IN DER FÜHRUNG ÜBER SICH HINAUSWACHSEN
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IN DER FÜHRUNG ÜBER SICH HINAUSWACHSEN
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RUN
G Ü
BER
SICH
HIN
AUSW
ACH
SEN
für erfolgreiche Führungsentwicklung
3 Führungsstile
40 Führungsrezepte
1 Modell
3
40
1
Scrum-Master
Entwicklungsteam
Product-Owner
Scrum-Team
Für alle, die mit Leidenschaft führen:
1 einprägsames Modell als Orientierungs- rahmen für die tägliche Führungsarbeit.
3 eingängige Führungsstile Rot-Grün-Blau für die Bewältigung von anspruchsvollen Führungsherausforderungen.
40 bewährte Rezepte aus über 20 Jahren Entwicklungstätigkeit bei Organisationen in Veränderungen.
© Impressum
In der Führung über sich hinauswachsen1 Modell, 3 Führungsstile, 40 Rezepte für erfolgreiche Führungsentwicklung.
Marc Pfyffer und Dieter SchmidVerlag pfyfferschmid, 1. Auflage 2015
ISBN 978-3-905885-05-7
Copyright © 2015 Pfyffer & Schmid Organisationsentwicklung GmbH. Das Werk einschliesslich all seiner Teile (inklusive Grafiken und Gestaltung) sowie insbesondere die Rot-Grün-Blau-Methodik sind urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung – ausser für den persönlichen Gebrauch – ist ohne schriftliche Zustimmung der Autoren unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikrokopien sowie die Speicherung, Verarbeitung und Verbreitung in elektronischen Systemen.
Gestaltung, Layout und Illustrationen: Mark Soldini, www.soldinicom.chFotos: Marc Pfyffer, Dieter Schmid, Mark Soldini, brandinghouse Location: MfO Mehrwertfabrik Oerlikon, www.go-mfo.ch
IN DER FÜHRUNG ÜBER SICH HINAUSWACHSEN
Intro 6Kapitel 1: Herausforderung Führung 12Transformation wird zum Tagesgeschäft 14Führungsdefizite in Transformationen 16Unterschiedliche Führungssituationen 18Adaptive Führung Rot-Grün-Blau 20Kapitel 2: Effektive Führung 22Führungsmodell «Über sich hinauswachsen» 24Exkurs: Führung in sozialen Systemen 26Effektive Durchführung 28Effektive Führung 30Effektive Selbstführung 32Über sich hinauswachsen 34Kapitel 3: Adaptive Führung Rot-Grün-Blau 36Über sich hinauswachsen mit Rot-Grün-Blau 38Roter Führungsstil 40Grüner Führungsstil 42Blauer Führungsstil 44Führen in der Funktionszone Rot-Grün-Blau 46Kapitel 4: Führungsentwicklung 48Kulturwandel 50Führungsentwicklung 52Führungspraxis 54Bewusst führen 56Durchführung beobachten 58Bewusst intervenieren 60
Teil 1 Führungsverständnis
Rezeptsammlung 1: Führungsaufgabe festlegen 64Führungsaufgabe festlegen 66Ü Farbe wechseln 68R Adaptiv führen Rot-Grün-Blau 70R Aufgaben priorisieren 72R Beteiligung sichern 74Rezeptsammlung 2: Führungsbeziehung aufbauen 76Führungsbeziehung aufbauen 78Exkurs: Positive Leadership 80Exkurs: Empathie 82Ü Perspektive wechseln 84R Positiv kommunizieren 86R Aktiv zuhören 88R Negative Botschaft übermitteln 90R Störungen beheben 92R Konflikte lösen 94Exkurs: Konflikte lösen 96Rezeptsammlung 3: Führungsvorgehen gestalten 98Führungsvorgehen gestalten 100Exkurs: Führungsprozess in 3 x 3 Schritten 102Ü Brücke bauen, Teil 1 104Ü Brücke bauen, Teil 2 106R Aufträge klären und vereinbaren 108R Aufträge planen 1 (kleinere Aufgaben) 110R Aufträge planen 2 (grössere Aufgaben) 112R Meetings führen 114R Workshops moderieren 116
Rezeptsammlung 4: Selbstführung Ich 118Ich – Persönliche Entwicklung 120R Persönliche Lernfähigkeit 122R Persönliche Entwicklung 124R Persönliches Lernnetzwerk 126R Persönliche Glaubwürdigkeit 128R Achtsamkeit 130R Profil Führungsleistung 132Rezeptsammlung 5: Selbstführung Ich und du 134Ich und du – Vertrauen aufbauen 136R Feedback 138R Feedforward 140R Check Positive Leadership 142R Energiegespräch 144R Entwicklungs-Coaching 146R Beurteilung Entwicklungsaufgabe 148R: Muster durchbrechen 150R Vertrauensinventar 152Rezeptsammlung 6: Selbstführung Wir 154Wir – Zusammenarbeit steuern 156R Good Practice/Lessons Learnt 158R Teamradar 160R Projektfieberkurve 162R Boxenstopp 164R Kollegiales Teamcoaching 166
Rezeptsammlung 7: Scrum 168Agiles Projektmanagement: Scrum 170R Product-Backlog 172R Sprint-Planung 174R Daily Scrum 176R Burndown-Chart 178R Sprint-Review 180R Sprint-Retrospektive 182
Anhang 184Literaturverzeichnis 186Autoren 188pfyfferschmid.ch 190Mehrwertfabrik Oerlikon 192Impressionen, making-of 194
R = RezeptÜ = Übung
Teil 2Führungsrezepte
Führung Selbstführung Scrum
Anhang
86 Intro 7Intro
«Wieder ein Buch mehr über Führung» war wahrscheinlich der erste Gedanke, als du das Buch zur Hand genommen hast. Ja, es ist wieder ein Buch über Führung. Eines aber, das wahrscheinlich dein Führungsverhalten und die Führungskultur in deiner Firma verändern wird, wenn du das möchtest – dies zumindest ist unsere Zielsetzung.
Wir beraten seit über 20 Jahren Organisationen in Entwicklungsprozessen und erfahren täglich, wie viel Gutes gute Führung erreichen kann. Wir wollen dich unterstützen, deine Führungsfähigkeiten weiterzuentwickeln und deine positive Energie bei deinen Mitarbeitenden zu vervielfachen.
Wir haben die neusten Theorien der Führung auf 1 Modell, 3 Führungsstile und auf über 40 konkrete Praxisanwendungen – wir nennen es Rezepte – verdichtet. Mit unseren Rezepten kann auch ein wenig geübter Koch feine Menüs zubereiten. Der erfahrene Koch aber wird mit der Zeit die Rezepte nach seinem Gusto (seiner Führungspersönlichkeit entsprechend) abändern und erweitern. Wie in der Küche gilt auch hier: Die besten Rezepte sind diejenigen, die man selber entwickelt hat, und nur durch Übung wird man zum Meisterkoch. Unsere Rezepte sollen dazu Inspiration sein!
