1

���������������� ������ ������������

����������������� ��� �������������������� �������

��������������������

Resumé:

I april nummeret af Økonomistyring & Informatik fra 2010 berettede

jeg om den innovationsudfordring, som de offentlige virksomheder

står overfor og Christian Fredsø fortalte, hvordan laboratorier kunne

bidrage til at skabe det rum, hvor også ledere har mulighed for at

arbejde innovativt. I denne artikel vil jeg tage udgangspunkt i en

konkret case, nemlig Fredericia kommunes vej mod at blive Dan-

marks mest innovative kommune. Først beskrives selve forløbet

ganske kort, hvorefter jeg fremanalyserer den læring, der er opstået

undervejs og som kulminerede med at Fredericia Kommune fik KL’s

store innovationspris i november 2010. Projektet har hidtil primært

været et ledelsesprojekt, hvorfor der i artiklen er fokus især på le-

delsesudfordringen, når den offentlige sektor skal innoveres.

A. Indledning

1. Baggrund

Det bliver mere og mere tydeligt, at den offentlige sektor står over-

for så store udfordringer, at de traditionelle løsningsmåder ikke

længere er tilstrækkelige.

Udfordringerne består i, at behovet for velfærdsydelser er stigende

og fortsat vil være stigende i mange år fremover, samtidig med at

ressourcerne er for nedadgående (dette gælder både finanser og

arbejdskraft). Der skal leveres mere for mindre. Og ser man på de

kommunale budgetter med fornyelsens optik, så er det at opfatte

Udfor-dringer-nes ka-rakter kræver

* Afdelingschef Annemette Digmann arbejder i afdelingen Innovation & Forskning, Region Midt-jylland og er tilknyttet Regionens innovationsenhed Midtlab.dk

2

som en ’gave’, at mange kommuner fra og med budget 2011skal

gennemføre så store årlige besparelser, at de traditionelle løsninger

som effektiviseringer og grønthøsterbesparelser ikke længere slår

til. Det giver mulighed for at tænke – og ikke mindst handle – ander-

ledes. Også radikalt anderledes…..

Fornyelser er sjældent opstået i smult vande, idet det som oftest er

problemer, der sætter gang i nytænkningen. Derfor drejer det sig

om at benytte de aktuelle problemer til at sætte innovation på dags-

ordenen.

Manglen på finanser er ikke den eneste ’trussel’, velfærdssamfun-

det står overfor: demografien og den kommende mangel på ar-

bejdskraft (mange flere ældre over 65 år, stor afgang fra arbejds-

markedet og meget færre til at tage over). OECD påpeger således

at 75% af en ungdomsårgang i 2025 skal vælge en velfærdsuddan-

nelse, for at vi har den samme personaledækning, som vi har i dag.

Og det vil naturligvis ikke ske!

Det er dog mit indtryk, at det er de færreste kommuner, der arbejder

med den kommende mangel på arbejdskraft. Det, der har fået fler-

tallet af de kommuner, der har sat innovation på dagsordenen, er

manglen på finanser. Dette gælder dog ikke i Fredericia Kommune,

hvor byrådet i slutningen af 2008 satte sig det mål at blive den mest

innovative kommune i Danmark. Det betød bl.a. at kommunen ville

gennemføre en antal radikale innovationsprojekter. Et projekt er

radikalt i kommunens terminologi, hvis det lykkes at forbedre ser-

vicen til borgeren ved brug både af færre hænder og færre midler.

Ingen andre offentlige organisationer er kommet så langt med for-

nyelsesarbejdet, og netop derfor er det af væsentlig betydning at

formidle erfaringerne fra Fredericia Kommune.

2. Aktionsforskning

Som aktionsforsker har jeg fulgt processen i de to år, hvor organisa-

Det er også ved at gå op for kom-munerne

Metoden

3

tionen har forberedt sig på at blive ’klar til innovation’. Rollen som

aktionsforsker har især bestået i, at jeg har fulgt de direktions mø-

der og seminarer, hvor Fredericia Former Fremtiden var på dagsor-

denen. På disse møder har jeg både haft mulighed for at observere

og interagere efter aftalte spilleregler. Den hyppigste kontakt har

dog været med projektsekretariatet, der består af vicekommunaldi-

rektøren og personalechefen. Vi har holdt adskillige møder, hvor jeg

har fået lov til at bidrage til planlægningen og udviklingen af dele af

forløbet. Herudover har jeg haft mulighed for at stå for den første

camp for kommunens lederforum, samt holde oplæg om innovation

for samme gruppe, for byrådet og MED-udvalget. Endelig har kom-

munen stillet alt skriftligt materiale til rådighed for mit arbejde.

Til gengæld er min analyse fremlagt for og diskuteret med direktio-

nen af flere omgange. For at minimere risikoen for indspisthed får

jeg løbende kritik fra en mindre forskergruppe, der alle har fokus på

innovation og ledelse.

3. Oversigt over artiklen

I afsnit B beskriver jeg loyalt forløb og proces, mens jeg i afsnit C

analyserer samme ud fra en række temaer, hvor jeg primært har

haft fokus på topledelse og innovation. Jeg berører dog også emner

som politisk ledelse og fag-fagligheden som en barriere for innova-

tion. Afslutningsvis vover jeg at komme med en række anbefalinger,

til andre offentlige organisationer, der skal i gang med innovations-

processer og beskriver de udfordringer, som Fredericia Kommune

skal i gang med.

B. Fredericia – Danmarks mest innovative kommune.

1. Afsættet

I november 2008 godkendte byrådet i Fredericia Kommune et Den loka-le udfor-dring

4

kommissorium, der skulle gøre kommunen til den mest innovative i

Danmark. Projektet fik navnet Fredericia Former Fremtiden (FFF)

og i november 2010 modtog Fredericia KL’s innovationspris.

Fredericia kommune står som så mange andre kommuner over for

store udfordringer. Nogle af de væsentligste beskriver kommunen

således:

• Større efterspørgsel af ydelser på de store velfærdsområder:

ældreområdet, børneområdet og specialtilbud

• De økonomiske rammer bliver strammere: regeringen styrer

hårdt og holder kommunerne i stramme tøjler og de fremtidi-

ge økonomiske vilkår opleves som mere og mere usikre

• Der bliver mangel på arbejdskraft, og det er et spørgsmål om

kommunen overhovedet fremadrettet vil kunne rekruttere

den fornødne arbejdskraft?

Disse 3 faktorer (udvikling i behov – økonomiske udfordringer – ar-

bejdskraftmangel) udgør den brændende platform, der gør det tvin-

gende nødvendigt for alle kommuner at gøre sig klar til fremtiden,

så borgerne også fremadrettet kan få den service, de har krav på.

Kommunerne forholder sig forskelligt til udfordringerne, men i slut-

ningen af 00’erne var der ikke mange der valgte en proaktiv strate-

gi. Der udtrykkes f.eks. således i Fredericia:

’Hertil kommer, at vi ikke vil sidde passivt og vente på,

at tingene udvikler sig, som ovenfor nævnt. Vi har det

bedst med at forberede os på fremtiden og selv be-

stemme både retning, køretøj og fart i vores kommune.’

