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bai.bizkaia.net

innobai:

innovando:bizkaia:barritzen

O4 07 17

Sumario

Iritzia

Eko-diseinua bezeroak fideltzeko Jacqueline A. Ottman

Elkarrizketa

Mikel Garrido

Berritzen

Abiatu Saria ekintzaileei

Iritzia

Elkarri aditzea Rafael Echeverría

Elkarrizketa

Selma ProdanovicIncrediblEurope

Iritzia

Aisiaren ahalbideak berrikuntzarako Manuel Cuenca

BAI jarduerak

Liburuak

Aurkibidea

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07

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20

23

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Koordinatzailea / Coordinador: Juan Carlos TotorikaguenaErredakzioa / Redacción: María José Martín-GranizoEuskera: Karlos SantistebanMaketazioa / Maquetación: Borja López de Guereñu

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Opinión

El eco-diseño para fidelizar a los clientesJacqueline A. Ottman

Entrevista

Mikel Garrido

Innovando

Premio Abiatu al emprendizaje

Opinión

La escucha mutuaRafael Echeverría

Entrevista

Selma ProdanovicIncrediblEurope

Opinión

El potencial innovador del ocio Manuel Cuenca

Actividades BAI

Libros

Sabino Arana, 8. 48013 BilbaoTel.: +34 94 439 56 22 Fax: +34 94 427 80 05innobai@baibizkaia.net

Legezko gordailua / Depósito legal: BI-1788-06Bizkaia 2010

Denok dakigu une zailak gainditzeko eragozpenik handiena geldirik egotea dela. Mugitzea, jarrera dinamikoa hartzea, funtsezkoa da arazoei aurre

egiteko. Aurrera egiteko eta bizitzak ezartzen dizkigun erronkei heltzeko ezinbestekoa da jarrera berritzaile eta aktiboak bilatzea. Baina mugimenduak ez luke kontrolik gabekoa, bat-batekoa eta aldizkakoa izan behar. Hobe da era natural, harmoniatsu eta koordinatuan egitea, inguruak sortarazten dizkigun kinadek eraginda sentitzen ditugun zirraren bitartez. Proposatzen dudan mugimendu horren adierazpiderik onena dantza dela uste dut. Egoera zailetan lasterka alde egitea koldarren gauza da, eta gainera horrek porrotera darama zalantzarik gabe, kinka larriak ez baitira ihesarekin konpontzen.

Dantzak, zentzu guztietan, aukera ematen digu sentimen-duak adierazteko, espazioa hautemateko eta kontrolatzeko, geure gorputzarekin komunikatzeko eta konpartitutako koreografien bidez gainerakoekin harremanetan jartzeko. Banakako dantzan zein talde handien balletetan hamaika aukera agertzen zaigu. Baina nire iritziz, posibilitate onenak eta aukera handienak talde txikietan daude. Banakako adierazpenei zenbait gizabanakoren koordinazioak erakus-ten duen indarra falta zaie eta oso jendetsuak masen mugimendu mekanikoak bihur daitezke. Binakako dantzak eskaintzen dituen plastikotasunak eta malgutasunak, esate baterako, autonomoak izan arren proiektu bateratu batean dauden gorputzen solasaldiaren zenbait ezaugarri erakus-ten dituzte.

Guk ere dantzalekura atera nahi dugu eta nagusia den errit-mora egokitzeko gai garela erakutsi. Dantzalaguna aukera-tua dugu jadanik.

Todos somos conscientes de que el mayor impedi-mento para superar las etapas críticas es permanecer inmóviles. Moverse, adoptar una actitud dinámica, es

fundamental para afrontar los problemas. Buscar postu-ras innovadoras y activas es condición imprescindible para avanzar y responder a los retos que nos depara la vida. Pero el movimiento no debería ser descontrolado, impulsivo e intermitente. Es mejor hacerlo de forma natural, armoniosa y coordinada. Respondiendo a través de las emociones que sentimos a los estímulos que nos provoca el entorno. Me parece que la expresión óptima de este movimiento que propongo es el baile. En las situaciones difíciles correr es de cobardes y además es una apuesta segura al fracaso, porque las situaciones problemáticas no se resuelven con la huida, aunque ésta sea hacia delante.

El baile, en todos sus estilos, nos permite expresar senti-mientos, percibir y controlar el espacio, comunicar mediante nuestro cuerpo y ponerlo en relación con los demás me-diante coreografías compartidas. Desde la danza individual hasta los ballets multitudinarios, las posibilidades que se nos presentan son múltiples. Pero también aquí, creo que las mejores posibilidades y las mayores oportunidades se pre-sentan en los grupos pequeños. Las expresiones individuales carecen de la fuerza que transmite la coordinación de varios individuos y las multitudinarias pueden llegar a convertir-se en mecánicos movimientos de masas. La plasticidad y la flexibilidad que permite el baile en pareja por ejemplo, nos ofrece características diversas en ese diálogo de cuerpos autónomos pero fusionados en un proyecto común.

También nosotros queremos salir a la pista de baile y demos-trar que somos capaces de adecuarnos al ritmo que suena. Ya hemos elegido pareja.

Testua eta irudia / Texto y fotografía:Juan Carlos Totorikaguena

innobai 3

4 innobaiIritzia

Produktuen artean aukeratzerakoan gaur egungo kontsumitzaileek eko-berrikuntzaren aldeko apustua egiten duten enpresenak nahiago dituzte. Horregatik hauentzat oso garrantzitsua da diseinuaren aurretiazko etapan –hor produktu baten ingurumen inpaktuaren %60 baino gehiago erabakitzen da– eta jasangarritasunaren komunikazio publikoan inbertitzea.

A la hora de elegir entre un producto u otro, los consumidores actuales se decantan por los de aquellas empresas que optan por la eco-innovación. De ahí la importancia que para éstas tiene invertir tanto en la etapa previa de diseño -en la que se determina más del 60% del impacto ambiental de un producto-, como en la comunicación pública de su política de sostenibilidad.

Eko-diseinuabezeroak fideltzekoEl eco-diseño para fidelizar a los clientes

A principios de los 90, McDonald’s dio un gran paso en el terreno de la sostenibilidad medioambiental, al presen-tar el envoltorio alternativo a los envases de poliesti-

reno. Así inició una nueva era en la gestión corporativa de los impactos de su producción sobre el medioambiente. Dicho de otra manera, en lugar de simplemente “limpiar” los proce-sos de fabricación para demostrar que era una empresa con conciencia ecológica, McDonald’s dio un paso más: se responsa-bilizó de un producto de gran visibilidad y, para incrementar su credibilidad, se alió con un grupo de gran prestigio en temas relacionados con el medio ambiente. Esta iniciativa contribuyó a catapultar la imagen del gigante del sector de comida rápida desde el “cubo de la basura” en el que se encontraba hasta la primera posición en la lista de responsabilidad corporativa.

Esto demuestra que para comunicar la política de sostenibi-lidad de una empresa es preferible apostar por el diseño de productos “eco-innovadores” que filtrar las salidas de humos o cambiar las luces de las oficinas por otras más respetuosas con el medio ambiente, como se hacía tradicionalmente.

90eko hamarkadaren hasieran McDonald’s-ek urrats handia egin zuen ingurumen jasangarritasuna-ren arloan, poliestirenozko ontzien ordez beste

bilgu bat aurkeztu zuenean. Horrela hasiera eman zion aro berri bati bere ekoizpenak ingurumenean dituen inpak-tuen erakunde kudeaketan. Bestela esanda, kontzientzia ekologikoa zuen enpresa zela erakusteko soilik fabrikazio prozesuak “garbitu” beharrean, McDonald’sek beste urrats bat egin zuen: oso ikusgarria zen produktu batez arduratu zen eta, bere sinesgarritasuna handitzeko, ingurumenari da-gokion gaietan ospe handia duen talde batekin elkartu zen. Ekimen hau lagungarria izan zen janari arinaren sektoreko erraldoiaren irudia “zakarrontzitik” erakunde erantzukizu-naren zerrendako lehenengo lekura aldatzeko.

Honek erakusten du enpresa baten jasangarritasun politika komunikatzeko hobe dela produktu “eko-berritzaileen” aldeko apustua egitea ke-irteerak iragaztea nahiz, egin ohi zen bezala, bulegoko argiak ingurumenari dagokionez hobeak diren beste batzuekin ordeztea baino.

Jacqueline A. Ottman

J. Ottman Consulting-eko presidenteaGreen Marketing: Opportunities for Innovation-en egileaPresidenta de J. Ottman ConsultingAutora de Green Marketing: Opportunities for Innovationwww.greenmarketing.com

innobai 5 Opinión

Diseinua eta marketina jasangarritasunaren zerbitzura Produktuak eta haien inguruan garatutako marketina oso ikusgarriak dira jendearentzat oro har. Eko-berrikuntzak enpresaren gizarte erantzukizuna iragartzen du, berrikun-tzarako eta lehiakortasunerako duen gaitasuna. Aldi berean, hori guztiak poztasuna eta konpromisoa sortzen du kontsumitzaileengan, hedabideetan, inbertsiogileengan eta gainontzekoengan.

Gainera, horrela jokatzen duten enpresek sortzen duten irrika merezi dute. Produktuen diseinua faktore erabaki-garria da enpresen ingurumen inpaktuan. Zenbatespenen arabera produktu batek bere bizian sortzen duen inguru-men inpaktuaren 60 eta 80 bitartean diseinuaren garaian erabakitzen da. Produktu baten disei-nua hilabete edo urtetan luza daiteke; hala ere, ingurumen inpaktua zenbait belaunalditan luza daiteke.

Kontsumitzaileen jarrera funtsezkoa da konpromisoan Inkestek erakusten dutenez kontsu-mitzaileek ingurumenarekiko ardura agertzen dute aukeratzen dituzten produktuen bitartez eta gero eta garrantzi handiagoa ematen diote fabrikatzen dituen enpresari. Gero eta gehiago dira salgunean etiketa ekolo-gikoa daukaten produktuak bilatzen dituztenak, gela batetik ateratzen direnean argiak itzaltzen dituztenak eta ingurumena babesteari dagozkion ekintzetan parte hartzen dutenak. Kontsumitzaileen artean gero eta joera handiagoa dago ingurumenari dagokionez arduratsuagotzat jotzen dituzten enpresak hautatzeko, bereziki eguneroko erosketan, eta erakunde irudiarentzat izan ditzakeen ondorioak azpimarratzen dituzte.

Kontsumitzaileen %50ek adierazten du ingurumena babesteko gehiago egitea gustatuko litzaiokeela, baina ez daki nola eta horrek esan nahi du etorkizunari begira aukera handiko bidea dagoela zabalik. Hau da, erakunde komunikazioaren arloan diseinu ekologikoa duten produktuen kontsumoa bultzatzeko auke-ra handia dago. Hauxe da ingurumenaren gaian lidergoan jartzeko bidea, enpresa kutsatzailearen defentsa-jarreran egon beharrean.

Zaharkiturik dauden politiken jarrera laxaegien ondoren, planetarekin kontzientziaturik dauden herritarrak pertsonal-ki hartzen ari dira garbitzeko erantzukizuna. Zein da haien jardun-eremua? Produktuak! Esate baterako, lur orotako sektorea ingurumena babesteko elkarteen presio handia jasaten ari da mota horretako ibilgailuek energia asko kon-tsumitzen dutelako.

Enpresek egiten dutenaren eta komunikatzen dutena-ren arteko koherentzia Bitartean, autogintza eta erregai sektoreetako zenbait buruzagi ekologiaren loriaz janzten dira eko-berrikuntzan

El diseño y el marketing al servicio de la sostenibilidadLos productos y el marketing desarrollado en torno a ellos son enormemente visibles para el público en general. La eco-innovación anuncia la responsabilidad social de la empresa, su capacidad de innovación y su competitividad. Todo ello, a su vez, genera entusiasmo y compromiso en los consumidores, los medios de comunicación, los inversores y demás interesados.

Además, las empresas que actúan así se merecen el entu-siasmo que generan. El diseño de productos es un factor determinante del impacto medioambiental de la empresa. Se estima que entre el 60 y el 80 por ciento del total del

impacto medioambiental de un producto durante toda su vida se determina en la etapa del diseño. El desarrollo de un producto nuevo puede durar meses e incluso años; sin embargo, su impacto medioambiental puede prolongarse durante varias generaciones.

