Cultivez votre différence

÷ EXPERTISE

Bertrand MONNET

L’exposition de l’entreprise à des risques d’origine criminelleest une réalité quotidienne.

RESPONSABLE SCIENTIFIQUE DE L’IMARISC(INSTITUT DE MANAGEMENT DES RISQUES CRIMINELS)

Le chaud et le froid÷ ON EN PARLE

e 12 septembre dernier, ont souf-flé le chaud et le froid.Le froid, ce fut la parution du

rapport 2005 de l’OCDE sur l’éduca-tion(1)dans le monde.Des chiffres catas-trophiques pour la France qui n’ap-paraît qu’au vingt quatrième rang ence qui concerne la qualité de la forma-tion de sa population adulte.

Le chaud, ce fut la publication du clas-sement du Financial Times des meil-leures Business schools européen-nes. Et le score est sans appel : septfrançaises dans les vingt-cinq pre-mières. Dont l’EDHEC, bien sûr quifigure au douzième rang général, etdans le top 10 si l’on ne retient que lesgrands programmes généralistes.

L’EDHEC se distingue particulière-ment dans plusieurs secteurs : •quatrième rang européen pour le

placement des étudiants,•septième rang européen pour la mo-

bilité internationale de ses étudiantset diplômés,

•dans le “Top 10” des salaires enFinance, en Conseil et dans l’industrie.

Moralité : dans un enseignement supé-rieur en plein questionnement, lesystème français des grandes écolesest encore formidablement porteurd’avenir.Et l’effort consenti par l’EDHEC sur ledéveloppement international, sur laplace de l’entreprise dans sa forma-tion et l’originalité de sa recherchesont en train de porter leurs fruits.Continuons.

Olivier OgerDirecteur général de l’EDHEC

(1) Regards sur l’éducation - Les indicateurs de l’OCDE - Editions OCDE p28

L

Vive les GrandesÉcoles

EDHECINNOVATION

MANAGEMENT

ENSEIGNER & FORMERFILIÈRE APPRENTISSAGEAu cœur de l’entreprise UN GRAIN D’ÉQUITÉLe commerce équitable au banc d’essaiEXECUTIVE MBAPartenariats étrangersGESTION ALTERNATIVEL’université d’été EDHEC-Olympia

0203

0405

INNOVERL’EDHEC DEMAINAvancer plus vite et autrementLILLE-CROIXUn campus de rêve

0809

CHERCHERAU CŒUR DU MARKETINGLe design de l’espace06

REUSSIRVALÉRIE ROBERTLes RH dans la peau10

EXPERTISEBERTRAND MONNET Les risques d’origine criminelle

12

FONDATION EDHECRECHERCHE SPATIALELa gestion de l’espace dans les magasins Castorama

11

NUMERO 10 • OCTOBRE 2005

÷ ENSEIGNER & FORMER

artout dans le monde, et particuliè-rement en Europe, l’apprentissage estla voie royale vers l’emploi. Où mieux

démonter les mécanismes de son fonction-nement qu’au cœur de l’entreprise ? Oùmieux comprendre la science de la gestionque là où elle s’applique ? Où mieux déve-lopper compétences managériales et lea-dership que là où ils doivent s’exercer ?

En France, malheureusement, l’apprentis-sage n’a pas encore acquis les lettres de no-blesse qui sont les siennes chez nos princi-paux voisins européens. Et le retard de cettefilière dans notre pays n’est sans doute pasétranger aux résultats médiocres de notreéconomie sur le front de l’emploi.

C’est pour permettre à ses élèves de maîtri-ser, de l’intérieur, la réalité de l’entreprise quel’EDHEC met en place, cette année uneFilière Apprentissage. Et c’est pour valori-ser davantage ce type de formation que cettefilière sera résolument européenne : tant auniveau de son contenu théorique et prati-que qu’à celui de la nationalité des étu-diants qui y seront admis.

Paris - EuropeOuverte, dès le mois de janvier 2006, auxétudiants de deuxième année, la FilièreApprentissage ne sera pas mise en placesur l’un des deux campus de l’EDHEC(Lille et Nice), mais à Paris. Lorsqu’on l’in-terroge sur les causes de cette implantation,Anne Zuccarelli, Directeur des RelationsEntreprises et Carrières de l’école, est trèsclaire :Le choix de Paris était évident pour quatreraisons :D’abord parce que de 40 à 50 % de nos étudiantsviennent d’Ile de France. Ensuite, parce que,chaque année, plus de 75% des offres de stagesqui nous parviennent proviennent de la RégionParisienne et que plus de 65 % des étudiantsEDHEC y effectuent un stage. De même, plus de75 % de nos partenaires Entreprises sont basésen Ile de France. Enfin, il ne faut pas oublierl’attrait qu’exerce Paris sur les Européens, et quine peut que favoriser la forte participation euro-péenne que nous souhaitons susciter dans cettenouvelle filière.

Car, la Filière Apprentissage ne marquerapas seulement une très forte ouverture sur

Apprentissage“européen”APPRENDRE l’entreprise au cœur de l’entreprise. Voilà ce que feront lesétudiants qui choisiront la Filière Apprentissage. C’est nouveau. C’est à Paris.Et c’est à l’EDHEC.

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INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • OCTOBRE 200502

l’entreprise, mais aussi une ouverture euro-péenne dans la mesure où elle constitueraun cadre d’accueil pour les ressortissantseuropéens désireux d’obtenir le diplôme del’EDHEC. D’autre part, une part importantedu cursus devra se dérouler, en dehors del’Hexagone, dans un autre pays européen.Soit sous forme d’échange académique avecune université ou une Business school euro-péenne, soit sous forme de stage dans unefiliale de l’entreprise signataire du contratd’apprentissage.

Doper les compétencesCar c’est bien un contrat qui, à partir de ladeuxième année d’études, va unir l’étudiant,l’EDHEC, et l’entreprise qui le reçoit souligneAnne Zuccarelli.De fait, l’étudiant souhaitant suivre ce cursusdevra, d’abord, trouver l’entreprise qui l’ac-cueillera pendant toute sa période “master”(deuxième et troisième années). Celle-ci sedéroulera ensuite, par tranches de trois mois,alternativement dans l’entreprise et à l’école.Deux personnes encadreront l’élève, préciseAnne Zuccarelli. Son tuteur pédagogique, côtéécole et son maître d’apprentissage, côté entre-

03

UN GRAIN D’ÉQUITÉ !

prise. Fortement accompagné, il va vivre une ex-périence réellement formidable où il pourra, pen-dant trois mois, s’immerger dans l’action avantde pouvoir, pendant trois autres mois, prendre durecul par rapport à son expérience sur le terrainet approfondir son acquis théorique.La Filière Apprentissage sera un incubateurde choix pour l’épanouissement des compétencesmanagériales de l’étudiant. C’est la suite logiquedu dispositif que nous avons mis en place, depuisplusieurs années pour permettre aux Edhec derévéler leur leadership et de développer leurscompétences managériales. La Filière Appren-tissage est formidablement complémentairedes learning teams et du E-learning pourconduire les Edhec à intégrer leur action dansune réflexion globale et à donner une applica-tion concrète à leur réflexion.

