1. Dossier spcial FinancesSeptembre 2012 INTGRATION POST FUSION / Actualisation du dossier de septembre 2009 Stratgie / Intgration Post Fusion : pourquoi tant dchecs ? / PIPA : une dmarche gagnante / Efficacit oprationnelle des processus / Lintgration des organisations / Lintgration des rseaux et de la politique commerciale / Les premiers arrts Post Fusion : produire tout en convergeant / Architecture du SI et alignement stratgique / Et lintgration des Systmes dinformation ? / Paris Casablanca - Tunis

2. MAI 2011 / MARS 2012 /DOSSIER SPCIALLACTUALIT DU SECTEUR FINANCIERRGLEMENTAIRE :BLE III ET SOLVENCY IIStratgie et veille bancaire ALTIME ASSOCIATES / Gnralisation SEPA : les banquesStratgie et rglementation Lesfranaises et les entreprises face auenjeux de Ble III sur les liquiditsdfi du compte rebours Altime Associates ple Finances etdes tablissements financiers LaSecteur public souhaite partager avec Actualit rglementaire Chine face Ble III Le besoin les acteurs du march financier ses Solvency II : troisime directivedune nouvelle gouvernancerflexions, ses apports, ses offres et LAB-FT tout a t dit et crit incorporant les risques structurels son cadre mthodologique. mais est-ce en place ? FATCA : uneLes enjeux de Solvency II pour les mise jour contraste Ble III :Nous avons inclus les rflexions deassureurs vers un renforcement du pilotage nos quipes pluridisciplinaires etStratgie de distribution stratgique des banques multiculturelles sur les sujetsLes impacts des nouvelles normesdactualit. Efficacit oprationnelle dessur le mix produit ou comment une processus Rduire les cots desrforme a priori financire touche le VOS SUGGESTIONS / projets de 8 % en professionnalisantmarketing stratgique la recette de la stratgie Notre newsletter est conueEfficacit oprationnelle deslexcution. Une interview de Pierre comme un espace dchange avecprocessus La vision de lexpert surDumas - Directeur de la Maitrise vous. Nous recueillerons avec intrtles impacts oprationnels et douvrage et des Processus de LCL vos remarques et suggestions.financiers de Solvency II sur le Le pilotage des programmes Nhsitez pas nous contacter mtier de lassurance. Une interview stratgiques internationaux : un ladresse :de Olivier de Lagarde - Directeurenjeu pour les directions gnrales. newsletter.finances@altimeassociates.comadjoint de lENASS Les impacts des Une interview de Christian Moutton besoins de liquidit imposs par Head of International Program &ABONNEMENT /Ble III sur les processus et lesProject de CNP EconomieVous dsirez vous abonner ?systmes numrique et usages 2.0 : MenacesPour vous inscrire : ou opportunits pour les Processus.newsletter.finances@altimeassociates.comArchitecture des SI et alignementUn retour des 7mes rencontresstratgique Bouger les lignes, du Club des Pilotes de Processus DSABONNEMENT /la fonction informatique porte les qui se sont tenues le 23 Novembreambitions du projet dentreprise.2011 Vous ne souhaitez plus recevoir notreComment dgager des marges de newsletter, merci de nous adressermanuvre et conserver la Architecture des SI et alignementun email ladresse suivante :diffrenciation stratgiquestratgique Les rfrentiels : quels desabonnementsp@altimeassociates.comde LCL ? Une interview de Stphane enjeux pour la stratgie des banquesPriami - Directeur Technologie etet compagnies dassurance ? Immobilier LCL Un exemple desolutions au service de la gestiondes risques par notre partenaireSTATLOGICS COMIT DE RDACTION /DIRECTRICE DE LA RDACTION : Brigitte MOURAUD - Directrice associeONT CONTRIBU LA RDACTION DE CE NUMRO : Franoise DAUTRIAT Sbastien GERTISER Perceval HARDION DominiqueLAFERRIERE Emna MHEDHEBIAymen MTIMET Ghita OUAZIZ Ahmedou OULD ABDALLAHI Franois RUDENTClarisse VALENTE Page 2 - DOSSIER SPCIAL SEPTEMBRE 2012 / 3. EDITORIAL /La dcennie actuelleconnaitdedes fusions-acquisitions passes faitnombreux projets de transformation. ressortir un constat global dchec : 80% nesont pas parvenues atteindre les objectifsDans un premier temps, cest le secteurfixs initialement en terme de cration debancaire qui a t boulevers par desvaleur.programmes dinvestissement ayant conduitpar exemple la cration de BPCE, BNPDans la majorit des cas, les causes deParibas Fortis. lchec ne sont pas attribuables unestratgie errone, mais sa mauvaise misePuis les compagnies dassurance du typeen uvre : 53% des entreprises estiment FFSA ont conduit galement leursque les facteurs dchec apparaissent auprogrammes de fusion (Allianz, ), ainsicours du processus dintgration postque les mutuelles dassurances et institutsacquisition.de prvoyance qui ont cr leurs SGAM(COVEA, SFEREN, ).Il est donc capital de mettre en uvrelingnierie, le pilotage et le suivi du projetSont galement concerns les groupes dedintgration avec pour objectif la matriseprotection sociale (aprs Malakoff etdes principaux facteurs de risque :Mdric ou bien AG2R et La Mondiale, cestau tour de Novalis Taitbout et Humanis, - la mauvaise gestion des carts entre lesD&O et Mornay, et bientt Runica ) ainsideux entreprises (au niveau des cultures,que les mutuelles45(Harmoniedes styles de management, desMutuelle, Uneo et La France Mutualiste, organisations, des systmes),ISTYA autour de la MGEN, et bientt peut- la dmotivation des hommes lie leurstre EVOI et MCD ).interrogations sur leur avenir,Les formes sont varies : fusion des- la temporisation dans la ralisation desommitales, conservation des marques ou lintgration et la matrialisation descration dune marque commune nouvelle ou gains.pas, mise en commun des rseaux,mutualisation des fonctions supports voirede certaines activits mtier comme laCe dossier spcial a pour ambition de vousgestion des sinistres, partenariats pourfaire partager expriences et rflexions surpartager des expertises voire des espaces les problmatiques post fusion. Lesconseils communs, . quipes Altime Associates restent votreMais les objectifs sont au final les mmes :coute.atteindre la taille critique sur lensemble Franois RUDENTdes activits pour raliser une croissance Directeur associdurable et rentable, faire face aux nouvelles Responsable du ple Finances et Secteur Publiccontraintes du rgulateur notamment en Altime Associatesmatire de besoin de fonds propres, raliserdes conomies dchelle.La russite de ces grands projets detransformation nest pas assure. Lanalyse Page 3 - DOSSIER SPCIAL SEPTEMBRE 2012 / 4. SOMMAIRE /3EDITORIAL /5STRATEGIE /Intgration Post Fusion : pourquoi tant dchecs ? /PIPA : une dmarche gagnante /9EFFICACIT OPRATIONNELLE DES PROCESSUS /Lintgration des organisations /Lintgration des rseaux et de la politique commerciale /Les premiers arrts Post Fusion : produire tout en convergeant /18ARCHITECTURE DES SI ET ALIGNEMENT STRATGIQUE /Et lintgration des Systmes dinformation ? /21ALTIME ASSOCIATES EN BREF /Nos offres, nos rfrences, nos atouts /Page 4 - DOSSIER SPCIAL SEPTEMBRE 2012 / 5. L E S I N T G R ATI O NS P O S T F U S I O N :POURQUOI TANT DCHECS ?