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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
“PROPUESTA DE REESTRUCTURACIÓN ORGÁNICA
Y COSTEO DEL DEPARTAMENTO DE OPERACIONES DE UNA PEQUEÑA EMPRESA DEL
SECTOR MÉDICO”
T E S I S
Q U E P A R A O B T E N E R E L G R A D O D E MAESTRO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
P R E S E N T A
A N D R E S C U A P I O G U E R R E R O
DIRECTOR: M. EN C. JESUS MANUEL REYES GARCIA
M É X I C O D . F . 2 0 1 5 .
Andres Cuapio Guerrero
i
Índice
Índice de tablas. ................................................................................................................................ iii
Índice de figuras. .............................................................................................................................. iv
Resumen. ........................................................................................................................................... vi
Abstract. ............................................................................................................................................ vii
Introducción. ...................................................................................................................................... 1
Capitulo I. Fundamentos teóricos empresariales y sistemas de información financiera.
............................................................................................................................................................... 3
1.1 Concepto de empresa............................................................................................................ 4
1.1.1 Clasificación de las empresas por su giro. ................................................................... 6
1.1.1.1 Comerciales. .................................................................................................................... 14
1.1.1.2 De Servicios. ................................................................................................................... 16
1.1.1.3 Industrial. ......................................................................................................................... 17
1.1.1.4 Empresas Integradoras. ............................................................................................... 17
1.1.1.5 Diferencia entre la clasificación de las empresas. ................................................. 18
1.2 Fundamentos de los sistemas de información. ............................................................ 19
1.2.1 Información financiera empresarial. ............................................................................. 24
1.2.1.1 Estado de costo de producción y costo de lo vendido. ....................................... 25
1.2.1.2 Estado de resultados. ................................................................................................... 28
1.2.1.3 Estado de situación financiera. .................................................................................. 30
1.3 Metodologías de los sistemas de costos........................................................................ 32
1.3.1 Sistemas de acumulación de costos por órdenes de trabajo. ............................... 33
1.3.2 Sistemas de acumulación de costos por procesos. ................................................. 35
1.3.3 Limitaciones de los sistemas de costos por proceso y por órdenes de
producción. ................................................................................................................................... 37
1.3.4 Sistema de administración de costos completo e incompleto. ............................. 37
1.3.4.1 Sistema de costos estándar. ....................................................................................... 38
1.3.4.1.1 Ventajas e inconvenientes del sistema de costos estándar. ........................... 39
1.3.4.2 Sistema de Costeo por Actividades .......................................................................... 40
Capitulo II. La empresa objeto de estudio: Entorno e Historia. ........................................... 41
2.1 Entorno general del sector de servicios médicos en México. ................................... 41
2.2 La empresa objeto de estudio. .......................................................................................... 46
2.2.1 Objeto de la empresa. ....................................................................................................... 46
2.2.2 Estructura organizacional. .............................................................................................. 47
ii
2.2.3 Sistemas administrativos y financieros. ...................................................................... 54
2.3 Información financiera que genera. ................................................................................. 54
2.4 Situación Actual. ................................................................................................................... 57
Capitulo III. Modelo de costeo de procesos para el departamento de operaciones. ...... 57
3.1 Análisis de la situación actual del proceso de operaciones de la empresa. ......... 58
3.1.1 Mapeo de proceso, según la empresa. ........................................................................ 58
3.2 Diagnostico y problemática en el proceso y su costeo. ............................................. 68
3.3 Selección del modelo de costeo a emplear.................................................................... 69
3.3.1 Costeo basado en actividades. ...................................................................................... 69
3.3.2 Metodología ABC. .............................................................................................................. 75
3.3.2.1 Determinación y selección de los inductores de costo (Cost Drivers)............. 77
3.3.2.2 Relación Costo, Actividad, Producto y metodología para la formulación de
matrices. ........................................................................................................................................ 78
Capítulo IV. Propuesta de aplicación del modelo ABC, restructuración y resultados... 80
4.1 Propuesta de reestructuración orgánica del departamento de operaciones. ....... 81
4.2 Formulación y resultados de matrices ABC con base en el nuevo proceso
propuesto. ..................................................................................................................................... 89
4.2.1 Determinación de puestos y asignación de actividades a evaluar. .................. 89
4.2.2 Matriz Gasto – Actividad – Dependencia (GAD) ..................................................... 94
4.2.3 Matriz Actividad – Producto – Dependencia (APD) ............................................. 102
Conclusiones. ................................................................................................................................ 108
Bibliografía. .................................................................................................................................... 110
Anexo A. .......................................................................................................................................... 112
Anexo B. .......................................................................................................................................... 113
iii
Índice de tablas.
Tabla 1. Características de la micro empresa en México. (Nacional Financiera, 2014)
........................................................................................................................ 7
Tabla 2. Características de la pequeña empresa en México. (Nacional Financiera,
2014)............................................................................................................... 8
Tabla 3. Características de la empresa mediana en México. (Nacional Financiera,
2014)............................................................................................................... 9
Tabla 4. Tabla comparativa de empresas privadas y cooperativas (elaboración
propia, 2014, basado en Fleitman, 2000) ...................................................... 12
Tabla 5. Características de la información. (Elaboración propia basado en Stair et al,
2000)............................................................................................................. 20
Tabla 6. Estado de costo de producción y ventas. (Elaboración propia 2014)27
Tabla 7. Estado de resultados. (Elaboración propia 2014) ............................ 29
Tabla 8. Estado de situación financiera o Balance general. (Elaboración propia 2014)
...................................................................................................................... 31
Tabla 9. Hoja de costos de trabajo. (Elaboración propia basado en Rojas Medina,
2007)............................................................................................................. 34
Tabla 10. Estado de resultados. (Elaborado por la empresa caso de estudio, 2014)
...................................................................................................................... 55
Tabla 11. Detalle de gastos de la empresa caso de estudio. (Elaborado por la
empresa caso de estudio, 2014) ................................................................... 56
Tabla 12. Proceso 1 (Elaboración propia, 2014). .......................................... 62
Tabla 13. Proceso 2 (Elaboración propia). .................................................... 66
Tabla 14. Propuestas de mejora en el proceso de operaciones. (Elaboración propia
2014)............................................................................................................. 81
Tabla 15. Resumen de movimientos estructurales y ahorros propuestos para la
empresa caso de estudio. (Elaboración propia, 2015)................................... 88
Tabla 16. Puestos y actividades a evaluar. (Elaboración propia, 2015) ......... 90
Tabla 17. Clasificación e inductores de las actividades. (Elaboración propia, 2015)
...................................................................................................................... 91
iv
Tabla 18.Clasificación de montos e inductores de costos. (Elaboración propia, 2015)
...................................................................................................................... 93
Tabla 19. Matriz GAD. (Elaboración propia, 2015) ........................................ 95
Tabla 20 Matriz GAD de proporciones (Elaboración propia, 2015) ................ 97
Tabla 21 Matriz GAD de costos (Elaboración propia, 2015) .......................... 99
Tabla 22 Abreviaturas de estudios radiológicos y su significado. (Elaboración propia,
2015)........................................................................................................... 103
Tabla 23 Matriz APD (Elaboración propia, 2015) ........................................ 104
Tabla 24 Matriz APD de proporciones (Elaboración propia, 2015) .............. 105
Tabla 25 Matriz APD de costos (Elaboración propia. 2015) ........................ 106
Índice de figuras.
Figura 1. Integración de la empresa inteligente (elaboración propia 2014)...... 4
Figura 2. Proceso para la creación de celdas de trabajo en una empresa integradora.
(Elaboración propia 2014) ............................................................................. 18
Figura 3. Etapas de un sistema de información. (Elaboración propia 2014) .. 22
Figura 4. Procedimiento básico del costeo por procesos. (Elaboración propia basado
en Cuevas, 2001) .......................................................................................... 35
Figura 5. Gasto Público Total 2010 (Secretaría de Hacienda y Crédito Público 2014)
...................................................................................................................... 43
Figura 6. Población derechohabiente (INEGI, 2010) ..................................... 44
Figura 7. Población derechohabiente en números (INEGI, 2010) ................. 45
Figura 8. Organigrama de la Dirección General y las Gerencias de la empresa.
(Elaboración propia, 2014) ............................................................................ 48
Figura 9. Organigrama de la Gerencia de Administración y Finanzas. (Elaboración
propia, 2014) ................................................................................................. 48
Figura 10. Organigrama de la Gerencia de Operaciones (Elaboración propia, 2014)
...................................................................................................................... 49
Figura 11. Organigrama de los Supervisores de Servicio, de la Gerencia de
Operaciones. (Elaboración propia, 2014) ...................................................... 50
v
Figura 12. Organigrama de los Ejecutivos de Servicio y Nuevos Proyectos, de la
Gerencia de Operaciones. (Elaboración propia, 2014) .................................. 51
Figura 13. Organigrama de los Coordinadores de Servicio, de la Gerencia de
Operaciones. (Elaboración propia, 2014) ...................................................... 52
Figura 14. Organigrama de la Gerencia de Logística. (Elaboración propia, 2014)
...................................................................................................................... 52
Figura 15. Pasos a seguir para la modelación del costeo. (Elaboración propia 2014)
...................................................................................................................... 57
Figura 16. Diagrama de puesta en marcha (Gerente de Operaciones de empresa
caso de estudio, 2013) .................................................................................. 59
Figura 17. Diagrama de entrega del servicio. (Gerente de Operaciones de empresa
caso de estudio, 2014) .................................................................................. 60
Figura 18. Diagrama de la gestión del reporte de procedimiento. (Gerente de
Operaciones de empresa caso de estudio 2014) .......................................... 60
Figura 19. Mapa de actividades y procesos clave del Departamento de Operaciones
de la empresa caso de estudio. (Elaborado por la empresa, 2012) ............... 61
Figura 20. Descripción general del modelo ABC. (Izar Landeta, 2007) ......... 73
Figura 21. Flujo de costos en el modelo tradicional. (Izar Landeta, 2007) ..... 74
Figura 22 Relación entre gastos, actividades y productos. (Sánchez & Millán, 2010)
...................................................................................................................... 76
Figura 23. Propuesta de Organigrama de la Dirección General y las Gerencias de la
empresa. (Elaboración propia, 2015) ............................................................ 83
Figura 24. Propuesta de organigrama de la Gerencia de Administración y Finanzas.
(Elaboración propia, 2015) ............................................................................ 83
Figura 25. Propuesta de organigrama de la Gerencia de Operaciones. (Elaboración
propia, 2015) ................................................................................................. 85
Figura 26. Propuesta de organigrama para el segundo nivel de la Gerencia de
Operaciones. (Elaboración propia, 2015) ...................................................... 86
Figura 27. Propuesta de organigrama de la Gerencia de Logística. (Elaboración
propia, 2015) ................................................................................................. 87
Figura 28 Gráfica de costos totales por actividad. (Elaboración propia, 2015)101
Figura 29 Gráfica de costo por estudio médico. (Elaboración propia, 2015) 107
vi
Resumen.
La estructura orgánica de las organizaciones en crecimiento siempre requiere de elementos que apoyen
a la realización de los objetivos de la misma. Esto se logra con el estudio y planteamiento de los
procesos productivos, los cuales brindan una idea clara de la situación general de la compañía, debido
a que los costos productivos se encuentran completamente ligados a los procesos y las actividades
que se desarrollan dentro de una empresa.
La presente tesis estructura una propuesta de evaluación de costos productivos a través de la
reorganización de la estructura orgánica de una empresa, teniendo como principal objetivo la obtención
de los costos actualmente ejercidos en cada producto que la misma ofrece.
Para lograr la evaluación de costos se debe tomar en cuenta el costo generado por las actividades de
cada integrante de la organización, a través de la aplicación de un modelo de costeo basado en la
evaluación de las actividades, mejor conocido como ABC (Costeo Basado en Actividades), metodología
que permite asignar los costos adecuadamente hacia cada producto o servicio prestado por la empresa.
Es importante tomar en cuenta que todo producto o servicio, aunque sean de la misma empresa y
planta productiva, requiere de una clasificación adecuada, ya que existen factores que logran la
singularidad en cada producto, tales como, los tiempos de producción, esfuerzo en horas hombre
imprimido, esfuerzo laboral, costo de materia prima, entre otros; estos factores se traducen en costos
para las compañías.
El desarrollo de la presente tesis se llevó a cabo en una mediana empresa del sector privado cuyo
mercado es el sector salud en México a nivel de servicios integrales. La compañía cuenta con una
plantilla de 82 empleados en la cual se detectó como principal problemática la falta de actualización y
conocimiento de la evolución de los procesos productivos de la empresa por parte de la dirección y las
gerencias. Lo anterior conlleva la falta de control en los costos que impactan a cada servicio traducido
en estudios radiológicos efectuados por los integrantes del área operativa de la compañía.
En la presente tesis se realizó el estudio del departamento de operaciones, principalmente de su
proceso productivo, y se realizan recomendaciones de reestructuración al personal, que puede ser o
no del departamento, y se encuentra involucrado directamente en el proceso de operación desde su
inicio hasta el cobro del servicio, logrando así la propuesta para la evaluación y asignación de costos
por estudio radiológico efectuado cumpliendo con el objetivo principal de la tesis.
vii
Abstract.
The organizational structure of growing organizations always requires elements to support the
achievement of the objectives thereof. This is accomplished through the study and planning of
production processes, which provide a clear picture of the overall situation of the company, because
production costs are fully linked to the processes and activities taking place within a company .
This thesis proposes a evaluation of production costs through the reorganization of the organizational
structure of a company, with the main objective of obtaining the costs currently exercised in every
product it offers.
To achieve cost assessment should take into account the cost generated by the activities of each
member of the organization, through the implementation of a cost model based on the evaluation of
activities, better known as ABC (Activity Based Costing) methodology to properly allocate costs to each
product or service provided by the company.
It is important to note that any product or service, even of the same company and production plant
requires appropriate classification, since there are factors that make the uniqueness in each product,
such as production time, effort hours printed man, work effort, raw material costs, among others; These
factors translate into costs for companies.
The development of this thesis was performed at a median private sector company whose market is the
health sector in Mexico at the level of integral services. The company has a staff of 82 employees which
was detected as the main problem the lack of updating and knowledge of the evolution of production
processes of the company by the management and managements. This entails a lack of control on costs
impacting each service resulted in radiological studies by members of the operational area of the
company.
In this thesis study operations department, mainly from its production process was conducted, and
recommendations for restructuring the staff, who may or may not occur department, and is directly
involved in the operation process from inception to collection service, achieving the proposal for
evaluation and cost allocation radiological study conducted in compliance with the main aim of the
thesis.
1
Introducción.
La evolución de los procesos productivos de una empresa va de la mano con la reestructuración de los
mismos, las actividades que conlleva cada proceso tienden a ser modificadas o ampliadas debido a las
responsabilidades u obligaciones adquiridas hacía con el cliente, sin embargo, las organizaciones o
empresas mexicanas, pequeñas y medianas, que conservan una tendencia de crecimiento positiva
desconocen la importancia de la realización del mapeo de sus procesos así como de su análisis
detallado, lo cual ayuda y conlleva a una mejor resolución y toma de decisiones por parte de la dirección
o dueños de la empresa.
La reestructuración de las empresas tiene como objetivo el ajuste de las actividades que en ellas se
realiza, principalmente las actividades que se encuentren directamente relacionadas con el proceso
productivo de bienes o servicios.
Por otro lado, existen factores dentro de las empresas que nunca pasaran desapercibidos por los
dueños o directivos, factores económicos. Dichos factores se encuentran estructurados a través de la
información contable de la compañía, lo cual permite que la toma de decisiones sea justificada con
base en los costos o utilidades de la misma.
Sin embargo, para efectos y practicas actuales, una de las recomendaciones planteadas es el lograr
una completa compaginación entre los factores productivos y económicos, a través de la utilización de
herramientas metodológicas que permitan crear transparencia en los procesos así como en el manejo
de los costos.
Para logro de lo anterior, se propone la utilización de la metodología ABC (Costos Basados en las
Actividades), la cual plantea la estructuración e implementación de matrices de costos relacionadas a
través de la localización e identificación de los inductores de costos de la empresa, es decir la unidad
que genera el costo directo por la operación o realización de alguna actividad.
Una vez identificados los inductores se deben relacionar las actividades con los costos generados, y
reflejados en el estado de costos, o estado de costo de lo vendido, lo cual permitirá que a través de la
formulación de matrices, se logren puntos de coincidencia.
Teniendo los puntos coincidentes entre las actividades y los costos, y habiendo evaluado previamente
los inductores de los mismos, se debe asignar una proporción con base en los costos, y en el nivel de
realización o empleo de cada actividad, se debe tomar en cuenta la importancia de la actividad así
como los montos que esta pueda requerir para su desarrollo.
Las proporciones deben ser multiplicadas por el costo total del segmento al cual fueron asignadas las
actividades, obteniendo con esto el costo total por actividad realizada; para el logro del objetivo del
presente proyecto, y una vez que se tienen los procesos productivos analizados, la reestructuración
orgánica propuesta aplicada y las actividades completamente definidas, se tomará la información
obtenida en la matriz de gastos y actividades para poder estructurar una nueva matriz de actividades y
productos.
2
En la matriz APD (Actividad – Producto – Dependencia) se obtendrán los resultados del periodo
evaluado, siendo estos los costos de cada producto integrado con actividades dentro de la compañía.
Ayudando a crear una mejor referencia y un costeo preciso para la elaboración de futuros planes de
ventas.
El trabajo se desarrolla en el departamento de operaciones de una empresa privada dirigida al sector
salud, y que colabora directamente con el Instituto de Seguridad Social para las Fuerzas Armadas de
México, órgano dependiente de la Secretaría de la Defensa Nacional, se logró el ingreso a la empresa
gracias a la vinculación creada entre la UPIICSA y esta, así mismo se hace la aclaración que por
razones estratégicas la compañía solicito discreción en la información proporcionada y de igual manera
solicitó omitir algunas observaciones realizadas a través del desarrollo del presente.
3
Capitulo I. Fundamentos teóricos empresariales y sistemas de información
financiera.
En el presente capitulo describo los principales conceptos empresariales necesarios para la
comprensión y el entendimiento del presente proyecto, una vez descrito lo anterior se prosigue con la
conceptualización de los sistemas de información financiera, los cuales son las diversas metodologías
administrativas y contables para el manejo de las finanzas de una compañía, eje principal del presente
trabajo.
Para el entendimiento de los conceptos es necesario explicar que el crecimiento económico en un país
se encuentra directamente relacionado al aumento del poder adquisitivo de su población, es decir, la
posibilidad de hacer valer su trabajo con base en el pago de un sueldo o salario, que a su vez le permita
adquirir bienes y servicios para mejorar su calidad o nivel de vida.
Dichos bienes y servicios se producen por entes organizados, conocidos como empresas, las cuales
brindan empleo a la población, lo que les permite ejercer participación en el ciclo económico ya
conocido a nivel nacional e internacional, generando la satisfacción de los requerimientos
poblacionales, conocidos como demanda, así como la información necesaria para regular y controlar
las actividades de las organizaciones.
La información, como recurso, siempre ha logrado tener un valor inigualable, el control, conocimiento y
aprovechamiento de este recurso, generado por las empresas, es capaz de brindar estabilidad y
supervivencia a la misma, así como de permitirle alcanzar un empoderamiento en el mercado al que se
encuentre dirigida la producción de los bienes o servicios de la organización.
Las estructuras organizacionales, que componen el esqueleto de una empresa, se han vuelto
complejas, inclusive, evolucionan con el paso del tiempo, ya que adquieren experiencia, y tienden a
desarrollar inteligencia propia basada en el control y manejo de la información que la misma entidad
económica genera, lo que implica mayores retos profesionales para lograr el correcto control de la
misma.
4
Figura 1. Integración de la empresa inteligente (elaboración propia 2014)
Dentro de los diferentes flujos de información que se manejan en una empresa, de acuerdo con
Perdiguero & García Reche (2005), la información financiera es una de las más importantes, por un
lado sirve para que los diferentes agentes económicos procesen este tipo de información, tomen
decisiones y asignen recursos correctamente; por ejemplo, los inversores utilizan la información
financiera para configurar adecuadamente su cartera de inversiones. Por otro lado, la información
financiera también sirve para que los administradores de la empresa rindan cuenta ante los propietarios
de la misma por la utilización de los recursos que les han confiado.
Debido a esto es importante definir cada elemento involucrado en el proceso de la creación de la
información financiera empresarial, ya que conociendo su origen se le podrá delimitar un destino de
vida útil a cada dato y ganancia generada.
1.1 Concepto de empresa.
De acuerdo con diferentes autores, el órgano encargado de la activación o estancamiento de la
economía mundial, mejor conocido como empresa, se puede definir de la siguiente manera:
Para Munch Galindo (1997), las empresas son una fuente de ingresos para trabajadores,
proveedores, gobierno y empresarios, promueven el desarrollo económico de la sociedad,
contribuyen al sostenimiento de servicios públicos, representan un medio para la realización o
La empresa
inteligente
Velocidad de generación y manejo de la información
interempresarial
Producción y difusión de
conocimiento innovador
Cultura empresarial basada
en valores de integración
compartidos
5
satisfacción personal, y fomentan la capacitación y el desarrollo de habilidades, así como la
inversión y la formación de capital.
De acuerdo con Ruiz de Velazco y del Valle (2005), desde la perspectiva económica, es la
organización de los factores de la producción con el fin de obtener una ganancia ilimitada.
Para Gil Estallo (2013), la define como un sistema, la empresa se puede definir como un
conjunto de partes interrelacionadas de forma directa e indirecta para conseguir una finalidad.
esta finalidad no es más que la obtención de “outputs” mediante el proceso de transformación
de “inputs”. Así mismo es necesario un proceso de retroalimentación para que la empresa se
adapte a los cambios que se hayan producido, esto es lo que define a la empresa como un
sistema abierto.
Estos conceptos nos ayudan a entender que la empresa es un ente económico-social compuesto por
elementos, humanos, materiales y técnicos, los cuales se encuentran organizados y coordinados para
la producción y obtención de un producto tangible o intangible, logrando así la satisfacción de las
necesidades de los posibles clientes con el fin último de obtener una utilidad o beneficio a cambio.
Dentro de su estructura ideológica, la empresa requiere de una razón de ser, una misión, debe de tener
estrategias fijas, para el aseguramiento del éxito de su producto, objetivos, tácticas y políticas de
actuación que rijan el comportamiento profesional de sus colaboradores y contribuyan a afianzar un
clima y ambiente organizacional adecuado, logrando apoyar al cumplimiento de las metas establecidas
por la empresa.
Por otro lado, de acuerdo con Smith (1794), las empresas como motor social permiten la
internacionalización de las formas de producción, permite que los factores de producción (capital,
trabajo, recursos) se encuentren, y también permite la división del trabajo, aunque la forma natural y
eficiente de las organizaciones es la motivada por el interés particular o privado, “Es aquí que el interés
privado y las pasiones de los individuos los disponen naturalmente a volver sus posesiones hacia el
empleo que en el caso ordinario son de ventaja para la comunidad”, Smith propone de igual forma, que
hay una necesidad que demanda acción pública, por lo que plantea la creación de las empresas o
instituciones públicas, las cuales se encargarán no solo de la satisfacción de las necesidades de un
individuo en particular, sino de las necesidades colectivas o comunes que existan por parte de la
población.
6
Actualmente se debe tomar en cuenta un esquema hibrido, ya que es importante la subsistencia de
empresas privadas para la satisfacción de necesidades e intereses con cierta particularidad, sin
sobreponer los intereses particulares al bien común, existiendo siempre órganos de regulación que
permitan la convivencia y empresas o instituciones públicas que interpongan el bienestar común en
materia de educación, seguridad social e intereses y apoyos para la población en general, sin distinción
de clases ni razas.
Para asegurar estas políticas sociales empresariales se ha logrado proponer y establecer una serie de
ideologías que apoyan el hecho de que las empresas estén obligadas a la cooperación con la sociedad,
lo que las obliga a volverse entes consientes y responsables de la sociedad, lo que implica la creación
de compromisos con grupos de interés para la resolución de problemáticas sociales, iniciando por el
cliente interno, los empleados.
Esta responsabilidad social se puede traducir rápidamente en incrementos de la producción ya que se
logra la mejora en la relación con los trabajadores, se afianza la lealtad de estos, lo que permite un
mejor manejo de situaciones de riesgo y, a largo plazo, la empresa crea una imagen corporativa que le
es atractiva a los consumidores.
Aunado a lo anterior, es importante mencionar que la empresa como unidad económica integradora e
integrante de una sociedad, se encuentra sujeta a las condiciones del mercado y a sus medidas
determinantes, tales como, la fijación del precio de sus productos, ya sean tangibles o intangibles, a
través de los indicadores de oferta y demanda, y a su vez se da la obligación de obtener una ganancia
extra, conocida como utilidad para garantizar su operación y subsistencia dentro de la participación
económica del sector al que pertenezca.
1.1.1 Clasificación de las empresas por su giro.
Actualmente se pueden encontrar diferentes tipos y clasificaciones de empresas, desde las lucrativas
hasta las no lucrativas, es decir, organizaciones sociales u organizaciones encargadas de brindar un
producto tangible o intangible con el hecho de obtener una ganancia por dicho producto.
