Hospitalsenheden Horsens

Kvalitet og Sundheds-it

Innovationsenheden

Innovation på Hospitalsenheden Horsens

Innovationsstrategi 2013-2016

Side 2

Forord

Innovationsstrategien afløser innovationskonceptet fra 2009, hvilket dels sker i forbindelse med

lancering af den nye strategi for 2013-2016 på Hospitalsenheden Horsens og dels fordi

innovationstilgangen er modnet i de seneste fire år og har nu et større strategisk fokus.

På Hospitalsenheden Horsens arbejdes der målrettet og strategisk med innovation med henblik på

at forbedre kvaliteten i patientbehandlingen, at udvikle værktøjer som understøtter

medarbejderne i deres arbejde og samarbejde og endeligt at udvikle værktøjer og processer, som

gør det lettere for patienterne at øge egen-mestringen.

På baggrund af de innovations erfaringer, som hospitalet har opbygget siden udnævnelsen til

innovationsplatform i Region Midtjylland i 2009, fokuseres ambitionerne yderligere, idet der både

arbejdes med udvidelse af innovationskulturen, hverdagsinnovationer i klinikken og med

strategiske innovationsprojekter fra innovationsenheden.

Innovationskulturen er en forudsætning for at fastholde og udvide innovationsaktiviteterne

generelt set og den skal understøtte hverdagsinnovation som et vandmærke for hospitalet. De

strategiske projekter vil omfatte på:

- Samarbejde med virksomheder i offentlige private innovationsprojekter (OPI) med henblik

på at skabe nye og værdifulde løsninger til hospitalssektoren og samtidig skabe vækst i

erhvervslivet

- Undersøge og eksperimentere med mulighederne for at udnytte data til at øge kvaliteten i

klinikken ved at præsentere og anvende kliniknære data i realtid, fx til at understøtte

klinikernes beslutninger og prioriteringer

- Samarbejde med kommuner og praktiserende læger med henblik på at skabe innovationer

som forbedrer det sammenhængende sundhedsvæsen

- Teknologiske innovationer, som understøtter medarbejderne i at arbejde mere effektivt og

smart og patienterne i empowerment

Innovationsaktiviteternes forudsætning skabes både ved regionalt, nationalt og/eller

internationalt samarbejder. Det internationale samarbejde skal løfte innovationsindsatsen til et

bredere perspektiv og åbne for nye samarbejdspartnere, både for at lære og blive inspireret af

andre, og for at kunne tiltrække internationale fondsmidler til større projekter for at rykke

innovationshøjden og skalere vækstmulighederne for virksomhederne.

Hospitalet har indledt et tæt samarbejde med de øvrige hospitaler i regioner om både

innovationsprojekter og –metoder, og det samme gælder hospitaler i både Region Nordjylland og

Syddanmark.

Side 3

Innovationsenheden har flere samarbejder med universiteter og professionshøjskoler, og indgår i

andre innovative netværk, både med henblik på forskning, innovation og uddannelsessamarbejde.

Innovationsøkosystemet, som Hospitalsenheden Horsens er den del af ses i nedenstående figur.

Side 4

Indholdsfortegnelse

Forord.................................................................................................................................................. 2

1. Indledning........................................................................................................................................ 5

2. Strategi ............................................................................................................................................ 5

3. Definition af innovation på Hospitalsenheden Horsens ................................................................. 8

4. Formål og mål.................................................................................................................................. 8

5. Økonomi og fundraising ................................................................................................................ 10

6. Organisatorisk forankring og rollefordeling .................................................................................. 10

Bilag 1 ................................................................................................................................................ 12

Innovationsforløbet på Hospitalsenheden Horsens...................................................................... 12

Prækvalifikation............................................................................................................................. 12

Udvikling........................................................................................................................................ 14

Implementering............................................................................................................................. 15

Drift ............................................................................................................................................... 16

Evaluering...................................................................................................................................... 17

Værktøjer ...................................................................................................................................... 17

