Investimentos x Custos (integrando custo, prazo, riscos e escopo)
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Gestão de Projetos e Planejamento Estratégico
paraInvestimento em Novos
Dutos
WORKSHOPS EXPRESS PÓS-CONFERÊNCIA 28 de outubro de 2009
Perspectivas de Investimentos, Interligação e
Crescimento da Malha de Gasodutos
O evento
2
• http://www.informagroup.com.br/event/show/id/849/evento/PI0913909
3
Workshop Pós-Conferência:Gestão de Projetos e Planejamento Estratégico para Investimento em Novos Dutos – Módulo II
O segundo módulo foca em uma perspectiva integrada entre riscos, tempo, custos e escopo.
Este módulo é baseado na experiência internacional do Spider Team (Spider Management Rússia e X25 TC Brasil)
Apresentação do Módulo IIPeter Berndt de Souza Mello, PMP, PMI-SP, SPSX25 Treinamento e Consultoria / The Spider Team
4
Agenda – Módulo II
Perspectiva integrada: riscos, tempo, custo e escopo
Success Driven Project Management Gestão de investimentos como
disciplina integrante da gestão de projetos
Redução de custos operacionais e de investimentos
Exemplos práticos de gestão de projetos e investimentos
5
6
PERSPECTIVA INTEGRADA: RISCOS, TEMPO, CUSTO E ESCOPO
Módulo II – Parte 1
Restrições em Projetos
Uma das figuras mais tradicionais em Gerenciamento de Projetos é o Triângulo da Tripla-Restrição.
Custos
Prazo
Esco
po
7
Restrições em Projetos
Na versão 2008, o PMBOK abandona a descrição da tripla-restrição.
Custos
Prazo
Esco
po
8
Restrições em Projetos
Devemos então balancear as restrições conflitantes do projeto que incluem (mas não se limitam a):
Escopo
Qualidade
Cronograma
Orçamento
Recursos
Riscos
( e outros )
9
1.3 – Pmbok, 2008
Restrições em Projetos
Se considerarmos que as diversas restrições – em última instância - sempre refletem em um dos elementos de nosso triângulo original...
Prazo
Escopo
Custo
Outras Restrições
10
Restrições em Projetos
Podemos atuar sobre as diversas restrições mediante o Gerenciamento de RISCOS
Escopo
Prazo
Riscos
Custos
11
Restrições em Projetos
O reflexo dos eventos de RISCOS poderão sempre ser encontrados em funçãode alterações
POSITIVAS ou NEGATIVAS
ao ESCOPO, CUSTO e PRAZOS
12
Escopo
Prazo
Riscos
Custos
Gerenciamento de Riscos (PMI)
Plano de Gerenciamento
de Riscos
Identificar Riscos
Análise Quantitativa
AnáliseQualitativa
Monitoramentoe controle dos Riscos
Planejamento
Controle
Planejar Resposta a Riscos
13
Gerenciamento Ativo de Riscos
Plano de Gerenciamento
de Riscos
Identificar Riscos
Análise Quantitativa
AnáliseQualitativa
Monitoramentoe controle dos Riscos
Planejamento
Controle
Simular &Determinar Metas
Planejar Resposta a Riscos
Escopo
Prazo
Riscos
Custos
14
Gerenciamento Ativo de Riscos
O Gerenciamento Ativo de Riscos (ARM) não é uma questão de somar novos processos e sim o de impor um esforço contínuo pelo entendimento das oportunidades e problemas oriundos do Gerenciamento de Projetos.
Riscos deixam de ser elementos dispersos e passam a compor o nosso cenário de planejamento.
15
Simular &Determinar Metas
Gerenciamento Ativo de Riscos
Para integrar RISCOS aos demais elementos de nosso planejamento, as respostas à risco passam a ser modeladas em nosso cronograma, o que nos permite criar cenários probabilísticos.
