Interešu izglītības stratēģiskā vadība

Lektore, Mg.oec. Nadežda RikaBakalaura studiju programmu direktore

RISEBA biznesa departaments

Semināra mērķis sniegt interešu izglītības organizētājiem nepieciešamās

zināšanas un prasmes sniedzamo pakalpojumu

stratēģiskajā analīzē, vērtēšanā un izstrādāšanā.

Rezultātā:

spēja izstrādāt un realizēt konkurences apstākļiem

piemērotu stratēģiju, pilnveidot to atbilstoši ārējās

vides izmaiņām.

Semināra saturs1. Stratēģiskās vadības būtība.

2. Organizācijas misija un vīzija. Stratēģiskie mērķi.

3. Ārējas vides analīze.

4. Iekšējās vides analīze.

5. Stratēģijas analīze un izvēle. Konkurētspējīgās priekšrocības.

6. Stratēģiju veidi.

KAS IR STRATĒĢIJA?

Stratēģijas jēdziens

Stratēģija ir unikālās un vērtīgas pozīcijas veidošana, izmantojot virkni atšķirīgo aktivitāšu.

Stratēģiskās pozicionēšanas būtība ir izvēlēties tās aktivitātes, kas ir atšķirīgas no jūsu konkurentiem.

(Porter 2006)

stratēģija ir organizācijas darbība, vērsta uz izvirzīto mērķu sasniegšanu……..vai augstāko rezultātu sasniegšanu.

(Hill & Johnes 2001)

Stratēģiska menedžmenta principi: SM ir visaptverošs un vienojošs;

Visas pamata biznesa disciplīnas ir ļoti būtiskas un nozīmīgas;

Stratēģiskā domāšana un uzvedība ir augsti dinamiska;

Pastāvīga konkurētspējas izzināšana nes augstus panākumus;

Katra organizācija ir patiesi unikāla savās stratēģiskajās spējās;

Organizācijas stratēģijai un tās apkārtējai videi jābūt uz vienas ass un jāstiprina viena otru;

SM sekmē spontānu domāšanu un rīcību;

Stratēģiskās izmaiņas notiek daudz un bieži.

STRATĒĢISKĀS VADĪŠANAS PROCESS

Stratēģiskās vadīšanas process

Stratēģijas īstenošanas kontrole un

pārmaiņu vadīšana

Misijas, vīzijas un mērķu

definēšana

Iekšējās un ārējās vides novērtējums

Stratēģijas īstenošana

Stratēģijas formulējums

MISIJA. VĪZIJA. MĒRĶIМИССИЯ. ВИЗИЯ. ЦЕЛИ

Organizācijas misijas definēšanaNosaka organizācijas pamatu, koncepciju vai kontekstu,

saskaņā ar kuru tiek formulēta stratēģija, t.sk.: Misija – eksistences iemesls – ko organizācija dara

Vīzija – nākotnes perspektīvas – kā organizācija redz sevi nākotnē

Vērtības – galvenās vērtībās (principi), pie kurām organizācija pieturās savā darbībā

Galvenie mērķi – izmērāmie organizācijas nākotnes panākumi

Misija

„Kā mēs redzam savu kompāniju, ko mēs vēlamies darīt un ko mēs gribam sasniegt?”

Misija ir organizācijas pamata kopējais mērķis, precīzi izteikts uzņēmuma eksistēšanas iemesls. (Tomson & Striklend)

Kas ir tas, ko organizācija dara?

Kas ir organizācijas bizness?

Kurš tiek apmierināts

(kādas pircēju grupas)?

Kas tiek apmierināts

(kādas pircēju vajadzības)?

Kā tiek apmierinātas pircēju vajadzības

(ar kādām prasmēm, iemaņām, zināšanām vai kompetencēm)?

Ceļš uz starptautisku karjeru

RISEBA ir izaicinājums kreatīvi un radoši domājošiem cilvēkiem, kas ir spējīgi uzņemties atbildību un vēlas

augt kā personības. Mūsu augsti kvalificētais personāls ar moderno tehnoloģiju palīdzību veicina

radošu personību attīstību, lai tās būtu spējīgas profesionāli darboties profesionālajā vidē kā

nacionālā, tā starptautiskā līmenī, kā arī sekmē mūsu absolventu iekļaušanos multikulturālā vidē. Mūsu absolventi ir potenciālie darba devēji, kas sekmēs

Latvijas un Eiropas ekonomisko izaugsmi.

Uzlabot Latvijas iedzīvotāju dzīves kvalitāti, veidojot jēgpilnu programmu saturu, kas informē, iesaista, izglīto un

iedvesmo

Nodrošināt stabilu un ilgtermiņa uzņēmējdarbības izaugsmi, garantējot klientiem piedāvāto pakalpojumu un

produktu augstu kvalitāti par pieejamām cenām

DEFINĒT MISIJU1.uzdevums

VīzijaKo organizācija vēlas sasniegt?