Side 5

1. Indledning

Hospitalsenheden Horsens (HEH) har efter flere års strategisk arbejde med innovation og med

konkrete innovationsprojekter opnået stor erfaring, som hermed føres over i en opdateret

innovationsstrategi. Innovation spiller en vigtig rolle for gennemførelse af hospitalets strategi for

2013-2016, hvilket innovationsstrategien skal understøtte

Strategien bygger på en platform, som består af:

- en hospitalsledelse, der går forrest, involverer sig og støtter innovation

- en organisation, der er innovationsparat, men som vil blive udviklet yderligere i de

kommende år

- en åbenhed over for virksomheder til samarbejde og invitation til at udvikle og teste

sammen med hospitalets medarbejdere og på hospitalets faciliteter

- en organisering af innovation, som sikrer struktur, operationalisering og fremdrift.

Formålet med innovationsstrategien er at opstille konkrete mål og operationalisere strategien

med handlinger og værktøjer, så det er gennemsigtigt for alle ledere og medarbejdere, hvorved

udbyttet af innovation og anvendelsen af ressourcerne optimeres

Organisatorisk er innovationsopgaverne placeret i en innovationsenhed, som er forankret i

afdelingen for kvalitet og sundheds-it i Administrationen. Innovationsenheden varetager større og

strategiske innovationsprojekter i tæt sammenspil med hospitalets afdelinger og

Hospitalsledelsen. Alle afdelinger har ansvaret for hverdagsinnovation, hvilket både kan ske lokalt

og i et tæt samspil med innovationsenheden

2. Strategi

Innovation skal støtte hospitalets strategi i alle henseender. Strategien for 2013-2016 er.

- Kvalitet i alt

- Sammenhæng og samarbejde

- Patienten som partner

Herudover har hospitalet et tæt samarbejde med MedTech Innovation Center (MTIC), som er

Region Midtjyllands satsning på innovation i sundhedsvæsenet. Det betyder et særligt fokus på

Offentlig Privat Innovations (OPI) projekter, som skal understøtte erhvervsvirksomhedernes vækst

af produkter, der er udviklet i fællesskab med hospitalet og på baggrund af konkrete behov, test

og kvalificerede kliniske input og krav.

Innovationsarbejdet sker på tre forskellige organisatoriske niveauer organisationskulturen,

hverdagsinnovation og strategisk innovation.

Side 6

Innovation er et vandmærke på Hospitalsenheden Horsens, hvorfor der i løbet af 2013-2015 er en

målrettet indsats på innovationskultur og –kompetencer.

Første fase koncentrerer sig om at udvikle innovationskompetencerne både hos mellemledere og

medarbejdere, samtidigt med at medarbejderne afprøver dem på lokale projekter i egen afdeling

med støtte fra lederen og en projektleder. Både ledere og medarbejdere bliver ambassadører for

innovation og kan bistå kollegaer både med værktøjer og erfaringer. Ambassadørerne indgår i et

tæt netværk med innovationsenheden, så læring udveksles og de bedste kompetencer bruges til

de forskellige opgaver og så der sikres en sammenhæng mellem hverdagsinnovation lokalt i

afdelingerne og i innovationsenheden.

Eftersom innovationskulturen udvikles, vil der komme et stigende antal konkrete

innovationsprojekter på hospitalet, da de vil blive startet alle steder fra. De kan kaldes

hverdagsinnovation, inkrementel innovation eller ”LEAN”, dynamiske og ustrukturerede

innovationer, som er symbolet på al den innovationsaktivitet, som foregår dynamisk og

ustruktureret og på baggrund af medarbejdernes initiativer.

Når disse hverdagsinnovationer bliver af en sådan størrelse at man har behov for hjælp, kan man

gøre følgende:

1. Hvis der er tale om kvalificering af et mindre projekt eller behov for andre

innovationsmetoder kan projektlederen fra ”Innovation som vandmærke” kontaktes på

lokal 26 256.