16
Simular &Determinar Metas
Cenário Otimista
Cenário Provável
Cenário Pessimista
Em linhas gerais, a Curva Beta nos dá uma representação interessante do que são os riscos e incertezas e seus impactos sobre nossos objetivos relacionados ao TEMPO e CUSTO. Cenário Otimista
tem probabilidade próxima a ZERO
17
Gerenciamento Ativo de RiscosSimular &
Determinar Metas
Em linhas gerais, a Curva Beta nos dá uma representação interessante do que são os riscos e incertezas e seus impactos sobre nossos objetivos relacionados ao TEMPO e CUSTO.
18
Gerenciamento Ativo de RiscosSimular &
Determinar Metas
Cenário Prováveltem probabilidade
até 50%
Em linhas gerais, a Curva Beta nos dá uma representação interessante do que são os riscos e incertezas e seus impactos sobre nossos objetivos relacionados ao TEMPO e CUSTO.
19
Gerenciamento Ativo de RiscosSimular &
Determinar Metas
Cenário Pessimista tem probabilidade >
90%
Cronogramas Probabilísticos não são novidade no mundo Ocidental. PERT e MONTE CARLO são ferramentas adequadas à construção de cronogramas em função de INCERTEZAS.
20
Gerenciamento Ativo de RiscosSimular &
Determinar Metas
Ampliar reservas
(tempo/custo)=
SEGURANÇA
Maior SegurançaMenor Segurança
Cronogramas Probabilísticos não são novidade no mundo Ocidental. PERT e MONTE CARLO são ferramentas adequadas à construção de cronogramas em função de INCERTEZAS.
21
Gerenciamento Ativo de RiscosSimular &
Determinar Metas
+ Segurança =
MENOR LUCRATIVIDAD
E
Maior SegurançaMenor SegurançaMaior Lucratividade Menor Lucratividade
22
Custo& Prazo
Segurança
Gerenciamento Ativo de RiscosSimular &
Determinar Metas
23
Realizamos PROJETOS por que assumimos o RISCO deles darem certo.
Projetos podem ser medidos em função de seu índice de probabilidade de sucesso.
Custo& Prazo
Segurança
Gerenciamento Ativo de RiscosSimular &
Determinar Metas
24
SUCCESS DRIVEN PROJECT MANAGEMENT
Módulo II – Parte 2
Success Driven Project Management
Aplicação
Petróleo & Gás Hidrelétricas Engenharia Militar Indústria Naval Telecomunicações TI Engenharia Civil Pesquisa &
Desenvolvimento
25
SUCCESS DRIVEN PROJECT MANAGEMENT Para competir nos tempos de Guerra
Fria, a União Soviética desenvolveu complexos algoritmos para ampliar os resultados obtidos com a técnica americana CPM (Critical Path Method) e desenvolveu o RCP (Resource Critical Path).
26
SUCCESS DRIVEN PROJECT MANAGEMENT Em função de cronogramas otimizados e
calcados em restrições de recursos, os soviéticos puderam desenvolver planos ambiciosos, como o programa espacial e seu sistema militar, com uma fração da disponibilidade financeira americana.
A CAPACIDADE DE SIMULAÇÃO E CÁLCULO DE RESTRIÇÕES DESENVOLVIDOS NA RÚSSIA NÃO TEM PRECEDENTES NO MUNDO OCIDENTAL.
27
SUCCESS DRIVEN PROJECT MANAGEMENT Com a queda do Muro de Berlim,
Vladimir Liberzon – um dos precursores de RCP no Kremlin, desenvolveu o Success Driven Project Management, reunindo o nivelamento de atividades baseadas em restrições ao Gerenciamento por Tendências em função da Análise de Riscos em Projetos.
