Convocados nuevamente por WOCCU México (subsidiaria del Consejo Mundial de Cooperativas de Ahorro y Crédito), el Prof. Mario Héctor Vogel viajó a Coroneo (Guanajuato, México) para compartir 5 días en la Caja Popular Santiago Apóstol S.C. de A.P. (integrante de Alianza Cajas Populares). Allí dio una consultoría durante la cual se trabajó en la elaboración de un Plan Estratégico con base matemática y rigor científico. Durante el proceso, estuvo presente el L.A. Carlos Almaraz Mendoza, gerente general de la Caja, acompañado por profesionales y personal técnico de la institución. Tareas previas al inicio de la consultoría Una semana antes, los profesionales recibieron varias plantillas desarrolladas en Excel y unos archivos con la metodología requerida para comenzar con el proceso de identificación de oportunidades y amenazas futuras, ésas que podrían llegar a impactar en la Caja durante 2016, 2017 y 2018. Motivo de la convocatoria La consultoría fue organizada para elaborar un Plan Estratégico innovador para la Caja, con base matemática y rigor científico, para el periodo 2016-2018.

Informe del proceso de consultoría para la elaboración del Plan Estratégico con base matemática y rigor científico realizado para la Caja Popular Santiago Apóstol, S.C. de A.P. de R.L. de C.V.

Coroneo, Guanajuato, México

Resultados logrados El mismo gerente general de la Caja Popular Santiago Apóstol, L.A. Carlos Almaraz Mendoza, los informa: Video con su testimonio: http://youtu.be/KKss0XJLRkw

“La consultoría realizada por el Prof. Mario Héctor Vogel en 5 días superó mis expectativas porque se basó en una metodología diferente a todo lo conocido en México, utilizando base matemática y rigor científico.

Esta metodología me ha permitido analizar y dimensionar el entorno de la Caja Popular Santiago Apóstol más allá de lo operativo y cotidiano.

Antes, nunca había oído hablar de esta metodología, que me resultó útil para llevar un orden lógico y sistemático. Es totalmente innovadora y facilitó el análisis para detectar factores de cambio que afectan a la Caja.

Hemos logrado clasificar los impulsores de cambio futuro en base a información real con sustento matemático, no con subjetividad.

El Mapa Cartesiano que hemos creado nos permitió tener un panorama visual de la ubicación de cada factor de cambio futuro.

Hemos identificado 45 oportunidades y 24 amenazas futuras.

La metodología innovadora presentada nos permitió identificar las oportunidades y amenazas futuras que podrían impactar directamente en la Caja en los próximos 3 años.

Nos sirvieron de apoyo, además, para elaborar un Plan Estratégico innovador. Utilizamos las oportunidades futuras para crear ventajas competitivas y las amenazas futuras para reducir los riesgos a través de estrategias defensivas.

A través de las 45 oportunidades y las 24 amenazas futuras detectadas (que el FODA clásico no permite descubrir dado que es solo una foto del estado de la institución al momento de listar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) logramos crear escenarios matemáticos y, posteriormente, planes, programas y proyectos para lograr más crecimiento de la Caja en beneficio de los socios y de la comunidad.”

En las imágenes, se ve el trabajo de los profesionales con el software, mediante el cual detectaron:

- Amenazas futuras (marcadas en rojo) - Oportunidades futuras (marcadas en verde)

Cómo se lograron todos los resultados en 5 días Primer día: de 9 a 18.00 hs. – Modelo matemático con rigor científico El Prof. Mario Héctor Vogel comenzó invitando a las participantes a acceder a un libro para crear escenarios matemáticos, que se puede descargar gratis en http://www.tablerodecomando.com/escenario Luego presentó una breve sensibilización acerca de los siguientes conceptos: Para qué crear un escenario prospectivo Por qué un Plan Estratégico tradicional es obsoleto y poco útil El Plan Operativo Anual (POA) La Prospectiva Estratégica Creación de escenarios matemáticos

En la sala de juntas de la Caja Popular Santiago Apóstol se realizó

la primera dinámica de trabajo en equipo para analizar cuáles son los pasos y cuál es la metodología aplicada cuando se elabora un Plan Estratégico tradicional.