Projektlederen vurdere om innovationsenheden skal inddrages og tager kontakt

2. Hvis der er tale om kvalificering af et større projekt eller udarbejdelse af business case,

projektbeskrivelser, samarbejdsaftaler med virksomheder og fondsansøgninger kontaktes

innovationsenheden enten via hospitalets intranet

http://horsens.intranet.rm.dk/kvalitet/innovation

eller på lokal 25 113

De strategiske fokusområder i innovationsindsatsen vil alle tre blive understøttet af

innovationsprojekter, som vil blive prioriteret på baggrund af en vurderet strategisk værdi for

hospitalet inden for følgende områder:

1. Samarbejde med virksomheder i offentlige private innovationsprojekter (OPI) med henblik

på at skabe nye og værdifulde løsninger til hospitalssektoren og samtidig skabe vækst i

erhvervslivet

2. Undersøge og eksperimentere med mulighederne for at udnytte data til at øge kvaliteten i

klinikken

3. Samarbejde med kommuner og praktiserende læger med henblik på at skabe innovationer

som forbedrer det sammenhængende sundhedsvæsen

4. Teknologiske innovationer, som understøtter medarbejderne i at arbejde mere effektivt og

smart og patienterne i empowerment

Side 7

Ad. 1: Offentlig Privat Innovation (OPI)

Samarbejdet med virksomheder kan opstå på flere måder men det er et krav, at en af hospitalets

afdelinger finder det interessant og kan støtte op om projektet:

- Virksomheder, der henvender sig med en god idé, som ønsker sparring og feedback.

Innovationsenheden tager typisk de første møder med virksomheden for at vurdere, om idéen

er interessant. Hvis den er det, involveres de relevante klinikere, som kunne være

interesserede i at høre om idéen, give feedback og medvirke til proof-of-concept

- Hospitalets medarbejdere får idéer eller har et behov, som kræver et samarbejde med

virksomheder. Innovationsenheden bidrager til at scanne markedet for potentielle

samarbejdspartnere

- Andre hospitaler, kommuner, uddannelsesinstitutioner har idéer til samarbejde, som

innovationsenheden vurderer potentialet i, hvorefter klinikken involveres.

Ad. 2: Undersøge og eksperimentere med mulighederne for at udnytte data til at øge kvaliteten i

klinikken ved at præsentere og anvende kliniknære data i realtid, fx til at understøtte klinikernes

beslutninger og prioriteringer

Ad. 3: Det sammenhængende sundhedsvæsen

- Med udgangspunkt i strategien arbejdes der i flere projekter sammen med både praktiserende

læger og kommuner, som aktive projektdeltagere og partnere. Målet i projekterne er typisk at

udvikle it-løsninger, der kan bidrage til et sammenhængende sundhedsvæsen for borgere og

medarbejdere.

Ad. 4: Teknologiske innovationer som understøtter medarbejderne i at arbejde mere effektivt og

smart og patienterne i empowerment.

Metoden for at skabe indsatsen er regionalt, nationalt og/eller internationalt samarbejder.

Internationalt samarbejde vil medføre at få et internationalt innovationsniveau til gavn for

hospitalet og virksomhedssamarbejdspartnere, men også for at kunne positionere hospitalet til at

kunne opnå fondsfinansiering til større innovationsprojekter. Endvidere er der en række

udenlandske hospitaler og innovationsmiljøer, som kan give god inspiration og sparring til de

lokale projekter, hvorfor målet er at finde 2-5 interessante samarbejdspartnere inden for de næste

3 år.

Innovationsenheden følger generelt med i de teknologiske trends, som måtte komme hospital og

virksomhedssamarbejdspartnere til gavn. Specielt teknologier, som kan gøre klinikernes arbejde

lettere og som kan gøre det muligt for patienterne at opnå en større indsigt i egen sygdom og

egenmestring.

Da der er begrænsede ressourcer til innovation, skal ledelserne prioritere projekterne efter værdi

ved at anvende innovationsværktøjerne og sikre retningen på baggrund af hospitalets strategi.

Rammerne for dette arbejde skabes af ledelsen, som går forrest i arbejdet ved at prioritere, at der

Side 8

bruges ressourcer på innovationsaktiviteter. Ledere og medarbejdere opfordres til at bringe

ambassadører og innovationsenheden i spil, så ideer kan udvikles til brugbare innovative

løsninger, som efterfølgende kan implementeres.

