Introducción - personales.upv.espersonales.upv.es/igil/WEB_AOR/AOR.pdf · De la Estrategia al...
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IntroducciónIntroducción
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De la Estrategia al Proyecto Informático
El Desarrollo y aplicabilidad de las El Desarrollo y aplicabilidad de las Information Technology Strategy Generic Action’sInformation Technology Strategy Generic Action’s
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AdministracionAdministracion OrganizacionesOrganizacionesEl proyectoEl proyectoEl proyecto y la empresa: la Gestión por proyectos.El proyecto y la empresa: la Gestión por proyectos.Las Fases de un Proyecto: Ciclo de VidaLas Fases de un Proyecto: Ciclo de VidaEl clienteEl clienteLa organización del proyectoLa organización del proyectoEl jefe del proyectoEl jefe del proyectoElaboración del presupuesto del proyectoElaboración del presupuesto del proyectoLas fases de un proyecto. HitosLas fases de un proyecto. HitosIntegración de proyectosIntegración de proyectosLa documentaciónLa documentaciónLa venta del proyecto La venta del proyecto Planificación del proyectoPlanificación del proyectoSeguimiento del proyectoSeguimiento del proyectoLa implantación del proyectoLa implantación del proyectoEjemplos prácticosEjemplos prácticos
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A considerar en un ProyectoA considerar en un Proyecto
ObjetivoObjetivoAlcanceAlcanceMetodologíaMetodologíaOrganizaciónOrganizaciónEvaluaciónEvaluaciónPlanificaciónPlanificaciónRecursosRecursosEstimación Estimación EconómicaEconómicaSistemas de ControlSistemas de Control
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A considerar en un ProyectoA considerar en un Proyecto
PersonasPersonasEl El ClienteCliente (I + E)(I + E)El PrecioEl PrecioLa La VentaVentaEl El PresupuestoPresupuestoEl El ProductoProductoRiesgoRiesgoAuditoríaAuditoría
Recursos Recursos TécnicosTécnicosControlControlDocumentaciónDocumentaciónIntegraciónIntegraciónHerramientasHerramientasMetodologíasMetodologíasEstandarizaciónEstandarización. .
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AdministracionAdministracion OrganizacionesOrganizacionesMisión
Objetivos
Plan de Sistemas
Lista de acciones
Priorización
Ideas
Estudio Previabilidad
AnálisisCoste-Beneficio
Estudio alternativas mercado
Selección Software (+HW) y Consultora
Seguimiento
Control
Revisión Realizado <> Objetivo
Arranque
GAP
FIT
TO BE
ImplantaciónDesarrolloy Parametrización
Formación
AS IS
Estrategia
Estudio-Análisis
12
3
4
5
6
7
8
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AdministracionAdministracion OrganizacionesOrganizacionesBIBLIOGRAFÍA
Criterios de Evaluación de Proyectos. Chain, N.S. McGraw&Hill. 1.993Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos. Steve McConnell.
McGraw&Hill. 1.997Dirección y Gestión de Proyectos. Pereña, Jaime. Díaz de Santos. 1.996El Arte de Gestionar y Planificar en Equipo. Randolph, W. Alan y Posner,
Barry Z. Grijalbo. 1.989El Modo Proyecto. Grupo Descartes. Marcombo. 1.993El Proyecto Groupware. Saadoun, Melissa. Ediciones Gestión 2000.
1.996Implantación de Sistemas y Tecnologías de Información en las
Organizaciones. Guarch, Gil y Palacios. SPUPV. 1.998 Gestión de Sistemas y Tecnologías de la Información. Ros, Guarch y
Grau. SPUPV. 1.997 Sistemas y Tecnologías de la Información para Gestión. I. Gil
McGraw&Hill 1.997Administración de los Sistemas de Información. K. Laudon. Prentice
Hall. 1.996
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Ejemplos de Proyectos InformáticosEjemplos de Proyectos Informáticos
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Euro. Año 2000Nuevas Tecnologías. Comunicaciones. Basesde Datos Distribuidas. InternetNuevas oportunidades de negocio.Competencia. GlobalizaciónEstrategia. Valor de la Información. IntegraciónEn muchas empresas el Sistema va mal
• No identificar las necesidades con visión de futuro• Inflexibles y complejos• No adaptados a las necesidades de la empresa y susdirectivos
SituaciónSituación de de las Empresaslas Empresas. . RazonesRazonespara abordar un Cambio importantepara abordar un Cambio importante
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AdministracionAdministracion OrganizacionesOrganizacionesTysaEDSPrice Waterhouse CoopersCap GeminiIGS-IBMSemaCentrisaArthur A. Andersen C.CoritelCPCSPloenzkeIndraComputer A.
PromonalUserAitana - SBSGTICoinfor-OPENUniauditIntecAxoDOSAFDimoniDatadecAsoin21GeinforGesein
BaaNSAPBullBBSAOTDGDEdisaInsaDinsaIECISAProduct LineCCSCesser-CompusoftSypsaAinfor, Tacsa, Ceyda, Gesem
OriginIntentiaDeloitte Consulting / ICSKPGM Peat&MarwickMaratonSSAQADSofinsaTissatInformaníaSerescoLambda
Cons
ulto
ras
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– Baan– BPCS– JBA– JDEdwards– Mapics– Mfg Pro– Movex– Navision– Oracle– People Soft– Prism– Renaissance - Ross– SAP– Scala– Symix
– Aqua– Aisa/PCP– CCSnt– Diges– FAS IV– Gema– Genprod– Iris– Libra– P7 Online– PG/400– QS– Sistemas CIM– Zeus
– Castilla– Meta4– Moopy– Cognos– DSSAgent– Synchro
Aplicacio
nes
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AdministracionAdministracion OrganizacionesOrganizacionesEstado actual Hardware
PC’sDisco 20 Gb RAM 2 Gb Procesador Pentium 700 MHz
PortátilDisco 10 Gb RAM 128 Mb Procesador Pentium 600 MHz
Servidor corporativo (Base Datos y/o Aplicaciones)Disco 20 + 20 Gb RAM 1 Gb Multiprocesador (150 a 200 MHz) RISC Disco Base 20 GbNecesidad de tener un servidor de aplicaciones corporativas y un servidor de Base de Datos (BD) de dimensiones considerablesAplicaciones C/S modernas
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Estado actual Hardware
Evolución Almacenamiento Memoria MagnéticaDisco 200 Mb 20 GbVtrans x 10Almacenamiento total x 40Máx Disco 500 Tb
Evolución AlmacenamientoDisquete 140 k a 2 MbCD-ROM 650 Mb (x1 a x24)DVD (Digital Video Disk) de 17 Gb y tiempos de acceso parecidos a los de los discos magnéticosCD reescribibleZIP (100 Mb a 1 Gb)
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¿Qué CPU?
