InnoDoorsVærdikæden

Projekt InnoDoorsProjekt InnoDoors er bygget op omkring dørproducenten JELD–WEN Door Solutions og virksomhedens værdikæde, og skal i samarbejde med virksomhederne i værdikæden skabe et øget fokus på at udnytte poten-tialet for vækst gennem brugerdreven innovation. Projektet er støttet af Erhvervs- og Byggestyrelsen.

Projektperioden for InnoDoors løber fra 01.10.2009 – 01.10.2011

Partnere der er involveret i Projekt InnoDoors er:JELD-WEN Door Solutions, Optimera, Henning Larsen Architects, IN-WIDO DENMARK, HP3, Abson, DI Byggematerialer, SmartCityDK, Center for Industriel Produktion (Aalborg Universitet), Institut for Ar-kitektur, Design og Medieteknologi (Aalborg Universitet) og Institut for Mekanik og Produktion (Aalborg Universitet).

Titel InnoDoors - Værdikæden

Udarbejdet af: Søren Wandahl, Henrik Sørensen, Astrid Heidemann Lassen, Søren Bolvig Poulsen, Alev Cankaya.

Udgivet af: Projekt InnoDoors v. Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet

1. Udgave - Copyright 2010

Oplag: 75 trykte samt en elektronisk version.

Layout: Jesper Jønsson

4

DI byggematerialer

SmartCity.dk

JELD-WENdoor solutions

INWIDO Denmark A/S

Henning LarsenArchitects

Optimera A/S

Slutbruger

Abson A/S HP3 A/S

Figur 1. Værdikæden omkring JELD-WEN Door Solutions.

5

IntroduktionDette hæfte har til formål at præsentere partnerne i InnoDoors projektet for hinanden og for omverdenen. Virksomhederne bliver beskrevet og deres kernekompetencer kortlægges ligesom deres in-teresse og bidrag til indeværende projekt konkretiseres. Metodisk er præsentationerne fremkommet primært ved interview med nøgle-personer i virksomhederne, og sekundært ved at søge information på hjemmesider og i informationsmateriale. De omtalte interviews er blevet videofilmet, og på www.InnoDoors.dk findes derfor korte redigerede videoer af alle projektvirksomhederne.

Der tages udgangspunkt i den specifikke værdikæde, som er repræ-senteret af projektpartnerne i InnoDoors forskningsprojektet og som er gengivet på figur 1. Formålet er at have en dybdegående og retvisende analyse af den specifikke værdikæde, således der ha-ves et solidt fundament, og en fælles forståelsesplatform for det efterfølgende arbejde med at opbygge metoder og procedurer for brugerdreven innovation i værdikæden i dørindustrien.

Værdikæden præsenteret på figur 1 illustrerer ikke hele værdikæden fra råmaterialer til slutbruger. Der er af praktiske årsager valgt at afgrænse sig fra nogle af de første led i værdikæden, fx skovbrug, savværk, producent af maling osv.

Desto flere led der er inddrages i værdikæden, desto vanskeligere bliver det at forholde sig til brugerdreven innovation, da afstan-den til slutbrugeren således bliver endnu længere. I projektet er det valgt kun at gå et led upstream fra JELD-WEN Door Solutions (JW). Ydermere er der kun en enkelt leverandør tilstede i dette lag, nemlig Abson a/s. På engros siden er Optimera a/s repræsentant for forhandlerleddet, og repræsenterer både salg til private og til professionelle kunder. Det udførende led er repræsenteret af både arkitektsiden i form af Henning Larsen Architects a/s og på en-treprenørsiden af byggefirmaet HP3 a/s. Som branche- og udvik-lingsorganisationer deltager SmartcityDK og DI Byggematerialer. Deres opgave i netværket er at varetage andre værdikæders interes-ser, at komme med branchespecifikke input og bistå i formidlingen af projektets resultater. Endeligt er INWIDO Denmark a/s med som en alternativ vindues- og dørproducent.

De omtalte interviews er blevet videofilmet, og på

www.InnoDoors.dk findes derfor korte redigerede

videoer af alle projektvirksomhederne.

