IMPORTÂNCIA ATRIBUÍDA AOS INDICADORES … · 6 Para Kaplan e Norton (1992) a metodologia do BSC...
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IMPORTÂNCIA ATRIBUÍDA AOS INDICADORES DA PERSPECTIVA DE
APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO DO BALANCED SCORECARD NOS HOTÉIS
PORTUGUESES DE 4 E 5 ESTRELAS
Alexandra Margarida Rodrigues
Equiparado a Assistente de 1º Triénio
Rui Borges Francisco
Professor Adjunto Convidado
ISCAL - Instituto Superior de Contabilidade e Administração de Lisboa Portugal
Portugal
Área Temática: d) Contabilidad y control de gestión
Palavras-Chave: Balanced Scorecard, Sector Hoteleiro, Aprendizagem e Crescimento,
Avaliação de Desempenho, Equações Estruturais.
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IMPORTÂNCIA ATRIBUÍDA AOS INDICADORES DA PERSPECTIVA DE
APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO DO BALANCED SCORECARD NOS HOTÉIS
PORTUGUESES DE 4 E 5 ESTRELAS
Resumo
O objectivo deste artigo é analisar a importância que os hotéis portugueses de quatro e
cinco estrelas atribuem aos indicadores da perspectiva de aprendizagem e crescimento do
Balanced Scorecard.
O estudo foi desenvolvido através do envio de um questionário aos directores dos hotéis,
tendo-se obtido 103 respostas, que foram tratadas pela análise univariada e posteriormente
objecto de aplicação do modelo de equações estruturais.
Verificou-se, nesta fase de desenvolvimento da investigação, que os indicadores mais
importantes são: a qualidade do serviço prestado, a motivação e a satisfação dos
colaboradores em detrimento da percentagem de licenciados e da idade média dos
colaboradores.
Abstract
The purpose of this paper is to analyse the importance that the four and five-star portuguese
hotels give to the indicators of learning and growth perspective of the balanced scorecard.
The study was conducted by sending a questionnaire to the directors of these hotels, which
resulted in 103 answers that were then analysed using the univariate statistical technique
and were later subjected to the application of the structural equation modelling.
At this stage in the research, the most important indicators are the quality of the service
rendered, motivation and satisfaction of staff to the detriment of the percentage of licensees
and average age of staff.
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1. INTRODUÇÃO Hoje em dia o Turismo, nomeadamente o sector hoteleiro, tem um grande peso na
economia portuguesa. Considerando a maior competitividade e a consequente necessidade
de se destacar diante da concorrência, as empresas deste sector têm procurado obter
vantagens competitivas através da transformação dos serviços em novas experiências aos
clientes.
Tendo em conta os desenvolvimentos internacionais, as estratégias das outras empresas e
a evolução tecnológica, os actuais e potenciais clientes elevaram os seus padrões de
exigência, tornando indispensável a alteração do foco da gestão hoteleira. Os responsáveis
do sector hoteleiro têm de saber o que alterar e adaptar, munindo-se de uma ferramenta
essencial - o conhecimento do seu mercado e das suas tendências. A agilidade e pro-
actividade nesta adaptação serão o ponto-chave na capacidade de poderem continuar a
fornecer um serviço desejado e de qualidade, mantendo o sector hoteleiro em Portugal
actualizado e competitivo.
É desta forma que se torna necessário a aplicação de um sistema de medição do
desempenho dos recursos humanos. Ao contrário de alguns anos atrás, as formas
tradicionais de avaliação do desempenho baseadas em custo e eficiência, não suprimem as
necessidades da gestão em relação à obtenção dos objectivos estratégicos. O centro da
questão passa a ser a criação de valor através dos colaboradores, que precisam estar
preparados para atender às necessidades específicas dos clientes.
As tradicionais vantagens competitivas que assentavam em activos tangíveis têm sido
progressivamente substituídas por novas vantagens associadas a recursos baseados no
conhecimento. Estes novos factores de criação de valor têm sido reconhecidos na literatura
pelo nome de Capital Intelectual.
