INOVA ČNÁ STRATÉGIA PODNIKU · 9 budúcnos ť tým, že firma zvládne sústavné zmeny vo...
Transcript of INOVA ČNÁ STRATÉGIA PODNIKU · 9 budúcnos ť tým, že firma zvládne sústavné zmeny vo...
SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTAV TRNAVE
Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality
INOVAČNÁ STRATÉGIA PODNIKU SEMESTRÁLNY PROJEKT 2
Bc. KATARÍNA BALÁZSOVÁ (14) Bc. RENÁTA KRIŽANOVÁ (15) Bc. LUCIA NAGYOVÁ (16) Bc. ANGELIKA OSTRUŽLÍKOVÁ (16) Bc. ANNA VRÁBELOVÁ (17)
ROČNÍK: I. Ing. ODBOR: PMA AKADEMICKÝ ROK: 2006/2007 SEMESTER: LETNÝ VEDÚCI: Prof. Ing. Peter Sakál, CSc.
3
OBSAH
ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ,TABULIEK A GRAFICKÝCH ZNÁZORNENÍ ........... 5
ÚVOD.......................................................................................................................... 6
1 CHARAKTERISTIKA INOVÁCIÍ A ICH VÝZNAM ..................................... 8
1.1 Inovácia......................................................................................................... 9
1.2 Invencia....................................................................................................... 16
1.3 Inovačný proces........................................................................................... 18
1.4 Inovačné príležitosti .................................................................................... 21
1.4.1 Testovanie príležitostí .......................................................................... 21
1.4.2 Postup pri analýze inovačných príležitostí............................................ 25
2 ROLE INOVÁCIÍ V PODNIKATEĽSKEJ STRATÉGII FIRMY................. 34
2.1 Úloha inovácií v rozvoji firmy..................................................................... 35
2.2 Cesty k správnej strategickej voľbe ............................................................... 38
3 TVORIVÉ MYSLENIE .................................................................................... 51
3.1 Zásady tvorivého myslenia .......................................................................... 53
3.2 Podstata tvorivosti ...................................................................................... 62
3.3 Tvorivá práca v organizáciách ..................................................................... 70
3.4 Tvorivé metódy ........................................................................................... 74
3.4.1 Intuitívne metódy................................................................................. 74
3.4.2 Systematické metódy ........................................................................... 78
3.4.3 Komplexné metódy.............................................................................. 81
4. INOVAČNÉ STRATÉGIE FIRMY ................................................................. 90
4.1 Východiská na tvorbu inovačných stratégií................................................... 90
4.2 Obsah komplexnej inovačnej stratégie firmy ................................................. 91
4.2.1. Inovácia produktov .............................................................................. 91
4.2.2. Inovácie surovinových, materiálových a energetických zdrojov ........... 95
4.2.3. Inovácie výrobného procesu................................................................. 96
4.2.4. Inovácia výrobnej základne................................................................ 103
4.2.5. Inovácia sociálneho rozvoja ............................................................... 108
4.2.6 Inovácie organizačného rozvoja ......................................................... 110
5 INOVAČNÉ STRATÉGIE SÚČASNOSTI.................................................... 113
5.1 Stratégie inovácií technologického rozvoja v SR ....................................... 113
5.2 Priority rozvoja SR.................................................................................... 117
4
ZÁVER.................................................................................................................... 120
ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV.................................................. 121
5
ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ,TABULIEK A GRAFICKÝCH ZNÁZORNENÍ TABUĽKY Tab. 1 Mnoho kriteriálne hodnotenie nových nápadov ..................................................24
Tab. 2 Oblasti pozornosti pre vykonávaní SWOT analýz .............................................40
Tab. 3 Základné typy podnikateľských stratégií firiem ..................................................43
Tab. 4 Charakteristické znaky na posúdenie odlišnosti metód tvorivej tímovej práce ..72
ILUSTRÁCIE Obr. 1. Vyraďovanie inovačných nápadov ...................................................................21
Obr. 2. Metodický postup hodnotenia podnikateľskej príležitosti................................22
Obr. 3. Oblasti pozornosti strategického manažmentu firmy ......................................35
Obr. 4. Pyramída strategického manažmentu organizácie ...........................................39
Obr. 5. Podiel funkčných stratégií na realizácii inovačnej stratégie firmy ...................45
Obr. 6. Tvorivosť indivídua ..........................................................................................70
Obr. 7. Metódy na vyhľadávanie námetov ...................................................................73
Obr. 8. Vplyv času na množstvo nápadov ....................................................................75
Obr. 9. Strom významnosti ...........................................................................................79
Obr. 10. Graf inovačného cyklu inovácie .......................................................................93
Obr. 11. Ideový postup konštrukčného riešenie produktu ..............................................99
Obr. 12. Časová a obsahová nadväznosť základných činností v technologickej príprave
výroby .............................................................................................................100
Obr. 13. Systémové chápanie technologického projektu .............................................105
Obr. 14. Ideový postup, tvorba a testovanie stratégie inovácie výrobnej základne firmy
.......................................................................................................................................106
6
ÚVOD
Tému nášho semestrálneho projektu sme si zvolili z dôvodu, že k tejto téme
máme blízko pretože predmet inovačný manažment je súčasťou učebných osnov.
Prácu sme si rozdelili a každý z nás vypracoval danú časť. Vychádzali sme
zatiaľ len z teoretických informácií, pretože z praxe zatiaľ žiadne skúsenosti nemáme.
Ale aj bez skúseností je nám jasné že základom prosperujúcej firmy je pružne reagovať
na rýchlo rozvíjajúce sa technológie, využiť všetky príležitosti a vyhýbať sa možným
hrozbám. Keďže v ekonomike prichádza k veľkým zmenám, firma musí tieto zmeny
predvídať. Prostriedkom k tomu sú inovačné stratégie a rýchle zavádzanie inovácií do
všetkých podnikových činností výrobného procesu.
Slovenská republika je už viac než tri roky plnohodnotným členom EÚ. Táto
skutočnosť prináša pre podnikateľské subjekty nové podmienky pre vyššie
a efektívnejšie formy špecializácie nielen vo výrobe, ale aj vo výskume a vývoji,
v inováciách, preberanie know – how s vyústením do znižovania výrobných nákladov,
do vyššej kvality produkcie a zlepšovania konkurencieschopnosti. Významný efekt je
práve vytváranie náročnejšieho konkurenčného prostredia, ktoré môže v budúcnosti
priniesť výhody spotrebiteľom tak v cenách, ako aj v kvalite výrobkov.
Preto sú v dnešnej dobe pre každý podnik dôležitou, ak nie prioritnou aktivitou,
ktorú treba neustále sledovať a zdokonaľovať inovačné činnosti.
Uspieť dnes na náročných trhoch, charakterizovaných globalizáciou,
skracovaním životných cyklov výrobkov, obmedzenosťou zdrojov a pod., predpokladá
efektívne uplatňovať inovačnú stratégiu a jej nástroje. V meniacom sa trhovom
prostredí, ktoré sa vyznačuje konkurenčným bojom, v ktorom sa zákazníci stávajú čoraz
viac náročnejšími, sa musia podniky rýchlo a správne orientovať a optimálne sa
rozhodovať.
Hlavným cieľom podniku je vybudovať si stabilné miesto na trhu a zabezpečiť si
dlhodobú prosperitu dosahovaním čo najväčších možných ziskov. Inovačná stratégia
reprezentuje usporiadaný postup rozvoja, ktorý podnik využíva pre splnenie vytýčených
cieľov. Podnik si stanoví vhodnú stratégiu, ktorá zabezpečí v každej novovzniknutej
situácii kontinuálny chod podnikových činností. Účinnosť inovačnej stratégie sa prejaví
ak podnik pri premyslenom rozvrhnutí svojich zdrojov dosiahne dva základné ciele:
spokojnosť zákazníka a výhodu v konkurenčnom boji.
7
Ak chce byť podnik úspešný, mal by aj neustále vyhľadávať nové príležitosti,
a po zhodnotení svojich reálnych možností, t. j. akú má technológiu, ľudský potenciál,
výrobnú kapacitu, manažment a pod., pohotovo reagovať na tieto príležitosti. Jednou
z príležitostí pre podnik môže byť napr. rozpoznanie slabých stránok jeho konkurentov,
ktoré ale treba správne (efektívne) využiť nielen spoznať.
8
1 CHARAKTERISTIKA INOVÁCIÍ A ICH VÝZNAM
Podnikateľská činnosť, ak má byť dlhodobo úspešná, musí byť systematická,
cieľovo riadená a predovšetkým musí byť založená na cieľavedomých inováciách.
Inovačné procesy sú špecifickým nástrojom podnikateľskej činnosti. Sú činnosťou,
ktorá dodáva zdrojom novú schopnosť tvorby bohatstva. V podstate, inovácie tieto
zdroje vytvárajú. Nič také ako „zdroj“ neexistuje, pokiaľ človek nenájde v prírode pre
niečo použitie a neprisúdi tomu ekonomickú hodnotu. Až do toho okamihu je každá
rastlina burinou a každý minerál len kusom kameňa. Ešte pred storočím nepatrila medzi
zdroje surová ropa presakujúca zo zeme. Bola len na ťarchu, pretože spôsobovala
neúrodnosť pôdy. Takisto penicilínová pleseň sa považovala za škodcu a nie za zdroj
antibiotík. Bakteriológovia vynaložili značné úsilie na to, aby svoje bakteriálne kultúry
uchránili pred nákazou touto plesňou. A potom, v dvadsiatych rokoch, si lekár
Alexander Fleming uvedomil, že spomínaný škodca je presne tým likvidátorom
baktérií, ktorého bakteriológovia hľadajú. Penicilínová pleseň sa stala cenným zdrojom
liečiv.
Obdobné vzťahy platia tiež v sociálnej a hospodárskej sfére. V ekonomike
neexistuje. žiadny dôležitejší zdroj inovácií než kúpna sila zákazníka. Ona formuje
činnosť podnikateľa - inovátora.
Japonci pred zhruba sto rokmi prijali dobre uvážené rozhodnutie sústrediť svoje
zdroje. Na sociálne inovácie a technické inovácie napodobňovať, dovážať
a prispôsobovať (v čom dosiahli prekvapivé úspechy). Stratégia tvorivej imitácie je
korektná a často veľmi úspešná. Jej uplatnením je Japonsko špičkovou krajinou sveta.
Inovácie môžeme niekedy charakterizovať aj ako zmenu výnosnosti zdrojov
alebo zmenu hodnôt a uspokojení, ktoré z daných zdrojov získava zákazník.
Podnikatelia bez ohľadu na svoju individuálnu motiváciu, či už sú to peniaze, moc,
zvedavosť alebo túžba po uznaní, sa snažia vytvárať nejaké hodnoty a prispieť niečím
novým. Úspešné firmy si však vytyčujú vysoké ciele. Neuspokoja sa s tým, že by iba
zdokonaľovali niečo, čo už existuje, alebo že by to nejakým spôsobom modifikovali.
Pokúšajú sa vytvárať nové a odlišné hodnoty, nové a odlišné uspokojenie, pokúšajú sa
premeniť materiál na zdroj alebo skombinovať existujúce zdroje do akejsi novej
a produktívnejšej konfigurácie. Vysoký obsah novosti môže byť zdrojom dlhotrvajúcej
konkurenčnej výhody.
Dnes sú veľmi významnými stratégie zmeny. Ide o stratégie, ktoré zabezpečujú
9
budúcnosť tým, že firma zvládne sústavné zmeny vo svojom okolí a zvládne ich aj vo
svojej vnútornej štruktúre. Firma sa musí učiť zmene, žiť s ňou a využívať ju tak, aby
v správnom čase a na správnom mieste prišla práve s tým, čo vyžaduje trh. Táto firemná
schopnosť sa často spája s označením FIT firma. Slovíčko FIT možno potom chápať
ako skratku nasledujúcich výrazov:
� F – flexibility – pružnosť,
� I – innovation – inovácia,
� T – time – čas.
Systematické inovácie spočívajú v cieľavedomom a organizovanom
vyhľadávaní zmien a v systematickej analýze príležitostí, ktoré tieto zmeny môžu
vytvárať pre ekonomické alebo sociálne inovácie. Za inováciu môžeme považovať
akýkoľvek tovar, službu alebo nápad, ktorý je vnímaný ako nový. Pričom pre
konkrétneho jedinca sa nápad stáva inováciou až vtedy, keď ho považuje za novinku on
sám. Na inováciu sa možno potrieť z viacerých pohľadov. Najvýraznejšie hodnotenia
možno získať porovnaním vzťahov:
� Inovácia a výrobca,
� Inovácia a zákazník,
� Inovácia a produkt,
� Inovácia a okolie.
Každý z týchto vzťahov nám odkrýva ďalšie poznanie o inovácii. Vytvorenie
komplexného pohľadu poskytuje možnosť úspešného manažmentu inovácie produktu.
[2]
1.1 Inovácia
Pojem inovácia sa spája s menom českého rodáka J. A. Schumpetera. V 30. rokoch
minulého storočia sa sústredil na analýzu podnikateľských podmienok, za ktorých má firma
záujem alebo môže uskutočniť „nové kombinácie vývojových zmien“, ktoré označil
pojmom „inovácia“. Inováciu chápal ako uplatnenie týchto zmien v praktickej činnosti
firmy. Nové kombinácie vývojových zmien v jeho chápaní presahovali obnovovanie
výrobného procesu v uzavretom kruhu, obnovovanie na úrovni jednoduchej reprodukcie.
10
Vychádzali z vývojových zmien vo výrobe a na trhu. Schumpeter klasifikoval celkove
päť typických zmien, ktorými sa prejavuje vývoj:
� zavádzanie nových produktov, resp. pôvodných produktov s novými vlastnosťami,
� používanie novej výrobnej techniky, výrobných procesov či nové obchodné
zabezpečenie výroby,
� otváranie nových trhov,
� používanie nových surovín alebo polotovarov,
� zmeny v organizácii výroby a jej zabezpečení.
Problematika inovácií zostala takmer tri desaťročia mimo hlavného prúdu
ekonomickej teórie a jej aplikácií v priemyselnej praxi. Až šesťdesiate roky, ktoré boli
rokmi prudkého zrýchlenia vedecko-technického rozvoja, túto situáciu zmenili.
Objavilo sa veľa autorov a prác, ktoré sa zaoberali, v tom čase módnym slovom inovácia.
Postupne sa vykryštalizovalo niekoľko výrazných teórií, ktoré zjednotili názory na to, čo sú
inovácie, kde je ich miesto, ako ich ekonomicky zvládnuť a využiť na rozvoj firmy.
Výrazné miesto v tejto oblasti majú práce akademika Valentu. Stále sú aktuálne
svojou obsahovou náplňou, systematickým utriedením, vymedzením kľúčových miest
problematiky i závermi. Platí to aj pre systémové, všeobecné poňatie samotného pojmu
inovácia, ktorú podľa Valentu [Valenta, 1969] treba chápať ako „zmenu v pôvodnej
štruktúre výrobného organizmu, ako prechod k novému stavu jeho vnútornej štruktúry“.
Teóriu inovácií charakterizuje ako teóriu cieľavedomých zmien spoločenskej reprodukcie,
ktorá predstavuje v súhrne „teoretický odraz štruktúry a celistvosti procesu rozvoja
ľudského poznania a jeho využitia v praxi vo všetkých úrovniach a formách
podnikania“.[Valenta, 1969] V komplexnom poňatí je inovácia cieľavedomým,
dynamickým rozvojovým procesom, ktorého výsledkom je pozitívna zmena zameraná na
zdokonaľovanie reprodukčného procesu a plnšie uspokojovanie potrieb spotrebiteľa.
V súlade s týmto chápaním sa inovácie môžu týkať produktov, technológií,
výrobných prostriedkov, profesijnej a kvalifikačnej štruktúry pracovnej sily,
organizačného usporiadania firmy. Môže ísť tak o kvantitatívne, ako aj kvalitatívne
zmeny, o zmeny s kladnými aj zápornými sociálno-ekonomickými dôsledkami.
Spoločenská užitočnosť určitej zmeny ešte zďaleka nie je zárukou, že inovácia je
ekonomicky efektívna.
Väčšina autorov obyčajne zdôrazňuje nevyhnutnosť praktickej realizácie zmeny,
zdôrazňuje charakter a poslanie zmeny. Manažéri za inováciami vidia zmeny užitočné
11
pre firmu a spoločnosť, zmeny zvýhodňujúce predaj produktu a utvárajúce podmienky
na lepšiu a hospodárnejšiu výrobu. Inovácia pochádza z latinského „innovare“ –
obnovovať, robiť nové, meniť. Charakter inovácie možno definovať ako proces od
tvorby myšlienky až po komercializáciu, adopciu, prijatie zmeny, radikálnu zmenu,
realizáciu nového vynálezu alebo niečo celospoločensky nové.
Mnohé produkty, procesy, služby, technológia, postupy, organizačné štruktúry
označujeme ako inovatívne, pretože zlepšujú kvalitu života, majú radikálny význam, sú
nové alebo nie sú nové, ale majú novú formu, alebo sú kombináciou existujúcich
foriem. Kritériom úspešnosti inovácie je jej úspech na trhu.
Existujú rôzne definície inovácií ako napríklad:
� inovácia je tvorivý proces, v ktorom sa kombinujú dve alebo viac už existujúcich vecí
novým spôsobom tak, aby sa touto kombináciou vytvorilo nová, jedinečná vec.
� Inovácia je proces spoločenskej zmeny ako odozva na vznik novej technológie.
� Inovácia je úplne nový produkt, koncepcia alebo myšlienka. Vytvorenie niečoho
nového, výsledok kreativity pracovníkov firmy, musí byť vždy zameraný na zákazníka,
musí mu ponúknuť vyššiu hodnotu.
� Inovácia je komplexný súbor aktivít od vytvorenia koncepcie novej myšlienky až po
jej zavedenie do praxe.
� Inovácia je zavedenie zmeny, ktorá je v spoločnosti, organizácii alebo v skupine
nová.
� Inovácia je čokoľvek, čo jednotlivec alebo používateľ vníma ako nové.
� Inovácia je cieľavedomý dynamický rozvojový proces, ktorého výsledkom je pozitívna
zmena, zameraná na zdokonalenie reprodukčného procesu a plnšie uspokojovanie
potrieb zákazníka.
� Inovácia predstavuje nový spôsob využitia existujúcich zdrojov firmy na získanie
nových podnikateľských príležitostí – na nájdenie nových možností zvýšenia výnosov
z podnikateľských aktivít firmy.
Inovácia musí byť preto orientovaná čisto podnikateľsky. Inovácia nie je svojim
poňatím technologický proces. Technický objav má charakter inovácie iba vtedy, ak sa
podnikateľsky zhodnotí, keď vedie k zvýšeniu výnosov z podnikania. Inovácia posúva
ďalej tvorivosť a invenciu. Hlavným impulzom pre inováciu je obyčajne skupina
zákazníkov, alebo výsledky výskumu, ktoré obyčajne vedú k nasledovným štyrom typom
inovácii:
12
� produkt,
� procesy,
� podnikateľský systém,
� nový biznis.
Inovácie môžeme členiť:
a) podľa charakteru:
� technické inovácie: produktov / procesov,
� technologické,
� administratívne,
� sociálne inovácie: splátkový predaj, poistenie.
b) podľa motívov vzniku:
� technology push – inovácia založená na autonómnom objave alebo technických
možnostiach firmy, úlohou firmy je dopyt objaviť alebo vytvoriť potrebu,
� demand pull – inovácia založená na riešení existujúceho problému, vyvolaná
potrebami zákazníka. Trh si žiada nové a zdokonalené produkty a vyžaduje ich od
výrobcov a distribútorov.
c) podľa matice vzťahov účelu a prostriedku:
� predpokladá sa, že technológia ponúka nové prostriedky a trh si želá splnenie
nových účelov.
Systematické inovácie spočívajú v cieľavedomom a organizovanom vyhľadávaní
zmien a v systematickej analýze príležitostí, ktoré tieto zmeny môžu vytvárať pre
ekonomické alebo sociálne inovácie. Inováciou môže byť akýkoľvek tovar, služba alebo
nápad, ktorý je vnímaný ako nový. Pričom pre konkrétneho jedinca sa nápad stáva
inováciou až vtedy, keď ho považuje za novinku on sám.
Difúzia inovácie zobrazuje časový priebeh dopytu po nových výrobných
procesoch alebo rozšírenie nových produktov. Podľa charakteru možno rozlíšiť
difúziu:
� medzi firmami odvetvia – možno merať percento firiem využívajúcich inováciu,
� v rámci firmy – možno merať podielom inovácie na produkcii,
� celkové rozšírenie – možno merať celkovým podielom firiem využívajúcich
inováciu na priemyselnej produkcii.
13
Inovácia podporuje modernizáciu. V oblasti podnikania sa inovácie spravidla
prejavujú v dvoch formách:
1. Procesné inovácie
- sa prejavujú zefektívnením technologických procesov. Technológia je systém, ktorý
určitým spôsobom zjednocuje prostriedky, procesy a organizáciu firmy s cieľom dosiahnuť
požadovanú zmenu, charakterizuje spôsob vykonania určitých činností. Inovácia
technológie a výrobných podmienok môže mať aj charakter nehmotný, napr. rast a zmena
kvalifikácie ľudského faktora v podnikaní alebo dokonalejší manažment. Racionalizačné
opatrenia sú zamerané na dosiahnutie úspor z rastúcej výroby realizovanej na
expandujúcich trhoch. Orientuje sa buď na nové, alebo zrelé produkty, na ktoré sa viaže
rastúci dopyt.
2. Produktové inovácie
- sú zamerané na vytvorenie úplne nových produktov alebo zvýšenie technických
a ekonomických parametrov súčasných produktov. Produkt je pritom chápaný ako
integrovaná jednotka hmotnej podstaty (vecného nositeľa) produktu a jeho schopnosti
uspokojovať určité potreby. Pozitívnu zmenu môžeme dosiahnuť zmenou parametrov
vecného nositeľa (produktu) alebo zmenou jeho úžitkových vlastností. Najvýznamnejšie sú
však zmeny v úžitkových vlastnostiach produktu, ktoré dosiahneme zámernými zmenami
parametrov vecného nositeľa. Tieto zmeny sú realizované inovačnými procesmi na základe
nových poznatkov vedy, ale tiež využívaním empirických poznatkov.
Úroveň inovácií
Stupeň technologického pokroku, ktorým klasifikujeme úroveň zmeny súčasného
stavu vzhľadom na minulý alebo plánovaný stav, sa nazýva inovačný rád alebo
inovačný stupeň. Ide o relatívny údaj. Vyžaduje definovať objekt inovácie a jeho
východiskový stav. Inovačné rády umožňujú klasifikovať inovácie z hľadiska ich
obsahu. Možno ich zoradiť vzostupne podľa ich rastúceho významu nasledujúcim
spôsobom:
Regeneračná zmena – inovácia nultého stupňa – rieši samovoľné degeneračné procesy,
ako je napríklad opotrebovanie výrobného zariadenia. Regeneračné procesy nie sú ešte
inováciou v pravom zmysle slova.
14
Kvantitatívna zmena – inovácia prvého stupňa – rieši rastúce úlohy tým, že zvyšuje
výrobnú kapacitu rozširovaním počtu výrobného zariadenia rovnakej technologickej úrovne
a náborom pracovných síl, realizuje sa extenzívny rozvoj.
Organizačná zmena – inovácia druhého stupňa – predstavuje jednoduché organizačné
zmeny v štruktúre výrobného systému. Základné vlastnosti prvkov výroby sa nemenia, ale
menia sa vzťahy medzi nimi, takže výsledkom je lepšie využitie ich vlastností. Príkladom
môže byť nové usporiadanie priestoru obchodnej prevádzky, pri strojoch sa mení vnútorné
usporiadanie ich prvkov, atď.
Adaptačná zmena – inovácia tretieho stupňa – je najjednoduchšou kvalitatívnou
zmenou výrobného systému, ktorá je založená na prispôsobovaní kvality určitého prvku
výrobného procesu úrovni ostatných prvkov. Príkladom môže byť úprava produktu pre
iný trh, zvyšovanie technologickosti konštrukcie, zmeny kvalifikácie pracovníkov
a pod.
Variantná zmena – inovácia štvrtého stupňa – predstavuje takú modernizáciu
produktu, pri ktorej sa menia niektoré jeho čiastkové funkcie, ale väčšina pôvodných
vlastností zostáva zachovaná. Príkladom môže byť variant nového osobného
automobilu, zvýšenie reznej rýchlosti obrábacieho stroja, zdokonalenie dizajnu
produktu a pod.
Generačná zmena – inovácia piateho stupňa – nová generácia predstavuje zmenu
všetkých základných funkcií produktu, pričom sa však nemení pôvodná konštrukčná
koncepcia. Ide teda o všeobecnú funkčnú zmenu, ktorou vzniká nová generácia
produktov. Príkladom je inovácia čiernobieleho televízora na farebný, nové generácie
počítačov a pod.
Druhová zmena – inovácia šiesteho stupňa – nový druh produktu uplatňuje novú
konštrukčnú koncepciu pri zachovaní pôvodného princípu, čím vzniká nový druh
produktu. Príkladom môže byť vznik Wanklovho motora, ktorý si zachoval princíp
spaľovacieho motora, ale použitím rotačného piestu uplatnil úplne novú konštrukčnú
koncepciu.
Rodová zmena – inovácia siedmeho stupňa – nový rod znamená využitie úplne nového
princípu fungovania produktu na základe uplatnenia nových vedeckých poznatkov.
Možno hovoriť o principiálnej zmene. Sem môžeme zaradiť napr. vznik nového
využitia foriem energie (laser), vznik nových rodov surovín (plastické hmoty), nové
technologické princípy (LCD obrazovka na báze tekutých kryštálov) a pod.
15
Uvedená klasifikácia triedi inovácie z hľadiska pozitívnej aktívnej činnosti človeka.
Elementárne zmeny môžu realizovať aj ako degeneračné zmeny. Sú charakterizované ako
inovácia záporného stupňa. V praxi sa realizujú predovšetkým v produktoch, ktoré
rešpektujú prísnejšiu legislatívu, technické a ekologické normy.
Inovácie môžu vznikať rôznymi spôsobmi. Náhodné inovácie už svojím názvom
charakterizujú ich vznik.
Často sa o určitom poznatku vie, ale až nájdenie spôsobu využitia rozbehne
ekonomické zhodnotenie inovácie. Podstatne výraznejší význam majú systematické
inovácie, ktoré sú realizované cieľavedomým inovačným procesom. Výsledky
systematických inovácií riešia konkrétne požiadavky zákazníka individualizujú produkt
a v súčasnosti sú rozhodujúcim faktorom úspešnosti výrobcov na trhu. Ten výrobca,
ktorý dokáže individuálne uspokojiť zákazníka, je vo významnej konkurenčnej výhode.
Podľa obsahu a pôsobenia inovácií ich možno členiť takto:
� elementárna inovácia – je každá jednotlivá inovácia, ktorú už nemôžeme ďalej
členiť na ďalšie menšie inovácie. Môže byť charakterizovaná podľa spôsobu
pôsobenia ako:
� podnetná inovácia – predstavuje progresívnu zmenu, ktorá iniciuje ďalšie
pozitívne zmeny,
� vyvolaná inovácia – vzniká nadväznosťou činností na podnetnú elementárnu
inováciu,
� komplexná inovácia – je množina elementárnych podnetných alebo vyvolaných
inovácií, ktorá vzniká ich horizontálnym a vertikálnym zreťazením. Vzťah medzi
komplexnou inováciou a elementárnymi inováciami možno vyjadriť ako vzťah
medzi celkom a jeho časťami.
V komplexnej inovácií má zvláštnu úlohu podnetná elementárna inovácia, ktorá
vyvoláva v zmysle horizontálneho a vertikálneho zreťazenia ostatné inovácie
(vyvolané), ktoré sú rovnako súčasťou komplexnej inovácie.
Horizontálne zreťazenie elementárnych inovácií znamená, že určitá podnetná
elementárna inovácia určitého stupňa musí alebo môže byť spojená so súčasným
uskutočnením efektívnych elementárnych vyvolaných inovácií ostatných faktorov výrobnej
štruktúry. Je to obyčajne inovácia rovnakého stupňa, ako je rád podnetnej elementárnej
inovácie.
16
Vertikálne zreťazenie inovácií znamená, že elementárna vyvolaná inovácia určitého
faktora a určitého stupňa môže alebo musí byť spojená so súčasným uskutočnením
inovácií nižších rádov príslušnej výrobnej štruktúry.
Každá inovačná akcia má určitý akčný rádius. Vymedzuje oblasť pôsobenia,
ktorú zasahuje podnetná inovácia. Zahŕňa súbor inštitútov, ktoré komplexne pripravujú
a realizujú príslušnú inováciu.
Inovačná zmena, ktorá podnecuje a od ktorej sa odvíjajú ďalšie inovácie, má od
prístupu k realizácii charakter ohniska v reťazi nadväzujúcich inovačných zmien. Na ňu je
upriamená hlavná pozornosť. K nadväzujúcim vyvolaným inováciám treba pristupovať
skutočne ako k článkom jednej reťaze. Musia byť zabezpečované na takej úrovni a v takom
čase, ako to vyžaduje dosiahnutie požadovaného celkového efektu.
Zanedbanie tejto pravdy vedie k dôsledku, že výsledný efekt zodpovedá
najslabšiemu článku v reťaze. Tak sa stáva, že v mnohých prípadoch i dobre pripravená
východisková inovačná zmena stroskotá len preto, že neboli včas pripravený vhodný
podmienky. A tak dobrá inovácia namiesto toho, aby priniesla očakávaný efekt, zapadne
často navždy medzi nerealizované inovácie.
S pojmom inovácie pomerne úzko súvisia tri ďalšie pojmy. Sú to[2]:
� invencia – popud, nápad, idea, návrh možného riešenie, ktorý po spracovaní vyústi
do inovácie,
� iniciácia inovácie – vedecká, výskumno-vývojová, experimentálna alebo organizačná
činnosť, ktorej cieľom je začať inovačný proces či udržať ho v potrebnom tempe,
� difúzia inovácie – rozširovanie už niekde osvojenej a využívanej inovácie v nových
podmienkach, prípadne na nových aplikačných miestach.
1.2 Invencia
Pod pojmom invencia (v latinčine znamená dôvtip, vtipný nápad, vynaliezavosť)
chápeme škálu nových poznatkov ako výsledok spoločensky významnej aktivity,
vedeckého bádania, výskumu a vývoja, ktoré majú za následok zmeny v štruktúre
a úrovni poznania. Často je spájaná s kreativitou a pružnosťou ľudského myslenia, ktoré
môže byť racionálne, ale aj neracionálne.
17
Pre potreby inovačných procesov sa využijú len invencie, ktoré prejdú
výberovým konaním. Teda tie, ktoré vyvolávajú efektívne zmeny. Invencie ako
výsledok tvorivej ľudskej aktivity sú rozhodujúcimi faktormi vzniku inovácií
a celkového ekonomického rozvoja.