Doper les compétencesLes étudiants désireux d’intégrer la FilièreApprentissage vont choisir, grâce aux servi-ces de la direction Entreprises et Carrières,l’entreprise qui les revevra. Après avoir faitleur choix, ils pourront signer une conven-tion avec l’entreprise, un véritable “contratd’apprentissage”, qui leur donnera un sta-tut de salarié dans l’entreprise pendantdeux ans et demi. Il s’agit pour l’étudiant d’une chance absolumentunique insiste Anne Zuccarelli. Grâce à cecontrat, ses frais de scolarité sont entièrementpayés par l’entreprise - par le dispositif de la taxed’apprentissage - et il perçoit un salaire mensuelmême quand il est à l’école.

En fait, la nouvelle filière fait trois gagnants :l’élève, l’entreprise et l’école.L’élève parce qu’il finance intégralement sesétudes, bien sûr, mais surtout parce qu’il al’occasion unique de confronter théorie etpratique et de se construire à travers les allerset retours Entreprise-Ecole. Il a, également,une très forte chance de se voir proposer, enfin de scolarité, une situation dans l’entre-prise qui aura accepté d’investir sur lui pen-dant plus de deux ans. Pour l’entreprise, outre le fait de parfaire sonimage d’entreprise citoyenne, la FilièreApprentissage est l’occasion unique de décou-vrir des talents et de se créer un véritable vivierde recrutement. Un vivier peuplé de personna-lités choisies après de longues “fiançailles”.Mais c’est pour l’EDHEC, aussi, que la FilièreApprentissage est une voie prometteuse,conclut Anne Zuccarelli. En associant étroi-tement l’entreprise à notre démarche de forma-tion, elle nous permettra de resserrer encorenos liens avec la structure qui, avec l’élève, estnotre raison d’être. Ecole et entreprise s’enri-chiront mutuellement, tout comme s’enrichirabientôt le couple professeurs-tuteurs et maîtresd’apprentissage.

ionel Massé et Joël Muller ont 23 ans. La fibre internationaleau cœur, ils ont été séduits

par le concept du commerce équitable.Fondé sur des valeurs de respect, de dignité et de solidarité, le commerceéquitable est un commerce à visagehumain, qui garantit aux petits producteurs d'Afrique ou d'Amériquedu Sud la juste rémunération de leurtravail en même temps qu'il propose auconsommateur final l'achat d'un produit, sans doute un peu plus cher,mais de qualité exemplaire.Si la notoriété du commerce équitables'est fortement accrue, certains le considèrent comme une utopie etd'autres comme le dernier avatar des experts en marketing. C'est pour lever cette ambiguïté queLionel et Joël ont décidé de mettre à la disposition des consommateursun véritable "guide" du commerceéquitable. Pour cela, il fallait partir àla rencontre des producteurs et témoigner objectivement de la réalitédu terrain. Ce guide s'appelle :www.ungraindequite.com

C'est sur un site Internet, en effet,que les deux jeunes Edhec ont décidé de nous livrer les conclusions

de leur enquête.Une enquête qui, à ce jour, les aconduits jusqu'au Mexique, après avoirtraversé l'Afrique du Sud, le Swaziland,Madagascar et l'Inde. Au cours de cevoyage, nos deux compères sont alléssur les lieux mêmes où prend naissancele commerce équitable. Ils ont goûté les produits, bien sûr, maissurtout rencontré les producteurs,parlé avec eux et avec leurs enfants.Ils les ont soumis, ainsi que leurs coopératives, leurs modes de produc-tion, et leurs produits, à une “grille”très sophistiquée élaborée pendant lapréparation de leur voyage. Ils ontaussi laissé, sur la toile, les pittoresquespages de leurs carnets de voyage et les belles photos dont nous pouvonsnous rassasier.

But de ce banc d'essai : convaincrechacun d'entre nous que le commerceéquitable n'est pas une mine d'or pourquelques hommes d'affaires avisésmais bien une réponse adaptée à ungrave problème de notre temps.Y ajouter, aussi, une véritable dimensionpédagogique en informant à la fois,les entreprises distributrices et lesenfants dans les écoles des réalités etdes enjeux du commerce équitable.

L

LE COMMERCE EQUITABLE est plébiscité par 90 % des Françaisinterrogés. Mais ils ont peur d'acheter des produits dont ils neconnaissent rien. Pour pallier cette contradiction, deux Edhec ontdécidé de les informer complètement dans le cadre d'un projetEntreprendre. Un grain de folie ? Non :

ENSEIGNER & FORMER ÷

04

÷ ENSEIGNER & FORMER

nnovation & Management : MDI-Alger(Management Developpement Inter-national) va avoir dix ans et compte,

cette année, plus de 80 participants.Quelles sont les causes de ce succès ?

Brahim Benabdeslem : ’ J’en vois deux :la première raison est que la création de cetExecutive MBA répondait à un véritable be-soin. À cette époque, les managers algériensétaient, surtout des ingénieurs. Cela était laconséquence du modèle de développement,axé sur la création d’une industrie lourde,appliqué dans les années 70. Avec la crise dudébut des années 90, marquée par l’effondre-

ment des cours du pétrole, le besoin d'ac-croître la productivité et la compétitivité del’économie est apparue. Il fallait insuffler àces ingénieurs, compétents dans leur partie,l’esprit d’entreprise et du marché. Le succèsde MDI a donc été immédiat.

Et quelle était la deuxième raison ?

B. B. : ’ Notre partenariat avec l’EDHEC quinous a permis de bénéficier, d’entrée, desressources et de l’expérience d’une grandeBusiness school ! Ce partenariat stratégiquerepose sur le principe du partage. Partagedes ressources pédagogiques et humainespuisque beaucoup de nos intervenants vien-

nent de l’EDHEC. Partage denos expériences. J’ajouteraiqu’une formidable dimensionhumaine s’est créée et consti-tue un élément fondamental denotre relation.

