INFORMACIJE ZA UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM U …oliver.efri.hr/zavrsni/996.B.pdf · sveuČiliŠte u...

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

IVANA BANEK

INFORMACIJE ZA UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM U

PREHRAMBENOJ INDUSTRIJI

DIPLOMSKI RAD

RIJEKA, 2015.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

INFORMACIJE ZA UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM U

PREHRAMBENOJ INDUSTRIJI

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Menadžersko računovodstvo

Mentor: izv.prof.dr. sc. Davor Vašiček

Student: Ivana Banek

Studijski smjer: Financije i bankarstvo

JMBAG: 0081127867

RIJEKA, RUJAN 2015.

SADRŽAJ:

Stranica

1. UVOD .................................................................................................................... 1

1.1. PROBLEM, PREDMET I OBJEKT ISTRAŽIVANJA ........................... 1

1.2. RADNA HIPOTEZA I POMOĆNE HIPOTEZE .................................... 1

1.3. SVRHA I CILJ ISTRAŽIVANJA ............................................................. 2

1.4. ZNANSTVENE METODE ......................................................................... 2

1.5. STRUKTURA RADA ................................................................................. 2

2. RAČUNOVODSTVENI INFORMACIJSKI SUSTAV ................................... 4

2.1. INFORMACIJE – TEMELJ POSLOVNOG ODLUČIVANJA .............. 4

2.2. NOSITELJI RAČUNOVODSTVENIH INFORMACIJA ....................... 11

2.3. INFORMACIJE U PROIZVODNIM PODUZEĆIMA ............................ 17

3. UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO ........................................................... 22

3.1. POJAM I OBILJEŽJA UPRAVLJAČKOG RAČUNOVODSTVA ....... 22

3.2. PODRUČJA UPRAVLJAČKOG RAČUNOVODSTVA ......................... 24

3.2.1. STANDARDNI TROŠKOVI I PODRUČJA NJIHOVE

PRIMJENE .......................................................................................... 25

3.2.2. CILJEVI I PLANIRANJE ................................................................. 26

3.2.3. KONTROLA ISPUNJAVANJA CILJEVA ...................................... 33

4. INFORMACIJE ZA UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM NA PRIMJERU

KRAŠ PREHRAMBENE INDUSTRIJE ........................................................... 37

4.1. OPĆENITO O DRUŠTVU KRAŠ D.D. ..................................................... 37

4.2. DEFINIRANJE I OBRAČUN TROŠKOVA U PROIZVODNJI .......... 41

4.3. PRAĆENJE TROŠKOVA I NJIHOVA PROCJENA .............................. 45

4.4. OPERATIVNO PLANIRANJE ................................................................. 46

4.5. PLAN PROIZVODNJE, PRODAJE I ZALIHA ....................................... 52

4.6. PERSPEKTIVE ZA UPRAVLJANJE INFORMACIJAMA U

PROIZVODNOM PODUZEĆU .................................................................. 56

5. ZAKLJUČAK ....................................................................................................... 59

LITERATURA ........................................................................................................... 60

POPIS TABLICA ....................................................................................................... 62

POPIS SHEMA ........................................................................................................... 63

POPIS SLIKA ............................................................................................................. 64

POPIS GRAFIKONA ................................................................................................ 65

1

1. UVOD

Poslovna jedinica svojim planom određuje način na koji način će izgraditi svoj superioran

položaj i poziciju u odnosu na svoju konkurenciju. Time omogućuje ostvarivanje učinaka

koje je odredila viša, korporativna razina. Strategija poslovne jedinice bavi se onim

sredstvima koja osiguravaju održavanje konkurentske prednosti. Ključno pitanje za

strategiju poslovne jedinice bilo bi: Kako osigurati konkurentnu prednost, a da se ostvare

svi ciljevi koje je poduzeće odredilo?

U modernoj proizvodnji efikasno planiranje je ključni element u ostvarivanju kvalitete,

pravovremenosti, ekonomičnosti, zadovoljstva kupaca, te samim time i dobiti poduzeća.

Planiranje kojemu je svrha predviđanje i usmjeravanje aktivnosti u budućnosti, nužno se

temelji na pouzdanim informacijama o sadašnjosti i prošlosti poduzeća. Tema ovog rada

su informacije potrebne za učinkovito upravljanje proizvodnjom, te se u nastavku opisuje

proces upravljanja proizvodnjom na primjeru Kraš prehrambene industrije.

1.1.PROBLEM, PREDMET I OBJEKT ISTRAŽIVANJA

Predmet istraživanja su informacije potrebne za planiranje i upravljanje proizvodnjom u

prehrambenoj industriji. Objekt istraživanja je izrada i primjena plana proizvodnje u

praksi te način praćenja odvijanja planirane proizvodnje na primjeru poslovanja Kraš

prehrambene industrije. Problem istraživanja je kvaliteta i uloga informacija kojima

menadžment poduzeća u prehrambenoj industriji planira i upravlja proizvodnjom u

skladu sa potrebama tržišta i svojim poslovnim ciljevima.

1.2. RADNA HIPOTEZA I POMOĆNE HIPOTEZE

Predmet, objekt i problem istraživanja odredili su postavljanje radne hipoteze koja glasi:

upravljačke informacije i planiranje poslovnih procesa preduvjet su zadovoljenja potreba

tržišta i uspješnosti svakog, a posebice proizvodnog poduzeća.

2

Ovako postavljena radna hipoteza implicira više pomoćnih hipoteza:

• Menadžeri kao donositelji odluka mogu pozitivno utjecati na budućnost poslovanja ako

raspolažu informacijama iz prošlosti i budućnosti.

• Svrha upravljačkog računovodstva je analiza vrijednosnog lanca i kontinuirano

poboljšavanje poslovanja kako bi se zadovoljile potrebe potrošača.

• Računovodstvene su informacije nužne za operativno i financijsko planiranje

proizvodnje posebice u dijelu alokacije troškova i formiranja prodanih cijena.

1.3.SVRHA I CILJ ISTRAŽIVANJA

Usko povezano s problemom i predmetom istraživanja i postavljanjem radnom

hipotezom, određeni su svrha i ciljevi istraživanja. Svrha i ciljevi istraživanja su objasniti

sve važnije značajke i fenomene informacija u okviru proizvodnog procesa, te predočiti

rezultate istraživanja.

1.4. ZNANSTVENE METODE

Pri izradi diplomskog rada korištene su slijedeće znanstvene metode: induktivna i

deduktivna metoda, metoda analize i sinteze, metoda generalizacije, metoda dokazivanja,

metoda kompilacije, metoda klasifikacije, u manjoj mjeri statističke metode te studije

slučaja.

1.5. STRUKTURA RADA

Diplomski rad „Informacije za upravljanje proizvodnjom u prehrambenoj industriji„

podijeljen je u šest međusobno povezanih dijelova. U uvodnom dijelu, navedeni su

problem, predmet i objekt istraživanja, radna hipoteza i pomoćne hipoteze, svrha i cilj

istraživanja, znanstvene metode i struktura rada.

3

U drugom dijelu rada pod nazivom Računovodstveni informacijski sustav

prezentirane su osnovne teorijske definicije, a prikazuje se kroz potpoglavlja:

informacije – temelj poslovnog odlučivanja, nositelji računovodstvenih informacija i

informacije u proizvodnim poduzećima.

Upravljačko računovodstvo naslov je trećeg dijela, a sastoji se od dva potpoglavlja:

pojam i obilježja upravljačkog računovodstva i područja upravljačkog računovodstva u

kojem se elaboriraju standardni troškovi i područja njihove primjene, ciljevi i planiranje,

te kontrola ispunjavanja ciljeva.

Četvrti dio rada s naslovom Informacije za upravljanje proizvodnjom na primjeru

Kraš prehrambene industrije prikazan je kroz potpoglavlja: općenito o društvu Kraš

d.d., definiranje i obračun troškova u proizvodnji, praćenje troškova i njihova procjena,

operativno planiranje, plan proizvodnje, prodaje i zaliha, te perspektive za upravljanje

informacijama u proizvodnom poduzeću. U njemu su navedeni postupci i metode kojima

Kraš upravlja svojom proizvodnjom, dane su smjernice za buduća razdoblja te kako

pomoću informacija unaprijediti proizvodni proces i operativno djelovanje menadžera.

U posljednjem dijelu, Zaključku, objedinjeni su rezultati istraživanja te se ukazuje na

dokazanost hipoteze i ispunjenje svrhe i cilja istraživanja.

4

2. RAČUNOVODSTVENI INFORMACIJSKI SUSTAV

Zahtjevi za pravodobnim, djelotvornim i istinitim informacijama imperativ je

suvremenog načina života. Stoga je nužno da pojedinac razvija vještinu komuniciranja u

svim pristupačnim oblicima komuniciranja. U nastavku se u tri tematske jedinice

pojašnjava: 1) informacije – temelj poslovnog odlučivanja, 2) nositelji računovodstvenih

informacija i 3) informacije u proizvodnim poduzećima.

2.1. INFORMACIJE – TEMELJ POSLOVNOG ODLUČIVANJA

Nema segmenta društvenog života, profesije i djelatnosti u kojoj komunikacija nije važna

jer vještom komunikacijom pojedinac utječe na svoje sugovornike, npr. obitelj, prijatelje,

poznanike, sugovornike, poslovne partnere, podređene i nadređene. Komunikacija ima

ključnu ulogu u stvaranju povoljnih ili nepovoljnih dojmova o pojedincu i organizaciji.

Ona je najjednostavnije rečeno, razmjena informacija, ideja i osjećaja verbalnim i

neverbalnim sredstvima, prilagođena društvenoj prirodi situacije, tj. situacijskom

kontekstu.

Komunikacija je proces dijeljenja informacija između dvije ili više osoba, preko

izabranog kanala prijenosa i mora biti shvaćena od strane primatelja. Naprosto „Vitalan

dio svih funkcija menadžmenta – planiranja, organiziranja, brige o ljudskim resursima,

vođenja i kontrolinga –upravo je komunikacija. On se može realizirati samo kroz

komunikaciju – menadžment jest komunikacija.“ (Fox, 2010, p.77).

Poslovna komunikacija je komunikacija koja se koristi za promicanje proizvoda, usluga

ili organizacija. To je prijenos informacija unutar poslovnog svijeta. Poslovna

komunikacija koristi se u pravne i slične svrhe. Svaki put kada se razgovara, kada se piše

pismo, šalje e-mail, objašnjava neki poslovni projekt, telefonira ili čita – komunicira se.

To se čini i verbalno i neverbalno, a svaki put kada se to čini na profesionalnoj razini

reprezentira se ne samo sebe, već i organizaciju kojoj se pripada. Komunikacija je

vitalan dio poslovanja, organizacije i menadžmenta, ona je bitan čimbenik dojma o

5

organizaciji i može predstavljati granicu između uspjeha i neuspjeha. Susretljivost,

točnost, dosljednost i urednost su kvalitete koje doprinose pozitivnom iskustvu.

Za poslovnu su komunikaciju značajne dvije funkcije (Fox, 2010, p.39):

• Osobna funkcija – označava pripadnost društvenim grupama, osobni stil

komunikacije, te stavove prema činu komunikacije ili sadržaju poruke.

• Međusobna funkcija – obilježava odnose među sudionicima u procesu

komunikacije, društvene uloge, stavove, zajedničko znanje i interakcijske

mogućnosti koje nudi čin komunikacije.

Poslovna komunikacija se realizira (Fox, 2010, p.40):

• Unutar organizacije – to je proces u kojem sudjeluju svi djelatnici organizacije i

svrha te komunikacije je realizacija plana. Unutarnja komunikacija obuhvaća

vertikalnu komunikaciju prema dolje (nalozi, upute), vertikalnu komunikaciju

prema gore (povratna informacija na naloge i upute, mišljenja), horizontalnu i

lateralnu komunikaciju (razmjena informacija među djelatnicima).

• Izvan organizacije – to je proces u kojem sudjeluju samo neki djelatnici

organizacije, komunikacija organizacije s vanjskim okruženjem, tj. poslovnim

partnerima, potrošačima i širom društvenom zajednicom, obuhvaća svu

komunikaciju (neposrednu, usmenu, telefonsku, pisanu, elektronsku itd.) u vezi s

nastajanjem i plasmanom proizvoda i usluga.

Komunikacija unutar organizacije predstavlja kompleksan sustav protoka informacija,

naloga, želja i nagovještaja što ga čine dva sustava: mreža formalne i mreža neformalne

komunikacije. Formalna je komunikacija unaprijed planiran, sustavan, službeni proces

prijenosa informacije u govornom i pisanom obliku, usklađen s potrebama organizacije.

Mrežu formalne komunikacije stvara, potiče i ohrabruje sama organizacija, točnije

menadžment, jer je ona nužna za obavljanje poslova. Struktura formalne komunikacije

usklađena je sa strukturom organizacije. Osnovna je zadaća menadžmenta efikasna

formalna komunikacija kroz čitavu organizaciju, što znači neprekidan tijek komunikacije

formalnim kanalima. Formalna komunikacija realizira se u dva kanala: vertikalnom od

vrha prema bazi i od baze prema vrhu i horizontalnom/dijagonalnom. Nema univerzalno

6

prihvatljivih rješenja koja bi jamčila uspjeh određenog modela komunikacije.

Menadžment je taj koji u skladu sa svojim potrebama stvara najprikladniji oblik

komunikacije u organizaciji.

U vertikalnoj komunikaciji ili komunikaciji od vrha prema bazi putuju nalozi i upute,

kako što činiti, informacije i objašnjenja u vezi s radnim zadacima, informacije o

ciljevima i ideologiji organizacije te povratne informacije podređenima o kvaliteti

njihova rada. Jedan od ključnih zadataka menadžera je motiviranje djelatnika u

organizaciji. Kako je uspješna komunikacija bitan uvjet motivacije, to se važnom

kvalitetom menadžera smatra sposobnost učinkovite komunikacije znanja, ideja i naredbi.

Razumljivo je da uspješnost ukupnog procesa komunikacije ne može ovisiti samo o

pošiljatelju poruke, tj. menadžeru. Uskraćivanje informacija, najočitiji je znak

autoritarnog stila menadžmenta, za organizaciju je u pravilu kontraproduktivno: ne može

se ljude tjerati kao robove , a od njih tražiti da rade kao kolege (Robbins, 2010, p.43).

Slobodno kolanje informacija, nasuprot tome, ima izrazito pozitivan utjecaj na motivaciju

i produktivnost. Efikasna vertikalna komunikacija od vrha prema bazi doprinosi kvaliteti

učinka, a organizaciji osigurava odanost djelatnika. Odgovornost za strategiju

komunikacije u organizaciji, kao i za pravovremeno dostavljanje točnih i jasnih

informacija snosi menadžment.

U vertikalnoj komunikaciji ili komunikaciji od baze prema vrhu putuju odgovori na

komunikaciju iz vrha organizacije, prijedlozi poboljšanja, pritužbe, problemi i mišljenja

djelatnika. Komunikacija od baze prema vrhu menadžmentu daje uvid u rad, stavove i

probleme podređenih, a djelatnicima osjećaj sudjelovanja, što pozitivno utječe na radni

moral. Izbor komunikacijskih kanala u načelu je obrnuto proporcionalna razlici u

društvenom statusu među sudionicima u procesu komunikacije: što je razlika u statusu

veća, to je izbor kanala manji (Miljković & Rijavec, 2009, p.44).

Zadaća menadžera je stoga, stalno motivirati i olakšavati komunikaciju prema vrhu.

Praksa pokazuje da je komunikacija prema bazi (u smjeru nadređeni-podređeni) u

organizaciji općenito redovitija i efikasnija nego komunikacija prema vrhu (u smjeru

7

podređeni- nadređeni). Objašnjenje je vrlo jednostavno jer u komunikaciji s vrha ugrađen

je čimbenik društvene moći koji osigurava njezin prilično dobar protok. Komunikacija iz

baze prema vrhu, posebice je nepovoljna, jer srednji i niži sloj menadžmenta diktira ili

zaustavlja komunikaciju. Višem menadžmentu se na taj način uskraćuje uvid u stvarno

stanje u organizaciji. Slobodan tijek komunikacije prema vrhu obilježje je participativnog

menadžmenta i moguć je samo u radnoj atmosferi povjerenja: nepovjerljivi i uplašeni

djelatnici nisu spremni na komunikaciju. Komunikacija prema vrhu može se ohrabrivati i

uspješno realizirati u neformalnom obliku (Fox, 2010, p.68).

Horizontalna komunikacija odvija se među osobama istog statusa unutar jednog odjela, a

dijagonalna među osobama različitog statusa koje u organizacijskom sustavu

komunikacije nisu formalno povezane. Veliki dio horizontalne komunikacije odvija se

kroz sastanke većeg ili manjeg broja osoba, neposredne razgovore, interno dopisivanje i

izvješća. Funkcija horizontalne komunikacije je ubrzanje protoka informacija, poboljšano

razumijevanje, koordinacija i rješavanje mogućih problema među različitim odjelima

organizacije. Veliki dio horizontalne i dijagonalne komunikacije ne slijedi hijerarhiju

organizacije. Kako horizontalna komunikacija predstavlja interakciju među

ravnopravnima, ona pojedincu daje društvenu i emocionalnu potporu, pa pozitivno utječe

na radni moral i učinkovitost. Efikasan sustav informiranja u organizaciji jamči uspješno

širenje informacije horizontalnim kanalima. Korporacije nastoje ohrabrivati ovaj smjer

komunikacije, jer je on vitalan za razmjenu znanstvenih činjenica, ideja i inovacija.

