Impact dun apport de matière organique sur les sols Mesure de la résilience du système.
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Impact de la stratégie marketing d’un système financier décentralisé sur le développement de ses activités : cas du réseau PAMECAS
Sidy NDIAYE, Master Africain en Micro finance (MAM), 2012-2013-ISCBF/CESAG Page i
Présenté par : Dirigé par :
Octobre 2013
Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
Master Africain en Micro finance
(MAM)
Institut Supérieur de Comptabilité, de Banque et de Finance
(ISCBF)
Promotion 5 (2012-2013)
Mémoire de fin d’Etudes
THEME
IMPACT DE LA STRATEGIE MARKETING D’UN SYSTEME FINANCIER DECENTRALISE
SUR LE DEVELMOPPEMENT DE SES ACTIVITES : CAS DU Réseau PAMECAS
NDIAYE Sidy M. FALL IBRAHIMA MBOULE
Chef de Département CESAG
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Dédicaces
Je dédie ce mémoire de fin de cycle à mes Feux grands-parents aujourd’hui disparus plus
particulièrement à Sokhna Adja Rokhaya NDIAYE Birane ;
A mes parents, mes frères et sœurs et toute ma famille pour les sages conseils et les
sacrifices consentis ;
A mon Maître spirituel El Hadji Mokhsine Malick DIOP ;
A mes amis et à tous ceux qui, de prêt ou de loin, ont contribué d’une manière ou d’une
autre à l’accomplissement ce travail.
Que le bon Dieu leur en soit Reconnaissant !!!
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Remerciements Les remerciements sont également adressés aux personnes qui ont contribué de diverses
manières à la réussite de cette étude. Je tiens à remercier Allah le Tout Puissant de nous avoir accordé la volonté et le courage
de réaliser ce mémoire de fin de cycle.
A Monsieur Moussa YAZI, le Directeur de l’Institut Supérieur de Comptabilité, de Banque
et de Finance (ISCBF) au CESAG et coordonnateur du programme (MAM) Master
Africain en Micro finance, et actuel chef de département de CESAG BF-CCA.
L’ensemble du corps professoral du programme MAM pour leur contribution à notre
formation ; A Mm DIOUF Née khardiata BA chef du service de la micro finance et des
SFD à la BANQUE CENTRALE DES ETATS DE L’ AFRIQUE DE L’ OUEST.
A Monsieur Ibrahima Fall MBOULE, chef de département de CESAG Pro, et Directeur
du présent mémoire.
A Mme SOUMARE Maréma, Assistante du Programme MAM
A Monsieur Alioune Badara MAKALOU Expert-comptable à L’ADPME et stagiaire du
MAM pour sa dynamique contribution.
A tous les stagiaires de la Cinquième (5ème) promotion du MAM et ceux du CESAG
A Monsieur Mouhamadou Moustapha SOW, stagiaire du CESAG
A Monsieur le Directeur de la micro finance M. Ahmadou Sall DIAL
A Monsieur Amadou SARR Coordonnateur du Programme PALPS
A Monsieur Alia Diène DRAME Expert-comptable
A Monsieur. Le Directeur Général de l’UM-PAMECAS pour avoir accepté notre demande
A tout le personnel de l’UM-PAMECAS pour leur contribution à ce présent mémoire.
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Liste des abréviations et sigles APD : Aide Publique au Développement
AREC : Association Rotative d’Epargne et de Crédit
BCEAO : Banque Centrale des Etats de L’Afrique de L’Ouest
CA : Conseil d’Administration
CAT : Compte à Terme
CC : Comité de Crédit
CESAG : Centre Africain d’Etudes Supérieurs en Gestion
CGAP: Consultative Group to Assist the Poor
CIF : Confédération des institutions financières de l’Afrique de l’Ouest
C.N.R : Clients Non Rentables
C.P.P : Clients les Plus Précieux
COOPEC : Coopératives d’épargne et de crédit
CS : Conseil de Surveillance
DAF : Direction Administrative et Financière
DAT : Dépôts A Termes
DAV : Dépôt A Vue
DCP : Direction de la comptabilité et du Patrimoine
DE : Direction d’Exploitation
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DMC : Direction marketing et Communication
D.O.C : Document
DTT : Direction Technique
GIE : Groupement d’Intérêt Economique
IMCEC : Institutions Mutualistes et Coopératives d’Epargne et de Crédit
MAM : Master Africain en Micro Finance
MEC : Mutuelle d’Epargne er de Crédits
PALPS : Programme d’Appui à la Lettre de Politique Sectorielle
PARMEC : Programme d’Appui pour la Réglementation des Institutions Mutualistes
d’Epargne et de Crédit
PEP: Plan Epargne Projet
PEL: Plan Epargne Logement
SFD : Systèmes Financiers Décentralisés
UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine
UMOA : Union Monétaire Ouest Africaine
UM-PAMECAS : Union des Mutuelles du Partenariat pour la Mobilisation de L’Epargne
et le Crédit au Sénégal
TEG : Taux Effectif Global
TIE : Taux d’Intérêt Effectif
SA : Société Anonyme
SARL : Société à Responsabilité Limitée
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Liste des tableaux Tableau №1 : Différence entre la segmentation stratégique et la segmentation Marketing………………………………………………………………………………..p.17 Tableau N°2 : Forces et faiblesses du système Financier Décentralisé……... …………p.22 Tableau N°3: Opportunités et menaces du système financier décentralisé. ……………p 21 Tableau № 4 : Indicateurs des atouts de l’institution de micro finance………………….p 22 Tableau № 5 : Indicateurs de l’attrait du Marché du système financier décentralisé……p 33 Tableau N°6 : Définition des variables…………………………………………………….....p 39 Tableau N°7 : Atouts du SFD au niveau des différentes structures……………..…… …p.53 Tableaux N°8:Atouts du système financier décentralise………………………………...p 53 Tableau N°9: Avantages du système financier décentralisé au niveau du marché……...p 54 Tableau N°10 : Synthèse sur les résultats des attraits et des avantages de l’institution….p54
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Liste des Figures Figure N°1 : Modèle conceptuel d’Analyse…………………………………………….p37 Figure N°2: Organigramme du réseau PAMECAS…………………………….……....p 48
Figure N°3: Carte Géographique de couverture du réseau PAMECAS………...………p52
Figure N°4 : Le Baobab de la couverture du réseau PAMECAS………………….…...p.52
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Sommaire
Dédicaces ................................................................................................................................ i
Remerciements ...................................................................................................................... ii
Liste des abréviations et sigles ............................................................................................. iii
Liste des tableaux .................................................................................................................. v
Liste des Figures ................................................................................................................... vi
Introduction Générale ............................................................................................................ 1
Première partie: cadre théorique…………………………………………………………….9
Chapitre 1: stratégie marketing et démarche d’une stratégie marketing ............................. 10
1.1. La définition des concepts de base ............................................................................... 10
1.1.1. Définition du concept stratégie……………………………………………………...10
1.1.2. Définition du concept marketing……………………………………………………11
1.2. Le marketing stratégique……………………………………………………………...13
1.3. Démarche d’analyse d’une Stratégie Marketing .......................................................... 14
1.3.1. Le marketing opérationnel…………………………………………………………..15
1.3.2. Le Marché…………………………………………………………………………...17
1.3.3. La Clientèle…………………………………………………………………………17
1.3.4. Les modèles…………………………………………………………………………18
I.3.5. Le modèle de SWOT: indicateurs du modèle et les critères d’appréciations............ 20
1.3.5.1. Le savoir-faire…………………………………………………………………….21
1.3.5.2. La qualité ................................................................................................................ 22
1.3.5.3. Le style de management…………………………………………………………..24
1.3.5.4. La planification……………………………………………………………………25
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1.3.5.5. Plan d’action .......................................................................................................... 26
1.3.5.6. Le Système de suivi ............................................................................................... 26
1.3.5.7. Les Moyens ............................................................................................................ 26
1.3.5.8. L’organisation ......................................................................................................... 27
1.3.5.9. La direction ............................................................................................................. 27
1.3.5.10. Le leadership......................................................................................................... 27
1.3.5.11. La culture d’entreprise .......................................................................................... 27
CHAPITRE 2 : Approche Méthodologique de l’étude ....................................................... 34
2.1 Les outils de collecte de données .................................................................................. 34
2.1.1 L’Enquête ................................................................................................................... 34
2.1.2. La documentation ...................................................................................................... 35
2.2. L’observation ................................................................................................................ 36
2.3. Méthodologie de la recherche………………………………………………………...36
2.3.1 Nature des données ..................................................................................................... 36
2.3.2. Définition des variables……………………………………………………………..37
2.3.3. Technique de recueil de données……………………………………………………37
2.4. Modèle conceptuel d’Analyse………………………………………………………...38
Deuxième partie: cadre pratique…………………………………………………………...42
Chapitre 3: Présentation du réseau L’UM-PAMECAS ...................................................... 44
3.1. Historique de L’UM-PAMECAS ................................................................................. 44
3.2. Mission, objectifs et vision ........................................................................................... 47
3.3. Structures organisationnelles du réseau PAMECAS .................................................... 47
3.4. Conditions d’adhésion ................................................................................................. 49
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3.5. Critères d’admissibilité ................................................................................................. 49
3.6. Les produits et les services ........................................................................................... 50
CHAPITRE 4: Analyse des résultats et les Recommandations ........................................... 57
4.1. Analyse des résultats .................................................................................................... 57
4.2. Les Recommandations .................................................................................................. 59
Conclusion générale ............................................................................................................ 67
Bibliographie ....................................................................................................................... 69
WEBOGRAPHIE : ......................................................................................................... ….74
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INTRODUCTION GENERALE
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INTRODUCTION GENERALE
Selon LHERIAU, (2009:38), « la micro finance est une approche participative
du développement permettant aux gens de prendre le contrôle sur leurs vies et de devenir
autonomes ».
La micro finance peut être définie comme un ensemble de dispositifs permettant
d’offrir des services financiers à des familles pauvres pour les aider à conduire des activités
productives ou génératrices de revenus leur permettant ainsi de développer leur très
petite entreprise et n’ont pas accès aux services financiers de banque classiques. Par
conséquent, cette exclusion du système bancaire traditionnel est due au fait que le pauvre
n’a ni ressources ni droit de propriété dont il ne peut offrir une garantie et le plus souvent
est analphabète.
Mais selon Lucien CAMARA, nous pouvons définir la micro finance comme étant :
« l’ensemble des services financiers délivrés dans un cadre formel n’ayant pas accès au
système bancaire classique mais exerçant une activité économique ou un projet
économique.»
Nous pouvons ajouter que la micro finance est un outil, une stratégie de réponses pour que
les démunis accèdent à des services financiers contribuant ainsi à la réduction de la
pauvreté.
Les services financiers décentralisés comme leur nom l’indique impliquent la mise à
disposition des services financiers aux populations éloignées des systèmes bancaires
classiques, et permettant aux exclus du système bancaire de pouvoir contribuer à
l’économie.
Paradoxalement, alors que se sont multipliées ces dernières années les institutions de micro
finance, et que la concurrence entre systèmes de micro finance commence à apparaitre sur
certaines zones ou auprès de certaines clientèles spécifiques.
Cette concurrence exacerbée s’est traduite non par une baisse massive des taux octroyés,
aboutissant à un surendettement des clients et à de grandes difficultés pour les institutions
face à cette concurrence accrue, pour gagner des parts de marchés et maintenir la clientèle.
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Certaines institutions de micro finance n’ont pas seulement procédé à la diversification des
produits financiers et à leur adaptation aux besoins de la clientèle.
La commercialisation de la micro finance a des implications aussi bien pour la clientèle
que pour les institutions. En particulier, elle facilite l’accès aux services financiers et non
financiers, renforce la capacité de prêt des institutions de micro finance, suscite la
concurrence exige des changements sensibles en matière de réglementation et augmente la
segmentation du marché de crédit. Ces implications sont différentes selon le type de
clientèle, 01on peut s’interroger sur les conséquences de cette évolution sur les
bénéficiaires et sur ses effets sur la réduction de la pauvreté et l’exclusion.
En fournissant des services financiers, la micro finance contribue à créer et à développer
des activités génératrices de revenus, d’offrir des facilités d’épargne, d’améliorer les
productivités et la capacité financière des clients des institutions de micro finance.
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La Problématique de l’étude
Notons que beaucoup d’institutions de micro finance ont évolué grâce à leur caractère
innovant dans l’octroi de crédit.
Ce qui nous conduit à la question : quelles stratégies doivent être adoptés par ces systèmes
financiers décentralisés pour rester viables et rentables dans ce contexte de concurrence de
plus en plus en accrue ?
La demande de la clientèle actuelle de la micro finance évoluant, les systèmes financiers
décentralisés sont amenés à diversifier leurs produits financiers.
Pour le réseau PAMECAS, le développement de ses activités revêt d’une importance
capitale.
Présenté comme étant un des plus grands réseaux de micro finance en Afrique de l’ouest,
le réseau PAMECAS est devenu un acteur majeur dans le domaine de la micro finance.
Le réseau est bâti sur les principes fondamentaux de la bonne gouvernance, de la
rentabilité ainsi que L’autonomie technique et financière.
L’accès au financement pose un ensemble de problèmes aux populations. Il s’agit dans la
plupart du temps d’un financement de démarrage d’activités.
A noter que, des impératifs d’abord techniques marqués par l’impossibilité des SFD à
assurer leur service marketing et la protection de leur clientèle.
Il devient, dès lors nécessaire pour le réseau PAMECAS à travers une bonne stratégie de
développement d’exploiter toutes les opportunités qui s’offrent à elle dans le cadre de
l’exercice de sa mission sociale. Il s ‘y ajoute, le fait que les services marketing des SFD
ne sont pas développés non maitrisable pour le réseau PAMECAS et à l’augmentation de
leur taux qui, quant à elle doit rester compatible avec la capacité financière des institutions
financières.
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Tout en prenant en compte ces mesures de vision stratégique, nous pensons pour notre part
d’une bonne élaboration et une bonne mise en place d’une stratégie de développement de
ses produits et services que participeraient à soutenir le réseau PAMECAS d’être plus apte
(à assumer) sa mission sociale. D’où le choix de notre thème de réflexion:
«Impact de la stratégie marketing d’un système financier décentralisé sur le développement
de ses activités : Cas du réseau PAMECAS»
Ainsi nous tenterons d’apporter des réponses aux questions essentielles suivantes :
- Cette stratégie de développement n’éloigne-t-elle pas le réseau PAMECAS de sa mission
première ?
- En quoi peut-elle être bénéfique pour le réseau ?
- comment va –t- elle élaborer et mettre en pratique ?
L’introduction de nouveaux produits d’épargne se heurte souvent à la résistance du
personnel malgré la mise à jour du SIG et des procédures. Des actions de formation et de
communication interne doivent être initiées pour renforcer les capacités des agents et les
aider à mieux intégrer et à mieux comprendre l’importance de la responsabilité sociale et la
protection de la clientèle.
Il convient dès lors de faire une étude de marché, tester le produit au niveau de la clientèle,
et enfin tester l’état de préparation du réseau PAMECAS à gérer le produit en analysant les
impacts sur l’organisation.
Impacts organisationnels: l’introduction des produits et services ne manquent pas souvent
d’agir sur les aspects suivants :
• Ressources Humaines (personnel non préparé) motivation centre sur le crédit
• SIG (progiciel centre crédit)
• Formation (renforcement de capacité du personnel)
• Organigramme (centre de responsabilité et description de poste)
• Culture institutionnelle
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Les risques (la manipulation de cash accroit le risque de fraude et expose l’institution
financière aux détournements et vols inhérents aux différents produits et services.
• Objectifs de l’Etude :
L’étude cherche atteindre deux types d’objectifs : un objectif principal et des objectifs
subsidiaires. L’objectif principal est de faire des propositions de stratégie et de
développement des activités du réseau PAMECAS à mieux assurer sa mission sociale et de
saisir les opportunités que lui offre ses différents produits et services pour une croissance
durable.
Les objectifs subsidiaires sont :
- décrire le style de management de ses produits ;
- analyser ce style de management en termes de forces et de faiblesses
- faire des suggestions pour l’amélioration du service marketing en tenant compte
des opportunités et des menaces que présente le marché.
• Intérêt de l’étude
L’étude présente des intérêts à plusieurs niveaux.
Pour le réseau PAMECAS
Le réseau PAMECAS a besoin d’améliorer la qualité de ses services, réduire ses coûts
d’exploitation et aussi assurer l’optimisation de ses activités.
Pour nous même
Nous espérons apporter notre modeste contribution à l’amélioration éventuelle du service
marketing et communication, renforcer notre expérience en la matière.
Pour le lecteur
Nous pensons que le lecteur pourrait s‘informer sur la stratégie marketing surtout que c’est
un domaine nouveau qui intéresse actuellement les systèmes financiers décentralisés.
Pour le CESAG
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L’étude nous permettra de confronter nos connaissances aux réalités du terrain, elle
contribuera aussi pour le CESAG à la réalisation de ses objectifs, de doter de nos pays
africains d’une réserve critique de managers, et créateurs d’entreprise, disposant d’une
expertise reconnue leur permettant d‘améliorer l’efficacité et L’efficience des structures
qu’ils gèrent.
Enfin elle peut être utile pour toute personne qui voudra faire une réflexion sur la gestion
de la stratégie de développement d’un système financier décentralisé.
• Délimitation de l’étude
Pour mener cette étude, la méthodologie adoptée consistera en une collecte d’informations
et d’opinions auprès des acteurs du réseau PAMECAS et a une revue de littérature sur la
stratégie marketing.
Première partie : cadre théorique, qui consiste à une revue de littérature sur l’impact de la
stratégie marketing et le management.
Deuxième partie : cadre pratique, qui vise à définir le processus organisationnel de
l’institution, de l’analyser et enfin d’en proposer un nouveau.
Elle commencera par :
- procéder à une étude documentaire en interne comme en externe [compte de
résultat de PAMECAS, interne, fichiers clients, études déjà réalisées etc.…
- étudier les différents marchés cibles du réseau PAMECAS en termes d’opportunités
et de menaces sur la base d’un modèle d’analyse.
- Élaborer un guide d’entretien et un questionnaire, afin de procéder à un diagnostic,
du style de management, du savoir-faire marketing de l’institution en termes de
forces et de faiblesses.
- faire une proposition de stratégie de développement des produit-marché de
l’institution.
- faire des suggestions d’amélioration du style de management, de marketing et de
l’organisation.
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- élaborer un guide d’entretien et des questionnaires, afin de procéder à un diagnostic
du style de management, du savoir-faire marketing du réseau PAMECAS en terme
de forces et de faiblesses ;
- faire une proposition de STRATEGIE de développement pour chaque produit-
marché du réseau PAMECAS
- faire des suggestions d’amélioration du style de management, de marketing et de
l’organisation.
La documentation
La documentation utilisée va nous permettre de recueillir des informations sur la nature du
marché et sur le management des produits de l’institution.