28
SUCCESS DRIVEN PROJECT MANAGEMENT SDPM irá reunir:
RCP (Corrente Crítica) Cronogramas Probabilísticos Análise de Tendências Gerenciamento Ativo de Riscos
29
Cronogramas
SDPMCPM (Critical Path Method)
Probabilístico Caminho Crítico por
Tarefas Corrente Crítica Gerenciamento por
Status Gerenciamento por
Tendência Cálculo de
Reservas/Tempo Cálculo de
Reservas/Custo
Determinístico Caminho Crítico por
Tarefas Gerenciamento por
Status
30
Cronogramas
SDPM CCPM (Método Corrente Critica)
Probabilístico Caminho Crítico por
Tarefas Corrente Crítica Gerenciamento por
Status Gerenciamento por
Tendência Cálculo de
Reservas/Tempo Cálculo de
Reservas/Custo
Determinístico/ Probabilistico*
Caminho Crítico por Tarefas
Corrente Crítica Gerenciamento por Status
Cálculo de Reservas/Tempo
31
* Alguns implementadores de CCPMutilizam Estimativas em 2 ou 3 pontos
Cronogramas
SDPM PERT
Probabilístico Caminho Crítico por
Tarefas Corrente Crítica Gerenciamento por
Status Gerenciamento por
Tendência Cálculo de
Reservas/Tempo Cálculo de
Reservas/Custo
Probabilístico Caminho Crítico por
Tarefas Gerenciamento por Status
Cálculo de Reservas/Tempo
Cálculo de Reservas/Custo
32
SDPM - Probabilístico A criação de cenários
permite estabelecer o tamanho das reservas em função de incertezas e também em função de respostas ativas à riscos identificados.
33
Otimista38 h.
Provável 86 h.
Pessim.105 h.
SDPM - Probabilístico
34
28/0844 %
07/0970 %
SDPM - Probabilístico
35
SDPM - Probabilístico
36
Limite Técnico
Médias Históricas
Registros Pessimistas
Meta de Projeto
Reservas
SDPM – Corrente Crítica
37
ENTRADAS Resultados
• Cada restrição em projeto agrega Riscos e Incertezas aos resultados esperados. • Se enxergamos as atividades como processos, a disponibilidade das entradas adequadas são fator crítico para a geração de resultados.
Atividade
SDPM – Corrente Crítica
38
ENTRADAS Resultados
Mão de Obra Máquinas
Método MediçãoMeio
Ambiente
Materiais
• O tradicional Ishikawa (6M) pode nos auxiliar no entendimento da complexidade de restrições que precisamos tratar.
Atividade
SDPM – Corrente Crítica
39
ENTRADAS Resultados
Mão de Obra Máquinas
Método MediçãoMeio
Ambiente
Materiais
MOEDA!
• E para estarmos preparados para as adversidades do mundo atual, precisamos considerar o 7º Elemento (moeda/money)
Atividade
SDPM – Corrente Crítica
40
• Uma vez conhecidas as restrições de cada atividade, podemos gerar um cronograma resultante
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
SDPM – Cálculo de Reservas
41
• Similar ao Método da Corrente Crítica, o SDPM cria reservas que irão proteger o cronograma meta estabelecido.
• Estas reservas não estão limitadas à durações retiradas de atividades individuais. Elas são resultado de uma análise probabilística em função do Índice de Probabilidade de Sucesso desejado.
• As reservas consideram incertezas habituais nas diversas atividades e também as ações pró-ativas de resposta à risco, pois estas também consomem recursos financeiros, materiais e humanos e devem estar descritas no cronograma como atividades regulares de projeto.
SDPM – Cálculo de Reservas
42
• Reservas são controladas virtualmente ao invés de mantidas em um pulmão de projeto.
10/0981 %
28/0844 %
SDPM – Cálculo de Reservas
43
• Quando criamos os lastros virtuais (reservas), a corrente crítica é determinada somente pelas restrições reais de projeto.• Se novas restrições surgirem, a corrente crítica poderá ser deslocada de lugar, dando lugar a um novo cenário de nivelamento de recursos.
