Indicadores de Processos
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ÍNDICE371524273035
Contextualização – A visão sistêmica da gestão
Entendendo o modelo de gestão
A definição de Processo
A identificação de Processos
Por que e como medir o desempenho de processos?
Os indicadores
Como criar um indicador
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CONTEXTUALIZAÇÃO
A máxima acima já é um clichê na área de administração, porém, representa uma verdade
inegável. Afinal, de que adianta realizar, planejar, produzir, sem medir o sucesso das ações,
sem verificar o andamento e sem saber qual o objetivo final a ser alcançado?
Sabe-se que as atividades de uma organização são relacionadas através dos processos, que por
sua vez, precisam ser monitorados. São os indicadores que permitem que os gestores avaliem
continuamente a posição e a evolução dos processos dentro da instituição. Assim sendo, a
tomada de decisão passa a ser mais assertiva, mitigando os riscos e aumentando os resultados.
A visão sistêmica da gestão
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“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se
entende, não há sucesso no que não se gerencia” W. E. Deming
AcionistasProprietário
Comunidade
Governo
Clientes
Fornecedores
Empregados
Zelo com o meio ambienteResponsabilidade social
ImpostosInvestimentosCooperação com as políticas
econômicas
Boa qualidadeBons preços
Bons serviços
Relações comerciais estáveis, éticas e
satisfatórias
LucroSegurança do retorno
Aumento de patrimônio
RemuneraçãoCondições de trabalho adequadas
Crescimento pessoalEmpregabilidade
PARTES INTERESSADAS NO NEGÓCIO DE UMA ORGANIZAÇÃO
?
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Vizinhos
Liderança
Moral
Meio Ambiente
Satisfação dos Funcionários
Satisfação dos Clientes
Sucesso ou Lucro
(Satisfação dos acionistas)
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PARTES INTERESSADAS NO NEGÓCIO DE UMA ORGANIZAÇÃO
ENTENDENDO O MODELO DE GESTÃO
O que é método científico?É um modo de pensar sobre os problemas novos e resolvê-los. Segue alguns pontos de referência:
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ENUNCIAR O PROBLEMA
FORMULAR A HIPÓTESE
EXECUTAR A EXPERIÊNCIA
INTERPRETAR OS RESULTADOS
TIRAR CONCLUSÕES
PLANEJAR UM EXPERIMENTO,PREVENDO O RESULTADO
P
DCA
Fase de planejamento do métodocientífico. Vamos chamá-la de P doinglês plan.
Fase de execução do métodocientífico ou D do inglês do.
Fase de verificação do métodocientífico ou C do inglês check.
Fase de conclusões do métodocientífico que levarão a uma ação ouA do inglês action.
P
PLANEJAMENTO DE CONTRAMEDIDAS
ANÁLISE DAS CAUSAS
OBSERVAÇÃO
DEFINIÇÃO DO PROBLEMA - META DE MELHORIA
CONCLUSÃO E PLANOS FUTUROS
C
A
D IMPLEMENTAÇÃO DE CONTRAMEDIDAS
PADRONIZAÇÃO
AVALIAÇÃO DE RESULTADO
MÉTODO PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
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ENTENDENDO O MODELO DE GESTÃO
Se a gestão acontece todo dia como praticar o método continuamente?
A continuidade do método se dá praticando-se o PDCA como um ciclo, tornando-otambém um método de aprendizado contínuo.
Praticar o ciclo do PDCA requer
sistematização e persistência de
propósito.
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ENTENDENDO O MODELO DE GESTÃO
Tempo
Resultado
Melhor
OrdemEstabilidade
DesordemMudança
QUE RESULTADOS PODEMOS ESPERAR QUANDO APLICAMOS O
PDCA?
Resultados estáveis e em constante melhoria.
COMO PODEMOS TER ESTABILIDADE E MUDANÇA AO
LONGO DO TEMPO?
Através do balanceamento entre ordem e desordem.
Ordem e desordem são como as duas rodas de uma bicicleta. É preciso que haja as duas para se obter oequilíbrio. Um sistema que for só ordem (estabilidade) morre e um que for só desordem (inovação) nãonasce.
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ENTENDENDO O MODELO DE GESTÃO
Tempo
Resultado
Tempo
Resultado
Manter
MelhorarInovar
Manter
Melhorar Inovar
E como conseguimos esse balanceamento?
Usando as metodologias próprias para manter, melhorar e inovar os produtos, serviços eprocessos e tecnologia. Desta forma incluímos o resultado esperado no Modelo de Gestãodo Stratec.
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ENTENDENDO O MODELO DE GESTÃO
Observa-se nos resultados dos processos que alguns dias são melhores queoutros. Isto é uma falha na gestão?