Les entretiens
Nous comptons utiliser deux types d’entretiens :
- au niveau du marché nous avons procédé par des entretiens semi-directifs, afin
d’avoir des informations détaillées ;
- au niveau de l’institution, nous avons utilisé à la fois des entretiens libres pour
recueillir le sentiment du personnel afin d’étayer notre analyse, et des questions
fermées pour le dépouillement et le traitement des résultats.
• Plan de l’étude :
L’Etude comprend deux grandes parties : la première partie est consacrée au cadre
théorique de l’étude et la deuxième partie sera consacrée à la description du cadre pratique,
à l’Analyse des résultats et les recommandations.
La première partie nous permettra de parcourir les notions, outils et approches de la
stratégie marketing.
La seconde partie sera d’abord consacrée à la présentation du SFD, et se terminera par des
Recommandations.
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Chapitre 1: stratégie marketing et démarche d’une stratégie marketing Dans ce chapitre, nous présenterons la définition des concepts de base avant de
nous appesantir sur la stratégie marketing et la démarche d’analyse d’une stratégie
marketing.
1.1. La définition des concepts de base
1.1.1. Définition du concept stratégie
Telle que définit, La stratégie également appelée Politique Générale d’entreprise, est
l’apanage des dirigeants qui composent le sommet stratégique de l’entreprise.
Selon Porter, la stratégie repose sur un avantage compétitif qui est durable et s’il ne peut
être copié, ou érodé par l’action des concurrents. D’après Porter, il y a trois façon pour une
entreprise d’obtenir un avantage compétitif durable et une rentabilité à long terme. Une
entreprise doit choisir l’une d’elle et une seule, qui lui procure une supériorité sur le
marché.
Si l’on revient en termes d’échange c'est-à-dire l’offre et la demande, deux variables
stratégiques en déroulent :
Les coûts que concernent plutôt l’offre et la valeur perçue qui concerne plutôt la demande.
Ces deux variables seraient donc à l’origine de l’avantage concurrentiel. Ces stratégies
génériques portent sur la domination par les couts, offrir des produits mieux adaptés aux
besoins de la clientèle, et la concentration centrée sur l’essentiel des efforts déployés sur un
segment de marché ben défini.
Selon Alain CUCCHI, dans son livre intitulé Politique et stratégie, la stratégie est:
«…l'obtention d'un avantage concurrentiel et la création de valeur pour les clients, la
stratégie consiste en une allocation de ressources qui engage l'organisation dans le long
terme en configurant son périmètre d'activité »
Les décisions stratégiques concernent :
- L'orientation à long terme de l'organisation
- Le périmètre d'activité de l'organisation
- L'obtention d'un avantage concurrentiel
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- La réponse aux évolutions de l'environnement
- L'exploitation des ressources et compétences de l'organisation (sa capacité stratégique)
- La prise en compte des attentes des parties prenantes
- La création de valeur au delà des coûts selon un modèle difficilement imitable.
Nous allons finalement, compte tenu d’une part, des forces et faiblesses de l’institution de
micro finance et d’autre part des opportunités et menaces liées aux marchés cibles,
proposer la stratégie à développer pour chaque produit-marchés et la structure
organisationnelle qui nous paraît être la meilleure pour exploiter au mieux les opportunités
de ses marchés et d’annihiler de la manière la plus efficiente les menaces qui y pèsent et
proposer des améliorations á apporter sur le style management et sur le marketing.
L’étude, basée sur une analyse de la gestion des produits et sur celle du marché. Elle vise à
déterminer les meilleurs choix de stratégie de développement possible en vue d’une
meilleure exploitation du potentiel des marchés de ces produits et services.
Cette démarche nous conduit à considérer l’entreprise comme un système en interaction à
la fois avec des éléments endogènes et exogènes à savoir le couple (produit-marché).
1.1.2. Définition du concept marketing "Le marketing est l'effort d'adaptation des organisations à des marchés concurrentiels, pour
influencer en leur faveur le comportement de leurs publics, par une offre dont la valeur
perçue est durablement supérieure à celle des concurrents" (Mercator, 8e édition, 2006).
Le marketing est l'affaire des organisations (qu'elles soient marchandes ou non, comme les
associations). Il cherche à adapter la politique de ces organisations à un environnement par
nature changeant. Il a fondamentalement un rôle d'influence et de persuasion (ce qui
conduit ses critiques à n'y voir que manipulation et propagande), les publics pouvant être
très variés (consommateurs, entreprises clientes, pouvoirs publics, électeurs...). Enfin cette
définition souligne deux éléments importants de l'approche contemporaine du marketing :
le concept de valeur perçue et celui de relation dans la durée (marketing relationnel et non
seulement transactionnel).
Dans le secteur marchand, le marketing sert à définir, concevoir et promouvoir
profitablement dans un contexte concurrentiel des produits adaptés en permanence aux
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besoins et attentes de la clientèle solvable ciblée et aux contraintes de l’environnement, et à
développer une relation commerciale durable avec ces clients.
On cherche à augmenter la notoriété du produit, à développer l’intention d’achat et à
fidéliser au maximum le client. Le produit pouvant être un bien ou un service. Les ventes
de biens sont en outre de plus en plus entourées de services qui accroissent la valeur
ajoutée, donc le prix de vente final.
On va pour cela concevoir le produit (prototypes, préséries) ou le service, étudier les
différentes contraintes (économiques, technologiques, juridiques, institutionnelles,
concurrentielles). Cette démarche est liée à celle de l'innovation-produit, avec un poids
croissant de la recherche qualitative.
Dans le cas de satisfaction de besoins non solvables, on peut considérer cette approche
Marketing comme de la publicité nécessaire à la création d'un portefeuille de nouvelles
clientèles : le produit/service est gratuit au départ, mais devient ensuite payant.
"Le marketing est une conception de la politique commerciale qui part du principe que la
fonction fondamentale des entreprises consiste à créer une clientèle et à la conserver, et qui
permet aux entreprises d'exploiter au maximum toutes les ressources dont elles disposent"
(Lewitt)
Il faut garder en tête que le marketing est à la fois un esprit ou une connaissance du marché
et un outil ou un ensemble de méthodes d'étude du marché.
• L'étude du comportement du consommateur
Les techniques du marketing se fondent sur l'étude du comportement du consommateur.
Des outils pluridisciplinaires se complètent afin de former une base solide, empiriquement
fiable. La psychologie, la sociologie et la microéconomie forment un triangle en
interrelation. La validité théorique des concepts utilisés importe moins que la validité de
leur prédiction sur le terrain. La psychologie du marketing est multiforme.
Les publications les plus prestigieuses de ce domaine (le Journal of Consumer Research
notamment) se définissent en général comme des publications interdisciplinaires, et les
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articles qu'on y trouve servent souvent de base à d'autres recherches de sciences sociales
pures.
Il semble qu'actuellement l'un des sujets les plus développés à la pointe soit l'étude de
phénomènes inconscients modifiant l'humeur et les émotions. Les facteurs qui régulent la
formation d'une intention chez le consommateur sont le sujet de nombreuses études.
Sans oublier le fait qu'avec l'arrivée des nouvelles techniques et l’information et de la
communication, nous travaillons directement sur la population totale et moins sur des
panels. Toutefois, l'erreur d'échantillonnage doit être étroitement surveillée, en effet, la
population adepte d'internet n'est pas représentative dans de nombreuses études.
1.2. Le marketing stratégique Le marketing stratégique est la démarche d’analyse et de réflexion pour réaliser
l’adéquation offre-demande. Il s'agit d'un travail de long terme.
Les actions du marketing stratégique peuvent se diviser en trois catégories, présentées
conceptuellement comme des phases successives, mais pas forcément consécutives dans la
pratique (il y a souvent des chevauchements ou des retours en arrière).
Tout d'abord, il y a les actions de segmentation. Il s'agit d'identifier sur le marché des
groupes de consommateurs ayant les mêmes attentes vis-à-vis du produit et devant donc
réagir de la même manière à une même stimulation marketing. La qualité d'une
segmentation se juge à l'aune de différents critères : l'homogénéité des segments définis,
l'hétérogénéité entre segments, leur stabilité, leur mesurabilité, leur accessibilité et leur
taille (des segments trop petits sont inutilisables car non rentables). Différentes méthodes
de segmentation peuvent être utilisées de manière non exclusive. Citons la segmentation
géographique, la segmentation démographique (selon le sexe, l'âge, les catégories de
revenus ou socioprofessionnelles...), la segmentation psycho graphique (selon les valeurs,
les attitudes) et la segmentation comportementale (mode d'utilisation du produit, fréquence
d'utilisation du produit).
Ensuite, il y a les actions de ciblage. Il s'agit, parmi les segments définis à l'étape
précédente d'en choisir un ou plusieurs que l'entreprise va tenter de satisfaire. Le choix se
fait en tenant compte après une analyse interne (capacités de l'entreprise : moyens humains
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et financiers, image de marque) et une analyse externe (ressources requises par chaque
segment, rentabilité de chaque segment, force de la concurrence, législation...). Il s'agit en
fait d'une analyse SWOT.
Enfin vient le positionnement. Le ou les produits de l'entreprise doivent être conçus en
fonction des segments dont il vise à satisfaire les attentes.
On parle également des quatre (4) P stratégiques, en référence aux 4 P du marketing
opérationnel.
1.3. Démarche d’analyse d’une Stratégie Marketing Définir une stratégie marketing c’est de choisir un ou plusieurs segments de marché et
élaborer des programmes de marketing capable de les servir.
Selon Kotler et Dubois, l’analyse de la situation marketing est un des huit rubriques que
doit contenir un plan marketing. Elle consiste à analyser successivement : le macro
environnement, la demande, les produits, la concurrence et les intermédiaires.
- L’analyse des attraits/ atouts
- Les opportunités et menaces/ forces et faiblesses
- Les objectifs, les objectifs financiers, les objectifs commerciaux, la stratégie
marketing, le plan d’action, les compte de résultat prévisionnel et du contrôle qui
consistera à préciser le mode de servi et d’évaluation de la mise en œuvre du plan.
Selon Kotler & Dubois, la stratégie marketing fournit le contexte dans lequel les activités
commerciales de l’entreprise prennent place. Ils l’ont définie comme étant « un processus
consistant à analyser les opportunités existant sur le marché et, á choisir une cible, un
positionnement, des plans d’action et un système de contrôle qui permettent à l’entreprise
de remplir sa mission et d’atteindre ses objectifs. »
La stratégie marketing repose sur la valeur fournie, prend également en compte les
capacités de l’entreprise et son positionnement par rapport aux produits et services offerts
par ses concurrents.
L’objet de la stratégie marketing est après avoir choisi certains segments des marché et
identifier les facteurs clé de succès commerciaux correspondant : C’est-à-dire une valeur
relative supérieure á celle des offres concurrentes.
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Kotler définit le produit comme étant : tout ce qui peut être offert sur un marché de façon
à y satisfaire un besoin. Selon A. Alexander, le produit c’est l’ensemble de ce qui est
vendu par l’entreprise, service ou bien matériels, identifié par leur caractéristique
technique et leur contenu symbolique.
1.3.1. Le marketing opérationnel
• Opérations de terrain et plan périodique
Le marketing opérationnel est la concrétisation sur le terrain des décisions d'orientation
prises au niveau du marketing stratégique. C'est une politique de court terme, qui doit être
constamment adaptée aux variations de la situation du marché.
Le stade intermédiaire entre l'action de terrain, qui doit s'adapter en permanence, et la
stratégie marketing, qui concerne les orientations générales, est l'établissement d'un plan
d'action, appelé plan marketing, pour une période donnée (un an par exemple). Ce plan doit
être cohérent avec :
Les plans concernant les autres domaines d'actions de l'entreprise (recherche-
développement, production, finance, ressources humaines, système informatique, etc.)
• la politique générale de l'entreprise
Les principaux domaines de l'action opérationnelle (marketing mix)
Cela se fait au travers de quatre éléments, qu'on appelle marketing mix, plan de marchéage
ou quatre P du marketing opérationnel. Cette notion a été introduite en 1960 par Jérôme
McCarthy. Il s'agit de :
le produit (Product) ;
le prix (Price) ;
la distribution (place) ;
la communication (promotion).
D’après Jean-Jacques LAMBIN, trois acceptations populaires se trouvent habituellement. Le marketing, « c’est un ensemble d’outils d’analyse, de méthodes de prévision et d’études
de marché mis en œuvre afin de développer une approche prospective des besoins et de la
demande. » Ces méthodes sont parfois complexes, réservées aux grandes entreprises et
souvent inaccessibles aux petites et moyennes entreprises.
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Le marketing c’est la publicité, la promotion et la vente sous pression, c’est-a-dire un
ensemble de moyens de vente particulièrement agressifs, utilisés pour conquérir des
marches existants. Dans cette première acceptation, très mercantiliste, le marketing
s’appliquerait principalement dans marches de grande consommation et beaucoup moins
dans les secteurs plus nobles des produit de haute technologie, de l’administration
publique, des services sociaux et culturels.
Le marketing, c’est le grand corrupteur, l’architecte de la société de consommation, c’est-
a-dire d’un système marchand dans lequel les individus font l’objet d’une exploitation
commerciale par le vendeur. Pour vendre l’aliénation des individus en tant que travailleur
du fait de l’employeur s’ajouterait l’aliénation en tant que consommateurs, du fait du
vendeur.
Le marketing est donc un instrument de gestion à la disposition d’une entreprise silique
située en général dans un champ concurrentiel (perspective micro) ou bien un outil de
développement entre les mains des pouvoirs publics ou leurs représentants, gestionnaires
de macro- systèmes.
Ce qui signifie que le marketing est la somme des actions d’une entreprise en direction de
la clientèle. Il est aussi anticipation ou adaptation aux changements pouvant intervenir dans
les attentes de la marche, la technique, le comportement de la concurrence, sans oublier
l’environnement. C’est une attitude et un comportement anticipatif et adaptatif.
C’est pourquoi Peter Drucker dit que : «Le marketing est une fonction trop essentielle pour
être considéré comme une fonction à part(…).Il embrasse toute l’entreprise, mais dans
l’optique de sa vocation ultime, à savoir le client». Il s’agit d’une approche transversale du
marketing.
En résumé nous disons que marketing cherche à satisfaire un marché en lui fournissant les
produits et services dont il a besoin. C’est l’étude des voies et moyens pour satisfaire le
client. C’est-à dire le processus de définition, de développement et de fourniture de valeur
aux clients.
Derrière ces approches schématiques, on retrouve trois démentions du concept marketing.
Une dimension action (la conquête des marchés et de la fidélisation), une dimension
analyse (compréhension des marchés) est une dimension culture (un état d’esprit).
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Cependant, la tendance la plus fréquemment rencontrée et de renduire le marketing à la
dimension action, c’est-à-dire à un ensemble de méthodes de vente (le marketing
opérationnel), et de sous-estimer la dimension analyse (le marketing stratégique).
1.3.2. Le Marché Ensemble ; des personnes sont susceptibles d’acquérir un produit. Une telle définition
implique que la taille réelle d’un marché ne dépend pas des seuls effectifs démographiques,
mais également de l’existence d’un pouvoir d’achat et d’un vouloir d’achat.
1.3.3. La Clientèle
C’est l’ensemble des clients moraux ou physiques d’une personne ou d’une organisation.
Cependant dans un sens plus large, le client est une personne physique ou morale qui
achète ou qui est susceptible d’acheter les biens ou services qu’une personne ou une
organisation met à sa disposition. On parle de client acquis ou potentiel. Les clients acquis
d’une entreprise constituent un avantage concurrentiel au même titre que son savoir-faire et
sa technologie, par conséquent il faut savoir les gérer pour en tirer le meilleur profit
possible.
Le tableau ci-dessous résume la différence entre la segmentation stratégique et la
segmentation Marketing
Tableau №1 : Différence entre la segmentation stratégique et la segmentation
Marketing
Source : à partir de nous-mêmes.
Segmentation marketing Segmentation stratégique
Concerne les couples produits-marchés dans secteur d’activité du système financier décentralisé
Concerne les domaines d’activé du système financier décentralisé prises dans leurs ensemble
Vise à diviser les consommateurs en groupe de comportements d’achat
Vise à diviser ces activités en métiers, groupes homogènes de technologies, démarchés et de concurrents
Permet d’adapter les produits à la demande et de définir un marketing mix cohérent
Permet de révéler ces opportunités de création, de développement ou d’abandon des activités
Provoque des changements à court terme
Provoque des changements à long terme
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1.3.4. Les modèles Avant d’opérer un choix d’un modèle d’analyse nous allons parler de quelques modèles :
• Le modèle du BCG La méthode du boston consulting group, est la plus connue, et aussi la plus fermée et la
plus critiquée.
L’entreprise est découpée en domaines d’activités, de produits, clients, techniques
homogènes, sur lesquels les concurrents sont identifiables.
Chaque domaine est évalué par rapport aux concurrents selon deux critères jugés
déterminant ; la part de marché relative et le taux de croissance.
Cette évaluation a des implications financières, puisque selon la position concurrentielle,
un domaine secrétera ou au contraire absorbera des liquidités.
Au coup d’œil il est souvent possible de dire que si l’entreprise est au bout de rouleau
(concentration des domaines dans les cases sud et notamment sud-est), désarticulée
(domaine en nord-est et sud-ouest exclusivement).
• Le modèle Arthur D. Littré (ADL) Ce modèle repose sur le même état d’esprit que le BCG. En effet, il retient en particulier le
même univers compétitif, le découpage en domaines d’activités, la notion de portefeuille,
l’articulation entre la position commerciale et les conséquences financières.
Elle se distingue en préconisant un traitement différent des deux dimensions de la matrice :
la position concurrentielle et l’attrait du domaine.
Considérant que la part de marché relative n’est qu’un élément de la position
concurrentielle, s’attache à évaluer celle-ci selon les différents atouts et handicaps de
l’entreprise, en matière d’approvisionnement, de production et de commercialisation.
Chaque facteur donne lieu á une notation en comparant le domaine concerné c’est-à-dire
les concurrents ; La note finale permet de situer la position concurrentielle, sur une échelle
à cinq : dominante, forte, favorable, d’favorable, marginale.
De façon analogue, le taux de croissance devient un élément important. De la maturité (ou
de l’intérêt) que présente le métier dans lequel s’inscrit le domaine d’activité stratégique.
Le croisement des deux dimensions débouche sur une matrice voisine de celle de BCG,
mais plus nuancée, moins mécanique et plus difficile à interpréter visuellement.
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Malgré leurs atouts, ces deux méthodes présentent des limites majeures :
Il accorde une place parfois exagérée au seul objectif stratégique de croissance du flux net
de liquidité, alors que d’autres buts de politique générale peuvent primer.
Ils conservent un caractère relativement mécanique et les prescriptions qu’elles suggèrent.
Surtout elles gomment totalement les dimensions technologiques, humaines et
organisationnelles, pour s’en tenir aux effets commerciaux et financiers.
Enfin, elles prétendent implicitement que la situation stratégique se trouve convenablement
décrite par la position vis à vis des seuls concurrents existants.