Innovation skal have frihedsgrader og behøver risikovillighed og interesse fra lederne for at blive

en succes. Der vil hurtigt opstå barrierer og forhindringer for innovation, hvorfor det er vigtigt at

ledelsen støtter ildsjælene.

3. Definition af innovation på Hospitalsenheden Horsens

Hospitalet har flere års erfaring med forskellige innovationsmetoder; brugerdrevet,

medarbejderdrevet, teknologidrevet innovation, service design, use cases, co-creation,

storyboards etc. Det betyder, at forskellige metoder tages i anvendelse afhængigt af projektets

karakter, men også at metoderne fortsat vil blive udviklet efter inspiration fra samarbejdspartnere

og nye teoretiske modeller. Ambassadørerne bliver på Innovationsakademiet uddannet i de

grundlæggende værktøjer i arbejdet med kompetencer og innovationskultur og disse værtøjer går

igen i alle hospitalets tværgående projekter.

Den definition, som hospitalet anvender, indgår i uddannelsen på Innovationsakademiet. Der skal

være tale om værdiskabelse af en eller anden art, løsningen skal være implementeret og taget i

anvendelse, samtidigt skal der være en grad af nytænkning:

V- værdiskabende

I – implementeret

N - nytænkning

Der er således både plads til inkrementelle, hverdags og radikale innovationer, men hvor

sidstnævnte stiller større krav til økonomi og risikovillighed.

4. Formål og mål Formålet med innovationsstrategien er at opstille konkrete mål og operationalisere strategien

med handlinger og værktøjer, så det er gennemsigtigt for alle ledere og medarbejdere, hvorved

udbyttet af innovation og anvendelsen af ressourcerne optimeres

Formålet med innovation er at hospitalet er i stand til at møde fremtidens udfordringer, hvor der

forventes en øget efterspørgsel efter sundhedsydelser fra en voksende ældre befolkning og mere

krævende brugere. Målet er at kunne levere en høj og tilfredsstillende kvalitet til patienterne og

samtidigt øge effektiviteten og anvende de eksisterende ressourcer bedst muligt. Derfor skal det

være motiverende og sjovt for ledere og medarbejdere at arbejde med innovation, samtidigt med

at alle har et ansvar for at få udbytte af arbejdet.

Side 9

Hospitalet vil lykkes med strategien blandt andet ved at skabe fundamentet for succesfuld

innovation. Fundamentet er innovationskultur, innovationskompetencer, ambassadører,

ledelsesopbakning, struktur og værktøjer.

De tre fyrtårne, som kobler hospitalets strategi med innovationsmål:

• Kvalitet i alt

• Sammenhæng og samarbejde

• Patienten som partner

Kvalitet i alt skal opnås ved hjælp af forskellige innovationstiltag uafhængigt af, hvilke områder,

der skal forbedres. Det kan være kommunikation, utilsigtede hændelser, samarbejde,

patientbehandlinger og -forløb osv.. Således foretages der før og eftermålinger for at måle

medarbejdernes og patienternes tilfredshed med innovationerne. Der vil blive anvendt forskellige

metoder afhængigt af projektets karakter. Hvis det er muligt måles ligeledes på kvalitetsparametre

fra Den Danske Kvalitetsmodel og Patientsikkert Sygehus vil blive indarbejdet i projekterne.

Sammenhænge og samarbejde handler om sammenhængende patientforløb både i den enkelte

afdeling og mellem afdelingerne, således der skabes det gode patientforløb, hvor der tages

udgangspunkt i patientens helhed. Hermed omhandler sammenhænge også samarbejdet mellem

øvrige hospitaler, kommuner, praksislæger og andre instanser, som i dag er præget af

tværsektorielle udfordringer i forhold til overblik, kommunikation og koordination. Således vil der

være et tæt samarbejde med kommunerne i optageområdet og de vil blive inviteret ind i

projekterne, når der er tale om tværsektorielle mål. Målet er at have tværsektorielle projekter,

som har værdi for alle parter, hvilket projektevalueringerne vil omfatte.