Invencie možno členiť[2]:
� podľa smeru pôsobenia na:
� pozitívne invencie – sú také zmeny v ľudskom poznaní, ktoré ho posúvajú bližšie
k poznaniu pravdy alebo pravdivejšie objasňujú objektívnu realitu. Sú pokrokom
z hľadiska využitia objektívne pôsobiacich prírodných a spoločenských
zákonitostí,
� negatívne invencie – sú výsledkom práce, ktorá síce prináša nové poznatky, tie
však znamenajú vzdialenie od pravdy, neznamenajú pokrok vo využívaní
prírodných a spoločenských zákonitostí. Sú zavádzajúce,
� podľa porovnateľnosti poznania na:
� absolútne invencie- je to zmena na úrovni celosvetového poznania. Ide o celkom
pôvodnú myšlienku, ktorá mení úroveň vedomostí v celosvetovom meradle,
� relatívne invencie – je to zmena v poznaní a vedení určitého, relatívne oddeleného
sociálneho systému, ktorá vychádza z absolútnej invencie. Je dôsledkom šírenia sa
– difúzie invencií,
� podľa miesta ich pôsobenia na:
� výrobné invencie – slúžia na rozvoj reprodukčného procesu, rozvoj
technologických procesov výroby,
� nevýrobné invencie - realizujú sa v oblasti služieb a spoločenskej spotreby
(zdravotníctvo, kultúra, vzdelanie, sociálna starostlivosť a pod.), sú významné pre
rast kultúrnej, vzdelanostnej a životnej úrovne,
� podľa pôvodnosti na :
� akceptačná invencia – nultý stupeň invencie – predstavuje prevzatie invencie
z inej oblasti bez akejkoľvek tvorivej zmeny, bez vlastného tvorivého prínosu.
Tvorivý invenčný potenciál sa nezvyšuje,
� imitačná invencia – prvý stupeň invencie – je zmenou štruktúry poznania, pri
ktorej dochádza k napodobeniu invencie, ktorá vznikla niekde inde. Podľa
rozsahu napodobenia môže dôjsť k napodobeniu obsahu (funkčnej charakteristiky
poznatku), formy (formálnej stránky riešenia) alebo k napodobeniu úplnému
(obsahu i formy). Vo všetkých prípadoch však ide o imitáciu riešenia,
18
� analogická invencia – druhý stupeň invencie – predstavuje také zmeny vo
vedomostiach a poznaní, ku ktorým dochádza na základe analógií. Ide o upravenú
aplikáciu,
� unikátna invencia – tretí stupeň invencie – je zmena v štruktúre vedomostí
a poznania, ktorá je unikátna z hľadiska celosvetovej úrovne a nemá teda obdobu
a nie je porovnateľná ani čo do formy, ani čo do obsahu s predchádzajúcimi
poznatkami.
1.3 Inovačný proces
Príprava a postupné uskutočňovanie inovačných zmien sa nazývajú inovačný
proces. Jeho výsledkom je inovácia ako realizovaná, využívaná pozitívna zmena. Úlohou
inovačných procesov je cieľavedomé ovplyvňovanie reprodukcie všetkého podnikania
v súlade s rastúcimi potrebami a požiadavkami zákazníka a trhu ako celku.
Inovačný proces je procesom tvorby a šírenia inovácií. Inovačné procesy v podnikateľských
činnostiach chápeme ako realizáciu jednotlivých inovácií alebo ich súborov, ktoré
zabezpečujú kvantitatívnu a kvalitatívnu zmenu v produktoch, procesoch a štruktúre
výrobno-technickej základne so všetkými ekonomickými a spoločenskými súvislosťami.
Inovačné procesy zasahujú hlboko do výrobno-technickej štruktúry podnikateľskej sféry
a tým do procesu jej reprodukcie. Napríklad nová technológia akéhokoľvek odboru
v priemysle obyčajne zahajuje do príslušného odboru strojárstva a elektroniky a vyvoláva
určitú potrebu surovín a energií, je spojená s investíciami, pohybom pracovných síl, ktoré
ďalej vyvolávajú reťaz potrieb.
V širšom význame sú inovačnými procesmi aj veľké programy a projekty
ekonomického rozvoja, vedeckovýskumná činnosť, významné akcie, ktoré zasahujú celý
podnikateľský proces a v ňom reprodukčný proces. V praxi sú hlavným miestom
inovačných procesov firmy, kde sa inovácie realizujú v produktoch, technológiách
a iných činnostiach. Tvorba a manažment inovačných procesov podliehajú v plnom
rozsahu podnikateľskému manažmentu so všetkými jeho princípmi.
Inovačný proces nie je náhodný. Je radený konkrétnym projektom alebo
programom prepojeným po vertikále a horizontále realizačnej sféry. Inovačné procesy
vyžadujú:
19
� komplexný systémový prístup od zdroja inovácie až po realizáciu v praxi,
� všestranné väzby na potreby a vzťahy, ktoré vyvolávajú,
� vyhodnotenie ich efektov.
Inovačný proces zachytáva dve stránky rozvoja:
� extenzívnu stránku, ktorá predstavuje rozširovanie alebo ústup inovácie vo sfére
výroby a využitia v priebehu jej životného cyklu, čím umožňuje predvídať rozvoj
výroby a zastarávanie inovácií,
� intenzívnu stránku, ktorá predstavuje striedanie inovácií v danom výrobnom odbore
a umožňuje tak predvídať potrebu vzniku ďalšej inovácie a tým včas určiť termíny
začiatku výskumu a vývoja.
Časti, z ktorých sa inovačný proces skladá, sa spravidla označujú ako fázy
inovačného procesu. Vo všeobecnej úrovní sa spravidla uvádza päť fáz inovačného
procesu:
� veda,
� výskum,
� vývoj,
� výroba,
� využitie.
Pre konkrétne situácie je zvyčajne nevyhnutné spresniť, čo sa rozumie jednotlivými
fázami, aké čiastkové činnosti obsahuje každá fáza. V rozličných odvetviach a v rôznych
typoch výroby môže byť obsahové vymedzenie fáz inovačného procesu odlišné. Napríklad
v odvetví strojárstva je obsahová náplň jednotlivých fáz obyčajne nasledujúca:
� Veda zahŕňa
� poznatky základného výskumu,
� rozpracovanie teoretického prístupu k riešeniu daného problému.
� Výskum zahŕňa
� aplikovaný teoretický výskum,
� experimentálny výskum a overenie poznatkov základného výskumu,
� experimentálne modely.
� Vývoj zahŕňa
20
� ideové a technické zadanie prototypu (vzoru),
� projekciu prototypu,
� vývojovo-konštrukčné a technologické riešenie prototypu,
� zhotovenie, odskúšanie a úpravu prototypu,
� overenie výroby.
� Výroba zahŕňa
� prípravu výroby (konštrukcia, technológia, materiálno-technické zásobovanie,
výroba prípravkov, špeciálneho náradia a nástrojov),
� zavedenie výroby,
� manažment osvojenej výroby,
� expedíciu, prípadne aj montáž a uvedenie do prevádzky u odberateľa.
� Využitie zahŕňa
� prevádzku u odberateľa,
� poskytovanie služieb, servisu a zabezpečenie bezporuchovej a hospodárnej
prevádzky,
� účelnú likvidáciu zastaranej výroby, na miesto ktorej bola zavedená inovovaná
výroba.
Všetkými fázami prechádza inovačný proces spravidla len v prípade veľkých
kvalitatívnych inovačných zmien. Pri čiastkových inovačných zmenách, ako aj pri
inovačných zmenách kvantitatívneho charakteru býva inovačný proces účelovo
zredukovaný na fázy, ktoré sú nevyhnutné na zabezpečenie príslušnej konkrétnej inovácie.
Rovnako konkrétne podmienky, v ktorých prebieha inovačný proces, môžu ovplyvniť účasť
či neúčasť tej-ktorej fázy, resp. môžu viesť k redukcii, či naopak, k rozšíreniu obsahu
niektorej z nich. Napríklad fáza veda a fáza výskum bývajú často výrazne zúžené účelným
využitím vedecko-technických informácií, najčastejšie vo forme získania dokumentácie
vedeckých poznatkov, technických publikácií či patentovej literatúry.
Z hľadiska časovej následnosti je dnes prakticky neúnosné dôsledné umiestnenie
a dodržiavanie jednotlivých fáz za sebou. Nevyhnutnosť urýchľovať inovačný proces,
napríklad využitím možností súčasnej informačnej techniky a technológie, vedie
k tomu, že sa čoraz naliehavejšie hľadajú nielen cesty skrátenia každej fázy, ale aj cesty
takého organizačného zabezpečenia tohto procesu, ktoré umožňuje maximálne
prekrývanie jednotlivých fáz v čase.
21
Každý inovačný proces nemusí byť úspešný. Z mnohých dôvodov môže byť
neuspokojivá. Preto účinok realizácie inovačného procesu možno hodnotiť až v časovo
vzdialenejšom období. [2]
1.4 Inovačné príležitosti
1.4.1 Testovanie príležitostí
Inovačný nápad, je nutnou ale nepostačujúcou podmienkou. Až analýza
príležitosti ukáže, či nápad je realizovateľný a či splňuje podmienky potenciálnej
úspešnosti. Proces identifikácie príležitosti možno prirovnať k hľadaniu zlatých zrniek.
Ak inovačné nápady prirovnáme k zlatonosnému piesku, potom osievanie cez sústavu
sít je hľadanie príležitosti. Tento postup potvrdzujú štatistické údaje o tzv. vyraďovaní
nových inovačných nápadov (obr.1).
15
10
5
100
Pocet nápadov (%)
Hodnotenie realizovatelnosti
Inovacná prílezitost
TestovanieKomercializácia Trhová úspešnost
Cas
Obr.1: Vyraďovanie inovačných nápadov [4]
V manažérskej terminológii hľadanie príležitosti zodpovedá situačnej analýze,
hodnoteniu realizovateľnosti a testovaniu predpokladov rezultatívnosti. Hodnotenie
inovačných nápadov v mnohých prípadoch je zložitejšie ako ich vlastná tvorba.
Existujúce riziká:
1.) Predčasné vyjadrenie nápadu. Dobrý nápad, ktorý by potreboval zmeniť len niektoré
znaky je prísnym systémom vyradený. Svedčí to o celkovej konzervatívnosti podnikateľa.
História uvádza veľa takýchto príkladov aj u veľkých firiem. Napr. svetoznáma, silná
22
firma Kodak vyradila nápad na fotoelektrické kopírovanie a otvorila tak priestor pre
firmu XEROX.
2.) Pokračovanie vo vývoji a komercionalizácii zlého nápadu. Systém hodnotenia pre
neúplnosť alebo prílišnú voľnosť neplní svoju funkciu.
Hlavné ťažkosti pri hodnotení inovačných príležitostí sú:
� Podnikateľ nemá v tejto fáze úplné informácie. Tieto sú komplexné až pri spracovaní
podnikateľského plánu. Platí, že čím je nápad konkrétnejší, tým lepšie sa hodnotí.
Nejasné nápady treba dopracovať a až potom ich hodnotiť.
� Často treba hodnotiť veľký počet nápadov. Niekedy až desiatky, alebo stovky
nápadov. Hodnotenie má byť preto rýchle a nenáročné, ale kvalitné.
Hodnotenie vyžaduje skúsenosti a špeciálne know-how. U začínajúcich:
� Podnikateľov toto spravidla chýba. Chýba aj prax spolupráce s expertmi
a poradenskými firmami.
� Fenomén jednostranného pohľadu. Napríklad konštruktér preferuje technickú novosť
riešenia a podceňuje riziká realizácie a záujmu zákazníkov. Ekonomicky založený
podnikateľ vidí riziko najmä v kapitálovom zabezpečení a technologické otázky často
nedoceňuje.
� Praktická spojenosť hodnotenia so zlepšovaním, modifikovaním a rozvíjaním
inovačného nápadu.
Korekcie nápadov
Obr.2: Metodický postup hodnotenia podnikateľskej príležitosti [4]
Analyzované nápady, kontrole
doplnky
Vytvorenie skupín nápadov
Výber systému hodnotenia
Podnikateľská príležitosť
Hodnotenie realizovateľnosti
Vyradené nápady
Odložené nápady
Iné hodnotenie
23
Metodický postup hodnotenia inovačnej príležitosti:
1.) Kontrola hodnotených nápadov: Je nápad jasne sformulovaný? V spolupráci s tvorcom
nápadu sa doplňujú vstupné informácie a možnosti zmien.
2.) Triedenie nápadov do skupín: Roztriedenie nápadov do skupín je podmienkou pre výber
systému hodnotenia a jeho ukazovateľov. Napr. podľa reálnosti realizácie (prioritu majú
technologické možnosti, dostupnosť zdrojov, znalosti, priestor, čas). Dôležitá je aj reálnosť
odbytu (hodnotenie bude sústredené na preferencie zákazníkov, rast trhu a pod.)
3.) Výber systému hodnotenia resp. spracovanie vlastného systému hodnotenia:
� ukazovatele konkurencieschopnosti
� kto hodnotí
� etapy hodnotenia
� limity, funkcie
� kedy sa hodnotí
� dokumentácia hodnotenia
4.) Vykonanie hodnotenia:
Okrem vlastného hodnotenia treba uvažovať so spätnou väzbou, t.j. riešiť nájdené problémy
korekciami a vylepšovaním nápadov, ich spájaním, rozčleňovaním a pod.
Výsledkom je identifikovaná podnikateľská príležitosť s určenou potenciálnou hodnotou. V
profesionálnom postupe je výsledok zaznamenaný v dokumentácii (štúdia
realizovateľnosti).
Rozmanitosť podnikania, meniace sa vonkajšie podmienky a podnikateľské prístupy majú
odraz vo variantnosti systémov hodnotenia príležitosti.
Pri výbere systému hodnotenia a príležitostí treba uvážiť nasledovné faktory:
1. Funkčnosť
Umožňuje nájsť dobré nápady, usporiadať ich podľa preferencie a vyradiť nevhodné
nápady.
2. Úplnosť a presnosť
Postihuje všetky dôležité faktory, odstraňuje pri rozhodovaní neurčitosť.
3. Spoľahlivosť
Existuje ochrana pred zavedením systematických chýb do procesu hodnotenia.
4. Vlastná efektívnosť
Umožňuje rýchle a relatívne málo nákladné hodnotenie.
5. Dobrá aplikovateľnosť
24
Systém hodnotenia je zrozumiteľný, dá sa riadiť a modifikovať podľa aktuálnych
podmienok.
Typové metodické nástroje testovania:
1.) Metóda kontrolných otázok
Použije sa súbor otázok, ktoré sa ukázali ako efektívne v podobných podmienkach. Ak
sú podmienky netypické zostaví sa účelový súbor otázok.
� analýzou, štúdiom, prognózovaním, odhadmi a inými technikami sa zodpovie na
otázky. Využije sa pomoc expertov.
� vyhodnotia sa odpovede podľa stanovených kritérií. Ak sú kritéria splnené, spracuje
sa dokumentácia inovačnej príležitosti.
2.) Metóda porovnávania a usporiadania nápadov (tab.1)
� stanoví sa súbor hodnotiacich kritérií
� stanoví sa významnosť resp. preferencia kritérií
� určia sa hodnoty jednotlivých kritérií (číselný údaj, bodovanie) a prevedú sa do
jednotnej mierky
� vypočíta sa integrovaný ukazovateľ , ako súčet hodnôt upravených kritérií
� určí sa poradie významnosti nápadov a pre podnikanie sa vyberú tie, ktoré splňujú
určený limit
Tab. 1 Mnoho kriteriálne hodnotenie nových nápadov[4]
3.) Investičné metodiky
Banky a iné investičné organizácie majú definovaný predpísaný počet kritérií a
ich limitných hodnôt, ktoré vyžadujú od financovaných projektov.
25
Doporučenia 1. Neexistujú univerzálne všade použiteľné systémy hodnotenia inovačných príležitostí.
2. Pri výbere systému hodnotenia, okrem vhodnosti pre danú oblasť treba klásť dôraz na
skúsenosti z jeho používania.
3. V každom systéme treba priebežne aktualizovať limitné hodnoty, priority.
4. Pre rozbehnuté podnikanie treba preferovať vlastný "na mieru šitý" systém
hodnotenia.
5. Analýza príležitosti musí zodpovedať na otázky:
� prečo existuje príležitosť?
� ako dlho potrvá príležitosť?
� pre koho je to príležitosť?
� akú má hodnotu?
6. Model minimálneho hodnotenia príležitosti
� Môžeme nápad dokončiť do finálneho výrobku alebo služby?
� Budeme ho môcť vyrábať?
� Ak ho vyrobíme, budeme ho môcť predať?
� Ak výrobky predáme dosiahneme potrebný zisk?
� Bude ziskové obdobie dostatočne dlhé, aby sa vrátili vynaložené náklady?
� Aké sú riziká, že naše predpoklady sa nesplnia?
� Existuje alternatíva postupu, ak sa podmienky podnikania zhoršia?
1.4.2 Postup pri analýze inovačných príležitostí
Trhový potenciál
Odpoveď na otázky: "Kto bude koncovým zákazníkom? Bude možné
produkciu predať?"
Vo väčšine prípadov hodnotenie inovačných príležitosti začína analýzou trhového
potenciálu nápad ----> predaj výrobkov alebo služieb.
Ako univerzálne kritérium sa používa potenciálny obchodný obrat. Ak nie je
predpoklad dosiahnuť stanovenú hranicu obratu, nie je ani príležitosť na nové
podnikanie.
Analýza trhového potenciálu zahrňuje:
� určenie segmentu trhu a jeho celkovej kapacity
26
� odhad vývoja trhu (rast, pokles, trvanie odbytu)
� odhad podielu na trhu (možné konkurenčné výhody)
� odhad objemu odbytu produkcie
� odhad cenovej úrovne a tendencii ich vývoja
Ďalšie faktory uvažované pri analýze trhového potenciálu sú:
� riziko substitúcie výrobkov a služieb
� riziko zmien dominantných faktorov
Pri analýze trhového potenciálu inovačného nápadu sa používajú štandardné
techniky marketingu.
Doporučenia
1. Ak inovačný nápad oslovuje dostatočne veľký trh je to významná príležitosť. Vyplatí
sa vynaložiť úsilie na odstránenie iných prekážok zavedenia tohoto podnikania.
2. Ak je v oblasti veľmi významný rast trhu, ale trhový segment je ešte veľmi malý,
treba uvážiť neskoršie časovanie začatia realizácie nápadu.
3. Prax ukazuje, že nové podnikanie je často úspešné na inom trhu ako bolo pôvodne
uvažované. Nový projekt má rátať s potenciálnymi diverzifikáciami trhu a nevyraďovať
predčasne nápady.
4. U významných inovačných nápadov netreba zabúdať na princíp vytvárania trhu.
5. U významných inovačných nápadov sa nemožno spoliehať na marketingový výskum
trhu. Nedá sa totiž hodnoverne skúmať to čo na trhu ešte neexistuje.
6. Ideálny trhový potenciál podnikateľskej príležitosti:
� kapacita identifikovaného segmentu umožňuje dlhodobý rast firmy
� trh sa vyznačuje zrelosťou, je bez sezónnych vplyvov
� rast trhu je väčší ako 20% ročne.
Potreba zdrojov
Odpoveď na otázky: "Je to nápad pre nás? Budeme mať prostriedky na
dokončenie vývoja výrobku a na jeho efektívnu výrobu?
Najčastejšia príčina neúspešnosti podnikov je v tom, že začali realizovať podnikateľské
projekty na ktoré, nemali zabezpečené potrebné zdroje.
27
Analýza potreby zdrojov obsahuje:
� určenie jednotlivých zložiek zdrojov a ich proporcie
� odhad nákladov na jednotlivé zdroje a celkovej investičnej náročnosti na začatie
realizácie inovácie
� náklady realizácie príležitosti
� odhad potreby ďalších zdrojov pre prevádzku a rozvoj podnikania
� spôsob zabezpečenia (dostupnosti) zdrojov
� riziká súvisiace so zdrojmi (dostupnosť, spoľahlivosť a pod.).
Pri analýze a hodnotení príležitostí sa používajú zjednodušené normatívne
metódy výpočtu kapacít (napr. priemerná plocha na jedno pracovisko, náklady na 1 m3
stavby a pod.). Treba pripomenúť, že potreba kapacít je silne závislá od technológie,
úrovne automatizácie a podobne.
Pri výrobnom podnikaní dominantnou zložkou zdrojov sú technologické,
manipulačné a riadiace zariadenia, pretože majú najväčší vplyv na produktivitu a kvalitu
produkcie. Pri širokej ponuke výrobnej techniky sa v trhovej ekonomike obvykle
neuvažuje o probléme dodávateľov a za problém zdrojov sa považuje len kapitál. Toto
však neplatí pre oblasť vyspelého technologického podnikania.
Doporučenia
1. Rozpracovanie nápadu, u ktorého nie je možné odhadnúť potrebu zdrojov je
mimoriadne rizikové.
2. Minimálne vstupné údaje pre hodnotenie potreby zdrojov sú :
� produkčný program (objem, sortiment)
� hlavné technológie
� organizácia podnikania.
3. Typickým znakom mnohých nápadov je podcenenie nárokov na zdroje (napr. stroje
potrebujú aj prípravky, nástroje, pracovné média, náhradné diely, zaškolenie obsluhy, ...).
4. Treba rátať s tým, že v inovačnom podnikaní môžu byť limitom nedostatočné znalosti
resp. špeciálne pracovné profesie, nové materiály a pod. Zdroje typu know-how,
informácie, znalosti, v niektorých prípadoch predstavujú viac ako 50% zriaďovacích
nákladov.
5. V mnohých prípadoch podnikania môže byť limitujúcim zdrojom infraštruktúra
dopravných, informačných a energetických sietí.
28
6. Ak je inovačný nápad dobrý z iných aspektov a chýbajú jedine určité zdroje, treba
využiť externé zdroje. V tomto prípade hodnotenie príležitostí musí byť veľmi podrobne
spracované a presvedčivé.
7. Ideálne podmienky z hľadiska zdrojov :
� nápad vo forme vyskúšaného prototypu výrobku
� vlastné kapacity na dokončenie vývoja a prípravy výroby
� voľný pracovný priestor, viac ako 80% inštalovanej a vyskúšanej technológie
� kvalifikovaní pracovníci a manažment
� spoľahliví dodávatelia so zaručenou kvalitou dodávok
� vlastný akumulovaný kapitál z predchádzajúceho podnikania resp. záujem
solventných investorov.
Ekonomická efektívnosť
Odpoveď na otázky: Oplatí sa nápad realizovať? Dosiahneme potrebnú mieru
zisku a návratnosti kapitálu?
Hlavný cieľ podnikania - zisk signalizuje dôležitosť ekonomickej analýzy
príležitosti. Analýza potenciálnej ekonomickej efektívnosti je založená na štandardných
metódach finančného riadenia. Najdôležitejšie ukazovatele:
� priebeh likvidity (schopnosti uhrádzať platobné záväzky)
� odhadovaný celkový zisk za dobu životnosti nového podnikania
� rentabilita vloženého kapitálu (zisk/vložený kapitál)
� čas do dosiahnutia ziskovosti
� vývoj kapitálovej štruktúry podniku.
Doporučenia
1. Očakávaná rentabilita musí byť väčšia ako výnos bezpečne investovaného kapitálu v
cenných papieroch, likvidných akciách a pod.
2. Miera zisku musí zohľadňovať:
� prémiu za riziká a úsilie podnikateľa
� potreby pre rozvoj firmy a prípravu nového podnikania
3. Čím je nové podnikanie nádejnejšie z hľadiska trhu, technických a iných výhod tým
je nereálnosť ekonomických faktorov nebezpečnejšia.
4. Hlavné ekonomické riziká nových inovačných príležitostí sú:
� nedostatok hotových peňazí
29
� vysoké pohľadávky
� problémy s ďalšími úverovými zdrojmi
5. Treba rátať so zmenou kapitálovej štruktúry po štarte nového projektu. Ak bolo
možné financovať štart z vlastných zdrojov, na realizáciu bude potrebný úver. Rast
treba niečím "živiť".
6. Ak sú ekonomické ukazovatele nevyhovujúce, treba skúmať možnosti ich zmeny:
� zvýšenie objemov produkcie (diverzifikácia výrobkov pre zlepšenie využitia
jednorázových nákladov)
� zníženie nákladov (výrobok, technológia, organizácia)
� cenová úroveň (vyššia kvalita, atraktívnosť a pod.).
7. Neovplyvniteľné riziká zmeny ekonomických podmienok (inflácia, dane, ceny
vstupov) vyžadujú zväčšiť hranice limitných hodnôt pre akceptovanie príležitostí.
8. Ideálne ekonomické podmienky:
� čas do prahu ziskovosti zodpovedajúci vloženým zdrojom
� návratnosť vloženého kapitálu skôr ako v polovici životnosti inovácií
� miera zisku väčšia ako 10% nad štandard
� úverová zaťaženosť menej ako 80%
� využitie garantov, daňových úľav a pod.
Konkurencie schopnosť
Odpoveď na otázku "Budeme mať pri realizácii nápadu konkurenčné výhody
alebo nevýhody?“ Potreba analyzovať nápad vo vzťahu k potenciálnej konkurencii
vyplýva z podstaty terajšej otvorenej súťaže na všetkých trhoch . Treba rozlišovať
konkurencie schopnosť budúceho výrobku na trhu od vplyvu výrobku na celkovú
situáciu firmy.
Hodnotenie konkurenčnej pozície výrobkov, služieb alebo firiem ako celkov je
podrobne rozpracované v marketingových systémoch. Pri hodnotení inovačných
nápadov sa používajú skrátené metodiky:
1. Identifikácia najdôležitejších konkurentov Konkurentom je ten, kto ponúka na
príslušnom trhu podobné výrobky alebo služby (uspokojuje potreby zákazníkov).
Obvykle sa hodnotia najdôležitejší konkurenti podľa podielu na trhu, úrovne výrobkov a
potenciálnych zdrojov.
2. Určenie hodnotených parametrov konkurencieschopnosti . V tejto fáze prípravy
inovácie je to obvykle 10-20 znakov .
30
3. Porovnanie očakávaných parametrov s parametrami konkurentov.
Doporučenia
1. Prioritné ukazovatele konkurencie schopnosti výrobkov závisia od situácie. Napr.
nižšia spotreba paliva je v kategórii superluxusných áut menej dôležitá. U malých
automobilov môže byť tento parameter najdôležitejšou konkurenčnou výhodou.
2. Parametre konkurencie schopnosti sa menia s časom. Legislatívne opatrenia v
budúcnosti môžu vyradiť inak dobrý nápad.
3. Pri posudzovaní konkurencie môže rozhodujúci význam mať aj značka výrobku resp.
meno firmy. Malé podnikanie nemôže uspieť napr. s nealkoholickými nápojmi s
ohľadom na lojalitu zákazníkov ku značke (prípad Coca-Cola kontra Vinea).
4. Existencia silného konkurenta sa považuje za bariéru inovačného nápadu. Predpoklad
"spiaceho konkurenta" je správny, keď vieme identifikovať svoje zjavné výhody.
5. Ak sa jedná o veľký trh na ktorom pôsobí silný podnikateľ z oblasti veľkého
podnikania (70-80% podiel na trhu) možno rátať pre malé podnikanie za výhodu ak
nápad podporuje výrobky veľkého podnikateľa, resp. nápad je nezaujímavý pre
konkurenta z hľadiska objemov, lokalizácie a technológie.
6. Ideálne podmienky pre príležitosť. Nápad vytvára nový segment trhu na ktorom nemá
porovnateľný konkurenčný výrobok.
Časová výhodnosť
Veľa z iných hľadísk veľmi dobrých nápadov prichádza oneskorene (trh je už
obsadený), alebo predčasne (trh ešte nie je pripravený na akceptovanie). Faktor času sa
dostáva do popredia v súvislosti s rastúcou rýchlosťou zmien podmienok.
Doporučenia
1. Každý výrobok alebo služba má univerzálny charakter životného cyklu. Pre
hodnotenie nápadu je dôležité, aby bol životný cyklus aspoň rámcovo určený. Ináč sa
časovanie nedá posúdiť a vzniká nadmerné riziko.
2. Časovanie do fázy vzniku inovácie je spojené s vysokými nákladmi na vývoj a
preniknutie na trh. Je to typická stratégia pre veľké, líderské firmy. V malom podnikaní
sa doporučuje len v prípade silných inovačných nápadov a zdrojov.
3. Fáza rastu sa považuje za optimálne časovanie.
31
4. Pri nápadoch smerovaných na vrchol odbytovej krivky, treba hodnotiť riziko
obmedzenej životnosti inovácie.
5. Fáza poklesu odbytu je všeobecne nevhodná pre inovačný nápad. Výnimočne sa dá
uplatniť nápad, ak sa v danom čase otvára dodatočný segment trhu.
6. Pri posudzovaní času využívania nápadu treba rátať s:
� tendenciou skracovania životných cyklov
� vstupmi konkurencie resp. substitúcii výrobkov
� zmenami v technológii, cenách a pod.
7. Vo väčšine prípadov urýchlenie nábehovej fázy (posilnením výskumno – vývojových
kapacít) prináša zvýšenie efektívnosti.
8. Pozor na odhadovanie času potrebného na realizáciu. Neočakávané javy vždy
spomalia proces prípravy podnikania.
Štúdia realizovateľnosti
Výsledky hodnotenia podnikateľskej príležitosti sa v prípade rozsiahlych a
potenciálne významných nápadov spracujú do oficiálneho dokumentu – štúdie
realizovateľnosti. V prípade kladného výsledku hodnotenia štúdia slúži ako podklad pre
získanie úveru alebo investora na financovanie vývoja výrobku a spracovanie
podrobného podnikateľského plánu.
Rozhodovanie o inovačných príležitostiach je založené na atribútoch vhodnosť
– prijateľnosť – realizovateľnosť:
a) Vhodnosť
Testovanie sa sústreďuje na otázky relevancie inovačného nápadu k podnikovým
charakteristikám.
� korešpondencia s podnikateľskou stratégiou
� vyhovujúci životný cyklus inovácie
� vzťah k hodnotovému reťazcu podnikania
� vzťah k obchodnému profilu a podnikovej kultúre.
b) Prijateľnosť
Testovanie je zamerané na vonkajšie prostredie a benchmarkingové ukazovatele
podnikateľského nápadu.
� analýza návratnosti investícií
� rentabilita výnosov a kapitálu
� pomer nákladov a výnosov
32
� vplyv na záujmy akcionárov
c) Realizovateľnosť
Testovanie sa sústreďuje na otázky zabezpečenosti inovačných zdrojov pre realizáciu
inovačného nápadu v podmienkach podniku.
� rozvrhnutie zdrojov
� analýza finančného toku.
Typová štruktúra štúdie hodnotenia inovačnej príležitosti
1. Podnikateľský nápad
� identifikovaná potreba a spôsob jej splnenia, transformácia nápadu do výrobku
alebo služby, zdroje, informácie, otázky výskumu a vývoja a pod.
