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Idalberto Chiavenato
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Editora Campus/Elsevierwww.elsevier.com.brwww.chiavenato.com
PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA
PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
SUMÁRIO RESUMIDO
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO
PARTE CINCO
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
ABORDAGEM NEOCLÁSSICADA
ADMINISTRAÇÃO
Capítulo 7
Teoria Neoclássica da Administração
(Definindo o Papel do Administrador)
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
(Definindo o Papel do Administrador)
• As Características da Teoria Neoclássica.• A Administração como Ciência Social.• Os Aspectos Comuns às Organizações.• Os Princípios Básicos de Organização.• A Centralização versus Descentralização.• As Funções do Administrador.• Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas.
Caso Introdutório:Pégasus
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Miguel Fontes – o diretor de operações - deve propor soluções para o problema de morosidade no funcionamento da Pégasus.
A empresa produz, distribui e instala equipamentos de
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A empresa produz, distribui e instala equipamentos de tratamento de ar para todo o país, mas suas filiais não apresentam a agilidade necessária para o bom atendimento aos clientes, o que gera reclamações sobre demora na entregae na instalação.
Que sugestões você daria a Miguel?
Características da Teoria Neoclássica
• Ênfase na prática da Administração.
• Reafirmação relativa dos postulados clássicos.
• Ênfase nos princípios gerais de Administração.
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• Ênfase nos princípios gerais de Administração.
• Ênfase nos objetivos e nos resultados.
• Ecletismo da Teoria Neoclássica.
Exercício:O diretor geral da Amplific
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Álvaro Lucena é o diretor geral da Amplific, empresa dedicadaa produtos de alta tecnologia. Álvaro é muito objetivo no seu trabalho, sua atuação é prática e pragmática, adota os postuladosneoclássicos, acredita nos princípios gerais de administração,
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neoclássicos, acredita nos princípios gerais de administração, focaliza objetivos e resultados a serem alcançados e adota uma postura eclética em seu figurino administrativo.
Como você caracterizaria a atuação de Álvaro? Expliqueos porquês.
Administração como técnica social
Administração consiste em:
• Orientar
• Dirigir
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• Controlar
Os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum.
Aspectos Administrativos Comuns às Organizações
• Quanto aos objetivos: Elas são meios para o alcance de objetivos. Todas elas são diferentes em seus objetivos.
• Quanto à administração: Todas elas exigem uma reunião de
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• Quanto à administração: Todas elas exigem uma reunião de muitas pessoas que devem atuar em conjunto e se integrarem um empreendimento comum. Todas elas exigem uma estruturae uma administração.
• Quanto ao desempenho organizacional: Todas elas exigemeficiência e eficácia no desempenho.
Eficiência:
• Ênfase nos meios.• Fazer corretamente as coisas.• Resolver problemas.
Eficácia:
• Ênfase nos resultados.• Fazer as coisas certas.• Atingir objetivos.
Quadro 7.1. Diferenças entre eficiência e eficácia
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• Resolver problemas.• Salvaguardar recursos.• Cumprir tarefas e obrigações.• Treinar os subordinados.• Manter as máquinas.• Freqüentar a igreja.• Rezar.• Jogar futebol com arte.
• Atingir objetivos.• Otimizar o uso de recursos.• Obter resultados.• Dar eficácia aos subordinados.• Máquinas em funcionamento.• Praticar valores religiosos.• Ganhar o céu.• Ganhar o jogo.
Exercício:O recrutamento de um executivo
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No recrutamento de um presidente para dirigir toda a empresa,o headhunter explicou aos acionistas que a administração é uma técnica social e existem aspectos administrativos comuns às organizações.
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Segundo ele, devido a esses dois argumentos, o novopresidente procurado deveria estar trabalhando em algumaorganização similar e apresentar elevados padrões deficiência e de eficácia.
Se você fosse o headhunter como explicaria tudo isso aos acionistas da empresa?
Princípios Básicos da Organização
• Divisão do Trabalho.
• Especialização.
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• Hierarquia
� Autoridade� Responsabilidade� Delegação
• Amplitude Administrativa
Níveis:
Institucional
Intermediário
Administração de CúpulaDefinição de objetivos
Planejamento, Organização,Direção e Controle
PresidenteDiretores
Gerentes
Figura 7.1. Os Níveis da Organização
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Intermediário
Operacional Administração das OperaçõesSupervisão da execução dastarefas e operações da empresa
Gerentes
Supervisores
Funcionários eOperáriosExecução das tarefas e operações
Superior
Ocupante
Responsabilidade
Figura 7.2. Os dois terminais de comunicação de cada cargo
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Ocupantedo Cargo
Subordinado
Autoridade
Figura 7.3. Os Níveis HierárquicosNíveis:
Institucional
Intermediário
PresidenteDiretores
Gerentes Administração
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Intermediário
Operacional
Gerentes
Supervisores
OperaçãoFuncionários e Operários(Pessoal não-administrativo)Funcionários e Operários
(Pessoal não-administrativo)
Figura 7.4. A área de autoridade em função do nível hierárquico.
Área Diretor
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De
Autoridade
Gerente
Supervisor
Exercício:Os princípios básicos de um consultor
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Como consultor de empresas, Diocleciano Carvalho adotacertos princípios básicos em todos os seus projetos:
• Divisão do trabalho,
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• Divisão do trabalho,• Especialização,• Hierarquia,• Distribuição de autoridade e responsabilidade.
Como Diocleciano deveria explicar todos esses princípiosaos seus clientes para vender seu trabalho?
