Interešu izglītības stratēģiskā vadīb a
description
Transcript of Interešu izglītības stratēģiskā vadīb a
Interešu izglītības stratēģiskā vadība
Lektore, Mg.oec. Nadežda RikaBakalaura studiju programmu direktore
RISEBA biznesa departaments
Semināra mērķis sniegt interešu izglītības organizētājiem nepieciešamās
zināšanas un prasmes sniedzamo pakalpojumu
stratēģiskajā analīzē, vērtēšanā un izstrādāšanā.
Rezultātā:
spēja izstrādāt un realizēt konkurences apstākļiem
piemērotu stratēģiju, pilnveidot to atbilstoši ārējās
vides izmaiņām.
Semināra saturs1. Stratēģiskās vadības būtība.
2. Organizācijas misija un vīzija. Stratēģiskie mērķi.
3. Ārējas vides analīze.
4. Iekšējās vides analīze.
5. Stratēģijas analīze un izvēle. Konkurētspējīgās priekšrocības.
6. Stratēģiju veidi.
KAS IR STRATĒĢIJA?
Stratēģijas jēdziens
Stratēģija ir unikālās un vērtīgas pozīcijas veidošana, izmantojot virkni atšķirīgo aktivitāšu.
Stratēģiskās pozicionēšanas būtība ir izvēlēties tās aktivitātes, kas ir atšķirīgas no jūsu konkurentiem.
(Porter 2006)
stratēģija ir organizācijas darbība, vērsta uz izvirzīto mērķu sasniegšanu……..vai augstāko rezultātu sasniegšanu.
(Hill & Johnes 2001)
Stratēģiska menedžmenta principi: SM ir visaptverošs un vienojošs;
Visas pamata biznesa disciplīnas ir ļoti būtiskas un nozīmīgas;
Stratēģiskā domāšana un uzvedība ir augsti dinamiska;
Pastāvīga konkurētspējas izzināšana nes augstus panākumus;
Katra organizācija ir patiesi unikāla savās stratēģiskajās spējās;
Organizācijas stratēģijai un tās apkārtējai videi jābūt uz vienas ass un jāstiprina viena otru;
SM sekmē spontānu domāšanu un rīcību;
Stratēģiskās izmaiņas notiek daudz un bieži.
STRATĒĢISKĀS VADĪŠANAS PROCESS
Stratēģiskās vadīšanas process
Stratēģijas īstenošanas kontrole un
pārmaiņu vadīšana
Misijas, vīzijas un mērķu
definēšana
Iekšējās un ārējās vides novērtējums
Stratēģijas īstenošana
Stratēģijas formulējums
MISIJA. VĪZIJA. MĒRĶIМИССИЯ. ВИЗИЯ. ЦЕЛИ
Organizācijas misijas definēšanaNosaka organizācijas pamatu, koncepciju vai kontekstu,
saskaņā ar kuru tiek formulēta stratēģija, t.sk.: Misija – eksistences iemesls – ko organizācija dara
Vīzija – nākotnes perspektīvas – kā organizācija redz sevi nākotnē
Vērtības – galvenās vērtībās (principi), pie kurām organizācija pieturās savā darbībā
Galvenie mērķi – izmērāmie organizācijas nākotnes panākumi
Misija
„Kā mēs redzam savu kompāniju, ko mēs vēlamies darīt un ko mēs gribam sasniegt?”
Misija ir organizācijas pamata kopējais mērķis, precīzi izteikts uzņēmuma eksistēšanas iemesls. (Tomson & Striklend)
Kas ir tas, ko organizācija dara?
Kas ir organizācijas bizness?
Kurš tiek apmierināts
(kādas pircēju grupas)?
Kas tiek apmierināts
(kādas pircēju vajadzības)?
Kā tiek apmierinātas pircēju vajadzības
(ar kādām prasmēm, iemaņām, zināšanām vai kompetencēm)?
Ceļš uz starptautisku karjeru
RISEBA ir izaicinājums kreatīvi un radoši domājošiem cilvēkiem, kas ir spējīgi uzņemties atbildību un vēlas
augt kā personības. Mūsu augsti kvalificētais personāls ar moderno tehnoloģiju palīdzību veicina
radošu personību attīstību, lai tās būtu spējīgas profesionāli darboties profesionālajā vidē kā
nacionālā, tā starptautiskā līmenī, kā arī sekmē mūsu absolventu iekļaušanos multikulturālā vidē. Mūsu absolventi ir potenciālie darba devēji, kas sekmēs
Latvijas un Eiropas ekonomisko izaugsmi.