”

”

6

7

Værdikædens parterI dette afsnit beskrives hver enkelt part i InnoDoors værdikæ-

den, jf. figur 1, med fokus på virksomhedernes kernekompe-

tencer, interesse i InnoDoors og deres mulighed for at påvirke

innovationsmuligheden i værdikæden. Kernevirksomheden,

JW, er beskrevet detaljeret i Dørens rejse del 1, og fokus her vil

udelukkende være på kompetencer og innovationsmuligheder.

8

Jeld-Wen DOOR solutions JW har aldrig haft megen fokus på at tilbyde

kundetilpassede løsninger til mindre segmen-ter. Der tænkes i skala, hvor et produkt først bli-ver aktuelt, når det kan afsættes i store kvantum.

Fleksibiliteten i JWs produktionsapparat består ifølge JW selv i, at de både har en kon-sumentfabrik, som producerer udelukkende til konsumentmarkedet, og en projektfa-brik, som producerer til projektsalg og dyre specialløsninger i form af bl.a. design-, brand- og lyddæmpende døre. JW har således muligheden for at fremstille brugertil-passede produkter, men der ligger en stor barriererne i, at JW ikke har redskaberne og en platform til at møde slutbrugerne og forstå deres erkendte og ikke erkendte behov.

Den generelle holdning hos JWs produktudvikling er, at JW mangler brugernærhe-den, da man reelt set ingen kontakt har med slutbrugerne. JW føler selv, at der er

langt til slutbrugeren i relation til at få feed-back. På nuværende tidspunkt er dette dog ikke negativt for JW, da de internt ikke umiddelbart kan håndtere al den ekstra kommunikation og in-formation, som en dialog med slutbrugerne vil medføre.

Hos JW kommer stort set alt produktudviklingen fra pro-jektafdelingen, der har kontakten og den direkte dialog med arkitekterne og de professionelle bygherrer. Denne direkte

dialog giver en begrænset mængde feedback fra markedet, som kan anvendes til optimering af nuværende løsninger og

udvikling af nye produkter. JW opererer ikke med en direkte dialog med slutbrugerne, og antallet af direkte henvendelser er

nærmest ikke målbart i JWs statistikker.

9

Projektafdelingen

JW projektfabrik ligger i Sdr. Felding og kan betegnes som JWs mest brugertilpassede afdeling, da de her producerer de tilpassede løsninger. Projektafdelingen opererer med tre typer af kunder hhv. tømmerhandler (40 %), entreprenører (20 %) og direkte kunder (40 %). JW har således direkte kontakt med disse tre typer af kunder, og har derved mulighed for at få feedback fra disse kundesegmen-ter. Projektfabrikken kan lave brugertilpassede produkter inden for både design og funktion . Produktionsapparatet har dog en max. og en min. begrænsning inden for dørens dimensioner, hvilket medfø-rer, at JW ikke kan tilbyde løsninger til kunder, som har nogle helt specielle behov iht. dørens bredde og højde.

Projektfabrikken har en konsulent ansat, som har en direkte kontakt til arkitekterne. På den måde kan konsulenten skabe dialogen mel-lem udviklingsafdelingen og arkitekten, hvorved produktløsninger kan tilpasses. Den daglige kontakt med forhandlerne og de direkte kunder varetages gennem JWs eksterne sælgere, som har hver de-res geografiske område. De eksterne sælgere hjælper forhandlerne med tilbud, rådgivning mv., og har indimellem opmålings- og råd-givningsopgaver på byggepladser for at give en ekstra service til de entreprenørkunder. Der er således potentiale for at skabe en dialog med slutbrugerne gennem denne kontaktflade.

Projektfabrikken kan lave bruger-

tilpassede produkter inden for

både design og funktion.”