Figura 7.5. Organização Alongada e Achatada
Organização “Alta” Organização “Achatada”
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Figura 7.6. Organização Centralizada x Descentralizada
Organização Centralizada Organização Descentralizada
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Caso Introdutório:Pégasus
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A primeira idéia de Miguel Fontes foi propor a descentralização das operações em direção às filiais.
Miguel achava que a empresa era muito centralizadora
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Miguel achava que a empresa era muito centralizadorana matriz, o que fazia com que as filiais dependessem do Escritório Central para todas as suas atividades.
Miguel pensava em delegar maiores responsabilidadespara as filiais.
Mas como fazê-lo?
Caso Introdutório:Pégasus
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A etapa seguinte de Miguel Fontes foi atribuir a cada filial daPégasus toda a responsabilidade por vendas, pós-vendas, estoque, instalação e manutenção dos aparelhos de ar condicionado.
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Cada filial deveria ter seu planejamento próprio para ter seu próprioestoque de produtos e peças e definir com os clientes os projetos deinstalação.
Como você poderia ajudar Miguel nessa empreitada?
Vantagens da Descentralização
Desvantagens da Descentralização
1. As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação.
1. Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos.
Quadro 7.2. Algumas vantagens e desvantagens da descentralização
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2. Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação.
3. Maior participação no processo decisório promove motivação e moral elevado entre os administradores médios.
4. Proporciona excelente treinamento para os administradores médios.
2. Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios.
3. Risco da subobjetivação: os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais.
4. As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.
Alfred Sloan Jr. foi presidente da GM entre 1921 e 1955. Substituiu os antigos donos das pequenas fábricas adquiridas por gerentes profissionais e adotou um programa de organização descentralizada com múltiplas divisões (Chevrolet, Pontiac, Buick Oldsmobile, Frigidaire).
A corporação da GM se fundamenta em dois princípios:
Caso O clássico processo de descentralização da GM
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• Estilo de liderança voltada para os resultados.• Princípios orientadores.
Vantagens obtidas com a descentralização:
• Rapidez nas decisões.• Ausência de conflito entre a alta administração e as divisões.• Sentimento de eqüidade com executivos.• Ausência de politicagem na organização.• Informalidade e democracia na organização.• Disponibilidade de reserva de pessoal administrativo para promoção.• Visualização do resultado das divisões semi-independentes.• Informações sobre as decisões da Administração.
Exercício:As opções da J.J.Albano
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A diretoria da J.J.Albano está frente a uma opção muito difícil.O crescimento da empresa e a expansão dos mercados estãoexigindo uma nova postura para garantir a sobrevivência e osucesso da organização. A empresa sempre foi centralizada e amatriz concentra todas as decisões e controles.
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Essa centralização tem trazido problemas de congestionamento e saturação de informações na cúpula, demora nas decisões, desconhecimento dos problemas locais, sobrecarga dos executivos da matriz, impotência dos executivos regionais para resolver problemas, falta de comprometimento dos funcionários que apenas executam e nada decidem, e problemas com os clientes.
O que fazer e como fazer?
Fayol Urwick Gulick Koontz e O'Donnell
Newman Dale
Prever InvestigaçãoPrevisãoPlanejamen-to
Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento
Organizar Organização Organização Organização Organização Organização
Tabela 7.1. O processo administrativo segundo clássicos e neoclássicos
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Organizar Organização Organização Organização Organização Organização
ComandarCoordenar
Comando Coordena-ção
Administração de PessoalDireçãoCoordenação
Designação de PessoalDireção
Liderança Direção
Controlar Controle InformaçãoOrçamento
Controle Controle Controle
Figura 7.7. Funções do administrador com o um processo seqüencial.
Planejamento Organização Direção Controle
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Planejamento Organização Direção Controle
Figura 7.8. Funções do administrador com o um ciclo administrativo
Planejamento
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Ciclo administrativoControle
Direção
Organização
Figura 7.9. As correções e os ajustamentos no ciclo administrativo
Planejamento
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Organização
Direção
Controle
Figura 7.10. O processo administrativo: A interação das funções administra
Planejamento
Controle OrganizaçãoControle
Direção
Organização
Quadro 7.3. O Processo Administrativo
Planejamento Organização Direção Controle
• Definir a missão
• Formular objetivos
• Dividir o trabalho
• Designar as atividades
• Designar aspessoas
• Coordenar os
• Definir os padrões
• Monitorar o
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• Definir os planospara alcançar osobjetivos
• Programar asatividades
atividades
• Agrupar as atividades em órgãos e cargos
• Alocar recursos
• Definir autoridadee responsabilidade
• Coordenar osesforços
• Comunicar
• Motivar
• Liderar
• Orientar
• Monitorar odesempenho
• Avaliar odesempenho
• Ação corretiva
Resultados
• Desempenho
Figura 7.11. As quatro funções administrativas
Planejamento
Formular objetivose os meios paraalcançá-los
Controle Organização
Recursos
• Humanos
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• Desempenho• Objetivos• Produtos• Serviços• Eficiência• Eficácia
Direção
Designar pessoas,dirigir seus esforços,motivá-las, liderá-las
e comunicar
Monitorar asatividades e
corrigir os desvios
Modelar o trabalho,alocar recursos e
coordenar atividades
• Humanos• Financeiros• Materiais• Tecnológicos• Informação
Figura 7.12. As premissas do planejamento
Presente Futuro
Onde
estamos
agoraPlanejamento
Onde
pretendemos
chegar
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agora
Situação
atual Planos Objetivos
pretendidos
Figura 7.13. O desdobramento dos objetivosObjetivos organizacionaisEstabelecimento dos objetivos da organização
PolíticasColocação dos objetivos como guias para a ação
DiretrizesLinhas mestras e genéricas para a ação
MetasAlvos a atingir a curto prazo em cada órgão
Maior
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Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão
ProgramasAtividades necessárias para cada meta
ProcedimentosModos de execução de cada programa
MétodosPlanos de ação para a execução de tarefas
NormasRegras para cada procedimento
Amplitude
Detalhamento
Menor
Menor Maior
Figura 7.14. A função de planejar
Planejar
• Definir objetivos
• Verificar onde ascoisas estão hoje
• Desenvolver premissassobre condições Organizar Dirigir Controlar
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sobre condiçõesfuturas (cenários)
• Identificar meiospara alcançar osobjetivos
• Implementar osplanos de açãonecessários
Organizar Dirigir Controlar
Planejamento
ConteúdoExtensão de Tempo
Amplitude
Estratégico
Genérico, sintético e abrangente
Longo prazo
Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade.