Laba vīzija palīdz virzīt savas ambīcijas uz reāliem panākumiem saskatāmajā

nākotnēVīzija ir personas vai organizācijas visaugstākās tieksmes un ideāli, kas

nosaka, par ko organizācija vēlas kļūt (Caune, Dzedons, Pētersons)

Ne vīzijas, ne misijas formulējumi paši par sevi nav stratēģijas, taču kopā tie veido

stratēģisko struktūru

būt par BIZNESA, MĀKSLAS UN TEHNOLOĢIJU

UNIVERSITĀTI

RISEBA ir starpnozaru, multikulturāla universitāte, kas globālajam darba tirgum sagatavo zinošas, radošas un

patstāvīgi domājošas personības, kuras ir izcili profesionāļi savā nozarē. RISEBA asociējas ar izcilu

izglītību, starptautiski atzītiem diplomiem, augstu absolventu kvalitāti, izcilu zinātniski-pētniecisko bāzi un

augsti kvalificētu personālu.

Visas sabiedrības slāņos respektabla televīzija ar daudzveidīgu programmu, kas balstās uz modernām tehnoloģijām

un pieejama dažādos uztveršanas veidos

Klūt par vienu no vadošejiem un atpazīstamajiem uzņēmumiem naftas produktu tirdzniecības tirgū baltijas un

Eiropas Savienības valstīs

DEFINĒT VĪZIJU2.uzdevums

Vērtības Ценности

Kā vadītājiem un darbiniekiem vajadzētu uzvesties?

Kā vajadzētu darīt savas lietas (pildīt pienākumus)?

Kāda veida organizāciju būtu jāveido, lai palīdzētu sasniegt uzņēmuma misiju?

Kāda ir organizācijas kultūra? iekšējās tradīcijas, uzskati, attiecības, darba

veikšanas metodes un tml.

DEFINĒT VĒRTĪBAS3.uzdevums

Kopējie (stratēģiskie) mērķi

Precīzs un izmērāms nākotnes panākums, kuru organizācija vēlas/tiecas sasniegt

nākotnē.

precīzi un izmērāmi;

fokusēti uz izšķirošām lietām;

izaicinoši, bet reāli; nosaka laika periodu. (Hill & Jones, 2001)

DEFINĒT MĒRĶI4.uzdevums

STRATĒĢIJAS FORMULĒJUMS

Stratēģijas formulēšana

1.solisEsošās situācijas

novērtējums

2.solisDiagnostika

3.solisLēmuma

pieņemšana

1.solisEsošās situācijas

novērtējums

Ārējās vides novērtējums

Iekšējās vides novērtējums

Konkurentu novērtējums

ĀRĒJĀS VIDES NOVĒRTĒJUMSАнализ внешней среды

Ārējās vides analīzes mērķis

Identificēt stratēģiskās iespējas un draudus organizācijas apkārtējā vidē, kas ietekmēs

organizācijas misijas sasniegšanu

Makrovide - valsts vai nacionālā vide, kurā organizācija konkurē - Latvija

Mikrovide – nozares (industrijas) vide, kurā organizācija darbojas – interešu izglītības nozare

IespējasВозможности

Vides apstākļi (faktori),

pateicoties kuriem

organizācija var rast

priekšrocības, lai

paaugstinātu savu

pelnītspēju

DraudiУгрозы

Vides apstākļi (faktori), kas

apdraud organizācijas

pelnītspēju un paša

biznesa esamību

Makrovides novērtējumsАнализ макросреды

Organizācija

TTehnoloģiskā

EEkoloģiskā

SSociālā

LLikumdošana

EEkonomiskā

PPolitiskā

PESTEL

Politiskie faktori:valsts ekonomiskā regulēšana;valsts institūciju attieksme pret biznesa vai ne

biznesa organizācijām.

Ekonomiskie faktori: iekšzemes kopprodukta pieaugums;aizdevumu likmes;nodokļu sistēma;bezdarba līmenis; inflācijas līmenis.

Sociālie faktori:sabiedriskā doma;sabiedrības sociālās vēlmes;demogrāfija;dzīves stils.

Tehnoloģijas faktori:zinātniskie atklājumi; tehnisko iekārtu un ražošanas procesu

pilnveidošana; informācijas apstrādes metodes.

Likumdošanas faktori:darbojas noteiktos juridiskajos ietvaros;ES regulējums.

Ekoloģijas vai dabas faktori: laika apstākļu un klimata izmaiņas;dabas resursu rezerves;enerģētiskā situācija.