La actuación de los consumidores es clave en el compromisoLas encuestas demuestran que los consumidores expresan su preocupación por el medio ambiente a través de los productos que eligen y progresivamente conceden mayor importancia a la empresa que los fabrica. Cada vez son más quienes buscan en el punto de venta productos etiqueta-dos como ecológicos, apagan las luces cuando salen de una habitación y participan en acciones vinculadas a la protec-ción del medio ambiente. Existe una creciente tendencia de los consumidores a elegir las empresas que perciben como más responsables con el medio ambiente, especialmente en la compra cotidiana, y subrayan sus posibles consecuencias para la imagen corporativa.

6 innobaiIritzia

egindako aurrerapenengatik. Toyota, adibidez, motor hibridoko sedana (elektrikoa eta gasolina) erabiltzen ari da konponbideak bilatzea serio hartu duten baltzu sinesga-rrien eta aitzindarien mapan kokatzeko. Produktua, izan ere, haize ufada freskoa da bere teknologia isilarengatik, planetarekin errespetua izateaz gain. Enpresaren publizita-teak produktua aurkezterakoan erregai zelulak eta beste berrikuntza batzuk azaltzen ditu, jakina, baina baita ere ingurumena aintzat hartzeari dagokionez ibilgailu aurrera-tuak sortzeko baltzuak hasi duen prozesuaren beste urrats bat bezala.

Toyotaren kontrara, GM eta Fordek merkatutik kendu zituz-ten nabarmenak, berritzaileak eta elektrikoak izateaz gain ingurumena aintzat hartzen zituzten autoak, EV-1 eta Th!nk Mobility! adibidez. Horrela, ekologia kontzientziazioaren arloan lekua galtzeko arriskua hartu zuten, berritzaile gisa zuten irudia kaltetzeaz gain. Haien erakunde marketinakingurune gaietan honelakoxe leloak kaleratzen ditu: “ga-rapen iraunkorrerantz gidatzen dugu” edo “mundua leku hobea izan dadin lanean ari gara!”, baina ez daukate baiez-tapenok frogatzeko produkturik.

Eko-diseinu eta erakunde marketineko irakaspenak Irakaspenotatik ikasi behar da eta enpresaren irudi positi-boa eman. Horretarako produktuen diseinu ekimenei heldu behar zaie eta garrantzia batez ere honakoei eman: • Produktu eko-berritzaileen garapenarekin konpromisoa

hartu. “Zero” helburua lortzen –eta komunikatzen– aha-legintzea: zero hondakinetan, zero energian, zero ingu-ruen inpaktuan.

• Toyotaren eredua jarraitu. Sinesgarritasuna lortzeko konpromisoa enpresaren goreneko mailatik hartu behar da: presidentziatik.

• Eko-diseinua kontsumitzailearengana helarazi marketina-ren bidez. Garrantzitsua da kontsumitzaileei hezkuntza handiagoa ematea garapen jasangarrian nola lagun de-zaketen eta produktu bakoitzak bizimodu jasangarriagoa eramaten nola lagun dezakeen ikus dezaten. Produktua erantzukizunez kontsumitzen erakutsi behar zaie.

Hay un 50 por ciento de consumidores que declaran que les gustaría hacer más para proteger el medio ambiente, pero no saben cómo, lo cual señala su gran potencial para el futuro. Es decir, existe una gran oportunidad en el terreno de la comunicación corporativa para fomentar el consumo de productos con un diseño ecológico. Esa es la manera de colocarse en una posición de liderazgo en materia de medio ambiente, en lugar de permanecer en la posición defensiva de la empresa contaminante.

Tras las posturas excesivamente relajadas de políticas anti-cuadas, los ciudadanos concienciados con el planeta están asumiendo personalmente la responsabilidad de limpiarlo. ¿Cuál es su campo de actuación? ¡Los productos! Por ejem-plo, el sector de vehículos todoterreno está siendo someti-do a fuertes presiones por asociaciones de protección del medio ambiente por la ineficiencia energética de ese tipo de vehículos.

Las coherencia entre qué hacen y qué comunican las empresas Mientras tanto, determinados líderes del sector del automó-vil y de los carburantes se coronan de gloria ecológica por sus avances en eco-innovación. Toyota, por ejemplo, está utilizando el sedán con motor híbrido (eléctrico y de gasoli-na) para situar en el mapa de las compañías con credibilidad y empuje, que buscan seriamente soluciones. El producto es efectivamente un soplo de aire fresco por su tecnología silenciosa, además de que es respetuoso con el planeta. La publicidad de la empresa presenta al producto, por supues-to, con las células de combustible y otras innovaciones, pero también como un paso más dentro del proceso que la compañía ha iniciado para crear vehículos avanzados en el respeto al medio ambiente.

Al contrario que Toyota, GM y Ford retiraron del mercado coches con notoriedad, novedosos, eléctricos y respetuosos con el medio ambiente, como por ejemplo el EV-1 y el Th!nk Mobility! Con ello, se arriesgaron a perder terreno en el frente de la concienciación ecológica, además de dañar su imagen de innovadores. Su marketing corporativo en cues-tiones de medio ambiente lanza lemas como “conducimos hacia la sostenibilidad” o “hacemos que el mundo sea un lugar mejor”, pero no tienen productos que respalden esas afirmaciones.

Lecciones en eco-diseño y marketing corporativo Es necesario aprender de estas lecciones y proyectar una imagen positiva de la empresa. Para ello hay que referirse a las iniciativas de diseño de producto y centrarse especial-mente en lo siguiente: • Comprometerse con el desarrollo de productos eco-inno-

vadores. Esforzarse por conseguir –y comunicar– el obje-tivo “cero”: cero desperdicios, cero consumo de energía, cero impacto medioambiental.

• Seguir el ejemplo de Toyota. La credibilidad se gana si el compromiso se difunde desde el nivel más alto de la empresa: el presidente.

• Hacer llegar el eco-diseño al consumidor mediante el mar-keting. Es importante educar aún más a los consumidores en relación a cómo pueden contribuir con la sostenibili-dad, de qué forma les ayuda cada producto a llevar un estilo de vida más sostenible. Encuentre la manera de en-señarles a consumir dicho producto con responsabilidad.

Entrevistainnobai 7

Mikel Garrido

Ez da patenteen profesionala, baina duen garrantziaz hain konbentzituta dagoenez sarritan bere esperientziakonta dezan eskatzen diote. Hiru enpresaren sortzailea da–9 patente dauzka– eta gustatzen zaio ekintzailetzaren balioa azpimarratzea eta ideien babesa ohikoa izango deneko kultura bultzatu beharra dagoela adieraztea.

No es un profesional de las patentes, pero está tan convencido de su importancia que a menudo le pidenque cuente su experiencia. Fundador de tres empresas–con 9 patentes en su haber– le gusta transmitir el valordel emprendizaje y la necesidad de incentivar una culturaen la que la protección de las ideas sea algo habitual.

Las tres empresas que usted ha fundado nacieron a raíz de una patente. Háblenos de ello.La primera de esas empresas es Agotek. Tras detectar una necesidad de seguridad infantil, busqué un producto que le diera solución; al no encontrarlo, decidí desarrollarlo. Antes de eso ya me había pasado un par de veces pensar en un pro-ducto y preguntarme: ¿por qué nadie sacará algo que haga esto?, y al cabo de un tiempo verlo en un lineal o un escapa-rate. Decidí presentar una primera patente, que con el tiempo daría lugar a un prototipo que a su vez dio lugar a la empre-sa. Lo mismo sucedería después con Kidy Froh y Euraslog.

¿Tuvo la idea y la patentó? ¿No se hace un estudio de la via-bilidad de esa patente?Evidentemente hay que ver si lo que quieres patentar es facti-ble de realizar, pero es recomendable patentar la idea incluso antes de tener algo, porque si esperas demasiado quizás, por una filtración, porque el mercado lo demande o por otras

Zuk sortu dituzun hiru enpresak patente baten ondorioz sortu ziren. Hitz egiguzu horretaz, mesedez. Enpresa horietako lehena Agotek da. Haur segurtasunean beharrizan bat zegoela ohartu eta gero, konponbidea ema-teko produktua bilatu nuen eta, aurkitu ez nuenez, gara-tzea erabaki nuen. Hori baino lehen pare bat aldiz gertatu zitzaidan produktu batez pentsatu eta neure buruari gal-detzea: zergatik ez du inork hau egiteko produkturen bat aterako? Eta geroago apalategi edo erakusleihoren batean ikusten nuen. Lehenengo patentea aurkeztea erabaki nuen, gerora prototipoa eta geroago enpresa sortaraziko zuena. Gauza bera gertatu zen ondoren Kidy Froh eta Euraslog-ekin.

Ideia izan eta patentatu egin zenuen? Ez da egin behar patentearen bideragarritasunaren azterketa? Jakina, ikusi behar da patentatu nahi duzuna egin dai-tekeen, baina gomendagarria da patentea zerbait eduki baino lehen ere patentatzea, gehiegi itxaroten baduzu,

Vicente Paredes

Elkarrizketa 8 innobai

bultzada eman behar zaie patenteei,hemen beste herrialde batzuen oso azpitik

gaude patente kopuruari dagokionez eta hori berrikuntzan oinarritutako herriaren

ideiaren kontra doa

hay que dar un empuje a las patentes, aquí estamos muy por debajo del

nivel de patentabilidad de otros países,algo que choca con la idea de

un país basado en la innovación

agian filtrazio batengatik, merkatuak eskatzen duelako edo beste arrazoi batzuengatik, egin nahi duzunean beste bat aurreratuko zaizulako. Soilik aurkezten diren patenteen %5 bihurtzen da produktu. Jende gehienak bideragarritzat jotzen dituen ideiak edo garapenak patentatzen ditu, baina gutxi heltzen dira azkenean merkatura.

Patentea aurkeztu eta gero, nolakoa da produktura heldu arteko prozesua? Eskuarki prozesuak aldi berean burutzen dira. Patentea ematen duzunean beharbada jadanik garapenean lan egi-ten ari zara. Batzuetan bi urte t’erdi luzatzen dira patente bat ematen eta gaur egun, teknologia gaietan, ezin da hainbeste denbora itxaron. Horregatik batzuetan produktua ateratzen duzu baieztapena izan gabe, patent pendingare-kin. Oraintxe bertan produktuak aurkezten ari gara nazioar-tean oraindik patentea onartuta egon gabe.

Eta ez dago patentea ez emateko arriskurik? Bai, badago, baina arriskutsuagoa da patenterik gabe ateratzea. Hobe da beti produktua patentearekin izatea, onarpena merkaturaketa eta gero lortu arren, ez edukitzea baino, eskatzen duzun unetik bertatik babestuta zaudela dakizulako. Patentatzen duzunean funtsezko gauza da erregistroko sarrera data. Bestalde, badaude baliagarrita-sun ereduak, eta sarri askotan komenigarria da aurretik

razones, cuando quieras hacerlo alguien se te haya adelanta-do. Sólo un 5% de las patentes que se presentan terminan en producto. La mayoría de la gente patenta ideas o desarrollos que considera realizables, pero pocos llegan al mercado final.

Una vez presentada la patente, ¿cómo es el proceso hasta llegar al producto?Normalmente son procesos que se hacen en paralelo. Cuan-do entregas la patente es probable que estés trabajando ya en su desarrollo. Hay veces que tardan dos años y medio en darte una patente, hoy en día, en temas de tecnología, no es posible esperar tanto tiempo. Eso hace que a veces saques tu producto sin tener la confirmación, con el patent pending. Ahora mismo nosotros estamos presentando productos a nivel internacional cuya patente no está todavía aprobada.

¿Y no hay riesgo de que no se la den?Lo hay, pero más arriesgado es sacarlo sin patente. Siempre es mejor tener un producto con una patente, aunque la aprobación de ésta sea posterior a su lanzamiento, que no tenerlo, porque desde el momento en que la solicitas sabes que estás protegido. Una cosa vital cuando patentas es la fecha de entrada en el registro. Por otro lado, están también los modelos de utilidad que, en muchas ocasiones, es acon-sejable solicitar previamente pues permiten una agilidad de partida que no te da una patente: en 6 u 8 meses puedes tener una respuesta.

Y ¿cómo saber lo que más conviene en cada caso?Un modelo de utilidad es equivalente a una patente en cuanto a fecha de entrada, es más barato, más rápido, no exige unos estudios tan exhaustivos, y tiene la ventaja de que permite, en el plazo de un año, solicitar una patente. El problema es cuando quieres pasarte a una patente europea, ya que el modelo de utilidad no existe en todos los países y el concepto no siempre es el mismo, así que tienes que solicitarlo país por país. En cambio puedes ir a una patente europea de una sola vez. Nosotros solemos empezar por un modelo de utilidad, es lo que hicimos con la silla de autobús, que presentamos en los 12 países en los que existe dicho concepto, y luego, si lo consideramos oportuno, pasamos a patente.