Uzlabot Latvijas iedzīvotāju dzīves kvalitāti, veidojot jēgpilnu programmu saturu, kas informē, iesaista, izglīto un
iedvesmo
Nodrošināt stabilu un ilgtermiņa uzņēmējdarbības izaugsmi, garantējot klientiem piedāvāto pakalpojumu un
produktu augstu kvalitāti par pieejamām cenām
DEFINĒT MISIJU1.uzdevums
VīzijaKo organizācija vēlas sasniegt?
Laba vīzija palīdz virzīt savas ambīcijas uz reāliem panākumiem saskatāmajā
nākotnēVīzija ir personas vai organizācijas visaugstākās tieksmes un ideāli, kas
nosaka, par ko organizācija vēlas kļūt (Caune, Dzedons, Pētersons)
Ne vīzijas, ne misijas formulējumi paši par sevi nav stratēģijas, taču kopā tie veido
stratēģisko struktūru
būt par BIZNESA, MĀKSLAS UN TEHNOLOĢIJU
UNIVERSITĀTI
RISEBA ir starpnozaru, multikulturāla universitāte, kas globālajam darba tirgum sagatavo zinošas, radošas un
patstāvīgi domājošas personības, kuras ir izcili profesionāļi savā nozarē. RISEBA asociējas ar izcilu
izglītību, starptautiski atzītiem diplomiem, augstu absolventu kvalitāti, izcilu zinātniski-pētniecisko bāzi un
augsti kvalificētu personālu.
Visas sabiedrības slāņos respektabla televīzija ar daudzveidīgu programmu, kas balstās uz modernām tehnoloģijām
un pieejama dažādos uztveršanas veidos
Klūt par vienu no vadošejiem un atpazīstamajiem uzņēmumiem naftas produktu tirdzniecības tirgū baltijas un
Eiropas Savienības valstīs
DEFINĒT VĪZIJU2.uzdevums
Vērtības Ценности
Kā vadītājiem un darbiniekiem vajadzētu uzvesties?
Kā vajadzētu darīt savas lietas (pildīt pienākumus)?
Kāda veida organizāciju būtu jāveido, lai palīdzētu sasniegt uzņēmuma misiju?
Kāda ir organizācijas kultūra? iekšējās tradīcijas, uzskati, attiecības, darba
veikšanas metodes un tml.
DEFINĒT VĒRTĪBAS3.uzdevums
Kopējie (stratēģiskie) mērķi
Precīzs un izmērāms nākotnes panākums, kuru organizācija vēlas/tiecas sasniegt
nākotnē.
precīzi un izmērāmi;
fokusēti uz izšķirošām lietām;
izaicinoši, bet reāli; nosaka laika periodu. (Hill & Jones, 2001)
DEFINĒT MĒRĶI4.uzdevums
STRATĒĢIJAS FORMULĒJUMS
Stratēģijas formulēšana
1.solisEsošās situācijas
novērtējums
2.solisDiagnostika
3.solisLēmuma
pieņemšana
1.solisEsošās situācijas
novērtējums
Ārējās vides novērtējums
Iekšējās vides novērtējums
Konkurentu novērtējums
ĀRĒJĀS VIDES NOVĒRTĒJUMSАнализ внешней среды
Ārējās vides analīzes mērķis
Identificēt stratēģiskās iespējas un draudus organizācijas apkārtējā vidē, kas ietekmēs
organizācijas misijas sasniegšanu
Makrovide - valsts vai nacionālā vide, kurā organizācija konkurē - Latvija
Mikrovide – nozares (industrijas) vide, kurā organizācija darbojas – interešu izglītības nozare
IespējasВозможности
Vides apstākļi (faktori),
pateicoties kuriem
organizācija var rast
priekšrocības, lai
paaugstinātu savu
pelnītspēju
DraudiУгрозы
Vides apstākļi (faktori), kas
apdraud organizācijas
pelnītspēju un paša
biznesa esamību
Makrovides novērtējumsАнализ макросреды
Organizācija
TTehnoloģiskā
EEkoloģiskā
SSociālā
LLikumdošana
EEkonomiskā
PPolitiskā
PESTEL
Politiskie faktori:valsts ekonomiskā regulēšana;valsts institūciju attieksme pret biznesa vai ne
biznesa organizācijām.
Ekonomiskie faktori: iekšzemes kopprodukta pieaugums;aizdevumu likmes;nodokļu sistēma;bezdarba līmenis; inflācijas līmenis.
Sociālie faktori:sabiedriskā doma;sabiedrības sociālās vēlmes;demogrāfija;dzīves stils.
Tehnoloģijas faktori:zinātniskie atklājumi; tehnisko iekārtu un ražošanas procesu
pilnveidošana; informācijas apstrādes metodes.
Likumdošanas faktori:darbojas noteiktos juridiskajos ietvaros;ES regulējums.
