Introduccion Direccion

Escuela de Gestión Sanitaria

INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓNDE PERSONAS:

QUÉ TIENE QUE SABERQUIEN ME DIRIGE

SOBREDIRECCIÓN DE PERSONAS

2ª Edición

Modesto MARTINEZ PILLADO

Introducción a la Dirección de Personas

DIRECCIÓN POR PREGUNTAR

MODESTO MARTINEZ PILLADODoctor por la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria.

Máster en Economía de la Salud (Universitat Pompeu Fabra) Máster en Gestión de la Calidad(Escuela de Organización Industrial). Programa de Alta Dirección en Dirección de Hospitales,

IESE. Premio EXPANSION Y EMPLEO a la gestión innovadora en RRHH. Premio Barea de laFundación Signo al Mejor trabajo sobre gestión de un área del conocimiento

Qué tiene que saberquién me dirige

sobre dirección de personas

Introducción a la Dirección de Personas

DIRECCIÓN POR PREGUNTAR


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Modesto MARTÍNEZ PILLADO

SUMARIO E ÍNDICESSUMARIO

Prólogo......................................................................................................1. Liderazgo y cambio: ¿cómo se fortalecen?.....................................2. Dirección por preguntar......................................................................

Estilos y estilososTayloristas, integristas e integradores.

3. Estrategia y liderazgo...........................................................................La intuición, pero no solo la intuición.La pasión, pero no solo la pasión.La sorpresa pero no solo la sorpresa.El microambiente y la pecera.Comunicación, siempre comunicación.

4. La importancia de las personas en las organizaciones...................Saber y hacer.

5. La empresa como transmisión de valores.........................................Trabajar en equipo.Confianza.Delegar motivando.Empatía.

6. La gestión del Conocimiento..............................................................Talento.Algunas herramientas para el cambio.

7. La tensión como herramienta............................................................Es mal negocio ser una víctima perpetua.Pasar de buenos a mejores.También necesitamos rutina, sistemática rutina.Dirección de profesionales.Sin confianza no hay camino, se hace camino al andar.Aprender y desaprender lo aprendido... Y sin credibilidad, coherencia, claridad.

9 Las Motivaciones Humanas................................................................. Y por fin, hablamos de dinero: Sistemas de retribución...

10 Negociación........................................................................................Evaluación............................................................................................Bibliografía................................................................................................



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Introducción a la dirección de personas

“Dirigir personas no es tarea fácil;

empujarlas, en cambio, es muy sencillo”

(Antoine de Sant Exupéry)


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PrólogoEl libro que tienes en las manos, querido lector, es sorprendente. Sorprende suantetítulo, que se matiza descriptivamente con el subtítulo “Qué tiene que saber quienme dirige”. La dirección de personas, calidad, economía, entre otros, forman lacolumna vertebral en la que se insertan los contenidos, algunos de los cuales son pocoortodoxos, valientes, incluso osados. Algunas de sus afirmaciones son discutibles,incluso francamente subversivas para el statu quo de la academia. En cualquier caso,los contenidos del libro son ricos, variados, sugerentes, retadores: recomendables. Eltexto es una sorprendente y variada amalgama de conceptos, ideas, resultados, yconsejos para mejorar la gestión sanitaria en cualquier entorno, aunque sobre todo enel hospitalario.

El libro que tiene en las manos, querido lector, es todavía más sorprendente porque,siendo tan rompedor, es un libro divulgativo. Como tal, sintetiza conceptos estándarpara transmitir conocimiento, aunque también rompe con la academia de vez encuando para aportar la visión del autor. Porque, efectivamente, la experiencia delautor enriquece el libro, le imprime sensatez y lo mantiene aferrado al suelo. Al mismotiempo, su imaginación le confiere vuelos que lo hacen ameno, sugerente,imprevisible. Se toma la libertad de hacer incursiones en campos como filósofo,economista, o psicólogo, y propone anécdotas e ilustraciones sorprendentementediversas: desde Sisi Emperatriz, pasando por el deporte (el fútbol como paradigma),pasando por el cine, y muchos otros ámbitos. Las anécdotas y casos elegidos estánmuy bien elegidos.

Es, pues, un libro muy diferente a los demás, que en mi opinión demanda lectoresinteligentes. No se centra en lo que somos o hacemos sino que trasciende acontenidos más generales, por lo que su lectura es recomendable.

Es, sin duda, un reflejo de su autor, que posee talentos diversificados, muchasexperiencias, y una energía fuera de lo común. Ex futbolista profesional y entrenadortitulado, también ejerció como médico de atención primaria en una isla que lorecuerda con cariño. Es gestor de personas y profesor de gestores.

Al leer el libro, entran ganas de conocerlo “en vivo y en directo” para escucharle ypoder discutir con él sobre lo divino y lo humano. “A falta de pan, buenas son tortas”dice el refrán, cuya versión en Economía es “si no puedes alcanzar el óptimo, persigueel “second best” (la segunda mejor posibilidad). Así que si no puedes tener laoportunidad de discutir personalmente con el autor los contenidos del libro, al menosaprovecha la oportunidad de enriquecerte con su lectura.

Beatriz González López-ValcárcelCatedrática de Economía Aplicada

Universidad de Las Palmas de Gran Canaria


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TEST de AYUDA A LA COMPRESIÓN DEL TEXTO. El objetivo delmismo no es evaluar los conocimientos, sino sobre todo destacaraspectos que deben de quedar claros tras la lectura del texto.

1. Qué es el coaching:a- una forma de ejercer el liderazgob- un entrenador de fútbol en inglésc- una forma de ayudar a desarrollar capacidadesd- a, c son ciertas

2. Cuál de estas afirmaciones es cierta en relación con la evaluación delos objetivos:a- hay que realizar una evaluación anualb- la evaluación es un momento de tensiónc- los malos resultados hay que dulcificarlosd- si no se evalúa no se mejora

3. Cuál de estas afirmaciones es cierta en relación con la calidada- La calidad es propia de las industriasb- La calidad es responsabilidad de las personas en mayor medida

que el directivoc- El usuario puede quedar satisfecho con una atención que no sea

efectivad- La calidad no tiene dimensiones

4. La importancia de las personas en las organizaciones viene dadoporque:a- son el mejor valor añadido entre las organizacionesb- las personas tienen conocimientos y generan talento en la

organizaciónc- en empresas de servicios, el producto es el serviciod- Todas son ciertas

5. En la negociación cuál de estas actitudes no es conveniente:a- mantener la calmab- ser duro con las personasc- ser duro con el problemad- escuchar

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6. Qué opinas sobre la frase: “Solo escuchando podemos mejorar”.Razona tu respuesta contrastando tus afirmaciones con el libro,señala las páginas en qué te basas (al menos dos citas)

7. Un buen directivo no debe de ser:a- coercitivob- ambivalentec- afiliativod- Ninguno de los anteriores

8. Cuál es la clave para un buen directivo de personas:a- tener claro lo que se espera de cada personab- ser rápido en la toma de decisionesc- saber escuchard- estar al día de las últimas herramientas para gestionar

9. Cuál es el error habitual a la hora de fijar objetivos:a- no realizar una negociaciónb- no utilizar reglas claras de evaluaciónc- no tener una congruencia clara con lo que se quiered- todos son habituales, en mayor o menor medida.

10. En relación con el liderazgo, señala la afirmación errónea:a- Todos podemos ser líderesb- El liderazgo se ejerce de una forma no intimatoriac- Los líderes suelen escuchar activamented- Los jefes no necesariamente son líderes

11. En relación con los equipos de trabajo, señala aquella afirmaciónque está más acertada:a- Un equipo de trabajo es un grupo de personas reunidas con un

objetivo comúnb- Los equipos de trabajo deben de tomar decisiones por mayoríac- No todas las tareas y objetivos se pueden realizar por equipos de

trabajod- Los equipos de trabajo tienen que reunir a todos los implicados en

un problema



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12. La comunicación es una habilidad clave en cualquier organización,y por ello, hay que tener en cuenta:a- La comunicación puede ser de trabajadores a jefesb- Un e-mail corporativo es comunicaciónc- En la comunicación se exige un mayor esfuerzo por quien

comunica que por quien escuchad- Son ciertas a,c.

13. La intuición como forma de conocimiento:a- Sin datos no sirve para nadab- Hay que tener en cuenta, pero no ser la única base de decisiónc- La intuición es un conocimiento propio y concentrado”d- Todas las afirmaciones son ciertas

14. Cuál es el activo más valioso en las organizaciones:a- la tecnologíab- las personasc- los directivosd- el marketing

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CASOS EN TRES LÍNEAS.

15. Señala un lema que sirviera de campaña para promover el paso debuenos trabajadores a mejores

16. Quieres organizar una reunión entre los componentes de tu sección,señala al menos dos objetivos de la primera reunión

17. En una reunión de un equipo de trabajo, hay dos personas queapenas intervienen, cuando no solo son muy valiosas para ti, sinoque el grupo agradece sus intervenciones, indica al menos dosactuaciones que promoverías para darles mayor protagonismo

18. Quién tiene que diseñar la estrategia en una empresa. Razona turespuesta, en no más de tres líneas, señala las referencias del libroque utilizas para tu respuesta.

19. ¿Todos podemos ser directivos? Razona tu respuesta, en no más detres líneas, señala las referencias del libro que utilizas para turespuesta..

20. Si un objetivo no es negociado obliga a no sentirse obligado acumplirlo. Razona tu respuesta, en no más de tres líneas, señala lasreferencias del libro que utilizas para tu respuesta..



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CASOLos amigos Pedro y Juan

Juan estaba cansado de escucharle decir lo mismo a Pedro, ya va siendohora que espabile, se decía. Juan y Pedro habían nacido en el mismo barrio,eran amigos desde pequeños y por azares de la vida se encontraban en lamisma empresa, después de haber perdido contacto tras los años delaUniversidad. Sin embargo, Juan era ahora el jefe de Pedro y esta situación,queya iba para tres años, condicionaba la relación entre ambos.Pedro, undelineante más, como delineante estaba muy bien considerado un buentrabajador por sus jefes. Sin embargo, la relación con sus compañeros no erade las mejores en la empresa. Se jactaba de ser muy exigente con los demáscomo consigo mismo. Juan, el arquitecto más prometedor de la empresaobtuvo el único reconocimiento internacional de la empresa. Fue ascendidohace unos meses a arquitecto-jefe del servicio de diseño de muebles urbanos,precisamente donde Pedro siempre había trabajado. Juan estaba cansadoa pesar de los pocos meses que llevaba en el cargo de escucha a Pedro susquejas sobre la empresa, sobre sus compañeros. Opinaba que tenía quehacer algo pero no sabía por dónde empezar. Estaba valorando laposibilidad de solicitar el traslado de Pedro a otro servicio porque creía queno tenía solución.

La empresa estaba en plena fase de crecimiento, y en apenas diez añoshabía triplicado su facturación y el servicio de diseño de muebles urbanos sehabía convertido en la estrella de la firma por los innovadores diseños enmobiliario urbano que habían permitido ganar concursos públicos enciudades importantes. Juan meditaba qué debía hacer y estabapreocupado por el futuro de la relación con Pedro y sobre todo, de latrascendencia que podía acarrearle equivocarse en la propuesta de cambio.

- Valora la situación y resúmela en dos líneas:- Cuál es el problema- Que harías si fueras Juan- Qué harías si fueras Pedro- Que harías como jefe de Juan si decide prescindir de Pedro,

qué preguntas le harías- Qué necesitas saber antes de tomar una decisión si estás en

el papel de Juan.


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Liderazgo y cambio:¿cómo se fortalecen?

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En los momentos de cambio, en todos los momentos, hay que acercarse a laspersonas para gestionar su incertidumbre. De ahí que, en lugar de la palabracambio, sería más acertado hablar de mejora. Cambiar (mejorar) esinevitable pero cualquier estrategia de cambio lleva asociada laexpectación por lo qué va a pasar, una mezcla de ilusión (las menos) ynuevas expectativas (aún menos) y temores (muchos). Manejar todo ello llevaa que habrá expectativas no colmadas (casi siempre), frustraciones (aúnmás) y a…promover un nuevo cambio. Hay que saber adaptarse, tenerhabilidad, incluso para pilotar el cambio de uno mismo (el más difícil).Controlar y asumir las consecuencias sumado a la capacidad de reacciónhace válido a alguien para proponer un cambio. “Conocer a los demás esconocimiento, conocerse a sí mismo es sabiduría, manejar a los demásrequiere habilidad, manejarse a uno mismo exige fuerza interna”(pensamiento taoísta). El teórico ve la realidad a través de modelos, sinembargo, es más eficiente hablar con las personas. “Teoría es cuando se sabede todo y nada funciona; praxis cuando todo funciona y nadie sabe por qué”(Anónimo). La verdadera realidad, no la teórica, está al lado, justo a la vera,“a la verita tuya”. Necesitamos gestionar las personas y su incertidumbreporque esos modelos teóricos no son un traje a medida para todas laspersonas. Incluso, seguir al pie de la letra ciertas teorías es la lectura másalejada del sentido de esos modelos teóricos.

Donde hay voluntad, hay un camino. La observación atenta de la realidad(“a la verita tuya” otra vez) interesa porque entonces se comienza a gestionarel cambio. Siempre que nos modifican nuestras costumbres nos ponen encontra de cualquier cambio (“¡los líos que a veces se forman por cambiar unasilla de sitio¡”); aparecen resistencias de las personas (la posible pérdida deposición, el cambio de la rutina, la necesidad de aprender, el miedo a nosaber a dónde se va), de grupos (las personas asociadas, tienen sanasaspiraciones pero también potencian sus miedos personales y aparecen otrosnuevos generados por el propio grupo), por intereses (muchas veces ocultos),por demanda de derechos (siempre enseñados), y de uno mismo (quédifíciles de gobernar somos para nosotros). Hay que convencer a los queimpulsan la resistencia como forma de ser, por las buenas, y a veces por lasno tan buenas, porque, si no, no ganamos lo que nos merecemos. PatrickKriger, define la “resistencia psicológica” como una competencia compuestapor el dinamismo en el trato, la flexibilidad en el carácter y la habilidad pararesolver conflictos”.

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Hay resistencias culturales, que a veces chocan con convicciones personalesprofundas por lo que se deben gestionar esos conflictos e integrar distintassensibilidades, inquietudes, creatividades, excelencias, eminencias, y dar unavisión de conjunto, no de batallas internas. Todavía está cincelado ennosotros la idea de tener una buena discusión, con griterío varios, sirve comoun buen tonificador, como un purgante recíproco, “quedarse a gusto”, sueleser también una frase hecha para este manejo de conflictos. Una vez que seha cogido carrerilla de este estilo, parece una sucesión de purgas contínuas.Limpieza como norma; hay que aclarar y limpiar. La visión no es integrar otratar de convencer o al menos, tratar de argumentar. No importa el cómosino el qué; se trata de conseguir resultados mediante una verdaderalimpieza.

Aunque no es políticamente correcto que figure su nombre en estas líneas,pero hasta Maquiavello ya lo decía: “No hay nada más difícil de llevar entremanos, ni más peligroso de conducir que la introducción de un nuevo ordende cosas. Porque el innovador tiene como enemigos a todos aquellos que lohan hecho bien durante la situación anterior y como tibios defensores aaquellos que pueden hacerlo bien durante la nueva”. Importan muco elcómo y el qué; ritmos propios y secuencias adaptadas a los problemas y laspersonas.

Nokia era hace treinta años, un conglomerado sin rumbo, orientado hacia laproducción maderera, con un poco de todo y un mucho de nada; hoy es loque es porque la innovación y el cambio oportunos tienen reservadosgrandes premios. La mayor fuente de reacciones procede del cómo se va acambiar, por eso hay que invitar a los profesionales a intentar nuevasalternativas, no por libre, no cada mañana se me ocurre esto y “alegría alcuerpo”. Cuando hay tanto “meneíto”, no está de más recordar la fábula delcaballo y la ardilla. “Yo soy viva, soy activa, me meno, me paseo, yo trabajo,subo y bajo, no me estoy quieta jamás”, dice la ardilla. Y el caballo sepregunta: “tantas idas y venidas, tantas vueltas y revueltas, quiero, amiga,que me diga ¿son de alguna utilidad?”.Habitualmente, suele suceder deforma opuesta, las barreras psicológicas o la falta de iniciativa del que nosdirige no nos motivan a participar en el cambio, nos piden colaboración perono convence.

La falta de comunicación lastra cualquier proyecto. Se necesita explicar quése quiere conseguir, porqué esta forma de hacer las cosas y no susalternativas. Si queremos obtener lo mejor de un grupo se deben dardirectrices concretas; qué se espera que se haga, qué se espera que se elija,



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qué resultados se procuran. Si tenemos claro lo que queremos conseguir,tenemos que ver cómo lo conseguimos, qué estructura necesitamos, quétamaño, cómo se tiene que lograr la relación entre los que componen laorganización, qué información necesitamos, y sobre todo, qué vamos a lograrcon este camino. Los mayores problemas que se plantean vienen de la faltade comunicación verdadera. Tal es así, que incluso hay el concepto degestión de la transición (transition management), en la que un equipoespecializado en manejar cambios se ocupa transitoriamente de acometer elcambio. Se parte de la idea que el cambio necesita “especialistas delcambio” a diferencia de los que están involucrados en la gestión del día a díaque no pueden hacer que la cosas cambien o simplemente no quieren verese cambio. Ahora bien, si alguien no sabe llevar un cambio, si alguien no seda cuenta de un cambio, es muy posible que esté en el puesto equivocado.

Es obligatoria una visión clara; qué se espera que ganen las personas con elcambio, tiene que percibirse la necesidad de cambiar. ¿Qué se es y qué sequiere ser?; ¿qué distancia hay que salvar?; ¿qué es necesario hacer? Eldirectivo debe liderar un cambio implicando a las personas porque entiendeque no se puede proponer un cambio desde la voluntad de una solapersona. Además, en todas las organizaciones siempre hay algo que sepuede aprovechar para una oportunidad de cambio porque es muy pocointeligente hacer tabla rasa en lo existente, como si no existiera la nada hastaese momento. El directivo debe convencer con evidencias de la necesidadde ese cambio; debe invitar a la reflexión, se necesita el análisis como unaobligación, no es una opción, es condición necesaria. Hay que separaropiniones de hechos, sin hechos no es posible tomar decisiones, pegarsefuerte a la realidad, la realidad de verdad, no la inventada. Como decíaPirandello, representación y realidad son cosas bien distintas. Hay que medirsede frente con la realidad porque es muy elocuente; obliga a analizarla conrigor porque los hechos no hablan, están callados, no dicen nada a nadie, sinadie los quiere escuchar. No hay que buscar objetivos que convengan auna persona (casi siempre el directivo) sino que nos convengan, analizar loimportante, no lo intrascendente o accesorio, un análisis que no confundadatos con información, que busque algo más que un titular.

Hacer las cosas cuánto antes, sin explicar cómo, llevará al fracaso. “El déjamea mi que yo sé”, como titular. Se necesita dedicación y entusiasmo. ¿Cómose integran las capacidades de los profesionales en la estrategia de laorganización?. ¿Cómo se converge alrededor de una idea común?. El qué yel cómo. Cambiar significa también llegar a algún sitio; una vez examinada lasituación, una vez diagnosticado dónde estamos hay que señalar a dónde

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queremos llegar, y necesitamos llegar todos porque nos interesa no perder anadie en el traslado. Se trata de ganar todos, win to win, consiguiendo partede nuestros objetivos. Es propio de hombres luchar, pero luchar y ganar es dehombres inteligentes, venía a decir Josep Plá. Si no es un sí de verdad, habráun cambio formal solamente. Se necesita tiempo, paciencia, porque losproyectos tardan años en tener una forma y fondo plenos.

En resumen, visión clara y concreta de lo que se quiere, despertar lanecesidad de cambiar, búsqueda de la aceptación y compromiso de losimplicados y decisión para tomar decisiones.

En Sanidad no es muy difícil, o quizá sí. Decir que la orientación de nuestroSistema Sanitario es hacia el paciente parece una obviedad; decir quetenemos que orientar lo que hacemos hacia el paciente es otra de lasmuchas frases lapidarias que aparecen en cualquier reunión. Ahora bien,decirlo es fácil y hacerlo no lo es. El éxito surge, no se busca. Cuando a Picassole preguntaban si creía en las musas, “contestaba que sí, pero que tenían quesorprender al artista trabajando”. Trabajar orientado al paciente es que noexistan tres pacientes citados en el mismo minuto, justificado en que así “pasael que primero llega”; orientarse al paciente es preguntarse qué serviciotenemos que garantizar antes de organizarnos, y no se trata solo de lasurgencias; orientarse al paciente es ver cuántos quirófanos tenemos queatender antes de decidir las vacaciones; orientarse al paciente es nosuspender una consulta externa porque se ha decidido ir a un congreso (“esque me han invitado tarde”). Orientarse al paciente es saber que cuando sele dice a un paciente que tiene que volver, obliga a saber qué le voy a poderatender en esa fecha porque ya se han organizado el turno de guardias, porejemplo. Orientarse al paciente no es decirle que venga dentro de seis mesesy no existir planificación en el servicio de Admisión para más allá de tresmeses; orientarse al paciente es poder programar las intervencionesquirúrgicas con una antelación mayor de dos días, o tres, o una semana;orientarse al paciente es tener programado el quirófano de todo un año;orientarse al paciente es explicar siempre y personalmente las causas desuspensión de una intervención quirúrgica; orientarse al paciente es acudir asu domicilio si ha estado hospitalizado para revisar que haga correctamenteel tratamiento con los inhaladores. El paciente justifica la existencia delsistema sanitario, no al revés.



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Dirección por preguntar

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Dirección por preguntarUn requisito que impone el cambio es mirar con nuevos ojos, es combinar lahumildad frente a las propias capacidades (la aceptación de los propioserrores es clave) y el escepticismo; cuando uno es conscientementeincompetente trata de buscar las habilidades que le ayuden a hacer mejorlas cosas. Se vive mejor sin saber nada, si somos malos o buenos, sin tenerreferencia con nadie es una forma cómoda de vivir. En ocasiones, solo seutilizan instrumentos propios, la propia experiencia casi siempre, paraproponer cambios organizativos, sin alcanzar a ver más allá que la puerta porlas que uno sale o entra. Hernán Cortés viendo más allá que las guerras conlos indígenas, ordenó quemar sus naves para evitar motines, sin barcos nohabía posibilidad de volver. Si alguien toma como base para proponer algonada más que la experiencia que tuvo, solo necesitamos a alguien con másexperiencia, con muchas experiencias.

Tenemos que ser transparentes. Airear y preguntar qué se hace en otro sitio,cómo han solucionado problemas, no es solo higiénico mentalmente, sinoque es recomendable. Hay que preguntar, preguntar a los que están encontacto con las personas, preguntar a los que tienen problemas. Preguntares magia, balsámico, realidad y dinamismo, escuchar para mejorar: direcciónpor preguntar casi se podría llamar. Sólo escuchando se puede mejorar.

Mungo Park, (1771-1806) fue un viajero británico que realizó dosexploraciones al río Níger. A finales del s.XVIII llegó al río Gambia y sededicó a realizar una exploración que lo llevó a estar encarcelado enel reino de Ludamar, en el Sáhara. Se escapó y logró alcanzar el ríoNíger. Sorprendentemente para el mismo, logró volver a Londres dondepublicó “Travels into the interioro of Africa”.Volvió nuevamente a laaventura, pero esta vez con soldados, que provocó justo el efectocontrario que la anterior ocasión. Su ostentación de fuerzadesecandenó belicosidad en las tribus que atravesaba, a la vez, quesus mercenarios fueron un problema por sus ambiciones desmedidas ysu poca experiencia y escasa resistencia a los problemas en África, queMungo conocía en carne propia. Además, a pesar de su experienciaprevia, en lugar de porteadores, eligió asnos que sucumbieron a lasprimeras de cambio por enfermedad. Al final murió por unaemboscada cerca de las cataratas de Bussa, a 400 kms del río Nígerque había visto la primera vez.

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Sócrates

Nada nuevo esto de preguntar, ni para nosotros ni para la Humanidad. “Porqué, por qué” preguntábamos cuando apenas levantábamos un palmo delsuelo. El primer preguntón” oficial, el primero que invitó a los demás a buscarrespuestas a base de preguntas fue Sócrates. Sería como el primer coaching,primer entrenador de la pregunta.

Si queremos sacar buena nota, diríamos que en vez de coaching, el métodosocrático era el de la mayéutica o arte de parteras, por ser comadrón dealmas al ayudar a encontrar respuestas. Sin preguntar como herramienta, sinpreguntar como forma de resolver, se pierde una oportunidad. Es como sialguien que dirige una empresa no preguntara a sus vendedores susimpresiones, sus inquietudes, sus problemas del día a día, y se limitara a utilizarencuestas de satisfacción de una consultora externa como forma de conocerqué hay que hacer. El ejemplo paradigmático es el de una firma italianaautomovilística que no escuchó a sus vendedores que le reclamaban un tipode modelo que los clientes estaban pidiendo pero que la empresa nisospechaba; además, el perfil de cliente que demandaba ese nuevo cochetodoterreno urbano, le hacía especialmente apetecible para ofertar el restode automóviles. La empresa no escuchó, pero el problema no era que nohiciera el modelo propuesto, el problema no era el coche que reclamaban

“Los que tienen trato conmigo, aunque parecen

algunos muy ignorantes al principio, en cuanto avanza

nuestra relación todos hacen admirables progresos. Y es

evidente que no aprenden nunca nada de mi, pues son ellos

mismos los que descubren y engendran muchos bellos

pensamientos”.



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los vendedores, el problema era que no se tenía como forma de dirigir lapregunta, como forma de afrontar problemas y encontrar soluciones.Preguntar es una maravillosa oportunidad que se deja escapar en muchasocasiones. Las empresas hacen ejercicios para vender más y mejor, para quelos vendedores conozcan más y mejor a los clientes, que sepan cómoreaccionar, que sepan qué pueden dar en función del perfil de cliente queatienden. Pero aquellos vendedores de coches querían que les escucharan,tener una línea directa con marketing para dar información de lo que estabapasando; línea directa para resolver inmediatamente un problema mecánicoque el taller no podía resolver. En fin, se trataba de atender a quien da elservicio, en este caso vender un automóvil, pero puede servir para cualquieraempresa de servicios.

Donde el producto es el servicio, necesita muchos dirigentes que pregunten,que sepan qué está sucediendo. Si la voz es leal, si se escucha y seargumenta, implica que estamos en vías de encontrar una solución, y no paraun problema sino que sirve como forma de afrontar situaciones, pasar de “elqué al cómo”. Preguntar se convierte en una maravillosa arma; preguntar aaquellos que han logrado hacer lo que a nosotros nos cuesta arrancar.Continuar en base al pasado no es suficiente, se necesita evolución. Ya, ya,se necesita una enfermera más, se necesita un médico más, se necesita unaauxiliar más, pero, si todo depende del número, los resultados serían losmismos en todos los centros y proporcionales al número de personas, másestructura, más resultados, pero ¿qué resultados? Sin embargo, la realidad,esa que tuvimos que analizar al principio del proceso del cambio, nos lleva aver que hay que hacer mucho más que mirar la estructura: cómo y quéhacemos.

Estilos y estilososHay distintos estilos de dirección desde el jefe desorganizador como ColinPowell para Oren Harare, hasta el liderazgo resonante* de Daniel Goleman yRichar Boyatzis. Siempre está la tentación del control, del seguimientoasfixiante y amenazante; el control horario, la importancia de fichar, “ojitocomo llegues tarde”; el miedo como herramienta. Es la dirección poramenazas.