Neformalna komunikacija u organizaciji sekundarna je i vrlo složena komunikacijska

mreža koja počiva na osobnim dodirima i koja, za razliku od sustava formalne

komunikacije, ne slijedi neku unaprijed određenu liniju. Ona je u angloameričkoj

poslovnoj kulturi poznata pod nazivom ( vinova loza) 1.

Kako se neformalna komunikacija realizira kroz bezbroj pojedinačnih činova osobne

komunikacije u radnom okruženju, ona je u stalnom stanju promjene. Složenosti

neformalne komunikacije doprinosi činjenica da sudionici u tom procesu pripadaju

različitim grupama, te da se priroda veza među njima stalno mijenja. Neformalna 1grapevine - oznaka potječe iz Američkog građanskog rata. Viseći s drveća i grmlja, telegrafske su žice

nalikovale vinovoj lozi. Sustav je bio nepouzdan, a poruke često pogrešno interpretirane.

8

komunikacija odraz je djelatnika o organizaciji. Često sadrži ili traži neku informaciju

koju menadžment slučajno ili namjerno nije formalno objavio. Prednost neformalne

komunikacije je u njezinoj učestalosti i intenzitetu. Stalna komunikacija velikog broja

ljudi bez prethodne najave idealno je sredstvo razmjene znanstvene informacije. Kako

inovativnost i kreativnost pojedinca predstavljaju kvalitete ključne za budućnost

poslovanja, organizacije ohrabruju neformalno iznošenje i razmjenu ideja mijenjanjem

radne okoline.

Organizacije, timovi, sastanci i pregovori traže vođu. Uza sve ostalo što poslovni vođa

treba činiti, on je odgovoran i za komunikaciju u svojoj organizaciji. Predsjedavajući su

odgovorni za učinkovitost sastanaka, a vođe pregovaračkih timova za ishod pregovora.

Kada govorimo o vođama, obično razmišljamo o pojedincima koji posjeduju određene

karakteristike. Vodstvo je, stoga, proces neprisilnog utjecaja koji oblikuje ciljeve neke

skupine ili organizacije, motivira ponašanje ljudi kako bi postigli te ciljeve i pomaže u

određivanju organizacijske kulture. Vodstvo je također osobina ili skup karakteristika

koje posjeduju vođe. Vođa je, stoga, netko tko utječe na ponašanje drugih bez korištenja

sile, ali može biti i netko koga ostali prihvaćaju kao vođu.

Iz navedenih je definicija jasno da je vodstvo usko vezano uz menadžment iako se ova

dva pojma razlikuju. Vođe se tako upuštaju u menadžment, a menadžeri mogu biti vođe.

Slijedeća tablica prikazuje razlike između menadžmenta i vodstva u četiri dimenzije.

Tablica 1. Vodstvo i menadžment

AKTIVNOST VODSTVO MENADŽMENT

Stvaranje

plana

Određivanje smjera.

Razvijanje vizije budućnosti i

strategija za provođenje

promjena potrebnih u

ostvarivanju te vizije.

Planiranje i određivanje budžeta.

Određivanje detaljnih koraka i

rasporeda za postizanje potrebnih

rezultata: alociranje resursa da bi

se ti rezultati ostvarili.

Razvijanje Raspoređivanje ljudi. Organiziranje i popunjavanje.

9

mreže ljudi

za

ostvarivanje

plana

Komuniciranje smjera svima čija

će suradnja biti potrebna i koji

će utjecati na stvaranje timova i

koalicija koje shvaćaju viziju i

strategije te prihvaćaju njihovu

neospornost.

Postavljanje strukture za

postizanje ciljeva, popunjavanje

radnih mjesta, delegiranje

autoriteta, određivanje politike i

procedure kojima se ljudi ravnaju,

stvaranje sustava koji kontroliraju

provedbu …

Planovi

provedbe

Motiviranje i inspiriranje.

Poticanje ljudi kako bi prevladali

političke, birokratske i resursne

prepreke promjenama

udovoljavajući osnovnim

ljudskim potrebama.

Kontroliranje i rješavanje

problema.

Temeljito nadgledanje rezultata,

prepoznavanje devijacija i zatim

planiranje te organiziranje kako bi

se riješili problemi.

Rezultati Mijenjaju se procedure, često

dramatično; ima mogućnost

stvoriti korisnu promjenu.

Stvara predvidljivost i red, ima

mogućnost stalnog postizanja

velikih rezultata koje očekuju

različite zainteresirane strane.

Izvor: Rouse, J. M & Rouse, S.2005, p.204.

Organizacije trebaju i vođe i menadžere. Oboje imaju važne uloge u komunikacijskom

procesu. Komunikacija je ključna da bi vodstvo bilo učinkovito. Menadžeri također

trebaju biti dobri komunikatori, no oni se u prenošenju mnogih poruka mogu djelomično

osloniti na birokraciju i organizacijske strukture. Učinkovito je vodstvo, međutim,

neophodno upravo ondje gdje birokracija i struktura same ne djeluju dovoljno dobro – u

situacijama promjene, novih tržišta, složenih ili dinamičnih okruženja i poduzetništva.

Vodstvo je također važno u sastancima, pregovorima i općoj organizacijskoj

komunikaciji. Štoviše, vođe često postaju vođama upravo zato što su najbolji

komunikatori.

Situacije u kojima se moraju donositi odluke veoma su različite (ograničenje tržišta,

pogreške u proizvodnji, nedostatak materijala, izostanak radnika, kvarovi strojeva, itd.),

pa stoga menadžment mora stalno procjenjivati uvjete u kojima treba djelovati. Te uvjete

10

može karakterizirati sigurnost, rizik i nesigurnost. Odlučivanje u uvjetima sigurnosti

pretpostavlja da se točno mogu predvidjeti rezultati svake od alternativa za rješenje

problema. Malo je odluka koje se donose u takvim uvjetima – riječ je prvenstveno o

rutinskim odlukama. Odlučivanje u uvjetima rizika je tip odlučivanja koje se zbiva u

uvjetima u kojima rezultati nisu sigurni, već su poznate vjerojatnosti za različite rezultate.

U tim se uvjetima donosi najveći broj odluka i to upravo onih koje su od najveće važnosti

– strateških odluka. Odlučivanje u uvjetima nesigurnosti je tip odlučivanja koje se zbiva u

uvjetima insuficijencije adekvatnih informacija, bilo da se one odnose na metode rješenja

ili na vjerojatnost rješenja (Buble, 2006, p.145).

Bez obzira na to kako se definira, odlučivanje je kreativan proces koji se ostvaruje

racionalno, uz tri sljedeće pretpostavke (Buble, 2006, p.143):

1. da postoji jasno razumijevanje alternativnih pravaca putem kojih se mogu ostvariti

postavljeni ciljevi uz postojeće prilike i ograničenja;

2. da postoje informacije i sposobnost donositelja odluka za analizu i evaluaciju

alternativa u okviru postavljenih ciljeva;

3. da postoji želja donositelja odluka za iznalaženje najbolje alternativne solucije koja

mora biti efikasna za ostvarenje postavljenih ciljeva.

U svakom slučaju, odlučivanje se smatra suštinom planiranja i sve dok se ne donesu

odluke, ne može se govoriti o tome da neki planski dokument (analiza, studija, prijedlog

plana) ima karakter plana.

Tijekom vremena proces donošenja odluka opisan je na različite načine od kojih su dva

najvažnija (Buble, 2006, p.146):

1. klasični model,

2. administrativni model.

Klasični model je preskriptivni pristup koji upućuje menadžere kako trebaju donositi

odluke koje su u najboljem interesu poduzeća. Klasični se model temelji na sljedećim

pretpostavkama (Buble, 2006, p.147):

1. Donositelj odluka djeluje na ostvarenju unaprijed utvrđenih ciljeva.

11

2. Donositelj odluka djeluje u uvjetima sigurnosti .

3. Kriteriji za evaluaciju alternativa su poznati.

4. Donositelj odluka logistički i racionalno evaluira sve aspekte situacije u kojoj

odlučuje.

Administrativni model upućuje menadžere kako se donose odluke. Razvijen je na

pretpostavci da racionalnost i logika nisu uvijek sastavni dio procesa odlučivanja. Model

se temelji na spoznaji da menadžeri nemaju kompletne i perfektne informacije, a uzimaju

u obzir ograničenu racionalnost.

2.2. NOSITELJI RAČUNOVODSTVENIH INFORMACIJA

Dugoročno veća ili manja uspješnost, kao obilježje konkurentske sposobnosti poduzeća,

posljedica je djelovanja i ponašanja poduzeća u postojećoj i budućoj okolini. Poznavanje

značajki okoline, uz internu analizu samog poduzeća, pretpostavka je za identifikaciju

prilika i prijetnji u okolini te stvarnih prednosti i slabosti poduzeća. Rezultat takve analize

polazište su za odgovarajuće pozicioniranje poduzeća u okolini i kreiranje njegovih

održivih konkurentskih prednosti. Poduzeća koja raspolažu kvalitetnim informacijama

donose kvalitetnije poslovne odluke i ostvaruju veće zarade. Pogrešno je informaciju

svoditi samo na obavještavanje o financijskim prilikama i stanju poduzeća. Informacija

treba ukazati na trendove i potencijalne probleme, te pomoći menadžmentu u

identifikaciji i analizi alternativnih poslovnih odluka. Bez obzira na svu važnost iskustva i

intuicije donositelja odluke u osiguravanju kvalitetnih odluka u praksi, znanstveni pristup

ovoj problematici najčešće polazi od racionalističke paradigme odlučivanja, prema kojoj

donositelj odluke treba prikupiti dovoljno kvalitetnih informacija, ispitati alternativna

rješenja koja vode željenom cilju i tek onda donijeti odluku.

Gotovo je nemoguće nabrojati sve informacije potrebne u procesu odlučivanja u nekom

poduzeću, budući da na njihovu strukturu i sadržaj utječu brojni čimbenici. Može se reći

da razina kojoj je informacija namijenjena, a unutar toga konkretni zadaci, aktivnosti,

odgovornosti i nadležnosti primatelja, primarno određuju strukturu informacije. Zadatak

12

je upravljačkog informacijskog sustava da svaku od prethodno analiziranih skupina

aktivnosti i razina upravljanja opskrbljuje informacijama odgovarajućih karakteristika.

Informacije za potrebe poslovnog odlučivanja pribavljaju se iz različitih izvora, a

financijski izvještaji pojavljuju se kao nositelji računovodstvenih informacija. Temeljne

pretpostavke i načela su opća pravila i postupci koje je prihvatila računovodstvena struka,

a koriste se kod sastavljanja i prezentiranja financijskih izvještaja. Temeljna pretpostavka

su neograničenost vremena poslovanja i nastanak događaja. Financijski izvještaji koji se

sastavljaju, prezentiraju i objavljuju u skladu s Hrvatskim standardima financijskog

izvještavanja temelje se na pretpostavci da poduzetnik vremenski neograničeno posluje i

da će poslovati u doglednoj budućnosti. S tim u svezi smatra se da poduzetnik nema

namjeru niti potrebu likvidirati ili značajno smanjiti opseg svoga poslovanja.

Financijski izvještaji trebaju se sastavljati na osnovi temeljne računovodstvene

pretpostavke nastanka poslovnog događaja. Na temelju ove pretpostavke sastavljaju se

financijski izvještaji, osim izvještaja o novčanom toku. Temeljna pretpostavka nastanka

događaja zahtijeva da se učinci transakcija i ostalih događaja priznaju kada nastanu, a ne

kada se primi ili isplati novac ili njegov ekvivalent. Evidentiraju se u računovodstvenim

evidencijama i uključuju u financijske izvještaje razdoblja na koje se odnosi. Financijski

izvještaji sastavljeni na osnovi temeljne pretpostavke nastanka događaja osiguravaju

informacije o prošlim transakcijama i ostalim događajima koji se koriste pri donošenju

ekonomskih odluka. Imovina, obveze, kapital, prihodi i rashodi, dobit i gubitak, priznaju

se u financijskim izvještajima po načelu nastanka događaja, a u skladu s kriterijima

priznavanja.

Financijski izvještaji su finalni proizvod računovodstva, a namijenjeni su vanjskim i

unutarnjim korisnicima. Među vanjskim korisnicima financijskih izvještaja nalaze se:

sadašnji i potencijalni ulagači, kreditori, vlada, vladine organizacije, kupci, dobavljači i

ostali vjerovnici, burza, profesionalne institucije, stručne udruge i slično. Stoga se može

zaključiti da su financijski izvještaji nositelji računovodstvenih informacija. Menedžment

i zaposlenici analizom podataka objavljenih u financijskim izvještajima poslovanja

saznaju koliko su uspješno upravljali, odnosno radili i što mogu očekivati u raspodjeli

13

rezultata poslovanja, odnosno dobiti poduzeća. Vjerovnici nastoje saznati kreditnu

sposobnost poduzeća, posebno za odobrenje kratkoročnih i dugoročnih kredita, odnosno

za njihov povrat. Država, jedinice lokalne samouprave, odnosno porezni organi nastoje

analizom financijskih izvještaja utvrditi pravu osnovicu za oporezivanje, jer poduzeća

često nastoje dobit koja se oporezuje na razne načine prikazati u manjem iznosu od

stvarnoga, odnosno prikriti dio dobiti stvarajući tihe pričuve.

O realnosti iskazanih podataka u financijskim izvještajima daju mišljenje revizori. Što je

financijski rezultat realnije utvrđen, bit će realnija vrijednost dionica. Zato je nužno

primijeniti takav način utvrđivanja svakog dijela prihoda i svakog elementa rashoda koji

će dati maksimalno točan obračun, odnosno maksimalno moguć realan financijski

rezultat.

Prema Hrvatskim standardima financijskog izvještavanja financijski izvještaji trebaju se

sastavljati na osnovi temeljne računovodstvene pretpostavke nastanka poslovnog

događaja. Na temelju ove pretpostavke sastavljaju se svi financijski izvještaji osim

izvještaja o novčanom toku. Temeljna pretpostavka nastanka događaja zahtijeva da se

učinci transakcija i ostalih događaja priznaju kada nastanu, a ne kada se primi ili isplati

novac ili njegov ekvivalent. Evidentiraju se u računovodstvenim evidencijama i uključuju

u financijske izvještaje razdoblja na koje se odnosi. Financijski izvještaji sastavljeni na

osnovi temeljne pretpostavke nastanka događaja osiguravaju informacije o prošlim

transakcijama i ostalim događajima koji se koriste pri donošenju ekonomskih odluka.

Imovina, obveze, kapital, prihodi i rashodi, dobit, gubitak, priznaju se u financijskim

izvještajima po načelu nastanka događaja, a u skladu s kriterijima priznavanja. Oni

sadržavaju 17 standarda i Pojmovnik. Godišnji financijski izvještaji su:

bilanca, račun dobiti i gubitka, izvještaj o promjeni kapitala, izvještaj o novčanom toku i

bilješke uz financijske izvještaje (Belak, 2009, p.9).

Bilanca je sustavni pregled imovine, kapitala i obveza na određeni datum. Ona prikazuje

financijski položaj, odnosno financijsku snagu poduzeća na koju utječu ekonomski

resursi koje kontrolira poduzetnik u određenom trenutku. Bilanca pokazuje učinak takvih

odluka u prošlosti, kao i kakva je likvidnost poduzeća i kolika je vlasnička glavnica u

14

određenom trenutku. Na bilancu utječu izvještaj o dobiti i izvještaj o novčanim tokovima.

Sastavlja se kako bi se dobio popis imovine, obveza i kapitala poduzeća u određenom

vremenskom trenutku. Poredak stavki bilance je standardiziran kako bi se olakšala

usporedba i analiza. Sadržaj pojedinih stavki može se detaljnije raščlaniti. Stavke su

poredane prema padajućoj likvidnosti (za imovinu) i padajućem dospijeću (za obveze).

Osnovne stavke bilance su aktiva i pasiva. Aktiva sadrži imovinu, a pasiva sadrži kapital i

obveze. U aktivi bilance prikazuje se imovina koja je resurs koji kontrolira poduzetnik

kao rezultat prošlih događanja iz kojih se očekuje priljev budućih ekonomskih koristi kod

poduzetnika (Belak et al., 2010, p.49).