”

10

Som den største dørproducent i Danmark og en af de største i Europa, er JW, ifølge dem selv, nødt til at være førende inden for nytænkning og udvikling af nye dørløsninger, samt for at være up front i forhold til markedsudviklingen. Frygten fra JWs side ligger i, at hvis de dvæler ved deres nuværende markedsandele, og ikke hele tiden er opmærksom på markedsudviklingen, kan de risikere at bliver overhalet inden om af en konkurrent. Den største kilde til innovation for denne type virksomhed er potentielt den bru-gerdrevne, hvor input fra slutbrugerne er de essentielle inden for produkt- og procesudvikling. JW er derfor afhængig af feedback fra brugerne. Den bedste mulighed for at spotte tendenserne på mar-kedet og få denne bruger feedback er på nuværende tidspunkt de

”STØRSTE

dørproducent

i Danmark”

Der kommer løbende forslag til produktmodificeringer fra JWs kunder via eksterne sælgere og arkitektkonsulenten, herunder både optimeringsforslag og reklamationer. Forslagene er baseret på de enkelte modtageres selektion på baggrund af hvad denne sælger, konsulent mv. vurderer, kan være vigtigt i et udviklingsperspektiv. Indkøbsafdelingen modtager forslag til produktudvikling fra leve-randører og samarbejdspartnere, som JW potentielt kan anvende til at modernisere eksisterende produkter eller udvikle nye produkt-typer. Ledergruppen afholder månedlige produktudviklingsmøder, som samler op på input fra både salg- og indkøbsafdelingen, således at både produktudviklingsforslag, reklamationer mv. bliver behand-let og JW samtidig får tilføjet de vigtigste emner til JWs idébank.

11

personlige relationer og den tillid, som eksisterer mellem JWs med-arbejdere og deres kunderelationer fra de andre led i værdikæden. Det handler derfor for JW om at pleje disse relationer for at holde en finger på pulsen og få vigtige input fra markedet samt udvikle systematikker til at håndtere denne information.

Projekt InnoDoors skal bl.a. hjælpe JW med at tænke mere i inno-vation, med at finde de rigtige redskaber til at kommunikere med slutbrugeren samt nye måder at segmentere kunderne på. Dette muliggør opdeling af brugergrupper, sætter fokus på metoder og teknologier til at kommunikere med slutbrugeren, samt skaber en berøringsflade gennem værdikæden og ud til slutbrugeren. Inno-

Doors opgave er at øge fokus på og mulighederne for at skabe dialogen med markedet gennem hele værdikæden, hvor kunden på en mere naturlig måde kan komme i kontakt med JW. På nuværende tidspunkt er JW meget motiveret for at styrke virksomhedens in-novation og forretningsudvikling, og har således ikke kun fokus på brugerdreven innovation, men også på innovationsnetværk, intern udvikling af organisationen, produktudvikling, forretningsmodeller mv.

12

ABSONAbsons kernekompetencer er sourcing, kvalitetskontrol og logistik

13

Abson er leverandørvirksomhed til byggemateria-leindustrien og dansk detailhandel. Virksomheden har over 40 ansatte fordelt på kontorer i Danmark og Kina. Virksomheden opdeler deres marked i to segmenter hhv. et detailsegment og et industriseg-ment. Detailsegmentet er primært belysning og i mindre omfang andre non-food produkter, som sælges til detailbutikker bl.a. Dansk Supermarked. Industrisegmentet omfatter dørbeslag, låsekasser og hardwaredele, som sælges til de større aktører i dørindustrien.

Absons spidskompetencer er sourcing, kvalitets-kontrol og logistik , hvor produkterne produceres i fjernøsten og importeres og leveres til Absons europæiske kunder. Administration og salg er pri-mært i Danmark og produktion og kvalitetssikring sker fra kontoret i Kina. Produktion og salg er ba-seret på store volumener af standardprodukter. Virksomheden er således specialiseret i at produ-cere og styre producenter i fjernøsten og levere produkterne med de nødvendige certificeringer og i de rigtige standarder og kvaliteter til de europæi-ske markeder.

Produktudviklingen er primært drevet af reklama-tioner og mindre produktforbedringer og ikke af behovet fra markedet og slutbrugerne. Når Abson udvikler et nyt produkt, sker det ofte i tæt dialog med leverandør og kundevirksomheden, hvor be-hov og muligheder afstemmes. Innovationen i og omkring Abson er på nuværende tidspunkt usyste-matiseret og opstår sporadisk ved tilfældigheder.

Abson har ikke direkte kontaktflade til slutbru-gerne, og er derfor afhængig af at indsamle infor-mation om markedstendenser og behov gennem sine kunder. Abson har dog mulighed for at ud-nytte sine samarbejdsrelationer ved, at de har sam-arbejdspartnere i andre lande og derved en viden om andre markeder, som udnyttes til at indføre nye løsninger i deres produktportefølje.

