Implicatiile Psihosociale La Nivelul Organizatiei Determinate de o Situatie de Criza__varianta...

UNIVERSITATEA TITU MAIORESCU

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE

LUCRARE DE LICENŢĂ

Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei

determinate de o situaţie de criză

Coord. Ştiinţific,

Prof. Univ. Dr. Dumitru Cristea

Absolvent,

Suditu Valentina (Adam)

Bucureşti 2006

Implicaţiile psihosociale la nivelul organizaţiei determinate de o situaţie de criză

CUPRINS

Introducere……………………………………………………………………………………

……………………..3

Cap. 1. ORGANIZAŢIE ŞI CULTURĂ ORGANIZATIONALĂ.

1.1. Definirea şi clasificarea organizaţiilor.…………………...

…………………………………………5

1.2. Structura şi funcţiile organizaţiei ……………………..

……………………………………………..8

1.3. Cultură organizaţională ………………………………….

………………………………………………17

1.4. Cultura organizatională în România..

……………………………………………………………….21

1.5. Premise pentru transformarea organizaţiilor

româneşti………………………………………25

1.6. Situatiile de criza in cadrul

organizatiilor…………………………………………………………..27

1.7. Comunicarea in situatiile de

criza…………………………………………………………………….31

1.8. Definirea şi clasificarea

motivaţiei……………………………………………………………………33

1.9. Legătura dintre motivaţie, performanţă şi

satisfacţie…………………………………………38

Cap. 2. CONCEPTII TEORETICE PRIVIND ORGANIZATIILE

2.1. Teoriile clasice

………………………………………………………………………………………………41

2.2. Teoriile moderne

……………………………………………………………….............................46

Cap. 3. CERCETĂRI AFERENTE STUDIULUI.

3.1. Studiu de caz asupra

NTL……………………………………………………………………………….49

3.2. Studiu de caz asupra US

Celular……………………………………………………………………..51

3.3. Studiu asupra motivării angajaţilor

…………………………………………………………………53

Cap. 4. SCURTĂ DESCRIERE A COMPANIEI STUDIATE

4.1. Scurt

istoric…………………………………………………………………………………………

55

2


………..

4.2. Prezentare

firmă…………………………………………………………………………………………

….

56

Cap. 5. STUDIU DE CAZ PRIVIND O SITUAŢIE DE CRIZĂ ÎN CADRUL UNEI

ORGANIZAŢII.

5.1. Obiective şi

ipoteze……………………………………………………………………………………

…..

57

5.2. Metode şi instrumente

utilizate..........................................................................57

5.3. Schema şi desfăşurarea

cercetării……………………………………………………………………61

Cap. 6. DESFĂŞURAREA LUCRĂRII PE ETAPE.

6.1. Prezentarea şi interpretarea

datelor…………………………………………………………………63

6.2. Interpretarea

calitativă………………………………………………………………………………….

.

65

Cap. 7. CONCLUZII.

7.1. Concluzii cu privire la

ipoteze………………………………………………………………………….68

7.2. Strategii de optimizare.

………………………………………………………………………………….70

ANEXE……………………………………………………………………………………………

………………………73

BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………………

……………………78

Introducere

Aceasta lucrare isi propune sa studieze aspectele psihosociale ale unei

organizaţii care trece printr-o situaţie de criza. Climatul psihosocial

reprezinta un fenomen important pentru organizaţie si reflecta

funcţionalitatea organizaţiei, dar si potenţialul de care dispune sistemul in

perspectiva.

3


Tema cercetarii a fost aleasa din dorinţa de a evidenţia semnificaţia

deosebita a climatului psihosocial in cadrul unei organizaţii şi de a evidenţia

potenţiale strategii de restabilire a echilibrului organizaţiei prin acţionarea

directa asupra angajaţilor ce trebuie remotivaţi şi reimplicaţi prin

interiorizarea noilor valori si obiective ale organizaţiei.

Obiectivele acestei lucrari constau in surprinderea trasformărilor la

nivel structural si funcţional pe care organizaţia le suporta in situaţia de

criza, scăderea coeficientului motivaţional al angajaţilor si scăderea

performanţelor, cât şi modul şi gradul in care este afectată calitatea

serviciilor oferite de organizaţie.

Structurarea lucrării s-a realizat pe şapte capitole ce urmăresc să ne

introducă in problematica studiată de la aspecte generale ale organizaţiei la

aspecte concrete ale organizaţiei in criză.

Primul capitol prezintă organizaţia ca sistem social esenţial ca

structuralitate şi funcţionalitate. Sunt prezentate dimensiunile fenomenului

organizaţional ce constau intr-o serie de norme, modele, principii si reguli ce

fundamentează din punct de vedere logic si formal construirea si

funcţionarea organizaţiei.

Acest prim capitol surprinde funcţiile organizaţiei ce presupun o

interacţiune dinamică intre elementele sale componente cât şi clasificarea

organizaţiei in funcţie de domenii de activitate, de deschidere, transparenţă,

mărime, etc.

Capitolul doi dezvoltă bazele teoretice ce au fundamentat formularea

obiectivelor şi ipotezelor. Sunt prezentate teoriile motivaţionale clasice si

moderne, printre aceste teorii regăsindu-se teoria expectaţiei, teoria intăririi,

teoria trebuinţelor. Prezentarea acestor teorii este esenţială in formularea

strategiilor de optimizare. Ele oferă experienţe de o valoare incontestabilă

pentru managementul organizaţiei in criză si un suport metodic de abordare

a problemei.

Al treilea capitol prezintă cercetări ce au legatură cu problematica

studiată. Una dintre cercetările expuse evidenţiază importanţa majoră pe

care motivaţia angajaţilor o are asupra bunului mers al organizaţiei. Această

cercetare prezintă importanţa pe care angajaţii o dau siguranţei locului de

muncă, realizarea unei activităţi plăcute, aprecierea muncii bine făcute.

4


Introducerea in climatul organizaţiei aflate in criză se realizează in

capitoulul patru. Aici este prezentat domeniul de activitate al companiei,

informaţii legate de mărimea organizaţiei, cât şi de extinderea sa teritorială.

Capitolul cinci este rezervat descrierii situaţiei de tranzit ce a generat

criză, poziţia angajaţilor faţă de această situaţie şi consecinţele pe care lipsa

de comunicare pe verticală le-a generat. Acest capitol surprinde

nemulţumirile angajaţilor faţă de conducere, care a neglijat aspectul esenţial

al informării si implicării active a angajaţilor in procesul de preluare a

companiei. Această dezinformare a produs nesiguranţă, instabilitate, haos,

scăderea eficienţei muncii depuse, aspecte caracteristice situaţiei de criză.

Capitolul şase este dedicat prezentării modului de desfaşurare a

cercetării. Sunt prezentaţi participanţii care au fost, pe de o parte, managerii

departamentului tehnic şi resurse umane, şi, pe de altă parte, angajaţii

departamentului tehnic. Tot aici, au fost prezentate tehnicile de cercetare

folosite: interviul, observaţia, analiza documentelor, focus-grup-ul. A fost

surprinsă, astfel, atât atitudinea conducerii companiei faţă de schimbările ce

au avut loc, cât şi atitudinea angajaţilor. Discordanţa dintre atitudinile

acestora şi comunicarea deficitară reies a fi principala sursă a crizei.

Capitolul şapte concluzionează datele cercetării şi propune o serie de

strategii de optimizare ce pot fi aplicate in situaţii similare.

Valoarea lucrării constă în faptul că furnizează un important material

atât teoretic cât şi practic legat de fenomenul de gestionare a situaţiei de

criză în cadrul organizaţiilor. Totodată, prin comunicarea rezultatelor spre

organele de decizie şi angajaţilor, se obţine o mai bună cunoaştere

intrapersonală şi interpersonală, ce duce la o comunicare mai bună între

organele de decizie şi angajaţi.

În aceeaşi ordine de idei, managerii ce supervizează atingerea

obiectivelor, respectiv atingerea target-ului propus vor şti să se folosească

de rezultatele obţinute şi să abordeze o strategie de acţionare in situaţii de

criză. În încercarea realizării unei strategii de optimizare, managerii vor

putea beneficia de strategiile prezentate în cadrul acestei lucrari, ce au fost

realizate în conformitate cu datele obţinute.

5


CAP. 1. ORGANIZAŢIA CA SISTEM PSIHOSOCIAL

1. Definiţie şi clasificare, funcţii.

Organizaţia reprezintă una dintre componentele structurale şi

funcţionale foarte importante ale sistemului social care asigură legătura

dintre interesele sociale generale şi ale diferitelor tipuri de grupuri şi

persoane.

“O organizaţie este un sistem structurat de interacţiune a oamenilor în

scopul realizării unor obiective comune şi specifice.”1

În anul 1983 Chester Barnard definea organizaţia ca fiind “un sistem de

activităţi sau forţe, a două sau a mai multe persoane, coordonate

conştient.”2

Organizaţiile reprezintă grupuri de persoane care interacţionează

pentru a atinge obiective comune specifice, însă în lipsa acestor scopuri

comune probabilitatea interacţiunii sau a cooperării este foarte redusă.

Conceptul de organizaţie poate fi definit din perspective3 cu sensuri

complementare, acestea reprezentând şi direcţiile cele mai importante de

abordare a oricărui sistem social:

dimensiunea logic-principală, care relevă regulile de raţionalitate

care fundamentează activităţile sistematice ale colectivităţii umane;

dimensiunea funcţional-procesuală care reflectă dinamica

desfăşurării în timp a sistemului de interacţiuni prin intermediul

cărora se formează, se dezvoltă şi se manifestă activ în viaţa

socială;

dimensiunea structural-obiectuală care exprimă sistemul concret şi

stabil de interacţiuni dintre elementele ansamblului (persoane,

grupuri de persoane).

1 Citat preluat din Vlăsceanu, M., “Organizaţiile şi cultura organizării”, ediţia a 2-a, Bucureşti, Editura Trei, 2002,pag. 372 Citat preluat din Vlăsceanu, M., “Organizaţiile şi cultura organizării”, ediţia a 2-a, Bucureşti, Editura Trei, 2002,pag. 353 Clasificare preluata din Cristea, D., “Tratat de psihologie socială”, Bucureşti, Editura Pro Transilvania, pag.280

6


Fenomenul organizaţional constă într-un set de teorii, norme, modele,

principii şi reguli ce pun baza din punct de vedere logic şi formal la

contribuirea şi fundamentarea organizaţiilor. Pe baza acestor reguli oamenii

interacţionează într-un mod sistematic şi coerent, realizând coordonarea,

planificarea şi finalizarea activităţilor care să le asigure existenţa materială şi

spirituală.

Cadrele formal-principale ale organizaţiei sunt formate întotdeauna în

mod explicit sub formă de statute acceptate expres de membrii acesteia.

Acceptarea principiilor şi normelor organizaţiei este o condiţie fundamentală

a integrarii şi participării la viaţa şi activitatea unei organizaţii.

Principiile generale ce pun baza în desfăşurarea activităţilor de

organizare şi realizare eficientă a obiectivelor ce o constituie, tind să se

structureze ca un domeniu autonom de cunoaştere, cel al paraxideologiei

organizaţionale.

Organizaţiile pot fi înţelese ca procese psiho-sociale desfăşurate după

anumite principii de raţionalitate prin care se iniţiază şi se reglează reacţiile

dintre membrii unor grupuri cu scopul realizării eficiente a unor ţeluri

comune devenite obiective ale organizaţiei. Desfăşurarea activităţilor pe

baza unor reglementări explicite constituie conţinutul activităţii

organizaţionale prin care se vor configura organizaţiile cât şi activităţile de

fond prin care acestea îşi vor îndeplini obiectivele contructive.

Organizaţia, ca proces, reprezintă factorul generativ al oricărei

structuri organizaţionale, dar şi condiţia necesară pentru funcţionarea

acesteia.

Privind organizaţia din perspectiva structural-materială, aceasta reprezintă

un subsistem social concret compus dintr-un număr de membrii şi grupuri

care interacţionează sistematic în vederea realizării în comun a unor

obiective care reprezintă raţiunea lor de a fi.

Sistemul social global este compus dintr-un număr de organizaţii prin

intermediul cărora se desfăşoară activităţile de îndeplinire a obiectivelor

sociale generale precum şi a celor specifice unor grupuri sau categorii

sociale.

Abordate ca obiecte concrete ale existenţei sociale organizaţionale,

reprezintă un sistem structurat şi planificat de interacţiuni interpersonale şi

7


intergrupale care să asigure desfăşurarea eficientă a unor acţiuni.

“Organizaţia se constituie dintr-un grup de persoane între care se stabilesc

relaţii structurale interpersonale sau pluripersonale, în care indivizii sunt

diferenţiaţi în funcţie de autoritate, statut, rol şi care este constituită în

vederea realizării unor obiective sau ţeluri dinainte propuse, urmărindu-se

obţinerea unor eficienţe ridicate.”4

Oamenii nu trăiesc izolaţi, iar datorită caracterului social al muncii ei

nu pot să-şi satisfacă nevoile dacă nu îşi unesc eforturile în vederea

desfăşurării unor activităţi comune, acesta reprezentând factorul obiectiv al

constituirii lor în organizaţii. Reunirea oamenilor în organizaţii se face potrivit

cerinţelor economice, sociale, tehnice, juridice care acţionează pentru

atingerea obiectivelor. Munca în comun şi diviziunea muncii reprezintă

elemente ce asigură coeziunea organizaţiilor şi o coerenţă a activităţii lor.

Teoria clasică considera organizaţia instrumentul social pentru

atingerea scopului, teoria simbolistică priveşte organizaţia ca o reţea de

semnificaţii subiective împărtăşite de membrii săi ce fundamentează

comunicarea, iar conform teoriei cognitive organizaţia reprezintă ansamblul

de practici şi antrenează la manifestarea unor procese conştiente.

Organizaţiile sunt ansambluri umane constituite în care se desfăşoară

interacţiuni sistematice şi concrete pe baza unor organisme. Ele au obiective

explicit formulate la care aderă toţi membrii organizaţiei. Aceste obiective au

un rol constructiv şi de legitimare atât pentru procesul de structurare

internă, dar şi în activitatea organizatorică de realizare a sarcinii.

Organizaţiile reprezintă o diferenţiere internă a poziţiilor, funcţiilor,

activităţilor prin care se realizează diferitele componente ale obiectivului

comun. Organizaţia manifestă o dinamică structurală şi funcţională ce este în

strânsă legătură cu gradul de realizare a obiectivelor.

Organizaţiile posedă un anumit grad de libertate în legătură cu stările

pe care le pot adopta pe plan intern sau extern. Ele dezvoltă multiple

mecanisme de autoreglare internă şi externă ceea ce conferă calitatea de

sisteme cibernetice adaptative.

Organizaţiile se clasifică5 după diferite criterii, cum ar fi:

a. după natura obiectivului urmărit: 4 Citat din Cornescu, V., Mihăilescu, I., Stanciu, S., “Managementul organizaţiei”,Editura All Beck, Bucureşti, 2003, pag. 38

8


economice (înterprinderi industriale, comerciale)

financiare (bănci, fonduri mutuale sau de investiţii)

politice (partide, grupuri ideologice militante)

religioase (biserici)

culturale (comunităţi artistice, teatre)

educaţionale (şcoli, universităţi)

militare (armata, poliţie, gărzi naţionale, grupări paramilitare)

b. după gradul de structurare internă:

formale

informale

Organizaţiile formale au un grad ridicat de structurare pe baza unor

reguli stricte pornite de la o instanţă superioară sau elaborate chiar de

organizatorii sistemului. Obiectivele, poziţiile, funcţiile membrilor sunt bine

stabilite, iar gradul de libertate în desfăşurarea activităţilor este foarte mic.

Organizaţiile informale au un grad redus de structurare, iar activităţile

spontane primează asupra celor reglementate.

c. după relaţiile cu mediul social extern:

deschise

închise

Când adeziunea membrilor este liberă depinzând în mare măsură de

propria lor iniţiativă se numesc deschise, iar când reglementările şi normele

de funcţionare sunt elaborate exclusiv în perimetrul organizaţiei respective şi

selectarea membrilor este controlată din interior (serviciul de informaţii)

atunci organizaţiile sunt considerate închise. În fond, nu există organizaţii

închise sau deschise putându-se vorbi de un anumit grad de deschidere.

d. după durata de funcţionare:

temporare dacă existenţa lor este legata doar de un anumit proiect;

permanente care nu au inclus în proiectul de funcţionare un anumit

termen (statul, poliţia, partidele)

e. după gradul de transparenţă:

transparente

semitransparente

oculte5 Clasificare preluata din Cristea, D., “Tratat de psihologie socială”, Bucureşti, Editura Pro Transilvania, pag.282, 283, 284.

9


2. Structura şi funcţiile organizaţiei

Funcţia de organizare se caracterizează în procesul de management

prin acţiuni care vizează ansamblul organizaţiei, precum şi diferitele domenii

ale acesteia.

Exercitată de managementul de nivel superior organizarea de

ansamblu se materializează în structuri organizatorice şi informaţionale prin

care se combină, se ordonează şi se actualizează componentele umane,

materiale, financiare şi informaţionale ale organizaţiei. Evidente, concrete şi

perfectibile, structurile organizatorice şi informaţionale se constituie în

instrumente create, stăpânite şi subordonate de managementul de nivel

superior obiectivelor organizaţiei. În acelaşi timp, modul de exercitare al

acestei funcţii, lipsurile în capacitatea de adecvare la cerinţele mediului

ambiant extern şi intern, generează structurile informale, mai puţin evidente,

fluide şi subtile dar ale căror influenţe pozitive sau negative se resimt

puternic asupra performanţelor organizaţiei.

Concepută pentru a oferi forma concretă de desfăşurare a funcţiunilor

şi activităţilor organizaţiei, structura organizatorică este remarcabilă prin

caracterul ei concret6. Structura vizibilă, formală a organizaţiei constă în

oameni aflaţi pe posturi, posturi grupate în servicii şi birouri plasate într-o

verticală a ierarhiilor sau o orizontală a cooperării. Atributul ”formal” acordat

acestei structuri se explică prin crearea şi consemnarea formelor şi

componentelor structurale cu ajutorul unor norme, reglementări şi

documente, ce poartă girul autorităţii managementului de nivel superior al

organizaţiei.

Structura organizatorică se defineşte ca ansamblul persoanelor, al

subdiviziilor organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea astfel constituite şi

reglementate încât să asigure premisele organizatorice necesare obţinerii

performanţelor dorite.

În ansamblul ei, structura organizatorică prezintă două mari părţi:

structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau

operaţională.6 Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., ”Managementul organizaţiei”, vol. II, Editura Holding Reporter, Bucureşti 1996, capitolul 10, pagina 13.

10


Structura de conducere sau funcţională reuneşte ansamblul

persoanelor, compartimentelor şi relaţiilor dintre ele astfel constituite şi

ordonate încât să asigure condiţiile economice, tehnice şi de personal cerute

de desfăşurarea integrală a proceselor manageriale şi de execuţie7.

Structura de producţie sau operaţională este alcătuită din ansamblul

persoanelor, compartimentelor şi a relaţiilor organizatorice prin care se

asigură realizarea directă a produselor şi/ sau serviciilor care intră în

obiectivul de activitate al organizaţiei.

Ambele părţi ale structurii sunt constituite din aceleaşi categorii de

componente primare. Definite de la simplu la complex aceste componente

sunt: postul, funcţia, compartimentul, relaţiile organizatorice, ponderea

ierarhică şi nivelul ierarhic.

Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi

responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade fiecărei persoane din

organizaţie.

Obiectivele postului, regăsite în sistemul piramidal al obiectivelor

organizaţiei ca obiective individuale, asigură, prin realizarea şi agregarea lor

succesivă şi ascendentă, realizarea scopului, ţelului final al organizaţiei.

Exprimând rolul ce revine titularului de post în realizarea obiectivelor de

ansamblu ale unităţii, ele justifică crearea şi funcţionarea postului în

structură pe o anumită perioadă.

Competenţa sau autoritatea formală este o altă componentă a postului

care exprimă limitele în cadrul cărora titularii de posturi au dreptul de a

acţiona în vederea realizării obiectivelor individuale şi a sarcinilor atribuite.

Se acordă titularului de post fiind oficializată prin reglementări, norme, acte

interne ale organizaţiei, decizii ale conducerii etc.

În afara autorităţii formale, ocupanţii posturilor trebuie să deţină şi

competenţa sau autoritatea profesională, exprimată prin nivelul de pregătire

şi experienţa de care dispun şi prin care dobândesc recunoaşterea meritelor

şi a contribuţiilor personale, atât din partea şefilor cât şi a celorlalţi membri

ai organizaţiei. Între aceste laturi ale competenţei este necesară o strictă

concordanţă: autoritatea atribuită, formală, trebuie însoţită de cea dobândită

prin prestigiul profesional. Numai astfel autoritatea, în ansamblul său, poate 7 Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., ”Managementul organizaţiei”, vol. II, Editura Holding Reporter, Bucureşti 1996, capitolul 10, pagina 15.

11


fi exercitată în mod eficient, făcând posibilă realizarea în bune condiţii a

sarcinilor, ce decurg din obiectivele postului.

Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini sarcinile ce derivă din

obiectivele fiecărui post8. Ea concretizează atitudinea ocupantului de post

faţă de modul de realizare al sarcinilor şi obiectivelor individuale.

Funcţia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din

punct de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii.

Analizate după natura componentelor, sarcinilor şi a responsabilităţilor,

posturile şi respectiv funcţiile, pot fi grupate în:

o posturi, respectiv funcţii de conducere caracterizate printr-o

pondere ridicată a componentelor, sarcinilor şi responsabilităţilor ce

implică exercitarea funcţiilor manageriale şi adoptarea de decizii;

o posturi, respectiv funcţii de execuţie, în a căror componenţă se

regăsesc sarcini, componente şi responsabilităţi a căror desfăşurare

implică transpunerea în viaţă a deciziilor emise de titularii posturilor

de conducere.

Compartimentul este componenta rezultată din agregarea unor posturi

cu conţinut similar şi/ sau complementar. Se defineşte ca ansamblul

persoanelor care desfăşoară activităţi omogene şi/ sau complementare care

contribuie la realizarea aceloraşi obiective derivate şi subordonate nemijlocit

unui manager.