/LENVIRONNEMENT AUJOURDHUI INTGRATION POST FUSION : LE VERRE MOITI VIDEOU MOITI PLEINLa recomposition du secteur financier tant franaisquinternational ne fait que commencer. Mme si deLes diffrentes tudes menes sur ce sujet affichentnouvellesgrandesoprationscomme les des taux dchec allant de 50 85%, chiffres pour lerapprochements BNP Paribas Fortis ou BPCEne moins inquitants. Quand on y regarde de plus prs, lesemblent plus tre pour le moment lordre du jour, la paysage est moins tranch.crise financire que nous traversons et son cortgedvolutions rglementaires annonces vont contraindreTout dabord, comment mesure-t-on le succs oules banques et assureurs ajuster leur businesslchec dune fusion ? Quelles mtriques considrer ? Simodle et acclrer la recomposition du secteur.on parle de valeur cre, valeur pour qui ? Si unefusion se traduit au bout de quelques annes par uneLa mise en place de partenariats, de plateformesscission, est-ce un chec ou cela peut-il trecommunes voire la fusion dentits sur certaines lignes galement une russite ? Enfin, quel horizon dede mtier (gestion dactifs, conservation de titres,temps convient-il danalyser ces rsultats et commentmontique, sinistres, etc.) devraient sacclrer.isoler les impacts de lenvironnement ?Les restructurations internes peuvent entraner Toutes ces questions rendent les analyses objectivesgalement ces phnomnes dintgration. difficiles. Une chose est certaine, la perceptiongnrale de lintgration post fusion des entreprises estCes diffrents projets industriels, qui aboutissent plutt ngative, mais peut-tre sommes-nous face auprogressivement la cration de vrais poids lourds auparadoxe du chat de Schrdinger, la fois mort etniveau europen ou mondial, doivent non seulement vivant.permettre de diminuer sensiblement les cots de ceslignes mtier mais galement damliorer lventail etQuoi quil en soit, le secteur financier a, par le pass etla qualit des services la clientle. continuera, dans le futur raliser des concentrations.Pourtant, lorsquon dresse le bilan de ces derniresAvant daller plus loin sur ce sujet, identifions lesannes, le diagnostic quon peut porter sur lintgration raisons des checs (perus ou rels) des intgrationspost fusion des entits est pour le moins contrast.post fusion.RETOUR DEXPERIENCE SUR LES OPERATIONS DE FUSION DE CES TRENTES DERNIERES ANNEES Si ctait refaire, 33% des dirigeants ne sy prendraient pas de la mme faon Ils prendraient plus de temps pour choisir le bon partenaire et prpareraient plus soigneusement lopration Ils investiraient davantage, en rflexion sur la phase dintgration, feraient des audits plus prcis et plus nombreuxet ne se contenteraient pas dun bon montage financier Ils rflchiraient ds le dpart aux synergies dvelopper en priorit et lorganisation mettre en placeStratgieStratgieStratgieStratgie Ils analyseraient plus en profondeur les produits et la demande et se mfieraient des prvisions commercialesindiques par le partenaire Ils rcolteraient des renseignements chez le client partenaire, ralit de la part de march, image, satisfaction Ils attacheraient plus dattention laspect humain, veilleraient la satisfaction des deux parties et chercheraientlappui du management des deux entits Ils mettraient en place, ds le dbut du rapprochement, des dispositifs dcoute chez les deux partiesPage 5 - DOSSIER SPCIAL SEPTEMBRE 2012 / 6. LES RAISONS DES CHECSLES CLS DE LA RUSSITELes checs des fusions peuvent tre classs en deux Une intgration post fusion est une opration complexegrandes catgories. mobilisant de nombreux acteurs et impliquant denombreuses dimensions.La premire sarticule autour dun mauvais choix departenaire. Les raisons de ces checs sont trouverA de multiples gards, une intgration post fusion estgnralement avant la fusion. Il sagira par exemplesemblable tout autre projet, mme sil prsente desdun manque de perspective stratgique associe caractristiques bien prcises. Il sagit dun projet lopration et dun manque de prparation en amont, trs grande chelle, probablement un des projets lestout comme de lvaluation ex ante des partenairesplus ambitieux dune entreprise et rares sont lespotentiels qui ne prend pas assez en compte des ressources en interne qui ont eu mener de telsaspects essentiels tels que la compatibilit des styles projets par le pass et qui peuvent ainsi sappuyer surde management et des cultures.leur propre exprience.La seconde catgorie dchecs concerne les mauvaisFort de son exprience dans ce domaine, Altimeplannings des projets, les mauvaises gouvernances. LesAssociates a dvelopp sa propre approcheraisons de ces checs l se trouvent plus gnralementmthodologique : PIPA.dans la phase dintgration post fusion. Enconsquence, des problmes vont persister au bout de3 ans en particulier pour ce qui concerne lintgrationdes hommes et la mise en uvre de synergies clients. Stratgie Stratgie Stratgie Stratgie Page 6 - DOSSIER SPCIAL SEPTEMBRE 2012 / 7. FOCUS MUTUELLES ET INSTITUTS DE PRVOYANCEET POURQUOI LES MUTUELLES ET INSTITUTS DE LES FACTEURS CLS DE RUSSITE DANS LESPRVOYANCE SE RAPPROCHENT-ILS ?RAPPROCHENT-RAPPROCHEMENTS DE MUTUELLES ET INSTITUTSDE PRVOYANCEIls doivent faire face des marchs de plus en plus Choisir un partenaire de mme nature, couvrant lesconcurrentiels et performants. Ils sont dans lobligationmmes activits et ayant des rseaux de distributionde rechercher des conomies dchelle. Ils doiventcomparables : un concurrent de proximitrpondre aux nouvelles exigences de solvabilit et aux philosophique !rgles duniformisation imposes par le rgulateureuropen. Ils sont contraints de rechercher des relais Lancer au plus tt le projet informatique voirede croissance linternational ou tout au moins en dmarrer ds avant la fusion lanalyse dcarts etEurope. Ils doivent attirer et fidliser les talents. dimpacts. Mettre en place une culture commune pour renforcerlappropriation des nouveaux produits et des nouveauxLES MODALITS POUR LES MUTUELLES ET outils, par une politique daccompagnement duINSTITUTS DE PRVOYANCE changement. Assurer le dploiement concret de la stratgie.1. La dmutualisation, Rflchir lventuelle sortie : fixer des gardes fous 2. Le regroupement sousformedefusionla mise en place permettant de sortir du groupe en proprement dite, cas de dtrioration de la situation.3. Le regroupement conduisant la cration dune Dfinir la nouvelle organisation afin de favoriser entit de contrle commune (SGAM) ou une union lexercice des principes mutualistes dorigine pouvant de groupes (UMG ou UGC). tre mis mal, une gouvernance dmocratique et lagestion solidaire de la performance conomique : Faire en sorte de ne pas loigner ladministrateur du socitaire/adhrent, Maintenir limplication militante et bnvole des socitaires, Renforcer le socitariat dadhsion Stratgie Stratgie Stratgie Stratgie Page 7 - DOSSIER SPCIAL SEPTEMBRE 2012 / 8. P I PA U N E D M A R C H EGAGNANTE /Depuis les annes 80, les oprations de fusionincomplte et plus la probabilit de succs deacquisition sont la mthode privilgie pour atteindrelopration est faible. Le management doit dvelopperdes objectifs de cration de valeur et de richesse. une vision claire des enjeux auxquels la nouvelle entitPourtant une analyse froid de celles-ci fait apparatre devra sattaquer et des objectifs concrets, ralisablesplus dchecs que de russites. et mobilisateurs.Une question se pose ds lors : PIPA : UNE MTHODOLOGIE PROUVEExiste-Existe-t-il des principes respecter qui Une intgration post fusion est un projet majeur dans maximisent le succs de lopration ?la vie des entreprises. A ce titre, il doit sappuyer surune mthodologie prouve et rigoureuse qui sorganiseForte de son exprience dans les oprations de fusionsautour de 6 grands principes :ou rapprochements depuis de nombreuses annes,1. Crer une dynamique : passer de limpulsion initialeAltime Associates a mis en exergue les pr-requis et un