2. ENQUADRAMENTO TEÓRICO
2.1 – A gestão do conhecimento
No século XIX, com o início da Revolução Industrial, emergiu a designada “Era Industrial”,
onde se preservavam as estruturas físicas, fundamentais ainda hoje no processo produtivo,
mas que actualmente não são imprescindíveis. A partir da década de oitenta, com o
crescimento do sector de serviços, a partir da evolução da sociedade industrial para a
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sociedade do conhecimento, deu-se início a uma nova era, que passou a ser designada
como “Era do Conhecimento”.
Na Era actual, conhecida por “Era do Conhecimento”, a gestão do conhecimento assume
particular relevância, como instrumento indispensável para facilitar a criação, consolidação e
globalização da utilização de conhecimentos para a produtividade e competitividade (Colina
et al., 2006).
Estes novos factores de criação de valor têm sido reconhecidos na literatura pelo nome de
Capital Intelectual. Poderá definir-se Capital Intelectual como o conhecimento, a informação,
a propriedade intelectual e a experiência que é utilizada nas empresas de forma a criar valor
(García-Meca e Martínez, 2005). A sua principal característica é ser baseado no
Conhecimento, assumindo assim uma natureza intangível que o diferencia dos recursos
tradicionalmente reconhecidos pelas empresas.
A definição de gestão do conhecimento gera controvérsias entre os autores. Os trabalhos
desenvolvidos por Nonaka e Takeuchi (1997) e Davenport e Prusak (1998), reconhecem o
conhecimento como o activo de maior importância na organização e a gestão do
conhecimento como um conjunto de processos e meios para se criar, utilizar e disseminar
conhecimento dentro da organização.
Surge, então, a necessidade de gerir os recursos humanos, de forma a garantir que todo o
seu conhecimento é extraído e mantido na organização mesmo depois do colaborador a
abandonar, uma vez que ser apenas detentor de informação não oferece, de todo, o alicerce
necessário para que as organizações sejam competitivas. No entanto, não basta que as
empresas sejam detentoras desses recursos , é fundamental que estes sejam aproveitados e
partilhados, o que nem sempre é fácil. A análise mais detalhada deste assunto surge em
Goman (2002), o qual afirma que a partilha do conhecimento pode ser difícil, apontando
razões como a cultura da organização e os indivíduos que dela fazem parte.
Neste cenário, torna-se imprescindível investir fortemente em novas tecnologias, na
formação dos colaboradores, na criação de equipas de trabalho coesas e apostar,
seriamente, na criatividade e na inovação, de forma a permitir uma gestão adequada de
todos os recursos da empresa. O resultado obtido por essa gestão, através da combinação
de diferentes formas - pessoais, tecnológicas e organizativas - pode ser medido em termos
de capital intelectual.
2.2 – Capital Intelectual
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Cabrita e Vaz (2006) afirmam que não existe uma definição consensual do termo Capital
Intelectual, sendo múltiplas e distintas as definições existentes na literatura. Para García-
Meca e Martínez (2005), o Capital Intelectual é o conhecimento, a informação, a propriedade
intelectual e a experiência que é utilizada nas empresas de forma a criar valor. Para Li et al.
(2006), o Capital Intelectual é entendido como a detenção de conhecimentos e experiências,
conhecimentos profissionais e competências, boas relações e capacidades tecnológicas,
que, quando aplicadas, proporcionam às organizações vantagens competitivas.
De acordo com Bueno (2007), o Capital Intelectual é representado pelo conjunto de três
componentes: capital humano, capital estrutural e capital relacional. Beattie e Thomson
(2007), também consideram que o Capital Intelectual tem uma estrutura tripartida: Capital
Humano, Capital Externo e Capital Interno.
No entanto, uma questão se coloca: Como medir o Capital Intelectual? Vários autores se
têm preocupado em apresentar e sistematizar modelos para medir o Capital Intelectual. Dos
modelos existentes, os mais conhecidos são o Intangible Asset Monitor (Sveiby, 1997), o
Skandia Navigator (Edvinsson, 1997) o Balanced Scorecard (Kaplan e Norton, 1992), o
Value Added Intellectual Coefficient (Pulic, 1998; 2004) e o Hidden Value.