Modul în care contribuie diversele compartimente la realizarea

obiectivelor derivate şi, respectiv, fundamentale ale organizaţiei le

diferenţiază în: operaţionale şi funcţionale.

Compartimentele operaţionale contribuie în mod direct la realizarea

obiectivelor derivate şi respectiv, fundamentale ale organizaţiei deoarece în

cadrul lor fie că se obţin produse, servicii sau componente ale acestora ce

constituie obiectul ei de activitate, fie că se prestează o serie de servicii

absolut necesare obţinerii produsului sau serviciului final. În cadrul acestor

compartimente se exercită cu prioritate autoritatea ierarhică.

Compartimentele funcţionale contribuie indirect la realizarea

obiectivelor fundamentale; prin intermediul lor se fundamentează deciziile

8 Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., ”Managementul organizaţiei”, vol. II, Editura Holding Reporter, Bucureşti 1996, capitolul 10, pagina 16.

12


adoptate de managementul de nivel superior şi mediu, asigurând în acelaşi

timp asistenţă de specialitate (tehnică, economică, organizatorică) tuturor

compartimentelor organizaţiei.

Relaţiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor care se

stabilesc între componentele structurii, instituite prin reglementări oficiale.

Reflectând complexitatea raporturilor ce se stabilesc între

componentele primare (post, funcţie) şi cele agregate (compartimente) ale

structurii, relaţiile organizatorice se pot divide, în funcţie de conţinutul lor, în:

relaţiile de autoritate, instituite prin intermediul unor reglementări

oficiale, exercitarea lor fiind deci obligatorie. În această categorie se

includ următoarele tipuri:9

relaţii ierarhice prin care se exprimă raporturile stabilite între titularii

posturilor de conducere şi cei a posturilor de execuţie;

relaţii funcţionale rezultate din exercitarea autorităţii funcţionale de

care dispun anumite compartimente, materializate în indicaţii

metodologice, studii, regulamente, prescripţii;

relaţii de stat major care i-au naştere în urma delegării sarcinilor,

responsabilităţii şi autorităţii de management de nivel superior unor

persoane sau colective în vederea soluţionării unor probleme complexe

ce afectează obiectivele unuia sau multor compartimente. Specificul

acestor relaţii constă în faptul că ele se stabilesc, nu ca urmare a

competenţelor atribuite posturilor sau funcţiilor deţinute de persoanele

delegate ci, ca urmare a reprezentării managementului de nivel

superior;

relaţii de cooperare care se stabilesc între posturile situate pe acelaşi

nivel ierarhic dar în compartimente diferite ca urmare a necesităţii de

a realiza în comun unele sarcini sau acţiuni complexe. Deoarece

apariţia şi funcţionarea lor descongestionează liniile ierarhice stabilind

punţi de legătură între posturi sau compartimente, relaţiile de

cooperare se mai numesc ”relaţii de pasarelă”;

9 Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., ”Managementul organizaţiei”, vol. II, Editura Holding Reporter, Bucureşti 1996, capitolul 10, paginile 17, 18, 19.

13


relaţii de control care apar şi funcţionează între compartimentele

specializate şi care deţin atribuţii în efectuarea controlului, şi celelalte

compartimente ale structurii;

relaţiile de reprezentare se stabilesc între managerii de nivel superior

sau reprezentanţii autorizaţi ai organizaţiei şi reprezentanţii onor

organizaţii profesionale, sindicale, din organizaţie ori persoane fizice şi

juridice din afara acesteia.

Nivelurile ierarhice se definesc ca ansamblul subdiviziunilor

organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeaşi distanţă faţă de

managementul de vârf al organizaţiei. Factorii de influenţă ai numărului de

niveluri ierarhice sunt:

dimensiunea organizaţiei, diversitatea activităţii şi a atribuţiilor,

complexitatea producţiei, factori cu influenţă direct proporţională

asupra numărului de niveluri ierarhice;

competenţa managerilor care influenţează invers proporţional numărul

nivelurilor ierarhice.

Ponderea ierarhică reprezintă numărul de persoane aflate în directa

subordine a unui manager. Constituie o modalitate de ordonare a posturilor

şi funcţiilor în cadrul compartimentelor. Factorul cu cea mai vizibilă influenţă

asupra dimensiunilor ei este numărul nivelurilor ierarhice. Cu cât numărul

nivelurilor ierarhice creşte cu atât ponderea ierarhică scade şi invers.

Ponderea ierarhică poate înregistra valori variabile:

pe verticala structurii organizatorice, crescând către nivelurile

inferioare.

pe orizontală, când se amplifică pe măsura trecerii de la

compartimentele în care se desfăşoară activităţi de concepţie tehnică,

economică de mare complexitate către compartimente cu activităţi

operaţionale, cu caracter rutinier10.

Structura formală a unei organizaţii reprezintă ansamblul relaţiilor ierarhice,

funcţionale sau de cooperare instituite între indivizii şi organismele (secţii,

ateliere, birouri, departamente) care o alcătuiesc, iar reflectarea acesteia se

realizează prin intermediul organigramei.

10 Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., ”Managementul organizaţiei”, vol. II, Editura Holding Reporter, Bucureşti 1996, capitolul 10, paginile 19, 20.

14


Structurile formale ce sunt oficializate prin legi, regulamente şi alte

acte normative, sunt cele care:

legitimează şi instituţionalizează autoritatea;

asigură aderenţa indivizilor la grup şi disciplina în organizaţie;

asigură stereotipizarea în anumite limite a comportamentului uman11.

J.A.C. Brown arată că aceste structuri se disting prin următoarele trăsături:12

sunt deliberat impersonale;

se fundează pe relaţii ideale, prestabilite;

se bazează pe interpretarea oamenilor care le formează ca mulţime;

fac adeseori apel la opinia publică a membrilor.

La acestea A. Tannenbaum mai adaugă următoarele:

au ca scop furnizarea de produse sau servicii, scop ce se află în

corelaţie cu nevoia de rentabilitate;

repartizarea funcţiilor, a posturilor se face după principiul specializării,

în sensul că în vârful piramidei ierarhice repartizarea se face prin titluri

de autoritate, iar către baza piramidei prin prisma funcţionalităţii;

în urma specializării şi repartizării funcţiilor se impune şi coordonarea

acestora;

au în vedere impunerea unei ordini tehnice în care se vor efectua

activităţile şi operaţiile;

respectarea celor menţionate anterior face ca autoritatea să nu mai

depindă de individ, ci de situarea postului, în piramida ierarhică;

prin relaţiile ierarhice, structurile formale au în vedere uniformizarea

comportamentelor individuale, exercitând presiuni pentru a le aduce la

un numitor comun, pentru a-şi asigura astfel o cât mai înaltă eficienţă

şi stabilitate;

simbolurile şi însemnele au rolul de a uşura identificarea structurilor

formale ca entităţi sociale şi de a întări loialitatea participanţilor;

structurile formale sunt deci raţionalizabile, impersonale, oficializate şi

deci birocratice, urmărind aşezarea relaţiilor interumane într-un cadru

legal, reglementat până în cele mai mici amănunte13.

11 Dabu, R., Ielici, B., “Sociologia industrială”, Editura de Vest, Timişoara 1995, cap. III., pag, 61.12 Brown, J.A.C., “Psychologie sociale de l’industrie”, Edition de l’Epi, Paris 1961, pag. 24, 25.

13 Tannenbaum, A., “Psychologie sociale de l’organisation industrielle”, Edition Hommes et Techniques, Paris 1967, pag. 1.

15


Structurile informale şi organizarea de tip informal însoţesc cu

necesitate pe cele formale şi organizarea de tip formal, iar în cazul în care

primele înregistrează excese, acestea din urmă tind să le completeze,

întrucât înlocuirea nu este posibilă şi nici de dorit a se realiza. Prin urmare,

structurile informale şi organizarea de tip informal îndeplinesc următoarele

funcţii:

de securitate, de protecţie a membrilor organizaţiei sau instituţiei de

exigenţele prea ridicate şi depersonalizate ale organizării de tip formal

şi a structurilor formale;

de integrare a indivizilor umani în scopul evitării anomiei, solipsismului,

maladiilor psihosomatice, respingerii în calitate de ”ţap ispăşitor”;

de reglementare a relaţiilor interindividuale pentru a se asigura

coeziunea internă în cadrul organizaţiei;

de reglementare a relaţiilor intraindividuale, permiţând fiecărui individ

să privească în ”oglinda socială a grupului” din care face parte şi să

confrunte această imagine cu imaginea despre sine, cu scopul de a-şi

reîntregi confortul psihic14.

Prezenţa în acelaşi timp în cadrul organizaţiei a celor două tipuri de

structuri şi organizări determină ceea ce se numeşte dualismul

organizaţional. Plecând de la acest concept şi analizarea situaţiilor de fapt

care pot să apară în realitate, s-au pus în evidenţă mai multe cazuri, şi

anume:

când între cele două tipuri se manifestă diferite grade de

compatibilitate se vorbeşte despre existenţa unei rezonanţe

organizaţionale;

când între cele două tipuri există diferite grade de compatibilitate

avem de a face cu existenţa unei disonanţe organizaţionale.

În vederea optimizării activităţii desfăşurate şi pentru creşterea

eficienţei organizaţiei sau instituţiei, cadrele de concepţie şi conducere pot

apela la luarea unor măsuri:

preventive cum ar fi: recrutare, selecţia şi transferarea atentă,

calificată a personalului în vederea prevenirii conflictelor, organizarea

14 Reynaud, J. D., “Strcture et organizaţion de l’enterprise”, în G. Friedmann şi P. Naville, “Traite de sociologie du travail”, Armand Colin, Paris, tom II, 1962, pag, 74.

16


unei discuţii de grup şi efectuarea unor anchete de opinie, crearea unei

atmosfere de lucru participative;

concomitente cum ar fi: organizarea petrecerii în comun a timpului

liber a participanţilor, accentuarea viziunii holiste a cadrelor de

conducere privind relaţiile dintre oameni, organizarea unor cursuri de

perfecţionare, organizarea unor grupe de studiu în colectiv;

corective care urmăresc înlăturarea obstacolelor care tulbură viaţa

normală a organizaţiei, îndeosebi funcţionarea firească a relaţiilor

interpersonale, deci înlăturarea celor care întreţin relaţii preferenţiale

negative, a persoanelor refractare, opozante, marginalizate.

Problema care apare în mod inevitabil este alegerea uneia, sau a unor

măsuri adecvate scopului urmărit şi de aceea, înainte de această alegere,

trebuie să se procedeze la o fidelă şi validă diagnoză a situaţiei existente în

cadrul organizaţiei sau instituţiei respective15.

Între structura formală şi cea informală există o strânsă

interdependenţă determinată de unele asemănări care există între ele:

se constituie în cadrul aceleiaşi organizaţii, elementul uman inclus fiind

acelaşi;

servesc realizării unor obiective;

au caracter general, regăsindu-se în orice organizaţie, indiferent de

nivelul ierarhic, ramură, dimensiune.

Deosebirile dintre cele două tipuri de structuri se referă la:

marea mobilitate a structurii informale faţă de cea formală,

determinată de lipsa actelor normative, a tiparelor metodologice, a

reglementărilor oficiale;

constituirea şi funcţionarea organizării informale este subordonată

realizării unor nevoi, aspiraţii personale, în timp ce organizarea formală

este un instrument al realizării unor obiective ce armonizează

interesele individuale şi cele de grup.

Influenţa structurii formale asupra celei informale se poate manifesta prin:

15 Dabu, R., Ielici, B., “Sociologia industrială”, Editura de Vest, Timişoara 1995, capitolul 3, paginile 66-67.

17


constituirea grupurilor informale şi selectarea liderilor informali în cazul

disjuncţiei dintre autoritatea formală cu care este investit un

conducător şi autoritatea profesională pe care o deţine;

intensificarea activităţii grupurilor informale sau crearea unor noi

grupuri în cazul încadrării necorespunzătoare cu personal a unor

compartimente ale structurii formale;

amplificarea volumului şi frecvenţei relaţiilor informale în cazul

necunoaşterii sau îngreunării aspiraţiilor individuale ori de grup sau a

lipsei de coincidenţă cu obiectivele derivate sau individuale ale

postului.

Influenţele structurii informale asupra celei formale pot fi resimţite

pozitiv, în cazul în care grupurile informale se suprapun subdiviziunilor

organizatorice formale, iar şeful numit este recunoscut, acceptat şi ca lider.

În această situaţie, convergenţa de interese, aspiraţii, norme şi valori va

determina coeziunea grupului, iar starea de satisfacţie în muncă va contribui

la realizarea obiectivelor stabilite prin organizarea formală. Negativ, în

situaţia în care grupurile informale se constituie între compartimente sau

niveluri ierarhice. Concentrarea activităţii grupurilor informale către

realizarea propriilor interese se va solda în acest caz cu lipsă de interes faţă

de sarcinile ce decurg din structura posturilor, diluarea responsabilităţii,

consum ridicat de timp pentru întreţinerea legăturilor informale, culegerea şi

transmiterea informaţiilor, etc.16

Un obiectiv important al managementului firmei constă în găsirea

modalităţilor adecvate de utilizare a valenţelor structurii informale sau ale

integrării acesteia în structura formală realizând astfel starea afectivă şi

funcţională proprie realizării concomitente a obiectivelor individuale şi de

grup.

Îndeplinirea funcţiilor organizaţiei se face prin intermediul unor

structuri interne specifice şi prin dezvoltarea adaptativă a organizaţiei.

3. Cultura organizationala.

16 Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., ”Managementul organizaţiei”, vol. II, Editura Holding Reporter, Bucureşti 1996, capitolul 10, paginile 35, 36.

18


Ce este cultura organizationala? Insemna sa te raportezi la tot ceea ce

faci la 5 valori fundamentale: dinamism, onestitate, prietenie, simplitate si

prospetime.

Valorile care definesc conceptul VODAFONE impun clientul ca o

prioritate maxima pentru companie. Politica Vodafone este de a oferi servicii

imbunatatite la preturi competitive “ declara Bernard Moscheni. Cultura

organizaţională a făcut obiectul analizelor unor specialişti de renume în

domeniul managementului şi psihologiei organizaţionale. Teoriile asupra

organizaţiilor economice au cunoscut, începând cu anii `60, o dezvoltare

foarte rapidă – pornind de la diferitele aspecte considerate relevante pentru

studiul unei organizaţii şi până la schimbări radicale de perspective în

înţelegerea „raţionalităţii organizaţionale” şi a relaţionării unei organizaţii la

mediul său fizic, social şi organizaţional. Fiecare perspectivă teoretică aduce

cu sine nu numai un mod de definire şi explicare a structurilor şi

comportamentelor organizaţionale, dar şi un mod specific de înţelegere a

schimbării organizaţionale şi a tipului de intervenţie organizaţională

necesară.

Cultura organizaţională poate fi definită, în mare, ca un set mai mult

sau mai puţin coerent, mai slab sau mai puternic articulat, de valori,

semnificaţii, comportamente şi practici organizaţionale ce oferă practic

principala grilă atât de interpretare a realităţii organizaţionale cât şi de

orientare a conduitei organizaţionale. Este vorba deci de un sistem simbolic

mai mult sau mai puţin împărtăşit de membrii unei organizaţii. Cultura

organizaţională este înţeleasă fie ca un proces cognitiv de adaptare la

diversitatea specifică a contextelor organizaţionale şi de integrare în cadrul

acestei realităţi (Schein, 1985), fie ca o resursa acţională, de ordin „politic”,

în cadrul aceleiaşi realităţi, cu ajutorul căreia indivizii devin conştienţi asupra

modului în care se poate „interveni asupra realităţii” (Pettigrew, 1985).

După Schein – cultura organizaţională este paternul asumţiilor pe care

un grup le inventează, descoperă sau dezvoltă pe măsură ce învaţă să îşi

rezolve problemele de adaptare externă şi integrare internă, care

funcţionează suficient de bine pentru a fi considerate valide şi de aceea, sunt

19


transmise noilor membrii, ca modul corect de a percepe, gândi şi simţi în

legătură cu acele probleme.

Cultura organizaţională este mai mult decât valorile unui grup, ea este

rezultatul ultim la care s-a ajuns prin succes repetat şi prin procesul gradual

de considerare a anumitor lucruri ca adevăr lipsit de îndoială. Ceea ce este

cultural – spune Schein – este acest „de la sine înţeles." Există, în mod

continuu, un fel de învăţare sau schimbare în optică asupra problemelor

organizaţiei. Dar acest proces nu atinge anumite lucruri bine ştiute, care

asigură stabilitatea grupului.

În general, cultura organizaţională reprezintă un sistem de valori,

prezumţii, credinţe şi norme împărtăşite de membrii unei organizaţii, care îi

uneşte pe aceştia. În mod obişnuit, cultura reflectă viziunile sau punctele de

vedere privind „modalitatea în care lucrurile sunt executate aici”. Acest

concept este uneori numit şi cultura corporaţiei deoarece conceptul de

cultură este frecvent folosit pentru a descrie mediul intern. Noţiunea de

cultură poate fi folosită, pentru a descrie condiţiile interne, fiind importantă

deoarece indivizii acţionează pe baza valorilor împărtăşite de ei, a

comportărilor lor, putând avea un impact semnificativ asupra activităţilor

organizaţionale.

În noile organizaţii se dezvoltă o cultură provenind dintr-o diversitate

de surse care reflectă adesea imaginaţia şi orientarea indivizilor implicaţi în

iniţierea afacerilor. Trei sunt dimensiunile majore ale culturii care pot

constitui obiectul oricărei analize a impactului probabil asupra unei anume

corporaţii: direcţia, pătrunderea şi forţa.

Direcţia se referă la gradul în care o cultură sprijină, mai mult decât

împiedică, atingerea obiectivelor grupului. Pătrunderea sau nivelul de

împrăştiere exprimă întinderea pe care o are cultura, respectiv proporţia

împărtăşirii ei de către membrii organizaţiei. Forţa ne arată nivelul de

înrădăcinare a valorilor, respectiv nivelul de acceptare a valorilor şi a

celorlalte aspecte ale culturii organizaţionale.

O cultură poate avea un impact pozitiv asupra eficacităţii când cultura

sprijină obiectivele firmei, este larg împărtăşită şi este adânc interiorizată de

către membrii organizaţiei.

20


Analizând punctul de vedere al psihologilor se cunoaşte că fiecare

individ are ceva specific, „personalitatea”, care este alcătuită dintr-o

mulţime de trăsături relativ permanente şi stabile. Atunci când descriem pe

cineva ca inimos, inovativ sau conservator, practic descriem trăsăturile

personalităţii acelui individ. De aici, orice organizaţie are, de asemenea, o

personalitate pe care o numim cultură organizaţională.

Exact cum culturile tribale au reguli care arată ce este permis şi ce

este interzis, prin care se dictează fiecărui individ cum să acţioneze în

relaţiile cu membrii tribului şi cu cei din afara lui la fel şi organizaţiile au

culturi care guvernează comportamentul membrilor lor. Cultura exprimă

prejudecăţile, normele de guvernare, valorile, activităţile şi obiectivele. Deci,

ea spune salariaţilor organizaţiei cum vor fi îndeplinite sarcinile.

După toate aceste consideraţii totuşi apare întrebarea: ce semnifică în

mod specific termenul de cultura organizaţională? Termenul este folosit de

manageri pentru a se referi la un sistem de consens. În fiecare organizaţie

sunt sisteme sau modele de valori, simboluri, ritualuri şi practici care au

evoluat în timp. Aceste valori împărtăşite determină într-o mare măsura ceea

ce vad şi percep managerii, şi totodată cum să reacţioneze în lumea lor

reală. Când sunt confruntaţi cu o problemă, cultura organizaţională este

aceea care restricţioneaza ceea ce managerii fac şi întreprind, prin

sugerarea căii sau modalităţii corecte – „modalitatea în care realizăm

lucrurile aici”.

Definirea culturii implică unele lucruri, primul, cultura este o percepţie.

Dar această percepţie există în organizaţie, nu în individ. În consecinţă

indivizii au diferite grade de educaţie, iar la diferite niveluri din organizaţie

tind să descrie cultura organizaţiei în termeni similari. Al doilea, cultura

organizaţională este un termen descriptiv. El este interesat de modul în care

membrii percep organizaţia şi nu de aspectul dacă le place sau nu. Deci el

descrie, mai degrabă, decât evaluează. Deşi nu a fost dezvoltată o metodă

definitivă de măsurare a culturii organizaţionale, cercetătorii şi managerii

americani sugerează şi cred că aceste culturi pot fi analizate prin evaluarea

nivelului în care organizaţia apreciază şi cultivă următoarele caracteristici:

iniţiativa individuală – gradul de responsabilitate, libertate şi

independenţă de care se bucură indivizii;

21


toleranţa faţă de risc – gradul în care salariaţii sunt încurajaţi să fie

agresivi (competitivi), inovativi şi sa accepte riscul;

direcţia – gradul în care organizaţia formulează obiective clare şi

nivelul de performanţă scontat;

integrarea – gradul în care unităţile din organizaţie sunt încurajate să

opereze, sa acţioneze într-o manieră coordonată;

sprijinul managerului – gradul în care managerii furnizează o

comunicare clară, asistenţă şi sprijin pentru subordonaţi;

controlul – numărul regulilor/reglementărilor şi mărimea sferei

supravegherii directe, care sunt apoi folosite pentru a supraveghea şi

controla comportamentul salariatului;

identitatea – gradul în care membrii se identifică cu organizaţia ca un

întreg mai mult decât cu propriul lor grup de muncă sau domeniul

experienţei profesionale;

sistemul de recompensare – gradul în care alocaţiile de recompensare

sunt bazate pe criterii de performanţă în contrast cu vechimea,

favoritismul, etc;

toleranţa conflictului – măsura în care salariaţii sunt încurajaţi să

rezolve conflictele şi să fie deschişi la critică;

modelele de comunicare – măsura în care comunicaţiile

organizaţionale sunt restricţionate la autoritatea ierarhiei formale.

Puterea CULTURII organizaţionale prin acţiunea şi modelul liderilor

interni, prin recompense pe baza susţinerii valorilor, misiunii şi viziunii

angajaţilor menţinerea spaţiului de muncă în pas cu schimbările organizaţiei,

adoptarea unei reţele interne de transmitere şi informare permanentă,

selectarea şi socializarea angajaţilor cu cultura practicată.