Patienten som partner sigter efter at skabe et ligeværdigt forhold mellem de

sundhedsprofessionelle og patienten, hvor begge spiller en aktiv rolle for at nå i mål med øget

livskvalitet for borgerne i sidste ende. Der fokuseres eksempelvis på anvendelse af IKT til

understøttelse af patientforløbet i eget hjem og nye kontaktformer mellem borger og kliniker.

Derfor vil der blive anvendt antropologiske metoder til at undersøge, om der sker en forbedring af

patienternes muligheder for egenmestring i konkrete projekter.

Generelt set opstilles der mål i alle innovationsprojekter på ovenstående faktorer, hvis det er

muligt, så der efterfølgende kan følges op på de konkrete parametre.

Succeskriterierne er:

- At kvaliteten målbart øges inden 2016, fx synliggjort gennem LUP’en

- At fokus på sammenhængende patientforløb og holistisk tankegang øges både i praksis og

i tanke hos klinikere såvel som hos patienten i optageområdet

- At løfte innovationskulturen til nye højder gennem kompetenceløft og strategisk tilgang til

udvikling af innovationskulturen. Dette skal kunne bevises gennemført inden 2016. Bl.a.

ved at innovation er blevet en del af MUS samtaler, afdelingsmøder og giver synlige

resultater i hverdagen.

Side 10

- At inddrage patienten i behandlingen, således vi gør patienten mere aktiv i

behandlingsforløbet. Det skal støtte og motivere patienterne/borgerne til en forbedret

livsstil og en øget livskvalitet.

5. Økonomi og fundraising

Da budgetterne til innovation er begrænsede, vil det altid blive overvejet om og hvordan, der kan

skaffes ekstern funding. Som hovedregel vil der kun blive brugt ressourcer på at søge funding, hvis

der foreligger en positiv business case for projektet eller hvis projektet har stor strategisk værdi og

afsmittende positiv effekt på kultur/tilfredshed/samarbejde el. lign..

Innovationsenheden har indblik i og erfaring med at søge eksterne midler.

I forbindelse med funding, skal hospitalsledelsen eller afdelingsledelsen som hovedregel acceptere

en vis egenfinansiering.

I de mange OPI (Offentlig Privat Innovation) projekter, som Innovationsenheden driver, vil også de

private partnere afkræves en egenfinansiering. Vedrørende OPI projekter og erfaringer på dette

område henvises til www.OPIGUIDE.dk. I denne type af projekter er der flere bundlinjer at

tilgodese, bl.a. erhvervsfremme, produktudvikling, øget omsætning. Formålet med

innovationsindsatsen på hospitalet tjener dermed ikke blot hospitalets egen økonomi og kvalitet,

men samfundets som helhed.

Idé og patent

En medarbejder, der er ansat i Region Midtjylland, skal være opmærksom på, at idéer, der er

relateret til ens arbejde i regionen, reelt er Region Midtjyllands idé.

Retningslinjer for samarbejdet kan læses her:

http://www.rm.dk/files/Politik/Dagsordener/FU010408/Bilag%20punkt%2016.pdf

TTO (Technology Transfer Office) enheden på Aarhus Universitet, varetager opgaven omkring

patenter og rettigheder for Region Midtjylland og hospitalerne. Som medarbejder kan man sende

sine idéer til vurdering og kvalificering, da regionen gerne ser, at opfindelser eller gode idéer,

bliver patenteret. Man kan ikke forvente, at idéen bliver patenteret, da der er flere krav, som skal

opfyldes.

TTO enheden vil undersøge muligheden for patent, men inden denne vurdering kan klarlægges

skal man udfylde en TTO erklæring:

http://medarbejdere.au.dk/administration/viden/opfind/ .