Tabela 7.2. Os três níveis de planejamento
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abrangente
Tático Menos genérico e mais detalhado
Médio prazo
Aborda cada unidade da empresa separadamente.
Operacional
Detalhado, específico e analítico
Curto prazo
Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas.
Métodos de trabalhoou de execução.
Representados pororganogramas.
Receita / despesaem um dado espaço
de tempo.
Figura 7.15. Os quatro tipos de planos
Tipos
Relacionadoscom
Métodos
Relacionadoscom
Dinheiro
Procedimentos
Orçamentos
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Correlação entre tempoe atividades (agendas).Representados por
cronogramas.
Como as pessoasdevem se comportarem determinadas
situações.
de
Planos
Relacionadoscom
Tempo
Relacionadoscom
Comportamentos
Programas ouProgramações
Regras ouRegulamentos
Figura 7.16. A função de organizar
Organizar
• Dividir o trabalho
• Agrupar as atividadesem uma estruturalógica Dirigir ControlarPlanejar
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lógica
• Designar as pessoaspara sua execução
• Alocar os recursos
• Coordenar os esforços
Dirigir ControlarPlanejar
Abrangência Tipo de Desenho Conteúdo Resultante
Nível institucional
Desenho organizacional
A empresa como uma totalidade
Tipos de organização
Tabela 7.3. Os três níveis de organização
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Nível intermediário
Desenho departamental
Cada departamentoIsoladamente
Tipos de departamentalização
Nível operacional
Desenho de cargos e tarefas
Cada tarefa ou operação
Análise e descrição de cargos
Figura 7.17. A função de dirigir
Dirigir
• Dirigir os esforços paraum propósito comum
• Comunicar
• LiderarOrganizar ControlarPlanejar
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• Liderar
• Motivar
• Orientar as pessoas
• Impulsionar as pessoas
Organizar ControlarPlanejar
Níveis de Organização
Níveis de Direção
Cargos Envolvidos Abrangência
Institucional
Direção Diretores e altos executivos A empresa ou áreas da empresa
Tabela 7.4. Os três níveis de direção
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Intermediário
Gerência Gerentes e pessoal do meio do campo
Cada departamento ou unidade da empresa
Operacional
Supervisão Supervisores e encarregados
Cada grupo de pessoas ou tarefas
Figura 7.18. A função de controlar
Controlar
• Definir padrões dedesempenho
• Monitorar odesempenho
Planejar Organizar Dirigir
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
• Comparar o desempenho com ospadrões estabelecidos
• Tomar a ação corretivapara corrigir desviose assegurar o alcance dos objetivos
Planejar Organizar Dirigir
Estabelecimentode padrões
Figura 7.19. As quatro fases do controle
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Açãocorretiva
Observação dodesempenho
Comparação dodesempenho com opadrão estabelecido
Figura 7.20. Os quatro tipos de padrões
Tipos
Padrõesde
Quantidade
Padrõesde
Qualidade
• Volume de produção• Níveis de estoque• Número de horas trabalhadas• Volume de vendas
• Controle de qualidade do produto• Controle de qualidade do processo• Especificações do produto• CQ da matéria-prima
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Tipos
de
Padrões Padrõesde
Tempo
Padrõesde
Custo
• CQ da matéria-prima
• Tempo padrão de produção• Tempo médio de estocagem• Padrões de rendimento• Tempo médio de atendimento
• Custo de produção• Custo de estocagem• Custo padrão• Custo médio de financiamento
Figura 7.21. O controle como forma de assegurar o alcance dos objetivos
FormulaçãoDe
Objetivos
Estabele-cimento
de padrões
Mensuraçãodo
desempenho
Comparaçãodo
Desempenhocom os padrões
Açãocorretiva,
senecessária
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Ajustar ospadrões
Ajustar odesempenho
Caso Introdutório:Pégasus
Miguel Fontes não queria somente agilizar as operações das filiais da Pégasus. Ele estava tentando principalmentereduzir custos operacionais.
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INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
reduzir custos operacionais.
Para tanto, enxugar a organização e os estoques intermediáriosatravés do conceito de empresa enxuta.
Como fazer?
ControleConteúdo Extensão de
TempoAmplitude
Estratégico
Genérico, sintético e abrangente
Longo prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade
Figura 7.22. Abrangência do controle
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Tático Menos genérico e mais detalhado
Médio prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente
Operacional
Detalhado, específico e analítico
Curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas
Exercício:A planilha das funções do administrador
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Valéria Braga terminou a faculdade e quer iniciar a sua trajetória profissional como administradora.
Ela sabe que para ter sucesso precisa incorporar as funçõesdo administrador (como planejar, organizar, dirigir e controlar)
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
do administrador (como planejar, organizar, dirigir e controlar) em seu comportamento profissional.
Para conseguir essa incorporação, Valéria quer elaborar umaplanilha onde as quatro funções estejam perfeitamentecaracterizadas em todos os seus detalhes.
