INNEHÅLLSFÖRTECKNING · Vi har sett flera exempel på projekt som initierats av näringslivet...
Transcript of INNEHÅLLSFÖRTECKNING · Vi har sett flera exempel på projekt som initierats av näringslivet...
INNEHÅLLSFÖRTECKNINGFörord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Sammanfattning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Inledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Programmets logik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Projektens potential, mervärde, resultat och framtid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Genomförandet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Lärdomar för fortsatt arbete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1 Utvärderingsuppdraget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.1 Syfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.2 Metod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2 Programmets uppbyggnad och logik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.1 Insatsområde: Fler företagsamma individer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.2 Insatsområde: Tillgång till efterfrågad kompetens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.3 Insatsområde: Strategisk samverkan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.4 Insatsområde: Attraktiv region . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3 Ökad tillgång till efterfrågad kompetens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3. 1 Projektens bidrag till insatsområdets mål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3.2 Projektens resultat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3.3 Projektens framtid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
3.4 Fördjupade projektstudier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3.5 Övriga projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.6 Projektsammanfattning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
4 Fler företagsamma individer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
4.1 Projektens bidrag till insatsområdets mål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
4.2 Projektens resultat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
4.3 Projektens framtid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
4.4 Projekten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
4.5 Projektsammanfattning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
5 Strategisk samverkan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
5.1 Projektens bidrag till insatsområdets mål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
5.2 Projektens resultat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
5.3 Projektens framtid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
5.4 Fördjupade projektstudier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
5.5 Övriga projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
5.6 Projektsammanfattning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
6 Attraktiv region . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
6.1 Projektens bidrag till insatsområdets mål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
6.2 Projektens resultat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
6.3 Projektens framtid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
6.4 Fördjupade projektstudier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
6.5 Övriga projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
6.6 Projektsammanfattning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
7 Genomförandet av det delregionala tillväxtprogrammet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
7.1 Skaraborg – ett län i flera hundra år men ännu ingen region . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
7.2 Lite pengar – kanske ett annat upplägg? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
8 Slutsatser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
8.1 Lärdomar för projekten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
8.2 Lärdomar för programmet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Refererad litteratur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Bilaga 1 Förteckning över studerade projekt i utvärderingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Fördjupade analyser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Enkla analyser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
1
2
Tillväxt Skaraborg
Rapporten är framtagen av Göran Hallin och Maria Lundberg på EuroFuturesBox 415, 101 28 STOCKHOLM, Besöksadress: Vasagatan 36, Tel. 08-613 08 00
FÖRORD
Tillväxt Skaraborg ideell förening arbetar sedan 2004, på uppdrag från Kommunförbundet
Skaraborg, med att samordna genomförandet av Skaraborgs delregionala tillväxtprogram.
En styrelse bestående av representanter från politiken, näringslivet, högskola/lärcentra samt
den sociala ekonomin har lett verksamheten med benägen hjälp av kommunernas näringslivs-
tjänstemän och andra berörda aktörer.
Under de första åren har Tillväxt Skaraborg medverkat i finansieringen av ca 40 insatser som
totalt omsatt närmare 75 miljoner kronor. Insatserna har syftat till ökat entreprenörskap, för-
bättrad kompetensförsörjning, ökad besöksnäring samt ökad samverkan mellan företag och
mellan företag och högskola. Arbetet med tillväxtprogrammet har också bidragit till en bättre
samverkan mellan olika aktörer i dessa frågor, inte minst mellan kommunerna i Skaraborg.
Under hösten 2005 startades en process för att se över inriktningen och arbetsformerna för
Skaraborgskommunernas samverkan i näringslivs- och tillväxtfrågor. Målet är att från och
med 2007 ha utarbetat en tydlig samsyn kring dessa frågor samt ha etablerat en effektiv och
slagkraftig genomförandeorganisation för arbetet. En viktig del i denna process är en uppföljning
och utvärdering av det arbete som hittills skett inom ramen för tillväxtprogrammet.
Det gläder oss att i denna skrift kunna presentera utvärderingen av Tillväxt Skaraborgs och
projektägarnas arbete 2004-2005. Dels som en avrapportering gentemot föreningens medlems-
organisationer och tillväxtprogrammets finansiärer av vad arbetet givit för effekter. Dels som
ett underlag för lärande för att i framtiden i än högre grad göra rätt insatser på rätt sätt samt
för att finna förbättrade och mer effektiva arbetsformer för organiseringen av tillväxtprograms-
arbetet.
Tack till alla projektägare, kommunala näringslivstjänstemän, styrelseledamöter och andra
som engagerat sig i det gemensamma arbetet att göra Skaraborg till en mer attraktiv och
konkurrenskraftig region. Ett stort tack även till Eurofutures som tagit till sig och genomfört
utvärderingsuppdraget på ett bra och professionellt sätt.
Juni 2006
Christer Eliasson
Ordförande 2006-
Peter Hermansson
Ordförande 2004-2005
Kristina Anderback
Verksamhetsledare
3
SAMMANFATTNING
InledningEurofutures har haft i uppdrag av Kommunförbundet Skaraborg att genomföra en uppföljning
och utvärdering i halvtid av Skaraborgs delregionala tillväxtprogram. Utvärderingen har syftat
till att besvara följande frågor:
• Vilka är projektens resultat och effekter?
• Hur har de samlade resultaten och effekterna av projekten bidragit till att uppfylla pro-
grammets mål?
• Har genomförandet av programmet varit effektivt och ändamålsenligt?
• Vad kan vi lära inför ett fortsatt arbete med tillväxtfrågor i Skaraborg?
Eurofutures metod har i allt väsentligt varit kvalitativ. Arbetet har bestått i att analysera pro-
gram- och projektdokument, genomföra intervjuer och analysera resultaten av dessa. De
genomförda intervjuerna har dels genomförts genom personliga besök, dels per telefon.
Eurofutures har granskat 27 av totalt 38 projekt. Av dessa har totalt 14 projekt – ingått i en
fördjupad utvärdering medan övriga genomförts i en något enklare form. Urvalet av projekt,
dels generellt, dels vilka som skall ingå i den fördjupade delen, har genomförts i dialog med
Tillväxt Skaraborg.
Programmets logikDet är Eurofutures bedömning att Skaraborgsregionens tillväxtprogram i allt väsentligt är
logiskt uppbyggt och att målen är relativt väl avvägda. Här finns dock skillnader mellan
insatsområdena, i så motto att insatsområdena strategisk samverkan och attraktiv region hade
vunnit på att stramas upp ytterligare vad gäller mål och innehåll. En ytterligare invändning är
att det finns något av en missmatch mellan programmets skrivningar och mål, å ena sidan,
och de avsatta resurserna inom programmet, å den andra sidan. Programmet verkar ibland
skrivet för en betydligt större resursvolym än den faktiska. Det samlade intrycket är dock att
det delregionala tillväxtprogrammet för Skaraborg har identifierat fyra strategiska områden
som har god potential att bidra till att nå de övergripande målen – ökad attraktivitet och
stärkt internationell konkurrenskraft i regionen.
Projektens potential, mervärde, resultat och framtidHär sammanfattas i tabellform utvärderingens överväganden för samtliga studerade resultat.
För mer uttömmande resonemang hänvisar vi till rapporten i övrigt.
4
5
PROJEKT POTENTIELLT BIDRAG/MERVÄRDE
GENOMFÖRANDE OCH RESULTAT
FRAMTID
Framtidstorget
Sommardesign-kontoret
Miljöbron
Traineeutbildningen
Transporttekniskt centrum
A3 Accelerator
Arbetsgivarringen
Företagsamt lärande
Idéum
Attityd
Connect
Produkt- och process-tekniskt centrum
Användbarhets-centrum dataspel
Miljöpunkten
Elektroniskt utveck-lingscentrum
Automation Technology Cluster
Fjäderfäcentrum
EcoEX
Automotive Sweden
Medeltidsturism
Fågelvägen
Göta Kanal
Skaraborg.se
Etableringsservice
SYMBOLERNA BETYDER
Mycket positivt Övervägande positivt Osäker eller oklar Övervägande negativt
GenomförandetEurofutures har även granskat de organisatoriska förutsättningarna för arbetet. Det är framför
allt två aspekter av dessa som framträtt tydligt i utvärderingen: för det första att genomförandet
av programmet lider av att det saknas en tydlig regional identitet och för det andra att genom-
förandeorganisationen när det gäller beslutsfattande dimensionerats för ett betydligt större
program.
Skaraborgsregionen är uppdelad i två huvudsakliga arbetsmarknadsregioner – Lidköping och
Skövde. Splittringen ökar sannolikt också av det faktum att det saknas ett tydligt regionalt
centrum. Detta har sannolikt understött framväxten av en kultur av konkurrens snarare än
samverkan kommunerna emellan. Den samverkan som ändå finns delas trots detta av en
mycket tydlig skiljelinje mellan en östlig och en västlig regiondel och mellan de två största
kommunerna Skövde och Lidköping. Samtidigt har väldigt många av de intervjuade påpekat
att utvecklingen ändå går i rätt riktning och att samverkan nu ökar.
I utvärderingen har vi trots detta stött på många exempel på hur denna regionala splittring
lagt hinder i vägen för att skapa regiongemensamma projekt. Många kommuner uttalar att de
inte är beredda att stödja verksamheter som »ligger för långt bort« från den egna kommunen.
Detta har enligt Eurofutures bedömning inneburit att verksamheter överlappar varandra till
innehåll och målgrupper.
Vidare är det Eurofutures uppfattning att projektet lider av en komplicerad genomförandes-
struktur, med många olika aktörer och roller. Eurofutures menar att anledningen till detta är
en bristande tillit till varandra, vilket i sin tur hänger samman med den ovan beskrivna bristande
regionala identiteten. Organisationen i dess nuvarande utformning ger dåligt med möjligheter
att koncentrera och prioritera verksamheten. Även ur ett strikt effektivitetshänseende anser
Eurofutures att det är nödvändigt att reformera genomförandestrukturen.
Lärdomar för fortsatt arbeteFrån denna utvärdering menar vi att fyra övergripande slutsatser rörande projektens resultat
kan skönjas. Dessa slutsatser är:
• Näringslivet måste med
• En tydlig efterfrågan måste säkras
• Konkretion i projektidé är avgörande
• Ingen idealmodell för samverkan men några slutsatser kan ändå dras
Det förefaller även vara så att ju mer engagerade näringslivet är desto större verkar projektens
utvecklingskraft vara. Näringslivets medverkan bidrar även till en tydlig efterfrågan. Likaså är
näringslivets engagemang oftast också ett kvitto på att projektets bärande idé är tillräckligt
tydligt formulerad och på att projektet har definierat sin målgrupp väl.
Slutsatsen är att det är projekt där det finns en tydlig efterfrågan från en eller flera aktörer i
regionen, som är beredda att engagera sig i ett mottagande av projektens resultat, det är där vi
ser de goda projekten. För vissa av projekten, även bland de som direkt vänder sig till närings-
livet har vi ännu inte sett några sådana uttryck. Det är vår tolkning att dessa projekt av olika
anledningar inte lyckats i att möta en verklig efterfrågan.
6
Eurofutures bedömning är att det kanske viktigaste elementet i projektarbetet är att bli till-
räckligt konkret när det gäller projektets bärande idé. Vad är det för problem projektet syftar
till att lösa, alternativt vilka är de outnyttjade möjligheter som nu skall utnyttjas? Vem är mot-
tagaren för arbetet? Vem skall se till att det blir gjort?
Utvärderingen ger dock inget grundrecept för hur man åstadkommer det lyckade projektet.
Vi har sett flera exempel på projekt som initierats av näringslivet och företagen och som varit
lyckosamma i att definiera sina mål och verksamheter på ett tydligt och avgränsat sätt, men
här finns också exempel på från början näringslivsinitierade projekt där man inte lyckats i
dessa strävanden. Det motsvarande gäller för offentliginitierade projekt.
Eurofutures menar dock att det finns anledning att fundera över om inte högskolans samverkan
med näringslivet kan skäras på ett lite annorlunda sätt än som görs idag. Det finns ett antal
grundläggande uppgifter som rör allmän information, kontaktskapande, generella aktiviteter
för att studenterna ska komma i kontakt med näringslivet och ett kontinuerligt erfarenhets-
utbyte som bör ligga på högskolans ansvar och initiativ och som bör vara en del i den ordinarie
verksamheten vid högskolan. Utöver denna generella kontaktskapande verksamhet finns också
mer specifika behov, som kan vara kopplade till teknikområden eller kompetensinriktningar,
kring särskilda branscher etc. Här bör man pröva att i högre grad än idag flytta initiativet till
näringslivet. Högskolans uppgift bör vara att tillhandahålla en beredskap för att i projektform
kunna medverka i olika sådana aktiviteter utifrån den allmänna bas för näringslivssamverkan
man lagt, men att initiativen och beställningarna tydligare skulle komma från näringslivet.
Vidare drivs flera av projekten som en sorts franchising-projekt, där nationella organisationer
och institutioner utbjuder färdigpaketerade utvecklingsprojekt för regional finansiering.
Styrkan i detta är att de grundläggande projektidéerna är väl definierade och att genomförande-
modellerna för arbetet utvecklade. Samtidigt riskerar man en bristande anpassning till de regi-
onala problem projektet ska tackla. En annan risk är »koncept« konkurrerar med varandra och
att man får en utspädning av de finansiella resurserna.
Mot den bakgrunden har vi även utvecklat några kortfattade lärdomar inför ett fortsatt pro-
gramarbete med tillväxtfrågor i Skaraborgsregionen.
• Arbeta med programmets »affärsidé« – identifiera och utveckla det Skaraborgska
• Anpassa programmet till resurserna – prioritera insatserna
• Anpassa organisationen till uppgiften och resurserna – tydliggör politikernas roll och för-
enkla det praktiska genomförandet
Ska man bedriva ett delregionalt program, så måste man utveckla och tydliggöra en Skaraborgs-
logik. Vad är det för frågor som är de specifikt skaraborgska? Det är också viktigt att man
vågar prioritera när man väl har identifierat de regionalt specifika frågorna. Eurofutures menar
att det framför allt är två frågor som är centrala i ett fortsatt skaraborgskt utvecklingsarbete –
dessa handlar om hur regionen hänger samman och hur vi skapar förnyelse i näringslivet.
Den första frågan - frågan om den delade regionala arbetsmarknaden – är också avgörande för
möjligheterna att få till stånd en tydlig gemensam politisk organisation för regional utveckling.
Här finns anledning att fundera över om inte ytterligare insatser för regionförstoring, i syfte
7
att stärka den regionala identiteten och naturligtvis även vinna de övriga fördelar som en större
regional arbetsmarknad innebär, också borde stå högt på en skaraborgsk utvecklingsagenda.
Den andra frågan handlar om möjligheterna att skapa en regiongemensam bas för närings-
livets förnyelse. Eurofutures menar att en sådan bas skulle kunna ta sin utgångspunkt i de
industriella styrkor som kännetecknar regionen. Preliminärt skulle man känna säga att dessa
finns inom tre systemområden: Fordon, livsmedel (mat) och »hemma«. Till dessa industriella
styrkepunkter hör också ett mer eller mindre väl definierat och utvecklat innovationsstöd-
system: Högskolan i Skövde, SLU och Lidköpings Högskola Online.
Målet för det skaraborgska tillväxtarbetet bör således vara att systematiskt stödja framväxten
och utvecklingen av ett skaraborgskt innovationssystem kopplat till de industriella styrke-
områdena – fordon, mat och hemma.
Figur Skaraborgs regionala innovationssystem – byggstenar i ett regionalt utvecklingsarbete
Det är mot den bakgrunden viktigt att prioriteringsarbetet också motsvaras av en politisk
organisation. Det är Eurofutures bedömning att politiken tydligare måste in i det regionala
utvecklingsarbetet. Samtidigt är det viktigt att hitta rätt former för detta. Den viktigaste upp-
giften för den politiska nivån är att enas om de övergripande målen – »affärsidén« för Skara-
borgsregionens tillväxtprogram. En annan viktig politisk uppgift är naturligtvis också att anslå
tillräckliga resurser för programmets genomförande. Det är önskvärt att denna finansierings-
diskussion kan hållas på samma nivå som diskussionen om den övergripande inriktningen för
programmet. Den tredje stora politiska uppgiften är att ställa upp de övergripande målen för
programmet.
För att nå effektivitet och smidighet i genomförandet bör sedan den politiska organisationen över-
låta ansvaret för genomförandet på en tjänstemannaorganisation. Därför förordar Eurofutures att
8
Mat
Hemma Fordon
Regionaltinnovations-
system
HIS
VitvarorKök,
möbler,mm
Hemma
SLU
LivsmedelMaskiner
TurismJordbruk
Mat
HIS
VolvoKompo-nentermm
Fordon
arbetet med tillväxtfrågor i Skaraborg bedrivs av en gemensam regional aktör med en egen
styrelse och en egen budget. Detta kan vara en särskild politisk organisation eller en
politisk organisation med en mer allmän uppgift. Avgörande är dock att den har ett direkt
mandat och en egen budget för arbetet.
9
1 UTVÄRDERINGSUPPDRAGETEurofutures har haft i uppdrag av Kommunförbundet Skaraborg att genomföra en uppföljning
och utvärdering i halvtid av Skaraborgs delregionala tillväxtprogram. Det delregionala tillväxt-
programmet i Skaraborg är ett av fyra program inom tillväxtprogrammet för Västra Göta-
landsregionen. Regionens program är således uppdelat i en regionövergripande del och fyra
delregionala. Förutom Skaraborg finns delregionala program också för Fyrbodal, Göteborgs-
regionen och Sjuhärad.
De regionala tillväxtprogrammen är i sin tur en del i regeringens politik för regional utveck-
ling. Det övergripande syftet är att samordna offentliga resurser på olika geografisk nivå och
inom olika samhällssektorer med privata resurser och därigenom skapa bättre förutsättningar
för hållbar regional tillväxt. Västra Götalandsregionen har en samordnande funktion och
stödjer ett antal regionövergripande områden medan kommunförbunden i de fyra delregionerna
svarar för insatser med en mer avgränsad karaktär.
Skaraborgs delregionala program omfattar hittills totalt omkring 47 Mkr. För den period vi
utvärderat är siffran ungefär 31 Mkr, varav ungefär hälften kommer från Västra Götalandsre-
gionen och hälften från kommunerna. Programmet innehåller fyra prioriterade insatsområden:
fler företagsamma individer, ökad tillgång till efterfrågad kompetens, strategisk samverkan och
attraktiv region. Verksamheten bedrivs huvudsakligen i projektform och sammanlagt har 37
projekt startats inom ramen för programmet.
Kommunförbundet har överlåtit samordningen av genomförandet på Tillväxt Skaraborg – en
ideell förening med cirka 50 medlemmar från offentlig, privat och ideell sektor. Utvärdering-
en är även att betrakta som ett viktigt underlag för den översyn av kommunernas arbete med
näringslivs- och tillväxtfrågor som inleddes 2005 och som syftar till att utveckla en samsyn
om arbetets inriktning och en organisatorisk plattform för dess genomförande till 2007.
1.1 SyfteEurofutures har i detta arbete utgått från följande fyra huvudsakliga frågeställningar:
• Vilka är projektens resultat och effekter?
• Hur har de samlade resultaten och effekterna av projekten bidragit till att uppfylla pro-
grammets mål?
• Har genomförandet av programmet varit effektivt och ändamålsenligt?
• Vad kan vi lära inför ett fortsatt arbete med tillväxtfrågor i Skaraborg?
Den primära uppgiften har således varit att följa upp och utvärdera de i programmet ingående
projekten, med avseende på deras resultat och effekter. Denna fråga har brutits ned ytterligare
i arbetet, såtillvida att för de studerade projekten har en värdering gjorts av projektets potentiella
bidrag till programmets tillväxtmål, av projektets grad av nyskapande eller potentiella mervärde,
av projektets hittills uppnådda resultat i förhållande till dess uppställda mål, av hur väl projektets
genomförande kan ses ha fungerat samt av projektets framtida potential.