2.3 – Balanced Scorecard (BSC)
Em 1992, Robert Kaplan e David Norton (professores da Harvard Business School),
desenvolveram o BSC com o objectivo de ultrapassar algumas lacunas das medidas
financeiras tradicionais, dada a nova realidade do mercado: a competitividade baseada no
conhecimento.
Através de um estudo efectuado, estes autores verificaram que os gestores das empresas
tinham dado conta que o uso exclusivo de indicadores financeiros não retratava o
desempenho das organizações. A sua vantagem competitiva baseava-se, principalmente,
em recursos intangíveis tais como: competências, know-how, motivação, inovação, etc.
O BSC é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho.
O termo “Indicadores Balanceados” resulta do facto de existirem indicadores financeiros e
não financeiros. O BSC é então um sistema de gestão estratégica e de avaliação do
desempenho que foi desenvolvido com o objectivo de ultrapassar algumas lacunas das
medidas financeiras tradicionais.
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Para Kaplan e Norton (1992) a metodologia do BSC está assente numa estrutura que
permite avaliar o desempenho organizacional, integrando os indicadores em quatro
perspectivas fundamentais: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e
crescimento.
Ao longo do tempo, o BSC tem tido um progressivo desenvolvimento através de uma maior
inter-relação e coerência entre os indicadores e a estratégia e visão da empresa,
constituindo estas, o centro do modelo como podemos visualizar na figura 1:
Figura 1 – As quatro perspectivas do BSC
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1996)
2.3.1 – O Balanced Scorecard e o sector hoteleiro
Ao longo dos anos, vários têm sido os autores que têm efectuado estudos sobre a
implementação do Balanced Scorecard nos vários sectores de actividade. Evans (2005)
refere no seu estudo sobre o BSC enquanto ferramenta de gestão para hotéis que a
literatura existente sobre a relação entre o BSC e a sua aplicação ao sector hoteleiro é
subdesenvolvida. Apenas estudos como os de Huckstein e Duboff (1999) e Denton e White
(2000) foram os que publicaram os poucos estudos académicos existentes e que fornecem
orientações para o mérito da aplicação do BSC no contexto de um hotel.
Huckstein e Duboff (1999) através de um estudo de caso, examinaram como é que os hotéis
Hilton usaram o BSC para criar valor para os seus stakeholders. Os autores verificaram que
o BSC foi implementado de uma forma tal que integrou todos os aspectos do negócio e
mudou a cultura da organização para alcançar os resultados desejados. Salientam ainda a
Financeira De que forma devemos ser vistos
pelos nossos accionistas?
Visão Missão
Estratégia
Processos internos Em que é que precisamos ser
excelentes?
Clientes De que forma é que os clientes nos
vêem?
Aprendizagem e crescimento Conseguiremos continuar a inovar e
a criar valor?
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importância de ter directores que compreendem totalmente o BSC actuando como
“campeões” do sistema. Os autores defendem também a necessidade de dar a conhecer a
estratégia a todos os seus colaboradores, através da apresentação personalizada em todos
os hotéis da cadeia e reforçar através de comunicações ao colaborador para incorporar
melhor o sistema na cultura da organização.
Denton e White (2000) desenvolveram um estudo de caso em que relataram as experiências
da empresa responsável pela gestão de 17 hotéis da cadeia Hilton, na implementação do
BSC. O trabalho de campo que foi executado durante um período de três anos foi efectuado
com base em entrevistas semi-estruturadas com o Director de Estratégia e o Gerente de
qualidade de serviço, que estavam activamente envolvidos no processo de implementação
do BSC. Após a sua implementação, em 1997, os Hotéis Hilton excederam as expectativas,
alcançando maior sucesso financeiro do que os seus concorrentes ao mesmo tempo que
reduziam o turnover e melhoravam os processos internos. Na opinião destes autores, o
modelo BSC apresenta dois benefícios principais: permite identificar os pontos negativos,
muito antes da performance financeira se deteriorar e fornece os resultados de um grande
número de indicadores, possibilitando uma visão rápida dos assuntos-chave.