¿Qué otras figura legales hay?Hay otro recurso interesante que es lo que se llama romper la notoriedad de una invención, que consiste en publicar una serie de artículos o sacar folletos hablando de ella. Nosotros los hemos hecho con el sistema de retención pediátrica para ambulancias. Hicimos un estudio de patentabilidad que nos hizo dudar de si era patentable o no, así que presentamos el producto en varias revistas especializadas. Si llegase el caso de que alguien quisiera patentarlo, no podría hacerlo porque “tal día” nosotros rompimos la notoriedad. Las fechas, insisto, son claves.

¿Alguna otra clave que considere importante?Cuando presentas una patente o un modelo de utilidad sólo hay que detallar el diseño y las reivindicaciones. La descrip-ción de éstas es un tema importante, por eso es aconsejable acudir a un profesional. La redacción de esas reivindicaciones tiene que ser afinadísima. Tienes que mirar a izquierda y de-recha posibles ampliaciones que pudiese tener ese producto para tratar de ser lo más global posible, entre otras razones porque en su desarrollo puede variar la forma de entender

Entrevistainnobai 9

eskatzea, hasteko patenteak ematen ez duen bizkortasuna ahalbidetzen dutelako: 6 edo 8 hilabetetan erantzuna izan dezakezu.

Eta nola dakizu zer den komenigarriena kasu bakoitzean?Baliagarritasun eredua patentearen baliokidea da sarrera-datari dagokionez, merkeagoa eta arinagoa da, ez du hain azterketa sakonik eskatzen, eta urtebeteko epean patentea eskatzeko aukera ematearen abantaila du. Arazoa Europako patentera pasatu nahi duzunean sortzen da, baliagarrita-sun eredua ez baitago herrialde guztietan eta kontzeptua ez da beti berdina, beraz herriz herri eskatu behar duzu. Aitzitik, Europako patentea aldi bakarrean eska daiteke. Gu baliagarritasun ereduarekin hasi ohi gara, horixe egin genuen autobuseko aulkiarekin eta kontzeptua dagoen 12 herrialdeetan aurkeztu genuen, eta gero bidezkotzat jotzen badugu patenteari heltzen diogu.

Zein dira legezko beste erak?Badago beste baliabide interesgarri bat, asmakizun baten berritasuna apurtzea delakoa, horri buruz zenbait artikulu edo liburuxka argitaratzen esate baterako. Guk horixe egin dugu eri-autoetarako pediatria-euste sistemarekin. Patenta-garritasunari buruzko azterketa egin genuen eta zalantzan izan genuen patenta zitekeen ala ez; horregatik produktua zenbait aldizkari espezializatutan aurkeztu genuen. Norbai-

el producto. Además, si eres muy específico en una reivindi-cación, cualquiera que lea esa patente puede decir: “no ha hecho esto, le cambio dos cosas y deja de estar protegido”.

¿Es imposible para una empresa gestionar ella misma sus patentes? No lo es, en pocos años se ha optimizado mucho el proceso de patentar. Si tienes experiencia y un grado de conoci-miento, puedes hacerlo tú mismo, lo que abarata los costes. Pero, el tiempo que exige todo el proceso, lo complicado que puede llegar a ser detectar si algo ya está patentado o publicado, el ámbito global que hay que considerar, hacen aconsejable contar con asesores. Su coste puede incrementar en un 10 ó un 15% el de una patente, pero a cambio garan-tizas su buena viabilidad.

¿Patentar es caro? Una patente a nivel nacional rondará los 2000 o 3000 euros; a nivel europeo los 15000 euros. ¿Es dinero? Si tener una patente te va a permitir sobrevalorar tu empresa, estar protegido ante terceros, frenar a tus competidores, optar a subvenciones, venderte mejor, etc., no es un gasto desmesu-rado. Está claro que hay que dar un empuje a las patentes, aquí estamos muy por debajo del nivel de patentabilidad de otros países, algo que choca con la idea de un país basado en la innovación.

Vicente Paredes

10 innobaiElkarrizketa

tek patentatzeko asmoa izango balu, ezingo luke egin, “ha-lako egunean” guk berritasuna apurtu genuelako. Datak, berriro diot, giltzarri dira.

Garrantzitsutzat jotzen duzun beste gakoren bat? Patente bat edo baliagarritasun eredu bat aurkezten duzu-nean soilik diseinua eta eskaerak nabarmendu behar dira; hauen azalpena oso garrantzitsua da eta, horregatik, kome-nigarria da profesional batengana jotzea. Eskaeron idazke-tak oso zorrotza izan behar du. Ezker-eskuin begiratu behar duzu produktuak izan ditzakeen gehikuntzak aztertzeko, ahal eta orokorrena izatea lortzeko, besteak beste garape-nean produktua ulertzeko era alda daitekeelako. Gainera, eskaera batera asko mugatzen bazara, patentea irakurtzen duen edonork esan dezake: “ez du hau egin, pare bat gauza aldatu eta ez da babestuta egongo”.

Enpresa batentzat ezinezkoa da hark berak patenteak kudeatzea? Ez da ezinezkoa, urte gutxitan asko hobetu da patentatzeko prozesua. Esperientzia eta nolabaiteko jakintza-maila badu-zu zuk zeuk egin dezakezu eta horrela kostuak txikiagoak dira. Baina prozesu guztiak eskatzen duen denbora, zerbait jadanik patentaturik edo argitaraturik dagoen jakitea oso nahaspilatsua izan daitekeela, eta aztertu beharreko eremu orokorra aintzat hartuz komenigarria da aholkulariengana jotzea. Haien kostuak patentearena %10 edo 15 gehi de-zake, baina horren ordez bideragarritasun egokia ziurtatzen duzu.

Patentatzea garestia da? Hemengo patentea 2000 eta 3000 euro artean kostako da. Europako 15000 euro inguru. Diru asko da? Patentea izateak aukera emango dizu zure enpresari balio handia-goa emateko, babesa emango dizu beste batzuen aldean, lehiatzaileak geldiaraziko ditu, diru-laguntzak jasotzea eta hobeto saltzea ahalbidetuko du, etab., ez da gehiegizko gastua. Argi dago bultzada eman behar zaiela patenteei, hemen beste herrialde batzuen oso azpitik gaude patente kopuruari dagokionez eta hori berrikuntzan oinarritutako herriaren ideiaren kontra doa.

Patentea edukitzea berritzailea izatearen sinonimoa da? Benetan ez zegoen zerbait egitearen adierazgarria da. Berritzeak hainbat esanahi izan ditzake, zure negozioan prozesua, merkaturaketa edo irudia hobetuko duen zerbait txertatzetik ez zegoen zerbait gauzatzeraino (eta ez baze-goen, babes ezazu). Nire ustez berrikuntza ez da patenta-tzearen sinonimoa, baina patentatzea bada berrikuntzaren sinonimoa.

Zure ustez zer egin beharko litzateke patenteen erabilera bultzatzeko? Lehenengo eta behin “dena asmatua dago” ustea alde ba-tera utzi beharko genuke, egunero gauza berriak aurkitzen direlako. Gainera ideiak babestea ohikotzat jotzen den kultura bultzatu behar da. Enpresaren munduan jarraitzailea eta banatzailea edo sortzailea eta fabrikatzailea izan daiteke. Azkena aukeratzen baduzu, patenta itzazu zeure ideiak eta garapenak, horrek babesa emango dizulako eta kopiatua izateko beldurrik gabe produktuak merkaturatzea ahalbide-tuko dizulako.

¿Tener una patente es sinónimo de ser innovador?Es una señal de que realmente estás haciendo algo nue-vo que no existía. Innovar puede significar distintas cosas, desde incorporar en tu negocio algo que va a mejorar el proceso, o la comercialización, o su imagen, …hasta realizar algo que no existía (y si no existía, protégelo). Yo creo que innovación no es sinónimo de patentar, pero patentar sí lo es de innovación.

¿Qué cree que habría que hacer para incentivar el uso de patentes?Lo primero sería quitarnos la idea de que “ya está todo in-ventado”, pues lo cierto es que cada día se descubren cosas nuevas. También incentivar una cultura en la que la protec-ción de ideas sea algo habitual. En el mundo de la empresa se puede ser seguidor y distribuidor o creador y fabricante. Si optas por esto último, patenta tus ideas y desarrollos por-que eso te va a proteger y te va a permitir comercializar tus productos sin miedo a que otros los copien.

www.agotek.comwww.kidyfroh.eswww.euraslog.com

patentatzea garestia da? patenteak aukera emango dizu enpresari balio handiagoa emateko,

babesa emango dizu beste batzuen aldean, lehiatzaileak geldiaraziko ditu, hobeto saltzea

ahalbidetuko du, etab., ez da gehiegizko gastua

¿patentar es caro? si tener una patente te va a permitir sobrevalorar tu empresa, estar protegido ante terceros, frenar a tus competidores, optar a subvenciones, venderte mejor, etc., no es un

gasto desmesurado.

innobai 11 Innovando

El 12 de mayo se fallaba en Bilbao el Premio EHU Abiatu que promueven la Universidad del País Vasco, la Funda-ción BBK gazte lanbidean, la SPRI, y el Departamento fo-

ral de Promoción Económica, a través de BEAZ. Dicho premio se inscribe en el marco del Programa de Apoyo a la Creación de Empresas, EHU-Abiatu, cuyo fin es generar un entorno favorable para la creación de nuevas empresas a partir de la explotación de los resultados de I+D+i de los grupos de inves-tigación de la UPV/EHU en el Campus de Bizkaia.

En diez años, se han creado 41 empresas, con un elevado nivel de supervivencia (95%). Hasta junio de 2009 los datos hablaban de 38 empresas creadas, una inversión de 23,5 mi-llones de euros y 254 empleos directos de alta cualificación.

Parte fundamental en el proyecto han sido las incubadoras de empresas creadas para asegurar las condiciones adecuadas para que los emprendedores puedan desarrollar sus proyec-tos. De hecho, la creación de viveros en Bizkaia no ha dejado de crecer. Al primero, creado en Portugalete en 1999, se han unido, después, Zitek Mintegia (Leioa-Erandio, 2007) y Zitek Bilbao (Bilbao, 2009).

Además de apoyarles en aspectos de gestión empresarial, servicios e instalaciones, el Programa EHU Abiatu incentiva a las personas emprendedoras con un premio que reconoce a las mejores empresas de base tecnológica, por un lado, e innovadoras, por otro. Los ganadores de la edición 2010 han sido Innoprot y Zentralcom, respectivamente. En 2010 se han otorgado, además, los Premios especiales décimo aniversario a aquellas empresas con mejor trayectoria. En el apartado de empresa de base tecnológica, el premio recaía en Histocell; en el de empresa innovadora, en Zabait.

El acto de entrega contó con la presencia de Carmelo Gari-taonandia, vicerrector del Campus de Bizkaia de la UPV/EHU; Lara Cuevas, subdirectora general de la SPRI; Luis Almaraz, director de Fundación BBK gazte lanbidean, e Izaskun Ar-tetxe, directora general de Innovación y Competitividad del Departamento foral de Promoción Económica quien declaró que “la universidad y las personas que la componen deben ser una referencia en el emprendizaje que ha de contar con la colaboración de todas las instituciones”.

Abiatu Sariaekintzaileei

Premio Abiatual emprendizaje

Maiatzaren 12an Euskal Herriko Unibertsitateak, BBK gazte lanbidean Fundazioak, SPRIk eta Ekonomi Sus-tapen foru Sailak –BEAZen bitartez– sustatzen duten

EHU Abiatu Sariaren irabazleak jakinarazi ziren Bilbon. Saria Enpresak Sortzeko EHU-Abiatu Laguntza Egitarauaren ba-rruan dago eta haren helburua Bizkaiko Campusean EHUko ikerkuntza taldeen I+G+b emaitzak ustiatuz enpresa berriak sortzeko inguru egokia sortzea da.

Hamar urtean 41 enpresa sortu dira eta iraupen maila luzea izan da (%95). 2009ko ekaina arte, datuen arabera, 38 enpre-sa sortu ziren, 23,5 euroko inbertsioa egin zen eta kualifika-zio handiko 254 lanpostu zuzen sortu ziren.

Proiektuan funtsezkoak izan dira ekintzaileek beren proiek-tuak burutu ahal ditzaten baldintza egokiak daudela ziur-tatzeko sortutako enpresa-haztegiak. Izan ere, haztegien sorkuntza Bizkaian etengabe handitu da. Portugaleten sortu zen lehenengoa 1999an eta ondoren etorri dira Zitek Minte-gia (Leioa-Erandio, 2007) eta Zitek Bilbao (Bilbo, 2009).