Intel PX (AMD, Cirix, … clónicos)Windows 95, Windows NT, Unix(es), Linux
PowerPC (Apple, IBM)MacOS, AIX, UNIX (Solaris), OS400, Linux
Sparc (Sun, Sparc clones)Unix, NextStep, Linux
Alpha (DEC)Windows NT, UNIX (OSF), VMS, Linux
MIPS SGI Irix
PA-RISC (HP) HP/UX Intel - HP MERCEDDominio de arquitecturas RISC. Sin uniformidad
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TIPOS DE HARDWARE Mainframes-Minis-PC’s (Servidor-Uso personal)Periféricos (impresora, escaner, modem, ...)LANPC’s y terminalesCableadoServidor
Servidor UNIXAlpha HP-9000 AviionRS/6000 DPX Tower
Servidor S.O. Propietario
AS/400 Apple PDPServidor NT
Alpha Compaq DellMarca Clónico
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SISTEMA OPERATIVO:
ServidorWindows NT (Microsoft)
Netware (Novell)
HP/UX, AIX, OS/400, VMS, …
ClienteWindows 3.11Windows 95, 97, 98OS/2NT Wks
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Bases de Datos (empresa)SybaseOracleIngresInformix
Agendas
Correo Electrónico
Ofimática
DB2/400UNIFY 2000PROGRESSSQLSERVER
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Construir el Arca de NOEConstruir el Arca de NOE
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AdministracionAdministracion OrganizacionesOrganizacionesGGEl Director eficaz de proyectosEl Director eficaz de proyectos
Concibe el Gran designio(objetivo principal)
Proyecto NOÉ. La voz de Dios tronó :“Haz un arca de maderas bien cepilladas. La longitud del arca será de 300codos, la latitud de 50 y de 30 codos su altura. Y la terminarás de hoy en 7 meses, pues he ahí que voy a inundar la tierra con un diluvio de aguas. De todos los anilmales tomarás macho y hembra, …”
Se asegura de que sea claro
Lo comunica a todos los componentes del equipo
Lo enarbola en todo momento para que lo vea todo el mundo
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Reglas para dirigir equipos de proyectoReglas para dirigir equipos de proyecto
Fije una META claraAl plantear un proyecto se empieza con el resultado final -la meta- y luego se trabaja hacia atrás a partir de ellaFijar metas requiere mucho tiempo y energía, pero sin metas no puede alcanzarse el éxitoSin una meta, tal vez nunca llegue a ellaSin una meta clara, puedes ir hacia una bien administrada bancarrotaEl establecimiento de metas exige diálogoLa meta debe ser inteligente, medible, entendible, realista, …Los directores de proyecto efectivos mantienen siempre los ojos puestos en la meta y se aseguran de que todos en el grupo (incluido el usuario final) apunten a la misma direcciónCrean compromiso en torno a la meta
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Establecer los puntos de Control, las Actividades, Establecer los puntos de Control, las Actividades, las Relaciones y las estimaciones de Tiempolas Relaciones y las estimaciones de Tiempo
Objetivo: Construir el ArcaEs necesario subdividir el proyecto en subproyectos y actividades manejables para poder controlarlo.Las estaciones y eventos sirven para efectuar el seguimiento de la marcha del proyectoTambién sirven para motivar a los
miembros del equipo suministrándoles feedback y orientación
CCAARRTT
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Reglas para dirigir equipos de proyectoReglas para dirigir equipos de proyecto
Establezca Puntos de Control, Actividades, Relaciones y Estimaciones de Tiempo
El objetivo final es ambicioso e inmanejable, debe dividirse en partes. Descomposición en etapas, eventos y actividadesPartimos de la meta y retrocedemos hasta el primer paso necesario para alcanzarlaLos progresos deben transmitirse a los participantes. Las personas trabajan mejor cuando conocen los avances. Las tareas, eventos y actividades deben establecerse para poder conocer el avance del proyecto y transmitirlo o poder actuarEs necesario considerar la posibilidad de “¿qué pasaría si...?” o ¿qué podría salir mal...?”
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Reglas para dirigir equipos de proyectoReglas para dirigir equipos de proyecto
Precise los Objetivos
Proyecto del arca de Noé⇒Objetivo para los aserradores: cortar 600 piezas de
madera de LxAxE en dos meses⇒Obj. carpinteros: con la madera preparada construir
un arca de LxAxH en tres meses⇒Obj. para los encargados de los animales: buscar el
macho y la hembra más fuertes y mejor parecidos de cada especie. En dos meses
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DeterminarDeterminar los objetivos del proyectolos objetivos del proyecto
Subdividir el Gran Objetivo en Objetivos más manejablesConsume tiempo y energíasProyecto Arca de NoéLeñadores y aserradores
Cortar y cepillar 600 cuadernas de 10 m de largo x 30 cm de ancho y 10 cm de grueso, en un plazo de 2 meses
CarpinterosCon las 600 cuadernas, construir un arca de 300 codos de eslora por 50 de manga y 30 de puntal. Tiempo concedido 3 meses
Tratantes de animalesLocalizar los mejores ejemplares macho y hembra de cada especie animal. Nada de enfermos, por favor, y que estén aquí antes de dos meses.
OO
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Objetivo: Construir el ArcaObjetivo: Construir el ArcaEstaciones Eventos Actividades
¿Actividad anterior?
I. Construidoun costado del Arca
II. Construidootro costado del Arca
1. Construir las cuadernas2. Montadas las cuadernas3. Forrados los costados4. Terminada la obra muerta
Tiempoprevisto Encargado
a. Montar soportes de las cuadernasb. Posicionar las cuadernasc. Clavar el armazónd. Revestir los costadose. Calafatear las juntasf. Colocar la escotillade embarque g. Montar la borda
a, bc
b
e
c
14 días
10 días
14 días 7 días
2 días
1 días
4 días
Sem, Hijo de Noé
Cam, Hijo de Noé
Sem y CamJafet, Hijo de Noé
Sem
Sem
Cam y Jafet
SS
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AdministracionAdministracion OrganizacionesOrganizacionesConstrucción del Arca de Noé (Construcción del Arca de Noé (diagramadiagrama parcialparcial))
Actividadesa. Montar soportes de las cuadernas
b. Posicionar las cuadernas
c. Clavar el armazón
d. Revestir los costados
e. Calafatear las juntas
f. Colocar la escotilla de embarque
g. Montar la borda
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45Tiempo previsto en días
SS
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Construcción del Arca de Noé (Construcción del Arca de Noé (diagramadiagrama parcialparcial))
Actividadesa. Montar soportes de las cuadernas
b. Posicionar las cuadernas
c. Clavar el armazón
d. Revestir los costados
e. Calafatear las juntas
f. Colocar la escotilla de embarque
g. Montar la borda
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45Tiempo previsto en díasA
SS
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10 días
14 días 2 días
14 días
1 día
4 días
Posicionar cuadernas
Montar elsoporte delas cuadernas
Revestircostados
Calafatearlas juntas
Construir elentrepuente
Colocar escotillaembarque
Construcción del Arca de Noé Construcción del Arca de Noé ((diagramadiagrama parcialparcial de flujo)de flujo)
Montarla borda 2 días
2 días
20 díasBuscar unapareja de cadaespecie animal
7 díasEmbarcarlos animales
8 días
Construir loscamarotes
del Arca
Montarla cubierta
Clavar elarmazón
a
b
c d7 días
e
f
g
SS
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10 días
14 días 2 días
14 días
1 día
4 días
Posicionar cuadernas
Montar elsoporte delas cuadernas
Revestircostados
Calafatearlas juntas
Construir elentrepuente
Colocar escotillaembarque
Construcción del Arca de Noé Construcción del Arca de Noé ((diagramadiagrama parcialparcial de flujo)de flujo)
Montarla borda 2 días
2 días
20 díasBuscar unapareja de cadaespecie animal
7 díasEmbarcarlos animales
8 días
Construir loscamarotes
del Arca
Montarla cubierta
Clavar elarmazón
a
b
c d7 días
e
f
g
Camino crítico (el más largo)
SS
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De Alicia en el De Alicia en el PaísPaís de las de las MaravillasMaravillas
� Gato de Cheshire …¿Me podrías indicar, por favor, hacia dónde tengo que ir desde aquí? Eso depende de adónde quieras llegar - contestó el gato
A mí no me importa demasiado a donde … - comenzo a
explicar Alicia
En ese caso, da igual hacia donde vayas -interrumpió el
gato
Siempre que llegue a alguna parte -terminó Alicia a modo
de explicación
¡Oh! Siempre llegarás a alguna parte -dijo el gato-, si caminas lo bastante
GG
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Definición de ProyectoDefinición de ProyectoTrabajo no repetitivo, que ha de planificarse y realizarse según unas especificaciones técnicas determinadas y con objetivos de costes, inversiones y plazos prefijados (Brown Boveri)
Objetivo Proyecto
Desviaciones
Realización Proyecto Toma de DecisiónCORRECCIÓN
PILOTAJE DE UN PROYECTO
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ConceptosConceptos
Actividades contínuas y discontínuasExplotación es una actividad contínua. Mantenimiento otra
⇒Menos necesidades de control⇒Previsiblemente se sepa que
puede fallar y evitarlo⇒Los recursos asociados son fijos
y conocen las eventualidades. Son autónomos
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Dirección y Dirección y GestiónGestión de de ProyectosProyectosLos proyectos son actividades complejas y
discontinuas con
Volumen importanteAlto riesgo y costeDiscontinuidadFalta de habitualidadEquipos polivalentes y multidisciplinarios
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ActividadesActividades ComplejasComplejas y y DiscontinuasDiscontinuas
Volumen importanteAlto Riesgo y Coste
DiscontinuidadFalta de habitualidadEquipos polivalentes
Volumen reducidoMenor Riesgo
Actividad DiariaTrabajo habitual