Ekoloģijas vai dabas faktori: laika apstākļu un klimata izmaiņas;dabas resursu rezerves;enerģētiskā situācija.
NOVĒRTĒT MAKROVIDI5.uzdevums
Mikrovides analīzeАнализ микросреды
Industrija (nozare): uzņēmumu grupa, kas piedāvā produktus vai
pakalpojumus, kas ir aizvietotāji viens otram, un apmierina vienādas patērētāja pamata vajadzības – interešu izglītības nozare
Sektors: Cieši saistītu industriju grupa – neformālās izglītības
sektors
Tirgus segmenti: Atšķirīgas pircēju grupas industrijas iekšienē – sporta
sekcijas, deju studijas, zīmēšanas studijas un tml.
Nozares novērtējums
Konkurences intensitāte
Aizstājēju draudi
Aizstājēji
PircējiPircēju spēks
Potenciālie ienācēji
Jaunienācēju darudi
Piegādātāji Piegādātāju spēks
Portera piecu spēku modelis
Модель 5 сил Портера
Konkurences intensitāte: uzņēmumu skaitsprodukcijas specifikapieprasījuma rakstursnozares attīstības perspektīvas
Pircēju spēks:var iespaidot uzņēmumus, lai nodrošinātu sev
zemākas cenas vai labākus pakalpojumus
Интенсивность конкуренции
Сила покупателей
Piegādātāju spēksvai ir spējīgi ietekmēt nozares rentabilitāti;Piegādātāju skaits, izvēle
Jaunienācēju draudinozares ieiešanas barjeras:
ekonomija, kuru nosaka ražošanas apjoma pieaugums; preču diferenciācija; sākotnēja kapitāla prasības; sadales kanālu pieejamība; valsts politika un likumdošana.
Сила поставщиков
Угроза вхождения новых игроков
Aizstājpreču parādīšanas draudi:
- Substitūti, kas aizvieto preci vai pakalpojumu;
- Ar jauno tehnoloģiju, augstāku kvalitāti un tml.
Угроза появления заменителей
NOVĒRTĒT MIKROVIDI6.uzdevums
FAKTORI, KAS IETEKMĒ SITUĀCIJU NOZARĒ KOPUMĀ
Kādi ir galvenie nozares ekonomiskie rādītāji?
Tirgus apjoms
Konkurences mērogs
Tirgus pieauguma tempi un nozares stadija
Konkurentu skaits un to darbību mērogs
Pircēju skaits un to finansiālās iespējas
Tehnoloģisko izmaiņu virziens un temps
Ienākšanas un iziešanas barjeras
Vai konkurentu preces ir diferencētas vai praktiski vienādas?
Vai nozarē tiek ieguldīti līdzekļi?
Vai nozares ienesīgums ir augstāks vai zemāks par vidējo peļņas līmeni kopumā?
Kas izraisa konkurences spēku struktūras izmaiņas nozarē un apkārtējā vidē?
Nozares ilgtermiņa ekonomiskās izaugsmes tendenču izmaiņas
Patērētāju struktūra
Jauno produktu ieviešana tirgū
Lielo spēlētāju ienākšana vai iziešana
Globalizācija
Izmaksu un kapacitātes struktūras izmaiņas
Izmaiņas likumdošanā un/vai politikā
Sabiedriskās domas, vērtību, dzīves stila izmaiņas
Kādiem uzņēmumiem ir stiprākas (vājākas) konkurences pozīcijas tirgū?
Preces/pakalpojuma cenu līmenis
Preces/pakalpojuma kvalitātes līmenis
Ģeogrāfiskais darbības mērogs
Produktu/pakalpojumu sortiments
Izmantojamie sadales kanāli un tml.
Kādu stratēģisko soli konkurenti izdarīs tuvākā nākotnē? Konkurentu stratēģijas noteikšana Konkurentu stipro / vājo pušu noteikšana Konkurentu darbības prognoze:
viņu stratēģiskie nodomi; viņu pozīcijas tirgū novērtējums; cik viņiem ir nepieciešams pastiprināt savu finansiālo stāvokli; publisko apgalvojumu analīze; viņu politikas elastība; viņu vadības domāšanas veids.
Kādi faktori ir galvenie / nozīmīgākie veiksmes faktori konkurences cīņā? Ražošanas jaudu noslogojums
Tirdzniecības tīkls
Reklāma
Ražošanas izmaksu līmenis
Patērētāju attieksme
Faktori, kurus nepieciešams nodrošināt, lai būt konkurētspējīgai un sasniegt finansiālus panākumus
parasti 3-4 faktori
KONKURENCECOMPETITION
Konkurence Konkurence – sacensība jeb cīņa starp preču
ražotājiem vai pakalpojumu sniedzējiem par izdevīgākiem ražošanas/sniegšanas un preču noieta nosacījumiem ar mērķi gūt maksimāli lielāko peļņu.