Para Vargas (2006), las empresas tienen la siguiente clasificación:
7
Clasificación de las empresas según su tamaño
o Microempresas:
Son unidades de producción y comercialización a pequeña escala, que se han convertido en una
estrategia de supervivencia de la población y una parte fundamental de la estructura económica de
algunos países. Normalmente este tipo de empresas operan con escalas de baja producción, emplean
métodos de producción intensivos, utilizan tecnologías o métodos informales, emplean personas cuyas
habilidades son basadas en experiencia y normalmente son de carácter familiar, con base en lo anterior,
la microempresa ha demostrado su capacidad como un medio efectivo para proporcionar el desarrollo
social y económico, además de fomentar el autoempleo, que es de las formas más eficaces que ayudan
a familias de escasos recursos a incrementar sus ingresos.
Tabla 1. Características de la micro empresa en México. (Nacional Financiera, 2014)
Tamaño Sector Rango de
Número de
Trabajadores
Rango de monto de
ventas anuales
(mdp)
Tope máximo
combinado
Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6
o Pequeña empresa.
De acuerdo con Fleitman (2000) la pequeña empresa tiene determinadas características que la
distinguen de otros tipos de empresa; por ejemplo, su ritmo de crecimiento es mayor que el de la
microempresa, y puede llegar a ser mayor que el de la mediana y gran empresa; conlleva mayor
complejidad en sus funciones, responsabilidades más grandes que en la microempresa, lo que obliga
a una mejor división del trabajo para la resolución de problemas que puedan presentarse; debido a esto
requiere mayor organización que una microempresa en lo relacionado a coordinación de personal y de
los recursos materiales, técnicos y financieros.
8
Las empresas pequeñas tienen la capacidad de poder abarcar el mercado local, regional y nacional,
utilizando las nuevas tecnologías de la información a su favor, se puede sobrepasar el límite y las
fronteras físicas, aún más si se trata de venta de software, productos digitales o servicios, sin embargo,
esta situación la coloca en competencia directa con empresas del mismo tamaño o más grandes.
Socialmente hablando, las razones que originan la creación de una pequeña empresa pueden ser
variadas, desde la identificación de las necesidades específicas del mercado, en el cual se determina
que se puede obtener ganancia con el ofrecimiento de un producto o servicio que ayude a satisfacer la
necesidad expresa, hasta las razones de carácter personal de cada inversionista, la motivación de crear
un servicio o producto que realmente satisfaga una necesidad física o mental, la motivación monetaria
y la búsqueda del incremento en el ingreso familiar de cada dueño o inversionista de pequeñas
empresas.
Pasando a las características físicas, el personal de una pequeña empresa debe oscilar entre los 11 y
los 50 empleados, en la mayoría de casos se sigue tratando de empresas familiares, en las cuales, a
menudo la familia es parte de la fuerza laboral.
Tabla 2. Características de la pequeña empresa en México. (Nacional Financiera, 2014)
Tamaño Sector Rango de
Número de
Trabajadores
Rango de monto de
ventas anuales
(mdp)
Tope máximo
combinado
Pequeña Comercio Desde 11 hasta
30
Desde $4.01 hasta
$100
93
Industria y
Servicios
Desde 11 hasta
50
Desde $4.01 hasta
$100
95
Su fuente de financiamiento, en la mayoría de los casos, procede de fuentes propias (ahorros
personales) y en menor proporción, de préstamos bancarios, de terceros (amistades y familiares) o de
inversionistas; el propietario o propietarios suelen tener un buen conocimiento acerca del bien o servicio
que ofrecen, un punto de ventaja es que gracias a esto es natural que el dueño de la empresa se
entusiasme y logre sus metas empresariales. Las pequeñas, como las micro empresas, conforman una
parte vital de la economía en la actualidad.
9
o Mediana empresa.
Las empresas medianas poseen una ventaja sobre la estructura de una micro o pequeña empresa, ya
que tienen la oportunidad de desarrollar la competitividad a través de la mejora de los procesos,
métodos, reforzamiento de políticas y el desarrollo de un adecuado clima organizacional, así como de
desarrollar las habilidades empresariales.
Como todo organismo, la estructura de la mediana empresa es más extensa en comparación de las
estructuras tanto de la micro como de la pequeña empresa, lo que conlleva niveles de responsabilidad
complejos y por lógica manejo de montos monetarios grandes, así como empleo de un número mayor
de personal.
Tabla 3. Características de la empresa mediana en México. (Nacional Financiera, 2014)
Tamaño Sector Rango de
Número de
Trabajadores
Rango de monto de
ventas anuales
(mdp)
Tope máximo
combinado
Mediana Comercio Desde 31 hasta
100
Desde $100.1 hasta
$250
235
Servicios Desde 51 hasta
100
Desde $100.1 hasta
$250
235
Industria Desde 51 hasta
250
Desde $100.1 hasta
$250
250
Las operaciones de este tipo de empresas suelen complicarse por lo que el propietario no puede ejercer
por si solo las decisiones y control sobre toda la compañía, por lo que es importante considerar una
estructura organizacional de más de dos escalones administrativos y operacionales. De esta manera
se incorpora personal que puede asumir funciones de coordinación, control y decisión, lo que implica
aumentar el grado de compromiso de la compañía.
o Grande
10
El concepto de una gran empresa o empresa grande, se encuentra contrapuesto a las definiciones
previamente dadas de micro y pequeña empresa, es decir, una empresa grande posee una estructura
organizacional y física realmente compleja, por lo que los órganos de control interno son vitales para
su operación.
Los montos facturados llegan a sobre pasar las cantidades establecidas para la pequeña empresa,
realmente no se les tiene considerado en un límite de facturación, normalmente son de carácter
trasnacional o multinacional, es decir, que tiene presencia en distintos países de diferentes partes del
mundo, en donde logra el posicionamiento y venta de su producto.
Las políticas se vuelven de vital importancia, el seguimiento de las mismas ayuda al cumplimiento de
los objetivos, buscan constantemente la innovación, desde sus procesos hasta sus productos o
servicios, siempre buscando la satisfacción total del cliente, siguiendo programas de calidad inflexibles,
lo que los lleva al cumplimiento de sus objetivos.
La toma de decisiones es dividida estratégicamente por los inversionistas de las empresas grandes en
puestos directivos o gerenciales, ocupados normalmente por gente experimentada y estudiada, que
ayuda a afianzar el valor agregado en el producto final con uso de su vasto conocimiento en el sector
en el que se desempeña la empresa a través de la estructuración de celdas de trabajo que apoyen y
logren la mejora en sus procesos productivos y administrativos.
Las grandes empresas son fáciles de reconocer, normalmente sus marcas se encuentran plenamente
identificadas en todos los niveles de la sociedad, lo que les permite tener un mercado bastante amplio,
integrando de igual manera a las tecnologías de información actuales, las fronteras y el cumplimiento
de las metas empresariales se ven cada vez más reducidas.
Según la integración de su capital.
o Privadas
11
El término privado, se refiere a una empresa constituida con capital de particulares, inversores dueños
de la compañía, no gubernamentales, que poseen acciones sobre el valor total de la misma. Su principal
objetivo es la obtención de ganancias para los dueños o accionistas.
Los accionistas o dueños tienen la capacidad y libertad de acción sobre los métodos productivos y los
procesos, todo lo producido va dirigido hacia un mercado, y su relación con otras compañías o
empresas se rige por el sistema de competencia; lo que genera que su sistema esté completamente
basado en la ganancia o pérdida, buscando siempre magnificar los beneficios obtenidos por la misma.
Las empresas privadas poseen su propia clasificación interna, basada en el número de inversionistas,
accionistas o dueños que la constituyan. La empresa unipersonal, por ejemplo, es propiedad de una
sola persona; el propietario toma las decisiones totales, principalmente esta forma de empresa se da
en las pequeñas empresas; por otro lado, una asociación es una forma de negocio en donde dos o más
personas trabajan para el objetivo de hacer ganancias, su clasificación depende de las
responsabilidades legales de los inversionistas.
En última instancia, el corporativo es un órgano controlado por una mesa directiva o consejo de
administración, nombrado por los accionistas y cuya función principal se encarga de supervisar al sector
directivo de la compañía, siempre enfocados en obtener mejores ganancias y excelente
posicionamiento en el mercado.
Es necesario aclarar, que para efectos prácticos solo se consideraron tres tipos de empresas privadas,
sin embargo, existen infinidad de estructuras empresariales, todo depende de los objetivos de la
compañía y, en su mayoría de veces, del sistema administrativo y operacional con el que se labora.
Aunque el único objetivo de las empresas privadas seguirá siendo el incremento de la utilidad para los
dueños o accionistas a través de la venta del producto o servicio fabricado.
o No privadas.
Cooperativas.
12
Una cooperativa es una asociación autónoma de personas que se unen voluntariamente para formar
una organización democrática cuya administración y gestión debe llevarse a cabo de la forma que
acuerden los socios, su principal función es hacer frente a todas las necesidades económicas y sociales
de cada uno de los integrantes de la sociedad cooperativa.
Para el regimiento del funcionamiento de las cooperativas se deben determinar principios denominados
cooperativos, los cuales regularán el comportamiento y ayudarán al establecimiento de políticas de
funcionamiento que aseguren la supervivencia de la cooperativa así como la permanencia de su
estructura como tal.
Tabla 4. Tabla comparativa de empresas privadas y cooperativas (elaboración propia, 2014,
basado en Fleitman, 2000)
Empresa Privada Cooperativa
Los empresarios o dueños buscan el
beneficio económico directo.
Los integrantes de la cooperativa buscan la
satisfacción de sus necesidades.
Las utilidades van directo a la bolsa del
empresario.
Las utilidades se distribuyen en todos los
integrantes de la cooperativa de igual manera.
EL objetivo principal es el aumento de los
beneficios y las ventas.
El objetivo principal es satisfacer las
necesidades de los integrantes.
Los beneficios obtenidos se distribuyen en los
inversionistas o dueños.
Los beneficios se distribuyen equitativamente
o se reinvierten en la cooperativa.
Su órgano de dirección son los inversionistas
o dueños.
Su órgano directivo se encuentra integrado
por socios en asamblea.
El número de socios el limitado. El número de socios es ilimitado.
Los objetivos son independientes de las
necesidades del socio.
Las necesidades de los socios son los
objetivos de la cooperativa.
La cooperativa normalmente se basa en el modelo de producción de la empresa privada, tomándola
como un ejemplo de estructura en el proceso económico de supervivencia, pero disfrutando de algunas
modificaciones en su estructura orgánica, ya que la preocupación ante temas de bienestar empresarial
es común, no solo de los inversionistas o dueños de la empresa.
13
Empresas públicas o estatales.
Son todas aquellas que son propiedad del Estado, puede ser nacional, regional o municipal,
dependiendo de a quien se encuentra dirigida y para qué fin, en este tipo de sociedades el gobierno
puede ejercer, directa o indirectamente, una influencia dominante en razón de la propiedad, de la
participación financiera y de las normas que la rigen.
Estas empresas tienen objetivos específicos sobre algún sector de la población, lo que ayuda a la vida
del país o estado en el que existen, siempre buscan un bienestar y servicio hacia la sociedad, ya que
su financiamiento proviene de la recaudación fiscal, por lo que son del pueblo y se deben a él.
Según tipo de mercado.
o Empresas de competencia perfecta.
La competencia perfecta es aquel mercado en el cual las empresas carecen de poder para manipular
el precio, por lo que se da una maximización de las condiciones competitivas hacia otras del mismo
tipo. Esto resulta en una situación ideal para los mercados de bienes y servicios, en donde la interacción
de la oferta y la demanda determinan el precio.
Las empresas de competencia perfecta se ubican dentro de este mercado, sus precios son establecidos
de acuerdo a sus costos de producción y su utilidad de acuerdo a la demanda que se genera, tomando
en cuenta de igual manera los precios de la competencia, de manera que ningún comprador o vendedor
individual ejerce influencia decisiva sobre el precio.
o Empresas de competencia imperfecta.
La competencia imperfecta existe cuando un solo agente en el mercado, o unos pocos, manipulan
totalmente la condición del producto y pueden afectar de forma directa las condiciones de precio y
venta.
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La competencia imperfecta no es una situación deseable para la economía del mercado, debido a esto
algunos gobiernos suelen poner en marcha algunas políticas que garanticen la competencia, así como
establecer que conductas son competencia desleal, para no perjudicar a los consumidores.
Por otra parte, existen situaciones donde la competencia imperfecta puede ser lo más eficiente, aunque
suele requerir de una regulación estricta o ser una empresa pública, como es el caso de PEMEX en
nuestro país, así mismo, puede ocurrir que en el mercado solo cabe una empresa que puede
aprovechar las economías de escala que vuelven más atractivo el mercado, a diferencia de diferentes
ofertantes que buscan llegar al mercado, sus producciones serían reducidas por lo que no
aprovecharían el plan de economía a escala.
A lo anterior se le conoce como Monopolio Natural, el cual es una situación excepcional, habitualmente
propiedad del estado o estrechamente regulada, ya que un monopolista normal siempre tiene incentivos
a reducir la producción o aumentar los precios, cosa que le beneficia como productor pero que por otra
parte reduce la eficiencia global y perjudica principalmente a los consumidores.
Debido a esto, la mejor manera de hacer parte de la economía de un país a una empresa de sistema
imperfecto sería a través de empresas del gobierno, como Petróleos Mexicanos, que son dueños totales
de la demanda en el país, y buscan posicionamiento a nivel global.
Según su actividad o giro.
o Comerciales.
o Industriales.
o De servicios.
Para el presente caso de estudio se contemplará como clasificación principal la actividad o giro,
específicamente se estudiará el caso de las empresas integradoras, compuestas por comercio y
servicio, por lo cual se procederá a la definición de cada subclasificación de este rubro.
1.1.1.1 Comerciales.
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Para Sinisterra V. & Polanco I. (2007), una empresa comercial es aquella que adquiere las mercancías
en estado terminado y las ofrece a la venta sin modificar la forma o componentes físicos de la mercancía
a los clientes.
Las empresas comerciales, o comercializadoras son las encargadas de brindar a su cliente un producto
previamente elaborado por una empresa del tipo industrial o productora, es prácticamente un
intermediario entre la compra del producto de cliente a fabricante. Czinkota & Ronkainen (2008), nos
explican que parte del proceso del nacimiento de las empresas de este tipo se originó en las casas
comerciales europeas conocidas como “Fuggers”, las cuales fueron formalizadas de manera inmediata
a su nacimiento por los monarcas regentes.
En la actualidad las empresas japonesas lideran el negocio mundial de comercialización, por mencionar
algunas se encuentra la conocida Mitsubishi, Mutsui y C. Itoh, las cuales, además de ser empresas con
empoderamiento mundial, se han convertido en palabras conocidas y de renombre en todo el mundo.
Estas empresas, como muchas nacionales, nacieron del procedimiento de la compra y venta de
productos previamente elaborados, generando su utilidad en la diferencia de precio de compra y el
precio de venta, tomando como eje de su operación el volumen de mercancía vendida y las políticas
de venta de la misma.
De acuerdo con el Sistema de Clasificación de América del Norte del Instituto Nacional de Estadística
y Geografía (2009), las empresas de actividad comercial se clasifican de la siguiente manera:
Mayoristas: Realizan ventas a grandes volúmenes y escalas, sus clientes principales suelen
ser otras empresas.
Menudeo: Venden productos en grandes unidades o por individual, listos para la reventa o para
el consumidor final.
Minoristas o detallistas: Venden productos en menores cantidades directamente al consumidor
final.
Comisionistas: La venta es realizada a consignación, en donde se percibe una ganancia o una
comisión.
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Esta clasificación ayuda a la comprensión de la magnitud de las operaciones a las que una empresa
comercial se puede ver sometida. Se proseguirá con la definición de las siguientes subclasificaciones
para ampliar el panorama de las empresas y sus actividades.
1.1.1.2 De Servicios.
Un servicio se conoce como cualquier actividad o beneficio que una empresa puede ofrecer a un cliente,
el cual tiene la característica de ser intangible, es decir que no tiene características físicas como tal, la
evaluación del cliente para este tipo de producto se basa en la experiencia que le brinda haber
contratado o tomado el servicio ofrecido por la empresa.
Otra de sus características es que los servicios son inseparables de sus productores, es decir, si la
empresa productora de servicios logra la venta de su producto, el mismo va de la mano con todo el
proceso de consumo de dicho servicio contratado por el cliente.
De igual manera el Sistema de Clasificación de América del Norte del Instituto Nacional de Estadística
y Geografía (2009), brinda la siguiente clasificación para empresas de servicio:
Servicios públicos varios. (Comunicaciones, energía y varios)
Servicios privados varios. (Servicios administrativos, contables, jurídicos, asesoría, etc.)
Transporte. (Colectivo o de mercancías)
Turismo.
Instituciones financieras.
Educación.
Salubridad. (Hospitales)
Fianzas y seguros.
Con estas clasificaciones es más fácil notar que la actividad de las empresas productoras de servicios,
o simplemente conocidas como empresas de servicios, no producen nada tangible, como antes se
había mencionado, su fin último es la satisfacción de su cliente.
17
1.1.1.3 Industrial.
Las empresas del rubro industrial encuentran su actividad en la producción de bienes tangibles a través
de la transformación de los recursos adquiridos para la alimentación de sus procesos productivos.
La industria, de acuerdo con Alonso García (1997), nace con el avance en inventos, principalmente
relacionados con la industria textil, como lo fueron el telar mecánico ó la máquina de hilar. También
aparecieron artefactos capaces de suministrar energía en abundancia, especialmente la máquina de
vapor, que independizaba del agua a los talleres como principal fuente de energía. Todos estos inventos
terminaron arrastrando a la empresa tradicional hacia un concepto más ambicioso: La industria.
Hoy en día, la diversidad le ha dado diferentes facetas a la industria en el mundo, debido a esto, el
Sistema de Clasificación de América del Norte del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (2009),
define a las empresas con actividad industrial de acuerdo a sus actividades:
Extractivas: Su actividad es la extracción de los recursos naturales, ya sean renovables o no
renovables.
Manufactureras: Su principal actividad es la transformación de las materias primas en
productos terminados, los cuales pueden ser para consumo final o para producción de bienes.
Agropecuarias: Su función es la explotación de la agricultura y ganadería.
Las empresas industriales obtienen su valor agregado con base en el producto que fabrican o trabajan,
e introducen al mercado, en la actualidad, el éxito del producto fabricado se garantiza con la constante
innovación encaminada en la satisfacción de las necesidades del consumidor, a diferencia de los
servicios que a través de la realización de actividades y el nivel de atención al cliente, o nivel de servicio,
es como generan perpetuidad en el gusto del cliente y plusvalía para el valor de su producto.
1.1.1.4 Empresas Integradoras.
Las empresas integradoras se encargan de unir distintas actividades productivas para ofrecer una
solución óptima a la demanda generada. Actualmente esta categoría de empresas tienen gran
18
participación en el sector Salud de la República Mexicana, ya que los servicios de las integradoras
permiten que la operación de este sector sea más eficiente, así como el control sobre toda la actividad
administrativa que conlleva este tipo de servicios.
De acuerdo con Gordillo Mejía, Licona Padilla, & Acosta Gonzaga (2008), la idea de la integración debe
estar presente y asociada al concepto de aprendizaje organizacional y de la organización inteligente,
así mismo nos explican que la integración consiste en la creación de células de trabajo integradas por
funciones o actividades específicas, que en organigramas tradicionales se podrían traducir como áreas
de la empresa.
Este esquema de empresa integradora es el que actualmente se maneja en el rubro, se crean divisiones
o celdas de negocio en donde, por cada una, se crea un área especializada en el manejo y control de
las actividades que conlleven la creación, formalización y operación de estas.
Sin embargo, es importante mencionar que el éxito, en la integración de servicios, no es el dominio
productivo individual de cada celda de trabajo, sino el trabajo integrado entre todas y cada una de ellas.
Figura 2. Proceso para la creación de celdas de trabajo en una empresa integradora.
(Elaboración propia 2014)
La peculiaridad individual de cada empresa, dependiendo de su actividad, trabajando en conjunto,
logran integrar la satisfacción total del cliente o consumidor, por lo que la creación de las empresas
integradoras se ha vuelto cada vez más común.
1.1.1.5 Diferencia entre la clasificación de las empresas.
Dando secuencia a lo antes mencionado, es de vital importancia diferenciar a las empresas de acuerdo
con sus actividades, una de las principales diferencias dentro de la operación de las empresas según
Idea de proyecto integrador
Análisis del entorno
Identificación de la necesidad
especifica
Conocimiento de debilidades y fortalezas de proveedores
Conocimiento de amenazas y
oportunidades del entorno
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López (2010), radica en las actividades logísticas de las mismas, destacando la diferencia en el
volumen de dichas actividades entre las empresas comerciales y las industriales, debido a que las
primeras no transforman los productos que reciben de sus proveedores.
Otra de las diferencias importantes entre las empresas comerciales, de servicio e industriales es la
forma en la que adquieren su materia prima, la cual siempre es diferente dependiendo de la actividad
a la que se dediquen, así mismo, los métodos de acumulación de costos para valorar los inventarios y
determinar el costo de ventas, de acuerdo con Sinisterra V. & Polanco I. (2007), varían dependiendo
de la clasificación de la empresa.
A pesar de las diferencias entre cada una de las empresas, hay organizaciones que ofrecen su producto
de manera compuesta, es decir, su oferta se encuentra estructurada de un elemento o producto tangible
complementado con un intangible, tal es el caso de la industria médica en la venta de equipo
especializado, para el cual se requiere de capacitación por parte de los mismos fabricantes o del
proveedor, el cual a su vez comercializa el equipo o los insumos a utilizar por este.
Considerando las acciones y productos ofrecidos por parte de este tipo de empresas, las mismas se
pueden colocar en una clasificación híbrida, por lo cual llegan a generar información de acuerdo a sus
actividades, de las cuales, para uso práctico del presente trabajo de tesis solo se consideraran la
comercialización y servicios como actividad de las empresas integradoras.
Es importante mencionar que todas las empresas, sin importar el giro o actividad a la que se dediquen,
sin discriminar tamaño físico o económico, tiende a generar su propia base de datos de información, la
cual, siendo correctamente procesada y organizada, ayuda a planear y controlar de manera óptima sus
operaciones, por lo que es imprescindible la creación de un sistema de información que apoye a las
empresas en el control de la misma.
1.2 Fundamentos de los sistemas de información.
Para Laudon & Laudon, (2004) los sistemas de información pueden ayudar a las compañías a ampliar
su enlace hasta lugares muy retirados, ofrecer productos y servicios nuevos, reformar empleos y flujos
de trabajo y cambiar profundamente la manera de conducir sus negocios.
20
Los sistemas de información, hoy en día, deben proporcionar seguridad y noción de la actividad y
directriz de cualquier organización, de acuerdo con Stair & Reynolds (2000), sistema de información es
un conjunto de componentes interrelacionados para recolectar, manipular y diseminar datos e
información y para disponer de un mecanismo de retroalimentación útil en el cumplimiento de un
objetivo.
Así mismo Stair et al (2000), hace la recomendación de diferir los datos de la información, definiendo
que los datos son realidades concretas en su estado primario, como el nombre de un empleado y la
cantidad de horas trabajadas por el en una semana, los números de parte de un inventario o los pedidos
de ventas, mientras que la información se conoce como el conjunto de datos organizados de tal modo
que adquieren un valor adicional más allá del propio.
Por otra parte la información extraída de la actividad de la empresa debe poseer ciertas características
para que pueda ser considerada como información de valor, Stair et al, (2000) determina las
características de la información de acuerdo a la siguiente tabla:
Tabla 5. Características de la información. (Elaboración propia basado en Stair et al, 2000)
Características Definiciones
Exacta La información al ser exacta carece de errores. En algunos casos se genera
información inexacta por que se insertan datos inexactos en el proceso de
transformación lo que comúnmente se conoce como GIGO (garbage in,
garbage out)
Completa La información completa contiene todos los datos importantes. Un informe de
inversión que no tuviera todos los costos relevantes no estaría completo.
Económica La producción de la información debe ser relativamente económica. Los
responsables de la toma de decisiones siempre deben evaluar el valor de la
información con el costo de producirla.
Flexible La información flexible es útil para muchos propósitos. Por ejemplo, la
información acerca de las existencias en inventario de una parte específica
le es útil a un representante de ventas para cerrar una venta, a un gerente
de producción para determinar la necesidad de más inventario, y a un
ejecutivo de finanzas para determinar el valor total de la inversión en
inventario de la compañía.
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Características Definiciones
Confiable La información confiable dependerá de algunos factores. En muchos casos,
la confiabilidad de la información depende del método de recolección de
datos; en otros, de la fuente de información. Un rumor de fuente anónima
sobre la posibilidad de un incremento en los precios del petróleo no sería
confiable.
Pertinente La información pertinente es la realmente importante para el responsable de
la toma de decisiones. Información acerca de un decremento en el precio de
la madera no sería pertinente para una compañía fabricante de
microprocesadores de computadoras.
Simple La información debe ser simple, no excesivamente compleja. Por lo general
no se precisa de información sofisticada y detallada. Un exceso de
información puede provocar sobrecarga de la misma, caso éste en el que un
responsable de la toma de decisiones tenga tanta información que le es
imposible identificar lo verdaderamente importante.
Oportuna La información oportuna es la que se recibe justo cuando se le necesita.
Conocer las condiciones de clima imperantes la semana anterior no servirá
de nada para decidir el atuendo de hoy.
Verificable Esto significa que la información nos debe ofrecer la posibilidad de verificar
si es correcta, quizá mediante las consultas de muchas fuentes al respecto.
Accesible La información debe ser de fácil acceso para los usuarios autorizados,
quienes deben obtenerla en el formato adecuado y el momento correcto para
satisfacer sus necesidades.
Segura La información debe estar protegida contra el acceso a ella de usuarios no
autorizados.