(projektbeskrivelse forår 09)

Direktionen i Fredericia Kommune har den opfattelse, at kommunen

har været god til løbende at forbedre driften, men oplever, at der er

behov for at komme op i gear, hvis de skal kunne tackle de kom-

Proaktiv strategi

5

mende udfordringer. Målet med projektet er ikke at blive ved med at

løbe stærkere, men at løse opgaverne anderledes. Visionen for

FFF formuleres således:

’At skabe den bedst mulige service for alle kommunens

borgere ved at gennemføre radikale forandringer i den

kommunale opgaveløsning.’

Drivkraften bag FFF er at finde veje til at holde efterspørgslen på

velfærdsydelser i ave og hjælpe borgerne til at kunne hjælpe sig

selv, fremfor blot at levere den efterspurgte service. Kommunen har

ikke været ’fusionsramt’, så måske er det en af årsagerne til, at der

er god energi i organisationen til at gå positivt og aktivt ind i innova-

tionsprocessen. Hertil kommer, at byrådet siden 2003 har arbejdet

meget konkret med en turn around for kommunen. Der er investeret

betydelige beløb i erhvervsområder og den indre by, og målet har

været at forandre byens image fra en gammel industriby til en mo-

derne by, der kan tiltrække nye erhvervsvirksomheder, og som og-

så appellerer til de mere kreative og veluddannede befolknings-

grupper. Der er et stærkt ønske i byrådet om at få 50.000 stolte

borgere i Fredericia, som kan være stærke ambassadører for deres

by og kommune.

2. Formålet med FFF

Der er formuleret en række delmål for Fredericia Former Fremtiden.

De lyder således:

• Radikale forandringer i den kommunale opgaveløsning, der

giver et markant økonomisk råderum for byrådet.

• En ny velfærdsforståelse, der indebærer samme eller mindre

service fra kommunen – samtidig med mere tilfredse borge-

re.

Visionen

Delmål

6

• En veltrimmet og effektiv kommunal organisation med attrak-

tive arbejdspladser, hvor dygtige og kvalificerede medarbej-

dere trives i deres job, og hvor der er fornuftigt match mellem

opgaver og personaleressourcer.

• Et markant løft i medarbejdernes og ledernes innovative

kompetencer og kapacitet, så organisationen ikke stivner.

• Et dynamisk samfund, hvor borgerne tager ansvar for sig

selv og yder deres bidrag til fællesskabets bedste.

• En kommune, som tiltrækker nye virksomheder og borgere.

• En kommune, som søger nye veje, og er kendt som en fore-

gangskommune i Danmark – også gerne uden for landets

grænser.

Formålet er dristigt formuleret på et tidspunkt, hvor de politiske to-

ner stadig lover ’mer for mer’. Her hører jeg for første gang (2008)

en anden forståelse af, hvordan de fremtidige velfærdsydelser kan

se ud, hvor visionen er, at borgerne skal blive mere tilfredse ved at

modtage anderledes ydelser.

Men der tænkes ikke kun på de konkrete ydelser. Der er en tidlig

erkendelse af, at økonomien vil komme til at stramme til, og det er

væsentligt for en politisk ledelse at skaffe sig et økonomisk råde-

rum, inden for hvilket der kan prioriteres, og som gør det muligt

konstant at forholde sig fornyende til sig selv. Når jeg studser over

formuleringerne skyldes det, at det ikke er det, jeg hørte fra kom-

munerne i 2008. Målet er, at:

• Blive endnu mere effektive

- enten ved uændret eller bedre kvalitet for færre pen-

ge, eller

- mere produktivitet for uændret eller færre penge

• Afvikle, hvor det er muligt

Fremsyn-tethed i Fredericia

7

• Omlægge, hvor det giver mening og bedre økonomi

Det er dog især den kommende mangel på arbejdskraft, der har

været en af de vigtigste drivere for projektet. Finder man metoder til

at gøre borgerne selvhjulpne, kommer pengene af sig selv. Dette

fokus udfordres dog af, at krisen trækker ud. Da FFF blev tænkt i

2008, var der 100 ledige stillinger i hjemmeplejen – og i 2011 bliver

ansatte afskedigede.

FFF udfordrer vanetænkningen, hvilket kan være

’angst’fremkaldende. Derfor bliver det en bærende værdi for styre-

gruppen (direktionen), at alle problemstillinger (store som små) kan

drøftes, og at dialogen fortsætter, indtil der er opnået enighed. Det

er ligeledes et princip, at lederforum (niveau 1 og 2 ledere) og sam-

arbejdsorganisationen inddrages løbende.

Radikal innovation kræver, at der er en åben og fordomsfri bane for

ledelsen at spille på, og det betyder, at det er aftalt, at der skal væ-

re ’ro’ i udviklingsfasen = at MED-systemet og politikerne først

kommer på banen, når projekternes innovationspotentiale er be-

skrevet.

Kun projekter, der i Fredericia Kommune kan leve op til tre krav:

bedre service for færre midler og med brug af færre hænder kan få

betegnelsen radikal innovation.

Der lægges for hele projektforløbet vægt på målet om, at der ska-

bes RADIKAL innovation.

Dette illustreres ved følgende figur 1

Vilkår og definitio-ner

8

"Innovationsevne"

Tid

Nuværende innovationskraft

Evne til at kunne skabe 4-6 "radikale" innovationsprojekter

Blivende innovationskraft

Fredericia Former Fremtiden Figur 1. Udvikling af innovationskultur i Fredericia Kommune

Der er i kommunen en hypotese om at man kan højne innovations-

kulturen ved at gennemføre en række ’tigerspring’, der vil medvirke

til at sikre en både højere og blivende innovationskraft.

Radikal innovation er at sammenligne med et kvantespring. Det vil

sige, at der er tale om store forandringer, der giver helt nye måder

at producere ydelser på, helt nye måder at organisere sig på, helt

nye måder at kommunikere på. Når kommunen har gennemført en

række konkrete, radikale innovationer, er det tanken, at det vil bi-

drage til, at der skabes en langt mere innovativ kultur i hele kom-

munen.

Radikal innovation er eksperimenterende og nytænkende (det er

ikke set før), og radikal innovation skaber merværdi i meget stor

målestok (markante økonomiske/ressourcemæssige besparelser

samtidig med øget brugertilfredshed og livskvalitet for borgerne).

Kommunen har erfaring med inkrementel innovation (der forstås

som forandringer i metoder, processer, ydelser), der har kendeteg-

net de mange forandringsprojekter, der er blevet gennemført rundt

omkring i kommunen, eksempelvis flere lean-processer.

Innovati-ons kul-tur

9

Men radikal innovation er noget andet og mere end den løbende

udvikling, der altid har pågået i kommunen.

3. Forløbsbeskrivelse 2009 - 2010

Jeg nøjes med en kort beskrivelse af processen, da jeg han lavet

en længere forløbsbeskrivelse i et paper til DDLA’s konference

2010. Se www.ddla.dl eller www.midtlab.dk.

Direktionen gjorde sig til styregruppe for projektet og fik 1½ år til at

udvælge de 4 – 6 områder i kommunen, der skulle ’udsættes’ for

radikal innovation.

