フォード・モーター創設者　ヘンリー・フォード

2012ISSUE 01

いま、日本企業に問われるグローバル・キャッシュ・マネジメント

どんな企業でも、お金を必要とするときが危険なのではなく、

成功して楽に資金が調達できるようになったときこそ、危険なのである

ビジネスのグローバル化が進み、ファイナンス組織に対する要求が高度化してきている。そのひとつがキャッシュ・マネジメント。グローバルレベルでいかに資金効率を高め、増大する為替リスクにどのように対応するか、考えていく。

「百家争鳴」 創刊のご挨拶ビジネスのグローバリゼーションは加速度を増し、企業を取り巻く環境はより多様化・複雑化しています。このような状況の中で、日本企業が世界で勝ち抜くためには、CEOと手を携えて経営戦略を策定・推進するCFOの役割が一段と重要になっています。

トーマツグループは、CFOに信頼されるよきアドバイザ（Trusted Advisor）になるべく、グローバルに展開するデロイトメンバーファームのプロフェッショナルチームと連携し、課題解決やネットワーク作り、情報提供などの様々な形でCFOを支援する「CFOプログラム」を展開しています。

このCFOプログラムの一環として、グローバルの動向や各社の取り組みを考察し、ファイナンス組織の課題解決に向けた示唆に富む情報を提供すべく、本誌「百家争鳴」を創刊いたしました。

誌名である「百家争鳴」は、「多くの学者や専門家が何の遠慮もなく、自由に自説を発表し、活発に論争し合うこと」を意味しています。混迷を極めるビジネス環境の中で、「今、企業として、CFOとして、何に取り組むべきか」、活発に議論を交わし、変革を起こしていくきっかけの一つとなれば幸いです。

2012年9 月CFOプログラム

いま、なぜグローバル・キャッシュ・マネジメ ントか？Issue

2 3

上記の項目すべてに対応できている日本企業は多くはありません。しかし、事業環境のグローバル化が進む中で、企業の重要な経営資源のひとつである「資金（カネ）」がグループ本社でコントロールできないでいることは、CFOとして無視し続けることはできないでしょう。

貴社は以下のチェック項目すべてにYesと答えられますか？

グローバル・キャッシュ・マネジメントの達成度チェック

グループ全体のキャッシュの残高やその動きを主要通貨別に適時に把握できる

グループ内での為替取引等、決済手段がコントロールされている

グループ内における資金の需要が予測できる

M&Aなど投資案件の検討開始段階で最適な資金調達手段の目処が立てられる

グループ内に点在するキャッシュを必要に応じて機動的に動かすことができる

グローバル化の潮流 -海外進出の加速化

海外生産比率（%）

海外拠点において高まる不安　

拠点設置の財務・金融・為替面での課題（社）

日本企業が当事者となるM&A件数

出所：JETRO 2011年　 注：各地域ごとの複数回答形式のアンケートよりDTC作成

出所：「MARR」 2011年12月

海外売上高比率（％）

0 5

10 15 20 25 30

1421

28

1013

16

1990 2000 2009

非製造業製造業

不安定な為替変動円高

税務（法人税、移転価格課税など）の負担業務規模拡大に必要なキャッシュフローの不足

対外送金に関わる規制金利の上昇

資金調達・決済に関わる規制現地での金融機関からの資金調達が困難

移転価格税制資金調達 85

100 129 141 141

206 243

312 493

551

0 100 200 300 400 500 600

30002500200015001000500

0 ‘

01

‘

02

‘

03

‘

04

‘

05

‘

06

‘

07

‘

08

‘

09

‘

10

‘

11

27.1%

264 213

320

411 421367

377299

371 454289

50%

40%

30%

20%

10%

0%

OUT-IN

IN-OUT

IN-IN

IN-OUT比率

0

5

10

15

20

1985 1990 1995 2000 2005 2010 出所：RIDディスクロージャーニュース 2011年7月号注：1986年度より該当項目の調査を開始

注：海外現地生産(生産高)比率＝海外現地生産による生産高÷（国内生産による生産高　　＋海外現地生産による生産高）出所：経済産業省

『見えない』海外子会社の資金状況に、後手に回る本社の対応想定シナリオ 2

海外の買収先をコントロールできず、資金の活用が限定的想定シナリオ 3

進出国の拡大と海外売上の増加に伴い、増大する為替リスク

海外各地への進出により、取引通貨が多様化十分なヘッジを行えず、為替の影響を受け、利益は大きく変動

本社では、子会社の資金繰り状況が把握できておらず、投資内容と財務状況を踏まえた必要資金量の見積が困難資金ショートの危険を避けるため、十分な精査ができないまま、子会社からの要請に基づき資金を融通

海外での事業基盤を早期に確立するため、既に海外でオペレーションを行っている企業を買収買収先では本社よりも進んだ仕組みが整っており、グループ・キャッシュ・マネジメントの実現に向けた統一基盤の整備が進められず、買収先の資金が機動的に使えない