Como ela poderia fazer isso?
Apreciação Crítica da Teoria Neoclássica
• A velha concepção de Fayol: Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar continua firme.
• Mas hoje se fala em processo administrativo:planejar, organizar, dirigir e controlar.
• As funções administrativas continuam aceitas:
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
• As funções administrativas continuam aceitas:
�Planejamento� Organização� Direção� Controle.
• Contudo, administrar é mais do que gerenciar pessoas,recursos e atividades. Em épocas de mudança, o papeldo administrador se centra mais na inovação do quena manutenção do statu quo.
AspectosPrincipais Abordagens Prescritivas e Normativas da Administração
TeoriaClássica
Teoria das Relações Humanas
Teoria Neoclássica
Abordagem da organização
Organização formal exclusivamente
Organização informal exclusivamente
Organização formal e informal
Conceito de organização
Estrutura formal como conjunto de órgãos, cargos e tarefas
Sistema social como conjunto de papéis sociais
Sistema social com objetivos a serem alcançados racionalmente
Principais representantes
Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Mooney, Emerson, Sheldon
Mayo, Follett, Roethlisberger, Dubin, Cartwright, French, Tannenbaun, Lewin, Viteles, Homans
Drucker, Koontz, Jucius, Newmann, Odiorne, Humble, Gelinier, Schleh, Dale
Característica básica da
Engenharia humana/ engenharia de produção
Ciência social aplicada Técnica social básica
Tabela 7.5. As abordagens da administração
básica da administração
de produção
Concepção do homem
Homo economicus Homem social Homem organizacional e administrativo
Comportamento organizacional do indivíduo
Ser isolado que reage como indivíduo (atomismo tayloriano)
Ser social que reage como membro de grupo
Ser racional e social voltado para o alcance de objetivos individuais e organizacionais
Ciência mais relacionada
Engenharia Psicologia social Ecletismo
Tipos de incentivos Incentivos materiais e salariais Incentivos sociais e simbólicos Incentivos mistos
Relação entre objetivos organizacionais e objetivos individuais
Identidade de interesses.Não há conflito perceptível
Identidade de interesses.Todo conflito é indesejável e deve ser evitado
Integração entre os objetivos organizacionais e individuais
Resultados almejados
Máxima eficiência Máxima eficiência Eficiência ótima
Capítulo 8
Decorrências da Teoria Neoclássica: Tipos de Organização
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
(Dando Forma à Empresa)
• O Racionalismo da Organização Formal.• A Organização Linear.• A Organização Funcional.• A Organização Linha-Staff.• As Comissões.• Apreciação Crítica dos Tipos de Organizações.
Caso Introdutório:A revolução na Blue Jeans
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A Blue Jeans é uma indústria de roupas esportivas. Seus jeans são peças raras cobiçadas por jovens e velhos. Apesar da modernidade dos produtos, a Blue Jeans é uma empresa tradicionalista e conservadora em sua gestão.
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
A nova diretora de produção – Marina Almeida – pretende fazer uma série de mudanças na empresa para aumentar a qualidade e a produtividade e reduzir tempos e custos.
Em primeiro lugar, ela pretende mudar o tipo de organizaçãolinear que existe na produção. Ao invés do tradicional supervisor, Marina pretende substituí-lo por facilitadores de equipes de trabalho.
Se você fosse Marina, por onde começaria?
Organização LinearCaracterísticas:
1. Autoridade linear ou única.2. Linhas formais de comunicação.3. Centralização das decisões.4. Aspecto piramidal.
Vantagens:
1. Estrutura simples e de fácil compreensão.
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
1. Estrutura simples e de fácil compreensão.2. Clara delimitação das responsabilidades.3. Facilidade de implantação.4. Estabilidade.5. Indicada para pequenas empresas.
Desvantagens:
1. Estabilidade e constância das relações formais.2. Autoridade linear baseada no comando único e direto. 3. Exagero da função de chefia.4. Chefes generalistas que não se especializam.5. Provoca o congestionamento das comunicações.6. Comunicações indiretas e demoradas.
Organização Funcional
Características:
1. Autoridade funcional ou dividida.2. Linhas diretas de comunicação.3. Descentralização das decisões.4. Ênfase na especialização.
Vantagens:
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
1. Proporciona o máximo de especialização.2. Permite a melhor supervisão técnica possível.3. Desenvolve comunicações diretas e sem intermediação.4. Separa as funções de planejamento e controle das funções de execução.
Desvantagens:
1. Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando.2. Subordinação múltipla.3. Tendência à concorrência entre especialistas.4. Tendência à tensão e conflito dentro da organização.
Figura 8.1. As funções básicas na organização linear de uma pequena empresa.
Empresa industrial
Níveishierárquicos
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Produção Vendas Finanças 1
2
A supervisão funcional
Supervisorde
Supervisorde
Supervisorde
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
deManutenção
deProdução
deQualidade
Operário A Operário B Operário C Operário D
Organização Linear Organização Funcional
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
• Princípio da Autoridade Linear
• Autoridade única ou Unidade de
comando
• Generalização
• Princípio Funcional
• Autoridade funcional ou dividida
ou variedade de comando
• Especialização
Exercício:A organização funcional da BioQuímica
Abraão Alencar é gerente de produção da BioQuímica, fabricante de produtos farmacêuticos populares.
A estrutura da fábrica é funcional, envolvendo vário departamentos subordinados a Abraão, como: produção, almoxarifado, compras e
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INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
subordinados a Abraão, como: produção, almoxarifado, compras e abastecimento, manutenção, tecnologia, tecnologia e expedição.