• Le modèle de Mc Kinsley Le modèle d’analyse attraits-atouts de Mc Kinsley sert mieux pour notre étude à cause de
sa flexibilité, des différents segments, et de l’inexistence au sein de l’entreprise au niveau
des différents segments, et de l’inexistence au sein d’une comptabilité analytique à jour
pouvant nous permettre de déterminer les ressources qui sont affectées à chaque segment
stratégique.
C’est pourquoi, il nous permet dans un premier temps, grâce aux critères que nous avons
retenus, de positionner la gamme de produits présentement développé par le système
financier décentralisé à l’intérieur de la matrice.
Ensuite nous essayerons grâce au modèle SWOT de voir les stratégies de développement
les mieux indiqués en fonction des atouts de l’entreprise (les résultats du diagnostic des
indicateurs retenus) et des opportunités et menaces des marchés.
La matrice Mc Kinsley permet de déterminer une stratégie pour chacun des segments
stratégiques (par simple lecture de la cellule concernée par le croisement des valeurs
Attraits-Atouts).Il s’agit donc d’un modelé qui reste simple. De plus, étant donné que
L’utilisateur peut décider d’incorporer des critères de son choix et de leur attribuer des
coefficients à sa guise, ce modèle est extrêmement adaptable. Par le double jeu des critères
et des pondérations, la matrice Mc Kinsley peut être modifiée en fonction de l’entreprise à
laquelle on l’applique.
Il s’agit plutôt d’une démarche générale d’évaluation du portefeuille d’activités, que l’on
peut modifier en fonction de la situation à analyser.
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I.3.5. Le modèle de SWOT: indicateurs du modèle et les critères d’appréciations C’est un modèle d’analyse stratégique, il est constitué d’une structure au service de la
décision stratégique. Le modèle SWOT est basé sur un diagnostic interne et un diagnostic
externe, et il est utile à la formulation de la stratégie. Ce modèle est aussi appelé FFOM
(Forces, Faiblesses, Opportunité, Menaces).
Le SWOT, LCAG ou FFOM, constitue le modèle le plus enseigné dans les écoles de
Gestion et de Management dans le monde en général et en Afrique en particulier.
C’est une matrice destinée à identifier les orientations stratégiques. Elle est connue sous le
nom SWOT (Strengths Weaknesses Opportunity Threats).Elle se combine de la dimension
externe (opportunités et menaces) du marché et la dimension interne (forces et faiblesses
de l’activité du système financier décentralisé.
Tableau N°2 : Forces et faiblesses du système Financier Décentralisé Source : A partir de nous même
Forces Faiblesses
1. Savoir-faire marketing ; 2. Compétence distinctive du
personnel technique reconnue par le marché ;
3. Existence d’un bon cadre de concertation entre dirigeants et employés de l’institution ;
4. La qualité des prestations de service : au niveau de la caisse et de l’accueil ;
5. La séparation des tâches.
1- Absence de culture marketing au sein de l’entreprise
2- Absence d’une culture d’entreprise mettant l’institution de microfiche.
3- Plan stratégique non compris des employés ; communication
4- Absence de qualité de service orientée vers le client ;
5- Absence d’une bonne politique de communication 6- Absence d’une bonne politique de communication
interne et externe. 7- Centralisation du pouvoir de décision 8- Une baisse des activités au sein du service
marketing qui ne favorise pas la création de richesse
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Tableau N°3: Opportunités et menaces du système Financier
Décentralisé
Source : A partir de nous même
Les indicateurs retenus sont :
- le savoir-faire technologique (expérience, qualité, compétence de la personne) ;
- le savoir-faire marketing (la gestion de la clientèle, le mode d’organisation et le
plan marketing) ;
- le style de management des activités (planification stratégique et opérationnelle,
organisation, direction, contrôle).
1.3.5.1. Le savoir-faire Les savoir-faire d’une entreprise constituent une des conditions premières à remplir pour
prétendre conquérir un marché.
Ce savoir-faire doit se manifester au niveau de la qualité du produit et du service fourni par
l’institution de micro finance. Ce qui du reste n’est possible qu’avec un personnel qualifié
à jour sur tous les nouveaux développements technologiques. C’est, cet ensemble d’acquis,
sur une période relativement longue qui confère au système financier décentralisé et une
bonne image au niveau du marché. (Voire tableau)
OPPORTUNITES MENACES
1. Existence d’une clientèle
relativement fidèle ;
2. Existence d’un nombre réduit de
sociétés prestataires de service ;
3. Existence d’un nombre de transfert
d’argent
4. La qualité des services
5. PAMECAS SMS
6. Marché en croissance
1. L’Etendue du marché de ses
produits favorise les produits de
proximité
2. L’impact du facteur politique influe
sur les critères de compétitive au
niveau du marché
3. Des difficultés liées à la politique
Marketing et de communication
4. Le manque d’accueil au niveau du
service client
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Tableau № 4 : Indicateurs des atouts de l’institution de micro finance
Source : A partir de nous-mêmes et du chef de service marketing et de communication
Les choix affectés aux indicateurs seront en fonction de la nature concurrentielle des
marchés étudiés.
1.3.5.2. La qualité Nous n’avons pas la prétention de définir la notion de qualité dans ses moindres détails. Ce
qui peut faire l’objet d’un mémoire.
Nous nous contentons simplement de donner quelques définitions nous permettant de
mettre en exergue l’importance de la qualité dans un marché concurrentiel.
J.Juran nous dit que la qualité d’un produit et sa convenance à l’usage.
Pour T.Teboul, la qualité est la réponse ajustée et l’utilisation recherchée au moment de
l’achat à long terme.
Quant à ISO (norme ISO 9001 2008) : la qualité d’un produit est l’ensemble de
propriétaires et caractéristiques d’un produit ou d’une entité qui lui confèrent l’aptitude à
satisfaire des besoins exprimés et explicites ;
De ces trois définitions nous déduisions que la qualité, c’est l’aptitude d’un produit ou d’un
service à satisfaire les besoins exprimés ou partiels des utilisateurs
Indicateurs Critères
Savoir-faire marketing
-La gestion de la clientèle
-Le modèle d’organisation du marketing
-Le plan marketing (mis-élaboré)
Style de management
- Planification Stratégique
- Planification Opérationnelle
- Direction
- Contrôle
Savoir-faire technologique
- Expérience
- Qualité du produit
- Compétences distinctives
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Feigenbaum, introduit quant à lui le concept de «Total Qualité contrôle»(TQC) expression
souvent traduit par« Qualité totale» en français
Selon l’auteur, «le TQC est un système d’organisation qui permet d’intégrer l’ensemble
des efforts de développement, de maintien et d’amélioration de qualité, réalisés par des
groupes différents dans l’entreprise ,afin de s’assurer que les études, la commercialisation,
la fabrication et le service clients soient effectués au niveau du coût le moins élevé tout en
permettant la satisfaction entière de la clientèle.»
Ce qui introduit deux innovations :
notion de service client et satisfaction entière de la clientèle ;
notion de cout d’obtention de la qualité (COQ)
Ichikawa introduit le CWQC (campan wide Qualité contrôle), à partir du TQC de
Feigenbaum.
Cependant pour la mise en œuvre, il fait une nuance entre le TQC et le CWQC. Pour lui, le
CWQC est une gestion de la qualité ;
Menée par toutes les divisions et tous les membres de l’entreprise ;
Intégrée, car elle se préoccupe en plus de la qualité, des couts (bénéfices et prix), des
quantités (production, vente stock) et des délais.
En outre, il perçoit la qualité comme étant un moyen qui permet d’exercer sans limite les
facultés humaines des participants, dans la joie et sans contraire.
Ce qui marque ainsi une différence entre les autres concepts de qualité.
Cependant, en abordant les aspects pratiques de la qualité, qui ne représentent pas le
véritable lien avec le marché, nous citons Nizeré et al. (1992 :68), qui dit que :
« L’implantation d’une bonne politique qualité, ne peut se faire sans objectifs précis de la
part de la direction et surtout sans la responsabilité et l’implication du personnel ».
En résumé l’esprit qualité, ne peut être correctement mis en place, sans une gestion
participative motivante et entrainant une satisfaction des employés (Coupet, 1997 :79)13
Les enjeux ou objectifs à fixer par les managers sont du genre enrayer le risque de
disparition de l’entreprise d’un environnement hostile, plus de défaut sur tous les produits
de l’institution de micro finance, apprendre à travailler en équipe pour la satisfaction du
client roi, etc.
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La notion de qualité de service a, quant à elle, évolué vers un management de la qualité qui
repose sur cinq piliers (Coupet, 1992) qui sont :
- Pilier 1 : la compréhension du client, c'est-à-dire qui sont les clients de
l’entreprise ; et quelles sont leurs exigences ?
- Pilier 2 : la stratégie de service ou quel engagement l’entreprise prend- elle vis-
à-vis de sa clientèle ?
- Pilier 3 : la formation et la communication ou quelle politique de sensibilisation
l’entreprise adopte- telle pour rallier tout le personnel à la même cause ?
- Pilier 4 : des systèmes appropriés ou jusqu’à quel niveau l’entreprise est prête à
opérer des changements structurels et opérationnels pour satisfaire le client ?
- Pilier 5 : l’évaluation et le feedback ou quels indicateurs de qualité de service
sont significatifs pour l’entreprise et mesurés par celle-ci.
Ce qui nous amène à dire que la démarche qualité reste un processus pour l’institution sur
le développement de ses produits et services et pour mieux servir la clientèle.
1.3.5.3. Le style de management Le management est un processus spécifique consistant en une activité de planification,
d’organisation, de direction et de contrôle visant à déterminer et à atteindre des objectifs
définis par l’entreprise.
Le management des entreprises a connu une longue évolution, marquée par une série
d’étapes caractérisées par une émergence d’écoles de pensée et de théorie d’organisation.
Cependant, chaque approche théorique du management s’est toujours fondée sur des
hypothèses et des postulats concernant la nature de l’homme, et son environnement afin de
proposer des modes spécifiques bien pour manager.
Pour analyser le style de management, nous allons successivement étudier :
- la planification stratégique ;
- la planification opérationnelle ;
- l’organisation ;
- la direction ;
- le contrôle.
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1.3.5.4. La planification La planification est la fonction première de gestion et la principale activité essentielle du
management.
« Elle consiste à sélectionner des informations et à faire des hypothèques sur l’avenir afin
de définir les activités nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Elle se
compose de nombreuses décisions concernant l’avenir».
Elle permet d’une part de déterminer les objectifs par rapport à l’environnement, à
l’organisation, aux valeurs des ressources et besoins de la structure et d’autre pat d’opérer
des choix et des orientations qui doivent reposer sur des hypothèses viables (aussi bien
quantitativement que qualitativement) et sur un horizon temporel raisonnable.
Pour survivre et croître, toute entreprise doit se livrer à un exercice plus ou moins intense
de planification. Elle peut être stratégique ou opérationnelle en fonction des nouveaux
produits.
• Formulation des objectifs
La première étape de tout processus de gestion est de fixer des objectifs. En ce sens qu’il
ne peut y avoir de gestion efficace sans objectifs préalablement fixés, ces objectifs peuvent
être fixés sur une base claire de l’environnement. Ils peuvent être imposés par la hiérarchie
ou être le fruit de compromis entre les différentes parties qui forment l’entreprise ou les
services en charge de gérer les activités.
Atteindre un objectif, c’est à la fois réalisable.
Les objectifs d’une entreprise doivent être hiérarchisés, quantifiés, réalistes et cohérents.
- hiérarchisés : les divers objectifs que l’on s’efforce d’atteindre dans un domaine
d’activité ont rarement la même importance. Il faut donc s’efforcer de les
classer par ordre de priorité.
- quantifiés : dans la mesure du possible les objectifs doivent être quantifiés.
- réalistes : l’entreprise doit aussi faire preuve de réalisme dans le choix de ses
objectifs.
- cohérents : l’entreprise ne peut optimiser tous ses objectifs.
• Planification stratégique
On appelle la planification stratégique, le processus qui permet à l’entreprise d’établir et de
maintenir un lien étroit enté, d’une part, ses ressources et objectifs d’autre part, les
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possibilités offertes sur le marché. Il s’agit plus particulièrement de définir et de gérer les
activités dans lesquelles le système financier décentralisé veut s’investir.
C’est pourquoi, le choix d’une stratégie à long terme destinée à assurer la survie et la
croissance de l’entreprise est au cœur de la planification stratégique.
Ce qui place l’entreprise dans un environnement en constante évolution où elle est
confrontée à un défi majeur, qui consiste à établir et à consolider une position enviable sur
un marché.
Quelle que soit la philosophie adoptée, toute entreprise doit successivement franchir quatre
étapes dans la planification de ses activités :
- définir sa mission ;
- identifier ses domaines d’activité stratégique ;
- répartir les ressources entre différents domaines ;
- planifier les nouveaux dans lesquels elle veut investir ;
• Planification opérationnelle
Alors que la planification stratégique répond aux deux questions suivantes : où en sommes-
nous aujourd’hui ? Et où voulons-nous y arriver ?
La planification opérationnelle identifie les grandes activités qui sont nécessaires pour
atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise. Elle procède à l’allocution des
ressources, et assurer un suivi de l’exécution des tâches.
1.3.5.5. Plan d’action Le plan d’action permet de dégager les grands axes des actions à mener et pour atteindre
les objectifs fixés. Il vise l’efficience dans la gestion. Par conséquent, il ne doit pas
être « un simple catalogue d’intentions vagues, mais réellement une série de programmes
précis avec un calendrier et si possible un responsable».
1.3.5.6. Le Système de suivi Un système de suivi opérationnel est nécessaire pour permettre de recentrer les actions et
les activités. C’est un outil qui introduit la flexibilité dans la gestion au quotidien. Il s’agit
de produire un système de mesure des performances.
1.3.5.7. Les Moyens En fonction des actions définies, nécessaires à leur bonne exécution. Ils doivent suffire et
correspondre aux objectifs de l’entreprise ;
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1.3.5.8. L’organisation Elle consiste à mettre en place la structure et les processus qui encadrent les activités et les
efforts des dirigeants et du personnel. Sa forme a une forte influence sur les résultats de
l’entreprise.
1.3.5.9. La direction « La qualité de la direction, du leadership a été probablement toujours un élément
déterminant dans les organisations. En effet, une entreprise a beau planifié ses activités, si
le style de direction et de leadership n’est pas d’une qualité à créer le bon rapport de
travail, les résultats peuvent offrir.
1.3.5.10. Le leadership Des relations autocrates entre un responsable et ses collaborateurs ne sont pas de nature à
favoriser l’esprit de créativité et un sentiment de responsabilité chez le personnel. Ce qui
pourrait avoir comme conséquence : le personnel se sent engagé vis-à-vis des résultats.
1.3.5.11. La culture d’entreprise La culture d’entreprise constitue un modèle complexe de croyances, d’espérances
partagées par les membres d’une entreprise. « Elle englobe les philosophies, les idéologies,
les valeurs et les croyances. Les postulats, les attentes, les attitudes et les normes
communes à ceux qui travaillent dans une organisation». Dans une perspective de conquête du marchés, il faut que toutes ces valeurs écrites de
l’institution de micro finance soient partagées. Que chacun a son niveau, du directeur au
gardien de poste en passant par tous les employés intermédiaires, pense et agisse dans le
sens d’une bonne compétitivité de l’entreprise.
1.3.5.12. Le contrôle Il est l’outil de suivi d’amélioration des activités. Il permet aussi de rapprocher les résultats
espérés ; de renforcer les aspects positifs et de corriger ceux qui sont négatifs. Le contrôle
peut avoir plusieurs formes à savoir :
o Un contrôle périodique
Il porte les indicateurs clés de rapports auxquels l’entreprise s’est fixée des objectifs
qu’elle les mesure périodiquement. Entre autres indicateurs, il peut porter sur le chiffre
d’affaires, la part de marché globale et par segment, le niveau de satisfaction des clients.
L’outil privilégie pour un tel contrôle est le tableau de bord.
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o Un suivi quotidien
Un système de suivi quotidien permet d’assurer la bonne marche des activités. Etant donné
qu’un plan peut se heurter à des difficultés de mise en œuvre donc il est nécessaire de
prévoir un suivi est une évaluation permanente des opérations engagées.
o Un contrôle systématique
«Il est une opération de contrôle ponctuel, systématique et approfondi. Elle ne se substitue
pas au contrôle permanent du tableau de bord, mais le complète. En somme, il permet
d’évaluer les performances de l’institution de micro finance. L’audit systématique permet
de voir l’évolution des résultats par rapport à des objectifs visés. Quelle que soit la forme
du contrôle, il permet de déceler l’éventuel dysfonctionnement, de les corriger, et
d’améliorer le processus de gestion pour atteindre les objectifs souhaités.
1.3.5.13. Le savoir-faire marketing Nous envisageons le marketing non pas comme une fonction spécifique de l’entreprise
mais davantage comme son système nerveux central.
Dans cette perspective marquée par une vive concurrence au niveau du marché, le savoir-
faire marketing devient une donnée incontournable pour toute entreprise qui a l’ambition
de durer sur un marché. Ce savoir-faire marketing doit être orienté priori centré vers le
client, en regroupant toutes les fonctions afin de percevoir, de servir et de se satisfaire.
Cette vision du marketing facilitera un réalignement des taches si bien que l’ensemble de
l’entreprise sera axé sur l’attraction et la fidélisation de la clientèle du système financier
décentralisé.
Ce qui nous amène à parler successivement de :
la gestion de la clientèle
l’apprentissage de la clientèle
la prise en compte des exigences de la clientèle
la connaissance de la clientèle : le rôle des managers
le plan marketing
o La gestion de la clientèle
Pour parler de la gestion de la clientèle, nous allons partir du constat de Peter f. Drucker
spécialiste en la manière je le cite :
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«Il n’y a qu’une seule définition valable de l’objectif d’une entreprise : se constituer une
clientèle .C’est le client qui détermine ce qu’est une entreprise. Car c’est le client, et lui
seul, en étant disposé à payer un bien ou un service, qui transforme des ressources
économiques en richesse, des objets en biens. Ce qu’une entreprise estime produire n’est
pas primordial, en particulier pour l’avenir de l’entreprise et pour sa réussite. Ce qui est
décisif, C’est ce que le client pense qu’il est en train d’acheter et ce qu’il considère être de
la valeur». Nous pensons qu’une bonne politique du service client, doit amener le système financier à
asseoir une stratégie centrée autour du client, meilleure page de réussite.
Ainsi de nombreuses entreprises se sont dotées d’un service commercial et pour les plus
grandes, soit d’un service marketing soit d’un service a la clientèle soit les deux à la fois.
«En règle générale, les clients existants et potentiels ne se ressemblent guerre », nous
disent Kaplan et Norton (1998 :80).Aussi, la première des choses à faire est de bien
distinguer le marché à prospecter de celui des clients, c’est ce que franc et Hong (1995 :26)
ont appelé la distinction entre le marché de rêve, celui des prospects et le marché de la
réalité, celui du client.
