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Seite 1 IN FÜHRUNG GEHEN: KÖNNEN WOLLEN DÜRFEN Talentmanagement Frauen auf dem Weg in Führung fördern 2. Webinar Dr. Eva Müller (Stellv. Projektleitung & wiss. Mitarbeiterin) Prof. Dr. Türkan Ayan (Projektleitung)

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IN FÜHRUNG GEHEN:

KÖNNEN – WOLLEN – DÜRFEN

Talentmanagement – Frauen auf dem Weg in Führung fördern

2. Webinar

Dr. Eva Müller (Stellv. Projektleitung & wiss. Mitarbeiterin)

Prof. Dr. Türkan Ayan (Projektleitung)

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Die Webinare im Überblick

Auftakt W1: Führungsetage:

Wer sitzt da?

W2: In Führung gehen: Können – Wollen – Dürfen

W3: Die Rolle der Persönlichkeit

W4: Aufstiegs-kompetenzen

Mai 2017

W5: Potenziale erkennen

W6: Weiter-bildungsangebote Juli 2017

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„Ich bin gut in dem, was ich

mache.“

„Die Arbeit macht mir

Spaß!“

„Ich warte nicht auf Anweisungen und sehe selbst, was zu tun ist.“

Quelle: Allmendinger, 2009, S. 39.

Bildquelle: Halamoda, 2015.

„Klar wollen wir Frauen in

Führungspositionen! Wir tun alles dafür

[…] Nicht wir, die Frauen

wollen nicht. […]“

UNTERNEHMEN

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Was könnten Ihrer Meinung nach Faktoren sein, die

den Aufstieg von Frauen erschweren?

Diskussion

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(1) Theoretische Erklärungsansätze

(2) Hürden auf dem Weg zur Spitze …

… auf Ebene der Person

… auf Ebene der Organisation

… auf Ebene der Gesellschaft

(3) Drei klassische Stereotype?!

(4) Stereotype und Ihre Wirkung auf (Führungs-)Frauen

Agenda

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(1) Theoretische Erklärungsansätze

Gleichheit versus Differenz

Gleichheitstheorie Differenztheorie

Gleiche Potenziale

Strukturelle Barrieren

Stereotype

Selbst- und Fremdattribution von Kompetenz

Selbstwertgefühl &

Selbstdarstellung

Leistungs-verhalten

Studienfach-wahl

Konkurrenz-verhalten

Quellen: vgl. Henn, 2012, S. 36-76.

Statistische Diskriminierung

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(2) Hürden auf Ebene der Person

Sozialer Hintergrund

Mangelndes Selbstvertrauen

<

Kommuni-kationsstil

Studienfachwahl & Karriereplanung

Quellen: vgl. Peus & Welpe, 2011.

Bildquelle: Halamoda, 2015.

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• Positiver Effekt der beruflichen Stellung des Vaters (vgl. Bischoff,

2010, S. 35f.)

• Die Mütter von 45% der befragten weiblichen und 55% der befragten

männlichen Führungskräfte sind nicht berufstätig (vgl. Bischoff, 2010,

S. 35f.)

• Frauen schreiben den Erfolg nicht ihren eigenen Fähigkeiten und

Leistungen zu – auch wenn dieser eindeutig zuordenbar ist – sofern

sie mit Männern in einem Team arbeiten (vgl. Heynes & Heilman,

2013)

• „Frauen sprechen eher in der Wir-Form, wenn von ihren Leistungen

die Rede ist“ (Peus & Welpe, 2011, S. 48)

• Karriereorientierung: Frauen wird tendenziell eine mangelnde

Planung und Zielsetzung ihrer Aktivitäten unterstellt (vgl. Felfe, 2009)

(2) Hürden auf Ebene der Person

Das sagt die Wissenschaft

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(2) Hürden auf Ebene der Organisation

Vorbilder

Netzwerke

Glass Ceiling

Mentoren

Quellen: in Anlehnung an Peus & Welpe, 2011.