Værdikædeperspektivet er for Abson interessant, da de ligger langt tilbage i værdikæden, og derfor har langt til slutbrugerne. Det er derfor vigtigt for virksomheden, at den information og viden, der kommunikeres ned gennem værdikæden, er syste-matiseret og baseret på et fælles ønske om at være nytænkende og innovativ. Dette kan samtidig føre Abson tættere på slutbrugerne og de holdninger og behov, som der eksisterer på markedet, og derved skabe bedre forudsætninger for produktudvikling.

Abson håber med projekt InnoDoors at kickstarte den mere innovative og kreative del af Abson, og ser projektet som en hjælp til at få virksomheden et skridt væk fra højvolumensalg og mod produkt-udvikling og nytænkning. Denne proces kan med-virke til, at Abson kan differentiere sine produkter fra konkurrenternes, og indgå tættere udviklings-samarbejder med kunderne. På denne måde kan virksomheden skabe patenter på nye produkter og herved vinde nye markedsandele.

14

OPTIMERAOptimera er en af Danmarks største byggemarkedskæder og tilbyder et omfattende sortiment af produkter indenfor byggeriet. Optimera har 17 afdelinger og har bl.a. leveret træ til Operaen og Skuespilhuset i Køben-havn. Kundesegmentet er primært håndværkere og selvbyggere. Optimera indgår sammen med Brødrene Dahl, rørvirksomheden Heradan og venti-lationsproducenten Øland i Saint-Gobain koncernen, der er en af verdens største industrikoncerner med aktiviteter inden for udvikling, produktion og distribution af byggematerialer, glas og andre specialprodukter. Op-timera har opdelt deres 17 afdelinger i afdelinger, der kun henvender sig til professionelle kunder, som fx Aalborg afdelingen, og i blandede afde-linger, der både har private of professionelle kunder. Det overordnede billede er dog, at Optimera hovedsageligt profilerer sig over for profes-sionelle kunder, såsom håndværksmestre, mindre entreprenører, boligor-ganisationer, institutioner mv.

Optimeras kernekompetence er den service, de kan yde til de professio-nelle kunder . Det være sig både, at de tilbyder næsten hele paletten af produkter og materiel, der skal bruges til husbyggeri, men også den råd-givning de kan yde til deres kunder. Logistik bliver ofte fremført som en kompetence hos tømmerhandler, og her har Optimera et unikt koncept. I forbindelse med deres samarbejde med Brdr. Dahl, haves et logistik-netværk med hovedlager i Randers og regionale lagre rundt omkring, fx i Aalborg. Herfra leveres der materialer til byggepladser i løbet af natten, således det garanteres, at leverancen er sket før kl. 07 om morgenen. Dette er unikt inden for byggebranchen og betyder, at håndværkerne kan starte direkte med det værdiskabende arbejde, når arbejdsdagen begynder.

15

Optimeras interesse i InnoDoors projektet kommer primært fra deres in-teresse i at være innovative og differentiere sig fra konkurrenterne. Det før omtalte logistikkoncept er fremkommet ved at Optimera i gennem længe-re tid har lyttet til ønskerne fra deres kunder. Ydermere er de interesseret i nye samarbejdsformer og forretningskoncepter med byggematerialepro-ducenterne, fx digitalisering af produktkataloger. Optimera kan bidrage med deres erfaring fra logistikkonceptet, samt at de generelt bevæger sig mod en digital samarbejdsplatform både med producenter og kunder.

Optimeras kernekompetence er

den service, de kan yde til de

professionelle kunder. ”

”

16

”Evnen til at transformere en drøm og en vision til noget praktisk udførligt.”HENNINGLARSENARCHITECTS

17

Henning Larsen Architects er et internationalt arkitektfirma med pro-jekter i over 20 lande. Virksomheden beskæftiger i dag 130 medarbejdere. Målsætningen er at skabe levende og bæredygtige byggerier, som rækker ud over sig selv og bliver af varig værdi for brugeren, kulturen og det samfund, de er en del af. Tegnestuen varetager opgaver på alle niveauer, lige fra store projekter og master planer til små detaildesigns af dørgreb og indretning af privathjem. Kunderne er derfor meget forskellige, lige fra developere over det offentlige til privat huskøbere. De har derved både kunder, der er slutbrugere og kunder, der ikke er den endelige slutbruger.

