INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN SANTO TOMÁS

SEMINARIO:

LIDERAZGO DE EXCELENCIA EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CREATIVA

“IMPLEMENTACIÓN DEL LIDERAZGO DE EXCELENCIA EN LOS SUPERVISORES DEL CEVE AZCAPOTZALCO DE LA REGIÓN

METROPOLITANA DE BIMBO S.A.”

T R A B A J O F I N A L QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

CONTADOR PÚBLICO

PRESENTAN:

REYNA SÁNCHEZ HERNÁNDEZ

JOSÉ ÁNGEL SANTOYO REBOLLO

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES

MARÍA DEL ROCÍO GARCÍA VELÁZQUEZ

CARLOS ANTONIO MOTA CHORA

NOÉ DAVID VICTORIA CASTELLANOS

CONDUCTOR: C.P. GABRIEL CHÁVEZ VALERIO

MÉXICO, D.F. MARZO 2013

AL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

Agradecemos al Instituto Politécnico Nacional por habernos dado la

oportunidad de estudiar nuestras respectivas carreras, en la cual formamos un

carácter y aprendimos muchas de las cosas que nos han convertido en las

personas que somos ahora.

Nos sentimos muy orgullosos de pertenecer a esta grandísima Institución y

por haber concluido una etapa maravillosa en nuestras vidas.

Siempre llevaremos con gran pundonor su escudo y sus colores que nos

respaldan y honran como honorables egresados del IPN.

A LA ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

UNIDAD SANTO TOMÁS

Gracias por ser un segundo hogar, por dejar en nosotros una gran

satisfacción de haber pertenecido a una magnifica escuela que prepara no solo

profesionistas si no mejores seres humanos.

A profesores y compañeros que dejaron en nosotros grandes enseñanzas,

consejos y apoyo incondicional durante la carrera.

Nos llevamos grandes lecciones de vida, además de amigos con los cuales

compartimos tantas alegrías y tristezas que fueron fraguando muchos sueños.

AL CP. GABRIEL CHÁVEZ VALERIO

Agradecemos de manera especial y sincera al Profesor Gabriel Chávez

Valerio, por su alto desempeño, dedicación profesional, aportaciones teóricas,

experiencias y consejos.

Su capacidad para guiar nuestras ideas han sido un aporte invaluable, tanto

en el desarrollo de esta tesina, como nuestra formación profesional.

Las ideas propias, siempre enmarcadas en su orientación y rigurosidad, han

sido la clave del buen trabajo que hemos realizado juntos, el cual no se puede

concebir sin su siempre oportuna participación.

Le agradecemos también el habernos facilitado siempre los medios

suficientes para llevar a cabo todas las actividades propuestas durante el

desarrollo de esta investigación.

Le dedicamos este proyecto como símbolo de agradecimiento y como

muestra del compromiso realizado.

A MI ESPOSO, ESTEBAN

Gracias por tu paciencia, por tu compañía y por tu apoyo. Gracias por ser

parte de mi vida y por compartir mis logros y apoyarme en mis fracasos, por tu

incondicionalidad y amor.

Reyna Sánchez Hernández

A MIS HIJAS, ANDREA Y CAMILA

Por ser mi motor y mi principal motivación, por darme lo más hermoso que

me ha pasado en la vida “el ser madre” y la comprensión por el tiempo que no les

di por dedicarme a este proyecto, las Amo.

Reyna Sánchez Hernández

A MI PAPÁ, JUAN

Por enseñarme a luchar por lo que quiero, por su esfuerzo para que nunca

me faltara nada, por su cariño y por qué desde donde este sé que me está

cuidando y sé que le alegraría mucho este logro.

Reyna Sánchez Hernández

A MI MAMA MARGARITA

Por tu apoyo incondicional, por estar conmigo en cada etapa de mi vida, por

ser una amiga y apoyarme en los momentos más difíciles y por qué si no fuera

suficiente haberme criado con tanto Amor, ahora lo haces con mis hijas. Gracias

Mamá por el apoyo en este seminario y en mi vida.

Reyna Sánchez Hernández

A MI ESPOSA

Yasmin Saray Botello Pantaleón por todo su apoyo y compresión durante

esta etapa de mi vida.

Por compartir tantos momentos tan hermosos y tristes. Por ser ese rayo de

luz que ilumina todas mis mañanas y hace levantarme para salir adelante.

Que a pesar de las dificultades, hemos logrado vencerlas y estar siempre

juntos. Tenemos mucho camino por delante el cual me siento muy afortunado de

recorrerlo a tu lado.

Gracias por esta familia que me has dado y por alimentar el amor de mi

alma.

Te amo mucho.

José Ángel Santoyo Rebollo

A MI PADRE

Arturo Santoyo, por darme la vida y compartir esos momentos en los

cuales ha existido una buena relación, que a pesar de la distancia has sido parte

de este sueño, gracias por todo y que dios te bendiga, te quiero mucho.

José Ángel Santoyo Rebollo

A MI MADRE

Patricia Rebollo Hernandez, quiero agradecerte por darme la vida y por ser

uno de los pilares más importantes que me ha acompañado hasta el día de hoy.

Por levantarme en mis derrotas y festejar mis triunfos, por ser esa persona

que siempre estuvo a cada momento y por tus sacrificios realizados para darme

la oportunidad de terminar una carrera.

A tu apoyo incondicional y cumplir con dos papeles al mismo tiempo, por

haberte levantado en los momentos más difíciles y enseñarme el camino correcto.

Hoy se cumple uno de esos sueños que deseaste para alguno de tus hijos y me

llena de dicha él hacerlo realidad, esperando compensar algo de lo mucho que

has hecho por mí.

Me siento muy orgulloso de ser tu hijo, que Dios te bendiga y muchas

gracias por todo mamá….

José Ángel Santoyo Rebollo

A MIS FAMILIARES Y AMIGOS

Agradezco de manera infinita a mis hermanos Joel Arturo, Julio Alberto y

María Concepción por ser parte fundamental en mi vida y llenarla de tantos

recuerdos tan agradables, por estar ahí cuando más los he necesitado. Gracias

por su apoyo y por el amor que me han brindado, los quiero mucho.

A mi Abuelo Ángel Cosme Rebollo por todo ese apoyo incondicional que

siempre me he recibido. A mi Abuela Concepción Hernandez Jimenez que aunque

ya no se encuentre con nosotros físicamente, siempre estará presente en mi

corazón, por haber creído en mí.

A mi Tío Javier Rebollo por tantas enseñanzas que me ha compartido las

cuales me dejan grandes lecciones de vida, por todo su apoyo durante estos años

y su confianza de siempre alcanzar cualquier meta que me proponga.

A mis tíos Manuel y Azucena que siempre han estado en los mejores y

peores momentos de mi vida, gracias por escucharme y saber darme un consejo

cuando más lo necesite, los quiero mucho y sé que siempre contare con ustedes.

A mis primos Isaac, Jesús, José y Abraham por compartir tantos momentos

que han hecho más agradable y divertida mi vida.

A mi tía Laura que siempre ha estado presente en mi vida y que la ha

llenado de felicidad e incontables recuerdos maravillosos.

A mi sobrina Zoe y su mamá Lupita por regalarme instantes inolvidables,

por su apoyo y sus palabras de aliento en los momentos difíciles.

A mis mejores Amigos Uriel y Jessica el haber compartido tantas vivencias

alegres y de tristeza que hicieron de la etapa universitaria una de las mejores de

mi vida. Gracias por apoyarme cuando más los necesite y por brindarme su

amistad.

Le agradezco a Dios por permitirme seguir adelante y darme la fuerza para

levantarme de mis tropiezos, así como disfrutar de las alegrías que me ha dado la

vida. Gracias por brindarme la oportunidad de regalarle esta dicha a todos mis

seres queridos ya que sin ellos este sueño no se hubiera hecho realidad.

José Ángel Santoyo Rebollo

A MI PAPÁ

RODOLFO GARCÍA LÓPEZ

Mi Niño, hoy quiero darte las gracias por darme la vida, por darme tu

tiempo, amor, esfuerzo y ejemplo.

Siempre me has enseñado a dar lo mejor de mí, a luchar por mis sueños y

lograr mis objetivos.

Sé que hoy cumplo un sueño compartido contigo. Deseo que te sientas

orgulloso de mi y sepas que esta es una pequeña muestra del agradecimiento que

siento hacia a ti por todo el apoyo que me has brindado en cada etapa de mi vida.

Aprovecho para decirte que te amo y que me siento muy contenta de

compartir contigo este nuevo logro, porque gracias a ti es que he llegado hasta

este punto. Doy gracias a Dios por hacerte único y especial para mí. Deseo seguir

viendo en tu rostro esa sonrisa que me hace recordar lo afortunada que soy.

María del Rocío García Velázquez

A MI MAMÁ

SILVIA VELÁZQUEZ COLÍN

Cycy cada mañana iluminas mi día con tu sonrisa y entusiasmo. Te doy

gracias por cada detalle que tienes conmigo, por darme la vida, amor, ternura y

cuidado.

Gracias por la confianza que has depositado en mí, por todas tus

enseñanzas, consejos y por tu insistencia, dedico este proyecto a ti tratando de

agradecer de alguna forma todo el apoyo que me has brindado, por luchar a mi

lado y hacer de mi una mejor persona.

Le doy gracias a Dios por ponerte en mi vida como mi madre, única y

especial para mí, porque de ti he aprendido el sentido de la responsabilidad, la

honradez y efecto a los demás, que con perseverancia y amor todo es posible.

Este sueño es por ti y para ti. Te amo mami.

María del Rocío García Velázquez

A MI HERMANA

ARACELI GARCÍA VELÁZQUEZ

Eri, solo quiero agradecerte por cada momento compartido, por tu apoyo,

tus consejos, las risas y la alegría que transmites.

Quiero que sepas que te admiro y que doy gracias a Dios por tenerte a mi

lado. No sé cómo expresar todo el amor que siento por ti, el simple hecho de tu

presencia me hace feliz. No pude tener mejor hermana que tú.

A DAVID VICTORIA CASTELLANOS

Vida, hemos compartido tantas etapas, cada año compartido y cada

experiencia han confirmado que Dios nos quiere juntos para complementar

nuestros corazones.

Te doy gracias por vivir a mi lado este proyecto, uno más; por tu apoyo, tu

entrega, confianza y amor, motivos que han hecho que logremos con éxito dar un

paso más a nuestro crecimiento, y estando a punto de iniciar una nueva etapa

juntos solo puedo decir que Te amo.

Eres una persona a la que admiro, con quien compartiré mi vida porque la

llenas de alegría, cuidado y amor. Gracias por todo.

A MIS SOBRINOS

Mariana, Alejandro y Natalia, mis niños hermosos, deseo que este logro les

signifique un ejemplo y se los dedico con mucho cariño porque desde el día de su

existencia han iluminado mi vida y me han llenado de motivación y alegría. Los

amo mis Bolas de pelos!!

A MIS COMPAÑEROS DE EQUIPO

Gracias por su amistad, apoyo y confianza en este proyecto que realizamos

juntos. Gracias por sus conocimientos, experiencias y aportaciones.

Por las risas y los días que compartimos. Sin duda, sin ustedes no habría

sido igual. Somos un excelente equipo.

María del Rocío García Velázquez

A MI PADRE

A mi padre por su inigualable ejemplo, por tener siempre las palabras

precisas en el momento en que lo necesito. Por su infinita sabiduría, por

impulsarme día a día a ser mejor, por ser mi ejemplo y mi motor para seguir

adelante, por impulsarme a seguir siempre mis sueños y a ser feliz cueste lo que

cueste.

Le agradezco a mi padre el estar siempre conmigo, por ser un apoyo, un

guía, un maestro, un amigo, un consejero. Por compartir conmigo tus experiencias

de vida, por aprenderme a levantarme, por inculcarme el amor a la vida, a la

lectura, a aprender. Gracias por escucharme siempre, por tu cariño incondicional.

Carlos Antonio Mota Chora

A MI MADRE

Mi infinito agradecimiento a la persona mas importante de mi vida: MI

MADRE, gracias por estar siempre a mi lado, por apóyame en este sueño loco de

abandonar el lugar que me vio nacer, a la edad de 17 años para salir en busca de

un mejor futuro y una mejor preparación.

Gracias por los esfuerzos y sacrificios que día a día haces por mí y por mi

hermano, gracias porque sin ti, yo no estaría aquí en este momento, cumpliendo

esta meta tan importante. Este y todos los éxitos de mi vida te los debo a ti.

Gracias por tu amor incondicional, por apoyarme siempre en todas y cada una de

mis decisiones, gracias por ser mi mejor amiga, la mejor terapeuta y mi mayor

inspiración. Pero sobre todo gracias a Dios por escogerte como mi madre.

¡TE AMO!

Carlos Antonio Mota Chora

A MIS FAMILIARES Y AMIGOS

A mi hermano, quien a pesar de la distancia ha estado siempre conmigo,

gracias por tu amor incondicional, por tu apoyo, por depositar tu confianza en mí,

por nuestras locuras y travesuras.

A mi familia, que siempre ha creído y confiado en mí, a mis abuelos, mis

segundos padres, por su amor y su bondad, por criarme y educarme, por

regalarme sus valores y raíces.

A mis amigos que siempre han estado conmigo, por ser la familia que elegí,

Ixchel, Santy, Rocío, Mónica, Laura por confiar en mí siempre, por llenar de

alegría mi vida, por permitirme pertenecer a gran parte de su vida, por esa amistad

incondicional y duradera que pocos pueden presumir.

Gracias también a mi nueva familia en este, mi nuevo hogar. Fernando,

Melisa, Erick por ser un gran apoyo en esta aventura, por todo lo que hemos

aprendido juntos, por esas experiencias vividas, por este camino que recorrimos

juntos.

Gracias a todas y cada una de las personas que estuvieron a mi lado

durante este camino, a quienes me apoyaron y me alentaron a seguir adelante,

gracias por dejar parte de su esencia en mí, porque gracias a todos y cada uno de

ellos soy lo que soy ahora.

Quiero agradecer también de manera muy especial a mis compañeros de

equipo en la realización de esta investigación: David, Rocío, Ángel y Reyna,

gracias por su apoyo y entrega, felicitaciones a ustedes también por este

importante logro y mi reconocimiento y admiración, porque además de ser

personas profesionales y entregadas a su trabajo, son unos increíbles seres

humanos. Gracias por dejarme conocer un poco más de sus vidas.

Carlos Antonio Mota Chora

A MI PAPÁ, NOÉ

Un gran hombre siempre busca y desea que sus hijos tengan una vida y un

camino lleno de éxitos y felicidad con las alegrías y caídas que tengan que ser

necesarias y si bien él quiere que sigan sus consejos; sabe de antemano que es

decisión de ellos el camino a seguir.

Así es mi experiencia contigo papá; siempre buscando darme el mejor

ejemplo y consejos enfocados en los valores de una forma sencilla, humilde,

profunda y con un gran mensaje de amor hacia mí. Cada palabra hoy la agradezco

y siempre la agradeceré.

Doy gracias a Dios por darme la oportunidad de tener a mi lado a una

persona que me ha fortalecido con su presencia y estar tranquilo al saber que

diariamente llegas bien a casa después de un día de trabajo.

En este momento en particular en el que estoy cerrando un gran ciclo

escolar; quiero agradecerte por cada momento de apoyo incondicional porque

nunca tuviste un límite para mí y para las necesidades que el ser estudiante

conlleva y de igual forma que a mi mamá te dedico el cierre de esta etapa porque

muchas más vienen por vivir.

Sin embargo, más que agradecerte por tu mano en una carrera estudiantil

de más de veinte años quiero que sepas que eres un gran ejemplo del cual aun

tengo mucho por aprender, porque si han existido momentos difíciles; hoy estás

fuerte y continuando con la formación de una gran familia siempre buscando la

unión, el amor y la felicidad. Que Dios te bendiga, siempre.

Noé David Victoria Castellanos

A MI MAMÁ, TERE

Desde niño siempre has sido el cobijo, amor y el apoyo que he necesitado

en todo momento, como una gran madre. Una sonrisa es de lo más sincero y

valioso que puede haber en esta vida y contigo siempre la he tenido a mi lado,

gracias por que estos detalles se llevan en cada momento.

Entre tantas cualidades y cosas que admiro de ti; está la fuerza que has

tenido ante esas situaciones que la vida ha querido que vivas, y que si bien

también han tenido una fuerza considerable; siempre has estado ahí para

afrontarlas. También el hecho de querer ser mejor persona es algo que valoro

mucho de ti y que me llena de orgullo porque sin importar el momento o el tiempo

lograste cerrar un ciclo como el que hoy estoy cerrando yo y aunque seguramente

nunca lo imaginaste concluir de esa manera, los que te queremos estuvimos ahí

para apoyarte y demostrarte lo maravillosa e inteligente que eres.

Sin tener un orden de importancia, agradezco a Dios porque estás aquí

junto a mí y porque me llenas de paz y amor con un beso antes de dormir. Que

Dios te bendiga y continúe iluminando tu camino como hasta hoy.

Noé David Victoria Castellanos

A MIS FAMILIARES Y AMIGOS

Son muchas las personas que toda mi vida han estado junto a mi siempre

brindándome el apoyo para cualquier situación; personas que hacen cada día que

la unión que existe entre ellos y yo crezca y ser fortalezca, ya sea por el lazo

familiar o de amistad.

En esta ocasión quiero agradecer principalmente a Dios por la vida y por

permitirme amanecer diariamente con las capacidades físicas y mentales que me

apoyan en cada momento.

A mi Pao porque aún estando en el cielo sigue junto a mí y guía mis

pasos.

A Ari, quien desde su llegada, llenó de alegría y risas mi vida y colocó la

pieza que faltaba en la familia; siempre lucha y sé perseverante con los sueños

que tienes y te darás cuenta que no hay límites.

A mis abuelitos, tíos y primos que me han dado la tranquilidad y ejemplo de

que una familia unida es de lo más valioso que puede existir.

A Rocío García por ser mi amiga, mi novia y esa mujer especial que ha

caminado junto a mi desde hace más de 15 años; Amor, lo hemos logrado; un reto

y un paso más que damos en de nuestra vida juntos. Te amo y estoy muy

orgulloso de ti y justo en este momento… vamos por mucho más.

A los niños; por su confianza, apoyo en cada proyecto y por abrirme las

puertas de su casa.

A los amigos que he ganado y perdido en este transcurso; tengo de cada

uno grandes recuerdos, enseñanzas y momentos que siempre llevo conmigo.

A los profesores que me formaron durante toda la etapa escolar que con

sus conocimientos, consejos y disciplina contribuyeron a mi desarrollo.

Noé David Victoria Castellanos

ÍNDICE

CAPÍTULO I

EL PROCESO ADMINISTRATIVO 1

Planeación 2

Definición 2

Elementos de la Planeación 4

Etapas de la Planeación 7

Tipos de Planeación 9

Organización 11

Definición 11

Principios de la Organización 11

Los sistemas de Organización 15

Organización Comisional y tipos de comités 17

Integración 19

Definición 19

Importancia de la Integración 21

Etapas de Integración 22

Principios de la Integración de personas 23

Adiestramiento de obreros y empleados 24

Capacitación de Supervisores 25

Integración de recursos 26

Fines de la administración de personal desde el punto de vista de la empresa 27

Fines de la administración de personal desde el punto de vista del trabajador 28

La coordinación de los intereses 28

Dirección 30

Definición 30

Elementos del concepto 32

Importancia de la Dirección 32

Tipos de Dirección 33

Principios de la Dirección 34

Control 36

Definición 36

Elementos del concepto 38

Importancia del Control 39

Principios del Control 40

Establecimiento de estándares 42

Medición de resultados 43

Corrección 43

Retroalimentación 44

Implantación de un sistema de control 44

CAPÍTULO II

DIRECCIÓN 46

Concepto 46

Importancia de la Dirección 46

Tipos de Dirección 47

Etapas de Dirección 48

Delegación 50

Mando 51

Liderazgo 51

Integración 52

Supervisión 53

Motivación 53

Principios de Dirección 55

CAPÍTULO III

LIDERAZGO 57

El liderazgo como cualidad personal 58

El liderazgo como función dentro de la organización 59

Factores condicionantes 60

El proceso de liderazgo 61

El líder adecuado en el momento apropiado 64

Tipos de liderazgo 67

Seis estilos para liderar 69

CAPÍTULO IV

LÍDER DE EXCELENCIA 73

Bases de la excelencia 73

Actitud positiva. Si crees que puedes, puedes 78

Seis virtudes para los líderes de la era del cambio 80

Creando excelencia 81

Construyendo al líder de excelencia 82

Características de un Líder de Excelencia 84

Programación Neurolingüística 86

La Programación Neurolingüística en la empresa 90

Programación Neurolingüística y el Coaching 95

El Coaching 96

El Coaching como estilo de Liderazgo en las organizaciones 98

El Rol del Coach 102

Conducta del Coach 106

La 5ta Disciplina 110

Las leyes de la 5ta Disciplina 115

Inteligencia Emocional 119

Usos de la Inteligencia Emocional 120

Importancia 120

Inteligencia Emocional y el contrato de personal 121

Las competencias emocionales 126

CAPÍTULO V

GRUPO BIMBO 128

Generalidades 128

Misión 129

Visión 129

Valores 130

Organización y Estructura 132

Hechos y cifras 133

Estrategia 134

Gobierno Corporativo 140

Código de ética 143

El supervisor en Bimbo SA 145

Ubicación en el organigrama, perfil y descripción del puesto 145

Formación del Supervisor de Ventas en Bimbo SA 157

CAPÍTULO VI

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN 160

Hipótesis 160

Encuestas 160

Análisis e Interpretación de los resultados (gráficas) 164

Propuestas 180

Conclusiones 188

Recomendaciones 190

BIBLIOGRAFÍA

INTRODUCCIÓN

Este grupo de seminaristas tomó la decisión de analizar el liderazgo de

excelencia existente entre los supervisores de ventas del Centro de Ventas

(CEVE) Azcapotzalco de Bimbo SA de CV debido a la importancia de GRUPO

BIMBO en México y a nivel mundial, partiendo del supuesto que los colaboradores

que tienen a su cargo una jefatura deben practicar diariamente el liderazgo con su

equipo de trabajo y aún más, aquellos que son jefes de venta y que son los

responsables de la correcta ejecución de la operación directa entre los clientes y la

empresa.

Como base de la investigación tenemos el Capítulo I. El Proceso

Administrativo donde se toman los cimientos de una empresa, sobre todo una

como Grupo Bimbo. Dentro del Capítulo II. Dirección, repasamos las bases para

lograr una eficiente ejecución de la planeación dentro de la empresa y donde se ve

claramente la puesta en práctica del Liderazgo. De acuerdo a esto, en el Capítulo

III. Liderazgo, explicamos a detalle la cualidad, en qué consiste y la importancia

de tenerlo dentro de toda organización. Y de acuerdo a nuestro punto de

investigación, profundizamos el tema en el Capítulo IV. Líder de Excelencia en el

que se abordan subtemas clave como Programación Neurolingüística, Coaching,

Inteligencia Emocional que son aquellos elementos que el líder debe tener para

reforzar su figura ante todos los colaboradores. Con base en esto y con el objetivo

de hablar específicamente sobre las cualidades que actualmente tiene un

Supervisor de Ventas; en el Capítulo V. Bimbo SA de CV exponemos la

información básica de la empresa y área a investigar para poder comprender la

situación que se vive actualmente y donde enfocaremos, también aquí conocemos

la descripción de puesto y de este nivel dentro de la misma organización con el

objetivo de conocer su importancia y relevancia dentro de ella y el papel que

desempeña. Para finalizar, en el Capítulo VI. Aplicación e interpretación de los

instrumentos de medición, encontrará toda la investigación realizada junto con

los hallazgos y las recomendaciones que da este grupo para la implementación y

mejora del Liderazgo de Excelencia dentro de este CEVE.

1

CAPITULO I

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

El Procedimiento Administrativo es el cauce formal de la serie de pasos a

seguir para la realización de un fin u objetivo. Este proceso tiene por finalidad

esencial la emisión de un acto administrativo.