Konkurētspēja – organizācijas spēja īstenot efektīvu saimniecisko darbību ar pozitīvu ekonomisko rezultātu konkurences apstākļos.
(Лапыгин, 2010)
Konkurentu tipiPatērētāji Preces
Līdzīgas Atšķirīgas
Līdzīgi Tiešie konkurentiPiedāvā līdzīgas preces un pakalpojumus vienai pircēju kategorijai
Netiešie konkurentiPārdot atšķirīgas preces vai pakalpojumus, bet vienā nozarē
Atšķirīgi Preču konkurentiPārdod vienādu produkciju dažādām pircēju kategorijām
Ne konkurentiDažāda profila uzņēmumi
Konkurentu analīze1. Esošo un potenciālo konkurentu
identificēšana
2. Konkurentu rādītāju, mērķu un stratēģiju analīze
3. Konkurentu stipro un vājo pušu identificēšana
Tieksme minimizēt izmaksas
Tieksme pēc iespējas efektīvāk apmierināt
patērētāju prasības pēc dizaina, ekspluatācijas
īpašībās un tml.
Koncentrēšanās uz vienu tirgus
segmentu, kurā tiek realizēta
diferencēšanas vai zemo cenu stratēģija
Konkurentu stipro un vājo pušu identificēšana Priekšrocības mārketingā
Finansiālā stabilitāte
Darbības efektivitāte
Organizatoriskās iespējas
Priekšrocības mārketingā Tēls
Tirgus daļa
Preču/pakalpojumu kvalitāte
Apkalpošanas līmenis
Komunikācija ar klientiem
Sadales kanāli
Ģeogrāfiskās tirgus īpatnības
Finansiālā stabilitāte
Biznesa pelnītspējas analīze
Naudas plūsmas analīze
Tekošo aizdevumu apmēra analīze
Darbības efektivitāte
Izmaksu apmērs
Ražošanas jaudas rādītāji
Personāla kompetence
Darbs ar piegādātājiem
Organizatoriskās iespējas
Līderu potenciāls
Darbinieku motivācija
Prasme adaptēties/pielāgoties
Uzņēmības spējas
Konkurentu profila matricaCompetitive Profile Matrix (CPM)
Nozares un konkurences analīze ļauj identificēt galvenos veiksmes faktorus un konkurences iespējas, kas nosaka līderību vai atpalikšanu nozarē.
CPMVeiksmes faktori Nozīm.
Koef.AVON L’OREAL PROCTER &
GAMBLE
Vērt.
Sv.vērt. Vērt. Sv.vērt.
Vērt. Sv.vērt.
Reklāma 0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60
Preces kvalitāte 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30
Cenas konkurētspēja 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40
Menedžments 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30
Finansiālā stabilitāte 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45
Klientu lojalitāte 0.10 4 0.40 4 0.40 2 0.20
Globālā ekspansija 0.20 4 0.80 2 0.40 2 0.40
Tirgus daļa 0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15
Kopā: 3.15 3.25 2.80
Konkurentu stipro un vājo pušu identificēšana:
4 – galvenās stiprās puses;
3 – sekundārās stiprās puses;
2 – sekundārās vājās puses;
1 – galvenās vājās puses.
CPM rezultāts Veiksmīga stratēģija paredz uzņēmuma stipro
pušu pārvēršanu par konkurētspējīgo priekšrocību uz konkurentu vājo pušu rēķina.
Veksmes faktoru summārais novērtējums, piem. vienai ir 3.2, bet otrai ir 2.8, vēl nenozīmē, ka pirmā strādā par 20% labāk nekā otrā.
Ārējās vides faktoru novērtējuma matricaThe External Factor Evaluation (EFE) Matrix
EFEĀrējās vides faktori
Nozīm. koef.
Novērtējums Svērt.novērt.
Komentāri
Iespējas
Draudi
Kopā 1.00
Cik efektīvi uzņēmuma esošā stratēģija izmanto/pārvalda/savalda faktorus uz doto brīdi:
4 – izcili; 3 – augstāk par vidējo; 2 – vidēji; 1 – slikti.
EFE rezultāts Kopējais svērtais vērtējums 4.0 -
uzņēmuma stratēģija efektīvi izmanto labvēlīgas iespējas un minimizē nelabvēlīgas tendences nozarē.
Kopējais svērtais vērtējums 1.0 – uzņēmuma stratēģija neizmanto iespējas un ļauj izvairīties no ārējiem draudiem.
