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［TechTarget ジャパン電子ブックレット］

IT コーディネータ徹底活用術

──あなたの会社の「名医」を探せ！

ITmedia エンタープライズ

オンライン・ムック Plus より

初出：ITmedia エンタープライズ

編集：TechTarget ジャパン

発行：アイティメディア株式会社

発行日：2008 年 2 月 4 日

Copyrightⓒ 2008 ITmedia,Inc. All Rights Reserved.

TechTargetジャパン電子ブックレット【ITコーディネータ徹底活用術】

Copyrightⓒ 2008 ITmedia, Inc. All Rights Reserved.

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今期から「IT視点」を持とう――投資効果の最大化目指す

ITのプロではないユーザーだからこそ、ITの視点を持つことは重要だ。良きアドバイザーを得

れば、今まで見えなかった「経営の見える化」や「内部統制」が目の前に現れる。

その 1 秒は会社の命運を左右するか

企業システムを構築するとき、ユーザーと作り手であるベンダーとのコミュニケーションが重要

であることはいうまでもない。しかし往々にしてそこにギャップが生まれ、ユーザーが期待した効

果を上げられないシステムが出来上がってしまう。

顧客を満足させられないシステムを作ってしまったのなら、それは作り手であるベンダーの責

任だが、その責任論だけを追いかけても、建設的な方向には進まない。ユーザー側も自分たち

の仕事をベンダーに説明し、それを理解させる「共通言語」を持つべきだ。そしてその共通言

語の精度を上げ、コミュニケーションをより円滑に進める「架け橋」となるのは、特に中小企業の

場合、ITコーディネータ（以下ITC）が適任だといえる。

横浜ITコーディネータ協議会の副理事長、齋藤順一氏は次のように語る。

「例えば、ボタンを押して 1 秒以内に必要なデータを整理した画面が出るようにしてくれ、とい

う要求を出したとします。ベンダー側はその 1 秒という時間を達成するためにシステムを作る。そ

の要望を満たすことが絶対条件になり、システムの肥大化を招くこともあるわけです。ところがユ

ーザー側は 1 秒と言ったけれども 3 秒でもしょうがないと考えていることもある。3 秒でいいのな

らば、それほど複雑な仕組みを作る必要がないケースも出てくるわけです」同様の例で言えば、

ある画面を呼び出すユーザーの数についても言える。齋藤氏は次のように語る。

「常に最新データを開示したい場合、同時に複数のユーザーがシステムにアクセスしても混乱

しないようにシステム側で制御をかける。しかし中小企業の場合だと、端末を 1 つにして、入力

者も 1 人で良いケースも多い。シンプルにすれば、工数も少なくなり、コストも圧縮でき、しかも

特段の不便をユーザーが感じることもないのです」

このような企業規模特有の「身の丈に合った要望」をシステムの作り手にわかりやすく伝えるの

は、その会社の事情を理解した「ITのプロ」に登場してもらったほうがよい。それにしても、こうし

たちょっとした行き違い、「1 秒とは言ったけれど、3 秒でも不都合はなかった」というようなことは、

今日もどこかの現場で起こっているような気がしてならない。


「十分な効果」といえないIT投資

その傍証になりそうなのが、次に挙げた図である。

情報化投資効果・日米韓比較出典：

総務省「企業のICT活用現状調査」(Web調査 2005 年)