NOVĒRTĒT MAKROVIDI5.uzdevums

Mikrovides analīzeАнализ микросреды

Industrija (nozare): uzņēmumu grupa, kas piedāvā produktus vai

pakalpojumus, kas ir aizvietotāji viens otram, un apmierina vienādas patērētāja pamata vajadzības – interešu izglītības nozare

Sektors: Cieši saistītu industriju grupa – neformālās izglītības

sektors

Tirgus segmenti: Atšķirīgas pircēju grupas industrijas iekšienē – sporta

sekcijas, deju studijas, zīmēšanas studijas un tml.

Nozares novērtējums

Konkurences intensitāte

Aizstājēju draudi

Aizstājēji

PircējiPircēju spēks

Potenciālie ienācēji

Jaunienācēju darudi

Piegādātāji Piegādātāju spēks

Portera piecu spēku modelis

Модель 5 сил Портера

Konkurences intensitāte: uzņēmumu skaitsprodukcijas specifikapieprasījuma rakstursnozares attīstības perspektīvas

Pircēju spēks:var iespaidot uzņēmumus, lai nodrošinātu sev

zemākas cenas vai labākus pakalpojumus

Интенсивность конкуренции

Сила покупателей

Piegādātāju spēksvai ir spējīgi ietekmēt nozares rentabilitāti;Piegādātāju skaits, izvēle

Jaunienācēju draudinozares ieiešanas barjeras:

ekonomija, kuru nosaka ražošanas apjoma pieaugums; preču diferenciācija; sākotnēja kapitāla prasības; sadales kanālu pieejamība; valsts politika un likumdošana.

Сила поставщиков

Угроза вхождения новых игроков

Aizstājpreču parādīšanas draudi:

- Substitūti, kas aizvieto preci vai pakalpojumu;

- Ar jauno tehnoloģiju, augstāku kvalitāti un tml.

Угроза появления заменителей

NOVĒRTĒT MIKROVIDI6.uzdevums

FAKTORI, KAS IETEKMĒ SITUĀCIJU NOZARĒ KOPUMĀ

Kādi ir galvenie nozares ekonomiskie rādītāji?

Tirgus apjoms

Konkurences mērogs

Tirgus pieauguma tempi un nozares stadija

Konkurentu skaits un to darbību mērogs

Pircēju skaits un to finansiālās iespējas

Tehnoloģisko izmaiņu virziens un temps

Ienākšanas un iziešanas barjeras

Vai konkurentu preces ir diferencētas vai praktiski vienādas?

Vai nozarē tiek ieguldīti līdzekļi?

Vai nozares ienesīgums ir augstāks vai zemāks par vidējo peļņas līmeni kopumā?

Kas izraisa konkurences spēku struktūras izmaiņas nozarē un apkārtējā vidē?

Nozares ilgtermiņa ekonomiskās izaugsmes tendenču izmaiņas

Patērētāju struktūra

Jauno produktu ieviešana tirgū

Lielo spēlētāju ienākšana vai iziešana

Globalizācija

Izmaksu un kapacitātes struktūras izmaiņas

Izmaiņas likumdošanā un/vai politikā

Sabiedriskās domas, vērtību, dzīves stila izmaiņas

Kādiem uzņēmumiem ir stiprākas (vājākas) konkurences pozīcijas tirgū?

Preces/pakalpojuma cenu līmenis

Preces/pakalpojuma kvalitātes līmenis

Ģeogrāfiskais darbības mērogs

Produktu/pakalpojumu sortiments

Izmantojamie sadales kanāli un tml.

Kādu stratēģisko soli konkurenti izdarīs tuvākā nākotnē? Konkurentu stratēģijas noteikšana Konkurentu stipro / vājo pušu noteikšana Konkurentu darbības prognoze:

viņu stratēģiskie nodomi; viņu pozīcijas tirgū novērtējums; cik viņiem ir nepieciešams pastiprināt savu finansiālo stāvokli; publisko apgalvojumu analīze; viņu politikas elastība; viņu vadības domāšanas veids.

Kādi faktori ir galvenie / nozīmīgākie veiksmes faktori konkurences cīņā? Ražošanas jaudu noslogojums

Tirdzniecības tīkls

Reklāma

Ražošanas izmaksu līmenis

Patērētāju attieksme

Faktori, kurus nepieciešams nodrošināt, lai būt konkurētspējīgai un sasniegt finansiālus panākumus

parasti 3-4 faktori

KONKURENCECOMPETITION

Konkurence Konkurence – sacensība jeb cīņa starp preču

ražotājiem vai pakalpojumu sniedzējiem par izdevīgākiem ražošanas/sniegšanas un preču noieta nosacījumiem ar mērķi gūt maksimāli lielāko peļņu.