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• Männer schätzen die Motivation von Frauen geringer ein (v.a., wenn sie

Mütter werden), was sich negativ auf die Förderung und Weiterbildung

auswirkt (vgl. von Alemann, 2007, S. 31)

• Frauen erachten die Diskriminierung durch männliche Vorgesetzte als

Ursache für die Unterrepräsentanz, Männer sehen diese hingegen in einem

Mangel an fachlich qualifizierten Frauen (vgl. Hannover & Kessels, 2003)

• Diversität auf Ebene der Entscheidungsträger erhöht die Wahrscheinlichkeit,

dass Frauen in hohe Führungspositionen befördert werden und die Dauer der

Amtszeit – unabhängig vom Unternehmenserfolg – länger ist (vgl. Cook &

Glass, 2014).

• Glass Ceiling: Zur Unsicherheitsreduktion werden oft Kandidaten ausgewählt,

die eine hohe Ähnlichkeit mit dem Entscheider aufweisen (auch hinsichtlich

des Geschlechts) (vgl. u.a. Ohlendieck, 2003)

• Glass Cliff: Frauen werden eher nach Krisen, Männer eher in finanziell

stabilen Zeiten in Führungspositionen befördert think crises – think female

(vgl. Ryan & Haslam, 2005 & 2007)

(2) Hürden auf Ebene der Organisation

Das sagt die Wissenschaft

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(2) Hürden auf Ebene der Gesellschaft

Stereotype Stereotype sind zeitstabil und resistent gegen-

über Evidenz (vgl. Littmann-Wernli & Schubert,

2001)

Vereinbar-keit

Väter engagieren sich zwar mehr in der Familie

und im Haushalt, jedoch liegt die Hauptaufgabe

noch immer bei der Mutter (vgl. Bianchi & Milkie,

2010 für einen Überblick)

Rollener-wartungen

18% der befragten Männer denken, der

Familienvater wird die Gesellschaft prägen, 82%

schreiben diese Rolle dem Karrieremann zu (vgl.

Allmendinger, 2009, S. 73)

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Welche Implikationen nehmen Sie für Ihr

Unternehmen mit?

(2) Hürden auf dem Weg zur Spitze

Implikationen für die Praxis

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Welche Eigenschaften verbinden Sie

eher mit einer FRAU?

aggressiv

leistungsorientiert

kommunikativ

emotional

warmherzig

selbstbeherrscht

durchsetzungsstark familienorientiert

machtorientiert

teamorientiert

verhandlungsstark

risikobereit

geduldig

analytisch zielstrebig

fürsorglich

dominant

anpassungsfähig

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Welche Eigenschaften verbinden Sie

eher mit einem MANN?

aggressiv

leistungsorientiert

kommunikativ

emotional

warmherzig

selbstbeherrscht

durchsetzungsstark familienorientiert

machtorientiert

teamorientiert

verhandlungsstark

risikobereit

geduldig

analytisch zielstrebig

fürsorglich

dominant

anpassungsfähig

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(3) Drei klassische Stereotype?!

Performance Likeability Responsibility

• Überschätzen

männlicher und

unterschätzen

weiblicher Leistungen

• Performance von

Männern wird ihrem

Können zugeschrieben,

Frauen hingegen haben

hart gearbeitet und

hatten Unterstützung

oder Glück

• Gesellschaftliche

Vorstellung: Männer sind

erfolgreich, Frauen

fürsorglich, sozial und auf

die Allgemeinheit

ausgerichtet

• Macht & Erfolg wird bei

Männern positiv, bei Frauen

negativ bewertet

• Partnerschaftliche

Rollenaufteilung:

Frauen fühlen sich

stärker für die Familie

verantwortlich

• Vereinbarkeit ist

daher eher für Frauen

ein Thema – weniger

für Männer

Quelle: Lean in: A Discussion on Leadership with Sheryl Sandberg, https://www.youtube.com/watch?v=LTZPvLi3Hdc

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• 90% der Frauen und 87% der Männer sagen, dass die Leistung von Frauen

anders beurteilt wird als die der Männer (vgl. Allmendinger, 2009, S. 47)

• „Männer werden schneller befördert als Frauen“ – dieser Aussage stimmen

87% der Fraen und 78% der Männer zu (vgl. Allmendinger, 2009, S. 47)