6. Organisatorisk forankring og rollefordeling

Innovationsenheden er forankret i afdelingen for Kvalitet og Sundheds-IT og refererer til

kvalitetschefen. Der afholdes et innovationsstatusmøde mellem innovationsenheden og

Side 11

hospitalsledelsen en til to gange om måneden, hvor der orienteres om innovationsenhedens

projektportefølje og strategiske beslutninger drøftes. Innovationsenheden støtter ambassadører

og ledere, når der er tale om projekter, der får en påvirkning på mere end en afdeling og eller hvis

der er brug for yderligere ressourcer og kompetencer.

Det er endvidere innovationsenhedens opgave at varetage opgaver i forhold til

samarbejdspartnere og andre innovationsaktører med henblik på at følge tendenser og opbygge

tætte relationer til både internationale/nationale/regionale aktører og potentielle partnere fra

erhvervslivet. Hospitalsenheden Horsens deltager i forskellige innovationsnetværk, såvel

nationale, regionale og lokale. Desuden deltager Hospitalsenheden Horsens i relevante

innovationskonsortier under Forsknings- og Innovationsstyrelsen.

Innovationsenheden har ikke opgaver forbundet med terapeut, læge- og sygeplejerske faglig

forskning, da det er placeret i forskningsenheden.

Innovationsenheden har tætte samarbejder med afdelinger i administrationen og de kliniske

afdelinger.

Innovationsenheden består af en tværfaglig gruppe af projektledere/innovationskonsulenter, som

supplerer hinanden fagligt såvel som praktisk. Pr juni 2013 er der 3 fastansatte (hvoraf en er

udlånt fra MTIC). Desuden er der ansat 4 personer i projektstillinger, og der er løbende tilknyttet

praktikanter.

Side 12

Bilag 1

Innovationsstruktur og processer: En beskrivelse af, hvorledes innovation udøves i det daglige på Hospitalsenheden Horsens, HEH.

Der er taget afsæt i innovationslitteraturen for at skabe innovationsforløb og værktøjer.

Innovationsforløbet er beskrevet nedenfor.

Innovationsforløbet på Hospitalsenheden Horsens

Dette afsnit giver et overblik fra en idé genereres til idéen er implementeret, sat i drift og

evalueret. Under hvert trin beskrives indholdet, samt de værktøjer og metoder, som tages i

anvendelse for at få så godt og fokuseret et forløb som muligt i forhold til de bedste idéer, som

understøtter strategien. I teksten vil det fremgå, hvordan organisering, opgaver, dokumentation

og økonomi er tænkt ind i hver fase.

Innovationsforløbet på Hospitalsenheden Horsens

Prækvalifikation

HEH har valgt at anvende nedenstående innovationsproces fra idé til handling. Ideen kan opstå

alle steder i organisationen og idémanden kontakter innovationsenheden efter aftale med sin

nærmeste leder, for at få ideen vurderet. Innovationsenhedens kontaktoplysninger findes på

intranettet. Inden man bringer en ide ind i innovationsenheden skal man have overvejet om

afdelingen har økonomiske ressourcer, samt tid til at gå ind i et fremadrettet projekt.

Hvis innovationsenheden ud fra nedenstående model, vurderer idéen egnet til et videre forløb,

bliver idémanden samt vedkommendes ledelse indkaldt til møde omkring et videre forløb

(kvalificeringsmøde)

Side 13

Efter kvalificeringsmødet med idémanden og ledelsen, udarbejdes et projektoplæg (business case,

bilag 1).

Når dette er udarbejdet, er næste trin en indstilling til det ledelsesniveau, som skal træffe

beslutningen. Ledelsesniveauerne er henholdsvis hospitalsledelse, afdelingsledelse og funktion-

/afdelingsledelse.

Der kan være fire forskellige beslutningsmuligheder, idet ledelsen kan beslutte igangsættelse af

projekter, hvis de kan finansieres af hospitalet eller afdelingen selv. Eller ledelsen kan beslutte, at

projektet skal igangsættes, såfremt, der kan skaffes ekstern funding. Innovationskonsulenten vil

være behjælpelig med at undersøge funding muligheder. Endvidere kan ledelsen træffe beslutning

om, at projektet ikke skal igangsættes eller endeligt kan det besluttes at opdele projektet i faser og

igangsætte første fase. Hvis den første fase forløber godt, vil der blive taget stilling til

igangsættelse af de næste faser.