2. Hodnotenie príležitosti
� trhový potenciál, zdroje, potenciálna konkurencie schopnosť, efektívnosť, riziká, ...,
3. Podmienky pre úspešnú realizáciu
� kontrolné otázky pre spracovanie štúdie realizovateľnosti
� jasnosť inovačného nápadu a cieľov jeho využitia
� dlhodobá časová orientácia inovačného nápadu
� súlad so stratégiou podniku
� predpoklady úspešnosti dokončenia výskumu a vývoja
� možnosť využiť výhody novosti nápadu
� pravdepodobnosť a podmienky trhovej úspešnosti
� časová výhodnosť aplikácie nápadu
� predpoklad zabezpečenia potrebných zdrojov na realizáciu
� existencia alternatívnych postupov pri realizácii
� prekonanie legislatívnych a iných vonkajších bariér
� prijateľnosť rizikových faktorov
� odhad dôsledkov pre firmu pri úspešnosti a neúspešnosti
Chyby pri hodnotení inovačných príležitostí[4]:
1. Veľmi malý trh pre výrobky, alebo služby.
2. Vysoké náklady na vstup do podnikania.
3. Nadmerne silná konkurencia v oblasti podnikania.
4. Nedostatočná možnosť riadiť vývoj výrobkov a služieb.
5. Obmedzenia v nevyhnutnej expanzii sortimentu výrobkov a služieb.
33
6. Nadmerné vyžadované obratové prostriedky.
7. Obmedzenia v možnosti dosiahnuť požadovanú kvalitu a produktivitu.
34
2 ROLE INOVÁCIÍ V PODNIKATEĽSKEJ STRATÉGII FIRMY V konkurenčnej súťaži na náročných svetových trhoch môže uspieť len tá firma,
ktorá svojim zákazníkom dokáže prostredníctvom svojich produktov ponúknuť hodnotu,
ktorú neponúkne nikto iný. Merítkom konkurencieschopnosti firmy na trhu je dnes preto
unikátna hodnota ponúkaných produktov, čo je obtiažne definovateľný činiteľ, ktorý je
schopný prilákať zákaznícky dopyt. Orientácia na zákazníka, snaha uspokojiť čo
najlepšie a najrýchlejšie jeho potreby, priania a požiadavky – to je hlavný smer cesty, ktorý
vedie ku komerčnému úspechu.
Dosiahnutie potrebnej úrovne konkurencieschopnosti je hlavným motívom voľby
podnikateľskej stratégie akéhokoľvek podniku. Bez toho, aby sa znížil význam udržania
vlastných nákladov na najnižšej možnej úrovni a udržanie čo najvyššej produktivity,
napriek tomu sa pozornosť a strategické uvažovanie predstaviteľov managementu firmy
musí presúvať k otázkam kvality ponúkaných produktov, rýchlosti ich dodávky a taktiež
k otázkam o výške ceny a to predovšetkým u nových produktov, ktoré vstupujú n a trh.
Nový produkt musí zákazníka okamžite upútať, lebo inak nemožno jeho vstup na trh
považovať za úspešný.
Úspešnosť podnikateľských stratégií navzájom si konkurujúcich firiem je
podmienená tým, do akej miery dokáže každá z nich prejsť od tradičného chápania
podnikateľských aktivít managementu, k jeho novému komplexnému chápaniu, ktoré je
založené na osobnej iniciatívy a tvorových prístupoch každého pracovníka podniku
smerujúceho k získaniu nenapodobiteľných výhod voči konkurencii. Cesta k získaniu
požadovaných konkurenčných výhod je nevyhnutne spojená s inováciami.
Inovácie ako vytvorenie niečoho nového, doposiaľ neexistujúceho v sebe
potenciálne vždy obsahuje schopnosť zaujať pozornosť zákazníka. Úspešná inovácia
dokáže pozornosť zákazníkov pripútať na dlhšiu dobu, čo vedie minimálne k dočasnému
posilneniu konkurenčnej pozície firmy – jeho tvorcom na trhu. Udržať si takto získanú
pozíciu a prípadne ju ešte vylepšiť si však vyžaduje, aby inovačné úsilie firmy bolo
strategicky usmerňované. Firma sa musí riadiť inovačnou stratégiou pri hľadaní
odpovede na podstatnú otázku a to do akých produktov, technológií a trhov investovať
prednostne svoje obmedzené zdroje.
Inovačná stratégia je preto neoddeliteľnou súčasťou podnikateľskej stratégie firmy,
ktorá je zameraná na udržanie konkurencieschopnosti firmy v rýchle sa meniacich
podmienkach jeho vonkajšieho prostredia (okolia).
35
Obr. 3 Oblasti pozornosti strategického manažmentu firmy [6]
Prispôsobiť sa zmenám vo svojom okolí znamená, že aj vo vnútornom
prostredí firmy musí dôjsť k zmenám, ktoré možno stručne charakterizovať takto[6]:
� zmena v chápaní manažmentu a výkonu rolí (úloh) jednotlivých manažérov,
� vytvorenie nových modelov organizačného usporiadania firmy, ktoré podmieňujú
vznik nových kooperatívnych vzťahov a väzieb medzi jej zložkami,
� rozvoj tvorivých schopností pracovníkov a obmena ich myslenia smerom k väčšej
samostatnosti a zodpovednosti v plnení pracovných úloh,
� novo špecifikované ciele aj poslanie firmy.
2.1 Úloha inovácií v rozvoji firmy
Podstatou inovačných aktivít je zvýšenie výkonnosti podnikateľského subjektu.
Inovačné aktivity firmy sú spojené s prípravou a predajom originálnej myšlienky. V praxi je
inovačná aktivita často založená na skokových inováciách. Predovšetkým malé a stredné
Opatrenia k diverzifikácii na
základe príjmov firmy a rozhodovanie o vstupe
do nových odborov
Opatrenia reagujúce na zmeny podmienok
odboru
Opatrenia ku zlepšeniu krátkodobej ziskovosti
Úsilie o zmenu geografického
zastúpenia
Ofenzívne postupy k posilneniu dlhodobej konkurenčnej pozície
firmy a zaistenie konkurenčných výhod
Postupy k voľbe metód manažmentu
kľúčových funkcií a aktivít firmy
Aktivity zamerané na zhodnotenie príležitostí
Úsilie o integráciu s predstihom i následne
Defenzívne postupy k ochrane proti
pôsobeniu rivalov a obrane proti
vplyvom externých hrozieb
Snaha o rozšírenie/zúženie ponúkaného radu
produktov o zvýšenie ich kvality a o modifikáciu
služieb zákazníkom
Vzory postupov a opatrení, ktorými
je definovaná podnikateľská stratégia firmy
36
firmy nevyužívajú pomalé tempo založené na vedeckých postupoch, ale ich snahou je vývoj
a uvedenie nového produktu na trh v čo najkratšom čase.
Cieľom inovačných aktivít je zákazník. Je aj spolutvorcom nových produktov tým,
že poskytuje svoje poznatky spätnou väzbou v reálnom čase a zúčastňuje sa experimentov
v novým produktom.
Firma musí nielen inovovať produkty, ktoré ponúka, ale inovovať aj sama seba,
svoje podnikateľské stratégie a priestor, v ktorom pôsobí. Nová ekonomika predstavuje
novú koncepciu myslenia, založenú na nových poznatkoch, vedomostiach a kompetenciách,
na využití informačných a komunikačných technológií.
Ako inovovať v našich podmienkach?
� Inovačný tím je zložený nielen z technikov a vývojárov, ale sú v ňom silne zastúpení
ľudia z marketingu, obchodu, servisu, logistiky a aj zákazníci. Zlepšovanie produktov
alebo výrobných procesov sa nedá robiť v izolovaných laboratóriách. Treba ísť priamo
k zákazníkovi alebo priamo do dielne, kde prebieha daný proces.
� Vývoj nových produktov neprebieha podľa zložitých šablón, procesných diagramov
a byrokratických smerníc – je postavený na silných osobnostiach, ich nasadení,
znalostiach a synergii. Vo vývoji nového produktu dominuje proces učenia sa
a vytvárania znalostí. V konečnom dôsledku nie produkt a výrobné procesy, ale
znalosti firmy vytvárajú jej konkurenčnú schopnosť.
� Inovácia produktu je spojená s inováciou procesov tak, aby sa zvýšenie hodnoty pre
zákazníka dosiahlo pri nižších nákladoch. Tu sa ukazuje obrovská výhoda firiem, ktoré
neoddelili svoje výrobné závody od vývojových centier. Oddelením vývoja od výroby
možno firmy dosiahli dočasnú výhodu nižších výrobných nákladov, ale pripravili sa
o strategickú výhodu synergie, ktorá vyplýva z úzkej spolupráce a každodennej
komunikácie vývoja a konštrukcie produktov, prípravy technológie s výrobou
a logistikou.
� Inovácia myslenia. Je dobré systematicky obsadzovať do významných pozícii ľudí, ktorí
sú schopní spochybňovať staré riešenia a vychodené cesty. Mnohé zabehnuté postupy
a spôsoby práce treba neustále preverovať a nahrádzať inými – spôsob výroby, logistika,
manažment výroby, organizácia práce a iné. Čím skôr sa firma odpúta od starého, tým
rýchlejšie môže vybudovať niečo nové. Tam, kde si ľudia myslia, že nie je čo
zlepšovať, existujú obyčajne najväčšie potenciály.
37
� Dôležitým prvkom je hľadanie spôsobov, ako odhaliť kľúčové schopnosti pracovníka
a priradiť mu vhodné pracovné príležitosti. Človek, ktorý má menšie schopnosti, ako
sú jeho úlohy, je stresovaný. Je podstatné hľadať silné stránky ľudí, odhaľovať to, čo
ich motivuje a dať im príležitosti, v ktorých nájdu uspokojenie v práci. U mnohých
manažérov sú takýmito príležitosťami práce inovačné projekty, u mnohých
pracovníkov z výroby napríklad workshopy a tímové zlepšovanie procesov. Dôležité
je aj otestovať a správne „namixovať“ rozličné typy ľudí do inovačných tímov.
� Inovácie nemôžu vychádzať iba z kopírovania a benchmarkingu. Najlepší spôsob
predpovedania budúcnosti je jej vytváranie. Firma si preto musí vedieť sama definovať
niektoré vývojové trendy vo svojom odbore a nie slepo kopírovať praktiky iných
výrobcov.
� Inovácie biznisu – to, že sa tímy, ktoré inovujú produkty a procesy neustále učia,
znamená aj budovanie schopnosti vytvárať nové biznisy. Tento prístup umožňuje
okrem výroby daných produktov, aj možnosť vytvárania nových biznisov
a schopnosť kapitalizácie znalosti.
� Inovácia je zmena a každá zmena spôsobuje určitý odpor ľudí, ktorých sa dotýka –
zákazníkov alebo pracovníkov vo výrobe. Je preto nevyhnutné, aby práve tí, ktorí budú
zmenou najviac zasiahnutí, boli od začiatku pri nej a mali možnosť ovplyvňovať ju.
� Spojenie produktivity a experimentovania. Celý svet v súčasnosti znovu objavuje
metódy „Lean/Six Sigma“, ktoré však nie sú ničím iným, ako snahou „robiť správne
veci správne“, t.j. na prvýkrát, lacno a rýchlo. Žiadna firma však ešte nezbohatol iba tým,
že redukoval svoje náklady a zoštíhľoval procesy. Zoštíhľovanie má význam, aby sme
uvoľnili plochy, aby sme získali ďalšie zákazky, aby sme zvyšovali výkon. Na druhej
strane môže slepé sledovanie koncepcie Lean (robme iba správne veci správne) viesť
k tomu, že nevymyslíme nič nové a prevratné. Práve nové veci, ktoré zmenili celé
priemyselné odvetvia vznikli tisíckami experimentov, chýb a hľadaní. Experimenty
a chyby pri hľadaní nového nie sú proti produktivite. Sú zdrojom poučenia a prispievajú
k tvorbe znalostí. Znalosti firmy (ako sa niečo robí) sú pritom dôležitejšie ako jej
produkty (čo sa robí).
� Základom úspechu v živote, v práci a aj v inováciách je to, že to ľudí baví, že majú
radosť (nielen peniaze) z toho čo robia, že to robia férovo a nielen pre seba, ale aj pre
druhých. Táto psychologická časť inovačného procesu je veľmi dôležitá – veľké
objavy a inovácie nevznikli len vďaka hľadaniu, kreativite a experimentovaniu, ale aj
38
preto, že ich nositelia boli posadnutí svojou myšlienkou a jej realizáciou a svojmu
okoliu sa často javili ako „blázni“. [6]
2.2 Cesty k správnej strategickej voľbe
Ak má by ť firma hodnotená ako dobre riadená, musí preukázať schopnosť veľmi
dobre realizovať vynikajúcu stratégiu. Stratégia prispieva k tomu, aby firma v určitej
situácii reagovala spôsobom z množstva možných spôsobov. Manageri firmy musia mať
úplne jasno, k akému cieľu smerovať. Strategická orientácia manažmentu všetkých
podnikateľských aktivít je nevyhnutná.
Päť hlavných úloh strategického manažmentu
1. Rozhodnúť o tom, v akom odbore bude firma podnikať a formulovať strategickú víziu
toho, kam musí firma smerovať – v konečnom dôsledku teda vnútiť organizácii
povedomie o jej účele, stanoviť dlhodobú orientáciu jej správania sa a špecifikovať
jasné poslanie, ktoré chce firma naplniť.
2. Premeniť strategickú víziu a špecifikované poslanie do súbor merateľných cieľov a
ukazovateľov výkonnosti.
3. Navrhnúť postup k vymedzeným cieľom.
4. Implementovať zvolenú stratégiu a zaistiť jej účelnú a účinnú realizáciu.
5. Hodnotiť výkonnosť, sledovať vývoj firmy a vykonávať korekčné zásahy do jej dlhodobej
orientácie, alebo zmeniť implementovanú stratégiu v súvislosti so získanými
skúsenosťami, s meniacimi sa podmienkami okolia a pri vzniku nových námetov.
Strategický manažment je procesom, kedy sa v polohe odpovedí na otázky typu
čo? kto? A ako je zabezpečené formovanie reakcie firmy na vývoj, ktorý prebieha v jej
okolí- Pritom stratégia zasahuje nielen firmu ako celok, ale taktiež každého jeho
zamestnanca. Voľba stratégie je preto taktiež činiteľom, ktorý ovplyvňuje vzťahy medzi
ľuďmi vo vnútri firmy – firemnú kultúru.
39
Obr. 4 Pyramída strategického manažmentu organizácie [6] Do procesov formulovania a do implementácie zvolenej varianty stratégie sa
musia bez výnimky aktívne zapojiť všetci manažéri firmy, každý na svojom úseku
vymedzenej zodpovednosti. Ťažiskom pozornosti podnikateľskej stratégie firmy je
vybudovanie a posilňovanie dlhodobej konkurenčnej pozície prostredníctvom:
1. Nájdenie odpovedí na zmeny prebiehajúce v odbore, kde firmy pôsobí,
v hospodárstve v širšom merítku, na politickej scéne i v ostatných relevantných
oblastiach pôsobnosti firmy.
2. Realizácia konkurenčných postupov a trhového pôsobenia, ktorých výsledkom sú
trvalé konkurenčné výhody.
3. Zjednocovanie strategických iniciatív jednotlivých funkčných útvarov.
4. Riešenie špecifických strategických otázok týkajúcich sa podnikania firmy.
Podstatou formulovania konkurenčnej stratégie je prispôsobenie firmy svojmu
okoliu. Je unikátnou konštrukciou ich reakcií na zvláštne podmienky prostredia,
v ktorom pôsobí.
Žiadna firma si nemôže dovoliť všetko, čo by rada chcela. Jej voľba je
obmedzovaná trhom, jeho podmienky vedú strategické rozhodovanie o prideľovaní
existujúcich zdrojov do oblasti podnikania s najväčším rastovým potenciálom.
PODNIKOVÁ STRATÉGIA
FUNKČNÁ STRATÉGIA výskum a vývoj, výroba,
marketing, financie, ľudské zdroje a pod.
OPERATÍVNA STRATÉGIA regióny a okrsky, závody, organizačné útvary v jednotlivých funkčných oblastiach
Zodpovednosť manažérov lokálnych jednotiek, riaditeľov závodov a manažérov prvej línie
Zodpovednosť vedúcich hlavných funkčných
oblastí
Oblasť zodpovednosti manažmentu vrcholovej
úrovne
40
Podmienky trhu sú pritom vyhodnocované z dvoch základných hľadísk:
1. Vplyv hlavných konkurenčných síl, ktorý predstavujú aktivity vznikajúcich
konkurentov, nebezpečenstvom vstupu nového producenta na trh, hrozbou
substitúcie ponúkaných produktov inými, silou dodávateľov a obchodnou prevahou
odberateľov.
2. Závery SWOT analýz, porovnávanie silných stránok a slabín firmy, teda stavu jej
vnútorného prostredia, s požiadavkami vonkajšieho prostredia, a v ňom
vznikajúcich príležitostí a hrozieb, na jej podnikateľské aktivity.
Žiadna organizácia, ani tie, ktoré sa nachádzajú v monopolnom postavení,
nepôsobí na trhu sama a musí preto súťažiť s ostatnými organizáciami o priazeň
zákazníkov – musia im konkurovať. Konkurencieschopnosť organizácie je preto
základným predpokladom úspešnosti každej organizácie v tejto súťaži.
Tab. 2 Oblasti pozornosti pre vykonávaní SWOT analýz [6]
POTENCIÁLNE VNÚTORNÉ SILNÉ STRÁNKY
POTENCIÁLNE VNÚTORNÉ SLABOSTI
� Rozhodujúce kompetencie pre kľúčové oblasti � Adekvátne finančné zdroje � Uznávaný leader na trhu � Dobre zostavené funkčné stratégie � Nízke náklady � Schopnosť rýchlo inovovať produkty � Dobrá propagačná kampaň � Lepšie výrobné schopnosti � Technická nadriadenosť � Schopný manažment
� Absencia jasnej stratégie � Zastaralé zariadenia � Nedostatok manažérskych schopností a
talentov � Chýbajúce kompetencie � Zahltenosť vnútornými operatívnymi
problémami � Zaostalosť vo výskume a vývoji � Slabý image na trhu � Nedostatočná distribučná sieť � Neschopnosť financovať potrebné úpravy
stratégie � Vysoké vlastné náklady
POTENCIÁLNE VONKAJŠIE PRÍLEŽITOSTI
POTENCIÁLNE VONKAJŠIE HROZBY
� Schopnosť obslúžiť ďalšie skupiny zákazníkov alebo vstúpiť na nové trhy
� Možnosť rozšíriť radu ponúkaných produktov v záujme uspokojenia širšieho spektra zákazníckych potrieb
� Odstraňovanie obchodných bariér na zahraničných trhoch
� Vznik nových technológií � Umenie preniesť technické know-how na iné
produkty či do inej oblasti podnikania
� Vstup konkurenta s nižšími nákladmi na trh � Vzrastajúci predaj substitučných produktov � Nízky rastový potenciál trhu � Náklady na rešpektovanie nových
legislatívnych opatrení � Vzrastajúca obchodná prevaha dodávateľov
alebo odberateľov � Zmena zákazníckych postojov � Nepriaznivý demografický vývoj
41
Pri posudzovaní konkurencieschopnosti organizácie je nutné vyhodnotiť
možnosti jej zdrojov, stav jej vnútorného prostredia. A ten potom porovnať s vývojom
stavu externého prostredia organizácie, ktorý je určujúci pre pôsobenie konkurenčných
síl. Podľa možností a schopností svojho vnútorného prostredia vo vzťahu k očakávaným
trendom vývoja podmienok v okolí je zvolená stratégia organizácie. Tá je vo vzťahu
k úrovni konkurencieschopnosti:
� agresívna, pri vysokej úrovni konkurencieschopnosti,
� neutrálna, alebo
� defenzívna, ak nie je organizácia dostatočne konkurencieschopná.
Zatiaľ čo slabiny organizácie predstavujú nežiadúci handicap v súťaži
s konkurentami, silné stránky organizácia tvoria základňu pre vznik prevahy nad
konkurentami. Silné stránky organizácie sú prejavom kvality jej vnútorného prostredia
rovnako ako slabosti organizácie. Odstránenie slabostí však nevedie ku vzniku silných
stránok. Silná stránka je taká kvalita vnútorného prostredia organizácie, ktorú nevlastnia
ostatní konkurenti a ktorá naviac organizácii zaisťuje určitú prevahu – konkurenčnú
výhodu – v porovnaní s ostatnými organizáciami.
Snahou manažmentu každej organizácie musí byť trvalé odstraňovanie
existujúcich slabostí a rozvíjanie čo najväčšieho počtu silných stránok. Len tak je
možné zaistiť vysokú úroveň konkurencieschopnosti organizácie. Cesta k naplneniu
tohoto cieľa sú nasledovné:
1. Poznať v každom okamihu situáciu na trhu a rešpektovať očakávané potreby,
priania a požiadavky zákazníkov. Podľa toho orientovať hodnotu faktorov
konkurencieschopnosti produktov organizácie.
2. Priebežne sledovať výsledky vedecko-technického rozvoja vo všetkých odboroch
súvisiacich s podnikateľskými aktivitami organizácie a okamžite ich aplikovať za
účelom skvalitnenia používaných vstupov i materiálových zdrojov organizácie.
3. Usilovať o trvalé zvyšovanie kvalifikácie všetkých pracovníkov organizácie a o ich
účelnom motivovaní k ďalšiemu vzdelávaniu. Špeciálnu pozornosť pritom venovať
rozvoju systému celoživotného vzdelávania predovšetkým u manažérov organizácie.
4. Dbať o zdravé hospodárenie organizácie a o priebežnú dostačujúcu úroveň
finančných rezerv. Tie nemusia byť len vo vnútornom prostredí organizácie, ale
42
môžu byť garantované taktiež v vonkajších zdrojov. Potvrdenie tejto garancie je
však viazané na získanie a udržanie dobrého mena organizácie v spoločnosti.
5. Trvalo rozširovať aplikácie moderných prostriedkov informačných technológií ako
prostredia pre účelné a efektívne fungovanie manažérskych informačných systémov
pre konečných užívateľov. Využívať informačné zdroje organizácie ako hlavný
nástroj k vzniku netradičných konkurenčných výhod.
6. Posilňovať interakciu s okolím v záujem získania podrobného prehľadu o
rozhodujúcich trendoch jeho vývoja, ale predovšetkým ako prostriedku pre
posilňovanie a rozvíjanie zdrojov organizácie i kvality jeho vnútorného prostredia.
Pojmom podnikateľská stratégia je označovaný taký postup k dosahovaniu
cieľov organizáciu, pri ktorom sa najlepšie uplatnia jej prednosti – jej silné stránky.
Tento pojem je odvodený od starogréckeho slova „ stratégiá“, ktoré bolo používané pre
vyjadrenie schopnosti a umenia viesť vojenské operácie. Podstatou tohto umenia bolo
využiť všetkých predností vlastnej armády a voliť bojisko tam, kde sa tieto prednosti
uplatnia a zároveň na ňom budú čo najmenej alebo nebudú vôbec ohrozené slabiny
vlastnej armády.
Voľba stratégie je záležitosť vysoko racionálnych úvah, kedy táto voľba
vychádza z tzv. SWOT analýz – z porovnávania vlastných silných stránok
s požiadavkami príležitostí a s porovnávaním vlastných slabín s potrebou ochrany proti
očakávaným hrozbám. Typy základných podnikateľských stratégií a ich hlavné
charakteristiky sú uvedené v nasledujúcej tabuľke:
43
Tab. 3 Základné typy podnikateľských stratégií firiem [6]
Typ stratégie Charakteristické rysy
1. Ofenzívna (agresívna) Silné stránky firmy umožňujú uchopenie vznikajúcich príležitostí.
Hlavné postupy: � inovačný rozvoj � vertikálna integrácia
2a. Neutrálna– defenzívna
Požiadavky na uchopenie príležitosti sú pre firmu nesplniteľné, predstavujú jej slabosti. Firma o získanie príležitosti neusiluje, ale musí sa chrániť proti ofenzívnym stratégiám svojich rivalov.
Hlavné postupy: � vyčkávanie a posilňovanie slabostí � horizontálna integrácia
2b. Neutrálna – ofenzívna Hrozby z okolia dopadajú na silné stránky firmy a tým ju prakticky neohrozujú. Tá (firma) však musí v záujme rozvoja svojich obranných schopností odstraňovať existujúce, doteraz nenapadnuté slabiny. Hlavné postupy: � riadený obrat
3. Defenzívna Hrozby z okolia napádajú slabiny firmy a tým ohrozujú jej ďalšiu existenciu.
Hlavné postupy: � riadená likvidácia � opustenie zablokovaného programu
V uvedenej tabuľke sú predstavené dva hlavné postupy realizované agresívnou
stratégiou:
� inovačný rozvoj, vedúci ku zvýšeniu konkurencieschopnosti produktu,
� vertikálna integrácia, spočívajúca v uzatváraní výhodných kontraktov s dodávateľmi
aj s odberateľmi.
Inovačný rozvoj je zameraný na také opatrenia vo vnútornom prostredí organizácie,
ktoré vo svojom dôsledku povedú ku zvýšeniu kvality ponúkaných produktov (t.j. k ich
schopnosti plniť čo najlepšie potreby, priania a požiadavky zákazníka), ku skráteniu
dodacej lehoty a ku zníženiu výrobných nákladov ( a tým aj ku zvýšeniu manipulačného
priestoru pre cenové úpravy). Vlastný inovačný rozvoj sa môže koncentrovať buď na
vybrané produkty organizácie, ktoré majú potvrdiť jej postavenie lídra v obore alebo sa
zameriava na veľkú diverzifikáciu sortimentu produkcie pri snahe osloviť rôznymi
kategóriami toho istého produktu čo najväčší okruh zákazníkov. [6]
44
Inovačné procesy a stratégia ich realizácie Inovačné procesy sú veľmi nákladné a dlhší čas predstavujú podstatnú časť
využiteľných zdrojov organizácie. Vynaložené úsilie a prostriedky sa musia organizácii
vrátiť, ak chce prežiť v silnom konkurenčnom prostredí. Smutnou skutočnosťou však je,
že až takmer 35% inovácií nie je ukončených pred vstupom nového produktu na trh,
alebo sa nový produkt nestretne s úspechom. Príčiny takéhoto neradostného výsledku
spočívajú v chybných rozhodnutiach už v prvých fázach inovačného projektu.
Všeobecne existuje šesť základných inovačných chápaní:
1. Produkt je koncepčne úplne nový, využíva nové technické objavy a pri tomto
chápaní neboli ešte vo svete žiadne produkty takého typy doposiaľ vytvorené (asi
10% všetkého objemu inovácií)
2. Nová rada výrobkov (20%) – nemusí ísť o celkom nové produkty, analogické
produkty už môžu na trhu existovať, ale pre výrobcu predstavujú kvalitatívnu zmenu
v doterajšej ponuke. Výhodou je, že výrobca sa v prvej fáze môže orientovať na trhy,
kde je jeho postavenie dostatočne stabilné a môže takýmto spôsobom udržať svoj
imidž.
3. Rozšírenie existujúcej rady produktov (26%) – z hľadiska výrobcu ide o nový
produkt, ktorý rozširuje spektrum doterajšej ponuky. Pritom tento produkt môže byť
pre trh doposiaľ neznámou novinkou.
4. Vylepšenie alebo zmena niektorých výrobkov v existujúcej rade ponúkaných
produktov (26%) – je to v podstate náhrada ponúkaných produktov novými
s rovnakou koncepciou riešenia. Často ide o vylepšenie funkčných parametrov
„starších“ výrobkov.
5. Nájdenie nových možností uplatnenia pre existujúce výrobky (7%) – vzniká
príležitosť pre substitúciu výrobkov iných výrobcov v inom odvetví. Menia sa cieľové
trhy spolu s aplikačným nasadením týchto produktov v iných prevádzkových
podmienkach.
6. Zníženie ceny (11%) – bez toho, aby došlo k zmene koncepcie či technického
riešenia výrobku, dochádza k znižovaniu jeho výrobných nákladov. Nový produkt
ponúka rovnaké prevádzkové aj funkčné vlastnosti ako „starý“, ale za nižšiu cenu.
45
Výrobca sa nemusí orientovať len na jediný typ inovácií, ale naopak je preňho
výhodné, ak má v portfóliu svojich inovačných projektov rovnomerné zastúpenie všetky
inovačné typy.
Strategické plány organizácie sa zameriavajú na to, aby organizácie mala stále
plný zásobník nových produktov. Tieto plány majú podobu programov a politík.
Programy predstavujú strategické plány činností, ktoré sú unikátne alebo sa
budú zriedkavo opakovať. Program inovácie produktu sa v určitej podobe už nebude
viackrát opakovať. Ďalšie inovácie už totiž budú mať odlišnú podobu a problémy,
ktorých riešenie sa predpokladá novým konštituovaným inovačným programom, už
majú odlišný charakter od problémov, ktorých riešenie vymedzuje už doterajší inovačný
program. Skladba programov je väčšinou štandardná a obsahuje:
� Vymedzenie cieľov programov.
� Špecifikáciu hlavných etáp postupu k vymedzeným cieľom.
� Určenie zdrojov, ktoré sú pre realizáciu každej etapy k dispozícii.
� Časový harmonogram výkonu jednotlivých činností v každej etape postupu.
� Návrh organizačného zabezpečenia celého programu a jeho rozpočet.
Pre programy ja charakteristické, že sú rozpracovaním niekoľkých navzájom sa
ovplyvňujúcich stratégií. Inovačný program je rozpracovaním stratégie marketingu,
výrobkovo–technickej a výrobno–technologickej.
Obr. 5 Podiel funkčných stratégií na realizácii inovačnej stratégie firmy [6]
Inovačná stratégia
firmy Projektové riešenie nového produktu
Marketingová stratégia
Výrobno–technologická stratégia
Výrobkovo– technická stratégia
firmy
46
1. Dôraz sa kladie na tímové úsilie – inovačné projekty vyžadujú aktívne zapojenie
špecialistov z rôznych oblastí (marketingu, výroby, predaja, výskumu, zásobovania
a pod.), z nich každý musí okrem svojho pôsobenia v projekčnom tíme plniť
v organizácii celý rad ďalších povinností, ktoré súvisia s jeho funkčným zaradením.
2. Strategické ciele sú dosiahnuteľné len vďaka integrácii postupu riešenia
inovačného projektu – projekčný tím musí pôsobiť vyrovnane a vo vzájomnej
súčinnosti všetkých jeho členov, ktorí sledujú svojím rôznorodým pracovným úsilím
jeden a ten istý cieľ.
3. Stratégia umožňuje delegovať právomoci k nezávislému a samostatnému
rozhodovaniu každého člena projekčného tímu o spôsobe realizácie pridelených
úloh, ktoré však musia zaistiť nevyhnutnú synergiu celého projektu.
4. Návrhom inovačnej stratégie reaguje manažment organizácie aktívne a s predstihom
na očakávaný vývoj v jeho okolí a nie je preto ťahaný vznikajúcimi udalosťami.
Formulácia strategických cieľov tak umožňuje nájsť omnoho viac podnikateľských
príležitostí ako iba samotná analýza situácia v prostredí organizácie. [6]
Dlhodobá perspektíva
Manažment organizácie si musí ujasniť na aké trhy, s akými výrobkami
a s akými technológiami bude vstupovať. V dlhodobej perspektíve riešenie týchto
otázok riadi inovačná stratégia organizácie! Táto stratégia orientuje všetky
podnikateľské aktivity organizácie k jedinému cieľu: dosiahnuť trvalý úspech na trhu
prostredníctvom permanentného vývoja nových produktov. Vývoj nových
produktov, vedecko-technický rozvoj a vývoj nových technológií je pre väčšinu
organizácií hnacou silou ich podnikateľských stratégií a otvára im cesty na nové trhy
i k využitiu nových podnikateľských príležitostí.
Inovačná stratégia je dlhodobým programom, ktorý orientuje vývoj nových
produktov v troch základných dimenziách:
� výrobkovo-technická,
Východiskom je hľadanie odpovedí na otázky typu „čo ponúknuť?“ – t.j. ktoré výsledky
vedy a techniky aplikovať pri riešení nového produktu, aby boli naplnené potreby,
priania a požiadavky zákazníkov.
47
� obchodno-politická,
Hľadajú sa odpovede na otázky typu „pre koho sú nové produkty určené?“ – t.j. na ktoré
cieľové trhy a na aké skupiny zákazníkov sa má organizácia prednostne zamerať.
� výrobno-technologická.
