Al Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA) y ...
Innovaciòn agropecuaria INTA
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Proyecto Integrado PNTER1Innovacin tecnolgica y OrganizacionalProyecto Especfico Investigacin en Extensin
Los distintos puntos de vista acerca del proceso
de innovacin. El caso del Programa Cambio
Rural en la Agencia de Extensin Rural Marcos
Jurez
PREDA, Graciela
ROSENSTEIN, Susana
DE NICOLA, Mnica
ESCOLA, Fernando
MARIANI, Silvana
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ndice
1. Introduccin...................................................................................
2. Los grandes contornos del proceso de innovacin..
2.1. Localizacin del proceso.....................................
2.2. Implicacin de las instituciones (INTA y extra INTA).......
2.3. Objeto de la innovacin......................................................
3. Surgimiento de la innovacin
3.1. Recursos movilizados por los actores para la formacin delos grupos...
3.2. Motivaciones y expectativas de los actores involucrados.......
3.3. Incertidumbres de los actores involucrados...............
3.4. Distribucin del poder entre los actores...............................
3.5. Reglas de juego y grado de consenso.................................
4. La evolucin del proceso de innovacin.
4.1. Naturaleza del proceso de innovacin..................................
4.2. Modalidades de coordinacin: prcticas organizacionales, departicipacin, de discusin y dinmica de los cambios...........................
4.3. Conflictos y dinmica de los conflictos..............................
4.4. Modificacin de las relaciones de poder y alianzas entre los
actores implicados...........................................................
5. Consecuencias del proceso de innovacin
5.1. Consecuencias sobre las formas de organizacin de losactores.........................................................
5.2. Grado de adopcin de nuevas prcticas. Valoracin delcambio......................................................
5.3. Distribucin de los beneficios del proceso.........................
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6. Elementos de interpretacin. Formulacin de hiptesis sobre los
mecanismos de la evolucin del proceso.
7. Anexo I. Metodologa.....
8. Anexo II. Fotos..
9. Bibliografa.
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Los distintos puntos de vista acerca del proceso de innovacin.
El caso del Programa Cambio Rural en la Agencia de Extensin
Rural Marcos Jurez
1. Introduccin
El objetivo de este estudio de caso consiste en describir e interpretar el
conjunto de significaciones que los actores involucrados construyen en torno al
proceso de innovacin generado por el Programa Cambio Rural, en el rea de
influencia de la EEA Marcos Jurez.
Se toman distintos momentos de anlisis: la descripcin del contexto que da
origen al Programa, el proceso de surgimiento, la dinmica del proceso de
innovacin organizacional y las consecuencias del mismo desde el punto de
vista de los actores.
El anlisis se centra en el proceso por el cual se promovi en dicha Agencia una
innovacin de tipo organizacional que pone el nfasis en las relaciones de
cooperacin entre los agentes.
Si bien es importante describir las principales caractersticas de la innovacin,
dados los objetivos y metodologa acordados en el Proyecto en cuyo marco este
trabajo se ha llevado a cabo, el eje se centra en la comprensin de las prcticas
desarrolladas por los actores que se involucraron en el proceso de su adopcin.
Se pretende extraer aprendizajes que permitan mejorar las prcticas de
intervencin de la Institucin, por ende, este trabajo no persigue una finalidad
estrictamente evaluativa y la medicin del impacto de su adopcin no es uno de
los objetivos perseguidos. De hecho, los casos no han sido seleccionados por
ser exitosos sino por presentar una riqueza de situaciones de cuya comprensin
pudieran derivarse interpretaciones y propuestas que aporten a mejorar la
gestin del conocimiento que se pretende lograr.
2. Los grandes contornos del Proceso de Innovacin
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La transnacionalizacin y globalizacin de la economa iniciada en la dcada del
70 se vio acelerada en los aos 90 con el predominio de polticas neoliberales,
con mayor movimiento del capital, descentralizacin espacial de las funciones
de produccin y una fuerte concentracin financiera, tecnolgica y decoordinacin en los pases con mayor grado de desarrollo.
Este nuevo modelo se caracteriz en Argentina, al igual que en muchos otros
pases, por un fuerte retiro del estado nacional en sus funciones de regulacin e
intervencin de mercados. Se promovi la apertura y desregulacin en la
produccin, industrializacin y exportacin de productos primarios. Se produjo
el cierre de organismos estatales de control y regulacin de precios e ingresos,
como la Junta Nacional de Granos, la Junta Nacional de Carnes entre otros, ascomo diversas modificaciones en los impuestos y variaciones en las polticas
monetarias y cambiarias. En este contexto los ejes del desarrollo pasaron por
una mayor integracin a la economa mundial (De Nicola, et al, 1998).
El sector agropecuario inici el proceso de ajuste de la economa con una
estructura caracterizada por una alta heterogeneidad de situaciones
productivas, en una etapa trancisional donde coexistieron una multiplicidad de
situaciones de crisis, supervivencia o expansin de las unidades. La coyuntura
fue particularmente crtica para el sector agropecuario, ya que se evaluaba que
alrededor del 60% de las explotaciones agropecuarias, en particular las
medianas y pequeas de la pampa hmeda, eran inviables ante el nuevo
escenario econmico de la Argentina (De Nicola, et al, 1998).
El Plan de Convertibilidad afect en forma heterognea a las empresas segn
su magnitud, la regin de pertenencia, las actividades productivas desarrolladasy fundamentalmente las estrategias particulares de acumulacin. Los sectores
ms vulnerables del sistema productivo se volvieron an mas inestables frente
a la competencia, a la retirada del Estado como protector de sus intereses y a
las condiciones de escala necesarias para su participacin en los mercados.
En el ao 1992 el gobierno nacional present el documento Argentina en
Crecimiento donde se planteaba para el sector agropecuario una serie de
medidas crediticias, impositivas y programas especficos, con el objetivo de
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aumentar su rentabilidad, resolver los problemas financieros, lograr su
reconversin productiva, aumentar la competitividad internacional del complejo
agroindustrial y asistir socialmente a los minifundistas (Albanesi, et al, 1995).
Felipe Sol, por entonces Secretario de Agricultura, Pesca y Alimentacin,sealaba en el libro Entre todos (1996:13)que detrs de un problema social
hay, en general, un problema productivo, a su vez provocado por problemas
tecnolgicos. Nuestros diagnsticos indicaban que estas situaciones estaban
preocupantemente generalizadas a lo largo y ancho del pas.
La escala de produccin y el nivel tecnolgico adoptado se constituyeron en
factores importantes para la permanencia de las explotaciones agropecuarias.
Aqullas con mayor solvencia pudieron reconvertirse a partir de sus propios
recursos, o bien acceder a financiamiento externo que les permitiera adaptarse
a los cambios. Las pequeas y medianas explotaciones, en cambio, se
encontraban en situaciones de mayor fragilidad para asegurar su supervivencia
solo con la gestin propia y sin intervencin externa.
La situacin exiga impulsar la transformacin de miles de pequeos
productores rurales en todo el pas en funcin de las diferentes realidadesregionales. A la vez era necesario que se obtuvieran algunos resultados en
forma rpida, de tal modo de disminuir la inviabilidad de estos productores.
En el ao 1993 se cre el Programa Federal de Reconversin Productiva para la
Pequea y Mediana Empresa Agropecuaria, el cual fue conocido como
Programa Cambio Rural, en un intento por desacelerar el proceso de
concentracin y expulsin explcito en el modelo econmico vigente.
El programa, de alcance nacional, asista a pequeos y medianos productores
en la bsqueda de alternativas para superar la crisis econmica y facilitar su
insercin en el proceso de desarrollo sustentable y en el contexto de una
economa abierta. Se basaba en la generacin de mayores excedentes
econmicos por parte de los productores para mejorar as el nivel de vida de la
familia rural, mediante el uso racional de los recursos naturales y en
condiciones de mayor equidad social (Secretara de Agricultura, Pesca yAlimentacin, 1996).
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En esta misma publicacin de la Secretara de Agricultura, Pesca y Alimentacin
(1996:20) se detallan los objetivos que se propona el Programa:
Concientizar al sector y a los pequeos y medianos productores rurales
sobre las necesidades de cambio ante la crisis econmica
Capacitar y entrenar a los actores sociales responsables de viabilizar los
cambios necesarios en el mbito de las PYMES agropecuarias
Fortalecer una slida base institucional que permita articular ms
directamente al pequeo y mediano productor con las estructuras de
investigacin y extensin
Asistir al productor agropecuario en todos los aspectos vinculados con laintensificacin y/o reconversin productiva e integracin al desarrollo
agroindustrial
Promover la reingeniera institucional de los sectores pblico y privado,
para atender con mayor eficiencia al pequeo y mediano productor rural
Generar capacidad intelectual, organizacional y operativa para consolidar
e institucionalizar los procesos de cambio Integrar las acciones de los sectores pblico y privado para organizar los
agronegocios y promover la colocacin de la produccin agropecuaria en los
mercados internos y externos
Crear las condiciones bsicas que promuevan y faciliten el financiamiento
del desarrollo rural y agroalimentario
2.1. Localizacin del proceso
El Programa se orient a promover la formacin de grupos teniendo como una
de sus metas la conformacin de 1500, principalmente en la Regin Pampeana.
