Informe de Pasantía: Distribución de productos de consumo masivo
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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y ORGANIZACIÓN
EMPRESARIAL
ANÁLISIS DE MEJORAS EN LOS PROCESOS INTERNOS DE DESPACHO
DE UN DISTRIBUIDOR DE CONSUMO MASIVO
Por:
Arturo José Belandria Gutiérrez
INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero de Producción
Sartenejas, Noviembre de 2012.
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y ORGANIZACIÓN
EMPRESARIAL
ANÁLISIS DE MEJORAS EN LOS PROCESOS INTERNOS DE DESPACHO
DE UN DISTRIBUIDOR DE CONSUMO MASIVO
Por:
Arturo José Belandria Gutiérrez
Realizado con la asesoría de:
Tutor Académico: Ing. Mildred Zerpa
INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero de Producción
Sartenejas, Noviembre de 2012.
iii
RESUMEN
El alto nivel de exigencia y competitividad que tiene el mercado del consumo masivo, ha
obligado a las grandes compañías a mantener a lo largo del tiempo, estándares de calidad en la
fabricación y comercialización de sus productos. El crecimiento en las ventas no solo depende de
la capacidad de adaptarse a las necesidades del consumidor, sino también del desempeño
eficiente de los canales de distribución. El negocio del cuidado e higiene personal en el que
compite Kimberly-Clark, no escapa de esta realidad. Es por ello que surge la iniciativa de
analizar los procesos internos de despacho de uno de sus distribuidores más importantes, como
medida para aumentar los niveles de servicio de entrega a los clientes finales.
El proyecto que se presenta a continuación fue realizado para la empresa Kimberly-Clark
Venezuela, y desarrollado en las instalaciones del almacén de la empresa Distribuidora
Diprocher, C.A. de Caracas, en la cual se realizó el levantamiento de los procesos internos de
recepción, almacenamiento y despacho, con el objetivo de recomendar medidas y herramientas
para la mejora de la calidad en la distribución de los productos.
Para el cumplimiento de este objetivo, se describieron las distintas fases de los procesos
involucrados en los despachos, así como también se esquematizaron las gestiones de los
diferentes departamentos del distribuidor, haciendo una clasificación según su nivel de criticidad
para el despacho de los productos. Luego se generaron variables críticas de las cuales se
construyeron indicadores de desempeño, para la evaluación cuantitativa de la calidad de los
procesos internos del distribuidor. Por último se realizó el análisis de las variables críticas
asociadas a las gestiones de cada departamento, mediante modelos de inventarios de cantidad
económica de pedido así como de análisis estadístico de control y clasificación por criticidad,
para la obtención de resultados significativos, que permitieron enunciar las recomendaciones
adaptadas a las características y necesidades del distribuidor.
Las recomendaciones realizadas para la mejora en la ejecución de los procesos internos para el
despacho de productos del distribuidor Diprocher, C.A. de Caracas, tienen como propósito
aumentar la calidad en los procesos de entrega y de servicio al consumidor final de las marcas de
Kimberly-Clark Venezuela.
Palabras clave: variables críticas de control, calidad, niveles de criticidad, análisis de control,
recepción, almacén, pallet, picking, despacho, mercancía, distribución, layout.
iv
DEDICATORIA
A Dios y a la Virgen por la vida.
A mi familia por haberme dado lo necesario para alcanzar este logro…
A mi hermano Daniel Belandria por ser mi mentor…
Gran parte de lo que soy, es gracias a sus palabras sabias y su cariño fraternal.
A Mamá por su invaluable espíritu de entrega, y amor incondicional…
A Papá, un ser luchador que con entusiasmo y esfuerzo nos ha prodigado una vida mejor y un
futuro promisor.
A mi hermano Alexander Belandria y su esposa Eleana, por su ejemplo y dedicación al trabajo
de quienes me siente muy orgulloso.
A Stephanie Ziritt por regalarme tantos momentos felices que compartí a su lado.
v
AGRADECIMIENTOS
A Dios Todopoderoso y a la Virgen Santísima por la familia tan especial que me dieron, a
quienes les debo mi personalidad, carácter e inteligencia, y la enseñanza de que todas las cosas
hechas con amor y perseverancia son posibles. Sus consejos y cariño son un motivo más, para
seguir luchando por alcanzar mis metas. Sin ellos no hubiese sido posible este logro.
A Daniel, mi gran hermano, a quien admiro por su temple y gran capacidad intelectual, además
de su sabiduría y buenos consejos, su presencia le ha dado tantas alegrías a mi vida.
A Stephanie Ziritt una persona muy especial a quien admiro y agradezco mucho, por su gran
amor incondicional, a quien no puedo menos que decirle… gracias Cielo.
A la Universidad Simón Bolívar una de las más prestigiosas del país, en cuyo recinto se forman
excelentes profesionales, la que me formó académicamente para optar al título de ingeniero que
estoy seguro de honrar con orgullo en mi carrera profesional.
A mi tutora Mildred Zerpa por su gran aporte para la consecución de los objetivos de mi
pasantía, por sus palabras y experiencias compartidas que han contribuido a mi crecimiento
profesional y personal. Profesora que admiro por su inconmensurable dedicación y esfuerzo a la
formación académica y ética de la juventud del país.
Al profesor Fernando Torre por su gran espíritu emprendedor y motivacional, sus palabras me
han ayudado a mantener la fe y la confianza para lograr lo que me he propuesto.
A los profesores quienes han sido fundamentales en mi formación académica, Joaquín Santos,
Alfonso Alonso, Alberto Berzoy, Mónica Kräuter, Ana María Borges, Agustín Millán, Alfredo
Vallota, Miguel Ángel Oropeza, Jeffrey Cedeño, José Játem, Nelson Tepedino, Wladimir Valera,
José Cappelletto y el más influyente el profesor Daniel Belandria, a ellos muchas gracias por su
empeño y dedicación a esta maravillosa y destacada casa de estudio,
A mis amigos y compañeros del futbol sala de la Universidad Simón Bolívar, que formaron
parte de mis días más felices practicando el deporte que más amo. También al entrenador Frank
Vicente por su gran labor y dedicación por el desarrollo del futbol sala de la universidad.
A toda la familia de la empresa Kimberly-Clark Venezuela, por darme la oportunidad de tener
un acercamiento al mundo profesional y nutrirme con todas las experiencias y conocimientos
adquiridos.
vi
A las Sras. Giohana Lagonell y Cristina de Ornelas, y a los Sres. Sergio, David, José Salazar,
Jorge Pereira y Luis Humberto Pereira, por brindarme el material de apoyo necesario para el
desarrollo de mi pasantía en el distribuidor Diprocher, C.A.
vii
ÍNDICE GENERAL
RESUMEN iii
DEDICATORIA iv
AGRADECIMIENTOS v
ÍNDICE GENERAL vvii
ÍNDICE DE TABLAS xi
ÍNDICE DE GRÁFICAS xiii
ÍNDICE DE FIGURAS xiv
LISTA DE ABREVIATURAS xvi
INTRODUCCIÓN 18
Planteamiento del problema 18
Alcance 19
Objetivo General 20
Objetivos Específicos 20
CAPÍTULO 1: MARCO ORGANIZACIONAL 21
1.1. Descripción de Kimberly-Clark Corporation 21
1.1.1 Historia de Kimberly-Clark Corporation 25
1.1.2 Misión de Kimberly-Clark Corporation 28
1.1.3 Visión de Kimberly-Clark Corporation 28
1.1.4 Valores de Kimberly-Clark Corporation 28
1.1.5 Estructura Organizacional de Kimberly-Clak Venezuela 28
1.1.6 Organigrama de Kimberly-Clark Venezuela 30
1.1.7 Objetivos de las áreas de Kimberly-Clark Venezuela 31
1.2. Descripción del distribuidor Diprocher 36
1.2.1 Historia del distribuidor Diprocher 39
1.2.2 Misión del distribuidor Diprocher 40
1.2.3 Visión del distribuidor Diprocher 41
1.2.4 Valores del distribuidor Diprocher 41
1.2.5 Organigrama de la Empresa Diprocher 42
CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO 43
2.1. Enfoque a Procesos 43
viii
2.1.1 Proceso de comercialización 44
2.1.2 Canales de distribución 44
2.2. El almacenamiento 45
2.2.1 Actividades en el almacenamiento 46
2.2.2 Tipos de almacenes 48
2.2.3 Métodos de almacenamiento 49
2.2.4 Definición de pallet 49
2.2.5 Codificación y clasificación de materiales 50
2.3. Inventario 53
2.3.1 Tipos de Inventario 54
2.3.2 Gestión de Inventarios 55
2.3.3 Modelos de Ordenamiento 56
2.3.4 Cálculos del modelo de ordenamiento 61
2.4. Metodología Seis Sigma 63
2.4.1 Enfoque a gestión de la calidad 65
2.4.2 Mejora continua 66
2.5. Herramientas de control 66
2.5.1 Cartas de control 66
2.5.2 La carta de verificación 68
2.6 Metodologías de esquematización 69
2.6.1 Diagrama de flujo 69
2.6.2 Principio de Pareto 69
2.6.3 Diagrama de Ishikawa o Causa-Efecto 70
2.6.4 Diagrama de relaciones 72
CAPÍTULO 3: METODOLOGIA 73
3.1 Etapas de la Metodología Diseñada 73
3.1.1 Elegir caso de estudio del canal Down The Trade (DTT) 74
3.1.1.1 Conceptos básicos financieros de Kimberly-Clark Venezuela 75
3.1.2 Definir los procesos internos críticos del distribuidor 77
3.1.3 Establecer y medir las Variables Críticas de Control (VCC) para la calidad 78
3.1.4 Analizar las Variables Críticas de Control (VCC) para la calidad 79
3.1.5 Realizar propuestas que mejoren las Variables Críticas de Control (VCC) 80
ix
CAPÍTULO 4: ANÁLISIS DE RESULTADOS 81
4.1 Elegir caso de estudio del canal Down The Trade (DTT) 81
4.2. Definir los procesos internos críticos del distribuidor 89
4.2.1 Diagrama de Flujo de los procesos internos del distribuidor 90
4.2.2 Diagrama de Procesos de las Gestiones Críticas del distribuidor 94
4.2.3 Diagrama de Ishikawa o de Causa-Efecto de la demora de los despachos 103
4.2.4 Diagrama de Relaciones de causas principales y secundarias de las demoras 106
4.3 Establecer y medir las Variables Críticas de Control (VCC) para la calidad 108
4.4. Analizar las Variables Críticas de Control (VCC) para la calidad 115
4.4.1 Política de Inventarios 115
4.4.2 Análisis de las variables de ventas de los productos de KCV 134
4.4.3 Análisis de ABC de Criticidad 150
4.4.4 Layout actual del almacén de Diprocher, C.A. de Caracas 154
4.4.5 Análisis de las variables de las gestiones de Despacho 160
4.5. Realizar propuestas que mejoren las Variables Críticas de Control (VCC) 168
4.5.1 Propuesta de venta enfocada de KCV dentro del Distribuidor Diprocher 174
4.5.2 Propuestas de modificaciones del Layout del almacén del distribuidor 176
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 185
Conclusiones 185
Recomendaciones 187
GLOSARIO 189
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 191
APÉNDICE 194
Apéndice A: Diagrama de Flujo de los procesos internos de Diprocher, C.A. de Caracas 194
Apéndice B: Formulario recomendado para la señalización de pallets 198
Apéndice C: Formulario correspondiente a la hoja de la toma de pedido de los RDV’s 199
Apéndice D: Formato de control del Departamento de Gestión de Inventarios 200
Apéndice E: Imágenes satelitales de las zona geográfica del distribuidor Diprocher 201
Apéndice F: Layout actual del distribuidor 203
Apéndice G: Propuesta de layout Nro. 1 del distribuidor. Señalización de racks 204
Apéndice H: Propuesta de layout Nro. 2 del distribuidor. Con múltiples puertas de acceso 205
Apéndice I: Propuesta de layout Nro. 2 del distribuidor. Con con recorridos de montacargas 206
x
Apéndice J: Propuesta de layout Nro. 2 del distribuidor. Clasificación de racks 207
Apéndice K: Propuesta de layout Nro. 2 del distribuidor. Clasificación de Racks 2 208
Apéndice L: Propuesta de layout Nro. 2 del distribuidor. Clasificación de Racks 3 209
xi
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 4.1. Variables Críticas de Control de las Gestiones de los procesos internos 108
Tabla 4.2. Control de inventario de Diprocher de la categoría de productos de Family Care 116
Tabla 4.3. Control de inventario de Diprocher de la categoría de productos de Infant Care 116
Tabla 4.4. Control de inventario de Diprocher de la categoría de productos de Femenine Care 117
Tabla 4.5. Plantilla de modelo clásico de cantidad económica de pedido de Family Care 120
Tabla 4.6. Resultados de metodología de inventarios modelo clásico Family Care 121
Tabla 4.7. Plantilla de modelo probabilístico de cantidad económica de pedido Family Care 122
Tabla 4.8. Resultados de metodología de inventarios modelo probabilístico Family Care 123
Tabla 4.9. Plantilla de modelo clásico de cantidad económica de pedido de Infant Care 124
Tabla 4.10. Resultados de metodología de inventarios modelo clásico Infant Care 125
Tabla 4.11. Plantilla de modelo probabilístico de cantidad económica de pedido Infant Care 125
Tabla 4.12. Resultados de metodología de inventarios modelo probabilístico Infant Care 126
Tabla 4.13. Plantilla de modelo clásico de cantidad económica de pedido de Femenine Care 127
Tabla 4.14. Resultados de metodología de inventarios modelo clásico Femenine Care 128
Tabla 4.15. Plantilla de modelo probabilístico de Cant. económica de pedido Femenine Care 128
Tabla 4.16. Resultados de metodología de inventarios modelo probabilístico Femenine Care 129
Tabla 4.17. Plantilla de modelo de cantidad económica varios artículos de las tres categorías 131
Tabla 4.18. Resultados de metodología de inventarios modelo de varios artículos 132
Tabla 4.19. Resultados de los días en inventario de los productos de las tres categorías 133
Tabla 4.20. Clasificación ABC con metodología de carta de control de los productos de KCV 136
Tabla 4.21. Clasificación ABC con metodología tradicional de los productos de KCV 139
Tabla 4.22. Contraste entre clasificación de productos ABC con metodlogía de control 141
Tabla 4.23. Clasificación ABC con metodología de carta de control de rutas del distribuidor 143
Tabla 4.24. Contraste entre clasificación de rutas ABC con metodlogía de control 145
Tabla 4.25. Clasificación ABC con metodología de carta de control canales del distribuidor 146
Tabla 4.26. Contraste entre clasificación de canales ABC con metodlogía de control 147
Tabla 4.27. Clasificación ABC con metodología de carta de control clientes del distribuidor 148
Tabla 4.28. Análisis de control de la categoría de Cuidado Familiar de KCV 150
Tabla 4.29. Análisis de control de la categoría de Cuidado Infantil de KCV 150
Tabla 4.30. Análisis de control de la categoría de Cuidado Femenino de KCV 151
xii
Tabla 4.31. Registros históricos 2011 de las variables de despacho: Rutas, Facturas y Monto en Bs. 161
Tabla 4.32. Registros históricos 2012 de las variables de despacho: Rutas, Facturas y Monto en Bs. 162
Tabla 4.33. Registros históricos 2011 y 2012 de las variables de despacho: tiempo de espera y carga 164
Tabla 4.34. Registros históricos 2011 y 2012 de los promedios de despachos diarios 165
Tabla 4.35. Registros históricos 2011 y 2012 de las variables de despacho resumen 166
Tabla 4.36. Cantidad promedio de bultos recibidos por el distribuidor Diprocher varios fabricantes 175
xiii
ÍNDICE DE GRÁFICAS
Gráfica 4.1. Análisis de GBA’s según el Nro. de cajas vendidas 2009-YTD 2012 82
Gráfica 4.2. Análisis de GBA’s según el Gross Profit en dólares 2009-YTD 2012. 83
Gráfica 4.3. Análisis de los canales de distribución de KCV según el Nro. de cajas vendidas 84
Gráfica 4.4. Análisis de los canales de distribución de KCV según el Gross Profit en dólares 85
Gráfica 4.5. Análisis del canal de distribución de la GBA Gran Caracas según cajas 86
Gráfica 4.6. Análisis del canal de distribución de la GBA Gran Caracas según Gross Profit 87
Gráfica 4.7. Análisis de distribuidores de la GBA Gran Caracas según cajas 88
Gráfica 4.8. Análisis de distribuidores de la GBA Gran Caracas según Gross Profit 89
Gráfica 4.9. Carta de control de los productos de KCV en el distribuidor Diprocher 137
Gráfica 4.10. Análisis de Pareto de Clasificación ABC con metodología de carta de control 138
Gráfica 4.11. Análisis de Pareto de Clasificación ABC con metodología tradicional 140
Gráfica 4.12. Carta de control de las rutas del distribuidor Diprocher 144
Gráfica 4.13. Carta de control de los canales del distribuidor Diprocher 147
Gráfica 4.14. Carta de control de los clientes del distribuidor Diprocher 149
Gráfica 4.15. Clasificación de productos de KCV según ABC-Criticidad según tipo artículo 152
Gráfica 4.16. Clasificación de productos de KCV según ABC-Criticidad según valor venta 152
Gráfica 4.17. Clasificación de productos de KCV ABC-Criticidad según número de bultos 153
xiv
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1. Logotipo de Kimberly-Clark Corporation 21
Figura 1.2. Estructura Organizacional de Kimberly-Clark Venezuela 30
Figura 1.3. Estructura Organizacional del área de Mercadeo de Kimberly-Clark Venezuela 30
Figura 1.4. Mapa de Venezuela dividido en subregiones comerciales de GBA’s 31
Figura 1.5. Proceso de venta llevado a cabo por la fuerza vendedora de KCV 34
Figura 1.6. Proceso de Trade llevado a cabo por la fuerza vendedora de KCV 35
Figura 1.7. Logotipo de Empresa Distribuciones Diprocher, C.A. 36
Figura 1.8. Sucursales del Distribuidor Diprocher en Venezuela 37
Figura 1.9. Organigrama de empresa Diprocher 42
Figura 2.1. Pallet de 4 entradas, utilizadas por el distribuidor Diprocher, C.A. de Caracas 50
Figura 2.2. Clasificación ABC-Criticidad 53
Figura 2.3. Representación gráfica del modelo básico de la cantidad del pedido económico 58
Figura 2.4. Representación gráfica modelo probabilístico de la cantidad de pedido económico 58
Figura 2.5. Gráfico de costo total en función de la cantidad del pedido 59
Figura 2.6. Metodología Seis Sigma 64
Figura 2.7. Gráfico de Carta de Control 67
Figura 2.8. Ejemplo de Carta de Verificación de Control 68
Figura 2.9. Símbolos utilizados para realizar diagramas de flujo 69
Figura 2.10. Gráfico de análisis de pareto 70
Figura 2.11. Diagrama Causa-Efecto 71
Figura 3.1. Etapas de la metodología diseñada para las mejoras de los procesos 73
Figura 4.1. Diagrama de procesos con niveles de criticidad de las gestiones del distribuidor 95
Figura 4.2. Imagen de la señalización del número de control de la guía de despacho 98
Figura 4.3. Imagen de la gestión de la verificación de guía de despacho con productos 99
Figura 4.4. Diagrama de Gantt de las gestiones involucradas en el despacho del distribuidor 103
Figura 4.5. Diagrama de Ishikawa o de Causa-Efecto, de las demoras en los despachos 104
Figura 4.6. Diagrama de Relaciones en la demora de los despachos del distribuidor 107
Figura 4.7. Metodología de carta de control para clasificación de productos de KCV 135
Figura 4.8. Imágenes de las oficinas del departamento de almacén 155
Figura 4.9. Imágenes del área de recepción de mercancía del Distribuidor Diprocher 156
xv
Figura 4.10. Imágenes del área de despacho de mercancía del Distribuidor Diprocher 156
Figura 4.11. Imágenes del área de espera de camiones para recepción y carga de mercancía 157
Figura 4.12. Imágenes del área de picking dentro del almacén del distribuidor 157
Figura 4.13. Imagen de salida de emergencia del almacén 158
Figura 4.14. Imagen del pasillo principal de carga del almacén 158
Figura 4.15. Imágenes del pasillo lateral de carga del almacén 159
Figura 4.16. Imagen del galpón en desuso ubicado al frente del área de despacho 159
Figura 4.17. Diagrama de procesos recomendado para el distribuidor Diprocher, C.A. 168
Figura 4.18. Imagen de fila de Racks del almacén 177
Figura 4.19. Imágenes de la puerta existente inactiva 178
Figura 4.20. Imagen del montacarga utilizado por el distribuidor 182
Figura 4.21. Imágenes del montacarga marca Caterpillar, necesario para propuesta de layout 182
xvi
LISTA DE ABREVIATURAS
DPM Demand Planning Meetting – Reunión de Planificación de Demanda
KCC Kimberly-Clark Corporation
KCV Kimberly-Clark Venezuela
LCO Liderazgo y Cultura Organizacional
KCP Kimberly-Clark Professional
P&L Profit and Lost – Ganancias y Pérdidas
GBA Geographical Bussiness Accountability – Manager Regional
BTM Brand and Trade Manager – Gerentes de categoría de producto
BTA Brand and Trade Activator – Subgerentes de categoría
PDV Punto de Venta
RDV Representante de Venta
VCC Variables Críticas para la Calidad
PEP Punto de emisión de pedido
TEMPOS Total Enterprise Management at Point Of Sales
YTD Year To Day – Muestra de datos de lo que va de año
xvii
SS Seis Sigma
PEP Punto de Emisión de Pedido
DTT Down The Trade – Canales de distribución bajos
UTT Up The Trade – Canales de distribución altos
ABC Análisis ABC de categorización según metodología de control o análisis de Pareto
18
INTRODUCCIÓN
En los últimos años las estrategias de los mercados internacionales han mostrado una tendencia
significativa de ofrecer al consumidor la venta del producto combinada con una gestión de
servicios. Esto se deriva de la alta competencia de las grandes compañías en ofrecer al cliente un
producto diferenciado que le brinde un nivel de servicio que los distinga de los demás, que haga
una comunicación más cercana entre el fabricante y el consumidor. En el mercado del consumo
masivo no es muy distinto, los modelos de competitividad comerciales no solo se basan en las
mejoras de las características del producto, en su imagen o su valor precio venta, sino en la
manera en como éste se coloca al alcance del consumidor. Es por ello que en el negocio de la
venta de productos del cuidado e higiene personal y familiar en el que compite Kimberly-Clark
Venezuela, son muy importantes los estándares de calidad tanto en la fabricación y
comercialización del producto como en sus canales de distribución hacia los consumidores
finales. La separación geográfica entre compradores y vendedores, y la imposibilidad de situar la
fábrica frente al consumidor hacen necesaria, una serie de empresas de distribución que sirven
como intermediarios entre el productor y el usuario final, los cuales adquieren beneficios por esa
venta de productos a los puntos de ventas de los comercios más pequeños.
Cuando se habla de nivel de servicio en el consumo masivo se hace referencia a la
disponibilidad de producto para el cliente en el momento que lo desee y en el lugar que lo desee.
Por tal sentido las empresas van realizando ajustes según sus necesidades para poder ser más
competitivas y rentables en el mercado, según las capacidades de sus canales de distribución. El
establecimiento e identificación de los factores que inciden en las mejoras de este acercamiento
se convierte en un objetivo clave de progreso económico, de ahí la importancia de estudiar e
investigar temas y situaciones que aborden las características de estos intermediarios y sus
procesos de interacción entre el fabricante y el consumidor final.
Planteamiento del problema
Como se ha dicho anteriormente uno de los objetivos fundamentales de las empresas de
consumo masivo es que sus productos sean distribuidos de una manera eficiente, es decir, que
19
puedan satisfacer y superar las expectativas del cliente y que el consumidor logre encontrarlos en
el anaquel en el momento que los requiera.
Con el objetivo de desarrollar los estándares de calidad del servicio de distribución que realizan
los intermediarios en la entrega de los productos de Kimberly-Clark Venezuela, surge la
necesidad de conocer las características y los factores presentes en los procesos de entrega de
estos clientes indirectos, ya que a través de ellos, se logra acceder a comercios y puntos de ventas
más pequeños y numerosos, que los obtenidos por los clientes directos.
Con la finalidad de conseguir altos niveles de disponibilidad y servicio en estos canales de
distribución llamados canales bajos, se busca estudiar las posibles mejoras que estos
distribuidores puedan desarrollar en sus procesos internos de almacenamiento y entrega de
productos, a través del análisis de las diferentes variables que inciden directamente en la demora
del envío luego de realizar el pedido, y de esta manera adquirir una relación más estrecha entre
fabricante y empresa intermediaria, en busca de aumentar los beneficios que ambos obtienen de
la comercialización y distribución de los productos.
Además las mejoras en los procesos de almacenamiento no solo conducen al aumento de la
eficiencia en la distribución, sino que también contribuyen al incremento de la satisfacción del
cliente, de lo cual depende, en gran medida, la imagen de las marcas de los productos de
Kimberly-Clark Venezuela. Por ello es importante destacar la labor que desempeñan los
“Clientes Distribuidores” y el gran valor que pueden aportar para la empresa fabricante en la
comercialización e imagen de sus productos.
Con base en lo explicado anteriormente, existe la necesidad en la empresa Kimberly-Clark
Venezuela de conocer los factores relacionados con las ventas y entregas de mercancía en uno de
sus distribuidores más importantes, con el objetivo de aportar ideas que disminuyan las demoras
en los despachos de productos y aumenten los niveles de servicio a los comercios y puntos de
ventas que son alcanzados a través de este.
Alcance
El desarrollo del proyecto estuvo enmarcado en la realización de las actividades llevadas a cabo
en el área de mercadeo de la categoría de cuidado femenino, y luego en el desarrollo de proyectos
20
del área comercial de Kimberly-Clark, realizando visitas al almacén del distribuidor Diprocher,
para el planteamiento y recomendación de mejoras oportunas y necesarias para la disminución de
los tiempos de despacho y aumentos de los niveles del servicio, que brinda este distribuidor a sus
clientes.
Objetivo General
Analizar mejoras en los procesos internos de despacho de un distribuidor de consumo masivo,
como oportunidad de incrementar el nivel del servicio en los mismos y disminuir los tiempos de
entregas en el canal tradicional (Down The Trade), de los productos de Kimberly-Clark
Venezuela.
Objetivos Específicos
- Identificar parámetros que influyan en los tiempos de recepción, almacenamiento y entrega
de los productos de Kimberly-Clark Venezuela, en el distribuidor Empresas Diprocher, C.A.
de Caracas.
- Definir los procesos críticos en el distribuidor que generan demoras en los despachos de
productos, específicamente en el área de almacén
- Jerarquizar los procesos críticos en el distribuidor que generan demoras en los despachos de
productos, específicamente en el área de almacén, de acuerdo a niveles de criticidad alto,
medio y bajo
- Analizar las posibles relaciones causa-efecto para la implementación de herramientas que
mejoren los procesos críticos de despacho y entrega del distribuidor
- Desarrollar propuestas de mejora que permitan aumentar la calidad del proceso de despacho
de productos y a su vez monitorear su desempeño como medida de control de la calidad
21
CAPÍTULO 1
MARCO ORGANIZACIONAL
El capítulo uno introduce al lector en el marco organizacional de la empresa Kimberly-Clark
Venezuela y el distribuidor Diprocher, C.A., identificando sus historias, misiones, visiones, así
como sus valores y también sus estructuras organizativas. Además ofrece una perspectiva del
contexto en el que el pasante se ha desenvuelto para lograr el objetivo del proyecto.
1.1. Descripción de Kimberly-Clark Corporation
Con una presencia en los 5 continentes y en más de 150 países alrededor del mundo, Kimberly-
Clark Corporation es una de las empresas líderes en el mundo en la fabricación de productos de
higiene, siendo creadores de 5 de las 8 categorías en las que compiten. Poseen más de 53 000
colaboradores alrededor del mundo y más de 1.3 billones de personas usan sus producto
diariamente. Por más de un siglo Kimberly-Clark ha transformado el mundo con novedosos
productos y servicios que contribuyen con el bienestar y la buena salud e higiene de una
importante porción de la población mundial. Una larga historia de innovación desarrollada sobre
la base de la cultura que, establecida por sus fundadores, cree en la fuerza del espíritu
emprendedor, en el desarrollo de nuevos productos y la creatividad del Mercadeo. (Kimberly-
Clark Andino. Presentación: “On Boarding”. 2012). En la siguiente imagen se muestra el
logotipo de Kimberly-Clark Corporation.
Figura 1.1 Logotipo de Kimberly-Clark Corporation. (Fuente: LCO Kimberly-Clark Venezuela).
22
Kimberly-Clark está presente en diez regiones a nivel mundial y en seis sectores del negocio:
Regiones:
Asia y Pacífico
Australia
Caribe
América Central
Europa
México
Medio Oriente
Norteamérica
Suráfrica
Suramérica
Sectores del negocio:
Cuidado Infantil
Es la línea de productos para el cuidado del bebé, conocida como “Infant Care”. Su
principal producto es el pañal desechable, pero la unidad también está compuesta por
toallitas húmedas, champú, cremas y demás. Su marca es Huggies. (Kimberly-Clark
Andino. Presentación: “On Boarding”. 2012)
Cuidado Familiar
Abarca las líneas de productos de papel para el cuidado personal y del hogar, conocidas
como “Family Care”. Entre sus productos se encuentran: Faciales Kleenex, Papel
higiénico Scott y Toalla de cocina Scott Duramax. También productos innovadores como
papel higiénico húmedo, toallas desinfectantes húmedas. (Kimberly-Clark Andino.
Presentación: “On Boarding”. 2012)
Cuidado Femenino
23
Constituye la línea de productos para el cuidado femenino, “Femenine Care”. La marca
Kotex cuenta con una complete línea de productos de alto desempeño y valor que
incluyen toallas femeninas, protectores diarios y tampones, siendo el producto más
tradicional que posee Kimberly-Clark. (Kimberly-Clark Andino. Presentación: “On
Boarding”. 2012)
Cuidado Adulto
La marca Plenitud suministra una línea completa que ofrece soluciones para el cuidado
del adulto mayor, ofreciendo una ropa interior desechable diseñada específicamente para
hombre o para mujer. Además se tiene Poise que ofrece soluciones a las mujeres en el
período climaterio. (Kimberly-Clark Andino. Presentación: “On Boarding”. 2012)
Línea Kimberly-Clark Professional
Es la línea que se encarga de dar soluciones innovadoras para oficinas, industrias, hoteles
y restaurantes; esta brinda soluciones inteligentes de acuerdo a las necesidades de
nuestros clientes de acuerdo a sistemas completos de higiene que comprenden productos y
dispensadores. El portafolio incluye productos de alto rendimiento como: toallas, jabones
para manos, papel higiénico, pañuelos faciales y paños de limpieza. Entre sus marcas
están: WypAll, KleenGuard, Kimtech, Jackson, entre otros. (Kimberly-Clark Andino.
Presentación: “On Boarding”. 2012)
Papeles Finos
En esta línea se ofrecen papeles de diferentes tamaños destinados para tarjetas de
presentación, invitaciones, informes de gestión, bolsas de papel, catálogos, libros, piezas
corporativas, entre otros. Sus papeles son elaborados cien por ciento con materiales
reciclados, dejando huella positiva en el ambiente. (Kimberly-Clark Andino.
Presentación: “On Boarding”. 2012)
Latin American Operations
Kimberly-Clark Latin American Operations, Latinoamérica Operaciones (LAO) es la división
responsable de la gestión empresarial K-C de consumo en todas las regiones y países
24
latinoamericanos, así como en el Caribe con excepción de México. Las oficinas centrales de LAO
se encuentran en Atlanta Georgia.
LAO está subdividida en cuatro regiones:
K-C Centroamérica & Caribe
Esta subregión está conformada principalmente por: Costa Rica, Belice, El Salvador,
Guatemala, Nicaragua, Puerto Rico, República Dominicana, Trinidad y Tobago, Jamaica,
Honduras y Panamá. Centroamérica y Caribe emplea alrededor de 4.000 colaboradores
entre directos, outsoursing y temporales. (Kimberly-Clark Andino. Presentación: “On
Boarding”. 2012)
K-C Austral
Subregión constituida por: Argentina, Chile, Paraguay y Uruguay. Austral emplea
alrededor de 2.400 colaboradores entre directos, outsoursing y temporales. (Kimberly-
Clark Andino. Presentación: “On Boarding”. 2012)
K-C Brasil
Esta subregión es líder mundial en el segmento de la higiene y bienestar. Kimberly-Clark
está presente en Brasil desde 1996 empleando actualmente alrededor de 4.500
colaboradores entre directos, outsoursing y temporales. (Kimberly-Clark Andino.
Presentación: “On Boarding”. 2012)
K-C Andina
La subregión andina la conforman los países de Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú y
Venezuela. Andino emplea alrededor de 7.000 colaboradores entre directos, outsoursing y
temporales (Kimberly-Clark Andino. Presentación: “On Boarding”. 2012).
Entre sus hechos más importantes encontramos que su crecimiento explosivo regional resultó
en U$ 2,9 mil millones en ventas en 2010. Con 22 fábricas en todo el continente, LAO emplea a
más de 18,000 personas en varias capacidades y funciones empresariales. Es importante resaltar
que esta región alcanza unos U$ 3.000 millones de dólares anuales de los U$ 19.000 millones que
25
generan las ventas mundialmente de Kimberly-Clark Corporation. Probablemente es la región
más grande en ventas fuera de Norteamérica.
La cultura corporativa se clasifica entre los mejores, y en 2011 Great Place to Work Institute
nombró a esta empresa como la Mejor Multinacional para Trabajar en América Latina.
En el país Kimberly Clark Venezuela, C.A. es una empresa líder en productos de consumo para
el cuidado e higiene personal y familiar. Está presente en los hogares venezolanos con marcas
reconocidas por su gran calidad: Scott, Kotex, Huggies, Plenitud, Poise, Kleenex y Wypall.
Forma parte de Kimberly-Clark Corporation, empresa multinacional de 138 años de vida presente
en casi todos los países del mundo. (Kimberly-Clark Andino. Presentación: “On Boarding”.
2012).
1.1.1 Historia de Kimberly-Clark Corporation
En 1870 cuatro hombres de negocio: Jhon A. Kimberly, Havilah Babcock, Charles B.
Clark y Frank C. Shattuck se asociaron y reunieron la modesta suma de U$ 30.000 dólares
y fundaron Kimberly-Clark and Co, con el objetivo de fabricar un papel para impresión de
superior calidad, confeccionado enteramente con hebras de lino y algodón.
En 1878 la firma se expandió cuando los socios comenzaron a operar en la nueva planta
Atlas, papelera que fabricaba papel de embalaje manila cerca de Appletown; este invento
ganó una reputación envidiable para desarrollar nuevos productos y procesos.
En 1879 los hermanos Seymour e Irvin Scott administraron un comercio de comisión de
papel durante doce años, pero la mala situación económica de los años 1870 los obligó a
cerrar su negocio. Irvin y su hermano menor, Clarence, decidieron entonces crear su
propia compañía con lo que quedaba de la primera.
Los socios formaron Kimberly and Clark en 1880 y en 1889 fue la primera gran
expansión de la compañía al construir un complejo de fabricación de papel y celulosa
junto al río Fox, desarrollando así el pueblo de Kimberly en Wisconsin.
En 1890 Scott Paper Company se convierte en el principal productor de papel higiénico
en rollo conocido en el mercado como “Waldorf”.
26
Ya en 1907 Scott Paper introduce en el mercado la toalla de papel Sani – Towels, siendo
esta la primera toalla de papel en América.
Para 1915 K-C comienza a fabricar relleno de celulosa “Cellucotton” como sustituto del
algodón. Éste fue utilizado como vendas para soldados en la Primera Guerra Mundial.
Luego de la guerra, el Cellucotton abrió camino para el desarrollo de las toallas femeninas
Kotex.
En el año 1916 Scott se ubicó en el primer lugar frente a sus competidores a través de la
venta de papel higiénico por hoja y de esta manera modificó la estrategia de mercado en
la industria.
En 1920 introduce las toallas sanitarias Kotex y lanza también al mercado su pañuelo
facial Kleenex utilizado para remover el maquillaje. Durante los años 30 la estrategia
promocional de Kleenex aumenta grandemente sus ventas y diversifica su uso.
Kimberly Clark comenzó su expansión internacional en la década de los años 50,
paralelamente Scott fue el primer productor de papel en promocionar el papel higiénico en
la televisión nacional.
Ya para los años 70 Kimberly-Clark crea los pañales Huggies con elástico en las piernas
y forma anatómica, con un éxito inmediato. Lanza además Cottonelle marca reconocida
en el mercado, e introduce Wypall para uso de limpieza industrial.
Otra gran innovación en 1980 desarrollada por Kimberly Clark fueron los pañales para
incontinencia urinaria bajo la marca Depend, marca que se convirtió en el nombre
genérico utilizado por el consumidor para esta categoría de productos.
En 1989 se inventan los pañales de adiestramiento Pull Ups, siendo KC pionero en cubrir
nuevamente una necesidad en el mercado.
Los años 90 fue una década llena de innovación para KC. Se introducen las toallitas
húmedas Huggies, el papel higiénico, el papel higiénico Kleenex y las toallas Poise para
combatir los pequeños escapes de orina provocado por los inicios de la incontinencia.
27
También, los pantaloncitos Goodnites para niños que mojan la cama de edades avanzadas,
y los Little Swimmers aportando a la diversión del niño en el agua. No tan solo fue una
década de innovación para Kimberly Clark sino de celebración al cumplirse 125 años de
fundación.
En 1995 Kimberly Clark adquiere a Scott Paper Company en una transacción de 9,4
billones de dólares permitiendo de esta forma expandir nuestro portafolio de productos.
En el 2000 KC adquiere “Safeskin Corporation” compañía de manufactura de guantes de
alta calidad entrando en el mercado de guantes con la posición número 1 en USA.
En 2002 Tom Falk se convierte en CEO en Kimberly Clark. En 2004 Huggies lanza los
productos de “Toiletries” incluyendo champú, cremas y lociones para bebé. En el 2009 El
Dow Jones Sustainability World Indexes seleccionó a KC por quinto año consecutivo
como líder en su categoría de productos personales. (Kimberly-Clark Andino.
Presentación: “On Boarding”. 2012)
Historia de Kimberly-Clark LAO
Década 1960 Kimberly Clark se establece en Colombia como fabricante de papeles
suaves y papeles livianos de uso industrial.
Década de 1990 se realizaron fusiones y adquisiciones en países de la región andina, lo
que dio origen a K-C Andina, con sede en Medellín y consolidando el liderazgo de la
empresa en la región. (Kimberly-Clark Andino. Presentación: “On Boarding”. 2012).
Historia de Kimberly-Clark Venezuela
En Venezuela la historia de Kimberly-Clark comenzó en la década de los 90’s, Venekim C.A.
una compañía que comercializaba con éxito en Venezuela pañales importados, invierte un
importante capital en una planta ubicada en la zona de Guacara y posteriormente, adquiere los
activos de Dolimca C.A. una empresa de productos de cuidado femenino. Para esa época
Venekim vendía un amplio rango de productos de cuidado personal, productos institucionales,
cuadernos y papeles finos. El 28 de febrero de 2000, se aprueba la fusión por absorción de
Venekim C.A. con las sociedades mercantiles: Papelera Guaicaipuro C.A., Arrendadora
Guaicaipuro C.A. y Mobiliaria Papelgua C.A. creándose así un extenso y sólido negocio en
territorio venezolano. Finalmente, el 3 de marzo de 2000 se cambia la denominación social de la
28
compañía a Kimberly-Clark Venezuela C.A. (Kimberly-Clark Andino. Presentación: “On
Boarding”. 2012).
1.1.2 Misión de Kimberly-Clark Corporation
“Ser líderes mundiales en todo lo que hacemos”. (Kimberly-Clark Venezuela. Presentación:
“Conócenos”. 2012).
1.1.3 Visión de Kimberly-Clark Corporation
“Mejorar la salud, la higiene y el bienestar de las personas cada día y en cada lugar”.
(Kimberly-Clark Venezuela. Presentación: “Conócenos”. 2012).
1.1.4 Valores de Kimberly-Clark Corporation
Autenticidad: continuando con el trabajo de manera honrada, disciplinada, íntegra y
valiente, haciendo lo correcto.
Responsabilidad: ser responsables por nuestro negocio y nuestro futuro.
Innovación: estar comprometidos con la excelencia y las nuevas ideas que aportan valor.
Dedicación: respetar y cuidar con lealtad a las comunidades en la que vivimos y
trabajamos. (Kimberly-Clark Venezuela. Presentación: “Conócenos”. 2012).
1.1.5 Estructura organizacional de Kimberly-Clark Corporation
Existen varias sedes en el país, que se encargan de diversas funciones para procesar, trasladar y
vender los diferentes productos del portafolio de la compañía. En K-C Venezuela trabajan más de
mil colaboradores. (Kimberly-Clark Venezuela. Presentación: “Conócenos”. 2012). Los cuales se
distribuyen de la siguiente manera:
La planta
Es el corazón del proceso productivo de Kimberly-Clark Venezuela. Está ubicada en la
ciudad de Maracay y posee alrededor de 792 colaboradores. Posee múltiples tipos de
29
máquinas que elaboran productos competitivos en el mercado. (Kimberly-Clark
Venezuela. Presentación: “Conócenos”. 2012).
CEDIS (Centro de Distribución)
Es el principal centro de recepción y despacho de productos de K-C Venezuela. Trabajan
alrededor de 127 colaboradores. (Kimberly-Clark Venezuela. Presentación: “Conócenos”.
2012).
El Centro de Recolección de Fibra Secundaria
Centro encargado de recibir el papel para reciclar que sirve como base para la elaboración
de algunos de nuestros productos terminados. Este está ubicado en valencia estado
Carabobo, donde trabajan alrededor de 35 colaboradores. (Kimberly-Clark Venezuela.
Presentación: “Conócenos”. 2012).
Oficinas en Caracas
Es en donde se desarrollan estrategias para las marcas que vende K-C Venezuela.
Trabajan alrededor de 74 colaboradores. (Kimberly-Clark Venezuela. Presentación:
“Conócenos”. 2012).
Oficina de Puerto La Cruz y Porlamar
Equipo de ventas de GBA Oriente, en la zona de Lechería. Trabajan alrededor de 10
colaboradores. (Kimberly-Clark Venezuela. Presentación: “Conócenos”. 2012).
Oficina de Maracaibo
Equipo de ventas de GBA Occidente. Trabajan alrededor de 12 colaboradores. (Kimberly-
Clark Venezuela. Presentación: “Conócenos”. 2012).
30
1.1.6 Organigrama de Kimberly-Clark Venezuela
Figura 1.2 Estructura Organizacional de Kimberly-Clark Venezuela. (Fuente: LCO Kimberly-Clark).
Dentro del área de mercadeo, se encuentra la parte operativa comercial de KCV, la cual está
jerarquizada de la siguiente manera.
Figura 1.3 Estructura Organizacional del Área de Mercadeo Kimberly-Clark Venezuela. (Fuente: LCO
Kimberly-Clark).
En la figura 1.3 se puede observar la estructura organizacional del área de mercadeo de la
empresa Kimberly-Clark Venezuela, y específicamente sombreado en azul con letras blancas se
encuentra la posición que desempeñó el pasante durante el desarrollo del proyecto en la empresa,
como personal de Brand and Trade Activator BTA, cargo que más adelante se explica su función.
Los cargos de GBA desempeñan un papel crucial en las ventas de KCV. Estas personas son las
gerentes regionales encargadas de coordinar las operaciones comerciales, dirigir y supervisar a
los vendedores según su alcance territorial. Está constituido según la figura 1.4 el cual, es un
mapa de Venezuela, dividido según los territorios comerciales de Kimberly-Clark Venezuela.
Los vendedores están un nivel de jerarquía inferior a los GBA’s, estos son los encargados de
vender y comercializar el producto entre los distintos clientes de Kimberly-Clark Venezuela.
Gerente General Venezuela
Director de Legal y Asuntos
Corporativos
Director de Finanzas
Director de Mercadeo
Director de LCO
Director de KCP
Director de Operaciones
Director Supply Chain
Director de Mercadeo
GBA Gran Caracas GBA Oriente GBA Centro GBA
Occidente BTM Infant
Care BTM Family
Care
BTM Femenine
Care
BTA Femenine
Care
BTM Adult Care
31
Figura 1.4 Mapa de Venezuela dividido en subregiones comerciales de GBA’s.
(Fuente: Kimberly-Clark Venezuela. Presentación: “Conócenos”. LCO: 2012).
Los Brand and Trade Manager BTM, son los gerentes de cada categoría de productos. Estas
personas son las encargadas de dirigir, desarrollar y controlar las estrategias de marketing de cada
línea comercial llevadas a cabo en el PDV. Así como también controlar todo lo referente al
empaque y a la imagen del producto. Es decir, son los gerentes en cuanto a imagen y
responsabilidad comercial de los productos de Kimberly-Clark Venezuela. (Kimberly-Clark
Venezuela. Presentación: “Conócenos”. 2012).
Los Brand and Trade Activator BTA´s están a cargo de los BTM, estos se encargan de
coordinar y supervisar que los diferentes departamentos de KCV cuyas funciones afectan
directamente en el proceso de producción y de importación de los productos de sus categorías
asignadas, cumplan los tiempos requeridos y estén totalmente alineadas con las necesidades
comerciales del producto. Este fue el cargo desempeñado por el pasante durante su estadía en la
empresa. (Kimberly-Clark Venezuela. Presentación: “Conócenos”. 2012).
1.1.7 Objetivos de las Áreas de Kimberly-Clark Venezuela
Área de Asuntos Legales y Corporativos
Asesorar y brindar soporte legal acorde a la normativa legal venezolana y a los
lineamientos de la Corporación.