Não necessariamente. Quando falamos de ordem, estabilidade, controle ou manutenção, não esperamos que oresultado seja invariável; esperamos que sua variação esteja dentro de controle, isto é, que seja previsível nofuturo. Entender que existe variabilidade natural e saber quando agir e quando não agir é fundamental para o bomgerenciamento. Por isso, incluímos o conceito de variabilidade no nosso modelo de gestão.
Tempo
Resultado
Melhor
OrdemEstabilidade
ManterMelhorar Inovar
Como aplicar este método?Entendendo que a gestão é regida pela lei de causa e efeito, o método do PDCA deve ser aplicado sobre as principais dimensões, próprias da natureza da gestão.
ManterMelhorar Inovar
Entendendo o modelo de gestãoENTENDENDO O MODELO DE GESTÃO
ManterMelhorar Inovar
Finalmente, o sucesso de uma organização será tanto maior quanto melhor for aqualidade de suas decisões. O nível de informação e conhecimento das pessoas daorganização é fundamental para que boas decisões sejam adotadas. Desta forma, ainformação e conhecimento irrigam o modelo de gestão, dando-lhe vida.
Entendendo o modelo de gestãoENTENDENDO O MODELO DE GESTÃO
Qual é o objetivo disso tudo?A razão de ser de um modelo de gestão é obter bons resultados. Este foco nunca deve ser perdido. Por isso colocamos o resultado no centro do nosso modelo de gestão.
ManterMelhorar Inovar
RESULTADO
ENTENDENDO O MODELO DE GESTÃO
Assim, um bom modelo de gestãodeve incorporar aprendizadocontínuo, o conceito devariabilidade e das relações decausa e efeito, sendo, sobretudo,focado nos resultados de curto,médio e longo prazos.
O CONCEITO
• Conjunto de recursos e atividades interrelacionados que transformaminsumos (entradas) em produtos e serviços para o cliente (saídas).
• Os recursos podem incluir pessoal, finanças, instalações, equipamentos,métodos e técnicas.
É conjunto sequencial e peculiar de ações que objetivam atingir uma meta. É usado para criar, inventar, projetar, transformar, produzir, controlar, manter e usar produtos ou sistemas. (Wikipedia)
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A CADEIA DE VALOR DA EMPRESA
Uma cadeia de valor representa o
conjunto de atividades desempenhadas
por uma organização desde as relações
com os fornecedores e ciclos de
produção e de venda até à fase da
distribuição final.
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A CADEIA DE VALOR DA EMPRESA
ATIVIDADES DE
APOIO
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
Logística Interna Operações Logística
ExternaMarketing e Vendas
Serviços
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
AQUISIÇÃO
Porter
A cadeia de valor de cada empresa é composta de nove categorias genéricas de atividades.
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EXEMPLO DE CADEIA DE VALOR – REDE DE TV
Porter
Distribuir Programação
Comercializar Programação
Produzir Programas
Gerenciar Programação
Gerenciar controladoria e finanças
Gerenciar recursos administrativos
Gerenciar recursos humanos
Gerenciar tecnologia de informação
Manter recursos de TV
Realizar apoio jurídico
NEGÓCIO
APOIO
DETALHAMENTO DO MACRO PROCESSO
“PRODUZIR PROGRAMA”
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Produzir programas
Editar matérias
Preparar programa
Captar matéria
Editar programas
Realizar pós-produção de programas
Gerar programas
Planejar captação de matérias
Gravar matérias
Preparar conteúdo do programa / eventos
Preparar filmes
Preparar gravação de programas / eventos
Gerar vinhetas
Alocar recursos de operação
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MAPA DE RELACIONAMENTO DE PROCESSOS
O mapa de relacionamento é umdiagrama contendo os processos daempresa e sua relação de forma apermitir o entendimento docomportamento da organização comoum sistema. Dessa forma, permite oentendimento de relacionamentosinterfuncionais e dos processosexecutados em cada área.
