MASTER IN TRADUZIONE SETTORIALE - Ssit Pescara - 2015-16.pdf
Inserirsi nelle organizzazioni complesse Lavorare con gli altri A cura di Deborah Morgagni...
-
Upload
loreto-bartoli -
Category
Documents
-
view
217 -
download
0
Transcript of Inserirsi nelle organizzazioni complesse Lavorare con gli altri A cura di Deborah Morgagni...
Inserirsi nelle organizzazioni
complesse
Lavorare con gli altri
A cura di Deborah Morgagni
"Formazione culturale progetto QU.A.T.T.R.O. / Programma settoriale Leonardo da Vinci - Lifelong Learning Programme"
1
Comprendere le organizzazioni
2
Cos’è una organizzazione (1)?
dal greco "ORGANON" = STRUMENTO
Ogni gruppo sociale si dota di strumenti per il perseguimento dei suoi scopi.
Ogni gruppo sociale è caratterizzato quindi da un'organizzazione specifica intesa come combinazione dei mezzi per il perseguimento dei fini, cioè come strumento strategico e operativo d'azione anche al fine di ridurre
l’incertezza determinata dall’imprevedibilità del futuro.
ORGANIZZAZIONE = COSTRUTTO SOCIALE DELIBERATAMENTE COSTRUITO DA SOGGETTI CHE DETERMINANO LE REGOLE
PERCHE' LA STESSA ORGANIZZAZIONE POSSA PERSEGUIRE GLI SCOPI ATTESI
3
4
Cos’è una organizzazione (2)?
Un sistema complesso
Un insieme in cui il numero degli elementi e la complessità delle loro relazioni rende difficile o impossibile prevedere comportamenti ed evoluzioni
Principi dei sistemi complessi
Apertura all’esterno
Differenziazione e integrazione interna
Omeostasi (risposta agli stimoli
esterni)
Capacità di evoluzione e sopravvivenza
5
Elementi dell’organizzazione complessa
PersoneRelazioniGruppiIdeeImmaginiCultureBisogni
Ambiente
MercatoCondizio
niLeggiObiettiviRisorseMinacce
TecnologieCapitaliSaperiInformazion
iPoteriStrutturaProcedure…
.6
Elementi dell’organizzazione complessa
HARD
Organizzazione, regole, tecnologie,
strutture…
Cultura tecnico-economica
Contesti stabili
SOFT
Persone, idee, saperi, rappresentazioni…
Cultura creativa e di ricerca
Contesti mobili
7
Nell’organizzazione c’è sempre
Leadership, gerarchiaDifferenziazione di ruoli/funzioniReti di relazioni interne ed esterneSaperi, conoscenze, risorse umaneCultura organizzativa (valori,
rapp.zioni)Regole, norme, sistemi
qualità/controlloSistemi premianti-incentivanti-
punitivi
8
Organizzazione e valori
Spesso le organizzazione dichiarano i valori cui ispirano il proprio comportamento (“value statement”)
CIA: “anteponiamo la nazione all’agenzia, l’agenzia alle unità, e tutto a noi stessi”
Il sistema premiante e di selezione del personale (formale o no) rivela sempre i valori di una organizzazione
9
10
Mission e Vision
• Mission: scopo di un'organizzazione, motivo per cui esiste (“mission statement”: dichiarazione che esplicita cosa si fa e perché)
• Walt Disney: “To make people happy”
• Nokia: “By connecting people, we help fulfill a fundamental human need for social connections and contact”
• Vision: scenario, rappresentazione della realtà che l'organizzazione fa propria o vuol favorire
• Microsoft: “Un personal computer su ogni scivania e ogni computer con un software Microsoft installato”
• Nokia: “Voice goes moble” (1985); “Life goes mobile” (2005)
11
LE FONTI DEL COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO (strati
organizzativi)
ORGANIZZAZIONE FORMALE
Descritta e voluta dall'autorità
(organigrammi, procedure, mansionari, ordini di
servizio)
ORGANIZZAZIONE DI FATTOQuello che realmente accade (pratiche di
lavoro, abitudini, modi di comunicazione)
ORGANIZZAZIONE TECNICAI vincoli della tecnologia sul lavoro (metodi di
lavoro, standard tecnici)
ORGANIZZAZIONE
PROFESSIONALE
Le influenze di eventuali mondi
professionali dentro le organizzazioni
(deontologia, metodologie professionali,
regolamenti di ordini professionali)
ORGANIZZAZIONE SOCIALE
Le influenze dei sindacati
sull'organizzazione (norme legislative, contratti
di lavoro)
ORGANIZZAZIONE INFORMALECome è influenzata dai mondi vitali (rapporti
interpersonali, odi/affetti, gruppi di potere)
ORGANIZZAZIONE PERCEPITACome è vista dai diversi attori (vissuti
personali, bisogni individuali)
ORGANIZZAZIONE AUSPICATACome è desiderata dai diversi attori (desideri
e speranze, sogni e fantasie)
MODELLI DI ANALISI ORGANIZZATIVA
I vari modelli di analisi organizzativa offrono angoli di osservazione utili ed interessanti, ma mai completi ed esaustivi per comprendere e fotografare la complessità organizzativa.