GBA Centro
GBA Gran Caracas
GBA Oriente
GBA Occidente
32
Garantizar que tanto las marcas y productos como las actividades y negocios de KCV,
se rijan por la normativa legal venezolana y los lineamientos que establece la
Corporación.
Velar porque las unidades del negocio se conduzcan en forma ética a fin de promover
una imagen de excelencia para KCV.
Liderar el Comité de Responsabilidad Social Empresarial y coordinar y ejecutar los
proyectos identificados por KCV para cumplir con su buena ciudadanía corporativa.
Área de Finanzas
Analizar la rentabilidad por territorios y clientes.
Evaluar las actividades comerciales.
Estimar los resultados mensuales de cierre.
Apoyar el control del presupuesto comercial.
Área de LCO
Tener una estructura equitativa y competitiva.
Controlar costos.
Retener a trabajadores de alto potencial.
Contar con procesos efectivos y flexibles.
Área de Mercadeo
Monitorear y analizar la información del mercado (portafolio de la competencia,
precio, etc.) para detectar cambios en las estrategias y proponer acciones que faciliten
el alcance de los objetivos.
Coordinar e implementar el desarrollo de nuevos productos con el fin de satisfacer las
necesidades de los consumidores, optimizar el portafolio de productos y facilitar el
alcance de los objetivos.
Planificar, coordinar y controlar el plan de actividades promocionales y de publicidad
para contribuir con el alcance de los objetivos de venta y asegurar el cumplimiento de
los presupuestos establecidos.
33
Elaborar el presupuesto de ventas, en conjunto con la gerencia de ventas y una vez
definido, coordinar con el departamento de planificación las cantidades de inventario a
solicitar para asegurar la facturación de los mismos.
Coordinar la elaboración de estudios de mercado y una vez realizados, extraer la
información necesaria que nos permita detectar tendencias y en consecuencia
establecer nuevas estrategias para cumplir con los objetivos de la categoría y satisfacer
las necesidades de los consumidores.
Área de Operaciones:
Satisfacer a la compañía en la entrega oportuna de productos de higiene con los
estándares de calidad, cantidad, costos, seguridad y rentabilidad, impactando
positivamente a sus trabajadores, la comunidad y el medio ambiente.
Prevenir pérdidas accidentales y enfermedades profesionales.
Ser reconocidos por la comunidad como una planta ambientalmente segura.
Alcanzar los indicadores de gestión en manufactura y conversión.
Área de Supply Chain
Programar la producción de la planta / concertar con operaciones las eficiencias y la
alineación de los objetivos de producción.
Alistar los materiales y asegurar el suministro junto con Compras.
Supervisar los consumos y niveles de inventarios MP / ME – disponibilidad previa al
plan.
Área de Ventas
Objetivos de la Fuerza de Ventas de KCV
Velar por la venta y comercialización de los productos de KCV
Informar cualquier actividad estratégica de ventas a la fuerza comercial del distribuidor
Negociar la cantidad de bultos por producto con la fuerza de ventas del distribuidor
Coordinar inducciones de marcas entre el departamento de mercadeo y la fuerza de ventas
del distribuidor
34
Apoyar el proceso de despacho, recepción y devoluciones de productos hacia el
distribuidor
Llevar la cuenta financiera del cliente distribuidor
Brindar apoyo a cualquier cliente y a la venta de su cartera de vendedores
Para llevar a cabo estos objetivos el vendedor de KCV se encarga de cumplir dos tipos de
procesos: el proceso de venta propiamente y el proceso de trade, que es el de la actividad
comercial propiamente. Ambos se describen de la siguiente manera:
Figura 1.5 Proceso de venta llevado a cabo por la fuerza vendedora de KCV. (Fuente: elaboración propia).
Este proceso de venta se lleva a cabo a partir de la primera semana de cada mes. Comienza con
la asignación del Forecast o el pronóstico de ventas, que se establece a los vendedores por parte
de los GBA’s, el cual, es un número de bultos de productos de las cuatro categorías de la
empresa, acordada entre el área de Supply, Operaciones y Mercadeo, que se establece como meta
para vender en el mes en curso. Este Forecast o cantidad de bultos de productos asignados a los
vendedores como objetivo de venta, es establecido entre la fuerza vendedora de acuerdo a una
venta histórica de los clientes que maneja cada vendedor por separado.
Cada vendedor por su parte debe establecer un número de cajas para venderle a cada uno de sus
clientes de acuerdo a los niveles de stock de sus almacenes. Una vez llegado a un acuerdo con sus
Recepción del Forecast o
pronóstico de ventas
Determinar el Nro de cajas a ofertar según inventario e histórico
de ventas del distribuidor
Llegar a un acuerdo mediante negociación con el
distribuidor
Colocación de órdenes con el
departamento de servicio al cliente
Gestión de fecha de despacho
según disponibilidad
Asignación de cajas de cada producto para
distribuidor
El distribuidor acepta la asignación:
“sugerido de ventas”
KCV despacha pedido
Distribuidor recibe pedido
35
clientes, los vendedores colocan las órdenes a través del departamento de servicio al cliente, el
cual de acuerdo a los productos que estén disponibles en el Cedis, realizan la orden de los
despachos hacia los clientes.
El otro proceso llevado a cabo se presenta en la figura 1.5.
Figura 1.6 Proceso de Trade llevado a cabo por la fuerza vendedora de KCV. (Fuente: elaboración propia).
En este proceso el vendedor tiene la tarea de desarrollar una estrategia que incentive las ventas
en el cliente, en este caso, en el distribuidor. La manera en la que el vendedor incentiva el
volumen de ventas es una decisión que viene de su parte, que pueden ser: promoción de Trade
y/o concurso de vendedores. La primera se refiere a incentivar las ventas directamente en el PDV
a través de promociones, merchandising, material POP, etc. y la segunda es un concurso dirigido
a la cartera de vendedores del distribuidor, el cual se refiere a la obtención de premios por parte
del vendedor del distribuidor en caso de que este alcance la meta mensual de ventas, establecida
por el vendedor de KCV. Es importante acotar que las actividades llevadas a cabo para incentivar
las ventas, son aprobadas y supervisadas por el distribuidor.
El caso del distribuidor Diprocher, C.A. no es una excepción. Por motivo de ser uno de los
distribuidores más importantes a nivel nacional, constantemente se realizan actividades para
impulsar sus ventas y la acción comercial de sus vendedores. Manteniendo de esta manera, un
estímulo constante en la fuerza de ventas del distribuidor y un retorno de la inversión
considerable.
Desarrollo una promoción de trade
y/o concurso de vendedores
Notificación al distribuidor del plan de trade
El distribuidor analiza y
aprueba el plan de trade
El distruibuidor realiza seguimiento de la propuesta de
ocncurso o de trade
Al final de cada mes se emiten
ganadores de concurso
Al final del mes se visita al PDV para fotografiar
anaquel
36
1.2. Descripción del distribuidor Diprocher
Empresas Diprocher es un cliente de Kimberly-Clark Venezuela que se encarga de distribuir a
lo largo y ancho del país sus productos de cuidado familiar e higiene personal. Poseen nueve
sucursales que se manejan de manera independiente encargadas de distribuir a regiones
específicas de la nación. Además manejan gran cantidad de productos de diversas marcas. En la
siguiente figura el lector podrá observa el logotipo de esta empresa.
Figura 1.7 Logotipo de Empresa Distribuciones Diprocher, C.A. (Fuente: Diprocher, C.A.).
Sucursales:
Distribuciones Diprocher, C.A. (sede principal)
Encargada de despachar productos a los estados: Miranda, Aragua, Guárico y Distrito
Capital.
Diprocher Central, C.A. (Valencia)
Esta sede le factura mercancía a los estados: Carabobo, Falcón, Cojedes, Guárico, Aragua,
Apure y Amazonas.
Diprocher Central, C.A. (Sucursal Barquisimeto)
Brinda servicios a los estados: Falcón, Lara, Yaracuy, Trujillo, Portuguesa, Barinas y
Apure.
Diprocher Occidente, C.A.
Esta sucursal envía pedidos de productos a los estados: Zulia, Trujillo y Falcón.
37
Diprocher Táchira, C.A.
Este distribuidor factura solicitudes de mercancía a los estados: Zulia, Trujillo, Mérida,
Táchira, Barinas y Apure.
Diprocher Porlamar, C.A.
Esta sede se encarga de despachar mercancía a todo el Estado Nueva Esparta.
Diprocher Monagas, C.A.
Sede que expide despachos a los Estados Monagas y Sucre.
Diprocher Barcelona, C.A.
Despacha a los estados: Guárico, Anzoátegui y Sucre.
Diprocher Puerto Ordaz, C.A.
Esta última sucursal está delegada para distribuir a los Estados Delta Amacuro y Bolívar.
Figura 1.8 Sucursales del distribuidor Diprocher en Venezuela.
(Fuente: Empresas Diprocher 2012. Página web en línea).
38
Productos:
Alimentos:
Diprocher distribuye: pasta, salsas, vinagre, condimentos, atún, sardinas, granos,
pancakes, cotufas para microondas, compotas, bebidas, etc. En general productos
enlatados, empaquetados o envasados. Estas mercancías son producidas por: Nestlé,
Grupo Signaven, Eveba, Eliza, El Corsario, El Cocinerito. (Empresas Diprocher, 2012.
Página Web en Línea).
Cuidado del hogar:
De esta categoría Diprocher despacha: lavaplatos, detergente líquido, jabón en polvo,
suavizantes, productos de limpieza profunda, solventes y todo tipo de bombillos, Las
marcas de estos productos son: Colgate Palmolive, Sylvania Venezuela y United
Chemical. (Empresas Diprocher, 2012. Página Web en Línea).
Cuidado Personal:
Entre los productos que factura se encuentran: pañales tanto de bebé como de adulto,
toallas sanitarias, papel higiénico, faciales, papel absorbente de cocina, servilletas, crema
deltal, cepillo dental, jabones líquidos, enjuague bucal, desodorante, talco para bebes,
colonia para bebes, cremas y lociones. Estos productos son fabricados por: Kimberly-
Clark y Colgate Palmolive. (Empresas Diprocher, 2012. Página Web en Línea).
Además maneja una cartera amplia de clientes entre: mayoristas y minoristas, a los cuales les
factura dependiendo de los requerimientos de los mismos. (Empresas Diprocher, 2012. Página
Web en Línea).
Clientes de Diprocher:
Entre sus principales tipos de clientes están:
Farmacias
Automercados y supermercados
Bodegones
Abastos
Panaderías
39
Otros distribuidores
Perfumerías
Frigoríficos
Fruterías
1.2.1 Historia del distribuidor Diprocher
Se presenta a continuación una pequeña cronología de la manera en que se desarrolló este
distribuidor tan importante en Venezuela. (Empresas Diprocher, 2012. Página Web en Línea).
En 1969 nace en la Yaguara, Distrito Capital, una distribuidora con tan sólo dos
vendedores y un accionista, su nombre queda definido como DIPROCHER.
A finales de 1975 se incorporan a la representación y comercialización de manera
exclusiva, dos marcas y se suman al departamento de venta 5 personas, ya para finales de
año se incorporan más vendedores para un total de 7, lo que representó un incremento del
70% de las operaciones.
En el año de 1977 se mudan a San Bernardino y se incorpora una nueva marca.
Ya para el año 1980 se crea la sede actual en San José de Los Altos, Estado Miranda.
Para el año de 1981 Diprocher cuenta con diez y nueve líneas de productos ampliando su
estructura comercial.
Para el lapso de 1984 luego de evaluar la positiva trayectoria de DIPROCHER una
reconocida empresa del mercado venezolano, otorga de manera exclusiva la distribución
de su marca, para pequeños clientes.
En el ciclo de 1985 debido al gran trabajo realizado en la comercialización de la marca
anteriormente mencionada, se le asignan más canales de distribución, reservándose la
atención directa a grandes Mayoristas y Cadenas, además se otorga la responsabilidad de
representarlos en las Regiones de Oriente, Centro y Centro-Occidente, es por ello que se
40
decide abrir operaciones en Carabobo y Anzoátegui para cubrir los territorios antes
mencionados y prestar un mejor servicio a nuestra clientela.
En el último año de la década de los ochenta Diprocher en franco crecimiento y para
alcanzar las diferentes zonas del territorio nacional inicia operaciones en los estados
Táchira, Zulia, Bolívar y Nueva Esparta.
En 1991 para reforzar la atención comercial del Centro Occidente del país, se inician
operaciones en el Estado Lara.
Ya en 1992 debido a cambios en la estructura comercial de ventas de la empresa que en el
año 1984 había otorgado la exclusividad de la distribución de sus productos a Diprocher,
se decide finalizar las relaciones comerciales.
A principios de 2003 se estrechan lazos satisfactoriamente con una fábrica de
mermeladas, dulces y granos naciendo de esta fusión, la Marca Eliza, la cual es
comercializada y distribuida por Empresas Diprocher.
En el año 2009 para reforzar la cobertura en el oriente del país, se inician operaciones en
el Estado Monagas.
Ya para 2011 se incorporan a la representación de manera exclusiva un reconocido grupo
de marcas presente en las principales ciudades de Centro y Sur América.
En 2012 se sigue ofreciendo el mejor servicio de comercialización e innovando en
nuestros procesos logísticos para ofrecer más y mejores productos al mercado venezolano.
1.2.2 Misión del distribuidor Diprocher
Desde los inicios de su historia y hasta el día de hoy, Diprocher se ha visto impulsada por un
mismo ideal, el mismo que tuvo su fundador y que hoy en día se busca en los corazones de cada
uno de los miembros de su gran familia, el cual se materializa en su Misión.
41
Es la búsqueda de la excelencia en la comercialización de productos de
consumo masivo en el segmento de alimentos, higiene personal y cuidado del
hogar, para asegurar la imagen y la diferenciación de las marcas que
distribuimos.
Satisfacemos las necesidades de nuestros clientes y proveedores para que
puedan lograr máxima rentabilidad, como consecuencia de operaciones
eficientes e innovadoras.
Promovemos un ambiente de trabajo, donde valoramos la honestidad, la lealtad
y la transparencia como bases para lograr el crecimiento, bienestar social
económico de todo el personal que labora en la organización y el adecuado
retorno de las inversiones de los socios. (Empresas Diprocher, 2012. Página
Web en Línea).
1.2.3 Visión del distribuidor Diprocher
La idealización de la empresa en el futuro está enmarcada por su fuerte deseo de servir a los
consumidores de una manera única y efectiva. De acuerdo con la empresa Diprocher (2012):
Continuaremos siendo la empresa reconocida como líder en la distribución de
productos de marcas propias y de terceros, con énfasis en el segmento de
alimentación, higiene personal y cuidado del hogar.
Cubriremos el mercado nacional en todos los puntos de la cadena de
comercialización y nos proyectaremos internacionalmente, comenzando por
países vecinos.
Mantendremos nuestro propósito de ser el principal aliado de negocios y
promoveremos alianzas mutuamente beneficiosas con nuestros clientes y
proveedores.
Contaremos con el personal capacitado, con carrera en la empresa y con
tecnología de punta mediante las cuales daremos los mejores tiempos de
respuesta.
1.2.4 Valores del distribuidor Diprocher
Mística
Compromiso
Integración
Sentido de pertenencia
Honestidad
42
1.2.5 Organigrama de la Empresa Diprocher
PRESIDENTE
Director de Sistemas
Director Comercial
Director de Finanzas
Director de asuntos Legales
Gerente Nacional
Coordinador de Sistemas
Gerente Comercial
Gerente Mercadisa
Gerente Diprocher Tradicional
Gerente de Colgate
Gestión Humana
Gte. Administrativo Nacional
Gerente de Contabilidad
Gerente Administrativo
Supervisor
Representante de Ventas
Supervisor
Representante de Ventas
Supervisor
Representante de Ventas
Gerente Nacional
Gestión Humana
Administrativo
Crédito y Cobranza
Almacén
Distribución
Figura 1.9 Organigrama de Empresa Diprocher. (Fuente: Distribuidor Diprocher, C.A. Caracas).
En la figura 1.7 se puede visualizar el organigrama del distribuidor, en donde se muestran las
distintas áreas con las que cuenta para la gestión de sus procesos. Se destacan en color rojo y
letras blancas las áreas en las que estuvo el pasante, realizando el levantamiento de información
para el diseño y desarrollo del proyecto.
En los casos de Gerente comercial y gerente administrativo, se realizaron varias conversaciones
acerca de los procesos y sus gestiones, en las que se describieron los factores importantes así
como se acordaron las entrevistas y las visitas a las áreas de Representantes de ventas o RDV’s, a
crédito y cobranza, almacén y a distribución. Es importante mencionar que cuando se habla de
RDV’s se refiere a las visitas para la toma de pedidos y cobranza a los clientes.
En el caso de Gerente de Sistemas a nivel nacional, se realizó una entrevista acerca de los temas
más importantes referentes al funcionamiento del sistema y a la interacción con los usuarios de
los diferentes departamentos.
Con todo esto queda descrito todo lo referente a las organizaciones empresariales en las que el
pasante estuvo presente. Y se dará comienzo al marco teórico que explicará todo lo referente a las
teorías utilizadas y en las cuales se basó el pasante para la solución y redacción del informe del
proyecto.
43
CAPÍTULO 2
MARCO TEÓRICO
Para desarrollar el proyecto de pasantía se requiere el dominio de conceptos básicos de las
metodologías que se emplean en el desarrollo de este proyecto, así como indicadores y términos
de las distintas áreas pertenecientes a los procesos de las empresas ya definidas. Por ello a
continuación se presenta una explicación de cada una de las definiciones, que permitirá al lector
una mayor comprensión del texto y de las conclusiones obtenidas.
2.1. Enfoque a Procesos
La definición de proceso está contenida en la normativa ISO 9000, específicamente en el
documento de Sistemas de Gestión, de la siguiente manera:
Proceso es cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utilizan recursos para transformar
elementos de entrada en resultados. Los elementos de entrada para un proceso son generalmente
resultados de otros procesos. En cambio los procesos de una organización son generalmente planificados
y puestos en práctica bajo condiciones controladas para aportar valor y un proceso en el cual la
conformidad del producto resultante no puede ser fácil o económicamente verificada, se denomina
habitualmente “proceso especial”.
Para que las organizaciones operen eficazmente, tienen que identificar y gestionar procesos. A
menudo el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente
proceso. “La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y
en particular las interacciones entre tales procesos se conoce como "enfoque basado en procesos".
(ISO 9000. Sistemas de Gestión de la Calidad Fundamentos y Vocabulario. 2005).
44
2.1.1 Proceso de Comercialización
La comercialización puede considerarse la compra y venta de un bien o servicio con el objetivo
de lograr un beneficio. “Para realizarla se tienen que ejecutar un conjunto de actividades en
forma ordenada y que correspondan a una estrategia, la misma que debe armonizar los recursos
de la empresa con las oportunidades del mercado”. (Antony Wing. Procesos de la
Comercialización. 2010).
Es importante resaltar que existen variables cuantitativas y cualitativas inherentes al proceso
de comercialización, de las cuales se derivan muchas decisiones intuitivas basadas en un análisis
y un “excelente talento negociador”. (Antony Wing. Procesos de la Comercialización. 2010).
La negociación es el factor neurálgico del proceso de comercialización, por ende debe estar
basada en análisis de la proyección de distintos escenarios, para la consecución de objetivos que
satisfagan ambas partes vendedor y comprador. Estos procesos comerciales pueden estar
presentes en cualquier contexto que amerite una negociación. (Antony Wing. Procesos de la
Comercialización. 2010).
Los canales de distribución son un ejemplo clásico del consumo masivo, en el que los procesos
comerciales están presentes en la búsqueda de beneficios para el fabricante, el intermediario y el
consumidor final.
2.1.2 Canales de distribución
La mayor parte de los productores utilizan intermediarios para llevar sus productos al mercado
y tratan de organizar un canal de distribución. “Un canal de distribución es el conjunto de
empresas e individuos que tienen propiedad, o intervienen en la transferencia de dicha propiedad,
sobre un bien o servicio conforme pasa del productor al consumidor o usuario industrial”.
(Salguero, R. Implementación de programas de lealtad con mayoristas en Guatemala, 2005).
Kimberly-Clark distribuye los productos de sus cuatro categorías utilizando los siguientes tipos
de canales:
45
Canal Down The Trade
“Es el canal de distribución que para llegar al consumidor final pasa por varios intermediarios o
números de niveles del canal de distribución, desde el fabricante, mayoristas, revendedores,
detallistas para llegar al consumidor”. (Salguero, R. Implementación de programas de lealtad con
mayoristas en Guatemala, 2005). En Kimberly-Clark Venezuela se divide en:
Distribuidores (o canal tradicional)
Minoristas
Mayoristas
Canal Up The Trade
“Es el canal de distribución que va al consumidor por medio de un solo intermediario, más
específicamente por tiendas de autoservicio”. (Salguero, R. Implementación de programas de
lealtad con mayoristas en Guatemala, 2005). En KCV se divide de la siguiente manera:
Farmacias
Supermercados
2.2. El almacenamiento
“Es uno de los niveles más importantes en la cadena de abastecimiento, aunque resulta una
actividad costosa para las empresas, con un porcentaje de entre 2 y el 5% de los costos totales”.
(Frazelle, 2002).
El almacenamiento de productos posee exigencias bastante altas, para garantizar la calidad del
servicio. Actualmente según (Frazelle, 2002) existe una lista de exigencias que deben ser
alcanzadas por la gestión de almacenes para lograr un aumento en la productividad de la empresa
de hoy en día:
Ejecutar mayor número de transacciones
Controlar y almacenar mayor cantidad de productos
Proveer más productos y mejor servicio de personalización
Ofrecer más servicios de valor agregado
Procesar mayor cantidad de mercancía devuelta por parte de los clientes
46
Recibir y enviar mayor cantidad de órdenes internacionalmente
Menor tiempo disponible para procesar órdenes
Menor margen de error requerido
Menor cantidad de jóvenes calificados disponible en el mercado
2.2.1 Actividades en el almacenamiento
Las operaciones básicas de cualquier almacén van desde que el producto terminado abandona la
línea de producción hasta su envío a los clientes. Para tener una comprensión amplia de estos
procesos, es necesario describir y definir estas actividades, las cuales se describen a continuación:
Recepción
Comprende tres procesos principales. El primero es dar entrada física en el sistema a
todos los productos que se reciben en el almacén. El segundo es verificar que el tipo,
cantidad y calidad de los productos corresponden a las especificaciones en las órdenes
elaboradas por los clientes. Y el tercer proceso es direccionar los productos terminados
para una sección de almacenamiento específica o para otras áreas de las instalaciones en
las cuales son necesarios. (Frazelle, 2002).
Pre-embalaje (opcional)
Este proceso tiene lugar en los almacenes donde se reciben los productos a granel, por lo
que deben ser embalados en paquetes individuales más pequeños o ser agrupados con
otros productos, para así formar un surtido de productos. Es posible pre-embalar la
totalidad de la mercancía recibida, o sólo procesar una parte para almacenar el material a
granel. Esta decisión depende de la disponibilidad y el suministro de espacio en el
almacén (Frazelle, 2002).
“Put-away”
“Es el término técnico para la acción de ubicar los artículos en una posición determinada
de almacenamiento”. (Frazelle, 2002).
Almacenamiento
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“Se entiende al instante en que los productos son alojados en el establecimiento mientras
no se requiere su despacho; en otras palabras, los productos están en espera”. (Frazelle,
2002).
“Order picking”
“También se llama preparación de pedidos y se refiere a la selección y recopilación de
productos en el almacén”. (Frazelle, 2002).
Embalar y/o etiquetar (opcional)
Así como el pre-embalaje, esta actividad involucra agrupar y empacar los productos en
envases individuales con fines comerciales. En términos de tiempo y costos, es más
rentable elaborar este proceso antes de distribuir los productos. “Cuando el proceso de
embalaje es posterior al almacenamiento, éste aumenta su flexibilidad con respecto al uso
del inventario. Los productos individuales están siempre disponibles para ser agrupados y
empaquetados cuando sea necesario”. Por otro lado, los productos normalmente son
etiquetados con los precios correspondientes en los puntos de venta, por lo que un proceso
anterior etiquetado puede ser inútil y aumentar tiempos y costos. Sin embargo, los códigos
de barras para realizar el “picking” de los productos y el precio de los mismos podrían ser
incluidos en la misma etiqueta (Frazelle, 2002).
División y agregación
Luego de realizar el “picking”, los productos son distribuidos y ordenados según los
pedidos individuales de cada cliente. (Frazelle, 2002).
Despacho
Antes de transportar los productos a los puntos de ventas, se debe comprobar que las
órdenes están completas y que los productos están en buen estado. Una vez verificado
esto, los productos deberán colocarse en los transportes para su distribución. También es
necesario preparar los documentos de transporte, como por ejemplo la lista de productos,
facturas y órdenes de traslado. Luego se cargan los productos a los camiones para ser
enviadas al cliente. (Frazelle, 2002).
48
“Cross-docking”
“Es un método aplicado en almacenes y centro de distribución en que los productos pasan
directamente desde la recepción al despacho sin ser almacenados”. De esta forma, las
instalaciones son utilizadas apenas como un punto de coordinación y transferencia de los
bienes y mercancías, permaneciendo un tiempo en el lugar no mayor a doce horas. Este lo
creó Wal-Mart y su objetivo es la reducción de costos de inventario a la vez que
disminuye el tiempo de envío de pedidos (Simchi-Levi, 2003)
2.2.2 Tipos de almacenes
Su clasificación depende de la función y del tipo de producto que almacenen.
Según su inventario:
Almacén de producto en proceso
Son almacenes de productos que aún están en proceso de fábrica, y que por lo general
alimentan la línea de producción.
Almacén de producto terminado
Contiene los productos terminados resultantes del proceso de fabricación, pero que aún no
se han enviado a los clientes.
Según su función y ubicación:
Centros de distribución:
“Son instalaciones encargadas de recibir los productos terminados provenientes de los
centros de producción de una o más fábricas o de una o varias empresas. En donde se
separan los productos, se ordenan y se envían a los clientes”. (Frazelle, 2002). En el caso
de este proyecto de pasantía, el distribuidor Diprocher de Caracas funciona como un
centro de distribución en donde generalmente, se cuenta con un flujo constante de
materiales de entrada y salida de mercancía.
Pequeños centros de distribución
“Se encargan de la recepción, el “picking” y el despacho de pequeños pedidos de clientes
específicos”. (Frazelle, 2002).
49
Almacén local
Están ubicadas en zonas aledañas a sus clientes para minimizar los tiempos y costos de
transporte, permitiéndoles una respuesta rápida a sus clientes. Normalmente, el “picking”
se realiza en productos individuales y el mismo artículo puede enviarse al cliente todos
los días (Frazelle, 2002).
Almacén de valor agregado
“Son para productos que necesiten servicios especiales, tales como embalaje especial,
etiquetas de precios o que se encuentran en proceso de devolución, es decir que necesiten
un proceso previo a su despacho y entrega”. (Frazelle, 2002).
2.2.3 Métodos de almacenamiento
Existen dos métodos básicos para la administración de inventario:
FIFO: Proviene del término inglés “First-in, first-out” que significa “primero dentro,
primero fuera”. También se conoce como métodos PEPS, proveniente del español
“primero en entrar, primero en salir”. Es decir los primeros elementos en ser almacenados
son los primeros en ser retirados. (Murray, 2012)
LIFO: proviene del término en inglés: “last-in, first-out”, lo que significa “último dentro,
primero fuera”. Este método consiste en que los productos almacenados en último lugar
son los que se retiran primero. (Murray, 2012).
2.2.4 Definición de Pallet
El pallet, también conocido como tarima y paleta, es definido según el Comité Costarricense de
Logística como: “una estructura o plataforma generalmente de madera, que permite ser manejada
y movida por medios mecánicos por una unidad única, la cual se utiliza para colocar (estibar)
sobre ella los embalajes con los productos, o bien mercancías no embaladas o sueltas”. (Comité
Costarricense de Logística, “CCL”. Manual de Logística de Paletización. 2003).
50
Figura 2.1 Pallet de 4 entradas, utilizadas por el distribuidor Diprocher, C.A. de Caracas. (Fuente: Comité
Costarricense de Logística, “CCL”. Manual de Logística de Paletización. 2003).
Paletizar es definido por el Comité Costarricense de Logística (2003) como:
Agrupar sobre una superficie (pallet, tarima, paleta) una cierta cantidad de objetos que en forma
individual son poco manejables, pesados y/o voluminosos; o bien objetos fáciles de desplazar pero
numerosos, cuya manipulación o transporte requerirían de mucho tiempo y trabajo; con la finalidad de
conformar una unidad de manejo que pueda ser transportada y almacenada con el mínimo esfuerzo y en
una sola operación y en un tiempo muy corto.
2.2.5 Codificación y clasificación de materiales
Codificación de materiales
Para el autor Díaz Matalobos A. (2007), el problema de la codificación surge de las posibles
maneras de llamar a un mismo material. Además, para la codificación se requiere una descripción
precisa de las características físicas y funcionales de un artículo para que pueda cumplir su
misión. Esto se traduce en descripciones largas y ambivalentes.
Un buen sistema de codificación debe presentar lo siguiente:
Los materiales deben ser identificados rápidamente y sin ambigüedades
Los materiales equivalentes deben ser referenciados mediante referencias cruzadas
El código debe tener la longitud mínima que permita clasificar todos los artículos
existentes y previstos
51
En lo posible, el código debe ser arborizado de manera de facilitar la agrupación de los
materiales y su búsqueda
En general, los códigos puramente numéricos facilitan la automatización y son preferidos
por los usuarios, aunque esto no es limitativo
El código debe ir siempre acompañado de una descripción de longitud limitada y de
formato preestablecido, así como de una indicación clara de la unidad de medida que se
emplea
En general, la estructura del código de materiales es numérica, de no más de 15 caracteres,
agrupadas en niveles y, de automatizarse, contará con un último dígito de verificación para
control de computadora. La dimensión máxima del código debe ser cuidadosamente estudiada, de
manera de que sea tan corta como sea posible, pero que permita codificar todos los materiales
existentes y las posibles ampliaciones del sistema. (Díaz Matalobos, A. Gerencia de Inventarios,
2007).
“Una vez establecida la estructura del código, debe comenzarse el proceso de codificación, que
consiste en atribuir a cada artículo un código único, una descripción estándar y una unidad de
medida que será la misma para la gestión y para los usuarios”. (Díaz Matalobos, A. Gerencia de
Inventarios, 2007).
El proceso de codificación es sumamente crítico y debe ser realizado por personal especializado
en conjunto con los propios usuarios del sistema. En particular se deberá observar lo siguiente:
El producto final o catálogo debe ser interpretado fácilmente por el personal operativo
(Díaz Matalobos, A. Gerencia de Inventarios, 2007).
En lo posible, existirán catálogos de búsqueda por código, por un índice de orientación
alfabético y de vistas explotadas. (Díaz Matalobos, A. Gerencia de Inventarios, 2007).
“Los artículos que puedan ser usados para varias funciones, tales como rodamientos,
lubricantes o componentes eléctricos, estarán contenidos en grupos especiales de
materiales identificados como de uso común.” (Díaz Matalobos, A. Gerencia de
Inventarios, 2007).
“Si dos artículos de marcas diferentes pueden cumplir exactamente la misma función,
serán identificados como un solo artículo, evitando la referencia a la marca. Esta
52
información deberá ser incluida en los archivos de proveedores de compras y no en los
catálogos”. (Díaz Matalobos, A. Gerencia de Inventarios, 2007).
“Se le dará la mayor importancia a que la descripción sea concisa, pero fácilmente
comprensible por los usuarios y a que la unidad de medida sea también un compromiso
entre la forma de comprar el material y la forma en que el usuario lo solicita”. (Díaz
Matalobos, A. Gerencia de Inventarios, 2007).
Clasificación de materiales por criticidad
Un factor adicional que se debe tomar en cuenta a la hora de diseñar un sistema de gestión de
inventarios es la criticidad de materiales, el impacto que produce la carencia del material sobre el
producto final de cada empresa. Es evidente que la inexistencia de lápices, por ejemplo, causa
poco efecto sobre la producción, mientras que la falta de un repuesto crítico puede paralizar la
operación del sistema. (Díaz Matalobos, A. Gerencia de Inventarios, 2007). El asignar a cada
material un orden de prioridades permitirá:
Fijar altos factores de servicio deseados solo a materiales críticos, compensando los altos
costos que esto conlleva, y fijar factores de servicios más bajos a materiales menos
críticos
Hacer matrices de valor de uso-criticidad, de manera de obtener elementos de decisión a
la hora de escoger las políticas más adecuadas de gestión de inventarios
Claramente, una definición de criticidad posee atributos múltiples, ya que un artículo puede ser
considerado crítico dependiendo del efecto que una ruptura de inventario tenga en el sistema
(criticidad operacional), pero también de cuán difícil sea de adquirir, de su impacto sobre la
seguridad, del tiempo de entrega, etc. Aunque es costumbre elegir cuatro niveles de criticidad,
tres niveles pueden ser suficientes según el tipo de empresa. En la práctica, resulta complejo
escoger entre criticidad uno y dos, dos y tres o tres y cuatro, mientras que resulta sencillo asignar
uno a los materiales más críticos, tres a los que no lo son y dos a los restantes. (Díaz Matalobos,
A. Gerencia de Inventarios, 2007).
Es interesante relacionar las clasificaciones de materiales por criticidad con la clasificación por
ABC. Así, por ejemplo, un material clasificado produce la matriz ABC-criticidad, en la que la
densidad de artículos usualmente mucho más elevada hacia la periferia (tomando A1 como
origen). Con esta clasificación los materiales A1 son típicamente dos o tres por ciento del total, lo
53
que permite concentrar el esfuerzo de gestión en estos ítems. Esto puede reducir
significativamente el esfuerzo requerido de, por ejemplo, la administración aparentemente
manejable de 40 mil artículos a apenas unos 900. (Díaz Matalobos, A. Gerencia de Inventarios,
2007).
Figura 2.2 Clasificación ABC-Criticidad. (Fuente: Díaz Matalobos, A. Gerencia de Inventarios, 2007).
2.3. Inventario
Según las clases impartidas del profesor Pedro J. Di Novella C. (2010) en la universidad Simón
Bolívar, el inventario es la acumulación de cualquier artículo usado en la organización.
“Un sistema de inventarios es el conjunto de políticas y procedimientos de control para
monitorear los niveles de inventario y determinar qué niveles deben mantenerse, y cuándo debe
reponerse y de qué tamaño deben ser las órdenes”.
El inventario representa un porcentaje importante del capital de trabajo de una empresa, por lo
tanto la primera meta es aumentar la rentabilidad de la organización por medio de una correcta
utilización del inventario, prediciendo el impacto de las políticas corporativas en los niveles de
inventario y minimizando el costo total de las actividades logísticas asegurando el nivel del
servicio entregado al cliente. (Clases del profesor Pedro J. Di Novella C. en 2010).
54
2.3.1 Tipos de Inventarios
Según su función
Inventario de seguridad:
Es el que se mantiene para compensar los riesgos de paros no planeados de la producción
o incrementos inesperados en la demanda de los clientes.
Inventario de anticipación:
Son aquellos inventarios que prevén posibles irregularidades en la demanda, que por lo
general son períodos definidos con anticipación.
Inventario en tránsito:
Está constituido por artículos que se han pedido pero que no se han recibido todavía.
Inventario de protección o especulativo:
Son inventarios que retienen productos cuando existe una demanda baja en el mercado, y
que luego de su aumento en el precio es cuando se decide la distribución de los artículos.
Inventarios reservados (proveedores, clientes):
Es la cantidad de artículos que se utilizará según las órdenes ya existentes de trabajos o
las órdenes ya existentes de proveedores, es decir son productos ya apartados y destinados
para un fin en específico.
Según su tipo de material
Inventario de materia prima:
Constituido por los insumos y materiales básicos que ingresan en un proceso.
Inventario de producto en proceso:
Lo conforman materiales que aún se encuentran en proceso de producción.
Inventario de producto terminado:
55
Representado por materiales que han pasado por los procesos productivos
correspondientes y que serán destinados a su comercialización o entrega.
Las razones por las cuales se mantiene cierta cantidad de artículos en inventario son para
proporcionar flexibilidad en la programación de la producción, así como mejorar el nivel del
servicio al cliente y a su vez, absorber posibles fluctuaciones en la demanda. Además que permite
no depender de aquellas demoras en las entregas de los proveedores de producción y del
transporte. Sin embargo esto conlleva a una gran inversión en el capital de trabajo, así como
costos administrativos, deterioro en la calidad del producto y fomenta actitud de aislamiento al
interior de la organización. (Clases del profesor Pedro J. Di Novella C. en 2010).
2.3.2 Gestión de inventarios
“Muchas compañías han renovado la manera en que manejan sus inventarios. La aplicación de
las técnicas en investigación de operaciones en esta área proporciona una herramienta poderosa
para lograr una ventaja competitiva”. (Hillier F. & Lieberman G. 2006). Esta herramienta muchas
veces llamada la administración científica de inventarios comprende los siguientes pasos para
sabes cuándo y cuánto reabastecer su inventario:
A. Formular un modelo matemático que describa el comportamiento del sistema de
inventarios.
B. Elaborar una política óptima de inventarios a partir de este modelo.
C. Utilizar un sistema de procesamiento de información computarizado para mantener un
registro de los modelos del inventario.
D. A partir de los registros de los niveles de inventario, utilizar la política óptima de
inventarios para señalar cuándo y cuánto conviene reabastecer.
“Los modelos matemáticos de inventarios que aplica este enfoque se pueden dividir en dos
grandes categorías: modelos determinísticos y modelos estocásticos, según la posibilidad de
predecir la demanda”. La demanda de un producto en inventario es el número de unidades que
será necesario extraer del inventario para algún uso (como venta) durante un período específico.
(Hillier F. & Lieberman G. 2006).
56
Tipos de demanda
Según el profesor Pedro J. Di Novella C. (2010) en sus clases, existen dos tipos de demanda:
Determinística: es aquella demanda conocida a priori, y se divide en:
o Estática: su valor no varía de un período a otro
o Dinámica: su valor varía de un período a otro
Probabilística: no es conocida a priori, pero conocemos la función de densidad de
probabilidad que la describe, y se divide en:
o Estacionaria: la función de densidad de probabilidad que la describe y sus
parámetros no varían de un período a otro.
o No estacionaria: cuando la función de probabilidad que la describe o sus
parámetros o ambos varían de un período a otro.
En la sección de análisis y resultados, específicamente en la fase de análisis de las variables
críticas de control se realizará la simulación con tres tipos de modelos, dos con el tipo de
demanda estática determinística y uno con el tipo de demanda probabilística estacionaria.
Ciclo de orden o período
Es el lapso de tiempo que transcurre entre la colocación de dos órdenes sucesivas entre dos
inicios sucesivos del sistema de producción. En base a ello hay dos tipos de modelos:
Revisión periódica:
Cuando las órdenes son colocadas a intervalos iguales de tiempo (los períodos son
siempre iguales).
Revisión continua:
Cuando la orden es colocada al alcanzar el inventario nivel que se denomina punto de
reposición.
2.3.3 Modelos de Ordenamiento
Las dos grandes incógnitas: cuándo pedir y cuánto pedir, son analizadas por diversos modelos
de demanda independiente que consideran que la compra de un determinado producto no se
57
encuentra ligada a la compra de otro producto, y brindan técnicas que resuelven dichas
interrogantes. Estos modelos son (Heizer, J. & Render, B. Dirección de la Producción, Decisiones
Tácticas. 2005):
Modelo básico de cantidad de pedido económico
Modelo de cantidad de pedido de producción
Modelos de descuento por volumen de pedido
Modelos probabilísticos con plazos de entrega constante
Sin embargo, tomando en cuenta el alcance de este proyecto y de los datos con que se cuenta
del distribuidor Diprocher Caracas al momento de emitir y recibir pedidos, únicamente se
trabajará con los Modelos de cantidad de pedido económico: clásico, de varios artículos con
limitación de almacén y probabilístico, los cuales se basan en los siguientes principios:
• La demanda es conocida, constante e independiente
• El tiempo que transcurre desde el ingreso de la orden hasta su recepción, lo cual, se
conoce como plazo de entrega o punto de reorden, es conocido y constante
• La recepción de todas las unidades requeridas ocurre en un instante y con un nivel de
completitud de 100%
• No existen descuentos asociados al volumen de la orden
• Los únicos costos variables son los costos de preparación o de efectuar el pedido, y el
costo de mantenimiento de los inventarios, así como el costo de penalización de producto
faltante
• Si los pedidos se ordenan cuando se requiere se puede evitar los agotamientos de los
inventarios
Estos principios se evidencian en la figura 2.2 y 2.3 ya que, en el eje horizontal se encuentra
representado el tiempo y en el eje vertical el nivel de inventario o cantidad de unidades
disponibles en el establecimiento. Si se analizan las gráfica, se evidencia que cuando el nivel de
inventario llega a cero, se recibe un pedido que hace que el nivel del inventario pase en un
determinado instante de cero unidades a una cantidad específica, lo cual, se representa, con una
línea vertical, sin embargo, una vez que se posee dicho nivel de inventario, éste se comienza a
consumir a una tasa uniforme a lo largo del tiempo hasta que llega a cero y se recibe otro pedido,
en el caso probabilístico la línea inclinada corresponde a una tasa probabilística de consumo
58
representada por una línea inclinada que oscila. Esto produce un comportamiento cíclico en la
gestión de los inventarios. (Heizer, J. & Render, B. Dirección de la Producción, Decisiones
Tácticas. 2005).
Figura 2.3 Representación gráfica del modelo básico de la cantidad del pedido económico. (Fuente:
Heizer, J. & Render, B. Dirección de la producción, Decisiones Tácticas, 2005).
Figura 2.4 Representación gráfica del modelo probabilístico de la cantidad del pedido económico. (Fuente:
Hamdy, A. Taha. Investigación de operaciones. 7ª. Ed. 2004, Página: 562).
Una vez conocidos estos principios, se debe definir la cantidad de cada producto a ordenar
buscando reducir los costos totales al mínimo. Estos son los costos de mantenimiento o
almacenamiento, de pedidos y de preparación, medidos por unidad de pedido. Los costos de
mantenimiento son los de mantener los inventarios durante un transcurso de tiempo, como: los
alquileres de los almacenes, depreciación, impuestos, seguros, costos operativos, obsolescencia,
pérdidas, desechos, entre otros; los cuales, suelen representar el 40% del valor de los bienes en
inventario. Del mismo modo, los costos de los pedidos incluyen todos aquellos en que se incurre
al procesar los pedidos, los cuales, pueden ser materiales impresos, personal administrativo, entre
otros. Finalmente, los costos de preparación son los costos correspondientes a la preparación de
59
una máquina o proceso para elaborar un pedido. (Heizer, J. & Render, B. Dirección de la
Producción, Decisiones Tácticas. 2005).
Ante esto, se evidencia que los costos más importantes son los de mantenimiento y los de
preparación, los de pedidos suelen ser constantes. Por ello, al reducir al mínimo el costo total, se
deberá minimizar la suma de los costos de mantenimiento y los de preparación. Estos costos se
determinan de la siguiente manera: (Heizer, J. & Render, B. Dirección de la Producción,
Decisiones Tácticas. 2005).
(
) ( ) (Fórmula 2.1)
(
) ( ) (Fórmula 2.2)
(
) ( ) (
) ( ) (Fórmula 2.3)
CP: costo anual de preparación de cada pedido
: es la demanda anual en unidades de cada producto
Q: cantidad de unidades por pedido
S: es el costo de preparación de cada pedido
CA: costo anual de almacenamiento por unidad
H: Costo de almacenamiento por unidad
CT: Costo total
Estos costos se pueden graficar, colocando en el eje horizontal la cantidad de unidades por
pedido y en el eje vertical el eje anual, obteniéndose las siguientes curvas:
60
Figura 2.5 Gráfico de costo total en función de la cantidad del pedido. (Fuente: Heizer, J. & Render, B.
Dirección de la producción, Decisiones Tácticas, 2005).
De la gráfica se observa que al aumentar la cantidad de unidades de pedido, disminuye la
cantidad de órdenes a emitir y por ende los costos de preparación se reducen. Mientras que al
aumentar el pedido, aumentan los costos de mantenimiento. Adicionalmente, se evidencia que el
tamaño óptimo del pedido se encuentra en la intersección de la curva de costo de preparación y la
curva de costos de almacenamiento. Con este último planteamiento se puede conseguir una
fórmula que conduzca a la cantidad óptima de pedido, de la siguiente manera:
(Fórmula 2.4)
(
) ( ) (
) ( ) (Fórmula 2.5)
(Fórmula 2.6)
(Fórmula 2.7)
√
(Fórmula 2.8)
Q*: cantidad óptima de artículos por pedido
Se define un punto de emisión de pedido (PEP), para que la orden sea recibida cuando el nivel
de inventario se ubique en cero considerando el plazo de entrega del proveedor. El punto de
emisión se encuentra medido en unidades y es una alerta cuando el nivel de inventario llega a
dicho valor. (Heizer, J. & Render, B. Dirección de la Producción, Decisiones Tácticas. 2005).
Esto se expresa como sigue en la fórmula 2.14:
(Fórmula 2.9)
d: demanda diaria expresada en unidades
l: el plazo de entrega expresado en días
En el caso del mercado del consumo masivo que asiste la empresa Kimberly-Clark Venezuela,
es un mercado que suele tener una demanda estable creciente si la disponibilidad de materiales lo
permite, y sus posibles variaciones se pueden deber a situaciones puntuales, como el ingreso de
61
nuevos clientes, suministro de divisas, las acciones de su fuerza de ventas como promociones e
incentivos de concursos promocionales, entre otras.