Abraão está insatisfeito com o desempenho do modelo adotado e quer conversar com a diretoria para fazer alterações no sentido de modernizá-lo urgentemente.
Como Abraão deveria apresentar a sua argumentação à diretoria?
Organização Linha-Staff
Características:
1. Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional.2. Coexistência entre as linhas formais e as linhas diretas de comunicação.3. Separação entre órgãos operacionais (executivos) e
órgãos de apoio e suporte (assessoria).4. Hierarquia versus especialização.
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Vantagens:
1. Assegura assessoria especializada e mantém o princípio de autoridade única.2. Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e órgãos de staff.
Desvantagens:
1. Conflitos entre órgãos de linha e de staff.2. Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff.
Figura 8.3. Funções de um órgão de Staff
Nível Institucional• Consultoria• Assessoramento• Aconselhamento• Recomendação• Apoio e suporte
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Nível Intermediário
Nível Operacional• Prestação de serviços especializados• Execução de serviços especializados
Staff
É quem assessora
É quem dáconsultoria e
Linha
É quem decide
É quem cuidada execução
Figura 8.4. Características da Linha e do Staff
Aspectos
Papel Principal
Atuação
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
consultoria eassistência
RecomendaçãoAlternativas
Trabalho de gabinete
Pelo planejamentoe pelas sugestões
Gerente deStaff
da execução
ComandoAção
Trabalho de campo
Pela operação epelos resultados
Gerente deDepartamento
Tipo de Atividade
Responsabilidade
Exemplo
Estrutura Linear Estrutura Linha-Staff
Figura 8.5. Comparativo entre Estrutura Linear e Linha-Staff
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
L L L L
L L L L
S
S
S
S
Caso Introdutório:A revolução na Blue Jeans
Pág: 196Pág: 196
Em segundo lugar, Marina Almeida pretende extinguir oDepartamento de Planejamento e Controle da Produção edelegar a cada equipe a responsabilidade de elaborar o plano de diagramação da configuração e a definição de cotas de produção diária para que cada uma passe a ser responsável por
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
produção diária para que cada uma passe a ser responsável por sua própria produtividade, qualidade e segurança.
Marina quer implantar um novo conceito de costurar em equipe: o ciclo operacional de cada equipe passa a ser o período que vai da entrada da matéria-prima até a saída do produto acabado.
Como você poderia ajudar Marina?
Exercício:A organização linha-staff das Indústrias Rex
Pág: 197Pág: 197
João de Barros é presidente das Indústrias Rex e pretendeaposentar-se. Escolheu seu filho, que é engenheiro, parasubstituí-lo no cargo.
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
A empresa adota uma estrutura linha-staff e JB quer explicar-lhe as características, vantagens e desvantagens de uma organização para ele saber onde irá pisar quando ingressar na empresa.
Como ele deveria fazer?
Figura 8.6. Diferenças entre Estrutura Linear, Funcional e Linha-Staff
Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha-Staff
Diretor Diretor Diretor
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Predomínio da Predomínio da Predomínio daAutoridade Linear Autoridade Funcional Autoridade Linear e
Autoridade Funcional
Execução Execução Execução Execução Assessoria Execução
Gerente Gerente Gerente Gerente Staff Gerente
Figura 8.7. Diferentes Tipos de Comissões
Tipos de Comissão
Tomada de Decisão e
Julgamentos Grupais
Exemplos
• Conselho de Administração
• Conselho Consultivo
Características
Tomar decisões queenvolvem diferentes
enfoques ecoordenar a ação
decorrente
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Coordenação
Gestão Múltipla
• Comissão de novos produtos
• Comissão decoordenaçãoVendas-Produção
• Comitê Diretivo• Comissão dePlanejamento
decorrente
Integrar vários órgãose atividades inter-relacionadas e proporcionar
comunicação conjunta.
Dirigir a empresa ou áreas de maneira conjunta
mas sem modificar aestrutura organizacional.
Exercício:A avaliação do desempenho das comissões
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Frente aos problemas existentes na empresa, Frederico Heidelberg resolveu tomar providências saneadoras.Para não alterar a estrutura organizacional, o que daria muito trabalho e dores de cabeça, Frederico achou melhor criar algumas comissões para tratar de assuntos interdepartamentais (melhor coordenação entre departamentos) ou intradepartamentais
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
coordenação entre departamentos) ou intradepartamentais (lançamento de novos produtos, novos métodos e processos de trabalho, melhoria contínua).Após algum tempo, Frederico passou a avaliar os resultados das várias comissões. Uma delas estava disparada na frente das outras em termos de soluções apresentadas e de inovações aceitas e implementadas.
Quais seriam as possíveis razões para esse desempenho excelente?
Capítulo 9Decorrências da Teoria Neoclássica:
Departamentalização
(Compondo as Unidades da Empresa)
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
• O Conceito de Departamentalização.• Os Tipos de Departamentalização.• A Departamentalização por funções.• A Departamentalização por produtos ou serviços.• A Departamentalização geográfica• A Departamentalização por clientela• A Departamentalização por processos• A Departamentalização por projetos• A escolha de alternativas de departamentalização• A apreciação crítica da departamentalização
Caso Introdutório:A VideoRental
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VideoRental sempre foi motivo de satisfação para seus dirigentes.O crescimento da empresa e a excelente imagem no mercadoabriram as portas para novas franquias. O negócio prosperou com a abertura de várias filiais franqueadas e cresceu demaissem necessidade de investimentos continuados. A empresa
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
sem necessidade de investimentos continuados. A empresa passou a ser estruturada funcionalmente em departamentos (financeiro, marketing e operações).