Andere Menschen zu führen, ist ein Traumjob und ein Privileg – aber auch eine grosse Verantwortung. Wir möchten dazu beitragen, dass du dein volles Potenzial ausschöpfen kannst. Und sogar noch etwas mehr: dass du in deiner Führungsarbeit über dich hinauswächst.
Dieter Schmid Marc Pfyffer
Liebe Leserin, lieber Leser
86 Intro 7Intro
Aufbau des BuchesDas Buch umfasst zwei Hauptteile:– Teil 1: Führungsverständnis– Teil 2: Führungsrezepte
Im Teil 1 stellen wir unser Führungsmodell vor und zeigen auf, wie effektive Führung funktioniert. Wir erklären das Modell und die 3 Führungsstile, welche die Grundlage für die Praxisanwendungen (Rezepte) im Teil 2 bilden.
Gebrauch des BuchesWir empfehlen, den gesamten Teil 1 des Buches vor dem ersten Einsatz von Rezep-ten zu lesen. Die einzelnen Rezepte sind dann besser nachvollziehbar und können bewusster eingesetzt werden.
übersichhinauswachsen.ch/memberAls Buchbesitzerin und Buchbesitzer kannst du dich direkt im Memberbereich unserer Webseite www.übersichhinauswachsen.ch oder kurz: www.üsh.ch einloggen. Dort findest du alle Rezepte als Downloads zum Selber- ausdrucken, weitere Informationen und nützliche Links.
Dein Zugangscode
zum M emberbereic h:
www.übersic hhinauswac hsen.c h
88 Intro 9Intro
Es braucht Leidenschaft, um über sich hinauszuwachsen. Das gilt insbesondere in der Führung. Damit deine Leidenschaft auf Kompetenz trifft, findest du in diesem Buch Modelle, Methoden und Rezepte für die effektive Führung in Veränderung.
Einführung
Die HerausforderungVeränderung beschleunigt! Organisationen sind heute und in naher Zukunft noch viel stärker mit technologischen, demografischen und gesell-schaftlichen Entwicklungen konfrontiert. Um die grossen Chancen, die sich daraus ergeben, zu packen, braucht es effektive Führung. Eine Führungskultur, die das operative Tagesgeschäft exzellent betreibt (operational excellence) und gleichzeitig erfolgreich Projekte und innovative Vorhaben realisiert (innovational excellence), schafft einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil.
Unsere MissionUnsere Mission ist, dich dabei zu unterstützen, damit du in der Führung über dich hinaus-wächst. Dafür stellen wir für dich ein Modell, Methoden und Rezepte bereit. Was dieses Programm «Über sich hinauswach-sen» einzigartig macht:• Wir konzentrieren uns auf die 20% Führungs-
kompetenzen, die 80% des Führungs- erfolgs ausmachen.
• Wir integrieren bewährte Führungsmethoden und Führungsrezepte in ein einfaches und einprägsames Führungsmodell.
• Wir verdichten Forschung und lange Theori-en in kompakte Methoden und Rezepte. Du findest das Wesentliche auf einen Blick.
• Wir bringen Führungskonzepte zusammen, die das Fühlen, Denken und Verhalten ansprechen (siehe Kasten nebenan).
Das BuchAuf diese Fragen bekommst du Antworten:
3 Prinzipien für effektive Führung in VeränderungBei der Führung mit Leidenschaft
und Kompetenz werden die 3
Kräfte Fühlen, Denken und
Verhalten aktiviert. Unsere
Prinzipien:
• Positiv führen: Die effektive
Führungskraft muss bei sich und
ihren Mitarbeitenden Energien
freisetzen. Dafür bauen wir auf
Konzepte wie Vertrauen, Positive
Leadership, inneres Wachstum
und Beteiligung.
• Bewusst führen: Die effektive
Führungskraft reflektiert
und handelt in anspruchsvollen
Führungssituationen bewusst.
Dafür stellen wir eingängige
Methoden und Rezepte bereit.
(ff. nächste Seite)
Wie können wir -‐ ich, andere und das Team – lernen und uns entwickeln?
Wie kann ich effek9v auf das Geschehen Einfluss nehmen?
Wie erkenne ich, ob ein Führungs-‐bedarf besteht?
Wie kann ich meinen Führungss9l bewusst auf unterschiedliche Führungssitua9onen anpassen? Mit welchen bewährten Rezepten lassen sich anspruchsvollere Führungssitua9onen im Alltag meistern?
88 Intro 9Intro
(ff. von Seite rechts)
• Adaptiv führen:
Die effektive Führungskraft
passt ihr Verhalten der Führungs-
situation an. Dafür unterscheiden
wir die 3 Führungsstile
Rot-Grün-Blau.
Führungsleistung gezielt entwickelnDas Profil Führungsleistung
Rot-Grün-Blau zeigt auf,
wie die Führungsleistung in
anspruchsvollen Führungs-
auf gaben verbessert werden
kann (siehe S. 132).
«You are in the people development business. If you take a leadership job, you
do people. Period.» Tom Peters, 20141 Führungsmodell, 3 Führungsstile, 40 Rezepte für Führungsentwicklung.
Praxiserprobt und direkt einsetzbar.
Führung Durchführung Selbs1ührung
40 bewährte Führungsrezepte für Selbs1ührung, Führung und Durchführung
Führungsmodell
3 Führungss8le zur bewussten Führung von einfachen Aufgaben bis zu innova<ven Vorhaben
810 Kapitel 1: Herausforderung Führung 11Kapitel 1: Herausforderung Führung
Teil 1 Führungsverständnis
812 Kapitel 1: Herausforderung Führung 13Kapitel 1: Herausforderung Führung
Heraus- forderung Führung
814 Kapitel 1: Herausforderung Führung 15Kapitel 1: Herausforderung Führung
MegatrendsTechnologische EntwicklungTransparenz und Zeitgewinn durch
Vernetzung und Produktivitäts-
zuwachs führen zu neuen Geschäfts-
modellen und Kundenbedürfnissen.
Globalisierung/UrbanisierungVerflechtung der Märkte und
Verschiebung in Richtung «Emerging
Markets» und neuen Grossstädten
sorgen für einen globalen Markt-
druck.
Demografischer WandelSteigende Lebenserwartung und
sinkende Geburtenraten führen u.a.
zu Fachkräftemangel und längerer
Lebensarbeitszeit.