Projektsekretariatet bestod af vicekommunaldirektøren og persona-

lechefen, og de indkaldte hen over årsskiftet 08/09 en række inspi-

ratorer til møde med direktionen med det formål at kvalificere pro-

jektidéerne. Løbende hermed blev kommissoriet til en mere og me-

re tydelig projektbeskrivelse, der ud over baggrund, formål og lig-

nende, dels rummede et idégrundlag, dels indeholdt en række prin-

cipper for arbejdet. Projektet blev opdelt i 4 faser, og der blev tilføjet

en fase 0, der bestod i at direktionen og lederforum på en camp i

april 2009 skulle udvælge 10 problemfelter/pains, der ville egne sig

til radikal innovation.

Processen frem mod den første milepæl i efteråret 2010, som var

byrådsbeslutningen om et antal konkrete forslag blev tegnet som

vist i figur 2:

Tilblivel-sen

10

Aktører: Tidsplan

Fase 0 Lederforum + 23.-24. april 2009videnspersoner

Fase 1 Borgere, medar- 3 forløb indenbejdere, videns- sommerferienpersoner, 2009HSISU/TR, - resten primoBårådet september 2009

Fase 2 Direktion Efterår 2009Forår 2010

Fase 3 Politikere Medio 2010

X

X

X

X

X

X

X

XX

X Ideaktivitetermed radikal innovation

(ca. 10)

Byrådsbehandling

Udvælgelses- og kvalificerings-proces - se skitse senere i beskrivelsen

Definition af problemfelter / kreative spørgsmål (pains) til fase 1

4-6 radikale innovationsforslag

Figur 2. Faseinddeling af Fredericia Former Fremtiden

Planen var, at opgaven i fase 0 skulle løses af Kommunens Leder-

forum i en camp den 23. og 24. april 2009. Målet med campen var,

at ved afslutningen skulle de brændende platforme være endeligt

definerede, således at de umiddelbart kunne anvendes i den efter-

følgende fase. Campen var tilrettelagt som et laboratorium med et

væld af ressourcepersoner tilknyttet: 4 konsulenter, en historiefor-

tæller og 5 videnpersoner. Campen nåede ikke sit mål, og det var

der mange grunde til. Eksempelvis kom det bag på alle, at det var

så vanskeligt at spytte radikale ideer ud af ærmet. Her var forbere-

delsen langt fra tilstrækkelig, idet projektorganisationen bl.a. havde

forsømt at klæde lederne på til at kunne åbne sig og formulere det,

de ikke hidtil havde kunnet løse. Der skal finde en længere forbere-

delse sted før end en ledergruppe er klar til at stille radikale spørgs-

mål til eget funktionsområde.

Campen

11

Kort efter campen valgte direktionen, at der umiddelbart kunne

igangsættes en idéudviklingsproces over to temaer: "den energi-

producerende kommune" samt "længst muligt i eget liv". To konsu-

lentfirmaer fik hver en opgave, mens de øvrige, der var blevet ud-

valgt til at bistå med idéudviklingen, blev bedt om at vente til efter-

året, idet fase 0 blev forlænget, indtil problemområderne var valgt,

idet det ikke lykkedes at udpege disse på campen.

De første rapporter blev afleveret medio august 2009, og to måne-

der senere var de øvrige temaer klar til idéudviklingsprocesserne.

Disse blev færdige i løbet af foråret 2010, således at alle 9 rappor-

ter kunne afleveres til projektsekretariatet til videre behandling.

Projektsekretariatet gennemgik rapporterne for radikale ideer og

fandt ud af, at for at få fat i de radikale bidrag, var det nødvendigt at

læse rapporterne på tværs, idet nogle temaer med stort potentiale

(empowerment, low cost) gik igen.

Projektsekretariatet fremlagde de nye temaer for direktionen på et

seminar – omkring et år efter det første seminar. Det førte til 7 te-

maer, som direktionen og projektsekretariatet arbejdede videre med

frem til fremlæggelsen for byrådet 17.6. 2010.

4. Idéforløbene

De første 9 idéforløb blev gennemført over en periode på 9 måne-

der, og der blev benyttet fem konsulentvirksomheder, der benyttede

fem forskellige metoder til de 9 ideprocesser.

Ud over kommunens egne medarbejdere var der involveret vide-

ninstitutioner, private virksomheder, organisationer og brugere i

idéudviklingen.

De 9 temaer havde følgende overskrifter:

• Den energiproducerende kommune

• Længst mulig i eget liv

Idéud-vikling

9 idéfor-løb

12

• Hvordan kan digitalisering skabe store økonomiske fordele

• Mere lighed i sundhed

• Alt for mange borgere er på overførselsindkomst

• Uddannelsesområdet

• De kommunale bygninger

• Børn og unge med særlige behov

• Hvordan kan Fredericia forebygge de dyre anbringelser på

handicap-området

Der afleveres således 9 rapporter indeholdende i alt omkring 1000

ideer, hvoraf 41 får betegnelsen radikale. Der argumenteres i de

fleste rapporter for, at ideerne er radikale, men det dokumenteres

ikke. Dette er dog også et stort arbejde, som vel ikke kan løses in-

den for den aftalte ressourceramme. Metoderne til idégenereringen

var forskellige og nogle temaer har anvendt flere metoder. U-teorien

er topscorer, idet den er blevet anvendt i 4 tilfælde, den kreative

platform 3 gange og blendermetoden, kuben og open space hver 2

gange. En intern evaluering af de ni forløb viser følgende pointer:

• Det er ikke muligt at sige at en af de anvendte metoder er

bedre end de øvrige. U-teorien har således ikke haft større

effekt end open space eller de øvrige tilgange.

• Konsulenterne har været mere fokuseret på antallet af ideer,

end på kvaliteten/radikaliteten af disse

• Trekanten (bedre kvalitet ved brug af færre hænder og færre

ressourcer) er ikke anvendt som sorteringsfilter af ideerne og

ingen forholder sig til, om idéerne lever op til kommunens de-

finition af radikalitet

• Ingen af konsulenterne har forstået ’regulering af efterspørg-

sel’ som andet end at imødekomme brugernes behov

• Korte og intensive forløb, med tilpas megen forstyrrelser, vir-

ker bedst

• Det har været en fordel for processen, når deltagerne er ble-

Resultat

13

vet kontaktet på forhånd

• De fysiske rammer har ikke den store betydning

De interne eksperter har haft sværest ved at bryde vanetænknin-

gen, og efter at have gennemgået de 9 rapporter konkluderede pro-

jektsekretariatet, at der ikke var udviklet ret mange ideer, der levede

op til kravet om radikalitet. Til gengæld var der emner eller temaer,

der gik igen på tværs, og som måske kunne udvikles til innovati-

onsprojekter. Projektsekretariatet påtog sig denne analyseopgave

og præsenterede følgende principper i udvælgelsen af de projekter,

der skulle til byrådet:

• Low cost

Den kommunale serviceydelse drosles ned til at absolut mi-

nimum, og ydelsesprocessen effektiviseres benhårdt ud fra

et mål om, at ydelsen skal gøres billigst muligt og en forud-

sætning om, at borgeren har mulighed for at tage et større

ansvar for eget liv med deraf følgende højere livskvalitet. Ef-

fektiviseringen skal gælde både primærydelsen og de tilknyt-

tede administrative ydelser. Et element i dette princip kan

også være indførelse af arbejdsbesparende teknologi og ro-

botter.