Pour enrayer ces défaillances, franc et Hogg, (1995 :28) proposent donc de considérer
l’ensemble des clients comme un marché, à part entière, auquel différentes stratégies de
marketing peuvent être appliquées.
En cela, ils sont rejoints par Rémy (1999 qui affirme que du fait de la surabondance des
offres qui leur sont destinées, les clients devenus un capital à part entièrement que par
conséquent, « L’entreprise doit les placer au cœur de sa stratégie».
S’il est clair aux yeux de tous de l’importance d’une bonne gestion de sa clientèle pour
une entreprise qui veut être performante ; il reste à définir la meilleure manière de s’y
prendre.
A ce propos, Knox(1999) nous apprend que les clients les plus rentables sont les plus
fidèles et les plus habitués, contrairement aux clients qualifiés de nomades.
Mais qui sont ceux qui composent ces deux groupes de clients qu’il importe de connaitre,
pour ne pas se tromper de cible, même aux sien de l’ensemble des clients ?
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o L’apprentissage de la clientèle
En application de la règle des 20% dite de Pareto, bien connu des statisticiens, nous
pouvons affirmer qu’environ 20% de l’ensemble de la clientèle d’une entreprise lui
rapporte 80% de son chiffre d’affaires.
Et Knox (1999) confirme cela, quand il affirme que 10% à 20% des clients d’une
entreprise lui rapportent 50% à 85% de son chiffre d’affaires global. Selon lui, cette
population est constituée de clients rentables qui sont les plus fidèles et les habitués
La confirmation de Knox (1999) montre bien que dans un système financier décentralisé,
les clients ou les groupes de clients doivent être identifiés et individualisés afin d’en
connaitre les plus rentables et de leur proposer les services ou produits correspondant à
leur besoin.
D’ailleurs, Pepper et Rogers (1998 :86) propose la même démarche qui aboutit à une
catégorisation de la clientèle selon terme ci-dessous :
CPP ou clients les plus précieux : ce sont creux qu’il faut conserver à tout prix ;
CDR ou les clients du deuxième rang : ce sont des clients qui pourraient devenir
plus profitables qu’ils ne le sont :
CNR ou les clients non rentables qui ne dégageront certainement jamais assez de
profit pour que l’entreprise continue de dépenser de l’argent pour eux
spécialement.
De telles satisfactions mettent l’entreprise qui les réussit sur la voie des économies par
rapport au CNR par exemple et sur la voie de l’accroissement de ses profits si une
politique d’attaque est mise en place, pour les deux premiers groupes
En effet, connaitre ses clients c’est indispensable, mais pour que cela soit un profil à
l’entreprise, elle doit se donner les moyens d’aller au delà de la simple distinction des
clients.
o La prise en compte des exigences de la clientèle
Satisfaire les exigences de la clientèle suppose a priori la connaissance de ses
besoins.
Or la connaissance des besoins de la clientèle passe avant tout par une page
d’apprentissage plus ou moins longue selon le secteur d’activité et selon le type de client
que d’entreprise reçoit.
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Selon Pepper et Roger (1998 :16) cette phase doit se faire en trois grandes étapes :
-l’entreprise doit suivre le comportement de les clients : c’est dire ce qu’elle doit.
Etre organisée et outillée de sorte que tout contact avec les clients soit mémorise dans une
base de données. C’est ce que Whiteley et Hassan (1997 :87)27 appellent la mise au point
d’une stratégie d’écoute, qui va de pair avec une stratégie de collecte et de présentation des
résultats par entreprise. Elle doit donc disposer d’un outil informatique performant, surtout
si elle est de grand taille : le dialogue entre l’entreprise et son client doit être interactif et
non uniquement dans les sens de l’entreprise vers le client :
A partir de sa base de données l’entreprise doit être capable de fournir à chacun de ses
clients qui le sollicite un service qui correspond à ses besoins.» Selon Pepper et Rogers
(1998 :19), ou «personnalisation de masse » selon Whiteley et Hassan (1997 : 65)
Cette vision de Pepper et Rogers montre qu’il est important de créer en interne un tableau
de bord prospectif qui renseigne sur des points essentiels ; ce qui permet de suivre
efficacement l’évolution des paramètres relatifs à la clientèle et au personnel qui s’en
occupe.
o La connaissance de la clientèle : le rôle des managers
« Pour réussir aujourd’hui, il faut donc être souple et agile afin de pouvoir réagir aux
demandes du client. Or, c’est impossible sans une collaboration par excellence à la fois
entre les unités opérationnelles de l’entreprise et au sein de ces unités» (Whiteley et
Hassan, 1997 : 146).
Pour se faire, il est donc impératif que le personnel soit suffisamment motivé pour le faire :
- informe de la stratégie et des objectifs à atteindre :
- associer aux décisions, en faisant tomber certaine barrières hiérarchiques :
- convaincu de la notion de clients internes
- conscient que l’entreprise a fait le maximum pour le mettre dans de bonnes
o Conditions matérielles de travail
Un personnel qui est motivé convenablement se retrouve dans le statut de partie prenante
des objectifs et stratégies mis en place pour s’occuper de la clientèle. Il incombe alors aux
managers d’’asseoir une telle situation au sein du système financier décentralisé.
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o le plan marketing
Un plan marketing consiste à programmer dans le temps les actions qui découlent de votre
stratégie produit- marché. Ces actions à effectuer sont définies en fonction de la
segmentation du marché et du ciblage de la clientèle. « Le plan marketing suppose un
dosage des variables d’actions du marketing. Lorsqu’on fait le plan marketing, on ne peut
se contenter de simples juxtapositions des quatre composantes d’un marketing mix. Celles-
ci doivent être combinées entre elle de manière créative de façon à mettre au point le mix
le plus approprié au marché cible de l’entreprise.»28
L’utilité d’un plan marketing
Un plan marketing consiste à programmer dans le temps les actions qui découlent de votre
stratégie produit-marché. Ces actions à effectuer sont définies en fonction de la
segmentation du marché et du ciblage des clientèles. « Le plan marketing suppose un
dosage des variables d’action marketing. Lorsqu’on fait le plan marketing on ne peut se
contenter de simple juxtaposition des quatre composantes d’un marketing mix. Celles-ci
doivent être combinées entre elles de manière créative de façon à mettre au point le mix le
plus approprié au marché cibles de l’entreprise.»
L’utilité d’un plan marketing
Etabli pour un période d’un An. Un plan marketing constitue l’outil par excellence pour
aider l’entreprise à lever ses défis marketing.
Cet instrument de gestion vous permet:
d’avoir une vision plus claire et un meilleur contrôle sur les activités à
réaliser en vue d’atteindre vos objectifs de vente annuels ;
d’établir plus clairement les étapes à suivre lors du lancement d’un nouveau produit
ou d’un nouveau service sur le marché ;
de vous assurer que les produits et services offerts par le système financier
décentralisé correspondent exactement aux attentes et aux besoins de la clientèle
de planifier vos actions et vos projets de façon à éliminer les goulots ;
d’étrangler au moment de leur réalisation ;
de sensibiliser tout votre personnel sur l’importance du client ;
de vous assurer que la planification stratégique de votre entreprise est bien faite;
de concrétiser d’une façon systématique et cohérente ;
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de concentrer les efforts de vos représentants vendeurs sur les objets ;
de fidéliser des clients actifs et de prospection de niveaux clients Potentiels ;
d’avoir un meilleur contrôle sur les couts de toutes vos activités.
Tableau № 5 : Indicateurs de l’attrait du Marché du système financier décentralisé
Indicateurs Critère d’appréciation
Taille du marché
-Client potentiels
-Marché en déclin
-marché stagnant
-marché en croissance
La nature de la concurrence
- Faible
- Elevée
Source : A partir de nous-mêmes
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CHAPITRE 2 : Approche Méthodologique de l’étude Dans ce chapitre, il s’agira de dégager les outils de collecte de données, de faire un
observatoire avant de proposer un Modèle conceptuel d’Analyse.
2.1 Les outils de collecte de données Les outils de collecte de données sont définis comme étant l’ensemble des moyens et des
procédés qui nous ont permis de collecter toutes les données nécessaires correspondant à
notre thème de recherche. Nous avons pris un échantillon de 150 membres ou sociétaires
du réseau auquel nous avons administré le questionnaire afin de bien mener notre étude.
2.1.1 L’Enquête Les objectifs de l’enquête nécessitent le recueil de données nécessaires à partir d’un
questionnaire administré par rapport au respect des normes de la démarche marketing qui
consiste à l’évaluation des besoins. Nous pouvons les définir comme suit :
Connaitre les besoins de la clientèle et analyser les forces et les faiblesses du service
marketing. Ces objectifs constituent l’ensemble des éléments pour bien mener notre étude.
2.1.1.1 le questionnaire
Le questionnaire qui a été administré, va nous faciliter l’identification des forces et des
faiblesses du service marketing de l’institution à chaque étape de la démarche marketing.
2.1.1.2. L’échantillon de l’Etude
Nous avons constitué un échantillon de 100 clients prit au hasard parmi l’ensemble des
clients de l’Institution. Dans de telle enquête, la taille de l’échantillon doit aux moins être
égale à 50. Et nous nous sommes entretenus avec dix (10) responsables de l’UM-
PAMECAS.
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Un échantillon de 100 membres ou Sociétaire du réseau
o Le savoir faire marketing
1) Existe-il au sein de l’institution financière une structure OUI NON
En charge du marketing? 75% 25%
2) Existe-t-il des compétences avérées en marketing au sein du système financier
décentralisé? 23% 77%
3) Les relations entre la structure marketing et les autres structures
de l’entreprise sont-elles bien comprises de tous ? 22% 88%
4) Existe-il une politique de gestion de la clientèle opérationnelle
Clairement comprise et acceptée des travailleurs ? 4% 96%
5) L’institution financière connait-elle le potentiel et la rentabilité de ses différents
segments produits-marchés ? 38% 62%
5) La structure marketing élabore-t-elle annuellement un plan marketing
pour chaque produit-marché ? 8% 92%
6) Des moyens suffisants sont-ils dégagés par l’entreprise
pour l’exécution du plan marketing? 12% 88%
7) Le plan marketing de l’institution financière est-il bien programmé
dans le temps ? 12% 85%
8) Le système financier décentralisé dispose telle
d’une stratégie marketing claire ? 10% 88%
9) Existe-t-il une réflexion marketing qui est diffusée et appliquée 10% 88%
Source : à partir de nous-mêmes.
2.1.2. La documentation
Les objectifs de l’enquête nécessitent le recueil de données nécessaires à partir d’un
questionnaire administré par rapport au respect des normes de la démarche marketing
mais d’une documentation générale qui nous permettra de pouvoir connaitre les besoins de
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la clientèle et analyser les forces et les faiblesses du service marketing. Ces objectifs
constituent l’ensemble des éléments pour bien mener notre étude.
2.2. L’observation L’observation portera sur la politique marketing qui a été mise en place par le service
marketing du système financier décentralisé .Elle portera aussi sur l’accueil des clients de
l’institution ; la rapidité dans le service et des transactions effectuées par le personnel et
enfin sur la gestion de la file d’attente des clients de l’institution financière.
2.3. Méthodologie de la recherche
La revue de la littérature à travers ces chapitres précédents, nous a permis de déclinai la
stratégie marketing.
• L’analyse documentaire
L’analyse documentaire nous a permis de collecter certaines données pour la réalisation de
notre thème de recherche. Nous avons consulté des documents relevant du service
marketing du système financier décentralisé et des entretiens etc.
2.3.1 Nature des données Pour élaborer notre mémoire nous avons identifié des données devant nous permettre de :
1) Présenter le réseau PAMECAS. Nous aurons besoins des documents suivants :
o Statut de l’UM PAMECAS, organisation et objectifs généraux.
2) décrire le macro environnement institutionnel et technologique) à partir des textes
législatifs et réglementaires, données sur l’évolution de la technologie.
3) Décrire le micro-environnement en fonction des informations sur les acteurs
(fournisseurs, clients, concurrents).
4) Décrire l’environnement interne
o Forces et faiblesses (qualité du service commercial technique etc.)
5) Présenter la perception de la clientèle sur la qualité du service au sein du SFD.
6) Décrire la stratégie marketing actuel du service cellulaire
Pour ce faire, nous avons identifié les sources suivantes :
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- Chef de service du crédit
- Chef de service de l’épargne
- Assistante du Directeur Général
- Contrôleur de gestion
- Chef de service marketing et communication
- Agents marketing
2.3.2. Définition des variables
Dans le cadre de note étude, nous avons retenu un certain nombre de tendances,
dimension et des critères qui nous permettrons d’analyser la stratégie marketing dans le
tableau ci-dessous.
2.3.3. Technique de recueil de données
Pour collecter les données, nous avons procédé à une recherche documentaire, des interviews avec des guides d’entretien et des questionnaires que nous avons administrés à l’échantillon retenu. Pour l’administration de ces questionnaires nous avons procédé à une enquête par téléphone et des visites à domicile.
Nous avons analysé certains documents de travail du réseau PAMECAS, notamment 25
dossiers de crédit, le manuel des procédures d’octroi de crédit et l’organigramme
hiérarchique par le contrôleur de gestion du système financier décentralisé.
Le traitement de l’analyse des données nous ont permis de dégager les forces et faiblesses
ainsi que les opportunités et les menaces par rapport à l’environnement externe et interne
du système financier décentralisé.
Le traitement des données s’est fait à l’aide de deux logiciels : Excel et Word. Les résultats
sont présentés dans le chapitre en fonction des lacunes relevées, nous avons proposé des
recommandations.
Dans ce chapitre nous avons décrit la méthode de travail utilisée pour notre étude. La
réalisation de l’enquête et de l’entretien nous a permis approximativement trois mois.
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En somme, la revue de littérature nous a permis de connaitre les caractéristiques des crédits
du SFD, le processus d’octroi de leur crédit. Ce travail de recherche a contribué à définir
les Techniques et outils d’approche nous permettant d’atteindre l’objectif de cette étude.
C’est une matrice destinée à identifier les orientations stratégiques. Elle est connue sous le
nom SWOT (Strengths Weaknesses Opportunity Threats). Elle se combine de la dimension
externe (opportunités et menaces) du marché et la dimension interne (forces et faiblesses
de l’activité du système financier décentralisé).
Le choix de ce modèle relève de son importance vis-à-vis d’un diagnostic des
opportunités, menaces, les forces et les faiblesses pour une bonne pérennité du système
financier décentralisé.
2.4. Modèle conceptuel d’Analyse Dans le cadre de notre recherche concernant les domaines d’activités
stratégiques du réseau PAMECAS, nous avons considéré le service marketing
communication comme étant l’un de ses domaines d’activités. Le mode
d’analyse que nous avons adopté pour faire l’analyse de la stratégie marketing
qui repose sur le schéma suivant :
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Ce que PAMECAS veut faire
Ce que PAMECAS peut faire
Analyse de l’environnement Externe
Tendances de l’environnement Opportunités et menaces
Analyse des forces et faiblesses
Macro environnement • Institutionnel • Technologique
Micro environnement • Fournisseurs • Clients • concurrents
Forces
Faiblesses
Mission Objectifs
Options stratégiques
Plan d’action
Mie en œuvre • Organisation • Les hommes • Budget • Marketing mixe
Contrôle
Figure N°1 : Modèle conceptuel d’Analyse
Analyse de l’environnement Interne
Mission de l’activité
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Tableau N°6 : Définition des variables
Tendances lourdes dimensions Critères Analyse micro-environnement
Institutionnel Technologique
Réglementation de la structure et conduites du marché Réglementation du secteur des SFD Avancée technologique Innovation Etat de la technologie
Analyse micro-environnement Méso-environnement Vision de PAMECAS Mission Buts Objectifs Options stratégiques Plan d’action
Clients Fournisseurs Marché Les concurrents Forces et faiblesses Ce que veut faire l’UM-PAMECAS en matière de marketing et communication Est-elle explicite Sont-ils explicitent ? Financiers Commerciaux Stratégie de différenciation Stratégie de coût Organisation Les hommes
Qui sont les clients ? Comment sont-ils segmentés ? Qui sont les fournisseurs ? Taille du marché ; Taux de croissance du marché ; Potentiel de développement ; Qui sont les concurrents ? Part du marché ; Qualité du service ; Coût d’accès et de communication ; Couverture ; Qualité des équipements ; Disponibilité du réseau ; Programme d’investissement ; Les financements Public cible Les moyens Matériels Humains Quelle mission Comment est-elle définie ? En quoi consiste la mission ? Quels buts ? En quoi consistent les buts ? Taux de croissance ; Rentabilité ; Bénéfices annuels ; Chiffre d’affaire ; La stratégie actuelle ; Sur quel élément repose la différence ? Sur quels éléments pouvez-vous avoir un avantage concurrentiel ? Comment minimisez-vous les coûts ? Quelle organisation ? Quelles compétences ? Quelle formation ?
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Mise en œuvre et contrôle
Budget Marketing Mix
Quels besoins en informations? Comment les besoins sont-ils déterminés ? Quel budget ? Quelle politique de produit, prix, communication, promotion Comment le contrôle est-il effectué
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Après la revue sur les concepts qui apportent des éclaircissements sur
les éléments clés de notre thème de recherche. Nous allons présenter le
système financier décentralisé, la stratégie marketing qui a été mise en place,
des insuffisances relevées et enfin proposer des recommandations.
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Chapitre 3: Présentation du réseau L’UM-PAMECAS Dans ce chapitre nous allons présenter :
l’Historique de L’UM-PAMECAS ,
la Mission, les objectifs et la vision,
les Stuctures organisatonnelles du réseau PAMECAS,
les Conditions d’adhésion,
les Critères d’admissibilité,
les Produits et les services,
la Stratégie marketibng du réseau PAMECAS.
3.1. Historique de L’UM-PAMECAS Débuté sous la forme de projet et approuvé le 19 mai 1994 par le partenaire, l’Agence
Canadienne de Développement International (ACDI), le Programme d’Appui aux
Mutuelles d’Epargne et de Crédit au Sénégal, PAMECAS a démarré ses activités sur le
territoire sénégalais en novembre 1994. Etabli sur une phase d’une durée de six ans, le
projet devrait prendre fin en juillet 1999. Au même moment et parallèlement au démarrage
du projet PAMECAS ; on assistait à la mise en place d’un autre projet dont l’objectif était
de faciliter l’accès des femmes à des services financiers. Il s’agit du programme d’Accès
des Femmes Sénégalaises aux Services Financiers (AFSSEF). Ce programme mis en place
et exécuté par le Développement International (ACDI), partenaire initial du projet
PAMECAS. Deux éléments fondamentaux vont donc caractériser ces deux projets :
d’abord parce qu’ils interviennent dans le même secteur d’activités, et ensuite du fait qu’ils
opèrent sous la gouvernance d’un même partenaire, l’ACDI. Ces deux particularités
communes vont donc favoriser un rapprochement des affaires administratives des deux
entités, et ce en vue de maximiser les efforts de synergie et d’accroître la production des
résultats favorables tant pour le réseau mutualiste PAMECAS que pour la population
féminine sénégalaise.