El nmero de grupos constituidos estuvo en relacin a la capacidad estructural
del INTA que era la principal institucin responsable (Albanesi et al, 1995).
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A fin de realizar un diagnstico, el Centro Regional Crdoba realiz en base a
datos del CNA 88, un relevamiento de explotaciones por reas homogneas 1.
En funcin de la representatividad de las mismas, se seleccionaron los sistemas
predominantes para las 5 reas en que se divide la provincia.Los sistemas de produccin seleccionados representan para cada una de las
reas, ms de la mitad del nmero correspondiente al total de establecimientos,
del mismo modo que para su superficie (INTA, Centro Regional Crdoba, 1993).
En base a esto se seleccionaron los sistemas productivos que se especifican en
el siguiente cuadro.
Cuadro 1: Sistemas productivos priorizados
rea Ecolgica Homognea Sistema
I Ganadero
II AgrcolaAgrcola Ganadero
III
Tambo c/produccin de carneGanaderoTambo
IV
AgrcolaAgrcola GanaderoAgrcola Porcino
V
Agrcola Ganadero PorcinoAgrcola GanaderoGanadero
En cuanto a lapoblacin beneficiaria, se defini un intervalo de ingreso neto
generado por la explotacin y una superficie mnima relativa al sistema
agropecuario en el que se encontraba. A nivel de la provincia de Crdoba estapoblacin alcanz a 20.497 explotaciones agropecuarias, que superaban las 50
ha pero cuyo ingreso neto anual no alcanzara los $ 10.000. La finalidad era
reconvertir el 15% de estas pequeas y medianas explotaciones, que se
1En la Provincia de Crdoba, en el ao 1987 se realiz una divisin en reas ecolgicas homogneas en
funcin de caractersticas de suelo y clima. Anlisis de la evolucin, situacin actual y problemtica delSector Agropecuario del Centro Regional Crdoba. Documento de circulacin interna
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consideraban en situacin de crisis, en sistemas productivos rentables y
sostenibles (INTA, Centro Regional Crdoba, 1993).
La Agencia de Extensin Rural INTA Marcos Jurez, pertenece al rea Ecolgica
Homognea IV, en la que se priorizaron los sistemas productivos agrcola,agrcola-ganadero y agrcola-porcino.
El Programa Cambio Rural se inici en la Agencia, al igual que en el resto delpas, en el segundo semestre del ao 1993 y se formaron seis grupos cuyas
caractersticas se detallan en el cuadro 2.
Cuadro 2: Grupos Cambio Rural en la AER Marcos Jurez
LocalidadN
IntegrantesActividades productivas
MarcosJurez
14 agrcola/bovino carne/porcino/tambo
MarcosJurez
11 agrcola/bovino carne/porcino
General Roca 12 agrcola/bovino carne/porcino
Marcos
Jurez
11 tambo/agrcola
Referencias:
I Ganadera Extensiva del Noroeste
II Agrcola Ganadera Central
III Lechera del Centro-Este
IV Agrcola del Sudeste
V Ganadera Agrcola del Sur
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LosSurgentes
12 agrcola/bovino carne/porcino
LosSurgentes
12 agrcola/bovino carne/porcino
2.2. Implicacin de las instituciones (INTA y extra INTA)2
La mxima responsabilidad poltica del programa a nivel nacional corresponda
a la Secretara de Agricultura, Ganadera y Pesca, dependiente del Ministerio de
Economa de la Nacin. En el orden tcnico la responsabilidad de ejecucin era
del INTA.
Para el Programa se crearon organismos ad hoc para la coordinacin y
ejecucin a distintos niveles, e implicando diferentes instituciones pblicas y
privadas.
En el caso del INTA, todos sus niveles de organizacin (Direccin Nacional,
Centros Regionales, Estaciones Experimentales y Agencias de Extensin) se
encontraban implicados, y en estrecha relacin formando parte de los
organismos creados especficamente para el programa.
Se organizaron a nivel nacional los siguientes:
- Comit de Coordinacin Nacional: integrado por un representante de la
Secretara y uno de INTA, con funciones de promocin, motivacin, gestin de
recursos, control y evaluacin.
- Unidad de Coordinacin Nacional: integrada principalmente por equipos
tcnicos de INTA, con un coordinador nacional y ocho responsables de reas
temticas. Tena funciones de promocin, capacitacin, desarrollo de reas de
apoyo, vinculacin con fuentes crediticias, seguimiento de los emprendimientos,
organizacin de bases de informacin, monitoreo del programa, articulacin con
agroindustrias y agronegocios, formulacin de proyectos de desarrollo y
financiamiento.
2En base a Lattuada, M. (2000) y documento de INTA Centro Regional Crdoba (1993).
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- Comit Tcnico Asesor de la Unidad de Coordinacin: integrada por
representantes de las organizaciones gremiales a nivel nacional de pequeos y
medianos productores, colegios profesionales y asociaciones privadas con
experiencia en experimentacin agropecuaria a travs de metodologasgrupales. Tena por funcin asesorar, segn su punto de vista, acerca del
programa, sus caractersticas y propuestas de mejoras.
A nivel provincial, para el caso de Crdoba:
- Comit de Accin Provincial: participan representantes del gobierno provincial,
de entidades de productores y el Director del Centro Regional Crdoba del
INTA. Tena por funciones la definicin de los lmites de los potenciales
beneficiarios, la definicin del marco conceptual y la orientacin en la
implementacin del programa, la gestin de recursos adicionales y la asignacin
de los recursos. Decida sobre la aceptacin de grupos de productores y la
contratacin de los tcnicos como Agentes de Proyecto.
- Comit de Coordinacin Regional: integrado por el Director del Centro
Regional, los Directores de las EEAs Marcos Jurez y Manfredi y el Coordinador
del Proyecto. Tena como funciones unificar los criterios y polticas del Comitde Accin Provincial para ambas unidades operativas y representaba la mxima
autoridad en lo referente a la asignacin de prioridades y afectacin del
personal de la institucin.
El Coordinador del Programa era el operador entre el Comit Provincial y los
comits zonales. Tena funciones de coordinar las capacitaciones, los informes
de Agentes de Proyecto y Promotores Asesores, analizar la informacin y
elevarla, seguimiento y evaluacin del proyecto, presupuestacin de
actividades.
- Comit de Coordinacin Zonal: integrado por el Coordinador del rea
Desarrollo Rural de la EEA, los coordinadores de Proyectos Regionales o
Integrados, representantes de organizaciones intermedias de productores y el
Director de la Estructura Agraria de la Provincia. Tena funciones de manejo y
distribucin de fondos, seguimiento y evaluacin de proyectos, elevacin al
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Comit Provincial de los contratos de Agentes de Proyecto, Promotores
Asesores y Cartas Acuerdo, recepcin y elevacin de informes.
Las Estaciones Experimentales poseen sus Agencias de Extensin Rural
agrupadas segn reas Ecolgicas Homogneas y las agencias cabeceras deesas reas se constituyeron en la sede de los Agentes de Proyecto. Cada rea
de extensin tena como funciones la promocin y animacin para favorecer la
participacin de distintas instituciones, coordinacin de la actividad de los
Promotores Asesores, capacitacin y seguimiento de los Promotores y
articulacin de actividades con los grupos.
- Coordinacin a nivel Local: en cada Agencia de Extensin Rural se constituye
una Unidad de Ejecucin del Proyecto, integrada por el Jefe de la Agencia, un
asesor tcnico de organizaciones intermedias y el Agente de Proyecto. La
misma poda estar integrada por los tres miembros mencionados o por dos si
no existiera el asesor tcnico privado en esa rea. Realizaban actividades de
apoyo a los promotores asesores y los grupos.
La financiacin del Programa estuvo a cargo principalmente de la Secretara de
Agricultura, Ganadera y Pesca de la Nacin. Por su parte el INTA contribuycon fondos de contrapartida a travs de su personal, estructura operacional y
proyectos regionales e integrados. Tambin se complement la financiacin con
aportes de los gobiernos provinciales, aunque este aporte fue fluctuando segn
la situacin fiscal de las provincias. Los aportes de cada grupo se destinaban
exclusivamente a los honorarios de su Promotor Asesor y al cabo de 3 aos los
productores deban hacerse cargo de los honorarios del profesional en forma
exclusiva, dejando ste de recibir un pago directamente del programa. SegnLattuada (2000) esto no se concret del modo planificado.
