INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA...
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INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA
ADMINISTRAÇÃO
Prof. Ms Natalício Pereira Lacerda
PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA
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H abilidades Conceitua is
(Idé ias e conce itos abs tra tos )
H abilidadesH um anas(R e lac ionam ento
In terpessoa l)
H abilidades Técn icas(M anuse io de co isas fís icas )
N íve lIns tituc iona l
N ívelIn te rm ediário
N íve lO peracional
E xecução das O p erações Fazer e execu tar
A lta D ireção
G erênc ia
Supervisão
ConhecimentoConhecimento
HabilidadeHabilidade AtitudeAtitude
Saber.
Know-how. Informação.Atualização profissional.Reciclagem constante.
Saber fazer.
Visão pessoal das coisas.Maneira prática de aplicar o conhecimento na soluçãode problemas e situações.
Saber fazer acontecer.
Comportamento ativo e proativo.Ênfase na ação e no fazer acontecer.
Espírito de equipe e empreendedorismo. Liderança e comunicação.
JulgamentoJulgamento
Saber diagnosticar situacoes.
Capacidade de analise critica.Visao sistemica e holistica da situacao.Definicao de necessidades e prioridades.
Bom senso e pragmatismo.
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PapéisInterpessoais
PapéisInformacionais
PapéisDecisórios
Como o administrador
interage:
* Representação
* Liderança
* Ligação
Como oadministradorintercambia e
processa a informação:
* Monitoração
* Disseminação
* Porta-voz
Como oadministrador
utiliza ainformação nas suas decisões:
* Empreendedor
* Solução de conflitos
* Alocação derecursos
* Negociação
Interpessoal
RepresentaçãoAssume deveres cerimoniais e simbólicos, representa aorganização, acompanha visitantes, assina documentos legais
Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta ese comunica com os subordinados
CategoriaPapel do
AdministradorAtividade
Disseminação
Monitoração
Ligação
Liderança
Mantém redes de comunicação dentro e fora daorganização, usa malotes, telefonemas e reuniões
Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios,mantém contatos pessoais
Envia informação para os membros de outras organizações,envia memorandos e relatórios, telefonemas e contatos
Porta-voz Transmite informações para pessoas de fóra, através deconversas, relatórios e memorandos
Empreende Inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos,delega responsabilidades de idéias para outros
Toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitosentre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças
Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça eestabelece prioridades
Representa os interesses da organização em negociaçõescom sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos
Resolveconflitos
Alocaçãode recursos
Negociação
Informacional
Decisorial
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Administração e suas Perspectivas (delineando o Papel da Administração)
1. Conteúdo e Estudo da Administração
2. O Estado Atual da Teoria Geral da Administração
3. A Administração na Sociedade Moderna
4. Perspectivas Futuras da Administração
AS PERSPECTIVAS FUTURAS:
· Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios.
· Crescimento e expansão das organizações.
· Atividades que exigem pessoas de competências diversas e
especializadas.
OS IMPACTOS FUTUROS SOBRE AS ORGANIZAÇÕES:
· Crescimento das organizações.
· Concorrência mais aguda.
· Sofisticação da tecnologia.
· Taxas mais alta de inflação.
· Globalização da economia e internacionalização dos negócios.
· Visibilidade Maior das Organizações
In t e r p e s s o a l
R e p r e s e n t a ç ã oA s s u m e d e v e r e s c e r i m o n ia is e s i m b ó l ic o s , r e p r e s e n t a ao r g a n iz a ç ã o , a c o m p a n h a v is i t a n t e s , a s s in a d o c u m e n t o s le g a is
D i r ig e e m o t i v a p e s s o a s , t r e in a , a c o n s e lh a , o r ie n t a es e c o m u n ic a c o m o s s u b o r d in a d o s
C a t e g o r iaP a p e l d o
A d m in is t r a d o rA t iv id a d e
D is s e m in a ç ã o
M o n i to r a ç ã o
L ig a ç ã o
L id e r a n ç a
M a n t é m r e d e s d e c o m u n ic a ç ã o d e n t r o e f o r a d ao r g a n iz a ç ã o , u s a m a lo t e s , t e le f o n e m a s e r e u n iõ e s
M a n d a e r e c e b e in f o r m a ç ã o , lê r e v is t a s e r e la t ó r io s ,m a n t é m c o n t a t o s p e s s o a is
E n v ia in f o r m a ç ã o p a r a o s m e m b r o s d e o u t r a s o r g a n iz a ç õ e s ,e n v ia m e m o r a n d o s e r e la t ó r io s , t e le f o n e m a s e c o n t a t o s
P o r t a - v o z T r a n s m i t e in f o r m a ç õ e s p a r a p e s s o a s d e f ó r a , a t r a v é s d ec o n v e r s a s , r e la t ó r io s e m e m o r a n d o s
E m p r e e n d e In ic ia p r o je t o s , id e n t i f ic a n o v a s id é ia s , a s s u m e r is c o s ,d e le g a r e s p o n s a b i l id a d e s d e id é ia s p a r a o u t r o s
T o m a a ç ã o c o r r e t i v a e m d is p u t a s o u c r is e s , r e s o l v e c o n f l i t o se n t r e s u b o r d in a d o s , a d a p t a o g r u p o a c r is e s e a m u d a n ç a s
D e c id e a q u e m a t r ib u i r r e c u r s o s . P r o g r a m a , o r ç a ee s t a b e le c e p r io r id a d e s
R e p r e s e n t a o s in t e r e s s e s d a o r g a n iz a ç ã o e m n e g o c ia ç õ e sc o m s in d ic a t o s , e m v e n d a s , c o m p r a s o u f in a n c ia m e n t o s
R e s o lv ec o n f l i t o s
A lo c a ç ã od e r e c u r s o s
N e g o c ia ç ã o
In f o r m a c i o n a l
D e c is o r ia l
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De: Para: Alteração:
Sociedade industrial
Sociedade da
informação
Inovação e mudança
Tecnologia simples Tecnologia sofisticada Maior eficiência
Economia nacional Economia mundial Globalização e competitividade
Curto prazo Longo prazo Visão do negócio e do futuro
Democracia representativa
Democracia
participativa
Pluralismo e participação
Hierarquia Comunicação lateral Democratização e empowerment
Opção dual ou
binária
Opção múltipla Visão sistêmica e contingencial
Centralização Descentralização Incerteza e imprevisibilidade
Ajuda institucional Auto-ajuda Autonomia e serviços diferenciados
CAPITULO 01 A ADMINISTRAÇÃO E SUAS PERSPECTIVAS Objetivos deste Capítulo
Definir o que é Administração e o que é TGA.
Mostrar a importância da Administração nos dias atuais e como ela se tornou uma
atividade imprescindível na condução da moderna sociedade.
Explorar o conteúdo e objeto do estudo da Administração
Projetar as perspectivas futuras da Administração e a crescente complexidade do seu
papel na sociedade moderna.
Numa época de complexidades, mudanças e incertezas como a que
atravessamos hoje, a Administração tornou-se uma das mais importantes áreas de
atividade humana. Vivemos em uma civilização onde o esforço cooperativo do
homem é a base fundamental da sociedade. A tarefa básica da Administração é a de
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fazer as coisas através das pessoas. Seja nas indústrias, no comércio, nas
organizações de serviços públicos, nos hospitais, nas universidades, nas instituições
militares ou em qualquer outra forma de empreendimento humano, a eficácia com
que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns depende
principalmente da capacidade daqueles que exercem funcionamento administrativa.
O avanço tecnológico e o desenvolvimento do conhecimento humano, por si
apenas, não produzem efeitos se a qualidade da administração efetuada sobre os
grupos organizados de pessoas não permitir uma aplicação efetiva desses recursos
humanos. A Administração, com suas novas concepções, como veremos adiante,
está sendo considerada uma das principais chaves para as soluções dos mais graves
problemas que afligem atualmente o mundo moderno.
Peter Drucker, autor nitidamente neoclássico, afirma que não existem países
desenvolvidos e países subdesenvolvidos, mas sim países que sabem administrar a
tecnologia existente seus recursos disponíveis e potenciais e países que ainda não o
sabem. Em outros termos existem é países administrados e países sub-
administrados.
Peter F. Drucker, Uma Era de descontinuidade Rio de Janeiro, Zabar Editores,1970.
O trabalho do administrador em uma organização qualquer, seja ele um
supervisor de primeira linha ou o dirigente máximo da organização, E essencialmente
o mesmo. Não há, neste sentido, uma distinção básica entre diretores, gerentes,
chefes ou supervisores, como administradores. Qualquer que seja a posição ou o
nível que ocupe o administrador, quando tem responsabilidade pela cooperação dos
subordinados, só pode alcançar resultados através da efetiva cooperação dos
subordinados. Essa tarefa envolve a aplicação de princípios bem diferentes daqueles
aplicados pelo técnico de contabilidade, pelo economista, pelo vendedor ou pelo
engenheiro, no exercício de suas ocupações. Embora a tarefa que cabe ao
administrador possa variar infinitamente, embora um dirigente máximo de uma
organização possa ter uma área de autoridade muito mais ampla e elevada do que
aquela que tem o supervisor de nível mais baixo, o fato permanece, isto é, todos os
que obtém resultados através do desempenho dos subordinados subscrevem
basicamente as mesmas funções como administrador.
A tarefa de administrar se aplica a qualquer tipo ou tamanho de organização, seja
ela uma grande indústria, uma cadeia de supermercados, uma escola, um clube, um
hospital ou uma empresa de consultoria. Toda organização, seja ela industrial ou
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prestadora de qualquer tipo de serviço, precisa ser administrada adequadamente
para alcançar os seus objetivos com a maior eficiência e economia de ação e de
recursos.
Devido às suas limitações físicas, biológicas e psíquicas, o homem tem
necessidade de cooperar com outros homens para, em conjunto alcançar objetivos.
Quer sejam esses objetivos industriais, comerciais, militares, religiosos caritativos,
educacionais; a coordenação do esforço humano torna-se um problema
essencialmente administrativo. Onde quer que a cooperação de indivíduos no sentido
de alcançar um ou mais objetivos comuns se torne organizada e formal, o
componente essencial e fundamental dessa associação E a Administração a função
de se conseguir fazer as coisas através das pessoas, com os melhores resultados.
Somente a partir do momento em que as organizações alcançaram certo
tamanho e complexidade E que a sua administração começou a apresentar
dificuldades e desafios até então intransponíveis para os seus dirigentes. Foi nesse
momento que surgiu uma crescente necessidade de uma Teoria da Administração
que permitisse oferecer aos dirigentes das organizações os modelos e as estratégias
adequadas para a solução dos seus problemas empresariais.
CONTEÚDO E OBJETO DE ESTUDO DA ADMINISTRAÇÃO
A palavra administração vem do latim ad (direção para, tendência para) e
minister (subordinação ou obediência), e significa aquele que realiza uma função
abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro. No
entanto, a palavra administração sofreu uma radical transformação no seu
significado original. A tarefa atual da Administração é a de interpretar os objetivos
propostos pela organização e transforma-los em ação organizacional através do
planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em
todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos
da maneira mais adequada à situação.
O significado e o conteúdo da Administração sofreram uma formidável ampliação
e aprofundamento através das diferentes teorias que abordaremos neste livro. O
próprio conteúdo do estudo da Administração varia enormemente de acordo com a
teoria ou escola considerada. Normalmente, cada autor ou estudioso da
Administração tende a abordar as variáveis e assuntos típicos da orientação teórica
de sua escola ou teoria.
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Aliás, uma das razões que nos levou a escrever este livro foi exatamente a
necessidade de abordarmos as principais Teorias da Administração, os seus
respectivos assuntos e conteúdo. Com isto, pretendemos apresentar, no
especificamente a abordagem e conteúdo de uma única corrente com o agravante
de desconhecermos as demais, mas uma visão ampla, simplificada, comparativa e,
sobretudo, crítica de cada teoria da Administração.
A Teoria Geral da Administração começou com o que chamaremos de "ênfase
nas tarefas" (atividades executadas pelos operários em uma fábrica), com a
Administração Científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para a
"ênfase na estrutura" com a Teoria Clássica de Fayol e com a Teoria da Burocracia
de Weber, seguindo-se mais tarde a Teoria Estruturalista da Administração. A reação
humanística surgiu com a "ênfase nas pessoas", através da Teoria das Relações
Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria.
Comportamental e pela Teoria do desenvolvimento Organizacional. A "ênfase no
ambiente" surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da
Contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a "ênfase na tecnologia". Cada
uma dessas cinco variáveis tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia
provocou há seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo
passo no desenvolvimento da TGA.
Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco
variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário todas as demais.
ÊNFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS
PRINCIPAIS ENFOQUES
Tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no nível operacional.
Teoria Clássica Teoria Neoclássica
Organização formal. Princípios gerais da Administração. Funções do administrador.
Teoria da Burocracia Organização formal burocrática. Racionalidade organizacional.
Estrutura
Teoria Estruturalista
Múltipla abordagem: Organização formal e informal. Análise intra-organizacional e inter-organizacional.
Teoria das Relações Humanas
Organização informal. Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo.
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Teoria do Comportamento Organizacional
Estilos de Administração. Teoria das Decisões. Integração dos objetivos organizacionais e individuais
Pessoas
Desenvolvimento Organizacional
Mudança organizacional planejada. Abordagem de sistema aberto.
Teoria Estruturalista Análise intra-organizacional e análise ambiental. Abordagem de sistema aberto.
Ambiente
Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental). Abordagem de sistema aberto.
Tecnologia Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental). Abordagem de sistema aberto.
Competitividade Novas Abordagens na Administração
Caos e complexidade Aprendizagem organizacional. Capital Intelectual
AS PRINCIPAIS ESCOLAS E TEORIAS QUE INFLUENCIAM O ATUAL PENSAMENTO ADMINISTRATIVO ANO TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPIOS AUTORES
1903 Escola da Administração
Científica
Fedrerick Winslow.Taylor Frank e Lilian
Gilbreth
1909 Teoria da Burocracia Max Weber
1916 Escola dos Princípios de
Administração
Henri Fayol
1932 Teoria das relações humanas Elton Mayo e Kurt Lewin
1947 Teoria das Decisões - Herbert Alexander Simon
1951 Teoria dos Sistemas Ludwing Von Bertalanffy, Kast e
Rosenzweig
1953 Teoria dos Sistemas
Sociotécnicos
Emery e Trist
1954 Teoria neoclássica da
administração
Drucker, Koontz, O'Donnell e Newman,
1957 Teoria comportamental da
Administração
McGregor, Likert e Argyris.
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1962 Desenvolvimento organizacional Bennis, Beckhard, Schein.
1972 Teoria da contingência Lawrence e Lorsch
1990 Novas abordagens
A ADMINISTRAÇÃO E SUAS PERSPECTIVAS O ESTADO ATUAL DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Com as rápidas pinceladas a respeito dos gradativos passos da TGA,
procuramos demonstrar o efeito cumulativo e gradativamente abrangente das
diversas teorias com suas diferentes contribuições e diferentes enfoques. Todas as
teorias administrativas apresentadas são válidas, embora cada qual valorize apenas
uma ou algumas das cinco variáveis básicas. Na realidade, cada teoria
administrativa surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais
relevantes de sua época. E, neste aspecto, todas elas foram bem sucedidas ao
apresentarem soluções específicas para tais problemas. De certo modo, todas as
teorias administrativas são aplicáveis às situações de hoje. E o administrador precisa
conhecê-las bem para ter à sua disposição um naipe de alternativas interessantes
para cada situação.
A moderna indústria automobilística utiliza em suas linhas de montagens os
mesmos princípios da Administração Científica, em sua estrutura organizacional os
mesmos princípios da Teoria Clássica e Neoclássica. A sua organização empresarial
como um todo pode ser explicada pela Teoria da Burocracia. Seus supervisores são
preparados segundo a abordagem da Teoria das Relações Humanas, enquanto os
gerentes se preocupam com a Teoria do Comportamento Organizacional, e os
dirigentes da área de recursos humanos, com a Teoria do desenvolvimento
Organizacional. As relações desse tipo de empresa com a sua comunidade são
consideradas sob o prisma da Teoria Estruturalista e Neo-estruturalista e da Teoria
da Contingência. Sua interface com a tecnologia é explicada pela Teoria da
Contingência. O estado atual da TGA é bastante complexo: ela permite uma
variedade enorme de abordagens a respeito de seu objeto de estudo e engloba um
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enorme leque de variáveis que devem ser levadas em consideração.
Hoje em dia, a TGA estuda a Administração das empresas e demais tipos de
organização do ponto de vista da interação e interdependência entre as cinco
variáveis principais, cada qual objeto específico de estudo por parte de uma ou mais
correntes da teoria administrativa. As cinco variáveis básicas: tarefa, estrutura,
tecnologia e ambiente constituem os principais componentes no estudo da
Administração das empresas. O comportamento desses componentes é sistêmico e
complexo: cada qual influencia e é influenciado pelos outros componentes.
Modificações em um provocam modificações em maior ou menor grau nos demais.
O comportamento do conjunto desses componentes é diferente da soma dos
comportamentos de cada componente considerado isoladamente.
Na realidade, a adequação entre essas cinco variáveis constitui o principal
desafio da administração. Ao nível de uma subunidade especializada (p.ex., um
departamento, uma divisão, uma seção), algumas dessas variáveis podem assumir
papel preponderante.
Devido à crescente importância da Administração e devido aos novos e complexos
desafios com que ela se defronta, os autores e pesquisadores têm se concentrado
em algumas partes ou em algumas variáveis isoladas do enorme contexto de
variáveis que intervêm cada qual com sua natureza, seu impacto, sua duração, sua
importância etc.: - na estrutura e no comportamento das organizações que dificultam
enormemente sua visão global: À medida que a Administração se defronta com
novos desafios e novas situações que se desenvolvem com o decorrer do tempo, as
doutrinas e teorias administrativas precisam adaptar suas abordagens ou modificá-
las completamente para continuarem úteis e aplicáveis. Isto explica, em parte, os
gradativos passos da TGA no decorrer deste século. O resultado disso tudo é a
gradativa abrangência e complexidade que acabamos de discutir:
O leitor notara que para a Teoria Clássica - em seu pioneirismo na história da
Administração o conteúdo do estudo da Administração eram os métodos e processo
de trabalho de cada operário, inicialmente. Em algumas décadas esse conteúdo foi
gradativamente se elevando em nível e em amplitude organizacional até chegar,
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com a Teoria da Contingência, àquilo que está mais fora do que dentro da
organização: o seu contexto ambiental. A teoria administrativa vem se expandindo e
se ampliando rapidamente, levando o estudante de Administração a uma dificuldade
enorme de se familiarizar, mesmo que superficialmente, com alguma amostra
representativa da literatura existente sobre Administração.
O objeto de estudo da Administração sempre foi à ação organizacional
inicialmente entendida como um conjunto de cargos e tarefas, mais além como um
conjunto de órgãos e funções, desdobrando-se posteriormente em uma complexa
gama de variáveis até chegar à concepção de sistema. As mais recentes teorias
administrativas têm por objeto o estudo da organização como um sistema composto
d e subsistemas que interagem entre si e com o ambiente externo. Obviamente, o
objeto de estudo da Administração sofreu uma ampliação enorme ao mesmo tempo
em que se apresentou com uma quantidade enorme de variáveis importantes para a
sua compreensão.
AS CINCO VARIÁVEIS BÁSICAS NA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
O r g a n iz a ç ã o
C o m p e t i t i v id a d e
T a r e f a s
E s t r u t u r a A m b ie n t e
T e c n o lo g ia P e s s o a s
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ADMINISTRAÇÃO NA SOCIEDADE MODERNA
Muito embora a Administração seja uma disciplina relativamente nova, o seu
desenvolvimento foi muito rápido. A própria história do pensamento administrativo
proporciona uma perspectiva das contribuições e dos problemas e situações com
que se defrontou no decorrer destas últimas sete décadas no mundo industrial.
A ADMINISTRAÇÃO E SUAS PERSPECTIVAS FUTURAS DA ADMINISTRAÇÃO
A Administração é um fenômeno universal no mundo moderno. Cada
organização e cada empresa requer a tomada de decisões, a coordenação de
múltiplas atividades, a condução de pessoas, a avaliação do desempenho dirigido a
objetivos previamente determinados, a obtenção e alocação de diferentes recursos
etc. Numerosas atividades administrativas desempenhadas por diversos
administradores, voltadas para tipos específicos de áreas e de problemas, precisam
ser realizadas em cada organização ou empresa. O profissional pode ser um
engenheiro, um economista, um contabilista, um médico etc. e precisa conhecer
profundamente a sua especialidade. Mas, no momento em que é promovido em sua
empresa a supervisor, chefe, gerente ou diretor, exatamente a partir desse momento,
ele deve ser administrador.
Precisa então dedicar-se a uma série de responsabilidades que lhe exigirão
conhecimentos e posturas completamente novos e diferentes que a sua
especialidade não lhe ensinou em momento algum. Daí o caráter eminentemente
universal da Administração: cada empresa necessita não de um administrador
apenas, mas de uma equipe de administradores em vários níveis e nas suas várias
áreas e funções para levarem adiante as diversas especialidades dentro de um
conjunto integrado e harmonioso de esforços em direção aos objetivos da empresa.
É isto o que leva muitos profissionais de nível superior a retornarem mais tarde
aos bancos universitários para cursarem Administração: quando são promovidos do
nível operacional onde executam suas especialidades para o nível intermediário,
eles deixam de ser engenheiros, economistas, contabilistas, médicos etc. para se
tornarem administradores.
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Como o administrador não é executor, mas o responsável pelo trabalho dos
outros, ele não pode se dar ao luxo de errar ou de arriscar apelando para
estratagemas de ensaio e erro, já que isto implicaria conduzir seus subordinados
pelo caminho menos indicado. O administrador é um profissional cuja formação é
extremamente ampla e variada: precisa conhecer disciplina heterogêneas (como
Matemática, Direito, Psicologia, Sociologia, Estatística etc.); precisa lidar com
pessoas (que executam tarefas ou que planejam, organizam, controlam;
assessoram, pesquisam etc.) que lhe estão subordinadas ou que estão no mesmo
nível ou acima dele; ele precisa estar atento aos eventos passados e presentes, bem
como às previsões futuras, pois o seu horizonte deve ser mais amplo, já que ele é o
responsável pela direção de outras pessoas que seguem as suas ordens e
orientação; precisa lidar com eventos internos (localizados dentro da empresa) e
externos (localizados no ambiente de tarefa e no ambiente geral que envolve
externamente a empresa); precisa ver mais longe que os outros, pois deve estar
ligado aos objetivos que a empresa pretende alcançar através da atividade conjunta
de todos. Não que o administrador seja um herói que pretendamos consagrar, mas é
ele um agente de mudança e de transformação das empresas, levando-as a novos
rumos, novos processos, novos objetivos, novas estratégias, novas tecnologias; é
ele um agente educador no sentido de que, com sua direção e orientação, modifica
comportamentos e atitudes das pessoas; é ele um agente cultural na medida em
que, com o seu estilo de Administração, modifica á cultura organizacional existente
nas empresas. Mais do que isso, o administrador deixa marcas profundas na vida
das pessoas, à medida que lida com elas e com seus destinos dentro das empresas
e à medida que sua atuação na empresa influi no comportamento dos consumidores,
fornecedores, concorrentes e demais organizações humanas.
A Administração tornou-se tão importante quanto o próprio trabalho a ser
executado, conforme este se foi especializando e a escala de operações crescendo
assustadoramente.
A Administração não é um fim em si mesma, mas um meio de fazer com que as
coisas sejam realizadas da melhor forma possível, com o menor custo e com a maior
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eficiência e eficácia.
Estes conceitos serão discutidos mais adiante recentemente, Warren G. Bennis'
fez uma previsão de que nos próximos 25 a 50 anos o mundo verá o fim da forma
organizacional de hoje (a organização burocrática) e o surgimento de novos
sistemas mais adequados às demandas da pós-industrialização. Essa previsão se
baseia no princípio evolucionário de que cada idade desenvolve uma forma
organizacional apropriada às suas características. Bennis salienta que as fraquezas
da organização burocrática serão exatamente os germes dos futuros sistemas
organizacionais.
Bennis refere-se':
1. Às mudanças rápidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento e da
explosão populacional, impondo novas e crescentes necessidades a que as atuais organizações
não têm condições de atender.
2. Ao crescimento em tamanho das organizaç8es, que se tornam complexas e internacionais.
3. Às atividades de hoje, que exigem pessoas de competências diversas e altamente
especializadas, envolvendo problemas de coordenação e principalmente, de acompanhamento
das rápidas mudanças.
A tarefa administrativa nas próximas décadas será incerta e desafiadora, pois
deverá ser atingida por um sem-número de variáveis e de mudanças e
transformações carregadas de ambigüidades e de incertezas. O administrador se
defrontará com problemas multifacetados e cada vez mais diferentes e mais
complexos do que os anteriores, e sua atenção será disputada por eventos e por
grupos situados dentro e fora da empresa que lhe proporcionarão informações
contraditórias que complicarão o seu diagnóstico perceptivo e a sua visão dos
problemas a resolver ou das situações a enfrentar: são as exigências da sociedade,
dos clientes, dos fornecedores, das agências regulamentadoras, são os desafios dos
concorrentes, as expectativas da alta administração, dos subordinados, dos
acionistas etc.
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Porém, todas essas exigências, desafios e expectativas sofrem profundas
mudanças que ultrapassam a capacidade que o administrador tem para poder
acompanhá-las de perto e compreendê-las adequadamente. Essas mudanças
tendem a aumentar, em face da inclusão de outras novas variáveis, à medida que o
processo se desenvolve criando uma turbulência que perturba e complica a tarefa
administrativa de planejar, organizar, dirigir e controlar uma empresa eficiente e
eficaz. Basil e Cook se referem à necessidade de funções administrativas voláteis e
transitórias para que o administrador possa enfrentar essa turbulência: enquanto
todos os indivíduos rotinizam grande parte de seu comportamento para simplificar o
processo da vida diária, existem numerosas mudanças no meio ambiente que ficam
completamente fora dos limites normais do comportamento condicionado. E o futuro
parece complicar essa realidade. Inúmeros fatores causarão profundos impactos os
sobre as empresas.
