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Estrictamente Privado y Confidencial 1 INVESTOR DAY 26 Octubre 2016

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Estrictamente Privado y Confidencial

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INVESTOR DAY26 Octubre 2016

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Visita Edificio Norte Clínica Tabancura

Presentación: “Banco Internacional: acortando brechas con la industria” Mario Chamorro, CEO11:00 – 11:45

09:45 – 10:45

Presentación: “ILC: a cuatro años del IPO, mirando al 2018”Pablo González, CEO

Coffee break10:45 – 11:00

09:00 – 09:45

Presentación: “Red Salud: alcanzando la excelencia operacional”Sebastián Reyes, CEO11:45 – 12:30

Q&A12:30 – 13:00

PROGRAMA

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ILC: a Cuatro Años del IPO, Mirando al 2018

Pablo González, CEO ILC

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• Ingeniero Comercial UC, MBA en University of NotreDame (EEUU)

• Amplia trayectoria en el sector financiero, dondeencabezó el área de Finanzas Corporativas deBICE Chileconsult – Rothschild. Lideró y participó denumerosas transacciones de M&A, emisiones debonos, reestructuraciones financieras,privatizaciones y emisiones de capital por un total deUS$10.000 millones aproximadamente

• Profesor de cursos financieros en IngenieríaComercial UC y MBA UC por más de 15 años

• Ingresó a ILC el año 2008 como Gerente deDesarrollo, asumiendo como CEO el año 2010

PABLO GONZÁLEZ: CEO ILC

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AGENDA

1. ILC a cuatro años del IPO: Consideraciones inversión IPO Foco Diversificación ingresos Consistencia retornos Crecimiento

2. Mirando al 2018:

Confuturo, Banco Internacional y Red Salud:

• Potencial / Turnaround financiero y operacional

AFP Habitat:

• Asociación con Prudential / Habitat Perú

Vida Cámara y Consalud:• Situación industria y desafíos

3. Consideraciones Finales

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INVESTOR DAY26 Octubre 2016

1ILC a cuatro años del IPO

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PROPUESTA DE VALOR ILC EN EL IPO (2012)

(1) Considera dividendos repartidos por filiales a ILC, exceptuando los entregados por Vida Cámara los años 2010 y 2011 (asociados al SIS)(2) ILC adoptó IFRS el 1 de enero de 2011Fuente: ILC. FX: 650 CLP$ / US$

• Clasificación de riesgo:

AA / AA+

Market Share

Liderazgo en industrias

con atractivo potencial de

crecimiento

Destacada trayectoria

con sostenida y creciente

rentabilidad y

participación en nuevos

negocios

Fuerte y estable

generación de flujos de

caja a través de una

estructura de capital

conservadora

#2 en AFP según AuM, cotizantes y afiliados

#1 en Isapre según número de cotizantes

#1 en Prestadores de Salud según número de camas

• Dividendos percibidos por ILC(1):

US$ 42 mm. Promedio anual 2009 - 2011

• Crecimiento del Patrimonio de ILC(2):

Δ+ 14,4%crecimiento anual compuesto

1990 – Mar. 2012

• Transacciones destacadas

Venta Cía. Seguros La

Construcción

US$ 46 mm.2004

Adjudicación 2 fracciones SIS

US$ 131 mm.2008

Compra 40% y venta 14% al

mercado

US$ 26 mm.2010

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8

400

500

600

700

800

2012 2013 2013 2014 2014 2015 2016 2016

CLP$ / US$

1,0%

2,0%

3,0%

2Y 5Y 10Y 20Y 30Y

IPO (Julio.2012) oct-16

EN UN CONTEXTO MACROECONÓMICO QUE SE DEBILITÓ

Fuente: Banco Central de Chile, SAFP

Tasas de Interés (BCU) Crecimiento PIB Chile

Tasa DesempleoEvolución del Peso

4,8% 4,9% 4,4%

3,5% 4,0%

1,9% 2,1%1,8%

2013 2014 2015 2016

Estimacion (t-2Y) Crec. Real

Δ+ 36%

6,9

5,0

5,5

6,0

6,5

7,0

7,5

2012 2013 2014 2015 2016

%

IPO ILC IPO ILC

8

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MAYOR FOCO EN LAS INDUSTRIAS FINANCIERA Y SALUD

2012Pre-IPO

Hoy

Sector Financiero

96%

67,5% 89,9% 99,9% 99,9% 32,9% 99,9%

Sector Salud IT

Sector Financiero

Float:~50% inversionistas extranjeros

~50% inversionistas locales67% 33%

40,3% 99,9% 50,6% 99,9% 99,9% 99,9%

Sector Salud

Partnership

Educación

Fuente: ILC

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10

72%

2%

21%

Otros 5%

46%

49%

10%

7%

AFP Habitat e Isapre Consalud redujeron su incidencia en el resultado de ILC desde un 93% el 2010 a un 42% el primer semestre de 2016

Otros: -12% (Vida Cámara y Consalud)

ILC: Utilidad Neta Ordinaria(1) Pre-IPO (2010) ILC: Utilidad Neta Ordinaria(1) 6M16

DIVERSIFICACIÓN DE RESULTADOS

(1) No considera el resultado individual de ILC, iConstruye, Desarrollos Educacionales, Factoring Baninter y Baninter Corredores de SegurosFuente: ILC

10

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11

43

(3)

84 86 73 94 96

106 112

100

11

72

52

34 34343

95

157

125 128 130

106 112

11,3%

-0,9%

22,4%

32,1%

19,5% 19,3% 18,4%

14,3% 14,5%

-10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

(50)

-

50

100

150

200

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 UDM Junio2016

Utilidad Neta Ordinaria Utilidad Neta Extraordinaria ROE (Eje derecho)

Crecimiento utilidad neta ordinaria

(2007-2016)+7%anual

~6%anual

450US$ mm.

Dividend yield

(2012-2016)

Crecimiento utilidad neta extraordinaria

(2007-2016)+19%

anual

1

2

3

CAPEX

(2012-2016)4

GENERACIÓN DE RETORNOS CONSISTENTES EN EL TIEMPO

US$ mm.

443

50,0%450

ILC: Evolución de Utilidad Neta y ROE(1)

(1) ROE: Utilidad Neta / Patrimonio Atribuible a los Propietarios de la Controladora (cierre de cada año)Fuente: ILC. FX: 650 CLP$ / US$ 11

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12

342 369 398 385448

610667 658

733 756 780

1.026

0

300

600

900

1.200

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Junio 2016

290 319 367 389 704 1.257 1.546 1.624

8.1528.986

11.900 12.040

0

3.000

6.000

9.000

12.000

15.000

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Junio 2016

CAC 2005 – 6M16 = 42,6%CAC 2011 – 6M16 = 57,8%

LOS ACTIVOS SE MULTIPLICARON POR 8 VECES DESDE EL IPO

ILC: Evolución de los Activos Consolidados (US$ mm.)

ILC: Evolución del Patrimonio Atribuible al Controlador (US$ mm.)

CAC 2005 – 6M16 = 11,0%CAC 2011 – 6M16 = 10,0%

ILC adoptó IFRS el 1 de enero de 2011Fuente: ILC. FX: 650 CLP$ / US$

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1. Diversificación fuentes de

ingresos, con foco en industrias

financiera y salud

5. Mejora en la clasificación de

riesgo (AA+), gracias a un manejo de

capital responsable

3. Generación retornos consistentes

al accionista

~6% / ~ 30% precio del IPO

Dividend yield anual / Dividend yield acumulado desde el IPO

6M16Pre-IPO

0,2x0,4x 0,6x

0,8x0,5x 0,4x

2012 2013 2014 2015 mar-16 jun-16

Covenant Deuda Financiera Neta / Patrimonio Total

2. Ejecución estrategias de

turnarounds, greenfield y alianzas

Turnaround

Turnaround Operacional

Greenfield en Perú

Turnaround Financiero

Asociación con Prudential

Greenfield en Perú

4. Implementación de un plan de

inversión autofinanciado

~ US$450 mm. / ~ 30% market cap.

CAPEX: Confuturo, Banco Internacional y Red Salud

93% 42%% Utilidad Neta Ordinaria(1) de ILC de:

• Pensiones• Isapre

EN RESUMEN, A CUATRO AÑOS DEL IPO:

(1) No considera el resultado individual de ILC, iConstruye, Desarrollos Educacionales, Factoring Baninter y Baninter Corredores de SegurosFuente: ILC

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INVESTOR DAY26 Octubre 2016

2Metas al 2018

14

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15

16.724 12.586 14.165 15.100 12.871 12.720

18.522 22.202

24.639 24.118 30.822 33.260

2011 2012 2013 2014 2015 UDM Junio2016

Retiro Programado Renta Vitalicia

18,1%

15,7%

14,9%12,3%

9,0%

9,0%

20,9%

Tasa Venta RRVV vs. Tasa Retiro Programado

Otros

Evolución Pensionados según Alternativa Retiro

Part. Mercado RRVV (Prima Directa, UDM Junio 2016)Evolución Primas Industria RRVV (US$ mm.)