* Goleman D, Boyatzis R, McKee A. El líder resonante crea más. Barcelona: Plaza y Janés, 2002

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Siguiendo lo maquiavélico, en este estilo coercitivo, se trataría como ElPríncipe de tener las principales virtudes (piedad, humanidad, integridad,lealtad) pero eso sí, no hay que tenerla sino parecer que se tienen, y si esnecesario “mano dura en guante de seda” por los resultados y lasapariencias. Aquel que quiera ser un Príncipe tendrá un reinado corto, porqueesta forma de dirigir dice mucho pero dice más por lo que no dice. Así, quienpone el acento en mandar transmite que él es lo importante, amputa lainiciativa, él es la respuesta; la responsabilidad desaparece excepto para esafuente de luz, esa fuente de ideas que todo lo sabe. “Los errores seguiránocurriendo, pero si una persona es correcta en esencia, los errores quecometa no tendrán un impacto tan grave a largo plazo como los errores deuna dirección dictatorial, que diga a aquellos bajo su autoridad cómo debenhacer exactamente su trabajo. Si los directivos hacen una crítica destructivacuando la gente se equivoca, están matando la iniciativa… y es fundamentalque mucha de nuestra gente mantenga la iniciativa si aspiramos a seguircreciendo (WL McKnight, consejero delegado de 3M). En este estilo coercitivola delegación motivadora ni se contempla y lo que tienen que hacer los otroses seguir al gran timonel. Nada de esto nos dice sobre el trabajo quehacemos, ni cómo, ni qué. El control es el objetivo, y claro, se funciona parasalvar el control no para hacer lo que de verdad es bueno para nosotros ypara la organización.

En el estilo imitativo, el lema es el “mira lo que hago para hacerlo tú”, o el “yayo, ya ya” o el “ya te dije como había que hacerlo”.

En esta clasificación clásica de los estilos de dirección, el estilo orientativotrata de transmitir que el trabajo de las personas les importa, de ahí que dejemargen para encontrar soluciones, “sugiere” hacer, anima a tomardecisiones. Esta forma genérica puede basarse en la creación de lazoafectivos, para lograr un estilo afiliativo. Existe una lealtad basada en laafectividad, con los peligros que tiene utilizar las relaciones como si fuera ensí el objetivo, mantener esa relación y no obtener resultados; se confunde elconsenso con el “buen rollito” y se evocan pactos de sangre.

“La consideración excesiva, que no castiga con rapidez yejemplaridad la indisciplina, pone en peligro el prestigio de otros tantos”

(“El Príncipe”, Maquiavelo)



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Para que estén todos los que son, tenemos que citar el estilo capacitador, quese basa en la ayuda, buscando potenciar los puntos fuertes y descubrir lasdebilidades de los profesionales.

El estilo participativo, en ocasiones se entiende como una especie deasamblea y democracia permanente a la hora de tomar decisiones. Hoycambian son las formas de ejercer el poder pero las responsabilidades estándonde están y no se pueden olvidar. En realidad estas clasificaciones, queconstan en todos los textos, y parece que tienen también que existir en este,son más bien ejercicios académicos, porque se combinan, existencaracterísticas que no recogen todos y ya se asiste a directivos que no sesaben muy bien que estilo tienen. En todas ellas existe implícitamente unaconsideración de la afectividad hacia las personas ya sea prescindiendo deella o haciéndola explícita.

Tayloristas, integristas e integradores

Para Taylor, el único que sabe lo que hay que hacer es el jefe; el ser humanotiene aversión natural al trabajo y por esta apatía innata hay que obligarlo,dirigirlo y amenazarlo. Ahora bien, no hay que olvidar que el control másférreo y elegante es el autocontrol y el horizontal, el de los compañeros, esmás potente que el del jefe (la solidaridad como un valor a reforzar). Hablarde teletrabajo no va en este sentido, hablar de que uno es dueño de suagenda, y siente su organización como suya tampoco está en esta línea. IBM,fue una de las empresas pioneras en teletrabajo pero hoy se suman muchasmás empresas. Incluso algunas regalan a sus empleados portátiles y accesosal entorno de su centro de trabajo. Esto no está en sintonía con el control, confichar, no coincide con una impresión.

Muchas veces se es por lo que no se es; si no hay independencia a la hora devalorar los criterios y se reduce a escoger siempre la opinión de otros lleva aun seguidismo. ¿De qué vale un “sí”, si no existió un “no” alguna vez? Hay queestar dispuesto a aceptar propuestas que no coincidan con las nuestras, nopara tenerlas en cuenta necesariamente, sino para estar dispuesta avalorarlas porque se trata de tener ideas y formas diferentes de ver losproblemas. En la clásica experiencia de Stanley Milgram en el que se pedía aestudiantes universitarios que realizaran descargas eléctricas hasta llegar a los450 voltios a otras personas que podían ver y oír, el 65% completó el nivelmáximo: la obediencia debida. Muchos síes son por que sí, no porconvencimiento. Si alguien no ha dicho no alguna vez, si alguien no haescuchado alguna vez un no, el sí no tiene mucho sentido. El sí contínuo hay

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que valorarlo muy bien porque, desde la lealtad, se puede esperar un no.Incluso es posible obtener de algunos un sí pero…¡antes de preguntar¡.

Vale la pena que nos preguntemos quién nos rodea, qué perfil hemosescogido o creado para que estén a nuestro lado, o de forma recíproca, conquien sintonizamos y con quién no pretendemos relacionarnos. Son personasque nos aportan puntos de vista distintos o son aquellas que no tienen dudade seguir lo que decimos.

Si generamos confianza, nos devolverán en la mayoría de las ocasiones,fidelidad sin necesidad de demostrar mando. Plantear opiniones connaturalidad, incluso cuando las mayoritarias son otras, no es sospechoso;asumir las ideas del jefe y seguirlas, o sumarnos a la idea dominante, es lo fácil.El cuento de Hans Christian Andersen “El traje nuevo del emperador”, deberíaser leído con frecuencia. Seguramente hay los dos extremos, el sí permanentey el no por sistema. Son estos “síes” y “noes” contínuos los que nos haránexclamar ¡qué vienen los nuestros¡. Se puede provocar un entorno en el quelos nuestros no nos causen temor sino que vengan para ayudar.

A los jefes les pedimos que sepan de qué va nuestra tarea y que nos tenganen cuenta como personas. Otto Walter, en una encuesta sobre ¿Qué esperasde tu jefe?, concluía que las reclamaciones de las personas respecto a susjefes eran muy sencillas: necesidad de escucha y que se cuente con lasopiniones e ideas; coherencia, claridad en la comunicación, yreconocimiento y retroalimentación sobre el trabajo. En estos límites, jefes másenfocados a la tarea que a las personas, o más a las personas que a lastareas, es dónde nos encontramos los diferentes estilos de dirección. La vidamisma. En los primeros años cincuenta era el tecnócrata, posteriormente elhumanista en las teorías de Elton Mayo, con un perfil de “padre” en lugar de

“Sí mister, sí, decía un jugador en cada entrenamiento; y llegaba elpartido, el momento de la verdad y era no. Sí mister sí, volvía a decirle

en la siguiente semana, “es que el domingo no pude”; y así semanatras semana, hasta que el entrenador convirtió el sí, sí, en “Sisi

emperatriz” y lo mandó al banquillo.

“Si todo tirásemos en la misma dirección, el mundo volcaría”

(Proverbio judío).



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jefe, que conocía hasta las cuñadas y era el padrino de alguno de los hijos. Apartir de los ochenta aparece la figura del liderazgo situacional. Todosparecían excluyentes. Sin embargo, no es que haya que tener un estilo, esque el estilo es distinto según las personas y dentro de los propios jefes a lolargo del tiempo. La vida misma.

John Naisville, con una antelación premonitoria, pronosticaba parael 2010, más de cuarenta años antes, tres tipos de sociedades ligadas afactores claves. Así, la sociedad agraria se ligaría a un objetivo desupervivencia, que a través del cultivo de la tierra obtendría sus alimentos,a través de su esfuerzo físico adoptaría el rol de agricultor. Señalabatambién el rol de empleado en una sociedad industrial que tendría comoobjetivo ya un nivel de vida, vivir más cómodo, en la que unaorganización jerárquica sustituía a la individualidad y en lugar de la tierrase necesitaría capital. La sociedad auténtica premonitoria de Naisville fuela que definía como de la comunicación y de la información, que tendríapor objeto, una realización personal, una satisfacción en la vida personaly profesional, donde la energía mental generaría ideas para obtener unconocimiento de la propia organización; el rol no sería ni de agricultor niempleado sino la de un generador, emprendedor, que tendría que serfacilitado por una organización en red, que sustituyera a la jerarquía delempleado de la sociedad industrial y a la simple individualidad de lasociedad agraria.


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Estrategia y liderazgo

Alicia en el país de las maravillas

Si no tenemos estrategia, una orientación, cualquier cosa se puedeconsiderar importante. Hacia dónde y qué se quiere hacer; todo lo demásresponde a esto. Buscar una estrategia ayuda a decidir qué es importante,para quién, qué necesidades se cubren y qué se va a aportar distinto de losdemás. Si no se tiene claro por dónde ir se puede ver el entorno, cómo le haido a otros, entender el porqué. Ahora bien, no se pueden importardirectamente los métodos de Toyota p.ej. sin conocer la esencial de por quéque le va bien a esa empresa; qué ofrecen, cómo tratan a sus clientes y a susprofesionales. Ya sea desde una perspectiva histórica o analítica, siempre hayque señalar qué es importante, para quién es importante o en qué nosdistinguimos. Hay que tener claro adónde se quiere llegar para ver qué senecesita Es sencillo. Un análisis de la situación, la proyección que va a tener lademanda y una previsión de resultados.

En “Alicia en el país de las maravillas”, de Lewis Carroll,cuando Alicia dialoga con el gato: Alicia: - Podría decirme porfavor, qué camino he de seguir desde aquí El gato- Eso dependedel lugar a dónde quieras ir Alicia- No me importa mucho a dóndeEl gato- Entonces no importa mucho por dónde vayas.

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La estrategia es asunto de la Alta Dirección. Michael Porter, profesor de laHarvard Business School y gurú de la estrategia lo resume contundentemente“el desarrollo de una estrategia no puede ser un proceso democrático”. Labrújula y el timón no son lo mismo que las máquinas y el reloj. Es útil (ynecesario), un debate previo sobre las distintas posibilidades, con gruposmultidisciplinares que aporten ideas; es una forma de empezar a hacer visibleuna estrategia, pero la decisión de potenciar la coordinación y organizacióndel trabajo o apostar por la comunicación o mejorar la implicación sondecisiones de la Alta Dirección. Por el contrario, en el conocimiento deloperativo, en los planes de acción que se derivan de esos objetivos, se tienenque implicar los jefes de cada línea de actividad, pero ambos, la AltaDirección y los jefes de mandos intermedios, tienen que ser líderes y no altos,muy altos, sino más bajos, muy bajos directivos, a ras de tierra. Centralizar laestrategia, descentralizar la gestión. El liderazgo tiene que estar en todos losniveles de la organización.

Liderar no es un cargo. El líder ayuda a desarrollar el potencial de los demás,la capacidad de pensar bien, inspira (y espira con) las personas para obtenermejores resultados.

El liderazgo supera la capacidad de gestionar y la condición de administrar;liderar, significa adelantarse y capacidad para inducir un cambio,capacidad de decidir, integrar el qué y el cómo. Para John Kotter, profesorde la Universidad de Harvard, “el cambio se lidera, no se gestiona”. Elmanagement planifica y tiene que tener claro qué, cuándo, cómo, cuánto,

Liderazgo es el arte de conseguir que alguien haga algo que túquieres que haga pensando que es lo que él quiere hacer”

(Eisenhower,presidente de EE UU)

“yo me paso todo el día sentado aquí intentando persuadir a lagente de que hagan las cosas que si tuviesen talento deberían hacer

sin necesidad de persuadirlas…ése y no otro es el poder delpresidente”

Ex presidente americano (Harry Truman)



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quién y para qué; realiza evaluaciones, descubre y aprovecha lasoportunidades de mejora.

El líder, a través del compromiso, busca que la visión de la empresa se trasladea todos, valorando las repercusiones de las acciones en las personas y en larelación entre ellas. Es necesaria una corresponsabilidad en la toma dedecisiones sobre los recursos que se utilizan y la gestión de un presupuesto.Hoy, cuando los cambios son continuos, en un entorno con importantesdiferencias generacionales y con una sensación de “quemazón”generalizada, se necesitan personas que sepan asumir y controlar retos yriesgos.

La intuición, pero no solo la intuiciónLas diferencias entre empresas vienen condicionadas por la capacidad deliderazgo de sus directivos. Un líder entiende y gestiona la diversidad de laspersonas, sabe elegir a las personas de acuerdo a criterios y no solo porintuiciones. Dirigir a personas es una suma de cualidades, actitudes,percepciones y también, de intuiciones. ¿Qué es la intuición? Capacidadpara anticiparse que exige tener un modelo bien desarrollado. Muchasintuiciones reúnen en sí un compendio de experiencias propias y ajenas, desaber teórico y práctico, de manejo de emociones, una especie de saberconcentrado; reúnen en sí mismas, saberes claros y puros, leccionesaprendidas en la propia experiencia que desvisten las situaciones de loaccesorio y se concentran en lo principal. La utilizamos con enormefrecuencia, y nos ayuda a orientarnos y a decidir sin tener todos los vectoresnecesarios. No es necesario un razonamiento estándar para todas lasdecisiones; en muchas circunstancias, no tendremos todas las variables paradecidir y aún existiendo la posibilidad de tener aquellas variables quepudieran influir en mayor proporción, nos centramos en una de ellas quenuestra intuición identifica como clave. La intuición tiene mecanismos que nose pueden despreciar pero esa individualidad, puede lastrar las decisionesguiadas por lo intuitivo. Como señala BERD Gigerenzer, director del centro decomportamiento adaptativo y cognición del instituto Max Planck de Berlín,“continuamente se necesita tener intuiciones para orientarse y decidir quéhacer, con frecuencia a gran velocidad”. Ni las decisiones intuitivas tienenque despreciarse por ser tales, ni tampoco olvidarse de lo accesorio puedeser la normal. Además, la intuición tiene principios básicos que necesitan,según las circunstancias, mayor complejidad que lo básico. No se debedespreciar la intuición como mecanismo adaptado a la toma de decisiones,que tienen su propio constructo y por tanto, una inteligencia latente en sí,pero tampoco debe de utilizarse de tal forma que no admita otra alternativa.

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Malcolm Gladwell, un apóstol de la inteligencia intuitiva en oposición a lainteligencia emocional de Goldman, afirma que se puede adivinar el futurode una pareja por una serie de variables. La vida cotidiana nos obliga asituaciones duales entre la razón y la intuición, ente la razón y lo instintivo,pero, la intuición es personal y no sometida a debate ni argumentos por otros.Muchos que utilizan solo la intuición, cuando les falla, suelen atribuir los erroresal colaborador más cercano que no supo interpretar lo que su intuición ledecía.

La pasión, pero no solo la pasiónUn líder se apasiona e ilusiona, innova, tiene flexibilidad para seleccionar laoportunidad, es imaginativo pero no imprevisible (no hay nada másesquizoide que un jefe que no se sabe con qué pie se levanta cada mañana),elige un estilo reconocible, se sabe qué se puede esperar, es previsible en susreacciones y en su trato es cercano y accesible y sobre todo, no distorsiona laorganización por su comportamiento. Según Nigel Nicholson, de la LondonBusiness School, la personalidad (un mix de libertad y carácter) es una de lascaracterísticas fundamentales de las personas con mando. No hay nada másodioso que esperar la reacción sanguínea de alguien, esperar a ver si se le“hincha la yugular”, visceral a más no poder, es frustrante saber que si secuenta un problema o se propone algo, no solo no se sepa qué reacción sepuede esperar, sino que se cuente con que la reacción más probable sea unbufido, o peor, la ignorancia más absoluta. También es odioso tener laimpresión del que nos dirige como un controlador y explotador hasta laextenuación para lograr “sus” resultados y poder escalar posiciones, sincompartir ni sus objetivos ni sus métodos. “Es extraño cuán poco importanteparece nuestro empleo cuando pedimos un aumento de sueldo, pero cuánimportante puede ser cuando queremos un día libre” (E. Mathes). Hay jefesque nos destrozan gravemente; atentan contra nuestra vida privada incluso.Su (mal) humor nos contagia hasta cuando llegamos a casa; muchas crisis ennuestro trabajo, también lo son en lo personal y lo familiar. En una encuestaon line, 1118 empleados opinaron que en el 50% les gustaría despedir a su jefe,el 23% los enviaría a formación en habilidades y un 30% sencillamente lesrecomienda un tratamiento psicológico. La consultora Otto Walters, en Los 18comportamientos más irritantes de los jefes españoles, indica:

- la falta de respeto es el número uno- prepotencia- falta de escucha- falta de apoyo- no implicación



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- falta de ejemplo- falta de coraje- falta de confianza- falta de ética- incapacidad para concretar objetivos

La pasión bebe de la convicción porque ambas reflejan la coherencia y elcompromiso con lo que se predica.

El líder apunta una visión de futuro y busca consensuar desde el acuerdo,pero, atención, sin rehuir, cuando es necesario, el poder formal. A través de latranquilidad y la serenidad y con la vanidad propia suficientementesatisfecha, se busca que las personas aporten resultados. Necesitaconocimientos sólidos, sabe y sabe aplicar lo que sabe; debe “energizar”,insuflar (que no inflar) a los demás, promover la automotivación, señalar retos,reconocer méritos. Da la impresión que esta especie de concesión defacultades y cesión de autoridad, convierte a los líderes en una especie deBamby, con una visión light de la relación del poder entre personas, conmucho horizontal y poco ejecutivo, y nada más lejos de la realidad. Visto asíparece un país ideal que no existe, como un estado vaporoso, como unaforma de llegar sin molestar. Se busca convencer para hacer, no es posible,hablar, hablar, liderar, influir si no se traduce en hacer, en despertar lodormido, con formas amables pero contundentes, es mejor ver el ladoamable de las cosas.

Liderar implica evaluar hacia dónde va la organización, transmitir ilusión yadelantarse, sin una pose de visionario sino de anticipador. No se pretende irpor libre, con un carácter dominador, que gane por k.o., ni que los dilemas losestablezca en “conmigo o contra mi”. No se trata de hacer lo que se quierede una forma terca e inconsciente.

Y a los jefes, ¿qué se les exige que hagan?; ¿qué habilidades necesitan?.¿Habilidades de persuasión, de comunicación, de entusiasmo, denegociación, para crear sinergias?; ¿qué competencias son inherentes?;¿qué autonomía organizativa tienen?, ¿cuál quieren? ¿Se pueden tener unosprincipios distintos en la vida diaria y en el trabajo? Parece difícil que unopueda mudar sus principios en la vida laboral y en la personal; aludir a laresponsabilidad de cada uno en el trabajo, y negarla en la vida personal,lleva a situaciones esquizofrénicas. “Sí, yo me comporto así en el trabajo, perofuera, soy otra persona distinta”; “nada, nada, aquí no tengo porqué hacermás que lo que tengo que hacer, aunque pueda, no vaya a ser que después

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me lo tomen por costumbre”. (“El que dice que no tiene nada que hacer,generalmente hace eso a la perfección”, proverbio popular). Hay que tratarde ser uno mismo, de una sola forma, que no quiere decir ser un simple sinotener una forma de ser clara, sin trampas. Las personas piensan como son y,generalmente, trabajan como viven. Elegir si se vive de acuerdo a esosprincipios o se cambian en función del ambiente es una tarea difícil, tienedifícil encaje personal ser de una forma dentro y fuera del trabajo, dentro yfuera de la familia.

La sorpresa pero no solo la sorpresaEl liderazgo sorprende, tiene que tener visión pero necesita herramientas ydefinir cómo quiere llevarlo a cabo. El acento es en el hacer, no hacer ya estádicho. Somos lo que pensamos, si el discurso es que no se puede hacer nada,no se encontrará a nadie al lado sino detrás. La intervención es de cada uno,Son llaves propias que no hay que pasar a otro. La cotización de un buenprofesional son sus clientes, y en ello influye mucho la capacidad de toma dedecisiones, el aprendizaje con la casuística personal, en el entorno y en lospropios clientes. Todos y cada uno de nosotros somos directivos (que nonecesariamente líderes), con estilos de dirección distintos. Influimos y dirigimosa muchos sin darnos cuenta, por acción o por omisión, queriendo y sin querer,por lo que decimos y por lo que no decimos, por cuándo lo hacemos odejamos de hacer, influimos en los demás, sin duda. La diferencia es que, enocasiones, no somos consistentes de ello y no conseguimos, pordesconocimiento, responder a las expectativas que generamos. ¡Cuántaspersonas se llevan decepciones con compañeros que desconocenprecisamente las expectativas que han creado en los otros¡. Si las conocieran,si las actuaciones respondieran a esas expectativas, si tuvieran en cuenta elpapel que esperan los demás, se convertirían en mucho más de lo que son.Muchas personas se sorprendería por la imagen que transmiten a loscompañeros. Nuestros puntos fuertes es posible que sean valoradas comopuntos débiles por los compañeros.

Y si no basta con ir al cine y comprobar como en Cinderella Man, MikeJacobs se dirige al boxeador James J. Braddock cuando le pide trabajodurante los años de la Gran Depresión. “El corazón lo reservo para mifamilia, la cabeza y las pelotas las utilizo en los negocios”; dejar elcorazón en casa y traer solo la cabeza (y las pelotas en su caso) sololleva a la desconfianza, a lo racional, a lo que tiene que ser, y lo quetiene que ser solo lo tiene que marcar una sola persona.



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El microambiente y la peceraHay que hacer acopio de los factores que dependen de uno, y tratar decrear un microambiente. El medio en el que nos movemos, el agua en el quenadamos en nuestro trabajo, determina muchas de las posibilidades quetienen las personas y, a esa piscina particular, a ese microambiente,contribuimos nosotros con nuestra actitud. No significa lo mismo pensar en eltrabajo como “por qué hay que soportar los problemas que crean otros”, avalorar en qué medida se ayuda a construir ese medio en el que nosmovemos (nadamos) todos. Ahora bien, ese ambiente no significa que seadócil y con mareas predecibles, pleamar a tal hora y bajamar más tarde.Todo lo contrario. El ambiente será estimulante, contribuiremos nosotrosincluso a agitar ese líquido con los que en él están, con la atención a lospeces y a sus pececitos, con la atención a las personas y lo que les rodea. Enese ambiente es dónde se desarrolla la manera de hacer las cosas, la manerade revisar los problemas, las decisiones, las oportunidades; nos tiene quepermitir aprovechar oportunidades, modestas seguramente, pero que nospermiten continuar en el camino que deseamos seguir.. Si el ambiente en elque nadamos (y nos movemos) no tiene un poco de reflexión y deaprendizaje contínuo, de valoración de lo que hacemos, más que nadar,flotaremos. Hay quien lo define como medios densos y medios fluidos, segúnla mayor o menor dificultad para moverse.

Un “diseñador de ambientes” tiene que procurar ofrecer las mejorescondiciones porque entiende que las personas quieren dar lo mejor de símismas.

Jan Carlzon, en 1987, en su libro “Los momentos de la verdad” señalaba queexiste un vínculo real entre el nivel de satisfacción de los clientes y el climalaboral. Primero el ambiente, mejora de las habilidades de relación sobretodo, y después la formación.

En resumen, el microambiente y su ambiente externo, condicionan el climalaboral. Un clima laboral que cambia en un momento, en contraste con lacultura de una empresa. Para mejorar la pecera necesitamos

- Una empresa, una organización, un colectivo que nos seanatractivos. “ Me gusta estar aquí”

- Trasladar el poder de decisión a las personas de una formavoluntaria y con refuerzo de esta orientación

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- Remunerar esuchando. Pagar, claro que sí, pero poniendo lasorejas a la altura de la mano, por qué se paga da ruido

- Ser retadores de verdad, con posibilidad de ganar medalla, conobjetivos consensuados y construidos desde la realidad, pero, lareal, no la inventada

- Respeto por las personas, por su vida, por su única vida, con áreasde trabajo, con área de familia, pero que reclaman todasverdadero respeto.

Comunicación, siempre comunicaciónEl mayor descontento en una empresa no se vincula a la falta de unordenador, o falta de tiempo o mucho trabajo… En procesos de cambio(mejora) el principal motivo alegado por los profesionales es no saber nadade lo que sucede. Piense en las ocasiones que se enteró por la prensa de algoimportante en su organización; la sensación de no pintar mucho (nada) es lomás liviano. No obstante, enterarse por “radio macuto” no desapareceránunca, incluso hasta es necesario como forma de comunicación informal,pero de ahí a que sea la única forma media un abismo. Ante los cambios,comunicación, y ante los “no cambios”, también. Comunicar es crítico,cuántos malos entendidos o confusiones que tienen efectos “mortales”. Secomunica sobre algo y para algo (cambiar una conducta p.ej.). En la guerrade Irak, las bajas de soldados americanos fue tremenda pero no fue lo mismodar una cifra (miles de jóvenes) que informar de esas muertes a través deimágenes de ataúdes llegando al aeropuerto. Somos más visuales y damosmucha importancia al formato, pero no se trata de comunicar (informar) portelevisión o por Internet. En ocasiones, no se busca más efecto que elpuramente informativo, p.ej., información sobre horarios de trenes que nos losfacilita mecánicamente una máquina informativa. Un buen comunicadorhace el mensaje a la medida de los interlocutores, supera la máquina con lamisma información pero con un formato distinto. Es clave tenerlo en cuenta,el qué hay que comunicar nos viene dado y el objetivo es tratar de lograrimpacto. El buen comunicador varía el cómo da el mensaje, la dimensióninterpersonal depende de quién es ese alguien que escucha. Si lacomunicación se mide por la consecución del efecto que se persigue implicamás esfuerzo.

Hay que conocer el código que se necesita en cada momento y mientras nose haga una secuencia rigurosa no es posible dar otro paso, p.ej. analizar yopinar, en ese orden (y no de forma simultánea).La publicidad busca



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impactos en determinados grupos y se adapta a ellos. La comunicación no esuna actividad más, es el medio dónde uno se la juega como la coloniaBrummel, “en las distancias cortas”. Manejar la información relevante a todoslos niveles no es mandar circulares; comunicar no es solamente darinformación y debe tener claro si con la comunicación también se pretendeinvolucrar. A través de revistas internas, boletines, tablones, reuniones,Internet, correo electrónico, portales de empleados, etc., se busca difundir(informar) lo que se quiere hacer, los valores y fortalecer la pertenencia de losprofesionales. Sin embargo, no son más que un canal, no son comunicación.

La humildad es fundamental; se da por hecho que lo que funciona en otrositio, funciona en este y lleva a frustraciones y acciones de agresión (“fuera deaquí a ver si te enteras”) o huida (“este no se entera de nada”, “mira, mejorpasamos de este”…). Antes de comunicar hay que ver la realidad de lamisma manera para llegar a entenderse, desde esa realidad conjuntapodemos empezar a hablar. Primero, estar de acuerdo en el código queutilizamos para definir un problema que implica utilizar códigos comunes, ydespués, solo después, se sigue con la secuencia. Compresión, acuerdo yrecuerdo del mensaje ya son dimensiones clásicas.Se necesita un diccionariocomún de ver las cosas porque no tenemos las claves que garanticen el éxito;es como un proceso de aprendizaje personal que lo complica todavía másporque la lección para con una persona puede no servir para otra. Damospor hecho que tiene que funcionar, que tiene que ser así. Para evitardecepciones y falsas expectativas hay que tener en cuenta que en lacomunicación uno emite y otro recibe, y no tienen porque coincidir losmensajes, nunca se devuelve exactamente lo que se dice. Uno dice y otrointerpreta, no es un altavoz porque el responsable de la comunicacióncorrecta es el emisor. La comunicación es un problema de imaginaciónporque se realiza en condiciones de incertidumbre. Si partimos de esto, y quemuchas de las tareas que se realizan para mejorar la comunicación tienen labase de acierto-error, que funcionan en unos entornos y en otros no,sabremos comprender las dificultades reales que tiene la comunicación enuna organización. Es frustrante porque la mayoría de las veces no funcionapero necesitamos continuar. Si las condiciones son difíciles de lograr, lacomunicación se convierte en algo retador y, por ello, estimulante.