Ogni approccio privilegia e/o enfatizza uno o alcuni aspetti:
Organizzazione formale
Organizzazione informale
Comportamenti organizzativi o strategie dei soggetti (fenomenologici)
Aspetti strutturali ed ambientali (approcci sistemici)
Specifiche unità di riferimento dell’analisi organizzativa: le decisioni, l’informazione e i suoi flussi, i processi lavorativi e la divisione del lavoro, gli obiettivi, gli errori, i simboli, ecc.
L’INTERPRETAZIONE DI UNA ORGANIZZAZIONE E’ UN
PROCESSO ‘RELATIVO’, MAI ESAUSTIVO, SEMPRE CARATTERIZZATO DA UNA RIDUZIONE SELETTIVA DA PARTE DELL’OPERATORE SULLA REALTA’ ANALIZZATA
12
CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO
La vita di un’organizzazione è come la vita di una
persona. Entrambe attraversano una serie di fasi e di cambiamenti, ai quali devono continuamente
adattarsi. M
omenti di stabilità si alternano a momenti di turbolenza.
Un problema di tutte le organizzazioni di tutti i tempi è quello della CONSONANZA (o appropriatezza), ovvero della coerenza tra i suoi diversi elementi costitutivi e del modo di combinare le risorse disponibili in funzione degli obiettivi prefissati.
Oggi più che mai il bisogno di consonanza è sentito dall’organizzazione come mezzo di governo della contingenza e di controllo dell’incertezza.
13
DA MODELLI MECCANICI … VERSO …MODELLI ORGANICI DI ORGANIZZAZIONE
Alcuni autori sostengono che è in corso un PASSAGGIO
DAL MODELLO MECCANICO DI ORGANIZZAZIONE AD UN NUOVO MODELLO DI TIPO ORGANICO.
Questo passaggio non è una scelta culturale, bensì una
necessità.E
’ una necessità di risposta a diverse condizioni d’ambiente.
Un AMBIENTE sociale, politico, tecnologico e di mercato stabile non
richiede all’organizzazione, per la sua sopravvivenza, grandi innovazioni, ma solo capacità di mantenimento e/o governo del
consolidato organizzativo.
Un AMBIENTE con fattori instabili, dinamici, turbolenti richiede
invece capacità innovativa, di governo dell’imprevisto, competenze di problem solving, massima diffusione di tutte quelle abilità
proprie di un modello organizzativo organico.
14
APPROCCIO FUNZIONALE: L’ORGANIZZAZIONE COME SISTEMA – MODELLO MECCANICO
ORGANIZZAZIONE = SISTEMA = INSIEME DI PARTI
INTERDIPENDENTI ED INTERAGENTI SULLA BASE DI SCHEMI PREDEFINIBILI ED IN FUNZIONE DEL PERSEGUIMENTO DI UN PROPRIO EQUILIBRIO
Sforzo della scuola sistemica: analizzare e descrivere le parti, le loro interconnessioni, nonché le relazioni e le influenze reciproche fra sistemi diversi e fra sistema e ambiente.
Ogni sistema organizzato, per sopravvivere deve soddisfare a quattro funzioni o ‘imperativi funzionali’:
Reperire e adattare le risorse necessarie;
Determinare e perseguire i propri fini;
Mantenere consenso, cooperazione ed integrazione interna;
Fornire motivazioni e valori di riferimento.