Nas próximas décadas, os principais desafios para a Administração serão os
seguintes:
1. Crescimento das organizações as organizações bem sucedidas tendem ao
crescimento e à ampliação de suas atividades, seja no crescimento em termos
de tamanho e de recursos, seja na expansão de seus mercados, seja no volume
de suas operações. O crescimento é uma decorrência inevitável do êxito
organizacional. À medida que uma organização cresce, ocorre uma conseqüente
subdivisão interna (divisão do trabalho) e especialização o dos órgãos e das
pessoas e, em decorrência, uma maior necessidade de coordenação o e
integração das partes envolvidas para garantir a eficiência e eficácia. Como o
mundo externo é caracterizado por mudanças rápidas e inesperadas, a
organização do futuro deverá ter uma estrutura e comportamento capazes de
mudanças rápidas e freqüentes para acompanhar com sucesso as mudanças do
mundo.Nestas circunstâncias, os administradores "generalistas" e dotados de
habilidades genéricas e variadas terão perspectivas mais promissoras do que os
administradores "especialistas" e concentrados em poucas habilidades
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gerenciais.
2. Concorrência nos ajuda: à medida que aumentam os mercados e os negócios,
crescem também os riscos na atividade organizacional e, principalmente, na
atividade empresarial. O produto ou serviço demonstre ser superior, ou melhor,
será o mais procurado. O desenvolvimento de tal produto ou serviço exigirá
maiores investimentos em pesquisa e desenvolvimento, aperfeiçoamento das
tecnologias, dissolução de velhos e criação de novos departamentos e divisões,
busca incessante de novos mercados e a necessidade de lutar contra outras
organizações, concorrendo com elas para sobreviver e crescer.
3. Sofisticação da tecnologia: com o progresso das comunicações, do
computador e do transporte aéreo a jato, as organizações e empresas estão
internacionalizando suas operações e atividades. A tecnologia proporcionará
uma eficiência maior, uma precisão maior e a liberação da atividade humana
para tarefas mais complexas e que exijam planejamento e criatividade. A
tecnologia introduzirá novos processos e novos instrumentos que causarão
impactos sobre a estrutura e comportamento das organizações.
4. Taxas elevadas de inflação: os custos de energia, de matérias-primas, de
mão-de-obra, do dinheiro estão se elevando continuamente. A inflação exigirá,
cada vez mais, maior eficiência da administração das organizações e empresas,
para que estas possam obter melhores resultados com os recursos disponíveis e
programas de redução de custos operacionais. A inflação imporá fatalmente
novas pressões e ameaças sobre as organizações lucrativas, estas deverão
lutar pelo lucro e pela sobrevivência através da procura de maior produtividade.
5. Internacionalização dos negócios o esforço de exportação, a criação de novas
subsidiárias, para fixar raízes em outros territórios estrangeiros, é um fenômeno
recente ocorrido após as duas guerras mundiais e que influenciará as
organizações do futuro e a sua administração.
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6. Visibilidade maior das organizações: enquanto crescem, as organizações
tornam-se mais competitivas, mais sofisticadas tecnologicamente,
internacionalizam-se mais e, com isto, aumentam sua influência ambiental. Em
outros termos, gradativamente as organizações chamam mais a atenção do
ambiente e do público e passam a ser mais visíveis e percebidas pela opinião
pública. A visibilidade da organização a sua capacidade de chamar a atenção
dos outros pode ocorrer de maneira positiva (imagem positiva dá organização
perante o público) ou de maneira negativa (imagem negativa) de qualquer forma,
a organização jamais será ignorada pelos outros: consumidores, fornecedores,
imprensa, sindicatos, governo etc. e isto influenciara o seu comportamento.
Todos esses desafios trarão obrigatoriamente uma conseqüência para a
administração das organizações e empresas: a administração da incerteza. As
mudanças rápidas e bruscas, o crescimento organizacional, a concorrência das
demais organizações e empresas, o desenvolvimento tecnológico, os fenômenos
econômicos da inflação, a internacionalização das atividades, a visibilidade e
interferência da opinião pública farão com que as organizações o futuro (e desta
década de 80) passem a lidar, não mais com a previsibilidade, continuidade e
estabilidade, mas com a imprevisibilidade, descontinuidade e instabilidade em todos
os setores de atividade. Novas formas e modelos de organização serão necessários,
e uma nova mentalidade dos administradores, imprescindível.
OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO
A Administração, tal como a encontramos hoje, é o resultado histórico e
integrado da contribuição cumulativa de numerosos precursores, alguns filósofos,
outros físicos, economistas, estadistas, e outros até mesmo empresários que, no
decorrer dos tempos, foram, cada qual no seu campo de atividades, desenvolvendo
e divulgando as suas obras e teorias.
Assim sendo, não é de se estranhar que a moderna Administração utilize
18
largamente certos conceitos e princípios descobertos e utilizados nas Ciências
Matemáticas (inclusive a Estatística), nas Ciências Humanas (como a Psicologia,
Sociologia, Biologia, Educação etc.), nas Ciências Físicas (como a Física, Química
etc.), como também no Direito, Engenharia etc.
A história nos demonstra que a maioria dos empreendimentos militares, sociais,
políticos, econômicos religiosos teve uma estrutura orgânica piramidal. Embora de
forma não muito regular, essa pirâmide retrata uma estrutura hierárquica,
concentrando no vértice as funções de poder e de decisão. A teoria da estrutura
hierárquica não é nova: Platão, Aristóteles, Hamurabi etc. já tratavam dela. A Bíblia
nos conta os conselhos de Jetro, sogro de Moisés e sacerdote de Midiã; que,
notando as dificuldades do genro em atender ao povo e julgar as suas lides, num dia
em que aguardava o líder durante o dia inteiro em uma, à espera de suas decisões
para cada caso, perguntou a Moisés :
- Que é isto que fazes ao povo? Por que te assentas só, e todo o povo está em pé diante de ti,
desde a manhã até o pôr-do-sol?
Ao que Moisés respondeu:
- É porque o povo vem a mim para consultar a Deus. Quando tem alguma questão, vem a mim,
para que eu julgue entre um e outro, e lhe declare os estatutos de Deus e as suas leis.
- Jetro, porém, o admoestou:
- Não é bom o que fazes. Sem dúvida, desfalecerás assim tu, como este povo que está contigo,
pois isto é pesado demais para ti; tu não o podes fazer assim, sozinho. Ouve, pois, minhas
palavras. Eu te aconselharei, e Deus seja contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a
Deus as suas causas, ensina-lhes os estatutos e as leis, e faze-lhes saber o caminho em que
devem andar, e a obra que devem fazer.
Procura dentre o povo homens capazes, tementes a Deus homens de verdade, aos quais
aborreça a avareza.
Põe-nos sobre eles, por chefes de 1000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10 para que
julguem este povo em todo tempo. Toda causa grave, trá-la-ão a ti, mas toda causa pequena,
eles mesmos a julgarão.
19
Será assim, mais fácil para ti, e eles levarão a carga contigo. Se isto fizeres, e assim Deus to
mandar, poderás então suportar; e assim, também, todo este povo tornará em paz ao seu lugar.
O texto bíblico conta que Moisés seguiu os conselhos do sogro: escolheu
homens capazes de todo o Israel e delegou-Ihes autoridade como se fossem os
seus representantes chefes de 1000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10
que dali para frente passaram a exercer jurisdição, conforme o nível de competência
delegada. Todas as causas simples, julgaram-nas eles mesmos, enquanto apenas
as mais graves trouxeram-nas a Moisés.
Certas referências pré-históricas acerca das magníficas construções erigidas
durante a Antiguidade no Egito, na Mesopotâmia, na Assíria, testemunharam à
existência, em remotas épocas, de dirigentes capazes de planejar e guiar os
esforços de milhares de trabalhadores em monumentais obras que perduram até os
nossos dias.
Os papiros egípcios atribuídos à época de 1300 a.C. já indicam a importância da
organização e administração da burocracia pública no Antigo Egito. Na China, as
parábolas de Confúcio sugerem práticas para a boa administração pública.
20
REORGANIZAÇÃO DO EXODO
Font: Ernest Dale. Organization, New York, American Management Association, Inc., 1967- Exôdo,
cap.18,v.13-27.
O Líder
Moisés
Conselho de
organização
Jetro
Gerente de Staff
Salomão
Planejamento
e proteção
Josué
Alocação
de trabalho
José
Relações
tribais
Benjamin
Líder
assistente
Aarão
Dirige
10
Dirigente de cinqüenta
Dirige
10
Dirigente de cem
Dirigente de mil
Dirigente de cem
Dirigente de cinqüenta
Dirige
10
Dirigente de mil
Dirige
10
Dirige
10
Dirige
10
Dirige
10
Dirige
10
Dirigente de mil
Dirigente de cem
Dirige
10
Dirige
10
21
CRONOLOGIA DOS PRINCIPAIS EVENTOS DOS PRÍMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO
Anos Autores Eventos
4000
a.C.
Egípcios Reconhecimento da necessidade de planejar, organizar
e controlar.
600 a.C. Egípcios Descentralização na organização
2000
a.C.
Egípcios Reconhecimento da necessidade de ordens escritas.
Uso de consultoria de staf
1800 a.C Hamurabi
(Babilônia).
Uso de controle escrito e testemunhal; estabelecimento
do salário mínimo; reconhecimento de que a
responsabilidade não pode ser transferida.
1491
a.C.
Hebreus Conceitos de organização; principio escalar; princípio
da exceção.
600 a.C. Nabucodonosor
(Babilônia).
Controle de produção e incentivos salariais
500 a.C. Mencius (China). Reconhecimento da necessidade de sistemas e padrões
Sócrates (Grécia) Enunciado da universalidade da Administração
Ciro (Pérsia) Reconhecimento da necessidade de relações humanas;
uso dó estudo de movimentos, arranjo físico e
manuseio de materiais.
400 a.C.
Platão (Grécia) Enunciado do princípio da especialização.
175 a.C. Cato (Roma) Uso de descrições de funções.
20 Jesus (Judéia) Unidade de comando; regulamentos; relações
humanas.
284 Dioclécio (Roma) Delegação de autoridade.
1436
Arsenal de Veneza
Contabilidade de custos; verificações e balanços para
controle; numeração de inventários; intercâmbio de
partes; utilização da técnica de linha de montagem; uso
da Administração de Pessoal; estandardização das
partes; controle de inventário e controle de Custos.
1525
Niccoló Machiavelli
(Itália)
Confiança no princípio do consenso da massa;
reconhecimento da necessidade de coesão na
organização; enunciado das qualidades de liderança;
descrição de táticas políticas.
1767 Sir James Stuart
(Inglaterra)
Teoria da fonte da autoridade; impacto da automação;
diferenciação entre gerentes e trabalhadores baseada
nas vantagens da especialização.
22
1776 Adam Smith
(Inglaterra)
Aplicação do princípio de especialização aos
trabalhadores manufatureiros; conceitos de controle.
1799
Eli Whitney
(Estados Unidos)
Método cientifico; uso da contabilidade de custos e do
controle de qualidade; aplicação do conceito de
interc2ImIDio das partes; reconhecimento da amplitude
administrativa.
1800
James Watt
Mathew Boulton
(Inglaterra)
Procedimentos padronizados de operação;
especificações; métodos de trabalho; planejamento;
incentivo salarial; tempos padrões; dados
padronizados; gratificações natalinas; seguros mútuos
aos empregados; utilização de auditoria.
1810 Robert Owen
(Inglaterra)
Reconhecimento e aplicação de práticas de pessoal;
assunção da responsabilidade pelo treinamento dos
operários; introdução de planos de casas para os
operários.
1832
Charles Babbage
(Inglaterra)
Ênfase na abordagem científica; ênfase na
especialização; divisão do trabalho; estudo de tempos e
movimentos; contabilidade de custos; efeito das várias
cores na eficiência do operário.
1856 Daniel C. McCallum
(Estados Unidos)
Uso de organogramas para mostrar a estrutura
organizacional aplicação da Administração sistemática
em ferrovias.
1886 Henry Metcalfe
(Estados Unidos)
Arte da Administração; ciência da Administração.
1900
Frederick W. Taylor
(Estados Unidos)
Administração cientifica; aplicação de sistemas;
Administração de pessoal; necessidade de cooperação
entre o trabalho e a gerência; salários elevados; divisão
eqüitativa entre trabalho e gerência; organização
funcional; princípio da exceção aplicado à oficina
sistema de custos; estudo de métodos; estudo de
tempos; definição da Administração científica; ênfase
na tarefa administrativa; ênfase na pesquisa,
planejamento, controle e cooperação.
Apesar de todo o progresso ocorrido no conhecimento humano, a chamada
"Ciência da Administração" somente surgiu no despontar do século XX, como um
acontecimento histórico da maior transcendência. A TGA é uma área nova e recente
23
do conhecimento humano. Para que ela surgisse foram necessários muitos séculos
de preparação e muitos antecedentes históricos capazes de permitir e viabilizar as
condições indispensáveis ao seu aparecimento.
Em toda a sua longa história até o início do século XX, a Administração se
desenvolveu com uma lentidão impressionante. Somente a partir deste século
passou por fases de desenvolvimento de notável pujança e inovação. Enquanto nos
dias de hoje a sociedade da maioria dos países desenvolvidos é uma sociedade
pluralista de organizações, onde a maior parte das obrigações sociais (como a
produção, a prestação de um serviço especializado de educação ou de atendimento
hospitalar, a garantia da defesa nacional ou a preservação do meio ambiente) é
confiada a organizações (como indústrias, universidades e escolas, hospitais,
exército, organizações de serviços públicos) que são administradas por grupos
diretivos próprios para poderem se tornar mais eficazes, no final do século passado
a sociedade era completamente diferente.
Há 80 anos atrás, as organizaç8es eram poucas e pequenas: predominavam ás
pequenas oficinas, os artesãos independentes, as pequenas escolas, os
profissionais autônomos (como os médicos, os advogados que trabalhavam por
conta própria), o lavrador, o armazém da esquina etc. Apesar de sempre ter existido
o trabalho na história da humanidade, a história das organizações e da sua
administração é um capítulo que teve o seu início há muito pouco tempo.
INFLUÊNCIA DOS FILÓSOFOS
A Administração recebeu enorme influência da Filosofia, desde os tempos da
Antiguidade.
Haimann', bem como Koontz e O'Donnell se referem ao filósofo grego Sócrates (470
a.C - 399 aC) que em sua discussão com Nicomaquides, expõe o seu ponto de
vista sobre a Administração, como uma habilidade pessoal separada do
conhecimento técnico e da experiência:
"Sobre qualquer coisa que um homem possa presidir, ele será, se souber do que precisa e
se for capaz de provê-lo, um bom presidente, quer tenha a direção o de um coro, uma
24
família, uma cidade ou um exército. Não é também uma tarefa punir os maus e honrar os
bons? Portanto, Nicomaquides, não desprezeis homens hábeis em administrar seu haveres;
pois os afazeres privados diferem dos públicos somente em magnitude; em outros aspectos
são similares; mas o que mais se deve observar é que nenhum deles pode ser gerido sem
homens, nem os afazeres privados são geridos por uma espécie de homem e os públicos
por outra: pois aqueles que conduzem os negócios públicos não utilizam homens de
natureza diferente daqueles empregados pelos que gerem negócio privados; e os que
sabem empregá-los conduzem tanto os negócios públicos quanto privados, judiciosamente,
enquanto que aqueles que não o sabem, errarão na administração o de ambos"
Platão (429 a.C. - 347 a.C.), filósofo grego, discípulo de Sócrates, preocupou-se
profundamente com os problemas políticos e sociais inerentes ao desenvolvimento
social e cultural do povo grego. Em sua obra, A República, expõe o seu ponto de
vista sobre a forma democrática de governo e de administração dos negócios
público.
Aristóteles (384 a.C. - 322 a.C.), outro filósofo grego,discípulo de Platão do qual
bastante divergiu, deu enorme impulso à Filosofia, principalmente à Cosmologia à
Noologia, à Metafísica, às Ciências Naturais, abrindo as perspectivas do
conhecimento humano na sua época. Foi o criador da Lógica. No seu livro Política,
estuda a organização do Estado e distingue três formas de Administração pública, a
saber:
1. Monarquia ou governo de um só (que pode redundar em tirania).
2. Aristocracia ou governo de uma elite (que pode descambar em oligarquia).
3. Democracia ou governo do povo (que pode degenerar em anarquia).
Durante os séculos que vão da Antiguidade até o início da Idade Moderna, a
Filosofia voltou-se para uma variedade de preocupações que nada tinham a ver com
problemas administrativos.
É com Francis Bacon (1561-1626) filósofo e estadista inglês, considerado o
fundador da Lógica Moderna baseada no método experimental e indutivo, que
vamos encontrar alguma preocupação prática de se separar experimentalmente o
25
que é essencial do que é acidental ou acessório Bacon antecipou-se ao princípio
conhecido em Administração como "princípio da prevalência do principal sobre o
acessório".
Realmente, o maior expoente da época foi René Descartes (1596-1650), um filósofo
matemático e físico francês considerado o fundador da Filosofia Moderna. As
famosas coordenadas cartesianas foram criadas por Descartes e foi muito valioso o
impulso que deu à Matemática e à Geometria da época. Na Filosofia, celebrizou-se
pelo livro O Discurso do Método, onde descreve os principais preceitos do seu
método filosófico, hoje denominado “método cartesiano" cujos princípios são:
1. Princípio da Dúvida Sistemática ou da Evidência'
Consiste em não aceitar como verdadeira coisa alguma, enquanto não se souber com evidência,
ou seja, clara e distintamente aquilo que é realmente verdadeiro. Com esta dúvida sistemática
evita-se a prevenção e a precipitação, aceitando-se apenas como certo aquilo que seja
evidentemente certo.
2. Princípio da Análise da Decomposição;
Consiste em dividir e decompor cada dificuldade ou problema em tantas partes quantas sejam
possível e necessário à sua melhor adequação e solução, e resolvê-las cada uma
separadamente.
3. Princípio da Síntese ou da Composição:
Consiste em conduzir ordenadamente os nossos pensamentos e o nosso raciocínio, começando
pelos objetivos e assuntos mais fáceis e simples de se conhecer, para caminharmos
gradualmente aos mais difíceis.
4. Principio da Enumeração ou da Verificação:
Consiste em fazer, em tudo, recontagens, verificações e revisões tão gerais que se fique seguro
de nada haver omitido ou deixado de lado.
Thomas Hobbes (1588-1679) desenvolveu uma teoria da origem contratualista do
Estado, segundo a qual o homem primitivo, vivendo em estado selvagem, passou
lentamente à vida social, através de um pacto entre todos. Todavia, "o homem é lobo
do próprio homem", ou seja, o homem primitivo era um ser anti-social por definição,
26
vivendo em guerra permanente com o próximo. O Estado viria a ser; portanto, a
inevitável resultante da questão, impondo a ordem e organizando a vida social, qual
um Leviatã. Este, ao crescer, apresenta as dimensões de um dinossauro,
ameaçando a liberdade de todos.
Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) desenvolveu a teoria do Contrato Social: o
Estado surge de um acordo de vontades. Rousseau imagina uma convivência
individualista, vivendo os homens cordial e pacificamente, sem atritos com seus
semelhantes. Porém, se o homem é por natureza bom e afável, a vida em sociedade
o deturpa.
Karl Marx (1818-1883) e seu parceiro Friedrich Engels (1820-1895) propõem uma
teoria da origem econômica do Estado. O surgimento do poder político e do Estado
nada mais é do que o fruto da dominação econômica do homem pelo homem. O
Estado vem a ser uma ordem coativa imposta por uma classe social exploradora.
No Manifesto Comunista, eles afirmam que a história da humanidade sempre foi
à história da luta de classes. Homens livres e escravos, patrícios e plebeus, nobres e
servos, mestres e artesãos, numa palavra, exploradores e explorados, sempre
mantiveram uma luta, às vezes oculta, às vezes patente. Marx afirma que todos os
fenômenos históricos são produtos das relações econômicas entre os homens. O
marxismo foi à primeira ideologia a afirmar o estudo das leis objetivas do
desenvolvimento econômico da sociedade, em oposição aos ideais metafísicos.
Como veremos mais adiante, vários princípios da moderna Administração, como
os da divisão do trabalho, da ordem, do controle etc., estão basicamente contidos
nos princípios cartesianos. Com o surgimento da Filosofia Moderna, deixa a
Administração de receber contribuições e influências, uma vez que o campo de
estudo filosófico se afasta enormemente dos problemas organizacionais.
27
INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO DA IGREJA CATÓLICA
Através dos séculos, as normas administrativas e princípios de organização
pública foram se transferindo das instituições dos Estados (como era o caso de
Atenas, Roma etc.) para as instituições da nascente Igreja Católica e para as
organizações militares. Essa transferência se fez de modo lento, mas efetivo, talvez
porque a unidade de propósitos e de objetivos princípios fundamentais na
organização eclesiástica e na organização militar - nem sempre é encontrada na
ação política que se desenvolvia nos Estados, geralmente movida por objetivos
contraditórios de cada partido, dirigente ou classe social.
James D. Mooney fez uma interessante pesquisa sobre a estruturação da Igreja
Católica, mostrando a sua organização no tempo, sua hierarquia de autoridade, seu
estado-maior (assessoria) e sua coordenação funcional.
A Igreja tem uma organização hierárquica tão simples e eficiente que a sua
enorme organização mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando de uma
só cabeça executiva: o Papa, cuja autoridade coordenadora lhe foi delegada de
forma mediata por uma autoridade divina superior. De qualquer forma, a estrutura da
organização eclesiástica serviu de modelo para muitas organizações que, ávidas de
experiências bem sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade de princípios e
normas administrativas utilizadas na Igreja Católica.
INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO MILITAR
A organização militar tem influenciado enormemente o desenvolvimento das
teorias da Administração ao longo do tempo. A Organização linear, por exemplo, tem
suas origens na organização militar dos exércitos da Antiguidade e da época
medieval. O principio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado só pode
ter um superior) fundamental para a função de direção é o núcleo central de todas as
organizações militares daquelas épocas. A escala hierárquica, ou seja, a escala de
níveis de comando de acordo com o grau de autoridade e responsabilidade
correspondente é tipicamente um aspecto da organização militar utilizado em outras
28
organizações.
Com o passar dos tempos, a gradativa ampliação da escala de comando trouxe
também uma correspondente ampliação da graduação da autoridade delegada: à
medida que o volume e operações militares aumentavam, crescia também a
necessidade de delegar autoridade para níveis mais baixos dentro da organização
militar. Ainda na época de Napoleão (1769-1821), o general, ao chefiar o seu
exército, tinha a responsabilidade de vigiar a totalidade do campo de batalha. Porém,
com as batalhas de maior alcance, inclusive de âmbito continental, o comando das
operações de guerra exigiu, não novos princípios de organização, mas a extensão
dos princípios então utilizados, conduzindo assim a um planejamento e controle
centralizados em paralelo às operações descentralizadas, ou seja, passou-se à
centralização do comando e à descentralização da execução.
O conceito de hierarquia dentro da organização militar é provavelmente tão
antigo quanto à própria guerra, pois a necessidade de um estado-maior sempre
existiu para um exército. Todavia, o estado-maior formal como um quartel-general
somente apareceu em 1665, com a Marca de Brandenburgo, precursor do exército
prussiano. A evolução do princípio de assessoria e a formação de um estado-maior
geral tiveram sua origem no século XVIII na Prússia, com o Imperador Frederico II, o
Grande (1712-1786), que, desejoso de aumentar a eficiência do seu exército, fez
algumas inovações na estrutura da organização militar.
Com a ajuda do General Scharnhorst foi criado um estado-maior (staff) para
assessorar o comando (linha) militar. Os oficiais de linha e de assessoria
trabalhavam independentemente, numa nítida separação entre o planejamento e a
execução das operações de guerra. Os oficiais formados no estado-maior eram
transferidos posteriormente para posições de comando (linha) e novamente para o
estado-maior, o que assegurava uma intensa experiência e vivência nas funções de
gabinete, de campo e novamente de gabinete.
Uma outra contribuição da organização militar é o principio de direção, através
do qual todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que
ele deve fazer. Salienta Mooney que mesmo Napoleão, o general mais autocrata da
29
história militar, nunca deu uma ordem sem explicar o seu objetivo e certificar-se de
que a haviam compreendido corretamente, pois estava convencido de que a
obediência cega jamais leva a uma execução inteligente de qualquer coisa.
No início do século XIX, Carl von Clausewitz (1780-1831), general prussiano,
escreveu um Tratado sobre a Guerra e os Princípios de Guerras, sugerindo como
administrar os exércitos em períodos de guerra. Foi o grande inspirador de muitos
teóricos da Administração que posteriormente se basearam na organização e
estratégias militares para adaptá-las à organização e estratégia industriais.
Clausewitz considerava a disciplina como um requisito básico para uma boa
organização. Para ele toda organização requer um cuidadoso planejamento, no qual
as decisões devem ser científicas e não simplesmente intuitivas. As decisões devem
e basear na probabilidade e não apenas na necessidade lógica. O administrador
deve aceitar a incerteza e planejar de maneira a poder minimizar essa incerteza.
ADMINISTRAÇÃO MEDIEVAL
O ARSENAL DE VENEZA
No século XV, Veneza era cidade-estado florescente, com uma grande frota
mercante privada. Para fins de defesa, a cidade abriu se próprio estaleiro, o Arsenal,
em 1436. Como resultado, o Arsenal também cresceu. No século XVI, o Arsenal de
Veneza era provavelmente, a maior instalação industrial do mundo, empregando
quase dois mil trabalhadores e cobrindo mais de sessenta acres de terra e água.
O Arsenal tinha por propósito triplo: fabricar e montar galeras de guerra,
armas e equipamentos: armazenar materiais e equipamentos até que fosse
necessário; e consertar e reequipar navios já manufaturados. Para reduzir os custos
e aumentar a eficiência, os venezianos que dirigiam o Arsenal desenvolveram e
empregaram uma série de técnicas administrativas que ainda estão em uso
atualmente. Estas técnicas incluíam uma linha de montagem, treinamento de
pessoal e sistema de recompensa, padronização, controle contábil, controle de
estoques, controle de custos e controle armazéns.
30
SISTEMA FEUDAL
Desde a queda do Império Romano, 476 AC. até por volta de 1450, a Europa
atravessou aquilo que comumente é chamado de Idade Média. Este período
testemunhou o desenvolvimento do sistema feudal. O rei possuía todas as terras,
dividindo partes delas com os nobres, em troca de apoio militar e financeiro. Os
senhores feudais, por sua vez, permitiam que pessoas de classes inferiores viessem
e trabalhasse em algumas áreas de terras, troca de parte das colheitas ou impostos.
Ocupando o nível mais baixo nesta organização em forma de pirâmide estavam nos
servos, que receberiam proteção e sustento nasciam com um vínculo hereditário a
um ou outro senhor ou lorde de nível inferior.