La comunicación no depende solo de la Alta Dirección, el compromisoabarca a todos los que tienen responsabilidades. Y todos tenemosresponsabilidades. Las políticas de comunicación interna buscan integrar ydar voz a las personas del centro en la dirección del mismo fortaleciendo latransparencia como un valor. Además, la comunicación interna debe de

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buscar implicar a todos con lo qué se hace y en cómo se hace. Se basa encomportamientos, valores y competencias (conocimientos, habilidades,cualidades, aptitudes, actitudes con un destino concreto) que busca influir enlas personas para que den lo mejor de sí mismas.. Se necesita el “momentohumano” de Hallowell “presencia física, compresión emocional y atenciónintelectual”. Los canales en ambos sentidos para escuchar y valorarsugerencias, incluso cuando no estén de acuerdo con lo que se hace,necesitan confianza y un entorno amable. Hay que potenciar el sentimientode orgullo en los profesionales por el entorno en le que trabajan, por el equipoque tienen.

Como toda actividad tiene que tener una planificación previa que definaqué quiere conseguir, cómo lo mide, cómo se coordina, etc. Establecer unplan de comunicación implica establecer qué, a quién y por qué, cómo,cuándo y dónde. Comunicar como forma de involucrar y participar en lo quesucede es una herramienta poderosa. Si todos queremos trabajar en unamisma dirección tenemos que tener claro lo que nuestra organizaciónpretende. Así, sabremos cómo grupo hacia dónde caminamos. Lacomunicación como un pilar básico, no el secretismo.



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La importancia de laspersonas en lasorganizaciones

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La importancia de las personas en las organizacionesEs posible que haya firmado al menos un contrato de trabajo en su vida(“nunca la persona llega a tal grado de perfección como cuando rellenamosun impreso de solicitud de trabajo” , pero tal como está el mercado, no seríanada extraño que haya firmado dos, tres, o cuatro, o más y más; de tantosque tenga es posible que hasta los haya clasificado por fecha o por empresao, incluso, hasta se haya planteado encuadernarlos en magníficos tomos. Estoes posible, sobre todo, si ha estado en alguna bolsa de contratación de unaadministración pública o en alguna empresa de subcontratación, donde undía firma uno y tres días después otro más. También es posible que conozca aalguien que trabaje en verano para un banco o una caja de ahorros y tengauna buena colección de firmas y contratos. Todos, el de un contrato y el dediez, es seguro que también tendrán una buena colección de anécdotas. Undía firmó el contrato y la fecha de inicio no coincidía con el día deincorporación; otro, es posible que se olvidaran de darle de alta en laSeguridad Social (“es que tenemos tantos contratos al día¡”). También fue unaanécdota, sí, pero seguro que no le hizo ninguna gracia, cuando fue atrabajar y se encontró que la persona a la que sustituía se había incorporadoesa misma mañana y nadie le avisó (“no vamos a estar pendiente de todo¡”).Seguramente son anécdotas, o tal vez no, seguramente no le hayan pasadonunca algo similar, o tal vez sí, pero seguro que le hubiera gustado que algode lo que le haya pasado en su colección de contratos no le hubieraacontecido, seguro que no.

Además de recoger esas anécdotas y contar los contratos, podemos repasaren voz alta cómo fueron los días previos. Quizás alguien le llamó conantelación, si es así ya se puede dar por contento, y le recordó que tenía quetraer la cartilla de la Seguridad Social, el título, el DNI y la tarjeta del paro;tampoco es descabellado pensar que ya los hubiera llevado a la empresa enotra ocasión y ahora se lo vuelvan a pedir, incluso la misma persona.Tampoco sería extraño imaginar que no le hubieran avisado de undocumento imprescindible justo en el momento de la firma (“sí, entiendo queno se lo dije, pero, ya sabe, a cualquiera se le puede olvidar algo”). Tambiénes posible que recuerde el interés que ponían en que firmara “allí, allí ytambién más abajo donde pone el trabajador”. La firma correcta en los sitios

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correctos como una fijación, claro que es importante pero no es lo únicoimportante. En realidad, hay asuntos más importantes que el lugar de la firma,la tarjeta sanitaria o la fotocopia del libro de familia: la persona. Sí, la personaque está delante es sin duda lo más importante. En realidad, las dos personasque están en ese momento manteniendo una relación de cliente-servicio sonimportantes. Parece que pasan años y el papel sigue siendo el rey, parecetambién que, a pesar de la importancia que se le da hoy en día a las personasen cualquier organización, y más en empresas de servicios, el firme aquí, firmeallá, sigue siendo una auténtica, (y a veces, única), preocupación. Una queestá, otra que llega. Para una lo importante es el papeleo, tener todo enregla, que esté todo bien, el no vaya a ser. Vincula su trabajo al celo másabsoluto por el papel en su sitio correcto. Es muy posible que de esa relaciónsalga un homenaje al papel bien hecho. Es más dudoso que de esainteracción salga el mensaje (entre quien está y quien llega), que las personasnos importan desde que sabemos que van a estar con nosotros. Sonoportunidades perdidas, momentos clave para que alguien se sienta comoen su casa, que sienta que es importante la calidez desde el primer día. Todaslas personas quieren que le hablen a ellas, no al conjunto sino a cada una enparticular. Es más fácil ser rebaño, más difícil ser persona. Es más fácil llevar alestablo un rebaño, que tener en cuenta actitudes, valores, talantes; es másfácil no pensar en todo esto, ni que piense nadie en ello; es más fácil, muchomás, que pensar y vivir. Decidir con quién quiero trabajar, debatir, ejercer.Tenemos que dedicar algún momento a pensar en nuestra propia vida, quémetas tenemos.

De nada vale un liderazgo capaz si no existen personas con capacidad derelacionarse, con capacidad de empatía, entender y comprender quénecesitan, cómo está el otro; de nada vale el liderazgo si no existe se tienecapacidad de crear equipo. La fuerza de un liderazgo sólido se mide por larelación profesional y personal con sus compañeros, su capacidad también,pero más por su orientación hacia la ayuda a las personas. Hoy en día, loscambios de la sociedad obligan a tomar posiciones nuevas por las empresas.

¿Es la mejora de la gestión una opción o una obligación? ; ¿se puede estar almargen de alternativas que han demostrado mejores resultados?. En Sanidad,

“La principal tarea de un directivo consiste en respaldarel crecimiento y las aspiraciones de las personas”

Arie de Geurs, “gurú” del aprendizaje de las organizaciones).



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cualquier avance en farmacia o en medios diagnósticos se incorporan conuna pasmosa facilidad, en muchas ocasiones, con temeraria facilidad. Sinembargo, medidas organizativas que han provocado mejoras ni siquiera secontemplan. Recibir (acoger) a las personas es una muestra. Claro, soncomplejas, y el aparataje y la medicación son sencillas de aplicar respecto acualquier cambio de organización que implique hablar con las personas, pero¿hay buena Sanidad sin una buena organización?.

Los cambios tecnológicos convierten en obsoletas herramientas hasta ahorautilizadas en la toma de decisiones. En todo este cambio, ¿cuál es el papelque juegan las personas?, ¿cómo se pasa de considerar a los departamentosde recursos humanos como la sección que se ocupaba de los humanos comorecursos, a la importancia que hoy en día se le confiere a las personas comodueñas de un conocimiento? Los Departamentos de Recursos Humanos noestán solo para hacer las mejores soluciones que le pidan otros, están paraalgo más que la nómina, contratos o baremos. Tienen mucho que hacer:ayudar a resolver problemas, descubrir potenciales amenazas en el entorno,gestionar expectativas, mejorar trayectorias profesionales, y afectos,capacidad de persuasión (hay que saber vender lo que se tiene en elexpositor, ya sean relojes, ideas, propuestas, ilusiones), confianza, incentivos,gestionar los cambios de los valores (mayor importancia a la vida familiar, másacuerdo y menos ejecución). La motivación, la comunicación interna, laformación a medida del puesto, la gestión de la diversidad, la evaluación deldesempeño son algunas de las muchas cosas que están por hacer. Muchopor hacer. Y lo primero no es cambiar de nombre del Departamento de RR HH(recurso es aquello que está a la espera de ser utilizado y humanidad esmucho más importante) al más rumboso de Departamento de CapitalHumano. Tienen que tener visión descentralizada, multidisciplinar, integrada.Para David Ulrico hay que ser expertos funcionales, actuar como socios de lalínea o del negocio, impulsar el cambio, crear cultura y tener credibilidadpersonal.

Si en una delegación se venden menos televisores de plasma queen otras delegaciones cercanas no basta con que el jefe de vendedorespida al Departamento de Recursos Humanos que organicen un cursopara mejorar las técnicas de venta de los vendedores de la zona conmenor facturación; debe examinarse el problema y dar soluciones desdelos RR HH. No basta eso de que “a los vendedores los conozco yo”, o “llevotoda la vida en esto que conozco cómo se vende”… es posible (seguro)que los conozca más, pero quizás sepa poco de cómo sacar lo mejor deellos, de todos ellos.

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Los Departamentos de Recursos Humanos, tienen que tratar con Humanosque son personas, no con humanos que firman contratos, merecen un análisisen toda su extensión, y no como recursos sino como personas; las personasque entran en una empresa de servicios, pública o privada, son de unaimportancia capital. Detectar personas con potencialidades es clave, senecesita formación para el puesto que se desempeña porque cuando laorientación es formación para todos y de forma homogénea, da la impresiónque las competencias (en especial las de relacionarse y tener empatía) quese necesitan para atender al público fueran las mismas para todos los puestos.La formación tiene que servir para resolver problemas, adaptada a laspersonas, y alejada de certificaciones del estilo de número de horas, númerode personas implicadas. La formación se basa en lo que quiere ser laorganización, lo que espera de las personas involucradas y la clase de retos oproblemas que quiere afrontar ahora y aquellos que quiere, y puede, aplazar.La formación no puede ser algo reactivo; se destectan deficiencia y se forma.Tiene que ser preactiva hacia lo que quiere ser la organización; tiene queformar parte del propio trabajo que lleve a una forma común de trabajar, decompartir conocimientos, de dar soporte a otros, formar con el actuar. Desdeque McClelland en la década de los 70, introdujera el concepto decompetencia como “aquellos que causa un rendimiento superior en eltrabajo”, han cambiado de forma ostensible. Hay que pasar de laadministración de personal al concepto más estratégico de gestión depersonas, las competencias hoy en día son comportamientos y conductasque sirven para hacer algo, no son algo estático, inmodificable. ¿Tienen lostrabajadores ilusión por ser personas en la empresa o serán solo unos recursosincluso para sí mismos?. El contrato no es lo importante sino quién lo firma. Nose pide una alfombra roja, no se pide que a uno le den palmadas debienvenida. No está de más, sin embargo, que nos presenten a alguien en ellugar en el que vamos a trabajar, para que sea nuestro guía en los primerosdías, para que nos diga por dónde se va a la taquilla, que nos diga quiénhace el mejor café del bar, que incluso nos advierta de no preguntarle por lamadre al compañero porque le ha fallecido hace unos meses, o no llamarleAtaúlfo a Flo porque si lo haces, te retira el saludo para siempre.

Hay una forma de comportarse, de comunicarse y hasta de vestir que sonpropios de la organización en la que estamos y viene a ser como el estilo, laidentidad. Incluso había una especie de tradición oral de los “mayores”,veteranos, o seniors como se dicen hoy en día, aunque no definan lo mismo,que llenaban de contenido el vacío en el que estaba el nuevo, o el novato oel learner.



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El cambio no es sencillo. O tal vez sí. Pasar de que lo primero, lo único y lo másimportante es la empresa y usted uno más, a usted es tan importante en loque hacemos, es la cara de lo que hacemos. Cómo resuelva y implique enesta organización nos llevará a ser cada vez mejores, es un cambio deprioridades: del papel a la persona, del bombo que marca el ritmo al traje amedida. Saludar, sonreír, mirar a los ojos, dar las gracias, son valores añadidosa lo que es simplemente correcto, a lo que debe de ser, y son sencillos peroesconden detrás de cada gesto mucho más que cursos de formación ohabilidades directivos. Es posible que el dinero haya aflorado como motor delcambio. Cuánto más me paguen, mejor lo haré… ¿de verdad lo cree?Examínese un poco y verá que necesitamos algo más que dinero paratrabajar. El dinero como causa de todos los resultados nos obligaba aecuaciones muy sencillas: a más dinero, mejores resultados. En una visiónempresarial centrada nada más que en la propia empresa no existirán másmotivaciones que los puramente económicos, no hay capacidades quedesarrollar, eso de desarrollarse en el puesto no se entendería de ningunaforma. Más o menos sería, “aquí se toca el tambor y todos detrás, tocando eltambor, y ya saben los problemas personales se dejan afuera y arreglados”;“aquí se viene a trabajar por encima de todo, y ya sabe, al que no le guste,que lo deje, que sobra gente dispuesta a hacer su trabajo y seguro con másilusión” (el tambor suena). Lástima que la realidad supere a esta visión. Familia,otras prioridades, tiempo libre, mi trabajo y mi grupo, preguntas sobre cómocompaginar nuestras vidas son recientes o no. En esa visión de la dirección larespuesta estaba clara; pretender llevar el hijo al colegio el primer día declase o querer asistir a la reunión de padres parecería casi como ofensivo;“faltaría más” (según el tamborilero) que alguien primara más a la familia quea la empresa, cuando es precisamente la empresa la que alimenta a lafamilia, y debe, por encima de todo, querer el bien de la empresa, y casi cualcuartelero, sin tener en cuenta las posibles demandas “peregrinas” de lafamilia. Claro que una cosa es que le toquen el tambor y otra aspirar a sersolistas; si no hay una mínima armonía la organización no funciona. Por eso notodas las organizaciones tienen los directivos que se merecen.

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El cambio producido en estos años en la forma de dirigir personas ha llevadoa interesarse por todo lo que pasa de la puerta de la empresa hacia fuera; deser secundario o sencillamente inexistente ha pasado a ocupar el primerplano; de ser un humano como un recurso, se ha pasado a hablarse de dirigirpersonas. Menos recursos, más humanos y personas que tienen unaspotencialidades que hay que descubrir, que hay que ayudar a desarrollar yaquí está la novedad, lleva a que la propia persona, el grupo y toda laorganización a beneficiarse de este nuevo rol. Desde el análisis de la cadenade valor, el estudio de las barreras de entrada, etc. se ha pasado a teorías dedesarrollo de recursos y del aprendizaje de la organización.

Saber y hacerLas empresas siempre han querido tener a los mejores, siempre han buscadoaquellos que vayan a procurar los mejores resultados, pero, ¿disponer de losmejores lleva al mejor resultado?, ¿saber es suficiente?. Saber hacer algo nolleva a que se convierta en lo que hacemos habitualmente, conocer nobasta.

Hoy las empresas quieren ser atractivas para los mejores, retenerlos y hacerloscrecer, ofrecer un proyecto ilusionante por el que las personas encuentrenalgo más que mano de obra.

Cuántas veces, repasemos, se nos han perdido las horas en nuestro trabajo ose nos han pasado volando cuando tenemos algo entre manos; en cuántosproyectos lo importante era lo que hacíamos, con quién lo hacíamos, que nihasta el reloj mirábamos. El tedio se instala fácilmente, tiene un período deincubación corto y se expande a gran velocidad; solo tiene una vacunaefectiva, la ilusión contra la sensación de perder el tiempo el algo que no solono nos interesa sino que nos desagrada.

“Las ideas empiezan con los individuos,no con las organizaciones”

(Robert K Cooper)

“Conocimientos puede tenerlos cualquiera, pero el arte de pensar es elregalo más escaso de la naturaleza”

(Federico II El Grande).



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En una empresa de servicios la obra es más importante que la mano, esmucho más que mano de obra; el que presta el servicio representa a todosen el momento que lo da; todos estamos en la persona que atiende unaqueja, en el que contesta al teléfono. Para la persona que llama, para lapersona que se queja, las empresas tienen cara, ojos y nariz. En el momentoque se escucha todos ayudamos a esa persona que llama. Con esta visiónpodremos entender muchas de las reacciones, así podremos entender cómoencontramos a personas que de entrada ya no están de nuestra parte;alguien que atendió el teléfono, alguien que en la puerta no le prestó niatención, alguien que no mostró el más mínimo interés, ha provocado que labalanza se incline hacia la parte negativa, hacia la parte contraria, hacia ellado malo. Entender que todos son importantes en sus cometidos, pero todos,desde el primero al último, lleva por ejemplo, a darle importancia al trasladode un paciente desde su habitación al quirófano, lleva a entender que unallamada telefónica remitida erróneamente nos pone a alguien en contra queno tenía razones para estarlo. Las empresas de servicios existen porque haypersonas que las representan. Los hospitales públicos, los centros de salud, lasresidencias asistidas, cualquier lugar con puerta y ventanas, deben apostar, através de la confianza y el compromiso, por todos los que participan en lacadena. Es necesario un compromiso (will management, gestión de lavoluntad, trabaja sobre aquellos aspectos que generan el compromisoracional y afectivo con la compañía) por parte de los profesionales con losresponsables de la gestión para aprender a dirigir y ser dirigido, contribuir enlas decisiones y desarrollar las potencialidades latentes. El compromiso,además, no tiene una sola forma. Así, hay un compromiso emocional oafectivo (me gusta pertenecer a esta organización), un compromiso decontinuidad, ya sea por la falta de alternativas o sencillamente que marcharde la organización en la que estoy no compensa los costes hundidos que setienen (relaciones personales, privilegios, contactos con otras organizaciones,etc.); también en algunas organizaciones hay un compromiso normativo,como una obligación moral, una deuda moral con la organización o con lospropios clientes. En una empresa de servicios el profesional debe de tenerclaro que su trabajo es fundamental para conseguir los objetivos de toda laorganización. Hay empresas que cuentan con programas de apoyo alempleado para resolver problemas que todos tenemos (problemaspersonales -tales como información sobre el colegio de los hijos-, financieras(asesoramiento sobre la mejor hipoteca), servicios técnicos deelectrodomésticos, hospitales de día (para el cuidado de personas mayores),que interfieren con nuestro trabajo y nuestras preocupaciones. El Hillmanagement es un modelo de gestión para alinear el compromiso de laspersonas con la misión de la empresa; necesita analizar cómo es la situación

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y tener claro qué nivel de compromiso quiere, qué repuesta va a dar a esapetición, qué pretende conseguir.

Desde hace unos años la gestión de las personas se ha demostrado comouna forma de incrementar el valor de las empresas. Del interés por lo tangible( máquinas, financiación, terrenos) se ha pasado a un interés mayor sobre lointangible, sobre las personas que toman decisiones. De la dirección porobjetivos a la participación accionarial del trabajador en la propia empresa;de la pirámide a la organización horizontal. Lo verdaderamente importanteno es la cartera de servicios o la capacidad tecnológica sino cómo secanaliza las experiencias y capacidades de los profesionales para ser lo quedeben de ser y se espera que sean. Hasta hace bien poco la mejora de laproductividad de todas las empresas venía dado por las herramientas quetenían, más máquinas, mejores resultados, y así, parecía que cambiar elbolígrafo por el teclado, incluso la calculadora en sí misma, provocaríanenormes mejoras. En cuántos hospitales hay equipos informáticos de enormeutilidad que están arrinconados porque las personas que los habrían deutilizar, no es que no hayan recibido formación, sino que lo han visto comouna carga añadida y no como un facilitador.

La capacidad de mejorar depende de cómo se gestione el llamado capitalintelectual; se necesita pilotar el cambio. Los profesionales deben detransforman su experiencia en modelos de gestión orientados a los clientespara dar valor para la empresa. A mediados de los noventa surgió la gestiónpor competencias para alinear las políticas de RR HH con la estrategia de laempresa: qué se tiene y qué se necesita, y sobre todo, cómo se llena el vacíoentre lo que se necesita y se tiene. Se tratar de enfocar las acciones deformación, evaluación y desarrollo hacia conductas y habilidades concretasdel puesto que se desempeña.

En resumen, se trata de aprender de los que nos rodean, de lo que nos pasa,y de lo que le pasa a los demás. Se trata de actitud (donde juegan un papelmuy importante las emociones de las personas), de integración en equipos(como una forma de trabajar y participar); de establecer un entorno en el quese comparta el conocimiento (todos tenemos algo nuestro que hacemos bieny que podemos enseñar a los demás). Hay competencias básicas o nuclearesque se tienen o se deben de tener por pertenecer a una organización yocupar el puesto que se tiene, pero, sobre todo, hay otras muchas másespecíficas, que condicionan esas competencias básicas.



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En los hospitales hay personas con una alta cualificación y con orientaciónhacia el servicio de las personas, por lo que reúnen las características idealespara participar en proyectos de mejora y de innovación. No puede quedartodo en un congreso, los pasillos de un hospital o las paredes de un servicio,lo mejor tiene que estar al servicio de los demás y ser reconocido yrecompensado. Se necesita estar comprometidos con la organización,conocer qué quiere y qué espera de los profesionales. Necesita unaestructura con un liderazgo claro, coherente en sus objetivos, qué sepreocupa por transmitir sus objetivos, que promociona, que escucha, quetiene compromiso, que entiende a las personas como el mejor activo de laempresa.


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La empresa comotransmisión de valores

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La empresa como transmisión de valoresNo encierran los mismos valores aquel que busca la rentabilidad a toda costacomo el que tiene unas normas de comportamiento ético antes de larentabilidad. En Sanidad es difícil entender que se anteponga la rentabilidada la ética.

Hay valores universales: el respeto mutuo, la confianza, la sinceridad, ladignidad (a veces olvidado), la libertad, la justicia, la honestidad, elreconocimiento, la honradez,… Se necesitan unos valores comunes en laorganización: trabajo en equipo, fomento de la formación, implicación ycompromiso, orientación hacia la eficiencia, la comunicación, etc.

Detrás de cada forma de actuar hay unos valores, por eso, quien nos dirigenos transmite unos valores, consciente o inconscientemente. No aplica losmismos valores el que manda y ejerce el mando (“hacer lo que yo digo”),como el que busca a través del “hacer lo que quiero” o el que tiene comoobjetivo convencer a las personas para que quieran lo que él quiere. Debajode cada forma de dirigir hay una verdadera colección de valores; cada estiloencierra en sí mismo unos valores propios. Es muy distinto el estilo de direcciónque da “la respuesta” que otro estilo que ayude a los demás a buscarla,como un sello distintivo. Tratar que las personas aprendan y se motiven paraque traten de ser los mejores en lo suyo es enormemente saludable. Es vida.Los valores de la dirección en acción implican cultura de empresa, es lo quequeda después de las decisiones (un criterio de actuación). Son las normaspor las que se decide y quedan siempre en el ambiente como un aroma. Losvalores generan una forma de pensar que lleva a actitudes que impregnanlas acciones que se convierten en costumbres operativas (las actitudes sepueden valorar a través de técnicas de attitude research). Importa quién ycómo se toman las decisiones, y, en una empresa de servicios tomandecisiones muchas más personas que los que mandan. Los valores de lasorganizaciones se pueden intuir por lo que hacen y lo que no hacen laspersonas que la forman; son valores vivos que forman criterios. Aquello que seve en primer lugar, son los sistemas formales pero los valores que usamos nosda una visión de cómo queremos ser. Se conoce a la gente por sus hechos ycómo han tomado decisiones o no.

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Nuestro carácter, cómo usamos el temperamento, nos da una historiapersonal.

Cómo tomamos decisiones, cómo afrontamos un conflicto, nos retrata y nosdescubre a los demás. Nuestra personalidad es la suma de la libertad y elcarácter. Valores para evaluar la realidad. La vida misma. Durante añosestaba de moda hablar de cultura empresarial como la herramientanecesaria para lograr la mejora; cayó en el olvido, como si esa cultura, eseestilo, esa forma de hacer las cosas no necesitara un lavado, o al menos, uncentrifugado.

Algunos directivos tienden a considerar que las herramientas técnicas sonbásicas; mucho de calidad, de factores de éxitos del negocio, deoperaciones, de cuadro de mando, de economía, profesiogramas… parecenser la clave para dirigir personas. Así, el cuadro de mandos debería ser el másintegral posible y mucho mejor si fuera instantáneo (data warehousing, datamining) para saber cómo está la empresa en cada momento. Algunasescuelas de negocios forman directivos con una base teórica fantástica (lostrajes que se comentaban al principio del escrito) capaz de diseñaroperaciones, mil herramientas informáticas, y con una mano de barniz deética y cultura. Ahora bien, si se tiene en cuenta a quién utiliza de verdad lasherramientas, no es sólo el directivo importante, sino, las personas que tienenque estar en el front desk. Quizás la Antropología debería estar incluida en laformación de los directivos. Se necesitan, claro que sí, métodos y técnicas que

“La sociedad y la conversación son la mejor salvaguardia paramantener un carácter alegre, e igual, tan necesario para el disfrute

y para la satisfacción de uno mismo”Adan Smith, 1723-1790. Teoría de los sentimientos morales

“Ni un solo instante se deja descansar a nuestraactividad de decisión Inclusive cuando desesperados nos

abandonamos a lo que quiera venir, hemos decidido nodecidir”,

José Ortega y Gasset



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se aprenden y afinan, pero, sobre todo, comportamientos y actitudes(acordes con las personas), que se aprenden, afinan y además, son clavesporque las personas quieren ser valoradas y respetadas. En ello tienen muchoque ver las promesas que se han realizado y no se han cumplido; los valoresque se tienen y no se siguen. Si nada de esto se cumple, o sencillamente eltrabajador no lo comparte, o peor, se siente permanente defraudado existeun grave problema. Piense por un momento si le dicen que el objetivo de suempresa es ganar dinero; no importa si el cliente tiene buena impresión denosotros, no importa más que el dinero. Lo atroz que es trabajar en un entornocon el que no se está de acuerdo¡. Definir qué es lo verdaderamente rentableen una empresa tiene que estar claro para todos (ya sea misión, visión o lemao “en karaoke”). Se necesitan unos valores explícitos que estén de acuerdocon la forma de pensar de las personas que forman la empresa. Debe de seruna tortura trabajar en una Sanidad donde el trasplante está condicionado ala existencia de un seguro que lo pague, y será todavía más sufrimiento siquién está detrás del “no le podemos atender” no comparte esa filosofía deldinero por delante de todo. Y eso de que es culpa de la empresa, o esto eslo que hay, o qué le vamos a hacer, tampoco funciona porque es unapersona quien le dice a otra persona ese no (por seguir en el ejemplo deltrasplante). Transmitir órdenes que no se comparten llevará a la larga a tenerproblemas por lo que es necesario ganarse el respeto de las personas. Ladignidad es un valor que se ignora con demasiada frecuencia. ParaFernando Savater, la dignidad humana implica al menos cuatro condiciones:no ser un instrumento para otros fines distintos a los propios, ser autónomo enlas propias decisiones, ser tratado de acuerdo con nuestros méritos y no serabandonado, despreciado o rechazado afectivamente. Queda dignidadpor reivindicar ante responsables que utilizan a las personas como unpañuelo. Dirigir por valores, que supera la dirección por competencia entrañagrandes dificultades, pero enormes beneficios.