IEKŠĒJĀS VIDES NOVĒRTĒJUMSINTERNAL ENVIRONMENT
Iekšējā diagnostika
Iekšējās stiprās/vājās puses (SW) Internal strenghts/weaknesses
Ārējās iespējas/draudi (OT)External opportunities/threats
Skaidrs misijas formulējums
Resursu analīze
OrganizācijaOrganizācija
Personāls
Finanses
Vadība
Ražošana
Mārketings
Personāls:darbinieku potenciālskvalifikācija;kadru mainība;personāla motivācija;personāla mācības un pilnveidošanās.
Finanses: finansiālā stabilitāte un maksātspēja;uzņēmuma darbības finansēšana;naudas līdzekļu kontrole; izmaksu un cenu kalkulācijas.
Mārketings:piedāvāto preču vai pakalpojumu klāsts;uzņēmuma tirgus daļa;mērķa auditorija;mārketinga pasākumi; Imidžs, tēls.
Ražošana: izejvielu un materiālu nodrošinājums;kvalitātes kontrole; tehnoloģiju kvalitāte; Izmaksas.
Vadība:uzņēmuma organizatoriskā struktūra;vadības stils;organizācijas kultūra;komunikāciju sistēmas.
Iekšējās vides faktoru novērtējuma matricaThe Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix
IFEIekšējās vides faktori
Nozīm. koef.
Novērtējums Svērt.novērt.
Komentāri
Stiprās puses
Vājās puses
Kopā 1.00
Cik efektīvi uzņēmuma esošā stratēģija izmanto/pārvalda/savalda savas stiprās un vājās puses uz doto brīdi:
4 – izcili; 3 – augstāk par vidējo; 2 – vidēji; 1 – slikti.
IFE rezultāts Kopējais svērtais vērtējums 4.0 -
uzņēmuma stratēģija efektīvi izmanto organizācijas stiprās puses un veiksmīgi kompensē uzņēmuma vājās puses ar citam stiprām pusēm vai ar ārējās vides iespēju palīdzību.
Kopējais svērtais vērtējums 1.0 – uzņēmuma stratēģija neizmanto organizācijas stiprās puses un nespēj mazināt vājo pušu ietekmi uz uzņēmuma darbības efektivitāti.
STRATĒĢIJAS IZVĒLE
Stratēģijas formulēšanaTOWS matrica
SPACE matrica
IFE/EFE
Grand Strategy Matrix
Stratēģiskās diagnostikas
posms
SVID matricaSWOT MatrixStiprās puses Vājās puses
Uzņēmuma iekšējās stiprās puses Uzņēmuma trūkumi
Iespējas Draudi
Ārējās vides iespējas, tirgus iespējas Ārējās vides draudi, negatīvi ietekmējošie faktori
TOWS matrica
Stirpās puses - S Vājās puses - W
Stipro pušu saraksts Vājo pušu saraksts
Iespējas - O Agresīva stratēģija Konkurences stratēģija
Iespēju saraksts SO stratēģijas WO stratēģijas
Draudi – T Konservatīvā stratēģija Aizsardzības stratēģija
Draudu saraksts ST stratēģijas WT stratēģijas
Stratēģijas veidi Stipro pušu – Iespēju
Strenghts – Opportunities (SO)
Vājo pušu – IespējuWeaknesses – Opportunities (WO)
Stipro pušu – DrauduStrenghts – Threats (ST)
Vājo pušu – DrauduWeaknesses – Threats (WT)
SO stratēģijas:Stipro pušu – IespējuMērķis: izmantot organizācijas stiprās puses, lai maksimāli izmantotu ārējās iespējas priekšrocības veidošanai
WO stratēģijas:Vājo pušu – IespējuMērķis: pilnveidot un/vai kompensēt organizācijas vājās puses, izmantojot ārējās vides iespējas priekšrocības veidošanai
ST stratēģijas:Stipro pušu – DrauduMērķis: izmantot organizācijas stiprās puses, lai izvairītos no ārējiem draudiem vai samazinātu to ietekmi uz uzņēmuma darbību
WT stratēģijas:Vājo pušu – DrauduMērķis: aizsardzības taktika ar mērķi samazināt/novērst organizācijas vājās puses un izvairīties no ārējās vides draudiem
SASTĀDĪT TOWS MATRICU7.uzdevums
SPACE matricaStratēģiskās pozīcijas un rīcības
novērtējuma matricaStrategic Position & Action Evaluation Matrix
