アジャイル・

アーキテクチャ

特集1●ＩＴシステムをビジネスのスピードに追随させる！

事業継続性計画と

ITアーキテクト

特集2●不慮の事態に的確に対応するための指針を作る

経営層／業務部門をリードし、

効果的な計画を策定するためのポイントを学ぶ

「使命感」、「影響力」、「実行力」――鍵となる3つの着眼点と、

これらを具体的な行動につなげるためのノウハウを身に付ける

ビジョン・ドリブン・リーダーシップ

特集3●アーキテクトに求められる、指導者としての〝力〞

変化への俊敏な対応を支えるアーキテクチャの実現形態を探る

I T システムを“創る”人 のための 技 術 情 報 誌

12Vol.

w w w . i t a r c h i t e c t . j p

アジャイル・アーキテクチャ

特集1●ビジネスのスピードに追随せよ！

事業継続性計画とITアーキテクト

特集2●不慮の事態に的確に対応するための指針

経営層／業務部門をリードし、効果的な計画を策定するためのポイントを学ぶ

その基本的なポイントを押さえ、着実に身に付けるためのノウハウを学ぶ

ビジョン・ドリブン・リーダーシップ

特集3●アーキテクトに求められる、指導者としての“力”

変化への俊敏な対応を支えるアーキテクチャの実現形態を探る

定価：1,680円（税込）本体：1,600円

雑誌61503-74Ⓒ株式会社アイ・ディ・ジー・ジャパン　2007 Printed in Japan発行／発売 ： 株式会社アイ・ディ・ジー・ジャパン発行人 ： 玉井 節朗〒113-0033　東京都文京区本郷3-4-5Ⓗ2008年2月　☎ 03-5800-2661（販売推進部）

V o l .

12

アジャイル・アーキテクチャ／事業継続性計画とITアーキテクト／アーキテクトのリーダーシップ

12V o l .

C o n t e n t s

024

アジャイル・アーキテクチャ変化への俊敏な対応を支えるアーキテクチャの実現形態を探る

● Ne w 業務指向のアーキテクチャ設計手法

アーキテクチャ設計のゴール

●ITアーキテクト必修！ 業務知識講座

物流業 情報システム化における課題は、「低コストかつ高品質な物流サービスの提供にいかにして貢献するか」

●上流工程を極める！ 【実践編】

要求のトリアージを考える

●Unifi ed Processに学ぶ、ITアーキテクトの行動指針

ドキュメンテーションの意義（後編）

●ITアーキテクトのためのアタマの体操

意識的に見なければ「森」は見えない

● Ne w ステークホルダーを納得させる問題解決テクニック

ストーリーボードの組み立て方

Bu s i n e s s Mo d e l i n g

Me t h o d o l o g y

Co m m u n i c a t i o n Te c h n i q u e

特集1

060

072

136

092

Part 1

ビジネスがITに求めるアジリティ経営統合、業務提携、市場の変化への対応̶̶経営者が俊敏さを求める3つの領域でITはどう貢献できるのか

Part 2

アジリティを加速させるアーキテクチャ構築に向けてサイロから動的再構成へ̶ “̶究極のゴール”に至るアーキテクチャ成熟のロードマップ

Part 3

アジャイル・アーキテクチャとしてのSOAアジリティの観点から見た特性、キーとなる技術を踏まえた導入シナリオ、導入時の考慮点を知る

Part 4

Java＋LLで実現するアジャイル・アーキテクチャ各言語の特性を考慮した使い分けにより、開発生産性と外部接続性を確保する

034

026

A r c h i t e c t u r e De s i g n

128

040

050

066

目次.indd 1 07.7.12 8:28:20 PM

12V o l .

C o n t e n t s

●トップ・アーキテクトの履歴書

クリプト　渡邉 君人 氏

●勝手にアーキテクチャ分析

自販機に学ぶシステムの設計

014

018085127142

アーキテクトに求められる、指導者としての“力”

ビジョン・ドリブン・リーダーシップ「使命感」、「影響力」、「実行力」――鍵となる3つの着眼点と、これらを具体的な行動につなげるためのノウハウを身に付ける

特集3

086

088

096

事業継続性計画とITアーキテクト経営層／業務部門をリードし、効果的な計画を策定するためのポイントを学ぶ

特集2

●News & Topics

●Books

●Present

●執筆者紹介

Part 1

BCP策定のねらいと、アーキテクトが果たすべき役割Part 2

今日における主なリスクと、その対処策104

098

112

E v e n t Re p o r t

「IBM Rational Software Development Conference 2007」リポート

目次.indd 1 07.7.12 8:28:23 PM

014 IT アーキテクト　Vol.12

IBM Rational Software Develop ment Conference 2007 Report

買収発表で幕開け――組み込みソフト市場に本格参入

　昨年から規模を拡大し、世界各国より

過去最多となる約2,700人の参加者を集

めて開催されたRSDC 2007。開催10周

年となる今回は、節目の年を祝うかのよう

に、ラショナル事業のさらなる拡大に向け

た2件の買収発表で始まった。

　まず1件目は、RSDCの開催直前の6月

8日に発表された、ウォッチファイアの買収

だ。同社は、Webアプリケーションの脆弱

性を調査するソフトウェア「AppScan」や、

コンプライアンスの観点から企業Webサイ

トを監査するためのソフトウェア「WebXM」

などの開発元。同社の技術をラショナル

の製品群と組み合わせることにより、Web

アプリケーション開発の早い段階で、セキ

ュリティやコンプライアンス、品質に関する

テストを、一貫した環境で行えるようになる

という。

　また、もう1つの買収計画は、RSDC初

日の6月10日に明らかにされた。ターゲット

は、スウェーデンのテレロジックである。

　テレロジックは、航空宇宙、防衛、通信、

自動車といった産業を中心に顧客を抱え、

組み込みソフトウェア開発ツールやビジネ

ス・プロセス管理ツールなどを提供するソフ

トウェア・ベンダーだ。ラショナルとは競合

関係にあり、例えば「要求管理ツール市場

では、テレロジックの『Doors』がトップシェ

アを握り、それをラショナルの『 Requ

isitePro』が追うという関係にある」（米国

IBM ラショナル・ソフトウェア 製品戦略担

当ディレクター、デイブ・ロック氏）。RSDC

2007の基調講演後に開かれた記者会見

の席上、ラショナル・ソフトウェア ゼネラル・

マネジャーのダニー・サバー氏は、「近年、

各種機器の高機能化／複雑化に伴い、

それらの機器を制御する組み込みソフトウ

ェアの重要性がますます高まっている」と

指摘したうえで、「テレロジックの買収によ

り、わが社はこの市場に本格参入する」と

宣言した。なお、買収は現金公開買い付

けによって行われ、約52億スウェーデン・

クローネ（約7.45億ドル）の費用が見込ま

れている。

今日のソフトウェア開発を巡る課題

　こうして、買収発表によりセンセーショナ

ルに幕を開けたRSDC 2007だが、これは

ラショナルが目指す次なるステージへと向

けた一歩に過ぎない。では今後、ラショナ

ルはどのような方向へ進もうとしているのか。

それを明らかにしたのが、基調講演に立っ

たサバー氏らだ。

　今日のソフトウェア開発は、企業活動の

グローバル化やオフショア開発の進展など

に伴い、地理的に分散して行われるように

なってきている。そのため、「地理的距離

や時差、文化の違いなどに起因するさまざ

まな問題が、開発者間のコミュニケーショ

ンを阻害し、プロジェクトの透明性を下げ、

コラボレーションを妨げている」（サバー氏）

という。そのことが、結果としてソフトウェア

の品質に悪影響を及ぼしているわけだ。加

えて、国によって異なる法規制やコンプラ

イアンスへの対応も切実さを増している。

　また一方で、企業の事業環境が変化す

るスピードが速まった現在、ITシステムには、

SOAやWeb 2.0といった新たな技術／概

念も活用しながら、ビジネスに追随できる

“俊敏さ（アジリティ）”を獲得することが求め

られている。「より短い期間で、より柔軟な

システムを、いかにして実現するか」――企

業の情報システム部門は、この問いに対

する“解”を模索している最中だ。

　さらに、こうした背景もあり、近年はアジ

ャイル開発手法の普及が進んでいる。顧

客と密にコミュニケーションをとり、変更要

求に柔軟かつ機敏に対処しながら開発を

進めるこの手法は、確かに現代のビジネス

環境にマッチする側面もある。しかし、現

在のところ、少数精鋭プロジェクトでの成

功例はあるが、大規模開発や地理的に分

散した環境での開発に適用するのは難し

い。上述したように、大規模／分散開発

では、開発者間のコミュニケーションを阻

害する要因が多く、プロジェクトがうまく回

らないからだ。

分散開発を支援する新製品群　それでは、こうした問題を解決するにはど

今年6月10日～14日の5日間、米国IBMのラショナル・ソフトウェア部門が主催するソフトウェア開発者向けカンファレンス「IBM Rat ional Software Development Conference（以下、RSDC） 2007」が開催された、昨年に続いて米国フロリダ州オーランドを開催地に選んだ同カンファレンスでは、今後のソフトウェア開発が取り組むべき課題が示されるとともに、その取り組みを支える分散開発プラットフォームの構築プロジェクトが、同社の顧客も巻き込んでスタートした。

鍵は〝コラボレーションの追求〞

いよいよ始動したJazz

目指すは究極の

分散開発プラットフォーム

Event R e p o r t

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015IT アーキテクト　Vol.12

IBM Rational Software Develop ment Conference 2007 Report

うすべきか。サバー氏らによれば、取り組

むべき課題は次の3つだ。

●グローバルで実施されるプロジェクト（分

散開発）の効率性を高め、プロジェクト

がもたらす結果の予測性を向上させる

●ソフトウェア資産の再利用性を高める

●開発チームのアジリティとコラボレーショ

ンを促進する

　これらの課題への挑戦を通して、プロジ

ェクトの成功率と生産性、ITシステムのROI

（Return Of Investment：投資対効果）を

高めるとともに、ビジネスの要求に即したソ

フトウェア開発を実践するのだ。それを支

援するものとして、RSDC 2007では、次

の製品群が発表された。

●IBM Rational Asset Manager 7.0：

今回新たに発表された、プログラム・コ

ードやパターン、テスト・コードといったソ

フトウェア資産を管理するためのレジスト

リ製品。Webサービス管理ツール「Web

Sphere Service Registry and Rep

ogitory」と連携させることで、開発時と

運用時を通した資産管理が可能になる

●IBM Rational Portfolio Manager

7.1：ソフトウェア資産のポートフォリオ管

理ツールの新版。新たにAjaxベースの

Webインタフェースが採用された

●IBM Rational Method Composer

7.2：ソフトウェア開発プロセス／ツール。

新版では、ビジネス・モデリング・ツール

「WebSphere Business Modeler」と

の統合が図られたほか、ソフトウェア資

産管理に関するベスト・プラクティス集

が追加された

●IBM Rational Team Concert Beta

1：オープンソースをベースにした分散開

発プラットフォームのベータ版。開発プ

ロセスの定義／運用、ソフトウェアの要

求／変更管理、開発者間のコラボレー

ション支援などの機能を備える

　グローバル／大規模開発を支援するこ

れらの製品群により、上記の課題への取

り組みを促進しようというわけである。これ

らの中でも、特に重要なのが、ベータ版と

して発表されたTeam Concertだ。実はこ

れは、昨年のRSDCで発表された「Jazz」

の初の成果物なのである。

Jazz ――次世代分散開発プラットフォーム構築の試み

　Jazzとは、ラショナルが昨年より取り組

んできた、分散開発プラットフォームの開

発プロジェクト名だ。ソフトウェア開発プラッ

トフォームと言えば、IBMはすでにEclipse

をベースにした「IBM Rational Software

Delivery Platform（以下、SDP）」を擁し

ているが、両者の違いは、SDPが「開発者

個人の生産性向上」を目指したデスクトッ

プ・アプリケーションであるのに対して、Ja

zzが目指すのが「チーム開発の生産性向

上」を目的にした分散開発プラットフォーム

であるという点だ。

肝は「コラボレーション」、「透過性」、「プロセス」　前述したように、今日のソフトウェア開発

では、分散開発にまつわる課題をいかにし

て克服するかが焦点となっている。Jazzは、

その課題への取り組みを目指したプロジェ

クトだが、それに際して鍵となる要素として、

2日目の基調講演に登壇したリー・ナックマ

ン氏（ラショナル・ソフトウェア CTO）は「コ

ラボレーション」、「透過性（Transparen

cy）」、「プロセス」の3つを挙げた。加えて

氏は、これら3つの要素がJazzにおいてど

のように追求されているのかを、Jazzプロジ

ェクトの中心メンバーであるエリック・ガンマ

氏（IBMチューリッヒ研究所 ディスティング

イッシュト・エンジニア）とともにデモを交え

て説明した。

●コラボレーション

――情報間のトレーサビリティを確保　まずコラボレーションだが、それを支える

機能の1つとして、Jazz※1にはチャット機能

が備わっており、開発者間ではこれを使っ

てリアルタイムで「情報」をやり取りすること

ができる。例えば、何らかの障害が見つか

ったときに、その修正をあるメンバーにチャッ

トで依頼したとしよう。その際には、メッセー

ジとともに、Jazz上で管理される障害情報

今日のソフトウェア開発が課せられた課題について説明するダニー・サバー氏

基調講演には、ラショナル・ソフトウェア フェローのグラディ・ブーチ氏もビデオ出演した

※1　「Jazz」はあくまでも開発プロジェクトの名称だが、本リポートでは便宜上、同プロジェクトが開発を進めるプラットフォームの名称としてもこれを用いる。

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016 IT アーキテクト　Vol.12

画面1：Team Concertのポータル画面。障害情報などを一覧することができる

IBM Rational Software Develop ment Conference 2007 Report

へのリンクも送る。一方、タスクを割り振ら

れたメンバーは、その障害情報のリンクをた

どり、どこで、どのような問題が起きている

のかを知り、必要な作業を実施する。単に

メッセージを送るだけでなく、そのメッセージ

を送る理由／原因となった事象へのポイン

タまで送ることで、情報に対するトレーサビ

リティ（追跡性）を確保し、コラボレーション

の精度を高めているのである。

●透過性

――コラボレーションを促す情報開示　コラボレーションを促すには、トレーサビ

リティを確保するだけでは不十分だ。例え

ば、アジャイル開発ではメンバーの自発的

な行動が求められるが、それにはプロジェク

トの状況がどうなっているのかがわからなけ

ればならない。そこでJazzでは、プロジェク

トの進捗状況や障害対応の状況、さらに

はメンバー各自の作業状況などを、他のメ

ンバーがリアルタイムで把握できるようにな

っている（画面1）。またもちろん、プロジェク

ト・マネジャーがプロジェクトの“健康状態”

を把握するための機能も備わっている。

●プロセス

――運用をプラットフォームで自動化　最後にプロセスだが、これはどのような

規模の開発プロジェクトであれ、必ず必要

となるものだ。ただし、今日問題となってい

るのは、その運用をどうコントロールするか

ということである。大規模プロセスであろう

と軽量なアジャイル・プロセスであろうと、

運用を人手で行えば、それによってオーバ

ーヘッドが生じ、ミスが起きる。そこでJazz

では、プラットフォームの中にプロセス定義

／運用の機能を組み込み、開発作業の

進行とプロセスの進捗を同期させている。

例えば、何らかのバグが見つかり、それを

修正した場合には、決められた承認プロセ

スを経なければリリースできないといった具

合だ。こうして運用を自動化することで、開

発プロセスの適用によって生じるオーバー

ヘッドを減らそうというのである。

オープン・コマーシャル・ソフトウェア・ディベロップメントが始動　以上のように、分散開発における開発

者間のコラボレーションをさまざまな側面か

ら促進しようというのがJazzのねらいだが、

実はもう1つ、興味深い試みが行われてい

る。このプロジェクトに、IBMのパートナー

企業や顧客を巻き込もうというのだ。

　Jazzプロジェクトの開発はこれまで、ラシ

ョナルの内部において進められてきた。RS

DC 2007でIBMは、その開発作業を同社

が「オープン・コマーシャル・ソフトウェア・

ディベロップメント」と呼ぶスタイルで行って

いくことを宣言し、そのポータルとして「Jaz

z.net」（http://jazz.net/）が開設された。

　オープン・コマーシャル・ソフトウェア・デ

ィベロップメントとは、同社のパートナー企

業／顧客に対し、開発中のプログラムを

逐次公開して、要望やバグ報告を受け付

けるというものだ（画面2）。開発するのはあ

くまでも商用製品（コマーシャル・プロダク

ト）だが、その開発はオープンに進める。そ

れにより、開発中の製品を顧客が試用で

きるようにし、バグ報告や要望を収集する。

なお、ナックマン氏によれば、今回発表さ

れたTeam Concertは、1年以内に正式版

をリリースする予定だという。

　また、Jazzの成果物の一部は、オープン

ソース化することが計画されている。複数

のコンポーネントから成るJazzのどの範囲

がオープンソースになるのかは未定だが、

今後その部分とTeam Concertは、Ecli

pse/SDPと同様の対応関係で発展してい

くことになるだろう。

＊　　＊　　＊

　以上、ここでは、Jazzの話題を中心に

RSDC 2007の模様をリポートした。今日、

ソフトウェアはますます複雑化／大規模化

が進み、その一方で分散開発による開発

形態の複雑化も進行している。加えて、ソ

フトウェアのオーナーである顧客の要求は

ますます厳しく、また変化しやすくなってい

る。この困難な状況において、要求に即し

たソフトウェアを迅速かつ高い品質で作り

上げるには、開発者間のコラボレーション

をいかに円滑化し、複雑なプロセスをどの

ように自動化するかが鍵となる。その具現

化を目指すJazzこそ、ソフトウェア開発の

次世代形に最も近い開発プラットフォーム

なのかもしれない。

Jazzの機能について説明するリー・ナックマン氏

画面2：Jazz.net。Team Concert Betaや各種インキュベーター・プロジェクトの成果物が公開されている

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IBM Rational Software Develop ment Conference 2007 Report

エリック・ガンマ

Keyman's I n t e r v i e w

Erich GammaIBMチューリッヒ研究所

ディスティングイッシュト・エンジニア

個人からチームへ、

そしてコミュニティへと拡大する

ソフトウェア開発の領域

――あなたにとってのJazzのハイライトは

何か。

　現在のソフトウェア開発において、個人

として、またチームとして作業する際にいち

ばんネックになるのは何だろうか。それは、

たとえ各人が高いレベルの仕事をしたとし

ても、それらをネットワークを介してうまく統

合することができないという点だ。例えば、

ソフトウェアにバグが見つかったとして、そ

れをデバッグして修正することはできるが、

そのことを、関連する他の作業を担当する

メンバーにリアルタイムで伝える手段が存

在しない。

　Eclipseは、開発者個人が、デスクトッ

プ上でさまざまな作業を行うための共通プ

ラットフォームになった。設計やコーディン

グ、バグ修正など、いろいろな作業をこの

プラットフォーム上で行い、各作業間の情

報をたどっていくことができる。それと同じこ

とが、分散開発でも実現できれば、チーム

のメンバーがどこにいようと、何人いようと、

必要な情報にアクセスできる。これをどの

ようにして具現化するかが、Jazzの最大の

ハイライトだ。

　Jazzの上で開発するチーム・メンバー

は、Jazzバンドのメンバーに例えることがで

きる。良い楽曲を奏でようと思ったら、自分

自身が良い演奏をするだけでなく、他のメ

ンバーが奏でる音にも常に気を配り、自分

の演奏をそれに合わせなければならない。

これにより、美しいハーモニーが生まれる。

ソフトウェアの開発もそれと同じだ。同じ工

程を担当するメンバーや、他の工程を担当

するメンバーが何をしているのか、どういう

状況にあるのか常に気を配らなければなら

ないのだ。

――Jazzのような開発プラットフォームを

利用して、開発者間のコラボレーションが

さらに密になったとき、ソフトウェア開発は

どう変わるのだろうか。

　Jazzは、将来のソフトウェア開発がある

べき姿を示すものだと考えている。地理的

な制約を超え、協調的であり、その中で多

くの人が一緒に、同時に働けるプラットフォ

ーム――今回リリースされたTeam Conce

rt Beta 1は、その最初の成果物だ。今後

は、コミュニティをベースにしたソフトウェア

開発がさらに進むだろう。その先にあるの

は、開発メンバーだけでなく、顧客も開発

中のソフトウェアにアクセスでき、それが

今、どういう状況にあるのか、どんな問題

が起きているのかを把握できるようになるこ

とだ。これが、われわれが推進しているオ

ープン・コマーシャル・ソフトウェア・ディベ

ロップメントである。個人指向からチーム指

向へ、チーム指向からコミュニティ指向へ

と、ソフトウェア開発のフォーカスは拡大し

ていく。その拡大された世界におけるソフト

ウェア開発――それこそJazzが指向して

いるものだ。

――Jazzに取り組んだことで、思いもよら

なかったような発見はあったか。

　Jazzのポイントの1つは、われわれ自身

がこれを使って開発を行っているということ

だ。Jazzの開発は、Jazzそのものの上で

進められ、非常に細かなステップで少しず

つ改善が続けられている。「コードを書いて

ビルドし、使ってみる。その結果、何か悪

いところが見つかれば直し、ビルドして、ま

た使う」という具合に、「使ってみてどうだっ

たか」を常に評価しながら開発が進む。そ

の結果、面白いことに気がついた。Jazzで

は、いわゆる“サプライズ”、すなわち「思い

もよらない事態が起きる」ということがない

のだ。これは、ある時点のJazzが、その直

前のJazzの上に成り立つといった具合に

細かな連続性が保たれているからなのだろ

う。

――最後に聞きたい。近年、Web 2.0と

いうキーワードが注目を集めているが、あ

なたにとってのWeb 2.0とは何か。

　それは「コミュニティ」だ。1 人ではなく、

複数名で、力を合わせてプログラミングす

るということだ。考えてみてほしい。もし、

私が世界一すばらしいソフトウェアを作った

としても、それを一緒に育ててくれるコミュ

ニティがなければ、まったく意味がない。今

日、ソフトウェアを作るときには、それをどの

ようにしてコミュニティにまで拡大するか、

成長させていくのかを考えなければならな

いのだ。

現在、Jazzプロジェクトを率いているのは、書籍『Design Patte rns』の著者として、またJUnit/Eclipseの“生みの親”としても知られるエリック・ガンマ氏だ。その氏が、Jazzプロジェクトの核心を語った

かつて『Design Patterns』でソフトウェア設計に関する暗黙知の共有化に取り組み、現在はJazzプロジェクトで開発チームにおけるコラボレーションの可能性を追求するガンマ氏。いずれはEclip seやJazzで得た経験を書籍にまとめたいと語る。

IT アーキテクト　Vol.12 017

IBMレ�ート.indd 17 07.7.12 9:07:34 PM

018 IT アーキテクト　Vol.12

News &Topics

米国オラクル、PLMベンダーのアジャイルを買収へ

　米国オラクルは今年5月、PLM（Pr oduct Lifecycle Management）ソフトウェア・スイート「Agile PLM」の開発元であるアジャイル・ソフトウェアを買収すると発表した。買収額は約4億9,500万ドルで、手続きは今年7月中に完了する見込み。オラクルは、企業アプリケーションを網羅的に提供することを目指し、これまでにもピープルソフトやJDエドワーズなど多数のアプリケーション・ベンダーを買収してきた。今回の買収により、同社は業務アプリケーション市場におけるさらなるシェア拡大をねらう。

ITシステム開発を巡る最新動向を伝える

富士通とSAP、SOA分野での協業体制を強化

　富士通とSAPジャパンは今年6月、SOA分野における協業体制を強化すると発表した。具体的には、両社の技術者／コンサルタントから成る専門チームにより、SAPのSOAシステムの導入を支援する「エンタープライズSOAインテグレーションセンター」を設置するほか、富士通のサーバ「P RIMERGY TX200」やERPパッケージ「SAP ERP」などを組み合わせたSOA製品群「SAP Discovery Sy stem」を販売する。SAP Discovery Systemには、用途に応じた10種類のシナリオが用意される。

英国政府、「ITIL Version 3」をリリース

　英国政府は今年6月、IT管理／運用業務のベスト・プラクティスをまとめたフレームワークの新版「ITIL（Infor mation Technology Infrastructure Library） Version 3」をリリースした。新版では、サービスを中核に据えた

「ライフサイクル・アプローチ」の概念を採用し、前バージョンに比べて戦略的なガイダンスを多く盛り込んでいるという。主な内容として「事業目標に準じたITの役割／要件」や「効率的でコスト効果の高い戦略に即したプロセス」、「ITサービスのコスト／品質の測定」などを収録している。

米国アドビ、ColdFusion 8のパブリック・ベータ版を公開

　米国アドビ システムズは今年5月、アプリケーション・サーバの新版「Ad obe ColdFusion 8」のパブリック・ベータ版を公開した。Cold Fusion 8では、開発環境にEclipseベースのウィザードとデバッグ機能を追加したほか、サーバ監視機能が強化されている。また、新たに.NETアプリケーションとの連携が可能になったほか、Wi ndows Vistaへの対応、パフォーマンスの向上などが図られた。パブリック・ベータ版は同社のWebサイト（htt p://labs.adobe.com/technolog ies/coldfusion8/）より入手できる。

W3C、WSDL 2.0を勧告として公開

　W3Cは今年6月、Webサービス記述言語「WSDL（Web Services De scription Language） 2.0」の策定を完了し、勧告として公開した。新版では、HTTP/SOAPに完全対応したほか、障害記述能力の強化や継承／インポート機能の追加などが図られた。旧版のWSDL 1.1と、その補完仕様である「WS-I Basic Profile」に準拠した実装は、変換ツールを使うことでWSDL 2.0に対応できるという。なお、

「WS-Policy 1.5」をはじめとする各種Webサービス関連仕様で、WSDL 2.0のサポートが予定されている。

日立製作所、SOA対応の統合システム基盤製品群を発表

　日立製作所は今年6月、SOAベースの統合システム構築基盤製品群

「Cosminexus」を発売すると発表した。同製品群は、これまで日立がCo sminexusブランドの下に提供してきたミドルウェア製品群に、OpenTP1やHiRDBといった同社の主要製品を加えて体系化し直したもの。新たに、バッチ・プログラムの操作をプログラミングレスで実現する「uCosminexus Batch Job Execution Server」などが追加された。また併せて、日立のシステム構築ノウハウに基づくリファレンス・アーキテクチャも提供される。

デルら3社、IAサーバ／OSSの検証センターを開設

　デル、インテル、野村総合研究所（NRI）の3社は今年7月、デルのIAサーバとオープンソース・ソフトウェア

（OSS）の組み合わせについて調査する検証センターを開設した。同センターでは、IAサーバ上でFreeBSDやDebianといったOSの動作を検証するほか、OSSのデータベース／ミドルウェアによるクラスタ構成の可用性検証、Linuxベースのクラスタ構成の動作検証などを実施する。また、今後3社は、共同でセミナー開催やマーケティング活動を行い、OSSおよびIAサーバの利用を推進していくという。

018-023News.indd 18 07.7.12 8:56:58 PM

019IT アーキテクト　Vol.12 019

NTTデータ、Webシステムの連携支援サービスを提供

　NTTデータは今年5月、Webシステムの連携を支援する「システム連携導入支援サービス」の提供を開始した。同サービスは、既存のWebシステムを調査し、連携を視野に入れたシステムの設計方針を立案するとともに、その実施に向けた指針を作成するというもの。NTTデータが開発した

「システム連携開発手順」と、RESTベースの「システム連携参照アーキテクチャ」に基づき標準技術のみを利用するため、特定のミドルウェアに依存しない統一的なインタフェースによる連携が可能になるという。

レッドハット、JBoss製品群の体系を一新

　レッドハットは今年5月、昨年6月に買収したJBoss製品群の体系を一新し、「JBoss Enterprise Middle ware」として発表した。同製品群は、Java EE 5準拠のアプリケーション・サーバ「JBoss Enterprise Applica tion Platform」をはじめとする3つの基盤ソフトウェアと、4つの開発フレームワークから成り、いずれも企業利用に向けた最適化が施されている。レッドハットは、技術サポートのほか、日本語マニュアルなどのドキュメントを提供することで、同製品群の企業利用を推進していくという。

永和システムとNacl、アジャイル開発で提携

　永和システムマネジメント（ESM）とネットワーク応用通信研究所（Nacl）は今年5月、スクリプト言語のRubyとアジャイル開発手法を組み合わせたインクリメンタル反復開発の事業で提携すると発表した。これは、ESMが有するアジャイル開発のノウハウと、Naclが持つRubyのコンサルティング・ノウハウを組み合わせて提供するというもの。優先度が高い機能から順次開発することで、重要な機能を早期に検証可能となる。両社は今後、同事業を専門とする子会社を共同で設立することを計画している。

日本CA、ITILに対応した構成管理ソフトウェアを発売

　日本CAは今年5月、ITIL対応の構成管理ソフトウェア「CA Client Man agement Solutions」および「Uni center Asset Portfolio Manag ement r11.2」の提供を開始した。前者はクライアント管理やソフトウェアの配布などを行う3つの製品で構成されており、新版ではそれらの基盤となる構成管理データベースを中心に機能強化が図られた。一方、後者はIT資産の管理を行うもので、統合されたETLツールにより、資産／財務関連のデータを抽出してグラフィカルに表示できる点を特徴とする。

XMLコンソーシアム、Web技術を適用するための指針を公開

　XMLコンソーシアムは今年6月、Web 2.0部会およびWebサービス実証部会の活動成果をまとめた「エンタープライズ・システムのためのWeb 2.0提言書」を公開した。同提言書は、企業システムにWeb 2.0関連の技術を実装するにあたっての手引きとなるもの。マッシュアップによるアプリケーション開発方法やWeb 2.0アプリケーションのテスト手法、SOAPとRESTを使い分けるための指針、企業システムにおけるWebアプリケーションの活用事例などについて説明している。

日本オラクル、BI製品群の新版を提供開始

　日本オラクルは今年5月、BI製品群の新版「Oracle Business Inte lligence Applications V7.9.2」の提供を開始した。同製品群は、オラクルのCRM製品が備える分析機能「S iebel Analytics」を、CRM以外の業務にも適用するもの。財務管理業務の分析を行う「Oracle Financial An alytics」など7つの製品で構成される。同社の業務アプリケーション製品群

「Oracle Applications」だけでなく、他社のパッケージ製品や独自アプリケーションからも情報収集／分析が可能な点を特徴とする。

SAPと日立、協業体制を強化する共同事業計画を発表

　SAPジャパンと日立製作所は今年5 月、両社の協業体制を強化し、SAPが提供する全製品分野に関する共同事業計画を策定した。同計画では、日立におけるSAP関連ビジネスの共同事業目標を設定。SAPは、その達成を支援する体制を整える。また、日立とそのグループ企業は、SA P認定コンサルタントを200名増員するとともに、SAP関連ビジネスの情報共有を図る。これにより、両社はSAPのERP製品に加え、統合アプリケーション基盤「SAP NetWeaver」を用いたシステム構築を推進する。

Web 2.0分野で、NEC、インテル、スパイクソースの3社が協業

　NEC、米国インテル、スパイクソースの3社は今年6月、Web 2.0に対応した企業向けソフトウェアの分野で協業すると発表した。今後NECは、ブログやWikiといったソフトウェアを企業ユーザー向けにパッケージングしたスパイクソースのスイート製品「Su iteTwo」の日本語版を開発／販売するほか、適用業務に合わせたテンプレートの整備や導入支援サービスなどを行う。また、すでにSuiteTwoの販促活動を世界規模で展開しているインテルは、日本国内の拡販に関してはNECと共同で取り組むという。

富士通、SOAベースのERP体系を導入

　富士通は今年5月、SOAに基づき各種アプリケーションを連携させる新たなERP体系「ビジネス活動統合基盤（Business Activity Integration Platform）」を発表した。新体系は

「業務／ITシステム・プロセスの可視化」、「SOAベースのアプリケーション」、「企業活動のプロセス／結果をデータとして蓄積する企業総活動記録」、「見える化」の4フェーズから成り、各フェーズにおいて企業に最適な解決策を提案するとともに、それらをSOAで連携させ、個別システムに基づく企業活動を相互に関連づける。

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020 IT アーキテクト　Vol.12

ソニック、ESB製品の新版とデータ統合製品をリリース

　ソニック ソフトウェアは今年5月、ESB製品の新版「Sonic ESB 7.5」の販売を開始した。新版の特徴は、WS-BPEL 2.0に準拠した同社製BPELエンジン「Sonic BPEL Serv er」を新たにサポートした点。また、併せて同社は、データ統合製品「Data Xtend SI（Semantic Integrator）」の販売も開始した。同製品は、データ設計ツールやデータ変換エンジンなどから成り、Sonic ESB 7.5と組み合わせて用いることで、SOA基盤上のアプリケーション間においてデータの整合性をとることが可能になるという。

NRI、OSSシステムの障害対応を支援するサービスを開始

　野村総合研究所（NRI）は今年 5月、OSSを利用した企業システムの障害対応サポート・サービス「NRIオープンソース救急センター」を開始した。同サービスでは、システム障害の発生時に原因を調査して対策案の提示を行う「救急サービス」、障害の根本原因を調査／報告する「オープンソースドックサービス」、障害の予防を目的とした「定期メンテナンスサービス」の3つのメニューが用意される。Fr eeBSDをはじめ、JBoss AS、MyS QLなど約30のOSSをサービス対象としている。

統合スイート

Oracle WebCenter日本オラクル

製品名 Oracle WebCenter稼働環境 【対応OS】Windows、Linux、UNIX価格 656万2,500円（1プロセッサ）／13万 1,250円（1ユーザー）出荷時期 出荷済み発売元 日本オラクル（☎：0120-155-096）

　「Oracle WebCenter」は、マッシュアップによって企業アプリケーションを構築するための統合スイート製品。開発フレームワーク「Oracle Applic ation Development Framework」や運用フレームワーク「WebCenter Framework」、サービス・コンポーネントをまとめた「WebCenter Services」などで構成される。

アクティブ・ディレクトリ管理／監査ツール

Directory and Resource Administratorネットアイキュー

製品名 Directory and Resource Administrator稼働環境 【対応OS】Windows価格 26万8,800円（100ユーザー）出荷時期 出荷済み発売元 ネットアイキュー（☎：03-5909-5400）

　「Directory and Resource Administrator」は、アクティブ・ディレクトリの管理／監査ツール。アクティブ・ディレクトリ上で使用可能な「権限」を300以上に細分化したり、複数の権限をまとめた「役割」を設定したりできるほか、管理者／担当者の行った作業内容を出力する監査ログ機能をサポートする。

Event Calendar

日立 uVALUEコンベンション20077月25日（水）〜26日（木）会場：東京国際フォーラム連絡先：日立 uVALUEコンベンション2007事務局E-mail：info@hitachi-uvcon.comURL：http://hitachi-uvcon.com/

Japan Enterprise Modeling Conference7月26日（木）会場：大手町サンケイプラザ連絡先：JEMUG事務局（メタジトリー）E-mail：info@metasitory.comURL：http://www.jsys-products.com/info/event/ 2007/event_070726.html

LotusDay 20077月31日（火）〜8月1日（水）会場：ホテル グランパシフィック メリディアン連絡先：ibm.comアクセスセンター☎：0120-300-426URL：http://www-06.ibm.com/jp/software/lotus/ events/ld2007/

e-Learning WORLD 20078月1日（水）〜3日（金）会場：東京ビッグサイト連絡先：シー・エヌ・ティ☎：03-5297-8855　FAX：03-5294-0909E-mail：info2007@elw.jpURL：http://www.elw.jp/

ITアーキテクト・サミット 2007 Summer8月9日（木）会場：東京カンファレンスセンター・品川連絡先：ITアーキテクト・サミット事務局☎：03-5510-4079　FAX：03-5510-4078URL：http://www.itarchitect.jp/summit/

Tech･Ed 2007 Yokohama8月21日（火）〜24日（金）会場：パシフィコ横浜連絡先：マイクロソフト コンファレンス登録事務局☎：0120-410-693　FAX：0120-518-807Web：お問い合わせフォームありURL：http://www.microsoft.com/japan/teched/

Modeling Forum 20079月13日（木）〜14日（金）会場：大手町サンケイプラザ連絡先：Modeling Forum統括事務局☎：03-5800-4831　FAX：03-5800-3973E-mail：mdl@idg.co.jpURL：http://www.idg.co.jp/expo/mdl/

東京ゲームショウ20079月20日（木）〜23日（日）会場：幕張メッセ連絡先：東京ゲームショウインフォメーション☎：03-5541-6802E-mail：tgs_guide2007@publicity-bur.co.jp URL：http://tgs.cesa.or.jp/

CEATEC JAPAN 200710月2日（火）〜6日（土）会場：幕張メッセ連絡先：CEATEC JAPAN運営事務局 ☎：03-5402-7603　FAX：03-5402-7606E-mail:contact@ceatec.comURL：http://www.ceatec.com/2007/ja/visitor/

7月

Javaアプリケーション障害解析ソフト

C'cat for Java！コスモシステム

製品名 C'cat for Java！稼働環境 【対応OS】障害情報取得ツール：Windo ws、Linux、Solaris、HP-UX、AIX／障害 分析支援ツール：Windows、Linux 【対応Java環境】J2SE 1.4.2/5.0価格 18万9,000円（1ライセンス／月額）出荷時期 出荷済み発売元 コスモシステム （E-mail：support@c-cat.jp）

　「C'cat for Java！」は、本番環境で動作するJavaアプリケーションを監視／解析するソフトウェア。障害発生時にダンプ・データを保存する「障害情報取得ツール」と、そのデータをグラフィカルに表示／分析する「障害分析支援ツール」から構成される。

リッチ・クライアント開発スイート

Microsoft Expression Studioマイクロソフト

製品名 Microsoft Expression Studio日本語版稼働環境 【対応OS】Windows価格 要問い合わせ出荷時期 出荷済み発売元 マイクロソフト（☎：0120-41-6755）

　「Microsoft Expression Studio日本語版」は、リッチなユーザー・インタフェースを開発するためのツールをまとめたスイート製品。CSSレイアウト・ツール「Microsoft Expression Web」、GUI開発ツール「同Blend」、デザイン・ツール「同Design」、デジタル・コンテンツ管理ツール「同Media」の4製品から成る。

8月

9月

10月

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021IT アーキテクト　Vol.12

――昨年7月に米国IBMに移籍したとのことだが、現在のミッションは何か。　ソフトウェア・グループの中でアジャイル開発に関する技術支援などを行うグループに属し、ラショナル・ブランドを担当している。アジャイル開発のコンセプトや実践手法などを、ラショナル・ブランドのメンバーに伝授するのが私の役割だ。ほかに、顧客に対するコンサルティングなども実施している。

――アジャイル開発は、一般に「規律性のない開発スタイル」だと見なされているようだ。しかし、JavaWorld DAYの基調講演では、「アジャイル開発には規律がある」ということを強調されていた。その規律がどのようなものか教

Interv iew

えてほしい。　例えば、テスト駆動開発において、本番用コードを書く前にテストするということは、高い規律を必要とする。なぜなら、テストをやらずに先にコードを書いたほうが作業が早く済むかもしれないからだ。しかし、高い品質を得るためには、その誘惑に打ち勝ってテストを行わなければならない。　また、ステークホルダー（利害関係者）がいつ、自身が決めた要件を変更するかわからないという状況の中で、相手の意志を尊重しつつ、こちらの意志も尊重してもらいながら開発を進めるには、やはり高い規律が要求される。　もちろん、従来型の開発スタイルにも規律はあるが、それは非常に官僚的なやり方に依存していたり、あるいはある1つの決められた手順に依存していたりするにすぎない。そこには、変化に対応するための俊敏さ（アジリティ）が欠けている。一方、アジリティを重視するアジャイル開発では、プロジェクトが置かれた状況が課す制約も常に加味しながら、最良の結果を追い求める。これこそ、アジャイル開発の本質だろう。

――アジャイル開発はまた、非常に高いスキルを持つメンバーで実践しない

アジャイル開発の本質は「高い規律」に基づくアジリティの追求今日、国内外でアジャイル開発の実践に向けた気運が高まっている。ただし現状、標準的／体系的なプロセスが存在しないこの開発手法に対しては、まだ多くの誤解があるようだ。そこで本誌は、今年6月に開催されたJava開発者向けセミナー「JavaWorld DAY 2007」（IDGジャパン主催）の基調講演のために来日した“アジャイル開発の伝道師”、米国IBMのスコット・アンブラー氏に、アジャイル開発の本質などについて話を聞いた。

JavaWorld DAYの基調講演でアジャイル開発のノウハウを披露するアンブラー氏

米国IBM ラショナル・ソフトウェア アジャイル開発プラクティス・リーダー

と、プロジェクトを成功させるのが難しいと言われる。それがアジャイル開発の敷居を高く感じさせる理由の1つにもなっているようだが。　それについても誤解がある。従来型開発において、スキルの高いメンバーが不要だったわけではない。従来型の開発でもスキルの高いメンバーは必要だったし、RUP（Rational Unified Proc ess）でも、アジャイル開発でも、それは同じことだ。いくら豊富なドキュメントが用意されていても、スキルの高くない者にいきなりそれを見せて、品質の高いソフトウェアを作れるわけがない。どのような開発プロセスを使おうとも、スキルの高いメンバーが互いに協力し、学び合いながら仕事をしていくことが肝心なのだ。

――JavaWorld DAYの講演の中では、XP（Extreme Programming）などのアジャイル開発手法が、徐々にRUPに似てきたとも指摘されていたが。　そもそも、XPやScrumなどの開発手法を、書籍などに書かれたとおりにそのまま実践している人はいないだろう。これは実際に調査してみてわかったのだが、アーキテクチャを実装する際にRU Pの推敲フェーズで行う作業を実施したり、プロジェクトの初期段階ではRUPの方向づけフェーズのプラクティスを採用したりしている企業は多い。また、Enter prise Scrumでも、名称は変更されているようだが、RUPのコンセプトの多くが取り込まれている。一方、RUPにおいても、徐々にアジャイル化が進んでいる。RUPは毎年改良されているが、その度に、よりアジャイルになり、また他のアジャイル開発方法論はRUP化するという現象が生じているのだ。　なお、アジャイル開発に関する私のノウハウは、RUPや、Eclipseファウンデーションで開発が進められている開発プロセス・フレームワーク「EPF（Eclipse Pr ocess Framework）」の中に順次取り込んでいく。現在はアジャイル・データベース・リファクタリングを支援するプロセス・プラグインを開発しており、いずれオープンソースとして公開する予定だ。

01

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022 IT アーキテクト　Vol.12

――AIR（Adobe Integrated Runti me）とは、どのような技術なのか。　AIRは、今日広く普及している2つのタイプのアプリケーション、すなわちWebアプリケーションとデスクトップ・アプリケーションの融合を実現するプラットフォームだ。その最大の目的は、Webアプリケーションの使い勝手をよりよくすることにある。例えば、WebアプリケーションをWebブラウザなしで動作させられたり、ドラッグ＆ドロップによってWebアプリケーションと既存のデスクトップ・アプリケーションとの間でデータをやり取りできたりと、従来のWebアプリケーションの枠組みを大きく超えた拡張性を備えている。　AIRを使うことの大きな利点としては、開発者やWebデザイナーが、これまで

Interv iew

のWebアプリケーション開発で培った知識／ノウハウをそのまま生かせるということが挙げられる。AIRは、FlashやPDF、Ajax、HTMLといったWeb技術をサポートしており、それらのスキル・セットを継続して使うことができるのだ。

――AIRの登場は、開発者にどのようなインパクトを与えるのか。　わが社は以前から、FlashベースのRIA（Rich Internet Applications）開発環境として「Adobe Flex」を開発者向けに提供しているが、AIRを使うことにより、Flexで作成したWebアプリケーションをデスクトップ上でも動作させられるようになる。そのWebアプリケーションは、Webブラウザの枠組みの制限を受けず、ローカルのリソースを扱うことも可能だ。　またAIRは、組み込みRDBMSとして、オープンソースの「SQLite」を搭載している。これを使うことで、オフライン時にはローカルにデータを保存しておき、オンライン時に、そのデータをサーバ側と同期するといったことが行える。この仕組みを利用し、AIRをベースにしたグループウェアの開発に取り組んでいるところもある。　そのほか、AIRには、同じくオープンソ

Webアプリ開発の可能性をさらに広げる「Adobe AIR」

近年、リッチ・クライアント技術の進歩が目覚ましい。その中でも特に注目を集めているのが、Webブラウザのない環境で動作する非Webブラウザ型のリッチ・クライアントだ。そのプラットフォームとして、アドビ システムズは今年6月、「Adobe AIR」のパブリック・ベータ版を公開した。このAIRの特徴などについて、同社の上条 晃宏氏に話を聞いた。

開発者にとってのAIRの魅力を語る上条氏

アドビ システムズ アーキテクト、上条 晃宏氏に聞く

ースのHTMLレンダリング・エンジン「W ebkit」が備わっている。Webkitは携帯電話にも搭載されるくらい軽量なので、その特性を生かして、AIRを小型デバイス上に移植することも検討している。　このように、AIRの登場により、Flexを使うことの意義がこれまで以上に大きくなる点は、開発者にとって大きなメリットだと言えるのではないだろうか。

――今後、AIRを核にして、自社製品をどのような方向性で強化していくつもりか。　AIRを軸にして考えたとき、われわれが目指すのは、開発者とWebデザイナーの協調作業をより円滑に行えるようにすることだ。　例えば、現在パブリック・ベータ版を公開しているFlex 3では、Webデザイナー向けの統合デザイン・ツールである

「Adobe Creative Suite（CS）」との連携強化を図っている。具体的には、We bデザイナーがCSを用いて作成したグラフィックス素材などを、開発者が“コンポーネント”として扱い、Flexアプリケーションの中に容易に取り込めるようになっている。

――現在、AIRと同種の非Webブラウザ型リッチ・クライアントとして、マイクロソフトが「WPF（Windows Present ation Foundation）」を市場に投入している。いわば競合に当たるわけだが、アドビから見てマイクロソフトはどのような存在か。　この市場では、開発者だけでなく、Webデザイナーの存在も重要だ。そのWebデザイナーとの付き合いの深さに関しては、わが社に一日の長があるだろう。また、Flash/PDFといったクロスプラットフォーム技術のノウハウについても同様だ。　もっとも、現在のリッチ・クライアント市場はまだ成長途上にあり、この市場をいかにして活性化させていくかが最優先の課題である。マイクロソフトの参入がその追い風になるのなら、われわれにとっても喜ばしいことだ。

02

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023IT アーキテクト　Vol.12

――PBS Professionalの特徴は？ハンフリー：PBS Professionalは、ハイパフォーマンス・コンピューティング（H PC：High Performance Computing）のためのハードウェア管理を行うソフトウェアだ。ハードウェアを仮想化して一元的に管理するだけでなく、常に最適なハードウェアを判断して自動的に処理

（ジョブ）を振り分けることができる。また、官公庁や製造業、航空宇宙、生命科学、石油産業など、HPCを必要とする産業分野は多岐にわたり、それぞれが目指すビジネス・ゴールは異なる。PBS Professionalは、各ゴールの達成に向けた要求に柔軟に対応すべく、ワークロード管理やハードウェア・リソースの分配、キュー制御といったさまざまな機能を備えている。ニッツバーグ：ハードウェアに求められる

“ゴール”は、ステークホルダー（利害関係者）の立場に応じて3つある。ユーザーにとってはジョブの実行が迅速に完了することだし、管理者にとっては導入したハードウェアがフル稼働することだ。そして経営者にとっては、ビジネス・ゴールの達成に向けて導入したハードウェアが十分な能力を発揮することとなる。PBS Professionalでは、これら3つのゴールを同時に達成することを目指して

Interv iew

いる。ハンフリー：今後は、RAS（Reliability/Availability/Serviceability）をさらに高めるための機能強化を行っていく予定だ。また、今回発表した“Pay-for-Use

（使った分だけ支払う）”のライセンス体系により、プロセッサの利用効率向上だけでなく、IT投資効率の向上も支援できると考えている。

――PBS Professionalの新ライセンス体系にはどのようなメリットがあるのか。ハンフリー：一般的なライセンス体系には、CPUの数に応じてライセンス料を支払うタイプが多い。しかし、ユーザーからすれば、料金の支払いは実際にサービスを使った分だけで済ませたいだろう。PBS Professionalの新ライセンス体系ならば、こうした要望に応えることができる。ニッツバーグ：ネットワークを介したライセンス情報のやり取りが可能な点も、PB S Professionalの大きなメリットだ。これにより、ネットワークを介してライセンス・サーバ（ライセンス情報を管理するサーバ）にアクセス可能なコンピュータに対し、動的にライセンスを付与してジョブを実行させることが可能になる。ま

“Pay-for-Use”が実現するHPCのコスト削減米国アルテアエンジニアリング（以下、アルテア）は今年5月、HPCソフトウェア「PBS Professional」のライセンス体系を刷新した。同製品の特徴や新ライセンス体系のねらいなどについて、同社エンタープライズ・コンピューティング部門バイスプレジデントのマイケル・ハンフリー氏とCTO兼マネージング・ディレクターを務めるビル・ニッツバーグ氏に話を聞いた。

アルテアVPのマイケル・ハンフリー氏（写真上）とCTOのビル・ニッツバーグ氏（写真下）。

米国アルテアエンジニアリングのVP/CTOに聞く

た、ライセンス登録の変更には手数料がかかるケースが大半だが、PBS Prof essionalではそれも必要ない。

――PBS Professionalの競合となるのは？ハンフリー：競合製品は2種類ある。1つは他社の商用製品、もう1つはオープンソースのプロダクトだ。新ライセンス体系は、どちらのタイプの競合に対してもインパクトを与えるだろう。商用製品で最大の競合となるのは、プラットフォームコンピューティングの「Platform LS F」だと考えている。機能面でどちらを使っても同じだとしたら、価格面でわが社の製品に魅力を感じる人が多いはずだ。また、オープンソース・プロダクトでいちばんの競合になるのは、われわれ自身が提供しているPBS Professionalの無償版「OpenPBS」、その次がサン・マイクロシステムズの「Sun ONE Grid Engine」だろう。オープンソース・プロダクトの場合、無償である代わりにサポートが受けられないが、PBS Profession alならば、製品は低価格でサポートも受けられる。どちらを選ぶかはユーザー次第だ。

03

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024 IT アーキテクト　Vol.12

Agile Architecture

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025IT アーキテクト　Vol.12

アジャイルアーキテクチャ

変化への俊 敏 な 対 応 を 支 え る ア ー キ テ ク チ ャ の 実 現 形 態 を 探 る

ビジネス環境の変化が著しくなっている昨今、それを支えるITシステムにも、変化への機敏な対応力（アジリティ：Agility）が求められるようになってきた。ITシステムに関するアジリティと言うと、ともすれば開発プロセスばかりに目が向けられがちだが、一方でITシステムそのもののアジリティを高めるアーキテクチャ設計を行うことも可能である。本特集では、まず今日のビジネス環境がITシステムに課す要求をアジリティの観点から整理したうえで、アジリティ獲得に向けたITアーキテクチャの成熟段階を考察してみたい。また、ITシステムのアジリティを高めるアーキテクチャの例として「SOA」と「Java＋LL（Light-weightLanguage）」を取り上げ、アジリティ確保においてそれらが果たす役割、導入時の留意点などを解説する。

特 集 1

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026 IT アーキテクト　Vol.12

ビジネスがITに求めるアジリティ

P a r t

経営統合、業務提携、市場の変化への対応――経営者が俊敏さを求める3つの領域でITはどう貢献できるのか

変化への機敏な対応力が鍵を握る今日のビジネス環境。それを支えるITシステムにも、ビジネスの変化に追随できるだけのアジリティが求められている。では具体的に、現在のビジネス環境ではどのような変化が生じ、それがITシステムにどのような影響を与えるのだろうか。またそれに応えるために、ITシステムにはどのようなアジリティが求められるのか。本パートでは、そうした点について考察したみたい。

