Industriemeisterlehrgang - >>> IMME 2000
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Industriemeisterlehrgang Personalentwicklung
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Industriemeisterlehrgang Fachrichtung Metall
Handlungsbereich „Führung und Personal“
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8. Personalentwicklung Im Qualifikationsschwerpunkt Personalentwicklung soll der Prüfungsteilnehmer nachweisen, dass er in der Lage ist, auf der Basis einer qualitativen und quantitativen Personalplanung eine systematische Personalentwicklung durchzuführen. Er soll Personalentwicklungspotentiale einschätzen und Personalentwicklungs- und Qualifizierungsziele festlegen. Er soll entsprechende Maßnahmen planen, realisieren, deren Ergebnisse überprüfen und die Umsetzung im Betrieb fördern
8.1 Ermitteln des quantitativen und qualitativen Personalentwicklungsbedarfs unter Berücksichtigung der gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen
8.2 Festlegen der Ziele für eine kontinuierliche und innovationsorientierte
Personalentwicklung sowie der Kategorien für den Qualifizierungserfolg 8.3 Durchführen von Potentialeinschätzungen nach vorgegebenen Kriterien und unter
Anwendung entsprechender Instrumente und Methoden
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Spannungsfelder in der Personalarbeit _ Durch den wirtschaftlichen Einsatz des Menschen den „Kostenfaktor Mensch“ senken.
Personalwesen Was erwartete der Mensch vom Betrieb?
Arbeit Entgelt Förderung im Beruf
Sicherheit
Erhaltung des Arbeitsplatzes
Personalplanung, Auswahl und Einstellung von geeigneten Mitarbeitern
Einsatz am richtigen Arbeitsplatz
Richtige Arbeitsplatzgestaltung
Tariflich vereinbart
Individuell vereinbart
Führung und Behandlung als Mitarbeiter
Ausbildung
Fortbildung
Richtige Beurteilung
Aufstiegschancen
Rechtssicherheit in der Einhaltung gesetzlicher und tariflicher Regelungen
Rechtssicherheit in der Einhaltung vertraglicher Vereinbarungen (individuell und kollektiv)
Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat
Personalwesen
Mitarbeiterqualifizierung
Betriebsrat
Umwelt und Gesellschaft
Tarifvertragspartner
Unternehmenspolitik, -ziele
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Zielvorgaben für die Personalarbeit:
• Sicherung des betrieblichen Arbeitsfriedens • Erhaltung eines optimalen Arbeitskräftepotentials • Gestaltung der Lohn- und Gehaltspolitik einschließlich der Sozialpolitik • Förderung der Leistungsbereitschaft und der Arbeitseffizienz • Steuerung der qualitativen und quantitativen Personalmaßnahmen • Abstimmung der Unternehmensinteressen mit den Interessen der Mitarbeiter
Aufgaben des Personalwesens Der Rahmenstoffplan des Deutschen Industrie- und Handelstages für die Ausbildung zum Personalkaufmann formuliert folgende Aufgaben für das Personalwesen Grundsatzfragen:
• Personalforschung, Arbeitsmarktanalyse, Personal-Marketing • Personalwerbung, -Planung, -Bedarfsdeckung • Erstellung und Überwachung der Personalführungsgrundsätze • Gestaltung der Mitarbeiterinformation und –Kommunikation • Gestaltung der tariflichen Regelungen • Erstellung der Richtlinien für personelle Einzelmaßnahmen
Personelle Einzelmaßnahmen:
• Einstellungen, Personaleinsatz, Umsetzungen, Entlassungen • Überwachung der Abwesenheit und Steuerung der Fluktuation • Abwicklung der Lohn- und Gehaltszahlung • Anwendung der gesetzlichen und tariflichen Vorschriften • Ausbildung des Nachwuchses, Weiterbildung und Förderung der Mitarbeiter • Wahrnehmung der betriebsverfassungsrechtlichen Aufgaben • Verwaltung der sozialen Einrichtungen • Gewährung von Sozialleistungen • Aufrechterhaltung der Arbeitssicherheit • Unterhaltung eines effizienten Gesundheitsschutzes • Lösung von individuellen und kollektiven Personalkonflikten • Bearbeitung von Rechtsstreitigkeiten einschließlich Einigungsstelle • Abwicklung der Personalverwaltung