• Empowerment eller brugernes egne ressourcer

Der skal fokuseres på menneskets potentialer og ikke dets

begrænsninger. Alle mennesker har noget at bidrage med til

samfundet og fællesskabet. Kommunalt ansatte skal derfor

have en mere anerkendende tilgang til brugerne af velfærds-

ydelserne, ligesom klientgørelse skal undgås. Borger-

ne/brugerne skal i meget højere grad tage ansvar for eget liv,

og kommunen skal understøtte dem i det. Der skal med an-

dre ord etableres et helt andet samspil mellem borgerne og

de kommunalt ansatte, baseret på gensidig respekt. Målet

er, at brugerne samtidig får lyst til og mulighed for at bidrage

Nye te-maer

14

aktivt til samfundet eller fællesskabet.

• Empowerment eller det omgivende samfunds ressourcer

Danmark er et foreningsland. De mange ressourcer, der lig-

ger i de frivillige foreninger, kan bidrage til at bevare og ud-

vikle den danske velfærdsmodel. Dette gælder også de

mange stærke ”gamle”, som i de kommende år går ud af ar-

bejdsmarkedet. Tænkningen går her ud på, at i stedet for at

kommunen giver velfærd til borgerne, så bidrager fællesskab

og sociale netværk til, at borgerne ikke efterspørger den

kommunale ydelse.

• Organisatorisk nytænkning og/eller metodeudvikling på

tværs af de kommunale sektorer

Her er der peget på helt anderledes måder at organisere ud-

førelsen af de kommunale opgaver på. Det kan være ved at

hente inspiration fra den private sektor, og organisere opga-

veløsningen med stærkt fokus på forretning og effektivitet.

Det kan også handle om at nedbryde faglige grænser

og/eller at indføre organisatoriske rammevilkår, der giver mu-

lighed for at arbejde meget mere på tværs af de kommunale

områder og sektorer.

Rapporterne blev herefter screenet af projektsekretariatet med

henblik på udvælgelse af de ideer og koncepter, der kunne leve op

til ovennævnte principper, hvorefter 7 ideer blev udvalgt.

I forbindelse med vedtagelsen af budget 2011 besluttede byrådet,

at der skulle igangsættes 5 af de beskrevne projekter, og at der af-

sættes projektmidler over en treårig periode til at nå fra vision til

handling.

15

5. Projektets organisering og styring

Direktionen har været styregruppe igennem hele projektperioden og

har holdt særskilte møder gennem hele forløbet. Halvdelen af direk-

tionens tid sammen er således anvendt til fremdriften af FFF.

Kommunens Lederforum, som skulle have en helt afgørende rolle i

implementeringsprocesserne efter Byrådets godkendelse af innova-

tionsoplæggene i 2010, involveres derfor tæt i projektet som direkti-

onens samtalepartner. Der blev reserveret tid på alle de ordinære

fredagsmøder i Lederforum til løbende videndeling om projektet og

drøftelse af emner og forslag, der havde indflydelse på projektets

forløb. Direktionen mister aldrig fokus på FFF – på trods af at der

gennemføres både et politisk systemskifte og en spareplan under-

vejs. Der afsættes strategisk tid til at forholde sig til proces og mate-

riale undervejs. Det virker, som om tiden og diskussionerne i direk-

tionen har gjort det muligt at holde fast i projektet.

Direktionen besluttede på et seminar i oktober 2010 at 2 projekter

kunne igangsættes umiddelbart. Tankegangen bag ét af de igang-

satte projekter ’Længst mulig i eget liv’ kunne ligeledes straks bre-

des ud til andre områder. Der er ikke grund til at vente på at finde

ud, hvorfor 5% af børnene i folkeskolen bruger 25% af ressourcer-

ne. I stedet går man straks i gang med at ændre på dette. Andre

projekter (slip de ledige fri) er så radikale, at de kun kan gennemfø-

res, hvis Fredericia får frikommunestatus1, og der igangsættes en

strategi frem mod det mål. Øvrige projekter (eksempelvis inddragel-

se af frivillige) har direktionen brug for at blive klogere på og indkal-

der derfor relevante videnpersoner til en dialog, inden der kan plan-

lægges handlinger.

1 Fredericia Kommune opnåede netop i foråret 2011 frikommunestatus – bl.a til dette projekt

Direktio-nen som aktiv sty-regruppe

16

C. Analyse og læring

1. Innovation i en politisk ledet organisation

Er det en særlig udfordring at innovere i en politisk ledet organisati-

on? Ja, det er det af to grunde:

For det første kan ønsket om genvalg forhindre politikere i at træffe

beslutninger, de ikke tror, deres vælgere vil synes om – eller kom-

me med forslag, der kan vække modstand hos vælgerne. Derfor

kan det være sikrere at sige nej (end ja) til forslag, der radikalt ænd-

rer serviceniveauet. Det kræver mod og et politisk lederskab med

en vision, der går længere end til næste valg, hvis den offentlige

sektor skal innovere.

For det andet betyder den demokratiske kontrol med kommunerne,

at bestyrelsen ofte er uenige med sig selv i fuld offentlighed. Det

har den konsekvens, at man går efter modpartens fejltagelser og da

innovation sjældent kan være fejlfrit, betyder det at et byråd er nødt

til at være 100% enige om de innovative forløb, de igangsætter.

Hvis bare et medlem af et byråd er imod, vil fejl eller uheld kunne

udnyttes til at nedgøre projektet. Og da innovation sjældent er pro-

blemfrit, så vil der altid være noget at komme efter. I en svensk un-

dersøgelse (Den innovative kommune, Edita 2009) påvises det, at i

de kommuner, hvor politikerne er enige om innovationes gen-

standsfelt, mål og metode, da lykkes fornyelsen i langt højere grad

end i de kommuner, hvor de politiske partier ikke er enige om ret

meget.

I Fredericia har byrådet givet administrationen frirum til at kreere

faserne nul til to og stort set holdt sig væk fra det forberedende ar-

bejde. På en temadag i juni 2010 fik politikerne præsenteret 7 radi-

kale ideer og et oplæg om radikal innovation. På mødet vedtog by-

Krav til den poli-tiske le-delse

Frirum til admini-stratio-nen

17

rådet spilleregler for processen frem mod et budgetseminar ultimo

august, hvor der skulle træffes beslutning om man skulle gå videre

med nogle af ideerne.

Byrådet enedes eksempelvis om, at alle medlemmer skulle beholde

’ja-hatten’ på frem til august. Det var således ikke tilladt at skyde

ideer ned. Hertil kom, at der blev afholdt en række spørgerunder,

hvor medlemmerne kunne spørge ind til de radikale ideer. Det, at

man valgte at forholde sig undersøgende og nysgerrigt til forslage-

ne, er, efter min mening, årsagen til at byrådet i enighed står bag

borgmesteren, der har sat sig i spidsen for projektet og givet 110%

opbakning til FFF. På et budgetseminar i august 2010 besluttede et

enigt byråd, at der skulle arbejdes videre med 6 af de 7 forslag frem

mod vedtagelse af budget 2011 i oktober, hvor den endelige be-

slutning blev, at der skulle igangsættes 5 projekter med et udvik-

lingsbudget på 11 mill. kr. over tre år.