Así mismo, desde una perspectiva personal y profesional, un sistema de información se compone de 4
etapas, las cuales se ilustran en el siguiente esquema:
22
Figura 3. Etapas de un sistema de información. (Elaboración propia 2014)
Los sistemas de información pueden ser variados, sin embargo, para su procesamiento se destacan
solo dos tipos, manuales o computarizados, muchos de estos nacen siendo sistemas del tipo manual,
sin embargo con el paso del tiempo y por la complejidad de sus operaciones se pueden ir adaptando
al cambio de la organización, teniendo que evolucionar o ser migrados a un sistema computarizado.
Un sistema de información computarizado o basado en computadoras (SIBC) para Stair et al (2000),
está compuesto por hardware, software, bases de datos, telecomunicaciones, personas y
procedimientos específicamente diseñados para recolectar, manipular, almacenar y procesar datos
para ser convertidos en información.
Entonces, un sistema de información comprende actividades como la planificación de recursos
humanos y materiales, objetivos a corto, mediano y largo plazo, y la administración de tecnologías y
técnicas. De esta manera con el desarrollo de tecnologías cada vez mejores, es imposible que una
empresa no haga uso de la información que genera para el desarrollo de sus actividades cotidianas.
Entrada
ProcesamientoSalida
Retroalimentación
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Por otro lado, los objetivos del sistema de información van a depender del nivel de la organización en
el que se apliquen cumpliendo con tres objetivos:
Automatizar los procesos operativos.
Proporcionar información que sirva de apoyo en la toma de decisiones.
Lograr ventajas competitivas a través de su implantación y uso.
De acuerdo con Stair et al (2000), los tipos de sistemas de información de uso más común en las
organizaciones comerciales son los sistemas de procesamiento de transacciones y comercio
electrónico, de información administrativa, los sistemas de apoyo para la toma de decisiones y los
sistemas expertos.
Sistemas de procesamiento de transacciones (TPS): Estos sistemas se encargan de registrar
y procesar datos resultantes de transacciones de tipo comercial y de la automatización de
tareas y procesos operativos. Los datos obtenidos se integran en una base, la cual es utilizada
en un futuro como herramienta para los sistemas de apoyo a la toma de decisiones.
Sistemas de información administrativa (MIS): Proporcionan una variedad de informes y
presentaciones a la gerencia. Estos sistemas recuperan de la base de datos la información
proporcionada por el sistema de procesamiento de transacciones.
Sistemas de soporte a la toma de decisiones (DSS): Estos sistemas se encargan de combinar
datos y modelos analíticos avanzados para lograr el apoyo al proceso de toma de decisiones.
Los sistemas de información también deben sustentar los procesos de la organización, es por esto que
les pertenece la siguiente clasificación:
Sistema de información de marketing: Su función principal es la promoción y venta de los
productos existentes así como el desarrollo de nuevos productos para clientes actuales o
potenciales.
Sistema de información de procesamiento: Este sistema es de los más complejos de la
organización ya que se integra por subsistemas, su principal función es controlar los elementos
necesarios para la producción de bienes o servicios.
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Sistema de información de recursos humanos: Controla el personal de la empresa, mantiene
registro y evaluaciones de los empleados actuales, integra expedientes y crea las bases de
datos necesarias para la gestión de los empleados dentro de la organización.
Sistema de información financiera: Proporciona la realidad financiera de la empresa y de las
actividades del mismo rubro de la empresa.
Sistema de información contable: Se encarga del registro de las transacciones financieras que
se produzcan en la organización, incluyendo compras de insumos, ventas, salarios, etc.
1.2.1 Información financiera empresarial.
De acuerdo con Vázquez & Díaz (2013), la información financiera representa hechos económicos, los
cuales están expuestos a fenómenos diversos como son la inflación, el riesgo cambiario, el deterioro y
las incertidumbres.
En el mismo tenor, se considera que la información financiera es producida por la actividad contable
indispensable para la administración y el desarrollo de las empresas. La necesidad de la obtención e
interpretación de esta información provoca la creación de los estados financieros, por lo cual la
información financiera se ha convertido en un conjunto integrado de estados financieros y documentos,
los cuales deben expresar la situación financiera, el resultado de sus operaciones y los cambios en la
situación económica de la empresa.
La importancia de la generación, administración y manejo de la información financiera radica en la
interactividad que puede llegar a tener con los usuarios que la manejan ya que sirve para la formulación
de conclusiones sobre el desempeño financiero de la entidad. Es por medio de esta información que el
usuario integrante de la organización podrá evaluar el futuro de la empresa y tomará decisiones de
carácter económico sobre la misma.
Los estados financieros básicos, como fuente principal de información, deben cumplir con el objetivo
de brindar, de manera certera, la situación financiera de la empresa hasta una fecha establecida, así
como los resultados de sus operaciones y cambios en su situación financiera. En cuanto a la capacidad
informativa, los estados financieros deben transmitir datos los cuales ayuden para las siguientes
actividades:
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Toma de decisiones de inversión o crédito, esta información es de interés de los inversionistas
u otorgadores de crédito con la cual les permite saber el comportamiento de la empresa y poder
pronosticar el rendimiento de su inversión y el retorno de la misma.
Ingresar valor a la solvencia y liquidez de la empresa, los principales interesados de esta
información son los acreedores o propietarios, ya que les permite medir el flujo de dinero y su
rendimiento.
Evaluar el origen y características de los recursos financieros del negocio.
Tener una idea general o juicio del manejo de la empresa que permita la evaluación de la
gestión administrativa de la misma.
Así mismo los estados financieros deben cumplir con características particulares para considerarse
como útiles y funcionales para el flujo de la información de la empresa, dichas características son:
Utilidad: Su contenido informativo debe ser significativo, relevante, veraz, comparable y
oportuno.
Confiabilidad: Deben ser estables, consistentes, objetivos y verificables.
Provisionalidad: Deben contener estimaciones para la determinación de la información que
corresponda a cada periodo contable.
La característica esencial de los estados financieros es el de contener la información que permita llegar
a un juicio. Debido a esto se debe caracterizar por ser imparcial y objetivo, a fin de no influir en el lector
de estos hacia cierto punto de vista, llegando así a la característica de confiabilidad y veracidad, en los
capítulos consecuentes se procederá a describir a detalle los principales documentos financieros en la
empresa.
1.2.1.1 Estado de costo de producción y costo de lo vendido.
De acuerdo con Perdomo (2000), el estado de costo de producción y costo de lo vendido en un estado
financiero que nos muestra lo que cuesta producir, fabricar o elaborar determinados artículos en un
período o ejercicio pasado, presente o futuro.
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Es importante mencionar que los costos que incurren en la producción de un bien o servicio se
encuentran conformados por el valor individual de los bienes y esfuerzos consumidos por los diferentes
procesos de la empresa para la obtención de un producto final.
Así mismo se deben identificar dichos bienes y esfuerzos consumidos, esto para la correcta
determinación del costo, por lo cual, de acuerdo con Jiménez (2006), se tienen contemplados 3
elementos del costo de producción y ventas: material o materia prima, mano de obra, y cargos o gastos
indirectos de fabricación.
Iniciando por lo costos de materiales se debe entender que es todo el gasto capital ejercido sobre un
componente o material que se convierte en parte del producto o servicio elaborado o fabricado; por otra
parte el costo de mano de obra se debe integrar con el gasto capital ejercido sobre el pago de sueldos
y salarios relacionados con la elaboración del producto.
Los únicos costos que no tienen relación directa con el proceso de producción del bien o servicio son
los conocidos como costos o cargos indirectos de fabricación, los cuales no son fácilmente identificables
debido a que su cuantificación es nula o imposible, sin embargo, llevar su contabilidad es de vital
importancia debido a que aun siendo incontables, o difícilmente identificados, conservan una relación
indirecta con la fabricación y el costo total del producto.
La suma de las materias primas y la mano de obra directa constituye el costo primo, la combinación de
la mano de obra y los cargos indirectos constituyen el costo de conversión, llamado así debido a que
es el costo que se genera por producir, a partir de la materia prima, el producto terminado.
Como se mencionó con anterioridad, la materia prima o materiales directos son aquéllos que siendo
importantes o fácilmente costeables, forman parte del producto terminado, los no importantes o difíciles
de costear se les conoce como materia prima indirecta o materiales indirectos.
Para poder tener una inversión en el almacén poco variable se debe contar con bases sólidas de
planeación y control, ya que un inventario excesivo genera mayores costos, entre estos la perdida por
deterioro de materia prima, espacios de almacenamiento adicional y el costo de oportunidad de capital.
Por otro lado la escasez de existencias produce interrupciones en la producción, excesivos costos de
fabricación nítidamente variable.
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La mano de obra es un servicio que no puede almacenarse y es difícilmente demostrable, sin embargo
es parte del producto terminado, aunque en los últimos años, debido a los avances tecnológicos y la
sustitución del hombre por maquinas la mano de obra ha ido perdiendo peso dentro del costo de
producción.
La clasificación de la mano de obra se encuentra establecida de acuerdo a la función principal de la
empresa, se distinguen tres de carácter general, producción, ventas, y administración general.
Los costos de mano de obra de producción se asignan a los productos producidos, mientras que la
mano de obra no relacionada con la fabricación se trata como un gasto del periodo contable.
Es necesario mencionar que la mano de obra puede ser sub-clasificada, de acuerdo a su actividad
departamental, lo cual se lleva a cabo separando los costos de mano de obra por departamento, de
acuerdo al tipo de trabajo, perteneciendo a un departamento la mano de obra puede clasificarse de
acuerdo a la naturaleza del trabajo que se realiza, estas clasificaciones ayudan a establecer las
diferencias salariales.
Para entender de una mejor manera la función del estado de costo de producción y ventas, a
continuación se muestra la estructura constitutiva de éste:
Tabla 6. Estado de costo de producción y ventas. (Elaboración propia 2014)
Cía “X” S.A.
Estado de costo de producción y ventas.
Del ___ de _________ al ___ de _________ de_____
Compras netas de materia prima $ 205,000
Más Inventario inicial de materias primas $30,000
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Menos Inventario final de materias primas 20,000
Igual Materia prima utilizada $215,000
Más Mano de obra directa $400,000
Igual Costo primo $615,000
Más Gastos indirectos de fabricación 350,000
Igual Costo total de manufactura $965,000
Más Inventario inicial de producción en proceso $235,000
Menos Inventario final de producción en proceso $150,000
Igual Costo total de artículos producidos $1,050,000
Más Inventario inicial de productos terminados $250,000
Menos Inventario final de productos terminados $150,000
Igual Costo de ventas $1,150,000
De esta manera se puede apreciar que la clasificación de los costos es importante para la organización,
desde su proceso de planeación hasta su proceso directivo, debido a esto es menester de la empresa
el apoyarse siempre en la información generada por el actuar de la misma, por lo que se necesitan de
más referencias contables para lograr una toma de decisiones adecuada.
1.2.1.2 Estado de resultados.
Es un estado financiero básico que se encarga de mostrar la información contable referente a la
obtención de los resultados de un ejercicio contable de un periodo de tiempo determinado.
En el estado de resultados deben estar perfectamente identificados los costos y gastos que se
originaron en el período de tiempo al cual está sujeto el documento contable, debido a esto, su
aplicación en el principio de los periodos contables es de vital importancia para la correcta toma de
decisiones.
29
De acuerdo con Horngren, Sundem & Elliot (2000), existen dos tipos de estados de resultados, el estado
de resultados de un solo paso, llamado así debido a que agrupa todos los ingresos, enlista y deduce
todos los gastos sin presentar subtotales intermedios, y existe el estado de resultados de varios pasos,
el cual contiene uno o más subtotales que destacan las relaciones más importantes seccionando el
mismo documento financiero con la siguiente estructura:
1) Utilidad bruta, la cual se conoce como el exceso de ingresos por ventas sobre el costo de la
mercancía que se vendió. La mayoría de los estados de resultados de varios pasos comienzan
en esta sección.
2) Gastos operativos, se conforma por un grupo de gastos recurrentes que pertenecen a las
actividades ordinarias y permanentes de la compañía: sueldos, rentas, depreciación y otros
gastos orientados a las operaciones. Estos gastos operativos se deducen de la utilidad bruta
para obtener la utilidad de operación, también llamada resultado de operación.
3) Otros ingresos y gastos, esta categoría ingresa en el documento financiero los gastos que no
tienen relación directa con el producto, sin embargo, generan costos para la empresa por lo
cual deben estar contemplados contablemente.
Para una mejor apreciación de la estructura del estado de resultados como documento, de muestra a
continuación un formato genérico del mismo:
Tabla 7. Estado de resultados. (Elaboración propia 2014)
Compañía “X”
Estado de resultados
Comprende el periodo del 1 de Enero de _______ al 31 de Diciembre de ______
Ventas $2,800,000
Menos Costo de ventas $1,150,000
Igual Utilidad bruta $1,650,000
Menos Gastos de operación $650,000
Menos Depreciación y amortizaciones $300,000
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Igual Utilidad de la operación $700,000
Menos Gastos financieros $150,000
Mas Productos Financieros $30,000
Igual Utilidad después del Financiamiento $620,000
Menos Otros Gastos $50,000
Mas Otros Productos $30,000
Utilidad antes de impuestos $600,000
Impuestos $240,000
Utilidad neta del periodo $260,000
1.2.1.3 Estado de situación financiera.
El estado de situación financiera, también conocido como balance general, es el documento contable
que refleja la situación y composición patrimonial de una empresa en un periodo determinado de
tiempo.
Para Ávila (2007), el balance general está conformado por tres elementos, los cuales se definen a
continuación:
Activo: Total de recursos disponibles de la empresa con los cuales realiza sus operaciones,
son todos los bienes materiales y derechos que son propiedad de la entidad económica.
Pasivo: Este rubro se encuentra integrado por el número total de deudas y obligaciones
contraídas por la empresa.
Capital contable: Se refiere a la cantidad aportada por los inversionistas de la organización
afectada por la operación de la misma, en palabras contables, es el capital social más las
utilidades o menos las pérdidas.
La información que alimenta la estructura de dicho estado financiero se obtiene de los saldos o
resultados que arroja cada una de las cuentas registradas en la estructura contable de la empresa, de
31
igual manera se debe tomar en cuenta el estado de resultados independientemente si este nos refleja
una utilidad o una perdida.
El modelo del estado de situación financiera o mejor conocido como balance general se muestra a
continuación:
Tabla 8. Estado de situación financiera o Balance general. (Elaboración propia 2014)
Empresa “X”
Estado de situación financiera al 31 de Diciembre de _______
Activo:
Activo Circulante:
Caja $10,000
Bancos $85,000
Almacen $100,000
Clientes $130,000
Documentos por cobrar $20,000
Deudores diversos $ $475,000
Activo Fijo:
Terrenos $125,000
Edificios $200,000
Maquinaria $75,000
Mobiliario y equipo de oficina $35,000
Equipo de transporte $80,000
Depósitos en garantía $10,000 $525,000
Activo diferido o cargas diferidas:
Gastos de instalación $20,000
Gastos de organización $26,000
Rentas pagadas por anticipado $50,000
Intereses pagados por anticipado $24,000
Propaganda y publicidad $30,000
Primas de seguro pagadas por anticipado $30,000
Papelería y artículos de escritorio $20,000 $200,000
Suma activo $1200,000
32
Pasivo:
Pasivo Circulante:
Proveedores $100,000
Documentos por pagar $60,000
Acreedores diversos $40,000 $200,000
Pasivo fijo:
Documentos por pagar a largo plazo $50,000
Acreedores hipotecarios $100,000 $150,000
Pasivo diferido o créditos diferidos:
Rentas cobradas por anticipado $24,000
Intereses cobrados por anticipado $26,000 $50,000
Suma pasivo $400,000
Capital contable
Capital social $540,000
Utilidad del ejercicio $260,000
Suma capital contable $800,000
Suma Pasivo y Capital $1,200,000
Los estados contables y financieros de las organizaciones están formulados para ser el reflejo de la
situación actual de la empresa, es decir, ayuda a determinar a los directivos si la empresa se encuentra
en estado óptimo o en mal estado. De igual manera, y gracias a la revelación de la situación actual de
las organizaciones, es que, todos los documentos contables, con el adecuado análisis y en conjunto,
ayudan a la toma de decisiones a la alta dirección para poder determinar el rumbo de la empresa y de
sus colaboradores.
1.3 Metodologías de los sistemas de costos.
La acumulación de los costos históricos no es más que la recolección sistemática y organizada de datos
de costo mediante un conjunto de procedimientos o sistemas. Una acumulación de costos bien
generada suministra, a la dirección de una empresa, una base para pronosticar las consecuencias
económicas de sus decisiones y le da pie para realizar mejoras en sus niveles de producción.
Como nos explica Horngren, Sundem, & Stratton (2006), Los sistemas de acumulación de costos
históricos son clasificados en dos, que son:
33
1) Sistemas de acumulación de costos por órdenes de trabajo.
2) Sistemas de acumulación de costos por procesos.
A continuación se menciona, con detalle, la estructura y función de cada uno de estos sistemas de
costos de acumulación.
1.3.1 Sistemas de acumulación de costos por órdenes de trabajo.
Para Rojas Medina (2007), este sistema se caracteriza por que cada uno de los costos incurridos dentro
del proceso productivo se puede identificar directamente con el producto y por lo tanto, se le asigna a
la orden que lo genera. Es muy útil en aquellas empresas en las que el proceso productivo se basa en
lotes, o tienen un sistema de producción en la que el producto se realiza bajo las solicitudes y
especificaciones del cliente.
En este sistema cada uno de los elementos integrantes del costo de producción se van
acumulando en la orden respectiva y el costo unitario se obtiene al efectuar el cociente entre la
liquidación de la orden de producción con el número total de unidades resultante de la orden. Para que
el sistema funcione correctamente, se hace necesario identificar físicamente cada orden de producción
y acumular cada uno de los costos incurridos en la orden que los genera.
El procedimiento del registro del sistema para acumular costos por órdenes de trabajo, es el conjunto
de métodos empleados en el control de las operaciones respectivas, aplicables generalmente a
empresas que elaboran sus productos y servicios por medio de ensamble, por lotes o que sean
productos y servicios únicos, no en serie.
Este procedimiento de control se emplea principalmente en empresas que realizan trabajos especiales,
o que fabrican productos o servicios sobre pedido y también en aquellas en las cuales es posible
separar el costo de material y de mano de obra empleados en una orden de fabricación o requerimiento
de procedimientos.
Las características principales, y ventajas, del sistema de acumulación de costos por órdenes de trabajo
son las siguientes:
34
Permite reunir, separadamente, cada uno de los elementos del costo para cada orden de
trabajo, terminada o en proceso.
Permite la posibilidad de crear lotes y subdividir la producción.
Cada orden constituye un documento en el cuál se registra cada elemento del costo, para
determinar el costo unitario.
Al brindarnos el conocimiento del costo unitario, se puede saber la utilidad o pérdida de cada
uno de ellos.
La producción no es necesariamente continua, por lo tanto, el valor de producción es más
susceptible a la planeación y control en función a los requerimientos de la empresa.
Los ejemplos de este tipo de actividad incluyen diseños de ingeniería, construcción de edificios,
películas cinematográficas, talleres de reparaciones y trabajos de imprenta sobre pedido.
El documento contable que se usa en el sistema de costeo por órdenes de trabajo o pedidos, es llamado
hoja de costos de trabajo. Esta contiene la acumulación de costos para cada trabajo como a
continuación se muestra:
Tabla 9. Hoja de costos de trabajo. (Elaboración propia basado en Rojas Medina, 2007)
Hoja de Costos Orden No: XX
Industrias XXXX
Cliente Fecha de Inicio
Artículo Fecha de Terminación
Costo Total Costo Unitario
Semana Materia Prima Directa Mano de Obra Directa
Cargos
Indirectos
01/12/07 xxxxxx xxxxxx xxxxxx
08/12/07 xxxxxx xxxxxx xxxxxx
Total xxxxxx xxxxxx Xxxxxx
35
1.3.2 Sistemas de acumulación de costos por procesos.
Para Cuevas (2001), el costeo por procesos se refiere a situaciones en las que productos similares son
producidos masivamente, sobre bases más o menos continuas. La atención se dirige a los procesos, a
través de sus departamentos productivos, periodos de tiempo y costos unitarios. Esto significa que
durante periodos específicos, los materiales, la mano de obra y los costos indirectos se acumulan por
procesos o departamentos.
Cuando los productos se procesan en más de un departamento, el trabajo se transfiere a
departamentos sucesivos hasta que son terminados y listos para su utilización final, como la marca el
procedimiento básico:
Figura 4. Procedimiento básico del costeo por procesos. (Elaboración propia basado en
Cuevas, 2001)
La figura nos indica que las materias primas, la mano de obra y los costos indirectos de fabricación se
utilizan inicialmente en el departamento de fabricación o producción, cuando las unidades son
terminadas en este departamento son transferidas al siguiente junto con sus gastos de fabricación que
se expresa como costo transferido.
Fabricación
Ensamble
Empaque
Costos
Transferidos
Costos
Transferidos
Costos
Transferidos
Producción
Terminada
para el
periodo.
Costo total
por
periodo.
Materiales,
Mano de
Obra y C.I.F.
36
Es importante mencionar que de igual manera que el proceso principal, pueden existir procesos que se
lleven a cabo al mismo tiempo, y a su vez, tienden a anexarse después al flujo del producto final, a
estos se les conoce como flujos paralelos; de igual manera existen los flujos selectivos en donde el
producto se mueve a diferentes departamentos, esto dependiendo del producto final deseado.
El procedimiento del registro del sistema para acumular costos por proceso, es el conjunto de métodos
utilizados en el control de las operaciones respectivas, aplicables generalmente a empresas que
fabrican productos en serie o en masa.
Dicho procedimiento de control se emplea en industrias que producen artículos estandarizados en sus
características de diseño medidas y lotes.
Las principales características del costeo por procesos son:
El uso de un informe del costo de producción para recopilar, resumir y computar costos totales
y unitarios.
La producción se acumula e informa por departamento.
La producción en proceso al final de un período se expresa de nuevo en términos de unidades
completas.
El costo total cargado a un departamento se divide entre la producción total equivalente para
el departamento a fin de determinar un costo promedio para un período específico.
Se calcula el costo de las unidades pérdidas y dañadas y se agrega al costo de las unidades
terminadas satisfactoriamente
Las ventajas de utilizar el costeo por procesos son:
Procedimiento administrativo menos costos.
Determina el costo unitario por departamento, considerándolo como producto terminado.
Procedimientos globales de análisis de costos.
37
Así mismo el costeo por procesos se logra a través de dividir el costo total cargado a un departamento
constitutivo de la empresa, entre la producción total equivalente para el departamento a fin de
determinar un costo promedio para un periodo en específico, de esta manera se calcula el costo de las
unidades pérdidas y dañadas, y se agrega el costo de las unidades terminadas satisfactoriamente.
1.3.3 Limitaciones de los sistemas de costos por proceso y por órdenes de producción.
Giral Barnés et al (1998), nos explica que al tratar con costos históricos se puede tener la seguridad
que se trabaja con costos reales, debido a que ya fueron ejercidos. Sin embargo, como se trata de una
realidad histórica, tienen limitaciones derivadas del tiempo necesario para calcularlos en cada ciclo
terminado. Otro inconveniente de estos costos históricos es que sólo revelan las ineficiencias
generadas de la empresa, dificultándose enormemente las acciones correctivas necesarias, debido a
que es indispensable un análisis profundo.
Algunas otras desventajas del empleo de un sistema de costos históricos o acumulados por órdenes
de trabajo son:
Su costo de operación es alto, a causa de la gran labor que se requiere para obtener los datos
de los costos de forma detallada, mismo que deben aplicarse a cada orden de trabajo.
Se requiere de mayor tiempo para obtener los costos de producción, razón por la cual los datos
que se proporcionan a la dirección posiblemente resulten extemporáneos.
Manejo de costos unitarios promedios.
Manejo de la Producción Equivalente.
1.3.4 Sistema de administración de costos completo e incompleto.
La competitividad empresarial en los últimos tiempos, se ha venido dando de manera más abierta y
directa entre las empresas del mismo giro, e inclusive entre aquellas de distintos giros con la capacidad
de entrar a nuevos mercados, siendo esta misma condición un factor de competitividad a considerar.
Una correcta administración contable, e inclusive una estrategia basada en ingeniería de costos ayuda
siempre a que las empresas se administren de una forma correcta lo que permite que sus inversiones
se vuelvan cada vez más inteligentes, y por ende incrementan el éxito organizacional.
38
Los sistemas de costos permiten una mejor visualización del panorama financiero de cualquier empresa
u organización. Dependiendo siempre de las actividades y el control del inventario de las empresas, así
como de su tipología de administración se puede asumir el emplear un sistema de costos completo o
incompleto.
El sistema de costos completo está basado en el control total de los inventarios de materia prima,
producto en proceso y producto terminado.
Sus principales características son:
Se logra detectar el costo de lo vendido.
Con el saldo del inventario se logra conocer el saldo final.
Existe el control pleno de unidades.
Existen tarjetas de control de inventarios.
Existe un método de evaluación.
Se logra determinar costos por unidad.
El sistema de costos incompleto se puede emplear cuando no es posible llegar a determinar el costo
por unidad, por lo que se limita a manejar costos acumulados y se determina el resultado del periodo
con base en inventarios físicos.
A continuación se procede a definir el sistema de costos estándar como integrante principal de los
sistemas de costos completos.
1.3.4.1 Sistema de costos estándar.
Para Reyes Pérez (2005), el sistema de costos estándar es el más avanzado de los sistemas de costeo
y está basado en estudios técnicos, contando con la experiencia del pasado y experimentos controlados
que comprenden:
Una selección minuciosa de los materiales.