35.246 34.78838.804 39.218

43.693 45.980

US$4.096 mm.

INDUSTRIA DE SEGUROS DE VIDA: POTENCIAL DEMOGRÁFICO Y ECONÓMICO

2.363

2.855 2.9742.755

3.665

4.096

2011 2012 2013 2014 2015 UDM Junio2016

Fuente: AACh, SVS, Superintendencia Pensiones. FX: 650 CLP$ / US$

3,83% 3,82%

2,89% 2,91%

3,24%

2,85%

2,19%

2,63%2,55%

2012 2013 2014 2015 2016

Retiro Programado Renta Vitalicia

15

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16

6.360 8.177

2013 Junio 2016

392

642

2013 UDM Junio 2016

Principal

Metlife

Corpseguros

Confuturo antes Δ+K

Confuturo '16

Confuturo '13

Bice

Security

Consorcio

Penta

9,0

11,0

13,0

15,0

17,0

19,0

0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0% 12,0% 14,0%

Leve

rage (x)

% Renta Variable en AuM

Entrada ILC:Noviembre 2013

Monto adquisición

US$ 134 mm.Participación adquirida

67,0%Múltiplo (B/L)

0,83x

Estrategia:Turnaround Financiero

Nuevo asset allocationMenor leverage acorde a la

nueva estrategia de inversión

Adquisición participación minoritaria a 0,84x(1) B/L

Primas Directas RRVV (US$ mm.)

ROE UDM Junio 2016

10%

Resultado Neto (US$ mm.)Riesgo Portafolio Junio 2016 (Equity / AuM)

+64% +29%

AuM (US$ mm.)

(7,9)

24,0

50,6 55,8

2013 2014 2015 UDM Junio2016

13%

6%

% Inmobiliario(2)

% Renta Variable(2)

24%

3%

CONFUTURO: REENFOCANDO SU ESTRATEGIA DE INVERSIÓN Y ESTRUCTURA FINANCIERA

(1) Incluye la adquisición de la participación de Mass Mutual, aumentos de capital posteriores y adquisición de participación remanente a CorpGroup(2) Considera la adquisición de Espacio Urbano. % Renta variable incluye todas las inversiones a valor de mercadoFuente: AACh, SVS e ILC. FX: 650 CLP$ / US$ 16

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Rentabilidad sin Espacio Urbano

PortafolioRentabilidad

Promedio (real)Rentabilidad con Espacio

Urbano(1) PortafolioRentabilidad

Promedio (real)

Inv. Financieras (85%) US$ 6,0 bn. 3,90% Inv. Financieras (76%) US$ 5,4 bn. 3,0%

Inv. Inmobiliarias (15%) US$ 1,0 bn. 6,20% Inv. Inmobiliarias(1) (24%) US$ 1,6 bn. 6,12%

Portafolio US$ 7,0 bn. 4,25% Portafolio US$ 7,0 bn. 4,44%

• Ejercicio adquisición Espacio Urbano: mejora en la rentabilidad promedio del portafolio

Si se reemplaza parte de la inversión en renta fija por los centros comerciales Espacio Urbano, la rentabilidad promedio del portafolio debería aumentar en: 19 bps (rentabilidad adicional) x US$ 7.0 bn. x 9,2 años (duration) ~ US$ 130 mm.

Δ+ 19 bps rentabilidad promedio

Inversión inicial: US$ 640 mm.

Deuda / Patrimonio: 15,0x

WACC: 6,00%

Costo deuda: 2,60%

Spread bruto: 3,40%

SG&A: 1,00%

Spread Neto: 2,40%

Perpetuidad flujos anuales de US$ 15,4 mm.

(2,4% x US$ 640)

Aporte de capital de US$ 40 mm.

(leverage de 1/16)

VPNUS$ 130 mm.

La adquisición de los centros comerciales Espacio Urbano apunta a aumentar la rentabilidad del portafolio, con un horizonte más largo, a un riesgo acotado

• Ejercicio adquisición Espacio Urbano: venta rentas vitalicias por monto equivalente a los centros comerciales

El valor creado responde en gran

medida al bajo costo de endeudamiento

INVERSIÓN EN ACTIVOS INMOBILIARIOS: MAYOR RETORNO Y DURACIÓN

(1) Asume rentabilidad real Espacio Urbano de 6% real anualFuente: ILC. FX: 650 CLP$ / US$

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Crédito Interno Provisto Sector Bancario 2015 (% PIB)Crecimiento PIB vs Crecimiento Colocaciones en Chile

Comparativos ROE IGPA 2015ROE Industria Bancaria Chilena

Industria ROE 2015

Bancaria 17,1%

Construcción & Inmobiliario 12,7%

Utilities 10,9%

Retail 9,4%

Materias Primas 4,8%

Industrial -2,6%

194% 190%174%

147%134%

119% 111%

68%47%

37%

18,6%17,5%

14,7% 14,8%

17,2%

14,2%

2010 2011 2012 2013 2014 2015

INDUSTRIA BANCARIA CHILENA: RENTABLE Y CRECIENTE

Fuente: SBIF, Banco Mundial, Bloomberg, BCS, Banco Central de Chile

5,8%5,8% 5,5%

4,0%

1,9% 2,1%

7,7%

17,3%

14,3%13,3%

10,7%12,2%

2010 2011 2012 2013 2014 2015

Crecimiento PIB (real) Crecimiento Colocaciones (nominal)

18

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19

16,6

7,8

6M15 6M16

1.213

1.322

Junio 2015 Junio 2016

20,2

22,0

6M15 6M16

AAAAA AA AA- A+

AA+

Scotia BICE BBVA Security - ILC

16,1 12,6 11,4 10,8

6,5

BICE BBVA Scotia Security -

67,0 62,8 60,2 58,649,8

BBVA - Security Scotia BICE

Margen Interés Neto (US$ mm.)Colocaciones (US$ mm.) Gasto en Provisiones (US$ mm.)

Reciprocidad(1) (Junio 2016, %)Eficiencia (Junio 2016, %) Clasificación de Riesgo (Junio 2016)

ROE 2016E10%

+8,9% +9,0% -53,2%

Entrada ILC:Noviembre 2015

Monto adquisición

US$ 100 mm.Participación adquirida

50,6%Múltiplo (B/L)

1,29x

Estrategia:Turnaround

Foco en PYMESGestión de riesgo y

eficienciaNuevo directorio y

management

BANCO INTERNACIONAL: DE LO MACRO A LO MICRO

(1) Depósitos a la Vista / Total PasivosFuente: SBIF, Banco Internacional. FX: 650 CLP$ / US$

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• Para materializar la creación de valor de ILC en la industria bancaria, Banco Internacional debe incrementar suROE a 15% -20%

Cómo lograrlo? estrategia comercial + manejo de balance + eficiencia operativa

MÚLTIPLOS BANCOS LATINOAMERICANOS

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5

Colombia

Bancos

Latinoamericanos

con un ROE entre

15% y 20%, están

valorizados a un

promedio de

~2,0x B/L

Perú ChileArgentina Brasil MéxicoPaís:

Market Cap (US$ bn.): 0 - 2 2 - 10 10+ROE (%)

B/L2016E

• Correlación existente entre ROE y B/L para algunos de los principales bancos en Latinoamérica:

ROE esperado Banco Internacional

Fuente: Bloomberg, al 24 de Octubre de 2016

20

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Estrictamente Privado y Confidencial

21

40%29%

21%

56%64%

69%

4% 7% 10%

1960 1992 2014

0-14 15-64 65+

Evolución Demográfica Histórica (Población por Edad)Gasto per Cápita en Salud 2015 (PPA US$)

Camas (Cada 1.000 habitantes)Médicos (Cada 1.000 habitantes)

3,8

3,3

2,62,2

1,9 1,8

4,8

3,0 2,9

2,3 2,21,6

Australia

Chile

Alemania

Japón

México

España

Suiza

Turquía

OECD

EEUU

0

2.500

5.000

7.500

10.000

10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 60.000 70.000

2 X

Per cápita PPA (US$/hab.)

Gas

to s

alud p

er cáp

ita P

PA

(U

S$/h

ab.)

Fuente: OECD Health Statistics 2015, Health at a Glance 2015, Banco Mundial, INE

INDUSTRIA SALUD EN CHILE: OFERTA INSUFICIENTE PARA LA DEMANDA POTENCIAL

21

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Estrictamente Privado y Confidencial

22

1.133

847

612

440 350 340

3,6

8,8

-

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

10,0

UDM Junio 2015 UDM Junio 2016

8,1x

4,9x

0,0x

1,0x

2,0x

3,0x

4,0x

5,0x

6,0x

7,0x

8,0x

9,0x

UDM Junio 2015 UDM Junio 2016

Utilidad Red Salud (US$ mm.) Deuda Neta / EBITDAEBITDA Red Salud (US$ mm.)