Sobre esta situación en Kimberly-Clark Venezuela, se pronostica la demanda y sus ventas de
acuerdo a modelos de series temporales. Uno de los mejores modelos temporales que mejor se
adapta a este tipo de negocio como lo es el del consumo masivo, es el de la previsión con medias
móviles, ya que la misma utiliza una serie de grupos de datos del pasado y supone que la
demanda será estable a lo largo de un período de tiempo determinado, por lo que, realiza un
alisado de las fluctuaciones con la finalidad de proporcionar una estimación acorde a datos
históricos. Esta técnica es expresada matemáticamente de la siguiente forma:
∑
(Fórmula 2.10)
MM: media móvil de un determinado período de tiempo
n: cantidad de períodos de la media móvil
Di: demanda de cada uno de los períodos de la media móvil
Para ello se requiere que los datos sean de un mismo período de tiempo, es decir en días, meses,
trimestres, semestres, entre otros; pero siempre deben estar en la misma unidad de tiempo
(Heizer, J. & Render, B. Dirección de la Producción, Decisiones Tácticas. 2005).
2.3.4 Cálculos del modelo de ordenamiento
Una vez presentada la teoría de ordenamiento de pedidos, se expondrá a continuación las
herramientas que se utilizarán en los cálculos de las políticas de inventarios de los productos de
Kimberly-Clark distribuidos por su cliente Diprocher Caracas.
Para calcular las políticas de inventario se tomarán en cuenta tres tipos de modelos:
Modelo Clásico de Cantidad económica de pedido:
Se utilizará una hoja de cálculo en Excel, la cual es una plantilla llamada ch11EOQ.xls de
la cual se hace referencia en el texto de Hamdy, A. Taha. Investigación de operaciones.
7ª. Ed. (2004, Página: 438). La nomenclatura a utilizar será:
y*: Cantidad pedida (cantidad de unidades)
: Tasa de demanda (unidades por unidad de tiempo)
62
t0: Duración del ciclo de pedidos unidades de tiempo
K: Costo de preparación correspondiente a la colocación de un pedido (Bs./pedido)
h: costo de almacenamiento (Bs. Por unidad en inventario por unidad de tiempo)
p: Costo de faltante por unidad de inventario.
TCU: Costo por unidad de tiempo (TCU, de total cost per unit time)
Modelo de cantidad económica de pedido de varios artículos con limitación de almacén:
Se utilizará una hoja de cálculo en Excel, la cual es una plantilla llamada
ch11ConstrainedEOQ.xls de la cual se hace referencia en el texto de Hamdy, A. Taha.
Investigación de operaciones. 7ª. Ed. (2004, Página: 441). La nomenclatura a utilizar será:
Se definirá para el artículo i, i = 1,2, …, n:
: Tasa de demanda (unidades por unidad de tiempo)
t0: Duración del ciclo de pedidos unidades de tiempo
: Costo de preparación
: Costo unitario de almacenamiento por unidad de tiempo
: Cantidad de pedido
: Área de almacenamiento necesaria por unidad de inventario
Área máxima disponible de almacenamiento para los n artículos
Modelo probabilístico de cantidad económica de pedido:
Se utilizará una hoja de cálculo en Excel, la cual es una plantilla llamada
ch16ContinuousReviewModel.xls de la cual se hace referencia en el texto de Hamdy, A.
Taha. Investigación de operaciones. 7ª. Ed. (2004, Página: 566). Cuya nomenclatura es la
siguiente:
f(x): Función de distribución de probabilidades de la demanda x durante el tiempo
de entrega
D: Demanda esperada por unidad de tiempo
K: Costo de preparación por pedido
h: Costo de almacenamiento por unidad de inventario y por unidad de tiempo
p: Costo de faltante por unidad de inventario.
y*: Cantidad pedida (cantidad de unidades)
63
• El costo de compra se basa en el precio por unidad del artículo. Puede ser contante, o
puede ofrecerse con descuentos.
• El costo de preparación representa el costo fijo incurrido cuando se coloca un pedido. Es
independiente de la cantidad pedida.
• El costo de almacenamiento o de reposición representa el costo de mantener una
existencia de inventario. Comprende el interés sobre el capital y el costo de
almacenamiento, mantenimiento y manejo. (Hamdy, A. Taha. Investigación de
operaciones. 7ª. Ed. 2004).
2.2.5 Metodología Seis Sigma
Según Gutiérrez, H. y Salazar, R. (2004):
Seis sigma es una herramienta de mejora continua del negocio que busca encontrar y eliminar la causa de
los errores, defectos y retrasos en los procesos del negocio, enfocándose hacia aquellos aspectos que son
críticos para el cliente. La estrategia SS se apoya en una metodología altamente sistemática y cuantitativa
orientada a la mejora de la calidad del producto o del proceso; dividida en tres áreas claves que son:
satisfacción del cliente, reducción del tiempo de ciclo y disminución de los defectos, su meta es cumplir
con una cantidad mínima de defectos del orden de 3,4 defectos por millón. Es por eso que la metodología
seis sigma debe ser implementada mediante un programa vigoroso de mejora, diseñado e impulsado por
la alta gerencia de una organización, con los únicos objetivos de lograr mejoras y eliminar defectos y
retrasos de los productos, procesos y transacciones. Es por ello que su metodología está fundamentada en
las herramientas y el pensamiento estadístico.
Para llevar a cabo esta metodología, se utilizan las siguientes fases de implementación:
Definir el proyecto:
“En esta fase se debe tener una visión y definición clara del problema que se pretende
resolver mediante un proyecto SS. Por ello será fundamental identificar las variables
críticas para la calidad (VCC), esbozar metas, definir el alcance del proyecto, precisar el
impacto que sobre el cliente tiene el problema y los beneficios potenciales que se tienen
del proyecto”. (Gutiérrez, H. y Salazar, R. Control Estadístico de Calidad y Seis Sigma.
2004).
64
Medir la situación actual:
“En esta segunda etapa se miden las VCC del producto o el servicio. En particular se mide
la situación actual en cuanto el desempeño o rendimiento del proceso, y se establecen
metas para las variables críticas para la calidad”. (Gutiérrez, H. y Salazar, R. Control
Estadístico de Calidad y Seis Sigma. 2004).
Analizar las causas raíz:
“La meta de esta fase es identificar la(s) causa(s) raíz del problema o situación, entender
cómo es que estas generan el problema y confirmar las causas con datos”. (Gutiérrez, H. y
Salazar, R. Control Estadístico de Calidad y Seis Sigma. 2004).
Mejorar las VCC
“En esta cuarta etapa se tiene que evaluar e implementar soluciones que atiendan las
causas raíz, asegurándose que se reducen los defectos (la variabilidad)”. (Gutiérrez, H. y
Salazar, R. Control Estadístico de Calidad y Seis Sigma. 2004).
Controlar para mantener la mejora:
“Una vez que las mejoras deseadas han sido alcanzadas, en esta etapa se diseña un
sistema que mantenga las mejoras logradas y se cierra el proyecto”. (Gutiérrez, H. y
Salazar, R. Control Estadístico de Calidad y Seis Sigma. 2004).
Figura 2.6 Metodología Seis Sigma. (Fuente: Gutiérrez, H. & Salazar, R. Control estadístico de Calidad y
Seis Sigma, 2004).
65
2.4.1 Enfoque a Gestión de la calidad
“Los sistemas de gestión de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a aumentar la
satisfacción de sus clientes. Los clientes necesitan productos con características que satisfagan
sus necesidades y expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en la especificación
del producto y generalmente se denominan requisitos del cliente”. (ISO 9000. Sistemas de
Gestión de la Calidad Fundamentos y Vocabulario. 2005).
Los requisitos del cliente pueden estar especificados por el cliente de forma contractual o
pueden ser determinados por la propia organización. En cualquier caso, es finalmente el cliente
quien determina la aceptabilidad del producto. Dado que las necesidades y expectativas de los
clientes son cambiantes y debido a las presiones competitivas y a los avances técnicos, las
organizaciones deben mejorar continuamente sus productos y procesos. (ISO 9000. Sistemas de
Gestión de la Calidad Fundamentos y Vocabulario. 2005).
Según la normativa ISO 9000 en el documento de Sistemas de Gestión de la Calidad
Fundamentos y Vocabulario (2005):
El enfoque a través de un sistema de gestión de la calidad anima a las organizaciones a analizar los
requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente
y a mantener estos procesos bajo control. Un sistema de gestión de la calidad puede proporcionar el
marco de referencia para la mejora continua con objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la
satisfacción del cliente y de otras partes interesadas. Proporciona confianza tanto a la organización como
a sus clientes, de su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma
coherente.
2.4.2 Mejora Continua
El objetivo de la mejora continua del sistema de gestión de la calidad es incrementar la
probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas. Las
siguientes son acciones destinadas a la mejora (ISO 9000. Sistemas de Gestión de la Calidad
Fundamentos y Vocabulario. 2005):
a) El análisis y la evaluación de la situación existente para identificar áreas para la mejora;
b) El establecimiento de los objetivos para la mejora;
66
c) La búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos;
d) La evaluación de dichas soluciones y su selección;
e) La implementación de la solución seleccionada;
f) La medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la implementación para
determinar que se han alcanzado los objetivos;
g) La formalización de los cambios.
“De esta manera, la mejora es una actividad continua. La información proveniente de los
clientes y otras partes interesadas, las auditorías, y la revisión del sistema de gestión de la calidad
pueden, asimismo, utilizarse para identificar oportunidades para la mejora”. (ISO 9000. Sistemas
de Gestión de la Calidad Fundamentos y Vocabulario. 2005).
2.5. Herramientas de control
2.5.1 Cartas de Control
Para los autores Gutiérrez, H. y Salazar, R. (2004) “el objetivo de las cartas de control es
observar y analizar con datos estadísticos la variabilidad y el comportamiento de un proceso a
través del tiempo”. Eso permitirá distinguir entre variaciones por causas comunes y especiales
(atribuibles), lo que ayudará a caracterizar el funcionamiento del proceso y así decidir las mejoras
acciones de control y de mejora. Cuando se habla de variabilidad se refiere a las variables de
salida (características de calidad), pero las cartas también pueden aplicarse a analizar la
variabilidad de alguna variable de entrada o de control del proceso mismo. (Gutiérrez, H. &
Salazar, R. Control estadístico de Calidad y Seis Sigma. 2004).
Se muestra una carta de control típica, que es la representación gráfica de una característica de
la calidad que se ha medido o calculado a partir de una muestra contra el número de muestra o
tiempo.
La gráfica muestra una línea central que representa el valor promedio de la característica de la calidad que
corresponde al estado bajo control. (Es decir, cuando únicamente están presentes causas fortuitas.)
También se muestran en la carta, otras dos líneas horizontales, llamadas el límite de control superior
(LCS) y el límite de control inferior (LCI). Estas líneas de control se eligen de tal modo que si el proceso
67
está bajo control, casi todos los puntos muestrales se localizan entre ellos. En tanto los puntos graficados
se localizan dentro de los límites de control, se supone que el proceso está bajo control y no es necesaria
ninguna acción. Sin embargo, un punto que se localiza fuera de los límites de control se interpreta como
evidencia de que el proceso está fuera de control y que se requiere investigación y acción correctiva para
encontrar y eliminar la causa o causas asignables responsables de este comportamiento.
Se acostumbra unir los puntos muestrales de la carta de control con segmentos de recta, a fin de
facilitar la visualización de la evolución con el tiempo de la secuencia de puntos. (Gutiérrez, H. &
Salazar, R. Control estadístico de Calidad y Seis Sigma. 2004)
Figura 2.7 Gráfico de la Carta de Control. (Fuente: Montgomery, D. Control estadístico de la Calidad. 3a.
Ed. 2005).
A continuación se muestra la manera de calcular la media de los datos y un límite superior e
inferior de control para realizar la gráfica de control:
∑
(Fórmula 2.11)
√∑ ( )
(Fórmula 2.12)
(Fórmula 2.13)
(Fórmula 2.14)
n: Tamaño de la muestra de datos
: es la media de la muestra
68
: es el dato número i del parámetro analizado
: es la desviación estándar de la muestra
LCS: es el límite de control superior
LCI: es el límite de control inferior
2.5.2 La Carta de Verificación
La carta de verificación es un documento con el mismo propósito de la carta de control, sin
embargo una metodología distinta. El origen y su funcionamiento lo explican los autores
Gutiérrez y Salazar (2004) de la siguiente manera:
Con frecuencia es necesario colocar datos de operación, sean históricos o actuales, acerca del proceso
bajo investigación. Una hoja de verificación puede ser de gran utilidad en esta actividad de recabar datos.
La hoja de verificación que se observa en la figura 2.8 fue desarrollada por un ingeniero de una empresa
aeroespacial que investiga los dos diferentes tipos de defectos que ocurrían en un tanque usado en uno de
sus productos con la intención de mejorar el proceso. El ingeniero diseñó esta hoja de verificación a fin de
facilitar el resumen de todos los datos históricos disponibles de los defectos relacionados con los tanques.
El resumen con una orientación en el tiempo es particularmente valioso para buscar tendencias
y otros patrones importantes. (Gutiérrez, H. y Salazar, R. Control Estadístico de Calidad y Seis
Sigma. 2004).
Figura 2.8 Ejemplo de Carta de Verificación de Control. (Fuente: Montgomery, D. Control
estadístico de la Calidad. 3a. Ed. 2005).
69
2.6. Metodologías de esquematización
Para analizar y clasificar de una manera más sencilla y eficiente los diferentes datos e
información, así como los procesos y actividades dentro del distribuidor y la empresa, existen
metodologías como: principio de Pareto, Diagrama de Ishikawa o causa-efecto, diagrama de
flujo, etc; las cuales facilitarán la interpretación de data necesaria para el análisis de resultados.
2.6.1 Diagrama de flujo
El diagrama de flujo es una representación gráfica de la secuencia de pasos que se realizan para
obtener un cierto resultado. Este puede ser un producto, un servicio, o bien una combinación de
ambos.
“Además permite la puesta en común de conocimientos individuales sobre un proceso, y facilita
la mejor comprensión global del mismo. También proporciona información sobre los procesos de
forma clara, ordenada y concisa”. (FUNDIBEQ, 2012)
INICIO O FIN PROCESO
DECISIÓNDOCUMENTO BASE DE
DATOS
REF.
PAGINA
Figura 2.9 Símbolos utilizados para elaborar diagramas de flujo. (Fuente: elaboración propia).
2.6.2 Principio de Pareto
Este principio es explicado por FUNDIBEQ (2012) como una comparación cuantitativa y
ordenada de elementos o factores según su contribución a un determinado efecto. El objetivo de
esta comparación es clasificar dichos elementos o factores en dos categorías: Los “Pocos Vitales”
(Los elementos muy importantes en su contribución) y los “Muchos Triviales” (los elementos
poco importantes en ella). Las características principales del principio de Pareto son:
Priorización
Identifica los elementos que más peso o importancia tienen dentro de un grupo.
70
Unificación de Criterios
Enfoca y dirige el esfuerzo de los componentes del grupo de trabajo hacia un objetivo
prioritario común.
Carácter Objetivo
Su utilización fuerza al grupo de trabajo a tomar decisiones basadas en datos y hechos objetivos
y no en ideas subjetivas. (FUNDIBEQ, 2012)
Los autores Gutiérrez y Salazar (2004) expresan la importancia de un análisis de Pareto de la
siguiente manera:
El análisis de Pareto es utilizado en aquellas situaciones donde se desea focalizar los problemas más
significativos que causan el mayor grado de la problemática global de un proceso o empresa. Lo anterior
es la premisa del diagrama de Pareto, que es un gráfico especial de barras cuyo campo de análisis o
aplicación son los datos categóricos, y tiene como objetivo ayudar a localizar el o los problemas vitales,
así como sus causas más importantes. La idea es que cuando se quiera mejorar un proceso o atender sus
problemas, no se trabaje en todos los problemas al mismo tiempo y se ataquen todas sus causas a la vez,
sino que, con base en los datos e información aportados por un análisis de Pareto, se establezca
prioridades y se enfoquen los esfuerzo donde puedan tener mayor impacto.
Figura 2.10 Gráfico de Análisis de Pareto. (Fuente: Díaz Matalobos, A. Gerencia de Inventarios. 2007).
2.6.3 Diagrama de Ishikawa o Causa-Efecto
Y por último, el diagrama de Ishikawa o conocido también como diagrama causa-efecto, está
definido por FUNDIBEQ (2012) como una representación gráfica que muestra la relación
cualitativa e hipotética de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenómeno
determinado. Las características principales del diagrama causa-efecto son:
71
Impacto Visual
Muestra las interrelaciones entre un efecto y sus posibles causas de forma ordenada, clara,
precisa y de un solo golpe de vista.
Capacidad de comunicación
Muestra las posibles interrelaciones causa-efecto permitiendo una mejor comprensión del
fenómeno en estudio, incluso en situaciones muy complejas.
Su nivel de interpretación se da de una forma en la que proporciona un conocimiento común de
un problema complejo, con todos sus elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel
de detalle. (FUNDIBEQ, 2012)
Durante un proceso de solución de problemas hay tres puntos en los que la construcción de una
diagrama causa-efecto puede ser muy útil:
En la fase de diagnóstico durante la formulación de posibles causas del problema
En la fase de corrección para considerar soluciones alternativas
Para pensar de forma sistemática sobre las posibles resistencias en la organización a la
solución propuesta. (FUNDIBEQ, 2012)
PROBLEMA
MANO DE OBRA
MÁQUINAS
MATERIAL
MÉTODO
CAUSA
CAUSA
CAUSA
CAUSA
CAUSA
CAUSACAUSA
CAUSA
Figura 2.11 Diagrama Causa-Efecto. (Fuente: elaboración propia).
72
2.6.4 Diagrama de Relaciones
“El diagrama de relaciones es una representación gráfica de las posibles relaciones cualitativas
causa efecto entre diversos factores y un fenómeno determinado y de dichos factores entre sí”.
(FUNDIBEQ, 2012).
Luego de haber definido los términos necesarios para la comprensión del proyecto realizado, de
presentar las fórmulas para el cálculo de los resultados y haber visto las herramientas que se
utilizarán para su interpretación, a continuación se presentará la metodología a seguir para el
cumplimiento de los objetivos previstos en la introducción.
73
CAPÍTULO 3
METODOLOGÍA
En el presente capítulo se dará explicación de la metodología empleada para la consecución de
los objetivos y resultados de este proyecto de pasantía. En ella se describen los procedimientos y
parámetros generales necesarios para realizar las recomendaciones para el mejoramiento de los
procesos de despacho llevados a cabo en el distribuidor del canal tradicional Diprocher de
Caracas.
3.1 Etapas de la Metodología Diseñada
Para el diseño de las etapas de la metodología a seguir, se realizó una adaptación de la
metodología seis sigma, descrita en el capítulo 2, para describir las fases de ejecución del
proyecto, las cuales se esquematizan de la siguiente manera:
Figura 3.1 Etapas de la metodología diseñada para las mejoras de los procesos internos de despacho de un
Distribuidor del canal tradicional de KCV. (Fuente: elaboración propia).
Actividades asignadas a cada una de las etapas de la metodología diseñada
Como se puede observar en la figura 3.1, el esquema que se desarrolló para diseñar la
metodología requerida comprendió cinco etapas principales, las cuales se describen a
continuación:
Elegir caso de estudio de un canal
de KCV
Definir los procesos internos críticos del
distribuidor
Establecer y medir las Variables Críticas de
control para la calidad
Analizar las Variables Críticas de Control para
la calidad
Realizar propuestas que mejoren las Variables Críticas
74
3.1.1. Elegir caso de estudio del canal Down The Trade (DTT)
Esta fase del proyecto fue realizada en las oficinas de Kimberly-Clark Venezuela, cumpliendo
con roles de apoyo en áreas claves del negocio, las cuales, dieron una perspectiva profunda del
contexto en el que se desarrollaría el proyecto. Estas áreas del negocio fueron:
Mercadeo:
En donde el pasante desempeñó labores de Brand and Trade Activator de la categoría
femenina, apoyando a la GBA de Oriente. En este cargo se obtuvieron conocimientos
generales de mercadeo, análisis de estrategias en el punto de venta, análisis de la
participación en el mercado de los productos de Kimberly-Clark Venezuela, consolidando
conocimientos acerca de las necesidades y dificultades del negocio.
Proyectos de Tecnología de Información
Ya para el tercer mes de pasantía, se realizó el apoyo en la recolección de una base de
datos de los diferentes clientes distribuidores del canal tradicional de KCV, con el fin de
ser visualizadas y analizadas a través de una herramienta de sistemas de información
llamada “Total Enterprise Management at Point Of Sales” (TEMPOS). Además se
adquirió información sobre el análisis de las variables del negocio del consumo masivo,
así como también conocimientos básicos acerca de la distribución demográfica y
estratégica de los productos, a lo largo y ancho del territorio nacional.
Fuerza de ventas de KCV
En esta área, junto con el vendedor, se visitaron puntos de ventas de clientes directos de
KCV. Donde se recibieron parámetros, para la realización de pedidos adaptándose a las
necesidades de cada punto de venta. Además se conocieron las variables más relevantes
de los servicios de transporte y entrega de mercancía a los clientes de KCV.
Luego de pasar por estas áreas y de adquirir conocimientos del negocio, sus parámetros claves
de la distribución y mercadeo de los productos, se realizaron análisis de gráficos de torta de los
canales de distribución de KCV, así como de otros factores importantes involucrados en los
procesos de distribución, con el objetivo de elegir un caso de estudio adecuado. Este análisis fue
75
obtenido a través de la herramienta interna de Kimberly-Clark, llamada P&L Detailed, la cual es
un sistema de información que refleja los balances financieros internos de la empresa.
Para facilitar la comprensión por parte del lector del análisis comparativo de los posibles casos
de estudio, a continuación se explicarán los conceptos básicos financieros de la herramienta
informática de KCV.
3.1.1.1 Conceptos básicos financieros de Kimberly-Clark Venezuela
Conceptos de P&L
El P&L es un sistema de información interno de Kimberly-Clark Venezuela el cuál es un
módulo de finanzas de SAP, que ofrece un reporte financiero en tiempo real de ganancias y
pérdidas de la compañía, accesible para las área de ventas, mercadeo, finanzas y KCP.
(Kimberly-Clark Venezuela. P&L Detailed, 2012).
Venta Bruta (Gross Sales)
Conocida también como “Base Price Value” (BPV) es el precio lista o ingreso en valor bruto,
sin ningún descuento resultante de la venta de un producto en un período determinado.
Gross Sales Value
Es la venta bruta menos los descuentos por clientes.
Net Invoice Value
Es el Gross Sales Value menos las devoluciones de productos y todos los descuentos en
facturas (deducciones de ventas, descuentos financieros, descuentos logísticos, etc.)
Gross to Net
Son todas aquellas disminuciones de la venta bruta (Gross sales o BPV), producto de las
inversiones que se realizan en el punto de venta y descuentos en facturas. Ej: Rebates, trade
promotion, cash discount, returns, etc.
(Fórmula 3.1)
76
Venta Neta (Net Sales)
La venta neta a su vez viene dada por el total de la venta bruta menos el GTN, es decir, es el
ingreso neto y real obtenido en un período específico.
(Fórmula 3.2)
Costo
Son todos aquellos gastos asociados a la producción e importación del producto, se dividen en:
Costo de Ventas Estándar
Variaciones de Costos:
Variaciones de planta (eficiencia y volumen)
Variaciones de precios importados (solo para el caso de productos importados)
Revalorización y ajustes de inventario entre otros
Alocaciones de costos
(Fórmula 3.3)
Gastos de distribución
Son todos aquellos gastos asociados al despacho de la mercancía a nuestros clientes, los gastos
de distribución están divididos en dos rubros:
Fletes
Gastos administrativos asociados a la distribución
(Fórmula 3.4)
Gross Profit
Es la utilidad bruta (ganancia) producto de las ventas netas menos el costo y los gastos de
distribución. En este sentido GP se calcula de la siguiente manera:
(Fórmula 3.5)
77
Las formulas anteriores se refieren a algunos de los indicadores financieros utilizados en la
empresa KCV, para el control y presupuesto de gastos operativos y márgenes de rentabilidad.
(Kimberly-Clark Venezuela. P&L Detailed, 2012).
Para la evaluación de los casos de estudio, se tomaron en cuenta como indicadores: el número
de cajas vendidas y el Gross Profit. (fórmula 3.5). Una vez el lector tenga los conceptos claros
acerca de estas dos variables, podrá comprender fácilmente la evaluación del caso de estudio
presentada en el capítulo siguiente, y así proceder a la siguiente fase de la metodología.
3.1.2 Definir los procesos internos críticos del distribuidor
El objetivo de esta fase es levantar información de los distintos procesos internos involucrados
en la recepción, almacenamiento y despacho de mercancía, realizados por el cliente seleccionado
para el caso de estudio.
Esta fase fue llevada a cabo en las oficinas del cliente seleccionado, posterior a un permiso
otorgado por el mismo para el acceso a las instalaciones físicas, así como el acceso a información
sobre sus ventas y pedidos, recepciones y despachos, manteniendo siempre la confidencialidad de
los datos e información suministrada.
Para el levantamiento de información de las áreas involucradas en los procedimientos internos
de recepción, almacenamiento y despacho, fueron aplicadas distintas técnicas como:
Observación directa
Se realizó una jornada de trabajo con cada área involucrada del proceso que lleva acabo el
distribuidor en la recepción, almacenaje y distribución de mercancía de KCV.
Entrevistas
Se realizaron una serie de entrevistas no estructuradas a los jefes de administración y área
comercial, a los Representantes de Ventas (RDV), así como también a los gerentes de
almacén y distribución, supervisores de almacén y analistas de facturación, crédito y
cobranza; para la obtención de información válida de las diferentes áreas del cliente
seleccionado.
78
Investigación
Búsqueda de material bibliográfico y a través de la web, sobre: la gestión de inventarios,
análisis ABC, ABC-criticidad, análisis de Pareto, diagramación de flujo de los procesos,
análisis de causa-efecto, entre otros documentos referentes al proyecto.
Diagramación de los procesos internos
Se generaron diagramas de flujo, de procesos y de relaciones, en los que se describirán las
actividades llevadas a cabo para la recepción, almacenamiento y despacho de productos.
Así como también se describirán las relaciones entre sus diferentes departamentos y las
gestiones de los mismos, clasificadas en niveles de criticidad, dependiendo de cuán
importante sean para los despachos.
Esta fase explicará los procesos internos, de lo que se espera contextualizar al lector sobre las
características y actividades involucradas, en el despacho de mercancía del cliente seleccionado
para el caso de estudio. Una vez presentados los diferentes procesos internos del mismo, se dará
inicio a la siguiente etapa de la metodología.
3.1.3 Establecer y medir las Variables Críticas de Control (VCC) para la calidad
Esta etapa de la metodología consiste, en establecer variables críticas de control (VCC) de las
gestiones de los diferentes departamentos del distribuidor, para generar indicadores expresados
con fórmulas matemáticas, capaces de medir el desempeño y la calidad de los procesos internos.
Una vez establecida estas variables críticas e indicadores de desempeño, se procedió a realizar
distintas consultas de los departamentos de compras, almacén y distribución para la medición de
estas variables de control, en donde se tomaron en cuenta archivos históricos, anotaciones de
control llevadas a cabo por el personal de despacho e informes mensuales de las estadísticas
asociadas a la distribución de los productos, para ordenarlas y así poder pasar a la siguiente etapa
de la metodología.
79
3.1.4 Analizar las Variables Críticas de Control (VCC) para la calidad
Para el análisis de las VCC para la calidad presente en los procesos internos del distribuidor, se
utilizaron distintas herramientas de análisis de control, ya explicadas en el capítulo 2, como:
Carta de control
De un número de muestras histórica de productos vendidos durante un tiempo
determinado, se realizó una clasificación ABC utilizando la carta de control como
herramienta estadística, para determinar aquellos artículos que ameriten mayor esfuerzo
en su comercialización y venta.
Carta de verificación
Se hará mención de un formato de control para registrar los productos que recibe,
almacena y despacha el cliente, similar a una carta de verificación.
Análisis ABC
Se utilizó para jerarquizar la importancia de los artículos que se encuentren en inventario,
con la finalidad de realizar un mayor esfuerzo y una mejor inversión en aquellos
productos que se vendan más y sean más rentables.
ABC-Criticidad
Para aquellos productos que además de aplicársele un análisis ABC, son difíciles de
reponer en el almacén debido a su alta demanda o por la poca disponibilidad del producto
por parte del proveedor.
Layout
Realizar un levantamiento del plano actual del almacén, y posteriormente realizar una
propuesta de redistribución de los espacios del almacén de acuerdo a los aspectos
importantes sobre el despacho, con el objetivo de mejorar la manera y la calidad en la
distribución de mercancía.
80
Modelos de inventarios
Realizar un análisis de los períodos de ordenamiento de mercancía a KCV, por parte del
cliente, para observar si se pueden mejorar los ciclos de pedidos, tomando en cuenta tanto
la demanda histórica como las limitaciones en el espacio del almacén.
Sistema Kanban
Analizar los distintos procedimientos que se llevan a cabo en el área de almacén del
distribuidor, para visualizar qué tipo de señalizaciones son útiles para la disminución de
errores y retrasos al momento del picking de los productos y el manejo de los mismos al
momento de montarlos al camión. Es muy importante estudiar la posibilidad de este tipo
de señalizaciones, ya que pueden ayudar al personal a realizar el despacho de productos
de una manera más cómoda y rápida.
Muchos de estos análisis se realizaron con el estudio y observación de los datos históricos
aportados por el distribuidor, que sirven como muestras estadísticas de los procesos internos del
mismo. Una vez hecho el análisis, se darán las propuestas para las posibles mejoras de las
variables críticas de control del distribuidor.
3.1 Realizar propuestas que mejoren las Variables Críticas de Control (VCC) para la
calidad del distribuidor
En esta última fase de la metodología, se generaron las propuestas de acuerdo a los objetivos de
la pasantía, para mejorar los procesos de despacho, centrando la atención en aquellas gestiones
cuyas variables críticas de control de la calidad, fueron establecidas y analizadas en la fase
anterior.
81
CAPÍTULO 4
PRESENTACIÓN DE DATOS Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
En este capítulo se presentan los resultados obtenidos a partir del esquema planteado en la
metodología. En primer lugar se exponen las razones de la selección de un caso de estudio de
alguno de los clientes que maneja KCV. Posteriormente se dará un diagnóstico de los procesos
internos del distribuidor y se establecerán las variables críticas de control asociadas a las
gestiones internas del cliente. Finalmente se describen las propuestas para la mejora de los
tiempos en los despachos con su respectivo análisis.
4.1 Elegir caso de estudio del canal Down The Trade (DTT)
Antes de realizar cualquier selección como caso de estudio, es preciso describir los diferentes
factores presentes en los canales de distribución de Kimberly-Clark Venezuela, así como también
las divisiones regionales GBA’s en que se organiza el territorio nacional, con el objetivo de
contextualizar mejor el análisis y selección de algún caso de estudio.
La Geographical Bussiness Accountability es una división del territorio nacional, para una
gestión y control más detallada de las ventas llevadas a cabo en todo el país. Cada división
territorial cuenta con un Gerente regional, el cual tiene a su cargo un grupo de vendedores que
están asignados a clientes específicos, y en algunos casos a canales de distribución específicos.
Cada GBA maneja una cuota de venta que varía según el peso de las ventas totales de cada
territorio. Estas cuotas son asignadas a principios de cada mes especificando en detalle: el GBA,
el vendedor, el cliente y los productos. De esta manera se manejan las metas comerciales por
cada territorio a nivel nacional.
Los canales de distribución que maneja KCV son: Distribuidores, Mayoristas, Minoristas,
Cadenas y Farmacias. Cada uno de estos canales posee sus características y condiciones de ventas
82
y recepciones de mercancía, así como sus precios de compra de los productos de las cuatro
categorías. En el caso de las cadenas de farmacias, se dice que son clientes con cuentas clave ya
que todas sus ventas son manejadas por una sucursal principal en la ciudad de Caracas, y el total
de sus ventas del territorio nacional son asignadas a la GBA de Gran Caracas.
Para la selección de un caso de estudio, se realizaron una serie de comparaciones de indicadores
financieros, a través de un análisis de los porcentajes de un gráfico de torta, de dos variables
importantes, las cuales son: el número de cajas vendidas de productos expresada en N° de cajas, y
la otra variable es el Gross Profit (fórmula 3.5) expresada en dólares. Estas dos variables
permitirán analizar el volumen de las ventas así como también la ganancia producida por esas
ventas. Estas variables fueron obtenidas con la herramienta de Profit and Lost (P&L sistema de
información de finanzas interno de KCV, descrito en el capítulo 3).
Con base a estas dos variables se realizaron las comparaciones de las GBA’s y de los canales de
distribución, con el objetivo de seleccionar el cliente o uno de los clientes más importantes de
Kimberly-Clark, donde se puedan realizar recomendaciones para la mejora de sus procesos
internos.
El análisis de los GBA’s que se encuentra en la gráfica 4.1, es importante mencionar que para
este análisis, y para el resto de las demás gráficas se tomó en cuenta el período histórico desde
Enero de 2009 hasta Septiembre de 2012 (Year To Day).
Gráfica 4.1 Análisis de GBA’s según el Nro. de cajas vendidas 2009-YTD 2012. (Fuente: P&L Sistema de
Información Financiero. Kimberly-Clark Venezuela).
33,64%
24,10%
22,81%
19,46%
Aálisis de GBA's según el Nro. de Cajas Vendidas 2009 - YTD 2012
GBA Gran Caracas
GBA Centro
GBA Occidente
GBA Oriente
83
De la gráfica 4.1 con respecto al número total de cajas vendidas por las GBA’s: Gran Caracas,
Centro, Occidente y Oriente, del período de 2009-YTD 2012, se puede visualizar que la GBA
con más número de cajas vendidas es la de Gran Caracas, representando casi el 35% de las ventas
del país (señalizado por la línea de color verde de la gráfica 4.1). Además se puede observar que
en este caso no se cumple la ley de Pareto, ya que cada GBA vende un número similar de cajas.
Este resultado indica la importancia de la GBA Gran Caracas respecto a las ventas de la
compañía, siendo la GBA con mayor número de cajas vendidas. Además se debe destacar que
Gran Caracas es la GBA con menos extensión de territorio, en comparación a las demás
divisiones. Esto puede deberse a la gran densidad poblacional lo que genera un mayor número de
ventas. En resumen se puede decir que es la GBA más importante de la compañía en cuanto a
número de cajas vendidas.
Gráfica 4.2 Análisis de GBA’s según el Gross Profit en dólares 2009-YTD 2012. (Fuente: P&L Sistema
de Información Financiero. Kimberly-Clark Venezuela).
El gross profit o la utilidad bruta (ganancia) es el producto de las ventas netas menos el costo y
los gastos de distribución. En este sentido la gráfica 4.2. permite observar que la GBA gran
caracas representa casi el 40% de las ganancias de la compañía, lo que significa que es la división
más rentable y con mayor volumen de ventas del territorio nacional.
Una vez analizadas las GBA’s con respecto al número de cajas y las ganancias en dólares, se
analizarán los canales de distribución respecto a las variables antes mencionadas.
38,55%
23,00%
19,95%
18,49%
Análisis de GBA's según Gross Profit ($) 2009 - YTD 2012
Gran Caracas
Centro
Occidente
Oriente
84
Gráfica 4.3 Análisis de los canales de distribución de KCV según el Nro. de cajas vendidas 2009 - YTD
2012. (Fuente: P&L Sistema de Información Financiero. Kimberly-Clark Venezuela).
Antes de realizar cualquier análisis, es importante mencionar que cuando se hace alguna
referencia a clientes mayoristas, minoristas, supermercados, farmacias o distribuidores, se está
hablando de clientes directos, los cuales adquieren los productos de KCV directamente de la
negociación y compra con la compañía, la cual les distribuye los productos de manera continua.
En la gráfica 4.3 se observa como el canal de distribuidores y de farmacias representan poco
más del 65% del volumen de las cajas vendidas totales de la compañía. También se deduce que
estos dos canales son los más significativos en cuanto al número de cajas distribuidas. Esta
gráfica se acerca un poco más a la definición de Pareto en la que dos canales representan más de
la mitad del total de los valores.
Con los resultados hasta ahora obtenidos, se puede decir que un buen caso de estudio lo
representa un distribuidor o alguna farmacia que sea cliente directo de KCV. Sin embargo
siguiendo con el análisis se muestran las ganancias de los canales en la gráfica 4.4.
44,04%
21,13%
13,17%
12,09% 9,57%
Análisis de los canales de distribución según el Nro. de Cajas Vendidas 2009 - YTD 2012
Distribuidores
Farmacias
Supermercados
Mayoristas
Minoristas
85
Gráfica 4.4 Análisis de los canales de distribución de KCV según el Gross Profit en dólares 2009-YTD
2012. (Fuente: P&L Sistema de Información Financiero. Kimberly-Clark Venezuela).
En esta gráfica es evidente la diferencia de las ganancias obtenida de los canales de farmacias y
distribuidores, representando más del 70% de las ganancias totales de la compañía. Se observa
que el canal de farmacia aumenta su proporción respecto a la gráfica de la gráfica 4.3. Esto se
debe al hecho de que las farmacias son manejadas como clientes directos y el margen de
ganancias que se obtiene de sus ventas es mayor en comparación con el que se obtiene de las
ventas a los clientes distribuidores que son canales intermediarios. Por esta razón se puede
observar que el canal de distribuidores a pesar de vender un número mayor de cajas obtiene
prácticamente la misma cantidad de gross profit que el canal de farmacias.
Con los resultados obtenidos, tomando en cuenta el número de cajas vendidas y el gross profit
como criterios, se puede decir que la GBA Gran Caracas y los canales de distribuidores y
farmacias son las divisiones comerciales más importantes de la compañía.
Basándose en estos resultados, sería conveniente tomar un caso de estudio de un cliente
perteneciente al canal tradicional o al canal de farmacias, y que además sea manejado por la GBA
Gran Caracas. Este criterio de decisión permitirá hallar un cliente importante para KCV desde el
punto de vista comercial, y con una estrecha relación de negocios, la cual permita el apoyo y la
cooperación del mismo, en la consecución de los objetivos de esta pasantía.
35,77%
34,37%
13,04%
9,84% 6,98%
Análisis de los canales de distribución según el Gross Profit ($) 2009 - YTD 2012
Distribuidores
Farmacias
Supermercados
Minoristas
Mayoristas
86
En este sentido, se presentará a continuación el nivel de cajas vendidas y el gross profit de los
canales de distribución de la GBA Gran Caracas, y posteriormente se realizará la comparación de
cuatro clientes para finalmente seleccionar el caso de estudio.
Gráfica 4.5 Análisis del canal de distribución más significativo de la GBA Gran Caracas según el Nro. de
cajas vendidas 2009-YTD 2012. (Fuente: P&L Sistema de Información Financiero. Kimberly-Clark
Venezuela).
De la gráfica anterior se puede observar que el canal de farmacias es el más significativo,
representando poca más del 53% del número de cajas totales vendidas en la GBA Gran Caracas.
Le sigue el canal de supermercados con un 19% y posteriormente el de los distribuidores con más
del 13%. Es importante mencionar en esta parte, que gran fracción del volumen de ventas
asignado para los canales de farmacias y supermercados son para clientes centralizados, que
como se dijo anteriormente, son clientes que reciben mercancía en la sede principal de Caracas y
se encargan de distribuir a las demás sucursales. Lo que significa que el resultado elevado del
canal de farmacias y de supermercados puede deberse a la venta de productos a estos clientes
centralizados, cuyo nivel de productos son distribuidos a lo largo y ancho del territorio nacional.
Por su parte el canal de distribuidores vende mercancía a sus clientes ubicados en la zona de la
Gran Caracas, es decir ese casi 14% del número de cajas vendidas, con certeza se distribuye en la
zona que abarca la GBA, mientras que no se conoce con certeza el consumo de las cajas vendidas
para el canal de farmacias y de supermercados.
53,18%
19,29%
13,19%
12,28% 2,06%
Análisis del Canal de distribución más significativo de la GBA Gran Caracas según Nro. de Cajas Vendidas 2009 - YTD 2012
Farmacias
Supermercados
Distribuidores
Mayoristas
Minoristas
87
Gráfica 4.6 Análisis de los canales de distribución de la GBA Gran Caracas según el Gross Profit
en dólares 2009-YTD 2012. (Fuente: P&L Sistema de Información Financiero. Kimberly-Clark
Venezuela).
Al observar la gráfica 4.6 se entiende sin lugar a dudas que las farmacias representan el canal
con mayores ganancias de la GBA Gran Caracas, con un porcentaje que llega a alcanzar el 73%
del gross profit total de esta división territorial de la compañía. Lo que se sustenta lo dicho
anteriormente de que el canal de farmacias es manejado con cuentas claves cuyas ganancias
recaen en la GBA Gran Caracas. Le sigue el canal de supermercados con 12% y el de los
distribuidores con 10%. Lo que se entiende que las farmacias representan la mayor proporción
del negocio tanto en número de cajas como en ganancias para la compañía dentro de la GBA
Gran Caracas.
En base a esto y teniendo en cuenta que muchos de los clientes de farmacias manejados por esta
GBA, con cuentas clave, y que además tienen políticas muy rígidas en la supervisión y control de
sus procesos, significando una serie de acuerdos y trámites para poder realizar los objetivos del
proyecto de pasantía en sus instalaciones; es conveniente dirigir la búsqueda de un caso de
estudio hacia el canal de distribución tradicional, el cual es el tercero más importante en volumen
y ganancias de la GBA Gran Caracas.
Además como una de las premisas de la compañía es aumentar la distribución de los productos
en los canales tradicionales de consumo, como por ejemplo quincallas, abastos, negocios
populares, quioscos, etc, los cuales forman parte de los canales de ventas de un distribuidor, es
72,57%
12,69%
9,42% 4,07%
1,26%
Análisis de los canales de distribución de la GBA Gran Caracas según Gross Profit ($) 2009 - YTD 2012
Farmacias
Supermercados
Distribuidores
Mayoristas
Minoristas
88
una oportunidad de conocer las limitaciones y características del negocio de la distribución de
productos de consumo masivo para aportar posibles alternativas a las dificultades que se puedan
generar a lo largo de este proceso. Asimismo poder lograr una mejor relación con un distribuidor
que sea significativo para las ventas y ganancias de la compañía.
Partiendo de lo anterior, se decide optar por un cliente distribuidor perteneciente a la GBA Gran
Caracas, para ello se tomaron en cuenta cuatro casos de distribuidores, que son clientes directos
de la compañía, en donde se repite el mismo análisis realizado anteriormente.
Gráfica 4.7 Análisis de distribuidores de la GBA Gran Caracas según el nro. De cajas vendidas 2009-YTD
2012. (Fuente: P&L Sistema de Información Financiero. Kimberly-Clark Venezuela).
En la gráfica 4.7 se presentan los cuatro distribuidores más importantes de la GBA Gran
Caracas. Por motivos de acuerdos de confidencialidad no se presentan los nombres de los otros
tres distribuidores. Como se observa Diprocher, C.A., de la sucursal de Caracas, representa casi
el 80% de la suma de los números de cajas vendidas por los cuatro clientes. Lo que significa que
en Caracas es el distribuidor con más peso en ventas del canal tradicional de consumo.
80,76%
12,25% 4,74%
2,25%
Análisis de Distribuidores de GBA Gran Caracas según Nro. de Cajas Vendidas 2009 - YTD 2012
Diprocher Caracas
Distribuidor 2
Distribuidor 3
Distribuidor 4
89
Gráfica 4.8 Análisis de distribuidores de la GBA Gran Caracas según el Gross Profit en dólares 2009-
YTD 2012. (Fuente: P&L Sistema de Información Financiero. Kimberly-Clark Venezuela).
Luego se presentan las ganancias totales obtenidas de las ventas de los distribuidores, en la
gráfica 4.8 se puede observar a Diprocher Caracas representando el 75% de las ganancias totales,
mientras que el más cercano solo el 15%.
Con estos resultados se puede concluir que el caso de estudio más conveniente tomando en
cuenta los criterios financieros y lo dicho anteriormente, es el del distribuidor Diprocher de
Caracas. Además que este cliente posee una estrecha relación de cooperación, siendo uno de los
clientes más importantes para KCV y este a su vez, uno de los proveedores más importantes para
Diprocher, C.A.
En base a todo lo expuesto se decide seleccionar como caso de estudio al distribuidor Diprocher
Caracas, para la presentación y solicitud de permiso de realizar los objetivos de este proyecto en
sus instalaciones.
4.2. Definir los procesos internos críticos del distribuidor
Una vez realizada la selección del caso de estudio, se le presentó el proyecto de pasantía al
distribuidor Diprocher de Caracas, el cual aceptó y se comprometió a colaborar con toda la
información necesaria para el cumplimiento de los objetivos.
75%
14%
6% 4%
Análisis de Distribuidores de GBA Gran Caracas según Gross Profit ($) 2009 - YTD 2012
Diprocher Caracas
Distribuidor 2
Distribuidor 3
Distribuidor 4
90
Para la definición y entendimiento de los procesos internos del distribuidor se presentan tres
diagramas claves, utilizados para el desglose y visualización de procesos complejos. Estos
diagramas son:
El diagrama de flujo
El cual presenta el proceso entero que realiza el distribuidor: desde la compra de los
productos a KCV hasta su despacho, y posterior cobranza de los clientes. Este se puede
observar en el apéndice A.
El diagrama de procesos
En donde se exponen las relaciones entre las diferentes gestiones realizadas por los
departamentos con sus niveles de criticidad para el despacho de productos. (Figura 4.1)
El diagrama de Ishikawa o de Causa-Efecto
En este diagrama se mostrarán las diferentes causas de las demoras en los despachos del
distribuidor Diprocher. (Figura 4.5)
El diagrama de relaciones
En donde se exponen las gestiones principalmente causantes de las demoras en los
despachos del distribuidor. (Figura 4.6)
4.2.1 Diagrama de Flujo de los procesos internos del distribuidor
En el apéndice A se encuentra este diagrama de flujo, el cual está dividido de la siguiente
manera: por departamentos y por fases. Cuya descripción se realiza a continuación.
Departamentos:
Gerencia Comercial:
Está integrada por los directivos de la compañía, los cuales se encargan de la planificación
de las cuotas de ventas de los productos, la logística de la planificación de las rutas, las
políticas de inventarios ejecutadas y controladas por el departamento de compras, y de
todos los aspectos de la toma de decisiones estratégicas de la empresa.