projet commun partag par les deux entits,les principes ncessaires au succs de ces oprations.2. Apporter des rponses claires aux besoinsCes pr-requis et ces principes ont t regroups dansspcifiques aux deux parties :une mthode PIPA (Processus dIntgration Post Lenjeu stratgique,Acquisition) qui couvre lingnierie, le pilotage et leLenjeu humain,suivi du projet dintgration, tout en matrisant lesLenjeu organisationnel,principaux facteurs de risques identifis.3. Aller lessentiel : identifier les 3 6 chantiersprioritaires,Les deux pr-requis indispensables tout processus 4. Aller vite : ne pas hsiter sacrifier lanalyse dintgration sont les suivants : laction,5. Penser croissance et pas seulement rationalisation,METTRE PLAT LES CULTURES6. Matriser la communication.POUR BTIR LE SOCLE DU NOUVEAU GROUPELes grandes lignes de cette approche mthodologiqueIl est ncessaire de pratiquer un audit culturelsont prsentes dans larticle PIPA : une dmarchepralable lopration de fusion. Cet audit permet gagnante .danalyser et surtout de comprendre les systmes deUne fois ces pr-requis remplis, quatre principesvaleur, les reprsentations, les attitudes ainsi quedoivent tre gards lesprit par le top managementlorganisation, les processus de management, lesmodes dvaluation et de rmunration, les styles etpendant tout le processus dintgration post acquisition.les modes de fonctionnement ayant cours dans chacune1. Le management doit tre capable de crer unedes deux socits candidates au rapprochement. Cedynamique et fdrer les nergies se traduisant par latype daudit permet danticiper les zones de risque etdvaluer les conditions de russite de la future transformation dune volont stratgique individuelle deintgration.linitiateur un projet commun, ayant du sens, crantde la valeur et partag par tous les paliersRFLCHIR EN AMONT SUR LA STRATGIE organisationnels des deux entits de dpart. Pour cela, Stratgie Stratgie Stratgie StratgieDE LA FUTURE ENTIT il faudra penser dveloppement et non pas uniquementrationalisation : amlioration de la relation-client et deIl ne suffit pas de prendre la dcision pour quunefusion soit ralise avec succs. En effet, plus la limage, augmentation du cross et up-selling .prparation stratgique est courte, tardive et Page 8 - DOSSIER SPCIAL SEPTEMBRE 2012 / 9. 2. En outre, il faudra rpondre clairement aux laction lanalyse. Ici il faut favoriser une dmarchediffrents besoins exprims par les deux entits, cesinductive plutt que dductive et trop cartsienne. Lebesoins pouvant porter autant sur des enjeux management ce stade doit dmontrer ses talentsstratgiques et organisationnels quhumains. exprience. dintuition et sappuyer sur son exprience.3. De plus, le top management doit non seulement Pour ce faire, une matrise de la communicationaller vite mais aussi aller lessentiel En effet, danslessentiel. interne et externe est indispensable. La communicationla majorit des cas, la tendance est de se disperser est un des domaines que le top management doitdans les dtails, consommateurs de ressources et de sapproprier en priorit, sans le dlguer aux fonctionstemps, sans focaliser leffort sur les leviers les plus qui en ont habituellement la charge. Le terrain estcrateurs de valeur. En gnral, entre trois et six trop sensible, le contenu trop stratgique. Le style deactions menes de faon dtermine suffisent crer communication utilis est la cl de vote permettant75% de la valeur potentielle issue de la fusion. Le de donner limpression et le ton souhaits auxtravail du management doit tre en priorit didentifier messages que lon veut faire passer. Ce nest pas queces trois six chantiers prioritaires et de sy limiter des grands discours dont les dirigeants doivent se temps.dans un premier temps. sentir responsables, ils doivent galement tre partie prenante de toute lingnierie de la communication, de4. Enfin, ddier ds le dpart un chantier aux ses moments forts, et de sa symbolique.gisements de croissance et de conqute.conqute Enfin, le top management doit sentourer et sappuyerCes quatre grands principes peuvent se rsumer dans sur une quipe rde aux processus dintgration ayantune formule : AMBITION AUDACE AVENTURE . une excellente connaissance oprationnelle desUne fois les chantiers prioritaires identifis il faut mtiers qui seront principalement impactes par laaller vite au but en nayant pas peur de privilgier fusion-acquisition Stratgie Stratgie Stratgie Stratgie Page 9 - DOSSIER SPCIAL SEPTEMBRE 2012 / 10. FOCUS MUTUELLES ET INSTITUTS DE PRVOYANCELES VALEURS MUTUALISTES ET SOLIDAIRESLES ENJEUX POUR LES MUTUELLES ET INSTITUTS DE PRVOYANCE1. La solidarit,2. Lindpendance institutionnelle, Conserver ou dvelopper la culture mutualiste et solidaire au sein du nouveau groupe, facilite3. La responsabilit et lintrt collectif, par un partage pralable dun socle de valeurs4. La gouvernance dmocratique,communes.5. La gestion solidaire de la performance conomique : Donner du sens dans la proposition de produits et la redistribution des excdents de gestion sous services adquats aux socitaires/adhrents pour forme de prestations. les fidliser ou conqurir de nouvelles parts de march.LES DFIS POUR LES MUTUELLES ET INSTITUTS Mutualiser les fonctions et les outils pour rendreDE PRVOYANCEles processus plus industriels et faire face leffet de taille. Conserver lquilibre de leur systme identitairealors que les projets de rapprochement modifient de Reconcevoir des offres plus modulaires avec unefaon importante la nature de leurs activits, leurs proposition de valeur tarifie au juste prix.cibles, leur organisation interne et leur gouvernance. Diversifier son offre de services. Parvenir maintenir les valeurs, les principes Donner du sens aux collaborateurs en proposant desfondateurs et la gestion collective des rsultats. rmunrations et des perspectives de carrire comparables au secteur non mutualiste, tout en tant attentif aux conditions de travailStratgieStratgieStratgieStratgie Page 10 - DOSSIER SPCIAL SEPTEMBRE 2012 / 11. L I N T G R AT I O ND E S O R G A N I S AT I O N S /LES ENJEUXmmes lments : Mpriser la culture de lautre(culture dentreprise ou culture du pays), ignorer lesCest fait ! La fusion est effective. La fusion a tpeurs et les non-dits, feindre lgalit, nier lesannonce au march et aux analystes.diffrences ou sous-estimer les salaris.NON ! La fusion est devant nous. Il faut maintenantla raliser. Mme si la phase pre-fusion a parfoispre-t forte en rebondissements divers et varis, le plusAfin de russir lintgration il faut mettre plat lesdur reste faire. Faire de cette volont dunion decultures en pratiquant un audit culturel afindeux entits une russite capitalistique et financiredidentifier et danalyser les systmes de valeurs, lescertes, mais galement un succs pour les clients etreprsentations et les attitudes ayant cours dans lesun succs organisationnel et humain.deux socits et en sefforant de comprendre lesacteurs et leur histoire.La fusion entre gaux ou peut-tre devrions nousdire entre gos est souvent riche de difficults etIl est galement important de dfinir en amont lanombreux sont les cas o, quelques annes aprs lastratgie de la nouvelle entit afin de dvelopper unefusion, les frontires sont encore bien prsentes entrevision claire compose dobjectifs concrets autour deles deux protagonistes. Efficacit oprationnelle des processus Efficacit oprationnelle des processus Efficacit oprationnelle des