Individualisierung Wünsche und Ziele der Menschen
sind ausgeprägter. Selbst-
bestimmung und Individualität
werden wichtiger.
Die Veränderungsexplosion bringt grosse Chancen für diejenigen Unter-nehmen, die fähig sind, sich ganzheitlich und schnell genug anzupassen.
Transformation wird zum Tagesgeschäft
Am Anfang einer digitalen Revolution Egal, ob man die Anzahl der heruntergeladenen Apps anschaut, die Menge der verkauften Fitness-Tracker oder die Geschwindigkeit der Vernetzung in der Industrie 4.0: Fast alle Charts haben die Form eines Hockeyschlägers – ein kurzer flacher Ansatz und dann lange steil aufwärts. Experten prognostizieren für unsere nahe Zukunft einen noch drastischeren Wandel, als die industrielle Revolution im 18. und frühen 19. Jahrhundert herbeiführte. Wie die Dampf-maschine 1712 über mehrere Generationen weiterentwickelt werden musste, bis sie auch die industrielle Revolution auslöste, brauchte auch die IT Zeit, bis sie in diesem neuen Jahr-tausend ihre Wirkung entfalten konnte. Bereits bestehende Beispiele wie Uber, WhatsApp, Airbnb und Netflix lassen erahnen, welches Disruptionspotenzial digitale Geschäftsmodelle haben. Eines scheint sicher: Das ist erst der Anfang. Was sich digitalisieren lässt, wird digitalisiert werden – und dies ist fast alles. Die damit einhergehenden Veränderungen und Turbulenzen werden noch massiv zunehmen!
Grosse Chancen . . .Für die Konsumenten bringt die Digitalisierung fast nur Vorteile: Auswahl und Qualität von Gütern steigen, und die Kosten sinken. Die Bedürfnisse werden dank Big Data schnell und genau erkannt, und die Angebote sind massgeschneidert. Für Unternehmen, die es schaffen, sich rasch zu entwickeln, ihr Geschäfts-modell neu zu erfinden und global zu skalieren, eröffnen sich riesige Chancen.
. . . bergen auch Risiken Selbst etablierte Unternehmen stehen vor grossen Herausforderungen, indem sie plötzlich neuen, global agierenden Konkurrenten gegen-überstehen (sinkende Einstiegshürden, ver-schärfte Konkurrenz, Umsatz- und Margen- erosion). Durch digitale Produktivitätssprünge verändern sich traditionelle Berufe – oder verschwinden ganz. Schätzungen gehen z. B. im Bankenbereich davon aus, dass in den nächsten 10 bis 15 Jahren die Hälfte der Jobs durch Digitalisierung ersetzt wird.
814 Kapitel 1: Herausforderung Führung 15Kapitel 1: Herausforderung Führung
neueTechnologien*
Treiberder Veränderung
neueKundenbedürfnisse
Anza
hl V
erän
deru
ngen
neueGeschäftsmodelle
Zeit
Von linearen zu exponentiellen Wachstumspfaden
* Zum Beispiel : Biotec h Neurotec h neue Energien und Nac hha ltigkeit mobile Tec hnologien Sensorik 3-D-Printing künstlic he Intelligenz Robotik Drohnen
Die Einsic ht
«Das einzig Konstante
ist d ie Veränderung»
stimmt nic ht mehr,
weil d ie Veränderung
nic ht konstant ist -
sie beschleunigt . . .
816 Kapitel 1: Herausforderung Führung 17Kapitel 1: Herausforderung Führung
Einseitige KontrolleMenschen sind sich ihrer Hand-
lungen oft nicht bewusst (theory-
in-use). Routiniertes Verhalten muss
darum reflektiert werden, damit
deren mentale Modelle erkennbar
sind. Erst durch Reflexion wird der
Führungskraft klar, wie sie ihr
Verhalten anpassen muss, um z. B.
das Vertrauen bei Mitarbeitenden
zu stärken. Dieses tatsächliche
Verhalten (espoused theory) kann
von den Vorstellungen, wie es
idealerweise ablaufen müsste, stark
abweichen. Gerade in Druck-
situationen tendieren wir zum
einseitigen Kontrollmodell. Wir
handeln so, dass wir unsere
Interessen durchsetzen, Positionen
verteidigen und oft nicht transpa-
rent sind. Das führt beim Gegen-
über zu Abwehrhaltungen oder zu
Gleichgültigkeit (Schwarz, 2015).
Führung ist ein kritischer Erfolgsfaktor für Transformationen. Das gegenwärtige Führungsverständnis der «omnipotenten Führungskraft» dominiert – wirkt sich aber verheerend auf Change-Prozesse aus.
Führungsdefizite in Transformationen
Situation der FührungWegen der zunehmenden Vernetzung der Märkte und grosser Veränderungen wird die Unternehmens- und Mitarbeiterführung in heterogenen und virtuellen Teams komplexer. 60% der Unternehmensleiter empfinden aktuell ein sehr hohes Mass an Komplexität (IBM, 2010). 85% der Entscheidungsträger in grossen Unter-nehmen erwarten, dass sie ihr Geschäft in den nächsten fünf Jahren transformieren werden, aber nur 35% sind sich sicher, dass sie die Fähigkeiten dazu besitzen (BCG 2014). Die Führungsqualität von Managern bewerten nur 36% einer gross angelegten Mitarbeiterumfrage als effektiv (Ketchum, 2014).
Führen im KontrollmodusDas heutige Verständnis von Führung ist häufig von der Vorstellung der omnipotenten Führungs-kraft geprägt, die alles kann, auf alles eine Ant-wort weiss und auch alles aushalten muss. Der Führungskraft ist es kaum möglich, Unsicherheit
und Unkenntnis einzugestehen. Sie möchte kontrollieren, recht haben, rational agieren. Im stabilen Wettbewerbsumfeld mit verlässlichen Strukturen ist dieses Führungsverhalten nicht problematisch. In diffusen Führungssituationen mit sich kurzfristig ändernden Zielen hingegen schon. Die formale Macht verliert an Wirkungs-kraft. Die Mehrfachrollen, Abhängigkeiten und widersprüchlichen Ziele erhöhen den Druck. Gerade in Drucksituationen neigen Führungskräf-te dazu, in den Kontrollmodus zu verfallen. Missverständnisse, unproduktive Konflikte, Abwehrhaltungen und innere Kündigung bei den Mitarbeitenden sind die Konsequenz. Auf der anderen Seite gibt es Führungskräfte, die es jedem recht machen möchten und Mitarbeitende in Entscheidungen einbeziehen, in denen Partizi-pation keinen Sinn macht. Auch dort sind Unmut und Unzufriedenheit die Folge. Die heutige Hauptaufgabe der Führung ist der Umgang mit Unsicherheit, Komplexität und Dynamik – und nicht mehr das Herstellen von Stabilität.