91
Departamento de Ventas:
A este departamento pertenecen los Representantes De Ventas (RDV’s), los cuales se
encargan de tomar los pedidos y cobrar las facturas directamente visitando el cliente.
Además este departamento se encarga de procesar los pedidos en el sistema, así como
también de coordinar las gestiones de servicio al cliente y devoluciones de los pedidos.
También se encarga de la impresión de las facturas que se le entregarán al chofer para su
posterior despacho con la mercancía.
Departamento de Almacén:
Este departamento realiza la recepción y organización de mercancía de los productos que
llegan al almacén, y los clasifica según el proveedor y dependiendo del espacio que haya
disponible en el mismo. También elabora la precarga de los productos y traslados de los
mismos a la zona de despacho. Asimismo procesa las facturas firmadas por el cliente, y
gestiona las devoluciones con sus notas de créditos.
Departamento de Crédito y Cobranza:
Encargado de llevar a cabo los desbloqueos de clientes o pedidos, según sea el caso, y
liberar los pedidos del sistema para que el departamento de almacén asigne los mismos a
los respectivos camiones. También recibe la guía consolidada con las facturas firmadas
por los clientes una vez que recibieron la mercancía, para emitir los documentos al cobro
y enviarlos a los respectivos RDV’s para su posterior cobranza. También se encarga de
procesar los documentos de pago de los clientes, como: cheques, Boucher de pagos y
transferencias, y consolidarlos en el sistema SAP.
Departamento de Compras:
Este departamento recibe las cuotas proyectadas de compras de cada mes, provenientes de
la gerencia comercial. Se encarga de visualizar los niveles de inventario y sus históricos,
para realizar las compras correspondientes al mes en curso. Además se encarga de realizar
el control de recepción de la mercancía cuando esta llega al almacén.
Departamento de Distribución:
92
Es el departamento que lleva a cabo la asignación de pedidos del sistema a los camiones
según los tipos de ruta y los tipos de mercancía, así como de supervisar y controlar la
carga de productos al camión. También se encarga de llevar un registro de los despachos
y los tiempos de carga y espera del transporte para ser enviados con mercancía.
Fases:
Fase1:
Comienza con la proyección de las cuotas de ventas del mes realizadas por la gerencia
comercial. Las cuales son enviadas a los Representantes De Ventas (RDV’s) y al
departamento de compras. Aquí se divide el proceso en dos caminos, en donde el Depto.
de compras se encargará de solicitar los productos según las cuotas de ventas enviadas por
la gerencia comercial y los niveles de inventarios. Y el otro camino del proceso se irá en
la toma de pedidos de los RDV’s, los cuales irán a los clientes directamente a tomar los
pedidos. Llenan una planilla de pedidos que luego es enviada mediante valija al almacén,
en donde serán introducidos todos los pedidos organizados por ruta, en el sistema. Según
el estatus en el que se encuentre el cliente: 01 Cliente solvente o cliente de una cadena de
supermercados como Central Madeirense, Automercados Plaza’s, etc. 02 Clientes con
facturas vencidas. 03 Clientes que presentan pocos cheques devueltos. 04 Clientes
morosos con varios cheques devueltos.
Dependiendo del estatus, el pedido es bloqueado o no por el sistema. Se bloquea un
pedido si el estatus es 02 y se bloquea el cliente cuando su estatus es 03 y 04.
Dependiendo del caso, el Depto. De Crédito y Cobranza se encarga de desbloquear los
pedidos y algunos clientes, según su historial; y con respecto a los pedidos y clientes
bloqueados, se les notifica al RDV para el aviso del bloqueo en el sistema e imposibilidad
de recibir mercancía por parte de sus clientes.
Una vez desbloqueados los pedidos o los clientes, (en el caso de que hayan sido
bloqueados), el sistema reserva mercancía del almacén según los pedidos, llevando de esta
manera el control de los productos. Luego el pedido llega a una bandeja de entrada que es
un bus de almacenamiento del sistema SAP, en donde se acumulan los diferentes pedidos,
clasificados según la ruta, tipo de producto (si es contaminante, neutro o no
contaminante), peso y volumen.
93
Fase 2:
Una vez enviados los pedidos y estos se almacenan en el bus de entrada, son visualizados
por el personal del departamento de distribución el cual, mediante el sistema SAP, asigna
los pedidos a los camiones según la ruta a la que pertenece el cliente al que va dirigida la
mercancía. Cada pedido es descrito con su peso, volumen y tipo de producto (si es
contaminante, neutro o no contaminante). Por ejemplo: un producto contaminante no
puede ser transportado con un producto no contaminante y el producto neutro puede ser
transportado con ambos tipos de productos. Es decir en un camión solo pueden estar las
combinaciones de productos de neutro y contaminante o neutro y no contaminante.
Una vez que son asignados los pedidos a los camiones, se genera una guía de precarga, la
cual es una hoja impresa donde se detallan los productos con sus cantidades y el número
de camión al que serán cargados esos productos. Esta guía la recibe el personal del
departamento de almacén, quienes se encargarán de hacer el picking, que es la selección
de los productos del inventario y su traslado al área de despacho, para su posterior carga
al camión. En caso de que la mercancía en inventario no coincida con la cantidad de la
guía de despacho se realiza una corrección en la guía y después en el sistema SAP.
Luego de verificada la mercancía, se notifica al departamento de ventas para la impresión
de las facturas, con la descripción de la mercancía del camión.
Fase3:
En esta fase el departamento de compras imprime las facturas de los pedidos que serán
cargados al camión y las envía a la zona de despacho. Luego el chofer del camión junto
con su ayudante, montan la mercancía junto con el chequeador externo de despacho, el
cual se encarga de revisar los productos y verificar que estén especificados correctamente
en la factura. Luego el chofer firma una nota de entrega que avala el contenido del camión
junto con el de la factura. El chofer sale del distribuidor a entregar los productos a cada
cliente. El cliente debe firmar la factura y en caso de que haga una devolución de
mercancía, debe especificar el motivo de la misma en la factura.
Fase 4:
En esta fase el departamento de almacén recibe las facturas firmadas por el cliente y
traídas por el chofer, y en caso de devolución de mercancía el chofer llena un formato de
94
devolución que junto con la factura son chequeadas por el personal del depto. De
almacén. Se realiza el chequeo y se liquida la factura según los estatus: A. Factura
firmada. B. Factura cancelada. C. Devolución parcial. D. Devolución total. En caso de
devolución se le genera una nota de crédito al cliente y se anexa a la factura. Se genera
una guía con todas las facturas junto con sus notas de entrega en caso de devolución y es
enviada al depto. De crédito y cobranza. En este departamento se generan los documentos
al cobro los cuales son enviados a los RDV’s para que procedan al cobro de las facturas
de sus respectivos clientes.
Los RDV’s reciben los pagos según: cheque, Boucher de pago, transferencias, etc. Y
envían estos pagos al departamento de crédito y cobranza.
Fase5:
El departamento de crédito y cobranza se encarga de procesar los pagos en el sistema
SAP, y en caso de pago con cheques, son enviados al banco y posteriormente
consolidados en el sistema.
4.2.2 Diagrama de Procesos de las gestiones críticas del distribuidor
En base a las actividades y funciones que ejercen los departamentos y áreas del distribuidor
Diprocher en sus procesos internos de recepción, almacenamiento y despacho de productos,
explicados en el diagrama de flujo, es preciso realizar un diagrama de las gestiones críticas de los
departamentos, así como la manera en que se relacionan y comunican mediante estatus,
entregables, informes, avisos, alertas, etc. Que serán necesarios para el análisis de las variables
críticas del proceso.
95
P R O V E E D O R : K i m b e r l y – C l a r k
S A T I S F A C C I Ó N
C L I E N T E
GESTIÓN D
E PLANIFIC
ACIÓN D
E
VENTAS
GESTIÓN DE DESBLOQUEO DE
PEDIDOS / CLIENTES
GESTIÓN D
E TOMA DE P
EDIDOS
GESTIÓN D
E COMPRAS
Cuotas proyectadas de
compras
Negociación
Cuotas proyectadas de
ventas
GESTIÓN DE INGRESO
DE PEDIDOS AL
SISTEMA
Pedidos según capacidad de
inventario del cliente
Pedidos según disponibilidad
del distribuidor
GESTIÓN DE RECEPCIÓN
DE MERCANCÍA
Envío de mercancía
Ch
eq
ue
o d
e p
rod
ucto
s
de
lis
ta d
e c
om
pra
sGESTIÓN DE ASIGNACIÓN
DE PEDIDOS A CAMIONES
Planilla de
pedidos
Pedidos de clientes solventes o
clientes cadenas, enviados a bus
de entrada de sistema SAP Pedidos de clientes con
cheques devueltos o
facturas vencidas
Pedidos desbloqueados según el caso,
enviados a bus de entrada de sistema SAP
GESTIÓN DE SELECCIÓN
DE PRODUCTOS DEL
INVENTARIO
PROCESAMIENTO
EN SIS
TEMA DE
FACTURAS
GESTIÓN DE VERIFICACIÓN DE GUÍA DE
DESPACHO CON PRODCUTOS EN
PRECARGA
Genera Guía de Despacho
con Nro. de Control
Señalización de pallet con Nro. de control
mediante tinta de marcador en caja de productos
Hoja de control de productos
que entran al almacén
GESTIÓN DE CARGA DE
MERCANCÍA AL CAMIÓN
Se
ha
ce
n
co
rre
ccio
ne
s
en
sis
tem
a
SA
P
GESTIÓN DE
REVISIÓN DE
FACTURAS
GESTIÓN DE VERIFICACIÓN DE
FACTURAS Y PRODUCTOS EN CAMIÓN
Mercancía conforme
Condiciones de
recepción de
mercancía
Entrega física de mercancía al cliente
GESTIÓN DE ENTREGA
DE MERCANCÍA
Nota de entrega
Factura firmada
Sistema Integrado de Gestión del Distribuidor Diprocher, C.A. Caracas
Mapa de procesos
Departamento de Ventas
Departamento de Compras
Departamento de Almacén
Departamento de Distribución
Leyenda
Información de entrada
Estatus de factura:
1. Firmada
2. Cancelada
3. Devolución parcial
4. Devolución total
GESTIÓN D
E
COBRANZA POR
EL RDV
Genera documentos de
cobranza
Documentos de cobro
Departamento de Crédito y CobranzaGestión de criticidad alta
Gestión de criticidad baja
Gestión de criticidad media
Gerencia Comercial
Figura 4.1 Diagrama de procesos con niveles de criticidad de las gestiones internas del distribuidor
Diprocher, C.A. de Caracas.
En la figura 4.1 se observan las gestiones que realizan los diferentes departamentos, las cuales
están identificadas con círculos de colores que indican el departamento al que pertenecen. Estos
círculos están delineados con un color de verde, amarillo y rojo, que representan las gestiones con
criticidad baja, media y alta, respectivamente.
El diagrama está compuesto por quince gestiones relacionadas entre sí, mediante estatus del
sistema o reportes entregables digitales o físicos, en la que están involucrados seis departamentos
con tres niveles de criticidad.
La clasificación en niveles de criticidad varía según el número de conexiones entre las
gestiones, estableciendo la criticidad alta para aquellas gestiones con mayor número de
información de entrada y salida vistas en el diagrama de procesos, así como aquellas con una
importancia mayor dentro del proceso, tomando en cuenta que un simple retraso o imprecisión en
la ejecución de la misma, conllevaría no solamente a un aumento en los tiempos en el despacho,
sino a una disminución en la calidad del servicio al cliente.
96
Esta clasificación permitirá al lector enfocar su atención en aquellas actividades que son vitales
para el despacho de mercancía del distribuidor. A continuación se dará la explicación de las
gestiones en orden de criticidad:
Gestiones con criticidad alta:
Gestión de planificación de ventas
La gerencia comercial realiza la proyección de ventas a principios de mes basándose en
las ventas históricas de meses anteriores. Esta proyección es realizada con una media
móvil explicada en el capítulo 2, de tres y seis meses dependiendo del caso.
A pesar de ser una gestión con pocas conexiones en el proceso, incide en los tiempos de
despacho del distribuidor, ya que determina la cuota de compra de productos a los
proveedores y la cuota de venta de los RDV´s, los cuales inciden en las políticas de
inventarios y la disponibilidad de productos para las ventas. Por ende se le otorga un
nivel de criticidad alto.
Gestión de ingresos de pedidos al sistema
El personal del departamento de compras recibe un formulario de hoja de pedido
enviado por los RDV’s, y recibido un día posterior a la solicitud de los clientes. Esta
carga de pedidos se realiza según la ruta a la que pertenece el cliente, cargándose
primero los pedidos de todos los clientes que pertenecen a una ruta determinada de
despacho, en un sistema administrativo que realiza la reservación de productos
almacenados en la data, según el pedido ingresado en el sistema. (Sistema SAP).
Esto determinará si se despacha un camión con el mayor número de pedidos posibles
destinados a una ruta determinada, ya que si no se procesan los pedidos en orden de ruta,
cabe la posibilidad de despachar un camión sin haberle asignado los pedidos completos
destinados a su ruta asignada.
Como se puede observar esta gestión es de alta criticidad, ya que determinará de manera
directa el tiempo de los despachos, así como la calidad en el servicio que se le está
prestando al cliente.
97
Gestión de desbloqueo de Pedidos / Clientes
Al igual que la gestión de ingresos de pedidos, la gestión de desbloqueo de Pedidos o
Clientes según sea el caso, es una gestión crítica, porque incide en el nivel de carga con
entregas de los camiones si el desbloqueo no es realizado a tiempo.
Este se realiza según el estatus del cliente en el sistema, el cual es: 01. Cliente de cadena
de supermercados o cliente solvente, 02. Cliente con factura vencida. 03 y 04 Clientes
con un cheque devuelto y con varios cheques devueltos respectivamente.
En el caso 01. El pedido de este tipo de cliente pasa directo al bus de entrada del
departamento de distribución, listo para ser asignado a algún camión. En el caso 02. El
pedido del cliente es bloqueado y dependiendo de la fecha de la factura vencida el depto.
Crédito y Cobranza desbloquea o no el pedido. Para el caso 03 y 04. El cliente es
bloqueado directamente, y hasta que no se revise el motivo por el cual el cliente tiene un
cheque devuelto, no se desbloquea el cliente, y en consecuencia no se procesa su pedido.
Gestión de asignación de pedidos a camiones
Consiste en visualizar los pedidos que llegan a un bus de entrada del sistema SAP,
provenientes de la gestión de ingreso de pedidos al sistema y posterior desbloqueo según
sea el caso, por el departamento crédito y cobranza. Los pedidos pueden tener desde una
sola unidad de un producto determinado, hasta varias cajas de diferentes productos.
Cada uno está asignado a un cliente específico que pertenece a una ruta dada.
En la bandeja de entrada de pedidos que visualiza el operador del departamento de
distribución, las entregas están ordenadas por ruta, y es tarea del operador asignar estos
pedidos a los camiones. Para ello existen límites de capacidad del camión, los cuales
tienen un volumen y pesos máximos que puede cargar. A medida que el empleado
asigna las entregas, el sistema muestra cuánto peso y volumen se estaría cargando al
camión, así como también cual sería el monto en Bs. De la mercancía que hasta ahora se
ha asignado al camión.
Es importante mencionar que es política del distribuidor que cada camión, según su tipo
de capacidad, debe cumplir una capacidad mínima de carga para ser despachado. Una
vez llenado un camión, se imprime la guía de despacho, la cual es una hoja impresa que
se le entrega al supervisor de almacén, en donde se muestran los tipos y las cantidades
98
de productos que deben ser trasladados a la zona de precarga, para empezar a carga
mercancía al camión.
Se puede observar que es una gestión crítica, ya que el tiempo de los despachos depende
de la toma de decisiones que realice el operador en el bus de entrada de pedidos y de la
guía de despacho que este genere, así como también de la precisión en la ejecución de la
tarea.
Gestión de selección de productos del inventario
Una vez que es impresa la guía de picking o precarga de materiales, a la cual se le
asigna un número específico de control y es enviada al almacén, el supervisor de
almacén junto con los chequeadores internos realizan la selección de productos del
inventario de acuerdo a las cantidades de productos indicadas en la guía de despacho.
Una vez colocados los productos en los pallets, se señala en cada pallet el número de
guía con marcador sobre una de las cajas de productos, y se envían a zona de despacho.
(Ver figura 4.2).
Figura 4.2 Imagen de la señalización del número de control de la guía de despacho sobre caja de producto,
para el etiquetado de la paleta. (Fuente: almacén del distribuidor Diprocher Caracas).
De esta manera la única identificación de los pallets con productos listos para cargar al
camión se realiza con una marca de tinta encima de cualquier caja de productos. Esto
puede traer como consecuencia la confusión de los pedidos y posteriormente una carga
equivocada en el camión, así como una cantidad de productos incongruente en la
verificación con la factura, antes del despacho. (En el apéndice C se muestra un
99
formulario de identificación del pallet, para realizar la señalización de una forma
adecuada para reducir un poco las posibilidades de confusión en la gestión de
verificación).
Esta gestión representa una actividad de alta criticidad debido a la precisión que se
requiere no solo en la selección del material sino en la manera de organizar los
diferentes pallets con productos a trasladarse a zona de despacho. Lo cual, un error
puede significar un atraso considerable en la carga de la mercancía al camión, como
consecuencia de una mala gestión.
Gestión de verificación de guía de despacho con productos en precarga
Esta gestión consiste en verificar la mercancía proveniente del picking, que se encuentra
en la zona de despacho. El personal debe verificar las cantidades de los productos
impresas en la guía de despacho con los productos en el pallet. Es importante mencionar
que el pallet es señalizado con tinta de marcador previamente, en una de las cajas de
productos que reposa en la paleta con el número de control. Esto se realiza para indicar
el pallet con productos que serán montados al camión asignado con ese número de guía
de despacho. En caso de haber una inconsistencia entre el número de productos en las
paletas y la guía de despacho, esta se corrige manualmente y luego en el sistema SAP.
La gestión se presenta en la siguiente figura, para un mayor entendimiento del lector:
Figura 4.3 Imágenes de la gestión de la verificación de guía de despacho con productos en
precarga. (Fuente: Almacén del distribuidor Diprocher, C.A.).
Como se puede apreciar, es una gestión crítica debido a la capacidad de organización
que requiere la contabilización del gran número de cajas, el nivel de precisión que
100
amerita y la rapidez necesaria en su ejecución, para la calidad y la disminución de los
tiempos de despacho.
Gestión de compras
Realiza los trámites con los proveedores para la compra de mercancía, dependiendo de
la cuota de compra enviada por la gerencia comercial y los niveles de inventarios de
productos en almacén.
Su nivel alto de criticidad se debe a la responsabilidad que posee en el control de los
niveles de inventarios, así como de la disponibilidad de producto a tiempo, que incide
directamente en la satisfacción del cliente.
Gestiones con criticidad media:
Gestión de recepción de mercancía
Consiste en la contabilización de los productos provenientes del despacho de los
proveedores, que son recibidos en el almacén. Esta contabilización se realiza de forma
manual y su control es realizado mediante una hoja de control de la cantidad de
productos que ingresan al almacén. Esta verificación o contabilización la realiza el
departamento de almacén, sin embargo el departamento de compras es el encargado de
cargar estas cantidades de productos entrantes al sistema.
Su criticidad media se debe a que solo es una gestión de control y contabilización, no
posee otro tipo de responsabilidad dentro del proceso, sin embargo incide en la
discrepancia que pueda haber entre la cantidad de productos del inventario en sistema y
la cantidad de productos real en almacén.
Gestión de cobranza por el RDV
El Representante De Venta, recibe los documentos al cobro emitidos por el depto. De
crédito y cobranza, y posteriormente el vendedor visita al cliente para la toma de
pedidos, y le presenta las facturas.
Esta gestión es de criticidad media, ya que a pesar de no haber ninguna conexión
aparente entre la gestión de cobranza y el tiempo en los despachos del distribuidor, es
importante mencionar que de la buena ejecución de esta tarea depende el bloqueo de los
clientes en el sistema y de sus respectivos pedidos.
101
Gestión de revisión de facturas
Esta gestión consiste en reunir todas las facturas que el cliente firmó al recibir la
mercancía por el chofer del camión, las cuales son traídas cuando el camión retorna al
almacén.
El cliente debe firmar la factura y en caso de devolución, debe indicar el motivo de la
misma, y luego se le hará la nota de crédito por el monto requerido. El estatus de la
factura debe ser: firmada, cancelada, devolución parcial o devolución completa, según
sea el caso.
Esta gestión se considera con una criticidad media, debido a que el servicio al cliente
sobre las devoluciones representa un papel importante dentro del negocio del consumo
masivo, sin embargo no tiene relación directa con los tiempos en los despachos. Además
de su pronta ejecución depende el procesamiento en el sistema de las facturas.
Procesamiento en sistema de facturas
Este procesamiento consiste en introducir al sistema SAP el estatus de las facturas
consolidadas en la gestión de revisión de facturas, para generar los documentos al cobro
del cliente. Estos documentos son enviados a los RDV’s, para su posterior cobranza a
los clientes. La criticidad media se debe a que esta gestión debe ser rápida y de manera
eficiente en busca de agilizar el cobro o las devoluciones según sea el caso, de la
mercancía despachada.
Gestión de cobranza por el RDV
Una vez generados los documentos al cobro por parte del depto. De crédito y cobranza y
enviados al Representante De Venta, éste visita a los clientes para hacer la toma
nuevamente del pedido y mostrar las facturas al cliente para su cobro.
Esta gestión es de criticidad media ya que el cobro a tiempo de los clientes garantizará
que el cliente siga solvente en los pagos, y conservará una relación fuerte entre el cliente
y el proveedor.
102
Gestión de carga de mercancía al camión
Consiste en la carga de mercancía que fue seleccionada del inventario y trasladada a la
zona de despacho. En esta gestión se realiza una segunda verificación de la mercancía y
la guía de despacho.
Esta gestión es muy importante ya que incide en el tiempo de los despachos de una
manera directa, sin embargo su carga al ser de forma manual, es un procedimiento que
inevitablemente será lento.
Gestiones con criticidad baja:
Gestión de Toma de pedidos
Esta actividad es realizada por el Representante de Venta RDV en los establecimientos
del cliente, realizando la toma de pedidos según la capacidad de inventario del cliente y
la disponibilidad de mercancía del distribuidor. El RDV llena el formulario de planilla
de pedidos que se muestra en el apéndice D.
Gestión de verificación de facturas y productos en camión
Esta tarea es realizada entre el supervisor externo del almacén y el chofer, los cuales
realizan una verificación entre la factura y la mercancía cargada al camión.
Esta tarea tiene una criticidad baja, ya que es una verificación de los productos
verificados ya dos veces, tanto por el chequeador interno como el externo.
Gestión de entrega de mercancía
Es la entrega de mercancía que realiza el chofer del camión a los diferentes clientes de
una ruta específica. Se considera una gestión con criticidad baja, ya que el chofer
siempre estará forzado a entregar de manera rápida para realizar el cobro de su
mercancía. Y en caso de alguna mercancía perdida, el chofer es responsable de su pago.
Con la finalidad de que el lector entienda un poco el impacto que sobre el cliente tiene las
demoras en los despachos, se presentará un diagrama de Gantt desde que el cliente realiza la
orden de pedido hasta que recibe la mercancía, mostrado en la figura 4.4. Como se podrá apreciar
se identifican con colores verde, naranja y rojo a los tiempos de aquellas gestiones con niveles de
criticidad baja, media y alta respectivamente.
103
Figura 4.4 Diagrama de Gantt de las gestiones involucradas en el despacho del distribuidor Diprocher,
C.A. Caracas. (Fuente: elaboración propia).
Este es el tiempo estimado de despacho del distribuidor, en donde cabe la posibilidad de que el
cliente reciba en el día 2, o que su pedido se haya retrasado hasta el día 4, dependiendo del
procesamiento de su pedido, de si presenta algún cheque devuelto o factura vencida, si en su ruta
no existen tantos pedidos como para llenar la capacidad mínima de despacho de un camión, etc..
Se han presentado casos en el que el cliente recibe la mercancía en el día 7, como se puede
apreciar, todo dependerá de la ejecución eficiente y a tiempo de las gestiones involucradas en el
despacho.
Nótese que las gestiones con nivel de criticidad alta están en la mitad de la gestión entera de
despacho, lo que significa que el proceso dependerá en gran medida de la buena ejecución de esas
gestiones.
4.2.3 Diagrama de Ishikawa o causa-efecto de la demora de los despachos
Para tener una visión más amplia del diagnóstico de la situación actual de los procesos internos
en el distribuidor, se expone un diagrama de causa-efecto del principal objetivo que se busca
corregir en este proyecto, el cual es la demora en los despachos del distribuidor.
07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 13:00 14:00 15:00 07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 13:00 14:00 15:00 07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 13:00 14:00 15:00
Gestión de Toma de Pedidos
Gestión de Ingreso de pedidos al sistema
Gestión de Desbloqueo de Pedidos / Clientes
Gestión de Asignación de pedidos a Camiones
Gestión de Selección de Productos del Inventario
Gestión de Verificación de Guías de Despacho con productos de Precarga
Gestión de carga de M ercancía al Camión
Gestión de Verificación de Facturas y Productos en Camión
Gestión de entrega de M ercancía
Mañana Tarde
DIAGRAMA DE GANTT DE LAS GESTIONES PRESENTES EN LOS PROCESOS DE DESPACHOS DEL DISTRIBUIDOR DIPROCHER
Gestiones Mañana Tarde
Día 2
Mañana Tarde
Día 1 Día 3
104
Demora en la entrega de pedidos
Demoras en el procesamiento de pedidosDemoras de la distribución
Retraso en el despacho del producto Contratiempos en la ruta de entregas
Devoluciones
Tráfico vehicular congestionado
Inconsistencia del pedido con el producto
en inventario
Retrasos al momento de cargar las entregas al camión
Demora en la recepción de pedidos
Demora en el desbloqueo de
pedidos / clientes
Mercancía en mal estado
24 horas en el envío a oficina, de valija con
pedidos
Cliente Presenta cheque devuelto
Desorden al momento del picking de los productos
Información no actualizada del inventario de productos para el
pedido correcto
Minimización de costos
Servicio deficiente de empresa en outsourcing
Mercancía incompleta o equivocada
Cliente es agente de retención
El cliente presenta facturas vencidas
Productos no disponibles al momento de cargar los pedidos al
sistema
Falta de productos en inventario
Muchos pedidos de pocas cajas
Clientes con poco espacio de almacenaje
Clientes que Hacen pedidos por unidades de cajas
Rutas con gran cantidad de clientes
Restricciones del cliente en la recepción de productos
Horarios Determinados de recepción del cliente
Carga de entregas desorganizada
Retrasos en la verificación de cantidad de productos
Sistema no refleja cantidad exacta de
productos en existencia
Ausencia del cliente al momento de la
entrega del producto
Dificultad en la asignación de pedidos
a camiones
Pedidos no completan la capacidad del camión
Pedidos de rutas similares llegan en tiempos distintos al
bus de entrada de SAP
Capacidad limitada de camiones
Logística de distribución poco flexible
Demora en los chequeaos de productos
Figura 4.5 Diagrama de Ishikawa o de Causa-Efecto, de las demoras en los despachos del distribuidor
Diprocher, C.A. de Caracas.
Por lo tanto como se observa en la figura 4.5 las diferentes causas implicadas en la demora en
los despachos, son las siguientes:
Demoras en el procesamiento de los pedidos:
Conforman todos los posibles retrasos que existen desde la toma de pedidos del cliente,
hasta la demora que conlleva el desbloqueo en el sistema de pedidos o clientes.
Estos retrasos se deben a que el RDV hace pedidos de productos que ellos saben que no
existen en inventario, es decir que no están disponibles, pero sin embargo para cumplir su
cuota asignada por la gerencia comercial, lo realizan de todas formas. Esto genera gasto
de tiempo realizando pedidos de productos que no están en existencia. También es el caso
de las devoluciones de aquellos pedidos despachados a clientes de retención de impuestos,
los cuales no pueden recibir mercancía ni a mediados del mes ni a finales de mes, pero sin
embargo el RDV les toma pedidos en ese intervalo de tiempo. Al final esto conllevará a la
devolución de la mercancía por parte del cliente al momento de que el chofer llegue a su
establecimiento a entregarle los productos.
105
También se presentan retrasos cuando el RDV toma pedidos de clientes con cheques
devueltos o que tienen facturas vencidas, es decir clientes en mora. Esto significa mayor
tiempo de procesamiento gastado en el desbloqueo de pedidos y posteriormente, retrasos
en el despacho.
Demoras en la distribución:
Estas demoras provienen de la logística del despacho. Están asociadas a la asignación de
pedidos a los camiones, así como al número de clientes asociados a las rutas y a la
cantidad de pedidos con pocas cajas que realizan los clientes.
La asignación de pedidos se complica y demora su gestión debido a que la cantidad de
cajas de productos de los clientes de una ruta, no completan la capacidad mínima de carga
para despachar un camión. Esto se debe a que existen rutas con clientes cuya capacidad de
stock o de inventario es reducida, realizando el pedido de un número pequeño de cajas.
Esto conlleva a retrasos en la asignación de los pedidos a los camiones y su posterior
despacho.
Retraso en el despacho del producto:
Estas demoras se asocian a las gestiones de despacho en el almacén, en las cuales se
presentan mucho los casos de inconsistencia en la cantidad de productos entre la guía de
despacho y los productos en los pallets, cuyas correcciones en sistema retrasan los
tiempos de distribución de la mercancía. También se observan demoras en la verificación
y carga de pedidos al camión, que debido a las limitaciones de espacio que solo permiten
la carga de tres camiones simultáneos como máximo, y en un espacio reducido, dificultan
la carga y verificación de los mismos, trayendo como consecuencia el retraso en la
operación.
Otro punto muy importante es la capacidad limitada de la flota de camiones, en donde si
bien buena parte de los mismos es tercerizada, esta no alcanza para cubrir todas las rutas.
También se presenta el inconveniente que un camión de gran capacidad es útil para
despachar a pocos clientes de zonas lejanas, sin embargo para aquellas rutas como toda
Catia, la cual posee numerosos clientes con inventarios muy reducidos que piden pocas
cajas de productos, el transporte demora tres días en realizar todo el recorrido.
106
Por ende una de las políticas de la compañía que llevarán a cabo pronto, será vender los
camiones de gran capacidad para adquirir camiones pequeños que puedan cubrir un tercio
de la ruta en solo un día y con dos o tres camiones que realicen las otras partes de la ruta.
Contratiempos en la ruta de entregas:
Son todos los percances que le puedan ocurrir al conductor del transporte una vez que sale
a entregar la mercancía. Tales como las devoluciones de productos que realicen los
clientes, debido a la inconformidad de la misma, por productos en mal estado, o productos
no deseados por el cliente. Así como también clientes de retención que por motivos de
declaración de impuestos no pueden recibir mercancía fuera del período de pagos
planificados, devolviendo toda la entrega al almacén. El tráfico vehicular también juega
un rol importante retasando las entregas.
4.2.4 Diagrama de Relaciones de causas principales y secundarias de las demoras del
despacho
En el diagrama de relaciones se presentan las gestiones relacionadas con la demora en los
despachos para una mejor comprensión de las actividades críticas y de los principales focos de
atención que requiere el distribuidor Diprocher de Caracas.
107
GESTIÓN DE
ASIGNACIÒN DE
PEDIDOS A LOS
CAMIONES EN SISTEMA
SAP
GESTIÓN DE DESPACHO
DE MERCACÍA
GESTIÓN DE CONTROL
DE INVENTARIOS
GESTIÓN DE RECEPCIÓN
Y ASIGNACIÓN DE
MERCANCÌA A LUGAR DE
ALMCÉN
DEMORA DE LOS
DESPACHOS
GESTIÓN DE
COMPRAS
GESTIÓN DE
INGRESOS DE
PEDIDOS AL
SISTEMA
GESTIÓN
ORGANIZACIÓN DE
MERCANCÍA EN
ALMACÉN
GESTIÓN DE
SELECCIÓN DE
PRODUCTOS DEL
INVENTARIO
GESTIÓN DE
DESBLOQUEO
DE PEDIDOS O
CLIENTES
GESTIÓN DE TOMA
DE PEDIDOS DE LOS
RDV
DIAGRAMA DE RELACIONES DE LA DEMORA DE LOS DESPACHOS EN EL DISTRIBUIDOR
DIPROCHER, C.A.
Causa Principal Causa secundaria Problema principal
LEYENDA
Figura 4.6 Diagrama de Relaciones en la demora de los despachos del distribuidor Diprocher, C.A. de
Caracas.
En la figura 4.6 se puede observar como las principales gestiones del almacén y todo lo
relacionado a la toma de pedidos mediante el sistema SAP, son las fuentes principales de retrasos
en los despachos. Las gestiones causantes de estas gestiones principales se clasifican como
secundarias, ya que desencadenan retrasos en las operaciones relacionadas directamente con los
retrasos de la distribución.
Aparece un elemento nuevo en el diagrama de relaciones, y se toma como una fuente principal
de demoras en el despacho, es una gestión de la organización de la mercancía en el almacén. Este
elemento indica la necesidad de sistematizar el control de productos en el almacén, así como el
espacio asignado para cada producto que permita asignar el espacio necesario para los productos
de manera tal que se puedan conseguir de una forma más rápida y que garantice la congruencia
entra la guía de picking y la existencia en el almacén de las cantidades de los pedidos procesados.
Todos las demás gestiones que aparecen como elementos macros relacionados a la demora en la
distribución de mercancía como principales o secundarios, ya han sido explicados anteriormente.
108
El objetivo de presentar este diagrama es el resumen de las gestiones causantes que se
relacionan directa o indirectamente al retraso de los despachos.
4.3 Establecer y medir las Variables Críticas de Control (VCC) para la calidad
Para una comprensión más simple, en la sección anterior se han jerarquizado las gestiones de
despacho en niveles de criticidad: alta, media y baja; a continuación se presentarán las variables
críticas de control asociadas a las actividades y gestiones operacionales de los despachos. Luego
con estas variables se formarán indicadores a través de fórmulas matemáticas para la medición
eficiente de la calidad de los procesos.
En la tabla 4.1 se exponen las variables asociadas a las gestiones descritas en la definición de
los procesos internos del distribuidor.
Tabla 4.1 Variables Críticas de Control asociadas a las Gestiones jerarquizadas según nivel de criticidad
de los procesos internos del Distribuidor Diprocher. (Fuente: elaboración propia).
Tipo de Gestión Departamento Nivel de criticidad
Variable de Control (Medida)
Planificación de Ventas Gerencia Comercial
Alta Cuánto y Cuándo pedir productos:
• N° y tipo de producto (Bultos).
• Tiempo (Años, Meses, Semanas, Días).
• Ventas de Productos / Rutas / Canales /
Clientes.
Compras Compras Alta
Recepción de Mercancías Almacén Media
Toma de Pedidos Ventas Baja • Pedidos Tomados: (N° de pedidos).
• Pedidos Desbloqueados: (N° Pedidos
desbloqueados).
• Pedidos Asignados a Camiones: (N°
pedidos asignados).
• Tiempo: (Años, meses, semanas, Días)
Ingresos de Pedidos al Sistema Ventas Alta
Desbloqueo de Pedidos o Clientes Crédito y Cobranza Alta
Asignación de Pedidos a Camiones Distribución Alta
Selección de Productos del Inventario
Almacén Alta • N° y tipo de productos disponibles: (N°
pedidos).
• Productos faltantes: (N° de productos
faltantes)
Verificación de Guía de Despacho con Productos en Precarga
Almacén Alta
Carga de Mercancía al Camión Almacén Media • Tiempo de espera del camión: (Horas).
Tiempo de Carga del Camión: (Horas).
• Facturas: (N° de facturas).
• Tipos de Rutas: (N° de rutas).
• Clientes: (N° de Clientes).
• Tiempo de ruta ejecutada: (Horas).
• Devoluciones: (N° de devoluciones)
• Despachos diarios: (N° despachos/días).
Verificación de Facturas y Productos en Camión
Distribución Baja
Entrega de Mercancía Distribución Baja
Revisión de Facturas Almacén Media
109
Procesamiento en Sistema de Facturas
Crédito y Cobranza Media • Facturas procesadas: (N° de facturas
procesadas).
• Facturas canceladas: (N° de facturas
canceladas) Cobranza por el RDV Ventas Media
Para el establecimiento de las variables críticas de control, se tomaron en cuenta aquellas
actividades o gestiones críticas, en las que se pueden implementar fórmulas e indicadores para
medir el rendimiento y las cantidades de productos que procesa el cliente Diprocher C.A. de
Caracas.
Estas variables críticas de control (VCC) generarán indicadores para cuantificar el rendimiento
de los procesos, con el objetivo de evaluar los niveles de calidad del distribuidor. Solo de esta
manera se podrán realizar cambios o implementar mejoras a los procesos y verificar sus
resultados tomando en cuenta estos indicadores de calidad.
Los indicadores generados a partir de las variables de control serán presentados de acuerdo al
tipo de gestión con que se relacionan.
Tipo de gestiones: Planificación de ventas / Compras / Recepción de mercancías
Fórmulas y Nomenclatura:
Para la generación de indicadores de estas gestiones se deben tomar en cuenta las fórmulas 2.8,
2.13 y 2.14 que se encuentran entre las páginas 36-38 del capítulo 2, las cuales demuestran las
expresiones matemáticas de las políticas de inventario, y su respectiva nomenclatura.
Indicador:
Los indicadores que deben ser tomados en cuenta en estas gestiones están expresados en las
fórmulas:
• Cuánto producto pedir: Fórmula 2.13
• Cuándo pedir: Fórmula 2.14
• Costo de la política de inventario a seguir: Fórmula 2.8
• Promedio móvil histórico de bultos. Fórmula 2.15
Tipo de Gestión: Toma de pedidos
110
Fórmulas:
∑
(Fórmula 4.1)
∑
(Fórmula 4.2)
Indicador:
(Fórmula 4.3)
Nomenclatura:
N: Número de meses laborales al año / Número de días laborales al mes / Número de días laborales a la semana / Número de horas
laborales al día
Pi: Número de pedidos tomados por el RDV en el período i, Donde i varía según el promedio si es: meses del año / días del mes / días
de la semana / horas del día
CPi: Número de cajas pedidas por los clientes en el período i. Donde i varía según el promedio si es: meses del año / días del mes / días
de la semana / horas del día
Aunque este indicador (Promedio de cajas por pedido), dependa del pedido del cliente debido a
sus niveles de stock, se busca que el pedido tenga el mayor número de cajas posibles, ya que esto
aumentará el monto en bolívares por cada entrega al cliente que realice el chofer del camión.
Tipo de Gestión: Desbloqueo de pedidos y clientes
Fórmulas:
∑
(Fórmula 4.4)
∑
(Fórmula 4.5)
∑
(Fórmula 4.6)
Indicador:
( )
(Formula 4.7)
(
) (Fórmula 4.8)
Nomenclatura:
PPP: Promedio de Pedidos Procesados al sistema para ser despachados
111
N: Número de meses laborales al año / Número de días laborales al mes / Número de días laborales a la semana / Número de horas
laborales al día
PCBi: Número de pedidos de clientes bloqueados en el período i, Donde i varía según el promedio si es: meses del año / días del mes /
días de la semana / horas del día
PBDi: Número de pedidos bloqueados en el período i. Donde i varía según el promedio si es: meses del año / días del mes / días de la
semana / horas del día
PDi: Número de pedidos desbloqueados en el período i. Donde i varía según el promedio si es: meses del año / días del mes / días de la
semana / horas del día
El indicador de Promedio de Pedidos Procesados (PPP) depende de la solvencia en el pago del
cliente, es decir el cliente al tener cheques devueltos pasará a ser un cliente bloqueado, de la
misma manera que si presenta facturas vencidas sin pagar, su pedido será bloqueado. Los pedidos
desbloqueados dependen del desempeño del departamento de crédito y cobranza, quienes tienen
la tarea de desbloquear los pedidos de los clientes que presentan facturas vencidas. Este indicador
proporcionará información de la gestión del depto. de crédito y cobranza, así como también de la
solvencia en el pago de los clientes.
Para medir la proporción de pedidos procesados con respecto al número total de pedidos
tomados por el Representante De Venta (RDV), se debe tener en cuenta el indicador del
%Pedidos procesados, de la fórmula 4.8. ya que, brindará una razón de los pedidos que no son
procesados por el distribuidor.
Lo que se busca es que el % Pedidos Procesados llegue a 100%, es decir que ningún cliente
tenga cheques devueltos ni facturas vencidas.
Tipo de Gestión: Distribución y despacho
Fórmulas:
∑
(Fórmula 4.9)
∑
(Fórmula 4.10)
∑
(Fórmula 4.11)
Indicador:
(
) (Fórmula 4.12)
112
(
) (Fórmula 4.13)
(
) (Fórmula 4.14)
(
) (Fórmula 4.15)
Nomenclatura:
PPP: Promedio de Pedidos Procesados al Sistema para ser despachados
N: Número de meses laborales al año / Número de días laborales al mes / Número de días laborales a la semana / Número de horas
laborales al día
PDi: Número de pedidos despachados en el período i, Donde i varía según el promedio si es: meses del año / días del mes / días de la
semana / horas del día
PDCi: Número de pedidos despachados completos en el período i. Donde i varía según el promedio si es: meses del año / días del mes /
días de la semana / horas del día
PDDi: Número de pedidos despachados devueltos en el período i. Donde i varía según el promedio si es: meses del año / días del mes /
días de la semana / horas del día
La gestión del despacho es la actividad principal que lleva a cabo el distribuidor. Por ende es
muy importante mantener un control y monitoreo en el tiempo sobre aquellos pedidos que
ingresan al bus de entrada del sistema para ser asignados al camión, y posterior a su
procesamiento, estén listos para la orden de picking y despacho. Ya que lo que se busca es un %
Pedidos Despachados cercano al 100%, es decir que no se quede ningún pedido fuera de la orden
de carga de mercancía, para su despacho. (Fórmula 4.12)
El indicador de % Completitud de Pedidos (formula 4.13), mide la proporción de pedidos cuyo
número de productos indicados en la guía de despacho, se cumpla. Este indicador es importante
ya que de vez en cuando existen pedidos cuyos artículos no se encuentran disponibles en el
almacén. Este indicador puede ser utilizado también por el departamento de compras para llevar
un control de los productos agotados. Además esta fórmula puede utilizarse como un indicador
directo de la gestión de almacén en cuanto al control de sus productos, ya que el sistema SAP
debe reservar la cantidad exacta según el pedido emitido en el depto. De compras, sin embargo
ocurre a veces, como se dijo anteriormente, que el pedido no tenga el número de productos
completos debido a falla de existencia en el almacén. Así que si este indicador no es 100% y es
muy lejano a este valor, existen fallas en la gestión de almacén que se deben corregir.
113
Otro indicador muy importante es el de % Devoluciones (Fórmula 4.14) el cual nos brinda una
idea de la gestión del distribuidor, ya que reporta la proporción de pedidos despachados devueltos
con respecto a los pedidos despachados totales. Un porcentaje mayor en este indicador, puede
deberse a diversos factores como: imposibilidad de recepción de mercancía por parte del cliente
en el momento de la entrega, pedido incompleto, mercancía en mal estado, etc. sin embargo para
atacar las posibles causas de las devoluciones es necesario tener un indicador histórico, como
este, ya que una vez implementadas las mejoras se puedan medir sus resultados, y así tener un
control de esta variable crítica del proceso.
El indicador de la fórmula 4.15 nos permitirá visualizar el total de los pedidos despachados
entre los pedidos totales emitidos por el RDV, proyectando una cifra de la efectividad de esfuerzo
de lo RDV’s al emitir un pedido directamente del cliente a las oficinas del distribuidor. Lo que se
busca es que este indicador tenga un valor entre 85 y 95%, para que cada RDV’s tenga la certeza
de que el pedido de su cliente sea entregado.
Fórmulas:
∑ (Fórmula 4.16)
∑ (Fórmula 4.17)
∑ (Fórmula 4.18)
Indicador:
∑
∑
(Fórmula 4.19)
∑
∑
(Fórmula 4.20)
∑
∑
(Fórmula 4.21)
∑
∑
(Fórmula 4.22)
∑
∑
(Fórmula 4.23)
∑
∑
(Fórmula 4.24)
114
Nomenclatura:
N: Número de meses laborales al año / Número de días laborales al mes / Número de días laborales a la semana / Número de horas
laborales al día
CDi: Número de Camiones Despachados en el período i, Donde i varía según el promedio si es: meses del año / días del mes / días de
la semana / horas del día
PDi: Número de pedidos despachados en el período i, Donde i varía según el promedio si es: meses del año / días del mes / días de la
semana / horas del día
Fi: Número de facturas pertenecientes a los pedidos despachados en el período i, Donde i varía según el promedio si es: meses del año /
días del mes / días de la semana / horas del día
TEji: Tiempo en horas que debe esperar el camión j para ser cargado con mercancía en un período de tiempo i. Donde j varía según el
número total de camiones. Donde i varía según el promedio si es: meses del año / días del mes / días de la semana / horas del día.
TCji: Tiempo en horas que dura la carga de camión j en el período i. Donde j varía según el número total de camiones. Donde i varía
según el promedio si es: meses del año / días del mes / días de la semana / horas del día
Mi: Monto en Bs. Perteneciente a los pedidos despachados en el período i, Donde i varía según el promedio si es: meses del año / días
del mes / días de la semana / horas del día.
Con la fórmula 4.19 se buscará que el número de pedidos promedio despachados por camión
sea cada vez menor, para que el chofer pueda cumplir su recorrido en un tiempo reducido. Para
esto haría falta la adquisición de camiones con poca capacidad.
En la fórmula 4.20 el objetivo es reducir el número de facturas por camión despachado, ya que
esto agilizaría los trámites de verificación de mercancía, realizando un mejor control de las
devoluciones y pérdidas de productos en el viaje. También reduciría los tiempos recorridos del
chófer en calle entregando los pedidos a los clientes.