想定シナリオ 1

増加するクロスボーダーM&A

個社の自立性を重んじる日本企業では、各子会社が資金を管理する傾向にあり、グループ本社が直接コントロールすることが難しいとされています。一方、グローバル企業では、「資金は本社がコントロールする」という考えが浸透しており、トレジャリー部門が一元管理しているのが一般的です。グローバル企業のトレジャリー業務を見ると、「全体最適」の思想に基づき、本社がコントロールしやすい仕組みになっていることがわかります。

グローバル企業における キャッシュ・マネジメントの実際Case Study

4 5

「全体最適」の思想に基づく本社での一元管理を徹底

事例で見られるようなグローバル企業は、統一されたオペレーションにより、資金ショートや為替変動などの様々なファイナンス・リスクを抑え、コストを削減していくことで、競争力を高めています。また、重要な経営資源である「資金（カネ）」をグリップすることで子会社への牽制を利かせ、グローバルに事業を拡大しながらも、グループとしての統制を確保することを可能にしています。

もたらされる効果－グローバルでの高い競争力を底支え

グループ内の取引通貨の統一とネッティングの徹底

為替エクスポージャの最小化（為替リスク低減）

グループ内の手許資金と入出金予定の正確な把握（見える化）

グループ取引のルール統一による為替リスクの低減効果1

グループ資金「在庫」の適正化による借入コストの減少

借入金の早期返済＝借入コストの減少

借入の抑制＝借入コストの減少

効果2

グループガバナンス（牽制機能）の強化効果3

グローバルでのオペレーションの統一化One Process, One Systemが24時間眠らないトレジャリー機能を実現

資金管理や為替管理などのルール、プロセスはグループで統一され、基盤システムも共通化

オペレーションをシンプルな仕組みとすることで、離れた場所でありながら、本社から適切な指示と現地での迅速な実行が可能

災害等により、ある拠点が機能しない場合は、グローバルで連携し別の拠点でオペレーション

事例1

地域ごとにトレジャリーセンターを配置し、域内のオペレーションを集約

事例2 共通システムでの「見える化」本社からはいつでもどこでもグループ各社の資金状況を把握

海外子会社において、異なる銀行をまたいだ資金情報の可視化を実現するため、中立的な立場である"SWIFT"を活用した情報基盤を構築

国内金融機関のCMSとも連携し、日次でグループ全体のキャッシュポジションを把握

グループの統合財務会計システムから債権/債務データを取得し、入出金予定を資金予測に反映

グループ全体の資金予測は、月次で各社の投資案件や出資計画を反映し、本社で定期的に見直し

フラン

A社 C社

B社 D社

A社 C社

B社 D社

必要資金の最小化＝余剰資金の増加

資金需要の高い国、地域への資金の集約、融通

各社の資金の動きを掌握資金調達の必要性とその使途を判断

「見られている」ことによる不正の抑止投資計画、資金繰りの厳正な運用

A社 C社B社

本社

グローバル・エクセレント・カンパニーでは「全体最適」が継続的に実現されていますが、最初からすべてが整っていたわけではありません。その過程には、大きく2つの壁があると考えられます。第一の壁は「仕組みの壁」。事例で取り上げられたように、オペレーションの統一化や共通システムによる「見える化」を実現するには、各社の既存の仕組みを大きく変えることになり、相当の反発と多大なるコストが予想されます。また、基盤を共通化したとしても、本社トレジャリー部門として、「全体最適」の観点から方針をたて、各社事業部門へ実効性のある指示を行うことができなければ、単なるオペレーションの効率化にとどまってしまうでしょう。グローバルレベルでの財務戦略を遂行できる人材を確保し、育成していくことが求められます。これが第二の壁‐「ヒトの壁」です。

グローバル・キャッシュ・マネジメントの 実現に向けてInsight

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グローバル・キャッシュ・マネジメントのステップ－いかに「壁」を突破し、高度化を進めていくか？ グローバル「全体最適」の実現は一朝一夕には難しい問題です。

改革を推進するCFOの強いリーダーシップのもと、トレジャリー組織の強化と金融機関とのリレーションシップのあり方を整理し、各社に合ったグローバル・キャッシュ・マネジメント体制を確立していくことが大切です。

グローバル・エクセレント・カンパニーの立ち位置

全体最適を実現する体制の確立

全体最適の継続

個社最適

第一の壁：仕組みの壁各社独自のプロセスが確立しており、グループ標準が「描けない」「受け入れられない」

抜本的な仕組みの構築に要する莫大なコストに対応できない

第ニの壁：ヒトの壁各社の人材スキルがバラバラであり、運用が徹底しない

オペレーションは効率化されたものの、グローバルレベルでの資金、為替の戦略的判断は行えないまま

多くの日本企業の立ち位置

全体最適に向けた基盤構築

CFOからグループ各社への強いメッセージ

成功に向けた3か条

～変革の流れはまずはトップから～

日本企業においては、「法人格」をベースとした個社の考え方が強く、「全体最適」を掲げても、中途半端になるケースが多く見られます。CFO自ら「グループの資金は本社が責任を持つ」という強いメッセージを発し、イニシアティブをとることで、グループに蔓延する「個社」の意識を変え、流れを作ることが不可欠です。

