INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA FÓRUM RH 2013 · Familiares Selecionar e recrutar altos executivos e...

INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICAFÓRUM RH 2013

São Paulo, 13 de maio. 2013

Os novos desafios de RH na Indústria Automobilística

O setor no Brasil

Investimentos superiores a R$ 67 bilhões nos próximos cinco anos

O desafio de formar e qualificar profissionais para uma produção e vendas de 6 milhões de unidades ano

Qual será o novo perfil exigido desses profissionais ?

Qual o papel dos líderes ?

Como ficam as disputas pelos melhores profissionais ?

Como formar e reter talentos ?

Os novos desafios de RH na Indústria Automobilística

GESTÃO DE NEGÓCIOS E RHEstratégias em recursos humanos para formar e desenvolver

pessoas

O PERFIL DO EXECUTIVO BRASILEIRO

Kienbaum

A Kienbaum no mundo: A Kienbaum no Brasil:

Mais de 60 anos de experiência na área de Recursos Humanos

Presença em 20 países, com mais de 30 escritórios em grandes centros comerciais

Mais 60.000 projetos de consultoria implantados em grandes empresas, em todo o mundo

Líder de mercado na Alemanha e umas das 5 maiores consultorias de capital humano da Europa

60

20

60

05

Atuação no mercado brasileiro desde 1985

Empresa com capital 100% nacional

50 colaboradores e consultores especializados

Mais de 2.000 projetos concluídos

Mais de 170 clientes de vários segmentos

85

100

50

02170

Princípios Kienbaum

“A Kienbaum é a única empresa de consultoria no Brasil que integra os serviços de Executive Search, com o Know-how de uma consultoria de Gestão de Negócios e

Recursos Humanos”

MISSÃOContribuir de forma significativa e marcante para o crescimento sustentável de nossos clientes, comprometidos continuamente com o desenvolvimento de seus negócios e de seus recursos humanos

VISÃOSer a melhor empresa de consultoria de Recursos Humanos que integra Executive Search, Gestão de Negócios e Gestão do Capital Humano da América Latina

VALORES- Conhecimento- Relacionamento- Confiança

Diferenciais

1

2

34

5

Equipe de Profissionais Seniores

Modelo de Consultoria Integrada

Abordagem Empreendedora

Neutralidade e Independência

Foco na Execução

1

2

34

5

12345

Áreas de Atuação

ExecutiveSearch

Gestão do Capital

Humano

Gestão deNegócios

Governança em Empresas

Familiares

FOCO

Assegurar que a Gestão do Capital

Humano esteja alinhada ao

Modelo de Negócio do

Cliente

Inventário de Personalidade

Desenvolver e perpetuar

Organizações Familiares

Selecionar e recrutar altos executivos e

média gerência

Academia de Líderes

Desenvolvimento de Competências

e Gestão de Liderança

MAPPA

Definir e realizar a estratégia do negócio

Clientes nos diversos setores da economia

21,2

3,92,6

3,93,9 3,9 3,9

3,9

5,3

5,3

5,3

6,6

6,6

7,97,9

7,9

OutrosAutomotivo

Siderurgia / Metalurgia

Saúde

Ind. Química /Farmacêutica

Serviços

TI / Telecom

Energia

Têxtil

Alimentício

Transportes

Construção

Financeiro / Seguros

Varejo

Moveleiro

Bens de Capital

Perfil do Executivo Brasileiro

» Mais de 18.000 profissionais avaliados

» Mais de 900 projetos concluídos

» 47 Segmentos de mercado

» 686 Competências mapeadas

Dados Relevantes

Perfil do Executivo BrasileiroSegmentos pesquisados

» Açúcar e Álcool» Advocacia» Agrobusiness» Alimentos» Automotivo» Aviação» Bebidas» Celulose e Papel» Construção Civil» Educação» Eletrodomésticos» Eletrônicos» Elevadores» Embalagens» Energia» Engenharia Ambiental