Consta de 5 pasos fundamentales:

Planeación

Organización

Integración

Dirección

Control

Para entender a fondo el proceso administrativo veremos a profundidad

cada etapa.

2

PLANEACIÓN

DEFINICIÓN

Según Agustín Reyes Ponce consiste en fijar el curso concreto de acción

que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la

secuencia de operaciones para realizarlo y determinación del tiempo y número

necesarios para su realización.

Burt Scanlan apunta que es el sistema que comienza con los objetivos,

desarrolla políticas, planes, procedimientos y cuenta con un método de

retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las

circunstancias.

George R. Terry dice que la Planeación es la selección y relación de

hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la

visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree son

necesarias para alcanzar los resultados deseados.

3

Por lo que definiremos Planeación como el inicio de toda actividad a

realizar, es la determinación de los pasos que seguiremos, donde, de acuerdo a la

información que tenemos se establecen las metas por cumplir, objetivos,

estrategias, presupuestos, etc. todo debidamente estudiado para que se ejecute

adecuadamente.

Mediante un análisis de la situación actual plantearemos en dónde

estamos, esto nos llevará a saber a dónde queremos llegar para establecer

objetivos y se definen las estrategias y cursos de acción que nos dirán cómo

vamos a llegar.

La importancia de la Planeación radica en que propicia el desarrollo de la

empresa, ayuda a la reducción de riesgos y maximiza el aprovechamiento de los

recursos y el tiempo. Sirve para organizar recursos, coordinar tareas o actividades,

para controlar y evaluar los resultados al comparar los obtenidos con los

planificados. Además de que prepara a la empresa para hacer frente a las

contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito.

La Planeación debe ser precisa, con objetivos medibles y alcanzables;

factible para su logro; coherente con el desarrollo de la empresa y eficiencia de

ejecución; unida donde todos los planes se integren al general y al logro de los

4

propósitos; debe ser evaluada y controlada; flexible para permitir cambios y

correcciones de ser necesarias; permanente para obtener un desarrollo constante

que nos permita proponernos metas día a día; eficiente, optimizando recursos; y

eficaz, logrando el cumplimiento de los objetivos.

ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN

1. Misión o Propósitos. Son las aspiraciones cualitativas que distingue a la

empresa de otras similares, se puede traducir en la ideología y en la definición de

lo que desea llegar a ser. Permite el crecimiento creativo y sirve para evaluar las

actividades presentes y futuras.

Aquí se definen la visión con la que actuará la empresa y los valores y/o

principios que antepondrá como bandera, será la forma de actuar de cada

empleado en forma humana y organizacional, logrando identificación y actúen

acorde a esta filosofía.

2. Investigación. Es un proceso sistemático donde se obtiene información

de la empresa, se asimila y analiza la situación externa e interna. Permite definir

las áreas de oportunidad y aciertos y ayuda a la búsqueda de soluciones. Al

momento de generar las conclusiones da paso al establecimiento de los objetivos.

5

3. Objetivos. Representan los resultados que deseamos obtener, a dónde

queremos llegar y qué queremos ser. Los objetivos deben ser perfectamente

conocidos y entendidos por todos los miembros de la empresa.

Se establecen cuantitativamente, deben ser medibles y estables; ya que los

cambios continuos en ellos pueden originan conflictos y confusiones. Deben

establecerse a un tiempo específico y asentarse por escrito.

4. Estrategias. Son los cursos de acción que muestran la dirección y el

empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos. Debemos

asegurarnos de que sean consistentes y determinadas con claridad.

Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de

aplicarlas y su vigencia está estrechamente vinculada a la de los objetivos para los

que fueron diseñadas; una vez alcanzados, a la par del establecimiento de unos

nuevos, es necesario formular nuevas estrategias.

Debido a la dinámica del medio ambiente, una estrategia que en su

momento fue útil, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el

6

mismo objetivo. Para cada área clave es necesario establecer una estrategia

específica.

5. Políticas. Son lineamientos y/o criterios para orientar la acción en la

toma de decisiones. Las políticas son imprescindibles para el éxito del plan debido

a que facilitan la delegación de autoridad, motivan y estimulan al personal y

otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.

Indican al personal como debe actuar en sus operaciones, deben

establecerse por escrito para darles validez, ser redactadas claramente y con

precisión, darse a conocer en todos los niveles donde se van a aplicar, revisarse

periódicamente, ser razonables y aplicables a la práctica, estar acorde con los

objetivos de la empresa y ser flexibles.

6. Programas. Son esquemas en donde se establece la secuencia de

actividades específicas que habrán de realizarse y el tiempo requerido para

efectuarlas.

La importancia de los programas consiste en suministrar información e

indicar el estado de avance de las actividades. Mantienen el orden y control.

7

Identifican a los responsables para cada acción y los recursos que se necesitan,

además de que evitan la duplicidad de esfuerzos.

Disminuyen los costos y orientan a los trabajadores sobre las actividades

que deben realizarse específicamente, determinan el tiempo de iniciación y

terminación de actividades. Al formularlos participan tanto el responsable como

aquellos que lo ejecutarán.

Deben establecerse por escrito, graficarse, ser precisos, flexibles y de fácil

comprensión, ser factibles y evitar que los programas se contrapongan entre sí.

7. Presupuestos. Son cálculos anticipados de ingresos y gastos mediante

las representaciones escritas de todas las actividades de la empresa expresadas

en términos económicos junto con la comprobación de las realizaciones de dicho

plan. Es diseñado para un periodo determinado.

La elaboración de presupuestos permite establecer prioridades y evaluar la

consecución de sus objetivos, mantienen el control y puede llegar a desempeñar

roles preventivos y correctivos.

8

8. Pronósticos. Es el desarrollo de proyecciones de los resultados

anticipados. Es prever las cosas que pudieran suceder. Se basa en la experiencia

y en los conocimientos lógicos y científicos, cambios y tendencias.

ETAPAS DE LA PLANEACIÓN

1. Análisis de la situación actual. Para iniciar debemos hacer un análisis

externo que nos permita conocer la situación del entorno y detectar oportunidades

y amenazas, y uno interno que nos permita conocer el estado y/o capacidad de la

empresa, detectar fortalezas y debilidades, para esto nos apoyamos del FODA.

En el análisis externo hay que considerar la economía, la sociedad, fuerzas

gubernamentales y tecnológicas; así como a la competencia, clientes y

proveedores. Se evalúan aspectos que ya existan, así como las tendencias

próximas.

Y en el análisis interno se valoran los recursos con los que cuenta la

empresa, tanto financieros, humanos, materiales y tecnológicos.

9

2. Establecer objetivos. Una vez realizado el análisis de la situación, se

establecen los objetivos de la empresa, de acuerdo a los recursos y capacidad

que ésta posee, y de acuerdo al entorno externo que ya se ha analizado.

Fundar donde se quiere estar, que se quiere lograr y cuando; además de

considerar el ambiente en que operarán nuestros planes.

3. Formular estrategias. Consta de la identificación y comparación de

alternativas, evaluar cuáles son las más prometedoras y que proporcionan la

mejor posibilidad de cumplir con el logro de los objetivos con el costo más bajo y

mayores utilidades.

4. Diseñar programas o planes de acción. Se comienzan a desarrollar

programas o planes de acción, que consisten en documentos en donde se

especifica cómo se van a alcanzar los objetivos propuestos, es decir, cómo es la

implementación de las estrategias formuladas.

En dichos programas, debemos especificar las tareas se van a realizar,

como se asignarán los recursos, quienes son los responsables, un cronograma

con las fechas y tiempo esperado de ejecución así como el presupuesto de

inversión de estas acciones.

10

TIPOS DE PLANEACIÓN

1. Planeación Estratégica. En ella se analiza la situación actual de la

empresa, se establecen los objetivos generales y se diseñan planes estratégicos

que afectan una gran variedad de actividades y que parecen simples y genéricos.

La Planeación Estratégica se realiza a nivel de la organización, considera

un enfoque global de la empresa y se enfoca en su inserción en el mercado, por lo

que debe ser elaborada por la cabeza de la empresa, y ser realizada a largo plazo,

considerando un periodo de 5 años o más, aunque debido a los cambios del

mercado suele realizarse en un periodo de 3 a 5 años.

2. Planeación Táctica. A diferencia de la Estratégica, la Planeación Táctica

establece objetivos específicos y planes tácticos que tienen un alcance más

estrecho y limitado, y se establecen con mayor detalle.

La Planeación Táctica se realiza a un nivel funcional, es decir, considera

solamente cada departamento o área de la empresa, por lo que debe ser

elaborada por los responsables o jefes de cada área, muchas veces ayuda a

11

sobrellevar una crisis inesperada pero aún así, estas acciones deben estar de

acuerdo con el plan estratégico ya trazado. Se realiza a mediano plazo, de 1 a 3

años.

3. Planeación Operativa. Se refiere a la organización de los recursos y del

personal para la resolución de problemas. Es esencial ya que traza el plan de

acción y la relación que tendrán los distintos departamentos entre sí para el

desarrollo de las tareas en un tiempo generalmente estipulado por el

departamento directivo.

Podemos concluir que la Planeación es la base del desarrollo del ser

humano y de la empresa, nos obliga a establecer retos buscando siempre la

mejora, te ayudará a evitar riesgos y al aprovechamiento de los recursos, ya que

genera compromiso e identificación y motiva a tener constancia y eficacia. Su

implementación es a corto plazo.

12

ORGANIZACIÓN

DEFINICIÓN

La organización es la segunda fase del proceso administrativo. A través de

ella, el sistema establece la división del trabajo y la estructura necesaria para su

funcionamiento. Con sus principios y herramientas, se establecen los niveles de

autoridad y responsabilidad, se definen las funciones, los deberes y las

dependencias de las personas o grupos de personas. Fayol, define la organización

diciendo que consiste en dotar al organismo de elementos necesarios para su

funcionamiento a través de operaciones típicas a saber, las funciones técnicas,

financieras, contables, comerciales, de seguridad y administrativa.

Según Melinkoff, para estructurar una organización es preciso trabajar con

los siguientes elementos:

a) Los principios generales.

b) Los sistemas de organización.

c) Los instrumentos metodológicos.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

13

Los principios son declaraciones, enunciados o preceptos que guían al

dirigente en el acto de construir una organización. Desde el periodo clásico de la

administración se han establecido quince principios que deben observarse al

organizar una empresa o institución. Según Melinkoff, se pueden enumerar en

orden jerárquico de la siguiente manera.

1. Principio del Objetivo. De acuerdo con este principio, la organización

debe establecer los fines permanentes o (teología) hacia los cuales se encamina

la organización. Estos fines ayudarán a estructurar en forma adecuada a la

empresa o institución. En la actualidad, diversos enfoques de la administración

denominan misión a esta constelación a fines más generales y permanentes.

2. Principios de los canales de Supervisión bien definida. Según este

principio, en el organismo debe existir una serie de canales de supervisión que

deben estar conectados por canales de comunicación. Toda unidad debe ser

supervisada por otra de jerarquía mayor.

3. Principio del espacio control. De acuerdo con este principio, se debe

establecer el número de personas que deben depender de otra directamente. Se

aconseja que el número de personas esté entre 7 y 8, tomando en cuenta la

14

naturaleza del trabajo, la capacidad del jefe, la preparación de los subordinados, y

el medio ambiente físico.

4. Principio del equilibrio dirección-control. Este principio establece que,

a medida que el directivo o jefe delega autoridad en otros funcionarios, debe

reservar para sí el control de funcionamiento de la organización sea total o de la

parte de ésta que delegue.

5. Principio del equilibrio autoridad-responsabilidad. De acuerdo con

este principio, la delegación de autoridad del ejecutivo al subordinado debe ser

clara para el cumplimiento de una tarea bien definida, pero el jefe máximo debe

conservar la responsabilidad total final por la autoridad delegada.

6. Principio de fijación de responsabilidades. Este principio establece

que la responsabilidad por las acciones no puede ser mayor que la que implica la

autoridad delegada, ni debería ser menor.

7. Principio de la selección y adiestramiento del personal. Se enuncia

diciendo que el personal debe ser seleccionado debidamente y en forma previa,

luego debe ser adiestrado, recibiendo entrenamiento.

15

8. Principio de la excepción. Se enuncia afirmando que los jefes o

ejecutivos deben resolver solo los problemas extraordinarios, los problemas de

rutina deben resolverlos los subjefes del nivel jerárquico correspondiente.

9. Principio de identificación. Este principio establece que todos los actos

o hechos que sucedan o que sean susceptibles de suceder en la institución y la

cantidad de cosas que se manejen, deben tener su identificación adecuada, para

evitar confusiones con otros hechos o cosas semejantes.

10. Principio de simplicidad. Establece que dentro de cualquier organismo

sólo deben establecerse las funciones que sean indispensables para los fines del

organismo.

11. Principio de la moral interna. Este principio establece que debe haber

responsabilidad, colaboración y compromiso para el logro de los objetivos

institucionales comunes entre los integrantes de la empresa, tanto directivos como

subalternos.

16

12. Principio de la unidad de mando. Afirma que el subordinado no debe

recibir órdenes de más de un jefe sobre la misma materia.

13. Principio de jerarquía o de escala jerárquica. Establece que debe

existir una cadena de relaciones directas de autoridad desde un directivo superior

hasta el último subordinado y que ésta debe funcionar claramente a través de

toda organización.

14. Principio de especialización. Establece que a medida que la empresa

se amplia y diversifica, debe crear grupos, secciones, dependencias, etc. para que

trabajen en una sola especialidad o área de actividades.

15. Principio de centralización / descentralización. Se enuncia diciendo

que hay centralización cuando la adopción de decisiones y la responsabilidad

están centradas en la dirección superior de la institución y que hay

descentralización cuando, por delegación de autoridad, la adopción de decisiones

y la responsabilidad se distribuyen en instancias de dirección intermedias. Una

buena descentralización distribuye las decisiones y la autoridad en los procesos

de ejecución y concentra en la dirección superior las decisiones de política y de

orden normativo.

17

LOS SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN

Son distintas formas de poner en coordinación sistemática, los diversos

elementos humanos y materiales de un organismo. Los principales son los

sistemas lineales, los sistemas funcionales y los sistemas mixtos.

1. Sistema de Organización Lineal o de Línea Jerárquica. Este sistema

tiene como característica particular que las funciones generales reposan en la

autoridad superior al establecer a partir de ésta las líneas de mando, autoridad y

comunicaciones, que van desde la máxima autoridad hasta el último funcionario.

Se califica de jerárquico porque establece relaciones determinadas por

órdenes que emanan desde un mismo departamento, otros autores lo denominan

sistema escalar o vertical porque la autoridad o responsabilidad es escalonada,

siguiendo los niveles de la organización. En este tipo de sistema la cantidad de

funciones y la autoridad va disminuyendo a medida que desciende la escala

jerárquica.

Ventajas del sistema lineal:

18

a) La organización resulta sencilla de comprender.

b) Genera rapidez en la ejecución de las órdenes.

c) Es de gran utilidad en las empresas pequeñas.

d) Hay clara definición de la autoridad responsabilidad.

e) Se mantiene la eficacia en la disciplina y la unidad de mando.

Desventajas del sistema lineal:

a) No hace uso de las ventajas de la especialización.

b) Los jefes deben tener conocimientos diversos.

c) La perdida de hombres claves pone en peligro el funcionamiento de la

empresa.

d) Existe la posibilidad de descuido de algunas funciones.

e) Demasiada rigidez debido a la restringida discrecionalidad.

2. Sistema de Organización Lineal con Staff, Asesoría o Plana Mayor.

Es un sistema de uso corriente en las grandes empresas donde se realizan gran

número de funciones de cierta magnitud o complejidad.

19

Es un sistema de organización lineal al cual se agregan funciones asesoras

o de dependencias asesoras denominadas staff, estado mayor, asesoría o plana

mayor.

Ventajas del sistema de línea y de staff:

a) Se aprovechan las ventajas de la especialización.

b) Se fomenta la cooperación entre los funcionarios de línea y asesoría.

Desventaja del sistema de línea y staff:

a) Puede generar confusión entre la autoridad de línea y asesoría.

b) Los funcionarios asesores tratan de evadir responsabilidad por no tener

autoridad.

c) Los funcionarios de línea descargan la mayor parte de su trabajo en la

dependencia asesora o funcionarios asesores.

d) La asesoría no es de obligatoria aceptación por la unidad de línea.

ORGANIZACIÓN COMISIONAL Y TIPOS DE COMITÉS O COMISIONES.

20

En este tipo de Organización, la autoridad superior que detenta el poder de

decisión, descansa en un consejo, comité o comisión, ubicado en el vértice de la

pirámide. En la práctica, este modelo de organización es poco frecuente.

Ventajas:

a) Los comités fomentan la cooperación entre los integrantes.

b) Se reciben aportes valiosos.

Desventajas:

a) Alto costo en tiempo y dinero, la autoridad colectiva consume mucho

tiempo en reuniones.

b) Dificultan la toma de decisiones.

c) Todos mandan y no adquieren responsabilidad en la repartición de la

autoridad.

Un consejo o comité es un grupo de personas encargado de ciertas

funciones específicas o de resolver un problema especifico. Debido a las

considerables variaciones en la autoridad asignada a los consejos y comités, ha

surgido mucha confusión acerca de su naturaleza. Dependiendo de su autoridad

pueden ser:

21

1. Consejos o comités de línea. La autoridad que detentan es de línea.

Pueden tomar decisiones y realizan una función determinada.

2. Consejos o comités de staff. Asesoran, no tienen autoridad de

mando.

3. Comités formales. Están establecidos explícitamente en la estructura

organizativa, se les asignan deberes y autoridad.

4. Comités informales. No están establecidos en la estructura. Se

organizan para estudiar y dar opinión sobre un problema o tema específico.

5. Comités permanentes. Pueden ser formales e informales pero son

estables en la estructura, duran un tiempo indefinido.

6. Comités temporales. Son informales y se crean por un tiempo

determinado.

22

7. Comités consultivos. Resuelven consultas formuladas por las

instancias subordinadas, tienen poder de decisión.

8. Comités ejecutivos. Son los que ejecutan decisiones.

23

INTEGRACIÓN

DEFINICIÓN

En la siguiente etapa, encontraremos todo lo referente a lo que es la

integración, enfocado al proceso administrativo. Tomando en cuenta que la

integración, consiste en adoptar un organismo social de los diversos recursos el

cual requiere planearse y organizarse. Al definir cada uno de los conceptos de

este mismo entendemos que: Integrar es obtener y articular los efectos materiales

y humanos que la organización y la planeación señalan como necesarios para el

adecuado funcionamiento de un organismo social. La integración está

comprendida en cuatro etapas: reclutamiento, selección, introducción y desarrollo.

Estos puntos se irán explicando a lo largo de este capítulo; la integración ha sido

reconocida por sus principios, entre los que encontramos: el hombre adecuado

para el puesto adecuado y de la provisión de elementos administrativos. Para

llevar correctamente este proceso se deben de optar por seguir las técnicas

adecuadas para su afianzamiento.

La función de la integración, consiste en dotar el organismo social de los

diversos recursos que requiere para la eficiencia y desempeño al planear y

organizar. Deben tenerse en cuenta los recursos financieros, materiales, técnicos

24

y humanos con los que podrán contarse; por consiguiente, la integración se

encuentra estrechamente relacionada con la planeación y la organización. Se

puede resaltar también la integración como la selección técnica para encontrar y

escoger los elementos necesarios de la mejor manera para lograr que los nuevos

elementos se articulen lo mejor y más rápidamente en tanto sea posible al

organismo social.

La función administrativa de integración se define como la tarea de cubrir

los puestos de una estructura organizacional por medio de la identificación de los

requerimientos de la fuerza de trabajo, el inventario de personal disponible, el

reclutamiento, selección, colocación, evaluación, remuneración y capacitación del

personal necesario. Como es obvio, la integración tiene vínculos muy estrechos

con la organización; es decir, con la determinación de los papeles y puestos que

conforman las estructuras intencionales.

IMPORTANCIA DE LA INTEGRACIÓN

La integración resulta ser el primer paso práctico de la etapa dinámica y por

lo mismo de ella depende en gran parte que la teoría formulada en la etapa

constructiva o estática, tenga la eficiencia prevista y planeada.

25

Es el punto de contacto entre lo estático y lo dinámico, lo teórico y lo

práctico, aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operación de un

organismo social, es una función permanente porque en forma constante hay que

estar integrado el organismo, tanto como para proveer a su crecimiento normal,

ampliaciones, etc., como para sustituir a los hombres que han salido por muerte,

renuncia, etc. a las máquinas que se han deteriorado, los sistemas que resultan

obsoletos, etc.

ETAPAS DE INTEGRACIÓN

Al ser un proceso tan complejo y por el grado de importancia que implica el

conjuntar todos los elementos para una organización; la integración se puede

segmentar en las siguientes etapas:

a) Reclutamiento. Tiene por objeto hacer de personas totalmente extrañas

a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella, tanto haciéndolos

conocidos a la misma como despertando en ellos el interese necesario.

b) Selección. Tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos a

aquellos que para cada puesto concreto sean los más aptos, de acuerdo

con el principio anunciado antes.

26

c) Introducción. Tiene por fin articular y armonizar el nuevo elemento al

grupo social del que formará parte en la forma más rápida y adecuada.

d) Desarrollo. Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona

tiene, para obtener su máxima realización posible.

PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIÓN DE PERSONAS

1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres que han

de desempeñar cualquier función dentro de un organismo social deben buscarse

siempre bajo el criterio de que reúnan los requisitos mínimos para desempeñarla

adecuadamente, ya que es claro que quien carezca de los requisitos mínimos para

desempeñar un puesto o función por sencillos que parezcan, lo realizará mal.

A menudo, sobre todo en empresas pequeñas, se piensa en que las

funciones deben de adaptarse a los hombres, ordinariamente hay más de ilusión

en esto, porque lo que suele ocurrir es que a un mismo hombre se le encomiendan

dos o tres funciones como lo señalamos en la organización.

27

Puede ocurrir, además, que en los altos niveles administrativos y directivos,

si exista cierta adaptación de la función al hombre. Un gerente tiene ante sí una

casi infinita gama de posibilidades y dependerá de su personal, capacidad,

iniciativa, etc., el hacer su puesto más importante, ya que de cierto modo la

empresa será toda ella como sea su jefe supremo.

Pero en términos generales, y sobre todo tratándose de los niveles medios

e inferiores, es lógico que lo racional es adaptar al hombre a la función, y no

viceversa, como lo racional es adaptar una llave a una cerradura, y no al contrario,

ya que el puesto representa las condiciones teóricamente establecidas y

deseables, en tanto que el hombre real, como elemento eminentemente activo,

puede ser adaptado a eso que deber ser. Por eso Cracker ha dicho que la

adaptación del hombre al puesto es el problema básico de la industria moderna.

Debe cuidarse que no se busque hombres con cualidades excesivamente

superiores a las que un puesto demanda, pues también en este supuesto se

violará el principio, ya que quien lo ocupara carecería de interés para desempeñar

dicho puesto.

28

2. De la provisión de elementos administrativos. Debe proveerse de

cada miembro de un organismo social los elementos administrativos necesarios

para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto. Por ejemplo,

es muy frecuente considerar que un trabajador puede desarrollar todo su puesto

aunque no lo conozca con precisión, que pueda alcanzar un grado de eficiencia

adecuado sin un adiestramiento sistemático, que debe obedecer fielmente

órdenes imprecisas o inadecuadas, que un jefe podrá hacer frente a las

responsabilidades, sin la delegación conveniente y eficaz de la autoridad que

requiere, que un alto ejecutivo podrá permanecer adicto a la empresa aunque no

vea ni una posibilidad de progreso en la misma, etc.

ADIESTRAMIENTO DE OBREROS Y EMPLEADOS

Suele comprender dos pasos principales:

a) Como debe prepararse la introducción.

b) Como debe darse la introducción.

Lo primero comprende estos cuatro puntos:

29

Hacer una tabla de tiempo.

Hacer un esquema de trabajo que se va a enseñar.

Tener todo listo.

Tener el lugar de instrucción correctamente arreglado.

CAPACITACIÓN DE SUPERVISORES

Todo supervisor requiere dos capacitaciones diversas, la que necesita

como técnico que va dirigir un sistema especial de producción, ventas, servicios,

etc. Y la que requiere en cuanto que va a ser jefe.