この図は大きく「コスト削減・業務効率化効果」と「売上高拡大・高付加価値化効果」のパート

に分けてそれぞれの関連項目ごとに、「十分効果があった」「ある程度効果があった」と回答し

た各国の企業の割合を示したものだ。

一見すると、韓国のダントツぶりも目立つが、日本も米国に比べて満足度が高い項目が多く

あるように見える。

しかし、この中で「十分効果があった」という満足度の高い回答のみについて見てみると、日

本は米国、韓国の中で最も低い数値となっているという(NTTデータ経営研究所調べ)。

「十分に効果があった」という回答に比べ、「ある程度」という回答の裏には「期待していたほど

ではなかった」という感想が見え隠れしないだろうか。


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「見える化」「内部統制」を別の角度から見る

投資額に対して予想以上の効果を実感できるIT導入をするにはどうすればいいのか。難しい

問題だが、ITコーディネータ協会会長の関隆明氏のこの言葉にヒントがありそうだ。

ITコーディネータ協会会長、関隆明氏

「経営者は自社の仕事の流れ、ワークプロセス、ビジネスプロセスというものは持っています。

一方でITCはその会社の戦略を具現化するプロセスを常に考えている。現状のワークプロセス

だけでは、将来の戦略のプロセスを明確化することはできません。自分の会社の仕事は隅から

隅まで知っていても、例えば内部統制のシステムをすぐに構築することはできない。ITCはこうし

た場面でもIT投資の意義を経営者に理解してもらう役割を担っています」

経営者、特に中小企業の経営者は現場の隅々まで理解していることが多い。その経営者が

ITのプロでないにせよ、第 3 者に対して仕事の内容を分かりやすく伝えたり、どういうシステムに

したいのかを理解させづらいのは何が原因なのか、と質問した際の回答である。

仕事の内容、社員の働きなどについて熟知しているということと、将来を見越した戦略を策定

できるということは別なのだ。自社の業務について熟知しているがあまり、いつも現状の業務か

ら「見える化」や「内部統制」といったテーマを見てしまう。確かにその視点からだけでは、新しい

仕組みを作ることは難しい。

ITの視点から経営者が業務や会社そのものを見つめるということの大切さを、関氏は強調す

る。

「ITCは全国で自主組織を作って活動しています。その数は百数十にもなる。こうした地道な


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活動以外に当協会では『IT経営キャラバン隊』『IT経営応援隊』などの活動でも中心的な役割

を担っています。『IT経営応援隊』は経営者にITと自分たちの経営との接点に気づいてもらう

ことを目的にしています。『ITを活用して経営効率を高めることができる。うちでもやれる』と気づ

いてもらう運動です。そして『IT経営キャラバン隊』は気づきから発展して、実践方法について

知ってもらうという取り組みです」

ITの視点からというと、難解な言葉や意味不明なチャート図などを想像するかもしれないが、

要は新しい仕組みだと考えればよいのだとITCの多くは話す。実際のシステム構築はプロに任

せればいい。もちろん別の視点から経営や業務を考えるときには、ゴールまで一緒に走り続け

てくれる伴走者がいると心強い。それがITC、ITコンサルタント、CIOといった人たちの役割の 1

つなのかもしれない。


中国、韓国が欲しがる「見えない資産」――ニッポンのマネジメント力

バブル崩壊以降、日本企業の中から自らの「マネジメント力」を誇る声はあまり聞かなくなった。

しかし、モノづくりを中心として日本企業のマネジメント力に注目する国は多い。高い評価に安

住することなく、蓄積したノウハウを体系付け、ITによって誰もが活用できる仕組みに変えてい

く必要がある。特に高いレベルのノウハウを持つ中小企業のIT化にはITCが大きな役割を果

たす。

付加価値が苦手な日本のIT

総務省の調査によると、日本、米国、韓国のユーザー企業の中で、自社に導入したシステム

に対して「十分に役に立っている」という回答が最も少ないのは日本だという。満足度の高いシ

ステムを構築するには、自社の業務からの視点だけでなく、ITからの視点を持つことが重要で、

そうした視点を獲得するための助けとなる存在がITCである。

情報化投資効果・日米韓比較出典：

総務省『企業のICT活用現状調査』（Web調査 2005 年）

この結果には、いろいろ見方ができるだろう。「日本のユーザーは他の国に比べて、システム


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の完成度に対して非常に厳しい目を持っている。こうした国民性のようなものも結果に影響して

