ŽILINSKÁ UNIVERZITA V ŽILINE · 2013-04-24 · Hoci BSC alebo jeho nástroje dnes úspešne...

1

ŽILINSKÁ UNIVERZITA V ŽILINE

FAKULTA RIADENIA A INFORMATIKY

VYUŽITIE PRÍSTUPU BSC

VO VÝKONNOSTNOM MANAŽMENTE

Dizertačná práca

Kód: 28360020133006

Študijný program: Manažment

Pracovisko: Fakulta riadenia a informatiky, Katedra manažérskych teórií

Školiteľ: doc. Ing. Josef Vodák, PhD.

Stupeň kvalifikácie: doktor filozofie („philosophiae doctor“, v skratke „PhD.“)

Žilina, 2013 Mgr. Anna Havranová

2

ABSTRAKT

HAVRANOVÁ, Anna: Využitie prístupu BSC vo výkonnostnom manažmente.

[dizertačná práca] – Žilinská univerzita v Žiline, Fakulta riadenia a informatiky, Katedra

manažérskych teórií. – Školiteľ: doc. Ing. Josef Vodák, PhD. – Stupeň kvalifikácie: doktor

filozofie („philosophiae doctor“, v skratke „PhD.“) – v odbore 3.3.15 Manažment, študijný

program Manažment, Žilina 2013. – str. 153 a 1 príloha.

Práca sa zaoberala problematikou stratégie, výkonnostného manažmentu a Balanced

Scorecard. Na základe zrealizovaného výskumu, ktorý predstavuje samostatnú prílohu, je

v nej vytvorený model implementácie BSC v rámci výkonnostného manažmentu podniku

v podmienkach hospodárskeho prostredia SR a overené prístupy jeho implementácie pre

podnik. Úlohou práce bolo navrhnúť podmienky úspešnej implementácie BSC v špecifických

kultúrnych a hospodárskych podmienkach SR. Pri tvorbe modelu sa zohľadnili špecifické

podmienky v hospodárskom prostredí SR a v podnikoch, ktoré v tomto prostredí pôsobia tak,

aby umožnili navrhnúť model využiteľný pre prax podnikov SR. Ponúka riešenie

implementácie BSC naprieč celým procesom strategického riadenia.

Dizertačná práca je rozdelená na 5 kapitol a obsahuje samostatnú prílohu – výskum

dizertačnej práce.

Kľúčové slová: Balanced Scorecard. Stratégia. Strategické riadenie. Výkonnosť.

Strategické mapy. Zosúladenie. Meranie.

ABSTRACT

HAVRANOVÁ, Anna: Balanced Scorecard in Performance Management.

[Dissertation thesis] – University of Žilina in Žilina, Faculty of Management Science and

Informatics; Managerial Theory Department. – Chief of the Dissertation Thesis: doc. Ing.

Josef Vodák, PhD. – Qualification level: philosophiae doctor (Abbreviation for philosophiae

doctor is “PhD.”) - in the field of study 3.3.15 Management, study program Management,

Žilina 2013. - 153 pages and 1 attachment.

The thesis deals with the topics of strategy, performance management and Balanced

Scorecard. It has designed the model of implementation of the BSC method within company

performance management in the conditions of the Slovak Republic and verified the benefits of

its implementation for companies. It was aimed to propose the preconditions of successful

implementation of BSC in specific cultural and economic conditions of the Slovak Republic.

It has taken the specific conditions in the economic environment of the Slovak Republic and

in companies operating in this environment into consideration while designing the final model

of the thesis. The thesis has offered a solution of implementation of BSC across the whole

process of the strategic management.

The thesis is divided into 5 chapters and a separate attachment containing the research

to the thesis.

Key words: Balanced Scorecard. Strategy. Strategic Management. Performance.

Strategy Maps. Alignment. Measurement.

3

PREDHOVOR

Balanced Scorecard (BSC) je metódou výkonnostného manažmentu, ktorej výhody

využíva stále viac podnikov po celom svete. BSC ponúka spôsob zvyšovania výkonnosti

podniku na všetkých jeho organizačných úrovniach, čím zabezpečuje trvalú

konkurencieschopnosť na danom trhu. Vhodne zavedený BSC smeruje všetky činnosti

podniku k plneniu podnikovej stratégie.

Metódu BSC predstavili Robert S. Kaplan, univerzitný profesor na Harvardskej

obchodnej škole, a David P. Norton, obchodný konzultant a prezident poradenskej firmy

Renaissance Solutions, už začiatkom 90. rokov. BSC sa od svojho zrodu vyvíjal od nástroja

na meranie výkonnosti cez nástroj riadenia výkonnosti, až dospel do štádia, kedy sa

z meracieho nástroja stal nástrojom na riadenie stratégie.

BSC ponúka riadenie všetkých činností a procesov v podniku v súlade so stratégiou

podniku, ktorá je zosúladená s osobnými cieľmi jednotlivcov. Všetky tieto procesy sú

zamerané na zvyšovanie výkonnosti podniku. BSC dokáže zmerať nielen finančné

ukazovatele, ktorých výpovedná hodnota sa obmedzuje na minulé výsledky, ale pomocou

vhodných ukazovateľov dokáže predvídať budúcu výkonnosť podniku a tak poskytnúť

neoceniteľné informácie pre všetkých zainteresovaných – akcionárov, zamestnancov,

zákazníkov či dodávateľov. Pomocou niekoľkých ukazovateľov, meradiel, iniciatív ponúka

možnosť merať budúcu výkonnosť podniku a tak poskytnúť neoceniteľné informácie pre

všetkých zainteresovaných – akcionárov, zamestnancov, zákazníkov či dodávateľov.

Hoci BSC alebo jeho nástroje dnes úspešne využíva viac ako polovica podnikov vo

svete, na Slovensku sa zatiaľ ako systém riadenia stratégie veľmi nepoužíva. Skúsenosti

s implementáciou systémov výkonnostného manažmentu vo svete sú veľmi pozitívne a preto

je možné očakávať neustále rastúce percento podnikov využívajúcich výhody systémov

výkonnostného manažmentu. Táto práca je zameraná na vytvorenie modelu implementácie

BSC, ktorý zohľadňuje špecifiká hospodárskeho prostredia SR, pričom ponúka „návod“

manažérom slovenských podnikov na zavedenie BSC naprieč celým procesom strategického

riadenia.

Predkladaná dizertačná práca vznikla v rámci vedecko-výskumnej činnosti katedry

Manažérskych teórií na Fakulte riadenia a informatiky na Žilinskej univerzite v Žiline. Bola

vytvorená v spolupráci a pod odborným dohľadom môjho školiteľa doc. Ing. Josefa Vodáka,

PhD., ktorému sa aj touto cestou chcem poďakovať za jeho cenné rady, všestrannú pomoc,

pedagogické a odborné usmernenia ako aj za jeho ľudský prístup. Zároveň ďakujem

PharmDr. Z. Bártovej, Ing. J. Belákovej, Ing. P. Bolchovi, PhD., Ing. M. Brtekovi, Ing. M.

Ingelimu, Ing. I. Košalkovi, MBA, Ing. P. Kriškovi, Ing. R. Ňukovičovi, Ing. A. Pyczovi, Ing.

Ľ. Rybánskemu a všetkým ostatným, ktorí mi poskytli súčinnosť pre realizácii výskumu

práce, za ich ochotu a cenné informácie z ich manažérskej praxe.

Vyhlasujem, že som dizertačnú prácu spracovala samostatne a uviedla som všetky

použité pramene a literárne zdroje, z ktorých som čerpala.

V Žiline, apríl 2013 Podpis: ......................................

4

Obsah

ÚVOD ........................................................................................................................................ 6

1. SÚČASNÝ STAV RIEŠENEJ PROBLEMATIKY DOMA A V ZAHRANIČÍ ............... 7

1.1 Vymedzenie základných pojmov ................................................................................. 7

1.1.1 Strategické riadenie a stratégia ............................................................................. 8

1.1.2 Výkonnostný manažment ................................................................................... 10

1.1.3 Balanced Scorecard ............................................................................................ 13

1.2 Východisková analýza a orientačný prieskum .......................................................... 20

1.3 Hospodárske prostredie SR ....................................................................................... 25

1.4 Prepojenie teoretických východísk a predvýskumu práce ......................................... 27

2. CIEĽ A METODIKA PRÁCE .......................................................................................... 30

2.2 Všeobecná formulácia úlohy - podstata tvorivého riešenia ....................................... 30

2.3 Cieľ a hypotézy práce ................................................................................................ 32

2.3.1 Cieľ práce ........................................................................................................... 32

2.3.2 Hypotézy práce ................................................................................................... 34

2.4 Metódy práce ............................................................................................................. 37

2.4.1 Typ výskumu ...................................................................................................... 37

2.4.2 Metódy získavania a zhromažďovania informácií ............................................. 39

2.4.3 Metódy spracovania informácií .......................................................................... 41

2.4.4 Metódy riešenia problému .................................................................................. 42

2.5 Výskumná vzorka ...................................................................................................... 42

2.5.1 Typológia výskumnej vzorky ............................................................................. 42

2.5.2 Veľkosť výskumnej vzorky ................................................................................ 43

2.6 Realizácia výskumu (Príloha – Projekt dizertačnej práce) ........................................ 45

2.7 Výsledky a vyhodnotenie výskumu ........................................................................... 45

2.7.1 Uvedenie sumárnych štatistických výsledkov .................................................... 49

2.7.2 Overenie hypotéz ................................................................................................ 54

2.7.3 Celkové závery výskumu ................................................................................... 57

3. RIEŠENIE PROBLÉMU .................................................................................................. 58

3.1 Formálny popis problému .......................................................................................... 58

3.2 Východiskový model ................................................................................................. 60

3.2.1 Tvorba stratégie, objasnenie cieľov a strategická analýza ................................. 61

3.2.2 Plánovanie stratégie a tvorba BSC ..................................................................... 63

3.2.3 Zosúladenie podniku .......................................................................................... 68

3.2.4 Plánovanie operácií ............................................................................................ 71

3.2.5 Monitorovanie a učenie ...................................................................................... 73

3.2.6 Testovanie a prispôsobovanie stratégie .............................................................. 74

3.2.7 Všeobecný model strategického riadenia a model uzavretého systému

strategického riadenia implementácie BSC ........................................................ 75

3.3 Uplatnenie podporného aparátu pre riešenie problému ............................................. 78

3.3.1 Využívané nástroje z hľadiska vývoja hodnotenia výkonnosti podniku ............ 79

3.3.2 Podporný aparát v štyroch perspektívach BSC .................................................. 85

3.4 Vlastné riešenie problému ......................................................................................... 89

5

3.4.1 Výkonnostný manažment ................................................................................... 89

3.4.2 Strategické riadenie, stratégia a komunikácia stratégie...................................... 90

3.4.3 Znázornenie stratégie vo forme strategických máp ............................................ 94

3.4.4 Balanced Scorecard ako cieľové tabuľky ........................................................... 95

3.4.5 Prepojenie stratégie a realizácie operácií ........................................................... 97

3.4.6 Monitorovanie .................................................................................................... 98

3.4.7 Model riešenia .................................................................................................... 99

3.4.7.1Implementácia BSC v perspektíve učenia sa a rastu ......................................... 102

3.4.7.2Implementácia BSC v perspektíve vnútorných procesov .................................. 108

3.4.7.3Implementácia BSC v zákazníckej perspektíve ................................................. 113

3.4.7.4Implementácia BSC vo finančnej perspektíve ................................................... 118

3.4.8 Zhrnutie vlastného riešenia .............................................................................. 124

3.5 Overenie funkčnosti a správnosti riešenia ............................................................... 124

3.5.1 Komparácia modelu implementácie BSC s jestvujúcimi modelmi .................. 125

3.5.2 Preskúmanie charakteristík modelu a ich zhody s požiadavkami procesného

modelu .............................................................................................................. 130

3.5.3 Posúdenie plnenia účelu modelu ...................................................................... 131

3.5.4 Overenie modelu .............................................................................................. 132

4. VÝSLEDKY A DISKUSIA ........................................................................................... 134

4.1 Prezentácia dosiahnutých výsledkov ....................................................................... 134

4.2 Diskusia, odporúčania ............................................................................................. 136

5. TEORETICKÉ A PRAKTICKÉ PRÍNOSY .................................................................. 141

5.1 Poznatky pre ďalší rozvoj vedy ............................................................................... 141

5.2 Poznatky pre prax .................................................................................................... 141

ZÁVER ................................................................................................................................... 143

6

ÚVOD

Dnešná podnikateľská klíma kladie dôraz na neustále zvyšovanie výkonnosti podnikov1.

Čím viac sa naša ekonomika otvára svetu, tým viac podnikov musí hľadať neustále nové spôsoby

ako zvyšovať svoju konkurencieschopnosť. Hľadajú metódy, ktoré by im umožnili zvyšovať

svoju výkonnosť.

Úlohou systémov strategického manažmentu je formulovať, tlmočiť, implementovať,

kontrolovať a prehodnocovať stratégie podniku. Práca so stratégiou je kľúčovou úlohou

vrcholového vedenia podniku a predstavuje podstatu riadenia, ktorá môže podniku zabezpečiť

neustály vývoj smerom k plneniu dlhodobých podnikových cieľov. Preto sa mnohí odborníci

snažia nájsť čo najvhodnejší systém, ktorý umožní riadiť proces tvorby, formulácie,

implementácie a realizácie dlhodobých plánov. Jedným z ponúkaných možností je systém

strategického riadenia Balanced Scorecard2.

BSC ponúka proces realizácie týchto úloh tak, aby bol jasný a zrozumiteľný pre každého

zainteresovaného. Predstavuje systém riadenia stratégie modernej informačnej doby, kedy už

finančné ukazovatele nie sú postačujúcimi indikátormi úspechu a posúdenie výkonnosti si

vyžaduje mnoho nehmotných ukazovateľov, ktoré majú v dnešnej dobe mnohokrát oveľa vyššiu

výpovednú hodnotu ako obrat či zisk.

Podniky, ktoré implementovali výkonnostný manažment parciálne, iba ako spôsob

merania výkonnosti, dnes nedokážu využívať všetky prínosy, ktoré im môže komplexný systém

výkonnostného manažmentu ponúknuť. Poskytuje im síce podnetné informácie o dosahovanej

výkonnosti, nevyužívajú však synergie činností pri plnení spoločne uznávaných cieľov a hodnôt

a meranie výkonnosti sa pre nich stáva iba jedným zo zaťažujúcich byrokratických nástrojov,

ďalším pokusom entuziastického manažéra alebo HR oddelenia zaviesť niečo moderné, čo zaplní

nástenky tabuľkami a grafmi.

S cieľom vyhnúť sa tomuto čiastkovému využitiu výkonnostného manažmentu, resp.

využívaniu jeho meracích nástrojov, bude táto práca pracovať s výkonnostným manažmentom

ako procesom, ktorý špecifikuje jednotlivé kroky smerujúce k plneniu jedného cieľa –

zvyšovaniu výkonnosti podniku.

Výkonnostný manažment z pohľadu systému BSC je spôsob strategického riadenia,

riadenia podniku v smere určitej stratégie. Stratégia stanovuje, čo je účelom systému

a jednotlivých procesov v rámci tohto systému. Strategické riadenie tento systém vytvára, určuje

jeho účel a smer, tvorí jeho prvky a a definuje vzťahy medzi nimi. Zároveň ho po celý čas

monitoruje a upravuje podľa neustále sa meniacich podmienok vonku i vo vnútri tohto systému.

Keďže v teoretickej rovine skúmania i v praktickej rovine využívania výkonnostného

manažmentu na Slovensku existuje podľa našich skúseností určitá medzera, cieľom tejto práce

je vyplniť ju návrhom uplatnenia systému riadenia stratégie BSC s cieľom zvyšovať výkonnosť

podniku a vytvoriť model na jeho realizáciu a implementáciu v špecifickom prostredí podnikov

pôsobiacich v Slovenskej republike.

1 Pojem podnik je v tomto zmysle súhrnné označenie pre podnikateľské, neziskové, súkromné, štátne podniky a inštitúcie, slúžiace za účelom tvorby zisku resp. tvorby iných výhod (neziskové organizácie), ďalej v tejto práci sa bude používať, s výnimkou citácií, na označenie podnikov, firiem a organizácií.

2 Ďalej v texte označovaný ako BSC

7

1. SÚČASNÝ STAV RIEŠENEJ PROBLEMATIKY DOMA

A V ZAHRANIČÍ

Dnešné podniky pôsobia v prostredí založenom na tvrdom boji o podiel na trhu, na veľkej

konkurencii, na vzťahu ponuka – dopyt, v neustálom tlaku na to, byť najlepší. Každodenná práca

manažérov vyžaduje ich enormné úsilie v zápase o úspech ich vlastnej činnosti. A napriek

nesmiernym snahám, dennodenne sa prehlbujúcim vedomostiam, množstvu zdrojov dostupných

informácií a mnohokrát napriek bohatým skúsenostiam manažérov, hospodárske prostredie

neustále pripravuje mnohé prekvapenia, permanentne sa mení, vždy v istých intervaloch,

niekedy kratších, inokedy dlhších, podkopáva istotu rutinného konania a narúša akúkoľvek

dovtedy platnú rovnováhu a stabilitu.

Zlepšovanie postavenia na trhu spravidla znamená zvyšovať svoju konkurencieschopnosť

(t.j. schopnosť v dlhodobom časovom horizonte pri vykonávaní jednotlivých aktivít dosahovať

zisk, ako aj udržať alebo rozširovať svoju pozíciu na domácom a zahraničnom trhu [Mód, 2001])

spôsobom atraktívnym pre potenciálnych zákazníkov, ponúknuť niečo výhodné a zaujímavé. Za

týmto účelom riadiaci pracovníci spravidla zvažujú, ako zvýšiť výkonnosť svojho podniku. Toto

sa premieta do formulácie a tvorby nových stratégií v súlade s dlhodobou víziou podniku.

Stratégia nadobúda nezameniteľný význam v čoraz premenlivejších podmienkach

podnikateľského prostredia. „Úspešné podniky vedia, ako sa prispôsobiť neustále sa meniacemu

trhovému prostrediu prostredníctvom strategického plánovania“ [Kotl, 2002]. Na problematiku

stratégie je však potrebné nazerať nie iba ako na strategické plánovanie, ktoré má svoj začiatok

a koniec, v ktorom oddelenie plánovania v hierarchickej štruktúre vytvára jeden veľký dokument

ostávajúci v strategickej rovine. Je potrebné nazerať na ňu ako na strategický manažment, na

riadenie, na trvalý nepretržitý proces, ktorý je podporovaný každou úrovňou hierarchie podniku

a integruje sa do každodenných aktivít a úloh každej jednotky podniku.

Zaoberať sa problematikou tvorby, formulácie a implementácie stratégie je pre

manažérov podnikov jedna z najdôležitejších úloh. Strategický manažment má za úlohu

zaangažovať stratégiu do riadenia podniku a základným predpokladom jeho úspechu je efektívne

implementovať vrcholovým manažmentom definovanú stratégiu do každodennej činnosti

jednotlivcov. Vzhľadom na meniace sa hospodárske prostredie je dôležité neustále

prehodnocovať zvolenú stratégiu a v prípade potreby ju upravovať a meniť. Tu je úloha

manažérov posúdiť vplyvy prostredia a nutnosť takejto zmeny a v prípade potreby je treba

poskytnúť vhodný nástroj na umožnenie aplikácie príslušných zmien do bežnej praxe podniku.

Strategický manažment ponúka mnoho možností na dosiahnutie základného cieľa

podnikov, t.j. zvyšovanie svojej výkonnosti a jeho uplatnenie môže priniesť taký prospech, že

zaoberať sa ním v akademickej rovine je rovnako významné ako jeho využitie v praxi či už

počas hospodárskej krízy alebo mimo nej.

1.1 Vymedzenie základných pojmov

Vzhľadom na komplexnosť zvolenej problematiky a s cieľom predísť nejasnostiam je

dôležité objasniť základné pojmy, ktorými sa práca zaoberá, a to najmä pojmy stratégia,

výkonnostný manažment a Balanced Scorecard.

8

1.1.1 Strategické riadenie a stratégia

Strategický manažment ako proces predvídania zmien, stanovovania strategických cieľov

a stratégie ako cesty na ich dosiahnutie a proces hodnotenia a vytyčovania taktických cieľov

potrebných na plnenie stratégie [Hit, 2006] je proces, k úspechu ktorého prispievajú rôzne

prístupy a nástroje.

Strategický manažment je umenie, veda a zručnosť formulovania, implementácie

a hodnotenia prierezových funkčných rozhodnutí, ktoré umožnia podniku dosahovať svoje

dlhodobé ciele [Dav, 1997]. Je to proces stanovovania poslania, vízie a cieľov podniku, politiky

a plánov vývoja, často v zmysle projektov a programov, ktoré sú na dosahovanie týchto plánov

navrhnuté a následne proces alokácie zdrojov na implementáciu politík a plánov, projektov

a programov. Strategický manažment má koordinovať a integrovať činnosti rôznych funkčných

oblastí obchodnej činnosti s cieľom dosahovania dlhodobých cieľov podniku.

Strategický manažment je pokračujúci proces, ktorý hodnotí a riadi obchodnú činnosť;

posudzuje svojich konkurentov a stanovuje ciele a stratégie, aby si poradil so všetkými

jestvujúcimi a potenciálnymi konkurentmi a následne každoročne prehodnocuje stratégiu, či

uspela alebo sa má vymeniť za novú stratégiu, aby vyhovela zmeneným okolnostiam, novej

technológii, novým konkurentom, novému hospodárskemu prostrediu alebo novému sociálnemu,

finančnému alebo politickému prostrediu [Lam, 1984].

Strategický manažment predstavuje kombináciu štyroch neodmysliteľných procesov,

ktorými sú:

- analýza situácie,

- formulácia stratégie,

- implementácia stratégie,

- hodnotenie stratégie.

Podľa P. Kotlera trhovo orientované strategické plánovanie je manažérskym procesom

vývoja a udržiavania životaschopného stavu medzi cieľmi, schopnosťami a zdrojmi podniku

a príležitosťami meniaceho sa trhu. Cieľom strategického plánovania je tvarovať činnosť

podniku a produkty tak, aby prinášali cielený zisk a rast a udržiavali podnik zdravý napriek

neočakávaným hrozbám, ktoré sa môžu objaviť [Kotl, 2002].

Strategický manažment má za úlohu neustále vytvárať, formulovať, pomocou

jednotlivých postupov tlmočiť a implementovať stratégiu a v meniacich sa podmienkach

vonkajšieho i vnútorného prostredia ju neustále hodnotiť, posudzovať a v prípade potreby

upravovať a meniť.

Stratégia je orientácia na dlhodobú predstavu činnosti a rozvoja podniku. Jednu z prvých

definícii navrhol A. Chandler v roku 1962, ktorý charakterizoval stratégiu ako „vymedzenie

základných dlhodobých cieľov podniku a prijatie smerov rozvoja, ako aj alokáciu zdrojov

nevyhnutných na dosiahnutie týchto cieľov"[Chan, 1962]. P. Drucker definuje stratégiu takto:

„Stratégia je vedieť, kde je váš podnik dnes, kam ho chcete dostať a ako ho tam dostanete“3.

Pod pojmom stratégia sa vo všeobecnosti rozumie stanovenie cieľov podniku

a špecifikácia všeobecných postupov, ako tieto ciele dosiahnuť. Stratégia je orientovaná na

hlavné smery a dlhodobé ciele a je určená pevnými, ale dostatočne širokými hranicami,

v rozmedzí ktorých možno pružne reagovať na vplyvy turbulentného prostredia pri postupe

k vytýčeným cieľom [Hit, 2006]. Stratégia popisuje, ako podnik mieni vytvárať trvalú hodnotu

pre svojich akcionárov [Kap-Nor, 2004]. „Vyjadruje programové stanovisko vrcholového

vedenia podniku k jeho ďalšiemu fungovaniu a rozvoju. Vymedzuje a usporadúva sústavu cieľov

3 http://searchcio.techtarget.com

9

rozvoja podniku (alebo jeho zložiek) v priestore a čase a voľbu postupov ich dosiahnutia“[Hit,

2006].

Stratégia podniku sa zameriava na budúce smerovanie podniku ako celku, preto ráta

s pôsobením synergického efektu jednotlivých prvkov vnútorného i vonkajšieho prostredia

podniku. Pri jej tvorbe je preto potrebné predvídať vývoj prostredia a brať do úvahy budúce

reakcie subjektov z okolia [Hit, 2006].

Podniková stratégia je proces individuálnych poprepájaných plánovacích aktivít, ktorých

jednotlivé etapy sa niekedy prekrývajú, dopĺňajú. Je to proces, ktorý je neustále v pohybe a ktorý

sa neustále upravuje. Tvorbu, upresňovanie a realizáciu podnikovej stratégie je možné zhrnúť do

štyroch fáz (obr. 1.1).

Pre úspešné použitie stratégie podniku je nevyhnutné prejsť všetkými fázami od prípravy

tvorby stratégie až po jej kontrolu. Ani jednu z týchto fáz nie je možné pre úspešnosť celého

procesu vynechať alebo zanedbať. Jednotlivé fázy sú poprepájané vzájomnými väzbami

a uzatvárajú sa spätnou väzbou [Hit, 2006].

spätná väzba

Obr. 1.1: Postup tvorby, upresňovania a realizácie podnikovej stratégie [Hit, 2011]

Zaujímavo ponímajú stratégiu R. S. Kaplan a D. P. Norton, podľa ktorých stratégia

podniku popisuje, ako chce vytvárať hodnotu pre svojich akcionárov, zákazníkov a občanov

[Kap-Nor, 2004]. Žiadne dva podniky však nepremýšľajú o stratégii rovnako. Niektoré popisujú

stratégiu svojimi finančnými plánmi pre rast príjmu a zisku, iné svojimi výrobkami a službami,

iné cieľovými zákazníkmi, iné kvalitou a procesmi, iné z perspektívy ľudských zdrojov alebo

učenia sa. Toto sú jednodimenzionálne pohľady, ktoré sú spravidla v súlade s pozíciou

ANALÝZA A ZHODNOTENIE VÝCHODISKOVÉHO POSTAVENIA PODNIKU

- analýza a diagnóza východiskového postavenia podniku

- rozbor silných a slabých stránok podnikateľskej činnosti

- vyjasnenie konkurenčnej pozície

TVORBA STRATÉGIE PODNIKU

- stanovenie sústavy strategických cieľov

- stanovenie celkovej podnikovej stratégie a čiastkových rozvojových

stratégií

ADAPTAČNÉ A IMPLEMENTAČNÉ PROCESY

HODNOTENIE A KONTROLOVANIE STRATÉGIE

10

definujúceho pracovníka (napr. predajcovia ponímajú stratégiu zo zákazníckej perspektívy).

Avšak neberú do úvahy všetky dimenzie strategických cieľov podniku, na ktoré je možné

nazerať pomocou strategického nástroja BSC.

Stratégia v dnešnom hektickom hospodárskom prostredí musí vo všetkých svojich fázach

sledovať záujmy všetkých zainteresovaných strán, či už ide o akcionárov, zákazníkov,

dodávateľov, zamestnancov podniku a podľa toho je vhodné samotnú stratégiu vytvárať a riadiť.

Strategické riadenie, prechádzajúce všetkými známymi fázami, nesmie fungovať iba pre

strategické riadenie samotné, ale musí plniť v dnešnom hospodárskom období svoju zásadnú

funkciu, a to viesť podnik k plneniu stratégie stelesňujúcej tvorbu hodnôt pre zainteresované

strany. Preto je vhodné strategické riadenie chápať zo širšieho pohľadu, nie iba ako nástroj

v rukách vrcholových manažérov na plnenie nimi stanovených cieľov, ale ako komplexný

systém riadenia neustále zahŕňajúci do svojich procesov zástupcov všetkých zainteresovaných.

Iba tak je možné dosiahnuť neustále zvyšovanie konkurencieschopnosti a výkonnosti podniku a

tvorbu kľúčových hodnôt.

1.1.2 Výkonnostný manažment

Pojem výkonnosť sa spája so samotnou podstatou existencie podniku v trhovom

prostredí. Je však možné sa stretnúť s nejasnosťou v pojmoch výkon a výkonnosť. Výkonnosť sa

považuje za všeobecnú mieru úsilia jednotlivca a dáva do vzájomného pomeru prínosy, úžitok

a využité zdroje [Veb, 2004]. Výkonnosť podniku je možné označiť za schopnosť podniku

zhodnotiť spotrebované zdroje a vlastnou činnosťou vytvárať zisk. Výkon sa na druhej strane

spravidla vzťahuje k výsledkom práce: „Výkon je výsledok určitej pracovnej činnosti človeka

dosiahnutý v danom čase a za daných podmienok“ [Prov, 1997]. Hoci sa táto problematika

zaoberá najmä výsledkom určitej činnosti v určitom čase, teda by mala používať výkon na

označenie cieľového meraného a riadeného faktora, vzhľadom na zaužívanú terminológiu

z pohľadu výkonnostného manažmentu v slovenskom jazyku sa bude ďalej v texte používať

pojem výkonnosť na označenie angl. performance.

Pojem výkonnostný manažment sa čoraz viac dostáva do pozornosti manažérov

riadiacich podniky v dnešnom turbulentnom podnikateľskom prostredí. „Súčasná dynamika

podnikateľského prostredia spôsobuje, že sa efektivita a výkonnosť stávajú ústredným bodom

riadenia na všetkých úrovniach korporácií“ [Var-Bud-Paw-Den, 2008]. Komplexná stratégia

výkonnostného manažmentu pomáha podnikom zvýšiť produktivitu. Problémom implementácie

prvkov výkonnostného manažmentu v podnikoch zvyčajne je, že sa často považujú za

byrokratické systémy s malou hodnotou. Pri vhodnej implementácii by však mal systém

výkonnostného manažmentu uľahčiť lepšiu organizáciu a umožniť každému zamestnancovi, aby

exceloval vo svojom pracovnom prostredí a videl, ako jeho individuálne úsilie pomáha

dosiahnuť veľké obchodné ciele podniku.

Výkonnostným manažmentom spravidla označujeme systém, prostredníctvom ktorého

podniky stanovujú ciele, určujú výkonnostné normy, určujú a hodnotia prácu, zabezpečujú

spätnú väzbu výkonnosti, špecifikujú potreby vzdelávania a rozvoja a rozdeľujú odmenu. [Var-

Bud-Paw-Den, 2008]. Predstavuje nielen filozofiu skupiny manažérov, ktorí pod pojmom

výkonnosť chápu synonymum úspechu a konkurencieschopnosti, ale v prvom rade reprezentuje

komplexný systém s vlastným cieľom a zámerom, jednotlivými prvkami v tomto systéme

a v prostredí, ktoré ho obklopuje a ovplyvňuje a s väzbami medzi týmito prvkami.

Výkonnostný manažment sa zvyčajne popisuje ako systém, pomocou ktorého podniky

stanovujú pracovné ciele, určujú štandardy výkonu, posudzujú a hodnotia prácu, poskytujú

spätnú väzbu výkonu, určujú potreby školenia a rozvoja a rozdeľujú odmeny [Var-Bud-Paw-

Den, 2008]. Z aspektu ľudských zdrojov podľa M. Armstronga a A. Barona [Arm-Bar, 2004],

výkonnostný manažment je proces, ktorý prispieva k efektívnemu vedeniu jednotlivcov a tímov

11

s cieľom dosiahnuť vysokú úroveň výkonnosti podniku. V takomto prípade vytvára priestor na

porozumenie toho, čo sa má dosiahnuť a prístup k vedeniu a rozvoju ľudí zabezpečí, aby sa to

dosiahlo. Je to stratégia, ktorá sa týka každej činnosti podniku v kontexte jej politiky ľudských

zdrojov, kultúry, štýlu a systémov komunikácie. Povaha stratégie závisí od organizačného

kontextu a od podniku k podniku sa môže meniť.

Výkonnostný manažment by mal byť strategický – týkajúci sa širších otázok

a dlhodobých cieľov a integrovaný – spájajúci rôzne aspekty obchodnej činnosti, manažmentu

ľudí, jednotlivcov a tímov. Mal by zahŕňať zvýšenie výkonnosti, rozvoj jednotlivcov a tímov

a riadiace správanie [Gil, 2007].

M. Armstrong a A. Baron zdôrazňujú, že výkonnostný manažment je nástroj, ktorý

zabezpečuje, aby manažéri riadili efektívne; aby zabezpečili ľuďom a tímom, ktoré vedú, že:

- vedia a rozumejú, čo sa od nich očakáva,

- majú zručnosti a schopnosti vyhovieť týmto očakávaniam,

- podnik ich podporuje v rozvoji ich schopností vyhovieť týmto očakávaniam,

- k svojmu výkonu dostanú spätnú väzbu,

- majú možnosť diskutovať a prispievať k cieľom jednotlivcov a tímov [Arm-Bar,

2004].

Výkonnostný manažment je teda o vytvorení kultúry, v ktorej jednotlivci a skupiny

preberajú zodpovednosť za trvalé zlepšovanie obchodných procesov a svojich vlastných

zručností, správania a prínosov. Je o zdieľaní očakávaní. Manažéri môžu vyjasniť, čo očakávajú

od jednotlivcov a tímov, aby robili; rovnako ako jednotlivci a tímy môžu vyjadrovať svoje

očakávania o tom, ako chcú, aby boli vedení a čo majú pre svoju prácu urobiť. Výkonnostný

manažment je o vzájomných vzťahoch a o zlepšovaní kvality vzťahov – medzi manažérmi

a jednotlivcami, medzi manažérmi a tímami, medzi členmi tímov, atď. a je teda vzájomný

proces. Je aj o plánovaní – definovaní očakávaní vyjadrených ako ciele a o meraní; ako raz

povedal P. Drucker: „Ak to nemôžeš merať, nemôžeš to riadiť.“4 Týka sa všetkých

zamestnancov, rovnako ako manažérov a tímov, tak aj ako jednotlivcov. Je to trvalý proces,

ktorý by mal zasahovať do každého aspektu chodu podniku.

S týmito tvrdeniami nie je možné nesúhlasiť. Toto všetko je obsahom výkonnostného

manažmentu. R. S. Kaplan a D. P. Norton, zakladatelia systému riadenia BSC a z nich

vychádzajúci autori však považujú takéto vnímanie výkonnostného manažmentu za nedostatočné

a chápu ho ako riadenie všetkých činností a procesov v podniku v súlade so stratégiou podniku

zosúladenou s osobnými cieľmi jednotlivcov zameranú na zvyšovanie výkonnosti podniku [Kap-

Nor, 2001]. Za účelom využitia synergického efektu jednotlivých prvkov systému plniacich

svoje parciálne funkcie a ciele zjednotené do spoločného cieľa podniku môže byť veľkým

prínosom vnímať výkonnostný manažment z tohto komplexnejšieho pohľadu, ktorý umožňuje

všetky výhody, ktoré jednotný systém sledujúci spoločný cieľ prináša.

S posunom z priemyselného veku k informačnej spoločnosti mnohé podniky čelia novým

pravidlám konkurencie a musia rýchlo reagovať na zmeny na trhu. Čoraz viac sa konkurenčný

úspech dosahuje nadobúdaním nehmotného majetku – zručností, systémov a hodnôt. Hybnou

silou výkonnosti sú inovácie a pokrok. Podniky zisťujú, že mnohé manažérske systémy, ktoré

v minulosti fungovali, už v tomto novom prostredí nie sú efektívne. Predovšetkým minulé

systémy merania výkonnosti vytvorené na meranie kľúčových faktorov finančného a fyzického

kapitálu už neposkytujú včasné záchytné body pre riadenie zručností, systémov a hodnôt

podniku dnes a v budúcnosti zásadných pre konkurenčný úspech. Z tohto pohľadu je dôležité, že

prístupy BSC kladú veľký dôraz na nehmotné aktíva.

4 www.esresearch.com

12

Manažéri musia zohrávať hlavnú úlohu v zostavovaní a implementácii nových systémov

výkonnostného manažmentu. Manažéri môžu vzdelávať spolupracovníkov o význame systémov

riadenia výkonnosti, pomáhať manažérskemu tímu pri vytváraní konsenzu ohľadne strategických

cieľov, identifikovať finančné a nefinančné meradlá výkonnosti, ktoré sú priamo spojené so

strategickými cieľmi, pomáhať pri implementácii nových systémov výkonnostného manažmentu

a v prípade potreby prehodnocovať a aktualizovať systémy výkonnostného manažmentu.

Systém výkonnostného manažmentu je silný behaviorálny nástroj [Stiv-Joyc, 2000]. Čo

odmeriaš, to získaš. Ak má systém správne meradlá napojené na stratégiu podniku, ľudia získajú

akési „vodítko“ pre svoju činnosť, čo je veľmi dôležité najmä vtedy, keď podnik čelí zmenám

prostredia, implementuje programy zamerané na zlepšenie alebo mení stratégiu.

Prostredie informačného veku vyžaduje, aby podniky investovali do nových schopností.

Stratégovia ako J. Quinn, T. Doorley a P. Paquette tvrdia, že udržateľná konkurenčná výhoda sa

bude odvodzovať čoraz viac od „výnimočnej hĺbky vo vybratých ľudských zručnostiach,

logistických schopnostiach, vedomostných základoch a iných silných stránkach služieb, ktoré

konkurenti nebudú vedieť napodobniť“ [Quin-Door-Paq, 1990]. V skutočnosti schopnosť

podniku využívať tento nehmotný majetok sa dnes stala dôležitejšia než riadenie fyzického,

hmotného majetku [Itam, 1987]. Rozvoj nehmotného majetku sa stal hnacím motorom

výkonnosti podnikov v budúcnosti.

Na využitie nehmotného majetku sa podniky usilujú o zmeny vo svojich operatívnych

predpokladoch, aby zapojili rozvoj užších vzťahov hodnotového reťazca, prispôsobenie služieb

a výrobkov zákazníkom, dôveru vo vedomostných pracovníkov a intenzívny dôraz na inováciu.

V úsilí urýchliť zmenu sú obľúbené rôzne zlepšujúce iniciatívy: rýchlejší vývoj výrobkov,

zvýšený zákaznícky servis, TQM, trvalý pokrok, delegovanie právomocí, reinžiniering a ABC

(účtovanie na báze aktivít). V mnohých prípadoch boli výsledky sklamaním – najmä vtedy, keď

sa tieto iniciatívy skúšali bez napojenia na podnikovú stratégiu a bez zmien v „starých“

systémoch merania výkonnosti. Dôvodom je zvyčajne skutočnosť, že riadiaci rámec nie je

zosynchronizovaný s cieľmi podniku. Výzvou je vyjasniť a pretlmočiť stratégiu a potom

navrhnúť a implementovať systém výkonnostného manažmentu, ktorý je priamo napojený na

strategické ciele. Úspech spočíva v tom, aby sa identifikovali kritické zdroje a zachytili sa

súvisiace meradlá, ktoré riadia výkonnosť [Stiv-Joyc, 2000].

Pri chápaní výkonnostného manažmentu ako spoločného procesu zahŕňajúceho tak

nadriadených, ako aj zamestnancov, ktorí identifikujú spoločné ciele (ako napr. plnenie plánov,

napredovanie, pozitívne pracovné prostredie, rozvoj, atď.) korelujúce s vyššími cieľmi podniku

(napr. goodwill, konkurencieschopnosť, lojálnosť zákazníkov, zamestnancov, dodávateľov atď.)

potom pôjde o to, ako úspešne identifikovať a dosahovať strategické ciele podniku, teda o:

- objasnenie zmyslu smerovania podniku (kam vlastne smerujeme?),

- hlboké porozumenie podnikateľskému modelu podniku (robíme skutočne to, čo máme

robiť?),

- schopnosť zamerať sa na priority (nájsť rovnováhu medzi dlhodobým rozvojom

a krátkodobými prevádzkovými tlakmi),

- flexibilitu spojenú s učením (orientácia na inovácie, hodnotu pre zákazníka

začleňovanie nových znalostí do strategického a prevádzkového plánovacieho

procesu).

Množstvo názorov na problematiku výkonnostného manažmentu sa od seba v mnohom

líši. Výkonnostný manažment je viac ako systém meraní. Je to systém riadenia, systém

strategického riadenia podnikov, ktorý sa raz začne a nikdy sa nekončí, je to systém

uzatvoreného reťazca činností, ktoré na seba vzájomne nadväzujú. V dnešnej vedomostnej

spoločnosti už nástroj merania výkonnosti nie je postačujúci. Výkonnostný manažment sa musí

13

odrážať v celom systéme strategického riadenia podniku, aby zabezpečil jeho

konkurencieschopnosť v náročnom hospodárskom prostredí.

Ako uvádza aj J. Vodák, tieto výzvy pomáha efektívne realizovať prístup pomocou

systému výkonnostného manažmentu – systému riadenia BSC [Vod, 2006]. Riadi jednotlivé

procesy výkonnostného manažmentu a pomáha ich napĺňaniu s cieľom zvyšovať

konkurencieschopnosť podnikov.

1.1.3 Balanced Scorecard

Balanced Scorecard predstavuje moderný prístup strategického manažmentu, ktorý

zameriava a zlaďuje činnosť každého jednotlivca v podniku na plnenie strategických cieľov

podniku za účelom zvyšovania výkonnosti.

Od svojho predstavenia v USA začiatkom 90-tych rokov sa BSC osvedčil ako veľmi

úspešný nástroj výkonnostného manažmentu na meranie výkonnosti podniku. Vytvorili ho

Robert S. Kaplan, univerzitný profesor na Harvardskej obchodnej škole a David P. Norton,

obchodný konzultant a prezident poradenskej firmy5 Renaissance Solutions. Nemožno ho

považovať za akýsi módny výstrelok, keďže za takmer dvadsať rokov svojej existencie bol

preložený do devätnástich rôznych jazykov a používa sa vo väčšine krajín sveta.6

Tvorcovia tohto systému v predslove svojej prvej knihy uviedli: „Kniha, hoci tak

komplexná a úplná, ako sme ju dokázali urobiť, je stále správou o doterajšom vývoji scorecardu.

... Sme si vedomí, ... že inovatívne organizácie ... rozšíria štruktúru a použitie scorecard ešte

ďalej. Takže možno o pár rokov sa budú môcť čitatelia tešiť na pokračovanie“ [Kap-Nor, 2001].

To znamená, že ich predstava o systéme, ktorý vytvárajú, je predstava systému s neukončeným

procesom tvorby, systému, ktorý sa bude neustále a naďalej zdokonaľovať a vylepšovať.

Proces zdokonaľovania a modifikácie začal prvotným uvedením BSC a pokračuje

dodnes. Postupne sa začali pokusy o osvojenie BSC ako ústrednej sily manažérskych systémov

a procesov. Mnohé podniky, od malých firiem po veľké korporácie, výrobné i poskytujúce

služby, zrelé i vo fáze prudkého rastu, štátne i súkromné, ziskové i neziskové organizácie,

dosahujú pozoruhodné výsledky. Postupne nadobúdaním nových poznatkov a skúseností sa táto

metóda rozširovala a prehlbovala.

Vo svojich prvopočiatkoch predstavoval BSC systém merania. V konkurencii založenej

na vedomostiach bola schopnosť podniku vyvíjať, vychovávať a mobilizovať svoj nehmotný

majetok kritickým bodom úspechu. Avšak finančné merania nevedeli zachytiť hodnototvorné

činnosti z nehmotného majetku podniku – zo zručností, kompetencií a motivácie zamestnancov,

z databáz a informačných technológií, z efektívnych a zodpovedajúcich operatívnych procesov, z

inovácií výrobkov a služieb, z lojality a vzťahu zákazníkov a z politického, regulačného

a spoločenského súhlasu. BSC bol pôvodne navrhnutý ako riešenie problému merania [Kap-Nor,

2001].

Kaplan a Norton neskôr zistili, že podniky, ktoré prijali BSC, ho používali na oveľa

dôležitejší problém než je meranie výkonnosti v informačnom veku. Problém, ktorého si neboli

vedomí pri prvotnom návrhu BSC, bol, ako implementovať nové stratégie. Štatistiky ukazujú,

že mnohé podniky pri implementovaní nových stratégií zlyhávajú. Prax však ukázala, že

podniky, ktoré pri tejto činnosti používali BSC, dosiahli pozitívne výsledky do dvanástich až

dvadsiatich štyroch mesiacov. K tomuto zisteniu prispeli najmä dve osobnosti, N. Chambers,

prezident firmy Rockwater a L. Brady, viceprezident FMC Corporation, ktorí chceli systém BSC

použiť na formuláciu a komunikáciu novej stratégie svojich podnikov, prestali konkurovať

5 Pojem firma sa v tejto práci používa na označenie konkrétneho podnikateľského subjektu, resp. na označenie podniku využitého vo výskume práce

6 www.changedesigns.co.za

14

cenou, ale začali ponúkať hodnotné výrobky a služby šité na mieru. Táto skúsenosť dokázala

prepojenosť meradiel BSC so stratégiou podniku [Kap-Nor, 2007].

Na základe ďalších skúseností sa začal BSC používať nielen na vyjasnenie

a formulovanie stratégie, ale aj na jej riadenie. Z BSC sa tak stal manažérsky systém používaný

na také dôležité manažérske procesy, ako napr. stanovenie individuálnych a tímových cieľov,

alokácia zdrojov, rozpočtovanie, plánovanie, strategická spätná väzba a proces učenia sa.

BSC dopĺňa finančné meradlá minulej výkonnosti o nové meradlá hybných síl budúcej

výkonnosti. Ciele a meradlá BSC vychádzajú z vízie a stratégie podniku a sledujú jeho

výkonnosť zo štyroch perspektív:

- finančnej,

- zákazníckej,

- interných procesov a

- učenia sa a rastu [Kap-Nor, 2007].

Nevyhnutnou súčasťou BSC je aj finančná perspektíva, pretože bez nej nie je možné

hodnotiť ekonomické dôsledky už zrealizovaných akcií. Finančné ciele sa zvyčajne týkajú

ziskovosti, ROCE (rentability kapitálu), ekonomickej pridanej hodnoty (EVA), nárastu predaja

alebo tvorba cash-flow.

Kľúčové vstupné meradlá zákazníckej perspektívy zahŕňajú spokojnosť a lojalitu

zákazníkov, získavanie nových zákazníkov, ziskovosť zákazníkov a podiel na cieľových trhoch,

ale aj konkrétne meradlá pre hodnotové výhody, napr. rýchle dodávky alebo stály prísun

inovatívnych výrobkov. Táto perspektíva umožňuje manažérom formulovať stratégiu

orientovanú na zákazníka a trh, ktorá zaistí vysokú budúcu finančnú návratnosť [Kap-Nor,

2007].

Interné procesy umožňujú podnikateľskej jednotke poskytovať hodnotové výhody, ktoré

zákazníkov zaujmú a pomôžu si ich udržať a umožňujú jej naplniť finančné očakávania

akcionárov. Meradlá interných procesov sa zaoberajú prístupmi, ktoré majú najväčší vplyv na

spokojnosť zákazníkov a na dosahovanie finančných cieľov. Zavedením tejto perspektívy

prekročuje BSC rámec finančných meradiel. BSC bude takto odhaľovať úplne nové procesy,

v ktorých musí podnik dosahovať vynikajúce výsledky, aby splnil svoje finančné ciele

a uspokojil potreby zákazníkov. Ciele interných procesov BSC zdôrazňujú aj tie procesy, ktoré

ešte nemusia fungovať a predsa sú pre úspech podnikovej stratégie najdôležitejšie a zdôrazňujú

inovačné procesy, ktoré sú pre mnohé podniky z hľadiska budúcej ekonomickej výkonnosti

oveľa dôležitejšie ako dôsledné efektívne riadenie súčasných operácií. Perspektíva interných

procesov BSC zahŕňa ciele a meradlá ako pre dlhodobé inovačné cykly, tak aj pre prevádzkové

krátkodobé cykly [Kap-Nor, 2007].

Učenie sa a rast vychádzajú zo základných zdrojov: ľudí, systémov a podnikových

procesov. Na odstránenie rozdielov medzi ich súčasnými schopnosťami a tým, čo treba

dosiahnuť, aby sa výkonnosť podniku zásadným spôsobom zvýšila, musí podnik investovať do

rekvalifikácie zamestnancov, zlepšovať informačné technológie a systémy, zdokonaľovať

podnikové procedúry a rutinné postupy. Tieto ciele sa formulujú do výstupných meradiel

perspektívy učenia sa a rastu ako napr. spokojnosť zamestnancov, ich lojalita, výcvik

a schopnosti alebo včasná dostupnosť správnych informácií o zákazníkovi alebo interných

procesoch zamestnancom.

Ciele a meradlá pre BSC sú odvodené od vertikálneho procesu daného poslaním

a stratégiou podniku. BSC má previesť stratégiu a ciele podniku do uchopiteľných plánov

a meradiel. „Balanced“ Scorecard znamená, že jednotlivé „scorecardy“ sú vyvážené, sú

v rovnováhe, ani jeden neprevažuje druhý. Meradlá predstavujú rovnováhu medzi vonkajšími

15

meradlami – pre akcionárov a zákazníkov – a vnútornými meradlami kritických procesov,

inováciami, učením sa a rastom. Meradlá znamenajú rovnováhu medzi výstupnými meradlami –

výsledkami minulého úsilia – a meradlami hybných síl budúcej výkonnosti. BSC predstavuje

rovnováhu medzi plánmi, jednoducho vyjadrenými výstupnými meradlami a subjektívnymi,

akosi predpokladanými hybnými silami výkonnosti týchto výstupných meradiel [Kap-Nor,

2007].

BSC je viac než taktický alebo operatívny systém meradiel. Inovatívne podniky

používajú BSC ako strategický manažérsky systém na riadenie svojej dlhodobej stratégie.

Meracie vlastnosti BSC používajú tieto podniky na realizáciu kritických manažérskych

procesov:

- na objasnenie a prevedenie vízie a stratégie do konkrétnych cieľov,

- na komunikáciu a prepojenie strategických plánov a meradiel,

- na plánovanie a stanovenie cieľov a zosúladenie strategických iniciatív

- na zdokonalenie strategickej spätnej väzby a procesu učenia sa [Kap-Nor, 2007].

Vyjasnenie vízie pomáha manažérom vytvoriť konsenzus okolo vízie a stratégie podniku.

Napriek tým najlepším úmyslom vrcholových manažérov, vzletné vyhlásenia o tom, ako sa

staneme „najlepšími v triede“, „dodávateľom číslo jedna“ alebo „zmocnenou organizáciou“ sa

nie ľahko prekladajú do operatívnych pojmov, ktoré dávajú pokyny, ako konať na jednotlivých

úrovniach. Aby ľudia konali v súlade s víziou a stratégiou, táto musí byť vyjadrená ako

integrovaný súbor cieľov a meradiel, na ktorých sa dohodli všetci vrcholoví manažéri a ktoré

popisujú dlhodobé hnacie motory úspechu. Pri vyjasnení vízie BSC núti manažérov dospieť

k dohode o metrike, ktorú budú používať na realizáciu svojich vízií. Napr. banka vyjadrila svoju

stratégiu ako „dokonalejšie služby pre cieľových zákazníkov“. Proces výberu operatívnych

meradiel pre štyri perspektívy BSC donútil realizátorov uvedomiť si, že najprv musia zosúladiť

odlišné pohľady na to, kto sú ich cieľoví zákazníci a čo sú dokonalejšie služby.7 Vývoj BSC

nielenže odhaľuje nedostatok konsenzu a tímovej práce, ale aj k riešeniu tohto problému

prispieva. Pretože BSC spracováva vrcholové vedenie ako tímový projekt, vzniká model, ktorý

zdieľa celý podnik a jeho okolie a na ktorého riešení sa každý podieľal. Za ciele, ktoré si BSC

vytýčil, zodpovedá celý tím, takže BSC slúži ako organizačný rámec vymedzujúci široko poňaté

tímové manažérske procesy. Vytvára súlad a navodzuje ducha tímovej spolupráce medzi

všetkými vyššími manažérmi, bez ohľadu na predchádzajúce pracovné skúsenosti alebo

špecializáciu [Kap-Nor, 2007].

7 http://portal.sfusd.edu

16

Obr. 1.2: Perspektívy Balanced Scorecard v podniku [Kap-Nor, 2007]

Druhý proces – proces komunikácie a prepojenia – necháva manažérov komunikovať

svoju stratégiu nahor a nadol po podniku a prepájať ju s cieľmi oddelení a jednotlivcov.

V tradičných systémoch sa oddelenia hodnotia na základe ich finančného výkonu a podnety

jednotlivcov sú spojené s krátkodobými finančnými cieľmi. BSC ponúka manažérom možnosť

zabezpečiť, aby všetky úrovne podniku rozumeli dlhodobej stratégii a aby s ňou boli ciele

oddelení a jednotlivcov prepojené. Keď sa scorecard šíri po celej organizačnej štruktúre podniku,

stratégia sa stáva nástrojom, ktorý je dostupný každému. Ako sa scorecard najvyššej úrovne

kaskádovým spôsobom posúva nadol na jednotlivé obchodné jednotky, klenúce sa strategické

ciele a meradlá sa pretavujú do cieľov a meradiel zodpovedajúcich každej osobitnej skupine.

Spájanie týchto cieľov s individuálnym výkonom a systémom odmeňovania prináša tzv. osobné

scorecardy. Jednotliví zamestnanci tak rozumejú tomu, ako ich vlastná produktivita podporuje

všeobecný cieľ [Kap-Nor, 2007]. BSC poskytuje základ pre komunikáciu a zdieľanie

zodpovednosti výkonných manažérov a predstavenstva za realizáciu podnikovej stratégie.

Podnecuje dialóg medzi podnikateľskými jednotkami, manažérmi a predstavenstvom, týkajúci sa

nielen krátkodobých cieľov, ale aj formulovania a implementácie stratégie umožňujúcej ďalšie

zvyšovanie výkonnosti [Kap-Nor, 2007].

17

Obr. 1.3: BSC ako strategický rámec. Upravené podľa [Kap-Nor, 2007]

Tretí proces – obchodné plánovanie – umožňuje podnikom integrovať svoje obchodné

a finančné plány. Takmer všetky podniky dnes implementujú rôzne programy zmeny, každý so

svojím vlastným šampiónom, guru a konzultantom a každý súťaží o čas, energiu a zdroje

výkonných manažérov. Pre manažérov je ťažké integrovať tieto rôzne iniciatívy na dosahovanie

svojich strategických cieľov a to vedie mnohokrát k sklamaniu s výsledkami programov. Avšak,

keď manažéri použijú ambiciózne ciele uvedené v BSC meradlách ako základ pre alokáciu

zdrojov a stanovenia priorít, môžu vykonávať a koordinovať iba tie iniciatívy, ktoré ich posúvajú

k ich dlhodobým strategickým cieľom.8 BSC je najúčinnejší pri využití na podporu zmien

v podniku. Pre meradlá BSC by mali manažéri stanoviť ciele na tri až päť rokov, aby po ich

dosiahnutí mohli podnik transformovať. Finančným cieľom môže byť napríklad zdvojnásobenie

návratnosti investovaného kapitálu. Takýto cieľ však musí byť podporovaný určením vyšších

cieľov aj pre segment zákazníkov, interných procesov a učenia sa a rastu. Manažéri potom

stanovia poradie dôležitosti čo sa týka akosti, doby odozvy, reinžinieringu. Tým BSC poskytuje

jednak rozhranie na posudzovanie celkovej situácie a jednak umožňuje sústrediť sa na priebežné

zlepšovanie, reinžiniering a transformačné programy [Kap-Nor, 2007]. BSC navyše umožňuje

spojenie strategického plánovania s tradičným výročným rozpočtovým procesom. Väčšina

podnikov má oddelené procesy pre strategické plánovanie a rozpočtovanie. Tvorba BSC však

núti podniky, aby integrovali tieto dve funkcie, aby tak zaistili, že finančné rozpočty skutočne

podporujú strategické ciele. Po dohode o meradlách výkonnosti pre štyri perspektívy BSC


BALANCED

SCORECARD

Ujasnenie a prevedenie vízie a

stratégie

- Ujasnenie zdieľanej vízie

- Dosiahnutie konsenzu

Strategická spätná väzba a proces

učenia sa

- Formulovanie zdieľanej vízie

- Zaistenie spätnej väzby

- Posudzovanie stratégie

a procesu učenia sa

Plánovanie a stanovenie zámerov

- Stanovenie zámerov

- Prispôsobenie strategických

iniciatív

- Alokácia zdrojov - Stanovenie míľnikov

Komunikácia a prepojenie vízie a

stratégie

- Komunikácia a zdieľanie vízie

a stratégie

- Stanovenie cieľov - Prepojenie odmien a meradiel

výkonnosti

18

podniky identifikujú najvplyvnejšie hnacie sily želaných výsledkov a potom stanovia medzníky

na meranie pokroku, ktorý s týmito hybnými silami urobili.9

Štvrtý proces – spätná väzba a učenie sa – dáva podniku schopnosť strategického učenia

sa. Jestvujúce procesy spätnej väzby a preskúmavania sa zameriavajú na to, či podnik, jeho

oddelenia alebo jednotlivci splnili finančné ciele rozpočtu. S BSC ako centrom jeho

manažérskych systémov môže podnik monitorovať krátkodobé výsledky z troch ďalších

perspektív – zákazníckej, vnútorných procesov a učenia sa a rastu - a hodnotiť stratégiu vo svetle

nedávneho výkonu. BSC tak umožňuje podnikom modifikovať stratégie tak, aby odrážali reálne

znalosti. Zabezpečením mechanizmu strategickej spätnej väzby a prehodnocovania pomáha BSC

podnikom podporovať určitý druh učenia sa, ktorý podnikom často chýba – schopnosť zvažovať

domnienky a prispôsobovať teórie o vzťahoch príčina – dôsledok, spätná väzba o výrobkoch

a službách, nové učenie sa o kľúčových interných procesoch, technologické objavy. Všetky tieto

informácie sa dajú vložiť do scorecardu umožňujúc, aby sa stratégia cibrila kontinuálne.

Manažéri tak kedykoľvek počas implementácie vedia, či stratégia funguje, a ak nie, tak prečo.10

Cieľom každého systému merania by mala byť motivácia všetkých manažérov

a zamestnancov k úspešnej implementácii stratégie. Tie podniky, ktoré dokážu previesť svoju

stratégiu do meracieho systému, oveľa ľahšie potom túto stratégiu realizujú, pretože môžu svoje

ciele a zámery komunikovať. Komunikácia sústreďuje pozornosť manažérov a zamestnancov na

kritické hybné sily, ktoré im umožnia prispôsobiť investície, iniciatívy a akcie strategickým

cieľom. Tak je BSC prostriedkom na komunikáciu stratégie pomocou integrovaného súboru

finančných a nefinančných meraní.

R. S. Kaplan a D. P. Norton uvádzajú tri základné princípy, ktoré umožňujú previesť

stratégiu na meranie:

- vzťahy príčiny a dôsledku,

- hybné sily výkonnosti a

- väzby na financie [Kap-Nor, 2007].

Myšlienky a zdieľané porozumenie v podniku sú v podstate hypotézy typu „ak – potom“.

Ak budeme zlepšovať naše zručnosti, potom budeme schopní poskytovať lepšie služby. Ak

budeme poskytovať lepšie služby, potom budeme lepšie vychádzať s našimi zákazníkmi, ktorí

budú mať služby nášho podniku v obľube. Ak to dosiahneme, budeme mať spokojných

zákazníkov a množstvo nových, ktorí sa budú chcieť stať našimi zákazníkmi. Niektoré z

uvedených hypotéz sú všeobecne prijímané, iné sú založené na skúsenosti alebo overené

skúsenosťou. Iné môžu byť založené na dohadoch, nakoľko ich ešte nikto neoveril a sú potom

v podstate niekedy aj istým druhom stávky do lotérie [Vod, 2006].