Enpresa kudeaketaren zenbait alderditan, zerbitzu eta insta-lazioetan laguntzeaz gain, EHU Abiatu egitarauak pertsona ekintzaileei bultzada emateko, alde batetik, teknologia oina-rriko enpresak eta, bestetik, oinarri berritzailekoak saritzen ditu. 2010eko edizioan Innoprot eta Zentralcom izan dira irabazleak, hurrenez hurren. 2010ean, gainera, hamargarren urteurreneko sari bereziak eman zaizkie EHUrekin elkarla-nean jarraitzen duten ibilbide hobereneko enpresei. Tekno-logia oinarriko atalean Histocell izan da irabazlea; enpresa berritzaileen atalean, Zabait.

Sarien emanaldian egon ziren: Carmelo Garitaonandia, EHUren Bizkaiko Campuseko errektoreordea; Lara Cuevas, SPRIko zuzendariorde nagusia; Luis Almaraz, BBK gazte lanbi-dean Fundazioko zuzendaria: eta Izaskun Artetxe, Ekonomi Sustapeneko foru Saileko zuzendari nagusia. Honek adierazi zuenez, “Unibertsitateak eta osatzen duten lagunek erre-ferentzia izan behar dute erakunde guztien laguntza behar duen ekintzailetzan”.

Mikel Martínez de Trespuentes

Berritzen 12 innobai

Zentralcom

Zentralcom S.L. 2007an sortu zen EHUko lau lizentziaturen ekimenari esker. Esperientzia zeukaten salmenta, finantza eta erosketan eta ohartu ziren gure inguruko enpresek estrategikoak ez diren beren erosketen kudeaketa hobetu beharra zutela. Zutikako eredu klasikoaren ordez eroske-ta zentral horizontala sortzea erabaki zuten, helburutzat merkatu aldakorrean ETEen lehiakortasuna handitzea ezarriz, “are gehiago oraingo egoeran, aurrezten sortzailea-goak izan beharra baitago”. Zentralak erosketa-klub legez funtzionatzen du eta baz-kideek ez dute arduratu behar negoziaketa, hornitzaileen aukeraketa, segimendu eta ikuskaritzaz, lan hori Zentralco-mek egiten baitu, haien eskariak erantsiz. Ekimena oso baliagarritzat jotzen dute bazkideek eta, salneurria eta erosketak egiteko denbora eta dedikazioa aurrezteaz gain, enpresak beren produktuei balio erantsia emateko duen gaitasuna azpimarratzen dute.

Zentralcom S.L. se constituye en 2007 por iniciativa de 4 licen-ciados de la UPV/EHU, con experiencia en ventas, finanzas y compras, que detectaron la necesidad de optimizar la gestión de las compras no estratégicas en las empresas de nuestro entorno. Con ese fin, decidieron crear una central de compras horizontal frente al modelo clásico vertical, marcándose como objetivo incrementar la competitividad de las pymes en un mercado cambiante, “más aún ante una situación que obliga a ser mas creativos en el ahorro”.La central funciona como un club de compra en el que los asociados se despreocupan de la negociación, selección de proveedores, seguimiento y auditoría, una labor que realiza Zentralcom, agregando sus demandas.La iniciativa está muy bien valorada por sus asociados quie-nes, además de la reducción de precios, tiempo y dedicación a la gestión de sus compras, destacan la capacidad de la empre-sa para aportar valor añadido a sus servicios.www.zentralcom.com

Innoprot

Innoprot proiektua 2007. urtean sortu zen Euskal Herriko Unibertsitateko Biofisika Unitateko spin-off legez, lau susta-tzaileren eskutik: Patricia Villacé, Iker Badiola, Clarisa Salado eta Jorge Gámiz. Sortu zenetik joan den urteko amaieran Zamudioko Teknologia Elkartegira lekuz aldatu zen arte Innoprot Zitek-Mintegia enpresa haztegiko moduluetako batean egon zen. Enpresak zenbait patologiatan farmakoak ebaluatzeko zelula sistemak garatzen ditu. Une honetan Alzheimer-aren zelula ereduak aztertzen ari dira osagaiek gaixotasun honen aurka duten eraginkortasuna neurtzeko.Bi urteko epean Innoprot uste baino gehiago hazi da langile eta diru-sarrerei dagokienez, haren produktu eta jarduerek oso harrera ona izan baitute merkatuan.

El proyecto de Innoprot surgió en el año 2007 como una spin-off de la Unidad de Biofísica de la Universidad del País Vasco por iniciativa de cuatro emprendedores: Patricia Villacé, Iker Badiola, Clarisa Salado y Jorge Gámiz. Desde su creación hasta finales del año pasado que se trasladó al Parque Tecnológico de Zamudio, Innoprot ha ocupado uno de los módulos del vivero de empresas Zitek-Mintegia.La empresa se dedica al desarrollo de sistemas celulares que permitan evaluar potenciales fármacos frente a diferentes patologías. En estos momentos están centrados en el desa-rrollo de modelos celulares de Alzheimer para analizar la efectividad de los compuestos frente a esta enfermedad.En poco más de dos años, Innoprot ha crecido tanto en per-sonal como en ingresos a niveles superiores a lo esperado, debido a la buena acogida de sus productos y actividades en el mercado.www.innoprot.com

2010 Abiatu SariakPremios Abiatu 2010

Innovandoinnobai 13

Histocell

Histocell, S.L. bioteknologia enpresa 2004an sortu zen Euskal Herriko Unibertsitateko Medikuntza Fakultateko Zelulen Biologia eta Histologia Sailean, zelulen kultiboan esperien-tzia zabala zeukaten lau doktorek eratua. Ehunen Ingenia-ritzan eta Zelulen Terapian lan egiten du, Birsortze eta Konpontze Medikuntzari aplikatuz, larruazal eta hezurre-tako lesioak sendatzeko zelula terapiarako medikamentuak sortzeko helburuaz.Histocellek Bizkaiko Teknologia Elkartegian dauzka 540 m2ko instalakuntzak eta Medikamentu eta Sanitate Produk-tuen Espainiako Agentziak eta Eusko Jaurlaritzak baimendu-tako GMP ekoizpeneko Gela Zuri bat dauka.Jaso dituen sarien artean aipagarria da 2009an Emprende-dor XXI Saria. Orain Ibilbide Hobereneko Abiatu Saria lortu du. Gainera, Ferrer eta Salvat farmaziagintza enpresekin sinatutako lankidetza hitzarmenei esker Histocell etorkizun handiko enpresa da.

Histocell, S.L. es una empresa biotecnológica que surge de la Facultad de Medicina de la Universidad del País Vasco y que fue fundada en 2004 por cuatro Doctores con amplia experiencia en cultivos celulares. Su trabajo se centra en la ingeniería de tejidos y terapia celular aplicada a la medicina regenerativa y reparadora, siendo su objetivo crear medica-mentos de terapia celular destinados a la recuperación de lesiones dérmicas y óseas.Ubicada en el Parque Tecnológico de Bizkaia, sus instalacio-nes (540 m2) incluyen una Sala Blanca de producción GMP autorizada por la Agencia Española del Medicamento y Producto Sanitario y el Gobierno Vasco.Entre los galardones que ha recibido, destaca el Premio Emprendedor XXI que recibió en 2009. A ellos se suma ahora el Abiatu a la mejor trayectoria. Estos y otros logros, como los acuerdos de colaboración con las farmacéuticas Ferrer y Salvat, hacen de Histocell una empresa de futuro.www.histocell.com

Zabait

Zabait 2004an sortu zen informatika aholkularitzan jardu-teko asmoz, bereziki ETEentzat zein enpresa handientzat garapenak neurrira egiteko. Sektorean renting-leasing flota handien peritutza merkatuan ez zegoela enpresarik lanean egiaztatu eta gero proiektuaren bideragarritasuna aztertu zuten eta lanari heldu zioten. Bidean EHUko Unibertsitateko Enpresa Haztegiaren aholkularitza aurkitu zuten. Gaur egun Zabait lau ingeniarik osatzen dute eta haren lorpenen artean Estatuan punta-puntakoa den Gestweb Pericial tresna garatzea dago. Oso pozgarritzat jotzen dute beren ibilbideari emandako Abiatu Saria; duela 4 urte finalistak izan ziren orduko edi-zioan baina, diotenez, “zure ibilbidea saritua izatea pizga-rri handia da, eguneroko lanari are gogotsuago heltzeko bultzada”.

Zabait se fundó en 2004 con la intención de dedicarse a la consultoría informática y, especialmente, a los desarrollos a medida tanto para pymes como para grandes empresas. Tras constatar que ninguna empresa del sector estaba trabajando en el mercado peritador de grandes flotas de renting-leasing, estudiaron la viabilidad de proyecto y se lanzaron. En el ca-mino contaron con el asesoramiento del Vivero de Empresas Universitario de la UPV.Hoy Zabait está formada por cuatro ingenieros, entre cuyos logros está el haber desarrollado una herramienta –Gestweb Pericial– que es puntera a nivel estatal.Consideran una satisfacción el Premio Abiatu a la mejor tra-yectoria, hace 4 años ya fueron finalistas en la edición anual, pero como explican “que premien tu recorrido es aún más alentador, es algo que nos anima a seguir con nuestro trabajo diario con más ganas si cabe”.www.zabait.com

Abiatu Sariak ibilbiderik onenariPremios Abiatu a la mejor trayectoria

14 innobaiIritzia

Elkarri aditzeaLa escucha mutua

El desempeño de los equipos es un tema de interés para cualquier directivo. En este breve artículo queremos esbozar algunas claves del modelo desarrollado por

Newfield Consulting en base a muchos años de investigacio-nes y también de aplicación exitosa.

Cuatro son los dominios del modelo:• Primero, el de la Renovación de los equipos, con políti-

cas de reclutamiento de directivos abiertas, donde las competencias genéricas (además o más que las técnicas) son claves, así como sistemas que garantizan que estén en procesos de mejora, de aprendizaje y, por tanto, de renovación permanente.

• Segundo, el de la Dirección, donde el equipo se pregunta ¿hacia dónde nos dirigimos?, capaz de diseñar y desa-rrollar una identidad, de alinear expectativas, ejerciendo todo ello un papel fundamental en la regulación del comportamiento de sus miembros.

• Tercero, ¿cómo interaccionan los miembros del equipo? ¿qué rasgos tiene esa interacción? Creemos que éste es el dominio fundamental de un equipo de alto desempeño y en él vamos a centrar el resto del artículo.

• Cuarto, el dominio estructural del Sistema, para garan-tizar un buen ensamblaje que permita que las transfor-maciones diseñadas por el equipo sean asumidas por la organización y no expulsadas.

Lantaldeen jarduna edozein zuzendariri interesatzen zaizkion gai nagusien artean dago. Horretaz hainbat liburu eta artikulutan idatzi izan da eta hainbat eredu

garatu da. Artikulu labur honetan Newfield Consulting-ek urte askotako ikerketetan eta eredua arrakastaz urte asko-tan aplikatzean oinarrituta garatu duen ereduaren gakoeta-riko batzuk zirriborratu nahi ditugu.

Ereduaren eremuak lau dira:• Lehena, lantaldeen Berriztaketarena, zuzendariak

eskuratzeko politika irekiak izanik. Gaitasun orokorrak funtsezkoak dira (teknikoak bezainbeste edo gehiago) eta baita hobekuntza, ikaste eta, beraz, etengabeko be-rriztatze prozesuetan daudela bermatzen duten sistemak.

• Bigarrena, Zuzendaritzarena. Lantaldeak bere buruari galdetzen dio: norantz goaz? Nortasuna diseinatzeko eta garatzeko, itxaropenak bideratzeko gai da, lankideen jokabidearen arautzean funtsezko betekizuna izanik.

• Hirugarrena: nola elkar-eragiten dute lantaldeko kideek? Nolakoa da elkarreragina? Gure ustez hauxe da jardun handiko lantalde baten funtsezko eremua eta artikuluan nagusiki honixe helduko diogu.

• Laugarrena, Sistemaren eremu estrukturala. Mihiztatze eta parekatze egokia ziurtatzeko, lantaldeak diseinatu dituen eraldaketak, egotzi beharrean, antolakundeak bere egin ahal ditzan.

Rafael Echevarria

Newfield Consulting-en sortzaileaFundador de Newfield Consultingwww.newfieldconsulting.com

Zerk bereizten ditu etekin handiko lantaldea eta gutxikoa? Egilearen iritziz gakoa eratzen dituzten pertsonen artean sortzen den elkarreragin dinamikan datza, “konektagarritasun” bezala definitu dena. Hau sor dadin funtsezkoa da elkarri aditzea.