816 Kapitel 1: Herausforderung Führung 17Kapitel 1: Herausforderung Führung
ArbeitszufriedenheitIn Deutschland sagen nur 47% der
befragten Mitarbeitenden, dass ihre
Führungskraft sie meistens oder
oft unterstützt. Die mangelnde
Unterstützung ist alarmierend,
weil dieser Faktor einen wichtigen
Beitrag zur Arbeitszufriedenheit
leistet. Von denjenigen, die sich
durch die Führungskraft selten oder
nie unterstützt fühlen, sind etwa 77%
mit ihrer Arbeit zufrieden. Werden
sie allerdings häufig oder immer
unterstützt, steigt der Anteil auf über
93%. Ähnlich verhält es sich mit den
anderen Faktoren wie Feedback
oder respektvoller Umgang.
Quelle: Hammermann/Stettes, 2013
Nur gerade 14 Prozent der Angestellten haben eine hohe emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber. Fast ein Viertel der Mitarbeitenden hat innerlich gekündigt, und der Grossteil der Arbeitnehmenden macht Dienst nach Vorschrift.
Gallup, 2014
Einfluss des Führungsverhaltens auf die Arbeitszufriedenheit
Führungsverhalten Arbeitszufriedenheit
Gibt Unterstützung selten oder nie 76,9
häufig oder immer 93,2
Gibt Feedback nein 74,0
ja 91,4
Pflegt respektvollen Umgang nein 48,5
ja 91,0
Gut im Lösen von Konflikten nein 68,1
ja 93,9
Gut im Organisieren und Planen nein 72,8
ja 91,5
ErmuOgt Beteiligte bei wichOgen Entscheidungen
nein 75,7
ja 95,3
So viele Prozente der abhängig BeschäSigten in Deutschland waren im Jahr 2012 je nach Verhalten der FührungskraS mit ihrer Arbeit zufrieden oder sehr zufrieden:
Chefs nehmen sic h
zu wenig Zeit für
Führung. Nur ein
Fünftel der A r-
beitszeit verwenden
d ie Chefs für
M itarbeiterführung.
:
818 Kapitel 1: Herausforderung Führung 19Kapitel 1: Herausforderung Führung
Gemeinsames LernenTransformationen können nur in
Teamarbeit realisiert werden,
um komplexe Aufgaben durch
Synergien und Spezialisierungen
der Teammitglieder zu lösen.
Das Modell für gemeinsames
Lernen und Kooperieren (mutual
learning model) baut auf folgenden
Werten auf, um Verständigung,
Effizienz und Vertrauen in der
Zusammenarbeit zu steigern:
• Informationen teilen
Erkenntnisse und Konsequenzen
ableiten,
• Ziele und Methoden auswählen
und entscheiden,
• Verantwortung für die Aufgabe
und für das Endergebnis
übernehmen,
• Mitgefühl, Respekt
und Wertschätzung für sich
und andere aufbringen
(Schwarz, 2015).
Die später vorgestellte Führungs-
methodik orientiert sich an diesen
Werten.
Organisationen sind soziale Systeme, die sich zur Lösung eines Problems möglichst optimal organisieren – in Stabilität oder in Veränderung.
Unterschiedliche Führungssituationen
Führung in Stabilität Die Erfindung der traditionellen Organisation war der Durchbruch für die Schaffung von effizi-enten Strukturen für Routineaufgaben. Organi-gramme definieren Hierarchie und formelle Kommunikationswege, kurz- und langfristige Planung sorgt für Stabilität und Wachstum. Das Management trifft bereichsübergreifende Ent-scheidungen zentral, und die Mitarbeitenden führen aus.Die moderne Organisation baut auf der traditionellen Organisation auf. Sie überwindet durch Leistung und Wettbewerb die fehlende Anpassungsfähigkeit. Durch Zielvorgaben und Anreizsysteme werden die Mitarbeitenden ermutigt, Projekte eigenständig zu konzipieren und durchzuführen. Dadurch werden Strukturen und Prozesse laufend optimiert, und es entste-hen Abteilungen wie Forschung & Entwicklung oder Expansion. Die moderne Organisation sieht Führung aus einer technischen Perspektive und setzt Aufgaben über Beziehungen. Sie schätzt Rationalität und meidet Emotionen.
Führung in VeränderungDie moderne Organisation stösst bei grossen Veränderungen unter Zeitdruck an ihre Grenzen. Das Management ist überfordert, weil es alle übergreifenden Entscheidungen zentral treffen muss. Die Mitarbeitenden sind machtlos und damit handlungsunfähig. In Veränderungen sind Motivation, Kreativität und enge Zusammenarbeit zwischen den Experten notwendig. Die evolutionäre Organi-sation baut deshalb auf den Konzepten der Demokratie und der Selbstorganisation auf, mit:• Sinnausrichtung: Die Mitarbeitenden orientie-
ren sich an einer inspirierenden Mission, an einer Vision und an Werten.
• Empowerment: Die pluralistischen Führungs-kräfte sind Servant Leaders (Entwicklungs- coaches), die Mitarbeitende motivieren, Freiräume schaffen und entwickeln.
• Wertorientierte Kultur: Die Förderung der Kultur ist mitunter die wichtigste Aufgabe der Führung. Mitarbeiterzentrierte Programme unterstützen die Kulturentwicklung.
818 Kapitel 1: Herausforderung Führung 19Kapitel 1: Herausforderung Führung
Investitionen in die Kulturentwicklung zahlen sich aus: Unternehmen mit starken Business-Kulturen und ermäch-tigten Führungskräften und Mitarbeitenden erbringen bessere Leistungen als andere Unternehmen. Laloux, 2015
Googles 5 Leadership-Prinzipien für Empowerment und Innovation1. Kenne deine Mitarbeitenden.
2. Schaffe neue Belohnungs-
und Beförderungssysteme
für High-Performer.
3. Das Problem, das du gelöst
haben möchtest, gehört
den Mitarbeitenden.
4. Erlaube den Mitarbeitenden
ausserhalb der Hierarchie
zu funktionieren.
5. Lass die Leistung der Mitarbei-
tenden durch diejenigen beurteilen,
denen sie vertrauen.