processus Efficacit oprationnelle des processus Efficacit oprationnelle des processus Efficacit oprationnelle des processus Efficacit oprationnelle des processus Efficacit oprationnelle des processuslaquelle communiquer ambition, audace, aventure Parmi la multitude de dfis auxquels il va falloir faireet mobiliser les quipes pour quelles fassent corpsface, lintgration des organisations nest pas laautour de leurs dirigeants.moindre. Etroitement lie la culture nationale et laculture dentreprise des entits associes, lintgrationET LE MIDDLE MANAGEMENT DANS TOUT CELACELAdes organisations constitue un important facteur clde succs des fusions.Si la dcision de la fusion mane des tats majors desNous vous proposons de faire un zoom sur quelques organisations, il est une catgorie qui est souventproblmatiques gnrales rencontres lors de la oublie dans le processus dintgration post fusion : lefusion des organisations puis dapporter un clairage management intermdiaire.particulier sur la fusion des rseaux et des politiques La priode dintgration post fusion est une priodecommerciales. dincertitudes pour les organisations et le middlemanagement est le ciment qui doit assurer laINTGRER LES CULTURES OU LINTGRATIONcohsion de la nouvelle entreprise tant en interne, vis-DES IRRCONCILIABLES -vis des employs, quen externe, vis--vis desLa culture est un lment fondamental duclients et de la Place.fonctionnement des entreprises. Cest la fois unLe middle management doit en effet grer ses propresnon-dit, un confort, une habitude et une institution.incertitudes quant son propre avenir et celui deElle faonne une identit qui sera dfendue. La cultureson organisation mais galement rassurer et motiverest constitutive de lentreprise.ses quipes tout en prsentant un front serein vis--Cest pourquoi une intgration russie passe dabordvis de la clientle.par lintgration des cultures. Quil sagisse dunefusion entre entits de la mme taille ou de taillesLa question de ladhsion du middle management a tdiffrentes, en concurrence frontale ou non, sur un aborde dans plusieurs tudes. Ladhsion des quipesmme territoireoutransfrontalirevoirede management passe par lidentification des hommesidentificationtransatlantique, la fusion des cultures est au cur de la stratgie et aux objectifs de la nouvelle structurela dmarche dintgration.Parmi les raisons souvent invoques dans lanalysequi sappuie sur une communication efficace.des checs des fusions, on retrouve toujours lesPage 11 - DOSSIER SPCIAL SEPTEMBRE 2012 / 12. Il sagit dapporter des rponses claires aux besoins fois aux besoins de scurit des quipes et auxspcifiques de chacun.besoins didentification de chacun au projet et lanouvelle structure.ObjectifsRponsesPlus il y aura projet commun partag, plus il y auraScuriserInformer, expliquermotivation et mobilisation des nergies.ValoriserRencontrer, associerDonner du sens A moyen terme : le PROJETIl ne sagit pas seulement de fournir de linformation, A court terme : les plans dactionsde passer des messages, mais de mettre en uvre uneInfluencer, agir Echanger, associer vritable communication, cest--dire un vritableConnatre lesAnalyser change, lobjectif tant de susciter un processushommesdappropriation afin de construire et partager un projetSduireOrganiser des contacts collectifscommun.DynamiserMix Interne/ Externe Organiser des Task forcesLa communication afin dtre efficace doit sadapter chaque tape du changement.Afin datteindre ces objectifs la communication devraUN OUTIL MAJEUR : LA COMMUNICATIONtre :Si la communication est la cl de vote du succs delintgration post fusion, il nest pas toujours ais de DIRECTE ADAPTE RPTE trouver le juste quilibre entre le Quand ( quellefrquence), le Quoi (ce quon peut dire et ne pas La communication sera dautant plus importante si ladire) le Comment (quels mdia, quels relais) et leEfficacit oprationnelle des processusEfficacit oprationnelle des processusEfficacit oprationnelle des processusEfficacit oprationnelle des processusEfficacit oprationnelle des processusEfficacit oprationnelle des processusEfficacit oprationnelle des processusEfficacit oprationnelle des processusfusion des deux entits est motive par la recherche Vers qui (la Place, les clients, les collaborateurs,de levier de croissance (nouveaux marchs, nouvellesles partenaires). offres) et par la recherche de gains de productivitLa multiplicit des options rend la dmarchedconomies dchelle pouvant amener la mise enuvre de centres de services partags ou decomplexe, mais il ne faut pas oublier que lamutations profondes des organisations au sein mmecommunication nest quun outil au service de lade lentreprise (centres de services partags, usinestransformation et de laction.de production communes ou mutualisation des Back-Lobjectif de la communication dans le cadre dun Office, off-shoring, etc.).projet dintgration post fusion est de rpondre la Page 12 - DOSSIER SPCIAL SEPTEMBRE 2012 / 13. Afin de mener bien ce diagnostic, il est important deLA CHASSE AU GASPIse rfrer la stratgie de lentreprise et aux enjeuxmis en avant lors de la fusion dune part, et unLes conomies ralises court terme font partie rfrentiel des processus de lentreprise afin deintgrante des objectifs et critres dvaluation dune slectionner les domaines cls quil conviendraintgration russie. La stratgie de lentreprise dinvestiguer en priorit.demande quant elle de rpondre la questionDans un second temps, il conviendra de dterminersuivante : Quelles fonctions rapprocher et dans quellesdans quelle mesure il sera possible de faire convergerconditions ?les processus, quel en sera limpact sur les structuresPour rpondre cette question, il est ncessaire,et lorganisation et enfin comment le systmedomaine par domaine, fonction par fonction, danalyserdinformation permettra de supporter ces volutions, leet de comparer les pratiques et les processus afintout dansune dmarche macro conomiquedidentifier le meilleur des deux mondes tout en tenant dvaluation des cots et du retour sur investissement.compte des contraintes rglementaires locales.Lobjectif dans cette tape est galement didentifierCe travail, qui seffectue gnralement sur un laps dedventuels centres dexcellence qui pourront donnertemps trs court, de quelques semaines quelques lieu la mise en place de centres de servicesmois, doit sappuyer sur un diagnostic flash de partags.lefficacit des diffrents processus. Efficacit oprationnelle des processus Efficacit oprationnelle des processus Efficacit oprationnelle des processus Efficacit oprationnelle des processus Efficacit oprationnelle des processus Efficacit oprationnelle des processus Efficacit oprationnelle des processus Efficacit oprationnelle des processusEn dehors du rseau commercial et du mtier de la sein des groupes du secteur bancaire ou assuranciel.distribution,il conviendrade sintresser La recherche de synergie au niveau du systmeparticulirement aux fonctions de productiondinformation mrite elle seule une tude part(mutualisation dusines de production) ainsi quaux entire. Dans les services financiers, le systmefonctions dites de support et de pilotage.dinformation est au cur du mtier. Les dcisions quiseront prises en matire dintgration, dorganisationEn ce qui concerne les fonctions de support, les pluset de mutualisation auront dans la majorit des cas,remarquables sont les achats et approvisionnements,un impact sur le SI. La recherche de