Tarea de especialistas
PROYECTO ACTIVIDAD CONTINUA(MANTENIMIENTO)
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El El CóctelCóctel de la de la SoluciónSolución
1/3 dirección
Id Nombre de tarea1 Análisis de Procesos y Sistema de Información
2 Identificación de áreas a mejorar
3 BPR (PFC)
4 Diseño del nuevo sistema de información
5 NUEVO SI FINANZAS Y ADMINISTRACIÓN
6 Análisis y Memorandum
7 Instalación módulos + formación común
8 Formación y Prototipo (P1)
9 Cambios circuitos y modificaciones
10 Desarrollo modificaciones
11 Carga de datos + formación usuarios
12 Pruebas
13 Nuevo sistema (P1)
1/01
A S O N D E F M A M J J A S O N D1998
1/3 organización
1/3 material
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ANALISIS PREVIOANALISIS PREVIO
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Clientes Productos Competencia ProveedoresElevado Número Amplio catálogo Atomización Pocas materias
Poca concentración Variabilidad: Mimetismo (rápida primas
Distribución mundial Modelo-Tono-Calibre absorción nuevas Baja concentración
Fragmentación de Diferenciación por tecnologías y diseños) Tendencia a la integración
pedidos diseño y marca Internacionalización vertical
Calidad Servicio al cliente
Diseño de productos Rotación existencias
Rendimiento materias primas Reducción variabilidad producción
Rapidez y exactitud en entregas Coste
Cambios de partida. Lote Gestión de cargas
Ubicaciones Expositores. Muestrarios
Factores Clave del Sector
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Comercial Distribución Producción Compras Administración* Nivel de servicio a * Definición de volumen * Plan de producción * Nº de proveedores * Nivel de financiaciónofrecer por línea de de almacenaje central y * Plan de capacidad por referencia para el plan de ventas, productos en delegaciones necesaria * Tipo de pedidos almacenaje y distribución* Nuevos Productos * Tipología transporte: * Plan de RRHH abiertos, cerrados o * Nº y tipo de bancos* Previsiones venta propio o contratado * Planificación de programaciones * Niveles de circulantefamilia/series nuevos desarrollos * Nivel de servicio* Niveles de gastos en las entregascomerciales* Niveles de crédito
* Previsiones venta por * Necesidades * Plan maestro de * Necesidad materiales * Previsiones mensualesserie/modelo mensuales reposición producción mensual por referencia de Tesorería* Ventas serie/modelo de almacén central y * Plan de necesidades * Programa entregas * Rotación cuentas de * Niveles de servicio delegaciones de materiales por artículo y proveedor cobro y pago* Cartera de cobros * Planificación * Nivel de ocupación * Niveles de servicio * Comisiones a agentes* Gastos comerciales. preparación pedidos de las líneas de los proveedores * Plazos medios de cobroPromoción y distribución * Stocks por familias y pago. Crédito a cliente
* Existencias almacén * Programación de * Programa producción * Cantidad stocks * Remesas a bancos* Listas precios preparación de semanal en almacenes * Saldo fecha valor* Límites crédito/cliente pedidos * Lanzamiento órdenes * Recepciones realizadas * Control horas* Pedidos * Programación de de material a línea * Pendiente de recibir trabajadas. Elaboración* Albaranes cargas de camiones * Clasificación de * Retrasos en entregas de nóminas* Facturas materiales * Contabilización automática
Cuadres de cuentas
.
DECISIÓN
P
y
C
OPERACIÓN
Necesidades de Información
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El El ProyectoProyecto y la y la EmpresaEmpresa::La La GestiónGestión porpor ProyectosProyectos
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Características de los Características de los ProyectosProyectosEntidad, tamaño, alcanceMedios importantes, variados y cambiantes
HumanosMaterialesEconómicos
en momentos determinados y cantidades precisasDiscontinuidadEvolutivoIrreversibilidad de las decisionesRiesgoIncertidumbres de cumplimiento de compromisosInfluencia del entorno (externas)
⇒Usuarios y proveedores servicios y equipos
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GestiónGestión por por ProyectosProyectos
Todos los proyectos tienen un CLIENTEEs el que toma la decisión de la ejecución del Proyecto
⇒Subsistema RRHH Jefe Personal
El Proyecto crea cambiosEn la Gestión En la toma de Decisiones
Debe ser fácilmente divisibleen Subproyectosen Fases en Tareas
Cuanto más se subdivide más fácil es el control
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Lo que Lo que NONO es la es la GestiónGestión por por ProyectosProyectos
Diversificar responsabilidadesCrear comitésDiluir las decisionesParcializar las responsabilidades
Nombrar un Jefe y no darle autonomía suficienteCrear sofisticados sistemas de control
Comportamientos habituales
con terminologías distintas
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CuandoCuando convieneconviene la la GestiónGestión por por ProyectosProyectos
En operaciones singularesEn organizaciones complejasCon intervención de tecnologías diversasCon medios humanos múltiples y difíciles de controlarEn situaciones de lejanía geográficaCuando el plazo es críticoNada debe quedar al azar
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ExigenciasExigencias de lade la GestiónGestión por por ProyectosProyectos
Definición expresa y clara de objetivosOrganización de los trabajosUn jefe experimentado en el áreade trabajo del proyecto
⇒Organización por Proyectos con base por Áreas o Funciones
Deslindar responsabilidades⇒Acta con acuerdos y su origen
en cada reunión
Actas
Reuniones
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ExigenciasExigencias de lade la GestiónGestión por por ProyectosProyectosDefinir criterios aceptación/evaluación
ACEPTACIÓN del Cliente⇒Objetivos Funcionales, de rendimiento,
nivel de servicio, organizativos⇒Calidad: Cumplimiento de normas y procedimientos⇒Coste: Desarrollo y explotación⇒Evolución: Previsiones de mantenimiento
EVALUACIÓN del Jefe de Proyecto⇒Técnica⇒Presupuestaria de carga y coste⇒Plazo⇒Seguimiento (gestión de alertas)⇒Comunicación (Interna y Externa)⇒Negociación de soluciones
Actas
Reuniones
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ExigenciasExigencias de lade la GestiónGestión por por ProyectosProyectosDelimitar el equipo
CrearReunión inicialTiempo añadidoApoyo y nuevos recursos
Mantener el equilibrio de poderEstablecer los controles necesarios
CalidadPlazoCoste
Actas
Reuniones
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Ventajas Ventajas de lade la GestiónGestión por por ProyectosProyectos
Produce una atención concentradaPermite al resto de la organización seguir con la gestión de rutinaMejora el control sobre la ejecución del proyectoMejora los rendimientosPosibilita el control del coste
$$
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AdministracionAdministracion OrganizacionesOrganizacionesGESTIÓN DE PROYECTOS
ESTIMACIÓN PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN SEGUIMIENTO CIERRE
IDENTIFICACIÓN DE CARACTERÍSTICAS DEL
PROYECTO
DETERMINACIÓN DELTAMAÑO DELPROYECTO
DEFINICIÓN DELTRABAJO A REALIZAR
ESTIMACIÓN DELESFUERZO
DEFINICIÓN DECONDICIONANTES DE
PLANIFICACIÓN
OBTENCIÓN Y ANÁLISISDE LA RED DE
PRODUCTOS Y TAREAS
DETERMINACIÓN DE LADURACIÓN DE LAS
TAREAS Y DEDICACIÓNDE LOS RECURSOS
ELABORACIÓN DELCRONOGRAMA
DEFINICIÓN DE LAESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
ASIGNACIÓN DERESPONSABILIDADES
DEFINICIÓN DE FLUJOSDE INFORMACIÓN
ENTRE LOS EQUIPOS
DEFINICIÓN DE LASRELACIONES EXTERNAS
ORDEN DE TRABAJO
RECOPILACIÓN DEINFORMACIÓN
ANÁLISIS DEL AVANCE
EVALUACIÓN DEPROBLEMAS EINCIDENCIAS
PREPARACIÓN YCOORDINACIÓN DE LA
FINALIZACIÓN
EVALUACIÓN FINAL
ELABORACIÓN DELINFORME FINAL
CÁLCULO DE LAPRODUCCIÓN
PRESUPUESTADA
REFINAMIENTO DE LAPLANIFICACIÓN
ELABORACIÓN DEPREVISIONES
ELABORACIÓN DEINFORMES
REUNIONES DESEGUIMIENTO
ARCHIVO DEPROYECTOS
INICIO DE PROYECTO
ELABORACIÓN Y DIFUSIÓN DEL DIP
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Las Fases del Proyecto:Las Fases del Proyecto:Ciclo de Vida del ProyectoCiclo de Vida del Proyecto
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Ciclo de Vida del ProyectoCiclo de Vida del Proyecto
Posibilidad de dividir el ProyectoUn proyecto se puede componer de:
Subproyectos (WBS Work Breakdown Structure)FasesTareas o actividadesOperaciones
Coherencia con la Metodologías de Desarrollo, que ayuda a identificar Tareas y Productos y aporta una envolvente de CalidadReparto estadístico del tiempo de ejecución de las tareas
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AdministracionAdministracion OrganizacionesOrganizacionesCiclo de Vida de un Proyecto EmpresarialCiclo de Vida de un Proyecto Empresarial
Un Proyecto consta de varias fases básicas:
Concepción⇒Previabilidad/ viabilidad (Decisión)⇒Jefe de Proyecto/Equipo
Desarrollo⇒Negociación Cliente/Objetivos⇒Diseño Técnico/Análisis Orgánico⇒Preparación/Programación (Actividades;
Recursos; Presupuestos; Tiempos;..)⇒Ejecución/Construcción y Test⇒Información⇒Control y Retroalimentación⇒Puesta en Marcha
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Necesidad de Gestión de un Proyecto Necesidad de Gestión de un Proyecto
Gran parte de los proyectos fracasan en términos funcionales, económicos, técnicos o de plazo
Condiciones de Gestión:Atención concentradaMantenimiento de las condiciones de rutinaNominación de un Jefe de ProyectoAdscripción de un equipo humanoDedicación suficienteTécnicas de Gestión
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EstudioEstudio PrevioPrevio o o ViabilidadViabilidad del del ProyectoProyecto
Hay una necesidad. ¿Es posible?¿Interesa?