• Se optarmos por um pulmão fixo de projeto, a estabilidade do cronograma é mantida com o consumo do pulmão em função de alguma crise, impedindo a análise de alternativas.
• As reservas em SDPM são calculadas pelo Índice de Probabilidade de Sucesso
Índice de Probabilidade de Sucesso (IPS)
• Em SDPM, cada atividade tem quatro estimativas:
• Limite técnico ou Otimista• Mais Provável• Pessimista• Estimativa Projetada (resultado)
44
Índice de Probabilidade de Sucesso (IPS)
• Em SDPM, a realização de uma atividade pode aumentar ou reduzir o Índice de Probabilidade de Sucesso do Projeto em função de:
• A duração real x duração prevista;• Sua criticidade na rede do projeto;• Alterações nos cenários de risco.
45
Índice de Probabilidade de Sucesso (IPS)
Planejado
Sem variação
Aumento IPS
Redução IPS
• Em linhas gerais, podemos ter:
46
Indicador de Probabilidade de Sucesso
Situação inicial:O Gráfico de Tendência
começa com aprobabilidade
escolhida comoMETA de PROJETO
47
Simulação/Exemplo:Após uma Medição deAvanço de Projeto, o
Índice de Probabilidade de
Sucesso (IPS) aumentou
Indicador de Probabilidade de Sucesso
48
Simulação/Exemplo:Após uma Medição deAvanço de Projeto, o
Índice de Probabilidade de
Sucesso (IPS) aumentou
A probabilidade de sucesso do projetoaumenta quando:-As atividades realizadas foram cumpridas no prazo ou antes da META estabelecida;- ou a alteração nos cenários no período foi favorável ao projeto.
Indicador de Probabilidade de Sucesso
49
Na segunda medição,atrasos nas atividades
impactam o projetoe reduzem o LASTRO
Indicador de Probabilidade de Sucesso
50
Na segunda medição,atrasos nas atividades
impactam o projetoe reduzem o LASTRO
A probabilidade de sucesso do projetoabaixa quando:-As atividades previstas utilizaram prazos superiores ao planejado ou ao limite de reservas estabelecido- ou novos riscos negativos foram identificados, modificando o cenário pessimista do projeto.
Indicador de Probabilidade de Sucesso
51
Há situações onde o IPS pode voltar a
subir em função de um novo nivelamento
de recursos e a redução do tempo
previsto para o trabalho restante.
Indicador de Probabilidade de Sucesso
52
Quanto maior o aumento
do IPS, maior é a capacidade da
reserva de projeto ser suficiente para
atender desvios nas atividades restantes
do projeto.
Indicador de Probabilidade de Sucesso
53
Indicador de Probabilidade de Sucesso
54
Data original prevista para o fim do projeto
Indicador de Probabilidade de Sucesso
55
Data original prevista para o fim do projeto
Novo fim calculado para o projeto
Indicador de Probabilidade de Sucesso
56
Data original prevista para o fim do projeto
Novo fim calculado para o projeto
Data meta do projeto
Indicador de Probabilidade de Sucesso
57
lastro
Os atrasos no projeto estãoandando em ritmo inferior aoprevisto com a Data Meta e, portanto o IPS – Índice deProbabilidade de Sucesso doProjeto está aumentando.
Lastro remanescente
Indicador de Probabilidade de Sucesso
58
59
GESTÃO DE INVESTIMENTOS COMO DISCIPLINA INTEGRANTE DA GESTÃO DE PROJETOS
Módulo II – Parte 3
Ger. Custos x Ger. Investimentos
Custos Investimentos
Identifica custos de projeto;
Estabelece prioridades com base as entregas do projeto;
Estabelece o valor agregado esperado com base aos custos.
Identifica aportes a serem realizados;
Identifica ganhos esperados;
Estabelece prioridades com base a resultados para o investimento realizado;
Estabelece o valor agregado esperado com base aos ganhos.
60
Gerenciamento de Investimentos
Deve responder:
Qual o ganho/dia por entrega antecipada?