いるのではないか」という意見も当然あるだろう。また、各国のビジネスとITに対する考え方や経

済環境などの影響も見逃せない。

しかし、ITコーディネータ協会の関隆明会長は、次のように語る。

「私もITベンダーの社員として韓国企業のシステム構築を手がけたことがあります。彼らは要

求のレベルも高いし、求めるスピードも非常に早い。一方、日本のITは、道具オリエンテッド、つ

まりまず道具ありき、ソフトありき、という発想が強かった。それは日米韓でのIT投資効果を比較

してみると、よく分かる。コスト削減や業務効率化などの項目では米国をしのぐところまできたも

のの、高付加価値をつけるという点では、米国、韓国にかなり後れを取っています」

つまり日本よりも低いレベルのシステムに対して、「大いに満足している」ということでは決して

ないのである。また関氏によるとITCという存在に対しても韓国、中国は非常に興味を持ってい

るという。

「中国のある大学でITCをテーマにした講演をしました。そうすると彼らは『ITCを中国でも作り

たい、どうすればいいですか』と熱心に尋ねてくるのです。こうした反応は韓国も同じでした」（関

氏）

アジア各国は日本の作り上げたIT関連のスタンダードに対して非常に関心が高い。例えば、

IPAが策定したITスキル標準も、アジア各国から「ぜひ導入したい」と関心が寄せられていると

いう。

先端技術よりマネジメント力

例えばITCに大きな関心を示す中国、韓国の狙いはどこにあるのだろう。

「彼らが欲しいのは、日本の企業力、経営力、製造力の膨大なノウハウです。どうすれば日本

企業のような品質の高い製品を安定して作ることができるのか、に関心があるのです」と関氏は

話す。

「先端技術は他の国でも持っていて、日本を飛び越えて直接欧米から買えばいいと。IT関連

の技術もそうですね。しかしモノづくりの分野などでのマネジメント力は日本がトップだと考えて

いると思います」（関氏）


ITコーディネータ協会会長、関隆明氏

日本のアドバンテージはマネジメント力だという。しかし、年々、従来のマネジメントでは立ち行

かないと自覚し、どうにか自己変革をしたいというのが、日本企業の現状ではないだろうか。こ

れに対して関氏は次のように話す。

「だからこそ、急いでマネジメント変革する必要がある。これまで培ったマネジメントのノウハウ

は個々の優秀なスタッフの中に蓄積されている場合が多い。ITを活用してこうしたノウハウを誰

もが活用でき、新しいノウハウを作り出すサイクルを構築しなくてはなりません」

こうした時代の流れは、当事者が意識する、しないにかかわらず日本企業の動きを見ても分

かる。「見える化」への取り組みなどがいい例だ。

IT化で必要な視点とは

マネジメント変革を急ぐ必要があるのは、大手企業だけではない。むしろ国内全企業の 99％

以上を占め、総数で 400 万社を超える中小企業に変革が求められるケースは多い。

日本が築きあげてきた、マネジメントのノウハウは中小企業の中にこそ豊富に蓄積されている

と見るべきなのかもしれない。アジア各国が本当に欲しいのは、中小企業のマネジメント力とも

いえるだろう。

「IT化で経営の質を上げることは、これからの企業にとって生命線。例えばCS向上など、直


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接かかわってくる。結局はどんな企業活動であれ、顧客を満足させなければ事業は発展しない。