Técnica: posibilidadfísica/matemática/informática/química..de “hacer” un proyecto.Organizativa/Política/Social (Interna y externa).Económica: comparar beneficios y costes estimados de un proyecto.FuncionalTemporalLegal: analizar la existencia de trabas legales para la instalación, operación, etc. del proyecto.
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El jefe de ProyectoEl jefe de Proyecto
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@ Los líderes hacen que las cosas sucedan y el trabajo se desarrolle dentro de los límites de tiempo y de presupuesto y según las normas de calidad
deseadas.
@ También conocen la importancia de la planificación y saben cuando pasar a la acción
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Plazo
Especificaciones técnicas
Presupuesto
Capacidad gestión y decisión
Experiencia yconocimientos técnicos
Capacidad de trato y relación
OBJETIVOS DELPROYECTO
PERFIL JEFE DE PROYECTO
Triple: Objetivo Proyecto / Perfil Jefe ProyectoTriple: Objetivo Proyecto / Perfil Jefe Proyecto
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JEFE DEJEFE DEPROYECTOPROYECTO
Concreción de los Objetivos
Centro deRelaciones Diversas
Diversidad de cometidos de un Jefe de ProyectoDiversidad de cometidos de un Jefe de Proyecto
Preparación y Programación
Impulsión y Tomade Decisiones
Relaciones conel Cliente
(USUARIOS)
Resolución de Incidencias
Control de Resultados
Dirección delEquipo Polivalente
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El JP (Perfil Técnico y de Gestor)El JP (Perfil Técnico y de Gestor)
Perfil técnicoFormación técnica especializadaConocimiento de las tecnologíasAnalista seniorGeneralistaExperiencia en la funciónCapacidad de síntesis y abstracción
Perfil de gestorCapacidad de controlCapacidad de decisiónPolivalenciaOrganizadorAdaptación y flexibilidad
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Motivos por los que NO se debe elegir un jefe de Motivos por los que NO se debe elegir un jefe de ProyectoProyecto
Antigüedad del candidatoDisponibilidadAmistadEnergía y durezaBuena aceptación generalizadaTécnico especializado
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Los 7 pecados capitales del JEFE DE PROYECTOLos 7 pecados capitales del JEFE DE PROYECTONo identificar al clienteAdaptar el problema a sus conocimientosAdquirir compromisos arriesgadosNo identificar bien los objetivos del ProyectoNo formalizar suficientemente los acuerdosAceptar cambios sin formalizarlosNo dominar el consumo de tiempo y recursos
¡El Cliente tampoco suele ser un santo!
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Un Jefe de Proyecto eficazUn Jefe de Proyecto eficaz
Consciente de la finalidad y objetivosPrioriza y planificaDefine y asigna tareasAprovecha aptitudesDefine un proyecto controlableEntusiasta y contagiosoSe anticipa a las dificultadesTrabajadorPresente FlexibleEs accesible, creible y criticable
DelegaInformaComprueba, no suponeDecideLider carismático ?
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El JP (autonomía y ámbito de responsabilidad)El JP (autonomía y ámbito de responsabilidad)
Autonomía, debe decidirse a priori en función de:DuraciónTamaño y trascendenciaRigidez y estabilidad de la organizaciónCaracterísticas personales y profesionalesLugar de realización
Ámbitos de responsabilidadDecisiones del proyectoGestión y administración de recursosSupervisión de la ejecuciónRelaciones internas y externasControl de avance
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El Jefe del ProyectoEl Jefe del Proyecto
Capacidades personalesPara las relaciones internas y externasAutoridad personalEstabilidad emocionalCapacidad de comunicaciónLiderazgoCreatividad
Aptitudes necesariasDotes de mandoCapacidad analíticaAptitud gerencialRazonamiento lógicoEnérgico y tenazComprometido
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¿QUÉ debe hacerse en el proyecto para alcanzar los objetivos?
¿CON QUÉ calidad se ha desarrollado el trabajo en el proyecto?¿CUÁNDO debe hacerse el trabajo?¿CUÁNTOS fondos están disponibles para el proyecto?
¿CÓMO se integrarán las funciones en el proyecto?¿CON QUÉ calidad se ha de realizado el trabajo funcional?
¿QUIÉN será responsable de la asignación de profesionales en el proyecto?¿DÓNDE debe hacerse el trabajo?
¿CUÁNTOS fondos están disponibles para el trabajo asignado?
Jefe de Proyecto / Jefe funcionalJefe de Proyecto / Jefe funcional
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Definición de tareas
Asignación de Tiempos
Dependencias/Enlaces
Asignación de Recursos
Priorización de Tareas
Resolución de Conflictosentre recursos compartidos
Ajustes Temporales
Definición de tareas
Interdependencia entrediferentes proyectos
Disponibilidad deRecursos
Costos de Recursos
Tiempos reales/Nivelaciónde Recursos
Grado real de realizaciónde tareas
Estrategia Base de Trabajo con un Gestor de ProyectosEstrategia Base de Trabajo con un Gestor de Proyectos
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El EquipoEl Equipo
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El EquipoEl EquipoOrganizar los equipos y administrar el trabajo de sus miembros es probablemente la actividad más difícil de llevar a cabo
Reglas básicasCada equipo debe ser lo suficientemente pequeño para ser manejable y controlable (no más de 7/8 pax)Cada equipo debe efectuar las tareasque conduzcan a un nivel de interaccióncon los otros equiposCada equipo debe realizar las tareas que tengan una gran cohesióny/o que se correspondan conuna sola función
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Reglas para dirigir equipos de proyectoReglas para dirigir equipos de proyecto
Crear el planFije una meta claraPrecise los objetivosEstablezca puntos de control, actividades, relaciones y estimaciones de tiempoIlustre gráficamente el programa de trabajo
DirigirloCapacite a las personas, individualmente y como equipoRefuerce el compromiso y el entusiasmo del personalInforme a todas las personas relacionadas con el proyectoEstimule al personal, estableciendo acuerdosAumente el poder, tanto el suyo como el de los demásAtrévase a acercarse con creatividad a los problemas
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Reglas para dirigir equipos de proyectoReglas para dirigir equipos de proyecto
Fije una META claraAl plantear un proyecto se empieza con el resultado final -la meta- y luego se trabaja hacia atrás a partir de ellaFijar metas requiere mucho tiempo y energía, pero sin metas no puede alcanzarse el éxitoSin una meta, tal vez nunca llegue a ellaSin una meta clara, puedes ir hacia una bien administrada bancarrotaEl establecimiento de metas exige diálogoLa meta debe ser inteligente, medible, entendible, realista, …Los directores de proyecto efectivos mantienen siempre los ojos puestos en la meta y se aseguran de que todos en el grupo (incluido el usuario final) apunten a la misma direcciónCrean compromiso en torno a la meta
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El Equipo (Factores de Éxito)El Equipo (Factores de Éxito)
El tipo de actividad¿Todo el mundo diseña?¿Todos están en
contacto con el cliente?El estilo de dirección del Jefe de Proyecto
Autoritario/demócrata...La especialidad de las personas
¿Cuál es el trabajo eficaz para cada persona?La afectividad de las personas
Los conflictos personales son, a menudo, origen del fracaso de un número importante de proyectos
La etapa del ciclo de vida de un proyectoUn equipo eficaz para cada etapa
Los estatutos del personal No se pueden desatender. Administración
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Reglas para dirigir equipos de proyectoReglas para dirigir equipos de proyecto
Elija adecuadamente los métodos de incentivación por alcanzar los objetivos
La gente no hace lo que el jefe espera de ella, sino lo que el revisa y recompensa
Sistemas de retribución orientados al logro del proyecto a nivel global
⇒Mantenimiento de aviones 85% => 95% aviones listos para partir en cualquier momento
⇒Cada mes el escuadrón particular con el % de aviones más alto recibe un premio
⇒Si en un mes se alcanza el 95% global se da premio general
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Sistemas de Sistemas de RecompensasRecompensas
Necesidad de tener sistemas que promuevan alcanzar el objetivo (PROYECTO) global y los particulares
Base aérea de la Armada4 escuadrones dedicados al mantenimiento de aviones
85% => 95% aviones listos para partir en cualquier momentoCada mes el escuadrón particular con el % de aviones operativos más alto recibe un premioSi en un mes se alcanza el 95% global se da premio general
OO
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MotivaciónMotivación
de actividades interdependientesde actividades interdependientesUn determinado usuario (cliente) de los resultados
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Reglas para dirigir equipos de proyectoReglas para dirigir equipos de proyecto
Elija adecuadamente los métodos de incentivación por alcanzar los objetivos
Proverbio Chino: “La gente no hace lo que el jefe espera, sino lo que el jefe inspecciona y recompensa”
El Jefe de Proyecto debe colaborar en la evaluación de los miembros del proyecto junto al Jefe de Departamento
El Jefe de Departamento debe tener motivaciones vinculadas al proyecto y conocer las ventajas que les va a aportar
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El EquipoEl Equipo
Administración yDocumentación
Soporte, Métodose Instrumentos
Garantía yControl Calidad
Miembro4
Miembro5
Miembro6
Miembro1
Miembro2
Miembro3
Jefe deProyecto
Estructuras tipoNo existen estructuras inmutables y universales, sólo sugerencias
Funciones de apoyo a equiposAdministración y documentación: Asistir al Jefe de Proyecto en la administración del mismo (planning,reuniones) y en la documentación del proyecto.Aporta continuidad, comunicación,...