¿Qué distingue a un equipo de alto rendimiento de uno de bajo desempeño? Según el autor la clave está en la dinámica de interacción que se genera entre las personas que los forman, algo que ha sido definido como “conectividad”. Para que ésta se produzca es clave la escucha mutua.

Opinióninnobai 15

Lantalde baten jarduna taldeak sistema legez duen ezauga-rri agerikoa da. Ez dugu aurkituko banaka haren kideengan edo kide guztiengan batera. Lantalde baten jardun mailaren gakoa, sekretua, elkar-eragiteko dinamikan dago. Har de-zagun kirol talde bat. Jokalari berekin talde batek ia ez du emaitza onik lortzen. Bat-batean, entrenatzaile berri batek, jokalari berberekin, mirakuluak egiten dituela dirudi.

Jardun gutxiko lantaldean kide guztiek elkarrekin dauden bakoitzean denbora galtzen ari direla uste dute (eta hainbat zeregin ditut!) eta, aitzitik, jardun handiko lantaldean tal-dearen bilerak esperientzia elikatzaileak dira, hornitzaileak. Lehen ikusten ez ziren gauzak ikustea lortzen da, bilerak aurrera egin ahala gogoa piztu egiten da eta inork ez daki nork sortarazi duen horren bilera ona. Bildutako guztiek, elkar eragiteko dinamikarekin, mirakulua egin dute.

12 urtez ehunka zuzendaritza lantalderen funtzionamendua aztertu eta gero Marcial Losadak jardun handiko lantaldeen dinamikan dagoen faktorea aurkitu zuen, “konektagarrita-suna” izendatu zuena. Horrek esan nahi du lantalde horie-tako kideek esaten edo egiten dutenak eragin nabarmena duela azkenean gainerako kideek pentsatzen, esaten eta egiten dutenean. Elkarrekiko eragina da, jardun ertain eta gutxiko lantaldeetan agertzen ez den elkar eragiteko gaita-suna sortzen da.

El desempeño de un equipo es una propiedad emergente del equipo como sistema. No es algo que encontremos a nivel individual en alguno de sus miembros o en el conjunto de estos. La clave, el secreto, del nivel de desempeño de un equipo, está en su dinámica de interacción. Tomemos un equipo deportivo. Con los mismos jugadores, un equipo no logra casi resultados. De repente, un nuevo entrenador, con los mismos jugadores, parece que hace milagros.

A diferencia de un equipo de bajo desempeño, donde sus miembros sienten que cada vez que están juntos están per-diendo el tiempo (¡con la cantidad de cosas que tengo que hacer!), para un equipo de alto desempeño, las reuniones de equipo son una experiencia alimentadora, nutritiva, donde se logran ver cosas que antes no se veían, donde a medi-da que la reunión avanza el estado de ánimo sube, donde nadie sabría contestar a la pregunta de quién produjo una reunión tan buena. Todos los reunidos, con su dinámica de interacción, fueron quienes hicieron el milagro.

Tras examinar durante 12 años el funcionamiento de cen-tenares de equipos directivos, Marcial Losada descubrió el factor presente en la dinámica de los equipos de alto desem-peño, que denominó “conectividad”. Supone que lo que los miembros de esos equipos dicen o hacen impacta de manera importante en lo que terminan pensando, diciendo y ha-

etekin handikolantaldearentzat talde bilerak esperientzia aberasgarria dira eta aurrera egin ahala gogoa

handitu egiten da

para un equipo de alto desempeño, las reuniones de equipo son una experiencia

alimentadora, donde a medida que la reunión avanza el estado

de ánimo sube

Elmada

Iritzia 16 innobaiIritzia 16 innobai

Litherland

ciendo los demás miembros. Que se produce una influencia mutua, una capacidad de afectarse mutuamente entre los miembros que no se registra en los equipos de mediano y bajo desempeño.

La siguiente cuestión es qué tienen que decir o hacer los miembros de ese equipo para que esa conectividad se pro-duzca. Y nuestra respuesta es que la acción que produce la conectividad es la escucha mutua.

La escucha es el sustento de toda relación efectiva. La calidad de una relación está condicionada de una manera central por la escucha. Escuchar no es lo mismo que oír. Es, sobre todo, construir una interpretación a partir de lo que oímos. De ello resulta que la escucha es activa, porque inter-pretar es activo, no es algo pasivo y descriptivo.

Para ayudar a un equipo a mejorar esta capacidad de escu-cha que genera conectividad, un camino es lograr que los miembros comiencen a escuchar distinto. La vía para ello es abrirse a estas dos aperturas: a la comprensión de otro diferente y a permitir mi transformación por las palabras del otro.

Otra vía, complementaria de la anterior, resulta de que mi hablar tiene capacidad de generar escucha en el otro. La emocionalidad desde la que habla cada uno, la combinación de proposición e indagación, la capacidad de hacer declara-ciones (de futuro, de discrepancia, de disculpa, de reconoci-miento, etc.), la efectividad en la entrega y la recepción de juicios críticos, la manera de hacernos cargo de los compro-misos mutuos, la capacidad de diseñar y mantener conversa-ciones efectivas, la manera de cuidar el valor de la palabra y evita el efecto corrosivo del callar, … son elementos de ese hablar que favorecen la escucha.

Y, por lo tanto, significa que no solamente basta enseñar a escuchar, sino que también hay que trabajar por el lado del habla para reforzar esta capacidad de escucha mutua, factor clave de la conectividad, factor central en el desempeño de los equipos.

Hurrengo gaia lantalde horretako kideek konektagarrita-suna egon dadin zer egin behar duten jakitea da. Eta gure erantzuna da konektagarritasuna sortzen duen jarduera elkarri aditzea dela.

Aditzea edozein harreman eraginkorren oinarria da. Ha-rremanen kalitatea nagusiki aditzeak baldintzatzen du. Aditzea eta entzutea ez dira gauza bera. Aditzea batez ere entzuten dugunaz oinarrituta interpretazioa eraikitzea da. Horregatik aditzea aktiboa da, interpretatzea aktiboa delako, ez da gauza pasibo eta deskriptiboa..

Lantalde bati konektagarritasuna sortzen duen aditzeko gaitasun hau hobetzen laguntzeko bide bat kideak ezberdin aditzen has daitezen lortzea da. Horretarako bidea bi irekie-ra hauetan zabaltzea da: ezberdina den bestea ulertzen eta bestearen hitzez ni eraldatzea baimentzen.

Beste bide bat, aurrekoaren osagarria, nire mintzaerak bes-tearengan aditze-gogoa sortzeko duen gaitasunean datza. Aditzea hobetzen duen mintzaira honen artean daude:

aditzea batez ere entzuten dugunazoinarrituta interpretazioa eraikitzea da,

horregatik aditzea aktiboa da,interpretatzea aktiboa delako

escuchar es construir una interpretacióna partir de lo que oímos,

de ello resulta que la escucha es activa,porque interpretar es activo

norberak hitz egiterakoan darabilen hunkigarritasuna, proposamena eta arakatzea konbinatzea, adierazpenak egiteko ahalmena (etorkizunari buruz, ezadostasuna adie-razteko, barkatzeko, errekonozitzeko, etab.), iritzi kritikoak eman eta jasotzerakoan izandako eraginkortasuna, elka-rren konpromisoak bereganatzeko modua, elkarrizketa eraginkorrak diseinatzeko eta izateko gaitasuna, hitzaren balioa zaintzeko eta isiltzearen eragin hondatzailea saihes-teko era…

Eta, beraz, esan nahi du ez dela nahikoa soilik aditzen irakastea, baizik eta mintzairaren aldetik ere lan egin behar dudala elkarri aditzeko gaitasun hau indartzeko, konekta-garritasunaren eta lantaldeen jardunean faktore giltzarria da-eta.

Opinióninnobai 17 Entrevistainnobai 17

¿Qué características tienen las empresas creativas?La creatividad es la capacidad para pensar de forma di-ferente, salirse del molde y crear soluciones originales o alternativas a lo que se suele hacer. En general, las empresas creativas son las que saben labrarse un buen futuro, tienen flexibilidad para actuar y reaccionar ante una determinada situación al combinar lo conocido y crear algo nuevo, pero es importante entender que una empresa no es creativa, sino que son las personas que trabajan en ella las que son creativas. Podemos pensar en Pedro Almodóvar; tiene un estilo único y peculiar que no existía hasta que él lo llevó al cine. Nadie hace películas de ese estilo. Personalmente pueden gustarnos o no, pero es innegable que tiene un sello personal, una marca, una seña de identidad contundente. Es necesario ser valiente, porque ser creativo implica diferen-ciarse y ser la primera persona en hacer algo de cierta ma-nera. La característica más importante de la creatividad es la receptividad; ser creativo requiere estar abierto a la diversi-

Zein dira enpresa sortzaileen ezaugarriak? Sormena ezberdin pentsatzeko, eredutik irten eta konponbi-de originalak edo egin ohi denaren alternatiboak direnak sortzeko gaitasuna da. Oro har enpresa sortzaileek etorkizun ona lantzen dakite, egoera jakin baten aurrean ekiteko eta erantzuteko gaitasuna dute, ezagutzen dutena konbinatuz berria den zerbait sortuz, baina garrantzitsua da ulertzea enpresak ez direla sortzaileak, enpresetan lan egiten duten pertsonak dira sortzaileak. Har dezagun esate baterako Pedro Almodóvar; estilo bakan eta berezia dauka, berak zinemara eraman zuen arte existitzen ez zena. Inork ez du horrelako filmik egiten. Gustatu ahal zaizkigu ala ez, baina zalantzarik gabe zigilu pertsonala dute, marka, ezaugarri sendo bat. Ausarta izan beharra dago, sortzailea izateak esan nahi baitu bereiztea eta zerbait era jakin batean egiten lehen pertsona izatea. Sormenaren ezaugarri nagusia zabaltasuna da; sor-tzailea izateko dibertsitatera zabalik egon behar da, metodo alternatiboetara zabalik, saiakuntza-hutsegitera zabalik,

Zerbait gerta dadin nahi baduzu, ekiozu eta lagundu lortzen. Horixe dio Europan sormen, berrikuntza eta networking arloan hainbat ekimen –IncrediblEurope tartean– bultzatu dituen Prodanovic-ek. Bilbon egon zen Bizkaia Creaktivan esku hartzeko eta horretaz guztiaz hitz egin zigun.

Si quieres que algo ocurra, sé activo, y colabora para lograrlo. Ese es el credo de Prodanovic, impulsora incansable de numerosas iniciativas europeas -como IncrediblEurope- que tienen en común la creatividad, la innovación y el networking. A su paso por Bilbao, para participar en Bizkaia Creaktiva, nos habló de todo ello.

Selma Prodanovic

Iritzia 18 innobaiElkarrizketa 18 innobai

dauden mugetatik kanpo pentsatzeko zabalik. Sortzaileek sormena deitzen diote, zientzialariek asmamena esaten diote eta negozio jendeak berritzea.

Nola susta dezakete ETEek sormena beren antolakundeetan? Ez dago enpresa guztietan konponbidea izango den edo funtzionatuko duen estrategiarik. Enpresa bat berritzai-lea da ikuspegi bakarra duelako eta bere gisara jokatzeko prest dagoelako. Noski, aurreko estrategiak eta jakintza oso lagungarriak dira negozioak egiteko era espezifikoa bilatzeko. Hala ere, sormena sustatzea baldintzatzen duten hiru faktore daude: enpresa zuzentzen duten pertsonek sortzaileak izan behar dute; pertsona sortzaileak kontratatu behar dira; eta enpresak inguru sortzailea bultzatu behar du. Esate baterako, 3M bezalako enpresa baten erakun-de kulturak eta negozio estrategiak aukera ematen dute bertan lan egiten duten pertsonek beren denboraren %15 proiektu pribatuetan erabil dezaten. Hor dago Googleren kasua; paregabeko guneak sor-tzen ditu eta profesionalak ez daude etxera joateko orduaz pentsatzen. Dibertsitatea sormenaren oinarria da, sormena berrikuntzaren oinarria da eta berrikuntza etorkizuna da.

dad, abierto a métodos alternativos, abierto al ensayo-error, abierto a pensar fuera de los límites que existen. La innova-ción es el resultado de que una idea o invención creativa se implemente en el mercado con éxito. Los creativos lo llaman creatividad, los científicos lo llaman invención y la gente de negocios lo llama innovación.