そのためには提供する製品やサービスの品質や価格がフィットしてなくてはいけないし、顧客の

気づいていない付加価値をつけるとか、欠品率が低いとか、質を上げるというところをしっかりと

やる必要がある。IT化あるいは情報システムの開発が、単に道具としてだけでなく、そういう視

点に結びついているかどうかが重要なのです。そうでなくては国際競争力なんてつけることはで

きない」と関氏は語る。

長所もいずれは…

グローバルな市場で激しい競争をするというのも、大企業だけの専売特許ではない。中小企

業も取引先からの要請だけでなく、独自の戦略からグローバル市場へ舵をとるケースも増えて

いる。こうした流れの中で、マネジメントのノウハウが属人化したままというのは、エンジンを積ま

ないで船出をするようなものだろう。

「国際的なマーケットで自社の製品やサービスをどうやって売るのですか、いちいち各地に支

社出しますか、ということなんです。今はそうじゃないでしょう。ネットワークを使わないとだめだし、

日本はそうしないと勝てない。幸い、日本企業には経営マネジメントの力があるんだから、マネ

ジメントに直結した、高い付加価値をもたらすIT化をいまやらないとせっかくの長所を放棄する

ことになる。その危機感を持ってもらいたい」と関氏は話す。

一般論と断った上で、関氏はこれまでの日本企業のIT導入について次のように話す。

「失敗事例となるのは、コンサルタントは上流のほうだけやって、下流はSEに丸投げ、下流は

下流で適当に分析して概要設計、詳細設計して、経営戦略までさかのぼるなんてことはないと

いうパターンです。口ではやるといいながら、ごまかしが多いと結局は失敗する。もうそんなごま

かしは通用しない。言葉通りにきちんとやるかどうかが問題です」

上流の経営戦略策定から、下流のシステム開発、運用まで、分断のないプロジェクト運営が

大切だ。この際、CIOに相当するキーマンがいない企業では、ITCが力を発揮する、ということ

なのである。


ステークホルダーは複数名、さあどうする？――ブレークスルー思考が

カギ

ITCが仕事をするときの基準、「ITCプロセス」はさまざまな応用が利く。対処療法的な現場改

善ではなく、経営目標に照らした抜本改革を進める「ブレークスルー型」の思考を助けるからだ。

こうした思考に基づいた顧客への提案は結果として仕事の幅を広げてくれる。

ドラスティックな変化が求められる

ITコーディネータ協会の関隆明会長によると、中国、韓国が最も注目している日本の強みは

「マネジメント力」であるという。そしてITCという存在に対しても、自国に導入できないかと興味

深々というのだ。

大型の輸送機械、産業ロボットから精密な電子部品までレベルの高いモノづくりをこなし、世

界の市場で戦う製造業大国に対する憧れはいまだに健在ということなのだろう。しかし、「マネジ

メント力」に注目されていると聞いて、面映い思いをする読者も多いのではないか。日本企業は

今、「チェンジ、マネジメント」の真っ最中なのだから。

「これまでは、現場が何を実現したいのか、がメインテーマだった。しかしこれからは経営が目

指す目標を中心テーマにして、環境に合わせたドラスティックな変化が何度も必要になってくる

時代だと感じています」と語るのは、富士ゼロックス、営業本部グローバルサービス営業部の

鳩貝潤氏。

富士ゼロックス、鳩貝潤氏

鳩貝氏は、2004 年にITCの資格を取得し、仕事の中でもそこで学んだことを生かしていると

いう。現在、約 7200 人いるITCの 7 割が鳩貝氏のようないわゆる「企業内ITC」だ。


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「PMの資格を持つかつての上司が、ITCの資格を取り、社内で勉強会を開いていたんです。

私もそれに参加してから、資格取得の勉強を始めました」(鳩貝氏)。

富士ゼロックスは社員のITC取得に対してかなり熱心だというが、もちろん資格を取得しただ

けで仕事のレベルが上がるのではない。鳩貝氏も次のように語る。

「ITCが仕事の基本とする 5 段階のプロセスがありますが、これは資格取得時に学んだからと

いってすぐに仕事に生かせるというわけではありません。やはり実際に経験した中から『ああ、あ

の場面でこのプロセスを活用すればよいのだな』と 1 つずつ実感していく中で学んでいくものな

のです」

鳩貝氏の言う 5 段階のプロセスとは、ITCが顧客に対して行う手順の基本形である。経営課

題からITの実装、運用まで一貫したプロセスの中で最適なシステムを構築する。

5 段階のITCプロセス

ステークホルダーは 1 人じゃない

鳩貝氏によれば、大手企業が顧客の場合、ITCプロセスの使い方も複雑になるという。


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「中小企業と大手企業との違いは、ステークホルダーの数です。当社は顧客に対するサービ