Stratégia je súborom hypotéz o príčine a dôsledku [Kap-Nor, 2007]. Správne zostavený

BSC by mal vypovedať o stratégii podnikateľskej jednotky práve týmito postupnosťami vzťahov

príčiny a dôsledku. Merací systém by mal vzťahy (hypotézy) medzi cieľmi (a meradlami)

v rôznych perspektívach presne vyjadriť, aby sa mohli riadiť a overovať. Mal by popísať

a presne vyjadriť postupnosť hypotéz o vzťahoch príčiny a dôsledku medzi výstupnými

meradlami a ich hybnými silami. Každé meradlo v BSC by malo byť prvkom reťazca príčinných

súvislostí, ktoré komunikujú význam stratégie jednotky celému podniku.

Všetky BSC používajú určité všeobecné meradlá. Tie sú kľúčovými výstupnými

meradlami odrážajúcimi spoločný cieľ všetkých stratégií a podobných aktivít neprieč odvetviami

a podnikmi. Často ide o oneskorené indikátory ako ziskovosť, podiel na trhu, spokojnosť

zákazníkov, udržanie zákazníkov a kvalifikácia zamestnancov. Hybné sily výkonnosti odrážajú



19

jedinečnosť stratégie podnikateľskej jednotky. Dobre vytvorený BSC by mal preto obsahovať

výstupné meradlá a hybné sily výkonnosti. Výstupné meradlá bez hybných síl nevypovedajú

o tom, ako sa majú výstupy dosiahnuť. Dobre zostavený BSC by mal obsahovať vhodný mix

výstupov (oneskorených indikátorov) a hybných síl výkonnosti (predstihujúcich indikátorov),

ktoré sa upravili tak, aby zodpovedali stratégii podniku [Kap-Nor, 2007].

Podniky sú preťažené rôznymi programami zmien a zamestnanci sú zaneprázdnení

plnením cieľov ako je kvalita, spokojnosť zákazníka, inovácia, delegácia právomocí len kvôli

cieľom samotným. Hoci tieto ciele samotné môžu prispieť k zvýšeniu výkonnosti, k celkovému

zlepšeniu nevedú, ak sú chápané iba ako ciele samotné. Prevádzkové zlepšenia je nutné prepojiť

s ekonomickými výsledkami. BSC musí teda zachovať silnú orientáciu hlavne na finančné

výstupy ako sú ROCE alebo EVA. Mnohí manažéri nezvládnu prepojenie TQM, zníženie doby

cyklu, reinžiniering a delegovanie právomocí s výstupmi, ktoré majú viesť k budúcej finančnej

výkonnosti. V týchto prípadoch sú programy zlepšenia nesprávne zamenené za ciele. Nie sú

prepojené s konkrétnymi cieľmi zákazníckej ani finančnej výkonnosti. Nevyhnutným dôsledkom

je, že programy neprinášajú úžitok. Príčinné cesty od všetkých meradiel BSC by mali byť

zviazané s finančnými cieľmi [Kap-Nor, 2007].

R.S. Kaplan a David P. Norton pracovali doposiaľ s viac než 300 podnikmi pri rozvoji

a implementácii BSC. Zistili, že BSC je silný manažérsky nástroj. Systém merania si získa

pozornosť každého. Preto by sa mal v čo najväčšej miere zameriavať na stratégiu podniku – ako

predpokladá tvoriť budúcu udržateľnú hodnotu. Pri tvorbe BSC musí teda podnik merať

niekoľko kritických parametrov, ktoré predstavujú jeho stratégiu pre tvorbu dlhodobých hodnôt.

BSC nie je v skutočnosti nástrojom na formuláciu stratégie. Jasné zásady merania

vynútené prístupom BSC podporujú novú komunikáciu o konkrétnom význame a o

implementácii stratégie a umožňujú previesť konkrétne manažérske procesy do konkrétnych

strategických cieľov [Kap-Nor, 2007].

Koncept väzieb príčiny – dôsledku sa dá veľmi jasne vyjadriť strategickou mapou. Mapy

sa dajú vytvárať ako akýsi medzikrok v tvorbe BSC. Sú taktiež veľmi efektívnym nástrojom pri

komunikácii stratégie zamestnancom.

Strategické mapy a rozpady BSC dokážu veľmi dobre dokumentovať jednotlivé

hypotézy, ktoré sa v podniku vytvorili. Pomáhajú nájsť vhodnú podporu jednotlivým hypotézam,

alebo ich vyvracajú, pomáhajú im porozumieť, stotožniť sa s nimi a riadiť sa nimi pri

každodenných činnostiach na každej úrovni podniku. Preto je vhodné vtiahnuť väčšie množstvo

ľudí do diskusie o týchto hypotézach. Ľudia totiž potrebujú vedieť o rizikách stratégií a

porozumieť svojej úlohe pri realizácii týchto zámerov. Každý zo zainteresovaných potom môže

efektívne prispievať svojimi znalosťami a pomáhať zlepšovať tieto hypotézy [Vod, 2006].

V chápaní BSC stratégia popisuje, ako podnik mieni vytvárať trvalú hodnotu pre svojich

akcionárov. Tvorba hodnoty z nehmotného majetku sa niekoľkými významnými spôsobmi

odlišuje od tvorby hodnoty riadením hmotného fyzického a finančného majetku. V prvom rade,

tvorba hodnoty je nepriama. Napr. vedomosti a technológia majú zriedkakedy priamy vplyv na

finančné výsledky ako napr. zníženie nákladov a vyšší zisk. Zlepšenia nehmotného majetku

ovplyvňujú finančné výsledky prostredníctvom reťazcov vzťahov príčina – dôsledok. Ďalej,

hodnota je kontextová. Závisí na jej zosúladení so stratégiou. Po ďalšie, hodnota je potenciálna.

Náklady na investovanie do nehmotného majetku predstavujú chabý odhad svojej hodnoty pre

podnik. Nehmotný majetok, ako napr. zamestnanci školení v štatistickej kontrole kvality, má

potenciálnu hodnotu, ale nie trhovú hodnotu. A taktiež, majetok je naviazaný, čiže nehmotný

majetok málokedy tvorí hodnotu sám. Jeho hodnota stúpa, keď sa efektívne kombinuje s iným

majetkom, hmotným a nehmotným [Kap-Nor, 2004].

Finančné a zákaznícke perspektívy popisujú želané výstupy zo stratégie. Obe perspektívy

obsahujú najmä oneskorené indikátory. Avšak perspektíva vnútorných procesov identifikuje tých

20

pár kritických procesov, ktoré by mali mať najväčší dopad na stratégiu. Napr. jeden podnik môže

zvýšiť svoje interné investície R&D a prestavať svoje procesy vývoja výrobkov tak, že môže

rozvíjať vysokovýkonné inovatívne produkty pre svojich zákazníkov. Iný podnik, usilujúc

o poskytnutie rovnakej hodnotovej výhody, si môže vybrať vyvíjať nové výrobky

prostredníctvom partnerstva joint-venture.

Perspektíva učenia sa a rastu identifikuje nehmotný majetok, ktorý je pre stratégiu

najdôležitejší. Ciele v tejto perspektíve identifikujú, ktoré pozície (ľudský kapitál), ktoré systémy

(informačný kapitál) a aký druh klímy (organizačný kapitál) treba na podporu hodnototvorných

vnútorných procesov. Tento majetok musí byť spolu naviazaný a zosúladený s kritickými

vnútornými procesmi.

Ciele v štyroch perspektívach sú navzájom prepojené vzťahmi príčina – dôsledok.

Počnúc vrcholom to je hypotéza, že finančné výsledky sa môžu dosiahnuť, iba ak budú spokojní

cieľoví zákazníci. Zákaznícka hodnotová výhoda popisuje, ako dosiahnuť predaj a lojalitu

cieľových zákazníkov. A nehmotný majetok, ktorý podporuje vnútorné procesy, poskytuje

základ stratégie. Zosúladenie cieľov s týmito štyrmi perspektívami je kľúčom k tvorbe hodnoty

a teda k zameranej a vnútorne konzistentnej stratégii.

Táto architektúra príčiny a dôsledku, prepájajúc štyri perspektívy, je štruktúrou, okolo

ktorej sa vyvíja strategická mapa. Budovanie strategickej mapy núti podnik objasniť logiku toho,

ako vytvorí hodnotu a pre koho [Kap-Nor, 2004]. V tomto zmysle strategická mapa znázorňuje,

čo prináša plnenie stratégie v jednotlivých perspektívach a čo to znamená pre ďalšie perspektívy.

Stratégia už bola v tejto časti definovaná. Nie je však uvedená definícia Michaela Portera,

zakladateľa a významného vedca v oblasti stratégie. Porter tvrdí, že stratégia je o výbere súboru

aktivít, v ktorých bude podnik vynikať, aby si vytvorila udržateľnú odlišnosť na trhu. Uvádza, že

„odlišnosť vyplýva aj z výberu aktivít, aj z toho, ako sa uskutočňujú“ [Port, 1996].

Strategická mapa popisuje logiku stratégie, jasne znázorňujúc ciele pre kritické vnútorné

procesy, ktoré vytvárajú hodnotu a nehmotný majetok potrebný na ich podporu.

BSC objasňuje ciele strategickej mapy do meradiel a cieľov. Avšak tieto sa nedosiahnu

len tým, že boli identifikované. Podnik musí zaviesť súbor akčných programov, ktoré umožnia

dosiahnutie cieľov pre všetky meradlá. Tieto akčné programy sú strategické iniciatívy. Manažér

musí identifikovať strategické iniciatívy potrebné na dosiahnutie cieľa pre každé meradlo BSC.

1.2 Východisková analýza a orientačný prieskum

V predchádzajúcich definíciách pojmu výkonnostný manažment sa vyskytuje podstata

nejednotnosti implementácie výkonnostného manažmentu ako prístupu v strategickom

manažmente. Pretože sa zameriavame na rozdiely využívania prístupu výkonnostného

manažmentu vo svete, ide o komplexnú implementáciu prestupujúcu celý podnik cez všetky

úrovne riadenia, nie iba o jednoduché posudzovanie výkonu zamestnancov.

Teória výkonnostného manažmentu je v USA reprezentovaná najmä dvoma autormi,

Robertom S. Kaplanom a Davidom P. Nortonom. R. S. Kaplan pôsobí na Harvardskej

Obchodnej škole a je poradcom mnohých významných amerických i európskych podnikov

v oblasti navrhovania manažérskych systémov pre meranie výkonnosti a riadenie nákladov. D. P.

Norton je prezidentom Renaissance Solutions, Inc., nadnárodnej poradenskej firmy

špecializovanej na meranie výkonnosti a obnovu podniku. Títo dvaja autori sú tvorcami

strategického manažérskeho systému Balanced Scorecard. Ich predstava výkonnostného

manažmentu ako systému prechádzajúceho a ovplyvňujúceho každý prvok podniku smerujúci

jeho konanie k plneniu spoločne vytýčenej stratégie sa úspešne šíri po celom svete.

V praxi však v krajine zrodu riadenia zameraného na zvyšovanie výkonnosti, v USA,

používa väčšina podnikov systémy výkonnostného manažmentu (SVM) pri tvorbe svojich

21

rozhodnutí, už menej ich používa SVM na rozvoj zamestnancov [Var-Bud-Paw-Den, 2008].

Historicko-kultúrna podmienenosť rozvoja podnikateľského prostredia v USA priam núti

americké podniky zameriavať sa na zvyšovanie výkonnosti. Tvrdé, vysoko konkurenčné

prostredie podporuje individualistickú povahu a tým aj hodnotenie na základe výkonu. Dlhá

história demokracie a slobody motivuje k otvorenej komunikácii a nízka miera hierarchie ponúka

skvelé možnosti na diskusiu týkajúcu sa formulovania stratégie a cieľov podniku, na spoločné

hľadanie kľúčových meradiel, na stanovovanie kritérií, reálne hodnotenie i úprimnú spätnú

väzbu, na otvorenú diskusiu o spôsobe a metódach zvyšovania výkonnosti.

Myšlienka zvyšovania výkonnosti ako hlavného faktora úspešnej činnosti podniku má

svoj pôvod v USA. Siaha až do 50-tych rokov minulého storočia k expertovi P. F. Druckerovi,

ktorý špecifikoval dva kľúče k úspešnému manažmentu, a to:

- stanovenie cieľov a

- meranie výkonnosti [Druc, 1954].

Od tej doby sa v USA rozvinulo také množstvo systémov výkonnostného manažmentu,

že nie je možné nájsť jednotný model výkonnostného manažmentu, ktorý by sa dal použiť

v nespočetných amerických podnikoch. Vo všeobecnosti však majú úspešné systémy

výkonnostného manažmentu zrozumiteľný postup hodnotenia s jasne definovanými

povinnosťami manažérov a zamestnancov [Var-Bud-Paw-Den, 2008]. Cyklus výkonnostného

manažmentu tu zvyčajne začína diskusiou o tom, aké výsledky sa očakávajú od zamestnancov.

Spätná väzba závisí od vzťahu manažér – podriadený, ktorý, ak je charakterizovaný dôverou

a motiváciou k efektívnej komunikácii o výkonnosti, je spravidla produktívnym a vedie

k pozitívnym výsledkom.

Mnoho podnikov v USA používa ako základ pre svoje systémy výkonnostného

manažmentu kompetenčné modely. Tieto formulujú vedomosti, zručnosti, schopnosti a iné

osobné charakteristiky, ktoré sú najdôležitejšie na dosahovanie pozitívnych organizačných

výstupov. V niektorých systémoch výkonnostného manažmentu v USA sa zostavili tzv.

„príručky pre rozvoj“, ktoré obsahujú rôzne typy vzdelávania cielené na rôzne kompetencie

a zameriavajú sa na rôzne potreby vzdelávania. Americkí manažéri pochopili, že zo všetkých

efektívnych procesov je najdôležitejšia efektívna implementácia systému a to, že ho manažéri

berú vážne. Preto je v USA výkonnostný manažment natoľko rozšírený a príklady amerických

podnikov dokazujú, že funguje.

V 70-tych rokoch bol obľúbený prístup MBO - manažment podľa cieľov. Súčasným

trendom v tejto oblasti je použitie kaskádových cieľov, kde sa ciele podniku kaskádovitým

spôsobom posúvajú nadol na každú úroveň podniku. Každý zamestnanec je potom zodpovedný

za uskutočňovanie špecifických cieľov zosúladených s poslaním podniku. Výkon zamestnanca sa

potom hodnotí podľa rozsahu, v ktorom sú tieto ciele splnené. Základný princíp tohto prístupu je,

že všetci členovia podniku sa zameriavajú na prácu, ktorá priamo prispieva k poslaniu podniku

[Var-Bud-Paw-Den, 2008].

Na základe výskumu štátnej univerzity Ohio, Fakulty Obchodu Fischer College of

Business, strediska pre obchodný výkonnostný manažment, v ktorom bola skúmaná vzorka 123

podnikov zo všetkých sektorov hospodárstva USA, napriek tomu, že podniky v USA urobili

významné investície do vybudovania SVM, stále je veľký priestor na zlepšenie. Napriek svojim

obmedzeniam je dominantným technologickým nástrojom na analýzu, správy a riadenie výkonu

podniku stále MS Excel. Aj keď mnoho podnikov zaviedlo prístup BSC, väčšina kritérií je stále

finančná a málo podnikov vytvára strategické mapy. Napriek rozšírenému prijatiu účinku

zosúladenia systémov výkonnostného manažmentu s inými operatívnymi systémami, mnohé

podniky zaostávajú. Výsledkom týchto zistení je fakt, že väčšina podnikov používa systémy

výkonnostného manažmentu operatívne alebo takticky. Jedným z dôsledkov tohto operatívneho

22

a taktického využitia merania s jeho nadmerným zameraním na hodnotiaci výstup a kontrolný

vstup je, že zamestnanci nedôverujú podnikovému výkonnostnému manažmentu. Odrážajúc

taktické a operatívne využitie podnikových systémov výkonnostného manažmentu respondenti

uviedli, že najväčším prínosom sú lepšie operatívne rozhodnutia, ktoré sprevádza zvýšený výkon

kľúčových indikátorov výkonu. Systémy výkonnostného manažmentu pomáhajú podnikom robiť

lepšie strategické rozhodnutia. Mnoho podnikov uvádza, že systémy výkonnostného

manažmentu im pomohli dosiahnuť lepší celkový výkon a v menšej miere lepší relatívny výkon

[Var-Bud-Paw-Den, 2008].

Európsky prístup k teórii výkonnostného manažmentu predstavujú autori ako napr. M.

Armstrong, ktorý chápe výkonnostný manažment ako strategický a integrovaný proces

zabezpečujúci podnikom trvalý úspech pomocou zvyšovania výkonu ľudí, ktorí v nich pracujú

a rozvojom schopností jednotlivých účastníkov a tímov [Arm, 2000]. Tomuto prístupu sa

približujú mnohí ďalší európski autori, ako napríklad M. Pudelko, profesor na Univerzite

medzinárodného manažmentu v Tübingen, ktorý chápe využitie výkonnostného manažmentu

najmä vo sfére ľudských zdrojov [Pud, 2005].

Pri implementácii systémov výkonnostného manažmentu je zjavný rozdiel dimenzie

špecifického prostredia krajiny medzi USA a európskymi krajinami, ako aj medzi európskymi

krajinami navzájom, t. zn. rozdielne prostredia, v ktorých podniky pôsobia, majú silný vplyv na

implementačný proces. Tak ako je americký systém výkonnostného manažmentu ovplyvnený

históriou a kultúrou USA, to isté platí aj pre jednotlivé systémy výkonnostného manažmentu

v Európe. Hoci sú tieto krajiny zjednotené v Európskej únii, majú rôzne ideologické, politické,

právne, sociálne a kultúrne prostredie [Nik-Apos-Pap, 2005].

Na rozdiel od amerického individualizmu v Európe prevláda tradícia pluralizmu. Mnohé

európske krajiny sú známe vysokým stupňom kolektivizmu a dôrazu na sociálny blahobyt

a sociálnu zodpovednosť za znevýhodnené skupiny v spoločnosti. Kladie sa veľký dôraz na

široké všeobecné vzdelanie. Ďalším rozdielom je tiež silné právne prostredie v mnohých

krajinách Európy [Gues, 1994].

Napríklad vo Francúzsku sa výkonnostný manažment rozšíril v 80-tych rokoch a to

najmä v súvislosti s hodnotením zamestnancov. Odvtedy sa výkonnostný manažment vo

francúzskych podnikoch vyvinul z nástroja na meranie na nástroj motivovania ľudí a hodnotenia

intelektuálneho kapitálu. V poslednej dobe sa integrujú prvky ako koučing, kompetenčný

manažment a znalostný pracovník. Výkonnostný manažment vo Francúzsku sa viaže s osobnou

zodpovednosťou a dôverou a javí sa ako dôležitý motivačný nástroj ľudských zdrojov [Var-Bud-

Paw-Den, 2008]. Podľa empirickej štúdie výkonnostného manažmentu vo Francúzsku P. L.

Bescos a E. Cauvin uvádzajú, že štyri perspektívy BSC sú spravidla príkladom vzťahov medzi

finančnými a nefinančnými kritériami, ale líšia sa od modelu systémov výkonnostného

manažmentu. Štúdia ukázala, že ukazovatele týkajúce sa uspokojenia zamestnanca alebo

akcionárska hodnota nehrajú vo Francúzsku veľkú úlohu [Besc-Cauv, 2004].

Výkonnosť je silne spätá s kvalitou, najmä na úrovni celého podniku. Veľké francúzske

korporácie sledujú globálne prístupy systémov výkonnostného manažmentu, ktorým dominujú

najmä USA, stredné a malé podniky sa stavajú k implementácii týchto systémov rezervovanejšie.

Miera hierarchie je vysoká, prevláda elitný systém a hodnotenie výkonu je mnohokrát

neobjektívne. Celkový vzťah manažéra a podriadeného je typický nedostatkom dôvery

a obchádzaním priamej spätnej väzby.

Nemecko je oproti tomu skôr kolektivistickou kultúrou s veľkým dôrazom na právny

systém ako súčasť inštitucionálneho rámca nemeckých firiem. Nemecký systém výkonnostného

manažmentu je zvyčajne integrovaný ako súbor presných pravidiel. Hodnotenia výkonu sa

formalizujú v zmysle stanovenia cieľov alebo kritérií, časových rámcov, metód a dôsledkov

merania. Spätná väzba obsahuje otvorenú konfrontáciu. Z perspektívy podniku je hlavným

23

cieľom koordinácia všetkých aktivít v súlade s hlavnými strategickými cieľmi podniku.

V porovnaní s Francúzskom je nízka miera hierarchie spätá s rokovaniami v procese

stanovovania cieľov v kontexte výkonnostného manažmentu [Var-Bud-Paw-Den, 2008].

Vo Veľkej Británii je stále veľa podnikov, ktoré sa snažia o implementáciu aj

najzákladnejších systémov výkonnostného manažmentu, hoci už v 80-tych rokoch mali niektoré

podniky relatívne sofistikované systémy [Var-Bud-Paw-Den, 2008]. Výkonnostný manažment

bol jedným z mnohých amerických konceptov, ktoré začali vplývať na britskú prax. Avšak aj tu

vidíme výrazný rozdiel medzi účelom systémov a kvalitou ich realizácie v USA a vo Veľkej

Británii.

Údaje Cranet ukazujú, že 90% britských podnikov formálne posudzujú manažérov

pomocou schém hodnotenia výkonu [Brew-Spar-Ver, 2007]. Povahu systémov výkonnostného

manažmentu charakterizujú tri črty:

- úloha špecifických kultúrnych hodnôt,

- efektívnosť vzťahu manažér – podriadený,

- úroveň strategickej integrácie a vývoj manažmentu ľudských zdrojov [Spar-Hil, 1994].

Vo Veľkej Británii a v USA, ale aj v Dánsku, Švédsku, Nórsku a Holandsku národná

kultúra kombinuje nízku mieru hierarchie, čo súvisí s väčším prijímaním nerovnosti, participácie

a spolupráce medzi vyššie a nižšie umiestnenými v hierarchickej štruktúre podniku [Flet, 2001].

Vo vzťahu k systémom výkonnostného manažmentu v tom období štyri z piatich systémov

výkonnostného manažmentu boli považované za bezúspešné [Flet-Wil, 1992], pretože sa systém

nepoužíval, nemodeloval alebo nepodporoval z vrcholu podniku; línioví manažéri ho považovali

za administratívnu záťaž; výkonnostné ciele boli subjektívne a menili sa, alebo manažéri neboli

schopní poskytnúť účinnú a konštruktívnu spätnú väzbu alebo riešiť konflikt. O desaťročie

neskôr D. Renwick a C. M. MacNeil uvádzajú, že postúpenie HR líniovým manažérom vo

Veľkej Británii súvisí s tým, že HR manažéri neodložili výkonnostný manažment, ale sa ho

vzdali [Ren-MN, 2002].

Na základe prípadových štúdií firmy Business Intelligence sú skúsenosti

s implementáciou výkonnostného manažmentu v podnikoch pozitívne. General Motors Europe

vyvinula a kaskádovala proces BSC naprieč ôsmimi organizačnými jednotkami firmy

a zavedenie scorecard im všetkým pomohlo zamerať sa a pochopiť, aký má ich výkon

a schopnosti dopad na stratégiu podniku. Armstrong World Industries Building Products

Operations si udržiava vedenie na svetovom trhu vďaka preorientovaniu svojho strategického

plánovania, priorít a manažmentu tak, aby viedli cieľ spoločnosti k tvorbe hodnôt pre

zamestnancov, zákazníkov a akcionárov. Inktomi, líder vo vývoji softvéru na podporu

internetovej infraštruktúry, považuje za kritické faktory svojho úspechu neoblomné sústredenie

sa na strategické priority, disciplinovaný manažment a zosúladenie celého podniku s víziou,

kultúrou a technickými schopnosťami podniku. NatWest Insurance Services, vedúci

v poisťovníckom trhu vo Veľkej Británii, vďačí za svoj úspech tomu, že zabezpečujú, aby každý

v podniku rozumel, aký je jeho prínos k tomu, čo podnik dosiahne. Priamo zosúlaďuje stratégiu,

ciele podniku, s tímovými alebo osobnými cieľmi. Toto zosúladenie dosiahli zavedením BSC.11

V prostredí európskeho hospodárstva je mnoho podnikov, ktoré zaviedli a zavádzajú

prvky výkonnostného manažmentu do svojich systémov. Je mnoho takých, ktoré zamýšľajú ich

zavedenie, avšak nie sú si isté, či to stojí za to. A sú aj také podniky, pre ktoré je pojem

výkonnostný manažment niečím novým. Systémy výkonnostného manažmentu sú tu pre všetky

druhy podnikov, pre malé podniky aj nadnárodné korporácie, pre výrobcov aj pre

poskytovateľov služieb, pre zabehnuté podniky aj pre nové podniky, štátne aj súkromné podniky

11

www.business-intelligence.co.uk

24

aj neziskové organizácie. Skúsenosti s riadnou implementáciou systémov výkonnostného

manažmentu sú veľmi pozitívne a preto je možné očakávať neustále rastúce percento podnikov

využívajúcich výhody systémov výkonnostného manažmentu v Európe aj inde vo svete.

Napriek tomu sa dá pozorovať, že na Slovensku sa zatiaľ BSC ako systém riadenia

stratégie veľmi nepoužíva. V porovnaní s inými manažérskymi metódami ide o zásadný rozdiel,

znázornený na grafe 1.1.

Z uvedeného grafu vyplýva, že v porovnaní s ostatnými manažérskymi nástrojmi sa BSC

u nás využíva zatiaľ iba v minimálnej miere, t.j. 8% v porovnaní s 53% vo svete. Aj tu však ide

o využívanie BSC ako nástroja, t.j. iba parciálne využitie. BSC ako komplexný systém riadenia

stratégie sa na Slovensku zatiaľ nevyužíva.

Benchmar-

king

Strategické

plánovanie

Formulácia

misie, vízie,

poslania

Riadenie

vzťahov so

zákazníkmi

Outsourcing Balanced

Scorecard

Segmentácia

zákazníkov Reinžinie-

ring

Zameranie na

kľúčové

oblasti

Fúzie a

akvizície

vo svete 76% 67% 65% 63% 63% 53% 53% 50% 48% 46%

v SR 29% 64% 57% 39% 39% 8% 49% 25% 51% 42%

Graf 1.1: Využitie manažérskych nástrojov v SR a vo svete, upravené podľa [Kar, 2009]

Profesor strategického riadenia na americkej univerzite Igor Ansoff, ktorý sa považuje za

duchovného otca stratégie podniku, tvrdí, že dynamickým nástrojom na vyrovnanie sa s

neočakávanými výkyvmi turbulentných trhov je strategické riadenie [Ans, 1990].

Vzhľadom na skutočnosť, že problematika samotného strategického manažmentu je

veľmi významná pre riadenie podnikov, zaoberajú sa ňou mnohí odborníci a manažéri podnikov.

Niektoré ich názory, prezentované v rozhovore v elektronickom vydaní ekonomického

týždenníka Trend12

, podporujú myšlienku tejto práce – potrebu zostavenia modelu

implementácie modelu strategického riadenia pre podniky na Slovensku.

Viacerí odborníci slovenským manažérom vyčítajú, že uprednostňujú krátkodobé ciele,

že stále hasia požiare a vízie, dlhodobejšie plány podceňujú. Predseda predstavenstva Hirocemu,

a.s., Rohožník Zoltán Demján sa nazdáva, že „na Slovensku je väčšina manažérov majstrami

improvizácie. Bohužiaľ však nie aj majstrami stratégie“.

Transformácia na Slovensku a prostredie, ktoré sa v tomto procese vytvára, síce

vzbudzuje potrebu boja o prežitie, no ako vraví P. Strýček, riaditeľ podniku Management

12

Začková, K.: Kameňom úrazu podnikového manažmentu je stratégia firmy. Dostupné na internete: http://www.etrend.sk/trend-archiv/rok-/cislo-Febru%C3%A1r/kamenom-urazu-podnikoveho-manazmentu-je-strategia-firmy.html

25

Systems, s.r.o., podnik, ktorý chce skutočne prežiť, musí v istom momente začať uvažovať

dlhodobejšie. Inak neprežije.

Počas realizácie predvýskumu sa vyskytla príležitosť diskutovať s I. Košalkom,

generálnym riaditeľom firmy PPC Čab, a.s., ktorá je súčasťou koncernu SEVES a je výrobcom

technického porcelánu, izolátorov a fittingov z keramiky. Uviedol dva rozmery ich strategického

riadenia: jeden je koncernový a druhý lokálny, ktorý prihliada na špecifiká týkajúce sa ich

podniku. Výkonnosť merajú pomocou piatich základných ukazovateľov, ktorými sú generovanie

hotovosti, obrátka aktív, rast, zisk a spokojnosť zákazníkov. Podľa jeho názoru čoraz viac

podnikov na Slovensku a v Čechách usiluje o implementáciu moderných prístupov strategického

manažmentu z toho dôvodu, že čím viac sa naša ekonomika otvára a čím viac silnejúci kurz

koruny, resp. konverzný kurz oslabuje exportérov, tým viac podnikov musí hľadať spôsoby, ako

zvyšovať svoju konkurencieschopnosť.

Veľkú úlohu tu zohráva aj skutočnosť, že mnoho podnikov je v zahraničných rukách.

Poznajú systém riadenia stratégie BSC a za jeho výhodu považujú skutočnosť, že jasne

vymedzuje rámec toho, čo je strategicky dôležité, rozkladá ciele na rôzne úrovne riadenia. Za

najväčšiu prednosť považuje to, že ide o dynamicky sa vyvíjajúci systém, ktorý sa mení a

vylepšuje najmä na základe skúseností podnikov. Za najťažší krok procesu považuje realizáciu

stratégie. Za nevýhodu považuje I. Košalko iba jednu skutočnosť – značnú komplexnosť. Avšak,

cituje R.S. Kaplana, „stratégia je jednoducho komplexná“ a to sa zmeniť nedá. Takže podnikom

neostáva nič iné iba hľadať čo najlepších ľudí, ktorí dokážu stratégie pochopiť, ale najmä

realizovať. Podniky, ktoré využívajú BSC, majú preukázateľne lepšie výsledky vo vyššie

uvedených výkonnostných parametroch. Predpokladá, že momentálna kríza môže byť veľmi

zaujímavým meradlom rozdielu výkonnosti podnikov využívajúcich BSC a podnikov, ktoré sa

strategickému riadeniu nevenujú systematicky.

Tieto informácie poukazujú na skutočnosť, že medzi odbornou verejnosťou je záujem

o problematiku moderných prístupov strategického manažmentu a že aj podniky na Slovensku

majú záujem o metódu BSC. Existuje teda predpoklad, že by bolo vhodné vyplniť medzeru

v tejto oblasti odborným výskumom, ktorý by napomohol efektívnemu využívaniu moderných

prístupov strategického manažmentu, najmä BSC, v podmienkach hospodárskeho prostredia SR.

1.3 Hospodárske prostredie SR

Prostredie predstavuje priestor a podmienky v ňom. Hospodárske prostredie zahŕňa

parametre ekonomiky vo vybratom regióne, hospodárstve, v medzinárodných trhoch a nakoniec

vo svetovom hospodárstve.

Riešenie zvolenej problematiky sa zameriava na hospodárske prostredie SR,

na národohospodárske prostredie, ktoré je predstavované ekonomikou SR. Každé

národohospodárske prostredie má svoje špecifiká, vlastnú legislatívu, trhový potenciál, ktoré by

mal každý podnik poznať skôr, než vstúpi na daný trh. Hospodárske prostredie predstavuje

významný činiteľ ovplyvňujúci fungovanie podnikov, ktoré v ňom pôsobia. Je tvorené mnohými

faktormi, medzi iným politickým systémom, legislatívou, kultúrnymi a sociálnymi

podmienenosťami, historickými vplyvmi, náboženstvom, ale aj vplyvmi z iných prostredí

(globalizácia).

Hospodárske prostredie sa vyvíja v istom historickom kontexte. Za posledných dvadsať

rokov, kedy Slovensko patrilo ku krajinám strednej a východnej Európy a bývalého Sovietskeho

zväzu, ktoré sa transformovali na demokratické spoločnosti a trhovo orientované ekonomiky,

prebehla krajina zásadnými zmenami v hospodárskom prostredí a postupne sa stala príkladom

v progresívnom vývoji hospodárskeho prostredia, ktorý až v priebehu posledných štyroch rokov

oslabila svetová hospodárska kríza. Politické zmeny od roku 1989 majú svoj odraz najmä

26

v prijímanej legislatíve, pričom táto vytvára raz vhodnejšie, inokedy menej atraktívne prostredie

pre podnikanie. Sociálne aspekty zachovávajú európsky kontext sociálneho štátu, pričom jeho

intenzita sa odvíja od politických zmien. Zásadný vplyv majú kultúrne podmienky, náboženstvo,

ale aj etické prvky, hierarchické delenie spoločenských vrstiev či participačné správanie. Tieto

budú predmetom výskumu.

Národná banka Slovenska sleduje za účelom monitorovania hospodárskeho prostredia

základné makroekonomické ukazovatele, ako napr. HDP, miera nezamestnanosti, indikátor

ekonomického sentimentu, úvery, saldo verejných financií atď. Ďalej sa zaoberá menovou

a bankovou štatistikou, cenou práce, verejnými financiami a externým prostredím. Tieto údaje

monitoruje a zverejňuje vo svojich bulletinoch13

aj pre potenciálnych investorov, aby mohli

sledovať zmeny v hospodárskom prostredí SR.

Významnú časť hospodárskeho prostredia predstavuje podnikateľské prostredie

konkrétneho trhu. Aktuálne podnikateľské prostredie SR je štvrťročne monitorované

Podnikateľskou alianciou Slovenska od roku 2001 pomocou Indexu podnikateľského prostredia.

Pomocou neho je možné sledovať celkový vývoj podnikateľského prostredia na Slovensku a

čiastkové pohyby v kvalite samostatných zložiek podnikateľského prostredia, ako sú zmeny v

hospodárskej politike vlády, v legislatíve či na úrovni infraštruktúry. Vyplýva z výsledkov

pravidelných pocitových prieskumov medzi manažérmi, ktorí na základe vlastných skúseností

hodnotia aktuálny vývoj v sledovaných oblastiach podnikateľského prostredia.

V treťom štvrťroku roku 2012 podnikatelia hodnotia najnegatívnejšie zmeny v legislatíve

upravujúcej dane, poplatky a investície, kde pokles ratingu je o 11,1%. Pokles je zaznamenaný aj

v oblasti legislatívy upravujúcej odvody – o 10,2%. Efektívnosť hospodárenia štátu sa odrazila

v zhoršení o 7,7%. Rast v poslednom sledovanom období zaznamenalo iba 6 z 33 hodnotených

položiek IPP. Tieto sa týkajú vlastného fungovania podnikov a sú medzi nimi informačná

otvorenosť firiem, vzťah k životnému prostrediu alebo vystupovanie voči obchodným partnerom.

Graf 1.2 na nasledujúcej strane znázorňuje vývoj indexu podnikateľského prostredia od roku

2001 po tretí kvartál 2012.

Prioritou slovenských podnikateľov je stabilná makroekonomická politika, zlepšenie

vymožiteľnosti práva, zníženie administratívneho zaťaženia a stabilizácia legislatívy. Taktiež

preferujú obmedzenie podvodov v podnikaní a potláčanie korupcie. Zvýšiť sa má aj férovosť

verejného obstarávania. Tu je zreteľný dôraz na etický kontext podnikania, čo odráža vysokú

podnikateľskú kultúru v našom hospodárskom prostredí. Dôraz na etickosť a transparentnosť

v podnikaní je možným náznakom budúceho vývoja, ku ktorému sa smeruje prostredníctvom

vlád a prijímanej legislatívy.

13

http://www.nbs.sk/_img/Documents/_MesacnyBulletin/2012/protected/mb0212.pdf

27

Graf 1.2: Index podnikateľského prostredia. Prevzaté z Podnikateľskej aliancie Slovenska 14

Zo záverov Slovenskej štatistickej a demografickej spoločnosti vyplýva, že vo vnímaní

ekonomického diania prevláda nedôvera nad dôverou15

. Jednou z úloh výskumu k riešenej

problematike bude zistiť viac špecifík hospodárskeho prostredia SR, ktoré môžu ovplyvniť

riadenie podnikov v ňom pôsobiacich.

1.4 Prepojenie teoretických východísk a predvýskumu práce

Teoretické prístupy k výkonnostnému manažmentu je možné teda rozdeliť na 2 prístupy.

Jedným je európsky prístup reprezentovaný M. Armstrongom. Hľadí na výkonnostný

manažment ako na proces, ktorý prispieva k efektívnemu vedeniu jednotlivcov a tímov s cieľom

dosiahnuť vysokú úroveň výkonnosti podniku. Je to pohľad na výkonnostný manažment ako na

problematiku najmä ľudských zdrojov.

Druhý prístup, ktorý je možné nazvať americkým prístupom (reprezentovaný autormi R.

S. Kaplanom a D. P. Nortonom) poníma výkonnostný manažment ako riadenie všetkých

činností a procesov v podniku v zhode so stratégiou podniku zosúladenou s osobnými cieľmi

jednotlivcov zameranú na zvyšovanie výkonnosti podniku (obr. 1.4).

Európske ponímanie výkonnostného manažmentu teda predstavuje iba jednu z častí

komplexného amerického ponímania. Proces vedenia jednotlivcov je parciálnou úlohou

výkonnostného manažmentu. Realizovaný predvýskum ukazuje, že až využívanie

synergetických efektov získaných z výkonnostného manažmentu ako riadenia všetkých činností

naprieč horizontálnou aj vertikálnou štruktúrou podniku prináša reálne výsledky v podobe

zvyšovania výkonnosti a konkurencieschopnosti.

14

http://www.alianciapas.sk/menu_pravidelne_indexipp.htm 15

http://www.ssds.sk/publikacie/pes/pes2011.pdf

28

Obr. 1.4: Výkonnostný manažment ponímajúci všetky činnosti a procesy podniku smerujúce

k plneniu stratégie podniku 16

Z hľadiska významu moderných prístupov strategického manažmentu na zvyšovanie

výkonnosti podniku sa bude počas skúmania a riešenia tejto problematiky využívať komplexný

prístup k výkonnostnému manažmentu k riadeniu procesov, činností, aktivít, systémov ako

prístup celistvejší a schopný efektívnejšie sledovať stratégiu podniku. Preto bude zameraná na

americký pohľad na výkonnostný manažment a bude klásť dôraz na porozumenie

a implementáciu stratégie pre všetky procesy a činnosti v podniku. Tým sa využijú všetky

synergie, ktoré sa vytvoria spojením plnenia všetkých činností, t. j. hlavných činností, na ktoré je

podnik vytvorený, ako aj podporných činností, ktoré mu to umožňujú, smerom k plneniu

podnikovej stratégie. Tento pohľad spĺňa požiadavky odbornej a podnikateľskej verejnosti na

potrebu riešenia problémov riadenia stratégie.

Počas predvýskumu bola na základe analýzy dokumentov, realizácie rozhovorov

s manažérmi podnikov17

a prostredníctvom už zdokumentovaných rozhovorov18

preskúmaná

situácia na Slovensku a zistilo sa, že v prostredí slovenských podnikov chýba podstatná

vedomosť o BSC a výkonnostnom manažmente, nejestvujú modely, scenáre a návrhy na

spôsoby implementácie moderných prístupov strategického manažmentu pre zvyšovanie

výkonnosti podnikov. Túto skutočnosť potvrdzujú aj požiadavky podnikov na školenia v oblasti

strategického riadenia a BSC vyplývajúce z mnohých verejných výziev, ktoré naznačujú, že

16

Grafy, tabuľky a znázornenia bez uvedenia zdroja sú vlastným spracovaním autorky 17

Výsledky z rozhovorov s manažérmi 5 podnikov na SR zrealizované počas prípravy minimálnej práce zamerané na prieskum situácie vedomostí o problematike 18

Napr. http://www.etrend.sk/trend-archiv/rok-/cislo-Febru%C3%A1r/kamenom-urazu-podnikoveho-manazmentu-je-strategia-firmy.html

Ľudské zdroje

Plánovanie

Výroba

Kontrola

Marketing

Rozpočtovanie

Vývoj

Vzťahy so

zákazníkmi

Dodávatelia Kvalita Ostatné

STRATÉGIA

VÝKONNOSTNÝ

MANAŽMENT

PODNIKU

29

manažéri si tento nedostatok uvedomujú a má zmysel predstaviť návrh na jeho nápravu. Jednou

z úloh riešenia problému je aj prispieť k zmenšeniu uvedenej medzery.

Počas formalizácie riešeného problému bola na základe výsledkov predvýskumu

spracovaná dostupná literatúra a podrobne sa rozobral systém riadenia Balanced Scorecard

(BSC). Výskum ukázal, že BSC sa zaoberá stanovením strategických cieľoch z hľadiska

finančnej perspektívy, zákazníckej perspektívy, perspektívy interných procesov a perspektívy

učenia sa a rastu. Na základe stanovenia cieľov, meradiel, zámerov a iniciatív v týchto oblastiach

BSC poskytuje rámec pre prevedenie stratégie do operatívnych úkonov.

Predvýskum však zároveň ukázal, že v prostredí podnikov SR je samotné strategické

riadenie zabezpečované iba čiastkovo, bez ucelených koncepcií, ustupujúce operatívnemu

riadeniu a možno dokonca chýbajúce. Preto má toto riešenie vyplniť medzeru v koncepčnom

strategickom plánovaní a ponúknuť systém na tvorbu, realizáciu a prispôsobovanie stratégie

neustále sa meniacemu prostrediu, v ktorom podniky pôsobia.

Na základe predvýskumu je ďalej možné domnievať sa, že manažéri podnikov nemajú

vedomosti o metódach výkonnostného manažmentu a hodnotenie výkonnosti, podobne ako

v mnohých iných krajinách, zakladajú na ukazovateľoch, ktoré sú zamerané na minulosť.

Nakoľko vedomostná spoločnosť, v ktorej dnešné podniky pôsobia, vyžaduje rozvoj v odlišných

oblastiach než minulosti, riešenie problému ponúka začlenenie budúcich ukazovateľov do

hodnotenia a následného zvyšovania výkonnosti podnikov.

Predvýskum zistil niekoľko problémov, ktoré poukazujú na potrebu zaoberať sa BSC

v prostredí podnikov SR:

- nedostatočné resp. chýbajúce strategické riadenie podnikov,

- výkonnosť podniku hodnotená na základe minulých ukazovateľov,

- výkonnostný manažment obmedzený na hodnotenie výkonnosti zamestnancov,

- nedostatočná znalosť BSC,

- parciálna implementácia prvkov BSC,

- v prípade záujmu o implementáciu BSC, chýbajúci komplexný proces BSC v procese

strategického riadenia s prepojením na operatívne riadenie,

- Strategický proces riadenia BSC zohľadňujúci špecifiká prostredia SR.

Najdôležitejšie problémy, ktoré je tu vhodné nastoliť a ktorými je potrebné sa v tejto

problematike zaoberať, sú:

- tvorba stratégie, objasnenie cieľov a strategická analýza, plánovanie stratégie výberom

cieľov, meradiel a ukazovateľov a ich nadväznosť na stratégiu,

- identifikácia ukazovateľov budúcej výkonnosti,

- zosúladenie organizačných jednotiek a jednotlivcov so stratégiou pomocou

scorecardov a komunikácia stratégie prostredníctvom strategických máp,

- zosúladenie jednotlivých organizačných jednotiek a samostatných útvarov s vlastnými

cieľmi, aby spoločne, využívajúc synergický efekt, smerovali k plneniu spoločného

cieľa,

- plánovanie operácií podľa stanovenia priorít a alokácie zdrojov, realizácia stratégie

v procesoch operatívnej činnosti,

- monitorovanie a učenie sa z operácií a stratégie a overovanie a prispôsobovanie

stratégie.

Riešenie tejto problematiky má za úlohu vyplniť túto medzeru v teórii manažmentu

a ponúknuť riešenie pre riadiacich pracovníkov z praxe v oblasti výkonnostného manažmentu,

aby bolo možné lepšie využívať BSC v podmienkach podnikateľského prostredia SR.

30

2. CIEĽ A METODIKA PRÁCE

Získané poznatky z predvýskumu z oblasti strategického riadenia, výkonnostného

manažmentu a BSC a definované problémy v oblasti riešenej problematiky poskytli

dostatočné podklady na formuláciu cieľa a úloh práce.

2.2 Všeobecná formulácia úlohy - podstata tvorivého riešenia

Riešenie problematiky sa zameriava na využívanie prístupu BSC vo výkonnostnom

manažmente. Veľký význam sa v rámci riešenia prikladá ponímaniu výkonnostného

manažmentu ako systému strategického riadenia, prostredníctvom ktorého podniky stanovujú

pracovné ciele, určujú výkonnostné normy, zadeľujú a hodnotia prácu, zabezpečujú spätnú

väzbu, modifikujú procesy a pracovné postupy, vyvíjajú svoje ponuky a portfóliá, smerujú

rozvoj zamestnancov a rozvíjajú ich potreby, či v neposlednom rade rozdeľujú odmeny.

Podnik je z dlhodobého pohľadu výkonný, ak dosahuje vopred stanovené výkonnostné

ciele, ktoré sú definované v jeho stratégii. Proces, pomocou ktorého manažment podniku

ovplyvňuje jeho výkonnosť smerom k dosiahnutiu stanovených cieľov, sa nazýva riadenie

výkonnosti podniku. Existuje priama súvislosť medzi výkonnosťou procesov a výkonnosťou

podniku a pestrá paleta už uvedených úvah o prístupoch, metódach a nástrojoch merania

výkonnosti podnikových procesov. Nastolili počiatočné úvahy o zameraní a úlohe riešenia tejto

problematiky.

Výkonnostný manažment môže ponúknuť podnikom množstvo účinných a efektívnych

metód a nástrojov, ktoré umožnia ich vedúcim pracovníkom pohybovať sa v hospodárskom

prostredí s významnými výhodami zvyšujúcimi konkurencieschopnosť nimi vedeného podniku.

Z množstva prístupov a metód výkonnostného manažmentu sa mnohé ukazujú ako účinný

nástroj zvyšovania výkonnosti podnikov, ponúkajúc zároveň trvalo udržateľný spôsob

zlepšovania resp. stabilizácie pozície podniku na trhu v konkurenčnom prostredí.

V predchádzajúcej kapitole bol zvolený systém riadenia BSC ako objekt skúmania riešenej

problematiky, aby ako významný reprezentant systémov výkonnostného manažmentu potvrdil

jeho možný prínos pre strategické vedenie podnikov. Metóda BSC bola zvolená z dôvodu jej

komplexného pohľadu na podnik ako na systém prvkov a väzieb medzi nimi, pričom každý

predstavuje samostatnú oblasť podliehajúcu plánovaniu, realizácii, kontrole či spätnej väzbe,

pričom ako samostatné prvky jedného systému neustále spoločne synergickým pôsobením

vytvárajú konečnú podobu celého systému. Na tento systém nazerá metóda BSC ako na trvale sa

meniaci a vyvíjajúci sa celok, ktorého budúce pôsobenie vychádza zo súčasných procesov

ovplyvnených vnútornými i vonkajšími faktormi. Je to celok, ktorého vývoj sleduje stanovené

strategické ciele a ktorý sám tieto ciele neustále modifikuje a rozvíja. Takto sa BSC stáva

metódou výkonnostného manažmentu zameranou na výkonnosť nie iba strojov, nie iba

hodnotenia zamestnancov, ale v prvom rade na rozvoj a zdokonaľovanie vnútorných procesov, či

pokrok a vývoj zamestnancov, know-how, na okamžitú reakciu na vývoj softvérových možností,

flexibilitu na trhu, na smerovanie k jedinečnosti, rýchlu reakciu na zmeny požiadaviek trhu

a v konečnom dôsledku na zvýšenie konkurencieschopnosti v danom prostredí.

BSC je systém riadenia, ktorý pri vhodnej aplikácii ponúka možnosť využitia výhod

výkonnostného manažmentu prierezovo cez všetky oblasti života podniku. Je to systém, ktorý

núti vedúcich pracovníkov zhmotniť nie vždy úplne jasné predstavy o strategickom smerovaní

podniku a umožňuje im implementovať ho do každodenných činností podniku, jeho útvarov

a oddelení až po jednotlivcov, ktorí prostredníctvom nástrojov BSC zjednotia ciele svojich

činností s veľkými strategickými cieľmi podniku. BSC ponúka možnosti, ako sledovať živú

31

stratégiu neustále sa meniacu vo vyvíjajúcom sa prostredí, ktoré permanentne ovplyvňujú zmeny

a vývoj hospodárskej situácie, legislatíva, prvky konkurenčného prostredia, sociálna situácia,

vyššia moc, ako aj externé či interné organizačné zmeny v samotnom podniku. BSC

transformuje tieto ciele na merateľné veličiny a pomocou nich predpokladá ich vývoj. Svojím

pokrytím nie iba finančných výsledkov podnikov, ale v prvom rade aj vývoja procesov

a zamestnancov, avšak pri značne individuálnom prístupe obsiahnutím všetkých častí fungovania

podniku, sa ponúka ako nástroj schopný hodnotiť budúcu výkonnosť, efektivitu pôsobenia

a konkurencieschopnosť podniku, čím poskytuje vzácny nástroj pre investorov, zákazníkov,

manažérov, obchodných partnerov či zamestnancov.

Pre riešenie problému je dôležité, že aplikácia systému BCS v podnikoch po celom svete

sa dodnes preukazuje ako veľmi efektívna. Použitie tohto manažérskeho nástroja malo

v mnohých prípadoch za dôsledok zvýšenie efektívnosti činnosti podniku, čo viedlo k zvýšeniu

konkurencieschopnosti podniku na trhu v danom prostredí a odvetví. BSC sa spočiatku používal

ako nástroj na meranie výkonnosti podnikov. Praxou a rokmi používania sa pretransformoval

na nástroj na meranie stratégie a nakoniec na nástroj riadenia stratégie.

Obrovský potenciál systému BSC sa javí vo výrobnej sfére napriek tomu, že jeho

aplikácia vo sfére služieb a vo vládnych a mimovládnych podnikoch sa v praxi zahraničných

podnikov mimoriadne osvedčila. Dnes sa už dokonca stretneme so zvažovaním použitia BSC na

rozhodovanie o vlastnom živote19

. Ale to sa už netýka riešenia tejto problematiky. Slovenská

republika sa chtiac-nechtiac stala, vďaka vládnej podpore podnikania a investícií za uplynulých

niekoľko rokov a zároveň ešte stále vyhovujúcej cene práce, krajinou atraktívnou pre podnikanie

vo výrobnej sfére, či už ide o majoritné zastúpenie automobilového priemyslu, techniky

a technológií, farmaceutického či potravinárskeho priemyslu alebo inej masovej výroby.

Výrobné podniky musia neustále zápasiť o svoju pozíciu na trhu a hľadajú spôsoby, ako

zefektívniť svoju výrobu, čo im umožní zvýšiť vlastnú konkurencieschopnosť. Manažéri týchto

podnikov sú mnohokrát nútení aplikovať manažérske prístupy im nadiktované svojimi

zahraničnými majiteľmi a akcionármi a roztrieštenosť rozličných nástrojov, nejednotnosť

aplikovaných prístupov, neznalosť slovenskej podnikovej kultúry a nekvalifikovanosť

manažérov mnohokrát vyústi do zlyhania použitého manažérskeho nástroja. V atmosfére

riadenia podnikov chýba strategické myslenie a činnosť podniku je poznačená nejednotnosťou.

Metóda BSC prináša možnosť zamerať činnosť celého podniku na plnenie strategických

cieľov. Zohľadňuje jedinečnosť každého podniku a na základe určitých všeobecných pravidiel

a rád dáva návod, ako sa zamerať na najdôležitejšie vzťahy a procesy v podniku tak, aby sa

zvýšila výkonnosť celého podniku. BSC definuje na základe vlastnej stratégie každého podniku

najdôležitejšie hybné sily výkonnosti a stanovuje vlastné indikátory ukazujúce efektívnosť a

konkurencieschopnosť podniku. V tom je jedinečnosť BSC – skutočnosť, že sa stavia nezávisle

od doterajších zistení pre každý podnik samostatne, je „šitý na mieru“ pre každého, berie do

úvahy jedinečnosť jednotlivých prostredí, v ktorých podniky pôsobia a vytvára akýsi rámec

prechádzajúci neprieč všetkými procesmi v podniku. A navyše na základe permanentného

revidovania a monitorovania sa neustále mení a prispôsobuje novým a novým podmienkam

a okolnostiam a je to živý nástroj, ktorý odráža permanentné zmeny a pohyb života

v ekonomickom prostredí.

Riešenie problému sa usiluje využiť možnosti, ktoré táto metóda ponúka pre všetky

podniky, ktorým ide o napredovanie a zlepšenie alebo stabilizáciu konkurenčnej pozície na trhu.

Poukáže na výhody a pozitíva, ktoré metóda BSC ponúka v procese zvyšovania výkonnosti

a konkurencieschopnosti podniku. Všeobecnou úlohou práce je definovať spôsob

implementácie BSC v systéme strategického riadenia podniku a pokiaľ to bude možné -

19

http://www.strategy2act.com/solutions/life_strategy_balanced_scorecard.htm

32

overiť efektivitu tejto implementácie a jej realizovateľnosť. Je potrebné, ako by bolo možné čo

najefektívnejšie využiť navrhnutý, resp. modifikovaný model implementácie BSC

v podmienkach slovenského hospodárskeho systému, t.j. rešpektovať pri tom špecifiká

hospodárskeho prostredia Slovenskej republiky. Z diskusie prvej kapitoly je zrejmé, že nie je

možné vziať model navrhnutý pre istý podnik v istej krajine a ako taký ho univerzálne

implementovať v iných krajinách. Závery z predvýskumu postaveného na štúdiu literatúry,

diskusných príspevkov, článkov, vedeckých materiálov a práci v teréne indikujú, že samotný

výkonnostný manažment a v každom prípade implementácia BSC si vyžadovala v každej krajine

samostatný prístup a podliehajú vlastnému vývoju.

Na základe zistených informácií a z nich vyvodených záverov možno usudzovať, že na

Slovensku sa veľmi málo podnikov zaoberá výkonnostným manažmentom. Taktiež možno

predpokladať, že nakoľko mnohé svetové podniky deklarujú zásadný prínos, ktorý im BSC

priniesol, je vhodné zvážiť začlenenie tejto metódy do bežnej praxe podnikov aj na Slovensku. Je

preto potrebné vytvorený model zovšeobecniť tak, aby sa dal využívať ako platný teoretický

model pre účely využitia v odbornej a akademickej sfére a aby bol aplikovateľný pre reálne

podniky pôsobiace v hospodárskom prostredí SR.

2.3 Cieľ a hypotézy práce

Analýza vychádzajúca z predvýskumu a špecifikácia problematických otázok v oblasti

výkonnostného manažmentu a samotného BSC podnietila formuláciu cieľov a hypotéz riešenej

problematiky.

2.3.1 Cieľ práce

V priebehu doterajšieho štúdia sa zistilo, že rôzne hospodárske systémy prijímajú metódy

výkonnostného manažmentu odlišne. Každé prostredie, externé aj interné, vytvára unikátny

systém, a včlenenie akéhokoľvek nástroja do tohto systému bude vždy závisieť jednak od prvkov

systému, do ktorého sa ho chystáme implementovať, ako aj od väzieb medzi nimi,

prostredníctvom ktorých na seba vzájomne pôsobia a pomocou ktorých spolu vytvárajú

synergické pôsobenie smerom dovnútra i navonok. Riešenie problematiky ponúkne model

implementácie BSC vytvorený na základe výskumu práce, navrhnutý na overenie v špecifickom

prostredí hospodárstva SR, v ktorom podniky pôsobia.

Podniky pôsobiace v Slovenskej republike majú veľký potenciál obstáť v globálnom

konkurenčnom boji vo všetkých hospodárskych oblastiach. Je však úlohou top manažmentu

efektívne využívať nástroje, ktoré sa dennodenne vyvíjajú a ponúkajú množstvo spôsobov, ako

zlepšiť vnútorné procesy, organizáciu a postavenie podnikov na trhu. Manažment zohráva

kľúčovú úlohu v smerovaní podnikov a preto je výber vhodných manažérskych metód

a nástrojov dôležitým prvkom práce vedúcich pracovníkov. Kvalita a efektivita využívania

metódy BSC však priamo závisí na poznatkoch manažmentu o samotnej metóde, o jej

možnostiach aplikácií v konkrétnom prostredí a na schopnostiach tieto poznatky efektívne

využiť.

33

S cieľom nájsť vhodný spôsob efektívneho využitia metódy BSC nielen v akademickej

sfére, ale aj v riadení podnikov v praxi, sa stanovuje nasledovný cieľ práce:

Cieľ práce

Hlavným cieľom dizertačnej práce je navrhnúť model implementácie metódy BSC v rámci

výkonnostného manažmentu podnikov a v podmienkach Slovenskej republiky a navrhnúť

predpoklady úspešnej implementácie BSC v kultúrnych a hospodárskych podmienkach

Slovenskej republiky, ktoré sú určujúce pre využitie BSC vo výkonnostnom manažmente

vybraných podnikov. Navrhnutý model bude zovšeobecnený pre teoretické účely a prispôsobený

pre účely praktickej aplikovateľnosti pre vybrané výrobné podniky Slovenskej republiky.

Tento cieľ sa dosiahne splnením nasledovných úloh:

1. Identifikácia povedomia o výkonnostnom manažmente a jeho metódach

v podnikoch pôsobiacich v prostredí SR.

Je dôležitou otázkou, či a ako sa top-manažéri zaoberajú otázkami stratégie, výkonnosti

a konkurencieschopnosti svojich podnikov, koľko času týmto problémom venujú, do akej

hĺbky sa nimi zaoberajú, či sledujú aktuálne trendy v tejto oblasti a nakoľko sa venujú

výkonnostnému manažmentu svojich podnikov. Často dochádza k situácii, kedy sú

jednotlivé prvky rôznych prístupov v podnikoch využívané, avšak ich použitie je skôr

intuitívne, nevedomé a následne nesystematické a nárazové. Úlohou je objasniť

postavenie výkonnostného manažmentu v systémoch strategického riadenia, ako ho

využívajú vedúci pracovníci podnikov v SR. Toto zistenie pomôže k vytvoreniu modelu

implementácie BSC, metódy výkonnostného manažmentu, v reálnych podmienkach

existujúcich podnikov.

2. Zistenie jednotlivých druhov a podielu využívaných prístupov k meraniu

výkonnosti.

Na základe realizovaného predvýskumu existuje domnienka, že podniky, ktorých vedúci

pracovníci majú určité vedomosti o výkonnostnom manažmente, používajú najbežnejšie

prístupy k meraniu výkonnosti. Tieto bežné prístupy sú väčšinou tradičného charakteru,

t.j. majú informatívnu hodnotu a posudzujú minulú a súčasnú výkonnosť či už

pracovníkov, oddelenia, alebo tímu, hospodárske výsledky a iné tradičné ukazovatele

výkonnosti. Takto bude možné nadviazať na používanie tradičných prístupov zavádzaním

moderného prístupu k meraniu výkonnosti, ktoré sa zaoberá dnes najhodnotnejším

majetkom podnikov, t.j. nehmotným kapitálom, ktorého ukazovatele indikujú budúci

vývoj a schopnosť efektívne využívať svojich zamestnancov a svoje procesy

v budúcnosti. Zistenie, čo manažéri využívajú, pomôže nahradiť resp. doplniť tradičné

nástroje novými, v procese riadenia identifikovať fázy a miesta aplikácie BSC.