¿Cómo pueden las pymes fomentar la creatividad en sus organizaciones?No existe una estrategia que sirva como solución o funcione en todas las empresas. Una compañía es innovadora porque desarrolla una visión única y está preparada para actuar a su manera. Por supuesto, las estrategias y el conocimiento an-teriores son de muchísima ayuda para encontrar la manera específica de hacer negocios. Aun así, hay tres factores que condicionan el fomento de la creatividad: las personas que dirigen la empresa deben ser creativas; se deben contratar personas creativas; y la empresa debe facilitar un entorno creativo. Por ejemplo, la cultura corporativa y la estrategia de negocio de una empresa como 3M permiten que las per-sonas que trabajan en ella dediquen el 15% de su tiempo a sus proyectos privados. También está el caso de Google, que

Entrevistainnobai 19

Nola definituko zenuke networkinga?Negozioen munduan networkinga harreman profesionalak ezartzean, atxikitzean eta garatzean datza. Esperientzia horretatik abiatuta, Brainswork-en lau networking maila be-reizten ditugu: inkontzientea, orokorra, helburuei begirakoa, eta brainsworking. Negozioen garapenerako estrategia hau jakintzaren eskualdaketa hainbat eremutatik egitean datza eta lotzean emaitza berritzaileak lor daitezke. Pertsonak eta ideiak elkarrekin lotuz garapen jasangarria eta inbertsioaren itzultze handiagoa lortzen da, bai hautemangarrian zein hautemanezinean. Batera lan egiten duten buruekin interko-nexioaren inteligentzia erabil daiteke negozioaren garapena bultzatzeko, pertsonen, sormenaren eta berrikuntzaren ga-rapena barru har ditzakeena. Konektaturiko buruek gainera estrategiak garatzeko tresna legez joka lezakete, gizaki bakoitza bakana denez emateko zerbait duelako.

Zer garrantzi dauka networkingak negozioen gaur egungo testuinguruan? Hori enpresa bakoitzean networkinga ulertzeko eraren araberakoa da. Networkinga merkataritza txartela trukatzera edo gizarte sare batean milaka kontaktu edukitzera muga-tzen bada, orduan denbora galera handia eta egundoko ahitze-faktorea da. Benetan uste dut banaka denok dauka-gula emateko balio bereizgarria, baina konektaturik bagaude mendiak mugi ditzakegu. Pertsonak ideia edo ikuspen baten inguruan konektatzea onuragarria da etengabe hazten ari den gizabanako kopuruarentzat. Horrexetan jardun dugu IncrediblEuropen. Proiektu hau Europa sortzaile eta berri-tzaileari dagokio eta, pertsona aparta eta eragin handikoen bitartez aldaketarako eragileak elkartzea ahalbidetzen du, etorkizuna hobetzeko lan egin ahal dezaten konektatzen ditu.

Zer garrantzi dauka lankidetzak negozioen munduan? Gure mundu globalizatuan hain gaude elkar-konektatuta non derrigorrez elkarlanean aritu behar dugun. Pentsa ezazu, adibidez, aire garraioaren sektoreaz eta Islandiako sumendiaren eraginaz sortutako krisiaz, Greziaren defizitaz edo beste askotaz. ETEentzat are garrantzitsuagoa da elkar-tuta egotea eta arazoak batera konpontzea. Nire enpresa elkarlanaren printzipio horretan oinarritzen da eta horren adibidea da: Vienako egoitzan lantalde handia ez daukagun arren, mundu osoan 132 bazkide ditugu eta horrek esan nahi du behar dugunean 700 lagunen lana izan dezake-gula. Gure 20 urteko esperientzian oinarrituta negozioa garatzeko estrategia bakar eta arrakastatsua garatu dugu: brainsworkinga. Estrategia hau faktore giltzarria da sareko elkarlan egitura duten enpresa gero eta ugariagoentzat.

www.brainswork.athttp://incredibleurope.com

crea espacios tan únicos que hacen que los profesionales no estén pensando en la hora de marcharse a sus casas. La di-versidad es la base de la creatividad, la creatividad es la base de la innovación y la innovación es el futuro.

¿Cómo definiría el networking?En el mundo de los negocios, networking consiste en esta-blecer, conservar y desarrollar relaciones profesionales. A partir de nuestra experiencia, en Brainswork definimos cua-tro niveles de networking: inconsciente, en masa, orientado a objetivos y el brainsworking. Se trata de una estrategia en el desarrollo de los negocios que se fundamenta en el valor de la transferencia de conocimiento desde ámbitos de expe-riencia muy diversos, y su conexión permite crear resultados innovadores. Conectando a las personas y las ideas entre sí se obtiene un desarrollo sostenible y un retorno de la inver-

sión mayor, tanto en lo tangible como en lo intangible. Con mentes que trabajan al unísono se puede utilizar la inteligencia de interconexión para propiciar el desarrollo del negocio, que puede incluir el desarrollo de las perso-nas, de la creatividad y de la innova-ción. Estas mentes conectadas podrían también actuar como herramientas para desarrollar estrategias, ya que cada ser humano es único y tiene algo que aportar.

¿Qué importancia tiene el networking en el contexto actual de los negocios?Eso depende de la manera de entender el networking en cada empresa. Si uno limita el networking al intercambio de tarjetas comerciales o a tener miles de contactos en una red social, entonces es una grandísima pérdida de tiempo y un factor de agotamiento enorme. Creo firmemente que indivi-dualmente todos tenemos un valor diferencial que aportar, pero si estamos conectados podemos mover montañas. Conectar a las personas en torno a una idea o una visión puede beneficiar a un número de individuos en constan-te crecimiento. Eso es lo que hemos estado haciendo con IncrediblEurope. Es un proyecto relacionado con la Europa creativa e innovadora que, mediante una red de personas excepcionales e influyentes, posibilita el encuentro de los agentes de cambio, los conecta para que puedan trabajar para mejorar el futuro.

¿Qué importancia tiene la colaboración en el mundo de los negocios?En nuestro mundo globalizado estamos tan interconectados que sencillamente estamos obligados a cooperar. Piense por ejemplo en el sector del transporte aéreo y la crisis del volcán islandés, o el déficit griego, o muchos otros. Para las pymes es aún más importante permanecer unidas y resolver los problemas conjuntamente. Mi empresa se basa en este principio de colaboración y es un buen ejemplo de esto: aunque no tenemos un equipo humano muy numeroso en nuestra sede en Viena, tenemos 132 socios por todo el mun-do, lo cual significa que cuando lo necesitamos podemos dis-poner del trabajo de 700 personas. Apoyados en nuestros 20 años de experiencia, hemos elaborado una estrategia para el desarrollo del negocio única y de gran éxito: el brains-working. Esta estrategia es un factor clave para el creciente número de empresas con estructura de colaboración en red.

banaka denok daukagu emateko balio bereizgarria, baina konektaturik bagaude mendiak mugi ditzakegu

individualmente todos tenemos un valor diferencial que aportar, pero si estamos conectados podemos mover montañas

Iritzia 20 innobai

Aisiaren ahalbideak berrikuntzarakoEl potencial innovador del ocio

Resulta difícil entender la sociedad actual ignorando que el ocio es un importante pilar de desarrollo en el siglo XXI. El ocio moderno se considera una fuente de

desarrollo económico y social a nivel global. Sin embargo, los estudiosos del fenómeno señalan que su fuerza trans-formadora reside en el modo de comprenderlo y de hacerlo realidad. Pero el ocio ha tenido y sigue teniendo muchas acepciones: tiempo libre, ociosidad, actividad, afición, entre-tenimiento, pasar el rato, desconectar, evadirse. ¿Cuál es la manera en la que debemos entenderlo hoy?.

En el Instituto de Estudios de Ocio de la Universidad de Deusto venimos trabajando desde hace más de 20 años en el concepto de Ocio experiencial que, desde un punto de vista empresarial, se ha convertido en un hallazgo innovador. Desde el área del consumo, la misma idea tiene su referente en la llamada economía de la experiencia. Pine y Gilmore afirman que es el comienzo de una nueva era económica y tratan de explicarlo con ejemplos como el que sigue: ¿por qué una taza de café cuesta más cuando se sirve en una cafetería de moda que si se toma en el bar de la esquina? La economía de la experiencia entiende que la clave está en los sujetos que quieren vivir experiencias memorables.

En el Instituto partimos del ocio entendido como experien-cia humana, pero defendemos los valores de la persona y su dignidad por encima de otros valores, como pudiera ser el mero beneficio económico. Nuestro pensamiento humanista

Zaila da gaur egungo gizartea ulertzea aisia XXI. men-deko garapenaren zutabe garrantzitsua dela aintzat hartu gabe. Aisia modernoa ekonomia eta gizarte

garapenerako iturritzat jotzen da oro har. Hala ere, fenome-noaren ikertzaileek adierazten dutenez haren indar eral-datzailea ulertzeko eta gauzatzeko moduan datza. Baina aisiak esanahi asko izan ditu eta baditu oraindik ere: astia, alferkeria, jarduna, zaletasuna, jolasa, denbora ematea, deskonektatzea, ihes egitea... Nola ulertu behar dugu gaur egun?

Deustuko Unibertsitateko Aisiazko Ikaskuntzen Institutuan duela 20 urte baino gehiagotik lanean ari gara esperientzia-zko aisiaren kontzeptuan, enpresaren ikuspegitik aurkikun-tza berritzailea bihurtu baita. Kontsumoaren arloan ideia berak badu bere erreferentea esperientziaren ekonomia delakoan. Pinek eta Gilmorek diotenez ekonomia aro berri baten hasiera da eta azaltzen saiatzen dira honelakoxe adibideekin: zergatik kostatzen da gehiago kikara bat kafe modako kafetegian etxe ondoko betiko tabernan baino? Esperientziaren ekonomiaren arabera gakoa esperientzia gogoangarriak bizi nahi dituzten gizakiengan dago.

Institutuan aisia giza esperientziatzat hartzen dugu, baina pertsonaren eta haren duintasunaren baloreak defendatzen ditugu beste batzuen gainetik, ekonomia mozkin hutsen gainetik esate baterako. Gure pentsaera humanista originala da hausnarketa bideratzen duelako aisiaren greziar-latindar

Manuel Cuenca Cabeza

Deustuko Unibertsitateko Aisiazko Ikaskuntzen Institutuko zuzendariaDirector Instituto de Estudios de Ocio Universidad de Deusto www.ocio.deusto.es

Manuel Cuenca beharbada ez da bat etorriko aisiari buruz hiztegiek ematen duten definizioarekin, egonean gelditzea berak zuzentzen duen Aisiazko Ikaskuntzen Instintuak bultzatzen duenaren kontra baitago: aisia aktiboa, substantziala, sortzailea eta solidarioa, funtsezkoa gizarte egitura berritzailea eraikitzeko eta garapenerako zutabea XXI. mendean.

Es probable que Manuel Cuenca no comparta la definición que del ocio dan los diccionarios, la inacción es lo opuesto a lo que impulsa el Instituto de Estudios de Ocio que él dirige: un ocio experiencial activo, sustancial, creativo y solidario que es clave en la construcción de un tejido social innovador.

innobai 21 Opinión

jatorrian eta balore pertsonalista eta humanistetan zentra-tutako Europako eta Ameriketako ikerketen ekarpenetan. Horretan datza ere Aisia Esperimentala ulertzeko dugun era.

Aisia pertsonalaren esperientzia esanguratsu eta gogoan-garria faktore giltzarria da gizarte egitura berritzailea sortzerakoan. Aisiaren funtzio berritzaileak zerikusia dauka bizimodu berriak garatzeko eta sustatzeko leku egokia iza-tearekin; baina gainera gizarte egoera ezberdinak agertzen direlako ere sortzen da, aisialdirako motibazio berritzaileak eta, ondorioz, merkatu berriak bultzatzen dituztelako. Ho-rixe da gazte eta nagusien aisiaren kasua.

Dena dela, geure buruari galde geniezaioke: Esperientzia batzuk beste batzuk baino hobeak dira pertsona sortzailea-goak eta berritzaileagoak sortzeko gaitasunari dagokionez? Bai pertsonalki zein sozialki jarduerek hainbat funtzio izan dezaketenez, funtsezkoa da eraldaketa eta berrikuntzaren edozein helburu lortzeko batzuk besteak baino hobeak diren erabakitzea.

Aisiaren fenomenoa ikertu dutenek, Csikszentmihalyk esate baterako, pentsarazten digute ez dela nahikoa aisia giza esperientzia legez bizitzea, baizik eta giza esperientzia ba-liotsua bihurtu beharko genukeela aisia. Pentsaera ildo honi jarraiki aisia esperientziaren balioan garrantzi handia duten lau aukera aipatuko ditugu, nahiz eta ezagunak izan. Aisia aktibo, substantzial, sortzaile eta solidarioaz ari gara.

tiene la originalidad de orientar la reflexión en el origen grecolatino del ocio y las aportaciones de las investigaciones europeas y norteamericanas centradas en valores persona-listas y humanistas. Ahí está también el núcleo de nuestro modo de entender el Ocio Experiencial.