Den andra uppgiften har varit att väga samman de aktuella projektens resultat och värdera
deras hittillsvarande och förväntade bidrag till det samlade programmets måluppfyllelse. Om
utvärderingens första syfte kan sägas svara på frågan om man gör saker rätt, kan den här delen
10
sägas besvara frågan om man också gör det rätta. Ur programmets synvinkel är detta en minst
sagt viktig fråga.
Kopplat till bägge dessa frågor är frågan om hur genomförandeorganisationen fungerar. En
ändamålsenlig och effektiv genomförandeorganisation ska tillförsäkra både att man gör det
rätta och att man gör det rätt. I det här fallet har det varit naturligt för oss att granska genom-
förandet med utgångspunkt i det kommunala samarbetet – både omkring finansieringen och
styrningen av programmet och i form av det tekniska genomförandet som föreningen Tillväxt
Skaraborg har svarat för. Det har också varit en uppgift att granska andra aktörers medverkan
i programmet – inte minst näringslivet i regionen och universiteten och högskolorna.
En viktig del i utvärderingens syfte har varit att den ska tjäna som underlag för ett framtida
lärande. Lärandet i det här fallet kan äga rum på olika nivåer. Lärandet omfattar dels de
enskilda projekten och den kunskap som kan vinnas för att dessa och liknande projekt kan
förbättras, dels det övergripande genomförandet av programmet och den kunskap som är
kopplad till hur man kan förbättra och effektivisera organisationen av ett arbete av denna typ.
Denna fråga knyter också an till den bakgrund i form av översyn av kommunernas samverkan
i näringslivs- och tillväxtfrågor som pågår i Skaraborg.
I utvärderingen har vi i första hand fokuserat på arbetet inom delregionen. Vi har inte, annat
än i undantagsfall, haft anledning att fundera över eller bedöma relationen till det samlade
programmet för Västra Götalandsregionen.
1.2 MetodEurofutures metod har i allt väsentligt varit kvalitativ. Arbetet har bestått i att analysera pro-
gram- och projektdokument, genomföra intervjuer och analysera resultaten av dessa. Intervjuerna
har dels genomförts genom personliga besök, dels per telefon.
Sammanlagt har 27 av totalt 38 projekt utvalts att ingå i utvärderingen. Merparten av de projekt
som ej tagits med i utvärderingen har varit av mindre omfattning, med en medfinansiering från
Tillväxt Skaraborg på 50 tkr eller mindre. Av de utvärderade projekten har en betydande del –
totalt 14 projekt – ingått i en fördjupad utvärdering medan övriga genomförts i en något
enklare form. Urvalet av projekt, dels generellt, dels vilka som skall ingå i den fördjupade
delen, har skett i dialog med Tillväxt Skaraborg.
Skillnaden mellan de fördjupade projektutvärderingarna och de övriga rör framför allt antalet
intervjuade personer. För de enkla projektutvärderingarna har främst intervjuer med projekt-
ledaren genomförts, medan vi sökt genomföra flera intervjuer för de fördjupade analyserna. I
de fallen har t.ex. även representanter för projektägare och avnämare intervjuats. I bilaga 1
redovisas en förteckning av de projekt som ingått i utvärderingen, dels som fördjupade pro-
jekt dels som övriga projekt.
De frågor som tillställts intervjupersonerna har rört projektens bakgrund – bl a i syfte att få en
bild av i vilken utsträckning Tillväxt Skaraborgs finansiering av projektets verksamhet har
bidragit till dess resultat; dess genomförande – i syfte att förstå framgångar och svårigheter i
genomförandet; projektets hittillsvarande resultat – för att konkretisera uppnådda resultat i en
11
jämförelse med projektets uppgivna målsättning; samt projektets framtid – i syfte att skapa en
bild av projektets planerade fortsättning och dess livskraft med eller utan fortsatt offentligt
stöd.
Eurofutures har dessutom intervjuat ett antal personer med olika roller i genomförandet.
Främst har det varit kommunala representanter i strategi- och beredningsgrupper, samt personer
i styrelsen för Tillväxt Skaraborg. Här har frågorna handlat om hur det delregionala programmet
vuxit fram, vilka diskussioner som präglat utformningen av programmet, hur man idag ser på
programmets utveckling och hittillsvarande resultat samt hur man ser det fortsatta arbetet
med tillväxtfrågor i Skaraborg.
Eurofutures har delrapporterat arbetet, dels för Tillväxt Skaraborgs kansli, dels för styrgruppen
för verksamhetssamverkan som svarar för utvärderingen. Erfarenheterna från dessa delrapporter
har fogats in i slutrapporten.
Denna rapport inleds med ett avsnitt som behandlar programmets uppbyggnad och logik och
dess generella förutsättningar att bidra till de övergripande målen för verksamheten. Därefter
presenteras fyra avsnitt som mer i detalj behandlar projektens resultat. Avsnitten är indelade efter
programmens insatsområden. För varje insatsområde presenteras här såväl mer övergripande
resultat och slutsatser som en mer detaljerad redovisning och analys av projektens resultat. På
dessa fyra avsnitt följer ett avsnitt som kortfattat redovisar resultaten från våra intervjuer med
inriktning mot programmets organisation och genomförande. Helt avslutningsvis sammanfattas
resultaten i form av ett antal övergripande slutsatser och lärdomar för projekt och program.
12
2 PROGRAMMETS UPPBYGGNAD 2 OCH LOGIKTillväxt Skaraborgs delregionala tillväxtprogram är en del i Västra Götalandsregionens tillväxt-
program. Programmet identifierar fyra olika fokusområden. Dessa återfinns i princip även i
Västra Götalandsregionens tillväxtprogram och det går inte att på denna nivå säga hur Skara-
borgsregionen ytterligare har snävat in arbetet utifrån det större regionala sammanhanget.
Programmets övergripande mål är att »medverka till att göra Skaraborg till en internationellt
konkurrenskraftig region/…/genom /…/ ständig utveckling och förnyelse av näringslivet… /och
attraktiv region/ …/för företag och verksamheter samt de /…/ som bor i eller besöker regionen.
Det överordnade målet kan beskrivas med hjälp av figur 1 nedan. Programmet syftar till att
bidra till att uppnå ökad attraktivitet och internationell konkurrenskraft. Skaraborgsregionens
övergripande mål är i stort sett identiska med de övergripande målen för Västra Götalands-
regionen. De två övergripande målen är precisa, men däremot saknas uppgifter om hur de ska
göras mätbara. De fyra insatsområdena följer också logiskt på de övergripande målen är, det
vill säga vi har anledning att förvänta oss att ett positivt bidrag inom respektive insatsområde
faktiskt också har en potential att påverka det övergripande målets utveckling i en positiv rikt-
ning. En logisk målstruktur i programmet är en förutsättning för att goda projektresultat också
får en gynnsam effekt på programmets övergripande mål.
Insatsområdet fler företagsamma individer kan förväntas påverka bägge de övergripande
målen. Om man med företagsamma individer menar fler nya företag finns det åtminstone ett
teoretiskt stöd för att detta på lång sikt både kan bidra till förnyelse och till en förbättrad
internationell konkurrenskraft.
Nästa insatsområde är Ökad tillgång till efterfrågad kompetens. Kompetent arbetskraft upp-
levs i flera undersökningar vara en bristvara och ett hinder för företagen att växa och utvecklas
(t ex ITPS 2005). Samtidigt finns det också tecken på att vi har ett betydande mått av överut-
bildning på dagens arbetsmarknad – dvs. kvalifikationsnivån hos arbetskraften är högre än
den som krävs för jobben (ITPS 2001). Därför menar Eurofutures att det dubbla innehållet i
insatsområdet om kompetensutveckling i stor utsträckning fångar den svenska tillväxtens
dilemma – samtidigt som vi upplever svårigheter med att hitta kompetent arbetskraft för vissa
typer av jobb så ser vi ett underskott på kvalificerade och högproduktiva arbetstillfällen.
När det gäller insatsen strategisk samverkan finns det även i det fallet åtminstone teoretiskt
stöd för att en regional samverkan mellan företag och mellan företag och viktiga samhälls-
funktioner kan påverka tillväxten gynnsamt. För området attraktiv region är det inte
meningsfullt att diskutera logiken om man inte samtidigt tittar närmare på vad för insatser
som insatsområdet rymmer mer i detalj och vilka mål som är uppsatta för respektive insats
innan man uttalar sig mer bestämt om programmets logik. Till del är detta en sanning som
gäller även för de övriga insatsområdena.
13
Figur 1 Mål och insatser i Skaraborgs delregionala tillväxtprogram
Går man till nästa nivå – dvs målen för de olika insatsområdena är Västra Götalandsregionens
tillväxtprogram mer precist – här anges insatsområde för insatsområde kvantitativa mål: t ex
inom området »aktiva invånare« att antalet nya företagare skall vara 8 per 1000 invånare år
2007 och för området »ekonomiskt nyskapande« skall en hållbar utveckling i 9 nyskapande
kluster uppnås till 2007.
För Skaraborgsregionens program däremot är man mer försiktig i kvantifieringarna. För mot-
svarande åtgärder – »fler företagsamma individer« anges bara att målen är: »ökat antal nystar-
tade företag«, »ökat företagande bland kvinnor och invandrare«, »ökat antal avknoppningar«.
Låt oss därför se närmare på vart och ett av de fyra insatsområdena, vilka mål som ställts upp
och slutligen hur dessa logiskt hänger samman med det överordnade målet för det delregionala
programmet.
2.1 Insatsområde: Fler företagsamma individerFör insatsområdet fler företagsamma individer har fyra mål ställts upp (jmf. ovan och figuren
nedan). Målen för Skaraborgsregionen får bedömas vara precisa även om de inte har måttsatts
på samma sätt som gjorts i Västra Götalandsregionens samlade program. Målen är också
hanterliga till antalet och verkar i princip hänga väl samman med de planerade insatserna
inom området. Kopplingen till de övergripande målen är också i allt väsentligt rimlig.
Insatsområdets mål kan förväntas ha god bäring på det övergripande målet om förnyelse i
näringslivet. Däremot saknas planerade aktiviteter och mål som tydligt knyter an till det över-
gripande målet om förbättrad internationell konkurrenskraft. Detta kunde vara viktigt om
man inte bara önskar fler företag och företagare, utan också önskar främja en utveckling mot
ett mer utåtblickande och internationellt konkurrenskraftigt näringsliv.
14
Mål och insatser i Skaraborg
Fyra insatsområden• Fler företagsamma
individer• Ökad tillgång till efter-
frågad kompetens• Strategisk samverkan• Attraktiv region
Mål:Internationell konkurrenskraft
genom ständig ochkunskapsbaserad förnyelse
Mål:Attraktiv för boende
och besökare
Här hänger det ihoplogiskt
Målen är precisa meningenstans i programmet
sägs hus detta ska mätas
‹
‹
Figur 2 Mål och insatser för insatsområdet fler företagsamma individer
2.2 Insatsområde: Tillgång till efterfrågad kompetensFör området tillgång till efterfrågad kompetens har tre mål ställts upp: Ökat antal högskole-
utbildade i näringslivet samt mer nöjda företagare när det gäller tillgången till utbildad
arbetskraft och med det individuella stödet för kompetensutveckling. Enligt vår bedömning
är detta föredömligt få och potentiellt mätbara mål. Att företagen upplever tillgången till
kompetent arbetskraft som god är en väsentlig aspekt av det regionala företagsklimatet. En
mätning av måluppfyllelsen måste baseras på en enkät- eller intervjuundersökning riktad till
företagen. Naturligtvis handlar denna typ av mål om subjektiva bedömningar där tillfälligheter
och konjunkturer påverkar svaren. Samtidigt torde det ligga ett värde i den här typen av
undersökningar om de återupprepas. Möjligen kan man fråga sig hur efterfrågan av kompe-
tent arbetskraft kommer att hanteras och hur den återspeglar sig i målen.
Figur 3 Mål och insatser för insatsområdet tillgång till efterfrågad kompetens
15
Fler företagssamma individer
Fler företagsammaindivider• Positivare attityder till
företagande• Dynamiska miljöer för
entreprenörskap• Avknoppning från före-
tag och offentlig sektor• Ökad samverkan
Mål:Ökat antal nystartade företag
Mål:Ökat företagande bland kvinnor
Mål:Ökat antal avknoppningar
Mål:Positivare attityder till företagande
I princip logisktsammanhang
Få och precisa mål, dock saknas uppgift om hur de ska mätas.
Dock saknas tydlig koppling tillkonkurrenskraftmålet
‹
‹
‹
Tillgång till efterfrågad kompetens
Ökad tillgång till efter-frågad kompetens• Ökad tiigång till kvali-
ficerad medarbetare• Positivare attityder till
att anställa kvalivicerade• Ökad tillgång till stöd
och kompetensutveck-ling för ledande
Mål:Ökat antal högskoleutbildade i näringslivet
Mål:Högre andel företagare nöjda med tillgång till
kompetent arbetskraft
Mål:Högre andel företagare nöjda med individuellt stöd
för kompetensutveckling
I princip logisktsammanhang
Få och precisa mål.
‹
‹
‹
2.3 Insatsområde: Strategisk samverkanDet tredje insatsområdet är strategisk samverkan. Här har målen ökad samverkan mellan före-
tag och högskolans institutioner, ökad samverkan mellan företag inom fyra valda områden
samt ökat tillvaratagande av arbetet inom den sociala ekonomin ställts upp. Det är Eurofutu-
res bedömning att dessa mål är både vaga och av karaktären aktivitetsmål snarare än resultat-
mål. Målen handlar mer om vad man skall göra inom ramen för insatsområdet än vad man
vill att dessa aktiviteter faktiskt skall leda till för resultat. Det hade varit tydligare om de upp-
ställda målen istället hade rört exempelvis ökat kunskapsinnehåll, ökade FoU-investeringar
eller ökad produktivitet. Teoretiskt finns stöd för att den typ av samverkan som brukar gå
under benämningar som »triple-helix« och kluster har en tillväxtfrämjande påverkan. Att visa
på att det i praktiken verkligen förhåller sig så på en regional nivå är dock svårare.
Det mest konkreta målet för insatsområdet är målet om en ökad samverkan mellan företagen
inom de fyra »branscherna« livsmedel, trä, automotive och upplevelsenäringen. Samtidigt får
vi inte veta så mycket om vilken typ av samverkan som eftersträvas eller vad denna samverkan
förväntas leda till. Detta riskerar att även i det här fallet bli ett mål som i relativt liten
utsträckning kommer att vara styrande för inriktningen på verksamheten. För de övriga
målen är detta förhållande ännu mer påtagligt.
Figur 4 Mål och insatser för insatsområdet strategisk samverkan
16
Strategisk samverkan
Strategisk samverkan• Företag – forskning• Företag – företag• Social ekonomi
Mål:Ökad samverkan mellan företag och institutioner
vid högskolan/universitet
Mål:Ökad samverkan mellan företag inom livsmedel,
trä, automotive och upplevelse
Mål:Ökad tillvaratagande av arbetet inom social
ekonomi
Med så vaga mål kanman inte säga nåt omlogiken mellan insats
och mål
Målen är vaga
‹
‹
‹
2.4 Insatsområde: Attraktiv regionFör insatsområdet attraktiv region har identifierats sex olika mål (se figuren nedan). Målen som
rör infrastrukturen (förbättrad transport- och IT-infrastruktur) är tydliga och i princip möjliga
att ytterligare precisera och följa upp. Även målsättningen att öka besöksnäringen är möjlig att
ge ytterligare precision och att följa upp. De övriga målen rymmer dock vissa svårigheter. Ökad
profilering av kulturarvet som resurs är knappast ett resultatmål, utan snarare något som man
önskar göra inom programmets ram. Det är också alltför oprecist för att mäta och följa upp, var-
för det kommer att vara svårt att avgöra om man lyckas med en sådan profilering.
Figur 5 Mål och insatser för insatsområdet attraktiv region
Sammanfattningsvis är det Eurofutures bedömning att Skaraborgsregionens tillväxtprogram i
allt väsentligt är logiskt uppbyggt och att målen är relativt väl avvägda. Här finns dock skillnader
mellan insatsområdena, i så motto att insatsområdena strategisk samverkan och attraktiv region
hade vunnit på att stramas upp ytterligare vad gäller mål och innehåll. Framför allt insatsom-
rådet attraktiv region är ett område som både kräver stora resurser och som tilldrar sig ett stort
politiskt och allmänt intresse. Detta kräver, i ett program som ska genomföras i partnerskap
mellan flera inblandade aktörer, ett stort mått av tydlighet, avgränsning och långsiktighet. De
nuvarande programskrivningarna ger inte underlag för detta, enligt den bedömning Eurofu-
tures gör. En ytterligare invändning är att det finns något av en missmatch mellan program-
mets skrivningar och mål, å ena sidan, och de avsatta resurserna inom programmet, å den
andra sidan. Programmet verkar ibland skrivet för en betydligt större resursvolym än den fak-
tiska. Det samlade intrycket är dock att det delregionala tillväxtprogrammet för Skaraborg har
identifierat fyra strategiska områden som har god potential att bidra till att nå de övergripan-
de målen – ökad attraktivitet och stärkt internationell konkurrenskraft i regionen.
17
Attraktiv region
Attraktiv region• Infrastruktur• Besöksnäring• Jämställdhet• Lokalt engagemang
Mål:Mer attraktiv för yngre
Mål:Förbättrad transportinfrastruktur
Mål:Ökad jämställdhet
Mål:Förbättrad IT-infrastruktur (ökad bredbandstillgång)
Med så vaga mål kanman inte säga nåt omlogiken mellan insats
och mål
Här är målen många och svaga
‹
‹
‹Mål:
Ökad profilering av kulturarv som resurs
Mål:Ökad besöksnäring
Mål:Utvecklat lokalt engagemang
3 ÖKAD TILLGÅNG TILL 3 EFTERFRÅGAD KOMPETENSI detta avsnitt ska vi närmare granska resultaten av arbetet inom insatsområdet ökad tillgång
till efterfrågad kompetens. Avsnittet följs av liknande genomgångar för de andra tre insatsom-
rådena. Samtliga avsnitt inleds med en samlad analys av huruvida de initierade projekten har
potential att bidra till insatsområdets mål och huruvida det eventuellt saknas projekt för att nå
områdets mål. Därpå redovisas resultaten av våra projektintervjuer avseende projektens hit-
tillsvarande status och resultat. Här analyseras i vilken utsträckning det är det delregionala
tillväxtprogrammet som har möjliggjort projekten och i vilken utsträckning resultaten kan
tillskrivas andra finansieringskällor eller tidigare program. Här analyseras huruvida projekten
hittills levererar de förväntade resultaten, och om så inte är fallet vad som är orsaken till detta.
Slutligen analyseras även projektens framtida livskraft. Analysen inleds med en samlad
bedömning av dessa aspekter av projekten inom insatsområdet. Varje avsnitt avslutas sedan
med mer detaljerade rapporter från de projekt vi valt att fördjupa oss i samt en sammanställning
av resultaten från de övriga analyserade projekten.
Flera projekt har tagit den dubbla målsättningen med insatsområdet till sig – och arbetar sam-
tidigt med att stärka både tillgång till och efterfrågan av ökad kompetens. I ett av projekten
har man direkt adresserat målet om stöd till ledningens kompetensutveckling.
3. 1 Projektens bidrag till insatsområdets målDe startade projekten har en direkt bäring på samtliga mål som identifierats för insatsområ-
det. Framför allt menar vi att projekten lyckas i att förena både ökad efterfrågan och ökat
utbud av kompetens i det upplägg projekten har. Arbetet med att stärka företagens efterfrågan
är väsentligt. När det gäller målet att öka stödet till företagarnas kompetensutveckling finner
vi att detta endast tydligt återspeglas i ett av områdets projekt – A3 Accelerator, som riktas
mot företagsledningarnas kompetens och förmåga att hantera en snabb utvecklingsfas i företa-
gen. Dock finns inslag riktade mot detta mål i projektet Connect inom ett av programmets
övriga insatsområden.