石田 英理 Eiri Ishida

IBM ビジネスコンサルティング サービス 戦略コンサルティングサービス テクノロジー戦略 アソシエイトパートナー

01経営者が求めるアジリティとの大きなギャップ

　まず、読者に知ってほしい調査データがある。それは

「4.8年」という数字だ。これは、1994年から2001年の間

に、世界売上高50位以内にランクインした企業が、50

位以内にとどまることのできた平均年数である（図1）。

“生き馬の目を抜く”という言葉で形容されることもある今

日のビジネス環境だが、こうして具体的な数字で見てみ

ると、改めてその厳しさが実感されるだろう。

　しかも、これは実際の売上高に基づく数字だが、それ

を根底で支える各社の経営戦略が有効な期間は、こ

の期間よりもさらに短いはずだ。例えば、企業における

新商品／新サービス投入のライフサイクルを考えてみよ

う。この場合、ある企業がある戦略に基づいて市場にい

ち早く参入し、収益を拡大させる「上昇期」と、その後

に競合他社が参入して市場価格の低下や商品／サ

ービスのコモディティ化が生じる「成熟期」、さらに市場

から撤退する「撤退期」という流れをたどる。この流れの

中で、「売上高を維持し続ける」という観点から経営戦

略が有効な期間は、市場参入から売り上げが上昇し

て成熟期を迎えるまでの前半部分となるだろう。つまり、

大まかに言えば、上述した4.8年という期間の半分程

度、すなわち2年半程度と見られる。

　加えて、経営戦略の有効期間の短命化は、単に期

間の短縮だけを意味するわけではない。同時に、経営

図1：経営戦略の短命化（1994年～2001年における世界売上高ランキング上位50社の滞留年数）

※1　年数はランキングに登場していた期間を示す。

※2　日経新聞提供の財務データ（単独ベース）とフォーチュン・グローバル500ランキングのデータを基に、IBMビジネスコンサルティング サービスが集計。

経営戦略の寿命は2年半程度？

0％ 20％ 40％ 60％ 80％ 100％

1年 2年 3年 4年 5年 6年 7年 8年 平均滞留年数：4.8年

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027IT アーキテクト　Vol.12

アジャイル・アーキテクチャ特集 1

Agile

Arc

hit

ectu

re

戦略の見直しや変更が、いつ、どの程度起こるのかを

予測するのが困難であることも意味している。突然わき

起こるように見えるM&Aやコンプライアンス、社会的責

任の増大などが、まさにこれに相当する。

　実際、昨今におけるコンサルティングの現場でも、

「経営戦略の短命化と予測困難な変更に対し、素早

く的確に対応できるITシステムを実現したい」という要望

が多く聞かれるようになった。具体的には、「変わること

を前提にITシステムを構築したい」、「事業戦略の立案

と並行してIT化を検討したい」といった要望だ。そして、

こうした要望の背景にあるのは、「経営がITシステムに

求めるスピード／アジリティと現実のITシステムとの間の

ギャップを埋めたい」という問題意識なのである。

アジリティの低い企業／高い企業

　それでは、経営者が求めるアジリティと現実のITシス

テムとの間に横たわるギャップとは、具体的にどのようなも

のなのだろうか。ここで、「アジリティの低い企業」と「アジ

リティの高い企業」の違いを見るために、ある製造業に

おける経営会議の様子を、CEOとCIOの対話というか

たちで再現してみよう。なお、この経営会議自体はもちろ

んフィクションだが、議題として出てくる個々の話題は、

現実の事例を参考にしている。

アジリティの低い企業におけるCEO/CIOの会話　まずは、アジリティの低い企業における経営会議の様

子から見てみよう。会議の議題は、「サプライヤー・フィ

ードバック・システムのグローバル展開」、「グローバルで

の物流推進」、「M＆Aに向けた準備」の3つだ。CEO

の要求に対し、情報システム部門を代表するCIOはどう

応えるだろうか。

CEO：「まずは『グローバルでの物流推進』から始めよ

う。タイ工場へのWebサプライヤー・フィードバック・シス

テムの導入は大成功だったね。カスタマー・レスポンス・

センターとサプライヤー間のシステムをつなげたことで、

品質に関する情報をタイムリーに提供できるようになり、

早くもその成果が出ていると現地から報告があったよ。そ

こで、このシステムを切り出して各国に横展開したいと考

えているんだが、どのくらいの期間で実現できるかな？」

CIO：「そのシステムの構築には時間がかかりましたが、

成功したと聞いて安心しました。ただ、横展開の件につ

いては……。タイ工場のサプライヤー・フィードバック・シ

ステムを切り出しても、各国の現地法人が持つカスタマ

ー・レスポンス・センターのシステムはそれぞれサイロ化、

つまり独立しているため、すぐには接続できないと思いま

す。各国のコールセンター・システムを担当したベンダー

に問い合わせてみないと、改修にどれくらいの時間がか

かるのかは検討もつきません……」

CEO：「他社も追随の動きを見せているので急いでほし

い。次回の経営会議までに対応に要する時間を明確に

してくれ」

CEO：「次に『グローバルでの物流推進』について話そ

う。最近、顧客から、今どこに積荷があるのか、何か問

題が生じたときにコンテナのどこにその製品が積まれてい

るのかがわかるよう、物流の情報を細かく管理したいとい

う要望が寄せられている。各国の税関や港湾などにお

ける手続きや処理もこうした要望に対応しつつある。これ

は、納期にも大きくかかわってくる重要な課題だ。そこで、

物流に関するビジネス・パートナーや関連機関との情報

連携を速やかに実現してほしいのだが……」

CIO：「そのためには、物流XMLのような最新のEDIフ

ォーマットに準拠した情報交換に変えていく必要があるで

しょう。これまで、物流パートナーとの連携には、従来の

接続プログラムをコピーして使い、安く、早く対応してきま

した。それを、物流XMLのような共通インタフェースでさ

まざまな情報をやり取りするように変えるとなると、EDIシス

テム全体の解析が必要になります。しかしながら、現状

では、EDIと物流、製造のシステムが複雑に入り組んで

おり、いわゆるスパゲティ状態になっています。これを解き

ほぐすためにはフローチャートから調べる必要があるた

め、かなり時間がかかると思われます……」

CEO：「うむ、これも同じか……。どのくらい時間がかか

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028 IT アーキテクト　Vol.12

るのかだけでも早急に教えてほしい」

CEO：「最後に、『M＆Aに向けた準備』についてだ。

現在、M＆Aも視野に入れて新たな事業を模索している

のだが、『いざM＆A』となったとき、わが社のシステムは

どの程度迅速に対応できるのだろうか……」

CIO：「M＆Aに対応するためには、少なくとも、わが社

のシステムにどのような機能があり、どのアプリケーション

がその機能に対応しているのかをマッピングすることが必

要になります。最近開発したシステムはともかく、古いもの

はこれから自社機能の洗い出しを行おうと考えていたとこ

ろです。まずはそこから手を付けないと……」

　といった次第で、今回の経営会議で出されたテーマ

はすべて次回に持ち越しとなった（図2）。どの議題も「こ

のくらいの期間で実現できる」と回答するための事前調

査が必要な状態である。実際の経営会議はこれほど

単純ではないだろうが、CEOの期待値との間に大きなギ

ャップがあることは感じ取っていただけただろう。

アジリティの高い企業におけるCEO/CIOの会話　次に、アジリティの高い企業におけるCEO/CIOの会

話を聞いてみよう。会議の議題は、先の例と同じだ。

CEO：「……タイ工場でのWebサプライヤー・フィード

バック・システムを切り出し、各国に横展開したいと考え

ているのだが、どのくらいの期間で実現できるかな？」

CIO：「サプライヤーへの啓蒙とトレーニングのために1カ

月ほどあれば可能です。このような展開を想定して、切

り出しにはほとんど時間がかからないように作ってありま

す。コールセンターのシステムと組み合わせて、サプライ

ヤーへ迅速にフィードバックすることが可能になるでしょう。

まずは日本でトライアルを行うことで、スムーズな横展開が

期待できます」

CEO：「うむ、他社も追随の動きを見せているので、早

速、関係部署と進めてくれ。次に『グローバルでの物流

推進』に移るが、物流のビジネス・パートナーや関連機関

との情報連携を速やかに実現してほしいのだが……」

CIO：「そのためには、物流XMLのような最新のEDIフ

ォーマットに準拠した情報交換に変えていく必要があると

思います。幸い、物流XML対応のモジュールはすでに

世界中で市販されているので、後は価格／機能面で

当社に適したものを選ぶだけです。当社はアジアでの製

造量が多いので、シンガポールやバンコクなどの税関と

の接続テンプレートが含まれている台湾S社のモジュー

ルを購入して組み込めば、テストも含めて2週間で対応

図2：アジリティの低い企業でのCEO/CIOの会話

結局、次回の経営会議まで持ち越し……

サプライヤー・フィードバック・システムを

グローバル展開したい（CEO） M&Aに向けた

準備を進めたい（CEO）

グローバルで物流を推進したい

（CEO）

各国のシステムはそれぞれ独立しているため、即座の回答は難しい……

（CIO）最新EDIフォーマットの導入が必要だが、

その前に複雑な既存システムの実態調査に時間がかかる……

（CIO）

まずは自社機能の洗い出しから始めないと……

（CIO）

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029IT アーキテクト　Vol.12

アジャイル・アーキテクチャ特集 1

Agile

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ビジネスがITに求めるアジリティ

P a r t

01

できるでしょう」

CEO：「それは早い。ぜひそのスピード感で進めてほし

い。最後に『M＆Aに向けた準備』だ。現在、M＆Aも

視野に入れて新たな事業を模索しているのだが、わが

社のシステムは『いざM＆A』となったとき、どの程度迅速

に対応できるのだろうか……」

CIO：「すでにコンポーネント化されたビジネス・モデルと

アプリケーションのマッピングを済ませているので、後は

M＆A先のシステムが持つ機能とわが社のシステムの機

能との間の差異を抽出し、戦略に合った決定をすること

で、早期の対応が可能でしょう。システム間の連携につ

いては、4カ月もあれば対応できます（図3）」

　どうだろう。もちろん、これはフィクションなので話がうまく

進んで当たり前なのだが、ビジネスのスピードに追随し

たIT側のアジリティがどのようなものになるのかをイメージ

していただけたのではないだろうか。

ビジネスがアジリティを求める3つの領域

　このように、ビジネス環境の変化はさまざまな場面で起

こり、また要求されるスピードも増している。では、実際に

どのような場面が想定できるのだろうか。以下に、ビジネ

スがITに対してアジリティを求める典型的な3つの領域

を挙げてみよう。

①経営統合の期間短縮によるシナジー効果の早期実現　M＆Aのコンサルティングを手掛けるレコフの調査によ

れば、日本における昨年のM＆A件数は2,775件だった

が、この件数は1993年以来、14年間増え続けている。

従来見られた「割安企業に投資し、リストラして高く売

却する」ことをねらうファイナンシャル・バイヤーよりも、自社

の事業戦略を実現するために積極的にM＆Aを進める

ストラテジック・バイヤーが増えてきているのが最近の傾

向だという。大手企業だけでなく、中堅企業のM＆Aも

増えている。

　「Day 1（合併日）」完了までに与えられる期間は通

常、非常に短く、半年以内とされるケースも多い。例え

ば、IBMのPC事業分離と中国レノボへの統合に与えら

れた期間は、わずか4カ月であった。短い準備期間で

統合された会社としてスタートさせなければならないた

め、必然的に「スピード最優先」の対応となる。

　また、Day 1以降、本来のシナジーを創出する「Day

図3：アジリティの高い企業でのCEO/CIOの会話

今回の経営会議ですべて決定

サプライヤー・フィードバック・システムを

グローバル展開したい（CEO） M&Aに向けた

準備を進めたい（CEO）

グローバルで物流を推進したい

（CEO）

そのような展開を想定して作ってある。

対応は1カ月で可能（CIO）

市販のモジュールを利用して最新EDIフォーマットに対応すれば、

2週間で実現できる（CIO）

すでに下準備は整っているので、4カ月もあればシステム連携が可能

（CIO）

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030 IT アーキテクト　Vol.12

2」にいかに早く到達するかも経営者にとって大きな関心

事である。M＆Aでは、ITの側面以外にも考慮すべき事

項が多い。そうした中で、ITが統合の足かせになっては

ならないのだ。

②業務提携の立ち上げ期間短縮による新規ビジネスの早期実現　取引先／業務委託先などの協業相手と新しいビジ

ネスを開始するまでの期間短縮も重要なテーマである。

　例えば、従来は自社のみで実行していた販売業務

があったとしよう。それに対し、新たに外部企業が運営

するWebの受注チャネルを付加する、商品登録や売

掛回収業務をアウトソーシングする、配送会社のシステ

ムと接続して配送情報を入手したり、文書の保管を他

社にアウトソーシングしたりするといった提携／アウトソー

シングは、現実に頻繁に行われている。その中では、「ど

の相手といかに組むか」という戦略的な意思決定が最

も重要なのは言うまでもないが、経営の求めるこうした業

務の変化に対し、ITがどの程度スピーディに応えられる

かも問われてくる。

③商品／サービス改廃サイクルの向上による市場／顧客ニーズの変化への俊敏な対応　商品やサービスとITが強く結び付いており、なおかつ

市場／顧客の要望が頻繁に変化するような企業では、

既存商品／サービスの組み替えが、すなわちIT機能

の組み替えを意味する。金融や保険など、ITそのものが

業務だといっても過言ではない業界では、ITシステムの

アジリティが、そのままビジネスのアジリティとなるのだ。

ビジネスが求めるアジリティの本質　以上に挙げた3つの領域では、いずれもITへの要求

を出す前に、ビジネス・サイドとしてなすべきことがある点

も忘れてはならない。M＆Aや業務提携、業務のアウトソ

ーシング、業務プロセスの変更に際しては、事前に以下

のような課題に取り組むのが有効である。

●業務の標準化

●業務機能間の疎結合化（業務のコンポーネント化）

●業務の可視化

　これらの後に、いよいよITの出番となるわけだ。

　それではここで、ビジネスがITに求めるアジリティの本

質を一言で言い表してみよう。それは、次のようになるだ

ろう。

ビジネスの変化に対して、ITを限りなく同期化させること

　経営者が期待するレベルは非常に高い。従来は半

年かかっていたものを1カ月でできるようにすべし、3カ月か

かっていたものを2週間でできるようにすべしといった具合

である。困難な要求だが、これに応えられなければ、IT

がビジネスのダイナミズムを支えることはできないのだ。

ITによる有効な解決策は何か――SOAとEA

　さて、上述した「ビジネスの変化に対して、ITを限りな

く同期化させる」ための解決策として今日期待されてい

るのが、「SOA（Service Oriented Architecture）」と

「EA（Enterprise Architecture）」である。

　まずSOAだが、技術的な視点による解説はPart 3に

譲るとして、ここではビジネスの視点から、SOAを次のよう

にとらえてみたい。

SOAとは、一から作らずに、「サービス」と呼ばれる部品を組み合わせることで、ビジネスの変化にITを限りなく同期化させるための考え方／手段である

　SOAの登場により、「作らずに組み合わせるIT」によ

ってビジネスを遂行する時代が到来しつつある。この新

たな時代には、従来のIT戦略／ITアーキテクチャの考

え方も大きく変える必要があるだろう。

　また、ビジネスのアジリティ（ビジネス・アジリティ）を実現

するためには、SOAだけでなくEAの考え方も重要だ。

SOAはITシステム構築に関する考え方／手段だが、

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031IT アーキテクト　Vol.12

アジャイル・アーキテクチャ特集 1

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ビジネスがITに求めるアジリティ

P a r t

01

EAではビジネスとIT両面の“全体構造”を経営戦略に

基づく全社最適の視点から参照モデルとして規定し、

徐 に々理想像へと近づけていく。前述したビジネス・サイ

ドでやっておくべき業務の標準化やコンポーネント化、

可視化などの結果をビジネス・アーキテクチャやITアー

キテクチャというかたちで明示して共有、展開、順守（ガ

バナンス）していくわけだ。EAによってビジネス・アジリティ

を考慮したアーキテクチャを規定し、それをSOAの考え

方に沿ってIT化するという連携は、1つの理想形だと言

える。

　先のSOAの場合と同様に、EAをビジネスの視点でと

らえると、次のように言い表せるだろう。

EAとは、ビジネス・アジリティを実現するために必要となるビジネスとITの構造（アーキテクチャ）を参照モデルとしてあらかじめ規定しておくことで、ビジネスの変化に対するITの対応の一部をフロントローディング（先取り）するものである

　筆者は、このように定義されるEAとSOAによってビジ

ネス・アジリティを獲得するというのが、今日最も有効なア

プローチだと見る。以降では、これらのうちSOAにフォー

カスを当て、ビジネス・アジリティの実現について考えてい

こう。

SOAによる開発のアプローチ

　SOAのコンセプトに基づいてビジネス・アジリティを実

現するということは、できるだけ作らずに組み合わせること

によってITシステムを構築するということを意味する。具

体的には、システム開発における設計／コーディング／

単体テストに要する期間をゼロに近づけ、ビジネス要求

に対応したITシステムの構築期間を短縮することにな

る。ある事例によれば、この効果はシステム開発全体の

40％に及ぶとの報告もある※1。

　上記の考えに従えば、SOAでは、システム構築に対

するアプローチが以下の4つに集約される（図4）。

①再利用を前提にしてサービス（部品）を作る

②サービスを外部から購入する

③提供されているサービスを利用する

④既存のアプリケーションやサービスを再利用する

　企業各社は、自社の方針や特性、そしてタイミングに

応じて、4つのポートフォリオを最適化しながらITシステム

構築を進めていく必要がある。以下に、これら4つについ

て少し詳しく見ていこう。

①再利用を前提にしてサービスを作る　これは、SOAのコンセプトにのっとり、再利用を前提に

して自前でサービス（部品）を開発していくことを指す。

具体的なアプローチは、以下のようなものになる。

●自社の競争優位性を確保するうえで核となる業務を

支えるITシステムを外出しにせず、自社で開発する

●自社開発する部分でも、特に変化の大きい業務に対

応したシステムをSOA化（サービス化）する

　アジリティ重視の観点からは、たとえその企業にとって

核となる業務であっても、変化が少なければ必ずしも

SOA化する必要はないという判断も出てくるだろう。

②サービスを外部から購入する　これは、昨今SOA化を加速させているパッケージ・ベ

ンダーの製品を活用することを指す。例えば、SAPやオ

ラクルは、自社モジュールのサービス化を積極的に進め

ており、それに伴って製品のアーキテクチャも変化してき

ている。またIBMも、CBS（Composite Business Servi

図4：SOAの世界におけるITシステム構築のアプローチ

作らずに組み合わせることにより、ビジネスの変化にITを限りなく同期化

サービスを作る 既存のサービスを再利用する

サービスを購入する 提供されているサービスを利用する

自社開発、パッケージ・アドオン

既存アプリケーション、既存サービス

パッケージ・ソフトウェア SaaS※1　CIO Magazine（発行：IDGジャパン）2007年2月号特集のPart 4『S OAの真のメリットを引き出せ』より。

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032 IT アーキテクト　Vol.12

ce）というかたちで、保険や医療業界向けのサービス部

品を提供し始めている。

③提供されているサービスを利用する　セールスフォース・ドットコムで話題になったSaaS（Sof

tware as a Service）がこの形態だ。ソフトウェアのライ

センスを購入しないため、その部分のコストを、固定費で

はなく変動費として処理できる。セールスフォースを例にと

れば、サポートされる業務領域は限られているものの、

構築スピードの早さ、初期導入費用の安さと保守費用

が発生しないこと、ビジネスの変化に応じて拡張していけ

るスケーラビリティ、あたかも自社システムのようにカスタマ

イズできる点などが大きな魅力となっている。

④既存のアプリケーションやサービスを再利用する　ここで言う既存アプリケーションとは、次の2つを指す。

●アプリケーション・システムという大きな単位

●①〜③でサービスと呼んだ単位の部品群のうち、す

でに自社で開発／保有しているもの

　SOAの世界では、Webサービスという標準化された

インタフェースの採用により、従来よりもシステム間連携や

接続が容易になる。例えば、すでに構築済みのアプリケ

ーション・システムも、「ラッピング」と呼ばれる手法を活

用することで、Webサービスをインタフェースにして接

続／連携が容易になる。例えば、①で述べた自社開

発のサービスは、2度目以降の開発では既存資産とし

て再利用の対象となる。

SOAはいかにしてアジリティに貢献するのか

　それでは、上記のようなアプローチを可能にするSOA

は、果たしたどのようにしてビジネス・アジリティの実現に

貢献するのだろうか。ここで、前述した「ビジネスがITに

アジリティを求める3つの領域」のそれぞれについて、

SOAがどのように役立つのかを考えてみよう。

　まず、「経営統合の期間短縮によるシナジー効果の

早期実現」だが、この場合は、いわゆるM＆AのDay 2

が主な対象だと考えられる。ここでSOAが提供する主な

価値は、以下の2つとなる。

●統合に必要なシステム連携を、従来のEAIなどの手

法よりもスピーディに実現できること

●統合システムの開発作業を、できるだけ作らずに組み

合わせることによってスピードアップできること

　前者では、前節の④で述べた「既存アプリケーショ

ン／サービスの活用」が、また後者については、前節の

②、③で述べた「外部のサービスの購入／利用」が効

いてくる。もちろん、①で述べた「再利用を前提にしたサ

ービス」も、すでに自社開発されたものが活用できるのな

らば有効となる。

　次に、「業務提携の立ち上げ期間短縮による新規ビ

ジネスの早期実現」について見てみる。この場合は、以

下に記すように、提携先／アウトソーシング先となるビジ

ネス・パートナー側のシステムと素早く連携したり、提携

内容に応じて変更したりできることが価値となる。

●業務提携に必要となるシステム連携を、従来のEAI

などの手法よりもスピーディに実現できること

●提携の解消や提携内容の変更にもスピーディに対

応できること

　ここでは、④の「既存のアプリケーション／サービスの

活用」がメインになるが、連携するシステムの一部を相手

に合わせて修正する必要も生じるだろう。このとき、すで

に自社アプリケーションがサービス化されていれば、修

正の影響範囲をすぐに特定できたり、最小限にとどめた

りといったことが期待できる。

　最後は、「商品／サービス改廃サイクルの向上によ

る市場／顧客ニーズの変化への俊敏な対応」だ。例

えば、「既存商品／サービスの組み替えが新たな商

品／サービスになる」、「短い商品／サービスのライフサ

イクルに応じた料金体系の頻繁な変更要求が発生す

る」といったケースなどでは、既存アプリケーション機能の

組み替えによって対応可能な部分が多い。したがって、

以下の点がキーとなる。

●既存アプリケーション機能の組み替えが容易に行える

こと

　ただし、前述したように、まずは業務の可視化／標

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033IT アーキテクト　Vol.12

アジャイル・アーキテクチャ特集 1

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ビジネスがITに求めるアジリティ

P a r t

01

準化が実施されていることが望ましく、そのうえで、組み

替え可能な単位でアプリケーションをサービス化する必

要がある。また、ここでは詳しく触れないが、単にサービ

ス化するだけでなく、ビジネス・プロセスの流れ自体もコン

トロールしていく必要が生じるため、BPM（Business

Process Management）のコンセプトやアプローチも同

時に検討すべきだろう。

ITアーキテクトに期待されること

　2006年以降、ミドルウェアなどSOAの技術基盤は急

速に確立されつつあり、すでに実用段階に入ったと言え

よう。ガートナー ジャパンも、「2009年までに、日本の約

3割の大企業において、SOAは何らかの新規プロジェク

トに適用され、主流のアーキテクチャとして定着する」と

予測している※2。これは同時に、サービスを扱う巨大な

市場が誕生することを意味している。パッケージ・ベンダ

ーが提供するサービス群やSaaSベンダーが提供するサ

ービス群のほかに、今後は中小さまざまなサービス・プロ

バイダーが提供するサービスが登場してくるだろう。加え

て、各社が提供するサービスの組み合せについてアド

バイスするサービス・アドバイザー／サービス・ブローカ

ーといった役割もサービス市場に登場してくるはずだ（図5）。

　企業各社は、SOA市場のそうしたプレーヤーを活用

しながら、自社のサービス・エコシステムを競合他社より

も速やかに構築し、競争優位を確立することが求められ

る。ビジネス・アジリティの実現も、サービス・エコシステム

の構築という文脈の中で考えていく必要があるだろう。

2009年までに、このエコシステムの一員になるためには、

まずビジネス機能の疎結合化（コンポーネント化）とビジ

ネス・プロセスの標準化を行ったうえで、それらに基づくビ

ジネス・アーキテクチャとITアーキテクチャを描く必要が

ある。つまり、ビジネスとITの両面にわたるアーキテクチ

ャ・マネジメント力がより一層求められるようになるだろう。

　それに伴い、コンサルタントやビジネス・アナリストの役

割も重要になるが、ビジネス・アジリティを実現するITア

ーキテクチャを最終的に描ける者はITアーキテクトをお

いてほかにいない。ITアーキテクトがこれまで以上に“ビジ

ネス視点”を強化していくことにより、企業の中で彼らが

果たす役割はさらに拡大し、不可欠な存在となるのだ。

今、ITアーキテクトへの期待が高まっている。

図5：2009年までに想定されるシナリオ

●SOA技術基盤の確立

●SOAの実装

粒度の細かいサービス粒度の粗いサービス

サービス

サービス

サービス

サービス

サービス

サービス

サービス

サービス

サービス

サービス

共通プラットフォーム

●サービス市場の拡大

●サービス・エコシステムによるビジネス連携

サービス・プロバイダー

サービス・アドバイザー サービス・ブローカー

2009年

販売担当

ブランド・オーナー

資金管理担当

調達担当

製造担当

※2　ガートナー ジャパン『日本におけるSOAのハイプ・サイクル（2006年版）』より。

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034 IT アーキテクト　Vol.12

アジリティを加速させるアーキテクチャ構築に向けて

P a r t

サイロから動的再構成へ――“究極のゴール”に至るアーキテクチャ成熟のロードマップ

ITシステムにアジリティを求めるのであれば、まず何に対するアジリティなのか、何をもってアジャイルだとするのかを明確にしなくてはならない。それにより、実現手段が異なるからだ。そうした判断を経たうえでアーキテクチャ構築に臨まなければ、独りよがりなアジリティを実装してしまう危険性がある。アジリティの実現は一朝一夕に成せるものではなく、真に要求どおりのアジリティを実現するアーキテクチャ構築の試みに終わりはない。エンドレスで広範なアーキテクチャ成熟のロードマップを戦略的に考えていくことが重要である。

榊原 彰 Akira Sakakibara

日本IBM 東京基礎研究所 ディスティングイッシュト・エンジニア（技術理事）

02り、システムがビジネスの変化にいかに俊敏に対応できる

かは、アーキテクチャの善しあしに左右される。

　では、アーキテクチャによってアジリティを確保するため

には、どのようなポイントがキーとなるのか。基本的には、

以下の3つが重要になる。

①サブシステムのアーキテクチャ自体が柔軟な構造を

持つこと

②共通／可変個所が明確であること

③サブシステム間の結合がシステム全体として疎であるこ

と

　まず、個々のアーキテクチャ構造を整理しておくこと

は、すべてのソリューション構築の大前提となる事項で

ある。サブシステム内の機能スタックがきちんとしたレイヤ

構造を持たずに構築されているようだと、修正コストを最

小化できないばかりか、複雑な構造ゆえに潜在的なエ

ラーが紛れ込みかねない。初めに、特定のサブシステム

をレイヤリングによって区分しやすい構造に変えることが

肝要だ。

　レイヤ構造を作るには、いくつかのテクニックがある。

MVC（Model-View-Controller）パターンもよく使われ

るし、特定レイヤ内にファサードを設定するという方法も

簡便な方式の1つだ。レイヤ間の接続にメディエータ機

アジリティ再考

　昨今のビジネス・スピードの速さには目を見張るものが

あるが、インターネットを使ったビジネス・モデルは、それを

さらに加速させている。バリューチェーンはインターネット

上で組み合わされて「バリューネット」という形態に発展

したし、ソーシャル・ネットワークやWeb 2.0技術は、企

業とコンシューマーによる新しい製品開発手法やマーケ

ティング手法まで生み出している。

　こうした中、企業のITシステムは、ビジネスの変化に

俊敏に対応することが求められている。これを「アジリティ

を実現する」と言葉にするのはたやすいが、その実現方

法について深く考察することがなければ、単なる言葉遊

びに堕してしまう。

　また、「アジャイル・アーキテクチャ」という言葉だが、

一般的に受け入れられているかどうかはさておき、この

言葉は誤解を招くおそれがあるので、ここでいったん再

確認しておきたい。

　まず肝に命ずべきは、アーキテクチャはアジリティの実

現に寄与するものであって、アーキテクチャ自体がアジリ

ティを持つわけではないということだ。アーキテクチャは、

あくまでもシステムのアジリティを確保するための構造であ

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035IT アーキテクト　Vol.12

アジャイル・アーキテクチャ特集 1

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ITシステムにアジリティを求めるのであれば、まず何に対するアジリティなのか、何をもってアジャイルだとするのかを明確にしなくてはならない。それにより、実現手段が異なるからだ。そうした判断を経たうえでアーキテクチャ構築に臨まなければ、独りよがりなアジリティを実装してしまう危険性がある。アジリティの実現は一朝一夕に成せるものではなく、真に要求どおりのアジリティを実現するアーキテクチャ構築の試みに終わりはない。エンドレスで広範なアーキテクチャ成熟のロードマップを戦略的に考えていくことが重要である。

能を利用してもよいだろう。「アジリティ＝変更容易性の

重視」と考えるのなら、まずは個 の々アーキテクチャ内の

構成要素を切り分けやすい構造にしておくべきである

（図1）。

可変性分析の実施

　「可変性分析」の実施こそ、アジリティを確保するた

めの大きな一歩だ。システム内のどの部分が共通性を

持ち、どの部分が可変的傾向の強い部分かを把握す

ることにより、どのようにアジリティを確保すればよいのかが

判断できる。アジリティを確保する方法は1つだけとは限

らないし、アーキテクチャ設計以外の方法でビジネスの

変化に俊敏に対応できるのなら、それを使えばよい。

　例えば、単にデータベース・テーブルの内容をユー

ザー・インタフェース（以下、UI）から操作するだけのアプ

リケーションがあったとしよう。こうしたアプリケーションの

場合、保守性を重視してあれこれと設計に工夫を凝ら

すよりも、Ruby on Railsのように、この種の開発で高い

生産性を発揮する手段を用いて、毎回スクラッチから

開発し直したほうが、結果的に正しい選択となることも決

して少なくないのだ。このようなソリューションこそ、Part 4

でも紹介されているJava＋LLの効果を期待できる部分

である（図2）。

図1：まずはレイヤリングから●無秩序な構造 ●レイヤ化された構造

プレゼンテーション

ビジネス・ロジック

データ・アクセス

インテグレーション

図2：アジリティを実現する手段はさまざま●柔軟な構造にし、拡張／修正を通して長期間保守

プレゼンテーション

ビジネス・ロジック

データ・アクセス

インテグレーション

●柔軟な構造ではないが、毎回、新規開発により更改

●ERPなどCOTS※をビジネスの要求に合わせて活用

※　Commercial Off The Shelfの略で、パッケージ・ソフトウェアやハードウェア製品など、商用の既製品のことを指す。

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036 IT アーキテクト　Vol.12

　こうしたことをどう見極めるかに決まりはないが、アーキ

テクトは通り一辺倒のセオリーに従うだけではなく、総合

的に考えて判断を下さなければならない。

コンポーネント設計の段階で威力を発揮　可変性分析は、システムのさまざまなレベルで行う必

要があるが、アーキテクチャ設計における可変性分析

が最も効力を発揮するのは、コンポーネント設計の段階

だ。アプリケーションの要求をどのようにコンポーネントとし

て設計するかを考える段階で、プラットフォームとなるフレ

ームワークも含めて、どの部分がホットスポットであり、ど

の部分がフローズン・スポットなのかを明確にしておく。そ

れにより、開発量の減少と、コンポーネントへの的確な

責務の割り当てという効果がもたらされる。

　ここで、レンタカーの契約を考えてみよう（図3）。クル

マを返却するプロセスはどの顧客も同じでバリエーション

がないが、顧客タイプを念頭に置くと、予約プロセスのほ

うは多様化している。顧客タイプにより、サービスや提供

価格が異なるからだ。図3では、顧客タイプを「利用頻

度（フリークエンシー）」と「所属組織（パーティ）」で分類

し、利用頻度には「顧客」と「得意顧客」が、所属組

織には「企業契約」と「個人契約」のバリエーションが

あると分析している。

　このように、可変性分析をコンポーネントの設計段階

に持ち込むと、責務の割り当てが容易になる。コンポーネ

ント設計の段階を通り越すと、上記のバリエーションはロ

ジック内の条件分岐に持ち込まれることになり、保守性

の観点からはあまり好ましくない。ここでは、可変性分析

に関する詳しい説明は割愛するが、設計に占める可変

性分析の重要性を学びたい方は、稿末に掲げた参考

文献①、②、③を参照されるとよいだろう。

いかに単機能化し、うまく結合するか

　次に、システム間の結合方法について検討してみよ

う。

　システムの形態には、結合方法によっていくつかの段

階が存在する。そして、疎結合の度合いが高まれば、ビ

ジネスの変化に対するポテンシャルも向上すると考えてよ

いだろう。もっとも、単に疎結合であれば良いというわけ

ではなく、前述のRuby on Railsのように、データベース

とアプリケーションが密結合する（名前の共有は、結合

度としては密になる）ソリューションを用いたほうが正しい

場合も多い。よって、これはあくまでも一般的な傾向につ

いての議論であることをご承知いただきたい。

　ここでは、IBMが提唱する「SIMM（Service Integ

ration Maturity Model）」を参考にしてみよう（図4）。

SIMMとは、その名が示すとおり、サービス結合の実現

度合いを表す成熟モデルとして公開されているものであ

る。その成熟度は、以下の7段階に分類されている。

①サイロ

②アプリケーション統合

図3：可変性分析の例（レンタカーの予約プロセス）

<<Business Process>>予約

予約タイプ

顧客タイプ

価格タイプ オプション

フリークエンシー パーティ

通常顧客得意顧客 企業契約 個人契約

可変性（Variation）●可変部分　・個人契約顧客　・企業契約顧客　・通常顧客　・得意顧客●可変の理由　・予約プロセスでは特定タイプの顧客が優遇される　・顧客タイプによりサービスの提供価格が異なる　・ある種のオプションは特定の顧客にのみ提供される

可変個所

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037IT アーキテクト　Vol.12

アジャイル・アーキテクチャ特集 1

Agile

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アジリティを加速させるアーキテクチャ構築に向けて

P a r t

02

③コンポーネント化（機能統合）

④サービス（プロセス統合）

⑤コンポジット・サービス（バリューチェーン統合）

⑥仮想化（インフラの仮想化）

⑦動的再構成（すべての要素の仮想化と統合）

　以降では、この段階に沿って、サービス結合の成熟

過程を見ていこう。

サイロ＝サブシステム最適　「サイロ」とは、個 の々サブシステム内に閉じた形態で

ある。この中で行われるのはデータ統合だ。サブシステ

ム内でのデータ統合では、サブシステム単位での情報

隠蔽の効果を得やすい。もちろん、サブシステム内のデ

ータへのアクセスについては、サブシステムが責任を持

つかたちにするという前提付きである。サイロは、いわば

「サブシステム最適（個別最適）」の状態だと言える。サ

ブシステムだけで事が足りるのならばこの形態で十分だ

し、それほど複雑なアーキテクチャにはならない。

ラッピングによるアプリケーション統合　ところが通常、企業活動を支えるITシステムは、目的

が異なる複数のサブシステムから成るため、それらの間

の統合が必要になる。特に、アプリケーション間の情報

の受け渡し手段が重要となり、接続のためにEAIミドル

ウェアが用いられる。この状態を「アプリケーション統合」

と呼ぶ。これに対する需要は多く、既存資産を新規開

発するシステムに統合する場合などにも利用されている。

　既存資産の制約を隠蔽するには、一般に「ラッピン

グ」と呼ばれる手法が使われる。これは、新しく開発する

コンポーネントAから使われる既存（レガシー）コンポーネ

ントBが、コンポーネントAからはレガシーであることを認識

されないようするための方式だ。この場合、コンポーネン

トAが解釈可能なインタフェースを設定し、そのインタフェ

ースを介してコンポーネントBの機能を提供する。EAIミド

ルウェアは、こうしたコンポーネント間接続の際に、コンポ

ーネント間でプロトコル変換を行うといった役割を果たす

ことが多い。

可変性分析の結果を踏まえたコンポーネント化　アプリケーションを統合しても、個 の々アプリケーション

内がモノリシックな（一体型の）構造になっていたので

は、アジリティを確保するのは難しい。そこで、アプリケー

ションを「コンポーネント化」することが必要になる。いわゆ

るコンポーネント・ベース開発だ。

　コンポーネント化するということは、先に触れた可変性

分析の結果を容易に反映できるということを意味する。こ

れは、アプリケーション・ロジックからコンポーネントの責

務へと、アーキテクチャ設計のフォーカスが移ったのだと

考えてよいだろう。

　なお、この段階では、EAIに接続するためのコンポー

ネント・レイヤが他のアプリケーション・コンポーネントから

図4：SIMMにおけるサービス結合度の成熟度のレベル

アーキテクチャ

インフラストラクチャ

サイロ

モノリシック・アーキテクチャ

プラットフォーム固有

レベル1

アプリケーション統合

EAI

レイヤ・アーキテクチャ

プラットフォーム固有

レベル2

コンポーネント化

コンポーネント・アーキテクチャ

プラットフォーム固有

レベル3

サービス統合

SOA

プラットフォーム固有

レベル4

コンポジット・サービス

コンポジットSOA

プラットフォーム固有

レベル5

仮想化

グリッド対応SOA

テクノロジー中立

レベル6

動的再構成

動的再構成可能アーキテクチャ

動的なセンス＆レスポンド

（オートノミック）

レベル7

EAI

動的再構成可能動的再構成可能動的再構成可能アーキテクチャアーキテクチャアーキテクチャアーキテクチャアーキテクチャアーキテクチャ

動的なセンス＆動的なセンス＆動的なセンス＆レスポンドレスポンド

（オートノミック）（オートノミック）（オートノミック）（オートノミック）（オートノミック）（オートノミック）

グリッド対応SOAグリッド対応SOAグリッド対応SOAグリッド対応SOAグリッド対応SOAグリッド対応SOA

テクノロジー中立テクノロジー中立テクノロジー中立

コンポジットSOAコンポジットSOAコンポジットSOAコンポジットSOAコンポジットSOAコンポジットSOA

プラットプラットフォーム固有フォーム固有フォーム固有

SOASOASOASOA

プラットプラットフォーム固有フォーム固有

コンポーネント・コンポーネント・コンポーネント・アーキテクチャアーキテクチャアーキテクチャアーキテクチャ

プラットプラットフォーム固有フォーム固有

レイヤ・レイヤ・アーキテクチャアーキテクチャアーキテクチャアーキテクチャアーキテクチャアーキテクチャ

プラットプラットフォーム固有フォーム固有フォーム固有

モノリシック・モノリシック・アーキテクチャアーキテクチャアーキテクチャアーキテクチャ

プラットプラットフォーム固有フォーム固有

toku01.indd 37 07.7.12 8:26:42 PM

038 IT アーキテクト　Vol.12

切り離され、アプリケーション内の結合度を疎にする努

力も払われる。取り扱いが容易な単機能（つまり、責務

の凝集度が高い）コンポーネントを複数組み合わせるこ

とにより、さらに大きな1つの機能として統合することがキ

ーポイントだ。

サービス化によるプロセスの統合　これに対して、今日SOAが普及し、「サービス」という

概念が登場してきた。このサービスの段階で目指すもの

は、プロセスの統合だ。個 の々アプリケーションの機能を

統合する段階から、ビジネス・プロセスを統合する段階

へとシフトする中で、サービスあるいはSOAという概念は

非常になじみがよい。特に、「BPEL（Business Proc

ess Execution Language）」などのプロセス実行言語

により、プロセス統合が「サービスそのもの」と「サービス

間の依存性注入機能」とに分かれる点が、アーキテク

チャの基本構造を決定づけている。コンポーネントの段

階ではコンポーネント・レベルでの可変性分析が主流だ

ったが、この段階になると、サービス（つまり、統合すべき

ビジネス・プロセス）の単位で可変性を認識することがア

ジリティの確保につながる。

コンポジット・サービスによるサービスのバリューチェーン　サービスは自由度が高く、さまざまな単位でプロセス

統合が可能だが、細粒度のサービスをいくつも集めて

統合するのは容易ではない。なぜなら、いくらサービスに

対応しているとは言え、ビジネス・プロセスは決して無機

質なプロセスの集合ではないからだ。

　例えば、会計処理のビジネス・プロセス統合を行った

としよう。この場合、そのプロセスがもっと大きな単位のバ

リューチェーンの一部を成しており、会計処理に至る前

の売掛金／買掛金管理のプロセスとセットで実行する

必要があるといった、ビジネス上、意味のある粒度での

操作が要求されることがある。これにより、サービスによる

バリューチェーンの統合がなされるのだと言ってよい。こ

のような、ビジネスの視点で見て意味のあるサービスの

複合単位を「コンポジット・ビジネス・サービス」、あるい

は単に「コンポジット・サービス」と呼ぶ（図5）。

　もちろん、サービスのバリューチェーン統合では、レジ

ストリに登録された大粒度のサービスを活用することが

前提となるため、機能本体の結合度以外に、管理機

能との連携という別の側面も持つようになる。だがいずれ

にせよ、疎結合を実現するとともに、ビジネス上、意味の

ある統合が可能になるという点では、本来アジリティを求

められるビジネスの単位にフィットした形態である。

そして仮想化へ――インフラも活用したアジリティを

　次の「仮想化」の段階においては、アプリケーション、

ソフトウェア・コンポーネント、サービスといった「機能的

側面」のみならず、それを支えるインフラ設計にもアジリテ

ィを確保する手段を持ち込む。インフラが仮想化されて

いれば、ビジネスの要求に従って修正したサービスを配

備する際にも、他のインフラ部分に影響を与えずに済む。

また、ビジネスの要求に従って増減するキャパシティやトラ

ンザクション量（閑散期と繁忙期のギャップや、金融市

図5：コンポジット・サービスのイメージ コンポジット・サービスは、細粒度のサービスをビジネス上、意味のある単位のサービスとして統合し、アプリケーション構築の容易性を高める

SOAアプリケーション回収業務

コンポジット（ビジネス）・サービス

サービス

IT資源

売掛金管理 財務諸表随時更新

売掛日数管理

売上データ更新

リポート作成

...........

… …

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039IT アーキテクト　Vol.12

アジャイル・アーキテクチャ特集 1

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アジリティを加速させるアーキテクチャ構築に向けて

P a r t

02

場の急激な変化による突発的なスパイクの発生など）に

も、アジリティをもって対応することが可能だ。

　そもそも、アーキテクトの守備範囲は機能的な側面だ

けにとどまるものではなく、システム全体として提供する品

質を高める設計を行うことが主眼となる。よって、たとえア

プリケーション開発にしか従事しない者でも、常にインフ

ラ設計の柔軟性まで検討しておかなければならない。つ

まり、インフラで実現できるものまでアプリケーション側に実

装するのではなく、インフラに任せておく、あるいは仮想

化に合わせて効率の良い設計を考えるといったことが、

今後の必須スキルになることは間違いない。

究極のゴールは動的再構成　現在の仮想化技術では「製品中立／テクノロジー

中立」がうたわれているが、残念ながら、まだ固有の製

品上でしか実現されていない機能も多く、“道半ば”とい

う状況だ。しかし、次の「動的再構成」の段階では、イ

ンフラ自体がさらに柔軟性を増すことになるだろう。この

段階では、ビジネスの要求に合わせて、インフラ資源が

「ロケーション・フリー／テクノロジー中立」な状態で動

的に再構成可能となる。現状では、まだここに至るのは

難しいが、真にビジネス要求に応じたアジリティを確保し

たければ、インフラ／サービスともに疎な連携でありなが

ら、それらの組み合わせを有機的かつ動的に変更するこ

とが究極の目標となるのだ。

アジリティは開発時だけの合言葉ではない

　読者には、アジリティの実現とは、経済性と要求の実

現度との間のトレードオフであることを念頭に入れておい

てほしい。世間には、アーキテクチャ構築の方法を解説

する書籍やセミナーが多数存在する。しかし、そのほとん

どが、アーキテクチャ構築に関係する個々の要素技術

やそれらの使い方を示すだけで、こうした点に触れてい

ない。これは、非常に不幸なことだと言わざるをえない。

　なぜなら、「構築」とは、ITシステムのライフサイクルの

中でほんのわずかな期間でしかなく、ライフサイクルの大

半は「運用／保守」の期間が占めているからだ。アーキ

テクチャに求められるアジリティとは、まさにこの運用／保

守における拡張／修正を、ビジネスの要請に応じてい

かに機敏に行うかという点で語られるべきものなのだ。

　こうした前提に立つならば、巷にあふれるアーキテクチ

ャ構築技術は、あまりにも既存資産の制約を無視してい

るし、経済性の観点が欠けている。経済性を重視する

ならば、柔軟性に富んだ美しい構造のアーキテクチャを

作りたくても、制約を考慮して次善の策を準備しなけれ

ばならないことがある。また、理想的なシステムを作るより

も、既存資産をすべて捨てて新しく作り直すほうが現実

的なケースがかなり多いということを理解しておくことが重

要だ。さらに言えば、アーキテクチャを考慮する以前に、

不都合を運用でカバーするといったことが、多かれ少な

かれ“生きた”システムでは必ず行われていることも、経験

を積まれた方なら熟知しているだろう。

　現実は、実験空間のモデルのようにクリーンなもので

はない。方法について議論する前に、まずはビジネスの

スピードを注視することから始めようではないか。

①『マルチパラダイムデザイン』（著者：ジェームズ・O.コプリン／発行：ピアソン・エデュケーション／発行年：2001年）

②『ソフトウェアプロダクトライン』（著者：ポール・クレメンツ、ほか／発行：日刊工業新聞社／発行年：2003年）

③『ソフトウェアファクトリー』（著者：ジャック・グリーンフィールド、ほか／発行：日経BPソフトプレス／発行年：2005年）

④『 Increase Flexibilitywith the ServiceIntegrationMaturityModel』（著者：アリ・アルサンジャニ、ほか／URL：http://www.ibm.com/developerworks/webservices/library/ws-soa-simm/）

参 考 文 献

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040 IT アーキテクト　Vol.12

アジャイル・アーキテクチャとしてのSOA

P a r t

アジリティの観点から見た特性、キーとなる技術を踏まえた導入シナリオ、導入時の考慮点を知る

山下 眞澄 Masumi Yamashita

日本IBM 金融事業CTO／ディスティングイッシュト・エンジニア（技術理事）／ITアーキテクト

03　SOAの肝は、このサービス・インタフェースを介したコ

ンポーネント間の疎結合にある。以降では、この特性に

よってSOAが生み出すアジリティについて論じていこう。

アジャイル・アーキテクチャとしてのSOAの特徴

　上述したSOAの特性である「疎結合」は、サービス

を組み合わせてシステムを構築することによる柔軟性や

拡張容易性をもたらす。

　またもう1つ、SOAの特性として挙げられる「再利用

SOAの肝は「標準インタフェースを介したサービス連携」

　初めに、SOAとはどのようなアーキテクチャなのかを簡

単に復習しておこう。

　SOAの技術的なコンセプトは、図1に示すように至っ

てシンプルだ。SOAでは、コンポーネントの相互連携を、

標準規格によって定義されたサービス・インタフェースを

介してのみ行う。これにより、相手側サービスの実態がど

うなっているのかを知らなくても、連携が行えるわけだ。こ

こで言う「相手側サービスの実態」とは、実装方式や

使用する通信プロトコル、ネットワーク上の所在地などを

指す。

　相手側サービスの実態を気にしなくてもよいということ

は、相手側サービスがいかに変化しようとも、サービス・

インタフェースと非機能要件（パフォーマンス、品質、運

用時間など）さえ維持していれば、システム全体はこれま

でどおりに機能するということを意味する。逆に言えば、

サービス・インタフェースと非機能要件を順守すれば、こ

ちら側のサービスをいかに変更し、進化させても、他の

サービスには影響を与えずに、永続的に再利用してもら

うことが可能になるのだ。

図1：SOAの技術的コンセプト

サービス提供側（サービス・プロバイダー）

サービス実装 サービス・インタフェース

サービス利用側（サービス・コンシューマー）（コンポーネントを用いて実装）

部品化されたアプリケーション

部品化されたアプリケーション

部品化されたアプリケーション

Part1でも述べられているように、システム構成の柔軟性を獲得し、ビジネスの変化への追随性を高めることを目指したアーキテクチャとしては、SOAがよく知られている。本パートでは、このSOAにフォーカスを当て、アジャイル・アーキテクチャとしてのSOAの特徴、キーとなる技術、そしてITシステムのアジリティ確保に向けたSOA導入のアプローチなどについて考えてみたい。