Número de Camas

Margen EBITDA UDM Junio 2016

11%

+147%

Compañía Mg. EBITDA 2015

18,5%

16,0%

15,5%

9,7%

Red de activos de primer nivel en todo Chile

Inversión realizada U5A

US$ 300 mm.Adquisición participación minoritaria a 0,94x B/L

Foco en eficiencia y optimización del capital de

trabajo

Búsqueda de sinergias dentro de la Red

Nueva administración / renovación imagen

corporativa

Red Salud

Estrategia:Turnaround Operacional

Margen EBITDA Comparables

-39,5%

34,1 53,4

9,5%10,8%

5,0%

6,0%

7,0%

8,0%

9,0%

10,0%

11,0%

12,0%

-

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

UDM Junio 2015 UDM Junio 2016

+130 bps

(1) Considera Clínicas Dávila y Santa María(2) Número de camas al cierre de Junio 2016. Considera las Clínicas Bicentenario, Avansalud, Tabancura, Iquique, Elqui en La Serena, Integral en Rancagua, Mayor en Temuco y Magallanes en Punta ArenasFuente: ILC, Clínicas de Chile AG (Junio 2015). FX: 650 CLP$ / US$

RED SALUD: DESPUÉS DE LA EXPANSIÓN, FOCO EN LA GESTIÓN

(1)

(2)

22

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Estrictamente Privado y Confidencial

23

• Valorizaciones de prestadores de salud privados en Chile comienzan en ~2,0x B/L, independiente de su ROE

• Además, en el caso de Chile, hay un premio en valorización para aquellos prestadores con un mayor ROE

MÚLTIPLOS PRESTADORES DE SALUD

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0

Europa

Relación ROE y B/L

UDM prestadores de

salud en el Mundo(1)

ChileMéxico Brasil EEUUPaís:Market cap. (US$ bn.): 0 - 2 2 - 10 10+

ROE UDM (%)

B/L UDM

ROE Red Salud 2016

• Correlación existente entre ROE y B/L para algunos de los principales prestadores de salud en el mundo:

(1) Empresas Banmédica y Bupa incluye participación en isapreFuente: Bloomberg al 24 Octubre 2016

23

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Estrictamente Privado y Confidencial

24

• En Marzo de 2016 ILC se asoció con Prudential en AFP Habitat, con el fin de expandir la presencia de ambosen la industria latinoamericana de pensiones

• ¿Quién es Prudential?

• Fundada en 1875

• Presente en 40 países

• Productos:

• Seguros de vida• Rentas vitalicias• Productos para el retiro• Fondos mutuos• Administración de inversiones

• US$1.268 billones en AuM / US$3,5billones en seguros de vida

• 49.000 empleados

• Market cap.: US$40 miles de millones

Seguros de vida

Pensiones

1997

1998

2006

2016

• Presencia Prudential en Latinoamérica

Fuente: Prudential

ASOCIACIÓN ILC – PRUDENTIAL EN AFP HABITAT

24

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Estrictamente Privado y Confidencial

25

66,8%

(0,2%) (2,1%) (0,3%)

4,4%

46,6%

(3,4%) (1,4%) (2,9%)

2,2%

Habitat Integra Prima Profuturo Total SPP

Diciembre 2015 Junio 2016

Composición Mercado Laboral Perú 2015 Aumento Anual Contribuyentes SPP(1)

Habitat13%

Integra33%

Prima24%

Profuturo30%

Afiliados: 6,1 mm.

Habitat2%

Integra40%

Prima32%

Profuturo26%

AuM: US$ 39,1 bn.

Trabajadores: 15,8 mm.

Participación de Mercado: AuM y Afiliados (Junio 2016)Afiliados y AuM

5.268 5.482 5.728 5.963 6.103

29.168 30.751 34.508

37.409 39.081

-

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

45.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

9.000

10.000

2012 2013 2014 2015 Junio 2016

Afiliados (m.) AuM (US$ mm.)

(1) SPP: Sistema Privado de Pensiones PerúFuente: SUNAT, INEI, CELADE, SBS. FX: 0,3 PEN$ / US$

INDUSTRIA PENSIONES PERÚ: PANORAMA FAVORABLE POR DEMOGRAFÍA Y FORMALIDAD

36%

64%

Independientes Dependientes

27%

73%

Formal Informal

25

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Estrictamente Privado y Confidencial

26

AFPComisión

total

Estructura de Comisiones Mixta

Sobre Flujos(mensual)

Sobre AUM(anual)

Habitat 1.47% 0.38% 1.25%

Integra 1.55% 1.23% 1.20%

Prima 1.60% 1.19% 1.25%

Profuturo 1.69% 1.46% 1.20%

Entrada ILC:Junio 2013

Obtención de dos licitaciones

Inversión total en capital:US$ 30 mm.

Propiedad de AFP Habitat:99,9%

Estrategia:Greenfield

Player low-costOperador eficiente,

potenciado por know-how de Habitat Chile

Directorio y management con amplia experiencia

Desempeño Reciente

AuM por Afiliado Junio 2016 (US$) Comisiones de la Industria

Retorno Inversión Habitat Perú (en Soles) Afiliados Habitat (m.)

Retornos nominales anualizados (Julio 2015-Junio 2016)

Habitat Integra Prima Profuturo

Fondo 1 8.41% 6.05% 6.03% 5.19%

Fondo 2 4.92% 3.83% 4.04% 2.51%

Fondo 3 1.22% -1.46% -1.66% -1.45%

1 2 3 4

Utilidad Neta (US$ mm.)

Fuente: SBS, AFP Habitat. FX: 0,3 PEN$ / US$

HABITAT PERÚ: POTENCIAL EN AFILIADOS Y AUM

110

400

672

821

2013 2014 2015 Junio2016

(4,4)

(5,3)

(3,2)(2,5)

0

2013 2014 2015 UDMJunio2016

2017

790

7.726 8.395

5.587 7.236

Habitat Integra Prima Profuturo SPP

Punto equilibrio

26

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Estrictamente Privado y Confidencial

27

1.762

17.103 17.699 18.488 15.123

HabitatPerú

PromedioSPP

Integra Prima Profuturo

AuM por Afiliado Junio 2016 (US$)(1)

Aumentar el AuM de

sus afiliados y

contribuyentes a

niveles de la industria

Evolución Afiliados AFP Habitat Perú

Defender / mantener

su base actual de

afiliados y

contribuyentes

• Para materializar la creación de valor en la industria de pensiones en Perú, AFP Habitat debe:

Evolución Contribuyentes AFP Habitat Perú

AuM por Contribuyente Junio 2016 (US$)(1)

(1) El promedio no incluye AFP Habitat PerúFuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP de Perú. FX: 0,3 PEN /US$

INDUSTRIA DE PENSIONES PERÚ: DÓNDE ESTÁ HABITAT?

110.385

400.388

672.273 821.296

Dic. 2013 Dic. 2014 Dic. 2015 Junio 2016

48.543

195.058

325.379 368.109

Dic. 2013 Dic. 2014 Dic. 2015 Junio 2016

790

7.236 7.726 8.395

5.587

HabitatPerú

PromedioSPP

Integra Prima Profuturo

27

Page 28: INVESTOR DAYs21.q4cdn.com/.../Presentacion-Investor-Day-2016-ILC.pdfINVESTOR DAY 26 Octubre 2016 ILC a cuatro años del IPO 1 6 Estrictamente Privado y Confidencial 7 PROPUESTA DE

Estrictamente Privado y Confidencial

28

ConsaludEscenario regulatorio

adverso por judicializacionesKnow-how comercial

Implementando mejoras en eficiencia

#5 compañía de seguros complementarios de salud

Experiencia en contratos colectivos

Nuevo CEO y Turnaroundcomercial

Part. Mercado Isapres según Contribuyentes (Junio 2016) Part. Mercado Seguros Complem. según Prima (UDM Junio 2016)

Fuente: ILC, AACh, Superintendencia Salud. FX: 650 CLP$ / US$

Metlife23%

Security11%

Euroamérica9%

BICE9%

BCI8%

Vida Cámara7%

Otros33%

US$693 mm.Cruz Blanca

21%

Consalud20%

Banmédica20%

Colmena17%

Masvida17%

Vida Tres4%

Óptima1%

1,9 mm.

Vida Cámara

CONSALUD Y VIDA CÁMARA: PROXIMOS DESAFÍOS

28

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Estrictamente Privado y Confidencial

29

INVESTOR DAY26 Octubre 2016

3Consideraciones Finales

29

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Estrictamente Privado y Confidencial

30

Múltiplo Adquisición

2016 E 2018 E

B/L0,83x

ROE ~ 10%

B/L(1)

1,00x

B/L1,29x

B/L(1)

1,00x

∑ = Creación de Valor

100% Valor Libro

US$600 mm.

US$182 mm.

US$145 mm.

US$9 mm.

AuM ~ US$ 8,0 bn.

ROE ~ 8%

Mg. EBITDA ~ 12%

ROE ~ 10%

~ 820.000 Afiliados

AuM ~ US$ 0,8 bn.