Todo supervisor necesita por lo mismo ser capacitado en:

Como distribuir el trabajo.

Como tratar en su personal relaciones humanas.

Como calificar a su personal.

Como instruir a su personal.

Como recibir y tratar las quejas de sus subordinados.

Como realizar entrevistas con estos.

Como hacer informes, reportes, etc.

Como coordinarse con los demás jefes.

30

Como conducir reuniones, juntas, mesas redondas, etc.

Como mejorar los sistemas a su cargo.

Como resolver los problemas que plantea la supervisión.

INTEGRACIÓN DE RECURSOS

1. Del carácter administrativo de esta integración. Este principio nos

dice que dentro de las funciones técnicas existen elementos esencialmente

administrativos, los cuales deben estar coordinados para lograr el éxito en la

integración.

2. Del abastecimiento oportuno. Dice que todos los recursos materiales

representan una inversión, por lo tanto debe disponerse en cada momento de lo

precisamente necesario de acuerdo a los márgenes de planeación y organización,

de tal forma que ni falte restando eficiencia, ni sobre incrementando costos y por lo

consiguiente disminuyendo las utilidades.

3. De la instalación y mantenimiento. Este nos dice que toda instalación y

mantenimiento deben planearse con especial atención para reducir al mínimo la

improductividad ocasionada por estas actividades.

31

4. De la delegación y control. Dice que a cada grado de responsabilidad le

corresponde un grado de control que mantenga permanentemente informado al

Gerente General de los resultados de cada función, ya que difícilmente un hombre

puede conocer de todo, técnicamente.

FINES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL DEL PUNTO DE VISTA DE

LA EMPRESA

Con frecuencia se mencionan los siguientes fines fundamentales de la

administración de personal:

1. Obtener la máxima capacidad de todo el personal que trabaja en los

distintos departamentos y niveles de la empresa: obreros, empleados,

supervisores inmediatos, técnicos, ejecutivos, etc.

2. No basta con la capacidad de personal: Es necesario obtener la plena

colaboración del personal y poner sus capacidades al servicio de la empresa. Un

personal, aunque sea capaz si no tiene deseos de colaborar, si trabaja al mínimo,

o lo que es peor, si trata de tomar desquite de verdaderas o supuestas injusticias

que ha recibido, jamás dará el rendimiento adecuado.

32

FINES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL DESDE EL PUNTO DE VISTA

DEL TRABAJADOR.

Es indiscutible que el trabajador, manual, oficinesco, administrativo, técnico

o ejecutivo, consiente en subordinar su actividad parcialmente en los fines de una

empresa porque esperan obtener de ella determinados bienes, que son un medio

para el logro de sus fines personales. Estos fines que el trabajador busca en una

empresa, deben ser tomados en cuenta por la administración de personal,

indiscutidamente, por lo contrario dicho trabajador no prestará su colaboración, e

inclusive no admitirá recibir la capacitación necesaria, si no en tanto y cuando ésta

sirva para sus interese personales. Por lo tanto, no solo por razones éticas, si no

aun por razones administrativas, la administración del personal tiene que buscar

las finalidades que el trabajador, consciente o inconscientemente busca

incorporarse a una empresa, y cuando mejor lo logre tanto mejor logrará también

los fines que la empresa busca.

LA COORDINACIÓN DE LOS INTERESES

Es indiscutible que los fines de la empresa buscan, no solo poder

coordinarse con los que el trabajador desee, si no que en la mayor parte de la

ocasiones, esa coordinación es espontánea. Así, ya hemos señalado que no

33

puede lograse la colaboración de quien no ve resueltos por su trabajo en la

empresa sus intereses básicos, esto se puede demostrar; las técnicas de sueldos

y salarios, que no solo buscan dar al trabajador el salario más justo y adecuado

según el trabajo que realiza, si no también lograr con ello su máxima colaboración.

34

DIRECCIÓN

DEFINICIÓN

Podemos decir que la dirección es la aplicación de los conocimientos en la

toma de decisiones; para la discusión de este papel se debe saber cómo es el

comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada

para alcanzar los objetivos de una organización.

Según Cluester Bornor; considera la dirección como:

"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema

cooperativo". Se hace notar debido que es la parte esencial y central de la

administración, a la cual se debe ordenar los demás elementos. En fin, la dirección

es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa.

a) Teoría X: La mayoría de las personas no les gusta el trabajo y no

asumen responsabilidades. Y es necesario que estén vigiladas, controladas para

lograr los objetivos.

35

b) Teoría Y: Las personas que les gusta el trabajo y que se desempeñan

eficientemente buscan responsabilidades y se muestran muy críticos en sus

labores.

c) Teoría Z: Esta teoría se basa en la cultura de la región en donde se

encuentra la empresa y en la organización de la misma, es decir, que toma la

productividad como una cuestión de organización social.

La comunicación es una de las facilidades de las actividades

administrativas. Las preguntas más comunes de la comunicación son:

1. Aumentar la aceptación de las reglas organizacionales de los

subordinados.

2. Obtener mayor declinación a los objetivos organizacionales.

Tomaremos en cuenta los tipos de comunicación que pueden existir en los

campos de trabajo:

36

a) Informal: Parte simplemente.

b) Formal: Parte simplemente resúmenes.

c) Ascendente: Parte del nivel más bajo hasta el nivel más alto.

d) Descendente: Va desde el nivel más alto hasta el más bajo.

e) Verbal: Se da a través de personas.

Esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando

o liderazgo, es una función de tal trascendencia, que algunos autores consideran

que la administración y la dirección son una misma cosa.

ELEMENTOS DEL CONCEPTO

Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

Motivación.

Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.

Comunicación.

37

Supervisión.

Alcanzar las metas de la organización.

IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN

La dirección es trascendental porque:

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la

planeación y la organización.

A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los

miembros de la estructura organizacional.

La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y,

consecuentemente, en la productividad.

Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de

métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.

A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la

organización funcione.

TIPOS DE DIRECCIÓN

38

La principal característica de los directivos de la empresa es la combinación

de los recursos humanos y técnicos lo mejor posible. Otra característica es

encaminar los esfuerzos de otros hacia los objetivos.

1. Alta Dirección. Hace inversiones, inventa productos, compra o absorbe

otras empresas, etc. En resumen, hace cosas a largo plazo. Supervisa lo que hace

la dirección intermedia.

2. Dirección Intermedia. Selecciona a la gente, decide la zona de

actuación, desarrolla los planes de la alta dirección. Evalúa el trabajo de los

individuos. Supervisa la dirección operativa.

3. Dirección Operativa. Controla y supervisa a los de primera línea.

Deciden las tareas a realizar diariamente. Está en contacto con los trabajadores

continuamente.

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN

39

1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección

será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la

empresa.

Así mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y

secciones deberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.

2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio

(el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos

resultados.

3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe

proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de

tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.

4. De la vía jerárquica. Postula al apoyo y comunicación que debe

proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de

tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.

40

5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los

problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en

que aparezcan.

6. Aprovechamiento del conflicto:

Experiencia.

Experimentación.

Investigación.

Aplicar la decisión.

Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe contar

con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprenderá: los recursos,

los procedimientos y los programas necesarios para la implantación de la decisión.

41

CONTROL

DEFINICIÓN

Si el control se estudia como última etapa del proceso administrativo, esto

no significa que en la práctica suceda de la misma manera; la planeación y el

control están relacionados a tal grado, que en muchas ocasiones el administrador

difícilmente puede delimitar si está planeado o controlado; incluso, para algunos

autores el control forma parte de la planeación misma. De hecho, la información

obtenida a través del control es básica para poder reiniciar el proceso de control.

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una

empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y

una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cual es la situación real de la

organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos

van de acuerdo con los objetivos.

Tradicionalmente se ha concebido el control como una serie de

procedimientos complicados que se utilizan para corregir defectos o desviaciones

en la ejecución de los planes una vez que han sucedido. De tal manera vista, esta

etapa se percibe como un método que reprime y presiona a los individuos de la

42

organización, que establece límites arbitrarios para la actuación, y que comprende

solamente hechos pasados o históricos.

La anterior concesión es por demás equivocada, ya que el control bien

aplicado es dinámico, promueve las potencialidades de los individuos y, más que

histórico, su carácter es pronóstico, ya que sirve para medir la temperatura

presente y futura de la actuación de todos los recursos de la empresa, siendo su

principal propósito, prever y corregir errores, y no simplemente registrarlos.

A fin de poder emitir una definición formar de este concepto, se revisaran

algunas de las definiciones más aceptadas:

Burt K. Scanlan. El control tiene como objeto cerciorarse de que los

hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación

de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos

objetivos.

43

George R. Terry. El proceso para determinar para lo que se está llevando a

cabo, valorizándolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera

que la ejecución se desarrolle con lo planeado.

Henry Fayol. Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el

plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos.

Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que

se produzcan nuevamente.

Harold Koontz y Cyril O´Donnell. Implica la medición de lo logrado en

relación con el estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la

obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.

Robert B. Buchele. El proceso de medir los actuales resultados en relación

con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las

medidas correctivas necesarias.

Robert C. Appleby. La medición y corrección de las realizaciones de los

subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como

los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y económicamente.

44

ELEMENTOS DEL CONCEPTO

Del estudio de las anteriores definiciones, es posible obtener sus elementos

coincidentes:

1. Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar el

logro de los objetivos que se establecen en la planeación. Como se dejó entrever,

muchas de las técnicas de planeación, lo son también de control.

2. Medición. Para controlar que es impredecible medir y cuantificar los

resultados.

3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es

descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.

4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y

corregir los errores.

45

Con base en estos elementos se puede definir al control como: La

evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever

desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias.

IMPORTANCIA DEL CONTROL

El control es de vital importancia dado que:

1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se

alcancen los planes exitosamente.

2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.

3. Determina y analiza rápidamente las causas que puede originar

desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.

4. Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el

momento en que se establece medidas correctivas.

46

5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los

planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de

planeación.

6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

7. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la

administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de

los recursos de la empresa.

PRINCIPIOS DEL CONTROL

La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes

principios:

1. Equilibrio. A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el

grado de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega

y la responsabilidad se comparte.

47

2. De los objetivos. El control no es un fin, sino un medio para alcanzar los

objetivos preestablecidos. Ningún control será válido si no se fundamentan en los

objetivos y si, a través de él, no se evalúan el logro de los mismos.

3. De la oportunidad. El control, para que sea eficaz, necesita ser

oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectuara el error, de tal

manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipación.

4. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones deben ser

analizadas de tal manera que sea posible conocer las causas, a fin de tomar las

medidas necesarias para evitarlas en un futuro.

5. Costeabilidad. El establecimiento de un sistema de control debe

justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las

ventajas reales que este reporte.

6. De excepción. El control debe aplicarse, preferentemente, a las

actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempos,

delimitando adecuadamente cuales funciones estratégicas requieren de control.

48

7. De la función controlada. Este principio es básico, ya que señala que la

persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la

actividad a controlar.

La secuencia de etapas necesarias para efectuar el control son las

siguientes:

Establecimientos de estándares

Medición de resultados

Corrección

Retroalimentación

ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES

Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve

como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.

Existen tres métodos para establecer estándares, cuya aplicación varía de

acuerdo con las necesidades específicas del área donde se implementen:

49

a) Estándares estadísticos. Llamados también históricos, se elaboran con

base en el análisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma

empresa o de empresas competidoras.

b) Estándares fijados por apreciación. Son esencialmente juicios de

valor, resultado de las experiencias pasadas del administrador, en áreas en donde

la ejecución personal es de gran importancia.

c) Estándares técnicamente elaborados. Son aquellos que se

fundamentan en un estudio objetivo y cuantitativo de una situación de trabajo

específica.

MEDICIÓN DE RESULTADOS

Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de

unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares. El

establecer dichas unidades es uno de los problemas más difíciles, sobre todo en

áreas con aspectos eminentemente cualitativos.

50

Para llevar a cabo su función, esta etapa se vale primordialmente de los

sistemas de información; por tanto, la efectividad del proceso de control

dependerá directamente de la información recibida, misma que debe ser oportuna

(a tiempo), confiable (exacta), válida (que mida realmente el fenómeno que intenta

medir), con unidades de medida apropiadas, y fluida (que se canalice por los

adecuados canales de la comunicación.)

CORRECCIÓN

La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para

integrar las desviaciones en relación con los estándares. El tomar acción

correctiva es función de carácter netamente ejecutivo; no obstante, antes de

iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviación es un síntoma o una

causa.

El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación;

es aquí en donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el

control.

RETROALIMENTACIÓN

51

Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación,

la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. De

la calidad de la información, dependerá el grado y rapidez con que se

retroalimente el sistema.

IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL

Es necesario mencionar que antes de establecer un sistema de control se

requiere:

Contar con objetivos y estándares que sean estables.

Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles.

Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relación

con los objetivos. Tomar en cuenta que un sistema de control por sí solo

no contribuye a la eficiencia.

Evaluar la efectividad de los controles; eliminado aquellos que no sirven,

simplificándolos, combinándolos para perfeccionarlos.

52

Un sistema de Control deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y

tipo de actividad que se desee controlar. Así, una pequeña empresa necesita de

un sistema de control distinto al de una empresa grande.

Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa y

reflejar su eficacia; como ya se dijo, la función del control no puede suplir una

organización precaria.

53

CAPÍTULO II

DIRECCIÓN

La dirección se encarga de orientar, comunicar, capacitar y motivar al

recurso humano de la empresa para que desempeñen efectivamente, con

entusiasmo y confianza su trabajo y contribuir así al logro de los objetivos de la

empresa.

Esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando

o liderazgo, es una función de tal trascendencia, que algunos autores consideran

que la administración y la Dirección son una misma cosa

IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN

La dirección es un ingrediente necesario para la administración de éxito y

esta estrechamente relacionada con el liderazgo. Estos dos elementos son el

aspecto interpersonal de la administración. El pequeño empresario es un líder en

su empresa. Debe ser una persona motivadora, curiosa, enérgica y debe reunir

todas las energías y recursos para superar cualquier barrera que le impida

alcanzar sus objetivos. Al mismo tiempo, debe tener la habilidad para que sus

54

subordinados cumplan adecuadamente sus funciones, realizando las órdenes que

se emitan.

El líder de la empresa debe emplear la dirección para identificar las

aptitudes y motivaciones del personal y así brindar incentivos adecuados. Pone

en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la

organización.

A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los

miembros de la estructura organizacional.

La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y,

consecuentemente en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los

objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficacia de los

sistemas de control. Por medio de ella se establece la comunicación necesaria

para que funcione la organización.

TIPOS DE DIRECCIÓN

55

La principal característica de los directivos de la empresa es la combinación

de los recursos humanos y técnicos lo mejor posible. Otra característica es

encaminar los esfuerzos de otros hacia los objetivos.

1. Alta Dirección. Hace inversiones, inventa productos, compra o absorbe

otras empresas, etc. En resumen, hace cosas a largo plazo. Supervisa lo que hace

la dirección intermedia.

2. Dirección Intermedia. Selecciona a la gente, decide la zona de

actuación, desarrolla los planes de la alta dirección. Evalúa el trabajo de los

individuos. Supervisa la dirección operativa

3. Dirección Operativa. Controla y supervisa a los de primera línea.

Deciden las tareas a realizar diariamente. Está en contacto con los trabajadores

continuamente

ETAPAS DE DIRECCIÓN

1. Comunicación. Es el proceso a través del cual se transmite y recibe

información en un grupo social.

56

Elementos básicos de la comunicación:

Emisor, en donde se origina la información.

Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.

Receptor, que recibe y debe entender la información.

Clasificación de la comunicación:

Formal: Fluye a través de canales organizacionales Ej.:

correspondencia, instructivos, manuales, órdenes, etc.

Informal: Ej.: chismes, comentarios, opiniones, etc.

Tipos de comunicación:

Vertical

Horizontal

Verbal

Escrita

57

Requisitos para una comunicación efectiva:

Claridad

Integridad

Aprovechamiento de la organización informal

Equilibrio

Moderación

Difusión

Evaluación.

2. Toma de Decisiones. La toma de decisiones es un proceso durante el

cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de

nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar

decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de

nuestra vida, mientras que otras son gravitantes en ella.

Para el directivo o los administradores de una empresa, el proceso de toma

de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades.

Habitualmente, los administradores o directivos, consideran la toma de

decisiones como su principal trabajo, ya que continuamente están decidiendo qué

58

debe hacerse, quién, cuándo y dónde debe hacerse, y en muchos casos deben

definir incluso hasta cómo debe hacerse. Sin embargo, la toma de decisiones sólo

es un paso en el proceso de planificación del día a día de una organización, hay

otros factores que forman parte de ese proceso y que han de considerarse con la

misma importancia por parte de los administradores

DELEGACIÓN

Es en la delegación donde se manifiesta claramente la esencia de la

dirección; el ejercicio de la autoridad, ya que si administrar es hacer a través de

otros, la delegación es la concesión de autoridad y responsabilidad para actuar.

Sus ventajas, son que permite al directivo dedicarse a las actividades de

más importancia, comparte responsabilidad y capacita a sus subordinados.

MANDO

El ejercicio del mando asume dos formas:

59

1. Las ordenes, que son el ejercicio de autoridad a través de la cual un

supervisor transmite a un subordinado la indicación de que una actividad

debe ser realizada.

2. Las instrucciones, son las normas que habrán de observarse en

situaciones de carácter repetitivo, los medio más convenientes de

transmitirlas son circulares o instructivos.

LIDERAZGO

Es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se

esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo. Los

componentes de este tipo de dirección son:

Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.

Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes

fuerzas de motivación en distintos momentos.

Capacidad para inspirar.

Capacidad para actuar de forma tal que desarrolle un ambiente que

conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.

60

INTEGRACIÓN

Comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega,

de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente

establecidas para ejecutar los planes.

Reglas administrativas para lograr efectividad en la integración:

El hombre adecuado para el puesto adecuado.

De la provisión de elementos necesarios.

De la importancia de la introducción adecuada.

Etapas de la Integración:

Reclutamiento.

Selección.

Introducción e inducción.

Capacitación y desarrollo.

61

SUPERVISIÓN

La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma

que las actividades se realicen adecuadamente.

MOTIVACIÓN

La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la

más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la

obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados.

Múltiples son las teorías que existen en relación con la motivación, que

tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son conocidas como

teorías de explicación interna que han sido las de mayor difusión, por ello se les

llama también teorías tradicionales; explican la conducta con base en procesos

internos.

1. Motivación de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a

un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:

62

Espíritu de equipo: El sentirse identificado con un grupo de trabajo para

lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado.

Practicar la administración por participación: Lograr que el trabajador se

integre emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a

los objetivos de la empresa, mediante su participación activa en las

decisiones.

Eliminación de prácticas no motivadoras: Para elevar la moral de los

empleados es necesario eliminar las prácticas que no logren la

motivación en el grupo de trabajo.

A continuación, se presenta un breve esquema con las etapas y principales

fases de la Dirección:

63

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN

1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección

será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la

empresa.

2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio

(el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos

resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar

conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un

requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitro.

3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe

proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de

tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

4. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de

comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al

emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos

64

correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,

debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.

5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los

problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en

que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por

insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque

problemas no colaterales.

Los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del

momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un

conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y

provoque problemas no colaterales.

En conclusión, la Dirección ejecuta los planes de acuerdo con la estructura,

organizacional mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la

motivación, comunicación, toma de decisiones, integración, coordinación y

supervisión.

65

CAPÍTULO III

LIDERAZGO

El liderazgo es un fenómeno grupal que ocurre cuando la situación

demanda que un individuo influencie y coordine las actividades de un grupo hacia

la consecución de un objetivo común.

Los principales aspectos que se derivan de la anterior definición son:

Sólo hay líder si hay seguidores.

El liderazgo aparece cuando los seguidores aceptan la intención del

líder de influir sobre ellos.

Existe un objetivo común, sin éste no hay equipo y sin equipo no hay

líder.

El líder se coloca frente al grupo para facilitar su progreso e inspirarlo a

cumplir sus metas. Un buen ejemplo de líder es el director de una

orquesta, cuya función consiste en producir un sonido coordinado y un

tiempo correcto integrando el esfuerzo de los músicos. La orquesta

responderá dependiendo de la calidad de liderazgo del director.

66

También el liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la

gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo".

Por grupo debe entenderse un grupo pequeño, un sector de la organización, una

organización, etc.; de tal forma que dentro del liderazgo en una organización

surgen dos campos fundamentales:

1. El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organización.

2. El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que

voluntariamente se empeñen en el logro de los objetivos.

EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL

En los albores de la historia, el líder era concebido como un ser superior al

resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al

demostrar su superioridad ante la comunidad se convertía en el líder. Se

consideraba que estos poderes o atributos especiales nacían con ellos.

Actualmente con el auge de la psicología, se ha tratado de fundamentar

esta perspectiva a partir del fuerte vínculo psicológico que establecemos con

nuestro padre, la primera figura arquetípica que tenemos. Estudios psicológicos

sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros líderes la seguridad que

67

nos proporcionaba el símbolo paterno y así, como conceptualizábamos a nuestro

padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijación hacia nuestros

líderes, considerándolos más grandes, más inteligentes y más capaces que

nosotros.

Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son súper

naturales y que las habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, sí se

acepta que los líderes poseen éstas en mayor grado.

Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes tienden a ser más

brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión, toman

decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de sí

mismos.

EL LIDERAZGO COMO FUNCIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Conforme se consolida la teoría de la administración y de las

organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función

dentro de las organizaciones. Esta perspectiva enfatiza " las circunstancias sobre

las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia

objetivos".

68

Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un

grupo. Un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros.

Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es

confuso o ambiguo. La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta aumenta

conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para

organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder.

Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus

habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.

El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque

estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr

el objetivo, se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por

ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de éstas. El líder

adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. El líder

tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.

Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo

tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga. Un individuo que destaca como

un líder en una organización constitucional no necesariamente destaca en una

situación democrática, menos estructurada. Los liderazgos pueden caer en

personas diferentes. En síntesis, " el líder es un producto no de sus

69

características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en

una situación específica."

FACTORES CONDICIONANTES

El estudio del liderazgo es un problema complejo si se tienen en cuenta los

rápidos cambios que se producen en la actualidad. Debemos considerar los

siguientes factores condicionantes:

Cultura organizacional. El "clima" existente en la empresa influye en la

eficacia de la conducción

Estructura organizacional. La falta de definición de las líneas de

autoridad puede ocasionar problemas de relación.

Estilo personal. La modalidad de conducción, condicionada por factores

temperamentales y caracterológicos.

Requerimientos situacionales.

Identificación de los grupos laborales existentes:

Integrados / Desintegrados

Aislados

Clanes / Pandillas

Posiciones o puestos de trabajo bien determinadas.

70

Definición de funciones, actividades y responsabilidades.

Normas, políticas y procedimientos claros.

Información proporcionada a los empleados (Reglamentos internos,

Manuales de Orientación, Sistemas de Reuniones, etc.)

EL PROCESO DE LIDERAZGO

Las personas se pueden dividir en tres grupos:

1. Los que aspiran a ascender y se identifican con la organización.

2. Los indiferentes, que aceptan las exigencias de la organización pero

aíslan su propio interés real.

3. Los ambivalentes, que necesitan la seguridad de la organización pero

tropiezan con dificultades para desempeñar el papel.

La diferenciación entre estima y status es importante para el administrador.

Éste dispone del poder necesario para conferir símbolos de status a un individuo,

pero se estima sólo al hombre que lo merece por su desempeño.

El liderazgo no depende de los rasgos individuales sino de la interrelación

de la personalidad con los factores situacionales de carácter social. El

71

administrador debe reconocer que en la empresa existe un sistema social; es el

sistema social trasladado de la sociedad en general a la empresa.

Para actuar en este sistema social, primero el administrador debe tener

conocimiento de los fenómenos de la conducta humana y abordarlos. Esto último

implica cierta comprensión de las necesidades y las motivaciones humanas, y

capacidad perceptiva para analizar al individuo.