Quelles sont donc les activités de MDI ?

B. B. : ’ Celles d’une Busi-ness school internationale, for-tement ancrée en Algérie, spé-cialisée sur des programmesde type Executive.

D’abord, l’Executive MBA, avec l’EDHEC, ensuite,les séminaires de formation continue dont lesgrandes entreprises algériennes comme laSonatrach ou Sonalgaz sont très deman-deurs. Ces activités sont regroupées dans troisdépartements : Le premier gère les programmes de type MBAet masters, comme le master en droit desaffaires en partenariat avec l’EDHEC.Le deuxième assure la formation continue.Soit au siège de l’école, soit dans les entre-prises. Le troisième, enfin, MBA consulting,fait du conseil aux entreprises.

Par rapport à vos concurrents, quelleest votre différence ?

B. B. : ’ Elle est à deux niveaux. D’abord, latrès forte crédibilité de nos partenaires.Qu’il s’agisse de l’EDHEC, de la CEGOS, ou del’efmd (European Foundation for Manage-ment Development) dont nous faisons partie.Ensuite, notre ancrage très fort dans l’entre-prise. Sonatrach, Air Algérie, SAIDAL (n°1 de l’in-dustrie pharmaceutique), DHL, Philips Algériesont, ainsi, des clients remarquablement récur-rents. Quant à notre corps enseignant, en plusd’un excellent bagage académique (Phd, Doc-teurs d’Etat) il ne comporte que des indi-vidualités ayant toutes un vécu d’entrepriseabsolument déterminant pour nos clients.

QUAND TOUT A COMMENCÉ

L’EXECUTIVE MBA de l’EDHEC est une réussite contagieuse. Grâce à uneaudacieuse politique d’ouverture, la marque EDHEC est sortie de l’Hexagone.La Méditerranée est l’axe fort de ce développement depuis la création, en 1996,de MDI Alger Business School et la mise en place d’un fort partenariat avecl’EADAde Barcelone. En février dernier, c’est à Lucca, en Toscane, que l’ExecutiveMBA EDHEC - Campus a ouvert ses portes.

Mare nostrumruit d’un partenariat avec l’Asso-ciazione Campus Studi del medi-terraneo, l’Executive MBA ED-

HEC - Campus a pour ambition d’occuperune position de pointe, grâce à l’innova-tion, sur un marché offrant un potentielde développement important. L’Executive MBA EDHEC - Campus entendcultiver sa différence en s’appuyant sur unvéritable triangle d’or.D’abord, l’ancrage local qui se traduit notam-ment par l’accent mis sur le management desentreprises familiales et la valorisation desspécificités des entreprises italiennes.

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Ensuite l’ouverture internationale. Celle-ci est illustrée par les comparaisons interna-tionales pratiquées au cours de semainesconsacrées à des thèmes intégrateurs com-

INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • OCTOBRE 2005

me la création et le management de la valeurou les “modèles de management” européens,nord américains et asiatiques. En 2005, cessemaines ont été organisées sur nos campusde Lille et de Nice et chez nos partenairesjaponais. En 2006, elles se déroulerontaussi en Inde. Les enseignements de ce programme, en an-glais et en italien, sont assurés par des pro-fesseurs permanents et visitants de l’EDHECet de l’Université de Pise.L’innovation est le troisième côté de cetriangle. Elle est au cœur du programme avecla volonté d’offrir un produit nouveau et“unique” sur le marché italien. Tant par lecontenu qui prend un appui solide sur lespôles d’excellence de l’EDHEC, que par lavariété des méthodes qui combinent à lafois : exposés, études de cas, discussions, té-moignages de dirigeants, visites d’entreprises(La Redoute, Schneider Electric, Toyota,...)et la réalisation d’un projet personnel.Largement commentée par la presse ita-lienne, la première édition de ce programmea connu un vif succès en regroupant des di-rigeants d’entreprises et groupes familiauxainsi que des cadres de grandes entreprisesnationales ou internationales.

IQUATRE QUESTIONS À BRAHIM BENABDESLEM, DIRECTEUR GÉNÉRAL DE MDI ALGER.

05

ENSEIGNER & FORMER ÷

Daphne Sfeir, professeur au départementFinance, Campus de Nice.

INITIER des cracks au monde des Hedge Funds. Tel était le but poursuivi parl’EDHECet Olympia Capital Managementau cours de la première université d’étéconsacrée à la gestion alternative sur le campus niçois de l’EDHEC. Une opérationambitieuse dont la manager, Daphne Sfeir, tire le bilan.

Première mondialepour l’EDHEC

participants de tout premier ordre (avec parexemple des scores au test du GMAT situés en-tre 610 et 780), provenant d'institutions acadé-miques de premier plan en Europe (incluantpar exemple la L.B.S. en Angleterre, La Bocconien Italie, l’École Polytechnique en France...), etplus de quinze nationalités représentées.

Comment s’est déroulé ce programme ?

D.S. : ’ Ce programme s’est déroulé sur 30heures réparties sur six jours (du 4 au 9 juillet),auxquelles il faut ajouter les trois heures d’unworkshop organisé par Olympia. Arrivés ledimanche 3 juillet, les étudiants étaient logéssur la promenade des anglais dans une rési-dence de grand confort. Le dernier jour, aprèsle workshop, a eu lieu un déjeuner de clôturesur la plage et la remise de certificats. Au programme, un mélange d’intervenants

nnovation & Management :L’université d’été EDHEC-OLYMPIAconsacrée à l’investissement

alternatif semble avoir été un succès...

Daphne Sfeir : ’ Absolument ! La semaines’est très bien déroulée. On a eu d’excellentsretours. Le “formulaire de satisfaction” mon-tre que les participants sont très satisfaits deleur semaine. Le sponsor est, également, ravi.Et les instructeurs sont enchantés de l’inter-activité avec les étudiants.

Quel était le principe de ce “summer course” ?

D.S.: ’ L’objectif était d’accueillir à Nice descandidats européens de très haut niveau et deleur offrir, au cours d’une semaine très intense,une vue exhaustive de la gestion alternative. Uneuniversité d’été sur ce thème est une grande pre-mière mondiale dont l’EDHEC peut être fière !

Vous avez utilisé le mot “offert”. Commentune telle opération a-t-elle pu être financée ?

D.S. : ’ Grâce à une contribution de 150 000euros (engagement sur 3 ans) de notre sponsorOlympia Capital Management, nous avons puoffrir aux candidats sélectionnés des bourses quiont couvert à la fois la formation, le transport,l’hébergement et les repas des participants. Unemanière élégante, pour ce très important ges-tionnaire de fonds, d’approcher et de se faireconnaître de très hauts potentiels.