Estable

Aumenta

Aumenta

Aumenta

Aumenta

Creación de valor esperada al 2018:

Si logramos concretar de manera exitosa nuestros planes al 2018, deberíamos obtener una creación de valor significativa

Propiedad

99,9%

99,9%

50,6%

40,2%Aumenta

Aumenta

Fuente: ILC. FX: 650 CLP$ / US$

(1) Operaciones greenfield (B/L = 1,0x)

QUÉ ESPERAR HACIA EL FUTURO?

30

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Estrictamente Privado y Confidencial

31

A cuatro años del IPO, ILC ha …

logrado un mayor foco en

industrias:

Financiera ySalud

Mirando al 2018 …

generado retornos consistentes, los

cuales han significado

US$ 450 mm. CAPEX

~ 6% dividend yield anual

mejorado clasificación de riesgo (AA AA+)

Filiales cuentan con gran

potencial decreación devalor por:

crecimiento + gestión

No se requieren capitalizaciones materiales en filiales

alcanzado una mayor diversificación

de resultados

crecido en activos 7,8x

Fortalecer alianza estratégica conPrudential en pensiones en Latam

CONSIDERACIONES FINALES

31

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Estrictamente Privado y Confidencial

32

Visita Edificio Norte Clínica Tabancura

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Estrictamente Privado y Confidencial

33

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Estrictamente Privado y Confidencial

34

Coffee Break

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Estrictamente Privado y Confidencial

35

Banco Internacional: Acortando Brechas con la Industria

Mario Chamorro, CEO

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Estrictamente Privado y Confidencial

36

MARIO CHAMORRO: CEO BANCO INTERNACIONAL

• Ingeniero Comercial U. Chile, MBA en University ofCalifornia - Los Angeles (EEUU)

• Amplia trayectoria en el sector financiero y bancario,con más de 35 años de experiencia. Ocupóposiciones relevantes en la Superintendencia deBancos, Banco Osorno y Corpgroup, entre otros

• Fue CEO de Corpbanca (12 años), impulsandofuertemente su crecimiento. Además fue CEO deTanner Servicios Financieros (2 años)

• Ingresó como CEO a Banco Internacional el año 2015

36

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Estrictamente confidencial

Investor Day: “Acortando Brechas con la Industria”

Octubre 2016

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Queremos ser el mejor banco para las empresas*

[*de Chile]

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Banco Internacional en una mirada

• Constituido en 1944 como Banco Israelita, en 1981 cambia su razón social a Banco Internacional

• En octubre de 2015, ILC toma el control del Banco tras adquirir el 50,9% de la propiedad

• Enfocado en segmento comercial

• Más de 12.500 clientes a diciembre de 2015

I Región• Iquique• Iquique Zofri

II Región• Antofagasta

V Región• Viña del Mar

Metropolitana• 7 branches

VI Región• Rancagua

VIII Región• Concepción

SucursalesIntroducción

Propiedad

Fuente: SBIF, Banco Internacional

(1) Colocaciones brutas

(2) Julio 2016

50,9%Baninter ILC48,4%

Otros

0,7%

Principales indicadores, YTD, Septiembre 2016

A+ A+(estable) (positivo)

Rating

Activos

MM$ 1.353 mil

Utilidad

MM$ 6.687

ROAE

9,5%

Colocaciones Totales(1)

MM$ 891.410

Participación de

Mercado(2)

0,6%

Patrimonio

MM$ 96.337

Basilea

14,0%

# Sucursales

13

39

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2

3

Reducción de Gaps Jugadas Estratégicas

2017-2018 2018+

En el año 1 de la nueva etapa para el Banco nos enfocamos en formar equipo, reforzar políticas y estabilizar resultados

Etapas Evolución

Turnaround

2016

• Mejoras al Gobierno Corporativo

• Management Team de 1° Nivel

• Estabilización de resultados e

impulso del crecimiento

• Mejoras de clasificación

• Refuerzo de Políticas de Riesgo

• Incentivos alineados con

objetivos estratégicos y P&L

1

40

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El diagnóstico inicial implicó la evolución de aspectos fundamentales del negocio: Equipos, TI, Procesos y Políticas

Gasto en Riesgo Alto

• Reducción de exposición en clientes de alto riesgo y

mejora de cobertura con garantías

• Revisión de Políticas de Riesgo

Baja Eficiencia

• Identificación de oportunidades y diseño de un plan de

eficiencia hacia 2018

• Decisión de migrar la arquitectura/Core TI

• Evolución de organización para enfocarse por segmentos

• Introducción esquemas de incentivos alineados con P&L

• Introducción métodos probados de gestión comercial

Bajos Resultados

Costo de Fondos Alto y

Mix de Fondeo

Ineficiente

• Mejoras en Clasificación (FR Oct ’15 / ICR May ’16)

• Enfoque en saldos vista (costo cero)

Diagnóstico 2015 Plan de Acción 2016

41

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Hemos formado uno de los equipos de gestión más sólidos de la banca, totalmente alineado con nuestros objetivos estratégicos…

Hernán Cerda

Empresas

Fernando

Pleticosic

Grandes

Empresas y

Pasivos

Javier

Barrenechea

Finanzas

Hector Neira

Riesgo

Ezequiel Iturain

Planificación y

Control de

Gestión

Natalia Madrid

Recursos Humanos

Armando Ariño

Operaciones y

Sistemas

Marta Cea

Contraloría

María José

González

Fiscal

(subrogante)

Marco Bravo

Cumplimiento

Junio 2016 Octubre 2015 Agosto 2016 Abril 2016 Abril 2016 Febrero 2016 Junio 2016 Febrero 2011 Octubre 2015 Septiembre

2016

• Más de 18 años de experiencia en el sector financiero

• Especialista en segmentos Empresas y Pyme

• Ingeniero Comercial Universidad Diego Portales

• 30 años de experiencia en el sector bancario

• Anteriormente, trabajó en Banco Santander

• Entre 2012 y 2015 fue Gerente General de Solventa, negocio financiero del grupo Socofar

• Ingeniero Comercial y Contador Auditor de la Universidad de Magallanes

• Más de 20 años de experiencia en el áreas de Tesorería Bancaria, tanto en Chile como en Colombia

• Ingeniero Comercial Universidad de Santiago de Chile y Magister en Administración con Mención en Gestión Finanzas de la Universidad de Chile

• Más de 20 años de experiencia en el sector bancario

• Ingeniero Civil Industrial de la Universidad de Chile

• Economista y Magister en Finanzas –Universidad de San Andrés (Arg.) y Edinburgh (Esc.)

• Anteriormente en Booz & Company, asesorando clientes en industria financiera en Latinoamérica

• Áreas de experiencia:

– Estrategias

de

crecimiento

– Eficiencia

• Más de 12 años de experiencia en área de recursos humanos, principalmente en instituciones financieras

• Ingeniera Comercial de Universidad Católica de Chile

• Áreas de experiencia:

– Consolidación

de equipos de

trabajo

– Desarrollo de

talento

– Implementación

de estrategias

de gestión de

personas

• Más de 26 años de experiencia en área de operaciones, principalmente en el sector bancario, en Chile y en el extranjero

• Anteriormente, trabajó en Banco Chile

• Ingeniero de Sistemas de la Universidad Incca de Colombia

• Contador

público y

Auditor de la

Universidad

de la Frontera

y Posgrado en

Auditoría de la

Universidad

de Santiago

de Chile

• Más de 20

años de

experiencia

• Anteriormente,

trabajó en

ABN AMRO

• Áreas de

experiencia:

— Auditoria

externa e

interna

• Abogada, licenciada en ciencias jurídicas de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso y Diplomado de Derecho Inmobiliario de la Universidad del Desarrollo

• Más de 11 años de experiencia en temas inmobiliarios, materias civiles y comerciales

• Contador auditor de la Universidad de las Américas

• Más de 23 años de experiencia en instituciones financieras nacionales y extranjeras

42

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1412

2016F

+17%

2015

Resultado Operacional BrutoMM$ miles, Septiembre YTD

…Y las mejoras se reflejan en los resultados de 2016: ROE en torno a 10%, crecimiento 10% en ROB y 12% en colocaciones

Utilidad Antes de ImpuestosMM$ miles, Septiembre YTD

0,7%ROE

2016

+1.806%

2015

10,0%

7,0

0,4

35,9

2016

32,7

2015

+10%

3,7%% Activos 3,6%

ColocacionesMM$ miles

Sucursales y Centros de Negocio

97,1%Comerciales

891

Otras

95,9%

797

+12%

20162015

43

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Cumplidos los hitos del plan de turnaround, estamos avanzando en el plan para reducir gaps con la industria a 2018

3

Etapas Evolución

Turnaround Jugadas Estratégicas

2016 2018+

1

* En marcha a la fecha e incluidos en presupuestos y planes 2017

2

Reducción de Gaps

2017-2018

• Mejoras en cruce de clientes*:

de activos a comisiones,

pasivos y tesorería

• Implementación del Plan de

Eficiencia*

• Mejoras al Mix y Costo de

Fondeo*

• Mejoras al modelo de

relacionamiento y calidad*

44

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A hoy, tenemos brechas con la Industria en variables clave; comisiones y eficiencia verán mejoras en 2017