Una vez que haya aprendido todo acerca de la conducta humana, puede

orientar el rumbo del liderazgo mediante el incentivo y la motivación. Para obtener

una acción eficaz del subordinado, el administrador no debe basarse sólo en la

relación autoritaria y jerárquica entre ellos, y por el contrario debe motivar al

subordinado para que ejecute una tarea de calidad superior.

El administrador nada realiza por sí mismo, pues ejecuta su acto sólo

mediante la administración o la coordinación de los actos ajenos, se ve presionado

entre el deseo de complacer a sus superiores y pares, y el de complacer a sus

subordinados. Si posee percepción social y comprensión de la conducta humana,

hará mucho por dejar satisfechos a ambos grupos. Supone que todas las

personas tienen las mismas motivaciones e idénticos intereses que él.

72

Para tener éxito, el liderazgo debe ser capaz de comprender el

comportamiento humano, la jerarquía de necesidades y los problemas de la

percepción social. El administrador como líder debe tener una imagen clara del

comportamiento humano. La percepción fundada en la comprensión del

comportamiento es parte del proceso de adquisición de aptitud en el terreno de las

relaciones humanas.

La comprensión de la jerarquía de necesidades humanas conduce al

ejercicio eficaz del liderazgo. El líder debe motivar al adepto que forma parte de su

equipo, con el fin de que contribuya a la realización de la tarea. La motivación

exige que el líder contemple tres entidades distintas en la organización:

a) El individuo.

b) El grupo.

c) El individuo que sufre la influencia del grupo.

Es posible que el individuo sólo desee el reconocimiento de los miembros

de su grupo, y que rechace aquella que le brinde el líder. Es importante conocer

las formas particulares de reconocimiento existentes en la sociedad, y sobre todo

en la empresa.

73

EL LÍDER ADECUADO EN EL MOMENTO APROPIADO

Si la empresa cuenta con personas que fijen el rumbo y la orienten en el

logro de sus objetivos y la puesta en ejecución de su estrategia, entonces posee

un líder (o líderes). El verdadero líder es el "alma" de la empresa y es el que

genera el entusiasmo que motivará el rendimiento. En efecto, el líder concibe la

estrategia brindando la visión, fijando prioridades y determinando e

implementando el motor estratégico.

Los líderes deben saber elegir el momento oportuno; su estilo y aptitudes

deben adecuarse a las últimas necesidades de la organización, ya que existen

muchos tipos de líderes y la empresa debe contar con el adecuado en el momento

apropiado.

Existen cuatro tipos de líderes. Cada uno suele ser sumamente efectivo en

el momento apropiado de la trayectoria de la compañía.

1. Líderes Audaces. Son generalmente los fundadores o creadores de la

institución o compañía. Poseen la pasión y el genio para hacer realidad los sueños

que otros creen inalcanzables.

74

No se puede negar la importancia de los líderes audaces, pero solamente

son eficientes en situaciones específicas y en una cierta fase del ciclo vital de la

institución. Si se les pide que ejerzan el papel de líder cuando la empresa requiere

estabilidad y maniobras cautelosas, son un desastre. No todas las personas

audaces son líderes. Algunos son simplemente "jugadores" que actúan sin medir

las consecuencias y carecen de visión, rumbo o estrategia. Los verdaderos líderes

audaces son personas que apuestan su patrimonio y reputación personal al éxito

de los cambios significativos que realizan en el modo en que operan sus

organizaciones. Muchas veces crean productos, servicios o causas que de otra

manera no hubieran existido. En esta categoría podemos mencionar a Bill Gates

de Microsoft.

2. Líderes Cautelosos. Están interesados y comprometidos en hacer que

la empresa o institución pase de una etapa inicial de crecimiento a una sana

madurez. Su punto de vista es evolutivo en lugar de revolucionario. Sus atributos

de liderazgo son la estabilidad y un claro sentido de para la organización. Su

función es facilitar la evolución de la compañía para garantizar su crecimiento a

largo plazo. No son mencionados en los titulares de los periódicos ni reciben la

espectacular publicidad de los líderes audaces.

75

Normalmente, su reconocimiento se produce a través de testimonios más

silenciosos, luego de que han batallado largo tiempo para consolidar la firma y

convertirla en un éxito.

Hacen que las empresas se conserven robustas y posibilitan que se

desarrollen de una manera sistemática y previsible. No todos los gerentes de estilo

cauteloso son líderes.

Algunos son en realidad simplemente "guardianes" que no incrementan el

valor de la compañía. Llega el momento en el que el líder cauteloso debe ser

reemplazado por el cirujano o inclusive por el funerario.

3. Líderes Cirujanos. Seleccionan las mejores partes de la institución y la

mano de obra para garantizar su supervivencia. Eliminan aquellas unidades que

no son necesarias o cuya existencia amenaza a toda la organización. Estos

líderes frecuentemente salvan a las empresas que se hallan al borde del colapso.

4. Líderes Funerarios. Su tarea es cosechar los frutos de la empresa,

cerrarla o fusionarla con otra. Se hacen cargo de los sobrevivientes y de otros que

se hayan visto afectados por la defunción de la institución. Se encargan de tomar

decisiones en un momento en que los que están demasiado cerca de una

76

situación o demasiado involucrados personalmente en una historia, son incapaces

de pensar claramente por sí mismos.

El líder funerario debe tomar la decisión adecuada en relación con la

existencia de las divisiones o productos de una empresa que está en problemas o

inclusive sobre la misma compañía. En el inter, estos líderes deben hacer frente a

los apegos emocionales de los sobrevivientes. Es a menudo necesario un

verdadero líder estratégico para cerrar una línea de productos o retirarse del

mercado. A veces, el funerario debe cerrar una compañía entera cuando ésta se

encuentra demasiado enferma para recuperarse. Es probable que se los llame

"eutanastas" en la jerga actual, sin embargo son líderes.

TIPOS DE LIDERAZGO

Existen varios tipos de liderazgo de acuerdo con ciertas características

como por ejemplo: el modo de actuar, el modo de tomar decisiones y hasta el

modo de interactuar en un equipo de trabajo. En este capítulo vamos a hacer un

pequeño estudio sobre los tipos de liderazgo y sus características.

Los tipos de liderazgo son:

77

1. Liderazgo Autoritario. Este tipo de liderazgo se caracteriza por el líder

que trata de mantener el cumplimiento de objetivos a través de una autoridad

rigurosa. En este tipo de liderazgo los trabajadores o miembros que siguen al líder

suelen seguir al pie de la letra las ordenes sin derecho a reclamos o

explicaciones. Este tipo de liderazgo suele crear notorios conflictos en el equipo de

trabajo, creando de esta manera un ambiente de tensión y nerviosismo. Los

líderes que mantienen un liderazgo autoritario suelen ser suplantados rápidamente

por otro líder que sea más acorde a los a los requerimientos y demandas de la

organización y del grupo.

2. Liderazgo Complaciente. En este tipo de liderazgo nos encontramos

con el líder que intenta tener la aprobación de todos o de estar bien con todos.

Este caso resulta favorable para el líder en una etapa inicial. Pero suele ocurrir, en

este tipo de liderazgo, que los trabajadores o seguidores del líder suelen abusar

de la confianza y muchas veces se sienten cómodos y seguros porque saben que

a cada demanda o requerimiento que hagan tendrán una aprobación casi segura

por parte del líder. Los que no están de acuerdo con este tipo de liderazgo son por

lo general las personas que están altamente comprometidas con la organización

como gerentes y altos ejecutivos que ven en este tipo de liderazgo estados de

comodidad que van en contra de los cumplimientos de metas, logros y objetivos

de la organización.

78

3. Liderazgo por Conveniencia. Este tipo de liderazgo se caracteriza por

el líder que persigue sus objetivos personales antes que los objetivos del grupo o

de la organización . No le interesa nada más que salir siempre con un beneficio

personal. Es común que este tipo de líder no sea aceptado en un equipo u

organización ya que la forma que toma las decisiones suele generar mucha

desconfianza en los demás miembros del equipo.

4. Liderazgo Independiente. Este tipo de líder se caracteriza por hacer ser

autosuficiente, suele hacer las cosas de manera aislada. Para que una

organización crezca tiene que haber una interacción entre lideres y seguidores.

Este tipo de líder no suele durar mucho en las organización ya que no garantiza el

éxito al equipo. Este tipo de líder suele crear un ambiente de desorden, confusión,

caos y desmotivación que no van de acuerdo con los objetivos y metas que

persigue la organización.

5. Liderazgo Comprometido. Este es el tipo de liderazgo que necesita

toda organización. En este tipo de liderazgo, el líder está comprometido con

pasión y vocación con las responsabilidades que tiene a su cargo . Las personas

que siguen a este tipo de líder suelen sentir compromiso, seguridad, propósito y

satisfacción. Todos estos sentimientos positivos se dan porque perciben en el líder

79

claramente su propósito y visión con el equipo y con los objetivos de la

organización

SEIS ESTILOS PARA LIDERAR

1. Estilo coercitivo. Cuando se utiliza este estilo el líder:

Da muchas instrucciones directas, indicando a los colaboradores qué

hacer sin escuchar ni permitir opiniones.

Espera la obediencia inmediata.

Controla estrechamente, a través de la supervisión.

Utiliza el feedback negativo para enfatizar lo que se está haciendo de

forma equivocada y en ocasiones ridiculiza y avergüenza al empleado

que ha actuado mal.

Motiva indicando las consecuencias negativas de la desobediencia más

que recompensándola.

Con empleados que se auto motivan, que pueden gestionar su propio

trabajo o de los que se espera un alto nivel de iniciativa.

2. Estilo Orientativo: Cuando se utiliza este estilo el líder:

80

Asume la responsabilidad de crear y desarrollar una visión y una

definición clara a seguir.

Solicita opinión a los colaboradores sobre la visión o la mejor manera de

llegar sin abandonar su autoridad.

Persuade a sus colaboradores explicándoles qué hay detrás de esa

visión.

Establece estándares y orienta el desarrollo en relación a esa visión a

largo plazo.

Utiliza el feedback positivo y negativo de manera equilibrada para

motivar.

3. Estilo afiliativo. Cuando se utiliza este estilo el líder:

El líder se marca como prioridad promover un ambiente agradable entre

sus colaboradores.

Pone menos énfasis en la dirección de las tareas, objetivos y normas

que en mantener reuniones para conocer las necesidades de sus

colaboradores.

Presta atención a las personas y a las cosas que les hacen sentirse bien

seguridad en el trabajo, ayudas familiares.

81

Da feedback positivo y evita confrontaciones relacionadas con el

desempeño.

4. Estilo participativo. Cuando se utiliza este estilo el líder:

Confía en que sus colaboradores son capaces de trabajar en la

dirección adecuado por ellos mismos.

Invita a sus colaboradores a participar en la toma de decisiones que

tiene que ver son su trabajo, buscando el consenso.

Mantiene reuniones frecuentes.

Recompensa el rendimiento y da poco feedback negativo.

5. Estilo imitativo. Cuando se utiliza este estilo el líder:

Dirige dando ejemplo.

Marca estándares altos y espera que los otros conozcan los principios y

causas que están detrás de la estrategia a seguir.

Duda cuando tiene que delegar tareas si no está seguro de que la

persona lo puede hacer muy bien.

No le gusta el rendimiento pobre.

Soluciona las situaciones urgentes cuando los empleados solicitan

ayuda, con lo que no contribuye a su desarrollo.

82

6. Estilo capacitador. Cuando se utiliza este estilo el líder:

Ayuda a sus colaboradores a identificar sus puntos fuertes y débiles.

Anima a sus colaboradores a establecer objetivos a largo plazo.

Proporciona orientaciones y feedback para facilitar el desarrollo de sus

colaboradores.

Se preocupa por el desarrollo a largo de sus colaboradores.

83

CAPÍTULO IV

LÍDER DE EXCELENCIA

BASES DE LA EXCELENCIA

1. Comunicación. Desarrollar excelentes habilidades de comunicación es

esencial para el liderazgo efectivo. El líder tiene que ser capaz de compartir

conocimientos e ideas para transmitir un sentido de urgencia y entusiasmo a otros.

Si no se puede hacer comprender un mensaje claramente y motivar a otros a

actuar, entonces no tiene sentido tener un mensaje.

Aún cuando uno se tenga que dirigir a grandes masas, el éxito de un

matrimonio, en la familia, en el trabajo y las relaciones personales dependen

mucho de la buena comunicación que se logre desarrollar.

Se puede ser un comunicador efectivo si se siguen las siguientes verdades

básicas.

a) Simplificar el mensaje. La comunicación no es lo que se dice, es

también como se dice. Hay que olvidarse de impresionar a la gente con grandes

84

palabras u oraciones complejas. Si se quiere tener éxito en la comunicación se

sencillo; Napoleón Bonaparte acostumbraba decir a sus secretarios: Sea claro,

sea claro, sea claro.

b) Mirar a la persona. Los comunicadores efectivos se concentran en las

personas con las que se están comunicando. Saben que es imposible

comunicarse con efectividad con la audiencia sin saber algo sobre ellos.

¿Quién es mi audiencia? ¿Cuáles son sus preguntas? ¿Cuáles son sus

necesidades? ¿Cuánto tiempo tengo? Mirar a las personas por lo que son y no

mirarlas como objetos. Además puede funcionar mirar a las personas por lo que

pueden llegar a ser con el tiempo.

c) Mostrar la verdad. La credibilidad precede a la gran comunicación. Hay

dos formas de transmitir credibilidad.

Creer en lo que se dice.

Vivir lo que se dice.

No hay mayor credibilidad que la convicción en la acción.

85

d) Buscar una respuesta. Cuando uno se comuniques nunca hay que

olvidar que el objetivo de toda comunicación es la acción. Cada vez que se habla

a la gente, no se debe olvidar darle algo a sentir, algo que recordar, algo que

hacer. Si se tiene la habilidad para hacer esto, el liderazgo llegara a otro nivel. No

se debe descargar la información solamente, es hacer entender y comprender

para que accionen.

2. Confianza. Nadie será un buen líder si quiere hacerlo todo él mismo u

obtener todo el crédito por hacerlo todo. Así como, nadie puede vivir en un nivel

inconsecuente con la forma en que se ve así mismo. Si alguien se ve así mismo

como un perdedor, encuentra una forma de perder. Cuando el éxito sobre pasa el

nivel de seguridad, el resultado será auto destrucción. Esto no solo sucede en los

seguidores, sino también en los líderes.

Los líderes inseguros son peligrosos; a ellos mismos, a sus seguidores y a

la organización. Los líderes inseguros son un peligro para la visión, porque lo

único que siempre ven es su propia persona, sus temores, sus fracasos y su

negativismo. Prefieren darle importancia a su lado negativo que a su lado positivo.

Los líderes inseguros tienen varios rasgos en común:

86

a) No dan seguridad a los demás. Un viejo dicho dice: "Nadie puede dar

lo que no tiene". Así que las personas sin habilidad, no pueden dar habilidad a los

demás. Las personas inseguras no pueden hacer que otros se sientan seguros.

Para ser líder efectivo debe hacer que las personas que les siguen se sientan bien

consigo mismo.

b) Toman más de las personas que de lo que dan. La persona insegura

está en constante búsqueda de valoración, reconocimiento y amor. Por esa razón

se concentran en buscar seguridad, en vez de inspirarla en otros. Son recibidores

más que dadores. Y los recibidores no son buenos líderes.

c) Limitan continuamente a sus mejores personas. Un líder inseguro no

puede celebrar genuinamente las victorias de su gente. Pueden evitar que

celebren o pueden atribuirse el mérito. Un líder inseguro acapara el poder y no

conoce lo que es la responsabilidad compartida.

d) Limitan continuamente la visión y la organización. Cuando esto

sucede con los líderes, la misión se queda por un lado, y si la gente no es

estimulada y reconocida son afectadas como personas y también la organización y

por ende la visión.

87

3. Aprendizaje. Para mantenerse dirigiendo, uno debe mantenerse

aprendiendo. Escuchar y leer aproximadamente diez veces más tiempo que

hablar, esto asegura un proceso de continuo aprendizaje y mejoramiento.

Lo que cuenta es lo que aprendes después de saberlo. Además de que se

aprende para enseñar, para crecer y se crece aprendiendo.

Los líderes enfrentan el peligro de sentirse satisfechos con el statu quo.

Después de todo si un líder ya posee influencia, ya ha logrado un nivel de respeto,

entonces, ¿para qué querer seguir creciendo?; solo se debe tomar en cuenta que

el crecimiento determina quienes somos, quienes somos determina a quienes

atraemos, a quienes atraemos determina el éxito de la organización. Si se desea

que la organización crezca se debe mantener aprendiendo.

A continuación se mencionan cinco pautas que ayudan a cultivar y

mantener una actitud de aprendizaje permanente.

1. Curarse de la enfermedad del destino. Erróneamente algunos piensan

que si alcanzan una meta, ya no necesitan crecer. La meta no es el tope del

crecimiento, es la medida que ayuda a evaluar si se está logrando o no.

88

2. Superar el éxito. Los lideres efectivos saben que lo que los llevó allí no

los mantendrá allí. Si se ha tenido éxito en el pasado, hay que tener cuidado. El

éxito no impida seguir aprendiendo y creciendo. No hay que fiarse de lo logrado,

hay que proponerse una meta más grande.

3. No tomar atajos. Nancy Dornan dice que la mayor distancia entre dos

puntos es un atajo, esto es verdaderamente cierto. Cuando se desea crecer en un

ámbito en particular, se debe analizar lo que realmente implica, incluyendo el

precio, para entonces decidir pagarlo.

4. Renunciar al orgullo. Tener la disposición de aprender, requiere admitir

que no lo sabemos todo. Si nos mantenemos aprendiendo, también seguiremos

cometiendo errores, pero el más grande es estar temiendo continuamente que va

a cometer uno.

5. Nunca pagar dos veces por el mismo error. Roosevelt declaró, el líder

que sigue cometiendo los mismos errores, no progresa. No es lo mismo

equivocarse, que cometer el mismo error siempre. Para todo líder, es

indispensable recordar qué fue lo que le han enseñado.

ACTITUD POSITIVA. SI CREES QUE PUEDES, PUEDES!

89

Los seres humanos pueden cambiar sus vidas al cambiar su actitud mental.

William James

Una persona de éxito es aquella que puede construir una base firme con los

ladrillos que otros le han arrojado. El éxito no descansa sobre el negativismo.

El saber escuchar es de suma importancia en un líder, ya que debe

estimular a que los demás le digan lo quieren saber, no lo que quieren oír.

Escuchar es un principio en la comunicación interpersonal. Los grandes hombres

que han tenido éxito en el liderazgo, fueron personas con un alto grado de interés

en escuchar lo que los otros decían.

Escuchar es una ley de la conexión, la gran mayoría de los problemas de la

comunicación vienen de no saber escuchar. Un líder, para tocar el corazón de una

persona, tiene que saber lo que hay en él y esto se aprende escuchando. Para ser

un líder efectivo se deben mantener los oídos abiertos a:

1. Seguidores. Los buenos líderes son aquellos que no se limitan a

conducir sus asuntos cuando interactúan. Son los que toman tiempo para conocer

90

a las personas como personas que son. Si se tiene el hábito de escuchar solo los

hechos y no a la persona que lo expresa, debemos cambia el enfoque y escuchar

realmente a quien está hablando.

2. Clientes. Un dicho dice: "Escucha los susurros y nunca tendrás que

escuchar los gritos". Como líder, se deben escuchar las preocupaciones y

sugerencias de los clientes, ya que son la más grande oportunidad y es prioritario

mantenerse en contacto con las personas a quienes se les da servicio.

3. Competidores. Cuando un líder ve a otra organización como

competencia, centra su atención en sus argumentos o en defender su causa y

olvida aprender de lo que el otro grupo está haciendo.

4. Consejeros. Ningún líder es tan experimentado como para darse el lujo

de carecer de un consejero. Solo no se puede lograr el éxito.

91

SEIS VIRTUDES PARA LOS LÍDERES DE LA ERA DEL CAMBIO

1. Profundidad creativa. Cómo formular las preguntas adecuadas, la

profundidad crea las estrategias de éxito y la falta de ella conduce al

estancamiento. La profundidad creativa descubre las oportunidades, las ventajas y

los puntos fuertes. Define como convertirse en un directivo profundo.

2. Tacto. Saber tratar a los demás. El tacto es motivador y conlleva a

convertirse en un directivo sensible.

3. Perspectiva. Saber crear el futuro. Ayuda a determinar el éxito o el

fracaso, además de que combina la estrategia con la cultura. Llegar a ser un

directivo con perspectiva.

4. Flexibilidad. Anticiparse al cambio. La flexibilidad convierte los peligros

en oportunidades; sin flexibilidad la reacción al cambio es demasiado lenta. La

flexibilidad convierte a la adaptabilidad en costumbre. Cómo llegar a ser un

directivo flexible.

92

5. Concentración. La puesta en marcha del cambio. La concentración

genera confianza. Desarrolla a un directivo capaz de concentración.

6. Perseverancia. Vivir el largo plazo. La perseverancia conduce a la

excelencia duradera y genera la capacidad para permanecer. Define cómo

convertirse en un directivo perseverante.

CREANDO EXCELENCIA

1. Énfasis en la acción. La acción tiene preferencia frente a la

planificación. El elemento básico de la acción es el pequeño grupo, cuya principal

ventaja es la flexibilidad, el tratamiento de pequeñas cantidades de información y

el elevado grado de autonomía.

2. Proximidad al cliente. Las empresas excelentes son compañías "de

servicios", obsesionadas por la calidad, fiabilidad de sus productos y escucha de

los clientes, un modo éste de adaptarse y de encontrar un hueco de mercado.

93

3. Autonomía e iniciativa. Las empresas de éxito fomentan y estimulan la

presencia de "triunfadores": individuos con gran capacidad de trabajo,

apasionados por aquello que hacen y vencedores de las adversidades.

4. Productividad contando con las personas. La motivación del personal

es la piedra angular del sistema. Las personas aquí son consideradas como

personas adultas, que establecen relaciones de confianza mutua y se procura que

progresen dentro de la organización.

5. Valores claros y manos a la obra. Las empresas excelentes tienen

unos valores sólidos. La alta dirección transmite estos valores a todo el personal

practicando con el ejemplo.

6. Zapatero a tus zapatos. La diversificación a todo trance no trae más que

malos resultados, si bien cierto grado de diversificación proporciona estabilidad.

Hacer bien aquello que se sabe hacer.

7. Estructuras sencillas y staff reducido. Las empresas excelentes

poseen estructuras estables; la división se hace por productos y se utilizan figuras

temporales, como grupos operativos, centros de proyecto. El staff se reduce a la

mínima expresión.

94

8. Tira y afloja simultáneo. Entre centralización y descentralización, y esto

es lo que constituye la consolidación de los restantes principios.

CONSTRUYENDO AL LÍDER DE EXCELENCIA

Para muchos líderes la búsqueda de la excelencia, es la matriz más

importante cuando se ve cristalizado un proyecto de vida en una labor o trabajo

bien redefinido y solidificado, es por eso que la inquietante búsqueda del

conocimiento para aplicarlo en pro de solucionar conjeturas y obstáculos

imprevistos donde la solución muchas veces no se tiene a la mano, es la brecha

que permite reflexionar y coordinar lo sucedido o que elemento táctico se debe

usar para una posible solución a los problemas.

"La excelencia como forma de vida", parte de principios simples y de

reglas rígidas, un profundo sentido del liderazgo y la capacidad de reinventarse a

uno mismo. La necesidad de hacer un cambio en la vida por estar insatisfecho, es

hacer lograr un impulso que nos dirija a ese cambio.

95

"El vacío es insatisfacción", nace de nuestra incapacidad de vivir con

excelencia y nos llena de frustración, que nace de nuestro egoísmo caprichoso.

"La plenitud es vivir la excelencia", es estar satisfecho de uno mismo,

saberse el dueño del imperio de uno mismo.

La capacidad de reinventarse es la capacidad de cambiar, estar más cerca

de los demás implica una capacidad de ser deseados a los ojos de las personas;

si damos lo mejor de nosotros seremos apreciados. Cuando la gente nos acepta

es porque somos agradables, positivos y útiles; la gente deseará que estemos

cerca porque damos soluciones y nuestra presencia irradia satisfacción, ilusión,

alegría; porque se es auténtico.