Soporte métodos y calidad: Asistir a los miembros del equipo en el usode métodos, utensilios y herra-mientas, y asegurar la calidadde los documentos
Garantía y Control de Calidad: Realizar técnicas de lectura cruzaday de revisión del Proyecto. Equipos grandes
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Reglas para dirigir equipos de proyectoReglas para dirigir equipos de proyecto
Establezca Puntos de Control, Actividades, Relaciones y Estimaciones de Tiempo
El objetivo final es ambicioso e inmanejable, debe dividirse en partes. Descomposición en etapas, eventos y actividadesPartimos de la meta y retrocedemos hasta el primer paso necesario para alcanzarlaLos progresos deben transmitirse a los participantes. Las personas trabajan mejor cuando conocen los avances. Las tareas, eventos y actividades deben establecerse para poder conocer el avance del proyecto y transmitirlo o poder actuarEs necesario considerar la posibilidad de “¿qué pasaría si...?” o ¿qué podría salir mal...?”Proyecto del arca de Noé
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NotasNotas sobre equipos de proyectosobre equipos de proyecto
Es más divertido ser pirata que alistarse en la marina
Hay que crear aquellos productos que
nosotros mismos desearíamos
Cuando dos individuos están de acuerdo en una cosa, uno de los dos sobra
El premio es el trabajo
No discuta de diamantes ni esmeraldasdonde los demás no tienen más que carbón
John Couch. Apple Lisa
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FrasesFrases mortalesmortales
Esto ya lo hemos intentado antes
Aquí hacemos las cosas de otra manera
Es demasiado caro
No tenemos tiempo
Hagamos antes una encuesta de mercado
Al comité de empresa no le gustará
Va contra las normas de la compañía
¿Para que cambiar, si tal como está funcionabien?
Tiene usted razón, pero …
Que lo decida una comisión
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Solución estándaro a medida
Sistema OperativoUNIX, NT, ...
Hardware:DEC, HP, IBM, CompaqBase de Datos
Consultora, BPR,implantación, análisisFormación
Comunicaciones
DIRECTOR DE PROYS.COMO INTEGRADOR
Cableado, Red
Ofimática
Integrador
Multimedia
Oficina móvil
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Objetivos:Objetivos:Negociación con el ClienteNegociación con el Cliente
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Funciones del CLIENTEFunciones del CLIENTE
Definir los objetivos del ProyectoDecidir el inicio del ProyectoPerseguir su evolución en el tiempoAprobar las modificaciones a los límitesRecibir el producto y aprobarloCumplir las obligaciones de contraparte
Estas funciones son casi siempre,fruto de una relación cliente-proveedor
Debe establecerse un marco contractual como si se tratase de unaempresa de servicios ajena a la propia (relación escrita/contractual)
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Negociación con el ClienteNegociación con el Cliente
Preparación previaActitud de proveedor frente a clienteObjetivar, cuantificar, definir prioridadesAclarar al máximo la idea del clienteUsar terminología comprensiblePlantear alternativasCederRigor profesional y flexibilidad
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Los 7 pecados capitales del CLIENTELos 7 pecados capitales del CLIENTE
Inconcreciones o cambios durante el proyecto
No suministrar la información necesaria
Eludir sus responsabilidades en el proyecto
Intentar obtener prestaciones gratuitas
Desentenderse del seguimiento
No identificar al interlocutor
adecuado
Retrasar las decisiones
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Claves para una mejor comunicaciónClaves para una mejor comunicación
Para saber escuchar mejor
Dispóngase a escucharOir no es EscucharNo hable tantoEscuche con mentalidad abiertaEscuche hasta que el otro hayaterminadoEsté atento a lo que no se diceFíjese en como dicen las cosasRespete las pausasSuministre un feedbackSea humilde y crea en los demásManifieste interés verdadero
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Transmisión de la información. NegociaciónTransmisión de la información. Negociación
EMISOR 80% Necesidad de repeticiónVía escrita y oral
VEHÍCULO 60% Documentación
RECEPTOR 40% AdaptaciónFormación
La preparación el 90% del éxitoCuidar el medio de transmisión
evitar pérdidas de información
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La DEMANDA de servicioLa DEMANDA de servicioDocumentación de la Petición de Trabajo
Es responsabilidad del CLIENTE
Debe quedar registrada
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La DEMANDA de servicioLa DEMANDA de servicioDocumento que debe contener
Identificación del origenFecha de emisiónClase de trabajo solicitadoJustificaciónDescripción del trabajoFecha de disponibilidadDatos de contacto y recepciónFirmas
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La DEMANDA de servicioLa DEMANDA de servicio
Análisis de la petición de trabajoPara ampliar información, evaluar correctamente y asignar plazo y prioridad
Actualización del fichero de peticiones paraRegistro y controlJustificación de actividad y costeAnálisis de naturaleza de trabajosEstudio de la actividad de usuariosInformes de fin de ejercicio
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Claves para una mejor comunicaciónClaves para una mejor comunicación
Para que las ideas lleguen al oyenteTocar un punto de interés para el otroManifieste interés real por lo que digaIntente utilizar su lenguajeAproveche sus expresiones, sobre todo las últimasLograr que el oyente capte lo importante del mensajeSeguir en contacto con la otra personaComunicar con firmeza
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La PreparaciónLa Preparacióndel Proyectodel Proyecto
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La Organización del ProyectoLa Organización del ProyectoEl Entorno de Desarrollo
Entorno corporativo: MARCO GLOBAL
Estrategias y políticas
Financiación
Respaldo
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ControlDemanda
Evaluación yautorización
Planificación
Seguimiento de trabajosen curso
Estadísticas de actividad
SISTEMA DE CONTROLDE LOS PROYECTOS
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PlanificaciónPlanificación
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PlanificarPlanificar
Estimar el tamaño de la AplicaciónEstimar los recursosIdentificar las tareas a realizarAsignar recursos a cada tareaCrear un calendario Realizar un estudio económicoReunirlo todo en un documento
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Oferta = Esbozo deAcuerdo Prestación
Servicios
Revisión de la oferta
ContratoAcuerdo Prest. Serv. =
última revisión de la oferta
Reunión de arranque
Presentación internadel proyecto en el cliente
Plan de Calidad de Proyecto:Acuerdo de Prestación de Servicio
+ procesos clavesReunión interna
de arranque
ClienteProveedor
Consenso sobre la forma de interactuarante cambios, incidencias y escalado de
problemas. Definición de los procesos de aceptación.
Presupuesto
Proyecto - Calidad - La Calidad empieza en la Pre-venta
Proyecto - Calidad - La Calidad empieza en la Pre-venta
Plan de Calidad de Proyecto : Una herramienta queposibilita el consenso y la comunicación tanto en el
proveedor como en el cliente ...
Plan de Calidad de Proyecto : Una herramienta queposibilita el consenso y la comunicación tanto en el
proveedor como en el cliente ...
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El Presupuesto
El Cliente El EquipoLos medios téc.