McPhail et al. (2008) efectuaram um estudo sobre a aplicação de cinco elementos da
perspectiva de aprendizagem e crescimento do BSC por parte dos gestores de recursos
humanos de hotéis australianos. Através de entrevistas semi-estruturadas efectuadas aos
gestores de recursos humanos, os autores concluíram que a maioria tem pouco
conhecimento do BSC, não estando familiarizados com o termo "aprendizagem e
crescimento" como um sistema de medição de desempenho. Dos cinco elementos desta
perspectiva, as capacidades dos colaboradores ocupam as taxas mais elevadas do grau de
interesse e do grau de medição, enquanto no extremo se encontram o estilo de vida e bem-
estar dos funcionários e as ferramentas ao seu dispor.
2.3.2 – Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento
No seu estudo sobre o BSC, Atkinson (2006) salienta a importância da perspectiva de
aprendizagem e crescimento como força motriz do BSC. O autor descreve como é que esta
perspectiva orienta os processos internos que por sua vez servem os clientes os quais
fornecem as receitas para ir ao encontro das necessidades dos stakeholders. De acordo
com este autor, a perspectiva de aprendizagem e crescimento do BSC pode ser dividida em
cinco elementos: capacidade dos colaboradores, estilo de vida e bem-estar dos
colaboradores, controlo de ferramentas por parte dos colaboradores, motivação dos
colaboradores e alinhamento dos objectivos dos colaboradores.
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Niven (2002) também faz referência a cinco sub-elementos da perspectiva de aprendizagem
e crescimento: capacidades dos colaboradores, estilo de vida e bem-estar dos
colaboradores, controlo de ferramentas por parte dos colaboradores, motivação dos
colaboradores e alinhamento dos objectivos dos colaboradores.
Kaplan e Norton (1996) defendem o desenvolvimento de medidas, abordando todos estes
elementos para fornecer uma visão global de como a organização está ao nível da
perspectiva de aprendizagem e crescimento. Para estes autores, a capacidades dos
colaboradores diz respeito às habilidades inerentes à força de trabalho da empresa. Kaplan
e Norton (1996) promovem a necessidade de identificar que as competências são
necessárias dentro da empresa para determinar se a mão-de-obra existente tem as
habilidades necessárias. De acordo com os autores esta análise serve para determinar
necessidades de formação existentes e futuras.
Já o estilo de vida e bem-estar podem ser vistos como o equilíbrio de vida e stress no
trabalho. O controlo de ferramentas por parte dos colaboradores, isto é, os equipamentos e
tecnologias disponíveis para os mesmos (por exemplo, computadores), permite avaliar se os
colaboradores têm ao seu dispor as ferramentas que necessitam para desempenhar a sua
função com eficiência e eficácia.
A motivação dos colaboradores é uma determinante importante no que respeita ao grau de
interesse do colaborador em relação à empresa. Por fim, o alinhamento dos objectivos dos
colaboradores diz respeito à medida que os colaboradores sabem e são motivados a
cumprir os objectivos da empresa.
3. METODOLOGIA
A pesquisa iniciou-se com um estudo exploratório através do qual se pretenderam obter
informações relevantes sobre o objecto de estudo, através de uma revisão da literatura
existente. Foram consultadas obras editadas, artigos publicados em congressos e revistas
da especialidade, sites e monografias.
3.1 – Hipótese de pesquisa
Para este estudo foi definida a seguinte hipótese de investigação:
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• Hipótese: É dada importância a todos os indicadores (estudados) da perspectiva de
aprendizagem e crescimento do Balanced Scorecard para a medição do
desempenho dos colaboradores.