3. Identifikácia využívania prvkov strategického riadenia v súčasnej praxi podnikov.

Prepojenie stratégie s bežnými procesmi a činnosťami podnikov je pre prácu kľúčové. Ide

o vytvorenie systému, ktorý bude použiteľný v praxi. Základnou filozofiou BSC je

absolútne prepojenie všetkých prvkov, väzieb, procesov, všetkého diania a činností

v podniku s jeho stratégiou. Toto prepojenie sa v BSC chápe neustále sa meniaci proces,

ktorý vyžaduje komplexný systém väzieb, aktívnu výmenu informácií, rýchlu reakciu

a neustále meniace sa strategické mapy, scorecardy, meradlá aj ukazovatele, ktoré sa

prispôsobujú kaskádovým spôsobom komunikovaným strategickým cieľom podniku,

ktorým sa neprestajne prispôsobujú strategické ciele menších jednotiek (oddelení, tímov,

až jednotlivcov). V prípade, že podniky v SR neustále pracujú so svojou stratégiou,

34

nebude problém zaviesť stratégiu vo forme BSC naprieč celým podnikom od podnikovej

stratégie až po ciele každého jednotlivca. Zaujímavým bude údaj o identifikácii

jednotlivca s podnikovou stratégiou, či o jeho úlohe v jej napĺňaní.

4. Zistenie ukazovateľov používaných na meranie výkonnosti a plnenia stratégie.

Je potrebné zistiť, aké ukazovatele zamestnancom napovedajú, či plnia strategické ciele.

Tieto ukazovatele sa následne rozšíria a prehĺbia tak, aby obsiahli všetky perspektívy,

ktoré je potrebné obsiahnuť. Následne bude navrhnutý spôsob identifikácie indikátorov

výkonnosti v týchto oblastiach a spôsob vytvárania scorecardov a strategických máp.

5. Zistenie možnosti implementácie prvkov BSC za účelom zvýšenia výkonnosti

podnikov.

Navrhne sa model implementácie prvkov BSC do procesov riadenia podnikov

v hospodárskom prostredí SR s ohľadom na jeho špecifiká a jedinečné vonkajšie

a vnútorné prostredie týchto podnikov. Úlohou bude zistiť, či zodpovední vedúci

pracovníci, ktorí majú bohaté skúsenosti s viac či menej úspešnými programami

a prístupmi, považujú navrhnuté riešenie za správne alebo nie, či by mali záujem podobné

postupy aplikovať vo svojej praxi a zároveň sa budú očakávať námety na modifikáciu

a úpravu modelu podľa ich reakcií.

6. Skúmanie, či by navrhnuté riešenie umožnilo predpovedať budúcu výkonnosť

podniku.

Významným zistením bude, či manažéri dokážu predikovať budúci vývoj podniku, jeho

konkurencieschopnosť, výkonnosť, efektivitu, na základe implementácie BSC tak, ako

bude navrhnutý. Úlohou je zistiť, aké informácie im budú ponúknuté na základe

indikátorov a meradiel obsiahnutých v navrhovanom modeli. Zistí sa, nakoľko považujú

rozvoj zamestnancov, know-how, technológie, procesy, podnikateľskú excelenciu,

goodwill, troma slovami nehmotný kapitál podniku, za rozhodujúci indikátor budúcej

výkonnosti.

7. Zovšeobecnenie overeného riešenia pre využitie na teoretické a praktické účely.

Navrhnuté riešenie nemá slúžiť niekoľkým podnikom, v ktorých sa výskum realizuje, ale

má smerovať k všeobecnému využitiu ako pre teóriu, tak pre prax v riadení podnikov.

Preto bude výstupný model riešenia definovaný vo všeobecných pojmoch, aby slúžil na

všeobecné využitie zohľadňujúc špecifiká zvoleného prostredia, pre ktoré bude

navrhnutý.

2.3.2 Hypotézy práce

Na základe cieľa a úloh, ktoré vyplynuli z analýzy problematickej oblasti (strategické

riadenie, výkonnostný manažment a BSC v prostredí riadenia podnikov v SR) sa stanovili 3

hypotézy, ktorých potvrdenie, resp. vyvrátenie, pomôže pri plnení cieľov práce.

Hypotéza 1 - Viac ako polovica systémov merania výkonnosti podnikov v súčasnosti

využíva iba tradičné prístupy k meraniu výkonnosti poskytujúce retrospektívny pohľad na

konkurenčné postavenie podniku.

Na základe štúdia zdrojov dostupnej literatúry, odborných článkov a publikácií,

predvýskumu, výstupov z konferencií a pracovných stretnutí ako aj na základe predbežných

rozhovorov a citlivého vnímania podnikateľského prostredia je možné predpokladať, že väčšina

podnikov pôsobiacich v našich podmienkach síce používa nástroje a metódy, ktoré im pomáhajú

zhodnotiť výkonnosť svojich procesov a najmä zamestnancov, avšak využívajú najmä tradičné

35

prístupy merania, ktoré nevypovedajú nič o tom, ako má podnik konať, aby sa priblížil

k splneniu svojich strategických cieľov.

Neustále je možné stretávať sa s meraním výkonnosti orientovaným na zisťovanie

hospodárskeho výsledku a jeho vzťahu k objemu investovaného kapitálu vyjadrenému

rentabilnými ukazovateľmi ako sú ROI (rentabilita investovaného kapitálu), ROA (rentabilita

celkových aktív) či ROE (rentabilita vlastného imania). Tieto tradičné ukazovatele finančnej

výkonnosti majú dobrú logickú interpretáciu a vypovedaciu schopnosť vzhľadom ku skúmanej

ekonomickej realite. Sú dôležitou a všeobecne rešpektovanou súčasťou finančnej analýzy

podniku, ktorá pomerne presne informuje o minulých udalostiach. Avšak nedostatkom je

skutočnosť, že ekonomické činnosti, ktoré sa prejavia zvýšením alebo znížením ekonomických

úžitkov, sa v hospodárskom výsledku zobrazia ako náklady a výnosy v účtovnom období, s

ktorým časovo a vecne súvisia (teda v ktorom vznikli), a nie v období, kedy majú tieto

skutočnosti dopad na peňažné toky cash-flow (teda kedy dôjde k súvisiacemu príjmu, alebo

výdaju).

Ďalšie podniky pravdepodobne využívajú radu syntetických meradiel výkonnosti, ktorá

sa do jedného čísla snaží premietnuť všetky dimenzie podnikovej výkonnosti po celú dobu

existencie podniku, alebo aspoň po dobu dlhodobého výhľadu do budúcnosti. Najpopulárnejšími

meradlami výkonnosti podniku z pohľadu zvýšenia jej hodnoty budú EVA (ekonomická pridaná

hodnota) či RONA (ukazovateľ výkonnosti čistých aktív). Nasleduje ekonomická pridaná

hodnota napr. MVA (trhom pridaná hodnota), CFROI (výnosnosť investície založená na

peňažných tokoch), CVA (peňažná pridaná hodnota) alebo SVA (pridaná hodnota pre

akcionárov).

Všetky tieto tradičné ukazovatele výkonnosti sa orientujú na zobrazenie informácií o

výkonnosti dosiahnuté v minulých obdobiach, prípadne v priebehu krátkeho časového úseku

zahrňujúceho súčasnosť, nedávnu minulosť a blízku budúcnosť. Nevypovedajú však nič o tom,

ako vytvoriť a udržať v meniacom sa ekonomickom prostredí konkurenčnú výhodu podniku, či

podnik vytvára a využíva nehmotné aktíva (kreatívnych zamestnancov, talent, vedomosti, ľudský

kapitál, goodwill, podnikovú kultúru, pozitívne vzťahy, atď.), ktoré sú považované za hlavné

zdroje tvorby konkurenčnej výhody rozhodujúcej pre výkonnosť.

Hypotéza 1 predpokladá, že manažéri väčšiny podnikov na Slovensku využívajú práve

tento súbor tradičných nástrojov, ktoré poskytujú iba retrospektívny pohľad na konkurenčné

postavenie podniku.

Hypotéza 2 - Podniky majú vypracované prepojenia medzi ukazovateľmi výkonnosti na

úrovni jednotlivcov, oddelení a podniku a ukazovateľmi plnenia strategických cieľov.

Predbežný výskum vo fáze prípravy prvej kapitoly tejto práce naznačuje, že podniky,

ktoré pôsobia v hospodárskom prostredí Slovenskej republiky sa zaoberajú stratégiou

a podnikoví manažéri venujú istý čas formulácii a definovaniu strategických cieľov podnikov.

Hoci štúdium výstupov z konferencií, publikovaných vedeckých článkov, editovanej literatúry,

ako aj z mnohých internetových zdrojov naznačuje, že existuje problém prepojenia podnikových

cieľov s cieľmi a úlohami jednotlivých pracovníkov či dokonca s cieľmi útvarov a oddelení,

praktické skúsenosti a predbežné neformálne rozhovory naznačujú možnosť, že práve

v podmienkach nášho podnikateľského prostredia prepojenie medzi cieľmi a úlohami

jednotlivých úrovní je. Na základe tejto skutočnosti sa predpokladá, že viac ako 2/3 podnikov

pôsobiacich v hospodárskom prostredí SR má prepojenia medzi ukazovateľmi výkonnosti na

rôznych horizontálnych úrovniach podniku prepojené s ukazovateľmi plnenia strategických

cieľov.

36

Stratégia poskytuje smerovanie pre činnosti, ktoré by mali členovia podniku robiť,

a zároveň je formovaná týmito podniknutými činnosťami. Porter tvrdí, že „stratégia tkvie v tom,

vybrať súbor činností, v ktorých bude podnik excelovať, aby si tak vytvoril jedinečné postavenie

na trhu“ [Port, 1996]. V tomto tvrdení je značná časť pravdy, avšak nestačí strategické ciele

vybrať, treba ich aj komunikovať tak, aby sa odrážali v každodennej práci každého jednotlivca

v podniku.

Každý, kto v podniku pracuje, sa musí riadiť podnikovou stratégiou. Každý má teda pri

realizácii stratégie podniku svoju úlohu. Všetky operácie v podniku by mali viesť k napĺňaniu

stratégie. Avšak nie manažéri, ale bežní zamestnanci sú tí, čo realizujú stratégiu, oni napĺňajú

jednotlivé jej ciele. Preto je ideálnym stavom situácia, kedy splnený cieľ činnosti každého

jednotlivca, každá naplnená úloha oddelenia, má svoj odraz v plnení stratégie celého podniku.

Vtedy aj výkonnosť podniku stúpa priamo úmerne s výkonnosťou zamestnanca a ukazovatele

plnenia individuálnych cieľov korešpondujú s ukazovateľmi cieľov podniku. Je teda prvoradou

úlohou vedúcich pracovníkov komunikovať stratégiu tak, aby bola jasná a zrozumiteľná

každému pracovníkovi a aby každý dokázal identifikovať svoje úlohy, ktoré vedú k jej

napĺňaniu.

Očakáva sa, že v slovenských hospodárskych podmienkach bude prevládať

zainteresovanosť zamestnancov do diania v podniku, ako aj, možno ako pozostatok z minulosti,

plánovaniu sa venuje veľká pozornosť. Navyše lojálni zamestnanci cítia zodpovednosť za

úspechy a pády podnikov, v ktorých pracujú, a teda je odôvodnený predpoklad, že podniky majú

vypracované prepojenia medzi ukazovateľmi výkonnosti na úrovni jednotlivcov, oddelení

a podniku a ukazovateľmi plnenia strategických cieľov.

Hypotéza 3 - Manažéri nemajú vypracovaný systém na vyhodnocovanie a riadenie ich

podniku, ktorý by im umožňoval komplexné meranie a následne zvyšovanie výkonnosti.

Podniky často nemajú vypracované svoje stratégie riadenia, ktorými chcú plniť svoje

ciele, ani systémy pre vyhodnocovanie plnenia týchto stratégií. Manažment podnikov nemá

vybudovanú štruktúru, prostredníctvom ktorej plánuje túto úlohu realizovať. Preto manažéri

nemajú možnosť používať nástroje, ktorými dosahujú vyššiu efektivitu svojich procesov

a indikujú svoje súčasné i budúce výsledky.

Podniky pôsobiace v slovenskom hospodárskom prostredí sa často riadia zaužívanými

postupmi, ktoré majú implementované po mnoho rokov. Mnohokrát ich už nevedia ani definovať

a odôvodniť. Ide o postupy, ktoré mali svoje opodstatnenie v minulosti, keď boli hmotné aktíva

najdôležitejšou zložkou majetku podnikov. V dnešnej vedomostnej spoločnosti, v ktorej je

najväčším bohatstvom podnikov nehmotný kapitál a práve ten zodpovedá za výkonnosť podniku,

manažéri podnikov v SR nezmenili svoje postupy strategického riadenia a vyhodnocovania tak,

aby im umožnili túto výkonnosť zvyšovať.

Na základe realizovaného predvýskumu existuje domnienka, že niektoré podniky

zachytili túto zmenu a pokúsili sa implementovať niektoré prvky riadenia vyhovujúce

informačnej spoločnosti, avšak tieto prvky sú implementované často v nejasných procesoch

strategického manažmentu založeného na neidentifikovateľných, a teda nemerateľných

riadiacich postupoch bez presnej štruktúry strategického systému riadenia, ktorý umožňuje

procesy identifikovať, merať a zlepšovať.

Predpokladá sa, že vo väčšine zaužívaných postupov je za ich výberom zvyk či neistota

z nových, neoverených prístupov. Je pravdepodobné, že mnoho manažérov podnikov

pôsobiacich v slovenskom hospodárskom prostredí nepozná výhody a nevýhody využívania

budúcich ukazovateľov, t.j. ukazovateľov, ktorými sú schopní predpovedať svoju budúcu

37

výkonnosť. Väčšina manažérov ešte stále nepozná pojem BSC a výkonnosť si spája a obratom či

množstvom kusov, ktoré jeden zamestnanec vyrobí.

Je teda možné predpokladať, že menej ako 1/3 podnikov má vypracované systémy na

meranie budúcej výkonnosti podniku ako komplexného celku. Hypotéza nezahŕňa ukazovatele

považované za indikátory minulej výkonnosti (tradičné finančné ukazovatele ako sú ROI, ROA,

ROE alebo meradlá výkonnosti podniku z pohľadu zvýšenia jej hodnoty EVA, RONA,

ukazovatele ekonomickej pridanej hodnoty napr. MVA, CFROI, CVA, SVA a pod.)

BSC bude s veľkou pravdepodobnosťou pozitívne pôsobiť na vedúcich pracovníkov a tí

porozumejú výhodám, ktoré tento prístup prináša a manažéri pravdepodobne ocenia jej prínos pri

zvyšovaní efektivity podniku a privítajú návrh jeho implementácie do procesov strategického

riadenia. Predpokladá sa, že po uvedení jednotlivých krokov strategického riadenia v systéme ich

postupnosti a vzájomných vzťahov s ohľadom na špecifiká prostredia slovenského

hospodárskeho systému a zároveň, po nájdení vhodného miesta všetkých nástrojov metódy BSC

v tomto procese, sa objasní proces merania výkonnosti podniku, ktorú bude následne možné

riadiť a merať.

Skúsenosť naznačuje, že ľudia sa často boja vecí, o ktorých nevedia, ktorým nerozumejú

a ktoré nepoznajú. Úspech, efektivita a konkurencieschopnosť podniku stoja na ľuďoch

(ľudskom kapitáli). Práve v ľuďoch je možné nájsť cestu a spôsob, akým je možné

implementovať BSC do systému strategického manažmentu podniku a využiť výhody, ktoré

obsahuje, na získanie jedinečného postavenia podniku v konkurenčnom boji. Cieľom práce je na

základe potvrdených resp. vyvrátených hypotéz upraviť a zdokonaliť model implementácie BSC

v podnikoch v SR.

2.4 Metódy práce

Pre správnu voľbu z množstva existujúcich metód bolo potrebné použiť dostupnú

literatúru a odborné dokumenty k problematike metodológie sociologického výskumu a taktiež

využiť možnosť konzultácie výberu výskumných metód s odborníkmi v tejto oblasti. Voľba

výskumných metód zásadne ovplyvnila kvalitu zrealizovaného výskumu a je preto dôležité

venovať jej dostatočnú pozornosť.

Pred pristúpením k voľbe výskumných metód bolo potrebné stanoviť základné prvky, o

ktorých treba rozhodnúť:

- typ výskumu,

- metódy získavania a zhromažďovania informácií,

- metódy spracovania a vyhodnocovania informácií,

- metódy riešenia problému.

2.4.1 Typ výskumu

Pred voľbou výskumných metód bolo potrebné stanoviť, čo treba skúmať, za akým

cieľom a čo je potrebné sa dozvedieť. Na základe týchto ukazovateľov sa vybrali vhodné

výskumné metódy. V prípravnej fáze výskumu bolo potrebné definovať, či pôjde o výskum

kvantitatívny alebo kvalitatívny.

Odpoveď na túto otázku nebola ovplyvnená preferenciami výskumníka, ale cieľmi

a úlohami výskumu. Základnou otázkou indikujúcou potrebu kvantitatívneho výskumu je „Čo?“,

kvalitatívneho „Ako?“. Na základe tejto jednoduchej metódy pri porovnaní s naším cieľom práce

zisťujeme, že potrebujeme skúmať informácie typu:

- Čo sa používa....?

38

- Čo je zavedené....?

- Čo chýba....?

- Čo prispieva....?

V tomto prípade ide o otázky kvantitatívneho typu a naznačujú potrebu kvantitatívneho

výskumu. Keď sa však pozrieme na ďalšie úlohy a ciele práce, núka sa aj druhý typ otázok:

- Ako sa riadi....?

- Ako vplýva....?

- Ako súvisí....?

- Ako sa hodnotí....?

Šlo o otázky kvalitatívnych výskumov. Pre potreby overenia hypotéz práce boli v prípade

tejto práce potrebné oba druhy otázok. Z toho vyplýva, že výskum dizertačnej práce je

kombináciou kvantitatívneho a kvalitatívneho výskumu.

V súvislosti s tým bolo treba poukázať na skutočnosť, že medzi týmto dvomi druhmi

výskumov existujú určité rozdielne charakteristiky. Kvalitatívny výskum využíval viac

individualizovaný postup a jednotlivé činnosti výskumu sa rozdelili do relatívne uzavretých fáz.

Každá fáza mala svoj špecifický cieľ. Kvantitatívny výskum využíval všeobecné postupy

a výskum sa realizoval ako celok. Kombináciou týchto dvoch typov výskumu sa využili výhody

každého z nich podľa potreby pre konkrétnu časť výskumu. Kombináciu kvalitatívneho

a kvantitatívneho metodologického prístupu bolo preto možné považovať za optimálny variant

pre uchopenie takého zložitého komplexu, akým je strategické riadenie.

Okrem určenia kvalitatívneho, kvantitatívneho výskumu resp. ich kombinácie, bolo

potrebné vybrať z inej typológie sociologických výskumov, ktorá rozlišuje ďalšie typy

výskumov - orientačný, empirický, diagnostický, chronologický, komparatívny, kontrolný,

terénny alebo verifikačný.

Každý výskum môže obsahovať charakteristiky kombinácie týchto typov alebo iba

jedného z nich. V prípade tejto práce šlo aj tu o kombináciu typológie. Výskum k dizertačnej

práci bol:

- orientačný, zrealizovaný v úvodnej fáze výskumu, ktorý je predbežný, nezáväzný,

zrealizovaný pomocou analýzy dokumentov a neformálnych rozhovorov a pozorovaní

v prípravnej fáze,

- diagnostický, ktorý je zrealizovaný v predvýskume pomocou analýzy dokumentov

a neformálnych rozhovorov a pozorovaní v prípravnej fáze s výsledkami uvedenými

v kapitole 1,

- empirický, pretože má za úlohu pomocou vedeckých prostriedkov zhromaždiť informácie

a overiť hypotézy,

- komparatívny, keďže porovnáva vstupné riešenie so zistenými skutočnosťami, ale

využíva sa komparatívna metóda aj v historickom a geografickom kontexte,

- terénny, nakoľko je realizovaný v prostredí, pre ktoré je určený.

Je teda možné konštatovať, že výskum k tejto dizertačnej práci bol kombináciou

kvalitatívneho a kvantitatívneho výskumu. Zároveň šlo o výskum empirický, komparatívny,

terénny, a vo fáze predvýskumu šlo o výskum orientačný a diagnostický.

39

2.4.2 Metódy získavania a zhromažďovania informácií

Keďže realizovaný výskum má charakteristiky oboch typov výskumu, kvalitatívneho aj

kvantitatívneho, musel zodpovedať na rôzne typy otázok. Jednotlivé typy výskumov však

spravidla využívajú odlišné metódy získavania a zhromažďovania údajov.

Pomocou štúdia literatúry a skúmania odborných dokumentov bolo možné sa oboznámiť

so širokým výskumným aparátom využívaným v sociologických výskumoch v prípade

empirických a teoretických výskumov. Po následnej konzultácii s odborníkom boli vybraté

výskumné metódy podľa typu realizovaného výskumu nasledovne:

- kvalitatívne hľadisko bude obsiahnuté v prieskumnej časti využívajúcej metódy

logického vyhodnocovania/zberu - analýza dokumentov (teoretický výskum) a metódy

pozorovania a rozhovoru (empirický výskum),

- na získavanie kvantitatívnych údajov bude použitá technika dotazníka (empirický

výskum) [Tom, 1991].

Analýza dokumentov, ako jedna z najťažších techník zberu informácií, vyžadovala

podrobné štúdium literatúry a materiálov, ktorú výskumník vzťahuje k skúmanej problematike.

V sociologickom výskume sa pracuje s rôznymi písomnými dokumentmi, ktoré uvádzajú

dôležité alebo jediné informácie o skúmaných javoch. Môžu mať charakter záznamov z rokovaní

inštitúcií, môžu byť záznamom o inšpekciách, kontrolách, články, publikácie,

štúdie, publikovaná literatúra a iné písané dokumenty. Uplatňoval sa v prípravnej fáze výskumu

na získavanie informácií o riešenom probléme. Zároveň sa táto metóda využije pri porovnávaní

výsledkov výskumu s výsledkami iných výskumov. Zároveň predstavovali podklad pre tvorbu

plánov ostatných výskumných metód.

Analýza dokumentov poskytla mnoho kvantitatívnych údajov, ktoré zabezpečujú

informácie o tom, aké nástroje sa využívajú v manažérskej praxi, aký je podiel podnikov aktívne

využívajúcich tieto nástroje, aký podiel podnikov v celosvetovom meradle využíva nástroje

výkonnostného manažmentu a v akom rozsahu. Skúmali sa výskumy iných odborníkov

zaoberajúcich sa touto problematikou pri porovnávaní výsledkov tohto výskumu.

Pozorovanie, ako systematická metóda zberu údajov, predstavuje vhodný, spoľahlivý

a objektívny prístup k populáciám a vzorkám, ktoré chce výskumník študovať. Táto metóda

pôsobí najmenej rušivo na objekt pozorovania a preto bola zvolená pre skúmanie prirodzenej

atmosféry a kultúry v podnikoch. Pozorovanie je najprirodzenejší spôsob zberu informácií. Ako

výskumná metóda má stanovený cieľ, predmet, spôsob a techniku. Jeho špecifickou hodnotou je

skutočnosť, že ako jediná zo všetkých výskumných metód získava informácie priamo, bez

potreby sprostredkovania pomocou správ, dokumentov, slov respondentov atď.

Pozorovanie realizované počas výskumu bolo:

- krátkodobé (zamerané na zistenie náhodných a podstatných údajov),

- opakované (v 10 podnikoch),

- skryté (s cieľom priniesť objektívnejšie informácie),

- zámerné (prípravná fáza),

- zúčastnené (počas obchodných stretnutí).

Pozorovanie využilo možnosti výskumníka sledovať dianie v podnikoch počas

obchodných stretnutí a účasti na obchodných rokovaniach. Cieľom pozorovania bolo zistiť, aké

prostredie panuje v pozorovaných podnikoch, či prevládajú formálne alebo neformálne vzťahy,

ako funguje komunikácia v pozorovanom prostredí a vo všeobecnosti, či je prostredie naklonené

zmenám, implementácii novým možnostiam a či je vhodná podniková kultúra na využívanie

nástrojov na zvyšovanie výkonnosti podniku.

40

Špecifické údaje o situácii v hospodárskom prostredí SR sa zabezpečili prieskumom

s použitím metódy zisťovania informácií prostredníctvom kladenia otázok – techniky dotazníka,

pričom tento poskytol údaje o strategickom riadení v slovenských podnikoch. Zisťovali sa

skutočnosti o predstavách využívania jednotlivých riadiacich nástrojov a foriem hodnotenia.

Kvalitatívna časť výskumu sa zaoberá otázkami, nakoľko sú využívané riadiace nástroje

a metódy hodnotenia efektívne a do akej miery umožňujú zvyšovanie výkonnosti podniku.

Cieľom kvalitatívnej časti výskumu bolo zistiť, aká je možnosť využitia nástrojov BSC

v strategickom riadení podnikov a v ktorých fázach tohto riadenia si nájde uplatnenie, aby tak

prepojil každodennú činnosť jednotlivcov vo forme operatívnych aktivít s plnením neustále sa

meniacich strategických cieľov podniku.

Dotazník, ako jedna z najbežnejších výskumných techník sociologického výskumu, slúžil

v realizovanom výskume na hromadné zisťovanie informácií o poznatkoch, názoroch a postojoch

respondentov k aktuálnej alebo potenciálnej skutočnosti prostredníctvom písomného

dopytovania. V porovnaní s inými metódami umožnil rýchle získanie veľkého množstva údajov

pri pomerne nízkych vynaložených nákladoch. Nevyžadoval veľa úsilia od dopytujúcich, jeho

najnáročnejšou etapou bolo plánovanie a formulácia otázok a následné vyhodnocovanie

dotazníka. Dotazník je ekonomický výskumný (prieskumný), vývojový a vyhodnocovací (najmä

diagnostický) nástroj na hromadné a pomerne rýchle zisťovanie informácií [Gav, 2001].

Aby bolo možné používať dotazník ako objektívnu techniku zberu informácií, bolo

potrebné venovať primeranú pozornosť príprave dotazníka. Pre tento účel boli vykonané

nasledovné kroky prípravy dotazníka:

- zosúladili sa otázky s cieľom výskumu,

- otázky sa usporiadali logicky podľa obsahu,

- formulácia otázok sa prispôsobila respondentom,

- aby respondent nestratil záujem, nekládlo sa viac ako 30 otázok.

Dotazník výskumu, vytvorený s cieľom získať množstvo kvantitatívnych a kvalitatívnych

informácií, obsahoval nasledovné typy otázok:

- zatvorené a polozatvorené otázky, t.j. ponúkal na výber možné odpovede poprípade

uvádza možnosť „Iné“ s poľom na doplnenie špecifikácie,

- priame a špecifické otázky, aby umožnili rýchle a jasné uvedenie odpovedí

poskytujúcich informácie prevažne štatistického charakteru,

- zisťovacie a hodnotiace otázky, nakoľko vysvetľovacie a rozhodovacie otázky sa

vyskytovali zväčša v osobných rozhovoroch, ktoré predstavujú ďalšiu metódu

výskumu tejto dizertačnej práce.

Vo výsledkoch dotazníka bolo obsiahnutých veľa informácií kvalitatívnej hodnoty.

Predpokladá sa, že tieto informácie, doplnené o ďalšie kvalitatívne údaje z analýzy dokumentov

a pozorovania, boli podporené ďalšou časťou výskumu pomocou metódy zisťovania informácií

pomocou štruktúrovaného rozhovoru. Rozhovor bol vedený s riadiacimi pracovníkmi podnikov,

ktorých úlohou je strategické riadenie podniku, ako aj s inými riadiacimi pracovníkmi, ktorých

zodpovednosťou je, okrem iného, hodnotenie pracovníkov, procesov, výsledkov činnosti.

Rozhovor využil priamu interakciu medzi respondentom a výskumníkom a umožnil

získať kvalitatívne údaje s ohľadom na priame reakcie respondenta. Pomocou rozhovorov bolo

možné hlbšie pochopiť názory a postoje respondenta. Technika rozhovoru v sociologickom

výskume je náročná na výskumníka, táto stránka však bola zabezpečená odbornou kvalifikáciou

výskumníka.

41

Rozhovor je metóda kvalitatívneho výskumu, ktorý môže mať podobu

štandardizovaného resp. štruktúrovaného alebo neštruktúrovaného resp. otvoreného rozhovoru

alebo kombináciu oboch [Hol-Gub, 2004]. Často sa využíva v kombinácii s inými metódami.

Rozhovor ako metóda sociologického výskumu má tiež stanovený cieľ, predmet, spôsob

a techniku.

V prípade realizovaného výskumu bolo účelom rozhovoru doplniť zistenia z dotazníka

o kvalitatívnu úroveň informácií. Cieľom bolo zistiť informácie týkajúce sa hodnotenia

ukazovateľov výkonnosti, realizácie stratégie a posudzovania úspechov do budúcna manažérmi

10 podnikov. Rozhovory sa realizovali vo forme:

- individuálnych rozhovorov ,

- pološtandardizovaného rozhovoru, t. zn. otázky a ich poradie bolo vopred pripravené,

tieto však bolo možné za určitých okolností meniť,

- kladené otázky boli otvorené a priame, čo nám umožnilo overenie a potvrdenie

záverov z výsledkov kvalitatívnych otázok dotazníka a doplnenie nedostačujúcich

informácií, ktoré nie je možné formou dotazníka zistiť.

Na základe zvolených výskumných metód je možné predpokladať, že získané údaje

zabezpečili dostatok informácií slúžiacich na splnenie cieľa výskumu.

2.4.3 Metódy spracovania informácií

Množstvo kvalitatívnych a kvantitatívnych údajov, ktoré sa získali pomocou uvedených

metód, sa spracovali použitím nasledovných metód spracovania informácií:

- metóda kvantitatívneho hodnotenia – slúžila na vyhodnotenie údajov získaných

dotazníkovou metódou a kvantitatívnych údajov z rozhovorov a pozorovaní. V tomto

spracovaní je zastúpená vo forme:

popisnej štatistiky,

matematickej analýzy,

matematicko-štatistickej analýzy (s využitím štandardného štatistického softvéru,

programu GERTL).

- metóda kvalitatívneho hodnotenia - slúžila na vyhodnotenie údajov z rozhovorov

a pozorovaní, ako aj kvalitatívnych údajov z dotazníkov. Predstavuje ju:

indukcia,

dedukcia,

logický úsudok,

kauzálna analýza.

- komparatívna metóda – slúžila na zisťovanie zhodných alebo rozdielnych vlastností

a využila sa na porovnanie údajov získaných jednotlivými metódami výskumu práce

s údajmi získanými z analýzy dokumentov.

- metóda tvorby databáz – slúžila na zaznamenávanie odpovedí a ich matematického

vyhodnocovania s použitím programu Microsoft Excel

S využitím uvedených metód bolo možné analyzovať, spracovať a zhodnotiť zozbierané

údaje zo všetkých častí výskumu a pomocou nich pristúpiť k riešeniu problému.

42

2.4.4 Metódy riešenia problému

Na riešenie problému práce bolo tiež potrebné zvoliť vhodnú metodologickú základňu.

Rovnako ako pri voľbe metód získavania a spracovania informácií, aj tu sa postupovalo podľa

odbornej literatúry a na základe konzultácie s odborníkmi. Pre riešenie zvolenej problematiky

boli vybraté nasledovné metódy:

- metóda analýzy – sa využila ako všeobecná metóda využitia poznatkov výskumu,

- metóda syntézy – sa využila ako všeobecná metóda pri zjednocovaní častí a vzťahov

do jednotných celkov,

- metóda indukcie - sa využila ako všeobecná metóda pri usudzovaní záverov zo

špecifických čŕt určitého javu,

- metóda dedukcie - sa využila ako všeobecná metóda na odvodzovanie špecifických

a konkrétnych skutočností zo všeobecných javov,

- metóda analógie - sa využila ako špecifická metóda odvodzovania objektov na

základe podobných príznakov alebo spoločných charakteristík,

- metóda abstrakcie - sa využila ako špecifická metóda spočívajúca v myšlienkovom

odhliadnutí od vlastností prvkov a ich vzťahov a v izolovaní, vyčlenení vlastnosti,

- metóda modelovania - sa využila ako špecifická metóda pri tvorbe systému v riešení

práce, pri návrhoch abstraktných a konkrétnych systémov procesov a vzťahov medzi

nimi.

Uvedené metódy sa využili v procese riešenia problému dizertačnej práce pri plnení cieľa

dizertačnej práce tak, aby bolo možné dopracovať sa k navrhnutému riešeniu.

2.5 Výskumná vzorka

Aby bolo možné pristúpiť k realizácii výskumu, bolo potrebné zvoliť vzorku, ktorá sa

bude skúmať. Hodnota zistení výskumu veľmi závisí od kvality výskumnej vzorky. Vzorka

výskumu sa volí na základe cieľa výskumu a typu výskumu. Výskumná vzorka predstavuje

súbor, ktorý sa bude skúmať.

2.5.1 Typológia výskumnej vzorky

Pre potreby výskumu bola zvolená štruktúra výskumnej vzorky zodpovedajúca cieľovej

skupine výskumu, ktorá je:

1. stredné a veľké podniky, ktoré hľadajú riešenia procesov strategického riadenia na

zvyšovanie svojej výkonnosti,

2. top manažment a stredný manažment, ktorý je zodpovedný za strategické riadenie

podniku a zhromažďuje výsledky hodnotenia činnosti ľudí, procesov v podniku pre

potreby plánovania budúcej činnosti,

3. ľudské zdroje, výrobné oddelenie a oddelenie predaja a marketingu, schopné zodpovedať

otázky ohľadne riadenia procesov a činnosti ľudí všetkých zainteresovaných strán,

4. majetkovo-účastinné strany, ktorých rozhodovanie o investícii je ovplyvnené dostupnými

informáciami umožňujúcimi predpokladať výnosnosť ich investícií.

43

Typológia výskumnej vzorky vyplýva z nasledujúcich kritérií zahrnutia a vylúčenia:

Kritéria zahrnutia (inclusion criteria) Kritériá vylúčenia (exclusion criteria)

Podniky so sídlom v SR Podniky so sídlom mimo SR

Všetky priemyselné odvetvia ---

Výrobné podniky a služby ---

Stredné a veľké podniky Malé podniky

Všetky funkčné oddelenia podnikov ---

Pozorovanie – všetky vrstvy ---

Dotazník – stredný a top manažment --- (pôvodne najnižšie vrstvy organiz. štruk.)*

Rozhovor – top manažment Rozhovor – stredný manažment a nižšie vrstvy

Pozn.: Tmavé polia obsahujú kritériá platné iba pre časti výskumu.

* toto kritérium vylúčenia bolo napokon po zozbieraní dotazníkov zrušené po zvážení a uznaní relevantnosti

odpovedí aj tejto skupiny pracovníkov

Tab. 2.1: Kritériá zahrnutia a vylúčenia výskumnej vzorky

Výsledkom výberu je nasledovná výskumná vzorka:

- Výskum bol zameraný na implementáciu riadiaceho systému v hospodárskom prostredí

SR. Z teritoriálneho hľadiska sa preto výskumná vzorka obmedzila na podniky na

Slovensku.

- Z obsahového hľadiska výskumná vzorka obsahovala podniky z rôznych oblastí

hospodárstva od priemyselnej výroby až po informačné služby.

- Pokiaľ ide o veľkosť podnikov, výskum sa zameriaval na stredné a veľké podniky,

nakoľko predstavujú vhodné možnosti na uplatnenie komplexného manažérskeho

systému so širokým podporným aparátom.

- Z hľadiska kompetencií členov výskumného súboru, pri pozorovaní sa skúmali všetky

úrovne riadenia, v dotazníku bola väčšina (86 %) respondentov stredného a top

manažmentu, 16 dotazníkov sa vrátilo z nižších úrovní riadenia a po uvážení boli

zahrnuté do výskumu. Rozhovory sa konali na úrovni top manažmentu.

2.5.2 Veľkosť výskumnej vzorky

Nakoľko je realizovaný výskum kombináciou kvalitatívneho a kvantitatívneho výskumu,

veľkosť vzorky je významným faktorom relevantnosti získaných údajov.

Na území Slovenskej republiky bolo v roku 2011 zaregistrovaných 2415 stredných

a veľkých podnikov20

, teda spĺňajúcich obe kritériá exklúzie pre celý výskum. Pokiaľ ide

o kvalitatívnu časť výskumu, počet vo vzorke (N) nebol kritickým ukazovateľom pre kvalitu

výskumu. Kvantitatívna časť nášho výskumu prebiehala v dvoch rovinách – jednak bol

jednotkou pozorovania zamestnanec (N=154) a jednak firma (N=14). Pre vhodnú veľkosť

vzorky by bolo nutné použiť výpočet na základe požadovanej hladiny významnosti – my sme

však skúmali 17 otázok, každú s inou priemernou odchýlkou odpovedí. Počet skúmaných

zamestnancov bol dostatočne vysoký pre uspokojivo nízke hladiny významnosti. V prípade

podnikov sú zistenia výskumu považované za doplnkové a k záverom o chovaní podnikov sa

dochádza najmä v kombinácii so závermi kvalitatívnej časti.

Pokiaľ ide o kvalitatívnu časť výskumu, počet vo vzorke (N) nie je kritickým

ukazovateľom pre kvalitu výskumu. Avšak, ako je známe zo štatistiky, zvýšenie N má za cieľ

znížiť omyl vzorky (napr. +/- 3 % pri výskume verejnej mienky s N = 1000) v kvantitatívnom

20

Údaje vychádzajú z Prehľadu základných skutočností o iniciatíve „Small Business Act“ 2010/2011, Európska komisia,

Priemysel a podnikanie, Structural Business Statistics Database (Eurostat)

44

odhade. Výskumná vzorka výskumu musela byť dostatočne veľká na to, aby sa zaistilo, že sa

pravdepodobne zistila väčšina alebo všetky z vnemov, atribútov, problémov či skúseností.

Cieľom pri príprave tohto kvalitatívneho výskumu bolo redukovať možnosti omylu objavu,

oproti omylu odhadu, ktorý je významný v kvantitatívnom výskume. Dôsledkom takéhoto

neodhalenia účinných vnemov, atribútov, problémov či súvislostí môže byť napríklad

skutočnosť, že nebude zistený zdroj nespokojnosti, pričom ho následne nie je možné napraviť.

Tento výskum sa z dôvodu príbuznosti odborov opieral o skúsenosti a výskumy v oblasti

výroby, marketingu a produktov. Podľa špecialistov britskej firmy Icology [DeP, 2007], vo

všeobecnosti, pokiaľ hovoríme o osobných rozhovoroch, testoch výrobkov a iných hĺbkových

výskumných metódach, 30 respondentov dáva 95 % dôveryhodnosť, aby bolo možné

zovšeobecniť výsledky. Je treba zdôrazniť, že ide o dôveryhodnosť odhalenia kvalitatívneho

hľadiska, v porovnaní k zvyčajnému kvantitatívnemu ponímaniu „dôveryhodnosti“ pri

odhadovaní podielu alebo priemernej chyby omylu.

Výskum sa tiež opieral o niekoľko uskutočnených kvalitatívnych štúdií, ktoré publikovali

Abbie Griffin a John Hauser [Grif-Haus, 1993]. Výskumníci zisťovali množstvo zákazníckych

potrieb pomocou cieľových skupín rôznej veľkosti. S využitím extrapolácií autori stanovili

hypotézu, že na odhalenie 90-95% zo všetkých zákazníckych potrieb pre skúmané produkty

potrebujú 20-30 respondentov. Pomocou klasickej nábehovej krivky sa zistilo, že s každým

ďalším respondentom sa zistilo stále menej nových potrieb a málo nových (dovtedy

neuvedených) potrieb sa objavilo po čísle 30.

Preto sa predpokladá, že N = 30 respondentov je vhodným štartovným bodom pre

veľkosť výskumnej vzorky v kvalitatívnom výskume a umožní odhaliť takmer celú škálu

potenciálne významných vnemov, atribútov, problémov či súvislostí. Tento počet N = 30

predpokladá možnosť chýbajúce vnemu s pravdepodobnosťou 10 %.

Výskum sa vykonával v 29 podnikoch v regióne Nitra, Bratislava, Banská Bystrica,

Poprad. Tieto boli vybraté na základe dostupného21

(možnosť pozorovania a rozhovorov)

a účelového (rôzne zamerania obchodnej činnosti) výberu. Dostupný a účelový výber je

najbežnejšia metóda techniky výberu vzorky, kedy výskumník aktívne vyberá najproduktívnejšiu

vzorku, ktorá môže zodpovedať otázku výskumu.

Pozorovanie sa realizovalo v 10 firmách. Všetkých 10 pozorovaní bolo vykonaných

úspešne. Prostredníctvom zostaveného dotazníka bolo oslovených bolo 320 zamestnancov

formou dotazníka (300x elektronicky, 20x fyzicky). Vrátených bolo 154 dotazníkov, čo

predstavuje 48 %. Rozhovory boli uskutočnené s manažérmi 10 podnikov. Hĺbkový rozhovor

v trvaní priemerne 60 min. absolvovali všetci z nich.

21

http://spa.hust.edu.cn/2008/uploadfile/2009-9/20090916221539453.pdf

45

2.6 Realizácia výskumu (Príloha – Projekt dizertačnej práce)

Kompletná realizácia výskumu je uvedená ako samostatná príloha dizertačnej práce.

V tejto časti sa preto uvádza iba stručné predstavenie výskumu.

Údaje sa zhromažďovali pomocou troch zvolených výskumných metód - pozorovanie,

dotazník a rozhovor. Pozorovanie sa realizovalo ako prvé a jeho cieľom bolo zistiť typ

prostredia, v ktorom podniky pôsobia, vzťahy na pracovisku, formálnosť resp. neformálnosť

vzťahov, t.j. definovať vhodnosť prostredia na implementáciu výkonnostného manažmentu

a špecifické vlastnosti kultúr v podnikoch pôsobiacich v hospodárskom prostredí SR.

Dotazník sa realizoval s cieľom získať čo najväčšie množstvo kvantitatívnych údajov,

ktoré sa využívajú najmä na overenie prvej hypotézy a informujú nás najmä o súčasnom stave

v podnikoch v SR. Pri realizácii tejto časti výskumu šlo o zachytenie čo najširšej škály podnikov,

pôsobiacich v rôznych oblastiach činnosti, v rôznych právnych formách a v rôznych častiach SR.

Pri spracovávaní údajov dotazníka boli postavené pomocné hypotézy, ktoré nám umožnili

pochopiť vzťahy a vzájomné súvislosti medzi niektorými skutočnosťami, ktoré sme považovali

za významné z hľadiska potvrdenia hypotéz práce. Zároveň boli v časti vyhodnocovania údajov

podniky rozdelené na dve skupiny (výrobné a inžinierske), čo umožnilo zistiť zásadné rozdiely

vo využívaní prvkov výkonnostného manažmentu a v prístupe k nemu v každej z nich.

Rozhovory sa realizovali s najvyššími riadiacimi pracovníkmi rôznych organizačných

jednotiek s cieľom zabezpečiť informácie z odlišných častí a činností podniku. Rozhovory

poskytli množstvo kvalitatívnych informácií k hypotézam 2 a 3, zisťovali motiváciu, postoje a

záujem o využívanie výkonnostného manažmentu a hľadali odpoveď na možnosť realizácie

navrhovaných procesov v podnikoch na Slovensku.

Jednotlivé metódy boli detailne pripravené na realizáciu pomocou odbornej literatúry

a konzultácie s odborníkmi a samotný zber údajov sa realizoval v období október 2011 - január

2012.

Zozbierané údaje boli spracované do formy použiteľnej pre realizovaný výskum

pomocou zvolených metód:

- obsahová analýza kvalitatívnych údajov,

- matematická analýza kvantitatívnych údajov,

- matematicko-štatistická analýza kvantitatívnych údajov.

Zhrnutie údajov viedlo k vyhodnoteniu výskumu a k overeniu hypotéz, ktoré boli

k výskumu definované.

2.7 Výsledky a vyhodnotenie výskumu

Pomocou troch využitých výskumných metód sa získalo množstvo kvantitatívnych

a kvalitatívnych údajov. Niektoré informácie potvrdili očakávané predpoklady, iné prekvapili.

Pozorovanie sa zameralo na kvalitatívnu stránku problematiky a pomocou neho sa

zisťovali špecifické črty prostredia a kultúry vo vnútri podnikov. Pozorované javy potvrdili

prevahu formálnych vzťahov, ktoré však prebiehajú v podmienkach otvorenej komunikácie, čo

sa pre implementáciu BSC hodnotí veľmi kladne. Zistila sa aj tendencia k flexibilného prístupu

k systematickosti pracovných postupov, čo predpokladá schopnosť prispôsobovať sa zmenám

a pružne reagovať na zmeny na trhu. A nakoniec zistená prevaha individualizmu v kultúre

vzájomnosti založenej na spoluzodpovednosti a hľadaní rovnováhy a možnosť poukazuje na

schopnosť prijímať zmeny v riadení a na stotožnenie sa s podnikovými cieľmi.

46

Dotazník sa využil na zber kvantitatívnych údajov. Otázka č. 8 v dotazníku sa pýtala na

ukazovatele, ktoré podniky využívajú na predvídanie budúcej výkonnosti. Potvrdili sa

domnienky vyplývajúce už z predvýskumu a nastolené v časti zaoberajúcej sa súčasným stavom

problematiky doma a v zahraničí, ktoré predpokladali využívanie najmä oneskorených

finančných ukazovateľov ako napr. zisk, obrat, cash flow, pričom ukazovatele budúcej

výkonnosti ako napr. Priemerná dĺžka spolupráce so zákazníkom alebo Index motivačnej úrovne

zamestnancov využíva minimálny podiel respondentov.

Otázka č. 18 v dotazníku sledovala prepojenie ukazovateľov výkonnosti pracovného

miesta vo vzťahu k plneniu strategických cieľov firmy, pričom ani jeden respondent neoznačil

toto prepojenie najvyššou možnou kladnou známkou 6 a najviac (42%) respondentov udelilo 3

body (začiatok zápornej strany škály). Táto odpoveď je prekvapivá vzhľadom na výsledky

otázky 12 - Ako sú prepojené Vaše osobné pracovné ciele so strategickými cieľmi firmy?, kde až

95% respondentov odpovedalo v kladnej časti stupnice 4—6 (pevne prepojené). Z uvedeného

vyplýva, že respondenti vnímajú súlad svojich cieľov s podnikovou stratégiou, avšak

ukazovatele výkonnosti ich pracovného miesta nie sú vhodne zvolené vzhľadom s podnikovej

stratégii.

V otázke č. 19 respondenti ohodnotili výpovednú hodnotu princípov vyhodnocovania

výkonnosti podniku viac-menej neutrálne, až 77% odpovedí sa pohybovalo stredových

hodnotách 3 a 4 škály 1-6, čo značí neurčitý postoj a vnímanie hodnotenia výkonnosti podniku.

Otázka 24 odhalila, že viac ako 20% dopytovaných podnikov sa nezaoberá meraním

rastu hodnoty pre zákazníka. Otázka č. 27 potvrdila predpoklad nedostatočného priestoru vo

firmách, ktorý sa poskytuje pre výskum a vývoj nových produktov a služieb. Viac ako ¼

respondentov uviedla, že tejto oblasti nevenuje takmer žiaden čas.

Na základe štatistické šetrenia je možné konštatovať, že (vzhľadom ku štruktúre

dotazníka) prevládajú kladné odpovede a hodnotenia zo strany zamestnancov. Zároveň sa

prejavila pestrá škála odpovedí, kde v prípade 13 otázok zo 17 respondenti použili aspoň 5

rôznych hodnôt. Napríklad v otázke 9 (Do akej miery poznáte strategické ciele Vašej firmy?)

škála odpovedí siahala po celej stupnici 1-6, čo platí pre väčšinu otázok súvisiacich

s hodnotením odmeňovacieho systému, s meraním spokojnosti a výkonnosti resp. kombinácia.

Naopak, malé využitie škály odpovedí sa ukázalo pri otázkach 11 a 12, kde respondenti

označovali hodnoty 3 a vyššie, čo naznačuje pozitívne hodnotenie znalosti cieľov a prepojenia

jednotlivých úrovní všeobecnosti cieľov.

Pre vybrané tvrdenia bola vytvorená bola vytvorená tabuľka korelácie (Tab. 2.2):

47

o5 o9 o10 o11 o12 o13 o14 o15 o16 o17 o18 o19 o22 o23 o25 o27 o28

o5 1,00

o9 0,49 1,00

o10 0,60 0,80 1,00

o11 0,46 0,59 0,59 1,00

o12 0,31 0,60 0,60 0,51 1,00

o13 0,47 0,72 0,64 0,56 0,62 1,00

o14 0,47 0,71 0,64 0,47 0,44 0,55 1,00

o15 0,35 0,63 0,52 0,59 0,54 0,59 0,48 1,00

o16 0,13 0,39 0,31 0,47 0,42 0,43 0,35 0,57 1,00

o17 0,15 -0,04 0,04 0,09 0,08 0,00 -0,08 -0,02 -0,04 1,00

o18 0,06 0,35 0,23 0,29 0,28 0,36 0,30 0,45 0,36 -0,11 1,00

o19 0,20 0,26 0,28 0,26 0,10 0,14 0,32 0,29 0,25 0,07 0,06 1,00

o22 0,23 0,42 0,37 0,34 0,30 0,46 0,38 0,38 0,31 0,16 0,24 0,08 1,00

o23 0,33 0,37 0,37 0,41 0,27 0,31 0,29 0,44 0,27 0,04 0,20 0,24 0,39 1,00

o25 0,13 0,37 0,29 0,28 0,28 0,29 0,19 0,29 0,33 -0,10 0,24 0,08 0,24 0,19 1,00

o27 -0,02 0,08 0,06 0,09 0,04 0,18 0,12 0,15 0,21 -0,15 0,21 -0,03 0,14 0,01 0,18 1,00

o28 0,15 0,41 0,30 0,26 0,24 0,40 0,33 0,30 0,24 0,01 0,33 0,26 0,31 0,16 0,27 0,13 1

Tab. 2.2: Korelácie vybraných odpovedí

To nám poskytlo dôkaz o tom, že napr. frekvencia zmien ukazovateľov výkonnosti

pracovného miesta nesúvisí so schopnosťou ovplyvniť strategické ciele, ktorými je zamestnanec

poverený, ale naopak frekvencia zmeny ukazovateľov výkonnosti pracovného miesta súvisí

záporne s nameranými hodnotami ukazovateľov výkonnosti pracovného miesta s plnením

strategických cieľov firmy. Je zaujímavým zistením, že znalosť strategických cieľov firmy

vykazuje silnú pozitívnu lineárnu závislosť nielen so znalosťou osobných cieľov a cieľov

oddelenia, ale značne súvisí aj s mierou schopnosti ovplyvňovať strategické ciele a dokonca so

schopnosťou odmeny motivovať k plneniu pracovných cieľov.

K ďalšiemu štatistickému šetreniu kvantifikovateľných odpovedí boli stanovené 3

pomocné hypotézy významnosti lineárneho vzťahu medzi odpoveďami ako napr. otázky 9 a 12

s hypotézou „ak jednotlivci poznajú strategické ciele firmy, dokážu prepojiť svoje vlastné

pracovné ciele s plnením firemných cieľov“. T-test týchto otázok ukázal, že je možné

predpokladať, že miera poznania strategických cieľov firmy súvisí s prepojením osobných

pracovných cieľov so strategickými cieľmi firmy. Nakoľko je P-hodnota po zaokrúhlení nulová,

je pravdepodobné, že súvislosť vyplývajúca z T-testu nie je náhodná. Je možné sa teda

domnievať, že ak sa posunie stratégia k zamestnancom, ich ciele sa budú prepájať so

strategickými cieľmi firmy, čo môže mať zásadný vplyv na plnenie podnikovej stratégie.

Rovnakým spôsobom boli ošetrené ďalšie tri dvojice otázok a zistilo sa, že ak bude

zamestnanec poznať svoje ciele a účel jeho každodenných aktivít, budú sa tieto ciele prepájať

so strategickými cieľmi firmy (otázky 11 a 12), že zamestnanci vidia prepojenie vlastnej

výkonnosti v odmeňovacom systéme, a že ho vo všeobecnosti považujú za skutočný odraz

reálnej výkonnosti (otázky 16 a 23) a taktiež že zamestnanci si až natoľko nespájajú hodnotenie

vlastnej výkonnosti s hodnotením výkonnosti firmy, resp. že systém hodnotenia jednotlivcov

môže byť prepracovanejší ako je hodnotenie výkonnosti firmy (otázky 23 a 28). Tu sa však

potvrdzuje predpoklad, že ciele, stratégia, hodnotenie a meranie výkonnosti bližšie

k jednotlivcovi sú pre zamestnancov jasnejšie a zrozumiteľnejšie ako tie isté prvky celého

systému firmy, v ktorej pôsobia.

48

Zaujímavé výsledky prinieslo rozdelenie firiem na výrobné a inžinierske spoločnosti

a zisťovanie, či existuje štatisticky významný rozdiel medzi odpoveďami ich zamestnancov na

otázky týkajúce sa prepojenosti osobných a firemných cieľov a možnosti pracovníkov vplývať

na proces tvorby stratégie. Na základe zistení z literatúry a predvýskumu sme sa domnievali, že

v otázkach 12, 13, 14 a 22 bude v priemere vyššia hodnota u inžinierskych spoločností.

V prípade otázky 23 nie je možné a priori rozhodnúť a v otázke 28 môže byť hodnota

u výrobných firiem vďaka relatívne jednoduchému podaniu výsledkov činnosti zamestnancom

vyššia. Tieto hypotézy sa testovali pomocou regresného šetrenia a zistilo sa napr., že

prepojenie osobných pracovných cieľov so strategickými cieľmi v inžinierskych

spoločnostiach je hodnotené vyššie ako vo výrobných firmách, pracovníci inžinierskych firiem

majú väčší vplyv na strategické ciele, ktorými sú poverení, ako aj na strategické ciele firmy,

ďalej sa zistilo, že zamestnanci inžinierskych firiem považujú mieru súvislosti spokojnosti

zamestnancov a spokojnosti zákazníkov za vyššiu než zamestnanci výrobných firiem a v otázke

28 sa predpoklad nepotvrdil, čiže systémy merania výkonnosti zavedené v inžinierskych

firmách sú lepšie, prepracovanejšie a majú vyššiu výpovednú hodnotu odrážajúcu skutočnosť.

Otázka počet

pozorovaní β0 β1

s. chyba

koeficientu

β1

P-hodnota

koeficientu

β1

variačný

koeficient

všetkých

firiem

naše

očakávanie

vs.

skutočnosť

12 152 4,556 0,388 0,114 0,001 14,80% splnené

13 152 4,040 0,752 0,174 0,000 25,10% splnené

14 152 3,677 0,701 0,169 0,000 26,70% splnené

22 122 2,988 0,655 0,200 0,001 34,00% splnené

23 147 3,823 0,942 0,207 0,000 30,70% nesplnené

28 152 3,677 1,116 0,104 0,000 28,50% splnené

Tab. 2.3: Tabuľka regresných rovníc vybratých otázok dotazníka

Zaujímavé údaje poskytol aj prehľad smerodajných odchýlok odpovedí na otázky

v jednotlivých firmách, pričom firmy s vyššími odchýlkami majú menej rozvinuté spájajúce

názory na hodnotenie výkonnosti, posudzovanie stratégie, je možné predpokladať, že stratégia

nie je širšie komunikovaná resp. nie je zrozumiteľná. Naopak, nízka priemerná odchýlka

odpovedí v rámci firmy poukazuje na silné väzby medzi jednotlivcami vo firme alebo rovnaké

vnímanie situácií a procesov v podniku. Takáto odchýlka sa v tomto prieskume vyskytuje

častejšie, čo môže byť dôsledkom silnej firemnej kultúry a poukazuje na jednotu v názoroch

v rámci firiem. Najväčším prekvapením tohto prieskumu je to, aká jednotnosť panuje medzi

respondentmi na otázku znalosti vlastných osobných pracovných cieľov. Toto zistenie je možné

využiť pri návrhu modelu implementácie BSC, pričom sa bude klásť veľký dôraz na osobné

scorecardy a osobné strategické mapy a ich zosúladenie s firemnou stratégiou.

Chýbajúce informácie kvalitatívnej povahy sa na záver zozbierali prostredníctvom

rozhovorov. Z rozhovorov bolo jasne cítiť lojalitu manažérov voči firme, čo je pri

implementácii BSC veľkým prínosom. Na druhej strane v tematike strategického riadenia sa

vytvorili dve skupiny odpovedí – jedna s optimistickým názorom na strategické riadenie,

špecifikované a komunikované, vychádzajúce vždy z hora avšak s nedostatočným prepojením na

operatívne riešenia a rozpočty, druhá skupina so skeptickým pohľadom na strategické riadenie

firmy. Respondenti z tejto skupiny sa nezapájajú do procesu strategického riadenia, pretože

žiaden nie je.

49

Zamestnanci sa počas rozhovorov uvádzali ako jeden z faktorov budúcej úspešnosti

firmy, zriedkakedy sa však považovali za dôvod doterajších úspechov firmy. Drvivá väčšina

respondentov však uvádzala kvalifikovaných, motivovaných a učiacich sa zamestnancov ako

hnací motor úspechov firmy v budúcnosti.

Problémom budúcej výkonnosti je outsourcing na úkor kvality. Rovnako prepojenie

zamestnancov a zákazníkov je veľmi slabé alebo sa týka iba niekoľkých kontaktných osôb.

Manažéri však pociťujú potrebu zahrnúť zákazníka do tvorby vlastnej stratégie a potrebu

kontaktu so zákazníkom v procese strategického riadenia.

Technologické riešenia, sledovanie trendov a pokrokov v danom priemysle

a zefektívňovanie výrobných zdrojov sa považuje za podstatu zvyšovania výkonnosti v našom

hospodárskom prostredí. Významným zistením je aj skutočnosť, že manažéri sa zaoberajú

zefektívňovaním procesov a pri hodnotení svojich úspechov najčastejšie uvádzajú zavádzanie

nových postupov a ozdravenie firiem vo forme zmien organizačných štruktúr.

Najvýznamnejším zistením vyplývajúcim z rozhovorov je skutočnosť, že všetci

respondenti (vrcholoví manažéri) majú dostatok priestoru na zmenu smerujúcu k zvyšovaniu

výkonnosti podniku.

Poznatky získané pomocou spomínaných výskumných metód významne prispeli k návrhu

modelu a krokov implementácie BSC v hospodárskom prostredí SR.

2.7.1 Uvedenie sumárnych štatistických výsledkov

Sumárne štatistické výsledky jednotlivých prieskumov sú uvedené v poradí, v akom boli

jednotlivé výskumné metódy uplatnené.

1) Metóda pozorovania:

Cieľ

- zistiť kvalitatívnu stránku prostredia vo vnútri podnikov, vzťahy medzi

zamestnancami, medzi jednotlivými úrovňami riadenia, spôsoby ich komunikácie

a podnikovú kultúru

Účel

- napomôcť k potvrdeniu, resp. vyvráteniu hypotézy 3,

- vytvoriť obraz o špecifickosti podnikov v našom hospodárskom prostredí,

- definovať vzájomné väzby medzi jednotlivými prvkami systémov v podnikoch.

50

Výsledky

Predmet pozorovania Výsledok

Stupeň formálnosti vzťahov

vo firmách medzi rôznymi

úrovňami hierarchickej

štruktúry firiem

60 % prevaha neformálnych vzťahov

Individualita resp. tímová práca 70 % prevaha dôrazu na individuálne výsledky

a prácu

Rozhodovacie kompetencie

jednotlivcov

Rozhodovanie pomocou komplikovaných

procesov vs. jednoduché prijímanie

rozhodnutí – 50 % vs 50 %

Stupeň systematickosti činností

vo firmách

60 % prevaha flexibilných procesov

Spôsob komunikácie

medzi jednotlivcami

70 % prevaha otvorenej komunikácie

Podniková kultúra a

pracovné prostredie

90 % prevaha pocitu vzájomnosti

Tab. 2.4: Zhrnutie výsledkov pozorovania

Zistenia z pozorovania indikujú, že v podnikoch pôsobiacich v hospodárskom prostredí

SR prevažujú neformálne vzťahy, čo umožní implementáciu výkonnostného manažmentu

založeného na objektívnom hodnotí, intenzívnej komunikácii a spätnej väzbe. Prevaha

individuality podnecuje k motivácii plnenia osobných cieľov zameraných na plnenie podnikovej

stratégie. Zdôrazňuje význam a zodpovednosť jednotlivca pri plnení spoločných cieľov.