Det är samtidigt Eurofutures bedömning att projektens samlade omfattning och inriktning
inte på något avgörande sätt och kanske heller inte mätbart kommer att påverka de uppställda
målen, åtminstone i inte i ett nära tidsperspektiv. I några fall kan man hävda att målen för
projekten är mer realistiska än de övergripande målen för insatsområdet. I andra fall kan man
hävda att målen för projekten är lite väl blygsamma i förhållande till de resurser som ändå
läggs ned i dem. Denna fråga knyter an till projektens resultat.
3.2 Projektens resultatProjekten verkar i allt väsentligt, om än efter vissa igångsättningsproblem, att löpa väl. De
flesta av projekten kommer att leverera utlovade resultat. Hela resultatet kan dock inte tillskrivas
Tillväxt Skaraborg, då så gott som samtliga större projekt har en bakgrund som går flera år
tillbaka, och i vissa fall också en grund i nationella program, där det totalt satsats betydligt
större resurser än de nu aktuella. Även om dessa resurser inte direkt i de fallen har riktats mot
Skaraborgsregionen har de ändå använts till att bygga upp utgångspunkter och metodik vil-
18
ken delvis också kommit projekten i Tillväxt Skaraborg till del. Detta visar vidare på att lång-
siktighet krävs i denna typ av arbete, samtidigt som det försvårar bedömningarna av huruvida
projekten verkligen levererar resultat som kan motivera insatserna eller fortsatta insatser.
Utvärderingen av projekten har också visat på några generella svårigheter när det gäller att
åstadkomma ett lokalt ökat utbud och ökad efterfrågan av kompetens. Samverkan mellan
högskola och näringsliv är svårt. Det kräver en god och nära kunskap om varandras villkor
och förutsättningar. Sveriges högskoleutbildningar har vuxit fram i ett system präglat av att
förse de stora svenska exportföretagen och den offentliga sektorn med utbildad arbetskraft.
Men i ett skede när dessa företag inte längre anställer i Sverige i nämnvärd omfattning har det
uppstått ett glapp mellan utbudet av högskoleutbildade och den efterfrågan som det övriga
näringslivet svarar för. Denna del av näringslivet har tidigare inte efterfrågat högskoleutbildad
arbetskraft i någon större omfattning. Men en snabb utveckling i mindre och medelstora
företag har höjt tekniknivåer och snabbat upp internationaliseringen även för dessa företag.
Detta har skapat en ny efterfrågan av kunskap och kompetens.
Denna nya efterfrågan ställer också nya krav på utbildningarna vid universiteten och hög-
skolorna. Här finns bland annat ett växande behov på en flexiblare och mer tillämpad teknisk
forskning. För de mindre högskolorna innebär detta samtidigt en utmaning. De stora tekniska
högskolornas kontakter och försprång betyder inte lika mycket längre. När det gäller denna
nya efterfrågan är alla aktörer åtminstone potentiellt mer jämställda.
I flera av projektens resultat syns dock svårigheterna i mötet mellan högskolan och det lokala
näringslivet. Den kanske största svårigheten har varit att hitta en modell för att fånga in när-
ingslivets efterfrågan och omsätta denna i ett konkret utbud. Projekten inom insatsområdet
tar idag sin utgångspunkt i högskolans befintliga utbud. De flesta projekten har också högskolan
som projektägare. Det finns dock exempel på projekt som hittat enkla lösningar på hur man
ska föra samman högskolan och näringslivet. Sommardesignkontorets enkla och tydliga upp-
lägg har varit visat på hur man kunnat väcka näringslivets intresse för högskolans kompetens.
Samtidigt har andra lyckats mindre väl med i princip samma upplägg.
3.3 Projektens framtidDet är Eurofutures bedömning att det nu finns en provkarta med olika uppläggningar för att
initiera en samverkan mellan näringslivet och högskolan. Några generella slutsatser från de nu
pågående projekten är att det krävs långsiktighet och nära relationer. Det krävs också att man
hittar en tydlig form för att säkra näringslivets efterfrågan. Här är frågan om man inte måste
öka näringslivets direkta engagemang i projekten.
Sannolikt är det också viktigt att högskolan integrerar de kontaktskapande projekten i den
ordinarie verksamheten, eller med andra ord: den tredje uppgiften måste bli en del av forsk-
ningen och undervisningen. Detta skulle möjliggöra en tydligare återföring av kunskapen om
vad företagen efterfrågar på utformningen av utbildningen och inriktningen och tillämpningen
av forskningen. Här är det viktigt att högskolan arbetar med att utveckla formerna för att
studenterna ska komma i kontakt med näringslivet. De genomförda projekten ger vissa erfaren-
heter i detta avseende. Projekten har för det första arbetat med generellt kontaktskapande
19
mellan studenter och företag. För det andra har man arbetat med att erbjuda studenter direkta
uppdrag i företagen. För det tredje har man utvecklat traineeprogram för längre anställningar
efter genomgången utbildning.
Det är Eurofutures bedömning att företagen har lätt att ta till sig uppdragsmodellen för sam-
verkan, medan svårigheterna är större för den mer allmänt kontaktskapande verksamheten.
Samtidigt visar andra studier på betydelsen av att studenterna redan tidigt under utbildningen
kommer i kontakt med näringslivet.
Om högskolan arbetar för att integrera näringslivssamarbetet i den ordinarie verksamheten
och man fortfarande bedömer att det finns ett behov av att stödja samverkan i projektform
borde det finnas möjlighet att flytta initiativ och projektägarskap från högskolan till närings-
livet när det gäller just den projektorganiserade delen av arbetet. På så vis skulle näringslivets
ansvar och engagemang öka och man skulle stärka näringslivets position gentemot högskolan.
Metoderna för hur kontakterna skulle ske skulle därmed kunna påverkas tydligare av företa-
gens efterfrågan.
3.4 Fördjupade projektstudierPROJEKTET FRAMTIDSTORGET
Projektet Framtidstorget, med Högskolan i Skövde som projektägare är ett av de mer omfat-
tande projekten i programmet. Projektets totala budget är 6,5 Mkr varav tillväxtprogrammet
svarar för 1,7 Mkr.
Projektet har sin bakgrund i ett av KK-stiftelsen och Nutek lanserat program (1998–2002)
för att bidra till utvecklingen av de nya lärosätenas samverkan med näringslivet. Högskolan i
Skövde utvecklade med stöd av detta program arbetet inom en särskild enhet för samverkan
kallad Noveum. Ursprungsidén till Framtidstorget togs fram i diskussion mellan Högskolan i
Skövde, företrädare för Mellansjöregionens kommuner samt Västra Götalandsregionen under
våren 2000 och kan ses som en fortsättning på Noveum-arbetet.
Syftet var att öka utbildnings- och kompetensnivån inom Skaraborgs näringsliv. Dels var när-
ingslivets kunskap om högskolans verksamhet bristande, dels flyttade majoriteten av de ut-
examinerade studenterna från Skaraborg. De små och medelstora företagen hade svårt att
medverka i forskningssamarbeten och man valde därför en modell med studenter som
genomför tillfälliga projekt. Detta blev utgångspunkter för verksamhetens utformning som
koncentrerades till uppsökande informationsinsatser riktade till företagen och på att skapa
möten mellan högskolestudenter och näringslivet.
Det första treåriga projektet beviljades medel från Västra Götalandsregionen, Mål 2 Västra
och Mellansjöregionens kommuner och startades under våren 2001. Projektet omfattade upp-
sökande verksamhet riktad mot Skaraborgs näringsliv samt sommarförlagda studentprojekt.
Under våren 2002 kompletterades denna verksamhet med ett arbetslivscenter. Från hösten
2002 deltog även Götene, Skara och Vara kommuner i projektet.
Hösten 2004 beviljade Tillväxt Skaraborg medfinansiering till projektet »Framtidstorget«.
Målet med projektet är att skapa ökade kontaktytor mellan högskolestudenter och den regio-
nala arbetsmarknaden.
20
De operationella målen för projektperioden är att:
• Genomföra 300 företagskontakter via direktbesök eller annan kontakt
• Förmedla 210 examensarbeten
• Per år utannonsera sommarjobb från 65 företag och organisationer samt förmedla 10 jobb
• Genomföra 30 enskilda företagsbesök med studenter
• Genomföra aktiviteter, som kommer att arbetas fram i samarbete med de medverkande
kommunerna under projektets löptid.
Från 2005 bedrivs verksamheten vidare i projektet Framtidstorget och innefattar nu följande
aktiviteter:
• uppsökande verksamhet gentemot Skaraborgs företag
• förmedling av examensarbeten
• företagsbesök med studenter
• kommunbesök
• förmedling av sommarjobb, jobb och extrajobb
• exjobbmässa
• etablering av Framtidstorg på SLU i Skara samt på Lidköpings Högskola Online
Detta gör verksamheten mer eller mindre identisk med tidigare projekt. De enda skillnaderna
är att högskolan i denna ansökan lyfter fram den sedan tidigare årliga Exjobbmässa samt att
man har tagit bort de sommarförlagda studentprojekten som delvis fått stöd från Tillväxt
Skaraborg genom separata ansökningar. Nytt för detta projekt är även etableringen av
Framtidstorget vid SLU i Skara och Lidköpings Högskola Online.
Medan det primära målet i det tidigare projektet var att utveckla en fungerande kontakt-
funktion vid Högskolan i Skövde behöver arbetet nu enligt projektledaren utvecklas och för-
djupas. Inom den uppsökande verksamheten, där Framtidstorget informerar företag om
högskolans verksamhet, ska inte bara nya kontakter etableras utan även tidigare kontakter
bearbetas för att parterna tillsammans ska hitta konkreta samverkansformer. En annan föränd-
ring för denna projektperiod är att samarbetet med kommunerna ska formaliseras i specifika
handlingsplaner som anger hur Framtidstorget ska arbeta gentemot respektive kommuner.
I det nuvarande projektet är det även tydligare angivet vilka aktiviteter de olika finansiärerna
stödjer. Detta innebär att Högskolan i Skövde tillsammans med SLU i Skara främst kommer
att finansiera arbetslivscenterfunktionen riktad till studenterna, t ex examens- och projekt-
arbeten, medan kommunerna finansierar de aktiviteter som berör det lokala näringslivet.
Framtidstorget bemannas med motsvarande drygt tre heltidstjänster.
Det är mot den bakgrunden Eurofutures bedömning att Tillväxt Skaraborg visserligen tillför
en helt nödvändig finansiering för projektets fortlevnad, men att man samtidigt kan ifrågasätta i
vilken grad projektets resultat skall »räknas hem« mot just denna finansiering eller mot tidigare
finansiering och andra finansiärer. Detta kan tyckas som en teknikalitet men det har betydelse
för värderingen av projektets resultat – hur mycket pengar har investerats för att nå de hittills
uppvisade resultaten?
Det är EuroFutures bedömning att projektet Framtidstorget ligger väl i linje med insatsområdets
mål. Det övergripande målet är att öka antalet akademiker i Skaraborgs näringsliv. Framtid-
21
storget vill öka kontakterna mellan högskolan och den regionala arbetsmarknaden. Framtid-
storget vill påvisa nyttan av akademisk kompetens i näringslivet och visa på Skaraborgsregio-
nen som en möjlig bas för ett framtida yrkesliv för studenterna. De preciserade målen för pro-
jektet kan dock ses som något blygsamma i förhållande till de resurser som anslagits. Målen är
också av karaktären insatsmål, det vill säga de beskriver den verksamhet som projektet förvän-
tas bedriva under perioden, snarare än de resultat denna verksamhet förväntas ge.
Hittills förefaller det som om projektet kommer att leverera enligt de uppställda målen eller
därutöver.
Det framkommer dock tydligt i de intervjuer vi genomfört att projektet inte lever upp till de
förväntningar som kommunerna i Skaraborg och det lokala näringslivet har på högskolan.
Anledningarna till detta kan vara flera, givet att projektet når sina uppställda mål. För det
första kan det bero på att målen är för lågt ställda, man förväntar sig mer än de faktiskt upp-
ställda målen från projektet. Med andra ord: detta projekt bidrar i för liten utsträckning till
att åtgärda det som man uppfattar är utmaningen. För det andra kan det bero på att man
kopplar samman förväntningarna på högskolan i allmänhet med de resultat som projektet
Framtidstorget levererar. För det tredje kan det bero på att man förväntar sig någon annan typ
av leverans från Framtidstorget eller från högskolan. För det fjärde kan det bero på att kvalitén
och därmed den upplevda nyttan av det som projektet de facto levererar inte motsvarar för-
väntningarna. Slutligen kan det också bero på att resultaten från projektet inte riktigt synlig-
görs för företag och kommuner.
Det är Eurofutures slutsats att skälen till denna upplevda situation förmodligen är en kombi-
nation av de nämnda orsakerna. På basen av andra utvärderingar av samverkan mellan hög-
skolor och det lokala/regionala näringslivet vet vi att detta är svårt att åstadkomma i praktiken.
Ofta uppstår en ömsesidig besvikelse, där högskolan anser att det lokala näringslivet är
ointresserat eller inte tillräckligt kompetent för att ta till sig högskolans kunskap och där det
lokala näringslivet tycker att högskolans kunskap inte är användbar och att man inte är intres-
serad av att kommunicera med näringslivet på näringslivets villkor. Det är vår bedömning att
detta är en situation som generellt präglat och fortfarande präglar samverkan i Skaraborgs-
regionen och som också påverkat detta projekt negativt.
Den kritik som riktas mot projektet har rört, det man upplever som en brist på kontinuitet,
tyngd och trovärdighet i kommunikationen gentemot näringslivet, samtidigt som man betonar
att det är viktigt att mötesformerna är anpassade för näringslivets behov och förutsättningar.
Framtidstorget innehåller en verksamhet som vi menar borde vara en given del i varje högsko-
las sätt att arbeta med den så kallade tredje uppgiften. Högskolornas utmaning generellt ligger
i att få ihop sina tre uppgifter till en helhet och, för att tala klarspråk, sluta betrakta den tredje
uppgiften som en yttre och för den egentliga verksamheten ointressant pålaga. Framtidstorget
har lagt en god bas för Högskolan i Skövde att åstadkomma detta. Nästa steg borde vara att
använda de plattformar som projektet nu har byggt upp för att integrera dessa uppgifter i den
ordinarie verksamheten. Lyckas man med detta finns sedan möjlighet att stärka det lokala
näringslivets efterfrågan av kompetens genom särskilda projekt som sedan kan samverka med
den ordinarie verksamheten i högskolan.
22
PROJEKTET SOMMARDESIGNKONTORET
Projektet Sommardesignkontoret, med Högskolan i Skövde som projektägare är ett budget-
mässigt litet projekt. Den totala budgeten är 353 tkr varav tillväxtprogrammet svarar för 95 tkr.
Projektet har en bakgrund i ett nationellt designprojekt startat av Stiftelsen SVID för att få
högskolorna och näringslivet att samverka i större utsträckning. Detta arbete organiserades
genom så kallade designkontor där studenter med olika kompetenser mixas och får arbeta
med kortare uppdrag under 7 sommarveckor. Vid varje designkontor anställs 4–8 studenter
som under praktiken vägleds av en erfaren designer. Kontoren vänder sig framför allt till
mindre företag i behov av kompetensutveckling. Varje företag får betala 15000 kr per upp-
drag och varje uppdrag ska omfatta 80 arbetstimmar.
De kvantitativa projektmålen är att 6–8 företag får ett konkret designuppdrag utfört av fyra
studenter med olika kompetenser.
Projektet har genomförts enligt planerna och i allt väsentligt uppnått målet. Slututvärdering-
en visar att detta är ett mycket uppskattat projekt i näringslivet. Högskolan har inte haft några
större problem med att rekrytera vare sig företag eller studenter. Något företag hoppade av
efter att inledningsvis ha visat intresse vilket innebar att man i slutändan fick till stånd fem
uppdrag istället för de sex-åtta som var avsett.
Det är för det första Eurofutures bedömning att projektet ligger väl i linje med insatsområdet
och de uppställda målen för detsamma. Projektet för ut kompetens till företagen och det
bidrar till att stärka företagens efterfrågan på kompetens. Det finns troligen en stor efterfrågan
bland studenterna att bli erbjudna denna typ av kortare sommaranställningar där de får kvali-
ficerade arbetsuppgifter. Som alltid är det svårare att engagera företagen och sedan få dem att
betala för studentinsatserna. Men utvärderingarna visar att företagen som deltagit generellt är
väldigt nöjda.
Konceptet bygger på ett tydligt mervärde för både studenter och företag. Resultaten får över-
lag anses vara goda. Den kanske viktigaste slutsatsen från detta projekt är själva arbetsmeto-
den. Företagen erbjuds köpa en enkel och begriplig tjänst, till en mycket rimlig kostnad. Det
är Eurofutures bedömning att ett effektivt samarbete mellan högskola och näringsliv så gott
som alltid främjas av denna typ av enkla och tydliga koncept – gärna hämtade från förebilder
som näringslivet själva känner igen från andra typer av affärer.
Även här kan man resa frågetecken kring vilken insats Tillväxt Skaraborg egentligen har bidragit
med för detta projekt. Samtidigt kan vi konstatera att detta är ett litet projekt och även om
antalet personer och företag som fått ta del av projekten är begränsat så kan vi inte utesluta att
utdelningen i de enskilda fallen varit god. Det är vår bedömning att detta är ett bra och kost-
nadseffektivt sätt att arbeta på. Erfarenheterna bör kunna prövas bredare. Från Umeå univer-
sitet finns exempel på sommarentreprenörer där universitet tar in uppdrag och rekryterar stu-
denter som får starta sina egna »konsultföretag« och genomföra uppdragen under sommaren.
Projektet har sannolikt en framtid, men det är Eurofutures bedömning att någon form av
särskild finansiering sannolikt kommer att behövas även framöver. Ett sätt att öka mervärdet
från denna vore att uppmuntra en spridning av arbetsmodellen också till andra områden i
23
samverkan mellan högskolan och näringslivet. Det är möjligt att tänka sig en integrering mellan
Sommardesignkontoret och det större projektet Miljöbron, där erfarenheterna från Sommar-
designkontoret kan fungera som en modell för arbetet.
PROJEKTET MILJÖBRON
Även projektet Miljöbron har Högskolan i Skövde som projektägare. I likhet med Sommarde-
signkontoret är det ett mindre projekt med en total budget på 274 tkr varav 175 tkr kommer
från Tillväxt Skaraborg.
Syftet med projektet är att ge företag och studenter i Skaraborg möjlighet att utbyta erfaren-
heter inom miljöområdet. Miljöbron har funnits i Göteborg sedan 1997. Ursprungligen star-
tades projektet som ett samarbete mellan Teknikbrostiftelsen, SAF, Göteborgs universitet mfl
Ett avtal har upprättats mellan Högskolan i Skövde och Miljöbron där den senare parten åtog
sig att dela med sig av erfarenheter och kontaktnät till högskolan. En person vid Högskolan i
Skövde är anställd på 25% för att driva arbetet och det förväntade utfallet under projekt-
perioden är att minst 10 miljöprojekt ska genomföras.
Miljöprojekten är utformade som studentprojekt, t ex examensarbeten, grupparbeten eller
kortare uppdrag på 10-20 timmar. Tanken är att projekten ska främja företagens miljöarbete
och att studenterna ska erbjudas möjlighet att utvecklas. Projektet har drivits som ett komple-
ment till Framtidstorgets övriga verksamhet och presenteras som en del i det »samverkansut-
bud« som högskolan kan erbjuda företagen.
Föreningen Miljöpunkten har varit referensgrupp till Miljöbron och en representant från
högskolan är adjungerad i Miljöpunktens styrelse.