Når vi skal innovere i offentlige organisationer, er vi nødt til at tage

fat i et tabu, der drejer sig om hvordan vi kan innovere de politiske

og/eller demokratiske processer. Hvis vi skal innovere på velfærds-

områderne, er det en nødvendighed også at forholde sig til nye og

anderledes roller for den politiske ledelse. Hvordan bliver det muligt

for politikere at holde sig fra at træffe beslutninger, når en innovati-

on er in progress? Innovationsprocessen dør, hvis den sammen-

blandes med f.eks beslutningsfasen. I Fredericia har man opnået

en uformel aftale om, at politikerne må spørge, kommentere og kri-

tisere, mens et projekt er i udviklingsfasen; men de kan ikke be-

stemme. Det sker først, når projektet når frem til beslutningsfasen.

Dette gælder også for samarbejds-systemet, der inviteres til at

komme med svar og forslag i stedet for kun at stille kritiske og kon-

trollerende spørgsmål

Derfor er det ved at være en uskreven regel i Fredericia, at politi-

kerne kan kommentere, spørge og kritisere i udviklingsfasen, men

Innovati-on af poli-tisk le-delse

18

de kan ikke træffe beslutninger, før der skal træffes et valg.

2. Tidsperspektivet

I Fredericia Kommune har de to første år drejet sig om at finde frem

til de områder, der med størst fordel kan udsættes for radikal inno-

vation og herefter sætte gang i idégenereringen inden for de valgte

områder. Hvordan disse idéer omsættes til handlinger, der giver

den ønskede værdi for organisationen, ved vi endnu ikke så meget

om. To af temaerne er der løbende blevet handlet på: ’længst mu-

ligt i eget liv’ og ’Fredericia-gas’, således at kommunen også på

handlingsniveau har opnået erfaringer i løbet af perioden.

To år virker som lang tid, og det tog også længere tid end oprinde-

ligt planlagt. Eksempelvis havde kommunen kalkuleret med, at pro-

cessen, hvor problemområderne skulle udvælges, kunne overstås

på et seminar over 1½ dag. Det lykkedes ikke, og det kan skyldes,

at processen var tilrettelagt forkert, at forberedelsen ikke var til-

strækkelig, at faciliteringen var for ringe, at modstanden var for stor

eller at tiden faktisk var for kort. Måske er der tale om en kombinati-

on af alle delelementer, og at det tager tid mentalt at forestille sig, at

de opgaver, der har været løst mere eller mindre på samme måde i

årevis – med tilførsel af stadig flere og flere ressourcer, kan løses

fundamentalt anderledes. Det kan endog være, at man med fordel

kan indbygge langsomhed i den forberedende proces, så der er

mulighed for mentalt at gøre sig parat til innovation.

En anden forklaring på det langstrakte tidsforløb er, at der har væ-

ret mange andre ting i gang i Fredericia på samme tid som projekt

FFF, eksempelvis en stor besparelse og et kommunalvalg, der førte

til et systemskifte. FFF har kørt som et parallelt spor, men det har

hele tiden haft direktionens og især kommunaldirektørens opmærk-

somhed. Den ledelsesmæssige forankring og vedholdenhed har

været af afgørende betydning for, at projektet er nået frem til fase

Det tager tid – lang tid

19

tre, hvor målet var at kunne præsentere et antal radikale ideer for

byrådet, der besluttede at igangsætte fem af disse.

Tidsforløbet har været af væsentlig betydning, men lige så vigtigt

var det, at der samtidig med, at temaerne blev valgt, blev igangsat 2

projekter kort efter den første camp: vigtige prototyper, der gjorde,

at alle parter på handlingsplan begyndte at kunne se hvad det kun-

ne ende med.

Kan forberedelsesfasen optimeres? Det kan jeg ikke sige noget om

på baggrund af én case, men sammenligner jeg med andre top-

down processer i organisationer, der jagter radikal innovation, så

tager det tid, især når det drejer sig om at bidrage til lederes menta-

le parathed.

Tidsperspektivet har også betydning for selve implementeringsfa-

sen. I Fredericia arbejder man med følgende to modeller for invol-

vering. Når en idé befinder sig i mysteriesfasen er det primært top-

ledelsen, der er involveret. Efterhånden som projekterne kommer

på selve implementeringen, jo mindre fylder tidsforbruget hos

�

Og det bliver det ved med

20

Figur 3. Tidsforbrug i innovationsprocesserne

ledelsen, og jo mere tager medarbejderne over. Et projekt kan sag-

tens være i retningsfasen, hvorefter man opdager, at det stadig er

for uklart og at det derfor skal sendes tilbage i undrings- eller my-

steriefasen. Det tager også tid, men den er givet godt ud.�

3. Radikal innovation på eget fagområde – er det muligt?

Erfaringerne hidtil tyder på, at det er vanskeligt for fagprofessionelle

at forestille sig radikal innovation på eget fagområde. Vaner og vi-

den stiller sig ofte i vejen for at forestille sig opgaveløsningen fun-

damentalt anderledes. På den anden side er fagligheden vigtig, så

her har vi en udfordring i, hvordan man fremmer en kultur, hvor fag-

folk naturligt indgår i innovationsarbejdet på eget område. Det er

der allerede ansatser til i Fredericia, hvoraf de vigtigste drejer sig

om at give tid, at fastholde det radikale perspektiv og at handle ved

hjælp af prototyper.

På den første camp for lederne i Fredericia Kommune blev det ty-

deligt, at det ikke var let for dem at tænke radikal innovation på det

område, de havde ansvar for. Det tog mere end et år at nå så langt,

med kommunaldirektøren som vedholdende provokatør, eksempel-

vis ved at fastholde sloganet ’ryan care’, selv om det i en lang peri-

ode trikkede de ansvarlige på velfærdsområderne.

I kommunens egen evalueringsrapport fra de ni idéudviklingsforløb

er konklusionen således:

’Det er vores opfattelse, at de (= kommunens egne

fagpersoner) i mange situationer har haft for mange

personlige og/eller faglige interesser i udfordringen, at

de interne fagpersoner i høj grad har været bundet af

vanetænkning og af ’virkeligheden’, og at de i høj grad

De fag-professi-onelle som med/eller modstille-re

21

har været medvirkende til, at output mere har haft ka-

rakter af løbende forbedringer frem for radikalitet.’

Fra andre idéudviklingsforløb gælder samme erfaring. Det er mest

forbedringer de fagprofessionelle kan komme frem til, eller så ’radi-

kale’, men urealistiske ideer, som at rive en bydel ned. Vi har en

fælles udfordring i at finde ud af, hvordan man som kompetent fag-

person kan påtage sig rollen som innovatør, når det er påkrævet.

Det kræver en særlig kompetence at kunne se på egen praksis

udefra.

De wild cards, der blev hyret til campen, virkede heller ikke tilstræk-

kelig provokerende. Der var for mange kendte fremskrivninger, der

betød at de udefrakommende perspektiver kunne afvises med ’det

har vi da hørt før’. Den iscenesatte forstyrrelse var enten for meget

eller for lidt – og fik derfor ingen betydning. Hvad nu hvis vi havde

prøvet empati i stedet for? Provokationer fører ofte til, at vi går i for-

svar snarere end i udviklingsmode.