Bem antes de 1450, ocorreram eventos que acarretaram por fim o término do
feudalismo, o surgimento de métodos de gerenciamento agrícola e de novos
sistemas para a manufatura de bens. Por um tortuoso caminho, estes eventos
culminaram finalmente no sistema fabril. Sabemos é claro que a Administração é e
sempre foi necessário em todos os tipos de organização, mas ma maioria na prática
e pesquisa administrativas, ocorreu em primeiro em organizações manufatureiras.
Portanto seria útil acompanharmos o sistema fabril através de seus antecedentes.
DECLÍNIO DAS GUILDAS
Pouco depois de 1400, as guildas começaram a sofrer seu declínio devido a três
fatores:
· O comércio e transporte crescentes começaram a sobrepujar o estrito
controle das guildas sobre os mercados locais, uma vez as mercadorias eram
compradas de outras regiões inclusive de paises estrangeiros.
· O inicio do uso da energia e as crescentes necessidades do uso de
maquinaria mecanizada elevaram as exigências de capital e tornaram
possível que os jornaleiros individuais montassem lojas como artesões-
mestres.
· Novas máquinas criaram novos empregos e novas divisões de trabalho, o que
por sua vez levou as novas guildas e ajudo a enfraquecer a antiga tricotomia
31
de mestre, aprendizes e jornaleiros e proporcionaram a base para uma
classe de ganho de salários permanente na industria manufatureira.
SISTEMA DA INDÚSTRIA CASEIRA
O surgimento sistema da indústria caseira ocorre entre o século XV e
prosseguindo até cerca de 1700, sistema da indústria caseira foi caracterizado pela
entrega da matéria prima nas casas ou cabanas de trabalhadores, os membros da
família usavam ferramentas manuais para modelar os materiais nos produtos
intermediários ou finais. Várias empresas financiavam as operações, entregavam a
matéria prima e recolhiam os produtos acabados e depois os vendiam.
SISTEMA FABRIL
No século XVII, concorrência com sistema da indústria com o sistema da
indústria caseira e por fim superando-o como forma predominante de produção, o
sistema fabril aos poucos começou tomar forma. Normalmente, consideramos que a
Revolução Industrial se iniciou por volta de 1700, e o progresso tecnológico, que a
define forneceu o meio para uma escala de produção enormemente aumentada.
Reconhecendo as vantagens da produção centralizada em prédios especializados,
onde trabalhadores e os materiais podiam ser facilmente controlados do que
espalhados em muitas casas, os mercadores não hesitaram em investir em fábricas
e equipamentos. Havia uma demanda de produtos, especialmente têxteis, e uma
oferta de mão de obra criada pelo declínio do feudalismo e pela libertação dos
servos dos castelos.
INFLUÊNCIA DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
A partir de 1776, com a invenção da máquina a vapor por James Watt (1736-
1819) e a sua posterior aplicação à produção, uma nova concepção de trabalho veio
modificar completamente a estrutura social e comercial da época, provocando
profundas e rápidas mudanças de ordem econômica, política e social que, num
lapso de aproximadamente um século, foram maiores do que as mudanças havidas
32
no milênio anterior. É o período chamado de Revolução Industrial, que se iniciou na
Inglaterra e rapidamente se alastrou por todo o mundo civilizado.
A Revolução Industrial pode ser dividida em duas épocas bem distintas:
1780 a 1860: 1º Revolução Industrial ou revolução do carvão e do ferro.
1860 a 1914: 2º Revolução Industrial ou revolução do aço e da eletricidade.
Embora tenha se iniciado a partir de 1780, a Revolução Industrial não adquiriu
todo o seu ímpeto antes do século XIX. Ela surgiu como uma bola de neve em
aceleração crescente.
A 1ª Revolução Industrial pode ser dividida em 4 fases:
1º fase: a mecanização da indústria e da agricultura nos fins do século XVIII com o
aparecimento da máquina de fiar (inventada pelo inglês Hargreaves em 1767), do tear
mecânico (por Cartwrigtht em 1785), do descaroçador de algodão (por Whitney em 1792)
que vieram substituir o trabalho do homem e a força motriz muscular do homem do animal
ou ainda da roda de água. Eram máquinas grandes e pesadas, mas com incrível
superioridade sobre os processos manuais de produção da época. O descaroçador de
algodão tinha capacidade para trabalhar mil libras de algodão enquanto, no mesmo tempo,
um escravo conseguia trabalhar cinco.
2° fase: a aplicação da força motriz á indústria. A força elástica do vapor descoberta por
Dénis Papin no Século XVII ficou sem aplicação até 1776 quando Watt inventou a máquina
a vapor. Com a aplicação do vapor às máquinas, iniciam-se as grandes transformações nas
oficinas, que se converteram em fábricas, nos transportes, nas comunicações e na
agricultura.
3º fase: o desenvolvimento do sistema fabril. O artesão e a sua pequena oficina patronal
desapareceram para dar lugar ao operário e às fábricas e às usinas, baseadas na divisão do
trabalho. Surgem novas indústrias em detrimento da atividade rural. A migração de massas
humanas das áreas agrícolas para as proximidades das fábricas provoca o crescimento das
populações urbanas.
33
4º fase: um espetacular aceleramento dos transportes e das comunicações. A navegação a
vapor surgiu com Robert Fulton (1807) nos Estados Unidos e logo depois as rodas
propulsoras foram substituídas por hélices. A locomotiva a vapor foi aperfeiçoada por
Stephenson, surgindo à primeira estrada de ferro na Inglaterra (1825) e logo depois nos
Estados Unidos (1829). Esse novo meio de transporte propagou-se vertiginosamente.
Outros meios de comunicações foram aparecendo com uma rapidez surpreendente: Morse
inventa o telégrafo elétrico (1835), surge o selo postal na Inglaterra (1840), Graham Bell
inventa o telefone (1876).
Já se esboçam os primeiros sintomas do enorme desenvolvimento econômico,
social, tecnológico e industrial e as profundas transformaç8es e mudanças que
ocorreriam com uma velocidade gradativamente maior. Com todos esses aspectos
define-se cada vez mais um considerável controle capitalista sobre quase todos os
ramos da atividade econômica.
A partir de 1860, a Revolução Industrial entrou em uma nova fase
profundamente diferente da 1° Revolução Industrial. É a chamada 2º Revolução
Industrial, provocada por três acontecimentos importantes:
- desenvolvimento de novo processo de fabricação de aço (1856);
- aperfeiçoamento do dínamo (1873);
- invenção do motor de combustão interna (1873) por Daimler.
As principais características da 2ª Revolução Industrial são as seguintes:
1. A substituição do ferro pelo aço como material industrial básico.
2. A substituição do vapor pela eletricidade e pelos derivados de petróleo como
principais fontes de energia.
3. O desenvolvimento da maquinaria automática e um alto grau de especialização do
trabalho.
4. O crescente domínio da indústria pela ciência.
34
5. Transformações radicais nos transportes e nas comunicações. As vias férreas são
melhoradas e ampliadas.
A partir de 1880, Daimler e Benz constroem automóveis na Alemanha, Dunlop
aperfeiçoa o pneumático em 1888 e Henry Ford inicia a produção do seu modelo "T"
em 1908, nos Estados Unidos. Em 1906 Santos Dumont faz a primeira experiência
com o avião.
6. O desenvolvimento de novas formas de organização capitalista. As firmas de
sócios solidários, formas típicas de organização comercial, cujo capital provinha dos
lucros auferidos (capitalismo industrial, e que tomavam parte ativa na direção dos
negócios, deram lugar ao chamado capitalismo financeiro). O capitalismo financeiro
tem quatro características principais:
a) a dominação da indústria pelas inversões bancárias e instituições financeiras e de
crédito, como foi o caso da formação da United States Steel Corporation, em 1901;
pela J. P. Morgan & Co.
b) a formação de imensas acumulações de capital, provenientes de trustes e fusões
de empresas;
c) a separação entre a propriedade particular e a direção das empresas;
d) o desenvolvimento das holding companies.
7. A expansão da industrialização até a Europa Central e Oriental, e até o Extremo
Oriente.
Em 1871, a Inglaterra era a maior potência econômica mundial . Em 1865, John
D. Rockefeller (1839-1937) funda a Standard Oil. Ao redor de 1889 o capital da
General Electric e da Westinghouse Electric já ultrapassava 40 milhões de dólares
em cada uma dessas empresas. Em 1890, Carnegie forma o truste do aço,
ultrapassando a produção de toda a Inglaterra, Swift e Armour formam o truste das
conservas, Guggenheim forma o truste do cobre e Mello o truste do alumínio.
Da calma produção do artesanato, em que os operários eram organizados em
corporações de oficio regidas por estatutos, onde todos se conheciam, em que o
aprendiz, para passar a artesão ou a mestre, tinha de produzir uma obra perfeita
perante os jurados e os síndicos, que eram as autoridades da corporação, passou o
35
homem rapidamente para o regime da produção feita através de máquinas, dentro
de grandes fábricas. Não houve uma gradativa adaptação entre as duas situações
sociais. Houve, isto sim, uma súbita modificação de situação, provocada por dois
aspectos, a saber:
1. A transferência da habilidade do artesanato para a máquina, que passou a
produzir com maior rapidez, maior quantidade e melhor qualidade, possibilitando
uma redução no custo da produção.
2. A substituição da força do animal ou do músculo humano pela maior potência
da máquina a vapor (e posteriormente pelo motor), que permitia maior produção
e maior economia. Os proprietários de oficinas, que não estavam em condições
financeiras de adquirir máquinas e maquinizar a sua produção, foram obrigados,
por força da concorrência, a trabalhar para outros proprietários de oficinas que
possuíam a maquinaria necessária. Esse fenômeno da maquinização das
oficinas rápido e intenso provocou uma série de fusões de pequenas oficinas
que passaram a integrar outras maiores que, aos poucos, foram crescendo e se
transformando em fábricas. Esse crescimento foi acelerado graças ao
abaixamento dos custos de produção que propiciou preços competitivos e um
alargamento do mercado consumidor da época. Isso aumentou a demanda de
produção e, ao contrário do que se previa na ocasião, as máquinas não
substituíram totalmente o homem, mas deram-lhe melhores condições de
produção. O homem foi substituído pela máquina naquelas tarefas em que se
podia automatizar e acelerar pela repetição. Com o aumento dos mercados,
decorrente da popularização dos preços, ás fábricas passaram a exigir grandes
contingentes humanos.
Aumentou a necessidade de volume e de qualidade dos recursos humanos. A
mecanização do trabalho levou à divisão do trabalho e à simplificação das
operações, fazendo com que os ofícios tradicionais fossem substituídos por tarefas
semi-automatizadas e repetitivas, que podiam ser executadas com facilidade por
pessoas sem nenhuma qualificação e com enorme simplicidade de controle.
A unidade doméstica de produção, ou seja, a oficina, o artesanato em família,
36
desapareceu com a súbita e violenta competição, surgindo daí uma pluralidade de
operários e de máquinas nas fábricas. Com a concentração de indústrias e fusão
das pequenas oficinas alimentadas pelo fenômeno da competição, grandes
contingentes de operários passaram a trabalhar juntos, durante as jornadas diárias
de trabalho, que se estendiam por 12 ou 13 horas de labor, dentro de condições
ambientais perigosas e insalubres, provocando acidentes e doenças em larga
escala.
O crescimento industrial era improvisado e totalmente baseado no empirismo,
uma vez que a situação era totalmente nova e desconhecida. Ao mesmo tem em que
intensa migração de mão-de-obra se desenvolvia dos campos agrícolas para os
centros industriais, surge um surto acelerado de urbanização, também sem nenhum
planejamento ou orientação. Ao mesmo tempo em que o capitalismo se solidifica,
cresce o volume de uma nova classe social: o proletariado. As transações se
multiplicaram e a demanda de mão-de-obra nas minas, nas usinas siderúrgicas e
nas fábricas aumentou substancialmente. Os proprietários passaram a enfrentar os
novos problemas de gerência, improvisando suas decisões e sofrendo os erros de
administração ou de uma nascente tecnologia.
Obviamente esses erros, em muitos casos, eram cobertos pela mínima paga aos
trabalhadores, cujos salários eram baixíssimos. A par do baixo padrão de vida, da
promiscuidade nas fábricas e os tremendos riscos de graves acidentes, o longo
período de trabalho em conjunto permitia uma interação mais estreita entre os
trabalhadores e uma crescente conscientização da precariedade de suas condições
de vida e de trabalho e da intensa exploração por uma classe social
economicamente melhor favorecida. As primeiras tensões entre as classes operárias
e os proprietários de indústrias não tardaram a aparecer.
Os próprios Estados passaram a intervir em alguns aspectos das relações entre
operários e fábricas, baixando algumas leis trabalhistas. Em 1802, o governo inglês
sanciona uma lei protegendo a saúde dos trabalhadores nas indústrias têxteis. A
fiscalização do cumprimento dessa lei era feita voluntariamente pelos pastores
protestantes e juízes locais. Outras leis esparsas são aos poucos impostas, na
37
medida em que os problemas vão se agravando.
Com a nova tecnologia dos processos de produção e da construção e
funcionamento das máquinas com a crescente legislação que procura defender e
proteger a saúde e a integridade física do trabalhador e, consequentemente, da
coletividade, a administração e a gerência das empresas industriais passaram ser a
preocupação permanente dos seus proprietários. A prática foi lentamente ajudando a
selecionar idéias e métodos empíricos.
Ao invés de pequenos grupos de aprendizes e artesãos dirigidos por mestres
habilitados, o problema agora era o de dirigir batalhões de operários da nova classe
proletária que se criou. Ao invés de instrumentos rudimentares de trabalho manual, o
problema era o de operar máquinas, cuja complexidade aumentava.
Os produtos passaram a ser elaborados em operações parciais que se
sucediam, cada uma delas entregue a um grupo de operários especializados em
tarefas específicas, estranhos quase sempre às demais outras operações, ignorando
até a finalidade da peça ou da tarefa que estavam executando.
Essa nova situação contribuiu para apagar da mente do operário o veículo social
mais intenso, ou seja, o sentimento de estar produzindo e contribuindo para o bem
da sociedade. O capitalista passou a distanciar-se dos seus operários e a considerá-
los uma enorme massa anônima, ao mesmo tempo em que os agrupamentos
sociais, mais condensados na empresas, geravam problemas sociais e
reivindicativos ao lado de outros problemas de rendimento de trabalho que
necessitavam de uma rápida e adequada solução.
A principal preocupação dos empresários se fixava logicamente na melhoria dos
aspectos mecânicos e tecnológicos da produção, com o objetivo de produzir
quantidades maiores de produtos melhores e de menor custo. A gestão do pessoal e
a coordenação do esforço produtivo eram aspectos de pouca ou nenhuma
importância.
Assim, a Revolução Industrial, embora tenha provocado uma profunda
modificação na estrutura empresarial e econômica da época, não chegou a
influenciar diretamente os princípios de administração das empresas então
38
utilizados. Os dirigentes de empresas simplesmente trataram de cuidar como podiam
ou como sabiam das demandas de uma economia em rápida expansão e carente de
especialização. Alguns empresários baseavam as suas decisões tendo por modelos
as organizações militares ou eclesiásticas bem sucedidas nos séculos anteriores.
Tragtenberg salienta que “a utilização capitalista das máquinas no sistema fabril
intensifica o caráter social do trabalho”. Por sua vez, implica:
a) ritmos rígidos;
b) normas de comportamento estrito;
c) maior interdependência mútua.
A máquina impõe como absolutamente necessário o caráter cooperativo do
trabalho, a necessidade de uma regulação social. Porém, o uso capitalista das
máquinas leva a uma direção autoritária, à regulamentação administrativa sobre o
operário, tendo em vista a extorsão da mais valia pelos membros do quadro
administrativo, executivos, diretores, supervisores, capatazes. Os patrões
conseguem fazer passar por simples regulamentação social o que na realidade é o
seu código autoritário. Direção autoritária é objetivo capitalista que, pela chamada
racionalização do trabalho' e controle do comportamento do operário, define as
garantias da cooperação.
Para obter cooperação na indústria, as funções diretivas transformam-se de
normas de controle em normas de repressão.
Para a TGA, a principal conseqüência disto tudo é que a organização e a empresa
modernas nasceram com a Revolução Industrial, graças a uma multidão de fatores,
dentre os quais podemos destacar principalmente:
a) a ruptura das estruturas corporativas da ldade Média;
b) o avanço tecnológico, graças às aplicações dos progressos científicos à produção, com a
descoberta de novas formas de energia a possibilidade de uma enorme ampliação de
mercados.
c) a substituição do tipo artesanal por um tipo industrial de produção.
39
INFLUÊNCIA DOS ECONOMISTAS LIBERAIS
A partir do século XVII desenvolveu-se principalmente na Europa, e
paralelamente às diversas correntes filosóficas, uma grande quantidade de teorias
econômicas concentradas na explicação dos fenômenos empresariais
(microeconômicos) e baseadas inicialmente em dados empíricos, ou seja, na
simples experiência corrente e nas tradições do comércio da época. Ao término do
século XVIII, os economistas clássicos liberais conseguem grande aceitação de suas
teorias. Essa reação para o liberalismo culmina com a ocorrência da Revolução
Francesa. As idéias liberais decorrem do direito natural: a ordem natural é a ordem
mais perfeita.
Os bens naturais, sociais e econômicos são os bens que possuem caráter
eterno. Os direitos econômicos humanos são inalienáveis e existe uma harmonia
preestabelecida em toda a coletividade de indivíduos. Segundo o liberalismo a vida
econômica deve afastar-se da influência estatal, uma vez que o trabalho segue os
princípios econômicos e a mão-de-obra está sujeita às mesmas leis da economia
que regem o mercado de matérias-primas ou o comércio internacional. Os operários,
contudo, estão à mercê dos patrões, porque estes são os donos dos meios de
produção. A livre concorrência é o postulado principal do liberalismo econômico.
Para muitos autores, as idéias básicas dos economistas clássicos liberais
constituem os germes iniciais do pensamento administrativo de nossos dias. O
próprio criador da Escola Clássica da Economia, Adam Smith (1723-1790), já
visualizava o principio da especialização dos operários em uma manufatura de
agulhas e já enfatizava a necessidade de se racionalizar a produção. O principio da
especialização e o principio da divisão do trabalho aparecem em referências
interessantes em seu livro “Da Riqueza das Nações” publicado em 1776.
Para Adam Smith a origem da riqueza das nações reside na divisão do trabalho
e na especialização das tarefas, preconizando o estudo de tempos e movimentos
que, mais tarde, Taylor e Gilbreth iriam desenvolver como a base fundamental da
Administração Científica nos Estados Unidos. Adam Smith reforçou bastante a
importância do planejamento e da organização dentro das funções da Administração.
40
O bom administrador, segundo ele, deve preservar a ordem, a economia e a
atenção, não devendo se descuidar dos aspectos do controle e da remuneração dos
trabalhadores.
James Mill (1773-1836), outro economista liberal, sugeria em seu livro
Elementos de Economia Política, publicado em 1826, uma série de medidas
relacionadas com os estudos de tempos e movimentos como meio de se obter
incremento da produção nas indústrias da época.
Em 1817, David Ricardo (1772-1823) e, em 1820, Thomas Robert Malthus
(1766-1834), publicam respectivamente os seus Princípios de Economia Política. Em
1835, Samuel P. Newman, outro economista clássico, em seu livro Elementos de
Economia Política, escrevia que o administrador deve ser uma combinação de
inúmeras qualidades raramente encontradas em um só indivíduo, a saber:
- capacidade de previsões e cálculos, pára que seus planos sejam bem fundados;
- perseverança e constância de propósitos ao executar seus planos;
- discrição e decisão de caráter para poder superintender e dirigir os esforços dos outros;
- conhecimento, tanto do estado do mundo em geral como dos detalhes de empregos e
empreendimento, particulares, para poder conduzir alguns ramos da produção.
Newman assinala que as funções da Administração consistem em:
- planejamento;
- arranjo;
- condução dos diferentes processos de produção.
John Stuart Mill (1806-1873), filósofo utilitarista, filho de James Mill, publicou
também um livro, Princípios de Economia Política onde propõe um conceito de
controle extremamente voltado para o problema de como evitar furtos nas empresas.
O liberalismo econômico corresponde ao período de máximo desenvolvimento da
economia capitalista, a qual, baseada no individualismo e no jogo das leis
econômicas naturais, pregava a livre concorrência.
A livre concorrência, por seu turno, criou áreas de conflitos sociais intensos. A
acumulação crescente de capitais gerou profundos desequilíbrios pela dificuldade de
41
assegurar imobilizações com renda compatível para o bom funcionamento do
sistema.
A partir da segunda metade do século XIX, o liberalismo econômico começou a
perder sua enorme influência, enfraquecendo a medida que o capitalismo se
agigantou com o despontar dos Du Pont, Rockefeller, Morgan, Krupp etc. O novo
capitalismo se inicia com a produção em larga escala a partir das grandes
concentrações de maquinaria e de mão-de-obra, criando situações extremamente
problemáticas de organização de trabalho, de ambiente, de concorrência econômica,
de padrão de vida etc.
O socialismo e o sindicalismo passam a ser os agentes essenciais da nova
civilização, obrigando o capitalismo do início do século XX a enveredar pelo caminho
do máximo aperfeiçoamento possível de todos os fatores de produção envolvidos e
a sua adequada remuneração. Assim, quanto maior a pressão exercida pelas
exigências proletárias, menos graves se tornam as injustiças e mais acelerado e
intenso o processo de desenvolvimento da tecnologia.
Dentro dessa nova situação, surgem os primeiros esforços realizados nas
empresas capitalistas para a implantação de métodos e processos de racionalização
do trabalho, cujo estudo metódico e exposição teórica coincidiram com o início deste
século.
ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
No despontar do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros
trabalhos pioneiros a respeito da Administração. Um era americano, Frederick
Winslow Taylor, e veio a desenvolver a chamada Escola da Administraçdo Cientlfca,
preocupada em aumentar a eficiência da indústria através, inicialmente, da
racionalização do trabalho do operário.
O outro era europeu, Henri Fayol, e veio a desenvolver a chamada Teoria
Clássica, preocupada em aumentar a eficiência da empresa através da sua
organização e da aplicação de princípios gerais da Administração em bases
científicas. Muito embora ambos não tenham se comunicado entre si e tenham
42
partido de pontos de vista diferentes e mesmo opostos, o certo é que as suas idéias
constituem as bases da chamada A bordagem Clássica ou Tradicional da
Adminrstração, cujos postulados dominaram aproximadamente as quatro primeiras
décadas deste século no panorama administrativo das organizações.
Assim, de um modo geral, a Abordagem Clássica da Administração pode ser
desdobrada em duas orientações bastante diferentes e, até certo ponto, opostas
entre si, mas que se cómplementam com relativa coerência:
1. De um lado a Escolo da Adminrstração Científica, desenvolvida nos Estados
Unidos, a partir dos trabaIhos de Taylor. Essa escola era formada principalmente por
engenheiros, como Frederick Winslow Taylor
(18561915), Henry Lawrence Gantt (1861-1919), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924),
Harrington Emerson (1853-1931) e outros. Henry Ford (1863-1947) costuma ser
incluldo entre eles, pela aplicação de seus princípios nos seus negócios.
A preocupação básica era aumentar a produtividade da empresa atravts do
aumento de eficiência no nível operacional, isto é, no nivel dos operários. Daí a
enfâse na análise e na divisão do trabalho do operário, uma vez que as tarefas do
cargo e o ocupante constituem a unidade fundamental da organização. Neste
sentido, a abordagem da Administração Científica E uma abordagem de baixo para
cima (do operário para o supervisor e gerente) e das partes (operários e seus
cargos) para o todo (organização empresarial).
Predominava a atenção para o mótodo de trabalho, para os movimentos
nccessários à execuç o de uma tarefa, para o tempo-padrão determinado para sua
exccução: esse cuidado analítico e detalhista permitia a especialização do operário e
o reagrupamento de movimentos, operações, tarefas, cargos etc., que consti uem a
chamada "Organizaçiio Racional do Trobalho" (ORT). Foi, acima de tudo, uma
corrente de idéias desenvolvida por engenheiros, que procuravam elaborar uma
verdadeira engenharia industrial dentro de uma concepção eminentemente
pragmática.
A ênfase nas tarefas é a principal característica da Administração Científica.
2. De outro lado, a corrente dos Anatomistas e Fisiologistas da organização,
43
desenvolvida na França, com os trabalhos pioneiros de Fayol. Essa escola era
formada principalmente por executivos de empresas da época. Dentre eles: Henri
Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (. 1891), Luther Gulick e
outros. A esta corrente chamaremos Teoria Clássica. A preocupação básica era
aumentar á eficiência da empresa através da forma e disposição dos órgãos
componentes da organização (departamentos) e das suas inter-relações estruturais.
Daí a ênfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia (funcionamento) da organização.
Neste sentido, a abordagem da Corrente Anatômica e Fisiologista é uma abordagem
inversa à da Administração Cientifica: de cima para baixo (da direção para a
execução) e do todo (organização) para as suas partes componentes
(departamentos).
Predominava a atenção para a estrutura organizacional, com os elementos da
Administracão, com os princípios gerais da Administração, com a
departamentalização. Esse cuidado com a síntese e com a visão global permitia a
melhor maneira de subdividir a empresa sob a centralização de um chefe principal.
Foi uma corrente eminentemente teórica e "administrativamente orientada". A ênfase
na estrutura é a sua principal característica.
Taylor
Fayol
ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
No Despontar do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros
trabalhos pioneiros a respeito da Administração. Um era americano, Frederick
Winslow Taylor, e veio a desenvolver a chamada Escola da Administração
Abordagem
Clássica da
Administração
Administração
Científica
Teoria
Clássica
Ênfase nas
Tarefas
Ênfase na
Estrutura
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Científica, preocupada em aumentar a eficiência da indústria por meio, inicialmente,
da racionalização do trabalho operário. O outro era europeu, Henri Fayol, e veio a
desenvolver a chamada Teoria Clássica, preocupada em aumentar a eficiência da
empresa por meio da sua organização e da aplicação de princípios gerais de
administração em bases científicas. Sendo assim, podemos desmembrar a
chamada Abordagem Clássica da Administração em duas escolas principais:
· 1. Escola da Administração Científica (Taylor)
· 2. Teoria Clássica da Administração (Fayol)
Abordagem Clássica da Administração
Administração Científica Teoria Clássica
Fedrerick Winslow Taylor (Ênfase nas tarefas)
Henri Fayol (Ênfase na estrutura)
ORIGENS DA ABORDAGEM CLÁSSICA
1. O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, ocasionando uma
gradativa complexidade na sua administração. A necessidade de aumentar a
eficiência e a competência das organizações, no sentido de obter o melhor
rendimento possível de seus recursos e fazer face à concorrência e à competição
que se avolumavam.O panorama industrial no início deste século tinha toda uma
variedade incrível de empresas, com tamanhos altamente diferenciados, problemas
de baixo rendimento da maquinaria utilizada, desperdício, insatisfação generalizada
entre os operários, concorrência intensa, mas com tendências pouco definidas,
elevado volume de perdas, decisões mal formuladas, etc.Veremos, abaixo o
surgimento da Administração como ciência, através do surgimento da chamada
Escola de Administração Científica (Taylor).