Podniková kultúra a podnikové prostredie sú v podnikoch pôsobiacich v SR naklonené zmene

a smerovaniu k spoločnému cieľu.

2) Technika dotazníka:

Cieľ

- získať kvantitatívne údaje zisťujúce súčasný stav využívaných nástrojov riadenia,

hodnotenie respondentov o ich výpovednej hodnote, zisťovanie stavu riadenia

v jednotlivých strategických perspektívach podnikov a funkčnosť strategického

riadenia a zistiť, či existujú rozdiely v rôznych typoch podnikov.

Účel

- napomôcť k potvrdeniu resp. vyvráteniu hypotéz 1, 2 a 3,

- definovať jestvujúce väzby medzi procesmi strategického riadenia,

- zistiť názor a hodnotenie ukazovateľov výkonnosti a odmeňovania zamestnancov.

51

Výsledky

Predmet skúmania Výsledok

Využívané prístupy merania

výkonnosti

Najviac využívané prístupy finančnej analýzy (38 %),

najmenej analytické prístupy

Využívané ukazovatele

merania výkonnosti

Najčastejšie uvádzanými boli obrat, zisk a cashflow (172

x označené), najmenej náklady na prácu so zákazníkom

(5x označené), najobľúbenejší je podiel na trhu

Ukazovatele poskytujúce

najviac informácií o budúcej

výkonnosti firmy

Zisk 43 %, obrat (39,5 %), podiel na trhu (30 %),

najmenej počty zamestnancov a index miery

splnomocňovania (0)

Znalosť strategických cieľov

firmy

Ø 4,09 (na škále 1-6) + silná korelácia s „Miera vplyvu

na zverené strategické ciele“ a „Miera vplyvu na

strategické ciele firmy“

Znalosť strategických cieľov

Oddelenia

Ø 4,95 (na škále 1-6)

Znalosť osobných

Pracovných cieľov

Ø 5,64 (na škále 1-6) + pozitívna závislosť s „Znalosť

strategických cieľov firmy“

Prepojenie osobných

pracovných cieľov so

strategickými cieľmi firmy

Ø 4,69 (na škále 1-6) + pozitívna závislosť s „Znalosť

strategických cieľov firmy“

Miera vplyvu na zverené

strategické ciele

Ø 4,30 (na škále 1-6)

Miera vplyvu na strategické

ciele firmy

Ø 3,92 (na škále 1-6)

Miera motivácie odmeny

k plneniu osobných

pracovných cieľov

Ø 4,14(na škále 1-6) + silná korelácia s „Do akej miery

dokážete ovplyvniť Vaše strategické ciele, ktorými ste

poverený“

Miera previazanosti odmeny

s plnením osobných

pracovných cieľov

Ø 4,05 (na škále 1-6) + pozitívna (hoci menej výrazná)

závislosť s „Odraz výkonnosti jednotlivcov

v odmeňovacom systéme“

Frekvencia zmeny

ukazovateľov výkonnosti

pracovného miesta

1x ročne 43 %, 1x 2 roky 19,5 %, 1 x mesačne 18,5 %

Súvislosť hodnoty

ukazovateľov výkonnosti

pracovného miesta s plnením

strategických cieľov firmy

Ø 3,66 (na škále 1-6)

Hodnotenie princípov

vyhodnocovania výkonnosti

podniku vzhľadom k ich

výpovednej hodnote

Ø 3,70 (na škále 1-6)

52

Pokračovanie tabuľky na predchádzajúcej strane:

Predmet skúmania Výsledok

Spôsoby merania spokojnosti

zákazníkov

Frekvencia sťažností 41 %, dotazník spokojnosti

zákazníka 9%

Spôsoby merania spokojnosti

zamestnancov

Účasť na spoločenských aktivitách 57 %, nezaoberá sa 6

%

Miera súvislosti spokojnosti

zamestnancov so

spokojnosťou zákazníkov

Ø 3,21 (na škále 1-6)

Odraz výkonnosti jednotlivcov

v odmeňovacom systéme

Ø 4,15 (na škále 1-6)

Využívané ukazovatele vo

vzťahu k zákazníkom

Inovácia produktov 28,3 %, nezaoberá sa 20 %

Čas na vzdelávanie za rok 64 % 2 dni a viac (81 % jazykové, 62 % vodcovské

zručnosti – pozn. dotazník pre riadiace pozície)

Podiel výskumu a vývoja Označené iba možnosti 1-4, možnosť 5 a 6 neoznačil

nikto

Posúdenie úrovne systému

merania a vyhodnocovania

výkonnosti podniku

Ø 4,07 (na škále 1-6)

Rozdiely inžinierske – výrobné firmy (o akú priemernú hodnotu sa líšia

odpovede výrobných a inžinierskych firiem vo vybratých otázkach, pričom

všetky vybraté otázky mali rozpätie možností 1-6)

Prepojenie osobných pracovných

cieľov so strategickými cieľmi

Inžinierske < 0,388

Miera vplyvu na zverené

strategické ciele


Miera vplyvu na strategické ciele

firmy


Miera súvislosti spokojnosti

zamestnancov so spokojnosťou

zákazníkov


Odraz výkonnosti jednotlivcov

v odmeňovacom systéme


Posúdenie úrovne systému

merania a vyhodnocovania

výkonnosti podniku


Rozdielnosť odpovedí vo vnútri firiem

Najväčšie rozdiely Firma 5 (výrobná)

Otázka „Odraz výkonnosti jednotlivcov v odmeňovacom

systéme“

Najmenšie rozdiely Firma 11 (inžinierska)

Otázka „Znalosť osobných pracovných cieľov“

Tab. 2.5: Zhrnutie výsledkov dotazníkov

Zistenia z dotazníkov ukazujú, že podniky pôsobiace v hospodárskom prostredí SR

využívajú množstvo ukazovateľov výkonnosti podnikov, tieto však dokladujú minulú výkonnosť

podnikov. Hodnotenie výkonnosti jednotlivcov je úzko späté s plnením ich cieľov, čoraz slabšia

súvislosť je však badateľná pri vzďaľovaní sa cieľov smerom od jednotlivca k celému podniku.

Získané informácie taktiež ukázali, že tzv. inžinierske firmy sa vo väčšej miere zaoberajú

perspektívami budúcej výkonnosti podniku – vzdelávanie a rast a rozvoj vzťahov so zákazníkmi

s cieľom napredovať v ich náročnom konkurenčnom prostredí vedomostnej spoločnosti. V tomto

type podnikov panuje aj vyššia spokojnosť s hodnotiacimi a odmeňovacími systémami

a využívanie zákaznícky orientovaného prístupu.

53

Z uvedeného vyplýva, že podnik potrebuje ukazovatele výkonnosti. Popri dnes najviac

využívaných finančných ukazovateľoch mnohé podniky využívajú prvky výkonnostného

manažmentu a vedomostne orientovaný podnik smeruje podporu a rozvoj do oblasti

zamestnancov a zákazníkov.

3) Rozhovor:

Cieľ

- získať kvalitatívne údaje, ktoré by nám pomohli potvrdiť, resp. vyvrátiť hypotézy

výskumu, doplniť informácie, ktoré z kvalitatívneho hľadiska neboli z dotazníkov

jasné alebo presné a zároveň bližšie spoznať podnikateľské prostredie v hospodárskom

prostredí SR.

Účel

- napomôcť k potvrdeniu resp. vyvráteniu hypotéz 2 a 3,

- zistiť spôsob používaného hodnotenia úspechu,

- definovať využívanie prvkov strategického riadenia,

- nájsť nedostatkové miesta pre strategické riadenie,

- zistiť vhodnosť využívania budúcich ukazovateľov výkonnosti,

- zistiť možnosť implementácie systému strategického riadenia zameraného na

zvyšovanie výkonnosti podniku.

Výsledky

Predmet rozhovorov Výsledok

Hodnotenie úspechu Všetci respondenti považujú svoje firmy za úspešné

Faktory úspechu Know-how, technológie, flexibilita a orientácia na

zákazníka

Využívané ukazovatele úspechu 100% respondentov využíva finančné ukazovatele,

v niektorých prípadoch sú doplnené aj subjektívnymi

ukazovateľmi ako napr. goodwill

Najväčšia hodnota firmy Know-how, efektívna činnosť, pokrokové procesy

a ľudia

Strategické ciele Vyšší obrat, širší okruh zákazníkov, tvorba nových

produktov, pozícia významného hráča na globálnych

trhoch

Znalosť strategických cieľov Top manažéri a manažéri strednej úrovne

Motivácia Na základe „zhora“ definovaného systému odmeňovania

prepojeného na plnenie strategických cieľov (ak sú)

Faktory úspechu v budúcnosti Technológie, strategické riadenie, kvalitní ľudia,

efektívna organizačná štruktúra, optimalizácia procesov,

predvídať potreby zákazníka

Potreba implementácie nástrojov Nie (70%)

Pripravení na zmenu Áno (100%)

Tab. 2.6: Zhrnutie výsledkov rozhovorov

Zistenia z uskutočnených rozhovorov s riadiacimi pracovníkmi priniesli množstvo

prínosných informácií. Indikujú, že vedúci pracovníci pociťujú potrebu vytvoriť systém pre

strategické riadenie, aby sa jeho pomocou zabránilo ustupovaniu operatíve a zachovávaniu

dostatočnej pozornosti pre strategické otázky. Zároveň z rozhovorov vyplynula určitá únava z

54

neustáleho zavádzania nových metód, ktoré sú mnohokrát parciálne, prinášajú čiastkové

výsledky a nezachovávajú sa v priebehu času. Na druhej strane je vôľa k zavedeniu

komplexných systémov, ktoré majú viesť k zvýšeniu výkonnosti a tým aj konkurencieschopnosti

podnikov. Tieto systémy však majú viesť k vyššej efektívnosti technológií, kvality

zamestnancov, optimalizácii procesov a zlepšiť strategické riadenie podnikov. Zistenia ukazujú,

že v podnikoch je dostatok priestoru na zavedenie nového systému strategického riadenia, ktorý

pri zameraní sa na kľúčové faktory budúceho úspechu má priniesť vyššiu konkurencieschopnosť

podniku.

2.7.2 Overenie hypotéz

Overenie hypotéz sa uskutočnilo na základe získaných a spracovaných údajov s použitím

rozličných metód.

Hypotéza 1 - Viac ako polovica systémov merania výkonnosti podnikov v súčasnosti využíva

iba tradičné prístupy k meraniu výkonnosti poskytujúce retrospektívny pohľad na


Hypotéza 1 vychádza z problému definovaného v úvode vyplývajúceho z šetrení

predvýskumu.

Hypotéza uvádza domnienku, že väčšina (50% + 1) podnikov využíva na meranie

výkonnosti tradičné ukazovatele. Medzi tradičné ukazovatele výkonnosti sa zaraďujú finančné

ukazovatele ako napr. EVA, RONA, MVA, CFROI, CVA, SVA a pod. V zmysle tejto práce sú

to indikátory užitočné, slúžia však na hodnotenie minulej výkonnosti. Poskytujú iba

retrospektívny pohľad na výkonnosť, resp. konkurenčné postavenie podniku.

Údajmi overujúcimi hypotézu 1 sa zaoberali otázky č. 6, 7 a 8 v dotazníku a úvodná časť

rozhovorov. Zistenia vyplývajúce z výskumu uvádzajú, že:

a) 38 % respondentov využíva nástroje finančnej analýzy (ROI, ROA a ROE), 19%

pyramídové sústavy ukazovateľov a 13,3 % paralelné sústavy ukazovateľov

(ukazovatele likvidity, zadlženosti, rentability a trhovej hodnoty),

b) najčastejšie označované ukazovatele výkonnosti sú obrat, zisk, cash flow, podiel na

trhu,

c) najčastejšie označenými ukazovateľmi budúcej výkonnosti podniku sú zisk (43 %),

obrat (39,5 %) a podiel na trhu (30,3 %),

d) úspech podniku deklarovaný v rozhovoroch sa väčšinou hodnotil na základe množstva

ukazovateľov, medzi ktorými prevládajú finančné ukazovatele ako sú obrat a zisk.

Na základe uvedených zistení výskumu konštatujeme, že hypotéza č. 1 sa potvrdila.

Väčšina podnikov pôsobiacich v hospodárskom prostredí SR skutočne používa množstvo

ukazovateľov výkonnosti, sú to však ukazovatele finančné, ktoré vypovedajú o minulej

výkonnosti podnikov a nemajú žiadnu výpovednú hodnotu vzhľadom k budúcej výkonnosti.

Potvrdenie hypotézy č. 1 vychádza z čisto matematickej analýzy kvantitatívnych údajov

získaných dotazníkovou metódou a je potvrdené zisteniami vyplývajúcimi z rozhovorov.

55

Hypotéza 2 - Podniky majú vypracované prepojenia medzi ukazovateľmi výkonnosti na

úrovni jednotlivcov, oddelení a podniku a ukazovateľmi plnenia strategických cieľov.

Hypotéza uvádza domnienku, že ukazovatele výkonnosti na rôznych úrovniach

organizačnej štruktúry sú odvodené od stratégie podniku. Túto hypotézu je potrebné rozdeliť na

niekoľko úrovní, ktorými sa zaoberajú rôzne časti výskumu:

- existuje, resp. je známa stratégia,

- existujú, resp. sú známe ukazovatele plnenia strategických cieľov,

- meria sa výkonnosť,

- meranie výkonnosti zároveň poskytuje informácie o plnení strategických cieľov.

Údajmi overujúcimi hypotézu 2 sa zaoberali otázky č. 9 – 18 v dotazníku a veľká časť

rozhovorov. Na základe odpovedí na tieto otázky sa zistilo, že:

a) väčšina respondentov pozná strategické ciele, čím sú im organizačne bližšie, tým sú

známejšie,

b) väčšina respondentov hodnotí prepojenie osobných pracovných cieľov so

strategickými cieľmi podniku kladne,

c) znalosť strategických cieľov podniku vykazuje pozitívnu závislosť s prepojením

osobných pracovných cieľov so strategickými cieľmi podniku,

d) v otázke prepojenia meraných hodnôt ukazovateľov výkonnosti pracovného miesta s

plnením strategických cieľov podniku sa hodnotenie pohybovalo okolo stredu

šesťčíselnej škály (1 = vôbec nesúvisia, 6 = jasne vidím prepojenie a súvislosti),

konkrétne 42 % respondentov udelilo známku 3 a 33 % udelilo známku 4; žiaden

z respondentov neoznačil najvyššiu hodnotu 6,

e) väčšina manažérov uvádza, že využívané motivačné nástroje sú prepojené na plnenie

strategických cieľov na základe definovaného systému odmeňovania,

f) väčšina manažérov uvádza, že stratégiu podniku poznajú top manažéri a manažéri

strednej úrovne, menej už nižšie úrovne organizačných štruktúr.

Na základe uvedených zistení výskumu je možné konštatovať, že hypotéza č. 2 sa

potvrdila. Vyššie riadiace pozície sú bližšie oboznámené so strategickými cieľmi podniku

a osobné ciele sú pracovníkom bližšie ako podnikové ciele. Znalosť strategických cieľov súvisí

s prepojením osobných a podnikových cieľov. Ukazovatele výkonnosti na jednotlivých

organizačných úrovniach sú prepojené.

Hypotéza 3 - Manažéri nemajú vypracovaný systém na vyhodnocovanie a riadenie ich

podniku, ktorý by im umožňoval komplexné meranie a následne zvyšovanie jej výkonnosti.

Hypotéza (položená negatívne) uvádza domnienku, že systémy na vyhodnocovanie

a riadenie podnikov, ktoré sú zavedené v jestvujúcich podnikoch (v prípade, že sú), neumožňujú

merať výkonnosť komplexne a následne ju zvyšovať. Je postavená na skúsenostiach autorov

iných vedeckých prác a na výsledkoch predbežných rozhovorov a pozorovaní zrealizovaných vo

fáze predvýskumu. Aj v tomto prípade sa hypotéza rozdelí na niekoľko častí:

- manažéri nemajú vypracovaný systém na vyhodnocovanie a riadenie ich podniku,

- ak aj majú, neumožňuje im merať výkonnosť,

- ak aj dokážu merať parciálne výsledky, tento merací systém nie je komplexný

a nepokrýva všetky strategické oblasti riadenia,

56

- nedokážu využiť merania na zvyšovanie výkonnosti.

Údajmi overujúcimi hypotézu 3 sa zaoberali otázky č. 19-28 v dotazníku, podstatná časť

rozhovorov a pozorovanie. Zistilo sa, že:

- pomer kladných a záporných hodnotení výpovednej hodnoty vyhodnocovania

výkonnosti je takmer neutrálny s miernym priklonením sa k zápornej hodnote,

- vnímanie úrovne merania a vyhodnocovania výkonnosti podniku je hodnotené vo

veľkej miere pozitívne (4,07 z max. 6),

- spokojnosť zákazníkov sa vo väčšine prípadov meria, spokojnosť zamestnancov meria

až 94 % respondentov,

- meraním rastu hodnoty pre zákazníka sa nezaoberá vôbec 20 % respondentov,

- najpotláčanejším prvkom predpokladov budúcej výkonnosti podniku je výskum a

vývoj nových produktov a služieb, pri ktorom 26,3 % respondentov uviedlo krajnú

hodnotu 1 (takmer žiaden čas),

- čím viac sa výkonnosť jednotlivcov odráža v odmeňovacom systéme, tým je

považovaná úroveň systému merania a vyhodnocovania výkonnosti podniku za lepšie

prepracovanú,

- úroveň systému merania a vyhodnocovania výkonnosti podniku je v inžinierskych

firmách hodnotená až o vyše 30 % vyššie ako vo výrobných firmách,

- väčšina manažérov uvádza, že potrebujú zlepšiť strategické riadenie, resp. vôbec ho

začať využívať, ak chcú zabezpečiť úspech v budúcnosti,

- potreba implementácie samotných nástrojov, techník a metód nie je, ako nástroj však

najviac chýba strategické riadenie samotné,

- rozhodovací proces prebieha v jednotlivých firmách rôznym spôsobom a pracovné

postupy je možné meniť.

Vyhodnotenie výpovede uvedených zistení je zložitejšie ako pri predchádzajúcich dvoch

hypotézach, nakoľko sa zdá, že jednotlivé zistenia si čiastočne odporujú. Ide napr. o zistenie

a) a b). Zamestnanci, síce hodnotia úroveň merania kladne, pre tento výskum je však

významnejšie zistenie a) – jeho výpovedná hodnota je vnímané viac negatívne. Relevantné sú

určite výpovede manažérov z rozhovorov, ktoré sa zhodujú v chýbajúcom alebo slabom

strategickom riadení. Zistenie však zlepšuje hodnotenie inžinierskych firiem, v ktorých je úroveň

systému merania a vyhodnocovania výkonnosti podniku hodnotená o vyše 30 % vyššie ako vo

výrobných firmách.

Výpovede sa v jednotlivých dôkazoch menia, overenie hypotézy sa vykoná jednoduchou

matematickou metódou. Vyhlásenia sa označia P (potvrdzujúce) alebo V (vyvracajúce)

a porovnajú sa ich počty. Výsledok určí, či je hypotéza potvrdená alebo vyvrátená.

A B C D E F G H I J

P V V P P V V P P V

57

Z uvedeného vyplýva, že z 10 relevantných zistení je 5 potvrdzujúcich a 5 vyvracajúcich

stanovenú hypotézu. V tomto prípade sa pristúpi k poslednej možnosti, označí sa 5 odpovedí,

ktoré majú pre výskum najvýznamnejšiu výpovednú hodnotu a na základe ich váhy sa dospeje

k výsledku výskumu.

Tri zistenia potvrdzujú, dve vyvracajú hypotézu 3. Na základe uvedených zistení

výskumu, s veľkou dávkou opatrnosti konštatujeme, že hypotéza č. 3 sa potvrdila. Toto

tvrdenie je podporené zásadným zistením, že zlepšenie strategického riadenia považujú top

manažéri za kľúčový faktor budúceho úspechu svojho podniku, ako aj konštatovaním, že

množstvo parciálnych prvkov sa používa bez uceleného systému strategického riadenia.

2.7.3 Celkové závery výskumu

Výskum bol zameraný na zistenie podmienok pre realizáciu strategického riadenia

výkonnostného manažmentu BSC v podnikoch pôsobiacich v hospodárskom prostredí SR.

Prostredníctvom overenia stanovených hypotéz sa zisťovali nasledovné skutočnosti:

- identifikovať povedomie o výkonnostnom manažmente a jeho metódach v podnikoch

pôsobiacich v prostredí SR,

- zistiť druhy a podiel využívaných prístupov k meraniu výkonnosti,

- identifikovať prácu so stratégiou v súčasnej praxi podnikov v zmysle prepojenia

stratégie s bežnými procesmi a činnosťami podnikov,

- zistiť ukazovatele používané na meranie plnenia stratégie,

- zistiť, či by považovali vedúci pracovníci podnikov implementované prvky BSC za

efektívne pre zvýšenie výkonnosti ich podniku.

Prostredníctvom analýzy kvantitatívnych a kvalitatívnych údajov získaných tromi

rôznymi druhmi výskumných metód sa zistilo, že medzi najdôležitejšie poznatky patrí:

- výkonnostný manažment je považovaný za vhodnú metódu a hlavným zaužívaným

nástrojom je odmeňovanie na základe výkonnosti,

- na meranie výkonnosti sa prevažne využívajú finančné ukazovatele minulej

výkonnosti,

- stratégia v mnohých podnikoch ustupuje operatívnemu riadeniu,

- povedomie o stratégii v podniku ako celku je slabé,

- čím je strategický cieľ bližšie, tým sa lepšie plní,

- plnenie stratégie sa meria finančnými ukazovateľmi, ale je tendencia prieniku aj do

ďalších strategických perspektív podnikov,

- atmosféra vzájomnosti, otvorenej komunikácie a neformálnych vzťahov praje

strategickému systému riadenia pomocou BSC,

- za kľúčový faktor budúceho úspechu podniku je považované lepšie komplexné

strategické riadenie a efektívne strategické procesy.

Uvedené zistenia z výskumu poslúžia ako dôležité údaje pre návrh riešenia modelu

implementácie BSC ako formy strategického riadenia podniku.

A B C D E F G H I J

P V V P P V V P P V

58

3. RIEŠENIE PROBLÉMU

V dnešnej dobe majú úspešné podniky zavedené postupy na všetko. Od spôsobu

získavania nových zákazníkov, riadenia vzťahov so zákazníkmi, cez manažment kvality až po

meranie výkonnosti, manažéri si uvedomujú, že zavádzanie systematických procesov znižuje

riziká, pomáha predchádzať prehliadnutiu významných skutočností a zabezpečuje podávanie

výsledkov. Napriek tomu väčšina podnikov nemá vyvinuté systémy na riadenie najdôležitejšieho

procesu: ako rozvíjať a pripravovať svoje stratégie tak, ako by to bolo potrebné.

3.1 Formálny popis problému

V realizovanom výskume bola skúmaná situácia v podnikoch pôsobiacich

v hospodárskom prostredí Slovenskej republiky. Z údajov vyplývajúcich z predvýskumu

zozbieraných metódou analýzy dokumentov sa zistilo, že podniky, ktoré využívajú formálne

systémy na implementáciu stratégie, prekonávajú vo výsledkoch svojich partnerov. Prečo teda

mnoho podnikov nedokáže skvalitniť svoju stratégiu? Zatiaľ čo existuje veľa nástrojov na

rozvinutie stratégie, je potrebné vytvoriť rámec, ktorý spája rôzne prvky implementácie stratégie.

Iba vtedy bude možné nástroje na zvyšovanie výkonnosti podniku efektívne využívať na

dosahovanie strategických cieľov.

Navrhované riešenie má za úlohu vytvoriť model implementácie Balanced Scorecard vo

výkonnostnom manažmente. Stanovený cieľ vytvorí celistvý postup v rámci manažérskeho

systému, ktorý môžu podniky pôsobiace v slovenskom hospodárskom prostredí používať, aby

dokázali realizovať svoje stratégie. Tento systém má prihliadať na špecifiká slovenského

hospodárskeho prostredia zistené počas výskumu.

Ešte nikdy nebola stratégia tak dôležitá ako v dnešnom podnikateľskom prostredí.

Napriek tomu, ako už bolo uvedené, výskumy (vrátane tu realizovaného výskumu) ukazujú, že

väčšina podnikov nedokáže realizovať svoju stratégiu.

Ak sa majú manažéri na všetkých úrovniach riadenia správne rozhodovať, musia vedieť

vyhodnocovať výkonnosť podniku. K tomu potrebujú nástroje na posudzovanie rôznych

aspektov činnosti podniku a jeho prostredia a sledovať, ako podnik postupuje pri dosahovaní

stanovených cieľov. Týmto nástrojom je Balanced Scorecard (systém vyvážených ukazovateľov

výkonnosti), ktorý transformuje víziu a stratégiu podniku do uceleného súboru meradiel

finančnej a nefinančnej výkonnosti, ktoré poskytujú rámec na posudzovanie stratégie a systému

riadenia [Kap-Nor, 1996]. BSC umožňuje nielen sledovať finančné výsledky, ale aj sleduje,

ako dokážu podniky zaistiť hmotné a nehmotné aktíva potrebné k ich rastu a zvyšovaniu

konkurencieschopnosti, ako vytvárajú hodnotu pre súčasných a budúcich zákazníkov a ako sa

musí zlepšiť kvalita ich ľudských zdrojov, systémov a spôsobu práce, ktoré sú nevyhnutné na

zvyšovanie ich budúcej výkonnosti.

BSC nie je iba operatívnym systémom, jeho cieľom je pôsobiť ako strategický

manažérsky systém na riadenie dlhodobej stratégie. Vytvorenie samotných scorecardov

a strategických máp nie je konečnou fázou implementácie BSC. Aby bolo možné hovoriť

o systéme strategického riadenia, je potrebné BSC zosúladiť so všetkými procesmi v podniku, je

treba včleniť ho do jednotlivých fáz strategického riadenia a zároveň zosúladiť procesy

v podniku s BSC, so strategickými cieľmi, k plneniu ktorých smeruje každá činnosť všetkých

organizačných jednotiek podniku.

Záverečným problémom, ktorý navrhované riešenie predkladá, je realizácia stratégie,

aby BSC skutočne doviedol podnik k zvýšeniu výkonnosti, resp. konkurencieschopnosti a nestal

59

sa ďalším z pokusov, ktoré v konečnom dôsledku ostanú len spomienkou na snahu niekoľkých

jednotlivcov o zavedenie ďalšieho z mnohých neúčinných manažérskych nástrojov.

BSC je o schopnosti definovať, merať a komunikovať. BSC ako nástroj strategického

riadenia vyžaduje definovanie cieľov, priorít, striktne požaduje definíciu stratégie a strategických

cieľov vo forme zrozumiteľnej pre každého jednotlivca. BSC sa odvoláva na často citovaný

výrok Petra Druckera: „Čo sa dá zmerať, dá sa riadiť“ [Druc, 1993]. Preto BSC transformuje

ciele do merateľných ukazovateľov, čím umožňuje merať ich plnenie.

Stratégia, ako súbor hypotéz o príčinách a dôsledkoch, predstavuje reťaz príčina -

dôsledok preniká cez všetky perspektívy BSC. To znamená, že správne zostavený BSC by mal

rozprávať príbeh firemnej stratégie. Dobrý BSC by mal mať taktiež zmes výstupných meradiel

(oneskorených indikátorov) a hnacích síl výkonnosti (vodiacich indikátorov). Výstupné meradlá

bez hnacích síl výkonnosti nehovoria, ako sa majú výsledky dosiahnuť ani neinformujú

dostatočne načas, či sa stratégia implementuje správne. V realizovanom výskume sa používanie

výkonnostných meradiel odrážalo v neschopnosti predvídať budúci vývoj a schopnosť pružne

reagovať na budúce potreby.

Naopak, hnacie sily výkonnosti bez výstupných meradiel nedokážu odhaliť, či sa

operatívne zlepšenia premietli do vyššieho výkonu s lepšími finančnými výsledkami. Preto

musia kompletné scorecardy podnikov obsahovať:

- identifikované strategické témy,

- identifikované strategické ciele,

- meradlá na realizáciu strategických cieľov,

- konkurenčné benchmarky pre zvolené meradlá,

- krátkodobé a dlhodobé ciele pre identifikované meradlá,

- iniciatívy zosúladené so strategickými cieľmi na realizáciu a zhodnotenie.

Keď je takýto organizačný scorecard pripravený, dá sa využiť ako efektívna metóda

zosúladenia. Ide o schopnosť dosiahnuť vyššiu finálnu hodnotu výstupov podniku ako celku pri

obvykle relatívne samostatnom riadení jednotlivých čiastkových jednotiek. Cieľom je vytvárať

nové synergie a uvoľňovať doposiaľ nerealizovaný hodnotový potenciál, kedy výsledkom je

nielen vyššia spokojnosť zákazníka, ale aj vyššie finančné prínosy pre podnik [Kap-Nor, 2006].

Prostredníctvom centrálne zaistenej koordinácie a indikatívneho plánovania čiastkových

organizačných útvarov poprípade ďalších zúčastnených strán sa tak vytvára dodatočný

synergický efekt vzájomne koordinovanej spolupráce.

Poslednou úlohou je vytvoriť systém, ktorý prepojí stratégiu s operáciami, procesmi

a každodennými činnosťami. Je potrebné vytvoriť silné väzby od stratégie k operáciám tak, aby

každodenné operatívne činnosti podporovali strategické ciele. Taktiež tento systém zahŕňa

spätnú komunikačnú väzbu za účelom monitorovania a učenia sa z operácií a stratégie a

overovania a prispôsobovania stratégie. Vedúci pracovníci počas realizačnej fázy výskumu

potvrdili, že stratégia ustupuje operatíve. Významnou úlohou pri ponúknutí alternatívy pre

strategické riadenie je vytvoriť systém, v ktorom sa oba druhy riadenia, tak významné pre úspech

podniku, vzájomne nevylučovali, naopak, aby sa plne podporovali, pričom úspešné operatívne

riadenie silne ovplyvňuje výkonnosť pri plnení strategických cieľov.

O teórii BSC je popísané v dostupnej literatúre a dokumentoch, ako aj v tu uvedenej

analýze riešenia problematiky, už mnoho. Problém, ktorý sa navrhované riešenie snaží

zohľadniť, je skutočnosť, že všetky nástroje, metódy a techniky, ale aj samotné manažérske

systémy je potrebné prispôsobovať prostrediu, v ktorom podniky pôsobia. Je potrebné nájsť

vhodný systém, ako efektívne implementovať BSC v hospodárskom prostredí SR s ohľadom na

60

kultúrne, hospodárske, politické a sociálne špecifiká odrážajúce sa v spôsoboch realizácie

pracovných procesov a postupov a vo firemnej kultúre prevládajúcej v slovenských podnikoch.

3.2 Východiskový model

Guru stratégie Michael Porter popisuje stratégiu ako „činnosti, v ktorých chce podnik

excelovať“ [Port, 1986]. Ak je základom stratégie výber a výkon stoviek činností, stratégiu

nemožno obmedzovať na niekoľko ľudí na vrchole podniku. Stratégiu musí rozumieť

a vykonávať každý. Podnik musí byť zosúladený okolo tejto stratégie. Systémy výkonnostného

manažmentu sú vytvorené tak, aby tvorili organizačné zosúladenie. Tu spočíva jedna z hlavných

príčin slabého strategického riadenia. Väčšina systémov výkonnostného manažmentu je

vytváraná okolo ročného rozpočtu a operatívneho plánu. Podporujú krátkodobé a taktické

konanie. Aj keď aj toto je potrebná súčasť riadenia, nestačí. Nie je možné riadiť stratégiu

pomocou systému vytvoreného pre taktiku. BSC je pomôcka pri vytváraní rovnováhy medzi

rôznymi faktormi, ktoré zdieľajú pohľad na stratégiu podniku z hľadiska jej budúceho vývoja.

BSC prepája krátkodobé operatívne riadenie s dlhodobou víziou a stratégiou.

Východiskový model implementácie BSC (obr. 3.1) vychádza zo získaných poznatkov z

predvýskumu, z analýzy dostupnej literatúry oblasti manažmentu, strategického riadenia,

výkonnostného manažmentu, sociológie a príbuzných odborov.

Obr. 3.1: Východiskový model implementácie BSC

22

22

Vlastné spracovanie podľa modelu Kaplan, R. S., Norton, D. P. [Kap-Nor, 2008]

Tvorba stratégie

Plánovanie stratégie

Zosúladenie organizácie

Plánovanie operácií

Monitorovanie a učenie

Testovanie a prispôsobovanie stratégie

Strategické

mapy

Balanced

Scorecardy

Realizácia

Strategický

plán

Operatívny

plán

61

3.2.1 Tvorba stratégie, objasnenie cieľov a strategická analýza

Strategické riadenie je vnímané ako uzavretý proces, v ktorom každá časť systému

ovplyvňuje všetky ostatné časti (obr. 3.1). Tento systém začína tvorbou stratégie, končí

testovaním a prispôsobovaním stratégie, kedy sa na základe spätnej väzby začína odznova.

Podniky začínajú tvorbu stratégie ujasnením a upevnením svojej misie, hodnôt a vízie.

Zvažujú externé a interné sily, ktoré pôsobia na stratégiu podniku. Tento krok prechádza plynule

do identifikácie analýzy kľúčových otázok a formulácie stratégie samotnej.

Tabuľka 3.1 znázorňuje, ako sa misia spravidla uvádza niekoľkými vetami. Definuje,

prečo podnik existuje a informuje o všeobecnom cieli, ku ktorému podnik smeruje.

Hodnoty popisujú prístup, správanie a charakter podniku.

Vízia definuje strednodobé až dlhodobé ciele podniku. Spravidla sú orientované trhovo

a mnohokrát vo vizionárskych pojmoch vyjadrujú, ako by mala spoločnosť vnímať podnik.

Často obsahuje cieľ, výnimočnosť a časový horizont.

Proces tvorby stratégie Cieľ Problémy Reprezentatívne

nástroje

1. Objasnenie misie,

hodnôt a vízie

Prečo sme tu?

Potvrdiť hlavnú líniu

účelu a konania podniku

Vízia sa často popisuje

pojmami, ktoré nevedú k

realizácii

Jasná misia, hlavné

hodnoty, kvantifikovaná

vízia (veľký, drsný a

odvážny cieľ), agenda

strategickej zmeny,

zdokonalená vízia

2. Vykonanie

strategickej analýzy

Ktoré kľúčové otázky

ovplyvňujú našu

stratégiu?

Prostredníctvom

štruktúrovanej analýzy

identifikovať udalosti,

sily a zážitky, ktoré majú

dopad a modifikujú

stratégiu

Analýza sa často

zameriava na výstupy

a nie na hnacie sily

stratégie

Analýza prostredia

(PESTEL), prieskum

konkurencieschopnosti

(SWOT), strategické

otázky

3. Posúdenie možností

Čo môžeme

dosiahnuť?

Definovať, aké sú

možnosti vo vzťahu ku

konkurencii a aká je

pozícia vo vzťahu k

trendom v odbore

Analýza často opomína

pokrok a inovácie, budúci

vývoj

Analýza kľúčových

otázok, benchmarking,

analýza vývoja v odbore

4. Formulácia stratégie

Ako môžeme

najlepšie

konkurovať?

Definovať, kde a ako

bude podnik konkurovať

Je množstvo možných

metód a neexistuje

konsenzus o tom, ktorú

metódu použiť za ktorých

okolností

Analýza kľúčových

otázok, metódy stratégie,

vyhlásenia o smerovaní

stratégie, definovanie, čo

treba robiť úspešne

Tab. 3.1: Prvky postupu tvorby stratégie

K procesu tvorby stratégie je možné využiť agendu strategickej zmeny, ktorá predstavuje

manažérsky nástroj uvádzajúci, prečo je potrebná zmena. Agenda strategickej zmeny porovnáva

súčasný stav niektorých organizačných štruktúr, schopností a procesov s tým, čo je potrebné

dosiahnuť počas nasledovných 3-5 rokov.

Obr. 3.2: Príklad agendy strategickej zmeny podniku Jazyková škola

Všeobecné jazykové

kurzy – všetky druhy

Špecializácia -

firemné kurzy -

obchodná angličtina misia

z na

62

Zdokonalená vízia poskytuje komplexný obraz faktorov, ktoré umožňujú dosiahnuť víziu,

vrátane tézy zákazníckej hodnoty, kľúčových procesov a nehmotných aktív, ako sú ľudia

a technológie. Hoci sa tvorba strategických máp navrhne až v ďalšej fáze modelu, realizačný

strategický tím môže uviesť základnú architektúru mapy už počas tvorby stratégie vo forme

zdokonalenej vízie pokrývajúcej jednotlivé perspektívy riadenia.

Keď je objasnená a zdokonalená vízia, podnik vie, čo má dosiahnuť. Následne môže

posúdiť svoje vlastné možnosti vo vzťahu k možnostiam konkurencie ako aj pozíciu vo vzťahu

k trendom v odbore.

Externá analýza slúži na posúdenie makroekonomického prostredia hospodárskeho rastu,

úrokovej miery, výmenných kurzov, ceny vstupných faktorov, regulácie atď. PESTEL analýza

odráža politické, ekonomické, sociálne, technologické, environmentálne a právne zložky

prostredia. Externá analýza zahŕňa aj kúpnu silu kupujúcich, kúpnu silu dodávateľov, dostupnosť

náhrad, hrozby nových vstupov a hodnotenie konkurencie. Analýza externého prostredia odhalí

rozdiely spôsobené rôznymi sociálnymi a hospodárskymi prostrediami jednotlivých podnikov.

Odkrýva rozdiely, na základe ktorých sa strategické riadenie prispôsobuje okolitým

podmienkam, pričom zásadne odlišuje strategické riadenie podnikov v rôznych prostrediach. Tu

sa odráža aj implementácia BSC v špecifických podmienkach hospodárskeho prostredia SR.

Vnútorná analýza hodnotí výkonnosť a schopnosti vo vnútri podniku. Tu je nápomocným

nástrojom Porterova analýza hodnotového reťazca [Port, 1985], ktorá identifikuje poradie

procesov potrebných na dodávku výrobkov a služieb podniku k zákazníkom. Tento model

pomáha podniku identifikovať činnosti, ktoré chce robiť inak alebo lepšie ako konkurencia a dať

tak vznik konkurenčnej výhode.

Ďalším užitočným nástrojom je SWOT analýza, pravdepodobne jeden z najstarších

a najzákladnejších nástrojov strategickej analýzy, ktorý identifikuje silné a slabé stránky podniku

a definuje príležitosti a hrozby, ktorým podnik môže čeliť.

Aj v oboch týchto krokoch sa zisťujú významné odlišnosti strategického riadenia

v podnikoch v jednotlivých krajinách. Napriek neustále rastúcej globalizácii a internacionalizácii

podnikateľského prostredia aj vnútorné analýzy vykazujú mnohé odlišnosti vyplývajúce

z rozličného kultúrneho, sociálneho a politického vývoja jednotlivých hospodárskych prostredí.

Preto to, čo sa v jednom prostredí môže javiť ako značná konkurenčná výhoda, v inom môže byť

nevýhodou. Analýza prostredia, či už vonkajšieho alebo vnútorného, je teda významným krokom

pred samotnou formuláciou stratégie.

Ďalším krokom v tejto fáze je formulácia stratégie využívajúca množstvo strategických

a operatívnych prístupov, ktoré by mohli obsiahnuť odbornú prácu. Ktorýkoľvek nástroj sa však

použije, formulovanú stratégiu bude možné v ďalšom stupni vyjadriť formou strategickej mapy

a zoperacionalizovať ju prostredníctvom cieľov, meradiel, úloh a iniciatív BSC. Výstupom

akejkoľvek formulácie stratégie bude vytvoriť smerovanie, ktoré odlíši podnik od konkurencie

a zabezpečí udržateľnú konkurenčnú výhodu, ktorá povedie nadštandardnej finančnej

výkonnosti.

Formulovanú stratégiu je následne potrebné kodifikovať tak, aby ju bolo možné

komunikovať všetkým manažérom a zamestnancom. Táto kodifikácia by mala obsahovať

kvalitatívny cieľ, výhodu v porovnaní s konkurenciou a rozsah trhového segmentu, v ktorom

chce podnik konkurovať.

Príkladom takejto formulácie je: „Byť najväčším dodávateľom firemných jazykových

kurzov (cieľ) špecializujúcim sa na obchodnú angličtinu (výhoda) pre podniky

v stredoeurópskom regióne (rozsah)“.

Keď je stratégia sformulovaná, manažéri pripravia vyhlásenie smerovania pre každú

strategickú otázku. Toto vyhlásenie obsahuje tri zložky, ktoré sú potrebné na následnú prípravu

63

podrobných plánov: strategické ciele, činnosti, ktoré sa musia úspešne vykonať a predbežné

meradlá, ktoré tvoria základ pre potenciálne meradlá BSC.

Na príklade podniku jazykovej školy môže byť strategickou otázkou „nadštandardná

výučba angličtiny“, vyhlásenie smerovania bude napr. „Budeme poskytovať nadštandardnú

výučbu obchodnej angličtiny v priestoroch, ktoré budú pôsobiť profesionálnym dojmom a budú

vybavené najnovšími technologickými vynálezmi. Vybudujeme imidž vysoko profesionálneho

školiaceho centra so špecializovanými lektormi, pomocou ktorých získame širokú klientelu na

riadiacich pozíciách firiem, ktorá vyžaduje prvotriedne služby“. Pri bližšom pohľade vidíme

strategický cieľ „zabezpečiť výučbu obchodnej angličtiny prostredníctvom nadštandardných

služieb a kvalifikovaných lektorov“. Činnosti, ktoré musíme zvládnuť na vysokej úrovni

obsahujú zabezpečenie technického vybavenia, moderných učební, profesionálny prístup

a špecializovaných vyučujúcich. Ako predbežné meradlá poslúžia počet odberateľov ako výstup

a spätná väzba od klientov ako hnacia sila.

Tím špecialistov na realizáciu stratégie sa pravidelne stretáva a aktualizuje stratégiu. Ak

zistí, že sú potrebné zásadné zmeny v stratégii, objasní potrebu zmeny prostredníctvom procesu

strategickej zmeny, ktorá umožní komunikáciu cez celý podnik. Ak jestvujúca stratégia efektívne

funguje, tím ju môže upraviť alebo rozšíriť. Avšak, ako uvádzajú R. S. Kaplan a D. P. Norton,

stratégia má obmedzenú životnosť a preto siaha tím špecialistov na realizáciu stratégie znova

a znova po nástrojoch na formuláciu stratégie, ktorá bude viesť podnik v priebehu ďalších rokov.

3.2.2 Plánovanie stratégie a tvorba BSC

Proces plánovania stratégie mení vyhlásenia o strategickom smerovaní na konkrétne

ciele, meradlá, úlohy, iniciatívy a rozpočty, ktoré vedú činnosti a zosúlaďujú podnik s cieľom

efektívnej realizácie stratégie.

V kroku plánovania stratégie ide o tvorbou strategických máp a Balanced Scorecardov

(tabuľka 3.2). Plánovanie stratégie má za úlohu pretransformovať naformulovanú stratégiu do

plniteľných a merateľných cieľov a úloh. Taktiež je jej cieľom udržať jednotlivé strategické ciele

v spoločnom smerovaní, aby sa nakoniec vzájomne nevylučovali, resp. neuprednostňovali. Tento

krok prepája strategické ciele na všetkých úrovniach riadenia.

Strategická mapa je vizualizáciou vzťahov príčiny a dôsledku medzi prvkami stratégie

podniku. Poskytuje architektúru na integráciu stratégií a operácií rôznych jednotiek podniku.

Strategické mapy sa zostavujú na základe jednoduchého modelu štyroch perspektív BSC alebo

na základe strategických tém – súborov súvisiacich cieľov, ktoré sú vertikálnou kombináciou

cieľov vychádzajúcich z perspektívy procesu, v ktorej sa stratégia realizuje.

64

Proces objasnenia

stratégie

Cieľ Problémy Reprezentatívne

nástroje

1. Vytvorenie

strategickej mapy

Ako vyjadríme našu

stratégiu?

Vytvoriť komplexný

integrovaný model

stratégie, ktorý spojí

rozličné komponenty

plánu

Typické stratégie nie sú

integrované

Strategická mapa (príčina

a dôsledok), strategické

ciele

2. Voľba meradiel

a úloh

Ako zmeriame našu

stratégiu?

Premeniť vyhlásenia

o strategickom smerovaní

na meradlá a úlohy, ktoré

sa dajú prepojiť

s riadiacim systémom

Ciele a úlohy na nižšej

úrovni nie sú prepojené

s cieľmi na vyššej úrovni

Balanced Scorecard

(meradlá, úlohy,

hodnotové medzery)

3. Voľba iniciatív

a určenie rozpočtov

Ako dosiahneme

našu stratégiu?

Uviesť stratégiu do

pohybu

Často sa opomínajú

spôsoby plnenia cieľov

a pridelenie ich zdrojov

Balanced Scorecard

(iniciatívy, rozpočtové

plánovanie)

4. Voľba

zodpovedných

Kto bude

zodpovedať za

jednotlivé témy?

Definovať zodpovedné

osoby alebo oddelenia za

jednotlivé strategické

témy

Ciele nemajú určené

kompetentné osoby, ktoré

za ne priamo

zodpovedajú, sledujú a

upravujú

Dohody o úrovni

manažmentu

a jednotlivých

strategických oddelení

Tab. 3.2: Prvky postupu objasnenia stratégie

Strategické témy je možné definovať v rámci alebo naprieč perspektívami BSC.

Strategické témy delia stratégiu na niekoľko procesov tvorby hodnôt. Zostavením strategickej

mapy na základe súboru strategických tém umožňuje jej realizátorom samostatne plánovať

a riadiť každý z kľúčových prvkov stratégie a popri tom ich nechať pôsobiť spolu. Zároveň

umožňuje podnikom simultánne riadiť krátkodobé, strednodobé a dlhodobé procesy tvorby

hodnôt.

Strategické mapy poskytujú jasný obraz o požadovaných výsledkoch stratégie vo

finančnej a zákazníckej perspektíve a o kľúčových procesoch a infraštruktúre (ľudia, systémy

a kultúra), ktorá umožní dosahovanie týchto výsledkov. Strategické mapy postavené na

strategických témach sú ľahšie zrozumiteľné a ľahšie sa komunikujú. Témy jasnejšie vyjadrujú

kauzálne hypotézy v rámci stratégie a poskytujú jasnú štruktúru na alokáciu zdrojov,

sledovateľnosť, zosúladenie a reportovanie.

Strategické mapy popisujú, ako nehmotné aktíva tvoria hnaciu silu výkonnosti

vnútorných procesov podniku, ktoré majú maximálny vplyv na dodávanie hodnôt zákazníkom,

akcionárom a spoločenstvám. Ciele v štyroch perspektívach BSC sú prepojené vo forme vzťahov

príčiny a dôsledku. Na vrchu je hypotéza, že finančné výsledky dosiahneme iba vtedy, ak je

cieľový zákazník spokojný. Téza zákazníckej hodnoty popisuje, ako generovať predaj a lojalitu

cieľových zákazníkov. Vnútorné procesy tvoria hodnotu pre zákazníka a nehmotné aktíva, ktoré

podporujú vnútorné procesy, poskytujú základy stratégie. Takáto architektúra príčiny a dôsledku,

ktorá prepája štyri perspektívy, je štruktúra, okolo ktorej sa vytvára strategická mapa. Príprava

strategickej mapy núti podnik objasniť logiku toho, ako bude vytvárať hodnotu a pre koho.

Nasledujúci obrázok 3.3 znázorňuje strategickú mapu jazykovej školy s víziou „stať sa

lídrom na trhu v oblasti firemného jazykového vzdelávania“.

65

Obr. 3.3: Príklad strategickej mapy - strategická mapa jazykovej školy

Ako je znázornené na obr. 3.3, strategická mapa predstavuje v jednoduchom grafickom

zobrazení rôzne strategické ciele rozdelené podľa kľúčových perspektív výkonnosti vyjadrujúc

vzťahy príčiny a dôsledku. Strategická mapa jazykovej školy zastrešuje ciele smerujúce

k spoločnej vízii – Stať sa lídrom na trhu firemného jazykového vzdelávania. To je možné

dosiahnuť prostredníctvom plnenia strategických cieľov v jednotlivých perspektívach – ak sa

zvýši kvalifikácia lektorov, zvýši sa kvalita služieb. Ak sa zvýši kvalita služieb, získajú sa verní

zákazníci. Ak sa získajú verní zákazníci, bude možné zvýšiť počet zákazníkov. Podobne je

vypracovaných niekoľko strategických cieľov v jednotlivých perspektívach vo vzťahoch príčiny

a dôsledku.

Strategická mapa takto predstavuje vizualizáciu stratégie znázornenú spravidla na jednej

strane papiera. Ciele v štyroch perspektívach strategickej mapy však vedú k mnohým meradlám,

ktoré sú potrebné v príslušnom BSC. Práve strategické mapy ukazujú, ako mnohonásobné

meradlá na správne zostavenom BSC slúžia ako nástroj pre jedinú stratégiu.

Meraniu pre manažéra sa prikladá podobný význam, aký mu udelil Lord Kalvin pre

vedca.23

Ak chcú podniky zlepšiť riadenie svojich vzťahov so zákazníkmi, ich operatívne

a inovačné procesy a ich nehmotné aktíva ako sú ľudia, systémy a kultúra, musia do svojich

riadiacich systémov integrovať meranie týchto položiek.

Cieľom každého meracieho systému je motivácia všetkých manažérov a zamestnancov

k úspešnej implementácii stratégie. Podniky, ktoré dokážu previesť svoju stratégiu do meracieho

systému, túto stratégiu ľahšie realizujú, pretože môžu komunikovať svoje ciele a zámery.

Komunikácia sústreďuje pozornosť manažérov na kľúčové hybné sily, ktoré im umožňujú

prispôsobiť investície, iniciatívy a akcie strategickým cieľom. Tak je BSC prostriedkom na

komunikáciu stratégie pomocou integrovaného súboru finančných a nefinančných meraní.

23

http://en.wikiquote.org/wiki/William_Thomson

Ak vytvoríme pre našich

ľudí prostredie

A zabezpečíme strategické

procesy

Ktorý splní očakávania

akcionárov

Aby sme nadštandardne

uspokojili zákazníka

Zvyšovanie kvalifikácie

lektorov

Firemná

kultúra, tímová práca

Softvérové

vybavenie,

technológie

Kvalita Vzťahy so

zákazníkmi

Inovačné

procesy

Prostredníctvom nadštandardných

služieb získať verného zákazníka

Zabezpečovať hodnotu

pre zákazníka pomocou

individuálneho

prístupu a profesionálnych

služieb

Vybudovať značku a imidž

progresívnej firmy

Zvýšiť počet

zákazníkov Zvýšiť hodnotu pre

zákazníka Zvýšiť hodnotu

akcií

Vízia Stať sa lídrom na trhu firemného jazykového

vzdelávania

Finančná

perspektíva

Zákaznícka

perspektíva

Perspektíva

vnútorných

procesov

Perspektíva

učenia a

rastu

66

Štruktúra BSC už bola definovaná v teoretickej časti. Teraz je potrebné zdôrazniť iba

základné zásady tvorby:

- BSC sa zostavuje v štyroch perspektívach – finančná, zákaznícka, perspektíva

interných procesov a učenia sa a rastu,

- každá perspektíva obsahuje ciele, meradlá, zámery a iniciatívy,

- BSC predstavuje strategický rámec integrovaného súboru cieľov a meradiel, ktoré

popisujú dlhodobé hnacie sily výkonnosti.

Na základe predchádzajúcej strategickej mapy ako príkladu jazykovej školy je vytvorený

príklad BSC na obr. 3.4, ktorý uvádza ciele definované v strategickej mape a definuje ich

meradlá a úlohy.

Strategická mapa pre

tému riadenie

zákazníckych vzťahov

Balanced Scorecard

Ciele* Meradlá* Úlohy*

Rozšíriť firemnú

klientelu - Počet vyhratých

tendrov

- Podiel firemných

zákazníkov

+ 15 %

75 %

Získať verného zákazníka - Opakovanie nákupu

- Spokojnosť zákazníka

70 %

90 %

Zvýšiť kvalitu

špecializovaného

vzdelávania

- Podiel BE kurzov

- Podiel certifikovaných

absolventov

50 %

75 %

Zvýšiť kvalifikáciu

lektorov - Počet certifikovaných

lektorov

- Účasť na

konferenciách

- Stáž v zahraničí

80 %

2 x ročne

10 % času

* Ciele: Čo sa stratégia usiluje dosiahnuť

* Meradlo: Ako sa monitoruje úspech alebo neúspech

* Úlohy: Úroveň výkonnosti alebo pomer zlepšenia, ktoré stratégia vyžaduje

Obr. 3.4: Ciele a meradlá pre BSC jazykovej školy pre tému riadenie zákazníckych vzťahov

V tomto príklade je možné napr. cieľ Zvýšiť kvalifikáciu lektorov merať prostredníctvom

počtu certifikovaných lektorov, účasťou na konferenciách a stážami v zahraničí. K naplneniu

strategického cieľa je potrebné dosiahnuť 80 % certifikovaných lektorov, účasť na 2

konferenciách ročne a absolvovanie 10 % pracovného času na stáži v zahraničí.

Po zistení, čo chce podnik dosiahnuť (pomocou strategických tém, cieľov, meradiel

a úloh), je treba zvoliť iniciatívy, pomocou ktorých sa stanoví, ako to dosiahnuť. Autori R.

Norton a D. Kaplan tento proces nazývajú „uvedenie stratégie do pohybu“ [Kap-Nor, 2008].

Strategické iniciatívy predstavujú silu, ktorá podnecuje činnosť masy podniku. Sú to súbory

projektov a programov s obmedzeným časovým trvaním, ktoré sú vytvorené, aby pomohli

podniku dosiahnuť cieľovú výkonnosť.

Riadenie strategických iniciatív, ktoré ako akčný plán dopĺňa Balanced Scorecard, má tri

základné fázy:

- výber iniciatív,

- zabezpečenie zdrojov,

- určenie zodpovednosti za ich realizáciu.

67

Iniciatívy by sa nemali vyberať izolovane. Dosahovanie strategických cieľov

v zákazníckej alebo finančnej perspektíve vo všeobecnosti vyžaduje viacero doplňujúcich sa

iniciatív z rôznych jednotiek podniku, ako napr. ľudské zdroje, IT, marketing alebo operácie.

Strategická mapa pre

tému riadenie

zákazníckych vzťahov

Balanced Scorecard Akčný plán

Ciele* Meradlá* Úlohy* Iniciatíva Rozpočet

Rozšíriť firemnú

klientelu - Počet vyhratých

tendrov

- Podiel firemných

zákazníkov

+ 15 %

75 %

- cenotvorba

- participácia

- nové portfólio

- segmentácia

..... EUR

..... EUR

..... EUR

..... EUR

Získať verného

zákazníka - Opakovanie nákupu

- Spokojnosť zákazníka

70 %

90 % - vernostné programy

- prieskum spokojnosti

..... EUR

..... EUR

Zvýšiť kvalitu

špecializovaného

vzdelávania

- Podiel BE kurzov

- Podiel certifikovaných

absolventov

50 %

75 %

- tvorba nových

produktov

- ponuka kurzov so

skúškami

..... EUR

..... EUR

Zvýšiť kvalifikáciu

lektorov - Počet certifikovaných

lektorov

- Účasť na

konferenciách

- Stáž v zahraničí

80 %

2 x ročne

10 % času

- interné školenie

- motivačné ohodnotenie

účasti

- finančná podpora

..... EUR

..... EUR

..... EUR

* Ciele: Čo sa stratégia usiluje dosiahnuť

* Meradlo: Ako sa monitoruje úspech alebo neúspech

* Úlohy: Úroveň výkonnosti alebo pomer zlepšenia, ktoré stratégia vyžaduje

Obr. 3.5: BSC jazykovej školy pre tému riadenie zákazníckych vzťahov s iniciatívami a rozpočtami

V uvedenom BSC sa certifikácia lektorov zabezpečí pomocou interných školení, účasť na

konferenciách sa podnieti prostredníctvom finančnej odmeny a stážujúci lektori dostanú finančnú

podporu od firmy. Tieto iniciatívy si budú vyžadovať jednotlivé nákladové položky v rozpočte.

Zároveň je vhodné dodať zodpovednú pozíciu za realizáciu – napr. interné školenia zabezpečí

oddelenie HR, zodpovedným je teda HR manažér.

Voľba iniciatív môže viesť k ich nadmernému zavádzaniu. Vhodným nástrojom je preto

kontrola prepojenia iniciatív na strategické témy, aby sa zistili iniciatívy, ktoré nemajú dopad na

žiadnu strategickú tému. Tento proces racionalizácie iniciatív by sa mal vykonať ihneď po

vytvorení strategických máp a scorecardov. Keď nie je možné nájsť vhodné iniciatívy

k jednotlivým cieľom, je čas komunikovať strategickú mapu a scorecardy medzi zamestnancov

a motivovať ich k vlastným podnetom.

Následným krokom je ohodnotenie iniciatív prostredníctvom kritérií, napr. strategická

vhodnosť a úžitok, požiadavky na zdroje a organizačná možnosť a riziko. Tieto kritériá a ich

váha sú špecifické pre každý podnik individuálne.

Strategické iniciatívy sú teda krátkodobé aktivity, ktoré spúšťajú podnik na trajektóriu

k dosiahnutiu jeho vízie. Podnik si vyberá strategické iniciatívy pomocou posudzovania ich

dopadu na dosahovanie cieľovej výkonnosti pre strategické ciele a meradlá.

Financovanie stratégie sa odvíja od rozpočtu, ktorý sa zameriava na výkonnosť

a zodpovednosť funkčných oddelení. Každá organizačná jednotka má svoj vlastný rozpočet.

Financovanie BSC preto nemôže pochádzať z týchto rozpočtov. Zdroje (ľudia a financovanie) je

potrebné zabezpečiť pre portfólio iniciatív každej strategickej témy. Zdroje potrebné na

implementáciu iniciatív, ktoré dodajú dlhodobý úžitok, predstavujú strategické náklady. Tieto sú

68

také dôležité, že by mali mať svoj vlastný riadok položky vo vnútornom rozpočte podniku alebo

vo finančnej predpovedi. Takto bude financovanie strategických iniciatív chránené pred

krátkodobým tlakom na znižovanie nákladov a obmedzenia míňania.

Posledným krokom plánovania stratégie je určiť zodpovednosť za realizáciu stratégie.

Nakoľko sa stratégia rozdelila na niekoľko strategických tém prechádzajúcich naprieč podnikom,

nespadá do zodpovednosti žiadneho z výkonných riaditeľov. Zároveň, pokým nie je stratégia

vykonávaná na operatívnej a procesnej úrovni, je to stále iba plán, ktorý nepodáva výsledky.

Podniky môžu menovať jedného alebo dvoch členov výkonného tímu, ktorí budú popri svojej

práci zodpovedať za konkrétne témy. Budú dozerať na realizáciu určených strategických tém.

Vytvoria si tematický tím z rôznych obchodných, regionálnych a podporných jednotiek, ktorého

úlohou bude prepojiť strategické témy s operatívnymi úlohami.

Tematický tím zodpovedá za identifikáciu a financovanie portfólia iniciatív potrebných

na realizáciu stratégie, môže však udeliť túto zodpovednosť jestvujúcej organizačnej jednotke.