Stratēģiju veidi: Agresīvā (Aggressive) Konservatīvā (Coinservative) Aizsardzības (Defensive) Konkurences (Competitive)
SPACE matrica
Divas iekšējas dimensijas
Finansiālais stāvoklis
Financial Strenght (FS)
Konkurētspējīgā priekšrocība
Competitive Advantage (CA)
Divas ārējās dimensijas
Vides stabilitāte
Environmental Stability (ES)
Nozares pievilcība
Industry Strenght (IS)
SPACE faktoriIekšējā stratēģiskā pozīcija
Finansiālais stāvoklis Investīciju rentabilitāte Likviditāte Kapitāla apgrozījums Naudas plūsma
Ārējā stratēģiskā pozīcija
Vides stabilitāte Tehnoloģiskās izmaiņas Inflācijas līmenis Pieprasījuma svārstības Konkurējošo produktu cenu
līmenis Ienākšanas barjeras Konkurences spiediens Cenu elastība pēc pieprasījuma Viegla iziešana no tirgus
FS(+)
ES(-)
SPACE faktoriIekšējā stratēģiskā pozīcija
Konkurētspējīgā priekšrocība Tirgus daļa Produkta kvalitāte Produkta dzīves cikls Pircēju lojalitāte Konkurences kapacitāte Tehnoloģiskais know-how Piegādātāju un izplatītāju
kontrole
Ārējā stratēģiskā pozīcija
Nozares pievilcība Izaugsmes potenciāls Peļņas potenciāls Finansiālā stabilitāte Tehnoloģiskais know-how Resursu pārvaldība Viegla ienākšana tirgū Efektivitāte, ražošanas
kapacitāteCA(-)
IS(+)
SPACE matrica
CA
ES
IS
FS
Aizsardzības
Samazināšanās
Kapitālieguldījumu izņemšana
Likvidācija
Koncentrēta diversifikācija
Konservatīvā
Iekļūšana tirgū
Tirgus attīstība
Produkta attīstība
Koncentrēta diversifikācija
Agresīvā
Iekļūšana tirgū
Tirgus attīstība
Produkta attīstība
Integrācija atpakaļ
Integrācija uz priekšu
Horizontālā integrācija vai diversifikācija
Konglomerata diversifikācija
Koncentrēta diversifikācija vai kombinētā
+6
+5
+4
+3
+2
+1
-1
-2
-3
-4
-5
-6
-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6
Konkurences
Integrācija atpakaļ
Integrācija uz priekšu
Horizontālā integrācija
Iekļūšana tirgū
Tirgus attīstība
Kopuzņēmums
X asī = CA + IS = -3,0 + 3,3 = 0,3Y asī = ES + FS = -3,8 + 5,5 = 1,7
Konkurences priekšrocības (CA) Vērtējums Nozares spēks (IS) VērtējumsAugsti kvalificēts un profesionāls personāls
- 4Izaugsmes iespējas
5
Pozitīvs tēls - 3 Peļņas gūšanas potenciāls 5Studiju procesa kvalitāte - 3 Finansiālā stabilitāte 5Studiju programmu piedāvājums - 3 Tehnoloģiskais know-how 3Starptautiskā darbība - 5 Resursu izmantošana 3Tehnoloģiskais know-how - 3 Viegla iekļūšana tirgū 2
Vidējais rādītājs - 3,0 Vidējais rādītājs 3,3Finansiālā stabilitāte (FS) Vērtējums Vides stabilitāte (ES) VērtējumsInvestīciju atmaksa 6 Tehnoloģiskās izmaiņas - 6Pašu kapitāls 6 Inflācijas līmenis - 4Likviditāte 5 Pieprasījuma mainība - 4Apgrozījuma kapitāls
6Konkurētspējīgo preču cenu diapazons
- 4
Naudas plūsma 6 Ieiešanas barjeras tirgū - 3Biznesa riski 4 Konkurences spiediens - 2
Pieprasījuma cenu elastība - 4Vidējais rādītājs 5,5 Vidējais rādītājs - 3,8
1
FS
Konservatīvā
CA- 1
Aizsargājošā KonkurējošāES
- 1
1
IS
Agresīvā
SASTĀDĪT SPACE MATRICU8.uzdevums
SPACE matrica1.kvandrants – Agresīvs profils
(+4; +4) spēcīgs finansiāls stāvoklis, pateicoties konkurētspējīgām priekšrocībām un augošam un stabilam tirgus stāvoklim
(+1; +5) uzņēmums, kura spēcīgais finansiāls stāvoklis ir galvenais dominējošs faktors nozarē
SPACE matrica2.kvandrants – Konservatīvs profils
(-2; +4) spēcīgs finansiāls stāvoklis, stabils, bet neaugošs tirgus, uzņēmumam nav nozīmīgas konkurētspējīgas priekšrocības.
