IT-Sourcing: Viele Wege führen nach Rom! Eine Navigationshilfe€¦ · Gartner Hype Cycle 2010...
Transcript of IT-Sourcing: Viele Wege führen nach Rom! Eine Navigationshilfe€¦ · Gartner Hype Cycle 2010...
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IT-Sourcing:
Viele Wege führen nach Rom!
Eine Navigationshilfe
Swiss eGovernment Forum 2011
9. März 2011
Oliver Vaterlaus, Partner
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Viele Wege führen nach Rom
Ein Ziel ?
Unterschiedliche
Hilfsmittel
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Unterschiedliche
Ausgangslagen
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Agenda
● Einführung
● Grundlagen des IT-Sourcing
● Der Outsourcing-Entscheid als Prozess
● Fazit
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Schnittstelle Business – IT
Die (umstrittene) Vision
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Schnittstelle Business – IT
Die (akzeptierte) Realität
Aufgaben/Funktionen
IT-Systeme
und AbläufeInformationsmodell
Geschäfts-
architektur
Business-Ziele
Business-Prozesse
Business-Komponenten
Organisationsstruktur
Standorte
Ereignisse,
zeitliche Abhängigkeiten
Geschäftsarchitektur
Ergebnis
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Der strategische Sourcing-Entscheid
Govern Unternehmerische Einordnung
Source
Management
der Lieferanten-
beziehung
Make
Management der
Leistungs-
erbringung
Deliver
Management
der Kunden-
beziehung
Source
Management
der Lieferanten-
beziehung
MakeDeliver
Ma
rkt
Ma
rkt
IT-Leistungserbringung IT-Leistungsabnahme
● Outsourcing-Entscheid ist ein strategischer Entscheid
─ Kundenfokus steht im Vordergrund
─ Business fällt den Entscheid, nicht die IT
● Konsequente Ausrichtung auf Kernbereiche mit hoher Wertschöpfung und Alleinstellungsmerkmale im Bereich Make
● Getrieben durch die Industrialisierung der IT, d.h. Standardisierung der Produktion und des Absatzes
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Agenda
● Einführung
● Grundlagen des IT-Sourcing
● Der Outsourcing-Entscheid als Prozess
● Fazit
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Chancen bei einem IT-Sourcing
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Haupttreiber bei IT-Sourcing Entscheiden
… und was letztendlich resultierte
Kosteneinsparungen
Best Practices/Qualität/Innovation
Flexibilität/Kapazität/Skalierbarkeit
Fokus auf Kernkompetenzen
Zugriff auf hochqualifizierte Kräfte
Transfer von Finanz-/Betriebsrisiken
Mangel an Inhouse-Fähigkeiten
Haupttreiber der Outsourcing-Entscheidung
70%
57%
35%
35%
22%
22%
16%
... aber 38% hatten zusätzliche versteckte Kosten
... aber bei 31% agierte der Provider nach Vertragsabschluss selbstgefällig
... aber oft waren Verträge zu bindend und Provider liess neue Anforderungen nicht zu
... aber 25% hatten nicht-strategisch bewertete Kompetenzen wieder zurückgeholt
... aber 20% mussten erfahren, dass die Wissensbasis sich eher verflüchtigt
Ergebnis
Quelle: Deloitte 2005, Strahringer
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Risiken, die es zu beachten gilt
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Industrialisierte Standardleistungen
eignen sich für Outsourcing
Applikationen für
differenzierende
Prozesse
Applikationen für
Kernprozesse
Applikationen für
Unterstützungs-
prozesse
Infrastruktur und
Netzwerk
Definition Spezifikation Realisierung Betrieb
Fremdbezug (Outsourcing)
oder Einsatz von
Standardlösungen
Eigenentwicklung
oder Anpassen von
Standardlösungen
Plan Build Run
Grenze
IT Ind
ustrial
isierun
g
(IT Co
mmodi
tization
Bound
ary)
Nach: IT Governance Institute (ITGI), COBIT 4.111
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Gartner Hype Cycle 2010 für Outsourcing
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Agenda
● Einführung
● Grundlagen des IT-Sourcing
● Der Outsourcing-Entscheid als Prozess
● Fazit
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Der Outsourcing-Prozess
Überblick
● Fokussieren Sie sich bei Outsourcing-Initiativen
─ nicht nur auf die Ausschreibung, resp. Selektion des
Partners,
─ sondern auf den ganzen Prozess
● Setzen Sie ein richtiges Projekt auf
─ Projektziele aus Business-Sicht
─ Projektleitung, -team, -ausschuss
─ Zeitplan mit Meilensteine und verbindlichen
Lieferobjekten
● Von der Analyse bis zum Betrieb sind Zeithorizonte
von 1-2 Jahren realistisch
● Es wird „menscheln“, seien Sie darauf vorbereitet
Management of Change
Analyse
Sourcing-
Strategie
Ausschreibung,
Selektion Partner
Vertragsverhand-
lung u. -abschluss
Transition,
Transformation
Betrieb
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Der Outsourcing-Prozess
Analyse
● Ist-Zustands-Analyse
─ Infrastruktur, Applikationen, Prozesse, Schnittstellen (intern – extern), Betrieb, KPI, Service Levels, heutige Verträge,Kosten, Personal...