Enligt projektledaren kommer målen att uppnås, men med en viss förskjutning i tiden när det
gäller antalet förmedlade projektuppdrag. Ett problem under arbetet har varit att det inte
finns någon specifik miljöutbildning vid högskolan vilket innebär att det är svårt att identifiera
målgruppen av studenter. Det handlar därför i första hand om studenter som vid sidan av sina
ordinarie ämnesområden även har ett intresse för miljöfrågor. Detta betyder ju naturligtvis
också att mervärdet för företagen blir mindre än om det fanns en specifik och tydligt definierad
kompetens att tillgå.
Projektets mål knyter väl an till insatsområdet »ökad tillgång till efterfrågad kompetens« och
dess övergripande mål. Projektet har utgått från en etablerad modell och liknar i mångt och
mycket Sommardesignkontoret i det upplägg som projektet har haft. Ändå måste frågetecken
resas för hur näringslivsförankrat initiativet egentligen var. Vilken efterfrågan finns det på
studentarbeten inom miljöområdet? Det har även varit svårt att rekrytera studenter till Miljö-
bron, då någon särskild miljöutbildning inte finns. Det är vidare Eurofutures bedömning att
arbetet är något för brett definierat. Att arbeta med »miljöfrågor« var kanske nytt och tillräck-
ligt 1997, men idag behövs snävare och mer precisa avgränsningar. Även de små företagen är
idag ofta miljöcertifierade och har kommit relativt långt i sitt arbete med miljöfrågor, varför
det blir svårt för studenter som inte har en särskild inriktning mot frågorna att i någon egentlig
mening bidra.
24
PROJEKTET TRAINEEUTBILDNINGEN
Traineeutbildningen är ytterligare ett högskolelett projekt omkring samverkan mellan det
lokala näringslivet och högskolan. Projektet är budgetmässigt betydligt större än Sommarde-
signkontoret och Miljöbron, men mindre omfattande än Framtidstorget. Den totala budgeten
är knappt en och en halv miljon kronor varav Tillväxt Skaraborg bidrar med cirka 270 tkr.
Syftet med projektet är att stärka näringslivet i regionen och på sikt öka antalet anställda aka-
demiker i regionens företag. De studenter som ska delta i programmet ska ha avlagt sin exa-
men och företagen som deltar ska vara i behov att anställa personal inom en snar framtid.
Tanken är att akademikern ska arbeta i företaget under sex månader och att värdföretaget till-
sammans med högskolan lägger upp en plan för traineeperioden. Traineen ska även ha till-
gång till en handledare på värdföretaget och gemensam utbildning anordnas av högskolan en
dag i månaden. Företaget betalar en traineelön som motsvarar vad studenten får i studiemedel.
Det förväntade utfallet under projektet är att:
• 15 företag och trainees deltar i programmet
• 85% av traineerna blir erbjudna anställning på värdföretaget
• 90% av företagen och traineerna är nöjda med programmet
• de deltagande företagen har en mer positiv inställning till att rekrytera akademiker
• de deltagande traineerna ser Skaraborg som en möjlig karriärregion.
Projektet svarar väl mot insatsområdets mål att öka efterfrågan på kompetens, liksom målet
att öka kompetensutbudet i regionen.
Projektets genomförande har dock varit problematiskt. Många studenter har visat intresse
men högskolan har haft problem att engagera tillräckligt många företag! I vissa fall har företagen
som avsett medverka istället anställt en student direkt. Marknadsföringen av projektet sker vid
de uppsökande träffarna, genom olika näringslivsorganisationer, nyhetsbrev, telefonsamtal till
företag som verkar vara i behov av personal och genom upparbetade kontakter. Detta har
naturligtvis medfört att företag som är i behov av arbetskraft fått ett möte med en potentiellt
anställd har dragit slutsatsen att en ordinarie anställning är en bättre lösning än en trainee-
utbildning. En anställning är naturligtvis inget misslyckande, men det reser ändå frågor om
projektets egentliga mervärde.
Hittills har fem företag antagit 7 traineer. Ytterligare någon kan vara på plats inom kort. Före-
tagen har mellan 5–100 anställa och är verksamma inom byggbranschen, databranschen och
inom bankverksamhet. I februari arrangerades det första gemensamma mötet för traineer och
handledare vid företagen. Vidare har fyra möten planerats in under våren och ytterligare
möten till hösten. Syftet med mötena är dels att stämma av hur det går men även att ge före-
tagen och studenterna möjligheter till korta kompetensutvecklingsseminarier inom olika
områden.
Projektet har också följts av vissa administrativa problem, vilket innebar att projektet fick en
sen start. Detta innebär vidare att projektet inte kommer att uppnå målet att 15 företag och
traineer ska delta i programmet.
25
Det är Eurofutures bedömning att projektet inte kommer att nå sina beslutade mål. En för-
klaring till detta kan vara de administrativa problemen som försenat arbetet. Men en mer
sannolik förklaring ligger i projektets bristande förmåga att skapa en verklig efterfrågan på
den tjänst man levererar. Anledningen till detta är sannolikt att företagen inte upplever att
projektet ger ett tydligt mervärde i förhållande till om företagen själva direkt rekryterar personal.
Projektets värde begränsar sig därmed till att vara en kvalificerad arbetsförmedling för akade-
miker – något som i sig kan vara efterfrågat.
PROJEKTET TRANSPORTTEKNISKT CENTRUM
Transporttekniskt centrum är ett projekt som vuxit fram med ursprung i en samverkan mellan
åkerinäringen och gymnasieskolan i framför allt Skara. Projektägare är Sveriges Åkeriföretag i
Skaraborg. Projektet, som är en förstudie, har en relativt blygsam budget till vilken Tillväxt
Skaraborg anslaget 110 tkr.
År 2003 inleddes ett arbete för att få till stånd en ny inriktning mot fordon/transport på gym-
nasieskolan i Skara. Bakgrunden var de ökande krav som utvecklingen inom åkerinäringarna
kom att ställa på chaufförerna. Det nu initierade projektet tar visserligen sin utgångspunkt i
det nyss nämnda arbetet, men tar också ett bredare grepp i det att projektet innebär både
kompetensutveckling riktad till anställda i företagen och en samverkan med skolan. När det
gäller samverkan med skolan är syftet en ytterligare anpassning och utveckling av den utbild-
ning som redan finns så att den bättre svarar upp mot arbetsmarknadens behov.
Målet för projektet är att etablera en plattform för fortsatt arbete om kompetensutveckling
och samverkan med skolan vad gäller kompetensförsörjning. Projektets syfte är kan man säga
organisatoriskt kapacitetsbyggande. Förstudien ska föreslå en modell för utvecklingsarbetets
genomförande.
Det är Eurofutures bedömning att projektet ligger väl i linje med insatsområdets mål. Det är
också värt att notera att samverkan mellan näringslivet och skolan inte bara behöver handla
om samverkan med högskolan, utan att även gymnasieskolan är av intresse. Här är det också
frågan om ett projekt som i stor utsträckning utgår från ett initiativ från näringslivet.
Målen för projektet – att presentera en rapport under våren – kommer att nås enligt projekt-
ledaren. Arbetet har främst varit inriktat mot att skapa en dialog med de lokala företagen.
Men även kontakterna med representanter för åkeriföretagen och fackföreningarna har varit
viktiga. Här har en särskild fråga varit hur de lokala och regionala insatserna skall förhålla sig
till dem som de nationella aktörerna initierar. När det gäller vidareutbildning för chaufförer
anordnas nationella utbildningar och aktörerna har vid något tillfälle uppfattat de regionala
insatserna som en konkurrent. Detta är en viktig fråga att lösa inför slutrapporteringen från
projektet.
Projektet och dess inriktning stämmer mycket väl med såväl hela programmets som det speci-
fika insatsområdets syften och mål. Projektet relaterar väl till målen om en ökad andel företag
som är nöjda med tillgången till kompetent arbetskraft. Genom att projektet är en förstudie
är den direkta effekten begränsad, men så är också storleken på det finansiella åtagandet för
Tillväxt Skaraborg. Projektet stärks av att det finns en efterfrågan på det som projektet kan
26
leverera, frågan är möjligen om den är tillräckligt stark för att kunna klara en lägre offentlig
finansiering i en genomförandefas.
Projektet är nyskapande och tillför ett tydligt mervärde jämfört med vad som tidigare bedrivits.
Projektet fungerar väl, löper enligt plan och kommer att leverera den plan som är dess mål.
När det gäller projektets framtid handlar denna om vad som kommer att ske med det förslag
som projektet levererar. Den farhåga som både projektledaren och Eurofutures delar är om
det finns en tillräcklig efterfrågan i branschen för att man på egen hand ska kunna klara
finansieringen av en fortsättning.
3.5 Övriga projektEurofutures har utöver de ovanstående projekten också granskat projekten A3 Accelerator och
projektet Arbetsgivarringen. Projekten skiljer sig delvis från de andra i det att de inte direkt
fokuserar på samverkan mellan högskolan och näringslivet. A3 Accelerator är det projekt som
direkt möter målet om kompetensutveckling för näringslivets ledning. Projektägare är Connect
Väst och upplägget följer den modell som många projekt som genomförs i nära samverkan med
näringslivet antagit på senare år: dvs. man »tvingar« de deltagande företagen att vara aktiva och
man arbetar i en kartläggande och en genomförande fas. Samtidigt är det svårt att på något
enkelt sätt mäta och värdera de insatser som projektet leder till. Det är ändå Eurofutures
bedömning att det finns ett behov av den här typen av ledningsstödjande insatser i många
mindre och medelstora företag.
Projektet arbetsgivarringen har karaktären av ett arbetsgivarsamarbete kring frågor som har
med kompetens och personal att göra. Projektet har rent konkret syftat till att stödja sam-
gåendet mellan två redan befintliga intresseföreningar inom detta fält. Projektet kan således
motiveras genom att det stärker den regionala samverkan mellan företagen i Skaraborgsregionen.
I övrigt är det Eurofutures bedömning att även om den här typen av samverkan företagen
emellan är både nödvändig och har många positiva effekter för samhället så är det knappast frå-
gan om en strategisk utveckling av näringslivet och den regionala kompetensen i en mening
som gör att den bör få ett omfattande stöd inom ramen för regionala tillväxtprogram.
27
3.6 ProjektsammanfattningNedan presenteras en schematiserad sammanfattning av Eurofutures utvärderingsresultat för
projekten inom insatsområdet. Inom var och en av kategorierna kan flera olika bedömningar
ha lagts till grund för den samlade bedömningen. För en mer nyanserad redovisning hänvisas
till projektanalyserna ovan.
28
PROJEKT POTENTIELLT BIDRAG/MERVÄRDE
GENOMFÖRANDE OCH RESULTAT
FRAMTID
Framtidstorget
Sommardesign-kontoret
Miljöbron
Traineeutbildningen
Transporttekniskt centrum
A3 Accelerator
Arbetsgivarringen
SYMBOLERNA BETYDER
Mycket positivt Övervägande positivt Osäker eller oklar Övervägande negativt
4 FLER FÖRETAGSAMMA INDIVIDEREurofutures har inte genomfört några fördjupade projektanalyser inom detta område, men vi
kommer ändå att redovisa resultaten från de enklare analyser vi genomfört för fyra av projek-
ten inom insatsområdet. Dessa är Företagsamt lärande i skolan, Connect, Attityd och Idéum.
Projekten är relativt stora, även om Tillväxt Skaraborgs andel i något fall är mer begränsad.
Det enskilt största projektet är Företagsamt lärande i skolan med en budget på 8,75 Mkr, av
vilket Tillväxt Skaraborg svarar för 3 Mkr. Därefter följer projektet Idéum med en budget på
7,5 Mkr, varav Tillväxt Skaraborg satsat 1 Mkr. Projektet Connect omfattar 2,4 Mkr, där
Tillväxt Skaraborgs bidrag är blygsamma 150 tkr. Projektet Attityd omfattar drygt 1,2 Mkr
där Tillväxt Skaraborg svarar för hälften.
Vi inleder avsnittet med en samlad bedömning av de studerade projektens resultat, med fokus
först mot sammanhanget mellan projekten och programmet, därefter projektens konkreta
resultat och till sist projektens framtid. Avsnittet avslutas med en något mer detaljerad redo-
visning av de studerade projekten.
4.1 Projektens bidrag till insatsområdets målDet är Eurofutures bedömning att de olika projekt som för närvarande genomförs inom
insatsområdet har en relativt god bäring på samtliga de mål som uppställts för området. I
något fall är det kanske så att det framför allt är något enstaka projekt som syftar till att fylla
ett av målen för området.
4.2 Projektens resultatFlera av projekten har en mångårig historik innan de blev projekt i det delregionala tillväxt-
programmet. Detta ger oss anledning att vara försiktiga när det gäller att dra slutsatser om
programmets verkliga bidrag till de observerade resultaten, men är naturligtvis ingen nackdel
när det gäller att åstadkomma resultat – då är det tvärtom så att den långsiktighet detta i prak-
tiken innebär har visat sig vara effektiv.
Svårigheten med den typ av projekt som har till mål att öka nyföretagandet är att mäta och
avgöra projektens bidrag till utvecklingen. Alltför många andra faktorer spelar in för att kun-
na fastställa de enskilda projektens bidrag. Genomförandet av projekten inom området före-
faller dock att i allt väsentligt löpa väl. Eurofutures vill dock uttrycka en viss tveksamhet kring
den typ av breda attityd- eller marknadsföringsprojekt som projektet Attityd är ett exempel
på. Likaså vill Eurofutures påminna om svårigheterna med att räkna hem effekterna med det i
övrigt mycket populära projektet Företagsamt lärande.
Vi ser inom detta insatsområde flera exempel på projekt som ingår i nationella koncept. De
nationella koncepten fungerar ofta som en slags näringspolitikens franchiseföretag. De ger
tydlighet och styrsel i projektet arbetet, genom att erbjuda färdigetablerade ramar för projek-
ten. Samtidigt ser vi tendenser till att projektkoncepten ofta konkurrerar med varandra, vilket
riskerar att bidra till splittring av resurserna. Det är också viktigt att man gör en tydlig regio-
nal analys av problem och möjligheter innan man anammar ett nationellt koncept, annars ris-
kerar en av grundtankarna med ett regionalt ansvar för näringslivsutvecklingen att gå förlorad,
29
nämligen att åtgärderna och insatserna bör vara anpassade och utformade efter den specifika
regionala situationen. I den analys som gjorts för projekten inom insatsområdet förefaller det
dock som om de uppställda målen åtminstone i kvantitativa mått är på väg att uppnås.
4.3 Projektens framtidFå av projekten inom insatsområdet har en möjlighet att klara sig utan fortsatta anslag. Att
öka nyföretagandet och att ändra attityder till företagande är ett långsiktigt mål. Det är därför
viktigt att de projekt som bedrivs inom insatsområdet är långsiktiga. Det är Eurofutures
bedömning att det på lite längre sikt vore en fördel att renodla och minska antalet projekt
inom insatsområdet. Projekten bör också tydligare kopplas till en specifik regional problem-
bild – vilka är de konkreta bristerna i situationen i Skaraborg? Hur ser variationen ut mellan
kommunerna? Med en tydlig sådan analys i botten bör man sedan kunna prioritera bland de
olika idag närmast konkurrerande projekten, där många är regionala varianter på nationella
koncept.
4.4 ProjektenPROJEKTET FÖRETAGSAMT LÄRANDE I SKOLAN
Ett av de större projekten inom insatsområdet är projektet Företagsamt lärande i skolan.
Sedan en längre tid har man uppmärksammat problemet att skolan i allt väsentligt är inriktad
på att utbilda för anställning och i mycket liten utsträckning explicit förbereder eleverna för
ett liv som företagare och entreprenör. I en studie som genomfördes visade det sig att Västra
Götaland som region låg näst sist vad gäller ungas kännedom om entreprenörskap och attityder
till företagande. Efter vissa lokala projekt under 2003 och 2004 samordnades arbetet under
2005 till en gemensam ansökan för samtliga kommuner. Projektet stöds även av Nutek.
Det övergripande målet med projektet är att fördjupa, utveckla och följa upp det entreprenö-
riella och företagsamma lärandet inom skolan i respektive deltagande kommun. Tanken är att
det entreprenöriella lärandet ska genomsyra utbildningen för barn och unga från förskola till
gymnasiet. Vidare avser man finna former för studie- och yrkesvägledning riktad till barn och
unga som bättre överensstämmer med framtida arbetsmarknadskrav och möjligheter till eget
företagande.
Förväntade utfall under projektet är:
• Rektorer och lärare har en förbättrad och medveten attityd till att stimulera elevernas »ta-
sig-församhet« till entreprenörskap och företagsamhet.
• En ökad kunskap har skapats hos lärare och rektorer om och tillgång till olika stödjande
koncept.
• Entreprenöriella aktiviteter och samverkan mellan skolan och arbetsliv är naturliga inslag i
undervisningen.
• Att fler ungdomar, i synnerhet flickor, väljer utbildningar med inriktning mot naturveten-
skap och teknik.
• En förbättrad studievägledning har utvecklats bland flera av de deltagande kommunerna
som resulterar i fler medvetna studie- och yrkesval.
• Fler unga ser företagandet som en möjlighet till egenförsörjning.
30
Projektet ses som framgångsrikt av de flesta intervjuade personer. Projektledaren menar att det
finns flera förklaringar till detta. Viktigt var att projektet fick politisk legitimitet. Till det
bidrog att man hade testat konceptet i mindre skala tidigare. De lokala projektpådrivarna i
respektive kommun har också varit viktiga. Dessa kommer framför allt från skolan t ex rektorer,
ämneslärare men är även i vissa fall externa projektledare som plockats in. En förklaring till
den goda politiska förankringen är enligt Eurofutures sannolikt också att det är lätt att följa upp
vart de olika insatta resurserna går.
Det är Eurofutures bedömning att detta projekt fungerar väl. Projektet utgör ett exempel på
hur kommuner kan arbeta tillsammans med att implementera ett projekt. Genom den lokala
förankringen får projektet en förmåga att fånga upp olika koncept inom företagsamt lärande.
Nackdelen med denna typ av projekt är dock att det är relativt oklart vilka effekterna på det
regionala företagandet kan förväntas bli. Klart är emellertid att de effekter som kan förväntas
inte kan avläsas förrän på mycket lång sikt.
PROJEKTET CONNECT
Ett annat projekt inom insatsområdet är Connect. Det bygger på ett koncept hämtat från
USA som sedan några år tillbaka drivs inom olika nätverk i Sverige. Connect-noderna är ofta
belägna i anslutning till ett universitet eller en högskola. Nationella huvudfinansiärer är
Svenskt Näringsliv och Industrifonden, men verksamheten bygger i stor utsträckning på fri-
villiga och privata insatser. Genomförandet sker i sin helhet i regionala nätverk, där de regionala
finansiärerna varierar.
Konceptet innebär att Connect erbjuder företagen att »sälja in« sina affärsidéer för en panel av
experter. Panelen består av personer med erfarenhet från t ex bank, revision, juridiska områden,
branschen, riskkapital, affärsutveckling, osv. Denna panel kommer sedan med feed-back på
hur företaget kan förbättra sin införsäljning gentemot t ex olika typer av finansiärer samt tips
på vad företaget bör tänka på och förbättra i verksamheten framöver.
Målet för Connect är att påskynda kommersialiserings- och expansionsfasen för företag med
stor tillväxtpotential. Tanken är att aktivt bidra till att nya arbetstillfällen skapas och att entre-
prenörer får tillgång till kompetens, nätverk och mötesplatser. Den huvudsakliga verksamheten
är de så kallade språngbrädorna.
Språngbrädeföretagen som vänt sig till Connect Väst i Skövde har tidigare till största del
befunnit sig i ett embryonalt stadium när de genomgått språngbrädan. Numera är det fler
företag som är etablerade och vill växa, eller utveckla nya områden vilket kanske kräver ytterligare
finansiering, som vänder sig till Connect.
Verksamheten finansieras genom offentliga medel samt av medlemsavgifter.