Konkurētspēja – organizācijas spēja īstenot efektīvu saimniecisko darbību ar pozitīvu ekonomisko rezultātu konkurences apstākļos.

(Лапыгин, 2010)

Konkurentu tipiPatērētāji Preces

Līdzīgas Atšķirīgas

Līdzīgi Tiešie konkurentiPiedāvā līdzīgas preces un pakalpojumus vienai pircēju kategorijai

Netiešie konkurentiPārdot atšķirīgas preces vai pakalpojumus, bet vienā nozarē

Atšķirīgi Preču konkurentiPārdod vienādu produkciju dažādām pircēju kategorijām

Ne konkurentiDažāda profila uzņēmumi

Konkurentu analīze1. Esošo un potenciālo konkurentu

identificēšana

2. Konkurentu rādītāju, mērķu un stratēģiju analīze

3. Konkurentu stipro un vājo pušu identificēšana

Tieksme minimizēt izmaksas

Tieksme pēc iespējas efektīvāk apmierināt

patērētāju prasības pēc dizaina, ekspluatācijas

īpašībās un tml.

Koncentrēšanās uz vienu tirgus

segmentu, kurā tiek realizēta

diferencēšanas vai zemo cenu stratēģija

Konkurentu stipro un vājo pušu identificēšana Priekšrocības mārketingā

Finansiālā stabilitāte

Darbības efektivitāte

Organizatoriskās iespējas

Priekšrocības mārketingā Tēls

Tirgus daļa

Preču/pakalpojumu kvalitāte

Apkalpošanas līmenis

Komunikācija ar klientiem

Sadales kanāli

Ģeogrāfiskās tirgus īpatnības

Finansiālā stabilitāte

Biznesa pelnītspējas analīze

Naudas plūsmas analīze

Tekošo aizdevumu apmēra analīze

Darbības efektivitāte

Izmaksu apmērs

Ražošanas jaudas rādītāji

Personāla kompetence

Darbs ar piegādātājiem

Organizatoriskās iespējas

Līderu potenciāls

Darbinieku motivācija

Prasme adaptēties/pielāgoties

Uzņēmības spējas

Konkurentu profila matricaCompetitive Profile Matrix (CPM)

Nozares un konkurences analīze ļauj identificēt galvenos veiksmes faktorus un konkurences iespējas, kas nosaka līderību vai atpalikšanu nozarē.

CPMVeiksmes faktori Nozīm.

Koef.AVON L’OREAL PROCTER &

GAMBLE

Vērt.

Sv.vērt. Vērt. Sv.vērt.

Vērt. Sv.vērt.

Reklāma 0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60

Preces kvalitāte 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30

Cenas konkurētspēja 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40

Menedžments 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30

Finansiālā stabilitāte 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45

Klientu lojalitāte 0.10 4 0.40 4 0.40 2 0.20

Globālā ekspansija 0.20 4 0.80 2 0.40 2 0.40

Tirgus daļa 0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15

Kopā: 3.15 3.25 2.80

Konkurentu stipro un vājo pušu identificēšana:

4 – galvenās stiprās puses;

3 – sekundārās stiprās puses;

2 – sekundārās vājās puses;

1 – galvenās vājās puses.

CPM rezultāts Veiksmīga stratēģija paredz uzņēmuma stipro

pušu pārvēršanu par konkurētspējīgo priekšrocību uz konkurentu vājo pušu rēķina.

Veksmes faktoru summārais novērtējums, piem. vienai ir 3.2, bet otrai ir 2.8, vēl nenozīmē, ka pirmā strādā par 20% labāk nekā otrā.

Ārējās vides faktoru novērtējuma matricaThe External Factor Evaluation (EFE) Matrix

EFEĀrējās vides faktori

Nozīm. koef.

Novērtējums Svērt.novērt.

Komentāri

Iespējas

Draudi

Kopā 1.00

Cik efektīvi uzņēmuma esošā stratēģija izmanto/pārvalda/savalda faktorus uz doto brīdi:

4 – izcili; 3 – augstāk par vidējo; 2 – vidēji; 1 – slikti.

EFE rezultāts Kopējais svērtais vērtējums 4.0 -

uzņēmuma stratēģija efektīvi izmanto labvēlīgas iespējas un minimizē nelabvēlīgas tendences nozarē.

Kopējais svērtais vērtējums 1.0 – uzņēmuma stratēģija neizmanto iespējas un ļauj izvairīties no ārējiem draudiem.