complmentaritle systme dinformation, limmobilier et les(mise en place de centres de comptences ouressources humaines.dexcellence), la mutualisation de certains composantsEn effet, la consolidation des fonctions achats et en ou le remplacement pur et simple de pans entiersparticulier des fonctions de sourcing est un levier du SI sont envisager.majeur de la recherche de synergies et dconomies auPage 13 - DOSSIER SPCIAL SEPTEMBRE 2012 / 14. Quant limmobilier, quil sagisse de fusions Enfin, au-del du rle primordial que doit jouer lanationales ou internationales, la phase dintgration Direction des Ressources Humaines dans le cadre dunfait gnralement apparaitre des redondances lies rapprochement ou dune fusion, certaines de sesla localisation pralable de chacune des entits. Les fonctions propres (paie, notes de frais, gestion desrflexions menes sur les mtiers de la banque ou deabsences, ) peuvent faire lobjet de centralisation etlassurance, sur le rseau de distribution et sa godonner lieu des centres de traitements ou centres delocalisation ainsi que sur la marque amneront uneservices partags off-shors ou nonrecherche doptimisation du patrimoine immobilier demultiples projets pour la mettre en place. PRVOYANCE QUELS AXES DCONOMIES POUR LES MUTUELLES ET INSTITUTS DE PRVOYANCE ? Mettre en place des rseaux de professionnels agrs permettant de rguler, par exemple, le systme desoins et de proposer des offres globales et une meilleure indemnisation des adhrents ou socitaires Outiller lentre en fiscalit afin dobtenir un systme informatique comptable facilitant le contrle Mettre en uvre un dispositif de contrle interne renforc et une gestion des risques rpondant auxexigences du pilier 2 de Solvency II Optimiser les achats spcifiques au secteur : rassurance, concepteur de produits, expertise, avocats, Efficacit oprationnelle des processusEfficacit oprationnelle des processusEfficacit oprationnelle des processusEfficacit oprationnelle des processusEfficacit oprationnelle des processusEfficacit oprationnelle des processusEfficacit oprationnelle des processusEfficacit oprationnelle des processus Maximiser les analyses des risques en partageant la connaissance du comportement et de laconsommation des socitaires/adhrents Mettre en commun la gestion financire Industrialiser la gestion des flux avec des partenaires externes Mutualiser les profils experts et rares : actuaires, risk managers, financiers, Page 14 - DOSSIER SPCIAL SEPTEMBRE 2012 / 15. L I N T G R AT I O N D E S R S E A U XET DE LA POLITIQUECOMMERCIALE /Dans le cadre dune fusion, le top management doitles valeurs qui leurs sont rattaches. Ceci permettraapporter une attention particulire lintgration des denvisager ou non la cration dune nouvelle marquerseaux de distribution. En effet, celle-ci reprsentedautant que cette stratgie de cration requiert unun challenge particulier de par son rle stratgique et investissement lev. Ainsi, si la reprsentation dessa vulnrabilit. Son rle est stratgique car cest au marques des deux entits ainsi que les messagesniveau du rseau que la politique commerciale deassocis sont complmentaires tant dans lesprit dulentreprise prend toute son ampleur et vulnrable carclient quau niveau des produits et services offerts pardes dysfonctionnements ce niveau sont tout de suite les entits, loption de maintenir et de combiner lesvisibles par les clients et peuvent avoir des impacts deux marques se justifie. Ceci a t notamment le casirrversibles.de BNP Paribas lors de la fusion des deux entits BNPet Paribas ou au contraire de la fusionLa problmatique principale laquelle le managementHumanis/Novalis-Taitbout qui a conduit la seuledoit faire face peut tre rsume par deux questions :marque Humanis.Comment prserver la clientle pendant le Cette rflexion sur la stratgie de marques intervientprocessus dintgration ? aux diffrentes tapes du processus de la fusion.Efficacit oprationnelle des processusEfficacit oprationnelle des processusEfficacit oprationnelle des processusEfficacit oprationnelle des processusEfficacit oprationnelle des processusEfficacit oprationnelle des processusEfficacit oprationnelle des processusEfficacit oprationnelle des processus Comment se prparer gagner deEn premier lieu, lors de lvaluation des gisements denouvelles parts de march aprs lecroissance et de conqute, il faut se demander avec processus dintgration ?quelles marques le nouveau groupe va-t-il crer de lavaleur et ainsi rpondre aux questions :Dans un premier temps, le management doit mener Quelles sont les forces et faiblesses duune rflexion pousse sur lavenir de la marque. En portefeuille de marques du nouveau Groupe ?effet, ce seront les dcisions sur la marque quiQuelles marques offrent des possibilits dedtermineront le reste des actions mener au niveausynergie ?du rseau.Quel est le positionnement des marquesconcurrentes par rapport ce propreportefeuille ?Lors de llaboration des business cases, il sagira dedterminer quel sera le modle de cration de valeurmarketing et, ainsi, dfinir le scnario doptimisationde la valeur des marques et identifier limpact de lafusion sur lensemble des marques.Ensuite, lors de la prparation de lintgration, larflexion portera sur comment mettre en place lemodle de cration de valeur et dans ce cadre, aprsavoir confirmer la stratgie de marques, identifier lesactions mettre en uvre et dfinir le calendrier demise en uvre.Enfin, lors du suivi de lintgration, il sagiradidentifier comment optimiser la cration de valeurmarketing et dterminer, une fois latteinte de laLa marque tant un actif incorporel, il faudra analyser conformit des rsultats obtenus aux attentes, lesle mode de reprsentation de chacune des marques et pistes damlioration de la cration de valeur. Page 15 - DOSSIER SPCIAL SEPTEMBRE 2012 / 16. Quelleque soit la stratgie de marque adopte, il LOPTIMISATION DES RSEAUX DE DISTRIBUTIONfaudra sassurer de ne pas dstabiliser le client,En fonction des principes directeurs de la stratgie derticent au changement par nature, et laccompagnermarque et des diffrentes configurations de rseauxpar une campagne de communication adapte.suite lopration de fusion-acquisition, plusieursoptions sont ouvertes, allant de la mise en place de lacomplmentarit ou de la spcialisation des agences leur suppression. Les questions se poser sontdiffrentes si lon se retrouve face deux rseauxcomplmentaires dans un mme pays ou dans despays trangers. Ltudedoit analyserlescaractristiques de la clientle de ces agences et dumarch local pour clairer ces questionnements.Cette tude de go-marketing doit mettre envidence les forces et les faiblesses dun territoire, enlocalisant la clientle cible (en fonction de sesrevenus, par exemple) tout en la replaant dans soncontexte socio-conomique spcifique.Enfin, lors de llaboration du plan daction, lemanagement devra sassurer de prendre en compte lesimpacts sur les ressources humaines : il faudraUne fois la stratgie de marque dfinie, celle-ci fusionner les politiques dvaluation et deorientera tous les autres chantiers mens en paralllermunration tout en sassurant de pouvoir conserver Efficacit oprationnelle des processus Efficacit oprationnelle des processus Efficacit oprationnelle des processus Efficacit oprationnelle des processus Efficacit oprationnelle des processus Efficacit oprationnelle des processus Efficacit oprationnelle des processus Efficacit oprationnelle des