JEFE DE PROYECTO
Gestiónde riesgos
Gestiónde expectativas
1) Entender cuales son los parámetrosfundamentales que mueven el proyecto.1) Entender cuales son los parámetros
fundamentales que mueven el proyecto.
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Lo que dice el contrato
Lo que quiereel Cliente
Lo que tiene/quiereel Jefe de Proyecto
Gestiónde riesgos
Gestiónde expectativas
¡ VARIABLE!
¡ FIJO!
2) El Proveedor tiene que realizar el equilibrio entre éstas tres fuerzas.
2) El Proveedor tiene que realizar el equilibrio entre éstas tres fuerzas.
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Acuerdo de Prestación de Serviciodel Proyecto
Alcance y objetivos del proyectoFactores críticos de éxito
Entorno de Producción y métodos utilizadosDescripción Etapas, Actividades y Resultados
Condiciones de aceptación
PlanificaciónCompromisos del proveedor: Entregables y doc. Compromisos del cl iente y calendario usuarios
Organización y Gestión del proyecto
Presupuesto / condiciones económicas
PROVEEDORCLIENTE
QUE
3) Para controlar éstas 3 fuerzas, esnecesario primero definir su ámbito en el proyecto: consensuar expectativas, alcance y medios técnicos, humanos, y económicos.
3) Para controlar éstas 3 fuerzas, esnecesario primero definir su ámbito en el proyecto: consensuar expectativas, alcance y medios técnicos, humanos, y económicos.
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CRITERIOS DE SATISFACCIÓNIndicar por favor los criterios por orden decreciente de importancia
__________________ 5__________________ 4__________________ 3__________________ 2__________________ 1
Peso(1 a 5)
Total (a) 15
Colaboración entre los equiposAporte de ideas innovadorasEficiencia de la soluciónInvolucración de los usuariosEntrega en plazoCalidad de las entregasRespeto del presupuestoFunción de asesoramientoTransferencia de conocimientosCapacidad de anticipación
Ejemplo:
Cuales son los tres aspectos que más valora en su relación con el Proveedor: _________________________________________________________________Cuales son los tres aspectos que en su opinión el Proveedor debería mejorar: ________________________________________________________________Algunas sugerencias: __________________________________________________________________________________________________________________Criterios de satisfacción propios de cada proyecto
3) Cliente y Proveedor definenexpectativas….
3) Cliente y Proveedor definenexpectativas….
Para cumplir con las expectativas del cliente, es necesario:- definirlas en fase de pre-venta.- medirlas en fase de producción.
Para cumplir con las expectativas del cliente, es necesario:- definirlas en fase de pre-venta.- medirlas en fase de producción.
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ProyectoProyecto ImplantaciónImplantación PaquetePaquete estándarestándar …. ….
FASE 7Arranque ,
Soporte,Aceptación
final
FASE 7Arranque ,
Soporte,Aceptación
final
Control y Planificación del ProyectoControl y Planificación del Proyecto
9. Soporte Técnico y Gestión de Sistemas9. Soporte Técnico y Gestión de Sistemas
Gestión de Cambios, Incidencias y ExpectativasGestión de Cambios, Incidencias y Expectativas
FASE 5Integración y Pruebas
FASE 5Integración y Pruebas
FASE 3Parametrización
y Desarrollos
FASE 3Parametrización
y Desarrollos
FASE 2Diseño
de la Solución
FASE 2Diseño
de la Solución
8. Formación8. Formación
FASE 4Desarrollo y pruebas de interfases y carga de datos
FASE 4Desarrollo y pruebas de interfases y carga de datos
FASE 1Lanzamiento del Proyecto
FASE 1Lanzamiento del Proyecto
10. G
aran
tía10
. Gar
antíaFASE 6
Implantaciónentorno
preproductivo
FASE 6Implantación
entornopreproductivo
Key Users
Lanzamiento Análisis/DiseñoDesarrollos Pruebas SistemaPruebas Aceptac. Arranque Funcionamiento
UsuariosFinales 0%
25%50%75%
100%
EquipoDesarrollo
Lanzamiento Análisis/DiseñoDesarrollos Pruebas SistemaPruebas Aceptac.Arranque Funcionamiento
Lanzamiento Análisis/DiseñoDesarrollos Pruebas SistemaPruebas Aceptac.Arranque Funcionamiento
0%25%50%75%
100%
0%25%50%75%
100%
Un ciclo de vida propio para cada proyecto
Dedicación del cliente propia de cada proyecto
3) …y definen alcance, medios técnicos, humanos y económicos.
3) …y definen alcance, medios técnicos, humanos y económicos.
Para cumplir con las expectativas del cliente, es necesario:- consensuar con el cliente el quién, cuando y cómorealizar el proyecto en base a sus objetivos.- optimizar al mismo tiempo el coste del servicio y el tiempode dedicación del cliente.
Para cumplir con las expectativas del cliente, es necesario:- consensuar con el cliente el quién, cuando y cómorealizar el proyecto en base a sus objetivos.- optimizar al mismo tiempo el coste del servicio y el tiempode dedicación del cliente.
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- La reunión interna de arranque permite comunicar al equipo de proyecto:• las expectativas del cliente y los objetivos del proyecto,• el planning, y los metodos utilizados asi como la organización prevista • los riesgos detectados del proyecto y esbozar un plan de acciones paraminimizarlos.
- La reunión externa de arranque permite presentar el Plan de Calidad del proyecto. Permite recordar los objetivos y el alcance del proyecto y confirmar las expectativas del cliente en dicha reunión. Permite presentarel proyecto al Jefe de Proyecto del cliente (cuando no haya participado a la pre-venta).
- La fase de arranque es la primera etapa del ciclo PDCA: Planificar / Hacer/ Verificar / Actuar del Dr Deming (método de mejora continua) aplicado a la gestión de proyecto en responsabilidad.
4) Porque un proceso de arranque y de seguimiento del proyecto con el cliente….4) Porque un proceso de arranque y de
seguimiento del proyecto con el cliente….
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Las reuniones de seguimiento son necesarias para tratar con el cliente:
- el seguimiento de sus expectativas.- la planificación global y detallada del proyecto que permite dar la visión global y conocer en que situación estamos.- las incidencias ocurridas en el proyecto o los cambios que hansurgido en el alcance durante las reuniones de trabajo.- la revisión/validación/aceptación de los entregables del proyecto.
Si se produce una modificación en las expectativas del cliente, éstasdeberán estar consensuadas y aceptadas por ambas partesdurante estasreuniones de seguimiento.
Las acciones a seguir son las siguientes:- Detección de cambios- Detalle de nuevas funcionalidades (nuevas tareas)- Adaptación del contrato a las necesidades (en tiempo y dinero)
4) Porque un proceso de arranque y de seguimiento del proyecto con el cliente….4) Porque un proceso de arranque y de
seguimiento del proyecto con el cliente….
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- Las incidencias repetidas pueden estar relacionadas con expectativas no cubiertas. La gestión de su comunicación y resolución permite definir claramente cuales son lasresponsabilidades, cuales son su impacto económico y va enfocada a su pronta resolución.
- La finalidad del control de cambios es identificar, documentar, seguiry consensuar el cambio que se realice para dejar claro el alcance del mismo y estimar su impacto en la planificación y en los costes, ya quees una modificación al contrato inicial.
4) Porque un proceso de gestión de incidencias y cambios….
4) Porque un proceso de gestión de incidencias y cambios….
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- Los entregables son los resultados por los que paga el cliente.
- La calidad de dichos entregables pasa por un proceso de pruebas o revisiones a consensuar con el cliente para suministrarle losentregables que espera.
- Este proceso consiste en consensuar con el cliente:• Un borrador del contenido y la estructura de cada uno de losdocumentos entregables,• Un borrador del plan de pruebas y protocolo de aceptación de manera a que las pruebas internas se focalicen sobre lasfuncionalidades prioritarias para el cliente.• Realizar una revisión interna o prueba interna de cada entregableantes de su paso al cliente (el revisor tendría que ser distinto del productor o redactor).
4) Porque un proceso de pruebas, revisiones, entregas y aceptaciones….
4) Porque un proceso de pruebas, revisiones, entregas y aceptaciones….
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El seguimiento de un proyecto se debe de realizar:
A nivel técnico:•Es necesario que cada uno de los recursos del proyectoconozca las tareas que tiene asignadas y el plazo y presupuesto que dispone para realizarlas•Esta asignación de tareas no se debe realizar de palabra sinode forma escrita y consensuando (con el realizador) el presupuesto y plazo para que se comprometa a su ejecución•Debemos controlar semanalmente el estado de estas tareasregistrando las desviaciones producidas de forma queconozcamos su impacto en la planificación
A nivel económico:•Control de los costes ocurridos (costes de personal, comprasde Hardware/Software, gastos de viajes, etc.)•Estimación del coste pendiente de gastar y realización del forecast.