Mas os dirigentes sentiam dificuldade em conhecer os aspectos globais das atividades da empresa. Além disso, as vendas pararam de crescer e o negócio empacou.
Como você poderia ajudá-los?
Especialização Vertical: Especialização Horizontal:
Níveis Hierárquicos Departamentos
Conceito de Departamentalização
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Tipos de Departamentalização
1. Por funções (ou funcional).
2. Por produtos ou serviços.
3. Por localização geográfica.
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
4. Por clientes.
5. Por fases do processo.
6. Por projetos.
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa.
Vantagens:• Agrupa especialistas comuns em uma única chefia.• Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas.• Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção.• Orienta as pessoas para uma única e específica atividade.• Indicada para condições de estabilidade.• Reflete auto-orientação e introversão administrativa.
Departamentalização por Funções
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
• Reflete auto-orientação e introversão administrativa.
Desvantagens:• Reduz a cooperação interdepartamental.• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.• Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas.• Faz com que pessoas focalizem subojetivos de suas especialidades.
Diretor Geral
Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor RH Diretor Marketing
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja,de acordo com o produto ou serviço realizado.
Vantagens:• Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço.• Facilita a coordenação interdepartamental.• Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos.• Indicada para circunstâncias externas mutáveis.
Departamentalização por Produtos/Serviços
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
• Indicada para circunstâncias externas mutáveis.• Permite flexibilidade.Desvantagens:• Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos.• Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis.• Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade.• Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
Diretor Geral
Divisão Divisão Divisão DivisãoFarmacêutica Veterinária Química Tintas
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica.
Vantagens:• Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais.• Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região.• Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território.• Indicada para empresas de varejo..• Indicada para condições de estabilidade.
Departamentalização Geográfica
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
• Indicada para condições de estabilidade.• Permite acompanhar variações locais e regionais.Desvantagens:
• Reduz a cooperação interdepartamental.• Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção.• Inadequada para a área financeira.
Diretor Geral
Região Sudeste Região Central Região Norte Região Oeste
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos.
Vantagens:• Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização.• Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes.• Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes.• Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes.
Departamentalização por Clientes
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
• Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes.
Desvantagens:• As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-se
secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente.• Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade,
eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente.
Diretor Geral
Departamento Departamento Departamento DepartamentoFeminino Masculino Juvenil Terceira Idade
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo.
Vantagens:• Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações.• Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia.• A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento.• Enfatiza o processo.• Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento.
Departamentalização por Processo
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
• Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento.Desvantagens:• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.• Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas.• Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo.
Diretor Industrial
Seção de Seção de Seção de Seção de Pré-Montagem Montagem Embalagem Acabamento
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa.
Vantagens:• Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte.• Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo.• Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas.• Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte.• Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir.• Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo.
Departamentalização por Projetos
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
• Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo.• É uma departamentalização temporária por produto.
Desvantagens:• O projeto tem vida planejada. É descontínuo.• Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos.• Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade.
Diretor do Projeto
Administrador Engenheiro de Engenheiro de Engenheiro dedo Projeto Compras Controle Execução
Figura 9.15. Exemplo de departamentalização combinada
DepartamentalizaçãoFuncional
Presidência
Divisão Divisão DivisãoFinanceira de Produção de Marketing
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Departamentalizaçãopor Produtos
Departamentalizaçãopor Processo
DepartamentalizaçãoFuncional
Departamento Departamento Departamentode Motores de Eletrodomésticos de Geladeiras
Seção de Seção de Seção deEnrolamento Pré-Montagem Montagem
Setor de Setor dePlanejamento Controle
Apreciação Crítica da Departamentalização
1. Constitui ainda hoje o critério básico de estruturação das empresas.
2. Apesar de critérios mais recentes, não se descobriu ainda umamelhor maneira de organizar empresas.
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
melhor maneira de organizar empresas.
3. Mesmo a organização por equipes e o modelo adhocrático nãoconseguiram substituir inteiramente os critérios de departamentalização.
4. O departamento (ou unidade organizacional) ainda prevaleceapesar de todo o progresso na teoria administrativa.
Capítulo 10
Administração Por Objetivos
(Focalizando Resultados)
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
(Focalizando Resultados)
• As Origens da APO.• As Características da APO.• A Fixação de Objetivos.• A Estratégia Organizacional.• O Ciclo da APO.• Apreciação Crítica da APO.
Caso Introdutório:A Motor Car
Cada organização tem as suas prioridades. Algumas delas estãoligadas a aspectos externos como clientes, mercados,concorrência. Outras estão mais ligadas a aspectos internos,como eficiência, custos, processos. A Motor Car é uma empresa que necessita integrar prioridades externas e internas. De um lado, queda de vendas, redução na participação no mercado e maior concorrência. De outro lado, necessidade de reduzir custos e aumentar eficiência. Paula Montenegro, a presidente da Motor Car, tem o desafio de
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INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Paula Montenegro, a presidente da Motor Car, tem o desafio de alcançar três objetivos até o final do ano:
1. Diminuir custos operacionais em 12%.2. Aumentar a produtividade do pessoal em 3%.3. Reduzir o ciclo operacional da fabricação de motores.
Para alcançar tais objetivos, Paula quer concentrar-se na área de produção onde acha que estão as melhores oportunidades de melhoria. Como você poderia ajudar Paula?
Características da APO
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado.
2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.
3. Interligação entre os vários objetivos departamentais.
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
4. Ênfase na mensuração e no controle de resultados.
5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.