スを提供する企業としてさまざまな仕事をしていますが、大きな変革をもたらすようなケースもあ

ります。その場合、現場、企画、情報システムといった各部門にステークホルダーがおられる。

それぞれの方に直接、目標や実現したいことなどをうかがっても、なかなか明確な答えがすぐに

出てくるわけではないんですね」

ではどうなるのかというと、各部門のミドルクラスの人たちに案件が降り、具体的な立案が始ま

るというケースが多いという。

中小企業の場合の多くは、実質的なステークホルダーは社長であり、まず社長の考えをじっく

りと聞くことからITCの仕事は始まるのだが、無視できないステークホルダー的存在の人物が複

数いる場合、その調整は非常に厳しいものになるのではないだろうか。

「ですから、経営的な観点からの目標、実現したい姿を明確にしておくことが大切なのです。

経験上、ITCプロセスを学んでいたことでこの手順にブレがなくなったことは大きいですね」と鳩

貝氏は語る。

ブレた場合というのはどうなるのだろうか。

「いきなり、現場に行って業務をリサーチして、要望などをかき集めてしまうんですね。現場のリ

サーチはもちろん大切ですが、順番が違う。まずステークホルダー、あるいはそれに近い人たち

の目線で目標を作成して、目印の旗を立ててしまうことが大切です」と鳩貝氏は語る。

期待されるITを

明確な大目標を掲げずに、現場の状況を調べ、改革プランを練り、上層部に上げて再調整し

ていく、という方法は間違いではないが、抜本的な改革を実現する力としては弱いということな

のだろう。

ITCプロセスを仕事の中で 1 つのフィルターとして使ってみると、見えないことが分かってくると

いうのは、他のITCも指摘しているところだ。鳩貝氏には何が見えてきたのだろう。

「『ブレークスルーのための道筋』でしょうか。もう単純な現場改革では顧客は満足しない。経

営が目指すことを実現する抜本的な改革を求めている。もちろんITCプロセスなどに触れる前



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から、マネジメントの手法はいろいろと知っていました。しかしそれはどちらかというとQCなどに