La nivelul economic atins în ultimii ani în Europa de vest, se poate

discuta de apariţia unui nou curent antreprenorial, de CULTURA fimei şi de

dezvoltarea ei în cadrul departamentelor de conducere, cit şi de nivel mediu.

Se poate discuta de o nouă orientare organizaţională a activităţilor

firmei, de identificarea modului de lucru cu mediul intern şi extern cât şi de

modul de acţionare şi lansare pe piata a firmei şi produsului firmei.

Firma, ca sistem social dispune de reguli interne de formare, activitate

şi conducere, impuse prin sisteme de control .Toţi angajaţii au acces egal la

22


munca în cadrul firmei, legislaţia conferind siguranţă muncii în cele mai

bune condiţii pentru prosperitate economică.

La acest nivel legile au influenţat modul de a vedea şi aprecia

managementul resurselor umane, şi au asigurat astfel posibilitatea

angajaţilor interni de a avea acces la toate nivelele organizatorice ale firmei,

pe baza meritului şi rezultatelor individuale şi ulterior pe departamente sau

grupe distincte.

Astfel s-a pus accentul pe angajarea unor manageri competenţi si a

creării unei politici interne de personal.

În cadrul firmei se crează un anumit mediu de muncă, un stil propriu

de acţionare, o atmosferă profesioanală si se urmează un cod de conduita

intern. Toate aceste procese se cumulează în ceea ce se numeşte cultură

organizaţională.

Modul în care firma se dezvoltă intern şi extern este diferit prin

metodele de îmbunătăţire a sistemului decizional şi prin performanţa

manageriala .Se propagă idei noi, se modelează conduita angajaţilor interni,

se creeză prin slogane, pliante, sedinţe , mailuri, programe specifice de

dezbatere o imagine a ceea ce reprezintă cultura antreprenorială si

organizaţională.

Rezultatele acestei culturi organizaţionale create se văd astăzi, dupa

acesti ani de activitate în Europa, în modul de comunicare, în

comportamentul profesional şi în acţiunile exterioare ale angajaţilor firmei. Si

mai ales în rezultatele financiare la nivelul pieţei evidenţiate prin cifra de

afaceri. De remarcat este modul de atragere în munca şi modul de explicare

a proceselor din activitatea firmei fata de angajaţi, modul cum se face

selecţia, evaluarea performanţelor, recompensarea şi dezvoltarea

proceselor organizatorice generice care îi fac apţi pe manageri sa

echilibreze schimbarea.

Sistemul resurselor umane a înregistrat o ascendenţă mare pentru că

sistemul managerial a conştientizat efectul participării tuturor angajaţilor la

productivitatea firmei şi la influenţarea directa a cifrei de afaceri.

4. Cultura organizaţională în România

23


Poporul român îşi are originea şi s-a format în timpuri mitice care au

modelat în mod specific cultura românească, considerată în acelaţi timp

enigmă şi miracol.

Lucian Blaga defineşte matricea culturală românească „Spaţiul

Mioritic” tocmai că reflectă în mod arhetipal legătura indisolubilă dintre

creaţia spiritului românesc şi modul său propriu de a valorifica nu numai

viaţa, ci şi moartea. Această atitudine „an-istorică” şi, conform multor

comentatori, fatalistă poate fi explicaţia originii multora dintre valorile

fundamentale ale românilor şi a modului de interpretare a conceptelor de

Timp şi Spaţiu, deoarece „an-istoric” înseamnă transcenderea evenimentelor

prezente, înseamnă a trăi într-o lume a mitului, legendei şi arhetipului. În

această lume Timpul nu are importanţă pentru că pur şi simplu nu există.

Înţelegerea eroului mioritic este extrem de importantă pentru că atitudinea

lui simbolizează reacţiile poporului român la catastrofele istorice pe care le-a

confruntat.

Cultura română este cristalizată în jurul unor semne mitice, este deci,

„an-istorică”, şi eminamente conservatoare.

Acesta este modul în care poporul român şi-a păstrat identitatea de-a

lungul unei istorii zbuciumate. Apariţia sistemului comunist a bulversat

sistemul cultural românesc, acesta a inventat diverse modalităţi prin

intermediul cărora a încercat să distragă atenţia asupra unor valori mai puţin

semnificative pentru poporul român. Unul dintre conceptele centrale ale

partidului comuniste a fost loialitatea ca monedă de schimb pentru

securitate. Sistemul promitea securitate personală în schimbul unor

performenţe „satisfăcătoare”, prin mijloace coercitive implicând frică şi

spălarea creierului. În consecinţă, oamenii au început să creadă că nu

trebuie să muncească performant pentru a obţine rezultate şi a avea succes

pentru că, oricât de multe eforturi ar fi făcut, acest lucru nu ar fi influenţat cu

nimic recompensele pe care aveau voie să le primească. Principala direcţie

de orientare a societăţii nu se baza pe performanţe individuale şi colective ci

pe ideea diabolică de a împiedica pe alţii să aibă succes, de a depersonaliza

şi uniformiza societatea până la distrugerea completă a indivizilor ca

personalităţi distincte.

24


Practic, comunismul a răsturnat orice logică în ierarhizarea valorilor

promovănd pe cei mediocri dar supuşi şi încercând cu disperare să distrugă

valorile reale. Consecinţa acestui adevărat flagel este că, în prezent, se

poate observa la nivel de masă sindromul „caprei vecinului”, adică o

preocupare contraproductivă de proporţii îngrijorătoare având ca scop

principal să-i împiedice pe alţii să trăiască mai bine pentru a se menţine

echilibrul sistemului la un nivel scăzut.

În perioada comunistă a fost introdusă şi menţinută o nouă formă de

sclavie, reprimându-se până şi dorinţa naturală a sclavului de libertate.

Distrugerea a fost imensă şi va dura mult timp până ce societatea

românească se va vindeca, va revalorifica valorile tradiţionale distruse şi va

crea noi valori pentru un nou tip de societate.

Perioada actuală poate fi caracterizată ca perioadă tranzitorie marcată

de şoc cultural manifestat la scară naţională deoarece schimbarea survenită

în 1989 a fost radicală, rapidă şi neaşteptată iar societatea nu a avut timp să

înlocuiască vechiul sistem într-o manieră coerentă.

România trăieşte în prezent experienţa unor transformări complexe

turbulente şi adesea paradoxale la toate nivelurile societăţii incluzând toate

tipurile de organizaţii.

Înainte de a examina principalele trăsături ale culturii organizaţionale

în România este necesar să subliniem elementele culturii naţionale ce

constituie un factor important asupra culturii organizaţionale.

Exista oameni care, în ciuda celor cincizeci de ani de industrializare

forţată, încă mai păstrează esenţa lor ţărănească, eminamente

conservatoare şi încă funcţionănd pe baza unor prezumţii fundamentale şi

credinţe manifestate prin legende, mituri, eroi, superstiţii şi simboluri vechi

de două mii de ani.

De asemenea, mai sunt oameni care încă trăiesc într-un timp „an-

istoric” şi transmit informaţii printr-o comunicare de tip „high context”,

cifrată conservatoare şi care nu reuşesc să înţeleagă bine importanţa

Timpului pentru succesul unei organizaţii deoarece pentru ei Timpul este

indestructibil legat de ritmurile naturii şi nu de ritmurile, mult prea artificiale,

impuse de o lume a afacerilor din ce în ce mai lentă.

25


Acestea sunt cele mai profunde valori şi credinţe pe care românii le

aduc cu ei în organizaţii.

Există variaţii „naturale” de la o industrie la alta, dar nu există

evidenţe clare în privinţa unor preocupări coerente în domeniul corelării

biunivoce strategice caracteristici culturale sau adaptări culturale la

mediu/context. Aceste culturi s-au dovedit prin natura lor incapabile şi total

nepregătite pentru efortul imens cerut de adecvarea strategică şi adaptare.

Este adevărat că pentru a se vorbi de o adecvare strategică trebuie să

existe mai întâi o preocupare strategică coerentă, iar marea majoritate a

organizaţiilor cu astfel de culturi nu au planuri strategice bine conturate şi

funcţionale la modul real. reticenţa pentru planificare de orice fel, cu

inplicaţii negative asupra performanţelor atât pe termen lung, cât şi pe

termen scurt, provine mai ales din credinţa dezvoltată în era planificării

centralizate că, oricât s-ar planifica, oricum rezultatele nu pot să aibă nici o

legătură cu planurile pentru că aceasta din urmă acţionează ca o frână

serioasă în calea unor demersuri strategice realiste şi, mai ales în calea

implementăriilor eficiente în cadrul organizaţiilor.

În aceeaşi manieră, lipsa de încredere, motivaţie şi implicare, lipsa de

receptivitate pentru învăţarea continuă, promovarea creativităţii şi inovării,

lipsa de asumare a riscurilor şi a responsabilităţii pentru acţiunile întreprinse,

lipsa de preocupare conjugată pentru toţi „clienţii cheie” sunt tot atâtea

elemente care constituie bariere în calea adaptării culturale la variaţiile

contextuale, care devin din ce în ce mai incerte şi complexe şi în economia

românească.

Această imobilitate culturală a determinat scăderea dramatică a

performanţelor organizaţiilor de tip birocratic cu repercursiuni negative

pentru întreaga economie românească: rată înaltă a inflaţiei şi şomajului,

nivel ridicat, nestimulativ al taxelor şi impozitelor, raport mare preţuri/salarii,

cu grave consecinţe asupra nivelului de trai.

Dar, mai mult ca orice, se evidenţiază o nevoie pronunţată pentru

promovarea valorilor reale şi pentru ierarhizarea corectă a acestora, pentru

că, traversând acest şoc cultural, oamenii nu mai ştiu ce este important sau

nu, care este semnificaţia aparenţei lor la o anumită organizaţie şi care este

scopul şi direcţia activităţii pe care o prestează.

26


In cadrul culturilor cu caracter birocratic există, de asemenea o

diferenţă semnificativă între valorile proclamate şi acţiunile sale, reale.

Speranţa este că există un respect tradiţional pentru profesionalism, care

are o arie largă de răspândire poate crea o bază de putere favorabilă

promovării unor schimbări reale. Deocamdată, această valoare pozitivă

determină relaţii ostile între membrii organizaţiei şi o atitudine de apatie faţă

de muncă, cu impact dezastruos pentru productivitate.

Sentimentul de neputinţă al angajaţilor privind procesul decizional şi

acţiunile în cadrul unor structuri piramidale, greoaie, rigide, neadaptate

nevoii de flexibilitate şi schimbare, combinat cu frica inconştientă de a avea

încredere în colaboratori şi de a comunica deschis şi onest şi cu modul

ancestral de interpretare a timpului a condus la această apatie, care în buna

tradiţie Mioritică, poate fi de fapt expresia unei largi orientări către găsirea

de semnificaţie şi posibilităţi de dezvoltare şi afirmare în afara sistemelor

birocratice.

In prezent, cultura de tip antreprenorial cum este si cea de la

VODAFONE ROMANIA se cristalizează mai ales în cadrul firmelor cu capital

privat, fondate după crearea mecanismelor de piaţă liberă în România. Acest

fenomen este posibil deoarece din ce în ce mai mulţi oameni părăsesc

instituţiile birocratice în căutarea de realizări şi prosperitate, semnificaţie şi

direcţie.

Marea majoritate a noilor întreprinzători nu au încă cunoştinţele

necesare şi capabilitătile disponibile pentru crearea unei perspective

strategice coerente sau pentru adaptarea dinamică la mediul extern. In

schimb, ei au un entuziasm contagios, sunt total dedicaţi firmelor lor şi au o

puternică intuiţie a direcţiei şi sensului spre care organizaţia lor trebuie să se

orienteze. De asemenea, viziunile „intuitive” cu privire la dezvoltarea lor

sunt comunicate cu entuziasm angajaţilor, determinând astfel un sens al

apartenenţei, al implicării şi angajării în rezolvarea problemelor organizaţiei.

Dacă baza de credinţe şi valori specifice începe să se contureze şi să

se structureze sistematic, deocamdată nu se poate spune că există o

preocupare coerentă pentru fixarea de obiective realiste şi crearea de

strategii şi planuri de acţiune concrete în cadrul acestor firme. Oricum, de

cea mai mare importanţa pentru momentul actual este efortul de construcţie

27


a noi semnificaţii prin promovarea unor valori ca: respect şi consideraţie

pentru clienţi, angajaţi şi comunităţi; preocuparea pentru calitatea

produselor şi/sau serviciilor oferite; creativitate, contribuţie şi implicare;

curaj, deschidere şi dezvoltare personală împreună cu dezvoltarea firmei.

In cadrul noilor culturi antreprenoriale, sentimentele de neputinţă şi

lipsă de control asupra propriilor acţiuni au fost înlocuite cu mai multă

încredere şi participare, iar frica începe să dispară datorită recunoaşterii

deschise a faptului că erorile fac parte din natura umană şi a oferirii de

oportunităţi de a decide şi a acţiona şi de a prelua riscuri şi responsabilităţi.

In acest fel, mândria de a aparţine comunităţii firmei, având, de obicei,

patronul-fondator ca erou modelator de comportamente, combină cu apariţia

respectului de sine şi pentru toţi membrii sistemului funcţionează ca

stimulente pozitive pentru realizarea de rezultate performante. Din cele mai

adânci şi mai subtile niveluri ale culturii antreprenoriale, cu impact negativ

asupra productivităţii şi calităţii întregii activităţi. Poate că necesitatea

stringentă a adaptării la medii înalt competitive va rezolva această problemă

în viitor.

Baza de dezvoltare în viitor a unor culturi puternice, adecvate strategic

şi adaptative a fost creată şi aceasta este lucrul cel mai important, deoarece

demonstrează că şi în România fenomenul este posibil, stimulează eforturile

comune şi consolidează încrederea în viitor.

5. Premise pentru transformarea organizatiilor romanesti.

Dacă se acceptă realitatea că România este parte a economiei

mondiale, iar transferul de tehnologie este unul dintre elementele esenţiale

care poate asigura integrare economiei româneşti în spaţiul global, atunci,

pentru a avea o şansă reală de reuşită în contextul erei informaţionale,

organizaţiile româneşti trebuie să opteze pentru schimbarea radicală şi

pentru alinierea sistemelor „hard” şi „soft” cu realitatea oferită de scena

competiţiei globale, prin promovarea trsnsferului de tehnologie pe

fundamental creat de un mediu cultural adecvat, care, păstrând esenţa

imuabilă şi specificitatea culturii româneşti, integrează caracteristicile noilor

sisteme conceptuale de operare.

28


Analizând economia noastră din punct de vedere al tehnologiei pe care

o posedă la această oră se pot identifica cu uşurinţă câteva probleme critice

care de fapt sunt problemele organizaţiilor româneşti:

lipsa cvasigenerală a unei viziuni coerente şi a definirii clare a afacerii şi a

direcţiilor strategice ale firmelor;

lipsa unor structuri şi demersuri coerente de marketing, la firme

indiferent de forme de proprietate;

abordarea sporadică şi superficială a activităţilor de „benchmarking”

lipsa exerciţiului în domeniul planificării strategice ceea ce generează

confuzie;

lipsa experienţei şi a competenţei specifice în domeniul tehnologiilor;

lipsa acută de resurse şi aşteptarea unor reţete de „sus” pentru a stimula

generarea lor.

O primă condiţie a succesului este identificarea şi considerarea tuturor

factorilor externi şi interni şi intercondiţionărilor dintre aceştia. Dacă forţele

economice, politice şi legislative externe, precum şi sistemul

tehnic/tehnologic propriu fac parte din preocupările constante ale

companiilor româneşti, fenomenul politic intern, de care depinde in ultimă

instanţă, alocarea resurselor, precum şi fenomenul cultural, atât sub

aspectul influienţelor externe determinate de cultura naţională, regională…,

cât şi sub aspectul culturii organizaţionale sunt în general ignorate din varii

motive, dintre care lipsa de cunoaştere combinată cu lipsa unor eforturi

susţinute pentru fundamentarea unui cadru de referinţă coerent sunt cele

mai periculoase pentru evoluţia firmei. Se poate aşadar identifica o nevoie

imperioasă de training intensiv în domeniile cultură organizaţională,

comunicare interculturală, leadership, managementul rezistenţei la

schimbare etc.

O a doua condiţie pentru eficienţa şi eficacitatea procesului de

schimbare ocazionat de implementarea noii tehnologii este abordarea cu

maximă responsabilitate şi egală importanţă a tuturor etapelor implicate de

transformarea sistemului. Organizaţiile româneşti trebuie să promoveze o

schimbare reală de comportament prin crearea unei culturi simultan

puternică, adecvată strategic şi adaptativă, bazată pe dezvoltarea unor

29


structuri şi sisteme flexibile, care să susţină procesele de învăţare continuă,

creativitate şi inovare.

Orice schimbare reală de comportament se bazează pe transformarea

elementelor culturale de profunzime. In domeniul prezumţiilor

fundamentale, schimbările care trebuie să aibă loc în cadrul firmelor

româneşti ar fi:

interacţiune/armonizare a organizaţiei cu mediul extern şi comunicare de

tip „low context”;

determinarea adevărului şi acceptarea realităţii prin demersuri obiective;

omul este în esenţă bun şi perfectibil prin învăţare, implicare şi

experienţă;

performanţa şi succesul în muncă şi în viaţă sunt bazate pe cooperare,

recompensare echitabilă, satisfacţie şi progres de la dependenţă, la

independenţă, la interdependenţă.

Transformările culturale de profunzime care trebuie să aibă loc în

cadrul firmelor româneşti în spaţiul competitiv global trebuie să vizeze

deplasarea centrului de greutate de la conservatorism, imobilism, rigiditate,

lipsă de transparenţă şi încredere, orientare spre interior şi menţinerea

status quo-ului, interpretarea „a la legere” a timpului şi „las’ că merge şi

aşa” la atitudine proactivă, dinamism, încredere, sinergie, deschidere,

transformare, valorizarea timpului şi performanţă prin flexibilitate şi învăţare

continuă.

In definitiv, fenomenul şi problemele organizaţionale româneşti nu fac

decât să confirme, în planul organizaţional, ceea ce remarca cu geniu Ernest

Hemingway despre lume în general in pragul mileniului trei am trecut din era

în care cele mai importante erau supunerea, acceptarea disciplinei, curajul

inteligent şi hotărârea, în acea eră, mai dificilă, în care este datoria

individului să înţeleagă lumea mai degrabă decât pur şi simplu să lupte

pentru ea.

1.6. Situatiile de criza in cadrul organizatiilor.

Explicarea ştiinţifică a modificărilor survenite în cadrul sistemelor

sociale, a puternicelor transformări la care sunt supuse acestea a adus în

30


prim plan teoria haosului şi implicit sistemele haotice. „Teoria haosului” este

termenul folosit în vorbirea curentă pentru teoria sistemelor neliniare, un

domeniu de graniţă între matematică şi fizică.

Conform caracteristicii principale a sistemelor haostice

comportamentul din trecut al sistemului nu este copiat în totalitate, ci doar

cu o anumită aproximaţie în prezent.

Astfel, neliniaritatea reprezintă o condiţie necesară, dar nu şi suficientă

pentru descrierea comportamentului haotic. Teoria haosului descrie

fenomenele care nu pot fi analizate cu ajutorul metodelor tradiţionale, în

general acelea pentru care previziunile pe termen lung corespunzătoare

managementului strategic clasic nu sunt posibile. Raportându-ne la

complexitatea problemelor cu care se confruntă procesele de schimbare

organizaţională un interes deosebit, în rândul cercetătorilor, este acordat

studierii analogiei existente între conceptele teoriei haosului şi problemele

actuale ale conducerii organizaţiilor.

Susţinem ideea că ierarhiile statice sunt deja învechite şi că trebuie

înlocuite cu noi forme de conducere. Remarcabilă este în acest sens

afirmaţia lui Paul Watzlavick, conform căreia: rutina conduce la reducerea

eficienţei. Practica a demonstrat faptul că ordinea excesivă poate conduce la

haos, iar utilizând negaţia obţinem un postulat foarte interesant: „din haos

poate apare o izbucnire creativă”.

Astfel, prin recursiune „ordinea” se transformă în haos, iar din haos

apare iarăşi „ordinea” (de exemplu, birocraţia excesivă şi promovarea

creativităţii).

Recursiunea este un principiu general care permite soluţionarea unei

probleme. Ideea de bază a definirii recursive a unei funcţii f consideră că

valoarea funcţiei f(n+1), unde f: N0 › N0 se obţine prin combinarea valorilor

deja calculate ale funcţiei f(n), f(n-1)… În cazul conducerii organizaţiilor

recursiunea poate fi asimilată unei opţiuni strategice care

permite atingerea unui obiectiv folosind logica matematică. Din punct de

vedere formal haosul apare atunci când modificări minime ale condiţiilor

iniţiale, de exemplu a valorii f(0), conduc la obţinerea unor stări finale total

diferite. Această proprietate caracteristică sistemelor haotice este cunoscută

31


sub denumirea de „efectul fluturelui”, conform căruia, o bătaie de aripi a

unui fluture în Japonia poate produce o furtună în America.

Astfel, prin analogie, în domeniul conducerii organizaţiilor, mici greşeli

de comunicare ale unui manager zdruncină credibilitatea acestuia atât în

interiorul, cât şi în exteriorul organizaţiei. Un efect asemănător poate fi

întâlnit în cazul rupturii strategice. Ruptura strategică poate apărea sub

forma unei modificări serioase a mediului unei organizaţii fiind efectul unei

crize de proporţii, de exemplu reducerea semnificativă a cifrei de afaceri sau

incapacitatea de a atinge obiectivele planificate.

În unele domenii de activitate, de exemplu, în telecomunicaţii, în

industria produselor chimice, produselor farmaceutice, schimbările sunt atât

de rapide încât organizaţiile trebuie să fie în permanenţă pregătite pentru

„rupturile strategice” din mediul lor. Aceste organizaţii, indiferent de natura

activităţii lor, trebuie, cel puţin periodic să-şi revizuiască portofoliul strategic

şi să se supună procesului schimbării.