Qual o custo/dia por entrega atrasada? É melhor gastar mais e entregar
antecipadamente? É melhor atrasar e garantir redução de
custos? Qual a probabilidade de atingir os
objetivos financeiros e de prazo estabelecidos?
61
Gerenciamento de Investimentos
62
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 130.00
5000.00
10000.00
15000.00
20000.00
25000.00
30000.00
Limite Negócio Limite Alta-GerênciaLimite Gerência Meta (Equipe)
Gerenciamento de Investimentos
63
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 130.00
5000.00
10000.00
15000.00
20000.00
25000.00
30000.00
Limite Negócio Limite Alta-GerênciaLimite Gerência Meta (Equipe)
Reserva de Contingência ($)
Gerenciamento de Investimentos
64
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 130.00
5000.00
10000.00
15000.00
20000.00
25000.00
30000.00
Limite Negócio Limite Alta-GerênciaLimite Gerência Meta (Equipe)
Reserva de Contingência ($)
Reserva Tempo
Gerenciamento de Investimentos
65
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 130.00
5000.00
10000.00
15000.00
20000.00
25000.00
30000.00
Limite Negócio Limite Alta-GerênciaLimite Gerência Meta (Equipe)
Reserva de Contingência ($)
Reserva Tempo
Reserva Gerencial ($)
Gerenciamento de Investimentos
66
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 130.00
5000.00
10000.00
15000.00
20000.00
25000.00
30000.00
Limite Negócio Limite Alta-GerênciaLimite Gerência Meta (Equipe)
Reserva de Contingência ($)
Reserva Tempo
Reserva Gerencial ($)
Margem do Negócio ($)
Gerenciamento de Investimentos
67
Visões tradicionais de Gerenciamento de Risco (com base aos custos) são comumente encontradas em metodologias que se utilizam do Gerenciamento de Valor Agregado.
Gerenciamento de Investimentos
68
Justificativas para a criação de curvas capazes de comportar desvios em função dos riscos são encontrados em documentação do Governo Americano (NDIA, DoD, NASA, entre outros)
Gerenciamento de Investimentos
69
O quadro abaixo resume o mecanismo de integração entre Riscos e Escopo/Custo/Prazo normalmente adotados pela NASA, DoD, NDIA, entre outros.
Gerenciamento de Investimentos
70
SDPM irá promover três alterações consideráveis em relação à avaliação de investimentos em projetos:
1. Incluir análise dos ganhos à Curva S do Projeto
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
-30000.00-25000.00-20000.00-15000.00-10000.00-5000.00
0.005000.00
10000.0015000.00
Limite Negócio Limite Alta-GerênciaLimite Gerência Meta (Equipe)
Gerenciamento de Investimentos
71
SDPM irá promover três alterações consideráveis em relação à avaliação de investimentos em projetos:
1. Incluir análise dos ganhos à Curva S do Projeto
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
-30000.00-25000.00-20000.00-15000.00-10000.00-5000.00
0.005000.00
10000.0015000.00
Limite Negócio Limite Alta-GerênciaLimite Gerência Meta (Equipe)
Entender quando um projeto pode começar a gerar lucro
auxilia a tomada de decisões estratégicas
Gerenciamento de Investimentos
72
SDPM irá promover três alterações consideráveis em relação à avaliação de investimentos em projetos:
2. Substituir “situação atual” x “tendências”
Sem. 1
Sem. 2
Sem. 3
Sem. 4
Sem. 5
Sem. 6
Sem. 7
Sem. 8
Sem. 9
Sem. 10
Sem. 11
Sem. 12
Sem. 13