代表される現場改革に依拠するものでした。業務内容を聞いて、こうしましょう、ああしましょうと

いうパターンです。しかし時代の要請にはそれだけでは応えられない」

富士ゼロックスでは顧客の要望に応じてITの実装を担当する仕事ももちろんある。鳩貝氏は

そうした仕事を同社で多く手がけてきた。ITCに代表される経営のITとの橋渡しの仕事につい

て次のように語る。

「かつてユーザーはITに対して大きな期待を抱いていた。しかし逆に大きく落胆した時期が続

いたと思います。仕事が増えるだけであまり役に立たなかったというイメージです。しかし景気も

回復してきて、そろそろIT投資を拡大させなくてはライバル企業に負けてしまうという不安が出

てきています。ただし、以前の方法で導入しても決してうまくいかないだろう、どうすればいいの

かというところで逡巡しているケースが多いかもしれません」

役立つツール「ITCプロセス」

業務改善型ではなく、ブレークスルー型、という改革コンセプトこそ、まさにITにうってつけのも

のではないだろうか。「業務の問題点をあぶりだして対処療法的にITをはめ込むという改革で

かつて痛い思いをした企業が多いのではないですか。ブレークスルー型の発想こそ必要だと多

くのユーザーはすでに気づいています。ステークホルダーと現場とそれらをシステムでフォロー

するIT部門、この 3 者の調整をしようと思ったら、おのずと目標設定の大切さを痛感するはずで

す。私自身、日々の仕事の中で感じていますし、ではどうすればいいのかと考えたときにITCプ

ロセスは目から鱗を落としてくれる非常に役立つツールなのです」（鳩貝氏）

ブレークスルー型「提案」を

鳩貝氏はつい最近まで中国のある都市で仕事をしていた。現地に進出した日系の輸送機器

メーカーが顧客だ。このメーカーは販売拠点を広げるために現地で販売代理店のオーナーを

募集する。その際に拠点開設に必要なマニュアルやその他の部材を代理店に販売する受発

注システムを作る仕事だったという。もちろん中国語に翻訳されたマニュアルそのものの制作も

含んでいる。最終的には、受発注システムの運用のアウトソーシングまで受注する形になったと

いう。

もともと富士ゼロックスが大連にデータセンターを開設し、これを生かして中国に進出している

日系企業にサービスができないかというのが出発点だったという。そこでかねてから取り引きの



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あった輸送機器メーカーとの接触があった。

もちろん最初から受発注システムやアウトソーシングの話までの案件が持ち込まれたわけでは

ない。中国語マニュアル作りの案件からスタートした。

鳩貝氏によればここでも、ITCプロセスの思考が役に立ったという。

「取引先は当然富士ゼロックスという会社の持っているポテンシャルを意識しています。しかし

最初から当社の利益につながるような提案をしていたのでは、相手にしてもらえない。顧客の立

場に立って、最終目標は何なのか、それを実現するためには何をすればいいのか、ということを

整理して考えて、提案したり、相談に乗らせてもらったりしているうちに仕事が広がっていった」

と鳩貝氏は語る。

求めているものはさまざまあるのだが、優先順位や具体的な手立ては明確でないというケース

は顧客との商談でよくある話だ。漠然とした状態にある顧客の意識を整理し、新しい発想で提

案するというのはまさにブレークスルーの思考だろう。

「顧客の利益を優先し、特定の第 3 者のための利益追求はしない」というITCの精神は、組織

の中にいるITCにも大きな力となっているようだ。



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残された分厚い報告書――上流と下流の分断

外部コンサルタントの力を借りて自社の「あるべき姿」を描いた報告書を作成するケースは多

い。しかしこれらは具体的には経営に役立てられないまま眠ってしまっていることもしばしば

だ。

避けたい「同床異夢」

ITCという資格は、大企業相手の仕事にも非常に役立つという。改革といっても当事者である

企業は、小手先の現場改善では当然満足しない。そうした中で、ブレークスルーを実現する手

立てとしてITCプロセスと言われる 5 段階の導入基準は威力を発揮する。

外部コンサルタントの報告書といっても、種類は多様だ。経営全般を客観的に分析したもの、

ITと関連づけたもの、各部署の業務分析に着目したもの、あるいはこれらをすべて網羅したも

の。このような種類の報告書は一般に顧客のニーズに応じて作られるので、それが役立たない

からといって、コンサルタントだけを責めるわけにもいかない。

しかし、いずれにしても経営や業務に役立てられることなく役員の机の引き出しの奥深くにし

まわれるだけでは、大枚はたいた意味がない。

経営の改革にはいまやIT活用は欠かせない。従ってITCが行動原則とする、5 段階の「ITC

プロセス」はコンサル業務の 1 つの基準とも考えられる。


5 段階のITCプロセス

経営を変えようとするとき、一番避けなければならないのが、経営と業務の分断である。ここに

ITがからむ場合は、経営とITの分断と言い換えることもできる。何人かのITCに聞いたところ、

IT経営の失敗は、上層部と中間層と現場が、同じツールに対して違うアプローチをしてしまっ

ているというところから起こるという。いわゆる「同床異夢」という場合だ。

「ITCプロセス」は構造は単純に見えるが、そこを踏み外すと必ず失敗するという、ギリギリの

基準ともいえる。

手ごわい存在との出会い

日本ユニシスのゼネラルビジネス事業部開発営業部の営業三部第一グループリーダーの

吉川正樹氏が初めてITCと出会ったのは、ある中堅メーカーでのコンペの場だった。

IT導入のコンペはもう何度も経験していた吉川氏だったが、各社のプレゼンに対して、先方

の社長の隣で厳しい質問を投げかけてくる人物がITCだった。


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「結局、その会社でのコンペではわたしたちが仕事をさせてもらうことになったのですが、正直、