Interne und externe Bestimmungsfaktoren
Interne Einflüsse: Unternehmenspolitik
• gewachsene Strukturierung des Personals (gesundes Mischungsverhältnis von jungen und alten Mitarbeitern)
• Führungsstil bzw. Umgang • Soziales (Betriebsrente)
Einflüsse aus der Arbeit
• wirtschaftliche Ziele (Selbstständigkeit, EK-Renditen) • Absatz-, Produktionsziele (Personalplanung, Bewegungen, Qualifikationen) • Komplexität (Fertigungstiefe, Vernetzung im Arbeitsprozess) • Arbeitsstrukturen
Werteorientierte Personalpolitik (nicht nur dem Kapital verantwortlich)
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Einflüsse aus den Interessen der Mitarbeiter: • Betriebsrat • Unternehmenskultur • Bedürfnisse, Erwartungen
Einflüsse aus der Unternehmensstruktur:
• Konzern, Sparten, Werksstrukturen, Investprogramm
Externe Einflüsse Einflüsse aus dem Arbeitsmarkt:
• Demographische Entwicklung • Qualifikation • Kosten (Internationale Konkurrenz) • Beschaffung, Betreuung, Entlassung
Einflüsse aus gesellschaftlichen Entwicklungen:
• Werte, Einstellungen • Umwelt • Umgang mit Randgruppen • Bild des Unternehmens in der Gesellschaft
Einflüsse aus gesetzlichen, tariflichen, sozialen Rahmenbedingungen:
• Sozialpolitik • Tarifpolitik (Arbeitszeit, Kosten der Arbeit, Ablehnung kollektiver Interessenvertretung) • Steuergesetzgebung
Einflüsse aus der Technologie:
• Technologieentwicklung (Arbeitsstrukturen, -Abläufe, -kosten, Qualifikationsbedarf • Informationstechnologien (Informationsvielfalt)
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Die Stellung / Teilgebiete der Personalplanung
Unternehmensplanung
Produktions-Planung
Absatz- Planung
Finanzierungs-Planung
Personal-Planung
Personalbedarfsplanung
Personal Beschaffungs
planung
Personal Einsatz Planung
Personal Freistellungs-
Planung
Personal Entwicklungs
Planung
Personal Erhaltungs-
Planung
Personalbildung Personalförderung
Ausbildung Fortbildung Weiterbildung (Umschulung)
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Ablauf der Personalplanung
Stellenveränderungen Personalveränderungen
BRUTTO
NETTO Personalveränderung
Verpflichtungen gegenüber: Bedingungen: Bedingungen:
Unternehmen: • U-Politik • U-Standort • Personalstruktur • Organisationen • Fehlzeiten • Fluktuationen
• dem Unternehmen • den Mitarbeitern • der Gesellschaft • der
Arbeitnehmervertreter
• Arbeitsmarkt • BetrVG • kollektives
Arbeitsrecht • Individuelle Rechte
(quantitativ / qualitativ) Kollektive Personalplanung
Aktueller Personalbestand
Zukünftiger Personalbestand
Aktueller Stellenbestand
Zukünftiger Stellenbestand
Personaleinsatz
Personalfortbildung
Individualplanung Laufbahn, Besetzung, Entwicklung,
Einarbeitung
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Was ist Personalentwicklung? Systematische Förderung der Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter _ Schlüsselqualifikationen
• Verbesserung des Unternehmensergebnisses • Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit
Erhöhung der Arbeitszufriedenheit
Fit machen für die Zukunft, aber wie? • Neuem aufgeschlossen sein _ Vorurteile, Prägung • Nicht alles gleich bewerten _ kein ~ismus (Lehre)
Personalplanung: Vorausschauend notwendige Maßnahmen frühzeitig einleiten _ Planen des qualitativen und quantitativen Personalbedarfs Was ist Organisationsentwicklung?
• Eine Strategie, um ein Unternehmen wettbewerbsfähig zu halten und das Betriebsergebnis zu verbessern
• Ziel ist es nicht, ein komplettes Unternehmen zu verändern, sondern die Organisationsstruktur zu analysieren und mit den Betroffenen zu optimieren.