I forbindelse med campen i april 2009 havde lederforum på forhånd

formuleret visioner for deres fagområde, og disse var langt mere

radikale end dem, der kom frem efter 1½ dags kollektivt arbejde!

Hvorfor? Måske fordi visionerne for fremtiden stadig var uforplig-

tende, eller fordi behovet for at præstere og ikke falde igennem over

for direktion og kolleger gjorde sig gældende. En supplerende for-

klaring kan være, at lederne holdt hinanden i skak på selve cam-

pen, samt at det kan være vanskeligt at slippe ideerne løs, når man

samtidig har ansvaret for opgaveløsningen. Selvfølgelig er der også

fagprofessionelle, der kan gennemføre radikale innovationer (= me-

re for mindre), men det har i så fald mere med personlige egenska-

ber end med fagligheden af gøre.

Der er ingen steder eksempler på, at planlagt radikal innovation Proble-mer er en gave til innovati-onen

22

opstår, uden man har et problem eller en udfordring. Der er ej heller

eksempler på, at man kan planlægge et tigerspring frem mod en

innovativ kultur, som Fredericia har tænkt det. Kommunen har for-

søgt at iscenesætte de tilfælde eller forstyrrelser af de gængse refe-

rencerammer, der kunne føre til, at spørgsmålene måtte stilles på

nye måder. Det, der bidrog til, at direktionen har kunnet opstille ra-

dikale emner for byrådet, skyldes i højere grad ledelsens mod og

vedholdenhed igennem 1½ år. Det lange forløb over tid har betydet,

at direktionen er blevet bedre og bedre forberedt mentalt til at lede

innovative processer, også processer, der ikke nødvendigvis kom-

mer i mål med succes.

Ønsket om radikal innovation har været initieret af topledelsen, og

kun få andre har været inddraget undervejs. Projektet har været

topstyret, og udfordringen bliver nu at få hele organisationen gen-

nem samme proces på meget kortere tid. Måske kan dét, at projek-

tet går fra en tænke- til en handlefase bidrage til dette.

4. Topledelse og innovation

FFF har indtil nu været tilrettelagt som en top-down proces, som

især direktionen har været ansvarlig for. Direktionens opgave er at

skabe rammerne for, at innovation kan foregå, og med vedtagelsen

af de konkrete innovationsprojekter skal de næste niveauer i orga-

nisationen i gang med arbejdet. Indtil videre kan jeg derfor primært

udtale mig om direktionens innovationsledelse.

I artiklen fra 2010 beskrev jeg (på baggrund af studier af tidligere

innovationsforløb) de fem roller, som ledere skal kunne mestre for

at skabe innovation. Disse genfindes i Fredericia i denne form:

• Strategisk aktør

I Fredericia har direktionen sat en strategisk dagsorden, der

går ud på, at kommunen også i lang tid fremover skal kunne

levere de nødvendige velfærdsydelser under radikalt andre

23

vilkår, end dem vi kender i dag. Direktionen påtager sig at

medvirke til, at der findes nye løsninger på besværlige pro-

blemer. Det kræver både strategisk udsyn, mod til at sætte

en alternativ dagsorden og evnen til at handle på den. I løbet

af de to år er direktionen blevet langt mere strategisk tæn-

kende og handlende. Dette viser dig bl.a. ved, at de nu bru-

ger halvdelen af direktionstiden til FFF.

• Kulturskaber

Indtil videre finder vi dele af rollen på toplederniveau. Der

skal skabes forstyrrelser, etableres tilfælde, og ildsjælene

skal dyrkes. Det er igennem forløbet på 1½ år forsøgt i og på

tværs af niveau 1 og 2 ledere, mens det ikke lykkedes i til-

strækkelig grad at producere radikale ideer i de egentlige

idégrupper med de deltagere og forstyrrelser, der var plan-

lagt. Det må dog anerkendes, at de mange idéværksteder er

et skridt på vejen mod en innovativ kultur. Efter den politiske

beslutning har direktionen igangsat et undersøgelsesarbejde

omkring flere af projekterne. I dette arbejde inddrages ligele-

des mange skæve vinkler. Baggrunden for, at kulturen i sær-

lig grad understøtter innovation, skyldes et ti-årigt værdiar-

bejde med at hæve loftshøjden i kommunen.

• Forbindelsesofficer

Da vi ved, at de fleste innovationer sker på tværs af organi-

sationer, fag og afdelinger, må man kunne udøve ledelse på

tværs. På campen byttede ledergrupperne fagområde og det

gik meget bedre for skolefolkene at innovere på ældreområ-

det end på eget område og omvendt. Den egentlige ledelse

på tværs, hvor partnerskabskompetencerne for alvor skal

komme til deres ret, har jeg til gode at møde i FFF, da det

må afvente en egentlig igangsætning af konkrete tværgåen-

de projekter som f.eks ’low cost’.

24

• Personaleleder

Når man kaster medarbejdere ud i opgaver, hvor resultatet

er ukendt, så er personaleledelsesopgaven lidt anderledes,

idet det er vigtigt at kunne stå på mål, når projektet slår fejl

og udsættes for offentlig kritik. I Fredericia har det indtil vide-

re været en opgave, kommunaldirektøren har påtaget sig.

Når FFF for alvor folder sig ud, vil alle ledere skulle prioritere

opgaven som værn, så medarbejderne kan innovere i fred.

Allerede nu er direktørgruppen opmærksomme på, hvordan

de kan støtte de næste ledelsesniveauer.

• Metodeudvikler

Dét, der fungerer et sted eller i en sammenhæng, fungerer

ikke nødvendigvis i en anden. Derfor er det en vigtig opgave

at opsamle erfaringer og lære undervejs. Det sker løbende i

Fredericia og erfaringerne fastholdes på skrift. Det er ligele-

des særligt at vove at koble en aktionsforsker på sin proces

uden at vide, hvad det skal ende med, og om man kommer til

at blotte sig undervejs. Til gengæld giver det mulighed for at

lade en sparringspartner komme tæt på og lade denne per-

son være medskabende i projektet.

Alt i alt genfinder vi de lederroller, vi tidligere har identificeret, i Fre-

dericia. Herudover lægger jeg mærke til, at det er vigtigt som leder

at være rollemodel og sætte sig selv på spil, når man kaster organi-

sationen ud i radikale innovationer. Når FFF nu nærmer sig den

handlingsorienterede fase, vil vi ganske sikkert kunne identificere

nye roller og kompetencer.

Kommunaldirektøren har i første fast haft rollen som indpisker og

provokatør. Det er en vigtig rolle, og han er den eneste, der kan

tage den, idet projektsekretariatet ikke er i besiddelse af den formel-

le magt. Hierarkiet virker. Kommunaldirektøren er eksperimente-

Kommu-naldirek-tørens rolle

25

rende og lærende (også på det personlige plan). Han kan erkende

fejl åbent og er klar over egne begrænsninger. Kommunaldirektøren

er den, der igen og igen siger: ’lad os nu se bort fra de begræns-

ninger, vi kan forestille os’, og på den måde pusher han direktionen

til at fastholde fokus på mulighederne og den radikale idé.