Es importante mencionar que un pedido puede tener dos tipos de facturas, una con productos
contaminantes y otra con productos no contaminantes, recordando que los productos neutros
pueden ser despachados con alguno de los dos tipos de productos. Por ello en la fórmula 4.21 se
desea reducir este promedio de facturas por pedidos, ya que aumentan los tiempos en la gestión
de verificación y de firma del cliente en conformidad con la mercancía recibida.
Esto también pasa en el promedio de Bs. Por pedido de la fórmula 4.22. ya que se busca que
este valor sea el máximo posible, no solo por la ganancia que obtienen los choferes por el % de
monto en Bs. De su carga, sino que se busca la máxima ganancia por camión despachado. Este
indicador es muy importante en el ámbito financiero del distribuidor. Ya establecidas las VCC, se
indicarán cuales variables fueron medidas para el análisis de la siguiente sección.
115
Las variables medidas fueron obtenidas de los registros del sistema SAP, así como de los
reportes mensuales del almacén de los períodos de tiempo comprendidos entre Enero 2011 y
Septiembre de 2012. Estas fueron: las ventas mensuales del distribuidor, las compras mensuales
al proveedor Kimberly-Clark, las ventas especificando: Rutas, Canales, Productos, Vendedores,
así como también los tiempos de espera del camión para ser cargados, los tiempos de cargas de la
mercancía y el número de facturas despachadas. Todas estas variables con registros históricos
fueron analizadas con metodologías de control y clasificación, para un aprovechamiento de la
información en pro de las mejoras de los procesos y el aumento de las ventas de los productos, así
como el aumento de las cuotas de compras de los clientes, y buscando nuevas estrategias de
negocio para mejorar las ventas del distribuidor de los productos de KCV.
4.4. Analizar las Variables Críticas de Control (VCC) para la calidad
Luego de establecer las Variables Críticas de Control VCC, se realizarán los análisis de carta de
control, el cálculo de las políticas de inventario, así como también análisis de clasificación ABC,
técnicas ya explicadas en el capítulo 2. La finalidad de analizar estas variables consiste en
realizar observaciones importantes para mejorar las gestiones de los procedimientos de la
recepción, almacenaje y despacho del distribuidor, así como también disminuir los tiempos de
despacho y aumentar la calidad del servicio al cliente.
4.4.1 Política de Inventarios
En esta parte del análisis de las VCC, se explicará la gestión que ejerce el departamento de
compras para mantener el control y monitoreo de los niveles de inventario del almacén, se
analizarán las variables críticas de control de la tabla 4.1 asociadas a las gestiones de
planificación de ventas, compras y recepción de mercancía, estas son:
Cuánto y Cuándo pedir productos a los proveedores:
• N° y tipo de producto (Bultos).
• Tiempo (Años, Meses, Semanas, Días).
En las tablas 4.2; 4.3 y 4.4 se presenta el formato en el que se visualizan los niveles de stock de
los productos de Kimberly-Clark, de las categorías de cuidado familiar, cuidado infantil y
cuidado femenino respectivamente. Se puede observar que se realiza un análisis de la Media
116
Móvil (fórmula 2.10) de un período de tres meses, para pronosticar la demanda mensual del
número de bultos de los diferentes productos. Los días de inventario ideal se asumen de acuerdo a
un criterio de estimación, y se introducen en la fórmula 4.25 para cada producto por separado. El
inventario ideal en bultos se determina de la siguiente manera:
( )
∑
(Fórmula 4.25)
n: Número de meses laborales al año / Número de días laborales al mes / Número de días laborales a la semana / Número de horas
laborales al día
Di: Demanda de productos medida en bultos en el período i, Donde i varía según el promedio si es: meses del año / días del mes / días
de la semana / horas del día; en este caso i se toma de 1 a 3 meses.
Días de ventas del mes: es el número promedio de días que se despacha. Se estiman 25 días de despacho por mes.
El inventario real es una información dada por el sistema SAP de la cantidad de bultos de los
productos en almacén. Y de esta manera el control de la cantidad de bultos a comprar es la
diferencia entre el inventario ideal y el inventario real, dando la cuota de compras de cada
producto.
Tabla 4.2 Control de inventario de Diprocher de la categoría de productos de Family Care. (Fuente:
distribuidor Diprocher, C.A. Caracas).
Cód. Descripción MM 3 meses
(Bultos) Dias de Inv ideal (días)
Inv. Ideal (Bultos)
Inv. Real (Bultos)
Product. Compra (Bultos)
10729 K/K PAPEL H.SCOTT PLU.ASTRO(A) 280H 12/4 1,923.00 12.00 769.20 20.00 749.20
3111 K/K PAPEL HIG. SCOTT LIRIO (A) 200H 12/4 894.00 15.00 447.00 34.00 413.00
10721 K/K P/HIG.SCOTT GOLD/ASTRO(A) 320H 4/12 820.67 15.00 410.33 16.00 394.33
11496 K/K R.COC SCOTT DURAMAX IMPRES VZLA 24/1 567.67 7.00 132.46 32.00 100.46
7979 PAÑUELOS KLEENEX ESTUCHE CUBO 32/60 29.67 7.00 6.92 2.00 4.92
12365 K/K P.HIG SCOTT GOLD ASTRO A 300H 12/4 26.00 7.00 6.07 3.00 3.07
9657 K/K SERVILLETAS SCOTT GOURMET GDE 30/100 21.00 7.00 4.90 5.00 -0.10
7980 PAÑUELOS KLEENEX ESTUCHE JR. 36/50 19.33 7.00 4.51 50.00 -45.49
9457 K/K P.HIG SCOTT PLUS M.ASTRO A 500H 12/4 1.67 15.00 0.83 1.00 -0.17
Total 4,303.00 10.22 1,782.22
1,664.98
Los números que están en color rojo representan los productos que se encuentran en exceso, es
decir cuya diferencia entre el inventario ideal menos el inventario real es negativo.
Tabla 4.3 Control de inventario de Diprocher de la categoría de productos de Infant Care. (Fuente:
distribuidor Diprocher, C.A. Caracas).
Cód. Descripción MM 3 meses
(Bultos)
Dias de Inv ideal (días)
Inv. Ideal (Bultos)
Inv. Real (Bultos)
Product. Compra (Bultos)
11204 HUGGIES ACTIVE-SEC GRANDE 4/72 325.09 7.00 75.85 23.00 52.85
117
9592 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GDE.MEGA 4/48 577.03 12.00 230.81 43.00 187.81
9766 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY X-GDE. 4/44 311.04 12.00 124.42 15.00 109.42
9591 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GRANDE 8/24 285.13 12.00 114.05 10.00 104.05
11203 HUGGIES ACTIVE-SEC MED 4/72 294.76 7.00 68.78 8.00 60.78
10602 HUGGIES ACTIVE-SEC PEQUEÑO 6/60 202.31 12.00 80.93 20.00 60.93
9588 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY XX-GDE. 6/32 147.95 15.00 73.98 24.00 49.98
9617 HUGGIES ACTIVE-SEC EXT-GDE.ROCKY 10/22 192.31 12.00 76.92 13.00 63.92
11205 HUGGIES ACTIVE-SEC EXT-GDE. 4/72 236.63 7.00 55.21 1.00 54.21
9597 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY MEDIANO 8/28 138.88 12.00 55.55 4.00 51.55
9587 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY MEDIANO 4/56 260.88 15.00 130.44 17.00 113.44
10894 HUGGIES TOALL/HUM ACT. FRESH F/TOP 24/48 24.53 7.00 5.72 15.00 -9.28
7970 HUGGIES CLASICO G. ECON, PACK MZ 6/40 162.20 15.00 81.10 0.00 81.10
10903 HUGGIES TOALL/HUM.NAT. CARE F/TOP 24/48 21.49 7.00 5.01 0.00 5.01
7969 HUGGIES CLASICO MED. ECON PACK MZ 6/48 128.63 15.00 64.31 0.00 64.31
Total 3,308.88 11.13 1,243.10
1,059.37
Tabla 4.4 Control de inventario de Diprocher Caracas de la categoría de productos de Femenine Care.
(Fuente: distribuidor Diprocher, C.A. Caracas).
Cód. Descripción MM 3 meses
(Bultos)
Dias de Inv ideal (días)
Inv. Ideal (Bultos)
Inv. Real (Bultos)
Product. Compra (Bultos)
11425 KOTEX 6416 TEENS ALICE NORMAL C/A 24/10 68.00 12 27.20 20.00 7.20
12277 KOTEX TOA 0526 EXTRSUAV C/A LYON 8/32 43.00 12 17.20 34.00 -16.80
12369 KOTEX TOA 2456 EXTRSUAV C/A LYON 48/12 28.00 7 6.53 16.00 -9.47
9311 KOTEX 7203 DAYS DUO SENSITIVE 24/50 26.67 15 13.33 32.00 -18.67
9589 KOTEX 7204 DAYS DUO SENSITIVE 12/120 26.00 15 13.00 2.00 11.00
12311 KOTEX TOA 0489 ULTRAFINA C/A LYON 48/12 24.67 12 9.87 3.00 6.87
10818 KOTEX 3639 SUPREME ULT/TELA C/A. 24/10 16.00 15 8.00 5.00 3.00
11072 KOTEX 4032 SUPREME ULT/TELA C/A. 10/16 14.33 15 7.17 29.00 -21.83
11075 KOTEX 4782 SUPREME ULT/TELA C/A. 6/32 10.00 15 5.00 1.00 4.00
10621 KOTEX PROTECTOR DAYS 1993 DECOBOX 24/50 8.00 15 4.00 0.5 3.50
Total 264.68 13.30 111.30
35.57
Como se puede observar existen productos con una demanda que ameritan días de inventarios
superiores a los que están señalados en las columnas de días de inventario ideal, lo que puede
traer como consecuencia la compra insuficiente de estos productos. Esto se debe a que no existe
un monitoreo exhaustivo, manteniendo los días de inventario ideal predeterminados en un valor a
lo largo del tiempo, sin realizar una gestión eficiente de las políticas de inventario.
Como análisis de las gestiones de compras se presenta una manera sugerida de poder controlar
mejor los niveles de productos en el almacén realizando una compra más adaptada a la demanda
118
obtenida de la media móvil de tres meses. Esta sugerencia de las compras se realiza a partir de la
simulación con plantillas explicadas en el capítulo 2, las cuales se referencian en la fuente
bibliográfica Hamdy, A. Taha. Investigación de operaciones. 7ª. Ed.
Para cada categoría de productos se aplicarán dos modelos de ordenamientos para determinar la
política de inventarios más conveniente. A continuación se presentarán las asunciones para la
aplicación de cada modelo, así como los cálculos de los parámetros del costo de pedido, la
demanda, el costo de penalización por producto faltante, el costo de mantener el producto
almacenado en el inventario y los días que transcurren entre la realización del pedido y la
recepción del mismo (lo que se conoce como Lead Time), que se utilizaron para el cálculo de las
políticas más convenientes de la gestión de compras.
Modelo Clásico de Cantidad económica de pedido:
Este modelo es de tipo determinístico y estático, el cual asume una tasa constante de
demanda y una penalización como costo de producto faltante. La nomenclatura se explica
en el capítulo 2.
Parámetros:
( ) (∑ ∑
)
(Fórmula 4.26)
N: Número de productos de la categoría.
n: Número de meses laborales al año. En este caso se toma un promedio móvil de 3 meses para el pronóstico de la demanda mensual,
donde N varía de 1 a 3 meses.
Dij: Demanda mensual en bultos en el período i del producto j, donde i varía de 1 a 3 meses y j varía según el número de productos
PPi: Precio del bulto del producto i, donde i varía según el número de productos
El costo del pedido se estima al multiplicar el precio de cada producto por su demanda
mensual pronosticada por la media móvil de tres meses, multiplicada por un tercio por ser tres el
promedio de la cantidad de veces que se pide mercancía al mes.
( ) ∑
(Fórmula 4.27)
N: Número de meses laborales al año. En este caso se toma un promedio móvil de 3 meses para el pronóstico de la demanda mensual,
donde N tiene el valor de 3 meses.
n: el número de días estimados de despacho, en este caso se estiman 25 días de despacho por mes.
Di: Demanda mensual de productos medidos en bultos en el período i, Donde i varía 1 a 3 meses
La demanda diaria se estima a través de la demanda mensual obtenida de la media móvil de tres
meses, dividida entre veinticinco el cual es el número de días estimado que se despacha
mercancía al mes.
119
( ) (∑
)
(Fórmula 4.28)
( ) (∑
) (Fórmula 4.29)
N: Número de productos de la categoría
PPi: Precio del bulto del producto i, donde i varía según el número de productos
El costo de almacenamiento por unidad de bulto se estima con el promedio de la suma de los
precios de todos los productos multiplicado por un tercio. En capítulo 2, se explica que el costo
de almacenamiento por producto es similar al 40% de su precio. En este caso tomaremos como
costo de almacenamiento para los bultos el 33,33% de su precio.
( ) (Fórmula 4.30)
( ) ∑
(Fórmula 4.31)
Modelo probabilístico de cantidad económica de pedido:
Este modelo es de tipo probabilístico y estacionario, el cual asume que la demanda no
satisfecha durante el tiempo de entrega se acumula, no se permite más de un pedido
vigente y la distribución de la demanda durante el tiempo de entrega permanece
estacionaria, y por tratarse de un negocio de consumo masivo se le puede adaptar una
función normal de desmanda, durante el tiempo entre el punto de reorden y el momento
en que la mercancía es entregada. La nomenclatura es explicada en el capítulo 2.
Parámetros:
Fórmulas similares a las del modelo económico de pedido, sin embargo con
valores mensuales.
Una vez indicada la manera en que se determinaron los parámetros, se presentarán los
resultados de la simulación con las plantillas del Modelo Clásico de Cantidad Económica de
Pedido y del Modelo Probabilístico de Cantidad Económica de Pedido, ambas referidas en el
libro Hamdy, A. Taha. Investigación de operaciones. 7ª. Ed. 2004, Página: 438 y 566,
respectivamente, y obtenidas como archivos de la web, cuyas direcciones se especifican en las
referencias buscadas para la realización de este informe.
120
En las tablas siguientes se observarán los resultados de ambos tipos de modelos aplicados en la
gestión de compras para las tres categorías de Kimberly-Clark Venezuela, y se presentarán los
resultados tanto en las plantillas como en los formatos de control de compras para la gestión de
los niveles de producto en el almacén. Se compararán los resultados de ambos modelos de
pedido, y así comprobar cuál modelo es más conveniente para la gestión de inventarios.
Es importante mencionar que la cantidad óptima de pedido que se calcula es un número de
bultos para la categoría entera, sin especificar en la simulación el número de bultos por cada
producto. Por ello se calculará el porcentaje que cada producto representa de la demanda
mensual, y ese porcentaje, será multiplicado por la cantidad óptima expresada en la plantilla para
determinar el número de bultos específico de cada tipo de artículo de la categoría.
También es importante mencionar que la cantidad de días que transcurren entre el pedido de
Diprocher y el Despacho de mercancía de Kimberly-Clark se estima de 3 días. (L= 3 días)
Tabla 4.5 Modelo Clásico de Cantidad Económica de Pedido, plantilla ch11EOQ.xls. Inventario de
productos Categoría Family Care. (Fuente: plantilla referenciada por Hamdy, A. Taha. Investigación de
operaciones. 7ª. Ed. 2004, Página: 438. Archivo web).
Generalized Economic Order Quantity (EOQ) Input data: Enter -1 in column C if data element is not applicable to your model
Item cost, c1 = -1
Qty discount limit, q = -1
Item cost, c2 = -1
Setup cost, K (Bs./pedido) = 233,350.00
Demand rate, D (Bultos/día) = 175.00
Production rate, a = -1
Unit holding cost, h (Bs./Bulto) = 72.00
Unit penalty cost, p (Bs./Bulto) = 217.43
Lead time, L (días) = 3.00
Model output results:
Order qty, y* (Bultos) = 1228.81
Shortage qty, w* (Bultos) = 305.68
Reorder point, R (Bultos) = 219.32
TCU(y*) (Bs./día) = 66,464.87
Purchase/prod. Cost = 0.00
Setup cost/unit time (Bs./día) = 33,232.43
Holding cost /unit time (Bs./día) = 24,965.37
shortage cost/unit time (Bs./día) = 8,267.06
Optimal inventory policy: Order 1228.81 units whenever level drops to 219.32 units
121
Model intermediate calculations:
ym = 1228.81
cycle length, t0 = 7.02
Effectice lead time, Le = 3.00
En la categoría de cuidado familiar los resultados del modelo clásico de cantidad económica de
pedido se observan en la tabla 4.4, cuya política de inventario, es pedir 1.228,81 bultos cuando el
inventario baja a 219,32 bultos. El costo diario de inventario correspondiente a la política
propuesta es Bs. 66.464,87.
En la tabla 4.6 se presenta el resultado de la política de inventario sugerida para la categoría de
cuidado familiar.
Tabla 4.6 Resultados de metodología sugerida del control de inventarios para la categoría de productos de
Family Care del distribuidor Diprocher, C.A. Caracas, según Modelo Clásico de Cantidad Económica de
Pedido. (Fuente: elaboración propia).
Cód. Descripción MM 3 meses
(Bultos)
Split 3 meses (% Bultos/mes)
y* artículos (Bultos/pedido)
Días duración de Inv.
10729 K/K PAPEL H.SCOTT PLU.ASTRO(A) 280H 12/4 1,923.00 44.69% 549.15 7.14
3111 K/K PAPEL HIG. SCOTT LIRIO (A) 200H 12/4 894.00 20.78% 255.30 7.14
10721 K/K P/HIG.SCOTT GOLD/ASTRO(A) 320H 4/12 820.67 19.07% 234.36 7.14
11496 K/K R.COC SCOTT DURAMAX IMPRES VZLA 24/1 567.67 13.19% 162.11 7.14
7979 PAÑUELOS KLEENEX ESTUCHE CUBO 32/60 29.67 0.69% 8.47 7.14
12365 K/K P.HIG SCOTT GOLD ASTRO A 300H 12/4 26.00 0.60% 7.42 7.14
9657 K/K SERVILLETAS SCOTT GOURMET GDE 30/100 21.00 0.49% 6.00 7.14
7980 PAÑUELOS KLEENEX ESTUCHE JR. 36/50 19.33 0.45% 5.52 7.14
9457 K/K P.HIG SCOTT PLUS M.ASTRO A 500H 12/4 1.67 0.04% 0.48 7.14
Total 4,303.00 100% 1,228.81
En esta tabla se presenta el formato sugerido para llevar a cabo el control de inventario, en el
cual se debe visualizar el porcentaje de demanda histórica de cada artículo por separado, que al
multiplicar por la cantidad de bultos que se sugiere pedir en cada orden, se obtendrán los números
de bultos de los artículos a pedir individualmente. Esto permitirá que cada inventario de categoría
dure una cantidad estándar de días, y se pida una sola orden de pedido por categoría la cual esté
compuesta por varios bultos de todos los artículos de la clase.
Al comparar estos resultados con la tabla 4.1 se puede observar, que se logra adaptar los días de
inventario de cada producto a la demanda estimada con el promedio móvil de 3 meses. Lo que
permite ordenar los artículos de la categoría a un número determinado de días de duración de
inventario y así, ordenar en cada pedido todos los artículos según su demanda histórica. Esto
122
representa una gran ventaja para la gestión de compras, ya que estandariza los días de duración de
inventario para todos los artículos de la categoría, y el proceso de control resulta más simple para
saber qué productos y cuántos bultos comprar al proveedor.
Todos los resultados de los dos modelos aplicados a las tres categorías, se presentarán en este
tipo de formato de tabla. Esta metodología se repetirá para cada categoría de productos de KCV,
y se compararán los resultados obtenidos.
Tabla 4.7 Modelo probabilístico de Cantidad Económica de Pedido, plantilla
ch16ContinuousReviewModel.xls. Inventario de productos categoría Family Care. (Fuente: plantilla
referenciada por Hamdy, A. Taha. Investigación de operaciones. 7ª. Ed. 2004, Página: 566. Archivo web).
Continuous Review Model
Input data: Mensual
Demand rate, D (Bultos/mes) = 4303.00
Setup cost, K (Bs./pedido) = 700048.59
Unit holding cost, h (Bs./Bulto) = 1800.00
Unit penalty cost, p (Bs./Bulto) = 5435.75
Uniform limits (a, b)= 0 350 350
Tolerance = 0.000001
Optimum solution:
Order quantity, y* (Bultos) = 1,854.630871
Reorder point, R*(Bultos) = 300.046352
Total expected cost (Bs.) = 3,878,419.00
Iteratvie calculations:
Iteration i Yi Ri Si
0 1829.483559 0.000000 0.000000
1 1829.483559 300.723683 3.468793
2 1853.958010 300.064475 3.562224
3 1854.612752 300.046840 3.564740
4 1854.630384 300.046365 3.564808
5 1854.630859 300.046352 3.564810
6 1854.630871 300.046352 3.564810
En la categoría de cuidado familiar los resultados del modelo probabilístico de cantidad
económica de pedido se observan en la tabla 4.6, cuya política de inventario, es pedir 1.854,63
bultos cuando el inventario baja a 300,05 bultos. El costo diario de inventario correspondiente a
la política propuesta es Bs. 3.878.419,00.
En la tabla 4.8 se puede observar la manera en que se representaría el formato de la política de
inventario sugerida para la categoría de cuidado familiar.
123
Tabla 4.8 Resultados de metodología sugerida del control de inventarios para la categoría de productos de
Family Care del distribuidor Diprocher, C.A. Caracas, según Modelo Probabilístico de Cantidad
Económica de Pedido. (Fuente: elaboración propia).
Cód. Descripción MM 3 meses
(Bultos)
Split 3 meses (%
Bultos/mes)
y* artículos (Bultos/pedido)
Días duración de Inv.
10729 K/K PAPEL H.SCOTT PLU.ASTRO(A) 280H 12/4 1,923.00 44.69% 833.30 10.83
3111 K/K PAPEL HIG. SCOTT LIRIO (A) 200H 12/4 894.00 20.78% 387.40 10.83
10721 K/K P/HIG.SCOTT GOLD/ASTRO(A) 320H 4/12 820.67 19.07% 355.62 10.83
11496 K/K R.COC SCOTT DURAMAX IMPRES VZLA 24/1 567.67 13.19% 245.99 10.83
7979 PAÑUELOS KLEENEX ESTUCHE CUBO 32/60 29.67 0.69% 12.86 10.83
12365 K/K P.HIG SCOTT GOLD ASTRO A 300H 12/4 26.00 0.60% 11.27 10.83
9657 K/K SERVILLETAS SCOTT GOURMET GDE 30/100 21.00 0.49% 9.10 10.83
7980 PAÑUELOS KLEENEX ESTUCHE JR. 36/50 19.33 0.45% 8.38 10.83
9457 K/K P.HIG SCOTT PLUS M.ASTRO A 500H 12/4 1.67 0.04% 0.72 10.83
4,303.00 100% 1,864.63
Se puede observar que el modelo probabilístico sugiere una política de compra mayor de
bultos, lo que incide directamente en los días de duración del inventario de toda la categoría. Si
bien pareciese más conveniente poseer 10 días de inventario en lugar de 7 días como resultaba
con el modelo anterior, el modelo probabilístico representa una política de inventario mucho más
costosa. Sin embargo al utilizar una distribución normal para estimar la probabilidad de que se
agote la existencia durante el tiempo de entrega (el período durante la colocación y la recepción
de un pedido), la hace un modelo mucho más real y que considera las ventas perdidas al agotarse
la existencia de productos.
Con el modelo clásico de pedido la duración del inventario es de 7,14 días y se debe ordenar al
proveedor, en este caso KCV, cuando el inventario llegue a 219,32 bultos, para el caso del
modelo probabilístico la existencia de producto dura 10,83 días y se debe comprar productos
cuando el inventario esté en 300,05 bultos. Con estos valores tal parece que es más conveniente
el modelo probabilístico, ya que permite una mayor número de días de inventario. Sin embargo la
política de inventario del modelo probabilístico es cincuenta veces más costosa, lo que por
sentido común indica que se debe practicar una política de inventario siguiendo el modelo clásico
de cantidad económica de pedido, la cual implica el costo de inventario de Bs. 66.464,87 diarios.
124
Tabla 4.9 Cantidad Económica de Pedido, plantilla ch11EOQ.xls. Inventario de productos Categoría
Family Care. (Fuente: plantilla referenciada por Hamdy, A. Taha. Investigación de operaciones. 7ª. Ed.
2004, Página: 438. Archivo web).
Generalized Economic Order Quantity (EOQ) Input data: Enter -1 in column C if data element is not applicable to your model
Item cost, c1 = -1
Qty discount limit, q = -1
Item cost, c2 = -1
Setup cost, K (Bs./pedido) = 482,574.51
Demand rate, D (Bultos/día) = 135.00
Production rate, a = -1
Unit holding cost, h (Bs./Bulto) = 153.46
Unit penalty cost, p (Bs./Bulto) = 465.03
Lead time, L (días) = 3
Model output results:
Order qty, y* (Bultos) = 1,062.66
Shortage qty, w* (Bultos) = 263.67
Reorder point, R (Bultos) = 141.33
TCU(y*) (Bs./día) = 122,612.80
Purchase/prod. Cost = 0.00
Setup cost/unit time (Bs./día) = 61,306.40
Holding cost /unit time (Bs./día) = 46,095.03
shortage cost/unit time (Bs./día) = 15,211.37
Optimal inventory policy: Order 1062.66 units whenever level drops to 141.33 units
Model intermediate calculations:
ym = 1,062.66
cycle length, t0 = 7.87
Effectice lead time, Le = 3.00
En la categoría de cuidado infantil los resultados del modelo clásico de cantidad económica de
pedido se observan en la tabla 4.8, cuya política de inventario, es pedir 1.062,66 bultos cuando el
inventario baja a 141,33 bultos. El costo diario de inventario correspondiente a esta política
sugerida es Bs. 122.612,80.
En la tabla 4.10 se observará el resultado de la política de inventario sugerida para la categoría
de cuidado infantil.
125
Tabla 4.10 Resultados de metodología sugerida del control de inventarios para la categoría de productos
de Infant Care del distribuidor Diprocher, C.A. Caracas, según Modelo Clásico de Cantidad Económica
de Pedido. (Fuente: elaboración propia).
Cód. Descripción MM 3 meses
(Bultos)
Split 3 meses (% Bultos/mes)
y* artículos (Bultos/pedido)
Días duración de Inv.
11204 HUGGIES ACTIVE-SEC GRANDE 4/72 325.09 9.82% 104.40 8.03
9592 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GDE.MEGA 4/48 577.03 17.44% 185.32 8.03
9766 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY X-GDE. 4/44 311.04 9.40% 99.89 8.03
9591 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GRANDE 8/24 285.13 8.62% 91.57 8.03
11203 HUGGIES ACTIVE-SEC MED 4/72 294.76 8.91% 94.66 8.03
10602 HUGGIES ACTIVE-SEC PEQUEÑO 6/60 202.31 6.11% 64.97 8.03
9588 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY XX-GDE. 6/32 147.95 4.47% 47.52 8.03
9617 HUGGIES ACTIVE-SEC EXT-GDE.ROCKY 10/22 192.31 5.81% 61.76 8.03
11205 HUGGIES ACTIVE-SEC EXT-GDE. 4/72 236.63 7.15% 76.00 8.03
9597 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY MEDIANO 8/28 138.88 4.20% 44.60 8.03
9587 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY MEDIANO 4/56 260.88 7.88% 83.78 8.03
10894 HUGGIES TOALL/HUM ACT. FRESH F/TOP 24/48 24.53 0.74% 7.88 8.03
7970 HUGGIES CLASICO G. ECON, PACK MZ 6/40 162.20 4.90% 52.09 8.03
10903 HUGGIES TOALL/HUM.NAT. CARE F/TOP 24/48 21.49 0.65% 6.90 8.03
7969 HUGGIES CLASICO MED. ECON PACK MZ 6/48 128.63 3.89% 41.31 8.03
Total 3,308.88 100.00% 1,062.66
Como se explicó anteriormente, la cantidad de pedido sugerido de bultos será de acuerdo al
porcentaje de la demanda mensual de cada artículo, los cuales sumarán el número de bultos
totales a pedir al proveedor. La ventaja de este tipo de política de inventario es que logra
estandarizar el número de días de duración de existencia para cada artículo, lo cual representa una
forma más fácil de llevar el control del inventario, que en el caso de cuidado infantil da como
resultado 8,03 días.
Tabla 4.11 Modelo probabilístico de Cantidad Económica de Pedido, plantilla
ch16ContinuousReviewModel.xls. Inventario de productos categoría Infant Care. (Fuente: plantilla
referenciada por Hamdy, A. Taha. Investigación de operaciones. 7ª. Ed. 2004, Página: 566. Archivo web).
Continuous Review Model
Input data:
Demand rate, D (Bultos/mes) = 3308.88
Setup cost, K (Bs./pedido) = 1,447,723.54
Unit holding cost, h (Bs./Bulto) = 3837
Unit penalty cost, p (Bs./Bulto) = 11625.64
Uniform limits (a, b)= 0 200 200
Tolerance = 0.000001
Optimum solution:
Order quantity, y* (Bultos) = 1,596.166219
126
Reorder point, R* (Bultos) = 168.157877
Total expected cost (Bs.) = 6,769,711.55
Iteratvie calculations:
Iteration i yi Ri Si
0 1580.164952 0.000000 0.000000
1 1580.164952 168.477088 2.484235
2 1595.848576 168.164213 2.533793
3 1596.159882 168.158003 2.534782
4 1596.166092 168.157879 2.534802
5 1596.166216 168.157877 2.534802
6 1596.166219 168.157877 2.534802
En la categoría de cuidado infantil los resultados del modelo probabilístico de cantidad
económica de pedido se observan en la tabla 4.10, cuya política de inventario, es pedir 1.596,17
bultos cuando el inventario baja a 168,16 bultos. El costo diario de inventario correspondiente a
la política propuesta es Bs. 6.769.711,55.
En la tabla 4.12 se presenta el resultado de la política de inventario sugerida para la categoría de
cuidado infantil.
Tabla 4.12 Resultados de metodología sugerida del control de inventarios para la categoría de productos
de Infant Care del distribuidor Diprocher, C.A. Caracas, según Modelo Probabilístico de Cantidad
Económica de Pedido. (Fuente: elaboración propia).
Cód. Descripción MM 3 meses
(Bultos)
Split 3 meses (% Bultos/mes)
y* artículos (Bultos/pedido)
Días duración de Inv.
11204 HUGGIES ACTIVE-SEC GRANDE 4/72 325.09 9.82% 156.82 12.06
9592 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GDE.MEGA 4/48 577.03 17.44% 278.35 12.06
9766 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY X-GDE. 4/44 311.04 9.40% 150.04 12.06
9591 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GRANDE 8/24 285.13 8.62% 137.55 12.06
11203 HUGGIES ACTIVE-SEC MED 4/72 294.76 8.91% 142.19 12.06
10602 HUGGIES ACTIVE-SEC PEQUEÑO 6/60 202.31 6.11% 97.59 12.06
9588 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY XX-GDE. 6/32 147.95 4.47% 71.37 12.06
9617 HUGGIES ACTIVE-SEC EXT-GDE.ROCKY 10/22 192.31 5.81% 92.77 12.06
11205 HUGGIES ACTIVE-SEC EXT-GDE. 4/72 236.63 7.15% 114.15 12.06
9597 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY MEDIANO 8/28 138.88 4.20% 67.00 12.06
9587 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY MEDIANO 4/56 260.88 7.88% 125.85 12.06
10894 HUGGIES TOALL/HUM ACT. FRESH F/TOP 24/48 24.53 0.74% 11.83 12.06
7970 HUGGIES CLASICO G. ECON, PACK MZ 6/40 162.20 4.90% 78.24 12.06
10903 HUGGIES TOALL/HUM.NAT. CARE F/TOP 24/48 21.49 0.65% 10.37 12.06
7969 HUGGIES CLASICO MED. ECON PACK MZ 6/48 128.63 3.89% 62.05 12.06
3,308.88 100.00% 1,596.17
127
Se puede observar que la demanda de la categoría de cuidado infantil es inferior a la demanda
de la categoría de cuidado familiar, lo que conlleva a una cantidad de pedido de número de bultos
menor. Además se observa que al multiplicar la cantidad de pedidos sugerida, por los porcentajes
de la demanda individual de artículos, da como resultado una cantidad de 12,06 días de inventario
para el modelo probabilístico.
Con el modelo clásico de pedido la duración del inventario es de 8,03 días y se debe ordenar al
proveedor, cuando el inventario llegue a 141,33 bultos, para el caso del modelo probabilístico la
existencia de productos dura 12,06 días y se debe comprar productos al proveedor cuando el
inventario esté en 168,16 bultos. Si bien el modelo probabilístico significa un mayor número de
días existencia de artículo, su costo de mantenimiento diario de inventario es cincuenta y cinco
veces más cara que la del modelo clásico (Bs. 6.769.711,55 y Bs. 122.612,80 respectivamente),
lo que indica que se debe considerar una política de inventario siguiendo el modelo clásico de
cantidad económica de pedido.
Tabla 4.13 Cantidad Económica de Pedido, plantilla ch11EOQ.xls. Inventario de productos Categoría
Family Care. (Fuente: plantilla referenciada por Hamdy, A. Taha. Investigación de operaciones. 7ª. Ed.
2004, Página: 438. Archivo web).
Generalized Economic Order Quantity (EOQ) Input data: Enter -1 in column C if data element is not applicable to your model
Item cost, c1 = -1
Qty discount limit, q = -1
Item cost, c2 = -1
Setup cost, K (Bs./pedido) = 31,544.76
Demand rate, D (Bultos/día) = 11
Production rate, a = -1
Unit holding cost, h (Bs./Bulto) = 121.09
Unit penalty cost, p (Bs./Bulto) = 366.95
Lead time, L (días) = 3
Model output results:
Order qty, y* (Bultos) = 87.31
Shortage qty, w* (Bultos) = 21.66
Reorder point, R (Bultos) = 11.34
TCU(y*) (Bs./día) = 7,948.86
Purchase/prod. Cost = 0.00
Setup cost/unit time (Bs./día) = 3,974.43
Holding cost /unit time (Bs./día) = 2,988.31
shortage cost/unit time (Bs./día) = 986.12
Optimal inventory policy: Order 87.31 units whenever level drops to 11.34 units
Model intermediate calculations:
ym (Bultos) = 87.31
128
cycle length, t0 (días) = 7.94
Effectice lead time, Le (días) = 3.00
En la categoría de cuidado femenino los resultados del modelo clásico de cantidad económica
de pedido se observan en la tabla 4.12, cuya política de inventario, es pedir 87,31 bultos cuando
el inventario baja a 11,34 bultos. El costo diario de inventario correspondiente a la política
propuesta es Bs. 7.948,86.
En la tabla 4.14 se podrá visualizar el resultado de la política de inventario sugerida para la
categoría de cuidado femenino.
Tabla 4.14 Resultados de metodología sugerida del control de inventarios para la categoría de productos
de Femenine Care del distribuidor Diprocher, C.A. Caracas, según Modelo Clásico de Cantidad
Económica de Pedido. (Fuente: elaboración propia).
Cód. Descripción MM 3 meses
(Bultos)
Split 3 meses (% Bultos/mes)
y* artículos (Bultos/pedido)
Días duración de Inv.
11425 KOTEX 6416 TEENS ALICE NORMAL C/A 24/10 68.00 25.69% 22.43 8.25
12277 KOTEX TOA 0526 EXTRSUAV C/A LYON 8/32 43.00 16.25% 14.18 8.25
12369 KOTEX TOA 2456 EXTRSUAV C/A LYON 48/12 28.00 10.58% 9.24 8.25
9311 KOTEX 7203 DAYS DUO SENSITIVE 24/50 26.67 10.08% 8.80 8.25
9589 KOTEX 7204 DAYS DUO SENSITIVE 12/120 26.00 9.82% 8.58 8.25
12311 KOTEX TOA 0489 ULTRAFINA C/A LYON 48/12 24.67 9.32% 8.14 8.25
10818 KOTEX 3639 SUPREME ULT/TELA C/A. 24/10 16.00 6.05% 5.28 8.25
11072 KOTEX 4032 SUPREME ULT/TELA C/A. 10/16 14.33 5.42% 4.73 8.25
11075 KOTEX 4782 SUPREME ULT/TELA C/A. 6/32 10.00 3.78% 3.30 8.25
10621 KOTEX PROTECTOR DAYS 1993 DECOBOX 24/50 8.00 3.02% 2.64 8.25
264.68 100.00% 87.31
Para la categoría de cuidado femenino la demanda de productos es mucho más baja en
comparación a las otras categorías. Esto se observa en el resultado de la cantidad económica de
pedido que sugiere el modelo clásico, el cual es de 87,31, bultos cantidad suficiente para que el
inventario dure 8,25 días según un promedio histórico de 3 meses.
Tabla 4.15 Modelo probabilístico de Cantidad Económica de Pedido, plantilla
ch16ContinuousReviewModel.xls. Inventario de productos categoría Femenine Care. (Fuente: plantilla
referenciada por Hamdy, A. Taha. Investigación de operaciones. 7ª. Ed. 2004, Página: 566. Archivo web).
Continuous Review Model
Input data:
Demand rate, D = 264.68
Setup cost, K = 94,634.29
Unit holding cost, h= 3,027.32
129
Unit penalty cost, p= 9,173.69
Uniform limits(a, b)= 0 25 25
Tolerance = 0.000001
Optimum solution:
Order quantity, y* = 130.691340
Reorder point, R* = 20.926385
Total expected cost = 458,995.37
Iteratvie calculations:
Iteration i yi Ri Si
0 128.638409 0.000000 0.000000
1 128.638409 20.990374 0.321542
2 130.627838 20.928365 0.331564
3 130.689361 20.926447 0.331877
4 130.691279 20.926387 0.331886
5 130.691338 20.926385 0.331887
6 130.691340 20.926385 0.331887
En la categoría de cuidado femenino los resultados del modelo probabilístico de cantidad
económica de pedido se observan en la tabla 4.14, cuya política de inventario, es pedir 130,69
bultos cuando el inventario baja a 20,92 bultos. El costo diario de inventario correspondiente a la
política propuesta es Bs. 458.995,37.
En la tabla 4.16 se observa el resultado de la política de inventario sugerida para la categoría de
cuidado femenino.
Tabla 4.16 Resultados de metodología sugerida del control de inventarios para la categoría de productos
de Femenine Care del distribuidor Diprocher, C.A. Caracas, según Modelo Probabilístico de Cantidad
Económica de Pedido. (Fuente: elaboración propia).
Cód. Descripción MM 3 meses
(Bultos) Split 3 meses
(% Bultos/mes) y* artículos
(Bultos/pedido)
Días duración de Inv.
11425 KOTEX 6416 TEENS ALICE NORMAL C/A 24/10 68.00 25.69% 33.58 12.34
12277 KOTEX TOA 0526 EXTRSUAV C/A LYON 8/32 43.00 16.25% 21.23 12.34
12369 KOTEX TOA 2456 EXTRSUAV C/A LYON 48/12 28.00 10.58% 13.83 12.34
9311 KOTEX 7203 DAYS DUO SENSITIVE 24/50 26.67 10.08% 13.17 12.34
9589 KOTEX 7204 DAYS DUO SENSITIVE 12/120 26.00 9.82% 12.84 12.34
12311 KOTEX TOA 0489 ULTRAFINA C/A LYON 48/12 24.67 9.32% 12.18 12.34
10818 KOTEX 3639 SUPREME ULT/TELA C/A. 24/10 16.00 6.05% 7.90 12.34
11072 KOTEX 4032 SUPREME ULT/TELA C/A. 10/16 14.33 5.42% 7.08 12.34
11075 KOTEX 4782 SUPREME ULT/TELA C/A. 6/32 10.00 3.78% 4.94 12.34
10621 KOTEX PROTECTOR DAYS 1993 DECOBOX 24/50 8.00 3.02% 3.95 12.34
264.68 100.00% 130.69
130
Con el modelo probabilístico se sugiere 12,34 días de inventario con una cantidad de pedido de
130,69 bultos, lo cual significa una política de inventario mucho más costosa en comparación a la
del modelo clásico.
Si bien el modelo probabilístico dura un mayor número de días de inventario en comparación
con el modelo clásico, representa un costo cincuenta y siete veces mayor, siendo este de Bs.
458.995,37 y el del modelo clásico Bs. 7.948,86. En consecuencia resulta más conveniente seguir
una política de inventario cuyo costo de mantenimiento diario sea el que sugiere el modelo
clásico de cantidad económica de pedido. Con una duración de 8,25 días de inventario y un punto
de reorden del pedido de 11,34 bultos.
Como resultado se ha obtenido que el modelo clásico es mucho más económico que el modelo
probabilístico de pedido. Aun así, el modelo probabilístico utiliza una distribución normal para
estimar la probabilidad de que se agote la existencia durante el tiempo de entrega o lead time, lo
que lo hace un modelo más cercano a la realidad. Esto trae como consecuencia la necesidad de
ahondar en el estudio de rentabilidad financiera de ambos modelos, para elegir el más
conveniente con un criterio de selección basado en un indicador financiero firme, y en un estudio
de inventario del distribuidor más detallado y específico, sin permitir margen de error alguno.
Estudio que está fuera del alcance de este proyecto de pasantía, por requerir conocimientos más
profundos en la teoría de inventarios y análisis de optimización de gestión y políticas de pedidos
de lotes.
Sin embargo, el hecho de ordenar el inventario por categoría para que la misma tenga una
duración de días en inventario igual para todos sus artículos, es un aporte significativo para el
ordenamiento en la gestión de inventarios.
Si bien parece que implementar el modelo clásico de pedido para la compra de los productos de
KCV por parte del distribuidor es simple, se debe tener en cuenta que la compra está atada a la
disponibilidad de productos del fabricante, y por ende resultaría muy difícil ordenar una sola
cantidad determinada de bultos de varios productos.
A continuación se presenta una manera de ordenar el espacio físico del inventario de acuerdo a
un modelo de cantidad económica de pedido de varios artículos con limitación de almacén. En el
cual se asignarán el número de pallets requeridos para las categorías de cuidado familiar, infantil
y femenino. Su finalidad es determinar el espacio físico en almacén destinado para cada categoría
131
más conveniente teniendo en cuanta los parámetros de demanda, costo del pedido por unidad de
almacenamiento, y el costo de mantener en inventario la unidad de almacenamiento, es decir el
bulto. Pero además implementando el parámetro del espacio físico, que en este caso estará
medido en pallets de capacidad máxima destinada para cada categoría.
Se utilizará la plantilla referenciada en el libro del autor Hamdy, A. Taha. Investigación de
operaciones. 7ª. Ed. 2004, Página: 441. Cuyos parámetros están especificados en el capítulo 2 de
este informe.
Para este modelo se manejarán los mismos valores de los parámetros calculados para el modelo
probabilístico de cantidad económica de pedido, con unidad de tiempo mensual.
Tabla 4.17 Modelo de Cantidad Económica de Pedido de varios artículos con limitación de almacén,
plantilla ch11ConstrainedEOQ.xls. (Fuente: plantilla referenciada por Hamdy, A. Taha. Investigación de
operaciones. 7ª. Ed. 2004, Página: 441. Archivo web).
Constrained multi-item EOQ -- [sum(ay)<A or sum(a/y)<A]
Input data:
Nbr. of items (Nro. De productos)= 3 <<(maximum 10)
Constraint RHS, A (pallets) = 92 Enter 0 if sum(ay), 1 if sum(a/y)
Item1 Item2 Item3
Setup cost, K (Bs./pedido) = 700048.59 1447723.5 94634.29
Demand rate, D (Bultos/mes) = 4303 3308.88 264.68
Holding cost, h (Bs./bulto) = 1800 3837 3027.32
Parameter, a (pallets/bulto) = 0.01666667 0.0285714 0.0208333
0
0.1
Output: 1 1 1
Calculations: Last row gives the approximate optimum
y1 y2 y3
0.000000 1829.48 1580.16 128.64
El valor del parámetro a está medido en las unidades de pallets/Bultos, y es la cantidad de pallet
que ocupa un solo bulto del producto. Para esto se promediaron la cantidad de bultos por pallet de
los artículos de cada categoría con la siguiente fórmula:
( ) (∑
) (Fórmula 4.32)
( )
(∑
) (Fórmula 4.33)
132
( )
(∑
) (
∑
) (
∑
)
(Fórmula 4.34)
N: Número de tipos de productos totales de la categoría.
NBPi: Número de Bultos por Pallet del producto i, donde i varía según el número de tipos de productos
a : Área de almacenamiento Necesaria por unidad de inventario
A: Nro. de pallets de capacidad del almacén para los productos de KCV
Luego de calcular los promedio de bultos de todos los artículos de cada categoría se procedió a
introducir los valores de los parámetros en la plantilla antes mencionada, dejando los parámetros
de predeterminados como se indica en el libro Hamdy, A. Taha. Investigación de operaciones.
7ª. Ed. 2004, Página: 441.
Tabla 4.18 Resultados de metodología sugerida del control de inventarios para las categorías de productos
de Family Care, Infant Care y Femenine Care del distribuidor Diprocher, C.A. Caracas, según Modelo de
Cantidad Económica de Pedido de varios artículos con limitación de almacén. (Fuente: elaboración
propia).