15
APPROCCIO FENOMENOLOGICO: LA TEORIA DELL’AZIONE – MODELLO ORGANICO
16
17
MODELLI ORGANIZZATIVI A CONFRONTO
ESERCITAZIONEMODELLO ORGANIZZATIVO MECCANICO
(organizzazione come sistema chiuso)MODELLO ORGANIZZATIVO ORGANICO
(organizzazione come sistema aperto)
AMBIENTE
STRATEGIA
STRUTTURA
PRESTAZIONI PROFESSIONALI
PROCESSI LAVORATIVI
COORDINAMENTO/CONTROLLO
DIVISIONE DEL LAVORO
SIST. GESTIONE RISORSE UMANE
18
MODELLI ORGANIZZATIVI A CONFRONTO
MODELLO ORGANIZZATIVO MECCANICO(organizzazione come sistema chiuso)
MODELLO ORGANIZZATIVO ORGANICO(organizzazione come sistema aperto)
AMBIENTE Stabile Dinamico, turbolento
STRATEGIA Amministrare, conservare Innovare, pro-agire
STRUTTURA Gerarchico/funzionale, gigantismo, rigida Divisionale/matriciale, rete, flessibile
PRESTAZIONI PROFESSIONALI Efficienza, efficacia Qualità + integrazione
PROCESSI LAVORATIVI Lineari (catena di montaggio)Non necessariamente lineari (isole di montaggio, gruppi autoregolati)
COORDINAMENTO/CONTROLLO Per procedure/di tipo gerarchico Per risultati/autocontrollo
DIVISIONE DEL LAVORO
Mansione, parcellizzazione spinta, impoverimento, deprofessionalizzazione
Ruolo, ruoli multipli (job rotation)
SIST. GESTIONE RISORSE UMANE Amministrare il personale
Motivare, sviluppare, coinvolgere il personale
Il concetto di ruolo “l’insieme delle norme e delle
aspettative che convergono su un individuo in quanto occupa una determinata posizione in una più o meno strutturata rete di relazioni sociali ovvero in un sistema sociale” (Gallino)
E’ ciò che le persone realmente fanno nel loro comportamento organizzativo, visto in
relazione ai risultati attesi e rispetto alle aspettative
19
Ruolo discrezionale
(le cose che rientrano nel mio campo d’azione,ma che posso fare o non fare)
Il concetto di ruolo
Ruolo prescritto
(ciò che devo fare: norme, procedure scritte,
mansionario…)
Ruolo innovativo o
creativo
(le cose nuove che posso
aggiungere al mio campo d’azione)
20
Il concetto di ruolo
Ha a che fare con l’immagine sociale di un compito o di una posizione
Dipende da me: il modo in cui “interpreto” compiti e posizione (il ruolo come attore, interprete...)
Dipende dagli altri: il modo in cui gli altri vedono quello che faccio(il ruolo come riconoscimento di fatto…) 21
Analisi del ruolo professionale
•Ambito lavorativo(tipo di azienda in cui trova collocazione, area funzionale di riferimento, posizione geografica: dipende da, da lui dipendono, processi lavorativi di riferimento)•Attività(descrizione dei compiti di: Trasformazione, Manutenzione, Innovazione, Coordinamento e controllo e della tecnologia e dei sistemi operativi di riferimento•Relazioni(comunica con/per, collabora con, riceve ordini da, dà ordini a)•Responsabilità(è chiamato a rispondere di, decide su, è premiato/punito sulla base di)•Competenze(conoscenze, abilità, attitudini, motivazioni)•Requisiti di ingresso e sviluppo(esperienze formative e professionali, eventuali processi di legittimazione alla professione, domanda/offerta sul MdL, eventuali associazioni professionali di riferimento, ecc.)