» Equipamentos Hospitalares» Equipamentos Industriais» Exploração e Extração de

Petróleo» Farmacêutico» Ferragem» Financeiro» Higiene e Beleza» It» Logística» Metalúrgico» Mídia» Mineração» Moveleiro» Náutico/ Energia» ONG

» Pisos e Cerâmicas» Plásticos» Química» Redes Hospitalares» Refrigeração» Serviços» Siderurgia» Sistemas de Segurança» Suprimentos Industriais» Telecomunicações» Telefonia» Têxtil» Transporte» Usinagem» Varejo» Vestuário

Todos os segmentos foram analisados e enquadrados no gráfico de carreira Kienbaum

Gráfico de Carreira

Experiência (idade)6522 32 42 52 62

1,0

2,0

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1,2

1,4

1,6

1,8

Efici

ência

Ger

encia

l

Z3Z5

Necessidade de aprimoramento

Zona de alerta

Zona de carreira ótimaZona “ voar alto "

Desempenho padrão

Zona de atenção

Jovens Talentos

Idade > 21 < 32 E.G. > 1,05Idade = 32 E.G. > 1,40

Jovens Executivos emZona de Carreira ÓtimaIdade = 31 E.G. > 1,10 < 1,35Idade ≥ 32 < 39 E.G. > 1,05Idade = 39 E.G. > 1,10Idade > 39 ≤ 42 E.G. ≥ 1,20

Z2

Executivos com Alto PotencialIdade > 42 < 52 E.G. ≥ 1,25

Z1Executivos Sr

com Alto Potencial Idade ≥ 52 E.G. > 1,30

Z0

Executivos emZona de Alerta

Idade/ > 21 < 66 E.G. ≤ 0,95

Z4Z6

Z6

Executivos em Zonade Atenção

Idade > 21 < 39 E.G. > 0,95 ≤ 1,05Idade ≥ 54 < 66

E.G. > 0,95 ≤ 1,05

Z7

Desempenho padrão saindo da Zona de Carreira

Idade ≥ 39 < 54 E.G. > 0,95 < 1,25Idade = 39 E.G. = 1,10

Executivosna idade da Re-proposta

Idade > 53 < 66 E.G. > 1,05 < 1,45

Médias Gráfico de Carreira

Experiência (idade)6522 32 42 52 62

1,0

2,0

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1,2

1,4

1,6

1,8

Efici

ência

Ger

encia

l

Zona de alerta

Zona de carreira ótimaZona “ voar alto "

Desempenho padrão

Zona de atenção

% De Executivos dentro da Zona de Carreira

Média Eficiência Gerencial dos Executivos desta Zona de Carreira

Idade Média dos Executivos desta Zona de Carreira

0,9%0,9% 1,381,38 53,153,1

2,0%2,0% 1,191,19 55,355,3

4,1%4,1% 1,051,05 53,653,6

50,8%50,8% 1,111,11 43,743,7

1,7%1,7% 1,301,30 45,345,3

25,6%25,6% 1,121,12 36,236,2

5,9%5,9% 1,101,10 29,629,6

8,1%8,1% 1,031,03 33,333,3

0,6%0,6% 0,940,94 33,133,1

Mais de 18.000 executivos representados no gráfico.

Perfil médio geral

» Idade: 40

» Eficiência Gerencial: 1,11

Gráfico de CarreiraMais de 18.000 executivos representados no gráfico.

Experiência (idade)

Efici

ência

Ger

encia

l

22 32 42 52 62

2,0

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1,8

1,6

1,4

1,2

1,0

65

Perfil médio Presidentes

» Idade: 44,5» Eficiência Gerencial: 1,25

Perfil médio Vice-Presidente/ Diretor


Perfil médio Gerente


Perfil médio demais lideranças


Gráfico de CarreiraMais de 18.000 executivos representados no gráfico.


