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“GAP” DI INTERNAZIONALITA’ DEGLI HR ITALIANI

Domenico Famà,

Alcune riflessioni presentate a GIDP – HR International

11 Novembre, 2009 – c/o Morgan Stanley, Mi

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PARTE 1: Confrontiamo

ci

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CHI E’ UN INTERNATIONAL HR: Criterio 1

Profilo professionale riconosciuto dalla community of practice(criterio delle conoscenze)

Un professionista HR ha un “profilo internazionale” perchè:

Il suo capo è soddisfatto

La HR Community internazionale lo riconosce

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SHRM Profili dei ruoli Certificati

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20

30

40

50

Strategic Mngt Employee & Laborrelations

Workforceplanning andEmployment

HR Development Total Reward Risk Mngt

Aree di competenza

Inci

den

za %

SPHR

GPHR

IPOTESI DI CONFRONTO PER IL CRITERIO 1

SHRM: Mix dei profili certificati “domestic (sphr)/ international (gphr)”

Il profilo di un senior HR manager è tradizionalmente equilibrato su tutte le aree disciplinari.

Per ruoli internazionali, il profilo è chiaramente concentrato su Sviluppo, HR Strategic Mngt e Total Reward.

Sono le aree più deboli della famiglia professionale in Italia

SHRM: Society for HR Management (Usa)

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PARTE 2: complesso, imprevedibile,

diverso, mutevole, adattabile

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CHI E’ UN INTERNATIONAL HR: Criterio 2

Profilo professionale riconosciuto dal mercato di riferimento(criterio delle “capacità”)

Organizzazioni con finalità:

Espansione Internazionale

Espansione Globale

Operazioni Globali Standard

Operazioni Globali Integrate

Manager con profilo:

Internazionale

“Globale” o Transnazionale

Business

Paese

Funzione

Domestic

Esperienza Role focus

Coordinamento fra ruoli

Mercato domestico

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CHI E’ UN INTERNATIONAL HR: Criterio 2Sa muoversi con pragmatismo ed orientamento all’azione:

Esperienza Diversificata(focus dei ruoli, relazioni matriciali, esposizione

internazionale…)

Capacità di apprendere

Visione Strategica

Locale-GlobaleBalance della Complessità

(processi, mercati, “dimensioni” org)

Leva sulle Diversità

Leadership Mix(accogliere, influenzare, indirizzare, allineare,

sviluppare…: adattamento allo scopo, integrazione)

Social Risk(corporate social responsibility)

Worldwide innovation

Percezione dei pattern globali

Apertura mentale

Governance

Cool nell’Incertezza (instabilità, cambiamento, imperscrutabilità,…)

Leva sulla Motivazione (comunità/fiducia, piacere, significato)

Processi Globali

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PARTE 3

Abbiamo già tutto sotto gli occhi

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L’ HR Manager Italiano: esito del contesto professionale ed economico

(*) Attenzione alla diversità come: “capacità di cogliere un ampio spettro dei rischi/ opportunità correlati”.

Ricerca GIDP 2006: due dimensioni utili per stimare il grado di attenzione alla diversità (*)

USO DELLE RISORSE OVER-50(Differenze di Seniority/ Esperienza)

ALLARGAMENTO EU: IMPATTO SU POLITICHE HR

(Differenze Paese e Interculturali)

Ricerca GIDP 2006: “Dove va la Direzione Risorse Umane: evoluzione del ruolo e delle competenze”

Non è un’area di particolare attenzione

E’ un’area di attenzione per:

77%delle risposte

59%delle risposte

Incentivi all’uscita (69%) •Supporto delocalizzazioni (69%)•Diversità normativa (53%)

NUOVO ORIZZONTI SCAMBIATI PER NOTI PAESAGGI

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L’ HR Manager Italiano: esito del contesto professionale ed economico