Cada uno de los equipos presentó su criterio en relación al modelo tradicional para la elaboración de un Plan Estratégico. Los profesionales de la institución manifestaron que el modelo tradicional de elaboración del Plan Estratégico se basa en la redacción desde la etapa inicial de la Visión, Misión y Valores y que luego se elabora un análisis FODA clásico para crear objetivos. Estos son los pasos mencionados en la tradicional pirámide estratégica, la misma que está publicada en numerosos libros.

Problemas que presenta este modelo Durante esta dinámica, se llegaron a identificar varios problemas que presenta la metodología tradicional para la elaboración del Plan Estratégico. 1er. problema: Quienes utilizan esta metodología tradicional comienzan redactando la Visión de un modo determinista. Lo hacen prediciendo el futuro. Ellos, en forma anticipada, saben lo que va a ocurrir, ya que para ellos solo existe un único futuro (como, por ejemplo, afirmar en la Visión que “En 2021 seremos líderes…”). Esta afirmación se hace sin ningún fundamento, sin base matemática ni rigor científico. El único fundamento que ellos dicen que aplican es creer que el líder del proceso es quien debe marcar o identificar el norte, sin necesidad de base matemática o justificación alguna. 2do. problema: Se cuestionó la viabilidad del análisis FODA clásico que se aplica en las instituciones cuando analizan fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Se llegó a la conclusión de que el FODA es como una foto del estado actual de la institución, que solo se enfoca en el presente, en las amenazas y oportunidades que existen hoy. Por lo tanto, el FODA clásico no es útil para crear objetivos en un Plan Estratégico, toda vez que las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas identificadas son las presentes y, para elaborar un Plan Estratégico a 3 o 5 años, se necesita analizar las oportunidades y amenazas futuras (no las presentes). 3er. problema: En el modelo tradicional, no se analiza la incertidumbre. Para quienes utilizan esta metodología, el mundo es estable, su país es estable, el mundo de los negocios es estable. 4to. problema: Este modelo tradicional no analiza a los stakeholders o partes interesadas en el progreso o freno del avance del Plan Estratégico.

Qué pierden las organizaciones que aplican el modelo tradicional a) Criterio determinista Al utilizar el modelo tradicional para elaborar el Plan Estratégico, siguen aplicando el criterio determinista y creen que el futuro es único. Pierden así la oportunidad de analizar múltiples futuros y seleccionar entre todos ellos el futuro apuesta que anticipa las mejores opciones para la organización. b) FODA clásico Las organizaciones que aplican el modelo tradicional de elaboración de un Plan Estratégico, al utilizar FODA clásico, pierden la oportunidad de analizar oportunidades futuras y –por lo tanto- la de establecer ventajas competitivas reales. Además, al no analizar las amenazas futuras, pueden ser sorprendidos cuando una de ellas aparece, dado que no pudieron anticiparse a tiempo para crear las estrategias defensivas que hubieran evitado riesgos estratégicos c) Incertidumbre

Las organizaciones que no analizan las incertidumbres que provocan todos los aspectos que la rodean, pierden la posibilidad de identificar los impulsores del cambio que generan los drivers estratégicos del crecimiento y la reducción de los riesgos estratégicos.

d) Stakeholders

Las instituciones que utilizan el Plan Estratégico tradicional no analizan a los stakeholders o personas interesadas en ellas.

Al no analizar a cada stakeholder o parte interesada, pierden la oportunidad de llegar a acuerdos o alianzas estratégicas con quienes están a favor de los objetivos del Plan Estratégico (por ejemplo, proveedores) y de crear a tiempo estrategias defensivas de quienes se pueden oponer al avance de dichos objetivos (por ejemplo, competidores).

El consultor Prof. Mario Héctor Vogel presentó entonces el nuevo modelo para elaborar un Plan Estratégico innovador, con base matemática y rigor científico.