La intención de cambiar no es suficiente, sino entregar a todos lo mejor de

uno mismo y para crear una cultura de excelencia. Los hábitos de excelencia

deben ser adecuados a las necesidades de aquellos con quienes convivimos.

El liderazgo comienza con nuestro propio convencimiento de que buscamos

la excelencia como forma de vida, por el bien que nos otorga a nosotros mismos y

los que nos rodean. Si nos convencemos de adoptar la excelencia como forma de

vida, entonces se cuenta con la capacidad de ser líderes.

96

Estar consientes de que la perfección no existe, no es propia de los

hombres, pero la excelencia y la mejora continua son capacidades a nuestro

alcance. El cambio empieza por nuestras actitudes, pero si cambiamos de actitud

nos acercamos al cambio de hábitos.

Chiavenato Idalberto, destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia

interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de

comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".

CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER DE EXCELENCIA

Ser líder es tener el dominio de sí mismo.

Ser líder es avanzar seguro de sus pasos.

Ser líder es realizar los objetivos.

Ser líder es inventar y reinventar una historia.

Ser líder es no negar que se tienen errores, sino que se cuenta con la

capacidad de superarlos.

Ser líder es avanzar con pies seguros y poder realizar todos los

objetivos.

Ser líder es vivir la excelencia con valor.

97

Ser líder es capaz de dar el primer paso, asumir que se es guía.

Es darle realidad a las ideas y tener el coraje de convertir en hechos los

anhelos.

Ser líder es procurar el bien común y servir con lealtad.

Ser líder es permitir a todos el desarrollo.

Ser líder es procurar a todos el apoyo.

Ser líder es nunca caer en la incongruencia.

Ser líder es comenzar sonriendo el día.

Ser líder es estar orgulloso y satisfecho.

El líder es una respuesta individual a problemas colectivos o sociales.

En la actualidad hay elementos que apoyan a la creación de un líder de

excelencia como lo son:

La programación neurolingüística

El coaching.

La 5ª disciplina.

La Inteligencia Emocional

98

PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA

Programación Neurolingüística (PNL) es el estudio de los patrones

mentales. Permite conocer los procesos mentales que usamos para codificar

información, y por lo tanto nuestra forma de pensar y de actuar.

Programación Neurolingüística significa que nuestros pensamientos están

conformados de palabras, de lenguaje (lingüística) y este lenguaje califica lo que

nos rodea con palabras y estas viajan por las neuronas para crear un programa.

Cuando repetimos ciertas palabras con frecuencia se va convirtiendo este

mensaje en un programa. Estos programas ya instalados producen emociones

que dirigen nuestras conductas y nuestras reacciones.

Esto quiere decir que a lo largo de toda nuestra vida hemos instalado

cientos de programas desde antes de nacer. Al principio de nuestra vida, los

programas fueron instalados por nuestros padres, abuelos, familiares; más

adelante por nuestros maestros, amigos y por los medios de comunicación. Estos

programas los aceptamos sin darnos cuenta si nos favorecen o nos dañan.

Simplemente allí están. También tenemos programas que nosotros mismos hemos

instalado y de igual manera, algunos son buenos y otros no tanto.

99

PNL ayuda a las personas a tener una percepción más clara de sus propios

programas y también de los programas de los demás. Una persona recuerda que

de niño le daban para merendar pan dulce y café con leche de manera que se

convirtió en un hábito y luego en un programa; en cambio a otra persona de niño

le daban de merendar un bocadillo de jamón y queso con un vaso con leche de

manera que también se convirtió en un hábito y luego en un programa. En este

ejemplo vemos que cada uno tiene un programa diferente y que no compiten entre

sí. Estos programas con el tiempo se han ido modificando o cancelando si vemos

que ya no son funcionales en nuestra vida. Programación Neurolingüística te

ayuda a ser más consciente de cuáles son los programas que tú tienes en tu

haber. También te ayuda a liberarte de los que ya no te son útiles para lograr un

cambio.

La PNL nos hace más conscientes del lenguaje que utilizamos pues éste

afecta la bioquímica de nuestro cuerpo. No es lo mismo decirnos: “qué guapo soy”

(que nos hace sentir bien) a decir: “qué tonto soy”, (que me hace sentir mal). Y

cuando alguien más me dice cualquier cosa buena o mala, yo tengo una reacción

bioquímica que me afecta. De manera que las palabras que viajan por las

neuronas además de crear un programa, causan una reacción.

100

Por lo tanto PNL propone conocernos y optimizar nuestras capacidades,

para mejorar relaciones familiares y de trabajo, tener un mejor control de las

emociones, cambiar conductas, dejar de enjuiciar al vecino, tener un pensamiento

más positivo para un beneficio, cuidar la salud, lograr un diálogo interno más

asertivo para afectar positivamente, mantener un equilibrio más tiempo, adquirir el

autoconocimiento, y muchos otros beneficios. El objetivo es aprender a tener un

mejor dominio de uno mismo, de nuestras emociones y de nuestras respuestas.

Programación Neurolingüística nos permite practicar el arte de elegir y de dirigir.

PNL nos ayuda a cambiar conductas que nos molestan o nos bloquean con

estrategias y técnicas efectivas y a corto plazo. Es cuestión de práctica y la PNL

ayuda a las personas a tener una percepción más clara de sí mismos y de los

demás.

Estudia el cómo la comunicación verbal y no verbal afecta nuestro sistema

nervioso, y por lo tanto, aprender a dirigir nuestra mente mediante una

comunicación interna con el buen manejo del lenguaje.

PNL estudia cómo las personas estructuran sus experiencias individuales

de la vida, y nos proporciona opciones para mejorar la calidad de vida emocional,

101

familiar, así como de salud y enseña que la clave del inconsciente la tenemos

nosotros y cómo nos beneficiarnos de esto.

1. Metaprogramas y percepciones. La PNL funciona con metaprogramas

en los que se subdivide la disciplina. Uno de los más importantes es el

de sistemas de representación sensorial, el cual supone que cada persona tiene

una forma predominante de percibir la realidad, que puede ser visual, auditiva o

kinestésica (sensaciones).

Las personas visuales son muy organizadas, hablan muy rápido, describen

con detalles objetos y personas, tienen ortografía impecable, se preocupan por su

aspecto personal, combinan muy bien su ropa y prefieren hablar de forma precisa

y objetiva. En general son bastante acelerados e impulsivos para tomar

decisiones.

Las personas auditivas son rítmicas al conversar, están prestas a escuchar

y a formular preguntas, les encanta la música y suelen tener facilidad para los

idiomas. Analizan a partir de lo que escuchan, y les gusta obtener información

antes de tomar decisiones. En general son más relajados y no tan impulsivos para

tomar decisiones.

102

Las personas kinestésicas suelen preocuparse poco por el orden, les

encanta la comodidad, se expresan con facilidad a nivel emocional, hablan

despacio, como mimando las palabras, les gusta la comida y el mundo social. En

general no son nada impulsivos ni acelerados para tomar decisiones, y antes de

tomarla, la han pensado y meditado bastante.

Ninguno de estos sistemas es bueno ni malo por sí mismo, pero el

problema se da, cuando nos quedamos actuando en un sólo extremo o canal de

comunicación al máximo y nos olvidamos de información valiosa que se encuentra

en los otros dos canales perceptuales o de comunicación.

Lo que trata de hacer la PNL es potenciar los canales de comunicación que

se tiene menos desarrollados, de manera que se pueda sintonizar en ellos.

Entonces, proporciona herramientas y habilidades para que las personas puedan

conocerse a sí mismas y a las demás, con el fin de desarrollar mejor la

comunicación y tener una reprogramación de actitudes, lo que es útil y aplicable a

todo campo de acción, desde la familia hasta los negocios, incluyendo la

superación de fobias. Todo a partir de una mejora en las relaciones

interpersonales.

LA PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA EN LA EMPRESA

103

Las empresas se han dado cuenta que los conflictos personales influyen en

la vida laboral y viceversa, es por eso que muchas empresas se han interesado en

la PNL. Se necesita que las personas que trabajan en la empresa estén bien a

nivel integral, especialmente aquellas que tienen el poder de tomar decisiones.

La PNL ofrece herramientas y técnicas sencillas para trabajar las relaciones

interpersonales con los clientes y compañeros de trabajo, tanto en la parte

horizontal como vertical de la organización. Además, permite negociar en forma

eficiente con clientes y proveedores, generando un clima de confianza.

Gracias a esa capacidad comunicativa y de relaciones interpersonales, se

pueden solucionar numerosos problemas y a la vez hacer la empresa más

competitiva. Porque en la PNL importa más el cómo se dice que el qué se dice.

Entonces: sabiendo escuchar, hablar y sentir, se hace mucho más llevadero el

conflicto.

Otro punto que se mejora es la situación emocional de los trabajadores,

pues se logra una mejor empatía con quienes rodean a la persona, mejora la

comunicación en la supervisión y evaluación de personal, o al reclutar o

104

seleccionar personal en recursos humanos, también se pueden mejorar por

ejemplo, las estrategias de marketing.

Si un profesional es capaz de conocerse mejor, puede potenciar sus

fortalezas y puede trabajar de forma más eficiente en todo sentido. La

comunicación es un eje transversal de la empresa. Si ésta tiene un proceso de

comunicación eficiente, va a trabajar mucho mejor. Si se mejora la comunicación,

tiende a mejorarse todo el proceso.

Siendo la gente el recurso más importante en toda organización, la principal

función de el gerente, ejecutivo o supervisor es la de afinar su capacidad para

tratar y comunicarse con las personas, y para lidiar con el factor humano en el

contexto organizacional. De hecho, desde hace tiempo se viene sosteniendo que

"no existe excelencia gerencial sin excelencia comunicacional". De allí la

importancia de que los miembros de la organización tomen conciencia de su

propio estilo particular de comunicación, de la modalidad relacional característica

que tienen los demás, identifiquen así ciertos patrones típicos de relación intra e

interpersonal presentes en la organización, y desarrollen algunas destrezas de

comunicación aplicables en su ámbito de trabajo, con miras a hacer más fluido y

efectivo el funcionamiento de ese complejo sistema de transacciones en que se

encuentran cotidianamente inmersos.

105

Estos aspectos pueden abordarse con bastante efectividad mediante

diversos enfoques. La Programación Neurolingüística constituye precisamente uno

de ellos. La PNL es, en efecto, un modelo de comunicación y de cambio de

comportamiento que se ocupa de describir y sistematizar en términos de QUÉ y

CÓMO, aquellos sutiles aspectos verbales y extra-verbales de la conducta,

siempre presentes en toda relación entre personas, y que de alguna forma

contribuyen a que se produzca algún resultado o algún cambio en la forma de

actuar de los que están envueltos en esa relación. Se trata, en realidad, de una

"tecnología" cuya adecuada aplicación en cualquier contexto en que ocurra la

comunicación humana repercutirá en un incremento significativo del potencial

persuasivo del comunicador.

La PNL surge inicialmente en el dominio de la psicoterapia y las profesiones

de ayuda y rápidamente se ha extendido hacia el campo educativo y hacia el área

organizacional, en aspectos relacionados con gerencia, supervisión, consultoría,

negociación, ventas y, en general, con todas aquellas actividades profesionales en

las que un efectivo modelo de comunicación e influencia individual juega un papel

importante en el logro de resultados.

El punto de partida es que cada persona tiene la capacidad de construir en

su cerebro o mente su propio "mapa", "modelo" o "representación" del mundo, a

partir de la manera peculiar como procesa y estructura las experiencias que vive y

106

la información que recibe del medio que la rodea, y que ingresa por sus órganos

de los sentidos. Esas modalidades sensoriales características, a las cuales se

denomina "sistemas de representación", se manifiestan en la forma específica

como que la persona lidia con el mundo, cómo se comunica y se relaciona con los

demás a través del lenguaje. La labor de quien trabaja con personas y entre

personas es, entonces, identificar en sí mismo y en los otros los sistemas de

representación, los patrones de lenguaje verbal, e incluso las estrategias de

acción empleadas para obtener ciertos resultados, con el fin de poder así conocer

y aproximarse a ese "mapa" del mundo, a esos "modelos mentales" y a ese estilo

particular de relacionarse con la realidad que tiene cada quien. De esta forma

podrá establecer con el interlocutor una comunicación más fluida y efectiva, con

mayor poder persuasivo, que permita promover cambios deseables.

La familiarización con los conceptos básicos y los procedimientos

esenciales de este enfoque contribuiría al logro de cuestiones como estas:

1. El establecimiento de una óptima relación con las personas con quienes

se trabaja, para disminuir así grandemente la resistencia hacia la ejecución de la

tarea.

107

2. La recolección adecuada de la información que se necesita, basando esa

información tanto como sea posible en un lenguaje sensorial específico (ver, oír,

sentir, gustar y oler) y prestando cuidadosa atención a las señales verbales y no

verbales del interlocutor.

3. La conducción efectiva de entrevistas y presentaciones de ideas y

sugerencias en una forma consistente y congruente con los estilos y "modelos" de

los interlocutores.

4. La detección más fina del efecto que el mensaje y los meta-mensajes del

comunicador, gerente o líder, provoca en los demás, para responder

adecuadamente, variando flexiblemente la conducta según sea la

retroalimentación recibida.

5. La observación cuidadosa del lenguaje verbal y no verbal del interlocutor

para identificar, por ejemplo, ciertos estilos de comportamiento o estilos de

interacción, o para manejar objeciones en procesos de venta o negociación.

6. La identificación de las estrategias de acción que usan las personas para

el logro de resultados, con el fin de evaluar la funcionalidad de esas estrategias o

instalar unas más efectivas.

108

7. La aplicación de procedimientos de modelado o modelaje, como

herramientas para el aprendizaje de alguna destreza efectiva de otra persona, o

para actuar como modelo de sí mismo y reproducir la propia excelencia

demostrada en alguna ocasión anterior.

8. La posibilidad de "anclar" conductas positivas y "desanclar"

comportamientos limitantes, en forma controlada e intencional, tanto en otras

personas como en sí mismo, mediante procedimientos de anclaje y auto-anclaje.

9. La oportunidad que ofrecen los procedimientos de re-encuadre; la cual es

una destreza eminentemente lingüística para aprender a redefinir o re-significar

situaciones aparentemente negativas, a través de un cambio de perspectiva que

permita percibir los hechos de manera distinta y en consecuencia actuar en forma

diferente.

En fin, son muchas las situaciones de trabajo y son diversos los aspectos

de las interacciones humanas que ocurren en una organización o empresa que

pueden ser considerados y atendidos por la Programación Neurolingüística. Su

manejo apropiado resultaría de especial provecho tanto para el gerente, líder o

ejecutivo, como para cualquier miembro de un equipo de trabajo.

109

PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA Y EL COACHING

La principal diferencia que la PNL tiene con el coaching, es que la primera

tiene en cuenta el pasado con sus programas mentales, emocionales y

conductuales y, en ocasiones, el proceso incluye desprogramar asuntos del

pasado para reprogramar estados deseados.

El coaching, en cambio, va de presente hacia el futuro, y su objetivo es

potenciar los talentos de las personas para que logren sus metas. “En este punto,

ambos son complementarios, ya que la PNL busca hacer un énfasis explícito

sobre los recursos y habilidades de las personas para que puedan construir su

proyecto vital de forma 'ecológica', es decir, respetando el medio ambiente

personal, familiar, laboral y social.

EL COACHING

Podemos definir al coaching como la relación entre el coach y un individuo

–coachado o coachee- donde el primero ayuda al segundo a que desarrolle

110

competencias y se convierta en un observador más efectivo de sí mismo, de sus

acciones y de las acciones de los demás.

Los coach son facilitadores del aprendizaje, ayudan a los colaboradores a

atravesar obstáculos enfocándose en sus grandezas, conectándose con sus

talentos y dándoles herramientas que le permitan avanzar en el logro de sus

objetivos dentro y fuera de la organización.

Mediante este proceso el individuo desarrolla su potencial personal y

mejora la efectividad de sus acciones y resultados.

El término coach vine del francés y significa carruaje; en su definición

textual, es un vehículo que lleva a una persona de un lugar a otro. En coaching, en

forma metafórica, el Coach es el medio usado para que una persona se desplace

hacia un estado de más capacidades.

Un coach de deportes es una persona que tiene ciertos conocimientos y

habilidades con su aportación puede ayudar a que los jugadores tengan un mejor

rendimiento a la hora del juego.

111

En las empresas pasa lo mismo, un coach es una persona que tiene

habilidades que le permiten ayudar a otros en su crecimiento, de manera que

estos puedan atender lo que se les presenta y resolver los problemas por sí

mismos.

En otra visión Coaching procede del verbo inglés to coach, «entrenar» es

un método que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo

de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades

específicas.

El coaching ejecutivo es una conversación, un diálogo fecundo entre el

entrenador y el cliente, mediante el cual el coach busca abrir nuevas posibilidades

de reflexión y de acción en el cliente. Esta conversación se inicia y desencadena

en torno a las situaciones concretas que enfrenta el entrenado. El coach ayuda al

cliente a formular, de modo adecuado las preguntas claves de la situación que

enfrenta así como a plantear y articular el problema de manera poderosa. Esta es

la primera etapa del coaching.

La segunda fase de coaching indaga acerca de los paradigmas y los

modelos mentales que llevan al entrenado a plantear la solución de una

determinada manera. En esta etapa el coach cuestiona el modelo explicativo de la

112

realidad del entrenado, para validarlo. Es en esta etapa donde se produce la

solución innovadora cuando se cuestiona el modelo explicativo. Este espacio

requiere el desarrollo de una capacidad reflexiva importante.

La tercera fase es el diseño de la nueva solución, aquí el entrenado debe

diseñar nuevas conversaciones que lleven a que se creen las condiciones

necesarias para que la nueva propuesta ocurra.

EL COACHING COMO ESTILO DE LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

La mayoría de los ejecutivos usan una serie de diferentes estilos de

liderazgo, cada una en su medida, en el momento preciso. Tal efectividad es difícil

de poner en práctica, pero bien vale la pena. Y lo mejor de todo es que puede

aprenderse.

Los directivos requieren incorporar nuevos estilos de liderazgo, los que

tienen no son siempre suficientes. No se trata de deshacer lo que ha dado

resultados, sino de tener a la mano otras formas de dirigir y facilitar el trabajo de

su gente.

113

Los estilos de liderazgo pueden agruparse en tres: directivo, democrático y

coaching. Cada uno con resultados muy buenos ante situaciones específicas:

1. Estilo Directivo. Moviliza a la gente hacia la visión. Maximiza el

compromiso a los objetivos de la organización y sus estrategias. Declara la visión,

define estándares y enmarca las tareas individuales de la visión.

El gerente que usa este estilo desarrolla autoestima y determinación. Tiene

una manera de dirigir ordenado y definiendo el qué, cómo y cuándo. Marca el paso

de acción, de retroinformación a través de la evaluación anual, enfocada en

resultados y áreas de oportunidad.

Es más efectivo cuando hay crisis, cuando se necesita directrices claras en

una situación complicada en especial en caso de emergencia. Se requiere cuando

los cambios exigen una nueva visión y una dirección clara y precisa.

Generalmente no funciona cuando se trabaja con un equipo de expertos o

compañeros que puedan ser más capaces en sus áreas que el mismo director.

114

2. Estilo democrático. Mantiene a los empleados felices y crea armonía y

crea armonía entre ellos. Promueve la comunicación, no se impone estructuras

innecesarias en como los empleados deben hacer su trabajo. Se da la libertad

para trabajar en la forma que cada quien juzgue más efectiva. Se comparten ideas

y se desarrolla confianza, permitiendo la innovación y toma de riesgo.

En estilo democrático el gerente escucha y deja hablar a todos atiende la

emocionalidad de la persona y el entorno. Es flexible dependiendo de la gente que

maneje, ofrece amplia retroinformación positiva; dirige construyendo lazos

emocionales fuertes y fidelidad promoviendo un ambiente de pertenencia; celebra

cumpleaños y momentos especiales.

Este estilo es excelente cuando se desea integrar grupos de trabajo, elevar

la moral o comunicación y reparar la pérdida de confianza, también cuando se

tiene gente que sabe qué hacer y para quien tiene su propia manera de hacer las

cosas.

Es un estilo que no debe usarse todo el tiempo, ya que puede dejar pasar

resultados pobres que los empleados pueden percibir, como tolerancia a la

mediocridad. Pocas veces se le dice a la gente cómo mejorar, así que deben

arreglársela como puedan.

115

3. Estilo de Coaching. Ayuda a identificar las fuerzas y debilidades, y las

encamina a lograr las aspiraciones personales a la par con los objetivos y la visión

de la empresa. Anima a establecer objetivos a largo plazo y planear como

obtenerlos. Crea compromisos acerca del rol y las responsabilidades de sus

empleados, su impacto en el clima organizacional y resultados a largo plazo son

muy positivos.

El gerente coach enseña y facilita el crecimiento de su gente, su mensaje

es: “creo en ti, invierto en ti y espero tu mejor esfuerzo”, confía en que cada

individuo puede mejorar su desempeño, es bueno para delegar. Conociendo la

capacidad de su gente les asigna retos a largo plazo, un arriesgando que a corto

plazo los resultado no siempre sean satisfactorios.

El coach sabe que para que la persona desarrolle toda su capacidad se

requiere de un ambiente de libertad y aprendizaje organizacional constante; por

tanto, promueve la confianza y el entusiasmo.

Este estilo no es recomendable cuando los empleados se resisten a

aprender o a cambiar su manera de trabajar, o cuando el directivo carece de

116

habilidad para ayudar a su gente, no se diga cuando este no cree en la capacidad

de aprender del individuo.

Cada estilo de liderazgo responde a una necesidad y tiene determinados

resultados, estos dependen de la situación, la persona, el tiempo disponible y el

contexto. El directivo eficaz es aquel que tiene la capacidad de analizar el reto,

percibir el impacto que tendría cada tipo de liderazgo y es flexible para cambiar de

un estilo a otro.

Se tendrá que construir una visión de liderazgo que inspire al equipo a

cumplir objetivos trascendentales. Existen muchas frases trascendentales como

"ser el número uno en la satisfacción total de los clientes". Esta frase y muchas

deben ser una visión inspiradora de liderazgo, visión que debe ser compartida por

todos los miembros del equipo.

Para todo esto existen tres lecciones que son:

1. Que el trabajo debe ser visto como algo importante.

2. Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos.

117

3. Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las

actualizaciones.

La conducción de equipos triunfadores es el arte de la visión trascendente,

de la satisfacción por los logros superiores.

A continuación se muestra un cuadro comparativo donde muestra las

diferencias generales que existen entre el liderazgo tradicional y el liderazgo

coaching.

LIDERAZGO TRADICIONAL LIDERAZGO COACHING

VISIÓN DEL LÍDER "La cuota de ventas". El liderazgo, ser campeón.

PLANEACIÓN Anual / Trimestral / Mensual. Anual / Semanal / Diaria.

EJECUCIÓN –

VALORACIÓN

Diaria / Mensual / Trimestral. Diaria.

AJUSTES Mensual / Trimestral. Día – día.

METAS Cumplir las metas impuestas por la

empresa.

El liderazgo de la empresa en

el mercado. "Ganar todos los

partidos".

118

ESTILO DE

DIRECCIÓN

Autoritario. Mediante el ejemplo.

DISCIPLINA Normas y Ordenes. Mediante valores y ejemplo

personal.

ESCENARIO DE

TRABAJO

Oficina. Terreno – Cliente

SELLECION DE

PERSONAL

Generalmente delegado. Dirigido y ejecutado

personalmente con el apoyo

de otras áreas.

ENTRENAMIENTO Ocasional, sin objetivos de

mediano y largo plazo.

Día – día, con objetivos

concretos para cada persona

y para el grupo y orientado al

desempeño.

ACOMPAÑAMIENTO

AL TERRENO

Ocasional, para controlar,

supervisar y dar ordenes.

Diario, para observar

crecimiento y desarrollo y

reformular planes de acción.

SISTEMAS

MOTIVACIONALES

Económicos. Económicos, sistemas

de motivación individualizados

y desarrollo de carrera.