Račun dobiti i gubitka ili izvještaj o dobiti jedan je od temeljnih financijskih izvještaja

opće namjene koji pruža informacije o uspješnosti poduzetnika raznim korisnicima

prilikom donošenja poslovnih odluka. Račun dobiti i gubitka sadržava, odnosno

obuhvaća prihode, rashode, dobit i gubitak ostvaren tijekom određenog obračunskog

razdoblja. Za razliku od bilance koja pruža informacije o financijskom položaju

poduzetnika, odnosno o trenutačnom stanju imovine, obveza i kapitala na određeni

datum, račun dobiti i gubitka prikazuje uspjeh poduzetniku ostvaren u određenom

promatranom razdoblju. Dakle dok je obilježje bilance statičnost, obilježje računa dobiti i

gubitka je dinamičnost, odnosno kretanja koja su se dogodila u određenom vremenskom

razdoblju, a u svezi s prihodima, rashodima, dobiti i gubitkom. Račun dobiti i gubitka

treba fer i istinito prezentirati financijsku uspješnost poduzetnika. Da bi korisnicima

pružio fer, relevantne, pouzdane, usporedive i razumljive informacije račun dobiti i

gubitka mora zadovoljiti uvjete u skladu s Međunarodnim standardima financijskog

izvještavanja i uvjete u skladu s Hrvatskim standardima financijskog izvještavanja, što se

postiže izborom kvalitetnih računovodstvenih politika na području prihoda, rashoda, a

time dobiti i gubitka (Abramović et al., 2008., p.58).

Sadržaj računa dobiti i gubitka osim što može imati različit formalni izgled, kao i

raspored pozicija, ovisi i o metodama za utvrđivanje dobiti ili gubitka. Metode koje se

koriste jesu: metoda ukupnih troškova i metoda troškova prodanih učinaka (proizvoda). U

Hrvatskoj se koristi metoda po ukupnim troškovima u kojoj se dobit ili gubitak utvrđuje

na način da se prihodima sučeljavaju rashodi nastali u istom obračunskom razdoblju. S

15

gledišta vanjske forme moguće ga je prikazati u dva oblika kao jednostrani ili dvostrani

račun. U Hrvatskoj se primjenjuje jednostrani ili stepenasti račun jer ima jaču iskaznu

moć.

Izvještaj o promjeni kapitala je noviji financijski izvještaj opće namjene koji čini cjeloviti

set izvještaja, a u skladu je s Međunarodnim računovodstvenim standardom 1 –

Prezentiranje financijskih izvještaja i Hrvatskim standardom financijskog izvještavanja 1

– Financijski izvještaji. Reguliran je MRS 1 – Prezentiranje financijskih izvještaja, a nije

obvezujući prema IV. Direktivi EU, pa ga ona ne spominje niti obrađuje. On pokazuje

promjene koje su nastale na svim dijelovima kapitala, koje su se dogodile između dva

datuma bilance, najčešće između tekuće i prethodne godine. Isto tako može se reći da on

ukazuje na povećanje ili smanjenje kapitala koje se dogodi u toku promatranog razdoblja

(Belak, 2009, p.41).

Podaci o povećanju ili smanjenju kapitala analitički prikazani čine kvalitetne informacije

vlasnicima odnosno ulagačima kao i ostalim korisnicima. Sadržava pozicije vezane za

uplate vlasnika, zarade putem poslovanja prikazane u računu dobiti i gubitka, pozicije

koje izravno utječu mimo računa dobiti i gubitka na promjene u kapitalu.

Izvještaj o novčanom toku prikazuje priljev i odljev novca i novčanih ekvivalenata

tijekom obračunskog razdoblja. Pritom se pod pojmom novac podrazumijeva novac u

banci i blagajni kao i depoziti po viđenju, a pod novčanim ekvivalentima kratkotrajna

visoko likvidna ulaganja koja se mogu pretvoriti u poznate iznose novca u roku do tri

mjeseca. Izvještaj o novčanom toku može se sastaviti po direktnoj i indirektnoj metodi

(Belak, 2009, p.53). Dozvoljene su obje pa poduzetnik koji je obveznik sastavljanja i

prezentiranja izvještaja ima mogućnost biranja jedne od dvije metoda.

U Hrvatskoj praksi se više koristi indirektna metoda bez obzira što MRS 7 – Izvještaj o

novčanom toku potiče primjenu direktne metode. U Izvještaju o novčanom toku

prikazuju se novčani tokovi tijekom razdoblja i to posebno od poslovnih, investicijskih i

financijskih aktivnosti (Belak et al. p.2010, p.51).

16

Bilješke uz financijske izvještaje sadrže dodatne i dopunske informacije koje nisu

prezentirane u izvještajima. S obzirom da se u Hrvatskoj koriste dva obračunska sustava i

to jedan koji se temelji na MSFI i drugi koji se temelji na HSFI bilješke u izvještajima

nisu jedinstvene. Kod poduzetnika koji primjenjuju MSFI bilješke su dijelom prilagođene

zahtjevima IV. Direktive EU kao i zahtjevima navedenim u HSFI. Subjekt može Bilješke

koje pružaju informacije o osnovi sastavljanja financijskih izvještaja i specifičnostima

računovodstvenih politika prezentirati kao odvojeni dio financijskih izvještaja (Belak,

2009, p.54).

Bilješke trebaju:

a) pružiti informacije o osnovi za sastavljanje financijskih izvještaja i određene

računovodstvene politike

b) objaviti informacije prema zahtjevima MSFI / HSFI koje nisu prezentirane u

izvještajima

c) pružiti dodatne informacije koje nisu prezentirane u izvještajima a važne su za

njihovo razumijevanje

Financijski izvještaji polazna su osnova za uspješno planiranje. Pravilno složena, ona su

istovremeno i proračun, sustav ranog upozorenja i uočavanja problema te pokretači

mnogih rješenja. Ako se redovito ne upotrebljavaju, ili se uopće ne upotrebljavaju, oni su

beskorisni. Ako se upotrebljavaju nepravilno ili se ne razumiju, ona su opasna. Krivo

shvaćena financijska informacija može dovesti do loših ili kobnih poslovnih odluka.

Sve su računovodstvene informacije, nastale unutar poduzeća, dostupne menadžerima, no

često je potrebno da te iste informacije budu dostupne javnosti i da se prezentiraju izvan

poduzeća. Pružanje financijskih informacija opće namjene izvan poduzeća naziva se

financijsko izvještavanje. Temeljna pravila za financijsko izvještavanje su opće

prihvaćena računovodstvena načela. Ona daju opći okvir koji određuje koja je

informacija uključena u financijske izvještaje i kako ta informacija treba biti

predstavljena. Opće prihvaćena računovodstvena načela su koncepti, standardi i

«temeljna pravila» koja se koriste u izradi financijskih izvještaja.

17

Trajni zadatak donositelja odluka je uravnoteženje raspoloživih informacija, iskustva i

intuicije u procesu poslovnog odlučivanja. Kvalitetne poslovne odluke moguće je donijeti

tek nakon iscrpne analize svih eksternih i internih okolnosti, a to ujedno podrazumijeva

prikupljanje i analizu relevantnih informacija kako bi se smanjila neizvjesnost koja je

inherentna procesu odlučivanja u suvremenim, dinamičnim i kompleksnim uvjetima

(Dražić-Lutilsky et al. 2010, p.119).

2.3. INFORMACIJE U PROIZVODNIM PODUZEĆIMA

Upravljanje proizvodnjom postoji vrlo dugo, još otkad ljudi proizvode dobra i usluge. U

najširem se smislu bavi proizvodnjom dobara, odnosno roba i usluga. Svakodnevno

dolazimo u dodir s obiljem raznovrsnih roba i usluga, proizvedenih pod nadzorom

menadžera proizvodnje (Schroeder, 1999., p.3). Postoji sedam glavnih područja

doprinosa na području upravljanja proizvodnjom: podjela rada, standardizacija dijelova,

industrijska revolucija, znanstveni studij rada, ljudski odnosi, modeli odlučivanja i

računala.

Proizvodni sustav u neprekidnoj je interakciji sa svojom okolinom, bilo da se radi o

unutarnjem okružju ili vanjskoj okolini izvan poduzeća. Upravljanje sustavom uključuje

neprekidno nadgledanje (kontroliranje) sustava i okoline. Bilo kakva promjena u okolini

može izazvati menadžment na promjenu outputa, inputa, sustava kontrole ili samog

transformacijskog sustava. Na primjer, promjena u ekonomskim uvjetima može izazvati

menadžere da promjene svoje prognoze o potražnji, te da zbog toga zaposle dodatnu

radnu snagu i prošire kapacitete. Također, smanjenje razine kvalitete outputa može

uzrokovati da menadžeri proizvodnje preispitaju svoje postupke osiguranja kvalitete, s

ciljem da ponovo dovedu u red transformacijski sustav. Uloga menadžera proizvodnje je

da stalno promatra transformacijski sustav i njegovu okolinu, kako bi ga mogao planirati,

poboljšavati i kontrolirati.

Grupiranje poslova po srodnosti i specijalizaciji njihovih izvršitelja dovelo je do pojave

posebnog poslovnog područja u poduzećima – upravljanja proizvodnjom. Upravljanje

18

proizvodnjom predstavlja podsistem menadžmenta poduzeća, koji je odgovoran za

planiranje, organiziranje, vođenje i kontrolu proizvodnje. Poput marketinga i financija,

upravljanje proizvodnjom također spada u funkcionalno područje poslovanja. Kako je to

funkcionalno područje, primarno je usmjereno prema odgovornosti donošenja odluka, a

sekundarno na metodologiji. Upravljanje proizvodnjom je specijalizirana aktivnost koja

se odnosi na planiranje, organiziranje, vođenje i kontroliranje poslovnog područja izrade

proizvoda i pružanja usluga kojima se mogu zadovoljiti potrebe potrošača. Takvu

aktivnost obavljaju top menadžeri i menadžeri poslovnog područja proizvodnje.

Menadžeri proizvodnje odgovorni su za proizvodnju potrebnih roba tj. dobara, ili usluga

u organizacijama. Oni donose odluke koje se odnose na funkciju proizvodnje i korištenje

transformacijskih sustava. Upravljanje proizvodnjom je studij donošenja odluka u

funkciji proizvodnje. (Schroeder, 1999, p. 4)

Menadžeri u proizvodnji upravljaju procesom transformacije koji osigurava robe i usluge.

Takav proces pretvara inpute (materijali, energija, rad, kapital i informacije) u outpute

(dobra i usluge). Specifičnost proizvodnog menadžmenta proizlazi iz karakteristika

procesa proizvodnje, kao dijela ciklusa poslovanja poduzeća. Proces proizvodnje

uvjetovan je zahtjevima potrošača i mogućnostima poduzeća da zadovolji te zahtjeve. Iz

tog je razloga upravljanje proizvodnjom usko povezano sa upravljačkim aktivnostima u

području marketinga, financija, kadrova, istraživanja i razvoja, što zahtjeva koordinirano

upravljanje na razini poduzeća kao cjelovitog poslovnog sistema.

Zadaci proizvodnog menadžmenta opredijeljeni su strateškim odlukama upravljačkog

vrha i specifičnosti proizvodnje kao jednog od poslovnih područja poduzeća. Kako bi se

upravljanje proizvodnjom bavilo donošenjem odluka za transformacijski sustav i

proizvodnu funkciju, potrebne su okosnica i struktura za kategoriziranje i definiranje

odluka u proizvodnji. Okosnica odlučivanja i njezina struktura sasvim su usko usklađeni s

dodjeljivanjem odgovornosti menadžmentu unutar proizvodne organizacije. Međutim,

zadaće će menadžmenta varirati od jedne do druge proizvodnje na osnovi lokalnih

organizacijskih prioriteta. (Schroeder, 1999, p.16)

19

U području proizvodnje naglasak je na ciljnom korištenju postojećim resursima.

Proizvodnja učinaka uspješna je kad se dosljedno slijede tehnički, vremenski,

organizacijski i ekonomski ciljevi, a to se postiže brižnim planiranjem u pojedinim

područjima nabave, kapaciteta, zaposlene radne snage, sredstava rada i radnog toka.

(Osmanagić Bedenik, 2002, p. 126)

Shema 1. Struktura područja planiranje proizvodnje

Izvor: Osmanagić Bedenik, N. et al. 2010, str. 127.

Na shemi 1. prikazano je područje planiranja proizvodnje preko planiranja uvjeta za

proizvodnju, te planiranja ciljeva i mjera proizvodnje. Unutar planiranja ciljeva i mjera

proizvodnje navodi se područje planiranja proizvoda i proizvodnog programa, troškova

proizvodnje te planiranja odvijanja procesa proizvodnje.

Planiranje uvjeta proizvodnje je prva faza u procesu planiranja proizvodnje učinaka i

odnosi se na stvaranje pretpostavki za ekonomično i neometano odvijanje proizvodnje, te

obuhvaća (Osmanagić Bedenik et al. 2010, p. 128):

- stvaranje pravnih preduvjeta

- osiguranje potencijala u područjima ljudskog rada, materijala, pogonskih

sredstava i financija (ekonomski preduvjeti)

PLANIRANJE PROIZVODNJE

Planiranje uvjeta

Pravni preduvjeti

Ekonomski preduvjeti

Planiranje layouta

Planiranje ciljeva i mjera

Planiranje proizvoda i

proizvodnog programa

Planiranje troškova

proizvodnje

Planiranje procesa

proizvodnje

20

- ovladavanje problemima unutarnje lokacije (Layout)S obzirom da se stvaranje

uvjeta u prva dva navedena područja ne odnose samo na proizvodnju, pažnja

je posvećena stvaranju uvjeta specifičnih za proizvodnju.

Planiranje layouta u proizvodnji predstavlja planiranje unutarnjeg razmještaja tj. idejni

plan unutarnjih lokacija. Idejni plan u proizvodnji odnosi se na utvrđivanje prostorne

strukture proizvodnog pogona. Minimiziranje troškova je osnovni cilj planiranja layouta i

odnosi se na:

- troškove transporta ljudi, sirovina, materijala, nedovršenih i gotovih proizvoda

- troškove promjene lokacije kod promjene layouta

- troškove međuskladištenja

Planiranje ciljeva i mjera proizvodnje je druga faza u procesu planiranja proizvodnje

učinaka i obuhvaća(Osmanagić Bedenik et al. 2010, p. 132):

a) planiranje proizvodnog programa (outputa)

b) planiranje mjera:

- planiranje potrošnih faktora (inputa)

- planiranje odvijanja procesa proizvodnje

Planiranje proizvodnog programa ima odlučujući utjecaj na razvoj poduzeća i sa

strategijskog i sa operativnog stajališta. Odluke o proizvodnom programu donose se i na

strategijskoj i na operativnoj razini. Operativno planiranje proizvodnje odnosi se na

utvrđivanje vrsta i količina proizvoda koji će se proizvoditi u idućem kratkoročnom

razdoblju i to na temelju planiranih potencijala, te se najčešće provodi kao godišnje,

kvartalno, mjesečno, tjedno ili dnevno. Planiranje proizvodnog programa daje

informacije o tome: koje proizvode proizvoditi kojim redoslijedom, što ovisi o

postojećim i očekivanim narudžbama, a planiranjem se teži minimiziranju troškova

promjene vrste programa, zatim koje naloge kupaca i skladišta ostvarivati te koje količine

proizvoditi (Osmanagić Bedenik, 2002, p.130).

Planiranje proizvoda je složeni proces koji se sastoji od:

- inovacije proizvoda

21

- varijacije proizvoda

- eliminacije proizvoda

Inovacija proizvoda predstavlja uključivanje novih proizvoda u proizvodni program.

Novi proizvodi mogu biti rezultat vlastitog ili tuđeg istraživanja. Važno je naglasiti da su

takvi novi proizvodi sa stajališta poduzeća, a ne tržišta, iz razloga što proizvodi koji su

novi za poduzeće ne moraju nužno biti novi i za tržište. Kod varijacije proizvoda dolazi

do promjene pojedinih obilježja postojećih proizvoda sa ciljem da se udovolji specifičnim

zahtjevima određenih korisnika proizvoda, ili kako bi se prilagodilo promijenjenim

obilježjima potrošnje i/ili proizvodnih faktora. Eliminacija proizvoda predstavlja

konačni izlaz pojedinih proizvoda iz proizvodnih programa, te je često mjera

standardizacije ili daljnjeg razvoja proizvoda. Cilj eliminacije na operativnoj razini je

spoznaja proizvoda koji iz faze zasićenja prelaze u fazu propadanja, te njihovo

pravodobno isključivanje. Na taj se način izbjegavaju gubitci u poduzeću.

Planiranje znači donošenje odluka tj. odlučivanje što, kako i kada nešto učiniti, te je

ključno za poslovni uspjeh. Planiranje je izuzetno važan instrument upravljanja.

Upravljanje procesom planiranja i optimiranje toga procesa bitno pridonose i

učinkovitosti samoga procesa i učinkovitosti poslovanja poduzeća. Planiranje kao

instrument upravljanja u poduzeću ima izuzetno bitnu ulogu: pridonosi ostvarivanju

važnih ciljeva, poduzimanju važnih mjera, oblikovanju i provjeri očekivanja i stavova,

reagiranju te unapređivanju kontakata u poduzeću. (Osmanagić Bedenik, 2002, p. 84)

22

3. UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO

U literaturi postoje različiti koncepti računovodstva i pristupi računovodstvu jer je

funkcionalna struktura računovodstva vrlo složena. Ipak dva su pristupa tumačenju

funkcionalne strukture računovodstva i jedan polazi od toga da se računovodstvo dijeli na

tri dijela (financijsko, upravljačko i računovodstvo troškova), a drugi računovodstvo

dijeli na financijsko i upravljačko i on je u računovodstvenoj literaturi zastupljeniji.