22
Elementi del ruolo
KNOW – HOW SPECIFICO DEL RUOLO Conoscenze generali Metodologie e pratiche realizzative Capacità gestionali Capacità relazionali
ASPETTI CRITICI DEL RUOLO Chiarezza responsabilità assegnate Coerenza del ruolo con l’organizzazione, i processi Coerenza del ruolo con le aspettative Valutazione risultati ottenuti
23
Cos’è la competenza?Le competenze per lavorare bene
24
“E’ possibile insegnare a un tacchino
ad arrampicarsi sugli alberi,
ma è meglio assumere uno
scoiattolo”(Anonimo Direttore del Personale)
25
Capacità(come potenzialità)
Esperienze Conoscenze
COMPETENZA
Attitudine
linea operazionalelinea operazionale
RUOLO
CONTESTOPOSIZIONE CULTURA ORGANIZZATIVA
IMMAGINE DI SE’
MOTIVAZIONE
COMPORTAMENTO ATTESO
COMPORTAMENTO AGITO
PRESTAZIONE EFFICACE
26
27
CAPACITÀCONOSCENZE
COMPORTAMENTI
POTENZIALITÀ
IMMAGINE DI SÉ
VALORI
BISOGNI
MOTIVAZIONI
PARTE EMERSAVISIBILE
ESTERNA COMPORTAMENTALE
PARTE SOMMERSAINVISIBILE
INTERNA PSICOLOGICA
AMBIENTE
La competenza
28
29
Le competenze “trasversali”
diagnosticare (se stessi, il lavoro, il contesto…)
relazionarsi (comunicazione nei diversi registri e contesti…)
affrontare (problem solving, autoapprendimento, creatività…)
30
31
Le meta-competenze
Competenze che nell’attuale società post-industriale diventano strategiche, intese come “classe” di
ordine logico superiore rispetto alle competenze che mettono in evidenza la qualità legata all’azione di
riflessività (Isfol, 2004).•Risorse psico-sociali personali (autoconsapevolezza, motivazione, intraprendenza, creatività, adattabilità, flessibilità, controllo emotivo, ecc.)
•Abilità sociali (empatia, capacità comunicativa, cooperativa, negoziale, ecc.)
•Capacità organizzative (elasticità mentale, problem solving, autoprogrammazione, project management, ecc.)
32
Competenze e organizzazione
Nessuna professione ed attività lavorativa è completamente esclusa dall’esercizio di queste (meta)competenze per almeno 4 buone ragioni:
1.La crescente complessità richiede organizzazioni flessibili ed adattabili grazie anche alla presenza all’interno delle stesse di persone flessibili ed adattibili
2.L’innovazione tecnologica ed il continuo cambiamento organizzativo richiedono l’esistenza nelle persone di capacità di base di governo del cambiamento
3.In tutte le organizzazioni ed a tutti i livelli gerarchici crescono il numero e la natura delle varianze, cioè delle situazioni critiche, degli imprevisti, degli incidenti di percorso, per cui si rende necessaria la capacità diffusa di gestione e controllo delle stesse
4.Sul piano scientifico ogni teoria e modello può essere ridotta a semplice ipotesi. In questo modo non esistono più certezze e punti di riferimento stabili nella scienza. Questi punti di riferimento vanno allora cercati nella capacità dell’uomo di governare l’incertezza e la complessità.
Le competenze “di successo”
Competenze di realizzazione
ed efficacia personale
1. Orientamento al risultato
2. Orientamento all'efficienza
3. Accuratezza e attenzione ai dettagli
4. Pianificazione
5. Iniziativa
6. Ricerca delle informazioni
7. Flessibilità e adattività
8. Autocontrollo
9. Fiducia in se stessi
10. Propensione al miglioramento
33
Le competenze “di successo”
Competenze di gestione delle relazioni
umane e organizzative
11. Empatia
12. Persuasione e influenza
13. Negoziazione
14. Lavoro di gruppo e cooperazione
15. Assertività
16. Leadership
17. Sviluppo degli altri
18. Consapevolezza organizzativa
19. Impegno verso l'organizzazione
20. Orientamento al cliente
21. Costruzione di reti relazionali
22. Attenzione alla reputazione professionale
23. Indifferenza al rifiuto
24. Comunicazione verbale