Tímy monitorujú výkonnosť všetkých iniciatív témy, sledujú efektívne vykonávanie iniciatív

a na pravidelných stretnutiach prehodnocujú strategické iniciatívy. Ak sa ktorákoľvek iniciatíva

vykonáva neefektívne alebo nedbalo, súvisiaci cieľ, meradlá alebo úlohy by mohli chýbať

a realizácia celkovej strategickej témy bude ohrozená.

Procesy tvorby iniciatív zosúlaďujú krátkodobý akčný program so strategickými

krížovými prioritami a zabezpečujú programom vysoký stupeň viditeľnosti a zodpovednosti.

Realizačný tím sa môže teraz posunúť na ďalší stupeň riadiaceho systému - zosúladenie

organizačných jednotiek a zamestnancov so stratégiou a prepojenie stratégie s operáciami.

3.2.3 Zosúladenie podniku

Stratégia sa následne integruje naprieč rôznymi organizačnými jednotkami podniku a cez

všetkých pracovníkov, pokým jej všetci zamestnanci nerozumejú stratégii a nie sú motivovaní

k jej dosiahnutiu. Zosúladenie organizačných jednotiek je treťou fázou uzavretého systému

strategického riadenia s BSC (obr. 3.1).

V stratégii sa odrážajú ciele všetkých prvkov systému, vedúce k naplneniu spoločných

cieľov podniku. Výborná stratégia podniku nie je náhodná zbierka jednotlivých stavebných

blokov, ale pozorne skonštruovaný systém nezávislých častí. V skvelej stratégii sú všetky prvky

(zdroje, obchodné činnosti a organizácia) vzájomne zosúladené. Toto zosúladenie je poháňané

povahou zdrojov podniku – jeho špeciálnych aktív, zručností a schopností.

Výsledkom zosúladenia jednotlivých prvkov systému je získavanie synergie, napr.

získavaním iných podnikov, znižovaním nákladov kombináciou produktov z rôznych jednotiek,

zdieľanie nákladov, zvyšovaním ľudského kapitálu prostredníctvom HR.

69

Proces zosúladenia Cieľ Problémy Reprezentatívne

nástroje

1. Zosúladenie

organizačných

jednotiek

Ako zosúladíme

organizačné jednotky,

aby sme vytvorili

synergie?

Kaskádovito posúvať

a začleniť stratégiu

podniku do stratégií

organizačných jednotiek

Organizačné jednotky

majú tendenciu vyvíjať sa

samostatne bez integrácie

s ostatnými

Kaskádovité posúvanie

strategických máp

2. Zosúladenie

podporných jednotiek

Ako zosúladíme

podporné jednotky so

stratégiami podniku

a organizačných

jednotiek?

Zaistiť, aby mala každá

podporná jednotka takú

stratégiu, ktorá zvýši

výkonnosť stratégie

podniku

Podporné jednotky sa

vnímajú ako centrá

voľných výdavkov

s cieľom minimalizovať

náklady a nie podporiť

stratégie podniku

Dohody o úrovni služieb,

podporné strategické

mapy a scorecardy


3. Zosúladenie

zamestnancov

Ako máme motivovať

zamestnancov, aby

nám pomohli

vykonávať stratégiu?

Všetci zamestnanci

rozumejú stratégii a sú

motivovaní pomáhať

úspešnej realizácii

stratégie

Väčšina zamestnancov

nepozná alebo nerozumie

stratégii. Ich ciele

a motívy za zameriavajú

na taktickú výkonnosť

a nie na strategické ciele

Formálny program

komunikácie stratégie,

osobné scorecardy,

motivačné a odmeňovacie

programy, program

rozvoja kompetencií

Tab. 3.3: Kľúčové prvky zosúladenia podniku

Strategické mapy a scorecardy sa ukazujú ako vhodný mechanizmus, ktorý pomáha

zosúladiť celý podnik s jeho jednotlivými jednotkami s cieľom vytvoriť vyššiu hodnotu. Takto

dosiahneme vertikálne a horizontálne zosúladenie naprieč celým podnikom.

Podnik definuje podnikovú strategickú mapu a BSC s dôrazom na prínosy, ktoré sa

získajú koordináciou rôznych obchodných úrovní a funkcií. Potom kaskádovitým spôsobom

posúva podnikovú strategickú mapu na svoje organizačné jednotky, ktoré vytvoria svoje

strategické mapy. Každá kaskádovito vytvorená mapa odráža, čo musí jednotka urobiť, aby

vytvorila vynikajúcu výkonnosť, pričom stále obsahuje ciele, ktoré sa týkajú integrácie

s ostatnými jednotkami.

Podporné jednotky ako napr. ľudské zdroje, IT a pod. vytvárajú svoje strategické mapy

a BSC tak, aby zlepšili stratégie operatívnych jednotiek, ktoré podporujú. Podporná jednotka

vytvorí jasné porozumenie stratégii podniku a obchodnej jednotky podľa líniovej strategickej

mapy a BSC podniku. Potom zosúladí svoje stratégie so stratégiami ostaných jednotiek

a podniku tak, že stanoví strategické služby, ktoré má zabezpečiť. Následne sa tento proces

sformalizuje pomocou dohôd o úrovni služieb. Keď podporná jednotka porozumie, ako môže

prispieť k stratégii na úrovni podniku, vytvorí strategickú mapu a BSC, aby zosúladila svoju

vnútornú organizáciu s realizáciou stratégie.

Efektívna realizácia stratégie si vyžaduje osobné zainteresovanie zamestnancov do

dosahovania strategických cieľov. Komunikácia stratégie je prvým krokom v motivácii

zamestnancov. Komunikácia strategickej mapy a BSC pomáha priblížiť zamestnancovi, ako sa

vytvára dlhodobá hodnota a ako môže každý jednotlivec prispieť k plneniu cieľov podniku.

Komunikácia vodcov hrá kľúčovú úlohu, aby ich mohli zamestnanci nasledovať.

Následkom komunikácie, vzdelávania a školenia o stratégii svojich jednotiek a podnikov

zamestnanci vytvoria svoje vlastné osobné ciele, ktoré sú zosúladené so strategickými cieľmi

podniku. Osobné ciele vytvárajú jasnú líniu medzi strategickými cieľmi a každodennou prácou

70

zamestnanca. Tieto ciele si pomocou supervízorov a odborníkov z ľudských zdrojov pravidelne

overujú. Niektoré podniky v zahraničí motivujú zamestnancov k tvorbe osobných BSC vo

všetkých perspektívach. Tieto sa tvoria alebo preskúmavajú so supervízorom operátora,

pomocou ktorého hľadajú ďalšie možnosti a spôsoby, ktorými prispieva zamestnanec k plneniu

firemnej stratégie.24

Ako príklad uvádzame osobný BSC učiteľky v jazykovej škole, ktorý pomáha plniť

strategické ciele podniku (tab. 3.4):

Učiteľka AJ Osobné ciele

Finančné Zníženie nákladov na kompenzáciu

absencie

Zákaznícke Dodržiavanie časových limitov

Procesné Zvýšenie rôznorodosti aktivít

Učenia a rastu Získanie certifikátu BEC

Tab. 3.4: Osobný BSC učiteľky v jazykovej škole

Získaním certifikátu BEC zvýši svoju kvalitu lektora, čím zvýši kvalitu výučby. Je

pravdepodobné, že na základe ďalšej kvalifikácie bude možné rozšíriť škálu jej aktivít, čím sa

výučba stane atraktívnejšou pre zákazníka. Spolu s dodržiavaním časových limitov sa takto

získajú verní zákazníci. Zároveň sa znížia náklady, ktoré by bolo nutné vynaložiť na kompenzáciu

absencií, čo prinesie vyššiu hodnotu pre akcionárov. Každým z uvedených krokov takto lektorka

prispieva k plneniu celopodnikovej stratégie.

Ďalšou možnosťou zosúladenia je prepojiť kompenzáciu s cielenými meradlami

scorecardov, ktorá môže mať za následok zvýšenie záujmu o stratégiu. Podstatou tohto prístupu

je, že ak sa podniku darí, zamestnanec by mal dostať podiel z hodnoty, ktorú pomohol vytvoriť.

Motivačné plány by mali však obsahovať nie len individuálnu odmenu, ale aj odmenu založenú

na výkonnosti obchodnej jednotky a podľa možnosti odmenu na základe výkonnosti podniku.

Tým sa podporí individualita a zároveň tímový duch.

Posledným krokom k zosúladeniu podniku je rozvoj kompetencií zamestnancov, týkajúci

sa vedomostí, zručností a hodnôt, v ktorých majú excelovať. Rozvoj sa zabezpečuje pomocou

školení a rozvojových programov, plánovaním kariéry, implementáciou prvkov supervízie

a talent manažmentu. Plnenie strategických cieľov si vyžaduje isté kvalifikácie zamestnancov,

určité špecifické zručnosti potrebné na ich plnenie. V tomto smere je potrebné identifikovať

zodpovedných zamestnancov a v stanovenom smere ich rozvíjať.

Pre zosúladenie organizačných jednotiek a zamestnancov je dôležité:

- musí začať hneď, ako sa stanovia strategické témy a ciele podniku,

- musí sa realizovať na horizontálnej aj vertikálnej úrovni,

- kaskádovité posúvanie strategickej mapy smerom nadol a naprieč obchodnými

jednotkami zjednocuje ich dvojakú rolu – prispievať k spoločnému cieľu a zvyšovať

vlastnú výkonnosť,

- komunikačné programy musia začínať zhora, musia byť dôkladne naplánované

a riadené,

- keď zamestnanci rozumejú stratégii, dokážu stanoviť svoje osobné ciele v súlade

s podnikovými,

24

Získané z prednášky Rotary klubu Coburg, Nemecko, prednášajúci Stefan Alkofer

71

- vyššie zapojenie sa do procesu realizácie stratégie sa dá dosiahnuť odmeňovacím

a motivačným programom.

Splnením týchto podmienok je možné dospieť k maximálnemu zosúladeniu všetkých

jednotiek podniku s celopodnikovou stratégiou, čím sa dosiahne spoločné plnenie strategických

cieľov na všetkých úrovniach podniku všetkými zamestnancami, ktorí v ňom pôsobia.

3.2.4 Plánovanie operácií

Kritickým momentom, ktorý umožňuje dlhodobú udržateľnosť výkonnosti podniku, je

prepojenie stratégie s operatívnymi procesmi. Tento proces má veľký význam z hľadiska

stanovenia jednotného smerovania pre strategické a operatívne riadenie, ako aj z dôvodu

zachovania dostatočného priestoru pre oba typy riadenia.

Ako vyplynulo z výskumu, BSC bez operatívy je možné považovať iba za jeden

z mnohých nástrojov a metód, ktoré ponúkajú učebnicový príklad teoretického dosiahnutia

úspechu bez reálneho prepojenia na skutočný každodenný život podniku: „Kto by používal BSC

iba ako nástroj na meranie výkonnosti, zostavenie strategických máp a scorecardov, nevie čo je

strategické riadenie.“25

Bez prepojenia stratégie s operatívnym riadením by celý systém strácal

význam.

Operácie sú v zmysle navrhovaného modelu ponímané ako procesy zamerané na výrobu

a rozdeľovanie produktov a služieb, pričom ide predovšetkým o tvorbu, vývoj, výrobu

a distribúciu výrobkov, ako aj o súvisiace činnosti – riadenie nákupu, riadenie zásob, kvality,

skladovania, logistiku, hodnotenie procesov, atď. Tieto operácie závisia výlučne od povahy

jednotlivých podnikov, v ktorých sa realizujú.

Proces plánovania operácií prepája zlepšenia obchodných procesov so strategickými

prioritami a prepája stratégiu s predpokladmi objemu zdrojov a výdajov na operatívne

a kapitálové zdroje potrebné na plnenie strategického plánu (tab. 3.5).

Proces plánovania

operácií a realizácie

stratégie

Cieľ Problémy Reprezentatívne nástroje

1. Definovanie

kľúčových procesov

Ktoré operatívne

procesy sú kľúčové

pre realizáciu

stratégie?

Definovať, ktoré

operatívne procesy vedú

k plneniu stratégie

Nejasnosť významu

realizovaných procesov,

ktoré pri bežnej

prevádzke vedú k plneniu

strategických cieľov

Kľúčové faktory úspechu,

KPI

2. Zlepšenie kľúčových

procesov

Aké zmeny

obchodných procesov

stratégia vyžaduje?

Zaistiť, aby všetky

zmeny potrebné pre

strategické témy mali

odraz v zmenách

v operatívnych

procesoch

Chýba zosúladenie medzi

strategickými prioritami

a kvalitou a programami

trvalého zdokonaľovania

TQM, zlepšovanie

obchodných procesov,

3. Vytvorenie plánu

objemu zdrojov

Ako prepojíme

stratégiu

s operatívnymi plánmi

a rozpočtami?

Zaistiť, aby objem

zdrojov, operatívne plány

a rozpočty odrážali

smerovanie a potreby

stratégie

Predpovede, rozpočty

a operatívne plány sa

tvoria nezávisle od

strategického plánu

Neustále aktualizované

predpovede, plánovanie

zdrojov, rozpočtovanie

Tab. 3.5.: Prvky postupu plánovania operácií

25

Citované z jedného z rozhovorov realizovaného v priebehu výskumu práce

72

Podniky môžu použiť svoje strategické ciele na strategických mapách a scorecardoch aj

na to, aby zlepšili a zosúladili svoje programy procesného riadenia. BSC ponúka explicitné

kauzálne prepojenia napr. od kvality a zlepšenia procesov k úspešným výstupom pre zákazníkov

a akcionárov. Vzťahy príčiny a dôsledku v strategickej mape a strategické ciele na BSC

zdôrazňujú procesné zlepšenia, ktoré sú kľúčové pre úspešnú realizáciu stratégie. BSC ponúka

pomoc, ktorú podniky potrebujú na presunutie svojich obmedzených ľudských a finančných

zdrojov z procesov, ktoré už uspokojivo fungujú, k procesom, ktoré sú kritické na implementáciu

stratégie. Okrem zlepšovania jestvujúcich procesov často novo vytvorená strategická mapa

identifikuje úplne nové procesy, v ktorých musí podnik excelovať.

Procesné zlepšenia sú kľúčovou časťou akéhokoľvek programu realizácie stratégie. Ciele

a meradlá vo finančnej a zákazníckej perspektíve BSC popisujú požadované výstupy úspešnej

stratégie. Ciele a meradlá v perspektíve procesov popisujú, ako sa stratégia zrealizuje.

Excelentná výkonnosť v procesoch, ktoré sa identifikujú v strategickej mape podniku

a v scorecarde, vytvára diferencovanie v stratégii a požadované zlepšenie vo finančnej

perspektíve.

Programy na zlepšenie kvality a procesov zohrávajú kľúčovú úlohu, aby umožnili

strategickým procesom dosiahnuť ich výkonnostné ciele. Podniky využívajú množstvo nástrojov,

ktoré v prísnom prepojení so stratégiou prostredníctvom BSC môžu priniesť skutočné zvýšenie

výkonnosti podniku. Podnik by mal analyzovať každý strategický proces, aby identifikoval

kľúčové faktory úspechu a meradlá, ktoré môžu zamestnanci plniť, aby zlepšili ich každodenné

činnosti. Formálne zdieľanie vedomostí umožňuje rýchle šírenie procesných inovácií po celom

podniku.

Integrované plánovanie a alokácia zdrojov prepája stratégiu s operáciami. Ide o proces

dynamického rozpočtovania, ktorý zahŕňa:

- plánovanie príjmu založené na hnacích silách, ktorý umožní predpovedať predaj

v budúcich obdobiach,

- prevedenie predpovedí predaja na najvyšších úrovniach do podrobného plánu predaja

a operácií,

- zavedenie plánu predaja a operácií, ako aj efektívnosť plánovaných procesov, do

modelu, ktorý predpovedá dopyt po objeme zdrojov,

- odvodenie dynamických predpovedí (rozpočtov) pre operatívne a kapitálové výdavky,

- odhad predbežnej finančnej ziskovosti podľa produktu, zákazníka, kanála a regiónu.

Podniky môžu takto prostredníctvom piatich krokov previesť svoj strategický zámer do

podrobných operatívnych plánov. Tento proces začína kvartálnymi predpoveďami na niekoľko

ďalších období vytvorených subjektívne, na základe historických trendov, upravených podľa

očakávaných zmien v budúcnosti, alebo pomocou analytických modelov plánovania na základe

hnacích síl.

Prevedenie predpovedí predaja na najvyšších úrovniach do podrobného plánu predaja

a operácií špecifikuje objem a mix jednotlivých predaných, vyrobených a dodaných produktov

a služieb a množstvo a mix zákazníckych transakcií.

Na základe predpovedaného dopytu po objeme zdrojov môžu manažéri určiť množstvo

každého typu zdroja, ktoré sa dodá v nasledujúcich obdobiach.

V ďalšom kroku sa jednoducho a presne premietnu oprávnené zdroje do rozpočtovaných

operatívnych a kapitálových výdavkov pre nadchádzajúce obdobia. Tie sa odrazia v prehľade

predbežnej finančnej ziskovosti spolu za obchodnú jednotku alebo podnik a samostatne podľa

produktu, zákazníka, kanála a regiónu.

73

3.2.5 Monitorovanie a učenie

Ani prepojením stratégie a operácií ešte proces strategického riadenia nekončí. Podniky

potrebujú neustále monitorovať a prispôsobovať svoju výkonnosť, aby dosahovali strategické

ciele.

Toto sa realizuje prostredníctvom pravidelných stretnutí, ktorých cieľom je revidovať

stratégiu a podľa potreby ju upravovať. Dôležitou zásadou je oddeliť operatívne hodnotiace

stretnutia od stretnutí hodnotiacich stratégiu.

Operatívne hodnotiace stretnutia skúmajú nedávnu výkonnosť oddelení, funkčnú

a finančnú výkonnosť a riešia akútne problémy. Stretnutia na hodnotenie stratégie preskúmavajú

indikátory a iniciatívy BSC, aby posúdili pokrok, problémy a riziká spojené s úspešnou

implementáciou stratégie.

Tieto druhy stretnutí by mali mať rôznu frekvenciu, rôznych účastníkov a odlišný

predmet. Je dôležité zachovať odlišnú agendu jednotlivých druhov stretnutí, aby sa podarilo

zamerať diskusiu na špecifické témy.

Proces spätnej väzby

a učenia sa


1. Operatívne

hodnotiace stretnutia

Sú naše operácie pod

kontrolou?

Monitorovať a riadiť

krátkodobú finančnú

a operatívnu výkonnosť

KPI a operatívne tabuľky

ktoré manažéri hodnotia,

nie sú smerované k

stratégii

Modely hnacích síl,

analýzy variability,

prehľad KPI, riešenie

tímových problémov,

následný program

2. Stretnutia na

hodnotenie stratégie

Realizujeme našu

stratégiu dobre?

Monitorovať a riadiť

strategické iniciatívy a

BSC

Neadekvátny čas na

stretnutiach manažmentu

na diskusiu

o implementácii stratégie,

strategické iniciatívy nie

sú monitorované podľa

výsledkov

Monitorovanie tém,

monitorovanie portfólia

iniciatív, tematické tímy,

manažment agendy

Tab. 3.6: Operatívne a strategické manažérske stretnutia

Operatívne hodnotiace stretnutia sa uskutočňujú na úrovni oddelení, funkcií a procesov

a zúčastňujú sa ich špecialisti v diskutovanej otázke. Tieto stretnutia sa konajú často, v závislosti

od časového harmonogramu vykonávanej práce, a ich informácie sa podávajú prostredníctvom

príslušných tabuliek. Cieľom týchto stretnutí je vyriešiť problémy, ktoré sa aktuálne objavili,

a učiť sa z nazbieraných operatívnych údajov.

Stretnutia na hodnotenie stratégie sa konajú mesačne alebo štvrťročne, aby sa posúdila

výkonnosť stratégie a nasmerovala sa jej budúca implementácia. Stretnutia sa konajú naprieč

funkciami, pričom zahŕňajú členov riadiaceho výkonného výboru, majiteľov strategických tém

a manažérov so špecifickou funkčnou alebo operatívnou špecializáciou, ktorí môžu prispieť

k diskusii stretnutia. Účastníci vykonajú prehľad implementácie stratégie a jej riziká, ako aj

hĺbkový pohľad do jednej alebo dvoch strategických tém alebo do jednej perspektívy strategickej

mapy.

Účastníci na oboch druhoch stretnutí sú povzbudzovaní k neformálnej diskusii medzi

všetkými zúčastnenými bez ohľadu na postavenie. V hospodárskych prostrediach, v ktorých

prevláda tendencia k neformálnym otvoreným vzťahom, je možné efektívne využívať oba druhy

stretnutí, ktoré vďaka otvorenej komunikácii umožňujú monitorovať a následne neustále meniť

kroky realizácie stratégie.

74

3.2.6 Testovanie a prispôsobovanie stratégie

Tretím typom stretnutí sú stretnutia zamerané na testovanie a prispôsobovanie stratégie.

Tieto sa zaoberajú tým, či stratégia funguje a či jej základné predpoklady naďalej ostávajú platné

vo svetle údajov, ktoré sa získali pomocou strategických meradiel. Účastníci týchto stretnutí tiež

posudzujú zmeny v konkurenčnom a regulačnom prostredí a zvažujú nové nápady a príležitosti

pre podnik.

V určitých časových intervaloch sa potrebujú riaditelia a manažéri obzrieť a posúdiť, či je

stratégia, na ktorej sa dohodli, stále platná vo svetle nových vedomostí, informácií, príležitostí

a zmien v konkurenčnom, technologickom a regulačnom prostredí.

Proces spätnej väzby

a učenia sa


Stretnutia na

testovanie

a prispôsobovanie

stratégie

Funguje naša

stratégia?

Pravidelne posudzovať,

či výsledky

predpokladané

v hypotézach schém

príčin a dôsledku sú

podľa očakávania

Nedostupné údaje na

prehodnotenie

a testovanie hypotéz

stratégie,

Neadekvátna schopnosť

analytikov stratégie na

testovanie stratégie,

Zamestnanci nie sú

podporovaní

k navrhovaniu nových

strategických možností

Analytické štúdie, ABC

štúdie produktu

a ziskovosti zákazníka,

testovanie a analýza

príčiny a dôsledku,

prehľad vynárajúcich sa

stratégií

Tab. 3.7: Spätná väzba k stratégii prostredníctvom stretnutí

Stratégia sa mení. Zásadným prínosom implementácie stratégie pomocou BSC je, že

podnik môže použiť údaje scorecardov na pravidelné posúdenie, či sú strategické hypotézy

platné. Na posúdenie sa využívajú stretnutia na testovanie a prispôsobovanie stratégie, na

ktorých sa výkonný tím dozvie, či je stratégia stále platná, a na ktorých sa stratégia občas mení

a upravuje.

Výstupom z týchto stretnutí môže byť potvrdenie jestvujúcej stratégie, v ktorej realizačný

tím aktualizuje ciele, opätovne stanovuje priority strategických iniciatív a prevádza nové

očakávania do obchodných jednotiek a funkcií. Alebo môžu účastníci týchto stretnutí robiť

prírastkové zmeny v stratégii zmenou jedného alebo viacerých strategických cieľov, nahradením

niektorých meradiel novými a prerozdelením úloh a iniciatív stratégie. Niekedy môže podnik

zistiť, že jej stratégia má vážne trhliny alebo sa už nedá použiť, napríklad vďaka zmenám vo

vonkajšom prostredí. V tom prípade sa podnik vráti ku kroku 2 – plánovanie stratégie a vytvorí

novú transformačnú stratégiu.

Takto stretnutia na testovanie a prispôsobovanie stratégie pomáhajú odhaliť zmeny vo

vnútornom aj vonkajšom prostredí skôr, než spôsobia vážne problémy pri strategickom riadení

podniku. Taktiež umožňujú zvážiť myšlienky o revízii stratégie a iniciatívy, ktoré sa objavia

v rámci podniku. Mnoho nápadov pre nové strategické možnosti môžu prísť od zamestnancov,

ktorí sú v kontakte so zákazníkmi a procesmi. Podniky by mali aktívne vyžadovať a posudzovať

nápady k novým možnostiam stratégie, aby mohli mať osoh z poznania stratégie všetkých

zamestnancov v podniku a ich motivácie pomôcť jej uspieť.

75

3.2.7 Všeobecný model strategického riadenia a model uzavretého systému

strategického riadenia implementácie BSC

Uvedený model uzavretého systému strategického riadenia implementácie BSC je

v súlade so všeobecne akceptovaným modelom strategického riadenia uvádzaným v úvode práce

(str.9, obr. 1.1). Navrhovaný model sa pokúsil nájsť priestor pre implementáciu BSC tak, aby

prechádzal naprieč celý systém strategického riadenia, aby neslúžil iba ako jeden z mnohých

používaných nástrojov prinášajúci parciálne výsledky, ale aby sám predstavoval manažérsky

systém riadenia. Nasledujúci obr.3.6 znázorňuje prelínanie sa týchto dvoch modelov.

Procesom, ktorý je v modeli implementácie BSC nový, je proces zosúladenia podniku, jej

obchodných jednotiek a jednotlivcov s podnikovou stratégiou. Je to jedinečný proces, ktorý

vyplynul z potreby manažérov komunikovať stratégiu a pevne ju implementovať do každodennej

činnosti jednotlivcov. Je možné predpokladať, že práve znalosť stratégie je kľúčom k jej

úspešnej realizácii.

Taktiež je dôležité vyčlenenie realizácie a plánovania operácií, ktorých zosúladenie so

stratégiou spôsobuje manažérom v praxi problémy.

Obrázok 3.6 však zreteľne naznačuje súlad oboch modelov a teda možnosť využiť BSC

naprieč procesom strategického riadenia.

76

Obr.3.6: Postup tvorby, upresňovania a realizácie podnikovej stratégie [Hit, 2006] vs. Model uzavretého systému strategického riadenia implementácie BSC26

26

Vlastné spracovanie podľa modelu Kaplan, R. S., Norton, D. P. [Kap-Nor, 2008]

Tvorba stratégie


Zosúladenie organizácie




Strategické

mapy

Balanced

Scorecardy

Realizácia

Strategický

plán

Operatívny

plán

ANALÝZA A ZHODNOTENIE VÝCHODISKOVÉHO POSTAVENIA PODNIKU

- analýza a diagnóza východiskového postavenia podniku

- rozbor silných a slabých stránok podnikateľskej činnosti

- vyjasnenie konkurenčnej pozície

TVORBA STRATÉGIE PODNIKU

- stanovenie sústavy strategických cieľov

- stanovenie celkovej podnikovej stratégie a čiastkových

rozvojových stratégií

ADAPTAČNÉ A IMPLEMENTAČNÉ PROCESY

HODNOTENIE A KONTROLOVANIE STRATÉGIE

Spätná väzba

77

Podrobná štruktúra modelu uzavretého systému strategického riadenia implementácie BSC,

ktorý predstavuje súčasť obr. 3.6, obsahuje niekoľko kľúčových prvkov:

Procesy Čiastkové prvky Nástroje a prostriedky

Tvorba stratégie objasnenie poslania, hodnôt a vízie

podniku ako celku

realizácia strategickej analýzy

formulácia stratégie

jasná a kvantifikovateľná vízia

agenda strategických zmien

zdokonalená vízia

analýza vonkajšieho prostredia

analýza vnútorného prostredia

SWOT analýza

Plánovanie stratégie formulácia cieľov

tvorba strategickej mapy podniku ako

celku

tvorba BSC (voľba meradiel, cieľových

hodnôt)

definovanie strategických iniciatív

definícia vzťahov príčiny

a dôsledku v strategickej mape

určenie strategických tém

definícia strategických zámerov

výber meradiel a cieľov (na základe

rozpadu hodnotovej medzery,

scenárov príčiny a dôsledku,

pomocou benchmarkingu

výber iniciatív

zabezpečenie zdrojov definovanie

priorít

pridelenie zodpovednosti za

iniciatívy jednotlivcom a tímom

Zosúladenie stratégie systémové zosúladenie na úrovni

správnej rady a akcionárov

systémové zosúladenie činnosti

celopodnikového riadenia a podporných

jednotiek, podnikateľských jednotiek,

zákazníkov, dodávateľov a partnerov

tvorba synergií obchodných jednotiek

a zdieľanie IT

motivovanie zamestnancov

komunikovanie strategických máp

kaskádovitým spôsobom smerom

k obchodným jednotkám

vertikálne a horizotálne zosúladenie

dohody na úrovni IT

strategické mapy a BSC na úrovni


formálny program komunikácie

stratégie

ciele zamestnancov jasne

zosúladené so strategickými cieľmi

programy odmeňovania

programy rozvoja kompetencií

78

Pokračovanie tabuľky na predchádzajúcej strane:

Procesy Čiastkové prvky Nástroje a prostriedky

Plánovanie operácií - prepojenie strategického plánu s plánom

objemu zdrojov a s prevádzkovým

rozpočtom

- zdokonalenie kľúčových procesov

- tvorba plánu kapacity zdrojov

- TQM v rámci BSC

- identifikácia strategických procesov

(existujúcich a nových)

- stanovenie priorít manažmentu

procesov

- zdokonaľovanie obchodných

procesov

- kľúčové faktory úspechu

- KPI a tabuľky, model ABC

- aktuálne finančné predpovede

- plánovanie výnosov na základe

hnacích síl

- tvorba podrobného plánu predaja

- tvorba podrobného operačného

plánu

- použitie údajov predaja a prevádzky

v modeli

- plánovanie zdrojov

Monitorovanie a učenie sa - operatívne stretnutia manažérov

- strategické stretnutia manažérov

- modely hnacích síl

- analýza rozdielov

- preskúmanie dashboardov KPI

- tímové riešenie problémov

- nasledujúci program

- monitorovanie tém

- monitorovanie portfólia iniciatív

- tímy tém

- riadenie agendy

Testovanie

a prispôsobovanie stratégie

- stretnutia zamerané na testovanie

a prispôsobenie stratégie

- spätná väzba

- analytické štúdie

- ABC štúdie ziskovosti výrobkov

a služieb

- testovanie a analýza vzťahov príčiny

a dôsledku

- operatívna spätná väzba testujúca

stratégiu

- preskúmanie vynárajúcich sa

stratégií

Tab. 3.8: Podrobná štruktúra modelu uzavretého systému strategického riadenia implementácie BSC

3.3 Uplatnenie podporného aparátu pre riešenie problému

Pojmy výkonnosť a výkonnostný manažment sú dnes obľúbenými pojmami v kruhu

manažérov ako aj akademikov. Výkonnosť sa spája so schopnosťou podnikov udržať sa

v konkurenčnom prostredí, ponúknuť konkurenčnú výhodu, plniť strategické ciele a uspokojiť

všetky zainteresované strany (záujmové skupiny) – stakeholderov. Pôvodne sa výkonnosť

stelesňovala v účtovných dokladoch, vo výkaze zisku a strát. Tieto hodnoty síce vypovedajú

o minulej výkonnosti podniku, chýba im však pohľad do budúcna. Preto sa dnes uprednostňujú

nástroje na meranie výkonnosti z pohľadu zvýšenia hodnoty podniku pomocou komplexných

hodnotových kritérií merania výkonnosti.

79

Balanced Scorecard je metóda, ktorá prostredníctvom merania umožňuje zvyšovanie

výkonnosti podniku pri plnení jeho stratégie. Popri meraní a hodnotení používa veľké množstvo

podporného aparátu ako napr. matematické výpočty a štatistické analýzy.

V prvej časti 3.3 je uvedený vývoj využívaných nástrojov merania výkonnosti v priebehu

času. V ďalšej časti, vychádzajúc z rozdelenia oblastí strategického riadenia do štyroch perspektív

BSC, sú uvedené dnes využívané nástroje hodnotenia minulej výkonnosti vo finančnej a procesnej

perspektíve a nástroje merania budúcej výkonnosti v perspektíve zákazníkov a nehmotného

kapitálu.

3.3.1 Využívané nástroje z hľadiska vývoja hodnotenia výkonnosti podniku

Posudzovanie výkonnosti podniku sa v priebehu času mení. Podnik sa považuje

z dlhodobého hľadiska za výkonný, pokiaľ plní stanovené ciele výkonnosti zvolené vo svojej

stratégii. Tieto ciele sa však v meniacom sa hospodárskom prostredí menia. Kedysi priemyselné

prostredie vyžadovalo tvorbu a zvyšovanie hmotného kapitálu, úspech sa rovnal zisku, meranie

výkonnosti sa zužovalo na stanovenie hospodárskeho výsledku. Neskôr sa meranie výkonnosti

obohatilo o ukazovatele zaujímavé pre investorov, t.j. ukazovatele trhovej hodnoty. Posledné

meracie nástroje sa snažia upriamiť pozornosť do budúcnosti. Vychádzajú z predpokladu, že fakt,

že sme úspešní dnes, je ovplyvnený našou činnosťou v minulosti. Preto naša dnešná činnosť

prinesie výsledky v budúcnosti. V čase vedomostnej spoločnosti sa však obdobie medzi touto

činnosťou a výsledkami značne predlžuje. Nasledujúca tabuľka 3.9 uvádza historické obdobia

s niektorými využívanými nástrojmi na meranie výkonnosti. Je prevzatá od autorky článku

v Trendoch a inovatívnych prístupoch v podnikových procesoch, ktorá sa vývojom nástrojov

merania výkonnosti zaoberá. Táto práca však nepovažuje tri označené prístupy v stĺpci „Súčasný

stav“ za porovnateľné s ostatnými nástrojmi uvedenými vo zvyšných bunkách a nebude hľadať ich

matematické vyjadrenie.

EPOCHA

Počiatočný stav

(20. roky 20.

storočia)

70. roky 20.

storočia

80. a 90. roky 20.

storočia

Súčasný stav

ROI EPS EVA BSC*

ROA P/E INEVA EFQM*

ROE B/PV RONA PM*

DuPontov

rozklad

rentability

Dividendový

výnos

CFROI MBO

CVA Six Sigma

SVA Pyramídové rozklady ukazovateľov

Tab. 3.9: Ukazovatele a prístupy k hodnoteniu výkonnosti počas ekonomického vývoja [Dur, 2010]

20. roky 20. storočia sa vyznačujú sledovaním hospodárskeho výsledku a výkonnosť sa

hodnotí podľa finančných ukazovateľov. Hospodársky výsledok sa posudzuje podľa objemu

investovaného kapitálu, ktoré sa vyjadrujú prostredníctvom rentabilných ukazovateľov [Fib-Šol,

2005].

ROI

80

Rentabilita celkového kapitálu (return on investment) hovorí o všeobecnej efektívnosti

využitia vloženého kapitálu do podniku, bez ohľadu na zdroj, z ktorého tento kapitál pochádza.

Ukazovateľ teda vypovedá o zhodnotení kapitálu, ktorý bol v podniku viazaný.

ROI =

ROA

Rentabilita celkových aktív (return on assets) znamená rentabilitu aktív. Dáva do pomeru

čistý zisk s celkovými aktívami investovanými do podnikania, bez ohľadu na to, z akých zdrojov sú

financované.

ROA =

ROE

Miera rentability vlastného imania (return on equity) hovorí, koľko zisku, ktorý je k

dispozícií podniku, prináša vlastné imanie podniku. Pri posudzovaní akcií nám ukazuje v

percentách ziskovosť vzhľadom na vlastné imanie podniku.

ROE =

Du Pontov rozklad rentabilít

Du Pontov rozklad rentabilít je analytický nástroj rozkladajúci vrcholové meradlá na

čiastkové ukazovatele, čo umožňuje zistiť, ktorý z čiastkových ukazovateľov a do akej miery sa na

hodnote vrcholových ukazovateľov podieľal.

t.j.

Finančná analýza je cenný nástroj riadenia, nakoľko preukazuje hospodársky výsledok

podniku vzhľadom k investíciám. V 70. rokoch sa tieto nástroje obohatili o pohľad zo strany

investorov vo forme ukazovateľov trhovej hodnoty. Tieto ukazovatele už berú do úvahy aj

budúcnosť podniku a rizikový faktor podnikania, čo sa premieta do trhovej ceny akcií. Najbežnejšie

sú EPS (čistý zisk na akciu), P/E (pomer kurzu akcie k čistému zisku na akciu), P/BV (pomer

trhovej a účtovnej hodnoty akcie) a dividendový výnos [Vac, 2004].

EPS

Zisk na akciu (earnings per share) je najdôležitejším faktorom vplyvu pre dlhodobú cenu

akcie. Zisk na akciu sa počíta ako zisk / počet akcií. Môžeme povedať, že zisk na akciu sa počíta

ako čistý príjem bez dividend na preferované akcie /počet akcií v obehu.

zisk po zdanení + úroky

celkový kapitál

zisk po zdanení

celkové aktíva * 100

zisk po zdanení

vlastné imanie * 100

čistý príjem – dividendy na preferenčné akcie

počet akcií v obehu EPS =

ROA = = = x x = rentabilita tržieb x obrat majetku

zisk po zdanení celkové aktíva

zisk po zdanení tržby

tržby . celkové aktíva

vlastné imanie

celkové aktíva ROE =

ROA ÷

ROE = x x ÷ = =

zisk po zdanení

tržby tržby .

celkové aktíva

vlastný kapitál

celkové aktíva

vlastné imanie

celkové aktíva

81

P/E

P/E ratio alebo price-to-earnings ratio alebo ukazovateľ P/E je pomer trhovej ceny akcie k

čistému zisku (zisku po zdanení) na 1 akciu za dané obdobie. Je to ukazovateľ toho, aká je akcia

„drahá“.

P/BV

Price-to-book ratio dáva do pomeru kurz akcie a účtovnú hodnotu akcie. Vyjadruje koľko

peňažných jednotiek musí investor zaplatiť za jednu peňažnú jednotku vlastného kapitálu danej

podniku.

Dividendový výnos

Dividendový výnos (dividend yield) vypovedá o výnosnosti podniku pre investorov. Je to

percentuálne vyjadrenie pomeru ročnej dividendy voči aktuálnej cene akcií.

Hospodársky výsledok zaznamenáva iba meranie aktuálneho stavu prípadne blízkej

budúcnosti. Rozvoj výkonnostného manažmentu v 80. a 90. rokoch zaznamenal rastúci záujem

o predpovedanie budúcej výkonnosti. Najpoužívanejšími nástrojmi sa tu stali EVA (ekonomická

pridaná hodnota), INEVA (EVA v dlhodobom horizonte), RONA (ukazovateľ výnosnosti čistých

aktív), CFROI (výnosnosť investície na základe peňažných tokov), CVA (peňažná pridaná hodnota)

a SVA (pridaná hodnota pre akcionárov).

EVA

Ukazovateľ ekonomickej pridanej hodnoty (economic value added) vyjadruje ekonomickú

ziskovosť podniku. EVA zisťuje ekonomický zisk rozdielom celkového výnosu vloženého kapitálu

a nákladmi na tento kapitál. Ekonomické náklady obsahujú okrem účtovných nákladov aj tzv.

opportunity costs, t. zn. že investor vkladá svoje dočasne voľné zdroje a pritom sa vzdáva

alternatívneho použitia týchto zdrojov vrátane potenciálneho výnosu [Kot-Kir-Raj, 2007].

NOPAT – (zisk z prevádzkovej činnosti – daň (EBIT)),

C – (dlhodobý majetok + čistý pracovný kapitál),

WACC - priemerné vážené náklady na kapitál.

INEVA

INEVA je širšie poňatie ukazovateľa EVA, je ukazovateľom dlhodobej výkonnosti podniku,

ktorý berie do úvahy neúčtovný ukazovateľ PVGO (present value of growth opportunities).

trhová cena akcie

čistý zisk na akciu P/E =

trhová cena akcie .

účtovná hodnota na akciu P/BV =

EVA = NOPAT – C x

WACC

EVA ROE

re INEVA =

+ PVGOe

dividenda na akciu

trhová cena akcie Dividendový výnos =

82

RONA

Rentabilita čistých aktív je ukazovateľ založený na pomerovej analýze finančného výstupu

a zdrojov, ktoré boli za účelom tohto výstupu vynaložené [Kis, 2001].

NOPAT – (zisk z prevádzkovej činnosti – daň),

NA - čisté aktíva.

Na filozofiu ukazovateľa ekonomickej pridanej hodnoty nadväzujú mnohé ďalšie metódy

merania výkonnosti. Medzi ne patria napr. MVA, CFROI, CVA a SVA.

MVA

Trhom pridaná hodnota je rozdiel medzi súčasnou trhovou hodnotou formy a kapitálom,

ktorý investuje investor. MVA je pohľad do budúcnosti, ktorý odráža očakávania trhu ohľadne

perspektív podniku [Kot-Kir-Raj, 2007].

MVA = V – K

V – trhová hodnota podniku vrátane vlastníckych podielov a dlhov,

K – kapitál investovaný do podniku.

CFROI

Výnosnosť investícia na základe peňažných tokov je model hodnotenia, ktorý predpokladá,

že burza stanovuje ceny na základe cash flow a nie na výkonnosti a ziskoch podnikov [Mad, 1999].

Predstavuje komplexné vyjadrenie výkonnosti počas celej doby trvania investície.

CVA

Pridaná peňažná hodnota (cash value added) je tiež ukazovateľ, ktorý sa zaoberá

kapitalizáciou čistých výnosov prevyšujúcich náklad kapitálu. Namiesto výsledku hospodárenia

však pracujeme s peňažnými tokmi.

CVA = (CFROI – WACC) x BIB

CFROI – výnosnosť investovaného kapitálu,

WACC – priemerné vážené náklady na kapitál,

BIB – brutto investičná báza [Mař-Mař, 2001] (všetok kapitál investovaný do

podniku).

SVA

Pridaná hodnota pre akcionárov (shareholder value added) je meradlo výkonnosti hodnoty

podniku z pohľadu akcionárov. Základný výpočet je čistý prevádzkový zisk po zdanení mínus

náklady na kapitál.

SVA = NOPAT – náklady na kapitál

Súčasné nástroje na meranie výkonnosti podnikov sa usilujú o zohľadnenie nehmotných

aktív ako zdroja budúcej výkonnosti. Prechodom priemyselnej spoločnosti k vedomostnej sa

nehmotný kapitál stal hlavným zdrojom výkonnosti a zabezpečuje konkurenčnú výhodu

NOPAT

NA RONA

=

cash flow .

trhová rekapitalizácia CFROI =

83

rozhodujúcu pre výkonnosť. Kľúčovým faktorom úspechu je diferenciácia od konkurencie. Dnešné

systémy merania výkonnosti podporujú firemnú stratégiu, obsahujú mix finančných a nefinančných

indikátorov a meranie výkonnosti prechádza do meradiel organizačných jednotiek podnikov.

Systém BSC bude rozobratý samostatne v ďalšej podkapitole. Nasledujú príbuzné

manažérske koncepty merania výkonnosti MBO, EFQM, PM, Six Sigma a pyramídové rozklady

ukazovateľov.

EFQM Excellence Model

EFQM je prístup, ktorý zdôrazňuje úlohu vodcovstva v podniku, použitú politiku a stratégiu,

pôsobenie na pracovníkov a využívané zdroje a partnerstvá ako základné predpoklady dobrého

fungovania procesov. Výsledkom týchto procesov je vzťah so zákazníkmi, s pracovníkmi, ako aj

vzťah k spoločnosti, čo predstavuje výsledky kľúčových činností podniku. Tento model rešpektuje

viacero princípov, z ktorých najväčší dôraz sa kladie na princíp kontinuálneho zlepšovania.

Neustále zlepšovanie sa týka všetkých podnikových činností, ktoré je možné dosiahnuť pomocou

dostupných moderných manažérskych metód a osvedčených praktík [Maď, 2007].27

Performance Management

Výkonnostný manažment je prístup, ktorý meria výkonnosť podniku pomocou riadenia

výkonnosti procesov prostredníctvom zvolených ukazovateľov. Výkonnostný manažment sa

zvyčajne popisuje ako systém, pomocou ktorého podniky stanovujú pracovné ciele, určujú

štandardy výkonu, posudzujú a hodnotia prácu, poskytujú spätnú väzbu výkonu, určujú potreby

školenia a rozvoja a rozdeľujú odmeny [Var-Bud-Paw, 2008]. Spôsoby merania v rámci

výkonnostného manažmentu prechádzajú celou prácou.

MBO

Ako napovedá samotný názov Manažment podľa cieľov, tento nástroj vedie manažérov

k dosahovaniu cieľov pomocou dostupných zdrojov. Je to nástroj, ktorý zlaďuje ciele jednotlivca so

SMART cieľmi28

podniku. Proces MBO má päť krokov:

Obr. 3.7: Päť krokov procesu MBO

29

27

Maďarová, M.: Európska nadácia pre kvalitu – EFQM Excellence Model [online]. Dostupné na internete: <http://casopisy.euke.sk/mtp/clanky/4-2007/7.madarova.pdf>

28 SMART cieľ: S – špecifický, M – merateľný, A – akceptovateľný, R – realistický (dosiahnuteľný), T (time) – časovo

ohraničený 29

Koncept vychádzajúci z diela Petra Druckera: The Practice of Management. 1954. Dostupné na internete: http://www.mindtools.com/pages/article/newTMM_94.htm

Stanovenie cieľov organizácie

Priznanie

odmien

Hodnotenie

výkonnosti

Sledovanie pokroku

pri plnení cieľov

Kaskádovité posúvanie

cieľov zamestnancom

84

Six Sigma

Six Sigma je obchodná manažérska stratégia, ktorá usiluje o zvyšovanie kvality výstupov

procesov identifikovaním a odstránením príčin chýb a variácií vo výrobe a obchodných procesoch.

Využíva súbor metód manažmentu kvality vrátane štatistických metód a vytvára vlastnú

infraštruktúru ľudí v podniku, ktorí sú v tejto metóde expertmi. Six Sigma je predovšetkým

štandardizovaná metodológia orientovaná na proces a zlepšovanie kvality pomocou štatistických

nástrojov. Každý projekt Six Sigma sleduje určený postup krokov a má kvantifikované finančné

ciele (zníženie nákladov alebo zvýšenie zisku). Proces sa vo všeobecnosti považuje za Six Sigma

proces, ak vykazuje maximálne 3.4 chyby na milión príležitosti (Defects per million opportunities -

DPMO). „Príležitosť“ je šanca na nezhodu alebo na nevyhovenie požadovaným špecifikáciám.

Proces, ktorý má normálne rozdelenie, je Six Sigma vtedy, ak bude mať 3.4 časti z milióna za

bodom, ktorý je vzdialený 4.5 sigma od priemeru. Zvyšných 1.5 sigma je tzv. Six Sigma posun (Six

Sigma drift), ktorý vyjadruje to, že každý proces (jeho priemer) sa časom posunie o ± 1.5 sigma.

DPMO bol na začiatku jeden z hlavných cieľov Six Sigmy. Jeho výpočet je nasledovný:

počet chybných výrobkov

DPMO = x 106

celkový počet výrobkov * počet príležitostí na chybu

Pyramídové rozklady ukazovateľov

Väčšina pyramídových rozkladov vychádza z Du Pontových rovníc, ktoré postupným

logickým a deduktívnom spôsobom rozkladajú vrcholový ukazovateľ. Charakteristické pre

vrcholový ukazovateľ pyramídy je jeho maximálna syntetickosť (syntetický ukazovateľ), ktorý je

postupnými rozkladmi detailizovaný v podobe analytických ukazovateľov. Pyramídová sústava

ukazovateľov je charakteristická podmienenosťou jednotlivých ukazovateľov, čo znamená, že

ukazovateľ nižšieho stupňa (radu) je ekonomickým kritériom ukazovateľov vyššieho stupňa.

Napr. rozkladom syntetického ukazovateľa ROIC vznikajú ďalšie tri komponenty a pre

potreby výpočtu ukazovateľa EVA rozklad ROIC môže byť nasledovný [Kot-Raj, 2011]:

ROIC – návratnosť investovaného kapitálu,

NOPAT – zisk z operatívnej činnosti podniku po zdanení,

Kapitál – kapitál viazaný v aktívach, ktoré slúžia k operatívnej činnosti podniku,

NOPBT - operatívny zisk pred zdanením,

Predaj – tržby,

COT - skutočne zaplatená daň z operatívneho zisku.

Vypovedacia schopnosť tradičných ukazovateľov výkonnosti vyplýva z informácií

reflektujúcich minulú výkonnosť a neposkytujú objektívny pohľad na zvyšovanie výkonnosti

v budúcnosti. Preto sa využívajú prístupy zohľadňujúce zvyšovania hodnoty podniku a prístupy

merania výkonnosti, ktoré podporujú stratégiu podniku. Jedinečným komplexným prístupom

merania budúcej výkonnosti z hľadiska plnenia strategických cieľov je prístup Balanced Scorecrd,

ktorým sa táto práca zaoberá.

x

1 -

=

x

NOPAT

kapitál ROIC

=

NOPBT

predaj

predaj

kapitál

COT

NOPBT

85

3.3.2 Podporný aparát v štyroch perspektívach BSC

BSC ako prístup merania ukazovateľov, ktorých cieľom je plniť strategické ciele podnikov,

organizačných jednotiek a jednotlivcov využíva množstvo matematického a štatistického

podporného aparátu. Ako komplexný riadiaci systém prechádza naprieč všetkými strategickými

oblasťami obchodnej činnosti podniku.

Perspektíva učenia sa a rastu – Vieme sa ďalej zlepšovať a vytvárať hodnotu?

Spokojnosť zamestnancov

- meria sa spravidla analýzou údajov získaných z prieskumu vo forme dotazníka, ktorý

pripravuje HR,

- existuje niekoľko pohľadov na štruktúru takéhoto prieskumu, od jedinej otázky „Ste

spokojný so svojou prácou?“ so škálovou možnosťou odpovedí od „veľmi spokojný“ až

po „úplne nespokojný“ až po zostavenie dotazníka s min. 25 otázkami o samotnej práci,

o supervízorovi, pracovnej dobe, prostredí atď.

- meria sa aj pomocou jednoduchých indikátorov ako napr.:

Fluktuácia kľúčových zamestnancov (schopnosť podniku prilákať a udržať kľúčových

zamestnancov)

Stabilita zamestnancov (miera zotrvania zamestnancov v podniku)

Nárast absencií (môže byť dôvodom nespokojnosti zamestnancov)

Produktivita zamestnancov

- je ďalším skúmaným javom v oblasti perspektívy učenia sa a rastu, ktorý využíva

niekoľko ukazovateľov:

Výnosy na pracovníka (revenue per employee) je ukazovateľ, ktorý skúma predaj vo

vzťahu k počtu zamestnancov

Miera plnenia osobných cieľov je ukazovateľ plnenia stanovených osobných cieľov

vyjadrený v %.

celkový počet zamestnancov za dané obdobie

Ø počet zamestnancov za dané obdobie Miera fluktuácie =

x 100

počet zamestnancov vo firme 1 a viac rokov

počet zamestnancov zistených pred rokom Index stability =

x 100

výnosy .

počet zamestnancov Výnosy na pracovníka =

počet splnených cieľov .

celkový počet stanovených cieľov Miera plnenia cieľov=

x 100

počet absencií v sledovanom období

počet absencií v predchádzajúcom období Nárast absencií =

x 100

86

Dosahované výsledky sú vzťahom dosahovaného výkonu riadiacich pracovníkov

a spotrebovaných zdrojov

Produktivita práce je ukazovateľom pracovného výkonu zamestnancov prostredníctvom

podielu vstupov a výstupov

Motivácia a motivačné prostredie

- vhodné prostredie pre rozvoj a učenie sa je ďalším z pilierov úspešnej implementácie

BSC a meria sa prostredníctvom viacerých ukazovateľov:

Podiel podaných (a implementovaných) návrhov vyjadruje percentuálny počet

zamestnaneckých návrhov na zlepšenie, resp. ich implementáciu

Zavádzanie nových produktov určuje podiel nových výrobkov v celkovom portfóliu

podniku

Perspektíva vnútorných procesov – V čom musíme excelovať?

Perspektíva vyjadruje procesy, ktoré musí podnik úspešne zvládnuť, aby uspokojila

zákazníkov a tým splnila očakávania investorov. Ukazovatele v tejto perspektíve závisia od

obchodnej činnosti, ktorou sa podnik zaoberá. Uvádzame príklady:

Flexibilita mixu je indikátor schopnosti zmeniť rôznorodosť dodávaných výrobkov a

služieb

kde

E – celkové náklady,

S – celkový výnos,

m = označuje ponuku viacerých typov služieb/produktov.

dosahovaný výkon

spotrebované zdroje Dosahované výsledky =

výstupy

vstupy Produktivita práce =

počet návrhov od zamestnancov

celkový počet návrhov Podiel zam. návrhov =

x 100

počet implementovaných návrhov

celkový počet návrhov

Podiel implementovaných

návrhov =

x 100

počet nových výrobkov

celkový počet výrobkov Podiel nových výrobkov =

x 100

Sm - Em

S - E Flexibilita mixu =

87

Podiel času výroby je ukazovateľ, ktorý definuje podiel pracovného času zamestnancov

strávený výrobou produktu resp. poskytovaním služby na celkovom pracovnom čase

všetkých zamestnancov

- ďalším zdrojom informácií sú analýzy údajov napr. ohľadne obchodných procesov

s najväčším dopadom na spokojnosť zákazníka, ktoré môžeme získať z dotazníkov

pripravených pre zákazníkov

- realizačný tím môže zhromažďovať a analyzovať informácie z operatívnych a strategických

stretnutí, napr. s cieľom špecifikovať, ktoré kompetencie sú potrebné na udržanie vedenia na

trhu

Zákaznícka perspektíva – Ako nás vidia zákazníci?

Zvyšovanie výkonnosti v oblasti spokojnosti zákazníkov vedie k plneniu očakávaní

akcionárov v budúcnosti. Meranie výkonnosti v tejto perspektíve je preto dôležitým zdrojom

informácií pre poznanie budúcej výkonnosti podniku.

Mnoho podnikov zavádza tzv. dotazníky pre odberateľov, v ktorých v pravidelných

intervaloch zisťujú pohľad zákazníkov na služby, kvalitu výrobkov, doplnkový servis, dojem

z nákupu, komunikáciu a vzťahy, vnímanie imidžu a značky. Výsledky týchto dotazníkov

predstavujú súbor subjektívnych ukazovateľov a podrobujú sa analýze s cieľom zlepšiť jednotlivé

ukazovatele.

Zákaznícka perspektíva popri tom ponúka ďalšie, objektívne ukazovatele, ktoré sú schopné

predstaviť pohľad na podnik z pohľadu zákazníkov. Medzi ne patria napr.:

Podiel na trhu, ktorý môže byť vyjadrený v počte zákazníkov, minutých finančných

prostriedkov, v objeme predaja položiek, vo výnosoch z predaja atď.

Udržanie zákazníka špecifikuje mieru, s akou si podnik uchováva mimoriadne vzťahy so

zákazníkmi a stará sa o nich. Vyjadruje sa napr.

Ziskovosť zákazníka meria čistý zisk, ktorý zákazník alebo trhový segment prinášajú po

odpočítaní výdavkov na podporu zákazníka

Ziskovosť zákazníka = zisk na zákazníka - výdavky na podporu zákazníka

Miera kvalita-chyba dodaných výrobkov

počet hodín strávených výrobným procesom

celkový počet pracovných hodín Podiel času výroby =

x 100

výnos z predaja firmy .

celkový výnos z predaja v trhovom segmente Podiel na trhu =

stratení zákazníci .

počet udržaných zákazníkov

Miera udržateľnosti zákazníka =

počet chybných dodaných jednotiek

počet kvalitných dodaných výrobkov Miera kvalita-chyba =

x 100

88

Mnoho ďalších ukazovateľov umožňuje hodnotiť výkonnosť v zákazníckej perspektíve,

ktoré vychádzajú z objektívne alebo subjektívne stanovených indikátorov, sa podrobujú

matematicko-štatistickému šetreniu, ako napr.:

- Obchodný nárast spôsobený jestvujúcimi zákazníkmi uvádza, aký podiel na

obchodnom raste majú jestvujúci zákazníci

- Zisk od nových zákazníkov vyjadruje zisk na predaji tovarov a služieb pre nových

zákazníkov

- Meradlá času potrebného pre podnik na splnenie potrieb zákazníka

- Výkonnosť – ako výrobky/služby podniku prispievajú k tvorbe hodnôt pre zákazníka

- Náklady, koľko stojí zákazníka, kým produkt alebo službu nakoniec použije

Finančná perspektíva – Ako vyzeráme pred investormi?

Finančná perspektíva uvádza pohľad investorov a jej výkonnosť môžeme merať množstvom

finančných ukazovateľov. Mnohé z nich už boli uvedené. Finančné ukazovatele hodnotia minulú

výkonnosť podniku, napriek tomu sú však významným faktorom pri hodnotení celkovej výkonnosti

podniku, pretože ich úlohou je informovať investorov o výsledku ich investícií. Nasledujú niektoré

z často používaných ukazovateľov, ktoré ešte neboli uvedené:

Cash flow je indikátor, ktorý sleduje pohyb peňažných tokov, náplňou ktorých sú

najrôznejšie peňažné príjmy a výdavky. Vychádza z hospodárskeho výsledku (zisku alebo

straty) a upravujúcich položiek (cash-inflow a cash-outflow), napr. + odpisy, -prírastok

zásob, - prírastok pohľadávok, - úbytok dlhodobých záväzkov, + prírastok krátkodobých

záväzkov, - dividendy.

Cash-Flow = hospodársky výsledok +/- upravujúce položky

Miera rastu tržieb (sales growth rate) vyjadruje nárast tržieb za konkrétne časové obdobie

(napr. mesiac, kvartál, rok a pod.)

ROCE (rentabilita vloženého kapitálu) je ukazovateľ, ktorý zobrazuje výnosnosť dlhodobo

investovaného kapitálu.

Výkonnostný manažment využíva množstvo podporných matematických a matematicko-

štatistických nástrojov. Samotný systém BSC ako taký sa zakladá na meraní. Riešenie problému

však ukazuje, že BSC nie je iba nástroj merania výkonnosti, pomocou BSC je možné výkonnosť

riadiť.

(aktuálne mesačné tržby – tržby minulého mesiaca)

tržby minulého mesiaca Miera rastu tržieb =

x 100

EBIT .

celkové aktíva – krátkodobé záväzky ROCE =

89

3.4 Vlastné riešenie problému

Na základe analýzy odborných zdrojov, výsledkov výskumu a s využitím navrhovaných

modelov a podporného aparátu je možné vytvoriť model riadenia stratégie zameraný na zvyšovanie

výkonnosti podniku BSC prispôsobený k podmienkam hospodárskeho prostredia SR. Riešeniu

problému predchádza stanovenie zmyslu výkonnostného manažmentu a strategického riadenia,

ktorý vyplynul zo zistení výskumu a ponúka systém strategického riadenia vypracovaný pre

každodenné potreby riadiacich pracovníkov podnikov v hospodárskom prostredí SR.

3.4.1 Výkonnostný manažment

Zistenia výskumu práce ukázali, že v podnikoch pôsobiacich v hospodárskom prostredí SR

má meranie, hodnotenie a zvyšovanie výkonnosti nezastupiteľný význam. Komplexná stratégia

výkonnostného manažmentu pomáha podnikom zvýšiť produktivitu. Problémom implementácie

prvkov výkonnostného manažmentu v podnikov zvyčajne je, že sú mnohokrát v podnikoch

považované za byrokratické systémy s malou hodnotou. Pri vhodnej implementácii by však mal

systém výkonnostného manažmentu uľahčiť lepšiu organizáciu a umožniť každému zamestnancovi,

aby exceloval vo svojom pracovnom prostredí a videl, ako jeho individuálne úsilie pomáha

dosiahnuť veľké obchodné ciele podnikov.

Výkonnostným manažmentom sa spravidla označuje systém, prostredníctvom ktorého

podniky stanovujú ciele, určujú výkonnostné normy, určujú a hodnotia prácu, zabezpečujú spätnú

väzbu výkonnosti, špecifikujú potreby vzdelávania a rozvoja a rozdeľujú odmenu. Predstavuje

nielen filozofiu skupiny manažérov, ktorí pod pojmom výkonnosť chápu synonymum úspechu

a konkurencieschopnosti, ale v prvom rade reprezentuje komplexný systém s vlastným cieľom

a zámerom, jednotlivými prvkami v tomto systéme a v prostredí, ktoré ho obklopuje a ovplyvňuje

a väzbami medzi týmito prvkami.