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041IT アーキテクト　Vol.12

アジャイル・アーキテクチャ特集 1

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性」は、“作らない”ことによる市場投入までの期間（タイ

ム・ツー・マーケット）の短縮、構築／運用コストの低減

を実現する。

　さらに、標準インタフェースを使うことで、サービスの実

行状況のモニタリングも容易になり、モニタリングの結果

を受けた改善のフィードバックが迅速に行えるようになる。

　これらが、SOAがアジャイルなアーキテクチャだとされる

ゆえんである。

　しかしその反面、あまりにもシンプルなアーキテクチャ構

想であるため、技術者の間に多くの混乱を引き起こして

いるのも事実だ。一般に、アーキテクチャは「コンポーネ

ントの構造と、それらの間の静的／動的な機能のモデ

ル」によって表すが、SOAはそのアーキテクチャ自体に階

層があることが、わかりにくさを招いている。この階層と

は、いわゆる仮想化である。図2は、SOAにおける仮想

化の階層構造を示したものだ。

　仮想化は、コンピュータの登場当初から存在するコン

セプトだが、SOAはそのコンセプトを極限にまで推し進め、

「ビジネスに対するアプリケーションの仮想化」という、言

ってみれば仮想化の最上域にまで到達した思想だと考

えられる。したがって、ビジネス・アーキテクチャの視点か

らSOAを語ることもできるし、またITアーキテクチャ（SOA

アーキテクチャ）の視点でも、さらには実装や製品

（SOA実装／製品）の視点でもSOAを語ることができ

る。SOAについて議論する際には、これら3つの階層のど

こを話題にしているのかを常に意識することが非常に重

要だ。

　なお、図2を見て、SOAとEAIがどう違うのか、疑問

を抱いた方がおられるかもしれない。EAIもまた、SOAと

同様にアプリケーションを隠蔽し、変化に強いアーキテク

チャを作るための仕組みである。連携の形態（トポロジ

ー）は、双方ともにバス型疎結合方式であり、どちらも同

期／非同期通信を扱える。

　ただし、EAIはベンダー各社の製品や企業／部門

独自のAPIでしか操作できず、メッセージの形式は業務

に強く依存している。加えて、プログラミング手法も通信

プロトコルに依存しているため、オープン／標準指向で

あるとは言い難い。

ＯＳ ＯＳVM

ミドルウェア ミドルウェア

ＯＳ ＯＳ

図2：SOAは仮想化仮想化の対象／レイヤ

SOAアーキテクチャ層

ビジネス・アーキテクチャ層

SOA実装／製品層

基盤層

ビジネス ビジネス

アプリケーション

アプリケーション

ミドルウェア・クラスタミドルウェア

ハードウェア ハードウェア

ネットワーク

運用管理

データ データ

SOA

仮想マシン（VM）ファイル仮想化

仮想メモリ

通信／ I/O仮想化

ボリューム仮想化

ネットワーク仮想化

仮想マシン（パーティショニング）

EAIJava

データベース統合化

データベース・サーバ・クラスタアプリケーション・サーバ・クラスタ

●統合的な運用管理●分散ワークロード管理

至るところに仮想化

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042 IT アーキテクト　Vol.12

　それに対して、SOAはWebサービスの標準規格をベ

ースにしており、だれもが理解し、活用できるアーキテク

チャだと言える。

SOAでキーとなる技術

　次に、図2に示した3階層の各層ごとに、そこで使われ

る技術の何がアジリティに貢献するのかを見ていこう。

ビジネス・アーキテクチャ層を支える技術　図3に示すのは、ビジネス・アーキテクチャ層の構成

である。この層では、ビジネス（業務）そのものをコンポー

ネント（サービス）の組み合わせによって表現する。そし

て、それらの間を疎結合化し、再利用や部分的な組み

替えを容易に行えるようにすることで、ビジネスのアジリティ

を高めるわけだ。

　それには、まずビジネス・モデリングによって業務の流れ

（ビジネス・プロセス）をモデル化する。そして、もし業務の

流れが変わったときには、新しい業務フローをモデルに

反映すればよい。このとき、ビジネス・プロセスがサービス

の連鎖として表現されていれば、ビジネスの変化に対し

て、ビジネス・プロセス・モデルの変更によって対応するこ

とが可能になる

　なお、上述したように、ビジネス・アーキテクチャ層で

はビジネスをサービスとして表現するが、そのサービスの

すべてを、必ずしも自社で保持する必要がない場合もあ

るだろう。その場合は、サービス・プロバイダーが提供す

るサービスを利用したり、あるいは他社とサービスを共同

利用したりすればよい。こうすることで、サービスの組み

合わせによるプロセスの柔軟性を確保でき、また重複し

た組織／要員／システム投資の排除、開発期間の短

縮などを実現することができる。

　ちなみに、ビジネス・プロセスをモデル化するための表

記法は、現在「BPMN（Business Process Modeli

ng Notification）」として標準化されている。また、ビジ

ネス・プロセスに従ってサービスの呼び出しを行う役割は

ビジネス・プロセス・エンジンが担うが、同エンジンに対し

てプロセスの実行指示を与えるための表記法としては

BPELが普及しつつある。これらを用いることで、ベンダ

ーや製品に依存しないかたちでのプロセス定義が行え

る。

　加えて、ビジネス・プロセスを業務の視点でモニタリン

グすることにより、プロセスの運用状況や実行効率などを

把握し、それをプロセスの改善活動につなげることもでき

る。変更を加えたプロセスの実行状況をツール上でシミ

ュレートすることも可能なので、これらを活用すれば、プロ

図3：ビジネス・アーキテクチャ層におけるSOAの構成

ビジネス・モデリングにより、ビジネスをモデル化する

プロセスをサービスの連鎖によって表現する

サービスの共同利用／再利用／外部利用によって以下を実現する

　●組み合わせによるプロセスの柔軟性　●重複したシステム投資の排除　●開発期間の短縮

これにより、ビジネスとITとの間のギャップを縮める

販売

ビジネス・モデル

プロセス・モデル

サービス・モデル

ソフトウェア・サービス

ソフトウェア・サービス

ソフトウェア・サービス

ソフトウェア・サービス

ESB

変革が必要

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043IT アーキテクト　Vol.12

アジャイル・アーキテクチャ特集 1

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アジャイル・アーキテクチャとしてのSOA

P a r t

03

セス改善の効率を高められるだろう。

SOAアーキテクチャ層を支える技術　SOAアーキテクチャ層で最も大きな効果をもたらすの

は、「ESB（Enterprise Service Bus）」だろう。ESB

は、サービスの提供側であるサービス・プロバイダーと、

サービスの利用側であるサービス・コンシューマーの中

間に位置して、それらの間を仲介しながら多くの役割を

果たす。

　ESBのそもそもの目的は、ネットワーク上におけるサー

ビス・プロバイダーの所在地（エンドポイント）が変更され

ても、サービス・コンシューマー側はそのことを一切気に

せずに済ませるための仮想化を実現することにあった。

サービスが別のものに変更されたり、サービスが稼働す

るシステム拠点が別の場所に移設されたりした場合で

も、そのことをサービスを使う側に意識させないためであ

る。

　現在のESBには、そのための機能に加えて、メディエ

ーション（送信先振り分けや電文編集などの）機能、セ

キュリティ機能、プロトコル変換機能などが追加されてい

る。例えば、ヘッダの内容に応じて送信先のサービスの

エンドポイントを選択したり、入力データのXML文書を

相手先パッケージ製品に適合した形式に変換したりす

る機能などが備わっている。これらも、変化に対するアジ

リティをできる限り高めることを目的としたものだ。

　なお、ESBは何も企業内に1つだけ置かれるとは限ら

ない。例えば、部門単位で導入し、徐 に々他部署の

ESBと接続していくことも可能だ。また、異なるベンダー

のESBを連携させることもできる。これは、SOA関連の製

品が、後述するような標準規格に基づいて開発されて

いるからである。

●IaaSによる情報のサービス化　ところで、最近では情報へのアクセスそのものもSOA

化し、アジリティを高めようというコンセプトが登場してきて

いる。これは、情報の取得／加工／蓄積などをサービ

スとして扱うというもので、「IaaS（Information as a

Service）」などと呼ばれる。いつでも、どこからでも、タイ

ムリーかつ適切なセキュリティ環境下で、音声のような

非構造化されたデータにでもアクセスできるようにしようと

いうのである。

　このIaaSには、主に2種類のパターンがある。1つは、

物理的に分散配置され、形式も異なるデータを仮想デ

ータベースとしてまとめ、一元的にアクセスできるようにする

「データ・フェデレーション」。もう1つは、データの抽出

や変換、蓄積を行うETL（Extract/Transform/

Load）ツールをサービス化し、データ変換やクレンジン

グを即時に実行する「リアルタイムETL」だ。これまで、

データの“鮮度”が重視されるようなアプリケーションで

は、多くの開発コスト／期間が必要だったが、IaaSを用

いれば、それらを低減し、データ・アクセスに関するアジリ

ティを確保することが可能になる。

SOA実装／製品層　SOA実装／製品層に関しては、実装を可能な限り

アジャイルにするために各種の標準化が進んでいる。前

述したように、SOAはWebサービス技術をベースにして

いるが、基盤となる主な技術（規格）としては以下が挙

げられる。

●SOAP：XMLベースのサービス間通信プロトコル

●WSDL（WebServicesDescriptionLanguage）：XMLベースのサービス・インタフェース規格

●UDDI（UniversalDescription,Discovery,andIntegration）：WSDLによってインタフェースが定義さ

れたサービスを登録し、静的／動的に検索するため

のリポジトリ規格

　また、W3CやOASISによるWebサービス関連規格の

標準化も進んでおり、信頼性やセキュリティ、トランザクシ

ョン制御などについては、可能な限りベンダー依存の機

能を共通化しようという流れがある。

　さらには、BEAシステムズやオラクル、SAP、アイオナシ

ステムズ、IBMなどが、SOAに基づくアプリケーション・ア

ーキテクチャの標準化を推進しており、「SCA（Servi

ce Component Architecture）」として公開されてい

る。このアーキテクチャに従えば、EJBコンポーネントや

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044 IT アーキテクト　Vol.12

Webサービス、Javaクラスなどでそれぞれ独自の分散ア

クセス技術を使う必要がなくなり、SCAで標準化されたイ

ンタフェースのみを使ってサービスを実装できる。そして、

それらの技術に基づく既存コンポーネントを組み合わせ

るだけで、システムを構築することが可能になるのだ。

アジリティ確保に向けたSOA導入のシナリオ

　前述のように、SOAはビジネス・アーキテクチャ層、

SOAアーキテクチャ層、SOA実装／製品層の3階層か

ら成るアーキテクチャであり、その導入においてはさまざま

なシナリオが考えられる。ここでは、代表的な6つのシナリ

オを提示してみたい。

シナリオ1

新たなビジネス・チャンスにおける既存資産の活用　これは、既存コンポーネントのサービス化を図るという

アプローチだ。

　例えば、既存の基幹系システムをSOAラッパ※1でラッ

ピングしてサービス化し、新たなチャネルからのアクセス

はSOAラッパ経由にするといったことが考えられる。B2B

のSTP（Straight Though Processing）で活用した

り、既存のEAIハブがあれば、EAI上で必要な業務機

能から徐 に々サービス化したりといったことも可能である。

「本人確認」、「保険設計書作成」、「住所変更」とい

ったよく利用される既存の機能をサービス化すれば、開

発コストの削減と期間短縮が期待できるだろう。

　このようなアーキテクチャを、筆者らは「Rapid Enter

prise Renovation for Financial Services System

with SOA（SOA RER）」と呼び、実際に金融機関の

システム開発などで活用している（図4）。図の上段の

SOAの世界と、下段の現行システムの世界はSOAラッ

パのみで接続されており、互いの世界の影響を最小限

に抑えられるので、それぞれを独立して進化させていける

業務共通サービス BPELワークフロー・エンジン

図4：シナリオ1の金融機関システムへの適用例

変革が必要

SOAの世界

現行システムの世界

SOAラッパ SOAログ・ラッパ

仮想バックエンドに見える

現行システム用のログに見える

仮想ビジネス・フロントエンドに見える

仮想サービスに見える

元帳 元帳 元帳

元帳

既存の基幹系システム、既存のCIF 会計、情報系、データ・ウェアハウス

ESB（FTP、イベント・バス）

ESB（サービス・バス）

既存ハブ

アプリケーション・サーバ、ポータル、認証、Webサービス・ゲートウェイ

新商品システム

元帳

他の新商品サービス

関連企業、B2Bなどインターネットを経由した連携も容易になる

元帳システムを次々に設置しても、現行システムには大きな影響を与えない

ここにCIF照会サービスや口座照会サービスなどを設ければ、SOAの世界に元帳が増設されても、変化に強くなる

現行システムのアーキテクチャは不変

＝サービス

※1　既存システムをSOA化するためのラッピング・エンジン。既存システムの通信プロトコルをWSDLを介したサービスに変換する。

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045IT アーキテクト　Vol.12

アジャイル・アーキテクチャ特集 1

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アジャイル・アーキテクチャとしてのSOA

P a r t

03

点が特徴である。

シナリオ2

マルチチャネルにおける共通業務機能のサービス化　次は、複数チャネルに共通の業務機能をサービス化

することで、チャネルの多様化に容易に対応できるように

したり、サービス品質を高めたりするというシナリオだ。例

えば、Web系システムとコールセンター系システムの再構

築に際して、顧客管理などの共通機能をサービス化

し、サービス品質の向上やシステムの柔軟性向上を図

るわけだ。

シナリオ3

SOAポータル　このシナリオでは、SOA化によってコラボレーション機

能や情報収集機能を拡張する。具体的には、サービ

ス・アグリゲーションを用いて、各ユーザーにパーソナライ

ズ化された専用画面を構築する。

　例えば、イントラネットの社員向けポータルやインターネ

ット上の顧客向けポータルなどで、公開済みのWebサ

ービス（Amazon、カカクコム、 Google、Yahoo！、はて

な、楽天など）やSaaSとして提供される他社業務と、自

社が保有する情報とを組み合わせて表示するといった

具合だ。

シナリオ4

ビジネス・プロセスの変革／自動化／変更　ビジネス・プロセスの変革／自動化／変更のための

柔軟性を、BPELを用いたサービスの連鎖によって確保

する。ビジネス・モデリング・ツールを用いて、プロセス設

計や改善シミュレーション、パフォーマンス検証を実施し、

ビジネス・プロセスの柔軟性確保と自動化を実現するわ

けだ。

　このアプローチによって金融機関における個人融資

判断プロセスを改善し、回答までの期間を大幅に短縮

した例もある。

シナリオ5

複数マスタの整合性更新とコンプライアンス強化の両立　複数個所にあるマスタ・レコードを、整合性を保った

まま更新するサービス・ワークフローを確立する。これによ

り、1回のオペレーションによってサービスを連携し、デー

タの整合性を維持することが可能になる。

　このシナリオは、ローンなどのフォーム（稟議書）ベー

ス・ワークフローの自動化や口座開設、住所変更といっ

た処理において、顧客属性の整合性を保つための関

連データベースの一斉変更と監査記録に活用できる。

SOAによってビジネスの流れを把握することにより、正確

かつタイムリーで首尾一貫した監査情報の取得／提

供が可能になるのだ。

シナリオ6

部門間連携のための整合性のとれたファイル送信　これは、部門間の汎用インタフェースとしてSOAを活

用するというものだ。具体的には、部門間統一FTPを

SOAを用いて実現する。それにより、整合性のとれたマ

スタ・データの配信が可能となり、各部門システムの独

立性とデータ整合性の両立を図ることができる。

SOAが不向きなケース

　このように、SOA導入にはさまざまなシナリオが考えら

れ、それらを単独ではなく、複数組み合わせて活用する

ケースも多い。しかし、現実には、SOA化しないほうが望

ましい場合もある。筆者の経験上、SOA化しないほうが

よいと思われるケースをいくつか挙げてみよう。

同種類（同一プラットフォームなど）のIT環境である場合　この理由は明白だろう。技術者の確保、パフォーマン

スや運用の観点から考えると、わざわざSOA化する必

要がない。

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046 IT アーキテクト　Vol.12

リアルタイムの処理能力が最重要視される場合　一般に、SOA化した場合にはパフォーマンスやスルー

プット、障害解析のスピードが低下する傾向があり、そ

の手当が必要となる。よって、リアルタイム処理が最優先

される“超”ミッション・クリティカルなシステムでは、かなり

の追加設計／投資が必要となる。

再利用されない場合　SOAの大きな特徴はサービスの再利用にあるが、再

利用可能なサービスを構築／維持していくのには相応

のコストが必要となる。もし、将来的に再利用する可能

性がなく、柔軟性も重要でない場合には、SOA化する

必要がない。

ビジネス上、密結合が必要な場合　SOA化したシステムは、いわゆる「モジュール型／組

み合わせ型」となり、その特性によって付加価値を生む。

しかし、もしそのシステムで、きめ細かく最適化／密結合

化された「インテグラル型／すり合わせ型※2」の特性によ

ってビジネス上の差別化を図る必要がある場合には、

SOAは向いていない。

組織面／スキル面での準備が整っていない場合　SOAは、単一部門に導入するのではなく、複数部

門や企業をまたがって導入し、再利用してこそ大きな効

果を生む。そのためには、組織面での準備や、要員の

スキル面での準備が必要となる。

ラッピングする元のシステムの品質が高くない場合　SOA化したからといって、元のシステムの品質が向上

するわけではない。そのシステムの品質が低い場合には、

まずそれを修正／再構築することを検討すべきだろう。

SOAは、既存システムの不良や陳腐化を救う“銀の弾

丸”ではないのだ。

　なお、修正／再構築を前提にしてサービス化した場

合、再構築の前後でサービス・コンシューマー側に与え

る影響を最小化することはできる。

SOAに向かないプロトコルを使う場合　セッション情報を保持する会話型のアプリケーション

や、デバイス／媒体を制御するアプリケーション、モノリシ

ックに作られ、MVC構造に分離しづらくコンポーネント化

が難しいアプリケーションなどは、SOA化には向かない。

画面をキャプチャしてサービス化するという手法も考えら

れるが、それでは画面の複雑な動きや変更に柔軟に対

応できないだろう。

SOA推進に向けた提言

　ここまでに述べてきたSOA特有のアジリティを確保しつ

つ、ビジネスの変化に追随していくためには、いくつか留

意すべき点がある。最近、よく「SOAガバナンス」という

言葉が聞かれるが、筆者はSOAを、エンタープライズ・

レベルで推進されるべきEAの要素だととらえている。そこ

で、EAの視点（ビジネス、情報システム、テクノロジー、

ガバナンス、トランジション計画）から、SOAの推進に向

けた10の提言を示してみたい。

ビジネス・ア－キテクチャ

提言1：SOA導入のためのビジネス・ドライバーを明確にする　何をするために、何ができるようになるためにSOA化す

るのかを明確にし、その効果予測や測定のためのKPI

（Key performance Indicator：業績評価指標）を明

らかにしておかないと、経営層からの投資確保はおぼつ

かないし、各プロジェクトの成否の判断基準となるROI

（Return Of Investment：投資対効果）の把握も困

※2　東京大学21世紀COEものづくり経営研究センターの藤本 隆宏氏が、「モジュール型／組み合わせ型」に対する日本企業の工業製品の強みとして指摘しているアーキテクチャ。

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047IT アーキテクト　Vol.12

アジャイル・アーキテクチャ特集 1

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アジャイル・アーキテクチャとしてのSOA

P a r t

03

難になる。

提言2：ビジネス要素も1つのサービス要素になると意識する　SOAに関する議論ではITの側面ばかりが注目され

がちだが、ビジネスの側面に関する視点も忘れてはなら

ない。今後は、製販分離による業務のアウトソーシング

や少量多品種サービスへの対応のために既存のビジネ

ス要素を組み合わせるという考え方が、これまで以上に

重要になるはずだ。SOAは、ビジネス・プロセス／ワーク

フローの再利用／改善のために存在するのである。

情報システム・アーキテクチャ

提言3：既存の業務を可能な限り再利用する　システムのサービス化は、再利用の際の複雑性を極

力取り除くための手段である。例えば、EAIハブから先

を1つのサービス提供コンポーネントと見なして、既存の

業務を再利用するとよい。

　その際には、ボトムアップでサービスの最小構成要素

を発見するアプローチとして、筆者らが考案した「仮想サ

ービス・リファクタリング」という考え方が有効だ（図5）。こ

れは、リファクタリングの発想をSOAの世界に適用したも

のである。複数（できれば、3種類以上）の既存フロントエ

ンド・システムの資産を分析して、フロントエンド／バックエ

ンドを含めてサービスの候補／粒度を検討し、SOA化の

効果を予測する。このアプローチをとれば、フロントエンド・

システムの再構築でサービス化の考え方を役立てることが

できる。

テクノロジー・アーキテクチャ

提言4：実現可能なアーキテクチャ／実装を提案する　SOAは前述した3階層から成るアーキテクチャだ。こ

れらの階層における技術の進歩は従来以上に早く進ん

でいるが、先走りしすぎるのも禁物である。実際に実現

可能なアーキテクチャと実装を意識した提案にしなけれ

図5：仮想サービス・リファクタリングの例複数サブシステムでユースケースを維持したまま、SOA化を机上で検討し、再利用可能な共通サービスを発見する。そして、その妥当性をATAM（Architecture Tradeoff Analysis Method）※で検証する

HTTPサーバ

エージェント

サーブレット・フレームワーク

稟議データベース サービス定義

融資稟議ホスト・サービス（コンポーネント化実装）

フロント

プレゼンテーション・ロジック

融資稟議ビジネス・サービス

機能をサービスとして定義し、ESBによってサービスを連携させる

WSDL

インバウンド・エンドポイント（サービスの論理的な提供場所）アウトバウンド・エンドポイント（サービスの物理的な提供場所）サービス

●現行融資稟議システム ●SOA化した融資稟議システム

融資ビジネス・ロジック

ワークフロー定義／制御

ホスト電文組み立て／エージェント呼び出し

融資稟議データ・サービス

融資ワークフロー・サービス

アダプタ ハブ

勘定系システム

勘定系システム

ハブ

案件（進捗）

稟議データベース

案件（進捗）

※　米国SEIが提唱するアーキテクチャの品質評価手法

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048 IT アーキテクト　Vol.12

ばならない。

ガバナンス

提言5：サービスのレイヤ／タイプ／粒度／サービス間の関係のルールを明確にする　サービスの粒度を細かくすると再利用性は高まるが、

その分、サービスの開発や導入、保守コスト、多階層

化に伴う処理コスト、障害対策コストなどが増大する。よ

って、むやみなサービス化を防ぐために、プロジェクト管

理としての設計ガイドラインが必須となる。

提言6：トランザクション・オーナー／ビジネス・ロジック・オーナーの指針を明確にする　SOA化されたシステムでは、ビジネス・ロジックの分散

により複雑さが増大する。そのため、トランザクションに失

敗した場合の補償取引、チューニング、障害解析につ

いて十分に考慮した設計ガイドラインを示す必要がある。

それには、システム内で発生／使用する各トランザクショ

ン／ビジネス・ロジックの所轄部門に対し、それぞれの

要件／指針を確認し、明確にしておかなければならな

い。

提言7：サービス・レジストリを構築して公開する　SOAでは、サービスの再利用が重要なテーマであ

り、再利用のためにはサービスを公開しなければならな

い。その際には、再利用の成果（再利用された回数、

コスト削減や品質向上への貢献度）も収集し、併せて

公開する必要がある。

提言8：サービス・アーキテクチャ委員会の設立とSOA要員の育成を行う　SOA化に際しては、初期段階の基盤に対する投資

負担の分担ルールの決定、組織間の利害の調整、サ

ービス間の機能／バージョンに関する調整、サービス

の再利用に関する効果の把握、新たなガバナンス対象

の発見／統制などを行うために「サービス・アーキテク

チャ委員会」といった組織をEA推進組織内に設立す

ることが重要になる。この組織は、単にレビューを行うだ

けでなく、個別プロジェクトの開発作業に対するコンサル

ティングまで実施する必要がある。

　また、SOA化を推進するアーキテクトやプロジェクト・

マネジャーを育成するための仕組みも必須となる。

提言9：異なる組織間のEA/SOAの関係を調整する　これを「EA/SOAフェデレーション」と呼ぶ。例えば、

同じ組織内であっても、本社と海外支社とでは、それぞ

れの国の法制度や技術調達環境に即したガバナンス

を必要とするケースがある。

　また、サービスを外部に提供したり、外部のサービス

を使用したりするような場合には、自組織のガバナンスだ

けでアーキテクチャやサービス・レベルなどの細部を統

制するのは難しいことが多くなる。よって、どこまでを全体

で統制し、どこからを自治に任せるのかについて、サービ

ス・アーキテクチャ委員会間で調整する必要があるだろ

う。

　さらに、相手組織のEA/SOAに関する非機能要件

やビジネス上の付加価値をどう評価するのかも重要な

課題だ。

　こうした事項に関して、基本的な指針／考え方を

EA/SOAの原則として明確にしなければならない。

トランジション計画

提言10：ビジネス上、重要なプロジェクトから手を付ける　SOAはEAにおける全体最適の重要な要素の1つで

あり、システムを成長／成熟させていくための全社的ア

ーキテクチャだ。まずはパイロット業務から手がけ、徐々

にノウハウとサービスを蓄積していくというアプローチが必

要になる。

　ただし、企業全体に大きな効果を及ぼさないようなシ

ステムをSOA化しても検証の意味は少ない。再利用可

能な共通サービスも生み出せず、SOAの評判を下げる

だけの結果となりかねない。パイロットとは言え、ビジネス

上の付加価値を生み出せるプロジェクトから手がけるべ

きである。

　また併せて、SOA化のための開発計画、IT資源集

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049IT アーキテクト　Vol.12

アジャイル・アーキテクチャ特集 1

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アジャイル・アーキテクチャとしてのSOA

P a r t

03

約に関するスケジュール方針、サービス部品となる基幹

系システム側の阻害要因（開発生産性の低さなど）へ

の対策を別途検討しよう。

さらなるアジリティの確保に向けて

　「われわれはどこから来たのか？ われわれは何か？ わ

れわれはどこへ行くのか？」――これは、ポスト印象派の

画家として知られるポール・ゴーギャンの作品の題名だ。

この題名にならって、問いかけてみたい。「われわれの

ITのアジリティへの挑戦は今どこまで来たのか？ これから

どこへ向かうのか？」。

　図6に示したのは、コンピュータの歴史における主立

ったアジリティへの挑戦の軌跡だ。縦軸が「ビジネス vs.

IT」、横軸が「社内 vs. 社外」である。われわれはこれ

まで、機械語、アセンブラ言語の時代から、高級言語、

フレームワーク、コンポーネント化など、ビジネスとITのギ

ャップを埋め、アジリティを高めようと、何階層もの仮想化

を行ってきた。そして、それらを土台にして今、SOAに行

き着いたのである。今後は、社内におけるビジネス・パフ

ォーマンス・モニタリング（図の左上）、社外との容易な

連携（図の上部）を通じて、一気にビジネスのアジリティ

を加速させていくことが期待されている。

　本稿では、SOAにおけるアジリティ確保のポイント、キ

ーとなる技術、そしてアジリティ確保に向けたSOA導入

のシナリオや考慮すべきポイントについて説明してきた。あ

まりにも多くの考慮点や導入パターンがあり、これに挑む

のは困難に思われたかもしれない。しかし、SOAでは、ま

ず小さく始めてみて、そのアジリティや柔軟さを体感して

みることが重要である。再利用可能なサービスを徐 に々

増やしていくのに伴い、SOAの効果も加速度的に増大

するはずだ。そして、ある程度のサービスと経験が蓄積

されてから、しっかりとしたSOAガバナンスの確立に取り

組んでも、決して遅くはない。なぜなら、EAと同様に、

SOAもまた、段階を踏んで成長していくアーキテクチャ

だからである。

メッセージング HTTP/HTTPS/REST/LL/Web 2.0

高信頼性Webサービスへの活用（WS-Message）CORBA

図6：コンピュータの歴史におけるアジリティへの挑戦の軌跡

SOAスタティックな連携

Webサービスの普及

開発フレームワーク

ビジネス・パフォーマンス・モニタリング

オートノミック

仮想データ統合

データ

ビジネス・モデルWFの設計、自動化

ビジネス

IT

社内 社外

ビジネスの仮想化

データの仮想化

開発インフラの仮想化

CPU／計算資源の仮想化グリッド・コンピューティング、ユーティリティ・コンピューティング

通信の仮想化

アプリケーション

EAIハブスタティックな

連携モデル駆動開発コンポーネント・ベース開発OOA/OOD/OOP（カプセル化）

Basic、Visual Basic、4GL、COBOL、アセンブラ

アプリケーションインタフェースの仮想化

業務機能の仮想化プロセスとコア・ロジックの分離

高セキュリティ（WS-Security）

Semantic Webエージェント指向

サービスのダイナミックな連携

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050 IT アーキテクト　Vol.12

Java＋LLで実現するアジャイル・アーキテクチャ

P a r t

各言語の特性を考慮した使い分けにより、開発生産性と外部接続性を確保する

鈴木 雄介（アークランプ） Yuske Suzuki

エーティーエルシステムズ チーフアーキテクト／稚内北星学園大学 客員助教授（東京サテライト担当）

04今日、多くの企業が、ITシステムの開発基盤としてJavaを採用している。ただし、ビジネス環境の変化が著しい昨今、アジリティの要求に対してJavaだけで対応するのは困難だ。そこで注目されるのが、スクリプト言語に代表されるLL（Light-weightLanguage）の活用である。本パートでは、基盤部分をJavaで構築し、アジリティについてはLLで対応した「Java＋LL」のアーキテクチャを取り上げ、その意義や実際に使用して感じたメリットなどを説明する。

Javaの世界で進む多言語化への流れ

　筆者は昨年の初めより、Java＋LLのアーキテクチャに

本格的に取り組み始めた。クライアント・サイドのAjaxア

プリケーション開発を行ううちに、JavaScriptに大きな可

能性を感じ、これをJava開発でも生かせないかと考えた

のがきっかけだ。同年に参加したJavaOne 2006でも、

Javaにおける多言語サポートが強く打ち出され、これか

らのアプリケーション開発は多言語化すると確信した。そ

の後、1年半余りJava＋LLに取り組んでいるが、やはり

多言語化には大きなメリットがあると感じている。

　しかし一方で、エンタープライズ開発にLLが堪えうる

のかという不安もある。また、JavaとLLを組み合わせるこ

とによる教育コストの増加などを心配する向きもあるだろ

う。そこで、少々遠回りになるが、初めに筆者が考えるア

ジャイル・アーキテクチャとはどのようなものかを説明した

い。そのうえで、どういった場面でJava＋LLが有効なの

かといったことについて、筆者の経験も交えて解説する。

アジャイル・アーキテクチャとは何か

　それでは、本題に入る前に、まず本特集のテーマであ

るアジャイル・アーキテクチャについて、筆者なりの考えを

まとめておこう。

　いわゆるアジリティの観点からすると、アジャイル・アー

キテクチャとは「ビジネス環境の変化に迅速に対応可能

なアーキテクチャ」だというのが一般的な解釈になるだろ

う。しかし、残念ながら、いかなる変化にも対応可能なア

ーキテクチャというものは存在しない。これは、システム開

発にかかわる多くの方が実感していることだろう。

　そこで、筆者はもう一歩踏み込んで、アジャイル・アー

キテクチャを「ビジネス環境で起こりうる変化に迅速に対

応できるよう、適切に選択されたアーキテクチャ」と定義

したい。ここで言う「迅速さ」がどのようなものかは状況に

よって異なるが、重要なことは「起こりうる変化に対して、

適切な選択をする」ということだ。もちろん、変化を確実

に予測するのは難しい。しかし、予測できないからといっ

て考えるのを放棄することなく、変化を管理し、対応して

いくというのが、これからのシステム開発では非常に重要

になるはずだ。

「起こりうる変化」とは何か　それでは、「起こりうる変化」とはどのようなものか。また、

「適切なアーキテクチャを選択する」とはどういうことなの

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051IT アーキテクト　Vol.12

アジャイル・アーキテクチャ特集 1

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だろうか。

　ビジネス環境の変化に伴ってアプリケーションに起こる

変化としては、まず次の2つが挙げられるだろう。

●スケールの変化

●機能の変化

　「スケールの変化」とは、ユーザー数やトランザクショ

ン数の変化のことを意味する。ビジネスの成長に伴って

ユーザー数が増加する、あるいは収束とともにトランザク

ション数が減少するといった変化だ。一方、「機能の変

化」とは、「発注機能に加えて納品機能も必要になる」

といった機能種の変化である。

　スケールと機能は、アプリケーションに起こる変化の縦

軸と横軸のようなものであり、ビジネスが拡大すれば右

肩上がりに成長していく。一般に、この2軸によってアプリ

ケーションの成長を予測することができる。この予測は

「サイジング設計」などとも呼ばれ、アプリケーション・ア

ーキテクチャの設計やハードウェア資源の選定に大きな

影響を与える。Javaがエンタープライズ・システムの開発

技術として人気を博しているのは、スケールと機能の変

化に対してある程度の対応力を有しているからだろう。

　しかし、今起きている変化はこれだけではない。3つ目と

して筆者が挙げたいのが、次の変化だ。

●意味の変化

　これは、「外部との関係性の変化」と呼ぶこともでき

る。読者にも経験があるだろうが、例えばAccessなどで

簡易的に作った管理システムが、いつの間にか業務の

根幹になっていたといった事態だ。この場合、ユーザー

数や機能種に大きな変化があったわけではない。このシ

ステムが使われ続けるに従い、周囲からの意味づけが

「ちょっと便利なシステム」から「部門の中核業務を担う

システム」へと変化してしまったのである。同じようなこと

は、ECサイトにも起こりうる。マスメディアで取り上げられ、

突如としてヒット商品が誕生し、その商品を販売するEC

サイトへのアクセス数があっという間に増加する。そして、

バックエンドの受注／発送業務が間に合わなくなってし

まうというものだ。この場合も、「幾多あるECサイトの1

つ」から「人気商品の販売サイト」へと、周囲からの意

味づけが変わってしまっている。

「意味の変化」は予測しづらい　こうした、ビジネス環境における相対的な「意味の変

化」は、予測しづらいものだ。なぜなら、変化のきっかけ

は自分たちにあったとしても、そこから実際に起きる変化

そのものは周囲の受け止め方にかかっているからである。

　たとえ「意味の変化」を予測するのが難しかったとしても、それを管理しようと努力することは重要だ。筆者は、変化が大きいビジネスでは、特にリスク管理が重要だと考える。「何が起きるのか」を確実に予測するのは難しいが、

「何が起こりうるのか」を考えて準備しておくことで、変化を管理することができる。この「起こりうること」がリスクである。　では、いかにしてリスクを発見するのか。筆者が注目しているのは、「ファシリテーション」のテクニックだ。ファシリテーションとは、組織や会議において、メンバー間で合意を生み出すための手法である。そのために、メンバー各人の考え方を整理して明示し、合意形成

プロセスを共有する。ここで使われるコミュニケーション・テクニック※Aが、リスクを網羅的に発見するのに役立つのだ。　さて、そうして発見したリスクへの対応策は、どのように考えるべきだろうか。代表的なのは、「回避」、「移転」、

「予防」、「軽減」といったリスク管理の軸だろう。回避とはリスクの発生要素を排除してしまう方法、移転はリスクをコストなどに転化してしまう方法、予防は事前にリスク対応力を高める方法、軽減は問題発生後に影響を抑える方法である。　例えば、データベース製品を採用するにあたり、性能が出ないというリスクが発見されたとしよう。この場合のリス

ク管理策の例としては、それぞれ以下のようなものが考えられる。●回避：該当データベースの採用を中

止する●移転：性能向上に関する専門家を

雇い入れる●予防：プロトタイプを作って事前に

検証する●軽減：代替製品を決めておき、移行

性を高めるために、製品依存の手法を極力使わないようにする

変 化 を 予 測 す る 方 法

※ A　主なテクニックには、「チャンク・アップ／チャンク・ダウン」、「オープン・クエスチョン／クローズ・クエスチョン」、「スライドアウト」などがある。これらのテクニックの詳細に興味がある方は、ファシリテーション関連の書籍などをご覧いただきたい。

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052 IT アーキテクト　Vol.12

自分たちでは何も変わっていないと思っていても、周囲か

らの意味づけがちょっと変わるだけで、劇的な変化が起

きることがある。特に、コンシューマーを相手にしたビジネ

スでは、予測の不確定性が高まる。この「意味の変化」

がアプリケーションに与える影響は、まさに甚大である。ち

ょっとした意味の変化でも、システムを取り巻く環境に大

きな変化をもたらすのだ。

適切なアーキテクチャとは　さて、このような状況の中で、「意味の変化」にも適

切に対応できるアーキテクチャとはどのようなものなのか。

　「意味の変化」のような変化に対応できるアーキテク

チャを考えるうえで、筆者は「開発生産性の向上」と

「外部接続性の向上」という2つのアプローチがあると感

じている。

　このうち、「開発生産性の向上」という視点は、文字

どおり、開発生産性を高めることを第一に考えるというも

のだ。それには、とにかく早く作って試すことを重視し、変

化に着いていけなくなったら作り直せばよいと考える。

　一方、「外部接続性向上」の視点では、外部接続

性の確保を第一に考える。そのためには、ある程度時

間をかけてでも基盤を整備し、部品化を推し進めて部

品ごとの交換性／再利用性を高めようとする。ここでは、

部品間の接続手段を標準に保つことが重要になる。

●開発生産性と外部接続性のバランスをとる　ここで注目していただきたいのは、「開発生産性の向

上」と「外部接続性の向上」が、“モノ作り”の観点から

見たときに相反する要素であるということだ。開発生産

性を向上させる要素として知られているのは、「単純

さ」、「定型的な作業」、「固定的な対応」、「暗黙的

な規約」、「内部都合での変更」、「決定事項の存

在」、「自己流」などであろう。それに対して、外部接続

を高めるうえでは、「複雑さ」、「未知の作業」、「柔軟

な対応」、「明示的な規則」、「外部都合による変更」、

「調整事項」、「標準」などが必要になる。

　ここで、これら2つを軸にして2次元のマトリクスを考えて

みよう（図1）。

　図中のCの領域に配置されるのは、開発生産性も

外部接続性も低いアプリケーションだ。この種のアプリケ

ーションは、早晩駆逐されることだろう。

　また、AとDは、それぞれ開発生産性と外部接続性の

いずれかが高いタイプである。これにはさまざまなものが

考えられるが、関係者間で合意が得られているのなら、

十分にアジャイルだと言えるだろう。

　そして残るBは、開発生産性と外部接続性がバラン

ス良く達成されているタイプだ。

　これら4つのうち、Cは論外だとして、残るA、B、Dのどこ

に自分が作るアーキテクチャを位置させるかが大きな問

題となる。一般に、システムの規模が大きくなればなるほ

ど、Dの側に寄っていく。これは、ある程度以上の規模に

なると、開発生産性の向上という考え方が無意味になる

ほど、開発に時間がかかってしまうからだ。ただし、これ

はあくまでも一般論であり、明示的な境界があるわけで

はない。

　結局のところ、開発生産性と外部接続性の2つを軸

に、いかにしてシステム内でバランスを取るのかということ

に尽きる。そして、世の中の8割方のシステムは、とりあえ

ずBを目指すしかないだろう。変化を精一杯に予測する

中で、どの部分の開発生産性を高め、どの部分で外

部接続性を重視するのかを決める——これこそが、アー

キテクチャを選択するということなのである。

アーキテクチャの実現手段　それでは、上記の方針の下にアーキテクチャを作ると

して、その実現手段にはどのようなものがあるだろうか。

図1：生産性と外部接続性を軸にしたアプリケー ションの分類マトリクス

A B

C D

開発生産性が高い

外部接続性が高い

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053IT アーキテクト　Vol.12

アジャイル・アーキテクチャ特集 1

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Java＋LLで実現するアジャイル・アーキテクチャ

P a r t

04

筆者は、「開発生産性の向上」を目指したのがLLで、

「外部接続性の向上」を目指したのがSOAだと考えて

いる。もちろん、両者は対極に位置するものではなく、LL

でも外部接続性は実現できるし、SOAでも生産性は重

要な視点だ。しかし、いずれにしても双方の立ち位置は

異なる。これは、両者が持つビジネス上の価値が異なる

ためであり、どちらが良い悪いという話ではない。

　筆者は、このLLとSOAの中間に位置するものとして、

Javaと、JavaベースのLLによるアーキテクチャが利用で

きると考えている。Javaはエンタープライズ・アプリケーショ

ン開発を前提にしているため、高い外部接続性を備え

ている。これにLLが持つ高い生産性を組み合わせること

で、前述のBを目指す手段になりうるのだ。

JavaとLL

　それでは、いよいろ本題に入ろう。まずは基礎知識と

して、LLとはどのようなものか、そしてJava＋LLを巡る標

準化の動向を見てみよう。

世界的に注目を集めるLL　今日、LLが世界的に注目を集めている。特に、Web

2.0と呼ばれる領域では、LLが非常に大きなシェアを占め

る。これは、高いリスクをはらみ、早期投入が優位性を

築くうえで重要だというWeb 2.0のビジネスの特性に、開

発生産性の高いLLがマッチしたからだろう。

　主なLLとしては、現在のところPerlやPHP、Python

が知られている。いずれも「LAMP」の「P」に当たる言

語で、Linux、Apache、MySQLと組み合わせて使われ

ることが多い。それらに加えて、最近ではRubyの人気が

高まっていることは読者もご存じだろう。Rubyではオブジ

ェクト指向が利用可能で、なおかつ簡略でわかりやす

い記述形式を重視している。特に、Rubyをベースにし

たWebアプリケーション・フレームワークであるRuby on

Railsは非常に高い人気を誇っている。

　もう1つ関心を集めているのがErlangという言語だ。

Erlangは、並列処理を前提とした関数型言語である。

CPUのマルチコア化が進む中、アプリケーションの処理

を並列化し、パフォーマンスを高めるという手法が注目さ

れているが、Erlangもそうした非同期／同時並列処理

を前提とした言語だ。もともとはエリクソンが信頼性の高

い分散システムを構築するために設計したもので、1998

年にオープンソース化された。最近、Web 2.0サービス

の1つである「Twitter」で採用されたことなどでも注目を

集めている。

LLの特徴　ここで、Javaと比較しながら、LLの特徴を簡単に説明

しておこう。

　Javaは、コンパイル型の言語だ。具体的には、開発

者が書いたソース・コードをコンパイラによってコンパイル

すると、バイトコードと呼ばれる中間形式になる。このバイ

　筆者は、アーキテクチャの設計は、「外圧」と「内圧」によって決定されると考えている。このうち、「外圧」とは、アプリケーションを使う側の視点からの要求である。また、「内圧」とは、ア

プリケーションを作る側の視点からの要求だ。この外圧と内圧のバランスがきちんと取れた境界線が、望ましいアーキテクチャになる。バランスを欠いていると、ユーザーの要求に応えられず

に潰れたり、ユーザーの要求に関係のない部分が膨らんで破裂したりする。

「外圧」と「内圧」をヒト／モノ／カネの視点で考えると、表Aに示すような要素があることがわかる。

外 圧 と 内 圧

表A：ヒト／モノ／カネの視点で見た「外圧」と「内圧」

外圧（使う側の視点）

内圧（作る側の視点）

ヒト

ステークホルダー（利害関係者）間のパワー・バランス／分布／ITリテラシー／部門／政治

メンバーの人数／習熟度／スキル／マネジメント能力／所属

モノ

ビジネスの規模／種類、法律（内部統制、J-SOX、個人情報保護など）

システムの規模／種類、就業規則

カネ

予算（捻出部署）、ROI、機会損失（遅延）、契約

開発コスト、導入コスト、契約

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054 IT アーキテクト　Vol.12

トコードが、実行環境に当たるJVM上で動作するわけ

だ。そのため、アプリケーションを実行する前の段階で、

コンパイラによってソース・コードの妥当性を検証すること

ができる。

　一方、LLにはバイトコードのような中間形式は存在し

ない。これをインタプリタ型と呼ぶが、開発者が書いたソ

ース・コード（スクリプト）は、実行環境上で逐次処理さ

れてアプリケーションが動作する。そのため、スクリプトを

実行してみるまでは、スクリプトの妥当性はわからない。

　また、Javaの場合は、コンパイラの存在によってオブジ

ェクトの型が保証される。Javaでは、オブジェクトを組み

合わせることによってプログラムを開発するが、各オブェク

トが持つ属性やメソッドは、ソース・コードに記述されたと

おりに（静的に）決定される。そのため、オブジェクトに定

義されていない属性などにアクセスしようとすると、コンパイ

ラがエラーを出力する。

　それに対して、LLでも、多くの言語ではオブジェクトを

作ることができる。しかし、オブジェクトの属性やメソッドは

実行時に変更が可能だ。そのため、実行の段階になっ

て初めて、属性が存在しないといったランタイム・エラー

が出力されることがある。

　以上のような特性があるため、Javaの場合、複数名

で開発を進める際、それぞれのプログラミング内容に矛

盾が生じたとしても、それを早期に発見することができる。

例えば、あるオブジェクトのメソッド名が変更されたときに

は、そのメソッドを使うオブジェクトはすべてコンパイル・エ

ラーとなる。これは非常に便利な機能だ。

　しかし一方で、ソース・コードにすべてを記述しなくて

はならないので、柔軟性に欠ける面がある。また、LLに

あって現在のJavaにはない、メタオブジェクトやクロージ

ャといった機能は、生産性を高めてくれる強力な機構

だ。そのため、LLは「少人数で作りながら試していく」とい

うアプローチに非常に適しているとされている。

JavaベースのLL　こうした特徴を持つLLをJavaとともに使うとは、どういう

ことだろうか。今日、Javaの世界で進められているのは、

LLで書いたスクリプトをJava（JVM）上で動作させると

いう試みだ。それにより、LLが持つ開発生産性の高さを

Java開発に取り込むことができる。前述のように、Javaプ

ログラムはバイトコードという中間形式にコンパイルされて

動作するので、バイトコードにさえ変換できれば、変換

元のソース・コードがどのような言語で書かれていてもか

まわないのである。

　では、実際にどのような言語を使えるのか。図2では、

Java（JVM）上で動作する言語を、「標準」、「移植」、

「独自」の3つのタイプに分類してみた。

　「標準」に分類されるJavaについては、特に説明の

必要はないだろう。また、JSPとJSTL（JSP Standard

Tag Library）のEL（Expression Languege：式言

語）※1を入れたことを意外に思う方がおられるかもしれな

いが、ここでは“プログラムの記述形式”であれば言語で

あるととらえ、両者も「標準」に分類した。

　「移植」に分類したのは、JavaScriptのJava実装で

あるRhino、PythonのJava実装であるJython、そして

RubyのJava実装であるJRubyだ。JRubyは、昨年ま

では有志コミュニティによって開発が進められてきたが、

中核となる開発者2名をサンが雇い入れ、フルタイムで

開発できるようにしたため、急速に環境が整いつつあ

る。今年6月には、国内で開催されたカンファレンス「Ru

byKaigi」に合わせて、1.0正式版がリリースされている。

　最後が、Java 上で動かすことを前提に開発された

「独自」の言語だ。これは、Groovyがよく知られている。

Groovyの言語仕様はJCPに提案されており、すでに

完成している。また、それを基にした実装であるGroovy

1.0も、有志のコミュニティによって開発が完了している。も

う1つのPnutsは戸松 豊和氏が開発した言語だが、他

の言語と比べ、非常に高速に動作する点が大きな特徴

となっている。

Java＋LLを巡る標準化動向　一方で、Javaの標準仕様の側でも、LLへの対応が

※1　JSPのタグ・ライブラリに対する処理命令を記述するための記述形式で、JSPファイル内にコードを記述する。

toku01.indd 54 07.7.12 8:26:59 PM

055IT アーキテクト　Vol.12

アジャイル・アーキテクチャ特集 1

Agile

Arc

hit

ectu

re

Java＋LLで実現するアジャイル・アーキテクチャ

P a r t

04

進んでいる。Java SEの最新版であるJava SE 6には、LL

を実行するためのScripting API（javax.script）が用意

されている。LLを実行するには、そのLL用の実行環境と

なるスクリプト・エンジンが必要だ。Scripting APIは、各

言語のスクリプト・エンジンに標準的な方法でアクセスす

る方法を提供しており、「Java→LL」あるいはその逆の

呼び出しをパラメータ付きで行うことができる。

　また、これは標準というわけではないが、サンが提供す

るJava SE 6のJDKには、スクリプト・エンジンとして

Rhinoが標準で付属している。さらに、Java SEの次期

バージョンであるJava SE 7では、GroovyやJRubyの

搭載が予定されている。

　加えて、Java SE 7では、クロージャを導入する予定

がある。クロージャはLLの特徴的な機能で、ロジックと

構造を分離するのに有効だ。すでにJSRとして提案され

ており、推進者にはJavaの“生みの親”であるジェーム

ズ・ゴスリン氏が名を連ねているので、導入が実現する

可能性は高い。

多言語によるシステム開発

　続いては、JavaとLLという異なる言語を組み合わせる

ことのメリットを、開発の視点から考えてみよう。

なぜ多言語化するのか　そもそもプログラミング言語は、ソフトウェアを表現する

ためのツールである。システム開発のような労働集約型

の産業の場合、道具が果たす役割は大きくなる。これ

が一般的な製造業であれば、製造ラインの限界以上

に生産性が伸びることはない。しかし、システム開発は人

間の能力に強く依存するため、人が使うプログラミング

言語が生産性を大きく左右する。

　分業化が進めば、道具は進化する。どのような産業

の歴史を見ても、生産性を高めるために作業の分割と

細分化が進み、それらの作業専門の道具が発展してき

た。筆者は、プログラミング言語もまったく同じだと考えて

いる。プログラミング言語には、それぞれに向いた作業が

存在する。よって、システム開発を細分化／分業化して

いけば、各作業に特化したプログラミング言語が使われ

て当然のはずなのだ。

多言語化するJava開発　実際、LLを導入するまでもなく、Java開発の現場はす

でに多言語化している。これも、前述したように作業に応

じて道具が最適化されるからだ。ぱっと思いつくだけで

も、以下のような言語が存在する。

●Java

●JSP（HTML）

●タグ・ライブラリ

●EL

●XML

●アノテーション（メタデータ）

●JavaScript（Ajax）

●SQL

　SQLは、EJBの登場によって駆逐されるとまで言われ

たが、結局、最新のデータベース・アクセス技術である

JPA（Java Persistence API）でも、SQLは標準的に

利用できる。やはり、専門的な道具には、それなりの利

用価値があるのだ。

JavaとLL（Groovy）、XMLの比較　このように、Java開発の現場はすでに多言語化してい

るわけだが、ではJavaとLLには、それぞれどのような専

門性があるのか。ここでは、今日のシステム開発で広く使

われているXMLも加えた3者の特性を見てみたい。

　3者のうち、Javaは「手順」を表現するのに向いてお

図2：Java上で動作する言語の分類標準

Java

JSP/EL

移植

JavaScript（Rhino）

Python（Jython）Ruby

（Jruby）

独自

Groovy

Pnuts

JVM

toku01.indd 55 07.7.12 8:27:00 PM

056 IT アーキテクト　Vol.12

り、XMLは「構造」を表現するのに向いている。そして

LLは、両者の中間的な位置づけとなる。このことを、実

際にソース・コードで確認してみよう。なお、LLの例とし

てはGroovyを用いる。

　初めに「構造」の例として配列を表現してみる。これ

をJavaで書くと、次のようになる。

List<String> list = new java.util.ArrayList<String> ();list.add("a");list.add("b");list.add("c");list.add("d");

　ご覧のとおり、配列をどのように作るのかという手順が

示されている。

　次に、これをXMLで表現してみよう（以下参照）。

<list> <value>a</value> <value>b</value> <value>c</value> <value>d</value></list>

　XMLでは手順がなく、結果となる構造だけがわかり

やすく示されている。

　最後に、Groovyで表現してみる。以下のように、

Groovyでは、","で区切られた要素を[ ]で囲むことによっ

て配列を表現できる。

def list = ["a", "b", "c", "d"]

　ご覧のとおり、XMLと同様に、一目見ただけで構造

を把握することができる。

　以上の例からもわかるように、構造の表現に適してい

るのは、XMLとLLである。また、LLの場合は、表現形

式がGroovyなどの言語の仕様に依存するが、XMLは

タグという汎用的な仕組みによって記述できるので、より

汎用性が高い。

　次に「手順」の例として繰り返しを記述してみよう。上

で作成したListを対象にして、配列を要素の数だけ繰

り返し標準出力するという処理だ。なお、XMLについて

はJSTLを使う。

　Javaによる繰り返し処理では、for句で配列の要素を

取り出し、その後に出力を行う（以下参照）。

for ( String v: list ) { System.out.println(v);}

　次にXML（JSTL）で処理を記述すると、以下のよう

になる。

<c:forEach items="list" var="v"> <c:out value="${v}"</c:forEach>

　Java的な表現が含まれる一方で、属性値などの処

理を表すために余計な情報が入っているのがわかるだ

ろう。もし、この処理に分岐（IF）が入り、ELSE句を追加

したとすると、コードはさらにわかりにくくなる。構造的に手

順を表現しようとすると、非常に煩雑な記述になるのだ。

　それに対して、LLで書いた場合は、配列の要素ごと

に処理を行うことが直感的に把握できる（以下参照）。

list.each { println(it) }

どのように使い分けるか　3つの言語の特徴は上記のとおりだが、それぞれの

長所を生かすためには、アプリケーションのどの部分にど

の言語を適用すればよいだろうか。筆者が考えているの

は、次のような使い分けだ（表1）。

　まず、やはりビジネス・ロジックにはJavaが向いている。

前述したように、複数名で開発を行っても、コンパイラに

よるチェックを当てにできるので、矛盾が生じる心配がな

いし、複雑な手順を記述する場合にも、コンパイラでの

チェックは非常に有効だ。

　次に、LLは非定型的なプレゼンテーション層に向いて

いる。プレゼンテーション層では、取得したデータの加

工や編集が主な作業になるので、データ構造に簡単に

表1：各言語の特性に応じた適用個所

言語名 適用個所

Java ビジネス・ロジック層

LL 非定型なプレゼンテーション層

XML 全体の構成や設定（定型的な処理）

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057IT アーキテクト　Vol.12

アジャイル・アーキテクチャ特集 1

Agile

Arc

hit

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re

Java＋LLで実現するアジャイル・アーキテクチャ

P a r t

04

アクセスでき（データ構造の表現が簡潔にでき）、また手

順も簡潔に記述可能な言語が向いている。LLは、まさ

にそうした特性を備えた言語である。ただし、プレゼンテ

ーション層でも、定型的な部分の表現（構造の表現が

主となる部分）は設定的な記述になるため、XMLが向

いている。アプリケーション全体の構成や設定の記述に

も、XMLが適しているだろう。

　以上のような使い分けが有効なアプリケーションは、

バックエンドに複雑なビジネス・ロジックを持ちつつ、その

上に非定型的なプレゼンテーション層を持ち、なおかつ

プレゼンテーション層の変更が頻繁に発生するようなも

のになる。このタイプの代表例としては、やはりWeb 2.0

的なアプリケーションやECサイトが挙げられるだろう。実

際、筆者らがJava＋LLで開発したアプリケーションも、

すべてこうしたタイプのものだ。

Java＋LLで実現するアジャイル・アーキテクチャ

　最後に、筆者が実際にJava＋LLで取り組んでいるシ

ステムを紹介しよう。まず、アーキテクチャの概要だが、

採用している技術は以下のとおりだ。

●Java：Java SE/EE 5（管理画面はJSF）

●LL（サーバ・サイド）：Groovy

●LL（クライアント・サイド）：JavaScript（Ajaxフレー

ムワークはDojo）

●XML：Spring Framework 2.0

　基盤となるビジネス・ロジック層には、Javaを利用して

いる。また、マスタ・メンテナンスなど管理機能のプレゼン

テーション層には、JSF（JavaServer Faces）を利用し

た。JSFは、コンポーネント化されたUIを組み合わせるこ

とで画面を構成する技術なので、管理機能などの定型

的な画面を開発する際に威力を発揮するのだ。

　LLについては、サーバ・サイドにGroovy、クライアン

ト・サイドにはJavaScriptを用いた。Java上で動作する

LLの中で、筆者はGroovyが気に入っている。構文が

Java的であるし、何よりもJavaとの連携が強く意識され

ている。Javaを使い慣れた方にとっては最もなじみやすい

スクリプト言語だろう。

　また、XMLはDI（Dependency Injection）コンテナ

のSpring Framework 2.0を利用して記述している。

DIコンテナを用いると、XMLを使ってアプリケーション全

体の構成を管理し、それぞれのコンポーネントに設定情

報を付与することができる。その際、Springの機能を使う

と便利なのだ。

　以上の構成を図示すると、図3のようになる。

　ほかに、このシステムでは、オブジェクト／リレーショナル

（O/R）マッピング・フレームワークとしてHibernateを利

用している。

　なお、Groovyは、プレゼンテーション・フレームワーク

の構築に利用した※2。このフレームワークは、①HTML

出力、②XML出力、③JSON出力の機能が備わって

おり、このうち②、③の機能によって、ビジネス・ロジック

層のJavaとクライアント層のJavaScriptとの間をつなぐ

“のりしろ”の役割を果たす。

　一方、①のHTML出力のテンプレートでは“Pure

HTML”が利用できる。これは、JSPなどの特別なタグが

含まれていないHTMLのことだ。Pure HTMLを使うとい

図3：Java＋LLによるアーキテクチャWebブラウザ側

クライアント層

サーバ側

プレゼンテーション層 ビジネス・ロジック層

XML（Spring Framework）

JavaScriptGroovy Java

HTTP

※2　このフレームワークは、オープンソースとして公開することも計画している。

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058 IT アーキテクト　Vol.12

うアイデアは、Ajaxで利用されているDHTMLから拝借

した。DHTMLでは、HTMLをDOMオブジェクトとして

扱い、それをスクリプト言語で操作する。そのため、Web

デザイナーが作成したHTMLファイルに何の加工を施

さなくても、テンプレートとして扱えるのだ。Webページの

デザインには継続的に手が入るという前提で考えると、

Webデザイナーの成果物をそのままシステムに取り込め

る点は大きなメリットになる。

Java＋LLのメリット／デメリット　筆者のチームでは、このアーキテクチャを1年以上前

から使用し、開発を行ってきた。その中で感じたメリットと

デメリットを書いておきたい。

●メリットは開発生産性の向上と適切な分業化　上記のように使い分けることで、JavaとLLのメリットをバ

ランス良く取り入れることができた。メリットとは、まずLLの

開発生産性だ。プレゼンテーション層では、構造化さ

れたデータを、同じく構造化されたHTMLへと変換す

る処理の開発がメインになる。こうした処理の開発は、

LLが最も得意とするところである。

　また一方で、Javaのメリットも維持できる。ビジネス・ロ

ジックはJavaで構成されているので、単体テストによって

コードの品質が担保されるわけだ。それに、サーバ・サイ

ドで使っているGroovyからはJavaオブジェクトの生成が

行えるので、ビジネス・ロジックの呼び出しにもまったく問

題がない。なお、Groovyからは、Springを通じてJavaコ

ンポーネントを呼び出すようにしている。

　もう1つ挙げておきたいメリットは、役割分担の適正化

だ。言語の特性が明確なので、それぞれに得意な処理

をやらせようとすれば、自ずとビジネス・ロジック層とプレゼ

ンテーション層の役割分担も明確になるし、特にビジネ

ス・ロジック層のインタフェース設計には気を遣うようにな

る。これにより、実装メンバーの役割も適切に分担でき

た。分業化が自然に行えたのは、言語の特性を踏まえ

て無理のない範囲で実装を行ったからだろう。

●問題はテストと学習コスト　次に、デメリットに感じたことを挙げてみよう。

　まずはテストだ。Groovyでは、コンパイラによるチェック

が行われない。そのため、実際に動作させてみないと、

プログラムの挙動がわからない。そのため、テストには苦

労した。この問題を解決するには、単体テストが必要

だ。Java開発では単体テストが広く行われているが、こ

れはLLでも非常に有効である。逆に言えば、単体テスト

を行わないと、品質に支障が出る。

　また、Groovyの学習コストの問題もある。初めてGro

ovyを使うJavaエンジニアは、当初は戸惑ったようだ。も

っとも、Groovyは構文がJavaと似ているため、慣れてし

まえば基本的なコードはすぐに書ける。LLの特徴を生か

した処理はパターン化し、Wikiを使って共有するようにし

たことで、教育コストも低く抑えることができた。

　なお、今後に向けた課題だが、Groovyを専門とする

エンジニアを育成し、継続的にメンテナンスを行わせるこ

とを検討している。そのエンジニアには、Javaに関する高

度な知識は必要ない。むしろ、WebデザインやHTML

に明るく、さらにプロモーションやマーケティングの知識を

持つ者が望ましい。そうしたエンジニアが育てば、顧客

の視点によるシステムの価値を高められるうえ、トータル

で見たときのメンテナンス・コストを下げられるだろう。

既成の概念にとらわれず多くの可能性に目を向けよ

　以上、本稿では、JavaとLLを組み合わせたアーキテ

クチャの意義について説明した。このアーキテクチャを

利用したことが、顧客に対して直接的なメリットをもたらし

たわけではない。しかし、開発生産性やメンテナンス性

の面に関しては、新たな境地が開けたと考えている。

　システム開発は、ビジネスのために行われる。ビジネス

要求の変化に対応するためには、その変化に追随でき

るアーキテクチャを構築しなくてはならない。それには、既

成の概念にとらわれず、多くの可能性に目を向けること

が必要だ。今回紹介したJava＋LLはその1つに過ぎな

いが、このアーキテクチャの可能性を感じとっていただけ

たならば幸いである。

toku01.indd 58 07.7.12 8:27:03 PM

060 IT アーキテクト　Vol.12

ビジネスの要求を的確に反映した業務アプリケーションを作るために

企業情報システムがビジネスに奉仕する存在である以上、そのアーキテクチャは、システムが使われるビジネスの特性に準じて設計されていなければならない。ビジネス上の要求を考慮せずに作られたシステムが、その目的を達成するのは難しいだろう。本連載では、上流の要求分析作業の結果を通して最適なアーキテクチャを探り出し、反復型開発やT字型開発、仮説検証などの手法を用いてアーキテクチャの詳細設計を行い、さらに設計したアーキテクチャを管理していく手法について解説する。