2.3. Objeto de la innovacin
El Programa estuvo orientado a mejorar la gestin empresarial, aumentar la
eficiencia de los procesos productivos, consolidar formas de organizacin y
fortalecer el poder de negociacin.
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La estrategia enunciada en el documento de Cambio Rural para la provincia de
Crdoba (INTA, Centro Regional Crdoba, 1993:19) se propona crear
mecanismos interinstitucionales para asistir y ayudar a quienes organizada y
programticamente quieran ayudarse a si mismos.Segn el mismo documento los aspectos crediticios podran ser un instrumento
adecuado para el mejoramiento de las PyMes, su utilizacin no se generalizara
hasta tanto se conozcan las situaciones particulares de cada empresa.
Los componentes de accin del Programa fueron cuatro:
1)Asistencia tcnica, que estuvo orientada a aumentar la capacidad
operativa de los productores y a profundizar los proyectos de extensin yexperimentacin adaptativa que se conducan en el mbito provincial. La
atencin de los pequeos y medianos productores se realizara a travs
de su organizacin grupal, con una fuerte articulacin a entidades
intermedias. Estos grupos estaban asistidos por un promotor asesor.
2) Capacitacin y entrenamiento, destinado a los profesionales
involucrados y a los productores agrupados.
3) Difusin y promocin,a travs de medios masivos de los objetivos del
proyecto en relacin con la situacin problemtica, de manera de
generar una instancia de motivacin.
4)Apoyo en reas especficas, se bas en la transferencia de
tecnologas disponibles en los proyectos regionales y su incorporacin a
los sistemas productivos alcanzados por el programa.
3. Surgimiento de la innovacin
Cabe mencionar que el proceso de innovacin es analizado desde el punto de
vista de los actores luego de 14 aos de comenzado el Programa, lo que implica
necesariamente que los puntos de vista originales de los actores involucrados
se han ido transformando a partir de la incorporacin de nuevas experiencias,
conocimientos y valores, con el transcurso del tiempo y en la interaccin con losotros.
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3.1. Recursos movilizados por los actores para la formacin de los
grupos
La mayora de los productores entrevistados tomaron contacto con el Programa
a travs de los tcnicos quienes, interesados en integrarse en calidad de
promotores asesores, comenzaron a formar los grupos. En este caso, fueron los
propios tcnicos los que aprovecharon lazos de trabajo previos con los
productores, y a veces hasta lazos de confianza con algunos, para
convencerlos de las ventajas de su incorporacin a Cambio Rural.
En otros casos, la informacin llegaba a los productores a travs deinstituciones externas al INTA e incorporadas al Programa tales como
cooperativas. Se trataba de socios de la institucin que decidieron armar el
grupo a partir de relaciones previas entre ellos.
La minora tom contacto con Cambio Rural a partir de una iniciativa propia de
unirse para trabajar en conjunto. Se trata de actores que no slo haban
construido relaciones previas de confianza sino que adems tenan experiencia
en el trabajo grupal. O sea que movilizaron tanto capital social como cultural(Bourdieu, P. 1995)3. En general, eran productores tamberos que haban
formado parte de grupos organizados por las industrias lcteas. Sin duda, la
experiencia era valorada como positiva en tanto haba disposicin para
continuar con la misma lnea de accin.
Pero en ningn caso los grupos eran cohesionados sino que se trataba ms
bien de vnculos capaces de establecer una potencial cooperacin entre ellos
con fines comunes. El que opera es el capital social de reciprocidad que se
manifiesta sobre la base de lazos dbiles. Cuando una persona instaura una
relacin de cierta permanencia con otra, es previsible que tengan lugar ciertos
3Al respecto, Bourdieu, P. (1995:82) considera cuatro tipos de capitales: econmico, cultural, social y
simblico. El econmico se define por la dotacin de recursos, el capital cultural como informacional, el
capital social (relacional) como la suma de los recursos, actuales y potenciales, correspondientes a unindividuo o grupo, en virtud de que stos poseen una red duradera de relaciones, conocimientos y
reconocimientos mutuos ms o menos institucionalizado. Capital simblico es el capital econmico o
cultural cuando es conocido y reconocidoaquellos que son conocidos y reconocidos estn encondiciones de imponer la escala de valor ms favorable a sus productos. El volumen y estructura de
los capitales definen la posicin que el agente ocupa en el espacio social.
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intercambios de ayuda o de informacin entre las dos (Bagnasco, A. et al,
2003: 32).
En relacin con los recursos externos que moviliza el Programa, llama la
atencin el hecho de que la mayora de los productores desconocan que estabasustentado por una red de instituciones. Los promotores asesores no lo
ignoraban pero tampoco tenan claro qu instituciones eran ni cuales las
instancias de participacin. De hecho, para ambos actores la cara visible del
Programa era el INTA. Es evidente que no circul suficiente informacin al
respecto pero tambin es evidente que la red interinstitucional no logr
consolidarse durante el proceso. Si as hubiera sido se hubiera plasmado en
hechos concretos, visibles para todos los participantes del Programa.
El nico actor que visualiza la existencia de la red es el Coordinador, en tanto
su funcin implicaba asistir a las reuniones del Comit de Accin Provincial
formado por representantes de INTA, de las entidades privadas, de las
universidades y del gobierno provincial. Este comit tena a su cargo la
aprobacin de los proyectos de trabajo presentados por los promotores
asesores para sus grupos de productores. Afirma adems que las cooperativas
cumplieron la funcin dejuntar la gente.
3.2. Motivaciones y expectativas de los actores involucrados
El inters de los p roduc t o r es en participar del Programa se centraba sobre
todo en la posibilidad de incorporar conocimientos, intercambiar ideas y
opiniones, recoger la experiencia de los otros, detectar los problemas en
comn. Parecera que parten del supuesto de que el intercambio con sus pares
facilitara tanto el aprendizaje como la resolucin de problemas en tanto pueden
reflexionar con los otros la posibilidad de nuevas estrategias, sobre todo cuando
las que se estaban implementando ya no resultaban exitosas. Es necesario
recordar que el Programa se inicia en un momento de profunda crisis para el
sector y por eso es razonable que, algunos actores, aunque sean la minora,
hayan apostado a Cambio Rural como un camino para solucionar los problemasde baja rentabilidad del sector agropecuario.
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Cul fue el inters de los tcn icos, ya sean Promotores Asesores, Agentes de
Proyecto, Jefe de Agencia, Coordinador del Programa, portadores de puntos de
vista diferentes en tanto ocuparon distintas posiciones y funciones dentro del
Programa? Para los dos primeros agentes, el inters se centraba en lacapacitacin y el respaldo institucional que el INTA brindara a los tcnicos en el
trabajo con los productores o con otros tcnicos. Saban que haba muchos
temas que no manejaban (dinmica de grupos, gestin y comercializacin) pero
saban tambin que contaban con la informacin producida por los expertos en
las Estaciones Experimentales. Muchos de ellos no tenan experiencia en el
trabajo con grupos ni relacin previa con la institucin pero contaban con el
compromiso del Programa de movilizar los vnculos necesarios con losinvestigadores de modo de que pudieran adquirir un capital cultural adecuado
para enfrentar las exigencias. Esto es, se sentan respaldados por el prestigio
de la institucin en su futuro trabajo y formando parte de un sistema articulado
de conocimientos.
El Coord inado r, no enuncia explcitamente su inters en asumir la funcin,
ms bien parecera que la tarea le fue impuesta por decisin de sus superiores
y en funcin de su historia previa.
El Coord inado ry los tcn icoscoinciden, al afirmar que la institucin no slo
contaba con una gran experiencia recogida en programas anteriores sino que
adems estaba en condiciones de movilizar el sistema de extensin para
promocionar el Programa (y fomentar la formacin de los grupos) y, el de
investigacin para la formulacin de soluciones tcnicas alternativas a los
problemas que demandaran los productores.El mrito de extensin es que los grupos se formaron antes de que se
designaran los Agentes de Proyecto. Los 150 grupos de cada Experimental
estaban formados, o sea que Extensin los form
En relacin con las expectativas generadas por Cambio Rural, en un trabajo
(Albanesi, R; et. al., 1995) realizado poco tiempo despus del comienzo del
Programa, se conclua que muchos productores se haban integrado por la
posibilidad del crdito. Hoy, reconocen que esa no era la funcin. Las
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expectativas de los p roduc t o r es eran muchas y estaban centradas para la
mayora, en la mejora de los sistemas de gestin y comercializacin de las
unidades, enmostrar los errores e ir corrigindolos, ver experiencias nuevas
yvolcar la personal; y en menor medida, en el asociativismo para la comprade maquinaria e insumos. Coincidentemente con el inters, la expectativa
inmediata se centraba ms en la incorporacin de nuevos conocimientos que en
la posibilidad de nuevas lneas de accin no sentidas como posibles por la
mayora hasta ese momento, an cuando se expliciten dentro de los
lineamientos del Programa.