Comment ces hauts potentiels ont-il été“recrutés” ?

D.S.: ’ Sur dossier, selon une procédure trèssélective. Nous avons vraiment eu des

I

ILS ONT AIMÉ...Plusieurs des participants à l’Université d’été ont tenu à faire remonter leurs opinions,très positives, de ces journées :

•Michele Carnovale (Italien, Bsc, Universitéde Sienne à propos dun professeurintervenant : “One of the best professor I have ever had”.

• Andreza Barbosa (Brésilienne, PhD, ISMACenter, University of Reading, RoyaumeUni) : “It was a great event”.

•Libor Kaiser (Tchèque, MSc, Université des Sciences économiques de Prague,République Tchèque) : “Strong point :combination of academical and practicalapproach”.

•Jeremy Berdugo (Français, MSc ,Université de Leeds, Royaume Uni) : “I was completely stunned by the highstandard of the presentations/speakers,and especially by their willingness tothoroughly answer all the questions fromthe participants. The event itself wasamazingly well organised and everythingwent very well and far above all myexpectations. The arrival and welcomewere very warm and well prepared which

significantly contributed to create a very friendly and relaxed atmosphere”.

OlympiaLe groupe Olympia gère 4,4 millions dedollars d'actifs dont 3,9 milliards dansdes fonds alternatifs. C’est un ensemble de plusieurs compagnies implantées à la fois en France, aux Etats-Unis, au Royaume Uni, en Suisse et à Hong-Kong.

issus du monde académique et du mondeprofessionnel : François Serge Lhabitant,Lionel Martellini et Philippe Malaise, profes-seurs à l’EDHEC d’une part, Simon Robert,Manager du BlueCrest Equity Fund, et M.Tim Haywood, Chief Investment Officerchez Julius Baer d’autre part.Enfin le workshop de la dernière journéeétait animé par six professionnels d’OlympiaCapital Management (dont son CEO&CIO,Marc Landeau et son co-CIO, KostasIordanidis) qui se sont fortement impliqués etqui ont apprécié cette occasion de rapproche-ment unique avec les étudiants.

06 INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • OCTOBRE 2005

LE DESIGN de l’espace est au cœur du marketing. Organiser le face-à-face del’entreprise et de son client, penser le point de rencontre entre une marque et unconsommateur est un défi à la recherche. À l’EDHEC, Gaël Bonnin prend lecontre-pied de la pensée dominante et travaille sur l’appropriation de l’espace parun consommateur-acteur. Une position saluée par les jurys internationaux !

Appropriationde l’espace

sourit, que Danone a créé à Paris pour dif-fuser une image de santé et de bien êtreautour de sa marque.

En créant de tels espaces, les entreprises ontcherché à promouvoir et à enrichir leursmarques par des moyens moins directs quela publicité classique. Mais c’est bien sûr làoù le produit rencontre à la fois le consom-mateur et ses concurrents, qu’elles ont faitporter leurs plus gros efforts : le lieu d’expo-sition et de vente.

Des goûts et des couleursLa première approche, utilisée par plu-sieurs chaînes d’hypermarchés, a consisté àflatter au maximum les sens du consom-mateur. À créer, autour de lui, un sentimentde bien être euphorisant propre à le séduireet à déclencher l’acte d’achat. C’est ainsi quele bois a remplacé le fer sur les gondoles,que Vivaldi a envahi l’espace sonore et quedes odeurs savamment élaborées ont attiréles narines du chaland afin de le fidéliser etd’accroître le poids moyen de son panier.Même les brumisateurs ont quitté le champdes restaurants de bord de plage pour rafraî-chir ceux de la distribution !

Le concept-phare issu de cette démarche futle magasin alimentaire lancé par Carrefourà la fin des années 90 tandis qu’Auchan inau-gurait les diffuseurs d’odeurs à Val d’Europe.

Mais les odeurs n’ont pas suffi à mener leconsommateur par le bout du nez ! Car leséléments de séduction, du bois aux droitsd’auteur musicaux, coûtent cher et grèventles prix que les consommateurs doivent fina-lement acquitter. Alors que le hard discountrencontre un véritable succès, les grandes

atelier sensoriel axé sur les odeurs, la cou-leur et le tactile qu’a ouvert un producteurde Beaujolais. Et c’est un centre de gymnas-tique et de mise en forme, Et votre corps

l est des lieux où se joue l’avenir.Pour l’entreprise, les espaces de rencontreentre ses marques et les consommateurs

sont de ceux-là. Qu’il s’agisse d’une gondoled’hypermarché, du comptoir où se proposeun service, ou encore d’un espace propreentièrement dédié à la marque et chargé dela magnifier dans l’esprit du public.C’est ainsi que se multiplient des lieux derassemblement a priori assez éloignés de lavocation première de la marque. Dans la construction automobile, dès lesannées soixante-dix, Renault ouvrait le PubRenault, aujourd’hui devenu l’AtelierRenault sur les Champs Elysées. But : ras-sembler autour de la convivialité d’un res-taurant, les modèles qui ont fait l’histoirede la marque. Peugeot a enchaîné, avec unautre concept, sur le trottoir d’en face etun musée de l’automobile à Sochaux tan-dis qu’un Mercedes Center mariait show-room et restaurant dans l’Ouest parisien.Dans le domaine du vin, c’est un musée

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÷ CHERCHER

“TÊTE CHERCHEUSE”Professeur au département Marketing Ventede l’EDHEC depuis septembre 2002, Gaël Bonninest docteur en gestion. Son domaine de recherchede prédilection : le design d’espace, son impactsur le consommateur et la performance de l’entreprise. Avec de fréquentes interventionsauprès des entreprises comme au niveau acadé-mique. Des publications dans les meilleures revues et de nombreuses communications surles perspectives et enjeux du design de l’espaceémaillent la carrière déjà bien remplie de ce jeune professeur.

07

Nous avons construit une matrice à deux dimen-sions, précise Gaël Bonnin. La premièreconsiste à établir si l’espace est ou n’est pas sé-duisant. La deuxième, à vérifier si son aména-gement offre une ergonomie pertinente quipermet la mobilité optimale du consommateur.

Cette prise en compte de la mobilité duconsommateur dans cet espace est essentielle.Avec elle, il devient acteur et non plus spec-tateur. Sujet et non objet. Et, si la concep-tion de l’espace intervient sur sa façon de s’ycomporter, une étude approfondie de sescomportements peut permettre de repenserl’espace. De faire en sorte que le consomma-teur acteur puisse se l’approprier.