なかなか手ごわい人がいるなという感じでした」と吉川氏は語る。

日本ユニシスでは、以前からITCの資格取得には熱心に取り組んでおり、所属する事業部の

方針もあって、吉川氏も 2005 年にITCの資格を取得した。

「資格を取得する以前から、上流からIT実装までの流れについては知識があったし、実際に

仕事でもそのプロセスを大切にしていました。しかし、資格を取得すると自分も周囲も少しずつ

変化が起きてきました。担当SEとのディスカッションも今まで以上に深まってきたと思います。私

自身もこれまで以上にプロセスに沿って、大事なポイントでは積極的にディスカッションに参加

するようになりました」と吉川氏は話す。

日本ユニシス、吉川正樹氏

豊富な経験を開花させる

吉川氏が所属する開発営業部は、毎年特定のターゲット業種を設定し、売上高 50 億～200

億円規模の中堅企業の新しい顧客を開拓する部署。それだけに、導入後の顧客の評価がそ

の後のビジネスに大きく影響する。

「お客様になっていただいてからが本当の勝負になる。長いお付き合いができるかどうか。

ITCの有資格者であることは、そうした意味でも大きなポイントになっていると思います。わたし

のこれまでの経験をITCプロセスに沿って説明することも多くなりました」と吉川氏。

ITCプロセスは経営戦略の立案から、ITの現場での運用まで分断されることなく 1 つの道筋

に沿って連なった思考を要求する。経営戦略とIT導入が分断された状態で、いつのまにか作


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業そのものも 2 系統になってしまうことはよくあることだ。しかし、ITを無視した戦略立案、経営を

無視したIT導入は両方ともうまくいかない。ITCプロセスは経験豊富なビジネスマンのスキルも

確実にアップさせる効力があるようだ。



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団塊ジュニア社長とタッグを組む――ITアレルギーからの脱却