Schimbările discontinue corespunzătoare sistemelor haotice, atât de

caracteristice ultimilor ani, au plasat întreprinderile într-o stare de anomalie.

Strategiile care trebuiau să asigure succesul ani de zile sau care au asigurat

succesul în trecut s-au dovedit necorespunzătoare pentru viitor. Astfel,

pentru a preîntâmpina situaţiile de criză, organizaţiile trebuie să reevalueze

strategiile tradiţionale şi să ţină cont de modificările viitoare şi de

eventualele scenarii posibile.

Schimbarea poate apărea sub forma unui proces evolutiv care trece de

cele mai multe ori prin fazele: variaţie, selecţie şi menţinere, oscilând între

cei doi poli ai haosului şi ai stabilităţii. În general, haosul este definit de o

mulţime maximă de căi posibile, dar în practică mulţimea de variaţie a

acestora trebuie restrânsă pentru a putea fi aleasă în mod eficient calea care

permite obţinerea de avantaj competitiv.

În cea de-a doua fază, în faza de selecţie inechilibrul existent nu

permite determinarea cu exactitate a metodei sau a căii care permite

atingerea obiectivelor (figura 3). Pe de altă parte, cu toate că în faza

menţinerii (faza a treia) starea este stabilă, creşte pericolul ca în urma

acestei „limitări” procesul să atingă o stare de „saturaţie”. Astfel, în cazul în

32


care se doreşte găsirea unor noi căi de acţiune este necesară reactivarea

primei stări si anume starea de variaţie.

Noile teze ale conducerii întreprinderii fac nesigură gândirea

tradiţională a managerilor, mai ales în cazul în care aceştia se confruntă cu

situaţii de criză. În această situaţie evoluţia schimbării este puternic

dependentă de condiţiile iniţiale. Astfel, chiar şi în cazul unor condiţii iniţiale

similare variabilele aleatoare prezintă în timp o succesiune diferită.

Demonstrarea acestui fenomen a fost realizată de Galileo în cadrul

unui experiment clasic prin care a arătat că mici modificări ale condiţiilor

iniţiale ale unui sistem, de exemplu pendulul oscilant, au efecte

semnificative, chiar surprinzătoare asupra stărilor şi dinamicii sistemului.

Neregularitatea stărilor reprezintă o altă caracteristică definitorie a

schimbării care este puternic influenţată de factori perturbatori.

Pe termen lung nu pot fi făcute precizări cu referire la procesul schimbării,

deoarece pe de o parte condiţiile iniţiale nu sunt determinate întotdeauna cu

exactitate, iar pe de altă parte nu poate fi calculată reacţia organizaţiei la

factorii perturbatori.

Un concept care deocamdată este vizionar, dar care permite

soluţionarea situaţiilor de criză, oferind o perspectivă revoluţionară

dezvoltării organizaţiilor este organizaţia durabilă.

Promovarea principiilor durabilităţii, a dezvoltării durabile, de către

managerii organizaţiilor reprezintă o orientare spre viitor care are menirea

de a îmbunătăţi capacitatea de supravieţuire a întreprinderii pe termen lung.

Dacă se consideră că dezvoltarea orientată spre durabilitate este

posibilă pe termen lung numai prin formularea unor scopuri de dezvoltare

vizionare se obţine o definiţie corespunzătoare unui proces strategic clasic. O

întreprindere durabilă are o viziune, un set de obiective şi strategii de afaceri

care contopesc „abilitatea de supravieţuire a întreprinderii cu atingerea

obiectivelor sociale şi ecologice.”

Dintr-o perspectivă pragmatică asociată managementului operativ o

întreprindere durabilă dispune de sisteme de management, prin care

controlează realizarea obiectivelor economice, sociale şi ecologice. O

orientare serioasă a întreprinderii spre obiectivele durabilităţii presupune

schimbări fundamentale,6 care trebuie să includă controlul perfect al emisiei

33


de substanţe poluante, evitarea cazurilor pertubatoare şi reducerea

deşeurilor. Prejudiciile în adevăratul sens al cuvântului nu sunt îndeosebi

cele ce apar în timpul producţiei, care oricum sunt reduse din punct de

vedere cantitativ. Mai importante sunt efectele ecologice şi sociale ale

produselor, a căror folosire are loc în afara întreprinderii. De aceea este

necesară verificarea compatibilităţii fundamentale dintre anumite produse cu

scopul de a asigura durabilitatea unei „schimbării a structurii ecologice şi

sociale”.

Durabilitatea la nivelul întreprinderii nu se poate exprima simplu prin

indicatori tehnici de protecţie a mediului, ea trebuie să fie înţeleasă şi

promovată în organizaţie. Pentru acest proces există strategii de

implementare a modelului dezvoltării durabile, care trebuie să fie promovate

de întreprindere sub presiunea grupurilor de interese (de exemplu opinia

publică şi asociaţiile ecologice. Aceasta înseamnă că relaţiile întreprinderii cu

mediul înconjurător trebuie să fie durabile. Abilităţile de comunicare socială

au devenit astăzi o provocare principală a întreprinderii. Strategia de

orientare a unei întreprinderi spre principiile durabilităţii trebuie să fie

dezvoltată în primul rând în domeniul comunicării. Procesele de comunicare

din întreprindere şi între întreprinderi şi

societate trebuie să faciliteze procesele de învăţare şi de găsire a

consensului cu aşa numitele grupe de interese (Stakeholder). Este deci vorba

despre o abordare care cercetează durabilitatea la un nou nivel considerând-

o un scop dinamic.

Componentele durabilităţii procedurale se concretizează la nivelul

întreprinderii prin intermediul următoarelor caracteristici:

reflectie: întreprinderile trebuie să conştientizeze urmările ecologice

şi sociale ale activităţii lor şi posibilităţile de a declanşa acţiuni

corective. Aceasta se poate întâmpla, de exemplu prin întocmirea

de rapoarte oficiale despre durabilitate;

participare si dialog: întreprinderile trebuie să colaboreze cu

grupurile de interese, să le informeze şi să le includă în procesele

de învăţare, cercetare şi înţelegere a durabilităţii;

echilibrare a puterii si aplanare a conflictelor: toate grupele de

interese atât interne, cât şi externe trebuie cointeresate în cadrul

34


unui proces participativ de obţinere a consensului în luarea

deciziilor.

Aceste caracteristici constituie fundamentul formulării obiectivelor

organizaţiei în noul context.

Concluzionând putem afirma că o întreprindere durabilă îşi

demonstrează capacitatea inovatoare atât prin inovaţii ecologice şi tehnice,

cât şi prin cele din domeniul organizatoric şi social. Astfel, organizaţiile care

au păşit pe drumul implementării principiilor dezvoltării durabile prezintă o

nouă identitate şi promovează noi valori.

1.7. Comunicarea in situatiile de criza.

Sunt instituţii care dispun de un Manual al situaţiilor de criză şi o Celulă

de criză în cadrul căreia există responsabilităţi pentru fiecare tip de criză. De

asemenea, se stabilesc proceduri care conţin instrucţiuni de operare pentru

fiecare situaţie de criză.

Pot apărea evenimente social-politice, a căror gravitate variază de la

manifestări cum ar fi grevele, mişcările sociale de presiune a străzii,

schimbarea subită a echipei de conducere, până la revoluţii şi războaie,

catastrofele naturale (cutremure, inundaţii etc.) sau accidentele de altă

natură (accidentele grave aviatice, maritime sau terestre) etc.

Ascunderea informaţiilor este un mod de declanşare a zvonurilor. În

gestionarea unei crize se pot face erori cu urmări greu de prevăzut (Cutlip,

1994):

ezitările, conducând la crearea unei imagini de incompetenţă şi

confuzie;

ripostele, sursă de creştere a tensiunilor şi emoţiilor;

confruntarea, oferind oponenţilor vizibilitate şi o platformă de atac;

informaţiile contradictorii, semnificând lipsă de sinceritate şi de

receptivitate.

Planul de administrare a unei situaţii de criză (parte componentă a

Manualului Situaţiilor de criză) din cadrul unei companii include :

aprobarea planului de către directorul executiv;

35


lista persoanelor care vor fi implicate în rezolvarea crizei şi

coordonatele acestora (adresă, telefon, etc);

lista persoanelor din companie ce trebuie informate imediat în cazul

unei crize;

criteriile de estimare a pierderilor potenţiale;

planul de realizare a unei secţiuni de documentare, cuprinzând

informaţii şi mărturii;

informaţii confidenţiale ce nu pot fi divulgate înainte de lansarea

planului de contracarare a crizei şi de cele mai multe ori, nici după

aceea, dacă nu este necesar;

programul de acţiune: cine, ce şi când;

schiţa locului unde a survenit criza, o listă de resurse şi cu necesarul

de aprovizionat;

locul de unde se va obţine aparatură de comunicare, sonorizare şi

înregistrare pentru presă;

lista criteriilor de evaluare a eficienţei tratării situaţiei de criză.

La nivelul Instituţiilor publice pot apărea blocaje în comunicare, în

relaţiile cu cetăţenii. Rezultă de aici:

frustrare;

nemulţumire;

formarea unei imagini proaste despre instituţie.

Apar de asemenea bariere impuse de apariţia corupţiei, cu impact

asupra imaginii şi activităţii instituţiilor publice. Pentru fiecare angajat al unei

instituţii publice sunt necesare stagii de însuşire a unor tehnici de

comunicare eficientă la nivelul:

interpersonal;

autoprezentării;

prezentării instituţiei în relaţiile cu presa;

prezentării instituţiei în relaţiile cu partenerii străini.

Costurile unor asemenea stagii produc beneficii în viitor pentru că

oamenii aşteaptă de la funcţionarii publici:

competenţă;

echilibru;

deontologie profesională;

36


disponibilitate la dialog.

1.8. Definirea şi clasificarea motivaţiei.

Motivaţia reprezintă aspiraţia şi voinţa unei persoane de a-şi intensifica

eforturile în vederea atingerii unor obiective sau a obţinerii unor rezultate

dorite. Motivaţia este definită în literatura de specialitate ca fiind un

ansamblu de factori care declanşează, energizează, menţin sau întrerup şi

direcţionează acţiunile sau comportamentul unei persoane.

Din perspectiva organizaţională, motivaţia este definită ca fiind măsura

în care un efort persistent este dirijat spre realizarea unui scop. Motivaţia

diferă de la o persoană la alta; chiar şi la aceeaşi persoană ea se manifesta

diferit în anumite perioade ale existenţei sale.

Într-un sens mai larg, motivaţia înglobează nevoi, interese, intenţii,

tendinţe, idealuri, care stau la baza condiţiei umane şi care susţin realizarea

anumitor acţiuni, fapte, atitudini. Motivaţia este o stare interioară, o dorinţă

puternică, o forţa ce pune în mişcare un individ în vederea atingerii unui

anumit obiectiv. Clasificarea motivaţiei se face în funcţie de mai multe

criterii:

în funcţie de modalitatea de stimulare a individului:

o Motivaţia pozitivă care constă în relaţionarea directă şi

proporţională a rezultatelor obţinute şi a comportamentului

promovat cu satisfacţiile personale. Se bazează pe factori

motivaţionali recompensatori (evidenţieri la locul de muncă sau

în societate, obţinerea de prime materiale, recompense şi

avansări în funcţie). Contribuie la instaurarea unui moral ridicat

al angajaţilor şi la conturarea unui climat propice performanţelor

ridicate.

o Motivaţia negativă are la bază factori motivaţionali agresivi,

precum avertizări sau pedepse. Generează frecvent insatisfacţii

în rândul angajaţilor, moralul acestora fiind scăzut, climatul de

muncă este tensionat şi nefavorabil obţinerii de performanţe.

în funcţie de localizarea motivelor în interiorul sau exteriorul

subiectului:

37


o Motivaţia extrinsecă este generată de factori sau stimuli exteriori

muncii, cum ar fi competiţia, dorinţa de caştig sau laudă,

evitarea pedepsei. Această motivaţie se manifestă subiectiv prin

trăiri emoţionale care sunt negative (reacţii de teamă) sau

pozitive (reacţii de satisfacţie). Poate fi impusă de alte persoane

sau de împrejurări favorabile sau nu.

o Motivaţia intrinsecă este solidară cu procesul muncii. Este

generată de surse din interiorul subiectului, de nevoile sau

trebuinţele sale, sau de surse provenite din activitatea

desfăşurată. Conducerea organizaţiei poate favoriza motivaţia

intrinsecă prin cunoaşterea aprofundată a fiecărui subordonat,

distribuirea adecvată a sarcinilor.

în funcţie de procesele psihice care fundamentează tensiunea

motivaţională:

o Motivaţia cognitivă, reprezintă nevoia de a cunoaşte, de a şti şi

de a învăţa. Are la bază funcţii intelectuale, energizante care se

manifestă în activitatea exploratorie.

o Motivaţia afectivă, constă în nevoia omului de a obţine

recunoaşterea celorlalţi şi de a se simţi bine în locul lor. În

organizaţii, motivaţia afectivă apare sub forma acceptării unor

sarcini sau posturi din dorinţa de a nu fi considerat incapabil sau

rău intenţionat.

după conţinut, se deosebesc:

o Motivaţii profesionale care includ toate elementele interne ce îl

raportează pe individ, eficient şi durabil la tipul de activitate pe care o

desfăşoară. Calitatea muncii depuse influenţează eficienţa implicării

individului. Dezvoltarea constiinţei profesionale determină transformarea

muncii din obligaţie socială în prilej de afirmare umană.

o Motivaţiile psihosociale sunt generate de climatul şi moralul grupului,

gradul de coeziune al acestuia, tipul de relaţie dintre membrii acestuia,

stările de spirit dominante, sentimentul apartenenţei la grup. În funcţie de

aceşti factori se poate constitui un climat favorabil motivaţiilor stimulative

sau dimpotrivă un climat inhibator.

38


Având în vedere sursa de tensiune motivatorie vom lua în considerare

pentru acest studiu, motivaţia intrinsecă şi cea extrinsecă. Deşi, ambele au o

valoare foarte mare în stimularea productivităţii în organizaţii, cea mai

importantă este şi trebuie să rămână cea subiectivă. Este mult mai puternică

şi durabilă decât cea extrinsecă, dar în primul rând aceasta implică un preţ

de cost dacă nu egal cu zero, cel puţin foarte mic.

Din aceste considerente, importanţa aplicării unei strategii care să

ducă la sporirea acestui tip de motivaţie în organizaţie, apare ca fiind una de

mare interes.

Motivaţia extrinsecă ia forma unor tensiuni subiective generate de

factori sau stimuli exteriori muncii, cum ar fi competiţia sau dorinţa de

câştig. Această motivaţie se manifestă subiectiv prin trăiri emoţionale care

sunt fie negative (teamă sau aversiune), fie pozitive (satisfacţia). Pe această

baza se pot desprinde două tipuri de motive extrinseci: pozitive – care

vizează dobândirea de beneficii, şi negative – care se manifestă prin reacţii

de respingere sau aversiune faţă de situaţii neplăcute.

Motivaţia intrinsecă este solidară cu procesul muncii; în acest caz

munca nu mai pare ca un miloc, ci este un scop în sine. S-au formulat o serie

de perspective asupra motivaţiei intrinseci: motivaţia competiţiei,

curiozitatea, autonomia, motivaţia interiorizată.

În ceea ce priveşte motivaţia competiţiei, White în anul 1959

sugerează că oamenii au o dorinţp înnăscută de a se simţi competenţi şi, de

aceea, ei vor fi motivaţi să facă astfel încât să ajungă la realizarea acestei

dorinţe. Teoreticienii procesării informaţiei cred că motivaţia intrinsecă apare

datorită nivelului optim (moderat) de surpriză, incongruenţa, complexitate

sau discrepanţa dintre aşteptări şi realitate. Când apare o discrepanţă omul

doreşte să o reducă, căutând noi proceduri, pe care, mai apoi, să le

cucerească.

Din punct de vedere al autonomiei, motivaţia intrinsecă apare atunci

când ne percepem pe noi ca fiind cauza propriului comportament, ca fiind

autodeterminanţi şi autonomi. Când percepem cauza comportamentului

nostru ca fiind noi înşine, când ne angajăm mai degrabă de bună voie în

anumite activităţi decât pentru a obţine o recompensă exterioară sau a evita

pedeapsa, suntem motivaţi intrinsec. Unele sarcini nu sunt motivatoare

39


intrinsec, dar apar ca fiind astfel datorită disonanţei cognitive. Aceasta

reprezintă unul dintre cele mai subtile procese prin intermediul căruia se

asigură echilibrul cognitiv şi afectiv, cu atât mai necesar cu cât situaţiile în

care suntem implicaţi sunt mai disarmonice şi potenţial generatoare de

insatisfacţie şi frustrari. Orice discordanţă aparţinând subsistemului cognitiv,

afectiv, motivaţional, atitudinal sau comportamental generează o tensiune

orientată în sensul reducerii sau eliminării respectivei disonanţe cognitive,

implicit a reducerii tensiunii psihice generate de aceasta.

Apariţia spontană sau producerea intenţionată a unei situaţii

generatoare de disonanţă constituie premisa schimbării unor seturi

atitudinale, din cele implicate în respectiva situaţie. Pe acest fond,

schimbarea atitudinii iniţiale faţă de obiectele personale, evenimentele sau

comportamentele generatoare de disonanţă cognitivă este cel mai curent

mod de reducere a tensiunii psihice şi frustrare, ceea ce generează un efect

de motivare şi întărire similar cu cel al recompensei.

Studiile asupra motivaţiei sau concentrat mult asupra factorilor care

fac să apară, să influenţeze şi să modifice comportamentele. Teoriile iniţiale

se bazau pe elementele deterministice ale acestor factori, concentrându-se

asupra pulsiunilor instinctuale (Freud, 1923), pe impulsurile fiziologice (Hull,

1943) sau influenţele mediului (Skinner, 1953, 1971). Deci aceste teorii au

avut şi au o valoare considerabilă, viziunea lor aparentă asupra omului ca

fiinţă pasivă, şi care se lasă manipulată de către impulsurile fiziologice şi de

influenţele mediului a determinat o critică crescândă. Un punct de vedere

diferit a fost publicat de către White în 1959, în care apărea ideea că oamenii

sunt conduşi de nevoia de a fi competenţi, sau eficienţi în stăpânirea tuturor

aspectelor mediului înconjurător. El sugerează că atunci când încercările

sunt încununate de succes, rezultatul este pozitiv şi apare un sentiment de

eficienţă, care în schimb, serveşte la motivarea intrinsecă a unor

comportamente viitoare. Monografia lui White a condus la un mare număr de

studii asupra motivaţiei intrinseci şi poate fi considerată şi ca bază a unor

teorii pe această temă.

O dezvoltare majoră a teoriei lui White o reprezintă adăugarea unei

teorii a evaluării cognitive. Această teorie stipulează că motivaţia intrinsecă

este condusă de o nevoie înnăscută de competenţa şi autodeterminare în

40


relaţia cu mediul înconjurător. Recompensele intrinseci pentru

comportamentul motivat de această nevoie sunt sentimentele de satisfacţie,

de competenţă şi autonomie, emoţii pozitive ca bucuria şi exaltarea, şi

posibil o senzaţie de implicare completă în activitate. Sentimentele servesc

la menţinerea sau sporirea motivaţiei pozitive a persoanei pentru un anumit

comportament.

În decursul timpului s-au desprins mai mulţi factori care influenţează

motivaţia subiectivă în apariţia şi mai ales desfăşurarea sa. Factorii care duc

la sporirea motivaţiei intrinseci sunt: alegerea, feed-back-ul pozitiv şi

provocarea optimă.

Oportunitatea autodeterminării este un ingredient crucial în motivarea

intrinsecă. Oamenii vor să creadă ca au control asupra vieţii lor. Dacă sunt

lăsaţi să creadă acest lucru, ei vor fi mult mai bine motivaţi să întreprindă

diverse activitpţi. Pentru a fi cu adevărat un mijloc de creştere a motivaţiei

intrinseci, feed-back-ul pozitiv trebuie să fie dat relativ la competenţa

respectivului individ, şi nu să fie o manipulare. Pentru o mai bună motivare,

sarcina trebuie să se potrivească cu capacităţile persoanei respective.

Factorii care duc la scăderea motivaţiei intrinseci sunt:

perceperea altora ca şi controlându-le viaţa;

aspectele controlatoare ale recompenselor;

reguli – pot servi drept feed-back al competenţei, dar de asemeni

ele pot comunica lucrătorului că el nu e cel ce controlează;

comunicarea – nu trebuie să i se comunice lucrătorului că nu el

controlează, că nu e autodeterminant, sau să i se atribuie acţiunile

unor agenţi externi, pentru că îi pot scădea motivaţia intrinsecă;

motivaţia extrinsecă o poate scădea pe cea subiectivă;

recompensele monetare de exemplu, prin plata oamenilor care sunt

deja motivaţi intrinsec poate reduce motivaţia subiectivă a

acestora. Explicaţia cognitiva a acestui lucru constă în faptul că,

atunci când oamenii sunt răsplătiţi pentru un comportament, ei tind

să îşi explice acel comportament în termeni externi (fac acest lucru

pentru că primesc o recompensă) mai degrabă decât prin factori

interni (fac acest lucru pentru că îmi place).

41


Lepper, Green & Nisbett (1973) consideră că răsplătind copiii în mod

extrinsec le pot reduce interesul intrinsec în legătură cu o anumită activitate.

Cercetătorii au studiat un grup de preşcolari desenând. Ei au ales la

întâmplare câţiva copii, promiţându-le recompense pentru a desena. Restul

de copii din grup au desenat şi ei la rândul lor, dar fără promisiunea vreunei

răsplate. După două săptămâni, s-a constatat faptul că cei care fuseseră

rîsplătiţi au desenat mai prost şi mai puţin decât o făceau înainte, şi decât

cei care nu au fost recompensaţi pentru acest comportament (care au au

desenat ca mai înainte). În concluzie, recompensele au redus interesul

copiilor pentru o activitate care înainte le făcea plăcere.