Zwei unterschiedliche Führungsansätze
Innova&ve ganzheitliche Lösungen
Definierte Leistungen und Produkte
• Klare Rollen und Verantwortlichkeiten • Entscheide werden zentral durch das
Management gefällt • Ziele werden top-‐down jeweils auf die
nächste Stufe heruntergebrochen
• Dynamische Abhängigkeiten in Teams zwischen Bereichen
• Führung befähigt die Mitarbeitenden zur Übernahme von Verantwortung und zur gelenkten Selbstorganisa&on
Zwei unterschiedliche Führungsansätze
Führung in Stabilität Führung in Veränderung
gelenkte Selbst- organisation
rasch entscheiden
Dienst nach Vorschrift Ermächtigen
und befähigen
«Empowerment»
«Power»
820 Kapitel 1: Herausforderung Führung 21Kapitel 1: Herausforderung Führung
FührungsstileUnter Führungsstil wird die typische
Art und Weise des Verhaltens von
Vorgesetzten gegenüber Unterge-
benen und Gruppen verstanden.
Nach Kurt Lewin lassen sich 3
Führungsstile unterscheiden:
• Autoritäre bzw. hierarchische
Führung: Der Vorgesetzte gibt
Anweisungen.
• Kooperative Führung:
Der Vorgesetzte bezieht die
Mitarbeitenden mit ein und
stimmt sich mit ihnen ab,
die Entscheidung liegt aber
beim Vorgesetzten.
• Gelenkte Selbstorganisation:
Den Mitarbeitenden wird viel
Freiraum gewährt, und sie
bestimmen Aufgaben und
Organisation weitgehend selbst.
Die Führungsstilforschung tendiert
heute zur situativen Führung,
bei welcher der optimale Führungs-
stil von der jeweiligen Situation
abhängig ist.
(ff. Kasten ganz rechts)
Effektive Führung bedeutet situative Anpassung des Führungsstils an die jeweiligen Führungssituationen Rot, Grün oder Blau.
Adaptive Führung Rot-Grün-Blau
Führungssituationen Rot-Grün-BlauDie Methode Rot-Grün-Blau schafft einen Orientierungsrahmen, um die drei Archetypen von Führungssituationen einfach zu unterschei-den.• Rote Führungssituation: operatives Tages-
geschäft. Ein einfaches Problem muss dringend erledigt werden.
• Grüne Führungssituation: strukturierte Massnahmen und Projekte. Eine komplizierte Optimierung oder Erweiterung, z. B. von Strukturen/Abläufen, muss erarbeitet werden.
• Blaue Führungssituation: strategische Neu-Entwicklung. Eine komplexe neue Ent-wicklung, deren genaues Ergebnis man noch nicht kennt, muss realisiert werden.
Führungsstile Rot-Grün-BlauZur effektiven Bearbeitung der Führungssituati-onen sind verschiedene Führungsstil-Arche- typen einzusetzen. Dabei werden unterschied- liche Führungsansätze in einem integrierten Führungsmodell kombiniert.
• Roter Führungsstil: entspricht der hierarchi-schen Führung, bei der Mitarbeitende direkt angewiesen werden, um Reibungsverluste durch unnötige Partizipation und komplizierte Planung zu verhindern.
• Grüner Führungsstil: entspricht dem koope-rativen Führungsstil, bei dem die Führungs-kraft koordiniert und sich – wo nötig – mit dem Team und den Betroffenen abstimmt.
• Blauer Führungsstil: entspricht der gelenkten Selbstorganisation, in welcher ein Entwicklungs-team in einem vorgegebenen Rahmen agil und selbst gesteuert kreative Lösungen erarbeitet.
Führung in der Funktionszone Führung erfolgt oft unbewusst. So kommt es, dass die Farben in den Elementen des Füh-rungsstils vermischt werden (z. B. rotes Vorge-hen und blaue Zusammenarbeit). Diese nicht «farbreine» Führung ausserhalb der Funktions-zone führt zu Ineffizienzen und Unzufriedenheit der Beteiligten. Eine bewusste Unterscheidung der drei Farben schafft Klarheit und Effektivität.
820 Kapitel 1: Herausforderung Führung 21Kapitel 1: Herausforderung Führung
(ff. von Kasten ganz links)
Weitere relevante Führungsstile
sind
• Partizipative Führung:
Einbezug in die Entscheidungs-
findung
• Transaktionale Führung:
Ziele und aktionale
Aufgabenorientierung
• Transformationale Führung:
inspirierende und
beziehungsorientierte Führung
• Authentische Führung:
glaubwürdiges Auftreten
• Teamführung: Mitarbeitende
als Gruppe organisieren
und leiten (auch virtuelle Teams)
• Systemische Führung:
Selbstorganisation des Geführten
und des Kollektivs
Rot Grün Blau
Führungssitua2on erledigen op2mieren erneuern
Führungss2l anweisen abs2mmen entwickeln
Führungsaufgabe möglichst schnell ein vorgegebenes Ergebnis erreichen
möglichst abges2mmt ein übergreifendes Problem lösen
möglichst krea2v ein innova8ves Vorhaben gemeinsam entwickeln
Führungs-‐verständnis
Führungskra? als Anweiser
Führungskra? als Koordinator
Führungskra? als Entwicklungscoach
Zusammenarbeit Top-‐down, Arbeitsteilung Abs8mmung, wo nö8g gelenkte Selbstorganisa8on
Verantwortung Mitarbeitende
Anweisungen «rich8g» ausführen
Wissen/Fähigkeiten einbringen und sich einigen
Gesamtverantwortung für Problemklärung und -‐lösung übernehmen
Vorgehen pragma8sch strukturiert agil (flexibel, beweglich)
Führungs-‐instrumente
Vorgaben, Weisungen, Standards
Projektmanagement-‐System
situa8v angepasste Instrumente
Lernen Standards der Durchführung lernen
Standards der Führung lernen
sich und andere entwickeln
Adap2ve Führung: Den Führungss2l dem Grad der Veränderung anpassen Adaptive Führung: Den Führungsstil dem Grad der Veränderung anpassen
880 Führungsbeziehung aufbauen 81Führungsbeziehung aufbauen
Typen von EnergienUm positive Energien zu stärken,
müssen wir zwischen Energiefor-
men unterscheiden:
• Physische Energie ist die
körperliche Leistungsfähigkeit.
• Psychische Energie ist die
Fähigkeit, sich zu konzentrieren.
• Emotionale Energie ist die
Fähigkeit, Gefühle zu entwickeln.
• Beziehungsenergie entsteht
durch positive Beziehung – man
fühlt sich durch die Interaktion
belebt und aktiv.
Beziehungsenergie ist die Ener-
gieform, die sich nicht verbraucht,
sondern durch «mehr davon» weiter
aufbaut und stärkt.
Beziehungsenergie schafft hohe Zufriedenheit bei Mitarbeitenden und grosse Leistungsbereitschaft. Jede Person kann die Strategien, mit denen man positive Energie aufbaut, lernen und entwickeln.