● Bedürfnisanalyse
─ Systeme, Sicherheit, Betrieb (ITIL-Prozesse), Wirtschaftlichkeit/TCO fragen Sie auch das Business!
● SWOT-Analyse
– Planen Sie für diese SWOT genügend Zeit ein und lassen Sie die primären Erkenntnisse in den Outsourcing-Prozess einfliessen
● Anforderungskatalog
– Der Anforderungskatalog ist breit zu vernehmlassen
Analyse
Sourcing-
Strategie
Ausschreibung,
Selektion Partner
Vertragsverhandl.
und -abschluss
Transition,
Transformation
Betrieb
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Der Outsourcing-Prozess
Sourcing-Strategie
● Abgeleitet vom Anforderungskatalog der Analyse
─ Interne Leistungsfähigkeit vs. externe Marktkapazitäten
─ Was kann ich überhaupt outsourcen, was sollte ich auf keinen Fall outsourcen sinnvolle Gliederung muss nicht der bestehenden
Organisation entsprechen
● Variantenentwicklung und -bewertung
– Abwägen verschiedener Betriebsmodelle zur optimalen Nutzung von Dienstanbietern (intern, extern) und der effektiven Verwaltung der Sourcing-Beziehungen (Sourcing Governance)
● Strategievorschlag
● Entscheidungsfindung
Analyse
Sourcing-
Strategie
Ausschreibung,
Selektion Partner
Vertragsverhandl.
und -abschluss
Transition,
Transformation
Betrieb
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Der Outsourcing-Prozess
Ausschreibung / Selektion Partner
● Pflichtenheft
─ Beschreibung des IST (aus Analyse) und des SOLL (Anforderungen, Abgrenzung, Service Levels)Spezifizieren Sie nur Service Levels, die Sie verstehen!
─ Anlehnung an Standards (Service Portfolio der Anbieter)
─ Realisierungsplan (Transition, Transformation)
─ Gewichtung der Kriterien für Evaluation
● Sinnvolle/passende Anbieter eruieren
● Evaluation
– Vorsicht vor Beeinflussung der Neutralität, wenn interne und externe Anbieter angefragt werden
– Besuchen Sie Referenzkunden
Analyse
Sourcing-
Strategie
Ausschreibung,
Selektion Partner
Vertragsverhandl.
und -abschluss
Transition,
Transformation
Betrieb
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Der Outsourcing-Prozess
Vertragsverhandlungen und -abschluss
● Klären von Details/gemeinsames Verständnis
─ Leistungen in der Transition, allenfalls Transformation und anschliessendem Betrieb
─ Zusammenarbeit Kunde – Outsourcing Partner „Chancen“ des Outsourcings (z. B. Flexibilität, Innovation) nicht verhindern
─ Due Diligence
● Vertragswerk
– Rahmenvertrag
– Dienstleistungsvertrag (Service Level Agreements)Sie müssen die SLA verstehen und sie sollten messbar und für Ihr Geschäft relevant sein
– Je nach Fall weitere: Nutzungsvertrag Infrastruktur, Materialübernahmevertrag, Vereinbarung zur Übernahme der Mitarbeitenden…
Analyse
Sourcing-
Strategie
Ausschreibung,
Selektion Partner
Vertragsverhandl.