Un estudio de tiempos y movimientos de las operaciones.
Un estudio de ingeniería industrial sobre los procesos del producto o servicio.
39
El costo estándar representa un instrumento de medición de eficiencia de los procesos. El sistema nos
ayuda a determinar “lo que debe ser” en aspectos de costo, por lo cual necesita ser desarrollado con
precaución y cuidado, con respecto a lo anterior, los costos estándar deben ser la base de ajuste de
los costos históricos, y por contrario, los costos estimados deben ajustarse a los costos históricos.
Para poder llevar a cabo un sistema de costos estándar, de acuerdo con Reyes Pérez (2005), se
requiere de una serie de datos formulados por distintas especialidades como lo son la ingeniería
industrial, economía, contabilidad, etc., que permitan fijar un estándar en los siguientes aspectos:
Estandarización de los productos.
Estandarización de las rutinas de producción.
Estandarización en las rutinas de operación, en los aspectos:
o Manejo de materiales.
o Manejo de equipo de herramientas.
o Manejo de productos elaborados.
Formulación de instructivos de trabajo.
Por lo tanto, la implantación de un sistema de costos estándar requiere de una seria de trabajos previos,
que pocas empresas pueden sufragar.
1.3.4.1.1 Ventajas e inconvenientes del sistema de costos estándar.
El costo estándar se puede considerar como un complemento de los costos históricos, ambos costos
tienen una gran utilidad, así como la comparación entre ambos. En general, el costo estándar es una
herramienta de planeación, mientras el costo histórico se puede tomar como una herramienta de
control.
Este sistema se basa en niveles de eficiencia normal, es decir, que busca el cero desperdicio, y se
constituye con el costo individual y de integración de todos los componentes del producto o servicio.
40
De acuerdo con Cuevas (2001), las ventajas principales del costeo estándar se encuentran en el control
que le ofrece al responsable contable, esto debido a que proporcionan medios para medir y evaluar los
resultados reales. Otros beneficios pueden ser:
a) Ayudan a detectar deficiencias en los sistemas de control existentes, al comparar lo ocurrido
frente a lo planeado.
b) Pueden planearse operaciones eficientes y económicas.
c) Crea la necesidad de establecer líneas definidas de responsabilidad como una base para
formar sistemas de control; esto conduce a prestar especial atención a los sistemas de
responsabilidad y administración por excepción.
d) Ayudan a evaluar al personal en todos los aspectos de la operación.
e) Podrían prevenir sobre la necesidad de sistemas más efectivos de control presupuestario.
Sin embargo, como cualquier sistema, tiene sus errores, se vuelve complejo mientras los datos van
creciendo, lo que permite que la operación del sistema se vuelva lento, y muchas veces erróneo, lo que
obliga a la automatización del sistema a través de un empuje tecnológico informático, que permita
realizar la evaluación de los datos de una mejor manera.
1.3.4.2 Sistema de Costeo por Actividades
Para el presente trabajo se aplicará la metodología planteada en la teoría del sistema de costeo basado
en las actividades de la empresa, la cual se explicará a detalle dentro de las decisiones tomadas en la
estructuración y reestructuración del departamento de operaciones de la empresa caso de estudio.
En el capítulo siguiente se describirá la situación actual y antecedente de la operación de la empresa
integradora en donde se llevó a cabo la aplicación del modelo de costos.
41
Capitulo II. La empresa objeto de estudio: Entorno e Historia.
Para el presente trabajo de tesis se tuvo el apoyo y apertura de una empresa prestadora de servicio
integral en el área médica, por medio de la cual y con un convenio de estancia empresarial, se logró la
obtención de información que hace imprescindible su participación dentro del presente proyecto.
A continuación se procede a describir la situación actual del sector médico en México, así como sus
principales datos y características que apoyaron a la comprensión del entorno de la empresa
integradora.
2.1 Entorno general del sector de servicios médicos en México.
El sector de servicios de salud en México es una de las principales actividades económicas y su
crecimiento como negocio es de manera exponencial, debido al aumento de la población, a los índices
de esperanza de vida, así como el aumento de calidad y nivel de la misma.
Hoy en día se percibe el ejercicio de un plan de desarrollo estructural, para el sector salud, que apoya
el crecimiento en la participación del sector dentro del PIB y por lo mismo una mayor asignación del
recurso familiar y social para estos fines. Las principales razones del crecimiento en el sector no se
deben a la posible expansión de la economía mexicana sino al incremento en la demanda de los
servicios de salud.
Desde el punto de vista de la demanda, la transición demográfica y la transición epidemiológica
constituyen las principales fuentes de crecimiento del sector salud. Estos dos elementos sumados al
aumento de poder adquisitivo de las familias y del estado, producto de un mejor desempeño económico,
y de una pirámide demográfica más favorable, implican que la sociedad contará con mayores recursos
para invertirlos en servicios de salud. Queda todavía por verse como la sociedad y el gobierno
asignarán los crecientes recursos del sector salud en términos de sufragio y las instituciones
proveedoras de los mismos.
El punto crucial para lograr que la economía tenga un despunte en su crecimiento, favoreciéndose de
su demografía y posición macroeconómica, superior a otros países, es el no cometer errores graves de
política pública e implementar reformas que incrementen la productividad.
42
Ante la expectativa de un incremento en el mercado del sector salud en México, muchas empresas
buscan el conseguir un posicionamiento temprano, con el objetivo de poder capturar el crecimiento
cuando se dé y no llegar tarde a una economía con mayor competencia.
Así mismo, las consideraciones de demanda y de crecimiento económico permiten prever un sector
salud más grande dentro de la economía mexicana, y por lo tanto una expansión en el sector económico
de las empresas que se dedican a la prestación de servicios para la salud, así como a proveer de
recursos materiales y técnicos a los nosocomios mexicanos.
Por otro lado, es importante conocer las disposiciones, en cuanto a presupuesto y legalidad, y conocer
cuales elementos dependen y mantienen relación directa con los montos a ejercerse en este sector.
Dichos elementos a considerar son:
a) El aumento de esperanza de vida y una mayor edad promedio de la población.
b) La transición epidemiológica a enfermedades crónicas más costosas de tratar.
c) La tasa de crecimiento de los costos médicos.
Con la situación actual, el desarrollo de la ciencia y la tecnología junto con el desarrollo de diferentes
técnicas quirúrgicas, se prevé el incremento en la esperanza de vida en el mediano plazo, lo cual
incrementará la partida presupuestal destinada para el tratamiento y resguardo de la salud en México.
La expectativa de vida en México conocida actualmente es de 76 años, de acuerdo con el Consejo
Nacional de Población (2014), esta misma proyecta una esperanza de 78 años para el 2020, así mismo,
es complejo cuantificar el incremento en los gastos de salud asociados a la transición epidemiológica
de enfermedades mayoritariamente infecciosas y de bajos costos a enfermedades crónicas
degenerativas, o costosas como lo son la diabetes y el cáncer.
Por otro lado, en los Criterios Generales de Política Económica (2014) elaborados por el Poder
Ejecutivo establecen que el Fondo Monetario Internacional (FMI) estima que el gasto público en salud
43
en México aumentó el 3% del PIB en 2014 a 4.2% en 2030 y a 5.6% en 2050, equivalente a un cambio
de 1.2 y 2.6 puntos porcentuales, respectivamente.
Sin embargo, de acuerdo con la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (2014), en sus Criterios
Generales antes nombrados, la capacidad financiera del Estado Mexicano es reducida, como se
evidencia en un nivel relativamente bajo del gasto que el gobierno puede ejercer. Mientras que en
México el gasto público total representa 19.5% del PIB, el promedio para los países de América Latina
y de la OCDE es de 27.1% y 46.5% del PIB, respectivamente.
Figura 5. Gasto Público Total 2010 (Secretaría de Hacienda y Crédito Público 2014)
Lo anterior se traduce en niveles bajos de recursos asignados a programas públicos para áreas como
seguridad social, salud, inversión en infraestructura, investigación, y desarrollo y seguridad pública.
Lo que deja apertura a los servicios particulares del sector salud, y a la competencia de las empresas
prestadoras de servicios integrales sobre el presupuesto federal designado, siempre buscando el
beneficio de la población a través de la operación de servicios de salud de alta calidad que aseguren
la permanencia de salud en la población, así como su seguridad social.
44
Las principales instituciones encargadas de brindar servicios de salud ofrecidos por el estado Mexicano
son:
Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS)
Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) - Oportunidades
Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado (ISSSTE)
Secretaría de Salud (SSA)
Servicios de Salud para los trabajadores de Petróleos Mexicanos. (PEMEX)
Instituto de Seguridad Social para las Fuerzas Armadas de México (SEDENA – SEMAR)
De acuerdo con la información del último censo poblacional del INEGI (2010), la población en la
República Mexicana ascendía a un número total de 112, 336, 538 habitantes, de estos se contemplan
un total de 72, 514, 513 derechohabientes inscritos en algún servicio de salud prestado por el gobierno,
el equivalente al 65% de la población total.
A continuación se enlistan los 10 principales estados con más derechohabiencia del sector salud en la
República Mexicana:
Figura 6. Población derechohabiente (INEGI, 2010)
- 4,000,000 8,000,000
Estado de México
Distrito Federal
Jalisco
Veracruz
Guanajuato
Nuevo León
Puebla
Chiapas
Chihuahua
Tamaulipas
Población Derechohabiente
45
Figura 7. Población derechohabiente en números (INEGI, 2010)
Estado Población Derechohabiente
Estado de México 8,811,664
Distrito Federal 5,644,901
Jalisco 4,709,272
Veracruz 4,484,837
Guanajuato 3,822,471
Nuevo León 3,589,417
Puebla 2,858,894
Chiapas 2,723,529
Chihuahua 2,489,301
Tamaulipas 2,397,748
Del lado laboral, se contaba, hasta el 2011, con una plantilla total de 202, 160 elementos que conforman
el personal médico, los cuales, por elemento daban un total de 1, 600.2 consultas en promedio con una
frecuencia anual.
De acuerdo con los datos presentados, nos podemos percatar que el personal médico solo representa
el 27% contra los millones de derechohabientes registrados hasta el año 2010, por lo que los servicios
médicos han venido en decadencia, la demanda a sobre pasado la oferta que el gobierno es capaz de
brindar.
Es por esto que, dentro de los procesos de compras gubernamentales, cada vez es más común el
contemplar la adquisición, por parte del sector público, de servicios médicos integrales o la creación de
contratos con servicios médicos subrogados, ya que las empresas particulares, a través de los
contratos generados por cada dependencia, están obligadas a prestar servicios garantizados de alta
calidad, lo que se traduce en beneficio directo para la población derechohabiente de la dependencia de
salud beneficiada.
Ya que se ha observado el panorama de las empresas integradoras en México, así como del sector
salud, a continuación se describe la empresa objeto de estudio del presente trabajo.
46
2.2 La empresa objeto de estudio.
Para conocer la situación actual en la que se encuentra la empresa, objeto del presente estudio, se
logró una cooperación a través de una estancia académica para lograr recolectar los datos necesarios
y realizar la propuesta para la implementación del sistema de costos en el departamento de operaciones
de la misma, por lo cual se realizó el levantamiento de los datos principales de la compañía.
2.2.1 Objeto de la empresa.
La empresa, objeto de estudio, es una organización dedicada a prestar servicios integrales para la
operación de diversas funciones y especialidades hospitalarias, así como los requerimientos
extraordinarios en adecuación de obra civil en áreas médicas de alta especialidad; las áreas y
actividades de especialidad de la compañía son:
Imagenología.
Radiología.
Hemodinamia.
Urología.
Arrendamiento de equipo médico de alta especialidad.
Obra civil de adecuación, remodelación y construcción de nosocomios.
El servicio integral se encuentra estructurado con la prestación de personal médico de alta especialidad,
equipo médico especializado y el surtimiento de insumos, material y complementos médicos.
Por otro lado, también se encarga de proporcionar soluciones logísticas a los hospitales u
organizaciones del sector salud que requieran de este tipo de servicios y funciones de análisis y maquila
de datos de derechohabientes, así como el análisis estadístico del consumo de material e insumos
médicos.
47
Su clasificación actual, de acuerdo con Nacional Financiera, (2013) se encuentra en la categoría de
mediana empresa, debido a los montos de facturación y el número de empleados con el que cuenta.
La empresa se ha centrado en la obtención de contratos, con dependencias gubernamentales, por
medio de licitaciones públicas del sector salud en México. Actualmente tiene un par de contratos
celebrados, con la Secretaría de la Defensa Nacional, directamente en la Dirección General de Sanidad
de dicha dependencia, los cuales son:
Servicio integral de surtimiento de material de imagenología y radiología invasiva.
Servicio integral de surtimiento de material de hemodinamia.
A continuación se describe la estructura orgánica de la empresa.
2.2.2 Estructura organizacional.
La estructura organizacional, que a continuación se describe, es con la que la empresa operaba los
contratos celebrados con la Secretaría de la Defensa Nacional. Las descripciones de cada puesto
fueron tomadas de entrevistas realizadas oralmente con los encargados de cada puesto que en la
estructura se expone.
Dirección General.
o Gerencia de Administración y Finanzas.
Recursos Humanos.
Sistemas.
Contabilidad
Finanzas
o Gerencia de Operaciones.
Supervisores de servicios.
Coordinadores de servicio.
48
Atención a clientes.
o Gerencia de Logística.
Planeación.
Compras.
Supervisión de flujo.
o Departamento de Ventas.
Figura 8. Organigrama de la Dirección General y las Gerencias de la empresa. (Elaboración
propia, 2014)
La empresa está encabezada por una dirección general, de la cual dependen las gerencias de cada
departamento y el departamento de ventas. En este, como en los siguientes diagramas, el número
entre paréntesis indica la cantidad de personal que ocupa el puesto.
Figura 9. Organigrama de la Gerencia de Administración y Finanzas. (Elaboración propia, 2014)
Dirección General
(1)
Gerencia de Administración y
Finanzas
(1)
Gerencia de Operaciones
(1)
Gerencia de Logística
(1)
Departamento de Ventas
(1)
49
La Gerencia de Administración y Finanzas se encarga de supervisar y controlar las actividades
relacionadas con recursos humanos y con la contabilidad general de la empresa, para apoyo de estas
actividades cuenta con una jefatura de recursos humanos, que a su vez cuenta con un auxiliar de
recursos humanos, un asistente de oficina y una persona encargada de la limpieza en la empresa; del
lado contable se integra por un especialista financiero, un analista contable y un auxiliar contable, se
puede observar que el área de control y manejo de sistemas depende de la misma gerencia
administrativa, y se le da ejecución a través de un administrador de sistemas.
Figura 10. Organigrama de la Gerencia de Operaciones (Elaboración propia, 2014)
Dirección General
(1)
Gerencia de Administración y
Finanzas
(1)
Jefatura de Recursos Humanos
(1)
Auxiliar de Recursos Humanos
(1)
Asistente de Oficina
(1)
Personal de Limpieza
(1)
Administrador de Sistemas
(1)
Especialista Financiero
(1)
Analista Contable
(1)
Auxiliar Contable
(1)
Especialista en Nóminas
Dirección General
(1)
Gerencia de Operaciones
(1)
Supervisor de Servicios
(2)
Ejecutivos de Servicio y Nuevos Proyectos
(2)
Coordinador de Servicios
(5)
50
La Gerencia de Operaciones se encarga de dar control a la operación de la empresa, por lo cual esta
asistida por dos Supervisores de Servicio, ubicados en la ciudad de México, los cuales coordinan a los
hospitales que se encuentran en el área metropolitana, por su parte los Ejecutivos de Servicio y Nuevos
Proyectos, realizan actividades de supervisión en las células de trabajo que se encuentran en
Guadalajara y en Mérida, y a su vez se les determinó la tarea de localizar nuevos proyectos para la
empresa, dejando abierta la posibilidad de una nueva venta.
En cuanto a los Coordinadores de Servicio, solo se encargan de la supervisión y control de las células
de trabajo ubicadas en Veracruz, Monterrey, Irapuato, San Luis Potosí y Chilpancingo, se procederá a
desarrollar los organigramas de cada célula de trabajo local y foráneo.
Figura 11. Organigrama de los Supervisores de Servicio, de la Gerencia de Operaciones.
(Elaboración propia, 2014)
La Gerencia de Operaciones tomó la determinación de crear dos supervisores de servicio debido a que
se encargan de controlar las actividades de los técnicos radiólogos, que es el personal que se le presta
a la dependencia para la realización de los procedimientos, así como de administrar los materiales que
se utilizan en los nosocomios a su cargo, tomando en cuenta que dichos hospitales son los que
proporcionan cerca del 60% de las ventas en la compañía.
En cuanto al personal de atención a clientes, su función principal es el gestionar la venta en todos los
hospitales que se les suministra material de manera directa y en donde no se cuenta con servicio
integral, es decir, en toda la República Mexicana.
Dirección General
(1)
Gerencia de Operaciones
(1)
Supervisor de Servicios
(a)
Técnicos de Servicio (16)
Supervisor de Servicios
(b)
Técnicos de Servicio (12)
Atención a Clientes
(1)
51
Figura 12. Organigrama de los Ejecutivos de Servicio y Nuevos Proyectos, de la Gerencia de
Operaciones. (Elaboración propia, 2014)
El Ejecutivo de Servicios y Nuevos Proyectos “a” se encuentra ubicado en la ciudad de Guadalajara,
este hospital foráneo es el que presenta los mayores montos de venta de su grupo, de este dependen
4 Técnicos Radiólogos, encargados de realizar los procedimientos y un Auxiliar Administrativo, que
ayuda al Ejecutivo en la administración y control de los materiales que se surten en dicho nosocomio.
El Ejecutivo de Servicios y Nuevos Proyectos “b” se encuentra ubicado en la ciudad de Mérida, Yucatán,
solo tiene a su cargo dos Técnicos Radiólogos que realizan las mismas funciones y apoyan en el control
del flujo de los materiales y la realización de reportes de ventas, los cuales deben ser enviados al
finalizar el mes.
Entre las tareas principales de este puesto se encuentra la localización, análisis y formalización de
nuevos proyectos para la compañía, ya que al estar ubicados en diferentes estados, ayudan a localizar
posibles clientes de mejor manera y el trato se puede hacer de manera personalizada.
Dirección General
(1)
Gerencia de Operaciones
(1)
Ejecutivo de Servicio y Nuevos Proyectos
(a)
Técnicos Radiólogos (4)
Auxiliar Administrativo
(1)
Ejecutivo de Servicio y Nuevos Proyectos
(b)
Técnicos Radiólogos (2)
52
Figura 13. Organigrama de los Coordinadores de Servicio, de la Gerencia de Operaciones.
(Elaboración propia, 2014)
Los coordinadores de servicio tienen como función principal la administración y control del flujo de los
materiales así como de la información que se genera en los servicio integrales que la empresa presta
a los nosocomios de los punto de la república que se muestran en el cuadro anterior, de esta manera
se busca el incremento de la productividad de las áreas de Radiología Ionizante de los hospitales y con
esto el incremento en los consumos y en el nivel de ventas de cada célula de negocio.
Figura 14. Organigrama de la Gerencia de Logística. (Elaboración propia, 2014)
Dirección General
(1)
Gerencia de Operaciones
(1)
Coordinador de Servicio Irapuato
Técnicos Radiólogos (4)
Coordinador de Servicio San Luis Potosí
Técnicos Radiólogos (2)
Coordinador de Servicio
Monterrey
Técnicos Radiólogos (3)
Coordinador de Servicio Veracruz
Técnicos Radiólogos (2)
Coordinador de Servicio
Chilpancingo
Técnicos Radiólogos (2)
53
La función principal de la Gerencia de Logística es controlar las actividades relacionadas con el
abastecimiento y surtimiento de los materiales requeridos por la Gerencia de Operaciones en tiempo y
forma.
Para sus labores cuenta con la asistencia de un planeador que se encarga de realizar el pronóstico de
los consumos de acuerdo con la demanda, quien a su vez, para el control de los materiales tiene a su
cargo a un supervisor del almacén que se encarga de coordinar a cinco almacenistas para poder llevar
a cabo un orden adecuado en el espacio físico en donde se resguardan dichos materiales.
Para realizar las compras de insumos cuenta con un comprador especializado en el área médica que
conoce los materiales requeridos, y para el control administrativo del flujo de la captura de los datos
para facturar se le asignó a un supervisor de flujo de los reportes de procedimientos, debido a que
manejan gran cantidad de dichos reportes que son llenados manualmente por cada técnico radiólogo
y controlados por los coordinadores, ejecutivos y supervisores, a su vez, para la captura de todos los
reportes en una base de datos digital, el supervisor de flujo cuenta con cuatro auxiliares administrativos,
encargados de la elaboración de reportes y la captura de los datos.
La empresa cuenta con unas oficinas centrales dentro del Distrito Federal y con oficinas regionales en
cada uno de los servicios integrales foráneos. Actualmente, sus servicios integrales, tienen presencia
Dirección General
(1)
Gerencia de Logística
(1)
Planeador
(1)
Supervisor de Almacén
(1)
Almacenistas(5)
Comprador
(1)
Supervisor de flujo de RP's
(1)
Auxiliares Administrativos
(4)
54
en ocho estados diferentes a nivel nacional, y poseen posicionamiento comercial, mediante entrega
directa de material, en toda la República Mexicana; cuenta con una plantilla de personal con un total
de 85 empleados, desde la dirección general hasta los puestos operativos.
2.2.3 Sistemas administrativos y financieros.
Dentro de sus sistemas administrativos cuentan con un sistema informático para asistencia de la
contabilidad general de la empresa, el cual procesa, integra y mantiene actualizada la información
contable y fiscal en forma segura y confiable, ya que cuenta con funciones y especificaciones para el
manejo de la contabilidad de manera electrónica.
De igual forma cuenta con un sistema específico para la operación y control de recursos humanos en
la sección de nóminas, y un sistema de elaboración y timbrado de facturas electrónicas.
La empresa solo logra controlar los gastos administrativos de manera adecuada al ser registrados en
cuentas dentro del sistema informático contable, sin embargo, no tiene control sobre el costo de su
operación, ya que no cuentan con un sistema de ingeniería contable establecido
2.3 Información financiera que genera.
La empresa caso de estudio, como anteriormente se aprecia, cuenta con una gerencia administrativa
contable, la cual, dentro de sus principales funciones, se encarga de recopilar, registrar y presentar la
información contable a la dirección general, así como de hacer y presentar las declaraciones que la ley
le solicita por su operación y montos facturados.
Actualmente el área administrativa contable centra su atención en la creación solo del estado de
resultados y del estado de situación financiera para lograr el cumplimiento de la presentación de datos
y registros contables, sin embargo, deja por fuera al estado de costo de producción y costo de lo
vendido.
Debido a la operación y a algunas políticas internas de la empresa, la descarga de la información
contable de, lo que debería ser, el estado de producción y costo de lo vendido, se hace directamente
55
al estado de resultados. Esto se debe a que la empresa, al no tener un enfoque productivo, ha adoptado
por separar esta información contable, y no operarla a través del mencionado estado contable.
Para efectos prácticos del presente trabajo, la compañía permitió el acceso a su información contable
correspondiente a 4 periodos; esta información será empleada más adelante para la estructuración y
apoyo de la metodología seleccionada.
Tabla 10. Estado de resultados. (Elaborado por la empresa caso de estudio, 2014)
CONCEPTO Primer periodo Segundo periodo
Tercer periodo
Cuarto periodo
PROCEDIMIENTOS IMAGEN Y RADIOLOGÍA 122,181,699 136,568,156 146,070,327 10,898,953
VENTAS 122,181,699 136,568,156 146,070,327 10,898,953
DESCUENTOS SOBRE VENTAS 0 0 0 0
DEVOLUCIONES SOBRE VENTAS 0 0 0 0
VENTAS NETAS 122,181,699 136,568,156 146,070,327 10,898,953
COSTO DE VENTAS (INSUMOS) 40,812,892 42,556,239 45,189,651 5,279,708
MANO DE OBRA HPS 11,632,327 12,140,948 13,143,772 954,963 DEPRECIACIÓN DE
EQUIPO MÉDICO 2,454,885 2,714,645 3,041,663 260,294 RENTA /
MANTENIMIENTO DE EQUIPO MÉDICO 5,755,224 5,755,224 6,358,672 64,655
GASTOS INDIRECTOS DEL SERVICIO 0 0 0 0
UTILIDAD BRUTA 61,526,371 73,401,100 78,336,569 4,339,333
50.4% 53.7% 53.6% 39.8%
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 6,499,274 6,800,196 6,986,474 2,403,254
GASTOS DE LOGÍSTICA 139,027 1,196,895 1,315,553 69,398
GASTOS DE VENTA 7,280,914 18,267,329 25,939,368 0
UTILIDAD DE OPERACIÓN 47,607,156 47,136,680 44,095,174 1,866,680
39.0% 34.5% 30.2% 17.1%
GASTOS FINANCIEROS 274,441 277,994 207,853 990
OTROS GASTOS 0 0 0 0 PRODUCTOS
FINANCIEROS 92,595 92,994 97,271 0
OTROS PRODUCTOS 161,788 162,243 246,952 0
56
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 47,587,098 47,113,922 44,231,545 1,865,690
38.9% 34.5% 30.3% 17.1%
IMPUESTOS 0 0 0 0
UTILIDAD NETA 47,587,098 47,113,922 44,231,545 1,865,690
Complementando esta información, de igual manera, la empresa caso de estudio proporcionó la
estructura contable que conforma sus cuentas de gastos para el último periodo de la tabla anterior:
Tabla 11. Detalle de gastos de la empresa caso de estudio. (Elaborado por la empresa caso de
estudio, 2014)
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN
SERVICIOS ADMINISTRATIVOS $2,186,089.28
ENSERES MENORES $55,235.54
GASTOS DE COMUNICACION $43,157.97
DEPRECIACIONES Y AMORTIZACIONES $41,613.17
ARRENDAMIENTO $38,467.58
SEGUROS $23,622.22
NO DEDUCIBLES $6,114.07
GASTOS DE AUTOS $5,109.00
GASTOS DE TRANSPORTACION $2,724.91
MANTENIMIENTO E INSTALACIONES $1,120.69
$2,403,254.43
GASTOS DE LOGISTICA
GASTOS DE TRANSPORTACION $40,699.48
MANTENIMIENTO E INSTALACIONES $25,814.25
OTROS GASTOS $1,300.00
DEPRECIACIONES Y AMORTIZACIONES $1,194.45
ENSERES MENORES $390.00
$69,398.18
GASTOS FINANCIEROS
COMISIONES BANCARIAS $819.00
COMISIONES GRUPO FINANCIERO $171.00
$990.00
Una vez que conocemos la situación contable en la que se encuentra la empresa podemos determinar
un mejor reflejo de la situación actual de la misma, así como de sus fortalezas, debilidades, amenazas
y oportunidades que se genera o se le presentan según sea el caso.