Gaps a 2016

Margen Intereses(% Activos)

Costo y Mix de Fondos(Reciprocidad, % Pasivos)

Eficiencia(% ROB)

Comisiones(% Activos)

Riesgo(% ROB)

A

B

E

D

C

1,71,81,81,92,12,32,33,03,43,64,0

Ø 2,5

+0,1

1617

6060585454525047434030 Ø 50

-5,2

17

077911121319222633

Ø 14

0

16

Industria Agosto 2016 vs. BI 2016F y 2017P

0,20,40,40,50,60,70,70,70,90,81,0Ø 0,6

+0,16

7101516172021232525

Ø 18

17 16

17

16

16

45

Page 46: INVESTOR DAYs21.q4cdn.com/.../Presentacion-Investor-Day-2016-ILC.pdfINVESTOR DAY 26 Octubre 2016 ILC a cuatro años del IPO 1 6 Estrictamente Privado y Confidencial 7 PROPUESTA DE

El plan de acción está enfocado en mejorar ingresos a través de nuevas fuentes, mejorar el mix de fondeo y transformación TI

Gaps a 2016

Margen Intereses(% Activos)

Costo y Mix de Fondos(Reciprocidad, % Pasivos)

Eficiencia(% ROB)

Comisiones(% Activos)

Riesgo(% ROB)

A

B

E

D

C

• Foco en segmentos objetivo

• Reducción de exposición relativa en sector Inmobiliario

Plan de Acción

• Mejora del cruce de clientes existentes

• Mejora de modelos e incentivos de Tesorería y Seguros

• Crecimiento de Saldos Vista en línea con colocaciones

• Crecimiento en Depósitos a Plazo no institucionales

• Mejora de cobertura de garantías en carteras A5/A6

• Sostenimiento del gasto en riesgo/ROB

• Transformación TI: Migración de Core

• Transformación de Operaciones a modelo Fábrica

46

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Nuestro mercado objetivo es el más rentable – 26 mil empresas/41% margen de mercado – alineado con capacidades

2,30

Corporativas

Margen Neto

(MM de MM$)

Micro

100%

41,2%

26,6%

52

(56,8%)

911.338

1.309

263

# empresas

(miles)

27

(29,4%)

13

(13,8%)

32,2%

Colocaciones

(MM de MM$)

PyME + Medianas 1,011

31,146

3,3

Deuda Promedio MM$ miles

Foco Estratégico

Mercado de Empresas, Junio 2016

Fuente: Análisis Banco Internacional Nota: Segmentación en base a deuda SBIF: Micro hasta MM$ 200; PyME + Medianas MM$ 200 – 8.000; Corporativas más de MM$ 8.000

Nota: Margen Bruto estimado en base al margen bruto de Banco Internacional

Oportunísticamente

A

47

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PyMES +

Medianas*1,3%1,6%2,2%4,4%4,5%4,7%5,5%

10,1%12,0%18,6%

24,6%

Corporativas** 2,7%0,8%0,5%

7,1%5,8%4,2%3,2%

15,7%13,2%

19,7%

12,4%

Ranking Colocaciones ComercialesParticipación de Mercado, Mayo 2016

* Colocaciones PyMES + Medianas < MM$ 200 ** Colocaciones Corporativas> MM$ 8.000

La participación en segmentos PyMEs y Medianas es relevante (2,2%) y aspiramos a conseguir una posición reforzadaA

48

Page 49: INVESTOR DAYs21.q4cdn.com/.../Presentacion-Investor-Day-2016-ILC.pdfINVESTOR DAY 26 Octubre 2016 ILC a cuatro años del IPO 1 6 Estrictamente Privado y Confidencial 7 PROPUESTA DE

Mejoras en ingresos y comisiones implican mejorar el cruce de productos – El plan de acción contempla Seguros, Tesorería y CM

15,9

12,411,2

6,55,7

3,2

1,50,6

5431 2 8

x1,0

7

x1,6

x2,9

6

Cruce vs. Margen Bruto por cliente PyME, MM$ anuales

• En promedio, el margen bruto de un cliente PyME

con 2 productos es 1,6 veces mayor que uno

monoproducto

• El de uno con 4 productos es 2,9 veces mayor que

uno con 2

Plan de acción 2016 – 2017

AGF

Cash-Management

Seguros

Tesorería

Productos

Incentivos

Modelo de Gestión

Comercial

Gestión

B

49

Page 50: INVESTOR DAYs21.q4cdn.com/.../Presentacion-Investor-Day-2016-ILC.pdfINVESTOR DAY 26 Octubre 2016 ILC a cuatro años del IPO 1 6 Estrictamente Privado y Confidencial 7 PROPUESTA DE

La estructura de Pasivos se caracteriza por una alta dependencia de DAP institucionales y baja reciprocidadC

Estructura Pasivos Bancos ComparablesAgosto 2016

Plan de acción 2016 – 2017

DAP online

Cash-Management

Productos

Crecimiento a través de

DAP minoristas

Gestión

8%

Itaú-

CorpBanca

44%

8%

17%

11%

Security

40%

54%

BICE

20%

5%

10%

47%

1%

2%

5%

DAP

6%

SistemaConsorcio

Patrimonio

Bancos

Bonos

47%

Saldos Vista

10%

27%

21%16%

8%

15%15%

1%

19%

12%

BI

66%

4%

5%

7%

Mejoras en

Clasificación

Mejoras en

Clasificación

50

Page 51: INVESTOR DAYs21.q4cdn.com/.../Presentacion-Investor-Day-2016-ILC.pdfINVESTOR DAY 26 Octubre 2016 ILC a cuatro años del IPO 1 6 Estrictamente Privado y Confidencial 7 PROPUESTA DE

En Riesgo, el plan de acción contempla continuar reforzando los mecanismos de gestiónD

70,264,261,0

+15%

jul-16jul-15 Dec-15

3,183,063,16

2,502,382,39

Industria

Banco

Internacional

jul-16jul-15 Dic-15

Cobertura de Garantías%

Plan de acción 2016 – 2017

Índice de Riesgo%

Equipos de Riesgo

especializados por

Segmento

Riesgo como input

relevante de incentivos

Gestión

Crecimiento con

cobertura de garantías

Aprobación de Nuevas

Políticas de Riesgo

Políticas

51

Page 52: INVESTOR DAYs21.q4cdn.com/.../Presentacion-Investor-Day-2016-ILC.pdfINVESTOR DAY 26 Octubre 2016 ILC a cuatro años del IPO 1 6 Estrictamente Privado y Confidencial 7 PROPUESTA DE

Aproximadamente 4% de la brecha de eficiencia vs. la Industria es explicado por gastos gestionables a 2018

Bridge de eficiencia con benchmarks, MM$ a Junio 2016

Gap Rating Gap Saldos Vista (1)

Spread

AA vs. A+

0,24%

x

DAP (MM$)

868.434

=

Gap rating

(MM$)

2.084

Gap vs.

comparables

(5pp de

pasivos)

63.832

x

Ahorro

3,2%

=

Gap saldos

vista

(MM$)

2.036

Brecha eficiencia

ROB con

mejoras

YTD Junio

25.631

x

3,7%

Gap de

gastos

=

2,3%

2,3%

54%

Mejoras

comerciales

(precios,

comisiones, etc.)

1%

Saldos vista

en línea con

comparables

Mejora de rating

a AA (de A+)

YTD Junio 2016

60%

-5,6%

3,7%

Potencial con

mejoras ROB

Potencial

(comparables)

50%

Brecha de gastos

Gap de

gastos

anualizado

(MM$)

1.900

E

52

Page 53: INVESTOR DAYs21.q4cdn.com/.../Presentacion-Investor-Day-2016-ILC.pdfINVESTOR DAY 26 Octubre 2016 ILC a cuatro años del IPO 1 6 Estrictamente Privado y Confidencial 7 PROPUESTA DE

El plan de eficiencia tiene 5 objetivos: eficiencia, modelooperativo, control, propuesta de valor e innovación

E

Principales impulsores del cambio Líneas de acción para el Banco

La arquitectura de TI actual es compleja,

ineficiente, con alto nivel de externalización

y no apoya aspectos clave del negocio

Migrar la arquitectura Core TI3

No se dispone o hay brechas de desempeño

en productos críticos para el negocio

Facilitar el desarrollo de propuestas de

valor flexibles y alineadas con la

estrategia Banco

4

El Banco aún no dispone de las

capacidades para innovar y adaptarse a la

Banca Digital

Generar capacidades para dar el próximo

paso en innovación y digitalización5

Capturar oportunidades de eficiencia

por aprox. MM$ 1.900 / año – 1,9pp ROE1

BIN mantiene una brecha de eficiencia vs.

comparables de ~10pp

Des

afío

s

Co

rrel

acio

nad

os

El modelo operativo actual – organizado en

silos – es ineficiente y poco flexibleDesarrollar un modelo operativo “Fábrica”2

53

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2

Reducción de Gaps

2017-2018

Hacia adelante, apostamos a transformación digital, distribución lean y una propuesta integrada a las necesidades de los clientes

Etapas Evolución

Turnaround

2016

1

* En marcha a la fecha e incluidos en presupuestos y planes 2017

3

Jugadas Estratégicas

2018+

• Transformación Digital*: de

rezagados a líderes en

eficiencia y escalabilidad

• Modelo de distribución lean*:

crecimiento rentable a través de

centros de negocios

• Propuesta de valor única en

los segmentos objetivo:

integración en el modelo de

gestión de nuestros clientes

54

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Investor Day

Gracias!