Sem. 14
Sem. 15
0
4000
8000
12000
16000
Acumulado Esperado Acumulado Real
Gerenciamento de Investimentos
73
SDPM irá promover três alterações consideráveis em relação à avaliação de investimentos em projetos:
2. Substituir “situação atual” x “tendências”
Sem. 1
Sem. 2
Sem. 3
Sem. 4
Sem. 5
Sem. 6
Sem. 7
Sem. 8
Sem. 9
Sem. 10
Sem. 11
Sem. 12
Sem. 13
Sem. 14
Sem. 15
0
4000
8000
12000
16000
Acumulado Esperado Acumulado Real
Com o Real > Planejado
temos uma falsasensação de segurança
A tradicional Curva-S
de projetos podemascarar resultados
Gerenciamento de Investimentos
74
SDPM irá promover três alterações consideráveis em relação à avaliação de investimentos em projetos:
2. Substituir “situação atual” x “tendências”
Sem. 1
Sem. 2
Sem. 3
Sem. 4
Sem. 5
Sem. 6
Sem. 7
Sem. 8
Sem. 9
Sem. 10
Sem. 11
Sem. 12
Sem. 13
Sem. 14
Sem. 15
0
500
1000
1500
Produção Diária ESPERADA Produção Diária REAL
Sem acumular resultados,
podemos avaliar a tendência
em função da produtividade
semanal
Gerenciamento de Investimentos
75
SDPM irá promover três alterações consideráveis em relação à avaliação de investimentos em projetos:
2. Substituir “situação atual” x “tendências”
Sem. 1
Sem. 2
Sem. 3
Sem. 4
Sem. 5
Sem. 6
Sem. 7
Sem. 8
Sem. 9
Sem. 10
Sem. 11
Sem. 12
Sem. 13
Sem. 14
Sem. 15
0
500
1000
1500
Produção Diária ESPERADA Produção Diária REAL
Análise de tendência pode
demonstrar problemas
futuros
Sem. 1
Sem. 2
Sem. 3
Sem. 4
Sem. 5
Sem. 6
Sem. 7
Sem. 8
Sem. 9
Sem. 10
Sem. 11
Sem. 12
Sem. 13
Sem. 14
Sem. 15
0
4000
8000
12000
16000
Acumulado Esperado Acumulado Real
76
Sem. 1
Sem. 2
Sem. 3
Sem. 4
Sem. 5
Sem. 6
Sem. 7
Sem. 8
Sem. 9
Sem. 10
Sem. 11
Sem. 12
Sem. 13
Sem. 14
Sem. 15
0
500
1000
1500
Produção Diária ESPERADA Produção Diária REAL
Gerenciamento de Investimentos
77
A terceira mudança na forma habitual de gerir projetos é o principal avanço em Gerenciamento de Projetos promovido pelo SDPM:
3. Gerir o avanço de projeto por tendências de probabilidade de sucesso (IPS)
Gerenciamento de Investimentos
78
O IPS é um indicador que verifica tendências em função ao tempo restante de um projeto e não em relação ao que já foi executado, que é a base da Análise de Valor Agregado.
Gerenciamento de Investimentos
79
Uma vez que identifica as atividades que de fato faltam ser realizadas e sua probabilidade de acontecerem dentro das metas, o IPS “percebe” tendências não informadas por índices de EVM.
SPIPerformance
deTEMPO (EVM)
IPIPerformance
deTEMPO (SDPM)
Gerenciamento de Investimentos
80
No exemplo, o projeto teve ganhos de produtividade na semana. O IPS (SDPM) demonstra que não são suficientes para recuperar o projeto. O SPI (EVM) indica tendência positiva.
Recuperação elevada,já com tendência
positiva
Alguma recuperação,mas com tendência
negativa
Gerenciamento de Investimentos
81
EVM projeta o futuro com base às realizações atuais
SDPM cria um balanço entre cenários, examinando o futuro com base à sua probabilidade de execução.
Gerenciamento de Investimentos
82
EVM projeta o futuro com base às realizações atuais
SDPM cria um balanço entre cenários, examinando o futuro com base à sua probabilidade de execução.
O IPS mostra o histórico de probabilidade
de sucesso em função do que já
vem acontecendo no projeto.