Efici

ência

Ger

encia

l

22 32 42 52 62

2,0

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1,8

1,6

1,4

1,2

1,0

65

Competências mais identificadas – Década de 90

100%

60% 60%

40% 40%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Foco em resultados Empreendedorismo Liderança de Times Relacionamento eComunicação

Eficaz

Visão de Mercado

Foco em resultados

Empreendedorismo

Liderança de Times

Relacionamento e ComunicaçãoEficaz

Visão de Mercado

Competências mais identificadas – Século XXI

Definição de Sextante

Profissional com boa capacidade

estratégica e potencial contribuição para o

futuro, mas limitada contribuição na

posição presente: inexperiência na função.

Profissional com boa capacidade

estratégica e potencial contribuição para o

futuro, mas limitada contribuição na

posição presente: inexperiência na função.

Profissional completo e já pronto

para assumir grandes

responsabilidades atuais e

futuras.

Profissional completo e já pronto

para assumir grandes

responsabilidades atuais e

futuras.

Profissional com limitada contribuição na

posição presente (possível perda de foco

ou novo na função), apresenta algum

potencial para contribuir no futuro.

Profissional com limitada contribuição na

posição presente (possível perda de foco

ou novo na função), apresenta algum

potencial para contribuir no futuro.

Profissional com boa contribuição

atual e bom potencial para

promoção no futuro.

Profissional com boa contribuição

atual e bom potencial para

promoção no futuro.

Profissional com contribuição limitada

para a organização e baixo potencial

para contribuição futura.

Profissional com contribuição limitada

para a organização e baixo potencial

para contribuição futura.