În anul 1971 se descrie rezultate similare folosind banii drept

recompensă extrinsecă. S-au oferit bani unor studenţi pentru a rezolva o

serie de probleme, în timp ce alt grup de studenţi a rezolvat problemele fără

nici un fel de răsplată exterioară. Rezultatele arată că studenţii neplătiţi au

fost mult mai dornici să rezolve problemele decât ceilalţi. Totuşi, motivaţia

extrinsecă nu este întotdeauna negativă dacă recompensele externe sunt

văzute ca o recunoaştere a meritelor, mai degraba decât o mituire, atunci

când ele pot spori motivaţia subiectivă.

Având în vedere toate aceste considerente se desprinde cu claritate

importanţa deosebită pe care o are procesul de motivare al angajaţilor în

cadrul unei organizaţii. Şi cu atât este mai mare importanţa motivării

intrinseci a acestora cu cât resursele materiale ale organizaţiei sunt puţin

sau chiar deloc folosite în cadrul acestui proces. De modul cum este motivat

să lucreze angajatul depinde eficienţa lui, deci eficienţa întregii organizaţii, şi

în ultimă instanţă modul în care este realizat scopul major al unei organizaţii,

de tip economic – profitul.

1.9. Legătura dintre motivaţie, performanţă şi satisfacţie

Din perspectiva conducerii organizaţiilor este necesară cunoaşterea

raporturilor dintre tipurile de motivaţie şi performanţă. Motivaţiile intrinseci

conduc la performanţe mai mari şi mai stabile în timp, decât cele extriseci,

deoarece ţin de dorinţa realizarii personale. Motivaţia intrinsecă este

centrată pe performanţe, este rezistentă la intervenţia unor factori

42


nefavorizanţi, are permanenţă în timp, are proprietatea autogenerării, spre

deosebire de motivaţia extrinsecă care are proprietatea autoeroziunii şi care

se menţine atâta vreme cât este întreţinută. Motivele intrinseci nu numai că

conduc la obţinerea unor performanţe ridicate, dar sporesc şi gradul de

satisfacţie a muncii, crează condiţii de dezvoltare a omului în muncă,

transformă munca într-o sursă de plăcere şi îmbogăţire a muncii.

Motivaţiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productiv şi uman

decât cele extrinseci negative. Este de preferat ca motivaţiile extrinseci

negative să fie aplicate doar în stări de excepţie, pe termen scurt şi pentru

activităţi ce solicită munca simplă. Motivaţiile extrinseci pozitive sunt mai

importante în activităţile de performanţă luând forma creşterii câştigurilor

financiare, oferirii de facilităţi familiale şi sociale (concediu, grădiniţă,

locuinţă), creşterea presitgiului social.

Autocontrolul conştient şi permanent al persoanei joacă un rol

important în producerea şi menţinerea unei stări optime a motivaţiei şi

contribuie la creşterea performanţelor muncii şi la permanenta dezvoltare

socio-umană.

Optimul motivaţional are o dimensiune personală şi una grupală.

Performanţele în muncă tind să crească în condiţii de concordanţă a

orientărilor motivaţionale specifice unui grup de muncă. Motivaţia este

individuală însă este produsul contextelor sociale de muncă, dacă într-o

organizaţie numărul persoanelor submotivate este mai mare decât acelor

optim motivate, atunci este afectată negativ starea motivaţională a întregii

organizaţii şi implicit performanţele organizaţiei respective.

Remuneraţia face parte din motivele extrinseci pozitive şi este

considerată o forţă puternică ce influenţează randamentul şi performanţele

muncii. Cercetările psihosociologice au demonstrat că între performanţă şi

remuneraţie nu se stabileşte însă o relaţie foarte strânsă. Nivelul

remuneraţiei este condiţionat mai mult de nivelul calificării profesionale,

relaţia dintre producţie, vechime în muncă şi poziţia în ierarhia conducerii.

Rolul remuneraţiei ca factor motivaţional al performanţei în muncă iese în

evidenţă din considerarea următoarelor:

modul de măsurare a performanţelor: acestea se realizează prin utlizarea

unor criterii obiective sau subiective;

43


conţinutul remuneraţiei: poate consta în creşteri sau reduceri ale

salariului proporţional cu nivelul performanţelor, atribuirea de prime

pentru depăşirea unor praguri de performanţe;

distribuirea remuneraţiei se face individual, pe grupuri sau formaţiuni de

lucru sau la nivel de organizaţie. Această distribuire a remuneraţiei poate

fi publică sau secretă, fixă sau variabilă.

Motivaţia managerului în obţinerea de performanţe este influenţată de

două categorii de factori:

a) factori interni (individuali) - atitudini, nevoi, interese şi comportament

(individuale);

b) factori externi sau organizaţionali - competenţa salariaţilor, precizarea

sarcinilor, salarizarea, sistemul de comunicare şi control, modul de

recompensare, existenţa/ organizarea timpului liber.

Managerul trebuie să fie capabil de a se motiva singur - pentru că

toate activităţile sunt coordonate de el - şi poate stabili în ce context

atingerea obiectivelor sale înseamnă şi satisfacerea nevoilor personale.

Motivaţia managerului are la bază trei elemente principale:

- interesele - activităţile spre care se orientează cu scopul de a obţine

avantaje atât pentru sine, cât şi pantru colectivul pe care îl conduce;

- atitudinile - predispoziţiile de acceptare sau respingere a unor

evenimente, sarcini sau persoane;

- nevoile - care se suprapun cu dorinţele (autorealizare, împlinire,

realizare profesională, succese şi performanţe individuale).

Toate aceste elemente sunt în corelaţie cu performanţa şi cele mai

bune performanţe pot fi obţinute dacă managerul este bine/ optim motivat.

Motivaţia managerului este o condiţie esenţială pentru:

stabilirea clară a obiectivelor;

comunicarea către salariaţi a obiectivelor stabilite şi a mijloacelor de

realizare;

elaborarea programului de lucru conform performanţelor dorite;

recompensarea salariaţilor corespunzător contribuţiei individuale.

Echitatea are un rol important în motivaţia individuală a salariaţilor. La

perceperea inechităţii, salariatul îşi va reduce efortul, ceea ce, bineînţeles,

influenţează negativ performanţa.

44


La obţinerea de performanţe, un rol important îl are stilul în care

managerul îşi exercită atribuţiile de:

- planificare

- coordonare a activităţii

- comandă

- organizare

- control

Performanţa este influenţată de modul în care managerul resurselor umane

îmbină cele două atitudini fundamentale:

- responsabilitatea faţă de funcţia pe care o îndeplineşte şi faţă de

obiectivele firmei, ceea ce implică atât preocuparea pentru implementarea

strategiilor şi îndeplinirea în cele mai bune condiţii a atribuţiilor ce-i revin,

cât şi interesul dovedit pentru eficienţa muncii;

- cooperarea dintre manager şi salariat exprimată atât în interesul faţă de

relaţiile umane, climatul de munca şi problemele cu care se confruntă

personalul, cât şi de tendinţa de a asigura colaborarea dintre

compartimentele din structura organizatorică.

Un stil optim presupune adaptarea la diferite situaţii concrete şi

sesizarea elementelor esenţiale. Ca urmare, se recomandă adoptarea unor

strategii ofensive, de stimulare a spiritului creator. În acest mod, managerul

îşi va exercita rolul dincolo de autoritatea formală pe care i-o conferă poziţia

sa în ierarhia firmei respective.

CAP. 2. TEORII ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI

1. Teoriile clasice

Teoriile clasice abordează problematica motivaţiei într-o manieră

tradiţională, ocupându-se de factorii care îi motivează pe oameni. Teoria x şi

teoria y fac parte din aceste teorii clasice. Conceptele au fost elaborate de

Douglas McGregor în anul 1960, în lucrarea “The human side of enterprise”.

Aceste terorii reprezintă filosofia conducătorilor cu privire la comportamentul

lucrătorilor.

45


În cadrul teoriei x, se emite ideea că muncitorilor le displace munca şi

în consecinţa, aceştia nu vor depune efort numai într-un mediu foarte bine

controlat. Este exprimat faptul că oamenii au aversiune faţă de muncă şi vor

face orice pentru a o evita şi, din acest motiv, managerii trebuie să îi

constrângă, sa îi controleze şi să îi dirijeze în vederea realizării obiectivelor

organizaţiei. În general, oamenii trebuie conduşi, deoarece aceştia au ambiţii

reduse şi, în consecinţă vor evita responsabilităţile, fiind preocupaţi de

securitate.

Teoria y presupune că atunci cănd scopurile organizaţiei coincid cu

propriile scopuri, lucrătorii acceptă atât munca cât şi responsabilităţile. O

parte importantă din viaţa oamenilor este reprezentată de munca, oamenii

nu resping instinctual munca, muncesc pentru obiectivele de care se fac

responsabili, uneori acceptând responsabilitatea chiar bucuroşi, în special

atunci când sunt acordate recompense pentru a le accepta. McGregor afirma

că majoritatea conducătorilor folosesc teoria x, dar considera că teoria y este

potrivită în eficientizarea acţiunilor manageriale. Dacă în teoria x, factorii ce

motivează sunt legaţi de preocupările pentru securitate personală, în teoria

y, motivaţia este strâns legată de autorealizare.

Teoria lui Taylor din “Managementul ştiinţific” reprezintă o aplicare

fidela a teoriei x a lui McGregor. Taylor a emis ideea că este necesar să se

selecteze cu multă atenţie şi să se încadreze persoana potrivită pentru

fiecare post, antrenând-o, apoi, să-şi îndeplinească sarcinile cât mai bine.

Taylor a promovat şi susţinut ideea conform căreia mai mulţi oameni

muncesc pentru a câştiga bani şi a ajuns la concluzia că plata trebuie să fie

concordantă cu rezultatele obţinute de fiecare individ. Taylor a propus ca

fiecarui angajat să i se stabilească câte o cotă de produse care trebuie

realizate, iar aceia care depăşesc cota stabilită să primească un procent mai

mare pentru fiecare produs realizat în plus. S-a constatat că producţia a

rămas constantă.

Cu toate că ideile lui Taylor au fost revoluţionare şi au avut un mare

impact asupra practicii manageriale, punctul de vedere asupra motivaţiei a

fost apreciat de către alţi specialişti ca fiind simplist şi îngust. Prin urmare, s-

au emis mai multe teorii în sensul că oamenii muncesc şi din alte motive nu

46


numai pentru bani, şi deci simpla creştere a salariului nu poate să aducă în

totalitate creşterea motivaţiei pentru muncă.

O altă teorie ce porneşte de la tensiunile şi nevoile ce le presupune

motivaţia, este teoria ierarhizării nevoilor a lui Abraham Maslow, elaborată în

lucrarea “Motivation and personality”. Abraham Maslow a pornit de la ideea

că oamenii sunt fiinţe “în aşteptare” care se străduiesc să-şi satisfacă o

multitudine de nevoi. Nevoile sau trebuinţele sunt stări interne de necesitate

care se manifestă prin apariţia unui dezechilibru în sistemul organic sau de

personalitate, dezechilibru care se cere îndepărtat printr-o acţiune de

eliminare a lui şi refacere a echilibrului pierdut.

Abraham Maslow prespune că aceste nevoi-trebuinţe pot fi sintetizate

în funcţie de importanţa lor şi pot fi aranjate sub forma unor piramide,

denumită piramida nevoilor sau piramida lui Maslow.

La nivelul de bază al piramidei se află nevoile fiziologice ale omului,

adică cele necesare pentru a supravieţui. Aceste nevoi includ: hrana, apa,

îmbrăcămintea, adăpostul, odihna, iar aceste nevoi pot să fie satisfacute

printr-un salariu adecvat într-o organizaţie.

La următorul nivel se situează nevoile de siguranţă, adică acele nevoi

legate de securitate fizică şi afectivă, acestea putând fi satisfăcute printr-o

slujbă sigură, prin asigurare medicală, prin asigurarea pensiei şi prin condiţii

de muncă lipsite de pericol.

Al treilea nivel este reprezentat de nevoile sociale respectiv, dorinţa

omului de a beneficia de dragoste, afecţiune, precum şi sentimentul de

apartenenţă la grup. Acestea pot fi satisfăcute prin asigurarea unui climat de

muncă adecvat, precum şi prin relaţiile sociale pe care individul le stabileşte

în afara locului de muncă, adică relaţiile de familie sau relaţiile cu prietenii.

În continuare sunt clasate nevoile de stimă, adică de respect, de

recunoaştere şi apreciere din partea altora precum şi propriul respect.

Aceste nevoi, trebuinţe pot fi satisfăcute prin realizări personale, promovare

în funcţia deţinuta sau acordare de premii.

La cel mai înalt nivel sunt nevoile de autorealizare, de dezvoltare şi de

perfecţionare conform propriilor aspiraţii ale omului. Aceste nevoi sunt cel

mai greu de satisfăcut, iar modul de satisfacere diferă de la individ la individ.

Abraham Maslow a sugerat ideea că oamenii muncesc pentru a-şi satisface

47


nevoile fiziologice, apoi cele de siguranţă, urmând cele sociale şi cele de

autorealizare, dar această succesiune a trebuinţelor nu trebuie inţeleasă

rigid, în sensul că trecerea de la o nevoie trebuie făcută prin satisfacerea în

întregime şi de lungă durată a trebuinţei anterioare. Pot fi satisfăcute

simultan două niveluri de nevoi, însă nevoile de la nivelul superior sunt mai

puternice dar apare cerinţa de a satisface corespunzător nevoile de la un alt

nivel, înainte ca nevoile de la alt nivel să devină actuale. Oamenii au niveluri

de aspiraţie diferite, însă nevoile fiziologice şi cele de securitate sunt limitate

şi chiar dacă sunt satisfăcute ele nu reprezintă surse de motivaţie pentru

oameni, dar nevoile superioare, personale sunt nelimitate, şi deci sursele de

motivaţie vor fi şi ele nelimitate şi permanente pentru individ.

Teoria nevoilor reprezintă un mod folositor prin care se poate analiza

motivarea angajaţilor, iar dacă organizaţia nu va satisface nevoile acestora,

lucrătorii vor căuta să le satisfacă în afara organizaţiei.

O altă teorie clasică este teoria lui Fridrich Herzberg elaborată la

sfârşitul anilor ‘50. Modelul reia teoria lui Maslow şi pune în evidenţă

contribuţia diferită pe care o are satisfacţia sau insatisfacţia asupra muncii

indivizilor şi asupra relaţiilor cu alţii şi cu sine.

El a intervievat aproape 200 de contabili şi ingineri din Pittsburg

cerându-le să se gândească la momentele în care s-au simţit cu adevarat

bine în legătură cu meseria lor şi cu locul de muncă, şi să numească factorii

ce au determinat această stare. Apoi, după această înţelegere, subiecţilor li

s-a cerut să analizeze momentele în care s-au simţit rău la locul de muncă, şi

a ajuns la concluzia că sentimentul de bine şi cel de rău provin din factori

total diferiţi. Herzberg a plecat de la ipoteza că satisfacţia şi insatifacţia se

află la capetele opuse ale aceleiaşi scale, iar oamenii satisfăcuţi şi

insatisfăcuţi se află undeva între aceste extreme. Rezultatele l-au convins că

satisfacţia şi insatisfacţia pot fi dimensiuni total diferite. Acest rezultat l-a

condus pe Herzberg la teoria motivaţiei, igiena. Conform acestei teorii

factorii care determină satisfacţia sunt: recunoaşterea, responsabilitatea,

realizările, dezvoltarea proprie şi posibilitatea de avansare. Toţi aceşti factori

au fost numiţi factori motivaţionali întrucât în prezenţa lor creşte motivaţia şi

deci aceşti factori deţin rolul cel mai important. Factorii consideraţi ca fiind

cauza insatisfacţiei sunt salariul, condiţiile de muncă, supravegherea,

48


securitatea muncii, stilul de conducere, politica organizaţiei, dar şi relaţiile

interpersonale. Aceşti factori numiţi factori de igienă pot să reducă

insatisfacţia dacă se află la un nivel acceptabil, dar totuşi ei nu duc la

niveluri ridicate ale motivaţiei. Când factorii de igienă lipsesc, ei activează

chiar şi în absenţa lor o sursa de insatisfacţie. Herzberg a sugerat că

managerii trebuie să aibă în vedere factorii motivaţionali, însă a atenţionat

că nu există mari insatisfacţii şi că întotdeauna oamenii vor fi mulţumiţi de

ceva anume. Totodată, el considera că efectul pe care îl are salariul asupra

angajaţilor depinde de modul în care este stabilit şi, deci în care creşterea nu

depinde de performanţă, marirea lui poate să nu motiveze oamenii însă

atunci cand ea este direct proporţională cu creşterea performanţei, salariul

reprezintă o formă de recunoaştere, de bonus, poate apărea şi motivaţia.

“Teoria lui Herzberg arată ce anume motivează oamenii prin cele două

categorii de factori: de igiena şi motivaţionali. Rolul cel mai important

revenind desigur, factorilor motivaţionali”.17

Între anii 1927-1932 Elton Mayo a coordonat efectuarea a două

experimente în cadrul companiei Western Electric din Chicago cu scopul de a

determina influenţa pe care o au condiţiile de muncă asupra productivităţii

lucrătorilor.

Primul experiment a fost determinarea efectului pe care-l poate avea

intensitatea luminii asupra productivităţii muncii unui colectiv de muncitori

pe care l-a împărţit în două grupuri. Pentru primul grup, a variat intensitatea

luminoasă a locului de muncă, iar pentru celălalt grup a lăsat-o neschimbată.

După un timp a calculat productivitatea muncii şi spre uimirea cercetătorilor

s-a constatat că productivitatea a crescut la ambele grupuri, însă pentru

grupul la care intensitatea luminii a variat, productivitatea a ramas ridicată

până la momentul în care lumina a fost redusă.

Al doilea experiment l-a constituit aplicarea unui sistem de plată în

acord progresiv pentru muncitori, plecându-se de la premisa că cei care sunt

mai rapizi şi mai conştincioşi îi vor influenţa şi pe ceilalţi să lucreze mai bine

şi mai repede pentru a fi plătiţi mai bine. S-a constatat că producţia a rămas

aceeaşi. Astfel, s-a ajuns la concluzia că unii factori umani sunt cel puţin tot

aşa de importanţi în procesul motivaţional al angajaţilor ca şi sistemul de 17 Clasificare preluata din Cristea, D., “Tratat de psihologie socială”, Bucureşti, Editura Pro Transilvania, pag. 284 -289

49


salarizare. Astfel, managerii trebuie să asigure şi condiţii de muncă pentru a

creşte satisfacţia angajaţilor.

Elton Mayo a ajuns la concluzia că factorul care îi motivează cel mai

bine pe angajaţi îl constituie satisfacţia generată de mediul de muncă.

O altă teorie ce vine în contrast cu teoria lui Maslow este teoria lui

Alderfer – teoria ERD. Alderfer susţine că există trei categorii semnificative

de nevoi umane:

nevoile de existenţă (E) ce asigură susţinerea existenţei şi a

supravieţuirii umane, hrana, adăpostul, salariul, condiţiile de muncă.

nevoile raţionale (R) care se referă la legăturile omului cu mediul social

şi se concretizează prin apartenenţa la grup, stimă, respect şi

dragoste.

nevoile de dezvoltare (D) ce definesc dorinţa de amplificare a

potenţialului individual prin autoapreciere, autoeducaţie ori prin

realizarea unor activităţi cu caracter creativ.

Teoria lui Alderfer îmbogăţeşte teoria lui Maslow cu două idei importante:

un individ poate urmări, la un moment dat, satisfacerea simultană a

două sau mai multor nevoi, cum ar fi: hrana, adăpostul, salariul, stima.

atunci când este împiedicată satisfacerea unor trebuinţe la nivel

superior, creşte nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinţe la

nivel inferior.

În contrast cu teoria lui Maslow care susţine satisfacerea progresivă a

trebuinţelor de la sine spre cele mai complexe, teoria ERD sugerează că

acest proces nu are o evolutie neapărat progresivă.

Dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacerea nevoilor sale

de dezvoltare, atunci nevoile de relaţionare sau existenţă se reactivează

devenind forţe de motivare majoră.

2.2. Teoriile moderne

Una dintre teoriile de importanţă deosebită este teoria echităţii.

Această teorie elaborată de J.S. Adams, se orientează asupra sentimentelor

subordonaţilor privind corectitudinea cu care sunt trataţi în comparaţie cu

tratamentul aplicat altora şi încearcă să explice cum se produce motivaţia. În

50


lucrarea “Inequity in Social Exchange”, J.S. Adams porneşte de la premisa că

oamenii sunt motivaţi mai întâi de atingerea şi, apoi, de menţinerea unui

sens al echitaţii. Echitatea reprezintă distribuirea răsplatei direct

proporţional cu rolul fiecărui angajat în organizaţie. Oamenii fac comparaţii

între ei şi ceilalţi, urmărind două variabile: ieşirile (salariul, beneficii,

recunoaştere, recompense) şi intrările (propriile lor contribuţii la bunul mers

al organizaţiei, timpul lucrat în organizaţie, efortul, experienţa, calificarea). Ei

calculează propriul lor raport de intrări – ieşiri apoi îl compară cu raportul

unei alte persoane care lucrează în acelaşi loc. Rezultatul comparaţiei poate

fi: raportul propriu este mai mic decât al celui cu care a fost comparat, iar

oamenii se consideră subplătiţi, nemulţumiţi şi sunt motivaţi să schimbe

această situaţie. Drept raspuns ei pot încerca să-şi micşoreze intrările

muncind mai puţin, să-şi crească ieşirile prin mărirea salariului sau pot părăsi

respectivul loc de muncă.

Atunci când raportul propriu este egal cu cel cu care se compară,

individul consideră că plata este echitabilă şi este teoretic satisfăcut, fiind

motivat să lase lucrurile aşa cum sunt. În cazul în care raportul propriu este

mai mare decât cel cu care se compară, apare inechitatea asupra plăţii, iar

cel care se simte supraplătit se simte vinovat.

Teoria echităţii atenţionează managerii asupra faptului că pot să evite

situaţiile generate de inechităţi prin încercarea de a distribui recompense în

funcţie de performanţe şi prin încercarea de a determina fiecare angajat să

înţeleagă care este baza remuneraţiei pe care o primeşte.

Teoria aşteptării este dezvoltată de V.H. Vroomm în lucrarea “Work

and motivation”, ea reprezintă un complex model motivaţional bazat pe o

simplă presupunere şi anume aceea că motivaţia depinde de măsura în care

oamenii doresc ceva anume, şi de măsura în care cred ca îl pot obţine.