25. Comunicazione scritta
34
Le competenze “di successo”
Competenzecognitive
e di diagnosi
26. Pensiero analitico
27. Pensiero sintetico
28. Pensiero sistemico
29. Analisi quantitativa
30. Uso di concetti
31. Costruzione di teorie
32. Obiettività sociale (diagnosi organizzativa)
33. Diagnosi delle proprie competenze
34. Diagnosi di problemi
35
Le competenze “di successo”
Competenze di affrontamento
35. Potenziamento dell' autoapprendimento
36. Soluzione di problemi
37. Sviluppo di soluzioni creative
Da Spencer L.M., Spencer S.M., Competenza sul lavoro
36
Come crescono le competenze
rielaborazione da Nonaka 1997 - Ruffino 2001
37
Gli “attrezzi” del LongLifeLearning
Autoapprendimento (libri, internet, osservazione…)
Formazione (corsi, e-learning, mentoring…)
Cura del capitale sociale (vita sociale…)
Dialogo e ascolto (relazioni autentiche…)
Esperienze sfidanti (estero, cambiamenti…)
Prove e simulazioni (tirocini, lavori a termine…)
38
39
Gestire le organizzazioni
Stili di leadership
Team
Sviluppare le competenze, potenziare le persone
40
Cos’è la leadership
“Capacità di influenza su una persona o un gruppo, derivante dalla personalità e dal riconoscimento”
Autorità: potere formaleAutorevolezza: potere riconosciutoPotere: capacità di influenza
41
Cos’è la leadership
leadership
Groupship (essere gruppo)
Membership (essere membri)
• realizzare i propri obiettivi• stare bene personalmente
• realizzare obiettivi comuni• stare bene insieme
• ridefinire obiettivi• far esprimere le persone• verificare i risultati• premiare, motivare…
EQUILIBRIO
42
Stili di leadership Leader autoritario: autocratico/paternalista
“me ne occupo io per te; chi è che comanda qui?” Leader cooperativo: coinvolgimento
“decidiamo insieme” Leader manipolativo: influenza
“credimi, è la cosa migliore; al tuo posto farei..” Leader chiarificatore: presa di coscienza
“discutiamone, ti spiego, hai capito la situazione?” Leader laissez-faire: disinteresse/superiorità
“lascia che facciano; ne verranno fuori; non contano niente”Elaborazione da Maisonneuve
43
Caratteristiche del leaderOgni leader può essere orientato per caratteristiche personali all’una o all’altra funzione:
“DARE”Da amicizia, aiuto
Allevia tensioniComprende, ascolta
“DARE”Da amicizia, aiuto
Allevia tensioniComprende, ascolta
“ESSERE”E’ affidabileE’ un buon
organizzatoreE’ creativo
44
Come gestire la leadership?
ConoscenzaConsapevolezza
Coerenza
Propria personalità
Organizzazione SOFT
Cultura organizzativa, valori, clima
Organizzazione HARD
Struttura interna, regole,
procedure
Caratteristiche risorse umane
Sfide ambiente esterno
45
Stili di leadership
Interesse per il compito, la produzione
Interess
e
alle
relazion
i,
alle
persone
46
LEADERSHIP .. E .. MANAGEMENT
MANAGEMENT LEADERSHIPGestione delle risorse visibili Gestione di risorse invisibili
PIANIFICARE PRODURRE SIGNIFICATI
Prevedere il futuro e determinare gli obiettivi
PROGRAMMARE
Predefinire le azioni
ORGANIZZARE
Equilibrare i mezzi con i fini
CONTROLLARE
I processi tecnici di conversione e
l’adeguatezza input/output
Il mercato/ambiente di riferimento e cosa
influenza
I processi sociali ed i comportamenti
con il linguaggio (dizionario organizzativo)
con il ritualismo
con l’idealizzazione
con la simbologia degli spazi
con la mitologia, gli aneddoti, le piccole storie
che fanno cultura
PENSARE AL PLURALE
Obiettivi dell’organizzazione
Aspettative/motivazioni delle diverse persone
ORGANIZZARE LE SPERANZE
MOTIVARE
GUIDARE LE PERSONE, FARLE CRESCERE
47
Imparare a riconoscere gli stili
48
Riconoscere i gruppi
Gruppi “naturali” e “artificiali”
Gruppi “formali” e “informali”
Lavoro di gruppo, gruppi di lavoro,
teamwork, teambuilding, ….