Profissional com alta contribuição

na operação e potencial limitado

para promoção futura

Profissional com alta contribuição

na operação e potencial limitado

para promoção futura

Pote

ncial

Contribuição na função atual

Talento com

Potencial

Contribuição baixa

com potencial a

ser explorado

Avaliar

Recurso Chave

Performer com

Potencial

Performer

Alocação de Profissionais no Sextante – GeralPo

tenc

ial

Performer com Potencial

Talento com Potencial

Contribuição baixa com potencial a ser explorado

Recurso Chave

AvaliarPerformer

1,3%

51,4%

30,8%

4,0%

8,9%

3,5%


Alocação de Profissionais no Sextante – PresidentesPo

tenc

ial




Recurso Chave

AvaliarPerformer

46,7%

36,7%

10,0%

0%

6,6%

0%


Alocação de Profissionais no Sextante – Vice – Presidentes/ DiretoresPo

tenc

ial




Recurso Chave

AvaliarPerformer

7,0%

52,0%

32,8%

1,3%

1,5%

5,3%


Alocação de Profissionais no Sextante – GerentesPo

tenc

ial




Recurso Chave

AvaliarPerformer

0,7%

57,3%

33,9%

1,1%

3,7%

3,3%


Alocação de Profissionais no Sextante – Demais liderançasPo

tenc

ial




Recurso Chave

AvaliarPerformer

0,5%

46,4%

28,1%

7,0%

14,6%

3,4%


Mapeamento de Competências : mais desenvolvidas – Século XXI

Média Geral 3,1

Mapeamento de Competências : menos desenvolvidas – Século XXI

Média Geral 3,1

Mapeamento das competências - Presidentes

» Competências mais desenvolvidas

» Competências menos desenvolvidas

Média Geral 3,9

Média Geral 3,9

Mapeamento das competências – Vice-Presidente/ Diretores



Média Geral 3,5

Média Geral 3,5

Mapeamento das competências – Gerentes



Média Geral 3,0

Média Geral 3,0

Mapeamento das competências – Demais lideranças



Média Geral 2,8

Média Geral 2,8

Fatores Motivacionais para os Executivos

Sucessão por nível de liderança

Presidência Vice-Presidência4%

17%

35%

43%

8%

17%

27%

48%


Diretoria Gerência36%

8%

11%

45% 46%

7%

15%

32%


Supervisão Demais Lideranças

43%

21%

14%

21%29%

14%29%

29%

Mapeamento das competências – Setor Automotivo



Média Setor 2,9

Média Setor 2,9

Alocação de Profissionais no Sextante – Setor AutomotivoPo

tenc

ial




Recurso Chave

AvaliarPerformer

2,0%

49,5%

35,6%

1,6%

4,8%

6,4%


Perfil médio geral

» Idade: 40,1

» Eficiência Gerencial: 1,10

Gráfico de Carreira – Setor Automotivo


Efici

ência

Ger

encia

l

22 32 42 52 62

2,0

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1,8

1,6

1,4

1,2

1,0

65

Tendências para os próximos anos – Atributos de Liderança e Competências Desejadas

Sem resultados, os atributos são algo

retórico e sem importância

Atributos da Liderança Empresa

Líder na Visão de Futuro

Líder na entrega dos resultados

Líder na Gestão de Pessoas

Líder que inspira pessoas

Competências

Capacidade Criar, Inovar e

Transformar

Ser o Exemplo do jeito de ser e

Fazer

Compromisso com

Clientes

Assegura Resultados e

Constrói o Futuro

Gente que forma

Gente

Liderança que Inspira

e Engaja

Respeito e Sensibilidade pelas pessoas

Liderança = Atributos + Resultados

Indivíduo que Aprende e Evolui

Como Estruturar um Processo Eficiente e Contínuo de Educação e

Formação de Sucessores e Novos Líderes;

Como minimizar o impacto da falta de novos líderes nos próximos anos;

Como atrelar ao processo de SUCESSÃO, um eficiente e amplo

programa de educação e capacitação de novos líderes.

SUCESSÃOTEMÁTICAS

I. IDENTIFICAR POTENCIAIS SUCESSORES

CEO

VP’S

DIRETORES

GERENTES

PLANO DE SUCESSÃOPreparando profissionais para

atender as demandasda Empresa

Não é algo que se faça de última hora. Cinco anos é um bom tempo para formarmos bons sucessores, e temos sempre que

expor o maior número possível de candidatos.

A maioria das empresas no Brasil (perto de 80%) não tem um processo estruturado de sucessão. Se alguns dão certo foi

sorte.

INSIGHTS

O que temos visto na empresas, no processo de Sucessão, é muita paixão e muito drama, e até

violência em alguns casos de empresas familiares.

O processo exige disciplina. Sem ela não teremos um processo eficiente e bem gerido.

A vida útil dos Executivos dentro das empresas está diminuindo e cada vez mais as empresas estão buscando

seus próximos líderes no mercado.

Alguém sempre vai ocupar aquela posição. Então, como não ter um processo eficiente de Gestão da Sucessão?

INSIGHTS

A Sucessão é o momento mais importante na história de uma empresa, se a sucessão for do

CEO; na história de uma diretoria, se a sucessão for do DIRETOR; na história de uma gerência, se a sucessão for do GERENTE; e

assim por diante...

O processo de sucessão tem que ser gerido de tal forma que se tenha, pelo menos, um candidato interno pronto ou em

desenvolvimento para ser escolhido.

Liderança ruim é uma sentença de morte, ou no mínimo grandes e graves problemas à vista. Portanto, o sucesso no longo prazo depende de um eficiente processo de Sucessão, de Formação e

de como os Líderes são escolhidos.

INSIGHTS

Uma questão tem que estar nas mesas dos Líderes todos os dias: quem será o próximo a liderar esta empresa, esta diretoria e a sentar

nesta mesa?

Empresas, Conselhos e CEO’s hoje, ainda focam a sucessão na lealdade e não em quem é o melhor candidato. Isto significa eliminar boas surpresas e ter líderes inseguros para lidar com as incertezas, e

consequentemente com equipes fracas.