Personalentwicklung als Instrument der Unternehmensentwicklung
positiv / negativ konservativ / progressiv
Altes bewahren / Neues wollen Angst, Sicherheit / Neugierde
aus dem Bestehenden Neues entwickeln
Beispiel: Organisationsstruktur flexibel gestalten Ständige Kontrolle entsprechend der Anforderungen Voraussetzung ist eine gute PE _ Aus- und Fortbildung _ Selbstständiges Denken _ Betroffene zu Beteiligten _ Effiziente Lösungsfindung
Aus- und Fortbildung
Personalentwicklung
Organisationsentwicklung
Unternehmensentwicklung
Weiterentwickeln
Aufbauen
Erfassen
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PE-Strategie Definition Fortbildung gemäß BBiG, AFG, Finanz- und Steuergesetze
Unternehmensstrategie, -politik, -ziele Mitarbeiter
(Qualifikation)Umwelt und Gesellschaft
Personalentwicklung
Leistungserfassung und -entwicklung
Personalbedarfs- und Deckungsplanung
Ausbildung
Fort- und Weiterbildung
Anpassungsfortbildung Aufstiegsfortbildung Erhaltungsausbildung
Aktivierung des menschlichen Leistungspotenzials im Betrieb
Techniktraining Persönliche Qualifikation
Führungstraining OE-Moderation
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Fortbildung nach dem Berufsbildungsgesetz (BBiG)
Berufsbildung nach dem Berufsbildungsgesetz
Berufsbildung Berufliche Fortbildung
Berufliche Umschulung
Erhaltungs-Fortbildung
Erweiterungs-Fortbildung
Anpassungs-Fortbildung
Aufstiegs-Fortbildung
Tätigkeits-spezifisches
Wissen
Komponenten der Personalentwicklung
Wissen Verhalten Können
Nicht Tätigkeits-spezifisches
Wissen
Manuelles Können
Sachbezogenes Verhalten
Geistiges Können
Personalbezogenes Verhalten
Vermittlung von Tätigkeits-
spezifischem Wissen
Vermittlung von nicht Tätigkeits-
spezifisches Wissen
Entwicklung des manuellen Könnens
Entwicklung des geistigen Könnens
Einwirken auf das sachbezogene
Verhalten
Einwirken auf das personalbezogene
Verhalten
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Elemente und Phasen einer PE-Konzeption
Aufgaben- / Stellendaten
Analyse der derzeitigen und zukünftigen
Arbeitsplatzanforderungen
Mitarbeiterdaten
Analyse der derzeitigen • Qualifikationen • Potentiale • Entwicklungswünsche
1. Ermittlung des PE-Bedarfs
2. Ableitung der spezifischen PE-Ziele
3. Planung der PE-Maßnahmen
4. Durchführung der PE-Maßnahmen
5. Evaluierung der Personalentwicklung
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1. Personalbedarfsermittlung Welche Faktoren müssen berücksichtigt werden?
• wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens • neue Technologien • Veränderungen in der Erzeugnisgestaltung • organisatorische Veränderungen • gesetzliche Vorgaben und Bestimmungen • Gestaltung und Dauer der Arbeitszeit • Fluktuation im Unternehmen • Alterstruktur • Ausbildungsstand • Personalkosten
Methoden und Verfahren der Bedarfsermittlung • Deterministische Methoden Berechnung mit den zur Erfüllung der Arbeitaufgabe
notwendigen Vorgabezeiten aus dem Arbeitsplan unter Berücksichtigung der notwendigen Qualifikation
_ Verfahren der Personalbemessung • Stochastische Methoden Funktionale Zusammenhänge zwischen Personalbedarf und
anderen Parametern, z.B. Kennzahlen • Schätzmethoden einfache Expertenschätzung Mehrfache Expertenschätzung (Analyse und 2. Schätzung)
• Stellenplanmethode Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese _ Stellenbesetzungspläne
• Setzung Personalbedarf aufgrund von Gesetzen, Vorschriften oder unternehmenspolitischen Gründen
Ertrag Bruttopersonalbedarf =
Arbeitsproduktivität
Umsatz Arbeitsproduktivität =
Beschäftigte
Arbeitmenge ⋅ Zeitbedarf pro Mengeneinheit Personalbedarf =
Übliche Arbeitszeit pro Mitarbeiter
tr + (m ⋅ te) Personalbedarf =
Lt ⋅ Z
Rüstzeit pro Auftrag = tr Anzahl der Fertigungseinheiten = m Ausführungszeit pro Einheit = te ∅ Leistungsgrad = Lt monatliche Regelarbeitszeit = Z
BetrVG §90 Personelle Maßnahmen §§ Berufsbildung
Mitbestimmungs- und Mitwirkungsrechte
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Stellenplan • differenziert • pro Stelle ein MA
Schätzverfahren • ungenau • Kleinbetriebe • global • Befragung des
Kostenverantwortlichen
Kennzahlen • global • differenziert
Umsatz
Anzahl MA Quantitative Methoden
Aufgabenanalyse È
Aufgabensynthese
Personalbemessung • z.B. Zeitarbeit • differenziert
Arbeitmenge ⋅ Zeitbedarf pro Mengeneinheit
Übliche Arbeitszeit pro Mitarbeiter
Verfahren zur Prognose des Personalbedarfs
Globale Bedarfsprognose Differenzierte Bedarfsprognose
Schätzverfahren
Kennzahlenmethode globale Kennzahlen
Stellenplanmethode
Personalbemessung
Kennzahlenmethode differenzierte Kennzahlen
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Bruttopersonalbedarf:
• Der Einsatzbedarf ist der Bedarf, der effektiv und unmittelbar zur Erfüllung der Aufgaben erforderlich ist.
• Der Reservebedarf ist ein zusätzlicher Personalbedarf aufgrund von Abwesenheit wie Urlaub, Krankheit oder sonstigen Fehlzeiten, bei denen Mitarbeiter kurzfristig oder kurzzeitig ersetzt werden müssen.
Nettobedarf:
• Der Neubedarf von Mitarbeitern entsteht bei der Produktionserweiterung oder der Erschließung neuer Aufgaben- bzw. Arbeitsgebiete.