3.2 - Definição da população e dimensão da amostra
O estudo a desenvolver tem como base os dados recolhidos de um questionário a 291
directores de hotéis portugueses de quatro e cinco estrelas, tendo o mesmo sido enviado
por e-mail e recebido 103 respostas válidas, ou seja, 35% dos questionários enviados foram
considerados adequados para tratamento estatístico. O questionário enviado era composto
por quatro partes:
I – Informação sobre o hotel;
II – Conhecimento sobre o Balanced Scorecard;
III – Necessidade de avaliação de desempenho dos colaboradores;
IV – Importância dos indicadores da perspectiva de aprendizagem e crescimento.
• População
A população é composta pelos 291 hotéis de quatro e cinco estrelas, situados no território
português, de acordo com a listagem obtida através do Turismo de Portugal. A listagem
fornecida incluía hotéis localizados no Continente e nas Regiões Autónomas dos Açores e
da Madeira.
• Amostra
A amostra é composta pelos 103 hotéis respondentes ao questionário.
3.3 – Técnicas utilizadas no método de pesquisa
O método de pesquisa utilizado baseou-se na recolha de dados e de informação necessária
para dar resposta ao objecto de investigação. Para tal, relativamente à bibliografia, foram
consultadas obras editadas, artigos publicados em revistas da especialidade, sites e
monografias. Ao nível da evidência empírica foi enviado um questionário aos directores dos
hotéis portugueses de quatro e cinco estrelas.
3.4 – Método de análise de dados
Foram utilizadas técnicas de estatística descritiva e de análise exploratória dos dados
recolhidos dos questionários. Neste caso, atendendo ao número de variáveis que estão
simultaneamente em análise, foram escolhidos os métodos de análise univariada (Murteira,
1993), onde cada variável é tratada separadamente, utilizando-se a estatística descritiva. De
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seguida foi criado um modelo-geral de equações estruturais desenvolvido a partir do
questionário efectuado.
Análise univariada dos dados
As variáveis resumem-se a dois tipos: nominais e ordinais. Temos, assim, dados
predominantemente quantitativos. As variáveis apresentam-se numa escala de opinião de 1
a 6 (1 – sem importância; 2 – pouca importância; 3 – alguma importância; 4 – importância
média, 5 – importante e 6 – muito importante), ou seja, trata-se de uma escala de medida
ordinal. Os códigos numéricos são utilizados para diferenciar as categorias.
A medida de localização e a medida de dispersão utilizada foi, respectivamente, a média e o
desvio padrão. Foram ainda calculadas a distribuição das frequências absolutas e relativas e
elaboradas representações gráficas tradicionais.
Modelo de Equações Estruturais
O modelo de equações estruturais (SEM, do inglês Structural Equation Modeling) engloba
uma família de modelos conhecida por diversos nomes, entre eles a análise de caminhos, a
análise de estrutura de covariância, a análise de variáveis latentes e Análise Factorial
Confirmatória. É uma técnica de amplo uso e com muitas possibilidades.
Comparada à regressão e à análise factorial, o modelo de equações estruturais é uma
técnica relativamente nova. Tem sido usada em quase todas as áreas de estudo:
contabilidade, educação, marketing, psicologia, sociologia, administração, saúde,
demografia, comportamento organizacional, biologia e genética.
Esta técnica distingue-se das outras devido a duas características principais:
i) estimação de múltiplas e inter-relacionadas relações de dependência, ou seja, a
estimação de várias equações de regressão múltipla interdependentes de modo
simultâneo, pela especificação do modelo estrutural e;
ii) a possibilidade de considerar variáveis observadas com erro de medição e variáveis
não observadas, ou variáveis latentes: variáveis teóricas que só podem ser estimadas
indirectamente através de variáveis observadas (Hair et al., 1998).
As relações propostas são traduzidas por equações estruturais da forma (semelhantes às
equações de regressão linear):
yj = aixi + ei
em que:
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x - variável exógena ou independente y - variável endógena, latente ou dependente e - erro de medição
Podemos assim verificar que este modelo permite estabelecer e confirmar,
simultaneamente, várias relações lineares. Este método é particularmente útil quando uma
variável dependente se torna independente em relações subsequentes de dependência.