• Genomförandet sker genom ett antal produkter/koncept:
• Språngbrädeprocessen – tar in företag som får arbeta med sina affärsidéer och presentera
dem för en expertpanel.
• Accelerator A1 – utbildning/kompetensutveckling för de företag som genomgått en
språngbräda och är i behov av fortsatt kompetensstöd.
31
• Active Competence – använder nätverken för att hjälpa företag som t ex behöver en VD,
styrelseledamot, osv.
• Nätverk – t ex ett affärsängelnätverk med ett 15-tal affärsänglar som företagen kan få pre-
sentera sina idéer för.
• Finansieringsforum – arrangeras både lokal och regionalt där företagen får möta finansiärer.
• Mötesplatser
• Entreprenörsbibliotek
Connect är ett projekt som inte enkelt passar in på något av programmets insatsområden.
Connect handlar framför allt om att få nya och etablerade företag att växa. Metoderna man
arbetar med knyter främst an till insatsområdet ökad kompetens eller strategisk samverkan.
Det är ändå Eurofutures bedömning att Connect-projektet kommer att uppnå sina mål. Verk-
samheten är kopplad till en väl organiserad nod i och med Connect Väst. Man arbetar med
företag i en tidig utvecklingsfas. Majoriteten kommer från Högskolan i Skövde, SLU i Skara
och CIEL i Lidköping. Det finns dock en potential till vidareutveckling av projektet genom
att bättre knyta an till det lokala näringslivet utanför Skövde, Skara och Lidköping.
PROJEKTET ATTITYD
Inom insatsområdet bedrivs också projektet Attityd, som är ett marknadsförings- och infor-
mationsprojekt. Syftet är att skapa en mer positiv attityd till företagande bland allmänheten
och därmed också bland potentiella nyföretagare. Målet med projektets verksamhet är ett ökat
antal nyföretagare. Antalet nystartade företag skall enligt målet öka från 3,5 per 1000 invånare
2004 till 4,5 2007.
Genom ett samarbete med en reklambyrå kommer projektet under fyra tillfällen per år distri-
buera positiva bilder kring företagande och öka kunskapen hos befolkningen kring regler och
förutsättningar för företagande. För respektive kommun kommer den verksamhet som svarar
för den huvudsakliga rådgivningen till nyföretagare att stå som avsändare, medan huvud-
budskapen kommer att vara lika över hela regionen. Den utskickade informationen förväntas
ge avtryck i ytterligare efterfrågad information eller besök på särskilda rådgivningar för ny-
företagare. Och, naturligtvis i förlängningen, också ett ökat nyföretagande.
Projektets ambitioner får sägas ligga väl i linje med insatsområdets övergripande mål. Samtidigt
är det värt att notera att det blir mycket svårt att följa upp eller utvärdera huruvida projektet
uppnår målet eller inte. Alltför många andra faktorer torde påverka det faktiska antalet nya
företag i regionen för att det mål man valt ska vara relevant. Utvärderingar av liknande marknads-
föringskampanjer har också visat sig vara trubbiga som instrument. Det är mot den bakgrunden
Eurofutures bedömning att det kommer att bli svårt att belägga något mer långsiktigt bestående
värde eller påverkan på det övergripande målet från detta projekt.
PROJEKTET IDÉUM
Eurofutures har studerat ytterligare ett projekt inom insatsområdet, det är projektet Idéum.
Idéums huvudsakliga verksamhet är utbildningen »tekniskt nyskapande« som är öppen för
uppfinnare och produktutvecklare. Utbildningen är studiemedelsberättigande och erbjuds
elever från hela landet. Totalt erbjuds 30 elevplatser på år. Utbildningen följer den så kallade
32
innovationskedjan. Utbildningen genomförs vid Centrum för Innovation och Entreprenörskap
i Lidköping (CIEL). De lärare som undervisar har alla själva praktiska erfarenheter från det
område de undervisar inom.
Själva konceptet ägs av uppfinnarföreningen och ingenjörssamfundet. Företagsutvecklarna AB
har drivit utbildningen sedan 1990. Att man lokaliserade verksamheten till Lidköping berodde
på ett stort intresse från kommunen som också var beredda att långsiktigt bidra med finansiering.
År 2002 gavs den första utbildningen i Lidköping.
Målet för den nuvarande projektperioden är:
(per år)
• 30 elever genomgår utbildningen varav 35% är kvinnor
• Eleverna har yrkesfördelningen, 50% fria uppfinnare, 50% företagsanställda.
• Ett stort antal företag och organisationer från Skaraborg kommer att på olika sätt medverka
i utbildningen.
• 10 nya produkter/produktidéer lanseras som kommer att ha god möjlighet till kommersiell
framgång.
Hittills har man haft 28 studenter och därför mer eller mindre uppnått det första målet. Även
detta projekt får anses ligga väl i linje med insatsområdets mål. Samtidigt har det varit svårt
att bedöma projektets resultat utifrån den korta uppföljning vi genomfört här. Detta är ett
relativt kostsamt projekt, om man även räknar in kostnaderna för studiemedel etc., varför en
noggrann uppföljning är väsentlig.
4.5 ProjektsammanfattningNedan presenteras en schematiserad sammanfattning av Eurofutures utvärderingsresultat för
projekten inom insatsområdet. Inom var och en av kategorierna kan flera olika bedömningar
ha lagts till grund för den samlade bedömningen. För en mer nyanserad redovisning hänvisas
till projektanalyserna ovan.
33
PROJEKT POTENTIELLT BIDRAG/MERVÄRDE
GENOMFÖRANDE OCH RESULTAT
FRAMTID
Företagsamt lärande
Idéum
Attityd
Connect
SYMBOLERNA BETYDER
Mycket positivt Övervägande positivt Osäker eller oklar Övervägande negativt
5 STRATEGISK SAMVERKANI detta avsnitt ska vi närmare granska resultaten av arbetet inom insatsområdet strategisk sam-
verkan. Projekten inom området tangerar de två målen om samverkan mellan företag och
högskola, å ena sidan, och samverkan inom ett antal strategiska branscher/kluster å den andra
sidan. Kopplingarna till målet om att tillvarata arbetet inom den sociala ekonomin har inte
gett något tydligt avtryck i projektportföljen.
5.1 Projektens bidrag till insatsområdets målProjekten inom området ger sammantaget en mycket god bäring på två av insatsområdets mål
– samverkan mellan näringsliv och högskola och samverkan inom ett antal strategiska branscher.
Kvaliteten på denna samverkan varierar dock vilket naturligtvis påverkar projektens möjligheter
att bidra till den samlade måluppfyllelsen. Generellt kan man skilja mellan två typer av sam-
verkansprojekt – de allmänna och de specialiserade. De allmänna samverkansprojekten handlar
ofta om samverkan kring information och marknadsföring och de projekt som har en mer
specialiserad samverkansambition handlar ofta om frågor som produktutveckling eller marknads-
utveckling.
Specialiserad samverkan förutsätter att den grupp av företag eller organisationer som skall
samverka är väl definierad och avgränsad. Ju tydligare denna avgränsning är desto lättare blir det
att få ett konkret och värdeskapande innehåll. Det finns ibland en motsättning mellan önskan att
utvidga nätverket eller samverkansformerna och att man vill behålla fokus i samarbetet. Detta ska
dock inte tolkas som att ett fungerande samarbete bara kan upprättas mellan företag som är
väldigt lika varandra och som exempelvis återfinns inom en och samma bransch. Så är inte
fallet, vilket också visas av flera av de framgångsrika exemplen i denna utvärdering. Det viktiga
förefaller istället att vara att frågorna som samverkan sker omkring är så pass väl definierade
att nyttan framstår som tydlig för alla ingående parter.
5.2 Projektens resultatResultaten från projekten varierar också inom insatsområdet. Mest konkreta resultat uppvisas
i projektet Elektroniskt Utvecklingscentrum där arbetet genererat nya produkter, nya marknader
och ekonomisk vinst för medlemmarna. Men tydliga resultat finns också i projektet Använd-
barhetscentrum för dataspel och Fjäderfäcentrum som båda är exempel på samverkan mellan
högskola och näringsliv – det ena näringslivsinitierat och det andra högskoleinitierat. I bägge
fallen är dock samverkan mycket konkret och nyttan med verksamheten tydligt ömsesidig.
Andra projekt har problem i att definiera innehållet i samverkan och hamnar därför lätt i en
ond cirkel där man har svårt att attrahera företag som ska delta i projektet och därför istället
ser sig tvingade att bredda verksamheten ytterligare och därigenom förlorar ännu mer i fokus
och attraktivitet.
5.3 Projektens framtidFör de större projekten inom insatsområdet är det svårt att i dagsläget tänka sig att dessa skulle
kunna överleva utan fortsatt finansiering. Detta gäller även de stora projekt som kan anses
som en relativ framgång. Projekt som EUC däremot har en potential att överleva bara genom
engagemanget från dess medlemmar.
34
5.4 Fördjupade projektstudierPROJEKTET PRODUKT- OCH PROCESSTEKNISKT CENTRUM
Projektet har en total budget efter tilläggsbeslut på 890 tkr, varav Tillväxt Skaraborg svarar för
525 tkr. Projektet är en förstudie som initierats av Industriellt Distrikt Skaraborg (IDS). IDS
är en företagarförening med omkring 35 medlemsföretag. Medlemmarna består mestadels av
små och medelstora företag verksamma inom fordons- och vitvaruindustrin. Syftet med för-
studien är att kartlägga behovsbilden för företagen inom produkt- och processteknisk utveck-
ling och därigenom finna den substantiella basen för ett produkt- och processtekniskt
centrum i Skaraborg.
Redan från start identifierade medlemmarna ett antal områden som de tillsammans skulle vilja
arbeta med. Ett sådant område var kompetensutvecklingen. Många medlemmar är under-
leverantörer utan egna varumärken. Under åren har beställarnas krav på delaktighet i produkt-
och processutveckling ökat vilket föranledde denna förstudie om ett kompetenscentrum. En
viktig grundförutsättning för ett centrum var enligt IDS att det på sikt ska kunna drivas på
kommersiell basis. För att centrumet ska klara detta menar man att det är viktigt att hitta rätt
former för verksamheten. Förstudien ska omfatta behoven inom såväl fordons-, trä-, livsmedels
och maskinindustrin i Skaraborg. Förstudien innehåller fyra delar;
• Kartläggning av företagens behovsbild
• Kartläggning av offentliga aktörer
• Kartläggning av framtidsprognoser
• Kartläggning av möjligheter
Inom projektet har hitintills 20 av 40 företag intervjuats. Arbetet med framtidsstudierna
utförs av en extern konsult. På basen av förstudien kommer diskussion och eventuellt beslut
om nästa steg att tas, vem som i så fall ska vara huvudman och hur arbetet ska organiseras.
Det är Eurofutures bedömning att projektet knyter an till målen om att öka samverkan mellan
högskolan och det omgivande näringslivet inom insatsområdet. Samtidigt finns flera kopp-
lingar till det arbete som bedrivs inom insatsområdet kompetensutveckling. Det finns också
anledning att överväga en samordning med projekten inom det insatsområdet. Med en tydligare
rollfördelning mellan högskolan och näringslivet inom kompetensutvecklingsområdet är detta
projekt ett bra exempel på hur man kan arbeta med att utveckla och tydliggöra företagens
efterfrågan på samverkan med högskolan. Även inom området strategisk samverkan finns
andra projekt med vilka detta projekt skulle kunna integreras bättre. Det främsta fallet är
Automation Technology Cluster, som vi återkommer till nedan.
Projektet löper enligt plan och förväntas uppfylla sina mål. De direkta effekterna av en förstudie
är dock begränsade. Det faktiska resultatet framkommer inte förrän i samband med projektets
faktiska genomförande.
Detta projekt har en tydlig förankring i både näringsliv och högskola vilket är en viktig förut-
sättning för en framgångsrik fortsättning efter projektslut. De kritiska faktorerna framöver
kommer bland annat vara finansieringen av det tilltänkta centrumet och företagens fortsatta
engagemang. Erfarenheterna visar också att det är betydelsefullt att de drivande inom projektet
är väl förankrade både i näringslivet och i högskolan.
35
PROJEKTET ANVÄNDBARHETSCENTRUM FÖR DATASPEL
Idén till projektet uppstod i samband med att högskolan och Gothia Science Park i Skövde
besökte ett engelskt universitet. Idén föddes då att utveckla en speciell typ av forsknings-
laboratorium för dataspel. Syftet med projektet är bygga upp ett regionalt innovationssystem
inom området dataspel. Konkret är målet att minst fem företag involveras i de forskningsprojekt
som bedrivs i labben och att minst sex öppna föreläsningar och sammankomster hålls i syfte
att sprida resultat och kunskap inom området. Vidare ville man integrera möbel- och bil-
industrin i denna forskning i syfte att öka de deltagande företagens försprång på marknaden.
För att åstadkomma detta önskade man bygga upp två forskningslabb – ett för hemmiljö och
ett för bilmiljö.
I dagsläget är både bilsimulatorn och hemmiljön redo att användas. Inriktningen på använd-
ningen har dock förändrats efter diskussioner med olika företag och organisationer till att
förutom dataspel även omfatta träningssimulatorer. En Advisory Board har tillsatts med bland
annat företagsrepresentanter. Ett av företagen är DICE som är den största aktören inom
dataspel. Det finns idag tre grundutbildningar som har direkt beröringar med dataspelsområdet
– design, grafik och programmering. Dessa utbildningar omfattar totalt 300 studenter.
Flera företag och myndigheter är också engagerade i arbetet och deltar i utvecklingen av verk-
tygen. Projektet har varit något sökande i den inledande fasen eftersom allting har utvecklats
från grunden. I samarbete med företag och organisationer försöker man nu hitta gemensamma
ytor för forskning och användning av labben.
Det är Eurofutures bedömning att projektet har fått en bra start och lyckats väl med att inleda
diskussioner med potentiella samarbetspartners. Huruvida man når målet att involvera fem
företag i olika forskningsprojekt återstår att se men flera företag är intresserade.
Att nå målet att bygga upp ett regionalt innovationssystem tar tid. Om projektet lyckas uppnå
detta blir en definitionsfråga, det vill säga det kommer att bero på vad man lägger in i begreppet
regionalt innovationssystem. Redan att skapa ett större forskningsprogram med tydligt
utvecklade tillämpningar, som dessutom attraherar såväl det regionala som det nationella och
internationella näringslivet är en stor och långsiktig uppgift. Det är dock Eurofutures bedömning
att man framgångsrikt har tagit de första stegen i en sådan riktning. Det är också positivt att
man är tillsynes öppen för att involvera företag och låta dem styra inriktning på användningen
av labben.
Eurofutures menar att projektet stämmer väl överens med avsikterna inom insatsområdet.
Detta projekt kan också tjäna som modell för hur man skapar en samverkan mellan högskola
och näringsliv. Trots att projektet initierats av högskolan har man på en förhållandevis kort tid
lyckats involvera flera utomstående aktörer som har fått vara med och styra inriktningen.
Delvis förklaras detta av att man också vänt sig till företag utanför regionen – detta är en lärdom
att ta fasta på även för andra samverkansprojekt mellan högskola och näringsliv.
Projektet är mycket intressant för den framtida utvecklingen. Dessa aktörers engagemang visar
även att det finns ett intresse för labben och den forskning som kan bedrivas i dessa miljöer.
Det här är dessutom ett av de genuint nyskapande projekten i programmet. Samtidigt är det
36
viktigt att komma ihåg att det tar tid och kostar pengar att bygga upp en kritisk massa inom
ett forskningsområde.
Det är framöver viktigt att man även på högskolan prioriterar detta område både strategiskt
och resursmässigt för att få ett ordentligt genomslag. Än så länge är detta inte ett prioriterat
forskningsområde vid högskolan, i formell mening. Det är Eurofutures slutsats att detta projekt
behöver fortsatt långsiktig finansiering, sannolikt i betydande omfattning, vilket i sin tur kan
betyda att finansiering måste sökas från många olika håll. Möjligheterna att få sådan finansiering
gynnas dock av ett stort regionalt engagemang i projektet.
PROJEKTET MILJÖPUNKTEN
Projektet Miljöpunkten har en total budget på 900 tkr, varav Tillväxt Skaraborg svarar för
200 tkr. Under 2003 fick KanEnergi Sweden AB finansiering från Västra Götalandsregionen
för att genomföra en kartläggning av det »gröna« näringslivet i Skaraborg. I kartläggningen
framkom att cirka 900 företag, mestadels små och medelstora, i Skaraborg arbetar med miljö-
frågor antingen som affärsidé eller som en del i verksamheten. Omkring 70 av dessa företag
deltog i ett möte som initierades genom kartläggningen och arrangerades vid Högskolan i
Skövde. Götene och Falköpings kommuner var beredda att stödja arbetet, som sen 2004 drivs
som en ekonomisk förening. Föreningens syfte är »att samordna resurser och förmedla kon-
takter mellan kommuner, näringsliv och högskola så att såväl stora som mindre företag hittar
samarbetsformer och möjligheter att nå ut på marknaden med miljörelaterade varor och tjänster«.
Tanken är att arbetet ska styras utifrån medlemmarnas intressen. Under en kortare tid har
man även haft stöd från Västra Götalandsregionen.
Föreningen har i dagsläget 22 medlemmar. Majoriteten är företagare medan den offentliga
sektorn representeras av Lidköpings, Falköpings och Götene kommuner samt av Högskolan i
Skövde. En betydande del av aktiviteterna finansieras av egeninsatser från medlemmarna och
målet är att föreningen ska vara självfinansierande efter tre år.
Syftet är att utifrån medlemmarnas behov utveckla Miljöpunkten till en aktör för miljödriven
affärsutveckling. Miljöpunkten skall samordna resurser och förmedla kontakter mellan kom-
muner, näringsliv och högskola så att såväl stora som små företag hittar samarbetsformer och
möjligheter att nå ut på marknaden med miljörelaterade varor och tjänster. Olika diskussioner
har funnits om hur arbetet ska organiseras. Några menar att föreningen ska vara en neutral
part, konkurrensneutral, utan eget vinstintresse medan andra menar att man istället borde
ombilda föreningen och bli affärsdrivande.
Projektet lider av vissa problem. Bland annat har man inte haft tillräckliga resurser för att klara
medlemskommunikationen. Detta har i sin tur inneburit att rekryteringen av medlemmar
inte riktigt kommit igång förrän relativt nyligt vilket innebär att de inte kommer uppnå det
första målet om 30 medlemmar efter det första kvartalet 2006. Frågan är därmed om de kommer
lyckas uppnå det slutliga målet på 100 medlemmar.
Projektet faller inom insatsområdet »strategisk samverkan« och stämmer till viss del överens
med insatsområdets målsättningar. Detta projekt handlar främst om samverkan mellan före-
tag inom olika branscher och mindre om samverkan med högskola/universitet.
37
En styrka är att projektet initierats av näringslivet och då de ingående företagen uppenbarli-
gen upplevde ett behov av att skapa en organisation för samarbete. Det är dock Eurofutures
bedömning att det återstår att visa hur stor denna efterfrågan från näringslivet egentligen är.
Det finns också inom programmet flera andra initiativ som till exempel EcoEx, som arbetar
med liknande frågor.
Få företag har miljö som affärsidé, för de flesta företagen är det en del av verksamheten. Dess-
utom är det förmodligen svårt att bygga en verksamhet på ett så pass brett definierat område
som »miljö«. Risken är att projektet Miljöpunkten kommer att sakna tillräcklig profilering för
att vara intressant för näringslivet i det långa loppet.
Detta betyder att föreningen riskerar att få problem att definiera målgruppen och att få ihop
så många som 100 medlemmar. Risken är att man som delvis sker idag inriktar man sig både
på miljöföretag, livsmedelsföretag och turistföretag och att man härigenom får svårare att
samlas kring några gemensamma mål inom t ex marknadsföring, utbildning, personalförsörj-
ning, osv.