SISTEMAS DE

TRABAJO

Individualizado. Trabajo en equipo.

EL ROL DEL COACH

Los coaches son personas que comparten creencias sobre:

119

a) La competencia humana.

b) El desempeño superior.

c) Valores sobre la importancia del coaching.

Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el

coaching es una de las funciones más importantes de gerentes, supervisores y

líderes.

Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos:

1. Competencia Humana. Se refiere a que los coaches creen en personas:

Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harán lo posible

para ser más competentes aun. Se les debe dar la oportunidad para demostrar su

competencia en forma continua.

120

2. Desempeño Superior. Los coaches comparten un compromiso hacia el

desempeño superior creyendo que:

Gerenciando y liderizando por control no es práctico y no conduce hacia un

compromiso con un desempeño superior o con la mejora continua hacia un mejor

desempeño. Un desempeño optimo es el resultado del compromiso de los

individuos y los equipos para desempeñarse lo mejor que les permiten sus

habilidades. Tal compromiso es una de las consecuencias de las siguientes

condiciones:

Las personas comprenden que están haciendo y porque es importante.

Las personas tienen las competencias para desempeñar os trabajos y

tareas que se esperan de ellos.

Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen.

Las personas se sienten retadas por sus trabajos.

Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores.

3. Valores sobre la importancia del Coaching. Los coaches mantienen

valores comunes sobre la importancia del coaching. Igualmente comparten valores

sobre cómo realizar el coaching. Esto significa su comprensión sobre el coaching y

la forma de interactuar con las personas durante las conversaciones de coaching.

121

Los coaches creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de

coaching, así como utilizar toda interacción con los individuos y equipos como una

oportunidad potencial para realizar coaching, más que para simplemente ordenar.

En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que pueden

ser aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades

requeridas para gerencia, supervisar y liderar.

CONDUCTA DEL COACH

Para que los valores citados anteriormente sean operacionalizados, el

coach debe traducirlos en conductas específicas. Estas conductas están referidas

a las siguientes habilidades:

1. Atención. Este término se refiere a lo que hacen los coaches para

transmitir que están escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta

actividad. Los aspectos no verbales incluyen conductas como: Dar la cara a la otra

persona, Mantener contacto visual, Gestos de asentimiento, Evitar conductas

distractoras tales como ver papeles, interrumpir, etc. Los aspectos verbales

incluyen palabras y expresiones de asentamiento. La habilidad principal que

subyace es la de escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona esta

122

planteando. Significa tratar de comprender lo que la otra persona esta

comunicando, en vez de evaluar si lo que dice es correcto o incorrecto o de si

usted esta de acuerdo o no. Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el

desarrollo de la información y se comunica una falta de respecto por la otra

persona, lo cual destruye la naturaleza de una conversación de coaching.

2. Indagar. Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de

desarrollar la suficiente información para lograr resultados positivos. Los coaches

pueden ayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo la forma en que esas otras

personas entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo y la forma en

que piensan en que puede ser resueltos.

3. Reflejar. Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener información

es reflejar. De esta forma se comunica que se esta escuchando, que se

comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se esta juzgando y que se

desea que la otra persona proporcione información que considere importante.

Reflejar significa expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los

sentimientos que la otra persona ha expresado.

4. Afirmar. Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching;

la mejora continua del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo

123

de la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y

contribuye al compromiso de la mejora continua. El realizar afirmaciones durante

una interacción de coaching puede dirigir la atención hacia dos grupos de

competencias demostradas por la persona, como aquellas competencias que la

persona ha demostrado en el trabajo y aquella competencia que la persona

demuestra durante una interacción de coaching.

5. Disciplina. La última herramienta crítica es esta, consiste en la habilidad

para utilizar las otras cuatro, a fin de crear las características esenciales de una

reunión de coach. Esto significa: Asumir la responsabilidad por su propia conducta

y aceptar la responsabilidad por el resultado de la interacción de coaching. En

otras palabras: "si resulto, tuve responsabilidad en ello". Comprender y estar

comprometido a crear las condiciones esenciales de coaching durante cada

interacción como coach. Comprender y estar comprometido a desarrollar la forma

básica de conversación durante cada sección de coach.

Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el manejo

de los fundamentos de la conversación.

La forma de una conversación de coaching es la forma fundamental a la

cual nos referimos y consiste en un proceso inicial de ampliación de información,

seguido de la focalización de la información.

124

En la primera fase o de ampliación el coach hace fundamentalmente dos

cosas:

1. Proporcionar la información que posee en referencia al propósito de la

interacción.

2. Ayudar a la otra persona a desarrollar información relacionada.

En la segunda fase, el coach aplica la información obtenida en la primera

fase, en el logro de un resultado positivo.

La aplicación práctica de los conceptos de ampliar y focalizar, varia de

acuerdo al tipo de conversación que se desea realizar.

Un coach no es en sí un asesor, consultor o entrenador, ya que no siempre

tiene los conocimientos de la tarea que el otro requiere realizar. El coach, no dice

que se tiene que hacer si no que facilita el cambio de la persona para que esta se

haga cargo de su reto.

125

El coach es una persona entrenada para mostrar al coachado donde se

encuentra y las consecuencias y los beneficios de estar en donde esta, lo ayuda a

declarar necesidades de cambio y espacios de mejora.

El coach facilita, hace preguntas, cuestiona interpretaciones, muestra

distinciones, sugiere la posibilidad de ejecutar determinadas acciones, ayuda a

visualizar o diseñar diferentes alternativas, pero quien toma las decisiones en

rumbos de acción, es siempre el coachado.

El coach propicia que el coachado elabore su plan de acción, para que le

sea más fácil darle el seguimiento y avaluar sus resultados manteniendo el

aprendizaje sistémico, como forma del cambio.

LA 5ª DISCIPLINA

Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. Esto

representa un desafío porque es mucho más difícil integrar herramientas nuevas

que aplicarlas por separado. Pero los beneficios son inmensos. Por eso el

pensamiento sistémico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las

demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Les

impide ser recursos separados o una última moda. Sin una orientación sistémica,

126

no hay motivación para examinar cómo se interrelacionan las Disciplinas. Al

enfatizar cada una de las demás disciplinas, el pensamiento sistémico nos

recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes.

Por ejemplo, la visión sin pensamiento sistémico termina por pintar

seductoras imágenes del futuro sin conocimiento profundo de las fuerzas que se

deben dominar para llegar allá. Esta es una de las razones por las cuales muchas

firmas que en los últimos años se han entusiasmado con las “visiones”, descubren

que éstas no bastan para modificar la suerte de una empresa. Sin pensamiento

sistémico, la semilla de la visión cae en un terreno árido. Si predomina el

pensamiento a sistémico, no se satisface la primera condición para el cultivo de

una visión: la creencia genuina de que en el futuro podremos concretar nuestra

visión. Aunque declamemos que podemos alcanzar nuestra visión (la mayoría de

los directivos norteamericanos están condicionados para profesar esta creencia),

nuestra visión tácita de la realidad actual como un conjunto de condiciones

creadas por los demás nos traiciona.

Pero el pensamiento sistémico también requiere las disciplinas

concernientes a la visión compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en

equipo y el dominio personal para realizar su potencial. La construcción de una

visión compartida alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales

enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera

127

actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de

grupos de personas para buscar una figura más amplia que trascienda las

perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta la motivación personal

para aprender continuamente cómo nuestros actos afectan el mundo. Sin dominio

de sí mismas, las personas se afincan tanto en un marco mental reactivo

(“alguien/algo está creando mis problemas”) que resultan profundamente

amenazadas por la perspectiva sistémica. Por último, el pensamiento sistémico

permite comprender el aspecto más sutil de la organización inteligente, la nueva

percepción que se tiene de sí mismo y del mundo. En el corazón de una

organización inteligente hay un cambio de perspectiva: en vez de considerarnos

separados del mundo, nos consideramos conectados con el mundo; en vez de

considerar que un factor “externo” causa nuestros problemas, vemos que

Nuestros actos crean los problemas que experimentamos. Una

organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre continuamente

cómo crea su realidad. Y cómo puede modificarla. Como dijo Arquímedes, “Dadme

una palanca y moveré el mundo”.

El Pensamiento Sistémico está basado en la dinámica de sistemas y es

altamente conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales

mirando los sistemas en términos de tipos particulares de ciclos o arquetipos e

incluyendo modelos sistémicos explícitos (muchas veces simulados por

128

ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco conceptual cuya esencia

pretende producir una "Metanoia", un "cambio de enfoque" y que nos ayuda de

dos formas:

1. A ver interrelaciones entre las partes más que cadenas lineales de

causas y efectos.

2. A ver los procesos de cambio más que fotografías estáticas.

Su práctica comienza con el concepto de "retroalimentación" (feedback), un

concepto que nos muestra cómo las acciones pueden tanto reforzarse como

balancearse entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras" que

se repiten una y otra vez.

Antes de continuar con el Dominio Personal, Senge nos dice que para el

pensamiento sistémico existen Obstáculos Fundamentales para el Pensamiento

Sistémico

1. Yo soy mi puesto. Se suele confundir nuestro trabajo con lo que en

realidad es nuestra identidad. Existen muchas evidencias de que gran parte de los

129

fracasos del "outplacement” es la incapacidad de las personas para sentirse

capaces de hacer algo distinto a lo que estaban haciendo habitualmente, por

ejemplo; "¿Cómo podría yo hacer otra cosa: yo soy tornero". Cuando se nos

pregunta con qué nos ganamos la vida, respondemos las tareas que hacemos

todos los días, no los propósitos de la organización a la que pertenecemos.

Cuando algo falla, siempre será "culpa de algún otro", de modo que nos es difícil

cambiar o innovar porque "lo que sabemos" forma parte de nuestra personalidad y

el cambio la amenaza.

2. El enemigo externo. Todos culpamos a algo externo.

3. La ilusión de hacerse cargo. En contra de la reactividad, la pro

actividad es la tendencia a "hacer algo" antes de que sea tarde. Es parte de la tan

conocida "actitud estratégica". Sin embargo, muchas veces, ésta es reactividad

disfrazada, una forma de agresividad en contra de un supuesto "enemigo" externo.

4. La fijación en los hechos y la parábola de la "rana hervida". Estamos

acostumbrados a ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada

hecho hay una causa obvia. Esto desemboca en explicaciones "fácticas". La

fijación en los hechos era bueno para el cavernícola, pero hoy la crisis de nuestras

empresas y sociedades vienen siempre de procesos lentos y graduales. Senge

130

menciona la metáfora de la “rana hervida”, como una explicación factica, si se la

introduce en un cazo con agua y se va calentando a fuego muy lento, la rana no

se da cuenta del cambio lento y muere hervida sin darse cuenta.

Además no puede existir el aprendizaje generativo (aprender cosas nuevas)

si estamos dominados por los hechos inmediatos. Podemos optimizar, pero no

crear.

5. La ilusión de que se aprende de la experiencia. La experiencia es un

potente método para aprender pero ¿qué sucede cuando no vemos las

consecuencias de nuestros actos porque estos llegan mucho más tarde en el

tiempo? Sin embargo, la mayoría de las decisiones que tomamos en las

organizaciones son de este tipo. De modo que también "aprendemos" cosas de

las que desconocemos su resultado. En las "nuevas tecnologías" es mucho más

importante "desaprender" lo que se sabe para poder comprender lo nuevo. Esto

explica la cada día más grande, e inevitable, necesidad de despedir o jubilar

anticipadamente al personal por su incapacidad para aprender lo nuevo (y es

precisamente el personal más cualificado en las antiguas habilidades el que más

incurre en este error). La experiencia pues, ahoga muchas veces la innovación y el

aprendizaje, y esto explica cómo, las organizaciones inteligentes prefieren gente

dispuesta y capaz de aprender continuamente que gente con "experiencia" y

sólido currículo.

131

6. El mito del equipo administrativo. Además, lo que en un principio son

divisiones funcionales o el "nivel estratégico" se convierten en feudos de "expertos

profesionales" que, de modo corporativo, defienden su territorio y compiten contra

la organización antes que seguir "colaborando" con ella. Los grupos de directivos

son más expertos en defender sus puntos de vista que en resolver problemas

complejos, además de rehuir la indagación colectiva porque amenaza su posición

de expertos.

LAS LEYES DE LA 5TA DISCIPLINA

1. Los problemas de hoy derivan de las "soluciones" del ayer. Quienes

resuelven un nuevo tipo de problema no suelen ser quienes lo provocaron, de

modo que "van de una parte a otra del sistema" sin ser detectados como un

problema global.

2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema. A este proceso se

le conoce como "realimentación compensadora". Claros ejemplos son: Dejamos

de fumar y engordamos; y esto nos hace perder autoestima y fumamos para aliviar

el estrés de estar gordos. La madre quiere que su hijo se lleve bien con los

132

compañeros de escuela y se entromete en su vida, impidiendo que su hijo aprenda

por sí solo y como consecuencia los compañeros se van.

3. La conducta mejora antes de empeorar. La realimentación

compensadora siempre implica una "demora", un paréntesis entre el beneficio a

corto plazo y el perjuicio a largo plazo.

4. El camino fácil lleva al mismo lugar. Tendemos a aplicar soluciones

conocidas a situaciones no conocidas. Como dijo alguien: "si sólo tienes un

martillo, entonces todo problema tiende a convertirse en un clavo" (Morgan, 1989).

Necesitamos toda una caja de herramientas.

5. La cura puede ser peor que la enfermedad. Las soluciones no

sistémicas suelen padecer del síndrome de la dependencia, de modo que se

convierten en hábitos adictivos impidiendo progresivamente la capacidad de la

organización para solucionar sus propios problemas. Dejamos que expertos

solucionen nuestros problemas, haciéndonos más dependientes y necesitados de

ellos, a la vez que más incapaces de comunicarnos y de solucionar nuestros

problemas a solas.

133

6. Lo más rápido es lo más lento. Todos los sistemas tienen una

velocidad óptima que no es la máxima. El cáncer es un ejemplo de ir a más

velocidad por parte de unas células, retando al sistema a contrarrestarlas y

poniendo en peligro el sistema total.

7. La causa y el efecto no están próximo en el espacio y el tiempo. Los

cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor

apalancamiento a menudo son las menos obvias. El Pensamiento Sistémico suele

demostrar que las soluciones obvias no suelen funcionar. Pero, inversamente, el

"principio de la palanca" sugiere cómo pequeños cambios bien focalizados pueden

producir mejoras significativas y duraderas si se realizan en el sitio apropiado. Ello

implica descubrir el punto de apalancamiento, el cual no suele ser evidente casi

nunca para los miembros del sistema y no están próximas en el espacio y el

tiempo respecto de los síntomas.

8. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. Un

ejemplo es que se cree que aprender y divertirse son cosas contrapuestas y que,

en la suposición de que aprender es aburrido, basan sus métodos educativos en

"recompensar" el "aprendizaje" con la "recompensa" de "ir a la excursión" u

"obtener un sobresaliente". Estas concepciones son ajenas al espíritu Sistémico

usado en las organizaciones inteligentes y, por ejemplo en colegios para niños con

un alto coeficiente intelectual, nunca se recompensa al niño porque éste tiene una

134

sed ilimitada por conocer y aprender cosas de modo natural, divirtiéndose en el

mismo acto de aprender. La recompensa daña la capacidad que todos tuvimos

para aprender espontáneamente sin distinguir el trabajo del juego.

9. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños.

Tres ciegos encontraron un elefante. "es una cosa grande y áspera, como una

alfombra" dijo el primero cogiendo una oreja. Cogiendo la trompa dijo el segundo:

"Yo tengo la verdad, es un tubo recto y hueco". Y el tercero, cogiendo una pata

delantera, señaló: "Es poderoso y firme como una columna". Estos ciegos simulan

a los jefes de Marketing, Producción y Finanzas de muchas compañías. Así,

nunca se sabrá lo que es un elefante o una organización. No siempre es lo más

adecuado ver los problemas de manera global, pero imponer rígidas divisiones

entre departamentos y ensalzar la alta especialización incrementan

alarmantemente los costes de coordinación (incluyendo más personal para que

haga de intermediario entre las partes).

10. No hay culpa. Solemos culpar a las circunstancias externas de

nuestros problemas: "alguien" nos perjudicó (los competidores, la prensa, los

profesores, etc.). El pensamiento Sistémico muestra que nosotros y las causa de

nuestros problemas formamos un sólo sistema. La cura radica de la relación con

nuestro "enemigo".

135

INTELIGENCIA EMOCIONAL

Las emociones son impulsos que nos mueven a una acción, programas

inconscientes de conducta que se ponen en marcha automáticamente cuando

recibimos estímulos del mundo externo. La emoción es una respuesta integral que

abarca todos los aspectos de las personas: el fisiológico, el cognoscitivo, el

motivacional y el experimental: Respondemos con nuestro organismo completo,

136

con todo lo que sabemos y creemos, con nuestra voluntad y con nuestros deseos

e intenciones. Es una respuesta sumamente compleja que nace en nuestro

cerebro interior.

La Inteligencia Emocional es la capacidad de controlar nuestras emociones,

poder utilizar la respuesta emocional adecuada a cada problema o situación que

se presenta. Esto significa contar con diferentes opciones emocionales. Ser

emocionalmente inteligente no consiste en poner horarios o reprimir los

sentimientos, sino a canalizarlos, es aprender a reaccionar adecuadamente

cuando un sentimiento nos asalta.

Reaccionar con la emoción adecuada en el tiempo adecuado es ser

emocionalmente inteligente. Esto implica necesariamente el conocimiento de un

número muy superior de sentimientos y emociones que el que usa, identifica y

entiende el promedio de las personas. La inteligencia Emocional supone un grado

alto de Alfabetismo Emocional.

Por eso la Inteligencia Emocional es la nueva norma de calidad de vida y

desempeño personal y por es una experiencia que cambia y mejora la vida de

todos aquellos que lo viven, es una experiencia necesaria para todos los que

buscan mejorar su calidad de vida.

137

USOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos,

de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en

nuestras relaciones.

En el desarrollo personal de las personas.

En la crianza y educación de los hijos.

En el trabajo.

En toda relación del ser humano.

IMPORTANCIA

El estudio de la Inteligencia Emocional resulta importante por lo siguiente:

La existencia de modelos de Cultura Organizacional débiles, pues los

valores, hábitos y normas de una institución no son los adecuados, ya

que existe carencia de verdaderos líderes que actúen con Inteligencia

Emocional.

138

Crecientes conflictos entre el empleador y empleado y resistencia al

cambio por estar en una sociedad llena de paradigmas.

Falta de comunicación entre el empleador y sus empleados.

Necesidad fomentar un real trabajo en equipo con el fin de desarrollar y

diseñar objetivos comunes, y para ello es necesario conocer aspectos

de la Inteligencia Emocional.

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL CONTRATO DE PERSONAL

En las empresas, además de tener aptitudes técnicas en los trabajadores

que ingresan a trabajar por primera vez, se busca que cumplan con algunos

aspectos de la inteligencia emocional, se puede decir que deben reunir también

las siguientes características:

Saber escuchar y comunicarse oralmente.

Adaptabilidad y respuestas creativas ante los obstáculos y reveses.

Dominio personal, confianza en uno mismo, motivación para trabajar en

pos de un objetivo, deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo

alcanzado.

Efectividad grupal e interpersonal, espíritu de colaboración y de equipo,

habilidad para negociar desacuerdos.

139

Efectividad en la organización, deseo de contribuir, potencial para el

liderazgo.

Determina que las condiciones intelectuales no son la única garantía de

éxito en el ámbito profesional del trabajo, sino tan sólo un factor, que unido a las

necesidades emocionales cubiertas del personal como equipo, desarrollará el

desempeño y los resultados de todo líder y trabajador motivándolo

emocionalmente a ser productivo

Una vez que una persona entra en una Organización para que pueda dar lo

mejor de sí, hacer bien su trabajo, que no sólo de su talento sino que además lo

haga con entusiasmo y compromiso, se necesitan. Primero que tenga sus útiles de

trabajo y que sepa qué es lo que tiene que hacer. Segundo, que sepa cómo

hacerlo. Tercero que sienta que lo que está haciendo tiene un valor significativo,

que él está contribuyendo y que se le reconozca por ello afectivamente.

Se requieren cinco poderes para enfrentar exitosamente una cambiante

sociedad y un exigente mercado de compradores, donde desde adquirir víveres,

pasando por servicios médicos, financieros, domésticos, hasta llegar a la compra

de información, el mercado realmente se mueve hacia donde están las mejores

opciones sin reparar en dónde se encuentre el proveedor, dado el acortamiento de

140

las distancias por la incorporación de tecnologías de conexión, como Iridium e

Internet.

Estos cinco poderes, que personalmente he integrado en un concepto que

llamo "La Mano del Poder Humano", son: el poder de la imaginación, el poder de

la alianza, el poder del compromiso y el poder de la contribución. Los he

distribuido asociándolo con lo que representa cada uno de nuestros dedos. El

pulgar, que nos sirve para pedir una cola y a la vez comunicarnos, representa el

poder de la voz; el índice, dedo que levantamos para pedir la palabra e indicar que

deseamos compartir algo, representa el poder de la imaginación, pues al levantar

nuestro índice estamos listos para compartir nuestras ideas; el dedo corazón, que

está más cerca de las demás personas cuando extendemos nuestra mano para

servirles, para retribuirles, es el que uso para hablar de poder de la retribución; el

anular representa, por ser el dedo donde se coloca el anillo de matrimonio, el

poder del compromiso; por último el meñique que unidos al de otra persona para

hacer la "liga", representa el poder de la asociación.

1. El poder de la voz. Por muy buena que sea una idea, un método, un

concepto, una teoría, éste no tiene vida si no es articulado. Los mejores

pensamientos pueden morir por no ser compartidos. Moss Kanter afirma que más

que organizaciones de aprendizaje, lo más necesitamos es organizaciones de

educación, donde la voz de quienes más saben o están preparados se traduzca

141

en el vehículo para facultar a cada vez más personas en las competencias claves

del negocio.

En cuanto a este poder, se resalta la habilidad para hablar varios idiomas y

la de conversar activa y productivamente.

2. El poder de la imaginación. Las empresas y las personas que

manejarán con éxito el siglo venidero serán las que en su actuar, generen

conductas cónsonas con la imaginación que, como seres humanos, somos

capaces de desarrollar y usar para creer en imposibles, visualizarlos, diseñarlos,

crearlos y ponerlos en práctica en nuestras realidades. Las personas que con su

imaginación vislumbren un presente y futuro diferente, más rápido, más efectivo,

más rentable y más placentero, serán las que estarán guando las acciones de

liderazgo en el nuevo milenio.

3. El poder de la retribución. El último poder tiene que ver con el

emergente tópico de la inteligencia existencial o espiritual y su influencia en el

ámbito laboral. Moss Kanter comenta que cada vez, más empresas están

realizando acciones sociales de retribución a las comunidades con las cuales

interactúan. La razón es que el personal desarrolla un sentido de conexión con la

gente que eleva el espíritu y la motivación, aumentando la identificación con la

142

firma y la productividad global. Presentó como ejemplo los aportes de IBM a la

educación de varios países latinos y asiáticos, y de otra empresa de su lista de

clientes que creó el Día Global del Servicio, en el cual todas las oficinas y

empleados de esta empresa en el mundo realizaron una obra social anónima y sin

publicidad, solo buscando la satisfacción personal de cada uno de ellos.

4. El poder del compromiso. En una posición claramente opuesta a la de

su colega del MIT, Lester Thurow, en lo relativo al compromiso de los

trabajadores, Rosabeth Moss Kanter afirmó que la lealtad aún existe y que son

una ventaja competitiva para las personas y empresas que la poseen. Lo que si

resaltó claramente fue que para contar con personas comprometidas se necesita

cumplir con ciertas condiciones que despierten el poder del talento humano: la

propiedad del trabajo, la identidad para con la empresa y sus proyectos, la

autonomía de acción, la libertad de compartir ideas y hacer cambios, además de la

posibilidad de permitirle al empleado el adueñarse del proceso.