Riconoscere le “dinamiche di
gruppo”
49
Un gruppo efficace… Dedizione, appartenenza (groupship)
Gruppi naturali, occasioni extralavoro, riconoscimenti collettivi
Obiettivi chiari e condivisi Scambio/confronto o costruire insieme? Scritto, misurabile; discusso e
condiviso
ComposizionePer scambio, ampio; per operatività, poche persone, complementari
CompetenzeCoerenti con obiettivo; assortite: di merito, di relazione, di
conduzione…
Strumenti adeguatiBudget, informazioni, materiali, risorse, spazi, tempi
Metodo di lavoroProcedure condivise, tempi definiti, compiti definiti, prodotti attesi.
50
Membri attivi di gruppi di lavoro …
Ascoltare attivamente (prestare interesse, leggere tra le righe, attenzione al non verbale, ecc.)
Comprendere (mettersi nei panni di, valutare punti di vista diversi, ecc.)
Prestare attenzione alle piccole cose (riconoscimento, ringraziamento, saluto, ecc.)
Essere coerenti (con flessibilità e capacità di adattamento)
Dimostrare ragionevolezza e capacità di mediazione (ammettere i propri errori, non irrigidirsi, cercare soluzioni condivise)
Contribuire (condividere, trasferire competenze, favorire la crescita degli altri e del gruppo)
51
Le dinamiche di gruppo
Sono le interazioni messe in moto dagli atteggiamenti, le emozioni, i pensieri, le motivazioni di una persona nei riguardi di altre,
venendosi a stabilire tra di esse un rapporto di interdipendenza, ovvero uno stato di equilibrio sempre attivo e dinamico, capace di modificare progressivamente le convinzioni, gli atteggiamenti e i
comportamenti di ciascuna.
Noi siamo abituati a dare importanza a ciò che i gruppi realizzano, al contenuto, piuttosto che al processo attraverso cui viene raggiunto
l’obiettivo. Ma non si può ignorare il processo e le dinamiche; alla fine anche il contenuto ne soffrirà, perché contenuto e processo sono in
strettissima relazione.
Questi sono precisamente i motivi per cui le DINAMICHE DI GRUPPO sono importanti.
52
Dinamiche “tipiche” nei gruppi …
Nei gruppi vi sono sequenze di eventi e fenomeni che tendono a ripetersi:La pressione a conformarsi: intesa come tendenza da parte dei membri del gruppo a conformarsi alle idee dominanti all’interno del gruppo stesso.Il rifiuto da parte del gruppo: i soggetti con idee contrastanti rispetto a quelle dominanti nel gruppo tendono ad essere “rifiutati” dal gruppo stesso, emarginati, messi in disparte (vedi autostima) La distribuzione dei ruoli: come tendenza alla differenziazione tra i membri del gruppo e conseguente acquisizione di ruoli diversi, ad esempio: chi media, chi trascina il gruppo, chi incita, ecc.
53
I ruoli “fissi” nei gruppiRuoli di COMPITO
Orientatore Dà obiettivi al gruppo Cosa stiamo facendo? Perché? A cosa serve?
Cerca-notizie Mette in evidenza le carenze informative
Sappiamo cosa stiamo facendo? Siamo sicuri?
Dispensa-notizie Fornisce informazioni utili al lavoro
Dovreste sapere che…, vi dico che..
Cerca-opinioni Fa emergere le idee altrui Ma tu che ne pensi?
Dispensa-opinioni Esprime il proprio punto di vista
Secondo me…
Chiarificatore Cerca di superare la confusione Diamoci un metodo, il problema è che...
Sintetizzatore Trova relazioni e sintesi tra le idee diverse
O facciamo così, o così…
54
I ruoli “fissi” nei gruppi
Ruoli di MANTENIMENTO
Incoraggiatore Valorizza opinioni altrui, incoraggia i marginali
Fammi capire meglio; mi interessa quello che dicevi
Rilanciatore Richiama l’attenzione su cose rimaste inascoltate
Secondo me lui ha detto una cosa importante…
Mediatore Ricompone il disaccordo, riduce la tensione
Stiamo calmi; c’è un elemento comune…
Collante Mantiene la coesione del gruppo sopra tutto
Non litighiamo; mi sembra una condizione accettabile
Custode di norme Richiama a regole, metodi, obiettivi fissati e condivisi
Vi ricordo che l’obiettivo era.. Ci siamo detti che…
Ascoltatore Parla poco o nulla, ma ascolta attivamente
(Annuisce con la testa, guarda chi parla, scrive)
55
I ruoli “fissi” nei gruppi
Ruoli EGOCENTRICI
Ostacolatore Trova sempre problemi, dettagli, complicazioni
Senza questo… Secondo me prima dovremmo..