El modelo se basa en identificar los factores de cambio que facilitan la creación de drivers en base a las oportunidades y amenazas futuras que se incorporan a un plano cartesiano. Se logró identificar 45 oportunidades y 24 amenazas futuras. Desde el plano cartesiano, se identifican cuadrantes que contienen escenarios identificados matemáticamente y que permiten, luego, apostar por uno de ellos, al cual se llamará “escenario apuesta” y para el cual -una vez identificado- recién se creará la visión de futuro, misión, valores y objetivos. Cada objetivo que se deseó incorporar al Plan Estratégico durante la consultoría fue analizado en base a la posición que cada stakeholder podría asumir en el Plan (a favor o en contra del logro de sus objetivos estratégicos) y se crearon estrategias de alianzas con quienes están a favor de apoyarlo y defensivas para quienes están en contra de su avance. Se resolvieron 43 posibles alianzas estratégicas y 9 estrategias defensivas. Toda esta actividad fue desarrollada por profesionales de la Caja Popular Santiago Apóstol bajo la supervisión personal de su Gerente General, el Lic. Carlos Almaraz Mendoza. La ontología del escenario fue presentada como un sistema complejo, compuesto por variables en constante cambio.

El Prof. Vogel presentó los 7 pasos de la metodología para crear escenarios prospectivos, todos los cuales fueron cumplidos durante la consultoría de 5 días.

Se dio inicio entonces al proceso de ejecución de cada uno de los pasos presentados. Paso 1.- Definir objetivo focal y marco de tiempo Se resolvió realizar el Plan Estratégico a 3 años (Enero 2016 - Diciembre 2018). Paso 2.- Identificar el entorno para identificar fuerzas motrices Los profesionales que participaron del proceso, en base a la metodología presentada lograron identificar:

• Fuerza Motriz • Impulsores de cambio • Tendencias • Benchmarking • Drivers

Posteriormente, se realizó una segunda dinámica de trabajo en equipo, que consistió analizar los factores externos o impulsores de cambio.

Segundo día: de 9 a 18 hs. – Definición de drivers claves o estratégicos Se realizó otra dinámica de equipo, involucrando al personal, quienes –siempre bajo la dirección del Gerente General, Lic. Carlos Almaraz Mendoza- comenzaron a revisar, depurar y retroalimentar los resultados de cada uno de los impulsores de cambio, oportunidades futuras y amenazas futuras para que las mismas puedan servir como input en la construcción del Plan Estratégico.

Se continuó con la dinámica de trabajo utilizando el software proporcionado y los participantes se dividieron en 2 equipos. El primero tuvo el objetivo de revisar, depurar y retroalimentar los resultados de cada uno de los impulsores de cambio. Para eso, se integró información respecto de cada oportunidad o amenaza futura, sus impactos y los drives. El segundo equipo tuvo el objetivo de enfocarse en la búsqueda de mejores prácticas (benchmarking), la cual se realizó en base a una metodología innovadora. Entusiasmados, los profesionales continuaron con la investigación de benchmarking, buscando nuevas y mejores prácticas que puedan llevarse a cabo en la Caja y que contribuyan a lograr mejores resultados dentro de la institución. Así fue como descubrieron importantes, nuevas y mejores prácticas que se aplican otras organizaciones y que la Caja desconocía, las cuales el Gerente General consideró muy valiosas y dispuso que sean utilizadas para la elaboración de su Plan Estratégico.

Tercer día: de 9 a 18hs.

Se continuó con la misma dinámica de trabajo del día anterior con el objetivo de plasmar a la realidad cada uno de los impulsores de cambio. A partir de los drivers, se descubrieron 45 oportunidades futuras y se detectaron 24 amenazas futuras (que el FODA clásico no puede llegar a descubrir porque que es una foto del estado presente de la organización).