55

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Estrictamente Privado y Confidencial

56

Red Salud: Alcanzando la Excelencia Operacional

Sebastián Reyes, CEO

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Estrictamente Privado y Confidencial

57

SEBASTIÁN REYES: CEO RED SALUD

• Ingeniero Comercial U. Adolfo Ibáñez y MBA enUniversity of Notre Dame (EEUU)

• 15 años de experiencia en diversos sectores yempresas, tales como Kimberly-Clark, Carozzi,Whirlpool (EEUU) y ACHS, donde se desempeñócomo Gerente de Estrategia y Desarrollo

• Ingresó como CEO a Red Salud el año 2015

57

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Estrictamente Privado y Confidencial

58

Octubre 2016

Investor Day

Octubre 2016

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Estrictamente Privado y Confidencial

59

Agenda

Red Salud: Quiénes Somos

Plan de Cambio y Nueva Estrategia

59

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Estrictamente Privado y Confidencial

60

• Se crea el 2008 para agrupar un conjunto de prestadores de salud que la CChC mantenía a través de su filial Consalud

• Su foco inicial fue desarrollar un plan de inversión que otorgara salud privada accesible y con amplia cobertura nacional a un grupo mayoritario de la población

Red Salud: conjunto de prestadores que aspira a ser un referente de la salud privada en Chile

Origen y Propósito Inicial

Inversión en Infraestructura 2008 - 2013

Cambio en el Gobierno Corporativo 2014-2016

Construcción de la Red Sanitaria

2017-2020

• Reordenamiento institucional y cambios en gobiernos corporativos, entre otros:• Eliminación directorios filiales• Reforzamiento management corporativo• Cambios en liderazgos filiales

• Término de sociedad con mutuales y toma de control de Clínicas Regionales

• Ampliación de Clínica Avansalud• Construcción Clínica Bicentenario• Construcción de nueva torre de Clínica Tabancura• Creación de una red de Clínicas Regionales• Fortalecimiento de la red médica y dental Megasalud

• Construcción de una Red de Salud nacional, con amplia disponibilidad de servicios médicos y dentales a los beneficiarios del sistema de aseguramiento público y privado, con una oferta de calidad a precios justos

• Consolidación de una oferta de valor costo eficiente, a todas las empresas de seguros privados de salud y sus distintos segmentos de clientes, generando alianzas y compartiendo riesgos

60

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Estrictamente Privado y Confidencial

61

Red Salud se apalanca en una amplia presencia hospitalaria y ambulatoria de gran cobertura y acceso

61

CHILLÁN

ANTOFAGASTA

CALAMA

TALCA

LOS ÁNGELES CONCEPCIÓN

PUERTO MONTT

VALDIVIA

OSORNO

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Estrictamente Privado y Confidencial

62

Consultas(millones)

Boxes(#)

Red Salud cuenta con infraestructura de primer nivel, la cual le ha permitido un crecimiento sostenido en su actividad

134 266

+99%

Infraestructura

Superficie (miles m2)

379 955

+152%

Camas (#)

33 76

+130%

906

20152008

+45%

1.312

Pabellones(#)

Imágenes(millones)

2,1 3,1

+48%

Actividad

40 91

+128%

Egresos(miles)

2,55,1

+104%

0,51,0

2008

+100%

2015

Exámenes Lab.(millones)

20152008

20152008

20152008 20152008

20152008

20152008

62

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Estrictamente Privado y Confidencial

63

Agenda

Red Salud: Quiénes Somos

Plan de Cambio y Nueva Estrategia

63

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Estrictamente Privado y Confidencial

64

2016: cambios profundos en Red Salud con el fin de ordenar y proyectar la Organización hacia el futuro

• Red Salud ha iniciado un proceso de transformación con el objetivo de mejorar su gestiónfinanciera y operacional

• El foco inicial fue el fortalecimiento de los liderazgos, búsqueda de eficiencias y desarrollo de un modelo de trabajo del Corporativo con sus filiales

• Desde el punto de vista de las filiales, se buscó estabilizar Bicentenario y Megasalud, rentabilizar las Clínicas Regionales y transformar Clínica Tabancura

• Estas transformaciones han impactado los resultados. Para hacerlo sostenible, se realizó una Planificación Estratégica

64

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Estrictamente Privado y Confidencial

65

Para convertirse en la red de salud privada líder en Chile, se ha definido la siguiente hoja de ruta estratégica

Red Salud 2015

Aspiración: red de salud

privada líder de Chile

Etapa 1: Ordenamiento

Institucional

Etapa 2: Diseño e

implementación nueva estrategia

Etapa 3: Consolidación de

la Red

2015-2016

2018 - 2020

1

2

3

2016-2017

65

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Estrictamente Privado y Confidencial

66

Fortalecimiento del equipo y transformación hacia la eficiencia

Fortalecimiento liderazgos / Nuevo rol

del Corporativo

Eje Principales actividades

• Fortalecimiento del equipo corporativo y filiales: generar dinamismo e impacto en resultados

• Nuevo rol del Corporativo: desde rol financiero a gestor y controller para convertirse en una verdadera red médica

Transformación modelo operacional

Excelencia operacional basada en la Red

• Desarrollo cultura de excelencia operacional que impacte procesos médicos, mejore servicio al paciente y reduzca costos

• Negociación servicios y productos en Red: alimentación, aseo, insumos, medicamentos• Desarrollo modelos de negocio en Red (ej.: Laboratorio e imágenes)• Cambio de marca a nivel prestador y Red Salud (empezar a crear la red)• Negociación centralizada con aseguradores (GRD, paquetes, planes en red)

• Megasalud: nuevo modelo de gestión con foco en la excelencia operacional

• Clínica Bicentenario: aumento demanda alta complejidad con foco en la costo-efectividad

• Clínica Tabancura: énfasis en la experiencia de servicio de acuerdo a su mercado objetivo

• Clínicas Regionales: foco en consolidación

i

ii

iii

66

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Estrictamente Privado y Confidencial

67

Cambios en estructura y fortalecimiento de liderazgos (1/2)

i

Corporativo

Bicentenario

Megasalud

Tabancura

Clínicas Regionales

• GG Clínicas regionales: Mario Cortes (Red Salud) – 04/2016• GG Clínica Magallanes – 04/2016• GG Clínica Valparaíso – 04/2016• Nuevos Directores Médicos en Clínicas Temuco, Valparaíso y Rancagua

• Gerente General: Elizabeth Frese (ex Banmédica) – 04/2016 • Director médico – 05/2016 • Gerente Comercial – 07/2016• Gerente de Desarrollo – 08/2016• Gerente de Experiencia de Clientes – 09/2016

• Gerente General: Rodrigo Medel (ex LAN) – 10/2015• Gerente Negocio Dental – 12/2015• Director Médico – 01/2016• CFO – 01/2016• Gerente de Operaciones – 02/2016• Gerente Comercial – 04/2016• Gerente de RRHH – 06/2016

• Gerente General: Sebastián Reyes (ex ACHS) – 07/2015• Gerente Comercial: Juan Pablo Pascual (ex Colmena) – 11/2015• Dirección Médica Corporativa: Dr. Bernardo Morales – 12/2015• CFO & Desarrollo: Matías Moral (ex Mckinsey) – 12/2015• Gerente de Proyectos & PMO: Claudio Abe (ex ILC) – 04/2016• Gerente de Servicios & Operación: Matías Larraín (ex LAN) 04/2016

• Gerente General: Juan Pablo Duclos (ex Indisa) – 10/2015 • Director Médico – 12/2015• Gerente Comercial – 01/2016• Gerente de RRHH – 04/2016• CFO – 05/2016

Filiales y Corporativo Cambio de Management

67

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Estrictamente Privado y Confidencial

68

i Cambios en estructura y fortalecimiento de liderazgos (2/2)

Dirección Médica

Corporativa

CEO

Sebastián Reyes

Contralor

Gerencia de Estrategia

Comercial

Gerencia de

Servicios

CEO

Edith Venturelli

CEO

Rodrigo Medel

CEO

Juan Pablo DuclosCEO

Mario Cortes Monroy

CFO & DesarrolloGerencia de Ti

Corporativa

Cargo en la filial

con rol corporativo

Matías Larraín

Fiscal

Agustín Romero

Juan Pablo Pascual Marcos VeraMatías MoralBernardo Morales

Sergio Soto

Gerencia

de Proyectos

Claudio Abé

DM

Dr. Mario PardoDM

Dr. Bernardo MoralesDM

Dr. Roberto Tabak

CEO

Elizabeth Frese

DM

Dr. Pedro García

MegasaludAvansalud Clínicas RegionalesBicentenarioTabancura

68

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Estrictamente Privado y Confidencial