S tým súvisí vyhľadanie odpovede na otázky typu „ Ako nové produkty vytvoriť?“ –
teda aké výrobné technológie sú pre vznik nového produktu nevyhnutné a ako ich
využitie ovplyvňujú podmienky realizovateľnosti nového produktu.
Výber cieľového trhu a voľba koncepcie riešenia nového
produktu sú dva kľúčové aspekty inovačnej stratégie, ktorá vymedzuje
charakteristiky všetkých činností organizácie:
� podnikateľské ciele: Ako nový produkt a jeho inovačné chápanie napĺňa zámery
strategických plánov organizácie?
� oblasti pôsobenia: Na čo sa musí prednostne zamerať všetko podnikateľské úsilie
organizácie – na ktoré typy trhov, na aké produkty a na aké technológie?
� stratégia vstupu na trh: Akým spôsobom organizácia odpovie na vznikajúce
príležitosti v špecifikovaných oblastiach pôsobenia pri naplňovaní zvolených
podnikateľských cieľov?
Nie každá firma má rovnako chápanú inovačnú stratégiu. Poznáme päť
základných typov inovačnej stratégie:
� Stratégia opierajúca sa o progresívnosť technického riešenia: Jej výsledkom sú
produkty opierajúce sa o moderný stav vedy a techniky v odbore a táto stratégia
prináša mierne úspechy. Je však veľmi nákladná a málo efektívna kvôli zlému
odhadu záujmu zákazníkov o ponúkaný nový produkt, čo je výsledkom podcenenia
významu marketingových činností.
� Vyvážená stratégia: Jej hlavným znakom je rovnováha medzi pozornosťou
venovanou aplikácii posledných výsledkov vedecko–technického rozvoja
a pozornosťou venovanou marketingovým činnostiam zameraných ako na zistenie
aktuálnych potrieb, prianí a požiadaviek zákazníkov, tak i na prípravu vstupu nového
produktu na trh. Táto stratégia je najúspešnejšia a prináša najlepšie výsledky.
48
� Stratégia overených technických prístupov: Organizácie, ktoré aplikujú túto
stratégiu sa orientujú na jednoduché a osvedčené technické riešenia a nevenujú
prakticky žiadne prostriedky na vlastné výskumno–vývojové činnosti.
� Konzervatívna stratégia nízkeho rozpočtu: Organizácia venuje len málo
prostriedkov na vlastný technický rozvoj a kopíruje riešiteľské prístupy lídra
v odbore, takže jej produkty sa len málo odlišujú od konkurenčných. Táto stratégia
prináša pozitívne mierne výsledky, je efektívna, bez rizík a vo svojich konečných
výsledkoch i zisková.
� Stratégia diverzifikovaných vysokých rozpočtov: V podstate ju nemožno označiť za
stratégiu, lebo vývoj nových produktov je izolovaný bez vzájomnej koordinácie, a
preto je veľmi nákladný. Absencia internej synergie, necielenosť vývojového úsilia a
chýbajúce rešpektovanie potrieb trhu je príčinou toho, že tento typ stratégie je
najmenej úspešný.
Výsledný úspech nového produktu je ovplyvňovaný celým radom rôznych
strategických činiteľov, ktoré sú priradené k jednej z dvoch uvedených kategórií:
� kategórie, ktoré popisujú typy nových oblastí pre uplatnenie nových produktov,
� kategórie, ktoré vytvárajú východiskovú základňu pre konkurencieschopnosť
organizácie.
K prvej kategórii patrí atraktivita trhu (oblasti) a silné stránky resp. schopnosť
organizácie túto oblasť efektívne obsadiť a využívať. K druhej patrí trhová orientácia,
technická progresívnosť a úroveň vlastných vedecko-výskumných činností.
Stratégia vstupu nového produktu na trh je určovaná dimenziami trhu i
technického riešenia nového produktu, ktoré sú v krajných polohách prezentované
takto:
1. Nové, progresívne a doposiaľ vo svete nepoužité technické riešenie
2. Nový trh, s podmienkami doposiaľ nepreverených organizácií.
3. Známe a osvedčené technické riešenie.
4. Známy trh, na ktorom už je organizácia známa.
49
Stratégie vstupu nového produktu na trh, ktoré by mali byť predmetom
prioritného záujmu organizácie, je vhodné orientovať do priestoru so známymi
charakteristikami trhu i technického riešenia nového produktu. [6]
Interná príprava vstupu na trh
Táto stratégia spolieha výhradne na vnútorné zdroje organizácie, na vlastné silné
stránky, ktoré predstavujú základňu pre prípravu vstupu do nových podnikateľských
priestorov. Výhodou tejto stratégie je, že manažment organizácie môže neobmedzene
prideľovať zdroje podľa interných priorít. Nevýhodou je nízka úroveň znalostí o nových
trhoch resp. neskúsenosť s novými technickými riešeniami, čo môže viesť k chybným
strategickým rozhodnutiam a v dôsledku toho i k neúspechu nových produktov
v nových prostrediach. [6]
Akvizícia
Výhodou tejto stratégie, opierajúcej sa o nákup inej firmy, je rýchlosť jej
realizácie. Táto stratégia taktiež napomáha k výraznému zníženiu nákladov na vstup
nového produktu do priestoru, v ktorom už firma, ktorá bola predmetom akvizície,
operovala. Odpadajú tým nevýhody predchádzajúcej stratégie pri zachovaní podstaty jej
výhod. [6]
Interná kooperácia
Organizácie usilujúce sa o vstup na nové trhy, či o vývoj nového produktu,
založeného na podstatne odlišných technických princípoch, vytvoria novú autonómnu
organizačnú jednotku len na tieto účely. Realizácia podstatnej inovácie sa tak môže
opierať o existujúce zdroje organizácie , pričom nová jednotka nemusí prekonávať
vnútorné bariéry, ktoré by mohli brániť rozvoju jej nezávislých podnikateľských aktivít.
[6]
Joint venture
Mnoho inovačných programov je príliš nákladných a rozsiahlych na to, aby
mohli byť zvládnuté silami jedinej organizácie. Spojenie síl a prostriedkov s ďalšími
partnermi je potom jedinou odpoveďou na existujúcu situáciu.
50
Význam narastá v poslednom desaťročí na tzv. „nový typ“ joint venture, pri
ktorom sa spojí veľká organizácia s malou organizáciou k príprave vstupu do nových
podnikateľských priestorov. Do tohoto spojenia prináša obvykle menší partner
technické riešenia a väčšie marketingové schopnosti a možnosti. Takže toto spojenie je
charakteristické obojstranne výhodnou synergiou. Veľkou výhodou tohoto
„strategického partnerstva“ je tvorivé využitie podnikateľského potenciálu oboch
partnerov, ktorí si navzájom chránia existujúce vlastné slabiny silnými stránkami
druhého partnera. [6]
Nákup licencie
Uzavretie zmluvy o využití cudzieho „duševného vlastníctva“ je jednou
z možných alternatív akvizičnej stratégie. Je výhodná vtedy ak chce organizácia vstúpiť
do priestoru pre ňu síce nových, ale inak už známych technických riešení, Riešenie je
účinné predovšetkým svojou rýchlosťou. Je však nutné k nemu pristupovať opatrne. [6]
Kapitálová spoluúčasť
Veľké organizácie investujú kapitál do začínajúcej alebo malej, ale dynamicky
sa rozvíjajúcej firmy, s cieľom podporiť rozvoj firiem, ktoré môžu byť neskôr
predmetom akvizície.
Ak poskytuje veľká organizácia okrem kapitálu aj manažérsku asistenciu, je
v týchto prípadoch obecná stratégia kapitálovej spoluúčasti označovaná presnejšie ako
stratégia „podnikateľskej výchovy“. O rastúcom význame jej uplatnenia svedčia
narastajúce počty technických či technologických parkov. [6]
Nákup technológie
Veľká firma zakúpi malú firmu so „sľubným“ vývojom (technického riešenia
projektu alebo výrobnej technológie), ktorá je v prvých štádiách jej inovačného
projektu. Táto akvizícia nie je obvykle vyvolaná predstavou budúcich prínosov, ale
snahou získať s minimálnymi nákladmi know-how a skúsenosti. [6]
51
3 TVORIVÉ MYSLENIE
Každý strategický zámer firmy sa môže realizovať iba vtedy, ak manažér ovláda
tvorivé myslenie, ktoré je základom podnikateľského myslenia. Skúsenosti so
spracovaním podnikových stratégií ukazujú, že práve neznalosť zásad tvorivého
myslenia, ich nedostatočné využívanie v praxi spôsobuje problém v hospodárení
viacerých našich podnikov. Naopak, rešpektovanie týchto zásad môže prispieť k tomu,
aby sa podniky vyhli prekvapeniam na trhu, aby komplikovaných podmienkach našli
cestu úspešného rozvoja.
Firemná stratégia ovplyvňuje každodennú činnosť všetkých pracovníkov firmy.
Svojou dennou činnosťou všetci napĺňajú predstavy stratégie firmy. Medzi stratégiou
a operatívnym riadením existuje jednota vedúca k prosperite firmy. Stratégia utvára
základ na operatívne a taktické riadenie. Iba ak pochopí manažment dlhodobý zámer,
môže robiť správne operatívne rozhodnutia.
Kvalitná stratégia sa opiera o poznanie a analýzu možných situácií, ktoré môžu
v budúcnosti nastať. Hodnotením pravdepodobnosti, že vzniknú, možno predísť
mnohým rizikám. Schopnosť uvažovať vo variantoch, uvedomiť neurčitosť budúceho
vývoja sa prejavuje v tvorivom myslení. [1]
Typické vlastnosti strategických procesov
Každá stratégia je spracovávaná na určité obdobie. Hlavnými determinantami na
určenie obdobia, na ktoré je spracovávaná, sú charakter produktu, výrobných
prostriedkov, kvalifikácia pracovníkov, miera stability prostredia firmy. Väčšinou ide
o obdobie pomerne dlhé, pričom rôznorodo pôsobia mnohé faktory. Typickými
vlastnosťami tvorivých procesov predovšetkým tieto skutočnosti.
� Nepozná sa presne budúcnosť vývoja podstatných faktorov ovplyvňujúcich rozvoj
firmy. Nevieme, ako sa bude vyvíjať svetová politická situácia, aký bude vo svetovej
a našej ekonomiky, aké nové vedecké poznatky sa objavia, ako sa budú rozvíjať
konkurenti. Neznalosť budúcnosti, vznik nových nečakaných javov je základnou
vlastnosťou vývoja. Aj prognózy, ktoré sa touto oblasťou zaoberajú, sa často mýlia.
V súčasnej turbulencii vývoja, umožnenej predovšetkým uplatnením informačnej
techniky, sa zvyšuje počet zmien a rastie aj ich frekvencia.
� V období, na ktoré je spracovaná stratégia, prichádza k výrazným kvantitatívnym
a kvalitatívnym zmenám, ktoré majú rôzne časové a priestorové charakteristiky.
52
Veľkosť svetového trhového priestoru utvára priestor veľkej neurčitosti, kde význam
toho či iného faktora nadobúda rôznu významnosť. Vyvoláva to veľkú
nerovnomernosť rozvojových tendencií, pričom v určitých podmienkach môže
pôsobenie toho istého faktora vyvolať namiesto rozvoja degresiu. Očakávaný vývoj
nemožno preto vyjadriť lineárnou extrapoláciou predchádzajúcich trendov.
� Na každú firmu, či to chce, alebo nie, pôsobí čoraz silnejšie svetové makroprostredie.
Rozvoj komunikačnej techniky „zmenšuje“ svet. Čím ďalej, tým viac všetko súvisí
so všetkým.
� Procesy vyvolané strategickými rozhodnutiami sú často vzájomne veľmi
protichodné. Takmer vždy sa stretávame s tým, že to isté opatrenie vyvolá zlepšenie
niektorých ukazovateľov a súčasné zhoršenie niektorých.
� Často sa prejavujú rozdiely medzi efektívnosťou jednotlivých riešení posudzovaných
z krátkodobého či dlhodobého hľadiska. Krátkodobo výhodné riešenia sa
z dlhodobých hľadísk môžu prejaviť ako veľmi nevýhodné riešenia.
� Strategické procesy sú pomere necitlivé voči čiastkovým, izolovaným zmenám.
Vonkajšie čiastkové zmeny preto vo firemnom organizme často nezanechajú žiadnu
stopu a firma pracuje napriek zmene zotrvačne bez reakcie na zmenu.
� Strategické procesy sú výrazne ovplyvňované spätnými väzbami. Zdanlivo malá
príčina môže vyvolať veľké reakcie alebo naopak. Treba hľadať opatrenia, ktoré pri
nízkych nákladoch môžu priniesť veľký efekt, a naopak vyhýbať sa veľkým
opatreniam prinášajúcim nízky efekt.
Niekedy vznikne dojem, že v podmienkach neistoty, turbulencie, protichodných
Pôsobení nemožno vytvoriť a realizovať tvorivé plány. Aby to bolo možné, treba
pracovať a uvažovať so všeobecne platnými zásadami, ktoré vo všeobecnosti platia pri
úvahách o budúcnosti. Zásady tvorivého myslenia ukazujú, ako myslieť a uvažovať, aby
sme v podmienkach neistoty dokázali vytvoriť takú stratégiu, ktorá zabezpečí rozvoj
firmy. Riziko, o ktorom vieme a s ktorým počítame, už nie je takým veľkým rizikom.
Zvýšenie úrovne tvorivého myslenia možno dosiahnuť, ak sme schopní urobiť
tri veci:
– Pochopiť prekážky tvorivého myslenia,
– Rozvinúť individuálne schopnosti tvorivého myslenia,
– Využiť kolektívne schopnosti skupín ľudí dospieť k novým poznatkom.
53
3.1 Zásady tvorivého myslenia
Tvorivé myslenia sa prejavuje používaním adekvátnych prístupov k riešeniu
a výberu metód riešenia strategických úloh. Ich zvládnutie tvorivého myslenia nie je
jednoduché. Psychologické faktory pôsobiace na manažéra spôsobujú, že často
nerozhoduje komplexne, že neberie do úvahy všetky požiadavky, ktoré ako celok môžu
priniesť očakávaný efekt. Komplex požiadaviek, ktoré treba uplatniť v procese prípravy
strategického rozhodovania podľa Součka tvoria: myslenie vo variantoch,
permanentnosť úvah, celosvetový systémový prístup, interdisciplinárne myslenie,
tvorivé myslenie, syntéza exaktného a intuitívneho myslenia, myslenie v čase so
spätnou kontrolou, agregované myslenie, orientácia na špičkové výsledky, koncentrácia,
etika myslenia a vedomie práce s rizikom.
Systémovým myslením sa chápe taký spôsob myslenia, pri ktorom jednotlivé
javy chápané komplexne v ich vnútorných i vonkajších súvislostiach. Charakterizované
je tým, že sa skúmajú významné vplyvy a procesy, ktoré majú vplyv na iné javy
a procesy, identifikujú sa všetky dôležité problémy a nedostatky a navrhované riešenia
berú do úvahy očakávané zmeny. Chápanie javov a procesov vo vzájomných
súvislostiach je nutným predpokladom každého správneho rozhodnutia. Systémové
myslenie, ktoré berie do úvahy rozvojové tendencie z celosvetového hľadiska, je
náročný štýl práce a vyžaduje predovšetkým veľký rozsah vedomostí. Pomôcť tu môže
predovšetkým informačná technika, ktorou možno dosiahnuť, že manažérovi sa
predpokladajú v rámci rozhodovacieho procesu práve tie informácie, ktoré majú vysokú
mieru relevantnosti riešeniu danej situácie. Principiálnou úlohou je zosúladiť všetky
činnosti firmy tak, aby bol dosiahnutý maximálny súhrnný efekt.
Každý, kto spracováva firemnú stratégiu, by mal poznať predovšetkým
nasledujúce tendencie, ktoré významne ovplyvňujú trhové prostredie. Ide o vplyv
procesov medzinárodného spájania ekonomických priestorov, intelektualizácie
a informatizácie pracovnej činnosti. Tieto procesy umožňujú vzájomné prepojenie
štátnych ekonomík, utvárajú podmienky na činnosť nadnárodných spoločnosti
a predovšetkým nútia zaostávajúcich vyrovnať sa najlepším.
V marketingovej činnosti sa to prejavuje výrazným zvýšením náročnosti
odberateľov na kvalitu, cenu, spoľahlivosť dodávok, servis a pružnosť dodávateľov.
Každá firma bude čoraz viac ovplyvňovaná svetovým trhom. Proces intelektualizácie
vedie k presunom v jednotlivých odvetviach podnikania. Materiálovo náročné výroby sa
54
vo vyspelých štátoch obmedzujú a rozvíja sa organizačná, vedeckovýskumná, vývojová,
finančná a obchodná činnosť. Marketingové rozhodnutia sa systémovo orientujú na
uplatnenie produktov s malou surovinovou a energetickou spotrebou. Procesy
informatizácie vedú k veľkej pružnosti. Umožňujú riešiť problémy za hranicami
ľudských možností. Na druhej strane spôsobujú silné výkyvy a kolísanie na svetových
trhoch. Súčasne umožňujú rýchlu reakciu na zmeny a prispievajú k odstraňovaniu
nepriaznivých javov.
Najdôležitejším meradlom kvality stratégie je to, či vedie k dosiahnutiu svetovej
špičky. Nemá smerovať na dosiahnutie ostatných výrobcov, ale na ich predstihnutie.
Zásady tvorivého myslenia sa navzájom dopĺňajú a prekrývajú. Nemožno ich
preto chápať samostatne a izolovane. Iba ich vzájomným prepojením prinášajú
očakávaný efekt. [1]
Zásada myslenia vo variantoch
Stratégie musia byť vždy vytvárané vo variantoch. Je to dôsledok nemožnosti
presne predvídať, čo bude v budúcnosti. Neurčitosť vývoja determinuje tvorbu
variantov.
Samotné stratégie obsahujú vždy veľa prvkov neurčitosti. Treba určiť mieru
pravdepodobnosti, že určité udalosti nastanú, a súčasne treba určiť predpokladané
dôsledky. Neistota v stratégiách rastie s dĺžkou strategického jednak jednoduchšie
a dosiahne sa väčšia pravdepodobnosť, že sa jej obsah zrealizuje podľa predstáv.
Analýza vedeckých poznatkov umožňuje s pomerne veľkou pravdepodobnosťou
predpovedať niektoré základné črty vývoja v blízkej budúcnosti. Čím ideme viac do
budúcnosti, rastie pravdepodobnosť vzniku neočakávaných udalosti a objavov, zmien
v marketingovom prostredí.
Neistota sa však nevyskytuje len v dlhodobých stratégiách. Je súčasťou
i taktických a operatívnych plánov, i keď je jej veľkosť podstatne nižšia. Pokiaľ pri
taktických a operatívnych plánoch treba dosiahnuť priamu realizáciu, uskutočniť určitý
výkon činnosti, teda nie je priestor na variantné riešenie, v strategických plánoch treba
vždy počítať s variantmi. Ten, kto nepočíta so vznikom možných situácií, skôr či neskôr
sa dostane do situácie, že bude zaskočený a prekvapený skutočným vývojom
v budúcnosti.
Variantnosť procesov vo vonkajšom prostredí firmy je vždy väčšia ako vnútri
firmy. Neexistuje tam toľko obmedzení. I vo firme však v oblasti strategického
55
manažmentu je umožnená variantnosť tým, že s ráta s veľkou voľnosťou voči
skutočnému stavu materiálových, finančných, kapacitných a iných zdrojov. Mnohé
faktory, ktoré sú na budúce obdobie dané (vybudované kapacity, dosiahnutá kvalifikácia
pracovníkov, osvojená technológia), možno v strategických úvahách zmeniť. Stratégia
je menej determinovaná súčasným stavom firmy. Preto možno uvažovať o mnohých
variantoch vývoja. Pokiaľ sa dá definovať (vstup ropy do rafinérie a vstupy vo forme jej
produktov), potom dosiahnuť vytvorenie najefektívnejšieho variantu. Informačná
technika a jej technológie umožňujú generovať variantné riešenia, on-line reagovať na
zmeny, ktoré môžu mať výrazný vplyv na strategický rozhodovací proces.
Problémom zostáva výber správnej a najvhodnejšej stratégie najmä vtedy, ak je
veľa premenných závislých od neurčitého správania ľudí. Sám výber stratégie je
posudzovaný ľuďmi, ktorí uznávajú rôzne priority. Preto sa treba snažiť o čo
najexaktnejšie základy na strategické varianty. Variantnosť stratégií musí zabezpečiť,
aby firma bola pripravená na využitie najpravdepodobnejších situácií tak, aby dosiahla
svoje ciele a dokázala tiež zvládnuť neočakávané situácie bez väčších problémov.
Na vznik nových situácií sa firma musí pripraviť komplexom riešení, ktorými
bude na ne reagovať. Na rôzne obdobia a rôzne situácie existujú rôzne postupy.
Z pohľadu predvídania situácií si musí manažment zabezpečiť, aby nebol prekvapený
situáciami, ktoré skutočne môžu nastať. Pri všetkých predvídateľných situáciách by mal
vedieť adekvátne zareagovať tak, aby vo všetkých dosiahol predpokladané ciele a vyhol
sa prekvapeniu.
Varianty strategických riešení musia byť navzájom kompatibilné. Znamená to,
že je možný prechod od uplatnenia jedného variantu k druhému. Prechod nesmie
znamenať vznik neprekonateľných problémov a taký pokles efektívnosti, ktorý by
viedol k dlhodobého zníženiu hospodárskych výsledkov firmy. Firma musí byť schopná
prejsť k inému variantu stratégie ďalšej činnosti.
Kompatibilita sa dá dosiahnuť najmä tým, že sa ráta s tými istými vstupmi
hmotného a nehmotného investičného majetku. Varianty riešia uspokojenie rôznych
segmentov trhu. Kompatibilita vytvára jednu z najvýznamnejších vlastností stratégií, ich
pružnosť. Pružná je taká stratégia, ktorá umožňuje plánovite, rýchle, efektívne a účinne
reagovať na zmeny jednotlivých faktorov. Neutvára priestor na náhle, násilné reakcie
a zmeny. Pružnosť stratégie sa dá dosiahnuť týmito opatreniami:
� Zrýchlením procesu rozhodovania,
� Skrátením času strategických operácií,
56
� Vysokou kvalifikáciou pracovníkov,
� Motiváciou k tvorbe náročných stratégií a presadzovaní ich realizácie,
� Správnym časovaním a synchronizáciou strategických operácií, dostatočnou
koncentráciou zdrojov,
� Zodpovedajúcou organizáciou a systémom riadenia.
Prvou metódou, ako dosiahnuť pružnosť stratégie, je skrátenie času od okamihu
vzniku faktora, ktorý ovplyvňuje stratégiu, k vzniku príslušnej informácie, jej prenosu
do strategického informačného systému, spracovaniu informácie a využitia informácie
na strategické rozhodnutie. Informačná technika pracujúca v on-line režimoch dokáže
vytvárať takého podklady na rozhodnutia.
Ďalším z významných predpokladov pružnosti stratégie je vysoká kvalifikácia
a kultúra pracovníkov a ich motivácia realizovať náročné stratégie. Nutnosť špeciálnej
kvalifikácie tvorcov stratégie vychádza z požiadaviek na variantnosť, kompatibilitu,
tvorivý charakter variantných riešení a systémový prístup ku stratégiám. Vyžaduje to
nie jednoúčelovo, ale všestranne vzdelaných pracovníkov s výrazným tvorivým
myslením, schopných pochopiť význam niekedy i veľmi malých signálov rozvoja.
Schopných využívať informačné systémy, systémovo ich spracovávať, obsiahnuť
celosvetové tendencie vedecko-technického, politického, ekologického a sociálneho
rozvoja, schopných pozerať na tú istú situáciu z rôznych uhlov pohľadu a schopných
pochopiť, že dva plus dva nie sú vždy štyri. Títo ľudia musia vedieť predvídať dôsledky
variantných riešení, rýchlo si osvojovať nové poznatky, ovládať princípy matematicko-
ekonomických metód, poznať možnosti komunikačnej a informačnej techniky.
Mimoriadny význam má načasovanie realizácie strategických operácií.
Rozhodujúci význam pritom majú dva aspekty. Prvý súvisí s tým, že treba jednotlivé
operácie plánovať a vykonávať s prihliadnutím sa stupeň pravdepodobnosti, s ktorým
nastanú javy, ktoré rozhodujúcim spôsobom ovplyvnia efektívnosť danej operácie.
Druhý aspekt so synchronizáciou jednotlivých operácií. Ich spoločný, celkový efekt
musí byť čo najväčší, nie je rozhodujúci efekt čiastkovej operácie. Jednotlivé operácie
musia na seba nadväzovať tak, aby bolo možné čo najjednoduchšie s minimálnymi
nákladmi prejsť od jedného variantu k druhému. Synchronizácia strategických opatrení
má veľký význam pre efektívnosť stratégie. Snaha o príliš rýchle zhodnotenie
vložených prostriedkov môže zabrzdiť snahy o zásadné, progresívne a dlhodobo
výnosné aktivity. [1]
57
Zásada permanentnosti
Práce na tvorbe stratégie prakticky nikdy nekončia. Je to spôsobené:
� Zmenami v marketingovom prostredí,
� Pôsobením spätnej väzby pri realizácii jednotlivých tvorivých činností,
� Sústavným poznávaním vplyvu nových poznatkov ovplyvňujúcich stratégiu firmy,
� Zmenami interného prostredia firmy.
Tvorba stratégie firmy neprebieha v jednom uzatvorenom cykle. Tento cyklus sa
opakuje tak, aby sa premietli zmeny a aby bola zabezpečená kontinuita. Do jednotlivých
cyklov vstupuj stále nové faktory, ktoré umožňujú nové varianty riešenia. Stratégia je
tak trvalo doplňovaná a spresňovaná. Na poradách vrcholného manažmentu sa prakticky
v dvojtýždňových intervaloch zaoberajú rozborom významnosti zmien na úpravu
stratégie.
Permanentnosť prác je spôsobená i vplyvom rozvoja ľudského poznania. Miera
neistoty určitých procesov v priebehu času klesá, jednotlivé procesy dozrievajú, neistota
sa mení na istotu. Jednotlivé hypotézy treba trvale hodnotiť. Treba si overovať, či platia
stále vstupné predpoklady. V neurčitosti vývoja, v tvorbe variantov dochádza často
k omylom. Preto treba mať silu čo najskôr rozpoznať vlastné omyly a chyby, dokázať sa
zbaviť prekonaných myšlienok, ktoré neprinášajú efekt, a zamerať sa na nové.
Mení sa sama firma a jej ciele. Ak sa blíži dosiahnutie určitého cieľa, treba mať
pripravené nové ciele. Nemožno zostať na polceste. V prípade straty odberateľov sa
navrhujú náhradné programy a zabezpečujú sa potrené logistické činnosti. Prepája sa
strategické plánovanie s taktickým a operatívnym plánovaním. Metodickým nástrojom
môžu byť signálne body alebo kĺzavé plánovanie. Obe metódy môžu byť vhodne
kombinované.
Signálne body označujú rozsah veľkosti odchýlky od plánovaného stavu. Ich
prekročenie jedným či druhým smerom musí signalizovať potrebu znovu zhodnotiť
situáciu a rozhodnúť o pokračovaní v stratégii alebo o prechode na iný variant. Signálne
body tiež môžu určovať termíny zahájenia taktických alebo operatívnych činností.
Podstatou je využitie informačného systému na sledovanie úrovne signálnych bodov.
Kĺzavé plánovanie je založené na tom, že sa periodicky alebo podľa potreby
stratégia dopĺňa. Tým sa dosiahne spresňovanie stratégie a synchronizácia s taktickými
a operatívnymi činnosťami. Kĺzavé plánovanie nemôže byť chápané ako lineárne
extrapolovanie doterajšej činnosti. [1]
58
Zásada celosvetového systémového myslenia
Všetky činnosti firmy treba chápať komplexne vo vnútorných i vonkajších
súvislostiach. Systémové riadenia je charakterizované najmä:
� Skúmaním významných vplyvov na iné činnosti,
� Identifikovaním dôležitých problémov nedostatkov,
� Obsiahnutím všetkých dôležitých oblastí,
� Berú sa do úvahy očakávané zmeny.
Potrebné je rešpektovať mnohé početné a zložité súvislosti, ktoré sa týkajú
makro - a mikroprostredia firmy. Sféra záujmov firmy sa v súčasnosti podstatne
rozširuje do celého prostredia. Rastie rozmanitosť podnikateľskej činnosti, rozširuje sa
diferenciácia. Podstatne sa zväčšuje počet a význam kooperačných vzťahov. Prejavuje
sa rôzna dynamika rozvoja jednotlivých firemných činností a hospodárskych odvetví.
Je to náročný štýl práce. Technik si musí byť vedomý dôsledkov svojej práce na
spoločenský vývoj. Sociológ musí pochopiť význam technického rozvoja na sociálne
javy. Ekonóm musí dobre poznať hlavné smery rozvoja techniky a podobne.
Rešpektovanie systémového prístupu môže priniesť synergický efekt.
Vo svete sa rozvíjajú rôzne procesy. Najväčšiu dynamiku majú procesy
vzájomného medzinárodného spojenia, procesy intelektualizácie a informatizácie.
Dochádza k čoraz väčšiemu prepojeniu jednotlivých ekonomických procesov, integrácie
firiem, štátov i svetadielov. Pritom dochádza tiež k zrýchľovaniu priebehu väčšiny
procesov prebiehajúcich v spoločnosti. Vyplýva to z neobyčajne vysokého tempa
vedecko-technického rozvoja. Nové poznatky a nové produkty podstatne rýchlejšie
zastarávajú. Vznikajú nové materiály a technológie. Nosným smerom rozvoja je
mikroelektronika, využitie poznatkov zo skúmania mikrosveta a kozmického výskumu.
Počítačová integrácia, celosvetové počítačové siete a ich komunikačné zabezpečenie
výrazne menia svet. [1]
Zásada interdisciplinárneho myslenia
Pri tvorbe stratégie sa vyžaduje, aby boli využívané poznatky a metódy rôznych
vedeckých disciplín. Najvýraznejšie efekty sa dosahujú tam, kde sa na riešeniach
zúčastňujú odborníci z rôznych vedných odborov. Ako príklad možno uviesť prepojenie
biologických vied s technikou. Vzájomná konfrontácia myšlienok, rozdielnosť postojov,
59
využívanie poznatkov z jedného odboru v druhom umožňuje vznik nových, často
najkvalitnejších a najefektívnejších riešení. Interdisciplinárny prístup sa musí prejaviť
v konfrontácii hľadísk jednotlivých firemných subsystémov, technického,
ekonomického, výrobného a tak ďalej. Konfrontácia názorov musí byť podporená
argumentmi a faktmi. Interdisciplinárny prístup vedie k prekonaniu jednostranných
názorov a prístupov, ktoré sú prejavom nedostatočnej erudície a vlastného
nadraďovania nad ostatných. Vypracovanie stratégie je vecou tímov odborníkov, ktoré
musia nájsť spoločnú reč a spoločný názor na riešenie budúceho vývoja. Musia
poskytnúť vrcholnému manažmentu varianty tvorivých postupov. [1]
Zásad tvorivého spôsobu myslenia
Význam tvorivého spôsobu myslenia spočíva v prinášaní nových, netradičných
myšlienok a riešení. Skúsenosti ukazujú, že najväčší prínos vyvoláva realizácia celkom
nových, revolučných myšlienok a nie iba postupné zdokonaľovanie súčasného stavu.
Kto chce uspieť a zvíťaziť, musí prísť na trh s niečím novým.