Car l’appropriation de l’espace par celuiqui l’utilise est la grande affaire de lascience du design de l’espace. Le phéno-mène de l’appropriation peut même deve-nir, suggère Gaël Bonnin, la grande affairedu marketing à un sens beaucoup pluslarge. On a ainsi remarqué que les consom-mateurs détournent souvent, et avec deplus en plus de succès, le sens qu’une en-treprise veut donner à sa marque. C’est lecas, par exemple de Lacoste ou de RalphLauren qui sont récupérés par des groupesde Rap et qui perdent leur dynamique de“distinction sociale” initiale. Un tel “dé-tournement de marque” montre qu’unconsommateur peut donner à une marqueun sens tout à fait différent de celui quevoulaient lui donner ses créateurs.

Un remarquable exemple d’appropriation.

surfaces alimentaires sont prises en tenailleentre le besoin de se différencier et d’être plusagréables pour le consommateur d’une part,et une formidable pression pour des prix bas,d’autre part.

Quel est l’impact de ces stratégies ? Com-ment mesurer la performance de l’espace ?Comment organiser l’espace pour qu’il soit,à la fois, plus efficace et moins coûteux ? Telest le sens des recherches conduites, àl’EDHEC, par Gaël Bonnin

Etudier le mouvementPour Gaël Bonnin, il existe deux façons d’in-fluencer le consommateur. La première emploieles coûteux éléments de séduction qui ontdéjà été largement utilisés. La seconde tientcompte du fait que le consommateur bougedans l’espace. Et que la manière dont cetespace est pensé permet, en favorisant tel ou telcomportement physique, de modifier sa façond’acheter en rendant son expérience en magasinplus ou moins gratifiante.

Ainsi, un espace rigoureusement linéairen’aura pas les mêmes conséquences qu’unespace brisé en de multiples gondoles. Lepremier conviendra très bien à un hyper-marché où un consommateur pressé vienten sachant exactement ce qu’il veut acheter,dans le temps le plus court possible et auprix le plus bas possible. En revanche lesecond maximisera le plaisir - et les tenta-tions - de celui qui ne sait pas trop ce qu’ilveut et qui chine.Cette façon d’appréhender le problème permetde mieux comprendre le succès mitigé de l’ex-périence conduite par Carrefour, expliqueGaël Bonnin. Créer un espace discontinu étaitune erreur au regard de consommateurs pres-sés qui ne sont pas disposés à perdre leur tempset pour lesquels faire les courses en hypermar-ché est une fonction très utilitaire.

Daniel Bernard, PDG de Carrefour au mo-ment du lancement du concept, voyait le

magasin comme un espace de divertisse-ment, un théâtre où les consommateurs doi-vent s’amuser. Dans le même temps,Edouard Leclerc, lui, affirmait que les clientsse moquent des décors et préfèrent des pro-duits moins chers, et vont au cinéma ou authéâtre quand ils veulent se divertir. Il sem-ble que les faits ont tranché en faveur des thèsesdu second, conclut Gaël Bonnin.Pour choisir entre l’approche par la séduc-tion et l’approche par le mouvement, GaëlBonnin a construit une méthode d’analysereposant sur une nouvelle conception del’espace.

Un espace à deux dimensionsAlors que le modèle théorique “dominant”ne considère que l’aspect “sensoriel” del’espace (odeurs, couleurs, touchers, etc.),les recherches conduites à l’EDHEC privi-légient son côté dynamique et interactif.Cette conception de l’espace révolutionne lafaçon dont on aborde son interaction avec lecomportement du consommateur.

CHERCHER ÷

QUAND ON LUI DEMANDE comment il conduit ses recherches, Gaël Bonnin est très clair :

Pour que l’appropriation de l’espace par le consommateur soit un conceptutilisable par les managers, il faut

qualifier et quantifier le comportement de celui-ci au sein de cet espace. Je me metsdonc avec des étudiants - dans un magasin et nous observons. Nous avons adopté une démarche en trois temps :Premier temps : nous avons construit unegrille d’analyse qui répertorie les types de trajets dans les points de vente et les types de mobilité. Nous avons, ainsi, fait ressortir

quatre grands modèles de comportement. Deuxième temps : nous avons observé les comportements effectifs de 900 personnes et les avons intégrés à cette grille. Troisième temps : après avoir complété nos observations par des questionnaires, nous avonsmesuré la corrélation entre les comportements etles différents aménagements spatiaux. Nous pouvons ainsi montrer le lien existant entrele comportement des acteurs que sont lesconsommateurs et les stratégies de mise en espace.

ASSOCIER LES ÉLÈVES À LA RECHERCHE

UN PRIX AU PARTI PRISLes 11 et 12 mars 2005, les thèses originales de Gaël Bonnin ont séduit le jury de l’International Conference on Services Management organisée par l’ Institutefor International Management and Technology de l’Oxford Brookes University.Son article, Physical Environment and Service Experience : An appropriation-based model a, en effet, remporté le Best paper award qui a récompensé une approche novatrice.

INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • OCTOBRE 200508

L’EDHECdemain

AVANCER plus vite et autrement. Tel est le programme de l’EDHEC pour lesprochaines années. S’éloigner des rigidités académiques françaises est unimpératif pour préparer les managers internationaux des entreprises. Olivier Oger,directeur général, explique pourquoi.

Management) qui est devenu leader euro-péen dans son domaine et aussi par le suc-cès du campus de Nice, délibérément axésur l’international.

Conséquence de ce développement tousazimuts, l’obtention ou le renouvellementdes trois accréditations internationales -EQUIS, AACSB, AMBA -, des visas duMinistère de l’Education Nationale et dugrade Master.

Selon vous, quelles sont les causes de ces succès ?

O.O.: ’ J’en vois essentiellement deux :

D’abord, notre indépendance politique etfinancière qui permet au Groupe EDHECde définir sa stratégie en toute liberté. Jevous rappelle que le Groupe EDHEC est laseule grande Business school en France,avec l’INSEAD, à bénéficier de cette auto-nomie stratégique.Ensuite, la force de notre école reposeaussi sur trois partis pris fondamentaux :La référence n’est pas l’hexagone.

jusqu’au MBA THESEUS-EDHEC en pas-sant par tous les Masters of Science (M.Sc.)et les Mastères Spécialisés (MS).