Una experiencia de ocio personal, satisfactoria, significativa y memorable, es un factor clave en la construcción de un tejido social innovador. La función innovadora del ocio se relaciona con el hecho de ser un ámbito propicio para el desarrollo y la promoción de nuevos estilos de vida; pero también surge como consecuencia de la aparición de situa-ciones sociales diferentes, que potencian motivaciones ocio innovadoras y, consecuentemente, nuevos mercados. Tal es el caso del ocio de los jóvenes y los mayores.

Aún así nos podemos preguntar ¿Son algunas experiencias mejor que otras respecto a su capacidad para generar perso-nas más creativas e innovadoras? Dado que, tanto personal como socialmente, las actividades pueden tener diversas funciones, resulta fundamental determinar si unas son mejor que otras para conseguir cualquier objetivo de transforma-ción e innovación.

Estudiosos del fenómeno del ocio, como Csikszentmihaly, nos inducen a pensar que no es suficiente con vivir el ocio como experiencia humana, sino que deberíamos tender a hacer de él una experiencia humana valiosa. En esta línea

22 innobaiIritzia

Hurbilpen orokor batetik esan daiteke aisia aktiboa dela esku hartzen duzunean, erreakzionatzen duzunean eta zuretik zerbait jartzen duzuenean. Aisia aktiboan aritzeak lagundu egiten du bizi gogobetetze handiagoa lortzen, on-gizate fisiko, psikologiko eta sozialtzat hartuta. Aisia subs-tantzial edo serioak esan nahi du aisia jarduera errepikatu egiten dela, gogobetetze handia eskuratzeko. Amateur jar-dueretan, boluntarioen lanean eta zaletasunetan agertzen da. Aisia substantzialaren ezaugarriak irautea, ahalegintzea, trebatzea, onura iraunkorrak lortzea, gizarte esparrua eta identifikazioa dira.

Aisia sortzailea aisia automotibatua da, kontzientea, akti-boa, konplexua eta ludikoa. Aisia mota honen gauzatze eremu hurbilena kultura arlokoa da, haren ezaugarria ins-tintibotik eta errazetik bereiztea delako. Munduaren ikus-pegi eta gozatze zailago eta konplexuago batean sartzen gaitu baina, epe luzera, askoz aberatsagoa, pozgarriagoa eta humanoagoa da. Aisia solidarioak elkartasun ekintzen bitartez beste batzuei laguntzen lortzen du gogobetetzea. Autore batzuen iritziz goragoko maila bateko aisia era da hau. Ikerketek diotenez aisia solidarioak gogobetetze eta zentzuz gainezka dauden esperientziak ematen ditu eta hau giltzarria da beste guztia ulertzeko.

Behin eta berriz esaten da ezaugarritzat berrikuntza izan nahi duen gizarteak pertsonen sormena bultzatu behar due-la. Esperientziazko aisia aktibo, substantzial, sortzaile eta solidarioak berrikuntza, garapena eta bizi kalitatea ematen du, baina ez da berez sortzen. Etengabe ikastea eta treba-tzea behar du pentsaera berrietara, teknologia eta merkatu aldaketetara moldatzeko. Testuinguru honetan, aisiaren hezkuntza ez da garrantzi gutxiko gaia. Aisia lehenengo lekuetan badago gure balore eskalan eta bizimodu berrien funtsezko osagaia bada, nola utz genezake bat-batekota-sunaren edo kontsumoaren gogora? Trebakuntza, jakintza eta ekonomia-gizarte politikak funtsezko hiru zutabe dira aisia berritzaile eta gizatiarra bultzatzerakoan.

de pensamiento señalamos cuatro opciones que, no por conocidas, dejan de tener suma importancia en el valor de la experiencia de ocio. Nos referimos al ocio activo, sustancial, creativo y solidario.

Desde una aproximación general se puede decir que el ocio activo es aquel en el que te implicas, con el que reaccionas y pones algo de ti. La práctica de ocio activo contribuye a un aumento de mayor satisfacción vital, entendido como bienestar físico, psicológico y social. El ocio sustancial o serio implica la práctica de una actividad de ocio reiterada en la que se busca sistemáticamente una satisfacción intensa. Se manifiesta en la actividad amateur, de voluntariado y en las prácticas de los hobbies. Las características del ocio sustan-cial son la perseverancia, esfuerzo, formación, beneficios duraderos, ámbito social e identificación.

El ocio creativo es un ocio automotivado, consciente, activo, complejo y lúdico. Este tipo de ocio encuentra su ámbito de realización más cercano en lo cultural, área que se caracteri-za por separarse de lo instintivo y lo fácil, introduciéndonos en una visión y disfrute del mundo más difícil y complejo pero, a largo plazo, mucho más enriquecedor, satisfactorio y humano. El ocio solidario encuentra su motivo de satisfac-ción en ayudar a otros a través de acciones solidarias. Para algunos autores es una forma de ocio superior. Las investi-gaciones señalan que el ocio solidario proporciona experien-cias llenas de satisfacción y sentido, siendo estos aspectos la clave para comprender todo lo demás.

Se afirma reiteradamente que una sociedad que quiere tener como seña de identidad la innovación debe potenciar la crea-tividad de las personas. El ocio experiencial activo, sustancial, creativo y solidario proporcionan innovación, desarrollo y calidad de vida, pero no surgen espontáneamente. Necesitan del aprendizaje continuo y la capacitación para adaptarse a nuevos modos de pensar, a los cambios tecnológicos y de mercado. En este contexto la educación del ocio no es un tema menor. Si el ocio ocupa uno de los primeros puestos en nuestra escala de valores y es parte esencial de los nuevos estilos de vida ¿cómo podemos dejarlo al arbitrio de la espon-taneidad o del consumo? Formación, conocimiento y políticas económico-sociales son tres pilares fundamentales a la hora de potenciar un ocio innovador y humano.

aisia pertsonalaren esperientzia esanguratsu eta gogoangarria faktore giltzarria da gizarte egitura

berritzailea sortzerakoan

una experiencia de ocio personal, satisfactoria, significativa y memorable, es un factor clave en la

construcción de un tejido social innovador

Actividadesinnobai 23

BAI Design Forumen bigarren edizioa, enpresa eta diseinu arloko jendea batzen duen harremanari buruzko ideiak trukatzen. Iaz forumaren ardatza BAIk 2009an argitaratu-tako EAEko Diseinuari buruzko Azterketa izan bazen, orain-go eztabaidarako markoa EBn egin zen “Diseinua erabiltza-ileari zuzendutako berrikuntzaren gidari legez” azterlana izan zen. Azterketa hori Komunitateko 18 herrialdetan egindako inkesta baten emaitza da eta bertan diseinuaren zenbait alderdi jorratzen ziren, besteak beste krisialdiaren testuinguruan duen betekizuna. Hori dela-eta BAIn egin zen eztabaidan honelako galderak egin ziren: Zein izan daiteke diseinuaren betekizuna enpresarentzat gaur egungo ekono-mia abagunean? Zein aukera sor daitezke diseinuaren eta enpresen artean krisiaren ostean? Nola baliatu behar dira?

Ondorio nagusien artean aipa daiteke gaur egun salmenta zifren egundoko jaitsierari eta merkatu tradizionalaren %50 inguruko desagerpenari aurre egin behar zaiela, eta horretan diseinuak ekarpen handia egin dezake. Eszenatoki berri honetan diseinuak jokatzeko arlo handia dauka. Disei-nugileak behatzeko, kritikatzeko eta gauza garrantzitsuak hautatzeko gaitasuna baliatu behar du.

Gainera azpimarratu zen krisialditik irteteko eta kontsumoan izango diren aldaketei egokitzeko pentsatu beharra dagoela, baina horretaz gain psikologia eraginetan ere bai, produktu eta zerbitzu berrien eskarian ere eragina izango dutelako. Hemen ere garrantzi handia du diseinuak bere arlo guztietan.

Segunda edición del BAI Design Forum, profesionales del diseño y de la empresa intercambiando ideas sobre la rela-ción que les une. Si el año pasado, el forum se centraba en el Estudio sobre el Diseño en la CAPV en 2009 publicado por BAI; esta vez el punto de partida ha sido el informe que en octubre presentaba la UE sobre “El diseño como conductor de la innovación centrada en el usuario”. Dicho estudio es el resultado de un sondeo de opinión hecho en 18 países comunitarios, en el que se consultaba sobre varios aspectos del diseño, entre otros su papel en un contexto de crisis. Ello dio pié a que en el debate celebrado en BAI se formularan preguntas como ¿cuál debe ser el papel del diseño para la empresa en la actual coyuntura económica? o ¿qué oportu-nidades pueden surgir entre diseño y empresa tras la crisis?

Las reflexiones que se escucharon hablaban de una reduc-ción drástica de las ventas y una desaparición en torno al 50% del mercado tradicional, algo a lo que hay que enfren-tarse con ingenio. El diseño –comentaban los participantes– puede aportarlo, ayudando a aumentar la cifra de ventas, incidiendo en la comunicación y en la generación de valor en la distribución de los productos y servicios.

Se insistió además en la necesidad de pensar en la salida de la crisis y de ir actuando en ese sentido, reflexionando sobre los cambios que se van a dar en el consumo y las repercusio-nes psicológicas que van a influir en la demanda de nuevos productos y servicios. También aquí se destacó la importan-cia del diseño y de unos profesionales que, por su capacidad de observación, crítica, y receptividad a las necesidades de los usuarios, son los grandes aliados de la empresa también en tiempos de crisis.

BAI Design Forum

Jarduerak 24 innobai

Bizkaiko Foru Aldundiak, Ekonomi Sustapen Sailaren bitartez, abian jarri ditu zenbait neurri Bizkaia krisialditik ateratzeko eta lanpostuak sortzeko.

Neurriok funtsezko lau ardatz dituzte: enplegua eta jakintzaren kudeaketa; ekonomia, teknologia eta gizarte azpiegiturak ezartzea; berrikuntza bultzatzea, eta enpresa sustapena.

BAI Bizkaiko Berrikuntza Agentzia azken bi ardatzei dagozkien dekre-tuetan erakunde laguntzailea denez, biok arautzen dituzten planei helduko diegu: Lehiakortasuna Hobetzeko Plana eta Berrikuntza eta Lankidetza Sustatzeko Plana.

La Diputación Foral de Bizkaia, a través de su Departamento de Promo-ción Económica, ha puesto en marcha una serie de medidas cuyo objetivo es situar a Bizkaia en la salida de la crisis y generar empleo.

Dichas medidas distinguen cuatro ejes fundamentales: el empleo y la gestión del conocimiento; la puesta en marcha de infraestructuras, económicas, tec-nológicas y sociales; la potenciación de la innovación, y la promoción empre-sarial.

Dado que BAI Agencia de Innova-ción de Bizkaia figura como entidad colaboradora en los decretos corres-pondientes a los dos últimos ejes, nos centraremos en los planes que regulan ambos: el Plan de Mejora de la Compe-titividad y el Plan de Promoción de la Innovación y la Cooperación.

Bizkaiko Foru Aldundiak krisialditik ateratzeko neurri berriak hartu ditu.

La Diputación Foral de Bizkaia pone en marcha nuevas medidas para salir de la crisis.

Bizkaiko Foru Aldundiko Ekonomia Sustapen Sailak Bizkaiko enpresen eta gizartearen, oro har, esku erabil-garri dituen baliabide guztiak jartzen ditu ongizate eta garapen iraunkorreko eredu baterantz joaten jarraitzen laguntzeko xedez, Bizkaia Europan berrikuntzaren erre-ferente bat izan dadin lortzeko baldintza egokiak sortuz.

Aurrekontua 2010. urterako 81,6 milioi eurokoa da.

El Departamento foral de Promoción Económica pone al alcance de las empresas de Bizkaia, y de la sociedad en ge-neral, todos los recursos de que dispone a fin ayudar a se-guir avanzando hacia un modelo de bienestar y desarrollo sostenible, creando las condiciones adecuadas para lograr que Bizkaia sea un referente de la innovación en Europa.

Su presupuesto para el año 2010 asciende a 81,6 millones de euros.

Actividadesinnobai 25

Plan de Mejora de la Competitividad

Con un presupuesto que asciende a 11.300.000 euros, con-templa cinco áreas de actuación: desarrollo de proyectos empresariales innovadores; nuevas empresas innovadoras; unidades de I+D empresariales; proyectos de mejora de la competitividad; y apoyo a inversiones generadoras de empleo.