Esse conjunto de relações - cada uma com variáveis dependentes e independentes - é a
base do Modelo de Equações Estruturais (Hair et al., 1998).
O modelo de equações estruturais admite um grande número de variáveis exógenas e
endógenas ou observadas. A validade do modelo pode ser confirmada (estatisticamente),
permitindo conclusões para a hipótese inicialmente estabelecida.
O diagrama de caminhos é uma representação gráfica de um modelo de equações
estruturais. Uma das principais vantagens desta representação é que as relações entre as
variáveis podem ser visualizadas. Para entender melhor o diagrama de caminhos é
necessário definir os símbolos utilizados, que são apresentados no quadro1.
Quadro 1 - Símbolos utilizados no diagrama de caminhos
Símbolo Descrição
Quadrados ou rectângulos
Representam as variáveis observadas, variáveis medidas pelo investigador.
Elipses ou círculos
Representam os construtos latentes (um construto hipotético e não observado). Factor é outro termo utilizado para representar variáveis latentes.
Seta
Indica o caminho ou a relação de uma causa entre duas variáveis e um efeito directo entre elas. Por exemplo, X Y, X afecta Y de um modo unidireccional.
Duas setas
Representam a relação bidireccional entre duas variáveis. Por exemplo, Y1 Y2, a influência entre Y1 e Y2 é bidirecional
Seta com duas pontas
Representa a correlação ou covariância, X1 X2 duas variáveis são assumidamente covariantes, mas não há mais uma hipótese especifica de como essa correlação aparece.
Fonte: Elaboração própria
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Neste ponto, iremos em primeiro lugar, efectuar uma caracterização dos inquiridos enquanto
empresas e também quanto ao seu perfil, para posteriormente, procedermos a uma análise
univariada dos dados referentes às respostas aos questionários, com o objectivo de
responder à hipótese anteriormente definida.
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De seguida, apresentar-se-á o modelo-geral de equações estruturais desenhado para este
estudo, estando ainda o mesmo em fase de desenvolvimento.
4.1 – Caracterização dos inquiridos A estrutura do sector hoteleiro português tem influência nas características dos hotéis
estudados. Tendo em conta este factor verifica-se uma maior concentração dos mesmos
nos distritos de Lisboa e Faro. De seguida iremos descrever o perfil dos inquiridos.
4.1.1 – Características dos hotéis inquiridos Para caracterizar os hotéis inquiridos iremos ter em conta os seguintes aspectos:
Localização geográfica, Número de colaboradores ao serviço e Número de quartos.
Relativamente à localização geográfica, verificou-se uma maior concentração de respostas
no distrito de Lisboa e, em segundo lugar, no distrito de Faro. Mais detalhadamente
apresentamos, no quadro 2, a posição em termos de distrito dos 103 hotéis.
Quadro 2 – Número de hotéis inquiridos por localização geográfica
Distrito Número Aveiro 4 Braga 2 Castelo Branco 1 Coimbra 2 Évora 2 Faro 22 Leiria 3 Lisboa 33 Portalegre 2 Porto 10 Região Autónoma da Madeira 8 Região Autónoma dos Açores 2 Santarém 3 Setúbal 2 Viana do Castelo 4 Viseu 3
Total 103 De seguida, classificando os hotéis pelo número de colaboradores observamos o seguinte
em relação ao total das 103 respostas, através do gráfico 1:
Gráfico 1 – Proporção do número de pessoas ao serviço dos hotéis inquiridos
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0%5%
10%15%20%
25%30%
35%40%45%
[10;50[ [50;100[ [100;150[ [150;200[ [200;250[ >250% Colaboradores 42% 36% 12% 6% 3% 2%
Por fim, através do gráfico 2 podemos analisar o número de quartos dos 103 hotéis
inquiridos:
Gráfico 2 – Proporção do número de quartos dos hotéis inquiridos
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
[10;50[ [50;100[ [100;150[ [150;200[ [200;250[ >250% Quartos 10% 30% 17% 17% 10% 17%
4.1.2 – Perfil dos inquiridos
Ao analisar a I Parte do questionário conseguimos indagar acerca do perfil das pessoas que
se encarregaram do seu preenchimento. Deste modo verificamos que 83,50% das pessoas
que responderam ao questionário detinham a função/cargo no hotel de Directores Gerais,
seguindo-se, com 16,50% os Directores de Recursos Humanos.