Conform acestei teorii, elementele de motivare sunt diferite de la individ la

individ. Astfel, pentru un individ, promovarea, creşterea salariului şi

creşterea experienţei este pe primul loc, iar pierderea vieţii sociale şi viaţa

de familie sunt neglijabile, pentru un alt individ viaţa socială şi viaţa de

familie sunt importante, iar creşterea salariului poate avea o importanţă

medie, iar promovarea poate fi de nedorit. Deoarece presupune efectuarea

unor ore suplimentare sau unele sarcini în plus.

51


În primul caz, individul este motivat să muncească mai mult, în cazul al

doilea motivarea este inexistentă. Prin urmare, managerii trebuie să fie

conştienţi că oamenii muncesc din mai multe motive, iar aceste motive se

pot schimba în timp. Această teorie explică motivarea ca fiind un proces

complex în cadrul căreia indivizii analizează şansele pe care le au pentru

obţinerea anumitor rezultate în activitatea lor şi apreciază în ce măsură

aceste rezultate sunt angajatoare şi utile pentru el.

În anul 1968, L. Porter şi E. Lawler dezvoltă teoria lui Vroomm. Ei

precizează că efortul cheltuit nu conduce automat şi direct la performanţă.

Aceasta este media de trăsături de personalitate, de ambiţiile individului, de

modul în care este perceput rolul său în organizaţie. Porter şi Lawler

sugerează că satisfacţia este mai curând un efect şi nu o cauză a

performaţei. Potrivit lor, performanţa este cea care conduce la satisfacţia în

muncă. Autorii acestui model văd motivaţia, satisfacţia şi performanţa ca

variabile separate şi încearcă să explice relaţia complexă dintre ele.

Variabilele care intervin în modelul aşteptării sunt valoarea recompensei

care este similară cu modelul lui Vroomm în care oamenii doresc diferite

recompense pe care să le obţină prin muncă. O altă variabilă este percepţia

efortului şi probabilitatea recompensei. Această variabilă este similară

aşteptării (expectaţiei) şi se referă la aşteptările subordonatului ca

recompensa să fie dependentă de marimea efortului. Variabila efortului arată

cât de dificile sunt acţiunile persoanei, cantitatea de energie consumată

printr-o activitate, individul este dependent de relaţia dintre valoarea

recompensei şi percepţia efortului. În legatură cu variabila abilităţii şi

trăsăturile de personalitate, efortul este legat, influenţat de caracteristicile

individuale, cum ar fi inteligenţa, cunoştintele sau capacitatea de a învăţa.

Perceperea rolului se referă la felul în care o persoană îşi vede munca şi rolul

pe care îl va adopta, ceea ce va influenţa efortul depus. Variabila foarte

importantă este performanţa ea depinde de efortul depus, de abilitate şi de

trăsăturile personale şi de percepţia rolului. Această variabila este strâns

legată de recompensele primite, de rezultatele dorite şi pot fi intrinseci sau

extrinseci. Recompensele sunt percepute ca echitabile atunci când

subordonaţii le consideră satisfăcătoare în raport cu efortul depus şi cu

performanţele obţinute. O variabilă diferită de motivaţie este satisfacţia, ea

52


reprezintă o stare internă individului şi este determinată de recompensele

primite şi de recompensele considerate echitabile. Dacă recompensa primită

este considerată mai mică decât recompensa echitabilă, subordonatul se

confruntă cu insatisfacţia. Deci, satisfacţia intervine atunci când recompensa

primită este egală sau superioară celei considerate echitabilă.

Teoria reîntăririi sau a consolidării reprezintă teoria motivaţională cu

cel mai mare potenţial de aplicare în practică. Această teorie este elaborată

de B.F Skinner şi se bazează pe ideea că acel comportament care a fost

răsplătit este mai probabil să se repete, în timp ce acela care a fost

sancţionat este mai probabil să apară.

Consolidarea reprezintă acţiunea ca urmare firească a unui anumit

comportament, ea poate lua forma unei creşteri salariale ca rezultat al unei

vânzări către un client nou sau poate să fie o sancţiune pentru întârzierea la

serviciu. Consolidarea poate fi de mai multe feluri: pozitivă şi întâreşte

comportamentul dorit prin acordarea unei recompense ce are ca efect

creşterea dorinţei angajatului de a acţiona cât mai bine pe viitor, sau

negativă care întăreşte comportamentul dorit prin evitarea unei situaţii sau

sarcini dorite. Sancţiunea reprezintă o consecinţă nedorită care rezultă dintr-

un comportament nedorit. Se poate concretiza în reţineri băneşti, mutări

disciplinare sau concedieri. Extincţia are la bază ideea că un anumit

comportament va dispărea dacă va fi ignorat.

Teoria consolidării prezintă faptul că eficienţa consolidării depinde de

timpul şi modul aplicării sale, fiecare dintre cele patru tipuri de consolidare

fiind recomandat pentru anumite situaţii. Folosirea repetată a consolidării

poate deveni apăsătoare atât pentru manageri cât şi pentru angajaţi, şi, în

special, atunci când acest comportament este consolidat mereu în acelaşi

fel. La început poate fi necesară consolidarea comportamentului dorit când

acesta apare, dar când comportamentul dorit devine mai mult sau mai puţin

stabil, consolidarea ocazională este mult mai eficientă.

Această teorie arată că procesul este complex şi ţine de situaţii diferite

necesitând soluţii diferite, iar alternarea – motivarea duc la o schimbare de

optică de cea mai mare importanţă.

CAP. 3. CERCETĂRI AFERENTE STUDIULUI.

53


3.1. Studiu de caz asupra NTL

SumTotal Systems livreaza cunostinte de importanta maxima catre NTL

la relatii cu publicul al angajatilor in mod rapid si eficient . Cand NTL a

planificat o schimbare majora in serviciile de televiziune digitala, a fost pus

sa faca fata timiterii la cursuri a 9000 de angajati. NTL a solicitat SumTotal

sa prezinte o solutie care poate fi implementată pe infrastructura existanta

in doar 5 saptamani. Ca urmare a implementarii platformei SumTotal, timpul

de pregatire a angajatilor a fost eliminat si NTL a facut o economie

echivalenta cu 30000 zile lucratoare.

NTL ofera o gama larga de servicii de comunicatii pentru abonatii casnici

si business in Marea Britanie, Irlanda, Elvetia, Franta, Germania, si Suedia.

Peste 20 de milioane de case sunt localizate in zona deservata de NTL

acoperind orase importante din Europa inclusiv Londra, Paris, Zurich.

Stckholm, Geneva, Dublin, Manchester si Glasgow. NTL si firmele afiliate

servesc peste 8,8 milioane abonati reyidentiali de telefonie si internet .

Fondata in 1993, NTL este leader-ul comunicatiilor broadband din Marea

Britanie. Ea este o combinatie a trei tipuri de servicii oferite: NTL Home, NTL

Business si NTL Broadcast and support.

Grupul de invatamant si dezvoltare din NTL are sarcina sa ofere resurse

pentru pregatirea a 13.000 de angajati. In mod traditional mojoritatea

informatiilor sunt oferite prin intranet-ul NTL si prin lectiile predate la clasa.

La inceputul lui 2002 NTL a trebuit sa faca o modificare majora a

serviciilor de televiziune digitala care reprezenta o uriasa provocare din

punct de vedere logistic si necesita pregatirea a 9000 de angajati, dintre

axestia 6000 reprezentand angajati de la relatii cu publicul si care trebuiau

pregatiti imediat in conformitate cu noua strategie de servicii. Dimensiunea

si timpul necesar pentru acest proiect arata ca NTL nu-l poate implementa in

mod eficient prin metodele traditionale de invatamant intern.

In completare la aceasta NTL trebuia sa demonstreze o imbunataire a

serviciului de relatii cu clientii bazat pe feedback-ul sondajului de opinie

anual.

Pentru a putea relansa cu succes serviciul de televiziune digitala,

angajatii de la relatii cu publicul trebuiau invatati o multime de informatii

54


incluzind detalii specifice pachetului de televiziune digitala cum ar fi: preturi,

pozitia competitorilor, aducerea la zi a anunturilor.

“In 2002 planul de afaceri al NTL se baza pe focalizarea puternica si

neincetata pe relatii cu publicul si sprijinirea firmelor asociate”, spune Tony

Wardle, seful serviciului tehnic si invatamant electronic la NTL. “Prima

provocare a procesului de invatare a fost relansarea televiziunii digitale.

Platforma trebuia sa fie amplasata si accesibila tuturor asociatilor care au

contact direct cu clientii din intreaga Mare Britanie pana in cele mai mici

detalii”. NTL avea nevoie de o platforma de invatamant adaptata sa faca fata

provocarii data de invatamant si totodata sa poata face fata la viitoarele

cerinte ale invatamantului din cadrul companiei.

NTL avea nevoie de un furnizor de incredere si au ales SumTotal din mai

multe motive. Atat timp cat lansarea televiziunii digitale era de importanta

majora pentru companie, era nevoie de un sistem care sa poata fi

implementat cu o minima intrerupere a functionalitatii serviciului relatii cu

clientii si care putea fi usor integrat in infrastructura existenta la NTL.

De la inceputul proiectului pana la pornirea primelor sesiuni de pregatire,

implementarea SumTotal a durat cinci saptamani.

Solutia SumTotal forma o platforma integrate din care continutul

informatiilor NTL puteau fi livrate si urmarite intr-un mod rapid si eficient.

“SumTotal au reusit sa atinga in mare masura asteptarile noastre

ridicate” spunea David Perring, project manager invăţământ electronic la

NTL. “Au ajuns la acest rezultat prin project managementul continutului,

implicandu-se personal in echipa noastra si dezvoltand o solutie practica

care sa acopere necesitatile noastre imediate si sa puna bazele pentru

schimbarea modului de invatare la NTL”. SumTotal au livrat un nivel ridicat

de cunostinte prin intermediul unei pagini personalizate din intranetul lor

numit Mylearning.

Solutia a permis personalului NTL de la relatii cu publicul sa petreaca

mai mult timp concentrandu-se pe abonati si scazand timpul pentru

pregatirea noilor angajati de la NTL relatii cu publicul. Solutia SumTotal a

redus timpul de invatre de la 6 saptamani la una singura.

Succesul platformei in livrarea programului pentru televiziunea digitala a

acoperit costurile sistemului Mylearning si instalarea lui. Economiile totale

55


aduse de solutie vor adauga circa 30.000 de ore lucratoare. Valoarea

strategica de a avea mai multi clienti multumiti este nepretuita.

NTL planifica acum implentarea solutiei SumTotal tuturor diviziilor din

companie. Având in vedere ca solutia aliniaza cerintele de business ale

companiei cu pregatirea si obiectivele individuale, NTL este capabil sa

evalueze eficacitatea programelor de pregatire si eventuala legatura cu

satisfacerea clientilor.

3.2. Studiu de caz asupra US Celular

SumTotal a ajutat US Celular la imbunatatirea valorii clientilor. US

Celular a promis sa ridice relatiile cu publicul la un nou nivel prin

implementarea unei solutii oferite de SumTotal. Platforma baza pe web a fost

aleasa pentru a oferi asociatilor US Celular mijlocul educational necesar

pentru imbunatatirea relatiilor cu publicul si pozitionarea lor ca profesionisti

avansati.

Compania US Celular Corporation este cea de a opta de servicii

wireless pe care le furnizeaza catre 3,5 milioane de abonati pe 148 de piete,

acoperind 25 de state. Compania localizatata in Chicago opereaza pe baza

unor strategii de multumire a clientilor satisfacandu-le cerintele prin

furnizarea unei cuprinzatoare game de servicii si produse wireless, un suport

superior pentru clienti si o retea de inalta calitate.

Ca furnizor principal de servicii wireless strategia US Celular este sa

ramana in competitiva industrie wireless prin furnizare de servicii si suport

de nivel superior.

Compania considera ca aceasta este cea mai buna cale pentru a cuceri

o parte din piata si pentru mentinerea unui avantaj fata de competitori.

Deoarece competitia in industria de telecomunicatii continua sa

creasca, abilitatea de a atrage si de a retine clientii ramane critica.

Dezvoltarea angajatilor joaca un rol important in succesul oricarei companii,

dar pe o piata unde relatiile cu publicul pot face sau angajatii trebuie

sa aiba uneltele si resursele necesare satisfacerii clientilor atat inainte, in

timpul, cat si dupa vanzarea serviciilor.

56


La US Celular pregatirea salariatilor este o prioritate de top. Compania

crede ca a oferi angajatilor sansa de a avea succes si de a avansa in cariera,

joaca un rol important in atingerea avantajelor strategice. US Celular in mod

frecvent introduce noi produse, forte de vanzare la nivel national orientate

pe programe de pregatire si dezvoltare, face dificila realizarea unei pregatiri

eficiente din punct de vedere al costurilor si al timpului. De aceea, US Celular

vrea sa continue utilizarea in anumite situatii a instructorilor deoarece au

nevoie sa faca cursuri de instruire si dezvoltare mult mai accesibile

angajatilor fara a fi nevoie sa paraseasca locul de munca pentru o perioda

prea lunga.

Aditional, compania vrea sa automatizeza si sa standardizeze procesul

de management al pregatirii in vederea identificarii de minusuri in abilitati,

stabilind obiective pe anumiti angajati, cautand competente si urmarind

progrese in pregatirea angajatilor. US Celular a ales SumTotal pentru a-i

ajuta sa dezvolte sistemul de invatare prin combinarea pregatirii cu

instructori, cursuri bazate pe web si managementul competentelor.

SumTotal a fost aleasa dintre toate platformele concurente deoarea US

Celular doare o solutie probata, constituita de la zero pe web. Companiei i-a

placut de asemenea, modul in care a raspuns echipa de vanzari de la

SumTotal si au capatat increderea ca SumTotal poate sa furnizeze tehnologia

si suportul necesare in atingerea cerintelor evoluate de invatare.

In prima faza strategia de e-learning a US Celular orientata pe

inlocuirea procesului de inregistrare la cursuri .

Cu aceasta aplicatie web angajatii puteau vedea, descrierea cursului,

inscrierea la un instructor si urmarirea efectuarii cursului online. De

asemenea, ei puteau utiliza sistemul pentru a se inscrie in functie de

pregatirea lor profesionala pentru a-si dezvolta abilitatile si competentele

necesare astfel incat sa-si serveasca mai bine clientii.

In continuare, sistemul lanseaza si urmareste programul de pregatire

pe web, facand invatarea la distanta mai eficienta.

Faza urmatoare a implementarii include competentelor pentru

toate job-urile si dezvoltarea programelor de certificare. In completare

compania planifica adaugarea de alte clase virtuale care vor fi lansate si

urmarite prin SumTotal.

57


Oferindu-le angajatilor uneltele si resursele necesare cladirii propriului

succes, solutia SumTotal va ajuta de asemenea US Celular sa retina cei mai

buni angajati si sa ridice nivelul serviciilor pe care angajatii il ofera clientilor.

3.3. Studiu asupra motivării angajaţilor.

Scopul acestui studiu a fost să decrie importanţa anumitor factori de

motivare a angajaţilor din Piketon Research and Extension Center şi

Enterprise Center.

În special, acest studiu a încercat să descrie importanţa ierarhică a anumitor

factori motivaţionali:

siguranţa slujbei

salariile bune

ajutorul simpatetic în problemele personale

loialitatea faţă de angajaţi

munca interesantă

condiţiile bune de muncă

disciplină cu tact

posibilitatea de promovare şi creştere în cadrul organizaţiei

sentimentul de a fi stăpân pe situaţie

aprecierea faţă de munca bine făcută.

Un al doilea obiectiv al acestui studiu a fost să compare rezultatele

obţinute în urma acestui studiu cu rezultatul studiilor realizate pe alte

categorii de populaţie.

Design-ul cercetării a fost descriptiv şi s-a utilizat metoda

chestionarului. Populaţia target a inclus angajaţi ai Piketon Research and

Extension Center şi Enterprise Center. Dimensiunea eşantionului a inclus 25

de angajaţi ai populaţiei target.

Misiunea Enterprise Center este aceea de a facilita liderilor individuali

şi ai comunităţii recunoştere şi să asigure asistenţă pentru pregătirea şi

accesul la oportunităţile economice din sudul Ohio. Enterprise Center

58


prezintă trei programe: alternative în agricultură, dezvoltarea afacerilor mici

şi dezvoltarea în afaceri a femeilor. Misiunea Piketon Research and Extension

Center este aceea de a conduce cercetările şi programele educaţionale în

vederea dezvoltării economice în sudul Ohio. Piketon Research and

Extension Center prezintă cinci programe: acvacultură, dezvoltarea

economică a comunităţii, a horticulturii şi resurselor de petrol şi apă.

Chestionarul a fost realizat pe baza informaţiilor obţinute din literatura de

specialitate, respectiv din studiile lui Bowen & Radhakrishna, 1991, Harpaz,

1990, Kovach, 1987.

Datele au fost colectate pe baza unui chestionar ce a fost înmânat

participanţilor la studiu. Chestionarele au fost completate de angajaţi şi au

fost introduse într-o cutie poştală.

În cadrul chestionarului, participanţii au fost rugaţi să ierarhizeze

importanţa celor 10 factori pe o scala de la 1- cel mai important, la 10 – cel

mai puţin important.

În urma centralizării datelor, ierarhia a fost următoarea:

munca plăcută

salariile bune

aprecierile în ceea ce priveşte munca bine realizată

siguranţa slujbei

condiţiile bune de muncă

posibilităţile de promovare şi crestere în cadrul organizaţiilor

sentimentul de a fi stăpân pe situaţie

loialitatea faţă de angajaţi

ajutorul simpatetic în problemele personale

O comparare a acestor rezultate cu teoria ierarhică a nevoilor lui

Maslow oferă date interesante şi edificatoare în privinţa motivaţiilor

angajaţilor. Factorul ce ocupă primul loc în ierarhie, respectiv munca plăcuta

ce reprezintă, de fapt, un factor de autorealizare. Următorul factor situat pe

locul doi, salariile bune reprezintă un factor fiziologic bazal. Pe poziţia a treia

se află aprecierile în ceea ce priveşte munca bine realizată, reprezintă un

factor legat de stima de sine. Poziţia a patra, siguranţa slujbei, este un factor

de securitate. De aceea, conform teoriei lui Maslow, dacă managerii doresc

59


să realizeze o motivare a angajaţilor, trebuie să satisfacă aceşti primi factori

ai ierarhiei.

Importanţa ierarhică a factorilor motivaţionali a furnizat informaţii

importante managerilor, cât şi angajaţilor. Alcătuirea unei strategii de

motivare trebuie să ţină cont atât de teoria lui Herzberg, teoria echităţii a lui

Adams şi teoria lui Vroom.

În ceea ce priveşte, teoria ce trebuie abordată pentru a realiza o

strategie reuşită de motivare a angajaţilor, trebuie să ţină cont de factorii ce

alcătuiesc topul ierarhic, respectiv munca plăcută şi salariile bune.

Cap. 4. SCURTĂ DESCRIERE A COMPANIEI STUDIATE

4.1. Scurt istoric.

La 1 iunie 2005, România a devenit parte a celei mai mari comunităţi

mobile din lume, după achiziţionarea Connex de către Vodafone Group Plc.,

fiind apreciată la acea dată ca fiind cea mai mare tranzacţie din România,

din ultimii 15 ani.

Connex este compania care a lansat prima reţea GSM din România, la 15

aprilie 1997. Compania este de asemenea primul operator care a lansat

serviciile 3G în România, în aprilie 2005. Peste 6 milioane de clienţi şi mii de

companii contează pe serviciile de comunicare oferite de Vodafone România.

Connex a realizat o serie de premiere care au avut o influenţă decisivă

asupra dezvoltării pieţei comunicaţiilor mobile în România:

Primul operator care a lansat serviciile de telefonie mobilă în România

(GSM şi 3G).

Primul operator GSM din România care a lansat serviciul de mesaje

scurte (SMS) (1998).

Primul operator GSM din România care a oferit servicii de date şi fax

(1998).

Primul operator din România care a instalat echipament GSM pe

Platforma Continentală a Mării Negre (1998).

60


Primul operator GSM din România care a oferit servicii complete de

Internet, prin Xnet (1999).

Primul operator GSM din România care a lansat tehnologia WAP

(Wireless Application Protocol).

Primul portal mobil din România - myX - 2001.

Primul operator care a lansat comercial în România tehnologia GPRS

(General Packet Radio Service)-2001.

În 28 octombrie 2005, brand-ul Vodafone a fost introdus pentru prima

dată pe piaţa românească, prin campania co-brand "Împreună".

Începând cu 27 aprilie 2006, brandul unic Vodafone a fost lansat în

România prin campania "Trăieşte fiecare clipă".

Vodafone România se angajează să îmbogăţească vieţile oamenilor

prin servicii de comunicare performante şi printr-un sprijin constant

acordat comunităţii.

4.2. Prezentare firmă.

Grandoarea firmei CONNEX e greu de apreciat azi , cind a ajuns o

mare forta ,a doua din lume pe piata serviciilor de telefonie mobile din lume

.Intorcindu-ne la inceputuri in Anglia anului 1994 vedem cum CONNEX a

introdus prin reteaua mobila digitala primele beneficii , care la inceput au

fost constientizate de putini oameni, in mare parte ingineri

Acestia au realizat apoi cit de utila si de buna este acest gen retea .La

inceput preturile mari la tarifele de convorbire si la aparatele celulare

utilizate de retea au permis achizitionarea lor doar de catre clientii mari

persoane juridice .

In Aprilie 1994, CONNEX a intrat pe piata engleza cu un scop bine

determinat : sa devina nr 1 pe piata de telecomunicatii wirefree

communications.

Ca sa ajunga aici insa CONNEX a inceput construirea unui puternica

identitati, prin cultura interna si prin imaginea externa a companiei .

Incepind astfel prima revolutie pe piata engleza in domeniu, a schimbat prin

toate serviciile sale atitudinea clientilor directi despre mobil.