5. El poder de la asociación. Cada vez más surgen en mayor cantidad y

rapidez las alianzas entre personas, entre empresas, entre personas y empresas,

entre países, entre entidades de diversos tipos. Lo hacen buscando aprovechar y

potenciar sus diferencias, aprovechar la creatividad de uno y el capital de otro, el

talento de uno y la acción de otro, los contactos de uno y la fuerza de otro. Las

alianzas, aun cuando no siempre exitosas nos permiten salir adelante con

143

efectividad en mercados y sociedades en crisis como las actuales. El poder de la

asociación es el poder de crear, desarrollar y mantener alianzas que permitan

obtener resultados de manera más efectiva y productiva.

El desarrollar y usar estos poderes pueden marcar una gran diferencia en

las relaciones personales, familiares y laborales, además de crear un notable

impacto en los indicadores claves de nuestros negocios en el nuevo milenio.

Una vez que la organización tiene clara sus necesidades y se logra la

compatibilidad con las necesidades de sus empleados, tanto la organización,

como al gente se beneficia. Pero después hay ciertos mecanismos que tiene toda

organización, que precisamente son "destrezas de un gerente", porque en

definitiva la gente es gerencia da por otra gente. Entonces, el gerente tiene que

tener ciertas habilidades que le permitan influir en la conducta de otros.

LAS COMPETENCIAS EMOCIONALES

Las competencias emocionales que más se repitieron como decisivas en el

éxito de los líderes y sus empresas, fueron clasificados en cuatro categorías.

144

1. Auto-conciencia. La habilidad para reconocer y comprender los propios

estados emocionales, sentimientos, rasgos, así como su efecto en las demás

personas. Las competencias que se miden y desarrollan en esta categoría son: la

auto-confianza, la capacidad para despertar estados emocionales alegres y llenos

de buen humor.

2. Auto-regulación. La habilidad para controlar y re direccionar impulsos y

estados emocionales negativos, unido a la capacidad para suspender juicios y

pensar antes de actuar. Las competencias que se miden y desarrollan en esta

categoría son: Auto-control, confiabilidad, conciencia, adaptabilidad, orientación a

resultados e iniciativa.

3. Empatía. Las habilidades para sentir y palpar las necesidades de otros y

de la propia organización, unida a la apertura para servir y cubrir las inquietudes

de quienes le rodean. En esta categoría se miden y desarrollan: la empatía, la

conciencia organizacional y la orientación al servicio.

4. Socialización. Engloba el dominio de estrategias y formas de

relacionarse afectiva y efectivamente con las demás personas, creando redes de

relaciones, construyendo climas agradables, abiertos y efectivos en sus

conversaciones. Las competencias en esta categoría son: desarrollo de persona,

145

liderazgo, influencia, comunicación, gerencia del cambio, manejo de conflictos,

construcción de redes y la cooperación en equipo.

Los líderes no ignoran las emociones de otros, siempre muestran empatía

por los demás y saben que en esta capacidad se basa su éxito. Los líderes tienen

habilidades sociales, por ello es que logran construir muchas relaciones

interpersonales de calidad.

146

CAPÍTULO V

GRUPO BIMBO

Grupo Bimbo es una empresa global, líder en panificación en América y una

de las más importantes en la industria alimenticia a nivel mundial.

El 2 de diciembre de 1945 abre sus puertas la primera planta de producción

de Panificación Bimbo S.A., ubicada en la colonia Santa María Insurgentes, del

Distrito Federal. Las instalaciones contaban con un local para oficinas, un patio,

una bodega y una sala de producción que ahora podría considerarse como

rudimentaria, pues algunas operaciones se hacían manualmente, incluso los

moldes eran vaciados con base en golpes con cierta energía.

Los primeros productos del osito Bimbo, que abarcaban el pan grande, el

pan chico y el pan tostado, salieron a las 15 horas de ese dos de diciembre. El pan

negro comenzó a elaborarse hasta enero de 1946 y a fines del siguiente año salió

al mercado la línea de panquelería.

Para su distribución en panaderías, expendios de pan, tiendas de abarrotes

y tienditas, se utilizaron 10 camiones que surtían únicamente al Distrito Federal.

147

Hoy, Grupo Bimbo elabora, distribuye y comercializa más de 7000

productos, entre los que destacan una gran variedad de pan de caja, pan dulce,

panquelería, bollería, pastelitos, confitería, botanas dulces y saladas, tortillas

empacadas de maíz y de harina de trigo, tostadas, cajeta (dulce de leche) y

algunos otros productos.

La distribución de sus productos, elaborados en sus 99 plantas, 5 asociadas

y 2 comercializadoras ubicadas en México, Estados Unidos, Centro y Sudamérica

y Asia, cubre más de 1,800,000 puntos de venta en el mundo.

MISIÓN

Alimentar, deleitar y servir a nuestro mundo.

Buscamos ser una empresa altamente productiva y plenamente humana, en

la cual nuestra gente hace la diferencia todos los días.

VISIÓN 2015

148

En 2015 somos la mejor empresa de panificación en el mundo y un líder de

la industria alimenticia, donde nuestra gente hace la diferencia todos los días.

Somos una empresa con marcas líderes y confiables para nuestros

consumidores.

Somos el proveedor preferido de nuestros clientes.

Somos una empresa innovadora, que mira hacia el futuro.

Somos una empresa financiera sólida.

Somos un lugar extraordinario para trabajar

Se perfila a lo que aspiramos a convertirnos en cinco años con base en

estos cinco pilares estratégicos:

Marcas líderes y confiables para nuestros consumidores

El proveedor preferido de nuestros clientes

Una compañía innovadora que mira hacia el futuro

Una empresa financieramente sólida

Un lugar extraordinario para trabajar

VALORES

149

Valoramos a la PERSONA

Vemos siempre al otro como persona, nunca como instrumento.

Servimos con PASIÓN

Nos entregamos en todo lo que hacemos.

Trabajamos en EQUIPO

Colaboramos, sumamos esfuerzos, multiplicamos logros.

150

Construimos CONFIANZA

Cultivamos cada relación con integridad.

Entregamos CALIDAD

Ofrecemos diariamente productos y servicios de calidad superior

Operamos con EFECTIVIDAD

Ejecutamos con precisión y excelencia.

Buscamos la RENTABILIDAD

Obtenemos resultados para seguir creciendo y emprendiendo.

151

ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA DE GRUPO BIMBO

152

HECHOS Y CIFRAS

Año de fundación: 1945

Oficinas corporativas: Ciudad de México

Países: 17

Ingresos en 2010: $117,163 millones

Marcas: Más de 150

Principales categorías: Pan de caja, pan dulce, muffins, bollos, confitería,

botanas saladas, tortillas de harina, tostadas.

Colaboradores en el mundo: Más de 108,000

Plantas: 103

- México 42 plantas

- China 2 plantas

- Centro y Sudamérica 25 plantas

- Estados Unidos 34 plantas

Rutas de distribución: Más de 41,000

Puntos de venta: Más de 1.8 millones

153

Clave de pizarra: BMV: BIMBO

Capitalización de mdo (10): $123,964 millones

Sitio web: www.grupobimbo.com

*Al 1º de marzo de 2011

ALGUNAS NOTAS

Copa Mundial de Fútbol / La campaña “Haz Sándwich” fue el esfuerzo

multimedia más exitoso de Grupo Bimbo en México.

Anuncio de la adquisición de Dulces Vero en México.

Inicio de la expansión en Shanghai, China.

Inicio de operaciones en la nueva planta en Belo Horizonte, Brasil.

Inicio de la expansión en la red de distribución en Latinoamérica.

Anuncio de la adquisición de “North American Fresh Bakery” de Sara

Lee en EUA (se espera cerrar la operación para el primer semestre de

2011).

Inicio de la construcción del parque eólico más grande de la industria

alimenticia a nivel mundial.

154

ESTRATEGIA

Con la finalidad de convertirnos en la empresa que deseamos para 2015,

debemos ejecutar una estrategia integral en armonía con la dinámica de cada uno

de los mercados en los que operamos.

155

Nuestra estrategia consiste en:

1. Innovar. Innovamos para satisfacer los gustos de los consumidores y,

como parte de nuestra responsabilidad social con ellos, mejoramos al mismo

tiempo el valor nutricional de nuestro portafolio de productos. Los equipos de

Investigación y Desarrollo realizan innovaciones en diferentes áreas, tales como

empaque, tecnología, materiales y procesos. Contamos con seis Institutos de

Innovación y Nutrición en el continente americano, los cuales trabajan de manera

estrecha con aliados estratégicos de la industria y la academia.

Entre los acontecimientos más relevantes de 2010 destacan:

reconocimiento del Whole Grains Council por introducir al mercado el mayor

número de productos con granos enteros; reducción del contenido de sodio en

productos como pan y botanas en numerosas marcas y países, como parte de un

plan a largo plazo, y reducción inicial de grasas saturadas, luego de la exitosa

eliminación de grasas trans en la mayoría de nuestras categorías.

En cuanto a los empaques sustentables estamos trabajando en un plan a

cinco años para implementar bolsas más delgadas de polietileno y polipropileno

oxo-degradables para categorías como pan blanco e integral, bollos, tortillas,

156

galletas y pasteles. Estos empaques serán introducidos a principios de 2011 y

reducirán el material utilizado potencialmente por más de 500 toneladas anuales.

2. Crear vínculos profundos con los consumidores. El valor de marca

(brand equity) está basado en un entendimiento profundo de los gustos,

preferencias y actitudes de los consumidores, así como en la capacidad de crear

con ellos una conexión emocional duradera a través de la calidad y la

consistencia. Hemos alcanzado una posición de liderazgo en múltiples categorías

y mercados al desarrollar productos únicos y diferenciados, además de impulsar

nuestras marcas como una plataforma para la innovación.

Nuestra estrategia de desarrollo de productos y marcas considera las

necesidades específicas de los consumidores dentro de una gama de segmentos

sociales y demográficos para cada mercado. Vemos más potencial de crecimiento

en nuevas oportunidades de consumo a lo largo del día y en categorías con poca

penetración.

3. Crear valor para los clientes. Damos servicio a más de 1.8 millones de

puntos de venta en todos nuestros mercados. Nos comprometemos a mantener

surtidos sus anaqueles con productos frescos que demandan sus clientes.

157

Para garantizar que nuestros productos lleguen al mercado nos apoyamos

en más de 41,000 rutas de distribución y 1,000 centros de distribución.

Ser el proveedor preferido de nuestros clientes requiere un enfoque de

colaboración basado en la creación de valor, en términos de la optimización del

portafolio y una ejecución sobresaliente en los puntos de venta. En 2010

incorporamos más de 100,000 nuevos clientes y comenzamos la reestructura de

las cuentas nacionales para mejorar el servicio a estos clientes clave.

4. Construir eficiencia y economías de escala. El crecimiento de la

compañía ha generado importantes economías de escala en la producción y la

distribución. Buscamos fortalecer la rentabilidad a través de una mayor eficiencia.

En 2010, lo anterior incluyó optimizar la capacidad en las plantas, las líneas

de producción y la red de distribución; impulsar los servicios compartidos y el

software empresarial para minimizar gastos y facilitar una rápida toma de

decisiones, y fortalecer la metodología Kaizen mediante la cual los colaboradores

logran mejorar la productividad.

5. Manejo financiero responsable. Nuestras prácticas financieras incluyen

un estricto manejo financiero, disciplina en las inversiones en activos, mejoras

158

continuas a la estructura de costos y el compromiso de mantener un balance

general sano.

Buscamos reducir la volatilidad de los costos de las materias primas y del

tipo de cambio.

Hemos demostrado que un vigoroso enfoque en la ejecución operativa y la

disciplina en la integración de las adquisiciones puede ayudar a tener un flujo libre

de efectivo sólido y estable. Los recursos generados internamente contribuyeron

con $300 millones de dólares para el pago de deuda en 2010.

En el año logramos importantes avances para incrementar nuestra

flexibilidad financiera mediante la ampliación del vencimiento promedio de nuestra

deuda de 3.2 años a 5.3 años, al que alineamos con el flujo libre de efectivo

esperado en términos tanto de divisas como de vencimientos. Lo anterior estuvo

respaldado por los $800 millones de dólares en bonos globales emitidos este año,

nuestra primera oferta global, la cual resultó tener una fuerte demanda en Estados

Unidos y Europa.

Hemos logrado disminuir rápidamente nuestro nivel de apalancamiento a

partir del financiamiento para la adquisición de BBU East, incluyendo $300

159

millones de dólares de créditos amortizados en 2010 a través de recursos en

efectivo.

6. Manejo ambiental y social responsable. Los esfuerzos de

sustentabilidad de Grupo Bimbo surgen de una convicción: no existe conflicto

alguno entre hacer las cosas bien (impacto financiero) y hacer el bien (impacto

social y ambiental).

Por el contrario, dichos esfuerzos producen a menudo Informe de

responsabilidad social/sustentabilidad 2010 significativos beneficios al negocio:

una mejor seguridad reduce los costos de nuestras obligaciones laborales; menos

empaques representan una disminución de materiales y costos de transporte, y la

conservación de los recursos mejora la eficiencia.

Nuestros esfuerzos de sustentabilidad son ejecutados por diferentes áreas

y en todas las marcas.

Entre las principales iniciativas y resultados en 2010 se incluyen:

Mejora significativa en los índices de seguridad.

160

Inclusión de proveedores y clientes en nuestra cadena de suministro de

sustentabilidad; el objetivo es reducir la emisión de carbono colectiva y

mejorar el desempeño en el campo de la responsabilidad social.

Introducción de un etiquetado frontal en empaques con calorías e

iniciativas como GDA (Guideline Daily Amounts).

Sólido apoyo a favor de la energía renovable con la firma de un acuerdo

de abastecimiento a largo plazo para obtener electricidad a partir de un

proyecto eólico actualmente en construcción. Las instalaciones

abastecerán de energía a casi todas las plantas de Grupo Bimbo en

México.

GOBIERNO CORPORATIVO

1. Respaldo a la confianza del inversionista. A lo largo de su desarrollo,

Grupo Bimbo siempre ha puesto en práctica los principios de ética empresarial.

Grupo Bimbo se adhiere al Código de Mejores Prácticas Corporativas, iniciativa de

la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), cuyo objetivo es establecer las bases de

Gobierno Corporativo para las empresas que operan en el país, sobre todo las que

cotizan en la BMV y respaldar con ello la confianza de los inversionistas.

En Grupo Bimbo, estos principios, para el buen manejo de los negocios, se

ejercen a través del Consejo de Administración, que entre otras funciones tiene la

161

de apoyar a la administración en la definición de políticas y estrategias, así como

la de recomendar esquemas que incrementen la eficiencia de su gestión en

beneficio de los intereses de los accionistas. Además, participa en las decisiones

relativas a la asignación eficaz de recursos del Grupo, específicamente en

inversiones o des-inversiones.

2. Estructura del Consejo de Administración. El Consejo de

Administración de Grupo Bimbo está integrado por 17 consejeros propietarios y 17

consejeros suplentes, nombrados y ratificados en la Asamblea de Accionistas

celebrada el 14 de abril de 2010.

Para lograr un adecuado cumplimiento de sus funciones, el Consejo se

apoya en cuatro Comités, que operan como órganos intermedios:

a) Comité de Auditoría. Integrado únicamente por Consejeros

Independientes, sus principales funciones consisten en: verificar que las

operaciones de Grupo Bimbo se lleven a cabo dentro del marco normativo

aplicable, teniendo la facultad de evaluar y supervisar las labores de la

administración en relación con el cumplimiento de políticas y prácticas contables,

el desempeño del auditor o auditores internos y externos de Grupo Bimbo,

investigar violaciones a las políticas de control interno y auditoría interna y evaluar

162

las políticas de administración de riesgos, entre otras. Asimismo, el Comité de

Auditoría podrá opinar sobre las modificaciones y cambios relevantes que se

hubieren realizado a las políticas, criterios y prácticas contables conforme a las

cuales se elaboren los estados financieros de Grupo Bimbo, así como respecto de

la ejecución de operaciones relevantes o inusuales.

b) Comité de Prácticas Societarias. En cumplimiento a las disposiciones

de la Ley del Mercado de Valores, en términos de las reformas publicadas el mes

de diciembre de 2005, el Consejo de Administración de Grupo Bimbo creó un

Comité para llevar a cabo actividades en materia de prácticas societarias.

Integrado únicamente por Consejeros Independientes, dicho Comité tiene la

facultad de emitir opiniones respecto de operaciones con partes relacionadas,

opiniones respecto del nombramiento, evaluación

y destitución del Director General y demás directivos relevantes, así como

respecto de las políticas para la retribución integral del Director General y de los

demás directivos relevantes de Grupo Bimbo.

c) Comité de Evaluación y resultados. Se encarga de analizar y aprobar

la estructura general de compensación de Grupo Bimbo, así como las políticas y

lineamientos generales de compensación y programas de desarrollo de los

163

funcionarios y colaboradores de Grupo Bimbo y sus subsidiarias. De igual manera,

el Comité tiene la facultad de analizar los resultados financieros de Grupo Bimbo y

su impacto en la estructura general de compensación del Grupo.

d) Comité de Finanzas y planeación. Tiene las facultades de analizar y

someter a la aprobación del Consejo de Administración, la evaluación de las

estrategias a largo plazo y las principales políticas de inversión y financiamiento de

Grupo Bimbo, así como la identificación de sus riesgos y la evaluación de las

políticas para la administración de los mismos.

CÓDIGO DE ÉTICA

Grupo Bimbo cuenta, de manera adicional, con medidas auto-regulatorias

que rigen sus prácticas de negocios, como es el caso del Código de Ética, el cual

incluye aspectos generales y políticas para interactuar con los distintos grupos de

su entorno:

Con los colaboradores, para garantizar el respeto a su dignidad, a su

individualidad y facilitar un ambiente para su bienestar y desarrollo.

Con los accionistas, para proporcionar una rentabilidad razonable de

manera sostenida.

164

Con los proveedores, para mantener relaciones cordiales y propiciar su

desarrollo.

Con los clientes, para brindar un servicio ejemplar y apoyarlos en su

crecimiento y desarrollo, a través del valor de nuestras marcas.

Con los competidores, para contender de manera vigorosa y objetiva,

basándonos en prácticas de comercio leales.

Con los consumidores, para garantizar alimentos sanos y variedad en

nuestros productos, mediante la mejora continua de los mismos.

Con la sociedad, para promover el fortalecimiento de los valores éticos

universales, y apoyar el crecimiento económico y social de las

comunidades donde nos encontramos.

Conflicto de intereses. A nivel interno, con el fin de evitar que se

presenten conflictos entre los intereses personales de los colaboradores y los de

la empresa, y propiciar una solución en caso de requerirse, todos los

colaboradores tienen la responsabilidad de declarar cualquier interés financiero o

no financiero que pueda entrar en conflicto con su función dentro de Grupo Bimbo.

En el caso de ejecutivos y directivos se tiene establecido en la política

“Conflicto de Intereses”, el llenado anual de un formato especial para tal efecto.

165

El incumplimiento de esta política puede ser causa de terminación de la

relación laboral.

El compromiso de Bimbo por una empresa huma y responsable está

siempre latente, no solo se conforma con ser la panificadora número uno de

Latinoamérica, sino que lo refleja en su personal de ventas, realizando una labor

que va más allá del perfil tradicional de estos puestos en otras empresas: Atender

personalmente y de manera proactiva al consumidor.

166

EL SUPERVISOR EN BIMBO S.A.

UBICACIÓN EN EL ORGANIGRAMA, PERFIL Y DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

El puesto del supervisor de ventas se puede apreciar dentro del siguiente

organigrama; ésta posición es idéntica en cualquier Centro de Ventas de Canal

Detalle dentro de la organización:

167

El principal objetivo del Supervisor de ventas es coordinar la atención de las

necesidades de clientes y consumidores, obteniendo las ventas más altas posibles

dentro del tope de devolución autorizado.

1. Principales procesos del Modelo Bimbo sobre los cuales el puesto

impacta. Estos procesos permiten desarrollar las Capacidades Esenciales.

168

2. Responsabilidades. Son los elementos de gestión esenciales que

permiten cumplir con la Misión del puesto; son el camino a través del cual los

procesos y Sub-proceso del Modelo Bimbo alcanzan el resultado esperado.

169

170

171

3. Mecanismos de Coordinación (juntas, comités, consejos, etc. y el rol

que el ocupante desempeña, pueden ser internos o externos).

Los roles son los siguientes: Coordinador o Participante.

Principales relaciones internas (hacia dentro del sistema):

172

Principales relaciones externas (hacia fuera del sistema):

173

4. Ayudas de trabajo son referencias como: Políticas, Normas,

Manuales, Procedimientos y Herramientas que deben ser tenidas en cuenta para

la ejecución del cargo

174

Indicadores de medición de desempeño:

175

5. Perfil de Puesto

1. Competencias

2. Educación formal:

176

3. Habilidades y conocimientos :

177

4. Idiomas:

5. Experiencia laboral mínima requerida:

6. Disponibilidad:

Viajar

Ciudad:

Horarios:

178

FORMACIÓN DEL SUPERVISOR DE VENTAS EN BIMBO S,A.

Los cursos y programas de formación que Bimbo ofrece al próximo líder

(Supervisor) se enfocan en temas primordiales para la empresa tales como:

Información de la empresa

Información del mercado

Jefatura

Liderazgo

A continuación se enlista cada uno de ellos

1. Eventos de capacitación

Curso del Vendedor Profesional

Taller del Conductor Profesional

179

Entrenamiento Práctico como Vendedor

Solo a cargo de Ruta de Bimbo

Solo a cargo de Ruta de Marínela

Solo a cargo de Ruta de Tía Rosa Wonder

Curso del Supervisor Profesional en Ventas

A B C de la Negociación

Entrenamiento departamental

A B C de la Negociación

Entrenamiento con Supervisor

Entrenamiento como Supervisor

Solo a cargo de un Grupo de Bimbo

Solo a cargo de un Grupo de Marínela

Solo a cargo de un Grupo de Tía Rosa Wonder

2. Eventos de Formación.

Curso ¿Qué es una empresa?

CUSUPE (Curso de Superación Personal)

Modulo 1. Filosofía y Cultura de Grupo Bimbo

Unidad 1. Visión de futuro aprendizaje y cambio

Unidad 2. Curso del Líder ( Curso del Jefe)

Unidad 3. Visión de negocio

Unidad 4. Gestión de procedimientos administrativos

180

Modulo 2. Ejerciendo la Jefatura

Unidad 1. Selección por competencias

Unidad 2. Relaciones laborales

Unidad 3. Seguridad y salud

Unidad 4. Gestión de negocio por calidad

Modulo 3. Módulos de Supervisión

M1. Principios básicos

M2. Escuchar con comprensión

M3. Atención de quejas e inquietudes de los colaboradores

M4. Comunicándose con el equipo de trabajo

M5. Asegurando el desempeño de los colaboradores

M6. Entrevista de evaluación del desempeño

M7. Reconocimiento ¿Cómo darlo?

M8. Corrección del comportamiento del problema

M9. Coaching para mejorar los resultados

M10. Manejo del cambio

M11. Resolución de conflictos laborales

M12. Acciones disciplinarias

M13. Terminación de la relación laboral

M14. Ayuda sobre problemas personales

181

CAPÍTULO VI

APLICACIÓN E INTERPRETACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS

DE MEDICIÓN

HIPÓTESIS

Para realizar la presente investigación, se presenta la siguiente hipótesis:

“Hay ausencia de liderazgo de excelencia en los Supervisores de Venta del

Centro de Ventas Azcapotzalco de la Región Metropolitana de Bimbo SA de CV.”

ENCUESTAS

Con el objetivo de aceptar o rechazar dicha hipótesis se llevaron a cabo 15

encuestas a los integrantes de dicho lugar quienes nos proporcionarán la

información relevante al respecto, estas encuestas se llevaron a cabo de la

siguiente manera:

182

5 encuestas para Vendedores

5 encuestas para Supervisores

5 encuestas para Investigadores

Las preguntas de de las encuestas están basadas en 5 grandes temas

básicos del liderazgo de excelencia:

Planeación

Control

Integración

Comunicación

Aprendizaje

A continuación se presenta la estructura de los cuestionarios para cada uno

de los niveles teniendo como opciones de respuestas SI / NO.