IEKŠĒJĀS VIDES NOVĒRTĒJUMSINTERNAL ENVIRONMENT

Iekšējā diagnostika

Iekšējās stiprās/vājās puses (SW) Internal strenghts/weaknesses

Ārējās iespējas/draudi (OT)External opportunities/threats

Skaidrs misijas formulējums

Resursu analīze

OrganizācijaOrganizācija

Personāls

Finanses

Vadība

Ražošana

Mārketings

Personāls:darbinieku potenciālskvalifikācija;kadru mainība;personāla motivācija;personāla mācības un pilnveidošanās.

Finanses: finansiālā stabilitāte un maksātspēja;uzņēmuma darbības finansēšana;naudas līdzekļu kontrole; izmaksu un cenu kalkulācijas.

Mārketings:piedāvāto preču vai pakalpojumu klāsts;uzņēmuma tirgus daļa;mērķa auditorija;mārketinga pasākumi; Imidžs, tēls.

Ražošana: izejvielu un materiālu nodrošinājums;kvalitātes kontrole; tehnoloģiju kvalitāte; Izmaksas.

Vadība:uzņēmuma organizatoriskā struktūra;vadības stils;organizācijas kultūra;komunikāciju sistēmas.

Iekšējās vides faktoru novērtējuma matricaThe Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix

IFEIekšējās vides faktori

Nozīm. koef.

Novērtējums Svērt.novērt.

Komentāri

Stiprās puses

Vājās puses

Kopā 1.00

Cik efektīvi uzņēmuma esošā stratēģija izmanto/pārvalda/savalda savas stiprās un vājās puses uz doto brīdi:

4 – izcili; 3 – augstāk par vidējo; 2 – vidēji; 1 – slikti.

IFE rezultāts Kopējais svērtais vērtējums 4.0 -

uzņēmuma stratēģija efektīvi izmanto organizācijas stiprās puses un veiksmīgi kompensē uzņēmuma vājās puses ar citam stiprām pusēm vai ar ārējās vides iespēju palīdzību.

Kopējais svērtais vērtējums 1.0 – uzņēmuma stratēģija neizmanto organizācijas stiprās puses un nespēj mazināt vājo pušu ietekmi uz uzņēmuma darbības efektivitāti.

STRATĒĢIJAS IZVĒLE

Stratēģijas formulēšanaTOWS matrica

SPACE matrica

IFE/EFE

Grand Strategy Matrix

Stratēģiskās diagnostikas

posms

SVID matricaSWOT MatrixStiprās puses Vājās puses

Uzņēmuma iekšējās stiprās puses Uzņēmuma trūkumi

Iespējas Draudi

Ārējās vides iespējas, tirgus iespējas Ārējās vides draudi, negatīvi ietekmējošie faktori

TOWS matrica

Stirpās puses - S Vājās puses - W

Stipro pušu saraksts Vājo pušu saraksts

Iespējas - O Agresīva stratēģija Konkurences stratēģija

Iespēju saraksts SO stratēģijas WO stratēģijas

Draudi – T Konservatīvā stratēģija Aizsardzības stratēģija

Draudu saraksts ST stratēģijas WT stratēģijas

Stratēģijas veidi Stipro pušu – Iespēju

Strenghts – Opportunities (SO)

Vājo pušu – IespējuWeaknesses – Opportunities (WO)

Stipro pušu – DrauduStrenghts – Threats (ST)

Vājo pušu – DrauduWeaknesses – Threats (WT)

SO stratēģijas:Stipro pušu – IespējuMērķis: izmantot organizācijas stiprās puses, lai maksimāli izmantotu ārējās iespējas priekšrocības veidošanai

WO stratēģijas:Vājo pušu – IespējuMērķis: pilnveidot un/vai kompensēt organizācijas vājās puses, izmantojot ārējās vides iespējas priekšrocības veidošanai

ST stratēģijas:Stipro pušu – DrauduMērķis: izmantot organizācijas stiprās puses, lai izvairītos no ārējiem draudiem vai samazinātu to ietekmi uz uzņēmuma darbību

WT stratēģijas:Vājo pušu – DrauduMērķis: aizsardzības taktika ar mērķi samazināt/novērst organizācijas vājās puses un izvairīties no ārējās vides draudiem

SASTĀDĪT TOWS MATRICU7.uzdevums

SPACE matricaStratēģiskās pozīcijas un rīcības

novērtējuma matricaStrategic Position & Action Evaluation Matrix

Stratēģiju veidi: Agresīvā (Aggressive) Konservatīvā (Coinservative) Aizsardzības (Defensive) Konkurences (Competitive)

SPACE matrica

Divas iekšējas dimensijas

Finansiālais stāvoklis

Financial Strenght (FS)

Konkurētspējīgā priekšrocība

Competitive Advantage (CA)

Divas ārējās dimensijas

Vides stabilitāte

Environmental Stability (ES)