Verksamheten har även en svag koppling till högskola/universitet. Möjligen skulle en starkare
koppling till forskning inom miljöområdet ge föreningen ytterligare legitimitet. Sådan forskning
saknas dock i stor utsträckning vid Högskolan i Skövde idag.
PROJEKTET ELEKTRONISKT UTVECKLINGSCENTRUM
Elektroniskt Utvecklingscentrum (EUC) har en total budget på 2,1 Mkr, varav 250 tkr kommer
från Tillväxt Skaraborg. EUC startade sin verksamhet hösten 2002 på initiativ av Asko Cylinda.
Företaget är ett italienskägt familjeföretag och risken ansågs stor att verksamheten skulle komma
att flyttas till Italien. För att ordna finansiering för projektet togs kontakter med fem andra
företag som man sedan tidigare inte hade haft något större samarbete med och föreningen
Elektroniskt utvecklingscentrum bildades.
Syftet var att tillföra elektronikkompetens i produktutvecklingsfasen för att öka medlems-
företagens konkurrenskraft och därmed stärka skälen för en fortsatt lokalisering av verksam-
heten till Skaraborg. Centrumet bygger nätverk mellan företagen samt med universitet och
högskolor för att tillgodogöra sig aktuell forskning. EUC:s huvuduppgifter är med andra ord att
bidra till att utveckla produkter med större elektronik-systeminnehåll samt att bygga kunskaps-
nätverk. Därutöver avser man vara en »problemlösarresurs« till exempel när det gäller att ta
emot uppdragsarbeten. Man initierar och handleder även examensarbeten samt arbetar med
trainee-verksamhet.
Förväntat utfall för projektet är:
• att öka antalet medlemsföretag med 8-10 företag till år 2008
• att projektet har resulterat i konkret inverkan i minst 2 utvecklingsprojekt per företag
• att EUC genomför seminarier inom området elektronik
• att EUC leder minst 3 examensarbeten per år hos medlemsföretagen.
Sedan starten har två företag tillkommit. Tre av företagen som varit med från start ligger rela-
tivt nära varandra i Vara och de övriga två en bit ifrån. De nya företagen ligger i Töreboda och
Vänersborg.
38
Den första fasen i verksamheten (2003-2005) har handlat om att identifiera behov och finna
samarbetsformer mellan medlemsföretagen, bedriva seminarieverksamhet samt att bygga kun-
skapsnätverk. Man har även i några fall lyckats genomföra mycket framgångsrika utvecklings-
projekt, som uppges fått betydande positiva ekonomiska effekter hos medlemsföretagen.
Nu arbetar man fortsatt med olika typer av seminarier och driver utvecklingsprojekt i ett antal
av företagen. Föreningen har nära kontakter med universitet och högskolor och tar in kompetens
i de fall det behövs.
Det är viktigt att notera att detta projekt inte är ett så kallat »technology-push«-projekt utan att
det är efterfrågestyrt. Vidare är det Eurofutures bedömning att man har lyckats väl i att behålla
en innehållslig koncentration i arbetet. Man har inte fallit för frestelsen att bredda innehållet i
syfte att få fler medlemsföretag. Många nätverk misslyckas annars just på grund av detta. Euro-
futures menar också att det forskningsnära arbetet med standardiserade produktutvecklingslös-
ningar har varit en framgångsfaktor som har stärkt de ingående företagens konkurrenskraft.
PROJEKTET AUTOMATION TECHNOLOGY CLUSTER (ATC)
ATC är ett klusterutvecklingsprojekt med en finansiering från Tillväxt Skaraborg på totalt 400
tkr. Projektets bakgrund är ett försök inom den tidigare Västra Skaraborgsregionens tillväxtavtal
att identifiera regionala kluster. Då pekades just automationsteknikföretagen i regionen ut
som ett potentiellt kluster. ATC har idag ett knappt trettiotal medlemsföretag. Projektet drivs
som en ekonomisk förening med syfte:
• att marknadsföra sig själva för att nå samverkan med andra kluster
• att fokusera på och arbeta med omvärldsbevakning
• att etablera relationer med andra kluster i Sverige och utomlands för benchmarking och
affärsutveckling
En viktig del i verksamheten förefaller ha varit att etablera kontakter och samverkan med
andra kluster, bla i Ungen och i USA. Man arbetar också med att hjälpa de ingående företagen
att planera och medverka vid olika mässor. Man har även stöttat företagen i deras löpande
omvärldsbevakning.
Det är Eurofutures bedömning att detta projekt lider av en alltför otydlig projektidé. Grund-
tanken med att etablera en klustersamverkan kring företag inom automationsindustrin är
sannolikt riktig. Det är inte möjligt för Eurofutures att inom ramen för denna studie i detalj
bedöma huruvida det finns en tillräcklig efterfrågan på sådana samverkanstjänster eller inte.
Eurofutures gör däremot bedömningen att innehållet i projektet kommit att bli något ofokuserat
och sannolikt av begränsat värde för de ingående företagen. Valet av kluster för samverkan och
benchmarking förefaller också något slumpmässigt. Det är en tydlig skillnad mellan detta projekt
och projektet Elektroniskt utvecklingscentrum, där det senare projektet har en tydligare mål-
grupp och en tydligare bild av vad man vill åstadkomma. Även i detta fall har dock företagen
själva varit aktiva. Även om initiativet ytterst kom från offentliga aktörer har företagen själva
aktivt och tydligt ställt sig bakom projektet. Problemet förefaller här närmast vara svårigheten
att identifiera och definiera den gemensamma kärna kring vilken projektet kan byggas och vilket
mervärde i förhållande till denna kärna som projektet skall leverera.
39
Eurofutures ser det som osannolikt att projektet kommer att nå målet om att vara självbärande
vid projektperiodens slut om inte radikala förändringar i innehållet genomförs och en ökad
tydlighet kring projektidén åstadkommes.
PROJEKTET FJÄDERFÄCENTRUM
Projektet fjäderfäcentrum har den ekonomiska föreningen Fjäderfäcentrum som projektägare.
Tillväxt Skaraborg har anslagit 190 tkr till arbetet.
Syftet med projektet är att stärka fjäderfänäringen i regionen, genom samverkan mellan pro-
ducenter, genom samverkan mellan producenter och SLU samt genom samverkan mellan
producenter och myndigheter som Djurskyddsmyndigheten och Jordbruksverket. Projektet
skulle dessutom bidra till att öka kompetensen i branschen och initiera produktionsnära pro-
jekt för ökad konkurrenskraft.
Medlemmarna i Fjäderfäcentrum är ägg- och kyckling-/kalkonproducenter i Västra Göta-
landsregionen, nationella företag; Lantmännen, Svenska foder, Kronfågel m.fl. regionala före-
tag i branschen. Nationellt finns sedan tidigare en samverkan som är uppdelad mellan fågel-
företagen och äggproducenterna. Fjäderfäcentrum har hela tiden haft som idé att föra sam-
man dessa två grupper av företag och även utvidga medlemmarna till att innefatta producen-
ter av till exempel foder, utrustning och annat som relaterar till fjäderfänäringarna. I detta kan
man säga ligger en klustertanke bakom projektet.
Projektets historia går tillbaka till 2003 då ett initiativ togs med det ursprungliga syftet att
rädda Kronfågels kalkonslakteri i Skara. Slakteriet lades ned trots detta och arbetet inriktades
istället på att stödja utvecklingen av ny verksamhet. Det var då i första hand kommunerna
som tog initiativet till projektet. Projektfinansieringen kom ursprungligen från kommunerna
och från Västra Götalandsregionen. Skillnaden mot det nuvarande projektet är inte så stor,
mer än att Tillväxt Skaraborg nu har tagit över ansvaret för projektet från regionen.
Det har dock skett en viss successiv förskjutning av målen. Inslagen av marknadsföring, som
från början var en viktig del i projektet, har numera upphört. Marknadsföringen anses all-
mänt ligga på de nationella aktörernas (Svenska Ägg och Svensk Fågel) bord. Överhuvudtaget
var dialogen mellan projektet och de nationella aktörerna dålig i projektets tidiga skeden. De
nationella aktörerna såg Fjäderfäcentrum som en konkurrent och kom att inta en för-
svarsställning. Med ny projektledning har den externa kontakten både med de nationella
aktörerna och med kommunerna successivt förbättrats.
Kopplingen till SLU i Skara har också varit viktig för projektet. SLU-anknytningen betyder
bland annat att man varit framgångsrik när det gäller olika ansökningar. Man har i flera fall
fått stöd till olika utvecklingsprojekt i medlemsföretagen, t.ex. från Energimyndigheten, Jord-
bruksverket och genom olika forskningsansökningar. Den direkta kopplingen till kommuner
och myndigheter finns också men är kanske inte lika tydlig.
Ett problem utanför själva projektet är att näringen är i en hård konkurrenssituation vilket
gör medlemmarna pressade och skapar litet utrymme för denna typ av långsiktig verksamhet.
Detta har betytt att företagens intresse för projektet har mattats något sen starten.
40
De flesta av målen kommer dock att uppnås. Föreningen bidrar på ett tydligt sätt till en ökad
samverkan företagen emellan och mellan företagen och SLU genom de forsknings- och
utvecklingsprojekt man driver. Den dubbla nyttan av detta är väldigt tydlig. Det kan t ex röra
energiområdet, där Energimyndigheten är en viktig finansiär för projekt som syftar till att
minska oljeanvändning, öka energieffektiviteten etc. SLU får konkret tillämpning i flera av
sina forskningsprojekt, samtidigt som fjäderfänäringen får konkret utveckling av sin verksamhet
genom de olika forskningsprojekten. Graden av konkretion liksom den dubbla styrningen i
projekten är ett föredöme för samverkan mellan universitet och näringsliv.
Det är Eurofutures bedömning att projektet sannolikt kommer att leva vidare. Kopplingen till
riksorganisationerna är troligen avgörande för framtiden. Fjäderfäcentrum förenar de verk-
samheter som idag är uppdelade på riksplanet och man märker att det finns ett intresse för en
sådan samordning. Det förefaller utifrån intervjun med projektledaren vara lite oklart om det
finns en tydlig önskan från medlemmarna om att fortsätta som ett regionalt projekt eller om
det vore bättre att försöka förändra organisationen på riksnivå och i så fall låta den företräda
företagen i regionen. Detta är ändå en väldigt liten bransch och att regionalisera verksamheten
riskerar bara att göra den ännu mindre.
Projektet och dess inriktning stämmer mycket väl med såväl hela programmets som det speci-
fika insatsområdets syften och mål. Projektet relaterar till insatsområdets mål om ökad sam-
verkan mellan företag och institutioner/forskare vid högskola/universitet, samt ökad samver-
kan mellan företag inom livsmedelsområdet.
Projektet verkar väl motiverat, det finns en efterfrågan på det som projektet kan leverera, frå-
gan är möjligen om den är tillräckligt stark för att kunna klara en bristande offentlig finansiering.
Projektet är en fortsättning på verksamheter som startats och utvecklats tidigare. Hela dess
resultat kan därför inte tillskrivas den satsning som nu görs inom ramen för Tillväxt Skara-
borg.
Avgörande för projektets möjliga påverkan på sikt är troligen relationerna till riksorganisatio-
nerna Svenska Ägg och Svensk Fågel. Här krävs en tydlig strategi för hur regionen och regio-
nens företag vill hantera detta. Sannolikt har projektet redan skapat en potential att ytterligare
stärka Skaraborgs roll som centrum i Sveriges fjäderfänäring, men detta kräver i så fall en stra-
tegisk hållning.
5.5 Övriga projektEurofutures har utöver de ovanstående projekten också bland annat utvärderat projekten Eco-
Ex och Automotive Sweden. Båda projekten har initierats inom ramen för Västra Götalands-
regionen och drivs av Business Region Göteborg (BRG). Automotive Sweden är det enskilt
största projektet och har en total budget på 21 Mkr, varav Tillväxt Skaraborg svarar för 825
tkr. Även EcoEX är ett stort projekt med en budget totalt på över 7,5 Mkr. Tillväxt Skaraborg
svarar här för 445 tkr. Även detta projekt drivs av BRG och omfattar hela Västra Götalandsre-
gionen.
De två projekten är ambitiösa och innebär en omfattande satsning på strategisk samverkan i
regionen. Inriktningarna är olika för projekten, men de förefaller båda ha en tillräckligt tydlig
41
avgränsning för att vara attraktiva för företagen i respektive målgrupp. Genom projektens
storlek ökar också förutsättningarna både att nå ut till företagen och att ha ett verkligt inne-
håll att erbjuda dem.
Automotive Sweden är det mest generella av de två projekten. Syftet med Automotive Sweden
är inte primärt att utveckla samverkan mellan företagen utan att stärka i första hand de offent-
liga aktörernas roll och agerande gentemot fordonsindustriföretagen. I det syftet arbetar man
främst med marknadsföring och kommunikation. Konkreta, mätbara mål saknas och det före-
faller vara en viss osäkerhet omkring vad projektet hittills har levererat. EcoEx är något mer
precist och syftar till att stärka exportförutsättningarna för ett antal företag inom miljöteknik-
området. Hittills har samverkansprojekt initierats inom vattenområdet och inom energiteknik-
området. Man arbetar med traditionellt exportstöd som mässor och delegationsresor. Avgräns-
ningen bidrar till att skapa bättre fokus och kunskap i det stöd företagen kan få från projektet.
Det är Eurofutures bedömning att båda projekten kommer att nå målen, men målens otydlig-
het vad gäller Automotive gör att vi fortfarande upplever en osäkerhet kring projektets bidrag
till Skaraborgsföretagens utveckling och samverkan. Genom att projektledningsansvaret vilar
på BRG skapas en kraftfull genomförandeorganisation, men samtidigt riskerar särskilt Auto-
motives verksamhet att hamna långt från Skaraborg och näringslivet i regionen.
5.6 ProjektsammanfattningNedan presenteras en schematiserad sammanfattning av Eurofutures utvärderingsresultat för
projekten inom insatsområdet. Inom var och en av kategorierna kan flera olika bedömningar
ha lagts till grund för den samlade bedömningen. För en mer nyanserad redovisning hänvisas
till projektanalyserna ovan.
42
PROJEKT POTENTIELLT BIDRAG/MERVÄRDE
GENOMFÖRANDE OCH RESULTAT
FRAMTID
Produkt- och process-tekniskt centrum
Användbarhetscentrum dataspel
Miljöpunkten
Elektroniskt utveck-lingscentrum
Automation Technology Cluster
Fjäderfäcentrum
Eco EX
Automotive Sweden
SYMBOLERNA BETYDER
Mycket positivt Övervägande positivt Osäker eller oklar Övervägande negativt
6 ATTRAKTIV REGIONI detta avsnitt ska vi närmare granska resultaten av arbetet inom fjärde och sista insatsområdet
Attraktiv region. Området präglas som vi konstaterade inledningsvis av många och delvis
otydliga mål. Projekten knyter främst an till målen om ökad besöksnäring, stärkt kulturarvs-
roll samt ett utvecklat lokalt engagemang.
6.1 Projektens bidrag till insatsområdets målFlera av projekten har god potential att bidra till att uppnå framför allt de tre ovan nämnda
målen för insatsområdet. Projekten inom detta område är dock de projekt som kanske har
den högsta riskfaktorn av alla projekt inom programmet. Här arbetar man direkt gentemot en
extern målgrupp vilken man i väldigt liten utsträckning själv kan kontrollera. Medan man i
andra typer av projekt ofta själv är orsaken till ett dåligt resultat så ligger kontrollen över resul-
tatet här till stora delar utanför projekten eller projektägaren.
Det är vidare så att erfarenheterna talar för att framgångsrika projekt inom detta område också
är dyra projekt. Flera av projekten har tillgång till relativt mycket resurser, men frågan måste
ändå resas om detta är tillräckligt.
6.2 Projektens resultatLiksom i många andra fall har de flesta av projekten också i detta insatsområde en historia
som dels talar om för oss att projektarbete är långsiktigt dels säger oss att Tillväxt Skaraborg
inte ensamt kan ta äran för eventuella framgångar. Det är lite för tidigt att dra några egentliga
slutsatser om vilka projekt som lyckats bättre än andra. Ingen av de större projekten har
egentligen levererat enligt de uppställda målen ännu. Några projekt verkar däremot ha hunnit
med att misslyckas. Skälen till misslyckandena har främst varit bristande marknadsanalys från
initiativtagarnas sida. Ett annat skäl är att projekten inte har förankrats fullt ut hos viktiga
finansiärer och andra parter.
6.3 Projektens framtidEn attraktiv region är insatsområdet där det blir tydligt att programperioden är relativt kort
och att det inte blir möjligt att slutligt utvärdera flera av projektens resultat förrän längre
fram. Troligen har inga av dessa projekt möjlighet att överleva utan fortsatt offentlig finansiering.
Då detta är en typ av projekt som det kan komma att bli svårare att få finansiering för framöver
finns all anledning att noga analysera vilken projektutveckling som skulle kunna förbättra
möjligheterna till finansiering.
6.4 Fördjupade projektstudierPROJEKTET AFFÄRSUTVECKLING GÖTA KANAL
Affärsutveckling Göta Kanal har en total budget på drygt 2,3 Mkr varav ungefär 430 tkr
kommer från Tillväxt Skaraborg. Räknar man in andra projekt i nära anslutning till detta blir
budgeten mångdubbelt större.
Redan när Göta Kanal invigdes stod det klart att dess betydelse som transportled aldrig skulle
bli den som var tänkt när kanalarbetena påbörjades. Med järnvägarna förlorade kanalen sin
43
primära funktion i transportsystemet och efter andra världskriget upphörde frakttrafiken på
kanalen nästa helt. För cirka 25 år sedan började fritidsbåtarna utnyttja kanalen och sedan
dess har antalet besökare ökat avsevärt, med olika typer av fritidsaktiviteter som att paddla
kanot, cykla och rida. Ungefär hälften av besökarna kommer från de närmaste grannländerna
Tyskland, Danmark, Norge, England och Finland.
Arbetet med att strategiskt utveckla Göta Kanal för att öka besöksnäringen började i och med
att en grupp finansiärer bestående av fyra kommuner, länsarbetsnämnden, länsstyrelsen och
regionen samlades och initierade en projektutvecklingsgrupp. Denna fick ansvar för att samla
in och ta tillvara på olika idéer om hur området kunde utvecklas. Samarbetet formaliserades
runt 1997-1998, då parterna bildade den ekonomiska föreningen Upplevelseområdet Göta
Kanal Väst och lämnade in en ansökan om Mål 2 finansiering.
Arbetet har sedan dess drivits i två etapper, en första under perioden 2001-2003 och en andra
under 2004-2005. Projektet är ett samarbete mellan tre parter: AB Götakanalbolaget,
Upplevelseområdet Göta Kanal Väst och Karlsborgs Fästning AB. Det primära syftet med den
första etappen var framför allt att skapa bättre förutsättningar för och motivera turistföretag
att vidareutveckla sina verksamheter, stärka den gemensamma profilen, återskapa och restau-
rera miljöer längs Göta Kanal, förbättra miljön för båtturisterna, utveckla Karlsborgs fästning,
m.m. Den senare etappen har fokuserat på att skapa bättre förutsättningar för övernattning,
upplevelser och infrastruktur – med andra ord en utveckling av själva affärsmöjligheterna
kring kanalen.
Det nuvarande projektet utgår från ett tidigt identifierat problem: här fanns det turister men
det saknades möjligheter »att göra av med pengar«. Syftet med projektet inom Tillväxt Skara-
borg är att utveckla konceptet »bo-äta-göra« längs Göta Kanal. Det förväntade utfallet är:
• att minst 15 företag medverkar i etablerade nätverk för paketproduktion
• att minst 10 nya bokningsbara produkter presenteras via Internet
• att minst 5 nya produkter finns placerade hos utländska reseoperatörer
• att man nyttjar samhällets investeringar för ökad affärsverksamhet
Ett problem menade man var att det saknades lokal kompetens för att starta och utveckla
företag. De företag som finns etablerade är dessutom väldigt små och därför krävs nätverks-
byggande. Därför anställdes en affärsutvecklare, administrativt placerad hos Göta Kanal Bola-
get, för att i nära samarbete med det lokala näringslivet utveckla nya affärsmöjligheter.