鈴木 高弘 Takahiro Suzuki

ビズモ 代表取締役／チーフ・アーキテクト

アーキテクチャの善しあしがプロジェクトの成否を決める

　今号より始まる本連載では、業務アプリケーション開

発におけるソフトウェア・アーキテクチャの設計手法を題

材とする。今日のアーキテクチャ設計ではさまざまな技法

が用いられるが、本連載では、それらの設計技法を使っ

た業務アプリケーション開発におけるアーキテクチャ設

計の進め方と、アーキテクチャ管理の重要性について

解説する。個別の技法の詳細については、稿末に掲

げた参考文献などを参照されたい。なお、「アーキテク

チャの管理」を取り上げる理由は、これがプロジェクト管

理における重要なタスクであり、適切なアーキテクチャを

設計してきちんと管理することにより、以下のようなメリット

が得られるからである。

●プロジェクトの潜在的なリスクを回避できる

●開発時の生産性を高められる

●システム全体の品質を高められる

●高い保守性を確保できる

　逆の言い方をすれば、プロジェクトにおいて何かトラブ

ルが発生した場合には、アーキテクチャの設計／管理

に問題のある可能性が高いということだ。もし、アーキテ

クチャの設計／管理に問題がある場合、個別の表面

的な問題を場当たり的に修正していても、問題は解決

しない。アーキテクトは、原因を究明してシステムの根幹

を成すアーキテクチャに潜む問題を見つけ出し、それを

改善しなければならないのだ。

　その改善の指針としていただくべく、本連載では3回

にわたり、アーキテクチャ設計／管理のポイントを解説し

ていく。初回となる今回は、アーキテクチャ設計の開始

にあたり、その“ゴール”を明確にすることの重要性を説

いたうえで、システム設計にかかわる各工程でアーキテク

トが行うべきタスクについて説明する。

“ゴール”を認識することの重要性

　アーキテクチャが適切に設計されていれば、プロジェ

クトが致命的なダメージを受けるような設計ミスが起こりに

くくなり、たとえ起きたとしても、それを早期に発見できるよ

うになる。

　業務アプリケーション開発におけるアーキテクトの役割

とは、「業務要件とシステム・アーキテクチャの適切な関

係を明確に定義すること」だ。これが、アーキテクトが行

うアーキテクチャ設計のゴールともなる。もし、両者の適

切な関係が失われた場合には、さまざまな問題が起きる

ことになる。

　ただし、ある業務システムを構築する場合に、正解と

なるアーキテクチャが唯一存在するわけではない。場合

によっては、複数の“解”が存在することもあるだろう。そ

の場合は、プロジェクトの制約条件も加味しつつ、それ

らの中から適切な解を選択しなければならない。

アーキテクチャ設計のゴール新 連 載

業務施行のアーキテクチャ.indd 60 07.7.12 9:09:17 PM

061IT アーキテクト　Vol.12

業務分類と業務　「業務分類」とは、文字どおり、何らかの基準に従っ

た業務の分類のことを指す。また、「業務」とは、その業

務分類に従って分類された業務のことだ。

　業務アプリケーションの開発では、これらがアーキテク

チャ設計に大きな影響を与える。よって、アーキテクトは、

各業務がどのような業務分類に従ったものなのかを意

識しながらアーキテクチャを設計しなければならない。

　次ページの図2は、業務のモデルとシステムのモデルとの間の関係を表したものだ。図中の左上が、ユーザ

設計作業の各工程におけるアーキテクチャ設計のタスク

　前述したように、業務要件とシステム・アーキテクチャ

の適切な関係を明確に定義することが、アーキテクチャ

設計のゴールとなる。このゴールが達成されたアーキテ

クチャに基づいてプロジェクトが運営されるとき、そのプロ

ジェクトは多くの潜在的なリスクを避けることができ、生産

性や保守性を高く保つことが可能になるのだ。

　なお、図1に示すように、業務要件とシステム・アーキテクチャの適切な関係を導くためにアーキテクトが行うべ

きこと（タスク）は、設計作業の各段階において異なって

くる。そこで以降では、「業務要件の分析が完了した時

点」、「システム設計を開始するまでの時点」、「システ

ム設計が完了するまでの時点」という3つの段階を取り

上げ、その中でアーキテクトが実施すべき主なタスクを

説明していこう。

業務要件の分析が完了した時点でのタスク

　業務要件の分析が完了した時点でアーキテクトが行

うべきことは、業務と、システムを構成するサービス（機

能）との間の関係を的確にモデル化することだ。それに

際して留意すべき点を以下に解説する。

図1：システム設計の各段階でアーキテクトが実施すべきタスク

業務要件の分析／評価

要件分析完了時

業務とサービスの間の関係のモデル化

業務の単位とサービスの単位の定義

すべての設計者に対して、アーキテクチャ設計の

“ゴール”を周知徹底する

システム設計開始時

機能展開のルールとそのまとめ方

部品化のルール

共通化のルール

使うべきものと使ってはいけないものの

整理

アーキテクチャ管理

システム設計時

レビュー

検査

すべてのゴールの実施確認

システム設計完了時

アーキテクチャ検証

　業務要件を適切に反映したアーキテクチャを定義することがアーキテクチャ設計のゴールだとすれば、まずは業務要件そのものの分析が正しく行われていることが、アーキテクチャ設計作業の前提条件となる。業務要件と、業務を支援するITシステムが提供するサービスとの間の関係を分析し、一貫性のある設計方針を策定するのがアーキテクトの役割だ。アーキテクチャの相対物である業務要件が正しく分析されていなければ、正しいアーキテクチャを設計することはできないのである。　したがって、アーキテクトはまず、業務要件の分析が正しく行われているかどうかを検証しなければならない。その分析結果の中に、矛盾や相反する要素がないかどうかを十分に吟味し、もし問題が見つかったときには、分析担当者に確認すべきである。

アーキテクチャ設計の前提条件

業務施行のアーキテクチャ.indd 61 07.7.12 9:09:17 PM

062 IT アーキテクト　Vol.12

アーキテクチャ設計の

ゴール

新連載

ーが認識している業務の分類である。通常、組織分類

と業務分類は類似しており、業務分類の作業をユーザ

ーとともに行うことにより、さまざまな情報が得られる。また、

図の右上がシステムのモデルだ。これら2つのモデルと、

図中の下部にある概念データ・モデルとの関係づけを

行うことによって、アーキテクチャの全貌が見えやすくなる

のだ※1。

　繰り返すが、この段階では、アーキテクトがユーザーと

ともに、業務全体の構造、システムの構造、その中に登

場するデータの構造の大枠を決定することが重要であ

る。

　ちなみに、業務分類の視点には、「管理の視点」と

「現場の視点」があるが、両者の違いについては次回

に解説する。

業務機能の単位とサービスの単位　業務要件の分析が完了した時点でアーキテクトが注

意を払うべきことがもう1つある。それは、業務機能の単

位とサービスの単位だ。

　「業務機能の単位」とは、ある業務担当者が実施

責任を持つ役割を、全社的な視点から人手による作業

まで含めて抽出した機能単位である。この機能には、IT

システムによって支援されるサービスも含まれる。

　一方、「サービスの単位」とは、文字どおり、ITシステ

ムを構成するサービスの単位である。

　業務機能の単位が、そのままサービスの単位になるよ

うにシステムのアーキテクチャが設計されていると、ユー

ザーの視点とシステムの視点が大きく異なったり、相反し

たりすることが少なくなる。

各モデルの相互作業／依存関係を明確にする　以上が、業務要件とシステム・アーキテクチャの適切

な関係を確保するために、業務要件の分析が完了した

時点で留意すべき事項だ。アーキテクトには、各モデル

要素間の相互作用と依存関係を明確にし、矛盾や漏

れ、ダブりがないかどうかを確認する責任がある。もし、

図2：業務分類と業務の関係

階層的な分類関係を明らかにする

全社

事業部

部

業務のモデル

概念データ・モデル

全社

事業部

部

システムのモデル

課 課

※1　ここで言う概念データ・モデルとは、「ユーザーが認識している業務上のデータ」のことであり、論理データ・モデルや物理データ・モデルとは区別されるものである点に注意してほしい。

業務施行のアーキテクチャ.indd 62 07.7.12 9:09:18 PM

063IT アーキテクト　Vol.12

アーキテクトがこの責任を果たさないと、プロジェクトは大

きな潜在的リスクを抱えたままで進んでいくことになる。

システム設計の開始時点までに行うべきタスク

　続いては、システム設計の開始時点までに行うべきア

ーキテクトのタスクを説明する。これらのタスクの目的は、

要求分析が完了した時点でのタスクの目的とは異なる。

要求分析におけるタスクの目的は、要件とシステムとの

間の関係を明確にすることにあった。しかし、それを達成

するだけでは、要求モデルとシステム・モデルとの間の整

合性がとれていることまでは保証されない。また、開発生

産性や品質を高めるための仕組みをシステムの設計に

織り込むこともできない。

　そこで、システム設計を開始する前の段階で、アーキ

テクトは、システムの設計手法に関する規定をアーキテ

クチャ仕様書などとしてまとめ、設計担当者に周知徹底

する。これが、システム設計の開始時点までにアーキテク

トが実施すべきタスクである。

機能展開のルールとそのまとめ方　あるドメインに関する業務知識と、上流工程に関する

設計スキルを有するエンジニアを集めたときに、その全員

が、オブジェクト指向開発やオブジェクトへの責務割り当

てに関する基本的なスキルを備えているとは限らない。そ

のため、プロジェクトによっては事前に教育を施したりす

るわけだが、エンジニアの中には、覚えたての技術を使

って実務を担当することに躊躇する向きもあるだろう。こ

れは生産性や品質面を危惧してのことなので、頭ごなし

に非難することはできない。

　では、どうすればよいのか。アーキテクトが、構造化

手法など従来型の発想法を変えずにオブジェクトへの

責務割り当てを実施できる方法を設計方針の中で示

せれば、この問題を解決することができる。

　それには、まず構造化手法を用いて、業務に精通し

た者に機能展開を試行してもらう。その結果を持ち寄り、

設計者間で業務の機能展開の方法を議論し、標準

的な機能展開のルールを決定するのである。そしてその

際、機能展開された機能の分類方法についても決め

ておくと、部品化の際に役立つ。

　また、それと並行して、アーキテクトはシステム全体の

部品化のルールも決める。具体的には、モックアップを

作成したり、UMLでクラス図を作成したりして、適切な

部品化のルールをまとめればよい。加えて、機能展開の

ルールと部品化のルールのすり合わせも行い、展開され

た機能の分類ごとに部品化のルールを決めておく。

　なお、処理については、それに必要なデータとともに

分類するのが最もわかりやすく、再利用を前提とした部

品として設計するのも容易になる。

　さらに、リソース系やイベント系のデータと処理のグル

ープやパターンを決めておくと、機能展開を中心にして

設計を進める業務アプリケーション設計者とアーキテクト

の協調作業が円滑に行えるようになるだろう。

　以上のようにして機能展開のルールと部品化のルー

ルを決めておくと、部品化は単純な分類作業となる（次

ページの図3）。

共通化のルール　ところで、部品化の話題に関して避けて通れないの

が、共通化や再利用の問題である。設計に取りかかる

前に、この共通化のルールも決めておかなければならな

い。

　通常、共通化するのはシステムにとって必須の機能

である。その機能を、後づけの発見的なアプローチで

共通化していたのでは、リスクが高すぎる。なぜなら、本

業務施行のアーキテクチャ.indd 63 07.7.12 9:09:19 PM

064 IT アーキテクト　Vol.12

アーキテクチャ設計の

ゴール

新連載

来は共通化すべき機能を発見できずに終わる可能性

があるからだ。

　また、必ずしも共通化が必要でない機能についても、

やはり後づけ的なアプローチによる共通化はお勧めでき

ない。なぜなら、共通化する機能を見つけるためのコスト

と共通化のための設計変更にかかるコストが後工程で

余分に発生してしまうからである。

使うべきものと使ってはいけないものの整理　アーキテクトは、プロジェクトに対する外的な圧力や設

計者自身の内的な要因により、アーキテクトが設定した

設計方針が守られないおそれがあることにも注意を払う

べきだ。すなわち、そのプロジェクトで「やってはならないこ

と」を、設計方針として明確に示すのである。例えば、

使ってはならないモジュールや処理などを明らかにすると

ともに、誤って使われた場合を想定して“ルール違反”を

見つける方法を用意すべきだ。

　一般に、「使ってはいけないもの」を個別に管理する

のは難しい。その管理を容易にするには、依存関係をル

ール化すればよい。具体的には、モジュール化やレイヤ

化を行い、それらの依存関係を明確にするのだ（図4）。それにより、モジュール間で参照関係があってはならな

い部分が明確になり、もしルール違反があっても、設計

レビューや実装レビューの際に見つけやすくなる。最近

は設計情報をモデルとして管理できるツールも出てきてい

るが、そうしたツールを活用すれば、設計段階における

モデルの検査を自動化することもできる。

システム設計の完了時点までにやるべきタスク

　最後に、システム設計が完了する時点までにやるべき

タスクだが、上に説明してきたタスクがそれぞれ実施され

ていれば、アーキテクチャとしての使命の半分は、無事

に達成したことになる。

　システム設計が完了した時点では、アーキテクトが設

計したアーキテクチャが、設計成果物に正確に反映さ

れていなければならない。そして、システム設計から実

装／テストへと開発工程が進むにつれて、アーキテクト

の責務は、アーキテクチャの設計から管理に移っていく。

図3：機能展開のルールと部品化のルール

2つのルールにより、部品化は単純な分類作業になる作業になる

システム設計者 機能展開の試行

部品化のルール機能展開のルール

機能展開ルールの作成

機能展開の実施

アーキテクト 部品化の試行 部品化ルールの作成 部品の分類

機能展開リスト機能1　機能1-1　　機能1-1-1　　機能1-1-2　機能1-2　　機能1-2-1　　機能1-2-2

業務施行のアーキテクチャ.indd 64 07.7.12 9:09:20 PM

065IT アーキテクト　Vol.12

したがって、アーキテクトは、アーキテクチャ設計にとりか

かる前に、アーキテクチャを設計成果物に正確に反映

させるための管理をどう行うのかについても考慮する必

要がある。

　システム設計者が理解できなかったり、開発者が実

装できなかったりするようなアーキテクチャを作っても意味

がない。システム設計時におけるアーキテクトの主な役

割は、自身が設計したアーキテクチャに従って、システム

設計者がきちんと設計作業を行っているかどうかを管理

することであり、レビューや検査による設計者への指導

も、アーキテクトの重要なタスクなのである。

「アーキテクチャ検証」の重要性

　以上の説明から、システム設計の各段階における主な

タスクと、アーキテクチャ設計の最終ゴールのイメージを

つかんでいただけたことと思う。このようにしてゴールを明

確に意識しながら作業を進めれば、アーキテクチャの不

良によるプロジェクトの失敗を避けることができるはずだ。

　失敗プロジェクトでは、アーキテクチャのレベルですで

に失敗が確定している。この場合、アーキテクチャを修

正しなければ問題の根本は解決しないが、そのことにだ

れも気がつかないか、たとえ気がついたとしても、予算や

納期、人材確保などの問題を理由に修正が許されず、

アーキテクチャの検証／修正が行われないのが実情で

あろう。

　こうした状況の中で、少人数で短期間にアーキテク

チャを作り上げるためには、アーキテクチャに問題がない

かどうかの検証を少ないコストで的確に行うための手法

が必要になる。次回は、アーキテクチャ設計の具体的

な手法について解説するが、その中で、アーキテクチャ

の検証作業を行う方法についても説明する予定だ。

図4：使うべきものと使ってはいけないものの整理

org.apache.tools－

ant.taskdefs－

compilers＋

ant－

listener＋

util－

mail＋ tar＋ zip＋

util＋

*＋ types＋

condit on＋ optional＋ rmic＋

*＋

『UMLによるビジネスモデリング』（著者：ハンス=エリク・エリクソン、ほか／発行：ソフトバンク クリエイティブ／発行年：2002年）

『実践UML―パターンによる統一プロセスガイド』（著者：クレーグ・ラーマン／発行：ピアソン・エデュケーション／発行年：2003年）

『リファクタリング―プログラムの体質改善テクニック』（著者：マーチン・ファウラー／発行：ピアソン・エデュケーション／発行年：2000年）

『アンチパターン―ソフトウェア危篤患者の救出』（著者：ウィリアム・J・ブラウン／発行：ソフトバンク クリエイティブ／発行年：2002年）

『ソフトウェアアーキテクチャドキュメント』（著者：ポール・クレメンツ、ほか／発行：日刊工業新聞社／発行年：2004年）

参考文献

業務施行のアーキテクチャ.indd 65 07.7.12 9:09:20 PM

066 ITアーキテクト　Vol.12

行動指 針ITアーキテクトの

Unifi ed Processに学ぶ

ドキュメントの寿命とシステムの寿命

　人間は、多くのことを一度に把握することはできない。

また、一度は記憶したことも、時間の経過とともに忘れて

いくものである。

　開発プロジェクトでは大抵、各プロジェクトに固有の

「前提知識」や「暗黙のルール」がいくつか存在するも

のだ。そのプロジェクトが動いている間は、だれもがそれら

を記憶し、それに従うのを当たり前のこととして行動する。

しかし、プロジェクトが完了してシステムがリリースされ、

保守フェーズに移るにつれて、当たり前のことが当たり前

ではなくなっていく。そして、開発時には当然守られてい

たはずのルールが簡単に破られ、場当たり的な修正が

次 に々繰り返されていく。

　こうした“システムの崩壊”は、それが更新頻度の高い

重要なシステムであればあるほど、より速く進行する。そし

て、やがて「再構築」という名のプロジェクトによって新た

なシステムが作られ、旧システムは廃棄される。これが、

今まで筆者が目にしてきた、システムの典型的な“最期”

である。

　図1は、ITシステムの一般的なライフサイクルとドキュメ

ントの関係を示したものである。その寿命を全うするうえ

図1：システムとドキュメントのライフサイクル

システムの状態

管理ドキュメント

エンジニアリング・ドキュメント

ストラテジー・ドキュメント

システムAのリリース

システムA

システムB

開発プロジェクト 機能追加プロジェクト 修正プロジェクト

プロジェクト管理

短期的で詳細な計画／実績を表現

常時システムと同期され、トレーサビリティを持つ

要求／構成／運用管理

システムの構造を把握できる状態を維持する

更新頻度は低く、計画や他の成果物の根拠となる

システムが進むべき道を示す指針であり、システムが持つ構造の根拠となる

システムAの寿命システムAの廃棄

行動指針.indd 66 07.7.12 7:15:12 PM

067ITアーキテクト　Vol.12

ITアーキテクトは、「システムのライフサイクル」を意識して行動する必要がある。システムを末永く“生かし続ける”ために、ドキュメンテーションが果たす役割は意外に大きい。前編では、プロジェクトで必要となる3つのドキュメントを紹介したが、今回はUP（UnifiedProcess）のドキュメント体系を例にとり、「ライフサイクル指向のドキュメンテーション」について解説しよう。

岡 大勝 Hiromasa Oka

ソフトウェアプロセスエンジニアリング代表取締役社長

ドキュメンテーションの意義（後編）

vol.

06

で、システムはドキュメントに大きく依存し、また開発時だ

けに必要とされるドキュメントは少ないことがおわかりいた

だけるだろう。

　例えば、10年間使われるシステムを構築するのなら、

10年間の更改に堪えうるシステムを作ると同時に、10年

後も“生きた姿”で活用されるドキュメントを作成する必

要がある。これを「ライフサイクル指向のドキュメンテーシ

ョン」と呼ぶ。

　国内における業務システム開発では、要員の入れ替

わりが激しいのが常である。米国のように、「自分の会

社のシステムは、自分たちで作る」という文化がある社会

では、自社の業務のために社員がシステムを構築するの

で、そこには継続性が生まれる。しかし、日本特有（と言

ってよいだろう）の慣習である、いわゆる“受託開発”を

中心とした開発形態では、“作るための人”と“保守する

ための人”が別になることが多い。こうした日本特有の環

境の下、多くのITアーキテクトは、“作るための人”とし

て新規プロジェクトを渡り歩くことになる。読者の中にも、

そのような立場にある方が多いだろう。

　ここで、読者が過去に構築してきたシステムについて

振り返ってみてほしい。果たしてそれらのシステムで、読

者が当初思い描いていた将来像が実現されているだろ

うか。

　ITアーキテクトとして新規システムの構築に注力しな

ければならない状況は、この日本ではしばらくの間変わり

そうにない。それならば、自分が描いた将来像を、後を

継ぐ人たちに伝えるために、自身が去った後に残される

ドキュメントに思いを込めよう。それが「ライフサイクル指向

のドキュメンテーション」なのである。

ライフサイクル指向のドキュメンテーション

　UPにおけるドキュメントは、新規開発時に“作り捨て”

にされるようなものを極力減らし、システムのライフサイクル

を通じて活用されることを目指して定義される。そうしたド

キュメントのうち、主なものを次ページの表1に挙げた。

　これらのドキュメントの中で、特に重要なのは「エンジ

ニアリング・ドキュメント（Engineering Document）」と

「ストラテジー・ドキュメント（Strategy Document）」に

分類されるものだ。それらは、システムのライフサイクルを

通して活用され、システムの構造や開発方針を維持す

るために必要となる。

　なお、ライフサイクル指向のドキュメンテーションにおい

ては、ITアーキテクトが担う役割が重要だ。ITアーキテク

トには、少なくとも次のドキュメントを責任を持って作成す

る義務がある。

●アーキテクチャ説明書：システムの構造とともに、設

計／実装の規約／パターンを記す

●アーキテクチャ設計書：アーキテクチャと、そのアーキ

テクチャに基づくアプリケーションのリファレンス・インプリ

メンテーションの設計書

●アーキテクチャ実装：アーキテクチャ設計書を実装し

たソース・コード

●開発プロセス定義書：プロジェクトで使用する開発プ

ロセスを定義する。プロジェクトにプロセス・エンジニア

がいない場合に作成する

　また、ITアーキテクトには、次のドキュメントのテンプレ

ートやサンプル、そしてドキュメント作成の手順を示したガ

行動指針.indd 67 07.7.12 7:15:14 PM

068 ITアーキテクト　Vol.12

ドキュメンテーションの意義（後編）

vol.

06

イドラインも提供する義務がある。

●要求仕様書：システムの外部仕様を記述する。「外

部設計書」とも呼ばれる

●設計書：個別機能の設計書

●ソース・コード：各設計書に基づく実装

　さらに、以下のドキュメントについては、それらを作成す

る際に必ずITアーキテクトが関与する必要がある。

●プロジェクト計画書：プロジェクトで実施する作業の

概要について記す。特にエンジニアリング・ドキュメント

と作業工程については、プロジェクト・マネジャーとの

間で認識を一致させる

●開発構想書：どのようなシステムを目指すのかを記す。

一般に、このドキュメントはアナリストが作成するが、構

想の実現可能性については、ITアーキテクトとの間で

認識を一致させておく必要がある

　これらのドキュメントの作成に関与せずにおくと、プロジ

ェクト開始後に「こんなはずじゃなかったのに」と悔やむこ

とになるだろう。

　ドキュメンテーションの観点で言うと、ITアーキテクトの

“立ち位置”はストラテジー・ドキュメントにある。しかし、ス

トラテジー・ドキュメントに記された“あるべき姿”をプロジェ

クト・チームで実現するためには、エンジニアリング・ドキ

ュメントや管理ドキュメントの作成にも踏み込んでいく必

要がある（図2）。

　ITアーキテクトが思い描く「システムの姿」や「プロジェ

クトの進め方」を実現し、システムのライフサイクルを通し

てその指針を伝え続けていくためには、ドキュメントが不

可欠だ。もちろん、ドキュメントを作るだけですべてがうまく

表1：UPで作成する主なドキュメント

フェーズ ドキュメント名 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ドキュメントの分類

管理ドキュメント ストラテジー・ドキュメント エンジニアリング・ドキュメント

ユースケース・モデル ○

要求 補足仕様書 ○

開発構想書 ○

要求管理計画書 ○

ソフトウェア・アーキテクチャ説明書 ○

設計 分析モデル ○

設計モデル ○

データ・モデル ○

ソース・コード ○

実装 開発者テスト ○

統合ビルド計画書 ○

テスト・ケース ○

テスト テスト・データ ○

テスト計画書 ○

テスト結果 ○

配置 ユーザー・サポート資料 ○

部品表（BOM：ByteOrderMark） ○

ソフトウェア開発計画書 ○

プロジェクト測定書 ○

リスク・リスト ○

プロジェクト管理 開発企画書 ○

導入計画書 ○

反復計画書 ○

反復評価 ○

問題リスト ○

環境 開発プロセス ○

行動指針.indd 68 07.7.12 7:15:14 PM

069ITアーキテクト　Vol.12行動指針ITアーキテクトの

Unifi ed Processに学ぶ

いくわけではないが、言葉や出来上がったシステムだけ

では、すぐに道をそれてしまう。

　その一方で、将来への思いを込めて書き記したドキュ

メントを、不要なドキュメントの山に埋もれさせてしまうケー

スも多い。要員の入れ替わりが激しいプロジェクトにおい

て、「多すぎるドキュメント」は、逆に検索性／閲覧性を

低下させ、肝心なことが伝わらなくなってしまう。

　開発プロジェクトは、使命を達成するための「旅」に

例えられる。旅立つにあたって必要なのは、「旅程表」

に位置づけられる管理ドキュメント、「地図」となるエンジ

ニアリング・ドキュメント、そして「コンパス」となるストラテジ

ー・ドキュメントの3種類だ。これ以外のドキュメントは不

要である。そして、もしこれらを携えているのにもかかわら

ず道に迷ったときは、自分の足下を見ればよい。そこに

は、動いているシステムがあるはずだ。“リング・ファイルの

山”の中には、必要としている情報は存在しないと思っ

たほうがよい。

エンジニアリング・ドキュメントのトレーサビリティ

　UPは、UMLを最大限に活用するために、UMLととも

に生み出された開発プロセスだ。ソフトウェア産業とは、

試行錯誤の結果である成果物（ソフトウェア）がそのまま

完成品として使われる、新しいパラダイムを持った産業

である。UPは、そうしたソフトウェア産業の特性に適合し

た新たな標準開発プロセスを目指して生み出されたもの

なのだ。

　UPでは、詳細設計書をWordやExcelで作成するこ

とは推奨していない。開発される機能や、その中で使わ

れるモジュール間の関係性は「モデル」によって表現さ

れ、ドキュメントはその「ビュー」でしかない。さらに、UPで

は「モデル」から生成されたスケルトンを基にしてソース・

コードを生成し、「設計」と「コード」を常に同期させる

「ラウンドトリップ・エンジニアリング」を推奨している。「コ

ードの変更に合わせて設計書を修正する」という作業ほ

ど無駄なことはないからである。ドキュメント作成によるオ

ーバーヘッドを減らすには、発想を変える必要があるの

だ。

　また、UPにおけるエンジニアリング・ドキュメントは、一

般的なドキュメントとは異なる発想で作られる。例えば、

UPのドキュメントには、基本設計書や詳細設計書な

ど、通常のプロジェクトでは当然存在するはずの「設計

書」が見当たらない。これはどういうことだろうか。

　業務システム開発で用いられる基本設計書は、多く

の組織で「外部設計書」と呼ばれている。つまり、UIや

他システムとのインタフェースなど、システムの外側に向け

て定義される仕様を記述したドキュメントである。また一

方で、基本設計書を「アーキテクチャ設計書」ととらえる

組織もある。そうした組織では、利用するハードウェア／

ミドルウェア／フレームワーク／UIといったシステム構造

間の関連を記すことが多い。

図2：ITアーキテクトの“立ち位置”

ストラテジ・ードキュメント

エンジニアリング・ドキュメント 管理ドキュメント

計画に基づいて実施

ITアーキテクト

実績の測定

アーキテクチャ説明書によってシステムの「あるべき姿」と「規約」を策定

アーキテクチャに最適化したガイドライン／テンプレート／

サンプルを提供

アーキテクチャに最適化した作業工程／見積もり基礎情報を

提供

システム構築の“ガバナンス”

（「作成指針」と「規約」）

工程を定義する“開発プロセス”

（計画や見積もりの基礎情報）

行動指針.indd 69 07.7.12 7:15:16 PM

070 ITアーキテクト　Vol.12

ドキュメンテーションの意義（後編）

vol.

06

　確かに、どちらも必要なドキュメントだが、UPでは、前

者を「要求」分野に位置づけて「ユースケース仕様書」

として作り、後者は「設計」分野に位置づけられる「ソフ

トウェア・アーキテクチャ説明書」の一部として作成する。

　設計書に代表されるエンジニアリング・ドキュメントは、

システムの現在の構造を、ソース・コードや設定ファイル

を追うことなく把握するためのものである。しかし、開発者

からは、ソース・コードとは別にメンテナンスが必要となる、

手間のかかる“厄介者”として扱われることが多い。そこ

で、UPでは、それらのドキュメントを、あくまでも「要求」と

「実装」をナビゲートするための「地図」として活用できる

ように規定している。これは、システム開発／ソフトウェア

開発の特性を踏まえたドキュメンテーションの1つの在り

方だと言えるだろう。

　シンプルに考えよう。エンジニアリング・ドキュメントに求

められる特性は、たった2つだ。1つは「同期性」、つまり

「今、動いているシステムと同じ状態に維持されている」

ことである。もう1つは「追跡性」であり、これは「ドキュメン

ト間のトレーサビリティが維持されている」ことだ。逆に言

えば、これらのうちのいずれかが欠落した時点で、エンジ

ニアリング・ドキュメントとしての価値は失われる。個々の

ドキュメントがどんなに細かく記述されていても、それが1

年も前のものであったり、システムのどの部分について書

かれたものかがわからなかったりするのでは、「動いてい

るシステムを見たほうが正確で早い」と判断されてしまう

だろう。

システムの「地図」とトレーサビリティ

　上記の2つの特性のうち、「同期性」の確保について

は2つのアプローチがある。1つは、ややハードルが高い

が、ラウンドトリップ・エンジニアリングが行える環境を用意

すること。もう1つは、当たり前のことだが実践が難しい「シ

ステム修正時にドキュメントも修正する」ことの徹底だ。

　一方の「追跡性」は、ほとんどのシステムで実現され

ておらず、また苦労して作ったドキュメントが利用されな

い最大の原因ともなっている特性である。

エンジニアリング・ドキュメントが目指すべき姿　例えば、プロジェクトではなぜ、「外部設計書」を作る

のだろうか。その目的を考えてみてほしい。自分が参照

するためのスケッチなのか、それともレビューを通過するた

めに必要だからなのか――どちらも違う。現物のシステム

を見なくても、その外部仕様を知ることができるツールとし

て使いたいからだろう。

　システムに対する修正が、そのライフサイクルを通して

いつ発生するのかを考えてみると、最も多いのは、やはり

「仕様変更」のときである。その次に多いのは「不具合

の修正」だろう。

　以上を踏まえると、理想的なエンジニアリング・ドキュメ

ントとは、システムのライフサイクルを通じて発生する修正

を念頭に置いたうえで、「要求レベルの変更（仕様変更

など）」と「コード・レベルの変更（不具合の修正など）」

について、それぞれの影響範囲や修正コストを判別でき

る状態を実現するものだと言える。つまり、要求仕様（外

部設計書）として書かれた機能／非機能要求に対応

する実装要素として、どのソース・コード／外部コンポー

ネントが存在するのかが判別可能な状態を維持するとい

うことだ。動作中のシステムの構造を実際に見ることなく、

外部から把握できるようにするとともに、詳細を知りたい

個所と、その個所を変更することによる影響範囲を的確

に把握できる環境――これこそ、エンジニアリング・ドキュ

メントが目指すべき姿なのである（図3）。

　極端に言えば、たとえ内容が薄いドキュメントであって

も、現在のシステムの姿と同一であることが保証されてお

り、「要求からソース・コードへ」という追跡が行えるので

あれば、十分な存在意義があると言える。たとえそれが、

対象ファイルの名前だけが書き留められたものであったと

してもだ。

　なお、読者の中には、「ラウンドトリップ・エンジニアリン

グ環境なんて、遠い世界の話だ」と思った方もおられる

だろう。しかし、手元にWordやExcelしかないからといっ

て、「これでは実現できないから、今のままでよい」と思う

のは間違いだ。筆者もよくやるのだが、ドキュメントの記

述内容にそれぞれIDを振り、それによってトレーサビリティ

行動指針.indd 70 07.7.12 7:15:16 PM

071ITアーキテクト　Vol.12行動指針ITアーキテクトの

Unifi ed Processに学ぶ

を確保してもよいし、トレーサビリティ確保のためだけに別

途ドキュメントを作ってもよい。「実現したいこと」さえ実現

できれば、その手段は何でもよいのだ。

ニッポンのITアーキテクト

　日本のシステム開発の歴史は、良くも悪くも「事務作

業の自動化」、つまり「OA」の歴史の一部である。現

在でも、多くの企業は、電卓やワープロを導入したときと

変わらない感覚で、ベンダーからシステムを調達している

ように見える。そこには、日本の製造業が強みとしているよ

うな「技術革新による差別化」は見られない。そのため、

システムを納入するベンダーは、「革新」とはほど遠い

「ひと山いくら」の商売を続けているのが実情である。ま

た、「システムの再構築」という大きなビジネス・チャンス

のために、長く使われるシステムをよしとしない風潮も見ら

れる。

　だが、われわれITアーキテクトには、こうした現状を

悲観している暇はない。よりよいシステムを作るために行

動し続ける必要がある。トップ・ダウンでの革新ができな

いのなら、現場レベルで組織の成功体験を蓄積してい

けばよい。

　今後、ビジネスにおいてITが果たす役割がますます

大きくなることは間違いない。そしてこの先、ITアーキテク

トには、肥大化を続けるITシステムの“複雑さ”を減らす

ことが求められるようになるだろう。それは「見通しの良い

システム」、つまり「安心して手を入れられるシステム」を

作ることだと言える。

　それには、まず「わかりやすい地形／構造（アーキテク

チャ）」と「読みやすい地図（ドキュメント）」を作ることから

始めよう。そう、未来の開発者のための“都市計画”だ

と考え、システムの構造／ドキュメントを定義するのだ。ま

た時折、開発者を悩ませるエンジニアリング・ドキュメント

作成の煩雑さを軽減するために行動できているかどうか

も自問してみてほしい。

　次回は、ITアーキテクトの最も重要な務めである「ア

ーキテクチャの構築」と、プロジェクトの“コンパス”となる

「アーキテクチャ説明書」の関係について解説しよう。

図3：エンジニアリング・ドキュメントのトレーサビリティ

開発者が作成するドキュメント

ユースケース仕様書

設計モデル

ソース・コード

ITアーキテクトが作成するドキュメント

設計モデル（アーキテクチャ）

開発構想書（システム構想／企画）

アーキテクチャ説明書

システムの仕様が記述される。「外部設計書」の位置づけ

アーキテクチャの「部品」とアーキテクチャ説明書の「パターン」を用いて、システム内部の仕様を設計する。それぞれトレーサビリティが付与されていれば、細かな説明は不要

開発者が設計するために必要な「部品」と「環境」を提供する。開発者が部品を組み立てることに専念できる環境が理想

開発者に向けた、「仕様」を「設計」に変換するためのパターン集を目指す。開発者の設計モデルの解説集とも位置づけられる

設計モデルとソース・コードがラウンドトリップできる環境が理想。仕様と実装が関連づけられる

外部の実現手段（技術／パターンなど）

●『UMLによる統一ソフトウェア開発プロセス』（著者：イヴァー・ヤコブソン氏、ほか／発行：翔泳社／発行年：2000年）

●『RationalMethodComposerバージョン7.0.1』（発売：日本IBM／発売年：2006年）

参考文献

行動指針.indd 71 07.7.12 7:15:19 PM

業種／業態に固有の知識が

エンジニアの価値を高める

072 IT アーキテクト　Vol.12

今回は「物流業」を取り上げる。物流業とは、製造業、卸売業、小売業などあらゆる産業のインフラを成す重要な産業／業務である。情報システムにより効率的かつタイムリーな「モノの動き」を支援するためには、生産から消費に至るモノの流れの中で、顧客企業の位置づけを把握しなければならない。

野末 泰弘 Yasuhiro Nozue

マネジメントオフィス野末 代表／中小企業診断士／ITコーディネータ

業務知識

講座

物流業

情報システム化における課題は、「低コストかつ高品質な

物流サービスの提供にいかにして貢献するか」

第六回

モノの生産者と利用者を結ぶ物流

　「物流（物的流通）」とは、生産者と

利用者との間に存在する時間的／距

離的なギャップを埋めるために、「モノ」

を移動させることに伴う一連の活動を指

す。製造業や卸売業、小売業などの業

種においても、モノを取り扱う際には必

ず発生する業務だが、最近は物流を専

門とする業者を活用するケースも多い。

　なお、製造業や卸売業、小売業など

では、営業部門や製造部門と比較して、

物流を中核的な業務ではないと見る風

潮が、当の物流部門にもあるようだ。し

かし、物流という業務がなければ、またこ

の業務が効率的でなければ、今日では

オンライン・ショッピング事業を円滑に行う

ことすらできない。読者には、あらゆる産

業のインフラともなる物流の重要性を十

分に理解したうえで、必要な業務知識

を身に付けていただきたい。

　以降では、まず物流の基本的な業

務知識について説明したうえで、物流

関連システムの要件定義などに際して

アーキテクトが留意すべき事項を解説す

る。

物流業の基礎知識

　それでは初めに、物流業の業務知識

について説明しよう。

物流の種類　物流は、その目的に応じていくつかの

種類に分けられる。

　1つは、生産者から利用者、消費者

へと至る商品の流れを指す「販売物

流」だ。

　またその逆に、生産者へと流れる物流

を「回収物流」と呼ぶ。回収の対象に

は、不良や誤配などによるものや、容器

包装リサイクル法、家電リサイクル法と

いった法令への対応によるものがある。

後者の物流は「グリーン物流」とも呼ば

れ、生活環境の保護や資源の有効活

業務知識講座.indd 72 07.7.12 8:50:52 PM

073IT アーキテクト　Vol.12

用などの観点から、今日では生産者側

も積極的に実施するようになっている。

　これらのほかに、生産者が資材などを

調達する物流や、卸売／小売業者が

商品を調達するための物流があり、それ

らを「調達物流」と呼ぶ。さらに、生産

者の中において、資材／部品を生産

現場に移動させたり、製品を倉庫や販

売拠点に移動させたりする物流も発生

するが、それらを「生産物流」と呼ぶ。

物流の5つの構成要素と情報　物流活動は、図1に示すように、5つに

大別することができる。これらのうち、「輸

送」、「包装」、「保管」については、特

に説明の必要はないだろう。

　図中の「荷役」とは、主に輸送と保管

をつなぐ活動のことを指し、具体的な活

動には、トラックなどからの積み降ろしや

倉庫への出し入れなどがある。

　また、「流通加工」とは、主に小売業

などの要望を受けて行うもので、個別商

品のギフト用セット商品への組み込み、

値札付けなどの活動を指す。これは、

物流業者や卸売業者などが、差別化

戦略として積極的に取り組んでいるケー

スもある。

　そして、図の中央にある「情報」が、

上記の構成要素間を有機的に結び付

けるほかに、営業や製造といった他の業

務と物流とを結び付ける役割を果たす。

例えば、受注情報によって受注業務か

ら出荷業務へ、発注情報によって入荷

業務へとつながるわけだ。この「情報」が

スムーズに流れるようにすることで、物流

活動が効率的に実施できるようになる。

そのため近年では、物流システムやロジ

スティクスといったシステム面まで含めて、

幅広く物流をとらえるようになってきている。

なお、「情報」を、受注処理や在庫／

発注処理として物流活動の一環に入れ

るという考え方もある。

物流に求められること　ここで、物流の役割を知るために、物

流に期待される事柄を整理しておこう。

　まず、モノを納品される側にとっては、

生産や販売のタイミングに合わせた納入

（ジャスト・イン・タイム）、低コスト、正確

な納品などが、物流に対する基本要件

となる。また、納品受領後の検品や、検

品後の作業の軽減につながるような

サービスも必要とされるだろう。さらに、

社会的な要請としては、商品の搬入回

数の削減によるトラックが排出するCO2

の削減、騒音対策、渋滞対策といった

環境面の要望がある。

　加えて、物流に期待されることは、物

流の種類によっても異なる。例えば、今

日の販売物流では、顧客に対して低コス

トで物流サービスを提供することが要求

され、調達物流では生産／販売活動

に即したタイミングの良い納品が、生産

物流では効率的な物流が求められる。

商物分離

　近年、物流の世界では「商物分離」という考え方が注目を集めている。これは、物流の合理化や営業力の強化を目指して、商取引とモノの流れを分離することを指す。　物流業界では従来、営業拠点に物流拠点が併設されており、営業マンが商品を納品しつつ、次の取り引きを獲得するといったスタイルがとられていた。その結果、営業の都合に引きずられた在庫過多や、顧客の要望による多頻度／小口配送などに起因する物流のコスト高が生じた。また一

方で、多様な物流サービスの要求が高まるのに伴い、今日では、より付加価値の高い物流サービスを低コストで提供する必要性が生じている。　こうしたことから、「商（営業活動）」と

「物（物流活動）」を分離して、専門的なスタッフにより営業活動、物流活動を実施していこうという気運が高まっているのだ。無論、これを実現するには、ネットワークに支えられた情報システムにより、取り引きと物流を密接につなぐ必要があることは言うまでもない。

図1：物流の5つの構成要素と情報

情報

輸送

保管

荷役 包装

流通加工顧客の利便性を高めるために実施する、値札付けや詰め合わせ作業などの加工作業

保管による生産と消費の時期的な需給調整や、輸送機関の変更といった輸送調整など

拠点間での荷物の移動や顧客への配達

荷物の積み降ろしなど 荷物の保護など

業務知識講座.indd 73 07.7.12 8:50:53 PM

074 IT アーキテクト　Vol.12

れた作業を効率的に実施するだけでな

く、その作業を継続的に改善したり、ある

いは改善提案を行ったりすることにより、

荷主からの信頼を得ていくことが求めら

れる。

物流の要「物流センター」　物流という業務では、要となる拠点が

ある。それが「物流センター」だ。物流セ

ンターとは、図1に示した物流の5つの構

成要素のうち、「輸送」以外に関係する

インフラである。

　物流センターの主要な機能は、モノ

が必要とされる場所に、適切なタイミング

で、正確に届けるのを支援することだ。そ

のため、いわゆる保管そのものを目的とす

る倉庫とは一線を画した存在となる。

　物流センターは、その性格に応じて

「トランスファー・センター（以下、TC）」と

「ディストリビューション・センター（以下、

DC）」の2種類に分けられる。

　このうちTCとは、一括納入などのため

に、モノを在庫せずに通過させていくタイ

プの物流センターだ。この仕組みを「ク

ロス・ドッキング」と呼ぶが、複数の仕入

先から入荷した商品を保管することなく、

出荷先別に仕分けてそのまま配送するた

め、リードタイムの短縮に大きな効果が

ある。今日、大手の小売業などでこの仕

組みが採用されているが、複数の仕入

先からの入荷と複数の出荷先への出荷

をタイミング良く調整することが重要にな

る。

　一方、DCとは、モノを在庫させるタイ

プの物流センターだ。DCでは通常、モ

ノの在庫管理は行うが、「いつ、何を、ど

れだけ発注するか」という発注業務その

ものは委託側（社内の別部門を含む）

で行うケースが多い。また最近では、小

売業と卸売業、あるいはメーカーなどが

共同でDCの在庫を管理する場合もあ

る。在庫型のDCでも、効率的な出荷が

行えるよう、出荷を重視した運営が行わ

れるようになっているのだ。

物流業務の詳細

　物流という業務の概要がおわかりい

ただけたところで、続いては、この業務

の詳細について説明していこう。物流に

おける主な業務には、上記の物流セン

ターにおける業務と、輸送／配送に

伴って生じる業務の2つがある。

物流センター業務の流れ　顧客からの要請に応え、物流サービ

スを充実させていくのに伴い、物流セン

ターでの業務も変化を続け、新しい仕

組みが開発され続けている。

　物流センターでの業務の流れは、大

きく見ると次のようになる（併せて、図3、

表1も参照されたい）。

　図2に示すのは、小売業における物

流への要求の例である。小売業では、

モノの納品を受け、それが最終的に利

用／消費されるまでの期間をできるだけ

短縮し、新鮮な商品を提供したり、在

庫を削減／適正化したり、さらには関連

する組織全体での最適化を促したりす

る目的の活動としてSCM（Supply Chai

n Management）がある。

　また、物流では「モノを供給する」とい

う側面が強調されがちだが、それに対し

て、市場の動向を見ながら調達／生産

／販売を行うために、物流活動全般を

効果的にマネジメントしようとする考え方と

して「ロジスティクス」がある。

　SCMやロジスティクスの観点からする

と、物流が持つモノの保管機能はもちろ

ん大切だが、そのほかに、「モノをいかに

保管しないか」、「いかに早く物流拠点

を通過させるか」、そして「荷主に対して

いかに適切なサービスを提供するか」と

いったことも重要になる。そうした流れから、

例えば「サード・パーティ・ロジスティクス

（3PL）※1」といった考え方が出てくるのだ

が、物流業者自身にも、荷主に依頼さ

※1　荷主企業に代わり、最も効率的な物流戦略を企画したり、物流システムの構築を提案したりするとともに、それらを包括的に受託して実行すること。

図2：物流に対する要求の例（小売業の場合）

顧客の在庫削減●短納期配送●多頻度／少量納品●受注受付時間帯の指定への対応●24時間の受注受付、時間外配送

高品質な物流（正確な納品）●欠品率／誤配率ゼロ●納品時間の厳守

配送先周辺への環境対応●複数仕入れ先商品の一括納品

低コストの物流サービス●物流改善への提案●物流コスト把握と低減

物流サービスの充実●検品作業の簡素化／不要化●開梱／陳列作業の簡素化●流通加工への取り込み

納品条件変更への柔軟な対応

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業務知識

講座

075IT アーキテクト　Vol.12

入荷受付／検品 → ストック・エリアに保管 → ピッキング・エリアに移動 → ピッキング → 流通加工 → 出荷検品／梱包／伝票準備 → 出荷

　まず入荷場所（入荷ヤード）にトラック

が着き、商品が入荷されると、検品（入

荷検品）が行われる。ここで、送り状など

の伝票に記載された内容と商品が合っ

ているかどうかを確認し、合っていれば

入荷を受け入れる。この際に入荷入力

を行うことで、それが仕入れとして計上さ

れる。

　入荷した商品は、特定の保管場所

（ストック・エリア）に保管されることになる。

保管場所にはユニークな識別番号（ロ

ケーション番号）が振られており、情報シ

ステムでは、どのロケーション番号の場所

に何が保管されたのかを記録し、出荷

の際にどこからピッキングするのかを指示

できるようにしておく。なお、入荷時／出

荷時の荷役に使われる代表的な機器

はフォークリフトであり、それを使ってパレッ

ト（荷台）上の荷物をパレットごと運搬す

る。荷物の搬送にはコンベアもよく利用さ

れる。

　ちなみに、出荷要求は個別商品の

単位（これを「バラ」、「ピース」などと呼

ぶ）になることが多いので、ケース単位の

ストック・エリアとピッキング用のバラ単位

の保管場所（ピッキング・エリア）を分け

る場合が多い。ストック・エリアでは、商

品を倉庫の床に平置きする場合もあれ

ば、「パレット・ラック」と呼ばれるパレット

用の棚に置く場合もある。この棚には、

移動式の大型のものや自動化倉庫※2な

どがある。

　そして、商品を出荷する際には、ピッ

キングが行われる。これは、注文や出荷

指示に応じて商品を集品する作業のこ

とだ。ピッキングされた商品に対しては、

誤配送を防ぐために出荷検品が行われ

る。それが終わり、値札付け／袋入れと

いった流通加工や、必要な送り状など

の準備が済んだら、出荷ヤードにおいて

商品をトラックへ積み込む。この際には、

出荷に合わせて、あらかじめ配車手配

を行っておく必要がある。

　以上が物流センターで行われる作業

の概要だが、この作業の中でポイントとな

る事柄について、以下に少し詳しく説明

図3：物流センターの基本的な機能

ストック・エリア（ケース単位）

入荷ヤード 出荷ヤード

保管

ピッキング・エリア

ピッキング流通加工

出荷検品

梱包／仕分け入荷検品

表1：物流センターにおける業務

分野 業務

入荷 検品、仮置き

移動、格納（コンベア、フォークリフト、台車）

保管 平置き、ラック

ピッキング ピッキング準備（ピッキング・リスト作成など）

ピッキング（ケース／バラ、摘み取り方式／種まき方式）

検品（ケース／バラ、目視／バーコード）

出荷 出荷用梱包

行き先別仕分け、仮置き

納品伝票作成、荷札作成、荷札貼り

流通加工 値札付け、袋詰め、個別包装、チラシ類の封入、販促品の取り付け

返品受入、検品、返品の再生／調整

返品 棚戻し保管

メーカーへの返品

※2　商品の各棚への保管や取り出しなどの作業が機械化／自動化された倉庫のこと。

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076 IT アーキテクト　Vol.12

しておこう。

●入荷検品／入荷処理の効率化　入荷検品や入荷処理を効率的に行

う目的から、ケース単位での入荷時に、

ケースに記載された物流商品コード

（ITF：Inter Leaved 2 of 5）※3を読み

取って計上する方法がある。また、その

ほかに、事前に作成された発注データ

を呼び出し、入荷商品の明細を表示

／確認して入荷入力を省力化する方法

や、納入先から事前に出荷データを送

付してもらう（ASN事前出荷データ）こと

によって入荷入力を省く方法などがある。

当然のことながら、いずれの方法をとるに

せよ、1つの商品を複数企業間で共通

に認識できるJANコード※4などの活用が

必要になる。

●物流センター内でのトランザクション　物流センター内に保管された商品に

ついても、保管場所の移動や荷姿の変

更に伴い、トランザクションが発生する。

特に、商品の在庫管理の都合から荷

姿が変わったら、その変化をとらえて情

報システムにも反映させておかなければ

ならない。

　例えば、贈答用品としていくつかの商

品がセットになったものと個別の商品とは、

当然のことながら、別のモノとして識別さ

れなければならない。贈答品としての出

荷と個別商品の出荷のいずれにも対応

できなければならないからだ。さらに、現

場では、必要に応じてセット組みやセット

の解体が行われるので、その結果も情

報システムに反映する。これらに対応する

ためには、製造業の部品表の考え方が

必要となる。

　加えて、ストック・エリアからピッキング・

エリアへの移動も、ロケーション番号の

変更だけではなく、ケースからバラへと

いった荷姿の変更を伴うので、その結果

を情報システムに反映しておかなければ

ならない。

●ピッキング方式　ピッキング方式には、「摘み取り方

式」と「種まき方式」の2種類がある（図4）。

　このうち、摘み取り方式は、注文伝票

の単位で商品を集荷する方式で、「シ

ングル・ピッキング」や「オーダー・ピッキ

ング」などとも呼ばれる。

　一方、種まき方式は「バッチ・ピッキン

グ」とも呼ばれ、一定期間の注文をまと

めて品番ごとにピッキングする方式で、

集品後には改めて店別など出荷先ごと

に商品を仕分けする。この仕分けが「種

まき」を連想させることから種まき方式と呼

ばれる。この方式によるピッキングは効率

的だが、種まき（仕分け）作業のための

場所の確保、作業時間などとのバランス

が問題となる。

　種まき方式は、商品や出荷先が少な

い場合に適した方式だが、基本は摘み

取り方式となる。そのため、自動化倉庫

やデジタル・ピッキング（詳細は後述）な

どでは、摘み取り方式がベースになる。

●流通加工　流通加工は、対象商品を受け取る

側での作業の軽減をねらったものだ。こ

れには、値札付けや袋詰め、包装作業

やハンガー掛けから、カタログ／パンフ

レットといった宣伝用備品の封入、贈答

品などのギフト用セット商品への組み込

みなど、さまざまな作業がある。

輸送／配送業務　物流のもう1つの大きなテーマは、輸

送／配送である。輸配送とひとくくりで呼

ぶこともあるが、配送は比較的、近距離

※3　ダンボール箱などの表面に、商品やその入数などを表示するためのバーコード・シンボルのことを指し、「集合包装用商品コード」とも呼ぶ。詳しくは、流通システム開発センターのWebサイト（http://www.dsri.jp/）などを参照されたい。