Trabajar en equipoNadie le va a decir que no; si le pregunta a su jefe, o a sus compañeros siquieren trabajar en equipo casi todos le dirán que sí. Es probable que no pasede ahí. Si ha podido preguntárselo a su jefe, a la hora de tomar un café(afortunado que puede hasta tomar un café e incluso preguntarle al jefe) ledirá que eso era lo que está buscando, que llevaba dándole vueltas al temay qué bien que se lo ha planteado. Eso sí, no sería extraño que todas lasdecisiones hasta ahora llevaran la marca de una sola persona, el propio jefe,y haya destacado por un control de todo lo que se mueve con nulaorientación hacia el trato con las personas. Algo así en el mundo del fútbol; sipregunta a los padres y a los entrenadores de las categorías inferiores qué

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intentan lograr de los chavales, es fácil la respuesta, como un resorte: quesean personas. Queda tan bien como lo de trabajar en equipo; pero claro,orientarse a hacer personas y no jugadores de fútbol lleva a decisiones comoque nadie quede sin jugar aunque no esté especialmente dotado. Se intentaque admitan al diferente. Por ejemplo, sustituir a los jugadores faltando cincominutos para perder tiempo envía el mensaje que lo importante es el partidoy no el jugador. Y claro, orientarse a hacer personas y no jugadores, lleva aganar menos partidos pero a ganar el futuro porque el objetivo era hacerpersonas. En fin, la vida misma otra vez, fácil decirlo pero cuando nostropezamos con la realidad la coherencia tambalea en muchas ocasiones. Enestos momentos es cuando hay que ser “grouchomarxista”: “si no le gustanmis principios…”.

No nos engañemos, trabajar en equipo es difícil. Es un valor enorme, pero noscuesta mucho pasar de la reunión al trabajo en equipo. En la actualidad,cuando hay un culto a la individualidad, al “sé tú mismo”, al construirse uno,al diferenciarse. Trabajar en equipo no es trabajar en grupo, no es unaasamblea. Trabajar en equipo, cuando los jefes creen que no es necesario, esimposible. Por el contrario, si se estimula esta forma de hacer, si esta operativase incorpora, lleva a que se recojan las aportaciones de los individuos y se décontinuidad a los grupos que aportan soluciones. Aportar a un colectivo algoque mejora lo que somos por separado, que nos complementa y optimiza atodos, es básico a la hora de decir que se trabaja en equipo. En un equipo defútbol, hay jugadores que ofrecen lo mejor de sí, y dejan inquietudespersonales por un objetivo colectivo: el central trata de recuperar balonespara servirlos al creador del juego, que aunque también puede defender,sabe que su capacidad reside en otra habilidad. Un trabajo en equipo aportamás cerebros que brazos. Nos hace mejores a todos, nos da más de lo queaportamos. Se trata de eliminar barreras que nos hacen trabajar de unaforma irracional, cómoda en apariencia pero irracional. No es posibleimplantar una vía clínica sin conocimiento de los facultativos; éstos nopueden poner en marcha una protocolización de cuidados sin ser conocidopor los auxiliares, celadores y enfermería; entender que en este intercambiotodos nos beneficiamos es un cambio de tal calibre que lo sorprendente esque nos resulte difícil. Muchos hospitales tienen tal jerarquía que recuerdanmás a un cuartel que a una empresa de servicios, y se defienden status quocomo poder formal. Aunque no vaya a ser que llevados al extremo deltrabajo en equipo mutilemos las iniciativas individuales e inteligentes porconsensos interesados, buscar este equilibrio, estableciendo canales para elcreativo y para el equipo hace a los directivos auténticos druidas de la pociónmágica. Tom Peters “si trabaja en una empresa que no está llena de energía,



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que no es entusiasta y creativa, va a tener problemas”.

Es necesario que los dirigentes estimulen formas de trabajar coordinadas y noformas de trabajar vigiladas; los jefes tienen que aprender a desaparecermás, a hacerse menos visibles, menos hacer funciones y más promover,animar, acompañar y aprovechar iniciativas.

Trabajar en equipo significa que alguien tiene capacidad de crear equipo ytodos, en mayor o menor grado, capacidad de relacionarse. Para quefuncione se necesitan:

- objetivos, todos tienen que tener claro el mensaje comúny no se confunde la tarea con el objetivo del grupo. Através de lo que hace el grupo se pretenden obtenerunos objetivos;

- personas que se complementen. No hay nada másaburrido que personas planas, homogéneas, quepiensan exactamente lo mismo en todo. Con personasque se complementan, al igual que en el fútbol, aportanal grupo algo su capacidad y reciben más de lo queofrecen, porque el equipo da mucho más que la sumade las individualidades;

- comunicación sincera sin trampas, con buenos canales;

- reconocimiento y aprecio; sus participantes se dan lacapacidad mutua de pertenecer al grupo, desde el rolque se desempeña. Hay capacidades propias y en losdemás que enriquecen a todos;

- moral y motivación sinceras. No vale solo un objetivocompartido sino que el equipo tiene la certidumbre quepuede alcanzarlos. Son retadores y espera una mejora.Cuando se cumplen esos objetivos tiene un valor derefuerzo de la voluntad y mejor autoconocimiento;

- flexibilidad. No hay nada más cuartelero que esperar quetodos los grupos se comporten de igual manera. La formade trabajo de un grupo es posible que no pueda serutilizada por otro, por los objetivos, por la composición del

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grupo, por los reconocimientos, porque la flexibilidad delrol que se ocupa es distinto.

Para que un grupo de personas se conviertan en un verdadero equipo debeidentificar proyectos y orientarse hacia la consecución de resultados. Esconveniente empezar por proyectos sencillos, que sirvan como punto deenganche, engrasar el funcionamiento y ver resultados. Es clave lacomunicación in, dentro de la propia organización, cuando estáempezando, como una manera de reconocer el esfuerzo que significatrabajar en equipo.

Groucho Marx

ConfianzaLa excelencia y las emociones se contagian pero, también, la mediocridad.Cuántas empresas de servicios parecen clónicas a quien les dirige, como esosdueños de perros que se parecen al can. Cuántas veces nos llevamos “aljefe” con nosotros para casa; nos llevamos sus gestos y su (mala) cara. Comouna cascada, el humor, las actitudes de la dirección se derraman entre losdemás. El mal humor parece de todos si el jefe tiene un mal día, él parececomo el Groucho MARX termómetro del ambiente. Hay pruebas quemuestran que el estilo emocional del liderazgo se relaciona con los resultadosde toda la organización. Sólo escuchando podemos mejorar, era unapromoción de una banco suizo, en el que aparecían un grupo de músicostocando el violín. Ahora bien, también podíamos decir, que tambiénpreguntando podemos mejorar. Preguntar y escuchar, con paciencia ycompresión, se basan en la confianza. ¿Se pueden tener buenos resultadosen un entorno de desconfianza?, sí claro se puede; ¿se puede mandar y notener la confianza de las personas?, pues también. Pero ¿por cuánto tiempo,se pueden obtener resultados y qué tipo de resultados?. El objetivo no esordenar y componer, en un estilo de “dejadme a mi qué ya se yo”, sino



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gestionar formas de hacer. La confianza no hay que proclamarla, hay quemerecerla porque la dan los demás que tienen que tener confianza en lasintenciones y fiabilidad de los otros.

Delegar motivandoDesde la confianza se entiende la delegación de las decisiones, promover laautonomía como valor para buscar el desarrollo de potencialidades. Serresponsable es un signo de madurez. Hay una forma de hacer que es pedirque las cosas se hagan a mi modo, cuando es posible que existan formas máseficientes de hacer las cosas. Con la delegación pueden aflorar las mejoresalternativas, a la vez que sirve como aprendizaje. Casi como ser padre, antesse ordenaba, ahora se invita a que se haga. Cuando alguien delega, se tratade “tú decides y me lo cuentas, pero decides”. Cuando se invierte tiempo enlas personas se crece como directivo y crecemos como personas. Con ladelegación pueden aflorar esas mejores alternativas y, a la vez que ayudan aresolver problemas sirven como aprendizaje. Casi como ser padre, antes seordenaba ahora se pide que se haga.

Si no se sabe delegar, es mejor no hacer simulacros; se delega lo que se sabe.Y para saber delegar también hay que saber. Delegar “no es pasar elmarrón”, dar aquello que no gusta o que tiene dificultad o resulta aburrido odifícil. Delegar no es hacer lo que dicen que hay que hacer pautado alminuto; si no hay algo propio en ese trabajo que nos delegan se convierte enun encargo; nos gusta nuestro propio recorrido y hacer las cosas a nuestramanera, en lugar de todo pautado al milímetro. Hay que dar informaciónrelevante (hay que detenerse a escuchar atentamente) y detectarnecesidades porque refuerza la delegación y da prestigio a quien lo hace; aveces hay tentaciones de “que aprendan a buscarse la vida como me la hebuscado yo mismo”. Para delegar hay que hacer méritos y ganarse a laspersonas para que estén al lado, porque además, no todos aceptan ladelegación por falta de motivación o conocimientos, o ambos, sino quepuede suceder, que, sencillamente, no es el momento.

Las personas maduran con los años y no son iguales. Una persona que llega ala empresa y se quiere comer el mundo pero no sabe muy bien por dónde ir,no es igual que otra que no sabe o no tiene ganas o ni tampoco es igual que

“Antes de fabricar lanzallamas, hay que saber fabricar fósforos”

Kawasaki

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otra que sabe poco pero quiere, o aquella que, sencillamente, le da todoigual. Tenerlo en cuenta da complejidad a la hora de dirigir personas, laalternativa es lo más fácil, la culpa será siempre del otro que no coge lomucho que se le da ni tiene ganas de nada. Cuando necesitamos aprender,porque lo buscamos o nos lo han dicho, necesitamos alguien que nossupervise, que eche un ojo, que efectivamente decida. Con el tiempo ya lepediremos al supervisor, al que nos echa un ojo, que sí, que esté por ahí, peromás como un asesor, como una referencia en caso de duda, porque ya secomienza a hablar y decidir conjuntamente. Para darle más complejidadestas situaciones también hay que tener presente que no son eternas, ya quepor pérdida de conocimientos, de motivación, o la propia persona por símisma, pueden necesitar momentos de supervisión cuando ya estádecidiendo. De igual forma las empresas no necesitan el mismo tipo decompromiso en todo momento, es distinto en fase de crecimiento que en fasede nacimiento o de pleno desarrollo. Nadie dijo que fuera fácil dirigirpersonas, pero ni tan complejo que no permitiera hacer nada.

No es lo mismo alguien que empieza y aspira a saber, que alguien que estáen el momento “adecuado” para recibir delegación, de ahí que el jefenecesita tener “ojo izquierdo”. Si nos perfeccionamos teniendo en cuentacómo afectan las decisiones a uno mismo y a los demás estamos en elcamino de aprender a delegar. Además, con la delegación se gana tiempo,para uno y para los demás. Ideas, tiempo, otra forma de hacer…oro puro.Trabajar al lado y no encima, platino de primera calidad. Pero la delegaciónno exime a nadie de su responsabilidad y los éxitos (las menos de las veces) ylos fracasos (todos) corresponden a las personas que delegan.

EmpatíaEs necesario, entender el punto de vista del otro, sus sentimientos, intereses,preocupaciones. Identificar y valorar qué quieren los demás. Conectar conlos demás pero sin interiorizarlo, porque un vaivén de emociones es agotador.Una proximidad intensa puede ser enormemente dolorosa. Saber escuchar esuna herramienta muy peligrosa porque desmonta muchas argumen-taciones… pero escuchar también las emociones de las personas. Nosinventamos nosotros mismos y con lo que compartimos, con lo queescondemos, con lo que mostramos, con aquello que nos emociona,formamos nuestra imagen hacia los demás. Es más importante cuidar al quetenemos delante que buscar el cliente, empleado o profesional ideales.Desde que Daniel Goleman con su libro sobre la inteligencia emocional, apartir del concepto de Peter Solovey y John Mayer, de las Universidades deYale y New Hampshire, trajo las emociones al primer plano. Se trata de buscar



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la confianza a través del conocimiento personal, utilizando el nervio, laperspectiva, la pausa tranquila para mejorar la confianza propia y lacomunicación. Es un aprendizaje lento y difícil pero imprescindible porquesomos la capacidad de querer, sentir, hacer. Además, empatía está muycerca de antipatía, siquiera fonéticamente. Todas las organizaciones, enmayor o menor medida, tienen condicionantes emocionales que puedenincluso crear un entorno donde es difícil tomar decisiones, como sucede enlas organizaciones sanitarias. Es muy difícil trabajar las emociones pero si no seaprende a manejarlas son ellas quien nos maneja, de ahí, que es más útilmodificar los pensamientos que las crean. No se trata de un happy, happycontínuo porque hay que afrontar las situaciones difíciles.

Hay que determinar los elementos buenos y malos (cada persona tienefortalezas y debilidades) que toda situación tiene, ser más objetivos paralograr una sensación de control, optimismo y mejora de la autoestima. No setrata de un engreimiento insoportable, de listo por el mundo, sino dequerernos un poco más, autoestima personal con la dignidad individual apleno rendimiento. Para Frank Maguire, vicepresidente de Federal Express(FedEx) señalaba que “sentimientos, actitud y relaciones son la base sobre laque se puede construir una cultura que lleve a la mejor de lasproductividades”.

Las emociones son una respuesta de las personas a estímulos; incluso, la faltade reconocimiento de respuestas emocionales ante situaciones es unaemoción.


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La gestión delconocimiento

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La gestión del conocimientoHoy en día es común hablar de la era de la información en oposición a la eraindustrial donde la inversión se centraba en fábrica y otros bienes tangibles; esun punto común hacer equivalentes la información y el poder. Sin embargo,mucha información habría, sencillamente, que borrarla porque estorba.

El conocimiento vendría a ser de una forma intuitiva, un estado decomprensión sobre algo adquirido por experiencia, propia o ajena, o porhaber sido buscado. Por conocer entendemos algo más allá que saber, saberqué sabe, por qué y qué hacer. Conocer es saber que lo que sabemos sirvepara algo, es instrumental. No hay gestión del conocimiento sin motivaciónpara hacerlo.

Ya en los años sesenta se hablaba de la Teoría del Capital Humano, pero fueen 1993, cuando Peter Drucker con su libro “La Sociedad Post-capitalista”,señaló la importancia de la nueva “sociedad del conocimiento”. Esteaustriaco, fallecido en 2005, puso el acento en las políticas de innovación ycomerciales, por encima de la simple preocupación por el aspectofinanciero. Con esta orientación es donde las personas son verdaderamenteimportantes en una empresa, valor estratégico clave. Favorecer suinterrelación puede llevar a muchas empresas a tener algo que las diferenciadel resto. Se puede tener el software más potente para alcanzar algunasmejoras. Sin embargo, aquellas que resultarían de personas que serelacionan, utilizando sus conocimientos a favor de sí mismos y de los otros,que comparten, son mucho más potentes que la mejora tecnológica. Haymás información que ordenadores, y hay más personas que software, por ello,las personas que manejan esa información, que utilizan esos computadoresson mucho más necesarias que nunca. Habitualmente la tendencia es lacontraria, intentar hacer simple lo complejo, pero solo simple, no sencillo.

“Lo sencillo tiene más poder” Robert k. Cooper.

“El recurso económico fundamental es, a partir deahora, el conocimiento” (Peter Ducker).

“La mayor parte de la información no tiene ningunautilidad. No se prive de desecharla”,

Saúl Wurman, experto en clasificación de la información

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Se desprecia la gestión del conocimiento porque no se conoce; es simple, nose conoce, no se usa. Dirigir personas es complejo (¡pero si hasta organizar unturno de trabajo tiene dificultad¡), pero se puede hacer sencillo. Hay quetener presente qué pueden aportar las personas, los conocimientos quetienen deben de volcarse en la empresa. Con lo sencillo que es no sabernada de eso, pasar por encima como un gato, y seguir cómo hasta ahora. Enlas empresas que no tengan que repartir dividendos entre sus accionistas sepondrá el acento en la silla, el turno, porque parece que no hay nadie queexija lo contrario. Propuestas como el Banco de Prácticas Innovadoras delServicio Andaluz de Salud, están en esta línea.

Apostar por las personas hace que se tenga que poner en consideración laestructura organizativa. La visión compartida es clave; antes de actuar hayque ir vinculando y compartiendo lo que se hace, la involucración activa enel diseño y en las formas de aplicación lleva a que se puedan conseguir losobjetivos. No es posible mantener una organización solamente jerárquica si sepretende dar voz a las personas. Hay muchas formas de organizar las cosas ytambién hay muchas (muchas más) de desorganizarlas. Primero hay quetener presente qué se pretende, estrategia se dice, para actuar enconsecuencia. Ya sea desde estructuras matriciales, en red, en forma detrébol de Ch. Handy… pero lo que se quiera hacer y las personas con las quese cuenta llevan a definir cómo se organiza, no al revés. Se habla ya degestión de relación con el empleado o ERM; de igual forma que el marketinghoy evoluciona hacia la atención del cliente (CRM), el ERM trata de dirigirseal empleado, a él en concreto, no al grupo porque se invierte en esa personay se quiere que aporte lo que sabe a lo que se hace.

Cómo se organizan los flujos de información de los procesos en los queinfluyen las personas. Fácil, basta con mirar cómo favorece, o cómoobstaculiza, para que las personas participen y den lo mejor de sí. Aquí esdonde tiene sentido la tecnología como medio para que fluya la información,para seleccionar la información pertinente, la que necesitan compartir laspersonas (mucho ruido, mucha información, distrae). Aquí es donde está otramejora potencial. Y en todo momento la pregunta clave, “¿y todo esto, enqué beneficia a nuestros usuarios?”. Los clientes generan información quetiene que transformarse en conocimiento. Cuando piden algo que notenemos, cuando expresan una queja, cuando son leales, nos están dandoinformación que se puede transformar en conocimiento. Las empresas quetriunfan utilizan de forma más eficaz y más rápida la información, la horneany la cambian por conocimiento que lleva a tener mejores procesos que lacompetencia. Disminuir pasos innecesarios o duplicados, generar confianza



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en el cliente es clave. Zara es la consecuencia de una forma de hacer; fueronpequeños, había otras empresas que competían, pero la clave, además deotras visiones, fue que la información que le daban los clientes, sus gustos, suscompras. Les daban oro como a otros, pero en Zara generó conocimiento. Deahí la importancia de las personas.

En esta forma de ver las cosas es necesario conocer qué se aporta a laorganización, cuál es la motivación que tienen los que forman parte de ellapara hacerla más fuerte y en qué repercute esa fortaleza en ellos mismos. Laspersonas forman una organización, que por su interacción con los usuariosaportan una imagen, una reputación a la organización de la que formanparte. Las personas saben hacer, de forma tangible y transferible, el cómo, el“know how”. El “Knowing about” procede de cómo se aplican esosconocimientos en una organización. Entre el cómo se hace, cómo se deberíahacer y qué resulta, está un margen para las políticas de calidad, o mejor, lasdel sentido común.

El conocimiento se genera, se guarda, se transmite o se retiene. Para Nonakay Tekeuchi en “Teoría de la Creación del Conocimiento Organizacional”, elproceso tiene tres grandes momentos: la creación del conocimiento, ladiseminación y el cambio que provoca en procesos, productos y servicios. Porun lado está favorecer que se tenga el conocimiento (qué conocimiento esnecesario, dónde y quién lo tiene, buscarlo, separar lo importante de loaccesorio). Por otro, promover que se transmita (distribuirlo por aquellos quelo necesitan, sin rollos, ni mil complicaciones, sino resumido y sintetizado).¡Cuántas personas a la vuelta de un congreso (hay que actualizar, modificary olvidar conocimientos con mucha frecuencia), dan un resumen, o hacencomentarios rigurosos a los demás sobre lo que han aprendido para que seutilice para cambiar (mejorar) lo que hasta ese momento se ha hecho?.

Tiene que existir una cultura de la empresa asentada sobre el valor decompartir y recibir conocimientos.

La cultura de la empresa, tan en voga hace unos años como tecnicismoorganizativo agotó muchos recursos. Hoy parece una moda reclamar la

“La gestión del conocimiento es el conocimientocolectivo expresado en sus culturas, sistemas,

técnicas de gestión e historia”.Para Thomas A. Stewart

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necesidad de un compromiso (otro tecnicismo) de los directivos ytrabajadores en un marco de relaciones en los que exista confianza.Habitualmente quien reclama compromiso, lealtad y motivación, quien hablade confianza se da un diez en todo ello; si la reclamo, es que la doy. Noobstante, en muchas ocasiones no es así. A menudo se olvida que elcompromiso empieza arriba, se renueva cada día y se pierde en un momentosi no se mantiene una coherencia. Compromiso no es complicidad con unospocos, con los que están cerca; buscar el compromiso con los objetivoscolectivos necesita comunicación, hay que escuchar las ideas de los equiposy de las personas antes de tomar decisiones. La lealtad se ganagratuitamente cuando en un liderazgo potente hay confianza comocemento. Ahora bien, la lealtad no son pactos de sangre, ni duelos, nidefensas a ultranza. Una comunicación sobre la base del diálogo, sinnegaciones mutuas apriorísticas sí puede construir unos cimientos sólidos.

No utilizar el conocimiento de los trabajadores en la mejora de la empresa esuno de los errores habituales en cualquier organización. Trasladar la gestión adónde suceden las cosas es imprescindible porque los trabajadores son partede la toma de decisiones, no solo los que ejecutan las decisiones. Aquellosque dirigen tienen que saber qué y cómo se piensa en donde suceden lascosas que son importantes. Compartir la información es clave para encontrarun camino adecuado, para que ese camino se siga convencidos de que seles ha escuchado y que, sobre todo, han participado en la solución. Hayexperiencias que enseñan lo mucho que pueden aportar los trabajadores;organizados por un dinamizador de reuniones, en los que se expresenlibremente porque pueden dar una visión distinta de las cosas que inclusosuponga una transformación de la organización. Es difícil que aquellos queestán dirigiendo la empresa tengan, a veces, ideas transformadoras, que,incluso, vayan contra el propio status; no se trata de echar a nadie sino quelos profesionales pueden descubrir oportunidades en calidad, apoyo entreáreas, integración y comunicación. (Peter Senge, lo define como un“liderazgo sirviente”). Para ello se necesita un ambiente de respeto yconfianza mutuos.

Hay una tendencia, casi innata, hacia la reglamentación, lo importante es lahora de fichar, lo importante es la hora de salir, la hora del café, la apariencia.Que parezca que se cumpla lo que se ordena…cuando no es más que elcelofán y la apariencia. Donde de verdad se ganan los resultados es en lacomunicación de lo que se quiere hacer, en el poder de convicción, en elmanejo de su capacidad de influencia.



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Se gana al canalizar la participación, coordinar, considerar al usuario comoorientación, utilizar la experiencia y el talento de las personas, influir en lamejora del clima en la que se toman decisiones, estimular la participación,reconocer los puntos débiles que tenemos. El resumen es sencillo sóloescuchando podemos mejorar.

Los directivos tienen que ser flexibles y capaces de adaptarse al entorno (másinmigración, personal más preparado). Pensamiento latera, menteimaginativa, creativa y divergente, capaz de aprender y aprehender, queayudan a gestionar equipos y personas. La imaginación está muy cerca de ladivagación; se buscan escenarios idílicos, y del idilio con la imaginaciónpueden surgir visiones. Es cierto que se necesita también para traspasar lassoluciones previsibles, a un paso de volver a ser utilizadas (énfasis en lasreglas), pero es absolutamente imprescindible no olvidarse del norte (énfasisen los valores).

Competencias. Qué conocimientos son necesarios para trabajar, no solo setrata de la formación teórica mínima y titulación correspondientes. Sorprendeque a la pregunta sobre lo que sabemos hacer mejor de nuestro trabajo oqué nos gusta más de nuestra ocupación, en ocasiones no identifiquemosprioridades. “Nos gusta todo” se puede escuchar, pero no suele coincidir conla realidad; no todo lo que hacemos nos gusta. Cualquier trabajo necesitahabilidades técnicas: no basta con saber, no basta con haberlo demostrado,es necesario tener las habilidades prácticas para realizarlo; hay que hacerlosabiendo y bien. Nos han enseñado que tenemos que saber mucho, lo último,estar al día, saber de casi de todo. Pero se necesitan habilidades de relación,de dirección, de coordinación, sí, necesitamos relacionarnos. Sin duda, larelación con compañeros, usuarios, familiares, es una de las competenciasmás importante. No basta con saber, no llega con hacer, es necesarioexplicarlo a alguien. Valore por un momento que alguien le anuncia quevendrá a las cinco de la tarde a reparar su televisión. No es lo mismo si a lasdos de la tarde le recuerdan que ya está en camino y llegará alrededor delas cinco de la tarde, que si directamente le aparecen a las cinco de la tardeen la puerta. Efectivamente han llegado los dos a tiempo, pero la sensaciónde sentir que al “otro lado” alguien se preocupa de su espera lleva a teneruna consideración distinta de esa espera. Si cambiamos la televisión por

“La clave del liderazgo, del éxito es la influencia, no la autoridad”

Kenneth Blanchard

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nuestra salud, o por la lavadora que no funciona y es viernes, o por el cochede casa que lo necesitamos para un viaje, tendremos una aproximación a laespera acompañada, y quien acompaña en esa espera son los que están encontacto con los usuarios. En cada pequeña decisión somos director ygerente.

También se necesita capacidad de enseñar y de aprender, que no estánsiempre relacionadas. Un profesor puede enseñar pero los alumnos puedenno aprender, incluso, sin buscarlo deliberadamente. Hay quien sabe haceralgo que otros no saben, y debe de ser capaz de transmitirlo sin necesidad deadoptar un rol de profesor-alumno. Muchos compañeros son los mejoresdocentes porque tendrán alguna habilidad que pueden dar a los demás, ¡con posibilidad de repaso¡. Aprendemos mucho en nuestro trabajo, ennuestra vida, en momentos de tensión, ante desafíos, ante problemas yaspiraciones. Y para ello no se necesitan miles de horas de formación, condifícil valoración del retorno, sino incentivar el aprendizaje recíproco. Vivir esaprender y aprender es vivir. Así, se espera de nosotros que “investiguemos”en nuestro trabajo: no necesita probetas, ni animales, ni nada raro, se asociaa descubrir qué sucede en el día a día, qué lo explica, encontraroportunidades de mejora, generar procesos que supongan un salto en elrendimiento de lo que hace la organización. Los proyectos no son dedicarseal estudio del óxido nítrico sino que tienen que ver con lo que hacemos y nospasa, cómo y cuándo, tiene que ver en el control que podemos tener sobrelo que se hace.

La prueba de la bata

En un hospital de 355 camas se hacía una “prueba” a todos los facultativos que acudían alcentro. El primer día que llegaban al centro, además de presentarle al gerente, al jefe del serviciode admisión y la dirección de enfermería, el director médico le anunciaba la necesidad de laprueba y lo importante de superarla para su propio futuro y de la organización.

- Después de las presentaciones habituales, te anuncio que tendrás que hacer unaprueba que condicionará tu futuro en nuestro centro- anunciaba el DirectorMédico.

- Cómo?, nadie me había dicho nada, qué prueba. El facultativo intentabaconservar la calma.

- No te preocupes, no habrá problema. Es una prueba tan sencilla, pero tan sencillaque te dará la risa – intentaba tranquilizarle el Director Médico.



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- Ya, pero es que no conozco a nadie en el hospital, no sé ni dónde queda miservicio. El facultativo candidato ya había mudado su sonrisa por un rictus serio.Siempre se dice que no tendrán importancia pero ya conozco casos de personasque las han echado en el período de prueba.