El área de Proyectos de mejora de la competitividad es en laque BAI está más directamente implicada. Su objetivo es incre-mentar la competitividad de las empresas de Bizkaia apoyan-do el desarrollo de proyectos innovadores en las áreas de pro-ducto, proceso, organización, mercado e internacionalización.

Plan de Promoción de la Innovación y la Cooperación

Con un presupuesto de 7.600.000 euros, distingue también cinco áreas de actuación: servicios para el fomento de la innovación; transformación empresarial basada en personas; centros de excelencia; patentes; y agentes de innovación y cooperación empresarial.

En este caso, BAI se centrará especialmente en el área de Patentes, cuyo objetivo es promover en Bizkaia la genera-ción de nuevas patentes europeas e internacionales. Una de las medidas tomadas para ello es la puesta en marcha de una unidad de patentes, de la cual les informamos a conti-nuación.

En nuestra página web encontrarán información detallada de los Decretos que regulan los planes mencionados; en la web de la DFB (Departamento de Promoción Económica) ha-llarán información completa de todas las medidas dispuestas para, en palabras de José Luis Bilbao, “colocar a Bizkaia en primera línea de la salida de la crisis”.

Lehiakortasuna Hobetzeko Plana

11.300.000 euroko aurrekontua du eta bost jarduketa-arlo ditu: enpresa proiektu berritzaileen garapena; enpresa berritzaile berriak; enpresako I+G unitateak; lehiakortasuna hobetzeko proiektuak; eta enplegua sortzen duten inber-tsioak laguntzea.

BAIri zuzenean batez ere Lehiakortasuna hobetzeko proiek-tuen arloa dagokio eta proiektu berritzaileen garapena bultzatuko du produktu, prozesu, antolaera, merkatu eta nazioarteratze arloetan.

Berrikuntza eta Lankidetza Sustatzeko Plana

7.600.000 euroko aurrekontua du eta honek ere bost jar-duketa arlo ditu: berrikuntza sustatzeko zerbitzuak; pertso-nengan oinarritzen den kudeaketa; bikaintasun zentroak; patenteak; eta berrikuntzako agenteen sareko programa.

Plan honetan BAIk bereziki Patenteen arloari helduko dio, Bizkaian Europako eta nazioarteko patente berrien susta-pena bultzatzeko. Horretarako hartu diren neurrien artean patenteei buruzko unitatea abian jartzea dago eta horren berri ematen dugu hurrengo orrialdeetan.

Gure web orrialdean aipatutako planak arautzen dituzten dekretuei buruzko informazio zehatza aurkituko duzue; Biz-kaiko Foru Aldundiaren webean (Ekonomi Sustapen Saila) hartu diren neurri guztien informazio zabala dago, Jose Luis Bilbaok adierazi zuenez “Bizkaia lehenbailehen krisialditik atera dadin laguntzeko”.

www.bizkaia.netwww.bai.bizkaia.net

Ekonomia sustapenerako pizgarriakIncentivos para la promoción económica

Jardurak 26 innobai

Patenteei buruzko Unitate berria BAIn

Ekonomi Sustapen foru Sailak abian jarri du Patenteei buruzko Informazio eta Orientabide Unitatea eta BAI Biz-kaiko Berrikuntza Agentzian txertatu-rik egongo da.Bere helburua Bizkaiko ETEetan pro-duktu eta prozesuen patenteak sor-tzen laguntzea eta onartu berri den Berrikuntza eta Lankidetza Sustatzeko Planak patenteak sustatzeko jasotzendituen diru-funtsen kudeaketan lagun-tzea da.Eustat-en arabera gaur egun Bizkaian urtero milioi biztanleko soilik 55 pa-tente eskatzen dira eta kopuru hori

handitu nahi da, ETEetan batez ere. Hainbat arrazoi daude horretarako. Lehena da patenteak berrikuntza ba-besteko mekanismo bat dela eta bultzatzeko ere balio duela. Gainera paten-teek enpresen sinesgarrita-suna handitzen dute, merka-tu berrietara zabaltzen la-guntzen dute eta lan egiten duten sektorea eta lehia-kideak hobeto ezagutzeko baliagarriak dira.Aholkularitza ekintzak burutzeko unitateak adi-tuen laguntza izango du eta etengabeko harremanetan izango da Espainiako, Euro-pako eta munduko paten-te bulegoekin. Gainera

sentikortzeko eta hedatzeko hainbat ekintza burutuko ditu.

EEN sarearen urteko bileraSevillan

Apirilaren 27 eta 28an Enterprise Europe Network (EEN) Sareko Estatuko partzuergoen urteko III. bilera burutu zen Sevillan. BAI Bizkaiko Berrikuntza Agentzia horren kidea da euskal par-tzuergoaren bitartez. EEN sarea mugaz gaindiko lankidetzaren bidez Europako eremuan ETEen lehiakortasuna eta agerpena bultzatzeko sortu zen. Gaur egun munduan ETEei laguntza emateko sare nagusia da eta 45 herrialdetako 570 kide dauzka. BAIren konpromisoa haren ahalbide zabalak Bizkaiko ETEentzat onuragarriak izango diren elkarlan-aukeretarako baliatzea da. Argibide gehiago: sabin.goitia@bizkaia.net

Reunión anual de la RED EEN en Sevilla

El 27 y 28 de abril, Sevilla acogía la III Reunión anual de los consorcios estatales de la RED Enterprise Europe Network, de la que BAI es miembro a través del consorcio vasco. El objetivo de esta Red es impulsar la competitivi-dad y la presencia de las pymes en el espacio europeo a través de la coope-ración transfronteriza; en la actuali-dad está integrada por 570 miembros procedentes de 45 países. Aprovechar su vasto potencial para propiciar oportunidades de colaboración bene-ficiosas para las pymes de Bizkaia, es el compromiso de BAI. Más información: sabin.goitia@bizkaia.net

Nueva Unidad de Patentes en BAI

El Departamento foral de Promoción Económica ha puesto en marcha una Unidad de Información y Orientación de Patentes de Bizkaia que estará ubicada en BAI Agencia de Innovación de Bizkaia. El objetivo de dicha Unidad es pro-mover la generación de patentes en productos y procesos entre las empre-sas de Bizkaia, así como colaborar en la entrega y distribución de los fondos públicos destinados a Patentes que recoge el Plan de Promoción de la Innovación y la Cooperación.Según el Eustat, actualmente en Biz-kaia se solicitan 55 patentes inter-nacionales por millón de habitantes por año, cifra que se pretende incre-mentar, muy especialmente entre las pymes. Las razones son varias, la primera de ellas es que las patentes son un meca-nismo de protección de la innovación, pensado tanto para protegerla como para incentivarla, son además un recurso que aumenta la credibilidad de una empresa, impulsa su apertura a nuevos mercados, etc.Además de las acciones propias de asesoría, para las cuales contará con agentes expertos y tendrá un contacto permanente con las oficinas española, europea y mundial de patentes, la Uni-dad de Patentes desarrollará un activo programa de sensibilización y difusión.

Liburuak ~ Librosinnobai 27

El éxito fue la confianza. Una historia real ocurrida en el País Vasco en plena crisis del 2008Lan honen sorburuan eragile guztien konfiantzan oinarrituta enpresa baten eraldaketa nola gertatu zen erakutsi-nahia dago. Liburuan azaltzen da egileek, Jabi Salcedok eta Koldo Saratxagak, nola lagun-du zioten metalgintza sektorean 40 urte baino gehiagoko esperientzia duen KIZUN enpresari krisialdi sakon bati aurre egiten eta arrakastaz gainditzen. Zehatz-mehatz azaltzen dira KIZUN eta K2K emocionan-doko arduradunek tamaina handiko anto-laera ezartzeko aurrera eraman zituzten ekintzak. Konponbidea pertsonengan zegoen eta balio guztia atera ahal izateko konfiantza izan zuten haien gaitasunetan eta aldaketaren protagonista bihurtu zituz-ten. Azken batean zirt edo zarteko eraba-kiak hartu behar izan zituzten eta berriro ere arrakastatsuak izan ziren gardentasuna-ri eta protagonisten borondate onari esker. Azaldutako adibidea benetan hunkigarria da eta lanak eta zintzotasunak enpresa bat noraino eraman dezaketen erakusteko adibidea izan daiteke. Koldo Saratxaga K2K emocionando eta gbe-ner elkartearen sustatzailea da. Berak Harremanetarako Es-tilo Berria deitzen duen buruzagitza estilo berriaren sortzailea da eta horren ikerketak Harvard Business School-eko geletara era-man du. Jabi Salcedo gbe-ner elkartearen bazkide sortzailea da eta K2K emocionando taldeko kidea da; bertan estilo berria zen-bait enpresatan ezartzen lan egiten du.

IKTen iraultzaren aroan enpresa guztiek bilatzen dute aurrera egiteko eta Sarean arrakastaren erakuslea den Google baltzura hurbiltzeko bidea. Enpresako edozein arlotan irteerarik gabeko ataka zaileta-ra heltzen da eta arduradunek egoera horretan Googlek zer egingo ote lukeen hausnartzen dute. Lan honen egileak enpresek duten planteamendu tradizio-nala azaltzen du Interneten filosofiarekin alderatuta: Sareak lehen boteretsuen ondare ziren kontrol-guneak desagerra-razten ditu, sekretua mespretxatu egiten du eta irekiera eta elkarlana saritzen ditu. Alderdiok ez dira agertzen erakundeen kultura tradizionaletan. Arazoa gaur egun enpresa batzuek kontzeptuok beren arlo funtzional batzuetan ezarri dituztela da, antolaeran adibidez, baina beti saiatu dira bezeroa hesiaren beste aldean egon dadin, lankidetza kontrolatuaren sagarra eskainiz. Obraren egilearen iritziz bezeroak diseinua-ren garaitik esku hartu behar du, gero erosi eta bere eskura dituen hedabide ugarietan gomenda ditzan.

Esta obra nace del deseo de dar a conocer la transformación de una empresa funda-mentándose en la confianza entre todos sus actores. En el libro se describe cómo los autores ayudaron a la empresa familiar del sector del metal KIZUN, con más de 40 años de experiencia, a enfrentarse a una profunda crisis y superarla con éxito. Se explican pormenorizadamente las acciones que los responsables de KIZUN y K2K emo-cionando llevaron adelante para implantar un cambio organizativo de gran calado. La solución se hallaba en las personas y para poder extraer todo su valor confiaron en sus capacidades y las hicieron protagonistas del cambio. En última instancia, se vieron obligados a soluciones drásticas que nue-vamente sólo encontraron el éxito gracias a la transparencia y buena voluntad de sus protagonistas. El caso descrito es verdade-ramente emocionante y sirve de ejemplo de hasta dónde el buen hacer y la honestidad pueden llevar a una empresa.Koldo Saratxaga es el promotor de K2K emocionando y de gbe-ner elkartea. Es el creador de un estilo de liderazgo que él denomina Nuevo Estilo de Relaciones (NER) y cuya investigación le ha llevado a las aulas de la Harvard Business School. Jabi Salcedo es socio fundador de gbe-ner elkartea y forma parte del equipo K2K emocionando, donde participa en la implantación del NER en varias empresas.

En la era de la revolución de las TIC todas las empresas buscan con urgencia la forma de prosperar y aproximarse a la compañía que encarna el éxito en la Red: Google. En cualquier área de la empresa se llega a callejones sin salida que hacen a sus responsables pensar qué haría Google en su situación. El autor de esta obra describe el planteamiento tradicional de las empresas en contraste con la filosofía de Internet: la Red hace que desaparezcan los puntos de control que antes eran patrimonio de los poderosos, desprecia el secretismo y recompensa la apertura y la colabora-ción. Ninguno de estos aspectos entra en las culturas corporativas tradicionales. El problema hoy es que algunas empresas han implantado estos conceptos en algunas de sus áreas funcionales, como podría ser la organizativa, pero siempre han tratado de mantener al cliente al otro lado de la barrera, ofreciéndole señuelos de colabo-ración controlada. El autor defiende que el cliente debe estar involucrado desde la etapa de diseño para que se sienta autor y protagonista de los productos que luego comprará y prescribirá en todos los medios de comunicación que hoy tiene a su alcan-ce, que son muchos.

Egilea / Autor: Koldo Saratxaga eta/y Jabi SalcedoArgitaletxea / Editorial: K2K emocionandowww.k2kemocionando.com

Egilea / Autor: Jeff Jarvis Argitaletxea / Editorial: Gestión 2000www.e-deusto.com/libros/de-editorial-gestion-2000

Y Google, ¿cómo lo haría?

Gure lehentasunak:berrikuntza eta enpleguaNuestras prioridades:la innovación y el empleo