• Der Ersatzbedarf entsteht bei Kündigungen oder sonstigem Ausscheiden aus dem Betrieb (z.B. Ruhestand, Erziehungsurlaub)
• Der Freistellungsbedarf ergibt sich, wenn ein Überschuss an Mitarbeitern vorhanden ist (geringe Produktionsauslastung, Rationalisierung usw.)
Der errechnete quantitative Personalbedarf findet seinen Niederschlag in den genehmigten Stellen, also dem Stellenplan
Berechnungsschema zur Ermittlung des Personalbedarfs Lfd. Nr. Berechnungsgröße Zahlenbeispiel
1 Stellenbestand 28
2 + Stellenzugänge (geplant) 2
3 - Stellenabgänge (geplant) -5
4 Bruttopersonalbedarf 25
5 Personalbestand 27
6 + Personalzugänge (sicher) 4
7 - Personalabgänge (sicher) -2
8 - Personalabgänge (geschätzt) -1
9 Fortgeschriebener Personalbestand 28
10 Nettopersonalbedarf -3
Quantitativer Personalbedarf
Neubedarf Ersatz bedarf
Freistellungs bedarf
Reserve bedarf
Einsatz bedarf
Überdeckung Unterdeckung
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Statistische Methoden der Personalbedarfsermittlung
• Schätzungen • Interpolation und Extrapolation • Kennzahlen • Korrelation • Regression
Die personelle Kapazität kann mit Hilfe von Vorgabezeiten ermittelt werden. _ Work-Factor-Analyse (kleine Bewegungselemente _ Methods-Time-Meassurement (haupt- und Nebenzeiten) Ermittlung des Reservebedarfs anhand der Fehlzeitenstatistik Einsatzbedarf und Reservebedarf ergeben den Soll-Personalbestand Leistungsergebnisfaktor für technische Arbeit Leistungsergebnisfaktor der menschlichen Arbeit
Tätigkeitszeiten (tr) und Erholzeiten (tER) = verbrauchte Zeit
pkvs = MTS ⋅ tei pkvs = personelle Sollkapazität eines Arbeitsvorgangs
MTS = Soll-Produktionsmenge je Betriebstag
tei = verbrauchte Ist-Zeit je Einheit te
tei =
fLE te = Vorgabezeit je Einheit nach REFA
fLE = Leistungsergebnisgrad (Zeitgrad)
aPR = fA ⋅ aPE aPR = Anzahl der Personen Reservebedarf
fA = Fehlquote
aPE = Anzahl der Personen Einsatzbedarf
aP = aPE + aPR
Vorgegebene Betriebsmittelzeiten
fLM = Betriebsarbeitszeit ÷ Stillstandszeiten
Summe der Vorgabezeiten
fLE = Summe der verbrauchten Zeiten
Normalarbeit AN
tr = =
Leistungsfaktor fLN Normalzeit (AN) = 100%
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Qualitative Zuordnung des Personals
Gegenüberstellung der Anforderungen der Stelle und den Fähigkeiten und persönlichen Wünschen der Mitarbeiter.
• Summarische Zuordnung: Auflistung der Tätigkeiten einer Stelle _ Überprüfung der Eignung der einzelnen Mitarbeiter
• Profilvergleichsmethode: Erstellung von Anforderungsprofilen und Fähigkeitsprofilen _
Gegenüberstellung beider Profile
• Heuristische Methode („Heureka“. „Ich hab’ es“): 1. Anforderungen des Arbeitsplatzes _ am besten geeigneter Mitarbeiter 2. Eignung des Mitarbeiters _ am besten geeigneter Arbeitsplatz Nachteil: Besetzung einiger Stellen mit „übriggebliebenen“ Mitarbeitern
• Welche Auswirkungen ergeben sich in Bezug auf das Personal (z.B. bei größeren Investitionen)?
• Kommt es zu Mehr- oder Minderbedarf? • Welche Fortbildungsmaßnahmen sind zu welchem Zeitpunkt einzuleiten? • Welche organisatorischen Randbedingungen sind zu schaffen (Aufbau-/ Ablauforganisation,
Arbeitsstrukturen u.ä.)