Ce prodigieux élargissement de l’éventaildes formations offertes s’est accompagné deprogrès qualitatifs très sensibles marquéspar la création de filières nouvelles : filièreen anglais (English Track), Filière Inter-continentale (trois ans, trois continents) età la rentrée 2005, la Filière Apprentissageeuropéen lancée pour l’EDHEC à Paris.

Enfin, la visibilité internationale du GroupeEDHEC est rehaussée par la renomméeconsidérable acquise par le centre de recher-che en finance (EDHEC Risk and Asset

nnovation & Management :Où va l’EDHEC ?

Olivier Oger : ’ Pour fixer un objectif réa-liste, il faut d’abord savoir d’où l’on part.Et, à cette rentrée 2005, l’EDHEC part detrès haut.

D’ores et déjà, avec plus de 4 500 étudiants- dont plus de 1200 étrangers - sur noscampus, nous sommes le premier groupefrançais de formation au management et l’undes premiers européens. Un groupe dont lapalette s’est fortement élargie puisque, enplus du Programme Grande Ecole, il couvretoute la gamme des offres, depuis le pro-gramme bachelor (licence) de l’ESPEME

IOser prendre des risques !

Affronter toutes les questionsd’actualité de la société et des entreprises.

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UN CAMPUS DE RÊVE...

L’EDHEC va construire des campus de référence en Europe.Ouverture septembre 2008.

En quoi ce nouveau campus sera-t-il supérieur aux installationsactuelles du Groupe ?

O.O. : ’ D’abord, ce sera un campus.Elément fondamental d’identité, de valeurd’une Business school. Sur le campus,avec plus d’espaces, les équipementspédagogiques pourront recevoir les outilsles plus modernes. De nombreux servicescontribueront à créer une véritable viede campus - restauration, commerces,terrains de sport, logement ou encoreclubs et associations. Bref, tous les servi-ces qui ne peuvent exister dans une écolede centre-ville et que nous pourrons met-tre à la disposition de nos étudiants danscet environnement exceptionnel.

L’EDHEC vient d’acquérir un nouveau terrain à Lille-Croix.Pourquoi ?

O.O. : ’ Pour déployer sa stratégieinternationale, le Groupe EDHEC doit à lafois agrandir ses locaux et offrir davan-tage de services aux étudiants. Difficile àréaliser en centre ville. Nous avons choiside créer un campus qui fera date enEurope, sur l’ancien siège régional d’IBM,actuellement siège de la Caisse d’Epar-gne de Flandre. Un parc boisé d’environ10 hectares dans un environnementprivilégié à seulement vingt minutes entramway, du centre de Lille !

Une école, c’est aussi une école de pensée.La recherche doit intéresser l’entreprise.

Quel est ce “référentiel hexagonal” dontvous voulez sortir ?

O.O. : ’ Du modèle hexagonal et notam-ment de celui de la Grande Ecole, il fautd’abord en préserver les points forts recon-nus dans le monde entier (voir le classementdu Financial Times) qui sont la sélectiondes candidats, l’ouverture internationale etl’apprentissage des langues, les stages et alter-nances en entreprises. En revanche, il fautsortir de quelques impasses : des profils tropuniformes à l’entrée, un management ducorps professoral calqué sur l’universitépublique, une absence des professeurs desécoles françaises dans les grands débatsd’économie et d’actualité des entreprises.Tout en gardant nos forces, il faut chercher desréférences ailleurs à Barcelone, à Chicago,à Boston... et aussi dans les entreprises ! Ilfaut déployer beaucoup d’efforts pour ac-croître notre notoriété internationale.

Dans quelle direction ?

O.O. : ’ D’abord, en rendant l’EDHEC en-core plus visible grâce à l’affirmation plusnette de ce que j’appelle notre idéologie.

C’est quoi, l’idéologie, pour une Businessschool ?

O.O. : ’ C’est oser prendre des risques !C’est affronter toutes les questions d’actua-lité de la société et des entreprises. C’estoser prendre des positions, faire des re-commandations pour faire avancer, bougerles choses et ne pas se situer uniquement,comme trop souvent dans le monde acadé-mique français, du côté de l’observationextérieure des phénomènes. Une Businessschool est un acteur de la société.Cette idéologie, le Groupe EDHEC va la dé-cliner à la fois dans sa pédagogie et dans sarecherche. Celle que nous appelons Researchfor Business.

Cette accélération de la recherche est-elle à la portée financière de l’EDHEC ?

O.O. : ’ Bien entendu ! Parce qu’une re-cherche qui débouche sur des applicationss’autofinance ! Regardez ce qui se passeavec le pôle “Finance” ! Et parce que c’estune recherche de pointe qui peut nousamener les financements extérieurs quenous recherchons : contrats d’entreprisesou chaires d’enseignement. C’est la recher-che d’aujourd’hui qui va dessiner le visagede l’EDHEC de demain !

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INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • OCTOBRE 200510

÷ RÉUSSIR

VALERIE ROBERT, Edhec 85, est Directrice des Ressources Humaines de ladivision Family Health de Procter & Gamble Europe. Pour elle, les RH sont unevéritable vocation. Une vocation qu’elle espère faire partager à de nouvellesgénérations d’Edhec.

nnovation & Management : Vous êtesDRH de la division Family Health deProcter & Gamble Europe. Que recouvre

cette division ?

Valérie Robert : ’ Un peu plus de 5 000 per-sonnes dans tous les pays d’Europe. Avec dixusines et deux centres de recherche. La divi-sion comprend trois grandes Business units :Family Care, Baby Care et Health Care.Pour faire bref, il s’agit de produits au servicedes femmes qui jouent un rôle déterminantdans l’hygiène et la santé de leur famille ; dupapier toilette aux médicaments, en passantpar les couches-culottes, les mouchoirs en pa-pier et les produits bucco dentaires; sans ou-blier la nutrition pour chiens et des chats !

Quelles sont vos attributions ?

V.R. : ’ Dans la culture Procter, les RH travail-lent en étroite collaboration avec le manage-ment. Nous utilisons le model d’Ulrich pourdéfinir notre rôle. Il y a 4 niveaux :Le niveau stratégique : définir la direction del’organisation permettant à celle-ci d’atteindreses objectifs business ; ce qui peut aller jus-qu’à redéfinir le business model d’une nou-velle filiale.Le niveau de la conduite du changement : dé-finir où l’on veut aller et former les plans d’ac-tion pour aller vers ce nouveau futur.Le niveau technique : créer et mettre en place lesoutils nécessaires.Le niveau d’écoute : discuter avec les collabora-teurs des conséquences des mesures adoptées.