3.1. POJAM I OBILJEŽJA UPRAVLJAČKOG RAČUNOVODSTVA

Pojam upravljačko računovodstvo ima složeno značenje, a u posljednje se vrijeme često

koristi u računovodstveno literaturi. Pojam je nastao povezivanjem računovodstva s

informacijskim potrebama menadžmenta, jer za potrebe upravljanja nisu dovoljne

informacije koje se odnose na budućnost, već su potrebne i informacije o prošlosti. Među

računovodstvenim autorima vlada mišljenje da proces pripreme informacija okrenutim

budućnosti i interno izvještavanje pripada upravljačkom računovodstvu, a procesiranje

informacija koje se odnose na prošle poslovne aktivnosti i eksterno izvještavanje nazivaju

financijskim računovodstvom (Dražić-Lutilsky et al. 2010, p.516).

I financijsko i upravljačko računovodstvo su upravljačka računovodstva kojima je cilj

pružiti informacije za upravljanje poslovnim subjektima i pri tome nema razlike u

njihovu značenju za poslovni subjekt. S gledišta informacijskog sadržaja između njih

postoje razlike koji su brojni autori pokušali isticati. To su slijedeće razlike (Dražić-

Lutilsky et al. 2010, p.516):

1. Financijsko računovodstvo pruža informacije svim interesnim skupinama

dioničkog poslovnog subjekta radi ostvarivanja njihova cilja. Svrha upravljačkog

računovodstva je specijalna pomoć menadžmentu u planiranju i nadzoru

ostvarivanja postavljenih ciljeva.

23

2. Korisnici su informacija financijskog računovodstva, prije svega, vanjski subjekti,

a korisnici informacija upravljačkog računovodstva su, prije svega, unutarnji

subjekti.

3. Informacije financijskog računovodstva ponajprije se odnose na prošlost, dok se

informacije upravljačkog računovodstva primarno odnose na buduće aktivnosti te

na kontrolu i analizu njihove provedbe.

4. Većina informacija upravljačkog računovodstva usmjerena je menadžmentu za

poslovno odlučivanje i najčešće nisu dostupne vanjskim korisnicima. To znači da

upravljačko računovodstvo procesira informacije, prije svega, za internu potrebu i

nema posebnih zahtijeva prema npr. konzistentnosti, opreznosti, objektivnosti,

nabavnoj vrijednosti i sl. kao što to zahtijeva proces financijskog računovodstva.

5. Objavljivanje financijskih izvještaja financijskog računovodstva vanjskim

korisnicima uvijek mora biti u skladu s općeprihvaćenim računovodstvenim

načelima. Korisnici, primjerice dioničari ili neki drugi investitori, imaju pravo

vidjeti financijske izvještaje poslovnog subjekta u koja su uložili ili namjeravaju

ulagati. To se objavljivanje ne odnosi na upravljačko računovodstvo.

6. U pripremi financijskih izvještaja vrlo je malo fleksibilnosti glede donošenja

odluka o tome koliko informacija uključiti u financijske izvještaje, koji oblik

financijskih izvještaja i kada će se pripremati za vanjske korisnike. Za razliku od

financijskog, upravljačko računovodstvo ima visok stupanj fleksibilnosti u

pripremi izvještaja glede svih navedenih pitanja.

7. Financijsko računovodstvo obično daje sažet pregled poslovnog subjekta kao

cjeline. Upravljačko računovodstvo daje detaljan pregled svih razina.

Upravljačko računovodstvo ima svoj uži koncept ili područje aktivnosti, a to su procesi

planiranja i kontrole. Širi koncept upravljačkog računovodstva izjednačava ga s

računovodstvom troškova i obuhvaća procjenu zaliha s obračunom proizvodnje te

aktivnosti planiranja i kontrole.

Ključna područja i čimbenici razvoja upravljačkog računovodstva su (Dražić-Lutilsky et

al. 2010, p.518):

- Zadovoljavanje potrošača,

24

- Glavni čimbenici uspješnosti poslovnog subjekta,

- Cjelovita analiza vrijednosnog lanca,

- Dvostruko eksterno / interno usmjerenje,

- Kontinuirano poboljšanje.

Najvažniji čimbenik razvoja upravljačkog računovodstva je zadovoljavanje potrošača i

oni su važni za uspjeh poslovnog subjekta. Informacije sa svih strana upućuju na

činjenicu i potvrđuju da je najveći dio poduzeća orijentiran potrošačima i da njihov broj

raste. Kao glavni čimbenici uspješnosti poslovnog subjekta mogu se ubrojiti trošak,

kvaliteta, vrijeme i inovacija. Svaki poslovni subjekt pod stalnim je pritiskom smanjenja

troškova. Vrijeme kao komponenta podrazumijeva pravodobnost i hitrost kojom

poduzeće odgovara na zahtjeve potrošača, kao i pouzdanost da će se obećana isporuka

izvršiti u dogovoreno vrijeme. Sve više vrijedi mišljenje da su inovativni proizvodi

preduvjet uspjeha većine poduzeća, a potrošači sve više zahtijevaju visoku razinu

kvalitete i nisu tolerantni prema nižoj kvaliteti. Analiza vrijednosnog lanca usmjerena je

na sve poslovne funkcije koje su povezane s proizvodima ili uslugama, od njihova

lansiranja na tržište do zalaska i povlačenja. Menadžment poslovnog subjekta posluje i u

internom i u eksternom okruženju. Unutarnje ili interno okruženje obuhvaća fizičke,

ljudske i informacijske aspekte koji se odnose na svaku pojedinu poslovnu funkciju i na

koji su način te funkcije koordinirane, dok eksterno uključuje kupce, dobavljače,

konkurenciju i sl. U sve zahtjevnijim tržišnim uvjetima konkurentnost poduzeća ovisit će

o kontinuiranom poboljšavanju.

3.2. PODRUČJA UPRAVLJAČKOG RAČUNOVODSTVA

Upravljačko računovodstvo može imati šire i uže područje obuhvata i aktivnosti. Širi

koncept obuhvaća ona područja koja su uglavnom rezultat prošlih poslovnih događaja i

ona područja ili sadržaj koji je okrenut budućnosti. Područje upravljačkog računovodstva

koje je rezultat prošlih događanja odnosi se prije svega na definiranje troškova koji se

prate u poduzeću, obračun troškova, praćenje ponašanja troškova i njihova procjena te

analiza točke pokrića. Uži koncept upravljačkog računovodstva okrenut je budućnosti, a u

25

središtu djelovanja ima planiranje i kontrolu. Oba područja su nerazdvojna i

komplementarna. Uži koncept obično se dijeli na standardne troškove, master plan ili

ukupni financijski plan poslovnog subjekta i kontrolu, fleksibilni plan i kontrolu,

kontribucijski pristup u izvještavanju o segmentu, izbor relevantnih informacija za

odlučivanje i dodatna izborna područja relevantna za menadžment poslovnog subjekta

(Dražić-Lutilsky et al. 2010, p.520).

3.2.1. STANDARDNI TROŠKOVI I PODRUČJA NJIHOVE PRIMJENE

Temeljno područje i instrument upravljačkog računovodstva su standardni troškovi. S

gledišta šireg koncepta koriste se kako bi se pojednostavili postupci određivanja troškova

za vrednovanje zaliha te za utvrđivanje i evidenciju troškova prodanih proizvoda.

Standardni troškovi često se poistovjećuju s planskim troškovima, iako između njih nema

znaka jednakosti. Upotrebljavaju se sa svrhom da pojednostave procjenu, jer je tada

nepotreban izbor između metoda procjene zaliha, a time se pojednostavljuje i

evidentiranje upotrebe zaliha.

Kategorije koje se odnose na standardni trošak po jedinici su (Dražić-Lutilsky et al. 2010,

p.521):

- Količinski standard – troškovna komponenta koja se zasniva na standardnoj

količini po jedinici gotovog proizvoda. Iskazuje se u pojmu inputa koji se mjeri,

npr. kilogramima, metrima, litrama, satima i tome slično po jedinici outputa. On

označava očekivani iznos direktnog materijala i očekivani broj direktnih sati rada

koji su potrebni za proizvodnju jedne jedinice gotovog proizvoda.

- Cjenovni standard – troškovna komponenta koja se zasniva na standardnim

cijenama za svaku mjeru količinskog standarda. Obično se izražava u mjernim

jedinicama kao što su: kn/kg, kn/1, kn/h direktnog rada i sl. On obično označava

iznos koji se očekuje platiti za trošak svake jedinice direktnog materijala i trošak

svakog sata direktnog rada koji su uključeni u proizvodnji jedinice gotovog

proizvoda. Računa se množenjem standardne količine sa standardnom cijenom za

svaki input, nakon čega se utvrđuje ukupni standardni trošak svih inputa.

26

U upravljačkom računovodstvu standardni se troškovi primjenjuju (Dražić-Lutilsky et al.

2010, p.522):

1) Kad se sastavlja glavni financijski plan (master – proračun),

2) Kad se procjenjuje provedba poslovnih operacija kod fleksibilnog proračuna

(budžeta),

3) Da se olakša obračun proizvodnje i da se smanje troškovi računovodstvenog

odjela.

Cilj standardnih troškova može biti pomoć menadžmentu pri sastavljanju planova,

razvoju strategije proizvoda i mjerenju izvršenja poslovnih operacija. Bez standardnih

troškova menadžment ne može djelotvorno obavljati kontrolu. Uspoređuju se stvarni

troškovi sa standardnim troškovima te se utvrđuju odstupanja. Ta odstupanja pokazuju

menadžmentu da li se poslovne operacije odvijaju u skladu s postavljenim planom i

ciljevima, te da li treba poduzeti korektivne aktivnosti ako stvarne operacije odstupaju od

planiranih.

3.2.2. CILJEVI I PLANIRANJE

Planiranje je početna funkcija menadžmenta, kojom se unaprijed utvrđuje smjer kretanja

poduzeća u nepredvidivoj, kompleksnoj i turbulentnoj okolini. Poslovna je povijest

pokazala trend iniciranja pozitivnih inovativnih promjena u poslovanju poduzeća čiji je

menadžment vodio politiku postavljanja visokih ciljeva i definiranja poslovne strategije.

Strateški ciljevi koje definira najviša razina menadžmenta odnose se na opstanak, rast i

razvoj poduzeća na dugi rok, vodeći istovremeno računa o efikasnosti i efektivnosti

poslovanja. Kako bi se uspješno dosegli zacrtani ciljevi, strategijski menadžment je

odgovoran i za planiranje i utvrđivanje adekvatne strategije kojom se definira skup akcija

i potrebnih resursa za ostvarenje zacrtanih ciljeva. Svrha tih strategija je maksimalno

iskoristiti prednosti koje poduzeće ima u odnosu na konkurenciju, kao i povoljne prilike

koje poduzeću pruža eksterna okolina u svrhu zadovoljenja želja i potreba kupaca i

ostalih zainteresiranih strana (Krajnović et al. 2012, p.74).

27

Najčešće se u računovodstvenoj literaturi planiranje poslovnih operacija definira kao

skiciranje ciljeva ili predviđanje budućih rezultata u skladu s različitim načinima

ispunjavanja tih ciljeva, kao i odlučivanje kako postići zadane ciljeve.

Plan je unaprijed utvrđen skup aktivnosti kojima se u određenom vremenskom razdoblju

predviđa postizanje postavljenih ciljeva. Planovi se prema vremenskom horizontu dijele

na kratkoročne (do jedne godine) i dugoročne (više godina). Neki razlikuju i srednjoročne

planove koji pokrivaju razdoblje od jedne do pet godina. Dugoročni i srednjoročni

planovi obično se tretiraju kao strateški dok se kratkoročni tretiraju kao taktički. Planovi

moraju pokriti vremensko razdoblje koje je dovoljno dugačko da se ispune obveze

stvorene danas donesenim odluka. Kratkoročni planovi moraju biti koordinirani s

dugoročnim planovima.

Planovi se mogu podijeliti s raznih kriterija. Neki od aspekata su (Očko & Švigir, 2009,

p.284):

- s vremenskog – na kratkoročno, srednjoročno i dugoročno planiranje

- s funkcionalnog – planovi pojedinih funkcija

- s rukovodnog – planovi pojedinih organizacijskih jedinica i ukupni plan ili master

plan poduzeća

- prema hijerarhiji

S obzirom na hijerarhijsku razinu planovi se dijele na (Cingula et al. 2004, p.23):

- strategijske (opisuju opće aktivnosti i iz njih proizlaze planovi nižih razina),

- taktičke (operacionalizacija strategijskih planova prema pojedinim dijelovima

strategije organizacije) i

- operativne (najizvijesniji, najkonkretniji i najprecizniji planovi)

Na slici 1. prikazane su razine menadžmenta.

28

Slika 1. Razine menadžmenta

Izvor: http://www.managementstudyguide.com/images/levels-of-management.gif, (25.5.2015.)

Taktička razina odlučivanja i usvajanja planova obuhvaća pojedine organizacijske

dijelove ili pojedine poslovne funkcije. Na toj se razini strategijske ciljeve razrađuje u

točne zadatke namijenjene poznatim izvršiteljima. Vremensko obzorje taktičkih planova

najčešće se određuje u jednom obračunskom razdoblju, a to je godina dana.

Operativno planiranje je u nadležnosti nižeg menadžmenta – poslovođa, predradnici,

šefovi koji moraju točno podijeliti zadatke izvršiteljima i postići usklađenost radnog

doprinosa svakog pojedinca s ciljevima i planovima organizacijskog dijela. Operativno

planiranje obuhvaća najkraće vremenske odsječke te planske zadaće postavlja u obliku

norma kao dnevna, tjedna i mjesečna zaduženja.

Operativno planiranje kao dio poslovnog planiranja nezaobilazan je element razvijene

tržišne ekonomije. Svrha izrade poslovnih, a time i operativnih planova je postizanje

ciljeva uz optimalno korištenje resursa poduzeća. Tijekom izrade operativnog plana

ciljevi poduzeća se kvantificiraju kroz parcijalne proračune, kojima se planiraju različite

vrste prihoda, rashoda, rezultata i ostalih bitnih financijskih parametara. Sastavlja se u

smislu opstanka i razvoja poduzeća, a služi kao standard za mjerenje uspješnosti

ostvarenih poslovnih rezultata određenog vremenskog razdoblja. Uz pomoć operativnog

plana koordiniraju se aktivnosti i resursi te prihodi i rashodi različitih odjela u poduzeću.

Njime se utvrđuju obveze doprinosa pojedinih odjela poduzeću ukupnim poslovnim

29

aktivnostima i ukupnom poslovnom rezultatu poduzeća (Osmanagić Bedenik et al. 2010,

p.241).

Tipična pitanja u pripremi i izvedbi operativnih planova jesu (Cingula et al. 2004, p.24):

- broj radnih sati proizvodnih radnika u pogonu za određeni dan

- utvrđivanje norme za izradu proizvoda

- ugovaranje privremenog zapošljavanja pomoćnih radnika

- redoslijed plaćanja dospjelih obveza

- raspored kretanja vozila za određeni dan

- popravak strojeva ili redovito održavanje i sl.

Na razini strateškog podsustava menadžmenta inkorporirani su temeljni procesi povezani

s dugoročnošću, održivošću, konkurentnošću i organizacijskim razvojem (strateška

namjera, strateško planiranje, poslovne politike, itd.), što za top menadžment predstavlja

važnu funkciju. Okrenutost prema budućemu i sistematičnost strateškog planiranja mogu

dati značajan doprinos i na planu strateškog razmišljanja, donošenja odluka te

involviranja dionika u procese. U tom smislu strateško planiranje kao proces u kojem

poduzeće pronalazi i formulira vlastite odgovore na okolinu potencijalno je od velike

pomoći menadžmentu, dionicima i samoj poslovnoj organizaciji. Iako strateško planiranje

u suvremenim uvjetima nije alat za proizvodnju strategija (generiranje, izbor i

oblikovanje), tim se procesom programiraju strategije pri čemu strategija nije posljedica

nego polazna točka odnosno taj je proces u službi operacionalizacije strategije u smislu

implementacije i kontrole. Organizacijska strategija predstavlja opredjeljenje, izbor i

način na koji organizacija želi ostvariti stratešku namjeru te predstavlja okosnicu

strateškog plana za realizaciju konkurentske prednosti i njezino održanje (Rudelj, 2012,

p.69).

Proces strateškog planiranja može se definirati kao «dio administrativnog konteksta koji

je uspostavio menadžment; formalni sustav planiranja i kontrole kojim se povezuje,

ohrabruje i oblikuje nastale aspekte razvoja strategije». Strateško planiranje se smatra

ključnim za održivost i rast te osposobljavanje poduzeća za prilagodbu promjenama u

okruženju, čak i onda kada srž strategije ostaje nestrukturirana, neprogramirana,

30

nerutinirana i neponavljajuća. Ono predstavlja sredstvo pomoću kojeg poduzeća

anticipiraju i utječu na okolnosti u kojima djeluju, postavljaju ciljeve i mobiliziraju

resurse za njihovo ostvarenje u srednjem, odnosno dugom roku (Osmanagić Bedenik et

al. 2010, p.120).