中小企業の経営者には、過去の苦い経験から、ITに対するアレルギーを持つ人が多いという。

しかしIT経営は待ったなし。経営とITの間に横たわる「氷を溶かす旅」の水先案内人がITCだ。

ため息まじりの本音

ITCの取材を続けて、いろいろな話を聞いた。一通りの話が終わった後、ため息まじりに出て

きた言葉が、記者に深い印象を与えることも多かった。

「いきなり経営とITの全体最適といわれても、導入する側としては戸惑うだけなんです。大型

のコンピュータをどーんと入れて、大切な情報はすべてそこに放り込んでおき、あとで必要な情

報を取り出して行きましょう、といわれて、そういうものかなと周囲の同業者を見ていると、みんな

導入を始めた。やっと追いついたと思ったら、今度は分散させましょうでしょ。それで何が入って

いるのか分からないサーバーを集約させましょうと。データベースも一元化しないとだめです、と。

ITソリューションありきで説明しても社内では誰も聞こうともしてくれないですよ」

ある中小企業のIT部門担当者はこのように語った。

ITと聞いただけで拒絶反応を起こす中小企業の経営者はまだ多いという。あるITCは次のよ

うな話をしてくれた。

「自社のITそのものが、得意先からの押し付けであることも多かったんです。メインフレーム、

オフコンなどが最新トレンドだった時代です。1000 万円でこのシステムを入れてくれないと、取

り引きができなくなります、便利なシステムなのでぜひ、というような話をされてしぶしぶ導入する。

もちろん、上手に活用して業績アップにつなげている会社もありますが、ほとんど使わないまま、

事務所の隅でホコリをかぶっているというケースも多い。こういう会社の経営者にとっては、ITと

いうと押し付けられるマシン、というイメージが強いわけです」

二代目社長と協力しあう

こうした「ITアレルギー」を持つ経営者にも本来のIT活用の意義を説いていく必要性があると

語るのはITコーディネータ協会会長の関隆明氏だ。

「ITCは全国で自主組織を作って活動しています。その数は百数十にもなる。こうした地道な


活動以外に当協会では『IT経営キャラバン隊』『IT経営応援隊』などの活動でも中心的な役割

を担っています。『IT経営応援隊』は経営者にITと自分たちの経営との接点に気づいてもらうこ

とを目的にしています。『ITを活用して経営効率を高めることができる。うちでもやれる』と気づい

てもらう運動です。そして『IT経営キャラバン隊』は気づきから発展して、実践方法について知っ

てもらうという取り組みです」

ITコーディネータ協会会長関隆明氏

また、中小企業のIT化の現状について詳しいライターの奥山睦氏は次のように語る。

「中小企業の二代目、三代目の経営者の人たちは、ITに対してそれほどアレルギーがない人

が多い。むしろ積極的に取り入れようとしています。個人や小さな組織で活動しているITCにと

っては、こういう若い世代の経営者にアピールすることがポイントになるのではないでしょうか」

中小企業の二代目、三代目社長といえば、若い人では団塊ジュニアの世代も入る。確かにこ

うした世代の人ならばITに対するアレルギーはないだろう。経営者としては駆け出しのこうした

人たちには、多くの経営者と接してきたITCは頼もしい存在となるはずだ。

奥山睦氏


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ITCのランク付けは?

また、あるユーザー企業の社長の発言も印象的だった。この社長の会社はITCの協力を得て、

満足のいくシステム構築を実現している。

「ITCのランク付けってできないものですか。優秀な人とそうでない人が必ずいるわけだから。

はっきりいってベンダーにもランクをつけてほしい。どんな仕事も人間が基本ですからね。資格

を持っている人なら誰でもいいというわけじゃないですからね。社内にIT担当者がいない中小

企業は、ITCにかなりの部分を頼ることになるのですから」

ITコーディネータ協会会長の関隆明氏は、この意見に対しては、現在のところは考えていな

いと話す。それよりも成功事例をできるだけ多く発掘し、そこでの取り組みをITCとユーザー双

方に発信することで全体のレベルアップを図るという。

「ユーザーから、本当に頼んで良かったといわれるITCに共通するのは、しっかりと顧客企業

の中に入り込んでいるということです。外野から高邁な理論だけを押し付けるのではない。実例

をベースにして、優秀なITCの働きについて知ってもらうことが先決です」また、関会長はITC

とユーザーとの接点を増やすためにも、金融機関と連携して経営相談に訪れる経営者とITCと

の接点をつくることも今後進めていきたいと語る。

ITCのランク付けに関して、等級を設定すると現状の等級に甘んじて、成長しない人も増える

恐れがあると、関氏は説明した。

しかし、よりレベルの高いプロに自社を見てもらいたいと願うのは、ユーザーの本音だろう。低

いレベルの人を切り捨てるというよりも、地道な活動を続ける実績豊富なITCを目立たせる方策

などはとれないものだろうか。いずれにせよ、ITCの存在は今後ますます大きなものになってい

くことは確実だ。



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■初出一覧

ITmediaエンタープライズオンライン・ムックPlus

『ITコーディネータ徹底活用術──あなたの会社の「名医」を探せ！』

http://www.itmedia.co.jp/enterprise/special/0704/itc/

『今期から「IT視点」を持とう――投資効果の最大化目指す』


『ITコーディネータ徹底活用術──あなたの会社の「名医」を探せ！』2007/4/16

http://www.itmedia.co.jp/enterprise/articles/0704/16/news018.html

『中国、韓国が欲しがる「見えない資産」――ニッポンのマネジメント力』




『ステークホルダーは複数名、さあどうする？――ブレークスルー思考がカギ』




『残された分厚い報告書――上流と下流の分断』




『団塊ジュニア社長とタッグを組む――ITアレルギーからの脱却』




http://www.itmedia.co.jp/enterprise/special/0704/itc/








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■関連記事

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『「明日から君が社長だ」――デスクにあった一枚のメモ』




『「見える化」願望が隠してしまうものとは？』




『「ITこわい」の真相――ついベンダーを責めたくなって…』












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TechTargetジャパン電子ブックレット

ITコーディネータ徹底活用術──あなたの会社の「名医」を探せ！

2008 年 2 月 4 日第 1 版

編集：TechTargetジャパン

発行：アイティメディア株式会社


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