O IPS demonstra possibilidadesde recuperação com base aoreplanejamento e análise de
riscos.
Gerenciamento de Investimentos
83
• Mais do que a gestão de custos, o gerenciamento de investimentos favorece o desenvolvimento de bons projetos tendo como perspectiva metas globais claras, alinhadas às necessidades estratégicas das empresas e não apenas em função de entregas em projetos.
Precisamos abandonar o Mundo dos
CUSTOS
Gerenciamento de Investimentos
84
• Mais do que a gestão de custos, o gerenciamento de investimentos favorece o desenvolvimento de bons projetos tendo como perspectiva metas globais claras, alinhadas às necessidades estratégicas das empresas e não apenas em função de entregas em projetos.
Precisamos abandonar o Mundo dos
CUSTOS
E gerir em função do Mundo dos
LUCROS
85
REDUÇÃO DE CUSTOS OPERACIONAIS E DE INVESTIMENTOS
Módulo II – Parte 4
86
REDUÇÃO DE CUSTOS OPERACIONAIS E DE INVESTIMENTOS
Otimização de Recursos
87
Otimização de Recursos
Otimização de Recursos A aplicação da Modelagem
Computacional de Cronogramas permite a Otimização de Recursos e - como conseqüência - a redução de custos operacionais e de investimentos.
Cronogramas otimizados são resultado de um estudo detalhado dos elementos essenciais de um projeto e a reorganização das atividades em função de ganhos globais, em detrimento de prejuízos locais.
88
Otimização de Recursos Cronogramas otimizados a partir de um
bom modelo podem alcançar reduções entre 5% a 25% de tempo e custo, com o uso dos mesmos recursos humanos, técnicos, materiais e financeiros.
89
João, 10 diasAtividade 1
Maria, 10 dias
Atividade 2
Maria, 10 dias
Atividade 4
João, 5 dias
Atividade 3
30DIAS
João, 10 diasAtividade 1
Maria, 10 dias
Atividade 2
Maria, 10 dias
Atividade 4
João, 5 dias
Atividade 3
30DIAS
João, 10 diasAtividade 1
Maria, 10 dias
Atividade 2
Maria, 10 dias
Atividade 4
João, 5 dias
Atividade 3
25DIAS
Supressão Vegetal
Abaixamento
Solda
Distribuição noTempo (Semanas)
Carga de Trabalho(Horas/Equipe)
A reorganização de atividades com base à
produtividades de cada equipe e o deslocamento
de recursos limitados à
equipes de maior produtividade pode
favorecer a melhoria global.
O atraso em uma fase (supressão) permitiu
umganho global de mais
de 30%
A equipe “Supressão”Transfere parte dos
recursos e reduz suaprodução semanal.
Após a evolução deoutros trabalhos,
retorna os recursos já ociosos para concluir
suas próprias atividades.
Otimização de Recursos A otimização na aplicação de recursos
em projetos pode se utilizar de informações diversas, como períodos de chuva, atrasos na chegada de materiais, problemas com equipamentos, etc.
Toda programação semanal é otimizada em função de ganhos globais. O atraso localizado de equipes pode compensar melhorias no desempenho geral.
94
Otimização de Recursos A otimização se aplica a todo tipo de
recurso, inclusive financeiro.
95
Otimização de Recursos O que é melhor: Agilizar um empréstimo
por 30 dias e pagar os juros correspondentes ou atrasar o projeto em 50 dias por problemas de fluxo de caixa?
96
Otimização de Recursos O que é melhor: Agilizar um empréstimo
por 30 dias e pagar os juros correspondentes ou atrasar o projeto em 50 dias por problemas de fluxo de caixa?
O que é melhor: Pagar uma bonificação para o fornecedor antecipar um material em 30 dias ou atrasar o projeto em 50 dias por problemas de fluxo de materiais?