Exkurs: Positive Leadership
Positives Verhalten fördert den ErfolgLebende Systeme haben die Tendenz, sich positiver Energie zuzuwenden und sich von negativer abzuwenden. Auch wir Menschen sind leistungsfähiger und lebendiger, wenn wir mit einem positiven Verhalten konfrontiert werden. Es ist erwiesen, dass positive Organisationen um ein Vielfaches leistungsfähiger sind als Organisationen, die sich in einem erschöpften und paralysierten Zustand befinden.Menschen reagieren auf negative Ereignisse jedoch oft stärker als auf positive, denn das Negative zu ignorieren, könnte gefährlich sein. Ein positives Klima zu haben, bedeutet nicht, dauernd zu lachen und gute Laune zu verbreiten sowie Probleme zu ignorieren. Die Probleme sind ja real. Aber positive Leader widerstehen der Tendenz, nur auf das Negative zu fokussieren. Sie haben die Fähigkeit, Probleme als Chancen zu erkennen. Damit werden Probleme auch eher angepackt und gelöst. Ein positives Klima fördert den Erfolg bezüglich Leistung, Beziehung und Gesundheit.
Positive EnergiePositiv zu sein und positive Energie zu verströmen, ist keine Persönlichkeitseigenschaft wie z. B. extrovertiert, charismatisch oder gesellig zu sein. Positive Energie ist mit einem bestimmten Verhalten verknüpft, welches gelernt und entwickelt werden kann (Liste ist nicht abschliessend):
«Energielieferanten» «Energiefresser»
• sehen Chancen • sehen Hürden
• lassen einen aufblühen • wertschätzen und loben andere nicht
• sind vertrauensvoll • sind stur
• sind flexibel • kümmern sich nicht um andere
• sind zuverlässig • sind egozentrisch und selbstverherrlichend
• verwenden positive Sprache, sind ehrlich
• sind bedrückt und trübselig
• sind achtsam und engagiert • schaffen Probleme
• sind grosszügig • sind oberflächlich
• lösen Probleme • sind nachtragend
• lachen, können loslassen • kritisieren und nörgeln
• sind dankbar und menschlich • sind undankbar
880 Führungsbeziehung aufbauen 81Führungsbeziehung aufbauen
Die Wichtigkeit der positiven Energie für LeistungPositive Energie ist nicht das
Gleiche wie Motivation. Motivation
ist der Beweggrund, warum ich
etwas tue, z. B. Anreize, Ziele.
Die Wirkung von positiver Energie
lässt sich befragen: Nachdem ich
mit dieser Person gesprochen habe:
• Fühle ich mich gestärkt
und lebendig?
• Habe ich mehr Energie, um meine
Aufgabe zu erledigen?
• Verfüge ich bei der Arbeit über
mehr Ausdauer?
Forschungsergebnisse zeigen klar:
Positiv geführte Mitarbeitende
verfügen über eine höhere
Zufriedenheit und grössere
Leistungsbereitschaft.
Positive Leadership-Strategien für mehr Energie
«The key is not to avoid the negative but to trans-form it into an opportunity for flourishing.» Kim Cameron, Center for Positive Organizations
Positives Klima
Positive Kommunikation
. Positives Selbstbild aufbauen . Unterstützend kommunizieren
. Mitgefühl fördern. Vergebung fördern . Dankbarkeit fördern
. Energie-Netzwerke entwickeln . Auf Stärken aufbauen
. Sinn schaffen . Positiven Beitrag leisten
PositiverSinn
PositiveBeziehung
888 Führungsbeziehung aufbauen 89Führungsbeziehung aufbauen
Aktiv zuhören ist nichts anderes, als bei der eigenen Informations- aufnahme (I) die Informationsverarbeitung des Gegenübers (IEK) aktiv nachzuvollziehen.
R Aktiv zuhören
BeschreibungIn kritischen und emotionalen
Situationen neigt man dazu,
den eigenen Informationsver-
arbeitungsprozess (IEK) verkürzt
darzustellen (oft nur K). Dies
kann zu Missverständnissen
beim Gegenüber führen.
Mit aktivem Zuhören kann
das Gegenüber eine möglichst
umfassende Information
sicherstellen.
Einsatzgebiete• in allen Situationen, in denen
es wichtig ist, das Gegenüber
«richtig» zu verstehen
• besonders in emotional
kritischen Situationen
Beziehung au+auen über IEK
Die Gesprächspartner treten mit IEK in Beziehung zueinander:
erklären verstehen
I Die Situa7on aufzeigen, Beobachtungen mi<eilen
E Ausgelöste Gefühle, Hintergründe und Annahmen erklären
K Bearbeitung der Aufgabe erklären, Anliegen anbringen
I Das Gegenüber verstehen und ak7v zuhören (à Fragen)
E Empathie zeigen, eigene Gedanken mi<eilen
K Unterstützung anbieten, eigenes Anliegen anbringen
888 Führungsbeziehung aufbauen 89Führungsbeziehung aufbauen
Wenns pressiert,
in der Interaktion
Tempo wegnehmen!Ak#v zuhören
à Ungeteilte Aufmerksamkeit schenken und Aussagen ab und zu bestä7gen: Nicken, «Hmm» oder das Gesagte zusammenfassen (paraphrasieren).
I I Nach der Situa7on und den Beobachtungen fragen
• Was ist los? Was beschäFigt dich? • Was sind die Fakten? Was ist genau passiert?
E Nach den Gefühlen des anderen fragen
• Wie geht es dir dabei? • Was bedeutet das für dich?
Hintergründe und Annahmen hinterfragen
• Was ist das Problem? Warum ist das ein Problem? • Wie erklärst du dir das? • Was meinst du genau damit? • Welche Lösungen hast du schon versucht?
K Nach der Bearbeitung der Aufgabe fragen
• Was ist dein Ziel (K)? • Was sind aus deiner Sicht die nächsten SchriOe (P)? • Wie wird das Ergebnis beurteilt und abgenommen (U)?
Nach Anliegen fragen • Wie kann ich dir dabei helfen? • Was brauchst du von mir für das weitere Vorgehen?
Um besser zu verstehen, mit gezielten Fragen das IEK der erklärenden Person abfragen:
«Solange man selbst redet,
erfährt man nichts.»Marie von Ebner-Eschenbach.
8110 Führungsvorgehen gestalten 111Führungsvorgehen gestalten
Bei etwas anspruchsvolleren Aufgaben lohnt sich eine Auftragsplanung im Team. Meist führt dies zu einer besseren Planung und zu grösserem Engagement der Beteiligten in der Umsetzung.