- Pero esto será completamente distinto- Todo es distinto, pero las cosas tiene que quedar claras. Te repito que no conozco

a nadie, no sé ni moverme por el hospital, no sé donde queda nada, ni recetas, nitengo batas, ni zuecos, ni nada, así que no sé qué prueba ni para qué tengo quehacerla. A la vez iba atropellando las frases, una salía inmediatamente detrás deotra. Como un juguete, daba la impresión que se había activado el disparador ycontinuaba… además, es que …

- Que no te preocupes insisto. No se trata del servicio, porque, lo que no conocestampoco es la cafetería que será donde tengamos que ir. -El Director Médicotrataba de volver la situación a la calma-. La cafetería, es el sitio más importantepara resolver muchas cosas. Pero tampoco te preocupes, una vez que superes laprueba, te presentaré a tu enlace en el servicio que te hará más fácil la llegada.Además, te insisto en que nadie ha suspendido esta prueba, y verás que este es uncentro diferente, porque entre otras cosas ya te he presentado a todo el equipodirectivo y ya sabes que muchos médicos no conocen casi ni a su directorasistencial. En fin, te insisto que estés tranquilo, no habrá ningún problema.

- Ya, siempre dicen que no hay problema, pero estas cosas no se sabe para quésirven. El candidato facultativo intentaba nuevamente aplazar la prueba. Y si lodejamos para otro día?, proponía como forma de acuerdo. Estudio un poco,repaso y me entero en qué consiste, trataba de acordar para mitigar la ansiedaddel momento.

- No puede ser, desde que estoy aquí, todos los facultativos han hecho esta pruebael primer día, no se aplaza y creo que le das una importancia excesiva. Verás quehasta te hará gracia. El Director Médico en su tono más conciliador, se levantabaya y enfilaba la puerta del despacho.

- Pero, es que no me ha dicho en qué consiste – decía el facultativo, todavíasentado.

- Te lo voy contando mientras vamos hacia la lavandería

Ya por el pasillo el Director Médico le iba detallando la prueba.- Verás no es ninguna prueba escrita, no hay examen de conocimientos, la prueba

consiste en que consigas la bata- La bata?; la prueba es que consiga una bata?. El aspirante no sabía qué decir.

Seiba preguntando con quién estaba, si estaría en sus cabales. Una prueba queconsiste en conseguir una bata… me tengo que ir de aquí pronto, este tipo estácomo una cabra.

- Sí, la bata blanca, sí, y los zuecos. En eso consiste la prueba.- Pero me tomas el pelo. En ese momento se paró en el pasillo, como una forma de

resistencia a continuar con esta prueba.- Nó, qué va, todos, incluso yo mismo hemos pasado por la “prueba de la bata” y

te puedo asegurar que una vez que la pasas eres otra persona- Pero bueno, si en todos los centros te dan la bata sin problemas, a ver si en este

centro hay que echar una instancia- Más o menos, apuntillaba el Director Médico. Instancia, instancia, no, pero el

procedimiento tiene su “intríngulis”- La verdad que no había oído cosa igual, la prueba de la bata, la prueba de la

bata, la prueba de la bata… iba repitiendo como una letanía.

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- Bien, aquí es. La señora que te atenderá se llama doña Aurea. Sí, es doña, y hayque tratarla así. Solo te doy un consejo, si te pregunta si eres fijo o contratado dileque eres fijo para que consigas dos batas en lugar de una. Pero, bueno, no tetengo que decir nada más porque no te sorprenderá. Es más, te resultará muyconocido todo lo que vas a pasar.

- Pasar?, pero qué va a pasar, hay pruebas como un concurso de televisión? Laverdad que no había visto cosa igual, que para trabajar en un hospital te haganuna prueba en la lavandería. Cómo dices que se llama la señora. El aspirante yadefinitivamente en tono jocoso, creía que todo esto era un mal sueño, y si habíallegado hasta allí, hasta la puerta de la lavandería con el Director Médicodiciéndole que tenía una prueba para conseguir una bata, pues, cuanto antesacabara mejor.

- Doña Áurea, doña Áurea,- repetía el Director Médico- es la gobernanta de lalavandería y es muy importante que seas amable. Por cierto, te tengo que dejar,porque tengo una reunión a las nueve. Cuando termines vas a mi despacho y mecuentas. No estés tan tenso, que no pasará nada.

Veinte minutos más tarde, el facultativo acude a contar el resultado de su prueba. Enrealidad no salía de su sorpresa, qué rayos de prueba, pensaba, este Director no sé a quejuega, rumiaba con un punto de indignación. Prueba, prueba, prueba son otras cosas,porque esto de conseguir la bata de doña Aurea, aunque eso sí, un poco raro si fue todoel proceso. Ella con su peinado cardado, con sus historias, pero, al menos, he conseguidolas dos batas que parece el reto. En fin, voy aquí, acaba por decirse el facultativoaspirante convencido de haber superado la prueba.

- Sí, por favor, el Director Médico había quedado conmigo- En un momento le paso, acaba la reunión en cinco minutos- le comenta el

secretario, que ya está acostumbrado a ver el semblante de los candidatos unavez pasada la prueba de la bata

En ese momento se abre la puerta y el Director Médico se acerca al facultativo, y a la vezque le da una palmada en el hombro le comentaba con una cierta complicidad: ya vesen qué consistía la prueba, en fin, pasa y me lo cuentas.

- Vamos a ver, Ernesto, se arranca el facultativo con un punto de ironía, no sé muybien qué rayos de prueba es esta. No me había pasado nunca. Por vez primera entoda la mañana el candidato le llamaba por el nombre al Director Médico

- Ya ves, este lugar es singular, Juan.

Es curioso, la utilización del nombre había creado otro ambiente, pero, en ambos casoshaber utilizado Juan o Ernesto no tenía el mismo sentido. Mientras Juan lo utilizaba comouna manera de descargar aquella mezcla inicial de ironía, rabia y sorpresa cuando elDirector Médico le anunció una prueba inesperada, Ernesto, quería lograr ese punto decomplicidad para que le contara de forma detallada toda la prueba.

- Así que esta era la prueba, la bata. Si esta es la prueba de que soy buen o malmédico… dejaba caer Juan con un punto de indisimulada ironía.

- Ya, venga, cuéntame que quiero saber cómo te fue- Pues como me va a ir?. Nada más llegar doña Áurea me preguntó si estaba

casado, si tenía hijos, eso sí, también insistió en saber si era contratado o fijo, ycomo me dijiste, le comenté que fijo. Me pregunto para qué rayos quería saber siestaba casado o tenía hijos, que tenía que ver con la bata.

- Ya te dije que doña Áurea es un poco más singular que la prueba esta, pero lecontestaste a todo?- se preocupaba Ernesto



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- Sí, sí, parecía una ficha policial, dónde había nacido, que si tenía casa, que siestaba a gusto…en fin, al final me dio las dos batas, a la vez que las mostraba ensu mano derecha como un trofeo de caza.

- Y nada más?- Hombre, pues me dijo que tenía un número, no me acuerdo muy bien, espera que

lo tengo apuntado aquí.- No te preocupes por el número, no lo busques, le indicó Ernesto cuando ya Juan

tenía el papel en la mano.- Qué más.- Luego me dijo que pasara a “plancha”, donde otra vez la misma historia.. si era

médico o enfermero, si estaba casado… Cuando le dije que médico recortaron unpapel y lo pegaron con la plancha. Toca aún está caliente. El segundo trofeo, lasegunda bata la tenía encima de la mesa.

- Y?- Pues después me dijeron…quería continuar Juan- No, si desde la gobernanta llegaste fácilmente a la “plancha”. Ernesto quería

conocer el recorrido exacto- Hombre, están cerca, pero no está bien señalizado. Salí de la gobernanta, y

aunque me dijo que recto a la derecha, nada, no era recto a la derecha, era justoal revés, a la derecha y recto, y en una puerta pone “Departamento de Plancha”,así, como te lo digo, Departamento de Plancha… casi pregunto por el jefe deDepartamento al entrar.

- Ya, ya, igual me pasó a mi cuando llegué, bueno, en realidad, me pasa cada vezque voy a pedir una bata.

Intentaba Ernesto entrar en el terreno de la complicidad con Juan, y la tensión inicial sehabía convertido en un ambiente más distendido.

- De plancha fui a costura. Allí me preguntaron por el número que me dio doñaÁurea y me cosieron los tres números. Eso sí, me dijeron que cada vez que lespidiera la bata tenía que decir mi número porque lo tenían establecido así. Eso sí,muy amables, que incluso me ofrecieron un café, pero como tenía que venir aquí,pues ya ves. A lo que veo prueba superada, dos batas, y ya con ganas deempezar.

- Tenías que verte cuando te dije que tenías que superar una prueba, estabas conuna rabia contenida, indicó Ernesto

- Y cómo estarías tú, nadie te dice nada de la prueba, y llegas por la mañana sinconocer a nadie y te anuncian una prueba.

- Ya pero lo que me gustaría que me contaras es que te parece la prueba- Pues que no es ni prueba ni nada…- No, me refiero, a que me cuentes que te parece lo que acabas de pasar, los pasos

que has tenido que dar, la impresión en su conjunto y las mejoras que creesdebemos hacer

- La verdad que te pregunten cosas que no tienen nada que ver con la bata, en fin,mejor dejarlo, pero que te lo pregunten tres veces, y tengas que responder lomismo a personas que están a dos metros.

- Y no te sorprende nada más?- Pues ahora no sé que decirte- Fuiste a costura tú solo, llegaste y dijiste quién eres y no comprobaron nada. Podías

haber sido cualquier otro, el número de bata lo llevabas tú para acabar encostura.

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- Sí claro, y podía haber dicho enfermería en lugar de medicina, habermeequivocado en un número, menos mal, que se me ocurrió apuntarlo porque yopara los números de teléfono, me lío, como para recordar el número de la bataque me habían dado cinco minutos antes.

- Sí, pero ¿ qué se te ocurre que podemos hacer para no dar tantas vueltas?- No sabría decirte, pero, esto de dar tantas vueltas, lo mejor sería que doña Áurea

se encargara de darte la bata un cuarto de hora después, o que alguien teindicara que tenías que hacer o que alguien comprobara quien digo que soy… nosé, lo mío no son las lavanderías.

- Ya, Juan, las lavanderías tampoco son lo mío pero no te recuerda a nada todo loque has pasado

- No sé a dónde me quieres llevar- A ningún lado, sencillamente, quería que vieras que algo que se supone que está

así, desde hace años, no es lo mejor para ti, ni para mi, ni para todos los quepedimos una bata. Y lo más práctico, has hecho dos interconsultas.

- Cómo?- Sí, Juan, doña Áurea ha hecho una interconsulta a la plancha y esta a la costura,

porque te han preguntado lo mismo. Da la impresión que trabajan en cadena,pero, nada más lejos de la realidad. Tú no te explicas como pueden preguntartelo mismo tantas veces, encima, personas que están cerca, que pueden gestionarlo que tú necesitas de otra forma si se organizan por el servicio que prestan. Así escomo hacemos las interconsultas. Repetimos lo mismo tantas veces, nos pidenanalíticas o radiografías como si nada antes existiera. No se comprueba si eres túquien dices ser… en fin, tenemos mucho que mejorar.

- Y que quieras que haga, si encima soy un adjunto- Mal empezamos si crees que esto es un problema de jefes, lo malo es que

creyendo que es un problema de jefes lo vemos como ajeno, y en realidad quienlo sufre también eres tú, y sobre todo el paciente. Pero bueno, estoy convencidoque se te ocurrirán mil maneras para hacer mejor lo que hacemos y no hay nadamejor que empezar uno mismo por las pequeñas cosas de todos los días, esas queno necesitan ni jefes sino personas como tú, porque por eso estás aquí, queentiendas que algo que lleva tiempo no es garantía de que sea lo mejor. Nopodemos olvidarnos que hacer las cosas bien es más rentable que hacerlas deotra forma.

Juan, no daba crédito a lo que oía. En lo que iba de mañana había estado en tantosestados de ánimo que aún siendo iguales no lo eran. La sorpresa que tenía ahora, no erael mismo tipo de sorpresa que tuvo a primera hora de la mañana cuando Ernesto le dijoque tenía que hacer una prueba. La ironía de la exposición se mezclaba con la rabia detener que estar perdiendo el tiempo en la lavandería por no se sabe muy bien qué.

- Si te parece vamos al servicio que ya te esperan- Venga vamos, cuando cuente la prueba de la bata por ahí es que no se lo creen- Quizás más que la prueba de la bata, deberías llamarle la prueba de la

interconsulta y seguro que no se lo creen cuando lo cuentes.- Vamos ya, que ya toca trabajar- cerró el Director Médico.



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TalentoDirigir es descubrir talentos y colocarlos donde expresen su potencial,comprender las competencias latentes que hay en las personas,aumentando su creatividad, ayudando a llenar los espacios vacíos, y tratarde conseguir lomejor de las personas, que no necesariamente es lo máximo.Además de los conocimientos adecuados se trata de identificar hasta quépunto hay capacidades de desarrollo. Las personas piden a su trabajo que lespermita expresar el talento; todos tenemos talentos. ¡Cuánto perdemos enhacer sólo el deber, en hacer lo que procede¡, nos falta el placer por hacer,simplemente. No es solo tener o desarrollar el talento sino que muchas vecesse busca expresar el talento a través de búsqueda de soluciones. Dar salidaal talento personal resulta placentero, pide un proyecto que entusiasme ymerezca la pena. Necesitamos ideas que nos ilusionen, pero necesitamos unpar de ideas. Ideas de quien planifica, de quien decide la estrategia pedimosque nos ilusionen con sus propuestas, que escuchen las nuestras, pero sobretodo que tengan claro qué quieren hacer.

Los viajes entre la Dirección y la asistencia son muy ilustrativos. Cuando uno haestado solo puede sentir de verdad lo que es sentirse acompañado; cuandouno se pasa “al otro lado”, va como un explorador. Encuentra diferencias enel quehacer y la forma de tratar. Se da cuenta de los diferentes talantes depersonas que condicionan muchas situaciones. En esos momentos hay latentación de hacer un perfil único, cortar a todos por un mismo patróncuando se trata precisamente de lo contrario, buscar a diferentes. Hay quedejarse acompañar por personas con una visión distinta.

La integración como una actitud mental, cómo se abraza lo distinto es unaforma de aprendizaje y de enseñar a los demás; escuchar y atender aplanteamientos distintos es enormemente enriquecedor.

Desde que McKinsey, y sobre todo, Michaels, Axelrod y Handfield-Jones, en1997, escribieron “The war for talent”, todo lo relacionado con el talento estáen el foco de atención. Las mejores empresas lo son, precisamente, por suatención a la gestión del talento y disponer de los mejores. En el pasado, setrataba de ver las carencias de una persona, hoy se tiende a que las personas

“No trates de que otro sea igual que tú; bien sabes, y Dioslo sabe, que con uno como tú basta”

(R.W. Emerson).

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evolucionen en su puesto. Desde las ideas sobre cómo aumentar la eficienciadel personal y rentabilizar el coste que suponen se ha pasado a personas quecentran la estrategia de la empresa. Parecía que el talento comenzara aexistir hace dos días como si antes no estuviera en ninguna parte.

Algo así pasa en la vida diaria. El talento es universal y no está solamente enun lugar, por muy maravilloso que sea. El talento, Dave Ulrico dixit (Universidadde Michigan), es la capacidad por compromiso que provoca un efectomultiplicador. El talento, sin embargo, no es suficiente, se necesita integrarloen unos valores. En empresas de servicios sanitarias, las personas suelen estarbien cualificadas, con dedicación a su trabajo y con alto grado de vocaciónprofesional y con una orientación hacia la atención que se da en pocossectores. Descubrir y aprovecharlo es lo que de verdad diferencia a muchoscentros. Es difícil encontrar un sector en que se celebren tantas reuniones, queexistan tantas publicaciones y en los que prácticamente no hay que hacerninguna labor en promover el conocimiento de lo último: está en “el genoma”de los profesionales del mundo sanitario. Es envidiable tener un entorno así. Enel mundo del fútbol, un jugador se convierte en maravilloso central cuandoficha por el Atlético de Madrid, como si en el Albacete, donde antes jugabano existiera. Algo así nos sucede en los centros de salud y los hospitales;parece que no hay talento más que en determinados centros, como si loscentros fueran los que tuvieran el talento y no las personas que están en él.Hay muchos internacionales que están esperando a que su propioseleccionador se dé cuenta del juego que dan, necesitan una oportunidadpara demostrar que pueden hacer mucho más de lo que se les pide, tenerposibilidades de demostrar que lo pueden hacer de otra forma, que tienenmucho más dentro que lo que se muestran. Dar oportunidades para ellucimiento es clave. No hay que robar problemas a las personas.

Da la impresión que los jugadores de fútbol se convierten eninternacionales cuando fichan por un equipo decampanillas, cómo si hasta ese momento no estuvieran enningún lado, cómo si lo que se espera es que pasen a unequipo más mediático para poder merecer tales honores;como si fuera condición necesaria para jugar en la selecciónnacional pertenecer a un equipo de primera fila.



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Selección nacional de fútbol

En el futuro, para sir John Rose, jefe ejecutivo de Rolls Royce, en lugar depaíses desarrollados o en vías o sub, se clasificarán los países en auqellos contalento, con más y con mucho talento. El talento como base del progreso sehace equivalente a innovación.

Enron, la famosa empresa americana que se convirtió en uno de los fiascosmás grandes de la reciente historia económica en EE. UU., era una de losejemplos en gestión del talento. Enron presentaba una imponente cara en elaño 2001, incluso un alto ejecutivo de la firma, al conocer la realidad puso sugrano de arena, “vayamos aún más lejos. Ocultad las pérdidas antes delprimer trimestre”. Así, se comenzaron a contabilizar como beneficios,operaciones todavía pendientes de cerrar, como el acuerdo de suministro deelectricidad y gas natural a una compañía farmacéutica. Se trataba demantener una ficción de éxito. Hay que distinguir talento de mentiras comoEnron y no por utilizar el engaño de forma sistemática invalida la utilización delas capacidades de las personas. No se trata de muchos talentos, se trata detener formas inteligentes de hacer las cosas.

Las propuestas tienen que ser sencillas y retadoras; en palabras técnicas, unapropuesta de valor que genere ilusión. Otro aspecto es cómo hacerlo; esapropuesta puede ser muy compleja trasladarla a operaciones. Para que esacadena de valor se convierta en realidad necesita personas que rompanparadigmas, que busquen lo que nos separa de lo que deberíamos (y aquíduele) podríamos hacer.

“No exijas todas las cualidades en un mismo individuo”(Demócrito)

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Hace unos años, la presidenta de HP tuvo que dimitir de suexitosa y mediática trayectoria, entre otras cosas, porque nadiesabía hacia dónde iba la empresa. En un par de años habíallevado a puerto una de las fusiones más sorprendentes en elmundo de las telecomunicaciones (HP y Compaq). Se decía queera la alianza definitiva, la alianza global, la nueva empresa paraalcanzar nuevos retos, la decisión que pedía el mercado; la fusiónincrementaría la cuota teórica de cada una de las empresas porseparado. Nada se comentó sobre la necesidad de fidelizarclientes, lo importante era el tamaño. Bastó apenas un par de añospara que todo lo que se prometía no sirviera más que paraconfirmar que nadie, salvo ella, conocía hacía dónde se iba conesa fusión. Falló la estrategia, se decía por unos; falló la posiciónque se quería en el mercado, para otros, y ¡la empresa conbeneficios¡. No había claridad de ideas; no se sabía bien que sequería hacer, si ser una de las mejores empresas en portátiles, enimpresoras, en consumibles, en ofimática de consumo, en software.O quizás orientarse hacia las empresas, pequeños comercios, paralos grandes, para todos a la vez. Se competería, tal vez, por precios,por innovación tal vez, ¿en qué se quería ser bueno?, y ¿en quéno?; tal vez en productos, en cómo lo hace, en un nuevo modelode negocio quizás o potenciar la relación con los clientes . ¿Cuálera el mensaje para todos los que formaban la compañía?. Nadie,salvo ella, parecía saber hacia dónde iba la empresa, y ella, no erala empresa; la empresa eran todos, y además, ella. El talento porescaso. Las personas tienen que tener claro hacia dónde van losproyectos y qué se les pide para lograr los objetivos. La falta de unaidea ilusionante, los bandazos a diestro y siniestro, fueron algunasde las causas de la caída de la presidenta de HP.

Ser puntual es una buena propuesta para RENFE, lograr quese haga realidad, parte de que se ajusten todos los pasos,comprometer a todos; la propuesta es retadora, el trabajocomplejo pero si hay voluntad es posible. Spanair ya hace unosaños que ofrece una garantía de puntualidad y si no cumple, sePoner una foto de la selección nacional de fútbol. compromete aprimar a los clientes. Es importante tener las ideas claras y tenerclaro que lo sencillo a veces entraña una complejidad alta.



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Un exceso de tamaño se convierte en ocasiones en un problema más que enuna solución; si se parte del cliente al que se atiende entonces tendránsentido las fusiones, ya sea de hospitales, compañías eléctricas o cualquierotra. Si con el nuevo tamaño se le van a dar mejoras al cliente, en servicio, enprecios, en valor añadido, el mayor tamaño puede servir para mejorar. Hayque ver las cosas como las ve un cliente. Y el cliente pide que se le organicemejor la atención, mucho mejor que la alternativa que tiene (ver la “pruebade la bata” otra vez).

El acierto en la respuesta está condicionado en muchas ocasiones porobjetivos bien planteados. Claridad en lo que se quiere, hacia dónde sequiere ir, y qué talentos se utilizarán para lograrlo. De ahí la importancia de vermás allá de la puerta. Podemos dar lo mejor de cada uno de nosotros y sinembargo, tener los peores resultados.

Real Madrid

El Real Madrid ,con el mayor presupuesto, con los jugadoresmás laureados, tres balones de oro, mucho glamour, y sin embargo,tuvo que jugar, hace unos años, la previa de la Liga de Campeones.Integrar implica comunicar porque la suma de unidades no hacecampeón a un equipo, ni siquiera, aunque parezca imposible, almismísimo Real Madrid CF.

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Algunas herramientas para el cambio- Coaching: Es una palabra que viene del ámbito deportivo, que tiene

como objetivo desarrollar hábitos eficaces para conseguir los resultadospropios de la organización. Para Aristóteles, no hay una sola técnicapara la excelencia humana sino una suma de hábitos que se aprendencuando se ejercitan. Un acompañamiento con las personas para lograrsu desarrollo personal y profesional. Se trata de aportar pautas paraobtener un método.

Todos necesitamos que nos orienten porque nos descubrimos en el otro.Si se examina un poco el día a día, verá que buscamos confirmacióncon alguien, amigo, pareja, familiar, sobre lo que queremos hacer. Si loque pretendemos hacer tiene mucha trascendencia buscamos aalguien experto, pero en el fondo, buscamos contrastar nuestradecisión. No se trata de buscar un consultor (dicen que la mejorconsultoría es la que sale gratis)., sino alguien, que sin muchos matices,verifique nuestra visión.

El coaching es una competencia directiva para desarrollar el potencialde los colaboradores. Además la mejora personal es recíproca; es unamanera de ejercer el liderazgo, si se tiene un interés real por las personasy no se toma como una moda académica o de escuela de negocios.Obliga a dedicarle tiempo. Deben de conocerse los problemas queafectan en el trabajo diario, tener un diagnóstico previo y saber adónde se quiere llegar. Qué objetivos se tienen a corto, medio y largoplazo para valorar si son congruentes con la meta que se quierealcanzar. Se trata de diseñar un plan de acción con los pies en el suelo.Alguien que dice ser “coach”, necesita de una actitud positiva,confianza, para descubrir el potencial de los otros y ponerlo delante delos ojos, capacidad de escucha sin juzgar, empatía, flexibilidad,inteligencia emocional. A través de preguntas se estimula la búsquedade respuestas, se enseña a pensar, no se impone ni enseña sino quebusca que se planteen preguntas y respuestas. El preguntado(coachee) se encuentra consigo mismo, valora qué tiene, qué puedellegar a dar y cómo salvar las diferencias entre ambos. Hay quien diceque esto del coaching es sencillo: otros hacen las preguntas que notenemos las agallas ni de plantearnos.

- La evaluación multifuente, o feed back 360 recoge la opinión dediversos colectivos relacionados con la persona a evaluar y da unavisión plural. Ayuda a tener una visión sobre lo que piensan los demás,



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contrastar la imagen personal. Profundiza en las destrezas y habilidadesde las personas porque compara la opinión que tienen los otros, con laque se tiene de uno mismo.

Aunque no siempre es tan bonito porque es difícil aceptar que nos digan porejemplo que no sabemos admitir nuestros propios errores o que no tratamoscon corrección o que no se potencia a los que están al lado. Escuchar a llosdemás no debe ser muy agradable pero quizás sea peor no querer saberlo.

- Mentoring: se trata de programas para profesionales con potencial opara profesionales recién llegados a la empresa que durante losprimeros años tienen un mentor. La empresa les asigna un tutor parapotenciar su desarrollo. Esta persona tiene experiencia, se identifica conlos valores de la empresa. En muchas empresas de servicios, una de lasfunciones de los directivos es tener competencias en el trato con laspersonas, y en esas competencias entra la tutela de los profesionales. El“protegido” tiene cerca alguien con experiencia, que le ayuda asituarse y orientarse en la empresa, descubrir áreas de mejora ypotenciar puntos fuertes. No debe ser una relación de profesor alumno,ni buscar que complete lo que le falta a uno, sino una forma dedesarrollo profesional, que ayude a despertar las potencialidades.

Por ejemplo, leer algo así sobre uno no estaría mal como fueel diagnóstico de Reuben Gutoff, jefe directo de Jack Welch,vicepresidente de división de la compañía General Electric, a los 38años: “es un profesional muy potente técnicamente, coninclinaciones de emprendedor, rápido y brillante que se marcaretos para sí y pide lo mismo a los demás; imaginativo y creativo,orientado a la consecución de resultados y beneficios. Le molestanlas distracciones. Tiene una gran capacidad para el marketing y esun gran líder”. “Ha obtenido beneficios excepcionales a cortoplazo y a la vez, ha realizado ambiciosas inversiones para elcrecimiento futuro. También ha preparado a un magnífico sucesorpara su puesto”. Jack Welch, nació en Massachussets, estudioCiencias Químicas y se incorporó a General Electric en 1960, con 25años. En 1972, fue nombrado gerente y al año siguienteresponsable ejecutivo de componentes y materiales; 1975 fue supaso a vicepresidente y director ejecutivo, y en 1981 a presidentede la compañía. Convirtió a la compañía en la empresa másvaliosa del planeta.

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Mentorización es enseñar cómo saber vivir en la organización;coaching: es la parte más profesional.

- Otras herramientas. El análisis de las relaciones, sociograma, personalbranding (marca personal), el management audit para evaluar altosdirectivos o el assessment center para mandos intermedios (grupos dediscusión en los que se examinan los requisitos que se requieren para unpuesto – capacidad para tomar decisiones, organización, análisis,trabajo en equipo. Las simulaciones incluyen casos en los que se recibenconsignas para una división, por ejemplo, ganar un 25% ese año, pero ala vez tiene que hacerse compatible con crecimientos de la empresaen mayores porcentajes; cómo se escoge, cómo se valora, cómo senegocia son valoradas. También se realizan pruebas donde elcandidato asume el papel de directivo al que se le pide una decisióninmediata sobre un problema, logístico, organizativo o simplemente, detoma de decisiones claras, programas de evaluación del desempeño,interacción entre los responsables directos de los equipos, entrevistas decompetencias, informes internos, etc.