69

i Nuevo Rol del Corporativo

PMOEquipo de control de proyectos

Comité de Gestión Filiales (x5)

2

Comités Transversales

Comité Comercial

Comité MédicoComité de Auditoria

Comité EficienciaComité de

Inversiones & Infraestructura

3

Comité Ejecutivo

1

Rol Corporativo Modelo de gestión para asegurar cumplimiento de objetivos

Nuevo modelo de gestión: asegurar cumplimiento de los objetivos estratégicos a través de un control riguroso de proyectos y tareas

• Definir la estrategia de largo plazo (a nivel de grupo de prestadores)

• Agregar valor, facilitar la operación y asegurar el cumplimiento de los objetivos de Red Salud

• Apoyar en la operación según requerimientos (iniciativas específicas de duración acotada)

69

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Co

mp

lejid

ad d

e im

ple

me

nta

ció

n

Bajo

Baj

a

Impacto 2016

Alt

a

Alto

PT Soporte Informático en Red (G)

Gerencia de Finanzas(5)

Dirección Médica (3)

PT Consignaciones (G)

PT Modelo GRD (G)

PT Laboratorio en Red (G)

PT HIS (G)

PT Centro de Especialidades Médicas (G)

PT Gestión de Cuentas x Cobrar

PT Excelencia Operacional (G)

PT MarcaPT Imágenes (G) *

Gerencia Servicios en Red (6)

Gerencia de Estrategia Comercial (6)

G.T.I. (3)(PT):PROYECTO TRANSVERSAL

PT Incapacidad Laboral (G)

PT Estandarizar Metodológica , Política de Inversiones

PT Data Warehouse y Reportes

PT Desarrollo Docente y Centro de Inv. Biomédica (G)

PT Agenda de Trabajo Ispare Consalud

PT Modelo Oncológico (G)

PT Web Corporativa

PT Homologación de Cuentas de Balance

PT ERP (G)PT Captura de Eficiencias

PT Mesa de Interoperabilidad (G)

PT UGC Red Salud (G)

PT Gestión y Reestructuración de Deuda Consolidada

* Fase 1 sin gobierno

• Principales proyectos transversales 2016

i Nuevo Rol del Corporativo

70

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Estrictamente Privado y Confidencial

71

Centros médico dentales

Santiago 10

Regiones 14

Centros dentales

Santiago 2

Regiones 4

Área Médica

Box de consultas 473

Salas de procedimientos 82

Equipos de imágenes 101Box tomas de muestra 90

Área Dental

Clínicas Dentales 348

Infraestructura

ii Transformación Modelo Operacional: Megasalud

Potenciar estructura organizacional de acuerdo con desafíos:

• Primera línea para fortalecer la gestión en las unidades de negocio

(ej.: Dental)

• Perfiles en la red para fortalecer la gestión y el accountability sobre

el negocio (ej.: Gerentes Zonales, Agentes de Centro)

Fortalecimiento

organizacional

Potenciamiento

de la gestión

del negocio

Desarrollo de

proyectos

críticos

Nuevo Modelo de Gestión para monitorear desempeño y generar

cultura de excelencia

Rentabilizar plan de inversiones e implementar iniciativas críticas de

apoyo a la gestión

1

2

3

Ejes Palancas

71

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Estrictamente Privado y Confidencial

72

ii Transformación Modelo Operacional: Plan de Acción Megasalud

“Revisión Estratégica”Mediano/ largo plazo

“Mejora de Resultados y Fortalecimiento Organizacional”

Corto plazo (~4-12 meses)

Capturar oportunidades de alto impacto identificadas:

• Negociación convenios con aseguradoras

• Compras centralizadas

• Plan de inversiones y eficiencia (ej.: puesta en marcha equipos diag.)

• Avanzar en temáticas/ proyectos clave, por ejemplo:

• Modelo Call-Center

• Traspaso centros a clínicas regionales

• Mejora “modelo operacional” de los planes actuales

Reflexionar sobre definiciones estratégicas del Modelo de Negocio, por ejemplo:

• Posicionamiento de Megasalud vs. la competencia (¿En qué se diferencian nuestros clientes vs. la competencia?)

• Modelo de ventas (¿Queremos estar en los malls?

• Footprint de los Centros Médicos (ej.: inversión y desinversión)

• Negocio Dental (¿Negocio independiente? ¿Real potencial?)

• Relación con aseguradoras (¿Vamos a una red cerrada?)

Modelo de Negocio

Modelo Organizacional y de Gestión

• Continuar revisión de perfiles y estructura

• Revisar esquemas incentivos

• Avanzar en el cambio cultural (ej. acountability, meritocracia)

• Ejecutar los cambios en estructura y liderazgo críticos:

• Primera línea

• Jefes de Centro/ Zonales

• Dirección Médica

• Instaurar mecanismos formales gestión (ej.: comités)

• Revisar esquema de gobierno

Avanzar en etapas priorizando los esfuerzos:

1. Garantizar la implementación de las iniciativas de alto impacto para el 2016

2. Reflexionar sobre los temas estratégicos y realizar cambios organizativos y de gestión necesarios

72

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Estrictamente Privado y Confidencial

73

Infraestructura

ii Transformación Modelo Operacional: Bicentenario

Superficie (m2)

Superficie Clínica 64.240

Ambulatorio

Box Consultas Médicas 58

Hospitalario

Pabellones 16

Camas Totales 255

Camas UPC 88

Urgencia

Boxes de Urgencia 22

S1 2016 S2 2016 S1 2017

• Estrategia general• Governance• Estructuras directivas 1er y

2do nivel• Sistema de gestión• Corrección de procesos con

errores evidentes• Contingencias (sustentabilidad

y continuidad de la operación)• Control riesgo admisión /

pacientes acostados

Clín

ica

Red

• Ahorros por negociaciones centralizadas

• Comité médico con enfoque ejecutivo

• Soporte área finanzas

• Transformar en realidad el trabajo en red (derivación, especialistas)

• Marca Red Salud• TI unificado• Políticas de precios

corporativas

• Proyecto académico• Especialidades médicas• Laboratorio Mega• Compras / servicios

centralizados

• GRD

• Actividad pabellón• Derivación centro médico• Resolutividad UPC• Calidad Urgencia• Eficiencia MQ• Optimización arsenal

terapéutico• Control paquetes quirúrgicos• Estructura de calidad• Dotaciones óptimas

• Cobranza• Planetree membrecía

• Acreditación• Licitación GRD FONASA• Planetree acreditación• Campaña de Publicidad y

Comunicaciones• Seguro escolar

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Estrictamente Privado y Confidencial

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ii Proyectos de eficiencia y mejora operacional en Clínica Bicentenario

Proyecto Descripción / Impacto

Nuevo modelo Gestión

Médico basado en centros

de responsabilidad

• Empoderamiento de Jefes Médicos responsabilizándolos de la atención de salud,

seguridad, gestión de RRHH, insumos y resultados de su unidad

• Reducción significativa de costo de RRHH en HE, reemplazos (50 MMCLP menores costos

de personal vs ppto - mes)

Unificación unidades de

adquisición, bodega,

farmacia y distribución

• Control unificado de medicamentos e insumos, eliminando contacto de médicos con

proveedores

• Cambio de procesos que permitió incorporación de medicamentos e insumos en cuentas de

pacientes al momento de extenderse, mediante botiquines periféricos

• Reducción significativa de mermas en medicamentos e insumos (20-40%)

Flexibilización y fusión de

áreas con sinergias

• Fusión de neonatología y nursery permitió ampliar capacidad de 10 a 20 camas

• Flexibilización de hospitalización de pacientes en UCI-Adulto y Unidad Coronaria ha

permitido mejorar significativamente ocupación de ambas áreas

Implementación de central

de traslado de pacientes

• Externalización de estamento de auxiliares de apoyo dedicados al traslado de pacientes,

exámenes y medicamentos a empresa externa especializada en dar un servicio superior

Control de deuda en

admisión

• Reducción significativa de morosidad de pacientes al revisar deuda con clínica al momento

de ingreso (de 200 MMCLP a 1 MMCLP)

Control de riesgo de

pacientes acostados

• Creación de comité de riesgo que identifica a pacientes de cuentas altas o con potencial

incumplimiento de pago dándole asesoría de coberturas para activar CAEC o facilitar

traslado a otras instituciones

Cambio mix de productos • Se eliminó aceptación de PADs Parto y Cesárea de médicos externos para reducir

complicaciones

• Se mejoró aplicación de riesgo vital para mejorar pago de Ley de Urgencia / FONASA

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“La entendemos como una herramienta, una forma de trabajo que permea en la cultura de una organización. Para conseguirla se requiere de convicción en todos los niveles, incorporar practicas de mejora continua poniendo a las personas (clientes y colaboradores) en el centro de las decisiones”

EXCELENCIA OPERACIONAL

EFICIENCIA

Contención de costos y gastos (estándares,

ratios)