Glavni strateški cilj je opstanak i razvoj poduzeća, uz povećanje vrijednosti poduzeća te

likvidnost i stabilnost. Strategijska razina odlučivanja i postavljanja planova obuhvaća

organizaciju u cjelini te sve najvažnije utjecaje, što ih se može predvidjeti, na njezino

poslovanje u budućnosti. Strategija se uvijek odnosi na najvažnija pitanja o dugoročnom

razvoju i glavnim smjerovima kretanja (Cingula et al. 2004, p.23):

- veličina organizacije (rast, spajanje, gašenje)

- opseg proizvodnje

- veličina tržišta

- financijska struktura poslovanja

- upravljanje ljudskim potencijalima

- uvođenje novih tehnologija

- odnos s društvenom zajednicom

Instrumenti strategijskog planiranja:

- instrumenti za procjene djelomične i cjelovite strategijske pozicije poduzeća

- strategijski činitelji uspjeha - interna ograničenja (proizvodna i troškovna situacija),

eksterni činitelji (rast tržišta, apsolutni i relativni udio na tržištu, stupanj diverzifikacije i

specijalizacije, stupanj investiranja ...)

- životni ciklus proizvoda - uvođenje, rast, zrelost, zasićenje i smanjenje/likvidacija

- SWOT analiza - dijagnostičko prognostički instrument pomoću kojeg se sučeljavaju

snage i slabosti poduzeća, te prilike i prijetnje iz okruženja radi identifikacije šansi i

rizika u poduzeću

- strateška bilanca - otkrivanje slabosti; polazište su proizvodni činitelji (kapacitet,

materijal, kadrovi, prodaja i know-how Þ uspoređuju se kao bilanca)

- portfolio analiza odnosa proizvodnje i tržišta i analiza tehnologije - proizvoda -

proizvodnja

31

Tablica 2. SWOT analiza i strateško planiranje u malim i srednjim poduzećima

Izvor: Krajnović, A. et al. 2012, , p.75.

Strategijsko planiranje:

- određuje načine ostvarivanja zamisli, misije, svrhe i temeljnih ciljeva poduzeća

- planiranje razvoja poduzeća, izbor pravih putova, traženje pravih stvari

- kontroler - strukovna pomoć pri izboru i vođenju strategije

- zadaci kontrolinga - analiza tržišta i okruženja, potencijala i razvoja poduzeća, analiza

ostvarenja i koordinacija kod izrade planova

Proces strateškog planiranja sadrži nekoliko faza, tijekom kojih najviše poslovodstvo

efikasno prilagođava poslovanje poduzeća utjecajima promjenljivog okruženja. Prema

učestalosti primjene planovi se dijele na trajne (politike, procedure i pravila) i privremene

(projektni planovi, programi i budžeti). Planiranje premošćuje jaz između onoga gdje je

poduzeće sada i onoga gdje želimo biti, čini mogućim ono što se inače ne bi dogodilo.

Iako se rijetko može omesti i najbolje postavljeni plan, ukoliko se ne bi planiralo

poduzeće bi bilo prepušteno da samo odredi smjer djelovanja. Svrha planiranja je

pravodobna spoznaja alternativa, šansi i rizika za dostizanje ciljeva te izbor prikladnih

mjera, proces obrade informacija i smanjenje vjerojatnosti i isključivanje mogućnosti

pojave neočekivanih događaja.

32

Strateški pregled tržišta i industrije omogućava strateško planiranje i time se osigurava

kontinuirani dotok informacija, kolanje informacija, stvaranje baze podataka i efikasno

odlučivanje. U procesu strateškog upravljanja zadatak menadžera je da procjeni

trenutačni položaj poduzeća u okruženju te da ukaže na očekivanja vanjskih interesnih

skupina. Time se razvija vizija, stanje u budućnosti i u dužem razdoblju.

Neke bitne koristi od primjene strateškog planiranja u društvima mogu se sagledati kako

slijedi (Paliaga, 2007, p.89):

1. Prva i važna korist je promocija strateškog razmišljanja i djelovanja.

2. Druga veoma važna korist je poboljšano i brže donošenje odluka.

3. Treća korist je bitno unapređenje organizacije i poboljšanje ukupne efikasnosti

rada i rezultata unutar organizacije.

4. Četvrta korist je da strateško planiranje može direktno koristiti svim

zaposlenima unutar organizacije.

Donošenjem strateških planova poduzeće može oblikovati svoju budućnost, a strateški

plan pokriva sve aktivnosti koje treba poduzeti bez pokazivanja onih koje su najvažnije.

Strateški plan usredotočuje se na kritična strateška pitanja i upućuje resurse na aktivnosti

s najvećim prioritetom. Određivanje prioriteta je neophodno jer su resursi kojima

raspolaže svako poduzeće, pa tako i komunalno poduzeće, redovno manji od zahtjeva i

želja koji su postavljeni (Paliaga, 2007, p.91).

Planiranje je povezano sa spoznajnom stranom ljudskog uma i sa sposobnošću

organiziranja koju ljudi enkulturacijom prenose. Mada imaju sposobnost planiranja, ljudi

je često ne koriste. Ponekad to čine na čudne načine (npr. popis obveza na vratima od

hladnjaka), ali s vremenom shvaćaju da je to učinkovit i praktičan alat. Planiranje je

racionalna aktivnost u kojoj se pomoću umnog (razmišljanje, spoznaja, modeli i obrasci,

itd.) i fizičkog napora (npr. obrada informacija) izrađuje svrsishodni plan. U

organizacijama se to ponekad svodi na popise i opise nekih budućih aktivnosti i/ili

sistematizaciju određenih problema. To je faza u kojoj poduzeće ima samo Plan

investicija ili samo Plan nabave i slično. Faza financijskog planiranja odnosi se na

33

godišnje financijsko planiranje, koje se zasniva na pripremi i izradi plana. Taj godišnji

financijski plan naziva se i budžet (drugi naziv je godišnji financijski proračun, a oba se

termina redovno koriste u okviru jedinica uprave i države), a s njim povezani procesi

nazivaju se budžetiranjem. Za razliku od ovakvog planiranja, temeljno godišnje

planiranje za posljedicu ima najvažniji operativni menadžerski alat – godišnji plan rada i

poslovanja -dokument treba sadržavati glavni godišnji cilj i više pomoćnih ciljeva

(Rudelj, 2012, p.71).

Potrebno je naglasiti kako je upravo planiranje poslovanja jedan od redovnih zadataka

cjelokupnog poduzeća i to na svim razinama. Strateško i taktičko planiranje zadatak je

visokog i višeg menadžmenta, a operativno planiranje zadatak je operativnog

menadžmenta. Jedan od glavnih zadataka menadžmenta je kreiranje vizije i strategije

poduzeća. Planiranjem se utvrđuje i održava sveobuhvatni plan poslovanja sukladno

kratkoročnim i dugoročnim ciljevima poduzeća, te uz pomoć postavljenog sustava i

postupaka analizira se i revidira, te komunicira sa svim razinama menadžmenta.

3.2.3. KONTROLA ISPUNJAVANJA CILJEVA

Kontrola je aktivnost kojom se provode planirane odluke, ali je to i procjena obavljenoga

kojom se osigurava povratna veza o postignutim rezultatima. Planiranje i kontrola dva su

nerazdvojna procesa koja se mogu jedino promatrati zajedno kao proces upravljanja.

Ciljevi poslovnog subjekta odnose se na željenu budućnost, uvažavajući pri tome prošlost

i sadašnjost. Često su omiljena tema u kontekstu poslovne politike i strategije poslovnog

subjekta. Zbog nedostatka jasno definiranih ciljeva mogu nastati i konflikti među

pojedincima ili skupinama unutar poduzeća, a nejasno definirani ciljevi vode poslovni

subjekt u neizvjesnu budućnost (Dražić-Lutilsky et al. 2010, p.523).

Cilj upravljački usmjerene koncepcije kontrolinga je povećanje sposobnosti reakcije

(efikasnosti) i aktivnog prilagođavanja (efektivnosti) sustava vođenja kako bi se ostvarili

ciljevi poduzeća, odnosno porast sposobnosti aktivnog i pasivnog prilagođavanja

promjenama unutar i izvan poduzeća. Taj svoj cilj kontroling ostvaruje pomoću

34

koordinacije i integracije, tj. usklađivanjem na istim i na različitim hijerarhijskim

razinama. Kontroling je komponenta vođenja socijalnih sustava, stoga se sve više nalazi

ne samo u poduzećima, bankama, osiguravajućim društvima i slično već i u neprofitnim

organizacijama, vladinim organima, bolnicama, obrazovnim ustanovama itd. Prema ovoj

koncepciji, osnovni podsustavi menadžmenta su sustavi vrjednota, planiranja, kontrole,

informacijski sustav, sustav organiziranja i upravljanja ljudskim potencijalima.

Kako bi se povećala transparentnost sadašnjeg stanja i potencijalnih mogućnosti,

kontroling koristi različite instrumente pojedinih podsustava i to na način da ih uzajamno

usklađuje i objedinjuje. U tom kontekstu Benchmarking je instrument koji služi za

planiranje i kontrolu jer on omogućuje usporedbe planirano/ostvareno proizvoda, procesa,

usluga i aktivnosti i time otvara put učenja (Osmanagić Bedenik & Ivezić, 2006, p.340).

Vrsta benchmarkinga koju će organizacija odabrati, ovisi o brojnim čimbenicima poput

ciljeva i strategije organizacije, položaja na tržištu, stupnja tehnologije koji primjenjuje,

snage konkurencije i problema s kojima se susreće, vrsti proizvoda i usluga koje nudi kao

i dostupnosti informacija. Ne postoji univerzalna vrsta benchmarkinga koja bi bila

primjenjiva za sve organizacije i to u svim slučajevima. Organizacije vrlo često

kombiniraju dvije ili više vrste benchmarkinga: u praksi je česta primjena konkurentnog i

procesnog benchmarkinga.

Osobita prednost benchmarkinga je u mogućnosti definiranja standarda učinaka koji se

postižu u drugim poduzećima. Time se potiču promjene u funkcionalnim područjima u

kojima dominira način razmišljanja i kultura negiranja potrebe za promjenama.

Benchmarking se time suprotstavlja sklonosti samozadovoljstva i birokratizacije.

Benchmarking gradi most od jednostavne analize učinaka prema samostalnim procesima

učenja i promjena.

35

Tablica 3. Vrste benchmarkinga: prednosti i nedostatci

Izvor: Osmanagić Bedenik, N. & Ivezić, V. 2006p.336.

Benchmarking se smatra instrumentom strategijskog kontrolinga i koristi se kao

instrument kojim se identificira i ocjenjuje vlastiti konkurentski položaj. On je

instrument spoznaje i učenja, no ne treba ga promatrati kao svemoćno sredstvo za

rješavanje poslovnih problema. Prikladna integracija ovoga instrumenta u sustav

menadžmenta omogućuje i njegovo korištenje za povećanje motivacije. Ukoliko

36

benchmarking može ispuniti svoju funkciju, a to je institucionalizacija učenja, poduzeću i

drugim organizacijama koje ga koriste otvaraju se brojne mogućnosti povećanja

učinkovitosti, povećanja sposobnosti prilagođavanja te korištenja šansi u konkurentskim

odnosima, a to su putovi povećanja strategijskog uspjeha (Osmanagić Bedenik & Ivezić,

2006, p.343).

Strategijskom kontrolingu je svrha neprekidno poboljšavati izglede za trajan uspjeh

poduzeća, jačati sadašnje potencijale uspjeha i graditi nove, jačati vitalnost poduzeća.

Usklađujući proces strategijskog menedžmenta, kontroling pomaže u odgovoru na

pitanja treba li krenuti s novim proizvodom, ulaziti u novo tržište, usavršiti tehnološki

proces novim investicijskim ulaganjem, kakvi se rizici i kakve šanse mogu očekivati za

poslovanje poduzeća u budućnosti itd. Istraživanju i razvoju pridaje se osobito značenje u

stvaranju novih potencijala. Vitalnost poduzeća ovisi uvelike i o pravim inovacijama u

pravo vrijeme. Pod inovacijama se pri tom ne misli samo na tehnički aspekt već inovacije

mogu biti i novi putovi financiranja poduzeća, originalna organizacijska rješenja, nove

strategije nabave ili marketinga, razvoj i implementacija strateških sustava poticanja itd.

37

4. INFORMACIJE ZA UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM NA PRIMJERU

KRAŠ PREHRAMBENE INDUSTRIJE

4.1. OPĆENITO O DRUŠTVU KRAŠ D.D.

Službeni naziv poduzeća je Kraš, prehrambena industrija d.d., a skraćeni naziv: Kraš.

Sjedište poduzeća je u Zagrebu, Ravnice 48, a pravni oblik dioničko društvo. Poduzeće

je potpuno privatizirano, u većinskom vlasništvu malih dioničara. Kraš je „leader“

hrvatske konditorske industrije, a ujedno je i najveći proizvođač konditorskih proizvoda u

Jugoistočnoj Europi. Na dan 31. prosinca 2014. godine temeljni kapital Društva iznosi

549.448 tisuća kuna i podijeljen je na 1.373.621 dionicu nominalne vrijednosti od 400

kuna.

Godine 1911. utemeljena je prva tvornica čokolade Union, a nedavno je Kraš proslavio

100 godina postojanja. Samo neki od poznatih proizvoda su: čokolade i deserti, keksi,

vafli i čajna peciva, bomboni, slani program, program bez šećera, dječji program,

kulinarski program, božićno novogodišnji program i dr., a iz njih su potekli najpoznatiji

brandovi:

- Bajadera - nosioci znakova HGK - izvorno Hrvatsko u 1998.god.

- Griotte desert - nosioci znakova HGK - hrvatska kvaliteta u 1999.god.

- Dorina čokolada, Životinjsko carstvo,

- Domaćica, Napolitanke,

- Kiki i Bronhi bomboni …

Cijeli proizvodni asortiman Kraša zasniva se na tri grupe programa: proizvodnji

čokolada, proizvodnji bombona, keksa i vafla. Svjetski poznate marke Kraševih

proizvoda prvi su nosioci znakova Hrvatske gospodarske komore: Bajadera – izvorno

Hrvatsko u 1998.god. i Griotte – hrvatska kvaliteta u 1999.god. Poduzeće Kraš i dalje

zauzima najveći dio tržišta, kako na području Hrvatske tako i Europe uspoređujući

hrvatska konditorska poduzeća. Prema posljednjim podacima Kraš zauzima gotovo

četvrtinu prodaje konditorskih proizvoda u Hrvatskoj ili svaki četvrti prodani konditorski

38

proizvod dolazi iz Kraša. Kraš više od 50% svoje proizvodnje izvozi. Zemlje izvoza su

Srbija, Kosovo, Slovenija, Makedonija, Rumunjska, Češka, Novi Zeland, Rusija,

Švedska, Saudijska Arabija, Bliski istok, Australija, Kanada …

Tradicija, kao najvredniji kriterij i povjerenje u proizvode bili su glavni kriteriji temeljem

kojih je u kategoriji čokolade Kraš osvojio priznanje. Kraševe čokolade, koje uz

najpoznatiji brand Dorina čini i paleta ekskluzivnih čokolada asortimana Kraš 1911.,

nastale su na stoljetnom iskustvu i tradiciji konditorske proizvodnje. Kontinuirana

ulaganja u razvoj kvalitete prepoznata su od strane potrošača, pa je Dorina danas na

domaćem tržištu, u svojoj kategoriji, čokolada s najvećim udjelom u potrošnji.

Strateška orijentacija Kraša je kontinuirana inovacija proizvodnog portfolija, s ciljem

održavanja odnosno jačanja tržišne pozicije. Tijekom 2014. godine Krašev razvojno-

istraživački tim pripremio je i uveo na tržište pedeset i dva nova i četrdeset inoviranih

proizvoda čime je zadržana razvojna dinamika iz prethodnih nekoliko godina. Većina

novih i inoviranih proizvoda izašla je u skladu s rokovima iz godišnjeg plana, te

predviđenim razvojnim troškovima, a neki su osmišljeni i realizirani tijekom godine (npr.

sezonske čokolade čokolade izašle na tržište prigodom Svjetskog prvenstva u nogometu,

te Dorina teen čokolade namijenjene mladima). Gotovo 70% novih proizvoda pripada

grupi najvažnijih, tzv. „A“ brendova, što je u skladu sa zacrtanom politikom

usmjeravanja na vodeće brendove i razvijanja novih proizvoda unutar tih brendova, a

najveći dio razvojnih aktivnosti vezan je uz brend iz kategorije čokolada – Dorinu kod

koje je proveden projekt rebrendinga.

Stalnim poboljšanjima postojećih programa i razvojem novih proizvoda izrađenih u

kontroliranim uvjetima od kvalitetnih i zdravstveno ispravnih sirovina „Kraš“ želi

ostvariti postavljene ciljeve i misiju Društva. Kao nagradu za uloženi trud „Kraš“ je

dobitnik nagrade „Trusted brand“ koju u Hrvatskoj dodjeljuje mjesečnik „Rider`s Digest“

(http://www.kras.hr, 25.5.2015.).

39

Kraš se razvija i djeluje po načelima korporativnog upravljanja. Svojom poslovnom

strategijom te ključnim internim aktima i poslovnom praksom pokušava poslovanje

učiniti što učinkovitijim.