45
1. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Frederick Winslow Taylor, o fundador da Administração Científica, nasceu na
Filadélfia, nos Estados Unidos. Iniciou sua vida profissional como operário, em
1878, na Midvale Steel Co. e, em 1885, formou-se engenheiro pelo Stevens
Institute. Seu trabalho é dividido em duas etapas, de acordo com o seguinte:
1.1. Primeiro Período de Taylor:
Taylor iniciou suas experiências e estudos pelo trabalho do operário e, mais
tarde, generalizou as suas conclusões para a Administração geral: sua teoria seguiu
um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo. Taylor iniciou suas
experiências na Midvale Steel, onde permaneceu até 1889, quando entrou para a
Bethlehem Steel Works.
Em 1895, apresentou à Sociedade Americana de Engenheiros Mecânicos um
estudo experimental denominado “Notas sobre as correias”. Mais tarde, publicou
outro de seus estudos, denominado “Um sistema de gratificação por peça”,
apresentando um sistema de gratificação e administração dos operários.
Em 1903, publicou seu livro denominado “Administração de Oficinas”, onde se
preocupa exclusivamente com as técnicas de racionalização do trabalho operário,
por meios do Estudo de Tempos e Movimentos. Taylor começou por baixo, junto
com os operários no nível de execução, efetuando um paciente trabalho de análise
das tarefas de cada operário, decompondo os seus movimentos e processos de
trabalho, aperfeiçoando-os e racionalizando-os gradativamente. Verificou que o
operário médio produzia muito menos do que era potencialmente capaz com o
equipamento disponível.
1.2. Segundo Período de Taylor
Correspondente à época da publicação de seu livro Princípios de Administração
Científica (1911), quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria
ser logicamente acompanhada de uma estruturação geral da empresa e que
tornasse coerente a aplicação de seus princípios. Taylor assegurava que as
46
indústrias de sua época padeciam de males que poderiam ser agrupados em três
fatores:
· Vadiagem Sistemática por parte dos operários;
· Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para
sua realização;
· Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.
O resultado inicial de seu trabalho foi a fundação da Taylor Society, instituição
voltada para a divulgação e desenvolvimento de seu trabalho.
1.3 ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA
Para Taylor, a organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas
cientificamente e não empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao
planejamento, e o empirismo à ciência. Pretendia elaborar uma ciência da
Administração. Talvez seja essa a grande contribuição desse pioneiro. A
Administração Científica constitui uma combinação global que pode ser assim
sumariada:
Ciência
Harmonia
Cooperação
Rendimento Máximo
versus
Empirismo
Discórdia
Individualismo
Produção Reduzida Desenvolvimento de cada homem no sentido de alcançar maior eficiência
O principal objetivo da Administração deve ser o de assegurar o máximo de
prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao
empregado (identidade de interesses). É preciso dar ao trabalhador o que ele mais
deseja: altos salários, e ao empregador, também, o que ele realmente deseja: baixo
custo de produção.
47
1.4 ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO - ORT
Taylor verificou que, em todos os ofícios, os operários aprendiam a maneira de
executar as tarefas do trabalho por meio da observação dos companheiros vizinhos,
o que levava a diferentes maneiras e métodos para fazer a mesma tarefa em cada
ofício, e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada
operação. Essa grande diferença levava a diferentes níveis de produtividade em
diferentes operários, e Taylor chegou a conclusão que deveriam ser os
administradores, e não os operários, que deveriam fixar a melhor maneira de
realizar um trabalho (the best way). Dessa forma, Taylor separou as atividades de
execução (operários) e planejamento e supervisão (administração). A ORT consistia
nos seguintes aspectos:
1.5 Análise do Trabalho e Estudo de Tempos e Movimentos
A análise do trabalho consistia em decompor cada tarefa e cada operação da
tarefa em uma série ordenada de movimentos simples. Os movimentos inúteis eram
eliminados enquanto os movimentos úteis eram simplificados, racionalizados ou
fundidos com outros movimentos, para proporcionar economia de tempo e de
esforço ao operário, ao mesmo tempo em que se fazia o estudo de tempos e
movimentos, ou seja, a determinação do tempo médio que um operário comum
levaria para a execução da tarefa, adicionados os tempos elementares e mortos
(esperas, preparação, necessidades pessoais, etc.). Com isto, padronizava-se o
método de trabalho e o tempo destinado à sua execução. Essa análise apresentou
as seguintes vantagens:
1. Eliminar os movimentos inúteis e substituí-los por outros mais eficazes;
2. Tornar mais racional a seleção e treinamento de pessoal;
3. Melhorar a eficiência do operário e o rendimento da produção
4. Distribuir uniformemente o trabalho, para que não haja períodos de falta ou
excesso de trabalho;
5. Ter uma base uniforme para salários equitativos e para prêmios por aumento
de produção;
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6. Calcular com mais precisão o custo unitário e preço de venda dos produtos..
Com a análise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos se procurava
a melhor maneira de se executar alguma tarefa (the best way), bem como a
seleção de pessoal adequado para cada tarefa (first class man), elevando a
eficiência do operário. Eficiência significa a correta utilização dos recursos
(meios de produção) disponíveis, enquanto produtividade pode ser definida
como a produção de uma unidade produtora por unidade de tempo, isto é, o
resultado da produção de alguém por um determinado período de tempo.
Quanto maior a eficiência, maior a produtividade.
2. Estudo da Fadiga Humana
Este estudo tinha a finalidade de identificar os principais causadores da fadiga
humana, uma vez que a fadiga era responsável por uma intensa queda de
produtividade, e predispõe o trabalhador a:
· Diminuição da Produtividade
· Perda de Tempo
· Doenças
· Acidentes
· Diminuição da Capacidade de Esforço
Com isto a Administração Científica pretendia racionalizar os movimentos,
eliminando aqueles que produzem fadiga e que estejam ou não relacionados com a
tarefa executada pelo trabalhador.
3. Divisão do Trabalho e Especialização do Operário
Ao verificar que o trabalho pode ser melhor executado e de maneira mais
econômica por meio da subdivisão das tarefas, chegou-se à conclusão de que o
trabalho de cada pessoa deveria, tanto quanto possível, limitar-se à execução de
uma única e simples tarefa predominante. Com isto, cada operário passou a ser
especializado na execução de tarefas simples e elementares, para ajustar-se aos
padrões descritos e às normas de desempenho estabelecidas pelo método.A idéia
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básica era de que a eficiência aumenta com a especialização: quanto mais
especializado for um operário, tanto maior será sua eficiência. Surge aqui também o
conceito de linha de montagem.
4. Desenho de Cargos e Tarefas
Tarefa é toda e qualquer atividade executada por alguém no seu trabalho dentro
da organização. A tarefa constitui a menor unidade possível dentro da divisão do
trabalho em uma organização.Cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira
cíclica ou repetitiva. Cada cargo tem um ou mais ocupantes (pessoas) que
executam determinadas tarefas específicas.Desenhar um cargo é especificar seu
conteúdo (tarefas), os métodos de executar as tarefas e as relações com os demais
cargos existentes. O desenho de cargos é a maneira pela qual um cargo é criado,
projetado e combinado com outros cargos para execução das tarefas maiores.
Pela descrição de tarefas e cargos, e pela simplicidade de cargos, o ocupante
pode aprender rapidamente os métodos prescritos, exigindo um mínimo de
treinamento, permitindo um controle e acompanhamento visual por parte do
supervisor.A simplificação no desenho de cargos manuais permite as seguintes
vantagens:
a) Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores;
b) Minimização dos custos de treinamento
c) Redução da possibilidade de erros na execução.
d) Facilidade de supervisão
e) Aumento da eficiência do trabalhador
5. Incentivos Salariais e Prêmios de Produção
Para que o operário colabore com a empresa e trabalhe dentro dos padrões de
tempo previstos, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos
salariais e prêmios de produção. A idéia básica era a de que a remuneração
baseada no tempo (empregados mensalistas, diaristas ou horistas) não estimulava
ninguém a trabalhar mais e deveria ser substituída por remuneração baseada na
50
produção de cada operário (salário por peça).A implantação da Administração
Científica levou o operário americano a ser um dos operários mais bem pagos do
mundo industrializado e detentor de elevado padrão de vida graças aos seus
salários. Contudo, esse operário de bom salário e de bom padrão de vida teve de
suportar durante longas décadas o seu trabalho simples, repetitivo, padronizado,
robotizado.
6. Conceito de Homo Economicus
Segundo esse conceito, toda pessoa é concebida como profundamente
influenciada por recompensas salariais, econômicas e materiais. Em outros termos,
o homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como um meio de ganhar
a vida por meio do salário que o trabalho proporciona.
O homem é exclusivamente motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela
necessidade de dinheiro para sobreviver.Uma vez selecionado cientificamente o
trabalhador do ponto de vista físico( first class man), ensinado o melhor método de
trabalho (the best way), condicionada sua remuneração à eficiência, o trabalhador
passará a produzir o máximo de que fosse capaz fisicamente.
Taylor descreve o homem como um indivíduo preguiçoso, limitado e mesquinho,
culpado pela vadiagem e desperdício das empresas e que deveria ser controlado
continuamente por meio do trabalho previamente racionalizado e do tempo padrão.
7. Condições de Trabalho
Taylor e seus seguidores verificaram que a eficiência depende não somente do
método de trabalho e do incentivo salarial, mas também de um conjunto de
condições que garantam o bem-estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga. As
condições de trabalho que mais preocuparam os engenheiros da administração
foram as seguintes:
a) adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho;
b) arranjo físico das máquinas e equipamentos;
51
c) melhoria do ambiente físico de trabalho (ruído, ventilação, iluminação,
conforto)
d) projeto de instrumentos especiais para cargos específicos
O conforto do operário e a melhoria do ambiente físico passaram a ser muito
valorizados, não porque as pessoas o merecessem, mas porque eram
essenciais para a obtenção da eficiência do trabalhador.
8. Padronização
A Organização Racional do Trabalho se preocupou com a padronização dos
métodos de trabalho, através da seleção, por métodos científicos, da melhor
maneira de executar uma tarefa. Preocupou-se também com a padronização das
máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias primas
e componentes, no sentido de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo
produtivo e, consequentemente eliminar o desperdício e aumentar a eficiência. Com
a Administração Científica, a padronização passa a ser uma preocupação constante
na obtenção da eficiência. A padronização pode conduzir à simplificação, à medida
em que a uniformidade obtida reduza a variabilidade e as exceções que complicam
as coisas.
9. Supervisão Funcional
Taylor propunha a chamada supervisão funcional, que nada mais é do que a
existência de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada área,
e que tem autoridade funcional, relativa somente à sua especialidade sobre os
mesmos subordinados. Essa autoridade funcional é relativa e parcial, e corresponde
exatamente à aplicação da divisão do trabalho e da especialização no nível dos
supervisores e chefes.Tal concepção trouxe muitos ataques ao seu idealizador, pois
se argumenta que um homem não pode subordinar-se a dois ou mais superiores.
52
2. TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Enquanto Taylor e outros engenheiros americanos desenvolviam a chamada
Administração Científica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na França,
espraiando-se rapidamente pela Europa, a chamada Teoria Clássica da
Administração (Henri Fayol). A Teoria Clássica partia do estudo do todo
organizacional e da sua estrutura para garantir a eficiência a todas as partes
envolvidas, fossem elas órgãos (seções, departamentos, etc.) ou pessoas
(ocupantes de cargos e executores de tarefas). A preocupação com a estrutura da
organização como um todo constitui, sem dúvida, uma substancial ampliação do
objeto de estudo da TGA (abordagem anatômica e estrutural).
2.1 A OBRA DE FAYOL
Henri Fayol, o fundador da Teoria Clássica da Administração, nasceu em
Constantinopla, formou-se engenheiro de minas aos 19 anos e entrou para uma
companhia metalúrgica e carbonífera, onde desenvolveu toda a sua carreira. Aos 25
anos foi nomeado gerente das minas e aos 47 assumia a gerência geral da
“Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville”, que no momento se
encontrava em situação difícil.
Em 1918 transmitiu a empresa ao seu sucessor, dentro de notável estabilidade.
Fayol expôs sua Teoria de Administração em seu famoso livro “Administration
Industrielle et Générale”, publicado em Paris em 1916. Exatamente como Taylor,
Fayol empregou seus últimos anos de vida à tarefa de demonstrar que, com
previsão científica e métodos adequados de gerência, resultados satisfatórios eram
inevitáveis Assim como nos Estados Unidos a Taylor Society foi fundada para
divulgação e desenvolvimento de sua obra, na França o ensino e o desenvolvimento
da obra de Fayol deram motivo à fundação do Centro de Estudos Administrativos.
2.2 Seis Funções Básicas da Empresa
Fayol parte da pressuposição de que toda empresa pode ser dividida em seis
grupos, a saber:
53
1. Funções Técnicas: produção de bens ou serviços da empresa
2. Funções Comerciais: compra, venda ou permuta.
3. Funções Financeiras: procura e gerência de capitais
4. Funções de Segurança: proteção e preservação de bens e das pessoas
5. Funções Contábeis: inventários, registros, balanços, custos e estatísticas
6. Funções Administrativas: integração de cúpula das outras cinco funções.
Coordenação e sincronização.
Nenhuma das cinco funções essenciais precedentes tem o encargo de formular
o programa de ação geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de
coordenar os esforços e de harmonizar os atos. Essas atribuições constituem uma
outra função, designada habitualmente pelo nome de Administração.
2.3 O Conceito de Administração
Para aclarar o que sejam as funções administrativas, Fayol define o ato de
administrar como sendo:
1. Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação
,2. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa
3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal
4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar os atos e esforços coletivos.
5. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e
as ordens dadas
Estes são os elementos da administração que constituem o chamado processo
administrativo, e que são localizáveis em qualquer trabalho do administrador em
qualquer nível ou área de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o
gerente, o chefe, o supervisor, o encarregado - cada qual em seu nível -
desempenham atividades de previsão, organização, comando, coordenação e
controle, como atividades administrativas essenciais.
54
2.4 Proporcionalidade das Funções Administrativas
A Função Administrativa não se concentra exclusivamente no topo da
organização, mas é distribuída proporcionalmente entre todos os níveis
hierárquicos. À medida que se desce na escala hierárquica, mais aumenta a
proporção das outras funções da empresa e, à medida que se sobe na escala
hierárquica, mais aumenta a extensão e o volume das Funções Administrativas.
2.5 Diferença entre Administração e Organização
Administração é um todo do qual a organização é uma das partes. O conceito
amplo de administração, como um conjunto de processos entrosados e unificados
abrange aspectos que a organização por si só não envolveria, tais como previsão,
comando e controle.
Fayol considera dois tipos de organização:
· Organização como unidade ou entidade social, ou qualquer empreendimento
humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos:
a) Organização Formal (Divisão do Trabalho - Racionalidade)
b) Organização Informal (Amizades - Grupos Informais - Relacionamentos)
· Organização como função administrativa e parte do processo administrativo.
Nesse caso ela significa o ato de organizar, estruturar, integrar os recursos e os
órgãos incumbidos de sua administração, e estabelecer as relações entre eles.
A Teoria Clássica concebe a organização como se fosse uma estrutura, em termos
de forma e organização das partes que a constituem, além do inter-relacionamento
entre essas partes. Restringe-se ao aspecto da organização formal.
2.6 Princípios Gerais de Administração para Fayol
Fayol também tentou definir os Princípios Gerais de Administração,
sistematizando-os muito bem, embora sem originalidade, pois utilizou uma
coletânea de diversos autores de sua época. Tais princípios são maleáveis e
adaptam-se a qualquer circunstância, tempo ou lugar:
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I. Divisão do Trabalho: especialização das tarefas e das pessoas - maior
eficiência
II. Autoridade e Responsabilidade: direito de dar ordens e ser obedecido
(aut.) versus a obrigação de obedecer (resp.) - reciprocidade
III. Disciplina: obediência, aplicação, energia, comportamento, respeito
IV. Unidade de Comando: autoridade única
V. Unidade de Direção: uma cabeça e um plano para cada grupo com mesmo
objetivo
VI. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais
VII. Remuneração de Pessoal: justa e garantida satisfação para os
empregados e a organização
VIII. Centralização: concentração de autoridade no topo de organização
IX. Cadeia escalar: linha de autoridade do nível mais alto ao mais baixo
X. Ordem: material e humana. Um lugar para cada coisa
XI. Eqüidade: amabilidade e justiça = lealdade
XII. Estabilidade e duração do pessoal: (num cargo) quanto mais tempo,
melhor. Rotação possui efeito negativo
XIII. Iniciativa: visualizar um plano e assegurar seu sucesso
XIV. Espírito de equipe: harmonia e união
2.7 Administração como Ciência
Todos os autores da Teoria Clássica são unânimes em afirmar que se deve
estudar e tratar a organização e a Administração cientificamente, substituindo o
empirismo e a improvisação por técnicas científicas - Ciência da Administração,
ensino nas escolas e faculdades. Fayol e Taylor, apesar de não terem se
comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista distintos e mesmo opostos,
os dois trabalhos possuíam diversas semelhanças entre si, e constituíram a base da
teoria da administração.
56
2.8 Divisão do Trabalho e Especialização
A organização deve caracterizar-se por uma divisão do trabalho claramente
definida. A divisão do trabalho conduz à especialização e à diferenciação das
tarefas. A idéia básica era a de que as organizações com elevada divisão do
trabalho seriam mais eficientes do que aquelas com pouca divisão do trabalho.
Enquanto a Administração Científica se preocupava com a divisão do trabalho no
nível do operário, fragmentando suas tarefas, a teoria clássica se preocupava com a
divisão dos órgãos que compõem a organização, isto é, departamentos, seções,
divisões, etc. A divisão do trabalho pode ocorrer em duas direções:
a) Verticalmente: níveis de autoridade e responsabilidade (escala hierárquica)b)
Horizontalmente: diferentes tipos de atividades desenvolvidas na organização
A Departamentalização refere-se à especialização e ao desdobramento
horizontal da organização. A homogeneidade é obtida na organização quando são
reunidos, na mesma unidade, todos os que estiverem executando o mesmo
trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar.
2.9 Coordenação
Para Fayol, a coordenação é a reunião a unificação, e a harmonização de toda
a atividade e esforço. A coordenação indica que há um alvo ou objetivo a alcançar e
que deve guiar os atos de todos. Ela é a distribuição ordenada do esforço do grupo,
a fim de obter unidade de ação na consecução de um objetivo comum.A
pressuposição básica era de que quanto maior a organização e quanto maior a
divisão do trabalho, tanto maior será a necessidade de coordenação, para
assegurar a eficiência da organização como um todo.
2.10 Conceito de Linha e Staff
Fayol se preocupou muito com a chamada “Organização Linear”, que constitui
um dos tipos mais simples de organização. A organização linear se baseia nos
princípios de:
57
a) Unidade de Comando ou supervisão única: Um indivíduo possui apenas um
chefe
b) Unidade de Direção: Todos os planos se integram a planos maiores que
conduzam os objetivos da organização
c) Centralização da Autoridade: toda a autoridade máxima de uma organização
deve estar centralizada no topo
d) Cadeia escalar: a autoridade deve estar disposta em uma hierarquia
Essa organização linear apresenta uma forma piramidal. Nela ocorre a
supervisão linear, baseada na unidade de comando e que é o oposto à supervisão
funcional de Taylor. Na organização linear os órgãos de linha, ou seja, os órgãos
que compõem a organização seguem rigidamente o princípio escalar (autoridade de
comando).
Porém, para que os órgãos de linha possam executar suas atividades
especializadas, tornam-se necessários órgãos prestadores de serviço
especializados, como assessoria, recomendações, conselhos, e outros. Esses não
obedecem ao conceito de princípio escalar nem possuem autoridade de comando.
Tais serviços e assessorias não podem ser impostos obrigatoriamente aos órgãos
de linha, mas simplesmente oferecidos. Sua autoridade - chamada de autoridade de
staff - é simplesmente autoridade de especialista e não autoridade de comando.
ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO.
A abordagem humanística ocorre com o aparecimento das teorias das relações
humanas, nos Estados Unidos, a partir da década de 30. Seu surgimento, porém,
somente foi possível com o desenvolvimento das ciências sociais, notadamente a
Psicologia, e, em particular, a psicologia do trabalho.
Assuntos básicos que ocuparam duas etapas do seu desenvolvimento:
a. A análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho.
b. Adaptação do trabalho ao trabalhador.
A grande depressão econômica que atormentou o mundo todo ao redor de 1029,
a busca da eficiência nas organizações passou a ser intensificada. Se essa crise
mundial teve suas origens nas dificuldades econômicas dos Estados Unidos, e na
58
situação de dependência da maioria dos países capitalistas em relação à economia
americana, ela então provocou indiretamente uma verdadeira reelaboração de
conceitos e uma reavaliação dos princípios de Administração até então aceitos com
todo o seu caráter dogmático e prescritivo.
CRISE de 29 – do LIBERALISMO AO INTERVENCIONISMO.
A crise de 29 foi um dos maiores choques que a economia mundial já atravessou.
Até então, o capitalismo norte-americano seguia uma política liberal: os empresários
pagavam salários baixos, mantinham preços elevados, aumentavam a produção e o
Estado não intervinha. Quando não havia demanda suficiente para a produção,
recorriam ao financiamento da estocagem. Quanto maiores os estoques maior a
paralisação da produção, maior desemprego, menor o nível de consumo. A crise se
refletia na Bolsa, onde havia maior número de vendedores do que de compradores
de ações, negociadas cada vez mais por preços mais baixos.
Após a quebra da Bolsa, o Governo assumiu uma postura intervencionista na
Economia, regulando a produção e fixando limites para preços e salários. Surgiram o
salário mínimo, o limite máximo de trabalho diário, a previdência social e a
legalização das organizações sindicais.
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
O Estudo em Hawthorne.
George Elton Mayo (1880-1949), nascido na Austrália, psicólogo médico, em
1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência em uma fábrica da
Western Electric Company, situada em Chicago, Iliniois no Bairro de Hawthorne e
cuja finalidade era a de determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a
eficiência dos operários.
Essa experiência que se tornaria famosa foi coordenada por Mayo, e logo se
estendeu-se também para o estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotação
de pessoal (Turnover) e dos efeito das condições físicas de trabalho sobre a
produtividade dos empregados.
59
Primeira fase da Experiência de Hawthorne.
Experiência do efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários, um grupo sob
observação trabalhou com intensidade de luz variável, enquanto outro grupo
trabalhou sob intensidade constante. Os observadores não encontraram uma
relação direta entre ambas as variáveis.
Verificaram, desapontados, a existência de outras variáveis, difíceis de serem
isoladas. Um dos fatores descobertos foi o fator psicológico: os operários reagiam à
experiência de acordo com suas suposições pessoais, ou seja, eles julgavam na
obrigação de produzir mais quando a intensidade de iluminação aumentava e, o
contrário quando diminuía.
Esse fato foi comprovado, trocando as lâmpadas por outras de mesma potência,
fazendo crer aos operários que a intensidade variava. Comprovou-se a
preponderância do fator psicológico: a relação entre as condições físicas e a
eficiência dos operários pode ser afetada por condições psicológicas.
Segunda Fase da Experiência de Hawthorne:
(Sala de Experiência de montagem de relés)
Selecionaram seis moças nem novatas, nem peritas para constituírem um grupo
de observação: cinco moças montavam os relés enquanto a sexta fornecia peças
necessárias para manter o trabalho contínuo. A sala era separada por uma divisão
de madeira do restante do departamento.
O grupo experimental tinha um supervisor comum, mas também tinha um
observador que permanecia na sala e ordenava o trabalho e assegurava o espírito
de cooperação entre as moças.Posteriormente, esse observador passou a ter vários
assistentes para ajuda-lo, na medida que a experiência se tornava mais complexa.
As moças foram convidas para participar na pesquisa completamente
esclarecidas quanto aos objetivos desta: determinar os efeitos de certa mudanças
nas condições de trabalho(períodos de descanso, lanche, redução no horário de
trabalho etc.).
60
Conclusões da Experiência de Hawthorne
a) Nível de Produção Resultante da Integração Social
O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do
empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e
expectativas grupais. É a capacidade social do trabalhador que determina o seu
nível de competência e eficiência e não sua capacidade de executar movimentos
eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto maior a integração social do grupo,
maior a disposição para trabalhar.
b) Comportamento Social dos Empregados
Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas
como membros de grupos. Portanto, a administração não pode tratar os empregados
um a um, mas sim como membros de grupos e sujeitos às influências sociais desses
grupos. A Teoria das Relações Humanas contrapõe o comportamento social do
empregado ao comportamento do tipo máquina, proposto pela Teoria Clássica.
c) Recompensas e Sanções Sociais
Os precursores da Administração Científica, baseados no conceito de hommo
economicus, pelo qual o homem é motivado e incentivado por estímulos salariais,
elaboravam planos de incentivo salarial, para elevar a eficiência e baixar os custos
operacionais. Para a Teoria das Relações Humanas, a motivação econômica é
secundária na determinação do rendimento do trabalhador. Para ela, as pessoas são
motivadas pela necessidade de reconhecimento, de aprovação social e participação
nas atividades dos grupos sociais nos quais convivem. Daí o conceito de homem
social.
d) Grupos Informais
Enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos formais da organização
como autoridade, responsabilidade, especialização, estudos de tempos e
movimentos, princípios gerais de Administração, departamentalização etc., os
autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da organização como
grupos informais, comportamento social dos empregados, crenças, atitude e
expectativa, motivação etc. A empresa passou a ser visualizada como uma
61
organização social composta de grupos sociais informais. Esses definem suas
regras de comportamento, formas de recompensas ou sanções sociais, objetivos,
escala de valores sociais, crenças e expectativas que cada participante vai
assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.
e)Relações Humanas
As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos
entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria e
diferenciada que influi no comportamento e atitudes das outras com quem mantém
contato. A compreensão das relaçõeshumanas permite ao administrador melhores
resultados de seus subordinados e a criação deuma atmosfera na qual cada pessoa
é encorajada a exprimir-se de forma livre e sadia.
f) Importância do Conteúdo do Cargo
A especialização não é a maneira mais eficiente de divisão de trabalho. Trabalhos
simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes afetando negativamente a
atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência. ,
g) Ênfase nos Aspectos Emocionais
Os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano
merecem atenção especial da Teoria das Relações Humanas. Daí a denominação
de sociólogos da organização aos autores humanistas.