La expectativa de los tcnicos tambin estaba centrada en el aprendizaje tanto
a partir de su insercin dentro de INTA como del intercambio de experienciasdentro del grupo. Se observa que algunos reconocen la validez del sistema de
conocimiento local4 enraizado en la tradicin y la experiencia. A la vez, los
tcnicos esperaban que el grupo pueda transformar sus estrategias, tendiendo
a aumentar la escala a travs de la asociacin y conseguir financiamiento
para sus proyectos productivos. Parecera que esperaban lograr cambios que
los propios productores todava no sentan como posibles.
3.3. Incertidumbres de los actores involucrados
El Programa tambin generaba incertidumbres entre los p r odu c t o r e s en
relacin con el funcionamiento de los grupos. Por cuanto se vean y se ven a s
mismos como muy individualistas, teman que esto fuera un obstculo a la hora
de agruparse y generar estrategias conjuntas. Reconocen adems haber tenido
dificultades para expresar lo que nos pasa,en tanto poner en evidencia los
errores poda significar perder el reconocimiento de sus pares. Y nadie quiere
arriesgar su cuota de capital simblico. En este mismo sentido, algunos
productores dudaban por la heterogeneidad de los niveles de conocimientos
4 Segn Long, N. (1992), un sistema de conocimientos est constituido por las formas en que los
miembros de una sociedad o de un grupo social en particular categorizan, codifican, procesan e imputan
significado a sus experiencias y las incorporan a su vida. Esto es, una construccin de un grupo histrica,
social y culturalmente situada, producto de la intersubjetividad y que resulta en un cuerpo deconocimientos disponible para la praxis. Este stock conforma directivas para la accin, para poder
orientarse en el mundo y saber como actuar en cada situacin prctica particular.
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entre los miembros del grupo. Esto es: los que se ubicaban en el lugar de los
que no saben, no queran quedar expuestos a ser reconocidos en ese lugar.
Los tcn icos, en cambio, estaban ms preocupados por la heterogeneidad
productiva y la dotacin diferencial de recursos econmicos de los miembros delos grupos. Suponan que esta situacin iba a repercutir en el funcionamiento
dado que originaba problemticas diferentes y, en consecuencia, soluciones
tambin diferentes.
Por su parte, las dudas del Coord inador se centraban en que la formacin
tradicionalmente tcnica de los futuros asesores no iba a ser suficiente para
encarar la mejora de los sistemas productivos regionales en un momento de
crisis. Se requera profundizar una visin sistmica.
3.4. Distribucin del poder entre los actores
La organizacin del Programa reproduce sin duda, una cierta estructura
jerrquica. A nivel regional, la mayor cuota de poder corresponde al
Coordinador, poder conferido desde la institucin y conocido y reconocido por
los que estn debajo en esa jerarqua. Poder en el sentido de que el
reconocimiento por parte de los otros de la validez de su punto de vista (que no
es otro que el del propio Programa) logra enrolar a los actores en una poltica
determinada e imponer sus lineamientos. Para todos los integrantes del
programa representa la voz de la institucin a nivel regional, el que toma las
decisiones que el resto debe acatar.
Otros actores importantes son los Jefes de las Agencias de Extensin, quecumplen la funcin de difundir el Programa y acompaar la gestin de los
Agentes de Proyecto en su relacin con los Promotores y con los productores.
Los Agentes de Proyecto, que siguen en la jerarqua, se vinculan con el INTA
directamente a travs de los Jefes de Agencia correspondientes a su rea.
Por debajo de los Agentes estn los Promotores Asesores y finalmente los
beneficiarios que son los productores, cada uno con menor cuota de poder
que su superior para negociar sus propios puntos de vista con el Coordinador.
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Dentro del grupo de productores tambin existe una cierta jerarqua: la figura
del presidente o representante acta como nexo entre el grupo y el Promotor
Asesor. Una especie de portavoz del grupo.
An as y partiendo del supuesto que todos los actores tienen capacidad deagencia, incluso los de menor cuota de poder (Giddens, A., 1995), algunas
cuestiones que en un principio aparecan como lineamientos rgidos del
Programa lograron ser transformados en el proceso por la presin ejercida por
la organizacin de los actores desde abajo hacia arriba.
3.5. Reglas de juego y grado de consensoLas reglas de funcionamiento fueron establecidas a priori por el Programa como
as tambin las formas de relacin entre los actores. No hubo espacio para la
discusin de las reglas a nivel de los actores que deban llevarlas a la prctica.
Ni el Programa ni el INTA como institucin ejecutora plantearon la necesidad de
buscar consenso inicial. Sin embargo, el inters y las expectativas generadas
por el Programa muestran que los actores acordaban en principio con sus
lineamientos. Quizs porque se trataba de la nica poltica activa dirigida alsector agropecuario en un momento de profunda crisis y tambin porque
planteaba una concepcin innovadora sobre la importancia de la participacin
en la resolucin de los problemas del sector.
4. La evolucin del proceso de innovacin
4.1. Naturaleza del proceso de innovacin
El Programa introdujo, en principio, una innovacin de tipo organizacional que
pone el nfasis en las relaciones de cooperacin entre los agentes como
elemento central en la adquisicin de nuevas competencias.
El trabajo grupal est basado en el intercambio de informacin, de puntos de
vista, de experiencias, de modo que al promover los flujos de dilogo entre sus
miembros, facilita la recreacin de las normas y las prcticas de trabajo. Cuantoms densos sean esos flujos, mayor es la posibilidad de compartir problemas
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con los otros, confrontar puntos de vista y reflexionar acerca del grado de xito
de las acciones que se llevan a cabo para solucionarlos. Comienza a circular la
idea de la organizacin (con el consiguiente aumento de capital social) como
una prctica posible para enfrentar las nuevas situaciones que plantea elcontexto.
El tcnico tambin integra el grupo pero no es un par con el que se puede
hablar de las mismas cosas. Es un actor socialmente diferente desde el punto
de vista de su capital cultural y simblico, que se reconoce en el lugar de poder
decir cmo son las cosas y eso siempre genera una interfase de conflictos y
resistencias. Sin embargo, podra esperarse que al intensificarse el intercambio,
se intensifique tambin la posibilidad de que ambos sistemas de conocimientose hibriden (Arce, A. y Long, N. 2000), se negocien valores, significados,
normas, representaciones, dando como resultado un producto originado en la
combinacin de ambos repertorios culturales5. En definitiva, que tcnicos y
productores puedan construir un sentido comn acerca de la definicin de los
problemas, las soluciones y los medios para lograrlas.
4.2. Modalidades de coordinacin: prcticas organizacionales, de
participacin, de discusin y dinmica de los cambios.
A los fines de una lectura ms clara, se consideran distintas categoras de
prcticas: de organizacin, de participacin y de discusin, a sabiendas que las
tres estn ntimamente relacionadas en la interaccin cotidiana de los miembros
de un grupo. As, por ejemplo, si la gente se compromete ms en la
participacin es ms probable que puedan surgir nuevas formas de
organizacin.
Como ya dijimos, la innovacin planteada es de tipo organizacional en tanto lo
que se prioriza es el trabajo grupal. En este sentido, todos los grupos coinciden
en que la organizacin era bastante similar: las reuniones se hacan
5 En el intercambio entre distintos sistemas de conocimiento, los diferentes ingredientes culturales
(valores, significados, normas, representaciones, discursos) que cada actor recombina y usa en su
prctica concreta (el repertorio cultural) son negociados y transformados, dando como resultado unproducto originado en la combinacin de distintos sistemas de conocimiento o de repertorios culturales
(de Haan, H. y Long, N., 1997).
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mensualmente, una vez en el establecimiento de cada miembro, duraban 3 4
horas y consistan primero en una charla en la que el promotor presentaba al
grupo las caractersticas de la unidad y luego en una recorrida a campo.
Posteriormente, se discutan errores y aciertos y finalmente se haca unapropuesta global de mejoramiento productivo para la unidad. Por lo general, el
anfitrin preparaba la visita previamente con el asesor.
Algunos grupos elaboraban un cronograma anual de visitas a campo de modo
que cada miembro saba con anticipacin cundo corresponda en su
establecimiento.
La mayora de los productores valoran la metodologa implementada como
buena einteresante.