Temeljna načela korporativnog upravljanja su:

– transparentnost poslovanja

– jasno razrađene procedure za rad Nadzornog odbora, Uprave Društva i drugih

organa koji donose važne odluke

– izbjegavanje sukoba interesa

– efikasna unutarnja kontrola

– efikasan sustav odgovornosti.

Na shemi 2. prikazana je organizacijska struktura Društva Kraš d.d.

Shema 2. Organizacijska struktura

Izvor: vlastita izrada na temelju: Interni podaci Društva Kraš d.d.

40

Za provođenje i učinkovitost odluka odgovorna je Uprava, pa se pri sastavljanju uprave

mora se težiti da članovi Uprave imaju: iskustvo u vođenju poslova, razvijene

organizacijske vještine, iskustvo u prepoznavanju i nadziranju rizika te rješavanju kriznih

situacija, poznavanje računovodstva i financija, poznavanje područja djelatnosti društva,

poznavanje nacionalnog i međunarodnog tržišta, da povezuju sve interese unutar društva,

da osobnošću doprinose ostvarivanju ciljeva društva, poznaju dobru praksu

korporacijskog upravljanja i imaju stratešku viziju.

Ciljevi i načela korporativnog upravljanja Društva izvode se iz sljedećih principa:

- poslovanje u skladu s važećim propisima zemalja u kojima obavlja svoju

djelatnost,

- zadovoljavanje najviših standarda kroz organizaciju poslovanja i primjena

suvremenih poslovnih načela u svim aktivnostima i odnosima Društva u svim

područjima rada,

- primjena priznatih međunarodnih smjernica i ugradnja u poslovnu praksu i

procedure.

Pri sastavljanju Uprave mora se težiti da članovi Uprave imaju:

- razvijene organizacijske vještine;

- poznavanje računovodstva i financija;

- poznavanjem područja djelatnosti društva;

- spoznavanje nacionalnog i međunarodnog tržišta;

- povezuju sve interese unutar društva

- osobnošću doprinose ostvarivanju ciljeva društva.

- iskustvo u vođenju poslova;

- iskustvo u prepoznavanju i nadziranju rizika te rješavanju kriznih situacija;

- poznaju dobru praksu korporacijskog upravljanja;

- imaju stratešku viziju

Nadzorni odbor i Uprava Društva dužni su surađivati u najboljem interesu Društva, te

zajednički raspravljati i postići sporazum o strateškim odrednicama poslovanja Društva.

Uprava je dužna pravodobno i cjelovito izvješćivati Nadzorni odbor o svim činjenicama

41

i okolnostima koje mogu biti od utjecaja na poslovanje, financijski položaj i stanje

imovine Društva, odnosno, njegovih ovisnih društava, te dati pristup svim potrebnim

podacima i spisima potrebnim za obavljanje njihovih nadležnosti.

U poduzeću Kraš masovnom proizvodnjom i volumenom proizvoda na tržištu osigurava

se povoljna cost benefit struktura proizvodnje. Isto tako kvaliteta proizvoda, odnosno

proizvodi strogo kontrolirane kvalitete koja uključuje zaštitu izvornosti, geografskog

podrijetla, brandiranja proizvoda omogućava da je proizvod poznat potrošaču i vrijedan

povjerenja. Stvaranjem prepoznatljivog i zaštićenog imidža tradicionalnih hrvatskih

proizvoda zaštićuje se kvaliteta proizvoda, ali i originalnost i povećava izvoz na strana

tržišta. Proizvodi s markom skuplji su, ali postoji svijest potrošača da je taj produkt

vrijedan povjerenja, da posjeduje standardnu kvalitetu koja je jamac stečenog povjerenja.

4.2. DEFINIRANJE I OBRAČUN TROŠKOVA U PROIZVODNJI

Jedna od pretpostavki na kojima se temelji analiza troška - volumena - profita je podjela

ukupnih troškova na fiksne i varijabilne. Stoga je potrebno sve troškove poslovanja

klasificirati kao varijabilne ili kao fiksne. Pri tome treba definirati aktivnost na temelju

koje će se promatrati ponašanje pojedinih troškova. Aktivnost je mjerljiva veličina koja

ima jak utjecaj na nastanak troškova. Na temelju promjene aktivnosti promatra se

ponašanje pojedinog troška. Potrebno je utvrditi kako pojedini trošak reagira na promjenu

aktivnosti. Aktivnost kao veličina na temelju koje se utvrđuje ponašanje pojedinih

troškova može biti, npr. količina proizvodnje, količina prodaje, ukupni prihod od

prodaje... Baza aktivnosti je jedinica mjere za definiranu aktivnost(Meigs & Meigs, 1999,

p.1041).

Sukladno načinu na koji pojedina vrsta troška reagira na promjenu razine aktivnosti,

ukupni troškovi se mogu podijeliti na (Dražić Lutinsky & Perčević, 2006, p.26):

1) fiksne

2) varijabilne i

3) mješovite.

42

Fiksni troškovi su oni troškovi koji se ne mijenjaju s promjenom razine aktivnosti. Oni su

konstantni i nastaju neovisno o razini aktivnosti odnosno o stupnju iskorištenja

kapaciteta. Tipični primjeri fiksnih troškova su osiguranje, troškovi administracije i

uprave i amortizacija. Najveći dio troškova u većini trgovačkih društava, pogotovo

neproizvodnih, čine upravo fiksni troškovi (Dražić Lutinsky & Perčević, 2006, p.26).

Budući da svi varijabilni troškovi ne reagiraju jednako na promjenu razine aktivnosti oni

se još mogu podijeliti na (Dražić Lutinsky & Perčević, 2006, p.26):

- proporcionalno varijabilne koji se mijenjaju u istoj proporciji kao i promjena

razine aktivnosti,

- progresivno varijabilne koji se mijenjaju brže od promjene razine aktivnosti, i

- degresivno varijabilne koji se mijenjaju sporije od promjene razine aktivnosti.

Kada se govori o odnosu varijabilnih troškova i razine aktivnosti potrebno je naglasiti da

se varijabilni troškovi u masi povećavaju, tj. smanjuju sukladno povećanju, tj. smanjenju

razine aktivnosti, dok su varijabilni troškovi po jedinici konstantni i ne reagiraju na

promjenu razine aktivnosti. Ako je riječ o proporcionalnim varijabilnim troškovima i

jedinični varijabilni trošak se ne mijenja govorimo da su varijabilni troškovi konstantni

(Dražić Lutinsky & Perčević, 2006, p.26).

Specifične troškove čine mješoviti troškovi koji imaju obilježja i fiksnih i varijabilnih

troškova i sadrže i fiksnu i varijabilnu komponentu. Jedan dio tih troškova je varijabilan,

a drugi dio je fiksan. Prevladava li fiksna ili varijabilna komponenta oni se dijele na

poluvarijabilne i polufiksne troškove. Polufiksni troškovi su mješoviti troškovi kod kojih

prevladava fiksna komponenta, a kod poluvarijabilnih troškova prevladava varijabilna

komponenta (Dražić Lutinsky & Perčević, 2006, p.26).

Kraš, d.d. Zagreb ima na lokaciji Zagreb tri proizvodne tvornice, a svaka tvornica ima

organiziranu proizvodnju kroz 3 proizvodna pogona. Svi gotovi proizvodi i troškovi se

prate (evidentiraju) na razini proizvodnog pogona. Osim lokacije Zagreb, proizvodnja se

odvija još na lokaciji Osijek (Karolina, d.o.o.) i Prijedor (tvornica Mira), ali te dvije

tvornice su posebne pravne osobe kojih je Kraš, d.d. većinski vlasnik.

43

Grafikon 1. Troškovi poslovanja prema tvornicama


Najveći troškovi nastaju u tvornici 1 (55%), zatim u tvornici 3 (30%), a potom u tvornici

2 (15%). U tablici 4. učinjena je rekapitulacija troškova po tvornicama, a razvrstana je na

fiksne i varijabilne.

Tablica 4. Rekapitulacija troškova po tvornicama

Količine NPC

Sir.

amb. Energ. Plaće Plaće Održ. AMT

Ost.

tr. Tr.

Tvornica Tone VT VT VT FT FT FT FT proizv.

TV 1 kn/kg 45,48 23,71 0,82 2,66 0,97 0,39 1,87 0,67 31,09

000

kn Plan 7.777 353.698 184.393 6.377 20.687 7.544 3.033 14.543 5.211 241.788

Str. CK % 53,8 1,9 6,1 2,2 0,9 4,3 1,5 70,7

TV 2 kn/kg 26,05 8,69 0,81 2,72 1,56 0,48 1,10 0,69 16,05

000

kn Plan 4.109 107.039 35.707 3.328 11.176 6.410 1.972 4.520 2.835 65.948

Str. CK % 37,6 3,5 11,7 6,7 2,1 4,7 3,0 69,3

TV 3 kn/kg 21,16 8,49 0,72 3,00 1,00 0,32 0,58 0,63 14,74

000

kn Plan 9.131 193.212 77.522 6.574 27.433 9.131 2.922 5.296 5.753 134.631

Str. CK % 41,8 3,5 14,8 4,9 1,6 2,8 3,1 72,5

UKUPNO kn/kg 31,12 14,16 0,77 2,82 1,10 0,38 1,16 0,66 21,05

000

kn Plan 21.017 653.949 297.622 16.279 59.296 23.085 7.927 24.359 13.799 442.367

Str.

CK % 47,9 2,6 9,5 3,7 1,3 3,9 2,2 71,1


Tvornica 1

55%

Tvornica 2

15%

Tvornica 3

30%

Ukupni troškovi po tvornicama

44

Pojašnjenja: P prihod

CK cijena koštanja

FT fiksni troškovi VT varijabilni troškovi

Iz tablice je vidljivo da se najviše sirovina i materijala utroši u tvornici 3. Planirano je

utrošiti 9 tisuća tona sirovina ukupne nabavne vrijednosti 193 milijuna kuna. U tvornici 1

planirana je nabava 7,7 tisuća tona sirovine nabavne vrijednosti 354 milijuna kuna. Iako

je manja količina sirovina u tvornici 1, nabavna vrijednost je veće nabavne vrijednosti

sirovina nego u tvornici 3, jer se radi o skupljim proizvodima. U tvornici 2 planirana je

nabava 4,1 tisuća tona sirovine nabavne vrijednosti 107 milijuna kuna. U varijabilne

troškove ubrajaju se troškovi sirovina i ambalaže, troškovi energije i jedan dio troškova

plaća. U fiksne troškove razvrstavaju se troškovi održavanja, troškovi amortizacije, jedan

dio troškova plaća i ostali troškovi tvornica.

Tablica 5. Ukupni troškovi proizvodnje

Ukupno TV 1 TV 2 TV 3

Vrsta

000 kn Str. % 000 kn

Str.

% 000 kn

Str.

% 000 kn

Str.

%

Prihod od prodaje

653.949 100,0 353.698 100,0 107.039 100,0 193.212 100,0

Varijabilni troškovi - proizvodnja 373.197 57,1 211.457 59,8 50.211 46,9 111.529 57,7

Varijabilni troškovi - ukupno 393.392 60,2 223.356 63,1 53.211 49,7 116.825 60,5

Fiksni troškovi - proizvodnja 69.170 10,6 30.331 8,6 15.737 14,7 23.102 12,0

Fiksni troškovi - nadgradnja 160.380 24,5 88.113 24,9 26.338 24,6 45.929 23,8

Fiksni troškovi - ukupno 229.550 35,1 118.444 33,5 42.075 39,3 69.031 35,7


Iz tablice je vidljivo da varijabilni troškovi proizvodnje sudjeluju s 57,1% u ukupnim

troškovima. Ukupni varijabilni troškovi poduzeća Kraš sudjeluju sa 60,2% u ukupnim

troškovima, a fiksni troškovi s 35,1%. Ukupni varijabilni troškovi poduzeća iznose 393,4

milijuna kuna, te ukupni fiksni troškovi 229,6 milijuna kuna.

45

4.3. PRAĆENJE TROŠKOVA I NJIHOVA PROCJENA

Raspodjela troškova na nositelje provodi se primjenom odgovarajuće metode kalkulacije,

čija osnovna obilježja treba upoznati da bi se razumjela njihova razrada, koje će se

oblikovati u okviru modela. Raspodjela troškova na nositelje provodi se primjenom

odgovarajućih metoda kalkulacije, koje se u teoriji i praksi različito razvrstavaju, a ovisno

o prirodi djelatnosti, tijeku odvijanja poslovnog procesa, vremenu sastavljanja, sadržaju i

načinu obuhvaćanja troškova po nositeljima(Očko& Švigir,2009).

Obračun troškova u poduzeću Kraš provodi se prema centrima odgovornosti. U poduzeću

Kraš ukupno ih je 11, a tri centra odgovornosti odnose se obračun troškova u proizvodnji.

To su tvornice 1, 2 i 3. Troškovi se prate prema mjestu nastanka i razvrstavaju u razred

4. Obračun troškova provodi se mjesečno, odnosno kumulativno, na način da se po

svakom obračunskom razdoblju utvrđuju stvarni troškovi proizvodnje za sve proizvode.

Tablica 6. Razvrstavanje troškova u poduzeću Kraš, 2014. godina

Naziv troška Tv. 1 Tv. 2 Tv. 3 Uk. TV. CO

4-11

UKUPNO

TROŠKOVI

400 - utrošene sirovine i materijal - dir.

184.392.667 35.706.294 77.523.385 297.622.346 1.473.000 299.095.346

401 - utrošene sirovine i mat. - indir.

1.904.841 1.102.393 2.088.601 5.095.835 6.737.323 11.833.158

402 - potrošena energija 6.377.000 3.328.000 6.574.000 16.279.000 5.104.020 21.383.020

405 - trošak sitnog inv. 230.000 95.000 207.000 532.000 823.000 1.355.000

410 - prijevozne usluge 10.000 0 0 10.000 10.284.500 10.294.500

412 - usluge održavanja 3.033.000 1.972.000 2.922.000 7.927.000 3.731.666 11.658.666

413 - usluge sajmova 0 0 0 0 300.000 300.000

414 - usluge zakupa 0 40.000 0 40.000 4.201.000 4.241.000

415 - vanjske usl. prop. 0 0 0 0 32.943.000 32.943.000

416 - intelektualne i osobne usluge

91.455 41.073 99.146 231.674 5.482.975 5.714.649

417 - komunalne usluge 174.000 121.000 153.000 448.000 2.391.160 2.839.160

418 - vanjske usluge repr. 10.000 1.000 6.000 17.000 1.048.875 1.065.875

419 - ostali vanjski troškovi - usluge

388.000 147.000 311.000 846.000 7.487.536 8.333.536

42 - troškovi osoblja 28.231.000 17.586.000 36.564.000 82.381.000 58.045.785 140.426.785

430 - amortizacija dugotrajne imovine

14.542.063 4.520.881 5.295.936 24.358.880 10.705.865 35.064.745

460 - dnevnice i putni

troškovi 15.000 15.000 46.000 76.000 1.634.200 1.710.200

461 - nadoknade troškova 2.281.760 1.257.064 2.760.298 6.299.122 8.081.131 14.380.253

462 - izdaci s obilježjem privatnosti

0 0 0 0 700.000 700.000

463 - premije osiguranja 0 0 0 0 4.697.300 4.697.300

464 - bank. usl. i trošk. 0 0 0 0 2.521.500 2.521.500

46

platnog prom.

465 - doprinosi, članarine i dr.

0 0 0 0 4.639.400 4.639.400

466 - por. koji ne ov. o

dob., takse i dr. 0 0 0 0 881.500 881.500

467 - nadokn. čl. no 0 0 0 0 920.000 920.000

468 - trošk. up. vl. pr. 107.000 15.000 81.000 203.000 2.522.500 2.725.500

469 - ostali troškovi poslovanja

0 0 0 0 1.628.000 1.628.000

470 - kazne, penali i nadoknade štete

0 0 0 0 300.000 300.000

471 - otpisi zaliha 0 0 0 0 120.000 120.000

473 - neam. vrij. dug.

imov. 0 0 0 0 62.000 62.000

479 - nakn. utvrđ. tr. 0 0 0 0 1.107.030 1.107.030

UKUPNI TROŠKOVI 241.787.786 65.947.705 134.631.366 442.366.857 180.574.266 622.941.123


Iz tablice se može zaključiti da troškovi u tvornicama sudjeluju sa 71% od ukupnih

troškova. Ostali centri odgovornosti čine 29% ukupnih troškova. U strukturi troškova

naviše otpada na troškove osoblja, amortizaciju, troškove potrošene energije, usluge

održavanja, a potom na utrošene sirovine i materijal. Zanimljivo je primijetiti da su u

Tvornici 3 troškovi osoblja veći nego u ostale dvije tvornice, troškovi energije približni

tvornici 1, a amortizacija manja nego u tvornici 1.

4.4. OPERATIVNO PLANIRANJE

Operativno planiranje je posao srednjeg i nižeg menadžmenta čijim aktivnostima se

nastoje predvidjeti poslovni pothvati poduzeća u sljedećih godinu dana, a koji će imati

utjecaj na rezultat poduzeća. Cilj planiranja je napraviti projekciju budućih aktivnosti

koje će poduzeće dovesti u bolji položaj od trenutnog čime će se unaprijediti poslovanje i

pridonijeti boljoj profitabilnosti. Osim projekcije konkretnih aktivnosti, operativnim

planovima se traži način na koji će poduzeće komunicirati efikasnije i promišljenije.