Categoría MM 3 meses
Demanda (Bultos/mes)
Paletas de
inventario (pallets)
Prom. Bultos por paletas
(Bultos/pallet)
Parámetro a (Pallet/bulto)
y* pedido (Bultos/pedido)
y* pedido (Pallets/pedido)
Paletas sobrantes (Pallets)
Protección familiar (Papel) 4,303.00 40.00 60.00 0.0167 1,829.48 30.49 9.51
Protección Infantil (Pañales) 3,308.88 35.00 35.00 0.0286 1,580.16 45.15 -10.15
Protección Femenina (Toallas) 264.68 17.00 48.00 0.0208 128.64 2.68 14.32
Total 7,876.56 92.00 143.00 0.0661 3,538.28 78.32 13.68
Como se observa en la tabla 4.18, se pronostica la demanda de acuerdo a un promedio móvil de
tres meses como se indica en la columna de MM 3 meses de demanda. La siguiente columna
indica la capacidad de pallets destinada para cada categoría de acuerdo a lo indicado por el
personal en almacén del distribuidor, la suma de estos pallets es el parámetro A. Luego se indica
el valor del promedio de bultos que ocupan los productos de las categorías por cada pallet, el
valor del parámetro a para cada categoría se encuentra en la columna que sigue.
Las dos últimas columnas indican el número de bultos óptimos que se deben pedir por cada
categoría y en la siguiente columna está el valor del pedido óptimo en unidad de pallets. La
última columna indica las paletas sobrantes, es decir la diferencia entre lo que se debe pedir y la
capacidad destinada en pallets para cada categoría.
133
Como se observa en la última columna existe una capacidad sobrante de pallets para las
categorías de cuidado familiar y cuidado femenino de 9 y 14 pallets respectivamente, mientras
que la capacidad se ve limitada para los pallets requeridos de la categoría infantil. De lo que se
concluye que se debería destinar una capacidad mayor para los productos de pañales, y
aprovechar que existe capacidad sobrante de pallets destinada a las otras categorías y asignarlas a
los artículos de cuidado infantil. Aun así, al destinar los pallets sobrantes de las categorías
familiar y femenina a la categoría infantil, sobrarían 13 pallets los cuales, pueden ser destinados
para stock de seguridad o para productos de otros proveedores.
Esta capacidad sobrante puede deberse al hecho de que, en un pallet caben más bultos de
productos de cuidado femenino y familiar que bultos de cuidado infantil (Tabla 4.17 columna 4
de izquierda a derecha). Lo que sugiere que el volumen de una unidad producto de pañal es más
grande que una unidad producto de papel o de toalla sanitaria, y por ende necesitará ocupar más
espacio en un pallet individual.
Estos resultados obtenidos mediante el Modelo de Cantidad Económica de Pedido de varios
artículos con limitación de almacén, sugieren, que la asignación de paletas para los productos de
las categorías de KCV, deben ser revisadas y modificadas, de acuerdo al tamaño necesario para el
almacenamiento de los bultos de los productos de cada categoría. Tomando en cuenta el resultado
presentado en el cuadro 4.17.
Tabla 4.19 Resultados de metodología sugerida del control de inventarios para las categorías de productos
de Family Care, Infant Care y Femenine Care del distribuidor Diprocher, C.A. Caracas, según Modelo de
Cantidad Económica de Pedido de varios artículos con limitación de almacén de productos para los días
en inventario. (Fuente: elaboración propia).
Categoría y* pedido
(Bultos/pedido) R Pto. Reorden
(Bultos) Días de inventario
(días)
Protección familiar (Papel) 1,829.48 488.71 11.23
Protección Infantil (Pañales) 1,580.16 422.11 11.23
Protección Femenina (Toallas) 128.64 34.36 11.23
Total 3,538.28 945.19 11.23
En la tabla 4.19 se observan los días de inventario que durarían los pedidos realizados con el
modelo anterior. Se puede decir que se obtendrían una cantidad importante de días de inventarios
al seguir este modelo de ordenamiento. Los cual significa un buen resultado al compararlos con
los modelos anteriores de pedido clásico y probabilístico. Sin embargo este modelo no emite un
134
costo de almacenamiento diario, lo que le impide poder compararse con los demás modelos de
pedido de cantidad económico de lote.
En resumen, se ha demostrado que las gestiones de compras y control de inventarios llevadas a
cabo por el distribuidor, son susceptibles a numerosos quiebres de existencia debido a un
seguimiento de control que no se adapta a la demanda mensual histórica de los productos de
KCV. Por ello se han presentado tres modelos de ordenamiento de pedidos económicos de
inventario, para darle alternativas a las variables críticas de control VCC, de Cuánto y Cuándo
pedir los productos de las categorías que ofrece KCV al distribuidor, presentando resultados
satisfactorios del control de los niveles y los días de existencia de los productos en el almacén,
variables que deben ser controladas a lo largo del tiempo, para garantizar un nivel de calidad de
los procesos de almacenamiento, que satisfaga las necesidades de disponibilidad de productos de
los clientes del distribuidor Diprocher.
4.4.2 Análisis de las variables de Ventas de los productos de KCV
Las variables críticas de control que se analizarán a continuación pertenecen a las gestiones de
planificación de ventas y compras, las cuales son:
• Ventas de Productos / Rutas / Canales / Clientes.
En el análisis de estas variables se tomaron en cuenta herramientas de cartas de control y
análisis de ABC, las cuales nos permiten el monitoreo de valores históricos, para encontrar
patrones que indiquen algún tipo de cambio o acción correctiva necesaria para la mejora de los
procesos y gestiones del distribuidor.
La primera variable que se estudiará es la venta de los productos a los clientes del distribuidor
Diprocher, C.A., para ello se utilizarán los artículos de KCV de las categorías de cuidado
familiar, infantil y femenino. A los cuales se les dividirá según una metodología de control
realizada en KCV.
Esta metodología es muy similar a las cartas de control explicadas en el marco metodológico
del capítulo 2. Las mismas son utilizadas para el análisis de calidad de los procesos para la
135
mejora seis sigma, sin embargo, el análisis a continuación será distinto, ya que sustituye la
clasificación ABC tradicional por una clasificación adaptada al control estadístico.
La misma consiste en dividir los datos de acuerdo a una clasificación según un límite superior,
dos veces el valor de la desviación estándar de la variable histórica, un promedio de los valores
designado con la letra µ y el valor del cero. Eso dividirá a los valores en categorías según A, B, C
o Atípico. Esta clasificación se muestra en la figura 4.7.
Figura 4.7 Metodología de carta de control para clasificación de productos de KCV en distribuidor
Diprocher Caracas. (Fuente: Kimberly-Clark Venezuela).
Una vez explicada la herramienta y la clasificación que genera este análisis de control, se
procederá a presentar los resultados en la tabla 4.20 de los análisis de las ventas de los productos
de KCV que realiza el distribuidor Diprocher, C.A. de Caracas a sus clientes. Estos datos fueron
tomados de las ventas realizadas en los meses de Enero de 2011 hasta Mayo de 2012, de los
cuales se calculó una Media Móvil tal y como se explica en la fórmula 2.10 del capítulo 2 de este
informe, para promediar los bultos vendidos mensuales. Luego se multiplicaron por los precios
de cada bulto de producto, dando como resultado la columna sombreada de valor venta, a la cual
se le realizó el análisis de control. Más adelante se explicará del por qué se utilizó el valor venta
de los artículos para el análisis de control, en lugar del número de cajas vendidas por el
distribuidor a sus clientes.
Límite de Control Superior
Límite de Control Inferior
2σ
µ
0
Atípicos
Atípicos
Grupo C
Grupo B
Grupo A
136
Tabla 4.20 Clasificación ABC con metodología de carta de control para clasificación de productos de
KCV en distribuidor Diprocher Caracas. (Fuente: Kimberly-Clark Venezuela).
N Cód. Descripción MM
Bultos (Bultos)
Precio Bulto (Bs.)
Valor Venta (Bultos x
Bs.)
% Valor Venta
% Valor Venta
Acumulado
% Artículos Acumulados
Categorías
1 10729 K/K PAPEL H.SCOTT PLU.ASTRO(A) 280H 12/4 3,017.12 154.44 465,959.85 15.81% 15.81% 2.94% Atípico
2 9592 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GDE.MEGA 4/48 577.03 501.49 289,374.48 9.82% 25.62% 5.88% A
3 11204 HUGGIES ACTIVE-SEC GRANDE 4/72 325.09 717.65 233,300.85 7.91% 33.54% 8.82% A
4 11203 HUGGIES ACTIVE-SEC MED 4/72 294.76 654.35 192,879.29 6.54% 40.08% 11.76% B
5 11205 HUGGIES ACTIVE-SEC EXT-GDE. 4/72 236.63 795.09 188,144.02 6.38% 46.46% 14.71% B
6 9766 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY X-GDE. 4/44 311.04 501.43 155,965.52 5.29% 51.75% 17.65% B
7 9591 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GRANDE 8/24 285.13 508.34 144,943.02 4.92% 56.67% 20.59% B
8 9617 HUGGIES ACTIVE-SEC EXT-GDE.ROCKY 10/22 192.31 738.85 142,089.40 4.82% 61.49% 23.53% B
9 9587 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY MEDIANO 4/56 260.88 500.78 130,644.31 4.43% 65.92% 26.47% B
10 10602 HUGGIES ACTIVE-SEC PEQUEÑO 6/60 202.31 591.51 119,670.59 4.06% 69.98% 29.41% B
11 10721 K/K P/HIG.SCOTT GOLD/ASTRO(A) 320H 4/12 440.87 223.95 98,732.31 3.35% 73.33% 32.35% B
12 9588 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY XX-GDE. 6/32 147.95 654.18 96,786.57 3.28% 76.61% 35.29% B
13 11496 K/K R.COC SCOTT DURAMAX IMPRES VZLA 24/1 193.73 461.89 89,483.00 3.04% 79.65% 38.24% B
14 9597 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY MEDIANO 8/28 138.88 507.63 70,501.13 2.39% 82.04% 41.18% C
15 7970 HUGGIES CLASICO G. ECON, PACK MZ 6/40 162.20 426.03 69,100.97 2.34% 84.38% 44.12% C
16 7969 HUGGIES CLASICO MED. ECON PACK MZ 6/48 128.63 425.66 54,751.05 1.86% 86.24% 47.06% C
17 11425 KOTEX 6416 TEENS ALICE NORMAL C/A 24/10 123.55 357.16 44,125.63 1.50% 87.74% 50.00% C
18 12365 K/K P.HIG SCOTT GOLD ASTRO A 300H 12/4 194.24 223.91 43,490.63 1.48% 89.21% 52.94% C
19 9311 KOTEX 7203 DAYS DUO SENSITIVE 24/50 67.30 558.53 37,586.86 1.27% 90.49% 55.88% C
20 9589 KOTEX 7204 DAYS DUO SENSITIVE 12/120 65.90 558.52 36,804.50 1.25% 91.73% 58.82% C
21 9657 K/K SERVILLETAS SCOTT GOURMET GDE 30/100 108.78 324.95 35,347.10 1.20% 92.93% 61.76% C
22 9457 K/K P.HIG SCOTT PLUS M.ASTRO A 500H 12/4 149.50 221.01 33,041.24 1.12% 94.05% 64.71% C
23 10621 KOTEX PROTECTOR DAYS 1993 DECOBOX 24/50 57.44 558.67 32,090.66 1.09% 95.14% 67.65% C
24 10818 KOTEX 3639 SUPREME ULT/TELA C/A. 24/10 69.41 429.07 29,782.51 1.01% 96.15% 70.59% C
25 3111 K/K PAPEL HIG. SCOTT LIRIO (A) 200H 12/4 185.18 135.24 25,042.95 0.85% 97.00% 73.53% C
26 10903 HUGGIES TOALL/HUM.NAT. CARE F/TOP 24/48 21.49 821.92 17,663.18 0.60% 97.60% 76.47% C
27 7980 PAÑUELOS KLEENEX ESTUCHE JR. 36/50 49.41 347.19 17,155.27 0.58% 98.18% 79.41% C
28 10894 HUGGIES TOALL/HUM ACT. FRESH F/TOP 24/48 24.53 575.34 14,114.23 0.48% 98.66% 82.35% C
29 11075 KOTEX 4782 SUPREME ULT/TELA C/A. 6/32 45.15 285.96 12,910.18 0.44% 99.10% 85.29% C
30 11072 KOTEX 4032 SUPREME ULT/TELA C/A. 10/16 27.76 268.17 7,444.08 0.25% 99.35% 88.24% C
31 12277 KOTEX TOA 0526 EXTRSUAV C/A LYON 8/32 24.75 229.84 5,688.54 0.19% 99.55% 91.18% C
32 7979 PAÑUELOS KLEENEX ESTUCHE CUBO 32/60 13.24 384.10 5,083.68 0.17% 99.72% 94.12% C
33 12369 KOTEX TOA 2456 EXTRSUAV C/A LYON 48/12 6.41 727.97 4,667.57 0.16% 99.88% 97.06% C
34 12311 KOTEX TOA 0489 ULTRAFINA C/A LYON 48/12 5.00 727.97 3,639.85 0.12% 100.00% 100.00% C
En la tabla 4.20 se observa la clasificación ABC que se realiza con la metodología utilizada
del proyecto TEMPOS, de la cual se puede visualizar como cada producto es clasificado de
acuerdo con: Atípico, Categoría A, Categoría B y Categoría C. según los colores señalados en la
figura 4.7. La columna sombreada con el color gris indica los datos tomados para la clasificación
de los datos de control.
Se presentan también los valores de los porcentajes de los artículos con respecto al valor venta
total, así como su valor venta acumulada a medida que se presentan los artículos. Además se
137
presenta en la penúltima columna de izquierda a derecha los pesos de los artículos acumulados
según el número artículos totales, que en este caso son 34 artículos de las diferentes categorías de
cuidado familiar, infantil o femenino.
Se puede observar que con este tipo de cuadro de datos, se pueden analizar el porcentaje que
aportan cada artículo en el valor venta del total de productos. Esto permitirá una serie de
comparaciones importantes, sobre la importancia de los artículos en las ventas. A continuación se
muestra como queda la gráfica de control de los valores de la columna sombreada de la tabla
4.20, es decir los valores ventas de cada producto.
Gráfica 4.9 Carta de control de los productos de KCV en el distribuidor Diprocher. (Fuente elaboración
propia).
De la gráfica 4.9, se pueden ver los picos de los promedios mensuales históricos del valor venta
(bultos x Bs.) de los productos de KCV, vendidas a los clientes del distribuidor Diprocher.
Además se puede distinguir como la mayoría de los productos se encuentran entre el valor cero y
la línea amarilla que indica el valor de dos veces la desviación estándar de los datos.
En la gráfica 4.10 se presentará un análisis de Pareto del valor venta de los productos
presentados en la tabla 4.20, con la finalidad de analizar las diferentes vertientes de análisis que
permiten esta serie de cuadros y gráficos de la metodología de control antes mencionada.
Val
or
Ven
ta d
e P
rod
uto
s d
e K
CV
(B
ult
os
x B
s.)
Productos de KCV en Diprocher (Productos de KCV)
Gráfica de carta de control de productos de KCV en distribuidor Diprocher
LS
2 Sigma
µ
Productos
138
Gráfica 4.10 Análisis de Pareto de Clasificación ABC con metodología de carta de control de productos de
KCV en distribuidor Diprocher Caracas. (Fuente: Elaboración propia).
De la gráfica 4.10 se puede concluir que la categoría B representa más del 47% de las ventas
valores de los artículos de KCV. Le sigue la categoría C con más del 20%, la A con poco menos
del 18% y luego el valor atípico con el 15% del valor venta total. Sin embargo como se puede
comprobar en la tabla 4.20 la categoría B es aproximadamente el 30% del total de los productos,
la categoría C más del 60%, la categoría A un poco más del 7% y el valor atípico casi el 3% de
los artículos.
Lo que significa que los artículos de la categoría Atípicos y A son el 10% de los artículos, y
representan exactamente el 33,54% de valor venta total de los productos. Esto es lo importante de
este tipo análisis, que se puede demostrar como unos pocos productos representan una gran
cantidad de los valores de las ventas.
A continuación se presentará un análisis similar al anterior pero utilizando una clasificación
ABC clásica, tomando en cuenta los mismos datos históricos del valor venta de los productos del
análisis anterior, con el objetivo de comparar las ventajas y desventajas entre ambas
metodologías.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0,00
500.000,00
1.000.000,00
1.500.000,00
2.000.000,00
2.500.000,00
3.000.000,00
B C A Atípico
Porcentaje Valor Uso (%)
Val
or
Ve
nta
(B
ult
os
x B
s.)
Porcentaje de Artículo
Análisis de Pareto de Clasificación ABC con carta de control de los productos de KCV en inventario de Diprcoher
Categoría
%Acumulado
Análisis dePareto
139
Tabla 4.21 Clasificación ABC con metodología tradicional para clasificación de productos de KCV en
distribuidor Diprocher Caracas. (Fuente: elaboración propia).
N Cód. Descripción MM Cajas
(Bultos)
Precio Bulto (Bs.)
Valor Venta (Bultos x Bs.)
% Valor Venta
% Valor Venta
Acumulado
% Artículos Acumulados
Categorías
1 10729 K/K PAPEL H.SCOTT PLU.ASTRO(A) 280H 12/4 3,017.12 154.44 465,959.85 15.81% 15.81% 2.94% A
2 9592 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GDE.MEGA 4/48 577.03 501.49 289,374.48 9.82% 25.62% 5.88% A
3 11204 HUGGIES ACTIVE-SEC GRANDE 4/72 325.09 717.65 233,300.85 7.91% 33.54% 8.82% A
4 11203 HUGGIES ACTIVE-SEC MED 4/72 294.76 654.35 192,879.29 6.54% 40.08% 11.76% A
5 11205 HUGGIES ACTIVE-SEC EXT-GDE. 4/72 236.63 795.09 188,144.02 6.38% 46.46% 14.71% A
6 9766 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY X-GDE. 4/44 311.04 501.43 155,965.52 5.29% 51.75% 17.65% A
7 9591 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GRANDE 8/24 285.13 508.34 144,943.02 4.92% 56.67% 20.59% A
8 9617 HUGGIES ACTIVE-SEC EXT-GDE.ROCKY 10/22 192.31 738.85 142,089.40 4.82% 61.49% 23.53% B
9 9587 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY MEDIANO 4/56 260.88 500.78 130,644.31 4.43% 65.92% 26.47% B
10 10602 HUGGIES ACTIVE-SEC PEQUEÑO 6/60 202.31 591.51 119,670.59 4.06% 69.98% 29.41% B
11 10721 K/K P/HIG.SCOTT GOLD/ASTRO(A) 320H 4/12 440.87 223.95 98,732.31 3.35% 73.33% 32.35% B
12 9588 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY XX-GDE. 6/32 147.95 654.18 96,786.57 3.28% 76.61% 35.29% B
13 11496 K/K R.COC SCOTT DURAMAX IMPRES VZLA 24/1 193.73 461.89 89,483.00 3.04% 79.65% 38.24% B
14 9597 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY MEDIANO 8/28 138.88 507.63 70,501.13 2.39% 82.04% 41.18% B
15 7970 HUGGIES CLASICO G. ECON, PACK MZ 6/40 162.20 426.03 69,100.97 2.34% 84.38% 44.12% B
16 7969 HUGGIES CLASICO MED. ECON PACK MZ 6/48 128.63 425.66 54,751.05 1.86% 86.24% 47.06% B
17 11425 KOTEX 6416 TEENS ALICE NORMAL C/A 24/10 123.55 357.16 44,125.63 1.50% 87.74% 50.00% B
18 12365 K/K P.HIG SCOTT GOLD ASTRO A 300H 12/4 194.24 223.91 43,490.63 1.48% 89.21% 52.94% C
19 9311 KOTEX 7203 DAYS DUO SENSITIVE 24/50 67.30 558.53 37,586.86 1.27% 90.49% 55.88% C
20 9589 KOTEX 7204 DAYS DUO SENSITIVE 12/120 65.90 558.52 36,804.50 1.25% 91.73% 58.82% C
21 9657 K/K SERVILLETAS SCOTT GOURMET GDE 30/100 108.78 324.95 35,347.10 1.20% 92.93% 61.76% C
22 9457 K/K P.HIG SCOTT PLUS M.ASTRO A 500H 12/4 149.50 221.01 33,041.24 1.12% 94.05% 64.71% C
23 10621 KOTEX PROTECTOR DAYS 1993 DECOBOX 24/50 57.44 558.67 32,090.66 1.09% 95.14% 67.65% C
24 10818 KOTEX 3639 SUPREME ULT/TELA C/A. 24/10 69.41 429.07 29,782.51 1.01% 96.15% 70.59% C
25 3111 K/K PAPEL HIG. SCOTT LIRIO (A) 200H 12/4 185.18 135.24 25,042.95 0.85% 97.00% 73.53% C
26 10903 HUGGIES TOALL/HUM.NAT. CARE F/TOP 24/48 21.49 821.92 17,663.18 0.60% 97.60% 76.47% C
27 7980 PAÑUELOS KLEENEX ESTUCHE JR. 36/50 49.41 347.19 17,155.27 0.58% 98.18% 79.41% C
28 10894 HUGGIES TOALL/HUM ACT. FRESH F/TOP 24/48 24.53 575.34 14,114.23 0.48% 98.66% 82.35% C
29 11075 KOTEX 4782 SUPREME ULT/TELA C/A. 6/32 45.15 285.96 12,910.18 0.44% 99.10% 85.29% C
30 11072 KOTEX 4032 SUPREME ULT/TELA C/A. 10/16 27.76 268.17 7,444.08 0.25% 99.35% 88.24% C
31 12277 KOTEX TOA 0526 EXTRSUAV C/A LYON 8/32 24.75 229.84 5,688.54 0.19% 99.55% 91.18% C
32 7979 PAÑUELOS KLEENEX ESTUCHE CUBO 32/60 13.24 384.10 5,083.68 0.17% 99.72% 94.12% C
33 12369 KOTEX TOA 2456 EXTRSUAV C/A LYON 48/12 6.41 727.97 4,667.57 0.16% 99.88% 97.06% C
34 12311 KOTEX TOA 0489 ULTRAFINA C/A LYON 48/12 5.00 727.97 3,639.85 0.12% 100.00% 100.00% C
Al observar la tabla 4.21 de clasificación ABC tradicional, vemos como la cantidad de
productos pertenecientes a la categoría A aumentó, mientras que la categoría C disminuyó su
cantidad de productos y la categoría B se mantuvo igual con respecto a los resultados de la tabla
4.20. Esta clasificación ABC se realizó de acuerdo a los porcentajes indicados en la figura 2.10
por el autor Díaz Matalobos, A. en el libro de Gerencia de Inventarios, donde el 20% de la
cantidad de productos deben ser categoría A, el 30% categoría B y el otro 50% debe pertenecer a
la categoría C.
140
La clasificación cambió completamente y esto se podrá ver en el análisis de Pareto de la gráfica
4.11.
Gráfica 4.11 Análisis de Pareto de Clasificación ABC con metodología tradicional de productos de KCV en
distribuidor Diprocher Caracas. (Fuente: Elaboración propia).
En esta gráfica se puede visualizar como la categoría A representa casi el 57% de los valores
venta de los productos, la categoría B un poco más del 30% y la C un poco menos del 12%. Al
compararla con la gráfica 4.10 se pueden observar grandes diferencias de valores de la categoría,
ya que un análisis ABC tradicional representa márgenes de valores muy amplios y poco
específicos en términos prácticos de clasificación.
Esto se demuestra ya que con los márgenes de valores altos de la categoría A con casi el 57%
del valor venta total, mientras que en el análisis inicial la categoría atípica y A representaban el
33,54%. La diferencia está en que cuando se necesita realizar una inversión de promoción o de
mejores condiciones de almacenamiento para aquellos artículos más valiosos o que te dan mayor
rentabilidad, es decir venta valor, el análisis de control te indicará enfocarte en el 8,82% de los
artículos, (tabla 4.20), mientras que un análisis de clasificación ABC tradicional te indicará que te
enfoques en el 20,59% de los artículos, lo que en la mayoría de los casos sea imposible debido a
la escasez de recursos con que cuenta la mayoría de empresas y grandes compañías para la
inversión de activos. Por ejemplo: si se necesita invertir en dos o tres productos, para este caso se
invertiría en promociones, material POP, actividades en el punto de venta, etc. Para los dos o tres
primeros artículos, y si se puede para el primero de la categoría B, o si por ejemplo se requiere
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0,00
500.000,00
1.000.000,00
1.500.000,00
2.000.000,00
2.500.000,00
3.000.000,00
A B C
Porcentaje Valor Uso (%)
Val
or
Ve
nta
(B
ult
os
x B
s.)
Porcentaje de Artículo
Análisis de Pareto de Clasificación ABC tradicional de los productos de KCV en inventario de Dirpcoher
Categoría
% Acumulado
Análisis dePareto
141
invertir dinero en el almacén del distribuidor, se invertirá dinero en personal para el control,
monitoreo y despacho más rápido específicamente de estos artículos de la Atípica y la categoría
A. Así como también si se requiere hacer crecer un producto o marca, se puede optar esta
metodología y elegir algún ítem de la categoría B, todo dependerá del uso que se le dé a la
metodología de control.
Se presentará a continuación un contraste entre un análisis de control del número de cajas
vendidas, en lugar del valor venta de los productos vendidos. A continuación se presenta la
misma tabla 4.20 pero ordenada de mayor a menor según el número de cajas vendidas, en lugar
del valor de las ventas de los productos. Se mantiene la clasificación de las categorías tal y como
se produjo en el análisis de control de clasificación con metodología TEMPOS, para realizar la
comparación.
Tabla 4.22 Contraste entre clasificación de productos ABC con metodología de control y clasificación de
productos de menor a mayor según promedio histórico de cajas. (Fuente: elaboración propia).
N Cód. Descripción MM Cajas (Bultos)
Precio Bulto (Bs.)
Valor Venta (Bultos x
Bs.)
% Valor Venta
% Valor Venta
Acumulado
% Artículo Acumulado
Categorías
1 10729 K/K PAPEL H.SCOTT PLU.ASTRO(A) 280H 12/4 3,017.12 154.44 465,959.85 15.81% 15.81% 2.94% Atípico
2 9592 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GDE.MEGA 4/48 577.03 501.49 289,374.48 9.82% 25.62% 5.88% A
11 10721 K/K P/HIG.SCOTT GOLD/ASTRO(A) 320H 4/12 440.87 223.95 98,732.31 3.35% 28.97% 8.82% B
3 11204 HUGGIES ACTIVE-SEC GRANDE 4/72 325.09 717.65 233,300.85 7.91% 36.88% 11.76% A
6 9766 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY X-GDE. 4/44 311.04 501.43 155,965.52 5.29% 42.18% 14.71% B
4 11203 HUGGIES ACTIVE-SEC MED 4/72 294.76 654.35 192,879.29 6.54% 48.72% 17.65% B
7 9591 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GRANDE 8/24 285.13 508.34 144,943.02 4.92% 53.63% 20.59% B
9 9587 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY MEDIANO 4/56 260.88 500.78 130,644.31 4.43% 58.07% 23.53% B
5 11205 HUGGIES ACTIVE-SEC EXT-GDE. 4/72 236.63 795.09 188,144.02 6.38% 64.45% 26.47% B
10 10602 HUGGIES ACTIVE-SEC PEQUEÑO 6/60 202.31 591.51 119,670.59 4.06% 68.51% 29.41% B
18 12365 K/K P.HIG SCOTT GOLD ASTRO A 300H 12/4 194.24 223.91 43,490.63 1.48% 69.98% 32.35% C
13 11496 K/K R.COC SCOTT DURAMAX IMPRES VZLA 24/1 193.73 461.89 89,483.00 3.04% 73.02% 35.29% B
8 9617 HUGGIES ACTIVE-SEC EXT-GDE.ROCKY 10/22 192.31 738.85 142,089.40 4.82% 77.84% 38.24% B
25 3111 K/K PAPEL HIG. SCOTT LIRIO (A) 200H 12/4 185.18 135.24 25,042.95 0.85% 78.69% 41.18% C
15 7970 HUGGIES CLASICO G. ECON, PACK MZ 6/40 162.20 426.03 69,100.97 2.34% 81.03% 44.12% C
22 9457 K/K P.HIG SCOTT PLUS M.ASTRO A 500H 12/4 149.50 221.01 33,041.24 1.12% 82.15% 47.06% C
12 9588 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY XX-GDE. 6/32 147.95 654.18 96,786.57 3.28% 85.44% 50.00% B
14 9597 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY MEDIANO 8/28 138.88 507.63 70,501.13 2.39% 87.83% 52.94% C
16 7969 HUGGIES CLASICO MED. ECON PACK MZ 6/48 128.63 425.66 54,751.05 1.86% 89.68% 55.88% C
17 11425 KOTEX 6416 TEENS ALICE NORMAL C/A 24/10 123.55 357.16 44,125.63 1.50% 91.18% 58.82% C
21 9657 K/K SERVILLETAS SCOTT GOURMET GDE 30/100 108.78 324.95 35,347.10 1.20% 92.38% 61.76% C
24 10818 KOTEX 3639 SUPREME ULT/TELA C/A. 24/10 69.41 429.07 29,782.51 1.01% 93.39% 64.71% C
19 9311 KOTEX 7203 DAYS DUO SENSITIVE 24/50 67.30 558.53 37,586.86 1.27% 94.67% 67.65% C
20 9589 KOTEX 7204 DAYS DUO SENSITIVE 12/120 65.90 558.52 36,804.50 1.25% 95.91% 70.59% C
23 10621 KOTEX PROTECTOR DAYS 1993 DECOBOX 24/50 57.44 558.67 32,090.66 1.09% 97.00% 73.53% C
27 7980 PAÑUELOS KLEENEX ESTUCHE JR. 36/50 49.41 347.19 17,155.27 0.58% 97.58% 76.47% C
29 11075 KOTEX 4782 SUPREME ULT/TELA C/A. 6/32 45.15 285.96 12,910.18 0.44% 98.02% 79.41% C
30 11072 KOTEX 4032 SUPREME ULT/TELA C/A. 10/16 27.76 268.17 7,444.08 0.25% 98.27% 82.35% C
142
31 12277 KOTEX TOA 0526 EXTRSUAV C/A LYON 8/32 24.75 229.84 5,688.54 0.19% 98.47% 85.29% C
28 10894 HUGGIES TOALL/HUM ACT. FRESH F/TOP 24/48 24.53 575.34 14,114.23 0.48% 98.95% 88.24% C
26 10903 HUGGIES TOALL/HUM.NAT. CARE F/TOP 24/48 21.49 821.92 17,663.18 0.60% 99.55% 91.18% C
32 7979 PAÑUELOS KLEENEX ESTUCHE CUBO 32/60 13.24 384.10 5,083.68 0.17% 99.72% 94.12% C
33 12369 KOTEX TOA 2456 EXTRSUAV C/A LYON 48/12 6.41 727.97 4,667.57 0.16% 99.88% 97.06% C
34 12311 KOTEX TOA 0489 ULTRAFINA C/A LYON 48/12 5.00 727.97 3,639.85 0.12% 100.00% 100.00% C
Se presenta la tabla 4.22 para demostrar la importancia de realizar un análisis de los valores
ventas en lugar del número de cajas vendidas, ya que como se puede observar, al utilizar el
criterio de número de cajas vendidas por producto puede suceder que un artículo que en el
análisis de control haya pertenecido a la categoría A, pertenezca según su número de cajas
vendidas a la categoría B, como el caso del artículo N°3, HUGGIES ACTIVE-SEC GRANDE 4/72; y del
N°12 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY XX-GDE. 6/32, que antes pertenecía a la categoría B y según el
número de cajas vendidas es de la categoría C.
Se ha demostrado la importancia que posee el análisis del valor venta de cada artículo, ya que
representa la ganancia que aporta el producto y su clasificación dentro de la categoría depende de
su rentabilidad. Y que al utilizar el número de cajas vendidas, se puede estar obviando a algunos
artículos importantes y clasificándolos junto a otros menos importantes.
También se ha demostrado la eficiencia del análisis de control utilizada por KCV, al
compararla con un análisis ABC tradicional, ya que el análisis de control permite detectar
aquellos artículos verdaderamente importantes, a los que se le puede realizar una inversión de
mercadeo o una inversión de las condiciones de almacenaje de producto.
Por último, puede resultar muy importante la constante revisión del análisis de control de las
ventas de estos productos, ya que a lo largo del tiempo pueden variar y pueden rotar a categorías
diferentes, por ejemplo si suben las ventas de cierto artículo podría pasar de la categoría B a la
categoría A, o si disminuyen el producto puede pasar de ser de la categoría B a ser de la C, por
eso es importante la constante visualización de este análisis de control de los productos.
Este tipo de análisis no solamente puede ser aplicado a las ventas de productos, además puede
ser aplicado a otras variables como la clasificación de clientes, rutas, canales de distribución etc.
Así como errores o tiempos de espera de alguna actividad o tarea, en fin, puede ser incorporado
en el análisis de cualquier variable que sea registrada a lo largo de un período de tiempo.
143
En la siguiente parte se observará la aplicación del análisis de control para la variable de las
tutas del distribuidor. Los resultados se presentan en la tabla 4.23.
Tabla 4.23 Clasificación ABC con metodología de carta de control para clasificación de Rutas del
distribuidor Diprocher Caracas. (Fuente: Kimberly-Clark Venezuela).
N Ruta Nombre ruta MM Cajas (Bultos)
MM Ventas (Bultos x Bs.)
% MM Ventas
% MM Venta
Acumulado
% Ruta Acumulado
Categorías
1 9 TODOS LOS VALLES DEL TUY 1,088.86 415,801.62 10.34% 10.34% 4.35% A
2 21 CAUCAGUA HASTA TACARIGUA 1,079.32 398,231.78 9.90% 20.24% 8.70% A
3 5 QUINTA CRESPO A GUAICAIPURO 1,156.87 361,696.42 8.99% 29.23% 13.04% A
4 20 CUA HASTA ALTAGRACIA ORITUCO 899.05 329,656.50 8.19% 37.42% 17.39% A
5 2 TODA CATIA 954.67 309,898.22 7.70% 45.13% 21.74% A
6 22 PARIATA H. NAIGUATA 697.05 300,475.08 7.47% 52.60% 26.09% A
7 6 VALLE COCHE H. CHAGUARAMOS 1,032.23 294,285.96 7.32% 59.91% 30.43% A
8 8 PALO VERDE HASTA MARICHES 828.05 282,469.50 7.02% 66.93% 34.78% A
9 10 MANPOTE HASTA ARAIRA 641.97 212,392.82 5.28% 72.21% 39.13% B
10 3 VISTA ALEGRE, ANTIMANO 605.65 186,785.34 4.64% 76.86% 43.48% B
11 7 LOS TEQUES, LA MATICA, LOS ALPES 581.28 182,151.82 4.53% 81.38% 47.83% B
12 4 BABUTA H. GAVILAN 564.13 171,590.33 4.27% 85.65% 52.17% C
13 11 PLAYA GRANDE H.CARAYACA 367.57 134,723.08 3.35% 89.00% 56.52% C
14 18 SAN ANTONIO, SAN JOSE 420.56 125,506.77 3.12% 92.12% 60.87% C
15 14 JUNQUITO H.COLONIA TOVAR 301.19 99,846.53 2.48% 94.60% 65.22% C
16 1 MAYOR DE COCHE 194.45 65,042.60 1.62% 96.22% 69.57% C
17 17 PLAZA VZLA H. SANTA EDUVIGYS 237.07 64,984.01 1.62% 97.83% 73.91% C
18 19 SANTA EDUVIGIS A LA URBINA 179.98 46,395.25 1.15% 98.99% 78.26% C
19 35 CENTRO REGIONAL 41.88 12,558.11 0.31% 99.30% 82.61% C
20 72 EMPRESAS RELACIONADAS 16.88 10,300.98 0.26% 99.55% 86.96% C
21 15 CHUAO H. LOS SAMANES 37.44 9,694.72 0.24% 99.80% 91.30% C
22 9999 TRANSPORTE OFICINA 26.27 8,211.53 0.20% 100.00% 95.65% C
23 31 MONTALBAN, PARAISO 0.00 0.00 0.00% 100.00% 100.00% C
En los resultados de la tabla 4.23 se observa el promedio del valor de ventas mensual histórico
desde Enero de 2011 hasta Mayo de 2012, de las rutas del distribuidor Diprocher, C.A. de
Caracas. Este análisis es similar al realizado en el de los productos vendidos, en donde a cada
categoría se le clasifica según un análisis de control estadístico. Es importante acotar que estas
ventas mostradas, son aquellas realizadas con los productos de KCV.
Este análisis de control nos permite visualizar detalles puntuales como por ejemplo, que solo el
34% de las rutas, aportan el 67% de todas las ventas valor de los productos de KCV. Este tipo de
análisis es útil por ejemplo para el procesamiento de pedidos en el distribuidor, ya que por
ejemplo la jornada de día, puede empezar por el procesamiento de manera jerárquica de aquellas
rutas históricamente más rentables. Y dejar a para lo último a aquellas rutas que se encuentran al
final de la clasificación proveniente del análisis de control.
144
Gráfica 4.12 Carta de control de las rutas del distribuidor Diprocher respecto a la venta de los productos
de KCV. (Fuente elaboración propia).
En la gráfica 4.12 se puede observar la razón de que no se encuentre ninguna ruta atípica en el
análisis, ya que todas se encuentran entre el límite superior y el valor del cero. Con este aspecto
del análisis se puede decir que ninguna de las rutas sobre pasa significativamente los valores
normales históricos. Lo cual significa que todas las rutas conservan un valor venta histórico
razonable y no existen casos de rutas con ventas fuera de los valores esperados.
En este tipo de análisis en el tiempo se pueden monitorear si existen rutas cuyas ventas se
disparen en el tiempo o cuyas ventas disminuyan permitiendo visualizar aquellas rutas que
cambien de categoría. Lo que es de gran utilidad para el control y análisis de las gestiones de
despacho y ventas, del distribuidor.
En la tabla 4.24 se presenta la misma tabla 4.23 pero con los valores del número de bultos
vendidos por ruta ordenados de mayor a menor con la columna sombreada. Se presenta el
siguiente cuadro de resultados con la finalidad de mostrar el contraste entre un análisis de las
ventas valor de las rutas y el número de cajas vendidas de las rutas.
Med
ia M
óvi
l de
pro
du
cto
s d
e K
CV
(B
ult
os
x B
s.)
Rutas de distribuidor Diprocher (Rutas del distribuidor)
Gráfica de carta de control de Rutas de distribuidor Diprocher
LS
2 Sigma
µ
Ruta
145
Tabla 4.24 Contraste entre clasificación de rutas de Diprocher Caracas ABC con metodología de control y
clasificación de rutas de mayor a menor según promedio histórico de cajas vendidas. (Fuente: elaboración
propia).
N Ruta Nombre ruta MM Cajas (Bultos)
MM Ventas (Bultos x Bs.)
% MM Ventas
% MM Venta Acumulado
% Ruta Acumulado
Categorías
3 5 QUINTA CRESPO A GUAICAIPURO 1,156.87 361,696.42 8.99% 8.99% 4.35% A
1 9 TODOS LOS VALLES DEL TUY 1,088.86 415,801.62 10.34% 19.33% 8.70% A
2 21 CAUCAGUA HASTA TACARIGUA 1,079.32 398,231.78 9.90% 29.23% 13.04% A
7 6 VALLE COCHE H. CHAGUARAMOS 1,032.23 294,285.96 7.32% 36.54% 17.39% A
5 2 TODA CATIA 954.67 309,898.22 7.70% 44.25% 21.74% A
4 20 CUA HASTA ALTAGRACIA ORITUCO 899.05 329,656.50 8.19% 52.44% 26.09% A
8 8 PALO VERDE HASTA MARICHES 828.05 282,469.50 7.02% 59.46% 30.43% A
6 22 PARIATA H. NAIGUATA 697.05 300,475.08 7.47% 66.93% 34.78% A
9 10 MAMPOTE HASTA ARAIRA 641.97 212,392.82 5.28% 72.21% 39.13% B
10 3 VISTA ALEGRE, ANTIMANO 605.65 186,785.34 4.64% 76.86% 43.48% B
11 7 LOS TEQUES, LA MATICA, LOS ALPES 581.28 182,151.82 4.53% 81.38% 47.83% B
12 4 BABUTA H. GAVILAN 564.13 171,590.33 4.27% 85.65% 52.17% C
14 18 SAN ANTONIO, SAN JOSE 420.56 125,506.77 3.12% 88.77% 56.52% C
13 11 PLAYA GRANDE H.CARAYACA 367.57 134,723.08 3.35% 92.12% 60.87% C
15 14 JUNQUITO H.COLONIA TOVAR 301.19 99,846.53 2.48% 94.60% 65.22% C
17 17 PLAZA VZLA H. SANTA EDUVIGYS 237.07 64,984.01 1.62% 96.22% 69.57% C
16 1 MAYOR DE COCHE 194.45 65,042.60 1.62% 97.83% 73.91% C
18 19 SANTA EDUVIGIS A LA URBINA 179.98 46,395.25 1.15% 98.99% 78.26% C
19 35 CENTRO REGIONAL 41.88 12,558.11 0.31% 99.30% 82.61% C
21 15 CHUAO H. LOS SAMANES 37.44 9,694.72 0.24% 99.54% 86.96% C
22 9999 TRANSPORTE OFICINA 26.27 8,211.53 0.20% 99.74% 91.30% C
20 72 EMPRESAS RELACIONADAS 16.88 10,300.98 0.26% 100.00% 95.65% C
23 31 MONTALBAN, PARAISO 0.00 0.00 0.00% 100.00% 100.00% C
En estos resultados se pueden observar que el ranking de las rutas varía si se ordenan según el
número de cajas y no por las ventas medidas en bultos por Bs. Sin embargo por suerte no cambia
ninguna ruta de categoría, lo cual resulta ser una coincidencia, ya que como observamos en el
análisis de las ventas de los productos, al realizar el ordenamiento según el número de cajas
vendidas, dos productos cambiaron de categoría.
Este tipo de análisis permite el monitoreo exhaustivo de aquellas rutas más importantes en
cuanto al valor de ventas, apoyando en aquellos procesos que puedan agilizar el despacho a estas
rutas, y dejando en un segundo plano a las rutas de las categorías B y C, ya que representa una
rentabilidad menor a la de la categoría A.
Para la siguiente variable, la cual es la de canales de ventas, se realizó el mismo análisis de
control, y sus resultados se presentan en la tabla 4.25, los cuales son datos históricos desde
Enero-2011 hasta mayo-2012, tomándose en cuenta el promedio mensual de ventas histórico de
este período.
146
Tabla 4.25 Clasificación ABC con metodología de carta de control para clasificación de Canales del
distribuidor Diprocher Caracas. (Fuente: Kimberly-Clark Venezuela).
N Canal Nombre canal MM Cajas
(Bultos) MM Ventas
(Bultos x Bs.) % MM Ventas
% MM Venta Acumulado
% Canal Acumulado
Categorías
1 1 Víveres y perfumería general 4,835.14 1,562,264.53 38.84% 38.84% 4.76% Atípico
2 2 Víveres en general 2,678.02 848,828.22 21.10% 59.94% 9.52% A
3 17 Cuidado personal y del hogar 1,481.83 549,331.03 13.66% 73.60% 14.29% B
4 21 Medicamentos /cuidado personal 758.24 311,001.20 7.73% 81.33% 19.05% B
5 18 Quincallas 832.12 310,025.39 7.71% 89.04% 23.81% B
6 22 Artículo limpieza y condominio 557.69 186,124.05 4.63% 93.66% 28.57% C
7 6 Suministro médico y hospital 243.01 102,923.65 2.56% 96.22% 33.33% C
8 4 Puestos de Mercados y kioscos 251.66 70,778.39 1.76% 97.98% 38.10% C
9 19 Frigoríficos 81.53 19,007.00 0.47% 98.45% 42.86% C
10 7 Panadería y Víveres 51.58 12,628.26 0.31% 98.77% 47.62% C
11 20 Confiterías 25.75 10,409.16 0.26% 99.03% 52.38% C
12 10 Mercal 47.31 9,134.55 0.23% 99.25% 57.14% C
13 5 Cooperativas 25.36 7,901.70 0.20% 99.45% 61.90% C
14 8 Automotriz 21.86 6,491.49 0.16% 99.61% 66.67% C
15 3 Suministros para peluquerías 26.25 5,343.86 0.13% 99.74% 71.43% C
16 9 Bodegones 20.62 5,080.21 0.13% 99.87% 76.19% C
17 13 DISPONIBLE 7.19 2,481.08 0.06% 99.93% 80.95% C
18 11 Hotel y Restaurant 2.81 1,312.21 0.03% 99.97% 85.71% C
19 14 Ferretería 1.75 754.65 0.02% 99.98% 90.48% C
20 15 Artículos para animales 0.88 326.04 0.01% 99.99% 95.24% C
21 12 DISPONIBLE 1.25 322.26 0.01% 100.00% 100.00% C
En la tabla 4.25 se puede observar la existencia de dos tipos de canales pertenecientes a las
categorías Atípica y A, respectivamente. Esto quiere decir que solo estos dos canales de
distribución de ventas de Diprocher, representan el 60% del total de las ventas de todos los
canales. Este resultado es muy importante ya que resalta el hecho de que víveres y víveres y
perfumería general son los canales de ventas por excelencia de los productos de KCV. Es decir en
cuanto a canales del canal tradicional de venta de KCV, en canal de víveres es el sector más
importante para las ventas y la rentabilidad del negocio de consumo masivo.
En un futuro pueden realizarse un desglose de los productos más vendidos en estos canales,
para poder analizar con mayor detenimiento aspectos y variables importantes dentro de las
ventas, que puedan ayudar a evolucionar el negocio del consumo masivo del canal tradicional y
del canal víveres y perfumerías.
Es por ello que este tipo de análisis de control resulta muy importante para el negocio del
consumo masivo. Ya que permite la visualización exhaustiva de las variables críticas de control
147
del negocio y aquellos productos o artículos específicos que puedan aumentar las ventas y la
rentabilidad de una compañía.
Gráfica 4.13 Carta de control de los canales del distribuidor Diprocher respecto a la venta de los productos
de KCV. (Fuente elaboración propia).
En la gráfica 4.13 se presenta la gráfica de control de los canales de ventas del distribuidor
Diprocher. Como se puede observar la mayoría de los valores están situados entre el cero y el
promedio de los valores expresado con la letra µ. Solo unos pocos valores sobrepasan el límite de
dos veces la desviación estándar, y uno solo el límite superior.