Henning Larsen Architects kernekompetence er at lave et gennemgående designkoncept på baggrund af brugerbehov, både eksplicitte og ikke er-kendte behov. Selve brugerinddragelsen er derved et centralt koncept for arkitekterne. Man kan også formulere kernekompetencen som ”evnen til at transformere en drøm og en vision til noget praktisk udførligt”.

Henning Larsen Architects’ interesse i InnoDoors projektet er, at de er bekendt med mulighederne og udfordringen i at have den første kontakt med slutbrugeren. Udfordringen er forskellig i forhold til, om det er en professionel kunde eller om det er en privatkunde. Brugerinddragelse er

dog hverdagen for arkitekter, og ofte er brugeren også aktiv i udvik-lingsprocessen. Henning Larsen Architects vil gerne have mere

kendskab til deres mulighedsrum ift. producenternes produk-ter. Det vil sige, en uddybende forståelse for koblingen mel-

lem design og produktionsapparat. Herunder en afklaring af hvor værdiskabelsen sker, og om det er muligt at rykke grænsen for, hvor de selv kan skabe mere værdi. Arkitek-terne har en ambition om at være bindeleddet mellem brugerne og producenten og samtidig øge deres eget råderum for at skabe mere værdi. De kan også påvirke innovationsmuligheden i værdikæden gennem deres er-faring med produktudvikling sammen med producen-ter, samt deres erfaring med brugerinvolvering.

18

HP3 er en entreprenørvirksomhed med en industriel produktion af træelementer til byggeri. Produktionen er in-dustriel i form af præfabrikerede elementer, bl.a. fordi der produceres i store serier i indendørs produktionslokaler, og hver enkelt produktionsmedarbejder har høj ekspertise i netop de operationer vedkommende udfører. Dette står i stærk kontrast til det traditionelle håndværksprægede byggeri. HP3 er det nyeste selskab i den nordjyske HP gruppen, som hø-rer hjemme i Harken uden for Hjørring. Historisk set startede det hele med, at man i HP gruppen i Harken producerede små campinghytter. Dette blev en pæn succes, og man valgte at flytte produktionen af campinghytter til en selvstændig fabrik. Produktionen af campinghytter er dog meget sæsonbeto-net, hvilket gav nogle uhensigtsmæssige tomrum i produktionen. Man søgte derfor at komme ind på det spirende typehus marked, og fik en aftale i stand med ONV huse.

HP3

19

Dette blev en succes, og derfor etablerede man i 2007 HP3 som en selv-stændig virksomhed. I dag består produktsortimentet af følgende pro-dukter baseret på træ:

● Campinghytter, som er et standardprodukt, produceres hvis der kommer ordre på mere end 10 stk.

● ONV huse er boks produktion, hvor et hus består typisk af 2 til 5 bokse. Som udgangspunkt er der 17 forskellige bokse for kunden at vælge imel-lem. Boligen er kun i ét plan, men kan evt. konstrueres med kælder.

● Projekter baseret på boksproduktion.

● Godkendte træelementer, fx tagkasetter, yder- og indervægge, mm.

Det kan derfor konkluderes, at kernekompetencen hos HP3 er en in-dustriel produktion af boks elementer i træ af høj kvalitet og med hurtig lead time.

20

Som eksempel på den hurtige produktionstid kan nævnes, at HP3 har bygget et 2 etagers hotel med 56 værelser på 45 arbejdsdage. HP3 er en af de mindre aktører på markedet for industrielt pro-ducerede bokse, omend der endnu ikke er mange konkurrenter på dette marked. Man oplever i disse år en øget efterspørgsel på modulbaserede byggerier, dvs. flere og flere projekter bliver pro-jekteret til disse bokssystemer, således at HP3 ikke selv skal om-projekterer, når de får en opgave. Kunderne er altså begyndt at indse de åbenlyse fordele ved denne industrielle produktionsform, dvs. hurtig produktionstid, høj kvalitet, lave tolerancer, reduktion af produktionsomkostninger, kort montagetid på pladsen, mv.