processuslors de lintgration des rseaux.au maximum les effectifs et tre capable didentifieret renforcer les comptences.LE MARKETING MIXLEFFICACIT OPRATIONNELLE DES PROCESSUSLe management doit porter une attention particulire COMMERCIAUXllaboration du nouveau marketing mix (politique deproduit, de prix, de communication et de distribution). La priode dintgration des rseaux reprsente aussiUne analyse base sur les diagnostics internes et un moment propice pour maximiser lefficacitexternes des deux entits, la segmentation du march, oprationnelle. Dans le cas o lopration de fusion-le positionnement de la marque et des produits et acquisition porte sur deux entits comparables enservices offerts permettront dlaborer les objectifs termes de taille et de produits / services offerts, unemarketing de la nouvelle entit et de la trajectoireanalyse des processus des deux entits permetpour la mise en uvre de la cible.dvaluer les forces et faiblesses de chacune desEn particulier, en fonction des conclusions de cetteentits et de transfrer les meilleures pratiques deanalyse et de la politique de marque pralablementlune vers lautre.dfinie, il faudra dfinir la nouvelle segmentation : Une rflexion adapte en amont tant sur la marque Quelles seront les offres que la nouvelle entit que sur le marketing mix permettront la nouvelle gardera ?entit datteindre ses objectifs de cross et up-selling. Quel mode de distribution adoptera-t-elle ?Enfin, la composante temporelle dans lintgration desrseaux post fusion est primordiale : la prparation etIl sera ensuite ncessaire de mettre jour lesla rflexion en amont, la dfinition du plan daction etcomposantes des offres (prix ; caractristiques dula mise en uvre doivent se faire assez vite pourproduit).viter dun ct la dperdition des clients et desLorsque le marketing mix est arrt, il faut tablir un quipes, et de lautre ct lefficacit de laplan daction en prenant en compte lensemble des concurrence dans la captation des clients et bienspcificits et contraintes du rseau de distribution.videmment aussi des quipesPar exemple, quelles actions peuvent tre mises enplace en minimisant la dmotivation des quipes et ladtrioration de limage de la nouvelle entit ?Page 16 - DOSSIER SPCIAL SEPTEMBRE 2012 / 17. FOCUS MUTUELLES ET INSTITUTS DE PRVOYANCECONSERVATION, FUSION, ABSORPTION DES MARQUES OU CRATION DUNENOUVELLE MARQUE, DES CHOIX CONTRASTS Efficacit oprationnelle des processus Efficacit oprationnelle des processus Efficacit oprationnelle des processus Efficacit oprationnelle des processus Efficacit oprationnelle des processus Efficacit oprationnelle des processus Efficacit oprationnelle des processus Efficacit oprationnelle des processusUN THME ABORDER LORS DE LA MISE EN UVRE OPRATIONNELLE DU RAPPROCHEMENT DE MUTUELLES ET INSTITUTS DE PRVOYANCE :QUELS CANAUX DE DISTRIBUTION CONSERVER OU DVELOPPER ? Agents gnraux Courtiers Conseillers salaris Plateforme tlphonique Internet Bancassurance Grande distribution Page 17 - DOSSIER SPCIAL SEPTEMBRE 2012 / 18. LES PREMIERS ARRTSPOST FUSION : PRODUIRETOUT EN CONVERGEANT /LES PREMIERS ARRTS POST FUSION :Le premier axe concerne les rgles et primtresPRODUIRE VITE TOUT EN PRPARANT comptablesLA CONVERGENCELe pilotage de cet axe ncessite dtreparticulirement vigilant quant aux orientationsLes fusions acquisitions comportent aujourdhui des choisies par la nouvelle structure en termes de rglesenjeux majeurs pour les banques et sont dautant plus comptables et de valorisation des actifs, dune part,contrles par les rgulateurs et les analystes de la quant la justification des carts naissant dePlace.ladoption de nouvelles rgles, dautre part, quant laCes analyses mettent sous pression la qualit des production des comptes pro forma enfin.premires publications financires et rglementairesPar consquent, le choix des rgles et mthodesdu nouveau groupe ainsi que leur cohrence dans lecomptables revt une importance stratgique, donnanttemps.un signal au march sur la sant du nouveau Groupe Efficacit oprationnelle des processus Efficacit oprationnelle des processus Efficacit oprationnelle des processus Efficacit oprationnelle des processus Efficacit oprationnelle des processus Efficacit oprationnelle des processus Efficacit oprationnelle des processus Efficacit oprationnelle des processusCette cohrence dans le temps doit souvent tre et sur ses orientations, dautant plus que ces choixconduite en parallle dune rflexion court-termistedoivent se faire le plus souvent dans lurgence et quevisant rpondre dans lurgence des problmatiques certains dentre eux sont irrversibles.dintgration et de reporting et souvent sous Le deuxime axe concerne le processus et le systmelimpulsion des contraintes rglementaires et dedinformations de la consolidation comptable etmarch. financireCela ncessite une organisation et un pilotageDans un premier temps, le processus de consolidationrapprochs pour mener cette phase transitoire encomptable de la nouvelle entit sappuie en ralit surmode projet afin datteindre tous les objectifs attendusla juxtaposition de deux processus et deux systmesde la fusion, court et long terme.dinformations.La principale difficult, lie la redfinition desRALISER LES PREMIRES PUBLICATIONSprimtres comptables, concerne la dtermination desFINANCIRES ET RGLEMENTAIRES :oprations inter compagnies et leur rapprochement enUNE QUALIT ATTENDUE DANS DES DLAIScentral, avec des entits prsentes gnralement dans(TROP) COURTS NCESSITANT UN PILOTAGEdeux rfrentiels distincts avec des codificationsSUR 3 AXESdiffrentes.Le premier arrt post fusion revt une trs grande Le troisime axe concerne le dispositif de pilotageimportance. Il arrive bien souvent trop vite dans adhoc quil est ncessaire de mettre en place pourun contexte mouvement par les rorganisationsces premires communications financires etprvues ou en cours, obligeant procder des rglementairesarbitrages afin de traiter les points essentiels de cette Dans un contexte de gouvernance et de pilotagepremire publication. Pour cela trois axes sont temporaires et avec des systmes dinformationspiloter.panachs, les travaux savrent trs difficiles traiter,et tout cela dans un contexte dattente interne forte enoutils de pilotage pertinents.Page 18 - DOSSIER SPCIAL SEPTEMBRE 2012 / 19. Dans ce cadre, il est ncessaire de mettre en place Les choix doivent tre oprs entre mutualisation ettrs rapidement une task force ddie au pilotage despcialisation, internalisation et externalisation, dansces arrts de communication financire : lobjectif de crer un cadre urbanis permettant lorganisation et au SI de saligner avec la nouvelle Task force devant sappuyer sur des ressources desstratgie du Groupe. Celle-ci a souvent besoin de deux entits concernes par cette opration detemps et de mthode pour tre clairement explicite rapprochement,tous les acteurs du changement. Ressources devant combiner des comptences comptables, de communication et de stratgie Ainsi, les fusions acquisitions donnent loccasion de financire, organisationnelles et SI.forger de nouvelles faons de travailler, privilgiantles bonnes pratiques de chaque entit, cherchant radiquer les plus mauvaises. Cest aussi lopportunitEn parallle de ces choix court terme, induitsde mener des projets de refonte et de rorganisationnotamment par des contraintes organisationnelles, deque les nouvelles ambitions ne peuvent permettre deSI et de dlais, une rflexion plus