En 1996, PAMECAS reçoit une contribution financière du Fonds de Contrepartie Canado-
Sénégalaise (FCCS) à hauteur de 10 millions de F CFA, soit environ 25 000 Dollars
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canadiens pour un appui au démarrage de caisses dans la commune de Dakar, territoire
initialement non inclus dans la zone d’intervention du projet.
En dix-sept années d’existence, l’histoire de PAMECAS a connu trois grandes phases de
l’évolution successives qui sont:
• 1ère Phase : 1995-1999: Phase Emergence
En 1998, le projet Programme d’Appui aux Mutuelles d’Epargne et de Crédit au Sénégal
(PAMECAS) devient des Mutuelles du Partenariat pour la Mobilisation de l’Epargne et le
Crédit au Sénégal (UM-PAMECAS).
Au cours de cette première phase d’évolution, des résultats exceptionnels vont être réalisés,
avec la propulsion des différentes caisses de base sur la voie de la consolidation et de la
rentabilité avec une autonomie financière totale qui sera atteinte dès 2000. En effet, plus de
98% des caisses ont atteint leur autonomie financière seulement deux années après leur
démarrage ; pendant que d’autres l’ont réalisée en trois années supplémentaires au
maximum.
• 2ème phase : 2000-2004 : Phase de Consolidation
Cette deuxième phase d’évolution s’est essentiellement tournée autour de quatre (04)
grandes orientations que le réseau s’était fixées. Ces orientations qui se traduisent sous la
forme d’axes stratégiques de développement consistent à :
o Consolider ses acquis en renforçant ses assises financières et en se dotant des aouls
financiers nécessaires pour réduire sa vulnérabilité :
o Renforcer ces capacités organisationnelles pour adopter l’institution aux défis des
prochaines années et fournir un cadre de travail aux personnes qui l’animent :
o Diversifier son offre de service afin de répondre aux besoins de la nouvelle
clientèle cible visée :
o Améliorerons positionnement stratégique dans la zone où il (le réseau) est déjà
implanté et accroitre ses activités vers une nouvelle région, celle de Thiès
moyennant l’atteinte de certains résultats escomptés aux plans financier et
organisationnel à la fin de l’échéance 2001.
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• 3ème phase : 2005-2009 : Phase de Maturité
Dans un souci de consolider son positionnement stratégique et augmenter ses objectifs de
croissance, la troisième phase d’évolution du réseau UM-PAMECAS s’est caractérisée par
la réalisation et l’atteinte de deux grands objectifs fondamentaux :
o D’abord, réaliser une vision partagée, c'est-à-dire «démocratiser l’offre des services
financiers afin d’améliorer la qualité de vie populations au Sénégal ».
o Ensuite, atteindre un défi pour les cinq années, autrement dit : Moderniser
l’organisation et les modes d’opérations, afin de maîtriser la croissance et de
maintenir, voire améliorer le niveau de performance actuelle (financière comme
satisfaction des membres et des communautés) du réseau : en d’autres termes :
« conjuguer efficacité et efficience ».
Par ailleurs, on note que cette phase d’évolution a fait l’objet d’un plan d’affaires (2005-
2009) avec pour grands axes stratégiques :
La reconfiguration du réseau ;
L’approche marketing (offre de services par la demande, ou le Just-in-time) ;
L’informatique au service de la qualité des opérations et la sécurité ;
Le Mangement stratégique des ressources humaines.
Au 31 Décembre de l’année 2008, le réseau UM-PAMECAS disposait soixante-trois (63)
AGENCES AVEC UNE COUVERTURE NATIONALE DE Cinq régions sur la quatorze
que compte le pays. Son personnel était estimé à quatre-cent vingt (420) employés
permanents dont 51% de femmes et six cent trois (603) élus bénévoles (conseil
d’administration, conseil de crédit, conseil de surveillance) dont 33% de femmes. Le
réseau disposait trois cent soixante-seize mille (376 000) membres (propriétaires et
usagers) dont 54% de femmes ; soixante-seize mille (76 000) membres bénéficiaires de
crédit dont 52% de femmes. Quant aux activités, une épargne locale d’un montant de 22
milliards de F CFA a été mobilisée, avec un encours de crédit estimé à 24,7 Milliards de F
CFA. Le total des actifs de l’institution était de 35,4 Milliards de F CFA. Toutes ces
performances se sont traduites par un niveau de capitalisation de 20% (nettement
supérieure à la norme prudentielle de l’UEMOA qui est de 15%) avec un taux de
rendement sur actif ajusté de 0,6 et un Portefeuille à Risque (PAR) à 90 jours et plus de
4,6% (4,6% >3% la norme prudentielle).
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3.2. Mission, objectifs et vision Le réseau PAMECAS a pour mission de promouvoir l’amélioration du bien-être
économique et social de ses membres et des communautés de base, dans un esprit de
solidarité, de responsabilité et de gestion démocratique. Ces objectifs se déclinent comme suit:
développer des mutuelles d’épargne et de crédits rentables et pérennes ;
mobilier le potentiel financier de chacun : épargnes locales et ressources
extérieurs ;
concevoir et mettre en œuvres des politiques performances administratives,
Comptables et financières :
promouvoir et gérer les meilleurs services financiers, accessibles et adoptés :
garantir en permanence la qualité de nos équipes par la formation du personnel et
de nos dirigeants ;
coopérer au niveau local, sous régional et international.
La vision du réseau PAMECAS est : démocratiser l’offre de services financier au Sénégal,
afin d’améliorer durablement la qualité l’accès de vie des populations.
Le réseau PAMECAS a une devise et un slogan. Sa devise est : épargner régulièrement,
emprunter sagement, rembourser promptement et son slogan est : PAMECAS, la finance
sociale.
3.3. Structures organisationnelles du réseau PAMECAS Régie par la loi N°95-03 du 04/01/1995 et fruit de la coopération bilatérale entre les Etats
du Sénégal et du Canada, l’Union des Mutuelles du Partenariat pour la Mobilisation de
l’Epargne et de crédit au Sénégal (UM-PAMECAS), est une institution mutualiste
d’épargne et de crédit. Sa première caisse a été créée en avril 1995. C’est une structure à
deux grands niveaux que sont :
Les caisses de base dont la mission essentielle est l’offre de services d’épargne et
de crédit et d’autres services (transfert de fonds domiciliations de salaires…) aux
membres, c'est-à-dire les propriétaires et usagers ;
L’union qui représente le Centre de Services pour les caisses affiliées
(représentation, gestion des liquidités, refinancement, formation, surveillance
financière…)
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o L’Assemblée Générale (AG) Elle est l’instance du Réseau PAMECAS. Elle est constituée l’ensemble des membres et se
réunit une fois par an. L’AG est souveraine dans la gouvernance du Réseau. Les autres
comités (CA, CC et CS) sont responsables devant elle. Elle peut aussi se réunir en session
extraordinaire à la demande de la majorité des membres d’un organe d’administration et de
gestion ou organe de contrôle.
L’AG a deux missions, à savoir élire les dirigeants et s’assurer que la réalisation des
orientations et des objectifs financiers et sociaux. Elle répond aux besoins réels des
membres.
Pour son fonctionnement, le réseau est le contrôle et la surveillance continus de trois (3)
grands organes ; à savoir :
o Le Conseil d’Administration (CA) qui est chargé du fonctionnement et de la bonne
gestion de l’institution ;
o Le Conseil de Crédit (CC) qui d’après les politiques et procédures associées est
chargé de la distribution du crédit ;
o Le Conseil de Surveillance (CS) : il est l’organe responsable du contrôle de toutes
les opérations et la gestion de l’institution.
Tous ces trois grands organes sont élus par l’Assemblée Générale (AG) qui est instance
suprême de l’institution, conformément à l’Article 7 du Décret-loi N°2008-47 du 03
septembre 2008 portant réglementation des systèmes financiers décentralisés au Sénégal.
Au-delà des trois grands organes énumérés ci-dessus, le réseau dispose de sept autres
organes qui sont :
o la Direction Générale
o l’audit interne
o le contrôle de gestion qui également la fonction d’assistant du Directeur Général :
o la Directrice du Système d’Information
o la Direction d’Exploitation
o la Direction des Ressources Humaines
o la Direction de développement de Marketing
o la Direction de la Comptabilité et du Patrimoine
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L’organigramme du réseau de l’UM-PAMECAS Figure: N°2 : organigramme du réseau de l’UM-PAMECAS
3.4. Conditions d’adhésion C’est très simple, toute personne physique ou morale résident ou exerçant ses fonctions dans la zone géographique d’une mutuelle PAMECAS.
Il suffit de :
remplir une demande d’adhésion fournir deux photos d’identité présenter une photocopie de votre pièce d’identité verser des droits d’adhésion (6 000 FCFA) libérer une part sociale (4 000 FCFA)
3.5. Critères d’admissibilité D’une manière générale, les bénéficiaires doivent répondre à un certain nombre de critères :
Pour les salariés :
être membre d’une MEC être salarié d’une entreprise privée formelle ou salarié de la fonction publique ou
encore être à la retraite et disposer d’une pension
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faire une demande de virement de salaire et s’engager à respecter les clauses u contrat ;
Pour les employeurs :
signer les formulaires et le contrat d’adhésion et s’engager à respecter les clauses qui y sont contenues.
tarification du produit la tarification du produit la tarification est fixée comme suit : pour les salariés : 2000 FCFA par virement mensuel pour les retraités : 1 500 FCFA par virement mensuel ou bimestriel
3.6. Les produits et les services Les différents types de crédits sont :
le crédit régulier : c’est un crédit commercial ou personnel accompagné
d’épargne nantie qui est de 25% lors du premier crédit, 15% pour le deuxième
crédit et 10% à partir du troisième crédit ;
le crédit AFSSEF (Accès des Femmes Sénégalaises aux Services Financiers :
permet un accès direct au crédit pour les petites commerçantes, les femmes
entrepreneurs ou groupes de femmes qui voudraient développer des activités
économiques ;
le crédit habitat : il s’agit des habitats sociaux pour les membres désirant
acheter un terrain, une maison ou la réfection. Le taux est de 13% pour les
salariés (ceux qui ont viré leur salaire au niveau d’une caisse de PAMECAS) et
de 14% pour les non-salariés.
le produit insertion des jeunes artisans: une aide à l’insertion des jeunes issus
des écoles ou centres de formation et qui ambitionne d’être des micro-
entrepreneurs ;
le crédit Joni Joni (crédit flash) : disponible immédiatement sans trop de
formalités. C’est un crédit accordé avant que le dossier ne passe pas au comité
de crédit montant maximum 100 000 FCFA ;
le crédit plan épargne projet : un prêt d’un montant de 1,5 à 5 fois l’épargne
constituée.
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Le taux d’intérêt applicable mensuel et dégressif, c'est-à-dire le taux sera calculé sur le
capital restant du pour une durée de 24 mois, après 24 mois le taux est 1,5% mensuel et
dégressif. Les frais de dossier varient de 1000 F CFA à 100 000 FCFA selon le montant
sollicité. Les frais de gestion de cautionnement sont fixés à 2% de la valeur du crédit et
sont non remboursables.
Tous les prêts sont obligatoirement accompagnés d’une vie de garanties. Les types
d’arabités sont : le nantissement, le cautionnement (réel ou total), le gage (pour les bijoux),
l’hypothèque et la domiciliation salaire.
la domiciliation des salaires et pensions de retraites : (découvert, avances sur salaire,
facilité de crédit…) ;
le transfert d’argent international avec Money gram, Money express et RIA ;
la carte électronique (Ferlo); possibilité de retrait au guichet automatique 24h sur 24.
Il faut noter que le réseau PAMECAS a aussi une Fondation et une Mutuelle de Santé
(MS).
La Fondation a été lancée officiellement le 23 avril 2005. L’objet social de cette fondation
est d’abord de promouvoir l’éducation et la formation des jeunes dont les parents sont
démunis. Ensuite, la Fondation entend participer à la prise en charge de la santé des
populations vulnérables, notamment les enfants, les personnes handicapés et du troisième
âge.
Enfin, elle veut encourager le développement de l’idéal coopératif chez les dirigeants et les
employés du PAMECAS, chez les membres du réseau PAMECAS ainsi que chez les
membres du mouvement coopératif africain et mondial.
PAMECAS SMS est un système de portefeuille électronique de vérifier la conformité de
vos transactions financières par simple permettant de réaliser et de vérifier la conformité de
vos transactions financières par simple envoi de SMS depuis votre téléphone mobile.
Les avantages:
rapidité-sécurité-transparence
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conditions d’adhésion
adhérer à une caisse du réseau PAMECAS,
se présenter à une caisse du réseau muni de son portable et de sa Carte Nationale
d’Identité
remplir un contrat d’adhésion au service SMS
envoyer par SMS « activer » au 26266
coût du SMS 300F CFA
l’adhésion peut se faire dans toutes les caisses du réseau PAMECAS.
gestion de la clientèle et stratégie de vente de l’UM PAMECAS
comprendre les besoins et demandes des clients par rapports aux services
financiers, pour mieux individualiser notre offre
développer et pratiquer un standard de comment nous devons traiter chaque client.
le réseau PAMECAS offre une panoplie de services financiers à savoir l’épargne, le
crédit, les transferts de fonds et la domiciliation du salaire. les différents types d’épargne qui existe au niveau de PAMECAS sont :
l’épargne prévoyance avec des possibilités de retrait et de dépôt à tout moment
(non rémunérée)
l’épargne bloquée : une épargne rémunérée au taux de 4% pour un placement de six
à douze mois d’un montant minimum de 100 000 FCFA et au taux de 5% pour un
placement de plus de douze mois pour un montant minimum de 100 000FCFA ;
l’épargne obligatoire est constituée lors des remboursements de prêt pour permettre
aux membres de disposer de fonds propres ;
l’épargne nantie est constituée lors de l’obtention d’un prêt et elle varie en 10% et
25% en fonction du nombre de crédit obtenu ;
le club d’épargne : une collecte journalière d’épargne au niveau des marchés et des
lieux de travail. C’est une épargne non rémunérée.
« A chacun épargne et son crédit », tel est le slogan qui résume l’offre des produits
et services du réseau UM-PAMECAS.
les produits offerts par le réseau sont essentiellement dominés par l’épargne à
travers quatre (4) principaux produits que sont :
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l’Epargne Prévoyance (EP) qui offre des possibilités de dépôts et de retraits à tout
moment ;
l’Epargne Bloquée (EB) qui est rémunérée au taux de 4 à 5%
l’Epargne Nantie (EN) : elle est constituée en vue de l’obtention d’un prêt. Elle est
rémunérée et son taux de rémunération varie entre 15 et 25% du montant sollicitée.
le Plan Epargne Projet (PEP) qui est une formule d’épargne rémunérée avec une
option crédit pour la réalisation de projet (Tabaski, Noel, Baptême, mariage,
pèlerinage.)
la facilité de prêt suite à la souscription au produit les services annexes tels que les avances sur salaire.
Figure N°4 : le Baobab de la carte géographique du Réseau PAMECAS
Figure N°3 : la carte géographique du Réseau PAMECAS
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Tableau 7 : Atouts du SFD au niveau des différentes structures
Indicateurs notes Poids
Savoir- faire marketing 2 0,2
Système de management 5 0,3
Savoir faire technologique 8 0,4
NOTE FINALE DES ATOUTS DE L’ENTREPRISE= 5,8
Source : A partir de nous même
- Atouts de l’entreprise au niveau du marché de ses activités.
Le marketing de l’entreprise et son savoir faire technologique occupent une place
importante quant à l’augmentation de ses parts de marché.
En effet, c’est un marché où la concurrence est de type monopolistique et ou l’entreprise
devra trouver des segments de marchés porteurs, y accéder et y occuper une position
concurrentielle confortable du fait de la qualité de ses produits et de sa capacité à fidéliser
ses clients.
Tableaux 8 : Atouts du système financier décentralise au niveau de ses
produits et services
Source : A partir de nous même
o Atouts du système financier décentralisé au niveau de ses activités
Au niveau de ce marché, les atouts de l’entreprise sont en fonction de son style de
management.
INDICATEURS NOTE
POIDS
NOTESPONDEREES
SAVOIR-FAIRE TECHNOLOGIQUE DU SFD
0,4
3,6
STYLE DE MANAGEMENT DU
SFD
5 0,2 1,0
SAVOIR-FAIRE MARKETING
DU SFD
1 0,4 0,4
NOTE FINALE DES ATOUTS DE L’ENTREPRISE=5
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Tableau 9 : Avantages du système financier décentralisé au niveau du marché
Source : A partir de nous même et du service marketing et communication
Tableau 10 : Synthèse sur les résultats des attraits des marches et des
avantages de l’institution :
- Style de management
L’élément le plus significatif du style de management est l’existence d’un cadre de
concertation au sein de l’entreprise entre l’administration centrale et les partenaires
sociaux. Ce cadre a déjà servi à la signature d’un pacte social entre les deux parties.
Ce cadre de concertation est reconnu par tous les acteurs du système financier décentralisé
comme étant un lieu où toutes les décisions majeures concernant les travailleurs du
système financier décentralisé doivent être prises. Il est à ce titre, un cadre idéal
d’impulsion et d’orientation pour l’entreprise.
Les employés sont généralement informés de l’existence d’un plan stratégique pour
l’entreprise, mais ils en ignorent en grande partie ses grandes orientations. Les seules
informations dont ils disposent à ce titre portent sur le plan d’investissement et de service
de l’entreprise.
Indicateurs Notes Poids Notes pondérées
Savoir faire Marketing 1 0,5 0,5
Style de Management 5 0,4 2,0
Savoir faire technologique 7 0,5 3,5
Note finale des atouts de l’entreprise= 3,4
AVANTAGES DE L’INSTIITUTION ATTRAIT DU MARCHE
5,8/10 8/10
5,8/10 6,5/10
5/10 7/10
3,4/10 7/10
Source: A partir de nous même
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Cet état de fait limite leur participation quant à l’atteinte des objectifs stratégiques de
l’entreprise. Ils ne se sentent pas tous concernés et pensent que c’est l’affaire de ceux qui
en sont les initiateurs. Ce qui peut amener des blocages et des lenteurs dans l’exécution des
programmes arrêtés.
Cependant, les objectifs opérationnels de l’entreprise sont connus des employés à une
écrasante majorité.
Les structures organisationnelles du système financier décentralisé sont bien définies et
comprises des travailleurs. Elles déterminent le domaine de compétence de chaque
employé du système financier décentralisé.
L’absence de plan de carrière est aussi souvent soulignée par les employés du système
financier décentralisé comme une cause de démotivation des employés de ce segment.
Le style de direction est en général autonome surtout au niveau du service marketing et de
la communication. En effet, les représentations passent pour être des lieux d’exécution des
décisions arrêtés au niveau de la direction générale. L’interaction entre ces deux entités est
très limitée au moment des prises de décisions majeures.
Il s’y ajoute aussi le fait que les employés du système financier décentralisé ne partagent
pas des valeurs communes leur permettant d’avoir des objectifs communs mettant
l’entreprise dans une position concurrentielle favorable.