6. Participação atuante das gerências e dos subordinados.
7. Apoio intensivo do staff.
Figura 10.1. O processo participativo e democrático da APO
Gerente
Formulação
Ação Individualdo Gerente:
Proporcionarapoio, direçãoe recursos
Avaliaçãoconjunta doalcance dos
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Subordinado
FormulaçãoConjunta deObjetivos deDesempenho
e recursos
Ação Individualdo Subordinado:
Desempenharas tarefas e
alcançar objetivos
alcance dosobjetivos ereciclagemdo processo
de APO
Exercício:Afinal, o que é APO na Metrópolis?
João Augusto sempre trabalhara em empresas tradicionais, nas quais o seu cargo e as responsabilidades inerentes a ele eram o tema principal. Agora que acabara de ingressar na Metrópolis, uma empresa inovadora e avançada.
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INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
João Augusto foi chamado pelo seu diretor para traçarem juntos os objetivos e metas que deveriam alcançar. Isso soava estranho aos seus ouvidos. Nunca havia ouvido nada a respeito de objetivos. O diretor foi logo dizendo que a empresa adota a APO.
O que você contaria a João Augusto se estivesse no lugar do diretor?
Figura 10.3. O ciclo contínuo da APOFixação dosObjetivos Globais daempresa
Elaboração doPlanejamentoEstratégico
Fixação dosObjetivos
Departamentais
Avaliação
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Avaliaçãodos
Resultados
Elaboração doPlano tático doDepartamento
Revisãodos
Planos
Desdobramentodo Plano Tático
em PlanosOperacionais
Execução dos
Planos
A importância dos objetivos:1. Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum.2. Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas.3. Servem de base para avaliar planos e evitam erros.4. Melhoram as possibilidades de previsão do futuro.5. Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua
distribuição criteriosa.
1. Critérios para escolha dos objetivos:1. Atividades com maior impacto sobre os resultados.
Fixação de Objetivos
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
1. Atividades com maior impacto sobre os resultados.2. Objetivo deve ser específico, mensurável e basear-se em dados concretos.3. Focar objetivos na atividade e não na pessoa.4. Detalhar cada objetivo com metas subsidiárias.5. Usar linguagem compreensível e clara.6. Devem concentrar-se em alvos do negócio e não dispersar atividades.7. Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos
meios.
2. Hierarquia de objetivos:1. Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais.2. Objetivos táticos: objetivos departamentais.3. Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade.
Caso Introdutório:A Motor Car
Uma alternativa cogitada por Paula Montenegro seria desdobrar os três objetivos em vários subobjetivos graduais em uma
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INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
os três objetivos em vários subobjetivos graduais em uma seqüência de ações de melhoria.
Como você faria isso?
Figura 10.4. A hierarquia de objetivos
Retorno sobre o Investimento Empresarial
Aumento do Redução doRetorno Investimento
ObjetivosOrganizacionais
Aumento do Redução deFaturamento Custos
Utilização Eficiente dos Atuais Recursos
Aquisiçãode RecursosAdicionais
• Manutenção dosEquipamentos
• Melhoria dosEquipamentos
• Aquisição de novos equipamentos• Programas de captação de recursos• Recrutamento e seleção de novos empregados
ObjetivosDepartamentais
ObjetivosOperacionais
Exercício:E como traçar objetivos na Metrópolis?
Mas, as dificuldades de João Augusto não ficaram por ai. O diretor queria mesmo que juntos traçassem os objetivos e as metas que ambos deveriam alcançar.
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INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
João Augusto ignorava o assunto. O diretor falou inicialmente de objetivos operacionais, depois assinalou os objetivos táticos e, por fim, os objetivos estratégicos para mostrar uma hierarquia de objetivos da Metrópolis.
O que você acha que João Augusto deveria saber sobre fixação de objetivos?
Estratégia:
• Envolve a organização como uma totalidade
• É um meio para alcançar objetivos organizacionais
• É orientada para o longo prazo
• É decidida no nível institucional da organização
Quadro 10.2. Comparação entre estratégia e tática.
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Tática:
• Refere-se a cada departamento ou unidade
• É um meio para alcançar objetivos departamentais
• É orientada para o médio ou curto prazo
• É definida no nível intermediário pelo gerente
• É decidida no nível institucional da organização
1. Estágio da formulação de objetivos organizacionais.
2. Estágio da auditoria externa – o ambiente.
3. Estágio da auditoria interna – a organização.
Planejamento Estratégico
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
3. Estágio da auditoria interna – a organização.
4. Estágio da formulação estratégica.
5. Estágio de desenvolvimento de planos táticos.
6. Operacionalização da estratégia.
Finalidade daOrganização
Planejamento
PlanejamentoEstratégico Planejamento
Tático
Premissas Estudos dePlanejamento
Premissas Planejamento Implementaçãoe Revisão
Figura 10.5. O modelo de planejamento estratégico de Steiner
Revisão e
Avaliaçãodos
Planos
PlanejamentoOperacional
Valores ePrincípios daOrganização
Avaliação dasOportunidades
e AmeaçasExternas e
dos PontosFortes e Fracos da Organização
Missão da Empresa
Objetivos a Longo Prazo
Políticas Básicas
Tático
Programas deCurto PrazoMetas
Procedimentos
Programas de Médio Prazo
SubobjetivosSubpolíticas
Organizaçãopara
Implementaros Planos
Testes deViabilidade
Figura 10.6. As bases do planejamento estratégico Formulação
dos ObjetivosOrganizacionais
AnáliseInterna daEmpresa
AnáliseExterna doAmbiente
O que temosna empresa?
O que há noAmbiente?
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Formulação deAlternativasEstratégicas
Pontos fortes e pontos fracos,Recursos disponíveis,
Habilidades e competências
Condições externas,Oportunidades, ameaças,Desafios e restrições
O que fazer?