A experiência de Hawthorne permitiu a Mayo concluir que o trabalho é uma atividade
grupal e que o nível de produção é mais influenciado pelas normas do grupo do que
pelos incentivos físicos de produção. Segundo ele o operário não reage como
indivíduo, mas como membro de um grupo.
Conclusão: pode se dizer que a teoria das Relações Humanas, desenvolvida por
Elton Mayo, colocou a ênfase do estudo na gestão das pessoas, ao contrário das
teorias da época, que se focaram na estrutura e na máquina. Mayo percebeu que
existia para além da máquina, um universo a ser descoberto, relacionado com o
62
comportamento humano e a sua influência nos processos organizacionais.
A partir da Teoria das Relações Humanas, todo o acervo de teorias psicológicas
acerca da motivação humana passou a ser aplicado dentro das empresas. Verificou-
se que o comportamento humano é motivado. A motivação, no sentido psicológico,
é a tensão persistente que leva o indivíduo a algum comportamento com o objetivo
de obter a satisfação de uma ou mais necessidades. Daí o conceito de ciclo
motivacional.
AAABBBOOORRRDDDAAAGGGEEEMMM NNNEEEOOOCCCLLLÁÁÁSSSSSSIIICCCAAA
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Apesar de toda influência das ciências do comportamento sobre a teoria
administrativa, os pontos de vista dos autores clássicos nunca deixaram de
subsistir. Malgrado toda a crítica aos postulados clássicos e aos novos enfoques da
organização, verifica-se que os princípios de administração, a
departamentalização, a racionalização do trabalho, a estruturação linear ou
funcional, enfim, a abordagem clássica, nunca fora totalmente substituída por outra
abordagem, sem que alguma coisa fosse mantida. Todas as teorias administrativas
se assentaram na Teoria Clássica, seja como ponto de partida, seja como crítica
para tentar uma posição diferente, mas a ela relacionada intimamente.
A Teoria Neoclássica da Administração representa o ressurgimento das Teorias
Clássica e Científica de Administração, retomando diversos dos assuntos
abordados por essas teorias, aplicando novos pontos de vista, novas abordagens,
ampliando o campo de atuação do administrador, e consolidando assim essa
ciência. Os temas abordados pelas abordagens clássica e neoclássica ainda são
considerados de extrema importância até os dias de hoje, ressalvando-se a
flexibilidade e a volatilidade exigidas pelo meio ambiente e pela tecnologia.
Características Principais da Teoria Neoclássica
63
As principais características básicas da Teoria Neoclássica são as seguintes:
1. Ênfase na prática da administração
2. Reafirmação dos postulados clássicos
3. Ênfase nos princípios gerais de administração
4. Ênfase nos objetivos e nos resultados
5. Ecletismo
Ênfase na Prática da Administração
A Teoria Neoclássica caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos
da administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e
palpáveis, muito embora não se tenha descurado dos conceitos teóricos da
administração. Os autores neoclássicos buscam desenvolver os seus conceitos de
forma prática e utilizável, visando principalmente a ação administrativa. A teoria só
tem valor quando operacionalizada na prática.
2 - Reafirmação relativa dos postulados clássicos
A Teoria Neoclássica é quase como que uma reação à enorme influência das
ciências do comportamento no campo da Administração em detrimento dos
aspectos econômicos e concretos que envolvem o comportamento das
organizações. E, para tanto, retomam grande parte do material desenvolvido pela
Teoria Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as
contingências da época atual, dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível.
3 - Ênfase nos princípios gerais de administração
Os Princípios de Administração que os clássicos utilizavam como leis científicas
são retomados pelos neoclássicos como critérios mais ou menos elásticos para a
busca de soluções administrativas práticas. Os administradores são essenciais a
qualquer empresa dinâmica e bem-sucedida. São homens que devem planejar,
64
dirigir e controlar as operações do negócio. Os aspectos básicos da administração
são comuns a qualquer tipo de empreendimento humano. Como quase todos os
autores da Teoria Clássica, os Neoclássicos também se preocupam em
estabelecer os princípios gerais de administração capazes de orientar o
administrador no desenvolvimento de suas funções. Esses princípios gerais,
apresentados de forma e conteúdos variados por parte dos autores, procuram
definir a maneira pela qual o administrador deve planejar, organizar, dirigir e
controlar o trabalho de seus subordinados.
Os princípios têm um papel na Administração equivalente ao das leis nas
ciências físicas, pois visam demonstrar uma relação de causa-efeito . Enquanto a
lei é uma demonstração de certos fenômenos que, uma vez conhecidos, são
inevitáveis sob certas condições, um princípio é uma proposição geral aplicável a
determinados fenômenos para proporcionar um guia para a ação.
Objetivos
1. Os objetivos da empresa e de seus departamentos devem ser claramente
definidos e estabelecidos por escrito. A organização deve ser simples e flexível
Atividades e Agrupamento de Atividades
2. As responsabilidades designadas para uma posição devem ser confinadas tanto
quanto possível ao desempenho de uma simples função.
3. As funções devem ser designadas para os departamentos na base da
homogeneidade no sentido de alcançar a operação mais eficiente e econômica.
Autoridade
4. Deve haver linhas claras de autoridade descendo do topo até a base da
organização, e responsabilidade da base ao topo.
5. A responsabilidade e a autoridade de cada posição devem ser claramente
definidas por escrito.
6. A responsabilidade deve ser sempre acompanhada de correspondente
autoridade
7. A autoridade para tomar ou iniciar ação deve ser delegada o mais próximo
possível da cena de ação.
65
8. O número de níveis de autoridade deve ser o mínimo possível
Relações
9. Há um limite quanto ao número de posições que pode ser eficientemente
supervisionado por um único indivíduo.
10. Cada indivíduo na organização deve reportar-se a apenas um único supervisor
11. A responsabilidade da autoridade mais elevada para com os atos de seus
subordinados é absoluta
4 - ênfases nos objetivos e resultados
Toda organização existe, não para si mesma, mas para alcançarem objetivos e
produzir resultados. É em função de seus objetivos e resultados que organização
deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Um dos melhores produtos da
Teoria Neoclássica é a chamada APO - Administração por Objetivo, que será
tratada mais adiante, em seu curso.
Enquanto a Administração Científica punha ênfase nos métodos e na
racionalização do trabalho e a Teoria Clássica punha ênfase nos princípios gerais
de administração, a Teoria Neoclássica considera os meios na busca da eficiência,
mas enfatiza fortemente os fins e resultados, na busca de eficácia. Há um forte
deslocamento para os objetivos e resultados.
As organizações não vivem para si próprias, mas são meios, são órgãos sociais
que visam à realização de uma tarefa social. A sobrevivência - objeto típico da
espécie biológica - não é um objetivo adequado da organização. O objetivo da
organização está fora dela, e é sempre uma contribuição específica para o
indivíduo e para a sociedade.
5 - ecletismos da Teoria neoclássica
Os autores neoclássicos, embora se baseiem fortemente na abordagem clássica,
são amplamente ecléticos, absorvendo conteúdo de quase todas as outras teorias
66
administrativas, dentre elas a Teoria das Relações Humanas, a Teoria da
Burocracia, a Teoria Estruturalista, a Teoria Behaviorista, a Teoria matemática e a
Teoria de Sistemas.
Devido a esse ecletismo é que consideramos a Teoria Neoclássica como uma
Teoria Clássica atualizada com os conceitos da Administração moderna e dentro do
figurino eclético que apresenta a formação do administrador hoje.
Administração como Técnica Social
Para os autores neoclássicos, a Administração consiste em orientar, dirigir e
controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum. E o bom
administrador é, naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcançar seus
objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos
com outras atividades úteis.
A administração é uma atividade generalizada e essencial a todo esforço
humano coletivo, seja na empresa industrial, na empresa de serviços, no exército,
nos hospitais, na igreja, etc. O homem cada vez mais necessita cooperar com
outros homens para atingir seus objetivos: nesse sentido, a Administração é
basicamente a coordenação de atividades grupais.
Um dos fenômenos marcantes do século atual é o surgimento de uma
sociedade de organizações. Nessa sociedade as tarefas importantes estão sendo
confiadas a grandes instituições, como o governo, a universidade, o sindicato, a
empresa, etc. Essa sociedade de organizações tende a um pluralismo de objetivos,
a uma diversidade de instituições e a uma difusão do poder. Essas organizações
agem entre si e, embora sejam interdependentes, elas têm de viver e trabalhar
juntas.
Eficácia x eficiência
Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e de
eficiência, simultaneamente. Eficácia é uma medida normativa do alcance de
67
resultados, enquanto a eficiência é uma medida normativa da utilização de recursos
nesse processo. Em termos econômicos, a eficácia de uma empresa refere-se à
sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do
suprimento de seus produtos (bens ou serviços), enquanto a eficiência é uma
relação técnica entre entradas e saídas. Nestes termos, eficiência é uma relação
entre custos e benefícios. A eficiência representa a relação entre os recursos
aplicados e o produto final obtido: é a razão entre o esforço e o resultado, entre a
despesa e a receita, entre o custo e o benefício resultante.
A eficiência se preocupa em fazer corretamente as coisas e da melhor maneira
possível. Daí a ênfase nos métodos e procedimentos internos. A eficácia se
preocupa em fazer as coisas corretas para atender às necessidades da empresa e
do ambiente que a circunda.
Eficiência Eficácia
Ênfase nos meios
Fazer corretamente as coisas
Resolver problemas
Salvaguardar os recursos
Cumprir tarefas e obrigações
Treinar os subordinados
Manter as máquinas
Ênfase nos resultados
Fazer as coisas corretas
Atingir os objetivos
Otimizar a utilização dos recursos
Obter resultados
Proporcionar eficácia aos subordinados
Máquinas disponíveis
Centralização x descentralização
O problema da centralização versus centralização é um assunto muito discutido
pela teoria neoclássica. Os autores dessa escola preocuparam-se em discutir as
vantagens e desvantagens de ambas as possibilidades, sem se preocupar em
afirmar que essa ou aquela seria a melhor opção para as empresas. De uma forma
resumida, vamos enumerar abaixo algumas das vantagens de ambas:
68
Vantagens da Centralização Vantagens da Descentralização
As decisões são tomadas por administradores que
possuem uma visão global da empresa
Tomadores de decisão situados no topo são
geralmente melhor treinados do que os que estão
nos níveis mais baixos
As decisões são mais consistentes com os
objetivos empresariais globais
Elimina esforços duplicados e reduz custos
operacionais com a descentralização
Certas funções - como compras - promovem
maior especialização e aumento de habilidades
com a centralização? As decisões são tomadas
mais rapidamente pelos próprios executores da
ação
Tomadores de decisão são os que têm
mais informação sobre a situação
Maior participação no processo
decisorial promove motivação e moral
elevado entre os administradores
médios
Proporciona excelente treinamento para
os administradores médios
As decisões são tomadas rapidamente
pelos próprios executores da ação
Funções do administrador
Para a Teoria Neoclássica, as funções do administrador correspondem aos
elementos da administração, que Fayol definira no seu tempo (prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar) com uma roupagem atualizada. Basicamente, as
funções do administrador são: planejamento, organização, direção e controle. O
desempenho dessas quatro funções básicas forma o chamado processo
administrativo. O processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo, como
mostra a figura abaixo.
O Processo Administrativo: a interação dinâmica das funções administrativas As
Funções Administrativas, quando consideradas como um todo, formam o processo
administrativo. Quando consideradas isoladamente, o planejamento, a direção, a
organização e o controle constituem funções administrativas. Quando consideradas
em sua abordagem global para alcançar objetivos, formam o processo
69
administrativo. O processo administrativo é determinado pelo conjunto das funções
administrativas.
Planejamento
As empresas não trabalham na base da improvisação. Quase tudo nelas é
planejado antecipadamente. O Planejamento figura como a primeira função
administrativa, por ser exatamente aquela que serve de base para as demais funções.
O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os
objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los.
Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para
atingi-los da melhor maneira possível. Planejar é definir os objetivos e escolher
antecipadamente o melhor curso de ação para alcançá-los.
O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e
em que seqüência.
As Premissas do Planejamento
a) Estabelecimento de Objetivos
Objetivos são resultados futuros que se deseja atingir. Há uma hierarquia de
objetivos, pois alguns deles são mais importantes e predominam sobre os demais. O
planejamento é um processo que começa com os objetivos e define os planos para
alcançá-los. Esta definição faz do estabelecimento dos objetivos a serem alcançados o
ponto de partida do planejamento. A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita:
saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar lá.
b) Desdobramento dos objetivos
Os objetivos das organizações podem ser visualizados dentro de uma hierarquia que
vai desde os objetivos globais da organização (no topo da hierarquia) até os objetivos
operativos ou operacionais que envolvem simples instruções para a rotina cotidiana (na
70
base da hierarquia). Desta maneira, o planejamento compõe-se tanto de estratégias e
políticas de longo prazo por meio das quais se pretende alcançar os objetivos globais
da organização, como também de um conjunto de planos detalhando as atividades
cotidianas para o alcance dos objetivos imediatos relacionados com uma divisão ou
órgão da organização.
A partir dos objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas políticas
diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e normas. Enquanto os objetivos
organizacionais são amplos e genéricos, à medida que se desce nos seus
desdobramentos, a focalização torna-se cada vez mais restrita e detalhada.
c) Abrangência do Planejamento
Além da hierarquia de objetivos, existe também uma hierarquia do planejamento. Neste
sentido, existem três níveis distintos de planejamento: o planejamento estratégico, o
tático e o operacional.
· Planejamento Estratégico: é o planejamento mais amplo e abrangente da organização.
· Planejamento Tático: é o planejamento feito em nível departamental.
· Planejamento Operacional: é o planejamento feito para cada tarefa ou atividade.
Suas principais características são:
Os três níveis de planejamento
d) Tipos de Planos
O planejamento produz um resultado imediato: o plano. Um plano é o produto do
planejamento e constitui o evento intermediário entre o processo de planejamento e o
processo de implementação do planejamento. Todos os planos têm um propósito
comum: a previsão, programação e a coordenação de uma seqüência lógica de
eventos, os quais, se aplicados com sucesso, deverão conduzir ao alcance dos
objetivos que os comandam. Existem quatro tipos distintos de planos, a saber:
71
Planos relacionados com os métodos, denominados procedimentos.
Planos relacionados com dinheiro, denominados orçamentos.
Planos relacionados com o tempo, denominados programas ou programações.
Planos relacionados com comportamentos, denominados normas ou regulamentos.
Organização
Organização será considerada aqui a função administrativa, parte integrante do
processo administrativo. Neste sentido, organização significa o ato de organizar,
estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e
estabelecer as relações entre eles e as atribuições de cada um.
Trataremos da organização como a segunda função administrativa e que
depende do planejamento, da direção e do controle para formar o processo
administrativo.
Após o planejamento, segue-se a função de organização, que consiste em:
a) Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos planejados
(especialização);
b) Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização);
c) Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas). ,
A organização pode ser feita em três níveis diferentes:
1. Organização ao nível global: é a organização que abrange a empresa
como um todo.
2. Organização ao nível departamental: é a organização que abrange cada
departamento da empresa.
3. Organização ao nível das tarefas: é a organização que focaliza cada
tarefa, atividade ou operação especificamente.
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Abrangência Tipo de desenho Conteúdo Resultante
Nível global Desenho organizacional
A empresa como uma totalidade
Tipos de organização
Nível departamental Desenho departamental
cada departamento isoladamente
Tipos de departamentalização
Nível individual Desenho de cargos e tarefas
Cada tarefa ou operação apenas
Análise e descrição de cargos
Os três níveis de organização Direção
A Direção constitui a terceira função administrativa e vem logo depois do
planejamento e da organização. Definido o planejamento e a organização, resta
fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção: acionar e
dinamizar a empresa. A direção está relacionada com a ação, com o colocar-se em
marcha, e tem muito a ver com as pessoas. Ela está diretamente relacionada com a
atuação sobre os recursos humanos da empresa.
Assim a direção é a função administrativa que se refere às relações
interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e os seus
respectivos subordinados. Como não existem empresas sem pessoas, a direção
constitui uma das mais complexas funções administrativas pelo fato de envolver
orientação, assistência à execução, comunicação, motivação, enfim, todos os
processos pelo meio dos quais os administradores procuram influenciar os seus
subordinados para que se comportem dentro das expectativas e consigam alcançar
os objetivos da organização.
a) Autoridade e Poder
A autoridade e o poder constituem meios de influência. Influência refere-se a
qualquer comportamento da parte de uma pessoa que altera o comportamento,
atitudes e sentimentos de outra pessoa. A influência pode ser feita por vários meios:
pela persuasão, pela coação, por sanções, por recompensas, etc.
O poder significa o potencial para exercer influência. uma pessoa pode ter potencial
para influenciar outras pessoas e nunca tê-lo feito.
73
O termo autoridade refere-se ao poder que é inerente ao papel de uma posição
dentro de uma organização. Ela é delegada por meio de descrição de cargos, títulos
organizacionais, políticas e procedimentos da empresa. A autoridade é a chave do
processo administrativo e representa o poder legal ou direito de comandar ou agir. A
autoridade proporciona o poder de comandar, enquanto o poder nem sempre
proporciona a autoridade.
Controle
Trataremos, neste trabalho, o controle como a quarta função administrativa, que
depende do planejamento, da organização, e da direção para formar o processo
administrativo. A finalidade do controle é assegurar que os resultados daquilo que foi
planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos
previamente estabelecidos. A essência do controle reside na verificação se a
atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados.
Fases do Controle
a) Estabelecimento de Padrões ou Critérios
Os padrões representam o desempenho desejado. OS critérios representam as
normas que guiam as decisões. Constituem os objetivos que o controle deverá
assegurar ou manter. A Administração Científica preocupou-se em desenvolver
técnicas capazes de proporcionar bons padrões, como o tempo padrão no estudo
dos tempos e movimentos. O custo padrão, os padrões de qualidade, os padrões de
volume de produção são exemplos de padrões ou critérios.
b) Observação do Desempenho
O processo de controle atua no sentido de ajustar as operações a determinados
padrões previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informação que
recebe.
74
·
c) Comparação do Desempenho com o Padrão Estabelecido
É importante determinar os limites dentro dos quais a variação ou erro ocorrido
entre o desempenho esperado e o obtido poderá ser aceita como normal ou
desejável. O desempenho deve ser comparado com o padrão para se verificar
eventuais desvios ou variações.
A comparação da atuação com o que foi planejado não busca apenas localizar
as variações, erros ou desvios, mas também permitir a predição de outros
resultados futuros e localizar as dificuldades para criar condições para que as
operações futuras possam alcançar melhores resultados.
d) Ação Corretiva
O objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões estabelecidos
para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira possível. Assim, as
variações, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operações sejam
normalizadas. A ação corretiva visa fazer com que aquilo que é feito seja feito
extremamente de acordo com o que se pretendia fazer
Os autores e estudiosos neoclássicos reafirmaram todos os postulados
clássicos, dando ênfase aos resultados e objetivos organizacionais focalizando-se,
principalmente, na prática administrativa, não deixando de considerar os aspectos
humanos e do comportamento grupal dentro da organização.
A abordagem neoclássica é um retomada da Teoria Clássica de forma atualizada e
redimensionada às questões atuais.
As respostas aos problemas organizacionais não se encontram em uma única teoria,
mas em várias, cada uma com as suas contribuições.
Características principais da Teoria Neoclássica
· ênfase na prática da administração (pragmatismo)
· confirmação relativa dos postulados clássicos
· ênfase nos princípios gerais da administração
· ênfase nos objetivos e resultados
· ecletismo (pois engloba diversas correntes de pensamento)
75
Centralização e descentralização: Se uma empresa costuma tomar as
decisões nos níveis hierárquicos elevados, diz-se que ela tem uma
estrutura centralizada. Contudo, se os níveis mais baixos da empresa
tem autonomia para tomar decisões, então diz-se que existe a
descentralização.
A decisão entre centralizar ou descentralizar
Organização Centralizada Organização Descentralizada
O processo administrativo (permanente interação dinâmica entre cada função e não uma seqüência cíclica)
A organização neoclássica:
· Divisão do trabalho: a decomposição de um processo em uma série de pequenas tarefas.
· Especialização: decorrente da divisão do trabalho, gerando maior eficiência e qualidade.
· Distribuição de autoridade e responsabilidade: a autoridade é concebida como o poder de
comandar e é o fundamento da responsabilidade. A essência da responsabilidade é a obrigação de
utilizar a autoridade para exigir que as tarefas sejam executadas.
· Racionalismo da organização formal: a estrutura da organização é concebida por critérios e
regida por normas racionais que devem levar a satisfação dos seus objetivos.
· Hierarquia: como resultado final da divisão do trabalho, que na organização formal gera a função
comando para dirigir as atividades, ocorrendo uma estrutura hierarquizada.
· Amplitude de controle: refere-se ao número de pessoas sob a subordinação de um chefe. O nº
ótimo varia de acordo com o nível e a natureza dos cargos.
76
Estrutura Linha - Staff Estrutura FuncionalEstrutura Linear Estrutura Linha - Staff Estrutura FuncionalEstrutura Linear
Diretor
Gerência Gerência
Execução Execução
Diretor
Gerência Gerência
Execução Execução
Diretor
Gerência Gerência
Staff Staff
Estrutura Linear
L L L LL L L LL L L L
S
SL L L L
S
S
S
SL L L L
S
S
Estrutura Linha-Staff
AA OORRGGAANNIIZZAAÇÇÃÃOO LLIINNEEAARR EE AA LLIINNHHAA--SSTTAAFFFF
DIFERENÇA ENTRE A ORGANIZAÇÃO LINEAR E A
Princípio da Autoridade Linear
Autoridade única ou Unidade de comando
Generalização
Princípio Funcional
Autoridade funcional ou dividida ou
variedade de comando
Especialização
77
ORGANIZAÇÃO MATRICIAL
CCAARRAACCTTEERRÍÍSSTTIICCAASS DDAA LLIINNHHAA EEDDOO SSTTAAFFFF
EESSTTRRUUTTUURRAASS LLIINNEEAARR,, FFUUNNCCIIOONNAALL EE LLIINNHHAA--SSTTAAFFFF
E s t r u t u r a L in h a - S t a f f E s t r u t u r a F u n c io n a lE s t r u t u r a L in e a r E s t r u t u r a L in h a - S t a f f E s t r u t u r a F u n c io n a lE s t r u t u r a L in e a r
D ire to r
G e rê n c ia G e rê n c ia
E x e c u ç ã o E x e c u ç ã o
D ire to r
G e rê n c ia G e rê n c ia
E x e c u ç ã o E x e c u ç ã o
D ire to r
G e rê n c ia G e rê n c ia
S ta f f S ta f f
G e r e n t e d e S t a f fG e r e n t e d e D e p a r t a m e n t o
E x e m p l o
P e lo P la n e j a m e n t oP e la s S u g e s t õ e s
P e la O p e r a ç ã oP e lo s R e s u l t a d o s
R e s p o n s a b i l i d a d e
R e c o m e n d a ç ã oA l t e r n a t iv a sT r a b a lh o d e
G a b in e t e
C o m a n d oA ç ã o
T r a b a lh o d e C a m p oT i p o d e A t i v i d a d e
É Q u e m D á C o n s u lt o r ia
É Q u e m C u id a d a E x e c u ç ã o
A t u a ç ã o
É Q u e m A s s e s s o r aÉ Q u e m D e c id eP a p e l P r i n c i p a l
S t a f fL i n h aA s p e c t o s
G e r e n t e d e S t a f fG e r e n t e d e D e p a r t a m e n t o
E x e m p l o
P e lo P la n e j a m e n t oP e la s S u g e s t õ e s
P e la O p e r a ç ã oP e lo s R e s u l t a d o s
R e s p o n s a b i l i d a d e
R e c o m e n d a ç ã oA l t e r n a t iv a sT r a b a lh o d e
G a b in e t e
C o m a n d oA ç ã o
T r a b a lh o d e C a m p oT i p o d e A t i v i d a d e
É Q u e m D á C o n s u lt o r ia
É Q u e m C u id a d a E x e c u ç ã o
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É Q u e m A s s e s s o r aÉ Q u e m D e c id eP a p e l P r i n c i p a l
S t a f fL i n h aA s p e c t o s
78
FUNCIONAL
PRODUTO
GEOGRÁFICA
CLIENTES
PROCESSO
POR PROJETOS
Motocicletas Automóveis Maq.Agrícolas
DIRETORIA
Seção Infantil Seção Feminina Seção Masculina
CLIENTE
Região Central Região Norte Litoral
GEOGRÁFICA
Finanças Vendas Produção
FUNCIONAL
Montagem Pintura Embalagem
PROCESSO
Rodovia A Rodovia B Ponte
PROJETO
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ESPECIALIZAÇÃO:
Tipos tradicionais de organização / relações formais:
· Organização linear / autoridade de linha
· Organização funcional / autoridade funcional
· Organização linha-staff / relação de assessoria
Especialização vertical (estrutura vertical)à quando necessário aumentar a
eficiência e a qualidade da supervisão (níveis hierárquicos).
Especialização horizontal (departamentalização)à quando há necessidade de se
criar departamentos especializados em determinada atividade.
Departamentalizar significa especializar os diferentes órgãos da empresa, visando
aumentar a sua eficiência.
A especialização horizontal (departamentalização) pode obedecer aos seguintes
critérios:
· funcional
· Por produto/serviço
· geográfica
· Por clientes
· Por processo
· Por projetos ou matricial
· Departamentalização combinada
OBS: não existem organogramas ideais, nem critérios geralmente aceitos. Cada
organização tem as suas características, objetivos e necessidades.