※4　JANとは「Japanese Article Number」の略で、国内で広く使われている商品識別コード／バーコード規格の1つ。

図4：ピッキングの方式

●摘み取り方式

●種まき方式

注文 ピッキング 顧客A

注文

注文商品別

ピッキング・リスト

注文

ピッキング

ピッキング

商品単位でピッキング

注文単位でピッキング

顧客B

顧客A

顧客B

商品単位に集約

店別に仕分け

種まき

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業務知識

講座

077IT アーキテクト　Vol.12

で、かつ一定の地域内において行われ

るものを指し、輸送は、工場から物流セ

ンター、あるいは物流センター間といっ

た大きな拠点間での移動を指すことが

多い。

●輸送業務の詳細　輸送業務においては、クルマ、船、

飛行機、鉄道といった輸送手段の選択

や物流センターの立地の選択といった

戦略的な決定も必要とされる。また、近

年は「モーダルシフト」と言い、トラックか

ら鉄道への輸送に切り替えて輸送に際

して生じるCO2 排出を削減し、積極的

な環境対応を図る傾向が見られる。日

常の輸送活動では、いかにして拠点間

で大量／低コストかつ効率的な輸送を

行うかがポイントとなる。加えて、物流業

者の中には、貨物追跡として荷物の移

動状況を把握するための仕組みを構築

し、輸送活動の品質や顧客へのサービ

スの向上をねらうところもある。

●配送業務の詳細　一方、配送業務は、出荷準備した

商品を顧客に向けて出荷／納品するこ

とを指す。これを効率的に行うためには、

配送する商品の容量／重量／サイズ、

配送先となる顧客の地域分布、納品を

受け入れる時間帯、配送車のトン数など

に基づく効率的な配送ルートや使用車

両の決定などにより、走行距離の最短

化や使用車両台数の最小化を図ること

が重要となる。

　こうした問題を扱うのが、「配送計

画」だ（図5）。配送計画では、配送対

象となる商品の情報と、図5の下部に示

した基本情報を組み合わせることにより、

配送車両ごとに最適な出荷先、配送

ルート、積載商品などを決定する。

物流の新しい動き

　物流業務の概要は以上のとおりだが、

次に、物流業務の今後の課題として挙

げられる事項をいくつか述べてみたい。

一括納品／一括物流　小売業からの多頻度／少量納品の

要求に応えて、卸売業などの納品側は

これまで、毎日あるいは1日複数回にわた

る店舗への納品を実施してきた。だが

近年では、店舗の近隣住民からのCO2

排出、騒音、渋滞など環境問題への

対応要請や、小売業者内における納

品検品作業の工数増への対応が必要

となってきた。

　そこで生まれたのが、一括納品／一

括物流だ。これは、各納品業者の商品

を集め、それらを各店舗にまとめて納品

する共同物流の仕組みである（図6）。こ

の方法は、小売側からの要請だけでな

く、物流業者や卸売業からの積極的な

図5：配送計画

出荷商品情報●何を（商品）●どこへ（配送先）●どれだけ（重量／容量）●いつ（指定納品時刻）

目標

●積載効率の向上●使用車両の削減●配送時間の減少●計画立案時間の短縮

配送計画

配送計画基本情報

商品情報重量／容量積み込み制限車種制限

配送先情報名前／住所受け入れ可能時間帯車種制限積み降ろし時間制限

地図情報配送先位置

車両情報車種／トン数積載量稼働時間／走行距離制限

道路情報エリア別／時間帯別平均速度通行規制情報道路混雑度

図6：一括納品

卸業者

卸業者

卸業者

卸業者 一括物流センター

一括納品入荷

検品

店別仕分け

出荷検品

出荷

小売店舗

小売店舗

卸業者

卸業者

卸業者

卸業者

一括納品前

一括納品後

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078 IT アーキテクト　Vol.12

提案によって実施されるケースも少なくな

い。納品の一括化をさらに進め、発注

代行（一括発注を受けて、実納入業者

への発注を代行する）、店舗での検品

代行（店舗側での検品作業を不要にす

る）などまで提案／実施する企業も出て

きた。こうしたサービスにより、店舗側に

とっては近隣住民の要請である環境対

策が、また小売業者自身にとっては納

品検品や店舗陳列の効率化が図れる

ことになる。前出のTCは、この仕組みの

中で活用される物流センターなのである。

VMI方式　小売業と卸売業、あるいはメーカー

（ベンダー）との間で小売業の在庫管理

を行い、効果を上げている例もある。これ

を「VMI（Vender Managed Invento

ry：ベンダー管理在庫）方式」と呼ぶ。

　VMI方式では、小売業の店舗で発

生するPOS販売情報や在庫情報をベ

ンダーに渡すと、ベンダーは店舗へ商品

を出荷する必要があるか否かを、自動

補充発注システムなどを使って検討する。

そして、発注点を割った商品は店舗に

向けて出荷される。

　この方式では、店舗での発注作業が

廃止され、実質的にベンダー側に移っ

ている点に注目してほしい。また、消費

者の実需を卸売業やメーカーに直接的

に通知することで「ブルウィップ効果※5」

を避けられるメリットもある。さらに、小売

業では、発注コストの削減やリードタイム

の短縮といった効果が得られるのに加え

て、サプライチェーン全体での在庫削減

も図れることになる。

　ただし、この仕組みをうまく回すために

は、関係者間での情報開示と共有、

効果の識別方法、コストや利益の配分

などといった、利害を直接的に左右する

事項を適切に決定するための全面的な

パートナーシップが必要になる。

要件分析／定義での留意点

　ここまで、物流業の業務知識につい

て述べてきたが、続いては、物流業の

情報システム構築に際して、上流の要

件定義作業を進めるうえでの留意点を

説明しよう。

サプライチェーンにおける位置づけを把握する　物流業務にかかわるシステムの要件

定義では、この業務に対して顧客が持

つ情報化要求を聞き出す前に行うべきこ

とがある。それは、その顧客の物流業務

がサプライチェーンの中でどのような位置

づけにあり、取引先からどのような物流

要求を受けているのか、どういった物流

サービスを提供しなければならないのか

といったビジネス・レベルの背景を十分

に理解することだ。

　また、その企業がどのような物流戦略

を持っているのかも重要な背景となる。

顧客の要望に応じながら低コスト戦略で

いくのか、あるいは逆に、多様な物流

サービスを提供しながら高付加価値戦

略でいこうとしているのかといったことだ。

これらの情報は、プロジェクト企画書や

提案依頼書（RFP：Request For Pro

posal）に記載されていることが多いので、

注意深く読んでほしい。もし情報が見当

たらなければ、積極的に聞き出そう。

　こうしたビジネス・レベルの背景を把握

すれば、顧客が物流業務に対して提示

する要件の真の目的を理解できるだけ

でなく、自ら提案したり、よりよい実装手

段を設計したりできるようになる。情報

化は、あくまでもビジネス上の目的を達成

する手段であることを忘れてはならない。

物流業の改善課題　企業各社が抱える課題を明らかにし、

その要件を明確化するにあたっては、ま

ず業界全体が抱える一般的な課題を

知っておくことが重要だ。

　物流の現場は、3K（きつい、汚い、

危険）と見られることも多く、さまざまな課

題を抱えている。物流にまつわる課題の

例を表2に示す。要件定義の際のヒアリ

ングなどでは、こうした課題の有無を問

いかけ、漏れている課題の抽出や課題

の深堀りを行うとよい。

　図7に示したのは、表2の課題のうち、

「物流コストの増大」を解決するアプ

ローチの例である。この例からもわかるよ

うに、課題への対応にあたっては情報シ

ステムで支援できることが多い。物流業※5　小売りの実需変動が卸売業、メーカーに順次に伝達されることで、増幅されて伝わってしまう現象。

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業務知識

講座

079IT アーキテクト　Vol.12

務をATY（明るく、楽しい、やりがいのあ

る）な職場に変えるためにどのような提案

をしていくか、読者の知恵の出しどころだ。

モノの動きをとらえる　物流は「モノの流れ」であるから、まず

モノの動きを的確にとらえることが必須だ。

例えば、物流センターにおける大まかな

モノの流れは「入荷 → 保管 → ピッキ

ング → 出荷」となるが、この流れがどの

ように制御されているのか、何を引き金

（トリガー）にして進んでいるのかも併せて

把握しなければならない。具体的には、

以下のような事項である。

●発注は、だれが、どこで行うのか

●正確な入荷予定日と、実際にその日

時に入荷するかどうか

●入荷検品方法はどうなっているか

●商品の保管単位は何か、商品の保

管場所は変わるのか

●流通加工の種類／指示はどうなって

いるか

●荷姿の変更、在庫単位の変更、在

庫の移動はあるのか

●ピッキングの方法、指示方法、物流

機器との連携方法はどうなっている

か

●出荷検品、向け先別仕分けはどうや

るのか

　モノの流れは、業務フローを作り、そ

の中の各機能を把握することで理解でき

るが、物流センターの配置図も入手して、

作業場所との関係も押さえておきたい。

　なお、商品の在庫場所の移動では、

その結果をリアルタイムで情報システムに

取り込むことが重要であり、そのタイミング

にギャップがあると、物流活動が効率的

に行われなくなる危険性がある。

　また、移動の際には、流通加工に

伴って荷姿が変更されることが多いが、

どのような在庫単位でその在庫量を把

握するのかに留意しなければならない。

例えば、ギフト用にセット組みされればそ

の商品の在庫数は減少し、セット商品と

しての在庫数は増えることになる。ちなみ

に、ピッキング・エリアを変更する際にも、

ケースからバラ（ピース）へと荷姿が変更

される。

　こうした商品の移動をとらえるためには、

現場での携帯情報端末の活用が必須

になる。つまり、モノと情報の流れを連動

させることを考えなくてはならない。これが

できていないと、たとえ情報システムの指

示に従っていても「該当商品がない」、

「数が足りない」といった事態が生じ、

情報システムへの信頼性が薄れて効果

が上がらなくなってしまう。

ロケーション番号の重要性　中小規模の物流拠点では、ロケー

表2：物流の課題

業務の種類 課題の例

入荷

保管

ピッキング

流通加工 値札の貼付ミス。流通加工作業の多様化／増大

梱包／包装

出荷 出荷店別の仕分けが大変。伝票作成が大変。検品に時間がかかる

輸送／配送

全般

入荷検品に時間がかかる。伝票／商品間の差異の発生。入荷に時間がかかる。検収ミス（品番／数量チェック・ミス）

保管スペースが少ない。商品の保管場所が一定していない。商品の保管場所がわかりづらい。あるべき場所に商品がない。棚卸し時の帳簿在庫との差異。棚卸しに時間がかかる

ピッキングに時間がかかる。ピッキング・ミスの発生。商品に傷が付く。歩行時間が長い。熟練作業者が必要

梱包／包装に時間がかかる。梱包材のリサイクル対応。梱包材の破棄が多い

配送ルートによって積載率がアンバランス。指定納品時刻に遅れる。商品に傷が付く。保有車両と出荷量とがアンバランス（ピーク時と平常時）。クレーム（誤配送、傷／破損／汚れなど）。環境への配慮を指示される

物流コストの増大。3K職場と見られがち。作業員の安全性確保。事故防止。作業場が整理されていない。作業者への教育が大変

物流センター

図7：「物流コストの増大」の解決に向けたアプローチ

●物流施設内活動の効率化　・人、スペース、機械設備、資材消耗品の効率化

●物流サービスの改善　・受注頻度や返品量の低減の検討　・流通加工コスト低減の検討

●輸送費の低減　・トラック台数削減の検討　・トラックの余裕スペースの活用検討

●顧客別コストの低減　・顧客別物流コストの算定　・顧客別物流コストの低減を検討

※　中小企業庁作成の『物流ABC準拠による物流コスト算定・効率化マニュアル』を基に作成。

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080 IT アーキテクト　Vol.12

ション番号が振られていないケースもある

が、現場でモノを整理整頓するためにも、

番号の設定は必須である。

　ロケーション番号は、その番号の順序

に集品すれば、作業動線が短くなり、

効率的になるように設定する。そのため、

一般には、ブロックや通路番号、ラック

の列／段の番号などから番号が構成さ

れるようにする。

　ロケーション管理の方法には、あるロ

ケーションにあらかじめ決められた商品を

保管する「固定ロケーション管理」と、空

いた棚に任意の商品を保管する変動

型の「フリー・ロケーション管理」とがある。

後者の場合、1つの商品が複数の保管

場所を持つこともあり、情報システムの支

援がなければ効率的な管理は難しくな

る。

　物流センターにおいて、情報システム

と併せてロケーション番号を運用した場

合、以下のような効果を得ることができる。

　まず、入荷時に入荷登録を行う際、

商品の保管場所を指示することができる

ので、作業者は指示された場所に商品

を保管するだけでよくなる。また、ピッキン

グ時には、ピッキングすべき商品のロケー

ションも指示できるようになる。さらに、棚

卸しの際には、ロケーションごとに帳簿上

の商品をリストアップするか、もしくは携帯

端末などの情報機器に情報を転送す

ることで、棚卸し作業がやりやすくなる。

商品管理のレベルを把握する　要件定義の際には、物流センターで

管理されている商品の保管／出荷単

位を知ることも重要だ。

　通常、商品を管理する単位には、ダ

ンボール（ケース）ごとや、個別の商品ごと

（バラ）、あるいはその中間の中箱（ボー

ル）などがある。また、商品によっては重

量の単位で管理するものもあるだろう。さ

らに、毛皮や宝石などの高額商品につ

いては、個別の商品を1つ1つ管理する

ケースもある。その場合には、品番とは別

に、1品1品を識別するための番号、例え

ば連番などが必要になる。

　このような、商品に応じた管理単位が

何なのかを把握しておくことが肝要だ。

要は、モノを動かす単位は何かを知るの

である。

商品属性を把握する　ここで、物流で扱う商品の属性を考え

てみよう。主な属性としては、以下が考え

られる。

①基本情報：商品コード、JANコード、

名称、容量、重量、サイズ、単価（在

庫評価、売価）

②在庫情報：在庫単位（ケース、ボール、

バラ／kg）、ロケーション番号、入庫

日

③発注情報：発注点、発注単位、仕入

先、リードタイム

④出荷情報：出荷単位、重量、サイズ

⑤店頭情報：顧客店舗でのカテゴリー、

棚割り情報

　こうした商品属性をどこまで保持する

かがポイントとなる。つまり、物流センター

での管理までを考えればよいのか、配

車時の積載量計算まで考慮するのか、

それとも店舗での小売り支援（リテール・

サポート）までを対象とするのかといったこ

とだ。商品属性は、これらの対象範囲

に応じて把握し、マスタに登録する。

他業務とのインタフェースに着目する　物流機能は、他の業務機能との間

に多様なインタフェースを持つ（図8）。今

日では、このインタフェースをできるだけ自

動化することと、情報のタイムラグを防ぐ

仕組みが望まれている。

　例えば、受注業務からは、注文を受

け取り、即納が可能か否かの回答を行

わなければならない。

商品の個別管理

　ここでは、商品を品番レベルではなく、個別に管理している例を2つ紹介しよう。　毛皮やアクセサリといった高額商品を扱う業者では、商品を1つ1つ管理する場合がある。そこで、商品コードとは別に、一品を識別するための番号

（例えば、連番）を割り振る。そして、商品の入荷時には、商品コードと連番を入力し、在庫の場所を移動したり出荷したりする際には、すべてをこの連番で処理をするかたちをとる。出荷指示は連番で行われ、商品に付けられた連番を確認して出荷されるのである。　また、別のケースとしては、和装反

物の管理がある。反物は、そのままで出荷される場合が多いが、営業の都合上、1つの反物の一部をサンプルとして出荷することがある。その結果、同じ反物であっても、実際に巻かれたメーター数が異なるという事態が生じる。　この場合、同じ反物であっても取り扱いを変えなくてはならないので、反物ごとに実メーター数を管理することになる。また、出荷指示は、新品の反物か、そうでないのかを区別したうえで出さなければならない。そのため、実質的には一品管理が必要となるのである。

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業務知識

講座

081IT アーキテクト　Vol.12

　また、発注業務に対しては、在庫情

報や受注情報、発注が必要な商品の

情報などを提供することで、発注検討の

作業を支援する。検討の結果は、発注

情報、入荷予定として受け取る。

　さらに、仕入／販売業務に対しては、

売上情報として、出荷情報や納品受

領情報を、仕入れ情報として入荷検品

結果を提供する。

　会計業務の場合、売上／仕入情報

提供が中心となるが、管理会計業務へ

の展開まで考えると、物流センターでの

作業別コストなどの把握に使う情報も必

要になる。

　加えて、対外的に見ても、納品先へ

の出荷案内の送付、仕入先からは出

荷案内の受領など、多くのインタフェース

がある。

　なお、対外的な情報交換はEDI（El

ectronic Data Interchange）を使っ

て行うことができる。物流に関係したEDI

には「物流EDI（JTRN）」と「流通標準

EDI（JEDICOS）」とがある。前者は、

物流EDI推進委員会により、全産業界

の物流EDIに対応できるよう開発された

もので、運送依頼、集荷、荷渡し確認

などの運送業務メッセージや、出荷依

頼、出庫報告、入荷予定といった倉庫

業務メッセージから成る。一方、後者は

流通システム開発センターが流通業界

への適用を目指して開発したもので、発

注データ、POS売上情報、入荷予定、

検品受領データといった商流メッセージ

や、さらには物流メッセージが含まれる。

これらのうち、顧客の要求事項に合った

EDIを選択することになるだろう。

物流機器との連動を考える　物流センターでは、情報システムと各

種の物流機器を活用して、効率的／

低コストで正確な作業ができるような仕

組みが必要となる（次ページの図9）。

　例えば、デジタル・ピッキングでは、情

報システムから得たピッキング情報を基に

して、該当商品が保管された棚の掲示

版に必要数量が掲示される。作業者は、

その掲示に従ってピッキング作業を行う

わけだ。ピッキング後は、バーコードに

よって検品を行うことで、ピッキング作業

の完了をシステムに通知することができる。

この方法では、だれでも簡単にピッキン

グ作業が行えるので、要員の確保が容

易になり、ミスの削減や作業の効率化も

図れるといったメリットがある。

　また、ピッキング情報を、ピッキングに

図8：多様なインタフェース

即納可否、納期

納品案内

受領

在庫

発注／入荷予定注文

運送依頼情報集荷情報配達指定情報運送完了報告情報配送エリア情報配送エリア・マスタ情報流通加工依頼情報流通加工報告情報在庫報告情報在庫差異報告情報

物流業務

受注業務

会計業務

納入先 仕入先

発注業務

入荷

受領

棚卸し結果 仕入れ売り上げ 発注データ品切れ情報在庫情報発注勧告データ入荷予定データ検品受領データ返品データ商品マスタ情報

●物流EDIメッセージの例 ●流通標準EDIメッセージの例

業務知識講座.indd 81 07.7.12 8:50:55 PM

082 IT アーキテクト　Vol.12

使用する台車に表示する方法もある。こ

の場合、ピッキング情報は、通路と通過

方法（ピッキング順序）とを考慮して分類

され（ロケーション番号順）、表示されるこ

とになる。

　さらに、今後はRFID（Radio Frequ

ency IDentification）の活用も期待さ

れる。ご存じのとおり、RFIDはICを組み

込んだ小さなタグだが、非接触型で利

用可能なこと、複数のタグを同時に認

識できることなどに特徴がある。この特徴

を利用すると、入荷／出荷時の検品作

業を、従来のように1つ1つの商品に対し

て実施する必要がなくなり、通信アンテ

ナのそばを通過させることによって一挙に

行えるようになる。作業の大幅な効率化

に期待がかかるが、コストなどの課題もあ

り、現在は経済産業省が各種の実証

実験を行っているところだ。

物流サービスを評価する　最後に、物流業務そのものではない

が、物流活動の評価や、コストを把握し

たうえでの改善課題の洗い出しなどで

活用できる考え方を紹介しておきたい。

　ここでは、物流活動の中でも、特に

物流サービスとして提供するものを評価

するという視点で考える。その場合の指

標としては、表3に示すものが挙げられる。

つまり、顧客からの要望や約束事がどれ

項目 指標

納入リードタイム　　　 ＝ 受注から納入までの日数／時間

※　機会損失の発生管理指標。

表3：物流サービスの評価指標の例（『実践ロジスティクス 考え方/すすめ方/具体例』［編者：診断士物流研究会／発行：経林書房］掲載の表2-6-1より抜粋）

納期順守率

受注時納期回答

品ぞろえ

配送／納入

納期順守率 ＝要求納期に納入した件数

一定期間の注文件数

受注時納期回答率 ＝受注時納期回答件数

一定期間の注文件数

回答納期順守率 ＝納期順守納入件数

一定期間納期回答件数

品切れ率 ＝品切れ注文件数

一定期間受注件数

即納率 ＝即時納入注文件数

一定期間受注件数

失注率※ ＝失注件数

一定期間受注件数

納入クレーム率 ＝クレーム件数

一定期間の納品件数

誤配率 ＝誤配送件数

一定期間の配送件数

図9：情報システムと物流機器の連携

EDI

EDI

ピッキング検品 仕分け

積載

配送

自動化倉庫

受注データ

ASNデータ

ピッキング伝票バーコード／携帯端末／

RFID

バーコード／ベルトコンベア

指示

結果報告 結果報告

配送ルート

積載指示

結果報告

納入予定

デジタル・ピッキング

物流情報システム

業務知識講座.indd 82 07.7.12 8:50:56 PM

業務知識

講座

083IT アーキテクト　Vol.12

だけ守られているかを評価するわけだ。

特に卸売業などでは、小売業から即納

率などを厳しく評価されるという実態が

ある。

　この観点からすると、例えば「誤配率」

とは「正確な物流活動を行っているかど

うか」の評価だと考えられる。誤配率を

左右するのは物流部門の作業方法や

要員教育の質などだが、これはクレーム

率とともに、物流サービス全般に対する

評価だと見なせる。よって、誤配率を低

下させれば「ノー検品」へと進むことも考

えられ、それは顧客の作業工数削減に

つながるばかりか、納品側の配送時間

の削減をも実現でき、両者に大きなメリッ

トをもたらす。

　無論、そのほかにも、受注受付の締

め時間、受注／出荷単位、1日当たりの

納品回数といった指標があるが、これら

への対応の多くは、業務の仕組みの中

で実現していることだろう。こうした指標

は定期的にチェックし、品質が維持／

改善されているかどうかの傾向を見て、

必要な対応策を検討する。

●問題個所を把握する　なお、物流活動を評価し、改善して

いくには、まずどこに問題があるのかを把

握しなければならない。先に挙げた評

価指標や顧客の評価は、それを突き止

める際の材料の1つだが、あくまでも「材

料の1つ」にすぎないことに注意してほし

い。

　例えば、物流サービスとは顧客との

取引条件であるが、そうであるならば、そ

の対応の是非を逐一検討する必要は

ないのだろうか。つまり、「顧客の要望だ

から、対応が当然」なのだろうか。しかし、

やはりコストと顧客から得る利益との間の

バランスが重要だろう。コストを把握する

うえでは、どのような物流活動にどれだ

けのコストがかかったのかがポイントとなる。

そのようにして把握すれば、どの顧客へ

の物流サービスにどれだけのコストを要

したかがわかるので、かけたコストと利益

のバランスを評価することができる。

　物流活動の評価方法に「物流ABC

（Activity Based Costing：活動基準

原価計算）」というものがある※6。これは、

物流活動を個別の活動に分解し、活

動ごとにコストを算定するという方法だ。1

ピッキング当たり、1検品当たり、1値札付

け当たり、1返品当たりなどのコストを把握

するわけである。

　そのコストを把握するにあたっては、作

業のベースとなる「量」が問題になる。な

ぜなら、コストとは「単価」×「量」によっ

て決まるものだからだ。この「量」を規定

しているのは、各顧客との取引量である。

もし、顧客の要望により想定外の活動

／量が発生すれば、それらは取引利益

を相殺するものになるだろう。

　したがって、物流コストを削減するに

は、物流の「単価」の削減に取り組む

物流部門と、顧客と相対して「量」を規

定する営業部門との共同活動が必須

であり、要件定義の際にも、それらのス

テークホルダー（利害関係者）を集めて

検討することが大切となる。

＊　　＊　　＊

　以上、今回は物流業の業務知識に

ついて解説した。物流関連のシステムは、

物流業者の業務システムとして、あるい

は製造や卸売、小売業などの業務シス

テムの一環として構築されるが、いずれ

の場合でも、他の業務と密接かつ多様

なインタフェースを持つ。よって、前回ま

で紹介してきた他業種に関する業務知

識も併せて理解しておきたいところだ。

　次回は、サービス業のうち、金融業

の業務知識について解説する。

要件定義の進め方を考える

　要件定義や外部設計などの工程は、「顧客が何を要求しているのか」を把握するためのものだ。そのため、顧客の決定を待ち、決定を正確に記録して、それを要件定義書にまとめるといったスタンスで業務にあたる開発者に出会うことがある。　確かに、顧客が言うことを正確に把握するのは大切だ。しかし果たして、頭をひねる顧客の前で、開発側はメモをとり、それをまとめているだけでよいのだろうか。つまり、「顧客が頭、開発者は手足」という状態でよいのだろうか。　プロジェクトでは、さまざまな経験や

スキルを持つ者が集まり、知恵を出し合うからこそ大きな力になる。開発者といえども、顧客の業界／業種／業務をよく理解し、積極的に提案していきたいものだ。開発側には、いろいろな企業のシステム化を支援してきたという強みがある。顧客が知らない他業界の知識にもヒントはあるかもしれないので、臆せずに提案していこう。　また、要件定義を進める際には、開発側がリードしていきたいものである。そのためには、ITはもちろん、業務知識やプロジェクト管理、ソフトウェア・エンジニアリングなどに関して幅広く力を付けていかなければならない。

※6　中小企業庁では、この評価方法を基にした『物流ABC準拠による物流コスト算定・効率化マニュアル』を作成している。

業務知識講座.indd 83 07.7.12 8:50:56 PM

085

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ハードウェアで学ぶ

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books.indd 85 07.7.12 7:14:21 PM

086

渡邉

君人

Kimihito Watanabe

クリプト

CEO

　自らが創業したITベンチャーのクリプトで現

在CEOを務める渡邉 君人氏。技術者として、

また経営者として、インスタント・メッセンジャー

（IM）に賭けた夢が今、芽吹こうとしている。

　同社が開発／販売する法人向けIMソフト

「Yocto」は、2003年のリリース以来、利便性と

セキュリティの両立が評価され、ユーザー数を

徐 に々増やしてきたが、ここにきて大手企業と万

単位のライセンス契約に成功するなど、ビジネス

の可能性を広げている。「社員も勇気づき、よう

やく出資者にも安心してもらえそうだ」（渡邉氏）。

　渡邉氏は、根っからのコンピュータ・マニア

だ。学生時代には、学内向けに多言語対応メ

ーラを開発したり、“脳力測定ソフト”の先駆けと

なるソフトウェアを開発したりしていた。

　IMソフトもその1つ。大学院のキャンパスが広

大だったことから、友達同士が手軽に連絡をと

れるツールとして開発した。2000年のことだ。「当

時はインスタント・メッセンジャーという言葉すら知

らなかった」という。

　すでに当時、クリプトの前身となる学生ベンチ

ャーを立ち上げていた。「既存の企業では、技

術者が正当に評価されていない。ならば自分

で」というノリだったが、開発したIMソフトをWeb

サイトで公開したところ、大きな反響を呼び、事

業にのめり込んでいった。

　だが、それによって環境は一変した。今まで

は、技術者として、自分のアイデアを自力でかた

ちにしていればよかったが、ビジネスともなれば、

周りを巻き込む力が不可欠になる。どちらかと言

えば苦手なコミュニケーションにも積極的に取り

組まなければならない。「『1日に何人と会う』と自

らに課し、人に会いに出かけた」（渡邉氏）。

　ベンチャー経営者としてはもちろん、時には製

品ベンダーの、そして時にはIMシステムの構築ノ

ウハウを生かしたSIerの“営業兼アーキテクト”と

して人に会った。同じアーキテクトとして人に会う

のでも、相手の意見から製品のヒントを見いだし

たり、あるいは相手のニーズを引き出したりと、コ

ミュニケーションの目的が異なる。「役割の切り

替えがうまくできず、頭がおかしくなりそうになった。

だれとでも普通に話ができるようになるのに2年ぐ

らいかかった」という。

　ただ、そのころにはYahoo!、MSNなどの巨大

ブランドが相次いで参入し、一般ユーザー向け

IMは将来性に陰りが見えてきた。売り上げを伸

ばしていたSI事業に特化することもできたが、渡

邉氏にはある感触があった。「一般ユーザー向

けと言っても、ビジネス・タイムの接続数が多い。

会社でこっそりIMを使っている人がかなりいる」。

そこに突破口を求め、2003年にYoctoを開発。

IM事業の軸を法人向けへとシフトさせた。

　それから4年。渡邉氏はその間、Yoctoの意

義を企業へ説いて回り、事業が思うように伸び

ないことで沈みがちな社員を盛り立ててきた。す

べては、「自前のアプリケーションで勝負したい」

という一念からだった。

　そして、ようやく追い風が吹き始める。昨今の

内部統制強化の流れから、今まで野放しだっ

た社内のIM利用を見直し、組織的に管理しな

がら活用しようという企業が徐 に々増え、Yocto

の引き合いも増えているのだ。渡邉氏の頭の中

は今、芽吹きかけたビジネスをどう花開かせる

か、そのアイデアで一杯である。

11Vol.

P e r s o n a l H i s t o r y o f T o p A r c h i t e c t

坂口 正憲 Masanori Sakaguchi

KOYO代表

IT アーキテクト　Vol.12

履歴書.indd 86 07.7.12 7:30:24 PM

087IT アーキテクト　Vol.03

P e r s o n a l H i s t o r y o f T o p A r c h i t e c t

経営者兼

アーキテクトとして、

IMに賭けた夢を

花開かせる

写真：東京フォト工芸

1974年 大阪府生まれ。中学生のころからプログラミングに興味を持ち、独学でゲーム・プログラムを作成

1994年 大阪外国語大学入学。韓国語やアラビア語など25カ国語に対応したメーラをJavaアプレットとして開発

1999年 総合医科学研究所（現総医研ホールディングス）と協力し、「痴呆度発症予測ソフト」を開発。技術誌にJavaの高速化に関する記事の寄稿なども行う

2000年 大阪大学大学院工学研究科入学。この年、クリプトの前身となるクリプトワンソフトを設立し、代表取締役に就任。また、友人と共同でIMソフトを開発する

2007年 現在はクリプトのCEOとして、営業活動のかたわら、アーキテクトの役割も担っている

趣味◎大学時代から続けているテコンドー

履歴書.indd 87 07.7.12 7:30:27 PM

自販機に学ぶ

システムの

設計

088 ITアーキテクト　Vol.12

自販機のインタフェース

　システムのユーザー・インタフェース（以

下、UI）を設計する際、「飲料の自販機を

手本にしろ」とよく言われる。飲料の自販

機は、お金を入れてサンプルの下にある

ボタンを押せば、商品とおつりが出てく

る。曖昧さがなく、わかりやすくて操作を

間違えることが少ない。

　「コンピュータ・システムに比べて、自

販機は提供する機能がシンプルだから、

UIもシンプルでわかりやすくできるのだ」と

主張する人がいるかもしれない。しかし、

同じ自販機でも、設計の悪さによってユ

ーザビリティを低下させてしまっているケ

ースが実際にある。ゲーム・センターなど

でよく見かける、紙パック飲料の自販機

がそれだ。このタイプの自販機では、お

金の投入口の近くにテンキーがあり、商

品の下に書かれた2ケタの番号を入力し

て「決定」ボタンを押すことで、商品を購

入する仕組みになっている※1。ときどき見

かけるのは、番号を入力した後、「決定」

ボタンを押す必要があることに気づかず

にじっと待っている人だ。また筆者も、1

～9番の商品が欲しいときに、「先頭に

はゼロを入力しなければいけないの」と

か、同じ商品が複数並んでいるときに「ど

の番号を入力するべきなのだろうか」とい

った具合に戸惑うことがある。

　これに対し、ごく普通の飲料の自販機

のUIは、直感的で実に洗練されている。

商品やおつりが大きな落下音とともに出

てくるのは品がないが、この音も取り忘れ

を防止するという意味では有効に働いて

いる。もっと静かに商品やおつりが出てく

るように改良するのは簡単かもしれない。

ただし、その場合には、代わりに「おつり

を忘れないでください」などとアナウンスす

る音声ガイダンス機能が必要になるだろ

う※2。

　また、同じ商品サンプルが複数並んで

いるのは、バカバカしいインタフェースの

ように見える。よく売れる商品は多くの在

庫を確保する必要があるから、多くのスロ

ットを割り当てるのはわかるが、サンプル

と商品選択ボタンは1つでよいと思われる

かもしれない。だが、同じ商品をたくさん

並べることで、売れ筋商品のアピールに

役立っているのだ。書店でベストセラー

が平積みされているのと同じ理由である。

　後述するが、自販機には意外と高度な

コンピュータ・システムが搭載されている。

技術的にはUIも凝ったことができるはず

だが、現状を見るに、結局は昔ながらの

アナログな仕掛けがいちばん優れたユー

ザビリティを持つということなのだろう。

切符の自販機に学ぶ優れたUIの設計法

　自販機のUIについて、もう少しよく見

ていこう。電車の切符自販機は、飲料の

自販機に比べると提供する機能が多い

※1　この自販機のハイライトは、前面をガラス張りにすることで、商品が出てくるメカニズムをあえて見せている点にある。アームが動いて商品をトレイに乗せ、商品取り出し口まで運ぶ様は、ロボット的で見ていて面白い。しかし、その演出のためにユーザビリティを犠牲にしているのだ。

※2　実際に音声ガイダンスの付いた自販機も存在する（ダイドードリンコの自販機に多い。音声ガイダンスには、関西弁バージョンなどもあって面白い）。しかし、「おはようございます。冷

たいドリンクはいかがですか」とか「ありがとうございます。いってらっしゃい」といった余計なことまでしゃべるので、慣れてくると自販機が発する音声を聞き流すようになる。その結果として、肝心の取り忘れ防止効果が下がってしまうのだ。

筆者は、自動販売機（以下、自販機）のヘビー・ユーザーだ。買うのは専ら飲料だが、1日平均300～500円は使っているだろう。仕事で顧客のオフィスに行くときは、最寄り駅からの道中に飲料を1本100円で売っている自販機がないか、必ずチェックする。「至るところにあることで、購入衝動を引き起こす力」を「Buying Impulse」と言うそうだが、筆者はまさにこの力に操られているカモ的存在だ。このように、日ごろからお世話になっている自販機だけに、そのメカニズムについて考えることが多い。そこで今回は、自販機の仕掛けをシステム屋の視点で考察してみたい。

笠原 規男 Norio kasahara

豆蔵 主幹コンサルタント

イラスト：花くまゆうさく

Vol.10

勝手にアーキテクチャ.indd 88 07.7.12 4:28:10 PM

089ITアーキテクト　Vol.12

が、非常にわかりやすいUIが実現されて

いる。

　UIの設計で重要なのは、適切なデフォ

ルトを決めることだ。切符自販機の場合

は、大人の普通切符1枚の購入がデフ

ォルトとなっている。もし、初期画面に回

数券やプリペイド・カード、連絡切符など

の購入用ボタンまで表示されたら、多く

の人にとって煩わしいし、混乱して間違っ

た切符を買う人が続出するだろう。

　1つの画面に表示される情報は、絞り

込まれていたほうがシンプルでわかりやす

い※3。ただし、デフォルトで表示されてい

るもの以外の切符を買おうとしたときに、

メニューを何画面も遷移しなければならな

いのでは、慣れない人にとっては操作が

難しくなってしまう。そのため、切符自販

機では、よく使われる機能のショートカット

が用意されている。例えば、子供の切符

1枚と大人の切符1枚をまとめて購入す

るためのボタンなどがそれだ。

　一般的でない情報は隠し※4、適切な

デフォルトを表示する。デフォルト以外で

も利用頻度の高い機能には、簡単にア

クセスできるショートカットを用意する――

これらが、切符自販機から見てとれる、使

いやすいUIの設計原則だ。

自販機での出来事

　先日、筆者は自販機で缶コーヒーを買

った。『無糖ブラック※5』のボタンを押し、

缶を取ろうと取り出し口を見ると、たくさん

の缶が詰まっている。通常、飲料の自販

機の取り出し口にはフラップが取り付けら

れており、フラップは缶が通るギリギリの

すき間しか開かないようになっている。飲

み物を買うとフラップが開いて缶が取り出

し口に落ち、すぐにフラップは閉まる（図

1）。

　しかし、缶が詰まってしまうとフラップが

閉じず、取り出し口にフタをしてしまう格

好になるので、いちばん手前の缶さえ取

り出せなくなるのだ（次ページの図2）。取

り出し口には縦にパーティションがあり、1

区画ごとに缶2本分程度のスペースはあ

るのだが、そのときはすでに多くの缶が取

り出し口にたまっていたため、缶を横にず

らす余地はなかった。

　買う前に取り出し口を確認すればよか

ったのだが、筆者はそこまで几帳面では

ない。結構な数の缶が詰まっている様子

を見るに、筆者以外にも同じ憂き目に遭

った人が何人もいるようだ。そもそもは、

だれかがまとめ買いをしようとして缶を1本

ずつ取り出さなかったために、商品が取

り出し口にたまってしまい、このような事

態になったのだろう※6。

　こうしたケースはまれかもしれないが、

飲料を買ったとき、缶が縦に出てきてフラ

ップが閉じないことはよくある。狭いすき

間に手を突っ込んで、缶を横倒しにすれ

ば取り出せるのだが、この点はユーザビ

リティ的にまったく評価できない。

※3　ユーザビリティを向上させるうえでは、「余計な機能を備えない」ということも大切である。切符の自販機では、客の回転率が良くなければならない（窓口と同様に自販機の前にも行列ができるようでは意味がない）。そのため、切符の自販機には目的地までの料金を調べる機能は搭載されていない。もし、多くの客が自販機を操作して料金を検索したとしたら、回転率が非常に悪くなるからだ。それよりも、あらかじめ路線図で料金を確認し、自販機に金額を指定して購入するようにしたほうが都合が良いのである。

※4　よく使う機能以外を隠す手法は、テレビやDVDプレイヤーなどのリモコンにも見られる。リモコンがフリップ式になっていて、カバーを開くと使用頻度の低い機能のためのボタンが現れる。

※5　通常、筆者はコーヒーに砂糖を入れないが、缶コーヒーは別の飲み物だと思っているので、甘いカフェオレなどを好んで飲む。しかし、このときはトライアスロンの大会前でダイエット中だったため、無糖のものを選んだ。

※6　新入りのアルバイトが先輩の分まで買ってくるよう頼まれ、まとめ買いをしようとして詰まらせた̶̶といった光景が目に浮かぶ。

勝手に

アーキテクチャ分析

Analyzing the architecture freely

図1：自販機のフラップの動き

商品を選択する フラップが開いて缶が取り出し口に落ちる

フラップはすぐに閉まる

勝手にアーキテクチャ.indd 89 07.7.12 4:28:13 PM

090 ITアーキテクト　Vol.12

　しかし、これにはやむをえない理由があ

る。何年か前に、毒入り飲料を自販機の

取り出し口に置くという犯罪が起きた。こ

の事件が知られるようになると、皆が用

心するようになり、買う前から取り出し口

に出ている飲料を飲む人はいなくなった。

そこで、犯人は悪知恵を働かせ、取り出

し口から手を入れて、毒入り飲料を内部

に押し入れるようにしたのである。買った

ときに飲み物が2本出てくれば、得したと

思って飲んでしまう人もいる。このような

犯罪を防ぐため、外から缶を押し込むこと

ができないように、自販機の取り出し口の

フラップはタイトな作りになっているのだ。

　システムの設計をする際に、セキュリテ

ィとユーザビリティは常にトレードオフの関

係にある。セキュリティを高めるには、何

回もパスワード入力を求めるようにしたり、

一部の機能は社内LANからしか使えない

ように制御したりすることになる。もちろ

ん、セキュリティとユーザビリティとでは、

セキュリティのほうが優先順位が高い。

セキュリティを確保するためにユーザビリ

ティを犠牲にすることは許されるが、その

逆は許されない。

　自販機の取り出し口のフラップは、ユ

ーザビリティよりもセキュリティが優先され

た例である。この点でも、自販機はシス

テム設計のお手本だと言えるだろう。筆

者は100円※7損したが、その代わりにそ

んなことを再認識する機会を得た※8。

お金が先か、選択が先か

　自販機は通常、お金を入れてから商品

のボタンを押す。ただし、10年ほど前か

ら、切符の自販機は先に金額（行き先）

のボタンを押してからお金を投入できるよ

うになった。自販機には、お金を入れてボ

タンを押した後でキャンセルする機能がな

い。そのため、お金を入れるのが先だと、

間違ったボタンを押した場合には窓口で

切符を払い戻してもらうしかなかった※9。

しかし、金額を先に選ぶのであれば、間

違ったボタンを押してしまっても、お金を

入れる前に正しいボタンを押し直せば済

む。つまり、ユーザビリティ向上のため

に、お金を入れるタイミングが変更された

のだ。

　同様の変化が飲料の自販機にも起こ

りつつある。飲料を購入する際に、

SuicaやiD※10のようなプリペイド・カー

ド／クレジットカードでの決済が可能にな

ってきているからだ※11。商品によって金

額が異なるので、先に商品を選択しても

らわないと決済額が決まらない。現金以

外の決済方法では、「先に商品のボタン

を押してから（支払い金額が決まってか

ら）、カードや携帯電話をスキャナに押し

当てる」というプロセスでなければ購入で

きないのである。

　飲料の自販機に関しては、「先にお金

を入れる」という長年の習慣があるため、

先に商品を選択する購入方法には違和

感があるし、業務プロセスとして見た場

合は大きな変化だ。とは言え、すぐに慣

れるだろうし※12、ユーザーに混乱が生じ

るようなことでもない。今後はすべての自

販機において、現金で購入する場合も

※7　筆者の自宅近くにある、すべての缶飲料が100円で買える自販機での出来事だった。

※8　命にかかわる事柄とは次元が異なるが、ユーザーに損失を与えるというのも、セキュリティを優先した結果引き起こされる重大な問題である。缶が詰まったのを検知するセンサーを取り付け、そのような状況では販売を中止するといった対応は可能だろう（頻繁にセンサーが誤検知して、機会損失を招くといった問題は懸念されるが）。

※9　以前は基本的に現金での購入だったため、間違って高額な切符を買うことは少なかった。しかし、プリペイド・カードが普及して買い間違えが増えたために、こうした対策が必要になったのだろう。

※10　JR東日本の駅構内では、すでに多くの自販機がSuicaやPASMOで決済できるようになっている。

※11　あるSIerを訪れたとき、オフィスのあるビ

ル内の売店はもちろん、自販機もすべてクレジットカード決済だったのには驚かされた（現金はまったく使えない）。しかも、使えるのは、そのSIerの主要顧客であるクレジットカード会社のカードのみである。自販機で缶コーヒーを1本買ったが、後で100円の請求額が記載された利用明細を見たときには笑ってしまった。

※12　携帯電話が登場したころ、固定電話ではオフ・フックして（受話器を取って）からダイヤルするのに対して、携帯電話ではダイヤルしてからオフ・フックする（通話ボタンを押す）という

変化があったが、人々はすぐに慣れた。これと同様である。

表1：自販機の変遷

世代

第1世代

第2世代

第3世代

第4世代

図2：缶が詰まった場合

いちばん手前の缶さえ取り出せない

CPU

なし

4ビット～8ビット

16ビット～32ビット

32ビット

アーキテクチャ

リレー・シーケンス制御

マイコン制御（集中制御方式）

分散制御システム（マスタ＝スレーブ方式）

超分散制御方式（高速シリアル・バスとJavaプラットフォームの採用）

特徴

●複数の価格の商品を扱うのに限界あり。紙幣は使えない ●販売数はカウンタを目視で読み取り、書き写す

●40種類以上の販売商品に対応 ●販売記録を時系列に記録 ●販売数量をプリンタで印字することが可能になった

●業界標準が確立 ●アセンブラから高級言語（Cなど）による開発が可能になった ●販売情報を収集する機能が強化された

●CSMA/CDバス、およびJavaプラットフォームが採用された ●顧客のニーズに応じたアプリケーションをスピーディに開発すること　が可能になった ●自販機のPOS化

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091ITアーキテクト　Vol.12

含め、先に商品を選択するようになって

いくだろう。

　こうした自販機の変遷は、システム（業

務アプリケーション）で言えば、サービス

の追加によって業務フローが変更される

様に似ている。業務フローの変更には、

UIの大幅な変更が伴う場合がある。この

とき、変更後のUIが直感的でわかりやす

いものであれば、ユーザーは新しい業務

フローにもすぐ慣れることができる。逆に

言えば、わかりにくい／使いづらいUIにし

てしまうと、以前は簡単にできたことがうま

くできなくなり、従来からのユーザーの支

持が得られなくなるので注意したいところ

だ。

自販機の制御アーキテクチャ

　筆者は、自販機が提供する機能はごく

シンプルなものなので、これを制御するに

は8ビット程度のCPUで十分だろうと思っ

ていた。しかし、『電気学会誌 Vol.125』

（発行：電気学会／発行年：2005年）に

掲載された論文『自動販売機の情報・制

御技術の変遷』（著者：槙田 幸雄、福井

一夫）によると、現在は32ビットのRISC

チップが主流のようだ（表1）。ソース・コー

ドは80万ステップ、バイナリ・サイズで

1.5MBと、かなり大掛かりな制御プログ

ラムによって動いている。

　音声ガイダンスの付加やカード対応、

携帯電話による決済など、機種によって

さまざまな機能／機器に対応する必要が

あるので、「超分散制御」と呼ばれるアー

キテクチャが採用されているのだという

（図3）。「マイコンを備えたデバイス（周

辺機器）と制御部が、高速なバスで接続

される」というアーキテクチャは、PCのそれ

とほとんど変わらない。

　面白いのは、デバイスがCSMA/CD

（Carrier Sense Multiple Access wit

h Collision Detection）のバスで接続さ

れている点だ。CSMA/CDを使っている

ということは、IEEE 802.3（Ethernet）で

ある可能性が高い※13。つまり、PCではネ

ットワーク接続に使われる方式が、自販

機では筐体内のデバイス間通信に利用

されていることになる。PCの周辺機器に

例えれば、ネットワーク・ケーブルを差し込

むと利用可能になるNAS（Network

Attached Storage）のようなイメージだ。

　こうすることにより、独自のバスを使う

よりもデバイスの独立性／互換性を高め

られるし、プログラミングも容易になる。た

だし、各デバイスでIPを使うためには、そ

れぞれのデバイスにそれなりに“賢い”マイ

コンを搭載しなければならない。コスト面

では不利になるが、自販機1台の販売価

格を推測すると、PCに比べれば価格圧

力が低いので、このようなアーキテクチャ

を採用できるのだろう※14。　

　今後は、サプリメントやコスメなどの商

品を販売する自販機も登場する予定だと

いう。それらの自販機は大きな液晶ディス

プレイを備え、キャンペーン機能も搭載さ

れるとのことだ。こうした多種多様な自販

機に対応するには、超分散制御方式は

優れたアーキテクチャなのである。

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※13　『自動販売機の情報・制御技術の変遷』には「自販機にはJavaのネットワーク機能が利用されている」という記述があるので、ネットワーク・プロトコルにはTCP/IPが利用されていることが推測される。

※14　PCは薄利多売の商品なので、1台当たりの製造コストを切り詰める必要がある。これに対し、自販機は相対的に1台当たりの単価が高く、販売台数は少ない。そのため、製造コストを下げるよりも開発コストを下げるほうが、より重要な命題となるのである。

※15　POSをバーコード・リーダの付いたレジのことだと勘違いしている人もいるが、POSは「Point Of Sales」の略であるため、販売している場で情報収集できる機能を搭載していれば、POS端末としての要件を満たしていることになる。

勝手に

アーキテクチャ分析

自販機に学ぶシステムの設計

自販機

Vol.10

今回、自販機のアーキテクチャを調べる中で、自販機をPOS端末※15と位置づけ、

マーケティング・ツールとして活用しようという動きがあることを知った。

確かに、占有面積当たりの売り上げ高ではコンビニをはるかにしのぐ自販機もあり、その売上情報はマーケティング上の

情報源として重要だろう。魅力的な商品が登場したり、

決済方法が多様になったりすると、筆者はますますBuying Impulseの影響を

受けてしまいそうだ。これ以上、自販機が発展しないように、

新機能の開発は程々にしてほしいものである。

図3：自販機の超分散制御（出典：『自動販売機の情報・制御技術の変遷』）

主制御部（基本機能）

硬貨選別機

紙幣選別機

シリアル・バス

決済系端末

金額表示機 リモコン

高速シリアル・バス

商品選択ボタン

メッセージ表示機 プリンタ 新規端末

副制御部（応用機能）

Javaプラットフォームを搭載

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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

092 IT アーキテクト　Vol.12

次の文章題を読み、解答しなさい。

092

モデリングによる

情報分析の勘どころをつかむ

開米

瑞浩 M

izuhiro Kaimai

アイデアクラフト代表

lf

意識的に見なければ「森」は見えないVol.1 1

「長距離ドライブ」

　京都出身のタカタさん（24歳）は現在

、千葉県で働いています。そのタカタさ

んが先日、1年ぶりの帰省をしたときの

こと。買ったばかりの新車で京都まで

長

距離ドライブをしたのですが、出発前の

見込みでは夕方5時ぐらいまでには実

家に着くだろうと思っていたのに、実際に

着いたのは10時を過ぎていました。

　さて、タカタさんの実家到着時刻が

予想よりも遅れた理由としてはどんなも

のが考えられますか？

　もちろん、車の故障／道路の渋滞／

本人の急病／道路工事／交通事故

／急な仕事……などなど、具体的な事

件はいくらでも考えられるはずですが、

そのような具体的な事件ではなく、それ

らを大まかに分類した抽象的な理由を

3

つだけ考えてください。

Q

頭の体操.indd 92 07.7.12 4:27:05 PM

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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093IT アーキテクト　Vol.12

描いてから、「どの辺にボトルネックがあり

そうなんですか？」と聞いたのだ。

　すると、聞かれた担当者はその図をま

じまじと見てから「ああそうか、ちょっとこれ

で切り分けてみるよ」と言うと、その後はま

ともな手順で原因究明を進めていった。

　筆者はそれ以上何も言う必要がなかっ

たし、担当者も本来はわかっていたはず

のことなのである。何しろ、「問題点は少

しずつ範囲を狭めて特定する」というだけ

のごく単純な話で、別に特殊なノウハウ

でも何でもない。

　にもかかわらず、初めはそれができてい

なかった。体系的に整理する方法は、一

見回りくどそうに見えるため、最初は手っ

取り早く思いついた手段を試してみたくな

る。そして、いくつも試してうまくいかない

と体系的な整理を始めるというパターン

が多い。この場合、「思いつきじゃダメ

だ」と見切りをつけるまでに相当な時間

の浪費をしているのが常である。

「森を見る習慣」がないと森は見えない

　その後、筆者は技術者を辞めて思考

　筆者がある会社で仕事

を始めて間もないころ、「自

社で開発／販売しているシ

ステムの性能が悪い」と担

当エンジニアたちが隣の島

で話し合っていたことがある。

自分の担当でもないため最初はぼんやり

と聞いていたのだが、どうも様子がおかし

い。何やら「木を見て森を見ない」議論を

しているように思われた。

　クライアント／サーバ型のシステムで

性能が悪いと言うのなら、とりあえずクラ

イアント、サーバ、そしてその間を結ぶ通

信回線の3種類に分けて負荷や応答時

間を調べるのが筋であろう。さらに、サー

バをアプリケーションとデータベースに分

け、それぞれのメモリや CPUを調べて

……という具合に構成要素を階層的に

分解して、少しずつ範囲を狭めればボト

ルネックを特定できることが多い。ところ

が担当者にはそうした全体像への意識が

ないまま、「これか？ あれか？」と思いつく

ままに当たって砕けている様子だった。

　「おかしいな」と思った筆者は、ころあ

いを見計らって口を挟んだ。いつもの得

意技でシステム構成を要素分解した図を

力と表現力の教育研修をするようになっ

たが、実はその研修をする中で、当時遭

遇したこの「木を見て森を見ない」事例に

通じる現象をよく目にしている。例えば今

回の出題のように「○○の原因として考

えられるものを挙げてください」という問題

を出すと、「渋滞」とか「工事」、「事故」と

いった個別の要因は出てくるのに、それら

をすべてひっくるめた「要するにスピードが

出なかった」という「まとめ」がなかなか出

てこないのである。

　「まとめ」があると多くの個別要因をひ

と言で理解できるのでわかりやすいし、ま

た「この『まとめ』に属する個別要因はほ

かにもあるんじゃないか？」と、まとめを手

がかりにした新たな“気づき”が得られると

いう効果もある。「要するにこうだ」という

まとめの力は、絶大なのである（図1）。

　ところが、その絶大な「まとめ」の力を

意識的にコントロールして使うのは意外

に難しい。研修の参加者に出題だけして

放っておくと、30分程度の実習時間の中

で延 と々個別要因を列挙して終わってし

まうことが多いのだ。

　そこで、筆者は実習の途中でハッキリと

「そろそろこの辺りで森を見るようにしてく

A

093

図1：個別要因の「まとめ」は理解を助ける

緊急自動車

パトカー

個別要因

消防車

救急車

輸血用血液運搬車

※　「パトカー」、「消防車」、「救急車」のような個別要因をある程度列挙したら、「要するに緊急自動車である」という「まとめ」を作るとわかりやすくなる。さらに、「緊急自動車はほかにもないか？」と考えることで、気がつきにくいものまで発見できる。

自衛隊用車両

まとめ

緊急自動車はほかにもないか？

要するに「緊急自動車」である

頭の体操.indd 93 07.7.12 4:27:06 PM

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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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094 IT アーキテクト　Vol.12

ださい」と誘導することが多い。洗い出し

た個別要因をグループ化して、「要するに

こうだ」というラベルを付ける作業をさせる

わけだ（ちなみに、これはロジカル・シンキ

ングで言う「ロジック・ツリー」を作る作業

そのものである）。講師としてこうした経験

を多く重ねた結果、筆者は「意識的に身

に付けない限り、森を見る習慣は身に付

かない」ということを理解した。「木を見

る」モードから、「森を見る」モードへの意

識の切り替えを学ぶ必要があるわけだ。

そうでないと、手探りでボトルネックを探し

ていた担当エンジニアのように時間を浪

費することになってしまう。

簡単な事例で「森を見る」感覚を知る

　今回の出題である「長距離ドライブ」

問題は、そのモード切り替えの感覚をつ

かませるために、筆者が思考力の研修で

よく使う練習問題である。事例が単なるド

ライブの話でだれにでもイメージしやすく、

専門知識が不要な割りに、シンプルな答

えを見つけるのは意外に難しいので、練

習問題として手ごろなのだ。

　重要なのは、①個別要因を列挙する、

②それをグループ化して「まとめる」という

2つの手順を、自分がすでに知っている

知識だけを使って実施することだ。答えを

どこかで「勉強」しようとしてはいけない。

それでは、「自力で森を見る」訓練にはな

らないのである。

　だから、使う例題は一般常識で考えら

れるものがよい。「長距離ドライブ」もそ

の1つだし、仕事関係なら「残業をしてし

まう理由」や「仕様変更が起こる理由」な

ども考えられる。いずれにしても、「個別

要因の列挙→グループ化」という分析の

基本手順は同じだ。

所要時間＝距離÷平均速度

　では今回の出題を考えてみよう。例え

ば、個別要因として「道路の渋滞」、「道

路工事」、「交通事故（ルートの途中で

交通事故が発生しており、交通制限が

敷かれていたというケース）」の3点が挙

げられたとする。すると、工事と事故はい

ずれも「渋滞」を引き起こすことが多いか

ら、「渋滞」がその2点の「まとめ」である

と考えたくなるところである。

　実際、この答えが非常によく出てくる

のだが、実は「渋滞」ではまだ抽象度が

低い。例えば、「車が不調で、アクセル

を踏んでもなかなか加速しない」というトラ

ブルがあったとしたら、その影響（車が進

まない）は渋滞とほぼ同じである。あるい

は、「道がよくわからないので、途中で何

度も止まってルートを確認した」としたら、

やはり渋滞とほぼ同じ影響が出る。これ

が、図2の「A」に当たる部分である。

　では、その影響とは……要するに「ス

ピードが出ない（出せない）」ということで

ある。あまりにも単純すぎて、思わず脱力

しそうな答えかもしれないが、このレベル

の単純さが重要なのだ。「原因として可

能性のあるものをすべて洗い出して抽象

化し、まとめる」と、このぐらい単純な答え

になることが多い。

　そして、ここまで抽象化すると1つのモ

デルが見えてくる。それは、「所要時間＝

距離÷平均速度」というモデルである。も

し予想よりも所要時間がかかったとすれ

ば、それは距離が予想よりも長かったか、

平均速度が予想よりも遅かったか、その

両方かである。とすれば、「到着時間が

遅れた理由」のうち2つは決まりだろう。

実家到着が遅れたのはなぜ？ A

道路の渋滞 道路工事

車が不調 交通事故

ルートが不明

※　工事と事故は渋滞を引き起こす大きな要因だが、「渋滞」では「まとめ」とするには抽象度が低い。

図2：抽象度の高い「まとめ」の発見は難しい

頭の体操.indd 94 07.7.12 4:27:08 PM

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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 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095IT アーキテクト　Vol.12