Análise SWOT
Pontos Fortes da Organização Pontos Fracos da Organização(Strenghts) (Weakness)
________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
________________________ ________________________________________________ ________________________
Oportunidades Ambientais Ameaças Ambientais(Opportunities) (Threatness)
________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________
OportunidadesAmeaças
AnáliseInterna:
Análise Externa
Pontos
Melhoria:
área deDesativação:
área de risco
Figura 10.7. Matriz de análise interna x análise externa (SWOT)
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
PontosFortes
PontosFracos
Enfretamento:
área de risco
enfrentável
Aproveitamento:
área de domínioda empresa
área de
aproveitamentopotencial
área de risco
acentuado
Exercício:Os objetivos do Banco Martins & Botelho
A diretoria do Banco M&B estabelecera vários objetivos organizacionais a serem atingidos nos próximos dois anos:
• Aumento de 15% no volume de pequenos clientes.• Aumento de 10% no volume de clientes corporativos.• 12% no volume de depósitos.• 14% no volume de empréstimos pessoais.• Alcance do 14o lugar no ranking dos bancos comerciais.
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INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
• Alcance do 14o lugar no ranking dos bancos comerciais.
Para atingir tais objetivos estratégicos, o banco formulou objetivos táticos:
• Expansão do banco virtual.• Expansão da intranet.• 12 novas agências tipo premium para clientes de classe alta.• Lançamento de novos produtos (linhas de crédito e de atendimento).
Para cada área do banco foram formulados objetivos operacionais. Todavia, não houve a preocupação de fazer uma análise interna e externa para a formulação dos objetivos.O que você faria se estivesse na diretoria do banco?
Figura 10.8. Desenvolvimento de Planos TáticosPlanos Táticos Planos Operacionais
Planejamentode NovosProdutos
Planejamento eDesenvolvimentoProduto/Mercado
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
PlanejamentoEstratégico
Produto/Mercado
Planejamento eDesenvolvimentode Recursos
Planejamentode NovosProcessos
PlanosDetalhados
de Operações
ObjetivosDepartamentais
de cadaGerente
Planos Táticos Planos Operacionais
PlanejamentoFinanceiro
Fluxo deCaixa
Plano deInvestimentos
Plano deAplicações
Plano deProdução
Figura 10.9. Esquema típico de planos táticos e operacionais
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Alcance dosObjetivos
DepartamentaisPlanejamentoEstratégico
Planejamentoda Produção
Planejamentode Marketing
Planejamentode RecursosHumanos
Produção
Plano deManutenção
Plano deAbastecimento
Plano deVendas
Plano dePropaganda
Plano deTreinamento
Figura 10.10. Modelo de APO de HumblePlanos
Estratégicosda Empresa
Avaliação eControle dos
PlanosTáticos
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Controle dosResultados
Resultadosde cada
Departamento
Táticosda Empresa
Planos de cadaDepartamentoda Empresa
Figura 10.11. Modelo de APO de Odiorne
Subordinadopropõe objetivose medidas paraseu trabalho
Objetivos da Acordo comum
Revisão daEstrutura daOrganização
Superior e subordinadoestabelecem objetivos
Objetivos daOrganização eMedidas deDesempenho
Avaliaçãoperiódica dosResultados
Acordo comumsobre objetivosdo subordinado
Retroação deResultados
periódicos sobrePrazos
intermediários
Avaliação doDesempenho daOrganização
Abandonode objetivosInadequados
NovosDados
Caso Introdutório:A Motor Car
Uma segunda alternativa que Paula Montenegro está considerando seria atacar pontos problemáticos para alcançar simultaneamente os três objetivos, como:
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INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
• Fazer modificações nos produtos para reduzir custos.• Aumentar a produtividade do pessoal.• Encurtar o ciclo produtivo.
Como você poderia assessorá-la nesse aspecto?
1. A estratégia organizacional é uma faca de dois gumes.
2. Premissas equivocadas da escola do planejamento estratégico.
3. Os pecados capitais do planejamento estratégico neoclássico.
Apreciação Crítica da Administração Estratégica e da APO
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
3. Os pecados capitais do planejamento estratégico neoclássico.
4. A crítica de Levinson.
5. A crítica de Lodi.
6. Aplicação incompleta e superficial da APO.
7. Os exageros da APO.
Alguns problemas com a APO:
Alguns benefícios da APO:
• Aclaramento de objetivos.
• Melhoria do planejamento.
• Padrões claros para controle.
Quadro 10.4. Benefícios e Problemas com a APO
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
• Coerção sobre os subordinados.
• Aprovação de objetivos incompatíveis.
• Papelório em excesso.
• Focalização sobre resultados maisfacilmente mensuráveis do que sobreresultados mais importantes.
• Perseguição rígida de objetivos quepoderiam ser abandonados.
• Aumento da motivação das pessoas.
• Avaliação mais objetiva dos resultados.
• Melhoria do moral.
Pré-APO:
• Administração do cotidiano.
• Visualização para dentro da empresa.
• Orientação para os produtos.
• Orientação para a organização.
Pós-APO:
• Focalização no futuro.
• Visualização para fora da empresa.
• Orientação para as pessoas.
• Orientação para os clientes.
Quadro 10.5. A transição do estilo administrativo com a APO
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
• Orientação para as atividades.
• Administração da rotina.
• Ênfase no “como”.
• Foco no dinheiro, máquinas e materiais.
• Controle centralizado, funcional.
• Estilo autoritário.
• Individualismo.
• Orientação para os resultados.
• Criação de inovações.
• Ênfase no “para que”.
• Foco nas pessoas, mentalidade e tempo.
• Iniciativa descentralizada nos subords.
• Estilo participativo.
• Trabalho em equipe.
Idalberto Chiavenato
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
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