Las diferencias de funcionamiento radicaban fundamentalmente en el grado de
autogestin del grupo. En la mayora de los casos, la organizacin de las
reuniones quedaba en manos del tcnico y cuando esta funcin la asuma el
grupo, descansaba en la figura del presidente. Incluso se observan casos en
los que el grupo asumi la organizacin al comienzo del Programa y
paulatinamente la fue dejando en manos del tcnico. Lo ms frecuente era queel grupo propusiera los temas a desarrollar en las charlas tcnicas en funcin de
su propia demanda de informacin y que adems le solicitara al asesor
informacin sobre cuestiones puntuales. Inclusive, algunos avanzaron en la
decisin de invitar a las reuniones del grupo a otros profesionales
especializados en determinadas temticas.
Se puede suponer que el grado de autogestin del grupo era una condicin
importante en su evolucin. Hacer junto con los otros y no descansar en el que
ms sabe implica apropiacin del trabajo conjunto, un mayor sentido de
pertenencia de modo que es mayor la probabilidad de que el grupo contine
independientemente del asesor.
En relacin con las prcticas asociativas, predominaron las compras de insumos
en forma conjunta. Adems, en un caso, se asociaron para la compra de
maquinarias y para el arrendamiento de campos, en otro, para la compra de
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una fertilizadora y, en un tercer caso, slo dos miembros del grupo compraron
un reproductor para la cra de porcinos.
Adems de las reuniones mensuales con los productores, los Promotores
Asesores mantenan reuniones peridicas con el Agente de Proyecto.
Por su parte, este ltimo tena a su cargo 15 Promotores Asesores, por los que
responda frente al Coordinador. Al comienzo, la tarea del Agente se centr en
trabajar con los Promotores cuestiones referidas al manejo de grupos
(organizacin de las reuniones de campo, planificacin de tareas, resolucin de
conflictos), inculcarle que no sea tan tcnico. Tambin, en la actividad de
gabinete para armar las planillas de registro que deban llevar los productores
para la gestin de sus unidades. Una vez que el Programa comenz a
funcionar, su tarea incluy tambin reuniones con los presidentes cuando se
haca necesario resolver conflictos y consolidar el grupo.
Con el transcurso del tiempo y segn el punto de vista de los p roduc t o r es, los
cambios ms importantes en las prcticas organizacionales se relacionaron con
el cambio de Promotor Asesor. Atribuyen a que no les gustaba el
asesoramiento,a lafalta de capacidad del asesor para nuclear al grupo,a lafalta de experiencia del asesor en el trabajo grupal. Slo en un caso, el
cambio se produjo por problemas de trabajo y falta de tiempo del propio
asesor. Evidentemente, el cambio de asesor marca una ruptura en la dinmica
de funcionamiento: hay que empezar nuevamente a generar lazos de trabajo
primero y de confianza despus con el nuevo asesor, quin a su vez desconoce
la historia previa del grupo. Esodesgasta al grupo.
Algunos P romo t o r e s coinciden con los productores en esta percepcin.
Por su parte, tanto el Agen t e de Proyectocomo el Coord inadorponen el
nfasis en la flexibilizacin del nmero de miembros: doce eran demasiados
para un correcto funcionamiento del grupo y adems no resultaba fcil reunir
tantos productores para formarlo.
Segn el Coord inador, se flexibilizaron otras cosas en el transcurso del
proceso, entre ellas la exigencia del Programa en relacin con las planillas de
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registro. Puede inferirse que como consecuencia de la presin ejercida por los
actores que estaban por debajo de l en la jerarqua.
Dentro de los cambios operados, el Agen t e de Proyec torescata el hecho de
que los presidentes comenzaron a proponer los temas de capacitacin segnlas demandas del grupo y la realizacin de talleres con profesionales
especializados no pertenecientes al Programa. Cuestin valorada positivamente
tambin por los p roduc t o r es.
Con respecto a las prcticas asociativas, el Agen t eobserva que muchos grupos
se asociaron para la compra de insumos. Reconoce tambin los conflictos que
la prctica generaba y el rol de mediador que deba asumir entre los miembros
del grupo y entre stos y el Promotor Asesor.
A raz de los conflictos y en los ltimos aos del Programa, el Agente propuso
invitar a personas capacitadas a las reuniones para observar crticamente la
dinmica de los grupos. Ello significaba reconocer las dificultades que los
tcnicos tenan en el manejo de las relaciones con los productores.
En relacin con la participacin, la mayora de los p roduc t o r esmanifiesta que
todos participaban hasta los ms reservados. Unos pocos observan que laparticipacin no era homognea: siempre hay algunos que aportan ms que
otros.Y ello porque no es fcil largarse a hablar,en tanto uno se arriesga a
perder crdito entre sus pares cuando no tiene otra alternativa que mostrar al
resto los errores cometidos. Los productores no perciben que haya habido
cambios sustanciales en el grado de participacin durante el proceso de
innovacin.
Entre los P romo t o r e s , no hay consenso en cuanto al grado de participacin.
Mientras algunos enuncian que era baja, otros opinan lo contrario: haba
participacin activa de todos los miembros.Sin embargo, los primeros admiten
que fue aumentando durante el proceso aunque no abarc a la totalidad de los
miembros. Creen que la razn es que al principiohaba ms temor.
Algunos promotores sostienen que era parte de su funcin promover la
participacin del grupo.
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El Agen t e d e Proyecto admite que todo era muy participativo pero hasta
cierto punto.As, cuando se elega al presidente del grupo se trataba de que el
rol no recayera en un miembro muy conflictivo.
En relacin con los temas que dominaban en la discusin de los grupos, eldiscurso de los p roduc t o r esdifiere segn el grupo de pertenencia. Mientras
en la mayora los temas abordados fueron exclusivamente tcnicos, en otros, se
tocaron temas de la ms diversa ndole, hasta familiares, inducidos por las
inquietudes de los miembros. En general, reconocen que los temas econmicos
y relativos a la comercializacin de productos no llegaron a discutirse en
profundidad, lo que evidencia que la informacin que el Programa les pudo
brindar en estos temas no cubri sus demandas. Un ejemplo de ello es lainformacin sobre mercados de futuros y opciones que no eran competencia
directa de INTA y que deba relevarse en otras instituciones.
En algunos casos, y a medida que el grupo se iba consolidando en su
funcionamiento, comenzaban a aparecer en la discusin temas referidos a
gestin y planificacin, adems de los tcnicos.
Los P romo t o r e s y el Agen te d e Proyectocoinciden con los productores enque dominaban los temas tcnicos pero que tambin se pona nfasis en la
gestin. Algunos de los grupos llegaron a tratar cuestiones de organizacin
econmica y proyectos de inversin. Otros temas que, con el tiempo, formaron
parte de los debates grupales fueron la asociacin para la compra de insumos y
cuestiones referidas al funcionamiento de los grupos (por ejemplo, ventajas y
desventajas del trabajo grupal).
La gestin administrativa de las unidades fue uno de los lineamientos bajados
por el Programa y el hecho de que los actores no lo reconozcan como un tema
de discusin dominante puede deberse a que, segn el Agente de Proyecto, los
tcnicos no estaban preparados en el tema y lo rechazaban.
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4.3. Conflictos y dinmica de los conflictos
La mayora de los p r odu c t o r e s afirma que no hubo conflictos durante el
proceso de innovacin: slo discusiones e intercambios de ideas, porque
somos todos conocidos.En los casos en que aparecen conflictos se atribuyen ala heterogeneidad productiva del grupo que deriva en problemticas diferentes
y paradjicamente, a las asociaciones entre miembros para llevar adelante
estrategias conjuntas. En este sentido, uno de los miembros marca que
cuando se empieza a alquilar campo, se empiezan a ver los intereses
individuales.
Los Promot o res A seso resdifieren en su percepcin con los productores. Para
ellos, los conflictos dentro de los grupos fueron permanentes, aunque con
buena comunicacin y dilogosegn algunos y sin posibilidad de ser resueltos
definitivamente, segn otros. En este ltimo caso, se producan porque los
vecinos trasladaban sus conflictos al grupo6o porque las necesidades de los
miembros eran diferentes en funcin de su dotacin de recursos y su estrategia
productiva.
Los actores con mayor jerarqua aportan una visin ms compleja de losconflictos en tanto participan de otras interfases7. As, el Agen t e de Proyec to
enuncia que las prcticas asociativas para la compra de insumos generaban
muchos conflictos, generalmente porque alguno de los miembros pretenda
imponer la forma de pago sobre los otros. Era preferible comprar una
cosechadora entre todos y no 5.000 litros de glifosato.
Y son estos conflictos los que motivaban al Agente a intervenir frente a los
productores porque haba cosas que el tcnico no las poda decir en el
grupopero yo iba, las deca y si se enojaban, se enojabanno estaban
siempre conmigo. Lasbroncasdeben salir a la luz, no se pueden omitir. De
lo contrario se terminan transformando en un obstculo para el funcionamiento
del grupo.