und -abschluss
Transition,
Transformation
Betrieb
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Der Outsourcing-Prozess
Transition / Transformation
● Erfolg der Transition/Transformation ist entscheidend
─ Transitionsphase wesentlicher Bestandteil von Pflichtenheft/Offerte/ Vertrag kompetente Mitarbeitende auf beiden Seiten sind zwingend
─ Zu enge/kritische Führung des neuen Service Providers ist problematisch (Nachweise, Zusatzkonzepte, Absicherungen etc.) Ablenken des Service Providers von den eigentlichen Aufgaben der Transition
● Weniger ist oft mehr
─ Grundsatz: Machbarkeit vor Schnelligkeit, damit die Mitarbeitenden die Veränderung akzeptieren und mittragen
─ Transformationen (initiale grössere Veränderungen) sind auf einen verkraftbaren/umsetzbaren Umfang festzulegen
─ Transitionsphasen sollten in der Regel nicht länger als zwei bis sechs Monate dauern und zwischen 2%-15% des jährlichen Vertragsvolumens kosten
Analyse
Sourcing-
Strategie
Ausschreibung,
Selektion Partner
Vertragsverhandl.
und -abschluss
Transition,
Transformation
Betrieb
PHASE 1: Ablehnung PHASE 4: Akzeptanz
PHASE 2: Widerstand PHASE 3: Interesse
Change Zyklus
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Der Outsourcing-Prozess
Betrieb
● Gut aufgesetztes Service Level Management ist äusserst wichtig─ Regelmässige Meetings/Aussprachen
mit zweckmässigen Reports
─ Proaktiver Outsourcingpartner Fokus auf Qualität, aber auch auf Effizienzsteigerungen
─ Proaktiver Kunde eigene Zufriedenheit messen, Verbesserungsvorschläge machen, realistisch priorisieren
─ Stehen Sie nicht still!
● Change Management als Herausforderung─ Schon bei Ausschreibung resp. Vertragsverhandlungen daran denken
(Wachstum/Schrumpfen, neue Services/DL, Entscheide, Organisation, …)
─ Skills des Kunden, um anstehende Änderungen grob zu verstehen allenfalls Beizug von Spezialisten/Zweitmeinungen
Analyse
Sourcing-
Strategie
Ausschreibung,
Selektion Partner
Vertragsverhandl.
und -abschluss
Transition,
Transformation
Betrieb
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Agenda
● Einführung
● Grundlagen des IT-Sourcing
● Der Outsourcing-Entscheid als Prozess
● Fazit
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Der Outsourcing-Entscheid
Doing the right things!
● Werden Sie sich klar über die Ziele, die Sie mit dem Outsourcing
erreichen wollen
● Je nach Ausgangslage führen unterschiedliche Modelle zum Ziel
● Das Pareto-Prinzip gilt auch für den Outsourcing-Entscheid
─ Wirkung
─ Beherrschbarkeit
● Outsourcing ist nicht das Wunderheilmittel bei Problemen; nur klar
definierte Dienstleistungen und möglichst gesunde Strukturen
können vernünftig ausgelagert werden
Es gibt kein „richtig“ oder „falsch“
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Der Outsourcing-Prozess
Doing things right!
● Die Qualität des Pflichtenhefts ist entscheidend
─ Zeigen Sie klar auf, was Ihnen wichtig ist
─ Verzichten Sie auf übertriebene Anforderungen
─ Orientieren Sie sich am Dienstleistungsportfolio der in Frage kommenden Partner
● Outsourcing ist eine Partnerschaft
─ Beide müssen etwas geben, Vertrauen ist eine zentrale Basis
─ Wie in jeder Partnerschaft muss der Partner gepflegt werden
─ Dennoch gilt: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser!Stellen Sie sicher, dass Sie genügend Know-how haben, um den Outsourcing-Partner beurteilen und seine Leistung einfordern zu können
─ Eine Partnerschaft entwickelt sich über die Jahre!
● Die Transitionsphase ist die Zeit der Bewährung, widmen Sie dieser die nötige Aufmerksamkeit und das notwendige Engagement
Ein Outsourcing-Projekt ist eine Herausforderung
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Fragen?
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