Tabla 4.26 Contraste entre clasificación de canales de ventas del Diprocher Caracas ABC con metodología
de control y clasificación de rutas de menor a mayor según promedio histórico de cajas. (Fuente:
elaboración propia).
N Canal Nombre canal MM Cajas
(Bultos)
MM Ventas (Bultos x Bs.)
% MM Ventas
% MM Venta Acumulado
% Canal Acumulado
Categorías
1 1 Víveres y perfumería general 4,835.14 1,562,264.53 38.84% 38.84% 4.76% Atípico
2 2 Víveres en general 2,678.02 848,828.22 21.10% 59.94% 9.52% A
3 17 Cuidado personal y del hogar 1,481.83 549,331.03 13.66% 73.60% 14.29% B
5 18 Quincallas 832.12 310,025.39 7.71% 81.30% 19.05% B
4 21 Medicamentos /cuidado personal 758.24 311,001.20 7.73% 89.04% 23.81% B
6 22 Artículo limpieza y condominio 557.69 186,124.05 4.63% 93.66% 28.57% C
8 4 Puestos de Mercados y kioscos 251.66 70,778.39 1.76% 95.42% 33.33% C
7 6 Suministro médico y hospitalar 243.01 102,923.65 2.56% 97.98% 38.10% C
9 19 Frigoríficos 81.53 19,007.00 0.47% 98.45% 42.86% C
10 7 Panadería y Víveres 51.58 12,628.26 0.31% 98.77% 47.62% C
12 10 Mercal 47.31 9,134.55 0.23% 99.00% 52.38% C
Me
dia
Mó
vil d
e P
rod
uct
os
de
KC
V
(Bu
lto
s x
Bs.
)
Canales del distribución de Diprocher (Canales de distribución)
Gráfica de Carta de Control de Canales de distribución de Diprocher
LS
2 Sigma
µ
Nombre canal
148
15 3 Suministros para peluquerías 26.25 5,343.86 0.13% 99.13% 57.14% C
11 20 Confiterías 25.75 10,409.16 0.26% 99.39% 61.90% C
13 5 Cooperativas 25.36 7,901.70 0.20% 99.58% 66.67% C
14 8 Automotriz 21.86 6,491.49 0.16% 99.74% 71.43% C
16 9 Bodegones 20.62 5,080.21 0.13% 99.87% 76.19% C
17 13 DISPONIBLE 7.19 2,481.08 0.06% 99.93% 80.95% C
18 11 Hotel y Restaurant 2.81 1,312.21 0.03% 99.97% 85.71% C
19 14 Ferretería 1.75 754.65 0.02% 99.98% 90.48% C
21 12 DISPONIBLE 1.25 322.26 0.01% 99.99% 95.24% C
20 15 Artículos para animales 0.88 326.04 0.01% 100.00% 100.00% C
En la tabla 4.26, se ordena de mayor a menor los canales de ventas del distribuidor, según el
número promedio de bultos vendidos históricos. Es la misma tabla del análisis de control, pero
ordenando los canales de mayor a menor según su promedio de número de cajas vendidas. Al
hacer la comparación vemos como unas posiciones varían, pero la asignación de los canales a
categorías permanece igual a las del análisis de control.
Es importante tener bajo control los análisis históricos de los canales, ya que darán información
sobre aquellos tipos de clientes con mayor rentabilidad y los de mayor oportunidad de inversión
para el aumento de las ventas.
A continuación se presenta el análisis de los clientes, los cuales se realizaron siguiendo la
misma metodología de análisis de control, con el mismo promedio de ventas valor históricos
desde Enero 2011 hasta Mayo 2012. Sin embargo debido a la gran cantidad de clientes, se
presenta la información del número de clientes pertenecientes a cada categoría.
Tabla 4.27 Clasificación ABC con metodología de carta de control para clasificación de Clientes del
distribuidor Diprocher Caracas. (Fuente: Kimberly-Clark Venezuela).
Criterio Nro. Clientes % MM Ventas % MM Ventas
Acumulado % Clientes
Acumulados
Atípico 27 19.34% 19.34% 2.02%
A 57 19.02% 38.35% 6.30%
B 305 41.59% 79.94% 29.16%
C 945 20.06% 100.00% 100.00%
De los resultados del análisis de los clientes del distribuidor presentados en la tabla 4.26, se
observa que el 2% de los clientes es atípico y representa el 19,34% de las ventas valor de todos
los clientes. El 4% perteneciente a la categoría A un 19,02% de las ventas en valor. Lo que se
puede deducir que estos clientes son muy importantes para las ventas de los productos de KCV,
149
representando casi el 40% en valor de las ventas totales. Este hecho es muy importante ya que
cuando se presente la oportunidad de invertir en unos pocos clientes, se puede tomar la decisión
de realizarlo en estos clientes, o en clientes de la categoría B, para hacerlos crecer y convertirlos
en clientes de la categoría A. O la otra decisión es la inversión en los clientes más significativos,
todo dependerá del objetivo que se busque como distribuidor o fabricante. Sería interesante la
sugerencia al distribuidor como compañía fabricante, el realizar las acciones de inversión en
clientes determinados para hacerlos crecer.
En la gráfica 4.14 se presenta la gráfica de análisis de control.
Gráfica 4.14. Carta de control de los clientes del distribuidor Diprocher respecto a la venta de los
productos de KCV. (Fuente elaboración propia).
Debido a la gran cantidad de clientes, se puede observar una gráfica con una densidad
significativa de valores, los cuales representan los diferentes valores que fluctúan entre los límites
de control.
En general se puede decir que los análisis de control pueden llegar a ser más útiles que los de la
clasificación clásica de ABC. Ya que pueden detectar los valores más significativos, en los
puntos, variables, artículos, productos, rutas, canales, clientes, etc. que ameriten un mínimo
esfuerzo y atención para lograr una gran diferencia en los resultados totales, es decir, un punto de
apalancamiento importante indicado por las categorías: Atípicas y A, en los cuales obtener
mejores resultados del retorno de la inversión.
Además este tipo de herramienta representa una ventaja cuando se desea visualizar variables en
el tiempo, y así lograr la mejora continua de procesos complejos, que ameriten el registro de
diferentes variables de control que sirvan como indicadores del desempeño de la calidad.
Med
ia M
óvi
l de
ven
tal d
e lo
s C
lien
tes
del
Dis
trib
uid
or
Dip
roch
er (
Bu
lsto
x B
s.)
Clientes del distribuidor Diprocher
Gráfica de carta de control de los clientes del distribuidor Diprocher
LS
2 Sigma
µ
Clientes
150
4.4.3 Análisis de ABC de Criticidad
En esta sección se presentará un análisis más profundo de la clasificación de los productos de
acuerdo a la metodología de control explicada anteriormente, agregándole una categorización del
impacto que produce la carencia del material sobre la rentabilidad final de cada empresa. Para
ello se le asignarán a los productos de las tres categorías de KCV, una jerarquía según 1, 2 y 3
junto con la categorización A, B o C realizada en la sección anterior. Esto permitirá fijar altos
factores de servicio para aquellos materiales críticos, y una gestión menos enfocada para
aquellos menos críticos. Además hará posible el desarrollo de elementos de decisión a la hora de
escoger políticas más adecuadas de gestión de inventarios.
Como primer paso se realizó una categorización según el análisis de control del proyecto
TEMPOS de los productos de cada categoría de KCV, tal y como se había aplicado en la sección
anterior.
Tabla 4.28 Análisis de control de la categoría Family de KCV, para la realización del análisis ABC de
criticidad en el distribuidor Diprocher, C.A. de Caracas.
N Cód. Descripción MM
Bultos (Bultos)
Precio Bulto (Bs.)
Valor Venta (Bultos x Bs.)
% Valor Venta
% Valor Venta
Acumulado
% Artículos Acumulados
Categorías
1 10729 K/K PAPEL H.SCOTT PLU.ASTRO(A) 280H 12/4 3,017.12 154.44 465,959.85 57.29% 57.29% 11.11% A
11 10721 K/K P/HIG.SCOTT GOLD/ASTRO(A) 320H 4/12 440.87 223.95 98,732.31 12.14% 69.43% 22.22% B
13 11496 K/K R.COC SCOTT DURAMAX IMPRES VZLA 24/1 193.73 461.89 89,483.00 11.00% 80.43% 33.33% C
19 12365 K/K P.HIG SCOTT GOLD ASTRO A 300H 12/4 194.24 223.91 43,490.63 5.35% 85.78% 44.44% C
22 9657 K/K SERVILLETAS SCOTT GOURMET GDE 30/100 108.78 324.95 35,347.10 4.35% 90.12% 55.56% C
23 9457 K/K P.HIG SCOTT PLUS M.ASTRO A 500H 12/4 149.50 221.01 33,041.24 4.06% 94.19% 66.67% C
26 3111 K/K PAPEL HIG. SCOTT LIRIO (A) 200H 12/4 185.18 135.24 25,042.95 3.08% 97.27% 77.78% C
28 7980 PAÑUELOS KLEENEX ESTUCHE JR. 36/50 49.41 347.19 17,155.27 2.11% 99.37% 88.89% C
33 7979 PAÑUELOS KLEENEX ESTUCHE CUBO 32/60 13.24 384.10 5,083.68 0.63% 100.00% 100.00% C
Tabla 4.29 Análisis de control de la categoría de Cuidado Infantil de KCV, para la realización del análisis
ABC de criticidad en el distribuidor Diprocher, C.A. de Caracas.
N Cód. Descripción MM
Bultos (Bultos)
Precio Bulto (Bs.)
Valor Venta (Bultos x Bs.)
% Valor Venta
% Valor Venta
Acumulado
% Artículos Acumulados
Categorías
2 9592 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GDE.MEGA 4/48 577.03 501.49 289,374.48 15.07% 15.07% 6.67% A
3 11204 HUGGIES ACTIVE-SEC GRANDE 4/72 325.09 717.65 233,300.85 12.15% 27.22% 13.33% A
4 11203 HUGGIES ACTIVE-SEC MED 4/72 294.76 654.35 192,879.29 10.05% 37.27% 20.00% A
5 11205 HUGGIES ACTIVE-SEC EXT-GDE. 4/72 236.63 795.09 188,144.02 9.80% 47.07% 26.67% A
6 9766 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY X-GDE. 4/44 311.04 501.43 155,965.52 8.12% 55.19% 33.33% A
7 9591 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY GRANDE 8/24 285.13 508.34 144,943.02 7.55% 62.74% 40.00% B
8 9617 HUGGIES ACTIVE-SEC EXT-GDE.ROCKY 10/22 192.31 738.85 142,089.40 7.40% 70.14% 46.67% B
9 9587 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY MEDIANO 4/56 260.88 500.78 130,644.31 6.80% 76.95% 53.33% B
10 10602 HUGGIES ACTIVE-SEC PEQUEÑO 6/60 202.31 591.51 119,670.59 6.23% 83.18% 60.00% C
12 9588 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY XX-GDE. 6/32 147.95 654.18 96,786.57 5.04% 88.22% 66.67% C
151
14 9597 HUGGIES ACTIVE-SEC ROCKY MEDIANO 8/28 138.88 507.63 70,501.13 3.67% 91.89% 73.33% C
15 7970 HUGGIES CLASICO G. ECON, PACK MZ 6/40 162.20 426.03 69,100.97 3.60% 95.49% 80.00% C
17 7969 HUGGIES CLASICO MED. ECON PACK MZ 6/48 128.63 425.66 54,751.05 2.85% 98.34% 86.67% C
27 10903 HUGGIES TOALL/HUM.NAT. CARE F/TOP 24/48 21.49 821.92 17,663.18 0.92% 99.26% 93.33% C
29 10894 HUGGIES TOALL/HUM ACT. FRESH F/TOP 24/48 24.53 575.34 14,114.23 0.74% 100.00% 100.00% C
Tabla 4.30 Análisis de control de la categoría de Cuidado Femenino de KCV, para la realización del
análisis ABC de criticidad en el distribuidor Diprocher, C.A. de Caracas.
N Cód. Descripción MM
Bultos (Bultos)
Precio Bulto (Bs.)
Valor Venta (Bultos x Bs.)
% Valor Venta
% Valor Venta
Acumulado
% Artículos Acumulados
Categorías
18 11425 KOTEX 6416 TEENS ALICE NORMAL C/A 24/10 123.55 357.16 44,125.63 20.55% 20.55% 10.00% A
20 9311 KOTEX 7203 DAYS DUO SENSITIVE 24/50 67.30 558.53 37,586.86 17.50% 38.05% 20.00% A
21 9589 KOTEX 7204 DAYS DUO SENSITIVE 12/120 65.90 558.52 36,804.50 17.14% 55.19% 30.00% A
24 10621 KOTEX PROTECTOR DAYS 1993 DECOBOX 24/50 57.44 558.67 32,090.66 14.94% 70.13% 40.00% A
25 10818 KOTEX 3639 SUPREME ULT/TELA C/A. 24/10 69.41 429.07 29,782.51 13.87% 84.00% 50.00% B
30 11075 KOTEX 4782 SUPREME ULT/TELA C/A. 6/32 45.15 285.96 12,910.18 6.01% 90.02% 60.00% C
31 11072 KOTEX 4032 SUPREME ULT/TELA C/A. 10/16 27.76 268.17 7,444.08 3.47% 93.48% 70.00% C
32 12277 KOTEX TOA 0526 EXTRSUAV C/A LYON 8/32 24.75 229.84 5,688.54 2.65% 96.13% 80.00% C
34 12369 KOTEX TOA 2456 EXTRSUAV C/A LYON 48/12 6.41 727.97 4,667.57 2.17% 98.30% 90.00% C
35 12311 KOTEX TOA 0489 ULTRAFINA C/A LYON 48/12 5.00 727.97 3,639.85 1.70% 100.00% 100.00% C
Luego de realizar la clasificación para cada categoría de cuidado personal, se presentarán los
gráficos en tres dimensiones de los productos. Se ha optado por una clasificación de criticidad
operacional (Díaz Matalobos, A. Gerencia de Inventarios, 2007, página: 193), ya que se
asignaron los criterios 1, 2 y 3 a aquellos materiales, dependiendo del efecto que una ruptura en el
inventario tengan en las ventas y en la rentabilidad.
Utilizando este criterio, se clasificarán las categorías en 1 para cuidado familiar, 2 para cuidado
infantil y 3 para el cuidado femenino, con la finalidad de asignar un orden de importancia de los
tipos de productos más necesitados por los clientes. Si bien la categoría de cuidado familiar suma
un valor venta menor, que la suma del valor venta de los productos de cuidado infantil, los
productos que duran menos días en inventario son los productos de papel (cuidado familiar), les
siguen los productos de pañales (cuidado infantil) y de último las toallas sanitarias (de cuidado
femenino).
152
Gráfica 4.15 Clasificación de productos de KCV según ABC-Criticidad del número de tipos de artículos
por categoría. (Fuente: elaboración propia).
En la gráfica 4.15 se puede observar cómo quedaría una clasificación de ABC de criticidad con
un análisis de control y una asignación de prioridades 1, 2 y 3, de la cantidad de tipos de
productos, por ejemplo: la categoría C del cuidado familiar e infantil tienen un total de siete tipos
de productos cada uno y la categoría A y B de los productos de cuidado familiar tienen un solo
tipo de productos.
Gráfica 4.16 Clasificación de productos de KCV según ABC-Criticidad del valor venta expresada en
Bultos x Bs. de los artículos. (Fuente: elaboración propia).
Cuidado Familiar
Cuidado Infantil
Cuidado Femenino
0
2
4
6
8
CB
A
Nro
. de
Art
ícu
los
Clasificación ABC de Criticidad según el nro. de tipos de artículos
Cuidado Familiar
Cuidado Infantil
Cuidado…
0,00
200.000,00
400.000,00
600.000,00
800.000,00
1.000.000,00
1.200.000,00
CB
A
Val
or
Ve
nta
(B
ult
os
x B
s.)
Clasificación ABC de Criticidad según el valor venta de los artículos
153
En la gráfica 4.16 se presenta un análisis de criticidad ABC según el número del valor venta de
cada tipo de artículo clasificado según un análisis de control y ordenados según las categorías de
productos de KCV. Esto permite observar los grupos de artículos de mayor rentabilidad venta de
los productos totales en el almacén.
Gráfica 4.17 Clasificación de productos de KCV según ABC-Criticidad del número de Bultos vendidos de
los artículos. (Fuente: elaboración propia).
En esta gráfica se puede observar la clasificación de artículos según el promedio mensual de
bultos vendidos. Se diferencia que la categoría A del cuidado familiar a pesar de ser un solo
producto es el grupo con más cajas vendidas. Solo superado en valor venta por el grupo A de la
categoría infantil pero en este grupo suman 5 tipos de artículos.
Con estos tres tipos de gráficos se puede obtener una amplia información de los productos de
cualquier inventario de un almacén, y resultan bastante útiles ya que se puede establecer el nivel
de importancia de cierta categoría de productos o de un producto en específico, que influya de
manera notable en las ventas y en la rentabilidad del negocio.
Cuidado Familiar
Cuidado Infantil
Cuidado Femenino
0,00
500,00
1.000,00
1.500,00
2.000,00
2.500,00
3.000,00
3.500,00
CB
A
MM
de
Bu
lto
s (B
ult
os)
Clasificación ABC de Criticidad según el nro. de bultos de cada artículo
154
4.4.4 Layout actual del Almacén de Diprocher, C.A. de Caracas
Como la organización del espacio físico del distribuidor representa una variable importante en
las gestiones y operaciones del despacho, es preciso realizar un análisis de la disposición de los
elementos tangibles dentro del diseño del almacén. Para ello se buscaron imágenes satelitales de
la zona geográfica a través de la página web de Google Earth, que se muestran en el apéndice E,
con la finalidad de ilustrar al lector los factores territoriales presentes en la distribución de los
productos.
Se puede observar que el distribuidor se encuentra en una zona montañosa llamada San José de
los Altos Mirandinos, ubicada lejos de la ciudad de Caracas. Esto representa una ventaja para los
despachos de los clientes que están a las fueras de la capital, como el litoral metropolitano de
Vargas, Los Teques, el municipio de Baruta, entre otros; pero representa una desventaja para
aquellos clientes que estén situados en la metrópoli, como Quinta Crespo, Santa Edibigis, Plaza
Venezuela, entre otros.
El distribuidor tiene tres vías de salida una hacia Los Teques, otra hacia Hoyo La Puerta y otra
hacia la autopista Valle Coche, esto le da una desventaja por el hecho de poseer pocas rutas de
acceso, sin embargo le da posibilidad de abarcar más zonas por medio de las autopistas que
atraviesan la ciudad.
En la primera y segunda imagen del apéndice E, se observa con un círculo de color rojo el
galpón en el que se encuentran las oficinas administrativas y el almacén del distribuidor. Las
otras tres instalaciones que se visualizan pertenecen a una empresa de alimentos congelados
llamada La Granja. En la tercera y la cuarta imagen se demarca en color verde el límite existente
entre el terreno plano de las infraestructuras y el comienzo del terreno montañoso. Además se
bosquejan en color negro las divisiones de las áreas del distribuidor, para que el lector tenga una
noción de una vista aérea del recinto.
En el apéndice F, el lector visualizará un plano del espacio físico del almacén generado con el
programa de computadora llamado Autocad, a partir de mediciones realizadas por el pasante,
como parte del levantamiento de información. En esta imagen son señalizadas las distintas áreas
que componen el diseño del establecimiento del distribuidor.
Para un mejor entendimiento del plano mostrado en el apéndice F, se procederá a describir las
distintas áreas del distribuidor:
155
Oficinas Administrativas:
Están ubicadas en la parte superior izquierda del plano, donde se encuentran los
departamentos de Ventas, de crédito y cobranza, de compras y la Gerencia
Comercial. Donde se realizan las gestiones: planificación de ventas, compras,
ingreso de pedidos al sistema, el desbloqueo de pedidos y clientes, y el
procesamiento en sistema de facturas.
Oficinas de Almacén:
Están ubicadas en la parte inferior izquierda del plano, donde se encuentra el
departamento de almacén. Donde se realiza la gestión de revisión de facturas. Se
puede visualizar en la siguiente imagen:
Figura 4.8 Imagen de las oficinas del Departamento de Almacén. (Fuente: Almacén del
distribuidor Diprocher, C.A.).
Oficinas de Distribución:
Están ubicadas en la parte superior derecha del plano, donde se encuentra el
departamento de distribución. Donde se realiza la gestión de: asignación de
pedidos a camiones.
Área de recepción de pedidos a camiones:
Está ubicada en la parte inferior izquierda del plano, donde se realiza la gestión de
recepción de mercancías. Su jurisdicción pertenece al departamento de almacén.
Es donde se le da entrada al almacén de los productos de los proveedores, tiene
156
capacidad máxima para recibir mercancía de tres camiones. Se muestran dos
imágenes en la siguiente figura para su visualización:
Figura 4.9 Imágenes del área de recepción de mercancía del Distribuidor Diprocher. (Fuente:
Almacén del distribuidor Diprocher, C.A.).
Área de despacho de mercancía:
Está ubicada en la parte superior derecha del plano, donde se realiza la gestión de
carga de mercancías al camión. Su jurisdicción pertenece al departamento de
distribución. Es donde se cargan los productos a los camiones para despacharlos a
los clientes, tiene capacidad máxima para cargar mercancía de tres camiones. En
la siguiente figura se pueden visualizar dos imágenes de esta área:
Figura 4.10 Imágenes del área de despacho de mercancía del Distribuidor Diprocher. (Fuente:
Almacén del distribuidor Diprocher, C.A.).
Área de espera de camiones:
Están ubicadas a las afueras del almacén, señalizadas en el plano en la parte
derecha e inferior derecha. En esta zona esperan los camiones antes de ser
157
llamados tanto para entregar mercancía de los proveedores, como para la carga de
productos para su posterior despacho de mercancía. En la siguiente figura se
muestran dos imágenes del área de espera:
Figura 4.11 Imágenes del área de espera de camiones para recepción y carga de
mercancía. (Fuente: Almacén del distribuidor Diprocher, C.A.).
Área de picking:
Está ubicada en la parte superior del plano, donde se ubica la mercancía previa a la
gestión de verificación de guía de despacho con los productos en precarga. Su
jurisdicción pertenece al departamento de almacén. De esta área el montacarga
toma los pallets con los productos y los traslada al área de despacho de mercancía
para su posterior carga al camión. En la siguiente figura se pueden visualizar dos
imágenes de esta área:
Figura 4.12 Imágenes del área de picking dentro del almacén del distribuidor. (Fuente:
Almacén del distribuidor Diprocher, C.A.).
Salida de Emergencia:
Está ubicada en la parte derecha del plano del almacén, entre dos filas de Racks.
Es importante mencionar el hecho de que es un área donde se realiza la selección
158
de productos del inventario, y como se podrá observar en la figura siguiente se
encuentra obstaculizada por la mercancía. Esta es una de las sugerencias al
distribuidor, por normas internacionales las salidas de emergencias deben estar
despejadas y contar con un espacio amplio adecuado para la evacuación de una
decena o más de personas. En la siguiente figura se muestra la salida de
emergencia, señalizada en color amarillo:
Figura 4.13 Imagen de salida de emergencia del almacén. (Fuente: Almacén del distribuidor
Diprocher, C.A.).
Pasillo de carga:
Está ubicado a la derecha del plano, específicamente frente al área de despacho de
mercancía, con un fácil acceso al área de picking. Se muestra en la siguiente
figura:
Figura 4.14 Imagen del pasillo principal de carga del almacén. (Fuente: Almacén del distribuidor
Diprocher, C.A.).
159
Pasillo lateral:
Está ubicado en la parte izquierda del plano, específicamente frente al área de
recepción de mercancía, con acceso al área de picking. Se muestra en las
siguientes imágenes:
Figura 4.15 Imágenes del pasillo lateral de carga del almacén. (Fuente: Almacén del
distribuidor Diprocher, C.A.).
Áreas alrededor del área de despacho:
Estas áreas están ubicadas en la parte superior del plano, las cuales corresponden a
dos tanques de almacenamiento de agua y un depósito de basura, las cuales están
específicamente situadas frente al área de despacho. También se encuentra un
galpón en desuso ubicado en la parte superior del plano seguido del depósito de
basura. Se muestra en la siguiente figura la infraestructura en desuso:
Figura 4.16 Imagen del galpón en desuso ubicado al frente del área de despacho. (Fuente:
Almacén del distribuidor Diprocher, C.A.).
160
Además de todas estas áreas señaladas en el plano del apéndice F, también se debe destacar que
existe un área destinada para el aparcamiento de los automóviles del personal del distribuidor que
se dibuja en la parte superior izquierda del plano. Con lo que se pretende transmitir que existen
limitaciones de espacio en las instalaciones del distribuidor, debido al número considerable de
carros que circulan a los alrededores para llegar al estacionamiento. Es importante esta acotación
ya que existen límites entre los galpones, de los cuales el distribuidor solo puede disponer de un
espacio delimitado en la parte inferior del plano con rayas punteadas, y señalizada con el nombre:
límite de uso del patio de carga. Este límite del galpón indica hasta donde cuenta con espacio el
distribuidor para las maniobras de los camiones para la recepción de mercancía.
En el apéndice F, el lector podrá visualizar la situación actual del almacén y podrá compararla
con las mejoras en el layout que se realizarán en la sección de recomendaciones.
4.4.5 Análisis de las variables de las gestiones de Despachos
Las variables críticas de control que se analizarán en esta sección pertenecen a las gestiones de
carga de mercancía al camión, verificación de facturas y carga de productos en camión, entrega
de mercancía y revisión de facturas, cuyas variables a analizar serán:
• Rutas / Nro. de facturas de los pedidos / Nro. de bultos / Monto de pedidos / Nro. de
despachos.
• Tiempos de espera del camión / Tiempos de cargas de mercancía.
En esta sección no se aplicará ninguna metodología de análisis, sin embargo se mostrarán
registros históricos de variables de los despachos, y se analizarán ciertos factores importantes a
tener en cuenta, para que más adelante se presenten recomendaciones para las mejoras de las
variables críticas de control.
Se empezará el análisis con los registros de facturas, bultos vendidos y el monto en bolívares
promediados mensualmente del año 2011, de las rutas de despacho del distribuidor Diprocher.
161
Tabla 4.31 Registros históricos del año 2011 de las variables de despacho: Rutas, Nro. de Facturas,
Cantidad de bultos y Monto (Bs.). (Fuente: registro del distribuidor Diprocher, C.A.).
Posición Destino Despacho MM 2011
Facturas Bultos Monto (Bs.)
1 05 QUINTA CRESPO 476.30 5,582.30 1,406,941.85
2 02 TODA CATIA 463.50 4,343.30 1,107,486.25
3 22 PARIATA 415.10 8,151.30 2,354,043.12
4 06 VALLE COCHE 375.30 8,116.90 1,883,212.25
5 03 VISTA ALEGRE 375.20 4,268.70 995,883.69
6 08 PALO VERDE 372.60 7,764.30 1,309,347.46
7 07 LOS TEQUES 310.90 6,396.80 1,665,015.23
8 04 BARUTA 263.80 4,817.60 1,065,760.30
9 11 PLAYA GRANDE 236.90 6,757.60 1,816,931.55
10 18 SAN ANTONIO 187.20 6,421.70 1,534,625.04
11 10 MANPOTE 140.80 6,031.20 961,201.44
12 14 JUNQUITO 139.40 916.00 245,330.57
13 17 PLAZA VZLA 130.70 2,030.30 450,705.87
14 19 SANTA EDUVIGIS 129.20 2,283.00 565,178.45
15 01 MAYOR DE COCHE 96.00 4,133.80 972,364.51
16 15 CHUAO 43.20 1,116.60 231,168.70
17 35 CENTRO REGIONAL 8.70 290.10 51,336.68
18 72 BARCELONA 6.57 1,871.00 256,256.46
19 72 BARQUISIMETO 3.67 1,199.57 175,544.45
20 72 OCCIDENTE 3.33 1,117.33 215,364.69
21 72 MATURIN 3.00 1,194.50 247,634.74
22 72 TACHIRA 3.00 694.71 129,579.91
23 72 VALENCIA 2.83 1,546.00 241,395.02
Promedio 182.05 3,784.55 864,448.18
En la tabla 4.31 se puede observar los valores promedios históricos de 2011 del número de
facturas, bultos y monto en bolívares de cada ruta, ordenadas de mayor a menor en la columna de
facturas, es decir la primera ruta que se presenta es la que tiene más facturas y la última la que
menos tiene. Las rutas con el número de código 72 son las otras sucursales del distribuidor, a las
cuales se les envían mercancía cuando estas lo requieren.
Se debe recordar que el número de facturas depende de los pedidos, es decir por cada pedido
puede haber más de una factura, ya que existen pedidos de diferentes productos los cuales pueden
ser contaminantes, neutros o no contaminantes, y como se ha dicho antes, los contaminantes no
pueden ser transportados junto con los no contaminantes. Debido a esto un pedido puede llegar a
tener hasta dos facturas.
162
Es importante visualizar las facturas como una variable que puede determinar el tiempo de los
despachos de mercancía, ya que son el resultado de numerosas verificaciones de productos las
cuales llevan mucho tiempo en las gestiones de verificaciones de mercancía a despachar.
Al visualizar la tabla anterior es de especial atención el hecho de que existen rutas con menor
número de facturas pero con mayor cantidad de monto, esto se debe a que existen clientes cuyos
pedidos son de pocos bultos de artículos, mientras que otros tipos de clientes, ordenan gran
cantidad de bultos, todo de penderá de los tipos de clientes de cada ruta. Por lo general las rutas
con los tipos de clientes que compran pocas cantidades de artículos, son rutas con numerosos
clientes ubicados en el centro de la ciudad, donde existen puntos de ventas pequeños. Este hecho
se demuestra con la ruta de Pariata la cual es la que tiene el mayor promedio mensual de monto
en bolívares, mas sin embargo es la tercera ruta en número de facturas. Es una ruta perteneciente
al Edo. Vargas, en la cual se reparte a pocos clientes que ordenan gran cantidad de bultos por
artículo.
En la tabla 4.32 se presentan los mismos resultados pero del año 2012. Desde Enero hasta
Septiembre de 2012.
Tabla 4.32 Registros históricos del año 2012 de las variables de despacho: Rutas, Nro. de Facturas,
Cantidad de bultos y Monto (Bs.). (Fuente: registros históricos del distribuidor Diprocher, C.A.).
Posición Destino Despacho MM 2012
Facturas Bultos Monto
1 02 TODA CATIA 438.00 8,185.20 2,759,712.96
2 22 PARIATA 393.80 7,932.60 2,067,571.82
3 06 VALLE COCHE 384.40 7,591.80 1,472,363.07
4 07 LOS TEQUES 377.80 3,700.40 1,045,048.43
5 05 QUINTA CRESPO 376.60 4,990.60 1,398,106.93
6 03 VISTA ALEGRE 318.40 6,218.40 1,783,362.89
7 08 PALO VERDE 300.60 3,466.40 970,113.11
8 11 PLAYA GRANDE 215.60 3,574.00 981,733.65
9 04 BARUTA 209.60 5,178.40 1,502,242.12
10 17 PLAZA VENEZUELA 152.00 4,191.40 1,169,065.88
11 14 JUNQUITO 137.80 4,908.40 981,288.19
12 18 SAN ANTONIO 136.60 1,949.60 554,214.43
13 10 MANPOTE 136.20 1,977.80 540,330.99
14 19 SANTA EDUVIGIS 121.00 886.00 276,108.72
15 01 MAYOR DE COCHE 93.00 3,756.80 1,082,349.48
16 15 CHUAO 34.60 682.40 178,004.05
17 35 CENTRO REGIONAL 13.00 188.80 58,450.25
163
18 72 VALENCIA 4.00 969.00 73,303.46
19 72 MATURIN 3.80 906.20 117,201.08
20 72 BARCELONA 3.20 1,128.40 137,422.51
21 72 BARQUISIMETO 3.00 878.25 160,418.37
22 72 OCCIDENTE 3.00 630.00 83,841.99
23 72 TACHIRA 2.67 1,042.67 152,030.89
24 72 PUERTO ORDAZ 1.50 297.00 30,195.97
Promedio 160.84 3,134.60 815,603.38
Se puede observar al comparar los resultados entre el 2011 y el 2012, el cambio en las
posiciones de muchas rutas. Nótese que en los resultados de 2012, se cumple que la ruta con
mayor número de facturas también tiene el mayor monto en bolívares, (ruta: Toda Catia). Se
puede notar que la ruta de Quinta Crespo que estaba con el mayor número de facturas en 2011,
bajó a la 5ta posición en 2012, ya que disminuyó su promedio en 100 facturas, sin embargo el
monto en bolívares se mantuvo prácticamente similar. Lo que demuestra que el número de
facturas no tiene relación directa con el monto promedio.
Con este tipo de análisis se busca tener un control del número de facturas promedio por cliente,
de tal manera de disminuir el tiempo invertido en la verificación cuando se monta la mercancía al
camión. Bien se podría establecer reglas en la gestión de la toma de pedidos por el RDV, para
que acepte solo un número mínimo de cajas por pedido, o se podrían modificar los ciclos de
visitas del RDV al cliente, para que éste aumente el número de cajas por pedido para que no
tenga quiebre de productos en su inventario.
Además se podría establecer nuevo rutero combinando los clientes con mayor número de cajas
pedidas, con aquellos que solo piden un número bajo. O también se podría establecer nuevos
calendarios de visitas de los RDV a los clientes, para que el cliente llegue a necesitar siempre un
número considerado estándar de bultos, es decir tenga espacios en inventarios para poder pedir un
número considerado productos, aumentando el monto de bultos y disminuyendo el número de
facturas.
Como medida de prevención se pueden realizar cambios logísticos en las rutas como se dijo
anteriormente, para que aumente el monto por factura de los pedidos. Esto disminuiría los
tiempos de despacho, ya que disminuiría el número de verificaciones que debe llevar la
mercancía de entrega.
164
En la siguiente tabla 4.33 se presentan los resultados de los tiempos promedios obtenidos de los
datos históricos del año 2011 hasta septiembre de 2012, mediante las fórmulas 4.23 y 4.24. de los
tiempos de espera y carga de los camiones en el distribuidor Diprocher de Caracas.
Tabla 4.33 Registros históricos de los años 2011 y 2012 de las variables de despacho: Tiempo de espera y
tiempo de carga del camión. (Fuente: registros históricos del distribuidor Diprocher, C.A.).
Datos de tiempos de despacho datos de 2011-2012
Dato
Capacidad de Camión Tiempo promedio
Volumen (m3) Peso (Kg)
Espera (hora:min:seg)
Carga (hora:min:seg)
Total (hora:min:seg)
Todos los transportes 22 5,333 02:21:29 00:42:37 03:04:06
Transporte tipo Pick-up 6 1,000 02:05:55 00:43:13 02:49:08
Transporte tipo 350 15 3,000 02:44:53 00:40:03 03:24:56
Transporte tipo 8000 44 12,000 02:23:49 00:51:16 03:15:05
De la tabla 4.33 se obtienen los tiempos promedios de espera y carga de los camiones. Cuando
se habla de tiempos de espera se refiere al tiempo en que el camión dura en la zona delimitada
para la espera de los camiones, aguardando el momento que le indiquen que pase a la zona de
despacho para ser cargado. Cuando se habla del tiempo de carga, se refiere al período de tiempo
desde que el camión está en la zona de precarga y empieza a montarse la mercancía, hasta que el
camión es despachado. Y el tiempo total se refiere al tiempo desde que el camión llega a la zona
de espera hasta que es despachado con la mercancía para entregar.
En la tabla se pueden observar los promedios de espera y de carga de todos los transportes, así
como de los tipos de transportes más utilizados, con su especificación de capacidad de carga en
volumen y peso.
En promedio los tres tipos de camiones esperan dos horas y veinte minutos para ser cargados,
luego en promedio duran un poco menos de 45 minutos para ser despachados. En total duran en
promedio tres horas desde que llegan al almacén hasta ser despachados con mercancía. Esto
representa un problema en el tiempo de los despachos, el chofer pierde más tiempo esperando,
que realizando la carga de la mercancía. Lo que amerita una gestión de despacho que se encargue
de coordinar la llegada y montaje de mercancía, de tal manera, que el tiempo que el conductor
pasa esperando, lo invierta en realizar la ruta de entrega al cliente.
165
Los tiempos de carga son considerados dentro de lo normal, ya que además del montaje de la
mercancía, verificarla con la guía de despacho y luego con las facturas, amerita un tiempo
prolongado.
Otro punto relevante del análisis de la tabla 4.32 es que aparentemente no existe una relación
directa entre el tiempo de la carga y la capacidad del camión, ya que es de suponerse que a mayor
capacidad de camión los tiempos de carga deben ser mayores. Los resultados de la tabla reflejan
que el transporte tipo pick-up de 6 m3 y 1000 kg de capacidad dura un promedio de carga de 3
minutos mayor, que el del transporte tipo 350 que tiene una capacidad de 15 m3 y 3000 kg.
También se observa que el tipo de transporte 8000, con una capacidad de 44 m3 y 12000 kg, se
despacha en promedio solo diez minutos más tarde que el transporte tipo pick-up. Este hecho
sustenta que el tiempo transcurrido en la carga no guarda relación directa con la capacidad del
camión, y que el tiempo de carga se deba en mayor medida a las verificaciones de los
documentos de despacho y mercancía.
A continuación se presenta un análisis de los promedios de despachos diarios de todo el año
2011 y desde Enero hasta Septiembre de 2012, con la finalidad de analizar la variable de los
despachos diarios.
Tabla 4.34 Registros históricos de los años 2011 y 2012 de las variables de despacho: Promedio de
despachos diarios. (Fuente: registros históricos del distribuidor Diprocher, C.A.).
Promedio Histórico Promedio de despachos diarios
2011 2012 Total
Despachos (N° despachos) 3,262.00 1,895.00 5,157.00
Días (N° días de despacho) 151.00 148.00 299.00
Prom. Total (N° despachos/N° días) 21.60 12.80 17.25
Dela tabla 4.34 se deduce que el rendimiento del número de los despachos ha disminuido
considerablemente al comparar el presente año con el anterior. Este resultado puede ser producto
del cambio del sistema de información que tuvo el distribuidor en el mes de junio, el cual
representó la parada de todo un mes en los procesos de despacho, y un posterior comienzo
operacional lento.
Esta variable es de vital importancia en el monitoreo de la calidad de los procesos del
distribuidor, ya que es una de las variables capaz de medir el desempeño de la capacidad de
166
tiempo de entrega del distribuidor cuyo resultado final debe ser lograr el máximo número de
despachos posibles por día.
Esta variable está considerablemente atada a la capacidad del espacio físico del almacén para
montar mercancía al camión, la misma es de máximo tres camiones cargándose simultáneamente,
lo cual representa una limitante para disminuir los tiempos de despacho de productos por parte
del distribuidor.
En teoría la jornada laboral del distribuidor es de 16 horas, ya que manejan un personal de tres
turnos de trabajo. Al suponer que cada camión dura cargándose 40 minutos, el promedio diario de
despacho deberá ser de 24 camiones, recordándose que se pueden cargar tres camiones a la vez
en la zona de carga, pero suponiendo un solo camión por despacho a 40 minutos de carga es
suficiente para ser flexibles en el cálculo. Se puede observar que en lo que va de 2012 sólo se han
despachado un promedio de 12 camiones por día. Este es un punto muy importante sobre la
calidad de los procesos que habría que revisar en el distribuidor.
En la siguiente tabla se presentarán los resultados de las variables antes vistas, especificadas
por cada ruta de venta que posee el distribuidor. Es una tabla de resultados obtenida de un
registro histórico de 2011 y desde Enero hasta septiembre de 2012.
Tabla 4.35 Registros históricos de los años 2011 y 2012 de las variables de despacho: Tiempo de espera y
tiempo de carga del camión, Nro. Facturas, Nro. de entregas, Bultos y Monto (Bs.). (Fuente: registros
históricos del distribuidor Diprocher, C.A.).
Ruta
Análisis despacho MM 2011-2012
Tiempo promedio de espera del transporte
(hora:min:seg)
Tiempo promedio de carga del transporte
(hora:min:seg)
Nro. Entregas (N°
entregas)
Prom. Facturas (N° facturas/N°
entregas)
Prom. Bultos (Bultos/N° entregas)
Prom. Monto (Bs./N°
entregas)
02 TODA CATIA 2:17:31 00:44:25 276.00 14.82 140.69 38,230.45
08 PALO VERDE 2:58:41 00:41:34 305.00 12.14 250.30 44,652.40
14 JUNQUITO 1:48:38 00:41:24 108.00 13.42 85.31 25,414.53
19 SANTA EDUVIGIS 3:02:17 00:41:03 173.00 7.81 127.44 31,619.23
11 PLAYA GRANDE 2:44:49 00:41:02 267.00 8.04 203.26 60,079.17
05 QUINTA CRESPO 2:15:07 00:40:44 331.00 12.30 144.54 39,128.56
22 PARIATA 2:42:32 00:40:38 395.00 10.00 191.54 60,457.08
15 CHUAO 2:09:10 00:40:21 97.00 4.25 97.29 21,213.90
03 VISTA ALEGRE 2:08:21 00:40:07 258.00 12.64 137.85 35,495.79
17 PLAZA VENEZUELA 2:44:49 00:39:22 154.00 8.03 119.51 29,750.84
06 VALLE COCHE 3:16:10 00:38:52 404.00 8.80 188.05 46,717.50
01 MAYOR DE COCHE 3:21:37 00:37:42 163.00 5.37 218.48 58,065.40
04 BARUTA 2:38:24 00:36:39 272.00 9.39 154.70 36,324.45
07 LOS TEQUES 2:53:05 00:35:26 358.00 8.36 164.05 45,211.66
10 MAMPOTE 2:57:35 00:35:03 191.00 7.13 275.59 49,961.11
167
72 Empresas relacionadas
0:46:32 00:33:51 48.00 1.98 493.81 73,514.93
18 SAN ANTONIO 2:09:24 00:29:08 327.00 5.08 151.44 40,785.32
35 CENTRO REGIONAL
1:50:21 00:14:02 46.00 2.41 41.89 10,540.57
Promedio 2:29:10 0:37:18 231.83 8.44 176.99 41,509.05
En esta última tabla de resultados se pueden apreciar diferentes factores valiosos que se deben
analizar si se pretenden disminuir los tiempos de despacho. En estos resultados se han colocado
las rutas ordenadas de mayor a menor de acuerdo al tiempo promedio de carga del transporte. En
el cuadro se puede observar que la ruta con mayor tiempo de carga promedio es la ruta con mayor
número de facturas por entrega (ruta 02 Toda Catia de fila sombreada), lo cual demuestra las
apreciaciones hechas anteriormente, al sostener que la cantidad de tiempo transcurrido en la carga
de un camión está relacionada al número de facturas que generen los pedidos asignados al
camión.
Además se puede apreciar que la ruta sombreada cuyo tiempo de carga promedio es mayor, es
una de las rutas con menos monto en bolívares. Lo que demuestra que se está invirtiendo mayor
tiempo en aquellas rutas cuyo monto en bolívares es menor, tal es el caso como la ruta 14 El
Junquito, 19 Santa Eduvigis, 05 Quinta Crespo, etc. Es decir se invierte más tiempo en rutas poco
rentables. Mientras que existen rutas con altos niveles de montos en bolívares y menores tiempos
de carga y número de facturas, como la ruta 01 Mayor de Coche, 07 Los Teques, 10 Mampote,
etc. Esto se debe a que la verificación de un mayor número de facturas resulta complicada por la
cantidad variada de artículos, mientras que la verificación de gran número de bultos de pocos
tipos de artículos resulta más fácil de chequear.
De lo anterior se puede concluir que las variables de despacho: Nro. de Facturas por entrega y
Tiempo de carga de mercancía al camión, demuestran una relación proporcional ya que a mayor
número de facturas mayor es el tiempo de carga de mercancía en el camión, debido a que la
verificación de un número alto de facturas, amerita más tiempo en el momento de montar la
mercancía al camión, aumentando los tiempos de carga del camión.
En resumen se puede concluir que las variables críticas del despacho como lo son: el número de
facturas, el tiempo de carga y el monto en bolívares por entrega, representan los indicadores de
desempeño de los despachos. Al tener un control o monitoreo de los registros de estas variables
en el tiempo, se pueden desarrollar mecanismos que mejoren el desempeño de los indicadores del
168
distribuidor. En el caso específico de estos indicadores, se pretende aumentar el monto en
bolívares por entrega, disminuir el número de facturas por entrega, disminuir los tiempos de
espera y de carga de los camiones; esto garantizará la disminución de los tiempos de los procesos
de despacho del distribuidor.
4.5. Realizar propuestas que mejoren las Variables Críticas de Control (VCC) del
distribuidor
Una vez realizados los análisis de las variables críticas de control del distribuidor que tenían
registros de data histórica, se procederá a realizar las recomendaciones y observaciones por cada
departamento del distribuidor, de acuerdo al diagrama de procesos que se presenta en la figura
4.17.
DEPARTAMENTO
DE VENTAS
DEPARTAMENTO
DE COMPRAS
DEPARTAMENTO DE
ALMACÉN
DEPARTAMENTO DE
DISTRIBUCIÓN
DEPARTAMENTO DE
GESTIÓN DE
IVENTARIOS
DEPARTAMENTO DE
GESTIÓN DE LA CALIDAD Y
MEJORA CONTINUA
GERENCIA
GENERAL
Proyección de ventas
Proyección de compras
Consulta de niveles de inventario:
Cuánto pedir ? Y cuándo pedir? Reporte diario de
productos disponibles
Reporte diario de productos
con mayor venta
Reporte de la rotación de los
productos y de los niveles de
inventarios
Reporte de la gestión
de inventarios
Lineamientos estratégicos
de inventarios
Alerta de fechas de
recepción de mercancía
Reporte de mercancía recibida
y almacenada en espacio
destinado para cada producto
Reporte de mercancía
recibida en mal estado
Reporte de estado de
mercancía en almacén
Control y sistematización de
todos los SKU’s
Estatus de mercancía
recibida
Análisis del espacio en almacén
destinado para cada producto
Reportar los tiempos de:
1) Espera del transporte y
2) Carga del transporte
Procedimientos a seguir para la
mejora del proceso de despacho
Selección y precarga de los
productos a entregar
Estatus de las entregas
cargadas al camión
Aviso de rutas más
importantes para
su despacho
Estatus de
despachos
Departamento recomendado Departamento existente Gerencia General
LEYENDA
DIAGRAMA DE PROCESOS RECOMENDADO PARA EL DISTRIBUIDOR DIPROCHER, C.A.