HP3s interesse i InnoDoors projektet er centreret om deres ge-nerelle interesse for at være innovative. Ydermere har de selv pri-mært kun professionelle kunder, hvilket medfører, at problemstil-lingerne med værdikædeperspektivet og afstanden til slutbrugerne er velkendte. De vil gerne markedsføre sig på at være innovative, for herved at bruge det til at komme ind på nye typer af opgaver. De forsøger eksempelvis at komme ind på markedet for passivhuse. Ydermere har HP3 en interesse i at påvirke byggeriets traditionelle salgskanaler, således også denne proces bliver mere industrialiseret. For eksempel er det et problem for HP3, at mange byggevarer bli-ver forhandlet med eneret gennem tømmerhandler.

21

HP3s mulighed for at påvirke innovationen i værdikæden er fler-holdige. Præfabrikationen giver klart bedre produktionsvilkår, og hele den industrielle tankegang i forbindelse med processer, teknisk information, kommunikation mv. kan virke som en katalysator for værdikæden. De søger kontinuert optimeringer, både internt og i deres relationer i værdikæden. Man har dog ikke nogen systematisk opsamling af viden om brugerne og markedstendenser, men den interne erfaringsudveksling kører uformelt i et åbent kontorland-skab. HP3 ser den nuværende prisorientering og mangel på strate-gisk samarbejder som en barriere for innovation.

●v

DI Byggematerialer er et branchefællesskab for producenter og leverandører af byggematerialer, varer, komponenter mv. til bygge- og anlægssektoren. De godt 340 medlemmer beskæftiger ca. 40.000 medarbejdere, der producerer og leverer byggematerialer, varer, komponenter, mv. til bygge- og anlægssektoren. Medlemsvirk-somhederne er mangfoldige i deres størrelse, materialer, produkti-onsmetoder og handelsformer. De ønsker at præge dagsordenen i byggeriet, og er branchens talerør til medierne. DI Byggematerialer støtter virksomhederne bl.a. inden for en række udviklingsområder som energi og bæredygtighed, det digitale byggeri og innovation. Inden for disse områder driver og deltager de i forskellige udvik-lingsprojekter. Det kan derfor konkluderes, at et af DI Byggema-terialers fokusområder er innovation, herunder bl.a. brugerdreven innovation. I skrivende stund deltager DI Byggematerialer i to pro-jekter om brugerdreven innovation, hvoraf InnoDoors er det ene. Det andet projekt handler om intelligente byggematerialer og indlejring af teknologi i materialerne, fx RFID chips.

DI Byggematerialers interesse i InnoDoors projektet er primært koblet på deres formål med at varetage deres medlemmers interesse og hjælpe virksomhederne med innovation og udvikling. Ydermere er deres interesse at erfaringsudveksle med deres eget BIIB projekt omkring brugerdreven innovation. DI Byggematerialer kan der-ved være med til at formidle den viden som InnoDoors projektet fremskaffer, ligesom de kan være med til at skabe netværk og kontakter til materialepro- Energi & Bæredygtighed

22

DI byggematerialer

●v

23

ducenter.

Energi & Bæredygtighed

Digitalt b

yggeri

Innovation

&

24

Smartcity er et sekretariat i Nordjylland, der administrer flere net-værk indeholdende 15 større nordjyske virksomheder, herunder JW og INWIDO. Netværkene under Smartcity er alle sammensat af virksomheder, der operer i byggebranchen, byggematerialeindu-strien eller relaterede erhverv og er ydermere linket til samtlige ud-dannelsesinstitutioner i byggebranchen. Det unikke ved Smartcity er således, at det repræsenterer både det operationelle led og det teoretiske led i byggebranchen, hvilket Smartcity ser som en fordel, når det kommer til samarbejdet i netværk. Ligeledes har netværket repræsentanter fra hele værdikæden fra leverandører til udførende.

Smartcity er støttet af Region Nordjylland, som igennem Væksthu-set og Erhvervs- og Byggestyrelsen (EBST) har søgt at fremme

udvikling og innovation i byggebranchen i Nordjylland. Denne støtte kan hjælpe med at skabe et økonomisk

fundament for virksomhedernes ressourceforbrug for netværksdelen. Så Smartcity er i princippet

et sekretariat, som administrerer de for-skellige netværk og fondsmid-

lerne fra EBST.