Gráfico 3 – Perfil dos inquiridos que preencheram o questionário
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4.2 – Interpretação e análise univariada De seguida apresenta-se o quadro 3 que apresenta a análise descritiva das respostas ao
questionário no que respeita ao grau de importância atribuído a cada um dos indicadores da
perspectiva de aprendizagem e crescimento:
Quadro 3 – Análise aos indicadores da perspectiva de aprendizagem e crescimento
Distribuição dos
Indicadores Indicadores Média
Desvio Padrão
Satisfação dos colaboradores 5,39 ,660
Retenção dos colaboradores 4,93 ,820
Produtividade por colaborador 5,35 ,682
Lucratividade por colaborador 5,14 ,780
Tempo necessário para que os colaboradores atinjam os
patamares de competência exigidos 4,71 ,836
Qualidade do serviço prestado 5,65 ,622
% de licenciados 3,41 1,124
Taxa de absentismo 4,55 1,152
Rotatividade média por colaborador (Turnover) 4,45 1,026
Idade média dos colaboradores 3,49 1,119
Evolução do número de colaboradores 3,96 1,252
Capacidade
dos
colaboradores
Montante de prémios e incentivos 4,33 1,097
Investimento em tecnologias de informação por colaborador 4,61 ,931
Novos equipamentos adquiridos 4,53 ,937
Valor dos sistemas de informação do hotel 4,62 1,058
Capacidade
dos sistemas de informação
Contratos por colaborador na área de tecnologias informação 3,74 1,244
15
PC's por colaborador 3,86 1,094
% de processos que oferecem feedback em tempo real sobre qualidade, tempo e custo
4,45 1,144
% de colaboradores que lidam directamente com clientes e têm
acesso online às informações referentes a eles 4,62 1,086
Nº de postos de trabalho informatizados 4,35 ,967
Motivação dos colaboradores 5,61 ,564
Nº sugestões por colaborador 4,85 ,785
Nº sugestões por colaborador implementadas 5,03 ,734
Promoção baseada no mérito 5,27 ,877
Nº de horas de formação/ano por colaborador 4,73 ,972
Determinação dos funcionários para alcançar os objectivos 5,15 ,746
Despesas formação / nº colaboradores (€) 4,52 1,037
Tempo de formação (dias/ano) 4,56 1,016
Envolvimento nas decisões 4,96 ,839
Motivação,
empowerment e alinhamento
Índice de alinhamento das metas pessoais com o BSC 4,89 ,928
Da análise ao quadro 3 podemos verificar que os indicadores que os directores dos hotéis
consideram ser muito importantes são: a qualidade do serviço prestado (5,65), a motivação
dos colaboradores (5,61) e a satisfação dos colaboradores (5,39).
Pelo contrário, os indicadores percentagem de licenciados (3,41) e a idade média dos
colaboradores (3,49) são aqueles que os directores hoteleiros consideram ter alguma
importância.
Dos indicadores constantes da capacidade dos sistemas de informação aqueles que são
apontados como tendo alguma importância são os contratos por colaborador na área de
tecnologias informação (3,74) e os PC's por colaborador (3,86). Os restantes são apontados
como tendo uma importância média.
O indicador motivação dos colaboradores pelo facto de ter um desvio padrão baixo é aquele
que mais esteve próximo da média, ao contrário da evolução do número de colaboradores
que oscilou bastante.