(-5; +2) uzņēmumam nepietiekošas konkurētspējīgas priekšrocības nozarē, kura ir tehnoloģiski stabila, bet kopējais pārdošanas apjoms samazinās
SPACE matrica3.kvandrants – Konkurējošā profils
(+5; -1) uzņēmums ar nozīmīgam konkurētspējīgam priekšrocībām strauji augošajā nozarē
(+1; -4) uzņēmums, kas diezgan labi konkurē nestabilā nozarē
SPACE matrica4.kvandrants – Aizsargājošs profils
(-5; -1) uzņēmumam ir vāja konkurences pozīcija stabilā nozarē, kopējais nozares pārdošanas apjoms samazinās.
(-1; -5) uzņēmumam ir finansiālas problēmas, nozare ir ļoti nestabila
SPACE matrica
CA
ES
IS
FS
Aizsardzības
Samazināšanās
Kapitālieguldījumu izņemšana
Likvidācija
Koncentrēta diversifikācija
Konservatīvā
Iekļūšana tirgū
Tirgus attīstība
Produkta attīstība
Koncentrēta diversifikācija
Agresīvā
Iekļūšana tirgū
Tirgus attīstība
Produkta attīstība
Integrācija atpakaļ
Integrācija uz priekšu
Horizontālā integrācija vai diversifikācija
Konglomerata diversifikācija
Koncentrēta diversifikācija vai kombinētā
+6
+5
+4
+3
+2
+1
-1
-2
-3
-4
-5
-6
-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6
Konkurences
Integrācija atpakaļ
Integrācija uz priekšu
Horizontālā integrācija
Iekļūšana tirgū
Tirgus attīstība
Kopuzņēmums
Kādas ir jūsu stratēģijas?
Ārējās vides analīzes un iekšējās vides analīzes salīdzinājumsEFE / IFE
IFE
EFE
4.0 3.0 2.0 1.0
3.0I II III
2.0
IV V VI
1.0VII VIII IX
EFE un IFE matricu rezultātu apkopojums
EFE / IFEI, II, IV – augt un būvēt (grow and build) Intensīvas stratēģijas:
iekļūšana tirgū; tirgus attīstīšana;produkta attīstīšana;
Integrācijas stratēģijas: Integrācija atpakaļ; Integrācija uz priekšu;Horizontālā integrācija.
EFE / IFEIII, V, VII – noturēt un saglabāt
(hold and maintain)
Intensīvas stratēģijas: iekļūšana tirgū; tirgus attīstīšana.
VI, VII, IX – ražas novākšana vai kapitālieguldījumu izņemšana
(harvest or divest)
Pieauguma / konkurētspējas matricaGrand Strategy Matrix (GSM)
X ass – tiek vērtēta biznesa konkurences pozīcija;
Y ass – tiek vērtēta tirgus izaugsmes dinamika.
GSM
IV Kvadrants4.1. Koncentrētā diversifikācija4.2. Horizontālā diversifikācija4.3. Konglomerāta diversifikācija4.4. Kopuzņēmums
III Kvadrants3.1. Sortimenta samazināšana3.2. Koncentrētā diversifikācija3.3. Horizontālā diversifikācija3.4. Konglomerāta diversifikācija3.5. Likvidācija
II Kvadrants2.1. Tirgus paplašināšana2.2. Iekļūšana tirgū2.3. Sortimenta paplašināšana2.4. Horizontālā integrācija2.5. Atdalīšanās2.6. Likvidācija
I Kvadrants1.1. Tirgus attīstība1.2. Iekļūšana tirgū1.3. Integrācija atpakaļ1.4. Integrācija uz priekšu1.5. Horizontālā integrācija1.6. Koncentrētā diversifikācija
Stipra konkurences pozīcija
Lēns tirgus pieaugums
Straujš tirgus pieaugums
Vāja konkurences pozīcija
SASTĀDĪT GSM MATRICU4.uzdevums
GSM 1.kvadrants - uzņēmumam ir izcila
stratēģiskā pozīcija. Šī pozīcija rekomendē koncentrēšanos uz esošiem tirgiem un produktiem.
2.kvadrants - rekomendē pastiprināt konkurences spēju. Straujš tirgus pieaugums pieprasa intensīvu stratēģiju tirgus un produktu attīstību.
GSM 3.kvadrants - vājš konkurences pieaugums
nozares iekšienē. Vāja konkurences pozīcija paredz ātras un nopietnas stratēģijas izmaiņas, aktīvu un izdevumu pazemināšanu.
4.kvadrants - stipra konkurences pozīcija, t.i. lēns nozares pieaugums, pārmaiņu ieviešana vairāk perspektīvajos darbības attīstīšanas veidos.