profonde doit trereporter. Cela donne enfin loccasion de mener lesconduite pour la convergence des deux entits vers un rflexions sur lefficacit oprationnelle que le nouvelGroupe unique et homogne moyen terme.ensemble voudra pouvoir mettre en avant dans sescommunications financiresLes sujets candidats la rflexion sont nombreux,dont la gouvernance, lorganisation et les systmesdinformations : de la collecte la restitution, enpassant par la reprise des donnes et les rfrentiels. Efficacit oprationnelle des processus Efficacit oprationnelle des processus Efficacit oprationnelle des processus Efficacit oprationnelle des processus Efficacit oprationnelle des processus Efficacit oprationnelle des processus Efficacit oprationnelle des processus Efficacit oprationnelle des processusPage 19 - DOSSIER SPCIAL SEPTEMBRE 2012 / 20. E T L I N T G R AT I O N D E S S Y S T M E SD I N FO R M AT I O N ? /LA PROBLMATIQUE de la stratgie de la nouvelle structure est ncessaire pour mener bien le chantier de lintgration desSi la question de lintgration des organisations et Systmes dInformation. La cible et les besoins mtiercelle des rseaux est vidente, afin de tirer le identifis ainsi que ltat des lieux des deux Systmesmeilleur parti de la fusion, les banques, assurances etdInformation permettront de dterminer lapproche tablissements financiers ne peuvent faire lconomieretenir :dune rflexion sur lintgration des Systmes 1. Le remplacement dun des deux systmesdInformation.existants par celui qui apparait comme leCette question est probablement une des plusmeilleur,complexes auxquelles les quipes en charge du projet 2. Une approche composite o le meilleur de chaque Architecture du SI et alignement stratgique Architecture du SI et alignement stratgique Architecture du SI et alignement stratgique Architecture du SI et alignement stratgique Architecture du SI et alignement stratgique Architecture du SI et alignement stratgique Architecture du SI et alignement stratgique Architecture du SI et alignement stratgiquedintgration post fusion ont sattaquer, la fois deSystme dInformation est retenu,par le rle structurant du SI dans les Services 3. La construction dun nouveau SystmeFinanciers et de la dure des projets qui serontdInformation.ncessaires pour mener bien cette intgration. Lexprience nous montre que les choix stratgiquesDans le secteur financier, encore plus que dans en matire dintgration de Systmes dInformationdautres industries, le Systme dInformation joue un varient en fonction de la typologie des fusions.rle majeur. Dans ce secteur, plus quailleurs, leSystme dInformation doit tre align sur la stratgie Dans le cas dune fusion entre deux tablissementsde lentreprise et rpondre aux besoins de chaque de tailles diffrentes, la dmarche la plusligne mtier et de chaque entit. frquemment retenue est le remplacement du SI delentit absorbe par celui de lentit absorbante,celui-ci prsentant gnralement une couverturefonctionnelle plus complte et constituant une plus Quelques repres pour les banquesforte valeur en tant quactif de la banque. 25 30% des synergies dgages lors de fusionsDans le cas de fusion entre gaux voire de fusion bancaires proviennent de lITinternationale, la question est plus difficile LIT reprsente environ 10% des revenus de la banque trancher.Si certaines entits optent pour la LIT reprsente environ 20% des cots de la banque convergence vers une solution Groupe, dautresoptent pour une coexistence avec mutualisation,voire une convergence pour certains sous-Ce positionnement particulier du Systme dInformationensembles du Systme.fait souvent de la Direction Informatique, un pivot, ce Nanmoins, pour effectuer le choix de la stratgie qui ajoutera la complexit de lintgration. En effet, mettre en uvre, une troite collaboration entre lesles directions des systmes dinformation (DSI) sont mtiers et linformatique doit tre mise en place afinbien souvent cartes des phases de ngociations et dvaluer, le plus sereinement possible, chaque optiondvaluation de lentreprise et doivent rsoudre en fonction des enjeux, opportunits, dlais, cots etrapidement toutes les incompatibilits mergentes en risques.dbut de phase dintgration, ce qui gnre denombreux dysfonctionnements et des situations deblocage. Une comprhension prcise des objectifs etPage 20 - DOSSIER SPCIAL SEPTEMBRE 2012 / 21. LES MODES DINTGRATION DES SIUNE DMARCHE EN 3 TAPES PRINCIPALESLintgration des SI sarticule sur trois niveaux : Lintgration stratgique puisque lensemble des mtiers de lentreprise utilise le SI et notamment, la finance, la comptabilit gnrale et analytique, la trsorerie, les processus de contrle budgtaire. Lintgration organisationnelle qui touche la rpartition des pouvoirs dcisionnels, les modes de fonctionnement ainsi que les structures organisationnelles issues des entreprises en prsence. Lintgration technologique et informationnelle cest--dire la fois la mise en cohrence globale et la simplification en vue dobtenir une unicit des rfrentiels et une homognit des informations. Architecture du SI et alignement stratgique Architecture du SI et alignement stratgique Architecture du SI et alignement stratgique Architecture du SI et alignement stratgique Architecture du SI et alignement stratgique Architecture du SI et alignement stratgique Architecture du SI et alignement stratgique Architecture du SI et alignement stratgiqueAfin de dfinir le scnario optimal dintgration des SI,il sera utile de rpondre aux questions suivantes :La premire tape de diagnostic du parc applicatif dechaque entit se trouvera grandement facilit si1. En quoi le SI ou le composant tudi rpond auxchacune dentre elles, voire des mtiers qui les enjeux stratgiques et au modle oprationnelcomposent, disposent dj dune cartographie et si des cible de la nouvelle socit ?principes durbanisation et darchitecture dentreprise2. Le composant est-il robuste, prenne et volutif ? ont t pralablement dfinis et partags. Cette3. Quels sont les cots dexploitationet de dmarche durbanisation et darchitecture permet maintenance du composant ? galement de dfinir les principaux enjeux auxquels4. Quels sont les impacts dun projet de migration, doit rpondre le SI ainsi que les principes devant quelles sont les adhrences ?prsider la construction de la cible.5. Quels seraient les dlais dimplmentation de la La deuxime tape de dfinition de larchitecture cible nouvelle cible ? devra non seulement sappuyer sur les travaux mensdurant la premire tape mais galement sur lersultat des travaux mens par les autres quipes ouchantier en particulier ceux ayant trait dune part la Afin de produire les meilleurs rsultats, il est convergence des processus mtier tant dans le important que ces discussions ne soient pasdomaine de la production que de la distribution et des discussions dexperts mais quellesdautre part lintgration des organisations. intgrent une participation active de la part des mtiers afin de sassurer de lalignement du ouA cette occasion, une attention particulire seracible(s). des SI cible(s). apporte, dans le cadre dune cible moyen terme,aux volutions ncessaires du SI permettantdatteindre les synergies identifies par le mtier parexemple au travers de la mise en place de centres deservices partags, de plateforme communes deproduction, etc.Page 21 - DOSSIER SPCIAL SEPTEMBRE 2012 / 22. La troisime tape dlaboration des scnarios deEnfin, la russite dun tel projet