Los participantes consideraron a las 45 oportunidades identificadas como “pepitas de oro” para la elaboración de su Plan Estratégico. En la recta final del día, el Prof. Mario Héctor Vogel, realizó una presentación sobre la técnica de escenarios, explicando a detalle –paso a paso- toda la metodología. Cuarto día: de 9 a 18 hs. – Escenario apuesta Con el objetivo de aprovechar cada una de las oportunidades futuras y mitigar o eliminar cada una de las amenazas futuras se integraron 4 equipos de trabajo. Cada uno de ellos definió los proyectos, planes y/o programas para cada uno de los drivers que conforman las 69 variables identificadas (45 oportunidades y 24 amenazas futuras).

Se continuó con la integración de cada plan, programa o proyecto analizando el estado deseado u óptimo de cada uno. Una vez terminada la integración, se efectuó la identificación de cuál sería -entre todos los escenarios- el escenario apuesta. Para ello, se evaluó la matriz comparativa de escenarios, lo que permitió visualizar las diferentes alternativas matemáticas que presenta cada escenario de cara al futuro.

El Prof. Mario Héctor Vogel presento la metodología para identificar ejes estratégicos, los cuales representan las líneas básicas del desarrollo que permiten agrupar a los objetivos en un ámbito común (eje), a los cuales se les asignarán los objetivos estratégicos.

Quinto día: de 9 a 18 hs. – Redacción del Plan Estratégico Objetivos estratégicos Para cada uno de los drivers del escenario apuesta, se definieron los objetivos estratégicos. Previamente, el Prof. Vogel presentó una técnica novedosa para crearlos, con los 50 verbos más útiles. Alianzas estratégicas y estrategias defensivas El Prof. Vogel propuso realizar una actividad por equipos, que sirvió para identificar stakeholders o partes interesadas.

Se analizaron quienes podrían ser los stakeholders que rodean a Caja Popular Santiago Apóstol, así como las personas interesadas dentro de cada uno de ellos. En cada caso, se vio el nivel de poder o influencia de cada uno de ellos y quiénes estarían a favor del avance del Plan Estratégico (como los proveedores) y quiénes en contra (como los competidores). Se definió la estrategia para lograr que –quienes estén a favor- colaboren y apoyen al logro de los objetivos a través de alianzas estratégicas. Y para quienes estén en contra, se definieron estrategias defensivas.

El Prof. Vogel facilitó a los participantes unas plantillas desarrolladas en Excel para realizar esta investigación con los stakeholders, las que permitieron identificar 43 posibles alianzas estratégicas y 9 estrategias defensivas.

Redacción del Plan Estratégico Finalmente, se completaron todos los capítulos que componen la redacción del Plan Estratégico, el cual finalizó con la aprobación del Gerente General de la Caja, Lic. Carlos Almaraz Mendoza.

Diagrama matemático de influencias causa-efecto Se utilizó el diagrama sistémico, que es útil para conocer la trayectoria sistémica de cada driver y su relación con los demás.

Árbol de Priorización Estratégica Se construyó el árbol que ayuda a priorizar el orden de ejecución de cada driver identificado en el diagrama matemático de influencias causa-efecto.

Sistema de alerta temprana de amenazas y oportunidades futuras La planeación por escenarios no se acaba cuando los escenarios son diseñados sino que deben establecerse indicadores que permitan detectar si uno se está presentando en la realidad. Para eso, se entregó a cada participante un software desarrollado en Excel que facilita el seguimiento mes a mes de cada uno de los drivers para observar la evolución de las oportunidades y amenazas futuras.

Duración todo el proceso de elaboración del Plan Estratégico Todo el proceso se desarrolló y se cumplió en su totalidad en el plazo de 40 horas (5 días) dentro de los cuales algunos profesionales -por sus múltiples ocupaciones- tuvieron que ausentarse, mientras otros permanecían y continuaban avanzando en el proceso.