Under projektets löptid har man inom ramen för ett annat projekt skapat en hemsida som nu
ska fyllas med bokningsbara aktiviteter. Arbetet med hemsidan har varit mer komplicerat än
man kanske kunde förutsäga vad gäller juridiskt ansvar och finansiella lösningar.
I övrigt har man arbetat med ett antal koncept i samverkan med det lokala näringslivet. Dessa
koncept är bland annat »Smakfullt längs Göta kanal«, »Cykel och vandring«, »Produktutveck-
ling för passagerarbåtar« samt »Jul längs Göta kanal«. Förutom detta arbetar man även med
ett antal mindre projekt och med informationsspridningen längs Göta kanal. För det senare
undersöker man bland annat möjligheten att sprida information via olika telefoni- och
datatjänster samt även via mer traditionella informationsvägar.
44
Precis som i flera andra turistprojekt har man fått lägga mycket kraft på att förankra projektet
bland företagen och man har även brottats med problemet att vissa företag ser varandra som
konkurrenter. Företagen är även relativt små till sin storlek vilket innebär att det är svårt för
dem att avsätta tid och andra resurser för långsiktig strategisk planering.
Projektledaren ser positivt på projektets förmåga att uppfylla de uppsatta målen. Enligt projekt-
ledaren har fler än fem produkter att erbjuda utländska reseoperatörer utvecklats. Till stöd i
detta arbete finns Östsvenska och Västsvenska turistråden. Inför framtiden hoppas man att
nätverken ska vara så attraktiva att de lever vidare och att de framtagna »aktivitetspaketen«
förvaltas.
Det är Eurofutures bedömning att projektet ligger väl i linje med insatsområdet »Attraktiv
region« och faller inom målen att »profilera kultur och kulturarv som strategisk resurs«, »öka
besöksnäringen« samt att »utvecklat lokalt engagemang«.
Den stora mängd resurser som lagts på utvecklingen av Göta Kanal gör det svårt att bedöma
vad som är detta projekts bidrag till resultaten. Konstateras kan att totalt närmare 66 Mkr har
satsats på infrastruktur och affärsutveckling vid Göta Kanal inom ramen för strukturfond-
sprogrammen under perioden 2001-2005. Att bygga upp infrastrukturen och restaurera bygg-
nader för att attrahera turister och bättre möta deras krav på service är ett kostsamt arbete
men en förutsättning för att resterande delar ska kunna bli lönsamma. För att vidare utveckla
området för turism måste man nu arbeta med det lokala företagandet inom »bo-äta-göra«. Ur
denna synvinkel är därför arbetet med att samordna aktiviteter och service riktig.
Vad som händer framöver är i mångt och mycket avhängigt huruvida projekt verkligen lyckas
engagera företagen lokalt och nå en tillräckligt kritisk massa för att nätverken inte ska »själv-
dö«. Än så länge driver kanalbolaget mycket av arbetet och inga nya föreningar har enligt vår
kännedom ännu skapats inom projektet. Möjligen kommer det längre fram och enligt pro-
jektledaren vill man att kanalbolaget ska gå från att vara en motor till ett nav i nätverken. I
tidigare studier av EU-projekten har man sett att många företag är positiva till de mötesplatser
som man försöker skapa eftersom det leder till gemensam marknadsföring och nya kontakter.
PROJEKTET FÅGELVÄGEN MELLAN VÄNERN OCH VÄTTERN
Med anledning av att antalet arbetstillfällen inom jordbruk, skog och fiske halverats under
tioårsperiod beslutade sig fem kommuner – Töreboda, Skara, Falköping, Skövde och Mariestad
– att inleda ett samarbete för att förbättra situationen för de boende i landsbygdsmiljöerna.
Det geografiska området var och är till stora delar ett lantbruksområde med begränsade andra
lokala inkomstmöjligheter. Området har dock stora tillgångar i form av natur och kultur med
bland annat ett antal sjöar som tex Hornborgasjön och sjön Östen där fågellivet är rikt. Varje
år besöker cirka 150000 personer Hornborgasjön för att se tranorna dansa. Detta innebär en
omsättning på omkring 32 Mkr exklusive arrangörskostnader och resorna till och från sjön.
Enligt en studie som omfattade cirka 250 intervjuer, genomförd på uppdrag av Västsvenska
Turistrådet, kommer drygt hälften av besökarna vid Hornborgasjön från Västra Götaland.
Omkring 10 procent kom från de nordiska länderna eller Tyskland.
Med dessa natur- och kulturresurser som bas avsåg kommunerna stötta de lokala entreprenörer
45
som ville arbeta med affärsutveckling inom besöksindustrin. Målet var och är att öka besök-
snäringen genom att utveckla olika typer av friluftsaktiviteter med tillhörande serviceanord-
ningar. I en genomförd studie kom man fram till att det finns 250 turistföretag i området. De
flesta av dessa är dock alltför små för att själv driva något marknadsförings- eller utveckling-
sarbete att tala om.
Länsstyrelsen anslog därför LBU-medel till projektet med start våren 2003. Efter projektets
start initierades även ett EU Interreg-projekt kallat BIRD i samarbete med Finland, Estland
och Lettland.
Målet med Projekt Fågelvägen är att:
• Det lokala näringslivet tillsammans med ideella organisationer och offentlig sektor skapar
en plattform som kan ge besökarna högre tillfredställelse än deras förväntningar.
• Utveckla och skapa legitimitet för lokal delaktighet hos en mångfals av landsbygdsbor för
att skapa hållbar turistisk tillväxt på landsbygden.
• Ta tillvara resurser på landsbygden som kan användas för kompletterande verksamheter.
Dessa mål följs upp genom följande indikatorer:
• 8 nya företag, varav minst hälften startas av kvinnor.
• 20 nyanställningar i medverkande företag och föreningar.
• 2 sammanhållna nätverk – Hornborgasjön och sjön Östen.
• 8 nybildade turistpaket för en förlängning av turistsäsongen.
• 4 internationella researrangörer besöker området.
• 2 examensarbeten.
Ett viktigt mål med projektet är att få turisterna att övernatta och stanna längre i regionen när
de väl är på plats. Därför har en central del i projektet varit att utveckla hela bo-äta-göra kon-
ceptet. Redan i projektets inledande fas togs kontakt med olika föreningar och organisationer
för att hitta personer som kunde förankra arbetet lokalt. Efter att ha identifierat dessa nyckel-
personer och engagerat dem bildades temavisa nätverk som t ex häst, mat, boende, guider och
trädgård. Inom dessa nätverk diskuteras gemensamma aktiviteter och projektet ställer upp
med stöd i form av förankring och rådgivning. Inom flera nätverk har man genomfört gemen-
samma studieresor och utbildningar. Ett exempel är en naturguideutbildning som startades i
samarbete med Högskolan i Skövde och Folkhögskolan.
En viktig faktor för att öka antalet besökare är marknadsföringen. Projektet har därför skapat
www.fagelvagen.nu. Tre redaktionsråd har fått ansvaret att hålla sig informerade om vad som
händer i bygden och utveckla innehållet i portalen. Inom projektet har man även tagit fram
gemensamma broschyrer.
Inom ramen för projektet har man även utvecklat ett antal turistpaket som ska locka besökar-
na att stanna vid fler besöksmål. Kontakter har även etablerats med utländska researrangörer.
Även om projektet till största delen har fungerat bra har förankringsarbetet i vissa fall varit
krävande. Vissa personer och företagare på landsbygden har haft en negativ inställning till
projektet eftersom de har svårt att se behovet av, och möjligtvis deras egen vinning av, denna
utveckling. I vissa fall kan entreprenörerna dessutom se varandra som konkurrenter.
Rent praktiskt så har projektet även stött på problem vad gäller Vägverkets vägvisning till
46
landsbygdsföretagen. Att vägarna är skyltade är en viktig del i marknadsföringsarbetet.
Genom att skapa nätverk och stötta intresserade deltagare med utbildning, rådgivning och
marknadsföring hoppas man att antalet företagare ska öka i regionen. Enligt projektledaren
kommer projektet att uppnå målet på 8 nystartade företag under projektperioden. Vad gäller
antalet nyanställningar så ska detta inom kort avrapporteras. Det är Eurofutures bedömning
att detta mål sannolikt blir svårare att nå. Det saknas ännu tillräcklig kraft i många av de lokala
företagen för att nå detta mål.
Inom projektet har redan en förening bildats kring Hornborgasjön och ytterligare en håller på
att etableras kring sjön Östen. Ett antal nätverk har även skapats inom olika turistområden.
Projektet har dessutom tagit fram fyra olika busspaket och etablerat kontakt med en rese-
arrangör i Frankrike och två i Holland. Utöver detta genomförs ett examensarbete om de
lokala producenterna.
Projektet fågelvägen har på många håll lyfts fram som ett framgångsexempel på hur man kan
arbeta med landsbygdsutveckling och lokalt engagemang. Projektledaren har från start arbetat
med ett underifrån perspektiv för att skapa en lokal förankring. Genom att identifiera nyckel-
personer inom olika affärsområden har bestående nätverk bildats som sedan kan driva arbetet
vidare lokalt. På så sätt har företagen aktiverats i projektet och på egen hand definierat inom
vilka områden man vill arbeta. Projektledarens roll är sedan att stötta arbetat med den gemen-
samma mjuka och hårda infrastrukturen som t ex hemsidor för marknadsföring, broschyrer,
utbildning och skyltning. Det är Eurofutures bedömning att detta arbetssätt mycket väl kan
tjäna som en förebild också i andra sammanhang, exempelvis i sådana projekt där det är viktigt
att både få en central styrning över projektets övergripande mål samtidigt och att man får ett
starkt lokalt engagemang.
Viktiga komponenter i projektet har även varit områdets attraktionskraft med starka varumärken
och bygdens intresse för sin historia och kultur. Vidare har det internationella projektet BIRD
bidragit till att ett visst arbete och vissa investeringar kunnat genomföras som kompletterar
projektet Fågelvägen.
Eftersom företagen är så pass små har de inte själva resurser i form av tid och pengar att
organisera arbetet kring besöksnäringen. Flera företag vittnar om att samarbetena inte hade
kommit till om projektet Fågelvägen inte hade funnits. Även efter projektets slut kommer
nätverken och de turistpaket som skapats att leva vidare men förmodligen även fortsatt vara
i behov att extern finansiering.
Det är Eurofutures bedömning att projektet ligger inom insatsområdets mål och syfte att
profilera kulturen i regionen, öka besöksnäringen och utveckla det lokala engagemanget.
»Fågelvägen mellan Vänern och Vättern« är till sin helhet ett projekt som passar bra in i
insatsområdet och har möjlighet att påverka attraktiviteten i de regioner som berörs.
Genom att projektet byggts upp från ett underifrånperspektiv där lokala nyckelpersoner
ansvarat för förankringen har man lyckats engagera ett stort antal småföretagare, ideella före-
ningar och offentliga aktörer.
Projektet är på god väg att uppnå de stipulerade målen. Det är onekligen så att projektet lyckats
47
förankra arbetet lokalt och engagera ett stort antal personer. Det återstår dock att se vilka
resultat projektet kommer att ge i form av nya företag och anställningstillfällen. Med tanke på
storleken på företagen genererar åtta företag inte något större antal arbetstillfällen och huruvida
företagen har nyanställt 20 personer återstår som nämnts att se.
Det engagemang som skapats i de olika nätverken och den utbildning och rådgivning som de
lokala entreprenörerna tagit del av kommer definitiv vara bygderna till nytta även efter pro-
jektets slut. För att få ett bra genomslag kommer dock ideella föreningar och småföretag även
framöver att vara beroende av stöd till de gemensamma marknadsförings-, utbildnings- och
rådgivningsinsatserna. Trots att projektet förefaller lyckat så här långt finns det fortfarande
mycket kvar att göra innan området kan erbjuda besökarna en riktigt hög nivå på service och
aktiviteter.
PROJEKTET UTVECKLING AV MEDELTIDSTURISM
Tillväxt Skaraborg satsar totalt närmare 5 Mkr i projektet som tar sin utgångspunkt i den
uppmärksamhet Västergötland och Skaraborgsbygderna har fått genom Jan Guillos böcker
om riddaren Arn. Projektet har nu fått ny skjuts av att böckerna också ska bli film. Syftet med
projektet är att utveckla befintliga besöksmål genom att skapa förutsättningar för närings-
verksamhet och genom utvecklad paketering av resandet. Målet är att fördubbla omsättningen i
besöksnäringen till 2010.
Verksamheten i projektet har bedrivits under flera år och utvecklades från början som ett pro-
jekt inom Västergötlands Museum i Skara. Arbetet har dock präglats av problem med den
lokala förankringen av projektet. Nu fungerar verksamheten bättre och de flesta bedömare
som Eurofutures intervjuat verkar eniga om att förutsättningarna för projektet har förbättrats
avsevärt. En viktig faktor i sammanhanget är kommunernas vilja till samverkan.
Det finns dock fortfarande många svårigheter. Att marknadsföra regionen utifrån en historisk
fiktion är en utmaning. Mycket av sevärdheterna eller attraktionerna måste härigenom skapas,
vilket tar tid och kostar pengar och andra resurser. Målgruppen är en ytterligare utmaning.
De flesta besökarna är eller har varit besökare som kommer till besöksmålen genom att delta i
en bussresa. Resenärerna är dessutom i stor utsträckning äldre, vilket är en grupp som sällan
spenderar mycket pengar. Väldigt få av bussarna stannar heller i regionen över natten. Många
av de tjänster som besökarna de facto utnyttjade har dessutom varit svåra att ta betalt för. Pro-
jektet har i mångt och mycket kommit att handla om att vända lokala företrädares syn på
besökarna som besvärliga kravställare till möjliga intäktskällor. »Är toaletter det enda som
efterfrågas så får man väl se till att ta betalt för dem åtminstone då!« Filmen är annars antagligen
nyckeln i projektet och dess framtid. Intressen som i stor utsträckning skapas av litterära eller
filmiska verk har oftast en relativt kort livslängd. Filmen skapar nu möjligheten att förlänga
denna livslängd väsentligt.
Det är Eurofutures bedömning att projektet nu verkar fungera väl. Arbetet löper enligt planerna,
även om många utmaningar återstår att lösa. Avgörande för framgången är om projektet lyckas
skapa ett bestående mervärde i att utveckla besöksmålens attraktionskraft också i ett längre
tidsperspektiv, som går bortom den marknadsföringseffekt som Arn har. Naturligtvis är det
48
också av stor betydelse hur väl man lyckas i att utveckla och förvalta den förnyade marknads-
föringseffekt som filmen kan ge.
6.5 Övriga projektEurofutures har utöver de fördjupade projektstudierna även granskat projektet Skaraborg.se
och projektet Etableringsservice Skaraborg.
Skaraborg.se syftade till att skapa en gemensam portal på Internet för att marknadsföra Skara-
borgsregionen för besökare och näringsliv. Tanken var att genom portalen skapa en ingång till
näringslivet och turismföretagen i regionen. Tillväxt Skaraborg har anslagit cirka 360 tkr till
projektet.
Flera av de intervjuade menar att projektet varit ett misslyckande. Portalen existerar visserli-
gen idag, men har fått en betydligt mer lokal inriktning än som var tänkt från början. Miss-
lyckandet består till stora delar av en underskattning av den insats som krävs för att etablera
en Internetportal av detta slag. Vidare saknades en tydlig förankring i kommunerna som därför
inte såg potentialen i Skaraborg.se i jämförelse med kommunernas egna sidor, varför inget
tydligt samarbete eller rollfördelning kommit till stånd mellan Skaraborg.se och kommunernas
sidor.
Syftet med projektet Etableringsservice, till vilket Tillväxt Skaraborg anslagit 370 tkr, är att ta
fram marknadsföringsmaterial för att marknadsföra Skaraborg gentemot investerare, att bygga
upp nätverk med för Skaraborg viktiga intressenter samt att vidareutveckla mottagarorganisa-
tionen så att man kan ta emot förfrågningar och vidareförädla dessa till olika typer av invester-
ingar i regionen (expansionsinvesteringar, strategiska samarbeten, förvärv eller nyetablering-
ar). Det konkreta målet för projektet är att uppnå 3 investeringar per år, tillsammans 20 nya
kvalificerade förfrågningar per år samt
minst 500 utåtriktade kontakter med potentiella etablerare per år.
Det är Eurofutures bedömning att projektet är svårt och ambitiöst, i förhållande till den ringa
resursmängden. Våra intervjuer vittnar dock om att kommunernas näringslivschefer upplever
att de har ett stöd i det arbete som projektet driver. Den samlade bedömningen blir ändå att det
är ett stort och långsiktigt åtagande att arbeta med »inward investment«. Projektet Etablerings-
service har möjligen tagit de första stegen på denna väg, men har knappast nått upp till de
uppställda målsättningarna.
49
6. 6 ProjektsammanfattningNedan presenteras en schematiserad sammanfattning av Eurofutures utvärderingsresultat för
projekten inom insatsområdet. Inom var och en av kategorierna kan flera olika bedömningar
ha lagts till grund för den samlade bedömningen. För en mer nyanserad redovisning hänvisas
till projektanalyserna ovan.
50
PROJEKT POTENTIELLT BIDRAG/MERVÄRDE
GENOMFÖRANDE OCH RESULTAT
FRAMTID
Medeltidsturism
Fågelvägen
Göta Kanal
Skaraborg.se
Etableringsservice
SYMBOLERNA BETYDER
Mycket positivt Övervägande positivt Osäker eller oklar Övervägande negativt
7 GENOMFÖRANDET AV DET 7 DELREGIONALA TILLVÄXTPROGRAMMETI detta avsnitt ska vi lyfta blicken från de enskilda projekten och insatsområdena och istället
koncentrera oss på det delregionala tillväxtprogrammets genomförande och dess förutsätt-
ningar. Vi kunde redan inledningsvis konstatera att programmet som Tillväxt Skaraborg arbetar
efter har fokuserat relevanta områden och är utformat på ett logiskt och ändamålsenligt sett.
Vi har sedan granskat hur verksamheten bedrivs konkret i de olika projekten och däri pekat
på resultat i form av framgångar och brister. Det är nu dags att fokusera de organisatoriska
förutsättningarna lite närmare.
I detta avsnitt ska vi analysera vad det regionala sammanhanget betyder för genomförandet av
programmet, hur man valt att lägga upp arbetet utifrån den relativt begränsade resurstillgång-
en, samt om den valda organisationen av arbetet och hur denna organisation har skött arbetet
utifrån de givna förutsättningarna?
7.1 Skaraborg – ett län i flera hundra år men ännu ingen regionEtt dilemma Skaraborg delar med så gott som alla andra regioner är att den regionala identite-
ten inte är tydlig och att regionen i sin tur faller sönder i olika delregioner. Det är dock möj-
ligt att dessa förhållanden är lite mer påtagliga i Skaraborg än i många andra regioner. Skara-
borgsregionen är uppdelad i två arbetsmarknadsregioner – Lidköping och Skövde. Pendlingen
är också betydande ned mot Trollhätteregionen för regionens södra delar. Regionens norra
delar är också de relativt svagt integrerade i den övriga regionen.
Splittringen ökar sannolikt också av det faktum att det saknas ett tydligt regionalt centrum.