Afhængig af hvilken beslutning ledelsen træffer vil der udarbejdes en projektbeskrivelse, som

benyttes som internt styringsredskab (bilag 2) og/eller som ansøgning til ekstern finansiering.

Processen sikrer, at de rette personer involveres, da både idémanden og den konkrete ledelse er

med i processen. Med involvering skabes en forankring af forandringerne og en

organisationskultur, hvor innovation er stærkt forankret.

Ide fra den

enkelte på

HEH

Ide

vurderes

Projektoplæg

Projektet igangsættes,

Intern

finansiering

Faseopdeling

Beslutning (ledelse)

Projektet

igangsættes,

ekstern

funding

Projektet

igangsættes

ikke

Medarbejder eller ledelse får en ide

Opstartsproces på Hospitalsenheden Horsens

Feedback til idemand

Idemand og innovationsenhed

JA

JA

NEJ

Side 14

Udvikling

I udviklingsfasen vil medarbejder, ledelser samt eksterne partnere (virksomheder) indgå i

projektet, idet der fx skal udvikles et teknologisk værktøj, som skal implementeres i afdelingen. For

at alle parter ved, hvad de skal gøre hvor, hvornår og hvordan, nedsættes der en styregruppe, som

har den overordnet beslutningsdygtighed. I mindre projekter, kan der arbejdes uden en

styregruppe, og kun med en projektgruppe. I styregruppen udvælges en formand. Formanden er

typisk repræsentant for ledelsen i den afdeling, der er en del af innovationsprojektet eller en

repræsentant for hospitalsledelsen.

Desuden nedsættes en projektgruppe, som er med til at kvalificere den teknologiske løsning, for at

sikre den ledelsesmæssige og strategiske sammenhæng.

Når et projekt skal startes op udvælges en projektleder. Projektlederens opgave er at være

bindeled mellem alle parter men også ansvarlig for at projektet følger projektplanen og dets

milepæle. Projektlederen er ansat i Innovationsenheden.

Organisering og ansvar i innovationsprojekter

Styregruppe: Projektejer

Styregruppeformand Projektleder

Partnere Øvrige

• Godkender kommissorium • Godkender budget • Godkender partnerskabs- og • samarbejdsaftale

Projektgruppe: Styregruppeformand

Projektleder Projektdeltager

Partnere

• Daglig drift og fremdrift af projektet • Beslutningsoplæg til styregruppen • Udpegelse af workshop deltager • Analyse • Rapportering • Dokumentering

• Evaluering

Side 15

Projektlederens opgave i udviklingsfasen er at invitere og afholde workshops med mulige

interessenter for projektet. Det er også projektlederens ansvar at styre projektets økonomi. Ofte

vil det ske i tæt samarbejde med økonomiafdelingen, der er behjælpelig med projektnumre og

afklaring med revisorer, samt overholdelse af regnskabsinstrukser ved funding.

Endeligt er det projektlederens ansvar, at der indgås en kontrakt med eventuelle

samarbejdspartnere i tæt samarbejde med styregruppen. Vedrørende udviklingsaftaler, skal

projektlederen eventuelt rådføre sig med en jurist fra Region Midt, så den gældende lovgivning,

herunder rettigheder og udbudsregler, overholdes. Kontrakter underskrives af en repræsentant

for ledelsen.

Der udvikles en løsning/prototype/produkt i en iterativ proces, som projektgruppen tager stilling

til og den vil ofte blive forelagt for interessenter – fx de samme, som har deltaget i

udviklingsworkshops. På baggrund af tilbagemeldinger på mock-up eller prototype udvikles den

endelige løsning, som også præsenteres for projektgruppe og interessenter før en evt.

implementering igangsættes.

Uddybet innovationsforløb med indhold

Implementering

Implementeringsplanen udarbejdes af projektlederen i samarbejde med projektgruppen og den

godkendes af formanden for styregruppen. I implementeringsplanen tages der stilling til behovet

for uddannelse og hvis der skal ske en tilpasning af organisationen, skal det indarbejdes i planen.