57
2.4 Situación Actual.
De acuerdo al último periodo, y en comparación con los primeros tres, la empresa caso de estudio,
actualmente opera con un margen de utilidad estrecho, es decir, un monto en ventas muy cercano a lo
que tienen registrado como la suma total de su costo de operación, esto debido a la proyección
incorrecta del costo para el proyecto que actualmente mantiene con vida a la compañía, contratos
ganados por medio de un proceso de licitación, lo cual la vuelve inestable financieramente, inclusive la
pone en riesgo de desaparecer si se llegase a perder alguno de los ya mencionados contratos.
Debido a esta situación, el personal directivo de la empresa, se encuentra elaborando y planeando un
nuevo presupuesto con los departamentos de administración, finanzas y ventas, para ser presentado
de acuerdo a los requerimientos de los diferentes contratos de licitación nuevos, que serán publicados
próximamente.
Por otro lado, enfocando la atención en su proceso de ventas, este se encuentra direccionado hacia el
desarrollo de servicios y propuestas para el sector público del cual se pueda generar un contrato por
licitación pública. Sin embargo, la empresa se restringe al no pensar en los demás sectores que pudiera
abarcar o inclusive incursionar en nuevas operaciones o desarrollos dentro del mismo sector que le
permita generar mayores utilidades, se debe contemplar que la situación financiera actual de la
compañía no permitiría el financiamiento de otro proyecto con una proyección de costos errónea.
Capitulo III. Modelo de costeo de procesos para el departamento de
operaciones.
Tomando en cuenta la información con la que cuenta la compañía, se ha determinado la metodología
a emplear, la cual consta de los siguientes puntos clave para su proceso:
Figura 15. Pasos a seguir para la modelación del costeo. (Elaboración propia 2014)
58
3.1 Análisis de la situación actual del proceso de operaciones de la empresa.
Para poder realizar el análisis de la operación, se solicitó a la empresa el diagrama de flujo de cada
una de sus áreas, por lo que, los integrantes de cada área realizaron el mapeo del proceso de su
respectivo departamento, originalmente planteado para dar cumplimiento a los contratos de prestación
de servicio integral con su actual cliente.
3.1.1 Mapeo de proceso, según la empresa.
El mapeo es una herramienta para analizar la composición y estructura orgánica de los procesos
internos de las organizaciones, con base en un marco de referencias de parámetros descriptivos, que
ayudan a la definición correcta de los procesos, su representación y valoración se logra a través de
formas de tipo tabular o matricial, conocidos como diagramas.
Para poder llevar a cabo un adecuado análisis del proceso del departamento de operaciones de la
empresa caso de estudio, se solicitó la información, previamente presentada en los procesos de
licitación de años pasados, en donde se les pedía la estructura funcional de cada departamento de la
empresa, al mismo tiempo se realizaron entrevistas con cada uno de los integrantes del departamento
de operaciones.
A continuación se presentan los diagramas y mapas originales del proceso, elaborados por los
integrantes del departamento de operaciones y avalados por la gerencia del mismo:
1.•Análisis de la situación actual del proceso.
2.•Problemática en el proceso y su costeo.
3.•Determinación y reestructuración del proceso.
4. • Selección del modelo de costeo.
5.•Verificacion del flujo de la información.
6. •Cálculo del costo total.
59
Figura 16. Diagrama de puesta en marcha (Gerente de Operaciones de empresa caso de
estudio, 2013)
Proceso: OperacionesP
rov
eed
ore
sG
eren
te d
e O
per
acio
nes
Jefe
de
Serv
icio
Té
cnic
oA
lmac
en
ista
Co
mer
cial
HC
M
PUESTA EN MARCHA
Almacenista en hospital recibe y
surte c/LMAC envía a Hospital
Recibe el requerimiento
Fallo/Adjudicación /Contrato
Confirma requerimientos de material y equipo
Autoriza o ajusta el envío del
requerimiento
Recibe el requerimiento
Tener el req. Y la
autorización
Recibe el requerimiento
Envía requerimiento al Proveedor
Requerimiento de equipo/material a
Proveedor?
NO
SI
Instala y Prueba el equipo
Capacitación
Se capacitará ese mismo día?
SI
Programación para capacitación
NO
Acta de Capacitación
Firma de Acta de Capacitación
Acta de Entrega e Instalación de Equipo
Firma Acta de Entrega e
Instalación de Equipo
ES
60
Figura 17. Diagrama de entrega del servicio. (Gerente de Operaciones de empresa caso de
estudio, 2014)
Proceso: OperacionesA
uxi
liar
Ad
mvo
.G
eren
te d
e O
pera
cion
esJe
fe d
e Se
rvic
ioTé
cnic
oA
lmac
enis
taH
MC
ENTREGA DEL SERVICIO
Elabora listados y carpetas y completa
firmas admvas.
Realiza Procedimiento
NO
SI
Programación de Pacientes o Lista de
Trabajo
Revisa programación o Lista de Trabajo
Gestiona RP
Info Completa?Recibe, Valida y/o Regulariza el RP
Material suficiente para cubrir los
procedimientos?
NO
SI
Entrega Material para
procedimientos
GRP
Registro Electrónico del RP
2
2
Revisión y Autorización de
ListadosCompletos?
NO
SI
Se envía información a Facturación
ES
FACT
Figura 18. Diagrama de la gestión del reporte de procedimiento. (Gerente de Operaciones de
empresa caso de estudio 2014)
Proceso: Operaciones
Té
cnic
oH
osp
ita
l
GESTIÓN DEL REPORTE DE PROCEDIMIENTO (RP)
Revisa y anota los datos personales del paciente y del procedimiento a
realizar
Datos del Paciente y
Procedimiento a Realizar
Anota el Inicio del Procedimiento
Realiza el procedimiento
Anota la cantidad y tipo de procedimiento
realizado según catálogo de procedimientos
Anota los insumos utilizados
Anota hora de término del Procedimiento
Entrega al Personal del Hospital que realizó el procedimiento para su revisión y firma de aval
Cancela RP Inconrrecto y llena
el sig. RP consecutivo con las
correcciones
RP Correcto y Completo?
NO
SI
Firma de avalando la realización del procedimiento
Firma avalando la realización del
procedimiento y el consumo de los
insumos
Entrega al Jefe de Servicio del Procedimiento que Se
trate para firma de Vo. Bo.
EL Jefe de Servicio Firma de Vo. Bo.
Revisa que el RP esté requisitado correctamente y
completo
61
El objetivo de la revisión de la información, así como de las entrevistas, fue el conocer el flujo, tanto de
información como de materiales en el departamento de operaciones, darle rastreabilidad a los datos
para su control y manejo apropiado, y así poder determinar las actividades que realmente generan valor
para dicho departamento.
Se determinaron los procesos clave que guardan relación con departamento de operaciones de la
empresa, de los cuales se desarrolló un flujograma en donde se muestra la relación que guardan las
actividades con los procesos clave de dicho departamento.
Figura 19. Mapa de actividades y procesos clave del Departamento de Operaciones de la
empresa caso de estudio. (Elaborado por la empresa, 2012)
Solicitud de material
para el procedimiento
médico Compra de materiales e
insumos médicos
Entrada de materiales e
insumos médicos a
almacén
Salida de materiales e
insumos médicos
Entrega de material a
personal médico,
realización de
procedimiento
Elaboración de remisión
de material entregado
por turno laborado
Elaboración de reporte
mensual y envío a
facturación
Facturación y envío de
facturas
Legalización de facturas
con cliente, envío a
cobro
Ingreso a cobro de las
facturas
62
En el diagrama anterior se pueden apreciar los diferentes procesos que afectan al departamento de
operaciones, solo el área de ventas queda fuera de dicho diagrama ya que no interviene con el proceso
de operación actual de la empresa, se maneja como una unidad de negocio aparte y supervisada
directamente por la dirección general.
El flujo de las actividades en la operación encadena los procesos que agregan valor para la empresa,
es decir, los procesos de mayor importancia para el cumplimiento de la expectativa del cliente, cuyo
principal interés es contar con el material adecuado para el procedimiento médico en tiempo y forma,
ya que son vidas y cuestiones de salud humana las que dependen del cumplimiento de cada actividad
dentro de los núcleos operativos de la compañía.
A continuación se presentan las actividades desarrolladas dentro de los diferentes procesos de la
empresa:
Tabla 12. Proceso 1 (Elaboración propia, 2014).
Proceso 1. Para los nosocomios que cuentan con servicio integral.
No. Bloque Responsable Actividad Recursos
Materiales
1 Surtimiento de
material y
prestación de
personal médico
especializado.
Técnico
Radiólogo.
Se recibe al paciente en el
nosocomio en el cual toma
atención médica.
Formato de
Reporte de
Procedimiento.
2 Surtimiento de
material y
prestación de
personal médico
especializado.
Jefe de área
de nosocomio.
(Personal del
cliente)
El jefe de área del nosocomio,
decide si requiere asistencia del
personal médico o técnico
especializado de la empresa.
Ninguno
3 Surtimiento de
material y
prestación de
personal médico
especializado.
Jefe de área
de nosocomio.
(Personal del
cliente)
El jefe de área del nosocomio,
solicita el material a utilizar en el
procedimiento que requiere el
paciente.
Ninguno
63
4 Surtimiento de
material y
prestación de
personal médico
especializado.
Técnico
Radiólogo.
Los técnicos de la empresa
buscan y le entregan el material
requerido. Si no tienen
existencia del material se
encargan de solicitarlo al
Almacén principal.
Formato de
Reporte de
Procedimientos.
5 Surtimiento de
material y
prestación de
personal médico
especializado.
Supervisor de
Almacén y
Almacenistas.
El personal del almacén se
encargará de hacer llegar el
material, ya sea nosocomio local
o foráneo.
Camioneta,
carrito de carga,
utensilios y
artículos de
seguridad para
carga.
6 Surtimiento de
material y
prestación de
personal médico
especializado.
Supervisor de
servicio,
Ejecutivo de
servicio,
Coordinador
de servicio y
Técnico
Radiólogo.
El técnico radiólogo recibe el
material y procede a entregarlo
para realizar el procedimiento,
una vez terminado, el paciente
recibe su estudio de acuerdo a
indicaciones del médico.
Formato de
Reporte de
Procedimientos.
7 Captura de
datos de
consumo y
elaboración de
reportes de
procedimientos.
Técnico
Radiólogo
El técnico de la empresa realiza
el levantamiento y llenado
manual del reporte de
procedimientos por paciente, en
donde se indican datos como:
Hospital en donde se realiza el
procedimiento, fecha, nombre
del paciente, matricula o número
de seguridad social, edad,
nombre del técnico y personal
médico que intervino,
procedimientos que se
realizaron e insumos utilizados
por procedimiento.
Formato de
Reporte de
Procedimientos
8 Captura de
datos de
consumo y
Jefe de área
de nosocomio.
El jefe de área del nosocomio
firma cada reporte de
Formato de
Reporte de
Procedimientos
64
elaboración de
reportes de
procedimientos.
(Personal del
cliente)
procedimiento entregado por la
empresa.
9 Captura de
datos de
consumo y
elaboración de
reportes de
procedimientos.
Supervisor de
servicio,
Ejecutivo de
servicio y
Coordinador
de servicio.
El supervisor, ejecutivo o
coordinador de la empresa,
según sea el caso, se encargan,
diariamente, de revisar y
coordinar con los capturistas el
almacenamiento digital de los
datos del reporte de
procedimientos en una base de
datos, arman un legajo de
documentos semanal
compuesto por los reportes de
procedimientos diarios y por un
listado de procedimientos para
facturación.
Formato de
Reporte de
Procedimientos,
equipos de
cómputo y
papelería
general.
10 Captura de
datos de
consumo y
elaboración de
reportes de
procedimientos.
Supervisor de
servicio,
Ejecutivo de
servicio y
Coordinador
de servicio.
Entregan esta última información
al jefe de área del nosocomio
para recabar firma de
autorización de listado semanal.
Formato de
Reporte de
Procedimientos
y Formato de
listado de
procedimientos.
11 Captura de
datos de
consumo y
elaboración de
reportes de
procedimientos.
Supervisor de
flujo de RP’s
El supervisor de flujo de los
documentos se encarga de
hacer una revisión de la
información recibida y
capturada, si la información es
correcta la envía al área de
finanzas para su facturación.
Equipo de
cómputo.
12 Procedimiento
de facturación y
entrega
administrativa a
área de
cobranzas.
Supervisor de
flujo de RP`s.
Analista
Contable y
Auxiliar
Contable.
Los legajos semanales de
consumo de material se envían
al departamento de Finanzas de
la empresa, en donde el analista
financiero procede a facturación;
la factura es enviada de regreso
al Supervisor de Flujo de RP’s.
Equipo de
cómputo,
ContPaqi.
65
13 Procedimiento
de facturación y
entrega
administrativa a
área de
cobranzas.
Supervisor de
flujo de RP`s
El Supervisor de flujo de RP’s
envía las facturas a los
capturistas para la conciliación
de los datos.
Equipo de
cómputo,
internet.
14 Procedimiento
de facturación y
entrega
administrativa a
área de
cobranzas.
Supervisor de
flujo de RP’s y
Capturistas.
Los capturistas regresan las
facturas conciliadas al
Supervisor de Flujo de RP’s.
Equipo de
cómputo,
internet.
15 Procedimiento
de facturación y
entrega
administrativa a
área de
cobranzas.
Supervisor de
flujo de RP’s,
Supervisores
de servicio,
Ejecutivos de
servicio y
Coordinadores
de servicio.
El Supervisor de Flujo de RP’s
envía facturas conciliadas a
supervisor o coordinador, según
sea el caso.
Equipo de
cómputo,
internet.
16 Procedimiento
de facturación y
entrega
administrativa a
área de
cobranzas.
Supervisores
de servicio,
Ejecutivos de
servicio y
Coordinadores
de servicio.
El supervisor, ejecutivo o
coordinador entrega las facturas
a las autoridades para su firma
de aceptación o legalización.
Equipo de
cómputo y de
impresión.
17 Procedimiento
de facturación y
entrega
administrativa a
área de
cobranzas.
Supervisores
de servicio,
Ejecutivos de
servicio y
Coordinadores
de servicio.
Auxiliar
Contable.
Una vez legalizadas, el
supervisor o coordinador, se
encarga de recopilar facturas,
bitácora y listados semanales, y
reportes de procedimientos que
sustenten estos documentos, y
los envía a finanzas para que
procedan a su cobro.
Equipo de
cómputo y de
impresión,
servicio de
paquetería e
internet.
18 Procedimiento
de facturación y
entrega
Analista
Contable,
Auxiliar
Si existe algún problema con
autorización o firmas de las
facturas, estas son devueltas a
Equipo de
cómputo, de
66
administrativa a
área de
cobranzas.
contable,
Supervisores
de servicio,
Ejecutivos de
servicio y
Coordinadores
de servicio.
cada supervisor o coordinador
para que auxilien en su
regularización.
impresión e
internet.
Tabla 13. Proceso 2 (Elaboración propia).
Proceso 2: Para los nosocomios beneficiados sólo con la entrega de material.
No. Bloque Responsable Actividad Recursos
Materiales
1 Procesamiento
de solicitudes de
surtimiento de
material.
Personal
médico del
nosocomio.
(Personal del
cliente)
El nosocomio realiza su
estadística de pacientes y
solicita, con base en sus
resultados, material para un
periodo determinado de tiempo.
(En el caso del cliente actual se
toman 4 meses)
Ninguno
2 Procesamiento
de solicitudes de
surtimiento de
material.
Gerente de
Operaciones y
Atención a
clientes.
La solicitud es enviada y recibida
formalmente en la Gerencia del
departamento de Operaciones,
lo que obliga a entregar el
material en, no más, de 20 días
naturales, después de la
notificación, en el área de
especialidad de cada
nosocomio.
Equipo de
cómputo e
internet.
3 Procesamiento
de solicitudes de
surtimiento de
material.
Gerente de
Operaciones y
Atención a
clientes.
La Gerencia de Operaciones
transmite las solicitudes al área
de Atención a Clientes para la
elaboración de remisiones y al
departamento de Logística para
que proceda con la compra y el
Equipo de
cómputo e
internet.
67
abasto de las solicitudes en
tiempo y forma.
4 Surtimiento de
material.
Departamento
de Logística.
El Departamento de Logística,
con apoyo del área de compras y
almacén, envía y entrega el
material, junto con la remisión,
en cada nosocomio solicitante.
Equipo de
cómputo,
internet,
servicio de
paquetería y
transporte.
5 Surtimiento de
material.
Departamento
de Logística,
Atención a
clientes,
Analista
contable y
Auxiliar
contable.
La remisión firmada, por el
material entregado, es devuelta
al departamento de
Operaciones, al área de
Atención a Clientes, quien a su
vez entrega al departamento de
Finanzas para proceder con la
facturación.
Equipo de
cómputo,
internet y
sistema
ContPaqi.
6 Procedimiento
de facturación y
entrega
administrativa a
área de
cobranzas.
Analista
contable,
Auxiliar
contable y
Atención a
clientes.
Se elabora la factura y es
devuelta al departamento de
operaciones, enviada por medio
electrónico a cada nosocomio
para que las autoridades
correspondientes firmen y
legalicen la factura, Atención a
Clientes programa la recolección
por paquetería de la factura
original firmada y legalizada para
su regreso a las oficinas
centrales.
Equipo de
cómputo,
internet y
sistema
ContPaqi.
7 Procedimiento
de facturación y
entrega
administrativa a
área de
cobranzas.
Analista
contable,
Auxiliar
contable y
Atención a
clientes.
La factura, aceptada o
legalizada, es entregada al área
de cobranzas, para que
procedan con sus respectivas
funciones de seguimiento.
Equipo de
cómputo,
internet y
sistema
ContPaqi.
En el Anexo A se adjunta el diagrama de flujo del proceso de Operaciones con el que labora la empresa.
68
3.2 Diagnostico y problemática en el proceso y su costeo.
Realizando un análisis detallado del proceso antes expuesto, se pueden observar las siguientes áreas
de oportunidad:
Existen demasiadas revisiones dentro del flujo de información de la compañía, ya que se tienen
abundantes filtros en el proceso.
Debido a las revisiones exhaustivas de información, existen puestos con pocas actividades, lo
que no justifica su existencia, ya que solo genera costos de operación y una nómina inflada.
Se observa el poco empleo de la tecnología informática, debido a que toda la captura de datos
de los pacientes primero la hacen manualmente, acumulando así documentos físicos que se
capturarán en una base de datos digital, provocando la existencia de capturistas y aumentando
el costo y tiempos de la operación.
Existen servicios integrales foráneos cuya venta no sobre pasa su costo estimado, es decir,
lejos de obtener utilidad solo obtiene pérdida, no alcanza a justificar el personal en el que se
invierte ni en el equipo que se encuentra en el nosocomio foráneo, por lo que es un elemento
más para considerar en el costo de operación.
El costeo de la compañía no se lleva adecuadamente, debido a que las políticas contables son
inexistentes.
No se tiene control estrecho de los gastos que se realizan.
Las órdenes de compra con proveedores suelen tener diferencias grandes en precio sobre
mismos productos con mismos proveedores, por lo que no se tiene un seguimiento del área de
compras sobre este tema.
No se tienen tratos ni contratos con proveedores que permitan establecer y afianzar una
relación comercial estable y duradera.
El área de logística no cuenta con un Gerente, por lo que las decisiones de dicha área las toma
el Gerente de Administración y finanzas en conjunto con el Gerente de Operaciones.
Los inversionistas y dueños confían plenamente en la capacidad del Gerente de Administración
y Finanzas, a pesar de las fallas antes expuestas.
El costeo de los nuevos proyectos está mal estructurado, ya que infla los precios de los insumos
de manera inadecuada, el método solo se rige por factores numéricos desconocidos que
69
multiplica por costos, lo que deja una estructura poco solida sobre la cual apoyarse y calcular
márgenes de utilidad.
Actualmente la empresa se encuentra en un régimen de austeridad económica, debido a la
inadecuada condición del costeo sobre el contrato que opera.
A continuación se determina y justifica la selección del modelo de costeo propuesto para lograr una
mejor funcionalidad y tránsito de información de la empresa.
3.3 Selección del modelo de costeo a emplear.
Con base en la naturaleza del proceso de operaciones y en la reestructuración orgánica, funcional y de
flujo de información propuesta para el departamento, se ha determinado el empleo del Costeo Basado
en las Actividades (ABC), de esta manera podremos establecer adecuadamente el costo del
departamento de operaciones de la compañía, a continuación se describe el modelo seleccionado.
3.3.1 Costeo basado en actividades.
El sistema de Costeo Basado en Actividades o mejor conocido como ABC ha tomado relevancia en las
organizaciones debido a que permite una mejor asignación de los costos y gastos indirectos, sobre los
productos elaborados, siendo equitativos con cada línea de producción.
Los iniciadores de este sistema, de acuerdo con Izar Landeta (2007), fueron Thomas Johnson y Robert
Kaplan quienes a finales de los años 1980 lograron que el sistema cobrara relevancia en el ámbito
empresarial.
Ambos publicaron distintos artículos que causaron polémica acerca del estado de la gestión de la labor
administrativa y contable, en 1987 en su obra clásica “Contabilidad de costos: Auge y caída de la
contabilidad administrativa” en el cual expresaron las más duras criticas a los sistemas de contabilidad
administrativa de ese entonces, debido a que no respondían por completo a las exigencias de
información que demandaba la dirección de las organizaciones para la introducción a los nuevos
mercados en expansión.
70
De acuerdo con Roselender (1996) fueron cuatro críticas principales las realizadas. Primero, había
pocos desarrollos técnicos utilizados dentro de los sistemas de contabilidad administrativa, en
respuesta a los cambios cada vez más competitivos del entorno. Segundo, se observa que los sistemas
de contabilidad de administrativa son demasiado dependientes de los informes financieros. Tercero, se
notaba una excesiva investigación basada en la forma simplista de modelos económicos y orientados
hacia los mercados de capitales del mundo exterior, en lugar de un estudio de las mejores prácticas.
El cuarto elemento que contribuyo a la pérdida de relevancia fue cuando los directivos comenzaron a
creer que soló gestionando mediante números se podía dirigir una organización, dando pie a que se
desarrollara una perversión del papel y de la naturaleza de los sistemas de contabilidad administrativa.
De acuerdo con Izar Landeta (2007), para Kaplan, los sistemas de administración de costos debían
cumplir con tres propósitos diferentes: Valoración de existencias para objetivos de reportes financieros,
control de operaciones para el rendimiento y evaluación de la actuación del sistema, y medición de
costo individual del producto.
Reconoce que un sólo sistema no es suficiente para responder adecuadamente a las exigencias hechas
por las funciones diversas de los sistemas de costos poniéndose de manifiesto que el empleo de un
solo tipo de datos para los objetivos causaría problemas y distorsiones.
Al mismo tiempo, Jhonson & Kaplan (1987) consideran que, mientras el primer objetivo posiblemente
es realizado satisfactoriamente por los sistemas de contabilidad administrativa convencionales, tales
sistemas no podrían explicar lo que el gerente o director de planta debería de hacer o ejecutar para
mejorar la actuación y el rendimiento, tendiendo a modificar los costos del producto para objetivos
estratégicos y de control de comercialización, y en particular, en contextos de elevados costos
indirectos de fabricación.
Actualmente, se ha puesto en evidencia que la principal causa de crecimiento de los costos indirectos
ha sido el incremento de la diversidad del producto, y no el incremento del volumen de producción.
Debido a esto los sistemas de costos tradicionales tienden a sobrevalorar algunos aspectos, en
términos de costos, los productos que poseen alta demanda y por ende alto volumen de producción,
los cuales no causan crecimiento considerable en los costos indirectos; y menosprecian los de bajo
volumen de producción, que son los responsables de la mayor parte del crecimiento de los costos
indirectos.
71
Por su parte, Miller & Vollman (1985) señalan que dichos sistemas se concentraron solamente en los
trabajos directos y materiales, y prorratearon los costos indirectos de fabricación en las unidades
departamentales, mediante asignaciones simples basadas en mano de obra y materia prima. De esta
manera en el nuevo contexto de fabricación y manufactura, de mayor diversidad, identifican cuatro
categorías de operaciones que dan lugar al incremento de los costos indirectos: logística, equilibrio o
estabilidad, calidad y de transformación.