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La tensión comoherramienta

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La tensión como herramientaLa vida es dinámica. En ocasiones, se usa el futuro para no hacer nada. Esefuturo que no queremos alcanzar porque preferimos no movernos. “La mejorforma de predecir el futuro es construirlo”. Los seres humanos nos solemosarrepentir de lo que no hicimos. Cómo habríamos quedado en la alternativaque no escogimos siempre tiene un halo mítico. “Si yo hubiera hecho tal cosa,me hubiera ido así”, mejor que lo que se escoge, siempre gana lo que pudohaber sido, siempre gana la añoranza de la situación que pasó.

La vida es dinámica, nos expone a desafíos, lo importante es cómo se manejala tensión que generan y las respuestas que se derivan de su existencia. Lorecomendable es gestionar esa tensión de forma adecuada. No es la tensiónun objetivo, sino una cierta alarma que eleve la atención. No se trata de darvoces, de ponerse siempre serio, circunspecto y grave. Incluso, desde elsentido del humor y la tranquilidad pero con contundencia; es necesarioaprender a dosificar la energía, “hacer pausas estratégicas” le llama RobertK. Cooper. El humor mal utilizado puede convertirse en una barrera más queen una herramienta. Con buenas formas, sin buscar deslumbrar a nadie, sinocomo un proceso contínuo para lograr lo importante, buscar lo que deverdad tiene trascendencia. Para ello necesitamos esos proyectos, esosdesafíos que tratan de buscar respuestas. Es recomendable una sanaambición. La tensión no son urgencias. La urgencia debería ser excepcional.Es clave tener claro los criterios por los que se buscan soluciones. La ilusión dehacer, de enfrentarse a un reto, de saltar desde lo que me piden a lo quepuedo dar. Lo público a veces no tiene sentido de la tensión que tiene quetener pero mucha atención a la Europa que viene (talento y hambre).

El mundo del futuro es gris, no es blanco nacarado ni negro azabache; tienetantos matices que obligan a ver bien el color que toman las cosas. Antes,todo era blanco o negro; era más fácil, o conmigo o contra mi. O seguías ala empresa o la empresa prescindía de ti, es fácil trabajar así, fácil porque lasreglas de juego están claras para todos, y se sabe lo que se puede esperardel papel que le otorgan a uno en esa empresa (mano de obra al fin y alcabo). Sin embargo, hoy nos piden excelencia, nos piden que aportemosvalor, que demos algo que nos haga distinto a otros.

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Encontrar una persona que solo descubre respuestas afuera, y seautocomplace en sus responsabilidades, nos lleva a pensar que no aportanada. Algo parecido a las marcas blancas, fácilmente reemplazables. No setrata, efectivamente, de convertirnos en irreemplazables pero si queremostener nuestra marca personal, tener valores que nos diferencieen, que seapersonal branding. Tenemos que ganarnos nuestro sello ante los demás. Si leañadimos que en el mundo de la enseñanza apenas se mide nada de lo quese hace, las cuentas parecen claras; todo vale, todo es explicable porque nohay nada que medir. Al ser todo, supuestamente todo, debido al azar; si elresultado de los alumnos depende de la generación que les ha tocado vivir,del tipo de enseñanza, y, sin embargo, para nada depende de la forma enque se afronte la tarea de educar, estamos ante un problema importante.Medir qué influencia real tienen los docentes, no como algo teórico sino real.¿En qué nivel se encuentran los alumnos teniendo en cuenta estos factores?.Medir implica poder encontrar la influencia que cada una de las partes tieneen los resultados. Falta una tensión en la tarea de educar, (en las aulas, escierto que sobra) para mejorar y convencer como docentes. Hay queexaminarse. Así, podemos entender cómo Andreas Schleicher, responsablede la división de OCDE encargada de elaborar el informe PISA (ProgramaInternacional de Evaluación de Estudiantes), decía “tengo tres hijos y pocainformación sobre su educación”. El informe Pisa parte de que “lo importantees para qué sirve lo que aprendes” y analiza la comunidad educativa;significa un análisis del contexto socioeconómico de las escuelas con relacióna su calidad. En Alemania, Austria o Italia, la diferencia entre los estudiantespobres y ricos se corresponde con su nivel. En otros países, como Finlandia,primero en el ranking, este contexto no es importante, son tan buenos enmatemáticas los alumnos de los barrios pobres y ricos.

Si un profesor manifiesta en reiteradas ocasiones que la culpade que los alumnos no lean es de los padres por no leer con sus hijoso porque los niños son perezosos, no entiende que él es parteimportante del proceso de educar. Nos viene a decir que da igual lapersona que esté al frente de los niños, da igual él mismo, porque supapel no solo es secundario, sino que parece residual. Es cierto quecada día los padres se detienen menos con los hijos, queestos quieren lo más inmediato, que en muchas ocasiones los padresno ponen límites a la hora de ver la televisión y no se plantean pautasde comportamiento. Sin embargo, la labor de profesor hoy en día notiene mucho que ver con lo que era hace unos años (¿o tal vez sí?).Los padres son parte de la didáctica de los profesores y los docentesdeben de aportar algo que les haga distintos.



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Colegio

Es mal negocio ser una víctima perpetua

Medir, comparar, ver, puede ser un arma para combatir el victimismo, paraincluir esa tensión necesaria. Tenga cuidado no obstante, con hablar muchodelante de su familia sobre comparar en términos de benchmarking, porquecualquier día un hijo o sobrino puede llegar del colegio diciendo que éltambién hace mucho benc, vamos, que copia todo lo que puede al mejorde la casa; y no se trata de eso, por lo menos para el hijo o el sobrino.Además, ser víctima es muy pesado, la queja como lema es de unavulgaridad insoportable. El que siempre encuentra culpa en los demás, opeor, en el sistema o en la empresa o en los que mandan, siempre tiene lasespaldas guardadas, son los otros los que no saben. De igual forma si alguiense siente ajeno a los (malos) resultados de lo que hace, tampoco deberíasentirse responsable de los buenos resultados que consiga. Siempre tendrá elotro la culpa, especialmente, el jefe directo. Visto así, el jefe de cada uno denosotros es el responsable de los logros que hayamos logrado en la vida. Larealidad es que estamos ligados a muchos más “jefes” (dependencias) quesiempre podrán ser culpables de algo que nos pasa. La causa de todasnuestras desgracias y de nuestros logros se convierte en alguien ajeno. Lafamilia, los hijos, los padres, se convierten, en esta forma de ver la vida, en losmotores de lo que nos sucede. Parece que todo nos viene dado. Y lo queviene dado, dado es, azar, juego, en suma, pero un juego en el que nosotrosestaríamos de espectadores sin derecho ni a aplaudir, aunque sí a protestar.Y claro, protestar sin proponer es la nada como motor, ¡que inventen ellos¡.

“Lo importante no es lo que te pasa, sino cómo lo afrontas”, decíaSerrat, cuando pasaba por difíciles circunstancias personales

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¿Cuántas quejas improductivas realizamos a lo largo del día?. “No importanlos problemas, importa la solución”, cantaba el ex vocalista de Los Rodríguez.La forma negra de ver las cosas nos hace ser y parecer mucho peores de loque en realidad somos porque la actitud la ponemos nosotros, no nos la dan.No ganamos más guerras porque elegimos mal las batallas; se trata deilusionar, no de buscar el cuerpo a cuerpo. Los cenizos siempre piensan enescasez, el pesimista nunca está solo, siempre está rodeado por alguien,generan mucho ruido, se llora conjuntamente, tanto que mucha gente seacerca y escucha. Los optimistas tienen razones para ser pesimistas perotropiezan con su realidad y eligen ver en positivo. “Ser optimista no cuestamás que ser pesimista y, en cambio, es más alegre” (Spegel). Es difícilentender que alguien vaya a trabajar para ser un mediocre.

Buscar siempre en otros, políticos y ciudadanos, buscar en falta de recursos,económicos y tecnológicos, lleva a una reacción habitual del que escucha:si no lo puedes solucionar por causas tan imponderables será mejor quevenga otro con más capacidad de influencia para poder solucionar losproblemas de dentro. Siempre nos quedará Berkeley, donde en la entrada aun aula se colgaba el siguiente texto: “No se admiten víctimas, siempre sepuede elegir”. Necesitamos un proyecto de futuro personal que nos motive;todos tenemos en mente un proyecto para nosotros y nuestra familia. Ya esmenos probable que sea lo suficientemente realista para partir de unasituación previa que busca otra mejor y no la ideal. Creerse víctima de algosiempre es muy cansado, creer que no se puede hacer nada, creer que nose puede elegir es desalentador, no es motivador tener un rol de triste, devíctima contínua. Las excusas peligrosas son las excusas buenas porqueencuentran razón para justificar más veces, sirven para siempre.

Así los políticos, los ciudadanos, la tecnología, el dinero, son tan socorridascomo las causas técnicas para justificar los retrasos en los aviones. Pero,atención a excusas fáciles porque rápidamente se vuelven en contra dequien las utiliza. Donde se pone la responsabilidad propia es un dintel que sirvepara poner la responsabilidad de los demás. Ser víctima perpetua, ademásde muy aburrido, es un mal negocio; escuchar un tono amargo sobre nuestrotrabajo, sobre lo que nos ocupa gran parte de nuestra vida no es una buena

“Si piensa que puede o piensa que no puede, siempreva a tener razón”

(Henry Ford).



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inversión. Pasárselo bien es altamente rentable, hay que trascenderdicotomías maniqueas de buenos y malos, de conmigo o contra mi.Necesitamos tensión para nosotros mismos, una tensión sana que nosdespierte de la rutina, del “quejío” y el lamento, de la espera a que todoarranque para subir, si se tercia.

Pasar de buenos a mejores

Aunque parezca difícil, es posible aprender a manejar situaciones contensión; no se trata de tener un psicoanalista de guardia o leerse el libro deautoayuda que está de moda y se lleva tanto. Hay un punto personal deactivación que hay que conocer, que además es distinto en cada persona ypara cada reto; la forma de adaptación se aprende. Igual que en el fútbol, sihay una base previa, el aprendizaje es más fácil, pero, incluso algún “tronco”parece mucho mejor que los buenos porque en situaciones de tensión captalo que tiene que hacer y se concentra en lo verdaderamente importante que

Hay jugadores de fútbol que en el momento decisivo, cuando sejuegan la temporada en un solo partido, cuando estaban a punto derozar el ascenso soñado, se bloqueaban. Era la diferencia entre serbueno y ser el mejor, manejar la tensión, en este caso, en situacionesextremas les provocaba una parálisis de sus mejores aptitudes. Nobasta con ser bueno, no basta con tener habilidades, no basta conentrenar, es necesario manejar tensiones en el trabajo. Hay jugadoresde fútbol que son casi maratonianos (pocos), otros que son velocistas(algunos), pero cuando se trata de jugar al fútbol hay que manejar lavelocidad, la resistencia contra un contrario que tiene un objetivoopuesto. Si encima le añadimos un balón por en medio, y jugadorespropios y extraños, el árbitro, el público… es algo más, mucho másque la resistencia y la velocidad practicadas en un entrenamiento.Necesita ejercitar algo más que lo físico en esta situación de tensión:la cabeza.

“Criticar es fácil, proponer reformas difícil, reformar coherentemente es lo másdifícil”

(Platón).

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no es el público, ni el árbitro, ni el equipo contrincante sino ese contrario quele ha tocado. Así tratará de anticiparse, trata de conocerlo rápido parasorprenderlo. Si además, es un poco listo, ya se habrá fijado a la hora delcalentamiento cómo es el contrario, qué hace, y todo lo que ya sabía sobreél toma forma en una persona que está en el otro lado. En plata, tiene unaactivación óptima, una motivación intrínseca y un objetivo claro. Es un retopero piensa que podrá con él porque tiene los mejores recursos: él mismo y suequipo.

No obstante, si la tensión es tan alta que paraliza siempre nos quedantécnicas psicológicas para reducir el estrés (p.ej., la congelación de laimagen).. Esa técnica permite congelar el momento estresante, aislarlo parahacer su análisis desde un punto de vista individualizado. Reconocer ydesenganchar: tomar un tiempo, interrumpir, porque ese mismo tiempo evitacontinuar en la tensión; respirar a través del corazón, le llaman los psicólogos,enfocar conscientemente la atención con ejercicios respiratorios; invocarpensamientos positivos; preguntarnos si hay una alternativa mejor porque si nola hay necesitamos una alternativa a la reacción de tensión. ¡Para que luegose rieran de los psicólogos en el fútbol, con la cantidad de congelaciones deimágenes que habrán tenido que hacer¡. Todo ello tiene que servir para uncambio de perspectiva de las situaciones de tensión, la actual y otras quepuedan venir.

También necesitamos rutina, sistemática rutinaTodo ello no implica que consista en tratar de “poner a bailar” a todo elmundo (“a partir de ya, tensión cuarto y mitad”). Necesitamos también,rutina; sí, la necesitamos para un descanso psicológico y serenidad. Sí, comolo lee, es un descanso, el enganche necesario, no el sitio donde nosinstalamos. Desde la rutina, desde lo habitual, verá que lo ordinario se puedeconvertir en algo más. Solo basta separar el conformismo de la rutina; la rutina



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como necesidad para convertir lo habitual en sistemático. La rutina hechacon calidad. Por ejemplo, si todos los días se transporta un paciente alquirófano, rutina al fin y al cabo, puede no serlo, si pretendemos localizar alpaciente antes de ir a buscarlo a la habitación. Ya, ya, no vaya a pensar quese cogen a lazo los pacientes o por sorteo, está claro que hay que localizarlo;sin embargo, en muchas ocasiones, por la rutina, no valoramos cómo ycuándo lo localizamos. Cuántas veces se localiza al paciente el día anterior,por la cama que ocupa la noche anterior y en esa misma mañana, se da porhecho, por rutina, que es el mismo que está en la habitación que constaba lanoche previa. A veces no se confirma con que ese es el paciente, siquiera porsu nombre. Rutina, pero mala rutina, no sistemáticamente mejorada.Comprobar todas las mañanas, antes, con el paciente, significa haberpasado de la rutina al orden sistemático. Tampoco está de más comprobar siel paciente sabe que le van a operar la pierna derecha o el ojo izquierdoporque si no, lleva a tristes ejemplos de equivocaciones a la hora de intervenirórganos pares. Pero también en otros órdenes de la vida se necesita pasar dela rutina al orden sistemático. Un ladrón que había robado nada menos queen 71 ocasiones, se olvidó su DNI dentro del último coche que robó; si hubieracombatido la rutina con un pequeño orden, y al igual que un comandantede avión, comprobara si había hecho todo bien, si hubiera ordenado la rutinadel robo y se hubiera puesto el reto de no dejar ni rastro es posible, (al menoslo había intentado), que no se hubiera olvidado. Está visto que la tensión y larutina son buenas consejeras…hasta para robar coches.


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Dirección deprofesionales

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Dirección de profesionales¿Se puede convencer a personas inteligentes durante mucho tiempo?. Dirigires influir, incitar, hacer, sentir, involucrar, persuadir, convencer, por elcontrario, mandar es hacer lo que digo, ordenar alto y claro. No se puedeinfluir sobre lo que no se conoce; no se puede dirigir solo queriendo influir, seinfluye como el aire, sin hacerse notar, sin intención de dar lecciones,respetando a las personas pero respirando el ambiente. Si tenemos presenteque la libertad para escoger la tiene el otro, vemos que no es un poder formalel que se ejerce sino sobre todo un poder de convicción, que busca laresponsabilidad y la autonomía, trasladar al otro el área de decisión, pero no“pasarle el marrón”. Se gestionan personas autónomas que buscan desarrollarun proyecto. En empresas de servicios se gestionan personal que tomandecisiones que afectan a los resultados; de ahí que pasar del dominio y elordeno a poner el acento en la coordinación, la autonomía y laresponsabilidad es un salto cualitativo. El poder y la autoridad no hacendirectivos. Si tenemos presente, pero de verdad, que la libertad para escogerla tiene el otro, vemos que no es un poder formal el que se ejerce sino sobretodo un poder de convicción, que busca la responsabilidad y la autonomía,trasladar al otro el área de decisión. Dirigir es elegir, discriminar, implicajusticia, y una justicia con un difícil equilibrio y siempre puesta en duda. Laautonomía es un poder legitimado cuando se hace de manera justa. Larespuesta la tienen otros, y la dan en función de disponibilidad, compromisopero esas respuestas no son eternas, se dan y se quitan. Cuando no se ejercela forma de dirigir que se espera, se recurre a un uso inútil del poder tomandodecisiones por los colaboradores, las personas tienen que tener claro cuándohay que recurrir a otros en búsqueda de respuesta.

Sin confianza no hay camino, se hace confianza al andarHay que tener cintura para dirigir profesionales, capacidad de improvisaciónporque con las personas el daño se produce de forma inmediata y tiene difícilsolución. Hay que conocer qué sucede y ser coherente: armonía entrerealidad y creencias. Conocimientos, habilidades (flexibilidad, amabilidad)asimilar, dialogar, comunicar, negociar. Valores como la justicia y la confianzason fundamentales. Hay un estereotipo de directivo que es el carismático,voluntarioso, que imprime carácter a todo lo que hace, rompedor, que tieneclaro hacia dónde hay que ir, lo que hay que hacer y a quién hay que incluir.No acepta otra opinión que la suya o la de alguien que se la corrobore.

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Sin embargo, la solución de los problemas, no está en ellos solos. HenryMintzberg, en su libro, Directivos no MBA, dice: “Ni los héroes ni los tecnócratasen las posiciones de influencia son útiles. Lo que realmente necesitamos sonseres humanos, personas, equilibradas, gente comprometidas con las demáspersonas de su equipo, con su clientes, con sus proveedores, con la sociedad.Este tipo de nuevo líder tiene claro que su objetivo es dejar organizacionesmás cohesionadas y sobre todo con un propósito, con un sentido de sutrabajo compartido”. Un subtipo de este estereotipo es aquel que todo lovincula a la rentabilidad más clara, “a la pela”, el euro por el euro, y con unaidea de ajustar el presupuesto. Habitualmente comienza por no pintar lasparedes, alterar el mantenimiento del aparataje y termina (aunque muchasveces empieza por ahí) por no reponer las personas que se necesitan paraculminar en una estupenda regulación de empleo camino de la suspensiónde pagos. Cuando una empresa se apoya en una persona, es la persona laque reacciona y los demás se acostumbran a que reaccione.

Aprender y desaprender lo aprendidoEs importante “desaprender”; se necesita saber adaptarse a las necesidadesdel grupo.

En un equipo de fútbol cuando un jugador hace todo élsolito, se le da la pelota e inventa lo que no hay, saca de donde noexiste, logra algo, pero él solo, los demás comprenden el mensaje.Es posible que lo haga bien, que meta goles pero es seguro que losdemás se acostumbrarán a no acompañarlo, estarán a laexpectativa de lo que haga y resuelva. Pero, en algún momento,cuándo las cosas no salgan bien y el que hace todo solo y a sumanera necesite mirar a su alrededor, verá un desierto. Loscompañeros, o los que están al lado, estarán muy lejos, inclusofísicamente, y no estarán por la labor. Se les ha acostumbrado aque sea la figura el que haga y piense y de esta forma no tiene queextrañar que alrededor esté un desierto.

“Aquel que se limita a esperar que los demás le cubran degloria…es muyprobable que acabe pescando un terrible resfriado”

BHC



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Dirigir la atención hacia el aprendizaje nos obliga a combatir prejuiciosporque para aprender hay que revisar lo que hemos metido en la cabeza.

Incluso está de moda y se lleva tanto, la desingeniería de procesos,desestructurar de forma ordenada lo que ya estaba estructurado paraconstruir y aprender de nuevo (“el desenladrillador que…”). A la hora dehablar de educación y de los reiterados planes educativos muchos de losprotagonistas resuelven el futuro con su bagaje del pasado; la experienciapersonal, ya sea la reválida, ya sea la educación general básica, ya sea launiversidad laboral, son invocadas como solución porque precisamente lehan servido a uno mismo. No tenemos por norma buscar qué le ha pasado aotros, o si sabemos algo, se basa en impresiones. En educación se utilizanmuchas impresiones y pocos datos, y así los retos de la educación, capitalpara una sociedad, se quieren resolver con recetas del pasado invocandocomportamientos que antes eran loables y ahora no existen. Si los alumnos notrabajan es porque se ha perdido el respeto, si no tienen interés es porque lasociedad no valora el esfuerzo; son letanías habituales a poco que se toqueel tema de la educación. Se necesita ilusión para ver más adelante, paradesaprender estructuras que necesitan un lavado, a mano o a máquina, parauna regeneración integral. Aprender y desaprender en el mundo de laeducación, aunque sea una paradoja, no es lo habitual; y no se trata denuevos materiales y de nuevos conceptos, sino sobre todo de nuevas formasde enseñar, de ser atractivos. Es sorprendente que en un mundo donde elmóvil, el portátil o la Playstation son habituales para los jóvenes, sigamosutilizando recursos didácticos de hace veinte años. Como es habitual, paraesta evolución constante existe un término inglés, reskilling, cambiando deesquema, que implica una nueva filosofía. Pero no hay que olvidar quequeda muy bien en el papel pero es difícil cambiar automatismos propios y“resetear” nuestro disco duro.

“Quien no está cada día para nacer, está para morir”(Bob Dylan)

“Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepanleer y escribir, sino aquellos que no puede aprender,

desaprender y volver a aprender”Alvin Toffler

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Peter Senge, del MIT, creó el concepto de “organización que aprende”(“learning organizations” (La 5ª disciplina)), para destacar la importancia deconsiderar a las personas, no como instrumentos, sino como personas que sedesarrollan individual y colectivamente en un entorno de aprendizaje. Elorden parece que nos tiene que llevar al éxito, el orden por sí mismo nos tieneque llevar a los mejores resultados pero en muchas ocasiones es una fachadaaparente porque no aprovecha lo mejor que puede dar y que procede delas personas que están dentro de ese orden y que en ese orden establecidono pueden dar de sí todo lo posible. En ese orden solo se entiende unacomunicación arriba-abajo y un paternalismo, en el mejor de los casos, paraoír sin escuchar; se comparte poco, o nada, no se estimula el trabajo enequipo (es el desorden por naturaleza, porque pueden existir distintas formasde hacer las cosas), la poca flexibilidad, la lentitud exasperante lleva a no darlo mejor.

Y sin credibilidad, coherencia, claridad…Otro pilar básico a la hora de dirigir a profesionales es la credibilidad, unbinomio de competencia y experiencia. Es clave saber la consideración quenos hemos construido con la historia que somos y lo que saben los demás deuno. Es nuestra marca personal, nuestros valores, nuestras habilidades y laforma de ser que los demás asocian con cada uno de nosotros. Proponerdesde la falta de credibilidad llevará probablemente al fracaso, sobre todo,si no va acompañado de coherencia (las acciones y decisiones nos delatanfácilmente). Imagínese alguien que hace hincapié en trabajar en equipo y lomás que lo han visto reunido es consigo mismo; va por libre aunque reclamaque no se haga así. Hay que dar credibilidad para poder recibir confianza. Lareputación que hayamos construido, nuestra fama de saltarnos las reglas,puede pasar factura. Además, saltar comportamientos éticos tienen difícilmarcha atrás y acompaña a las personas de por vida, no admiten muchoestropajo, ni quitamanchas porque no hay productos que combatan la faltade principios.

“La educación vuelve a la gente fácil de conducir pero difícilde empujar, fácilde gobernar pero difícil de esclavizar”

Lord Brougham



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Tenemos que tener claro que la coherencia en las acciones y en lasdecisiones es absolutamente imprescindible. Un cliente o un profesional quesiente que la empresa se preocupa por él es la mejor inversión. Un trabajadortiene que notar coherencia con ese patrón de comportamiento, si se lodemuestran se embarca y se favorece la innovación, escucha e impulsa lacreatividad. (“Nunca nadie ha estado dónde tú estás, nadie sabe a cienciacierta la ventaja de estar ahí… y además, todo el mundo te mira”.)Sí, enmuchas ocasiones es difícil, incluso la coherencia con uno mismo, y puededesear en algún momento que el equipo de sus amores pierda un partido, odesear que el equipo contrario caiga en la eliminatoria de la Copa de Europaaunque sea del mismo país.

Estoy absolutamente en desacuerdo con esta afirmación. Os puedo asegurarque el fútbol es mucho, muchísimo más importante que todo eso”. R. Pascale,define el contrato psicológico a esa coherencia mutua, la de las personasconsigo mismas y con el proyecto en el que trabajan. La estructura en cuatroniveles: un nivel monetario, otro de habilidades y conocimientos, otro nivel enel que el trabajo tenga sentido, en línea con las motivaciones intrínsecas, y unúltimo nivel, que destaca la importancia que tiene para las personas saber, ypoder participar, en el destino de la organización.

“Algunos creen que el fútbol es una cuestión de vida o muerte.Bill Shankly, entrenador del Liverpool, entre 1959 y 1974.

El sonado caso de un alto directivo de una empresa aeronáuticaque tuvo que dimitir por haber mantenido un lío amoroso con otraejecutiva de menor rango de la misma empresa es un ejemplo;quizás por lo mediático y rosa de la noticia no dejó ver la verdaderacausa de la dimisión. No se trataba de ningún desengaño amorosoque hubiera llevado a la despechada amante a poner en peligrolas últimas innovaciones de la empresa; tampoco había sido ningúntema escabroso en horario de oficina. Sencillamente habíapredicado unas normas de comportamiento ético en la empresa, y,precisamente él, las vulneró. Faltó tiempo para que una denunciaanónima descubriera todo el lío amoroso, un lío de ética, un lío decoherencia.

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La coherencia tiene que venir de la claridad que se proclamaba. Una cabezaclara. Cuanto más claro sea quien nos dirige convierte el dirigir en estar menosy dirigir más, casi por ausencia que por presencia. Si alguien exige la máximaausteridad en un plan de ajuste no puede viajar en primera clase; si alguienpide a los trabajadores que amplíen su horario de trabajo para podergarantizar la viabilidad de la empresa, no puede ser el primero que se va, niel último que entra. Si se reclama austeridad, sobriedad, mucha atención,que están al acecho la credibilidad, la coherencia. Los actos de los directivosson importantes, simbólicamente muy importantes porque hay personas quesolo se fijan en lo que hacen, otras en lo que dicen porque no ven a los jefes,y otras en los que hacen y dicen. Los jefes en ciertos entornos y en algunassociedades tienen una responsabilidad mucho mayor, por ejemplo, Japón.Se necesita también, constancia, suma de pequeños esfuerzos, como unviento fuerte que se ayuda de otras herramientas para navegar (trabajo enequipo, confianza, responsabilidad, etc.) y que busca despertar lasmotivaciones que todos tenemos. Si no hay constancia no se descubrirán loséxitos de los errores. El error no puede ser como una flecha paralizante, si haafectado a otros, rápidamente hay que ponerse en marcha y las disculpassinceras son la medicina más recomendable.

“Un error es un acontecimiento cuyos beneficios todavía no se han convertidoen una ventaja”

(Ed Lond, fundador de Polaroid).



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Las motivacioneshumanas

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Las motivaciones humanasEl botón, la clave en todo lo relacionado con las motivaciones humanasparece ser que es un botón o un pulsador o cualquier otro dispositivo queestablezca una acción-reacción. Sí, ese botón que correctamenteaccionado provoca que las personas se motiven; hay una búsqueda portodos de ese botón. Y así, cual Indiana Jones, cada año se publican libros yartículos que busca la clave, enseñan dónde está el botón. Cuando al finalde tantas lecturas, incluido este texto, se descubre que no existe un botón,sino que son innumerables botones, es cuando de verdad cunde ladecepción. Y cuando esos botones son propios de las personas y necesitandistinta presión (entendida como un acto físico para que funcione ese botón),en distintos momentos, definitivamente se llega a la conclusión que lamáquina es de una complejidad tal que se añora la simplicidad del palo y lazanahoria. Ese pulsador, esa palanca instantánea no existe, porque no hay unsolo aspecto capaz de hacernos completamente felices… o infelices.Además, si fuera tan sencillo, si existiera ese dispositivo clave, el equilibrio seríamuy difícil o muy fácil, según el punto de vista. Tocar ese elemento claverompería todo en un momento. Afortunadamente, o no, somos máscomplejos como personas y nuestros equilibrios, nuestras palancas están enmuchos más sitios que en uno solo.