Nozares pievilcība

Industry Strenght (IS)

SPACE faktoriIekšējā stratēģiskā pozīcija

Finansiālais stāvoklis Investīciju rentabilitāte Likviditāte Kapitāla apgrozījums Naudas plūsma

Ārējā stratēģiskā pozīcija

Vides stabilitāte Tehnoloģiskās izmaiņas Inflācijas līmenis Pieprasījuma svārstības Konkurējošo produktu cenu

līmenis Ienākšanas barjeras Konkurences spiediens Cenu elastība pēc pieprasījuma Viegla iziešana no tirgus

FS(+)

ES(-)

SPACE faktoriIekšējā stratēģiskā pozīcija

Konkurētspējīgā priekšrocība Tirgus daļa Produkta kvalitāte Produkta dzīves cikls Pircēju lojalitāte Konkurences kapacitāte Tehnoloģiskais know-how Piegādātāju un izplatītāju

kontrole

Ārējā stratēģiskā pozīcija

Nozares pievilcība Izaugsmes potenciāls Peļņas potenciāls Finansiālā stabilitāte Tehnoloģiskais know-how Resursu pārvaldība Viegla ienākšana tirgū Efektivitāte, ražošanas

kapacitāteCA(-)

IS(+)

SPACE matrica

CA

ES

IS

FS

Aizsardzības

Samazināšanās

Kapitālieguldījumu izņemšana

Likvidācija

Koncentrēta diversifikācija

Konservatīvā

Iekļūšana tirgū

Tirgus attīstība

Produkta attīstība

Koncentrēta diversifikācija

Agresīvā

Iekļūšana tirgū

Tirgus attīstība

Produkta attīstība

Integrācija atpakaļ

Integrācija uz priekšu

Horizontālā integrācija vai diversifikācija

Konglomerata diversifikācija

Koncentrēta diversifikācija vai kombinētā

+6

+5

+4

+3

+2

+1

-1

-2

-3

-4

-5

-6

-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6

Konkurences

Integrācija atpakaļ

Integrācija uz priekšu

Horizontālā integrācija

Iekļūšana tirgū

Tirgus attīstība

Kopuzņēmums

X asī = CA + IS = -3,0 + 3,3 = 0,3Y asī = ES + FS = -3,8 + 5,5 = 1,7

Konkurences priekšrocības (CA) Vērtējums Nozares spēks (IS) VērtējumsAugsti kvalificēts un profesionāls personāls

- 4Izaugsmes iespējas

5

Pozitīvs tēls - 3 Peļņas gūšanas potenciāls 5Studiju procesa kvalitāte - 3 Finansiālā stabilitāte 5Studiju programmu piedāvājums - 3 Tehnoloģiskais know-how 3Starptautiskā darbība - 5 Resursu izmantošana 3Tehnoloģiskais know-how - 3 Viegla iekļūšana tirgū 2

Vidējais rādītājs - 3,0 Vidējais rādītājs 3,3Finansiālā stabilitāte (FS) Vērtējums Vides stabilitāte (ES) VērtējumsInvestīciju atmaksa 6 Tehnoloģiskās izmaiņas - 6Pašu kapitāls 6 Inflācijas līmenis - 4Likviditāte 5 Pieprasījuma mainība - 4Apgrozījuma kapitāls

6Konkurētspējīgo preču cenu diapazons

- 4

Naudas plūsma 6 Ieiešanas barjeras tirgū - 3Biznesa riski 4 Konkurences spiediens - 2

Pieprasījuma cenu elastība - 4Vidējais rādītājs 5,5 Vidējais rādītājs - 3,8

1

FS

Konservatīvā

CA- 1

Aizsargājošā KonkurējošāES

- 1

1

IS

Agresīvā

SASTĀDĪT SPACE MATRICU8.uzdevums

SPACE matrica1.kvandrants – Agresīvs profils

(+4; +4) spēcīgs finansiāls stāvoklis, pateicoties konkurētspējīgām priekšrocībām un augošam un stabilam tirgus stāvoklim

(+1; +5) uzņēmums, kura spēcīgais finansiāls stāvoklis ir galvenais dominējošs faktors nozarē

SPACE matrica2.kvandrants – Konservatīvs profils

(-2; +4) spēcīgs finansiāls stāvoklis, stabils, bet neaugošs tirgus, uzņēmumam nav nozīmīgas konkurētspējīgas priekšrocības.