De seguida, o quadro 4 pretende agrupar, por quartil, qual a distribuição dos diversos
indicadores das três áreas da perspectiva de aprendizagem e crescimento:
Quadro 4 - Análise da alteração por quartis dos indicadores de desempenho da perspectiva de
aprendizagem e crescimento
1º Quartil 2º Quartil 3º Quartil
16
Capacidade dos colaboradores
4 5 5
Capacidade dos
sistemas de informação
4 4 5
Motivação,
empowerment e alinhamento
4 5 6
Relativamente à importância dos indicadores ligados à capacidade dos colaboradores, à
capacidade dos sistemas de informação e à motivação, empowerment e alinhamento, pode-
se concluir numa análise por quartil, que no 1º quartil todos os indicadores são vistos como
tendo uma “importância média” (4). Já no 3º quartil os indicadores da área da capacidade
dos colaboradores e dos sistemas de informação são considerados “importantes” (5) e a
motivação, empowerment e alinhamento como sendo “muito importante”.
Quanto à mesma análise para a área da capacidade dos colaboradores constata-se que no
2º e 3º quartil os indicadores são considerados como “importantes” (5). Os indicadores desta
área são os segundos a ter mais importância em todos aqueles que são apresentados na
perspectiva de aprendizagem e crescimento.
No que respeita à área da capacidade dos sistemas de informação, verifica-se que tanto no
1º como no 2º quartil estes indicadores são considerados de “importância média” (4). No 3º
quartil os indicadores são considerados “importantes” (5).
Por fim, na área da motivação, empowerment e alinhamento constata-se que é o único onde
no 3º quartil lhe é atribuída “muita importância” (6).
Em termos globais pode-se concluir que a área da motivação, empowerment e alinhamento
é a que apresenta um grau de importância de 6 – “muito importante” no 3º quartil, indicando
uma forte aderência dos indicadores constantes nesta área para os directores de hotel.
4.3 - Modelo de Equações Estruturais
O modelo usado de equações estruturais é representado pelo diagrama seguinte:
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Figura 2 – Diagrama do modelo de equações estruturais
Fonte: Elaboração própria com recurso ao software AMOS
O diagrama da figura 2 apresenta o modelo-geral, estando ainda em fase de
desenvolvimento nesta fase da investigação, contendo seis factores (Conhecimento BSC,
Avaliação de desempenho BSC, Importância indicadores perspectiva aprendizagem e
crescimento, Cap_Colab, Sist_Inf e Mot_Emp_Al). que são representados por círculos (ou
elipses). Estes factores estão, cada qual, associados as suas variáreis indicadoras, isto é,
variáveis observadas, que são perguntadas directamente no questionário e que são
representadas por rectângulos. A cada pergunta está associado um erro, que pode ser
proveniente de duas fontes: erro aleatório de medida e erro derivado de alguma
característica específica particular da variável observada. Os erros são apresentados em
forma de círculos ou elipses, pois são sempre não observados.
5. CONCLUSÕES
Na era da informação, o capital financeiro está a deixar de ser o recurso mais importante
das organizações, dando lugar ao capital humano, sendo este a ferramenta mais importante
para o sucesso das organizações.
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Um importante desafio consiste em gerar e utilizar o conhecimento e habilidade das pessoas
para alcançar melhores resultados.
O BSC enquanto ferramenta de gestão permite garantir uma maior solidez em toda a
actividade hoteleira - geralmente, a ânsia de resultados financeiros imediatos é inimiga de
uma gestão preocupada com a qualidade do serviço e com os recursos humanos.
Da análise às respostas obtidas aos questionários, verificou-se nesta fase de
desenvolvimento da investigação, que os indicadores mais importantes para os directores
são: a qualidade do serviço prestado, a motivação e a satisfação dos colaboradores. Pelo
contrário, aqueles com menor grau de importância foram: a percentagem de licenciados e a
idade média dos colaboradores.
Em termos globais pode-se concluir que a área da motivação, empowerment e alinhamento
é aquela que apresenta um grau de importância de 6 – “muito importante” no 3º quartil,
indicando uma forte aderência dos indicadores constantes nesta área para os directores de
hotel.
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