Qualitative Methode
Unternehmensdaten Personaldaten
Anforderungsprofil Eignungsprofil
Profilvergleichsanalyse
innerbetrieblich
Arbeitsplatzdaten Mitarbeiter, intern externe Kandidaten
Auswahlinstrumente Probezeit
Leistungsbeurteilung Potentialanalyse
PE-Gespräch Workshops
Personalstammdaten Personalakten PE-Dateien
Assessmentcenter
Aufbauorganisation Ablauforganisation
Stellenpläne Stellenbesetzungspläne
Ableitung der PE-Ziele Phase 2
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Exemplarischer Katalog von Unternehmenszielen:
• Sicherung des notwendigen Bestands an Führungskräften aus den eigenen Reihen • Aufdecken von Fehlbesetzungen • Verbesserung des Leistungs- und Sozialverhaltens • Erhöhung der Bereitschaft, Änderungen zu verstehen und herbeizuführen • Verbesserung der Einsicht in betriebliche Probleme • Steigerung der innerbetrieblichen Kommunikation
Exemplarischer Katalog von Mitarbeiterzielen:
• Anpassung der persönlichen Qualifikation an die Ansprüche des Arbeitsplatzes • Grundlage für den beruflichen Aufstieg • Erhöhung der individuellen Mobilität • Sicherung der erreichten Stellung • Erschließung und Vervollkommnung bisher ungenutzter Fähigkeiten • Übernahme größerer Verantwortung • Sicherung eines ausreichenden Arbeitseinkommens
PE-Konzeption
2. Ableitung spezifischer PE-Ziele
Kollektive Entwicklungspläne
Individuelle Entwicklungspläne
Standard- Entwicklungspläne
Leistungsziele Prozessziele Ressourcenziele
Kompetenz-Kategorien
Zeiten: Dauer Arbeitszeit
Freizeit
Maßnahmen
Mitarbeiter
Inhalte Aufgaben
Feedbackschleifen Evaluierung
Zielgruppen
Verantwort-lichkeiten
Inhalte
Kosten Liquidität
Träger, Mentoren der PE
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Inhalte der Qualifizierung, Kompetenzfelder, Lernzielkategorien Fragen zur Vereinbarung der Personalentwicklungsziele:
• Welche Entwicklungsziele werden angestrebt (positions-/aufgabenbezogen oder potential orientiert)?
• Welche Kompetenzfelder sollen gefördert werden? • Welcher Lernzuwachs ist besonders wichtig und muss in jedem Fall erreicht werden? • Welche Maßnahmen werden ergriffen- wann, in welcher Zeit und mit welchen Mitteln? • Welche Führungsverantwortung hat dabei der Vorgesetzte und welche
Handlungsverantwortung muss der Mitarbeiter übernehmen? • Welche Teilschritte der Transferkontrolle werden vereinbart (Maßstabsbildung, Kategorien für
den Erfolg)?
=
+
Handlungskompetenz
kognitive Lernziele
Kenntnisse
psychomotorische Lernziele
Fertigkeiten
affektive Lernziele
Verhalten
Fach-
kompetenz
Methoden- kompetenz
Sozial-
kompetenz
Lernzielkategorien
Kompetenzfelder
Schlüssel-qualifikationen
Leistungsfähigkeit
Leistungsbereitschaft
Leistungserfolg
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3. Planen der PE-Maßnahmen Spezielle Bedeutung der Potentialanalyse: Das Konzept einer systematischen Personalentwicklung beruht auf vier Säulen:
• dem festgestellten Personalbedarf • dem Potential der Kandidaten (intern und extern) • den eingesetzten Methoden und Instrumenten • den daraus abgeleiteten PE-Maßnahmen
Informationsquellen zur Potentialerfassung Instrumente Mögliche Informationsaspekte
Personalakte • persönliche Daten des Mitarbeiters • frühere Bewerbungsunterlagen • evtl. brachliegende Interessen,
Erfahrungen • frühere Beförderungen, Versetzungen • frühere Beurteilungen • Mobilitätshindernisse Personalstammdaten • Grunddaten, Veränderungsdaten Personalinformationssystem • selektive Suche nach Merkmalen • PE-Datei • durchgeführte Lehrgänge, Seminare Fortbildungsdatei, -kartei • interne Qualifizierungsmaßnahmen PE-Gespräche • Interessen, Neigungen, Wünsche Mitarbeiterbefragung • Wünsche, Neigungen • Erwartungen, Einstellungen Vorgesetztenbefragung • Meinungen, Trends, Potentialprognosen Leistungsbeurteilung • Beurteilung der gegenwärtigen und
zurückliegenden Leistung • überwiegend merkmalsorientiert Potentialbeurteilung • Prognose der Leistungsreserven • Prognose des Leistungsvermögens in der
Zukunft Tests • Fähigkeitstests • Persönlichkeitstests
Die vier Säulen einer PE-Konzeption
Personal-bedarf
PE-Maßnahmen
Methoden und Instrumente
Potential-erfassung
Personalentwicklungskonzept
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Potentialbeurteilungen sind zukunftsorientiert. Sie stellen den Versuch dar, anhand des derzeitigen Leistungsbildes und unter Berücksichtigung ergänzender Qualifizierungsmaßnahmen Aussagen über ein wahrscheinliches Leistungsverhalten zu treffen. Phasen des Beurteilungsvorgangs
Strukturierter Beurteilungsbogen (Beispiel)
Skalierung Merkmale
Gewichtung
entspricht selten den
Erwartungen
entspricht im Allgemeinen
den Erwartungen
entspricht voll den
Erwartungen
liegt über den
Erwartungen
liegt weit über den
Erwartungen
1 2 3 4 5 Arbeits- quantität
Arbeits- qualität
Fach- kenntnisse
Arbeits- einsatz
Zusammen- arbeit
usw.