Ako vyplýva z výskumu práce, výkonnosť je v našich podmienkach chápaná v rôznych

zmysloch, napr. ako plnenie cieľov, ziskovosť, dobrá pozícia na trhu, ale aj prežitie na trhu, kvalitní

ľudia či prienik na nové trhy, resp. úspech nového portfólia. Chápanie výkonnosti zamestnancami

podnikov v hospodárskom prostredí SR v širšom zmysle slova je možné zhrnúť nasledovne:

„Výkonnosť podnikov je vyjadrená v konkurencieschopnosti podnikateľskej činnosti na

vybratom trhovom segmente pri plnení strategických cieľov".

Toto ponímanie obsahuje:

- konkurencieschopnosť, t.j. úspech z hľadiska hospodárskej súťaže,

- podnikateľskej činnosti, t.j. dosahovanie ekonomických výsledkov zachovávajúc princíp

podnikania ako hospodárskej činnosti zameranej na dosahovanie zisku (tento pojem môže

byť chápaný v zmysle prínosu osohu pre podnik v prípade neziskových organizácií, ktoré

tiež môžu využívať výkonnostný manažment ako riadiaci systém30

),

- na vybratom trhovom segmente, t.j. priestor, ktorý je stanovený pre jeho činnosť,

- pri plnení strategických cieľov, t.j. špecifikácia vopred stanoveného smerovania tejto

činnosti, ktoré tak nie je ľubovoľnou kombináciou náhodných udalostí.

Výkonnosť podnikov v užšom zmysle slova sa bude odvíjať od špecifického zamerania

konkrétneho podniku. Ponímanie výkonnosti vo výskume tejto práce sa líši od podniku k podniku.

Pre niekoho je symbolom výkonnosti podiel na trhu, iný považuje výkonnosť za mieru

dosahovaných výsledkov, schopnosť dosiahnuť želané finančné ukazovatele, produktivitu

30

Zistenie vyplývajúce z analýzy dokumentov realizovanej v predvýskume

90

zamestnancov a pod. Jednotiacim znakom pre všetky zistené názory je však skutočnosť obsiahnutá

aj v ponímaní výkonnosti v širšom zmysle slova, t.j.

„výkonnosť = miera plnenia cieľov“

Jednotlivé ciele sa potom líšia pre konkrétne podniky. Spoločným ukazovateľom je

stanovený cieľ, rozdiely sa prejavujú iba v obsahovej stránke týchto cieľov.

Výkonnostný manažment sa potom chápe ako systém riadenia výkonnosti, t.j. systém

riadenia plnenia strategických cieľov.

Niektorí autori, ako napr. M. Armstrong, stotožňujú výkonnostný manažment s meraním

výkonnosti [Arm-Bar, 2004]. S jedným aspektom tohto prístupu sa dá súhlasiť. Ide konkrétne

o meranie. Čo môžeme merať, môžeme aj riadiť. Čo môžeme riadiť, môžeme zlepšovať [Druc,

1993]. Meracie nástroje sú jedným z nástrojov výkonnostného manažmentu. Podrobne boli

charakterizované v časti nazvanej podporný aparát. Tento pojem vystihuje podstatu skúmania tejto

práce – meranie je podporným aparátom výkonnostného manažmentu ako systému a preto ho

nemôžeme s týmto pojmom stotožňovať.

Výkonnostný manažment má za úlohu stanoviť, čo je treba merať, za akým účelom, čo toto

meranie prinesie. Tieto závery musia byť postavené na cieľoch a očakávaniach, ktoré majú merané

javy priniesť. Musia zároveň predostrieť spôsoby, ako tieto očakávania plniť, až následne je možné

plnenia merať. Meranie výkonnosti je iba jedným krokom v procese výkonnostného riadenia.

Zároveň však nie je ani posledným krokom. Zmerané hodnoty sa analyzujú a hodnotia a slúžia

dôležitému významu – predstavujú podklad na zlepšovanie, úpravy, modifikáciu a zmenu, údaje

získané z meraní predstavujú spätnú väzbu predošlých krokov procesu sa zároveň stávajú motívom

pre opätovné zahájenie celého procesu odznova.

Výkonnostný manažment je viac ako systém meraní. Je to systém riadenia, systém

strategického riadenia podnikov, ktorý sa raz začne a nikdy sa nekončí, je to systém uzatvoreného

reťazca činností, ktoré na seba vzájomne nadväzujú.

Podniky, ktoré implementovali výkonnostný manažment ako spôsob merania výkonnosti,

často nedokážu využívať všetky prínosy, ktoré im môže komplexný systém výkonnostného

manažmentu ponúknuť. Poskytuje im síce podnetné hodnoty o dosahovanej výkonnosti,

nevyužívajú však synergie činností pri plnení spoločne uznávaných cieľov a hodnôt a meranie

výkonnosti sa pre nich stáva iba jedným zo zaťažujúcich byrokratických nástrojov, ďalším pokusom

entuziastického manažéra alebo HR oddelenia zaviesť niečo moderné, čo zaplní nástenky tabuľkami

a grafmi.

S cieľom predísť parciálnemu využitiu výkonnostného manažmentu, resp. iba využívaniu

jeho meracích nástrojov, je potrebné pracovať s výkonnostným manažmentom ako s procesom,

ktorý má špecifikované jednotlivé kroky smerujúce k plneniu jedného cieľa – zvyšovaniu

výkonnosti podnikov.

Moderné chápanie výkonnostného manažmentu, ktoré sa odráža aj v definíciách výkonnosti

zistených z realizovaného výskumu, obsahuje aj ďalší významný faktor ovplyvňujúci pohľad na

tento riadiaci systém a tým je zvyšovanie výkonnosti pri plnení strategických cieľov.

3.4.2 Strategické riadenie, stratégia a komunikácia stratégie

Vraví sa, že „ak neviete, kam ísť, stanovte si cieľ“.31

To isté platí pre podniky. Iba ak podnik

vie svoj smer, svoje ciele, iba vtedy môže napredovať. Človek, ktorý nevie dôvod svojich

každodenných činností, stráca zmysel života a účel aktivít a stáva sa čoraz menej efektívnym.

Taktiež spoločnosti a podniky potrebujú ciele, potrebujú smerovanie do budúcnosti a cestu, po

ktorej môžu kráčať.

31

http://www .piotrkrzyzek.com/set-goals-to-move-forward-get-life-done-part-1

91

Preto manažéri podnikov pripravujú stratégiu. Pomocou stratégie ohraničujú cestu, po ktorej

bude podnik kráčať určité časové obdobie. Toto časové obdobie sa čoraz viac skracuje. Kedysi sa

vravelo o stratégii z pohľadu desiatok rokov, dnes už sú to 5-ročné, niekedy dokonca 3 a 2-ročné

obdobia. Dĺžku obdobia stratégie ovplyvňuje dynamika podnikateľského prostredia, ktorá

podnecuje zmeny jeho prvkov a procesoch v nich. Zároveň sa dĺžka obdobia stanovenia stratégie

odvíja od typu oblasti, ktorej sa týka. Niektoré sféry podnikateľskej činnosti, ako napríklad

elektrotechnický priemysel, informačné systémy, inžiniering, sa rapídne menia rok čo rok, stratégie

napr. v poľnohospodárstve sa skôr menia s výmenou vlád, s prijímaním nových zákonov. Preto nie

je potrebné špecifikovať, na aké dlhé obdobie sa stratégia pripravuje, ale táto jej charakteristika sa

ponechá na zváženie jej tvorcov na základe spomínaných faktorov.

Strategické riadenie je možné charakterizovať ako schopnosť formulovať, implementovať

a hodnotiť rozhodnutia naprieč mnohými funkciami, ktoré umožňujú podniku dosahovať svoje

dlhodobé ciele. Stratégia musí byť jednotná a musí zahŕňať každý prvok systému. Stratégia

stanovuje, čo je účelom systému a jednotlivých procesov v rámci tohto systému. Strategické

riadenie tento systém vytvára, určuje jeho účel a smer, tvorí jeho prvky a a definuje vzťahy medzi

nimi. Zároveň ho po celý čas monitoruje a upravuje podľa neustále meniacich sa podmienok vonku

i vo vnútri tohto systému.

Veľká časť výskumu bola venovaná stratégii a strategickému riadeniu. Zisťovalo sa, do akej

miery sú jednotlivé prvky strategického systému riadenia vyvinuté a ako väzby medzi nimi fungujú.

Jedno z najvýznamnejších zistení týkajúcich sa stratégie vyplývajúce z výskumu, ktoré síce nie je

veľmi prekvapivé, na druhej strane však ostáva, predovšetkým z hľadiska obrovskej konkurencie na

globálnom trhu, alarmujúce:

- Stratégia ustupuje operatívnemu riadeniu.

Unavený manažér odchádzajúci večer z kancelárie zhodnotí, čo všetko v ten deň urobil, to

kvantum činností a množstvo vyriešených problémov, to všetko boli ad hoc problémy, ktoré sa mu

ani možno nemali dostať na stôl, ale na strategické riadenie čas nezostal.

Riešenie problému prepojilo strategické riadenie s operatívnym tak, aby stratégia

vymedzovala hranice operatívnemu riadeniu, aby vždy bola nadradená každej činnosti

prebiehajúcej v podniku a aby každá, či už výkonná alebo podporná aktivita smerovala k jedinému

cieľu – plniť stratégiu podniku.

„Nech nám povedia, že o tri roky budeme vyrábať potrubia, že budeme svetovým lídrom a že

raz budeme robiť rakety. Aspoň budeme vedieť, kam ideme.“ Aj to je vyjadrenie jedného z

respondentov z výskumu tejto práce. Síce trochu nadnesené, avšak vystihuje problém, s ktorým

bojujú manažéri v podnikoch po celom svete – treba definovať stratégiu, aby bolo možné riadiť

podnik smerom k nej.

Definovanie stratégie však úspech, resp. výkonnosť nezabezpečí. Dobre definovaná stratégia

je podklad, na ktorom je možné budovať, avšak je to iba podklad. Definovaním stratégie proces

strategického riadenia iba začína. Ako uvádza štúdia 275 manažérov, schopnosť realizovať

stratégiu bola oveľa dôležitejšia ako kvalita samotnej stratégie [E&Y, 1998]. Implementácia

stratégie je teda najdôležitejší faktor riadenia a tvorby hodnôt.

Aby bolo možné stratégiu implementovať, musí ju poznať každý zamestnanec, každý

jednotlivec v podniku. Stratégia dokáže byť silným motivačným faktorom podnecujúcim

k dosahovaniu výsledkov. Jednotlivec, ktorý pozná svoj príspevok k plneniu strategických cieľov,

je spravidla motivovaným a odhodlaným zamestnancom, lojálnym voči podniku, ktorý je hrdý sa

svoje úspechy. A takýchto zamestnancov si želá každý manažér.

92

Stratégia nie sú iba strategické ciele. Stratégia v širšom slova zmysle definuje aj spôsoby,

ako je možné tieto ciele dosiahnuť. Preto je strategické riadenie jednou z najvýznamnejších činností

manažérov a nekončí prípravou trojročného plánu a jeho každoročným auditom.

Strategické riadenie prechádza naprieč celým podnikom v horizontálnom aj vertikálnom

smere. Jednotná stratégia a jej procesy vo všetkých funkčných jednotkách podniku spájajú činnosti

a vytvárajú synergický efekt, ktorý nikdy žiadne jednotky samostatne nedosiahnu. Tendencia

vytvárania korporácií, partnerstiev a holdingov tento efekt ešte posilňuje a jednotiacim faktorom

všetkých prvkov systému je práve stratégia.

Vo vertikálnej rovine zase vyjadruje koncept BSC, kedy sa stratégia kaskádovito posúva na

najmenšie organizačné jednotky, na najnižšie úrovne organizačnej štruktúry a dostáva sa tak ku

každému jednotlivcovi pôsobiacemu v podniku. V tomto procese si každý jednotlivec prispôsobuje

svoje úzko špecifikované stratégie spoločnej stratégii podniku so zásadným motivačným efektom –

stratégia sa približuje k jednotlivcovi a odráža sa v jeho každodennej práci a je jej jediným

zmyslom. To je veľmi silný motivačný faktor.

Výskum ukázal, že ľudia potrebujú poznať stratégiu. Kultúra v podnikoch v prostredí SR

je dokonca špecifická tým, že sa ľudia radi zúčastňujú, radi participujú, čo im dáva pocit dôležitosti,

výnimočnosti a sebauplatnenia. Drobné výhry, ako je vypočutý zamestnanec, či dokonca použitý

podnet, dokážu dlhodobo motivovať k vysokej výkonnosti. Túto charakteristiku je treba využiť

a pracovať so stratégiou čo najinteraktívnejšie, posúvať ju vertikálnym smerom nadol a spätnou

väzbou opäť nahor.

Mnoho manažérov tu môže oponovať, nebudú predsa výrobní pracovníci či sekretárka

z marketingu tvoriť podnikovú stratégiu. Samozrejme, nepôjde o extrémne riešenia. Je však naozaj

dôležité, v dnešnej dobe, keď sa veľmi ťažko hľadajú a hlavne udržiavajú kvalitní a lojálni

zamestnanci, zapojiť každého, aby sa svojou troškou mohol prispieť do diskusie o najdôležitejších

firemných rozhodnutiach.

Počas výskumu sa objavili prípady, kedy sa podarilo zamestnancom z najnižšej vrstvy

organizačnej štruktúry zásadne zvrátiť pomocou argumentov a konštruktívnej kritiky strategické

riešenie definované zhora. Konkrétne šlo o proces reinžinieringu a optimalizácie (de facto redukcia

stavu a rušenie závodu). Manažér, ktorý bol za tento proces zodpovedný, úprimne priznal, že ľudia,

ktorí boli podnecovaní k diskusii, ponúkli riešenie, ktoré bolo v konečnom dôsledku ešte

efektívnejšie ako pôvodne navrhované riešenie a dodnes je závod, o ktorý šlo, v prevádzke, a ľudia,

ktorí v ňom pracujú, síce v nižšom počte, ale aj tak väčšina z nich neprišla o prácu. To všetko

s lepšími ekonomickými výsledkami, než sa očakávalo pri pôvodne navrhovanom riešení. Zo

zamestnancov sa popritom stali vysoko výkonní, silne motivovaní a skutočne lojálni zamestnanci

rešpektujúci pravidlá a plniaci svoje ciele.

Na tomto príklade je vidno, aká je sila spoločného úsilia v strategickom riadení. To si však

vyžaduje značne empatického a veľkorysého manažéra, ktorého myslenie nie je obmedzené

predsudkami. Táto poznámka nie je iba básnickým zamyslením. Je založená na reálnych

podkladoch vyplývajúcich z výskumu. Bohužiaľ je nutné konštatovať, že výskum preukázal, že

väčšina manažérov má tendenciu podceňovať svojich podriadených a ich schopnosti.

Definovanú stratégiu je teda možné prostredníctvom procesov strategického riadenia

posúvať na všetky prvky podniku v horizontálnom aj vertikálnom smere a prostredníctvom spätnej

väzby prijímať podnety, ktoré budú slúžiť k ďalším procesom jej hodnotenia a prispôsobovania.

Tento proces nazývame komunikáciou stratégie a považujeme ho za kľúčový faktor úspešnej

implementácie stratégie.

93

Obr. 3.8: Komunikácia stratégie naprieč horizontálnou štruktúrou podniku

Obr. 3.9: Komunikácia stratégie naprieč vertikálnou štruktúrou podniku

Uvedené znázornenia ukazujú smer, ktorým sa stratégia komunikuje naprieč podnikom v

jeho vertikálnej a horizontálnej štruktúre (plné šípky) a vo forme spätnej väzby sa vracia späť k top

manažmentu (prerušované šípky). Na komunikáciu stratégie je možné používať niekoľko nástrojov,

ktorých úlohou je zachovávať vyváženosť v kľúčových činnostiach podniku.

V hospodárskom prostredí SR je možné pomocou týchto nástrojov využiť faktor otvorených

vzťahov, prevládajúcich neformálnych väzieb, čo praje intenzívnej komunikácii. Iba dôkladne

odkomunikovaná stratégia dokáže zahrnúť celý podnik tak, aby všetci zainteresovaní spoločne

plnili strategické ciele.

Manaž. obch.

jednotiek

Vedúci

sekcií

Vedúci

oddelení

Manažment

Manaž. obch.

jednotiek

Manaž. obch.

jednotiek

Vedúci

sekcií

Vedúci

sekcií

Vedúci

sekcií

Vedúci

sekcií

Vedúci

oddelení

Vedúci

oddelení

Vedúci

oddelení

Vedúci

oddelení

Vedúci

oddelení

Línioví zamestnanci

Organizačná

jednotka

Organizačná

jednotka

Organizačná

jednotka

Vrcholový

manažment

94

3.4.3 Znázornenie stratégie vo forme strategických máp

Keď je stratégia zadefinovaná a keď je ju potrebné rozšíriť na všetkých zamestnancov,

dochádza k problému, akou formou ju interpretovať ostatným pracovníkom.

V rámci systému strategického riadenia BSC sa núkajú tzv. strategické mapy. Strategické

mapy sú grafickým, spravidla jednostranovým zobrazením cieľov v jednotlivých strategických

perspektívach BSC, definujúce vzťahy príčiny a dôsledku.

Do popredia sa dostáva otázka, ktoré perspektívy sú však považované za strategické

z pohľadu výskumu tejto práce.

Vo výskume boli diskutované otázky, čo je dôležité pre úspechy podniku, čomu vďačia

podniky za svoju výkonnosť, podľa čoho hodnotia výkonnosť, čo považujú za dôležité pre

dosahovanie výkonnosti v budúcnosti a podobne. Zistenia definovali niekoľko najvýznamnejších

oblastí:

- kvalita, know-how, hodnota pre zákazníka, predvídanie a flexibilná reakcia na zmeny,

- ľudia, technológie, inovácie,

- plnenie potrieb zákazníkov, dodržiavanie časových požiadaviek, flexibilita, imidž,

- zisk, obrat, návrat investícií.

Pri pohľade na tieto ukazovatele výkonnosti, ktoré sú zámerne rozdelené do 4 skupín, je

vidno, že zastupujú štyri perspektívy BSC. Vnútorné procesy a učenie sa a rast predstavujú

základné stavebné kamene celého systému, na ktorých sa buduje uspokojenie zákazníkov s cieľom

priniesť prospech akcionárom. Pravdou je, že podniky sa spravidla zameriavajú na jednu

perspektívu, niekto sa zameriava na dokonalý imidž, branding a goodwill, môže pritom však

pozabudnúť na potreby zákazníka či zdokonaľovanie know-how.

Výsledky výskumu ukázali zhodu v podnikoch pôsobiacich v SR so základným delením

strategických oblastí na štyri perspektívy, ktoré majú byť vyvážené, aby sa pomocou nich plnili

strategické ciele podniku. Na základe špecifických požiadaviek na výkonnosť na trhu, v ktorom

konkrétny podnik pôsobí, je možné tieto perspektívy pozmeniť, resp. doplniť o ďalšie. Napr.

niektoré monopolné podniky nekladú dôraz na vzťahy so zákazníkom, ale dôležitejší je pre ne

vzťah s regulačnými orgánmi. Iné podniky považujú za strategický vzťah s dodávateľmi, otázky

životného prostredia a mnohé ďalšie oblasti. Je vecou každého tímu strategického riadenia, aby na

základe faktorov pôsobiacich zvnútra i zvonka na proces plnenia strategických cieľov zvolil oblasti,

ktoré sú pre tento proces strategické.

Z výskumu vyplynulo pozoruhodné zistenie, že väčšina manažérov nepovažuje využívanie

rôznych manažérskych techník a nástrojov za prínosné a efektívne. Podľa týchto názorov

manažérske nástroje zvyšujú tuhosť systému, čo odporuje požadovanej flexibilite či už v otázkach

vývoja, technológií, procesov alebo reakcie na požiadavky trhu. Tieto tvrdenia sú postavené na

skúsenosti, kedy si implementované manažérske nástroje vynucujú zložité procesy na zavedenie

zmien do procesov resp. na zmeny ich samotných. V ďalších prípadoch sa uvádza, že „nástrojov je

veľa, zavedených nástrojov ešte viac, ich využívanie spotrebuje veľa času a pracovníkom potom

neostáva čas na reálny výkon práce“32

.

Napriek tomu je zaznamenaná náklonnosť ku grafickému znázorňovaniu stratégie. Predstava

zobrazenia stratégie na jednej strane A4 sa riadiacim pracovníkom pozdáva viac ako desiatky

popísaných správ vo výročnej správe.

Vzťahy príčiny a dôsledku sa nebudú pomenovávať, skôr pôjde o rozpad stratégie vo vopred

definovaných strategických oblastiach. Nakoľko sa pracuje v podnikateľskom prostredí, má sa za

to, že na vrchu tohto rozpadu bude hospodársky výsledok:

32

Údaje získané z realizovaného výskumu práce

95

Chceme dosiahnuť čo najvyšší zisk – čo

musíme preto urobiť?

Finančná

perspektíva

Musíme získať viac zákazníkov

– ako to dokážeme?

Zákaznícka

perspektíva

Zvýšime kvalitu a príde ich viac –

čo na to potrebujeme?

Perspektíva

vnútorných procesov

Zavedieme novú technológiu alebo

vyškolíme ľudí

Perspektíva

učenia sa a rastu

Obr. 3.10: Rozpad stratégie do jednotlivých perspektív – príklad

Takto sa postupne cez všetky strategické perspektívy dá prepracovať k jednotlivým

činnostiam, ktoré je v nich potrebné zrealizovať, aby sa splnili požiadavky všetkých

zainteresovaných strán. Vzájomné vzťahy týchto procesov, resp. vzťah rozpadu stratégie nám

v zmysle vzťahu príčiny a dôsledku hovorí, že:

perspektíva učenia sa a rastu

- zvýšime tým kvalitu

perspektíva vnútorných procesov

- získame viac zákazníkov

zákaznícka perspektíva

- dosiahneme vyšší zisk

finančná perspektíva

Obr. 3.11: Stratégia vo vzťahoch príčiny a dôsledku - príklad

Návrhom je postupovať podobným spôsobom pri tvorbe strategickej mapy podniku, kedy sa

definovaná stratégia podrobí kauzálnym súvislostiam v jednotlivých perspektívach zvolených za

strategické v konkrétnom podniku bez explicitného označovania pojmom „strategická mapa“.

Miesto toho sa bude v našom modeli používať pojem grafické znázornenie stratégie. Zmena

terminológie nemá žiaden vplyv na obsahovú stránku strategických máp, jej jediným cieľom je

neodradiť potenciálnych pracovníkov implementujúcich systém BSC. Potreba tejto modifikácie

vznikla ako reakcia na zistenia zrealizovaného výskumu, kedy manažéri vyjadrili neochotu

implementovať komplikované nástroje a metódy a očakávajú jednoduché spôsoby komplexného

riadenia stratégie nevyžadujúce náročný administratívny aparát. Preto je úlohou pri úprave

počiatočného modelu aj nazývať jednotlivé kroky a nástroje zrozumiteľnými názvami.

3.4.4 Balanced Scorecard ako cieľové tabuľky

Strategické mapy predstavujú grafické znázornenie stratégie v zvolených strategických

perspektívach s dôrazom na kauzálne vzťahy medzi jej jednotlivými prvkami. Teraz prichádza na

rad meranie výkonnosti v jednotlivých perspektívach vo forme scorecardov.

Aby ani v tomto prípade nedošlo k nevôli manažérov (platí dvojnásobne pre radových

zamestnancov), je potrebné sa snažiť vyhýbať pojmom scorecardy alebo hodnotiace karty. Tieto

pojmy mnohým pripomínajú byrokratické výkazníctvo, ktorého jediným cieľom je obhájiť zníženie

odmien. Je možné, že tento odpor voči hodnotiacim či bodovacím kartám má svoj pôvod v histórii,

kedy boli zamestnanci neustále pod kontrolou a výkazníctvo predstavovalo iba jeden z dôkazov

ak zavedieme novú technológiu

ak zvýšime kvalitu

ak získame viac zákazníkov

96

dokladujúcich krátenie odmien. Rovnako môže súvisieť, najmä u pracovníkov na manažérskych

pozíciách, s veľkým boomom zavádzania príliš mnohých operatívnych nástrojov riadenia, ktoré

zaberajú veľkú časť pracovného času a zabraňujú flexibilne reagovať na meniace sa podmienky

prostredia.

Hodnotenie vôbec je však veľmi citlivou otázkou v slovenskom hospodárskom prostredí,

preto je treba klásť dôraz na učenie ľudí zdôrazňujúc, že meranie slúži pre účely zvyšovania

výkonnosti a nie znižovania odmien. Naopak, cieľom návrhu je motivovať ľudí pozitívne, k vyššej

výkonnosti, k plneniu strategických úloh, pomocou ktorých sa budú plniť strategické ciele celého

podniku.

Napriek uvedenému výsledky dotazníkov, pozorovaní aj rozhovorov jasne ukazujú, že

zamestnanci a manažéri hľadajú ciele a úlohy, potrebujú ukazovatele a vynachádzajú nové a nové

iniciatívy. Z výskumu vyplýva, že ciele, úlohy, ukazovatele a iniciatívy sú žiadané, mnohokrát

parciálne využívané, a teda úlohou práce bude dostať tieto existujúce snahy pod strechu jedného

uceleného systému integrovaného k jednému spoločnému účelu – realizácii stratégie.

Nakoľko sa teda javí odpor voči scorecardom, bodovacím štítkom a hodnotiacim kartám,

ktoré ľuďom asociujú akési byrokratické spôsoby riadenia, navrhujeme teda v našom modeli nazvať

scorecardy ich opisným názvom - cieľovými tabuľkami, hoci budú obsahovať údaje týkajúce sa

cieľov a indikátorov ich plnenia v zmysle strategických perspektív BSC. Tento názov uvádza

hlavný účel scorecardov – smerovanie k cieľu a plnenie cieľa. Pojem tabuľka definuje štruktúru

scorecardu.

Realizačný tím pozostávajúci z top manažérov jednotlivých funkčných oblastí, poprípade

aktívnych konateľov a prizvaných expertov, bude mať takto pripravené grafické znázornenie

stratégie podniku (strategickú mapu podniku) a cieľovú tabuľku podniku (BSC podniku), ktoré sa

budú komunikovať na ostatné organizačné jednotky až k jednotlivcom v smeroch uvedených na

obr. 3.8 a 3.9. Tieto budú vytvárať svoje vlastné cieľové tabuľky, ktoré bude možné ľahko meniť

a prispôsobovať meniacim sa podmienkam vnútorného a vonkajšieho prostredia a zároveň byť

v súlade s podnikovou stratégiou. Zároveň bude táto kaskádovitá komunikácia slúžiť na zber

podnetov zdola na úpravu stratégie podniku.

Cieľová tabuľka obsahuje definovaný cieľ vo vybranej strategickej perspektíve, ktorého

plnenie prispieva k realizácii stratégie. Ďalšia jej časť definuje strategický cieľ, meradlo, podľa

ktorého sa identifikuje plnenie tohto cieľa (indikátor), merateľná hodnota plnenia cieľa (zámer)

a nakoniec nástroj, akým sa bude plnenie merať (iniciatíva). Cieľová tabuľka zároveň identifikuje

pozíciu, ktorá je za konkrétny cieľ zodpovedná. Cieľová tabuľka uvádza podrobnosti cieľov

definovaných v jednoduchom prehľade strategických cieľov uvádzaných v grafickom znázornení

stratégie (v strategických mapách). Cieľová tabuľka sa posúva na jednotlivé úrovne organizačnej

štruktúry podniku v horizontálnom a vertikálnom smere a na každej tejto úrovni sa vytvárajú nové

cieľové tabuľky s cieľmi pre konkrétnu organizačnú jednotku. Cieľová tabuľka môže mať

nasledovnú podobu:

97

Strategický cieľ Zvýšiť špecifickú kvalifikáciu zamestnancov

Príčina Špecializácia vyučujúcich je potrebná na zabezpečenie odbornej výučby firemných

zákazníkov, čím sa výrazne posilňuje záujem o naše produkty zo strany HR oddelení

zabezpečujúcich firemné vzdelávanie. Kvalifikovaný lektor predstavuje určitú záruku

kvalitného vzdelávania. Tento krok zvýši počet zákazníkov a nakúpených služieb, hoci

predpokladá vstupnú investíciu do vzdelania lektorov.

Meradlá Zámer Iniciatívy Zodpovedný

Absolvované kurzy 97-100

70-80

Kurzy British Council

Teacher Training courses

Kurzy CUP

HR manažér

HR manažér

Získanie certifikátov BE 97-100

60-75

Počet certifikovaných

lektorov BEC (obchodná)

Počet certifikovaných

lektorov ICFE (finančná)

HR manažér

HR manažér

Stáž v zahraničí 80-85 Výmenný program

s partnerskou školou

PR manažér

Tab. 3.10: Príklad cieľovej tabuľky – Jazyková škola

V prípade podnikov pôsobiacich v slovenskom hospodárskom prostredí je vhodné využiť

špecifikum tohto prostredia v zmysle aktivizácie a motivácie zamestnancov a podnietiť tvorbu

osobných cieľových tabuliek. Osobné cieľové tabuľky tvoria zamestnanci na základe cieľových

tabuliek oddelení, sekcií, podniku, v závislosti od organizačnej štruktúry konkrétneho podniku. Pri

ich tvorbe spolupracujú s manažérmi svojich organizačných jednotiek, resp. so supervízormi, ktorí

im pomáhajú zosúladiť osobné ciele s cieľmi vyšších organizačných štruktúr. Osobné cieľové

tabuľky sú vhodnou metódou, ako definovať príspevok jednotlivca k realizácii stratégie podniku

a posúvajú stratégiu k jednotlivcovi. Zároveň sú vhodným nástrojom na flexibilnú zmenu potrebnú

v prípade meniacich sa podmienok vo vnútri a zvonka prostredia, v ktorom obchodné procesy

fungujú.

3.4.5 Prepojenie stratégie a realizácie operácií

Kritickým bodom BSC je moment realizácie stratégie. Stratégia je jasne a zrozumiteľne

sformulovaná, grafické znázornenia (strategické mapy) sú vytvorené, cieľové tabuľky (balanced

scorecards) sú vypracované pre všetky úrovne riadenia, všetci zamestnanci sú si vedomí

strategických cieľov a sú s nimi zosúladení. Podniky však nedisponujú žiadnymi formálnymi

systémami, ktoré by im pomohli realizovať svoje stratégie.

Na úspešnú implementáciu stratégie je potrebný systém, ktorý prepojí formulovanie

a plánovanie stratégie s operatívnou realizáciou. Tento systém nadväzuje na zosúladenie podniku so

stratégiou prostredníctvom kaskádovitej distribúcie grafického znázornenia stratégie a cieľových

tabuliek na všetky organizačné jednotky a realizuje sa prostredníctvom plánovania operácií

pomocou manažérskych nástrojov a definovaním operatívnych plánov.

Plánovanie operácií pomocou nástrojov operatívneho riadenia by malo prepojiť dlhodobú

stratégiu a každodenné operácie. Podniky musia zosúladiť činnosti zdokonaľovania svojich

procesov so strategickými prioritami. Tento proces umožňuje množstvo nástrojov, ktoré sa aj dnes

využívajú v našich podnikoch. V našom prípade však nebudú slúžiť iba účelu zlepšovania

operatívnych procesov, budú nástrojom na prepojenie každodenných činností so stratégiou. Medzi

spomínané nástroje patrí obľúbený TQM, zdokonaľovanie obchodných procesov, kľúčové faktory

úspechu, či KPI. Ich výber záleží na povahe obchodnej činnosti konkrétneho podniku, či v ňom

zaužívaných zvykoch a postupoch.

98

Ďalším krokom slúžiacim prepojeniu stratégie s operatívnou činnosťou je rozpočet

a plánovanie zdrojov, ktorého súlad so strategickými cieľmi je nevyhnutnou podmienkou úspešnej

implementácie stratégie. Nástroje slúžiace plánovaniu objemu zdrojov sú kĺzavé predpovede, model

ABC, predbežné financovanie atď.

Na základe výskumu situácie v praxi je možné konštatovať, že podniky v slovenskom

hospodárskom systéme majú zavedené využívanie množstva nástrojov či už strategického alebo

operatívneho riadenia, ako sú stanovenie poslania, hodnôt a vízie, SWOT analýzy, rámec

konkurenčného umiestnenia, stratégie modrého oceánu, plánovacie scenáre, dynamické simulácie,

MBO, TQM (napr. six sigma, kaizen), podniky využívajú sofistikované analytické softwarové

nástroje na kontrolu výkonnosti svojej stratégie, na hodnotenie ziskovosti produktov používajú

ABC (actividy-based costing) či kľúčové indikátory úspechu.

Fakt, že podniky disponujú množstvom strategických a operatívnych nástrojov, je pozitívne

zistenie. Na druhej strane, chýba im rámec, ktorý bude viesť úspešnú integráciu mnohých nástrojov

(vrátane BSC a strategických máp) do koherentného systému, aby slúžili plneniu strategických

cieľov a tým úspešne pomáhali zvyšovať výkonnosť a konkurencieschopnosť podniku.

Za účelom úspešnej implementácie systému strategického riadenia BSC je potrebné

dôkladne prepojiť operatívne činnosti so stratégiou vyhotovením operatívnych plánov, ktoré budú

výsledkom činnosti plánovania operácií, budú obsahovať rozpočty v súlade s formulovanou

stratégiou a budú vyplývať zo strategických plánov podniku vo forme grafických znázornení

a cieľových tabuliek.

3.4.6 Monitorovanie

Po prepojení strategických cieľov s komplexným operatívnym plánom začne podnik

realizovať svoje strategické a operatívne plány, monitorovať výkonnosť na základe stanovených

meradiel a ukazovateľov a na základe získavaných údajov zdokonaľovať a upravovať operácie

a stratégiu.

Výskum dokázal, že stratégia ustupuje operatíve. Je možné sa domnievať, že tento problém

nie je výnimočný iba v našom hospodárskom prostredí. Turbulentné hospodárske prostredie,

silnejúca globalizácia, enormná konkurencia, meniace sa politické podmienky a hospodárske krízy

si vyžadujú nekonečné nasadenie riadiacich pracovníkov, ktorí po pár rokoch tvrdej práce často

dospejú k syndrómu vyhorenia. Aby top manažéri nepodľahli nutnosti riešiť iba akútne horúce

problémy a popri tom strácali vyššie smerovanie podniku, je dôležité striktne oddeliť pracovné

stretnutia na stretnutia venujúce sa operatíve a stretnutia vyhradené pre stratégiu. Tieto stretnutia

hodnotia plnenie cieľov v jednotlivých oblastiach. Stretnutia operatívy si vyžadujú diskusiu

špecializovaných tímov zainteresovaných jednotlivcov, na druhej strane strategické stretnutia

zhromažďujú najvyšších pracovníkov prierezovo všetkých funkčných oblastí.

Napokon nasledujú stretnutia realizačného strategického tímu, ktoré v pravidelných

intervaloch v závislosti od trhu, na ktorom podnik pôsobí, preskúmava platnosť formulovanej

stratégie a v prípade potreby modifikácií alebo zásadných zmien opätovne zahajuje proces pomocou

jeho úvodných krokov plánovania stratégie.

Na základe výskumu práce, ktorý predpokladá aktívnu participáciu jednotlivcov

a interaktívnu komunikáciu zainteresovaných strán, je vhodné túto fázu zmeniť z poslednej fázy

procesu na priebežnú, ktorá bude realizovaná súbežne so všetkými ostatnými krokmi procesu.

Znamená to, že celý proces implementácie stratégie nemusí prebehnúť do úplného konca realizácie

stratégie a jej hodnotenia, aby bolo možné stratégiu meniť. Realizačný tím bude neustále

monitorovať proces v každej jeho implementačnej fáze, komunikovať so zainteresovanými stranami

a podľa vyplývajúcej potreby sa stretávať za účelom prispôsobovania stratégie neustále sa

99

vynárajúcim novým a novým vplyvom a potrebám. To umožní rýchlu reakciu a naozaj živú

stratégiu podniku.

3.4.7 Model riešenia

Na základe uvedených skutočností je možné upraviť doteraz používaný vstupný model

uzavretého systému strategického riadenia (obr. 3.1).

Vzhľadom k riešeniu implementácie BSC uvedenému v predchádzajúcich častiach tejto

kapitoly, je možné upraviť vstupný model, ktorý je vytvorený na základe predvýskumu vo forme

analýzy dokumentov a zistení v prípravnom štádiu výskumu nasledovným spôsobom tak, že bude

zohľadňovať naše zistenia a špecifiká SR (obr. 3.12).

Model implementácie BSC upravený na základe zrealizovaného výskumu obsahuje základné

fázy procesu implementácie BSC:

1) tvorba a formulácia stratégie,

2) plánovanie stratégie,

3) zosúladenie podniku,

4) plánovanie operácií,

5) monitorovanie a učenie sa.

Celý proces je uzavretý systém, ktorý uzatvára krok

6) testovanie a prispôsobovanie stratégie.

Tento však nie je poslednou fázou procesu, ale prebieha kontinuálne počas celého procesu

implementácie BSC a obojsmerné šípky naznačujú, že pôsobí na všetky kroky systému a ostatné

kroky pôsobia spätne naň.

100

Obr. 3.12: Model implementácie BSC

Tvorba a formulácia stratégie


Zosúladenie podniku


Monitorovanie a učenie sa

Testovanie

a prispôsobovani

e stratégie

Realizácia stratégie

Grafické znázornenie stratégie

Cieľové tabuľky

podniku

Cieľové tabuľky

organiz. jednotiek

Osobné cieľové

tabuľky

Operatívny

plán

Strategický

plán

(stratégia)

101

Krok 1 - tvorba a formulácia stratégie obsahuje jasné vyjadrenie misie

a kvantifikovateľnej vízie, analýzu vonkajšieho a vnútorného prostredia a definíciu konkurenčného

prostredia podniku.

Krok 2- plánovanie stratégie obsahuje čiastkové kroky procesu:

- grafické znázornenie stratégie,

- cieľové tabuľky.

Ide o znázornenie strategických cieľov, najlepšie na jednej strane, rozdelených do

kľúčových perspektív vyjadrujúcich kauzalitu ich vzťahov (vzťah príčiny a dôsledku) a následné

rozobratie týchto cieľov pomocou meradiel, úloh, iniciatív a zdrojov, pomocou ktorých je možné

tieto ciele dosiahnuť.

Krok 3 – zosúladenie podniku obsahuje čiastkové kroky procesu:

- cieľové tabuľky organizačných jednotiek,

- osobné cieľové tabuľky.

Jednotlivé organizačné jednotky podniku v jeho horizontálnej aj vertikálnej štruktúre ako aj

jednotliví zamestnanci vytvárajú v spolupráci so svojimi manažérmi, supervízormi a s tímom BSC

svoje cieľové tabuľky, pomocou ktorých zlaďujú svoje činnosti so stratégiou podniku.

Krok 4 – plánovanie operácií vyústi do operatívneho plánu prostredníctvom dvoch

čiastkových krokov:

- plánovanie úkonov,

- plánovanie zdrojov

Operatívny plán má za úlohu nástroje operatívneho riadenia na realizáciu cieľov

smerujúcich k plneniu stratégie. Týmto krokom sa prepája stratégia s operatívou a dochádza

k realizácii stratégie v každodennej činnosti podniku.

Krok 5 - monitorovanie a učenie sa využíva nástroje ako sú stretnutia operatívneho

a strategického charakteru s dôrazom na ich zásadné odlíšenie z hľadiska frekvencie konania,

účastníkov stretnutí a najmä diskutovaných tém.

Krok 6 - testovanie a prispôsobovanie stratégie je vyčlenený stranou ako proces, ktorý sa

odohráva počas celého uzavretého kolobehu strategického riadenia ako špecifický jav využívajúci

špecifickosť hospodárskeho prostredia. Umožňuje tak neustále overovať a v prípade potreby

prispôsobovať a meniť prijaté procesy od formulácie stratégie, jej plánovania, zlaďovania podniku

a jej prepájania s operatívou na základe meniacich sa zistení a podmienok prostredia.

Na ľavej strane je vyčlenený ešte jeden prvok systému, strategický plán, ktorý je

výsledkom plánovania stratégie, má zásadný vplyv na plánovanie operácií, resp. predstavuje

východisko tvorby plánov operácií a rozpočtov a zároveň je podrobovaný

monitorovaniu, testovaniu a prispôsobovaniu sa zmenám.

Úzke šípky naznačujú vzájomné vplyvy jednotlivých procesov a prvkov. Plánovanie

stratégie (grafické znázornenie stratégie a cieľové tabuľky podniku) tak ovplyvňuje tvorbu

strategického plánu, ktorý vychádza aj z fázy zlaďovania podniku (z cieľových tabuliek

organizačných jednotiek a z osobných cieľových tabuliek).

Obojsmerné úzke šípky tak vyjadrujú vzájomné vzťahy vyjadrené predovšetkým vo

vzťahu fázy testovania a prispôsobovania stratégie ku všetkým ostatným procesom a prvkom tohto

uzatvoreného systému, avšak sú zrejmé aj vo vzťahu plánovania operácií a strategickým plánom

a monitorovaním a učením sa a strategickým plánom.

102

Hrubé šípky medzi jednotlivými krokmi označujú previazaný proces, pričom žiaden prvok

systému neexistuje samostatne bez väzby na iné prvky. Štyri krátke šípky na oboch krajoch

znázorňujú uzavretosť celého systému a vyjadrujú neobmedzenú kontinuitu prvkov tohto cyklu.

Výsledný model implementácie BSC zohľadňuje faktory špecifické pre prostredie, v ktorom

bol realizovaný výskum, resp. pre prostredie, pre ktoré je model navrhovaný – hospodárske

prostredie SR. Niektoré skutočnosti zistené v tomto výskume pomohli upraviť a modifikovať

vstupný model, iné skutočnosti potvrdili zachovanie niektorých jeho procesov bez zmeny.

Nasledujúca tab. 3.11 uvádza faktory, ktoré sa zistili počas výskumu a ktoré boli implementované

v navrhovanom modeli.

Zistené faktory Reflexia v navrhovanom modeli

Podniky disponujú množstvom zavedených

strategických a operatívnych nástrojov

Využitie v pláne operácií

Prevláda nevôľa používania ďalších nástrojov Zmena názvov (zo strategických máp na

grafické zobrazenie stratégie a z BSC na cieľové

tabuľky)

Prevláda kultúra participácie, kde jednotlivci

prejavujú ochotu zapájať sa

Interaktívna komunikácia a spätná väzba

Tendencia podceňovať podriadených

manažérmi

Osobné cieľové tabuľky a prispôsobovanie

stratégie v priebehu celého procesu

implementácie

Strach z hodnotenia (možno vyplývajúci

z historického kontextu)

Učenie, školenia

Potreba meradiel a indikátorov ako základu

hodnotenia výkonnosti

Zachovanie scorecardov vo forme cieľových

tabuliek

Čím menšia organizačná jednotka, tým

jasnejšie sú jej strategické ciele

Priblíženie stratégie podniku k jednotlivcovi

pomocou osobných scorecardov

Odraz vlastnej výkonnosti v odmeňovacom

systéme je spravodlivý

Cieľové tabuľky na úrovni jednotlivcov

a všetkých organizačných jednotiek

Znalosť strategických cieľov podniku súvisí s

prepojením osobných pracovných cieľov so

strategickými cieľmi podniku

Komunikácia stratégie a zosúladenie cieľov

organizačných jednotiek a jednotlivcov so

stratégiou podniku

V podnikoch prevládajú neformálne a otvorené

vzťahy

Interaktívna komunikácia a spätná väzba

V systéme práce prevládajú tendencie

k individualizmu

Osobné cieľové tabuľky

Tab. 3.11: Zohľadnenie faktorov vyplývajúcich z výskumu v navrhovanom riešení

Upravený model predstavuje navrhované riešenie implementácie BSC ako nástroja

výkonnostného manažmentu a má slúžiť na strategické riadenie podniku v zmysle BSC.

3.4.7.1 Implementácia BSC v perspektíve učenia sa a rastu


Riadenie v oblasti učenia sa a rastu je v podmienkach podnikov pôsobiacich

v hospodárskom prostredí SR dobre rozvinuté. Vrcholoví manažéri zodpovední za rozvoj

pracovníkov by sa však mali zúčastňovať už prvotnej fázy strategického riadenia. Vedia posúdiť,

akými schopnosťami zamestnanci disponujú a za aký čas vedia zručnosti, ktoré sú k dispozícii,

zdokonaliť a zvýšiť. Poprípade dokážu sledovať konkurenčné pracovné trhy a získavať nové osoby

disponujúce potrebnými vedomosťami a zručnosťami. Títo pracovníci by mali robiť analýzu

vonkajšieho a vnútorného prostredia vzhľadom k potenciálu pracovných síl a definovať silné

103

a slabé stránky ľudí, kultúry, hlavných kompetencií a strategických schopností , analyzujú sa

hrozby a riziká vykonávania stratégie spôsobené nedostatočnými schopnosťami ľudí, štruktúry,

kompetencií a kultúry, identifikovať príležitosti na rozvoj kultúry, kompetencií a schopností

umožňujúcich realizáciu strategických priorít. Výsledky týchto analýz sa zohľadňujú v tvorbe

a formulácii stratégie podniku.


Grafické znázornenie stratégie podniku vychádza z perspektívy učenia sa a rastu. Z tejto

perspektívy sa zahajujú väzby príčiny a dôsledku. Ľudský, informačný a organizačný kapitál sú

nehmotným majetkom podniku, ktorý je pre stratégiu najdôležitejší. Ciele v tejto oblasti určujú,

ktoré funkcie (ľudský kapitál), ktoré systémy (informačný kapitál) a aká klíma (organizačný

kapitál) podporia vnútorné procesy tvorby hodnôt.

V oblasti ľudského kapitálu zadáva grafické znázornenie stratégie potrebné zručnosti,

školenia a vedomosti, na základe ktorých sa definujú strategické skupiny funkcií. V oblasti

informačného kapitálu sa určujú systémy, databázy a siete predstavujúce strategické IT portfólio.

V oblasti organizačného kapitálu prichádza na rad podniková kultúra, vodcovstvo, tímová práca,

ktoré vytvárajú predpoklady úspešných zmien v organizácii. Tieto vedú spoločne k lepšej

pripravenosti podniku vytvárať hodnoty vytvorené v prvej fáze tvorby a formulácie stratégie.

Strategické témy v oblasti učenia sa a rastu môžu byť napríklad vytvárať kultúru

„Dosahujeme výsledky cez ľudí“.

Grafické znázornenie stratégie detailne popisuje cieľová tabuľka podniku. V perspektíve

učenia sa a rastu definuje ciele v oblasti ľudského, informačného a organizačného kapitálu.

Strategické iniciatívy môžu byť vyjadrené formou ako napr. Zlepšiť schopnosti zamestnancov tak,

aby boli strategické požiadavky tohto roku splnené na 100% alebo Vytvoriť zákaznícke databázy

potrebné na podporu stratégie. Hybné sily perspektívy učenia sa a rastu sa týkajú kompetencie

zamestnancov, technologickej infraštruktúry či klímy podporujúcej procesy a činnosti. Cieľová

tabuľka obsahuje meradlá, pomocou ktorých sa meria plnenie cieľov. Perspektíva učenia sa a rastu

ovplyvňuje týmito krokmi tvorbu a úpravu strategického plánu v kooperácii niekoľkých oddelení –

HR, IT, PR, čím pomáhajú tímu strategického riadenia zahŕňať tieto činnosti do spoločného úsilia

pri plnení strategických cieľov podniku.

Zosúladenie

V prvej fáze zosúladenia sa oblasť ľudského kapitálu pretavuje do definovania cieľov

oddelenia HR (napr. zníženie fluktuácie zamestnancov), definície meradiel (fluktuácia kľúčových

zamestnancov) a definície úloh (o 20% za rok). Každý z cieľov sa pridelí zodpovedným osobám,

majiteľom tém.

Vo fáze zosúladenia je možné využiť kultúru zodpovednosti jednotlivca, ktorá sa vo

zvýšenej miere prejavuje v podnikoch pôsobiacich v hospodárskych podmienkach SR. K osobným

cieľovým tabuľkám sa zamestnanci dopracujú s podporou supervízorov, v súlade s plánom rozvoja

talentov a so strategickým plánom svojho oddelenia a na jej základe sa pripraví osobný plán rozvoja

a podpory. Ten je tak v súlade so strategickými cieľmi oddelenia zamestnanca a ako aj so

strategickými cieľmi podniku.

104

Dôsledkom zosúladenia je výhoda vyplývajúca zo synergického efektu, ktorá vyplýva

jednotnej línie pôsobenia a činnosti jednotlivých oddelení vo vertikálnej aj horizontálnej štruktúre

ako aj podniku a oddelení a oddelení a jednotlivcov.

Synergie v oblasti učenia sa a rastu:

- zvyšovanie hodnoty ľudského kapitálu pomocou kvalitného náboru HR, školení a rozvoja

vodcovstva naprieč niekoľkými obchodnými jednotkami,

- posilnenie spoločnej technológie, ako napr. platforma vodcu v odvetví alebo kanál pre

zákazníkov, ktorú je možné zdieľať naprieč niekoľkými produktmi a divíziami služieb,

- zdieľanie schopností overených postupov prostredníctvom znalostného manažmentu, ktorý

prevádza vynikajúcu kvalitu procesov na niekoľko obchodných jednotiek.


Plánovanie operácií zahŕňa plánovanie úkonov a plánovanie zdrojov. V perspektíve učenia

sa a rastu to zahŕňa identifikáciu strategických procesov v oblasti ľudského, informačného

a organizačného kapitálu a ich priorít ako napr. zvýšenie strategických kompetencií kľúčových

zamestnancov, zdokonalenie strategických technológií alebo vytvorenie systému na zdieľanie

znalostí medzi oddeleniami.

Tu prichádza na rad otázka využívania finančných zdrojov. V tejto fáze sa opiera

o zabezpečenie zdrojov vo fáze plánovania stratégie a rozvíja sa do plánovania zdrojov

operatívnych výdavkov a kapitálových výdavkov. Kĺzavé finančné predpovede sú vynikajúcim

nástrojom, ktoré v pravidelných intervaloch (napr. štvrťrok) predpovedajú náklady na nasledujúcich

5 období. Tento systém zabezpečuje kontinuitu predpovedí a neustále začleňovanie zmien a úprav.

Tým umožňuje okamžite reagovať na zmenu v podmienkach okolia, vnútorných podmienkach ako

aj na zmeny stratégie.


Vedúci pracovníci oddelení PR, HR, R&D, IT a ďalších, ktoré sa zapájajú do procesov učenia

sa a rastu, sa zúčastňujú strategických a operatívnych stretnutí manažérov. Na strategických

stretnutiach sa top manažéri zúčastňujú diskusie v oblasti ľudského, informačného a operačného

kapitálu. Na týchto stretnutiach sa sleduje , či sa postupuje podľa stratégie a identifikujú sa riziká

úspešnej realizácie stratégie ako napr. neschopnosť udržať kľúčových zamestnancov.

Operatívne stretnutia reagujú na aktuálne problémy. Účastníci monitorujú témy, plnenie

cieľov, analyzujú rozdiely, posudzujú využívanie finančných zdrojov. Operatívne stretnutia

umožňujú v perspektíve učenia sa a rastu zlepšovanie procesov ako napr. modifikácie softvérov,

podľa potreby menia priority cieľov a akčných plánov a podľa potreby usmerňujú zosúladenie

procesov.


Fáza testovania a prispôsobovania stratégie prebieha počas celého procesu aj v perspektíve

učenia sa a rastu. Slovenské podniky využívajú rôzne podklady pre analýzy ako napr. prieskumy

a dotazníky spätnej väzby, či už ide o hodnotenie programu rozvoja zamestnancov, školení,

105

hodnotenie informačných systémov, hodnotenie podnikovej kultúry. Ďalším podkladom pre analýzu

úspešnej realizácie stratégie je plnenie cieľov – podnikových, oddelení a jednotlivcov. Taktiež sa

neustále analyzujú vzťahy príčiny a dôsledku, čo vo sfére učenia sa a rastu znamená prvotnú fázu

pri plnení stratégie podniku. Top manažéri zainteresovaných oddelení sa môžu podľa potreby

zúčastňovať na stretnutiach zameraných na testovanie a prispôsobenie stratégie, kde svojimi

poznatkami z oblasti vývoja ľudského, informačného a organizačného kapitálu prispievajú ku

skúmaniu vynárajúcich sa stratégií.

Model implementácie BSC v perspektíve učenia sa a rastu v hospodárskom prostredí SR

Výskum potvrdil niekoľko špecifík správania, kultúry a podmienok v podnikoch

v hospodárskom prostredí SR. Tieto špecifiká sa odzrkadľujú v navrhnutom modeli. Nasledujúca

tab. 3.12 špecifikuje niektoré získané poznatky v perspektíve učenia sa a rastu pre slovenské

podniky. Účelom bolo zahrnúť zistenia z výskumu do navrhovaného riešenia tak, aby sa vytvorený

model vzťahoval na konkrétne podmienky podnikov v hospodárskom prostredí SR.

106

PERSPEKTÍVA UČENIA SA A RASTU

Tvorba a formulácia stratégie Analýza potenciálu pracovných síl v podniku a na pracovnom trhu

Monitorovanie konkurenčných pracovných trhov

Analýza rizík spôsobených nedostatočnými schopnosťami ľudí, štruktúry,

kompetencií a kultúry

Identifikácia príležitosti na rozvoj kultúry, kompetencií a schopností

umožňujúcich realizáciu strategických priorít



Zavádzať technológiu, ktorá uľahčí zlepšovanie procesov

Pritiahnuť, nechať rásť a udržať si najlepších ľudí

Zosúladiť motivačné programy a odmeňovanie

Vytvárať prostredie na podporu zainteresovania zamestnancov a oddanosti

poslaniu

Cieľové tabuľky (ciele) Ciele Meradlá Zámery Iniciatívy

Zjednodušiť

informačné

zdroje

Skrátenie

procesu práce s

informáciami

Skrátiť o 20 % Eliminácia

informačného

šumu

Systém riadenia

objednávok

Pritiahnuť

a udržať

najväčšie talenty

Fluktuácia

kľúčových

zamestnancov

Zvýšiť z 5 na 10

rokov na

Motivačné

ohodnotenie

Prerozdelenie

kompetencií

Prepojiť

odmeňovanie

a výkonnosť

Vplyv plnenia

cieľa na výšku

odmeny

100 % prepojenie Systém

hodnotenia

zamestnancov

Vytvárať kultúru

orientovanú na

zákazníka

Zákaznícky

prieskum

Zvýšiť

spokojnosť

s prístupom

k zákazníkovi

o 50 %

Centrum

interakcie so

zákazníkom

Spätná väzba

o informovanosti

zákazníka

Zosúladenie Vypracovanie osobných cieľových tabuliek za pomoci supervízorov

Zjednotenie príbuzných IT požiadaviek

Plánovanie operácií Zdokonalenie strategických technológií (telekonferenčné pomôcky)

Zvýšenie strategických kompetencií kľúčových zamestnancov (školenia)

Re-dizajn webstránky

Monitorovanie a učenie sa Stretnutia a porady vedúcich oddelení PR, HE, R&D, IT – analýza

neschopnosti udržať kľúčových zamestnancov

Operatívne stretnutia – návrhy modifikácie softvérov

Testovanie a prispôsobovanie stratégie Prvky otvorenej komunikácie využívané na priebežné posudzovanie plnenia

cieľov (napr. hodnotenie programu rozvoja zamestnancov)

Tab. 3.12: Príklad rozpracovania perspektívy učenia a rastu na podmienky prostredia SR

107

Pri tvorbe a formulácii stratégie sa v rámci perspektívy učenia sa a rastu manažéri ľudských

zdrojov uplatňujú najmä pri analýze situácie, akú im ponúka vlastný potenciál pracovných síl pre

stratégiu podniku a možnosti ich doplnenia v rámci pracovného trhu. Zároveň prispievajú

poznatkami z monitorovania konkurenčných pracovných trhov. Manažéri oddelení

zainteresovaných v perspektíve učenia sa a rastu taktiež analyzujú riziká spôsobené nedostatočnými

schopnosťami ľudí, štruktúry, kompetencií a kultúry a identifikujú príležitosti na rozvoj kultúry,

kompetencií a schopností umožňujúcich realizáciu strategických priorít.

V rámci plánovania stratégie sa pripravuje grafické znázornenie stratégie a cieľové tabuľky.

Manažéri podnikov pôsobiacich v hospodárskom prostredí SR považujú technológie za kľúčový

prvok budúcej výkonnosti. Zároveň požadujú zjednodušovanie procesov, ktoré ich momentálne

príliš okrádajú o čas. Preto vývoj nových technológií, ktoré uľahčia zlepšovanie procesov má svoje

významné miesto v plánovaní stratégie. Zároveň manažéri stavajú budúci úspech podniku na

kompetentných ľuďoch. Pritiahnuť, nechať rásť a udržať si najlepších ľudí bude nemenej

významným cieľom v grafickom zobrazení stratégie. Výsledky výskumu odhalili nesúlad

odmeňovania s plnením strategických cieľov, čo sa môže taktiež premietnuť v plánovaní stratégie

v perspektíve učenia sa a rastu. Vďaka zistenej prevládajúcej lojalite zamestnancov a záujmu o

participáciu na dianí v podniku je možné za ďalší cieľ stanoviť vytváranie prostredia na podporu

tejto kultúry a oddanosti poslaniu, čo môže zvýšiť efektivitu plnenia strategických cieľov.

Na základe grafického znázornenia stratégie sa vypracujú cieľové tabuľky obsahujúce ciele,

meradlá, zámery a iniciatívy podľa potrieb jednotlivých podnikov. Ako príklad môže poslúžiť cieľ

zjednodušenia informačných zdrojov, ktorého plnenie je možné merať napr. skrátením procesu

práce s informáciami. Tento chceme skrátiť do 1 roka o 20 %. Na dosiahnutie tohto cieľa sa

stanovia iniciatívy, ktoré k jeho plneniu povedú, napr. zavedú sa systémy na elimináciu

informačného šumu, vytvorí sa systém riadenia objednávok. Takto sa vypracujú ciele v perspektíve

učenia sa a rastu, ktoré sa v podmienkach podnikov v SR zahŕňajú najmä oblasť udržania

a získavania kľúčových zamestnancov, prepojovania systému odmeňovania ako na Slovensku

najvyššieho motivačného faktora so stratégiou podniku a ciele v oblasti kultúry orientovanej na

zákazníka.

Keďže v Slovenských podmienkach je možné efektívne využívať zamestnancov usilujúcich

o intenzívnu participáciu a odraz svojej práce v plnení stratégii podniku, je potrebné zosúladiť ciele

oddelení a každého jednotlivca so strategickými cieľmi podniku. Pre tento účel poslúžia cieľové

tabuľky jednotlivcov, ktoré vypracujú samotní zamestnanci spoločne so svojimi supervízormi, ktorí

im pomáhajú nájsť svoje vlastné hodnoty a budúce možnosti pre podnik a zároveň v spolupráci so

svojimi priamymi nadriadenými, s ktorými hľadajú priame prepojenie ich činnosti s cieľmi

podniku. Zosúladenie sa zároveň bude týkať programov na jednotné využívanie databázy

kompetentných zamestnancov, zdieľanie vedomostí medzi zamestnancami a pod.

Na základe cieľov oddelení a jednotlivcov je možné plánovať operácie, ktorých odraz bude

vidno v plnení strategických cieľov podniku. V oblasti zdokonalenia strategických technológií

môže ísť napr. o nákup telekonferenčných pomôcok, pri zvyšovaní kompetencie ide najmä

o školenia v strategických zručnostiach konkrétnych zamestnancov.