Tvorivé myslenie sa vyznačuje okrem iného tým, že sa novo navrhované
riešenia nezamietajú z dôvodov problémov súčasnosti. Ide o to hľadať riešenia, ktoré
prekonajú i netradičnými cestami problémy. Mnoho zmien sa nám v prvom okamihu
zdá nemožných, ale keď sa uskutočnia, zdá sa nám nemožným predchádzajúci stav.
Hľadanie nových cieľov a nových riešení je princípom tvorivého myslenia.
Proces tvorivého myslenia sa dá rozdeliť na tieto hlavné úlohy:
1. nájdenie problému,
2. presná formulácia problému,
3. dozrievanie problému,
4. podrobné riešenie a jeho zhodnotenie,
5. realizácia prijatého riešenia,
6. zhodnotenie výsledkov.
Odvaha riešiť nové problémy tvorivým spôsobom musí v sebe zahrnovať
odvahu hľadať nové riešenie, ktoré často uznávané autority odmietajú. Autority sa často
nevedia preniesť nad myšlienku, že ktosi okrem nich dokáže vymyslieť čosi nové,
netradičné, lepšie. Často vychádzajú zo skupiny ľudí, ktorí sú neomylnými preto, že nič
nové sami nenavrhli, tým nič nepokazili, dosiahli určitý vek, a preto boli povýšení, po
povýšení opäť nič nové nerobia. [1]
60
Zásada syntézy exaktného a intuitívneho myslenia
Stratégia musí obsahovať nové, unikátne, tvorivé myšlienky, ktoré sú ťažko
algoritmizované. Na mnohé z nich, obyčajne na najprogresívnejšie, existuje veľa
rôznych názorov. Treba dokázať vybrať z nich najvhodnejší variant.
Niekedy sa využívajú intuitívne orientované postupy. Najlepšie výsledky sa
dosahujú vtedy ak sa kombinujú exaktné vedy a intuitívne metódy. Trend je
rozsiahlejšie využívať exaktné metódy. Umožňujú to predovšetkým počítače.
Zdrojom predstáv o budúcich smeroch vedecko-technického rozvoja sú hlboké
faktografické znalosti, invencia a intuícia. Použitie exaktných metód vyvoláva väčšie
požiadavky na presnú formuláciu cieľov a jednotlivých vzťahov, i na ich kvantifikáciu.
Dosahuje sa väčšia objektívnosť výsledkov.
Napriek všetkým prednostiam, ktoré ponúkajú ekonomické matematické metódy
a počítače, nemožno ich pokladať za nástroje, ktoré by vytvorili hotovú stratégiu.
Nemôžu nahradiť rozhodujúcu úlohu človeka, jeho intuíciu a skúsenosť. Strategické
rozhodnutie je vždy tvorivou činnosťou človeka. [1]
Zásada myslenia v čase
Čas má v oblasti strategického riadenia mimoriadny význam. Treba brať do
úvahy potrebu riešiť problémy z hľadiska budúcnosti, úspory času, synchronizácie
strategických operácií a zmeny vzťahov v priebehu času.
Úspora času je základom rozvoja spoločnosti. Účelné urýchlenie operácií
prináša možnosť vykonať v rovnakom časovom úseku dodatočný objem prác, užitočný
pre firmu. Strategický manažment musí preto smerovať k zabezpečeniu maximálnej
úspory času pri realizácii strategických cieľov. Ak sa nesplnia určité strategické
operácie v správnom čase, tak dobehnutie oneskorenia je vždy drahšie. Žiadny, ani ten
najlepší vedecký a technický projekt neprinesie maximálny efekt, ak jeho realizácia nie
je synchronizovaná s mnohými ďalšími opatreniami. Často dochádza k veľkému
časovému oneskoreniu.
Hlavným myšlienkovým zdrojom perspektívnych stratégií je základný výskum.
Všeobecne platí, že čím je kratšia cesta vedeckých myšlienok do praktickej realizácie,
tým je ich efekt významnejší a úžitok väčší. Synchronizácia jednotlivých čiastkových
akcií musí zabezpečiť komplexnú realizáciu tvorivých projektov.
61
Existujú veľmi dlhé posuny medzi obdobím vloženia prostriedkov do určitých
oblastí rozvoja a časom ich návratnosti. Existuje problém nevyhnutne riešiť vzťahy času
a nákladov a vzťahu času a efektov. Krátke i príliš dlhé časy návratnosti vložených
prostriedkov sa môžu prejaviť negatívne. Jednou z rozhodujúcich úloh strategického
manažmentu je vyriešiť problém optimálnej rýchlosti, s akou má firma reagovať na
zmeny. Každá firma sa musí snažiť o vytvorenie takej stratégie, kde sa účelne
kombinujú aktivity s rôznym časom návratnosti, aby tak dosiahla dynamickú
vybilancovanosť svojich finančných zdrojov a potrieb.
V čase sa môže meniť význam jednotlivých ukazovateľov. Môže dôjsť k tomu,
že silné stránky sa zmenia na slabé. Pokrok v rôznych odvetviach prebieha
nerovnomerne. Na jednej strane z často protipôsobiacich procesov vo firme vyplýva, že
na dostatočné reprezentatívne vyjadrenie potrebujeme veľké množstvo ukazovateľov.
Súčasne však týchto ukazovateľov nemôže byť príliš veľa, aby sa zabezpečili
jednoduché a jasné väzby medzi jednotlivými činnosťami firmy. Schopnosť sústrediť sa
a umenie využiť čas je to hlavné, čo je potrebné, aby sa dosiahol úspech v podnikaní.
[1]
Zásada orientácie na špičkové výsledky
Stratégia firmy musí smerovať k tomu, aby sa dosiahli špičkové výsledky nielen
v rámci štátu, ale i v rámci Európy a sveta. Táto snaha musí prechádzať celou
stratégiou. Je najdôležitejším kritériom na hodnotenie kvality stratégie. Nemôže
smerovať iba k dosiahnutiu ostatných výrobcov, ale k ich predstihnutiu.
Tieto ciele sa môžu zdať nesplniteľné. Dosiahnutie svetovej špičky však
umožňuje dosiahnuť nadpriemerné ekonomické efekty. Vyžaduje to cieľavedomú
prípravu a rozvoj predovšetkým kvalifikačného potenciálu pracovníkov firmy.
V súčasnosti si uvedomujeme, ako tvrdo a neúnosne hodnotí výrobky svetový
trh. Už ani priemerný výrobok na ňom dlho neobstojí. Čím je trh väčší, tým kvalitnejšie
musia byť výrobky, ktoré tvoria hlavnú časť výrobného programu, by mali dosahovať
svetovú špičku. Inak bude firma vytlačená zo svetového a neskôr i z domáceho trhu.
Pri úvahách, ako dosiahnuť špičkové výsledky, si treba uvedomiť tri dôležité
zásady[4]:
1. nemožno iba napodobňovať výrobky,
2. svetová špička sa nedosahuje iba vysokým objemom výroby, ale určitými
parametrami výroby,
62
3. orientovať sa na praktické využitie nových myšlienok.
Zásada koncentrácie
Dosiahnuť špičku vo svete nemožno vo všetkom, vo všetkých ukazovateľoch.
Treba si vedieť vybrať, čo je najdôležitejšie. Rozptyľovanie síl a prostriedkov vedie
nutne k priemerným a podpriemerným výsledkom. Treba sústrediť myšlienkový
potenciál, sústrediť sa na úzko vymedzený súbor kľúčových problémov. Súčasne treba
sústrediť finančné a hmotné prostriedky. Predpokladom koncentrácie je určenie
strategických cieľov. [1]
3.2 Podstata tvorivosti
Problém, alebo presnejšie úloha riešiť ho, sú spravidla na začiatku tvorivého
procesu. Sú základným stimulom a dávajú do ohybu fázu nápaditosti. Ak riešenie nie je
možné dosiahnuť použitím overeného postupu, je potrebné vymyslieť a overiť nový
postup. Preto fáza nápaditosti pozostáva zo sledu cyklov a testu: vymýšľajú sa
potenciálne riešenia alebo čiastočné výsledky, hodnotí sa ich využiteľnosť a skúma sa,
či môžu byť návodom v ďalšom cykle generovania nápadov.
Takýmto postupom sa obyčajne pokračuje, kým sa nenájde prijateľné riešenie.
Vzniknuté riešenie môže byť v porovnaní s existujúcimi možnými riešeniami buď úplne
nové, alebo len málo odlišné. Ale i samotné „generovanie problémov“, ich formulácia je
aktom tvorivosti – dokonca často aktom na vyššej úrovni tvorivosti, ako riešenie už
zadaných problémov.
Tvorivosť často vychádza z rozpoznania nových vzťahov medzi skupinou
objektov. Teda nespočíva v nájdení známych vzťahov medzi známymi predmetmi. Je
paradoxom, že najčastejšie k nájdeniu súvislostí pomáha neznalosť problematiky,
neznalosť zaužívaných postupov v danej oblasti. Je tomu tak preto, lebo neznalosť
problematiky dáva „nováčikovi“ odvahu skúšať tam, kam sa „odborníci“ neodvážia
vkročiť.
Ten, kto nie je zaťažený vedomosťami si väčšinou neuvedomuje obmedzenia,
ktoré brzdili tradičný chod práce v danej oblasti, ale ktoré už možno neplatia. A tak
nováčik nemá žiadne predsudky pred cieľmi, ktoré sú odborníkmi považované za
nedosiahnuteľné, premieňa „nemožné“ na možné. [8]
63
V súvislosti s procesom vzniku riešenia ťažkého problému odlišujeme
laterálne a vertikálne myslenia, ktoré je možno popísať nasledovne:
� laterálne – spojenie variantných myšlienkových prúdov (hľadá, ako opustiť vzorce
myslenia ktoré vedú istým smerom, ako sa pohybovať do strán a vytvárať nové
vzory),
� vertikálne – znamená priamy deduktívny proces (prehlbuje tú istú jamu, alebo kope
novú).
Treba zdôrazniť, že integrácia rozpoznania nových vzťahov a laterálneho
myslenia je stelesnená v mnohých inovačných nápadoch.
Všetky procesy, aktivity a činnosti sú zviazané s časom. Z tohto pohľadu stoja
za pozornosť nasledovné otázky:
Ako vnímame riešenie ťažkých problémov z hľadiska času?
Ide o „osvietenie“, revolúciu či evolúciu?
Doterajšie skúsenosti potvrdzujú, že riešenie ťažkého problému zriedka
prichádza náhle, skôr sa vynára postupne. Pochopiteľne, samotný nápad môže tvoriť iba
zložku riešenia, prípadne súvisieť s niektorým aspektom riešenia, alebo môže závisieť
od ďalších nápadov.
Táto skutočnosť opäť vyvoláva otázku:
Prichádzajú veľké nápady kompletné alebo sa vyvíjajú postupne?
Ako bude vidieť v nasledujúcich častiach, odpoveď je kladná v oboch prípadoch.
Tvorivosť býva úspešne podporovaná evolučnosťou myšlienok, vzhľadom na
základnú tému. Alebo možno tiež povedať, že koreň tvorivosti je v schopnosti
produkovať variácie na danú tému.
Často dôkladná analýza produkovaných variácii vedie k jednej základnej,
a vtedy sa zistí, že to, čo nazývame novou témou, je často v podstate obmenou
predchádzajúcich.
Na základe existujúcich znalostí a naznačených úvah možno konštatovať, že:
� elementárna myšlienka môže človeka napadnúť okamžite, ale výsledné riešenie, ktoré
spravidla pozostáva zo sústavy riešení menších problémov, sa istý čas vyvíja,
� vynaliezavé (tvorivé) riešenia sa vo väčšine prípadov vyvíjajú postupným
(prírastkovým) spôsobom pomocou série malých nápadov a nie ako náhly výbuch
inšpirovaného génia,
64
� povaha riešenia, ako aj „čas inkubácie“ závisí od povahy a veľkosti problému, ak aj
od povahy a „veľkosti“ riešiteľa či skupiny riešiteľov. Tu platí, že nápad sa rodí
v mysli indivídua, ale riešenie môže vytvoriť skupina ľudí.
Často si ľudia myslia, že so schopnosťou tvorivého prístupu sa ľudia už rodia.
Tvorivosť sa ale dá pestovať a často je práve výsledkom vyvinutého úsilia pri
dosahovaní zvláštnych cieľov.
Vyvinuté úsilie zohráva dôležitú úlohu pri skúmaní podstaty tvorivosti
a vyvoláva minimálne nasledovné otázky:
Aký je vzťah medzi vloženým úsilím a výslednou kvalitou riešenia?
Možno hovoriť o pravdepodobnosti získania myšlienky „daného kalibru“ ako
o funkcii vloženého úsilia?
Opäť možno takmer vo všetkých prípadoch konštatovať, že kvalita riešenia
daného problému stúpa s množstvom vloženého úsilia. Pritom úsilie môže byť
vyjadrené časom peniazmi, energiou alebo inými parametrami.
Je ľahké vyprodukovať akýkoľvek počet riešení nízkej kvality ako odpoveď na
problém, a napriek kvantite skončiť v priemernosti.
Systémovejším a účinnejším postupom je ale skúmanie podstaty problému. Je to
však zdĺhavé a finančne náročné. Najmä, ak sa v záujme skrátenia doby hľadania príjme
stratégia paralelného riešenia problému viacerými tímami. Preto je potrebné starostlivo
uvážiť stratégiu, ktorá sa pri riešení problémov má použiť.
Riešenie ťažkej úlohy ako proces
Riešenie ťažkej úlohy je často výsledkom série identifikovateľných krokov.
Odborníci na tvorivosť charakterizujú tento proces ako jav skladujúci sa zo štyroch
fáz:
Príprava – orientácia na problém a definícia úlohy. Prípravná fáza ťažkej úlohy
je vlastne starostlivé zváženie problému a špecifikácia cieľov. Veľmi často sa riešitelia
zaoberajú úlohami bez primeranej definície pravého problému a obyčajne príliš
neskoro zistia, že sa dopracovali k riešeniu irelevantného problému.
Inkubácia – obdobie sucha alebo pohrúženie sa do činnosti nesúvisiacich
s riešením. Ťažké úlohy sa riešia, či už postupne alebo naraz, po jednotlivých
obdobiach, prerušovaných činnosťami nesúvisiacimi s problémom. Niektorí odborníci
65
na tvorivosť sú toho názoru, že inkubácia je obdobím „pauzy“, počas ktorej sa problém
ponorí do podvedomia. Tu je však veľmi dôležité, či sa riešiteľ stotožní s problémom, či
ho prijme za „svoj“. Ak nie, tak sa nebude ním jeho podvedomie zaoberať.
Keďže v podvedomí neexistujú prísne konvencie, je tu možné ukladanie nových
objektov do ďalších a často bizarných kombinácií. Výsledné myšlienky obsahujú
novosť, ktorá je základnou zložkou tvorivého riešenia.
Iní odborníci sú toho názoru, že inkubácia nie je nič iné, než obdobie relaxácie
alebo zotavovania, v ktorom unavená myseľ naberá energiu. Iní zase tvrdia, že
inkubačná fáza je len interval času, ktorý umožňuje mysli asimilovať (prispôsobiť) nové
podnety z prostredia, či už vedome alebo nevedome. Nech je úloha inkubácie
akákoľvek, zostáva faktom, že ťažké problémy sa spravidla vyriešia len po niekoľkých
„dávkach“ vedomého úsilia, oddelených zdanlivo nesúvisiacimi činnosťami.
Skutočnosťou tiež zostáva, že pokiaľ sa problém nestane „bytostne vlastným
problémom“ riešiteľa, nebude jeho riešeniu venovaná celá jeho duševná kapacita. To sa
spravidla prejaví na čase potrebnom na vyriešenie.
Iluminácia – náhla iskra pochopenia a uvedomenie si možného riešenia. Sľubné
riešenie ťažkého problému sa často objaví náhle, rovnako ako aj elementárne
myšlienky, z ktorých pozostáva. Ale takéto predbežné riešenia môžu byť aj nesprávne
alebo dezorientujúce. Preto sa musia myšlienky hodnotiť – podrobiť prísnej logickej
kontrole. Čím menej presné predstavy, tým častejšie chybné riešenia. Problém je
vyriešený, ak nádejné riešenie spĺňa naše ciele a je vyjadrené v zrozumiteľnej forme.
Prepojovanie – pri riešení úloh, pri ktorých je známe, čo má byť výsledným
(požadovaným) stavom, môže byť užitočné postupovať tak, že sa hľadajú okolnosti
(podmienky), z ktorých požadovaný stav vyplýva, alebo vy mohol vyplývať. Takto sa
vytvorí „logické okolie“ požadovaného stavu. Zároveň sa sleduje, či nie je priame
prepojenie medzi „východiskovým stavom“ a niektorým z prvkov okolia požadovaného
stavu. Keď takéto prepojenie nie je, možno podobným spôsobom vytvárať „logické
okolie“ východiskového stavu, t. j. hľadať stavy ktoré z neho vyplývajú. Pri neúspechu
sa pokračuje ďalej, hľadajú sa dôsledky dôsledkov, resp. podmienky podmienok, až km
sa nedôjde k prekrytiu (prepojeniu) logických okolí východiskového a požadovaného
stavu.
Po nájdení takéhoto prepojenia sa cesta medzi východiskovým a požadovaným
stavom spravidla dá ešte zjednodušiť, resp. skrátiť.
66
Pod východiskovým stavom pri naznačenom postupe je možné rozumieť
najrozmanitejšie podmienky – môže to byť súčasne používaná technológia, môžu to byť
ale i prípustné náklady alebo strojový park, ktorý je k dispozícii a podobne.
Rozhodnutie – zhodnotenie možného riešenia a jeho implementácia.
Riešenie úloh je vždy dominantne zviazané s tvorivým jednotlivcami, od ktorých
sa očakáva tvorivý prístup. Stojí za povšimnutie, že možno identifikovať viaceré
spoločné prvky, ktoré charakterizujú tvorivých jednotlivcov. Možno k nim zaradiť
predovšetkým schopnosť intuitívneho vnímanie (rozoznanie asociácií a podobností
medi objektmi a pojmami), všímanie si významov, zmyslu a rôznych hľadísk,
schopnosť imaginatívne myslieť – bez ohľadu na praktickosť, postoj otvorenosti
a prijímanie zmien.
Riešiteľ problému vyžadujúceho tvorivý prístup, by sa mal vyhýbať prílišnej
závislosti od podobných riešení problémov z minulosti. Lepším prístupom je čerpať zo
súčasných vedomostí, osobnej skúsenosti, než oživovať zastaralé techniky.
Prvky tvorivej činnosti
Tvorivý proces a jeho konečný produkt možno popísať pomocou nasledovných
hlavných prvkov tvorivej činnosti:
Formulácia účelu – požadovaného stavu.
Hľadanie asociácii – tvorivosť znamená aj nachádzať, vidieť asociácie
objektov, ktoré sa predtým zdali nezlučiteľné a nerelevantné, alebo sa jednoducho
nevideli.
Chápanie vzťahov – tvorivosť znamená nielen identifikáciu rozmanitých
elementov, ale aj schopnosť nájsť ich spojenie do synergického celku prostredníctvom
sústavy vzťahov. Ide aj o porovnávanie objektov, zistenie zhody či odlišnosti. Typmi
týchto vzťahov sú:
� rovnosť – objekty sú identické alebo sa rovnajú,
� podobnosť – objekty sa podobajú tvarom alebo funkciou,
� kontrast – objekty sú protichodné,
� členstvo – prvok alebo podriadený člen objektu,
� zloženie – časť alebo zložka iného,
� použitie – jedno používa druhé,
� príčina – jedno spôsobuje druhé.
67
Pri niektorých krokoch sa definuje štruktúra problému a jeho riešenie
(podobnosť, kontrast) a iné sa vzťahujú na položky reprezentujúce vznik riešenie a jeho
vyjadrenia v nejakej forme (použitie, príčina).
Vytváranie obrazov – stav prostredia ľudia vnímajú prostredníctvom obrazov
(predstáv), alebo ako súbor (sled) pojmov. Podnety pre vytváranie predstáv sa získavajú
prostredníctvom zmyslov (najčastejšie zrakom a sluchom). Obrazy sú pre tvorivé
myslenie podstatné, pretože veľká časť inšpirácie jednotlivca sa deje v obrazoch. Mnohé
z jeho myšlienok sú transformované do obrazov a pravdepodobne v takejto forme aj
zakódované.
Myslenie v obrazoch umožňuje zvažovať zároveň viacero aspektov, a tým
rýchlejšie napredovať. Obrazy (predstav), s ktorými sa v mysli narába, ale nie vždy
úplne zodpovedajú reálnym objektom. Často sú „deformované“, nepresné alebo v nich
niečo „chýba“, neobsahujú všetky znaky skutočných objektov alebo pojmov.
V dôsledku toho výsledok „uvažovania pomocou obrazov“ nemusí zodpovedať
skutočnosti, nemusí byť realizovateľný.
Je preto dôležité vedome sa snažiť o kontrolu predstáv ich porovnávaním
s exaktne definovanými pojmami alebo vzťahmi. Treba robiť tak dôsledne aspoň pri
vytváraní si predstáv o základných prvkoch a vzťahoch, ktoré vystupujú pri opise
problému, pretože čím budú predstavy tvorcu presnejšie, tým menej často bude musieť
výsledok uvažovania korigovať.
Prezentácia idey – je to séria objektov rôznych formátov, či už obrazových,
sluchových alebo hmatových, ktoré predstavujú vytvorenú ideu. Keď myšlienka má
mať pre iných nejakú hodnotu, musí sa komunikovať, musí byť sprostredkovaná
vonkajšiemu svetu. Najúčinnejším prostriedkom pre takúto komunikáciu je podať jej
vizuálny obraz – obraz, ktorý môže zároveň prestavovať mnohé objekty alebo ich
vzťahy.
Stvárnenie znamená vyjadrenie myšlienok konkrétnymi alebo abstraktnými
kanálmi. Častým spôsobom komunikácie (prezentácie) je jej slovné vyjadrenie. Či už
ústne, alebo písomne. Preformulovanie do slov pomáha i odhaliť chyby
komunikovaného riešenia. Ak sa popíše problém druhej osobe, myslenie sa vyjasní
a často je to i významný krok na dosiahnutie riešenia.
68
Väčší účinok na vyjasnenie problému než rozprávanie má písanie. V prospech
písania svedčí:
� napísanie zložiek problému sústredí pozornosť na východiskové aspekty – je tu
potreba nájsť pre kľúčové objekty mená, symboly alebo obrazové zastúpenie,
� obmedzenia krátkodobej pamäte zužujú množstvo informácií, ktoré je možné
zvažovať simultánne – externé médium, ako papier alebo tabuľa, slúži na rozšírenie
kapacity pracujúcej pamäte,
� priestorový rozmer objasní niektoré vzťahy medzi položkami údajov.
� Význam slovného vyjadrenia pri odhaľovaní chýb riešenia spočíva v tom, že reč
sprostredkuje odovzdávanie pojmov. Pri komunikácii rečou sa teda obrazy v mysli
transformujú do pojmov (slová sú symboly pojmov), takže sa problém, resp. je riešenie
pri slovnej formulácii stáva prístupným logickej kontrole.
Ľudia myslia nielen v obrazoch, ale i v kategórii modelov, ktoré pozostávajú zo
základných pojmov a exaktných vzťahov. Často sa stáva, že úsilie o správne
formulovanie problému takýchto modelov vedie k jeho okamžitému vyriešeniu.
Následnosť alebo poradie objektov vo vzťahu jedného ku druhému je tiež často kľúčom
k tvorivému riešeniu.
Tvorivý proces vyžaduje upevňovanie nových spojení medzi rôznorodými
pojmami, je súčasťou toho, čo je vnímané ako pochopenie veci. Samotné
predstavovanie problému variantnými spôsobmi je často kľúčom k jeho vyriešeniu.
Analógia
Analógia sa týka vzťahov medzi objektmi. Je dôležitým prostriedkom pri
akejkoľvek ľudskej činnosti. Nájsť analógiu znamená stanoviť podobnosť, rovnorodosť,
rovnakosť niektorých znakov a vlastností medzi objektmi alebo javmi podľa rovnakých
príznakov alebo spoločných charakteristík.
Každý zákon, každá poučka, každý objav v sebe zahŕňa analógiu, pretože
analógia je vlastne vyjadrením určitých spoločných charakteristických rysov a vlastností
skúmaných javov.
Rôzne veci a javy majú v sebe čosi podobné a je užitočné určiť, čo všetko majú
tie veci a javy spoločné. Ale na druhej strane je snaha nájsť všetky vlastnosti či pojmy.
Analógia v naznačenom slova zmysle znamená podobnosť v postupe a metóde. S týmto
69
súvisí i vytváranie algoritmov – teda predpisov, ako postupovať. Algoritmus vlastne
udáva návod na analogický postup.
Skúsenosti hovoria, že vo výučbe patrí analógia k najprirodzenejším a tiež
najefektívnejším metódam. Analógia úzko súvisí tiež s inšpiráciou. Sama analógia môže
byť inšpiratívna a môže inšpiráciu podnecovať a navodzovať.
Schopnosť hľadať a vidieť analógie medzi vecami a javmi, ktoré sú i veľmi
odlišné a zdanlivo spolu nesúvisia, je jedným z najdôležitejších prostriedkov tvorivej
činnosti.
Skúmanie podstaty tvorivosti možno uzavrieť pohľadom na tvorivý proces
riešenia problémov z hľadiska potrebných myšlienkových operácií. Tieto sa dajú
rozdeliť do štyroch základných tried:
1. Poznávanie – príjem určitých správ, t. j. tých, ktoré sa dajú zaradiť do
„recepčného“ poznávanie (nové poznatky).
2. Pamäť – zapamätanie a uchovanie informácií.
3. Vytváranie informácií – produktívne myslenie (vybavovanie aktuálne potrebných
obsahov v pamäti, ako aj prichádzanie na nové poznatky, formulované v nových
informáciách).
4. Hodnotenie – spočíva v zistení adekvátnosti alebo správnosti informácií
a riešení dosiahnutých po vykonaní uvedených operácií.
Medzi tvorivosťou, inteligenciou a pamäťou človeka je vzájomný vzťah.
Tvorivosť je iba časť duševnej výkonnosti človeka, ale nie je mysliteľná bez
vedomostí (pamäte) a bez operačnej schopnosti (inteligencie).
Jedným zo spôsobov, ako podať tvorivé výkony je vyžadovať emocionalitu
a nechať jej voľný priebeh. Dlhodobejšie nebrzdená emocionalita však vedie iba k
„blúzneniu“ vzdialenému realite. Preto po emocionálnych odsekoch musia nasledovať
racionálne. Uvedenú skutočnosť znázorňuje obr. 6.
70
Obr. 6 Tvorivosť indivídua [8]
Pre pretvorenie nápadov do zmysluplných inovácií sa z hľadiska logiky
dostávajú do popredia záujmu také aktivity ako sú:
� Porovnávanie – objavovanie podobností a rozdielov vecí „postavených vedľa seba“,
� Analýza – delenie zložitého celku a vyčleňovanie jeho prvkov a vlastností,
� Syntéza – myšlienkové spájanie prvkov do celku,
� Abstrahovanie – myšlienkové operovanie s vybranými vlastnosťami predmetov
a javov pri odhliadnutí od ostatných vlastností,
� Zovšeobecňovanie – operácia vyčleňovania spoločných vlastností v predmetoch
a spájanie týchto vlastností.
� Ľudská tvorivosť umožňuje prekonávať doterajší stav spoločenských štruktúr
(výrobných i nevýrobných činností) v pozitívnom zmysle, progresívnymi zmenami meniť
doterajší stav do dokonalejšej, a tým i efektívnejšej podoby. Vyžaduje to však
zmysluplné rozvíjanie tvorivosti ľudí.
3.3 Tvorivá práca v organizáciách
Pre dosiahnutie vysokej úrovne intenzity tvorivej práce v organizáciách je
vhodné vytvárať a viesť tvorivé tímy. To vyžaduje nielen organizačne zabezpečiť vznik,
informácie, schopnosť rozsah rozvíjať znalostí tvorivosť schopnosť zovšeobecňovania
osobnosť
Racionalita
Emocionalita
71
existenciu a prácu tímov, ale vyžaduje to premyslený spôsob vzdelávania a trénovania
pracovníkov v tvorivosti, v schopností používať čo najširšiu škálu metód tvorivého
myslenia.
Je mnoho metód vytvárania a zbierania nápadov. Nie všetky z nich sú však
vhodné pre všetky situácie. Môžu byť rozdelené podľa množstva a jedinečnosti
nápadov, ktoré ich aplikácia produkuje. Najprv sa ale treba opýtať, aký ty nápadov
chceme zbierať.
Najjednoduchšou metódou je zozbierať už existujúce nápady. Toto je možné
zbieraním z dokumentov, od osôb pomocou rozhovor, dotazníkmi, prieskumom
literatúry, alebo na stretnutiach, kde sa ľudia delia o nápady pomocou moderátora. Ak
sa z jednoduchých metód nevytvoria nové uspokojujúce návrhy, je možné pristúpiť
k zložitejším tvorivým technikám.
Je mnoho takých techník, ktoré sú navrhnuté na obídenie negatívneho myslenia
a odkrývanie nepreskúmaných oblastí stimulovaním tvorivého myslenia. Sú navrhnuté
na potlačenie zvykových, vnemových, prestavovaných, kultúrnych a emocionálnych
blokov, ktoré brzdia tvorivosť.
S intenzívnym rozvojom tímovej práce v rôznorodých oblastiach tvorivých
ľudských činností sa spája prudký rozvoj metód, ktoré jej pomáhajú. Orientujú sa najmä
na to, aby rozvojom tvorivosti v práci tímov sa problémy riešili tvorivejšie, rýchlejšie
a účinnejšie. Tvorivé tímy využívajú špecifické heuristické procedúry s rozdielnymi
stupňami formalizácie jednotlivých operácii tvorivého myslenia. Všeobecnosť
heuristickej metódy je určená rozsahom tried problémov, ktoré touto metódou je možné
riešiť.
Efektívnosti heuristickej metódy možno posúdiť podľa nasledujúcich aspektov:
� Miera pravdepodobnosti, s akou určitá heuristická metóda vedie k riešeniu,
� Rýchlosť postupu riešenia (závisí od optimálnej voľby operácií tvorivého myslenia),
� Kvalita riešenia, daná stupňom novosti (dosahovaným rádom inovácie)
a komplexnosti riešenia,
� Šírka oblasti riešiteľných problémov (vplývajúca s možností variability postupu
riešenia),
� Zaťaženie, ktoré daná technika vyvoláva v riešiteľskom subjekte (obtiažnosť, nároky
na získanie informácií, stupeň formalizácie a pod.) ktoré je možné dávať do pomeru
práve len z hľadiska určitého subjektu vzhľadom na jeho schopnosti a vedomosti,
i vzhľadom na stupeň zvládnutia heuristických metód.
72
� Keďže v súčasnosti je známych mnoho metód tvorivej tímovej práce, vzniká potreba
ich triedenia.
Odlišnosť jednotlivých metód možno špecifikovať pomocou charakteristických
znakov.