La motivación resulta del equilibrio entre mis expectativas (¿si me esfuerzo quéconsigo?), para qué me vale (instrumentalidad, ¿eso a dónde me lleva?) yqué valor le otorgo (en cuánto lo valoro, qué valencia le doy). Lo a gustitoque estamos en nuestro trabajo tiene mucho que ver del saldo entre nuestrasexpectativas y lo que logramos. Necesitamos de los demás, sí, todos, inclusoel huraño de la oficina; es vital tener motivos trascendentes, sentirnos útiles alos demás porque nos ayuda a ser mejores personas y más maduros. Laspersonas queremos algo estimulante y atractivo y después lo demás: buensalario y otras cosas, pero es imprescindible este orden. Claro quenecesitamos tangibles pero también intangibles: el sentimiento de contribuirmotiva a las personas a mejorar lo que hacen. ¡Qué distinto es si nos dan lasolución desde fuera a si hemos participado nosotros¡. Es posible que laspropuestas que nos “sugieran” desde fuera o las que nosotros aportemosincluso coincidan pero encontrar una solución sin tratar de buscar culpablessino de cambiar cómo lo hacemos, nos ayudará mucho más en nuestrotrabajo. Nuestra experiencia, la de los demás, la de todo el grupo, la de otrosgrupos, la de otras organizaciones nos sirve para encontrar respuestasadaptadas. Es muy útil tener presente lo que sabemos y no solo lo quehacemos. Cuando nos referimos a nuestro trabajo solemos hablar de lo quehacemos y entre lo que hacemos y lo que sabemos están también nuestras

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expectativas. El activo más valioso es lo que sabemos hacer, no solo lo quehacemos. En ese saber que no hacemos hay una fuente de motivaciónporque hay personas con aprendizaje motivacional.

Los seres humanos necesitamos liderazgos interesantes, apasionantes; sentirque el grupo al que pertenecemos vale la pena porque percibimos quepodemos hacer cosas interesantes, por nosotros mismos y por ese grupo, seconvierte en algo especialmente atractivo. Un jefe o jefa interesantes(también físicamente ayuda), que nos transmita “algo”, ese jefe transmisor deenergía, ayuda a motivarse (el verbo en reflexivo). Examinar dónde estamosnos permite encontrar lo que nos falta; si somos de notable y donde estamosnos permite alcanzar el sobresaliente, nuestra motivación está más allá que eldinero, necesitamos una fuerza interior, nuestra propia fuerza, que contribuyaa ese grupo y ese grupo nos devuelva un intercambio rentable. La mejorgasolina la tenemos nosotros, con lo caro que está el petróleo y nosotrospodemos tener más energía vital que un molino aerogenerador. Sí, ya seescucha, de igual forma que en Memorias de África, “yo tenía una granja”,retumba “yo tenía una energía”, pero llegó un malvado y me la quitó.Siempre es bueno tener un Jocker a quien recurrir para salir volando comoBatman.

Existe relación entre la forma de dirigir una empresa y el rendimiento eimplicación de los que en ella están. Necesitamos tener un motivo para haceralgo aunque se puede hacer algo sin motivo, se puede hacer algo porque lomandan hacer, sin saber para qué sirve. Claro que se puede, tenemos quecomer. Si necesito que me motiven tengo un serio problema; tendré unaexcusa buena y peligrosa; siempre tendré a quien echarle la culpa de mi faltade motivación, de mi falta de ilusión, de mi falta de proyecto. A veces elmotor está gastado, quiero que me dejen en paz; si después de poner todono hay motivación personal, el problema es del motor propio.

“Es que el entrenador no me motiva, es que el equipo no memotiva, es que mis compañeros, es que el público, es que…”siempre habrá algún culpable. Sí es cierto, también, hay jefesdesmotivadores porque quitan las ganas a cualquiera, ambientesdesmotivadores, y por esos jefes y esos ambientes, no es extraño losresultados que se consiguen. Nada nuevo, la vida misma.



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La distancia entre los objetivos y lo que conseguimos condiciona nuestraverdadera motivación. Aquello que logramos, nosotros o nuestro grupo, tienemás importancia por lo que significa, por lo que ha supuesto de reto. Con loque hacemos buscamos un logro y en ese hacer están nuestras capacidades.Desde Maslow, con su gradación de intereses hasta la actualidad haypequeños (en realidad muy grandes) matices: se olvida el dinamismomotivacional porque a la vez que vamos aprendiendo, va cambiandonuestra motivación. Sin embargo, el discurso continúa anclado enmotivaciones intrínsecas (el reto de lograr algo que no tenemos) y extrínsecas(el dinero, fundamentalmente) pero tenemos necesidades materiales,cognitivas, afectivas que tienen mas peso. Sí, necesitamos el aprecio de laspersonas, necesitamos que nos quieran.

El reconocimiento social y profesional, la participación en lasdecisiones, la consideración y respeto de los compañeros, el climade trabajo, el aprecio de los usuarios, el reto personal, el puesto quese ocupa, los resultados obtenidos y la competencia profesional sonelementos diferenciadores en la motivación de las personas. Es difícilimaginar que alguien pueda ir a trabajar pensando que a nadieimporta lo que haga, que nadie valora lo que pueda resultar desu trabajo, que lo único que va a recibir es una amonestación si algono va bien. Lástima que en la mayoría de las propuestas lo que serecoge es una subida de retribuciones ligado a aspectos comoantigüedad, penosidad y similares. También es trascendente, lacalidad de vida y de las vidas que tenemos en nosotros. No es lomismo nivel de vida que calidad de vida, tenemos una vida perotenemos muchas vidas en ella. Muchas calidades de vida pareceque se hacen con dinero, pero no se trata de tener un coche detrescientos caballos, o ir de vacaciones a la estación de montañamás exclusiva. Son calidades de vida que tienen que ver con poderacompañar a su hijo al cine, tener tiempo para hacer lo que le gustay valoramos como importantes, y poder elegir nuestro tiempo.Incluso hay revistas que permiten que uno mismo redacte su propioobituario in memoriam pero eso sí, con la condición de morirse en unpar de meses, porque sino, tendrá que volver a redactarlo.Tampoco es una mala ocupación, si es el propósito y entra dentrode las prioridades habrá que reservar un tiempo para la redacción,y pensándolo bien, tampoco es malo escribir un poco sobre uno

mismo. No se puede tener todo, al menos, no todo a la vez.

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“Lo entiendo, me interesa, me gusta”. Las empresas de servicios necesitan ydeben utilizar el conocimiento que generan sus profesionales en contactocon el usuario, es una herramienta de aprendizaje que hace a la organizaciónmás fuerte. No se trata de una política de cursos, masters, formación incompany (empresas dedicadas a la formación que examinan lasnecesidades de una empresa) o e-learning (formación telemática) o“blended learning” (formación mixta que integra metodología presencial y e-learning), sino cómo se transfiere la experiencia de los profesionales del centroa la organización, y también cómo la organización aporta su propioconocimiento a sus profesionales: conseguir, almacenar y difundir elconocimiento.

Ahora bien, está muy bien generar conocimiento, transmitir ilusión, perotambién que podamos crecer profesionalmente. Es muy importante tenerprofesionales preparados para tratar con las personas. Parece claro que laconducta, las habilidades y actitudes son aspectos a potenciar. Losprofesionales deben de saber qué esperan de ellos los clientes, sus jefesdirectos, qué competencias (conocimientos, habilidades, experiencias) seconsideran claves para esos objetivos. ¿Más capacidad de relación o se pidemás capacidad de trabajar en equipo?; una pizca de entusiasmo o puñadosde competencias para asumir retos, o viceversa, o de todo un poco. Comodiría Alejandro Sanz “no es lo mismo”. Es cierto que a veces, tristemente, damás de sí un buen peinado que una buena cabeza, o mucho power pointque más trabajo serio y constante, pero, que suceda en ocasiones no significaque la anécdota se convierta en categoría. Ni tampoco que en búsqueda deemociones nuevas y fuertes, se acabe en un tiovivo, personal incluso, deproblemáticas consecuencias. Buscar la novedad todos los días, no culminarun proyecto por pérdida de emoción, lleva a compromisos basados solo enlas emociones que nos producen. Y no todo lo emocionante es moral paracon los demás.

Y por fin, hablamos de dinero: Sistemas de retribución

Y por fin hemos llegado al dinero; es lo primero que saldría en una tormentade ideas a la hora de hablar de motivación. Es recurrente, nadie estácontento con lo que cobra y siempre en el café nos quejamos de lo poco quenos pagan por lo mucho que hacemos. Además, siempre hay un caballoganador, otra autonomía, otra empresa, otro colectivo, otro país o los pilotosde aviones. Las retribuciones tienen un valor en sí mismas, por lo que nos dan,tienen un valor comparativo con otros colectivos y tiene un valor como formade reconocimiento, de premiar una aportación. El reconocimiento actúa



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como acicate para transformar resultados y comportamientos de laspersonas; el dinero es sobre todo un valor instrumental, es un para qué loquiero.

El nivel retributivo tiene que estar al servicio de la estrategia de la institución yservir cómo motivación, ¿por qué se valora el dinero?. En primer lugar, por loque se paga genera una cultura y unos valores y afecta a las conductas delas personas. Definir cómo se quiere retribuir, en función de qué y qué seespera conseguir es fundamental. El dinero como compromiso se agota en símismo y se convierte en un peligroso incentivo que puede premiar hasta loevidente. Son claves la coherencia y la equidad. Sólo escuchando podemosmejorar y para pedir orientación hacia resultados hay que escuchar y hablar,por este orden, pero también exigir, porque el fin no es hacer sino conseguirresultados con lo que se hace. La retribución que no incorpore unavinculación a los objetivos de la empresa desaprovecha una oportunidadpara ser coherente con sus objetivos. “Parece ser que la riqueza es semejantea la salud: su carencia produce miseria, su posesión no garantiza la felicidad.¡La felicidad consiste menos en tener que en disfrutar de lo que se tiene¡”,(Myers y Diener).

Los sistemas retributivos tienen, por tanto, impacto en el:

- plano material: valor absoluto (cuánto cobro), relativo (cuánto cobranlos otros), reconocimiento (qué valor le doy);

- plano profesional. Señala el campo de juego, dibuja el mapa dedesarrollo y sirve para orientar carreras profesionales. Las reglas de juegotienen que ser muy claras: qué se va a medir, qué mensaje se quieredar. También es importante tener claro qué parte me corresponde a mipor lo que aporto y qué parte por lo que aporta el grupo al quepertenezco. Hay que combinar la individualidad con la solidaridad parahacer una armonía;

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- plano de los valores. Internamente tenemos hecho un equilibrio entre loque damos y lo que recibimos, una justicia distributiva, relación entre loque aportamos y cobramos. Cuál es el concepto retributivo, qué es loPoner un dólar que me están premiando con esta retribución. No setrata del epígrafe, o el capítulo o el artículo, sino en función de qué seretribuye porque transmite mensajes muy claros. Tiene que estar en líneacon las estrategias del negocio, la organización que tenemos, lascaracterísticas de nuestro trabajo. El puesto, las competencias, nivelesde responsabilidad, objetivos, resultados, desempeño (variables) de laspersonas y los resultados qué se obtienen. Tiene que tener claro losniveles en los que se estructura un sistema retributivo para valorarcuánto se retribuye por equidad externa e interna. También transmitemensajes el porqué se fijan los incrementos periódicos en la nómina. Esmuy distinto si se condiciona por los resultados que obtiene la empresa(si va bien, voy bien), o si se basa en la vida laboral, (si pasan años, voybien) vincula a resultados en las personas con las que trato.

El dinero es un incentivo importante (“siervo dócil, y al mismo tiempo, señorimplacable”, Dumas), sin duda, pero que encierra en sí discursos perversos. Nosignifica lo mismo para jóvenes y adultos como apuntó el psicólogo AdrianFurnhan, ya que mientras para aquellos es un medio de poder, para losadultos se relaciona más con el esfuerzo y la habilidad para conseguirlo.Además, si se vincula la motivación a una determinada cantidad de sueldo,bastaría con alcanzar un incremento retributivo para alcanzar mayores ymejores objetivos. Se convertiría en un puro estupefaciente, hago si me dan,y si no me dan no hago, y de igual forma, necesita más cantidad de estímuloen cada momento, y diferentes estímulos que parecen ir en el mismo sentido:dinero en su distintas formas (premios, aumentos de sueldo, bonus, etc.). Eneste razonamiento los mejor pagados serían los que mejores resultadosobtienen, el dinero mueve a las personas y en este discurso, el control deldinero llevaría a controlar a las personas. “Engarza en oro las alas del pájaroy nunca más volará al cielo” (Tagore). ¿Nos motiva el dinero o el trabajo porel que nos dan el dinero?. “El dinero no es nada, pero mucho dinero, eso yaes otra cosa” (Bernard Shaw). Hay hasta “refinadas” técnicas de “propulsión”(primas, bonificaciones periódicas, incentivos en viajes, seguros, retribucionesvariables según evaluación, etc.). Además de la retribución está laautoestima.



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Si nos pagan más, y trabajamos mejor, se trata de buscar a quién lo hagamejor con menos dinero. Lástima que en ocasiones hacemos equivalentetrabajo a horas; se trata de buscar quien nos dé lo mismo en menos horas.Ahora bien, aportar algo nosotros, nuestra motivación, el ganar del deportista,nos hace distintos, y encima nos da gasolina para trabajar. Se trataría de quela retribución fuera después de un trabajo, no antes del mismo. Nuestraverdadera motivación no implica ir de divo, pero, como los toreros, sí darsecierta “importansia”. Un poco de importancia y quiérase mucho (autoestimay dignidad) que es lo más rentable para una motivación personal. Pida a sujefe que no le quiera tanto como uno a sí mismo y basta con qué esté (el jefe,no el amor) cuando se le necesita.

David G. Myer del Hope Collage de Miami, y Ed Diener de la Universidad deIllinois, tras consultar a un millón de personas de 45 países, constataron que laspersonas se consideran felices en un 6,75, entre cero y diez, y lo mássorprendente es que es independiente del nivel de ingresos, razas y edades,del crecimiento de renta en los últimos años, de ser los más ricos del país…nose sabe si resulta sorprendente o insignificante.

Un jugador de fútbol cobraba apenas 200 euros, en un equipo en elle triplicaba cualquiera de sus compañeros; sin embargo, aunquehablaba de ello, cuando jugaba quería ganar y actuaba enconsecuencia. Con el paso de los años, llegó a ser uno de los quemás ficha tenía, pero lo que de verdad le guiaba era ganar, el retode superar al oponente. Ganar le daba ilusión en su trabajo, lecompensaba de muchas otras cosas, entre ellas, su remuneración.

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En la verdadera motivación nosotros llevamos nuestra vida, incluso lapersonal.

Cuántos dicen que el destino les ha puesto dónde están cuando han tenidooportunidades (por acción y omisión) que no han querido coger o no hantomado decisiones, que es una forma de decidir. No podemos estar ajenos alo que nos pasa, como espectadores, y decir que nos ha venido dado; unaactitud proactiva, que nos obligue a aprender de lo que nos pasa, sí, tambiénde los fracasos que todos vamos a tener.

Kenneth Morse director del Instituto Tecnológico de Massachussets,lo resumía en “con el fracaso se llega al éxito”, y ponía comoejemplo su propia experiencia. De las seis empresas que creó, unadestacó sobre todas; en un solo día pasó de casi un centenar detrabajadores a cuatro. “Pagamos el sueldo de dos semanas a losmás jóvenes y el resto nos quedamos con lo que quedaba; a mí metocaron sólo dos sillas; por eso, cuando veo que peligro, me sientoen una de ellas y recuerdo el desastre”.

“Nuestros fracasos son a veces más fructíferos que los éxitos”,Henry Ford

“La dicha de la vida consiste en tener siempre algo que hacer,alguien a quien amar y alguna cosa que esperar”,

Chalmers

“Solo un verdadero imbécil puede confundir la felicidad con la renta per cápita”,

José Antonio Marina.



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No se trata de no parar, sino de actuar desde la integridad, desde la éticapersonal, con una sana y motivante ambición. Muchas veces reinventarse auno mismo es la mejor motivación que hay, para crecer y desarrollarse en loprofesional y también en lo personal. Aquellos que han asumido riesgos tienenmuchas más posibilidades de disfrutar de éxitos porque muchas derrotaspasadas explican victorias futuras, si se aprende de aquellas con las vista enestas.

Los verdaderos líderes no son ajenos a todas estas fuentes de motivación ytratan de identificarlos. Son oportunidades para mejorar desde dentro. Todoslos sistemas formales son copiables y visibles, roles, pagar, sancionar, pero noes copiable la parte no visible. Ahora bien, no vaya a ser que haya tantasfuentes de motivación que nos olvidemos del dinero.

En fin, como señalan Cross y Parker en su libro “El poder oculto de las redessociales” sería bueno que contestáramos a estas sencillas preguntas:

- ¿te esfuerzas en desarrollar las relaciones en el día a día?- ¿haces lo que has prometido hacer?- ¿te enfrentas a lo difícil con integridad y sinceridad?- Si no estás de acuerdo con una opinión ¿ataques a quien lo propone o

te centras en el tema de desacuerdo’- En las reuniones te implicas o pasas- Tienes la flexibilidad suficiente para aceptar otras opiniones o tratas de

imponer tu punto de vista- Lo que te ha pasado y sabes, te sirve para mejorar?

“He sido rica y he sido pobre: ser rica es mejor”Sophie Tucker.


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Negociación

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NegociaciónCuando somos niños el cerebro es más plástico y un hemisferio cerebralpuede asumir funciones propias del otro. Sin embargo, en los adultos, a pesarde poder asumirse uno en ausencia de otro, existe una importante limitación.A partir de nuevas técnicas como la (DTI) Diffusion Tensor Imaging y la másnovedoas, DKI, Diffusion Kurtosis Imaging, permiten ver cómo partes delcerebro cambian en su número de conexiones en función de su activación.A partir de aquí se pueden desarrollar modelos cerebrales, en función de susconexiones neuronales. El hemisferio izquierdo es el dominante para ellenguaje, el habla, el pensamiento y la formulación de hipótesis, a la vez quetiene una función importante de interpretar. Es el intérprete, con el queintentamos extraer el sentido de nuestras acciones y estados de ánimo. Encambio, el hemisferio derecho se orienta hacia el agrupamiento perceptivo,en el reconocimiento de las caras familiares. También se suele asociar areacciones más emocionales. Con este cerebro, limitado, y en ocasiones,poco flexible, tenemos que presentarnos ante una negociación.

A medida que las organizaciones pasan de un establecimiento jerárquico derelaciones a redes más horizontales implica que se depende de personassobre las que no se ejerce más que un poder formal. Hay decenas depersonas sobre las que no se ejerce un control directo pero que tomandecisiones que afectan a todos. La toma de decisiones está cambiando. Lasresponsabilidades se hacen compartidas, y los equipos y los directivos, senecesitan mutuamente: se deben de tomar decisiones conjuntamente.

Las reuniones son peligrosas; en ocasiones, parece que el objetivo es reunirse.Si las reuniones se convierten en loas personales o en juegos de café, y noafloran verdades, se pierden oportunidades de aprender colectivamente.Tienen que tener algo sobre lo que decir y contar, que esa propia reunión (elmedio) ayude a resolver. Hay que organizar el antes, durante y el después.Atención a reuniones varias y sus métodos, porque aquellas que se hacenmanipulativas son bombas de relojería. Hay que tener claro qué se quierelograr con este medio. P.ej., no se trata de examinar de forma genérica lascausas de absentismo sino de decidir el número y las causas para promoverla contratación de personal ante las bajas laborales. Qué se quiere hacer, nosolo lo que no se quiera hacer. Hay que llegar hasta donde se dice y no solohasta donde se puede, por tanto, obliga a priorizar.

Cuando se convoquen reuniones, tiempo previsto, orden del día, material,horario etc. Y al terminar un acta mínima:

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- Número y fecha- Introducción- Asuntos tratados (Miembro, exposición-tema, acciones-acuerdos)- Ronda de intervenciones (Miembro, exposición-tema, accionesa-

cuerdos)- Resumen de acuerdos y próximos pasos (responsable y fecha)- Próxima reunión

Para dirigir reuniones, no vale cualquiera que pase por allí, o el superiorjerárquico o el más listo o el de más edad. Es necesario:

- Saber tratar los saltos paralelos, “ya que sacas ese tema, me gustaríadecir…”,

- saber cuando se quiere un protagonismo no solicitado,- cuando alguien aprovecha la reunión para ajustar viejas cuentas- utilizar el no como arma arrojadiza. No obstante, en algunas reuniones

es necesario tener acuerdos previos. Si alguien plantea el no, el “eso novale” para todo, una habilidad útil es trasladar a los demás la respuesta,dar el silencio a los demás, aprender a callar, y provocar la soledad y laanulación del negativo

- cuando se toman decisiones aparentemente consensuadas quepueden no ser buenas decisiones,

- orientar la reunión hacia una toma de decisiones no consensuadas(atención a coros unánimes, sobre todo, por asentimiento silencioso),porque hay que señalar que tras las decisiones, consensuadas o no, hayresponsabilidades, sino no, hay decisiones.

- Es obligatorio conocer que el grito es, en ocasiones, fruto de estrategiasmuy planificadas.

- Los desencuentros tienen que ser manejados de manera constructiva- Cuando se alarga “según entiendo la conclusión es…”- Si se para la reunión “como estamos estancados debemos…”

Según José Antonio Ariza, profesor de la ETEA, en una reunión se puedenidentificar a los enanitos del cuento de Blancanieves. Así,

- el sabio: sabe de cualquier materia. Su opinión es unívoca, pretendeenseñar y polemizar. Da clases magistrales, con algún contenido, perosin ninguna forma

- el gruñón: siempre se opone. Es una piedra contínua para los demás- el feliz: todo tiene un lado positivo. Contribuye a buscar el punto más

positivo y ayuda y anima a los demás.



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- Mocoso: al contrario que el anterior, nada vale, identificar problemascon pasmosa facilidad, y si no, los inventa.

- Mudito: callado, pero con fundamento en las pocas ocasiones quehabla

- Romántico: habla, se gusta hablando, de buen rollito, pero de muchorollo sin aportar gran cosa

- Dormilón: desconecta, y conecta según le conviene, o sencillamentesegún se encienda o apague su contacto. Busca la gracia por sí mismo.

A la hora de negociar en casa, sí, negociar hay mucho más que la decisión.Además, ya sabe, están las emociones, la historia de cada uno y la de todos,las decisiones que tuvieron éxito, aquellas que no fueron tan bien. La vidamisma. Tenemos claro que si en nuestra familia tomamos como objetivo deuna negociación ganar y llevar al otro a nuestra posición es probable que secreen líos. Un proceso negociador basado en el ataque-contraaque soloconduce a callejones sin salida. No hacer concesiones, discutir sobre laposición de uno solo, termina en situaciones violentas. En ocasiones, se olvidalo verdaderamente importante y se pierde la perspectiva de lo que se quierelograr: el acuerdo. Hay alternativas a esta forma “guerrera” de negociar. Otrapostura sería tener presente que efectivamente no hay posibilidad de llegar aun acuerdo pero hay muchas cosas que tenemos en común, entre otras,desear un acuerdo y no ganar sobre el otro.

Si alguien no quiere negociar, se trata de crear la necesidad de trasladar elproblema (la película “Una proposición indecente”, como ejemplo). Unanegociación aunque sea, sin querer (a priori), tiene negociación. Seintercambian ideas, deseos, intereses y aspiraciones.

La esencia del proceso negociador, se refiere al tiempo, al dinero y la relacióncontractual en todos los niveles que se produce. La relación incluye formas,

Piense por un momento en las decisiones que tomó esta semana.Considere que podría haber hecho en lugar de lo que hizo; valore,sobre todo, con quién ha tenido que acordar algo. Si ya lo lleva aterrenos más personales, por ejemplo, la compra de un piso o de unautomóvil, es posible que la negociación no fuera fácil. Ponerse deacuerdo en el modelo, en el color, en el precio, en dónde vivir,obligan a tomar decisiones compartidas, o al menos, a haber tenidoque negociar con alguien.

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coacciones, respeto, sentimientos, fiabilidad, aceptación, rechazos. Laplanificación, la motivación, la acción, y la búsqueda de consenso sonimportantes. La planificación obliga a preguntarse por las fortalezas ydebilidades propias y ajenas; seleccionar el terreno adecuado; valorar losdeseos la proyección, las necesidades, el tiempo dedicado a pensar en elpropio proceso; la dimensión exacta del problema; los posibles mediadores,las fronteras; la ética.

Para negociar se necesita capacidad para inventar soluciones quesatisfagan a ambos. Se necesita preparación; no es posible sentarse sin haberpensado, al menos, qué se puede aportar, qué se puede esperar, qué es loprioritario.

Siempre hay que valorar las alternativas a la negociación, cuál es el mejorproceso de acciones para satisfacer los intereses (William Ury, delInternacional Negotiation Network de la Universidad de Harvard, lo llama“batna”, el punto de referencia sobre el que se mide un acuerdo). Si algunode los que negocia tiene una alternativa potente a la negociación es muyposible que el rol sea otro. Claro que se intenta cambiar la opinión de las otraspersonas como primer objetivo pero de ese intercambio surgen influenciasmutuas. A través de la escucha atenta se descubren puntos comunes. Hayque escuchar más que hablar; escuchar entre otras cosas, para saber lo quequiere el otro. Hay que examinar el grado de compromiso de las personas quetoman parte. En muchas ocasiones, solo se espera que hable la otra partepara volver a decir lo que habíamos dicho. Muchas negociaciones sonfrustrantes por inseguridad y precipitación. Si la otra persona tiene presenteque se le ha escuchado y se le ha prestado atención, es como un bálsamo.Si no se tiene flexibilidad, será muy difícil llegar a un acuerdo, si no se haceninguna concesión, si se establece en un marco de desconfianza, noencontrará más que confrontación. Desde la confianza y la cohesión, conunas interacciones de calidad entre las personas se entiende el esfuerzo y lasexigencias mutuas individuales y colectivas. Los que nos dirigen tienen que serconfiados (pero no bobos) y dar confianza. Las sociedades, los colectivos, laspersonas necesitan trato con calidad y calidez. Hay que ser duro con elproblema, no con las personas.