Chaque employé défend son pain ou celui de son corps de métier et n’est pas animé par le
sentiment de survie de l’entreprise ‘est un problème de culture d’entreprise qui se pose
avec acuité au sein de l’entreprise.
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CHAPITRE 4: Analyse des résultats et les Recommandations 4.1. Analyse des résultats Dans ce chapitre nous avons, avec une démarche de stratégie marketing, analyser les
différents marchés ciblés par le réseau PAMECAS par leur mode de gestion, et
l’exploitation de ses différents produits et services.
En effet, les dirigeants des systèmes financiers décentralisés ont besoin d’informations
claires leurs permettant de prendre des décisions de financement et d’investissement
appropriées au sein du service marketing et de la communication afin d’assurer la
rentabilité de leurs entreprises.
La stratégie marketing de PAMECAS élaborée est performante. Cependant, il y’a lieu
d’apprécier la stratégie marketing par l’implication du personnel à la stratégie marketing
qui a été mise en place. C’est le chef de service marketing communication qui prend les
décisions marketing du réseau. Dans chaque caisse du réseau, il y a un agent marketing qui
est chargé de la politique marketing qui a été mise en place avec l’implication de tous pour
mieux servir, attirer et satisfaire la clientèle.
Il convient de noter qu’au MEC de Ben Tally par exemple, il y a un agent commercial qui
est chargé de l’accueil et de l’adhésion des membres ou de sociétaires pour l’ouverture des
comptes et l’enregistrement des informations fournies par le client.
Il serait impérieux de réfléchir sur la stratégie marketing de PAMECAS sans avoir
diagnostiqué les lieux.
Cette stratégie mise en pace prend compte de l’identité institutionnelle, les relations
publiques et la communication institutionnelle. En effet, le réseau PAMECAS a beaucoup
investi dans le domaine du service marketing et communication. Nous avons noté un SIG
automatisé, un groupe électrogène, une connexion internet à Haut débit dans toutes les
caisses.
Le réseau PAMECAS dispose de véhicule de type pick-up ou de 4x4 pour effectuer
certaine mission comme le recouvrement par les agents de crédit.
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• L’évolution des objectifs
Au niveau des objectifs, le gérant ou chef d’agence donne une appréciation sur le travail du
personnel. Comme notre travail de recherche porte sur la stratégie marketing au niveau du
réseau PAMECAS. Nous rappelons que ce qui se fait à la Direction Générale influe sur
l’ensemble des caisses du réseau. La promotion des produits et services de PAMECAS se
fait aussi par la participation et l’implication du personnel comme les colonies de vacances
avec les membres de leurs famille, comme le sponsoring, les actions de promotion, de
politique de sensibilisation et de fidélisation de la clientèle.
La motivation et la formation du personnel participent au développent des produits et
services du réseau.
La qualité relationnelle et commerciale des actions de sensibilisation se sont tenus à Ben
Tally et HLM avec le personnel.
Des stratégies nouvelles ont été développées pour mieux gérer la concurrence.
En somme, cette section nous a permis de mieux décliner les forces et les faiblesses de la
stratégie marketing élaborée par le réseau PAMECAS.
Des séances de travail ont été tenues avec le chef de service marketing et communication
de la Direction générale du réseau PAMECAS sise à l’avenue Bourguiba.
Ainsi, nous sommes parvenus à mettre en exergue les attraits des différents marchés ainsi
que les atouts de L’UM-PAMECAS au niveau de chaque marché.
Aussi, avons-nous pu placer à l’intérieur de la matrice de Mc Kinsley tous les segments
produits-marchés.
L’analyse des attraits du marché et des atouts de l’entreprise nous aura permis, d’une part,
de voir les différentes menaces et opportunités qui peuvent provenir du marché et d’autre
part, les forces et faiblesses de l’entreprise à se maintenir et croître dans chaque marché.
Nous tenterons dans le chapitre suivant, sur la base du contrat indiqué :
- la structure organisationnelle la mieux indiquée pour permettre au prospérer au
niveau de ses marchés ciblés ;
- la stratégie à adopter pour chaque segment de produit-marché pour un meilleur
ciblage et un bon positionnement des produits de l’Agence ;
- les atouts à consolider et les améliorations à adopter ;
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- les leviers sur lesquels l’entreprise devrait s’appuyer pour permettre à l’Institution
de prospérer au niveau de ses marchés cibles ;
Tableau N°10 : Produits et services
produits services
1. Connaissance des principaux
acteurs :( dirigeants, Employés et clients).
2. Systèmes de motivation bien appréciés des employés de l’institution.
1. Processus de prise de décision trop
long entre la Direction Générale et l’Administration Déléguée.
2. Démarche hasardeuse pour la prise de participation au niveau de certaines activités existantes ;
3. Absence de démarche claire pour la création de nouveaux produits.
4.2. Les Recommandations L’objectif visé à travers ce chapitre est de conduire au lancement d’un profond processus
d’amélioration qui doit permettre à l’entreprise de réaliser ses objectifs de conquête de
nouveaux marchés à travers un redéploiement et de croissance forte au niveau de ses
différents marchés.
De ce fait, une attention particulière sera apportée à la faisabilité des recommandations et à
la capacité de l’entreprise à les mettre en œuvre.
Cependant, faire de bonnes recommandations n’a jamais suffi à changer une entreprise.
Pour qu’un changement véritable s’opère, il est nécessaire que ces recommandations se
traduisent de façon concrète en actions, et que l’ensemble du personnel les comprenne, y
adhère et se mobilise pour les mener à bien.
Nous parlerons successivement :
- des choix de développement stratégique pour chaque produits-marché ;
- des atouts à consolider et des améliorations à apporter ;
- de la restructuration organisationnelle de l’entreprise ;
- du management des recommandations ;
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La stratégie de développement des produits du réseau PAMECAS est à la fois fonction de
la nature de ses marchés et de ses capacités à satisfaire les exigences de la clientèle. C’est
pourquoi nous allons faire des propositions de stratégie.
Pour la deuxième forme, il s’agit d’une option commerciale claire que le système financier
décentralisé exerce comme gestionnaire d’aéroport et en tant qu’actionnaire majoritaire ou
en exerçant des activités commerciales au niveau des plates-formes. L’objectif visé devant
être de satisfaction au mieux les sentiments, les attentes et les attitudes des usagers
professionnels et des passagers.
C’est à ce niveau où devra intervenir tout le savoir-faire marketing du système financier
décentralisé parce qu’il s’agit d’une étape cruciale qu’il ne faut pas rater.
En effet avant de faire un choix de prise de participation pour la gestion du service
marketing ou pour certaines activités commerciales qui existent déjà, il faudra en plus de
l’étude concernant le système de gestion, la compétence et la crédibilité des hommes en
charge de la gestion, bien étudier le marché. Ce qui est du ressort du domaine de
compétence du marketing.
Pour le développement de nouveaux produits, il faut partir des besoins non encore satisfaits
par les acteurs économiques au niveau des plates-formes pour ensuite les créer.
Or, pour connaitre ces besoins non encore satisfaits, il faudra procéder par une étude
qualitative sur l’échantillon représentatif suivi d’une étude quantitative couvrant un
échantillon plus important. C’est par la suite de cela que le réseau pourra développer le
produit ou service et définir les stratégies de pénétration.
Le réseau PAMECAS a besoin pour réussir au niveau de ces marchés d’un savoir-faire
marketing, beaucoup d’imaginations et d’une compétence avare en management.
L’UM-PAMECAS possède deux points forts sur lesquels elle a des acquis certains qui
peuvent lui permettre d’avoir de bonnes positions concurrentielles au niveau de ses
différents marchés.
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Il s’agit d’une part de son savoir-faire technologique à travers la qualification de son
personnel et d’autre part de l’existence d’un cadre de concertation avec une bonne
disposition du personnel à un dialogue social constructif. En témoigne la signature d’un
pacte social qui engage l’ensemble du personnel et l’administration du système financier
décentralisé.
L’UM-PAMECAS, tout en essayant de consolider ces acquis, s’y appuiera afin d’asseoir
une position confortable au niveau de tous ses marchés.
Ce qui devra se faire sur la base de trois principes :
- respect de l’individu : respect de la dignité et des droits de chaque employé au sein
de l’Agence ;
- service de la clientèle : fournir à la clientèle le meilleur service qui puisse lui être
donné ;
- perfection : la conviction que l’institution financière doit accomplir toutes les
tâches dans le but de les accomplir de la meilleure manière possible.
- le leadership : les améliorations sont aussi à apporter d’une manière générale sur le
style de leadership de l’UM-PAMECAS.
En effet, un maximum d’autonomie doit être accordé aux représentations qui ont en
charge des tâches opérationnelles qui sont en contact avec les clients.
Pour ce faire, la direction générale doit savoir communiquer et convaincre, mais aussi
choisir les grandes orientations stratégiques, les directives générales.
Dans cet optique, la satisfaction du client apparaît comme l’ultime fin du système
financier. Un client satisfait est un client fidèle, et la fidélité des clients qui assure la
pérennité du système financier décentralisé.
Or, la satisfaction totale du client s’appuie sur la diffusion dans l’entreprise d’une logique
client-fournisseur entre chaque service, dans chaque processus qui concourt à la livraison
du produit ou à la réalisation de la prestation.
L’introduction de cette logique dans l’UM-PAMECAS incite l’ensemble des agents à une
grande productivité et à une meilleure exécution des tâches.
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C’est pourquoi, il demeure nécessaire d’instaurer une comptabilité par activité et pratiquer
des prix de cession interne entre les différentes structures de l’Agence, afin d’avoir une
idée précise de l’apport de chaque structure aux objectifs de l’entreprise.
- Politique de communication : tous les efforts d’amélioration fournis par le réseau
seront vains sans une bonne politique de communication à cet effet, l’UM-
PAMECAS devra, avec beaucoup d’initiatives, faire remplir à la communication
interne son véritable rôle qui se situe à quatre niveaux à savoir :
• Former : informer les employés aux techniques et pratiques nouvelles ;
• Informer et s’informer : connaître et faire connaître les employés, les
services, les objectifs et les résultats du réseau PAMECAS ;
• Motiver : intéresser les employés à leur activité ;
• Fédérer : inculquer aux employés des valeurs cardinales et des objectifs
communs
La question que nous nous sommes posée est de savoir sur quel indicateur, en plus de son
savoir-faire technologique et des améliorations apportées au niveau de son style de
management, l’entreprise devra s’appesantir le plus pour mieux réussir au niveau de ses
marchés cibles.
Finalement, compte tenu des résultats de notre analyse du savoir-faire marketing de
l’institution, nous estimons qu’un effort supérieur devrait y être fourni. Pour cela, nous
parlerons d’abord du processus d’introduction du marketing dans le réseau avant de parler
des activités que le service marketing devra mener.
Aucun produit ou service ne peut se vendre efficacement sans une bonne politique de
détection et de conquête de marché, mais aussi de consolidation et de défense des acquis
du système financier décentralisé au niveau de ses marchés. Ce qui constitue une décision
fondamentale du marketing.
Dès lors, il demeure indispensable de bien étudier son processus d’intégration au sein de
l’entreprise afin qu’il puisse pleinement accomplir son véritable rôle.
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C’est pourquoi les étapes suivantes devront nécessairement être exécutées par le système
financier décentralisé :
- La sensibilité de la direction et des principaux cadres dirigeants à la philosophie du
marketing, aux concepts et au principal technique marketing, aux concepts et à
l’aide de réunions, de séminaires.
Les recommandations
Le service marketing doit proposer des outils de gestion susceptibles d’améliorer
l’efficacité et l’efficience des services de supports administratifs et techniques.
Nous essayons à travers le management du changement de faire une proposition devant
permettre au réseau d’une part de traduire en actions concrètes au niveau de chaque
segment les recommandations formulées dans cette étude pour une meilleure performance
du système au niveau du marché et d’autre part de mener à terme la restructuration du
réseau en deux entités distinctes pour la bonne gestion de son service marketing.
Cependant, il nous est difficile dans cette étude de parler de tout le processus du
changement, nous nous contentons simplement de donner les grandes étapes de son
exécution.
Alors, comment passer de l’organisation actuelle du réseau à une organisation orientée vers
le marché pour la satisfaction totale de toutes les préoccupations de la clientèle ?
La solution à ce problème passera nécessairement par un engagement des plus hautes
autorités à côté de l’équipe en charge de manager le processus d’amélioration pour pouvoir
atteindre les résultats escomptés. Sans leur engagement et leur volonté de changer rien ne
pourra se faire. C’est pourquoi, il faudra au préalable s’assurer de leur engagement à
exhorter les employés à une participation totale du processus de changement.
Une fois ces engagements obtenus, les contours de la structure de pilotage et celui du
contrôle être définis, de même que les employés qui doivent les animer devront être
désignés.
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Il appartiendra ensuite à ces deux structures de définir les moyens et la durée nécessaire
pour le bouclage du programme, ainsi que la planification, la répartition et l’exécution des
tâches.
A ce niveau, nous estimons que la structure de pilotage devra être sous la responsabilité du
marketing (communication, cellule qualité, marketing) avec la participation de la Direction
des Ressources Humaines (formation, administration du personnel, l’emploi et carrière
sociale).
En même temps, il procédera progressivement à l’implantation du marketing dans
l’entreprise. A cet effet toutes les étapes de son implantation précédemment définies
devront être pilotées par lui.
Le savoir-faire technologique, à cause de la place importante qu’il occupe au niveau de
tous les marchés du système financier décentralisé devra être entretenu, à travers un
système d’évolution objective de la compétence du personnel technique qui devra être
accompagnée d’un bon programme de formation.
La paix sociale, acquise à travers la signature d’un pacte social servira de canevas pour
mieux instaurer un climat de confiance mutuelle entre les différentes parties. Ainsi les
employés devront être informés de grandes orientations stratégiques de l’entreprise pour
une meilleure adaptation du contenu du pacte aux objectifs stratégiques de l’institution.
Cela signifie que la politique participative entamée par les autorités à l’égard des
employés, devra être poursuivie avec davantage de transparence, pour toujours instaurer un
dialogue de Gagnant-Gagnant.
Cependant, il existe un facteur clé de succès lié à la qualité de service et pour lequel le
système financier décentralisé devra fournir beaucoup d’efforts. En effet, pour fidéliser et
gagner la confiance de ses usagers au niveau de tous ses segments de marché, elle
gagnerait à mieux organiser sa démarche qualité. Elle doit être un long processus de prise
en compte des préoccupations de la clientèle pour satisfaire afin de mieux les fidéliser.
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Malgré l’existence d’acquis au niveau de son savoir-faire technologique, nous constatons
que beaucoup d’améliorations qui restent à faire par l’institution pour une meilleure
performance au niveau de tous ses produits et services.
Ces améliorations devraient porter sur le style de management et sur la culture marketing
du système financier décentralisé.
Le style de management
Culture d’entreprise : le premier objectif que le système financier décentralisé devra fixer
est l’instauration d’une culture d’entreprise claire, comprise des employés et qui les engage
tous. C’est la condition sine qua non pour dégager les éléments fédérateurs auquel les
employés s’identifieront pleinement.
Cette culture d’entreprise ne peut être obtenue qu’à travers la communication interne d’une
vision claire des objectifs stratégiques et opérationnels de l’institution, les enjeux qui les
justifient ainsi que les contributions attendues de chaque employé du réseau.
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CONCLUSION GENERALE
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Conclusion générale Au terme de notre travail de recherche, nous sommes partis d’une problématique à savoir
comment devant les perspectives de mutations technologiques, commerciales et
institutionnelles majeures auxquelles le service marketing se trouve confronté, le système
financier décentralisé devrait s’y prendre pour se prémunir de tout risque d’une baisse
sensible de ses recettes au niveau de son marché par une meilleure exploitation des
opportunités que lui offrent ses différents marchés.
Nous avons délimité notre sujet de recherche dans le domaine, dans le temps et dans
l’espace.
Pour apporter une réponse à cette question nous nous étions fixés un objectif principal et
des objectifs subsidiaires à atteindre.
Pour atteindre notre objectif principal, nous avons fait des propositions de stratégie de
développement pour chaque segment de produit-marché de l’entreprise. Ce qui nous a
conduit à formuler des recommandations portant sur la restauration organisationnelle du
réseau en deux branches d’activités distinctes à savoir une branche qui se limiterait
exclusivement à la mission première de l’institution et une autre à vocation purement
commerciale avec des relations de type client-fournisseur entre elles.
Quant aux objectifs subsidiaires, nous avons fait des propositions d’amélioration du style
de management de l’entreprise ainsi que la culture marketing pour une meilleure prise en
compte des préoccupations d ses clients au niveau de ses différents marchés avec un
engagement participatif de l’ensemble de ses employés, mis dans des conditions optimales
de productivité .L ‘étude diagnostique de la gestion du service marketing et de la
communication nous a permis de relever des défis et des acquis ; certes mais qui
demandent à être consolidés. Le système de gestion du service marketing et de
communication du système financier décentralisé recèle aussi des faiblesses auxquelles il
faut remédier le maximum possible pour optimaliser les performances et atteindre les
objectifs qui sont fixés par le réseau.
Pour en arriver à ces résultats, nous avons utilisé le modèle d’analyse attrait-Atout de
McKinsey, nous ayant démarché en termes d’opportunités et de menaces ainsi que celle de
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l’institution en terme de forces et de faiblesses qui nous a amené à définir des stratégies de
développement pour chaque couple de produit-marché.
Aussi, l’étude aura contribué, grâce à la démarche marketing utilisée.
C’est, dans ce contexte qu’il faudra situer l’importance de notre étude qui a pu montrer
l’impérative nécessité pour le système financier décentralisé de redéfinir sa mission
sociale. La mise en place de systèmes bien adaptés et efficients est nécessaire pour la
distribution d’une gamme de produits et de services orientée vers le marché et la mise en
place d’une communication interne et externe efficace au système financier décentralisé
pour le développement de ses activités.
Les résultats auxquels nous sommes parvenus au terme de notre mémoire tentent de
répondre à une question que nous nous sommes posé, c'est-à-dire en quoi consiste
l’analyse de la stratégie marketing du SFD. Des objectifs suivants sont poursuis :
- Proposer une stratégie marketing
- D’écrire les environnements internes et externes en vue de déterminer les
opportunités, les Menaces, les forces et les faiblesses ;
La démarche que nous avons adoptée était de nous entretenir avec le chef du service
Marketing et communication de PAMECAS. Nous avons aussi mené des enquêtes au
niveau des clients actuels du réseau. Les donnés recueillies nous ont permis d’élaborer
notre travail de recherche.
Pris individuellement, chaque élément du système n’a pas le même poids : certaines
procédures, certaines nuances ou particularités peuvent ne pas sembler significatives, mais
ensemble, elles constituent un tout dans lequel les éléments individuels deviennent une
condition essentielle du succès. L’intégration des exclus, des plus démunis, des acteurs du
secteur comptent surement comme l’aspect le plus novateur dans l’équilibre systémique, et
l’assurance d’une marge suffisante pour couvrir les coups de transaction : la couverture des
couts et le facteur essentiel d’un développement durable pour la pérennité d’un système
financier décentralisé.