Potentialbeurteilung
1 Persönliche Eigenschaften
2 Potential
3 Förderungsprognose
Stärken
Schwächen
Führungspotential
Fachpotential
Einsatz- alternative
Veränderungs-prognose
Förderungs- maßnahmen
_ Entwicklungsrichtung • seinen Fähigkeiten
entsprechend eingesetzt?
• Veränderung wünschenswert?
_ Entwicklungshorizont • für höhere Aufgaben
geeignet?
Schlüsselkompetenzen • Sozialkompetenz • Methodenkompetenz
• Versetzbarkeit • Lernbereitschaft • Leistungsbereitschaft • Organisationsgeschick • Beweglichkeit
(intellektuell)
Bewertung
Beschreibung
Beobachtung
Beurteilungs- gespräch
Auswertung
*PF 39 _ Beurteilungen
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• Leistungstest: geistige und körperliche Geschicklichkeit (Motorik, Sensorik, Psyche) • Intelligenztest: Sprache, Denkvermögen, Rhetorik, Kombinationsfähigkeit,
Raumvorstellungsvermögen, Mathematisches Verständnis, Problemlösefähigkeit • Persönlichkeitstest: Interessen, Einstellungen, Neigungen, soziale Verhaltensweisen
(Eigentlich nur für Therapeuten)
Leitfaden für das Personalentwicklungsgespräch
Vorbereitung: Termin, Ort, Zeit, Vorbereitung auf das Gespräch (Fakten, Erkenntnisse, Argumente, Gesprächsziel)
Durchführung: • Einstieg: Begrüßung, Atmosphäre, Gesprächsziel und –verlauf klären • Mitarbeiter: schildert seine Sicht der Dinge: z.B. Hauptaufgaben,
Störungen, Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten, Lernzuwächse, Wünsche / Erwartungen
• Vorgesetzter: schildert die genannten Aspekte aus seiner Sicht • Dialog: Gemeinsamkeiten / Unterschiede, Diskussion tragfähiger
Lösungsansätze, Maßnahmen: a) des Vorgesetzten b) des Mitarbeiters, Welche? Wie? Bis wann?
• Abschluss: Feedback über den Gesprächsverlauf: Was war positiv? Was kann noch verbessert werden? Ausblick
Nachbereitung / Follow up: Überprüfung der Ziele und Maßnahmen. Was konnte realisiert werden? Was nicht? _ Lern- und Leistungstransfer
Eignungstests
Fähigkeitstests Persönlichkeitstests
Leistungstests
Aufmerksamkeit
Konzentration
Intelligenztests
Spezielle Begabungstests
Persönliche Eigenschaften
Verhaltensmuster
Neigungen
Normen
Interessen
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Analyse und Bewertung der Bewerbungsunterlagen als Instrument zur Auswahl der Mitarbeiter 1. Vorauswahl:
• erfüllt die Anforderungen nicht • erfüllt die Anforderungen der konkreten Ausschreibung nicht ,wird aber einer anderen
Fachstelle zugeführt • entspricht den Anforderungen der Ausschreibung
2. Merkmale Personalauswahlgespräch
äußeres Erscheinungsbild • Sauberkeit, Lesbarkeit • gutes Bewerbungsfoto • Vollständigkeit,
Übersichtlichkeit
Inhaltliche Anforderungen • bisherige Tätigkeiten • soziale Kompetenzen • besondere Fähigkeiten • fachliche
Qualifikationen • Mögl. Eintrittstermin • Evtl. Referenzen • Gehaltsvorstellungen
Formale Anforderungen • Anschrift,
Telefonnummer • Datum • Unterschrift
Das Anschreiben gibt Aufschluss darüber, ob der Bewerber das Stellenangebot überhaupt richtig verstanden hat
Der Lebenslauf soll drei Fragen klären:
2. Entwicklungsanalyse Schlüssigkeit der beruflichen (vertikalen oder logischen)
Entwicklung
1. Zeitfolgeanalyse • Vollständigkeit der
Angaben • Zahl der
Stellenwechsel
3. Branchen- und Firmenanalyse
Großunternehmen oder Familienunternehmen?