Operativno planiranje provode svi zaposlenici jer se kupci na tržištu stalno mijenjaju,

mijenjaju se njihova očekivanja i trendovi. Stoga je važno odabrati onu strategiju i taktiku

kojom će se unaprijediti aktivnosti na svim tržišnim segmentima.

Operativnih evidencija zaposlenika uključuje raspored i razmještaj za određeni dan,

tjedan, mjesec. Nakon tjednih evidencija o zaposlenicima radi se mjesečna na temelju

47

koje se zaposlenicima isplaćuju pripadajuće naknade i plaće. Da bi osigurali

odgovarajuće ljudske potencijale koji će popuniti radna mjesta i položaje, voditelj odjela

za ljudske potencijale kontinuirano vrši potragu za ljudskim potencijalima, selekciju, po

potrebi i edukaciji, te ocjenjivanje radnog učinka. U obzir se uzimaju stavovi i vještine te

sva ostala obilježja zaposlenika karakteristična za određeni posao. Tako na primjer

prilikom odabira zaposlenika za rad u proizvodnom pogonu traže se pretežito muške

osobe s jakim fizičkim sposobnostima, dok za rad u računovodstvu ženske osobe s

iskustvom u računovodstvu i knjigovodstvu. Sve više se zahtijevaju vještine i sposobnosti

zaposlenih raznovrsnih profila, od visoko obrazovanih stručnjaka do niže kvalificiranih,

jer težište rada se s fizičke radne snage prebacuje na intelektualnu i psihičku energiju u

administraciji. Najvažnije umijeće postaje zadržati kreativne, vrijedne i darovite ljude.

Tablica 7. Godišnji kapacitet i prosječan broj zaposlenih

Godišnji kapacitet Prosječan broj

Opis na bazi 1 smjene zaposlenih

(tone)

Tvornica 1. 7.160 330

Tvornica 2. 4.380 169

Tvornica 3. 8.620 396

Ukupno 20.160 895 Izvor: vlastita izrada na temelju: Interni podaci Društva Kraš d.d.

U tvornici 3. ostvaruje se najveći kapacitet u jednoj godini s 396 zaposlenih osoba,

ukupan godišnji kapacitet na bazi 1 smjene iznosi 20 tisuća tona, a realizira ga blizu devet

stotina zaposlenih.

Planiranje prodaje i operacija vezanih za prodaju čini dio poslovnog plana koji se bavi

prodajom, proizvodnjom, zalihama i neizvršenim obvezama. Kao krajnji rezultat nastaje

operativni plan koji je pripremljen s ciljem izvršenja poslovnog plana. Upravljanje

potražnjom temelji se na procesu planiranja prodaje, prognoziranju i procesu unosa

narudžbi kupaca i obećanju isporuke. Planiranje prodaje ili prognoziranje prodaje je

proces u kojem se predviđa koje proizvode će poduzeće prodati, ali i koje mjere treba

poduzeti kako bi se ostvarilo prognoziranje. Kako bi se proces planiranja prodaje

48

uspješno napravio potrebno je napraviti plan prodaje pojedine familije proizvoda izražen

mjesečno u količinskim i novčanim jedinicama. Plan prodaje je ujedno i obveza da odjel

prodaje i marketinga poduzme sve potrebne korake kako bi osigurali da prognoze što

točnije odražavaju stvarne narudžbe kupaca. Povezanost s procesom prognoziranja

omogućava uvid u odnos stvarnih narudžbi i projekcija. Time se omogućava upravljanje

resursima poduzeća. Mogu se pregledavati narudžbe koje su već u sustavu, preispitati

zalihe/neizvršene obveze, raspoloživi kapacitet i vremena izrade te na temelju toga

utvrditi rok isporuke koji se može obećati kupcu. Taj datum obećanja isporuke zatim se

unosi u sustav kao obaveza prema kupcu.

Služba računovodstva također vodi brojne operativne evidencije, a svakako je najvažnija

ona o redoslijedu plaćanja dospjelih obveza, kako bi poduzeće bilo likvidno. Vodi se baza

potraživanja od kupaca i prodaji robe za kredit koji za sobom nosi određeni rizik u

slučaju nepravovremene naplate. Budući da zalihe predstavljaju bitan oblik kratkotrajnih

ulaganja poduzeće mora voditi brigu o njihovom udjelu u kratkotrajnoj imovini,

njihovom vijeku upotrebe te prodaji na kredit ili gotovinu.

Služba logistike izrađuje tjedne planove za raspored kretanja vozila za određeni dan, a

isto tako i za njihovo održavanje i popravak. Kroz grubo planiranje kapaciteta koje se

temelji na usklađivanju potražnje i ponude upravlja se opskrbom. Utvrđuje se koji

kapaciteti će biti zauzeti prilikom ostvarivanja plana proizvodnje, a proces se oslanja na

sumarne podatke koji su iskazani u satima i/ili jedinicama proizvoda. Time se omogućava

isticanje potencijalnih problema u proizvodnom dijelu, inženjeringu, financijama ili

drugim područjima prije nego li se odobri predloženi plan proizvodnje.

Najznačajnije operativne evidencije u proizvodnji su evidencije o označavanju i šifriranju

proizvoda, planu proizvodnje po proizvodnim linijama i obračunskim jedinicama, plan

nabave direktnog materijala, plan troškova direktnog rada, plan troškova direktnog

materijala, plan troškova prodanih proizvoda, plan troškova prodaje, plan zaliha gotovih

proizvoda, plan utroška sirovina i materijala i sl. Vodi se baza više od stotinjak

dobavljača sirovina i materijala s kojima se sklapaju ugovori, kako bi se proizvodnja

nesmetano odvijala.

49

Kao što je već navedeno poduzeće Kraš ima 3 proizvodnih pogona, na 260 linija

razvrstanih u 3 obračunske jedinice. Proizvodi su šifrirani, a svaki proizvod specifičan je

po svom sastavu i načinu proizvodnje, pa tako i na operativnoj razini ono što je od bitnog

značaja za jednu istodobno nije za drugu. U tablicama 8. i 9. dana je dinamika plana

proizvodnje po proizvodnim linijama. Podaci su iskazani u tonama po mjesecima i

kumulativno.

Tablica 8. Dinamika plana proizvodnje za prvo polugodište Tvornice 1- mjesečno

LINIJA/PROIZVOD I II III I-III IV V VI I-VI

Broj dana 15 20 21

16 20 18

Ukupno obračunska jedinica 66 84,3 84,8 235,1 62,5 79,5 52,5 429,6

Ukupno linija 51,5 63,9 63,5 178,9 49,9 62,9 56,5 348,2

Ukupno linija

1,4

1,4

1,4

2,8

Ukupno linija

0,25

0,25

0,25

0,5

Ukupno linija 0,5 0,5 0,5 1,5 0,5 0,5

2,5

Ukupno obračunska jedinica 52 66,05 64 182,05 50,4 65,05 56,5 354

Ukupno linija 140,6 137,6 186,8 465 136,4 135,7 125,9 863

Ukupno linija

9,8 9,8

9,8 19,6

Ukupno linija 35,45 43,25 46,25 124,95 37,75 29,45 42,45 234,6

Ukupno linija 1,2 1,3 1,3 3,8 1,3 1,3 1,3 7,7

Ukupno linija 33,5 42,3 47,5 123,3 34,3 40,6 41,8 240

Ukupno linija 9 10 11 30 8 10 10 58

Ukupno linija 7,15 13 9,85 30 8,45 10,2 8,95 57,6

Ukupno linija 12,3 17,2 9,8 39,3

10,5 12,3 62,1

Ukupno linija 166,15 291,85 307,25 765,25 246,25 251,55 227,25 1490,3

Ukupno obračunska jedinica 405,35 556,5 629,55 1591,4 472,45 489,3 479,75 3032,9

Ukupno Tvornica 1 523,35 706,85 778,35 2008,55 585,35 633,85 588,75 3816,5


U prvih šest mjeseci planirana je ukupna proizvodnja od 3.816 tona proizvoda, nešto

malo više od pola u prva tri mjeseca (53%). Najmanja proizvodnja planirana je u siječnju,

a najveća u ožujku. Neke linije proizvoda sudjeluju u proizvodnom procesu tijekom

siječnja, ožujka, travnja i lipnja, dok sve proizvodne linije proizvode tijekom veljače i

svibnja.

50

Tablica 9. Dinamika plana proizvodnje za drugo polugodište Tvornice 1- mjesečno

LINIJA/PROIZVOD VII VIII IX I-IX X XI XII I-XII

Broj dana 9 17 24

23 21 16 220

Ukupno obračunska jedinica 39,5 59 93,7 621,8 88 87 76,5 873,3

Ukupno linija 31,2 53 72,6 505 80,7 82,4 53,2 721,3

Ukupno linija

1,4 4,2 1,4

1,4 7

Ukupno linija

0,25

0,75 15 15 0,25 31

Ukupno linija

0,5 0,5 3,5 0,5 0,5 0,5 5


Ukupno linija 77,9 107,5 190,3 1238,7 185,7 150,9 134,5 1709,8

Ukupno linija

7 26,6

6,9

33,5

Ukupno linija 19,8 34,9 46,75 336,05 61,75 63,9 38,85 500,55

Ukupno linija 1,2 1,3 1,4 11,6 1,4 1 0,5 14,5

Ukupno linija 20,3 35,9 53,7 349,9 48,6 43,8 32,2 474,5

Ukupno linija 5 8 12 83 11 10 7 111

Ukupno linija 4 10,3 13,85 85,75 20,55 18,75 14,05 139,1

Ukupno linija

10,3 13,9 86,3 12,3 12,6 8,3 119,5

Ukupno linija 106,55 221,65 319,55 2138,05 338,35 297,75 262,75 3036,9


Ukupno Tvornica 1 305,45 542,6 826,65 5491,2 865,25 790,5 630 7776,95


Tijekom drugog polugodišta u Tvornici 1. planirana je proizvodnja od 3.960 tona.

Najveći obujam proizvodnje ostvaruje se tijekom rujna i listopada, a najmanji za vrijeme

ljetnih mjeseci kada je i broj dana kada proizvodne linije rade vrlo nizak.

Prodajna cijena proizvoda i usluga formira se na tržištu pod utjecajem sila ponude i

potražnje. Stoga na ovu veličinu menadžment društva ne može mnogo utjecati ukoliko

nije monopolist. Proizvođači i prodavači na tržištu žele postići što višu cijenu koja će im

omogućiti pokriće svih troškova i ostvarivanje određene dobiti. U današnjim uvjetima

poslovanja prodajna cijena je definirana na tržištu te joj se ponuđači prilagođavaju

utječući prije svega na visinu svojih troškova. Zato privredni subjekti rade kalkulacije

prodajnih cijena kako bi utvrdili hoće li moći pokriti svoje troškove. Cilj privrednih

subjekata je da se prije svega pokriju varijabilni troškovi, jer su oni povezani s razinom

aktivnosti, dok su fiksni troškovi konstantni i nastaju neovisno o razini aktivnosti. Fiksni

troškovi bi postojali i da nema nikakve aktivnosti. Varijabilni troškovi predstavljaju

51

donju granicu prodajne cijene, jer bi prodajna cijena ispod varijabilnih troškova dovela u

pitanje smisao poslovne aktivnosti.

Način formiranja prodajne cijene:

Kalkulacija prodajne cijene se izrađuje za svaki proizvod na osnovu troška proizvodnje, a

koji se uvećava za ostale troškove. U kalkulaciju cijene ulaze sljedeći troškovi:

Trošak sirovina i ambalaža

+ Trošak rada

+ Indirektni troškovi proizvodnje

(koji se alociraju na osnovu proizvedenih tona)

= Trošak proizvodnje

+ Troškovi prijevoza

+ Direktni troškovi marketinga

+ Ostali troškovi prodaje

+ Opći i administrativni troškovi

= Ukupan trošak

+ Element dobiti (marža)

= Ukupna prodajna cijena

Troškovi transporta uključuju troškove prijevoza od tvornice do distribucijskog subjekta.

Direktni troškovi marketinga uključuju marketinške troškove koji se mogu pripisati

specifičnom tržištu i proizvodu a koji su učinjeni na nivou društva Kraš d.d.

Ostali prodajni troškovi uključuju opće troškove vezane uz marketing i promociju (npr.

reklame sa Kraševim logotipom) i troškove poslovne funkcije prodaje i marketinga.

Opći i administrativni troškovi uključuju troškove ostalih funkcija društva Kraš d.d.

Raspodjela ostalih troškova vezanih uz prodaju, općih i administrativnih troškova se

zasniva na neto dobitku specifičnog proizvoda (tj. udio neto dobiti specifičnog proizvoda

u ukupnoj neto dobiti), upotrebom sljedeće formule:

Neto prihod određenog proizvoda/ukupni neto prihod x ostali troškovi prodaje i opći i

administrativni troškovi

Ukupan trošak se uvećava za element profita koji se utvrđuje prema tržištu na kojem će

se proizvod distribuirati, te se pri tome uzimaju u obzir različiti poslovni uvjeti na

52

različitim tržištima. Najvažniji faktori koji utječu na profit na odgovarajućem tržištu su

struktura tržišta i stanje konkurencije, kao i položaj društva Kraš d.d. na specifičnom

tržištu.

Proizvodna kombinacija predstavlja kombinaciju količina različitih ili srodnih proizvoda

što ih jedno društvo proizvodi u određenom vremenskom razdoblju. U takvim situacijama

postavlja se pitanje koju kombinaciju proizvoda izabrati kako bi se ostvarila što veća

dobit. Odgovor na to pitanje krije se u utvrđivanju pojedinačnih marži kontribucija

(doprinosa pokrića) za svaki proizvod. Oni proizvodi koji imaju veću maržu kontribucije

favorizirat će u ukupnom proizvodnom mixu.

4.5. PLAN PROIZVODNJE, PRODAJE I ZALIHA

U tablicama 10., 11., 12. i 13. analizira se plan proizvodnje, prodaje i zaliha u sve tri

tvornice na bazi jednog mjeseca. Podaci su iskazani u tonama.

Tablica 10. Plan proizvodnje, prodaje i zaliha u Tvornici 1.

tone

Proizvodnja Prodaja Zalihe

Mjesec Plan Plan Plan Početne

Mjesec Kumulativ Mjesec Kumulativ zalihe

I 523 523 293 293 800 570

II 707 1.230 512 805 995

III 779 2.009 717 1.522 1.057

IV 585 2.594 593 2.115 1.049

V 634 3.228 515 2.630 1.168

VI 589 3.817 604 3.234 1.153

VII 305 4.122 404 3.638 1.054

VIII 543 4.665 491 4.129 1.106

IX 827 5.492 799 4.928 1.134

X 865 6.357 842 5.770 1.157

XI 790 7.147 947 6.717 1.000

XII 630 7.777 1.060 7.777 570


53

U Tvornici 1. planirana je proizvodnja od 7,7 tisuća tona proizvoda i planirana je prodaja

u 100% iznosu planirane proizvodnje. Najveća proizvodnja ostvaruje se u rujnu i

listopada, a najveća prodaja u prosincu i studenom. Najmanje i proizvodnja i prodaja

planirana je za mjesec siječanj. Početne zalihe sirovina i materijala u siječnju iznose 570

tona. Nabava svih zaliha tijekom godine ne utječe na njihovo trošenje pa je i plan zaliha u

prosincu isti. Prosječno se naručuje tisuću tona sirovina i materijala mjesečno, a utrošak u

procesu proizvodnje varira po mjesecima.


tone


Mjesec Plan Plan Plan Početne

Mjesec Kumulativ Mjesec Kumulativ zalihe

I 226 226 191 191 344 309

II 378 604 286 477 436

III 397 1.001 341 818 492

IV 302 1.303 319 1.137 475

V 379 1.682 356 1.493 498

VI 341 2.023 402 1.895 437

VII 181 2.204 287 2.182 331

VIII 321 2.525 318 2.500 334

IX 455 2.980 368 2.868 421

X 431 3.411 407 3.275 445

XI 398 3.809 400 3.675 443

XII 300 4.109 434 4.109 309


U tvornici 2. planirana je proizvodnja od 4,1 tisuću tona proizvoda i planirana je prodaja

u 100% iznosu planirane proizvodnje kao i u Tvornici 1. Najveća proizvodnja ostvaruje

se također u rujnu i listopada, a najveća prodaja u prosincu, lipnju, listopadu i studenom.

Najmanje i proizvodnja i prodaja planirana je za mjesec siječanj. Početne zalihe sirovina

i materijala u siječnju iznose 309 tona. Nabava svih zaliha tijekom godine ne utječe na

njihovo trošenje pa je i plan zaliha u prosincu isti. Prosječno se naručuje 400 tona

sirovina i materijala mjesečno.