• Frauen werden im Vergleich zu Führungskräften häufiger personenorientierte

Fähigkeiten zugeschrieben als aufgabenorientierte (vgl. Sczesny, 2003)

• Die Beschreibung der Rolle der Frau weist kaum führungsrelevante Attribute

auf: in der Wahrnehmung besitzen Frauen geringere Führungsfähigkeiten als

Männer (vgl. Eagly & Karau, 2002)

• Nicht nur Männer, sondern auch Frauen würden Frauen weniger Gehalt

bezahlen – 8% (vgl. Ausprung, Hinz & Sauer, 2017)

(4) Wissenschaftliche Erkenntnisse

zum Thema „Leistung“

Performance

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• Zu weibliches oder zu männliches Verhalten wird als „typischer Fehler“ angesehen, der

Frauen am Aufstieg hindert (vgl. Hannover & Kessels, 2003)

• Männliche Führungskräfte sowie männliche und weibliche Angestellte schreiben Frauen

emotionales Verhalten zu, das inkongruent zur Definition einer erfolgreichen

Führungskraft ist (vgl. Fischbach, Lichtenthaler & Horstmann, 2015)

• Verhalten sich Frauen kongruent zu den Führungsanforderungen (dominant), wird

ihnen dies negativ ausgelegt, da es im Widerspruch zu ihrer Rolle als Frau steht (vgl.

Eagly & Karau, 2002); allerdings scheint sich dieser Effekt abzuschwächen (vgl.

Diekman, 2007)

• Dominante Führungsfrauen mit einem durchsetzungsstarken (bestimmten)

Kommunikationsstil werden als ebenso sympathisch und einflussreich wie ihre

männlichen Pendants angesehen. Ist der Kommunikationsstil jedoch eher zaghaft, wird

ihnen dies negativ ausgelegt. Für Männer konnten bei Änderung des Kommunikations-

stils keine negativen Effekte festgestellt werden (vgl. Bongiorno, Bain & David, 2014)

(4) Wissenschaftliche Erkenntnisse

zum Thema „Sympathie“

Likeability

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• Rund die Hälfte der befragten Führungskräfte wünscht sich keine

Unterbrechung der beruflichen Laufbahn zugunsten der Familie (vgl. Bischoff,

2010, S. 44f.)

• In Unternehmen mit <1.000 Mitarbeitern hat rund ein Drittel der

Führungsfrauen keine Kinder, in Unternehmen mit >1.000 Mitarbeitern sind

es 61% (vgl. Bischoff, 2010, S. 48)

• Männer ohne Kinder geben eine Wunscharbeitszeit von 36,1 Stunden pro

Woche an, wenn sie Kinder haben, steigt die Wunscharbeitszeit auf 37,5

Stunden (vgl. Allmendinger, 2009, S. 48)

(4) Wissenschaftliche Erkenntnisse

zum Thema „Vereinbarkeit“

Responsibility

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(1) Redefinition der Eigenschaften einer (guten) Führungskraft –

mehr weibliche / androgyne Attribute

(2) Frauen übernehmen männliche Eigenschaften in ihr eignes

(Führungs-)Verhalten

(3) Steigende Akzeptanz / Favorisierung androgyner

Führungsstile, die besser zur weiblichen Rolle passen

Trotzt der Hürden steigen immer mehr

Frauen auf – Erklärungsversuche

Quelle: Eagly, 2003.

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Zeit für Ihre Fragen…

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• … hinderliche Faktoren für den Aufstieg von Frauen auf personaler,

organisationaler und gesellschaftlicher Ebene kennen und diskutieren

können.

• … die gewonnen Erkenntnisse für Ihr eigenes Unternehmen

reflektieren können.

• … den Begriff und die Wirkungsweise von Stereotypen kennen und

im eigenen Unternehmen erkennen können.

Lernziele

Nach der heutigen Veranstaltung sollten Sie…

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Um unser Angebot kontinuierlich weiter zu

entwickeln, sind wir auf Ihr Feedback

angewiesen

Gerne können Sie mir per Mail oder im Nachgang der Veranstaltung

mitteilen, was Ihnen besonders gut gefallen hat und was wir verbessern

sollten.