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BIBLIOGRAPHIE
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WEBOGRAPHIE
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WEBOGRAPHIE : 15 SEPTEMBRE : date la consultation des sites
Le centre CGAP pour les technologies
www.cgap.org/technology
le centre ressource sur les technologies de la grameenfoundation
www.gfusa.org/technology center/
Le site de l’association GSM world
www.gsmworld.com
www.la microfinance.org
mobilepayment.typepad.com/mobile/
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ANNEXES
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I-/ Liste des contrats
1. contrat de prêt ;
2. contrat de cautionnement ;
3. contrat de cautionnement réel portant sur un véhicule automobile ;
4. contrat de cautionnement réel portant sur un nantissement de peines et soins ;
5. contrat de gage ;
6. contrat de gage consenti par un tiers ;
7. contrat de nantissement de véhicule automobile ;
8. contrat de nantissement de stock ;
9. contrat de nantissement de matériel professionnel ;
10. contrat de nantissement de fonds de commerce ;
11. contrat de nantissement de marché ;
12. contrat de nantissement de meubles meublants ;
RESEAU PAMECAS
Système de management qualité
Processus crédit
ERQ/PRO-CR 03/10
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13. contrat de nantissement de peines et soins
14. contrat de cession de loyer ;
15. contrat de crédit bail.
16. cession sur salaire
17. cession sur pension
CONTRAT DE PRÊT
Entre les soussignés :
La MUTUELLE D’EPARGNE ET DE CREDIT DE BOURGUIBA. (MEC/BT ), société mutualiste de
Crédit et d’Epargne affiliée au Réseau PAMECAS ayant son siège social à SICAP BAOBAB n° 565
Dakar, représentée par M. NDIAYE , Directeur de la dite caisse ;
Ci-après dénommée « LE PRETEUR », d’une part ;
Et
Mme/Mr …………………………………….titulaire du compte numéro …………….. ouvert dans les livres de
ladite Mutuelle, demeurant …………………., …………….né le ……………………… à ……………, titulaire de la
carte d’identité numéro …………….. ………………..délivrée le ………………….……….., immatriculé au
registre du commerce de Dakar sous le numéro ……………….……………………….;
Ci-après dénommée « L’EMPRUNTEUR », d’autre part.
Il a été convenu ce qui suit :
RESEAU PAMECAS
Système de management qualité
Processus crédit
ERQ/PRO-CR 03/10
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Article 1 - Objet
Le prêteur accorde à l’emprunteur un prêt d’un montant de …………………………………………………... (……………………) de FRANCS CFA remboursable en ………………………………………………….
(……..) échéances mensuelles assorti de la stipulation d’un taux d’intérêt de …1.75% mensuel sur le capital restant dû à compter de la date de déblocage des fonds et jusqu’à parfait paiement, et de l’octroi d’une période de différé de paiement située entre la date de déblocage des fonds et la date de la première échéance de remboursement.
Ledit prêt est destiné à ……………………………………………………………………….
Article 2 – Mise à disposition des fonds
Le prêteur s’engage à mettre les fonds à la disposition de l’emprunteur à l’issue de l’accomplissement des formalités d’enregistrement dudit acte et d’inscription du nantissement du fonds de commerce désigné à l’article 4.
Article 3 - Modalités de remboursement
L'emprunteur s'engage à rembourser au prêteur le montant du prêt plus les intérêts calculés sur
le capital restant dû selon les modalités suivantes :
- Montant en capital et intérêts à rembourser à chaque échéance mensuelle : ……………………..……. …………………………………………………………………..(…………………….. ) FCFA
- Date de 1ère échéance : ………………………………… ;
- Échéance finale : ………………………..;
L'emprunteur autorise le prêteur à prélever le montant mensuel des remboursements aux échéances convenues sur le compte n° …………………. ouvert dans les livres du prêteur.
Article 4 – Garanties
A la garantie du remboursement du montant du prêt, l'emprunteur autorise le prêteur à bloquer sur le compte n° …………….. la somme de ……………………………………………………….. (…….……….) F CFA représentant l’apport personnel obligatoire constitué par l’emprunteur.
A la sureté de toutes les sommes que l’emprunteur pourra devoir au prêteur, l'emprunteur affecte en
…………………………………………………………………………………………………
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Article 5 – Conditions générales
5.1 L’emprunteur est assujetti à la souscription d’une assurance-crédit.
5.2 Les remboursements doivent être effectués le premier de chaque mois.
L’emprunteur bénéficie d’un délai de remboursement de sept jours francs à chaque échéance.
Tout remboursement intervenu au-delà dudit délai entraîne le paiement d’une pénalité
correspondant à 20% du solde restant dû au prorata du nombre de jours de retard. L’application
de ladite pénalité est limitée à une période maximale de quatre vingt dix (90) jours.
5.3 La période de différé de paiement donne lieu à perception d’intérêts payables durant la
période de remboursement dudit prêt.
5.4 L'emprunteur peut rembourser par anticipation en totalité ledit prêt en versant au prêteur le
capital restant dû ainsi que le montant des intérêts du mois en cours.
5.5 L'emprunteur doit épargner mensuellement 10% du capital mensuel à rembourser ; dépôt
d’épargne à effectuer en même temps que les remboursements mensuels.
Cette épargne obligatoire et le montant de l’apport personnel obligatoire sont bloqués pour
toute la durée du prêt, et seront restitués à l’emprunteur après remboursement intégral
dudit prêt.
5.6 Le défaut de remboursement d’une échéance au terme convenu entraîne l'exigibilité de
tout le solde dû en capital, intérêts et pénalités de retard.
5.7 Les sommes dues par l’Emprunteur au titre du présent contrat de prêt seront justifiées à toute époque et de plein droit par les livres du prêteur.
5.8 Les frais, droits, taxes et impôts auxquels donnera lieu le présent acte seront à la charge de
l’emprunteur, y compris les frais de gestion et de cautionnement fixés à 2% du montant dudit prêt,
et les frais d’enregistrement du présent acte.
Fait à Dakar le …………….. ………………………….en ……………… (………..) Exemplaires originaux.
Signature de l'emprunteur: Signature du prêteur
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Contrat de cautionnement
Entre les soussignés :
La Mutuelle d’Epargne et de Crédit de………………………………………….(MEC/BT HLM),
Représentée par MR……MODOU NDIAYE……………………………………………………………….
Agissant en qualité de…………DIRECTEUR……………….de ladite mutuelle,
Elisant domicile ………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………..
Ci-après dénommée « La mutuelle », d’une part ;
Et
M………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………..
Domicilié à……………………………………………………………………………
Né le……………………………………………..à………………………………………
RESEAU PAMECAS
Système de management qualité
Processus crédit
ERQ/PRO-CR 03/10
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Titulaire de la carte d’identité nationale numéro……………………………………………..
Ci-après dénommé « La caution », d’autre part ;
Il a été convenu ce qui suit :
Article premier : Objet
La caution s’oblige à payer à la mutuelle ce que lui devra M………………………………….., ci-après
dénommé « Le cautionné », au titre du contrat de prêt conclu le…......................................entre la
mutuelle et le cautionné au cas où ce dernier ne ferait pas face à son obligation de
remboursement pour un motif quelconque. Ce présent engagement est solidaire.
Article 2 : Créance garantie
Ledit prêt porte sur un montant de………………………………………........................
………………………………………………………………………………………………….
remboursable…………………………………………………………………………………….
Article 3 : Etendue du cautionnement
Ce cautionnement solidaire s’applique au remboursement de toutes sommes que le cautionné
pourra devoir à la mutuelle en principal, augmenté des intérêts et pénalités au titre dudit contrat
de prêt.
Article 4 : Information de la caution
La mutuelle doit aviser la caution de toute défaillance du cautionné, déchéance ou prorogation du
terme en indiquant le montant restant dû en principal, intérêts et pénalités au jour de la
défaillance, déchéance ou prorogation du terme.
Article 5 : Conséquences du cautionnement à l’égard des ayants droit de la caution
Il y aura solidarité et indivisibilité entre toutes personnes venant aux droits et obligations de la
caution. En conséquence, la mutuelle pourra réclamer la totalité des sommes couvertes par le
présent cautionnement à n’importe laquelle de ces personnes.
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Article 6 : Remise d’une copie de l’acte de cautionnement
La caution reconnaît avoir reçu une copie du présent acte.
Article 7 : Frais de contrat
Tous droits, impôts et taxes auxquels le présent acte pourra donner lieu seront à la charge du
cautionné ou de la caution, y compris les frais d’enregistrement en cas d’accomplissement de
cette formalité.
Article 8 : Règlement de litige
Le présent contrat est soumis au droit sénégalais.
Tout différend né de l’application ou de l’interprétation du présent contrat sera réglé à
l’amiable. A défaut, il sera porté devant les juridictions sénégalaises compétentes
La mutuelleLa caution
Fait à………………………………..le……………………………………………
en trois (3)exemplaires dont un pour enregistrement
En présence de :
M……………………………. ……..demeurant à………………………………………, titulaire de la carte d’identité
nationale ………………………………………………………
M………………………………. ……demeurant à…………………………………………….
titulaire de la carte d’identité nationale ……………………………………………………….
Tous deux témoins lettrés assistant la caution, qui est titulaire de la carte d’identité nationale
numéro………………et ne sachant ni lire ni écrire; lesquels attestent que la nature et les effets du
présent acte lui ont été précisés, et ont signé :
Premier témoin Deuxième témoin
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Cautionnement réel portant sur un véhicule automobile
Entre les soussignés :
La Mutuelle d’Epargne et de Crédit de ………………...(MEC……), société mutualiste de crédit et d’épargne, sous couvert de l’UM-PAMECAS ayant son siège à bene tally, représentée par monsieur NDIAYE , Directeur de PAMECAS bene tally.
Ci-après dénommé « la Mutuelle » ;
Et
M……………………………………………………, demeurant à ………………… ……. , titulaire de la carte d’identité nationale numéro ……………….………………délivrée le ;………………………………. ;
Ci- après dénommé « la caution ».
Il a été convenu ce qui suit.
Article 1 : Désignation du véhicule nanti
La caution déclare affecter en nantissement au profit de la Mutuelle le véhicule automobile désigné
ainsi qu’il suit :
- ……………………………….
RESEAU PAMECAS
Système de management qualité
Processus crédit
ERQ/PRO-CR 03/10
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Article 2 : Créance garantie
Ce nantissement est consenti en garantie d’un prêt d’un montant de ……………( ) de francs octroyé le…… par ladite Mutuelle à ………………. titulaire du compte numéro ….. ouvert dans les livres de ……….. …, prêt remboursable en capital et intérêts en …………. (…..) échéances mensuelles à compter du ……………………...
Article 3 : Vente du véhicule nanti
La caution s’engage à ne pas vendre le véhicule donné en garantie tant que ……………………………………… restera débiteur de la Caisse au titre de ce prêt sous peine de s’exposer aux poursuites prévues en matière pénale.
La caution ne peut vendre le véhicule donné en garantie sans l’accord préalable de la mutuelle.
A défaut d’un tel accord, s’il ya vente du véhicule donné en garantie, la dette devient immédiatement exigible.
Article 4 : Réalisation de la garantie
En cas de non paiement d’une seule échéance, suite à une mise en demeure restée infructueuse, la Mutuelle a la faculté de mettre en œuvre, conformément à la loi, la procédure requise afin de réaliser le nantissement.
Article 5 : Substitution de garantie
Si le bien donné en garantie disparaît accidentellement, la garantie conférée à la mutuelle sera
reportée sur l’indemnité de couverture dudit risque. Si la caution réelle ne bénéficie pas de
l’octroi d’une telle indemnité, le cautionné sera tenu de fournir une autre garantie
Fait à Dakar le ……………en deux (2) exemplaires originaux.
La MutuelleLa caution
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Cautionnement réel portant sur un nantissement de peines et soins
Entre les soussignés :
La Mutuelle d’Epargne et de Crédit de ……. (MECBT/HLM…..), société mutualiste de crédit et d’épargne, sous couvert de l’UM-PAMECAS ayant son siège social à 565 Baobabs, représentée par Mr SECK, Directeur de PAMECAS Bourguiba.
Ci-après dénommé « la Mutuelle » ;
Et
Mr Papa Idrissa Diaw……., demeurant à 2809 HLM 06……….., né …..le…00/00/1936…à ….., titulaire de la carte d’identité nationale n° 1548200705730……… ……. délivrée le…04/11/2006…..;
Ci- après dénommé « la caution ».
Il a été convenu ce qui suit.
Article 1 : Désignation de l’immeuble donné en garantie
La caution déclare affecter en nantissement au profit de la Mutuelle l’immeuble désigné
ainsi qu’il suit :
- Les peines et soins édifiés sur ……… Article 2 : Créance garantie
Ce nantissement est consenti en garantie d’un prêt d’un montant de deux millions cinq cent milles (…2.500 000) de francs octroyé le………. par ladite Mutuelle à Mr Papa Idrissa
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Processus crédit
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Diaw………..titulaire du compte numéro 1853…… ouvert dans les livres de la MECBT/HLM….., prêt remboursable en capital et intérêts en douze…… (12….) échéances mensuelles à compter du ……… et destiné à un commerce……...
Article 3 : Vente de l’immeuble donné en garantie
La caution s’engage à ne pas vendre l’immeuble donné en garantie tant que Mr Papa Idrissa Diaw …….. restera débiteur de la Caisse au titre de ce prêt sous peine de s’exposer aux poursuites prévues en matière pénale.
La caution ne peut vendre l’immeuble donné en garantie sans l’accord préalable de la mutuelle.
A défaut d’un tel accord, s’il ya vente de l’immeuble donné en garantie, la dette devient immédiatement exigible.
Article 4 : Réalisation de la garantie
En cas de non paiement d’une seule échéance, suite à une mise en demeure restée infructueuse, la Mutuelle a la faculté de mettre en œuvre, conformément à la loi, la procédure requise afin de réaliser ladite garantie.
Article 5 : Substitution de garantie
Si le bien donné en garantie disparaît accidentellement, la garantie conférée à la mutuelle sera reportée sur l’indemnité de couverture dudit risque. Si la caution réelle ne bénéficie pas de l’octroi d’une telle indemnité, le cautionné sera tenu de fournir une autre garantie
La mutuelleLa caution
Fait à Dakar le ………. en deux (2)exemplaires originaux
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Contrat de gage
Entre les soussignés :
La Mutuelle d’Epargne et de Crédit de …BENE TALLY..(MEC………BT…..), Représentée par
M…SECK……………………….
Agissant en qualité de …DIRECTEUR……………………. de ladite mutuelle,
Elisant domicile à1501 USINE BENE TALLY
…………………………………………………………………………………..
Ci-après dénommée « La mutuelle », d’une part ;
Et
M…ROKHAYA DIOP…………..Domicilié à…OUAGOU NIAYE II N°50……………..
Né le11 AOUT 1970..à…DAKAR…
Titulaire de la carte d’identité nationale numéro2751197007902
Ci-après dénommé « Le constituant », d’autre part.
Il a été convenu ce qui suit :
Article 1 : Objet :
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Le constituant remet en gage à la mutuelle, qui accepte, le bien désigné ci-après pour garantir le
paiement de toute somme qu’il devra à la mutuelle au titre du contrat de prêt qu’ils ont conclu le
……………………………………………….
Article 2 : Créance garantie
Ledit prêt porte sur un montant de UN MILLION DEUX CENT MILLE (1200000) francs
(en chiffres et en lettres), assorti de la stipulation d’intérêts au taux de 20% l’an dégressif
correspondant à 1,67% mensuel sur le capital restant dû, remboursable en DOUZE (12).(en lettres
et en chiffres) mensualités à compter du…………………………………………………………………..
Article 3: Désignation du gage
Le bien donné en gage est spécifié comme suit : …………………………………………….
04 BRACELETS EN OR 21K POUR UN MONTANT DE UN MILLION DEUX CENT SIX MILLE (1 206 000)
francs
Article 4: Etendue de la garantie
Le présent gage couvre le remboursement de toutes sommes que le constituant pourra devoir à
la mutuelle en principal, augmenté des intérêts et pénalités dus au titre dudit contrat de prêt.
Article 5 : Substitution de garantie
En cas de disparition ou de perte du bien donné en gage, l’indemnité d’assurance se substitue
audit gage. A défaut, le constituant sera tenu de fournir une autre garantie.
Article 6 : Réalisation du gage
A défaut de paiement de la part du constituant d’une seule échéance au terme convenu dans le
contrat de prêt y compris en cas de déchéance du terme, la mutuelle procède à la réalisation du
gage conformément aux règles de droit applicables en matière de voies d’exécution.
Article7 : Frais de contrat
Les frais, droits, taxes et impôts auxquels donnera lieu le présent acte seront à la charge du
constituant, y compris les frais d’enregistrement du présent acte.
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Article 8 : Règlement de litige
Le présent contrat est soumis au droit sénégalais.
Tout différend né de l’application ou de l’interprétation du présent contrat sera réglé à
l’amiable. A défaut, il sera porté devant les juridictions sénégalaises compétentes.
Le constituantLa mutuelle
Fait à…DAKAR……..le 10/09/2012
En…TROIS (03) exemplaires
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Contrat de gage consenti par un tiers
Entre les soussignés :
La Mutuelle d’Epargne et de Crédit ………………………………………(MEC……….),
Elisant domicile au siége social de l’Union des Mutuelles du Partenariat pour la Mobilisation de
l’Epargne et du Crédit au Sénégal (UM-PAMECAS), sisà ………….., BP: 15354 DAKAR-FANN.
Représentée par M…………………...........................................................................................,
Agissant en qualité de ……………………………………………………. de ladite mutuelle,
Elisant domicile à………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………..
Ci-après dénommée « La mutuelle », d’une part ;
Et
M………………………………………………………………………………………………..
Domicilié à……………………………………………………………………………………..
Né le……………………………………………..à………………………………………
Titulaire de la carte d’identité nationale numéro…………………………………
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Ci-après dénommé« Le constituant », d’autre part.
Il a été convenu ce qui suit :
Article 1 : Objet
Le constituant remet en gage à la mutuelle le bien désigné ci-après pour garantir le paiement de
toutes sommes que M………………………………….., ci-après dénommé « Le débiteur », pourra devoir,
en cas d’inexécution de son obligation de remboursement, à ladite mutuelle au titre du contrat
de prêt que ces derniers ont conclu le…………………………………….
Article 2 : Créance garantie
Ledit prêt porte sur un montant de………………………
……………………………….……….(en lettres et en chiffres) remboursable en …………….
…………...……………….(lettres et en chiffres) mensualités à compter du…………………..
Article 3 : Désignation du bien donné en gage
Le bien donné en gage par le constituant à la mutuelle, qui déclare l’avoir reçu, est spécifié
comme suit :…………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………
Article 4 : Etendue de la garantie
Le gage consenti par le constituant à la mutuelle garantit toutes les sommes que ledit débiteur
devra à ladite mutuelle en principal, intérêts et pénalités au titre dudit contrat de prêt.