54


tone


Mjesec Plan Plan Plan Početne Mjesec Kumulativ Mjesec Kumulativ zalihe

I 622 622 391 391 491 260

II 830 1.452 709 1.100 612

III 871 2.323 849 1.949 634

IV 663 2.986 761 2.710 536

V 830 3.816 705 3.415 661

VI 747 4.563 898 4.313 510

VII 374 4.937 601 4.914 283

VIII 706 5.643 643 5.557 346

IX 996 6.639 745 6.302 597

X 956 7.595 767 7.069 786

XI 872 8.467 1.029 8.098 629

XII 664 9.131 1.033 9.131 260


Slično je i u Tvornici 3, ukupno je planirana proizvodnja od 9,1 tisuća tona i isto tolika

prodaja proizvoda; početne zalihe su 260 tona i ista količina planirana je za prosinac.

Tijekom siječnja planirana je proizvodnja od 622 tone proizvoda i nešto malo manje od

pola prodaje tijekom siječnja. Najveća proizvodnja planirana je za rujan, a najveća

prodaja za prosinac i studeni. Prosječno se naručuje 529 tona sirovina i materijala

mjesečno.

Tablica 13. Plan proizvodnje, prodaje i zaliha – ukupno

tone


Mjesec Plan Plan Plan Početne Mjesec Kumulativ Mjesec Kumulativ zalihe

I 1.371 1.371 875 875 1.635 1.139

II 1.915 3.286 1.507 2.382 2.043

III 2.047 5.333 1.907 4.289 2.183

IV 1.550 6.883 1.673 5.962 2.060

V 1.843 8.726 1.576 7.538 2.327

VI 1.677 10.403 1.904 9.442 2.100

VII 860 11.263 1.292 10.734 1.668

VIII 1.570 12.833 1.452 12.186 1.786

IX 2.278 15.111 1.912 14.098 2.152

X 2.252 17.363 2.016 16.114 2.388

XI 2.060 19.423 2.376 18.490 2.072

XII 1.594 21.017 2.527 21.017 1.139


55

Ukupan plan proizvodnje, prodaje i zaliha u poduzeću Kraš pokazuje sve već gore

navedeno, pa je planirana ukupna proizvodnja od 21 tisuću tona i isto tolika prodaja.

Najveća proizvodnja odvija se u posljednjem kvartalu godine, kao i prodaja. Najmanja

proizvodnja odvija se tijekom srpnja, samo 860 tona sirovina i materijala utroši se u

procesu proizvodnje.

Tablica 14. Prihod od prodaje proizvoda

Opis kn

- prihodi od prodaje proizvoda na domaćem tržištu 371.899.232,00

- prihodi od prod.proizv.pov.dr. 11.500.616,00

Prihodi od prodaje proizvoda na domaćem tržištu 383.399.848,00

- prihodi od izvoza proizvoda. tržište 1 44.198.898,00









Prihodi od izvoza proizvoda 270.549.047,00

PRIHODI OD PRODAJE 653.948.895,00


Prihodi od prodaje proizvoda financijski se prate i analiziraju. Ukupno se roba plasira na

domaćem i devet inozemnih tržišta. Zbog zaštite i tajnovitosti podataka nije moguće

dobiti popis zemalja u koje se roba plasira. No vidljivo je da se na dva tržišta (tržište 3 i

tržište 7) plasira i ostvaruje gotovo pola prihoda od inozemnog tržišta. Ukupno se

ostvaruje 654 milijuna kuna prihoda, a 60% proizvoda plasira se na domaće tržište, dok

se 40% prihoda od prodaje proizvoda ostvaruje prodajom na inozemnom tržištu.

56

4.6. PERSPEKTIVE ZA UPRAVLJANJE INFORMACIJAMA U

PROIZVODNOM PODUZEĆU

Poslovni planovi poduzeća Kraš usmjereni na jačanje konkurentnosti kako na domaćem

tako i na inozemnom tržištu, jačanju svih poslovnih aktivnosti koje su usmjerene što

većem zadovoljstvu kupaca. Poslovni planovi i ciljevi usmjereni su i na održavanje

likvidnosti i financijske stabilnosti, uz kontinuirano praćenje i unapređenje sustava zaštite

okoliša koja je dio poslovne strategije. To se očituje u smanjenju potrošnje svih

energenata, npr. projekt smanjenja potrošnje bunarske vode kao rashladnog medija,

prespajanje opreme u pripremi krema na novo kružno hlađenje u proizvodnji čokoladnih

masa. Kako bi se ostvarili postavljeni ciljevi, zaposlenici i stručnjaci unutar funkcije

ljudskih potencijala, zajedno s menadžerima marketinga. prodaje, proizvodnje i ostalih,

moraju razviti i implementirati učinkovite sustave djelovanja, a naročito voditi brigu o

povećanju kvalitete ljudskih potencijala u procesu rada i obavljanju poslova što će

dovesti do ostvarivanja poslovne izvrsnosti i omogućiti ostvarivanje zacrtanih planova.

Iako su s gospodarskog aspekta uvjeti poslovanja složeni, kao i poslovni rizik tijekom

2015. godine planira se povećati obujam proizvodnje i ukupne poslovne aktivnosti.

Poslovni ciljevi realizirat će se daljnjim razvojem svojih originalnih brendova. Kako bi

se ostvarili poslovni ciljevi u Krašu se poštuju načela. To su: načelo usmjerenosti prema

kupcu, uključenost osoblja, sustavni pristup upravljanju, stalno poboljšanje, donošenje

odluka na temelju činjenica te obostrano korisni odnosi među dobavljačima.

Strateškim planiranjem obuhvaćeni su slijedeći ciljevi:

- Povećati godišnju dobit

- Povećati godišnje dividende

- Povećanje ukupnog prihoda

- Ulaganje u nove investicijske projekte

- Ulaganje u novu proizvodnu tehnologiju

- Ulaganje u novu informacijsko-komunikacijsku tehnologiju

- Povećanje plaća zaposlenicima uz stimulativno nagrađivanje

- Povećanje primanja rukovoditeljima

57

- Povećanje izvoza

- Oblikovanje učeće organizacije

- Povećanje cjeloživotnog učenja za zaposlene

- Promjena kadrovske obrazovne strukture

- Povećanje zaposlenosti

- Uvođenje partnerstva zaposlenika u vlasništvu poduzeća (dionice / udjeli)

- Strateška partnerstva s drugim poduzećima

Uvažavajući planove prodaje, proizvodnje i tehnološke standarde u Sektoru proizvodno -

tehničkih poslova i Sektoru prodaje provode se organizacijske promjene u cilju

optimalizacije broja radnika koji imaju odgovarajuća znanja, vještina i sposobnosti s

ciljem održavanja konkurentske prednosti na tržištu regije.

Načelo sustavni pristup upravljanju govori da su planovi poslovanja i poslovni ciljevi

Kraša usmjereni na postizanje strateških ciljeva razvoja, misije i vizije u narednom

razdoblju. Uz zadržavanje vodećeg položaja na domaćem tržištu, glavni prioriteti i cilj je

daljnji rast izvoza i povećanje udjela na tržištima regije, uz zadržavanje postojećih i

otvaranje novih izvoznih tržišta. Sukladno tome, planira se rast proizvodnje i prodaje svih

kategorija proizvoda s naglaskom na rast razvoja proizvoda od kakaa. Pošto je izvršeno

investiranje u modernizaciju opreme, predviđeno je jačanje brandova (Dorine, Bajadere,

Griotte i Životinjsko carstvo) više cjenovne razine i profitabilnosti. Kraš kontinuirano

nudi nove i inovirane proizvoda koji, uz privlačne okuse, vrhunsku kvalitetu i

ekskluzivan dizajn, obogaćuju ponudu na domaćim i stranim tržištima.

Nepovoljni trendovi hrvatskoga gospodarstva u posljednjih nekoliko godina odražavaju

se i na stanje na konditorskom tržištu, kao i poslovanje domaće konditorske industrije.

Hrvatska konditorska industrija jedna je od industrijskih grana koja je u prošlim

godinama bila najizloženija udarima krize. Uz pad potrošnje proizvoda hrvatskih

proizvođača na domaćem tržištu i stalni rast uvoza, izostajale su i aktivne mjere

ekonomske politike. U posljednjih nekoliko godina izražen je visok rast cijena osnovnih

sirovina i energenata. Uza to su znatno povećana ulaganja u tržište u cilju održavanja

tržišnih udjela i osiguravanja stabilnosti poslovanja. Domaća industrija, zbog pogoršanja

58

životnog standarda i smanjene kupovne moći, troškovne udare nije prebacila na

potrošače. Mjerama povećanja efikasnosti poslovanja i restrukturiranja pokušavaju se

amortizirati negativni utjecaji ovakvih kretanja. Kraš je svoje poslovanje u kontinuitetu

prilagođavao kretanjima na tržištu i u okruženju. Uz akvizicije tvornica keksa Mira, a.d.

Prijedor, BiH i Karoline, d.o.o. Osijek, Kraš je i dalje najveća regionalna konditorska

kompanija, a glavni brandovi i dalje drže vodeće tržišne pozicije u svojim kategorijama.

Ovim akvizicijama realizirane su pretpostavke za lakše prilagođavanje i bolju poziciju na

tržištima regije, posebno u grupi keksa i vafla. Unatoč nestimulativnim izvoznim

uvjetima, Kraš provodi strateško opredjeljenje o povećanju izvoza u ukupnom obujmu

prodaje. U tome je posebno značajno da Kraš izvozi i na europska i na prekomorska

tržišta.

Kraš se i dalje strateški dugoročno opredijelio da izvoz bude veći od polovine ukupne

realizacije. Na temelju rezultata koji su ostvareni na prekomorskim tržištima, jačanju i

zadržavanju pozicije na tržištima regije, planira se i jačanje izvoza u države članice

Europske unije. U planu je nastavak aktivne politike u smjeru investicija, kako bi se

unaprijedila kvaliteta i pakiranja proizvoda, povećala efikasnost u proizvodnji ali i u

pratećim poslovnim funkcijama.

Jedan od načina ostvarivanja što boljeg poslovnog rezultat je smanjenje troškova. Stoga

analizi troškova menadžment posvećuje veliku pozornost u nadi da će se troškovi

poslovanja svesti na minimum. Putem modela točke pokrića menadžment može odrediti

razinu fiksnih ili varijabilnih troškova kod determinirane razine outputa, prodajne cijene i

očekivane dobiti. Na razinu fiksnih troškova u kratkom roku vrlo teško utjecati, dok na

razinu varijabilnih troškova menadžment može utjecati putem razine aktivnosti. Model

točke pokrića omogućava planiranje troškova u kratkom roku.

59

5. ZAKLJUČAK

Svako poduzeće treba posvetiti pažnju planiranju ukoliko želi opstati na tržištu, jer je

planiranje proizvodnje jedan od ključnih faktora u proizvodnom poduzeću. Planiranje

proizvodnje predstavlja ''krivca'' za prevelike zalihe, kao i za nepravovremenu nabavku

materijala, kao i za zakašnjenja pri izradi konačnih proizvoda. Poduzeće koje ne spoznaje

važnost planiranja ne može se kvalitetno i dovoljno pripremiti za tržišnu utakmicu koja

je u današnjim gospodarskim uvjetima poslovanja sve teža.

Mnoga poduzeća lako gube tržišnu utakmicu upravo zbog nedovoljno preciznog plana

poslovanja ili čak izostanka plana poslovanja, posebice na početku tj. u prvoj godini

poslovanja. Kako bi uspješno i učinkovito upotrijebilo sve raspoložive resurse,

proizvodno poduzeće provodi postupak planiranja proizvodnje sa svrhom da se zadovolje

tržišne potrebe. Ono je ujedno i podrška ostvarenju ukupne strategije poduzeća.

Planiranjem proizvodnje omogućava se da se učinkovito upravlja informacijama o

sirovinama i materijalu, te da se učinkovito iskoristi radna snaga i ostali proizvodni

resursi.

Upravljanje informacijama u proizvodnom poduzeću predstavlja poslovno rješenje

usmjereno racionaliziranju i ubrzavanju planiranja proizvodnih resursa, pri čemu se

optimiziraju procesi, izbjegavaju pogreške vezane za podatke o proizvodnji, te

povećavaju proizvodne mogućnosti. Upravljanje proizvodnjom je ujedno i poslovno

rješenje koje može podržati proizvodnju i manjih i većih proizvodnih serija. Uključuje

iskorištenje maksimalnog proizvodnog kapaciteta uz efikasnu podjelu rada i koordinaciju

s ostalim procesima (prodajnim, nabavom i logističkom podrškom).

60

LITERATURA

1) KNJIGE

1. Abramović, K. et al. 2008, Primjena hrvatskih standarda financijskog izvještavanja,

Hrvatska zajednica računovođa i financijskih djelatnika, Zagreb.

2. Belak, V. 2009, Računovodstvo dugotrajne materijalne imovine, Belak excellens,

Zagreb.

3. Belak, V., et al. 2010, Računovodstvo poduzetnika s primjerima knjiženja, RRIF,

Zagreb.

4. Buble, M. 2006, Osnove menadžmenta, Sinergija, Zagreb.

5. Cingula, M. et al. 2004, Poslovno planiranje s primjerima za investitore, II. dopunjena

naklada, RriF –ova Ekonomska biblioteka, Zagreb.

6. Dražić-Lutilsky, I. et al. 2010, Računovodstvo, Hrvatska zajednica računovođa i

financijskih djelatnika, Zagreb.

7. Fox, R. 2010, Poslovna komunikacija, Hrvatska sveučilišna naklada: Pučko otvoreno

učilište, Zagreb.

8. Meigs R.F. & i Meigs W.B. 1999, Računovodstvo: temelj poslovnog odlučivanja, 9.

Izdanje, Mate, Zagreb.

9. Miljković, D.& Rijavec, M. 2009, Komuniciranje u organizaciji, IEP, Zagreb.

10. Očko, J. & Švigir, A. 2009, Kontroling – upravljanje iz Backstagea, Knjiga print,

Zagreb.

11. Osmanagić Bedenik, N. et al. 2010, Kontroling između profita i održivog razvoja,

M.E.P., Zagreb.

12. Osmanagić, N. &.Bedenik, O. 2002, Operativno planiranje, Školska knjiga d.d.,

Zagreb.

13. Robbins, S. P. 2010, Organizacijsko ponašanje,Mate, Zagreb.

14. Rouse, J. M & Rouse, S. 2005, Poslovne komunikacije - kulturološki i strateški

pristup, Masmedia, Zagreb.

15. Schroeder R.G. 1993, Upravljanje proizvodnjom – Odlučivanje u funkciji

proizvodnje, Mate, Zagreb.

61

2) ČLANCI

16. Dražić Lutilsky, I. & Perčević, H. 2006, Model točke pokrića kao analitički

instrument za poslovno odlučivanja, Računovodstvo i financije, Zagreb, br. 10, p. 25-

30.

17. Krajnović, A. et al. 2012, Strateški menadžment i korištenje instrumenata

strateškog kontrolinga u malim i srednjim poduzećima, Oeconomica Jadertina 1/2012,

str. 72-80.

18. Osmanagić Bedenik, N. & Ivezić, V. 2006, Benchmarking kao instrument

suvremenog kontrolinga, Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, vol. 4, no. 1,

prosinac 2006.

19. Paliaga, M. 2007, Strateško planiranje i outsourcing – budućnost Hrvatskih

komunalnih poduzeća, Ekonomska istraživanja, Vol.20 No.1, str. 83-99, Lipanj 2007.

20. Rudelj, S. 2012, Preferirana organizacijska kultura i strateško planiranje u

srednjim i velikim poduzećima, Ekonomski vjesnik, no.1, srpanj 2012.

3) OSTALI IZVORI

21. Interni podaci Društva Kraš d.d.

22. http://www.managementstudyguide.com/images/levels-of-management.gif,

25.5.2015.

23. http://www.kras.hr, 25.5.2015.

62

POPIS TABLICA

R. Br. Naslov tablice Stranica

1. Vodstvo i menadžment 8

2. SWOT analiza i strateško planiranje u malim i srednjim

poduzećima

31

3. Vrste benchmarkinga: prednosti i nedostatci 35

4. Rekapitulacija troškova po tvornicama 43

5. Ukupni troškovi proizvodnje 44

6. Razvrstavanje troškova u poduzeću Kraš, 2014. godina 45

7. Godišnji kapacitet i prosječan broj zaposlenih 47

8. Dinamika plana proizvodnje za prvo polugodište Tvornice 1-

mjesečno

49

9. Dinamika plana proizvodnje za drugo polugodište Tvornice 1-

mjesečno

50

10. Plan proizvodnje, prodaje i zaliha u Tvornici 1. 52



13. Plan proizvodnje, prodaje i zaliha – ukupno 54

14. Prihod od prodaje proizvoda 55

63

POPIS SHEMA

R. Br. Naslov sheme Stranica

1. Struktura područja planiranje proizvodnje 19

2. Organizacijska struktura 39

64

POPIS SLIKA

R. Br. Naslov slike Stranica

1. Razine menadžmenta 28

65

POPIS GRAFIKONA

R. Br. Naslov grafikona Stranica

1. Troškovi poslovanja prema tvornicama 43

INFORMACIJE ZA UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM U …oliver.efri.hr/zavrsni/996.B.pdf · sveuČiliŠte u...

Documents

Transcript of INFORMACIJE ZA UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM U …oliver.efri.hr/zavrsni/996.B.pdf · sveuČiliŠte u...