Stratēģijas alternatīvu izvēleAlternatīvas stratēģijas
Veiktās analīzes
SPACE GSM I/ETOWS
Stratēģija
Iekļūšana tirgū X X X X
Tirgus attīstīšana X X X X
Produkta attīstīšana X X X X
Integrācija atpakaļ X
Integrācija uz priekšu X
Horizontālā integrācija X
Konglomerātā diversifikācija
X X
Koncentrēšanas diversifikācija
X X X
Horizontālā diversifikācija X X X
Kombinētā stratēģija X
Kopuzņēmums X
SASTĀDĪT APKOPOJOŠO TABULU
5.uzdevums
Kvantitatīvā biznesa stratēģijas plānošanas matricaQuantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Matrica ir domāta pievilcīgu un drošu stratēģiju alternatīvu noteikšanai
Faktori Nozīm. Koef.
Iekļūšana tirgū
Produkta attīstīšana
Koncentrēta diversifikācija
Vērt. Sv.vērt. Vērt. Sv.vērt. Vērt. Sv.vērt.
Ārējie faktori
Ekonomiskie
Politiskie
Sociāli-demogrāfiskie
Dabas vai vides
Tehnoloģiskie
Konkurence
Iekšējie faktori
Vadība
Mārketings
Finanses
Ražošana
Pētījumi un attīstība
Informācijas sistēmas
Kopā:
QSPM Ierobežojumi:
Ir nepieciešami pamatoti apsvērumi un intuitīvi novērtējumi;
Tiek izmantota kā sākotnējs iespējamo stratēģisko alternatīvu novērtējuma modelis
Priekšrocības: Iespējamas alternatīvas tiek izskatītas
vienlaicīgi un konsekventi;Ārējie un iekšējie faktori tiek integrēti lēmumu
pieņemšanas procesā.
SASTĀDĪT QSPM6.uzdevums
STRATĒĢIJAS
Alternatīvas stratēģijasStratēģijas Definīcija
Integrācija uz priekšuForward integration
Iegūst īpašumā vai paaugstināt kontroli par izplatītājiem un pārdevējiem
Integrācija atpakaļBackward integration
Iegūst īpašumā vai paaugstināt kontroli par saviem piegādātājiem
Horizontālā integrācijaHorizontal integration
Iegūst īpašumā vai paaugstināt kontroli par konkurentiem
Iekļūšana tirgūMarket penetration
Meklēt iespēju palielināt tirgus daļu esošajam produktam vai pakalpojumam esošajā tirgū
Stratēģijas Definīcija
Tirgus attīstībaMarket Development
Ieviest esošo produktu vai pakalpojumu ģeogrāfiski jaunajā tirgū
Produkta attīstībaProduct Development
Meklēt iespēju paaugstināt pārdošanas apjomus pilnveidojot esošo produktu vai pakalpojumu vai radot jaunu produktu
Koncentrēta diversifikācijaConcentric Diversification
Pievienojot jaunus, bet saistītus produktus vai pakalpojumus
Konglomerāta diversifikācijaConglomerate Diversification
Pievienojot jaunus, nesaistītus produktus vai pakalpojumus
Stratēģijas Definīcija
Horizontālā diversifikācijaHorizontal Diversification
Pievienojot jaunus, nesaistītus produktus vai pakalpojumus esošajiem pircējiem
SamazināšanāsRetrenchment
Pārgrupēties caur izmaksu un aktīvu samazināšanu, lai mainītu kritušo pārdošanu un peļņu
Kapitālieguldījumu izņemšanaDivestiture
Pārdodot visu struktūru vai kādu organizācijas daļu
LikvidācijaLiquidation
Pārdodot visus organizācijas aktīvus par to materiālo vērtību
Literatūras saraksts Jānis Caune. Andrejs Dzedons. Stratēģiskā vadīšana. Otrais izdevums.
Izd. Lidojošā Zivs. 2009. - 280 lpp.
Nevils Leiks. Stratēģiskā plānošana. SIA Multineo. Rīga, 2007. - 247 lpp.
Charles W. L. Hill Gareth R. Jones. Strategic Management. Houghton Mifflin Company. 2008.
F.David. Strategic Management. 2005. Prentice hall, 2005.
G.Jonson, K.Scholes Exploring Corporate Strategy (Seven Edition) Prentice Hall, 2005
Томсон, А.Дж. Стрикленд. Стратегический менеджемент: концепции и ситуации для нализа, 12 издание. Вильямс. 2005.
Гран Р. Современный стратегический анализ. Питер. 2008.
www.leta.lv www.nozare.lv www.bns.lv www.mansbizness.lv www.db.lv/online www.balticbusinessnews.lv www.rubicom.com www.ft.com www.economist.com www.sms.org
Paldies par uzmanību!
Lektore, Mg.oec. Nadežda RikaRISEBA Biznesa departaments
Bakalaura studiju programmu direktoreTālr.: 67 807 958Mob.: 26 860 771
e-pasts: [email protected]