(-5; +2) uzņēmumam nepietiekošas konkurētspējīgas priekšrocības nozarē, kura ir tehnoloģiski stabila, bet kopējais pārdošanas apjoms samazinās

SPACE matrica3.kvandrants – Konkurējošā profils

(+5; -1) uzņēmums ar nozīmīgam konkurētspējīgam priekšrocībām strauji augošajā nozarē

(+1; -4) uzņēmums, kas diezgan labi konkurē nestabilā nozarē

SPACE matrica4.kvandrants – Aizsargājošs profils

(-5; -1) uzņēmumam ir vāja konkurences pozīcija stabilā nozarē, kopējais nozares pārdošanas apjoms samazinās.

(-1; -5) uzņēmumam ir finansiālas problēmas, nozare ir ļoti nestabila

SPACE matrica

CA

ES

IS

FS

Aizsardzības

Samazināšanās

Kapitālieguldījumu izņemšana

Likvidācija

Koncentrēta diversifikācija

Konservatīvā

Iekļūšana tirgū

Tirgus attīstība

Produkta attīstība

Koncentrēta diversifikācija

Agresīvā

Iekļūšana tirgū

Tirgus attīstība

Produkta attīstība

Integrācija atpakaļ

Integrācija uz priekšu

Horizontālā integrācija vai diversifikācija

Konglomerata diversifikācija

Koncentrēta diversifikācija vai kombinētā

+6

+5

+4

+3

+2

+1

-1

-2

-3

-4

-5

-6

-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6

Konkurences

Integrācija atpakaļ

Integrācija uz priekšu

Horizontālā integrācija

Iekļūšana tirgū

Tirgus attīstība

Kopuzņēmums

Kādas ir jūsu stratēģijas?

Ārējās vides analīzes un iekšējās vides analīzes salīdzinājumsEFE / IFE

IFE

EFE

4.0 3.0 2.0 1.0

3.0I II III

2.0

IV V VI

1.0VII VIII IX

EFE un IFE matricu rezultātu apkopojums

EFE / IFEI, II, IV – augt un būvēt (grow and build) Intensīvas stratēģijas:

iekļūšana tirgū; tirgus attīstīšana;produkta attīstīšana;

Integrācijas stratēģijas: Integrācija atpakaļ; Integrācija uz priekšu;Horizontālā integrācija.

EFE / IFEIII, V, VII – noturēt un saglabāt

(hold and maintain)

Intensīvas stratēģijas: iekļūšana tirgū; tirgus attīstīšana.

VI, VII, IX – ražas novākšana vai kapitālieguldījumu izņemšana

(harvest or divest)

Pieauguma / konkurētspējas matricaGrand Strategy Matrix (GSM)

X ass – tiek vērtēta biznesa konkurences pozīcija;

Y ass – tiek vērtēta tirgus izaugsmes dinamika.

GSM

IV Kvadrants4.1. Koncentrētā diversifikācija4.2. Horizontālā diversifikācija4.3. Konglomerāta diversifikācija4.4. Kopuzņēmums

III Kvadrants3.1. Sortimenta samazināšana3.2. Koncentrētā diversifikācija3.3. Horizontālā diversifikācija3.4. Konglomerāta diversifikācija3.5. Likvidācija

II Kvadrants2.1. Tirgus paplašināšana2.2. Iekļūšana tirgū2.3. Sortimenta paplašināšana2.4. Horizontālā integrācija2.5. Atdalīšanās2.6. Likvidācija

I Kvadrants1.1. Tirgus attīstība1.2. Iekļūšana tirgū1.3. Integrācija atpakaļ1.4. Integrācija uz priekšu1.5. Horizontālā integrācija1.6. Koncentrētā diversifikācija

Stipra konkurences pozīcija

Lēns tirgus pieaugums

Straujš tirgus pieaugums

Vāja konkurences pozīcija

SASTĀDĪT GSM MATRICU4.uzdevums

GSM 1.kvadrants - uzņēmumam ir izcila

stratēģiskā pozīcija. Šī pozīcija rekomendē koncentrēšanos uz esošiem tirgiem un produktiem.

2.kvadrants - rekomendē pastiprināt konkurences spēju. Straujš tirgus pieaugums pieprasa intensīvu stratēģiju tirgus un produktu attīstību.

GSM 3.kvadrants - vājš konkurences pieaugums

nozares iekšienē. Vāja konkurences pozīcija paredz ātras un nopietnas stratēģijas izmaiņas, aktīvu un izdevumu pazemināšanu.

4.kvadrants - stipra konkurences pozīcija, t.i. lēns nozares pieaugums, pārmaiņu ieviešana vairāk perspektīvajos darbības attīstīšanas veidos.