　例えば、事前のルート計画が不正確

で道に迷ったりしたら、予想よりも走行距

離は長くなる。あるいは、ルートは正確で

もその距離計算を間違えていれば、「予

想よりも遠い（距離が長い）」ということに

なる。

　一方、距離は予想どおりでも、道路の

渋滞や車両故障などで「スピードが出な

い」という問題が起きれば、やはり所要

時間は長くなる。

　また、出発時刻そのものが遅れれば、

到着時刻もそれに伴って遅くなる。

　というわけで、「長距離ドライブ」問題

の答えは「出発が遅れた」、「走行距離

が長かった」、「車の速度が遅かった」の

3点になる（図3）※1。

高度な抽象化は応用性を向上させる

　ここで、開発工程が遅れる原因につ

いて述べた以下の文面を読んでいただき

たい。

開発工程に遅れが出る原因は大き

く3つ考えられます。

第1に、着手が遅れた場合。

第2に、所要工数が予想よりも多か

った場合。

第3に、開発効率が予想よりも悪か

った場合です。

　この内容は、「長距離ドライブ」問題の

答えと本質的に相似である。「森」のレ

ベルでは両者のロジックは同じなのだ。も

ちろんそこから先の枝葉の部分、すなわち

「木」のレベルでは、それぞれまったく違う

個別要因が並ぶのだが、「森」のレベル

は高度に抽象化されているため、違う分

野でも同じ論理構造が適用できるケース

が少なくない。

　ということは、今回のような身近な問題

でも、それをとことん考えて単純な構造を

見つけておくと、その経験を現実の仕事

での問題分析／解決に応用できるという

ことである。「長距離ドライブ」問題で単

純な「まとめ」を見つける苦労をしておけ

ば、次に類似の構造を持つ問題に出くわ

したとき、「これはあの“まとめ”が通用する

パターンだな」というのがピンと来る。

図3：抽象化を極めると、応用の利くモデルになる

Vol.11

意識的に見なければ

森は見えない

実家到着が遅れたのはなぜ？

出発が遅れた

突発的事情

スケジューリング・ミス

その他

ルート計画が不正確だった

距離計算が不正確だった

その他

車両の性能の問題

道路の渋滞の問題

その他

走行距離が予想よりも長かった

平均速度が予想よりも遅かった

※　高度に抽象化されたロジック・ツリーからは、応用性の高いモデルを見いだせることが多い。この長距離ドライブ問題の場合、以下のようなモデルになる。

終了時刻＝開始時刻＋所要時間（＝距離÷速度）

　もっとも、こうした応用も実際には「簡

単」なわけではない。実は、筆者は企業

研修の場では、初めに前述の「開発工

程が遅れる原因」の話をして、さらに「こ

れは次の問題を解くための大きなヒントに

なる」と念を押してから「長距離ドライブ」

問題を出している。それでも両者の構造

の類似性になかなか気がつかない受講

生が多い。

　そして、問題は「木を見て森を見ない」

というところに帰着する。「木」の集団から

「森」を自力で見極める訓練を意識的に

していないと、相当に大きなヒントをもらっ

ても、その「森」の構造の類似性には気

がつかないのだ。だが、それではアーキテ

クトは務まらない。「抽象化の能力」はア

ーキテクトには間違いなく必須である。意

識的に鍛えるようにしておきたい。

　それには、別に難しい問題を考える必

要はない。かえって、今回の「長距離ドラ

イブ」問題のように、一般常識だけで考え

られる一見簡単な問題のほうがよいので

ある。身近な問題を何か見つけて「その

原因は何か？」と考え、個別要因を列挙

したうえでその抽象化を行う。そんな練習

が、読者の「抽象化能力」を磨くのである。

※1　図3では末端に「その他」を多用しているが、これは紙幅の都合上、図を簡略化したためである。実際には「その他」はあまり使わないほうがよい。

頭の体操.indd 95 07.7.12 4:27:09 PM

特集2

096 IT アーキテクト　Vol.12

ITがビジネスを支える重要なインフラとなった今日、災害などの非常事態が発生した際にも、ITシステムは最低限の業務を継続するための機能を提供し続けることが求められる。この非常時における行動／手順をまとめたものが「事業継続性計画（BCP：Business Continuity Plan）」だ。BCPは、さまざまなリスクに対処する必要性から、社会環境と密接な関係にある。例えば、ここ数年、テロやシステムへの不正アクセスといったリスクが顕在化してきたが、そうした社会環境の変化に合わせて、BCPは随時、見直しを図らねばならない。本特集では、BCPの基本事項を整理したうえで、その策定においてITアーキテクトが果たすべき役割を考察する。さらに、計画を策定する際、特にITアーキテクトの観点から留意すべきポイントや、今日の社会環境に即したリスク要因とその影響／対処法についても解説する。

事業継続性計画とITアーキテクト経営層／業務部門をリードし、効果的な計画を策定するためのポイントを学ぶ

toku2.indd 96 07.7.12 7:19:28 PM

IT Architect

Contents

Business Continuity Plan

097IT アーキテクト　Vol.12

Part 1 BCP策定のねらいと、アーキテクトが果たすべき役割 P.100

Part 2 今日における主なリスクと、その対処策 P.106

toku2.indd 97 07.7.12 7:19:32 PM

Business Continuity Plan

IT Architect&098 IT アーキテクト　Vol.12

BCPの概要と目的

　企業は、事業を営んで永続的に発展していく過程で

さまざまな問題に直面し、対応を迫られる。自然災害、

事故、テロ、コンピュータ・ウイルス、情報漏洩など考え

られる問題は多種多様だが、社会的責任を全うして

企業価値を高めていくためには、これらの事態に対して

事前／事後対策を確実に実施する必要がある。

　内閣府が2005年にまとめた『事業継続ガイドライン

第一版』では、BCPを次のように定義している。

災害時に特定された重要業務が中断しないこと、また万一事業活動が中断した場合に目標復旧時間内に重要な機能を再開させ、業務中断に伴う顧客取引の競合他社への流出、マーケットシェアの低下、企業評価の低下などから企業を守るための経営戦略

　同ガイドラインでは、自然災害や事故対策だけにとど

まらず、想定外の事象についても、被害を最小限に抑

えるために迅速、的確に対応することを求めている。また、

BCPを策定するだけでなく、その継続的な改善活動を

企業全体のマネジメント（BCM：Business Continuity

Management）として取り入れることを推奨している。

　なお、BCP策定を中核とするBCMへの取り組みは、

一般に、事業継続の方針策定、影響度の評価、重

要業務の被害の想定、BCPの策定（指揮命令系統

の明確化、重要拠点の機能確保、対外的な情報発

信／情報共有、情報システムのバックアップなど）、実

施／運用、教育／訓練、点検および是正措置、経

営層による見直しといったサイクルで進められることになる

（図1）。

BCP発展の経緯　近年、注目を集めているBCPだが、「事業継続性」

という概念は、もともと災害対策（DR：Disaster Recov

ery）の延長線上で発展してきたものである。ここで、こ

の概念の発展の経緯を簡単に振り返っておこう。

　1980年代以前、企業における災害／事故対策の

BCP策定のねらいと、

アーキテクトが

果たすべき役割

ITシステムは今日、企業内における多くの業務の遂行を支え、ビジネス・インフラの1つとして機能している。一方で、社会環境の変化から、ビジネスに影響を与えるリスクは多様になった。こうした状況の中、BCPがカバーすべき範囲は、以前よりも拡大していると考えられる。本パートでは、BCPの概要や目的、国内外の動向などを解説したうえで、BCPの策定において情報システム部門やITアーキテクトに求められる役割を考察してみたい。

海老原 弘 Hiroshi Ebihara

野村総合研究所 システムコンサルティング事業本部上級システムコンサルタント

Part1

toku2.indd 98 07.7.12 7:19:43 PM

特集2

事業継続性計画とITアーキテクト

099IT アーキテクト　Vol.12

中心は「事後対策」であった。国内の多くの企業は、

DRとしてドキュメントやメインフレームに格納されたデー

タを遠隔地の代替サイトに保管していたのだ。

　1990年代になると、オープン系サーバが登場し、メイ

ンフレーム中心であったデータの格納場所が分散され、

またシステム構造が多様化／多階層化するなど環境が

一変した。それに伴い、データ保管や代替サイトの提

供を専門に行うアウトソーサーが出現し、迅速な災害

復旧が重視された。

　一方、事業の効率的な遂行を目的とするSCM

（Supply Chain Management）が企業に浸透し、複

数の取引先との間で情報がやり取りされるようになり、

企業間も含めた事業継続性の重要性が増した。この

ころから、DRは企業のシステム部門に閉じた問題ではな

くなり、BCPの一環としてとらえられることが多くなったので

ある。

　さらに、1990年代後半になると、インターネットの商用

化、PCの普及、ネットワークの低廉化などにより、企業

がチャネルとしてインターネットを積極的に活用するように

なる。それも当初は、単に静的コンテンツを閲覧させるだ

けだったのが、技術革新に伴ってWebサイトのインタラ

クティブ化が進むと、やがてはインターネットの活用がビ

ジネスの成否に大きな影響を与えるようになった。また、

1995年の阪神／淡路大震災やコンピュータの西暦

2000年問題、2001年の米国同時多発テロ事件といっ

た大規模な社会問題の発生も、BCPを普及させること

になった要因の1つと考えられるだろう。

　そして今日、企業はITへの依存度をさらに強めてお

り、社会インフラ化したITシステムの責務は増大してい

る。個人にとっても、ブログやSNS（Social Network S

ervice）、Web 2.0といったIT関連キーワードの氾濫に

象徴されるように、ライフスタイルの深層にまでITが浸透

しており、情報漏洩をはじめとするリスクが顕在化してき

ている。

　加えて、ITシステムが複雑化／大規模化し、機器の

故障やネットワークのささいな不具合が企業システムを

機能不全に至らしめるケースが多発している。システム

を構成するハードウェア／ソフトウェア／ネットワークをす

べて把握し、障害の原因と影響範囲を瞬時に特定す

るのは容易ではない。そのため企業では、もし障害が発

生した場合でも、その影響範囲を最小限にとどめ、事

業を継続するために、BCPの策定とその検証／見直し

まで含めたBCMがますます重要視されるようになってき

ているのである。

BCPを巡る国内外の動向　次に、BCPを巡る国内外の動向に目を向けてみよう

（次ページの表1）。

　まず国内では、企業を取り巻くリスクが多種多様に

なっている今日の状況を踏まえて、経済産業省や内閣

府がBCPの策定に関するガイドラインを公開している。ま

た、日本銀行や金融情報システムセンター（FISC）で

は、金融機関向けに、コンティンジェンシー・プランに関

する報告書や手引書をまとめている。さらに、データセン

ターを運営するSIerなどは、事業継続／災害対策に

関するソリューションの提供に力を入れ始めている。こう

した事象が、国内における事業継続への関心の高まり

を端的に示唆していると言えよう。

図1：企業に求められるBCP、BCMの取組み

事業継続方針 影響度の評価（ビジネス・インパクト分析） BCP策定

是正（経営層による見直し） 点検 実施／運用

（教育／訓練）

Plan

Act Check Do

toku2.indd 99 07.7.12 7:19:55 PM

Business Continuity Plan

IT Architect&100 IT アーキテクト　Vol.12

BCP策定のねらいと、

アーキテクトが果たすべき役割

Part1

　一方、海外に目を転じてみると、BCMの標準化／

ISO化の動きが進んでいる。例えば英国では、英国BCI

（The Business Continuity Institute）が事業継続

のベスト・プラクティスを集めたガイドラインを公開している

ほか、英国規格協会（BSI：British Standard Instit

ution）は、公的機関と民間企業向けに「PAS56（Pub

licly Available Specification：事業継続のための指

針）」をベースにした「BS25999 Part 1（事業継続管

理のための指針）」を発行している。米国では、NFPA

（National Fire Protection Association：全米防火

協会）がまとめた「NFPA1600」がBCMの標準フレー

ムワークとして位置づけられており、アジア諸国でも、リス

ク・マネジメントや災害対策についての議論が活発に

行われている。

　なお現在、2008 年ごろの規格化を目標にして、

PAS56やNFPA1600などを基にしたISO規格の検討

が進んでいる。今後は、情報セキュリティ・マネジメント・

システムの認証制度（ISMS適合性評価制度）と同様

に、第三者機関によるBCPの認証制度が普及すること

が予想される。

ユーザー企業の取り組み　このように、事業継続の重要性に関する認識は高

まっているものの、国内企業がBCP/BCMの確立に向

けて積極的に取り組んでいる例はまだ少ない。

　図2、3のグラフは、野村総合研究所が毎年、企業

のCIO向けに実施している「ユーザー企業のIT活用

実態調査」の2006年度の調査結果から、ITリスク関

連全般と事業継続性に関する調査結果を抜粋したも

のだ。これによると、システム障害時の事業継続性につ

いて、「経営者が自ら対処を指示するレベルに達してい

る」と答えたのは、全体の15％であった。業種別に見る

と、情報サービス業と金融業での取り組みは進んでいる

が、製造業では対応の遅れが見られる。

　また、「現状では理解が不十分」と回答した企業は

全体で約28％となっており、事業継続性確保への取り

表1：BCP関連の主な基準／ガイドライン

年代 1970年代 1980年代 1990年代 2000年代

国内

海外 -

●金融機関等におけるコンティンジェンシー・プラン策定のための手引書

（FISC、2001年）●事業継続計画策定ガイドライン

（経済産業省、2005年）●事業継続ガイドライン 第1版（内閣府 中央防災会議、2005年）

●情報システム安全対策基準（旧通商産業省、1995年）

●システム監査基準（旧通商産業省、1985年）

●電子計算機システム安全対策基準（旧通商産業省、1977年）

●NFPA1600（米国、2000年）●The BCI Good Practice Guid elines（英国、2002年）●PAS56（英国、2003年）●BS25999 Part 1（英国、2006年）

●連邦政府向けの事業継続計画ガイドライン（米国、1999年）

●連邦通貨監査官事務所（OCC）が金融機関に災害復旧計画の策定を求める

（米国、1983年）

図2：ITリスクにおける企業経営層の認識

20％ 40％ 60％ 80％

事業継続性

災害時対策

顧客情報保護

情報セキュリティ

（回答数：519社）

※　野村総合研究所「2006年ユーザー企業のIT活用実態調査」より。

現状では理解が不十分 内容を認識している程度 対処を指示するレベルに達している 無回答

0％ 100％

27.9

21.4 55.3

57.0

63.4

54.3 15.0

20.6

31.6

21.4

2.8

2.7

2.5

2.98.5

12.7

toku2.indd 100 07.7.12 7:20:06 PM

特集2

事業継続性計画とITアーキテクト

101IT アーキテクト　Vol.12

組みが経営層に十分浸透していないことがわかる。これ

は、顧客情報保護や情報セキュリティ対策といった他

のITリスク対策への取り組みと比較しても低い割合であ

り、全社的な事業継続性の検討が後回しになっている

実態を浮き彫りにしている。つまり、今日の企業では、半

ば対症療法的に顧客情報保護やセキュリティ対策、DR

（本社、データセンターなどの局所的な災害対策）が

実施されているが、事業継続性確保の視点からは十

分な施策が打たれていないと言える。この傾向は、調査

を始めた2003年から2006年までまったく変わっていない。

情報システム部門に求められる役割

　BCPを巡る今日の動向がおわかりいただけたところで、

続いては、BCP策定時に情報システム部門やITアーキ

テクトに求められる視点／役割について考えてみたい。

経営層との温度差の解消　前述のとおり、事業継続性の確保について、今のとこ

ろ経営層の関心は高いとは言えない。しかし、自然災

害や事故、システム障害が発生してからBCPの検討を

始めたのでは遅すぎる。それでは、経営層に事業継続

性の重要性を理解してもらうには、どうすればよいのだろ

うか。

　情報システム部門がとれる行動としては、自社の事

業活動がITシステムに大きく依存している点や、システ

ムが複雑化している点を経営層に説明し、関連会社も

含めた事業継続性確保の必要性を訴えるというものが

あるだろう。また、システム基盤の脆弱性評価を実施す

ることにより、BCPの重要性を喚起するというやり方も考え

られる。

BCP策定におけるシステム部門の視点　ところで、BCPの策定において、システム部門が持つ

べき重要な視点としては、以下の2つを挙げることができ

る。

　1つは、想定されるリスクの範囲を、システム障害も含

めて広範囲に設定することである。昨今のシステム障害

を見てみると、自然災害や事故などの外部要因ではな

く、機器の故障や停電などに対して担当者が適切に対

処できなかったといったような、企業内部に起因するも

のが多い。その背景には、企業がコスト効率性を追求

した結果、汎用的かつ安価な機器が大量に導入され、

システムがより複雑になったという事情がある。そして、

障害の発生原因が多様になったことで、担当者が対

応を誤るケースが増えているのだ。

　この流れは今後、一層強まることが予想されており、

リスクの範囲には、自然災害や事故だけでなく、システ

ム障害やデータ紛失、過失、顧客情報漏洩などまで

含める必要がある。

　もう1つは、業務のシステム依存度を定量的に把握し、

関係部門との調整を図ることだ。BCPの検討では、

「事業」を中心に考えるため、システム部門だけでなく、

経営層や経営企画部門、業務部門など、企業全体

を巻き込んだ取り組みが不可欠になる。そのためには、

図3：事業継続性に関する企業経営層の認識（業種別）

20％ 40％ 60％ 80％

※　野村総合研究所「2006年ユーザー企業のIT活用実態調査」より。

現状では理解が不十分 内容を認識している程度 対処を指示するレベルに達している 無回答

0％ 100％

製造業（回答数：237社） 37.6 50.6 10.1 1.7

流通業（回答数：87社） 19.5 63.2 14.9 2.3

金融業（回答数：51社） 64.7 27.5 2.05.9

サービス業（回答数：100社） 54.0 13.0 5.028.0

情報サービス業（回答数：26社） 42.3 38.5 3.815.4

その他（回答数：18社） 50.0 22.2 5.622.2

toku2.indd 101 07.7.12 7:20:17 PM

Business Continuity Plan

IT Architect&102 IT アーキテクト　Vol.12

BCP策定のねらいと、

アーキテクトが果たすべき役割

Part1

基幹業務のシステム依存度を、システムの構成要素ご

とに定量的に把握することが求められるのである。

システム脆弱性評価　では、前述した視点に基づき、情報システム部門で

実施すべき取り組みを考察してみよう。

　まず必要になるのは、図1にも示した「影響度の評

価」の中で、「システムの視点から分析／評価する」とい

うことだ。すなわち「システム脆弱性評価」への取り組み

が求められる。具体的には、現行システム、特にシステ

ム基盤を成す具体的な構成要素ごとに脆弱性の分析

／評価を行い、業務の許容停止時間（システムが停

止した状態において、業務ユーザーが手作業での作

業に耐えられる時間）とシステム機能の停止時間を比

較し、そのギャップを埋める観点で対策の要／不要を

検討する。具体的な進め方は、以下のような流れになる

（図4）。

①事業継続に関する課題の整理　現行の経営戦略やDR方針、BCP方針を確認すると

ともに、システム基盤の脆弱性の改善、代替リソースの

確保に関する考え方を整理する。また、被害に遭っても

事業を継続するための保険や、運転資金を考慮した

財務面の施策も確認する。

②システム基盤の脆弱性評価　システム基盤を構成要素ごとに分け、それぞれの脆

弱性の洗い出しを行う。構成要素の分類としては、

「ファシリティ（施設／設備）」、「ネットワーク（LAN/W

AN）」、「各業務システムのハードウェア／データ／プロ

グラム」、「共通システムのハードウェア／プログラム」な

どが挙げられる。これらの要素ごとに脆弱性を洗い出し

たら、業務の許容停止時間とのギャップを分析して対

策を検討する。

　なお、脆弱性を洗い出す際には、仕様書などを見て

各要素のシステム要件を整理するだけでなく、必ずその

実態を正確に把握してほしい。管理台帳と実態の乖

離やデータ・バックアップの完全性を確認せずして、脆

弱性を把握したとは言えない。

③対策案の検討（予防対策と事後対策）　脆弱性の対策は、システム障害の未然防止を目的

とする「予防対策」と、それではカバーできない部分につ

いて代替リソースを確保する「事後対策」に分けて検

討する。

　予防対策は、最新の技術動向や先進導入事例を

踏まえながら、脆弱性の改善案として、ハードディスクの

冗長化やネットワークの迂回回線確保といった選択肢

を評価し、費用対効果も勘案しつつ対策案を確定する。

　一方、事後対策については、業務の優先順位を検

討したうえで、許容停止時間に沿って、バックアップ・セ

ンターなどの代替リソースを確保する。

④対策案のアクション・プランの策定　最後に、検討した対策を、スケジュールと体制を考

慮して具体的なアクション・プランに落とし込む。

ITアーキテクトに求められる視点　次に、BCPの策定においてITアーキテクトに求められ

る視点を整理してみる。

　全社横断的な実効性の高いBCPを策定するために、

ITアーキテクトには、システム部門の中核を担うとともに、

システム部門と経営層、業務部門の間の乖離を埋める

ための視点を持つことが求められる。具体的には、図5に示した①〜③の3つの視点／知識が必要になるだろ

う。以下に、それぞれの詳細を説明する。

①事業全体の俯瞰　個別の業務知識に加えて、自社および関連会社の

事業全体を俯瞰する視野の広さを持つことが必要にな

る。システム障害が基幹業務に及ぼす影響を適切に

把握するのはもちろんのこと、基幹業務が他の関連業

務とどのように連携しているのかなど、業務フローを俯瞰

して関連性を把握することは、二次災害の防止を考え

るうえでも重要だ。

図4：システム脆弱性評価の進め方

①事業継続に関する課題の整理

②システム基盤の脆弱性評価

③対策案の検討（予防対策と事後対策）

④対策案のアクション・プラン策定

toku2.indd 102 07.7.12 7:20:29 PM

特集2

事業継続性計画とITアーキテクト

103IT アーキテクト　Vol.12

②システムの複雑化への対応　また、バックアップとシステム連携に伴うデータ処理の

実態を正確に把握し、必要に応じて関連ドキュメントを

改訂する。そのうえで、システムの複雑化、システム連携

の多様化への対策を検討する。その際、オペレーショ

ン・レベル、システム設定レベルで改善可能な短期的

対策と、抜本的な対策が必要な中長期的対策を分け

て整理することが重要である。例えば、短期的対策とし

ては、全システムに対して画一的にフル・バックアップを

実施するのではなく、システムの重要度に応じたバック

アップ・レベル（バックアップ範囲、実施スケジュール、

バックアップ頻度、世代管理など）を適用することが考え

られる。また、長期的対策としては、ストレージの更改、

アウトソーシングの活用などが挙げられるだろう。

③最新技術の採用の要否　サーバ仮想化やSOA（Service Oriented Archit

ecture）といった新技術への対応については、その注

目度や成熟度、導入事例に着目し、中長期的な視点

から適用の可否を判断することが重要だ。また、導入

の検討にあたっては、システム運用の効率化や負荷の

軽減といった運用面の視点も求められる。

BCPの策定／発動時に重視すべきポイント

　最後に、BCPの策定／発動時に重視すべきポイント

を3つ述べておきたい。

　まず何よりも大切なのは、経営層／業務部門／情

報システム部門間のコミュニケーションを強化し、共通

の認識を持つことである。例えば、年度の経営計画や

CSR（Corporate Social Responsibility）報告書など

にBCMに関する基本方針を記載することにより、関連

組織が一体となった体制の確立や“BCM文化”の醸

成が図れるだろう。

　次に、BCP策定時には、あまり完璧な計画を求めな

いことである。特に、昨今のシステム障害は多様化して

おり、想定外の被害が発生しやすくなっている。起こりう

るすべてのシステム障害を事前に洗い出すのは不可能

だ。対象業務が膨大にある場合は、パイロット業務／シ

ステムを選定し、まずその部分についてBCPの策定作

業をひととおり進め、その後で全社的に導入するといっ

た方法をとることも、効率性の面で一考の価値がある

だろう。

　さらに、BCP発動時には、対応のスピードが最も重視

される。システム利用者へは定期的に障害の復旧状況

を知らせなければ、いたずらに不安をあおり、信用を失

うことになる。特に、一般ユーザーとかかわるシステムの

障害では、広報担当者と情報システム部門間の連携

を密にする必要がある。また、もし想定したシナリオから

外れた場合、ITアーキテクトには、作業の難易度と担

当者のスキルを勘案し、復旧策とその作業時間を適正

かつ迅速に導き出すことが求められる。

図5：ITアーキテクトに求められる視点／知識

①事業全体の俯瞰（社内組織、業務の理解）

③最新技術の採用の要否（ハードウェア／ソフトウェア技術、方法論など）

②システムの複雑化への対応（データ処理の俯瞰）

コミュニケーション、人材育成スキル

プロジェクト・マネジメント・スキル

BCP/BCMに関する知識、先進事例

基礎知識／スキル

ITアーキテクト

toku2.indd 103 07.7.12 7:20:40 PM

Business Continuity Plan

IT Architect&104 IT アーキテクト　Vol.12

今日における

主なリスクと、

その対処策

BCPで考慮すべきリスクは、テロや災害などの外的要因から、システム障害やセキュリティといった企業内部のものまで幅広く存在し、それぞれの影響を詳細に分析するのは難しい。本パートでは、ITアーキテクトがBCPを策定する際の一助となるべく、代表的なリスクを要因別に分類し、各リスクの影響と具体的な対処策を説明する。また、リスクの分析／対処策の策定にあたり、ITアーキテクトが注意すべきポイントも解説する。

橋ヶ谷 光久 Mitsuhisa Hashigaya

野村総合研究所 システムコンサルティング事業本部上級テクニカルエンジニア

Part2リスクとBCPの関係

　ITシステムを構築する際には、通常、サーバ障害に

備えた二重化構成や、インターネットからの不正侵入を

防止するファイアウォールの設置といったリスク軽減策を

講じるものだ。BCPが発動するのは、こうしたリスク軽減

策がとられていないような、想定を超えた事態が発生し

たときである。

　BCPでは、まず業務におけるITシステムの重要度を

明らかにしたうえで、その検討を進める必要がある。重

要度は、「影響が社外にまで及ぶのか、それとも社内に

とどまるのか」、「利用人数は多いのか、少ないのか」、

「業務遂行に必須か、必須ではないのか」といった視

点から判断する。一般的には、そのシステムの停止が売

り上げ機会の損失に直接的につながるようなシステムを

重要視し、マーケティングなどで使う情報系システムは

重要度を低く考えるケースが多い。この重要度の定義

ができていないと、同時に複数のシステムを利用できなく

なった際、どのシステムから優先してBCPを発動するの

かの判断を誤る可能性がある。

　また、BCPの施策としては、「業務が継続できるような

代替システムを用意しておく（システム対応）」、「システム

の停止中は手作業によって業務を継続する（人的対

応）」、「システムをそのまま停止させておく（対応しない）」

といった選択肢がある。

　以上をまとめたBCPに関する情報システムの検討

チャートを図1に示すので、参考にされたい。

図1：ITシステムのBCP検討チャート

リスクの想定

BCP（対応策）リスク軽減

システム対応 対応しない人的対応

システム（稼働する業務）の重要度、投入できるコスト

toku2.indd 104 07.7.12 7:20:51 PM

特集2

事業継続性計画とITアーキテクト

105IT アーキテクト　Vol.12

　なお、業務継続のレベルを上げると、それに応じて必

要な費用も高額となる。限りある予算の中で、全体を

見据えた最適な対策をとることが重要だ。

情報システムにおけるリスクの想定

　情報システムで想定しなくてはならないリスクは、「外

部要因」と「内部要因」に大別される。このうち外部要

因には「外部からの攻撃」、「社会インフラの障害」、

「自然災害」などがあり、また内部要因には「自社インフ

ラの障害」、「システム障害」、「ヒューマン・エラー」な

どがある（表1）。以下に、これらの詳細を説明しよう。

外部からの攻撃　「外部からの攻撃」には、テロや破壊活動などの物

理的な攻撃と、インターネットを経由したサイバー・テロと

がある。

　物理的な攻撃からサーバを守るためには、サーバ・

ルームへの入室制限を行う、サーバをラックに格納して

施錠するといった対策が必要になる。

　一方、サイバー・テロに対しては、まずインターネットな

どの外部ネットワークに接続されたサーバについて、必

要なセキュリティ・パッチを常時適用する。また、多段ファ

イアウォールやIDS（Intrusion Detection System：侵

入検知システム）、IPS（Intrusion Prevention Syste

m：侵入防止システム）などを設置し、問題が起きた場

合には速やかに対処することが肝要だ。さらに、社内に

あるすべての端末に対してウイルス・チェックを行うことで、

電子メールや電子媒体を介したウイルスの広がりを防

ぐ。このように、サイバー・テロに対しては、セキュリティ対

策を十分に施すことによってリスクを軽減することができる。

　また、情報収集や対策にかかるコストが大きい場合、

利用製品に絞ったセキュリティ情報提供サービスの活

用や、対策を代行するインターネット・データセンターの

利用を検討すべきだろう。

　そして、もしサイバー・テロなどの被害を被った場合は、

被害に遭ったシステムを遮断し、脆弱性対策を実施し

て侵入経路をふさぐ必要がある。そのため、対策が完

了するまでの間、システムは停止状態となり、特にネット・

ビジネスを事業の柱とするような企業では事業に大きな

影響が出る。この間のBCPとしては、Webサイトへのお

わびや状況説明の掲示、（可能であれば）コールセン

ターなど代替手段への利用者の誘導といった対応が

考えられる。

社会インフラの障害　「社会インフラの障害」とは、電気、通信といったIT

システムの稼働に影響を及ぼす公共インフラの障害を

指す。過去10年間で発生した主な社会インフラの障害

には、以下のようなものがある。

●1998年10月、大阪府NTT東淀川中継局で電源

装置が故障し、関西地域の専用回線約1万9,000

回線（うち専用線1万4,000回線、パケット5,000回

線）が10時間にわたってダウンした

●1999年11月、埼玉県入間市の東京電力の高圧線

表1：一般的なリスク

リスクの種類 説明

物理的テロ

●コンピュータ本体または付帯設備の破壊

外部からの攻撃 ●電磁的記録物の破壊

サイバー・テロ

●データまたはプログラムの改竄、消去 外部要因 ●コンピュータ・ウイルス

社会インフラの障害

●通信回線関連の故障 ●停電

自然災害 ●地震、洪水、火災など

自社ビル（センター）インフラの障害 ●停電、空調設備の停止、MDF（通信回線の主配線盤）の障害

アプリケーション ●業務アプリケーションの不良など

内部要因 システム障害 ハードウェア ●ハードウェアの故障

ソフトウェア ●ソフトウェアの不良など

ヒューマン・エラー ●作業ミス、設定ミス

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Business Continuity Plan

IT Architect&106 IT アーキテクト　Vol.12

今日における主なリスクと、

その対処策

Part2

に航空機が接触し、高圧線を切断したため、東京

都と埼玉県で約80万戸が3.5時間にわたって停電し

た

●2004年5月、東京都千代田区のNTTコミュニケー

ションズの局舎で電源障害が発生し、企業向けの

データ通信サービス約2万回線をはじめ、数多くの

回線で12時間にわたって障害が発生した

●2005年12月、新潟県の下越地方を中心に風雪の

影響による送電線の多重事故が発生し、断続的に

最大で約61万戸が停電となり、全面回復までに31

時間を要した

●2006年8月、東京都と千葉県の都県境でクレーン

船が送電線を切断し、東京都心部と千葉県、神奈

川県の一部で約139万戸が3時間にわたって停電

した

　これらの事例から、社会インフラの障害は周期的に

発生していることがわかるだろう。また、障害が発生した

際の影響範囲が非常に広いのが特徴である。

　通信障害に対するリスク軽減策としては、通信キャリ

アを分散する、利用する回線種別を分散する（専用網

のバックアップとして公衆回線を利用するなど）といったこ

とが挙げられる。金融機関などでは、キャリアの局までの

通信経路の障害に備えて、2つ以上の異なる局との通

信経路を確保する（異局引き込み）ケースもある。

　また、通信障害が発生した場合の対策としては、通

信障害の影響を受けている地域から業務処理の原票

を本社にFAXで送信し、本社で代行処理するといった

ことが考えられる。

　一方、電力障害は、大規模な停電が数時間に及

ぶ可能性があることから、通常のUPS（Uninterruptib

le Power Supply：無停電電源装置）では対応できな

い。長時間の停電に対するリスクを減らすには、自家発

電設備を持つ建物に機器を設置すればよい。ただし、

日本の電力会社は送電品質が高く、停電が長期間に

わたるケースはまれであり、停電時は電力の回復を待

つのが普通である。一方、海外では「ブラックアウト」と

呼ばれる長期間の停電（数日から数週間に及ぶ）が発

生することもある。このような長期間の停電への対応に

ついては、発電機を搭載した電源車の調達などが考え

られる。

自然災害　想定されるリスクの中で最も対応が困難なものが「自

然災害」である。大規模な地震をはじめ、洪水、高潮、

津波、がけ崩れ、自社および近隣建物の火災や爆発

など、災害のケースはさまざまである。読者には、ぜひ

一度、自社の機器が設置してある建物の周囲の状況

を確認してみてほしい。集中豪雨によって氾濫するおそ

れのある河川が付近にないか、海岸から近くはないか、

付近に可燃物を多く貯蔵するタンクや危険物を扱う工

場はないか、近隣のビルや家屋が火事になった際に延

焼のおそれはないか。場合によっては、自社設備には何

ら問題がなくても避難を求められ、その結果、システムを

停止せざるをえないこともある。地域の火災などの危険

度が表示された危険度一覧表や、自然災害のリスク

を示したハザード・マップが自治体から公表されている

ので、自社の立地状況を確認し、リスクを把握する必

要がある。

　なお、データセンターの多くは、想定される災害につ

いて事前に対策を図っており（高潮を想定し、2階以上

に機器を設置するなど）、リスクを軽減している。また、

地震に対しても、耐震や免震を考慮して設計されてい

る。しかし、大規模な震災が発生し、長期間にわたっ

て電気や通信、交通機関が停止した場合には、セン

ターの機能が止まってしまうこともある。

　このような状況に対応するために、ITシステムが停止

した場合の社会的な影響力が大きい銀行などでは、

災害対策システムを保有している。災害対策システムの

持ち方としては、自社単独で持つケース、数社が共同

で持つケース、2社が相互に災害対策システムを融通し

合うケースなどがある。

　もし、まったく備えがない状態で自然災害に遭遇し、

主なサーバがすべて破壊された場合、全面復旧には

数カ月以上かかるだろう。その間は当然、ITシステムに

頼ることはできないので、業務を手作業で行わなくては

ならない。手作業では成立しないような業務については、

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特集2

事業継続性計画とITアーキテクト

107IT アーキテクト　Vol.12

最低限の業務遂行レベルを定義して、そのレベルに

沿った業務を少数のPCで稼働するミニシステムなどで

遂行するといった方策が有効である。

自社インフラの障害　「自社インフラの障害」とは、設備の障害により、設

置された機器が稼働しなくなるリスクを指す。具体的に

は、建物の受電設備や配電設備の障害による停電、

空調設備の故障によって機器を停止せざるをえなくなる

ような状況や、建物のMDF（Main Distributing Fr

ame：通信回線の主配線盤）での障害などを想定する。

これらは建物自体の脆弱性に依存するため、リスク軽

減策としては、上記すべてが冗長化されたデータセン

ターに機器を設置することが考えられる。

　自社インフラに障害が発生した場合、復旧までに数

日以上かかるようなケースも想定できる。その場合の

BCPとしては、前出の「自然災害」の項を参考にしてい

ただきたい。

システム障害　「システム障害」の発生原因は、業務アプリケーショ

ン、ハードウェア、ソフトウェアに分類できる。業務アプリ

ケーションの障害は、プログラムの品質に起因するもの

がほとんどであり、ここでは細かい説明は割愛する。以

下に、ハードウェアとソフトウェアに関して説明しよう。

　ハードウェア障害の対策としては、サーバ内部の部

品の冗長化（電源の二重化など）や予備機の設置、

分散処理、ホット・スタンバイ、クラスタリングによるサー

バの冗長化などがあるが、障害の回復までに許される

時間や費用のバランスを考慮して、システム構成を選

択する。また、予防保守（定期的に点検を行い、障害

が発生する前に部品を交換すること）を実施し、障害

発生の可能性を減らすことも考慮する。また、機器の障

害だけでなく、容量オーバーによる処理能力の低下や

ディスク領域のあふれなどもシステム障害としてとらえる。

これらについては、日々 のキャパシティ管理を怠らないこと

が大切だ。

　ソフトウェア障害に対しては、ベンダーなどから得られ

る障害情報やパッチに関する情報を日ごろから収集し、

システムに適用すべきかどうかを判断できる状態にしてお

く。そして、必要と判断した場合には、パッチを適用して

障害を未然に防ぐ。

　システム障害時の復旧方法については割愛するが、

近年、障害の復旧途中で作業を誤り、さらに障害を長

引かせてしまうといった事例が多く見られる。重要なシス

テムを中心に、障害からの復旧手順をあらかじめ策定す

るなどして、迅速かつ確実に復旧させるようにしてほしい。

ヒューマン・エラー　「ヒューマン・エラー」に起因して、大規模な障害が

発生する場合もある。例えば、以下のようなケースだ。

●予定していた作業を実行しようとしたが、誤って異な

るサーバに対して行ってしまった

●操作を誤り、本番用のデータベースを消去してしまっ

た

●ルータの設定を間違えたためにパケットが集中し、

ネットワークが全面的にダウンした

　このように、ヒューマン・エラーに起因する大規模障

害を挙げれば枚挙にいとまがない。

　こうしたミスを防ぐための基本は、「その人が悪い」と

個人の問題で終わらせるのではなく、「チーム全体」の

問題としてとらえ、組織にまで踏み込んで検討することだ。

たとえ外部要員が起こしたミスであっても、発注者として

問題がなかったかどうかを点検すべきである。

　一般に、ヒューマン・エラーを防止するためのリスク

軽減策としては、以下のようなものが考えられる。

●本番機操作端末と開発端末を分離する

●作業実施前に手順書を作成し、複数の関係者で

確認する

●作業の実施を複数名で行う

リスク軽減策の例　以上、ITシステムに関する代表的なリスクに着目し、

その影響や対策について述べた。ここまでに取り上げた

リスク軽減策の中から、主なものを適用した例を次ペー

ジの図2に示したので、参考にしていただきたい。

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Business Continuity Plan

IT Architect&108 IT アーキテクト　Vol.12

今日における主なリスクと、

その対処策

Part2

システム停止が及ぼす影響とその対策

　続いては、上述したようなリスクに起因してITシステム

が停止した場合の影響について考えてみたい。

ITシステム停止の影響分析　言うまでもなく、ITシステムには、それを利用する業務

が存在し、システムが止まれば業務にも影響が出る。

よって、ITシステムが停止した場合に、それが業務にどれ

だけの影響を与えるのかを事前に把握しておかなけれ

ばならない。もし、それが正確に把握できていないときは、

担当部署に対し、システムが1時間、半日、1日、1週間、

1カ月間停止した場合の影響をヒアリングする。その結

果、一般的には以下のような答えが返ってくるだろう。

●インターネット系の販売システムの場合、「停止時間

×単位時間当たりの売り上げ」に比例して収益が減

少する

●受発注システムの場合、1日程度なら手作業で対応

できるが、それ以上の期間になると難しい

●財務経理系のシステムの場合、通常ならば数日程

度の停止は許容できるが、決算期のシステム停止は

許容できない

　企業によってレベルは異なるが、昨今のビジネスはIT

システムに強く依存しており、システムの活用を前提とし

た人員で運営している。よって、ITシステムの停止が、

企業活動に大きな影響を及ぼすことは間違いない。シ

ステムが長期間停止すれば、業務の縮小や撤退が必

要になるばかりでなく、場合によっては企業の存続自体

を危うくするのだ。

大規模なシステム停止の事例　BCPの検討が不十分である場合、それがビジネスに

どのような影響を及ぼすのだろうか。ここで、ある災害の

発生に伴い、多数のサーバが利用不能となったA社

の対応を紹介しよう。

　A社は、部品の製造を中核事業としており、国内主

要都市に営業拠点を構え、それとは別の地域に工場

を持っている。災害に備えたバックアップ・システムなど

は設置していない。

　突如発生した災害によって最も影響を受けたのは、

顧客からの受注業務だった。通常時の業務フローで

あれば、営業拠点で商品を受注する際、同時に「在

庫引当」と工場への「生産指示」を行うのだが、この処

理を担うシステムが停止したのだ。営業拠点では、ITシ

ステム以外の手段で業務を継続しようとしたが、工場で

部品を製造しようにも、必要な生産量がわからない状態

となっていた。そのため、営業拠点では、急遽手作業

で受発注管理リストを作成し、それを基に電話を使って

受注業務を実施し、工場に対してはFAXで製造指示

を行った。

　その一方で、情報システム部門は暫定システムの構

築を急いだ。数週間後に暫定システムが稼働すると業

務処理量はほぼ通常に戻ったが、業務を手作業で

行っている間に、売り上げは大きく低下した。

　また、受注業務以外に、社員への給与支払いや資

金繰りなどに関する業務も影響を受け、A社は事業の

継続に大きな困難を抱えることになった。それから、A社

図2：リスク軽減策の例

MDF

回線

ビル

電気

インターネット

空調設備

ルータ

サーバ サーバ

受変電設備

サーバ

自家発電設備

入室制限ラックの施錠

キャリア分散公衆バックアップ

冗長化

冗長化

セキュリティ対策

サーバ・ルーム

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特集2

事業継続性計画とITアーキテクト

109IT アーキテクト　Vol.12

の情報システムが災害前と同じ状態に復旧されるまで

に、約半年を要している。

　この事例を分析してみると、情報システム部門のBCP

として、以下の2点が浮かび上がる。

●災害を想定した暫定システムの構築：A社が事前

に災害対策システムを構築していれば、ここまでの事

態にはならなかっただろう。災害対策システムを本格

的に構築する場合は、他の拠点から離れた遠隔地

に設置するが、最低限の業務を継続することが本来

の目的なので、表計算ソフトや簡易データベースで

間に合うこともある。このように、災害対策システムの

レベルは、業務の性質を考慮して判断するとよい

●マスタ・ファイルの提供：A社では、直近の在庫の

状況を正確につかむことが業務の開始点となってい

る。上の事例では、営業拠点が受発注管理リストを

作成し、商品の出入り状況を更新しているが、デー

タベースからマスタ・ファイルを取得して提供すること

ができれば、その負担も減ったはずだ。手作業で業

務を進める場合、ユーザーはまず、現在の業務状

況を把握する必要があるため、できる限り新しいマス

タ・ファイルを担当部署に提供しなければならない

　これらのほかにBCPとして必要なものは業務によって

異なるため、どのような情報やシステムがあればよいのか、

事前に担当部署に確認を取っておくことが重要だ。例

えば、銀行との取り引きをシステムで自動化している場

合、システムが停止しても業務を継続するためには、

ファーム・バンキング端末が必要となる。

基本はバックアップ　A社の事例からもわかるように、企業にとって重要な

情報は、1つのシステムに格納されていることが多い。在

庫などの情報であれば、棚卸しの際にデータを再生成

することも不可能ではないが、CRM（Customer Relati

onship Management）システムで管理されているよう

な顧客情報や購買／コンタクトの履歴、部品図面と

いった製品製造にかかわる情報、商品番号のような各

種マスタ情報などは、正しく復旧することが不可能だった

り、復旧に膨大なコストと時間がかかったりすることがある。

　このように、情報システム部門は、企業にとって非常

に重要なデータを管理している。どのような事態が発生

しようとも、データを確実に保全することがその責務だ。

つまり、「データのバックアップ」がITシステムに関するB

CPの基本となる。正しくバックアップが取られているか、

何か問題が発生していないか、今一度確認すべきだろ

う。以下に、よく見られる問題の例をいくつか挙げてみる。

●指定されたテープ交換がきちんと実施されていない

（世代管理ができていない）

●テープに障害が発生しており、書き込みができていな

い（ベリファイが行われていない）

●バックアップ・ソフトで発生したエラーを放置している

●格納データの増加にバックアップ・システムが対応し

ていない（取得漏れ）

　取得状況を確認するとともに、重要なシステムのデー

タについては、戻しテストを実行するなどして、バックアッ

プの完全性を確認しておくとよいだろう。

　なお、一般的なバックアップでは、データベース領域

一式を取得することが多いが、この方法の問題点は、リ

ストア（復元）先のサーバに同じデータベース・ソフトが

用意されていないとデータの参照すらできない点にある。

対応した環境をあらかじめ用意できない場合は、デー

タベース領域のバックアップと併せて、テーブルのダン

プ・イメージ（テキスト形式やCSV形式など、人間が直

接読める形式）や台帳イメージ（電子化した帳票形

式）で出力しておくと、手作業で業務を開始するまでの

時間を短縮できる。

　また、バックアップ・テープなどを遠隔地に保管するこ

とも、火災や自然災害といったリスクへの備えとして有効

な施策だ。

　そのほか、近年はデータを大規模ストレージに統合

するケースが増えているが、そうした大規模ストレージの

中には、ストレージ間の距離が離れている場合でもバッ

クアップが可能な製品がある。この機能を活用した災

害対策システムの利用も始まっている。

災害対策システムの検討　さまざまなリスクに備えるために最も有効な方法は、災

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Business Continuity Plan

IT Architect&110 IT アーキテクト　Vol.12

今日における主なリスクと、

その対処策

Part2

害対策システムの構築だ。

　災害対策システムを構築する際には、まず被災からど

の程度の時間をかけて災害対策システムを立ち上げる

のかを検討する。この目標とする回復時間を「RTO（R

ecovery Time Objective）」と呼ぶ。また、災害対策

システムの稼働時には、いつ取得したデータで稼働さ

せるのかも定義しておくが、これを「RPO（Recovery

Point Objective）」という。

　理想的な災害対策システムの姿は、「被災後直ちに

立ち上がり、その際のデータも被災直前に取得したもの

であること」だが、これはシステム構築の難易度が高く、

費用も高額になるので、理想どおりに構築するのは難し

い。そのため、事前に業務部門と調整し、方針を決めて

おく必要がある。具体的には、システム停止後、どれだ

けの期間までなら耐えられるのかを確認し、その期間を

RTOとする。また、RPOは、どの時点のデータが確保さ

れていれば業務が復旧できるのかを確認して設定する。

　図3に、ある災害対策システムのRPOとRTOの設定

事例を示す。この事例では、システムが停止しても、被災

当日は業務が継続できること、被災翌日にシステムを立

ち上げることがまとめられている。また、バックアップ・デー

タは、毎日オンライン立ち上げ前の状態を取得し、別拠

点に設置された災害対策システムに輸送し、データを取

り込むという運用になっている。したがって、この災害対策

システムは、3日前のデータで立ち上がることになる。

BCP発動時の流れ　次に、何らかの災害が発生し、大規模なシステム停

止が起こったという想定の下に、BCP発動の流れを順

を追って説明しよう。

①障害の検知　まず、運用監視者や利用者からの問い合わせ、周

囲の状況などより、何らかのシステム障害が起きているこ

とを認識する。

②障害の切り分け、RPOの確認　次に、発生している現象の分析や、個別の構成機

器の動作確認などにより、どのシステムが稼働しており、

どのシステムが稼働できない状態なのかを把握する。併

せて、データの安否も調査し、もし損傷がある場合には

RPOを確認する。混乱する状況の中で、ITアーキテクト

には、こうしたプロセスに沿って事実を正確に把握し、

リードする役割が望まれる。

③影響範囲の整理　システムの停止範囲から、どのシステム・サービスが

提供できないのか、どの業務が遂行できないのかを明

確に把握することが重要だ。業務部門は、停止したシ

ステムの名前ではなく、実施できる業務、できない業務

が何かを知りたいのである。ITアーキテクトは、システム

間の連携構成も踏まえて、間接的に影響を受けるシス

テムまで把握し、影響の見極めを行う必要がある。

④RTOの算出　続いて、サービス再開までにどれくらいの時間が必要

なのかを見積もる。その際、ITアーキテクトに求められるこ

とは、過去の事例などを基に、「大体○時間」や「約1

日」といった具合に概算でもよいのでRTOの想定時間

を算出することだ。このRTOは業務部門にも連絡し、

先に確認したRPOと併せて、業務側でどのように対応

すればよいのかを協議する。これは、たとえRTOが短時

図3：RTOとRPOの設定例

3日前 2日前 1日前 災害発生日 1日後

災害発生

被災当日は手作業で業務を実施

オンライン

災害対策システム災害対策システム

輸送途中

RTORPO

本システム

災害対策システム立ち上げ（データは3日前）

D-3

D-3 D-2

バックアップ・データは取得日の前日分

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特集2

事業継続性計画とITアーキテクト

111IT アーキテクト　Vol.12

間で、RPOが障害発生時点であったとしても必ず実施

する。時間帯によっては、手作業での対応が必要とな

るケースもあるからだ。

　もし、障害発生の影響が企業の外部にまで及ぶ場

合は、経営陣や広報部門との間で、会社としての対応

を検討しなくてはならない。その際、ITアーキテクトは、エ

ンジニア以外の人 に々対して、障害の詳細を説明する

ことになる。相手の理解度を踏まえて、正確に伝わる言

葉を使いたい。

⑤BCPの検討と実施　業務部門がシステムの復旧を待てない場合、業務を

どうやって継続するのかを検討することになる。その主体

になるのはもちろん業務部門だが、情報システム部門で

も、協力できること（例えば帳票の提供など）を実施する。

ITアーキテクトは、アプリケーション・エンジニアなどと協

力し、業務部門に対して「このような情報であれば、い

つまでに提供できる」といった具合に、利用可能なリソー

スを踏まえて具体的な支援策を提示する。

⑥システムの復旧と通常業務への復帰　システムが復旧した後は、BCPを実施した際の後処

理（追いつき処理）を行い、通常業務へと復帰する。

ITアーキテクトへの期待

　上述したBCP発動時の流れは、大規模な被災もな

く、被害がシステム障害にとどまったケースであるため、

通常の障害復旧手順とほぼ同じだと感じた読者もおら

れるだろう。もちろん、大規模な災害などにより、システム

の基盤となる機器や設備そのものが破損するといった事

態も起こりうる。「サーバ・ルームが火災になった」、「地

震でサーバ・ルームが倒壊した」といった事態が発生し

た場合、表2に示すように、何も備えを行っていない場

合と事前に備えを行っている場合とでは、復旧までの期

間が大きく異なってくる。

　また、Part 1でも述べられているように、国内の企業

は、BCPに対する理解が十分でない場合が多い。情報

システム部門としても、システム・コストの削減を求められ

るような状況の中で、新たにBCPのための予算を要求

するのはためらわれるかもしれない。しかし一方で、企業

のITシステムは業務遂行に不可欠な存在となっており、

システムが停止した状況で事業を継続するのは困難を

極める。

　もし、所属する組織のBCP/BCMに対する理解が

十分でない場合、ITアーキテクトとしては、まず周囲の

理解を得ることから始めたい。自社のシステムが抱えるリ

スクを整理し、利用部門や経営者に説明を行い、その

うえで最終的な到達目標を定めた長期的な計画を立

案する。その計画に基づき、脆弱性が高く影響の大き

いリスクから対策に取りかかるのだ。

　ITアーキテクトは、その職務特性上、システムの全

体像やシステム間の連携構成を理解しており、ハード

ウェアとアプリケーションの各層の詳細も把握している。

また、業務知識も豊富に持っており、業務部門とコミュ

ニケーションをとるのも容易なはずだ。BCPの策定は、

経営、業務といったビジネス領域から、アプリケーション、

サーバ、ネットワークなどの自社システム、ビル設備や社

会インフラにまで広範囲にわたるが、それを実行する主

体としてはITアーキテクトが最適なのである。

表2：災害対策の事前準備のレベルとシステムの復旧にかかる時間

①機器の手配に要する期間 3カ月 — —

②設置場所の手配に要する期間 1カ月 — —

③要員の手配に要する期間 1カ月 1週間 —

④回線の手配に要する期間 3カ月 — —

⑤設置場所の構築に要する期間 1カ月 — —

⑥機器の設置に要する期間 1カ月 1週間 —

⑦ソフトウェアの導入に要する期間 1カ月 2週間 —

⑧ネットワークの確認に要する期間 2週間 2週間 —

⑨データ移行に要する期間、稼働確認 2週間 2週間 1日

合計所要期間 2カ月 1日

定常的に発生する主な費用 なし

被災後に想定される作業データの外部保管のみを実施し、事前準備は何も行っていない場合

機器を遠隔地に保管し、災害時の設置場所と回線を確保している場合

バックアップ・センターを事前に構築し、常時稼働できる状態にしている場合

設置場所の予約、回線費用、機器の購入費用、機器の保管費用

設置場所の費用、回線費用、機器の購入費用、運用費用（訓練を含む）、維持費用

①〜④、⑤〜⑥の作業を並行して実施して6カ月

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112 IT アーキテクト　Vol.12

ITアーキテクトには、技術的なスキルだけではなく、開発チームをまとめあげるためのリーダーシップが求められる。しかし、これまでチーム・メンバーの一員として開発に没頭していればよかったエンジニアが、急にチームの先頭に立ち、リーダーシップを発揮するのはなかなか難しい。だが、リーダーシップもビジネス・スキルの1つである。リーダーという“立場”に求められる役割を理解し、必要なノウハウさえマスターすれば、一定の水準をクリアすることはだれにでも可能なのだ。本特集では、アーキテクトが身に付けるべきリーダーとしての指導力「ビジョン・ドリブン・リーダーシップ」について解説するとともに、これを実践するためのノウハウをレクチャーする。

三輪 一郎 Ichiro Miwa

インフォメーション・ディベロプメントシステムインテグレーション事業本部 副本部長

ビジョン・ドリブン・リーダーシップ

アーキテクトに求められる、指導者としての＂力＂

「使命感」、「影響力」、「実行力」――

鍵となる3つの着眼点と、これらを具体的な行動につなげるためのノウハウを身に付ける

特集3

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ビジ

ョン

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リブ

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ダー

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プの

全体

像O

ve

rvie

w

113IT アーキテクト　Vol.12

リーダーシップを身に付けるための大前提

　システムを開発するには、そのシステムの構成や利

用する各種デバイスの性能を理解していることが必須

の要件となるのは言うまでもない。しかし、それらを理解

しているからといってシステム開発を円滑に進められる

とは限らない。システム開発を成功させるには、ユー

ザーのニーズを正しくとらえ、システム構成のどこに変

更要求が生じやすいのかを考えたり、ニーズの実現

に最も適した方法を選択したりすることこそが重要なの

だ（図1）。つまり、さまざまな知識／スキルを身に付け

ていたとしても、「どこで、何をすることが求められている

のか」という「着眼点」がわからなければ、実際の開

発には生かせない。

　これと同様のことが、リーダーシップに関しても言え

る。たとえ豊富な技術知識／ヒューマン・スキルを身

に付けていても、それを「どこでどのように使えばよいの

か」という「着眼点」と具体的な「ノウハウ」を知らなけ

れば、“宝の持ち腐れ”になってしまうのである。

ビジョン・ドリブン・リーダーシップの構成

　さて、それでは本題に入ろう。読者は、どんな人に

リーダーシップを感じるだろうか。具体的な人物像を

想像してみていただきたい。例えば、あるグループでリ

ーダーを務めるAさんは、次のようなタイプの人である。

●何を実現したいのかをメンバーに明示しない

●最初から自分に与えられた範囲でしか物事を見な

い

●上役のご機嫌ばかりうかがっていて、意見すること

はない

●メンバーには頭ごなしに命令した挙句、責任を押し

ビジョン・ドリブン・リーダーシップの全体像

Overview

その基本概念と着眼すべきポイントを知る

一般に、「リーダーシップ」と言った場合、傾聴力や交渉力のようなヒューマン・スキルを思い浮かべる方が多いかもしれない。ただし、今回紹介する「ビジョン・ドリブン・リーダーシップ」は、リーダーシップの中でも上位に位置する概念である。本パートでは、ビジョン・ドリブン・リーダーシップの全体像を示すとともに、その中心に位置する“ビジョン”の重要性について解説する。

図1：システム開発の骨子

システム開発

専門領域の資格 現状のシステム構成 最新デバイスの知識 現場での経験

一般的な知識／スキル

etc.交渉力 コーチング・スキル 傾聴力 コミュニケーション・スキル

ニーズをとらえるどのように実現するかを

考えるetc.