Figura 4.17 Diagrama de procesos recomendado para el distribuidor Diprocher, C.A. de Caracas. (Fuente:
elaboración propia).
En el cual se observan los flujos de información que se recomienda tener entre los
departamentos, con la finalidad de una mejora en los tiempos de despacho, un control más
preciso de las variables que manejan, mejor desempeño de acuerdo a los indicadores generados a
169
partir de las VCC, eficiencia de las gestiones que cada uno desempaña y una comunicación más
directa entre los procesos.
Partiendo del diagrama se expondrán por departamento las recomendaciones específicas que
provienen de los análisis realizados en la fase anterior.
Gerencia General
Es importante que la gerencia general implemente programas vigorosos de mejora continua
fundamentados en el pensamiento estadístico, para la eliminación de defectos y retrasos de las
gestiones llevadas a cabo en los despachos.
En la figura 4.17 se observa que la gerencia comercial pasó a ser llamada la gerencia general,
ya que debe ser la reguladora de los departamentos más importantes, como lo son el de compras,
ventas y el nuevo departamento de gestión de inventarios. Se puede ver que esta gerencia general
entrega la proyección de ventas y de compras a sus respectivos departamentos, y entrega al nuevo
departamento los lineamientos estratégicos de los inventarios, recibiendo de éste reportes de la
gestión de inventarios. De esta manera se integrarían de una forma más robusta las gestiones de
ventas y compras, con las políticas de inventarios y sus niveles de stock.
Las ventas deberán ser proyectadas de acuerdo a los análisis elaborados en la sección anterior,
en donde se aplican cartas de control generando una clasificación ABC para los productos,
permitiendo especificar aquellos más importantes de acuerdo a la venta y rentabilidad que estos
aportan a la empresa. De esta forma se podrán hacer estrategias comerciales e inversiones de
almacenamiento especial, para aquellos productos valiosos en las ventas y ganancias de la
compañía.
Este enfoque no debe ser solamente utilizado para la variable venta de los productos, también
debe ser aplicado en la logística del diseño de rutas, y se deben combinar los clientes más
rentables con aquellos menos rentables para lograr un equilibrio en los pedidos y la cantidad de
facturas por despacho. Esto disminuirá el número de facturas por cada camión despachado, lo que
teóricamente producirá una disminución en los tiempos de despacho.
La gerencia general debe manejar una alta compatibilidad entre las cuotas de ventas enviadas a
los RDV’s, y las cuotas de compras, con las políticas de inventarios manejadas por el
170
departamento de gestión de inventarios, garantizando la disponibilidad de productos para cumplir
con los pedidos del cliente.
Departamento de Ventas
Este departamento deberá de llevar un control de las variables de ventas de productos, rutas,
canales, clientes y tiempo, para realizar reportes de los indicadores generados a partir de las
variables, y enviarlos al departamento de gestión de inventarios. Este a su vez le enviará
información de los productos disponibles en almacén.
Además los RDV’s deberán de emitir los pedidos de aquellos clientes que no tengan cheques
devueltos ni facturas vencidas, con el objetivo de que no ocurran retrasos en los despachos
debido al volumen de trabajo que pueda generar en la gestión de desbloqueo en el sistema de
clientes y/o pedidos.
La gestión del ingreso de pedidos al sistema deberá ser en orden de ruta más rentable, para
despachar aquellos clientes que aporten una cuota de ganancia mayor a la compañía.
Además este departamento enviará un reporte del análisis de las rutas más importantes, para
que el departamento de distribución utilice esta información como criterio para priorizar los
despachos hacia aquellas rutas más rentables en las ventas del distribuidor. Este a su vez, le
reportará a los RDV’s el estatus de los despachos realizados a sus clientes designados, para un
mayor control de las entregas y mejor servicio al cliente.
Departamento de gestión de inventarios
Este departamento surge de la necesidad de un personal abocado a la política eficiente de
inventarios, donde se controlen los niveles de existencia de los productos para disminuir el riesgo
de faltantes en los despachos del distribuidor.
Esta función es ejercida actualmente por el departamento de compras, quien se encarga de la
coordinación de las órdenes de pedidos a los proveedores y de la recepción de mercancía del
almacén. Sin embargo su capacidad laboral se ve disminuida por las constantes variables críticas
que maneja a la vez. Por ello se sugiere la implementación de un departamento encargado
171
solamente para una tarea tan imprescindible para un distribuidor, como la del control en la
gestión de los niveles de inventarios.
Por ende el departamento de compras, deberá consultarle al nuevo departamento, sobre el
tamaño de lote a pedir y cuándo pedirlo, de esta manera el departamento de gestión de inventarios
le enviará un reporte de la rotación de los productos y de los niveles de inventarios de los
mismos. También será tarea del departamento, el análisis constante de los espacios en almacén
reservados para cada producto, de manera tal, de asignar a los productos el espacio y el número
de pallets necesario, conforme a su demanda cambiante en el tiempo.
Será responsabilidad de este departamento el control de los productos que están en tránsito al
almacén, que se reciben, almacenan y despachan, gestionado con un reporte similar al mostrado
en el apéndice D. Con este reporte, se mantendrá un control diario del flujo de productos que
maneja el almacén. Este reporte deberá ser enviado todos los días a los departamentos que
conforman el distribuidor.
Se sugiere que este departamento lleve a cabo una política de inventario similar a las
desarrolladas con la simulación en el análisis de las variables críticas, así como también, que su
gestión sea evaluada por medio de los indicadores de desempeño, descritos en la sección 4.3 del
establecimiento de variables de control.
Debido a que existe actualmente una política y control de inventarios susceptible a numerosos
quiebres de existencia de productos, con un seguimiento de control que no se adapta a la
demanda mensual histórica es necesario implementar una política que considera el manejo de
niveles de stocks de seguridad, que no permitan un nivel de faltantes, así como también pedidos
estándares para el manejo de días de inventarios comunes para todos los productos de cada
categoría de las marcas de KCV.
Realizar el seguimiento de análisis que permitan enfocar el mayor esfuerzo en la gestión de
políticas de inventarios, para aquellos artículos de categoría A y atípicos, que permitan un
eficiente proceso de despacho de esos productos.
172
Departamento de Compras
El departamento de compras deberá recibir la cuota de compras proveniente de la gerencia
general y solicitar al departamento de gestión de inventarios, cuándo y cuánta mercancía se
necesita, analizar ambos reportes y luego realizar la compra de mercancía a los proveedores.
El departamento de gestión de inventarios enviará un reporte de la rotación de los artículos y
niveles de inventarios para la planificación de futuras compras. Además deberá informar al
almacén el calendario de recepción de pedidos proveniente del despacho de los proveedores, para
la preparación anticipada del personal de almacén, los cuales deberán notificar según un estatus la
mercancía recibida.
También deberá de llevar un control de mercancía recibida en mal estado para la posterior
notificación al proveedor de la devolución, y la generación de la nota de crédito a favor del
distribuidor.
Departamento de Almacén
El departamento de almacén recibirá el análisis del espacio en inventario destinado para cada
producto, y deberá realizar la organización de los artículos según la demanda de cada uno. Ésta se
hará de acuerdo a los análisis de criticidad expuestos en las gráficas 4.15, 4.16 y 4.17, cuya
distribución física se mostrará más adelante en las recomendaciones del layout. El departamento
a su vez le enviará al de la gestión de inventarios, un reporte mensual de las mercancías recibidas
y almacenadas según el orden sugerido de acuerdo a la demanda de cada artículo.
Recibirá los candelarios de recepción y enviará estatus de mercancías recibidas al departamento
de compras. Además deberá reportarle al departamento de gestión de la calidad los estados de los
productos almacenados, y recibirá de este departamento el control y sistematización de cada
producto, es decir la manera de cómo ordenar cada bulto en el pallet dependiendo del tamaño de
las cajas según cada artículo.
Como actualmente el pallet con productos provenientes del picking, ubicado en la zona de
precarga es señalizado con tinta de marcador encima de una de las cajas (ver figura 4.2), lo que
puede llegar a generar errores en la carga y en el chequeo de la mercancía antes de la carga al
173
camión de productos, el personal del almacén deberá señalizar el pallet con un formato de hoja
(mostrado en el apéndice B), que tenga el número de control de la guía de despacho, el número
del camión al que se montarán los productos de ese pallet, la ruta que llevará a cabo el camión, el
número de bultos y unidades contenidas en el pallet. Esta señalización será pegada a la paleta con
los productos seleccionados del inventario indicados en la guía de despacho. Esto reducirá el
número de errores en la carga de productos a los camiones, cuyos pallets provienen de la zona de
precarga, ayudando a reducir los tiempos de despacho.
Además se podría considerar un pre-embalaje de los productos en el pallet, con la finalidad de
evitar los riesgos de caída de los artículos una vez guardados en el almacén y garantizar que el
número de bultos contados puestos en el pallet se mantenga estibado hasta su despacho.
Departamento de Distribución
Este departamento deberá realizar un registro de los tiempos de las esperas y cargas de
mercancía al camión, el cual deberá reportar al departamento de gestión de la calidad y mejora
continua para recibir de éste, procedimientos a seguir para mejorar los despachos.
Así como también deberá implementar medidas para la asignación de pedidos al camión de
acuerdo a un criterio de rutas más rentables para la empresa. Esto con la finalidad de darle
prioridad a aquellos despachos que maximicen las ganancias por entrega (indicadores de
despacho).
Departamento de Gestión de la Calidad y Mejora Continua
En primera instancia deberá de abocarse a aquellas gestiones con nivel de criticidad alta, para
realizar mejoras significativas en la capacidad de despacho del distribuidor.
También se deben realizar pruebas del montaje de todos los artículos en los pallets de manera
de determinar la cantidad máxima de montaje de cada producto en una paleta. Luego hacer un
registro y enviarlo al almacén, y de esta manera estandarizar el número de cajas máximas que
puede estibar cada pallet por artículo.
174
Este mantendrá un control de los indicadores de todos los departamentos, realizando registros
continuamente para un posterior análisis de control, con el objetivo de corregir fallas y mejorar el
desempeño de cada una de las gestiones.
Además será responsable de la calidad general de cada una de las gestiones de los diferentes
departamentos, ya que desarrollará métodos y medidas de implementación para cada proceso,
reduciendo los niveles de fallas registrados en cada uno. También velará por la organización y
sistematización de las gestiones realizadas en el almacén, de manera tal de reducir los faltantes en
las guías de despacho y disminuir los tiempos de distribución del almacén.
Como recomendación en general, se debería implementar un sistema de comunicación entre los
departamentos de mensajería instantánea estilo chat por computadora, necesaria para la
comunicación entre el personal de los diferentes departamentos, esto reduciría los tiempos
gastados al recorrer las distancias entre departamentos que realiza el personal, para la búsqueda
de alguna información, que puede ser enviada de manera instantánea por mensajería electrónica.
4.5.1 Propuesta de venta enfocada de KCV dentro del Distribuidor Diprocher
Como parte de la propuesta final, se recomienda a la empresa Kimberly-Clark Venezuela la
implementación de una venta enfocada en el distribuidor. La cual, es una estrategia que consiste
en asignar un número de vendedores para comercializar los productos de un solo fabricante. En
este caso, que unos RDV’s realicen la muestra de catálogos de mercancía y la toma de pedidos a
los clientes, solamente de los productos de Kimberly-Clark Venezuela.
En la tabla 4.36 se puede observar la cantidad de bultos en promedio mensual que se reciben en
el almacén de varios fabricantes, en la cual la empresa de mayor número de bultos pertenece a la
de un fabricante que tiene vendedores que solo comercializan sus productos.
175
Tabla 4.36 Cantidad promedio de bultos recibidos por el Distribuidor Diprocher de varios fabricantes.
(Fuente: registro de recepción del Distribuidor Diprocher, C.A. Caracas).
Recepción de Productos en Distribuidor Diprocher
Fabricante MM 6 meses (Bultos) Tipo de venta
Kimberly-Clark Venezuela 7,348.50 No enfocada
Fabricante 2 26,288.83 Enfocada
Fabricante 3 17,524.33 No enfocada
Fabricante 4 6,007.67 No enfocada
Fabricante 5 3,793.50 No enfocada
Como se observa existe un fabricante sin venta enfocada que posee la segunda mayor cuota de
bultos recibidos en el almacén. Este fabricante tiene gran volumen de productos en este
distribuidor debido a que compite en un sector del consumo masivo del cual es líder. También es
importante mencionar que cuenta con una gran capacidad de disponibilidad de sus productos.
En el caso de KCV, se observa que ocupa el tercer lugar en cuotas de productos promedio
recibidas en almacén, lo cual indica que es un proveedor importante para el distribuidor, con
oportunidad de ser otro fabricante más con venta enfocada. Sin embargo, para llegar a tener una
buena cantidad de productos en el distribuidor, se debe tener estándares de calidad altos en la
disponibilidad de productos, lo cual es una condición muy difícil de cumplir por temas como:
leyes de regulación para el uso de dólares en las importaciones, sindicatos, condiciones de
fabricación, regulación de precios, es decir factores que contribuyen al alto nivel de
incertidumbre o riesgo país, que inciden de manera directa en la cantidad de productos
disponibles de un fabricante en el mercado.
Es por ello que existen muchos factores que deben ser analizados para tomar la decisión de
implementar una venta enfocada. Sin embargo se recomienda realizar este estudio financiero,
debido a los beneficios de venta que puede traer tanto para el fabricante como para el
distribuidor, y esto se demuestra en la tabla 4.36, donde la cuota de productos en recepción y por
ende en ventas de un fabricante con vendedores exclusivos, es bastante mayor con respecto a la
de otros fabricantes.
176
4.5.2 Propuestas de modificaciones del Layout del almacén del distribuidor
Para la consecución de los objetivos planteados, es muy importante realizar una recomendación
al distribuidor sobre la disposición y esquema del espacio físico del almacén. En los apéndices G
y H, se presentan dos propuestas de layout, desarrolladas con el propósito de reducir las demoras
en los despachos y aumentar la capacidad de almacenaje del distribuidor.
A continuación se comentarán los cambios efectuados en cada una de las propuestas, con el
objetivo de dar al lector la posibilidad de una fácil comprensión sobre el esquema mostrado en
los planos correspondientes a las modificaciones de layout.
Propuesta de Layout N° 1
En el apéndice G el lector podrá observar el plano del almacén con la propuesta N° 1. Las
modificaciones se presentarán por separado para una explicación más sencilla.
Implementación de Señalización:
Se recomienda establecer una señalización para los pasillos (en números), las filas de
Racks (en letras) y las secciones de Racks (en números de doble dígito) como se observa
en la figura del apéndice G. Esto con el objetivo de tener una zona asignada para cada
proveedor bien sea permanente o variable en el tiempo, según la rotación que tengan sus
productos. Y también para una ubicación más rápida de los artículos, lo que conlleva a
un control más preciso de la mercancía presente en el almacén.
Estas señalizaciones podrían disminuir los tiempos de la gestión de selección de
productos del inventario, ya que el empleado no estaría en la obligación de saber de
memoria el lugar donde se ubican los productos del pedido, y no debe gastar tiempo
tratando de encontrarlos. De esta manera esta clasificación podría disminuir los tiempos
de despacho del distribuidor.
Es importante mencionar el hecho de que estas indicaciones se pueden realizar en el
mismo Rack con una placa transparente, la cual permita la movilización de etiquetas
marcadas. Se presenta una idea sencilla de codificación como solución a la falta de
señalización que existe en el almacén, sin embargo podría realizarse cualquier otro tipo
177
de señalización, buscando siempre la comodidad del empleado que realiza la selección
de productos del inventario.
En la siguiente figura, se presentará una fila de racks, para que el lector tenga la
oportunidad de diferenciar una sección de Rack de una fila entera de Racks, y por qué se
podría codificar de la forma en que se presenta en el apéndice G.
Figura 4.18 Imagen de fila de Racks del almacén. (Fuente: Almacén del distribuidor Diprocher, C.A.).
Como se puede observar en la imagen, cada Rack está dividido en parales verticales de
color azul y parales horizontales de color rojo. Por cada sección con número de Rack
presentado en el plano del apéndice G existen tres Racks de manera vertical, lo que da
un margen de flexibilidad al empleado en la decisión de almacenamiento del producto,
ubicando en el rack de más abajo el artículo con mayor rotación, para su acceso más
rápido.
Área de pre-embalaje:
Se recomienda establecer un área de pre-embalaje ubicada en la entrada justo después
del área de recepción de mercancía, con el objetivo de embalar en papel transparente la
paleta con productos y así evitar la caída de los mismos tanto en la ubicación y
permanencia en el almacén. Esto ayudará a conservar en buen estado la calidad de los
envases y por ende de los artículos, disminuyendo las devoluciones de los pedidos.
Además puede tomarse como medida preventiva para mantener el número de bultos del
pallet controlado, en el tiempo de permanencia de la mercancía en almacén.
178
Nueva área de despacho de mercancía:
La propuesta consiste en la apertura del portón existente ubicado en la parte inferior
derecha del plano, para dar acceso a una nueva área de despacho de mercancía. Esto le
daría al almacén una capacidad adicional de cargar tres camiones más de manera
simultánea, para una capacidad total de carga de seis camiones a la vez, (recordando que
ya existe un área de despacho, señalizada en la parte superior derecha del plano).
En la siguiente imagen se muestra la situación actual de la puerta inactiva a la cual se le
sugiere dar acceso para el despacho de mercancía.
Figura 4.19 Imágenes de la puerta existente inactiva. (Fuente: Almacén del distribuidor Diprocher, C.A.).
Se puede observar en las imágenes anteriores las vistas interna y externa del portón
inactivo que posee el almacén, el cual se sugiere destinar a una nueva área de despacho.
Al comparar este plano con el del apéndice F que es el plano actual, esta propuesta le
disminuiría la capacidad de almacenamiento al distribuidor de dos secciones de Racks,
sin embargo podría aumentar el volumen de despacho de mercancía. Es importante
mencionar la aparición de dos variables importantes que son: capacidad de almacenaje y
velocidad de despacho, como limitantes en el diseño del almacén. Se ahondará el
análisis de las mismas más adelante.
Implementación del Pasillo 1 de “Cross-Docking”:
Esta modificación viene de la mano con la apertura de la puerta inactiva para una nueva
área de despacho, ya que consiste en que los productos más demandados como el papel
sanitario tengan la posibilidad de pasar directamente desde el área de recepción de
179
mercancía al área nueva de despacho sin ser almacenados. De esta forma, este pasillo
estará destinado apenas como un punto de coordinación y transferencia de los bienes y
mercancías, permaneciendo un tiempo en el lugar no mayor a doce horas, con el objetivo
de reducción de costos de inventario a la vez que disminuye el tiempo de los despachos.
Como se puede observar en esta propuesta N° 1, no se realizaron otras modificaciones,
manteniendo la disposición del espacio físico del almacén muy similar a la situación actual. La
diferencia radica en la apertura de la puerta inactiva para el despacho de productos, una
sugerencia de pre-embalaje de los pallets para un mejor control y lo más importante una
señalización y codificación de los pasillos, filas y secciones de Racks.
En la propuesta N° 2 se estudiará la posibilidad de un cambio más drástico en el esquema del
layout, realizando cambios en busca de satisfacer dos variables importantes que son: capacidad
de almacenaje y velocidad de despacho.
Propuesta de Layout N° 2
El plano de esta propuesta se presenta en el apéndice H, con una serie de modificaciones que se
explican a continuación en orden de mejora más significativa:
Cambio en la dirección de los Racks:
Se recomienda al distribuidor un cambio en la dirección en que se ubican las filas de
Racks, pasando de estar horizontales a verticales. Esto aumentará la capacidad de
almacenamiento de 137 secciones de Racks existentes (ver apéndice G) a 180 secciones
de Racks. (Recordando que cada sección de Rack posee tres racks verticales). Esta
propuesta aumenta en 43 secciones de racks la capacidad de almacenamiento,
otorgándole cuatro pasillos y seis filas de racks adicionales, como se observa en el
apéndice H.
Esta propuesta mantiene la señalización de los racks para un mayor control de la
mercancía en el almacén, al igual que la señalización de los pasillos para una gestión de
selección de productos más organizada.
180
Este cambio en la dirección de los racks implica la modificación de la salida de
emergencia y la de la puerta a las oficinas del departamento de distribución, las cuales
están señalizadas en el plano con su nueva posición. La nueva ubicación de la salida de
emergencia permitirá un acceso de salida más cómodo y seguro para los empleados del
almacén, ya que quedará en el pasillo de más rápido y fácil acceso.
La propuesta de embalaje de los pallets se mantiene en esta modificación, junto con su
área de pre-embalaje ubicada posterior al área de recepción de mercancía.
Construcción de puertas de acceso de entrada y salida de la mercancía:
Para aumentar la velocidad de recepción y despacho del distribuidor, se sugiere la
construcción de seis puertas de acceso adicionales: tres para la recepción de mercancía y
tres para el despacho. Dando un total de cuatro accesos de entrada de productos y cuatro
accesos de salida de mercancía, mostrados en el apéndice H.
La puerta de recepción de artículos existente se transformaría en un acceso extra,
destinado para la admisión de productos de especial atención o productos que necesiten
un cuidado mayor de almacenamiento. La puerta inhabilitada (ver apéndice F) se le daría
apertura y se le asignará como área de entrada de productos.
En el caso de la apertura de las tres puertas de despacho, sería necesaria una
prolongación del techo que recubre el área de la salida de productos. Esta modificación
está reflejada en la imagen del apéndice H, específicamente en la parte superior del
plano, que al compararlo con el plano del apéndice F, se puede observar la diferencia en
la distancia del techo el cual es más largo en la modificación N° 2 del layout.
Esta construcción de puertas adicionales, le dará la posibilidad al distribuidor de
despachar los productos de una manera más rápida ya que cada pasillo se transformará
en pasillos tipo “Cross-Docking”, similares al pasillo 1 de la modificación N° 1 del
layout presentada en el apéndice G.
Esta manera de colocación de los Racks permitirá trasladar de una forma rápida aquellos
productos que necesiten ser despachados apenas se hayan recibido. Es decir, este
181
esquema del espacio físico dentro del almacén, le permitirá al distribuidor apenas recibir
mercancía con alta demanda, realizar las gestiones de despacho al enviar la mercancía
recibida a la zona de picking para su inmediata carga al camión.
Para realizar las comparaciones de ambas propuestas de layout, se deben tomar en cuenta las
variables de capacidad de almacenaje y velocidad de recepción y despacho de productos, criterios
con los cuales se determinará la propuesta más adecuada.
Al realizar las comparaciones de las propuestas mostradas, se destaca el número de secciones
de Racks adicionales que permite la modificación N° 2 en comparación a la modificación N° 1,
aumentando la capacidad de almacenamiento en 43 secciones de Racks, un número adicional
considerable. Además tiene la ventaja de tener seis puertas de acceso más que la primera
propuesta, lo que le otorga una velocidad mayor de despacho.
Es muy importante mencionar que la ampliación del número de accesos al almacén aumenta el
riesgo de extravíos de mercancía, ya que el control actual de una sola entrada y una sola salida se
ve afectado en algunas ocasiones por las pérdidas de mercancía, factor muy importante a tener en
cuenta si se pretende construir 6 puertas de acceso adicionales a las existentes. (Se debe recordar
que existe una puerta inhabilitada). Para esta problemática del control de la seguridad de la
mercancía, se sugiere al distribuidor la colocación de cámaras de seguridad para la vigilancia
constante de todos los sectores del almacén y en especial de las puertas de acceso nuevas,
sugeridas en la propuesta N° 2. Con la construcción de las puertas adicionales será necesaria la
colocación de rampas en cada uno de los accesos, para la carga de productos de una manera más
fácil.
Existe un aspecto trascendental en la modificación N° 2 del layout, el cual es que el espacio de
los pasillos entre las filas de Racks resultará muy angosto para el paso de dos montargas que
posee el distribuidor. Este tipo de montacarga que utiliza el almacén se muestra a continuación:
182
Figura 4.20 Imagen del montacarga utilizado por el distribuidor. (Fuente: Almacén del distribuidor
Diprocher, C.A.).
Por ello es necesario para la propuesta de layout N° 2, la adquisición de nuevos montacargas de
tipo más pequeño, cuyas dimensiones sean similares a las de los montacargas que se presentan a
continuación en la figura 4.20.
Figura 4.21 Imágenes del montacarga marca Caterpillar, necesario para la propuesta de layout N°2.
(Fuente: Empresa Venequip, catálogo de archivo web)
Es importante mencionar que el distribuidor utiliza este tipo de montacarga sin embargo solo
tiene un unidad. La ventaja de este tipo de montacarga es que posee un alcance vertical superior
que el de la figura 4.19, sin embargo es más lento, lo que disminuiría los tiempos de traslado de
mercancía desde las entradas a los racks (almacenamiento) y desde los racks a la zona de
precarga o picking.
183
Para la propuesta de layout N° 2, se sugiere la circulación del tipo de montcarga marca
Caterpillar en la zona de los Racks, cuyas dimensiones le permite la circulación en los pasillos, y
los montacargas más grandes para las zonas de las puertas de entrada y salida de mercancía, para
una mayor velocidad en la recepción y despacho de los productos.
En el apéndice I se presenta el recorrido que deben llevar a cabo los cuatro montacargas del
tipo de marca Caterpillar. En el plano están diferenciados en color la circulación predeterminada
para cada transporte según el número de acceso que gestionen, donde la ruta de color verde será
la recepción y despacho de productos de las puertas de acceso y salida 1, el color azul para la 2,
el amarillo para la 3 y el rojo para la 4.
De lo anterior se concluye que la propuesta más conveniente tomando en cuenta la capacidad
de almacenamiento y la velocidad de recepción y despacho es la N° 2, ya que presenta mayores
ventajas respondiendo de una manera más adecuada a las necesidades presentes del distribuidor.
Sin embargo se sugiere ahondar en un estudio financiero de la factibilidad de ambas propuestas,
ya que está fuera del alcance de los objetivos de este proyecto proyecto.
Análisis de Criticidad
Para el análisis de criticidad se puede observar el apéndice J, en donde se muestra al lector una
imagen en tres dimensiones de un análisis de criticidad espacial del almacén del distribuidor
Dirpcoher. Este análisis de realiza con el objetivo de poder clasificar los productos de mayor
valor venta para la compañía, en las zonas del almacén en donde el despacho resulta más rápido.
Se puede observar que existen nueve niveles de criticidad establecidos según la posición de los
Racks en comparación a la mayor o menor distancia con la puerta de salida N° 4. Los Racks con
color más cercano al rojo serán los que contengan productos de mayor venta valor para la
empresa y deban ser trasladados una menor distancia hasta la puerta de salida N°4, y los que se
acercan más al color azul deben ser los de menor venta valor y los que deban ser trasladados una
mayor distancia para el despacho. Se establece de esta manera, ya que la salida N° 4 es la más
cercana a la vía de escape de los camiones, y es la que posee prioridad al momento de cargar
mercancía al transporte. Además los productos que se carguen en esta puerta tendrán un mayor
grado de control, por la cercanía a las oficinas del departamento de distribución.
184
Se puede observar que los racks de la parte superior del plano (es decir más cercanos a las
salidas), son aquellos con niveles de criticidad superior, ya que en esta zona deben ir los
productos que le aporten mayor ganancia al distribuidor, y deben estar cercanos a la salida para
un despacho más rápido de los mismos. También se puede observar que los Racks de la esquina
inferior derecha son los que menor nivel de criticidad tienen, esto es causado por el recorrido
mayor para el picking y posterior despacho de los productos que debe realizar el montacarga para
el traslado de estos productos..
En los apéndices K y L se observan imágenes similares a las explicadas anteriormente, sin
embargo se detallan de una manera más clara los colores de la criticidad. Además se puede
percibir la forma piramidal de los Racks, esto se debe al desnivel que existe generado por los
techos a dos aguas presentes en el distribuidor, y que es importante detallarlos en el plano de tres
dimensiones, como factor a tener en cuenta en la clasificación de las zonas de almacenaje según
la criticidad del valor venta generada de los productos.
El objetivo de este tipo de plano es otorgarle una noción más explícita al lector de la manera en
cómo deben ser clasificados los productos dentro del almacén, para permitir la mayor velocidad
de despacho a aquellos productos con mayor porcentaje de participación en las ganancias del
distribuidor.
185
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El desempeño de una empresa en el negocio del consumo masivo depende de los estándares
de calidad de los productos y de los niveles de satisfacción que estos puedan generar en el cliente,
entre los cuales se encuentra el hecho de que estén disponibles en el momento y el lugar
esperado. De ello se desprende la importancia de los canales de distribución de un fabricante para
hacer llegar su imagen y producto a la mayor cantidad de personas posibles.
Los objetivos de este proyecto permitieron el análisis de los canales de distribución de
productos de la compañía Kimberly-Clark Venezuela, y de los resultados obtenidos, seleccionar
un cliente importante del Canal Down The Trade, para el estudio de sus procesos de entrega y
despacho. Por último se realizaron recomendaciones, con la finalidad de mejorar los procesos
involucrados en las entregas a los clientes finales.
Conclusiones
A continuación se presentan las conclusiones elaboradas a partir del análisis de los factores
involucrados en los procesos de un cliente de KCV perteneciente al canal tradicional de
distribución.
- Por medio de herramientas con metodología de control se evaluó el desempeño de las
actividades inherentes a los procesos internos de despacho de un distribuidor de consumo
masivo, con el objetivo de incrementar el nivel de servicio y disminuir los tiempos de
entregas a los clientes finales de los productos de Kimberly-Clark Venezuela.
- A través del análisis de las variables más significativas de los procesos internos del
distribuidor, se lograron identificar los parámetros que influían en los tiempos de recepción,
almacenamiento y entrega, logrando aportar recomendaciones útiles para un mejor
desempeño en la distribución de estos productos.
- Se definieron los procesos críticos en el distribuidor que generaban demoras en los
despachos de productos, específicamente en el área de almacén, identificando aquellas
actividades cuellos de botella cuya mala gestión generaban retrasos en el envío de productos
a los clientes.
186
- Con el objetivo de poder disminuir con mayor facilidad los tiempos de los despachos y los
tiempos de gestiones medulares de cada departamento del distribuidor, se logró la
jerarquización de los procesos críticos del distribuidor de acuerdo a niveles de criticidad alto,
medio y bajo, para focalizar los esfuerzos necesarios en mejorar los retrasos.
- Se obtuvo el análisis detallado de las posibles relaciones causa-efecto para la
implementación de herramientas que pudieran mejorar los procesos críticos de despacho y
entrega de los productos de KCV.
- Se consiguió con éxito el desarrollo de propuestas de mejoras que pudiesen aumentar la
calidad de los procesos de los despachos, y a su vez monitorear su desempeño como medida
de control de la calidad y la mejora continua.
- Se realizó el análisis mediante diversas herramientas de control de la calidad, como la carta
de control, análisis ABC de Pareto, análisis de criticidad, entre otras, con el objetivo de
recomendar al distribuidor las mejores prácticas en la búsqueda de aumentar las ventas,
disminuir los tiempos de montaje de mercancía a los camiones y con ello aumentar la
satisfacción del cliente.
- Se consiguieron formular indicadores a partir de las variables críticas de control de la
calidad, para la evaluación del desempeño de las gestiones asociadas a cada departamento
del distribuidor.
- El número de facturas es un elemento determinante en la demora de los despachos, ya que se
demostró que a mayor número de facturas, mayor es el tiempo de carga de mercancía en los
camiones.
- La implementación dentro del distribuidor de una venta enfocada en la comercialización de
los productos de un fabricante, puede hacer crecer las ventas aproximadamente un 30% (dato
aportado por el departamento de ventas del distribuidor).
187
- La implementación de técnicas de análisis de control en el estudio de variables significativas
de los procesos de distribución, puede aumentar la calidad en las gestiones y disminuir los
tiempos de ejecución de las actividades.
- El cambio del esquema de la disposición del espacio físico de un almacén, puede llegar a
aumentar los componentes de capacidad de almacenaje y velocidad de recepción y despacho
de productos.
- El monitoreo y análisis estadístico en el tiempo de las gestiones de los departamentos y sus
variables asociadas, puede controlar el desempeño y la calidad de los resultados, aumentando
las posibilidades de elevar los niveles de satisfacción del cliente.
Es preciso decir que las recomendaciones prescritas no fueron implementadas ni se realizó el
desarrollo de un estudio de factibilidad económica de las mismas, ya que, el objetivo era analizar
el aumento de la productividad de los procesos de despacho, como medida del aumento en los
estándares de calidad del servicio prestados por un distribuidor en la entrega de los productos de
la compañía Kimberly-Clark Venezuela.
Recomendaciones
- Realizar auditorías de control a los distribuidores por parte de la empresa fabricante, para
certificar que cumplan los estándares mínimos de calidad requeridos en la distribución,
imagen y comercialización de los productos de una empresa como Kimberly-Clark
Venezuela.
- Establecer alianzas estratégicas entre KCV y Diprocher (“Fabricante-Distribuidor”), en
donde se realicen acuerdos en busca de maximizar los beneficios, que ambos pueden obtener,
como por ejemplo la implementación de una venta enfocada en la comercialización y venta
de los productos a los clientes del distribuidor.
- Realizar un estudio de factibilidad por parte del distribuidor Diprocher de la propuesta de
layout N° 2, para la proyección y el cálculo de los posibles beneficios financieros de su
implementación.
188
- Implementar en el distribuidor un departamento de gestión de inventarios para una
planificación exhaustiva de las políticas más convenientes de la compra de productos a sus
proveedores. También se recomienda, la implementación de un departamento de gestión de
la calidad y mejora continua para el monitoreo del desempeño de las actividades del
distribuidor, con ello poder desarrollar la calidad en las gestiones involucradas en los
despachos.
- Se recomienda al distribuidor la rotación constante de su personal, asignándolos a distintos
departamentos cada cierto tiempo, ya que esto le otorgará una visión sistémica a sus
empleados de las dificultades de las gestiones de cada puesto de trabajo, con el objetivo de
ayudar a agilizar las actividades asociadas a las tareas de cada departamento.
- Es importante implementar en el distribuidor un sistema de información que permita la
comunicación en tiempo real entre sus empleados, como un sistema tipo chat, que permita la
agilización de las gestiones entre departamentos, ya que muchas veces se presentó la
necesidad de recorrer cierta cantidad de distancia por parte de los empleados para la
notificación de hechos inherentes a las interacciones de los procesos.
189
GLOSARIO
• Almacén: Es un local físico donde se guardan todos los tipos de materiales (Producto
terminado, Material de empaque y Materia Prima).
• Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes cumplen con los
requisitos.
• Capacidad: actitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que
cumples los requisitos para ese producto
• Cliente: la persona o empresa que utiliza los servicios de un profesional o de otra empresa.
• Desabastecimiento: Condición que ocurre cuando algún ítem no se encuentra disponible para
la venta.
• Despachar: vender un género o una mercancía a uno o varios clientes.
• Disponible: Se visualiza todo el stock asociado al almacén en cada centro de distribución de
cada sucursal asociada.
• Forecast: es el pronóstico de las ventas que se establece como la meta a alcanzar, con un
período de tiempo de antelación, con el propósito de planificar gestiones necesarias para su
cumplimiento
• Gestión: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
• Importación: Movimiento de productos de un país a otro.
• Inventario On-Hand: Inventario físicamente presente en almacén (a pesar que se encuentre
alocado).
• Inventario On-Order: Inventario por el que se ha colocado una orden pero no ha sido
recibido.
• Lead Time: Tiempo entre que una orden es colocada hasta que alcanza su destino final y se
encuentre disponible para su uso.
• Mercancía: productos o bienes materiales que se pueden vender o comprar.
• Pallet: plataforma portátil para la colocación de productos, también llamada paleta.
• Producto: resultado de un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
• Producto alocado: Se visualiza las cantidades que están dispuestas para entregas al cliente.
• Rack: estructura diseñada para almacenar producto paletizado.
190
• Satisfacción del Cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus
requisitos.
• Servicio al Cliente: Departamento que se encarga de conocer y atender las expectativas de
clientes cuentas claves para asegurar su satisfacción.
• SKU: Stock-keeping unit o unidad de almacenamiento. Es un estilo único de producto. Por
ejemplo, un color, presentación o tamaño específico. El producto se enumera con un código
que será su identificación en el monitoreo y gestión de los inventarios.
• Tránsito: Muestra las cantidades o stocks que se encuentran en status tránsito de Kimberly-
Clark Venezuela al distribuidor Diprocher.
• Ubicación: La ubicación es la unidad de espacio más pequeña de la que se puede hablar en
un almacén y representa exactamente el lugar del almacén en el que se encuentra ubicada la
mercancía.
191
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Organizacional Kimberly-Clark.
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54.854.6-
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47.0.2390.1.1.0.0.0.0.1041.1041.7-
1.1.0...0.0...1c.1.HbphPVsuAJc&pbx=1&bav=on.2,or.r_gc.r_pw.r_qf.&fp=ca92d69caaa624cd&b
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Noviembre 08].
194
APÉNDICE
Apéndice A. Diagrama de Flujo de los procesos internos del Distribuidor Diprocher, C.A.
Caracas.
DIAGRAMA DE PROCESOS DEL DISTRIBUIDOR DIPROCHER
Departamento de Ventas
Departamento de ComprasDepartamento de Crédito y
CobranzaDepartamento de
AlmacénDepartamento de
Distribución
FASE
2FA
SE 1
Inicio
Recibe cuota de compras enviada por la gerencia
Analiza la cantidad de cajas a comprar por cada producto
comparándola con las compras, fallos y excesos del mes anterior
Realiza el pedido a los proveedores de acuerdo a la cantidad de inventario excedente y el stock de seguridad
presente en almacén
Coordina con el proveedor las fechas de despacho de
la mercancía
Notifica a almacén el cronograma de recepción
de la mercancía según despachos del proveedor
Notifica a depto. De compras los productos en exceso o
fallas según sea el caso
Envía lista de recepción de mercancía al depto. De
ventas
Gerencia Comercial se reúne para la planificación y proyección de
las ventas del mes
Gerencia comercial envía cuotas proyectadas de compras y ventas
a depto. De compras y a RDV’s respectivamente
RDV recibe cuota de ventas por producto y cliente
El RDV visita al cliente y toma el pedido de los
clientes de su ruta
RDV’s envían planillas de pedidos por valija
Recibe valija con pedidos en oficinas administrativas
RDV llena planilla de pedidos
Verifica status del cliente
El cliente es una cadena de hipermercado?
El RDV notifica al cliente que presenta cheque
devuelto
El cliente paga en efectivo el monto del cheque
devuelto
Desbloquea al cliente del sistema a causa de
cheque devuelto
Cliente presenta cheques devueltos?
Cliente presenta facturas vencidas?
El cliente es bloqueado
Notifica al RDV que el cliente
presenta cheque devuelto
El pedido del cliente es
bloqueado
Desbloquea el pedido del cliente
Los pedidos se clasifican
en números de entregas
Asigna las entregas a los respectivos camiones según
tipo de ruta
Genera la guía de despacho
NO
SI NO
SI
SI
NO
El supervisor de almacén recibe guía de despacho
Supervisor entrega guía de picking a los pasilleros y al lider
de despacho
Realiza la precarga de las entregas
2
Chequea caso del cliente
195
DIAGRAMA DE PROCESOS DEL DISTRIBUIDOR DIPROCHER
Departamento de VentasDepartamento
de Compras
Departamento de Crédito y
CobranzaDepartamento de Almacén Departamento de Distribución
FASE
3FA
SE 2
Se envían paletas a área del almacén de precarga
Se verifica cantidad de productos en paletas con
guía de despacho
Se cumplen las cantidades de la guía
de despacho?
Se corrige guía de despacho
Se corrige en sistema la
cantidad de productos
Realiza la contabilización de la guía de despacho
Informa a ventas el Nro. De guía de despacho con el Nro. De camión
Imprime factura según guía de despacho
Monta en camión la carga de las entregas
Envía factura a almacén
El líder de despacho y el chofer verifican la carga
con la factura
Se genera una nota de entrega al chofer
Entrega factura a chofer
Camión sale de almacén a cumplir la ruta
Supervisa a chofer con llamadas telefónicas
El cliente recibe mercancía
Cliente conforme con mercancía?
Cliente devuelve
mercancía
Cliente recibe mercancía?
Cliente recibe parte de la mercancía
NO
SI
NO
NO
SI
3Cliente escribe observaciones
en factura
SI
2
196
DIAGRAMA DE PROCESOS DEL DISTRIBUIDOR DIPROCHER
Departamento de VentasDepartamento
de ComprasDepartamento de Crédito y
CobranzaDepartamento de Almacén
Departamento de Distribución
FASE
4FA
SE 3
Realiza revisión de todas las facturas
El cliente devolvió mercancía?
El chofer llena formato de hoja de devolución
Se chequea hoja de devolución
Chequea factura
Se liquida factura según:A. FirmadaB. CanceladaC. Devolución parcialD. Devolución total
Anexa nota de crédito a la factura en caso necesario
Se genera guía consolidada de Mercadisa y Diprocher
Envía a crédito y cobranza guía consolidada con facturas y notas de créditos según sea el caso
Se genera nota de crédito al
cliente en caso necesario
SI
NO
3
Cliente firma factura y escribe fecha de recepción
de la mercancía
Regresa el camión a almacén con facturas
firmadas
Recibe guía consolidada con facturas y notas de créditos según sea el caso
Anexa las guías consolidadas con sus respectivas facturas
Genera documentos al cobro
Envía documentos al cobro para los RDV
RDV recibe documentos al cobro
RDV realiza cobro a los clientes
RDV envía pagos a crédito y cobranza
Recibe pagos y relación de cobranzas mediante:A. Boucher de pagoB. ChequesC. Transferencias
4
5
197
DIAGRAMA DE PROCESOS DEL DISTRIBUIDOR DIPROCHER
Departamento de VentasDepartamento
de ComprasDepartamento de Crédito y
CobranzaDepartamento de
AlmacénDepartamento de
Distribución
FASE
5
4
El pago es en cheque?
Consolida el monto de los cheques
Jefe de depto. Verifica la consolidación de cheques
SI
Se envían cheques al banco
Se consolidan todos los pagos en el sistema
Se procesan las retenciones
El cliente es agente de retención?
SI
Archiva en libro de ventas para que contabilidad visualice la transacción
NO
Banco confirma la recepción de cheques
Se confirma el monto ingresado al banco
Banco reporta cheque devuelto?
El cliente es bloqueado en el sistema para próximo
pedido
Se verifica en portal del banco si el monto se hizo efectivo
Notifica a Depto. De Ventas del bloqueo del cliente
5
NO
SI
Fin
NO
198
Apéndice B. Formulario recomendado para la señalización de pallets luego de la selección de
productos del inventario para reducir las posibilidades de cometer errores en la verificación de
guía de despacho en productos en precarga. (Hoja tamaño carta).
199
Apéndice C. Formulario correspondiente a la hoja de la toma de pedido que realiza el
Representante de Venta a los clientes del distribuidor.
200
Apéndice D. Formato de control de los productos en tránsito, recepción, almacenamiento y
despacho, responsabilidad del Departamento de Gestión de Inventarios.
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201
Apéndice E. Imágenes de la zona geográfica en donde se encuentra el almacén y las oficinas del
distribuidor Diprocher de Caracas.
1. Imagen satelital de la zona geográfica que compone los alrededores de las instalaciones
del Distribuidor Diprocher de Caracas
2. Imagen satelital en blanco y negro de la zona geográfica que compone los alrededores de
las instalaciones del Distribuidor Diprocher de Caracas delimitado con un círculo de rojo
202
3. Imagen satelital blanco y negro de la zona geográfica que compone los alrededores de las
instalaciones del Distribuidor Diprocher de Caracas delimitado su espacio en línea verde
4. Imagen satelital de la zona geográfica que compone los alrededores de las instalaciones del
Distribuidor Diprocher de Caracas delimitado su espacio en línea verde
203
Apéndice F. Esquema de distribución de los elementos dentro del diseño actual de las
instalaciones físicas del distribuidor Diprocher, C.A. de Caracas. (Situación actual).
204
Apéndice G. Propuesta de modificación de Layout Nro. 1. Con clasificación y señalización de
números de Racks, filas de Racks y números de pasillos, y con nueva área de despacho de
mercancía, generada por nuevo acceso de puerta existente.
205
Apéndice H. Propuesta de modificación de Layout Nro. 2. Con racks movilizados y situados
verticalmente. Con señalización de: racks, filas de racks y pasillos, y además con nuevas puertas
de acceso para recepción y despacho de productos.
206
Apéndice I. Propuesta de modificación de Layout Nro. 2 con indicación de recorrido de los
montacargas según número de acceso.
207
Apéndice J. Propuesta de modificación de Layout Nro. 2 con clasificación de Racks según nivel
de criticidad del valor venta del producto y niveles verticales de almacenamiento físico de los
racks. (Racks con líneas de colores).
208
Apéndice K. Propuesta de modificación de Layout Nro. 2 con clasificación de Racks según nivel
de criticidad del valor venta del producto y niveles verticales de almacenamiento físico de los
racks. (Racks con relleno de colores según nivel criticidad).
209
Apéndice L. Propuesta de modificación de Layout Nro. 2 con clasificación de Racks según nivel
de criticidad del valor venta del producto y niveles verticales de almacenamiento físico de los
racks. (Racks delimitados y con colores según nivel de criticidad).