6Se refiere a productores del mismo grupo con relaciones de vecindad.
7El concepto de interfases o encuentros cara a cara en las arenas correspondientes da cuenta de cmo
los actores movilizan estratgicamente una red de relaciones sociales y despliegan una multiplicidad deelementos discursivos a fin de canalizar rdenes, quejas, bienes, informacin, a travs de ciertos puntos
nodales de interaccin (Long, N., 1992)
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El problema es que muchas veces la gente no se dice nada y cuando no
se dice nadayo me qued con bronca en algo con vos y digo, la prxima
te agarro y eso no sirveQuedan tipos resentidos
Otra interfase a veces conflictiva se planteaba en el encuentro entre el Agentede Proyecto y los Promotores Asesores. Precisamente, porque la intervencin
directa del primero en los grupos generaba recelo en los segundos, haba
alguno que no le caa bien. Perodespus conversando se limaba todo.Y es
lgico que esto ocurra cuando lo que ambos tcnicos estn dirimiendo frente a
los productores es quin tiene mayor habilidad social8para convencerlos de las
ventajas de la cooperacin y las desventajas del conflicto.
La otra fuente de desacuerdo con los Promotores eran los registros de gestin
de las unidades que, como ya dijimos, algunos rechazaban. El Agente
presionaba para que se hicieran en tiempo y forma, lo que generaba problemas
de enojo y resentimientos entre los promotores.
Quizs, llama la atencin que los productores no definan el registro como un
problema, siendo que son los que deben llevarlo adelante, dado que seguan los
lineamientos del tcnico. Es un problema para los Promotores en tanto no estnpreparados y para el Agente que no tiene poder suficiente como para flexibilizar
la exigencia.
Yo podra haber empezado otra relacin con los Promotores Asesoresen
cambio me encontr exigindole algo que el tipo no queraA lo mejor
podra haber conseguido otras cosas de ellosa causa de eso no pude
sacarles ms el jugo
Por su lugar en la jerarqua, el Coord inado rtuvo que negociar los conflictos
entre los extensionistas y los investigadores de la institucin que se planteaban
por las diferentes formas de trabajo.
8 El concepto de habilidad social, acuado por las nuevas corrientes de la sociologa econmica, se
refiere a que en cada campo el objetivo central de la accin est en la tentativa de alcanzar cooperacin
con otros actores (FLIGSTEIN, N, 2001) Quin est ms habilitado para comprometer a otros en laaccin colectiva? Sin duda, los que detentan mayor cuota de poder en funcin del volumen de capitales
acumulados en su trayectoria histrica.
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Investigacin no es tan integrada como Extensin, ellos trabajan ms
puntualmente, y tenan que responder a la demanda...y algunos son ms
individualistas que otros
Adems surgieron conflictos por la asignacin de recursos.
En ese momento aparecieron las camionetas nuevas y fueron todas a
Extensin y en Investigacin causHay que fijar prioridades y a algunos
les molesta.
El conflicto se resolvi a travs de un pago suplementario que el Programa
destin a los investigadores participantes.
La distribucin de recursos tambin gener algunos conflictos al interior delrea de Extensin, segn precisiones del Jefe de A genc ia.
4.4. Modificacin de las relaciones de poder y alianzas entre los
actores implicados
En relacin con este punto, uno de los grandes logros del Programa fue
contribuir a cambiar las relaciones histricas entre tcnicos y productores.
El incremento de la densidad de los vnculos result en una mayor hibridacin
entre ambos sistemas de conocimiento, en una recreacin de las normas de
trabajo, lo que se evidencia claramente en la adopcin de nuevas prcticas. As,
por ejemplo, mientras los productores incorporan los registros y valoran el
aprendizaje en relacin con la gestin de sus unidades, los tcnicos aprenden
una nueva manera de relacionarse basada en la cooperacin. Ello contribuye sin
duda a democratizar las relaciones: el productor deja de ver al tcnico como el
portador de un conocimiento superior y a la vez ajeno a su realidad y el tcnico
deja de ver al productor como el que no sabe, aunque ello no signifique que
no siga reconocindose todava en un lugar de poder. Es ese lugar el que lo
habilita para producir cambios en las prcticas de los productores, en nombre
de su superioridad cientfica:
Lo que he aprendido es que uno no trabaja con un animal ni con la soja,trabaja con una persona y tiene que convencerla, persuadirla,
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problematizarla para que uno agarre el camino que uno considera que
debe transitar o lo que a esa persona le va a cambiar la situacin
Entre los mismos productores, la mayor densidad del intercambio permiti
ampliar la palabra a la mayora de los miembros de modo que todos fueranescuchados: siempre uno quiere hablar hasta que nos acostumbramos a
escuchar a los otros.
Lo importante es que algunos productores y Promotores Asesores enuncian
que, con el tiempo, el trabajo grupal logr construir relaciones de confianza, si
bien no entre todos. stas son las que van a permitir que el grupo pueda
cooperar en funcin de los mismos intereses, que surjan acuerdos flexibles9, en
tanto cada miembro puede confiar en que el otro cumpla su rol dentro del
acuerdo sin fallas. Esto es, las relaciones de confianza redundan en beneficio de
todos y cualquiera puede apropiarse de ellas para lograr sus objetivos
(Bagnasco, A., et.al, 2003).
Tambin en el aspecto de la cooperacin, la heterogeneidad productiva y de
recursos dentro de los grupos es un factor que la obstaculiza, en tanto
actividades diferentes implican metas e intereses tambin diferentes.
5. Consecuencias del proceso de innovacin
5.1. Consecuencias sobre las formas de organizacin de los actores
Hacia fines de los aos 90, la mayora de los grupos originales de Cambio Rural
dejaron de funcionar. Segn los p roduc t o r es porque hubo un cierto
abandono por parte del INTA y los tcnicos no eran buenos coordinadores para
llevar adelante el grupo. No es casual que quienes lo enuncian hayan
pertenecido a los grupos que cambiaron varias veces de Promotor A sesor lo que
estara indicando que los lazos que el grupo construye con el tcnico son
determinantes en su continuidad o su disolucin.
Tambinporque se fueron cansando.
9Se entiende la flexibilidad como la capacidad de adaptacin de las empresas a un mercado cada vez
ms incierto y variable.
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Sin embargo, merece destacarse el hecho de que la mayora form otros
grupos: a veces con algunos de los miembros originales, a veces incorporando
otros, respetando o modificando la metodologa puesta en prctica por el
Programa. Pero siempre valorando positivamente las ventajas de los lazos decooperacin y capitalizando la experiencia recogida.
Es la experiencia la que los lleva a asociarse con personas conocidas, y con
actividades productivas similares. Ello evidencia que las prioridades estn
puestas en la existencia de relaciones de confianza previas y en la posibilidad
de compartir intereses, problemas y soluciones.
Nosotros seguimos trabajando en grupo la parte de ganadera
Cambio Rural es el que nos llev a juntarnos, siempre toda gente conocida
de la zona.El grupo no es la panacea, estamos por una necesidad. Somos
amigos pero no es fcil llevarnos de acuerdo ocho. Todos estuvimos en
grupos, creo que esto funciona porque ya tenemos la experiencia de
Cambio Rural. Cada uno pone mucho de lo suyo para que todo esto
funcione
Un claro ejemplo es el devenir de algunos miembros de uno de los grupos quese disolvi, que eran en su mayora unidades mixtas con tambo. En la
actualidad la nueva estrategia de trabajo conjunto apunta a incrementar la
capacidad de negociacin en el mbito de la comercializacin de la leche y en la
compra de insumos. Para ello, el grupo contrata uno o dos negociadores, con
los que se renen mensualmente y que se ocupan de licitar con las empresas
lcteas a partir de las propuestas hechas por los miembros. El asesoramiento
tcnico es una decisin individual de cada uno de los productores del grupo.
Otro ejemplo lo constituye un grupo que sigui funcionando como tal varios
aos ms, incorporando al tcnico como socio y generando una estrategia de
ampliacin de escala a partir de la toma de tierras en arrendamiento.
Finalmente, termina disolvindose precisamente por los conflictos generados
por el asociativismo.
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El grupo se fue haciendo ms grande (en el sentido del manejo de ms
recursos)y se desvirtu el sentido que tena.
Quizs, estas nuevas formas de organizacin resulten una consecuencia no
esperada del proceso de intervencin. Una consecuencia que muestra que losactores incorporan los elementos valorados como significativos para su prctica
y dejan de lado otros, esto es, adoptan segn su propia manera de ver las
cosas y no de la manera en que el Programa o el tcnico recomiendan. En el
primer caso, los actores priorizan un estrategia conjunta de comercializacin y
actan individualmente a nivel del manejo de los recursos de sus unidades,
probablemente porque este primer aspecto es el que todos definen y
consensan como ms problemtico y el que redunda en un aumento de lacapacidad de negociacin frente a instancias de mayor poder econmico.