適用／活用する

着眼点とノウハウ

目的ex.良いシステムを早く、安く開発する

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ビジョン・ドリブン・リーダーシップ

特集3

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114 IT アーキテクト　Vol.12

付ける

　Aさんからは、実現したいことが伝わってこないので、

メンバーがいくら協力しようと思っていても手の出しよう

がない。また、リーダーが与えられた範囲でしか物事

を見ていなければ、その配下で作業するメンバーが

達成できる目標も限られてしまう。さらに、上司に対し

て何も言えないAさんに現場の問題を投げかけたとし

ても、それが大きな問題であればあるほど取り合っても

らえないことは明らかだ。こんなAさんに、メンバーが

心の底から協力したいと考えるとは到底思えない。

　それに対し、次のようなタイプのBさんがいたとする。

●「ビジョン」を明確にし、何を成し遂げたいのかを周

囲に説明する

●広い視野を持ち、時には周辺の諸事情まで理解し

たうえで対応する

●上司に対しても意見をしっかりと伝え、協力を取りつ

ける

●仲間を信頼して仕事を分担し、実力に応じて調整

と指導の手間を惜しまない

　Bさんはまだ、組織体制上のリーダーではないかも

しれない。しかし、Bさんは周囲に信頼され、いずれは

リーダーとしてメンバーを率いる立場になっていくに違

いない。

　Bさんは、筆者が推奨する「ビジョン・ドリブン・リー

ダーシップ」を発揮した人物をイメージしたものである。

このタイプのリーダーは、まず「ビジョン」を描き、これを

具体化して関係者と共有することでリーダーシップを

発揮する。

　もちろん、その過程では、関係者への根回しや周

囲へのフォローも積極的に行うことになる。それは決し

て、その人が“根回し型リーダー”だからでも、“フォ

ロー型リーダー”だからでもない。ビジョンを描き、その

実現のためにあらゆる基礎スキルを動員しようとするか

らこそ、そうした行動が伴うことになるのだ。

　ビジョン・ドリブン・リーダーシップは、図2のようなピ

ラミッド型で表すことができる。アーキテクトが掲げる｢ビ

ジョン」を頂点に、「使命感」、「影響力」、「実行力」の

3つのキーワード（着眼点）で支えられる形だ。技術

知識やヒューマン・スキルといった一般的な知識／ス

キルは、リーダーシップを下位のレベルで支えるものと

して位置づけられる。

　本特集では、読者がビジョン・ドリブン・リーダーシッ

プを発揮するために、Bさんのような人が日ごろ意識し

ている「着眼点」と、リーダーシップを発揮するための

「ノウハウ」を解説していく。まずは、ビジョン・ドリブン・

リーダーシップの要となる「ビジョン」について説明しよう。

ビジョニング・パワー――“想い”を描き出す力

　ITアーキテクトには、技術者としての実力とリーダー

としてのスキルの両方が必要だ。では、技術者とリー

ダーとでは、どこが違うのだろうか。次のCさんのケー

スを考えてみよう。

　Cさんは、自他ともに認める非常に優秀な技術者

だ。今回も、与えられた技術課題に対してメリット／

デメリットを漏れなく分析し、それらを詳細に記述した

レポートを短期間で作成した。提示された3つの案に

対し、今の環境でできるか否かや、各案を採用する

場合の課題と費用などもわかりやすくまとまっている。と

ころが、そのレポートを基に会議で検討した結果、3つ

の案すべてが「甲乙つけがたい」ということになってし

まった。そのときCさんは、「では、結果が決まったら呼

んでください。ほかにも仕事がありますので……」と言

図2：ビジョン・ドリブン・リーダーシップの構造

一般的な知識／スキル

etc.

着眼点とノウハウ

目的ビジョン

「ビジョニング・パワー」

「影響力」「使命感」 「実行力」

専門領域の資格 現状のシステム構成 現場での経験最新デバイスの知識

交渉力 コーチング・スキル 傾聴力 コミュニケーション・スキル

汎用的な「知識」や「スキル」は、目的に応じてさまざまな場面で適用する。

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115IT アーキテクト　Vol.12

い残して会議室を後にしてしまった。

　Cさんは技術者としての役割をすべて果たしている

が、こうした行動からはリーダーシップが感じられない。

これはCさんが、全員で取り組むべき「ビジョン」を描い

ていないからである。そのため、「だからこうしたい」とい

う意志が感じられず、レポートも単なる報告書に終

わってしまっているのだ。

　一方、リーダーはビジョンを掲げる必要がある。そ

のために必要なのが「ビジョニング・パワー」だ。そして、

誤解をおそれずに言えば、リーダーが示すべきビジョ

ンの条件は、それが「実現できることかどうか」ではなく、

「やり遂げてみたいことかどうか」である。もし仮に、実

現可能性が同程度の案が並んだとしたら、1つを選ん

でメンバーの前に立ち、「これをやり遂げよう！」と旗を

振る（ビジョンを示す）ことが必要なのだ。

ビジョンの“3条件”

　では、アーキテクトはどのようなビジョンを掲げればよ

いのだろうか。以下に、ビジョンが満たすべき3つの条

件を解説しよう。

ビジョンの条件❶

メリットが読み取れること　リーダーには、メンバーの精神面にプラスの影響を

与えることが求められる。例えば、「やる気を出させる」

とか、「その気にさせる」といった具合だ。これを1つの

スキルとしてとらえ、プラスの影響を与える具体的な方

法を考えるとどうなるだろうか。まず、自分がどんなとき

に“やる気”や“その気”になるかを考えてみてほしい。

身もフタもない言い方になるが、それは「自分にとってメ

リットがあるとき」であるはずだ。

　実は、リーダーが示すべきビジョンの条件もこれと

同じく、「メリットが読み取れること」である。ただし、

リーダーはより多くのメンバーのやる気を引き出さねば

ならない。そこで、ビジョンに込めるメリットは「“皆が”や

る気になるには……」という観点で考えてほしい。自分

が思い描く新しいネットワーク構成やサーバ間の機能

分担、ミドルウェアの変更プランなどは、だれにどれだ

けのメリットをもたらすのか。描くビジョンが広い範囲に

大きなメリットを与えるものであればあるほど、その実現

には多くの人が協力してくれるはずだ。

ビジョンの条件❷

技術的な裏付けがあること　メリットは、結果として得られるものだ。したがって、メ

リットだけを描いても、そこに至るまでの方法がなけれ

ば絵に描いた餅にすぎない。メンバーをその気にさせ

るには、メリットを見せるだけではなく、それが「努力す

れば実現可能な目標である」と納得させることが必要

だ。そこでビジョンの2つ目の条件、「実現可能性の

提示」が登場する。

　実現可能性の提示には、アーキテクトが培ってき

た技術力が裏付けとして役に立つ（図3）。ほかに先

駆けて大きなメリットを得るには、これまで利用実績の

ない技術／製品を使うといった新たなチャレンジが

必要となるケースが多い。もし、最新技術の詳細が

頭に入っていなかったとしても、アーキテクトならば何を

どう調べれば実現可能性が評価できるかの察しは

つくだろう。場合によっては、テスト環境を整えたり、

試験運用によって性能を証明したりしなければならな

いかもしれないが、これこそ、アーキテクトの得意分野

である。

　自動車メーカー「本田技研工業（ホンダ）」の創業者である本田 宗一郎氏は、言わずと知れた一流の技術者であり、かつだれもが認める理想的なリーダーの代表格である。ホンダがまだ小さなオートバイ・メーカーだったころ、本田

氏が「マン島TTレース※Aに出場する」というとてつもないビジョンを掲げたというのは有名な話だ。その構想が打ち出された1954年に出場することは叶わなかったものの、5年後の1959年に初出場を果たし、1961年には1位から5

ビジョンの威力位までを独占するに至ったのは、本田氏が掲げたビジョンがあったからこそだと筆者は考えている。

※A　英国のマン島で開催されるモーターサイクル競技。

図3：実現可能性は技術力が裏付ける

ユーザー（出資者）

メリットの実現可能性は技術力で裏付ける

「裏付け」＝その気

「メリット」＝やる気

提案

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ビジョン・ドリブン・リーダーシップ

特集3

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116 IT アーキテクト　Vol.12

　ビジョンのメリットを、しっかりとした技術的裏付けの

ある実現方法に基づいて明確に理解させること――

まずはこれが、アーキテクトがリーダーシップを発揮す

るための必須条件だ。

ビジョンの条件❸

頼まれていないことまでやって、喜ばせる　ビジョンが満たすべき3つめの条件では、「提案

力」が重要となる。これについて説明するとき、筆者は

よく「御用聞きアーキテクト」と「提案型アーキテクト」

の話をする。リーダーたるアーキテクトが“御用聞き”で

よいはずはないのだが、現実には「頼まれたことをしっ

かりとやる」タイプのアーキテクトが多い。しかし、“雇わ

れママ”と同様の“頼まれアーキテクト”では、本当の

リーダーシップは発揮できない。

　さらに、御用聞き型で問題となるのは、多くの場合、

頼む側が技術面において素人だということだ。そのた

め、相手が提示する条件では過不足があり、本当の

メリットが導き出せないケースが多い。したがって本来

は、技術のプロであるアーキテクトが積極的に相手の

メリットまでも考慮し、双方にとって利益が最大化する

ようなビジョンを描いて提案する姿勢を持たなければ

ならないのである。

　ここまで読めば、もうおわかりだろう。頼まれたことを

するのが御用聞き型ならば、提案型であるべきリー

ダーの条件とは「頼まれていないことをすること」なのだ。

　ただし、1つ注意すべきことがある。それは、「頼まれ

ていないことをする」と、大きなリスクが生まれるということ

だ。頼まれたことは、実行すれば喜ばれるに決まって

いる。しかし、そこに頼まれていないことまで含めた場合、

喜ばれる確率は格段に下がるのである。筆者の感覚

では、喜ばれるのは良くて3割。ちょうど、野球の打率く

らいだと考えればよいだろう。すると、提案のうち7〜8

割は必然的に“期待外れ”ということになる。だが、こ

れを「効率が悪い」などと思ってはいけない。

　メジャー・リーガーであるイチロー選手でも、全打席

でヒットを打っているわけではない。提案型で1回の“ク

リーン・ヒット”を生むためには、4回の“空振り”が必要

なのだと心得ておいてほしい（図4）。これを、「初期

案が通ることはない。必ず練り直しが必要になる」とい

う風にとらえてもよいし、「荒唐無稽な発想からこそ、大

きなメリットが生まれる」と考えてもよい。いずれにせよ、

提案のプロセスを通じて投資の意思決定者との対話

が生まれ、そこで初めて「大きなメリットとは何か」と、そ

の示し方を理解することができるのだ。

＊　　＊　　＊

　以上、ここではアーキテクトが提示すべきビジョンの

条件について説明した。提案のプロセスを通じてアイ

デアを練り上げる中で、「期待されているメリットは何

か」を理解する。そして、そのメリットを最大化するととも

に、技術的な裏付けを持って実現可能性を示す。

アーキテクトがリーダーシップを発揮するには、まずこれ

らの条件がそろったビジョンを示す必要があるということ

を念頭に置いていただきたい。

　以降のパートでは、ビジョンにドライブされたリー

ダーシップを発揮するための3つの着眼点と、それら

の着眼点を具体的な行動につなげていくためのノウ

ハウについて解説していこう。

　多くの場合、アーキテクトはエンドユーザーとしてシステムを利用するわけではない。つまり、アーキテクトが設計するインフラやシステムは、自分には直接的なメリットを及ぼさないことが多いのだ。そこでつい、個人的な興味に走って「最新の技術に触れること」や

「今までにない性能を発揮させること」に関心が集中してしまい、チーム全体としてやり遂げるべきことや、エンドユー

ザーにもたらすメリットへの配慮に欠けたビジョンを描いてしまうケースも少なくない。　確かに、アーキテクトならばだれしも、扱ったことのないツールや最新の開発環境などには技術的な興味をそそられるだろう。キャリア・デザインのうえでも、新技術に触れるチャンスが重要であることは否定しない。だが、どんなに小さなテスト環境の構築やちょっとしたベン

技術的好奇心に負けるなチマークの測定であっても、必ず時間や費用がかかる。したがって、そうしたチャレンジをするか否かは、システムに投資する側のメリットとのバランスをもってしか決定できない。「ライセンスやサポートが切れるから」といったネガティブな理由だけによる“提案”では、メリットの提示にならないどころか、下手をすると脅迫になってしまうので十分注意されたい。

図4：御用聞き型と提案型

この境目は、提案書をぶつけてみないとわからない

期待あり（褒められる）

ヒット（凡打）

クリーン・ヒット（2、3割）

御用聞き型 提案型

空振り（7、8割）-

期待なし褒められないリスクあり

褒められるとうれしい

褒められて当たり前

※　提案力を支えるのは、空振りをおそれずに打席に立つ力

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使命

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117IT アーキテクト　Vol.12

“枠”にとらわれずに考える

　本パートの前書き部分でも述べたように、リーダー

シップを発揮するには「多くの人に貢献する（＝メリット

をもたらす）」という「使命感」が必要である。そうした

使命感からこそ、より多くの人の賛同を得られるビジョ

ンが生まれるのだ。

　では、多くの人にメリットをもたらすにはどうすればよ

いのだろうか。それにはまず、「思考範囲を広げてみ

る」ことが必要だ。開発プロジェクトならば、「契約書

にうたっている条項に記載されているかどうか」や「自

部門の所掌範囲の話か否か」といった“枠”をいった

ん外して考えてみてほしい。初めから与えられた枠の

中だけで活動するのではなく、外部との“際（きわ）”に

触れるところまで手を伸ばすことで初めて、最大範囲

にメリットを与えるビジョンを描けるからだ。

3本の軸で考えるビジョン

　「この機能は、明示的に要求されたわけではない

から、要件の詳細化はやめておこう」、「中期インフラ

計画の2年目に入ったばかりだから、このネットワーク

計画は変えるべきではない」――こうした枠を外すと、

何が見えてくるだろうか。

　例えば、その機能が要求されていないのは、エンド

ユーザー側の担当者が着任したばかりのときに、多

忙な中でRFP（Request For Proposal：提案依頼

書）をまとめたからかもしれない。昨年立てた中期イン

フラ計画では、最近新規参入したばかりの通信キャ

リアが提示する料金設定を反映した通信経路は検

討対象に入っていなかったのだろう。もちろん、こうし

た事柄をすべて確認していく作業は煩雑で手間がか

かる。場合によっては、何も変える必要はないという結

論になることもあるだろう。

　しかし、リーダーが自ら精査し、周辺との“際”を明

確にしたビジョンを示すと、メンバーと目的意識を共有

できるだけでなく、「これを達成しよう」というメンバーの

やる気を引き出すこともできるのだ。

　少なくとも、「頼まれていないから考えない」という姿

勢では「より多くの人に貢献する」という使命は果たせ

ない。たとえ相手が発注主でも、リーダーシップを発

揮するには、「プロとして検討した結果、これらも視野

使命感着眼点

――多くの人に貢献するために、広い視野でビジョンを描く

Overviewでは、リーダーシップにおけるビジョンの必要性について説明したが、求心力のあるビジョンは「多くの人のために貢献する」という「使命感」から生まれる。本パートでは、リーダーシップを発揮するための最初の着眼点として使命感を挙げ、リーダーとしての使命を果たすためのノウハウを紹介する。

その1

　アル・ゴア元米国副大統領を主人公とした映画、『不都合な真実』をご覧になった方も多いだろう。同作品の公式Webサイト（http://www.futsugou.jp/）にある作品紹介には、次のようなくだりがある。

温暖化によって引き起こされる数々の問題に心を痛めた彼は、人々の意識改革に乗り出すべく、環境問

題に関するスライド講演を世界中で開き、地球と人類の危機を訴えてきた。そして、その真摯で、ユーモラスな語り口に共感した製作者が、彼を主人公にした映画の製作を決意。現代人にとって耳の痛い問題を正面から描き、見る人すべてに大きな衝撃と感動を与えるヒューマン・ドキュメンタリーの誕生

アル・ゴア氏のリーダーシップ

となった。

　スライド講演を続ける彼にとっては、（京都議定書にサインしない唯一の大国である）米国という組織や権力の枠組みすら、ちっぽけなものだったろう。本当のリーダーシップは、彼のように、自ら信じるもののために最大限のスコープを指し示すことから始まるのである。

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ビジョン・ドリブン・リーダーシップ

特集3

使命

感着

眼点

その

1

118 IT アーキテクト　Vol.12

に入れることをお勧めしたいと考えますが、いかがでしょ

う」といった具合に、できるだけ広い範囲にメリットをも

たらす提案をしたい。

　ここで、図1をご覧いただきたい。このように、ビジョ

ンは機能／組織／時間という3本の軸によって表すこ

とができる。初期ビジョンは対象範囲が不明瞭で、い

わゆる「部分最適」なものにすぎないが、3軸の対象を

“際”まで最大化することで、「全体最適」なビジョンに

することができる。以降では、ビジョンを構成する各軸

の伸ばし方について説明しよう。

①機能軸の伸ばし方本当に必要な機能を模索する

　機能軸の「機能」には、業務アプリケーションの機

能だけではなく、ハードウェアやソフトウェア、ミドルウェ

アなど、アーキテクトがかかわるすべてのIT製品／プ

ロダクトの機能が当てはまる。「機能軸を伸ばす」とは、

それらの機能のうち、ビジョンのメリットを最大化するも

のを模索することを指す。

　例えば、ハードウェアの機能そのものをアーキテクト

が拡張することはないだろう。ただし、これは内向きの

発想だ。視線を外に向けて周辺との“際”を見てみる

と、自システムのハードウェアの機能と連携先システム

のそれとの重複に気づくことがある。特に、IT関連の

機器類は、それらに実装されたソフトウェアまで含める

と、非常に多くの機能を備えている。そのため、自分

が導入するツールやパッケージの機能をできるだけ多

く活用しようと考えがちだが、筆者はあまりお勧めしな

い。アーキテクトは、手元の製品にとらわれず、時には

自分の担当範囲外の機能まで見渡して、本当に取り

込むべき機能を検討することが必要だと考えるからだ。

　それにより、周辺機能を担当するリーダーと対等に

話をするチャンスが得られ、プロジェクトのこれまでの

経緯や考え方なども共有できるようになる。また、その

結果、いつもつい後回しになってトラブルの元になりが

ちな周辺機能とのインタフェースが早期に決着すること

にも、大きなメリットがあるだろう。

　こうして機能範囲を設定し、外部との“際”を明確

に指し示せるようになったとき、あなたはリーダーに1歩

近づいたことになる。

②組織軸の伸ばし方組織間の摩擦を解消する

　機能軸を伸ばすべく守備範囲を広げていこうとする

と、アーキテクトにとっては少々苦手な課題が頭をもた

げてくる。それは、組織の問題だ。守備範囲を広げよ

うとすれば、当然、自分の担当領域が侵食されるの

ではと警戒する人 が々出てくる。「組織軸を伸ばす」と

は、こうした組織間の摩擦を解消し、より多くの人にメ

リットを与えるビジョンを実現することを指す。

　現在、読者がどのような組織に籍を置いていても、

アーキテクトとしての知見やスキル、社会的ミッションに

何ら影響はない。そこでここでは、読者の個 の々事情

は抜きにして、筆者が現場のプロジェクトで必ず適用

してきたノウハウを紹介する。

個人単位で考える　組織軸を伸ばしてより大きなメリットをもたらすビジョ

ンを作り上げるには、組織単位で考えず、できるだけ

多くの「個人」の顔を思い浮かべるとよい。

　読者が情報システム部門にいるのならば、ユー

ザー部門やSIerの「だれか」の顔を、またSIerに在

籍しているのならば、ユーザー部門の「だれか」の顔

を思い浮かべていただきたい。さらにできれば、株主

や協力会社といったステークホルダー（利害関係者）

の「だれか」の顔も思い浮かべてみてほしい。

　ここで実直なアーキテクトにありがちなのは、自分が

所属する組織以外の人間の顔が、ごく少数しか思い

浮かばないという事態だ。そんなことでは「このビジョン

に対し、多くの人がメリットを感じるかどうか」を想像も

検証もできない。

　これを回避するために、周辺組織の人たちと会話

図1：使命を果たすための3つの軸機能 時間

組織

リーダーが確認した“際”（実線）

「部分最適」なビジョン（初期ビジョン）

「全体最適」なビジョン（3軸の要素を“際”まで最大化）

不明瞭な境界線（破線）

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1

119IT アーキテクト　Vol.12

するチャンスを常にうかがってほしい。そして、だれが何

を求めているのか、それはなぜなのかを知り、実現す

ればどれくらいのメリットになるのかをイメージできるように

したい。筆者はタバコを吸えないが、プロジェクトが佳

境の時期にはよく缶コーヒーを片手に喫煙ルームにお

邪魔した。また、駅のホームで関係者を見かければ、

世間話をするチャンスは逃さない。

　残念ながら、このときはアーキテクトとしての専門知

識はあまり役に立たない。野球やサッカー、天気の話

などで十分なのだ。こうしたコミュニケーションでお互い

を知ったら、機会を見て立場による価値観（何にメリッ

トを感じるかという感覚）の相違を話題にし、その人が

価値を感ずるところを教わっていく。個人の性質と合

わせて教わった価値観は、性質に依存する部分を差

し引いて考えることで、別の組織の別の人にも応用で

きるようになる。

　そうして個人の顔と肩書を分離して格納した「人

物像データベース」が頭の中に出来上がってくると、

速やかに個人のメリットを予想できるようになる。例え

ば、「スナック菓子メーカーの物流部門では、積載効

率を重視する。そして、課長のAさんは神経質な人の

ようだ。ということは、荷室をすきまなく埋め尽くすため

の精微な積載シミュレーション機能に、大きな価値を

感じてくれるに違いない……」といった具合だ。初め

のうちは、ピンとこないかもしれない。しかし、こつこつと

人物像データを蓄積していくことで、想像のスピード

は着実に上がる。

　「個人」の顔が頭に浮かび、彼らのメリットが想定

できるようになれば、それは結果的にその「個人」が所

属する「組織」を動かすビジョンにつながる。あなたが

アーキテクトとしてリーダーシップを発揮しようとするの

であれば、ぜひ思い浮かべることのできる「個人」の

顔を増やしていただきたい。

③時間軸の伸ばし方評価できる範囲で最長の計画を立てる

　全体最適なビジョンを構築するための最後のノウ

ハウは、「時間軸を伸ばす」ことである。これは、想定

／評価しうる範囲で最長の計画を立てるということだ。

　一般に、アーキテクトが描くビジョンは数年〜10年

程度の中長期的なスパンで検討されている。しかし

実際には、「その提案の価値はわかるが、今年着手

するのは難しい」などと言われて、そのままお蔵入りにな

ることも少なくない。これは、「10年後のメリット」と「今

期の予算」との間にあるギャップが原因となっているこ

とが多い。

　アーキテクトは理想を描くあまり、つい遠い将来のメ

リットを想定しがちだ。だが、現実の時間軸は通常1

年単位、中期計画であっても、具体化するのは長く

て3年ほどだ。すると、10年後のメリットなどというのは遠

すぎて、存在しないのと同じことになってしまう。

　そこでまずは、半年後、1年後に得られるメリットをつ

なぎながら話を進めてほしい。「俺の描いたビジョンを、

半年や1年で評価してほしくない」と思う方もおられるか

もしれない。だが、どうだろう。昨今では、全社的な事

業計画ですら、3年以上のものを立てないケースが多

い。つまり、5年先、10年先を見てくれという主張に対し

ては、その評価基準となる事業計画すら存在しない

のだ。これでは、たとえどんなに素晴らしいビジョンを提

示しても、だれもゴー・サインは出せない。

　時間軸は、連続したものだ。そして時間軸を伸ば

すというのは、決して遠い未来のことを思い描けという

のではなく、半年後に得られるメリット、1年後に得られ

るメリット、さらにその半年後に得られるメリット……とい

うふうに、投資対効果がプラスとなる収支が連続する

ビジョンを描くということである。

　時には、半年ごとにメリットを出すのは難しい案件も

あるだろう。その場合でも、まずは1年単位で考えるの

が基本だ。そしてもし、1年ごとにメリットを生むのが難し

ければ、3年以内のスパンでビジョンを描き、その範囲

で得られるメリットを最大化する。

　想定／評価できる最長の計画を、まばらな点では

なく、“線”で示す。当然難易度は高くなるが、リー

ダーシップの習得を目指すアーキテクトには、ぜひこの

レベルを目標にしてほしい。

＊　　＊　　＊

　本パートでは、リーダーとしての使命を果たすため

に必要なビジョンのとらえ方について、3つの軸を使っ

て説明した。リーダーであるアーキテクトには、全体

最適を目指し、ビジョンを描く範囲を広げていっていた

だきたい。時間はかかるが、その結果、契約にうたわ

れていないことをやる必要が出てきたら、別契約を結

べばよいし、事が他部門の所掌範囲に及ぶのなら、

別途提案書を作って担当者に評価してもらえばよい。

もし当該システムの機能拡張にそぐわないようならば、

連携先システムを担当するSIerと連名の提案をまとめ

直せばよいのだ。

　アーキテクトならば、担当システムの全体像を描くだ

けでなく、その“外側”にも興味を持ち、視野を広げて

いく必要がある。

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ビジョン・ドリブン・リーダーシップ

特集3

影響

力着

眼点

その

2

120 IT アーキテクト　Vol.12

環境構築の必要性

　まず、図1をご覧いただきたい。Aさんは、あるプロジ

ェクトの中のaというチームのリーダーだ。aチームは、b

という部門向けのサブシステムを担当しており、そこには

B部長というリーダーがいる。同様に、b部門はcという

事業本部配下の部門であり、c事業本部にはC本部

長というリーダーがいる。B部長は、b部門のリーダーで

あると同時に、c事業本部のメンバーというわけだ※1。

このように、リーダーが存在するということは、何らかの

組織構造が形成されているということである。そして、

組織構造という観点から社会を見ると、それは多くの

場合、フラクタルな「入れ子」の構造になっている※2。

　Aさんから見たB部長、B部長から見たC本部長は

いずれも「目上の人間（もしくは、同等以上の立場に

ある折衝相手）」である。一方、B部長から見れば、

Aさんは自部門を支援するメンバーだ。aチームの窮

状を訴えるAさんの主張はわからないでもない。しかし、

B部長にも事情がある。b部門と同列に位置するb'部

影響力着眼点

――目上の人間を説得する力を身に付ける

プロジェクトを円滑に進めるうえで重要となる事柄の1つが、人間関係を伴う職場環境の整備である。だとすると、これもまたリーダーの役割の1つということになる。この任務を遂行するために必要なのが、目上の人間を説得し、動かす力、すなわち「影響力」だ。本パートでは、この影響力の重要性について解説するとともに、これを発揮するための3つのノウハウを紹介する。

その 2

門とのライバル関係や、C本部長に約束した目標があ

るのだ……（図2）。

　Aさんから見れば、B部長の事情はb部門の都合

であり、それを何とかするのがB部長の仕事である。こ

れは正論だ。しかし、どうだろう。そんな事情を踏まえ、

B部長がより実行しやすいかたちに練り上げた案を上

げてくるA'さんがいたら……。B部長がAさんではなく、

A'さんの要求を優先的に受け入れてもおかしくはない

（図3）※3。

　Aさんがaチームのメンバーから期待されるのは、も

ちろんaチーム内の課題を認識／解決することだが、

その課題の中には必ず、aチーム内だけでは解決でき

ないものが入ってくる。したがって、aチームのリーダー

※1　念のために言えば、これは何も、中間管理職や下請け構造の悲哀を語り合うための図ではない。

※2　組織／社会をネットワーク型でとらえても、あるグループのリーダーは他のグループのリーダー、すなわち自分と同等以上の立場にあるだれかとコンタクトをとることになる。

※3　これを聞いて、「俺はエンジニアだ。そんな姑息な調整をしたくはない」と思う方もおられるだろう。だが、そんなちょっとした“ためらい”が、aチームを窮状に追い込むおそれもある。もしかすると、aチームのメンバーには、Aさんが「カッコイイことは言うが頼りにならないリーダー」と映るかもしれない。

図1：組織図

c事業本部Aさん

B部長

C本部長

b部門

チームa

図2：B部長の都合

Aさん

B部長

C本部長

b部門

約束

ライバル関係

b'部門

B'部長

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影響

力着

眼点

その

2

121IT アーキテクト　Vol.12

には、外部と接触してチームが活動しやすい“環境を

構築する”ことも期待される。

　ここで一度、「チーム内で解決可能な課題」と「チ

ーム外との調整が必要な課題」の比率を考えてみた

い。チームの成果への影響度を考えると、おそらくか

なり多くの課題が「チーム外との調整が必要な課

題」に分類されるだろう。この比率を一概に言うこと

はできないが、能力を期待されているリーダーほど、

「チーム外との調整が必要な課題」の比率を高く感

じるはずだ。それは、いくらチーム内の調整能力が

あっても、与えられた環境に依存している限り、その

能力を発揮できる範囲が限定されてしまうからである。

リーダーには、チーム外との調整を行うために、組織

構造上の上位者に対する「影響力」が要求されるの

だ。

　以下では、この影響力を発揮するためのノウハウを

3つ、順に紹介していこう。

ノウハウ❶

“1段上”の利害関係を押さえる　組織構造上の上位者に対して影響力を発揮する

には、“1段上”の利害関係を理解し、協力する姿勢

を見せることが必要だ。

　先ほどの例で言えば、Aさんが aチームのメリットに

着目し、それを最大化する開発プロジェクト案を作成

して“1段上”の人間、すなわちB部長に提出するとし

よう。しかし、その提案内容がB部長の利害関係も勘

案したものでなければ、おそらくB部長は承認しない。

B部長は、決して意地悪をしているわけではなく、立

場上、承認できないのだ。

　そこで、Aさんがとるべき行動は「aチームの生産性

は多少落ちるが、専用サーバを立てるのはあきらめて

c事業本部で共有するサーバの標準仕様に合わせ

る」、「b'部門からの要件が確定するまでの間、本番

環境でのテストを遅らせる」といった具合にB部長の

立場を考慮した調整案を練り直し、提案することであ

る。

　こうした調整が本来、B部長の仕事であるということ

は明らかだろう。だが、この状況をチャンスととらえ、多

忙なB部長に対してアプローチすることで、上位者に

対する「影響力」を発揮できるのだ。

　純粋にaチームのことだけを考えれば次善の策とい

うことになるが、初期案にこだわっていてはB部長から

の承認は得られない。ということは、最も高い生産性

を上げられるはずの初期案には着手することすらでき

ないわけだ。

　また、こうした場面ではアーキテクトの技術力も大い

に役に立つ。微妙なバランスを要する調整案をまとめ

るときこそ、高度な技術知識が必要だからだ。B部長

は、Aさんほど技術に明るくないだろう。Aさんが、そん

な彼の意をくんで協力する姿勢を見せれば、B部長

は周辺の利害関係やそこに至るまでの経緯／事情

をきちんと説明してくれるはずだ。要求さえわかれば、

後はそれに合わせ、B'部長やC本部長も納得できる

案を鋭意作成すればよい。

ノウハウ❷

個人の信条に配慮する　影響力を身に付けるための2つ目のノウハウは、

「個人の信条に配慮すること」だ。もちろん、読者は

言われるまでもなく、開発案などを提案する際には、

その効果やコスト、リスク、投資コストの回収計画と

いった項目を見積もり、メリットとともにまとめているだろ

う。しかし、たとえそのリポートが完璧だったとしても、

決裁権を持つ人間を説得できるとは限らない。なぜ

なら、企業や組織のメリットと、その案を承認する立場

にいる人の個人の信条とが、必ずしも一致するとは限

らないからだ。

決裁権者の信条　例えば、定年退職を2年後に控えたC本部長に、

「組織のメリットは最大化されるが、リスクも大きい案」

を提示したとする。ハイリスク・ハイリターン型の案を前

にしたC本部長は、安定と安全を優先し、何かと懸

念事項を並べて承認を先延ばしにするのではないだ

ろうか。

図3：A'さんが登場

Aさん

B部長

C本部長

b部門

B部長が実行しやすい案

B'部長

b'部門A'さん

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ビジョン・ドリブン・リーダーシップ

特集3

影響

力着

眼点

その

2

122 IT アーキテクト　Vol.12

　世間では、実際は急ぐはずの大きな改修や再構

築といった案件に限って、「なぜか話が決まらないうち

にずるずると2年もたってしまった……」という例が少な

くない。それらは、こうした個人的な事情に起因するこ

とが意外に多いのだ。C本部長を「チャレンジ精神に

欠ける」と批判するのは簡単だが、長い現役生活を

大過なく勤め上げるという個人の信条も無視すること

はできない。

　別の例を考えてみよう。当初3億円ほどのコストが

見積もられた案件に対し、それを半額以下で実現で

きる技術対策案を提案したとする。提案先は、若手

のD本部長だ。得られる効果はどちらの案を採用して

も同じであると提示しているにもかかわらず、D本部長

はなぜか最初の案にこだわっている――D本部長は、

自分が采配するそのプロジェクトが1 億円そこそこの

額で動く“小さな案件”になってしまうのが残念なの

だ。どちらの案を選んでも、コストを上回る効果は得ら

れる。そしてD本部長には、ほかの部長から「高額な

（≒困難な）プロジェクトを成し遂げた成功者」として

周囲に評価されたい気持ちがある。すると、D 本部

長の目には、組織により大きなメリットをもたらすはず

の提案が、自分に対する評価を得にくくするものに

映ってしまうのだ。

個人の信条を考慮したビジョンの提案　前者の例では、大きなメリットを上げるためとはい

え、保守的なC 本部長の在任期間中に大きなリス

クが生じるような提案は許容されにくいだろう。だが、

アーキテクトならば、当面の改修はインフラやアーキテ

クチャ面に限定するなどしてリスクを押さえ、将来に向

けた準備を進めるプランを立てることができる。一方、

後者のD本部長のように功名心が強いタイプの上位

者に対しては、3億円の投資枠を使い切ってさらに広

い範囲のメリットが得られるようなプランを再提示すれ

ば、もともとの意図を反映したプランを承認してもらえ

る可能性が高まる。

　影響力を発揮するには、このように「決裁権を持つ

個人の信条」を具体化／反映したビジョンを描く必

要がある。その際には、ノウハウ①のケースと同様に、

アーキテクトの技術力が生きてくるということを覚えて

おいてほしい。

ノウハウ❸

予算獲得のタイミングを知る　「その提案は先週持って来てくれればよかったの

に」――顧客や上司に、こんな趣旨のコメントをもらっ

たことはないだろうか。なかには、提案内容をやんわり

と断られているだけの場合もあるだろう。しかし、実は

これが相手の正直な感想であることも多い。目上の人

間を説得するには、タイミングも非常に重要なファク

ターとなるのだ。

　現場の進捗は、計画どおりに進むとは限らない。

次の案件への着手可能時期が変動する中で、次の

提案を提出するタイミングを見極めるのは非常に難し

い。また、サーバやソフトウェアのライセンス更新時期

は個 の々契約に依存しているため分散しているし、継

続の打ち切りや変更の申し出が可能な期限なども契

約先によって異なる。さらに、ビジョンを提示する相手

が上役や客先ともなれば、彼らの“虫の居所”にまで

気を遣わねばならない。だが、本誌の読者ならば、こ

うした項目への配慮は基本的なスキルの1つとして習

得済みだろう。

　そこで今回、影響力を発揮するためのノウハウとし

て強調しておきたいのは、「予算獲得のタイミングを知

る」ことだ。通常、企業は年間の予算を立てて動く。

例えば、官庁系の現場では、2007年7月に着想した

案件を予算化できるのは、2009 年度になってしまう

（図4）※4。

　民間企業ではこれほど長い審議期間を必要としな

いものの、どこの企業も大抵は秋から冬にかけて、遅く

とも年末までには予算立案に着手する。その時点で

項目として挙がっていない場合、どんな良い提案でも、

残念ながら翌年度の予算対象としては見てもらえない

のである。

予算化の時期／決裁権の所在を把握する　現場で実作業に追われているアーキテクトの行動

は、プロジェクトの予定が中心になりがちだ。しかし、

せっかくの提案が「もう少し早ければ間に合った」と

いったコメントとともに水泡に帰すリスクを避けるには、

企業のカレンダーを基準にして行動する必要がある。

さらに言えば、予算の決定権は職位階層にリンクす

ることも忘れてはならない。今までは間に合った提案が、

今回は金額が大きいためにさらに上位の人間の承諾

が必要なせいで、タイムアウトになるという事態も起こり

うるのだ。したがって、予算化の時期は「事業部長権

限では、どのくらいの金額の案件までが決裁可能な

※4　もちろん、一部の小規模な改修などは、既存の予算枠の趣旨に合えば追加可能だ。だが、純粋な発案に基づく予算は、毎年5月初旬の要求受付から始まる一連の予算案立案手続きのスタート時に間に合わなければ、翌年度（今年ならば、2008年度）の予算枠に組み込むことができない。

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影響

力着

眼点

その

2

123IT アーキテクト　Vol.12

のか」や「どれぐらいの額の案件になると、ホールディン

グ・カンパニーの承認が必要となるのか」といった条

件とも組み合わせて、整理／把握しておく必要があ

る。

“一般論”として聞き出す　予算や決裁権限の話は、直接金銭と絡むデリ

ケートな話題だ。開発案件の骨子を固め、システム

構築にかかる費用や期間などをある程度明確にしな

いと、具体的な話を切り出しにくいのも事実である。し

かし、そうしたことを気にするあまり、重要なタイミングを

逃してはいないだろうか。

　そこで、逆の発想で取り組んでいただきたい。適切

な要求タイミングと金額別の予算権限は、ビジネスに

おいて最も基本的な前提条件の1つだ。ということは、

案件を想定して金額や期間の見積もりを示さなくても、

ルールとしてもともと決まっている。そこで、具体的な案

件には何も触れず、金銭的な話をしてもおかしくない

チャンスをとらえて「一般論」として聞き出しておくので

ある。

　聞き出すタイミングの目安は、初めて話をする相手

であれば、名刺交換をしてから3回目の訪問までとな

る。継続的に付き合っている相手ならば、相手先の

業績発表や株主総会といった機会をとらえるとよい。

自分が所属する組織の役員が交代したタイミングな

どでもよいだろう。世間話の“ついで”を装うわけだ。例

えば、「うちも今回役員が代わって、○円以上の案件

は××が決裁することになったんですよ。ところでそちら

では、このくらいの額だとどなたが決裁することになる

のでしょうか？」といった具合である。あくまでも一般的

なビジネス会話の一部として、大筋から聞き出してい

くように心掛けてほしい。金銭的な話は、具体的な案

件が目の前にあるときに切り出すと、ささいなことでも何

だか意味深な発言になってしまう。だからこそ、まだ何

も決まっていないあいさつの段階や、雑談レベルで確

認しておく必要があるのだ。これらの下調べを正確に

効率良く行うのも、アーキテクトがリーダーとしてやるべ

き仕事の1つである※5。

　こうした情報を手間と時間をかけて収集することが、

上位者への影響力を育て、アーキテクトが立場にとら

われずにリーダーシップを発揮できる“環境の構築”

へとつながるのである。

＊　　＊　　＊

　“偉いヒト”と話をするのは、何かとおっくうだ。仕事

の一環だとは言え、目上の人間を説得するとなるとさら

に気が重い。だがこれは、リーダーの重要な責務の1

つであり、かつノウハウを押さえれば着実に実行できる

ということを心に刻んでいただきたい。

※5　ただし、間違っても「金額別／案件領域別の決裁権限者と承認可能金額の一覧表をください」などという無粋なメールを送りつけたりしないでほしい。金銭の話は、あくまでもデリケートな話題なのだ。

図4：官庁系のスケジュール例

○○課：室内検討

予算編成（財務省）

政府案閣議決定（12月末）

国家予算会議

××課：室内検討

予算編成（財務省）

政府案閣議決定（12月末）

国家予算会議

2007年度 2008年度 2009年度翌年度予算分の要求受付は、

事実上5月初旬に終了

2008年度予算確定（2008年3月下旬）

2009年度予算確定（2009年3月下旬）

2007年7月に発案したものは、2008年度の予算編成には間に合わない

7月

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ビジョン・ドリブン・リーダーシップ

特集3

実行

力着

眼点

その

3

124 IT アーキテクト　Vol.12

「リーダーの実行力」とは何か

　リーダーには、実行力が求められる。確かに、だれ

かが実行（行動）しなければ、チームの作業は停止し

てしまうだろう。かと言って、リーダーが何でも処理して

いては、リーダーシップを発揮していることにはならない。

リーダーに求められる実行力は、“力を借りる力”であ

る。つまり、メンバーの力を借り、チームとして作業を

実行するわけだ。

　では、どうやって力を借りるのか。「こびへつらう」、

「脅す」、「カリスマ的なキャラクターで圧倒する」――

そんなことは必要ない。メンバーはもちろん、アーキテク

トも、元をたどればエンジニアである。より効率的／効

果的に目的を達成したいと考える気持ちは同じはず

だ。さらに、それが可能だとわかる“やり方”を提示す

れば、メンバーは「その気」になるのである。

　これを踏まえ、以降では、リーダーが発揮すべき実

行力を身に付けるための3つのノウハウを紹介しよう。

ノウハウ❶

「力を借りること」と「力を貸すこと」の違いを知る

　あなたは、「MECE（ミッシー）」という言葉をご存じ

だろうか。これは、「Mutually Exclusive collectiv

ely Exhaustive（漏れなく、ダブりなく）」の頭文字を

とったもので、ロジカル・シンキングの代表的なアプロー

チだ。

　一般的に、チームを組んでシステムを開発しようと

するとき、その作業はメンバー間で分担して行うことが

多い。その分担に漏れやダブりがあれば、チームの

作業は非効率的なものになってしまう。メンバーの立

場ではチーム全体の状況が見えない場合もあるが、

実行力着眼点

チームを作る力、育てる力を培う

プロジェクトの1メンバーとしての実行力は、「自らが行う力」だ。しかし、リーダーに求められる実行力は「自分では行わない力」である。本パートでは、ビジョン・ドリブン・リーダーシップを支える3つ目の着眼点としてこの「実行力」に着目し、アーキテクトがリーダーとして身に付けるべき実行力について解説する。

その 3

それでも勘の良い優秀なメンバーは、漏れやダブりを

敏感に察知する。

　もし、あるメンバーが作業の漏れ／ダブりに気づい

た場合、そのメンバーはどういう行動をとるだろうか。

大きく分けて、2つの行動が考えられる。1つは気を利

かせて“すき間”を埋めたり、重複を解消するように働

きかけるケース。もう1つは、無駄だらけの作業にやる

気を失い、スロー・ペースに切り替えてしまうパターンだ。

　近年、一般化してきたオフショアの開発現場では、

後者のパターンが圧倒的に多い。モチベーションが

低下したメンバーは、実りの少ない職場に見切りをつ

け、スキルアップのチャンスを求めて他の職場に散逸

していくだろう。これが望ましくないことなのはもちろん

だが、前者のケースでも、リーダーの能力に問題があ

ることに変わりはない。それに、気を利かせたメンバー

の行動は権限／責任を伴わないものであるため、そ

の場しのぎにはなるが、チームを健全な状態に保て

るとは言えない。

作業の前にやるべき“作業”　アーキテクトは、メンバーに対して漏れなくダブりの

ない作業分担を行わねばならない。ただし、現場は

常に時間に追われている。そして、「少なくとも、これだ

けは無駄にならないはず」という作業がいくつかはわ

かっている。そこで、「とりあえず、できることから着手しよ

う。自分も手伝おう」と指示を出すのはよくあることだ。

作業を早 に々始め、積極的にメンバーと協力しあって

いるので、一見すると良いリーダーに見えるかもしれな

い。しかし、その結果、自らも担当した作業をこなすこと

に追われてチーム全体の状況を把握する機会を逸し

てしまい、次の指示を的確に出すことができなくなる。

　こうならないために、まずはメンバーに「作業に漏れ

とダブりがないか検証してみよう」と呼びかける。メン

バーから意見を求め、全員の力を借りて作業の漏れ

toku3.indd 124 07.7.12 9:10:42 PM

実行

力着

眼点

その

3

125IT アーキテクト　Vol.12

とダブりを排除していく。そこまでしてから初めて、「では、

着手しよう」と宣言するのだ。これにより、MECEのレベ

ルが格段に上がるだけでなく、自分の意見がチーム

の行動に反映されたことを自覚したメンバーのやる気

にもつながるのである※1。リーダーであるアーキテクトが

メンバーの1人として作業に没頭するのはそれからだ。

　リーダーとしての行動と、メンバー同士の助け合い

は別モノである。ロジカルなスキルとしてリーダーシップ

を発揮するために、この違いは一度整理しておいてほ

しい。

ノウハウ❷

「段取りする力」を正しく理解する　次に必要となるのが、「段取りする力」である。

MECEな作業分担を行って作業を開始した後、どの

ような手順で作業を進めればよいのだろうか。

　ここで、「PDCAサイクル」を思い出していただきた

い。PDCAのP（Plan）はスケジューリング、D（Do）はメ

ンバーが行う作業である。そして、A（Action）は問題

への対策に当たる。チーム内の問題対策はメンバー

の作業だが、チーム外部とかかわる問題の対策は

リーダーの仕事だ。同様に、C（Check）についても、

メンバーによるセルフ・チェックとリーダーが行うべき

チーム全体のチェックが考えられる（表1）。

　これらのうち、計画とそのチェックは表裏一体の関

係にあり、計画をチェックすることでサイクルは回る。

リーダーに必要な「段取りする力」とは、結果を踏まえ、

さらなる計画を立てる作業をバランス良くこなす力なの

である。

　しかし、筆者の所感では、計画よりもチェックに比

重を置きすぎてしまう“チェック偏重型”のリーダーがあ

まりにも多い※2。チェック偏重の程度は、進捗会議の

時間配分を見れば明らかにすることができる。

　例えば、週に1回、進捗会議が行われるとしよう。

予定時間は2時間だ。あなたはチェック（先週発生し

た問題の報告と、その原因の確認）にどのぐらいの時

間を割くだろうか。「やってみたらこうなったので、こう

いう対策をとった結果がこれで……」――メンバーの

こうした発言に、「なぜそんなことをしたんだ」とか、「こ

れは考慮しなかったのか」といったチェックを繰り返す。

これが延 と々続き、「残り10分しかないから、今週の

予定を確認して解散しよう」となったならば、チェック

に110分かけたことになる（図1）。今週の予定につい

て、計画の見直しを行う時間などはないだろう。これ

が、チェック偏重型の典型的なパターンだ。

　「後10分しかない」となり、やめられる話であれば、

せいぜい1時間経過した辺りで終わりにするのが“バラ

ンス型”のリーダーである（図2）。終わったことよりも、こ

れからの予定をより具体化し、調整しよう。それが、

“今週のビジョン”となる。そのためにも、今週行う作業

がMECEな分担になっていることを確認し、メンバー

の合意をとることに時間をかけてほしい。最初に立て

た計画のままやらせておいて、思わしくない結果が出

※1　意見を出してくれたメンバーには、必ずお礼の言葉を伝えよう。エンジニア出身者の多くにとってはかなり照れくさいことかもしれないが、これもリーダーシップを発揮するための重要なスキルの1つなのだと割り切ってほしい。お礼を言われたメンバーは、リーダーの右腕となって活躍すべく、さらにがんばろうと考えるはずだ。

※2　これは何もIT業界に限った話ではなく、営業や生産の現場でも同様だ。

表1：リーダーとメンバーの役割分担（○：責任あり／△：役割に応じた責任あり／－：担当しない）

役割 視野 Plan（計画の立案） Do（作業の実施） Check（成果の確認） Action（対策の実行）

リーダー チーム全体 ○ ー※ △ △（チーム外）

メンバー 自分の担当範囲 ー ○ △ △（チーム内）

※　リーダーがメンバーとしての役割も兼務している場合は、担当部分に関する責任がある。

図1：“チェック偏重型”のPDCA

C

P

A D

110分

10分

図2：“バランス型”のPDCA

C

P

AD

60分

60分

※　Pはメンバーに示す“今週のビジョン”。したがって、A→Pが最も重要となる

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ビジョン・ドリブン・リーダーシップ

特集3

実行

力着

眼点

その

3

126 IT アーキテクト　Vol.12

たときにダメ出しをするだけでは、段取りをしていること

にはならないのである。

ノウハウ❸

「しかって任せる力」を身に付ける　繰り返すが、リーダーに求められる「実行力」とは、

「自分では行わない力」だ。それを発揮するために必

要なのが、ここまでに解説してきた「力を借りる力」や、

「段取りする力」である。最後に、リーダーとしての実

行力を発揮するための3つ目のノウハウとして「しかっ

て任せる力」について説明しよう。

　アーキテクトは、他者を圧倒する技術力を持ってい

る。ただし、時にはこの技術力が、リーダーシップを発

揮するための障害になってしまうケースがある。例えば、

新たにメール・サーバを設置するとしよう。ハードウェ

ア／ソフトウェアはそろっている。アーキテクトならば、も

のの半日で運用可能な状態に設定できるだろう。し

かし、今回はリーダーとして、メンバーに作業をさせね

ばならない。そこで今回は、入社2年目の若手社員で

あるE君にサーバ設置を依頼した。E君は、学生のこ

ろに似たような作業をした経験があるが、それはどうや

ら先輩に言われるままに手伝っただけらしい。したがっ

て、実質的には今回が初めてのサーバ設置作業と

なる。さてその結果は……。

　昨日の朝から始めた作業は結局夜になっても完了

せず、2日目の朝になってようやくE君はSOSを伝えて

きた。ここはリーダーシップを発揮して、言うべきことは

言わねばならない。時間的に少々の余裕を見てある

とは言え、1日で終わるはずの予定があまりにも延びれ

ば、ほかへの影響は避けられなくなる。

　こうした場合によく見かけるのは、「怒って取り上げ

る」タイプのリーダーだ。「なぜ、もっと早く言わないの

か」という気持ちから、カッとなって声が大きくなる。加

えて、自分がやれば半日でできるという思いもあり、つ

い自分が代わって作業をしてしまう。そうなれば、E君

はなすすべもなくうなだれるしかない。これは、「技術

力はあるが、リーダーとしての成熟度に欠ける」と言わ

ざるをえない対応だ。筆者がお勧めしたいのは、「怒

って取り上げる」のではなく、「しかって任せる」ことであ

る。

「怒る」と「しかる」の違い　「怒る」というのは主観的な感情であり、突き詰め

ればリーダー本人の気持ちの問題だ。この場合、E

君はリーダーの怒りをやり過ごせば済んでしまう※3。そ

れに対して、「しかる」は理性を伴った意識的な行

動であり、必ず相手との間に双方向の対話があるこ

とが前提となる。E 君は、リーダーに「しかられた」と

思ったとき、初めてリーダーの指導力を認識するのだ。

　それでは、「しかる」にはどうすればよいのか。まず作

業を始める前に、作業の進捗段階別に起こりうる問

題を想定して、「こうなったときにはこうする」という約

束をしておく。さらに、想定外のことが起きた場合には、

ケース別の対策を示して次の行動を指示する。先ほ

どの例に当てはめて考えると、予定どおりに作業が進

まなかった時点で「サーバの設置は昨日で終える約

束だった。それが終わっていないわけだけど、E君の

問題は何だったと思う？」と尋ね、「今日終わらないとほ

かのメンバーの作業に影響が出る。昨日の反省を踏

まえて、今日はどう過ごすと約束しようか」と問いかける

といった具合だ。しかる相手には自省の機会を与え、

助けを求めてきたことに対して手を差し伸べるかたちを

とるのである※4。こうした指導方法は、アーキテクトとし

て蓄積した技術力により、個 の々作業時間や指導の

ポイントを想定できるからこそ可能なのだ。

余裕と理性の必要性　しかるには、しかる側に心と時間の余裕が必要だ。

リーダーの仕事は、理想的なレベルだとは限らないメ

ンバーのスキルを前提としながらも、しかって任せられ

るだけの“余裕”を常に確保し、怒らずにしかることので

きる“理性”を保ち続けることである。それには、かなり

クールな判断力と確実な技術力が必要だ。

　短期的には、「力を借りて」、「段取りする」ことでチ

ームを作り、軌道に乗ったら少しでも余裕を見つけて

「しかって任せる」ことでメンバーを育てる。リーダーの

こうした行動によって、チームが実行力を培い、発揮

するようになるはずだ。

＊　　＊　　＊

　以上、本特集では、ビジョン・ドリブン・リーダーシッ

プとそれを支える3つの着眼点について説明した。もち

ろん、ここで説明した事柄だけがリーダーシップの条

件だというわけではない。だが、真のリーダーを目指す

一流のアーキテクトには、個々のスキルを束ね、意図

的に活用するためのこうした考え方にも興味を持って

ほしい。本特集が、その一助となれば幸いである。

※3　黙って反省したフリをしていれば、できなかった作業はリーダーがやってくれるだろう。

※4　この例では、2日目が予備日として使えることや、追加指導できる工数の余裕があることを前提としている。現実には、そんな条件を整えるのは難しいかもしれない。ならば、こうした問いかけは昨日の15時の時点で投げかけるべきだったということである。

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128 IT アーキテクト　Vol.12

経営層をはじめとするステークホルダー（利害関係者）に、課題を理解させ、提案を受け入れてもらうのは容易なことではない。だが、多くのコンサルタントは、理論的な分析と巧みな説明により、確実に顧客の賛同を得ている。ビジネスでITが多用されるようになった今日、ITシステム開発を主導するアーキテクトも、そうした実践的な問題解決テクニックを身に付けたいところだ。そこで本連載では、アーキテクトにぜひ“盗み取って”ほしいコンサルタントのテクニックを読者に伝授する。これを参考にして、より顧客満足度の高い成果を勝ち取っていただきたい。

荒井 岳 Takashi Arai

コンサルタントの技を盗め！

ストーリーボードの組み立て方

第1回

IT投資の最大の障害は何か

　数年前、都内のとあるホテルで開催されたITフェ

アでのことだ。企業の情報システム関係者たちが大

ホールに集められ、さまざまな質問に対して手元の

押しボタンで回答するという企画があった。その中で

出された「情報システム投資の最大の障害となって

いるのは何か？」という問いに対する参加者の答えは、

社員のITリテラシーでも、過去の資産の陳腐化で

も、バックログの多さでも、システム投資額の高さでも

なかった。圧倒的多数の票を得た回答は、何と

「稟議の内容を理解してもらうのが難しいこと」、つま

り、自社の経営陣にシステム投資の内容／意義を

理解してもらうことの難しさだったのだ。

　読者の多くは、経営陣などのステークホルダーに

対する説明の難しさを感じたことがあるはずだ。プロ

ジェクトの報告会で、苦労した数カ月間の成果を報

告書にまとめてプレゼンしたときのことを思い出してみ

てほしい。課題の原因分析や解決策の提言などを

行うと、本来の趣旨から外れた部分で調査の甘さ

を指摘されたり、分析のロジックにケチがついたりす

る。また、図表のわかりにくさや、ちょっとした数値の

誤りなどに固執されることもあっただろう。ひどいケー

スになると、最後の質疑応答ですでに説明したはず

のことを聞かれ、再度同じ説明をさせられる――こう

したやり取りを繰り返しているうちに時間が過ぎ、本

当に伝えたいことが伝わらないとか、結論までたどり

着かないとかいったことはよくある話だ。

　このような事態に陥る原因にはさまざまなものがあ

ると思われがちだが、実はある1つの問題を解決す

るだけで状況は一変する。その解決に一役買うの

新連載

問題解決テクニック.indd 128 07.7.12 5:12:01 PM

ストーリーボードの組み立て方

第1回

129IT アーキテクト　Vol.12

が、今回のテーマである「ストーリーボード（報告書

のシナリオ）」だ。これだけで解決すると言うといささ

か疑わしく感じられるかもしれないが、だまされたと

思ってぜひ一度、本稿の内容をお試しいただきた

い。その効果を実感していただけるはずである。

ストーリーボードの“秘訣”