Debido a esto se fue imponiendo gradualmente, la necesidad de proporcionar información sobre los
procesos operacionales, productivos o de negocio, provocando que los sistemas contables aplicados
por las empresas sobre la base de centros productivos o procesos homogéneos, debieran sustituirse
por sistemas relacionados con las actividades.
El auge en este sistema contable basado en actividades se debe a que muchas compañías a nivel
mundial comenzaron a utilizarlo dentro de su estructura contable, algunas de estas organizaciones
fueron exitosas en su implementación como el caso de las instituciones de salud (Naughton – Travers,
2001), compañías de software (Gerland, Newman, Moldauerin, Argo y Frisby, 2002), organizaciones
de servicios humanitarios (Menefee y Ahluwalia, 2000), negocios vía electrónica (Roztocki, 2001),
manufactura de sistemas de aire acondicionado (Nachtman y Al Rifai, 1994), servicios de imprenta
(Cross, 2003), compañías pequeñas de manufactura (Needy, Nachtmann, Roztocki, Warner y Bidanda,
2003) y el sector gubernamental (Goldsmith, 1999). Incluso existen autores que lo han aplicado
conjuntamente con la teoría de las restricciones como guía para mejora continua en instituciones de
salud (Roybal, Baxendale y Gupta, 1999).
La columna vertebral del sistema consiste en asignar costos a los productos, basado en las actividades
de un proceso de dos etapas. En primer lugar se consideran las tareas que se agrupan en actividades,
es decir, los costos indirectos de cada sección se vinculan con las actividades que las han causado. En
segundo lugar como los productos consumen actividades, se busca un vínculo que relacione costo con
objetivo de costo.
Para lograr la implementación de este sistema Kaplan (2003) sugiere que una opción es acumular el
total de gastos generales y el tiempo total empleado en las actividades, para obtener el costo de un
minuto y así poder aplicar dicho costo unitario al tiempo consumido por actividad.
72
Debido a esto, el sistema ABC ha venido mejorando los esquemas de costeo tradicionales, en donde
se acumulaban los costos indirectos de fabricación y sus gastos y se prorrateaban entre las unidades
producidas, sin embargo, estos métodos ya son pocos funcionales y pudieran ser un riesgo económico
para la compañía.
Esto obedece, según Izar Landeta (2007), a que los gastos indirectos de fabricación antes
representaban el 20% del costo de fabricación de un producto, y ahora son más del 50%, debido a los
cambios en la tecnología, los cuales hacen que un producto se elabore de manera automatizada y con
una cantidad mínima de componentes, lo que disminuye en forma significativa los costos primos.
De modo que si los gastos indirectos de fabricación se prorratean de manera inadecuada, al ser una
parte muy importante del total, llevará a costos inadecuados de los productos, que de una forma u otra
repercuten en los estados financieros de las empresas, pues el costeo tradicional estima costos muy
bajos para los productos especiales y costos muy altos para los productos estándar, de modo que los
primeros se venden en alto volúmenes, pero sin generar utilidades, y los segundos se venden poco y
pierden participación de mercado, por ser más altos sus precios que los de los competidores.
En el caso de la empresa objeto de estudio, y como se mencionaba en capítulos anteriores, debido a
un mal costeo por parte del área de finanzas de la compañía, no se ha podido establecer un margen
de utilidad que ayude al cumplimiento de los objetivos de la misma, debido a que el margen actualmente
es muy estrecho, y la compañía está obligada a mantener los precios debido al contrato celebrado con
el cliente, que es el gobierno federal, por lo que la reestructuración de actividades así como de puestos
orgánicos, es inevitable.
El modelo ABC ayuda a la asignación de costos en un esquema de orden complejo, pero
completamente funcional y certero, en donde los gastos y costos indirectos se asignan a las actividades
y de estas a los productos, o bien, sin pasar por las actividades, podrían asignarse los costos
directamente hasta los productos pues esto da una mejor idea de cómo se están desarrollando las
mismas.
73
Figura 20. Descripción general del modelo ABC. (Izar Landeta, 2007)
Estas asignaciones se logran mediante la creación de inductores, llamados inductores de costo o por
su nombre en inglés, cost drivers.
De acuerdo con Izar Landeta (2007) los pasos a seguir para el costeo de las actividades son:
1. Cuantificar los costos de los recursos.
2. Preparar la matriz de consumo de recursos.
3. Combinar los recursos en grupos (que tengan el mismo generador de costo).
4. Calcular las tasas de los recursos generadores.
5. Asignar los costos a las actividades.
El sistema ABC logra prorratear de mejor manera los gastos y costos indirectos de fabricación a través
del establecimiento de una mejor relación de causa a efecto entre los costos incurridos y su origen.
Recursos •Determinación de costo de las actividades
Actividades •Determinación de costo de los productos
Objeto de costo
74
Figura 21. Flujo de costos en el modelo tradicional. (Izar Landeta, 2007)
Un aspecto muy importante del ABC es que no elimina del todo el prorrateo, aunque si logra hacerlo
disminuir en forma importante y lo hace utilizando inductores de costo que sean lógicos, según la
actividad en cuestión, de modo que se establezca una relación causa efecto entre el inductor del costo
y el costo.
Un buen ejemplo es si se toma la actividad de mantenimiento de maquinaria, un inductor del costo
puede ser horas-máquina que se utilizaron en la manufactura de cada producto, de modo que el
prorrateo resulta ser más justo según la causa del costo.
De la determinación del costo de las actividades y el costeo de los productos, nace el presupuesto
basado en actividades, esto ayuda a las empresas para saber cuánto podría gastar a un nivel dado de
volumen de actividades, determinar el costo presupuestado de un artículo dado, o incluso determinar
composiciones óptimas de líneas de productos con base en el presupuesto elaborado en diferentes
niveles de actividad, cuando los recursos no son suficientes.
Para Izar Landeta (2007), la elaboración de presupuestos puede clasificarse como estática o dinámica,
dependiendo de si se hacen o no ajustes por cambios o consideraciones dentro de las diferentes
actividades y sus volúmenes; otra clasificación usual de los presupuestos es por funciones, si se basa
en el gasto invertido los recursos, o bien por actividades cuando se basa en el consumo real de dichos
recursos.
Recursos•Recursos generadores
Actividades •Actividades generadoras
Objeto de costo
75
La metodología en pasos de Izar Landeta (2007) para la elaboración de presupuestos basado en
actividades puede ser:
I. Estimar el volumen y la mezcla de clientes y productos para el periodo que se va a
presupuestar. (Siguiente periodo)
II. Pronosticar la demanda para cada salida de actividad.
III. Evaluar la disponibilidad y el costo de los recursos requeridos para dar servicio a las
actividades necesarias.
IV. Calcular la capacidad de la actividad requerida.
La secuencia es en orden inverso a como se obtiene el costo de los productos, es decir, inicia de los
productos a la actividad, de aquí a los recursos y de éstos al análisis de la capacidad. Determinándose
con esto si la capacidad instalada es suficiente o no para un determinado volumen de operaciones, que
en caso negativo implicaría antes que nada la adquisición de la capacidad adicional.
Para Horngren, Sundem, & Stratton, (2006), en el sistema ABC las actividades significativas de gastos
indirectos deben ser identificadas por el Gerente de Operaciones, después se identifican los costos de
recursos indirectos empleados para realizar esas actividades, mediante los causantes de costo
(mediciones de producción) más apropiados. Por último, los costos acumulados de cada actividad se
asignan a productos mediante causantes de costo (en ocasiones denominados causante de actividad).
Los sistemas ABC toman un costo grande (gastos y costos indirectos de fabricación) y lo dividen en
varios o en otros más pequeños, cada uno de ellos asociado a una actividad clave, cuya realización
contribuye en la elaboración del producto final de la compañía.
3.3.2 Metodología ABC.
La metodología a emplear en el presente proyecto, es la propuesta por Sánchez & Millán, (2010), los
cuales explican que en el modelo ABC los gastos generales son inicialmente los identificados y
clasificados en categorías, por ejemplo: administración, arrendamiento, transporte y seguros, estos
datos se deben obtener del área contable de la organización, marcando este como el primer paso.
76
El segundo paso consta en la determinación de las actividades, dado que simplifica la búsqueda de
información de costos. Esto puede lograrse mediante la conformación de centros de actividades
utilizando el enfoque del ABC.
Roztocki et al (1999) proponen la asignación de gastos para las actividades definidas en la primera
etapa, una vez seleccionados los inductores de costos, después se procede a utilizar los inductores de
costo de las actividades para asignar los costos generales a los productos de la empresa por individual.
Es claro, que el sistema ABC se debe llevar a cabo mediante la división del proceso productivo de la
empresa en actividades correctamente definidas, por lo cual, las actividades que se deben tomar en
cuenta son desde las más básicas o de baja funcionalidad, mediante un seguimiento de los costos y
evaluando el desempeño, se establece que las actividades consumen recursos y los productos
consumen actividades.
Para Sánchez & Millán, (2010) la implementación de un sistema ABC comienza con la identificación de
las actividades que utilizan los recursos generales, estableciendo los costos de las mismas. En segundo
lugar, la selección de los inductores de costo los cuales se determinan para medir la cantidad de
actividad o actividades que se requiere por objeto de costo (producto o servicio) diferentes. Por último,
los gastos generales (CIF) se asignan a los objetos de costo, en proporción a la respectiva demanda.
Figura 22 Relación entre gastos, actividades y productos. (Sánchez & Millán, 2010)
77
Para lograr lo anterior, la primer etapa del proceso es la identificación de las actividades que conforman
al sistema ABC, Roztocki et al (1999) proponen que la totalidad de los procesos de las empresas deben
ser divididos en un conjunto o grupo de actividades, en este sentido elaborar el diagrama de flujo de
procesos es una herramienta comúnmente utilizada para identificar las principales actividades.
De acuerdo con la Figura 22 cada cuadro representa las actividades y las flechas son vectores que
indican el flujo del sistema, por lo tanto los procesos homogéneos deben agruparse juntos, lo que
significa que las actividades generadas por el producto y las actividades generadas por el cliente deben
de manejarse de manera separada con el objetivo de crear dos grupos de actividades individuales
homogéneos.
Como consecuencia de la definición individual de las actividades, el estimador de costo (cost driver)
debe regular la necesidad de precisión con la cantidad de tiempo asignada para la preparación y
creación de dicho estimador. Un estimador debe tener la capacidad de obtener un cálculo de los costos
por actividad muy preciso, a través de la definición de actividades cada vez menos complejas y más
pequeñas, aun así, la cantidad de tiempo necesaria para preparar los estimadores que utiliza el ABC
para cada una de las actividades puede no justificar una mayor precisión.
El costo total estimado del proceso de producción de una empresa puede ser lo suficientemente preciso
si se utilizan menos actividades de las originalmente planteadas. Por otro lado, la información confiable
sobre los costos puede no ser accesible, si las categorías de actividad son demasiado generales.
Debido a que la asignación e identificación de las actividades principales es la base para la estimación
en el sistema de costeo ABC, es muy importante que esta sea correctamente seleccionada.
Una vez que las principales actividades se encuentran definidas se puede calcular el costo total de
cada una de estas. De acuerdo con Sánchez & Millán (2010), el primer paso es identificar la categoría
de gastos relacionados con cada actividad, para el correcto seguimiento de los gastos, los inductores
del costo deben ser identificados para cada categoría o clase de gastos. Por ejemplo, la categoría de
gastos “renta” asociada con la actividad “elaboración de presupuesto” puede ser inducida por los metros
cuadrados utilizados, mientras que la categoría de gastos “sueldo” puede ser direccionada por la
cantidad de tiempo que el empleado gasta en esta actividad.
3.3.2.1 Determinación y selección de los inductores de costo (Cost Drivers).
78
La etapa número 2 consta de la selección de inductores de costo (cost drivers), de acuerdo con
Homburg (2001) la exactitud en la selección de dichos inductores debe compensarse con la complejidad
del sistema ABC, una alta precisión en la asignación de los gastos generales a menudo requiere de un
número elevado de factores o inductores de costo, por otro lado, un pequeño número de inductores de
costo es deseable con el objetivo de lograr información precisa y aceptable, además para que ayude a
un mejor entendimiento por parte de la dirección de la empresa o su titular.
Es necesario mencionar que existen diversas formas para obtener dichos inductores, desde
metodologías sencillas hasta algunas que utilizan modelos matemáticos que apoyan la selección
óptima de los inductores del costo.
Las actividades son asociadas al producto final utilizando los inductores de costo previamente
identificados y elaborados, a diferencia de la primera etapa, en la segunda los datos necesarios para
obtener los inductores de costo pueden no ser identificados tan fácilmente, por lo que se deberá obtener
la proporción de clases de costos que corresponden a los productos.
La recolección de la información es importante para lograr exactitud en los costos finales del producto.
Parte de esta información conlleva el entendimiento de que cada actividad consume un proporción de
una clase de gastos, del mismo modo cada producto consume una proporción de una actividad. Existen
diversas formas de obtener el porcentaje o proporción antes mencionada, el método de obtención
depende de las actividades de la empresa y del manejo de los costos de la misma.
Según Roztocki et al (1999) se pueden utilizar tres niveles de precisión para los datos en la estimación
de estar proporciones: conjeturas, evaluación sistemática y recolección de datos históricos o actuales.
3.3.2.2 Relación Costo, Actividad, Producto y metodología para la formulación de matrices.
La asignación de gastos generales a los productos debe obedecer al procedimiento propuesto por
Roztocki et al (1999) en donde platea una guía secuencial de pasos para lograr una correcta asignación.
Paso 1: Obtención de clases o categorías de gastos.
Se deben examinar las clases o tipos de gastos incluidos en las cuentas del Estado de
Resultados de la empresa.
79
Paso 2: Identificar las actividades principales.
Paso 3: Relacionar los gastos con las actividades por medio de una matriz GAD (Gasto – Actividad –
Dependencia). Se debe encontrar y relacionar las actividades con los gastos de la compañía para la
creación de dicha matriz.
Las columnas de la matriz representan cada categoría de gastos, las filas de la matriz
representan las actividades previamente identificadas en el paso 2. Si la actividad X
corresponde al gasto en la categoría Y se debe colocar una marca de verificación en la celda
X, Y.
Paso 4: Se deben remplazar las marcas de verificación por las proporciones en la matriz GAD.
Cada marca se debe remplazar por una proporción estimada. La suma de los valores de cada
columna de la matriz GAD debe ser igual a 1.
Paso 5: Obtener valores monetarios de las actividades.
Para este paso se utilizará la siguiente ecuación:
𝑇𝐶𝐴 = ∑ 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 (𝑌)𝑥 𝐺𝐴𝐷(𝑋, 𝑌)
𝑛
𝑌=1
Donde:
TCA (X) = Costo total de la actividad i.
M = Números de categorías o clases de gastos.
Gastos (Y) = Valor en pesos de la categoría de gastos Y.
GAD (X, Y) = Entrada X, Y de la matriz Gasto – Actividad – Dependencia.
Paso 6: Relacionar las actividades de los productos mediante la elaboración de una matriz APD
(Actividad – Producto – Dependencia)
En este paso las actividades consumidas por los productos son identificadas y se crea la matriz APD.
Las columnas de la matriz están representadas por las actividades, mientras que las filas serán
contempladas para los productos. Si el producto A consume la actividad B se coloca una marca de
verificación en la celda A, B.
Paso 7: Remplazar las marcas de verificación por las proporciones en la matriz APD.
80
Se debe remplazar la marca de verificación previamente colocada por una proporción o
porcentaje estimado. La suma de los valores de cada columna de la matriz APD deben ser
igual a 1.
Paso 8: Obtener el valor en pesos de los productos (objeto del costo).
Para obtener el valor en pesos de cada producto se empleará la siguiente ecuación:
𝐶𝐺𝑃(𝐴) = ∑ 𝑃𝐶𝐴 (𝐵)𝑥 𝐴𝑃𝐷 (𝐴, 𝐵)
𝑛
𝐵=1
Donde:
CGP (A) = Costos generales de producto A.
n = Número de actividades.
PCA (B) = Valor en pesos de la actividad B.
APD (A, B) = entrada A, B de la matriz APD.
El procedimiento antes expuesto describe cómo se puede implementar de una manera sencilla la
metodología ABC, para la obtención del costo de los productos, utilizando software tan común como
una hoja de cálculo.
La metodología ABC, a pesar de su complejidad se puede adoptar fácilmente por parte de cualquier
organización que desee llevar un control adecuado y especifico de los gastos generados. Aun así, uno
de los principales retos para el desarrollo de este método está relacionado directamente con el cambio
de cultura organizacional y a partir de este punto se debe contar con el personal adecuado y capacitado
en el manejo y recolección de datos contables, manejo de base de datos y sistemas en general.
Capítulo IV. Propuesta de aplicación del modelo ABC, restructuración y
resultados.
En el presente capítulo se desarrolla la propuesta de reestructuración orgánica del departamento de
operaciones, así mismo, se propone la aplicación del modelo ABC sobre la nueva estructura y se
exponen los posibles resultados una vez aplicado dicho modelo.
81
4.1 Propuesta de reestructuración orgánica del departamento de operaciones.
Para lograr la reestructuración orgánica y de procesos del departamento de operaciones se elaboraron
las siguientes propuestas dentro de las actividades claves del mismo, y las áreas de oportunidad
encontradas en el diagrama de flujo elaborado y detallado con base en entrevistas realizadas a cada
uno de los integrantes de la empresa.
De igual manera, se tomaron como referencia, reportes y análisis de tiempos y movimientos realizados
por el consultor de la empresa caso de estudio, los cuales, por carácter profesional son confidenciales
y no me permitieron utilizarlos para el presente proyecto, sin embargo, la información siguiente es
resultado del análisis detallado del estado actual de la empresa.
Tabla 14. Propuestas de mejora en el proceso de operaciones. (Elaboración propia 2014)
Área de oportunidad Propuesta Estructura orgánica
Revisiones exhaustivas. Eliminar filtros de revisión
exhaustiva y detallada en
cada paso del proceso.
Eliminación del puesto de
Supervisor de Flujo de
RP’s.
Puestos con pocas
actividades.
Reestructuración de
puestos de acuerdo a las
actividades y reasignación
de las mismas en los
puestos actuales.
Eliminación de puestos que
resulten poco productivos y
fácilmente absorbibles por
otro existente.
Poco empleo de
tecnología informática
para actividades clave.
Asignación de equipos de
cómputo portátiles para los
técnicos de área y
capacitación en el uso de
paquetería y software.
Eliminación del puesto de
auxiliares administrativos
con función de capturistas.
Servicios integrales o
células de negocio no
rentables.
Reestructuración de los
servicios integrales.
Eliminación de los servicios
integrales no rentables.
Orden de departamentos
por funciones.
Reestructuración de los
departamentos con puestos
que coadyuven en los
objetivos de cada
departamento.
Integración de puestos
adecuadamente a cada
área, reestructuración de
departamentos.
82
Área de oportunidad Propuesta Estructura orgánica
Costeo de la compañía no
adecuado.
Creación por parte del
departamento de
Administración y Finanzas
de políticas contables
adecuadas, así como la
reestructura del
departamento de
operaciones para minimizar
costos y definir actividades.
Reestructuración del
departamento contable y
distribución de actividades.
Control inexistente de
gastos.
Creación por parte del
departamento de
Administración y Finanzas
de políticas, formatos y
actividades de control para
los gastos corrientes de la
empresa.
Distribución adecuada de
actividades de control de
gastos.
Precios con proveedores
no respetados.
Firmar acuerdos y contratos
de compra con
proveedores, estableciendo
políticas de adquisición de
materiales.
Cambio de comprador por
persona especializada en la
negociación dentro del
rubro.
No cuentan con Gerente
de Logística.
Definir funciones de
gerencia de operaciones de
acuerdo a las necesidades
del área.
Contratar a personal para
ocupar el puesto de
Gerente de Operaciones.
Aumento de
responsabilidades a
Recursos Humanos.
Ingresar funcionalidad de
cálculo de nómina al área
de Recursos Humanos de la
empresa.
Eliminación del puesto de
Especialista en Nóminas de
la empresa.
Confianza excesiva en el
Gerente de
Administración y
Finanzas.
Realizar auditoría a la
compañía para observar
mejor el flujo monetario de
la misma.
Sustituir al personal actual
que ocupa el puesto de
Gerente de Administración y
Finanzas si la auditoria
arroja información que lo
justifique.
83
Los departamentos de la empresa, una vez que se apliquen los cambios mencionados en la tabla
anterior, quedarían estructurados de la siguiente manera:
Figura 23. Propuesta de Organigrama de la Dirección General y las Gerencias de la empresa.
(Elaboración propia, 2015)
El Organigrama de la Dirección General, y las Gerencias de la empresa, no cambia en absoluto,
dejando a cargo de la misma Dirección General de la empresa al departamento de ventas de la misma,
constituyéndose así con 4 departamentos finales:
1. Administración y Finanzas.
2. Operaciones.
3. Logística.
4. Ventas.
Figura 24. Propuesta de organigrama de la Gerencia de Administración y Finanzas.
(Elaboración propia, 2015)
Dirección General
(1)
Gerencia de Administración y
Finanzas
(1)
Gerencia de Operaciones
(1)
Gerencia de Logística
(1)
Departamento de Ventas
(1)
84
En el organigrama propuesto para el departamento de Administración y Finanzas de la empresa, se
puede observar una reducción importante de puestos con la finalidad de poder convertir el proceso en
un proceso esbelto, tanto de información como de funciones, se contempla la desaparición del asistente
de oficina debido a que no se encuentra justificada su existencia activa en la estructura actual.
Así mismo se elimina el puesto de especialista financiero debido a que las inversiones de la empresa
se deben manejar con autorización previa de la Dirección General, y evaluada y solicitada directamente
por el Gerente de Administración y Finanzas, dejando sin funciones el puesto eliminado.
Se propone una capacitación en el sistema de cálculo y pago de nóminas al área de Recursos Humanos
por lo que se contempla la inminente desaparición del actual especialista de nóminas, debido a que su
única función se centra en el cálculo y pago de la misma, quedándose sin funciones, al ser estas
adoptadas por el personal de Recursos Humanos. Cabe recalcar que en diversas estructuras
empresariales, la nómina, su cálculo y ejecución siempre son funciones intrínsecas del área o
departamento de Recursos Humanos.
En cuanto al puesto de administrador de sistemas, se propone el cambio de departamento, pasando a
ser parte del departamento de logística debido a las funciones que conllevan dicho puesto, tales como
mantenimiento, implementación y corrección del sistema de control de inventarios y logístico a emplear
Dirección General
(1)
Gerencia de Administración y
Finanzas
(1)
Jefatura de Recursos Humanos
(1)
Auxiliar de Recursos Humanos
(1)
Personal de Limpieza
(1)
Analista Contable
(1)
Auxiliar Contable
(1)
85
por la empresa, así como de sus unidades de almacenamiento de información, tanto virtuales como
físicas.
Figura 25. Propuesta de organigrama de la Gerencia de Operaciones. (Elaboración propia,
2015)
En la reestructuración propuesta para el primer nivel de la Gerencia de Operaciones, es decir, de
supervisores y coordinadores, se propone la eliminación de los puestos de Ejecutivos de Servicios y
Nuevos Proyectos, esto debido a que la productividad de los mismos es nula, no siendo de ninguna
ayuda para el departamento de ventas, por lo que su denominación cambia a Coordinadores de
Servicio, y se integran con los ya existentes, de los cuales se contempla la eliminación de tres
coordinadores, debido a que sus ingresos en niveles de venta no cumplen con el nivel requerido para
justificar la subsistencia de sus servicios.
De igual manera con los Supervisores de Servicio, debido a las funciones actuales de este puesto, se
propone la eliminación de uno de ellos ya que, a diferencia de los coordinadores quienes solo
supervisan un servicio, los supervisores tienen a su cargo más de un servicio por hospital, y debido a
que los servicios actuales, en los cuales desempeñan su labor dichos supervisores, no conllevan una
carga laboral justificable, se propone ceder la supervisión de los servicios a un solo empleado, dejando
la estructura final con un solo supervisor de servicios, y cuatro coordinadores.
Dirección General
(1)
Gerencia de Operaciones
(1)
Supervisor de Servicios
(1)
Coordinador de Servicios
(5)
86
Figura 26. Propuesta de organigrama para el segundo nivel de la Gerencia de Operaciones.
(Elaboración propia, 2015)
En la reestructuración propuesta de segundo nivel del departamento de Operaciones se contemplan
los siguientes cambios:
1. Un solo supervisor de servicio a cargo de los equipos de trabajo de los hospitales originalmente
controlados por 2 supervisores.
2. Disminución de Técnicos de Servicio en los equipos de trabajo del Supervisor de Servicio a
cargo, pasando de 28 Técnicos de Servicio a solo 16. De igual manera se reducen los Técnicos
de Servicio de los Coordinadores, pasando de ser 19 a ser 10, y se elimina el puesto de auxiliar
administrativo que desempeñaba sus funciones en Guadalajara.
3. Integración de los 2 ejecutivos como coordinadores ubicados en el interior de la República
Mexicana. (Guadalajara y Mérida)
4. Se eliminan 2 servicios, uno ubicados en San Luis Potosí y el otro en Chilpancingo, debido a
baja productividad y montos facturados de los mismos.
5. Se planea el fortalecimiento del personal de Atención a Clientes para lograr mayor sensibilidad
para con el cliente y entablar relaciones comerciales con mejores y mayores productos para
ambas partes.