80
CCrroonnoollooggiiaa ddaass tteeoorriiaass ddaa aaddmmiinniissttrraaççããoo
· 1903 Administração científica
· 1909 Teoria da burocracia
· 1916 Teoria clássica da administração
· 1932 Teoria das relações humanas
· 1947 Teoria estruturalista
· 1951 Teoria dos sistemas
· 1954 Teoria neoclássica da administração
· 1957 Teoria comportamental
· 1962 Desenvolvimento organizacional
· 1972 Teoria da contingência
· 1990 Novas abordagens
TTeeoorriiaass AAddmmiinniissttrraattiivvaass,, ssuuaass êênnffaasseess ee sseeuuss pprriinncciippaaiiss eennffooqquueess
Ênfase Teorias administrativas Principais enfoques
Tarefas Administração científica Racionalização do trabalho no nível operacional
Teoria clássica Teoria neoclássica
Organização Formal; Princípios gerais da Administração; Funções do Administrador
Teoria da burocracia Organização Formal Burocrática; Racionalidade Organizacional; Estrutura
Teoria estruturalista
Múltipla abordagem: Organização formal e informal; Análise intra-organizacional e análise interorganizacional;
Teoria das relações humanas Organização informal; Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo;
Teoria comportamental
Estilos de Administração; Teoria das decisões; Integração dos objetivos organizacionais e individuais;
Pessoas
Teoria do desenvolvimento organizacional
Mudança organizacional planejada; Abordagem de sistema aberto;
Teoria estruturalista Teoria neo-estruturalista
Análise intra-organizacional e análise ambiental; Abordagem de sistema aberto;
Ambiente
Teoria da contingência Análise ambiental (imperativo ambiental); Abordagem de sistema aberto;
81
Tecnologia Teoria dos sistemas Administração da tecnologia (imperativo tecnológico);
Administração por Objetivos
A Teoria Neoclássica manteve o seu foco nos objetivos das organizações ao
invés do enfoque dado ao processo, que ocorria na administração clássica. Como
resultado deste novo foco, um ramo da teoria clássica se desenvolveu, através do
pioneirismo de Peter Drucker.
Drucker foi um importante autor norte-americano que, nos anos 50, caracterizou
a teoria chamada "Administração por Objetivos (APO)". A partir da APO surgiram a
descentralização e administração por resultados: a primazia da eficácia sobre a
eficiência.
Características da APO
1. Estabelecimento de objetivos comuns pelo superior e subordinado
2. Definição de objetivos por departamento ou posição
3. Interligação entre os diversos objetivos da empresa, especialmente objetivos
departamentais;
4. Ênfase na monitoração dos resultados obtidos
5. Contínua avaliação e modificação dos planos administrativos
6. Gerência com participação ativa
Definição de Objetivos
Objetivo é definido como um resultado que deve ser obtido em um tempo
determinado. Os objetivos são, em geral, numéricos. As organizações costumam
definir metas administrativas em intervalos regulares (p.ex., a cada ano fiscal). Estas
metas (objetivos) devem estar em consonância com os interesses das organizações
e seus acionistas. A diretoria funciona como elo para estabelecer os objetivos da
organização, considerando os interesses dos acionistas.
Objetivos são importantes devido a várias razões:
· Definem uma diretriz clara e comum;
82
· Permitem o trabalho equipe ao invés do trabalho egocêntrico de alguns grupos;
· Melhoram a previsibilidade com relação à organização;
· Orientam para o planejamento e evitam erros de julgamento.
A APO impõe grande ênfase no planejamento de objetivos e no controle dos
seus resultados.
Seleção de Objetivos
Objetivos devem ser fixados de acordo com critérios coerente e pré-
estabelecidos. Alguns dos critérios a serem considerados são os seguintes:
· Nível de competição no mercado;
· Responsabilidade social e pública da organização;
· Nível de satisfação dos clientes;
· Potencial para inovação e melhoria de produtos e serviços;
· Índices de retorno financeiros esperados;
· etc.
Os critérios contemplam aspectos internos e externos à organização.
Hierarquia de Objetivos
Assim como as tarefas e cargos eram estabelecidos de acordo com uma
hierarquia, o mesmo pode ser dito dos objetivos. Além disso, a hierarquia define a
importância e priorização dos objetivos de uma organização, que podem ser
variados. Em resumo, existem três tipos de objetivos:
· Estratégicos – amplos, abrangendo a organização como um todo, caracterizados pelo
longo prazo;
· Táticos ou gerenciais – objetivos desdobrados para cada departamento, de médio prazo;
· Operacionais – relacionados à tarefas ou atividades, caracterizados pelo curto prazo.
Tanto os objetivos assim como a hierarquia dos mesmos podem sofrer
constantes modificações, pois as condições em que a organização está inserida
alteram. Objetivos diferentes podem ser conflitantes (o alcance de um prejudica a
83
execução de outro) ou sinergéticos (quanto alcançar um objetivo ajuda no alcance
de outro).
Planejamento: Estratégia e Tática
A APO é uma técnica onde o planejamento é uma etapa essencial no sucesso
das organizações. É através do planejamento que a organização se prepara para
atingir os objetivos previamente estabelecidos. Os teóricos da APO utilizam dois
conceitos no planejamento: tática e estratégia.
Estratégia se refere à alocação de recursos para atingir um objetivo de longo
prazo. Tática é um instrumento utilizado para se atingir determinada estratégia.
Assim sendo, tática refere-se à alocação de recursos no curto prazo, para auxiliar na
implementação de uma determinada estratégia. A estratégia está ligada à toda
organização, enquanto que tática geralmente está confinada a um departamento ou
setor.
Planejamento Estratégico e Planos Táticos
O Planejamento Estratégico é o meio pelo qual a empresa pretende aplicar
determinada estratégia no alcance de objetivos pré-determinados. É composta pelas
seguintes etapas:
· Formulação dos objetivos da organização;
· Análise da situação interna (recursos disponíveis, estrutura da empresa, desempenho
atual);
· Análise do ambiente externo (mercados e competidores, condições econômicas e
sociais, etc.);
· Definição de uma ou mais estratégias.
Uma vez que o planejamento estratégico está definido, são determinados planos
específicos para cada departamento. Estes planos, em conjunto, devem permitir à
organização o alcance dos objetivos fixados no planejamento estratégicos, e são
chamados planos táticos. Os planos táticos podem ser desdobrados em planos
operacionais.
84
APO como um Processo Cíclico
Continuamente a organização necessita avaliar se os objetivos estão sendo
alcançados de forma satisfatória. Além disso, as condições em que os objetivos são
fixados também podem sofrer mutação, o que implica em revisar todo o ciclo. Assim,
a APO constitui um processo cíclico. Esta revisão é realizada pelo subordinado e
seu gerente, que negociam e formulam em conjunto os objetivos. O gerente
funciona, na APO, como um meio para que o subordinado possa atingir os objetivos
negociados. Este processo ocorre em todos os níveis da organização, para qualquer
tipo de objetivo.
Problemas na Aplicação da APO
· Falta de participação e comprometimento da alta direção;
· Fixação de objetivos quantificáveis e desprezo à objetivos não quantificáveis (p.ex., nível
de motivação da equipe);
· Delegação imprópria da APO à níveis inferiores da organização, sem o devido respaldo e
suporte;
· Falta de manutenção do sistema de APO (abandono após o lançamento);
· Ignorar os objetivos pessoais, principalmente no nível gerencial. O comprometimento
deste nível fica abalado e pode dificultar muito o processo.
Críticas à APO
Levinson sustenta que, a longo prazo, a APO e a avaliação de desempenho são
auto-destrutivos. Pois, ambos são baseados em esquemas de recompensa e
punição, aumentando a pressão sobre as pessoas e afetando a seleção de
objetivos.
Lodi sustenta que existe um conflito entre objetivos de longo e curto prazo. Os
gerentes tendem a trabalhar nos objetivos de curto prazo, a despeito dos objetivos
de longo prazo. Isto porque o sistema de compensação privilegia os objetivos de
curto prazo.
85
Aplicação da APO
A introdução da APO de forma incompleta ou limitada traz problemas à
organização. Esta aplicação geralmente é caracterizada por:
· Objetivos vagos, sem vínculo direto com a organização;
· Falta de experiência na aplicação e sustentação do planejamento;
· Falta de gerenciamento do nível de ansiedade e frustração, principalmente quando os
resultados custam à aparecer ou são pouco visíveis;
· Falta de atualização e revisão do ciclo da APO.
A aplicação da APO em excesso também traz problemas, tais como:
· Excesso de documentos e regulamentos;
· Fomentação da autocracia e imposição de objetivos muito difíceis;
· Perseguição e controle sobre os objetivos apenas no sentido negativo (i.é, não
atendimento de um determinado objetivo), com pouca ênfase dada ao atendimento dos
objetivos (sentido positivo).
Vários aspectos da APO são populares nas empresas. Pelo menos, o
mecanismo de determinação, planejamento e retroalimentação dos objetivos e
resultados. O grande legado desta teoria está na determinação e desdobramento de
objetivos, resultados de um consenso entre subordinados e gerentes.
Síntese das Etapas da APO
· Definição e hierarquia de objetivos
· Planejamento estratégico
· Planejamento tático
· Planejamento operacional
· Implementação das estratégias e táticas
· Retroalimentação
86
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
.
ênfase na estrutura
ênfase na estrutura,
nas pessoas e no
ambiente
Teoria da Burocracia:
· Baseia-se na racionalidade, na adequação dos meios aos objetivos, visando atingir a máxima
eficiência .
· Max Weber (1864-1920): como as organizações fazem para se perpetuar nos ambientes em
que estão operando? O que as mantém em funcionamento?
- aspectos essenciais para tal (características da burocracia): ênfase na forma ;
especialização da tarefa e competência; regras e normas; responsabilidades
definidas e registro.
- Segundo Weber, a burocracia é a forma mais racional, eficiente e lógica de organização, as
regras e as normas são a sua essência.
- Tudo está previsto através de normas e regulamentos que fundamentam e constituem a
legislação escrita da organização.
· Max Weber => conceito de poder, autoridade e legitimidade:
Autoridade: a autoridade representa o poder institucionalizado e oficializado, ter autoridade é
Abordagem
Estruturalista Teoria
Estruturalista
Teoria da
Burocracia
87
ter poder, mas nem sempre ter poder e ter autoridade. A autoridade é legítima quando é
aceita.
Poder: capacidade de realizar objetivos e superar resistências em qualquer relação social.
Poder legítimo implica em obediência efetiva e completa.
Legitimidade: capacidade de justificar o exercício da autoridade e do poder dela decorrente.
Tipos de autoridade: tradicional (exemplo.:sociedade patriarcal); carismática
(características pessoais do líder, devoção); legal (técnica, promulgada, formal)
è Características da Burocracia
è Disfunções da Burocracia
è Críticas Uma retrospectiva:
Abordagem Clássica à ênfase nas tarefas e na estrutura organizacional,
voltada para a organização formal.
Abordagem Humanística – Teoria das Relações Humanas à ênfase no homem
e no seu clima psicológico de trabalho, criticada por sua “visão romântica ingênua do
trabalho”, reforçando o que foi omitido ou rejeitado pela Abordagem Clássica.
Teoria da Burocracia à que pretendeu dar as bases de um modelo ideal e
racional de organização a ser aplicado em empresas de qualquer ramo de atividade.
A organização burocrática mostrou carências de flexibilidade e inovação.
Teoria Estruturalista à surge como um verdadeiro desdobramento da Teoria
da Burocracia e uma leve aproximação da Teoria das Relações Humanas,
representando uma visão crítica da organização formal.
Estruturalismo à abordagem múltipla e globalizante (org. formal e a informal) ,
relacionando as organizações com o seu ambiente externo, que é a sociedade de
organizações, caracterizada pela interdependência.
A visão dos estruturalistas sobre a organização à sistema deliberadamente
construído e em constante relação de intercâmbio com o ambiente, entre as suas
88
partes, destacando-se as relações entre a organização formal e a informal,
privilegiando a abordagem comparativa.
A visão dos estruturalistas sobre os conflitos à processo social fundamental,
propulsor do desenvolvimento. Inevitáveis e muitas vezes desejáveis. Provocam
tensões e antagonismos envolvendo aspectos positivos e negativos.
Origens da Teoria Estruturalista:
Segundo CARAVANTES (1998) a abordagem estruturalista pode ser definida
como uma tentativa de reunir aspectos relevantes da Abordagem Clássica
(formal) e da Abordagem Humanística (informal);
- A necessidade de se visualizar a organização de forma ampla, complexa, em que
participam diferentes grupos sociais;
. - A influência do estruturalismo nas ciências sociais e a repercussão destas no estudo das
organizações;
- Estrutura à arranjo dos elementos constitutivos da organização,
designando ao mesmo tempo um conjunto e as suas inter-relações.
- o estruturalismo se preocupa com o todo e com o relacionamento das
partes na constituição do todo. “É um método analítico e comparativo que estuda os
elementos ou fenômenos em relação a uma totalidade, salientando o seu valor de
posição.” (CHIAVENATO, 1983, p.321)
- A totalidade, a interdependência das partes e o fato de que o todo é
maior do que a simples soma das partes são características básicas do
estruturalismo (sinergia).
Estrutura organizacional à é a maneira como as atividades da organização
são divididas. É a espinha dorsal da organização , constitui a arquitetura, ou formato
organizacional.
- O organograma constitui a representação gráfica da estrutura
organizacional
Visão de homem (na burocracia e no estruturalismo) à Homem organizacional, o homem que
desempenha papéis em diferentes organizações.
89
Os incentivos no estruturalismo à incentivos e recompensas psicossociais
(status, prestígio, relações sociais), assim como materiais, bem como as suas
influências mútuas.
Fases da Organização
As organizações assumem diferentes formas organizacionais em diferentes
ambientes e em diferentes épocas. Mais do que isso, as organizações, durante sua
existência, percorrem cinco fases distintas:
· Fase Pioneira: é a fase inicial da organização pelos seus fundadores ou
empresários. Com os poucos procedimentos estabelecidos, a capacidade de
empresa para realizar inovações é bastante elevada.
· Fase de Expansão: é a fase em que a organização cresce e expande suas
atividades, intensificando suas operações e aumentando o número de seus
participantes. A preocupação básica é o aproveitamento das oportunidades
que surgem e o nivelamento entre a produção da organização e as
necessidades ambientais.
· Fase de Regulamentação: com o crescimento das atividades da organização,
esta é obrigada a estabelecer normas de coordenação entre os diversos
departamentos ou setores que vão surgindo, bem como definir rotinas e
processos de trabalho.
· Fase de Burocratização: com o desenvolvimento das operações e de acordo
com a sua dimensão, a organização passa a necessitar de uma verdadeira
rede de regulamentação burocrática, preestabelecendo todo o
comportamento organizacional dentro de padrões rígidos e de um sistema de
regras e procedimentos para lidar com todas as contingências possíveis
relacionadas com as atividades do trabalho.
· Fase de Reflexibilização: é uma fase de readaptação à flexibilidade, de
reencontro com a capacidade inovadora perdida, através da introdução
consciente de sistemas organizacionais flexíveis. O Desenvolvimento
Organizacional é exatamente um esforço de reflexibilização.
90
Desenvolvimento Organizacional nada mais é que as mudanças que ocorrem
dentro de uma organização. Segundo essa teoria aberta, democrática e participativa,
as organizações devem se voltar mais às pessoas do que às técnicas e recursos
para conseguir uma maior capacidade de realizar as mudanças necessárias ao
desenvolvimento organizacional.
CCuullttuurraa oorrggaanniizzaacciioonnaall oouu TTeeoorriiaa ddoo DDeesseennvvoollvviimmeennttoo OOrrggaanniizzaacciioonnaall ((DD..OO..))
O Desenvolvimento Organizacional é um desdobramento prático e operacional da
Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistêmica. Consideramos como
precursor deste movimento teórico Leland Bradford, autor do livro “T-Group Theory
and laboratory methods” (Nova York, 1964). Essa teoria representa a fusão de duas
tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura de um lado, e o
estudo do comportamento humano nas organizações de outro, integrados através de
um tratamento sistêmico. Os diversos modelos de D.O. consideram basicamente
quatro variáveis: 1) o meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulência
ambiental, a explosão do conhecimento, a explosão tecnológica, a explosão das
comunicações, o impacto dessas mudanças sobre as instituições e valores sociais,
etc.; 2) a organização, abordando o impacto sofrido em decorrência da turbulência
ambiental e as características necessárias de dinamismo e flexibilidade
organizacional para sobreviver nesse ambiente; 3) o grupo social, considerando
aspectos de liderança, comunicação, relações interpessoais, conflitos, etc.; e 4) o
indivíduo ressaltando as motivações, atitudes necessidades, etc. Os autores
salientam essas variáveis básicas de maneira a poderem explorar sua
interdependência, diagnosticar a situação e intervir em variáveis estruturais e em
variáveis comportamentais, para que uma mudança permita a consecução tanto dos
objetivos organizacionais quanto individuais. Portanto, a ênfase é dada na gestão de
pessoas e processos.
91
CCuullttuurraa OOrrggaanniizzaacciioonnaall
A cultura é o que dá identidade ao homem, interfere em seu caráter, molda suas
crenças e explica o mundo. Empresa é uma organização baseada em normas, visa a
dominação do mercado por meio de vendas de bens e serviços, para esse fim é
necessário ajustar-se aos stakholders, ou seja; as pessoas mais envolvidas ou
interessadas na organização: clientes, acionistas, governo, funcionários,
fornecedores, associações, concorrência, sindicatos, etc. Em toda organização
existem códigos informais que ratificam ou anulam os regulamentos, algumas leis
são burladas, e isso pode comprometer o andamento da própria empresa. Criou-se
então a cultura organizacional que tenta ajustar as manifestações de cultura, já que
é difícil modificar o núcleo de crenças e pressupostos básicos, dentro das
organizações. Os problemas importantes são: 1-NÍVEIS: a cultura organizacional
existe em uma variedade de níveis diferentes, refere-se tanto às crenças e
pressupostos, ao funcionar interno, quanto à forma como a organização encara os
problemas do ambiente externo. 2-INFILTRAÇÃO: relacionamentos, crenças, ponto
de vista sobre os produto, as estruturas, os sistemas, a meta, formas de
recrutamento, socialização e recompensas. 3-IMPLÍCITO: modificar coisas implícitas
do pensamento e do comportamento das pessoas. 4-IMPRESSO: raízes históricas
têm grande peso na administração presente e futura das organizações. 5-
POLÍTICO: conexão entre cultura organizacional e a distribuição de poder na
empresa. Grupos que têm seu poder relacionado à creças e pressupostos. 6-
PLURALIDADE: diferentes subculturas, mais de uma cultura organizacional dentro
da mesma empresa. 7-INTERDEPENDÊNCIA: a cultura está conectada a: política,
estrutura, sistemas, pessoas e prioridades.
As Mudanças e a Organização
O conceito de Desenvolvimento Organizacional está intimamente ligado aos
conceitos de mudança e de capacidade adaptativa da organização à mudança. O
D.O. parte de conceitos dinâmicos como estes apresentados abaixo:
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Conceito de Organização
Uma organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes
individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente. Toda
organização atua em determinado meio ambiente e sua existência e sobrevivência
dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser
estruturada e dinamizada em função das condições e circunstâncias que
caracterizam o meio em que ela opera.Os autores do D.O. adotam uma posição
antagônica ao conceito tradicional de organização, salientando as diferenças
fundamentais existentes entre os Sistemas Mecânicos (típicos do conceito
tradicional) e os Sistemas Orgânicos (abordagem do D.O.). Vejamos o quadro
abaixo:
Sistemas Mecânicos (Abordagem Tradicional)
· A ênfase é exclusivamente individual e nos cargos 2x2
· Relacionamento do tipo autoridade e obediência
· Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida
· Divisão do trabalho e supervisão hierárquica rígidas
· Tomada de decisões centralizada
· Controle rigidamente centralizado
· Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade
Sistemas Orgânicos (Abordagem do D.O.)
· A ênfase é nos relacionamentos entre e dentro dos grupos
· Confiança e crença recíprocas
· Interdependência e responsabilidade compartilhada
· Participação e responsabilidade multigrupal
· A tomada de decisões é descentralizada
· Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle
· Solução de conflitos através de negociação ou de solução de problemas
Conceito de Cultura Organizacional
A Cultura Organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores, tradições
e hábitos, uma forma aceita e estável de interações e de relacionamentos sociais
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típicos de cada organização. A cultura de uma organização não é estática e
permanente, mas sofre alterações ao longo do tempo, dependendo de condições
internas ou externas. Algumas organizações conseguem renovar constantemente
sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras
permanecem com sua cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassados.A única
maneira viável de mudar uma organização é mudar a sua cultura, isto é, os sistemas
dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham.Além da cultura organizacional, os
autores do D.O. põem ênfase no clima organizacional, que constitui o meio interno
de uma organização, a atmosfera psicológica característica em cada organização. O
clima organizacional está intimamente ligado ao moral e à satisfação das
necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudável ou doentio,
pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório,
dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua organização.
Conceito de Mudança
O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudança. O
ambiente que envolve as organizações é extremamente dinâmico, exigindo delas
uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. O
processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças que
vêm de fora ou de algumas partes da organização. Essas forças podem ser
endógenas ou exógenas à organização:
1. As forças exógenas provêm do ambiente, como as novas tecnologias, mudanças
em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente
(econômico, político, legal e social).
2. As forças endógenas que criam a necessidade de mudança estrutural e
comportamental provêm da tensão organizacional: tensão nas atividades,
interações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho.
O Desenvolvimento Organizacional é necessário sempre que a organização
concorra e lute pela sobrevivência em condições de mudança.
Conceito de Desenvolvimento
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A tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se. O
desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao exato
conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades. A
eficiência da organização relaciona-se indiretamente com sua capacidade de
sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da
função particular que preenche. A fim de que uma organização possa alcançar um
certo nível de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratégias de mudança:
1. Mudança evolucionária: quando a mudança de uma ação para outra que a
substitui é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status
quo (lenta, suave)
2. Mudança revolucionária: quando a mudança de uma ação para a ação que a
substitui contradiz ou destrói os arranjos do status quo (rápida, intensa, brutal)
3. Desenvolvimento sistemático: os responsáveis pela mudança delineiam modelos
explícitos do que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto
aqueles cujas ações serão afetadas pelo desenvolvimento sistemático estudam,
avaliam, e criticam o modelo de mudança, para recomendar alterações nele,
baseados em seu próprio discernimento e compreensão. Assim as mudanças
resultantes traduzem-se por apoio e não por resistências ou ressentimentos.
Críticas as estruturas convencionais
Os especialistas do D.O. salientam que as estruturas convencionais de organização
não têm condições de estimular a atividade inovadora nem de se adaptarem a
circunstâncias em mudança. As principais críticas que fazem às estruturas
convencionais de organização são as seguintes:
1. O poder da administração frustra e aliena o empregado.
2. A divisão do trabalho e fragmentação de funções impedem o compromisso
emocional do empregado.
3. A autoridade única ou unidade de comando restringe a comunicação do
empregado, afetando negativamente o comprometimento deste para com a
organização.
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4. As funções permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutáveis.
DDeesseennvvoollvviimmeennttoo OOrrggaanniizzaacciioonnaall
O que é Desenvolvimento Organizacional?
O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às mudanças. É
um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores,
comportamentos e a estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se
adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios
que estão surgindo em uma crescente progressão. O Desenvolvimento
Organizacional visa a clara percepção do que está ocorrendo nos ambientes interno
e externo da organização, a análise e decisão do que precisa ser mudado e a
intervenção necessária para provocar a mudança, tornando a organização mais
eficaz, perfeitamente adaptável às mudanças e conciliando as necessidades
humanas fundamentais com os objetivos e metas da organização. O D.O. exige a
participação ativa, aberta e não-manipulada de todos os elementos que serão
sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, uma profundo respeito pela pessoa
humana.
Pressupostos Básicos do D.O.
A maioria dos autores especialistas em D.O., conquanto tenham idéias e
abordagens bastante diversificadas, apresentam muitos pontos de concordância,
principalmente no que se refere aos pressupostos básicos que fundamentam o D.O.
Vejamos abaixo:
1. A constante e rápida mutação do ambiente - O mundo moderno caracteriza-se por
mudanças rápidas constantes e numa progressão explosiva.
2. A necessidade de contínua adaptação - O indivíduo, o grupo, a organização e a
comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e
reorganização, como condição básica de sobrevivência em um ambiente em
constante mudança.
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3. A interação entre a organização e o ambiente - As qualidades mais importantes da
organização são sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de
percepção e de mudança adaptativa ante a mudança de estímulos externos.
4. A interação entre indivíduo e organização - Toda organização é um sistema social.
5. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - É plenamente possível o
esforço no sentido de se conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com os
objetivos da organização.
6. A mudança organizacional deve ser planejada - A mudança planejada é um
processo contínuo, e que leva anos.
7. A necessidade de participação e comprometimento - A mudança planejada é uma
conquista coletiva e não o resultado do esforço de algumas pessoas. O aprendizado
de novos comportamentos através de variadas técnicas introduz, além da
competência interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e
preconceitos), maior adaptabilidade às mudanças.
8. O incremento da eficácia organizacional e do bem-estar da organização
dependem de uma correta compreensão e aplicação dos conhecimentos acerca da
natureza humana - As ciências do comportamento buscam localizar e criar nas
organizações o ambiente de trabalho ótimo, em que cada indivíduo possa dar sua
melhor contribuição e, ao mesmo tempo, ter consciência do seu potencial.
9. A variedade de modelos e estratégias de D.O. - Não há uma estratégia ideal nem
ótima para o D.O. Existem, isto sim, modelos e estratégias mais ou menos
adequados para determinadas situações ou problemas, em face das variáveis
envolvidas e do diagnóstico efetuado.
10. O D.O. é uma resposta às mudanças - É um esforço educacional muito
complexo, destinado a mudar atitudes, valores comportamentos e estrutura da
organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às demandas
ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos
problemas e desafios.
11. Um objetivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade de vida - As
meras alterações estruturais (rearranjos no organograma, mudanças na hierarquia
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etc.) ou funcionais (alterações de rotinas e procedimentos), bem como os métodos
científicos que visam melhorar a eficiência organizacional podem desenvolver
estratégias de forma paralela às intervenções mais amplas para melhorar o processo
de relações entre indivíduos, entre grupos, organização e seu ambiente, etc.
12. As organizações são sistemas abertos - A organização em si consiste em um
número de subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanças em alguns
deles podem afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a organização é em si
um subsistema em um ambiente que consiste em muitos outros sistemas, todos
dinamicamente Modelos de D.O.
O D.O. exige alterações estruturais na organização formal e alterações
comportamentais, conjuntamente. Dessa forma, existem modelos de D.O.
relacionados com alterações estruturais, comportamentais.