Kommunaldirektøren bliver således en rollemodel for resten af di-

rektionen i deres ledelsesarbejde fra fase 2 og frem. Ledelsens en-

gagement og begejstring – sammen med en søgende tilgang – er af

afgørende betydning for, om projektet lykkes.

a. Personlige egenskaber

Vi har identificeret en række personlige egenskaber hos toplederne

i Fredericia. Den første og vigtigste er evnen til at trives med usik-

kerhed og evnen til for et øjeblik at sætte den sikre drift på spil, ved

eksempelvis at undersøge, om en radikal vision på et væsentligt

område (’slip de ledige fri’) kan sikre en mere effektiv løsning af op-

gaverne. Når man kaster arbejdspladsen ud på dybt vand, skal man

som leder kunne rumme den modstand og den usikkerhed, der

uvægerligt vil opstå. Hvis man som direktion vil udvikle et ’low cost’

koncept og ændre på vaner og den faglige identitet, skal man have

is i maven og hele tiden kunne se den overordnede vision for sig.

Det kræver ikke bare mod, men også vedholdenhed. Når modstan-

den møder lederen, nytter det ikke, at han eller hun bliver bange og

trækker sin beslutning tilbage. Man må også kunne udholde, at et

valg eller et eksperiment mislykkes, og at man er nødt til at lukke

det, for derefter at reflektere over, hvordan det kun gå så galt, så

man kan lære af sine fejl. Den innovative leder er nysgerrig, under-

søgende og kaster sig gerne ud i eksperimenter uden at kende slut-

resultatet.

Hvis et udviklingsprojekt eller eksperiment begynder at gå i stå eller

køre af sporet, så skal man være vedholdende og hjælpe medar-

Trives med usik-kerhed

26

bejderne til at forsætte og/eller måske forsøge sig med en anden

metodik eller noget helt tredje. Dét at fokusere på muligheder frem

for begrænsninger er en vigtig ledelsesegenskab. Endelig er man

som leder altid rollemodel for medarbejderne. Det betyder i denne

sammenhæng, at lederen også må gå foran, også når det drejer sig

om at være innovativ; enten ved at sætte sig selv og sin ledelsesad-

færd på spil, eller ved selv at kunne få nyskabende ideer og accep-

tere, at alle andre også er i stand til at være kreative.

Jeg har primært identificeret disse egenskaber hos kommunaldirek-

tøren, mens jeg mere glimtvis fik øje på dem hos de øvrige med-

lemmer af direktionen især i startfasen. Det kan ikke være anderle-

des: jo tættere man kommer på den praktiske virkelighed og faglig-

heden, jo vanskeligere bliver det at innovere radikalt. I løbet af pro-

jektperioden er alle direktører dog trådt i karakter og udgør ved ind-

gangen til 2011 en samlet innovationskraft i kommunen.

b. En helt særlig ledelse?

Er der kendetegn ved direktionen i Fredericia, som ikke genfindes

andre steder i den offentlige sektor. På baggrund af sin forskning

spørger Jacob Høj Jørgensen2 eksempelvis, hvad det er, der gør, at

ledelsen ikke nedjusterer visionen om at præsentere politikerne for

de radikale innovationsideer, da det viser sig svært at opnå den

ønskede radikalitet inden for en rimelig tidshorisont. Dette spørgs-

mål har jeg ladet gå videre til direktionen, og fagdirektørerne svarer,

at det skyldes kommunaldirektørens vestjyske stædighed. De ople-

ver således, at succesen i høj grad skyldes én person og samme

’heltedyrkelse’ genfindes i min egen analyse. Det er en særlig pro-

blemstilling, at kommunaldirektøren i så høj grad bliver ’helten’, dels

fordi det er sårbart at FFF’s succes hviler på én person, der jo på et

tidspunkt holder op; dels fordi der er tendens til, at helten forventes

2 www.delendoff.com

Rollemo-del

Fastholde radikalite-ten til trods

Helte

27

at klare alle vanskeligheder og altid finder på råd, mens de øvrige

karakterer lader sig redde. På den anden side er det vigtigt at have

rollemodeller – især når det drejer sig om innovationsledelse; og et

bedre forbillede end en topleder findes vel næppe?

Endelig er der i forbindelse med prototyperne opstået lokale helte

og heltinder, samtidig med at hele direktionen i løbet af projektperi-

oden er blevet en fasttømret innovationsenhed.

Jeg har tidligere haft lejlighed til at studere kommunikationen i le-

dergrupper, og sammenlignet med disse er det karakteristisk, at

direktionen i Fredericia er gode til at diskutere (ofte højlydt) uden at

blive uvenner. Direktørerne har en grundlæggende respekt for hin-

anden og er fælles om at få FFF til at svinge. De har bemærket, at

de mest geniale ideer opstår, når bølgerne går højt, og så kan de

desværre ikke efterfølgende genkalde sig ideen. Det betyder, at de

er begyndt at optage FFF møder på video, så det er muligt at spole

tilbage for at få fat i det spændende udsagn. Det er en nyskabelse,

at en direktion benytter sig af den mulighed som ’marte meo’3 me-

toden giver for at blive klogere på egen adfærd. Det er en både bil-

lig og effektiv læringsmetode, men også udfordrende, da man kan

risikere at få øje på noget, man selv skal lave om på.

Samtidig har jeg oplevet en direktion, der både i ord og i handling

arbejder strategisk og på tværs. Halvdelen af direktionens tid sam-

men bruges til det strategiske arbejde, og det er der også behov for,

idet der stadig er mange udfordringer at overvinde.

c. Aktuelle udfordringer

Direktionen er nødt til at have fokus både på den korte og lange

bane samtidig. På den korte bane skal der igangsættes flere proto-

typer og skaffes frikommunestatus, så der også bliver mulighed for

3 Metoden stammer fra det pædagogiske område og består i at man optager samspils si-tuationer på video, for derefter at analysere og lære.

Og helt-inder op-står un-dervejs

God dia-logkultur

Fra pro-jekt til virkelig-hed

28

at eksperimentere med de overordnede rammer. På langt sigt (1 –

2 år) er der behov for at etablere en innovationsbølge, der ikke kan

standses. Heller ikke selv om hele ledelsen skulle blive udskiftet.

Umiddelbart er udfordringen, at de sidst tilkomne projekter skal om-

sættes til konkrete handlinger: hvordan sætter man eksempelvis de

ledige fri? Samtidig skal hele organisationen involveres i innovati-

onsarbejdet, samtidig med at byrådets og MED-udvalgets lyst til at

blive involveret holdes på dette niveau og ikke får lejlighed til at

træffe beslutninger for tidligt i forløbene.

Undervejs skal der arbejdes med skalering af prototyperne og

transformation fra et område til et andet. Direktionen skal således

fastholde et lærende perspektiv på FFF.

De største forhindringer for FFF er hvis direktionen mister fokus;

hvis det ikke lykkes at få byrådet med; at de drivende ledere og

medarbejdere bliver så eftertragtede, at kommunen oplever en

egentlig hjerneflugt

D. Anbefalinger og afslutning

På baggrund af en sammenligning af tre organisationer, der er i

gang med at tilrettelægge topdown innovations initiativer, kan jeg

sammenfatte erfaringerne i en række konkrete anbefalinger.