SmartCityDK

25

Sekretariatet udarbejder forskellige pakkeløsninger, som efterføl-gende skræddersyes de forskellige netværksdannelser i Smartcity. Essensen i Smartcity er Open business og opfordring til at virk-somhederne samarbejder om løsning af innovationsudfordringer. Målet med Open business modellen er, at virksomhederne opfor-dres både til at samarbejde med kollegaerne i byggebranchen, men også på tværs af deres egen værdikæde.

Smartcity formidler således kontakten mellem virksomheder, samt introducerer virksomhederne for nye metoder til at skabe udvik-ling og innovation i de enkelte virksomheder. Selve netværksdelen fungerer på den måde, at det formidler kontakten, mens virksom-hederne selv må danne klynger med sammenfaldende udfordringer, og derfra selv føre udviklingsprojektet videre til egen virksomhed.Det første konkrete eksempel på, at Smartcitys netværksdannelser kan være vejen til udvikling og innovation i byggebranchen er, at der igen-nem uddannelsessystemet fra håndværker til arkitekt er skabt et øget fokus på digitalformidling og kommunikation, således der i fremtiden kan skabes grobund for en øget digitalisering i byggebranchen.

Smartcitys rolle i InnoDoors er på den ene side at bringe erfaring og viden fra egne netværk ind i projektet, og skabe kontakt til virk-somheder, som er interessante for InnoDoors at samarbejde med. På den anden side har Smartcity en interesse i at indhente ny vi-den, der kan bringes videre i Smartcitynetværkene. Generelt set er Smartcity en af InnoDoors formidlingskanaler til byggebranchen gennem deres netværk. På den måde kan der skabes mere opmærk-somhed omkring InnoDoors projektet samt et øget fokus på bru-gerdreven innovation i byggematerialeindustrien.

26

INWIDO Danmark, der består af de fire virksomheder; Frovin Vinduer og Døre, KPK døre og vinduer, Outline og Storke, er datterselskab til den svenske hovedkoncern INWIDO AB, der er Skandinaviens største producent af facade vinduer og døre i træ, komposit og aluminium. De førnævnte danske brands er geografisk placeret forskellige steder i Danmark og leverer produkter til hver deres kundesegment, der dog alle er professionelle, så alt salg er B2B.

INWIDOs kernekompetencer består i at have en industrialiseret dør og vindues produktion , samt at have et fleksibelt produktions-apparat, der tillader at alle produkter kan leveres i specialmål. In-denfor koncernen arbejdes der stærkt på at skabe synergi på tværs af virksomhederne gennem videndeling samt effektivisering ved fælles indkøb mv., der gør dem i stand til at holde omkostningerne i bund og dermed producere billigere.

Brugerdreven innovation er på nuværende tidspunkt ikke en inte-greret del af INWIDOs produktudvikling, og der er ikke specifikke aktiviteter i organisationen, som er prioriteret til at indhente viden fra slutbrugeren. Til forskel fra en række af deres konkurrenter er der ligeledes ikke et tæt samarbejde med eksempelvis arkitekter, som ellers ville kunne bidrage med en bredere forståelse af bruge-ren. Den begrænsede mængde feedback de måtte få kommer oftest fra deres sælgere og er sjældent udtryk for nogen egentlig tendens, men er mere tilknyttet til enkelte projekter. Disse informationer kan derfor ikke betragtes som generelle ønsker fra kunderne, men sna-rere som input til kvalitetsforbedringer og produktmodificeringer.

INWIDO

Synergi på tværs af virksomhederne

INWIDO ser derfor muligheder i at deltage i projekt InnoDoors, da det kan udstyre virksomheden med en række forskellige værktø-jer og metodikker, der gør dem i stand til at identificere og komme i direkte kontakt med slutbrugeren, samt at få systematiseret den derigennem opnåede viden. En viden der kunne være interessant for de øvrige led i værdikæden samt give INWIDO en mulighed for at differentiere sig fra deres konkurrenter på andet end prisen.

27

28