5) Pero el seguimiento de la planificacióndel proyecto sin la de su presupuesto es
una tarea sin sentido.
5) Pero el seguimiento de la planificacióndel proyecto sin la de su presupuesto es
una tarea sin sentido.
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Procedimientos comunesa todos los proyectos
QUÉ, QUIÉN, CUÁNDO, CÓMO, DÓNDE
PLAN DE CALIDADDEL PROYECTO
Acuerdo de Prestaciónde Servicio del Proyecto
Datos específicos del servicioacordados con el cliente
QUÉ
Nuestra metodología de producción se basa en losprocesos siguientes para describir las tareas de producción:• proceso para el diseño, desarrollo, y puesta en explotación de la solución : "Descripción de fases, actividades y resultados",• proceso de revisiones.
Nuestra metodología de producción se basa en losprocesos siguientes para describir las tareas de producción:• proceso para el diseño, desarrollo, y puesta en explotación de la solución : "Descripción de fases, actividades y resultados",• proceso de revisiones.
Nuestra metodología de gestión utiliza losprocedimientos siguientes para describir las tareas de dirección y gestión del proyecto:• organización del proyecto,• procedimiento de seguimiento conjunto del proyecto,• procedimiento de gestión de incidencias y cambios,• procedimiento de entregas y aceptaciones.
Nuestra metodología de gestión utiliza losprocedimientos siguientes para describir las tareas de dirección y gestión del proyecto:• organización del proyecto,• procedimiento de seguimiento conjunto del proyecto,• procedimiento de gestión de incidencias y cambios,• procedimiento de entregas y aceptaciones.
Un proyecto en Responsabilidad se gestiona con un presupuesto cerrado: se realiza un servicio por un importedeterminado en un plazo determinado.
Un proyecto en Responsabilidad se gestiona con un presupuesto cerrado: se realiza un servicio por un importedeterminado en un plazo determinado.
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La DocumentaciónLa Documentación
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AdministracionAdministracion OrganizacionesOrganizacionesLa DocumentaciónLa Documentación
Garantizar la continuidadDossier de Planificación
ObjetivoDescripción del proyecto inicial
⇒Objetivo⇒Contexto⇒Equipos de Proyecto⇒Descripción Funcional y Orgánica⇒Síntesis
Modificaciones ¿Qué? ¿Porqué? ¿Quién? ¿Cuándo? …Anexos: organigramas, presupuestos, documentos más recientes,
Pliego de condicionesObjetivo del documento: presentación del proyecto, reglas de gestión, descripción detallada de funciones, módulos, procesos, DFD’s, características HW, …Estudio de Obligaciones (errores). Particularidades
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AdministracionAdministracion OrganizacionesOrganizacionesInforme del Proyecto (1)Informe del Proyecto (1)
Objetivo, campo de aplicacíón y responsabilidadesProgramas (s) sometido al proyectoResponsables de la redacción y la actualizaciónProcedimiento de la evaluación del planPlan de calidad
Documentos aplicables y de referenciaDocumentos a respetar imperativamenteDocumentos a utilizar en el desarrollo
TerminologíaGlosario de los términos del proyectoSignificado de las abreviaciones
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AdministracionAdministracion OrganizacionesOrganizacionesInforme del Proyecto (2)Informe del Proyecto (2)
OrganizaciónPresentación del organigrama del proyectoRelaciones entre los que intervienenRelaciones entre los desarrolladores y los responsables degarantizar la calidadDescripción de las funciones en el marco de la calidad
Gestión de DesarrolloInforme del Plan de desarrolloMemoria sintética del ciclo de desarrollo seleccionadoDesglose en fase. Memoria de las fechas claveIdentificación de los productos salidos de cada fase (programas y/o documentos)Condiciones de paso de una fase a otra
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AdministracionAdministracion OrganizacionesOrganizacionesInforme del Proyecto (3)Informe del Proyecto (3)
DocumentaciónRelación de documentos índice
⇒Documentos de gestión del proyecto (planes, informes, actas, …)
⇒Documentos Técnicos de realización(especificación, concepción, …)
Identificación de cada documento (privado, confidencial, disponible, …)
Gestión de las modificaciones (procesos de modificación...)
Métodos, instrumentos y reglas ...
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AdministracionAdministracion OrganizacionesOrganizacionesInforme del Proyecto (4)Informe del Proyecto (4)
Control de los proveedoresRelación de todos los proveedores potencialesSubcontratacionesIdentificación de las implicaciones de calidad(elección, evaluación, control, recepción, …)
Reproducción, protección, entregaProtección, acondicionamiento y entrega
Control de CalidadTareas y actividades del responsable de calidadTests y procesos de aceptaciónModificaciones, etc.
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La DocumentaciónLa Documentación
Tipos de Documentación. CategoríasDe GestiónDe RealizaciónDe Explotación y Mantenimiento
CondicionesSe recepciona con el ProyectoCentralización del controlRealización paralela al proyectoActrualizableNormalizada
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SeguimientoSeguimientoControl y Feedback:Control y Feedback:Variación del PrecioVariación del Precio
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AdministracionAdministracion OrganizacionesOrganizaciones
Viab
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Comparación entre las estimaciones y la evolución del Proyecto a lo largo del CDV
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Medir lo que quiere elusuario
Estimar loque costará(esfuerzo)
Descomponerpor fases o tareas
HistorialESI
Estimación esfuerzo
Medida de lo quequiere el usuario
Especificaciónde requerimientos
Requisitos a cumplir
Tareas a realizar
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EL PRECIOEL PRECIO
EL CLIENTEEL CLIENTENo sabe lo que quiereNo transmite lo que sabeReconoce lo que necesita cuando no está en el producto que recibeSupone que debe estar incluido en el proyecto inicial. Carencia obviaNegociación
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EL PRECIOEL PRECIO
EL DIRECTOR DEL PROYECTOEL DIRECTOR DEL PROYECTODebe intuir lo que quiere el cliente a partir de:
⇒ Lo que dice que quiere⇒ Las preguntas que le hace⇒ El conocimiento del cliente y su manera de
expresarse⇒ Experiencia con otros proyectos-productos
similares⇒Saber como debe ser lo que pide:
Experiencia generalSentido comúnComprensión de la problemática planteada
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EL PRECIOEL PRECIONº horasEstado anímico del director del proyecto (optimismo)Plazo entregaRecursos disponibles (puede que no óptimos)Nº hombres/mes (tipo, perfil, nivel, ,,,)Tamaño del proyecto. Descuento por volumen o incremento por complejidad (¿puede organizarse todo el proyecto y mejorar la productividad?)Subcontratar algunos módulosProblema de enlace con otros subsistemas no conocidos. Precio alzado
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EL PRECIOEL PRECIOFactores de inflaciónNecesidades Tecnólógicas NuevasExperiencia y desarrollos previosPosibles retrasos y penalizacionesTipo de contrato a plantearMáximo que está dispuesto a pagar el clienteInterés estratégico del proyecto (sector, standard, económico, situación, futuro, ...)Inexperiencia en este tipo de proyecto. Novedad tecnológica u organizativaAprovechamiento de módulos existentes
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EL PRECIOEL PRECIO
Contar con los imprevistos. Desviaciones típicas. Margen medioDesconocimiento de los interlocutores del proyectoCalidad presentación final frente a funcionalidadDocumentación. Ayuda en línea del productoDiferencias entre contenido inicial y final. ¿Margen de un 10 %?Considerar implantación y formación o noFormación a cliente en metodología y/o producto
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Perfil Días Precio ImporteSoporte a Dirección 8.0 195,000 1,560,000Seguimiento de Proyecto 33.3 170,000 5,652,500Dtor Técnico 12.5 170,000 2,125,000Cons.Aplicaciones 71.5 145,000 10,367,500Consultor técnico 15.5 145,000 2,247,500Programación/Modificaciones 20.0Formación 47.0 250,000 11,750,000Totales 207.8 33,702,500
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Los Métodos de EstimaciónLos Métodos de Estimación
Dificultades de la estimaciónProceso muy subjetivoNecesidad de vender el proyectoOptimismoOlvidos de actividades (no se suelen considerar las tareas en que no participa directamente el Equipo del Proyecto)No deben considerarse tareas en que no participa directamente el equipo de Proyecto