Inhaltliche Anforderungen • familiäre Situation • Schul- und Berufsausbildung • Berufserfahrung • besondere Qualifikationen • besondere Leistungen • Auslandsaufenthalte • Hobbys • kurze Beschreibung der jetzigen
Tätigkeit
Arbeitszeugnisse a Zeugnisformulierungen
Fehlermöglichkeiten • subjektives Empfinden • mangelhafte Vorbereitung • Verletzung des Rechts auf Schutz der
Persönlichkeit
Methoden • Einsatz mehrerer Beobachter • stellenbezogene Vorbereitung • strukturiertes Interview
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Assessmentcenter (Kombiniertes Gruppenauswahlverfahren) • Mehrere Beobachter beurteilen mehrere Kandidaten • Aus dem Anforderungsprofil werden die markantesten Persönlichkeitseigenschaften
abgeleitet. Dazu werden betriebsspezifische Übungen abgeleitet. • Stellenbesetzung mit Nachwuchskräften • Wer prüft?: Neutraler Beobachter, Fachkraft vor ort, Psychologe • Aufwendig, verantwortungsbewusst _ Was passiert mit den Gewinnern / Verlierern? • Beispiel: 2 Stellen sollen besetzt werden, 2 Nachwuchskräfte stehen zur Auswahl: Wer
eignet sich für welche Stelle? _ Jeder ist Gewinner
• Regeln: • jeder Beobachter sieht einen Kandidaten mehrmals • jedes Merkmal wird mehrfach erfasst und mehrfach beurteilt • Beobachtung und Bewertung sind zu trennen • die Beobachter müssen geschult sein • in der Beobachterkonferenz erfolgt eine Abstimmung der Einzelbewertungen • das AC ist zeitlich exakt zu koordinieren • jeder Kandidat erhält im Rahmen eines Auswertungsgesprächs ein Feedback
• Typische Übungsphasen beim AC
• Gruppendiskussion mit Einigungszwang • Einzelpräsentation • Gruppendiskussion mit Rollenverteilung • Einzelinterviews • Postkorb- Übung • Fact- finding- Übung
Biographischer Fragebogen
• ist vorwiegend in den USA gebräuchlich • Besetzung verantwortungsvoller Tätigkeiten (Background des Kandidaten)
Themen Beispiele Allgemeine Informationen Alter, Geschlecht, Familienstand Herkunft Ausbildung der Eltern, Geschwister Eigene Familie Partner, Kinder Kindheit / Jugend Wichtige Erfahrungen Schulischer Werdegang Leistungen, Lieblingsfächer Ausbildung Gründe für Fehlleistungen Berufserfahrung Besondere Kenntnisse Freizeit / Interessen Hobbys Selbsteinschätzung Stärken und schwächen Ziele Persönliche Ziele, Zukunftseinschätzung
4. Planen, Durchführen und Veranlassen von Maßnahmen der Personalentwicklung
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Folgende Fragen müssen beantwortet werden:
• Welche Maßnahmen sind besonders geeignet? • Welche Methoden sind besonders geeignet?
Die Entscheidung darüber ist vor allem eine Frage
• der angestrebten Entwicklungsziele • des jeweiligen Teilnehmerkreises (einzelne Mitarbeiter oder Gruppen) • der Ressourcen (Zeiten, Kosten, Personen, innerbetriebliche Möglichkeiten)
Planungsfelder bei der Umsetzung von PE-Maßnahmen
PE-Bedarf des Unternehmens
Interessen der Mitarbeiter
Festlegung der Maßnahmen
Festlegung der Methoden
z.B. Maßnahmen • Ausbildung • der Fort- und Weiterbildung • usw.
z.B. • aktive / passive Methoden • für Einzelne /für eine
Gruppe • On the job / off the job
Maßnahmenarten zur Kompetenzerweiterung
Maßnahmen der
Ausbildung
Maßnahmen der
Fortbildung Weiterbildung Umschulung
Maßnahmen der
Aufgaben-Strukturierung
Maßnahmen der
Karriereplanung
• Ausbildung • Einarbeitung • Trainer-
Ausbildung • Übungsfirma • Planspiel • Rollenspiel
• interne /externe Seminare
• Lernstatt-Modelle
• Coaching
• Jobenlargement • Jobenrichment • Arbeitsgruppen • Teamarbeit • Qualitätszirkel • Projekteinsatz
• Assistenten-Modell
• Auslands-entsendung
• Stellvertretung
Methoden der PE
Möglichkeiten der Weiterbildung
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Regeln zur Auswahl der Methode • der Teilnehmer ist dort abzuholen, wo er steht (seine Erfahrung, seine Motivation) • Methoden und Maßnahmen müssen sich entsprechen (Berufsausbildung _ 4-Stufen-Methode,
Verhaltensänderung _ Rollenspiel) • der Praxisbezug ist aufzuzeigen (Nutzen aufzeigen) • Möglichkeiten zur Umsetzung des Erlernten müssen angeboten werden
Multimedia ermöglicht es: • Lernprozesse individuell zu gestalten (Lerntempo, Lerngewohnheiten) • interaktives und strukturiertes Training • einheitliche Lernstandards und Trainingsqualität • Kostensenkung bei hohen Teilnehmerzahlen
Checkliste zur Planung und Umsetzung von PE-Maßnahmen: Wer? Teilnehmer, Mitarbeiter, Gruppe Was? Inhalte, Maßnahmen Wer vermittelt? Interner Dozent, Vorgesetzter, externer Trainer Wie? Methoden und Hilfsmittel Wann? Dauer und Zeitpunkt Wo? Ort (intern / extern) Wozu? Ergebnis, Nutzen, Transfersicherung
Schulungsplan (Praktische Umsetzung)
Maßnahmen des Betriebes
Selbstständige Aktivitäten der Mitarbeiter
Interne Maßnahmen
Externe Maßnahmen
Fachliteratur Fachzeitschriften
Lehrgänge Kurse
Unterweisungen
Betriebsführungen
Workshops
Erfahrungsaustausch
Fachtagungen
Seminare
Messen Ausstellungen Seminare
Akademiebesuch
Lehrgänge an Kammern, Instituten,
Volkshochschulen
berufsbegleitendes Studium
Fachbücher
Fernlehrgänge
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KW 1 2 3 4 5 6 7 8MAABCDE
Maßnahmen: Umsetzen des Q-Managements Was kann ich tun?