　ストーリーボードとは、報告書のストーリー立て、

つまりシナリオの組み立て方である。決して難しい話

ではない。結論から言ってしまえば、「報告や提案

は、結論から説明する」というだけの話である。

　簡単なことのようだが、これが意外と実施されてい

ない。そのためにひどい結末を迎えている報告会が

実に多く見受けられる。まずは、「結論から説明す

る」というのが、いかに重要なことかを説明しよう。

難しさの本質　自分の頭の中にあるイメージを、そっくりそのまま他

人の頭の中に再現するのは、非常に難しいことであ

る。例えば、読者が何らかの風景を思い浮かべ、そ

れを絵に描いたとする。そして、その絵を見せずに、

言葉で説明するだけで他人にまったく同じ絵を描い

てもらうのは至難の技だろう。説明がまずければ、

相手は何度も絵を描き直さなければならない。

　ここで、読者が図1のような風景を描いたとしよう。

この絵の内容を図1-①〜⑦のような順序で説明し

た場合、説明を基に絵を描く人は何度か絵を消し

て描き直すことになるはずだ。図1-①で山を描いた

のに、図1-⑤になると山頂付近だけ消して雪を描き

足さなければならない。また、図1-④では、図1-②で

描いた湖の一部を消して船を描き足す必要がある。

もし、その船を手漕ぎボートだと思って描いていたとし

たら、図1-⑥でヨットに描き直すといった具合だ。

　なぜ、このようなことになるのかというと、会話や文

字による情報伝達は相手にシリアルにしか情報を送

れないからである。図2に示すように、聞き手は送ら

れてきた情報を順番に受け取り、頭の中でイメージ

を組み立てていく。そのため、情報の伝達順序を誤

ると、こちらのねらいとは異なるかたちで相手の頭の

中に組み立てられてしまう。

　事実を忠実に伝えなければならない報告書にお

いても、そのシナリオであるストーリーボードを誤ると、

こちらの意図がうまく伝わらないだけでなく、予想しな

い方向に話が展開し、議論が紛糾してしまう。世の

報告書や提案書、プレゼンテーションでは、こういっ

た部分で失敗している例が実に多いのだ。

一流コンサル独特の言い回し　読者は、「マッキンゼー」という会社をご存じだろ

うか。世界一の呼び声が高い、超一流の経営コン

サルタント会社だ。彼らの文書は知性にあふれ、説

得力があり、つい納得させられてしまう。そんな彼ら

の文書を何度も読んでいると、独特のストーリーボー

ドを見てとることができる。慣れてくると、ビジネス雑誌

や書籍を読んでいる際、その論調だけで「あれ、こ

の筆者はマッキンゼーの人かな？」とピンと来るほどだ。

　マッキンゼー出身者ではなくても、同じストーリー

ボードを使っている著名人はたくさんいる。例えば、

ニュース番組『ブロードキャスター』で数年前にコメ

ンテーターを務めていたオーストラリア人、ジョージ・

フィールズ氏は、「日本人よりうまいのでは」と思わせ

るほどの日本語力を持ち、非常にわかりやすく説得

力のあるコメントをしていた。実は彼は、マッキンゼー

と同じストーリーボードを使っているのである。このほ

かにも、討論番組『朝まで生テレビ！』に出演する多く

の論客たちも、同じ方法を使っている。

　以降では、さまざまな具体例を示しながら、超一

流コンサルタントや著名人らも頻繁に活用するストー

リーボードの組み立て方について紹介していこう。

図1：言葉（文章）による伝達

①高い山々が見えます②その手前に湖が広がっています③すがすがしい晴天です④湖には船が浮かんでいます⑤山の頂には雪が少し残っています⑥湖の船は真っ赤なマストのヨットです⑦空には雲が2つ浮かんでいます

図2：情報伝達の仕組み

●言葉や文字は、シリアルに1文字ずつしか情報を送れない●聞き手は受け取った順にイメージを組み立てる

話し手 聞き手

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130 IT アーキテクト　Vol.12

ストーリーボードの組み立て方

　効果的なストーリーボードでは、図3に示すように

「結論」から本文を組み立て始める。その理由は後

ほど解説するとして、まずはストーリーボードの各部

分について説明しよう。

既知の事実だけを述べる「導入部」　最初の「導入部」は、直接本文には関係ないが、

話し手と聞き手が同じスタート地点に立つための準

備となる部分だ。「結論」から報告するとは言っても、

開口一番に突然結論を言っても（書いても）、聞き

手が準備できていないので何のことだか理解できな

い。したがって、まずは図3の例のように、「これは何

の報告会なのか」がわかるように、その目的や今まで

の経緯をできるだけ簡潔に説明する。ここでは決して

くどくどと説明したり、こちらの考えを盛り込んだりして

はいけない。シンプルに、報告者と聞き手が共有し

ている既知の事実だけを述べるのだ。

「結論」の明示　続いて「本文」に入り、「結論」を伝える。この

「結論」部分では、「なぜそのような結論に至った

か」という理由や報告側の考えなどは一切述べず、

最終的な結論だけを明確に言い切る。報告する内

容が「何とも言えない」ような中途半端な結論であっ

ても、「最終的に良いか悪いかは、判断できない」と

いう結論をはっきりと伝える。ここではできるだけ簡潔

に、結果だけを伝えることが重要だ。

　なぜなら、結論だけを聞かされた聞き手が、「そ

れはなぜ？」と思うことがストーリーボードの展開上、

非常に重要だからである。この段階で余計な情報

や特定の考えが入り込むと、議論になったり、新た

な意見が出たりしてストーリーが進まなくなってしまう。

そこで、「なぜ？」という疑問に聞き手を集中させ、そ

れに答えるかたちで「その理由」へと進めば、スムー

ズに場が展開するわけだ。冒頭にいきなり「結論」を

言うと、そこで反対派が一斉に反発することもある。

だが、それを恐れてはいけない。この場合は「理由

はこれからご報告するので、まずは聞いてください」と

反対意見をいったん阻止する。聞き手の興味はこ

れから始まる「報告」に集中し、こちらの狙い通りのス

トーリーに乗ってくる。これが“秘訣”である。

結論に対する「理由」の説明　次に、先に述べた結論に対する「理由」を1つ1

つ解説していく。最初から詳細な理由を説明するの

ではなく、大きな理由だけを列挙する。これは、ここ

でも聞き手に「なぜ？」と疑問を抱かせ、それに対し

てより詳細な「理由」を説明するという流れを作るた

めだ。これにより、議論が別の方向に発展するのを

防ぐのである。この要領で、ストーリーボードでは、さ

らに「細かな理由」を説明する作業を繰り返していく。

方法論は不要　図3のように結論から始まるストーリーボードの展

開形式を図で表すと、図4のような構造になる。勘

の鋭い読者は、この図を見て「ああ、これはロジック・

ツリーと同じか」とピンと来ただろう。数年前に「ロジ

カル・シンキング」が流行した際、「ロジック・ツリー」

は多くの書籍や雑誌で取り上げられ、さまざまなロ

ジック・ツリーの作り方が紹介された。しかし、ここで

はそうした方法論には触れない。なぜなら、それらの

多くは習熟が必要であり、すぐに実践で使えないか

らだ。それどころか、率直に言って実践には堪えない

方法も多く見受けられる。時間を費やしてそうした方

図3：効果的なストーリーボードの組み立て方

例「業務ごとの個別システムを組み合わせるか、1つのERPで統合するかを検討する」

「貴社は1つのERPを導入し、業務システムを総合的に再構築するべきである」

「業務ごとに個別のシステムを導入していると、コスト負担が膨大になるため」

本文

なぜ？

「1つのシステムを修正すると、関連する全システムに修正が必要となり、それぞれに関して費用が発生するから」

なぜ？

なぜ？

なぜ？

説明報告の目的や経緯などを説明し、聞き手と同じスタート・ラインに立つ

最終的な結論だけを伝え、その理由や考え方などは織り込まない

「なぜ」そのような結論に至ったのかという理由を簡潔に伝える

さらに、「結論の理由」について「なぜ？」という質問に答えるかたちで詳細を説明する

導入部

結論

結論の理由

理由の理由

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ストーリーボードの組み立て方

第1回

131IT アーキテクト　Vol.12

法論を学ばなくても、図4に示すような構造が組めれ

ば、その方法にまでこだわる必要はない。

　本連載では、コンサルのテクニックを“盗む”ことを

目的とし、明日からすぐに使える実践的な方法を紹

介することに主眼を置いている。実践的な手法につ

いては後半で説明するが、その前に、ストーリーボー

ドの効果についてもう少し詳しく解説しておこう。

「起承転結」や「時系列」は最悪の報告書

　多くの報告会（報告書）では、「起承転結」や

「時系列」に沿った説明を見かける。しかし、それら

は最悪の構成法だと言わざるをえない。

　なぜなら、起承転結のストーリーボードというのは、

物語や小説などを面白おかしくするための方法であ

り、報告書に活用すると「話としては面白いが、それ

に予算をつけるわけにはいかない」といった結果にな

りやすいからだ。

　また、時系列のストーリーボードは、淡 と々時間

軸に沿って事象が述べられているだけなので、結論

が見えづらい。そもそも、時系列は手順やプロセスを

説明する際の手法であり、何かを理解させるのには

適さないのだ。例えば、自動車の免許証を作る際、

番号が振ってある順に窓口を渡り歩くが、その際に

自分がとっている行動の意味はいまひとつ理解でき

ないだろう。とりあえず指示に従って順に回っていくと、

最後に免許証はもらえるわけだが、もし途中で回る

のをやめれば、そこまでの行動は意味をなさなくなる。

時系列の説明は、これと同じ状態に陥るものだ。

　以下に例を挙げ、「結論から述べるストーリー

ボード」と、「起承転結／時系列のストーリーボー

ド」とを具体的に比較してみよう。

「結論」から述べるストーリーボード　TVのニュース番組を思い出してほしい。ニュース

は一種独特の言い回しをする。例えば、「本日未

明、東京都目黒区の路上で住所不定無職の

……」といった具合である。実は、ニュースで活用

されているストーリーボードは、典型的な「“結論”か

ら述べるストーリーボード」である。つまり、万人にわ

かりやすく、簡潔かつ正確に物事を報告するには、

この方法が最も優れているのだ。

　それでは、例文に以下のニュース記事を使用し、

「起承転結」や「時系列」を使ったストーリーボード

と比較してみよう。

本日未明、東京都目黒区の路上で男が銃刀法違反で逮捕された。男は住所不定の土木作業員、山田 太郎（35歳）。男は目黒区周辺で金のある家から金品を奪おうと計画したが、不審に思った近所の住民に通報され、駆けつけた警官に短銃の所持を発見され、逮捕された。調べに対し男は、消費者金融に多額の借金を抱えており、返済に困ったため、富裕層が多い目黒区3丁目付近の住宅を調べて回っていた。なお、所持していた回転式短銃と実弾5発は友人の暴力団員から借りたと供述している

　これは、ごく一般的なニュースの台本である。この

ストーリーボードを図解したものが、次ページの図5だ。まず初めに、「男が逮捕された」という「結論」

を述べ、次に逮捕の「理由」を3つ説明している。1

つ目は「金のある家から金品を奪おうとしたから」で

あり、2つ目は「近所の人が通報したから」、3つ目は

「短銃を所持していたから」である。そして、この3つの

「理由」について、さらにそれぞれの理由を述べて詳

細な情報を提供している。「金のある家から金品を

奪おうとした」理由は、「多額の借金を抱えていた

から」であり、「近所の家の人が通報した」のは

「（目黒区3丁目周辺の）住宅を調べて回っていたか

ら」である。そして、なぜ「短銃を所持していた」かと

言うと、「友人の暴力団員から借りたから」だ。

　このストーリーボードの場合、受け手は最初の

「結論」で何について説明しているのかを理解でき、

図4：結論から始まるストーリーボードの展開形式

「理由①」の理由Aなぜ？

「理由①」の理由Bなぜ？

「理由①」の理由Cなぜ？

結論の「理由①」なぜ？

「理由②」の理由Aなぜ？

「理由②」の理由Bなぜ？

「理由②」の理由Cなぜ？

結論の「理由②」なぜ？

「理由③」の理由Aなぜ？

「理由③」の理由Bなぜ？

「理由③」の理由Cなぜ？

結論の「理由③」なぜ？

結論

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132 IT アーキテクト　Vol.12

があることだ。

　まず、1つ目の問題について説明しよう。図 6の

「起」と「承」で聞き手が得る情報は、「借金を抱え

た住所不定の土木作業員の男が、友人の暴力団

員から短銃を借りた」ということだけである。受け手

側では、「住所不定なのに、なぜ借金をすることが

できたのだろう？」とか、「土木作業員には暴力団関

係者が多いのだろうか？」といった疑問がわくかもし

れない。これが報告会なら、主題からは外れたどうで

もよい部分で質問を受け、曖昧に回答すると「調査

が不十分だ」とか、「論理的につじつまが合わない」

などと指摘される個所に当たる。結局、「では、再

調査をして後日報告します」などと余計な作業を引

き受けるはめになりかねない。

　もちろん、同様のことは図5の「結論」から述べるス

トーリーボードでも起こりうるが、その確率は極めて低

い。なぜなら、先に結論が述べられているので、主

題が「夜中に銃を持った男がうろついており、物騒

な世の中になった」ということだと聞き手は理解して

いるからだ。そのため、男が住所不定であることや、

友人が暴力団員だという部分は主たる疑問となら

ないのである。ところが、「起承転結」のストーリーボ

ードでは、初めに部分的な情報しか与えないので、

そこが主題であるかのごとく注目を集めてしまう。

　次に、2つ目の問題だ。読者は『スティング』という

映画をご存じだろうか。ご存じでなければ、小説で

もドラマでもよいので、結末で予想外の大どんでん返

しが起きるストーリーを何か思い出してほしい。そうし

た作品は、観終わった（読み終わった）後に、「そう

か、あのシーンはこのためにあったのか」などと思い

当たるが、すべてを思い出すことはできないだろう。

この手のストーリーは、結末を知った後に再度観ると

読み進むにつれてより詳細な情報を得ることができる。

もし、細かな情報が不要であれば、記事の前半を

読むだけで概要はつかめるわけだ。詳しい情報が

欲しければ、どんどん読み進めればよい。

「起承転結」のストーリーボード　一方、先のニュース台本を「起承転結」のストー

リーボードで記述すると、図6のようになる。

　そもそも「起承転結」は、小説や物語を読み聞か

せるための方法なので、結論が見えない状態で話

が進められる。ニュース番組で、キャスターが結論

を言わずに「○○という男がいた」→「この男は、借

金があった」→「友人に暴力団員もいた」などという

順で説明したらどうだろうか。講談師さながらである。

聞いているほうは、最後になるまで何が言いたいの

かわからない。事件なのか、事故なのか、強盗なの

か、放火なのか、それともだれかが死んだのか――

聞き手は回りくどくてイライラするだろう。

　さらに、この方法の場合、大きな問題が2つある。

1つ目は、議論があらぬ方向に展開しかねないことで

あり、2つ目は前半部分の報告が忘れられる可能性

図5：「結論」から述べるストーリーボードの例

住所不定の土木作業員、山田 太郎（35歳）が逮捕された

金のある家から金品を奪おうとしたから

不振に思った住人に通報されたから

短銃と実弾を所持していたから

なぜ金品を奪おうとしたのか？

なぜ通報されたのか？

なぜ所持していたのか？

多額の借金を抱えていたから

3丁目付近を調べて回っていたから

友人の暴力団員から借りたから

結論

結論の理由

理由の理由

なぜ逮捕されたのか?

図6：「起承転結」のストーリーボードの例

住所不定の土木作業員で山田 太郎（35歳）という男がおり、消費者金融に多額の借金を抱えていた起

そこで、彼は金のある家から金品を奪おうと考え、友人の暴力団員から短銃と実弾を借りた承

未明に目黒区3丁目付近の住宅を調べて回っていたところ、近所の住民に不審に思われ、通報された転

駆けつけた警官に、銃刀法違反の容疑で逮捕された結

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ストーリーボードの組み立て方

第1回

133IT アーキテクト　Vol.12

いろいろなことが見えてくる※1。ということは、「起承

転結」のストーリーボードから成るすばらしい報告書

を作ったとしても、その内容をきちんと理解してもらう

ためには、少なくとも2 度読んでもらう必要があるの

だ。

　ここまでの説明から、「起承転結」のストーリー

ボードで報告するのがいかに危険なことかがご理解

いただけただろう。読者の周囲にある、さまざまな報

告書を見直してみてほしい。「起承転結」で話を進

めている報告書は、意外と多いはずだ。

「時系列」のストーリーボード　「時系列」のストーリーボードで物事を述べる場

合、「起承転結」よりもさらに理解が難しくなる。先

述のように、「時系列」は、時間の経過に沿って事

象を知る場合に使う方法だ。例えば、調書や事故

発生後の対応、プロセスの手順説明などである。

　先ほどのニュース記事を、「時系列」のストーリー

ボードで展開した例を図7に示す。住民の通報から

逮捕までにどれだけの時間がかかったのかを知るた

めならばこれで良いが、初めてこれを見せられた人

は、それぞれの事柄の関係性を理解するために何

度も読み直さなければならない。例えば、3日昼過ぎ

（図7-①）の「短銃を借りた」は、AM 4：00（図7-②）

の「短銃所持を発見され、逮捕された」につながる

出来事だが、初見ではこうした関連を見つけにくい

だろう。同様に、3年前〜先月（図7-③）の「多額の

借金」は、AM 6：00（図7-④）の「金品を奪おうとし

た」ことの理由だが、よく読まないと両者の関係は見

えてこない。見方によっては、冒頭の借金はほかと

無関係に述べられているように見え、この男がどんな

人間かを紹介しているだけだと思われてしまうことも

考えられる。

　この例は単純なものだが、より複雑な内容を「時

系列」のストーリーボードで説明すると、それぞれの

事柄の関連性はほとんど理解できなくなる。また、こ

の例ではたまたま最後に「結論」があるが、時間軸

に沿って起きた事柄を列挙するだけの方法なので、

場合によっては「結論」がどこにあるのかわからない。

　ここで今一度、図5、6、7の3つをじっくりと比較して

みてほしい。「結論」から述べることの重要性が理解

していただけるだろう。

これ1つで“何でも来い”の実践手法

　ここまでの内容を踏まえてストーリーボードを構成

すれば、簡潔で理解しやすい報告書を作成できる

はずだ。しかし、多くのスタッフを抱え、時間的な余

裕がないプロジェクトでは、「結論から始めるストー

リーボード」の重要性を周知徹底するのは難しい。

そこで、便利な「テンプレート」を紹介しよう。これを使

えば、スタッフに細かな指導をしなくても、手軽に「結

論」から述べる報告書を作れるようになる。

「What-Why-How to」法　「What-Why-How to」法とは、文書を3つの章

立てで作ることにより、「結論」から述べる報告書や

提案書を作成する方法だ（次ページの図8）。

　第1章の「What？」には、「われわれは何をすべき

か？」と題し、「導入部」と「結論」だけを記述する。

図8のように、それぞれ各1ページ、計2ページの構

成でよい。「これでは内容が薄い」とむやみにページ

数を増やすのはやめよう。忙しい役員などは、結果

だけを知りたがるため、シンプルさを心掛ける。

　次に、第2章の「Why？」で、第1章で挙げた「結

論」の「理由」を述べる。ここでは、図4で示したよう

に、まず大きな理由を先に述べ、その後、徐 に々より

詳細な理由を説明していくかたちをとる。

　そして、第3章の「How to do？」に、具体的な作

業の進め方や体制、スケジュール、見積もり、制限

事項／取り決めなどを記述する。

　例として、この方法に沿って記述した、Webベー※1　一般に、人間が一度に覚えられる事象は3〜4つ程度、多くても6〜7つまでだそうだ。

図7：「時系列」のストーリーボードの例

ある男が消費者金融に多額の借金を抱えていた③3年前～先月

男は暴力団員の友人に短銃と実弾5発を借りた①3日 昼過ぎ

男は未明に目黒区3丁目付近の住宅を調べて回った5日 AM 3:00～4：00

近所の住民が不審に思い警察に通報したAM 3：00

駆けつけた警察官に短銃所持を発見され逮捕された②AM 4：00

調べにより、男は住所不定の土木作業員で山田 太郎（35歳）と判明。金のある家から金品を奪おうとしたと供述した

④AM 6：00

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134 IT アーキテクト　Vol.12

スのセルフ購買システムの導入に関する報告書を図9に示すので、参考にされたい※2。

「決議 - 討議 - 次のアクション」法　報告書の中でも、作成する機会が多いのが会議

の議事録だろう。議論が紛糾した会議を議事録に

まとめるのは、意外と骨が折れる。一方、頻繁に議

事録が送られてくる管理職は、討議内容がダラダラ

と書かれた議事録にはうんざりしているはずだ。そこ

で、議事録にも「結論」から述べるストーリーボード

を活用すれば、作成者側も読み手側も効率が良い。

　議事録の場合、まず最初に会議の「結論」であ

る「決議事項」を述べる（図10）。そして、その決議

に至った「理由」を「討議内容」に記載する。そして、

最後の「次のアクション」には、「決議事項」で確定

した内容を今後どのように進めていくのかを記載する

のである※3。なお、こうした手法で議事録を作成す

るには、「決議事項」が必須となる。したがって、会

議は「何を決めるのか」という目的を明確にし、その

進め方を検討してからスタートするようにしたい。

著名人の話法　最後に、文書ではなく、口頭で説明する場合に

ついて説明しよう。

　先述のとおり、論理的でわかりやすい説明を行う

『ブロードキャスター』の元コメンテーターや、『朝ま

で生テレビ！』の論客たちも、ここまでに紹介した「結

果」から述べるストーリーボードを活用しているだけ

だ。TVなどで彼らの話を注意して聞いてみていただ

きたい。まず初めに、「結論」をズバリと言っているは

ずである。その後に、「理由は○つあります」と続け、

それを順に説明していく。特に『朝まで生テレビ！』で

は、発言者が最初に「結論」を言い放つと、周囲か

らワッと反論が返ってくるが、発言者はそれをさえぎり

ながら「理由」を述べている。こうした手順を踏むか

らこそ、議論が白熱していても、発言の主旨はきっち

※2　図9の報告書は、要点だけをまとめたものだ。紙幅の都合により、PowerPointによる報告書の例は割愛する。

※3　一方的に情報を伝えるだけの報告会や連絡会などの場合、ここで紹介するテンプレートは不要だ。ただし、そのような会議が、そもそも本当に必要なのかどうかを見直すことをお勧めする。単に状況報告だけならば、電子メールでも十分に用が足りるだろう。

図8：「What-Why-How to」法

1-2.本報告会の結論1-1.プロジェクトと本報告会について

What do we do

1.何をすべきか

第1章「何をすべきか」報告、または提案の「導入部」と「結論」だけを記載する

2-4.XXXXXXXXXXXXX2-3.XXXXXXXXXXXXXXX2-2.XXXXXXXXXX2-1.XXXXXXXXXXXXXXXXXX

Why do we do

2.なぜそうするのか

第2章「なぜそうするのか？」第1章の「結論」に対する理由とその詳細を述べる

3-3.スケジュール3-2.組織体制と役割3-1.作業の進め方

Hpw to do

3．どう進めるか

第3章「どう進めるか？」第1章の「結論」に対して、今後どう作業していくか、体制やスケジュールなどを述べる

図9：報告書の構成例

番号 タイトル 内容1

1-1

第1章　What？　何をすべきか？

本報告について

（表紙）

●本システムを導入したほうが、結果としてコスト削減効果が大きいため、導入を続行すべきである

●業績悪化によるコスト削減のため、導入予定のセルフWeb購買システムの中止を検討するよう経営陣から要請があった

●本件に関し、調査を行った結果を報告する

2-2 現状の問題点●現在、事務用品と備品の購入は、各組織に伝票処理などの業務を担う人員を配置しており、多額の人件費が発生している

●各組織の購入先がバラバラであるため、ボリューム・ディスカウントの効果が生かせず、高い価格で購入している

2-3 新システムの効果●新システムは、各個人が直接Webに入力するため、間接業務を行う人員が不要になる●Webに入力された情報をとりまとめて競争入札やリバース・オークションを行うため、購入品が10％ほど安くなる

3-1 プロジェクトの進め方の変更点 ●コストを圧縮するため、ユーザー側のスタッフ数や作業量を増やし、ベンダー側の作業部分を削減する

2-1 投資効果見積もり ●本システムの投資総額は5,000万円であるが、これによる人件費の削減効果、購入商品のコスト・ダウン効果は毎年1～1.5億円に達する

1-2 結論

（具体的な組織体制図とそれぞれの役割を明記）3-2 体制図と役割（変更した導入スケジュールを明記）3-3 スケジュール

（表紙）2 第2章　Why？ 　なぜそうすべきか？

（表紙）3 第3章　How to？ 　どのように進めるのか？

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ストーリーボードの組み立て方

第1回

135IT アーキテクト　Vol.12

りと聞き手に伝わるのである。

　まれに、ディベートに不慣れな評論家や政治家が

「結論」を述べずに「理由」から話し始め、司会者

に話を切られてしまうことがある。彼らは、「理由が3

つある」とか「ポイントは2つだ」といった前置きすらせ

ず、いきなり「理由」から話し出すので、どこまで話が

続くのかわからない。さらに、「結論」が後回しになっ

ているため、「何が言いたいのかわからないよ」と言

われてしまうのだ。

　では、「結論」を述べてから「理由」を説明する

話法の具体例を見てみよう。以下は、「オレオレ詐

欺」を取り上げたニュースに関するキャスターとコメン

テーターのやり取りである。

キャスター：「オレオレ詐欺の被害者は3万人に達し、

全国規模で広がっています。そして、その犯行に及

んでいるのはニート世代の若者グループです。この

件に関して、いかがでしょうか」

コメンテーター：「これを単なる詐欺事件として考える

べきではないと思います。一種の社会現象としてとら

え、社会全体で対策を検討すべきです。その理由

は3つあります。1つ目の理由は、お金持ちだけど孤

独な老人が多いということです。核家族化が進み、

親子関係が疎遠になっているあかしでしょう。家族

のきずなの在り方や地域での老人ケアについて、考

え直す必要があります」

キャスター：「なるほど。2つ目の理由は何ですか」

コメンテーター：「2つ目の理由は、若者と老人との

間に収入格差があることです。近年の就職難から、

若者世代の収入源は激減しています。そのせいで

犯罪に走る若者が多い一方で、使い切れない年

金を子供に仕送りしている老人がいるのです。こうし

た格差を政府主導で解消する必要があるでしょう」

キャスター：「確かに、若者と高齢者の収入格差が、

こうした詐欺事件を生んでいるのかもしれませんね」

コメンテーター：「3つ目の理由は、デジタル機器のよ

うなコミュニケーション・ツールのリテラシーにあります。

携帯電話が普及し、いつでもどこからでも電話をかけ

られるようになりました。そのため、『今、事故を起こし

た』とか、『今、警察にいる』といったように、臨場感

のあるウソを演出できます。デジタル機器はコミュニ

ケーション手段を格段に進歩させましたが、高齢者

はその流れについていけていません。通信相手を確

認する番号表示機能などの使い方を、お年寄りに

理解してもらうためのわかりやすい方法が必要です」

　いかがだろう。声に出して読んでみると、内容が

わかりやすく伝わることをより実感いただけるはずだ。

質疑応答の“コツ”　もう1つ、口頭で説明する際の“コツ”を紹介しよう。

報告会の質疑応答などで、顧客側の役員から鋭

い質問を受け、即座に答えているものの、どうも何が

言いたいのかわからないというケースをよく見かける。

回答した後に、「これでお答えになっているでしょう

か？」などと付け加えるが、残念ながら大抵の場合、

答えになっていない。人前で臆せず、饒舌に語るタ

イプはこういうパターンに陥りやすい。話しながら次に

言うことを考え、次から次へと話すのだが、そうしたや

り方は意外に内容が伝わりにくいものなのだ。

　質問を受けたらいったんじっくりと考え、結論を探

すべきだ。多少の沈黙など気にする必要はない。頭

の中で結論を決めて、その理由を3〜4つ考える。2

つ以下だと論拠が弱く思われるし、5つ以上になると

受け手が消化しきれない。慣れてくると、相手の質

問を聞きながら「結論」と「理由」を考えられるように

なり、間を空けずに適切な回答ができるようになる。

「結論」から述べるストーリーボードを身に付けると、

内容は同じでも、話し方によって相手の理解度に大

きな差が出ることに気づくはずだ。

＊　　＊　　＊

　以上、今回はコンサルタントのテクニックの基本

であるストーリーボードについて説明した。次回から

は数回にわたり、コンサルタントが使うロジックの基礎

である「仮説検証法」や、説得力の高いチャートの

作成方法など、より実践的な内容に踏み込んでいく。

ご期待いただきたい。

図10：議事録のテンプレート例

議事録

1.決議事項

作成日：XX年X月X日作成者：XXXXXXX

会議名：コード体系検討部会実施日：XX年XX月XX日参加者：XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX

（会議で決定した「結論」だけを記載）

2.討議内容

（「結論」に至った「理由」や経緯を記載）

3.次のアクション

（「結論」から次に行うべきことを記載）

問題解決テクニック.indd 135 07.7.12 5:12:15 PM

136 IT アーキテクト　Vol.12

ビジネスとITとの間には密接な関連性があり、両者は相互に影響を与え合いながら存在している。今回は、まずビジネスの目的とそれを達成するためのビジネス・オペレーション、そのオペレーションの中でシステムが提供すべきサービス、サービスを実現するためのシステムの構造や動作といったものの関連を整理する。それらを踏まえたうえで、システム要求の取捨選択方法について解説してみたい。

萩本 順三 Jyunzo Hagimoto

豆蔵 取締役

要求のトリアージを考える

要求開発手法を現場で生かすためのノウハウを知る

山岸 耕二 Koji Yamagishi

豆蔵 代表取締役副社長

第5回実 践 編

用語の整理

　本連載では、要求開発の実践手法をテーマ

にしている関係上、ビジネス・モデリングを扱うこ

とが多いため、「ビジネス・モデル」や「ビジネス・

プロセス・モデル」といった用語が頻繁に登場す

る。連載も5回目を迎えたところで、一度この辺り

の用語を整理しておきたい。

　まず「モデリング」とは、対象を特定の観点か

らとらえた（一定のルールで表現される）「系」に

変換する行為である。モデリングでは通常、より

シンプルなかたちへと変換する。そのため、結果

として対象の枝葉の部分や関心外の個所が

排除され、特徴的な部分を強調した「モデル」

が得られる。モデルの形式は、利用目的に応じ

て、数式や図式であったり、表形式に構造化さ

れた文であったりする。例えば、ソフトウェアを対

象とするモデルの代表的な表現形式としては、

UMLが知られている。

　このモデリングをビジネス領域に適用したもの

が、ビジネス・モデリングである。ビジネス・モデリ

ングの例としていちばんわかりやすいのは、業務

フローのようなビジネス・プロセスを扱ったものだ。

その場合、モデリングの対象は、組織が特定の

サービスを提供するために内部で行う業務活動

（ビジネス・オペレーション）となる。ビジネス・オペ

レーションは、人や組織、設備などを構成要素

とする広義のシステムだととらえられるため、ITシ

ステムのモデリングで使われる表記法を用いてモ

デリングすることができる。モデリングによって出

来上がったモデルは、「何を提供するか（Wha

t）」ではなく、「それをどうやって実現するか（Ho

w）」を表すものであり、一般には「ビジネス・プロ

セス・モデル」と呼ばれる。

　一方、「ビジネス・モデル」は、収益を生み出

上流工程を極める.indd 136 07.7.12 5:33:53 PM

137IT アーキテクト　Vol.12

すビジネスの仕組みや構造、パターンを、その

特徴が明確になるレベルに抽象化したものであ

る。一般には文章で表現されるが、その構造や

パターンを図式によって表現することも可能だ。

そのほかにも、「ビジネス・ゴール」や「ビジョン」

といった経営的な題材を構造化するケースもあ

る。また、課題やその解決方法といった、より具

体的なビジネス上の題材を構造的に表現して

整理したり、分析したりすることもある。その場合、

モデリングにはツリー構造を用いたダイアグラム

やマトリクス構造のほか、さまざまなチャート類が

用いられる。そうして作成されたビジネス・モデル

は、業務活動を表現するビジネス・プロセス・モ

デルとは区別して扱われることが多い。

事業改革と業務改革の関係　ビジネスの世界では、「事業改革」や「業務

改革」といった言葉がよく使われる。前者は一

般に事業モデル（ビジネス・モデル）を対象として

おり、収益の源や事業領域、他社との差別化

のポイントなどを変えることを意味する。それに対し

て、後者の場合、ビジネス・オペレーション・モ

デル（ビジネス・プロセス・モデル）を対象としてお

り、生産性を高めたり、コストを大幅に削減したり

といった効果が強調される。この辺りの言葉の

使い方は混乱しがちなので、議論するときはどち

らの話をしているのかを確認しながら進めたほう

がよいだろう。

　ただし、ビジネス・モデルとビジネス・プロセス・

モデルは、かなり密接な関係を持っている。例え

ば、Amazonによる書籍販売は、書籍販売ビ

ジネスにおける発注プロセスの起点が従来の書

店からWebサイトに変わっただけであり、ビジネ

ス・プロセス・モデルを一部組み換えただけにす

ぎない。つまり、業務改革だと言える。しかし、書

籍販売ビジネスにWebを取り込んだことに伴い、

レコメンデーションによる販促やアフェリエイト・プ

ログラム、ワン・クリックでの発注といった新たな

ビジネス・モデルがもたらされ、結果として、単な

る書籍販売事業とは異なる次元の事業が展開

されているのである。

　これは、単にBPR（Business Process Ree

ngineering）にとどまるものではなく、新たなビジ

ネス・モデルの誕生だと言える。大上段に事業

改革の議論をすることによって新たなビジネス・

モデルが生まれるケースもあるが、この例のように、

現在の業務プロセスの一部を代替プロセスに置

き換え、事業上のイノベーションを生み出すとい

うやり方もあるのだ。逆に、ビジネス・モデルを変

えて新たなサービスを開始すれば、当然ながら

ビジネス・プロセスの変更、または新規の設計

が必要になるだろう。

ビジネスとITの関係　このように、ビジネス・モデルとビジネス・プロセ

ス・モデルは密接に関連しており、「Whatを実

現するためのHow」という単純な関係ではとらえ

きれない。そして、ビジネスとITの関係についても、

これと同様のことが言える。ITは「ビジネスのため

の手段」だととらえることができるが、ITの導入に

よってビジネスが影響を受けたり、新たなビジネ

ス・モデルが生まれたりすることもある。ビジネスと

ビジネス・オペレーション、ITの構造は、複雑で

ありながらも論理的には一貫した体系を成してい

るのだ。

要求開発のミッション

　本連載ではこれまで、「ビジネス・オペレーショ

ンを上位のシステムととらえたとき、ITシステムはそ

のサブシステムに相当する」と説明してきた。この

ビジネスとITシステムの関係、およびビジネス戦

上流工程を極める.indd 137 07.7.12 5:33:57 PM

138 IT アーキテクト　Vol.12

要求のトリアージを考える

第5回

略とビジネス・オペレーションの関係を図1に示す。

　一般に、「どのようなシステム設計（How）が

必要か」についての根拠は、「どのようなシステ

ム要求（What）があるか」によって決定される。

これは、ソフトウェア開発者ならば一度は学ぶ

内容だろう。図1では、それに加えて、「システム

要求はシステム設計に対して確かにWhatであ

るが、ビジネス・オペレーション（言いかえれば、

IT利用も含む業務処理）に対してはHowであ

ることを知るべきだ」ということを物語っている。

　システム要求の根拠は、上位のシステムに相

当するビジネス・オペレーションにある。要求開

発では、システム要求の根拠をビジネス・オペ

レーションに置くことで、改善／最適化されたビ

ジネス・オペレーションに整合したシステム要求に

なっているかどうかを検討するわけだ。

　さらにさかのぼって、ビジネス戦略がWhatで、

ビジネス・オペレーションがHowだという見方も

必要である。なぜなら、ビジネス・オペレーション

の改善／最適化は、そもそもビジネス戦略に基

づいて行われるものであり、ビジネス戦略がなけ

れば、最適化の方向は定まらないからだ。

　加えて図1は、ビジネス戦略上、価値の高い

ビジネス・オペレーションをターゲットにして、そこ

から要求を作り出すことの必要性も述べている。

これによって初めて、価値の高いシステム作りが

可能となることを示しているのである。

　このように、ビジネス戦略からビジネス・オペ

レーション、そして要求（ビジネス／システム）まで

のWhatとHowをうまくつないでいくことが、要求

開発における重要なミッションとなる。

戦略のトリアージ

　要求開発の課題、それはビジネス戦略とビ

ジネス・オペレーション、システム要求のトレーサ

ビリティを可視化したうえで、取捨選択することで

ある。ここでは、この取捨選択のことを「トリアー

ジ」※1と呼ぶ。

　ビジネス戦略を可視化し、トリアージすることに

よって、そのビジネス戦略（What）を実現するた

めのビジネス・オペレーション（How）の候補が決

まる。そして、ビジネス・オペレーション（What）の

候補が決まると、システム要求（How）の候補が

決まる。その要求の候補に、オペレーションととも

にプロジェクトとして達成すべき優先順位を付与

し、開発計画に落とし込むことで、システム開発

として達成すべきシステム要件が具体化される。

　このように、「ビジネス戦略→ビジネス・オペ

レーション→管理レベルの要求」というトレーサビ

リティを明らかにすることで、システム要求の根拠

をビジネス・オペレーションとして、またビジネス・

オペレーションの根拠をビジネス戦略として理解

できるようになるのである（図2）。

　現実のビジネスにおける戦略は、企業が置か

れた状況やビジネス環境の変化に追従して

刻 と々変化する。よって、要求開発プロジェクト

では、ビジネス戦略からシステム要求までを追跡

可能な状態にしておき、変更の必要が生じた

場合にはその変化を確認することが重要となる。

ビジネス戦略の“賞味期限”　ところで、なぜ可視化された戦略をトリアージ

しなければならないのだろうか。それは、ビジネス

実 践 編

※1　トリアージ（Triage）は、もともとは医学用語である。有限のリソース（医師や医薬品など）を最大限に活用し、各患者の病状や状況に合わせて、より多くの傷病者の治療をするために優先順位を決定することを指す。

図1：ビジネスとシステムの関係

システム要求 システム設計

ビジネス

システム

ビジネス戦略 ビジネス・オペレーション

表（価値） What How 裏（実現）What 表（価値）

裏（実現） How表（価値） What How 裏（実現）

戦略 オペレーション

上流工程を極める.indd 138 07.7.12 5:34:01 PM

139IT アーキテクト　Vol.12

戦略には通常、“賞味期限”があるからだ。ビジ

ネス環境は常に変化するので、各社はその環境

に適応するビジネス戦略をタイムリーに打ち出す

必要がある。同じ戦略が長期にわたって機能

するとは考えにくい時代になっている。そして、ビジ

ネス戦略に賞味期限があるとすれば、ビジネス

戦略を具現化したビジネス・オペレーションやシ

ステム要求も同様の賞味期限を持つことになる。

　この「ビジネス戦略には賞味期限がある」とい

う認識は重要だ。賞味期限があるからこそ、今、

最も必要な戦略をピックアップし、その賞味期

限内に有効なビジネス・オペレーションおよびシ

ステム要求を出して、実稼働させなければならな

いのである。

　これについて、図3を使って簡単に説明しよう。

まず、2007年3月にビジネス戦略として10個の課

題が可視化されたとする。これらの課題は、要

求リストとして管理される。そして、できるだけ早

急に実現すべき課題から順に優先順位を付け、

左から並べてトリアージした結果、3つの戦略

が選択されたとしよう。すると、その3つの戦略を

実現するためのビジネス・オペレーションと要求

が整理され、システム開発が行われる。

　その結果、この図では、1年後の2008年3月に

は3つの戦略のIT化が実現され、次のビジネス

戦略をトリアージすることになっている。このとき重

要なのは、1年前に立てたビジネス戦略は1年

後にはもう賞味期限切れで、不要になっている

可能性があるということだ。そこで、1年前のビジ

ネス戦略のうち、その時点で有効なビジネス戦

略だけを引き継ぎ、そこに新たに生まれたビジネ

ス戦略を候補として追加した要求リストを作成す

る。なお、実現されなかった戦略についても、優

先順位の高いものは継続的に管理対象となる。

　図3では、トリアージの結果、2つの戦略が要

求リストから抽出され、7カ月後に実現されている。

ビジネスが加速するほど、トリアージされて生き残

る戦略は少なくなり、生き残った戦略は迅速に

実現していかなければならなくなる。

　ここで、考えてみていただきたい。もし、2007

年3月に可視化された10個の戦略すべてをトリ

図2：戦略のトリアージ

課題 オペレーション

ビジネス戦略 ビジネス・オペレーションビジネス

製品要求製品開発

トリアージされた戦略

トリアージされた要求

改善／改革が必要な業務処理

図3：ビジネス戦略のトリアージ

優先順位ビジネス戦略

トリアージされた戦略

2007年3月

2008年3月

2008年10月

1年

7カ月トリアージ後選択された戦略

トリアージ後選択された戦略

要求を開発（実現）

引き継がれる戦略

引き継がれる戦略

要求を開発

新たに見つけられた戦略

新たに見つけられた戦略

上流工程を極める.indd 139 07.7.12 5:34:05 PM

140 IT アーキテクト　Vol.12

要求のトリアージを考える

第5回

アージせずに開発計画を立てたとする。開発が

終わるのは、2〜3年後になるだろう。そのころに

は、当初必要だと思われたビジネス戦略のうち

の多くが不要なものとなっている可能性が高く、

それらを基に開発されたシステムが価値のないも

のとなるのは言うまでもない。

　このように、ビジネス戦略をトリアージする理由

は、ビジネス戦略が“ナマモノ”であるため、その

価値を高く保つには、新鮮なうちに（短期間で）

料理しなければならないからである。

　この考えをさらに推し進めていくと、継続的な

ビジネス価値創発の連鎖の中で、要求開発と

システム開発がスパイラルに回る姿が将来像とし

て浮かび上がる。これは、第3回（Vol.10に掲

載）に述べた“双子のプロセス”のような相乗効

果の高いシステム化のイメージである。

トリアージ時の考慮点

　続いて、ビジネス戦略を実際にトリアージする

際に考えるべきことについて説明しよう。図4をご

覧いただきたい。この図では、「具体的にどんな

価値（What）をサービスとして提供するか」がビ

ジネス戦略に当たる。そして、そのサービスを実

現するための手段であるビジネス・オペレーショ

ンを方式（How）として表現している。さらに、

「何のためにそのサービスを提供するのか」とい

う根拠（Why）を図に加えている※2。

　図4では、ビジネス戦略が提供する価値は、

その根拠（Why）と方式（How）が定まることで

確かなものになることを表している。しかしながら、

ビジネス戦略の実現性を裏付けるための方式

（How）は、初期の段階ではまだ定まっていない。

図では、この状態を雲によって隠すようなかたち

で表現した。この部分を地道に明らかにしようと

すると、その作業コストは時間的、費用的に膨ら

むケースが多い。したがって、この雲の下にある

方式（How）の姿は、手探りながらも手早く、確

かなものにする必要がある。Openthologyにお

いては、その手探りの度合いが小さいフェーズ

が初期フェーズ、大きいフェーズが後期フェーズ

となる。つまり、フェーズ間でそれぞれのモデルが

反復的に具体化、詳細化されていくわけだ。

　例えば、Openthologyの初期フェーズである

「準備フェーズ」では、「プレビジネス・モデリン

グ」という活動を用意している。これは、Howの

手探りを初期の段階から行い、価値の高い戦

略をトリアージしてゴールを決めるためのものだ。

手探りの役割は「概観モデリング」が担う。この

ようなアプローチをとるのは、できるだけ低コストで、

なおかつ早い段階でビジネス戦略の有効性を

検証するためだ。「ほどよく手探り（可視化やモ

デリング）をすることで、深堀りする価値のある打

ち手（要求）に絞り込む」というのが、Opentholo

gyの最適化されたプロセスなのである。こうする

※2　要求開発方法論「Openthology」では、根拠（Why）を「ビジョン・ゴール構造」、提供する価値（What）を「サービス構造」、そのための方式（How）を「情報構造」と「プロセス構造」で表現する。

図4：To Beビジネス（結果イメージ）の予測

戦略の根拠Why

方式How

方式How

方式How

方式How

方式How

戦略の根拠Why

戦略の根拠Why

ビジネス戦略What

ビジネス戦略What ビジネス戦略

What準備

立案 デ

ザイン・シフト

上流工程を極める.indd 140 07.7.12 5:34:08 PM

141IT アーキテクト　Vol.12

実 践 編

ことにより、必要な戦略にフォーカスした効率的

な要求開発活動が可能になるわけだ。

Openthologyが目指すプロセス　こうしたアプローチは、効果の低いビジネス戦

略に陥らないためのリスク・マネジメントだと考える

とわかりやすい。図5-①は、準備フェーズで可

視化されたビジネス戦略を確実に生かすために、

「方式（プロセス構造／情報構造、要求）」の具

体化／洗練をフェーズの流れの中で実施するこ

とを示している。つまり、右に行くほど楕円で書か

れた「方式」が埋まっていくのは、より具体的／

効果的な方式が確定していくことを表す。

　ただし、提供するサービスの範囲は当初の

想定のままで、方式の検討だけを進めてもサー

ビスの価値が高まることはない。そこで、Opentho

logyが目指すプロセスのビジョン（イメージ）は、

図5-②のようなものになる。図5-②では、要求開

発が進むにつれて、提供するサービスの価値が

高まっている。つまり、ITの方式の具体化によっ

てビジネス戦略は影響を受け、それをフィードバッ

クすることによって価値を増殖させるのである。

　最近の要求開発活動では、このビジョンを

実現するために、準備フェーズにおけるプレビジ

ネス・モデリング活動の中で、IT戦略と導入アイ

デアを出すためのワークショップを設けている。

ワークショップによってIT化方式を可視化したう

えで、それによってビジネス価値がどのように高ま

るのかを検討／検証し、よりビジネス価値を高め

るような方式を採用するのである。ビジネス戦略

とITが相互に深くかかわり合っている今日のビジ

ネスにおいて、こうしたアプローチは欠かせないも

のだ。Openthologyがビジネスの可視化と業務

設計にとどまらず、IT化までを視野に入れている

のは、ITによってビジネスの付加価値を高める

効果を重視しているからである。

ビジネスとITのシナジー

　先にも述べたように、ITはビジネス上の目的を

達成する手段であると同時に、それ自身がビジ

ネスのイノベーションを高めるという副次効果を

持っている。つまり、ITには、ビジネス・モデルの

変革さえ引き起こすポテンシャルがあるのだ。「ビ

ジネスを抜きにしてITを語るべからず」というのが

要求開発の精神であるが、だからといってITを

単なる手段と見るべきではない。この相互作用を

こまめに生じさせることにより、手段であるITの具

体性と精度を高めるだけでなく、ビジネス上の付

加価値の向上が期待できる。そうしたイノベー

ションの創発を促すことも、要求開発の重要な

役割なのである。

図5：方式の具体化と洗練

価値

①

②

方式 How

What価値

方式 How

What価値

方式 How

What

要求開発（時間軸）

価値

方式 How

What価値

方式 How

What価値

方式 How

What

要求開発（時間軸）

上流工程を極める.indd 141 07.7.12 5:34:12 PM

執筆者

紹介

A u t h o r ' s P r o f i l e

142 IT アーキテクト　Vol.12

1986年に日本IBM入社。ITアーキテクトとして多数の開発プロジェクトに参画した後、現在は同社東京基礎研究所においてサービス品質に関する研究を手がけている。専門はモデル駆動およびアーキテクチャ設計技術。SEC 非機能要求／アーキテクチャ設計部会 主査。

執筆記事：P.034

榊原 彰1978年に日本IBM入社。都市銀行や地方銀行の顧客を担当するSE、SE課長、プロジェクト・リーダーを長期間務める。現在は金融機関の顧客に対し、アーキテクティングやEAの構築支援を行うとともに、金融業部の技術戦略を担当している。監訳書は『SOA大全』（日経BP社刊）。

執筆記事：P.040

山下 眞澄

1988年に野村総合研究所に入社し、大手証券会社基幹系システムの運用方式設計などに携わる。その後、システム・コンサルティング業務に従事し、2000年問題対応の支援やバックアップ・センターの構築検討などを行う。自らのSE経験を生かした実践的なコンサルティングに力を入れている。

執筆記事：P.104

橋ヶ谷 光久プライドにてシステム開発方法論「PRIDE」日本語版の開発／普及を手がけ、開発プロセス標準化や上流工程のコンサルティング、並びに教育に携わる。2005年度には「内閣府CIO補佐官」を務めた。著書に『SEのための26の交渉テクニック』（翔泳社刊）がある。

執筆記事：P.112

三輪 一郎オブジェクト指向技術のスペシャリストとして、この分野では日本の草分け的存在。豆蔵などの設立に参加した後、2005年にビズモを設立。現在はビジネス・モデリングをベースとした、完成度の高いソフトウェア・エンジニアリングを実現するためのアーキテクチャ設計に取り組んでいる。

執筆記事：P.060

鈴木 高弘

流通システム子会社などを経て、2004年末よりフリーランス。2005年からエーティーエルシステムズにてチーフ・アーキテクトを、2006年より稚内北星学園大学 客員助教授を務める。現在はWebシステムを中心にしたビジネス企画など幅広い業務に従事。ブログ『アークランプ』（http:/www.arclamp.jp）。

執筆記事：P.050

鈴木 雄介SEとして大手製造業のシステム化構想や設計開発などに携わった後、2000年よりコンサルティング事業部に所属。2002 年のPWCとの合併を経て現在に至る。製造業を中心に、事業部門の構造改革、IT 戦略立案、EA、SOAやモデリングを通じた経営とITの融合を手がけている。

執筆記事：P.026

石田 英理

1993年に野村総合研究所に入社し、SEとして公共系大規模ネットワークの設計／構築やシステム監査などを経験。その後、システム・コンサルティング業務に従事し、「システム維持管理の適正化」をテーマとして活動。地に足のついた泥臭いシステム・コンサルタントを志向している。

執筆記事：P.098

海老原 弘

執筆者紹介.indd 142 07.7.12 8:25:09 PM

143IT アーキテクト　Vol.12

お 知 ら せ

都合により、今号の連載『アーキテクチャ技術最前線』は休載とさせていただきます。

電機メーカーを経て、1989年にSIerへ移籍。以後、一貫してオブジェクト技術を適用したシステム開発や方法論の導入など、ビジネス創出に携わる。2004年に豆蔵 代表取締役副社長に就任。技術士（情報処理）、要求開発アライアンス理事長。最近の著書は『要求開発』（日経BP刊。共著）など。

執筆記事：P.136

山岸 耕二

アイデアクラフト代表。SE 業務の経験から「文章を正確に読み取る読解力」の必要性を認識し、そのための「読み書き／図解」の研修プログラムを開発。一般社会人向けに読解／表現／思考力を磨くための教育事業を展開中。著書は『90分でわかる SEの思考術』（日経BP刊）など。

執筆記事：P.092

開米 瑞浩常に最適なアーキテクチャを追求し続けるアーキテクト。B2Cサービス構築が最も得意。

「どうすればエンジニアがプライドを持って、快適に開発ができるのか」が技術者としてのテーマ。一昨年からトライアスロンを始め、昨期はロング・ディスタンス（Swim 3.8km、Bike 180km、Run 42.2km）完走を果たす。

執筆記事：P.088

笠原 規男

ソフトウェアプロセスエンジニアリング（SPEI）代表。日本DEC、日本HPで金融機関向けの開発プロジェクトに携わり、日本ラショナル・ソフトウェアでは開発プロセス（RUP）の導入コンサルティングを担当。2003年に独立し、SPEIを設立、プロセス・エンジニアリング、プロジェクト・メンタリング、教育に従事。

執筆記事：P.066

岡 大勝

外資系データベース・ベンダーを経て、アーサーアンダーセン（現ベリングポイント）にてITから業務改善、戦略立案まで幅広いコンサルティングを展開。豊富な実績と知識を有し、バランス感の高いコンサルティングには定評がある。現在は大手エンターテインメント会社で物販部門、飲食部門の部門長を兼務。

執筆記事：P.128

荒井 岳

豆蔵取締役。前職では、Java分散オブジェクト環境「HORB ver2.0」の開発リーダーを務め、「ver2.0コア・アーキテクチャ」を確立。また、「オブジェクト指向開発には方法論が必要」と、自ら方法論「Drop」を開発した。現在は、同志とともに要求開発方法論を開発し、ビジネスに活用している。

執筆記事：P.136

萩本 順三

日本IBMでERP導入など多くのプロジェクトに携わった後に独立し、現在は中小企業の情報化支援、セキュリティ（ISO 27001やPマーク）認証取得のコンサルティングに従事している。著者は『図解でわかるソフトウェア開発のすべて』（日本実業出版社刊）、『情報システム監査』（学陽書房刊）など。

執筆記事：P.072

野末 泰弘

執筆者紹介.indd 143 07.7.12 8:25:10 PM

［特集1］

システム統合技術の現在ビジネスの要求に応じた統合パターンと、それを支える技術を概観する

［特集2］最適なインフラ管理のための

キャパシティ・プランニング講座

次号 Vol.13は2007年9月25日発売！

編集長 名須川 竜太 編集 伊藤 正子 浜崎 貴生 後藤 真里

アート・ディレクション 浜本 直樹

カバー・デザイン 浜本 直樹

制作 坂内 正景 写真 東京フォト工芸

営業統括 三浦 元裕

広告営業部 中林 滋 佐藤 友朗 新井 次郎 丹野 毅也 香取 健二 濱谷 珠枝 千葉 由紀美

インターネット・メディア部 本間 彰 橋本 修一 佐藤 達夫 岡城 真紀枝 細川 亜希

販売推進部 森本 直貴 伊藤 弘子 張替 薫 石川 由希子

発行人 玉井 節朗

発行・発売　（株）IDGジャパン〒113-0033 東京都文京区本郷3-4-5代表 ☎03-5800-2111編集部 ☎03-5800-2931広告営業部 ☎03-5800-4851販売推進部 ☎03-5800-2661

製版／印刷 （株）廣済堂

編集部では、読者の皆様からのご意見／ご感想をお待ちしております。巻末のハガキをご利用ください。

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ITアーキテクト　Vol.12144

N e x t I s s u e

S t a f f

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