Deja in 1985 avea deja 785 000 clienti. In 1996 a fost prima firma care a

introdus sistemul FTSE-100. In iulie 1997 a atins primul milion de clienti . In

iunie 1999 CONNEX a cistigat premiul de NatWest/Sunday Times Business

61


Enterprise Award , care descriau CONNEX ca fiind “prima organizatie care a

inteles afacerea sa si a avut cea mai reusita poveste de succes in ultimii 4

ani “ dar povestea celor de la CONNEX .

Ei au spus “ prin curajul si viziunea interna, prin contractul incheiat cu

noi am ajuns cei mai buni in telefonia mobila aici “

CONNEX a inceput apoi sa se extinda international prin Austria, Belgia

si Elvetia – In 1999 a obtinut licenta sa poata deschide firme in Hong Kong,

Australia, Israel and India.

Obiectul de activitate al acestei firme este reprezentat prin servicii

de telefonie mobila GSM si servicii de Internet complexe . S-a inceput

astefel procesul de recrutare al angajatilor in departamentele cheie si s-a

facut publica oferta de posturi libere in cadrul sau .

CAP. 5. STUDIU DE CAZ PRIVIND O SITUATIE DE CRIZA IN CADRUL

UNEI ORGANIZAŢII

5.1. Obiective şi ipoteze.

Prezenta lucrare îşi propune următoarele:

- să surprinda implicatiile unei situatii de criza asupra angajatilor;

- să evidentieze transformarile structurale ale organizatiei in

timpul acestei crize;

- strategiile de optimizare utilizate de organizatie in vederea

depasirii situatiei de criza.

Ipotezele cercetării sunt:

b. Am presupus că o situatie de criza a unei organizatii determina o

scaderea a motivatiei si performantelor angajatilor;

b. Am presupus ca aceasta situatie conduce la nesiguranta locului de

munca si lipsa implicarii din partea angajatilor;

b. Am presupus că aceste implicatii afecteaza calitatea serviciilor oferite

de organizatie clientilor sai.

62


b. Am presupus ca lipsa comunicarii pe verticala intr-o organizatie poate

determina o situatie de criza.

5.2. Metode şi instrumente utilizate.

Interviul pe baza de chestionar.

Interviul comprehensiv este specific cercetarii calitative, acesta

permitand culegerea de informatii pe o tema stabilita utilizandu-se

convorbirea dintre doua personaje. Astfel, statutul interviatorului i se acorda

o mai mare importanta trecandu-se de la un rol pasiv (cititor de chestionar

care inregistreaza si raspunsurile) la unul activ (informatia este culeasa pe

baza unui tip de discutie care poate fi modificat in functie de evolutia

acesteia). Atitudinea interviatorului este nondirectiva, specifica, de altfel,

interviului comprehensiv care asigura libertatea de exprimare a

intervievatului pe tema pusa in discutie.

Metoda presupune respectarea unor reguli: interventii indirecte si

neutre, reformulari ale discursului. S-au urmarit atat intelegerea si ascultarea

atenta, dar si analiza critica a informatiilor.

Observatia participativa.

Aceasta metoda presupune implicarea directa a cercetatorului in

activitatea grupului tinta. Utilizarea ei obliga la respectarea principiilor care o

fundamenteaza, si anume, neutralitatea, integrarea in grup, verificarea

datelor post-factum. Selectia informatiilor obtinute s-a efectuat intr-o etapa

ulterioara urmarindu-se astfel evitarea subiectivitatii si alegerea a ceea ce

este relevant pentru viata de ansamblu a colectivitatii.

Observatorului, conform Scolii de Sociologie din Chicago, adepta a

metodei, in functie de nivelul de implicare poate fi:

Periferic, pozitie pe care o prefera cei care considera ca o implicare

prea puternica duce la distorsionarea datelor;

Activ, pentru a obtine informatii pertinente se considera ca este

necesar sa participe la viata grupului de studiu;

63


Complet, angajarea intr-u totul in viata comunitatii respective,

urmarindu-se sa nu se simta vreo diferenta intre ei si ceilalti

membrii ai comunitatii, obtinandu-se astfel date complete si valide.

Obiectivitatea observatiilor este un scop principal, Zimmerman

introducand notiunea de “tracking”, adica sa urmarim pista mergand pe

urmele a ceea ce exista.

Analiza documentelor

Examinarea documentelor ofera date importante, relativ sigure despre

un anumit comportament sau situatie. Documentele materiale sunt

importante in cercetarile psihologice pentru ca ele reprezinta masuratori de

comportamente neinfluentate de reactii de dezirabilitate.

Au fost analizate arhivele organizatiei, acestea fiind documentele cele

mai fidele care inregistreaza activitatile indivizilor, institutiilor, grupurilor

sociale. Informatiile din acestea sunt nereactive, obiective si reprezinta o

alternativa la informatiile obtinute prin ancheta sau observatie. Aceste date

pot fi folosite pentru a se demonstra sau infirma validitatea datelor obtinute

prin aceste metode.

Focus grup

Este o metoda care se poate utiliza atat in studiile calitative cat si in

cele cantitative, utilizand ca tehnica de baza interviul non-directiv,

concomitent cu metoda observatiei. Poate fi inclus in sfera interviurilor de

grup, care sunt conduse de un moderator si discutiile se focalizeaza pe o

tema bine delimitata. Aceasta metoda permite obtinerea de informatii

sociale de profunzime care tin de infrastructura atitudinilor si opiniilor si

identificarea mecanismelor de formare si exprimare a acestora.

Tehnica principala utilizata este interviul. In acelasi timp, s-a apelat si

la observatie care a permis inregistrarea si retinerea comportamentelor

nonverbale, prezentari de situatii de tip dilematic.

Ghidul de interviu a precizat tema de discutie folosindu-se intrebari

deschise, ipotetice, dilematice, fiind organizat dupa principiile scenariului ce

urmareste o succesiunea de teme si probleme prin intrebari si situatii

propuse participantilor.

64


Studiu de caz

Cazul, ca modalitate de exemplificare a unor situaţii manageriale,

reprezintã o situaţie concretã, puternic contextualizatã, un fenomen, un

proces, o activitate, un individ – manager sau executant, un grup de

persoane, o organizaţie sau orice altceva care poate interesa la un moment

dat, din perspectivã pragmaticã.

Studiul de caz reflectã modalitatea în care aspectele

teoreticometodologice ale managementului ştiinţific interacţioneazã cu

aspectele concrete, pragmatice, ale unui caz concret.

D. B. Bromley18 precizeazã cã studiul de caz poate fi utilizat în domenii

diverse precum: administratie publicã centralã si localã, anatomie,

antropologie, activitãti sociale, biochimie, consultanţã managerialã, juridicã

sau financiarã, criminologie, inteligenţã artificialã, istorie, jurisprudentã,

management, politicã, psihiatrie, studiul personalitãtii, studii militare,

sociologie. El atentioneazã însã si asupra pericolului de a utiliza în exces,

atunci când nu este nevoie, termenul de studiu de caz. O. Nicolescu19

defineste studiul de caz ca reprezentând o „metodã activã de învãtãmânt,

bazatã pe o implicare intensã a participantilor la procesul de pregãtire în

abordarea si de regulã, în solutionarea unei solutii-problemã cu scopul

aplicãrii creatoare a cunostintelor dobândite si a formãrii si dezvoltãrii de

aptitudini si comportamente de management eficace”.

Întrucât „cazul” poate fi în mod virtual aproape orice, adicã o situaţie

concretã, puternic contextualizatã, un fenomen, un proces, o activitate, un

individ – manager sau executant, un grup de persoane, o organizaţie sau

orice altceva care ne poate interesa la un moment dat din perspectivã

pragmaticã, studiul de caz se poate referi exact la o persoanã, un grup, o

organizaţie, o decizie, o inovaþie, un produs/serviciu.

Studiul de caz poate fi realizat de cãtre o persoanã sau de cãtre mai

multe, acestea lucrând de regulã în echipã. În acest din urmã caz, cel puţin

din punct de vedere teoretic, cercetãtorii implicaţi, îndeplinesc roluri similare

sau complementare. Fiecare dintre persoanele implicate trebuie sã facã

18 D. B. Bromley, The Case-Study, Method in Psychology and Related Disciplines, U.K.,Chicester, 1986, pag. 177-17819 O. Nicolescu, Management aplicativ-studii de caz, Bucuresti, InstitutulManager, 1994, pag. 7

65


dovada unei aprecieri corecte asupra a ceea ce are de fãcut şi asupra

motivului pentru care realizeazã cercetarea. Se recomandã ca întreaga

echipã sã fie implicatã în primele etape de conceptualizare şi de stabilire a

problemelor care trebuie cercetate. În mod similar, membrii echipei pot fi

implicaţi, în funcţie de complexitatea studiului de caz, în dezvoltarea întregii

cercetãri, adicã a planului studiului de caz.

Planul studiului de caz conţine detalii despre modalitãţile de culegere a

informaţiilor care trebuie utilizate precum şi reguli generale care trebuie

urmate de cãtre întreaga echipã. În situaţia realizãrii studiului de caz de

cãtre o singurã persoanã, cel mai important scop al planului este acela de a

asigura validitatea studiului. În cazul realizãrii studiului în echipã, planul

contribuie şi la creşterea încrederii reciproce a cercetãtorilor implicaţi.

Structura studiului de caz trebuie sa cuprinda urmatoarele:

introducerea este acea parte a studiului de caz care conţine

informaţii esenţiale despre planul studiului, cercetare, etape,

toate acestea prezentate într-o abordare contextualizatã şi

ţinând cont de elementele de perspectivã (incluzând şi motivele

pentru care se realizeazã cercetarea);

metodologia este acea parte a studiului de caz care include

sarcinile majore şi dificile, generate mai ales de culegerea

informaţiilor. Dintre aceste sarcini se evidenţiazã: asigurarea

accesului la sursele de informaţii, definirea clarã a informaţiilor

necesare, evaluarea şi asigurarea resurselor disponibile sau

dezirabile, programarea activitãţilor de culegere, prelucrare,

analizã şi interpretare a informaţiilor, stabilirea perioadelor de

timp necesare;

întrebãrile constituite de fapt într-un set coerent, completeazã

modalitãţile de obţinere a informaţiilor prin interviuri,

chestionare, mãrturii, dovezi;

5.3. Schema şi desfăşurarea cercetării.

Preluarea unei firme multinationale, firma cu rezultate spectaculoase

in plan financiar in domeniul telecomunicatiei intr-un moment in care

66


rezultatele altor firme similare sunt in cadere libera, nu poate fi decat un

subiect incitant. Daca adaugam si valoarea tranzactiei financiare, cea mai

mare pana la ora actuala pe piata romaneasca, nu putem sa nu ne intrebam

ce se intampla in interiorul acestei organizatii, cum percep oamenii si cum

resimt ei preluarea acestei companii.

Pentru ca informatiile sa fie complete si exacte, o discutie pe baza de

interviu cu persoanele cheie de la nivelul departamentului tehnic, a oferit

informatii despre ceea ce se doreste de catre organizatie. Ceea ce se

percepe de catre angajati s-a cercetat prin metoda focus grup. Pentru ca

informatiile sa fie obiective s-a apelat la observatie si analiza documentelor.

Cercetarea a inceput prin cautarea de informatii oferite de presa,

reviste financiare, stiri, internet, discutii cu angajatii. Pentru ca perioda de

tranzitie a fost lenta si lunga (aproximativ 10 luni), impactul a fost resimtit la

nivelul angajatilor. Ca metoda de cercetare, pentru inceput, a fost aleasa

focus-grup-ul. A fost selectionat departamentul tehnic, deoarece de acesta

depinde functionarea organizatiei: furnizarea de servicii de telecomunicatii.

Acest departament oglindeste poate cel mai bine ceea ce se intampla in

interior: calitatea serviciilor, posibile erori, constanta profesionala,

omogenitatea unui grup, etc.

Focus-grup-ul s-a realizat in luna martie a acestui an, moment in care

nu se efectuase inca transferul oficial. In urma discutiilor avute cu cativa

dintre angajati, s-a constatat ca toti se intrebau ce schimbari va aduce

pentru ei personal acest moment si ca nimeni nu oferea un raspuns. In urma

tensiunii create, o parte dintre angajati au migrat catre firmele concurente

care, profitand de moment, au facut oferte mai generoase din punct de

vedere financiar.

Selectia participantilor a fost facuta cu ajutorul unei persoane din

interiorul departamentului, fiind preferat esantionul cu structura

preexistenta. Astfel, au fost selectionati 11 participanti: 2 dintre acestia care

plecasera de curand din companie (2 saptamani), o persoana plecata de 6

luni si cate 2 persoane din cele 4 sectoare ale departamentului (OMC, TSG,

BTS, DATE). Participantii au avut varste cuprinse intre 30 - 45 ani, dintre care

2 femei si 9 barbati.

67


Focus-grupul s-a realizat intr-o locatie neutra, ambianta fizica a

contribuit la o relationare destinsa, lipsita de inhibitii. Persoanelor implicate li

s-a comunicat scopul cercetarii, iar acordul acestora a fost obtinut prin

asigurarea confidentialitatii identitatii lor.

Discutia a avut ca baza un chestionar ce a cuprins 20 de intrebari si a

constituit elementul cheie al medierii. Aspectele urmarite in aceasta discutie

au fost: comunicarea pe verticala, motivatia, performanta, nivelul de stres,

nesiguranta locului de munca, atitudinea companiei fata de angajati.

Urmatoarea etapa a cercetarii a constat intr-un interviu comprehensiv

realizat cu managerul departamentului tehnic, desfasurat in incinta

companiei, respectiv in biroul acestuia. Acest interviu a avut la baza un

chestionar alcatuit din 10 intrebari deschise si a cuprins urmatoarele

dimensiuni: comunicarea pe verticala in ambele sensuri, performantele,

calitatea serviciilor, eficienta muncii.

Ulterior s-a realizat un alt interviu cu directorul departamentului tehnic

si a urmarit: clarificarea pozitiei conducerii companiei fata de situatia

prezenta, performanta si calitatea serviciilor, nivelul de cunoastere a

realitatii departamentului condus, gradul de implicare al conducerii in

solutionarea situatiei de criza. Aceasta discutie a avut loc, de asemenea, in

biroul personal al directorului din cadrul companiei.

De mentionat ca pozitia ierarhica in organigrama companiei este top-

down: director, manager, team-lider si angajati.

Pentru a atesta veridicitatea informatiilor obtinute in urma acestor

interviuri si a focus-grup-ului, s-a apelat la departamentul de resurse umane

al companiei. Astfel, s-a realizat un interviu (10 intrebari deschise) cu

directorul de resurse umane, intrebari ce au urmarit: comunicarea

interdepartamentala, modul de percepere a situatiei de criza, masuri

propuse, modul de implementare al strategiilor, eficienta masurilor.

Pe baza documentelor puse la dispozitie de catre directorul

departamentului de resurse umane, s-au obtinut informatii cu privire la

numarul demisiilor si angajarilor efectuate in aceasta perioada, cresterile

salariale, cat si informatii referitoarea la reorganizarea departamentului.

Observatia participativa a presupus prezenta cercetarului pe o

perioada de 3 saptamani in cadrul departamentului. Prezenta acestuia a fost

68


justificata prin diverse motive, necomunicandu-se scopul real al vizitelor.

Aceasta observare a avut ca scop analizarea comportamentului verbal,

nonverbal si paraverbal al angajatilor in mediul de lucru, interactiunile dintre

acestia, modul de comunicare si relationare.

CAP. 6. DESFĂŞURAREA LUCRĂRII PE ETAPE.

6.1. Prezentarea datelor.

Lucrand intr-o companie multinationala cu inregistrare de profit

spectaculos, in momentul in care alte firme de telecomunicatii inregistreaza

pierderi, nu poate fi decat dezirabil.

In continuare vom prezenta si interpreta rezultatele obtinute

raportandu-ne pe rand la fiecare ipoteza propusa cercetarii.

a. Focus-grup

In ceea ce priveste comunicarea pe verticala in cadrul

departamentului, toti cei 11 participanti au manifestat nemultumire cu

privire la modul in care au fost informati de transferul in curs de derulare.

Initiativele luate pentru o informare suplimentara au ramas fara raspuns.

Urmatorul aspect al discutiei a fost motivatia, participantii au afirmat

ca in aceasta perioada se confrunta cu o lipsa de interes fata de munca

depusa, doi dintre participanti fiind plecati de doua saptamani la o alta

companie si alti trei sunt inca nehotarati in legatura cu locul de munca.

Performanta la nivelul departamentului a avut de suferit, in aceasta

perioada inregistrandu-se cele mai grave erori umane, ce au influentat

negativ calitatea serviciilor oferite. Toti cei prezenti au fost de acord ca

atitudinea lor fata de munca prestata a influentat rezultatele obtinute.

Din punct de vedere al stresului şi nesiguranţei locului de muncă, toţi

participanţii au susţinut ca stresul a înregistrat cele mai inalte cote,

ajungandu-se uneori la blocaje de comunicare interpersonala. Nesiguranta

locului de munca a fost perceputa diferit, un singur participant fiind dispus sa

accepte noile modificari ce urmau a fi implementate, trei dintre acestia isi

69


doreau schimbarea locului de munca si erau foarte aproape de acceptarea

unor oferte, iar celelalte persoane erau inca nehotarate daca se impunea sau

nu schimbarea locului de munca.

Sub aspectul atitudinii companiei fata de angajati, toti participantii au

fost revoltati de modul de comunicare, cat si de lipsa implicarii angajatilor in

traversarea acestei perioade.

b. Interviu manager

In urma interviului cu managerul departamentului, s-a observat ca in

ceea ce priveste comunicarea pe verticala, acesta nu considera ca ar exista

probleme sau dificultati. In legatura cu performantele, calitatea serviciilor si

eficienta muncii, managerul desi a confirmat o scadere a acestora, nu le-a

considerat a fi importante, ci au fost percepute ca intamplatoare.

c. Interviu director.

Discutia purtata cu acesta a relevat necunoastere a realitatii

departamentului tehnic, atat din punct de vedere al performantei si calitatii

serviciilor, cat si din punct de vedere al expectantelor angajatilor. Directorul

a exclus ideea unei situatii de criza si nu a considerat necesara vreo

interventie sau vreo implicare din partea conducerii companiei.

d. Interviu director resurse umane.

Acest interviu a relevat o comunicare deficitara interdepartamentala,

faptul ca strategiile propuse nu au fost acceptate initial, ci numai dupa

declansarea crizei propriu-zise.

Totodata intalnirea cu directorul de resurse umane a ajutat la

obtinerea de date suplimentare, respectiv numarul de demisii, motivele

acestora, cresterile salariale si reorganizarea interna a departamentului.

Asfel, s-a constatat un procent de 17% de demisii, cresteri salariale variate in

functie de statutul formal al angajatului, respectiv intre 30% - 75%.

e. Observatia participativa.

In urma acestei metode s-a constatat o crestere a nivelului de stres

intre angajati, o scadere a interesului fata de munca depusa, dezamagiri in

70


ceea ce priveste conducerea, lipsa motivarii, neincrederea in locul de munca

si in companie, scaderea randamentului si a eficientei muncii.

6.2. Interpretarea calitativă.

In urma metodei focus-grup, toti angajatii s-au declarat nemultumiti ca

nu au fost informati asupra situatiei si a schimbarilor ce urmau a fi impuse,

daca acestia vor fi afectati sau nu in vreun fel. Acestia s-au simtit frustrati,

demotivati, fapt ce a determinat neimplicarea lor totala in activitatilor

companiei. Daca pana atunci munca se facea in echipa si colaborarea era

foarte buna intre angajati, in acest moment, preocuparile lor s-au indreptat

spre cautarea de noi alternative. Au inceput sa accepte ca si celelalte

companii de specialitate puteau reprezenta o solutie. In urma informarilor

facute de 8 dintre cei 11 participanti, toti aflasera ca salariile oferite de

concurenta erau mai mari decat ale lor, ca celelalte companii motivau

financiar periodic angajatii, lucru care nu se intamplase in ultimii 2 ani in

situatia lor. Cele doua persoane participante care plecasera de curand la o

alta companie, erau multumite de oferta primita (salariu, volum de munca,

atitudinea companiei fata de angajati, climat de lucru lipsit de stres). S-au

declarat relaxate, increzatoare si multumite de pasul facut.

Comentariile acestor persoane i-a determinat pe ceilalti participanti sa

recunoasca situatiile de stres in care se lucreaza, deciziile importante pe

care ei trebuie sa le ia si care pot influenta atat compania cat si locul de

munca. Se stia ca cine greseste isi poate pierde locul de munca. Preocuparile

lor pentru propria persoana au prevalat celor ale companiei si au inceput sa

apara rezultatele nedorite. A fost relatata o situatie in care un coleg a sters o

treime din baza de date a clientilor companiei, fapt ce a determinat blocarea

apelurilor telefonice mobile in partea centrala, de est si de nord a capitalei

timp de zeci de minute. A fost cea mai mare si cea mai grava eroare umana

efectuata vreodata in companie. Explicatia participantilor a fost ca acest

lucru se putea intampla atunci cand lucrai fara sa fi concentrat 100% fiind

evident ca persoana respectiva era distrasa de altceva. In acel moment,

conducerea companiei si-a indreptat atentia catre angajati si a inceput sa

puna intrebari.

71


In interviul sau, directorul departamentului s-a aratat surprins,

nebanuind motivele aflate in spatele acestei erori. A fost momentul in care s-

a decis sa se verifice care este situatia in ceea ce priveste angajatii. Alte

motive de neintelegere a situatiei au fost demisiile. In decurs de cateva

saptamani, 4 angajati au plecat depunandu-si demisiile. In acest moment

compania s-a confruntat cu o lipsa de solutii, desi departamentul de resurse

umane avertizase asupra unui posibil dezechilibru. Convingerea directorului

tehnic era ca nu existau motive pentru ca angajatii sa demisioneze, nu dorea

sa accepte ca situatia de la infiintarea companiei cand a fi angajat aici era

cel mai greu si cel mai bun lucru care ti se putea intampla. Atunci cand un

angajat avea ceva de reprosat, raspunsul directorului era ca “sunt suficiente

persoane la poarta companiei care asteapta sa intre”. Situatia era insa cu

totul alta. Persoanele care fusersera angajate in ultima perioada erau slabe

din punct de vedere profesional, necesitau pregatire suplimentara si timp

indelungat (aproximativ 1 ani) pentru a putea fi considerate eficiente. Asta

insemna costuri suplimentare si timp, lucruri pe care directorul

departamentului se angajase fata de superiori ca le va reduce semnificativ.