Las dificultades del proyecto se derivan más de malas estimaciones que de malas realizaciones
TIEMPORECURSOS
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OBJETIVOOBJETIVO
DEFINIR Y MEDIR LO QUE QUIERE EL USUARIOEstimar la amplitud/tamaño/complejidad del productoEstimar el esfuerzo (personas-mes)Estimar la Planificación (meses)
ESTIMAR LO QUE COSTARÁExperiencia individualExperiencias de/en EmpresaOtros métodos
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AdministracionAdministracion OrganizacionesOrganizacionesConsejosConsejos sobresobre EstimacionesEstimaciones del del TamañoTamaño
Evite las estimaciones de improvisoReserve tiempo para la estimación y planifíquelaUse datos de proyectos anterioresUse estimaciones basadas en el desarrolladorEstime por consensoEstime a bajo nivel de detalle Use herramientas de estimación (Project)Use varias técnicas de estimación y compare resultadosEstilos de presentación de estimaciones
Modificadores más o menos 6 m/+3m/-2mRangos 5 a 9 mPeriodos de tiempo 3T2001 Factores de confianza
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AdministracionAdministracion OrganizacionesOrganizacionesEstimaciónEstimación del del EsfuerzoEsfuerzo
Usar SW de estimaciónUso de tablas de PlanificaciónHistoria de la organizaciónUso de métodos algorítmicos
MMnominal
EstimaciónEstimación del del TiempoTiempo o o PlanificaciónPlanificaciónUso de métodos algorítmicos
Tdesarrolloo Planificación en meses = 3 (MM) Meses
1,05
0,35
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AdministracionAdministracion OrganizacionesOrganizacionesMÉTODOS DE ESTIMACIÓN DE COSTES MÉTODOS DE ESTIMACIÓN DE COSTES DE DESARROLLODE DESARROLLO
Modelos algorítmicos(variables de costes con nº de unidades de esa variable)
⇒Lineales⇒Multiplicativos⇒Analíticos⇒Tabulares⇒Compuestos (Co.Co.Mo)
Juicio de expertos (Puro, Delphi)Estimación mediante analogía
Otros proyectos (global)Por consumo de recursos en primeras fases
Basados en los recursos. ParkinsonE. Precio para ganar
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MÉTODOS DE ESTIMACIÓN DE COSTES MÉTODOS DE ESTIMACIÓN DE COSTES DE DESARROLLODE DESARROLLO
Basados en los Componentes del Producto“Top-down”“Bottom-up”
Alzada a “ojo”Optimismo-pesimismoExperienciaNecesidadCálculo de componentes intuidos y conocidosOtros proyectos
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MÉTODOS ALGORÍTMICOSMÉTODOS ALGORÍTMICOSFórmulas de cálculo en función de variables-características conocidas (son complejas y no siempre válidas). Análisis de Proyectos terminados y definición de fórmula matemática que relacione los costes con el tamaño del proyecto, nº de programadores, …Son Objetivos
Proyecto aDesarrollar
- Tamaño- Coste
x
n
z
w
y
F(x,y,z,n,w,…)
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CO.CO.MOCO.CO.MOBase empírica, estimaciones rápidas, precisiónlimitada a un nº de variablesSe parte de conocer el número de líneas de una aplicación a desarrollarOrgánico
MMnominal = 3,2 (KLOC)Tdesarrollo = 2,5 (MM)
Se consideran unos factores de complejidadProducto, Ordenador, Personal, ProyectoSon 15 parámetros que varian de 0,75 a 1,66
Se hace una estimación de esfuerzos con los factores
1,05
0,38
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JuicioJuicio ExpertoExperto
Un experto estudia las especificaciones y hace su estimaciónSe basa en sus conocimientosDeben duplicarse o existir varios expertos. Si desaparece la empresa deja de estimarNo siempre están disponibles o existen en las empresas
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MétodoMétodo DelphiDelphiSe dan las especificaciones a varios técnicos-expertosque tratan de calcular recursos, tiempo y en consecuencia costeHay un coordinadorSe reune a los técnicos para que discutan y revisensus estimaciones y las de los otros expertosSe envia a cada técnico su estimación y las de los demásSe hace otra estimaciónSe repite el proceso hasta que se
consigue una estimación común adecuada
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Analogía Analogía Se dispone de archivo de proyectos con su informaciónSe comparan las especificaciones de un proyecto con las de otros conocidos (Archivo)Factores a considerar
ComplejidadTamañoEquipo de Proyecto (expertos, nuevos, motivados, …)Usuarios
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OrgwareOrgware
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DEMDEM
EDITOR DE FUNCIONESEDITOR DE FUNCIONESEMPRESARIALESEMPRESARIALES
EDITOR DEEDITOR DEORGANIZACIONORGANIZACIONEMPRESARIALEMPRESARIAL
EDITOR DE PROCESOSEDITOR DE PROCESOSEMPRESARIALESEMPRESARIALES
GENERADOR DE ESCRITORIOS, DEGENERADOR DE ESCRITORIOS, DE WORKFLOW WORKFLOW Y YPARAMETRIZADORPARAMETRIZADOR
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Texto asociado alos procesos
Indicadores derendimiento
Empresa
MegaFunción
FunciónPrincipal
Función empresarial Variación Funciónempresarial
Camino de optimización
Modelo de Funciones EmpresarialesModelo de Funciones Empresariales
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Modelo de Procesos EmpresarialesModelo de Procesos EmpresarialesEstado
Actividad SesiónOtras AplicacionesActividades manuales
BucleActividadde Control
EstáticasDinámicas
Texto asociado
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EmpresaEmpresa
PersonasPersonas
DptosDptos
Unidad organizativa
RelaciónRelaciónFuncional
ÁreasÁreas Unidad organizativacon subdiagramas
RolesRoles
Modelo de Organización EmpresarialModelo de Organización Empresarial
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Escritorio de UsuarioEscritorio de UsuarioEscritorio Interfase gráfico de usuario
Proceso AProceso A
Proceso BProceso B
Proceso AProceso A
O workflow,o un menú convencional.
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Jerarquía de Modelos EmpresarialesJerarquía de Modelos Empresariales
(fase 0) (fase 1)
Modelo de proyecto(fase 2)
Específicodel cliente
Biblioteca general de componentes
ComponentComponentlibrarylibrary
Modelo desectores
Genérico
Específicodel sector
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Ciclo del DEMCiclo del DEMRepositorio Modelos de referencia Proyecto
C O
N F
I G
U R
A C
I O
N
Roles
ATOMTS
MTO
ETO s.a.
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Etapas de todo Proyecto (1)Etapas de todo Proyecto (1)Debe tenerse claro que TODOS los proyectos pasan por una serie de
etapas relacionadas con el estado psicológico de las personas involucradas en los mismos
Optimismo general
Fases de desorientación
Desconcierto general
Periodo de diversión incontrolada
Busqueda implacable de culpables
Salvese quien pueda
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Etapas de todo Proyecto (2)Etapas de todo Proyecto (2)
Castigo ejemplar a los inocentes
Recuperación del optimismo perdido
Terminación inexplicable del proyecto
Condecoración y premios a los no participantes
¡Incluso llegan a terminarse!
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Optimismo
Pesimismo Tiempo(Semanas o meses)
La noche oscura
¿Merece la pena?
Empiezanlos problemas
Escepticismo
Entusiasmo
Banda de música y fuegos artificiales
Esto está tardando
No se ven los resultados
Se empiezan a ver beneficios
Puede que no sea mala idea
¡Funciona!
¿Remontamos?
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SISTEMA
ACTUAL
SISTEMA
NUEVO
PRODUCTO ESTÁNDAR
ANÁLISIS YDEFINICIÓN
DEL PROYECTO
FORMACIÓN DEL EQUIPODEL PROYECTO
OBJETIVOS EMPRESA PROTOTIPO
DESARROLLO DE CAMBIOS
CIRCUITOS YPROCEDIMIENTOS
CONVERSIÓNBASE DE DATOS
FORMACIÓN AUSUARIO FINAL
ARRANQUE
CONTENIDO
ETAPA
FASE
S
DEFINICIÓN DELPROYECTO
PREPARACIÓNIMPLEMENTACIÓN
DESARROLLO YADAPTACIÓN
IMPLANTACIÓN SEGUIMIENTO
VIVIIIIII
AS-IS + TO BE FIT + GAP
ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO
PROTOTIPOFINAL
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Duración relativa de las fases de un proyecto
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Definición
Concepción general
Concepción detallada
Construcción
Puesta en marcha
Fin delproyecto
Inicio delproyecto
Porcentaje de la duración total del proyecto
Cesión
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AdministracionAdministracion OrganizacionesOrganizacionesEstructura Matricial de los diferentes proyectos
Jefes de proyecto
Proyectos mecánicos
Proyectos eléctricos
Construcción
Compras
Métodos y tiempos
Contabilidad
Responsables funcionales
Proyectos