97
Otimização de Recursos O que é melhor: Agilizar um empréstimo
por 30 dias e pagar os juros correspondentes ou atrasar o projeto em 50 dias por problemas de fluxo de caixa?
O que é melhor: Pagar uma bonificação para o fornecedor antecipar um material em 30 dias ou atrasar o projeto em 50 dias por problemas de fluxo de materiais?
98
Separar cronogramas físicos de cronogramas financeiros
NÃO deve ser uma opção para o desenvolvimento de bons projetos !!
99
EXEMPLOS PRÁTICOS DE GESTÃO DE PROJETOS E INVESTIMENTOS
Módulo II – Parte 5
Caspian Pipeline
Empreendimento formado por 11 entidades multinacionais, incluindo o Governo Russo, Governo da Ucrânia, Oman e oito companhias petrolíferas.
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Caspian Pipeline
É o maior investimento com capital estrangeiro em operação em território da antiga União Soviética.
A extensão total ultrapassa 1,5 quilômetros de tubulação e investimentos ao redor de USD 2,7 bilhões.
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Caspian Pipeline
Em apenas 4 anos passou a distribuir 650,000 barris de petróleo por dia;
Investimentos complementares deverão alavancar a distribuição para 1,5 milhões.
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Caspian Pipeline
O planejamento detalhado ultrapassou mais de 20.000 linhas.
As primeiras “fragnets” levaram meses para o seu desenvolvimento.
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Caspian Pipeline
Uma “fragnet” é um fragmento de rede de projeto, detalhado em função de um conjunto de entregas.
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Caspian Pipeline
Utilizando “fragnets” já desenvolvidas, as etapas seguintes do projeto levaram apenas algumas semanas para serem planejadas.
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Caspian Pipeline
Integração Custos Recursos Humanos Equipamentos Materiais Logística Processos Ger. Riscos
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Bovanenkovo Field
Região com 11 campos de gás e 15 de petróleo;
Irá reunir uma rede de distribuição de gás com 2.400 Km e outra com 1.100 km.
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Clientes Spider (Oil & Gas) PeterGaz BV
(Netherlands) BeltransGaz West Oil Group The Caspian Pipeline
Consortium Lukoil Overseas PetroKemikal
Company Gazprom
Trading house TNK
StroyGazKonsalting
Ryazan Refinery Sibneftegaz
No Brasil, foi utilizado em apoio à Fiscalização do Gasoduto de Urucu/Manaus
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Referências
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E seminiários/artigos de Peter Mello na Mundo PM, PMI Global e Sucesu/Es (2008-2009)
Possui 14 anos de experiência na criação e gestão de novos negócios e projetos, com oito anos de dedicação à área de Tecnologia da Informação. Desde 2006 vem também desenvolvendo trabalhos nas áreas de engenharia (projetos de construção civil e petróleo & gás) com ênfase a otimização de cronogramas e a aplicação de conceitos de corrente crítica e SDPM.
Palestrante internacional, cientista e educador, com trabalhos nas áreas de gerenciamento de riscos, qualidade, projetos, métricas, Success Driven Project Management e corrente crítica. Formado em Relações Internacionais pela Universidade de Brasília, acumulando também mais de 3.000 horas de cursos na área de tecnologia, no Brasil e exterior.
É Membro ativo do Project Management Institute, com atuação no grupo de trabalho para a definição do “Risk Management Practice Standard” (2006-2009) e representante sul-americano para o “Portfólio Role Delineation Study Group” (São Francisco, 2007). Primeiro Latino-Americano a receber o Eric Jenett Project Management Excellence Award (PMI: 2009 Best of the Best)
Peter Mello, SpS, PMP, PMI-SP110
Este conteúdo foi baseado em workshops e seminários que tiveram a participação de:
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Obrigado!Peter Berndt de Souza Mello
PMI-SP, PMP, SpS
http://thespiderteam.com/imedia
(baixe o Spider Desk200 + tutoriais)
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