EXEMPLO: MAPA DE RELACIONAMENTO DE PROCESSOS
Processo de Análise de Mercado
Processo de Comunicação
Externa (publicidade)
Processo de Venda Nova
Processo de Migração
Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos
Programas de Fidelização
Processo de Renegociação com
Empresas
Processo de Autorização de
procedimentos 0049
Processo de Autorização de proc. Intercâmbio
Processo de Auditoria Concorrente
Processo de Revisão de Contas
Processo de Atendimento ao Cooperado
Processo de Gestão dePrestador
Processo de Atendimento a Clientes
Processo de Faturamento
Processo de Fluxo de caixa
Processo de Faturam. e Cobrançade Intercâmbio
Processo de Cobrança
Processo de Cálculo de Produção
Processo de Pagamento de Intercâmbio
Processo de Contabilidade
Processo de Expedição
Processo de Compras
Processo de Arquivamento
Processo de Pessoal
Processo de Planejamento e
Gestão
Processo de Assessoria Jurídica
Processo de Assessoria de Imprensa
Processo de Gestão de Serviços
Processo de Relacionamento com
a ANS
Processo de Desenvolvimento de Software
Processo de Suporte a Usuário e Infra estrutura de TI
Processo de Patrimônio
Processo de Pagamento
Legenda:Relacionamento com mercado
Provimento de saúde
Administrativo Financeiro
Corporativo
Processos relacionados
Processos relacionadosinterdepartamentais
Processos de Apoio
INDENTIFICANDO OS PROCESSOS DE UMA EMPRESA
1. Elaborar a cadeia de valor da organização, identificando suas principais
atividades ou funções
2. Identificar os macroprocessos da organização, associados às atividades
ou funções da cadeia de valor
3. Desdobrar os macroprocessos em processos, através da elaboração do
diagrama do processo
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DIAGRAMA DO PROCESSO
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QUEM ENVIA O QUE ENTRA QUEM RECEBE
O processo inclui
Escopo do ProcessoO processo inicia quando O processo termina quando
O processo exclui
No. ENTRADAS
Partes Interessadas
SAÍDASO QUE SAI
Diretrizes do Processo
Leis e Regulamentos
Processo:
O QUE É GERENCIAMENTO?
• Antes de respondermos à pergunta por que medir, é necessáriolembrar o conceito de gerenciamento.
Gerenciamento é o processo de estabelecer metas e planos de ação para atingi-las, implementar esses planos, verificar seus resultados e adotar
medidas corretivas quando necessário.
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POR QUE MEDIR?
Medir permite identificar e analisar odesempenho dos processos, bem comoas causas que levam a essedesempenho. Dessa forma, permite:
- A execução da estratégia da organização;
- Melhoria contínua;
- Previsibilidade no desempenho.
Para medir, necessitamos definir indicadores.
CONCEITOS DE INDICADORES
"É uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas numéricas, pré-estabelecidas". (FPNQ, 1995).
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"Um indicador de desempenho deve ser uma forma objetiva de medir a situação real contra um padrão previamente estabelecido e concensuado. Ele só deve fazer
sentido e ser utilizado pelo profissional completamente responsável por ele". (Carvalho apud De Rolt, 1998).
Também denominados de “indicadores de desempenho”, compreendem os dados que quantificam as entradas (recursos ou insumos), os processos, as saídas (produtos), o desempenho de fornecedores e a satisfação das partes interessadas.
INDICADORES
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Efeito
Processo Produto
MEIO FIM
Indicador de processo Indicador de desempenho
Item de verificação Item de controleIndicador de tendência Indicador de resultado
CONCEITO DE META
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META = OBJETIVO + VALOR + PRAZO
Objetivo a ser almejado, medido
através do indicador.
Número desejado de
desempenho do indicador.
Tempo no qual se espera o alcance do
valor.
EXEMPLO = ÍNDICE DE + 2% + DEZ/2015INADIMPLÊNCIA
META = Alcançar um índice de inadimplência de 2% até Dezembro de 2015
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INDICADORES DE DESEMPENHO
PROCESSO PRODUTOS E SERVIÇOS
CONSUMO
Indicador de Processo
MEIOS FINS CONSEQUÊNCIAS
Indicador de Resultados
Indicador de Impacto
Causa Efeito Causa Efeito
GESTORAUTORIDADE RESPONSABILIDADE
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CARACTERÍSTICAS DO INDICADOR IDEAL
ü Ser capaz de medir a função do processo
ü Confiável
ü Relativo (índice)
ü Comparável
ü Baixo custo adicional
A Função do Processo representa as necessidades fundamentais dos clientes, internos ou externos, que o processo visa atender ao gerar o seu produto ou serviço.
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ENTENDENDO A FUNÇÃO DO PROCESSO
ü A função básica de um processo é geralmente uma função de alto nível que, para
ser cumprida, requer que sub-funções ou funções secundárias sejam cumpridas.
ü As funções secundárias são identificadas questionando “como?” a função básica é
cumprida. As funções de um processo são apresentadas em forma de diagrama e a
técnica para sua elaboração vem da Análise de Valor agregado após o cumprimento
da função.
ü Segundo Larry de Miles, “a análise das funções de um processo e não das suas
partes, componentes ou materiais utilizados, é a chave para melhorar o valor que o
processo incorpora ao serviço ou produto”
FAST - Function Analysis System Technique
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FAST DO PROCESSO DE EXPEDIÇÃO
Preparar o veículo para a viagem com a documentação adequada, conforme as necessidades do
cliente no menor tempo possível
Atender a necessidade do
cliente
Conhecer a necessidade do
cliente
Garantir a carga na necessidade do
cliente
Atender a legislação fiscal e de transporte
Conhecer a a legislação fiscal e de
transporte
Controlar a ordem dos carregamentos
Conhecer a a prioridade das cargas
Acondicionar a carga adequadamente
Garantir a distribuição da carga sobre os
eixos
Garantir a segurança da carga
FUNÇÃO BÁSICA SUB-‐FUNÇÃO NÍVEL 1 SUB-‐FUNÇÃO NÍVEL 2
COMO?