Stratēģijas alternatīvu izvēleAlternatīvas stratēģijas

Veiktās analīzes

SPACE GSM I/ETOWS

Stratēģija

Iekļūšana tirgū X X X X

Tirgus attīstīšana X X X X

Produkta attīstīšana X X X X

Integrācija atpakaļ X

Integrācija uz priekšu X

Horizontālā integrācija X

Konglomerātā diversifikācija

X X

Koncentrēšanas diversifikācija

X X X

Horizontālā diversifikācija X X X

Kombinētā stratēģija X

Kopuzņēmums X

SASTĀDĪT APKOPOJOŠO TABULU

5.uzdevums

Kvantitatīvā biznesa stratēģijas plānošanas matricaQuantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Matrica ir domāta pievilcīgu un drošu stratēģiju alternatīvu noteikšanai

Faktori Nozīm. Koef.

Iekļūšana tirgū

Produkta attīstīšana

Koncentrēta diversifikācija

Vērt. Sv.vērt. Vērt. Sv.vērt. Vērt. Sv.vērt.

Ārējie faktori

Ekonomiskie

Politiskie

Sociāli-demogrāfiskie

Dabas vai vides

Tehnoloģiskie

Konkurence

Iekšējie faktori

Vadība

Mārketings

Finanses

Ražošana

Pētījumi un attīstība

Informācijas sistēmas

Kopā:

QSPM Ierobežojumi:

Ir nepieciešami pamatoti apsvērumi un intuitīvi novērtējumi;

Tiek izmantota kā sākotnējs iespējamo stratēģisko alternatīvu novērtējuma modelis

Priekšrocības: Iespējamas alternatīvas tiek izskatītas

vienlaicīgi un konsekventi;Ārējie un iekšējie faktori tiek integrēti lēmumu

pieņemšanas procesā.

SASTĀDĪT QSPM6.uzdevums

STRATĒĢIJAS

Alternatīvas stratēģijasStratēģijas Definīcija

Integrācija uz priekšuForward integration

Iegūst īpašumā vai paaugstināt kontroli par izplatītājiem un pārdevējiem

Integrācija atpakaļBackward integration

Iegūst īpašumā vai paaugstināt kontroli par saviem piegādātājiem

Horizontālā integrācijaHorizontal integration

Iegūst īpašumā vai paaugstināt kontroli par konkurentiem

Iekļūšana tirgūMarket penetration

Meklēt iespēju palielināt tirgus daļu esošajam produktam vai pakalpojumam esošajā tirgū

Stratēģijas Definīcija

Tirgus attīstībaMarket Development

Ieviest esošo produktu vai pakalpojumu ģeogrāfiski jaunajā tirgū

Produkta attīstībaProduct Development

Meklēt iespēju paaugstināt pārdošanas apjomus pilnveidojot esošo produktu vai pakalpojumu vai radot jaunu produktu

Koncentrēta diversifikācijaConcentric Diversification

Pievienojot jaunus, bet saistītus produktus vai pakalpojumus

Konglomerāta diversifikācijaConglomerate Diversification

Pievienojot jaunus, nesaistītus produktus vai pakalpojumus

Stratēģijas Definīcija

Horizontālā diversifikācijaHorizontal Diversification

Pievienojot jaunus, nesaistītus produktus vai pakalpojumus esošajiem pircējiem

SamazināšanāsRetrenchment

Pārgrupēties caur izmaksu un aktīvu samazināšanu, lai mainītu kritušo pārdošanu un peļņu

Kapitālieguldījumu izņemšanaDivestiture

Pārdodot visu struktūru vai kādu organizācijas daļu

LikvidācijaLiquidation

Pārdodot visus organizācijas aktīvus par to materiālo vērtību

Literatūras saraksts Jānis Caune. Andrejs Dzedons. Stratēģiskā vadīšana. Otrais izdevums.

Izd. Lidojošā Zivs. 2009. - 280 lpp.

Nevils Leiks. Stratēģiskā plānošana. SIA Multineo. Rīga, 2007. - 247 lpp.

Charles W. L. Hill Gareth R. Jones. Strategic Management. Houghton Mifflin Company. 2008.

F.David. Strategic Management. 2005. Prentice hall, 2005.

G.Jonson, K.Scholes Exploring Corporate Strategy (Seven Edition) Prentice Hall, 2005

Томсон, А.Дж. Стрикленд. Стратегический менеджемент: концепции и ситуации для нализа, 12 издание. Вильямс. 2005.

Гран Р. Современный стратегический анализ. Питер. 2008.

www.leta.lv www.nozare.lv www.bns.lv www.mansbizness.lv www.db.lv/online www.balticbusinessnews.lv www.rubicom.com www.ft.com www.economist.com www.sms.org

Paldies par uzmanību!

Lektore, Mg.oec. Nadežda RikaRISEBA Biznesa departaments

Bakalaura studiju programmu direktoreTālr.: 67 807 958Mob.: 26 860 771

e-pasts: nadezda.rika@riseba.lv