Ricerca ISTUD 2005: I gap più frequenti del Management italiano

• Mobilità: scarsa

• Lingue: conoscenza insufficiente

• Affidabilità: non elevata

• Azione: orientamento scarso

• Processo: orientamento debole

• Comunicazione: carente

Sulla base della mia personale esperienza aggiungo:

• Differenze & Differenziazione: mancanza di gestione, preferenza per l’omogeneità

• Fenomeni internazionali e globali: scarsa percezione, concentrazione su dinamiche ultra-locali

• Networking: cultura scarsamente diffusa, ed orientata allo scambio favori

• Innovazione: scarsa propensione a sfidare lo status quo

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PARTE 4Possiamo

farcela

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RIDURRE I GAPUna strategia possibile: la leva associativa

• Non possiamo aspettarci molto dalla evoluzione del tessuto economico nazionale

• Piuttosto, sarà uno dei task degli HR lo stimolo dell’innovazione manageriale in questo ambito (ruoli interni, offerta della consulenza, opinion making, ...)

Attività sociale

Auto sviluppo

Imprese

• Supporto all’apprendimento permanente (training, learn by others: mentoring…)• Favorire gli scambi internazionali • Promozione in tutti gli ambiti, privati e pubblici, di una visione internazionale del management• Valorizzazione sociale delle alte professionalità e delle offerte qualificate

• Ricerca di opportunità lavorative per:– esposizione internazionale– mobilità internazionale

• Associazionismo internazionale• Aggiornamento continuo della professionalità, rispetto a std internazionali• Networking internazionale

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BACKUP

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AREA DESCRIZIONE ENFASI PER GPHR

Strategic Mngt - Contribuire alla definizione della business strategy ed alla sua execution

- Misurare l'efficacia del supporto HR

- Budget HR

- Supporto al consolidamento di core values/ Co.Ethics/ Governance

- Organizational Development changes

- Human Capital management

- Monitoraggio del contesto normativo e legislativo

- Risk management

- Partecipazione alle decisioni "make or buy" e alla loro execution (M&A…..)

Employee & Labor Relations

- Climate check and improvement

- Misurare l'efficacia del supporto HR

- Specific workplace policies (ex: use of internet & e.mail, ……)

- Union free sites continuity

- Dispute resolution (also for low performers)

- Employees legal complaints management

- Collective bargainings

Workforce Planning & Employment

- Competence management system (da skill inventory a competence develop…)

- Ciclo di gestione delle risorse umane: recruitment (employer branding, vendor selection, …..), Integrate, Retain, Succession, Separate

HR Development

-Training

-Talent management

-Performance management: perf. Appraisal, goal settino, job rotation, promotions

-Unique Needs programs (for ex.: diversity……)

For GPHR the specifically addressed

areas are:

- Global Talent Acquisition & Develop.

- Organization Effectiveness

Total Reward - C&B Policies: general policy, + per Executives, per Expats

- Payroll

- Benefit Systems

- People training on C&B

Risk Mngt -Safety-Security-Privacy….

Modello professionale SHRM (www.sharm.org) : content in sintesi

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Correttamente identificati alcuni degli altri pattern della globalizzazione:• la trasformazione delle organizzazioni e dei processi delle aziende in espansione globale• l’accelerazione della stessa globalizzazione• la dimensione interculturale nel business• la interdipendenza dei sistemi paese

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Bibliografia minima

1. Istud 2005, Ricerca “Diventare manager globali. La parola ai protagonisti” Reperibile sul sito web della business school

2. Christopher A.Bartlett, 1992, Articolo della Harvard Business Review “What is a Global Manager”

Reperibile in vari siti web digitando il titolo per esteso in un motore di ricerca

3. Intervista a C.A.Bartlett, 2003 “The New Global Business Manager” Sempre reperibile su internet ricercando il titolo per esteso

4. Ricerca bibliografica critica, 1998 apparsa in dicembre in Human Resource Planning “Selecting and developing the global vs the expatriate manager: a review of the state-of-the-art”.Reperibile su http://www.entrepreneur.com/tradejournals/article/54035901_1.html