Article 5 : Réalisation du gage
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Le défaut de paiement de la part du débiteur d’une seule échéance au terme convenu entraîne la
réalisation du gage conformément aux règles de procédure prévues en matière de voies
d’exécution.
Article 6: Frais de contrat
Les frais, droits, taxes et impôts auxquels donnera lieu le présent acte seront à la charge du
constituant ou du débiteur, y compris les frais d’enregistrement du présent acte.
Article 7 : Règlement de litige
Le présent contrat est soumis au droit sénégalais.
Tout différend né de l’application ou de l’interprétation du présent contrat sera réglé à
l’amiable. A défaut, il sera porté devant les juridictions sénégalaises compétentes.
Le constituantLa mutuelle
Fai à………………………………………..le…………………………………………
En trois (3) exemplaires dont un (1) pour enregistrement.
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Contrat de nantissement de peines et soins
Entre les soussignés :
La Mutuelle d’Epargne et de Crédit de…PAMECAS BOURGUIBA (MEC.BT............),
Elisant domicile …………PAMECAS BOURGUIBA……………………..
1501 USINE BENE TALLY………………………………………………
Représentée aux présentes par Mr…… SECK…………....................................
Agissant en qualité de………DIRECTEUR………………… de ladite mutuelle,
Ci- après dénommée « La mutuelle », d’une part ;
Et
M………… ……………………….. …………………………………………………………………
Domicilié à…………………….……………………………………………………………………..
Né le ………………..…………………………………….. à…………….………………………………
Titulaire de la carte d’identité nationale numéro………………………………………………………………
Ci-après dénommer « Le constituant », d’autre part.
Il a été convenu ce qui suit :
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Article premier : Objet
Le constituant affecte en nantissement de peines et soins à la mutuelle, qui accepte, les impenses
édifiées sur l’immeuble désigné au présent contrat en garantie de l’exécution du contrat de prêt
visé au présent contrat.
Article 2 : Créance garantie
Ledit prêt porte sur un montant de …………………………………..…francs………… ……(en chiffres et en
lettres) remboursable en ……….………….. (En lettres et en chiffres) échéances, assorti de la
stipulation d’un taux d’intérêt de 21% par an dégressif correspondant à 1,75% mensuel sur le
capital restant dû.
Article 3 : Opérations sur l’immeuble donné en garantie
Toute diminution de sûreté portant notamment sur la vente de l’immeuble grevé de
nantissement, à l’initiative de l’emprunteur sans l’accord préalable de la mutuelle, entraîne
l’exigibilité immédiate de toutes les sommes dues à la mutuelle au titre dudit contrat de prêt
Article 4 : Garantie
A la sûreté de toutes les sommes que l’emprunteur pourra devoir à la mutuelle au titre dudit
contrat de prêt, l’emprunteur affecte en nantissement les peines et soins édifiés sur l’immeuble
spécifié comme suit :…le logement n°
………………………………………………………………….…………………………………
…………………………………………………………………………………………
Article 5 : Frais de contrat
Tous les impôts, frais droits et taxes auxquels donneront lieu le présent contrat seront à la charge
de l’emprunteur qui s’y oblige.
Article 6 : Règlement de litige
Le présent contrat est soumis au droit sénégalais.
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Tout différend né de l’application ou de l’interprétation du présent contrat sera réglé à
l’amiable. A défaut, il sera porté devant les juridictions sénégalaises compétentes.
Fait à Dakar…………… le………………………en ……………………..……… exemplaires originaux
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Nantissement de véhicule automobile
Entre les soussignés :
La Mutuelle d’Epargne et de Crédit de…BOURGUIBA….(MEC/BT HLM……)
Représentée aux présentes par MR SECK………………………………………..
Agissant en qualité de…DIRECTEUR……………………….de ladite mutuelle,
Elisant domicile à……PAMECAS BOURGUIBA (hlm)…..
……………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………..
Ci-après dénommé « La mutuelle », d’une part ;
Et
M………………………………………………………………………………………………..
Domicilié à……………………………………………………………………………………..
Exerçant la profession de…………………………………………………………………….
Né le……………………………………………..à………………………………………
Titulaire de la carte d’identité nationale numéro…………………………………
Ci-après dénommé « Le constituant », d’autre part ;
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Il a été convenu ce qui suit :
Article 1 : Objet
Le constituant affecte en nantissement à la mutuelle, qui accepte, le véhicule automobile décrit
ci-après pour garantir le paiement de toutes les sommes qu’il pourra devoir à ladite mutuelle s’il
ne satisfait pas à son obligation de remboursement née du contrat de prêt qu’ils ont signé
le……………………………………………….
Article 2 : Créance garantie
Ledit prêt porte sur un montant de…………………………………………………….
(en lettres et en chiffres) ayant intégralement servi à financer l’acquisition dudit véhicule
automobile donné en nantissement.
Le montant dudit prêt accordé par la mutuelle au constituant est assorti d’une stipulation d’un
taux d’intérêt de --20-% l’an dégressif correspondant à -1,75-% mensuel sur le capital restant dû
et est remboursable en ……………………………………………mensualités (en lettres et en chiffes) à
compter du ………………………………………………………….
Article 3 : Description du véhicule automobile
Le véhiculenanti est décrit ainsi qu’il suit :………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………
Article 4 : Etendue de la garantie
Le présent nantissement couvre le paiement de toutes les sommes en capital, intérêts et
pénalités qui pourraient être dues par le constituant à la mutuelle au titre dudit contrat de prêt.
Article 5 : Formalité de publicité du nantissement
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Le nantissement dudit véhicule automobile assujetti à une déclaration de mise à circulation et à
immatriculation doit être mentionné sur le titre administratif portant autorisation de circuler et
immatriculation.
Article 6 : Exigibilité anticipée
Toute diminution de sûreté portant notamment sur la vente du véhicule automobile grevé de
nantissement, à l’initiative du constituant sans l’accord préalable de la mutuelle, entraîne
l’exigibilité immédiate de toutes les sommes dues à la mutuelle au titre dudit contrat de prêt
Article 7 : Réalisation de garantie
En cas d’inexécution de la part du constituant de l’obligation de remboursement prévue audit
contrat de prêt, la mutuelle procède à la réalisation du véhicule automobile nanti conformément
aux dispositions applicables en matières de voies d’exécution.
Article 8: Frais de contrat
Les droits, taxes et impôts auxquels le présent acte pourra donner lieu seront à la charge du
constituant, y compris les frais portant sur la formalité d’inscription du nantissement dudit
véhicule automobile au registre du commerce et du crédit mobilier.
Article 9 : Règlement de litige
Le présent contrat est soumis au droit sénégalais.
Tout différend né de l’application ou de l’interprétation du présent contrat sera réglé à
l’amiable. A défaut, il sera porté devant les juridictions sénégalaises compétentes.
Le constituantLa mutuelle
Fait à…………………le…………en ………………exemplaires originaux
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Nantissement de fonds de commerce
Entre les soussignés :
La Mutuelle d’Epargne et de Crédit de…………………………………………….(MEC…….)
Représentée aux présentes par M……………………………………………………………
Agissant en qualité de………………………………………………………de ladite mutuelle,
Elisant domicile à…………………………………………………………….
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
Ci-après dénommé « La mutuelle », d’une part ;
Et
M………………………………………………………………………………………..
Domicilié à…………………………………………………………………………….
Né le……………………………………………..à………………………………………
Titulaire de la carte d’identité nationale numéro…………………………………
Immatriculé au Registre du commerce et du crédit mobilier sous le numéro………………
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Ci-après dénommé « Le constituant ».
Il a été convenu ce qui suit :
Article premier : Objet
Le constituant affecte en nantissement à la mutuelle, qui accepte, le fonds de commerce portant
sur l’assiette désignée ci-après, en garantie de toutes sommes qu’il pourra devoir à ladite
mutuelle s’il ne fait pas face à son obligation de remboursement pour un motif quelconque au
titre du contrat de prêt qu’il ont conclu le……………………………
Article 2 : Créance garantie
Ledit prêt porte sur un montant de……………………………………………………….
……………………………………………………………….(en lettres et chiffres), prêt octroyé pour une durée
de…………………………….., assorti d’une stipulation d’intérêts de ------ l’an dégressif correspondant à -
---%mensuel sur le capital restant dû, remboursable en ………………………….mensualités (lettres et
chiffres) à compter du………………………..
Article 3 : Situation du fonds de commerce
Le fonds de commerce donné en nantissement est dénommé…………………………………
et est situé à l’adresse suivante :………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………
Article 4 : Assiette du nantissement
Le nantissement dudit fonds de commerce porte sur les éléments ci-après :
- la clientèle ;
- l’enseigne ;
- le nom commercial ;
- le droit au bail ;
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- les autorisations administratives d’exploitation n’ayant pas un caractère personnel et qui
sont cessibles.
- le matériel professionnel énuméré et estimé en annexe.
Article 5 : Exigibilité anticipée
Tout déplacement du fonds nanti non notifié par voie d’huissier, quinze (15) jours au moins à
l’avance, à la mutuelle entraîne l’exigibilité immédiate de toutes les sommes dues à la mutuelle
au titre dudit contrat de prêt
Article 6 : Réalisation du nantissement
A défaut d’exécution de l’obligation de remboursement à la charge constituant pour un motif
quelconque, la mutuelle procède à la réalisation du nantissement de fonds de commerce
conformément aux règles de droit applicables en matière de voies d’exécution.
Article 7 : Frais de contrat
Les frais, droits, taxes et impôts auxquels donnera lieu le présent acte seront à la charge du
constituant, y compris les frais d’enregistrement du présent acte et les frais d’inscription du
nantissement dudit fonds de commerce au registre du commerce et du crédit mobilier.
Article 8 : Règlement de litige
Le présent contrat est soumis au droit sénégalais.
Tout différend né de l’application ou de l’interprétation du présent contrat sera réglé à
l’amiable. A défaut, il sera porté devant les juridictions sénégalaises compétentes.
La mutuelleLe constituant
Fait à……………………………………………………..
En……………………………………………. ……exemplaires
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Contrat de crédit bail mobilier
Entre les soussignés :
La Mutuelle d’Epargne et de Crédit de……………………………………….(MEC………….)
Représentée aux présentes par M……………………………………………………………….
Agissant en qualité de ………………………………………………………de ladite mutuelle,
Elisant domicile à……………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………..
Ci-après dénommée « le crédit bailleur», d’une part ;
Et
M………………………………………………………………………………………………...
Domicilié à ……………………………………………………………………………………..
Né le……………………………………………..à………………………………………
Titulaire de la carte d’identité nationale numéro…………………………………
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Ci-après dénommé « Le crédit preneur », d’autre part.
Il a été convenu ce qui suit :
Article 1: Objet
Le crédit bailleur consent au crédit preneur sur le bien décrit ci-après un crédit bail par lequel il
donne en location ledit matériel au crédit preneur et s’engage à le lui vendre à l’issue de la
période locative.
Ce crédit bail est conclu aux conditions ci-après.
Article 2 : Description du bien faisant l’objet du crédit bail
Le bien faisant l’objet dudit crédit bail est spécifié comme suit :…………………………….
………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………
Article 3: Paiement de loyers
Le crédit preneur est tenu de verser un loyer mensuel d’un montant de………………………
………………………………………………………………………………………(en lettres et en chiffres).
Article 4 : Charges Diverses
Les frais de réparation non couvertes par la garantie après-vente et les frais de souscription
d’assurance sinistre portant notamment sur les risques de destruction, d’incendie et de vol sont à
la charge du crédit preneur.
Article 5 : Durée
Le présent contrat est conclu pour une durée de………………………………………
Article 6 : Clause résolutoire au profit du crédit bailleur
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A défaut d’exécution d’obligations à la charge du crédit preneur prévues au présent acte, le
contrat sera résilié de plein droit à compter de la notification au crédit preneur des manquements
constatés.
Article 7: Levée d’option
A l’issue de la période locative mentionnée à l’article 3, le crédit preneur peut acheter ledit bien à
la valeur résiduelle convenue, ou renouveler le bail, ou restituer ledit bien au crédit bailleur.
Article 8 : Frais de contrat
Les droits, taxes et impôts auxquels le présent acte pourra donner lieu seront à la charge du crédit
preneur, y compris les frais d’enregistrement à acquitter et les frais d’inscription dudit crédit bail
au registre du commerce et du crédit mobilier.
Article 9 : Règlement de litige
Le présent contrat est soumis au droit sénégalais.
Tout différend né de l’application ou de l’interprétation du présent contrat sera réglé à
l’amiable. A défaut, il sera porté devant les juridictions sénégalaises compétentes.
Le crédit bailleurLe crédit preneur
Fait à…………………………………le………………………………………….
en………………………………………exemplaires
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Contrat de cession de loyers
Entre les soussignés :
La Mutuelle d’Epargne et de Crédit de…………………………………(MEC…………….)
Représentée aux présentes par M……………………………………………………………….
Agissant en qualité de ……………………………………………………….de ladite mutuelle,
Elisant domicile à………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………...
Ci-après dénommée « Le cessionnaire », d’une part ;
Et
M……………………………………………………………………………………………
Domicilié à………………………………………………………………………….
Né le……………………………………………..à………………………………………
RESEAU PAMECAS
Système de management qualité
Processus crédit
ERQ/PRO-CR 03/10
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Impact de la stratégie marketing d’un système financier décentralisé sur le développement de ses activités : cas du réseau PAMECAS
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Titulaire de la carte d’identité nationale numéro…………………………………
Ci-après dénommé « Le cédant », d’autre part.
Il a été convenu ce qui suit :
Article 1 : Objet
Le bailleur cède au cessionnaire, qui accepte, la créance de loyers qu’il détient sur
M………………………………………………, ci-après dénommé « Le débiteur cédé », en paiement de toutes
les sommes que le cédant pourra devoir au cessionnaire au titre du contrat de prêt qu’ils ont
signé le…………………………………………….,
Article 2 : Créance garantie
Ledit prêt porte sur un montant de…………………………………….
…………………………………………………………………………………………………..
……………………………………(en lettres et en chiffres), d’une durée de…………….
………………….., assorti de la stipulation d’un taux d’intérêt de ---% l’an dégressif correspondant à --
--% mensuel sur le capital restant dû, remboursable en……………………………….mensualités à
compter du……………………..
Article 2 : Etendue de la cession de loyers
La présente cession de loyers couvre le paiement de toutes les sommes en capital, intérêts et
pénalités que le cédant doit ou devra au cessionnaire en exécution de son obligation de
remboursement résultant dudit contrat de prêt.
Article 3 : Identification de la créance cédée
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Le cédant est tenu de remettre au cessionnaire les documents certifiant l’existence de la créance
cédée portant notamment sur la production du contrat de bail visé, de procéder à la
détermination du montant des créances cédées, de préciser l’emplacement du local à usage
d’habitation faisant l’objet du bail visé et l’indication de l’identité du débiteur cédé.
Article 4 : Signification de la cession de loyers au débiteur cédé
La cession de loyers fait l’objet d’une signification au débiteur cédé à l’initiative du bailleur.
A compter de l’effectivité de ladite signification, le débiteur cédé est tenu de verser au
cessionnaire le montant des loyers visés selon la périodicité requise.
Article 5 : Résiliation
En cas de résiliation pour un motif quelconque du bail concernant l’immeuble abritant le local à
usage d’habitation sur lequel porte la cession de loyers, le cessionnaire bénéficie d’une résiliation
de plein droit dudit contrat de cession de loyers emportant une exigibilité immédiate des sommes
restant dues par le cédant au cessionnaire au titre du contrat de prêt mentionné à l’article
premier.
Article 6: Frais de contrat
Les droits, taxes et impôts auxquels le présent acte pourra donner lieu seront à la charge du
cédant, y compris les frais d’enregistrement du présent acte à accomplir.
Article 7 : Règlement de litige
Le présent contrat est soumis au droit sénégalais.
Tout différend né de l’application ou de l’interprétation du présent contrat sera réglé à
l’amiable. A défaut, il sera porté devant les juridictions sénégalaises compétentes.
Le cessionnaireLe cédant
Fait à…………………………………le………………………………………….
En trois (3) exemplaires dont un (1) pour enregistrement
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Nantissement de stock
Entre les soussignés :
La Mutuelle d’Epargne et de Crédit de…………………………………………………(MEC)
Représentée par M………………………………………………………
Agissant en qualité de Directeur de ladite mutuelle,
Elisant domicile ………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………..
Ci-après dénommée « La mutuelle », d’une part ;
ET
M……………………………………………………………………………………………
Domicilié à……………………………………………………………………………….
Exerçant la profession de………………………………………………………………………
Immatriculé au Registre du commerce et du crédit mobilier sous le numéro…………..........
………………………………………………………………………………………………..
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Né le……………………………………………..à………………………………………
Titulaire de la carte d’identité nationale numéro…………………………………
Ci-après dénommé « Le constituant », d’autre part.
Il a été convenu ce qui suit :
Article premier : Objet
Le constituant affecte en nantissements de stock à la mutuelle, qui accepte, les biens désignés ci-
après, en garantie de sommes dues en capital, intérêts et pénalités au titre du contrat de prêt
signé le……….……………......................... ,
Article 2 : Créance garantie
Leditprêt porte sur un montant de……………………………………………………
…………………………………………………….. (en lettres et en chiffres), prêt accordé pour une durée de
………………………………………., assorti d’une stipulation d’intérêts de -----% l’an dégressif
correspondant à -----% mensuel dégressif sur le capital restant dû, remboursable en
…………………………….......mensualités (en lettres et en chiffres).
Article 3: Désignation des biens nantis
Les biens faisant l’objet dudit nantissement de stock sont spécifiés comme suit :
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
Article 5: Garde des biens nantis
Le constituant assure la garde du stock donné en nantissement, et s’engage à ne pas diminuer
leur valeur, à tenir à ses frais, à la disposition de la mutuelle, spontanément ou à la requête de
cette dernière, un état du stock nanti et la comptabilité de toutes les opérations s’y rapportant.
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A défaut, le constituant est soumis à une exigibilité anticipée de l’intégralité des sommes dues à la
mutuelle.
Article 6 : Réalisation de garantie
En cas de non respect de l’obligation de remboursement à la charge du constituant
conformément aux prescriptions contenues dans le contrat de prêt, la mutuelle procède à la
réalisation du stock nanti en application des règles prévues en matière de voies d’exécution.
Article7 : Frais de contrat
Les frais, droits, taxes et impôts auxquels donnera lieu le présent acte seront à la charge du
constituant, y compris les frais d’enregistrement du présent acte et les frais d’inscription au
registre du commerce et du crédit mobilier.
Article 8: Règlement de litige
Le présent contrat est soumis au droit sénégalais.
Tout différend né de l’application ou de l’interprétation du présent contrat sera réglé à
l’amiable. A défaut, il sera porté devant les juridictions sénégalaises compétentes.
Le constituantLa mutuelle
Fait à ………………………………………le……………………………………………
En…………………………………………..exemplaires
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