Tab. 4 Charakteristické znaky na posúdenie odlišnosti metód tvorivej tímovej práce [8]
Charakteristický znak Špecifikácia Myšlienková operácia, spôsob postupu intuitívny, logický, analytický Charakter spôsobu priebehu emocionálne alebo formálne riadená
asociačná reťaz Výnimočná vhodnosť metódy technické problémy, procesné analýzy,
vývoj variantov pre technické a organizačné určenie problému,…
Druh výsledku verbálne alebo vizuálne definované návrhy riešení s vyšším alebo nižším stupňom zrelosti
Doterajšie použitie skúsenosti viac alebo menej známe Potrebné odborné skúsenosti pre uskutočnenie
malé, priemerné, vysoké
Vzdelanie, náklady na tréning ako rýchlo sa dá metóde porozumieť a osvojiť si prácu s ňou
Potrebné nasadenie personálu sám, skupina osôb (s počtom 3 – 12) Trvanie, kvantitatívne výsledky čas a počet návrhov Spôsob priebehu voľná alebo organizovaná výmena idei Výhody univerzálnosť, rýchla interaktívna
produkcia idei, rýchlo uplatniteľná, tvorivý potenciál sa vyvíja
Nevýhody dlhé trvanie, vyžaduje vysoké náklady, vysoké požiadavky na moderátora,…
Vzhľadom na zameranie predloženej publikácie uvádzajú sa tiež možné prístupy
ku kategorizácii metód tvorivého myslenia, potrebných pre riadenia inovácií.
Základným nástrojmi tvorivého myslenia sa v hodnotovej analýze stali námetové
metódy, založené na intuitívnom a systematickom spôsobe tvorivého myslenia.
K riešeniu jedného problému sa spravidla používa niekoľko metód, pričom ich
voľba závisí od povahy a zložitosti problému, od vedomostí, skúseností, zručností
a zvyklostí riešiteľov.
Intuitívne metódy sa používajú predovšetkým na začiatku tvorivého procesu, t. j.
pri hľadaní námetov na riešenie problému. Sú založené na poznaní, že nové nápady
vznikajú predovšetkým na základe procesu voľnej asociácie, a to pôsobením jej troch
zákonov, ktoré možno stručne vyjadriť nasledovne: súvislosť, podobnosť, kontrast.
73
Vhodne vybranými systematickými metódami sa potom námety rozpracovávajú
do reálnych variantov.
Pre tvorbu nových riešení možno použiť overené metódy vyhľadávania námetov
na nové riešenia, ktoré možno podľa spôsobu získania námetov rozdeliť do skupín
uvedených na obr. 8.
Obr. 7 Metódy na vyhľadávanie námetov [8]
Systematické metódy charakterizuje logický, zložitý myšlienkový proces
postupného vytvárania hypotéz s predvídaním účinkov, na ktorom je založený ďalší
postup riešenia. Ich spoločným metodickým základom sú základné myšlienkové
postupy poznávania: analýza, syntéza, abstrakcia, zovšeobecnenie, konkretizácie,
indukcia a dedukcia. Najčastejšou metodickou formou je syntéza poznatkov získaných
analýzou a abstrakciou objektu ako účelového systému.
Na kategorizáciu metód tvorivého myslenia sa možno pozrieť i z hľadiska
samotného procesu zvládnutia problému. Z tohto hľadiska sa odporúča kategorizovať
metódy, vhodné špeciálne pre vymedzenie problému a jeho identifikáciu, na orientáciu
postupu riešenia problému, na tvorbu koncepcie riešenia problému a na priame riešenie
problému.
Pre získanie prehľadu zamerania predpokladov uplatnenia metód tímového
tvorivého riešenia problémov možno zvoliť členenie, ktoré sa odvíja od foriem
komunikácie v tíme.
Metódy vyhľadávanie námetov na nové riešenia
Intuitívne (reflexné, asociačné
porovnávacie braintwriting konfrontačné
Založené na otázkach, dotazníkoch a testoch
Založené na alternatívnych
otázkach
Založené na matematických
princípoch modelovania
74
Takto vzniknú skupiny metód, ktorých spoločným znakom je[8]:
1. Využitie určitej formy bezprostrednej tímovej tvorivej komunikácie – opierajú sa
o rozličné formy tímového rokovania, ktoré sa uspôsobuje tak, aby sa čo najviac
rozvíjalo tvorivé myslenie pri riešení problému. Možno ich rozčleniť do troch
podskupín:
� Brainstorming a metódy opierajúce sa o jeho modifikácie,
� Metódy rozvíjajúce synektiku,
� Metódy s originálnou modifikáciou foriem bezprostrednej tímovej tvorivej
komunikácie.
2. Využitie rozlične sprostredkovanej komunikácie v tíme.
3. Spracovanie strategického prístupu k zvládnutiu problémov.
3.4 Tvorivé metódy
3.4.1 Intuitívne metódy
Brainstorming (iskrenie mozgu, búrka mozgu)
Je veľmi jednoduchá, jeden z najväčších problémov ako ho riešiť je diskutovať
ale každý si obhajuje svoj názor (končí sa hádkou).
Pravidlá (zásady) brainstormingu:
1) nesúdiť, zákaz kritiky: tým, že kritizujeme, hodnotíme návrh a navrhujúci vníma ako
kritiku seba (nespolupracuje, začne sa obhajovať ⇒ hádka). Najťažšie sa dodržiava.
Zákaz kritiky k sebe samému: nepoviem hoci by som mal lebo si poviem, že je to
zbytočné, vyťahujem sa, ..
2) cieľom je kvantita nie kvalita: nájsť čo najviac riešení bez ohľadu na kvalitu, čo
najviac tým lepšie.
75
Obr. 8 Vplyv času na množstvo nápadov [3]
3) vzájomná inšpirácia: každý nápad musí byť zaznamenaný tak, aby ho mohli vidieť aj
ostatný ⇒ rozvíjanie daného nápadu.
4) fantázia: mala by byť bez hraníc, je dovolené všetko aj hocijaká blbosť.
Brainstormnig je skupinová metóda 4-7 ľudí, aj výsledok je výsledkom skupiny
nie jednotlivca. Nápady bez autorstva - dielom skupiny. Aby sme mohli pracovať
s brainstormingom musíme ho trénovať.
Prebieha v 2. fázach:
� fáza zbierajúca riešenia
� fázy vyhodnocovania riešení
Ústny branistorming
� klasická forma je najťažšia, najťažšie sa dodržiava pravidlo nekritizovať
� vyzerá tak, že skupina ľudí sedia (stoja) okolo tabule, jedna osoba zapisuje nápady
a ostatní voľne asociujú (hovoria riešenia-nápad) a daná osoba ich zapisuje.
Výhody:
� je veľmi akčný (búrlivá atmosféra),
� rýchla asociácia (reakcia) na nápad.
m n o ž s t v o
často koniec brainstormingu, čo je chyba t
N n
N - nápady, ktoré už existujú, ktoré poznáme n - nápady, sú tvorivejšie, kreatívnejšie
76
Nevýhody:
� je veľmi problematické dodržať pravidlo 1,
� ťažko dosiahnuť aby sa nekritizovalo-nediskutovalo.
Je vhodný iba pre určitý typ ľudí – skôr aktivistov, ktorí sa dokážu presadiť
v skupine, potrebujú vzruch aby vedeli aktívnejšie rozmýšľať, vhodný pre ľudí, ktorí sa
poznajú.
Písomný brainstormig
je pri nich zakázané rozprávať – píše sa.
Výhody:
� nie je taký problém dodržať pravidlo 1,
� atmosféra je kľudnejšia,
� nie je potreba veľké skúsenosti,
� lepšia sústredenosť (koncentrácia),
� môže sa aj kresliť, všetko zostane zachytené (napísané).
Nevýhoda:
� chýba dynamika (dynamičnosť).
6-3-5 6 ľudí – 3 nápady – 5 min (kôl)
V každom kole min. 3 nápady, posuniem a opäť 3 nápady, ....
VODA (najväčší ohlas, úspech)
4-6 ľudí, každý má k dispozícii veľký papier (A0), poskladá sa tak aby vzniklo 8
riadkov a 3 stĺpce (24 políčok – veľkosť pohľadnicovej karty), zavesia sa na stenu (je
ich 6) nápady sa vpisujú do políčka (kdekoľvek, hocikde), rieši sa jeden problém. Píše
sa kým sa nevypíšu papiere alebo už nikoho nič nenapadá. Potom sa políčka rozstrihajú
⇒ získame kartičku s 1. nápadom. Triediť, vyhodnocovať.
77
Riešenie vyberá:
a) skupina, ktorá dala nápady, výhodou je možné nápady rozdiskutovať
b) iná skupina, príp. časť zo skupiny, vyberá na základe kritérií, postupov- mala by
byť spätná väzba.
Synektika
Je to ťažšia metóda, podstatou synektiky je hľadanie analógií. Ak je problém
neriešime ho priamo, ale riešime analogický problém. Najčastejšie sa robí spôsobom: ak
sa rieši technický problém tak sa hľadá analógia v prírode – zaoberám sa problémom
v prírode. Ak sa rieši problém z prírody (zväčša sociálne-medziľudské vzťahy) hľadá
sa analógia v technike.
Využíva odstúpenie od problému – dôsledne, práve analógiou. Na konci sa
vrátim späť k problému. Zabezpečí nadhľad na problém.
Ťažko sa učí, chápe sa postup, pretože pracuje výrazne s EQ, veľmi veľa sa
pracuje s obrazmi, abstraktnými obrazmi, je chaotická. Využíva sa najmä pri vývoji
nových výrobkov.
Delfská metóda
V dotazníkovom opytovaní odborníkov na určitý problém (okruh otázok, ktoré majú
vzťah), rozpošle sa určitým odborníkom asi 50-20. Odpovede a dotazníky pošlú späť.
Odporúča sa dodržať vzájomnú anonymitu respondentov. Dotazovanie môže byť
viackolové – prípadne dotazník sa vyhodnotí – otázky sa spresnia a znovu rozpošlú.
Používa sa pri tvorbe prognóz – prognozovaní, často pri výskumno-vývojových úlohách
(projektoch).
Postup:
1) definícia problému
2) výber odborníkov
3) zostavenie a distribúcia dotazníkov
4) analýza odpovedí
5) bol dosiahnutý konsenzus?
78
- ak nie, tak sa vrátime k bodu 3)
- ak áno
6) kompilácia odpovedí a záverečná správa
3.4.2 Systematické metódy
Heuristika
� vymedzenie všeobecných princípov riešenia problému, určenie modelu riešenia
problémov ⇒ systematickosť.
Základná heuristická schéma:
1) V čom je problém? (objavenie, zadefinovanie)
2) Čo chceme dosiahnuť?
3) Čo na to potrebujeme vedieť?
4) Ako môžeme problém riešiť? (varianty riešenia)
5) Ako by sme mohli problém ešte riešiť? (iné riešenia, odloženie, odstup od
problému)
6) zhodnotenie nápadov
7) realizácia, uskutočnenie nápadov
Heuristika umožňuje štandardizovať riešenie problémov, existuje viac
postupov.
Metóda porovnávania funkcií
Skôr úvaha ako metóda, rozmýšľame kde je podobný problém riešení a ako to
môžem využiť, napr. opotrebovaná pneumatika – pri vŕtaní do zeme neviem zistiť
opotrebenie, kapsula s farebnou kvapalinou ak sa hlavica opotrebuje kvapalina vytečie.
79
Metóda agregácie
� spojenie dvoch známych (resp. viac) individuálne používaných prvkov
� výsledok = súčet účinkov agregovaných prvkov (nožík), súčin účinkov agregovaných
prvkov (poľnohospodárske náradie)
Metóda dimenzovania
� zväčšenie (sčítanie, násobenie), alebo zmenšenie (odčítanie, delenie) prvkov v novom
riešení, do akej miery bude zväčšovanie účelné a čo sa stane
Metóda kinematického obrátenia
� Zamením pohyby prvkov, napr. pohyblivý valec – stabilný piest a opačne.
Pozorujem– premýšľam čo sa stane. Cieľom je dosiahnutie analogického účinku, ale
vyšší ekonomický efekt ( zníženie nákladov).
Metóda stromu významnosti
Je problém a snažím sa ho logicky štrukturovať od všeobecného ku konkrétnemu
(riešenie podproblému).
Postup:
1) logické vetvenie cieľa (problému) na čiastkové úlohy (podproblémy)
úrovne
vetvenie
Obr. 9 Strom významnosti [3]
2) určenie významnosti jednotlivých úloh:
a) koeficient horizontálneho významu:
∑ hij = 1
A11
A21
A32 A31 A33
A22
A35 A34
80
hij – rozdeľuje významnosť na horizontálne pričom platí ∑ koeficientov na danom
vetvení sa musí rovnať 1. významnosť určuje subjektívny pohľad.
b) koeficient vertikálneho významu:
vij = π * hij
π - súčin určuje významnosť čiastkovej úlohy vzhľadom na plnenie svojho vyššieho
cieľa.
c) normovaný koeficient – odstraňuje nevyrovnanosť. Rozdiel je ak jednotku
rozdelím medzi dve kolónky ako keď jednotku rozdelím medzi päť koloniek.
vij´= vij.(nj / nj min)
nj – počet prvkov vo vetvení, ktoré obsahuje nami hodnotený prvok
nj min – najmenšie vetvenie na danej i-tej úrovni prvku
i = 1, …, m – úroveň
j = 1, …, n – počet vetiev na danej úrovni
3) určenie priority čiastkových úloh
Morfologická analýza
- členenie a analýza jednotlivých prvkov daného predmetu (výrobok, služba, proces)
- cieľom je nájsť najlepšiu kombináciu variantov riešenia jednotlivých prvkov, napr.
inovácia stoličky – zmena sedacej časti, zmena operadla, zmena opierky na ruky,
spevniť nohy na stoličke, zmeniť výšku stoličky, ...
Postup:
1) rozčleniť problém - predmet na základné, hlavné prvky (charakteristické vlastnosti)
2) pre každý prvok určiť varianty riešenia
3) znázorniť maticu prvkov a možných riešení
4) určiť maximálny počet riešení (maximálny počet kombinácií) - Pmax,
Pmax = π Pij = P11.P12.….P1n.P21.P22.….Pmn
81
5) vytriediť jednotlivé riešenia – napr. pomocou kriteriálneho hodnotenia
6) určiť najlepšiu kombináciu ⇒ nový, vylepšený predmet riešenia.
3.4.3 Komplexné metódy
Hodnotová analýza
� účelne zostavený súbor metód pre hľadanie (analýzu) a navrhovanie (syntézy)
nového riešenia úžitkovej hodnoty, s cieľom zvýšiť efektívnosť celého riešenia,
opravuje (zlepšuje) existujúci objekt.
Hodnotové projektovanie - uplatnenie metód hodnotovej analýzy v rozsiahlom procese
projektovania a prípravy nového objektu, vytvára nový objekt
Inverzná hodnotová analýza - hľadanie a navrhovanie efektívnejšieho spôsobu využitia
riešeného objektu, zdokonaľuje využitie existujúceho objektu
Výrobková stratégia - dlhodobý rozvoj konkurencieschopných výrobkov a služieb na
báze hodnotovej analýzy, funkčné porovnávanie doterajších a požadovaných výrobkov.
Objekt hodnotovej analýzy:
� technické systémy (výrobky) a ich časti,
� oblasť služieb informácií,
� procesy, systémy (hmotné, nehmotné).
Princípy hodnotovej analýzy:
1) funkčný princíp = objekt znázorňuje ako súbor funkcií z ktorých sa skladá, funkcia
sa znázorňuje ako dve slová:
sloveso + podstatné meno
2) princíp efektívnosti
Ej = Σ Fij / Σ Nij = optimálny
Ej – miera efektívnosti
Σ Fij – suma stupňov plnenia funkčnosti
82
Σ Nij – suma nákladov
3) Princíp tvorivosti – je potrebné riešiť tvorivo a využívať tvorivé metódy.
Výhody:
� odstraňovanie neefektívnosti pri funkčnom zlepšení,
� použitie nezávislé na objekte riešenia,
� tímová práca – skrátenie času,
� netradičné, nové riešenie problémov.
Nevýhody:
� nároky na organizačné zabezpečenie,
� potreba praktických skúseností (resp. konzultácií),
� angažovanosť vedenia podniku,
� vyžaduje projektové riadenie: z viacerých oddelení stiahnutí pracovníci.
Postup hodnotovej analýzy:
1) výber objektu hodnotovej analýzy – (ABC metóda, paretova analýza, inovačná
dominanta)
Paretova analýza - z princípu 80-20, napr. 20% ľudí vo svete vlastní 80% z objemu
peňazí na svete. 20% výrobkov, ktoré sú chybné spôsobuje 80% strát, ktoré sa týkajú
opráv (garancie).
Inovačná dominanta -inovovať ten výrobok, ktorý je nosný (dominantný, DK)
2) zber informácií – technická dokumentácia, ekonomické rozbory, propagačné
materiály, katalógy
3) funkčná analýza: je podstatou a týmto sa líši od ostatných metód.
a) definovanie funkcií – sloveso + podstatné meno
b) určenie významnosti funkcií – určenie, ktorá funkcia z hľadiska zákazníka je
najdôležitejšie,
83
c) určenie stupňa plnenia funkcií – do akej miery plní funkciu ktorú má (napr.
do akej mieri stolička splní funkciu konforktného sedenia),
d) určenie nákladov na funkcie
e) určenie kritických funkcií – niektoré funkcie sú plnené tak, že uspokojujú
zákazníka a netreba ich meniť (sú za dobrú cenu). Kritické sú tie, ktoré nás
veľa nestoja, ale ani nespĺňajú danú funkciu Čo spôsobuje nedokonalosť?
4) tvorba námetov – tvorivé metódy (ako inak riešiť funkcie, brainstorming,
synektika)
5) rozpracovanie námetov a riešení – tvorivé metódy (morfologická analýza)
6) výber optimálneho variantu – metóda „sita“
7) schválenie projektu riešenia
8) riešenie
9) kontrola
Metóda FMEA (failure mode and effect analysis) (Analýza príčin a následkov porúch)
Je to najpoužívanejšia metóda, ktorá analyzuje možnosti vzniku chýb, dokáže
určiť ich možné následky, ohodnotiť riziká jednotlivých chýb a bezpečne im
predchádzať. Používanie tejto metódy si vynucujú odberatelia, najčastejšie
v automobilovom priemysle. Využíva sa pri riadení kvality – prevecia voči chybám. Je
normovaná – súčasť smerníc STN IEC 812 (VDA 4.2).
Charakteristické znaky:
� používa sa vo forme FMEA – konštrukcie: analyzuje výrobok a jeho časti, analyzuje
konštrukčné časti
� FMEA – procesu: chyby, ktoré vznikajú v rámci technologických postupov, snaží sa
odhadnúť chyby, ktoré vznikajú vo výrobnom procese.
� preventívne odstraňovanie potenciálnych porúch, vznikajúcich pri vývoji a výrobe
výrobku (zachytiť chybu skôr než sa dostane k zákazníkovi – skôr než sa dostane do
výroby),
� využívanie tímovej spolupráce
84
� spracovanie informácií pomocou špeciálneho formuláru
� stanovenie priorít riešenia úloh: vytipujú sa len niektoré dôležité časti
Postup metódy:
1) zadanie úlohy pre riešiteľský tím
2) určenie konštrukčných častí výrobku a ich účelu
3) analýza chýb:
� možné chyby: rozmýšľam nad všetkými možnými chybami aj také, ktoré sú málo
pravdepodobné (stanú sa za vysokej teploty, ...). Opis fyzikálnym spôsobom napr.
lom, zlomenina, ...
� možné následky (dôsledky) chyby: aké príčiny vedú k vzniku vady, jedna príčina
môže spôsobiť viaceré chyby
� možné príčiny chyby: aký dôsledok má chyba pre koncového užívateľa.
4) analýza súčasného stavu:
� kontrolné opatrenia: vzťahujú sa k príčine, aké máme v súčasnosti
opatrenia ⇒ zistenie chýb.
� výskyt chyby: môžeme robiť odhadom alebo štatisticky
� význam chyby
� možnosť odhalenia chyby: pravdepodobnosť odhalenia – aká je pravdepodobnosť,
že odhalím chybu skôr než sa dostane k zákazníkovi pri súčasných kontrolných
opatreniach.
� miera rizika
5) zavedenie nápravných opatrení: ako vysoká je miera rizika venovať sa všetkým
chybám, ktoré sú väčšie ako 125 (stredná miera). Môžu byť dve charakteristiky:
môžeme znížiť pravdepodobnosť výskytu chybe resp. zvýšiť pravdepodobnosť
odhalenia. 125-zadefinované normou, v praxi si môžeme sami zadefinovať napr.
50, 500, 100 v zásade každá chyba, ktoré vedie k ublíženiu zdravia (úraz, smrť) sa
musí okamžite riešiť ⇒ je to kritická chyba.
6) analýza zlepšeného stavu
85
Výhody:
� prevencia proti vzniku chýb,
� zníženie nákladov (výrobných na garančné náklady),
� zdokumentovanie analýzy (chýb, príčin, zlepšenie),
� skrátenie vývoja výrobkov,
� zlepšenie podnikovej komunikácie,
� zlepšenie podnikového imidžu,
� systematickosť analýzy,
� možnosť využitia výpočtovej techniky.
Nevýhoda:
� FMEA nezohľadňuje chyby ľudského činiteľa.
Benchmarking
� sústavný, systematický proces, zameraný na porovnávanie efektívnosti vlastného
produktu z určitého hľadiska so špičkovými podnikmi.
� vedie k zlepšeniu činnosti podniku, k osvojeniu si nových poznatkov
� snažíme sa nájsť niekoho kto je v danej oblasti najlepší a snažíme sa porovnávať
s tým najlepším – môže pomôcť odhaliť slabiny, ktoré smerom sa máme zlepšovať.
Predmet benchmarkingu:
� výrobok, služba, postup, činnosť,
� ľudský faktor,
� systém, organizácia ako celok.
Typy benchmarkingu: v závislosti od toho, kde hľadáme špičkovú výkonnosť, ide o:
1) interný benchmarking
2) externý benchmarking
3) funkčný benchmarking
86
Interný benchmarking
� hľadáme vo vnútri organizácie, nejdeme von, medzi závodmi, oddeleniami, resp. ide
o porovnávanie procesov v rámci podniku
Výhody:
� nie je potrebné hľadať externých partnerov,
� rýchlejšie a bezproblémové získavanie informácií,
� vzájomné vyrovnávanie výkonnosti v rámci podniku,
� možnosť učenia sa benchmarking.
Nevýhoda:
� nižšie šance nájsť špičkovú výkonnosť práve vo vlastnom podniku.
Externý benchmarking
� porovnávanie s inou (externou) organizáciou – rovnakého zamerania ako naša
organizácia (konkurencia), priama konkurencia alebo nepriama (napr. mliekarenská
firma v SR s mliekarenskou firmou v USA),
� nemala by to byť špionáž – monitorovať konkurenciu – (nezameria sa na
konkurenčné faktory ale na špičkovú výkonnosť). Dbať na etiku v manažmente.
Výhody:
� možnosť nájsť najlepšiu výkonnosť – širší záber,
� možnosť rapídneho zlepšenia,
� partnerstvo a dialóg s podnikmi (aj s konkurenciou).
Nevýhody:
� ťažké a problematické získavanie informácií,
� časovo náročné.
87
Funkčný benchmarking
� nemôžem porovnávať produkty ⇒ môžem porovnávať systém vedenia, hodnotenia,
spôsob skladovania, dopravné cesty, logické postupy,....
� porovnávanie nášho podniku so špičkovými organizáciám, bez ohľadu na oblasť
(odbor), v ktorej fungujú. Cieľom je nájsť špičkovú výkonnosť kdekoľvek je to možné.
Výhody:
� veľký potenciál pre nové, kreatívne riešenia,
� ľahšie nadviazanie partnerstva.
Nevýhoda:
� ťažšie presadzovanie vo vlastnom podniku.
Etapy benchmarkingu:
1) voľba objektu benchmarkingu: voľba čo chcem porovnávať, v čom mám problém,
2) určenie veličín pre porovnávanie: konkrétny výrobok či celý alebo niektoré
parametre,
3) určenie partnerov benchmarkingu
4) zhromaždenie informácií
5) určenie rozdielov vo výkonnosti: samotné porovnávanie (vizuálne, metódy, ...),
6) určenie príčin rozdielov
7) určenie cieľov, stratégie a akčných plánov na odstránenie rozdielov
8) realizácia akčných plánov
9) kontrola realizácie
Benchmarking nie je jednorázový proces – plný účinok sa dosiahne len opakovaním.
QFD Quality Function Deployment (vývoj funkcií kvality)
� najmenej používaná – má 4. fázy v praxi sa používa 1. fáza,
� Čo chce zákazník a ako to treba preklopiť na výrobok. Zo 4. fáz sú 4 cieľové hodnoty,
88
� systém, ktorý analyzuje želania zákazníkov a transformuje ich do zodpovedajúcich,
technických požiadaviek na výrobok vo všetkých fázach vývoja výrobku.
Charakteristické znaky:
� systematické poznávanie a transformácia zákazníkových prianí a požiadaviek do
vlastností a funkcií výrobku a určenie ich cieľových hodnôt,
� stanovenie cieľa pre všetky fázy procesu tvorby výrobku,
� spracovanie informácií prostredníctvom matíc „domov kvality“,
� považovanie každého nasledujúceho pracoviska za zákazníka,
� uplatňovanie práce multidisciplinárnych tímov.
Postup metódy:
1) identifikovať zákazníkov
2) určiť požiadavky zákazníkov: zadefinovať
3) usporiadať požiadavky podľa dôležitosti: ktorá požiadavka je najdôležitejšia
4) benchmarking – porovnávanie s konkurenciou
5) určiť merateľné technické vlastnosti (charakteristiky) a určiť ich parametre
6) určiť cieľové hodnoty pre navrhované parametre + analýza konkurencie
7) určiť vzťah medzi technickými vlastnosťami navzájom a medzi technickými
vlastnosťami a požiadavkami zákazníka
8) určiť prioritné (kritické) technické vlastnosti – pod kritické vnímame ako prioritu
9) určiť vzťah medzi technickými vlastnosťami navzájom
Fázy QFD:
1) fáza – plánovanie výrobku a jej cieľom je pretransformovať požiadavky zákazníka na
merateľné technické vlastnosti výrobku.
2) fáza – plánovanie dielov, kedy sa detailnejšie rozpracujú prioritné technické
vlastnosti z predchádzajúcej fázy. Z 1. fázy vyjde koncept, z 2. fázy pozrieme, ktoré sú
kritické a tým sa venujeme
89
3) fáza – plánovanie procesov výroby, rozpracovávame výrobné procesy, ktoré môžeme
zabezpečiť prioritné dielce z predchádzajúceho kroku.
4) fáza – plánovanie operácií, kde určíme všetky požiadavky napr. jednotlivé
operácie - výrobné, ktoré môžeme zabezpečiť prioritné výrobné procesy z kroku 3.
Výhody:
� pozornosť požiadavkám zákazníka,
� orientácia len na dôležité problémy,
� systematickosť práce,
� skrátenie času,
� možnosť využitia výpočtovej techniky,
� zlepšenie podnikovej komunikácie.
Nevýhody [3]:
� nebezpečenstvo byrokracie, formálnosti a neprehľadnosti,
� potreba vysokej zainteresovanosti zúčastnených,
� zvýšené nároky na personálne obsadenie,
� úspechy sa poznajú až neskôr.
90
4. INOVAČNÉ STRATÉGIE FIRMY
4.1 Východiská na tvorbu inovačných stratégií
Budúce podmienky podnikateľskej činnosti sa dajú charakterizovať na základe
politicko-spoločenských, ekonomických, technologických a ekologických výziev
súčasnému manažmentu firiem. Účelne a efektívne uplatnenie inovácií nie je možné bez
súčasného implementovania marketingových aktivít do činnosti firmy. Tieto faktory
ovplyvňujú komplexnú podnikateľskú stratégiu a jej podstatnú časť, inovačnú stratégiu
firmy. [1]
Politicko-spoločenské výzvy
Politicky akceptovaný trend vytvárania multikultúrnych spoločností, vplyvom
rastúceho podielu zahraničných spoluobčanov, vedie k zásadným zmenám v štruktúre
obyvateľstva. Pri klesajúcej pôrodnosti sa predlžuje vek domáceho obyvateľstva
v západných priemyselných štátoch. Výsledky ekonomickej racionalizácie vo väzbe na
spoločenské požiadavky umožňujú ďalší nárast voľného času.
Vyšší vek obyvateľstva a prerozdelenie času utvárajú predpoklady na vznik nových
foriem života a práce. Doteraz oddelené životné sféry, povolania a voľný čas čoraz viac
inklinujú do vytvárania „spoločnosti voľného času a práce“. S týmto trendom je úzko
previazaná prehlbujúca sa zmena hodnôt u obyvateľstva. [1]
Ekonomické výzvy
Významnú hospodársku udalosť súčasnosti predstavuje Európska únia.
Predstavuje tretí blok popri Japonsku a USA a významnou mierou sa podieľa na objeme
svetového obchodu. Najdôležitejšou oblasťou rastu rozvinutých priemyselných štátov je
trhové využitie nových technológií. V terciárnom sektore sa očakáva nárast
produktívnych priemyselných i spotrebiteľských služieb. [1]
Technologické výzvy
Technologický prevrat prináša vznik ďalších kľúčových technológií zameraných
na úžitok. Prenikavý je najmä rozvoj komunikačnej a informačnej techniky. Nové
91
technológie, ako sú biotechnológie, génové a laserové technológie budú využívané
v širšom meradle.
Revolučný rozvoj prebieha v procesných technológiách. Celkový rast
informačných a výrobných technológií (CIM) umožňuje vytvárať nové výrobné
koncepcie a v dôsledku toho aj novú filozofiu výroby. Flexibilná, robotmi vybavená,
automatizovaná technika umožňuje realizovať výrobu malých sérií s nízkymi nákladmi.
[1]
Ekologické výzvy
Ekologické povedomie obyvateľstva sa bude nielen zvyšovať, ale rozšíri sa
o nové dimenzie. Do popredia kritického záujmu obyvateľstva sa dostane najmä
výrobný proces. Z toho dôvodu sa budú firmy integrovať do reťazcov zabezpečujúcich
zásobovanie a likvidáciu odpadu. Okrem toho sa dá očakávať zvýšená starostlivosť
o ekologickú publicitu firiem vo forme bilancií a certifikácii zohľadňujúcich
starostlivosť o životné prostredie a väčšiu transparentnosť ekologickej znášanlivosti
výrobkov a výrobných procesov z pohľadu spotrebiteľov a spoločnosti. [1]
4.2 Obsah komplexnej inovačnej stratégie firmy
4.2.1. Inovácia produktov
Manažment verí v dlhý a šťastný život produktu, ktorý však nevie vopred
odhadnúť, pretože rôzne produkty majú rôzne krivky životného cyklu. Ich poznanie by
bolo pre marketingových pracovníkov plusom na stanovenie prognózy úspešnosti, resp.
marketingovej stratégie. To však môže byť problémom, pretože stratégia je tak príčinou,
ako aj dôsledkom zmien životného cyklu.
Cieľom každej firmy je vyrábať výrobky, resp. poskytovať služby v potrebnej
kvalite, sortimente a množstve pri zabezpečovaní požiadaviek trhu a pri efektívnej
činnosti samotnej firmy. Úspešná môže byť len tá firma, ktorá dokáže včas a správne
reagovať na zmeny, ktoré znamenajú progres a ktoré sú z hľadiska produktu také, že ho
umožňujú úspešne predávať nielen na domácom, ale i na zahraničných trhoch. Na
92
každom trhovom segmente možno vyjadriť úspešnosť predaja produktu v závislosti od
času krivkou životného cyklu produktu.