PLANO DE SUCESSÃO OBJETIVOS

Instrumento de apoio na identificação e formalização de sucessores.

É o elo entre o Planejamento Estratégico do Negócio e o Planejamento Estratégico de Recursos Humanos.

Desenha – baseado em metodologia própria – a perpetuidade da organização em termos de estrutura e

pessoas.

É um processo que visa identificar e criar ações de desenvolvimento e retenção aos potenciais sucessores

para as posições chaves da organização.

É um plano de carreira ao contrário, uma vez que o foco da atenção não é somente o futuro profissional de

cada colaborador e sim o futuro da Organização.

Plano de Sucessão é propriedade da empresa assim como a carreira pertence a cada profissional!

PLANO DE SUCESSÃO DIRECIONADORES

Baseado em competências organizacionais pré-definidas que suportam o assessment dos elegíveis.

Patrocinado e validado pela alta direção da Organização.

RH deve conduzir o processo e prover a alta direção com todas as informações críticas dos elegíveis para o

sucesso do processo.

Toda indicação de sucessão é baseada no resultado de desempenho atual + o que o possível sucessor possui

frente aos requisitos de acesso da posição de sucessão + assessment de potencial realizado por parceiro

externo, garantindo a transparência no processo, no mínimo.

PLANO DE SUCESSÃO – ETAPAS DO PROCESSO

SucessãoX

Criticidade

PotencialDos Sucessores

Adequação à Posição

atual e futura

Aspirações, interesse e mobilidade

Nível de desempenho profissional

1 2 3

Avaliação de Potencial Avaliação da PosiçãoAvaliação do nível de Prontidão

PESSOAS POSIÇÃO

TODOS OS EXECUTIVOS

PLANEJAMENTO DE PESSOAL E MAPAS DE SUCESSÃO

VARIÁVEL 1Avaliação Nível de Prontidão - DESEMPENHO

SITUAÇÃO CONCEITO RECOMENDAÇÃO

SUPERIOR

ESPERADO

ABAIXO DO ESPERADO

Supera os resultados esperados

Atende os resultados esperados

Abaixo dos resultados esperados

Continuidade

Ação de estímulo à superação

Inviável

Nível de performance do colaborador no atingimento de Metas e Resultados

PLANO DE SUCESSÃO METODOLOGIA

VARIÁVEL 2Avaliação Nível de Prontidão – Adequação à Posição

REQUISITOS DE ACESSO

Grau de prontidão em relação a conhecimentos e experiências

requeridas para o presente e para o futuro



EXCEDE

ATENDE PARCIALMENTE

A qualificação EXCEDE os requisitos de acesso ao

cargo

Identificar novos desafios na posição atual ou em

posições superiores

Ação de médio prazo

COMPATÍVEL

INCOMPATÍVEL

A qualificação é COMPATÍVELcom os requisitos de acesso do

cargo

A qualificação ATENDE PARCIALMENTE os

requisitos. É necessário iniciar ou dar seqüência a ação de desenvolvimento

A qualificação é INCOMPATÍVELcom os requisitos de acesso do

cargo

Nenhuma Ação requerida de curto prazo

Necessidade de Ação Imediata

VARIÁVEL 3Avaliação Nível de Prontidão – ASPIRAÇÕES e INTERESSES


SIM

NÃO

Quer evoluir no nível de cargo

Não quer evoluir no nível de cargo



Nenhuma Ação requerida

Grau de interesse em evoluir no nível de cargo dentro da estrutura organizacional


VARIÁVEL 4Avaliação Nível de Prontidão – MOBILIDADE


SIM

NÃO

Tem mobilidade

Não tem mobilidade



Nenhuma Ação requerida

Grau de disponibilidade em transferir-se para outras localidades (cidade, estado, país)


VARIÁVEL 5Avaliação do POTENCIAL

Potencial de desenvolvimento identificado (Avaliação Executiva

Externa)