Astfel, s-a apelat la ajutorul departamentului de resurse umane caruia i s-a

cerut sa propuna solutii.

Situatia a fost bine inteleasa la nivelul departamentului resurse umane.

Intreaga echipa a constientizat ca solutiile trebuiau sa fie urgente si

eficiente. Pentru ca nu se mai confruntasera cu o astfel de situatie si nu

puteau risca, au cerut ajutorul unei companii specializate in rezolvarea

situatiilor de criza. Intalnirile dintre directorul departamentului resurse

umane si superiori si-au gasit intelegere de aceasta data, aceste reusind sa

convinga de gravitatea momentului. Cu totii au acceptat ca se confrunta cu o

situatie fara precedent si si-au dat acordul in a cere consultanta de

specialitate externa. A fost aleasa o companie engleza care a analizat

situatia si a propus la randul ei masuri. In buna colaborare cu departamentul

de resurse umane s-a elaborat un plan pe baza caruia s-au luat masurile

impuse. Astfel, lipsa comunicarii dintre directorul departamentului tehnic si

angajati a fost compensata prin doua intalniri succesive ale acestuia cu toti

angajatii departamentului la care au asistat membrii ai noii conduceri, dar si

colegi de la resurse umane.

72


Aceste intalniri au confirmat nemultumirile si atitudinea ostila a

angajatilor fata de companie. Au fost puse intrebari directe, acuzatoare, iar

raspunsurile primite nu au multumit, aceste lucruri au convins ca atitudinea

companiei fata de angajati trebuie schimbata. Ca masura urgenta, a fost

luata remotivarea financiara. Astfel, pentru a se compensa si comunicarea

deficitara, directorul departamentului a avut intalniri cu fiecare angajat

caruia i s-a explicat situatia si i s-a comunicat modificarea salariala. In

functie de importanta angajatului in departament cresterile salariale au

variat intre 30% -75%. Analiza documentelor a confirmat aceste cresteri

salariale.

Intalnirile de grup dintre angajati si conducerea companiei au scos in

evidenta si ostilitatea dintre acestia. Ca o alta masura, s-a impus schimbarea

la nivel managerial. Astfel, intr-o etapa ulterioara s-a procedat la rotirea

cadrelor folosindu-se aceleasi persoane, dar la alte departamente. Pentru

departamentul tehnic a fost impus un manager care nu colaborase direct

pana atunci cu angajatii. ca persoana straina a fost acceptata relativ bine

(observatia participativa confirma situatia). Atitudinea noului manager a fost

binevoitoare mergand pana la a-si muta biroul in cel al subordonatilor lui. Era

si un mod de a impiedica comentariile nedorite la locul de munca si de a

impune o eficienta a muncii ce trebuia sa creasca (cu seful langa ei,

preocuparile erau strict personale).

O alta problema care trebuia rezolvata era inlocuirea oamenilor plecati

cu altii care sa si cunoasca munca departamentului. Daca s-ar fi facut

angajari ar fi crescut costurile, iar persoanele nou venite ar fi trebuit sa fie

invatate si asta insemna munca suplimentara pentru angajatii existenti.

Solutia propusa de firma de consultanta a fost reorganizarea intregului

departament la nivel national si redenumirea sectoarelor. Astfel, a fost

mascat un alt lucru evident si cauzator de nemultumiri: lipsa oamenilor din

sectorul cel mai afectat de demisii, cei ramasi neputand acoperi activitatea

in departament. Au fost adusi colegi de la alte sectoare considerate

superioare pana in acel moment. Prin redenumirea sectoarelor a fost

eliminata aceasta relationare.

73


O alta problema aparuta insa era acceptarea de catre persoanele care

“retrogradau”. Compania a ales sa-i motiveze suficient financiar ca sa

accepte.

Concomitent cu aceste schimbari au fost inscrisi toti angajatii la cursuri

de resurse umane pe teme dorite: “Vodafone in lume”, “Abilitati

interpersonale de conducere”, “Preluarea de catre Vodafone a unei alte

companii de telecomunicatii din Grecia – probleme cu care s-au confruntat si

solutii propuse”. Mesajul acestor cursuri era ca indiferent de atitudinea

angajatilor schimbarea isi urma cursul si trebuia acceptata. De mentionat ca

aceste cursuri au fost sustinute de reprezentatul firmei de consultanta,

doctor in psihologie, profesor universitar al unei universitati din Anglia.

Pentru ca preocuparile angajatilor sa fie strict legate de companie si

munca depusa, s-au stabilit sarcini specifice fiecarui angajat. Astfel, cu totii

raspund personal si raporteaza zilnic o anumita situatie (reducere numarului

de alarme, relatia cu clientii, situatia echipamentelor, comenzi de materiale,

etc.). Deoarece volumul suplimentar de munca nu este foarte mare, dar este

mult valorizat angajatii au raspuns pozitiv la noile sarcini.

In gestionarea acestei situatii, implicarea departamentului de resurse

umane a fost foarte eficienta. Fiecare problema aparuta sau posibila era

analizata si erau propuse mai multe solutii, care erau mai apoi trimise spre

aprobare conducerii companiei. Experienta companiei de consultanta s-a

dovedit insa a fi cea mai buna alegere. Colaborarea s-a desfasurat in bune

conditii si si-au impartasit reciproc din experiente.

CAP. 7. CONCLUZII

7.1. Concluzii cu privire la ipoteze.

Obiectivul acestei lucrari il constituie surprinderea aspectelor psihosociale

ale unei organizatii in situatie de criza. Ipotezele de la care s-a pornit au fost

urmatoarele:

Am presupus că o situatie de criza a unei organizatii determina o

scaderea a motivatiei si performantelor angajatilor;

74


Am presupus ca aceasta situatie conduce la nesiguranta locului de

munca si lipsa implicarii din partea angajatilor;

Am presupus că aceste implicatii afecteaza calitatea serviciilor

oferite de organizatie clientilor sai.

Am presupus ca lipsa comunicarii pe verticala intr-o organizatie

poate determina o situatie de criza.

Prima ipoteza legata de faptul ca o situatie de criza determina

scaderea motivatiei si a performantei s-a confirmat atat din partea

angajatilor, managerilor, cat si din partea departamentului de resurse

umane. Astfel, pe fondul unui climat socioafectiv negativ favorizat de

transformari functionale si structurale ce au avut loc la nivelul companiei,

coeficientul motivational al angajatilor a fost intr-o continua scadere.

Datorita raportului direct proportional dintre motivatie si performanta s-au

inregistrat atat scaderi ale motivatiei, cat si ale performantei.

Ignorarea factorilor motivationali esentiali de catre conducere a dus la

accentuarea situatiei tensionate la nivelul departamentului tehnic, si ulterior

la implicarea superficiala a angajatilor in procesul de munca. S-a ajuns astfel

la o situatie de criza ce a implicat atat pierderea unor persoane importante

pentru functionare eficienta a departamentului cat si efectuarea unor greseli

majore ce au afectat calitatea serviciilor ofertie de companie si imaginea

acesteia.

Un rol important in pierderea echilibrului la avut comunicarea

deficitara pe verticala, nemultumirile si problemele angajatilor nefiind

ascultate de catre conducerea companiei.

Cea de a doua ipoteza legata de sentimentul de nesiguranta a locului

de munca si de neimplicare a angajatilor a fost confirmata de angajatii

departamentului tehnic, de departamentul resurselor umane, cat si de

managerul departamentului. Siguranta locului de munca reprezinta una

dintre motivatiile ce se afla in topul ierarhiei oricarui angajat, acest lucru

fiind atestat atat din punct de vedere teoretic (teoriile motivationale) cat si

din punct de vedere practic (cercetari conexe). Prin neglijarea acestui aspect

fundamental conducerea companiei a contribuit la crearea situatiei

tensionate din aceasta perioada de transformare. Prin lipsa de informare,

prin lipsa implementarii, a intaririi si a interiorizarii noilor obiective si valori,

75


angajatii au ajuns sa manifeste un comportament ostil, sa nu se implice si sa

comite greseli grave ce pericliteaza obtinerea performantelor si a calitatii,

calitate care anterior a adus firma la statutul de cea mai buna companie de

telefonie mobila din Romania.

Inca o data lipsa comunicarii a favorizat starea de confuzie si tensiune

a angajatilor ce nu au reusit sa pastreze echilibrul socioafectiv, motivational-

atitudinal si performant.

Cea de a treia ipoteza, care se refera la modul in care situatia de criza

afecteaza calitatea serviciilor oferite, s-a confirmat in sensul ca pe tot

parcursul cercetarii s-au observat aparitia frecventa a erorilor angajatilor,

erori ce au afectat clientii acestei companii. Numarul reclamatiilor

inregistrate in aceasta perioada sustine si confirma aceasta ipoteza, clientii

exprimandu-si explicit nemultumirea fata de calitatea serviciilor. Calitatea

serviciilor oferite a avut de suferit si datorita numarului mare de demisii pe

parcursul perioadei de criza, compania fiind nevoita sa reorganizeze din

punct de vedere functional acest departament, acest lucru favorizand

aparitia erorilor umane.

S-a observat ca lipsa experientei concrete cu o anumita activitate,

tensiunea si nesiguranta pot conduce un angajat apreciat de companie sa

comita erori ce afecteaza grav calitatea serviciilor, cat si imaginea noii

companii.

Ultima ipoteza legata de lipsa comunicarii pe verticala, a fost

confirmata de atitudinea angajatilor, de erorile umane, de discordanta dintre

informatiile furnizate de catre directorul departamentului, de departamentul

de resurse umane, analiza documentelor acestuia si angajati.

Ca o concluzie finala a datelor obtinute se poate spune ca gestionarea

unei situatii de criza intr-o organizatie, atat de extinsa ca marime si care

ocupa un loc important pe piata internationala de telecomunicatii, necesita o

maxima atentie din partea conducerii, atentie fara de care imaginea

companiei poate fi grav periclitata.

Strategii de optimizare.

76


Avand in vedere concluziile obtinute pe baza prelucrarii datelor se pot

formula o serie de strategii de gestionare a unei situatii de criza similare

celei prezentate in aceasta cercetare.

Urmarind sursa generatoare de tensiune – criza, s-a constatat ca

principala cauza a situatiei a fost comunicarea deficitara pe verticala. Asfel,

se impune informarea complexa a angajatilor in legatura cu transformarile

care au loc la nivelul companiei, cat si incurajarea de catre manageri a

comunicarii down-top.

Avand in vedere ca nesiguranta este un efect al dezinformarii si ca ea

reprezinta un motor generator de esecuri care pot sau nu sa fie in

conformitate cu realitatea, se impune realizarea de intruniri prin intermediul

carora sa elimine orice urma de indoiala referitoare la informatiile transmise.

Deoarece orice noua companie are scopuri, obiective, norme, valori si

reguli proprii sunt necesare cursuri de specializare in domenii, meeting-uri ce

au ca scop implementarea si intarirea noilor valori. Prezentarea unor

exemple pozitive ce pot fi percepute ca modele de catre angajati este

esentiala pentru interiorizarea rapida a noilor valori.

Monitorizarea atenta a activitatii profesionale a angajatilor si

incercarea pastrarii unui echilibru performantial reprezinta o strategie de

optimizare prin intermediul careia se poate evita pierderea motivatiei cat si

periclitarea imaginii companiei.

Valorizarea feed-back-ul provenit din partea angajatilor poate furniza

informatii importante pentru manageri, acestia putand avea o perceptie mai

clara a situatiei cu care se confrunta si strategiile adoptate pentru medierea

problemelor vor fi in conformitate cu gradul de gravitate al lor.

Realizarea unor target-uri realiste direct proportionale cu potentialul

angajatilor, care pot fi atinse, creste increderea acestora si ii impulsioneaza

in activitatile pe care trebuie sa le realizeze. Intarirea comportamentelor ce

se doresc a fi pastrate si dezaprobarea si penalizarea comportamentelor ce

nu se doresc a fi repetate, duce la interiorizarea mai rapida a noilor valori.

Avand in vedere ca angajatii acestui departament tehnic au varste

cuprinse intre 30 – 45 ani, si au o vasta experienta in domeniu, managerii si

directorii companiei trebuie sa apeleze nu numai la recunoasterea monetara,

ci si la cea nonmonetara, aratand astfel respect si consideratie pentru munca

77


eficienta, calitatea acesteia, dar si pentru loialitatea angajatilor fata de

companie. Pentru asigurarea unui climat socioafectiv favorabil, sunt

recomandate team-building-urile atat in cadrul departamentului cat si la

nivelul intregii companii. Se realizeaza astfel o buna comunicare, relationare

si intelegere atat intergrupala cat si intragrupala.

Incurajarea competitiei la nivelul departamentelor ce au ca obiectiv

obtinerea de performante crescute atat din punct de vedere calitativ cat si

din punct de vedere cantitativ, cat si cu alte organizatii cu acelasi domeniu

de activitate, duc la cresterea gradului de implicare activa a angajatilor.

Realizarea unui sistem de bonusare in raport direct proportional cu

nivelul performatelor, creste interesul pentru atingerea obiectivelor

companiei.

Modul de percepere individual al stilului de conducere, joaca un rol

important in mentinerea sigurantei locului de munca.

78


Anexe

79


Anexa 1: Interviu director

1. Ce presupune aceasta schimbare pentru compania dvs.?

2. Ce aduce nou pe piata romaneasca de specialitate acesta brand?

3. Cum a decurs preluarea companiei?

4. Ati putea considera ca in aceasta perioada v-ati aflat intr-o perioada de

criza?

5. Cum au primit angajatii aceste transformari?

6. Au fost situatii de renuntare din partea unor angajati?

7. V-ati confruntat cu o scaderea calitatii serviciilor oferite de companie?

8. Aceasta preluare a presupus o restructurare interna a angajatilor?

9. Ce masuri a luat compania pentru rezolvarea problemelor?

10. Masurile intreprinse au fost eficiente?

80


Anexa 2: Interviu manager

1. Cum si cand au fost informati angajatii de transferul ce urma a

se efectua?

2. Informatia transmisa angajatilor a fost completa? A fost o

informare deschisa?

3. Ce influenta a avut asupra angajatilor preluarea companiei din

punct de vedere al eficientei muncii?

4. Afecteaza in vreun fel demisiile activitatea departamentului?

5. Ce masuri ati luat pentru stabilizarea performantelor

departamentului?

6. Clientii companiei au resimtiti in vreun fel acest moment? Au fost

reclamatii suplimentare in aceasta perioada?

7. Ati comunicat superiorilor situatiile problematice?

8. Ce masuri au fost luate de catre conducere in vederea rezolvarii

situatiei?

9. Solutiile propuse de conducere au coincis cu cele personale?

10. Cum credeti ca situatia se va ameliora? Ce masuri se

impun?

81


Anexa 3: Interviu director resurse umane

1. Ati anticipat o posibila situatie de criza la nivelul departamentului

tehnic? In ce moment?

2. Ce masuri ati propus in urma informarii asupra problemelor

existente la nivelul acestui departament?

3. Masurile luate au solutionat dezechilibrul creat?

4. Ce s-a intamplat in momentul in care problemele nu s-au

rezolvat?

5. Care au fost punctele slabe ale strategiei?

6. Au existat divergente in ceea ce priveste propunerile facute de

departamentul resurse umane si conducere?

7. Ce anume a determinat implementarea strategiilor propuse?

8. Au fost eficiente masurile ulterioare?

9. Care considerati ca au fost motivele perceptiei diferite a situatiei

de criza?

10. Aceasta experienta va ajuta in prevenirea unor situatii

similare? In ce mod?

82


Anexa 4: Interviu focus-grup.

1. Cand si cum s-a aflat de preluarea companiei?

2. Ce atitudine ati avut fata de ideea de schimbare?

3. Cand si cum a fost facuta informarea oficiala?

4. Informatia a fost lacunara sau ati primit detalii?

5. Care au fost expectatiile dvs.?

6. Ati cerut informatii suplimentare legate de punctele

de interes?

7. Cum ati reactionat in urma lipsei de informatii?

8. Ce efecte a avut aceasta preluare a companiei

asupra dvs. si asupra departamentului?

9. Au fost propuse sau efectuate restructurari?

10. S-a schimbat climatul psihosocial la locul de

munca?

11. Cat a durat perioda lipsei de informare?

12. Care considerati ca au fost motivele pentru

care nu ati fost informati?

83


13. Relatia de comunicare dintre directorul

departamentului si dvs. a suferit modificari?

14. Cum credeti ca ar fi trebuit sa se desfasoare

procesul de informare despre transferul in curs?

15. A fost afectata in vreun fel eficienta si calitatea

serviciilor companiei?

16. A fost marcata aceasta perioada de momente

de tensiune, stres, dezorientare profesionala?

17. Cum au reactionat colegii?

18. Ce masuri a luat compania?

19. Care a fost reactia dvs. la masurile luate?

20. Ce considerati ca se va intampla in continuare?

BIBLIOGRAFIE

1) ANIŢEI, M. (2003) - Introducere in Psihologie Experimentala, Editura

Livpress, Bucureşti.

2) BROMLEY, D. B. (1986) - The Case-Study, Method in Psychology and

Related Disciplines, U.K., Chicester.

3) BROWN, J.A.C. (1961) - Psychologie sociale de l’industrie, Edition de

l’Epi, Paris

4) CORNESCU, V., MIHĂILESCU, I., STANCIU, S. (2003) -

Managementul organizaţiei, Editura All Beck, Bucureşti

5) CRAIOVEANU, M. P. (2001-2002) – Psihologia resurselor umane. Note

de curs, Universitatea Titu Maiorescu, Bucureşti

6) CRISTEA, D. (2003) - Tratat de psihologie socială, Bucureşti, Editura

Pro Transilvania

7) CRISTEA, D. (1984) – Structuri psihosociale ale grupului şi eficienţa

acţiunii, Editura Academiei, Bucureşti

84


8) DABU, R., IELICI, B. (1995) - Sociologia industrială, Editura de Vest,

Timişoara

9) DINCĂ, M. (2003) – Metode de cercetare în psihologie, Editura

Universităţii Titu Maiorescu, Bucureşti.

10)DUMITRAŞCU, N. (2005) – Psihodiagnostic. Note de curs,

Universitatea Titu Maiorescu, Bucureşti

11)DUMITRESCU, M. (1995) – Introducere în management, Editura

Eurounion, Oradea

12)FRIEDMANN, G., NAVILLE, P. (1962) - Traite de sociologie du travail,

Armand Colin, Paris, tom II, 1962

13)GHEORGHIU, D. (2003) – Statistică aplicată în psihologie, Editura

Universităţii Titu Maiorescu, Bucureşti.

14)GOLU, M. (2002) – Bazele psihologiei generale, Editura Universitară,

Bucureşti

15)LEFTER, V., CHIVU, A., DEACONU, I., ROSCA, A., POPA, L.,

MIHALACHE, I. (1999) – Managementul resurselor umane,

Editura Economică, Bucureşti

16)LEFTER, V., MANOLESCU, A. (1995) – Managementul resurselor

umane, Editura EDP, Bucureşti

17)LINDER, J. R (1998) – Understanding Employee Motivation, Journal of

Extension, vol. 36, nr. 3, The Ohio State University.

18)MANOLESCU, A. (2001) – Managementul resurselor umane, Editura

Economică, Bucureşti.

19)NĂSTASE, M. (2005) – Cultură organizaţională şi managerială, Editura

Economică, Bucureşti.

20)NEVEANU, P. P. (1978) – Dicţionar de psihologie, Editura Albatros,

Bucureşti.

21)NICOLESCU, O. (1994) - Management aplicativ-studii de caz, Institutul

Manager, Bucureşti.

22)PITARIU, H. (1994) – Managementul resurselor umane, Editura All,

Bucureşti

23)REYNAUD, J. D. (1962) - Structure et organization de l’enterprise,

Armand Colin, Paris

85


24)ROMILA, A. (2003) – Manual de diagnostic şi statistică a

tulburărilor mentale, ediţia a 4-a revizuită, Editura Asociaţia

Psihiatrilor Liberi din România, Bucureşti

25)ROŞCA, A. (1978) – Psihologie generală, Editura EDP, Bucureşti

26)RYAN, R. (1991) – A motivational approach to sel: integration in

personality, Simpozionul asupra motivaţiei, Editura University of

Nebraska Press, Nebraska

27)RYAN, R. (2000) – The “what” and “why” of goal pursuits: human

needs and the self-determination of behavior, Editura University

of Nebraska Press, Nebraska

28)TABACHIU, A. (2003) – Psihologia ocupaţională, Editura Universităţii

Titu Maiorescu, Bucureşti.

29)TANNENBAUM, A. (1967) - Psychologie sociale de l’organisation

industrielle, Edition Hommes et Techniques, Paris.

30)TANTĂU, A.D. (2003) – Fundamente ale schimbării organizaţionale,

Editura Polirom, Bucureşti.

31)TAYLOR, F. (1911) - Principiile managementului ştiinţific.

32)VLĂSCEANU, M. (2003) – Psihologia organizaţiilor si conducerii,

Editura Paideia, Bucureşti

33)VLĂSCEANU, M. (2002) - Organizaţiile şi cultura organizării, ediţia a

2-a, Bucureşti, Editura Trei

34)VOINEA, M. (2002) – Psihosociologie organizaţională, Editura Eylvi,

Bucureşti.

35)YIN, R. K. (2005) - Studiul de caz. Designul, colectarea si analiza

datelor, Editura Polirom, Bucureşti.

36)ZLATE, M. (2004) - Eul si personalitatea, Editura TREI, Bucureşti.

37)ZORLENŢAN, T., BURDUŞ, E., CĂPRĂRESCU, G. (1996) -

Managementul organizaţiei, vol. II, Editura Holding Reporter,

Bucureşti.

38)WEBER, M. (2000) - The Theory of Social and Economic Organizations.

86

Implicatiile Psihosociale La Nivelul Organizatiei Determinate de o Situatie de Criza__varianta...

Documents

Transcript of Implicatiile Psihosociale La Nivelul Organizatiei Determinate de o Situatie de Criza__varianta...