Životný cyklus produktu vyjadruje postavenie produktu na trhu a súčasne
pôsobenie časového faktora na zmenu záujmu u spotrebiteľa. Dĺžka krivky životného
cyklu produktu je rozdielna podľa druhu tovaru. Pri potravinách môže byť niekoľko dní,
inokedy niekoľko rokov i storočia. Pri tovare dlhodobej spotreby ide o uplatnenie
vedecko-technického pokroku. [1]
Analýza životného cyklu produktu má za úlohu sledovať konkrétny priebeh
zmien v procese rozširovania, uplatnenia sa a ústupu produktu firmy s cieľom využiť
poznatky pri plánovaní a príprave nástupu nových inovácií. Priebeh a dĺžka inovačnej
vlny všeobecne závisí aj od vplyvu rôznych faktorov, najmä však od:
- stupňa inovácie,
- úspešnosti alebo neúspešnosti inovácie u spotrebiteľa,
- typu inovovaného produktu (výrobný prostriedok, spotrebný predmet, služba).
V súčasnom období možno na základe štatistického zisťovania považovať za
priemerný čas jednej produktovej inovácie vo výrobnom programe našich firiem 14
rokov pri výrobných prostriedkoch a približne 6 až 7 rokov pri spotrebných predmetoch.
Pri uskutočňovaní analýzy spotrebiteľského záujmu o istý produkt a pri využití
jej výsledkov pre budúcu stratégiu firmy sa najčastejšie využíva skúmanie priebehu jeho
predaja. Konkrétne to znamená preskúmať odbytové množstvo produktu firmy, napr.
jednej produktovej inovácie v čase. Pritom treba rozširovať dve základné pojmy:
1. Životný cyklus inovácie – technicko-ekonomická životnosť vyrábaného produktu
v jeho terajšej podobe, ktorý zodpovedá času zotrvania produktu ako nosného vo
výrobnom programe.
2. Inovačný cyklus – čas existencie iba jednej kvality produktu vo výrobnom procese
firmy všeobecne, ktorý je daný časom , ktorý uplynie medzi vznikom jednej inovácie
a vznikom inovácie nasledujúcej. [1]
Podľa grafu životného cyklu inovácie rozlišujeme päť základných fáz:
a. Príprava inovácie
Zahŕňa časový úsek od rozpoznania potreby inovácie po uvedenie nového výrobku na
trh. Charakteristickým znakom je vynakladanie jednorazových nákladov.
93
b. Prienik
Nový výrobok vstupuje na trh. Objemy produkcie sú ešte nízke. Riešia sa neočakávané
problémy. Zisk z predaja je nižší ako nutné vývojové a výrobné náklady.
c. Rast
Inovácia začína prinášať pozitívne efekty. Rýchlo rastie odbyt. Racionalizáciou výroby
sa zvyšujú prínosy. Prebieha kontinuálne zdokonaľovanie výroby. Úspešnosť vedie k
záujmu konkurencie o výrobu.
d. Nasýtenie
Inovácia je na vrchole využívania svojho potenciálu. Využíva sa celý disponibilný
priestor. Na predĺženie tejto fázy výrobca uplatňuje diverzifikáciu (nové varianty
výrobkov), prienik na príbuzné segmenty trhu, racionalizáciu výroby. Zisk z inovácie sa
akumuluje pre potreby nasledovných inovácií.
e. Ústup
Inovačný potenciál inovácie je vyčerpaný. Opatrenia čiastkových zlepšení už
neprinášajú adekvátny efekt. Výrobca pripravuje ukončenie výroby. [4]
Obr. 10 Graf inovačného cyklu inovácie [4]
94
Pri analýzach časových charakteristík treba zdôrazniť niektoré všeobecne
platné princípy:
� Tvar grafu životného cyklu je pre jednotlivé inovácie rozdielny. Inovácie v
dynamickom prostredí majú strmý priebeh.
� Priebeh fáz príprava a zavedenie možno ovplyvniť úrovňou technického riešenia
a intenzitou inovačného procesu. Prejavuje sa tendencia skracovania týchto fáz.
� Priebeh fáz rast, nasýtenie, pokles určujú predovšetkým trhové podmienky. Aj tu
je tendencia všeobecného skracovania trvania fáz.
� Negatívny vplyv na životný cyklus má najmä neočakávaný vstup konkurencie
alebo substitujúcich výrobkov. Predĺženie životného cyklu je odvádzané najmä
od kontinuálnych zlepšení a prienikov na nové trhy.
� Harmonický priebeh inovácií vyžaduje včasné časovanie nasledujúcich
inovácií, tlak na efektívnosť a skracovanie životných cyklov.
Trendové charakteristiky:
1. Radikálne skracovanie fázy prípravy inovácie
2. Strmá krivka životného cyklu inovácie. Fáza adaptácie a implementácie sa integruje s
prípravou inovácie. Inovácia už od začiatku prináša efekty.
3. Stimulovanie rastovej fázy životného cyklu intenzívnymi kontinuálnymi zlepšeniami
nižších inovačných radov vo vopred stanovených intervaloch.
4. Riadené ukončenie životnosti inovácie výrobcom v predstihu pred prirodzeným
poklesom odbytov včasnou prípravou novej inovácie.
5. Harmonizované postupy nábehu nových inovácií.
Trend skracovania životných cyklov má závažné vplyvy na podnikovú stratégiu
a riadenie:
- potreba analýz, prognóz a modelovania pre riadenie životných cyklov,
- zabezpečenie flexibility výrobnej základne pre adaptáciu na skrátené životné cykly,
- potreba silného výskumu a vývoja (ale aj transferu inovácií), pre kontinuálne
zlepšenia a prípravu inovácie,
- vyhýbanie sa širšieho vstupu do inovácií v čase pred fázou nasýtenia,
- hodnotenie rizika pre vstup do inovácií na zostatkových trhoch
95
Významným trendom je skracovanie času prípravy inovácie, označovaný
parametrom TTM (time to market). Byť prvý s inováciou na trhu znamená [4]:
- využitie voľného trhu resp. vytvorenie nového segmentu trhu,
- určenie štandardov a pravidiel na trhu pre danú triedu inovácií,
- ekonomické efekty z vyšších cien nových výrobkov,
- rýchla reakcia na potreby zákazníkov.
4.2.2. Inovácie surovinových, materiálových a energetických zdrojov
V trhovom prostredí musí firma s konkurenčnými výrobkami, t.j. musí ponúkať
porovnateľné výrobky za nižšiu cenu. Na to potrebuje okrem monitorovania cien
konkurencie aj dôkladnú znalosť základných trendov vedecko-technického rozvoja,
konkrétne možnosti a nutnosti používať nové suroviny a materiály.
Podľa niektorých štúdiá dosahujú najväčšiu dynamiku ekonomického rastu štáty,
ktoré sú v rozhodujúcej miere odkázané na dovoz základných surovín zvonku. To
znamená, že ekonomika štátu bohatého na nerastné suroviny nemusí byť zákonite
výkonnejšia a zdravšia, ba práve naopak. pocit, že má krajina dostatok nerastných
surovín, vedie tam pôsobiace podnikateľské subjekty k nadmernej pasivite a neochote
čo len uvažovať o inováciách vedúcich k úsporám surovinových, materiálových alebo
energetických vstupov. To vedie k strate konkurencieschopnosti daných subjektov
a spolu s veľmi premenlivými cenami surovín v porovnaní s cenami hotových výrobkov
aj k spomínanému spomaleniu hospodárskeho rastu.
Naša krajina, rovnako ako napríklad Japonsko, je odkázaná na dovoz
surovinových vstupov hlavne pre svoj ťažký a chemický priemysel. Zvyšujúce sa ceny
dovážaných vstupov vytvárajú žiadané tlaky na výrobcov, aby priemyselnými
inováciami postupov spracovania surovín, ako i samotných vstupov optimalizovali ich
využitie vo svojom výrobnom procese a dosahovali stály zisk na požadovanej úrovni.
Medzi najväčšie rezervy našich podnikov patrí práve znižovanie materiálových
a režijných nákladov. Kým v minulosti sa tieto náklady pokladali za fixne stanovené,
nové vedenia firiem zisťujú a uplatňujú spôsoby, ako ich možno efektívne riadiť. Pokiaľ
ide o suroviny a materiály používané vo výrobnom procese, firma by nemala byť
odkázaná len na jedného dodávateľa daného komponentu. I tu by malo zavládnuť
konkurenčné prostredie s tým, že daný výrobca má v zálohe minimálne ďalších dvoch
96
subdodávateľov. Takýmto spôsobom možno zvýšiť nielen kvalitu dodávok
a pravidelnosť ich plnenia, ale najmä znížiť náklady na základné surovinové
a materiálové vstupy. Celý výberový proces vhodných dodávateľov je založený na
dôkladnej definícii konfrontované s vonkajším prostredím. Po definícii vlastných cieľov
musí nasledovať tvorba variantov a kritérií, ktoré vyberú najlepšiu z nich.
Rozhodujúcimi kritériami sú nielen cena, kvalita a rýchlosť, ale aj spoľahlivosť daného
dodávateľa, ako i predchádzajúce skúsenosti s jeho prácou.
Spotreba energie určuje základ existencie civilizovaného sveta a výroba energie
je základným faktorom jeho rozvoja. Stupeň rozvoja civilizácie sa môže merať
množstvom energie spotrebovanej spoločnosťou. Energia sa využíva v rôznych
formách, pritom možno rôznymi procesmi zmeniť jeden druh energie na iné druhy.
Najvýhodnejším druhom energie je energia elektrická. To vyplýva z jej jednoduchého
prenosu na veľké vzdialenosti, z jednoduchého bezprostredného využitia a tiež
z možnosti premeny na iné druhy energie. Jediným nedostatkom je problém jej
skladovania.
Otázka znižovania energetickej spotreby začala byť pre podnikateľské subjekty
aktuálna po čiastočnej liberalizácii cien energie. Vzhľadom na stále pretrvávajúcu
podhodnotenosť cien energie si maloodberatelia a veľkoodberatelia stále slabo
uvedomujú potrebu reštrukturalizácie výroby využitím najmodernejších technológií
menej náročných na energiu. Je samozrejmé, že takýto krok si vyžaduje veľké
investície, na ktoré v súčasnosti nie sú pripravené ani banky, ani väčšina
podnikateľských subjektov.
Každá z týchto inovácií je veľmi významným krokom vedenia. Môže mať
pozitívny i negatívny dosah. Preto treba procesy inovácie dobre zvážiť, pripraviť,
vykonať, kontrolovať a vyhodnocovať. Hodnotenie efektívnosti takýchto inovácií je
zložitým procesom. Vyplýva zo samotnej podstaty inovácií. [1]
4.2.3. Inovácie výrobného procesu
Produktová koncepcia firmy predpokladá, že spotrebitelia budú uprednostňovať
produkty, ktoré sú na trhu k dispozícii a ktoré si môžu dovoliť. Manažment by sa mal
preto sústrediť na zvyšovanie efektívnosti výroby a distribúcie.
97
Výrobný proces firmy je súhrnom pracovných, technologických a prírodných procesov,
ktorých účelom je meniť tvar, zloženie akosť a spojenie pracovných predmetov
s cieľom získať úžitkovú hodnotu, t.j. výrobok vo všeobecnosti produkt. Podľa
charakteru sa výrobný proces člení na:
- technologický proces, t.j. súhrn činností (tvárnenie, obrábanie, montáž atď.)
usporiadaných v časovom slede na seba nadväzujúcich operácií, v ktorých sa
postupne mení tvar, rozmery, fyzikálne vlastnosti, akosť atď.
- pracovný proces, t.j. súhrn činností, ktoré vykonáva vo výrobnom procese
pracovná sila pomocou pracovných prostriedkov (manipulácia s materiálom,
kontrola atď.)
Cieľom inovácií výrobného procesu je zvyšovať produktivitu práce
a ekonomickú efektívnosť firmy. Ich zdroje pochádzajú najmä zo:
- stanovenia optimálnej štruktúry jednotlivých technologických a pracovných
činností,
- zvýšenia podielu využívania progresívnych technológií,
- zvýšenia podielu mechanizácie a automatizácie výrobného procesu.
Zapojenie uvedených zdrojov do inovácií je závislé predovšetkým od tvorivej
aktivity človeka. Táto aktivita A spôsobuje určité zmeny – inovácie I, t.j. zmeny
jednotlivých faktorov výrobného procesu, ktoré sa prejavia ako efekty E v produktivite,
objeme výroby, výrobných nákladoch atď.
Mechanizmus inovácií výrobného procesu sa dá schematicky znázorniť takto:
A E
to znamená, že inovácie sú funkciou aktivity človeka,
( )AfI = ,
a tiež, že efekty výrobného procesu sú funkciou inovácií
( )IfE = .
Ak sa firma rozhodla pre uvedenie nového produktu na trh, je potrebné pripraviť
jeho konštrukčnú a technologickú dokumentáciu na začatie výroby. Podkladom na ich
spracovanie je dokumentácia otestovaného prototypu. Ideový postup konštrukčného
riešenia produktu je na obr. 11.
98
Kvalitný produkt nie je iba záležitosťou konštruktéra, ale je výsledkom
spolupráce s ďalšími útvarmi na tvorbe výrobnej dokumentácie. Výrobná dokumentácia
obsahuje súbor záväzných technicko-organizačných a ekonomických informácií na
zabezpečenie racionálnej výroby z hľadiska navrhovaných spôsobov technológie
výroby, manipulácie, kontroly, organizácie a ekonomiky práce.
Činnosti v technologickej príprave výroby sú zamerané hlavne na:
- spracovanie konštrukčno-technologických rozborov súčiastkovej základne (na
uplatnenie technologickej štandardizácie vo výrobnom procese),
- výber vhodných polotovarov z hľadiska druhu, rozmerov a využitia materiálu,
- určenie počtu a poradia technologických, manipulačných a kontrolných operácií
výroby a montáže,
- výber vhodných výrobných a manipulačných strojov a zariadení, nástrojov,
prípravkov, meradiel atď.,
- výpočet technicko-ekonomických údajov o spotrebe materiálu, energie, času
a financií na súčiastky, uzly a celé produkty,
- technicko-ekonomické zhodnotenie technologických variantov výrobného
postupu,
- výber optimálneho variantu technologického postupu,
- konštrukčnú a technologickú prípravu prostriedkov technologického vybavenia
optimálneho variantu technologického postupu,
- zabezpečenie údajov na certifikáciu produktu.
99
Obr. 11 Ideový postup konštrukčného riešenie produktu [1]
Časová a obsahová nadväznosť základných činností v technologickej príprave
výroby je znázornená na obr. 12.
Výrobný proces podniku má podstatný vplyv na vlastnosti, kvalitu a cenu
produktu a tým na jeho schopnosť presadiť sa na trhu. Preto je efektívny výrobný proces
jednou z najdôležitejších podmienok úspechu výrobnej firmy v konkurenčnom boji.
Rastúca dôležitosť technológie vyžaduje od špičkových riadiacich pracovníkov viac
rozhodnutí o rozvoji technológie ako v minulosti, aj keď oni často nemajú rozsiahle
technické skúsenosti a vedomosti.
Technológia, aby zaistila firme dlhodobý úspech, musí byť riadená a rozvíjaná
strategicky. Manažment konkurencieschopnej technológie sa začína definovaním oblasti
priemyslu, v ktorom firma podniká, z hľadiska kľúčových technológií, na ktorých sa
zakladá konkurenčná sila špecifických produktov a procesov.
Konštrukčná dokumentácia otestovaného prototypu
Previerka technologickosti konštrukcie
Spracovanie konštrukčnej dokumentácie produktu
Spracovanie konečného variantu konštrukčnej dokumentácie
Sú splnené požiadavky výroby?
Sú splnené požiadavky výroby?
Áno
Áno
Nie
Nie
100
Plánovanie technológií pomôže zistiť, nakoľko sa zhodujú súčasné
technologické projekty s celkovou firemnou stratégiou, pozíciu kľúčových technológií
v ich životných cykloch, minulé prínosy technológií, porovnanie technologického
rozvoja s konkurenciou atď.
Obr. 12 Časová a obsahová nadväznosť základných činností v technologickej príprave výroby [1]
Plánovanie tiež zlepšuje komunikáciu medzi vývojom a výskumom a zvyškom
firmy, ako aj informovanosť topmanažmentu o firemných technológiách a ich rozvoji.
Často sa stane, že manažment zistí, že oddelenie vývoja a výskumu má len nejasnú
Dokumentácia produktu
- súbor výkresov
- konštrukčný kusovník
- ročný plán výroby
Konštrukčno-technologický rozbor dokumentácie
- rozbor súčiastkovej základne
- rozbor sériovosti a opakovateľnosti
Návrh vhodných polotovarov
Určenie poradia a počtu operácií
Výber vhodných strojov a zariadení
Určenie pracovných podmienok pre operačné úseky
Výpočet technicko-ekonomických parametrov výroby
Variant A Variant B Variant C
Technicko-ekonomické zhodnotenie variantov
Výber optimálneho variantu technologického postupu
Príprava prostriedkov na realizáciu optimálneho variantu
101
predstavu o prioritách podniku, čo niekedy spôsobuje realizovanie rozsiahlych
technologických projektov v oblastiach, v ktorých nepodporia konkurencieschopnosť
firmy.
Na lepšie pochopenie úlohy technológií vo firme pri plánovaní sa používajú
nasledujúce prístupy:
1. Matica ohodnotenia integrácie, kde sa rozličné technologické projekty
hodnotia vzhľadom na konkrétne podnikateľské ciele, najmä
• zhodnotenie schopnosti – ohodnocuje snahy firemného vývoja a výskumu
z hľadiska nových vedeckých a technických poznatkov, ktoré predstavujú
možnosti a hrozby pre podnik. Väčšina techník sa zameriava na odborné
ohodnotenie súčasného vedeckého výskumu, aplikácií patentov a odborných
publikácií. Je tu potrebné poznať porovnanie s technologickou úrovňou
konkurencie, pričom porovnanie pomeru tržieb a výdavkov na technológiu
nie je dostatočné,
• analýza kľúčovej technológie – informuje o technologických hrozbách
a príležitostiach pre hlavné smery podnikania firmy pri zmenách v oblastiach
technológií. V niektorých firmách laboratóriá výskumu a vývoja pripravujú
detailné analýzy vplyvu technológie na hlavné ciele firmy vrátane zhodnotenia
silných stránok technológie firmy a kľúčových technológií.
2. Hlavný technológ – špecifická firemná funkcia. Na lepšiu integráciu
manažmentu rozvoja technológie do strategickej a operačnej štruktúry firmy sa
môžu vo firme vykonať rôzne organizačné zmeny. Jednou z nich je
inštitucionalizácia funkcie hlavného technologického manažéra (hlavného
technológa), ktorého úlohou je reprezentácia technologických záujmov firmy
v topmanažmente. Tento pracovník je zodpovedný za analýzu alternatívnych
technológií a za to, že topmanažment rozumie technológii. Často informuje
vrcholných manažérov o technologických príležitostiach a hrozbách. Dôležitým
bodom je integrovanie úvah o technológii do procesu strategického plánovania.
3. Technologické komisie – sú zastavené zo zástupcov vrcholného manažmentu
a hlavných technologických manažérov. Sú ďalšou možnosťou, ako organizačne
podporiť manažment rozvoja technológie. Zabezpečuje sa tu priblíženie potrieb
stratégie a technického vybavenia jednotlivých oddelení. Jednotlivé oddelenia
firmy sa tu vyjadrujú k tomu, akú technológiu dostanú.
102
4. Geografická decentralizácia – priblíženie vývojových pracovísk k výrobným.
Takáto zmena často priblíži orientáciu výskumu a vývoja k výrobe a zákazníkovi.
Ďalšou výhodou fyzickej blízkosti je možnosť spoločného využívania
špecializovaných zariadení a pracovníkov.
5. Multifunkčné projektové tímy – skladajú sa z pracovníkov zo všetkých oddelení,
ktoré vplývajú na rozvojový projekt počas celého jeho trvania. Výskumné
projekty sú podporované vstupmi z útvaru marketingu, výroby technického
zabezpečenia, aj keď na ne budú mať tieto projekty vplyv až o niekoľko mesiacov
alebo rokov. Tento postup umožňuje zredukovať potrebu neskorších úprav,
Navyše, informácie o technickom rozvoji sa prostredníctvom členov tímov
rozširujú v organizácii. Manažment firmy si musí byť vedomý toho, že
multifunkčné projektové tímy závisia od rozhodovacích procesov na vyšších
úrovniach a ich činnosť môže byť ovplyvnená skupinovými predsudkami
a firemnou kultúrou.
Podstatou zavádzania hlavných technologických manažérov, technologických
komisií. geografickej decentralizácie a multifunkčných projektových tímov je snaha
využiť ich individuálne a kolektívne možnosti na inštitucionalizáciu manažmentu
technológie ako súčasti strategickej a operačnej štruktúry organizácie. Integrovanie
manažmentu technológie predpokladá, že systém odmeňovania, rozdelenie
zodpovednosti a firemná kultúra podporia úlohu manažmentu technológie.
Zmena firemnej kultúry smerom k silnejšiemu vnímaniu technológie ako
strategického zdroja vyžaduje prostredie otvorené vývoju a zmenu orientácie
z krátkodobých cieľov na dlhodobé. Vhodné firemné prostredie je také, kde stabilita
zamerania firmy, komunikácia a manažérska integrita poskytujú základňu, na ktorej
prispôsobivosť, podnikavosti naklonená kultúra a zainteresovaný manažment prinášajú
zmeny. Aj v takomto prostredí treba rátať s tým, že odporovanie zmene je bežné.
Zodpovednosť zo vývoj a zavedenie meradiel činnosti zameraných na ocenenie
dlhodobejších výsledkov by mali byť rozložené medzi viacerých vyšších manažérov,
aby sa rozšírilo vnímanie technológie ako strategického zdroja.
Strategický manažment technológie môže byť ďalej podporený systémom
odmeňovania. Určovanie výšky odmeny podľa veľkosti zodpovednosti za prevádzku
podporuje strategický manažment technológie aj na nižších úrovniach. Činnosti
multifunkčných projektových tímov sa môže hodnotiť podľa dosiahnutia určitých
103
kľúčových bodov v rozvoji projektu a odmenou pre člena multifunkčného projektového
tímu by mohla byť aj budúca účasť v inom multifunkčnom projektovom tíme, s väčšou
zodpovednosťou.
Hodnotenie technologicky orientovaných pracovníkov môže byť problémom,
pretože nemusia byť zvyknutí na hodnotenia a výsledky ich činnosti sú ťažko
merateľné, zvlášť pre dlhý čas medzi schválením projektu a objavením výsledkov.
Decentralizácia rozpočtu technológie je ďalším nástrojom na zvýšenie vnímania
technológie ako strategického zdroja. Časť rozpočtu technológie sa rozdelí medzi
užívateľov, ako sú divízie, produktové skupiny, výroba a ďalšie. Tým sa vytvára kultúra
zameraná na slúženie užívateľom technológie, ktorým dáva možnosť vplyvu na
rozhodovanie o technologickom rozvoji. Je potrebné kontrolovať používanie takto
rozdelených zdrojov, aby sa zistilo ich efektívne využitie a aby sa krátkodobý
a dlhodobý výskum zosúladili. [1]
4.2.4. Inovácia výrobnej základne
Stratégia inovácie výrobnej základne je ďalšou dôležitou stratégiou, ktorou sa
rieši dlhodobý rozvoj podnikateľskej jednotky. Objektom tejto stratégie je, najmä
v nadväznosti na stratégiu procesných inovácií, rozvoj všetkých pracovných
prostriedkov vrátane ich energetického zabezpečenia. Východiskom spracovania
stratégie inovácií výrobnej základne je rozbor a zhodnotenie existujúcej výrobnej
základne, ako aj prieskum jej rozvojových možností. Ide najmä o organizačné opatrenia
(kooperácia, špecializácia, koncentrácia atď.), ďalej rekonštrukcia a modernizácia až po
zavedenie nových technologických postupov. Pri týchto strategických zámeroch sa
často vychádza z úvah o výstavbe a dostavbe podnikateľských jednotiek. Súčasťou
týchto strategických úvah bývajú dlhodobé opatrenia, ktoré sa týkajú nákupu alebo,
naopak, predaja podnikateľských jednotiek, alebo ich častí a tiež likvidácie niektorých
výrobných kapacít. Koncepcia rozvojových smerov výrobnej základne vychádza zo
základných strategických cieľov podnikateľskej jednotky. Vychádza pritom
z nadväznosti najmä produktovej a procesnej stratégie. Tie sú dokonca priamym
informačným zdrojom realizácie prakticky všetkých strategických rozhodnutí v oblasti
rozvoja výrobnej základne.
104
Súčasťou spracovania stratégie inovácií výrobnej základne je technologické
projektovanie. Pri technologickom projektovaní je potrebné vychádzať z činností, ktoré
prebiehajú vo výrobnom procese. Tieto činnosti sú závislé od času, konajú sa na
určitom mieste, zaberajú určitý priestor, a preto vyžadujú systémový a komplexný
prístup. Z uvedených dôvodov spracovanie technologického projektu závisí hlavne od:
- výrobnej špecializácie a koncentrácie, kde je potrebné zamerať sa na:
=> rozbor výrobného programu, pri ktorom nás okrem konštrukčno-
technologickej podobnosti zaujímajú aj otázky jeho stability a perspektívy,
=> rozbor súčiastkovej základne z hľadiska tvarov, rozmerov, materiálov
atď.
- zvýšení konštrukčno-technologickej úrovne formou aktívnej spolupráce medzi
konštrukciou a technológiou v procese inovácií produktov,
- zvyšovaní technicko-organizačnej úrovne výroby, pričom sa treba zamerať
najmä na:
=> rozbor súčasnej technológie výroby z hľadiska úspor prácnosti,
dosiahnutia vyššej produktivity a kvality výroby, lepšieho využitia strojov
a zariadení, znižovania energetickej náročnosti, zlepšenia pracovného prostredia
atď.,
=> rozbor súčasnej časovej a priestorovej štruktúry jednotlivých prvkov
výrobného procesu,
- zistením proporcionálnych vzťahov medzi výrobným programom a výrobným
profilom (kapacitné prepočty strojov, plôch, pracovníkov),
- správnom umiestnení a obsluhe výrobného zariadenia z hľadiska najkratšieho
pohybu všetkých materiálových a informačných zdrojov,
- rozbore metód použitých na plánovanie a riadenie výroby,
- spracovaní návrhov racionálnych variantov technológie výroby a montáže
produktov z hľadiska
=> najvýhodnejšej skladby výrobného profilu strojov a zariadení, jeho
stupňa vybavenosti, mechanizácie a automatizácie,
=> optimálneho stupňa časového a výkonového využitia strojov a výrobného
zariadenia,
=> technicko-organizačného usporiadania a vybavenia každého
technologického miesta (technologické miesto obsahuje nielen prvky technologické,
ale tiež manipulačné, kontrolné atď.),
105
- spracovaní návrhov technicko-organizačných variantov usporiadania výrobného
procesu ako celku a jednotlivých jeho prvkov z hľadiska toku materiálu, toku
vzťahov a činností a s prihliadnutím na možné varianty plánovania a riadenia
výrobného procesu.
Pri spracovaní technologického projektu je tiež potrebné rešpektovať
požiadavky na:
- zabezpečenie výrobného procesu energetickými zdrojmi (elektrickú energiu,
rozvody tlakového vzduchu, vody atď.),
- životné prostredie z hľadiska vykurovania, osvetlenia, prašnosti, hluku atď.
- ekonomickú efektívnosť navrhovaných variantov.
Systémové chápanie technologického projektovania je znázornené na obr. 13.
Obr. 13 Systémové chápanie technologického projektu [1]
Spracovanie stratégie inovácií výrobnej základne zohľadňuje okrem výsledkov
technologického projektovania aj strategické ciele podnikateľskej jednotky (rozvoja,
útlmu alebo likvidácie) a finančné možnosti firmy. Ideový postup tvorby a testovania
stratégie inovácií výrobnej základne je na obr. 14.
Rozbor výrobného programu
Rozbor súčiastkovej základne
Rozbor výrobného profilu
Rozbor kapacitných zdrojov
Štruktúra súčiastkových súborov Štruktúra výrobného profilu
Variant A Variant B Variant C Variant D výrobného výrobného výrobného výrobného procesu procesu procesu procesu
Optimálny variant výrobného procesu
106
Obr. 14 Ideový postup, tvorba a testovanie stratégie inovácie výrobnej základne firmy[1]
Ekonomické aktivity majú vždy istý výrobný program, istý výrobný plán, istý
počet pracovníkov s istou kvalifikáciou a istú technickú základňu. V procese
špecializácie výroby dochádza k rôznym výrobným zameraniam firiem. Výrobným
zameraním rozumieme stupeň dosiahnutej špecializácie, ktorý určuje trvalé postavenie
aktivity v štruktúre spoločenskej výroby. Výrobné zameranie charakterizuje účel,
akému podnik slúži, a výrobné podmienky, ktorými disponuje.
Výrobný profil charakterizuje výrobné zameranie zo strany technickej,
technologickej, výrobnej a organizačnej. Výrobnému profilu zodpovedá iba určitý
výrobný program. Základnou vlastnosťou výrobných organizmov je ich výrobná
schopnosť. Fyzickým prejavom súladu medzi výrobným profilom a výrobným
programom je výrobná schopnosť vyrobiť určité množstvo výrobkov istého sortimentu
za časovú jednotku. Túto výrobnú schopnosť nazývame výrobnou kapacitou. Výrobnú
kapacitu vyjadruje maximálne možný objem výroby za určité obdobie. Tento objem
Strategické ciele firmy v rozvoji výrobnej základne
Optimálny variant výrobného procesu (výsledok technologického projektovania)
Sú splnené strategické
zámery firmy?
Finančné možnosti firmy
Sú požiadavky v súlade
s financiami?
Optimálny variant inovácie výrobnej základne firmy
Nie
Nie
Áno
Áno
107
závisí jednak od času, počas ktorého danú výroby, resp. výrobný organizmus sledujeme,
a jednak od výkonu (výrobnosti) príslušného výrobného systému či subsystému za
časovú jednotku.
Výrobnú kapacitu môžeme teda vyjadriť ako funkciu jeho výkonnosti za
jednotku času V a určitého obdobia T:
( )TVfQ ,=
Pod výrobnou kapacitou firmy rozumieme maximálne možný objem produkcie
za rok v určitom sortimente a kvalite, aká zodpovedá výrobnej štruktúre základných
prostriedkov, ktorý možno dosiahnuť pri plnom využití technickej základne v období
roka pri uplatnení pokrokovej technológie a organizácie výrobného procesu.
Výrobná kapacita nie je stálou veličinou. Zistená veličina platí len na obdobie,
na ktoré bola vypočítaná, pretože sa mení a vyvíja aj technicko-organizačná úroveň
firmy. Od výrobnej kapacity treba odlišovať výrobný program, ktorý odráža firmou
plánované využívanie výrobných kapacít, a závisí od potreby daného produktu na trhu,
ako aj od toho, ako je jej výroba zabezpečená na obstarávacích trhoch materiálnymi,
pracovnými a inými zdrojmi. [1]
Činitele ovplyvňujúce výrobnú kapacitu
Výrobná kapacita je funkciou mnohých základných prvkov, vzťahov a činiteľov.
V podstate však možno tieto činitele za predpokladu ich proporcionálnosti
zjednodušiť na spolupôsobenie troch základných zložiek:
- času, počas ktorého výrobný proces prebieha,
- komplexu vyjadrujúceho technickú základňu výroby (výrobný objekt, vrátane
zariadení),
- minimálneho kolektívu pracovníkov s potrebnou kvalifikáciou nutného na
efektívne využitie technickej základne.