Comment une jeune femme devient-elle DRH dans une multi-nationale ?

V.R. : ’ Beaucoup plus facilementaujourd’hui qu’autrefois ! De nosjours et en Europe, 75 % des mana-gers qui embrassent une carrièreRH sont des femmes ! En ce qui meconcerne, j’ai toujours voulu accom-plir ma carrière dans les RH, et j’aila chance d’avoir le soutien de mafamille et de mon management. Aubout du compte, il s’agit de fairedes choix et de s’y tenir.

Dès l’EDHEC ?

V.R. : ’ Absolument ! J’avais mêmechoisi l’EDHEC parce que c’était unedes rares grandes écoles qui propo-

Les RH dans la peauValérie Robert, Edhec 85, Directricedes RessourcesHumaines de la Division FamilyHealth de Procter & Gamble Europe.

Commençons donc par un de ces piliers, le pilier opérationnel. Il consistait en quoi ?

V.R. : ’ Ce furent mes premiers jobs : d’abord,un an et demi en usine où j’encadrais uneéquipe d’ouvriers et techniciens en trois huit.Ce fut une formidable expérience d’entraînercette équipe d’hommes dont j’aurais pu être lafille ! Une formidable expérience terrain de ges-tion d’équipe ! J’ai enchaîné avec un stage deventes de trois mois à animer des têtes de gon-doles de couches Pampers avant d’être assis-tante chef de produit sur Oil of Olaz. Ce pilieropérationnel est indispensable pour quel-qu’un qui veut être dans les RH. Il permetnon seulement de connaître les produits et leshommes mais aussi de comprendre commentgérer le business. Ceci est indispensable pourbâtir une crédibilité et un partenariat efficaceavec son management.

Puis passons au pilier fonctionnel RH. J’ai étéresponsable du recrutement pour la France,puis de la formation, de la relocation avant depasser au recrutement pour l’Europe. J’ai ainsitravaillé à Londres pendant plusieurs années.

Quand êtes-vous devenue DRH à part entière ?

V.R. : ’ Lorsque j’ai été chargée de la divisionrecherche et développement de Health andBeauty Care en Europe.

Et le quatrième pilier ?

V.R. : ’ Il tourne autour de la gestion duchangement et d’acquisitions. J’ai été chargéede gérer l’acquisition de IAMS en Europe.Puis, l’an dernier, il m’a été confié pour lemonde entier la responsabilité RH résultant del’acquisition de Wella. But de ces missions :intégrer ces nouveaux business avec succès,réorganiser les équipes et s’assurer que lesdifférentes cultures d’entreprise se marientefficacement.

Quel conseil donneriez-vous aux jeunes de l’EDHEC tentés par les RH ?

V.R. : ’ D’utiliser, dès l’EDHEC,toutes les occasions de prendredes initiatives dans les associa-tions et de faire des stages en en-treprise. Après, qu’ils n’hésitentpas à mettre les mains dans lecambouis ! À aller sur le terrain.Le dernier Edhec recruté par P&Gen RH est actuellement commer-cial en Poitou Charente. Pendantun an, un an et demi, il va décou-vrir le terrain. Il va acquérir uneexpérience qui lui sera très utileplus tard, quand il devra créer unenvironnement où les gens serontperformants. Pour finir, choisir unjob et une entreprise où vouspouvez contribuer rapidement,apprendre beaucoup, vous amu-ser et vous développer commevous l’entendez.

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saient, à l’époque, une option Sciences humai-nes et juridiques débouchant vers les RH. J’aidonc choisi cette option en même temps quel’option Stratégie qui lui est très complé-mentaire.

C’était quand "à l’époque" ?

V.R. : ’ Je suis sortie de l’EDHEC en 1985. N’ayant pu obtenir, tout de suite, un job dansles RH, je suis entrée à La CROIX l’événe-ment, société de Presse où j’étais chef de mar-ques. Mais je n’y suis restée que trois mois pourentrer chez Procter où s’offrait une opportu-nité correspondant mieux à mes envies.

Dans les RH ?

V.R. : ’ Toute ma carrière s’est déroulée chezProcter. Elle s’est bâtie dans de nombreux paysautour de 4 piliers.

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OPTIMISER la gestion de l'espace au sein de la plus grande chaîne françaisede bricolage et d'équipement de la maison. Tel est l'objectif du contrat derecherche signé entre Castorama et l’EDHEC dans le cadre de la FondationEDHEC. Médéric Payne, Directeur du merchandising de Castorama, et GaëlBonnin, professeur de marketing à l'EDHEC, expliquent le sens et la portée decet accord.

Recherche spatialennovation & Management : Quel est lesens de ce contrat de recherche entreCastorama et l’EDHEC ?

Médéric Payne : ’Il s’agit de mettre, auservice de Castorama,l’expertise des cher-cheurs de l’EDHECen matière d’optimi-sation de la gestiond’espace.

En quoi cette optimisation est-elle si importante ?

M.P.: ’ Il y a deux raisons.La législation française, en réglementant sévè-rement la taille des “grandes surfaces”, nousoblige à utiliser le plus intelligemment possi-ble chaque m2 disponible. Ainsi, qu’il s’agissedu macro-espace (plan du magasin, secteursde distribution, circulation) ou du micro-espace (répartition des produits dans lesrayons), une analyse très fine est nécessaire.

Il faut savoir, d’autre part, que le marché - viergeil y a vingt ans - est arrivé à maturité. Laconcurrence, aiguisée par la publicité et ac-crue par Internet, y est rude. Pour y être per-formant, en offrant les meilleurs produits auxmeilleurs prix, il faut désormais descendredans le détail des choses. Savoir commentagencer au mieux les 60 000 références d’unmagasin, savoir standardiser et diffuser cetteinformation dans tout le réseau peuvent nouspermettre de marquer des points décisifs.

Qu’attendez-vous de l’intervention de l’EDHEC ?

M.P. : ’ Que l’on prenne de l’altitude avecun œil neuf ! Il y a, dans notre réseau, uneénorme quantité d’information disponible. Nousattendons de l’EDHEC qu’elle la structure et larende opérationnelle. Nous souhaitons disposerd’outils simples permettant à tous les respon-sables de magasin de prendre, vite, les bonnesdécisions. D’autre part, l’expertise de l’EDHECen matière d’optimisation de l’espace va nous

indiquer les directions dans lesquelles il fautchercher pour accroître notre productivité.Nous pourrons, également, nous “benchmar-ker” par rapport à nous-mêmes. Et exporter àtous les magasins, ce qui a le mieux fonc-tionné ailleurs.