1. Modelos de D.O. relacionados com alterações estruturais - incidem sobre a
situação ou ambiente de trabalho de um indivíduo, ou sobre a estrutura ou
tecnologia adotada pela organização. Os principais tipos de alterações estruturais
são:
· Mudanças nos métodos de operação
· Mudanças nos produtos
· Mudanças na organização
· Mudanças no ambiente de trabalho
2. Modelos de D.O. relacionados com alterações comportamentais - a maior parte
dos modelos destina-se a encorajar uma maior participação e comunicação dentro
da organização. Os modelos de D.O. voltados exclusivamente para as variáveis
comportamentais são os seguintes:
· Desenvolvimento de Equipes
· Suprimento de Informações Adicionais
· Reuniões de Confrontação
· Tratamento de Conflito Grupal
· Laboratório de Sensitividades
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3. Modelos de D.O. relacionados com o enorme crescimento global alterações
estruturais e comportamentais - os modelos de D.O. que introduzem
simultaneamente alterações estruturais e comportamentais são modelos integrados
e mais complexos. Constituem uma variedade de abordagens, cada qual envolvendo
conceitos, estratégias, sequências esquemas que variam enormemente.
TEORIA COMPORTAMENTAL OU BEHAVIORISTA
O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder
dirigir adequadamente as pessoas.
Característica principal:
A preocupação com o comportamento organizacional (processos e dinâmica
organizacional), enfatizando as ciências do comportamento (behavioral sciences).
Os comportamentalistas ou behavioristas vêem a organização como um sistema
cooperativo racional.
Origens:
§ A forte e definitiva oposição da Teoria das Relações Humanas em relação à
Teoria Clássica;
§ Consiste em um desdobramento da Teoria das Relações Humanas, rejeitando a
sua característica ingênua e romântica, mas aproveitando e reformulando alguns
dos seus conceitos tomados como ponto de partida;
§ Critica a Teoria Clássica, sendo considerada por alguns autores uma antítese à
organização formal, aos princípios gerais da administração, ao conceito de
autoridade formal e à posição rígida e mecanística dos autores clássicos.
§ Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporação da Sociologia da
Burocracia, ampliando o campo da teoria administrativa.
§ Critica a Teoria da Burocracia, particularmente no que se refere ao “modelo de
máquina” adotado como representativo da organização.
§ O surgimento do livro de Herbert Simon, em 1947, “O comportamento
administrativo”.
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HERBERT A. SIMON à autor da obra “Comportamento Administrativo” que
representa o marco inicial da Teoria Comportamental. O livro promove um ataque
aos preceitos estabelecidos na Teoria Clássica, aceitando com restrições as idéias
básicas da Teoria das Relações Humanas.
ABRAHAM MASLOW à A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
A “visão de Maslow” constitui-se numa teoria da motivação humana,
hierarquizando por importância as necessidades humanas, colocando-as em uma
pirâmide :
Para Maslow a motivação humana é conseqüência de uma necessidade
insatisfeita.
Observações:
§ Uma necessidade se torna premente quando a imediatamente inferior estiver
satisfeita.;
§ Quando as necessidades inferiores estiverem satisfeitas, as dos níveis
superiores começam a dominar o comportamento;
§ Quando uma necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita , ela volta a
predominar no comportamento;
§ Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação, todos os níveis atuam
conjuntamente dominando as necessidades mais elevadas sobre as mais
baixas, desde que estas estejam suficientemente atendidas.
§ O efeito das necessidades é sempre global, nunca isolado.
§ Qualquer frustração da satisfação de certas necessidades transforma-se em
uma ameaça psicológica (descontentamento).
FREDERICK HERZBERG à propôs um modelo motivacional baseado em dois
fatores – fatores higiênicos e fatores motivacionais que, para ele, determinam o
comportamento das pessoas.
100
Fatores higiênicos ou extrínsecos: são contextuais, relacionados com o
meio ambiente onde as pessoas atuam. São de responsabilidade da organização,
fora do controle das pessoas.
Chamados de higiênicos por serem considerados profiláticos e preventivos,
ou seja, evitam a insatisfação mas não levam a satisfação. Por estarem mais
relacionados à insatisfação, são chamados de insatisfacientes.
Fatores motivacionais ou intrínsecos: são relacionados ao conteúdo do
cargo, a natureza das tarefas inerentes a ele. Estão sob o controle da pessoa.
Quando os fatores motivacionais são ótimos provocam a satisfação, quando
deficientes evitam a satisfação, sendo chamados de satisfacientes.
§ Enriquecimento de tarefas ou job enrichment
DOUGLAS M. McGREGOR à Elaborou dois estilos administrativos, opostos e
antagônicos que chamou de Teoria X (mecanicista e pragmática) e Teoria Y
(baseada na concepção mais moderna da visão comportamentalista).
Teoria X:
É representada pelos modelos de Taylor, Fayol e Weber, nas quais o homem é visto
como máquina, como recurso de produção, concepções consideradas inadequadas
sobre o comportamento humano.
Teoria Y:
Baseia-se em concepções e premissas atuais, baseada em valores humanos e
sociais, totalmente opostos à visão clássica da Teoria X.
DAVID McCLELLAND à Para McClelland existem três motivos na dinâmica do
comportamento humano:
a) Necessidade de realização (inovadora) à é a necessidade de sucesso pessoal,
avaliado em relação a um padrão individual de excelência.
b) Necessidade de afiliação (protetora) à necessidade de relacionamento próximo,
cordial e afetuoso com outras pessoas.
c) Necessidade de poder à refere-se a necessidade burocrática de controlar ou
gerar influência sobre outras pessoas.
101
HOMEM ADMINISTRATIVO: aquele que procura apenas a maneira satisfatória de
realizar um trabalho e não a melhor maneira. O comportamento administrativo é
satisfaciente e não otimizante. Não se preocupa com o lucro máximo, mas o
adequado; não o preço ótimo, mas o razoável.
CCiibbeerrnnééttiiccaa ee aaddmmiinniissttrraaççããoo
A cibernética é a ciência da comunicação e do controle, seja nos seres vivos, ou seja
nas maquinas. A comunicação é que torna os sistemas integrados e coerentes e o
controle é que regula o seu comportamento. A cibernética compreende os processos
físicos, fisiológico, psicológicos etc. de transformação da informação.
A cibernética é uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicação entre
os sistemas e o meio/ambiente e dentro do próprio sistema.
As empresas são sistemas excessivamente complexos (extremamente complicados
e não podem ser descritos de forma precisa e detalhada), probabilísticos (é aquele
para o qual não poderá ser fornecida uma previsão detalhada) e regulamentados
que funciona como organismos vivos, que desenvolvem técnicas de sobrevivência
num ambiente interno e externo em alteração continua.
Na cibernética procura-se representar os sistemas originais através de outros
sistemas comparáveis, que são denominados modelos. Um modelo provisório que o
representa, para facilitar o tratamento das entidades evolvidas no estudo, pois a
manipulação de entidades (pessoas e organização) é socialmente inaceitável ou
legalmente proibida.
No caso da administração, por exemplo, a cibernética pode envolver estudos sobre:
pessoas, áreas, departamentos, unidades de negócios, empresas, grupos
empresariais, etc.
A cibernética também está associada ao uso de sistemas de comunicação e
conseqüentemente aos seus componentes, que são vitais para troca de informações
da organização com o ambiente e dentro dela mesma.
FONTE => TRANSMISSOR => CANAL/MEIO => RECEPTOR => DESTINO
102
AAss pprriinncciippaaiiss ccoonnsseeqqüüêênncciiaass ddaa cciibbeerrnnééttiiccaa nnaa aaddmmiinniissttrraaççããoo
Com a mecanização que se iniciou com a Revolução Industrial, o esforço muscular
do homem passou para a maquina. Porem com a automação provocada pela
Cibernética, muitas tarefas que cabiam ao cérebro humano passaram para a
maquina. A Cibernética está levando a uma substituição do cérebro humano. O
computador tende a substituir o homem em uma gama crescente de atividades, e
com grande vantagem. As principais conseqüências da Cibernética na administração
são duas: a automação e a informática.
Automação: Ultra-mecanização, super-racionalização, processamentos contínuos e
controle automático nas indústrias, nos comércios e nos serviços bancários. Com a
automação surgiram as fábricas autogeridas: algumas indústrias químicas, como as
refinarias de petróleo, apresentam uma automação quase total. O mesmo ocorre em
organização cujas atividades ou operações são relativamente estáveis e cíclicas,
como as centrais elétricas, ferrovias, metrôs, etc. Os autômatos, em cibernética, são
máquinas ou engenhos que contém dispositivos capazes de tratar informações que
recebem do meio exterior e produzir ações.
Informática: Tratamento racional e sistemático da informação por meios automáticos,
associado ao uso dos computadores. Embora não se deva confundir a informática
com computadores, na verdade ela existe porque existem os computadores. Na
realidade, a informática é a parte da cibernética que trata da relação entre coisas e
suas características, de maneira a representá-las por meio de suportes de
informação, trata ainda, da forma de manipular esses suportes, em vez de manipular
as próprias coisas. A informática é um dos fundamentos da teoria e dos métodos
que fornecem as regras para o tratamento da informação. O processamento de
informação levou ao surgimento do computador eletrônico, o qual deu início a era da
informática.É uma ferramenta a disposição das empresas e pessoas, mas sua não
utilização ou seu desconhecimento pode ser a diferença entre o sucesso e fracasso
em qualquer atividade.
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Teoria matemática da administração é a parte das teorias da administração de
empresas, utilizadas na teoria da administração para fins de estudo. Faz parte da
abordagem sistêmica da administração, juntamente com a teoria de sistemas e a
cibernética e administração.
Teoria matemática trouxe enorme contribuição à administração permitindo novas
técnicas de planejamento e controle no emprego de recursos materiais, financeiros e
humanos. Desenvolveu a aplicação de técnicas bastante avançadas para
instrumentalizar a administração das organizações e concede sobretudo um
formidável suporte na tomada de decisões pois otimiza a execução de trabalhos e
diminui os riscos envolvidos nos planos que afetam o futuro a curto ou longo prazo.
A Teoria Geral da Administração tem recebido no decorrer dos últimos trinta anos
uma infinidade de contribuições da Matemática sob a forma de modelos
matemáticos capazes de proporcionar soluções de problemas empresariais, seja na
área de recursos humanos, de produção, de comercialização, de finanças ou na
própria área de administração geral. Boa parte das decisões administrativas pode
ser tomada na base de soluções assentadas em equações matemáticas que
simulam certas situações reais, que obedecem a determinada “leis” ou
regularidades.
A teoria matemática aplicada a problemas administrativos é mais conhecida como
Pesquisa Operacional e tem como base a idéia de que os modelos matemáticos
podem simular situações empresariais e ajudar os administradores nas suas
tomadas de decisão principalmente com o apoio da informática.
DDeecciissããoo
As tomadas de decisão podem ser estudadas sob as perspectiva do processo ou do
problema.
PPeerrssppeeccttiivvaa ddoo pprroocceessssoo
É uma perspectiva muito genérica e se concentra nas etapas de tomada de decisão,
isto é, no processo decisório como uma conseqüência de atividades. O objetivo da
administração, dentro desta perspectiva, é selecionar a melhor alternativa no
104
processo decisório. Dentro desta perspectiva, o processo decisorial envolve uma
seqüência de três etapas simples. É preciso determinar: identificar o problema;
definir alternativas de solução; escolher a melhor.
PPeerrssppeeccttiivvaa ddoo pprroobblleemmaa
É uma perspectiva voltada para a resolução de problemas. Na perspectiva de
problema, o tomador de decisão pode aplicar métodos quantitativos para tornar o
processo decisório mais racional possível, concentrando-se principalmente na
determinação e no equacionamento do problema a ser resolvido. Esta trata o
problema como uma discrepância entre o que é e o que deveria ser e os classifica
em não estruturado ou estruturado. Um problema estruturado é aquele que
claramente definido, pois suas principais variáveis, são conhecida.
Tipos de decisões envolvendo aspectos quantificáveis são tomadas em uma
organização:
· Identificação dos custos para precificação dos produtos.
· Planejamento das despesas e orçamento das áreas da organização.
· Análise dos custos de distribuição, logística e armazenagem.
· Análise das margens e da rentabilidade dos produtos.
· Análise dos custos de venda.
VVaannttaaggeennss ddooss mmooddeellooss MMaatteemmááttiiccooss
A teoria da matemática preocupa-se em construir modelos matemáticos capazes de
similar situação reais na empresa. Criação de modelos matemáticos volta-se
principalmente para a resolução de problemas de tomada de decisão. É através do
modelo que se fazem representações da realidade. Na Teoria Matemática, o modelo
é usado geralmente como simulação de situações futuras e avaliação da
probabilidade de sua ocorrência. Em síntese os modelos servem para representar
simplificações da realidade. Sua vantagem reside nisto; manipular simuladamente as
complexas e difíceis situações reais por meio da simplificação da realidade.
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· Permitem o entendimento dos fatos de uma forma melhor que a descrição
verbal.
· Descobrem relações existentes entre vários aspectos do problema, não
percebidas na descrição verbal.
· Permitem tratar o problema em seu conjunto e com todas as variáveis
simultaneamente.
· Podem ser aplicados por etapas e considerar outros fatores não descritos
verbalmente.
· Utilizam técnicas matemáticas e lógicas.
· Conduzem a soluções quantitativas.
· Permitem uso de computadores para processar grandes volumes de dados.
PPeessqquuiissaa ooppeerraacciioonnaall
A pesquisa operacional adota o método cientifico como estrutura para a solução de
problemas, dando maior ênfase ao julgamento objetivo do que ao julgamento
subjetivo e tem como objetivo capacitar a administração a resolver problemas e
tomar decisões, e pode ser desenvolvido em seis fases:
· Formular o problema:
Uma analise dos sistemas, dos objetivos e das alternativas. Construir um modelo
matemático para representar o sistema: esse modelo expressa a eficácia do sistema
como função de um conjunto de variáveis, das quais pelo menos uma esta sujeita a
controle.
· Deduzir uma solução do modelo:
Existem essencialmente dois tipos de procedimentos para derivar uma solução: a
perspectiva do processo e a perspectiva do problema. Testar o modelo e a solução:
o modelo é uma representação da realidade, o modelo e bom quando for capaz de
prever, com exatidão, o efeito que as mudanças no sistema têm sobre a eficácia
geral do sistema.
· Estabelecer controle sobre a solução;
· Implementar a solução:
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A solução testada precisa ser transformada numa serie de processos operacionais
suscetíveis de ser entendidos e aplicados pelo pessoal que será responsável pelo
seu emprego.
PPRRIINNCCIIPPAAIISS TTÉÉCCNNIICCAASS
TEORIA DOS JOGOS
Propõe uma formulação matemática para a analise dos conflitos. Este conceito de
conflito envolve uma oposição de forças ou de interesses ou de pessoas que origina
uma seção dramática. No entanto essa oposição não se dá de forma imediata e
explícita mas a partir da formação e do desenvolvimento de uma situação, até se
chegar a um ponto mais ou menos irresistível, onde se desencadeia a ação
dramática. Uma situação de conflito e sempre aquela em que um ganha e outro
perde, pois os objetivos visados são indivisíveis e incompatíveis pela sua própria
natureza. A teoria dos jogos é aplicada apenas ao tipo de conflitos que envolvam
disputa de interesse entre dois ou mais intervenientes, na qual cada parceiro, em
determinado momento, pode ter uma variedade de ações possíveis, delimitadas.
Contudo, pelas regras do jogo, o número de estratégia disponível é finito e, portanto,
enumerável. Cada estratégia descreve o que será feito em qualquer situação.
Conhecidas as estratégias possíveis dos jogadores, podem-se estimar todos os
resultados possíveis. Tem como base o pressuposto do conflito de interesses e
ações entre duas ou mais partes interessadas.
Teoria das filas de espera
Refere-se à otimização de arranjos em condições de aglomeração. Cuida dos pontos
de estrangulamento, dos tempos de espera, ou seja, das demoras verificadas em
algum ponto de serviço. A situação ocorre quando clientes desejam prestação de
serviços. Quando cada cliente se aproxima do ponto de serviço, ocorre um período
de prestação de serviço que determina quando o cliente se retira. Os outros clientes
que chegam, enquanto o primeiro esta sendo atendido, esperam a sua vez, isto é,
forma uma fila. Os pontos de interesse da teoria das filas são: o tempo de espera do
107
cliente, o numero de clientes na fila e a razão entre o tempo de espera e o tempo de
prestação de serviço. As técnicas matemáticas que utiliza são extremamente
variadas. A teoria das filas e aplicável em analise de trafego, como no transito viário
em situações de congestionamento ou de gargalos, no dimensionamento de caixas
de atendimento nas agencias bancarias ou em supermercados
Teorias dos grafos
Da teoria dos grafos, derivam das técnicas de planejamento e programação por rede
CPM (Critical Path Method – método do caminho critico) e PERT (Técnica de
avaliação e estudos de programas).
Programação linear
É uma técnica de solução de um problema que requer a determinação dos valores
para as variáveis de decisão que aperfeiçoam um objetivo a ser alcançado sem
violar um conjunto de limitações ou restrições tais problemas envolvem normalmente
alocação de recurso e sempre envolvem relações lineares entre as variáveis de
decisão, o objetivo e as restrições. Como no estudo do melhor percurso econômico
de um caminhão de entrega de botijões de gás em um determinado bairro, no
estudo do melhor percurso econômico de uma frota de caminhões de distribuição de
cerveja e refrigerantes entre diversos bares e restaurantes.
· Características:
Preocupa-se em alcançar uma ótima posição em relação a certo objetivo. Supõe a
escolha entre varias alternativas ou combinações apropriadas dessas alternativas
Considera certos limites ou obrigações no interior dos quais se devem alcançar
necessariamente a decisão. Não somente requer que as variáveis sejam
quantificáveis, mas que ao mesmo tempo haja suposições de que entre as diversas
variáveis haja relações lineares.
Programação não linear
É uma técnica análoga à PROGRAMAÇÃO LINEAR, porém não há necessidade da
linearidade na função objetivo e nas restrições. Geralmente exigi-se que a função
objetivo seja diferenciável e que as restrições formem um conjunto convexo.
108
Probabilidade e estatística
Permitem a obtenção de informações possíveis com base nos dados disponíveis.
Programação dinâmica
É aplicada em problemas que possuem varias fases inter-relacionadas, onde se
deve adotar uma decisão adequada a cada uma das fases, sem perder de vista,
porem, o objetivo ultimo. Somente quando o efeito de cada decisão for determinado
é que poderá ser efetuada a escolha final. Por exemplo, simplificando o exemplo de
um motorista que deseja ir de um ponto a outro, devendo ainda interromper a
viagem para almoçar. Normalmente, o motorista soluciona esse problema por fases.
Primeiramente, seleciona vários locais intermediários nos quais poderá fazer a
refeição. Em seguida, determina o ótimo trajeto de seu ponto de partida para cada
local intermediário ate seu ponto de chegada. A menor distancia determina o melhor
ponto intermediário. Sua primeira decisão consiste em selecionar o local da refeição
e a segunda, o melhor trajeto para esse local .mas ambas as soluções estará a
preocupação ultima de procurar o menor percurso. Adequado para tratar de
problemas que envolvem varias fases inter-relacionadas, considerando o impacto
das decisões para o objetivo final.
ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO
É um conjunto de elementos, dinamicamente relacionados. Formando uma atividade
para atingir um objetivo, operando sobre dados, energia e matéria para fornecer
informações.
Principios Sistemicos
Expansionismo – todo fenômeno é parte de outro maior (preocupa-se com o
globalismo e com a totalidade)
• Pensamento sintético - um fenômeno é mais bem explicado em função de seu
papel no sistema maior (os órgãos do organismo humano, são explicados pelo papel
que desempenham no organismo e não pelo comportamento de seus tecidos ou de
suas estruturas de organização)
109
• Teleologia - a causa é uma condição necessária, mas nem sempre o suficiente
para que surja o efeito. ( a relação causa e efeito não é determinística ou
mecanicista, mas simplesmente probabilística)
Com esses três princípios – expansionismo, pensamento sintético e teleologia – a
Teoria Geral de Sistemas proporcionou o surgimento da Cibernética e desaguou na
Teoria Geral da Administração. Redimensionando suas concepções e trazendo
profundas mudanças. Essas profundas mudanças também ocorreram
simultaneamente nas organizações com o advento da automação e da informática. A
abordagem sistêmica se divide em: CIBERNETICA, TEORIA MATEMATICA E
TEORIA DOS SISTEMAS.
PPrriinncciippaaiiss CCoonncceeiittooss AApplliiccaaddooss aa AAbboorrddaaggeemm
a) Entradas – são os insumos que um sistema usa para
operar/processar/transformar.
b) Caixa preta – (black box) é onde as entradas recebem tratamento pré
determinado para obter as saídas desejadas, nem sempre revelando como isto
acontece. O conceito de caixa negra refere-se a um sistema cujo interior não pode
ser desvendado, cujos elementos internos são desconhecidos e que só pode ser
conhecido “por fora”, por meio de manipulação externa ou de observação externa.
c) Saída – é o resultado do processamento das entradas. Conseqüência.
d) Retroação (feedback) é o mecanismo de retorno de uma parte das saídas ao
sistema (controle de qualidade) . é basicamente um sistema de comunicação de
retorno proporcionado pela saída do sistema á sua entrada, a fim de altera-la de
alguma maneira. A retroação se incube de regular a entrada para que a saída se
aproxime do padrão estabelecido.
e) Dado – é o registro ou anotação a respeito de um determinado evento ou
ocorrência que isoladamente pode não transmitir um significado. É um registro ou
anotação de um determinado evento ou ocorrência. Quando um conjunto de dados
possui um significado então temos uma informação. Os dados constituem a matéria-
prima para a informação.
110
f) Informação – é um conjunto de dados com um significado, ou seja, que reduz a
incerteza a respeito de algo ou que aumenta o conhecimento a respeito de algo.
g) Memória – são informações arquivadas por um período determinado para uso em
futuras operações do sistema. A memória pode ser dividida em duas partes: usual e
não usual. A usual as informações são utilizadas na maior parte do tempo. Ex.
contas a pagar, receber, produção, logística. A não usual pode ser que venha a ser
utilizada. Ex. arquivo morto.
h) Operação decisória – especifica e determina como e quando uma informação
deve ser processada.
i) Elementos de controle – são as verificações do cumprimento dos padrões e
caminhos pré-definidos para o sistema em função dos objetivos e planos da
empresa.
j) Cibernética – é uma teoria dos sistemas de controle da comunicação interna e
externa do sistema e da sua função no ambiente.
k) Informática – é à parte da cibernética que trata da relação das coisas e suas
características, de formas racionais, sistemáticas e automáticas. A informática é a
disciplina que lida com o tratamento racional e sistemático da informação por meios
automáticos. Embora não se deva confundir a informática com computadores, na
verdade ela existe porque existem os computadores. O processamento de
informação levou ao surgimento do computador eletrônico, o qual deu inicio a era da
informática.
l) Ambiente sistêmico – é o conjunto de elementos que não pertencem ao sistema,
mas que influenciam e são influenciados pelo sistema. (concorrentes, fornecedores,
clientes).
m) Sistema de informação gerencial – é um subsistema do sistema empresa,
constituído de subsistemas interdependentes que dão apoio aos processos
decisórios da empresa. (subsistema de compras – interligado a vários subsistemas
tais como almoxarifado, contas a pagar).
111
ORIGEM DA TEORIA GERAL DOS SISTEMAS
Surge a partir dos trabalhos de Ludwig von Bertalanfy publicados em 1950 e
1968.
Tem por finalidade a identificação das propriedades, princípios e leis
característicos dos sistemas em geral, independentemente do tipo de cada um, da
natureza de seus elementos componentes e das relações entre eles. Procura
entender como os sistemas funcionam.
A teoria geral de sistemas Teoria Geral de Sistemas (T.G.S.) surgiu através
dos trabalhos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy. A Teoria Geral de
Sistemas não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas sim
produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de
aplicações na realidade empírica. Ela critica a visão que se tem do mundo dividido
em diferentes áreas do conhecimento, que classifica como arbitrárias, com
fronteiras solidamente definidas e espaços vazios entre elas.
A Teoria Geral dos Sistemas afirma que as propriedades dos sistemas não
podem ser descritas significativamente em termos de seus elementos separados. A
compreensão dos sistemas somente ocorre quando estudamos os sistemas
globalmente, envolvendo todas as interdependências de suas partes.
CONCEITO DE SISTEMA
§ Um todo organizado ou complexo; um conjunto ou combinação de coisas ou
partes, formando um todo complexo ou unitário.
§ “Um complexo de elementos em interação de natureza ordenada e não fortuita.”
§ “Um conjunto objetos ou entidades que se inter-relacionam mutuamente para
formar um todo único.” (PARK, Kil H;DE BONIS, Daniel F.; ABUD, Marcelo R.,
1997)
112
§ Um conjunto de elementos, dinamicamente relacionados, formando uma
atividade para atingir um objetivo, operando sobre dados/energia/matéria. Para
fornecer informação/ energia/ matéria. (CHIAVENATO, 1983)
Idéias básicas:
§ Os todos são formados de partes interdependentes.
§ A natureza dos sistemas é definida pelo observador.
§ Para enfrentar a complexidade é preciso ter a capacidade de enxergá-la.
§ Quem utiliza o enfoque sistêmico aprende a “enxergar sistemas” e a sua
complexidade.
(MAXIMIANO, Antonio Cesar A., 2000)
Complexidade à esta palavra refere-se ao grande número de problemas e variáveis
que as organizações devem enfrentar. O nível de complexidade está relacionado a
quantidade de problemas e variáveis existentes.
O enfoque sistêmico é uma ferramenta que possibilita a compreensão da
multiplicidade e interdependência das causas e variáveis dos sistemas complexos e a
organização das soluções complexas para os problemas complexos.
Sistemas abertos
Basicamente, a teoria de sistemas afirma que estes são abertos e sofrem
interações com o ambiente onde estão inseridos. Desta forma, a interação gera
realimentações que podem ser positivas ou negativas, criando assim uma auto
regulação regenerativa, que por sua vez cria novas propriedades que podem ser
benéficas ou maléficas para o todo independente das partes
Sistemas fechados
Esses sistemas são aqueles que não sofrem influência do meio ambiente no
qual estão inseridos, de tal forma que ele se alimenta dele mesmo.