Preguntas aplicadas a Vendedores:

1. ¿Consideras que tu supervisor resuelve de forma adecuada los

problemas que se presentan en su zona?

183

2. ¿Tu supervisor lleva una adecuada planeación de las actividades a su

cargo?

3. ¿Consideras que tu supervisor genera un ambiente agradable y de

compañerismo dentro del equipo de trabajo?

4. ¿Tu supervisor te mantiene informado de la situación actual de las

ventas, cuotas, metas, etc.?

5. ¿Consideras a tu supervisor como una persona con la preparación y

conocimientos necesarios para desarrollar actividades?

Preguntas aplicadas a Supervisores:

1. ¿Tu solución a los problemas es de manera positiva y en beneficio del

equipo de ventas, además de que evitan crisis en un futuro?

2. ¿Realizas una correcta planeación de las actividades a tu cargo e

impulsas a tu equipo de ventas a la planeación de tus actividades,

siempre encaminado a los buenos resultados?

184

3. En reuniones con tu equipo de trabajo, ¿Ayudas a crear un ambiente

motivador mediante actividades o técnicas que generan su desarrollo

personal?

4. ¿Tus vendedores están enterados de la situación actual de ventas,

alcance en metas y toda la información necesaria para el cumplimiento

de las metas del departamento?

5. ¿Actualmente te encuentras en cursos o capacitaciones que ayuden a tu

crecimiento profesional y personal?

Preguntas aplicadas a Investigadores:

1. El supervisor de ventas, ¿Realiza una correcta planeación de las

actividades a su cargo e impulsa a su equipo de trabajo a planear sus

actividades para el logro de los buenos resultados?

2. ¿Se observó que el supervisor de ventas resuelve los problemas de la

mejor manera y enfocado a la obtención de mejores resultados?

185

3. ¿Existe en el supervisor de ventas la actitud y el compromiso adecuado

para crear un ambiente laboral que propicie el desarrollo personal de sus

colaboradores?

4. ¿Se observó que el supervisor mantiene una correcta y adecuada

comunicación con el personal de ventas?

5. ¿Se observó que los supervisores de ventas se mantienen actualizados y

en constante aprendizaje?

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

RESULTADOS POR NIVEL

Vendedores:

1.- ¿Consideras que tu supervisor resuelve de forma adecuada los

problemas que se presentan en su zona?

186

2.- ¿Tu supervisor lleva una adecuada planeación de las actividades a su

cargo?

3.- ¿consideras que tu supervisor genera un ambiente agradable y de

compañerismo dentro del equipo de trabajo?

187

4.- ¿Tu supervisor te mantiene informado de la situación actual de las

ventas, cuotas, metas, etc.?

5.- ¿Consideras a tu supervisor como una persona con la preparación y

conocimiento necesarios para desarrollar factibilidades?

Los vendedores consideran de acuerdo a sus actividades diarias que su

supervisor no le brinda el apoyo necesario para la solución de los problemas que

se presentan en la operación, sin embargo en su mayoría opinan que el supervisor

tiene una adecuada planeación de las actividades a su cargo con la ventaja de

que generan un ambiente agradable y de compañerismo en su grupo; además los

188

mantiene actualizados de sus alcances de metas y cuotas de venta lo cual los

ayuda a tener un mejor desempeño laboral motivándolos a mantenerse y ser

mejores.

El 80% de los vendedores encuestados opinan que su supervisor cuenta

con la preparación y conocimientos necesarios para llevar a cabo de manera

eficaz y eficiente su gestión como supervisor de ventas.

Por lo anterior, podemos concluir que los vendedores tienen una favorable

percepción de su supervisor como líder de excelencia.

Supervisores:

1.- ¿Tu solución a los problemas es de manera positiva y en beneficio del

equipo de ventas, además de que evitan crisis en un futuro?

189

2.- ¿Realizas una correcta planeación de las actividades a tu cargo e

impulsas a tu equipo de ventas a la planeación de sus actividades, siempre

encaminado a los buenos resultados?

3.- En reuniones con tu equipo de trabajo ¿Ayudas a crear un ambiente

motivador mediamente actividades o técnicas que generan su desarrollo

profesional?

190

4.- ¿Tus vendedores están enterados de la situación actual de las ventas,

alcance en metas y toda la información necesaria para el cumplimiento de las

metas del departamento?

5.- ¿Actualmente te encuentras en cursos o capacitaciones que ayuden a tu

crecimiento profesional y personal?

El 100% de los supervisores encuestados consideran tener la capacidad y

habilidad para resolver positivamente los problemas que se presenten para el

beneficio de su grupo y de la empresa, además de que consideran que la

191

planeación de cada actividad a su cargo está enfocada al cumplimiento de los

objetivos de cada una de ellas.

Para los supervisores es muy importante crear y desarrollar un ambiente de

trabajo dentro del cual fomente la confianza, compañerismo, respeto, solidaridad,

sentido humano, empatía los cuales están empatados con los valores de la

empresa.

Adicional todos los encuestados comentan que informan oportunamente

sobre los alcances de metas para cada actividad con el objetivo de que los

vendedores estén al día y tengan mayor control y seguimiento de sus tareas.

Sin embargo, consideran necesario estar en capacitación constante para

actualizar los procesos que llevan a cabo diariamente para contribuir en su

crecimiento profesional y personal para desarrollar a sus colaboradores.

Investigadores

1.- El supervisor de ventas ¿Realiza una correcta planeación de las

actividades a su cargo e impulsa a su equipo de trabajo a planear sus actividades

para el ogro de los buenos resultados?

192

2.- ¿Se observó que el supervisor de ventas resuelve los problemas de la

mejor manera y enfocado a la obtención de mejores resultados?

3.- ¿Existe en el supervisor de ventas la actitud y el compromiso adecuado

para crear un ambiente laboral que propicie el desarrollo personal de sus

colaboradores?

193

4.- ¿Se observó que el supervisor de ventas mantiene una correcta y

adecuada comunicación con el supervisor de ventas?

5.- ¿Se observó que los supervisores de ventas se mantienen actualizados

y en constante aprendizaje?

194

Con base en los momentos de convivencia durante la aplicación de la

encuesta nos percatamos que los supervisores del venta del CEVE Azcapotzalco

de canal detalle realizan una correcta planeación de las actividades comerciales

ya que en los tableros localizados en diferentes áreas del CEVE encontramos

información sobre los próximos planes comerciales en donde fácilmente los

vendedores pueden consultar la información al respecto para preparar su mercado

asi como los pedidos de producto.

Por otra parte, logramos ver durante nuestra visita que cuando un vendedor

consultaba a su supervisor sobre alguna duda o situación específica; éste le

prestaba toda la atención para proporcionarle alternativas y escenarios orientados

a la solución de dicha situación.

Se apreció que hay un ambiente cordial y de compañerismo entre los

vendedores y supervisores; de igual forma en todo el CEVE. Ya que estuvimos

presentes en el momento previo de salida a ruta en el que se prepara todo lo

necesario para la operación en el mercado, mostrando una actitud positiva.

Como punto relevante logramos detectar que el saludo y la actitud de

servicio es constante y primordial entre todos los colaboradores del Centro de

Ventas sin importar nivel o posición. Incluso nos mencionaron que todos los

195

sábados el supervisor lleva a cabo una junta de equipo para motivar a los

vendedores.

También observamos que en los tableros de comunicación, los

supervisores colocan información relevante como alcances, seguimientos y demás

relevantes para consulta de los vendedores.

Sin embargo, nos percatamos que hay una amplia necesidad de

actualizaciones y cursos que apoyen a los supervisores para mejorar su trabajo

diario; ya que comentan que los cursos que se les proporcionaron fueron previos a

tener el nivel supervisorio.

196

RESULTADOS POR TEMA

Control

Hemos observado que se tiene una correcta planeación de las actividades a

realizar, además de una adecuada resolución de problemas que están

encaminadas a evitar crisis posteriores y mantener un óptimo desarrollo que

conlleven al beneficio de los integrantes del equipo de ventas.

Planeación

197

De acuerdo a la visita efectuada al CEVE Azcapotzalco de canal Detalle

observamos que se realiza una correcta planeación de las actividades comerciales

debido a que encontramos en los tableros información sobre los próximos planes,

además que nos comentan que se hacen reuniones semanales donde se revisan

los problemas que se tuvieron durante esa semana con el propósito de

implementar una planeación más eficiente y encaminada siempre a buenos

resultados tanto a nivel individual como grupal.

Integración

Como se puede apreciar, el tema de la integración y el compañerismo está

muy bien enfocado a todos los colaboradores del CEVE. La relación con los

propios compañeros y jefes es un ingrediente más para construir un entorno de

trabajo eficiente y productivo en beneficio de todos los integrantes mediante el

compartir y motivar, lo que da pie a la confianza y compromiso por el logro de

objetivos.

198

Las acciones que los supervisores de ventas llevan a cabo para generar un

ambiente laboral que estimule las buenas relaciones entre colegas es un factor

importante para el desarrollo personal y profesional de los vendedores, se puede

decir que llegan a un punto de camaradería, ya que podemos detectar un

sentimiento de amistad acompañado de un sentido de equipo y pertenencia,

nunca llegando a una ausencia de respeto.

Comunicación

De acuerdo a los resultados obtenidos en las encuestas realizadas a los

Supervisores y Vendedores, así como el análisis realizado por parte de los

investigadores. Podemos concluir con un 82% de certidumbre que los vendedores

se encuentran enterados de la situación actual de ventas, alcance en metas y toda

aquella información necesaria para el cumplimiento de las metas del

199

departamento, todo esto resultado de que el supervisor mantiene una correcta y

adecuada comunicación con su personal.

Lo anterior deriva en el óptimo cumplimiento de las metas y objetivos y un

liderazgo de excelencia en los supervisores.

Aprendizaje

En cuestión a los temas de formación y actualización de procesos; se

detecta una necesidad de incrementar el aprendizaje continuo en los supervisores

de venta que les permita colaborar de mejor manera en su grupo de trabajo y de la

misma manera reforzar conocimientos básicos del mercado el cual está en

constante cambio y compartirlos con sus colaboradores para la mejor ejecución y

planeación de las estrategias comerciales.

200

Por otra parte la mayor parte de los vendedores perciben que su supervisor

es una persona preparada y capaz de tener el nivel supervisorio quien tendrá

ciertas responsabilidades para el logro de los objetivos.

RESULTADOS GENERALES DE LA INVESTIGACIÓN

¿Existe liderazgo de excelencia en los Supervisores de Venta del Centro

de Ventas Azcapotzalco de la Región Metropolitana de Bimbo SA de CV?

Por lo anterior se puede concluir que existe el liderazgo de Excelencia en

los Supervisores de Ventas del CEVE Azcapotzalco de Bimbo SA, sin embargo

hay áreas de oportunidad en las que se puede trabajar y desarrollar una eficiencia

mayor.

201

202

PROPUESTAS

En función a los resultados arrojados se determina que la mayor área de

oportunidad se encuentra en el aprendizaje continuo de los supervisores de venta

el cual se podría lograr mediante el incremento de cursos, eventos, talleres y

dinámicas que fortalezcan sus conocimientos para la mejor aplicación de

estrategias y tácticas en el mercado así como desarrollo personal fomentando el

liderazgo entre ellos.

Las alternativas que se proponen son:

1. Mecánicas de Interacción.

Se llevarían a cabo entre supervisores de distintos centros de venta para

que intercambien ideas y puntos de vista con el objetivo de aplicar benchmarking

con las buenas prácticas que se tienen en los diferentes territorios.

ROLA EL PAN

203

En esta actividad los supervisores de ventas intercambiaran sus rutas entre

sí por un periodo de 15 días. En el cuál conocerán, evaluarán y señalaran buenas

prácticas y las áreas de oportunidad de la ruta de la cual se hicieron cargo en ese

periodo.

Al finalizar el periodo de “ROL” cada supervisor regresará a su respectiva

ruta y tendrán una sesión de máximo 1 hora en la que se retroalimentaran entre sí

para identificar los aspectos a mejorar, los cuáles por la cotidianeidad no se

habían percibido.

Con base en esto se elaborará un plan de acción mediante el cual se

buscara erradicar los malos hábitos y prácticos para ser más eficiente el trabajo

diario dentro de su ruta.

2. Curso de actualización de los Supervisores de Ventas

En este curso se retomaran todos los procesos básicos que deben de

conocer en forma actualizada con el objetivo de mantenerse al día, abordando

temas como: procedimientos, técnicas de ventas, principales sistemas que se han

actualizado por las necesidades y requerimientos del mercado y de la empresa.

204

Se impartirá por primera vez y posteriormente cada 5 años se impartirá

este curso a los supervisores.

Adicional se abordaran temas de actualidad como:

Programación Neurolingüística

Coaching

Inteligencia emocional

A continuación se presenta el temario de cada subtema que armará el

Curso en su totalidad:

a) Inteligencia Emocional

Objetivo. Se analizara la importancia de la Inteligencia Emocional como

herramienta de enseñanza y conocimiento para la resolución de problemas y el

aprendizaje en la interacción social, laboral e individual. Profundizando el concepto

de inteligencia emocional, así como las facultades que comprende y las

consecuencias prácticas de ser emocionalmente inteligente, tanto en su desarrollo

personal, laboral y en su vida cotidiana.

205

Se identificaran las Fortalezas y Debilidades enfocándolas a favor de

nuestro crecimiento, también se diseñaran y aplicaran estrategias en beneficio de

nuestra propia inteligencia emocional. Los participantes beberán identificar las

características que hacen a una organización emocionalmente inteligente, así

como el desarrollo de habilidades para un mayor desempeño y competitividad

dentro de las mismas.

Obtendrán mejores relaciones Humanas a partir del respeto mutuo,

evitando sentimientos negativos que conlleven a la creación de conflictos. A

demás de adquirir mayor motivación que le permitan desenvolverse con facilidad

en cualquier entorno.

Temario:

¿Qué son las emociones y para qué sirven?

El estudio de las emociones como Fuente de Energía de Vida

El estrés

La forma en que se genera

Tipos de estrés: Positivo y Negativo

Emociones Básicas: alegría, Tristeza, Enojo, Miedo y Expresiones.

206

Formas de Comunicación Emocional que nos permiten tener éxito

Tolerancia a la frustración

¿Qué pasa cuando lo logramos alcanzar aquello que nos proponemos?

Actividades que nos permiten canalizar emociones

Deportes y ejercicios que generan salud física y emocional

Acciones que desarrollan las Emociones Inteligentes

Habilidades Prácticas de la Inteligencia Emocional (Autoconciencia,

Control Emocional, Motivación, Empatía y Habilidades Sociales.

b) Ventas con Programación Neurolingüística

Objetivo. Que el supervisor de ventas sea capaz de orientar a los

vendedores mediante esta práctica a buenos resultados de venta, lograr

relaciones empáticas con el cliente, así como mejorar el proceso de la venta,

detectar necesidades reales del cliente, así como establecer parámetros

personales para el logro de metas personales.

207

Así mismo impulsar a los vendedores a Desarrollar seguridad, confianza,

autocontrol, iniciativa y tolerancia a la frustración antes durante y después del ciclo

de la venta.

En este curso el supervisor de ventas entenderá la importancia de la

programación neurolingüística en las ventas y transmitirá a los vendedores dicho

mensaje para que de esta forma se alcancen los objetivos de una forma más

eficiente.

Ayuda también al autocontrol emocional, tomar conciencia organizacional,

ansiedad, enojo, angustia, frustración. Son algunas de las emociones que se

presentan y aprenderemos a desarrollar una mayor fortaleza ante ellas

Ayudara a la forma en que identificamos las emociones en las personas a

nuestro alrededor así como las propias

Temario:

Competencias Emocionales del Vendedor

Planeación De La Venta Con Pnl

208

La Entrevista de la Venta con Pnl

Clínica de Ventas

La forma de trabajo de los cursos se apoyará con las siguientes

herramientas:

Test Personalizados

Exposiciones en Power Point

Trabajos Prácticos

Lecturas Guiadas

Lecturas de Profundización

Técnicas

Posteriormente; estos temas serán respaldados constantemente con una

campaña de comunicación interna con diversos materiales colocados en lugares

estratégicos del CEVE para reforzar puntos clave de cada uno; dichos materiales

son:

Mensajes en la pantalla de la computadora (Wallpaper)

Lonas

Plumas con mensajes de coaching

209

Flyers

En juntas de equipos pasar una capsula de los 3 temas a tratar de

Divisional a Supervisor (PNL, Coaching, Inteligencia Emocional).

210

211

212

CONCLUSIONES

Emanado de los resultados, concluimos que si BIMBO SA fomenta nuevos

temas de Liderazgo de Excelencia en los Supervisores de Venta, éstos podrán

desempeñar de mejor manera y con un estándar alto de calidad humana y

profesional su nivel con todos los colaboradores.

Con base en la presente investigación; se ha comprobado que si existe el

Liderazgo de Excelencia en los Supervisores de Venta, sin embargo la mayor área

de oportunidad detectada es la necesaria y constante actualización de los

procesos de venta y negociación que son sus labores diarias y que los

fortalecerían dentro de su puesto, sumado con elementos que actualmente son

necesarios para un mejor desarrollo personal y profesional; estos temas son

Programación Neurolingüística, la Quinta Disciplina, Inteligencia Emocional y

Coaching. Estos temas fueron seleccionados con base en los resultados arrojados

en las encuestas realizadas dentro del CEVE Azcapotzalco y en la observación

ocular que el equipo detectó en la visita a dicho CEVE.

Es importante mantener presente la importancia de los supervisores de

ventas dentro de la operación diaria de Bimbo, S.A., ya que son parte fundamental

de todo el proceso de venta partiendo de la planeación de la ruta de su grupo de

213

trabajo a cargo, la correcta implementación de estrategias y alcance de metas y

presupuestos.

Como parte fundamental de la investigación observamos que existe una

adecuada relación de trabajo personal entre los supervisores de venta y

vendedores lo cual lleva a tener un excelente ambiente de trabajo lo cual

maximiza los alcances de resultados y el alcance de objetivos en todos los

procesos.

Finalizamos comentando que si la organización en cuestión considere

dentro de su planeación estratégica las propuestas que en esta investigación

proporcionamos se incrementaran el valor del supervisores de ventas como líder

para eficientar cada uno de los grupos de trabajo y alcanzando mejores niveles de

rentabilidad para el negocio.

RECOMENDACIONES

Durante nuestra visita se observó que los Supervisores de Ventas se

encuentran en un constante estrés debido a las actividades diarias, por lo que se

recomienda hacer dinámicas con actividades físicas por las mañanas con sus

214

grupos de trabajo antes de salir a ruta, lo que ayudará a tomar con entusiasmo,

alegría y energía sus actividades.

Adicional, encontramos que manejan información comercial en tableros o

pizarrones las cuales son de apoyo para sus actividades, sin embargo son poco

agradables a la vista y pueden provocar desinterés, por lo que recomendamos que

se manejen tableros más dinámicos y actualizados, ya que también detectamos

que contenían información antigua.

También se sugiere colocar frases de motivación en lugares estratégicos

dentro del CEVE para crear recordación de los temas a reforzar.

Por último recomendamos que se elabore un formato del Plan de

Actividades diarias, ya que, aunque llevan una agenda consideramos que no es

suficiente para un adecuado control de sus funciones. Dicho formato les sería de

apoyo para la optimización del tiempo dentro del CEVE y en el mercado. Además

pueden llevar una mejor programación de visitas a los clientes más importantes de

la ruta.

Grupo Bimbo es una empresa líder y el mensaje es transmitido por su

personal, siempre busca la innovación y la mejora constante.

215

BIBLIOGRAFÍA

Introducción a la administración Sergio Jorge Hernández y Rodríguez Editorial Rasche Edición 2011

Conceptos de administración estratégica Fred. R. David Pearson Educación de México Edición 2013

Administración de Negocios José Fernando Buendía Luna Editorial Porrúa Edición 2012

Fundamentos de Administración Lourdes Munch Galindo Editorial Trillas Edición 2012

Administración Básica con casos prácticos Alejandro Roberto Rodas Carpizo Editorial Limusa SA de CV Edición 2011

Administración Hellriegel / Jackson / Slocum Editorial Cengage Edición 2009

Introducción a la Administración Richard L. Daft / Dorothy Marcic Editorial Thomson, Edición 2006

Liderazgo y Dirección Lourdes Munch Galindo Editorial Trillas Edición 2011

Dirección de Capital Humano Jorge Farias Arizpe Editorial Trillas

216

Edición 2011

Dirección Estratégica Luis Carlos Palacios Acero ECOE Ediciones Edición 2010

Alta Dirección Alicia E. Kaufmann LID Editorial Empresarial Edición 2009

Dirección Estratégica Gerry Johnson Prentice Hall / Pearson Edición 2008

Coaching Creativo Rodolfo Muñoz Serrano Panorama Editorial Edición 2010

Liderazgo centrado en principios Stephen Covey Paidos Mexicana Edición 2010

Liderazgo para supervisores Nick McCormick Panorama Editorial Edición 2010

Liderazgo y Administración Efectiva Fred E. Fiedler Editorial Trillas Edición 2008

El líder Inspirador John H. Zenger PROFIT Editores Edición 2009

Comportamiento organizacional Idalberto Chiavenato Editorial Mc Graw Hill Edición 2009

Cómo llegar a ser un líder efectivo Emili Atmerlla Benavent

217

Ediciones Gestión Edición 2006

De Jefe a líder Francisco Roca Santillana Ediciones Edición 2005

Coaching organizacional y sus aplicaciones Ricardo Alfredo Varela Pearson Educación Edición 2011

Coaching Ejecutivo Carmen Duhne Editorial Trillas Edición 2011

Manual de Coaching Juan Pablo Villa Casal Editorial Bresca Edición 2010

Coaching de PNL Miguel Alfa Leon GAIA Ediciones Edición 2010

PNL & Coaching Vicens Olive Pibernat Rigden Insitute Edición 2011

PNL, La llave del éxito Rosseta Forner Editorial Tomo Edición 2008

La quinta disciplina Peter M. Senge Ediciones Granica Edición 2010

El Gerente Efectivo Jesús Carlos Reza Panorama Editorial Edición 2010

La inteligencia emocional en la empresa Daniel Goleman

218

Ediciones Zeta Edición 2011

Inteligencia emocional aplicada a las ventas Pedro Eduardo Albarrán Editores Mexicanos Unidos Edición 2010

Cómo preparar un Plan de Negocios Exitoso Greg Balanko – Dickson Editorial Mc Graw Hill, Edición 2008

Grupo Bimbo 50 Aniversario GRUPO BIMBO 1995

Reporte Grupo Bimbo 2010 Información Interna 2010

Apuntes del Seminario: Liderazgo de Excelencia en la Planeación Estratégica Creativa C.P. Gabriel Chávez Valerio Instituto Politécnico Nacional 2012

Páginas WEB

www.slideshare.net/neylahernandezgarcia/direccion-y-control

www.med.ufro.cl/clases_apuntes/gis/clases_expositivas/gestion.ppt

www.elprisma.com/apuntes/administracion.../procesoadministrativo/

www.slideshare.net/liliboho1967/el-proceso-administrativo-5649523

www.instrumentosgerenciales3.blogspot.com/

www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/.../ntp_424.pdf

www.estrategiaspnl.com/picture/Manual_EstrategiasPNL_muestra.pdf

http://www.elmayorportaldegerencia.com/Documentos/PNL/[PD]%20Documentos%20-%20PNL.%20MODULO%20I%20UNIDAD%20I.pdf

http://www.ecanaldata.net/institutgestalt.com/html2/documentos-subarea/005023002.pdf

http://ebookbrowse.com/coaching-con-pnl-josep-o-conor-pdf-d232073543

219

http://www.psicologia-online.com/autoayuda/iemocional/index.shtml

http://www.inteligencia-emocional.org/informacion/introduccion_inteligencia.htm

http://www.slideshare.net/jcfdezmx/la-inteligencia-emocional-en-el-trabajo

http://www.dineroenimagen.com/2012-12-12/12665

www.es-coach.com/coaching.php

www.cocrear.com/beneficios.html

http://www.slideshare.net/marichelogomez/la-quinta-disciplina-presentation