Comment va se dérouler cette étude ?

Gaël Bonnin : ’ Nousallons travailler essen-tiellement sur desdonnées existantes,par les techniques clas-siques de data mining,afin d’évaluer les per-formances des maga-sins. Puis, nous allonsconstruire, une grille,

un “book” qui sera, pour l’utilisateur final, unvéritable guide de la prise de décision pré-senté un peu comme une check-list.

Cela implique une démarche en plusieursétapes allant du diagnostic des besoins de l’u-tilisateur à leur formation finale à l’utilisationdu “book”. En passant, bien sûr, par la déter-mination des indicateurs les plus efficaces etdes normes usuelles. C’est un travail de recherche passionnant aucarrefour de la stratégie, du contrôle de gestion,du marketing et du management. Les ensei-gnes qui gagnent sont celles qui savent mobi-liser leur réseau et nous allons construire,ensemble, un outil de mobilisation du réseau.

Qu’est ce que l’EDHEC va retirer de cettecollaboration ?

G.B. : ’ La vocation de l’EDHEC, outre laformation, est de créer de la connaissance etde faire de la recherche. De la recherche pourl’entreprise. Et c’est précisément le but decette convention. Et c’est pour cela queCastorama a rejoint la Fondation EDHEC.Grâce à cette convention, l’EDHEC devientencore plus visible, auprès des entreprises etdu monde académique, sur cet importantpôle de recherche que nous bâtissons autourde la marque et du design de l’espace.

CASTORAMA EN CHIFFRESDepuis septembre 2002,Castorama a rejoint le groupemultinational Kingfisher

Installé dans une quinzaine de pays dans le monde,Kingfisher est le troisièmegroupe mondial de bricolage et le premier européen. Son chiffre d'affaires 2004 a atteint 7,75 milliards de livres,soit 11,2 milliards d'euros.Son bénéfice net, 680 millionsd'euros.Il est présent dans près de 20pays dans le monde.En Europe, ses différentesmarques sont :

Castorama : France, Italie,Pologne, Russie.Brico dépôt : France, Espagne.B&Q : Royaume Uni.

En France, Castorama, c'est 14 000 collaborateurs dans 101 magasins.

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FONDATION EDHEC ÷

÷ EXPERTISE

INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • OCTOBRE 200512

RESPONSABLE SCIENTIFIQUE DE L’IMARISC (INSTITUT DE MANAGEMENT DES RISQUES CRIMINELS)

Bertrand MONNET

Terrorisme, crime organisé transnational, violences urbaines : l’exposition de l’entreprise à des risquesd’origine criminelle est une réalité quotidienne. Deux logiques expliquent l’émergence de ce risque majeur.

Prédation criminellee risque criminel procède, avanttout, du positionnement de préda-teurs criminels au contact de l’en-

treprise. Laboratoires pharmaceutiques,équipementiers automobiles, industriedu disque ou du luxe sont ainsi tousconfrontés au détournement de leursmarques que contrôlent, entre autres, lesTriades chinoises. Les plus grandes placesboursières, banques et compagnies d’as-surance sont, elles, les victimes régulièresdu blanchiment d’argent opéré par lescartels de la drogue sud américains, lamafia italo-américaine ou les organisa-tions criminelles russes. Et c’est cette mêmelogique de prédation criminelle qui com-mande les attentats islamistes contre lesindustriels occidentaux présents en Arabiesaoudite ou les tours operator position-nés en Egypte ou au Maroc. La seule spé-cificité du terrorisme en la matière est queson objectif n’est pas la captation de pro-fit financier, mais l’utilisation de l’imageassociée à l’entreprise visée : nationalité,valeurs ou soutien économique à un régi-me politique honni.

Exposition de l’entrepriseParallèlement, l’entreprise peut elle-mêmefavoriser l’émergence du risque criminellorsque sa stratégie rend inévitable un posi-tionnement en environnement crimina-lisé. Dans un contexte de forte demandeet de diversification hors Moyen-Orientdes approvisionnements, les majors dusecteur pétrolier ne peuvent ainsi éviterd’opérer au Nigeria, sixième producteurde l’OPEP. Ce faisant, elles s’exposent im-manquablement à l’action de dizaines degangs ethniques particulièrement violents,responsables chaque année d’enlèvementset d’assassinats d’expatriés, d’attaques deplate formes et d’actes de piraterie mari-time entraînant de nombreux et coûteuxarrêts de production. Ce risque est aussicelui des entreprises qui investissent danscertains des nouveaux ou futurs membresde l’Union Européenne. Ainsi l’attrait pre-mier d’un marché public dans les Balkansdoit-il souvent être pondéré par la capa-cité de piratage de ce même marché desorganisations criminelles serbes, croatesou de la mafia albanaise.

Quelles solutions de managementdes risques criminels ?La maîtrise d’un risque dont l’amplitude estaussi forte et la fréquence aussi variablenécessite la mise en œuvre d’une straté-gie de risk management particulièrementfine. Face au risque criminel, l’entreprise

doit donc “savoir” autant qu’“agir”. Pour répondre à cette exigence,l’EDHEC a créé l’IMARISC, avec leconcours scientifique du Départementde Recherche sur les Menaces Crimi-nelles Contemporaines de l’Institut deCriminologie de Paris, Université ParisII Panthéon Assas. Recherches, études etprogrammes de formation initiale etcontinue sont développés au sein de cetinstitut. Le dernier-né étant le CertificatEDHEC Management des Risques Cri-minels, programme de formation conti-nue ouvrant à compter de janvier 2006.

Alternant cours, éclairages d’experts réels dela menace (criminologues), interventionsdes différents praticiens du managementdes risques criminels (assureurs, courtiers,assisteurs, services de renseignement, forcesarmées, sociétés de sûreté et d’intelligenceéconomique), et présentation de bestpractices par les responsables du manage-ment des risques criminels au sein de dif-férentes entreprises (TOTAL, Rallye ParisDakar, VICAT, Club Méditerranée,...), cecertificat forme à la connaissance précisedes menaces criminelles qui concernentl’entreprise, ainsi qu'à l’identification dessolutions d'assurance, de protection et degestion de crise réalistes et efficaces.

Une preuve de plus que l’EDHEC est pro-che des entreprises et de ses probléma-tiques, et ce, dans des domaines divers !

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Directeur de la publication et rédacteur en chef Olivier OGER Conception et réalisation Relations & Stratégie Photos EDHEC Contact marianne.boulanger@edhec.edu

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