“Mala cosa es tener a alguien cogido por las orejas, pues no sabescomosoltarlo ni cómo continuar agarrándolo”

Terencio



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Los planes al detalle, milimetrados, nunca se cumplen; lo más productivo essaber afrontar imprevistos, las reacciones o imperfecciones, tener un métodopara afrontar lo inesperado, no tanto la respuesta exacta (aunque si cree quela tiene, déjese de método). Hay que negociar más y hacerlo mejor. Para ellohay que tener claro hasta dónde se quiere llegar, qué se negocia, y también,cómo se negocia; hay que tener una preparación meticulosa de losescenarios posibles, de lo que puede suceder y cómo se afronta. No se tratade cantar victoria. La clave es distinguir los intereses comunes de posicionespersonales. Todo ello, vale para la vida misma porque cuántas discusiones nosahorraríamos si tuviéramos claro qué es lo que queremos y no reducir elobjetivo de una negociación en nuestro entorno a una sucesión de ataquesy contraataques con las emociones a flor de piel

La preparación obliga a tener en cuenta:

1. Organización de la persona: aspiraciones, deseo (¿por qué acude, porinterés, por posición?

2. Necesidades y objetivos: interesa el acuerdo?3. Proceso: Tensión- oportunidades (opciones y oportunidades de

acuerdo) y dificultades (alternativas si no hay acuerdo)4. Negociador: Legitimidad del proceso: creación de valor a largo plazo5. Compromisos

Hay que analizar bien la información que se nos facilita; el estilo denegociación competitivo o colaborativo, inicialmente nos da unainformación muy valiosa. Si es obligatorio llegar a un acuerdo, normalmentese tiende por un estilo colaborativo, aunque empiecen dando la impresiónque son competitivas. Nunca se dan de manera pura, hay que ser hábil paraver en qué momento se está siendo competitivo o colaborativo porquecuando se va de colaborativo en un ambiente competitivo es muy peligroso.Hay que estudiar al oponente, tratar de ganarse su confianza; si no funcionahay que ver los puntos de ruptura, interiorizar un protocolo, buscar lassituaciones para plantear ese protocolo. Hay que saber el propio estilo paraver con qué perfiles se encaja y no llevarse sorpresas. A veces, muchas, hayque variar el perfil. Por ello, ante la duda empezar por un estilo competitivo.Siempre mostrar entusiasmo, ser proactivo, dar la impresión de controlar lasvariables. No hay que competir con los colaboradores brillantes, sinoaprender de ellos y encauzar su potencial a la mejora del grupo.

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Para complicarlo todavía más, o quizás para aclararlo, en ocasiones seránecesario cooperar y en otras competir, incluso con los mismos competidores,que en otro momento serán cooperadores. Piense en los intereses de lascompañías de telecomunicaciones o empresas tabaqueras que quierenpromocionar el consumo de un producto con el fin de incrementar la tarta,para, en una segunda fase, diseñar estrategias competitivas propias paralograr una mayor parte proporcional de la tarta, o al menos, mantener suporcentaje.

Un asunto importante a la hora de elegir el estilo y la estrategia es la condiciónque imponga el grado de desequilibrio o el poder en la negociación. Puedeexistir un poder jerárquico, personal o de comunicación, o posicional por labuena información que se tiene o por el lugar que se ocupa. El poder, deverdad, está de parte de aquel que menos pierde en caso de no acuerdo.De ahí que haya que calibrar el peso de las variables, para cada uno de losparticipantes.

Es obligatorio establecer bandas, o campo de juego en la negociación.Aunque sean simples, porque ayudan a predecir el resultado final. Bandascon poca zona de cruce, predicen una negociación larga. Hay que serambicioso con el punto de arranque y realista con el punto de ruptura. Esbásico contemplar la distancia entre lo que se quiere y lo que se negocia; haysituaciones, no obstante, que no son negociables y otras que sí lo son. Hay quetenerlas perfectamente delimitadas. El establecimiento de las bandascomienza por el punto de ruptura. Será el valor que corresponda a nuestramejor alternativa en caso de no acuerdo. Por ello, hay que tener alternativasbien valoradas. El punto de ruptura tiene que ser definido viendo laalternativa, debe ser rígido, salvo que no tengamos otra alternativa más quellegar al acuerdo. Un hábil negociador descubre los puntos de ruptura deloponente y trata de cambiarlos. Frente a ellos hay que tener asertividad. Hayque administrar bien las sorderas. Y siempre es peor no firmar un mal acuerdoque acabar sin él. Si coinciden todos los puntos, arranque, ruptura y objetivo,no se trata de negociación alguna sino de una venta, simplemente, es lo quehay, y ofrecemos coger o dejarlo.

“Un sabio saca más provecho de sus enemigos que un tonto de sus amigos”.

Baltasar Gracián



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La ambición viene dada por el punto de arranque, salida o partida y entre elinicio y la ruptura se busca un punto que es el objetivo, en el camino quedanlas concesiones. Tienen que ser bien estudiadas, solicitadas por la otra parte,con oferta inicial baja, esperar el mayor tiempo posible. Las concesionestienen que recibir algo a cambio. Una forma es preguntar de formahipotética, y otra, mucho más concreta con cifras anunciadas a bombo yplatillo. “Cuando una mentira ese pone en circulación, la gente no sale deella”. De ahí que la comunicación es clave; dar a conocer las propuestas yescuchar la de los demás es un tesoro. Mantener la serenidad también lo es,porque de una situación de conflicto pueden surgir equipos que funcionan.En la estrategia militar se distingue entre conflicto y guerra. En los conflictos (yasea por disparidad de criterios de acción, por servir a necesidades o interesescontrapuestas) todavía hay posibilidades de herramientas diplomáticas, en laguerra solo la fuerza. Es importante gestionar conflictos y no llegar a la guerra.No se elige ni el lugar ni la hora del conflicto, aparecen y nos muestran cómosomos. Hay herramientas y formas de entrenar el manejo de conflictos parasaber valorar las repercusiones, las contingencias y procedimientos másadecuados para cada tipo de conflicto. Así, si el objetivo es la cooperación,se puede oscilar entre obviar el conflicto o ganar el compromiso mutuo. Si nole parece oportuno comparar el mundo militar con el mundo de la gestión noestaría de más recordar que el descubridor de la anestesia epidural fue elmédico militar. Dr. Fidel Pagés Miravé, que publicó el descubrimiento en 1921,en la Revista Española de Cirugía y en la Revista de Sanidad Militar, y no elitaliano Dogliotti, que se asocia siempre a esta técnica.

Hay abusones, tiranos y otros intratables, ATOI, que están ahí reactivos,manipuladores, no cooperativos. Puede adoptar distintas formas:

- intratable por situación: algo les ha pasado que los hace responder así- intratable por estrategia: adoptar esa postura porque esperan ganar

algo de esa forma de actuar. Se trata de descubrir (les) que no les llevaa ningún sitio

- intratables por constitución: se perjudican incluso a sí mismos con tal delograr hacer más daño.

Recurrir al jefe como solución ( “que decidan otros, para eso cobran”), blandirlas normas cuando interesa sin tener presente los intereses y las frustaciones delas personas, lleva a perder oportunidades para resolver conflictos. Esimportante que las personas mantengan la palabra y hablen, porque almenos, existe la posibilidad de alcanzar un acuerdo. Es necesario a la hora demanejar cualquier conflicto tener claro:

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- Cuál es la estrategia adecuada para este momento y para estaspersonas; hay que elegir la técnica, las palabras adecuadas para cadamomento. Igual que en marketing, no hay productos, no hay técnicasestándar para un tipo de personas, hay personas que exigen técnicasadecuadas. Habitualmente nos hacemos cuadros apriorísticos pordatos como la edad, nivel educativo, responsabilidades familiares perocada día es más frecuente que ni la edad, ni el nivel educativo nosindiquen la herramienta adecuada para cada persona sino lacombinación de todos ellos nos obligarán incluso a una combinaciónde técnicas.

- Hay que tener claros los objetivos de la empresa. Si un objetivo fuera notener conflicto, y a toda costa, se necesitara acabar con ese conflicto,hay que comprender la situación de inferioridad de al menos, una delas partes. Además de huelgas de mineros o camioneros o del serviciode recogida de basuras, también hay conflictos más mundanos quepueden esconder bombas (mediáticas) de relojería. Por eso, esconveniente tener claros por los responsables de la Organización cuálesson los objetivos de la empresa, si es la rentabilidad, está claro que hayunos límites que no se pueden superar, y no se trata solo de nóminas sinotambién de otros beneficios sociales.

- Conocer las fuerzas del otro y sus estrategias, o al menos, suponerlas.Saber la representatividad y la fortaleza de los apoyos que dice tener;saber los posibles conflictos latentes en aparentes posturas comunes. Aveces favorecido por búsqueda de competencias internas, queprovocan división y conflictos entre los equipos.

- Cuál es la estrategia de relaciones laborales de la empresa. Hayempresas que optan por tener convenios colectivos según la titulacióndel trabajador. Así, empresas de aviación suelen tener tantos convenios,personal de tierra, mecánicos, pilotos, personal auxiliar… que lleva auna sucesión de conflictos permanentes y a emulaciones consecutivas.De ahí, que si alguien llega con un conflicto particular (mecánicos) ycree que no afecta a otros colectivos, debe de tener presente qué eslo que hay detrás, si solo mecánicos o toda la empresa.

- Las reivindicaciones como empresa que son irrenunciables; no se puedeabstraer del negocio en el que se asienta la empresa. Resolver unconflicto puede contribuir a acelerar la descomposición de unaempresa. No hay que perder la perspectiva de futuro. Pero no vaya a



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ser que tan altas miras futuristas, tan a largo plazo lleve a olvidar lo quehay bajo los pies.

- El marco general en la que se establecen las relaciones laborales. Si elmundo empresarial trata cada vez más de vincular salarios conresultados, no se puede seguir reiterando la antigüedad, el ser(licenciado, diplomado o peón), con la capacidad de cobro. Si laantigüedad es un grado, lo será a la hora de realizar el trabajo, respectoa aquellos que no la tienen.

Shapiro y Jankowski señalan el método NICE para situaciones difíciles:

- Neutralizas las propias emociones- Identificar al sujeto- Controlar el encuentro- Explorar las opiniones

William Foster, (Michael Douglas), en la película “un Día de furia”, atrapado enun atasco, se encamina hacia una espiral de violencia, llegando al culmencuando alcanza un supermercado y a la mínima distimia le lleva a no parar.

Ahora bien, el punto de arranque puede romper negociaciones. Hay queaprender de los camareros porque no utilizan el enfado como respuesta aotro enfado. Ni levantan (en general) la voz la voz a los que se quejan. Seaprende a tratar al cliente y así aprenden a convertirse en una buenaescucha. Solución: tener actitud de camarero. Pasar de actitud victimista auna actitud responsable.

No obstante, aunque todo suene a negociación no tienen el mismosignificado. Una mediación implica a terceras personas que desde suimparcialidad tratan de buscar un acuerdo entre las partes pero sin ejecutardirectamente el mismo. Lo propician, buscan el acercamiento, liman aristas.Se puede utilizar en el ámbito familiar, laboral, o entre empresas. Cuando sehabla de conciliación, y si se ha recurrido a soluciones alternativas al conflicto

“Cuando estoy enfadado cuento hasta diez y cuando estoy muyenfadado cuento hasta cien

“ Thomas Jefferson

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(Alternative Dispute Resolution, ADR), implica que la intervención puedeproponer un acuerdo pero no es vinculante necesariamente para las partes.El arbitraje, es efectivamente resuelta por una tercera persona que a travésde un dictamen (laudo), buscar cerrar una situación de enfrentamiento entrelas partes. A diferencia de las anteriores figuras que parten de la existencia deun acuerdo, de mínimos o máximos, el arbitraje no necesita de la disposiciónde las partes al acuerdo, por ser de obligado cumplimiento.

Había una vez, en un pueblo, dos hombres que se llamaban Joaquín García.Uno erasacerdote y el otro era taxista. Quiere el destino que los dos mueran el mismo día y llegan alcielo donde los espera San Pedro.

- ¿Nombre? Pregunta San Pedro al primero.- Joaquín García.- ¿El sacerdote?, no, no, el taxista.

San Pedro consulta su planilla y dice:- Bueno, hijo mío , te has ganado el paraíso. Te corresponde esta túnica de seda con

bordados de oro y esta vara de platino con incrustaciones de rubíes. Puedes entrar.- ¡Gracias! ,¡gracias! - dice el taxista.

Pasan dos o tres personas más hasta que le toca el turno al otro.- ¿Nombre?- Joaquín García.- ¿El sacerdote?, Sí.- Muy bien, hijo mío , te has ganado el paraíso. Te corresponde esta bata de lino y esta

vara de roble con incrustaciones de granito.El sacerdote dice:

- Perdón, no es por desmerecer, pero... debe de haber un error. ¡Yo soy Joaquín García,el sacerdote!

- Si, hijo mí o , y te has ganado el paraíso. Te corresponde la bata de lino...- !No! !No puede ser! Yo conozco al otro señor, vivía en mi pueblo, era taxista, !un

desastre de taxista! Se subía a las veredas, chocaba todos los días, !una vez se estrellocontra una casa! Conducía fatal, tiraba los postes del alumbrado, se llevaba todo pordelante... Y yo me pase setenta y cinco años de mi vida predicando todos losDomingos en la parroquia.

¿Como puede ser que a el le den la túnica con bordados de oro y la vara de platino y a miesto? !Tiene que ser un error!

- No, no es ningún error -dice San Pedro-. Lo que pasa es que aquí , en el cielo, noshemos acostumbrado a hacer evaluaciones como las que hacéis vosotros en vuestravida terrenal.

- ¿Como? No entiendo.- Claro... ahora nos manejamos por resultados... Mira, te lo voy a explicar en tu caso y lo

vas a entender en seguida:- Durante los últimos veinticinco años cada vez que tu predicabas, la gente dormía;

pero cada vez que el conducía, la gente rezaba... Objetivos! hijo, !Ob-je-ti-vos! ¿Loentiendes ahora?.



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Evaluación

11


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Evaluación¿Son claros en los objetivos y modos de evaluación?. Los directivos,¿aceptarían evaluar su forma de dirigir, sobre todo, aquellos que utilizan unestilo de dirección coercitivo o afiliativo? Aceptaran o no una evaluación desu forma de dirigir no hay que olvidar que la evaluación de lo que se hace esuna obligación. Ya en 1998, un colegio de médicos proponía establecer unaretribución variable, que tuviera en cuenta lo que se hace y cómo se hace,evaluando la calidad de trabajo. Incluso se evalúa lo que aporta el capitalhumano, como hace el Instituto Saratoga, perteneciente a la cadenaPricewaterhouseCoopers, valorando el retorno de la inversión del capitalhumano (ROI) a través del beneficio antes de impuestos generado por cadaunidad monetaria invertida en remuneración y primas por resultados.

Para que un sistema de incentivación pueda tener algún futuro necesita quetodos sepan de forma clara cuáles son los objetivos y que sean medibles,alcanzables, importantes, retadores, concretos. Hacer el trabajo, hacer“bulto” lleva a que la responsabilidad se ponga en el otro, y siempre hay, nose sabe muy bien dónde se generan, pero siempre hay quien se asegura queal final todo el trabajo salga adelante. Los objetivos, para serverdaderamente asumidos, tendrían que haber sido negociados porque elpropio proceso negociador ofrece una oportunidad para conseguircompromiso. En ocasiones, se envían mensajes contradictorios, se incide en laimportancia de protocolizar, en seguir vías clínicas, en evaluar, cuando a lahora de promover las políticas de incentivación, se orienta hacia resultadosintermedios e indirectos que no reflejan, y lo que es peor, no se sientenrelacionados por los profesionales con lo importante de su trabajo. Así,apostar por más consultas externas, reducir la estancia media, aumentar elnúmero de intervenciones urgentes, son ejemplos de objetivos no asociadosa calidad sino a actividad. ¿Cómo se combina un impulso por la gestiónsanitaria orientada hacia la calidad, con un incremento de los resultadosintermedios? El empleo de betabloqueantes en pacientes dados de alta trasinfarto sin efectos adversos, o las revisiones de fondo de ojo en pacientes conDiabetes Mellitus, si se ha realizado la mamografía o el Papanicolau, sonejemplos de objetivos con más sentido clínico y de calidad.

El rol de gestor de personas es importante como forma de conseguircompromiso. La evaluación sobre los logros que se van realizando, lasdeficiencias que se van detectando, las situaciones que comprometen, nopueden reducirse a una evaluación anual como si de un examen final desecundaria se tratara. La comunicación continuada, el intercambio deopiniones y de propuestas sobre lo que está pasando sirven para añadir

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oportunidades de mejora. En la llamada gestión del desempeño tienen queexistir acuerdos previos, evaluación periódica y diálogo. Para que una laborevaluadora tenga sentido los objetivos tienen que ser fruto de unanegociación después de un proceso claro con normas también claras quebusquen no premiar solo la aportación individual sino que se vinculen a unreconocimiento, a mucho más que el dinero. La evaluación de climaslaborales (no hay un solo clima, como la vida misma, sino que hay pequeños“microclimas”, que necesitan preguntas propias) y de creación demicroambientes, también deben de considerarse a la hora de fijar objetivos.Ahora bien, si alguien se embarca en climas y medidas, tiene que tener encuenta que hay que comunicar resultados, hay que diseñar estrategias,porque si se mide se generan expectativas y se esperan acciones queaumenten la satisfacción. Igual que en una cuenta de resultados un beneficioes una opinión, un síntoma que obliga a interpretar correctamente qué hasucedido (pueden tenerse beneficios espectaculares si se venden activos dela empresa), los resultados de la evaluación no hacen buenos o malos sinoque reflejan un síntoma que implica buscar qué sucede para obtener esosresultados. Hay que preguntarse si las personas saben por qué y cómo tienenque hacer algo, que problemas tienen para hacer su trabajo o qué“recompensas” tienen por no hacerlo.

Necesitamos un entorno agradable donde el agradecimiento y elreconocimiento estén presentes; un entorno en el que me den importancia(no hace falta una palmada en la espalda todas las mañanas, pero quetampoco lo primero que note en la espalda sea un cuchillo). Para FrankMaguire, el reconocimiento forma para de lo que denomina ROI junto con laoportunidad e información. Dar clases, p.ej., tiene una satisfacción externa,por el hecho de hacer la acción y también porque nos pone en conexión conlos demás (transitiva) de los que necesitamos recibir comunicación. Unentorno en el que se preocupen por uno y sus circunstancias (tampoco esnecesario que me pregunten todos los días por un hijo que tuvo unas décimasde fiebre). Un entorno en el que la formación sea importante no para tenermuchas horas o créditos de formación, o como una forma de escaqueo sinocómo una ayuda para hacer mejor lo que hacemos y que además, me hagamás feliz (no se trata de ir a Harvard, sencillamente que lo que me enseñenme sirva para hacer mejor lo que hago). Es fácil, competencias (quécaracterísticas formativas y de habilidades se necesitan para cada puesto)perfiles, el qué y el cómo, mejorar en mi puesto desde la persona.

No se necesita alguien externo que realice la evaluación, nadie es buenprofesional si no se sabe evaluar, en primer lugar, a sí mismo y luego a otros



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iguales, en el mismo entorno; es imposible dirigir sin saber evaluar. Lasevaluaciones conjuntas con comisiones evaluadoras horizontales, porejemplo, tienen que servir para orientar las deficiencias detectadas para lacreación de programas de formación o capacitación. Es importante evaluarno solo los resultados sino la evolución. La evaluación del desempeño, laretribución variable por objetivos, la retribución por la evaluación horizontalque realizan los compañeros…cualquiera de las formas que se elija no puedetener dobleces cuando nos evalúan. Tiene que realizarse en un ambientehonesto, objetivo y crítico. Estar en un centro donde todo vaya bien noimplica que todos contribuyan en igual medida y en algún caso, esprecisamente todo lo contrario, de ahí la importancia de evaluarcorrectamente. Cuando las personas intentan ser objetivas, sus decisionestienden de manera inconsciente e involuntaria al beneficio propio†, un sesgohacia los propios intereses. El experimento de Messick et al‡, se les pedía aunas personas que repartieran un incentivo económico con otras personasque hacían el mismo trabajo. Debía realizar la valoración si la otra personahabía realizado el doble de trabajo en el mismo tiempo, había realizado latarea en el doble de tiempo, y cualquiera de las combinaciones de ambas(más trabajo en menos tiempo). Pues bien, la valoración era siemprefavorable al evaluador si había trabajado más tiempo o realizado más trabajopero cuando cualquiera de ellos (menos trabajo o más tiempo) le eradesfavorable, se consideraba justa una división a partes iguales. Cambiaba lanoción de justicia según la propia conveniencia, equidad del pago y equidaddel esfuerzo realizado para la tarea. Ante menor trabajo o menor rendimientose invocaba la equidad en la paga, pero ante mayor rendimiento o mástiempo propio se invocada la equidad en el esfuerzo propio realizado. Laopinión personal de lo que es justo suele inclinarse hacia los propios intereses,por eso es importante ser sincero, y no dar evaluaciones light o digeriblescuando los resultados no son nada buenos porque repercute en lacoherencia y el compromiso. Hay que decir la verdad, no disfrazarverdades de incienso. Es necesario, el momento y la forma pero la verdad, ala hora de evaluar los resultados, es altamente rentable porque establecerelaciones sinceras.

“La única manera de cambiar a las personas es decirles de la formamásdirecta y clara qué han hecho mal. Y si no quieren escucharte,

no pertenecen al equipo”(Bill Parcels, entrenador de rugby americano).

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Insistir en que lo importante es el problema, duro con el problema, exquisitocon las personas, mucha atención por ello, a la autoestima de las personas,necesaria y que no se desacredita por un mal resultado. Antes de dar el paso,de difícil retorno, asegurarse de la fiabilidad de los datos, la importancia realdel problema en los resultados, ver los resultados en su conjunto, no los últimosdos meses, potenciar los hechos positivos que seguramente habrá, valoraralternativas, sentido y sensibilidad. Sabiendo las reglas de juego (obviamentese habrán establecido conjuntamente los objetivos, con informaciónysupervisiones regulares) y con una buena comunicación no tienen porqueexistir sorpresas.

Hay que preparar con cuidado la reunión, ser positivo en las palabras,constructivo (no interrumpir), cuidar mucho el lenguaje, los gestos, serconcreto, no hacer generalizaciones (alguien no es bueno o maloeternamente). No mezclar resultados y competencias en la evaluación,cuidar mucho las formas y ser contundente en el fondo.

Hacer comprender el punto de vista, por qué es importante lo que se habla,porque así, saldrán soluciones comunes con confianza en las personas, sobretodo, si no hay más alternativas.

Las evaluaciones tienen que servir también para descubrir nuevas exigenciasy tendencias que habrá que afrontar. Contra lo que puede parecer, nosgusta que nos evalúen, contrastar nuestro trabajo.

† Dana J, Loewenstein G. Perspectiva sociológica sobre los regalos que los médicos reciben dela industria. JAMA 2003;12 (10):534-7 ‡ Messick DM, Sentis KP. Fairness, preference and fairness biases. En: Messick DM, Cook KS, editors.Equity theory: psychological and sociological perspectives. New York: Praeger, 1983.

“Hay tres cosas que nunca vuelven atrás: la palabra pronunciada,la flecha lanzada y la oportunidad perdida”

(Proverbio chino).



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A la hora de evaluar, claridad y sin trampas

Los errores más habituales a la hora de evaluar son:

- objetivos mal fijados, ya sea por no ser importantes o no ser retadores ono requerir esfuerzo o premiar actividad habitual o entrar encontradicción con otros que tienen en la propia empresa. En ocasioneslos objetivos parecen opuestos entre Atención Primaria y los centroshospitalarios. Hay que distinguir puntos vitales, importantes y accesorios.¿Medimos lo que interesa o lo que podemos medir?; ¿es interesante loque medimos? Se supone que existe un plan de salud que fija lo quedebe hacerse para conseguir unos objetivos pero ¿las organizacionesestán orientadas hacia el plan de salud diseñado?; ¿lo que se mide en,los indicadores que se ponderan, tienen algún sentido, están alineadoscon lo que pretende la Organización con mayúsculas? Los indicadoresdeben de medir los resultados de los planes de acción y decisiones queresponden a unos objetivos que emanan de un plan estratégico. Losindicadores ayudan a valorar las acciones desarrolladas. Lo quedebemos de medir debe caer en cascada desde políticas sanitariashacia los que proveen la asistencia, no se trata de indicadores deobjetivos asistenciales, sino objetivos asistenciales con unos indicadoresque responden a una política que va más allá del centro asistencial.

- Objetivos corto-placientes. Ser capaz de resistir la tentación de ganar elcorto plazo para obtener resultados inmediatos. Se puede ganar el mespero lo importante es el compromiso con la excelencia y tener ciertaperspectiva sobre qué es importante a largo plazo. Ganar el día puedesignificar perder el mes, ganar el mes, perder el año, y perder el añopuede llevar a la pérdida de mucho más que un ejercicio.

- Evaluaciones mal realizadas, un bien generalizado o un suspenso paratodos. Las organizaciones no son un colegio donde la nota la pone elprofesor sin hablar con nadie más. Es mucho más práctico que se haganconjuntamente para aprovechar una estupenda oportunidad paraganar la próxima evaluación. Tampoco es extraño que se utilicenherramientas para evaluar que no tienen nada que ver con lo que semide.

En resumen, reglas de juego claras, objetivos negociados y una evaluación

con sentido común buscando resultados.


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Ed walk the waltk. 2003- Marilyn Tam. Cómo utilizar lo que tienes para conseguir lo que quieres.

Ed. Amat. 2005.- Lobby Sartain, Martha I. Finney. Recursos humanos desde el corazón.

Cómo construir grandes empresas a la medida de las personas. Ed.Deusto. 2005.

Estrategia:- Michael Porter: La Ventaja competitiva de las naciones. Ed. CECSA,

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Negociación:- Steve Cohen. Ricardo Altamira-Vega. Claves de negociación…con el

corazón y la mente. Ed. Mc- Graw-Hill. 2003- Olegario Llamazares. Cómo negociar con éxito en 50 países. Ed.

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Gestión por competencias:- Javier Fernández López. Gestión por Competencias. Ed. FT Prentice

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141


Gestión del Conocimiento- Thomas Stewart. Capital intelectual: la nueva riqueza de las

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inconsciente. Ed Ariel. 2008

Comunicación:- L. Arroyo, M. Yus. Los cien errores de la comunicación de las

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Gestión del cambio:- Enema Albizu, Mikel Olazaran. Reingeniería y cambio organizativo. Ed.

Prentice Hall, 2003.- J. Kotter. El líder del cambio. Ed Mcgraw-hill.2007

Dirección por valores:- Kenneth Blanchard, O´Connor, Ballard. Managing by Value.- Ingrid Sprinck. The power of insight: findings the courage to connect in

Business.- David Ulrich, Norm Smallwood. Why the bottom line isn´t: how to build

value through people and organization- Jordi Costa. Más allá del vil salario. Ediciones Granica. 2005- Malcolm Galdwell. Inteligencia intuitive. Ed. Taurus, 2005.

Coachig:- Terry Bacon, Karen Spear. Adaptive coaching: the art and practice of

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Ediciones Pirámide. 2005

· webs.-www.portaldelconocimiento.net

-www.cvdirectivos.com-www.escueladeinteligencia.com

142


· Experiencias:- Pelayo Mutua de Seguros: Área de Calidad de Vida del Empleado- Caja Madrid: Promoción y Desarrollo Profesional- Siemens: Banco de Talentos- The Washington Quality Group- Programa Motivación. Telefónica.- Encuesta Europea: Get place to work.

DICCIONARIO DE URGENCIA:- Liderazgo: habilidad para gestionar y lograr la implicación de las

personas- Gestión del cambio: Flexibilidad y capacidad para adaptarse y

reorientarse al cambio, sobre todo, el personal- Creatividad: innovación y reacción ante la gestión del cambio- Autoaprendizaje: capacidad para extraer mejoras de la experiencia

personal, de la de otros, del estudio y de las críticas, para convertirlaen habilidades prácticas

- Gestor de proyectos: capacidad para comunicar, organizar y orientarlos proyectos para obtener resultados

- Comunicación: capacidad de persuasión e interacción con losdemás.



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Nombre ___________________________________________________________________

Curso _____________________________________________ Fecha _________________

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2 9

3 10

4 11

5 12

6 13

7 14

Responder A,B,C, o D, según corresponda ( Test pag. 11)

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Nombre ___________________________________________________________________

Curso _____________________________________________ Fecha _________________

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CASO

Los amigos Pedro y Juan

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Introduccion Direccion

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