Visión de futuro Para el escenario apuesta, también se definió la Visión de futuro de la institución para 2018, tomando como input los drivers priorizados matemáticamente. Misión Se elaboró la nueva Misión, tomando en cuenta la razón de ser de la institución, los servicios que proporciona y su ventaja competitiva. Valores Los participantes identificaron los nuevos Valores, que fueron traducidos en códigos de conducta con indicaciones precisas sobre las actitudes y actuaciones que favorecerán la cultura de la organización. El video completo con toda la metodología puedes verlo en www.tablerodecomando.com/escenario

Testimonios Gerente Administrativo Cont. José Anaya Torres “Esta consultoría superó mis expectativas porque es totalmente diferente a como estoy acostumbrado a realizar un Plan Estratégico. Se aplicó base matemática y rigor científico.”

Gerente de Operaciones Cont. Ana Laura T. Hidalgo “Es innovador y nos permitió explorar el futuro de una forma novedosa, permitiendo descubrir oportunidades y amenazas futuras para la Caja.” Administradora de Riesgos Lic. Paulina Mondragón “La consultoría aportó mucho más de lo que yo creía. Amplió mi visión en relación a lo que podría ocurrir en el futuro.” Por el Consejo Mundial de Cooperativas de Ahorro y Crédito, estuvo presente su director, el Cont. Marco Alba Flores, y el L.A. Luis Heber Espinoza Jorge, el L.A.E. Jesús Morales Gutiérrez y el L.A.E. Santiago Javier Maldonado Torres, miembros del equipo del Consejo los Consultores.

Listado de profesionales y personal técnico que participó del proceso de consultoría

NOMBRE PUESTOCARLOS ALMARAZ MENDOZA GERENTE GENERALANA LAURA TINAJERO HIDALGO GERENTE DE OPERACIONESJOSE ANAYA TORRES GERENTE DE ADMINISTRACIÓNMARIA DE LOURDES ARCOS SOTO AUDITOR INTERNOPAULINA MONDRAGÓN RETANA ADMINISTRADOR DE RIESGOSGABRIELA GUADALUPE ROMERO COLIN CONTRALOR INTERNOEDUARDO MONDRAGÓN RETANA ENCARGADO DEL ÁREA DE INCLUSIÓN FINANCIERALUCIA SUÁREZ HERRERA ENCARGADA DEL ÁREA DE MERCADOTECNIAMARIA YAZMÍN CASTILLO MONDRAGÓN ENCARGADA DEL ÁREA DE EDUCACIÓNJOSE JUAN HERRERA VELEZ ENCARGADO DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOSJOSÉ LUIS MAGALLAN MENDOZA JEFE DE COBRANZACESAREO CASTAÑON CASTAÑON ENCARGADO DEL ÁREA DE AGRONEGOCIOSLUCERO MORALES ZEPEDA GERENTE DE SUCURSALJ. ISABEL CABALLERO FRIAS GERENTE DE SUCURSALAURORA CANCINO SARABIA GERENTE DE SUCURSALJOEL ARREOLA RECENDIZ GERENTE DE SUCURSALHUGO CARRILLO RUIZ GERENTE DE SUCURSALESMERALDA ANTONIA ARREOLA FIGUEROA GERENTE DE SUCURSALLUZ MARIA AGUILAR CABALLERO GERENTE DE SUCURSALROSA LINDA VEGA GARCIA GERENTE DE SUCURSALELIZABETH ALICIA LÓPEZ TRENADO PRESIDENTE DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓNJORGE LUIS MORA BELLO SECRETARIO DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓNLETICIA FERRO SALINAS VOCAL DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓNJUVENTINO CONTRERAS LIMA VOCAL DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓNROMAN CARRANZA MORA VOCAL DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓNJORGE ANTONIO SARABIA FULGENCIO PRESIDENTE DEL CONSEJO DE VIGILANCIACECILIA FARFAN PELCASTRE SECRETARIO DEL CONSEJO DE VIGILANCIABLANCA ELVA PÉREZ GUTIERREZ VOCAL DEL CONSEJO DE VIGILANCIAABRAHAM DURÁN AUXILIAR DE SISTEMAS