POR QUÊ?
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Itens de ControleFUNÇÃO BÁSICA 1° NÍVEL 2° NÍVEL 3° NÍVEL
Planejamento e Desenvolvimento do Porto
Como?
Por quê?
Atender a demanda por movimentação crescente
de cargas
Conhecer demandas atuais de movimentação
Atender demandas dos usuários
Efetuar estudo estatístico
Pesquisar demandas dos operadores portuários
1. Giro de granel sólido2. Giro de granel líquido3. Giro de carga geral
4. Número de navios com perda de capacidade de carga (calado)
6. Atendimento à demanda de água tratada
Pesquisar demandas dos arrendatários
Conhecer demandas futuras de movimentação
Pesquisar demandas dos usuários
Pesquisar demandas dos armadores
Conhecer capacidade de movimentação do porto
Conhecer infra-estrutura existente
Conhecer acesso aquaviário
Conhecer acesso terrestre
Conhecer facilidades à disposição
Pesquisar demandas dos arrendatários
Pesquisar demandas dos operadores portuários
Pesquisar demandas dos armadores
Conhecer capacidade de armazenagem
Conhecer restrições ambientais
Caracterizar impactos ambientais
Efetuar estudo de impacto ambiental
5. % de ocupação da área do porto
7. % de terminais que atingiram a capacidade de movimentação
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DIMENSÕES DO INDICADOR
ü Qualidade intrínseca
ü Custo
ü Entrega
ü Moral
ü Segurança
Os indicadores devem ser definidos para as seguintes dimensões:
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ARMADILHAS NA CRIAÇÃO DE UM INDICADOR
ü Medir somente sistemas organizacionais específicos e não associar às estratégias globais;
ü Medir para controle (controle das metas em vez de enfoque na melhoria);
ü Medir para cortar custos, em vez de melhorar o desempenho e a qualidade;
ü Medir o previsto com o realizado (controle de prazo / cronograma de produção);
ü Medir para descobrir erros (com objetivo de punir);
ü Medir sem enfoque nas satisfações das pessoas (com foco principal no produto ou no processo);
ü Medir sem considerar o progresso ou melhoria, de forma sistemática e integrada;
ü Medir coisas não importantes (medir somente os dados);
ü Medir dados incorretos e/ou ignorar os dados fundamentais.ü Índice de satisfação de clientes com os resultados de 95 a 100%
ü Taxa de acidentes com afastamento durante muitos anos com os resultados de 0%
ü Indicadores de desempenho sem fundamentação científica
ü Falta de segmentação dos resultados dos indicadores
ü Periodicidade inadequada com as periodicidade das tomadas de decisão
ü Falta de um padrão de trabalho dos indicadores de desempenhoü Falta de comprometimento das gerências com a medição;
ü Coleta de dados que não são utilizados;
ü Poucos indicadores e sem tratamento adequado;
ü Excesso de indicadores e sem análise de resultados;
ü Medição de coisas equivocadas (p.ex.: satisfação de fornecedores)
ü Equívocos na interpretação dos dados e resultados de indicadores;
ü Utilização de indicadores com foco para avaliar indivíduos;
ü Falta de compreensão do comportamento da variação dos resultados dos indicadores;
ü Falta de comunicação e treinamento para medição de desempenho.
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APLICAÇÕES
ü Garante a gestão estratégica
ü Possibilita o gerenciamento dos indicadores dos processos;
ü Identifica os desvios de desempenho;
ü Permite a elaboração de planos de ação nos casos de metas não atingidas.
Para onde queremos ir no futuro?As bases do futuro são construídas no
presente
Esse material possui uma continuação. Em breve você receberá o volume 2 em seu e-mail.
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Esse material contém imagens do site FreePik
Somos uma empresa que nasceu da necessidade de mercado emsistematizar e automatizar as metodologias de gestão corporativaaplicados pelos nossos clientes. Acreditamos que não basta terconhecimento da metodologia, é necessário ter a ferramenta paraconseguir aplicá-la.
Atuando desde 2005 em todo o Brasil e desde 2013 na AméricaLatina, a desenvolvedora de software Stratec tem como missão:
“Sistematizar metodologias de gestão aplicadas à camada estratégicade organizações públicas e privadas, considerando a perspectiva enecessidades dos usuários.”