Få regioner uppvisar så pass många städer inom ett relativt avgränsat geografiskt område som
Skaraborg. Det är naturligtvis en styrka i att man inom ett begränsat avstånd kan nå en rela-
tivt stor marknad. Samtidigt innebär det också en regional struktur som till stora delar består
av många relativt små kommuner, men inget tydligt centrum. Detta har sannolikt understött
framväxten av en kultur av konkurrens snarare än samverkan kommunerna emellan. Den
samverkan som ändå finns delas trots detta av en mycket tydlig skiljelinje mellan en östlig och
en västlig regiondel och mellan de två största kommunerna Skövde och Lidköping. Här finns
också en geografisk barriär i form av Billingen som delar regionen naturgeografiskt och som
historiskt gjorde det svårt att hålla kontakterna mellan den östra och västra delen av regionen.
Samtidigt har väldigt många av de intervjuade påpekat att utvecklingen ändå går i rätt rikt-
ning och att samverkan nu ökar. Arbetet med att skapa den synergi av den relativa befolk-
ningstätheten som regionen ändå har har också förstärkts genom det nyligen lanserade politiska
plattformen Skaraborgs stad.
I utvärderingen har vi trots detta stött på mängder av exempel på hur denna regionala splitt-
ring ändå lagt många hinder i vägen för att skapa regiongemensamma projekt. Många kom-
muner uttalar att de inte är beredda att stödja verksamheter som »ligger för långt bort« från
den egna kommunen. Detta har enligt Eurofutures bedömning inneburit att många verksam-
heter överlappar varandra till innehåll och målgrupper.
51
7.2 Lite pengar – kanske ett annat upplägg?Programmet är upplagt enligt vad som kanske bäst kan beskrivas som en standardmall för
regionala utvecklingsprogram. Genomförandet i insatsområden och projekt liksom kanske i
första hand själva organiseringen av arbetet i Tillväxt Skaraborg förefaller uppbyggt för att
hantera ett mångmiljonprogram.
Konkret är det Eurofutures uppfattning att programmet lider av en komplicerad genomföran-
desstruktur, med många olika aktörer och roller. Antalet grupper som är satta att besluta om
finansiering liksom övervaka programmets utveckling är stort, särskilt i förhållande till dess
ringa omfattning. Eurofutures menar att anledningen till detta är en bristande tillit till
varandra, vilket i sin tur hänger samman med den ovan beskrivna bristande regionala identite-
ten. Steget är ännu långt till att man från de olika kommunernas sida kan uppfatta varandras
framgångar som något som också stärker hela regionen.
Organisationen i dess nuvarande utformning ger dåligt med möjligheter till att koncentrera
och prioritera verksamheten. Detta riskerar att skapa vad som kan kallas för ett kompensatoriskt
förhållningssätt i arbetet, vilket kan leda till att projektmedlen fördelas efter någon form av
rättviseprincip snarare än efter en uppfattning om var medlen gör den största möjliga samlade
nyttan. Eurofutures menar att den stora uppslutningen bakom projektet Företagsamt lärande
i skolan delvis kan förklaras just mot denna bakgrund. Det är ett projekt som det varit lätt att
få bred enighet omkring då man kan vara säker på att återflödet till kommunerna i stort sett
blir proportionellt mot kommunernas storlek.
Även ur ett strikt effektivitetshänseende anser Eurofutures att det är nödvändigt att reformera
genomförandestrukturen. Det är inte rimligt att så många människor ägnar så pass mycket
dyrbar tid till att fördela så lite pengar.
Avslutningsvis vill vi poängtera att kanslifunktionen inom Tillväxt Skaraborg får ett mycket
gott betyg såväl från projektledare och andra projektmedarbetare som utnyttjar kansliet för att
få stöd och service och som också rapporterar sina resultat dit som från kommunerna. Kom-
munernas företrädare menar så gott som samstämmigt att kansliet gör ett mycket bra jobb
utifrån svåra förutsättningar.
52
8 SLUTSATSERI detta avslutande kapitel skall vi försöka summera de viktigaste slutsatserna och lärdomarna
från denna utvärdering. Vi har valt att dela upp resultaten i det vi kallar lärdomar för projekten
och projektarbetet samt lärdomar för programmet.
8.1 Lärdomar för projektenFrån denna utvärdering menar vi att fyra övergripande slutsatser rörande projektens resultat
kan skönjas. Dessa slutsatser är:
• Näringslivet måste med
• En tydlig efterfrågan måste säkras
• Konkretion i projektidé är avgörande
• Ingen idealmodell för samverkan men några slutsatser kan ändå dras
Den första slutsatsen är måhända trivial, men den blir tydlig i ljuset av de erfarenheter som
vunnits här. Ett regionalt tillväxtprogram måste ha näringslivet och företagen med. Närings-
livet har i någon form antingen själva varit med eller varit en uttalad målgrupp i samtliga pro-
jekt med goda resultat. Det förefaller även vara så att ju mer engagerade näringslivet är desto
större verkar projektens utvecklingskraft att vara. Slutsatsen är logisk även i förhållande till två
av de följande slutsatserna. Näringslivets medverkan bidrar till en tydlig efterfrågan, alterna-
tivt visar på om efterfrågan på projektets resultat är tillräcklig. Företagen är tydliga markörer
på efterfrågan. Likaså är näringslivets engagemang oftast också ett kvitto på att projektets
bärande idé är tillräckligt tydligt formulerad, på att projektet har definierat sin målgrupp väl.
En andra slutsats är att det måste finnas en tydlig efterfrågan på det som projektet ska levere-
ra. Häri finns något som kanske kan tolkas som en motsägelse. Om det finns en tydlig efter-
frågan på projektets produkt/leverans, då skulle projektet ju överhuvud taget aldrig behöva
komma till stånd för då hade ju marknaden själv sett till att leverera det som efterfrågas. Sam-
tidigt, och det är just detta som är näringspolitikens och den regionala utvecklingspolitikens
grund, är det ofta så att efterfrågan finns hos många olika parter men att det saknas en mark-
nad för dessa parter att uttrycka sin efterfrågan på. Det är här som projekten kommer in, som
ett sätt att skapa en fiktiv marknad för företagen eller andra att uttrycka sin efterfrågan på.
Men uttrycks ingen sådan efterfrågan på projektens leveranser, då måste slutsatsen bli att den
antagligen inte finns. Slutsatsen från den här utvärderingen är ändå att det är projekt där det
finns en tydlig efterfrågan från en eller flera aktörer i regionen, som är beredda att engagera sig
i ett mottagande av projektens resultat, det är där vi ser de goda projekten. För vissa av pro-
jekten, även de som direkt vänder sig till näringslivet har vi ännu inte sett några sådana
uttryck. Det är vår tolkning att dessa projekt av olika anledningar inte lyckats i att möta en
verklig efterfrågan.
Eurofutures bedömning är att det kanske viktigaste elementet i projektarbetet är att bli till-
räckligt konkret när det gäller projektets bärande idé. Vad är det för problem projektet syftar
till att lösa, alternativt vilka är de outnyttjade möjligheter som nu skall utnyttjas? Vem är mot-
tagaren för arbetet? Vem skall se till att det blir gjort? Här är frågor som innan ett projekt star-
tas bör ges ett tydligt och begripligt svar. Man kan likna dessa frågor som varje projekt bör
53
ställas inför vid en affärsplan för projekten – kan man inte tydligt svara på dessa frågor bör
ingen finansiering utgå!
I flera av samverkansprojekten mellan företagen eller mellan företagen och offentliga aktörer
ser vi att det saknats viktiga element i en sådan projektidé eller affärsplan. Detta har fått till
följd att man i vissa fall har haft svårt att locka företag att delta i projektet. I vissa fall har pro-
jekten parerat denna situation genom att bredda projektens innehåll eller syfte, med strävan
att härigenom locka flera företag eller organisationer att delta. Tyvärr har en sådan strategi ofta
det omvända resultatet. Projektet blir ännu otydligare och får ännu svårare att locka deltagare
eller andra aktörer. Det finns i utvärderingen exempel på projekt som gått denna väg.
Utvärderingen ger dock inget grundrecept för hur man åstadkommer det lyckade projektet.
Vi har sett flera exempel på projekt som initierats av näringslivet och företagen och som varit
lyckosamma i att definiera sina mål och verksamheter på ett tydligt och avgränsat sätt, men
här finns också exempel på från början näringslivsinitierade projekt där man inte lyckats i
dessa strävanden. Det motsvarande gäller för offentliginitierade projekt.
Vi har visserligen sett flera exempel på projekt som initierats av näringslivet och företagen som
varit lyckosamma i att definiera sina mål och verksamheter på ett tydligt och avgränsat sätt.
Här finns också exempel på projekt som initierats av offentliga aktörer och som också lyckats
väl i dessa avseenden. Samtidigt finns också exempel på från början näringslivsinitierade pro-
jekt där man inte lyckats i dessa strävanden.
Flera av projekten i programmet rör samverkan mellan den offentliga högskolan och det pri-
vata näringslivet. De flesta av dessa projekt har initierats från högskolan. Här finns exempel
både på framgångsrika och mindre framgångsrika projekt. De framgångsrika kännetecknas av
att högskolan tar ett stort och tydligt professionellt ansvar för projekten, att man har en tydlig
projektidé och att man har identifierat en tydligt uttryckt efterfrågan på det som projektet ska
leverera. Sommardesignkontoret är ett bra exempel på detta.
Eurofutures menar dock att det finns anledning att fundera över om inte högskolans samver-
kan med näringslivet kan skäras på ett lite annorlunda sätt än idag. Det finns ett antal grund-
läggande uppgifter som rör allmän information, kontaktskapande, generella aktiviteter för att
studenterna ska komma i kontakt med näringslivet och ett kontinuerligt erfarenhetsutbyte
som bör ligga på högskolans initiativ och som bör vara en del i den ordinarie verksamheten
vid högskolan. Utöver denna generella kontaktskapande verksamhet finns också mer specifika
behov, som kan vara kopplade till teknikområden eller kompetensinriktningar, kring särskilda
branscher etc. Här bör man pröva att i högre grad än idag flytta initiativet till näringslivet.
Högskolans uppgift bör vara att tillhandahålla en beredskap för att i projektform kunna med-
verka i olika sådana aktiviteter utifrån den allmänna bas för näringslivssamverkan man lagt,
men att initiativen och beställningarna tydligare skulle komma från näringslivet.
En annan aspekt på vem som driver ett projekt rör vem som är projektägare och vem som sva-
rar för projektledarskapet. Att driva utvecklingsprojekt kräver professionella former för arbetet.
Några av de största projekten är projekt som drivs som regionala delar i större nationella eller
regionala projekt. Detta arrangemang ger verksamheten en professionell organisatorisk bas,
54
vilket ofta är en mycket viktig framgångsfaktor. Men man kan också betrakta dessa projekt
som en sorts franchising-projekt. Nationella organisationer och institutioner utbjuder färdig-
paketerade utvecklingsprojekt för regional finansiering. Connect och Automotive Sweden är
exempel på sådana projekt. Projektens styrka är att de grundläggande projektidéerna är väl
definierade och att genomförandemodellerna för arbetet är mycket väl utvecklade. Samtidigt
finns risker med denna utveckling. En sådan risk är att vi inte i tillräcklig utsträckning ser och
anpassar verksamheten till de regionala problem som kan identifieras här. En annan risk är att
man i en situation där många sådana här »koncept« konkurrerar med varandra får en utspäd-
ning av de finansiella resurserna. Det är avgörande att finansiärerna, eller de politiska huvud-
männen för programmet, har en tillräcklig kunskap om vilka koncept som fungerar och vilka
koncept som inte fungerar samt om vilka koncept som passar den egna regionens problem
och utmaningar bäst så att en sådan utspädning av resurserna kan undvikas. Med en utveck-
lad politikerroll och ett tydligare mandat för de tjänstemän som genomför arbetet kan många
av dessa farhågor undanröjas.
8.2 Lärdomar för programmetMot den bakgrunden har vi även utvecklat några kortfattade lärdomar inför ett fortsatt pro-
gramarbete med tillväxtfrågor i Skaraborgsregionen.
• Arbeta med programmets »affärsidé« – identifiera och utveckla det Skaraborgska
• Anpassa programmet till resurserna – prioritera insatserna
• Anpassa organisationen till uppgiften och resurserna – tydliggör politikernas roll och för-
enkla det praktiska genomförandet
Ska man bedriva ett delregionalt program, så måste man utveckla och tydliggöra en Skara-
borgslogik. Vad är det för frågor som är de specifikt skaraborgska? Vad kan inte klaras på
kommunnivån? Och vad kan inte klaras på nationell nivå eller på nivån Västra Götalands-
regionen? Med samma analogi som för projekten kan man kalla detta för att utveckla pro-
grammets affärsidé. Det är också viktigt att man vågar prioritera när man väl har identifierat
de regionalt specifika frågorna. Vilka frågor skulle då kunna utgöra kärnan i ett sådant Skara-
borgskt arbete? Eurofutures menar att det framför allt är två frågor som är centrala – dessa
handlar om hur regionen hänger samman och hur vi skapar förnyelse i näringslivet.
Den första frågan - frågan om den delade regionala arbetsmarknaden – är också avgörande för
möjligheterna att få till stånd en tydlig gemensam politisk organisation för regional utveck-
ling. Här finns anledning att fundera över om inte ytterligare insatser för regionförstoring, i
syfte att stärka den regionala identiteten och naturligtvis även vinna de övriga fördelar som en
större regional arbetsmarknad innebär, också borde stå högt på en skaraborgsk utvecklingsa-
genda. Sådana insatser handlar konkret om en systematisk förbättring av regionens infrastruk-
tur, just med inriktning på att stärka utbytet mellan de två arbetsmarknadsregionerna. Här
bör identifieras bristande kommunikationslänkar som hindrar eller försvårar pendling på tvärs
över dagens regionala arbetsmarknader. Infrastrukturinsatserna behöver naturligtvis också
kompletteras med trafikpolitiska insatser.
55
Figur 6 Insatser för regionförstoring – mot en gemensam regional arbetsmarknad
Den andra frågan handlar om möjligheterna att skapa en regiongemensam bas för näringslivets
förnyelse. Eurofutures menar att en sådan bas skulle kunna ta sin utgångspunkt i de industriella
styrkor som kännetecknar regionen. Preliminärt finns dessa inom tre systemområden: Fordon,
livsmedel (mat) och »hemma«. Dessa ska inte ses som branscher utan just som breda system-
områden (kluster) där både tillverkande företag, specialiserade tjänsteföretag och kunder kan
ingå. Dessa områden utgör redan idag viktiga delar i de olika samverkans- och kluster-projekt
som bedrivs inom och utom tillväxtprogrammet. Det nya är samverkan kring
»hemma-området« där Eurofutures menar att det borde finnas en potential för samverkan
mellan flera av vitvaruföretagen, dataspelsutvecklingsverksamheten, EUC och kökstillverknings-
industrin.
Till dessa industriella styrkepunkter hör också ett mer eller mindre väl definierat och utvecklat
innovationsstödsystem: Högskolan i Skövde, SLU och Lidköpings Högskola Online. Samverkan
med näringslivet är olika väl utvecklad för olika delar av de industriella styrkeområdena. Det
finns här en tydlig fördel i att högskola och näringsliv använder samma definitioner av sina
respektive styrkepunkter och det är en viktig roll för det regionala utvecklingsarbetet att skapa
och förankra dessa definitioner. Målet för det skaraborgska tillväxtarbetet bör således vara att
verka för en sådan gemensam definition och systematiskt stödja framväxten och utvecklingen
av ett skaraborgskt innovationssystem kopplat till de industriella styrkeområdena – fordon,
mat och hemma.
56
Figur 7 Skaraborgs regionala innovationssystem – byggstenar i ett regionalt utvecklingsarbete
Det är mot den bakgrunden viktigt att prioriteringsarbetet också motsvaras av en politisk
organisation. Det är Eurofutures bedömning att politiken tydligare måste in i det regionala
utvecklingsarbetet. Samtidigt är det viktigt att hitta rätt former för detta. Den viktigaste uppgiften
för den politiska nivån här är att enas om de övergripande målen – »affärsidén« för Skaraborgs-
regionens tillväxtprogram. En viktig politisk uppgift är naturligtvis också att anslå tillräckliga
resurser för programmets genomförande. Det är önskvärt att denna finansieringsdiskussion kan
hållas på samma nivå som diskussionen om den övergripande inriktningen för programmet.
Den tredje stora politiska uppgiften är att ställa upp de övergripande målen för programmet.
Det är nödvändigt att dessa mål är tydliga och möjliga att följa upp – det får inte råda något
tvivel om huruvida målen har uppnåtts eller ej när man i efterhand följer upp och utvärderar
arbetet. Detta är ett centralt element i ett målstyrt programarbete och en förutsättning för att
den politiska nivån ska kunna delegera ansvaret för genomförandet till tjänstemännen.
För att nå effektivitet och smidighet i genomförandet bör sedan den politiska organisationen
överlåta ansvaret för genomförandet på en tjänstemannaorganisation. Tjänstemanna-
organisationens uppgift bör vara att själv fatta beslut om finansiering inom givna övergripande
ramar och utifrån de uppställda målen. Frågan om den kommunala medfinansieringen bör i
detta sammanhang flyttas till program- eller åtminstone insatsområdesnivån. Ett tydligt mandat
för tjänste-mannaorganisationen från den politiska nivån stärker också organisationens arbete
med att involvera andra parter – t.ex. högskola och näringsliv – i arbetet.
En särskild fråga i detta sammanhang är hur man bör se på de enskilda kommunerna i förhållande
till den gemensamma organisationen för Tillväxt Skaraborg. Eurofutures menar här att det är
viktigt att tillskapa en organisation – både politiskt och för tjänstemanna delen – som tillförsäk-
rats ett tydligt eget mandat. Vi förordar att arbetet med tillväxtfrågor i Skaraborg bedrivs av en
57
Mat
Hemma Fordon
Regionaltinnovations-
system
HIS
VitvarorKök,
möbler,mm
Hemma
SLU
LivsmedelMaskiner
TurismJordbruk
Mat
HIS
VolvoKompo-nentermm
Fordon
gemensam regional aktör med en egen styrelse och en egen budget. Detta kan vara en särskild
politisk organisation eller en politisk organisation med en mer allmän uppgift. Avgörande är
dock att den har ett direkt mandat och en egen budget för arbetet.
58
REFERERAD LITTERATURITPS 2001, Under- och överutbildning på svensk arbetsmarknad, ITPS rapport 2001:6 ITPS
2005, Näringsklimatet i Sverige 2004, ITPS rapport 2005:5
59
BILAGA 1 FÖRTECKNING ÖVER STUDERADE PROJEKT I UTVÄRDERINGEN
Fördjupade analyserFramtidstorget
Sommardesignkontoret
Miljöbron
Traineeprogram
Transporttekniskt centrum
Produkt- och processtekniskt centrum
Användbarhetscenter för dataspel
Automation Technology Cluster
Miljöpunkten
Elektroniskt utvecklingscentrum
Fjäderfäcentrum
Affärsutveckling Göta Kanal
Fågelvägen mellan Vänern och Vättern
Utveckling av medeltidsturism
Enkla analyserA3 Accelerator
Arbetsgivarringen
Ideum
Attityd
CONNECT
Ecoex
Automotive Sweden
Förstudie Artikel 6
Landsbygdsrapport
Besöksresor Försvarsmakten
Skaraborg.se
Etableringsservice
60
KOMMUNFÖRBUNDETKOMMUNFÖRBUNDETSKARABORGSKARABORG
Utvärderingen har genpmförts i samarbete Kommunförbundet Skaraborg och Växtkraft Mål 3
Eurofutures har genomfört en halvtidsutvärdering av Skaraborgs delregionala tillväxtprogram.
Utvärderingen har syftat till att besvara följande frågor:
• Vilka är projektens resultat och effekter?
• Hur har de samlade resultaten och effekterna av projekten bidragit till att uppfylla programmets mål?
• Har genomförandet av programmet varit effektivt och ändamålsenligt?
• Vad kan vi lära inför ett fortsatt arbete med tillväxtfrågor i Skaraborg?
Telefon: 0500-41 23 55 Postadress: Box 54, 541 22 Skövde www: tillvaxtskaraborg.se
FAC
TUM