高い専門性とマインドを持ったトレジャラーの組織化～「全体最適」を実現する強い組織へ～

「グループの資金は本社が責任を持つ」というミッションを負うには、資金、為替、税務の高い知識を持って、各社事業部門に能動的に働きかけを行っていくことが求められます。CFOの下、本社に権限を集中させ、各社のトレジャリー組織を再配置し、外部からの調達も視野に入れた人材の拡充を図ることが必要です。

健全なバンクリレーションの確立～金融機関とのパートナーシップを築く～

各社の資金情報を正確に把握し、システム化していくにも、口座情報のデータフォーマットが異なるなど、自社だけでは解決できない問題が発生します。従来の日本型メインバンクの考えから離れ、自社の資金管理の構想に共感してくれる最良の取引銀行を選択し、パートナーシップを築くことが重要です。

キャッシュの使途

国内投資

現金など手許流動性の確保

配当金

債務削減

海外投資

株式の買い戻し

年金や退職金など

その他

27%

24%

14%

13%

7%

7%

5%

3%

51%

34%

32%

34%

13%

15%

7%

n/a

現状の税務スキームを前提とした場合の資金配分

税負担がない場合、各分野への充当を増やすと回答した会社の割合

M&Aの検討状況有利な条件で交渉を行えるように、比較的小規模な案件について、

能動的に機会を探っている

案件機会があれば、個別に対応する

有利な条件で交渉を行えるように、大規模な案件について、能動的に機会を探っている

将来、より魅力的または有利な条件の案件が出てくることを期待し、案件を先延ばしにする

その他

小規模な投資を継続的に行う

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

デロイトでは世界各国のCFOに対して、四半期ごとにサーベイを行って、CFOが経済や自社の動向についてどのように考えているのかを調査しています。今回は2012年の第2四半期（4月～ 6月）について実施したサーベイの結果を共有します。今回のサーベイ対象期間については、収束したかに思えたユーロ危機の再燃や、新興国の経済成長の減速などの影響を受け、第1四半期と比較すると悲観的な回答が目立ちました。

※これらのサーベイはデロイトがコンタクトのあるCFOに対して行っているもので、統計学的なアプローチに基づくものではありません。

世界各国のCFOに収益環境に対して質問したところ、前回調査の2012年第1四半期（1月～3月）と比較すると、中東などの一部の地域を除いて「楽観的」と回答した人が大きく減っています。その要因としては、ギリシャに端を発したユーロ危機のスペイン、イタリアへの飛び火、成長市場であった中国やインドなどの新興国の経済成長の鈍化、アメリカ国内における景気の先行き懸念などが考えられます。

グローバル全体では悲観的な見方に回帰

北米のCFOにキャッシュの使途について質問したところ、国内投資重視の傾向が鮮明になりました。特に、小売・卸売り、エネルギー、金融、ヘルスケア・製薬業界ではその傾向が顕著です。また、財務体質強化に注力するCFOが多く、税負担がなければ、現金など手許流動性の確保や債務削減にキャッシュをまわすと回答した割合が34％に上りました。

（サーベイ対象：アメリカ・カナダ・メキシコ94企業のCFO）

（サーベイ対象：アメリカ・カナダ・メキシコ94企業のCFO）

国内投資志向が強まる（北米）

M&Aに関する意向調査では、55%のCFOが比較的小規模な案件について能動的に機会を探っていることが明らかになりました。特に、小売・卸売り業界（83%）、通信・メディア業界（67%）、ヘルスケア・製薬業界（63%）は積極的です。一方で、30％のCFOは「案件があれば、個別に対応する」と答えており、特に案件規模が大きくなりがちなエネルギー業界や金融業界では、その割合が40％を超えました。

小規模なM&A案件には能動的にアプローチ（北米）

-80% Q3 2010 Q1 2012 Q2 2012Q3 2011 Q4 2011Q1 2011Q4 2010 Q2 2011

-60%

-40%

-20%

0%

20%

40%

60%

80%

Mo

re

Op

tim

isti

cL

ess O

pti

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tic

ヨーロッパ

CFOの収益環境に対する認識の変化収益環境について、3ヶ月前と比較して「楽観的である（Optimistic）」と回答したCFOの割合の推移

オーストリアベルギーアイルランド中東オランダスイススペインイギリス

アメリカ北アメリカ

アジアオーストラリアインド

8 9

World CFO Survey

トーマツグループは日本におけるデロイト トウシュ トーマツ リミテッド（英国の法令に基づく保証有限責任会社）のメンバーファームおよびそれらの関係会社（有限責任監査法人トーマツ、デロイト トーマツ コンサルティング株式会社、デロイト トーマツ ファイナンシャルアドバイザリー株式会社および税理士法人トーマツを含む）の総称です。トーマツグループは日本で最大級のビジネスプロフェッショナルグループのひとつであり、各社がそれぞれの適用法令に従い、監査、税務、コンサルティング、ファイナンシャルアドバイザリー等を提供しています。また、国内約40都市に約6,400名の専門家（公認会計士、税理士、コンサルタントなど）を擁し、多国籍企業や主要な日本企業をクライアントとしています。詳細はトーマツグループWebサイト（www.tohmatsu.com）をご覧ください。

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