Si todo proceso de innovacin es una construccin social compleja que implica
el encuentro de mltiples actores con diferentes maneras de ver la realidad y
en la que se negocian y dirimen intereses, metas, experiencias y conocimientos
diferentes, es lgico esperar que los resultados difieran de los previstos
inicialmente.
Los tcn ico s disienten con los productores en las causas por las cuales los
grupos se disuelven. Para los Prom oto res Aseso res, la razn es la falta de
acuerdo dentro de los grupos para seguir financiando al tcnico, una vez que el
Programa deja de hacerse cargo del pago.
Desde el punto de vista del Agen t e de Proyecto, las causas tienen que ver
tanto con las prcticas de los tcnicos como con las de los productores. Muchos
grupos se disolvieron, al punto que hacia fines de los 90 slo quedaban la mitad
de los que l tena a cargo.
Muchos tcnicos se cansaron del grupo o tuvieron propuestas mejores y
pasaron a otro tipo de trabajoa lo mejor no dejaron el grupo pero le
dedicaban menos tiempo o menos ganas
A lo mejor el tcnico se fue, vinieron otros tcnicos que no lo supieron
llevar y se fue enfriando la cosa
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El propio Agente asume la responsabilidad de la disolucin de algunos grupos:
estaba cansado de esperarlosmedio como que le solt la mano. Y buenose
cayeron.
Lo cierto es que la falta de continuidad es una preocupacin tanto para elAgente de Proyecto como para el Coordinador en tanto es una medida del xito
o fracaso de la implementacin del Programa.
La evolucin de los grupos dependi tambin de la actividad productiva. En
este sentido, los agrcolas se enfriaron ms rpidamente porque las ventajas
de la mayor circulacin de informacin se ven a ms largo plazo, de una
campaa para la otra. En cambio, los grupos tamberostienen ms que discutir
y siempre hay ms que cambiar. Los resultados se ven de un da para otro y
eso motiva al grupo para continuar.
Los tcn ico s tambin rescatan la emergencia de nuevas formas de
organizacin, diferentes a las propuestas por Cambio Rural: algunos miembros
de los grupos originales continuaron asociados para la compra de insumos y se
sumaron otros productores, una parte del grupo form sociedades annimas,
inclusive, en un caso el asesor se uni a productores de su grupo para la tomade tierra en arrendamiento.
Precisamente, para estos actores estas nuevas formas se caracterizan en que
se volcaron ms a la produccin, ampliando la escala con el objetivo de
mantener estables los ingresos y dejando de lado las actividades grupales de
intercambio y de anlisis conjunto de la gestin de las unidades. Visin que no
coincide con la de los productores puesto que la comercializacin conjunta en el
ejemplo citado ms arriba implica necesariamente un grado de intercambio y
anlisis conjunto.
5.2. Grado de adopcin de nuevas prcticas. Valoracin del cambio
Los p roduc t o r esentrevistados valoran que hoy todos estn capacitados para
gestionar, nos ense a planificar, aprendimos a hacer un poco de costos y
sacar margen bruto, nos ense a llevar estadsticas lote por lote de costos y
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de insumos para hacer nuestra autocrtica. La mayora significa este
aprendizaje como un cambio importante en sus normas de trabajo.
Otros ponen el nfasis en la cuestin tecnolgica: en la experimentacin en
siembra directa y con nuevas variedades. Se trabajaba con tecnologa depunta.En los sistemas tamberos, la adopcin de nuevas pautas de manejo en
la alimentacin, por ejemplo, la realizacin de silos, fue un cambio
impresionante.
A la hora de evaluar los cambios resultantes de su incorporacin al Programa,
todos los productores sin excepcin creen que son positivos. Valoran
fundamentalmente la metodologa de trabajo y la capacitacin que resulta del
intercambio de ideas y opiniones entre pares y con el tcnico: hace al
crecimiento de todos, los logros en conjunto son ms fciles que de a uno.
Si se recuerda que las expectativas de los productores al comienzo del
Programa estaban centradas precisamente en estos aspectos, podemos deducir
de su discurso que se cubrieron ampliamente.
Los Prom oto res Aseso rescoinciden con los productores en que uno de los
logros fue la capacitacin en gestin y en aspectos tecnolgicos, que redundenuna forma distinta de hacer las cosas. Valoran adems el aprendizaje de
una manera de relacionarse, de trabajar en conjunto, de una mayor solidaridad
y dilogo,pensar los problemas con 10 cabezas mas les daba otra visin y los
capacitaba para los problemas diarios.
Al evaluar los cambios, rescatan algunos positivos y marcan otros negativos.
Dentro de los primeros, coinciden con los productores en sealar la
metodologa y la capacitacin. Si nos remitimos a sus expectativas previas,
centradas en su propia capacitacin a partir de su insercin en INTA y en los
grupos de productores, llama la atencin que se refieran exclusivamente a la
alcanzada por los productores y no a la de ellos mismos.
Desde su discurso, los aspectos negativos son atribuidos siempre a los otros.
Hacia los niveles superiores de la jerarqua porque falt gente capacitada al
frente del proyecto. Falt tambin apoyo poltico, porque Cambio Rural fue
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una herramienta de negociacin entre el gobierno y las entidades y no se
alcanz a formar la red de instituciones que deba servirle de apoyo.
Hacia debajo de la jerarqua, algunos enuncian que los objetivos se cumplieron
parcialmente como consecuencia del individualismo de los productores que noestaban preparados para llevar adelante estrategias conjuntas y porque algunos
grupos se formaron por la propia necesidad del Agente de Proyecto de tener un
nmero determinado por zona.
Es precisamente el Age n t e d e Proyecto el que, al referirse a los cambios
generados por el Programa, alude a la capacitacin de los tcnicos: muchos
tcnicos cambiaron su forma de trabajar, asociando nuevamente los resultados
con el rol de facilitador que pudieron o no desempear dentro de los grupos.
Los productores tambin modificaron sus patrones de comportamiento, en
tanto se sintieron contenidos y acompaados en sus decisiones por su grupo de
pares yeso no se consigue con ningn asesoramiento.
Ademsen los grupos que funcionaban bien primaba el afecto y eso llevaba a
la colaboracin entre los miembros haba roles entre ellos, cada uno se
encargaba de una cosa y eso genera dinero y tranquilidad.
Es lgico entonces que a la hora de evaluar los cambios, el Agente de Proyecto
haga hincapi en que el trabajo grupal fue uno de los grandes logros del
Programa. Tambin tuvo aspectos negativos, centrados en los plazos en los que
deban alcanzarse determinados resultados como ocurri con la implementacin
de las planillas de registros para la gestin. Las exigencias.causaban ms
dao que beneficio porque no se respetaban los tiempos del grupo ni el de los
asesores. Si se hubieran respetado esos tiempos, todos hubieran valorado ms
su utilidad y no se hubiesen generado tantos conflictos.
Otro aspecto negativo fue la falta de preparacin de los asesores para hacer
buenos diagnsticos y proponer nuevas estrategias a los grupos en funcin de
ellos.
Desde el punto de vista del Coord inador, quizs ms integrador por el lugar
que ocupa en la jerarqua, los aspectos positivos se centran en un mayor
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intercambio entre tcnicos y productores y entre los propios productores que
contribuye a que los primeros tomen ms contacto con la realidad y los
segundos puedan llevar a la prctica otras modalidades de organizacin,
diferentes a las anteriores. Antes de Cambio Rural, los productores nohablaban de asociarse.
Los tcnicos, y se incluye l mismo, ganaron mucha experiencia en el trabajo
cotidiano con los productores, lo que los form en una visin integradora,
adquiriendo un poder de sntesis y de diagnstico del que carecan:se aprende
a diagnosticar, uno se siente mucho ms seguro, ms slido.
Entre los aspectos negativos, seala que no se profundiz en conocer las
razones por las cuales los productores toman sus decisiones. Y quizs este
comentario sea la clave para entender como se han concebido tradicionalmente
los procesos de intervencin desde el sistema de conocimiento tcnico. El
supuesto en el que se han basado es que resulta suficiente que la informacin
o los bienes estn disponibles para que sean inmediatamente adoptados. La
adopcin por parte de los productores es una decisin individual y si no se
produce se atribuye a la resistencia al cambio. No se concibe que stos puedan
rechazar algo que supuestamente los beneficia, en tanto aumenta su ingreso o
disminuye su esfuerzo fsico. Por eso no se comprenden las razones que
subyacen en la eleccin de sus estrategias, guiadas por el conocimiento
construido histricamente dentro de los grupos locales10.