108

Na strategických stretnutiach sa na základe monitorovania plnenia stratégie napr. môžu

analyzovať problémy s udržaním kľúčových zamestnancov, operatívne stretnutia vedú k riešeniu

každodenných problémov pri plnení stratégie napr. nedostatky softvérových programov.

Vo fáze testovania a prispôsobovania stratégie v perspektíve učenia sa a rastu je potrebné

využívať prostredie otvorenej komunikácie pre rôzne hodnotenia a formy spätnej väzby k rozvoju

zamestnancov, k spokojnosti s odmeňovacím systémom, k programovému vybaveniu či k

informovanosti zákazníkov.

3.4.7.2 Implementácia BSC v perspektíve vnútorných procesov


Perspektíva vnútorných procesov predstavuje oblasť procesov, ktoré vytvárajú hodnoty

považované manažérmi podnikov pôsobiacich v prostredí SR za jeden z najdôležitejších

predpokladov úspešnosti podniku v budúcnosti. Definuje procesy, ktoré transformujú nehmotný

majetok na zákaznícke a finančné výstupy. Z výskumu vyplýva, že manažéri sa svojimi

vedomosťami podieľajú na analýze vnútorného a vonkajšieho prostredia vzhľadom k potenciálu

vnútorných procesov a definujú silné stránky vo vnútorných procesov, v ktorých podnik

exceluje, slabé stránky vo vnútorných procesoch a hodnotovom reťazci, identifikujú hrozby, ktoré

kladú slabé stránky vnútorných procesov a hľadajú príležitosti na zlepšenie vnútorných procesov.

Výsledky týchto analýz sa potom zohľadňujú v tvorbe a formulácii stratégie podniku.


Perspektíva vnútorných procesov nadväzuje v grafickom znázornení stratégie podniku na

perspektívu učenia sa a rastu prostredníctvom vzťahov príčin a dôsledku. Určuje, v čom musí byť

podnik vynikajúci, aby uspokojil svojich zákazníkov. Definuje niekoľko vnútorných procesov, od

ktorých sa očakáva, že budú mať najväčší dopad na stratégiu. Ciele v tejto oblasti určujú, ktoré

procesy riadenia operácií, zákazníkov, inovačné, regulačné a sociálne procesy vytvoria a dodajú

hodnotu zákazníkom, znížia náklady a zvýšia produktivitu podniku.

V oblasti vnútorných procesov zadáva grafické znázornenie stratégie interné procesy,

pomocou ktorých sa majú plniť strategické ciele podniku. V oblasti procesov riadenia operácií ide

o procesy, ktoré vytvárajú a dodávajú výrobky a služby. V podnikoch pôsobiacich v hospodárskom

prostredí SR ide napr. o vytváranie a udržiavanie dodávateľských vzťahov. V riadení zákazníkov

ide o procesy, ktoré zvyšujú hodnotu pre zákazníkov, napr. získavanie či udržanie zákazníkov.

Inovačné procesy zahŕňajú napr. identifikáciu príležitostí pre nové výrobky a služby, dizajn a vývoj

nových výrobkov a služieb alebo procesy súvisiace s prinesením nových výrobkov a služieb na trh.

Oblasť regulačných a sociálnych vzťahov, mnohokrát opomínaná v perspektíve vnútorných

procesov v slovenských podnikoch, zahŕňa procesy v oblasti životného prostredia, bezpečnosti

a ochrany zdravia a investícií do komunity. Všetky tieto procesy prispievajú spolu k tvorbe hodnôt

stanovených v prvej fáze tvorby a formulácie stratégie.

Perspektíva vnútorných procesov v grafickom znázornení stratégie pod vplyvom podmienok

hospodárskeho prostredia SR môže obsahovať napr. poskytovanie skvelých služby pre zákazníkov

(jednoduchý prístup, poskytovanie služieb načas, priateľské pozorné interakcie) ako jeden

109

z hlavných predpokladov budúceho úspechu podniku. Plnenie cieľov v oblasti produkovania

výrobkov a dodávania služieb (napr. nižšie náklady na výrobu, nepretržité zlepšovanie, efektivita

prevádzkového kapitálu) pomáha znižovať resp. zefektívňovať náklady. Výskum ukázal taktiež

vysoký záujem o rozvoj vzťahov s dodávateľmi (dodávky just-in-time, dodávanie vysokej kvality),

na ktorých mnohokrát stojí a padá kvalita dodávaných tovarov a služieb a tým aj spokojnosť

zákazníka.

Cieľová tabuľka podniku v perspektíve vnútorných procesov definuje ciele v oblasti

dodávateľských vzťahov, výroby výrobkov a služieb, distribúcie a dodávky výrobkov a služieb

zákazníkovi a zvládania rizík. Manažéri slovenských podnikov volia ciele vnútorných procesov ako

napr. zvyšovať kvalitu, dodávať výrobky načas alebo stať sa cenovým lídrom v odvetví. Meradlá,

pomocou ktorých je možné merať plnenie cieľov v oblasti vnútorných procesov sú napr.

percentuálny podiel kusov dodaných bez chyby, náklady na jednotku, benchmarking s konkurentmi

alebo podiel segmentu. Iniciatívy vnútorných procesov obsahujú nástroje ako napr. implementácia

riadiaceho systému zásob just-in-time alebo reinžiniering technologického cyklu. Perspektíva

vnútorných procesov naprieč všetkými zainteresovanými oddeleniami (napr. oddelenie výroby,

R&D, logistika, PR, oddelenie kvality, atď.) podstatným spôsobom ovplyvňuje výkonnosť podniku

a uvedenými krokmi plánovania stratégie prispieva k tvorbe strategického plánu podniku.

Zosúladenie

Vnútorné procesy sa komunikujú vo vertikálnom aj horizontálnom smere naprieč celou

organizačnou štruktúrou podniku. V podmienkach kultúry zodpovednosti a otvorenej komunikácie

v slovenských podnikoch môžu jednotlivé zainteresované oddelenia vypracovať vlastné cieľové

tabuľky, pomocou ktorých prispievajú k plneniu cieľov podniku. Stratégia sa komunikuje

kaskádovým spôsobom zhora nadol, pričom ovplyvňuje zaužívané postupy, ich zmeny a zavádzanie

nových.

Synergie v oblasti vnútorných procesov:

- využívanie jadrových kompetencií, ktoré posilňujú vynikajúci kvalitu v technológiách

výrobkov alebo procesov naprieč niekoľkými obchodnými jednotkami,

- dosahovanie úspory z veľkovýroby pomocou zdieľaných výrobných, výskumných,

distribučných alebo marketingových zdrojov.


Plánovanie operácií v perspektíve učenia sa a rastu zahŕňa identifikáciu strategických

procesov v oblasti dodávateľských vzťahov, výroby výrobkov a služieb, distribúcie a dodávky

výrobkov a služieb zákazníkovi a zvládania rizík, ako napr. vybudovanie a udržanie vzťahov so

spoľahlivými dodávateľmi, zdokonaľovanie výrobkov a služieb alebo vybudovanie nadštandardnej

logistickej siete.

Vzťahy so spoľahlivými dodávateľmi sa v slovenských podnikoch budujú pomocou systému

priamych dodávok, podpory inovácií či rozšírením outsourcingu. Výskum však preukázal, že

outsourcing prináša pozitívne ako aj negatívne skúsenosti, kedy výhodu zúženia výroby preváži

nevýhoda vo forme nekvalitných produktov a služieb od dodávateľa, preto sa outsourcing odporúča

110

ako nástroj iba pre vedľajšie procesy. Výrobky a služby sa zdokonaľujú prostredníctvom

zavádzania nových technológií, zdokonalením manažmentu kvality, six sigma a mnohými ďalšími

zaužívanými nástrojmi. Distribúcia a dodávka výrobkov a služieb by mala prebiehať v intenzívnej

interakcii so zákazníkom a vďaka schopnosti predvídať jeho potreby. Podniky môžu využívať rôzne

formy komunikácie s odberateľmi a zabezpečovať spoľahlivé just-in-time dodávky, čím budujú

lojalitu zákazníkov. V manažmente rizík je zase dôležité uchovávať vysokú hotovosť, prijímať

opatrenia na zníženie daní a zaťažení, poistiť sa.

Interné procesy sú závislé od rozpočtu. Nadväzujú na rozpočet predstavený vo fáze

plánovania stratégie a rozvíja sa do plánovania zdrojov operatívnych výdavkov a kapitálových

výdavkov. Aj tu je možné využiť kĺzavé finančné predpovede nákladov v nasledujúcich 5

obdobiach (štvrťrokoch) na zabezpečenie kontinuity predpovedí a neustále začleňovanie zmien

a úprav. Tým je možné okamžite reagovať na zmenu v podmienkach okolia, vnútorných

podmienkach ako aj na zmeny stratégie a meniť vnútorné procesy v oblastiach dodávateľských

vzťahov, výroby výrobkov a služieb, distribúcie a dodávky výrobkov a služieb zákazníkovi

a zvládania rizík.


Top manažéri, ktorí sa zúčastňujú strategických stretnutí, musia riešiť otázky súvisiace

s perspektívou vnútorných procesov, nakoľko je kľúčovou pre plnenie strategických cieľov. Na

základe analýz rozdielov je možné vnútorné procesy meniť a upravovať. Operatívne stretnutia

umožňujú v perspektíve vnútorných procesov v podnikoch pôsobiacich v hospodárskom prostredí

SR naklonenom zmenám meniť dodávateľské reťazce, zdokonaľovať technológie, prispôsobovať

výrobu meniacej sa stratégii, hľadať nové výrobky a trhy.


Fáza testovania a prispôsobovania stratégie prebieha počas celého procesu strategického

riadenia aj v perspektíve vnútorných procesov. Porovnávania zaužívaných meradiel na základe

plánov a skutočnosti, dashboardy, KPI, ABC štúdie ziskovosti atď. predstavujú podklady pre

analýzy na úrovni testovania aplikovaných strategických procesov. Rovnako sa analyzujú vzťahy

príčiny a dôsledku, čo vo sfére vnútorných procesov znamená, či boli zvolené správne procesy na

uspokojenie zákazníka. Na stretnutiach zameraných na testovanie a prispôsobenie stratégie skúmajú

pracovníci objavujúce sa stratégie čo sa týka oblasti dodávateľských vzťahov, výroby výrobkov

a služieb, distribúcie a dodávky výrobkov a služieb zákazníkovi a zvládania rizík.

Model implementácie BSC v perspektíve vnútorných procesov v hospodárskom prostredí SR

Výskum preukázal niekoľko špecifík sféry vnútorných procesov v podnikoch pôsobiacich

v hospodárskom prostredí SR. Tieto špecifiká sú zohľadnené v modeli implementácie BSC

perspektívy vnútorných procesov v tab. 3.13, ktorý znázorňuje získané poznatky v perspektíve

vnútorných procesov pre slovenské podniky.

111

PERSPEKTÍVA VNÚTORNÝCH PROCESOV

Tvorba a formulácia stratégie Analýza potenciálu vnútorných procesov podniku

Monitorovanie budúcich možností

Analýza rizík v hodnotovom reťazci

Identifikácia príležitosti na zlepšenie vnútorných procesov



Dosiahnuť prevádzkovú excelentnosť

Vyvíjať vzťahy s dodávateľmi

Produkovať výrobky a dodávať služby

Poskytovať skvelé služby pre zákazníkov


Zvyšovať kvalitu Percentuálny

podiel kusov

dodaných bez

chyby

Zvýšiť o 30 % Kontrola kvality

na viacerých

bodoch

Použitie nových

materiálov

Zdokonaľovať

kľúčové

strategické

procesy

Nižší počet

výrobných

procesov

(zúženie výroby)

Znížiť o 30 % Outsourcing

nestrategických

služieb

Automatizácia

Vytvárať

inovatívne

výrobky a služby

Počet inovácií Zvýšiť o 20 % Ponuka

integrovaných

výrobkov

Skrinka s

nápadmi od

zamestnancov

Dodávať

výrobky načas

Doba od

objednávky po

dodávku

Skrátiť prestoje

o 50 %

Reinžiniering

technologického

cyklu

Implementácia

riadiaceho

systému zásob

just-in-time

Zosúladenie Komunikácia stratégie kaskádovitým spôsobom na oddelenia

Zdieľanie výrobných, výskumných, distribučných a marketingových zdrojov

Plánovanie operácií Vybudovanie a udržanie vzťahov so spoľahlivými dodávateľmi

Zdokonaľovanie výrobkov a služieb

Vybudovanie logistickej siete

Monitorovanie a učenie sa Stretnutia top manažérov posudzujúcich vhodnosť resp. nevhodnosť zvolených

postupov, ich zdokonaľovanie

Hľadanie nových trhov

Testovanie a prispôsobovanie stratégie Testovanie aplikovaných strategických procesov pomocou KPI, ABC atď.

Analýza, či boli zvolené správne procesy na uspokojenie zákazníka.

Tab. 3.13: Príklad rozpracovania perspektívy vnútorných procesov na podmienky prostredia SR

112

V rámci tvorby a formulácie stratégie v perspektíve vnútorných procesov sa manažéri

zameriavajú na analýzu potenciálu vnútorných procesov podniku, ktoré vytvárajú hodnotu pre

zákazníka. Taktiež monitorujú budúce možnosti, ktoré sa v oblasti vnútorných procesov vyskytujú.

Analyzujú riziká v hodnotovom reťazci a taktiež identifikujú príležitosti na zlepšenie vnútorných

procesov.

Vo fáze plánovania stratégie sa pripravuje grafické znázornenie stratégie a cieľové tabuľky.

Manažéri podnikov pôsobiacich v hospodárskom prostredí SR považujú kombináciu hodnoty pre

zákazníka a prevádzkovej efektívnosti za podmienku budúcej výkonnosti podnikov. Preto grafické

znázornenie stratégie obsahuje ciele ako prevádzková excelentnosť, poskytovanie skvelých služieb

pre zákazníkov a produkcia výrobkov a dodávanie služieb. Zároveň sa kladie dôraz na dodávateľské

vzťahy, ktoré podmieňujú spokojnosť zákazníka ako predpoklad budúcej výkonnosti podniku.

Na základe grafického znázornenia stratégie sa vypracujú cieľové tabuľky obsahujúce ciele,

meradlá, zámery a iniciatívy podľa potrieb jednotlivých podnikov. Príkladom môže byť cieľ

spoločný pre väčšinu podnikov pôsobiacich v hospodárskom prostredí SR – zvyšovať kvalitu.

Meradlom tohto cieľa môže byť napr. percentuálny podiel kusov dodaných bez chyby, ktoré

využívajú najmä výrobné podniky. Zámerom bude zvýšiť tento percentuálny podiel napr. o 30%, čo

je možné dosiahnuť použitím nových materiálov a zhustením kontrolných bodov, na ktorých sa

kvalita kontroluje. Podobným spôsobom sa vypracujú všetky ciele v perspektíve vnútorných

procesov, ktorými v prípade slovenských podnikov je najmä zdokonaľovanie kľúčových

strategických procesov, vytváranie inovatívnych výrobkov a služieb a dodávanie výrobkov načas.

S využitím prostredia prevládajúcich formálnych vzťahov a kultúry participácie je v procese

zosúladenia vnútorných procesov vhodné komunikovať stratégiu kaskádovitým spôsobom na

jednotlivé oddelenia v rámci celého podniku. Zároveň je možné využívať zdieľanie výrobných,

výskumných, distribučných a marketingových zdrojov, ktoré umožní efektívnejšie využívanie

nákladov na vnútorné procesy.

Na základe cieľov jednotlivých oddelení je možné plánovať operácie, ktoré sa budú odrážať

v plnení strategických cieľov podniku. V rámci fázy plánovania operácií sa ukazuje významným

v prvom rade zdokonaľovanie výrobkov a služieb, ktoré podmieňuje budúcu výkonnosť podnikov

pôsobiacich v prostredí SR. Vzhľadom na skúsenosti manažérov s meniacou sa kvalitou výrobkov

a služieb od dodávateľov je potrebné udržiavanie vzťahov so spoľahlivými dodávateľmi a v rámci

veľkej konkurencie na dnešných európskych a globálnych trhoch môžu podniky konkurovať aj

pomocou dobre vybudovanej logistickej siete.

Vedúci pracovníci jednotlivých oddelení sa zaoberajú vhodnosťou či nevhodnosťou

zvolených postupov a hľadajú spôsoby ich zdokonaľovania na stretnutiach top manažérov. Ide

o monitorovanie stratégie v perspektíve vnútorných procesov. Ďalšou témou týchto stretnutí by

malo byť hľadanie nových trhov, ktoré ponúkajú rozšírenia zákazníckej základne.

Vo fáze testovania a prispôsobovania stratégie v perspektíve vnútorných procesov je vhodné

využívať osvedčené a zaužívané nástroje ako napr. KPI, ABC, ktoré manažéri slovenských

podnikov využívajú na testovanie zavedených strategických postupov.

113

3.4.7.3 Implementácia BSC v zákazníckej perspektíve


V zákazníckej perspektíve stanovujú podniky zákaznícke a tržné segmenty, v ktorých chcú

podnikať. Tieto segmenty sú pre podnik zdrojom obratov, ktoré sú súčasťou jeho finančných

cieľov. V prvotnej fáze strategického riadenia sa definujú jestvujúce silné a slabé stránky ponúkanej

hodnoty tak, ako ju vnímajú zákazníci, konkurencia a trh. V tejto fáze tvorby stratégie sa taktiež

identifikujú príležitosti na rozširovanie zákazníckej základne, na hľadanie nových trhov a na

zvyšovanie stratégie ponúkanej hodnoty podľa potrieb zákazníkov a analyzujú sa hrozby od

zákazníkov a konkurencie. Metóda zapojenia kľúčových zákazníkov do samotnej tvorby stratégie

prostredníctvom zisťovania ich budúcich potrieb sa spoločných stretnutiach vrcholových

manažérov podnikov je vynikajúcou cestou k ponuke výnimočnej hodnoty pre zákazníka

predstavujúcej jedinečnú konkurenčnú výhodu. Výskum ukázal, že sú podniky, ktoré sa snažia

spolupracovať pri tvorbe a formulácii s najdôležitejšími zákazníkmi a na základe ich stratégie

vytvárať svoju vlastnú. Navrhované riešenie zahŕňa túto možnosť aj do všeobecného modelu

implementácie BSC.


Zákaznícka perspektíva v grafickom znázornení stratégie podniku pomocou vzťahov príčiny

a dôsledku nadväzuje na perspektívu vnútorných procesov, ktorých efektívnou realizáciou sa

dosahujú strategické ciele v zákazníckej perspektíve a ich plnenie podmieňuje napĺňanie finančných

cieľov vo finančnej perspektíve. Zákaznícka perspektíva identifikuje, ako musí podnik pôsobiť na

zákazníkov, aby dosiahol svoje poslanie. Manažéri identifikujú cieľové segmenty zákazníkov,

v ktorých obchodná jednotka konkuruje a meradlá výkonnosti obchodnej jednotky pre zákazníkov

v týchto cieľových segmentoch. Ciele v tejto oblasti určujú, ktoré procesy musí podnik realizovať,

aby ponúkol zákazníkovi hodnotu, ktorú si vyberie. Hodnotovú ponuku podnikov pôsobiacich

v hospodárskom prostredí SR predstavuje napr. poskytovanie špičkových riešení podľa priania

zákazníkov alebo ponuka uspokojenia potrieb zákazníkov za najnižšiu cenu. Výskum ukázal, že pri

plánovaní stratégie je potrebné identifikovať špecifické segmenty zákazníkov, na ktoré podnik

smeruje svoj rast a ziskovosť. Keď spoločnosť určí svojich cieľových zákazníkov, môže

identifikovať ciele a meradlá hodnotovej ponuky, ktorú chce ponúkať. Hodnotová ponuka definuje

stratégiu podniku pre zákazníka popísaním jedinečného mixu výrobku, ceny, služby, vzťahov,

imidžu, ktoré podnik ponúka svojim cieľovým zákazníkom. Mala by vypovedať o tom, čo má

podnik robiť pre svojich zákazníkov lepšie alebo inak ako jeho konkurenti (napr. nízke celkové

náklady obsahujúce atraktívne ceny, vynikajúcu kvalitu, jednoduchosť nákupu, dobrý výber). Iným

typom hodnotovej ponuky, ktorá môže zabezpečiť rozšírenie a udržanie zákazníckej základne , je

zabezpečenie kompletného zákazníckeho riešenia, kedy by mal zákazník cítiť, že mu spoločnosť

rozumie a dokáže mu dodať výrobky podľa potrieb zákazníka. Pod vplyvom charakteru

hospodárskeho prostredia SR a kultúry v slovenských podnikoch sa zvyčajne strategické témy

v oblasti zákazníkov formulujú napr. Vytvárať kultúru „všetko pre zákazníka“ alebo Náš zákazník,

náš pán.

Grafické znázornenie stratégie detailne popisuje cieľová tabuľka podniku. V zákazníckej

perspektíve definuje ciele v oblasti atribútov výrobkov alebo služieb (napr. cena, kvalita,

114

dostupnosť, výber, funkcionalita), v oblasti vzťahov (služby, partnerstvo) a v oblasti imidžu

(značka). Výskum ukázal niekoľko cieľov, ktoré sú v zákazníckej perspektíve dôležité pre podniky

v hospodárskom prostredí SR môžu stanovovať v zákazníckej perspektíve, najmä ponúkať

komplexné riešenia - predaj balíkov tovarov a služieb, služby pred a po predaji, zvyšovať

spokojnosť zákazníkov s hodnotovou ponukou, zvyšovať lojalitu zákazníkov a hlavne poskytovať

najlepšie výrobky, služby a riešenia. V rámci zákazníckej perspektívy je možné definovať niekoľko

bežných meradiel úspešných výstupov z dobre formulovanej a implementovanej stratégie, ktoré

dokážu merať ciele tejto perspektívy a ktoré sa zhodujú s poslaním a cieľmi slovenských podnikov,

napr. spokojnosť zákazníkov, udržanie zákazníkov, získavanie nových zákazníkov alebo množstvo

zákaziek získaných na odporúčanie zákazníkov.

Tieto meradlá samotné v sebe tvoria väzby príčiny a dôsledku. Napríklad spokojnosť

zákazníkov vedie všeobecne k udržaniu zákazníkov a ústnym podaním k získaniu nových

zákazníkov. Udržaním zákazníkov môže spoločnosť zvýšiť podiel svojej obchodnej činnosti.

Kombináciou získavania zákazníkov a zvýšením obchodnej činnosti s existujúcimi zákazníkmi by

spoločnosť zvýšila svoj celkový podiel na trhu u cieľových zákazníkov. Udržanie zákazníkov by

malo viesť k nárastu ziskovosti zákazníkov, keďže udržanie zákazníkov zvyčajne stojí oveľa menej

ako získavanie nových alebo výmena zákazníkov.

Každé meradlo by malo mať okrem úlohy definované svoj akčný plán obsahujúci iniciatívy

a rozpočet. Tento krok je zvyčajným problémom v podnikoch pôsobiacich v hospodárskom

prostredí SR. Mnohé pokusy o BSC stroskotávajú práve na tomto opatrení. Preto je dôležité pri

implementácii BSC zdôrazňovať iniciatívy a rozpočet, ktorý sa k nim vzťahuje.

Zosúladenie

Konzistentné zosúladenie činností a schopností s ponúkanou hodnotou pre zákazníka

predstavuje jadro výkonu stratégie. Riešenia, ktorých stredom je zákazník, zvyšujú schopnosť

konkurovať na celopodnikovej úrovni. Hodnotu, ktorej zdrojom je vzťah k zákazníkom, je možné aj

v slovenskom prostredí vytvárať tak, že rôzne podnikateľské jednotky skombinujú svoje výrobky

a služby a budú zákazníkom ponúkať vhodné integrované riešenia. Perspektíva zákazníkov v rámci

celopodnikového systému môže zahŕňať žiaduce výsledky v tejto oblasti ako napr. imidž značky,

získavanie nových zákazníkov, spokojnosť, lojality zákazníkov, podiel na trhu a ziskovosť. Existuje

príležitosť k dosiahnutiu synergie niekoľkých podnikateľských jednotiek pri prechode od stratégie

sústredenej na výrobky k prístupu založenému na vzťahoch so zákazníkmi.

Synergie v zákazníckej perspektíve:

- neustále dodávanie návrhov spoločnej hodnoty naprieč geograficky rozptýlenou sieťou

homogénnych maloobchodných, veľkoobchodných a distribučných reťazcov,

- posilnenie spoločných zákazníkov prostredníctvom kombinovania výrobkov alebo služieb

z rôznych jednotiek tak, aby dodali zákazníkom osobitnú hodnotu – nízku cenu, pohodlie,

zákaznícke riešenia.

115


Plánovanie operácií v zákazníckej perspektíve znamená identifikáciu strategických procesov

v oblasti atribútov výrobkov alebo služieb, v oblasti vzťahov a v oblasti imidžu. Výskum ukázal, že

tieto strategické procesy v slovenských podnikoch obsahujú napr. zlepšenie pomeru kvalita-cena,

zdokonalenie prístupu k službám zákazníkom alebo zavedenie e-shopov.


Vedúci pracovníci oddelení, ktoré sa zapájajú do zákazníckych procesov, by sa mali

zúčastňovať strategických aj operatívnych stretnutí manažérov. Sledujú a analyzujú budúce potreby

zákazníkov. V podmienkach hospodárskeho prostredia SR je možné využiť intenzívne formy

komunikácie so zákazníkom a využívať ich na predvídanie budúcnosti. Operatívne stretnutia

umožnia v zákazníckej perspektíve zlepšovanie procesov ako napr. mixovanie balíkov produktov,

podľa potreby menia priority cieľov a akčných plánov a podľa potreby usmerňujú zosúladenie

procesov.


Fáza testovania a prispôsobovania stratégie prebieha počas celého procesu aj v zákazníckej

perspektíve. Výskum ukázal, že slovenské podniky využívajú mnohé podklady pre analýzy

predstavujúce rozličné prieskumy a dotazníky zákazníkov, či už ide o hodnotenie výrobkov,

komunikácie, imidžu. Ďalším zaužívaným podkladom pre analýzu úspešnej realizácie stratégie je

plnenie cieľov v oblasti atribútov výrobkov alebo služieb (cena, kvalita, dostupnosť, výber,

funkcionalita), v oblasti vzťahov (služby, partnerstvo) a v oblasti imidžu (značka). Tieto zaužívané

formy hodnotenia plnenia stratégie je možné doplniť pravidelnými analýzami vzťahov príčiny

a dôsledku, či už vzájomne medzi meradlami v zákazníckej perspektíve alebo v súvislosti s plnením

finančných cieľov podniku.

Model implementácie BSC v zákazníckej perspektíve v hospodárskom prostredí SR

Výskum preukázal niekoľko špecifík zákazníckej perspektívy v podnikoch pôsobiacich

v hospodárskom prostredí SR. Tieto špecifiká sú zohľadnené v modeli implementácie BSC

zákazníckej perspektívy v tab. 3.13, ktorý znázorňuje získané poznatky z hospodárskeho prostredia

v SR.

ZÁKAZNÍCKA PERSPEKTÍVA

Tvorba a formulácia stratégie Definovanie cieľových tržných segmentov

Definovanie silných a slabých stránok ponúkanej hodnoty z pohľadu zákazníka

Identifikácia príležitosti na rozširovanie zákazníckej základne

Identifikácia príležitosti na hľadanie nových trhov

Identifikácia budúcich potrieb kľúčových zákazníkov

116

ZÁKAZNÍCKA PERSPEKTÍVA



Poskytovať špičkové riešenia podľa priania zákazníkov

Ponúkať uspokojenie potrieb zákazníkov za najnižšiu cenu

Presunúť základňu zrelých zákazníkov k novým rastovým projektom

Uspokojovať zákazníkov a upevňovať ich lojalitu v každom mieste kontaktu s

nimi


Zvyšovať

spokojnosť

zákazníkov s

hodnotovou

ponukou

Percentuálny

podiel dokonale

vybavených

objednávok

Zvýšiť zo 70 na

90 %

Služba

jedinečných

zákaziek

Komplexné

balíky

Zvyšovať lojalitu

zákazníkov

Doba trvania

dodávateľsko-

zákazníckeho

vzťahu

Zvýšiť z 2

nákupov na 4

Vernostný

program

Zvýhodnenie

doplnkových

služieb

Ponúkať

výnimočné

služby pred a po

predaji

Percentuálny

podiel

využívaných

služieb

hodnotového

reťazca

Zvýšiť o 30 % Vybudovanie

centra služieb

zákazníkom

On-line servis

24/7

Rozšíriť dodávky

na nové trhy

Podiel na

cieľovom trhu

Zvýšiť z 0 na

15%

Cielený

marketing

Vytvorenie

distribučných

partnerstiev

Zosúladenie Ponuka integrovaných riešení

Poskytovanie spoločnej hodnotovej ponuky vo všetkých podnikateľských

jednotkách

Plánovanie operácií Zlepšenie pomeru kvalita-cena

Zdokonalenie prístupu k službám zákazníkom

E-shop

Monitorovanie a učenie sa Stretnutia a porady vedúcich oddelení predaja, PR, marketingu a top

manažmentu– identifikácia rizík úspešnej realizácie stratégie napr. neschopnosť

udržať kľúčových zákazníkov

Operatívne stretnutia – produktové mixy

Testovanie a prispôsobovanie stratégie Prieskumy, dotazníky pre zákazníkov – hodnotenie výrobkov, komunikácie,

imidžu

Tab. 3.14: Príklad rozpracovania zákazníckej perspektívy na podmienky prostredia SR

117

Prvoradou úlohou v procese tvorby stratégie z pohľadu zákazníckej perspektívy je

definovanie cieľových tržných segmentov, ktorým sa bude výrobok alebo služba dodávať. Na

základe toho bude ďalej možné identifikovať potreby zákazníkov. Výskum ukázal, že manažéri

podnikov pôsobiacich v hospodárskom prostredí SR rozumejú dôležitosti poznania potrieb

kľúčových zákazníkov a dokonca rátajú s ich zapojením do samotnej tvorby stratégie. To

naznačuje, aký význam pripisujú udržaniu významných zákazníkov v konkurencii medzinárodných

trhov. V procese tvorby a formulácie stratégie sa manažéri zaoberajú taktiež identifikáciou

príležitostí na hľadanie nových trhov a na rozširovanie počtu zákazníkov. V rámci SWOT analýzy

identifikujú silné a slabé stránky ponúkanej hodnoty z pohľadu zákazníka.

Z výsledkov výskumu vyplýva, že spokojný zákazník zaručí podniku na Slovensku vysokú

výkonnosť. Strategické ciele v oblasti zákazníckej perspektívy majú uspokojiť potreby zákazníkov

za čo najnižšiu možnú cenu. Okrem ceny sa však oceňuje najmä uspokojovanie zákazníkov

a poskytovanie špičkových riešení špecifických pre jednotlivých zákazníkov. Tak ako v pracovnom

prostredí mierne prevyšuje kultúra individualizmu, aj zákazník pravdepodobne ocení pocit

jedinečnosti, ktorý mu zákaznícke riešenie dodá.


Manažéri podnikov pôsobiacich v hospodárskom prostredí SR považujú spokojnosť zákazníkov

s hodnotovou ponukou za kľúčovú a určite sa bude vyskytovať medzi cieľmi v zákazníckej

perspektíve podnikov pôsobiacich v hospodárskom prostredí SR. Meradlom, ktoré umožňuje

posúdiť plnenie tohto cieľa môže byť napr. percentuálny podiel dokonale vybavených objednávok,

pričom zámerom bude zvýšenie z 50 alebo 70 % na 90%. Na dosiahnutie tohto cieľa poslúži viacero

iniciatív, napr. je možné zriadiť službu jedinečných zákaziek, či už vo forme softvérového

vybavenia, personálu alebo tailoringových centier, alebo sa môže zaviesť dodávanie komplexných

balíkov výrobkov a služieb.

Podobným spôsobom sa vytvoria cieľové tabuľky obsahujúce meradlá, zámery a iniciatívy

jednotlivých cieľov v zákazníckej perspektíve, napr. zvyšovať lojalitu zákazníkov, Ponúkať

výnimočné služby pred a po predaji či rozšíriť dodávky na nové trhy.

Vo fáze zosúladenia sa v podnikoch pôsobiacich v hospodárskom prostredí SR zdôrazňuje

najmä imidž značky, získavanie nových zákazníkov, spokojnosť, lojalita zákazníkov, podiel na trhu

a ziskovosť. Spoločná hodnotová ponuka vo všetkých podnikateľských jednotkách zabezpečí, že

zákazníci dostanú rovnaké výrobky a služby, rovnaké skúsenosti vo všetkých jednotkách firmy,

s ktorými prídu do kontaktu.

Pri plánovaní operácií v zákazníckej perspektíve manažéri podnikov v SR kladú dôraz na

zlepšovanie pomeru medzi kvalitou a cenou. V takom konkurenčnom prostredí ako dnes je to cesta

k získaniu konkurenčnej výhody. V zmysle „náš zákazník, náš pán“ je vhodné zaradiť do

plánovaných operácií aj zdokonalenie prístupu k službám zákazníkom, ako aj zdokonalenie prístupu

zákazníkov k službám napr. vo forme e-shopu.

Vedúci pracovníci oddelení ako PR, predaj a marketing sledujú, či sa postupuje podľa

stratégie a identifikujú sa riziká úspešnej realizácie stratégie ako napr. neschopnosť udržať

kľúčových zákazníkov. Komunikáciou budúcich potrieb zákazníkov umožní uľahčiť učenie sa

a monitorovanie plnenia cieľov v zákazníckej perspektíve.

118

Vo fáze testovania a prispôsobovania stratégie v zákazníckej perspektíve je vhodné

využívať osvedčené a zaužívané nástroje ako prieskumy a dotazníky pre zákazníkov zamerané na

hodnotenie výrobkov, komunikácie a imidžu podniku.

3.4.7.4 Implementácia BSC vo finančnej perspektíve


Zistenia vyplývajúce z výskumu potvrdili, že finančná perspektíva je prioritnou oblasťou

záujmu akcionárov a investorov. Popisuje hmotné výstupy stratégie pomocou tradičných

finančných pojmov. Zaužívané meradlá, ako napr. ROI, hodnota pre akcionárov, ziskovosť, rast

výnosov a náklady na jednotku sú oneskorenými indikátormi, ktoré ukazujú, či je stratégia

organizácie úspešná alebo nie. Preto top manažéri podnikov už pri tvorbe a formulácii stratégie

majú na zreteli dosahovanie finančných výsledkov ako konečný cieľ svojej činnosti. Slovenské

podniky používajú niekoľko typov stratégie v oblasti finančnej perspektívy, ako napr. rast podielu

na trhu, udržanie sa na trhu, fúzie. V závislosti od týchto typov sa pri tvorbe a formulácii stratégie

menia aj celkové finančné ciele (napr. percentuálna miera rastu obratu atď.) . Vrcholoví manažéri

podniku pripravujú analýzu vonkajšieho a vnútorného prostredia vzhľadom k finančným cieľom

a definujú silné a slabé stránky v rámci súčasnej finančnej výkonnosti, hrozby udržania

a zvyšovania finančnej výkonnosti, hrozby konkurencie, ktorá môže ohrozovať obrannú stratégiu a

identifikujú príležitosti na rast výnosov a zlepšenie produktivity, ktoré môžu vyplniť medzeru

medzi súčasnou výkonnosťou a finančnými cieľmi. Výsledky týchto analýz sa zohľadňujú v tvorbe

a formulácii stratégie podniku. Napriek všetkým ostatným cieľom, ktoré manažéri podnikov

pôsobiacich v hospodárskom prostredí SR uvádzajú, ciele v oblasti finančnej perspektívy sú a budú

vždy na prvom mieste. Stanovujú sa ako prvé a od nich sa odvíjajú ciele všetkých ostatných

perspektív.


Poslednou perspektívou grafického znázornenia stratégie je finančná perspektíva. Znamená

to, že všetky väzby príčiny a dôsledku povedú k plneniu cieľov tejto perspektívy. Finančná

perspektíva predstavuje dlhodobú hodnotu pre akcionárov. Finančné stratégie v slovenskom

hospodárskom prostredí sú v podstate jednoduché – podniky môžu zarábať viac buď tým, že budú

viac predávať, alebo menej míňať. Akékoľvek zaužívané programy (six sigma, vedomostný

manažment, just-in-time, atď.) vytvárajú hodnotu pre podnik iba vtedy, ak vedú k vyššiemu predaju

alebo nižšiemu míňaniu. Finančná výkonnosť podniku sa zlepšuje pomocou rastu výnosov alebo

zvyšovaním produktivity.

Výskum ukázal, že podniky vytvárajú rast výnosov prehlbovaním vzťahov s jestvujúcimi

zákazníkmi. To im umožňuje predávať viac svojich jestvujúcich výrobkov alebo služieb. Taktiež

vytvárajú rast výnosov z predajov úplne nových výrobkov. Napr. spoločnosť zaoberajúca sa

distribúciou elektrickej energie vstúpi na trh so zemným plynom alebo knižnica otvorí pre svojich

študentov kaviareň. Podniky však môžu zvyšovať svoje výnosy aj predajom zákazníkom v úplne

nových segmentoch, napr. rozšírenie maloobchodného predaja aj na predaj veľkoobchodníkom, ako

aj predajom na úplne nových trhoch (napr. posun z domáceho na medzinárodný obchod).

119

Druhá dimenzia finančnej stratégie, zvyšovanie produktivity, sa v slovenských podmienkach

dosahuje dvomi spôsobmi. Prvým, a v súčasnom období hospodárskej recesie na Slovensku

najbežnejším, je znižovanie nákladov pomocou zníženia priamych a nepriamych výdavkov, čo

umožňuje podniku vytvárať rovnaké množstvo výstupov pri menších nákladoch na ľudí, materiál,

energie a zásoby. Druhým je efektívnejšie využívanie finančných a fyzických aktív, znižovanie

potrebného pracovného a prevádzkového kapitálu na dosiahnutie danej úrovne obchodnej činnosti.

Znížením neplánovaných prestojov na zariadeniach môžu podniky vyprodukovať viac bez zvýšenia

investícií do závodu.

Finančná perspektíva sa prepája na stratégiu pri voľbe medzi často protichodnými pákami

rastu a produktivity. Opatreniam na zvýšenie rastu výnosov trvá vytvorenie hodnôt dlhšie ako

opatreniam na zvýšenie produktivity. Pri dennodennom tlaku akcionárov v podnikoch

v hospodárskom prostredí SR na dosahovanie finančných výsledkov sa často uprednostňuje

krátkodobé pred dlhodobými sférami. Na to slúži vytvorenie hornej časti grafického zobrazenia

stratégie – finančná perspektíva. Prinúti podnik zvládnuť toto pnutie. Finančná zložka stratégie

musí mať aj dlhodobý (rast) aj krátkodobý (produktivita) rozmer. Simultánne vyrovnávanie týchto

dvoch síl je organizačným rámcom pre zvyšok grafického znázornenia stratégie.

Finančná perspektíva v grafickom znázornení stratégie obsahuje ciele oblasti stratégie

produktivity (zlepšiť štruktúru nákladov, zvýšiť využívanie aktív, posilňovať tvorbu cash-flow,

znižovať úroveň nákladov) a ciele oblasti stratégie rastu výnosov (rozšíriť príležitosti na výnosy,

zlepšiť hodnotu pre zákazníkov, urýchľovať rast).

Strategické témy vo finančnej oblasti môžu byť napr. Vytvárať synergiu prostredníctvom

efektívneho riadenia vnútorných kapitálových a pracovných trhov, Integrovať rozmanitý súbor

podnikateľských činností na základe jednej značky a podporovať tak spoločné hodnoty a spoločné

témy, Odmeniť akcionárov zabezpečením výnimočných dlhodobých výnosov, ktoré budú vyššie ako

u konkurencie, Rozšíriť mix výnosov alebo Dramaticky zvýšiť čistý príjem.

Grafické znázornenie stratégie detailne popisuje cieľová tabuľka podniku. Vo

finančnej perspektíve definuje ciele stratégie rastu výnosov a stratégie rastu produktivity.

Zodpovedá na otázku „ Ak uspejeme, ako budeme vyzerať pred našimi akcionármi? Výskum

ukázal, že manažéri podnikov pôsobiacich v hospodárskom prostredí si stanovujú zvyčajne za cieľ

znížiť náklady na zákazníka, zvýšiť čistý príjem, zvýšiť počet zákazníkov alebo zvýšiť podiel na

trhu. Hybné sily výkonnosti vo finančnej perspektívy nie je možné definovať, nakoľko táto

perspektíva neobsahuje žiadne predstihové ukazovatele.

Cieľová tabuľka ďalej obsahuje meradlá, pomocou ktorých sa meria plnenie cieľov.

Definujú výkonnosť očakávanú od stratégie a slúžia na zhodnotenie cieľov a meradiel všetkých

ostatných perspektív. V zmysle rastu výnosov a produktivity sa v slovenských podnikoch najviac

využíva návratnosť kapitálu ROCE, zvýšenie cash flow alebo ROI a EVA. Každé meradlo má

priradený svoj zámer resp. úlohu napr. „Návratnosť kapitálu“ môže mať zámer „Zvýšiť z 8% na

18%“.

120

Zosúladenie

Ciele finančnej perspektívy sa musia pretaviť do cieľov všetkých obchodných jednotiek

podniku ako aj do cieľov každého jednotlivca. Nakoľko sú hmotným vyjadrením stratégie pomocou

tradičných finančných pojmov, predstavujú ciele, ku ktorým smerujú všetky činnosti podniku.

V podmienkach podnikovej kultúry slovenských podnikov, kde prevláda otvorená komunikácia

a zodpovednosť pracovníkov je vhodné ich jasne a zrozumiteľne komunikovať na všetky úrovne

organizačnej štruktúry podniku, pričom sa zosúladia so strategickými cieľmi finančnej perspektívy

všetkých úrovní. Dôsledkom zosúladenia je výhoda vyplývajúca zo synergického efektu, ktorá

vyplýva z jednotnej línie pôsobenia a činnosti všetkých jednotiek vo vertikálnej aj horizontálnej

štruktúre ako aj podniku a oddelení a jednotlivcov.

Synergie vo finančnej oblasti:

- efektívne získavanie a integrácia iných podnikov,

- prevádzkovanie efektívneho vnútorného kapitálového trhu pomocou súkromných

(vnútorných) informácií na alokáciu kapitálu do produktívnych príležitostí,

- vykonávanie výborného monitorovania a správy procesov rôznych závodov,

- posilnenie spoločnej značky naprieč rôznymi obchodnými jednotkami,

- dosiahnutie širokých alebo špecializovaných zručností pri vyjednávaní s externými

subjektmi napr. s vládou, odbormi, poskytovateľmi kapitálu a dodávateľmi.


Plánovanie operácií vo finančnej perspektíve zahŕňa identifikáciu strategických procesov pre

zvyšovanie výnosov a zvyšovanie produktivity, ako napr. zníženie prevádzkových nákladov.

Redukcia prestojov strojov bude vyžadovať nákup nových technológií alebo školenia zamestnancov

Expanzia na nový trh bude vyžadovať množstvo nákladov na prieskumy trhu, náklady na marketing

a zavedenie výrobku alebo služby na daný trh. Preto sa aj vo finančnej perspektíve musí

zohľadňovať rozpočet pripravený vo fáze plánovania stratégie. Ten sa rozvíja sa do plánovania

zdrojov operatívnych výdavkov a kapitálových výdavkov za pomoci kĺzavých finančných

predpovedí.


Diskusie na strategických stretnutiach manažérov sledujú úspešnosť resp. neúspešnosť

plnenia strategických cieľov vo finančnej oblasti. Nakoľko sú prvoradým cieľom akcionárov

v podnikoch v hospodárskom prostredí SR, sú predmetom záujmu na drvivej väčšine strategických

stretnutí. Top manažéri tu identifikujú možné riziká úspešnej realizácie finančnej stratégie ako napr.

neschopnosť zvýšiť produktivitu podniku.

Operatívne stretnutia sa týkajú aktuálnych problémov finančnej perspektívy. Účastníci

monitorujú témy, plnenie cieľov, analyzujú rozdiely, posudzujú využívanie finančných zdrojov.

Operatívne stretnutia umožňujú vo finančnej perspektíve zlepšovanie procesov ako napr.

zvyšovanie počtu zákaziek, podľa potreby menia priority cieľov usmerňujú zosúladenie procesov.

121


Fáza testovania a prispôsobovania stratégie prebieha počas celého procesu aj vo finančnej

perspektíve. Finančné ukazovatele zaužívané v slovenských podnikoch predstavujú jasné podklady

pre analýzy, ktoré poskytujú obraz o plnení finančných cieľov spoločnosti. Zároveň sa analyzuje, či

predpokladané príčiny majú aj predpokladané dôsledky a v prípade nezrovnalostí sa tieto vzťahy

upravujú.

Model implementácie BSC vo finančnej perspektíve v hospodárskom prostredí SR

Výskum potvrdil niekoľko špecifík správania, kultúry a podmienok v podnikoch

v hospodárskom prostredí SR. Tieto špecifiká sa odzrkadľujú v navrhnutom modeli. Nasledujúca

tab. 3.15 špecifikuje niektoré získané poznatky vo finančnej perspektíve pre slovenské podniky.

Cieľom bolo implementovať zistenia z výskumu do navrhovaného riešenia tak, aby sa vytvorený

model vzťahoval na konkrétne podmienky podnikov v hospodárskom prostredí SR.

122

FINANČNÁ PERSPEKTÍVA

Tvorba a formulácia stratégie Analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia vzhľadom k finančným cieľom

Definovanie silných a slabých stránok v rámci súčasnej finančnej výkonnosti

Identifikácia príležitosti na rast výnosov a zlepšenie produktivity

Stratégia podielu na trhu, udržania sa na trhu, fúzie



Rozšíriť príležitosti na výnosy

Rozšíriť mix výnosov

Zlepšiť hodnotu pre zákazníkov

Zlepšiť štruktúru nákladov

Posilňovať tvorbu cash-flow

Zníženie priamych a nepriamych výdavkov


Zvýšiť výnosy na

zákazníka

KPI Zvýšiť o 20 % Presun

zákazníkov

k drahším

službám

Krížový predaj

Zvýšiť čistý

príjem

EVA Zvýšiť o 20 % Zníženie

prevádzkových

nákladov

Automatizácia

Stať sa

nákladovým

vodcom

v odvetví

Prevádzkové

hotovostné

výdavky

v porovnaní

s odvetvím

Znížiť o 15 % Outsourcing

nestrategických

činností

Lean

management

Zvýšiť podiel na

trhu

Výnosy z

predaja

Zvýšiť o30 % Financie ako

motor rastu

Akvizícia

Zosúladenie Posilnenie spoločnej značky naprieč rôznymi obchodnými jednotkami

Dosiahnutie širokých alebo špecializovaných zručností pri vyjednávaní

s externými subjektmi napr. s vládou, odbormi, poskytovateľmi kapitálu

a dodávateľmi

Plánovanie operácií identifikácia strategických procesov pre zvyšovanie výnosov a zvyšovanie

produktivity (zníženie prevádzkových nákladov, redukcia prestojov strojov,

expanzia na nový trh)

Monitorovanie a učenie sa Strategické stretnutia - identifikácia možných rizík úspešnej realizácie

finančnej stratégie (neschopnosť zvýšiť produktivitu podniku)

Operatívne stretnutia – zlepšovanie procesov (zvyšovanie počtu zákaziek)

Testovanie a prispôsobovanie stratégie Finančné ukazovatele - jasné podklady pre analýzy, ktoré poskytujú obraz

o plnení finančných cieľov spoločnosti

Tab. 3.15: Príklad rozpracovania finančnej perspektívy na podmienky prostredia SR

123

Hoci vedomie o hybných silách budúcej výkonnosti v podnikoch v hospodárskom prostredí

SR stúpa, finančné ciele naďalej ostávajú vždy uvádzané medzi najdôležitejšími cieľmi manažérov.

Ich plnením sa uspokojujú potreby akcionárov a investorov. Preto veľká časť procesu tvorby

a formulácie stratégie zaberá analýza finančnej výkonnosti či identifikácia príležitosti na rast

výnosov. Vznikajú stratégie ako napr. stratégia podielu na trhu, stratégia udržania sa na trhu, fúzie

atď.

Z výsledkov výskumu vyplýva, že v rámci turbulentného hospodárskeho prostredia je

vhodné neustále rozširovať mix výnosov a príležitostí na výnosy. To zabezpečí stabilné finančné

výsledky v meniacom sa prostredí. V neustálom konkurenčnom boji je taktiež neodmysliteľným

strategickým cieľom zlepšiť štruktúru nákladov a znížiť výdavky, či už priame alebo nepriame.

S cieľom udržať si platobnú schopnosť vyššiu v porovnaní s konkurenciou je taktiež jedným

z cieľov posilňovanie tvorby cash-flow.


Manažéri podnikov pôsobiacich v hospodárskom prostredí SR považujú čistý príjem za kľúčový

cieľ každého podniku, ktorého plnenie podmieňuje všetky ostatné plnenia v ostatných

perspektívach. Ako meradlo môže poslúžiť napr. EVA a zámerom bude zvýšenie o stanovené

percento. Zvýšenie čistého príjmu sa dosiahne napr. pomocou zníženia prevádzkových nákladov,

pomocou automatizácie resp. zníženia personálnych nákladov a ďalšími iniciatívami.

Podobným spôsobom sa vytvoria cieľové tabuľky obsahujúce meradlá, zámery a iniciatívy

jednotlivých cieľov vo finančnej perspektíve, napr. zvyšovať výnosy na zákazníka, stať sa

nákladovým vodcom v odvetví alebo zvýšiť svoj podiel na trhu.

Vo fáze zosúladenia sa v podnikoch pôsobiacich v hospodárskom prostredí SR zdôrazňuje

najmä dosahovanie výhod pri vyjednávaní s vládou, odbormi, poskytovateľmi kapitálu

a dodávateľmi. Synergie je možné využiť aj rámci posilňovania spoločnej značky naprieč rôznymi

obchodnými jednotkami. Zosúladenie finančnej perspektívy umožní previazanosť oneskorených

finančných ukazovateľov medzi samými sebou, medzi jednotlivými funkčnými oddeleniami

a v rámci celého podniku.

Pri plánovaní operácií vo finančnej perspektíve manažéri podnikov v SR kladú dôraz na

identifikáciu strategických procesov pre zvyšovanie výnosov a zvyšovanie produktivity. To môže

zahŕňať napr. zníženie prevádzkových nákladov, redukciu prestojov strojov alebo dokonca expanziu

na nový trh.

Top manažéri na stretnutiach zameraných na monitorovanie stratégie identifikujú možné

riziká úspešnej realizácie finančnej stratégie. Zaoberajú sa zásadnými otázkami zlyhávania stratégie

vo finančnej oblasti ako napr. neschopnosť zvýšiť produktivitu podniku. Operatívne stretnutia

funkčných pracovníkov z rovnakých pozícií sa zaoberajú zlepšovaním procesov ako je napr.

zvyšovanie počtu zákaziek.

Vo fáze testovania a prispôsobovania stratégie vo finančnej perspektíve je vhodné využívať

osvedčené a zaužívané finančné ukazovatele, ktoré dodávajú jasné podklady pre analýzy

poskytujúce obraz o plnení finančných cieľov spoločnosti.

124

Všetky perspektívy sú zapojené do procesu implementácie BSC vo všetkých jeho fázach.

Takto je zaručená rovnováha najdôležitejších procesov smerujúcich k plneniu spoločných

strategických cieľov.

3.4.8 Zhrnutie vlastného riešenia

Samotné riešenie vyplýva z realizovaného výskumu a jeho zistení, ktoré priniesli množstvo

podnetov k návrhu riešenia.

Vstupný model vytvorený na základe predvýskumu je teoretickým modelom, ktorý

reflektuje vedomosti z oblasti strategického riadenia, výkonnostného manažmentu a BSC tak, ako

sú známe z dostupných zdrojov informácií a ako boli analyzované v počiatočných fázach a príprave

pred samotným výskumom.

Údaje a zistenia z výskumu umožnili vstupný model upraviť na prostredie podnikov v SR,

v ktorých bol výskum realizovaný. Ide najmä vzťahy vo vnútri systému a funkcie jeho prvkov,

ktoré odrážajú špecifické črty vzťahov v skúmaných podnikoch. Tieto boli zovšeobecnené

a aplikované do procesu implementácie BSC ako návrhu postupu strategického riadenia v podniku.

Navrhnutý systém bol ďalej rozpracovaný do štyroch perspektív BSC – finančná,

zákaznícka, vnútorných procesov a učenia sa a rastu, pričom každá perspektíva je vypracované do

jednotlivých krokov procesu implementácie BSC, ako ich je možné využiť v strategickom riadení

podnikov v hospodárskom prostredí SR.

Navrhované riešenie vzniklo:

1. vytvorením vstupného (teoretického) modelu implementácie BSC (obr. 3.1),

2. využitím zistení z výskumu na úpravu vstupného modelu,

3. vytvorením všeobecného modelu aplikovateľného v podmienkach SR (obr. 3.12),

4. rozpracovaním modelu do perspektív BSC s činnosťami, procesmi a prvkami

uprednostňovanými alebo využiteľnými v podnikoch SR (tab. 3.12-3.15),

5. zistením možnosti jeho implementácie v praxi.

Navrhované riešenie obsiahlo zistenia z praxe reálnych stredných a veľkých podnikov v SR,

ktoré skúmali využiteľnosť jednotlivých prvkov systému v podmienkach tohto prostredia. Napriek

objektívnym dôvodom, pre ktoré nebolo možné implementovať navrhnuté riešenie v praxi, odráža

reálnu situáciu a možnosti slovenských podnikov.

3.5 Overenie funkčnosti a správnosti riešenia

Hlavným cieľom bolo navrhnúť model implementácie metódy BSC v rámci

výkonnostného manažmentu podnikov a v podmienkach Slovenskej republiky, a navrhnúť

predpoklady úspešnej implementácie BSC v kultúrnych a hospodárskych podmienkach

Slovenskej republiky, ktoré sú určujúce pre využitie BSC vo výkonnostnom manažmente

vybraných podnikov. Navrhnutý model bude zovšeobecnený pre teoretické účely a prispôsobený

pre účely praktickej aplikovateľnosti pre vybrané výrobné podniky Slovenskej republiky.

Na splnenie cieľa je potrebné v nasledujúcej časti práce overiť funkčnosť a správnosť

navrhovaného riešenia. Overenie možno vykonať v niekoľký krokoch:

1) Porovnanie modelu s jestvujúcimi modelmi,

a) porovnanie modelu implementácie BSC ako nástroja strategického riadenia s fázami

procesu strategického manažmentu a preskúmanie ich vzájomnej previazanosti,

125

b) porovnanie modelu s modelom implementácie BSC navrhovaným autormi metódy,

c) porovnanie modelu s modelom implementácie BSC navrhovaným európskymi

autormi,

2) preskúmanie charakteristík modelu a ich zhody s požiadavkami procesného modelu,

3) posúdenie plnenia účelu modelu,

4) overenie platnosti modelu v reálnom a fiktívnom podniku.

3.5.1 Komparácia modelu implementácie BSC s jestvujúcimi modelmi

Problematika strategického riadenia a výkonnostného manažmentu je často diskutovanou

témou v kruhoch odbornej verejnosti i akademickej obce. Vzhľadom na túto existuje niekoľko

modelov procesu strategického riadenia, riadenia výkonnosti a aj modelov BSC.

Pre prvé overenie platnosti navrhovaného modelu slúži analýza pomocou komparatívnej

metódy. Z množstva jestvujúcich modelov boli vybraté tri, ktoré sa považujú za najvýznamnejšie –

porovnanie s modelom procesu riadenia stratégie, porovnanie s modelom BSC od autorov

samotného systému Kaplana a Nortona a nakoniec, nakoľko tento model ašpiruje na jeho platnosť

v podmienkach hospodárstva SR a nepodarilo sa nájsť komplexný model implementácie BSC

u slovenských autorov, porovnanie s modelom BSC, vytvoreným európskymi autormi.

a) Porovnanie modelu s procesným modelom strategického riadenia

Modelov strategického riadenia je niekoľko. V prípade procesných modelov strategického

riadenia, ktorý definuje strategické riadenie ako proces vzájomne nadväzujúcich krokov, sa vo

väčšine prípadov tieto modely zhodujú na nasledujúcich krokoch procesu strategického riadenia:

- analýza prostredia (vnútorné, vonkajšie, vplyv faktorov),

- tvorba stratégie (vízia, poslanie, hodnoty, stratégia, strategické ciele),

- implementácia stratégie,

- monitorovanie a hodnotenie stratégie,

+ spätná väzba.

V tomto zmysle je zostavený model strategického riadenia vidno aj v prípade modelu

uvedeného na obr. 1.1 v kapitole 1 tejto práce.

Úlohou práce je teraz zistiť, či sú jednotlivé fázy procesu implementácie BSC ako systému

riadenia stratégie v súlade s týmto všeobecne prijatým procesným modelom strategického riadenia.

Tvorba a formulácia stratégie v navrhovanom modeli obsahuje úlohu – vykonať strategickú

analýzu a to prostredníctvom prieskumu prostredia (PESTEL), konkurenčného prieskumu (SWOT),

analýzu stratégie záznamov a strategických otázok.

Všeobecne akceptovaný model procesu

strategického riadenia

Upravený model

implementácie BSC

Analýza prostredia Tvorba a formulácia stratégie

analýza a diagnóza východiskového

postavenia podniku

rozbor silných a slabých stránok

podnikateľskej činnosti

vyjasnenie konkurenčnej pozície

Vykonanie strategickej analýzy

PESTEL

SWOT

analýza stratégie záznamov

analýza strategických otázok

126

Navrhovaný model však vo fáze tvorby a formulácie stratégie obsahuje aj ďalšie dve úlohy:

objasniť poslanie, hodnoty a víziu podniku a formuláciu stratégie. Tieto úlohy sa plnia napr.

pomocou stanovenia kľúčových hodnôt, agendy strategických zmien, analýzy kľúčových otázok,

stanovení smerovania stratégie či stanovením činností, ktoré sa musia robiť dobre.

Tieto úlohy, spoločne s fázou 2 – plánovanie stratégie (pomocou grafického znázornenia

stratégie a cieľových tabuliek podniku) sa vo všeobecne uznávanom modeli procesu strategického

riadenia odrážajú v jeho druhej fáze – v tvorbe stratégie podniku:



Upravený model

implementácie BSC

Tvorba stratégie podniku Tvorba a formulácia stratégie

stanovenie sústavy strategických

cieľov

stanovenie celkovej podnikovej

stratégie a čiastkových


Objasnenie poslanie, hodnoty a víziu

podniku

stanovenie kľúčových hodnôt

agenda strategických zmien

Formulácia stratégie

stanovenie smerovania stratégie

stanovenie činností, ktoré sa

musia robiť dobre


grafické znázornenie stratégie

cieľové tabuľky podniku

Druhá fáza vo všeobecne akceptovanom procesnom modeli obsahuje už aj stanovenie

čiastkových rozvojových stratégií, ktoré je možné dať do súladu s navrhovaným zosúladením

podniku prostredníctvom cieľových tabuliek organizačných jednotiek a osobných cieľových

tabuliek.



Upravený model

implementácie BSC

Tvorba stratégie podniku Zosúladenie podniku

stanovenie sústavy strategických

cieľov

stanovenie celkovej podnikovej

stratégie a čiastkových


Zosúladenie organizačných jednotiek

cieľové tabuľky organizačných

jednotiek

Zosúladenie jednotlivcov

osobné cieľové tabuľky

Tretia fáza všeobecne akceptovaného procesného modelu - adaptačné a implementačné

procesy je v navrhovanom riešení rozpracovaná v kroku plánovanie operácie a jeho čiastkových

úloh - plánovanie úkonov a plánovanie zdrojov, ktoré vyúsťujú do tvorby operatívneho plánu.