113
Sinergia/Entropia
Assim como é possível olhar as partes de um carro separadamente o
observador não conseguirá compreender o que é um carro só olhando suas peças.
Essa interação dos elementos do sistema é chamada de sinergia. A sinergia é o que
possibilita um sistema funcionar adequadamente.
Por outro lado a entropia (conceito da física) é a desordem ou ausência de
sinergia. Um sistema pára de funcionar adequadamente quando ocorre entropia
interna.
RReeaalliimmeennttaaççõõeess
Os organismos (ou sistemas orgânicos) em que as alterações benéficas são
absorvidas e aproveitadas sobrevivem, e os sistemas onde as qualidades maléficas
ao todo resultam em dificuldade de sobrevivência, tendem a desaparecer caso não
haja outra alteração de contrabalanço que neutralize aquela primeira mutação.
Assim, de acordo com Ludwig von Bertalanffy a evolução permanece ininterrupta
enquanto os sistemas se autoregulam.
Um sistema realimentado é necessariamente um sistema dinâmico, já que deve
haver uma causalidade implícita. Em um ciclo de retroação uma saída é capaz de
alterar a entrada que a gerou, e, consequentemente, a si própria. Se o sistema fosse
instantâneo, essa alteração implicaria uma desigualdade. Portanto em uma malha de
realimentação deve haver um certo retardo na resposta dinâmica. Esse retardo
ocorre devido à uma tendência do sistema de manter o estado atual mesmo com
variações bruscas na entrada. Isto é, ele deve possuir uma tendência de resistência
a mudanças.
TTeeoorriiaa rreedduucciioonniissttaa ee tteeoorriiaa ssiissttêêmmiiccaa
Segundo a teoria de sistemas, ao invés de se reduzir uma entidade (um animal,
por exemplo.) para o estudo individual das propriedades de suas partes ou
elementos (órgãos ou células), se deve focalizar no arranjo do todo, ou seja, nas
114
relações entre as partes que se interconectam e interagem organica e
estatisticamente.
Uma organização realimentada e auto gerenciada, gera assim um sistema cujo
funcionamento é independente da substância concreta dos elementos que a
formam, pois estes podem ser substituídos sem dano ao todo, isto é, a auto-
regulação onde o todo assume as tarefas da parte que falhou. Portanto, ao fazermos
o estudo de sistemas que funcionam desta forma, não conseguiremos detectar o
comportamento do todo em função das partes. Exemplos são as partículas de
determinado elemento cujo comportamento individual, embora previsto, não poderá
nos indicar a posição ou movimentação do todo.
IInntteerrddiisscciipplliinnaarriiddaaddee
Em biologia temos nas células um exemplo, pois não importa quão profundo o
estudo individual de um neurônio do cérebro humano, este jamais indicará o estado
de uma estrutura de pensamento, se for estirpado, ou morrer, também não alterará o
funcionamento do cérebro. Uma área emergente da biologia molecular moderna que
se utiliza bastante dos conceitos da Teoria de Sistemas é a Biologia Sistêmica.
Em eletrônica, um transistor numa central telefônica digital, jamais nos dará
informações sobre o sistema, embora sua falha possa causar algum tipo de
alteração na rede. Nas modernas centrais, os sinais remetidos a si serão
automaticamente desviados para outro circuito.
Em Sociologia, a movimentação histórica de uma determinada massa humana,
por mais que analisemos o comportamento de um determinado indivíduo
isoladamente, jamais conseguiremos prever a condição do todo numa população. Os
mesmos conceitos e princípios que orientam uma organização no ponto de vista
sistêmico, estão em todas as disciplinas, físicas, biológicas, tecnológicas,
sociológicas, etc. provendo uma base para a sua unificação.
Além dos exemplos citados, podemos observar a ação sistêmica no meio-
ambiente, na produção industrial automatizada, em controles e processos, na teoria
da informação, entre outros
115
AApplliiccaaççõõeess
Na teorização matemática surgiu o desenvolvimento da isomorfia entre os modelos
de circuitos elétricos e outros sistemas. As aplicações da teoria de sistemas
abrangem o desenvolvimento de todos os ramos da ciência. Alguns exemplos são:
engenharia, computação, ecologia, administração, psicoterapia familiar,
termodinâmica, dinâmica caótica, vida artificial, inteligência artificial, redes neurais,
modelagem, simulação computacional, jogos desportivos colectivos e turismo entre
outras
ELEMENTOS COMPONENTES DE UM SISTEMA:
- ENTRADA
- PROCESSAMENTO, caixa preta
- SAIDA OU PRODUTO
- FEEDBACK ou RETROAÇÃO
- AMBIENTE
AS ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS
A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA SÓCIO-TÉCNICO:
SISTEMA
SÓCIO-
SUBSISTEMA
TÉCNICO
SUBSISTEMA
SOCIAL
Instalações físicas, máquinas e equipamentos, tecnologia, objetivos, divisão do trabalho
Pessoas, relações sociais, emoções,habilidades,
capacidades,necessidades
116
Características obrigatórias dos sistemas sociais:
Funcionalismo à cada elemento de um subsistema tem um papel ou função a desempenhar num sistema mais amplo.
Holismo à o sistema só pode ser explicado como uma globalidade e não é uma simples soma das partes. O holismo opõe-se ao elementarismo, que encara o total como a soma das partes individuais.
CONCEITOS RELATIVOS A TEORIA DOS SISTEMAS:
§ HIERARQUIA DOS SISTEMAS
§ TIPOS DE SISTEMAS ( FECHADOS E ABERTOS)
§ CONCEITO DE ENTROPIA E ENTROPIA NEGATIVA
§ CONCEITO DE EQÜIFINALIDADE
§ LIMITES OU FRONTEIRAS
§ DIFERENCIAÇÃO
§ CONCEITO DE HOMEOSTASE
HOMEM FUNCIONAL à o indivíduo comporta-se em um papel dentro das organizações, inter-relacionando-se com os outros, como um sistema aberto.
A Teoria da contingência ou Teoria contingencial enfatiza que não há nada
de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo
depende. A abordagem contigencial explica que existe uma relação funcional entre
as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance
eficaz dos objetivos da organização.
As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas
administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional. Na
realidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis independentes e
dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnincas administrativas.
Em vez de uma relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente
(independentes) e as variáveis administrativas (dependentes), existe uma relação
funcional entre elas.
Essa relação funcional é do tipo "se-então" e pode levar a um alcance eficaz dos
objetivos da organização. A relação funcional entre as variáveis independentes e
dependentes não implica que haja uma relação de causa-e-efeito, pois a
117
administração é ativa e não passivamente dependente na prática da administração
contingencial. O reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são
certamente importantes, porém, eles não são suficientes. As relações funcionais
entre as condições ambientais e as práticas administrativas devem ser
constantemente identificadas e especificadas
Origens
A Teoria contingencial nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar
quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em determinados tipos
de indústrias. Essas pesquisas e estudos foram contingentes na medida em que
procuravam compreender e explicar o modo pelo qual as empresas funcionavam em
diferentes condições. Estas condições variam de acordo com o ambiente ou
contexto que as empresas escolheram como seu domínio de operações. Em outras
palavras, essas condições são ditadas de acordo com o seu ambiente externo.
Essas contingências externas podem ser consideradas como oportunidades ou
como restrições que influenciam a estrutura e os processos internos das
organizações. Pesquisas foram realizadas na década de 1960 sobre a relação entre
modelos de estruturas organizacionais e a eficácia em determinados tipos de
indústria. Os resultados surpreenderam, pois indicava que não havia uma forma
melhor ou única, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das
organizações dependiam da relação com o ambiente externo. Abordaremos cinco
das principais pesquisas.
A) Pesquisa de Alfred D. Chandler – sobre estratégia e estrutura organizacional
envolvendo o processo histórico das grandes empresas Du Pont, General Motors,
Sears e Standard Oil. A conclusão de Chandler é de que, na historia industrial dos
últimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi
sendo gradativamente determinada pela sua estratégia mercadológica. A estrutura
organizacional corresponde ao desenho da organização, isto é, à forma
organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratégia
corresponde ao plano global de alocação dos recursos para atender a uma demanda
118
do ambiente. As organizações passaram por um processo histórico envolvendo
quatro fases iniciais distintas:
1) acumulação de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas
instalações de produção a organizar uma rede de distribuição. A preocupação com
matérias-primas favoreceu o crescimento dos órgãos de compra e aquisição de
empresas fornecedoras que detinham o mercado de matéria-prima. Daí o controle
por integração vertical que permitiu o aparecimento da economia em escala
2) racionalização do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas
tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, pois acumularam mais recursos
do que era necessário. Os custos precisavam ser contidos por meio da criação de
uma estrutura funcional, os lucros dependiam da racionalização da empresa e sua
estrutura deveria ser adequada às oscilações do mercado. Para reduzir os risco das
flutuações do mercado, as empresas se preocuparam com o planejamento,
organização e coordenação.
3) continuação do crescimento: a reorganização geral das empresas na segunda
fase possibilitou um aumento da eficiência, fazendo a diferença de custo entre as
várias empresas diminuírem. Daí a decisão para a diversificação e a procura de
novos produtos e novos mercados.
4) racionalização do uso dos recursos em expansão: a ênfase reside na
estratégia mercadológica para abranger novas linhas de produtos e novos
mercados. Os canais de autoridade e de comunicação da estrutura funcional,
inadequados para responder à complexidade crescente de produtos e operações,
levaram à nova estrutura divisional departamentalizada. Cada linha principal de
produtos passou a ser administrada por uma divisão autônoma e integrada que
envolvia todas as funções de staff necessárias. Daí a necessidade de racionalizar a
aplicação dos recursos em expansão, a preocupação crescente com o planejamento
em longo prazo, a administração voltada para objetivos e a avaliação do
desempenho de cada divisão. Conclusão: Diferentes ambientes levam as empresas
a adotar diferentes estratégias, que exigem diferentes estruturas organizacionais.
119
B) Pesquisa de T. Burns e G.M. Stalker: sobre organizações mecanísticas e
orgânicas. Pesquisaram para verificar a relação existente entre as praticas
administrativas e o ambiente externo dessas organizações. Ficaram impressionadas
com os métodos nitidamente diferentes encontrados. Classificaram as indústrias
pesquisadas em dois tipos: organização “mecanísticas” e “orgânicas”. Verificaram as
práticas administrativas e as relações com o ambiente externo das organizações
mecanicistas (burocrática, permanente, rígida, definitiva e baseada na hierarquia e
no comando) e orgânicas (flexível, mutável, adaptativa, transitória e baseada no
conhecimento e na consulta).
As organizações mecanísticas apresentam as seguintes características:
· Estrutura burocrática organizada a partir de uma minuciosa divisão de
trabalho. A organização se caracteriza por ciclos de atividades rotinizadas que se
repetem indefinidamente.
· Cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas com atribuições
fixas, definidas e delimitadas. Cada um executa sua tarefa como se fosse distinta e
separada das demais.
· Centralização das decisões: tomadas somente pela cúpula da organização
· Hierarquia de autoridade rígida: com pouca permeabilidade entre os níveis
hierárquicos, autoridade baseada na posição.
· Sistemas rígido de controle:: com estreita amplitude administrativa pela qual
cada supervisor tem um numero determinado de subordinados.
· Sistema simples de comunicação: o fluxo de informação quase sempre
conduz mais ordens de cima para baixo do que dados e retorno de baixo para cima.
· Predomínio da interação vertical: entre superior e subordinado.
· Ênfase nas regras e nos procedimentos: formalizados por escrito e que
servem para definir os comportamentos das pessoas
· Ênfase nos princípios universais da administração: princípios funcionam como
norma sobre como a empresa deve ser organizada e dirigida.
120
· Na realidade a organização mecanísticas funciona como um sistema
mecânico, fechado e introspectivo, determinístico e racional, voltado para si mesmo
e ignorando totalmente o que ocorre no ambiente externo que o envolver
As organizações orgânicas apresentam:
· Estrutura organizacional flexível e adaptável
· Os cargos são continuamente modificados e redefinidos
· Descentralização das decisões
· Hierarquia flexível
· Amplitude de comando do supervisor e extensa
· Maior confiabilidade nas comunicações informais
· Predomínio da interação lateral e horizontal
· Ênfase nos princípios do bom relacionamento humano
· Na realidade as organizações orgânicas funcionam como um sistema vivo,
aberto e complexo, extrovertido e voltado principalmente para a sua interação com o
ambiente externo. A adaptação e o ajustamento as demandas ambientais provocam
constantes mudanças internas na organização.
Conclusão: Há uma espécie de seleção natural do tipo: sistemas mecanicistas
sobrevivem em ambientes imutáveis e estáveis, e sistemas orgânicos se adaptam
bem a ambientes instáveis e turbulentos.
C) Pesquisa de F. E. Emery e E.L. Trist: sobre os contextos ambientais e suas
conseqüências para as organizações. Eles procuravam identificar o processo e as
reações que ocorrem no ambiente como um todo, no sentido de classificar a
natureza do ambiente que circunda a organização e as conseqüências da natureza
ambiental sobre a natureza da organização. Para ambos existem quatro tipos de
contexto ambiental, cada qual proporcionando determinada estrutura e
comportamentos organizacionais. Identificaram 4 tipos de ambientes:
1 – meio plácido e aleatório: concorrência pura, produtos homogêneos e muitas
empresas pequenas que não consegue sozinha influenciam o mercado. Justamente
pelo seu pequeno tamanho, a organização não pode afetar as outras organizações
do ambiente. Essas organizações sobrevivem em pequenas unidades, isoladas, e
121
dificilmente se adaptaria a um outro tipo de ambiente: são bares, mercearia e
pequenas oficinas.
2 – meio plácido e segmentado: concorrência monopolística, produtos
diferenciados e organizações de médio porte com alguns controles sobre o mercado.
Dentro das condições ambientais as organizações tendem a crescer em tamanho,
tornam-se multifuncionais e muito hierarquizadas e possuem controle e coordenação
centralizados.
3 – meio perturbado e reativo: neste ambiente mais dinâmico que estático,
desenvolvem-se organizações do mesmo tamanho, tipo, objetivos, dispondo das
mesmas informações e pretendendo o mesmo mercado. Neste contexto ambiental,
as confrontações não ocorrem mais ao acaso, uma vez que todos sabem o que os
outros pretendem fazer e aonde a organização quer chegar. Oligopólio, poucas e
grandes organizações dominantes do mercado. Bancos, concessionárias. Surgem
rivalidades, tornando necessário o conhecimento das reações dos rivais. Exemplo
organizações que atuam em um mercado estreitamente disputado, como
companhias de petróleo ou de cimento.
4 – meio de campos turbulentos: caracterizam-se pela complexidade, turbulência
e dinamicidade. Entretanto, esta dinamicidade não e causada somente pela
presença de outras organizações, mais pelo complexo dinâmico de forças existente
no próprio ambiente. Esta condição requer um relacionamento que, enquanto
maximiza a cooperação, reconhece a autonomia de cada organização. Alem da
cooperação interorganizacioanal, ocorre neste tipo de ambiente uma continua
mudança associada com inovação, provocando relevantes incertezas. Forte impulso
para pesquisa e desenvolvimento ou tecnologia avançada. Mercado monopólio puro,
uma ou pouquíssimas organizações controladoras do mercado.
D) Pesquisa de P.R.Laurence e J.W. Lorsch: sobre a defrontação entre
organizações e ambiente, envolvendo dez empresas (plásticos, alimentos e
recipientes), concluíram que os problemas básicos são:
- Diferenciação: á divisão da organização em subsistemas ou departamentos cada
qual desempenham uma tarefa especializada em um contexto ambiental também
122
especializado. Cada subsistema ou departamento tende a reagir unicamente àquela
parte do ambiente que é relevante para a sua própria tarefa especializada. Se
houver diferenciação ambiental, aparecerão diferenciações na estrutura
organizacional e na abordagem empregada pelos departamentos: do ambiente geral
emergem assim ambientes específicos, a cada qual correspondendo um subsistema
ou departamento da organização. Cada subsistema da empresa reage apenas à
parte do ambiente que é relevante às suas atividades.
- Diferenciação versus integração: ambos os estados – diferenciação e integração
– são opostos e antagônicos: quanto mais diferenciada é uma organização, mais
difícil é a solução de pontos de vista conflitantes dos departamentos e a obtenção de
colaboração efetiva.
- Integração: refere-se ao processo oposto, isto é, ao processo gerado por pressões
vindas do ambiente global da organização para alcançar unidades de esforços e
codernação entre os vários departamentos. as partes de uma empresa constituem
um todo indissolúvel e nenhuma parte pode ser afetada sem afetar as outras partes.
Esta pesquisa levou a formulação da Teoria da Contingência: não existe uma única
maneira melhor de organizar, em vez disso, as organizações precisam ser
sistematicamente ajustadas às condições ambientais. Assim, a Teoria da
Contingência apresentam os seguintes aspectos básicos: A organização é de
natureza sistêmica; ela é um sistema aberto. As variáveis organizacionais
apresentam um complexo inter-relacionamento entre si e com o ambiente.
• Ambiente
Ambiente é tudo o que acontece externamente, mas influenciando internamente
uma organização. A Análise do Ambiente foi iniciada pelos estruturalistas, como a
análise tinha abordagem de sistemas abertos aumentou o estudo do meio ambiente
como base para verificar a eficácia das organizações, mas nem toda a preocupação
foi capaz de produzir total entendimento do meio ambiente. As teorias da
Administração têm ênfase no interior e exterior da organização. O ambiente e o
ambiente da tarefa.
123
O ambiente geral é o genérico e comum que afeta direta ou indiretamente toda
e qualquer organização, é constituído de um conjunto de condições semelhantes,
são elas tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas ou
culturais.
Tecnológica é quando ocorre desenvolvimento tecnológico nas outras organizações,
é preciso se adaptar para não perder a competitividade. As condições legais
constituem a legislação, são leis trabalhistas, fiscais, civis, de caráter comercial, etc.
As condições políticas são decisões e definições políticas. As condições econômicas
constituem o que determina o desenvolvimento econômico. Inflação, balança de
pagamento do país, distribuição de renda interna, etc; são problemas econômicos
que não passam despercebidos pela organização. A condição demográfica
determina o mercado de acordo com a taxa de crescimento, população, raça,
religião, distribuição geográfica, etc. A condição cultural é a expectativa da
população que interfere no consumo. Todas essas condições interagem entre si, e
suas forças juntas têm efeito sistêmico. Tipologia de Ambientes
Os ambientes podem ser homogêneos ou heterogêneos de acordo com a
estrutura.
É homogêneo quando há pouca mistura de mercados; e heterogêneo quando
existe diferenciamento múltiplo nos mercados.
Os ambientes podem ser classificados estáveis ou instáveis de acordo com sua
dinâmica.
É estável quando quase não ocorrem mudanças e quando ocorrem são
previsíveis.
É instável quando há mudanças o tempo inteiro, essas mudanças geram a
incerteza. (Inovação e Criatividade, ênfase na eficácia, reações variadas e
inovadoras, etc). O ambiente homogêneo terá diferenciação menor e os problemas
poderão ser tratados de forma simples, com pouca departamentalização. O mesmo
acontece com a estabilidade e instabilidade Quanto mais estável menor a
contingência, permitindo uma estrutura burocrática e conservadora, porém quanto
124
mais instável, maior a contingência e maios a incerteza, porque há uma estrutura
organizacional mutável e inovadora.
Tecnologia
Toda organização tem que adotar uma tecnologia podendo ser ela tosca, isto é,
grosseira, rude ou sofisticada, como o uso de computadores, mas todas as
organizações precisam de uma tecnologia para funcionarem e chegarem aos fins
desejados.
A tecnologia não incorporada são as pessoas competentes para desenvolver
sua função dentro da empresa. A tecnologia incorporada é o capital (dinheiro),
matérias-primas etc. A tecnologia, seja ela qual for, está presente no dia a dia das
empresas, transformando as matérias-primas em produtos consumíveis e produtivos
para a humanidade.
A tecnologia variável ambiental é aquela que assume a tecnologia criada para
outras empresas de seu ambiente de tarefa em seus sistemas de dentro para fora. A
tecnologia variável organizacional, quando a tecnologia esta presente em sua
empresa, influencia e desempenha melhor em seu ambiente de tarefa.
,Tipologia de Thompson
Para a empresa alcançar seus objetivos deve contar com o conhecimento humano
onde o homem conduz para um resultado satisfatório, isto é, a tecnologia pode ser
avaliada por critérios instrumental (conduzido à resultados desejados) e critérios
econômicos (resultados desejados com poucas despesas).
A perfeição instrumental é quando se produz um produto padrão com taxa
constante, porque com as experiências adquiridas dos trabalhadores, reduz perda
de material e pode levar a modificação de maquinários.
A tecnologia mediadora é quando os clientes são interdependentes, necessitam
de uma empresa mediadora para ajudá-los a alcançar seus objetivos.
Tecnologia intensiva consiste em diversas habilidades, especializações,
técnicas variadas para modificar um único objetivo. Thompson classifica a
125
tecnologia flexível, assim: as máquinas, o conhecimento técnico e as matérias-
primas são usados para outros produtos ou serviços e a tecnologia fixa não permite
utilização em outros produtos ou serviços.
Tipologia da Tecnologia
- Tecnologia fixa e produto concreto: provém de empresas onde a mudança
tecnológica é muito menos, existindo uns problemas, o que não aceite seus
produtos. Ex: o ramo automobilístico.
-Tecnologia fixa e produto abstrato: A empresa tem capacidade de mudar
segundo algumas normas impostas pela tecnologia fixa ou flexível. As partes
relevantes do ambiente de tarefa precisam ser influenciadas à aceitar novos
produtos que a organização oferecer, para isso a formulação da estratégia global
das organizações enfatiza a obtenção do suporte ambiental necessário para a
mudança. Ex: Instituições educacionais baseadas em conhecimentos que oferecem
cursos especializados.
-Tecnologia flexível e produto concreto: A organização efetua com facilidade
mudanças para um produto novo ou diferente através das máquinas, técnicas,
pessoal, conhecimento, etc. Ex: as empresas do ramo plástico, de equipamentos
eletrônicos, sujeitos à mudanças, fazendo com que as tecnologias adotadas sejam
constantemente reavaliadas, modificadas ou adaptadas.
-Tecnologia flexível e produto abstrato: A possibilidade de mudanças são
muitas e o problema maior das organizações está na escolha entre qual alternativa
é a mais adequada: o consenso dos clientes (consenso externo em relação ao
produto ou serviço oferecido ao mercado), ou aos processos de produção
(consenso dos empregados). Ex: as organizações secretas ou mesmo abertas (mas
extra-oficiais), as empresas de propaganda e de ralações públicas, etc.
Uma organização comprometida com uma tecnologia específica pode perder a
chance de produzir outro produto para outras organizações de tecnologias mais
flexíveis pois a cada dia a tecnologia fica mais especializada e a flexibilidade da
organização de rapidamente passar de um produto para outro pode decrescer. Se a
126
empresa já for dotada de grandes recursos e aplicar-se em um novo campo de
atividades ou produtos, pode usufruir do surgimento de novas tecnologias e assim
facilitar tal chance. Mas, a medida que a tecnologia se torna mais complexa, a
empresa passa a Ter menos controle sobre o processo tecnológico global, e assim
ficando dependente de outras empresas do ambiente de tarefa. Dependência
crescente de especialistas, de treinamento prévio feito por outras organizações que
exigem mais integração e coordenação.
As Organizações e seus níveis
As organizações enfrentam desafios tanto internos como externos,
independente do seu tamanho ou natureza. Ela se diferencia em três níveis
organizacionais:
1)NÍVEL INSTITUCIONAL OU NIVEL ESTRATÉGICO É o nível mais alto de uma
empresa, composto pelos diretos, proprietários, acionistas e é onde as decisões são
tomadas, onde são traçados os objetivos à serem alcançados.
2) NÍVEL INTERMEDIÁRIO OU MEDIADOR É composto pela média administração
de uma empresa e se localiza entre o Nível Institucional e o Nível Operacional. Seu
objetivo é unir internamente estes dois níveis, gerenciando o comando de ações,
ajustando as decisões tomadas pelos níveis institucionais com o que é realizado
pelo nível operacional. Ao nível Intermediário está a responsabilidade também de
administrar o nível operacional, pois é ele que está frente à frente com as incertezas
do ambiente, intervindo e amortecendo estes impactos afim de não prejudicar as
operações internas dentro do nível.
3)NÍVEL OPERACIONAL, TÉCNICO ou NÚCLEO TÉCNICO Estão ligados aos
problemas básicos do dia a dia e é onde as tarefas e operações são realizadas,
envolvendo os trabalhos básicos tanto relacionados com a produção de produtos
como de serviços da organização. É um nível que comanda toda a operação de uma
organização e é nele que se localizam máquinas, os equipamentos, instalações
físicas, a linha de montagem, os escritórios, tendo a responsabilidade de assegurar
o funcionamento de um sistema.
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As organizações são, de certa forma, sistema aberto, pois muitas vezes surgem as
incertezas do ambiente, contudo são capazes de se anteciparem se defendendo e
se ajustando a elas.
Podem ser também sistema fechado, uma vez que este nível opera
tecnologicamente com meios racionais. É eficiente, pois nela as operações seguem
uma rotina e procedimentos padronizados, repetitivos.
A estrutura e o comportamento de uma organização são contingentes, porque
elas enfrentam constrangimentos ligados as suas tecnologias e ambiente de tarefas.
Não há, no entanto, uma maneira específica, ou melhor, de organizar e
estruturar uma organização. As contingências por serem diferente em cada
organização, há uma variação em suas estruturas e comportamentos. Desenho
organizacional.
*Estrutura Matricial – Também chamada matriz, é a administração em grade
ou administração por projeto, embora seja diferente da departamentalização por
projeto, pois esta não implica uma grade ou matriz. A essência da organização
matricial é combinar as duas formas de departamentalização, departamentalização
funcional e de produtos e projetos – na mesma estrutura organizacional. Trata-se de
uma estrutura híbrida.
*Organizações por equipes – A mais recente tendência tem sido o esforço das
organizações em implementar os conceitos de equipe. A cadeia vertical de comando
constitui um poderoso meio de controle, mas seu ponto frágil é jogar a
responsabilidade para o topo. A abordagem de equipes torna a organização mais
flexível e ágil ao meio ambiente global e competitivo.
Novas Abordagens Esta teoria e mais atual e estuda os novos métodos de
administrar tratando os empregados como colaboradores, e dando ênfase aos
setores de comunicação da empresa, visto que, a comunicação tornou-se um
importante veiculo para transmitir ao público alvo a mensagem da empresa.