R Aufträge planen 1 (kleinere Aufgaben)
Schri& Hinweise
K Klären Au*rag klären • Wenn möglich gemeinsam mit Au*raggeber
P Planen 1 Aufgaben auflisten • Auch administra<ve Aufgaben aufführen
2 Aufgaben bündeln • S<mmige Pakete bilden, Abhängigkeiten erkennen
3 Ablauf festlegen • Phasen und Zwischenergebnisse definieren 4 Verantwortungen
zuteilen • Fähigkeiten, Präferenzen und Ressourcen berücksich<gen
5 Zusammenarbeit gestalten
• Zusammenarbeit (Rot-‐Grün-‐Blau) und eingesetzte Methoden und Tools vereinbaren
6 Kommunika<ons-‐wege festlegen
• Kommunika<on und Repor<ng festlegen und evtl. mit Kommunika<onsarchitektur visualisieren
U Umsetzen Drehbuch umsetzen • Periodisch gemeinsam Drehbuch aktualisieren
Au;ragsplanung
Die Au*ragsplanung mündet in einem Führungsdrehbuch, das den SchriX P (Planen) im Rahmen des Führungsvorgehens KPU dokumen<ert und visualisiert.
Das Führungsdrehbuch kann durch die Führungskra* vorbereitet (Grün) oder gemeinsam im Team (Blau) erarbeitet werden.
BeschreibungDer Auftrag ist klar, die Ziele
sind definiert. Gemeinsam in der
Gruppe werden die einzelnen
Aufgaben, das Vorgehen und
die Beiträge der verschiedenen
Beteiligten festgelegt.
Einsatzgebiete• Aufgaben mit mehreren
Beteiligten und kritischen
Abhängigkeiten
• neue Aufgaben, die für eine
effektive Planung gemeinsam
durchdacht werden müssen
8110 Führungsvorgehen gestalten 111Führungsvorgehen gestalten
Post-its hel fen
(fast) immer.. .
Der gewiefte Moderator h at für Unvorhergesehenes immer einen Satz Post-its dabei. . .
R Aufträge planen 1 (kleinere Aufgaben)
Post-its gehören in jedes funktiona le Sitzungszimmer.Beispiel Kleinere Aufgabe (am Flipchart entwickeln)
1 Auflistung 2 Bündelung / 3 Ablauf 4 Verantwortung
Hinweise für die Modera/on:
• TN beschri6en Post-‐its selber • Doppelnennungen erwünscht • Auch Führungsaufgaben no@eren
• DoubleAen aussor@eren • Teilaufgaben bündeln, evtl. neue ZeAel schreiben
• In sinnvollen Ablauf bringen
• Farbpunkte/Kürzel für Namen • Evtl. Präzisierung ergänzen • Termine ergänzen
8126 Selbstführung Ich 127Selbstführung Ich
BeschreibungZur Entwicklung der Lernfähigkeit
gehört, von anderen Personen zu
lernen. Ein Netzwerk an Sparrings-
partnern kann helfen, Führungsthe-
men zu lösen, organisatorische
Hürden zu überwinden und Karriere
zu machen.
Der Schlüssel ist, sich sein eigenes
Lernnetzwerk aufzubauen und den
Sparringspartnern die richtigen
Fragen zu stellen. Diese nehmen
dabei unterschiedliche Rollen ein.
Einsatzgebiete• für die Optimierung der
persönlichen Entwicklung
• in einer neuen Führungsrolle oder
in einem neuen Aufgabengebiet
Ein Fremdbild gibt die nötigen Anregungen, um eigene Denk- und Verhaltensmuster zu prüfen und anzupassen. Diese Fremdbilder müssen im Lernnetzwerk aktiv abgeholt werden.
R Persönliches Lernnetzwerk
Persönliches Lernnetzwerk
Ich
Feedback
Mentor
Aussensicht
Impuls
Coach
Emo>onale Unterstützung
Welche Personen bei der Arbeit und in meinem Leben geben mir offen und ehrlich Feedback?
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1.
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1.
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4.
1.
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3.
4.
Welche Personen geben mir soziale und emoBonale Unterstützung?
Welche Personen bei der Arbeit und in meinem Leben beraten und coachen mich?
Welche Personen unterstützen mich in meiner Karriere?
Wer sagt mir ehrlich, wie ich auf andere Personen wirke?
Wer fordert mich heraus, in neuen Bahnen zu denken und zu handeln?
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Ich
8126 Selbstführung Ich 127Selbstführung Ich
«Wer fragt, ist ein Narr für eine Minute. Wer nicht fragt, ist ein Narr sein Leben lang.»Konfuzius, 551– 479 v. Chr.
Stell d ir dein
persön lic hes
Advisory Board
zusammen.
Rollen
Rolle Beschreibung Mögliche Fragen
Feedback Jemand, der deine jetzigen und vergangenen Leistungen beurteilt.
Was mache ich? Was ging gut? Was könnte ich besser machen?
Mentor Jemand, der ak?v an deiner Karriere interessiert ist und deren Entwicklung unterstützt wie auch soziale Vorteile schaE.
Wie haben Sie das gemacht? Welches ist für mich der beste Weg, um an mein Ziel zu gelangen?
Aussensicht Jemand, der dich auf konstruk?ve Art und Weise informiert, wie andere deine Leistung beurteilen und wie du dein Verhalten entsprechend verbessern könntest.
Was wollen unsere Kunden von mir? Was habe ich hier für einen Ruf? Wie haben die Leute auf meinen Vortrag reagiert?
Impuls Jemand, der dich anspornt und herausfordert, neue und abweichende Op?onen oder Meinungen zu betrachten, und dich aus deiner Komfortzone herauslockt.
Wie würde ein Ingenieur dies betrachten? Sollte ich dieses Angebot annehmen, oder gibt es andere Möglichkeiten?
Coach Jemand, der dich begleitet und Möglichkeiten bereithält, wie mit einer bes?mmten Aufgabe, einem Hindernis, einer Interak?on oder einem Ereignis umzugehen ist.
Wie haben Sie in einer ähnlichen Situa?on gehandelt? Wie kann ich mich davon befreien?
Emo?onale Unterstützung
Personen, denen du in allen Lebenslagen vertraust und mit denen du deine berufliche LauTahn wie auch persönliche Herausforderungen besprichst.
Ich mache mir Sorgen für . . . Ich bin gespannt . . . Rate, was mir heute passiert ist . . .
8170 Scrum 171Scrum
Scrum ist eine agile Führungsmethode zur Entwicklung komplexer Produkte und Dienstleistungen. Ursprünglich für die Informatik ent- wickelt, wird es heute auch in anderen Branchen erfolgreich eingesetzt.