Vil man radikal innovation, kan det være relevant at tænke i følgen-

de:

• Vision og strategi. Man skal have et ønsket billede af fremti-

den, idet det er vejen mod målet, der skaber innovation. Det

betyder, at ledelsesopgaven også består i at forestille sig,

hvorledes opgaverne skal løses om 5 og 10 år. Det er godt

med en plan for, hvordan visionen skal kunne realiseres,

men man skal sørge for, at den kan laves om undervejs.

• Meningsfulde forstyrrelser. I store monofaglige kulturer er det

29

nødvendigt at bryde rutinerne ved med mellemrum at ind-

drage anderledes perspektiver. Man kan invitere fremmede

ind for at kigge arbejdspladsen over skulderen, således har

industrielle designere haft held med at bidrage med forstyr-

relser og dermed fornyelse i et kommunalt køkken og på or-

ganiseringen i et hospital. Topledere kan også lade sig for-

styrre ved at bevæge sig ud i den kommunale virkelighed

ved for eksempel fungere som lærer eller hjemmehjælper en

dag.

• Mentale laboratorier. Mange mennesker er tilbøjelige til at si-

ge nej til fornyelsesforslag, fordi det kan være svært at vide,

hvad ideerne kan ende med. Derfor kan det være en fordel

at etablere et mentalt laboratorium, hvor det er muligt at be-

holde ’ja-hatten’ på i længere tid og dermed blive i undersø-

gelsesfasen, så længe det er nødvendigt, uden straks at lade

sig forskrække af egen ulyst og forestillinger om, hvad der

kan gå galt. Vi skal udvikle metoder, der kan gøre det intuiti-

ve eller førbevidste nej til et bevidst valg mellem ja eller nej.

Innovation er ikke kun let, så det kan være en god idé, at sik-

re sig at der er hjælp at hente.

• Scenarier og risikoanalyser. Netop fordi radikal innovation er

uforudsigelig, er det afgørende løbende at forstille sig, hvilke

udfaldsrum, de valgte projekter kan få, og hvilke farer, der

kan opstå undervejs. Scenarier (hvor man forestiller sig frem-

tiden) og risikoanalyser kan ikke laves én gang for alle, men

skal gennemføres med mellemrum, så projekterne løbende

kan rettes op. Prototyper skal gennemføres i en så lille skala,

at de ikke udgør en risiko, og man skal undervejs forsøge at

få så meget feed-back, at man løbende kan videreudvikle og

skalere projekterne.

• Hold fagligheden på afstand. Der skal tilrettelægges proces-

30

ser, hvor fagpersoner alene indgår som videnpersoner og ik-

ke deltager i ledelsen af de innovative processer. Den faglige

tradition skal brydes, idet eksempelvis lærere ikke er de bed-

ste til at forestille sig en skole uden lærere. I stedet kan man

bruge lærernes innovative kraft og idérigdom på miljøområ-

det.

• Tid og momentum. Innovative processer tager tid og det er

en ledelsesudfordring at fastholde momentum igennem en

længere periode. Ikke desto mindre er det nødvendigt konti-

nuerligt at have ledelsesopmærksomhed på de innovationer,

der igangsættes. Alternativt kan projektet være vanskelige at

genkende, når man møder dem f.eks. i pressen og i spørgs-

mål fra politikere.

• Hurtige prototyper. Med handlinger og forsøg opnår man i

højere grad innovation end med analyser og lange udrednin-

ger. Når man handler sig til viden, er det vigtigt at gennemfø-

re løbende evalueringer af, hvad der virker, og hvad der ikke

fungerer. Nye erkendelser fører til nye handlinger, og denne

bevægelse fortsættes frem mod mål, hvad enten det betyder

at man giver op eller har fundet en ny, holdbar løsning. I

Fredericia har projektet indtil nu været på tanke- og analyse-

stadiet gennem1½ år. Men også i den nødvendige analyse-

fase har det været nødvendigt med prototyper, evalueringer

og nye prototyper for at nå frem til en byrådsbeslutning om at

gennemføre fem forslag hen imod den radikale innovation.

Det har vist sig, at det er nødvendigt at fejle undervejs, og at

det helst skal ske ofte, hurtigt og billigt.

• Implementering fra start. Der er ikke noget mere vanskeligt

end at implementere den gode idé eller løsning, idet det, der

er udviklet i èn sammenhæng eller i èn organisation kun

sjældent lader sig gentage i en anden sammenhæng. De

31

mennesker eller organisationer, der efterfølgende skal arbej-

de med et nyt produkt eller med et nyt koncept, skal derfor

inddrages fra start. Det er besværligt, men det betaler sig i

den lange ende.

• Ledelseskraft nødvendig. Innovation er en bestræbelse, der

ikke kommer af sig selv. Der skal ledelse til. Som leder er det

ikke tilstrækkeligt at tale om innovation, det skal kunne mær-

kes på handleplan. Innovation tager tid og kræver forbere-

delse. Det skal der sættes tid af til, og så skal der etableres

en læringskultur, hvor I tør være uperfekte.

Fredericia kommune har ikke arbejdet med laboratoriemodeller som

en valgt metode, men man kan vælge at opfatte hele forløbet som

et langt laboratorium eller som en lang række af mindre laboratori-

er. Hver gang direktionen er taget af sted for at drøfte FFF, har pro-

cessen haft karakter af netop et praktisk arbejdsrum, hvor der har

kunnet arbejdes med de radikale ideer under kontrollerede forhold.

Fredericia Kommune har i foråret 2011 fået frikommunestatus og

dermed mulighed for at arbejde videre med radikal innovation på

udvalgte velfærdsområder. Kommunen er dermed et skridt nærme-

re realiseringen af det store innovationsprojekt. Men mange farer

skal stadig overvindes. De mest aktuelle er:

• To af drivkræfterne i direktionen går på pension i 2012

• Kan kommunen fastholde de centrale nøglepersoner, eller

bliver de headhuntet til andre kommuner?

• Lykkes den politiske proces?

• Kan kommunen udnytte mulighederne i deres status som fri-

kommune

• Hvad sker der hos borgere og medarbejdere, når det over-

ordnede projektet skal omsættes til konkrete handllinger?

Det er helt, helt centrale problemstillinger, som det er af afgørende

Laborato-rier

32

betydning at blive klogere på. Derfor er jeg glad for at have lavet en

aftale med Fredericia Kommune om også at følge FFF i den næste

afgørende fase, og jeg glæder mig til at kunne afrapportere løben-

de.

Tak til Fredericia Kommune og sparringspartnere undervejs i ar-

bejdet med at blive klogere på innovation, laboratorier og ledelse i

den offentlige sektor.

Litteratur

Bason, Christian: Velfærdsinnovation. Børsens Forlag

Digmann, Annemette. Ledelse med vilje. Børsens forlag 2004

Digmann, Annemette. Offentlig Innovation. Børsens Forlag 2006

Frankelius, Per & Utbult, Mats. Den innovativa kommunen. Edita

Stockholm 2009.

Fredericia Kommune. Internt materiale om FFF

Jensen, Kirsten Engholm. Principper for offentlig innovation. Bør-

sens Forlag 2008

Nauta, Frans (red). Public Sector Innovation. OECD Literature Re-

view. 2009

Relevante hjemmesider

www.ddla.dk

www.midtlab.dk

www.mindlab.dk

www.ruc.dk/clips/