• Was wurde behandelt (Inhalte)? • Einsatzgebiete nochmals überprüfen • Transferzeit schaffen • Arbeitsaufgaben überprüfen • Arbeitsaufgaben schaffen • Delegation / Kompetenzen übertragen • Karriereplanung erfragen • Vergütung überprüfen • Neue Q-Maßnahmen
5. Bildungs- / Schulungscontrolling Evaluierung
Schulung in Grundlagen
(extern)
Schulung vor Ort durch Service-
Techniker (intern)
Dringende betriebliche Aufgaben
(Wartungsarbeiten)
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Personalentwicklung 05.02.03
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Leitfaden zur Evaluierung der PE-Maßnahme Bildungsprozess Vor der Durchführung der Maßnahme:
Zielformulierung z.B. nach Beendigung der Maßnahme soll der
Arbeiter...können...wissen...beherrschen.
Vorbereitungsgespräch, Lernzielvereinbarung • Anlass und Hintergrund der Maßnahme • Vermittlung der Lernziele • Organisatorische Einzelaspekte • Erwartungen der Vorgesetzten und Mitarbeiter
Durchführung der PE-Maßnahme • Einsatz geeigneter Methoden • Maßnahmen zur Lernerfolgskontrolle • Vorbereitungen zur Transfersicherung • Sammeln von Praxisproblemen _ praxisorientiert
Theorie/Praxis-Transfer • Anwendung und Umsetzung der Lernzuwächse • Unterstützende Begleitung • Erfahrungsaustausch • Problembehandlung
Gespräch nach Rückkehr, Auswertung, Feedback • Abklärung, Beurteilung des Lernerfolgs • Beurteilung der Maßnahme • Zufriedenheit des Mitarbeiters • Gemeinsame Planung des Tranfers
(Umsetzung am Arbeitsplatz)
Follow-up-Gespräch zur Transfersicherung • Kontrolle der Umsetzung am Arbeitsplatz • Nachbereitung • Flankierende Maßnahmen • Nachfolgende Maßnahmen • Erfahrungen aus Qualifizierungsprojekt • Multiplikatoren
Zeitachse
Vor der Maßnahme
Während der Maßnahme
In den Tagen nach der
Maßnahme
In den Wochen nach
der Maßnahme
Einige Wochen nach
der Maßnahme
Ziele ermitteln und verbindlich
festlegen
Die Programmerstellung beginnt mit der Ermittlung und Festlegung der Ziele, die mit der Maßnahme erreicht werden sollen.
Kontext
Input
Prozess
Output
Transfer
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Wichtige Einflussgrößen in der Trainingsphase: Einige Wochen nach der Maßnahme:
• Strukturierte Interviews mit den Teilnehmern • Profile • Beobachtungen der Vorgesetzten • Interviews mit den Vorgesetzten über die Beobachtungen • eventuell Interviews mit Kollegen • Kennzahlen • Leistungs- oder Kenntnistests _ Betr.VG
Bedarf Akzeptanz
Belastungen Sanktionen
Lern-erfolg
Teilnehmer
Situation Trainer
Programm
Thema, Zeit sozial, affektiv
Lehraktivität
Lernfähigkeit Lehrinhalt
Lernklima
Strategien, Maßnahmen und
Prozesse ausarbeiten
Anschließend müssen geeignete Strategien, Maßnahmen und Prozesse ausgewählt und anwendungsreif ausgearbeitet werden. Leitmaxime ist dabei die Erreichung der zuvor definierten Ziele. Die Programmentwicklung befasst sich auch mit den Aktivitäten der Erfolgskontrolle und Erfolgssteuerung
Teilnehmer vorbereiten
Ein nicht geringer Teil der verfügbaren Ressourcen sollte in die Vorbereitung und Einstimmung der Teilnehmer investiert werden. Je besser die Teilnehmer über den Zweck der Maßnahme informiert sind, desto leichter fällt die Überwindung der Startprobleme im Seminar
Veranstaltung vorbereiten
Parallel dazu müssen sämtliche veranstaltungsbezogenen Vorbereitungen getroffen werden.
Erfolgsermittlung È
_ pädagogische Motive _ ökonomische Gründe
È Förderung Steuerung