Agiles Projektmanagement:Scrum
Definition von ScrumScrum ermöglicht, komplexe adaptive (sich verändernde) Aufgabenstellungen an- zugehen. Scrum basiert auf 3 Prinzipien: • Transparenz (transparency)• Überprüfung (inspection)• Anpassung (adaptation).
TransparenzDiese wird gewährleistet durch eine gemeinsa-me Prozesssprache (definiert im Scrum-Guide), und ein gemeinsames Verständnis von «fertig» (done).
Überprüfung und AnpassungEs gibt 4 formale Gefässe und 3 Artefakte für die Überprüfung und Anpassung:
Das Scrum-TeamDas Scrum-Team umfasst drei Rollen:• Product-Owner (Auftraggeber)• Entwicklungsteam (Auftragnehmer)• Scrum-Master (Moderator)Scrum-Teams sind selbstorganisierend und interdisziplinär. Sie entscheiden selbst, wie sie ihre Arbeit am besten erledigen, und verfügen über alle Kompetenzen, die es braucht, um das jeweilige Problem zu lösen.
Das VorgehenScrum-Teams liefern ihre Produkte iterativ (in Schlaufen) und inkrementell (schrittweise) ab. Sie schaffen damit laufend Gelegenheiten für Feedback. Die Auslieferung eines minimal lebensfähigen Produkts (minimal viable product) stellt sicher, dass stets ein nutzbares Ergebnis vorliegt, das in Schlaufen weiter optimiert wird. Die Abnahmekriterien (definition of done) werden gemeinsam so klar definiert, dass das Ergebnis eindeutig abgenommen werden kann.
Die Geschichte von ScrumScrum wurde von Jeff Sutherland
und Ken Schwaber entwickelt und
erstmals 1995 publiziert. Seither
wurde es x-fach in der Soft-
ware-Entwicklung angewendet
und gilt heute als das am meisten
anerkannte Rahmenwerk für agile
Software-Entwicklung. Über 1000
Bücher über Scrum sind erschienen.
Mittlerweile wird es in leicht
variierter Form auch in anderen
Branchen erfolgreich eingesetzt.
Scrum-GuideKernelement der Scrum-Methodik
ist der Scrum-Guide, der bereits
in über 30 Sprachen erhältlich ist.
Er ist downloadbar:
• www.scrumguides.org
• www.scrum.org
Zertifizierungs-möglichkeitenEs ist möglich, sich als Scrum-
Master zertifizieren zu lassen.
Zusätzlich zu den oben erwähnten
Seiten bieten auch andere Institute
online und offline Kurse
und Zertifizierungen an:
• www.dasscrumteam.com
• www.sgo.ch
• www.digicomp.ch
• www.zuehlke.com
Gefässe Artefakte• Sprint-Planung • Product-Backlog• Daily Scrum • Sprint-Backlog• Sprint-Review • Inkrement• Sprint-Retrospektive
8170 Scrum 171Scrum
Product-Backlog
Pflege
Sprint-Backlog
Sprint-RetrospektiveSprint-Review
Sprint-Ausführung
Scrum-Team
Daily Scrum
ADAPT
INSP
ECT
A DA PT
INSPE
CT
ADAPT
INSP
ECT
Rezepte
• R Product-Backlog
• R Sprint-Planung
• R Daily Scrum
• R Burndown-Chart
• R Sprint-Review
• R Sprint-Retrospektive
Das SCRUM-Framework
8176 Scrum 177Scrum
BeschreibungDas Daily Scrum ist das Tagesbrie-
fing im Entwicklungsteam. Es findet
täglich zur gleichen Zeit und am
gleichen Ort statt. Folgende Fragen
werden durch jedes Teammitglied
beantwortet:
• Erreichtes gestern
• Plan heute
• evtl. Hindernisse?
Das Entwicklungsteam überprüft
im Daily Scrum gemeinsam seinen
Fortschritt im Hinblick auf das
Sprint-Ziel. Bilaterale Absprachen
zwischen den Teammitgliedern
finden direkt im Anschluss an das
Daily Scrum statt.
Das Daily Scrum ist ein Zeitgefäss von 15 Minuten, in welchem das Entwicklungsteam seine Arbeiten synchronisiert und gemeinsam die Planung für die nächsten 24 Stunden vornimmt.
R Daily Scrum
Daily Scrum: Beschreibung
Das Daily Scrum ist der Rückblick auf den gestrigen Tag und die detaillierte Planung des kommenden Tages.
Das Daily Scrum findet gemeinsam im Entwicklungsteam sta>. NöAge Absprachen werden im Anschluss daran durch die einzelnen Teammitglieder bilateral durchgeführt.
Sprint-Ausführung
Daily Scrumalle 24 Stunden
A DAPT
INSPECT
8176 Scrum 177Scrum
Mit dem Ziel
vor Augen in
den neuen Tag!
Schri& Tä*gkeiten Zeit Wer
Vorbereitung • Einberufung Daily Scrum 1‘ SM
1 Status (reihum)
• Was habe ich gesternals Beitrag zum Sprint-‐Ziel erreicht?
• Was werde ich heute als Beitragzum Sprint-‐Ziel erledigen?
• Wo sehe ich Hindernissefür mich oder fürs Team?
• Wo brauche ich Unterstützung?
je 2‘ DT
2 Fazit • NöJge bilaterale Absprachen• Evtl. Anpassungen an Tages-‐ oder Sprint-‐Ziel
5’ SM, DT
Nachbereitung • Bilaterale Absprachen zwischen Teammitgliedern• Evtl. Rücksprache mit Product-‐Owner
DT SM
Daily Scrum: Vorgehen
Das Daily Scrum wird gemeinsam durch das Entwicklungsteam geleistet.
Das Daily Scrum entspricht dem Tagesbriefing mit Rückblick auf den vergangenen und detaillierten Ausblick auf den aktuellen Tag.
PO = Product-‐Owner, SM = Scrum-‐Master, DT = Development-‐Team
IN DER FÜHRUNG ÜBER SICH HINAUSWACHSEN
IN D
ER F
ÜH
RUN
G Ü
BER
SICH
HIN
AUSW
ACH
SEN
für erfolgreiche Führungsentwicklung
3 Führungsstile
40 Führungsrezepte
1 Modell
3
40
1
Scrum-Master
Entwicklungsteam
Product-Owner
Scrum-Team
Für alle, die mit Leidenschaft führen:
1 einprägsames Modell als Orientierungs- rahmen für die tägliche Führungsarbeit.
3 eingängige Führungsstile Rot-Grün-Blau für die Bewältigung von anspruchsvollen Führungsherausforderungen.
40 bewährte Rezepte aus über 20 Jahren Entwicklungstätigkeit bei Organisationen in Veränderungen.