Negociaciones centralizadas

CULTURA Y FORMA DE TRABAJARTrabajar en Red – Compartir mejores prácticas - Cuestionar paradigmas –

Comunicación – Desarrollar nuevas habilidades

PROCESOS

Rediseños de procesos simples, robustos y

eficientes

Modelos de gestión en base a indicadores

SERVICIO

Estándares e indicadores para

medir satisfacción

Protocolos de atención(calidez, empatía, etc)

iii Excelencia Operacional para Red Salud

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“Discrecionales”

Negociación de contratos de

apoyo

Reducción de gasto en

materiales clínicos

Modelos de servicios clínicos

Modelo de servicios de apoyo

Categorías Descripción

•Reducción de gasto de forma “discrecional” y “congelable”

•Revisión y negociación “centralizada” de contratos de áreas de apoyo

•Licitación y negociación “centralizada” con proveedores. Cambio mix de productos, racionalización cartera productos y proveedores

•Definición modelos de servicios clínicos, interno vs. externo

•Definición modelos de servicios de apoyo, interno vs. externo, aprovechar economías de escala (negociación “centralizada”)

Partidas a intervenir

• Publicidad• Mantenciones generales• Política traslado• Materiales oficina

• Asesorías• Computación• Arriendos• Comisiones

• Medicamentos• Insumos clínicos• Consignaciones clínicas

•Laboratorios• Imágenes•Banco de Sangre

• Servicio de Alimentación• Servicio de Aseo• Vigilancia• Lavandería

Avance

iii Excelencia Operacional para Red Salud: identificar oportunidades que permitan generar ahorros

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iii Excelencia Operacional para Red Salud: intervención de procesos mediante metodologías

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1

2

3

4

Entrevistas al equipo de Pabellón. Visitas a cirugías y observación coordinaciones en quirófano y servicios e apoyo. Participación en reuniones equipo Pabellón. Entender quiebres actuales

Caracterización proceso de cirugía, desde orden médica hasta post-operatorio

Análisis datos de pacientes y cirugías realizadas Benchmarking interno y externo

Workshop diseño de Pilotos. Rediseño instancias de coordinación (modelo de gestión). Clarificar y redefinir roles de actores

Aumentar puntualidad en las cirugías. Reducir desperdicios por errores de planificación. Mejorar coordinación, clarificando responsabilidades y roles. Mejora clima del equipo

Gestión operacional de Pabellones – Clínica Bicentenario

1

2

3

4

Captura de presupuestos dentales– Megasalud

Entrevistas con todos los niveles Centro Alameda, representantes de consultas médica, dental, imágenes y laboratorio. Entender quiebres actuales. Incorporar diagnósticos locales al análisis

Caracterización viaje del paciente odontológico, desde toma de hora hasta ejecución de tratamiento

Análisis datos de pacientes y tratamientos. Benchmarking interno y externo

Workshop diseño de Pilotos. Rediseño momentos clave en captura de presupuesto. Roles y protocolos de atención.

Aumentar captura presupuestos. Todo paciente que llega al centro debe recibir solución de atención

iii Excelencia Operacional para Red Salud: Pilotos intervención de procesos mediante metodologías

78

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Estrictamente Privado y Confidencial

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Producto del nuevo orden institucional, los resultadoshan mejorado de manera relevante

EBITDA 1° SemestreCLP$ mm.

11,8% 15,3% 12,5% 3,4% 17,3%2016

12,4% 9,1% 7,2% 7,8% 17,7%2015

54

Bicentenario Megasalud

438

(310)(51)

421

2015 2016

18.758

4.749(64%)

(566)

(987)2.534

2.4802.244

ACR6 + Iquique

3.142

231

1.806

3.373

11.298

514

417

Avansalud

11.298

(260)

Tabancura Otros

2.711(36%)

(96))

Ventas

Eficiencia y Mix

Margen EBITDA 2015

Margen EBITDA 2016

11,4%

9,2%

1

1 Clínicas regionales consolidan 6 meses en 2016 vs 2 meses en 2015

2

2

2 Bicentenario y Megasalud aportan mejores márgenes vía programas de reducción de costos y gastos + cambios en mix de prestaciones

3

3 Tabancura disminuye márgenes por por absorción de Arauco Salud y apertura de la nueva torre 79

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Estrictamente Privado y Confidencial

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Red Salud 2015

Aspiración: red de salud

privada líder de Chile

Etapa 1: Ordenamiento

Institucional

Etapa 2: Diseño e

implementación nueva estrategia

Etapa 3: Consolidación de

la Red

2015-2016

2018 - 2020

1

2

3

2016-2017

Para convertirse en la red de salud privada líder en Chile, se ha definido la siguiente hoja de ruta estratégica

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Estrictamente Privado y Confidencial

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Para diseñar la nueva estrategia se fijó la Aspiración de largo plazo y a continuación la Hoja de Ruta

• Fortalecer al equipo

ejecutivo y motivar a los

equipos a ser parte de este

desafío (que sientan “suya”

la Aspiración)

4

Red Salud Hoy

AspiraciónRed Salud

• Consensuar Aspiración de

Red Salud (“sueño”) en el

largo plazo

• Definir los ejes de trabajo y

grandes proyectos para

lograr la Aspiración

(transversales y por filial)

2

• Elaborar una Hoja de

Ruta para el 2018:

primer paso para lograr la

Aspiración

3

1

Red Salud 2018

81

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Estrictamente Privado y Confidencial

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Ser reconocidos como la red de salud

privada “líder” en Chile por sus pacientes,

médicos y colaboradores

Calidez“Entregamos una experiencia de servicio

distintiva y solucionamos sus problemas”

• Cultura de servicio, nuestro ADN (en línea con

los valores de la CChC)

• Trato humano y digno como sello

• Excelencia en la operación

• Facilitamos la vida a nuestros pacientes/

entregamos soluciones

2

Calidad“Inspiramos confianza y hacemos las cosas bien”

• Prestación de servicios de excelencia técnica

• Seguridad técnico/ clínica de los pacientes

• Equipo médico calificado y con referentes

• Operando en red (red sanitaria)

3

Disponibilidad“Garantizamos el acceso a la salud a la familia

chilena”

• Cobertura nacional (con inteligencia de

derivación)

• Complemento al sector público

• Precios justos y al alcance de las personas

(costo-eficiente, impecabilidad)

• Alta resolutividad en la red

4

1

Aspiración cualitativa Red SaludAtributos:

Sostenibilidad“Una red que se proyecta en el largo plazo”

• Solidez financiera, con retornos de mercado y

autosustentables

• Gestión proactiva de todos nuestros Grupos de

Interés (ej.: aseguradoras)

• Legitimidad social – sello CChC

5

82

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Estrictamente Privado y Confidencial

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Aspiración cuantitativa Red SaludIndicadores Estratégicos:

6M16 2018

Margen EBITDA1

Cuentas por cobrar

(hospitalarias, días calle)3

Clima laboral4

Satisfacción de paciente

(ej.: NPS)5

• Por definir

ROIC2

Calidad (ej.: acreditación)6

• 11%

• 9%

• 206

• Δ+

• Δ+

• Δ-

• Δ+

• Por definir • Δ+

• Por definir • Δ+

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Estrictamente Privado y Confidencial

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Red Salud 2015

Aspiración: red de salud

privada líder de Chile

Etapa 1: Ordenamiento

Institucional

Etapa 2: Diseño e

implementación nueva estrategia

Etapa 3: Consolidación de

la Red

2015-2016

2018 - 2020

1

2

3

2016-2017

Para convertirse en la red de salud privada líder en Chile, se ha definido la siguiente hoja de ruta estratégica

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Estrictamente Privado y Confidencial

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Q&A

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Estrictamente Privado y Confidencial

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INVESTOR DAY – DISCLAIMER“La información contenida en este documento fue preparada para facilitar al público su propio análisis y evaluación de Inversiones La Construcción S.A. y sus filiales (la “Compañía”), sin pretender contenertoda la información que pueda requerir.

Esta presentación incluye proyecciones a futuro respecto de la perspectiva comercial, financiera y operacional de la Compañía, las cuales podrían verse afectadas por razones de diversa índole, tales comocambios las condiciones de la economía, regulación, conformación de sus filiales y otras condiciones futuras.Las proyecciones implican riesgos y fluctuaciones que podrían causar que los resultados reales, el rendimiento de la Compañía o ciertos eventos difieran materialmente de lo expresado o sugerido. Por lotanto, están sujetas a cambio, y la Compañía no asume ninguna obligación de actualizar o revisar públicamente dichas proyecciones a futuro para reflejar eventos o circunstancias que puedan surgir despuésde la fecha de esta presentación. Se insta al público a revisar también los principales riesgos definidos por la Compañía, los cuales se encuentran descritos en la Nota 5 de sus Estados Financieros.

Es de entera y absoluta responsabilidad del potencial inversionista el determinar cuál es el uso de la información suministrada, siendo el único responsable de las decisiones de inversión o cualquier otraoperación en el mercado de valores que adopte sobre la base de ésta.”