est lie son pilotageconvergence devra quant elle permettre didentifier :rigoureux afin de tenir les chances tout en maintenant les cots, sassurer de la contribution desLes gains et opportunits court terme (< 18 mois)mtiers, et de la bonne coordination des quipesdune part, les gains et opportunits moyen et longconcernes.terme dautre part. En parallle de ces travaux, une rflexion et uneLe plan de convergence et la trajectoire associeremise plat des organisations et de la gouvernancedevront prendre en compte les enjeux et retours surdes SI devra galement tre ralise.Un desinvestissements et la capacit raliser. principaux enjeux conscutifs une fusion estParmi les projets court terme, un sujet sera loptimisation des SI et des efforts de dveloppement :particulirement tudi : la convergence eten bref, ne pas dvelopper deux fois le mmelintgration des systmes de reporting financiers,composant.commerciaux ou rglementaires et des rfrentielsPour cela, outre la mise en place ou lintgration dansdentreprise associs. des instances prexistantes de dcision des investissements informatiques, la mise en place dunLa quatrime phase de mise en uvre du portefeuillemodle sur la base de centres dexpertise ouprojet fera quant elle appel aux meilleures pratiquesdexcellence pourra tre envisage afin de tirer le Architecture du SI et alignement stratgique Architecture du SI et alignement stratgique Architecture du SI et alignement stratgique Architecture du SI et alignement stratgique Architecture du SI et alignement stratgique Architecture du SI et alignement stratgique Architecture du SI et alignement stratgique Architecture du SI et alignement stratgiquede la gestion de projets.meilleur parti des comptences en prsenceGOUVERNANCE DU PROJETUne fois dfini le SI cible, il convient de mettre enplace une gouvernance de projet adapte, sponsorisepar la Direction Gnrale et dfinissant lescomptencesmobiliser, lesdispositifsdaccompagnement du changement intgrer. Lagouvernance de ce projet est complexe et lesenjeux organisationnels sont souvent aussi forts queles enjeux technologiques : la mobilisation desressourcestechniquesetfonctionnelles estdterminante. LES CUEILS POUR LES MUTUELLES ET INSTITUTS DE PRVOYANCE La mise en place dun SI commun est incontournable, mme si linvestissement initial est considrable, lemaintien de plusieurs systmes parallles est ingrable et couteux sur la dure (communication entre eux,volutions reporter sur lensemble des systmes, ) Le primtre du SI commun ne concerne pas seulement les fonctions supports (achats, finances, RH, ..) maisgalement la distribution et la gestion des activits identiques a minimaPage 22 - DOSSIER SPCIAL SEPTEMBRE 2012 / 23. ALTIME ASSOCIATES EN BREF /Aujourdhui, encore plus quhier, les entreprises Acclrer les transformations en mobilisant ladoivent sadapter et voluer vite pour faire face la fois lintelligence des hommes et celle desconcurrence et rester performantes sur leur march.systmes.Notre mtier, chez Altime Associates, se traduit enquelques mots : Apporter des lments cls de stratgie destratgie,gouvernance et de performance oprationnelle oprationnelle,NOTRE IDENTIT /Nous sommes une socit de conseil indpendante cre en1994 et forte dun rseau de prs de 200 collaborateurs ouexperts, rpartis autour de 3 bureaux : Paris, Tunis etCasablanca.Le conseil au Secteur Financier reprsente plus de 60% delactivit de la socit.Le ple Finances accompagne le secteur des banques,tablissements financiers et assurances en France et enEurope.EuropeNous ralisons plus de 40% de notre chiffre daffaires sur desprojets internationaux.Nous parlons lallemand, langlais, larabe, le chinois,lespagnol, le franais, le hollandais, litalien, le portugais, lerusse et lukrainien. Chacune de nos interventions estspcifique. Les quipes sont ddies et matrisent parfaitementles problmatiques spcifiques du secteur, avec de fortescomptences entretenues travers un dispositif de veille etdinnovation.NOS DOMAINES DINTERVENTION / Altime Associates en bref Altime Associates en bref Altime Associates en bref Altime Associates en brefAccompagner la vision Aligner et urbaniser lesstratgique mtiersystmes dinformation Analyse prospective Organisation et performance de la filire SI Optimisation business models et pricing Urbanisation des systmes dinformation et des Segmentation stratgique et marketing rfrentiels Planning stratgique et tableaux de bord dentreprise Schmas directeurs Rglementaire finance et risque : diagnostic et Assistance au choix de progiciels et gap stratgie de mise en uvreanalysis Amliorer la performance des Acclrer la transformation desorganisations et des processus organisations Dveloppement des organisations Cadrage, conception et gestion de projet de Rationalisation et clarification des structures transformation Audit et optimisation des processus Pilotage de grands programmes Mise en place dun pilotage par les processus et Accompagnement de dploiement de projets et dun rfrentiel de processus conduite du changementPage 23 - DOSSIER SPCIAL SEPTEMBRE 2012 / 24. NOS DMARCHES ET NOS INNOVATIONS /Nous avons une mthodologie innovante et avons cr des outils devenusrfrents.Nous investissons en permanence sur de nouvelles approches au servicedes enjeux de nos clients.Nous avons mis au point le concept d Urbanisme du SI , que nousillustrons dans notre livre Urbanisation du business et des SI paru auxEditions Lavoisier (1999): comment rendre les systmes dinformation plusflexibles afin quils deviennent de vritables leviers de performance pourlentreprise.Le Damier stratgique , ouvrage, publi en octobre 2005 aux EditionsdOrganisation, dtaille lun de nos outils cls qui permet de comprendre lesorganisations et dlaborer la meilleure stratgie de transformation pour nosclients.De plus, Altime Associates a labor en 2009 : Les neuf tapes cls dunplan de transformation .Dans le cadre du Club des Pilotes de Processus, nous avons particip lardaction de louvrage Processus : la voie de la performance auxEditions Herms, et au lancement de la revue Transversus Transversus.Enfin, nous publions rgulirement des articles de fond dans la Newsletter Finances .NOS REFERENCES /. FRANCE ET EUROPE Agrica, Axa, Agrica, Axa BNP Paribas, BNP Paribas Fortis, BNPP Cardif BPCE, BPCE AssurancesCardif, Assurances, Caisse des dpts, Cofidis, Cofinoga, Crdit Agricole, Crdit Agricole Leasing et Factoring, Crdit du Nord, Crdit Foncier, Euro Securities Partners, Finama, GE Altime Associates en bref Altime Associates en bref Altime Associates en bref Altime Associates en bref Factofrance, Groupama La Banque Postale, LBP Assurances LBP CNP LCL, LCL UAFGroupama,Assurances,CNP,UAF, MACIF, MAIF, MMA, Natixis Quatrem, Runica, MACIF MAIF MMA Natixis, Quatrem Runica Rosbank, Socit Gnrale, Splitska Banka, TEB, Ukrsibbank AFRIQUE ET MOYEN ORIENT Algrie , Lybie , Maroc, Tunisie Afrique sub sahariennePage 24 - DOSSIER SPCIAL SEPTEMBRE 2012 / 25. PLE FINANCES ET SECTEUR PUBLIC FRANOISE DAUTRIAT PRSIDENTE FRANOIS RUDENT DIRECTEUR ASSOCI RESPONSABLE DU PLE BRIGITTE MOURAUD - DIRECTRICE ASSOCIE RESPONSABLE DU SECTEUR ASSURANCES OLINDA DA SILVA ATTACHE COMMERCIALE ET MARKETING BUREAU PARISPLE INDUSTRIE ET SERVICESPHILIPPE JEAN BUREAU TUNISEMNA KHAROUF BUREAU CASABLANCAJEAN-MARC CHARLIER192 AVENUE CHARLES DE GAULLE 92200 NEUILLY-SUR-SEINE FRANCETEL +33 (0)1 46 37 96 30 FAX +33 (0)1 40 88 90 62 WWW.ALTIMEASSOCIATES.COM