Technická základňa – je základným faktorom rozhodujúcim o veľkosti
výrobnej kapacity. Kapacita výrobnej jednotky bude za ostatných rovnakých
podmienok tým vyššia, čím výkonnejšie zariadenie bude k dispozícii, resp. čím väčšie
budú ich výrobné plochy, v tých prípadoch, keď objem výroby je ovplyvňovaný
veľkosťou plochy. Kľúčovým činiteľom je teda výkon výrobného zariadenia.
Predstavuje ho vždy maximálna výrobnosť za jednotku času, obyčajne za jednu hodiny,
108
pri normovanej akosti surovín a presnom dodržaní technologického postupu a kvality
výrobkov. Výkon výrobného zariadenia sa stanoví na základe kapacitných noriem
výrobnosti, ktoré určujú maximálne množstvo výrobkov, aké sa môže na danom
výrobnom zariadení zhotoviť za časovú jednotku. Berie sa pri tom do úvahy:
- časový fond výrobnej jednotky (výrobného zariadenia) pri ekonomicky
najvýhodnejšom pracovnom režime,
- zloženie výrobného plánu, podľa ktorého sa volí aj najvhodnejšia výrobná
štruktúra. Čím viac sa bude výrobný program odchyľovať od zloženia výrobného
plánu, tým väčší bude nesúlad medzi štruktúrou základných prostriedkov
a plánom výroby, zníži sa využívanie výrobnej kapacity,
- proporcie medzi čiastkovými výrobnými kapacitami výrobných úsekov, ktoré sa
orientujú a prispôsobujú základnému výrobnému článku. Bezprostredným
dôsledkom nezosúladenia čiastkových kapacít je existencia úzkych miest.
Výsledkom toho je, že sa zariadenia a rôzne technologické úseky s vyššou
kapacitou plne nevyužívajú. [1]
4.2.5. Inovácia sociálneho rozvoja
Riadenie sociálneho rozvoja podniku predstavuje proces usmerňovania vývoja
podnikových sociálnych činností vo funkčnom vzťahu k výrobným úlohám podniku, ku
kolektívu zamestnancov i jednotlivcov, obsahuje formy a nástroje jeho ovplyvňovania
v pracovnom a mimopracovnom procese.
Predmet riadenia sociálneho rozvoja na úrovni podniku je podnikový pracovný
kolektív ako celok, jeho vnútorné zložky – primárne pracovné kolektívy, ako aj
jednotlivci.
Ciele riadenia sociálneho rozvoja podniku by mali tvoriť integrovaný systém
tvorený vonkajšími a vnútornými cieľmi, pričom zastrešujúcim vonkajším cieľom je
všestranný a harmonický rozvoj osobnosti človeka, ktorý obsahuje tri komponenty:
- sociálno-ekonomické premeny práce,
- rast životnej úrovne,
- zdokonaľovanie sociálnych vzťahov.
109
Vnútorné ciele vyplývajú zo vzájomných väzieb kolektívu s ďalšími
subsystémami podniku – najmä výrobným, technickým, ekonomickým a z toho
vyplývajúcich sociálnych potrieb a nevyhnutnosti ich uspokojovania.
Ciele riadenia sociálneho rozvoja môžeme zhrnúť do nasledujúcich skupín:
- rozvoj sociálnej štruktúry pracovného kolektívu,
- rozvoj životných a sociálnych podmienok,
- rozvoj aktivity pracujúcich,
- rozvoj pracovných podmienok.
Takto vymedzené ciele tvoria obsah plánov sociálneho rozvoja podnikov, kde sú
kvantifikované vo forme ukazovateľov.
Sociálne ukazovatele poskytujú kvantitatívnu i kvalitatívnu charakteristiku
navzájom súvisiacich sociálnych procesov a javov, ako aj jednotlivých charakteristík
sociálneho rozvoja. Prejavujú sa v nich špecifiká sociálneho systému. Sociálne javy
nemajú žiadny spoločný ekvivalent a musíme ich nepriamo indikovať v rôznych
merných jednotkách. Tvorba sociálnych ukazovateľov musí metodicky postupovať od
poznania potrieb, ktoré treba uspokojiť. Ide o požiadavky na prácu, jej perspektívy,
požiadavky na základné životné potreby atď. Každý z nich je charakterizovaný svojimi
skupinami ukazovateľov, ktoré vytvárajú celkovú sústavu. Jednotlivé skupiny
ukazovateľov môžu byť takéto:
1. cieľové (programové) – opisujú stupeň uspokojenia určitej potreby, ktorá má byť
dosiahnutá,
2. zdrojové (plánovacie) – určujú zdroje na dosiahnutie určitého cieľa,
3. finančné, materiálne – charakterizujú potreby,
4. ukazovatele výsledkov – ktoré boli dosiahnuté v plánovacom období,
5. ukazovatele efektívnosti – vyjadrujú rozdiel medzi východiskovým a dosiahnutým
stavom,
6. kontrolné – potvrdzujú hodnovernosť ukazovateľov.
Uvedený postup tvorby sústavy ukazovateľov má charakter programovo-
cieľového plánovania, pretože obsahuje ciele, zdroje, ako aj dôkazy o tom, že je na toto
plánovanie nevyhnutné.
110
Všetky ukazovatele, ktoré sú súčasťou sústavy sociálnych ukazovateľov, musia
spĺňať určité požiadavky:
- adekvátnosť – ukazovateľ musí odrážať podstatu skúmaného javu a jeho
zvláštnosti,
- kvantitatívnosť – jednoznačne v kvantitatívnej forme musí odrážať sám
opisovaný jav,
- interpretovateľnosť – musí dávať dostatočnú informáciu na obsahovú analýzu,
- systémovosť – musí reprezentovať komponent určitého systému ukazovateľov,
- významnosť – ukazovateľ musí mať podstatný význam pre charakteristiku určitej
sociálnej úlohy.
Na kvantifikáciu cieľov sociálneho rozvoja sa používajú tieto ukazovatele[1]:
- rozvoj sociálnej štruktúry – podiel rôzne vzdelaných pracovníkov na celkovom
počte, dĺžka praxe pracovníkov, vývoj zamestnanosti,
- rozvoj pracovných podmienok – spokojnosť s vykonávanou prácou, počet
pracujúcich na rizikových pracoviskách, počet úrazov,
- rozvoj životných a sociálnych podmienok – podnikové zariadenia, počet
stravujúcich sa formou závodného stravovania,
- rozvoj aktivity pracovníkov – iniciatívne návrhy zlepšenia pracovných
podmienok.
4.2.6 Inovácie organizačného rozvoja
Podnikanie možno stručne charakterizovať ako proces sústavných zmien, zmien
na trhu i vo výrobe, i v riadení podnikateľských činností. Výstižne to ktosi povedal, že
„v podnikaní sú stále iba zmeny“. Zmeny ako výsledok cieľavedomého
zdokonaľovacieho procesu, teda novinky, zlepšenia, nové riešenia tvoria vecnú náplň
pojmu inovácie. Pritom inovácie sa môžu týkať výrobkov, technológií, strojového parku
a, samozrejme, aj organizácie. Potom sú to organizačné inovácie.
Každý ekonomický rozvoj, každé napredovanie predpokladá činorodú aktivitu.
Treba ju pritom racionálne organizovať aj stimulovať. So samočinnosťou či
samospádom nemožno vystačiť ani v rozvoji výroby, ani v podnikaní. Dokonca ani
objavné, najnovšie výskumné poznatky sa nerealizujú samy od seba. Naopak,
111
presvedčivým argumentom o potrebe organizovaného priebehu celého výskumného,
invenčného, prípravného i realizačného procesu až po predaj na trhu sú údaje zo
svetových štatistík, z ktorých vyplýva, že neúspešnosť nových výrobkov na trhu sa
pohybuje od 30 až do 90%. Pričom viac ako polovica nákladov na výskum a vývoj sa
vynakladá na výrobky, ktoré sa vôbec nikdy na trhu neobjavia.
Takáto obrovská neúspešnosť technického výskumu a technických inovácií, na
ktorých sa zúčastňujú početné technické, intelektuálne sily, je dostatočným dôvodom na
skúmanie hlbších príčin tohto stavu a hľadanie východísk a vhodných riešení, ako
situáciu zlepšiť a úspešnosť invenčno-inovačného procesu zvýšiť.
Podľa Leščišina „organizačné inovácie sú špecifickým druhom inovácií, ktoré sa
popri výrobkových a rôznych technických inováciách týkajú inovačných zmien
v organizácii. Pritom organizáciou sa tu rozumie proces organizovania a nie
organizačná jednotka ako inštitucionálny pojem.“
Zmeny organizačného charakteru sa vzťahujú prakticky na všetky činnosti, ktoré
organizujeme, reorganizujeme, organizačne meníme, teda organizačne inovujeme.
Napríklad organizačné inovácie v manažmente výroby sa môžu týkať organizácie:
- tvorby stratégie výroby,
- prognózovania,
- marketingových činností,
- rozvojových procesov,
- prípravy výroby,
- základnej výroby,
- manažérskej logistiky výroby a obehu,
- výrobného a povýrobného servisu atď.
Tieto a ďalšie inovačné zmeny môžu prebiehať v predvýrobných, výrobných
i povýrobných činnostiach. Rozhodujúci je práve organizačný aspekt, organizačný
zorný uhol, pod ktorým spomínané činnosti analyzujeme a inovujeme. Organizačné
zmeny, zdokonalenia, inovácie treba cieľavedome prepravovať, usmerňovať a v praxi
realizovať.
Pod pojmom organizačné inovácie budeme v tomto texte rozumieť organizačné
zdokonalenia, organizačné novinky ako výsledok organizačných analýz
a organizačných projektov, ktorými sa majú zlepšiť doterajšie organizačné riešenia.
112
Potreba organizačných inovácií je vyvolaná ustavičnými zmenami vo
výrobkoch, v technológiách, i zmenami v ostatných činnostiach, ktoré treba neustále
opätovne zosúlaďovať, novo organizovať, teda organizačne inovovať. Poslaním
organizačných inovácií je teda zmeny organizovať a živelnosť obmedzovať.
V organizačných inováciách ide o organizačné zlepšenia, pričom ich obsahom
môže byť tak organizácia samotná, ako jeden z faktorov výrobného systému, ako aj
organizačné riešenia, usporiadania ostatných faktorov, príp. organizácia výrobného
systému ako celku. Výrobný systém je tu chápaný predovšetkým ako manažérsky
zovretý celok všetkých predvýrobných, výrobných i povýrobných činností. Bez
manažérskeho zovretia a usmerňovania pohybu by výroba bola iba množinou
nespojitých vecí a nie fungujúcim systémom, v ktorom sa vytvárajú nové hodnoty.
Z týchto príčin treba organizačné inovácie chápať ako manažérsky nástroj na
organizovanie, na organizačné zdokonaľovanie. Organizačné inovácie ako
zdokonaľujúce zmeny sú typické systémové zmeny, čím sa výrazne líšia od technických
a iných separátnych, izolovaných zmien, ktoré, aj keď sú samy osebe zaujímavé,
väčšinou iba narušia fungovanie celého systému, takže často neprinášajú ekonomický
prospech. Práve systémovosť organizačných inovácií je zdrojom synergických účinkov
tejto aktivity, ktorú organizujeme, organizačne zdokonaľujeme.
Poslanie organizačných inovácií chápeme ako využitie organizačného faktora
v celom ekonomickom a podnikateľskom rozvoji firmy. Organizačné inovácie tu majú
významnú funkciu, pretože hlavným poslaním organizácie je štruktúrovanie,
reštruktúrovanie, kombinovanie a zosúlaďovanie všetkých zložiek a činností
podnikateľskej jednotky. Pritom organizácia každú z nich aj výrazne ovplyvňuje.
Vplýva na technický rozvoj výrobkov, na úroveň výrobnej základne, na samotný
intenzifikačný proces vo výrobnom systéme, na úroveň manažérskych činností
v podniku. Tým zároveň ovplyvňuje rozvoj a celkovú prospritu podniku.
Z celého komplexu sa v tomto texte sústredíme len na niektoré okruhy, medzi
ktoré patrí vplyv organizačných inovácií na:
- vedecko-technický rozvoj výroby,
- intenzifikáciu výrobného procesu,
- úroveň manažmentu,
- predvýrobné etapy. [1]
113
5 INOVAČNÉ STRATÉGIE SÚČASNOSTI
Pojem inovácia je všeobecne chápaný ako synonymum úspešnej produkcie,
asimilácia a používania novosti v ekonomickej a sociálnej sfére. Inovácie ponúkajú
nové riešenia problémov vyvolaných zmenami v podnikateľskom prostredí,
v požiadavkách zákazníkov, v technologickom rozvoji, v globalizácii a ďalších
aktivitách súčasnej doby a stali sa tak nevyhnutnou zložkou stratégie podnikania.
Zabezpečujú firme schopnosť zvládnuť zmeny podnikateľského prostredia a možnosť
prežiť v globálnom konkurenčnom prostredí. Inovácie sú však spojené aj s radom
problémov. Vyžadujú vysoké náklady na výskum a vývoj a sú zaťažené množstvom
rôznych rizík.
V súčasnosti sa vo vyspelých krajinách sveta veľmi zmenila obchodná stratégia
firiem. V ich strategických plánoch figuruje predovšetkým snaha o dosiahnutie
osobitosti a jedinečných produktov. Tento trend sa diametrálne odlišuje od princípov
uplatňovaných v rámci štandardizovanej hromadnej výroby. Firmy sa objavujú na trhu
s výrobkami originálnymi ich vonkajším prevedením či parametrami. Rozhodujúcimi
faktormi v rámci výskumnej činnosti v znamení individuality a globálnosti je zaujatie
vedúceho miesta v oblasti technického rozvoja a inovácií. Individualitu získa firmy tým,
že v rámci určitých segmentov trhu bude práve ona prichádzať ako prvá s novinkami
alebo bude aspoň vždy druhou v poradí. Dôležitú úlohu pritom má najmä zvyšovanie
komplexnosti ponuky. [2]
5.1 Stratégie inovácií technologického rozvoja v SR
V oblasti technologického rozvoja sa vytvorila novodobá štruktúra trhu, v rámci
ktorej je síce neobyčajne vysoká intenzita konkurencie v oblasti vývoja, napriek tomu
niektoré firmy v oblasti technického rozvoja získali monopolné postavenie. V rámci
určitého segmentu techniky síce uplatňujú svoje vedúce postavenie, avšak ich produkt
je často súčasťou určitého komplexného balíka produktov. Konkurujú si tak a súťažia
v ďalších týchto oblastiach s firmami, ktoré naopak ovládajú tieto technológie.
Základnými vstupmi technologického rozvoja je jednak štruktúra a úroveň
financovania vedného sektora a ľudský potenciál v krajine. Absolútny objem
prostriedkov vynakladaný na vedný sektor je samozrejme silne determinovaný
114
ekonomickým rozmerom krajiny. Príkladom je aj americká spoločnosť General Motors,
ktorá vynakladá ročne na priemyselný výskum približne toľko prostriedkov ako celé
Švédsko a spoločnosť IBM viac ako Taliansko a Kanada. Výdavky na výskum a vývoj
sú preto vysoko koncentrované v tých najväčších krajinách. Rozdielny objem
vynakladaných prostriedkov vymedzuje rozdielne možnosti na výskumno-vývojovú
aktivitu, nakoľko obmedzuje rozmery laboratórií, kvalitu prístrojového vybavenia
a veľkosť riešiteľských tímov na jednotlivé výskumné úlohy.
Lacná pracovná sila a lacné prírodné zdroje rozvíjajúcich sa krajín majú
v konkurencieschopnosti čoraz menšiu úlohu. V odboroch vysokej technológie sa
dosahuje vysoká úroveň prenesením práce z človeka na automatizovanú programovanú
techniku a taktiež zúžitkovanie látok na vyspelú úroveň. Hlavným faktorom sa stáva
schopnosť inovovať a inovácie produktov. Teda vzdelanosť a výcvik, výskum a vývoj,
experimentovanie, inžinierstvo, informácie, umenie podnikavo uplatňovať novátorskú
klímu, nové poznatky. Krajiny, ktoré sa dostávajú do popredia, posilňujú najmä tieto
komponenty inovačnej činnosti.
Pomerne malá medzinárodná konkurencieschopnosť priemyslu, ktorou sa
Slovenská republika v súčasnosti vyznačuje, súvisí i s úrovňou výskumnej a vývojovej
základne, ako aj s nedostatočným stupňom inovatívnosti samotných firiem. V porovnaní
s najvyspelejšími členskými štátmi Európskej únie je na Slovensku poddimenzovaná
najmä výroba potravín, chemického a farmaceutického priemyslu, výroba strojov
a výroba elektrických a optických výrobkov. Vyššiu úroveň konkurencieschopnosti
dosahuje najmä výroba kovov a dopravných prostriedkov. Vo všeobecnosti
v slovenskom priemysle stále pretrváva nepriaznivý stav technologickej úrovne
jednotlivých sektorov. Do skupiny firiem s vyspelou technológiou patria iba 3-4% zo
subjektov spracovateľského priemyslu a podiel vysokých technológií na vývoze
priemyselne spracovaných tovarov sa dlhodobo pohybuje na úrovni do 5%. Do
kategórie firiem so špičkovou technológiou patria najmä firmy so zahraničnou účasťou,
časť firiem komerčne naviazaných na tieto subjekty a aj rozhodujúce firmy jednotlivých
odvetví. Drvivá väčšina priemyselných firiem však patrí do skupiny s nízkou
technológiou. [2]
Strojársky priemysel
Slovenské strojárstvo malo v minulosti veľmi podobnú úroveň, ktorú
reprezentovali najmä oblasti ako zbrojárska výroba a samozrejme priemysel dopravných
115
prostriedkov (Tatravagónka Poprad), Východoslovenské strojárne VSS Košice,
strojárenské firmy VSŽ Košice, výroba traktorov, lokomotív v Martine a desiatky
ďalších firiem po celom Slovensku.
Výrobou zdravotníckych prístrojov a zariadení sa zaoberalo v roku 2005 iba 15
firiem. Je to spôsobené aj vysokou náročnosťou a neustálym technologickým vývojom
pri tomto druhu produktov. Trendy vývoja vo výrobe zdravotníckej techniky budú
smerovať najmä do výroby zariadení, ktoré majú vzťah k ochrane zdravia,
transplantačných technológií, elektronizácie v oblasti vyšetrovania a diagnostiky
ochorení, ako aj zariadení na liečbu. [2]
Elektrotechnický priemysel
Elektronický priemysel v uplynulých rokoch rástol najrýchlejšie spomedzi
všetkých odvetví priemyselnej výroby.
K zvyšovaniu inovačnej schopnosti slovenských podnikov významne
napomáhajú priame zahraničné investície. Často zabezpečujú zvyšovanie produktivity
práce, prinášajú know-how či zvýšenie kapitálovej vybavenosti. Najvyšší stav priamych
zahraničných investícií bol v roku 2005 zaznamenaný v odvetví elektrických strojov
a zariadení. Je to pochopiteľné, pretože do tohto odvetvia patria viaceré firmy
vyrábajúce komponenty pre automobilový priemysel. V roku 2005 tu pribudli dvaja
veľký „hráči“ (PSA Peugeot Citroën a Kia Motors). Stav investícií v tomto odvetví sa
bude aj naďalej zvyšovať, pretože viaceré firmy v tomto sektore ohlásili ďalšie
investície resp. iba vstupujú na náš trh (Hella, Osram). V odvetví rádiových, televíznych
a spojových zariadení dominujú najmä nadnárodné subjekty. Jednou
z najvýznamnejších firiem v tomto sektore je Samsung, ktorý rozširuje svoju výrobu
(monitory, televízory) o produkciu DVD prehrávačov, tlačiarní ako aj satelitných
zostáv. Jej závod v Galante by sa mal stať európskou základňou spoločnosti. Na
Slovensko sa presťahovali aj linky presunuté zo zahraničia (Sony) a to najmä kvôli
nižším nákladom. Významnú investíciu zaznamenala výroba nosičov dát, keď na
Slovensko vstúpila firma Sky Media Manufactoring. Elektrotechnický priemysel má zo
všetkých priemyselných odvetví najväčšie zastúpenie firiem s miliardovou zahraničnou
majetkovou účasťou. Dominujúcimi sú firmy ako Siemens, Sony, Emerson, Compaq,
Slovakia Electronics Industries. [2]
116
Chemický priemysel
Slovenské firmy si v chemickom priemysle zvyšovali konkurenčnú schopnosť
produkcie investíciami najmä do modernizácie technológií a zariadení, ako aj do
ekológie. Často však investičné a inovačné aktivity neboli dostatočné na zabezpečenie
zvýšenia konkurenčnej schopnosti našich firiem. V porovnaní s úrovňou vyspelých
štátov Európskej únie zaostávajú najmä v produktivite práce, v sortimentnej ponuke
malotonážnych a špeciálnych chemických výrobkov s vysokou pridanou hodnotou,
v úrovni technologických procesov, v materiálovej náročnosti produkcie a v dynamike
inovácií. Zo zhodnotenia konkurenčnej schopnosti chemickej produkcie slovenských
firiem vyplýva že z celkového exportu bolo viac ako 40 % produkcie úspešnej na trhu
cenou, okolo 38 % produkcie konkurovalo kvalitou, deficit cenovej konkurencie
vykazovalo skoro 5% produkcie. Hlavnou konkurenčnou výhodou v chemickom
priemysle SR, ale aj Európskej únie, je cena a efektivita využívania energií a surovín.
[2]
Drevospracujúci priemysel
Celulózovo-papierenský priemysel je v súčasnosti vysoko stabilizovaný.
Technologický rozvoj je v tomto odvetví zameraný na vyššie a efektívnejšie
zhodnocovanie zberového papiera, vývoj nových technológií a materiálov, vývoj
recyklačných technológií a na racionalizáciu spotreby surovín a energií. Dôležité bude
zosúladenie s požiadavkami ochrany životného prostredia ako vo výrobnej fáze, tak
i v priebehu jeho využitia a recyklácie. V súlade s celosvetovým trendom budú
využívané modifikované varné postupy a v procese bielenia buničín je rozhodujúca
náhrada elementárneho chlóru zlúčeninami s obsahom kyslíka, resp. priamo kyslíka.
Rozvoj výroby hygienických papierov možno považovať za ukončený. Určité
možnosti technologického rozvoja v tejto oblasti však dáva zvyšovanie finalizácie
hygienických papierov a inovácia produktov. V oblasti výroby papierov bude pre
slovenské firmy, z hľadiska konkurencieschopnosti, strategické modernizovanie
papierenských strojov, aby sa optimálne využila ich kapacita a zlepšila kvalita papierov.
Rozvoj výrobno-technickej základne v polygrafickom priemysle je determinovaný
najmä požiadavkami trhu a investičnými možnosťami. Vo všeobecnosti sa však
predpokladá ďalší rozvoj ofsetovej tlače a to na úkor kníhtlače. [2]
117
Environmentálne technológie
V rámci svetovej ekonomiky je na environmentálne technológie obrovský trhový
priestor ich uplatnenia. V samotnej Európskej únii sú to najmä novo pristúpené alebo
dostatočne nerozvinuté ekonomiky so zastaranými výrobnými technológiami. Priestor
na realizáciu environtechnológií v týchto krajinách je daný modernizáciou ich
výrobných štruktúr a ich prispôsobovaním sa environmentálnym, zdravotným
a bezpečnostným štandardom EÚ.
Slovenská republika sa v doterajšom vývoji zatiaľ v oblasti samostatného
výskum a vývoja environtechnológií angažuje iba minimálne. Úspech slovenských
firiem na zahraničných trhoch predpokladá dynamizáciu výskumu a vývoja v oblasti
environtechnológií. To musí byť nepochybne spojené so zvýšením objemu investícií do
ich aplikácie a vytváraním priaznivého prostredia na ich uplatnenie. Väčšina
uplatňovaných environtechnológií je však v súčasnosti výlučne z dovozu. Typickým
príkladom je uvedenie nového technologického komplexu EFPA do prevádzky. To
zabezpečuje vyššie zhodnotenie ropy na produkty s vyššou pridanou hodnotou a vyšším
exportom pri výraznej redukcii emisií.
V rámci vedecko-technických projektov boli na Slovensku vyvinuté viaceré nové
environmentálne technológie, napríklad:
� ekologické bezsírne buničiny,
� nové technológie v oblasti spracovania gumy a gumových odpadov.
V oblasti produktových inovácií sú v slovenskom priemysle environmentálne
technológie reprezentované [2]:
� zváracími materiálmi s nižším obsahom škodlivého chrómu,
� novými tepelnými káblami na vyhrievanie priestorov a predmetov,
� novými liečivami.
5.2 Priority rozvoja SR
V Slovenskej republike, ktorá je v súčasnosti na konci zoznamu krajín Európskej
únie takmer vo väčšine ukazovateľov inovačného rozvoja, je obzvlášť dôležité, okrem
úloh kvalitného výskumu, vývoja a inovácií sústrediť pozornosť i na kvalitatívnu
stránku rozvoja. V súčasnosti stagnuje technologický rozvoj najmä vo väčšine malých
118
a stredných firiem a nové inovácie či prevratné technické riešenia sú iba zriedkavosťou.
V podstate sa prevažujúco iba absorbujú technológie dovezené zo zahraničia. Reformy
v oblasti inovačného rozvoja výrazne zaostávajú za reformami z ostatných oblastí
hospodárskeho a spoločenského života.
Priority technologického rozvoja v odvetví strojárstva hutníctva na zvýšenie
konkurencieschopnosti sú:
� vývoj nových akostí ocelí s fyzikálno-mechanickými vlastnosťami na náročné
použitia, umožňujúci zníženie spotreby oceľových materiálov v priemyselných
a iných aplikáciách,
� vývoj nových druhov a metód povrchovej úpravy kovových produktov,
zabezpečujúcich zvýšenie životnosti a vlastnosti priemyselných produktov,
� výskum v oblasti techniky a mechanizácie na podporu ekologického
poľnohospodárstva a ďalšie.
Priority technologického rozvoja v odvetví elektrotechniky a sofistikovaných
procesov na zvýšenie konkurencieschopnosti:
� výskum a vývoj nových elektrických strojov, prístrojov a zariadení silnoprúdovej
elektrotechniky využívajúci nové princípy činnosti a aplikujúci nové materiály
a technológie (nanomateriály, kompozitné materiály, nové magnetické materiály,
supravodivé materiály, piezokeramika, nové technológie produkcie a pod.),
� výskum a vývoj nových elektronických senzorických, optoelektronických
a mikromechanických štruktúr a prvkov na báze kremíka a nových polovodičových
materiálov (GaN, GaP, GaAs, SiC a viaczložkových zlúčenín) podporený
modelovaním a simuláciou,
� výskum a vývoj nových elektrických komponentov a uzlov pre systémy výroby
elektrickej energie z obnoviteľných zdrojov a pre rozvod a akumuláciu elektrickej
energie s dôrazom na účinnosť, multifunkčnosť a diagnostikovateľnosť a ďalšie.
Priority technologického rozvoja v odvetví chémie a farmácie na zvýšenie
konkurencieschopnosti:
� nanotechnológie a nanokompozity (materiály použiteľné pre plasty, kovy, keramiku,
gumu), nanokompozity s využitím v obalovej technike, automobilovom priemysle, pri
výrobe autoplášťov),
119
� koncentráty nanoaditív a nanokompozitné vlákna (kompozitné systémy pre
technológie sektoru chemických vlákien – inteligentné textílie),
� výskum liekov novej generácie na liečenie civilizačných chorôb (onkologické
ochorenia, ochorenia straty imunity) a ďalšie.
Priority technologického rozvoja v odvetví dreva a celulózovo – papierenského
priemyslu a zvýšenie konkurencieschopnosti:
� inžinierske výrobky z dreva (modifikácia vlastností dreva),
� využitie jednoročných rastlín pri výrobe buničín a papierov ( špecifické technické
plodiny, odpad z pestovania poľnohospodárskych plodín, plodiny s fytosanitárnymi
a fytomediálnymi účinkami),
� výroba vysokolignifikovaných vlákien so spracovaním na publikačné papiere
s nízkou spotrebou dreva na jednotku produkcie (buničina z ihličnatých drevín)
a ďalšie.
Priority technologického rozvoja v odvetví spracovateľského priemyslu na
zvýšenie konkurencieschopnosti [2]:
� implementácia pokročilých technológií v spracovateľskom priemysle
(biotechnológie, nanotechnológie a informačné technológie – aplikácia v praxi
odvetví),
� podpora inovačných aktivít malých a stredných podnikov spracovateľského
priemyslu (nadväzne na 6. a 7. rámcový program s cieľom podporiť účasť malých
a stredných podnikov v siedmich prioritných tematických oblastiach programu),
� rozvoj infraštruktúry sklárskeho výskumu a vývoja (vybudovanie pracoviska výskumu
a vývoja integrujúceho rezorty vysokých škôl, SAV a sklárskej priemyselnej základne)
a ďalšie.
120
ZÁVER Cieľom semestrálneho projektu „Inovačná stratégia podniku“ bolo podať
prehľad základmi teórie inovačnej stratégie. Objasnili sme základné pojmy inovácií
a tvorivého myslenia a komplexne charakterizovali inovačné stratégie podniku ale aj
inovačné stratégie súčasnosti v SR.
Podnik dlhodobo pôsobiaci či už na domácom alebo na zahraničnom trhu, môže
získať určitý imidž, vytvoriť si meno na tomto trhu, môže si dokonca vybudovať
najoptimálnejšiu pozíciu na trhu. Na druhej strane získavanie stabilného miesta na trhu
môže vyvolať ešte náročnejšiu úlohu, ktorou je neustály boj o udržanie si tejto pozície
v dlhodobom horizonte.
Jedným z predpokladov ako si udržať pevné miesto na trhu je aj schopnosť
podniku sledovať a následne systematicky odstraňovať problémy, ktoré sa v stále
meniacom sa trhovom prostredí objavujú. Ak chce podnik myslieť perspektívne, musí
mať tiež vypracovanú dlhodobú stratégiu rozvoja. Pred prípravou inovačnej stratégie je
nevyhnutné poznať trh, potreby a želania zákazníkov, z čoho vyplýva, že manažéri
potrebujú veľké množstvo aktuálnych a vhodných informácií. Uplatňovanie inovačnej
stratégie v podniku je preto nevyhnutným predpokladom prežitia alebo prípadného rastu
podniku.
121
ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV
1. ČIMO, J., MARIAŠ, M. Inovačná stratégia firmy. Bratislava: Vydavateľstvo
Ekonóm, 1999, 179 s.
2. ČIMO, J., MARIAŠ, M. Inovačný manažment. Bratislava: GeoPARNAS, 2006,
219 s.
3. HORŇÁK, F. Prednášky z inovačného manažmentu, zimný semester 2006/2007,
40 s.
4. KOVÁČ, M., Inovácie a technická tvorivosť. TU Košice, Strojnícka fakulta
elektronická publikácia 2003, 166 s.
5. PERLAK, I. Inovácie v organizácii. Bratislava: Alfa, 1985.
6. PITRA, Z. Inovační stratégie. Praha: Grada, 1997, 184 s.
7. TOMEK, M., VÁVROVÁ, V. Výrobok a jeho úspech na trhu. Praha: Grada,
2001.
8. TUREKOVÁ, H., MIČIETA, B. Inovačný manažment – Východiská, overené
postupy, odporúčania. Žilinská univerzita v Žiline/EDIS, 2003.
122
POĎAKOVANIE
„Ďakujeme vedúcemu semestrálneho projektu za cenné rady a usmernenie pri
spracovaní našej práce.“