Dirección General
(1)
Gerencia de Operaciones
(1)
Supervisor de Servicios
(1)
Técnicos de Servicio
(16)
Coordinador de Servicios
(5)
Técnicos de Servicio
(10)
Atención a Clientes
(1)
87
Figura 27. Propuesta de organigrama de la Gerencia de Logística. (Elaboración propia, 2015)
La reestructuración propuesta para el departamento de Logística conlleva la desaparición del
Supervisor de Flujo de RP’s, al distribuir su función entre los encargados del control de la
documentación entre los servicios y el área de contabilidad, así mismo se eliminan los auxiliares
administrativos con función de capturistas, ya que la captura de todos los formatos se plantean en cada
servicio y a cargo de los técnicos de servicio con la supervisión de sus correspondientes coordinadores
y supervisor.
De igual manera se elimina el puesto de planeador, debido a que la planeación del flujo, adquisición y
rotación del material deben estar contempladas como funciones principales del Gerente de Logística,
siendo este el responsable por dicha información generada, así como de la estructuración e
implementación de los métodos de pronostico y planeación de los insumos y materiales médicos de
venta.
En el área de almacén se reduce directamente el personal a 4 personas, conformado por 1 supervisor
de almacén y 3 almacenistas, debido a que el almacén con el que cuenta la empresa es pequeño, y los
materiales son fácilmente transportables y distribuibles entre los servicios.
Dirección General
(1)
Gerencia de Logística
(1)
Supervisor de Almacén
(1)
Almacenistas(3)
Comprador
(1)
Administrador de Sistemas
(1)
88
Por otro lado, en el área de Administración y Finanzas se realizó la substracción del Administrador de
Sistemas, mismo que se anexo en el departamento de Logística, esto debido a las funciones que el
puesto realiza y anteriormente mencionadas.
En la siguiente tabla se muestra el resumen de los movimientos propuestos, así como la cantidad
económica de ahorro planteado para la empresa en costo de nómina, contemplando en dicho costo,
impuestos, prestaciones, utensilios, equipo y uniforme que llegasen a utilizar en la función de sus
labores cualquiera de los puestos a los que dicha tabla refiere:
Tabla 15. Resumen de movimientos estructurales y ahorros propuestos para la empresa caso
de estudio. (Elaboración propia, 2015)
No. de
empleados
actuales
No. de
empleados
propuestos
Puesto Movimiento Ahorro
mensual
estimado
1 0 Asistente de
Oficina.
Eliminación. $11,739.28
1 0 Especialista
Financiero.
Eliminación. $31,176.51
1 0 Especialista de
nóminas.
Eliminación. $21,688.76
1 1 Administrador
de sistemas.
Cambio de área. $00.00
2 0 Ejecutivos de
servicio y
nuevos
proyectos.
Homologación a
coordinadores de
servicio.
$15,711.32
2 1 Supervisor de
servicios.
Eliminación. $21,457.38
47 26 Técnicos de
servicio.
Eliminación. $302,651.16
7 5 Coordinadores
de servicio.
Eliminación. $37,394.34
1 0 Supervisor de
Flujo de RP’s.
Eliminación. $21,671.14
89
4 0 Auxiliares
administrativos.
Eliminación. $11,743.61
1 0 Planeador. Eliminación. $30,501.01
5 3 Almacenista. Eliminación. $19,709.09
73 36 $525,443.60
Una vez estudiadas y realizadas las propuestas antes expuestas se continúa con la elaboración del
nuevo proceso del departamento de Operaciones, el cual conlleva una reestructura en el proceso
general de la compañía debido a los cambios propuestos. Debido a la amplitud de la propuesta de
proceso, este se encuentra en el Anexo B del presente trabajo, de esta manera se aprecia el
comparativo de procesos entre el Anexo A que es el diagrama actual de procedimientos de la empresa
contra la propuesta generada de la reestructuración planteada.
En conjunto con la propuesta de reestructuración y el nuevo proceso para el departamento de
operaciones de la empresa, se debe proseguir con la aplicación de la metodología ABC para el costeo,
iniciando con la formulación de las matrices a través de la fijación y determinación de los inductores de
costo de la empresa caso de estudio, y las relaciones actividad, costo, producto de la misma.
4.2 Formulación y resultados de matrices ABC con base en el nuevo proceso propuesto.
La labor de la formulación de las matrices para la metodología del costeo ABC, como antes se había
mencionado, conlleva una serie de información necesaria, por lo que es de gran importancia tener en
cuenta los puestos de trabajo a ser evaluados, así como la determinación de sus actividades y el costo
de las mismas.
4.2.1 Determinación de puestos y asignación de actividades a evaluar.
Para poder realizar una correcta proyección de los resultados de la propuesta realizada es necesario
explorar el Estado de Resultados, que la empresa proporcionó solo para tomarlo como referencia en el
ejemplo práctico del presente proyecto. Con base en el diagrama de flujo propuesto para el nuevo
procedimiento del departamento de operaciones de la empresa caso de estudio, se procede con la
creación de la siguiente tabla en la cual se asignaran las actividades a los puestos que desempeñan
sus funciones en dicho departamento.
90
Tabla 16. Puestos y actividades a evaluar. (Elaboración propia, 2015)
Puestos. Actividades.
Gerente de Operaciones. Solicitud de equipos médicos al departamento de logística.
Solicitud de personal al departamento de administración y finanzas.
Aprobación de suministro inicial a anaqueles.
Supervisión de instalación de equipos médicos.
Recepción e inducción de técnicos de servicio a la empresa.
Aseguramiento de los requisitos de buen cobro de los servicios/productos al cliente.
Elaboración de reportes mensuales.
Supervisión del departamento correspondiente.
Actividades corporativas.
Resolución de problemas mayores directo con el cliente.
Atención y control del personal asignado a su área.
Supervisor de Servicios. Supervisión de servicios.
Atención de primer impacto a clientes.
Estimulación de la venta de servicios.
Verificación de listado mensual y firma.
Solicitud de facturación.
Solicitud de autorización de facturas al cliente.
Envío mensual de facturas y listados firmados y autorizados.
Coordinador de Servicios. Supervisión de servicio.
Atención de primer impacto a cliente.
Estimulación de venta de servicios.
Verificación de listado mensual y firma.
Solicitud de facturación.
Solicitud de autorización de facturas al cliente.
Envío mensual de facturas y listados firmados y autorizados.
Técnico de Servicio. Verifica niveles de insumos y materiales para los estudios.
Realiza la solicitud de material al almacén central.
Recibe y verifica material.
Registra entrada de material en anaquel.
Realiza procedimiento radiológico.
Genera remisiones o reportes de procedimientos.
Imprime y consigue autorización del cliente del listado mensual de las remisiones o RP`s generadas.
Atención a clientes. Brinda seguimiento diario al sentir del cliente vs la empresa.
Atención de primer impacto a cliente.
91
Recepción de quejas y sugerencias.
Proposición de estrategias de resolución al problema del cliente.
Atención al cliente personalizada.
Obtención de información de consumo del cliente.
Una vez que tenemos identificadas las actividades clave, se procede a la clasificación de costos y a los
inductores de costo de los mismos:
Tabla 17. Clasificación e inductores de las actividades. (Elaboración propia, 2015)
Puestos. Actividades. Inductor de costos
Gerente de Operaciones.
Solicitud de equipos médicos al departamento de logística.
Número de equipos solicitados.
Solicitud de personal al departamento de administración y finanzas.
Número de solicitudes elaboradas.
Aprobación de suministro inicial a anaqueles.
Número de anaqueles.
Supervisión de instalación de equipos médicos.
Número de equipos médicos instalados.
Recepción e inducción de técnicos de servicio a la empresa.
Número de técnicos de servicio.
Aseguramiento de los requisitos de buen cobro de los servicios/productos al cliente.
Número de requisitos por cumplir.
Elaboración de reportes mensuales. Número de reportes.
Supervisión del departamento correspondiente.
Número de servicios a supervisar.
Actividades corporativas. Horas empleadas.
Resolución de problemas mayores directo con el cliente.
Número de conflictos o quejas.
Atención y control del personal asignado a su área.
Horas empleadas.
Supervisor de Servicios.
Supervisión de servicios. Número de servicios a supervisar.
Atención de primer impacto a clientes. Número de conflictos o quejas.
Estimulación de la venta de servicios. Horas empleadas.
Verificación de listado mensual y firma. Número de listados.
Solicitud de facturación. Número de facturas.
Solicitud de autorización de facturas al cliente.
Número de facturas.
Envío mensual de facturas y listados firmados y autorizados.
Número de legajos de documentos.
92
Coordinador de Servicios.
Supervisión de servicio. Horas empleadas.
Atención de primer impacto a cliente. Número de conflictos o quejas.
Estimulación de venta de servicios. Horas empleadas.
Verificación de listado mensual y firma. Número de listados.
Solicitud de facturación. Número de facturas.
Solicitud de autorización de facturas al cliente.
Número de facturas.
Envío mensual de facturas y listados firmados y autorizados.
Número de legajos de documentos.
Técnico de Servicio.
Verifica niveles de insumos y materiales para los estudios.
Número de procedimientos.
Realiza la solicitud de material al almacén central.
Número de solicitudes elaboradas.
Recibe y verifica material. Horas empleadas.
Registra entrada de material en anaquel.
Número de insumos y material.
Realiza procedimiento radiológico. Número de procedimientos.
Genera remisiones o reportes de procedimientos.
Número de procedimientos.
Imprime y consigue autorización del cliente del listado mensual de las remisiones o RP`s generadas.
Número de procedimientos.
Atención a clientes. Brinda seguimiento diario al sentir del cliente vs la empresa.
Intensidad de las actividades
Atención de primer impacto a cliente. Intensidad de las actividades
Recepción de quejas y sugerencias. Número de conflictos o quejas.
Proposición de estrategias de resolución al problema del cliente.
Intensidad de las estrategias.
Atención al cliente personalizada. Intensidad de las actividades
Obtención de información de consumo del cliente.
Intensidad de las actividades
Una vez que se han clasificado las actividades con sus inductores de costo, el siguiente paso es realizar
la clasificación de los costos, del estado de resultados proporcionado por la empresa y ubicado en el
capítulo II del presente proyecto, contra sus inductores de costo, para lo cual solo se utilizará la
información contable del último periodo, estos datos se representan en la siguiente tabla:
93
Tabla 18.Clasificación de montos e inductores de costos. (Elaboración propia, 2015)
CONCEPTO Costo
Inductor de Costo Último periodo
PROCEDIMIENTOS IMAGEN Y RADIOLOGÍA 10,898,953
Número de procedimientos. (Cantidad)
VENTAS 10,898,953
DESCUENTOS SOBRE VENTAS 0 Descuentos ofrecidos. (%)
DEVOLUCIONES SOBRE VENTAS 0
Número de devoluciones. (Cantidad)
VENTAS NETAS 10,898,953
COSTO DE VENTAS (INSUMOS) 5,279,708 Insumos utilizados por procedimiento. (Cantidad)
MANO DE OBRA HPS 954,963 Tiempo laborado. (Horas) DEPRECIACIÓN DE EQUIPO
MÉDICO 260,294 Uso de los equipos. RENTA / MANTENIMIENTO DE
EQUIPO MÉDICO 64,655 Tiempo de renta del equipo. (Horas)
GASTOS INDIRECTOS DEL SERVICIO 0
UTILIDAD BRUTA 4,339,333
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 2,403,254
SERVICIOS ADMINISTRATIVOS $2,186,089.28
Tiempo de consultoría y servicios profesionales. (Horas)
ENSERES MENORES $55,235.54 Cantidad de enseres. (Cantidad)
GASTOS DE COMUNICACION $43,157.97 Periodos de renta. (Mensual)
DEPRECIACIONES Y AMORTIZACIONES $41,613.17
Uso de mobiliario y equipo.
ARRENDAMIENTO $38,467.58 Periodos de renta. (Mensual)
SEGUROS $23,622.22 Valor del recurso asegurado.
NO DEDUCIBLES $6,114.07 Promedio de no deducibles. (Cantidad)
GASTOS DE AUTOS $5,109.00 Litros de gasolina de automóvil. (Litros)
GASTOS DE TRANSPORTACION $2,724.91 Peso del envío.
GASTOS DE LOGÍSTICA 69,398 GASTOS DE TRANSPORTACION $40,699.48 Peso del envío. MANTENIMIENTO E INSTALACIONES $25,814.25
Kilometraje de camionetas.
OTROS GASTOS $1,300.00 Gasto en no deducibles.
94
DEPRECIACIONES Y AMORTIZACIONES $1,194.45
Uso del mobiliario y equipo.
ENSERES MENORES $390.00 Gasto en enseres de limpieza.
GASTOS DE VENTA 0
UTILIDAD DE OPERACIÓN 1,866,680
Ahora que se tienen las referencias tanto de los inductores de costo de las actividades, como de los
inductores de costo de los montos ejercidos contablemente, se debe proceder a la creación de las
matrices propuestas en la metodología ABC, comenzando por la matriz Gasto – Actividad –
Dependencia (GAD), en la cual se relacionaran los montos con las actividades, y la matriz Actividad –
Producto – Dependencia (APD), en la cual se obtendrá el costo total del producto o servicio que la
empresa oferta.
4.2.2 Matriz Gasto – Actividad – Dependencia (GAD)
El primer paso es la identificación de las actividades a través de la colocación de una marca en la
matriz, lo cual representa una relación al gasto o monto contable representado por las cuentas del
estado de resultados de la empresa.
95
Tabla 19. Matriz GAD. (Elaboración propia, 2015)
96
Una vez que se tienen identificadas y relacionadas las actividades con una clase de gasto, se procede a elaborar el paso 4 de la metodología del costeo
ABC, lo cual nos indica que los puntos de identificación deben ser sustituidos por la proporción utilizada de los recursos que se indican.
97
Tabla 20 Matriz GAD de proporciones (Elaboración propia, 2015)
98
Ahora que se han asignado los porcentajes respecto a cada costo relacionado con la actividad que lo altera, se procede a asignar el costo en pesos a través
de multiplicar las cantidades del estado de resultados por los porcentajes asignados.
99
Tabla 21 Matriz GAD de costos (Elaboración propia, 2015)
100
Los primero resultados obtenidos, gracias a las matrices, nos muestran el valor de cada actividad, a través de la sumatoria de cada parte de los gastos que
se generan al llevar a cabo una actividad específica, de igual manera es posible obtener cada detalle de los mostos totales de cada clase de gastos, es decir,
la participación de estos en las actividades laborales del puesto evaluado.
Uno de los principales objetivos de la matriz GAD es que la compañía conozca el nivel de gastos o costos que le implica cada actividad dentro de su
departamento de operaciones, esto debido a que es el que mayor costo le genera; tomando en cuenta la información expresada en la matriz GAD de costos,
se muestra la representación gráfica de los costos totales por actividad.
101
Figura 28 Gráfica de costos totales por actividad. (Elaboración propia, 2015)
$-
$500,000
$1,000,000
$1,500,000
$2,000,000
$2,500,000
$3,000,000
$3,500,000
$4,000,000
102
En la gráfica anterior podemos observar que las actividades que conllevan un mayor costo para su realización se encuentra integradas en primer lugar por la
solicitud de los equipos médicos especializados, esto debido al proceso logístico y el factor costo de los equipos, el monto de la actividad asciende a $ 1, 698,
733. 00, por otro lado, la realización de los procedimientos radiológicos es considerada como la actividad principal de la compañía ya que a través de esta
logra el cumplimiento de la prestación de servicio designada por el contrato de licitación pública, por lo que conlleva el consumo directo del costo de los factores
tales como, mano de obra directa y materia prima directa. El monto de esta actividad asciende a $ 3, 461, 519. 00
Una vez generada y analizada la matriz GAD, se debe proceder a la creación de la matriz que nos permitirá ver la relación entre costo y producto final, Actividad
– Producto – Dependencia (APD).
4.2.3 Matriz Actividad – Producto – Dependencia (APD)
Para construir esta matriz nos apoyaremos en el paso 6 de la metodología ABC propuesta, el cual señala que las actividades consumidas por cada producto
deben ser identificadas, un proceso similar al mostrado en la matriz GAD.
En necesario mencionar la equivalencia de las abreviaturas a utilizar, y por las cuales se define o se conoce, para efectos del contrato de licitación de la
empresa, y para efectos de facturación, a los estudios radiológicos que la empresa ofrece, por lo cual en la tabla siguiente se expresa cada abreviatura con su
significado:
103
Tabla 22 Abreviaturas de estudios radiológicos y su significado. (Elaboración propia, 2015)
Abreviatura Significado Estudios
RB Radiología Básica Tele de tórax. AP de columna lumbar.
RG Radiología General Serie esofagogastroduodenal. Urograma excretor.
MASTO Mastografía Proyección general. Arpón mamario.
US Ultrasonografía Hígado y vías biliares. Obstétrico.
TAC Tomografía Axial Computarizada
Cráneo. Senos paranasales. Tórax.
RM Resonancia Magnética Cerebro. Columna lumbar. De mama.
104
Tabla 23 Matriz APD (Elaboración propia, 2015)
Una vez identificados y ubicados los productos con relación a las actividades que se realizan para su elaboración se procede a sustituir los puntos identificados
por proporciones que ayudaran a asignar un costo adecuado de los mismos.
105
Tabla 24 Matriz APD de proporciones (Elaboración propia, 2015)
Al igual que en la matriz GAD, en la APD, una vez asignado el porcentaje por actividad se multiplica por el costo de las actividades previamente obtenidos, por
lo que se procede a la elaboración de la matriz APD de costos.
106
Tabla 25 Matriz APD de costos (Elaboración propia. 2015)
La matriz APD de costos nos muestra el costo total mensual por producto, debido a que la información financiera fue tomada con base en la misma periodicidad,
así mismo en la columna de la actividad “Realiza procedimiento radiológico” se tomó la proporción por procedimiento sobre el costo total de los mismos, dicho
precio se encuentra establecido en el contrato de proveeduría de servicios de radiología para la Secretaría de la Defensa Nacional e integrado por diversos
componentes que generan el costo del producto, esto debido a que cada estudio se llega a diferenciar en cantidades y tipo de material médico o radiológico a
emplear. Para referencia de lo anterior se presenta la tabla de equivalencia en materiales de los procedimientos médicos contenidos en la matriz APD en el
anexo 3 del presente trabajo.
El costo reflejado en la columna extrema derecha “Total” es la integración, no solo de la materia prima para su elaboración, sino de todo el proceso
administrativo y técnico que permite la realización de cada procedimiento médico. Desde la coordinación para la solicitud de los materiales y equipos médicos,
hasta el proceso de solicitud y cobro de facturas, todas actividades realizadas por el departamento de operaciones de la empresa.
Para una mejor apreciación de los resultados obtenidos se elaboró la siguiente gráfica con los datos de la matriz APD:
107
Figura 29 Gráfica de costo por estudio médico. (Elaboración propia, 2015)
En la gráfica podemos notar que los estudios de TAC (Tomografía Axial Computada) y los de RM (Resonancia Magnética) son los que implican un mayor costo
para la empresa, esto debido a que, a pesar de que en RB (Radiología Básica) se concentre el 70% del personal técnico, en estas se utilizan equipos nuevos
de alta especialidad y última tecnología, y a su vez los insumos utilizados, como los medios de contraste, impactan en el costo de una manera significativa a
diferencia de los otros estudios en donde no se necesitan este tipo de insumos médicos para su realización o interpretación.
$-
$100,000.00
$200,000.00
$300,000.00
$400,000.00
$500,000.00
$600,000.00
$700,000.00
$800,000.00
RB
1
RB
2
RB
3
RG
1
RG
2
RG
3
RG
4
RG
5
RG
6
RG
7
MA
STO
1
MA
STO
2
US1
US2
US3
TAC
1
TAC
2
TAC
3
TAC
4
TAC
5
RM
1
RM
2
RM
3
RM
4
RM
5
108
Conclusiones.
La obtención de los montos asociados a la producción del servicio de la empresa caso de estudio, se
logró definir con base en la información obtenida a través del desarrollo del presente proyecto, es
importante destacar la participación de la empresa así como de sus áreas operativas y administrativas
quienes brindaron la información de manera certera y oportuna.
Así mismo se logró la determinación de los costos totales por estudio médico realizado, y por
actividades, y la relación entre ambas partes, que deja ver un claro panorama para la compañía,
logrando contribuir en la toma de decisiones para el desarrollo de la misma.
Se logró definir cuáles son las actividades que conllevan un mayor costo en la empresa, y es notable
que la aplicación y realización de los estudios radiológicos sean los que más afectan al costo de la
operación, esto debido a los insumos y al personal que se tiene actualmente empleado. Con la
reestructuración propuesta se pretende al menos reducir hasta en un 58 % el costo de nómina
actualmente ejercido y lograr un mejor flujo de la información sin necesidad de implementar numerosas
revisiones a la misma.
Es debido a esto que uno de los elementos principales de la compañía, y factor primordial para el logro
de sus objetivos, es el personal técnico, ya que en ellos recae la imagen de la empresa así como la
efectividad en sus labores refleja la calidad de los servicios ofrecidos por la compañía. Es por esto que
el análisis de su estructura orgánica, así como el análisis del flujo de la información con base en sus
procesos, fue necesaria para la determinación de las actividades que realmente conlleven una carga
de costo debido a que se encuentran, y mantienen relación, con el servicio ofrecido.
En cuanto a la reestructuración orgánica, debemos tomar en cuenta que la propuesta se centra en el
proceso principal de producción del servicio, el cual influye directamente en el proceso general de la
empresa, es decir, que la reestructuración orgánica debe ser aplicada, a través de una reingeniería de
procesos, a todos los departamentos de la misma, ya que todos están interrelacionados a través de las
actividades que realizan, como se puede contemplar en los anexos “A” y “B”. La realización de la
reingeniería de procesos en todos los departamentos implicaría un ahorro aún mayor directamente en
mano de obra y en costo de mantenimiento por puesto.
Por otro lado, gracias a la relación entablada a través del organismo de vinculación de la UPIICSA con
la empresa, y con base en la información financiera proporcionada por la misma, haciendo un ligero
análisis de las cuentas y del movimiento del flujo económico, se da la recomendación de organizar y
ejecutar una auditoria extensiva al departamento de administración y finanzas, así como a los
supervisores y coordinadores del departamento de operaciones de la misma. Esto debido a que, de
acuerdo con los datos contables obtenidos y con los datos de consumo de los materiales por cada
estudio radiológico, puede ser susceptible a la generación de diferencias contables significativas.
De igual manera, y haciendo uso de los recursos de la empresa se propone a los gerentes de la
compañía, se involucren en los procesos que se llevan a cabo dentro de sus respectivos
departamentos, ya que están acostumbrados a operar de una manera remota, alejándose del campo
109
laboral y de sus empleados, lo cual puede generar controversias de información y diferencias entre los
mismos.
Lo anterior implica un desentendimiento de la evolución en la operación de la compañía por parte de
las autoridades o altos mandos de la misma, siendo reflejada esta situación en los primeros diagramas
presentados en el punto 3.1.1 Mapeo de proceso, según la empresa.
La propuesta del nuevo proceso de operaciones contemplado en el anexo “B” es la conclusión de las
observaciones y las modificaciones del diagrama original de la empresa presentado en el anexo “A”,
cabe mencionar que para este efecto, la realización de ambos anexos se llevó a cabo por parte del
autor del presente trabajo.
Sus procesos necesitan el establecimiento de políticas de operación, ya que, en la aplicación de
cualquier sistema de información dentro de la misma, es importante respetar y hacer valer las políticas
de operación del mismo sistema y del proceso operativo como tal, esto para evitar perdida de
información que sea relevante para el diagnóstico, pronóstico y operación de la compañía.
Como conclusión personal, las empresas de esta clase no deberían de existir, sugiero y opino esto
debido a que el sistema nacional político, a través de las instituciones prestadoras de los servicios de
salud gubernamentales y a través de los empleados de gobierno, deben estar obligados a laborar con
calidad, responsabilidad y de manera eficiente, logrando que el sistema de cualquier nosocomio, y que
el control de costos, inventarios y procesos que estos conlleven, se encuentren sincronizados,
otorgando así atención de excelente calidad, sin tener que recurrir a la contratación de empresas
privadas que se encarguen de controlar cada uno de sus departamentos de salud porque el gobierno
no tiene capacidad para poder hacerlo.
La creación de empresas como estas, en el sector público, sea cual sea la dependencia de salud en la
cual se planea el servicio, es sensiblemente corruptible, actualmente de dos a tres empresas acaparan
los servicios de salud en México, brindando atención de manera indirecta a través de la venta de
servicios integrales, medicamentos, renta de equipo, insumos médicos, instrumental, sistemas de
terapia para las diferentes sub especialidades médicas, etc.
La correcta funcionalidad del estado conlleva la creación y fortalecimiento del compromiso laboral de
los individuos con el mismo, a través del aumento en la calidad de los servicios básicos de su población,
el sistema actual está sostenido y basado en sistemas corruptos que se toman el atrevimiento de
ejercer, otorgar e imponer empresas inexpertas en ramos tan sensibles como lo es el sector salud.
Es a través del trabajo que el hombre logra dignificar su ser, pero solo a través del trabajo digno y
honrado logra la inmortalidad de sus acciones.
110
Bibliografía.
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2. Ávila, J. (2007). Introducción a la contabilidad. México: Umbral.
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111
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112
Anexo A.
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO PRINCIPAL
DE OPERACIONES CON EL QUE LABORA LA EMPRESA.