Dominatore Impone il proprio punto di vista (Ripete più volte la stessa idea dopo interventi altrui)
Cacciatore di premi Cerca solo il consenso, il successo, far ridere…
(Si uniforma al leader, dà ragione a tutti, fa battute)
Cinico Non vuole rischiare, non vuole compromettersi
Non serve a un c… Vi stanno prendendo in giro
Gregario Sfrutta il lavoro degli altri (Passività, disinteresse, parla solo se interrogato)
Elaborazione da Jelfs, Tecniche di animazione
56
Sviluppare le competenze
Sviluppare le competenze per rafforzare le organizzazioni
Diverse strategie:Formazione “tradizionale”Apprendimento on-the jobEmpowerment personaleLearning organization
57
Tutorship, mentoring, coaching, empowerment …
Tutorship: affiancamento, sia per l’aspetto di contenuto che di integrazione organizzativa, da parte una persona che svolge il mio stesso lavoro, o l’ha svolto in passato.
Mentoring: guida, esempio, da parte di una persona esperta per favorire la “crescita” della persona assistita (a cui lasciare il suo posto o riprodurlo).
Coaching: (derivazione sportiva “motivatore”, “animatore”, “custode degli obiettivi”, “sergente di ferro”) aiuto nel definire obiettivi personali o di lavoro, definizione di piani (cosa, come, in che tempi), verifica periodica (15 gg, mensile, 2 mesi max.), sostegno, rilancio, riformulazione.
Empowering: potenziamento delle capacità organizzative e personali, favorire la consapevolezza delle personali aree di miglioramento (potenzialità, punti di forza e di debolezza) dell'individuo sia in quanto "persona" sia in quanto inserito nell'organizzazione.
58
Learning organization
Organizzazione che apprendeOrganizzazione fatta di sapere
Archivi e giacimenti informativiLLL (corsi, e-learning,
aggiornamento..)Rotazione nelle posizioniFormazione e tutorship in ingressoAffiancamento (tutor, mentor,
coach..)
Consigli di lettura Organizzazione Butera F., L'orologio e l'organismo, Franco Angeli, Milano, 1985. Butera F., Il castello e la rete, Franco Angeli, Milano, 2002. Callini D., Leggere le organizzazioni, Franco Angeli, Milano, 2001. La Rosa M., Soggetti e organizzazioni, Franco Angeli, Milano, 1995. Morgan G., Images. Metafore dell’organizzazione, Franco Angeli, Milano, 2007.
Competenze per il lavoro Ajello A. M. e Meghnagi S., La competenza tra flessibilità e specializzazione, Franco Angeli, Milano, 1998. Civelli -Manara, Lavorare con le competenze, Guerini, Milano, 1997. Cortellazzi S, Pais I., Il posto della competenza, Franco Angeli, Milano, 2001. Isfol, Apprendimento di competenze strategiche, Franco Angeli, Milano, 2004. Nonaka I. Takeuchi H., The knowledge-creating company. Creare le dinamiche dell’innovazione, Guerini &
Ass., 1997. Spencer - Spencer, Competenza nel lavoro, Franco Angeli, Milano, 1995.
Leadership Quaglino, Leadership, Cortina, Milano, 2000. Bennis W., Burt N., Anatomia della leadership, Franco Angeli, Milano, 1987.
Team building e gestione dei gruppi Jelfs, Tecniche di Animazione, ElleDiCi, Torino, 1986. Maisonneuve, La dinamica di gruppo, Celuc, Milano, 1973. Quaglino, Casagrande, Castellano, Gruppo di lavoro - Lavoro di gruppo, Raffaello Cortina Editore, Milano,
1992.
59
Siti utili
http://it.wikipedia.org/wiki/Competenza (utili anche i link)
www.psicologiadellavoro.org (sito tecnico, utile voce argomenti)
www.12manage.com (sito tecnico ma molto completo, in inglese)
www.psicopolis.com/psilavorg/links2.htm (sitografia di settore)
60
GRAZIEDELL’ATTENZIONE
61