Denne tilpasning sker i samarbejde med afdelingsledelsen. Mange innovationsprojekter kræver

nye forandringer i organisationen, så det er vigtigt at den nærmeste ledelse har kendskab til

forandringsledelse og værktøjer hertil. Innovationsafdelingen har flere værktøjer, som kan bruges

ved kommende forandringer.

Den færdigudviklede innovation implementeres efter planen i den pågældende afdeling. Er der

tale om en innovation, der skal udvikles i andre afdelinger, udarbejdes en udrulningsplan i

samarbejde med de pågældende afdelingsledelser.

Side 16

Når innovationen har indflydelse på flere organisatoriske enheder, iværksættes og involveres de

relevante aktører i udarbejdelse af innovationens implementering.

I implementeringsfasen skal projektlederen sammen med projektgruppen have øje for om

projektet har ekstern værdi. Der udarbejdes en kommunikationsplan i samarbejde med

kommunikationsafdelingen til information og eventuelle pressemeddelelser i samarbejde med

kommunikationsafdelingen, som godkendes af projektgruppens formand og ledelsen via

ledelsessekretariatet. Hvis der skal lægges information på Intranet eller Internet inddrages

kommunikationsafdelingen.

Der vil typisk afholdes et kick-off arrangement for innovationen, de involverede og implicerede

ledere, medarbejdere og der inviteres eventuelt også partnere og interne interessenter med.

Drift

Når innovationen er implementeret og accepttesten har vist, at alt er acceptabelt overgår ansvaret

for løsningen til en løsningsansvarlig. Vedkommende overtager ligeledes ansvaret for driftsaftaler.

Driftsaftaler underskrives af ledelsen og sker på baggrund af rådgivning af projektleder og med

inddragelse af Region Midtjyllands jurister.

Hvis løsningen egner sig til det, uddannes der superbrugere, som får konkretiseret deres opgave

og ansvar. Det er den driftsansvarlige medarbejder, der har ansvaret for dette.

Side 17

Evaluering

Når innovationen overgår til drift udarbejder projektlederen en evaluering af innovationsforløbet i

samarbejde med projektgruppen. Evalueringen præsenteres for styregruppen som afslutning på

projektet.

Evaluering af innovationsprocessen.

• Juridiske og kontraktlige læringspunkter

• Samarbejdspartneres performance

• Hvad gik godt og hvad gik mindre godt og hvad kan vi lære af det?

• Hvem skal vi kommunikere vores læring til, så den forankres i organisationen

• Læring fra workshops

• Giver læring anledning til tilpasning af innovationskoncept

Evaluering af innovationsprojektet

• Ambition/mål

• Målgrupper

• Metodik

• Principperne for MTV (Teknologi, organisation, patient, økonomi)

Oftest foretages der en førmåling i afdelingen samt der laves observationsstudier af vanlige

arbejdsgange etc. Når innovationen er implementeret foretages der eftermåling og nye

observationsstudier. Ud fra målingerne før og efter udarbejdes en evaluering. Desuden vil man

med disse evalueringer kunne komme med nogle pejlemærker for fremadrettet implementering af

samme innovation.

Værktøjer

Der anvendes forskellige værktøjer til innovation på Hospitalsenheden Horsens.

Innovationsenheden har udvalgt de mest brugbare i forbindelse med et projekt og ved

udarbejdelse at projektbeskrivelse. Hvis der ønskes yderligere værktøjer, er Innovationsenheden

behjælpelig.

Side 18

Nedenstående bilag findes i innovationsenheden, så ret henvendelse der, hvis der er behov for

skabelonerne.

• Skabelon for business case

Skabelon til projektbeskrivelse

• Skabelon for interessentanalyse

• Skabelon for risikoanalyse

• Skabelon for kommunikationsplan

• Mini MTV

Innovationsenheden har ansvaret for at vurdere værktøjerne og opdatere dem løbende på

baggrund af læring, trends og nye teorier.

Hospitalsledelsen