Proceso general de la empresa
Personal especializado de la empresaPersonal especializado del nosocomio Almacenistas de la empresa Nosocomio Supervisor de Servicios Coordinador de Servicios (Foraneos) Asistente de Oficina/Auxiliar RRHHAnalista FinancieroCapturista Supervisor de Flujo de RP s
Ge
ne
ral
Factura
Factura
Factura
Factura
Bitácora semanal
de Remisiones
RP s
Registro de
entrada
Registro de
entrada
Reporte mensual
de cobranzaFactura
legalizada
Factura
legalizada
Cobranza
identificada
RPRemisión
RP
Recibe y salvaguarda a los
pacientes para realizar el
adecuado procedimiento
médico Recibe solicitud de
insumos médicos y
materiales, verifica
material existente
en anaquel.
Surte material aL
personal del
nosocomio
Registro de
salida
Prepara material
solicitado y envía
¿Material
suficiente?
Si
No
Registro de
salida
Recibe y verifica
material, archiva
registro de salidaRegistra entrada de
material en
anaquel
Realiza
procedimiento
RP
Captura manual de
datos generales de
procedimiento,
elabora RP
RP
Revisa y firma el
Reporte de
ProcedimientosCopia
Conserva
copia RP
Bitácora diaria
de Remisiones
RP s
Capturan RP s de
todos los
procedimientos
Bitácora diaria de
Remisiones RP s
Revisa bitácora con
personal de la
empresa
Bitácora diaria de
Remisiones RP s
El oficial valida y
firma de autorizado
el acumulado de
RP s de la empresa
Bitácora semanal
de Remisiones
RP s
Revisa y autoriza
bitácora de
pacientes semanal
Bitácora de RP s
Verifica bitácora
semanal de
pacientes, solicita
facturación
Factura
Integra Bitácora
semanal,
Remisiones - RP s y
Factura con oficio
Factura
Bitácora
semanal
Recibe Bitácora,
Remisiones - RP s y
facturas, firmadas y
autorizadas, envía
legajo a oficina
Registro de
salida
Envía material
Registro de
salida
Prepara material
para hospital
asignado
¿Requerimiento
foráneo o local?
Local
Foraneo
Bitácora de RP s
Verifica bitácora
semanal de
pacientes, solicita
facturación
¿Foráneo o
local?
Local
Foraneo
¿Foráneo o
local?
Local
Foraneo
Factura
Bitácora
semanal
Recibe Bitácora,
Remisiones - RP s y
facturas, firmadas y
autorizadas, envía
legajo a oficina
Determina si requiere
apoyo del personal
especializado de la
empresa
A1
A12
Bitácora diaria
de Remisiones
RP s
Revisa bitácora con
personal del
hospital
Factura
Remisión
RP
Bitácora
semanal
Integra Bitácora
semanal,
Remisiones - RP s
y Factura con oficio
Factura
Carga factura en
sistema y la envía
al Supervisor de
Flujo de RP s
Factura
Elabora Factura
con base en
bitácora semanal
RP
Datos Generales
A) Unidad Hospitalaria
B) Fecha
C) Matricula
D) Edad
1.Nombre del paciente
2. Sexo M/F
Procedimiento
3. Clave de procedimiento
4. Descripción de procedimiento
Insumos
5. Código de Insumo
6. No. De Lote
7. Descripción
8. Cantidad
9. Marca
10. Comentarios
Foráneo
Local
Legajo de
autorizados
Recibe legajo de
documentos
autorizados y
escanea para
archivo digital
Legajo de
autorizados
Envía original de
documentos
autorizados a
auxiliar contable
Oficio
Listado
Legajo de
autorizados
Elabora listado de
facturas
autorizadas y oficio
Oficio
Listado
Legajo de
autorizados
Entrega a
autoridades
administrativas del
nosocomio listado y
oficio para pago
Monitorea cuentas
bancarias para
identificar cobranza
¿Hay pago?
NO
SI
Concilia cobranza
con listado y oficio
realizado
¿Coincide
pago?
Registra en
sistema contable
cobranza
identificada
Se comunica con el
cliente para
conciliación directa
de facturas
pagadas
SI
NO
Avisa a
coordinadores y
supervisores de las
facturas no
pagadas
¿Hay facturas
no pagadas?
SI
NO
Gestiona
legalización de
facturas no
pagadas para
ingresarlas de
nuevo a cobro
Gestiona
legalización de
facturas no
pagadas para
ingresarlas de
nuevo a cobro
Reenvía factura
legalizada a
asistente de oficina
para cobranza
Reenvía factura
legalizada a
asistente de oficina
para cobranza
B
B
Oficio para
hospital
Factura
Lista de
pacientes
Recibe oficio para
autorización y firma
Elaboración de
reporte mensual de
cobranza
Registra folios de
oficios y facturas
pagadas
V
PL
PL
Registro de
salida
Recibe y verifica
material, archiva
registro de salida
Registra entrada de
material en
anaquel
A2
¿Requiere
personal de la
emoresa?
Si
No
Se prepara para
asistir al médico
del nosocomio
Solicita el material
a emplear en el
procedimiento
Solicita material a
almacén
Solicita material a
almacén
Envía el acumulado
de RP s a los
capturistas
Elabora bitácora
del registro de
entrega de RP s
Recopilan
información diaria y
elaboran listado
semanal de RP s
Recibe facturas y
envía a capturistas
para su
conciliación
Recibe facturas y
revisa con lo
capturado
Envía las facturas
conciliadas a
Supervisor de Flujo
de RP s
Recibe facturas
conciliadas y envía
a supervisor o
coordinador
Remisiones
RP
Bitácora
semanal
Proceso Logística
Gerente de LogísticaSupervisor de Almacén Comprador Analista FinancieroAtención a ClientesAlmacénGerente de
OperacionesPlaneador Analista Contable
Pago
s
Remisión
Registro de
salida
Revisión de
registros de salida
y ordenes surtidas
de material de
almacén
Sistema BPM: Almacén
(Salida de material)
Reporte de
registros de salida
Gestión de
materiales de
almacén con base
en los registro de
salida
¿Necesario
resurtir?
SI
NO
Lista de
materiales a
resurtir
Elaboración de lista
de materiales a
resurtir
Reportes de
gestión de
almacén
Recopila reportes
de almacén para
análisis de la
demanda
Sistema BPM: Almacén
(Reportes completos)
Expediente de
proveedores
Evaluación de
proveedores
Negociación,
relación y
obtención de
crédito con
proveedores
Elaboración de
expediente de
proveedores
Ordenes de
compra
Genera ordenes de
compra
Facturas a
revisión
Ordenes de
compra
Recepción de facturas
para proceso de revisión.
Coteja y prepara
información para
pago
Programación de
pago a proveedores
Sistema BPM: CxP
(Proveedores)
Operación de pago
a proveedores de
materiales e
insumos
Sistema de banca electrónica
Reporte mensual
de cuentas por
pagar y logística
Registro de pago a
proveedores en
sistema contable y
BPM
Sistema BPM: CxP
(Registro de compras)
Sistema Contable COI
Estructuración y
preparación de
reporte mensual
PG
Análisis estadístico de la
condición de la demanda para
la asistencia en la planeación
del pronóstico.
Sistema BPM: Almacén
(Reportes de Salida)
Lista de
materiales a
resurtir
Asistencia en la
elaboración de lista
de materiales a
resurtir
¿Existe
proveedor para
el producto?
SI
NO
Seguimiento de material
enviado por los
proveedores, verificación
del cumplimiento de las
ordenes de compra.
Recepción y
revisión de material
entregado por
proveedores
Registra entrada en
almacén
Sistema BPM: Almacén
(Entrada de material)
Ordena y acomoda
los materiales
recibidos de
acuerdo a la
política de almacén
Resurte materiales
en anaquel
PG
Evaluación de
proveedores
Proceso de Ventas
Gerente de Administración y FinanzasEjecutivo de Servicio y Ventas Gerente de Operaciones Gerente de Logística Auxiliar de Recursos Humanos Especialista en NóminasJefe de Recursos HumanosAtención a ClientesCompras
Gen
era
l
Reporte
estadístico del
cliente
Reporte
estadístico del
cliente
Expedientes
de personal
Requisición
de personal
Requisición de
personal
Términos de
contrato
Solicitud de
material y equipo
requeridos
Documentación de
promoción e
información de
SIMA
Reporte mensual
de nómina
Inicio
Identifica oportunidades de
negocio capitalizables para
SIMA
Busca nuevos
clientes o negocios.
Presentaciones a clientes
de la compañía SIMA y su
oferta de servicios y
productos.
Seguimiento puntual y
efectivo del prospecto de
cliente o negocio hasta
cierre de la venta.
Seguimiento y
servicio postventa
al cliente.
Planear la
administración,
suministro y control de
materiales
Revisar la cantidad de equipos,
instrumental y consumibles para la
puesta en marcha del servicio en
cada hospital.
Avala la cantidad de personal
requerido y realizar todo el proceso de
requisición y autorización ante
Recursos Humanos
Autorizar el pedido inicial de
consumibles en cada contrato,
previa confirmación y revisión con
el supervisor.
Comunicar los términos del
contrato a los Jefes de
Servicio y a los Técnicos.
Entrega de equipos e
instrumental a los Hospitales
asignados, supervisando la
instalación de los equipos de
forma oportuna.
Negociación con
posible cliente para
ajustar precio y
términos de oferta.
¿Acepta la
oferta?SI
NO
¿Venta
cerrada?SI
NO
¿El cliente
solicita
cotización? SI
NO
Recibe formatos de
requisición de
personal y gestiona
reclutamiento
Reclutar, seleccionar y contratar personal
en todos los niveles (entrevistas,
evaluaciones, presentación de propuestas
laborales)
Identifica y evalúa
candidatos
internos para la
cobertura de
vacantes
Auxilia en la identificación
y evaluación de
candidatos internos para
la cobertura de vacantes.
¿Existe
candidato
interno?
NO
SI
Registra o anuncia
vacantes, de acuerdo
al perfil, en los
diferentes medios
utilizados.
Agenda entrevistas
en todos los niveles
de la selección.
Realizar primeras
entrevistas a
niveles técnicos. Realizar entrevista
con área solicitante
para cualquier
nivel.
Efectuar las comunicaciones referente
a las acciones de rotación,
contratación, transferencia,
promociones, ascensos y despidos de
los colaboradores
Se analiza la
información obtenida.
¿Cumple con
los requisitos
del puesto? SI
NO
Investiga los antecedentes de
los candidatos a empleados
en ocasión de la evaluación y
selección de personal.
Realiza proceso de
contratación a nivel
técnico.
Realiza proceso de
contratación a
cualquier nivel
Avisa a candidatos
decisión de
contratación
Actualiza base de
datos compartida
con área de
nóminas.
Genera y difunde
avisos en
pizarrones de
áreas.
Solicita
documentación al
candidato
Avisa a área fecha
de ingreso
A
Consolida y administra
expedientes de
personal contratado.
(Archivo físico y
digital).
A
Calcula y
administra
nóminas
Calcula impuestos:
IMSS, ISR,
INVONAVIT
Maneja el sistema
de nóminas
Opera altas, bajas y
modificaciones de
personal en el
IMSS
Calcula de
finiquitos e
indemnizaciones
Suministro de material/Revisión
de contratos y Reportes de
Procedimientos/Proyectos y
licitaciones
Contrato
Elabora contrato
Firma contrato con
el cliente
CV s de candidatos
Realiza revisión de currículums
contra perfiles para identificar
a los candidatos cumplen con
los requisitos técnicos de la
vacante.
¿Acepta candidato
seleccionado?
NO
SI
Prepara reporte
mensual de costo
de nómina
Inicia operación del
servicio
Informe de
necesidades del
cliente
Levantamiento de
necesidades en hospitales
susceptibles de satisfacer
con la oferta de SIMA
Propuesta de
precios y fijación de
costos del proyecto
Realizar la fijación de
precios y/o integración de
costos de los proyectos.
Propuesta
integrada del
proyecto para el
cliente
Elaboración, gestión y seguimiento: cotización,
proyecto, propuesta, licitación, invitación,
contratación, etc.
Sistema BPM: Clientes
Sistema BPM: Clientes
(Equipo e instrumental)
Correo e lectrónico
Sistema BPM: Recursos Humanos
(Trabajadores)
Sistema BPM: Clientes
(Políticas)
FIN
Asegurar que todos los requisitos para
el buen cobro de los servicios/
productos vendidos se cumplan.
PG
Dar seguimiento a
clientes con base en la
estadística de consumo
de cada uno
Atención a quejas y
sugerencias de los
clientes
Obtener información
estadística de consumo
directo con el cliente
Sistema BPM: Clientes
(Estadística)
Sistema BPM: Clientes
(Quejas y sugerencias)
Gestión de fianza
Alta del cliente en
el sistema
Revisión y
validación de
costos
113
Anexo B.
DIAGRAMA PROPUESTO PARA LA NUEVA DESIGANCIÓN DE ACTIVIDADES
Y PROCESOS DE LA OPERACIÓN PRINCIPAL DE LA EMPRESA.
Proceso del área de Operaciones.
Técnico de ServicioPersonal Especializado del cliente SEDENA (Externo) Almacenista SIMA Supervisor de Servicios SIMA Coordinador de Servicios SIMA (Foraneos) Auxiliar ContableSupervisor de Almacén Analista Contable
Ge
ne
ral
Reporte mensual
de cobranza
Oficio
Oficio
Oficio
Reporte mensual
de cobranza
Factura
legalizada
Factura
legalizada
Cobranza
identificada
OficioOficio
Recibe y salvaguarda a los
pacientes para realizar los
procedimientos médicos
indicados.
Recibe solicitud de
estudio, y verifica
material e insumos
existentes en
anaquel.
Registra la salida
del material
Solicita material a
almacén
Registro de
salida
Prepara material
solicitado y envía
¿Material
suficiente?
Si
No
Registro de
salida
Recibe y verifica
material, archiva
registro de salida
Registra entrada de
material en
anaquel
Realiza
procedimiento.
Remisión
RP
Captura notas
adicionales del
estudio realizado,
el sistema genera
la remisión o RP.
Remisión
RP
Revisa y firma
Remisión – RP
(1 Diario por área)Copia
Conserva
copia de
Remisión - RP
Listado mensual
de Remisiones
RP s
Imprime listado
mensual de
remisiones o RP s,
generado por el
sistema
Listado mensual de
Remisiones RP s
El oficial valida y
firma el listado
mensual de
Remisiones o RP s
Listado mensual de
Remisiones RP s
Envía listado
mensual generado
por el sistema. Listado mensual
Remisiones RP s
Verifica listado
mensual de
remisiones o RP s y
solicita facturación
Factura
Remisiones
RP
Listado
mensual
Integra: Listado
mensual,
Remisiones - RP s y
Factura con oficio
Factura
Listado
mensual
Recibe facturas,
firmadas y autorizadas,
las envía a la oficina
Registro de
salida
Envía material
Registro de
salida
Prepara material
para hospital
asignado
¿Requerimiento
foráneo o local?
Local
Foraneo
Listado mensual
Remisiones RP s
Verifica listado
mensual de
remisiones o RP s y
solicita facturación
¿Foráneo o
local?
Local
Foraneo
¿Foráneo o
local?
Local
Foraneo
Factura
Listado
mensual
Recibe facturas,
firmadas y
autorizadas, las
envía a la oficina
Comunica procedimiento
al personal de la empresa
para la preparación y
solicitud de los insumos
médicos y material
requerido
Sistema BPM: Almacén
(Solicitud de material)
Sistema BPM: Anaquel
(Salida de material)
Sistema BPM: Almacén
(Salida de material)
Sistema BPM: Almacén
(Salida de materia)
Sistema BPM: Anaquel
(Entrada de material)
A
A
Sistema BPM: RP s
(Captura)
Sistema BPM: Remisión
(Listado)
Sistema BPM: Remisión
(Bitácora)
Factura
Remisiónes
RP
Listado
mensual
Integra: Listado
mensual,
Remisiones - RP s
y Factura con oficio
Factura
Carga factura en
sistema y notifica a
supervisores y
coordinadores Sistema BPM: Cobranzas
(Facturas)
Sistema BPM: RP s
(Listado mensual de RP s)
Sistema BPM: RP s
(Listado mensual de RP s)Sistema de facturación electrónica
Factura
Elabora Factura
con base en listado
mensual
Remisión - RP
Datos Generales
A) Unidad Hospitalaria
B) Fecha
C) Matricula
D) Edad
1.Nombre del paciente
2. Sexo M/F
Procedimiento
3. Clave de procedimiento
4. Descripción de procedimiento
Insumos
5. Código de Insumo
6. No. De Lote
7. Descripción
8. Cantidad
9. Marca
10. Comentarios
Foráneo
Local
Sistema BPM: Archivo digital
(Legajos)
Legajo de
autorizados
Recibe legajo de
documentos
autorizados y
escanea para
archivo digital
Legajo de
autorizados
Envía original de
documentos
autorizados a
auxiliar contable
Microsoft Office
Legajo de
autorizados
Elabora listado de
facturas
autorizadas y oficio
Legajo de
autorizados
Entrega a SEDENA
listado y oficio para
pago
Captura Folio
de listado en
sistema para
control
Sistema BPM: Cobranzas
(Cuentas por cobrar)
Monitorea cuentas
bancarias para
identificar cobranza
¿Hay pago?
NO
SI
Concilia cobranza
con listado y oficio
realizado
¿Coincide
pago?
Registra en
sistema contable
cobranza
identificada Se comunica con el
cliente para
conciliación directa
de facturas
pagadas
SI
NO
Avisa a
coordinadores y
supervisores de las
facturas no
pagadas
¿Hay facturas
no pagadas?
SI
NO
Gestiona
legalización de
facturas no
pagadas para
ingresarlas de
nuevo a cobro
Gestiona
legalización de
facturas no
pagadas para
ingresarlas de
nuevo a cobro
Reenvía factura
legalizada a
asistente de oficina
para cobranza
Reenvía factura
legalizada a
asistente de oficina
para cobranza
B
B
Sistema contable COI
Facturas
Remisiones
RP
Listado
mensual
Recibe oficio para
autorización y firma de
facturas y entrega los
documentos al supervisor
o coordinador de servicio
Elaboración de
reporte mensual de
cobranza
Registra folios de
oficios y facturas
pagadas Sistema BPM: Cobranzas
(Cuentas cobradas)
V
PL
PL
Registro de
salida
Recibe y verifica
material, archiva
registro de salida
Registra entrada de
material en
anaquel
Sistema BPM: Anaquel
(Entrada de material)
A
Inicio
Envía a la Gerencia de
Administración y
Finanzas y a la
Dirección General el
reporte mensual
Fin
Proceso Logística
Gerente de LogísticaSupervisor de Almacén Comprador Auxiliar ContableAlmacenistas Analista Contable
Pa
go
s
Reporte mensual
de cuentas por
pagar y logística
Factura de
proveedor
Ordenes de
compra
Factura de
proveedor
Registro de
salida
Revisión de
registros de salida
y ordenes surtidas
de material de
almacén
Sistema BPM: Almacén
(Salida de material)
Reporte de
registros de salida
Gestión de
materiales de
almacén con base
en los registro de
salida
¿Necesario
resurtir?
SI
NO
Lista de
materiales a
resurtir
Elaboración de lista
de materiales a
resurtir
Reportes de
gestión de
almacén
Recopila reportes
de almacén para
análisis de la
demanda
Sistema BPM: Almacén
(Reportes completos)
Expediente de
proveedores
Evaluación de
proveedores
Negociación,
relación y
obtención de
crédito con
proveedores
Elaboración de
expediente de
proveedores
Ordenes de
compra
Genera ordenes de
compra
Facturas a
revisión
Ordenes de
compra
Recepción de facturas
para proceso de revisión.
Coteja y prepara
información para
pago
Programación de
pago a proveedores Sistema BPM: CxP
(Proveedores)
Operación de pago
a proveedores de
materiales e
insumos
Sistema de banca electrónica
Reporte mensual
de cuentas por
pagar y logística
Registro de pago a
proveedores en
sistema contable y
BPM
Sistema BPM: CxP
(Registro de compras)
Sistema Contable COI
Estructuración y
preparación de reporte
mensual, envío de reporte a
Administración y Finanzas y
a Dirección General
PG
Análisis estadístico de
la condición de la
demanda para la
generación de
pronósticos.Sistema BPM: Almacén
(Reportes de Salida)
¿Existe
proveedor para
el producto?
SI
NO
Seguimiento de material
enviado por los
proveedores, verificación
del cumplimiento de las
ordenes de compra.Recepción y
revisión de material
entregado por
proveedores
Registra entrada en
almacénSistema BPM: Almacén
(Entrada de material)
Ordena y acomoda
los materiales
recibidos de
acuerdo a la
política de almacén
Resurte materiales
en anaquel
PG
Fin
Proceso de Ventas
Gerente de Administración y FinanzasVentas Gerente de Operaciones Gerente de Logística Auxiliar de Recursos Humanos Analista ContableJefe de Recursos HumanosAtención a ClientesCompras
Gen
era
l
Reporte mensual
de nómina
Expedientes
de personal
Reporte mensual
de nómina
Inicio
Identifica oportunidades de
negocio capitalizables para
la empresa.
Búsqueda y
creación de cartera
de clientes.
Seguimiento y
servicio postventa
al cliente.
Negociación con
posible cliente para
ajustar precio y
términos de oferta.
¿Acepta la
oferta?SI
NO
¿Venta
cerrada?SI
NO
¿El cliente
potencial
solicita
cotización?SI
NO
Reclutar, seleccionar y
contratar personal en todos
los niveles (entrevistas,
evaluaciones, presentación de
propuestas laborales)
Registra o anuncia
vacantes, de acuerdo
al perfil, en los
diferentes medios
utilizados.
Realizar entrevista
con área solicitante
para cualquier
nivel.
¿Cumple con
los requisitos
del puesto? SI
NO
Realiza proceso de
contrataciónAvisa a candidatos
decisión de
contratación
Actualiza base de
datos compartida
con área de
nóminas.
Solicita documentación al
candidato y elabora el
expediente individual
Notifica al área
correspondiente y
al empleado la
fecha de ingreso
Calcula y
administra
nóminas
Calcula impuestos:
IMSS, ISR,
INVONAVIT
Maneja el sistema
de nóminas
Opera altas, bajas y
modificaciones de
personal en el
IMSS
Calcula de
finiquitos e
indemnizaciones
Contrato
Elabora contrato y
firma con el
empleado
CV s de candidatos
Realiza revisión de currículums
recibidos contra perfiles para
identificar que los candidatos
cumplen con los requisitos
técnicos de la vacante.
¿Acepta candidato
seleccionado?
NO
SI
Prepara reporte
mensual de costo
de nóminaInicia operación del
servicio
Informe de
necesidades del
cliente
Levantamiento de datos
estadísticos hospitalarios
en los departamentos en
los que la empresa pueda
ofrecer sus servicios.
Propuesta de
precios y fijación de
costos del proyecto
Realizar la fijación de
precios y/o integración de
costos del proyecto.
Propuesta
integrada del
proyecto para el
cliente
Elaboración de presentación ejecutiva
del proyecto y propuesta integrada de
servicios e insumos médicos para el
cliente potencial.
Sistema BPM: Clientes
Sistema BPM: Recursos Humanos
(Trabajadores)
Sistema BPM: Clientes
(Políticas)
FIN
Asegura que todos los requisitos para
el buen cobro de los servicios/
productos vendidos se cumplan.
PG
Atención a quejas y
sugerencias de los
clientes
Sistema BPM: Clientes
(Quejas y sugerencias)
Alta del cliente en
el sistema
¿Existen
clientes
potenciales? SI
NO Documentación de
promoción e
información de la
empresa.
Presentación a clientes
potenciales la oferta de
servicios y productos de la
empresa.
Listado de
materiales equipos
e insumos médicos
Informe de
necesidades del
cliente
Elaboración de listado de
materiales, insumos,
equipos y personal médico
a cotizar para la realización
del proyecto.
Listado de
materiales, equipos
e insumos médicos
Informe de
necesidades del
cliente
Cotización, preparación e
integración de costos en el
listado de materiales,
equipos e insumos médicos
proyectados.
Listado de costo de
personal
proyectado
Cotización de personal
planteado para el proyecto.
Propuesta
integrada del
proyecto para el
cliente
Presentación del proyecto y
seguimiento en la
respuesta del cliente.
Contrato
Firma contrato con el
cliente y envía a Gerente
de Operaciones para la
puesta en marcha
Solicitud de
material y equipo
requeridos
Solicita el equipo, material e
insumos requeridos para la
puesta en marcha del
proyecto.
Plan de
suministro
Elabora plan de
suministro de material,
insumos y equipo
médico.
Solicitud de
personal
Solicita el personal
requerido para la puesta en
marcha del proyecto
Solicitud de
personal
Recibe solicitud de
personal y gestiona
reclutamiento
CV s de candidatos
Agenda entrevista
entre Jefe de R.H. y
candidato a la
vacanteInforme de
candidato
Se analiza la
información obtenida.
Plan de
suministro
Aprueba en conjunto el plan inicial
de suministro en cada contrato,
previa confirmación y revisión con
el Gerente de Logística
Plan de
suministro
Suministra materiales,
insumos y equipos médicos
a los almacenes de la
empresa, que se encuentran
en los Hospitales asignados
por el cliente.
Entrega de
equipo por parte
del fabricante
Supervisa la instalación de los
equipos médicos y recibe una vez que
esta haya concluido.
Recibe a empleados y les
proporciona la inducción a
la empresa.
Términos de
contrato
Comunica los términos del
contrato a los empleados
que brindarán el servicio.
Reporte
estadístico del
cliente
Da seguimiento a clientes
con base en la estadística
de consumo de cada uno
Reporte
estadístico del
cliente
Obtiene información
estadística de consumo
directo con el cliente
Fin
Envío de reporte a gerencia
de Administración y
Finanzas y a la Dirección
General