Sin embargo, los tcn icos del Programa ponen el nfasis en resultados no
materiales, precisamente en el incremento de capital social que resulta en la
construccin de lazos de confianza que redundan en beneficio de todos. Todosestn tranquilos en tanto pueden confiar en la tarea del otro y ello contribuye
a tomar decisiones que antes no eran posibles. Y as lo admiten explcitamente
los tcnicos cuando enuncian que las transformaciones en las estrategias no
obedecen al asesoramiento, esto es, a la disponibilidad de informacin.
10 El grupo local se define por la co -presencia y la co-actividad (Darre, J. P, 1985). Sus miembros
comparten el espacio dnde desarrollan la actividad social y econmica, esto es, dnde compran insumos
y venden su produccin, utilizan los servicios (educacin, salud), asisten a los oficios religiosos o aactividades recreativas y participan activamente de sus instituciones.
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Puede considerarse ste uno de los logros ms importantes de Cambio Rural,
an cuando no se pueda afirmar que haya sido generalizado, porque implica
que el sistema de conocimiento tcnico comienza a comprender la complejidad
del cambio de prcticas. Comienza a percibir que la agricultura no es unaactividad tcnica sino una praxis social y que no pueden omitirse las
dimensiones sociales y culturales que modelan la produccin de conocimiento y
la adopcin de nuevas prcticas a nivel de los grupos locales de productores.
Quizs la adopcin de las planillas de registro para la gestin sea uno de los
elementos que lo demuestra, mientras los tcnicos la definen como un
problema, representa un logro para los productores. Sin duda es un problema
en tanto la funcin del Agente de Proyecto es plantear la adopcin comoexigencia del Programa (exigida a su vez por el Coordinador) y los asesores se
resisten a implementarla porque no se sienten preparados. Pero si con el
tiempo, los tcnicos pueden significar como un logro que los productores
incorporen a sus prcticas no una gestin como la que se peda tan
puntillosaaunque sea trabajaban con mrgenes por actividad, entonces,deja
de ser un problema. Se comienza a comprender que es un cambio razonable:
que los productores toman algunos elementos y dejan otros en funcin de lo
que el propio grupo define como una prctica posible para ellos.
5.3. Distribucin de los beneficios del proceso
Desde el punto de vista de la mayora de los p roduc t o r es, todos se
beneficiaron con el Programa, asociando la palabra beneficio con la
capacitacin. Ello es coherente con las expectativas enunciadas y con los
resultados valorados como ms importantes.
Una minora, por el contrario, enuncia que las oportunidades fueron para
todos pero quealgunos las aprovecharon y otros no en la medida en que cada
uno lo crey necesario. La palabra beneficio tiene un sentido ms amplio:
parece referirse a oportunidades de aumentar ingresos y/o disminuir costos a
travs del asociativismo.
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Los Prom oto res Aseso res relacionan el beneficio con la homogeneidad del
grupo, su distribucin es ms equitativa cuando los productores son similares
en su dotacin de recursos y actividades productivas porque se comparten los
mismos problemas y las alternativas que se plantean son vlidas para todos.Otros afirman los mejores y ms eficientes se beneficiaron ms,
atribuyndose la capacidad de definir quin detenta el conocimiento vlido para
ser mejor y eficiente y, por el contrario, quin carece de l. Queda claro
entonces que no podemos afirmar que el reconocimiento por parte de los
tcnicos de la razonabilidad de las prcticas de los productores haya sido un
cambio generalizado.
El Agen te de Proyec toaporta otra interpretacin de la palabra beneficio, elms desfavorecido en su dotacin de recursos fue el ms beneficiado, le
sacaba ms jugo al grupopor su mayor necesidad de bsqueda de alternativas
para paliar sus limitaciones.
En este aspecto como en muchos otros hay consensos y falta de consensos,
una multiplicidad de interpretaciones acerca de la realidad segn la posicin
que el actor ocupe en el espacio social.
6. Elementos de interpretacin. Formulacin de hiptesis sobre los
mecanismos de la evolucin del proceso
- El grado de autogestin del grupo es una condicin importante para su
evolucin
- Uno de los grandes logros del Programa fue contribuir a cambiar lasrelaciones histricas entre tcnicos y productores
- Los lazos que el grupo genera con el Promotor Asesor contribuyen a la
continuidad o a la disolucin del grupo
- La heterogeneidad productiva y de recursos de los grupos es un factor
que obstaculiza la evolucin de los mismos
- Los lazos de cooperacin horizontal son valorados positivamente y laexperiencia es capitalizada
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- Los actores incorporan los elementos valorados como significativos para
su prctica segn su propia manera de ver las cosas y no de acuerdo a
lo pautado por el tcnico o el Programa
- Todo proceso de innovacin es una construccin social compleja y por lotanto es esperable que los resultados difieran de los previstos
inicialmente
- Los Promotores Asesores no se perciben como parte de la estructura del
Programa
- El sistema de conocimiento tcnico comienza a percibir a la actividad
agropecuaria como una praxis social compleja y no como una actividadmeramente tcnica
- El Programa no abord en profundidad las razones por las cuales los
productores toman sus decisiones.
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7. Anexo I
Metodologa
En el estudio de caso utilizamos la grilla Pidal como marco tanto para delinearla etapa de recoleccin de informacin como para el anlisis posterior.
El relevamiento a campo se realiz utilizando entrevistas semiestructuradas y
en profundidad para las que se elabor un protocolo a partir de los tems de la
grilla y su secuencia. Esta herramienta es til para relevar cmo los actores
actan y reconstruyen el sistema de representaciones sociales en sus prcticas
individuales, para rescatar desde el hablar, lo que hacen y lo que son. Lo que el
investigador aspira a leer e interpretar a partir del discurso del entrevistado son
las intenciones o motivos de la accin social situada de la clase de referencia a
la que ste representa (Ort, A., 1989).
En este sentido, se debe tener en cuenta que las entrevistas se realizaron luego
de 14 aos de iniciado el Programa lo que implica que, en el transcurso del
tiempo, la reflexin ha operado una transformacin de los significados
atribuidos inicialmente por los actores a las prcticas desarrolladas dentro delPrograma.
Tomamos como unidades de relevamiento a los actores involucrados en el
Programa: productores integrantes de los grupos, Promotores Asesores a cargo
de esos grupos, el Jefe de la AER Marcos Jurez, el Agente de Proyecto y el
Coordinador provincial. Dentro de cada grupo de productores, se entrevistaron
a dos elegidos al azar.
Esperbamos sacar a la luz tanto las diferencias como las similitudes en los
puntos de vista segn el sector de pertenencia e, incluso, entre actores dentro
de un mismo sector, dado que significan distintas posiciones y funciones dentro
del Programa.
Para la sistematizacin de la informacin, elaboramos una planilla que
permitiera describir, para cada etapa, las caractersticas que asumi el proceso
de innovacin segn los significados que los entrevistados le atribuan. Para ello
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elaboramos una serie de dimensiones y seleccionamos dentro del texto del
discurso lo que los propios actores enunciaban en relacin con dichas
dimensiones.
1- Etapa de su rg im ien to
- Contacto (de que forma se entera de la existencia del Programa?)
- Inters que determina su incorporacin
- Recursos preexistentes movilizados (el actor moviliza su experiencia anterior,
conocimientos, dinero, capital fijo en maquinarias, relaciones personales?)
- Recursos preexistentes externos (conoce si hubo apoyo de otras
instituciones, si se conformaron redes interinstitucionales?)
- Expectativas (que espera del Programa?)
- Incertidumbres (que dudas le genera el Programa?)
- Quin o quienes son los responsables de conformar inicialmente al grupo?
2- La dinm ica del p ro ceso de in no vacin : las prct i cas en rela cin
con la inno vac in
- Prcticas organizacionales (quin la promueve?, si hay grupos que se asocian
para compartir tierra o maquinaria, cambio de asesor, caractersticas de los
encuentros, metodologa de trabajo grupal)
- Cambios en las prcticas organizacionales- Prcticas de participacin
- Cambios en las prcticas de participacin
- Prcticas de discusin (que temas se debaten?)
- Cambios en las prcticas de discusin
- Cambios en el grado de intercambio de informacin dentro del grupo
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8. Anexo II. Fotos
Foto 1: Productores y tcnicos en una reunin a campo.
Foto 2: Productores y tcnicos en el establecimiento de uno de los miembrosdel grupo.
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Foto 3: Productores en la recorrida mensual por uno de los establecimientos.
Foto 4: Productores evaluando las instalaciones de uno de los miembros del
grupo.
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Foto 5: Productores en una charla tcnica en uno de los establecimientos del
grupo
Foto 6: Reunin de los promotores asesores con el Agente de Proyecto.
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Foto 7: Promotores y el Agente de Proyecto en una reunin anual de CambioRural. Buenos Aires.
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