Am Ende des dritten Webinars und zum Abschluss der gesamten

Webinarreihe (nach dem 6. Webinar) werden wir Sie bitten, die

jeweiligen Inhalte sowie deren Umsetzung zu beurteilen. Dies wird in

anonymisierter Form und via online-Fragebogen geschehen.

Ihr Feedback

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• Allmendinger, J. (2009). Frauen auf dem Sprung. Wie junge Frauen heute leben wollen. München:

Pantheon.

• Ausprung, K., Hinz, T. & Sauer, C. (2017). Why Should Women Get Less? Evidence on the Gender

Pay Gap from Multifactorial Survey Experiments. American Sociological Review, 1, 179–210.

• Bianchi, S.M. & Milkie, M.A. (2010). Work and Family Research in the First Decade of the 21st

Century. Journal of Marriage and Family, 705–725.

• Bischoff, S. (2010). Wer führt in (die) Zukunft? Männer und Frauen in Führungspositionen der

Wirtschaft in Deutschland – die 5. Studie. Bielefeld: Bertelsmann.

• Bongiorno, R., Bain, P.G. & David, B. (2014). If you’re going to be a leader, at least act like it!

Prejudice towards women who are tentative in leader roles. British Journal of Social Psychology,

217–234.

• Cook, A. & Glass, C. (2014). Women and Top Leadership Positions:Towards an Institutional

Analysis. Gender, Work and Organization, 1 , 91–103.

• Eagly, A.H. (2003). The Rise of Female Leaders. Zeitschrift für Sozialpsychologie, 3, 123–132.

• Eagly, A.H. & Karau, S.J. (2002). Role Congruity Theory of Prejudice Toward Female Leaders.

Psychological Review, 3, 573–598.

• Felfe, J. (2009). Mitarbeiterführung. Praxis der Personalpsychologie. Göttingen: Hogrefe.

• Fischbach, A.; Lichtenthaler, P.W. & Horstmann, N. (2015). Leadership and Gender Stereotyping

of Emotions. Think Manager – Think Male? Journal of Personnel Psychology, 3, 153–162.

• Halamoda, S. (18.06.2015). Graphic recording. Zeichnungen erstellt und freigegeben für die Projekte

des Wettbewerbs „Aufstieg durch Bildung“

Quellen

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• Hannover, B. & Kessels, U. (2003). Erklärungsmuster weiblicher und männlicher Spitzen-Manager zur

Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen. Zeitschrift für Sozialpsychologie, 3, 197–204.

• Haynes, M.C. & Heilman, M.E. (2013). It Had to Be You (Not Me)! Women’s Attributional Rationalization

of Their Contribution to Successful Joint Work Outcomes. Personality and Social Psychology Bulletin, X,

1–14.

• Henn, M. (2012). Die Kunst des Aufstiegs. Was Frauen in Führungspositionen kennzeichnet (2. Aufl.).

Frankfurt: Campus.

• Littmann-Wernli, S. & Schubert, R. (2001). Frauen in Führungspositionen – Ist die gläserne Decke

diskriminierend? Arbeit, 2, 135–148.

• Ohlendieck, L. (2003). Die Anatomie des Glashauses: Ein Beitrag zum Verständnis des

• Glass-Ceiling-Phänomens. In: U. Pasero (Hrsg.): Gender – from Costs to Benefits. (183–193). Opladen:

Westdeutscher Verlag.

• Peus, C. & Welpe, M. (2011). Frauen in Führungspositionen. Was Unternehmen wissen sollten.

Organisationsentwicklung, 2, 47–55.

• Ryan, M.K. & Haslam, S.A. (2005). The glass cliff: Evidence that women are over-represented in

precarious leadership positions. British Journal of Management, 16, 81–90.

• Ryan, M.K. & Haslam, S.A. (2007). The Glass Cliff: Exploring the dynamics sourrounding the

appointment of women to precarious leadership positions. Academy of Managemnt Review, 2, 549–572.

• von Alemann, A. (2007). Chancenungleichheit im Management. Begründungsmuster der

Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen. Sozialwissenschaften und Berufspraxis, 1, 21–

38.

Quellen