Pode assumir a posição imediatamente Continuidade

Pode assumir a posição em até 2 anos

Requer ação curto / médio prazo

Pode assumir a posição no prazo de

2 a 5 anosAção de médio prazo

Limitado a sua posição atual no curto e médio

prazos

Não requer ação imediata


1. Sucessor pronto

2. Ocupante da posição bem posicionado e sem risco de

perda do executivo

SITUAÇÃO SEGURA

SITUAÇÃO APARENTEMENTE SEGURA

PODE TRANSFORMAR-SE EM PROBLEMA

SITUAÇÃO PROBLEMA

1. Ocupante da posição bem posicionado e com pouca previsão

de perda do executivo

2. Sucessor em desenvolvimento

1. Ocupante da posição com média previsão de perda do

executivo

2. Sucessor identificado

1. Ocupante da posição com alto risco de perda e a sem Sucessor

identificado

CONTINUIDADE DA AÇÃO

NENHUMA AÇÃO REQUERIDA DE CURTO PRAZO

AÇÃO DE MÉDIO PRAZO

NECESSIDADE DE AÇÃO IMEDIATA

AVALIAÇÃO DE POSIÇÃOPLANO DE SUCESSÃO METODOLOGIA

EXEMPLO DE PLANO DE SUCESSÃO

PRESIDÊNCIA

MULHER MARAVILHA

SITUAÇÃO SEGURA

DIRETOR DE FINANÇAS

SUPERGIRL

SITUAÇÃO APAR. SEGURA

POSIÇÕES PARA SUCESSÃOPOSSÍVEIS

ALTERNATIVAS

A R I M P

E S S S ABATMAN

E S S S BSUPERHOMEM

E S S S BTHEFLASH

E S S S CBATGIRL

CRITÉRIOS PLANO DE SUCESSÃO

REQ. ACESSO A

E – EXCEDEC - COMPATÍVELP – ATENDE PAR.I - INCOMPATÍVEL

RESULTADOS R

S – SUPERIORE – ESPERADOA – ABAIXO

ESPERADO

INTERESSE I

S – SIMN – NÃO

MOBILIDADE M

S – SIMN – NÃO

POTENCIAL P

A – ASSUMIR IMED.B – ASSUMIR 2 ANOSC – ASSUMIR PRAZO

DE 2 A 5 ANOSD – LIMITADO

SITUAÇÃO POSIÇÃO SP

S – SITUAÇÃO SEGURAA – SITUAÇÃO APAR. SEGURAT – PODE TRANSFORMAR-SE

EM PROBLEMAP – SITUAÇÃO PROBLEMA

MAPAS DE SUCESSÃO VP‘S E DIRETORES 2011 S

Presidente

VPA VPB VPC VPD VPE VPF

T T P P P

T

T

T

P

DE

DO

DC

DS

T

P

T

EP

EC

EV

A

A

RE

RR P

GO

GP P

F

DO

P

P

FC

FF

FI

FP

P

P

P P

P1T

P

P

P

P

P

P2

P3

P4

P5

P6

Situação Sucessória Sigla P VP DIR.

Situação Segura

Situação Apar. Segura

Pode se transformarem problema

Situação Problema

T

P

S

A

01

02

0602

1503

PLANO DE SUCESSÃO ANÁLISE GERAL DE

SUCESSÃO

SEGURAContinuidade da

Ação APAR.SEGURA

Nenhuma ação requerida decurto prazo

TRANSF.PROBLEMA

Continuidade da Ação PROBLEMA

Necessidade de ação imediata

Fausto Donini AlvarezPartnerTel: 55 11 5186 – [email protected]

ContatosPara dúvidas, não hesite em nos contatar.

Kienbaum – Keseberg & Partners - Escritório São PauloR. Alexandre Dumas, 2220, 7º Andar 04717-004 – São Paulo/ SPwww.kienbaum.com.br

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