127



Upravený model

implementácie BSC

Adaptačné a implementačné procesy Plánovanie

operácií

Adaptácia stratégie

Implementácia stratégie

Plánovanie úkonov

TQM

zdokonaľovanie obchodných

procesov

kľúčové faktory úspechu

KPI

dashboardy

Plánovanie zdrojov

kĺzavé predpovede

model ABC

predbežné financovanie

Posledným krokom v systéme procesu strategického riadenia podľa všeobecne

akceptovaného modelu je hodnotenie a kontrola stratégie a spätná väzba. V upravenom

navrhovanom riešení tieto kroky zodpovedajú monitorovaniu a učeniu sa a testovaniu

a prispôsobovaniu stratégie.



Upravený model

implementácie BSC

Hodnotenie a kontrola stratégie Monitorovanie a učenie sa

Hodnotenie stratégie

Kontrola stratégie

Operatívne stretnutia

Stretnutia monitorovania stratégie

Spätná väzba Testovanie a prispôsobovanie stratégie

Z uvedeného vyplýva, že jednotlivé kroky implementácie BSC ako systému riadenia

stratégie sa zhodujú s fázami všeobecne akceptovaného modelu strategického riadenia. Niektoré

kroky sú totožné, iné sa vzájomne prelínajú. Je však zrejmé, že upravený navrhovaný model

implementácie BSC je oveľa širší a komplexnejší a je možné ho aplikovať v rámci procesu

strategického riadenia.

b) Komparácia modelu s modelom BSC od autorov samotného systému Kaplana a Nortona

Vstupný model práce, pomocou ktorého sa začínal pripravovať výskum, vychádzal

z modelu, ktorý navrhli autori systému R. Kaplan a D. Norton. Počas svojej dlhoročnej praxe

a neustálom vyvíjaní sa usilujú spraviť z nástroja na meranie systém strategického riadenia.

Úspešne sa im to darí. Vyvinuli systém, vo vnútri ktorého fungujú procesy vedúce

k zdokonaľovaniu realizácie stratégie umožňujúce zvyšovať výkonnosť a konkurencieschopnosť

podnikov.

Vo vývoji systému z nástroja na meranie stratégie na nástroj riadenia stratégie prechádzali

nasledovnými fázami:

1) idea Balanced Scorecard, definovanie 4 strategických perspektív,

2) idea kauzálnych súvislostí stelesnená v strategických mapách,

3) podnik zameraný na stratégiu ako jediný účel každodennej činnosti,

4) zosúladenie prvkov systému so stratégiou systému,

128

5) prepojenie stratégie s operatívou.

Výsledkom tohto úsilia je proces, ktorý prepája strategické a operatívne riadenia, aby bolo

možné stratégiu nie len naplánovať, ale aj úspešne realizovať. Zjednodušený pohľad na tento

systém uvádza obr. 3.13. Či má zmysel prepájať exekutívu so strategickým riadením v práci

venovanej strategickému riadeniu dokladuje výrok z jedného rozhovoru počas realizácie výskumu:

„Kto implementuje BSC a tým jeho práca končí, nevie čo je stratégie. Až jej realizácia

v každodenných činnostiach naplní zmysel strategického riadenia“.

Navrhnuté riešenie však malo adaptovať vstupný model na podmienky fungovania podnikov

v slovenskom hospodárskom prostredí a na základe toho ho upraviť.

Úpravy vstupného modelu podopreté zisteniami výskumu:

- do procesu plánovania stratégie sa zahrnuli všetky organizačné úrovne štruktúry podniku

a to prostredníctvom interaktívnej komunikácie stratégie a spätonoväzbovými vzťahmi,

- v procese zlaďovania podniku navrhujeme vytvárať scorecardy pre každého jednotlivca,

aby sme priblížili stratégiu k ľuďom,

- strategické mapy sa budú nazývať „grafickým znázornením stratégie“,

- scorecardy sa budú nazývať „cieľové tabuľky“,

- operatívny plán je výsledkom plánovania úkonov a plánovania zdrojov,

- testovanie a adaptácia prebieha naprieč celým procesom a vzťahuje sa ku každej jeho

fáze.

Je možné konštatovať, že navrhovaný model je v súlade s pôvodným úmyslom autorov

systému a je doplnený o špecifiká vyplývajúce z výskumu v prostredí podnikov pôsobiacich

v hospodárskom prostredí SR.

Prepojenie stratégie s operatívou

Plánovanie stratégie Vývoj stratégie

Zosúladenie organizácie Strategický plán Testovanie a adaptácia

Plánovanie operácií Operačný plán Monitorovanie a učenie sa

Výkon

Obr. 3.13: Zjednodušený model prepojenia strategického a operatívneho riadenia [Kap-Nor, 2008]

129

c) Komparácia modelu s modelom implementácie BSC navrhovaným európskymi autormi

Na Slovensku nie je veľa odborníkov, ktorí sa zaoberajú problematikou BSC. Avšak v

Európe ich je niekoľko, čo sa o to pokúsili. Pri analýze dostupných dokumentov zaujala kniha

Balanced Scorecard v praxi [H&P, 2002], ktorú napísali nemeckí autori. Obr. 3.14 uvádza ich

model BSC.

Obr. 3.14: Päť fáz modelu Horváth & Partners pre implementáciu BSC

Jeho autori sa vo výraznej miere venovali vytvoreniu organizačných predpokladov

implementácie BSC, pričom táto fáza v navrhovanom modeli nie je explicitne stanovená.

V priebehu výskumu sa však zistilo, že podniky v slovenskom hospodárskom prostredí sú

pripravené na zmenu a k takejto zmene sú pripravené sa školiť. Fáza vytvorenia organizačných

predpokladov nie je v navrhovanom modeli hodnotená ako súčasť riadenia stratégie, ale predstavuje

preň prípravnú fázu projektu, ktorú je nutné vykonať ešte pred samotným zahájením práce so

stratégiou.

Vyjasnenie stratégie sa zhoduje s navrhovaným modelom, nasleduje tvorba BSC, pričom sa

tu explicitne zastáva grafické znázornenie stratégie. Ale v podstate sú tieto fázy v súlade. Roll-out

vyjadrujeme prostredníctvom zosúladenia organizačných jednotiek.

Zaistenie nepretržitého používania je definované abstraktnou formou. Táto fáza je

v navrhovanom modeli podrobnejšie rozobratá v kroku plánovania operácií vo forme úkonov

a rozpočtov a množstva nástrojov, pomocou ktorých je možné stratégiu vykonávať.

Najzásadnejším rozdielom v modeli Horváth & Partners a v navrhovanom upravenom

modeli implementácie BSC je absencia monitorovania, testovania a prispôsobovania stratégie

130

a absencia spätnej väzby. Riešenie pracuje s názorom, že stratégia je živá a preto potrebuje vhodné

prístupy a metódy riadenia schopné adaptovať sa na prebiehajúce zmeny.

Z porovnaní s existujúcimi modelmi strategického riadenia a modelmi implementácie

BSC vyplýva, že navrhované riešenie je plne funkčné a platné. Je v súlade s všeobecne

akceptovanými a zaužívanými procesmi strategického riadenia, vychádza z riešenia navrhovaného

autormi systému, pričom toto riešenie upravuje a dopĺňa podľa jestvujúcich podmienok

špecifického hospodárskeho prostredia. Dopĺňa model iných európskych autorov, ktorý sa vníma

ako model s chýbajúcim spojivom, ktorý zo systému BSC robí neustále prebiehajúci proces plnenia

stratégie zvyšovania výkonnosti podniku.

3.5.2 Preskúmanie charakteristík modelu a ich zhody s požiadavkami procesného modelu

Riadenie sa dnes už nezaoberá iba systémom prvkov a vzťahmi medzi nimi, ale

predovšetkým riadením procesov medzi prvkami systému. Už nestačí, že prvky v systéme podniku

sú, nestačí mať vedenie, mať stratégiu, mať tím pre vedomostný manažment, je dôležité riadiť

procesy, ktoré medzi týmito prvkami systému prebiehajú.

Je preto vhodné preskúmať, či navrhovaný model strategického riadenia prostredníctvom

BSC je procesným modelom.

Procesné modely vyjadrujú procesy rovnakej povahy, ktoré sa spoločne zatrieďujú do

modelu. Procesný model je teda popisom procesu na typovej úrovni. Rovnaký procesný model sa

opakovane používa pri tvorbe mnohých aplikácií. Jedným z možných použití procesného modelu je

popísať, ako sa veci majú robiť. Procesný model zhruba vyjadruje očakávanie, ako bude proces

vyzerať. Aký proces bude, sa rozhodne počas skutočnej tvorbe systému [Rol-Per-Than, 1998].

Požiadavky na ciele procesného modelu sú:

- majú byť popisné (sledujú, čo sa počas procesu deje, alebo podávajú pohľad externého

pozorovateľa, ktorý sleduje realizáciu procesu a určuje, čo treba zlepšiť, aby sa realizoval

efektívnejšie a účinnejšie),

- majú byť normatívne (definujú požadované procesy a ako by sa mali realizovať alebo

stanovujú pravidlá, pokyny a modely správania, ktoré povedú k požadovanej výkonnosti

procesu),

- majú byť vysvetľujúce (poskytujú logické vysvetlenia o procesoch, hľadajú a hodnotia

možné spôsoby konania na základe racionálnych argumentov, uvádzajú explicitné

prepojenie medzi procesmi a požiadavkami, ktoré musí model spĺňať a uvádzajú miesta,

na ktorých je možné odoberať údaje pre účely správ).

Ciele uvedeného navrhovaného modelu sú:

- popísať jednotlivé fázy procesu implementácie BSC a ponúknuť ich vylepšenia (popisné

ciele),

- dať návod, ako by mala implementácia fungovať, aby sa pomocou nej dosiahlo zvýšenie

výkonnosti pri plnení strategických cieľov (normatívne ciele),

- zdôvodniť racionalitu tohto procesu riadenia stratégie (vysvetľujúce ciele).

Procesný model slúži na poskytnutie návodu pre tých, ktorí chcú metódu aplikovať

a vyvíjať. Činnosť modelovania podnikových procesov zvyčajne určuje potrebu meniť procesy

alebo identifikuje otázky, ktoré je treba napraviť.

Na základe rôznych klasifikácií procesných modelov [Rol, 1994] je možné charakterizovať

navrhovaný model nasledovne:

131

a) z hľadiska obsahu ide o model strategicky orientovaný,

b) z hľadiska zosúladenia ide o model strategických procesov (alternatívne spôsoby, ako

postupovať),

c) z hľadiska detailnosti ide o model hrubý,

d) z hľadiska flexibility ide o model skôr modulárny (možný prispôsobenia).

Model, ktorý je navrhnutý v tomto riešení, vykazuje všetky znaky procesného modelu.

Modeluje procesy slúžiace na implementáciu BSC v podnikoch v SR. Má stanovené ciele, ktoré

spĺňajú požadované vlastnosti procesných modelov. Jeho účelom je slúžiť ako návod, ako

postupovať a aké procesy vyvíjať pre efektívnu implementáciu BSC. Je všeobecný, nie detailný, čo

uprednostňujú najmä manažéri v praxi, nakoľko poskytuje prehľad celej činnosti a zároveň je to

vhodný spôsob na všeobecné využitie v teórii, pretože pokrýva širokú cieľovú skupinu. Je stavaný

na moduloch, ktoré je možné v prípade potreby preukázanej v priebehu aplikácie, pozmeňovať, čo

určuje jeho charakter z hľadiska flexibility. Modeluje strategické procesy, čiže definuje, ako

postupovať, nezaoberá sa podrobnosťami taktickej aplikácie. Preto predpokladáme dostatok

priestoru na individualitu konkrétneho podniku, v ktorom sa bude aplikovať.

Na základe uvedených skutočností je navrhovaný upravený model implementácie BSC

z procesného hľadiska modelom, ktorý nesie všetky znaky procesného modelu.

3.5.3 Posúdenie plnenia účelu modelu

Riešenie má za cieľ navrhnúť model implementácie metódy BSC v rámci výkonnostného

manažmentu podnikov a v podmienkach Slovenskej republiky a navrhnúť predpoklady úspešnej

implementácie BSC v kultúrnych a hospodárskych podmienkach Slovenskej republiky, ktoré sú

určujúce pre využitie BSC vo výkonnostnom manažmente vybraných podnikov.

Za účelom splnenia cieľa bol na základe analýzy dokumentov, odbornej literatúry, skúmania

rôznych historických a vedeckých zdrojov zostavený tzv. vstupný model implementácie BSC.

Procese zberov údajov počas realizácie výskumu sa zameriaval, okrem potvrdenia, resp. vyvrátenia

stanovených hypotéz, na získavanie údajov, ktoré pomôžu v prípade potreby vstupný model

modifikovať.

Upravený model stojí na základoch vstupného modelu, avšak je upravený o zistenia

z realizovaného výskumu.

Ako bolo uvedené v časti potvrdzujúcej znaky procesného modelu, navrhovaný model má

slúžiť pre nasledovné účely:

- popísať jednotlivé fázy procesu implementácie BSC a ponúknuť ich vylepšenia,

- podať návod, ako by mala implementácia fungovať, aby sa pomocou nej dosiahlo

zvýšenie výkonnosti pri plnení strategických cieľov,

- zdôvodniť racionalitu tohto procesu riadenia stratégie.

Navrhované riešenie popisuje jednotlivé fázy implementácie BSC vo forme procesov, ktoré

sa spájajú do systému za účelom realizácie strategického riadenia. Model popisuje jednotlivé fázy

tohto procesu, ktorý má od samého začiatku stanovený účel – plnenie stratégie pomocou zvyšovania

výkonnosti. Na základe realizovaného výskumu ponúka model vylepšenia tohto procesu, ale

zároveň ponecháva dostatok priestoru na jeho vylepšovanie v procese realizácie (modulárny

všeobecný model).

Navrhované riešenie je možné chápať ako návod, ktorý ukazuje, ako by sa malo postupovať

v procese strategického riadenia s cieľom zvyšovať výkonnosť podniku. Hoci model plní svoj

normatívny účel, slúži iba ako návod, smerovanie, kadiaľ má proces ísť. Samotní autori systému

BSC tvrdia, po mnohých rokoch skúseností s množstvom zavedených systémov BSC, že sa neustále

132

vyvíja a bude sa rozvíjať a vylepšovať aj naďalej. Ani tu navrhovaný model preto nie je striktný

a ponecháva dostatok priestoru pre individualitu jednotlivých podnikov, v ktorých má byť

implementovaný (napr. vo forme interaktívnej komunikácie, spätnej väzby, výberu strategických

perspektív, voľby strategických a operatívnych nástrojov strategického a operatívneho plánu,

stretnutí slúžiacich monitorovaniu a hodnoteniu atď.).

Navrhovaný model mal zároveň zdôvodňovať racionalitu procesu riadenia stratégie.

Racionalita je vyjadrená vo forme vzájomných väzieb jednotlivých fáz procesu a explicitne je

formulovaná v časti Riešenie problému (napr. zavedieme osobné cieľové tabuľky jednotlivca, ktoré

si budú vytvárať sami, v spolupráci s manažérmi svojich organizačných jednotiek a supervízorov,

aby sa

a) využila participácia na realizácii stratégie ako motivačný faktor,

b) priniesla stratégia podniku bližšie k jednotlivcom,

c) aby každý jednotlivec rozumel, ako svojou troškou prispieva k plneniu veľkých cieľov

podniku.

Na základe uvedených skutočností je možné konštatovať, že navrhovaný upravený model

implementácie BSC spĺňa svoj účel, pre ktorý bol zostavený.

3.5.4 Overenie modelu

Implementácia nového systému strategického riadenia si vyžaduje zainteresovanosť a zmenu

naprieč celou štruktúrou podniku.

Podnik, s ktorým bola dohoda o implementácii BSC pre účely výskumu a pri využití

navrhovaného modelu, však počas jeho realizácie zmenil vlastníkov, ktorí zabránili plneniu

pôvodnej dohody. Napriek enormným snahám manažérov podniku s ktorými bola dohoda urobená

sa im nedarí zvrátiť prístup a bez ochoty majiteľov investovať do zásadnej zmeny systému riadenia

podniku to nie je možné.

Táto situácia je dôsledkom zmien podnikateľského prostredia, v ktorom podnik pôsobí.

Zároveň poskytuje dobrý príklad, ako sa so zmenou prostredia menia prístupy a podmienky

fungovania podnikov. Náročné obdobia si vynucujú pozornosť pre operatívne riadenie a stratégia

ustupuje do úzadia. Nie je to optimálne, ale rozhodovanie o riadení podniku je v rukách manažérov

a majiteľov.

Zamýšľaná realizácia overenia modelu v reálnom podniku napriek všetkému úsiliu nakoniec

nebola možná. Preto bolo nutné uspokojiť sa aspoň s aktívnou účasťou tohto podniku na výskume.

V komunikácii s respondentmi, ktorí sa zúčastňovali jednotlivých výskumných metód, bola

ponúknutá možnosť podeliť sa o zistenia z nášho výskumu. Vrátili sa desiatky požiadaviek na

zaslanie stručného výsledku, v troch prípadoch prišla žiadosť o osobné stretnutie a prezentáciu

výsledkov výskumu. Najmä pri osobnom kontakte bolo zrejmé, že respondentov zaujal systém

riadenia BSC a v prípade, že sa ju podarí hĺbkovo analyzovať, je možné, že sa ešte vyskytne

možnosť overiť jej fungovanie v praxi. Mnohí manažéri, s ktorými bol diskutovaný navrhovaný

model, vyjadrili súhlas s ním a s jeho racionalitou. Jednotlivé procesy v ňom považujú za vhodné

a možné implementácie v riadiacich systémoch ich podnikov.

Pri bádaní ohľadom znalosti a využívania BSC sa objavila práca Minárovej

a Kapsdorferovej [Min-Kap, 2009]. Vo svojej práci uvádzajú výsledky výskumu znalosti systému

BSC v strategickom riadení na Slovensku. Výskum sa realizoval na vzorke 110 slovenských

podnikoch nad 50 zamestnancov. Z výskumu vyplynulo, že „28 % manažérov systém BSC pozná,

30% uviedlo, že sa s uplatnením systému v praxi zatiaľ nestretli, ale o systéme majú základné

133

informácie a v budúcnosti uvažujú nad jeho zavedením a 42 % respondentov systém BSC

nepozná“. Základné výsledky zodpovedajú aj našim skúsenostiam.

Toto zistenie je prekvapivé, nakoľko požiadavky trhu na školenia a tréningy BSC sú vysoké.

Aktuálne nastáva veľká vlna firemného vzdelávania v strategických zručnostiach, ktoré je

podporované Európskou úniou. Pri týchto príležitostiach podniky špecifikujú svoje požiadavky na

vzdelávanie a mnohé školenia zamerané na manažérske zručnosti popri MBO, ISO, TQM, lean

management žiadajú vzdelávanie v BSC. Preto je číslo 42% zarážajúce a je úlohou akademickej

obce toto číslo znížiť.

Zaujímavá hodnota pre tento výskum je však stredná hodnota - 30% uviedlo, že sa

s uplatnením systému v praxi zatiaľ nestretli, ale o systéme majú základné informácie

a v budúcnosti uvažujú nad jeho zavedením. Tu sa ponúka možnosť aplikácie navrhovaného

modelu. Veríme, že bude slúžiť potrebám praxe a splní očakávania prípadných implementujúcich

podnikov.

Aktuálne nie je možnosť overiť navrhovaný model implementácie BSC v praxi v reálnom

podniku, ktorý implementáciu BSC zvažuje. Nie je možné ho implementovať ani vo forme

experimentu ako metódy sociologického výskumu, nakoľko by niesol v sebe značné riziká.

Experiment má v sociologickom výskume napriek svojej účinnosti veľmi malé využitie, pretože

jeho podmienkou je, že to musí byť experimentátor, kto manipuluje experimentálnou premennou.

Pri väčšine základných premenných v sociologickom výskume však nie je možnosť nimi

manipulovať, pri niektorých je to fyzicky nemožné a u mnohých ďalších zase prakticky nemožné,

pretože manipulácia by bola eticky neprípustná.

Na základe týchto zistení bola zvážená možnosť otestovať možnosť implementácie modelu

strategické riadenia BSC vo fiktívnom podniku. Do úvahy boli vzaté všetky výhody a nevýhody,

ktoré táto možnosť ponúka:

Výhody Nevýhody

Dokázanie funkčnosti modelu Možnosť opomenutia významných

faktorov, ktoré sa v realite vyskytujú

Abstrahovanie od nevýznamných

faktorov

Vynechanie vplyvu ľudského faktora,

ktorý má rozhodujúci vplyv na procesy

v riadení ľudí

Vyformovanie podniku podľa potrieb

výskumu

Nedostatočná reflexia skutočného

podniku, vytvorenie neexistujúceho

podniku

Vytvorenie fiktívneho prostredia,

v ktorom funguje

Dôkazy dokazujúce skutočnosť,

nemusia byť relevantné, vždy pôjde

o fikciu

Vynechaný nevýznamný faktor môže

realita ukázať ako zásadný

Tab. 3.16.: Výhody a nevýhody testovania modelu vo fiktívnom podniku

Z uvedenej tab. 3.16 je zrejmé, že nevýhody testovania modelu vo fiktívnom podniku sú

v prevahe, dokonca aj skutočnosti považované za výhody sa v konečnom dôsledku môžu stať

nevýhodnými (abstrahovanie od nevýznamných faktov – opomenutie faktov, resp. nevýznamný fakt

môže realita ukázať ako zásadný).

Vyjadrenia manažérov a riadiacich pracovníkov, ktorí považujú navrhovaný model za

funkčný a v praxi realizovateľný, je možné pre tento výskum považovať za overenie modelu

v praxi.

134

4. VÝSLEDKY A DISKUSIA

Riešenie malo, okrem iného, preskúmať možnosť implementácie vytvoreného modelu BSC

v podniku, ktorý pôsobí v unikátnom prostredí hospodárskeho systému SR. Úlohou bolo ponúknuť

riešenie podnikom, ktoré usilujú o zvýšenie svojej výkonnosti prostredníctvom komplexného

procesu strategického riadenia systémom Balanced Scorecard.

4.1 Prezentácia dosiahnutých výsledkov

Úspešne sa podarilo preniknúť do problematiky výkonnostného manažmentu. Zanalyzovali

sa rôzne prístupy a pohľady naň, diskutovalo sa s rôznymi autormi a podarilo sa na základe

logických argumentov vytvoriť samostatný pohľad na výkonnostný manažment a jeho výhody

v dnešnom turbulentnom hospodárskom prostredí. Zistenia z oblasti riadenia výkonnosti boli

uvedené aj v niekoľkých odborných článkoch vo vedeckých časopisoch. Exkurz do krátkej histórie

definuje zmeny ponímania a procesov výkonnostného manažmentu v jeho jednotlivých historických

etapách a geografický pohľad poskytuje prehľad o jeho využití v rôznych častiach sveta.

Skúmanie BSC pomáha definovať základnú terminológiu, základné prvky systému a jeho

štruktúru. Opäť geografický pohľad ukazuje, že na Slovensku sa používa minimálne, a ak aj je BSC

zavedený, je zavedený iba parciálne v rámci úvodných návrhov pri vývoji metódy a teda nevie

poskytnúť všetky výhody, ktoré je z neho možné využiť.

Na základe tohto zistenia bola definovaná potreba navrhnutia systému implementácie BSC

ako komplexného systému, od prvého momentu definovania stratégie až po jej dôslednú

implementáciu v každodenných činnostiach vrátane monitorovania a zmien.

K návrhu modelu boli stanovené 3 hypotézy:

1) Viac ako polovica systémov merania výkonnosti podnikov v súčasnosti využíva iba

tradičné prístupy k meraniu výkonnosti poskytujúce retrospektívny pohľad na


2) Podniky majú vypracované prepojenia medzi ukazovateľmi výkonnosti na úrovni

jednotlivcov, oddelení a podnikov a ukazovateľmi plnenia strategických cieľov.

3) Manažéri nemajú vypracovaný systém na vyhodnocovanie a riadenie ich podniku, ktorý

by im umožňoval komplexne meranie a následne zvyšovanie jeho výkonnosti.

Úspešne bolo zrealizovaných niekoľko prieskumov pomocou rôznych výskumných metód,

ktoré mali pomôcť k zberu údajov na overenie hypotéz. Všetky tri hypotézy sa vo výskume

potvrdili, hoci potvrdenie tretej hypotézy sa konštatuje s istou dávkou opatrnosti.

Okrem potvrdenia hypotéz sa získali z realizovaných výskumov údaje o ďalších

dôležitých faktoroch, ktoré pomohli navrhnúť výsledný model:

- v prostredí v podnikoch prevažuje neformálna, otvorená podniková kultúra s pocitom

vzájomnosti a lojálnosti, čo je prostredie vhodné na motiváciu k zmenám a priaznivé na

zavádzanie nových postupov,

- podniky, ktorých dodávaný tovar resp. poskytované služby vyžadujú odborne

kvalifikovaných pracovníkov, majú v porovnaní s výrobnými podnikmi lepšie

prepracované riadiace systémy, procesy, sú viac orientované na zákazníka, zaoberajú sa

rozvojom zamestnancov a vytvárajú prostredie vyššej lojality a zodpovednosti,

- v podnikoch na Slovensku ustupuje stratégia operatíve a manažéri si uvedomujú potrebu

lepšieho strategického riadenia,

- v podnikoch je priestor na zmenu,

135

- manažéri nemajú záujem zavádzať ďalšie nástroje a techniky, nakoľko ich je už príliš

veľa,

- majú však záujem o nové spôsoby strategického riadenia, ak bude ich výsledkom

zvýšenie výkonnosti podniku, ktorý riadia,

- zamestnancov je možné motivovať participáciou na rozhodovaní a riadení podniku,

- manažéri majú tendenciu podceňovať najnižšie úrovne zamestnancov,

- tí, ktorí im dajú možnosť prejaviť sa, majú pozitívne skúsenosti,

- podniky merajú výkonnosť zamestnancov a prepájajú toto meranie s odmeňovacím

systémom, ktorý sa vo všeobecnosti hodnotí kladne,

- osobné pracovné ciele sú všeobecne známe, strategické ciele podniku nie sú veľmi

známe,

- pre budúcu výkonnosť je potrebné zdokonaliť technológie, zvýšiť kvalitu ľudských

zdrojov, inovovať produkty, zainteresovať zákazníkov pri tvorbe stratégie, excelovať,

predvídať potreby a zmeny.

Uvedené zistenia vyplývajúce z výsledkov výskumu boli zahrnuté do nasledujúcich

úprav vstupného modelu:

- využilo sa otvorené podnikové prostredie a neformálne vzťahy na interaktívnu

komunikáciu stratégie a spätnú väzbu na všetkých organizačných úrovniach,

- vôľa aktívnej účasti na riadení sa pretransformovala do tvorby osobných scorecardov,

- pojmy ako metóda, nástroj a technika sa obmedzili, nechuť zavádzať nové nástroje a na

druhej strane explicitne uvádzaná potreba lepších, efektívnejších a účinných procesoch

strategického riadenia sa vyjadrila v zachovaní strategických máp a BSC, avšak

s popisnou formou pomenovania – grafické zobrazenie stratégie a cieľové tabuľky,

- zachováva sa návrh striktného oddelenia strategických a operatívnych činností

a dodržiavanie času vyčleneného pre každé z nich aj pomocou samostatných porád

a stretnutí určených pre každý typ problematiky, zároveň sa zachováva rozdelenie

strategického a operatívneho plánu,

- na základe pozitívnych skúseností manažérov s participáciou radových zamestnancov sa

navrhuje spätnú väzbu, testovanie a prispôsobovanie nechať prenikať naprieč celým

systémom a integrovať do každej fázy implementácie stratégie.

Výsledkom je upravený model implementácie BSC ako systému strategického riadenia

uvedený na obr. 3.12. Model zobrazuje jednotlivé procesy potrebné na implementáciu BSC, pokiaľ

sa implementuje ako systém riadenia, čiže ako komplexný model, nie iba ako nástroj na

dosahovanie určitých parciálnych cieľov. Okrem stanovenia jednotlivých procesov pomocou

vzťahových šípok znázorňuje súslednosť krokov a naznačuje dôsledky jednotlivých fáz procesu.

Model definuje sedem základných procesov, ktoré je potrebné realizovať s cieľom

realizácie stratégie. Tento proces obsahuje

- tvorbu a formuláciu stratégie, ktorej podstata obsahuje jasné vyjadrenie misie

a kvantifikovateľnej vízie, analýzu vonkajšieho a vnútorného prostredia a definíciu

konkurenčného prostredia podniku. Následným krokom je

- plánovanie stratégie, ktoré zahŕňa tvorbu grafických znázornení stratégie a cieľových

tabuliek. Ide o znázornenie strategických cieľov rozdelených do kľúčových perspektív

vyjadrujúcich kauzalitu ich vzťahov (vzťah príčiny a dôsledku) a rozobratie týchto cieľov

pomocou meradiel, úloh, iniciatív, a zdrojov, pomocou ktorých je možné tieto ciele

dosiahnuť. Následne sa realizuje

136

- zosúladenie podniku a to prostredníctvom cieľových tabuliek organizačných jednotiek a

osobných cieľových tabuliek, ktoré sa vytvárajú na úrovni jednotlivých organizačných

jednotiek podniku v jeho horizontálnej aj vertikálnej štruktúre ako aj na úrovni

jednotlivých zamestnancov v spolupráci so manažérmi, supervízormi a s tímom BSC.

Následný krok

- plánovanie operácií vyústi prostredníctvom dvoch čiastkových krokov - plánovanie

úkonov a plánovanie zdrojov - do operatívneho plánu. Týmto krokom sa prepája stratégia

s operatívou a dochádza k

- realizácii stratégie v každodennej činnosti podniku. Proces realizácie stratégie pomocou

BSC však v tejto fáze nekončí, ale nasleduje

- monitorovanie a učenie sa pomocou nástrojov ako sú stretnutia operatívneho

a strategického charakteru. Poslednou fázou, ktorá bude prebiehať priebežne počas celého

procesu, je

- testovanie a prispôsobovanie stratégie. Umožňuje neustále overovať, prispôsobovať

a meniť prijaté procesy od formulácie stratégie, jej plánovania, zlaďovania podniku a jej

prepájania s operatívou na základe meniacich sa zistení a podmienok prostredia.

Výsledný model spĺňa predpoklady procesného modelu a zároveň je v súlade s existujúcimi

modelmi strategického riadenia a BSC z iných kultúrnych oblastí. Model je zovšeobecnený pre jeho

praktické využitie v prostredí všetkých podnikov pôsobiacich v cieľovom prostredí a zároveň môže

slúžiť ako vhodný predmet štúdia pre teoretické a vedecké účely. Jeho aplikovateľnosť v praxi sa

potvrdila na základe svojho úsudku a pracovných skúseností odborníci z praxe.

Na základe uvedených skutočností je možné konštatovať, že bol splnený hlavný cieľ -

navrhnúť model implementácie metódy BSC v rámci výkonnostného manažmentu podnikov (obr.

3.12) a navrhnúť predpoklady úspešnej implementácie BSC v kultúrnych a hospodárskych

podmienkach Slovenskej republiky.

V uvedenom procese postupnosti sa čoraz hlbšie prenikalo do problematiky

výkonnostného manažmentu, prechádzalo sa k problémom strategického riadenia a ku kritickým

miestam implementácie BSC. Počas všetkých fáz výskumu bolo možné čoraz do väčšej miery

spoznávať podnikateľské prostredie slovenských podnikov. Bez ohľadu na výsledné riešenie bola

samotná práca na ňom, obzvlášť jej výskumná fáza, nesmiernym prínosom pre poznanie

manažmentu, manažérov, ich spôsobu myslenia a konania a problémov, s ktorými sa pri svojej práci

stretávajú.

4.2 Diskusia, odporúčania

Riešenie implementácie BSC ako systému strategického riadenia je vyjadrené formou

procesného modelu. Model znázorňuje jednotlivé procesy, ktoré navrhuje realizovať, aby bola

implementácia úspešná. Okrem jednotlivých procesov znázorňuje väzby medzi uvedenými

procesmi, ich vzájomné vplyvy a interakcie. Na základe nich je možné vidieť súslednosť procesov

a možnosť návratu krokov resp. vplyvy výsledkov procesov na nasledujúce kroky.

Model popisuje procesy a ich vzájomné väzby a zároveň slúži ako návod pri implementácii

BSC v podniku. Svojou modulárnou štruktúrou poskytuje dostatok priestoru na jeho modifikáciu na

základe individuálnych potrieb jednotlivých podnikov, ktoré ho budú implementovať. Model je

vyjadrený vo forme teoretického systému s použitím všeobecných pojmov označujúcich procesy

platné vo všeobecnosti, nie iba v konkrétnom podniku. Zároveň však na podkladoch zistení

z realizovaného výskumu zohľadňuje špecifiká hospodárskeho prostredia SR. Preto nie je možné

konštatovať, že je univerzálnym modelom platným pre všetky riadiace systémy. Model je

137

prispôsobený prostrediu, v ktorom jestvujú a vykonávajú činnosť podniky pôsobiace

v hospodárskom prostredí SR. Ako komplex procesov je určený primárne pre stredné a veľké

podniky, nakoľko výskumná časť výskumu bola realizovaná práve v nich. Nevylučuje sa jeho

možnosť aplikácie aj v malých podnikoch, avšak nakoľko tieto neboli zahrnuté do výskumu, nie je

možné posúdiť jeho vhodnosť a použiteľnosť v týchto prípadoch.

Model implementácie BSC ako systému strategického riadenia tu navrhnutý je preto

všeobecný teoretický model určený pre manažérov stredných a malých podnikov pôsobiacich

v prostredí hospodárstva SR.

Ambíciou bolo vytvoriť model BSC, ktorý bude fungovať ako samotný systém

strategického riadenia. Navrhovaný model zahŕňa všetky definované riadiace procesy, ktoré sa

bežne považujú za strategické riadenie. Prestupuje naprieč celým podnikom v jeho horizontálnej aj

vertikálnej štruktúre, zahŕňa každú organizačnú jednotku a každého jednotlivca, ktorí sú v prostredí,

v ktorom sa realizuje. Veľký dôraz sa kladie na význam zahrnutia celého podniku, ktoré umožňuje

využitie synergických efektov zo spoločného pôsobenia jednotlivých prvkov celého systému.

Všetky procesy, ktoré sú zahrnuté v navrhovanom modeli, spejú k jednému spoločnému cieľu – k

realizácii stratégie podniku.

Navrhovaný model definuje sedem základných procesov, ktoré sú doplnené šiestimi

čiastkovými procesmi prebiehajúcimi v rámci základných procesov a výsledkami dvoch z nich.

Tieto procesy na seba vzájomne nadväzujú a každý proces je určitým spôsobom prepojený s iným

procesom. Spolu tvoria uzavretý systém, uzavretý proces, ktorý kontinuálne prebieha po celý čas.

Má svoj začiatočný bod v stanovení vízie, žiaden konečný bod však nemá.

Základné procesy Čiastkové procesy Výsledky procesov

Tvorba a formulácia

stratégie

Plánovanie stratégie - Grafické znázornenie stratégie

- Cieľové tabuľky podniku

Zosúladenie podniku - Cieľové tabuľky organizačných

jednotiek

- Osobné cieľové tabuľky

Strategický plán

Plánovanie operácií - Plánovanie úkonov

- Plánovanie zdrojov

Operatívny plán

Realizácia


Testovanie

a prispôsobovanie stratégie

Obr. 4.1: Procesy v navrhovanom modeli

Proces tvorby a formulácie stratégia odpovedá na existenčné otázky vízie, misie a hodnôt,

čo je možné považovať za prvotný bod procesu. Zároveň analyzuje vonkajšie a vnútorné prostredie

a formuluje stratégiu. Kedysi bola správna formulácia stratégie považovaná za najdôležitejší proces

strategického riadenia [Min, 1994]. V tomto riešení sa však formulácia stratégie považuje za

zahájenie celého procesu smerujúceho k ďalším kľúčovým činnostiam.

Procesom plánovania stratégie sa zaoberá realizačný tím a plánuje sa pomocou grafického

znázornenia stratégie a cieľových tabuliek podniku. Myšlienka grafického znázornenia stratégie je

veľmi efektívna. Grafické znázornenie stratégie je rozdelené na strategické perspektívy

a znázorňuje ciele jednotlivých perspektív. Navyše je doplnené väzbami príčin a dôsledkov, ktoré

vyjadrujú kauzalitu plnenia jednotlivých cieľov. Jednostranové grafické znázornenie sa v procese

plánovania stratégie ďalej rozpracuje do samostatných cieľových tabuliek podniku, ktoré sú

138

pôvodcom celej metódy BSC. Ich úlohou je identifikovať samostatne každý cieľ uvedený

v grafickom znázornení a individuálne ho analyzovať, priradiť k nemu meradlo, úlohu a iniciatívu,

čo umožní jednoduché zmeranie a posúdenie jeho plnenia. Nakoľko cieľové tabuľky vychádzajú z

grafických znázornení stratégie, vylučuje sa možnosť odklonu cieľa od strategických cieľov

podniku.

Vzhľadom k špecifickým charakteristikám prostredia, pre ktoré je model navrhnutý, sa

odporúča, aby bol realizačný tím v interakcii so všetkými organizačnými jednotkami a už vo fáze

plánovania stratégie reagoval na ich podnety.

Ďalším procesom systému implementácie je zosúladenie stratégie naprieč horizontálnou

a vertikálnou štruktúrou podniku. Iba vďaka tomuto procesu dosiahneme synergie, ktoré vznikajú

pri zosúladení samostatných činností k jednému cieľu. Prostredníctvom vytvárania cieľových

tabuliek jednotlivých útvarov, sekcií, oddelení, až po úroveň každého zamestnanca získavame

množstvo výhod. Stratégia, kedysi veľkolepé nezrozumiteľné vyjadrenia vo výročných správach, sa

dostane na úroveň jednotlivcov, stane sa hmatateľnou a vo výskume sa ukázalo, že čím je stratégia

bližšie, tým lepšie jej rozumieme, a čím lepšie jej rozumieme, tým ľahšie sa s ňou činnosti

zosúladia. Zároveň sa ponúka vhodný a nenáročný motivačný nástroj naplňujúci potreby

sebarealizácie a sebauplatnenia. Každý chce niečo dokázať. Vedomie, že človek prispieva

k niečomu tak veľkolepému ako je firemná stratégia, v konkrétnej špecifikácii tohto príspevku, je

veľmi silný hnací motor pre väčšinu ľudí v kultúrnom a sociálnom prostredí SR. Posledným

faktorom prikláňajúcim sa k tvorbe osobných cieľových tabuliek je jednoduchosť reagovať na

zmeny podmienok. Niekedy stačí pozmeniť jeden osobný cieľ a nie je potrebné hneď meniť celú

stratégiu.

Výsledkom všetkých uvedených činností je strategický plán, ktorý predstavuje živý

dokument, ktorý podlieha neustálym zmenám a úpravám.

Proces plánovania operácií je považovaný za kľúčový v navrhovanom systéme

implementácie BSC ako systému strategického riadenia. Realizácia stratégie je proces,

zosúlaďovania zdrojov, cieľov, postupov a procesov najmä s ohľadom na zainteresované strany.

Úlohou manažérov je toto všetko viesť smerom k naplneniu cieľa. Proces plánovaných operácií

pozostáva tiež z dvoch čiastkových činností, a to z plánovania operácií a plánovania rozpočtov. Ich

spoločným výsledkom je operatívny plán.

Proces realizácie sa v navrhovanom modeli vyznačil samostatne a neanalyzuje sa ani

v návrhu riešenia, nakoľko je vysoko individuálny pre ten-ktorý podnik a nie je možné ho popísať

vo všeobecných pojmoch a navrhnúť akýsi všeobecne platný model, možné je však uviesť kľúčové

zásady procesu, ako napríklad tímová práca či participácia zainteresovaných. Proces realizácie je

individuálny pre každý podnik zvlášť.

Naopak, proces monitorovania a učenia je možné generalizovať vo forme porád

a stretnutí, na ktorých sa posudzuje a hodnotí plnenie strategických a operatívnych plánov.

Nakoľko z výskumu vyplynulo, že stratégia ustupuje operatíve, navrhuje sa idea samostatných

stretnutí vyčlenených iba pre operatívne otázky a samostatné stretnutia vyhradené pre stratégiu.

Frekvencia týchto stretnutí je vždy závislá od potrieb konkrétneho podniku.

Siedmym procesom v našom navrhovanom systéme je proces testovania a prispôsobovania

stratégie. Tento proces bol vyčlenený samostatne a bol mu pripísaný špeciálny význam. Prepojil sa

so všetkými ostatnými procesmi v systéme. Tak sa z neho stal proces, ktorý neukončuje toto

kontinuum, ale prebieha simultánne so všetkými ostatnými procesmi a v prípade potreby posúva

proces kedykoľvek opäť k plánovaniu stratégie vo forme úpravy, zosúladenia, modifikácie

cieľových tabuliek na ktorejkoľvek úrovni či zmeny na grafickom znázornení stratégie alebo v

samotnom formulovaní strategických cieľov.

Navrhnutý model implementácie BSC ako systému strategického riadenia zároveň

znázorňuje postupnosť, väzby a dopad jednotlivých procesov na ostatné procesy. Malé hrubé šípky

139

naznačujú postupnosť krokov procesu, krátke šípky na krajoch znázorňujú kontinuum celého

systému. Úzke šípky znázorňujú vplyv, resp. učenie sa jednotlivých procesov. Niektoré sú

jednosmerné (z plánovania stratégie vychádza strategický plán), niektoré obojsmerné (predstavujú

učenie v dvojitej slučke – strategický plán predstavuje podklad pre plánované operácie, z ich

realizácie môže vyplynúť potreba zmeny strategického plánu). Obojstranné šípky vychádzajúce z

testovania a prispôsobovania stratégie znázorňujú dosah tohto procesu na všetky ostatné kroky

systému implementácie BSC ako systému strategického riadenia (obr. 3.12).

Pri implementácii modelu je potrebné rešpektovať špecifiká konkrétneho podniku. Z tohto

dôvodu bol navrhovaný ako flexibilný model, pričom modifikáciou jedného modulu a zachovaním

väzieb vnútri modelu by sa nemal znefunkčniť. Tieto riešenia sú však už na zvážení jednotlivých

manažérov, ktorí majú skúsenosti s fungovaním procesov vo svojich podnikoch.

Navrhovaný model implementácie BSC je konštruovaný ako procesný model, pričom dbá

o význam procesov v ňom. Takto zavedený model by mal pretrvať akékoľvek zmeny

v personálnom obsadení riadiacich pozícií či dokonca v jeho realizačnom tíme. Napriek tomu

poukazujeme na skutočnosť, že všetko je v ľuďoch a akokoľvek dobre navrhnutý model môže

stroskotať na ľudskom faktore. Ide predovšetkým o manažérov, ktorí nerešpektujú jedinečnosť

svojich podnikov či obchodných činností, ignorujú zmeny v externom prostredí alebo nemajú

vyvinuté potrebné manažérske schopnosti ako sú empatia, systematické myslenie a komunikácia.

Zároveň je žiaduce, aby podpora implementácie modelu prichádzala zhora. Top manažment

musí niesť zodpovednosť za celý proces, nakoľko je to komplexný proces obsahujúci celý podnik.

Zároveň je napojený na rozpočet, mení množstvo zaužívaných procesov a mení ukazovatele

výkonnosti. Počas skúmania množstva zdrojov v priebehu výskumu sa objavili pokusy

implementovať BSC iba na niektorých organizačných jednotkách [Moul, 2002]. A hoci prinášal

spravidla určité výsledky, nevyužil celú škálu úžitkov, ktoré vytvára ako komplexný systém

a pomocou synergií a zároveň väčšinou stroskotal na personálnych výmenách.

Na základe získaných údajov v priebehu všetkých fáz riešenia je ďalej uvedený súbor rád

a odporúčaní, ktorých cieľom je zabezpečiť efektívny chod procesov v navrhovanom modeli. Tieto

odporúčania sa zameriavajú na úspešnú implementáciu modelu BSC v systéme strategického

riadenia:

- BSC je prostriedkom riadenia stratégie, predstavuje samotný riadiaci systém, nie je iba

nástrojom merania výkonnosti,

- pre efektívne fungovanie BSC je potrebné, aby obsiahol celý podnik vo všetkých jej

organizačných rovinách,

- podpora BSC musí vychádzať od vrcholového manažmentu,

- odporúča sa vytvoriť realizačný tím BSC, ktorý ho bude prevádzať celým procesom,

- BSC môže byť plne efektívny iba v prepojení na rozpočet,

- zásadnou požiadavkou je zainteresovanie všetkých zúčastnených strán a užívateľov,

- každá cieľová tabuľka má mať svojho majiteľa, za každú je zodpovedný konkrétny človek

alebo pozícia,

- pre každú tému je vhodné vytvoriť tematické tímy, ktoré v spolupráci s realizačným tímom

vyvíjajú a sledujú konkrétne témy,

- odporúča sa cielene vytvárať prostredie smerované na plnenie cieľov,

- v prostredí s otvorenou a priamou komunikáciou sa nové systémy zavádzajú ľahšie,

- je dôležité využívať špecifiká konkrétneho prostredia na zvyšovanie efektívnosti systému,

140

- prepojenie odmeňovacieho systému na meranie výkonnosti na všetkých úrovniach

podporuje individualitu pri plnení osobných cieľov a zároveň tímového ducha pri

dosahovaní úspechu na vyšších organizačných úrovniach,

- cieľové tabuľky jednotlivcov motivujú k plneniu podnikovej stratégie,

- cieľové tabuľky jednotlivci môžu vytvárať v kooperácii so svojimi supervízormi, svojim

nadriadeným a s realizačným tímom,

- úspech implementácie BSC je spätý s dôkladne zavedenými procesmi, podporou zdrojov

a s ľuďmi,

- znalosť stratégie je prvoradou podmienkou jej úspešnej realizácie,

- všetky činnosti realizované v podniku majú smerovať k realizácii alebo podpore stratégie,

- žiadna stratégia nie je nemenná,

- dobré strategické riadenie reaguje na meniace sa podmienky a požiadavky trhu,

- dôkladné zosúladenie celého podniku sa odrazí vo vyššej efektívnosti vďaka synergickému

efektu zosúladených procesov,

- spokojnosť zamestnancov je možné dosiahnuť aj pomocou spravodlivého objektívneho

hodnotenia.

Samotný BSC, ako je známy od jeho autorov R. Kaplana a D. Nortona, mal od svojho

počiatku ambície stať sa systémom strategického riadenia. Svojím postupným vývojom dospel do

štádia, kedy sa ním z meracieho nástroja naozaj stal. Je to živý, nekončiaci, systematický, neustále

sa meniaci kontinuálny proces.

Navrhované riešenie predstavuje systém procesov, ktoré reprezentujú implementáciu BSC

vedúcu k riadeniu stratégie v našich podmienkach.

141

5. TEORETICKÉ A PRAKTICKÉ PRÍNOSY

Navrhované riešenie implementácie BSC ako systému strategického riadenia prinieslo

množstvo poznatkov pre vedu a manažérsku prax.

5.1 Poznatky pre ďalší rozvoj vedy

Dizertačná práca je realizovaná vo forme vedeckého výskumu a ako taká prináša niekoľko

prínosov pre rozvoj manažérskych a spoločenských vied. Nasledujúce riadky uvádzajú zhrnutie

základných prínosov pre účely rozvoja vedy o manažmente a iných súvisiacich vied.

Čiastkovými teoretickými prínosmi, ktoré prináša a ktoré majú za cieľ obohatiť vedu

o manažmente, sú:

- analýza databázy údajov, teoretických a praktických, z oblasti výkonnostného manažmentu,

získaných pomocou rozličných výskumných metód od analýzy dokumentov, cez

pozorovanie, techniku dotazníka až po rozhovor, spracovaných s využitím metód obsahovej

analýzy a metód matematickej a matematicko-štatistickej analýzy, ktorá môže slúžiť ako

zdroj informácií pre ďalšie skúmanie a rozvoj poznatkov o výkonnostnom manažmente

a BSC,

- obohatenie teoretických poznatkov o BSC, pretože v porovnaní so zahraničím je nepomerne

menej domácich a českých literárnych zdrojov, aplikácií a štúdií doplnených o regionálny

kontext slovenského hospodárskeho prostredia,

- návrh modelu implementácie BSC v rámci procesu strategického riadenia v postupnosti jeho

krokov ako aj jeho rozvinutie v jednotlivých perspektívach, ktoré predstavuje zhrnutie

získaného poznania a príspevok k rozvoju manažmentu ako vedy.

Za hlavný prínos pre vedecké účely možno považovať identifikovanie schopnosti procesov

Balanced Scorecard dospieť k efektívnemu plneniu strategických cieľov využívajúc synergický

efekt z implementácie BSC ako komplexného systému riadenia. Ide o schopnosť procesov

využívaných pri implementácii BSC v systéme strategického riadenia obsiahnuť všetky jeho fázy

a tým zaistiť zvyšovanie výkonnosti vo všetkých procesoch strategického riadenia.

5.2 Poznatky pre prax

Navrhované riešenie sa opiera o množstvo teoretických poznatkov z teórie manažmentu

a iných spoločenských vied, o značnú časť praktických skúseností manažérov, odborníkov

a konzultantov, ktorí majú s podobnými systémami skúsenosti a zároveň o množstvo údajov

získaných z realizovaného výskumu. Svojimi zisteniami nepredstavuje prínos iba pre akademickú

obec, v ktorej bola iniciovaná, ale má slúžiť aj praktickým účelom pre manažérsku prax.

Vyše polovica podnikov v rebríčku FORTUNA 1000 (1000 najväčších a najvýkonnejších

firiem na svete) používa BSC ako kľúčový nástroj na uskutočnenie vízie a stratégie. Je zarážajúce,

že ani jeden podnik pôsobiaci v hospodárskom prostredí SR nemá implementovaný BSC ako

komplexný nástroj na riadenie všetkých organizačných jednotiek podniku. S výnimkou parciálne

zavedených prvkov metódy (napr. firma Continental MATADOR) podniky v našom prostredí

nevyužívajú výhody, ktoré im môže BSC priniesť. Preto by malo byť navrhované riešenie prínosom

v praxi podnikateľského prostredia, nakoľko jeho snahou bolo poskytnúť myšlienky, a model, ako

BSC implementovať s prihliadnutím na špecifiká prostredia SR.

142

Praktické prínosy, ktoré sa podarilo získať počas realizácie výskumu a návrhu riešenie vo

všetkých fázach, teda zahŕňajú:

- poznanie z analýzy systémov strategického riadenia v podnikoch SR zrealizovanej na

vybranej vzorke 29 stredných a veľkých podnikov prostredníctvom viacerých

výskumných metód,

- prehľad procesov potrebných na úspešnú realizáciu stratégie podniku pomocou BSC,

- identifikácia špecifických faktorov implementácie v hospodárskom prostredí SR

- model systému strategického riadenia na základe teoretických poznatkov získaných

z analýzy dokumentov ako aj praktických poznatkov získaných analýzou údajov

realizovaného výskumu, ktoré vyúsťuje do návrhu procesného modelu implementácie

BSC ako systému strategického riadenia,

- rozpracovanie systému do jednotlivých procesných prvkov, identifikácia procesov

a vzájomných väzieb medzi nimi,

- prevedenie systému do perspektív BSC s dôrazom na procesy a prvky využiteľné

v podnikoch pôsobiacich hospodárskom prostredí SR,

- návrh odporúčaní pre fungujúci BSC a jeho procesy, ako aj pre manažérov, ktorí

hľadajú vhodný spôsob riadenia stratégie vo svojich podnikoch.

Hlavným prínosom pre manažérsku prax je vytvorený zovšeobecnený model implementácie

BSC ako systému strategického riadenia s ohľadom na špecifiká podnikov pôsobiacich

v hospodárskom prostredí SR. Tento model predstavuje súbor prvkov a procesov, ktoré využívajú

metódu BSC a jej nástroje na tvorbu a plnenie stratégie prostredníctvom šiestich fáz realizácie

stratégie. Jeho cieľom je zabezpečiť kvalitné strategické riadenie podniku využívajúc metódu

výkonnostného manažmentu. Zovšeobecnený model je navrhnutý pre špecifické podmienky

hospodárskeho prostredia SR, ktoré vyplynuli z predvýskumu a z výskumu a umožňuje efektívnu

implementáciu BSC v podnikoch pôsobiacich v tomto prostredí. Navrhovaný model bude vhodným

návodom pre manažérov podnikov v SR, ktorí zvažujú implementáciu BSC, je vhodný aj pre tých,

ktorí majú niektoré parciálne nástroje implementované, ale zatiaľ nevyužívajú potenciál výhod BSC

ako komplexného systému, a zároveň sa môže stať zdrojom poznania pre tých, ktorí o ňom budú

počuť po prvýkrát.

143

ZÁVER

Riadenie podnikov v dnešnej vedomostnej spoločnosti vyžaduje neustále sledovanie

prostredia, v ktorom podniky pôsobia, jeho zmien, pokroku a s cieľom obstáť v náročnom

konkurenčnom boji neustále zvyšovanie svojej výkonnosti.

Za účelom hľadania spôsobu zvyšovania výkonnosti podnikov v hospodárskom prostredí SR

bola spracovaná téma využitia prístupu BSC vo výkonnostnom manažmente.

Na začiatku výskumu bolo spracované množstvo materiálu, dokumentov, literatúry

a zrealizovali sa prvotné rozhovory s manažérmi z praxe, čím sa vytvoril podklad pre samotný

výskum. Na základe neho sa stanovil cieľ a hypotézy práce. V následnej fáze bol zrealizovaný

samotný výskum (Príloha – Projekt dizertačnej práce), v ktorom bolo použitých niekoľko

výskumných metód a techník – pozorovanie, dotazník a rozhovor. Pozorovanie sa realizovalo v 10

firmách. Jeho cieľom bolo zistiť špecifiká prostredia, v ktorom podniky pôsobia, kultúru podnikov,

formy komunikácie, rozhodovania a pod. Prostredníctvom dotazníka odpovedalo 154 respondentov.

Ich cieľom bolo získať množstvo kvantitatívnych údajov týkajúcich sa využívaných metód

hodnotenia výkonnosti, znalosti stratégie či spokojnosti s odmeňovaním. Na záver rozhovory boli

uskutočnené s manažérmi 10 podnikov. Šlo o hĺbkové rozhovory zisťujúce kvalitatívne údaje

o stratégii, predvídaní úspechu či možnosti využitia metód výkonnostného manažmentu

v budúcnosti.

Zozbierané údaje sa v rámci výskumu podrobne spracovávali pomocou niekoľkých metód.

Pri kvantitatívnych údajoch bola použitá najmä popisná štatistika, matematická analýza a

matematicko-štatistická analýza. Kvalitatívne údaje boli šetrené pomocou indukcie, dedukcie,

logického úsudku, kauzálnej analýzy či komparatívnej metódy. Na základe zistení vyplývajúcich

z výskumu boli potvrdené všetky stanovené tri hypotézy.

V ďalšom postupe práce bol navrhnutý východiskový model (obr. 3.1), ktorý bol na základe

zistení vyplývajúcich z výskumu upravený do podoby modelu implementácie BSC (obr. 3.12).

Tento bol s porovnávaný s inými modelmi strategického riadenia, bol skúmaný z hľadiska svojho

účelu a štruktúry a z pohľadu jeho možného využitia v praxi.

Na záver bol zostavený rad odporúčaní, ktoré majú slúžiť pre jeho efektívne využitie

v manažérskej praxi tak, aby smeroval k zvyšovaniu výkonnosti podnikov pôsobiacich

v hospodárskom prostredí SR.

Možnosť predvídať výkonnosť podniku je daná ukazovateľmi, na ktorých je jej hodnotenie

postavené. Finančné ukazovatele, hoci naďalej podstatné pre investorov a akcionárov, predpovedať

budúcu výkonnosť vo vedomostnej spoločnosti nedokážu. Dnešný úspech stojí na rozvoji

v minulosti, dnešný rozvoj podmieňuje budúcu výkonnosť.

Balanced Scorecard ako strategický systém riadenia sa vyvíja od nástroja na meranie

a hodnotenie až ku komplexnému riadiacemu systému spájajúcemu plnenie strategických cieľov

s každodennou prevádzkou podnikov. Proces riadenia BSC obsahuje viacero krokov, ktorých

úlohou je smerovať všetku činnosť podniku k plneniu podnikovej stratégie. Kroky predstavujú

jednotlivé procesy, ktoré pokrývajú kľúčové oblasti podniku dôležité pre zvyšovanie jeho

výkonnosti v budúcnosti. Proces riadenia stratégie BSC zabraňuje vykonávaniu operatívnych

činností na úkor strategických, pričom tieto dva vitálne dôležité prvky riadenia vzájomne prepája,

aby v konečnom dôsledku spolu napĺňali jeden cieľ.

Prostredie, v ktorom pôsobia podniky SR, má svoje špecifiká. Niektoré sú výrazné, iné

menej, všetky však ovplyvňujú spôsoby a metódy riadenia podnikov, každodennej činnosti v nich

a správanie jednotlivcov, ktorí sú v danom podniku zainteresovaní.

Jedným zo špecifík podnikov pôsobiacich v prostredí SR je, že nevyužívajú nástroje

výkonnostného manažmentu, ktoré sa považujú za kľúčové pre realizáciu vízie a stratégie inde vo

144

svete. BSC patrí k najpoužívanejším metódam strategického riadenia vo viac ako polovici z 1000

najúspešnejších podnikov sveta (Fortuna 1000). Preto bolo možné definovať potrebu navrhnúť

riešenie implementácie BSC pre prostredie podnikov v SR, ktoré podá určitý „návod“, ako BSC

implementovať tak, aby plnil svoj účel systému strategického riadenia a neostal iba jedným

z mnohých pokusov zavádzať nové metódy a techniky zaťažujúce pracovníkov bez nejakého

komplexného prepojenia vo všetkých úrovniach riadenia.

Za účelom navrhnutia vhodného riešenia bol zrealizovaný rozsiahly výskum. Z výskumu sa

zistilo množstvo špecifík z oblasti strategického riadenia, merania výkonnosti, ale aj niekoľko

faktov týkajúcich sa podnikovej kultúry a atmosféry v podnikoch. V prvom rade sa zistila prevaha

neformálnych vzťahov a väzieb v podnikoch, otvorená komunikácia, taktiež však aj prevaha

individualizmu a túžba participovať, podávať návrhy, ponúkať riešenia na všetkých úrovniach

hierarchických štruktúr podnikov. Taktiež sa zistila potreba merať a hodnotiť výkonnosť,

využívanie množstva nástrojov merania výkonnosti, takmer výlučne finančných nástrojov

hodnotiacich minulú výkonnosť. Zistilo sa aj, že podniky využívajúce vysokokvalifikované

pracovné sily sa spravidla viac zaoberajú ich vývojom a vzdelávaním, vývojom svojich vlastných

procesov a inováciami ale aj venujú viac pozornosti svojim zákazníkom. Taktiež sa zistilo, že

manažéri chcú viac priestoru pre strategické riadenie, že úspech svojich podnikov v budúcnosti

vidia v know-how, v ľuďoch, v orientácii na zákazníka, v dobrom strategickom riadení či aj

v goodwill svojho podniku. Disponujú množstvom nástrojov strategického riadenia, chýba im však

jeden ucelený systém, jednoduchý, ktorý nebude zbytočne zavádzať množstvo administratívy

a brzdiť ich flexibilnú reakciu na meniace sa podmienky, ale zároveň bude zastrešovať všetky

kľúčové oblasti riadenia ich podniku.

Z týchto zistení bolo navrhnuté riešenie – model implementácie BSC, ktorý v sebe

zohľadňuje zistenia výskumu. BSC tu predstavuje optimálny nástroj na zjednotenie celého

podniku smerujúceho k plneniu strategických cieľov s dôrazom na striktné dodržanie zásady

zachovania priestoru pre stratégiu pod tlakom „horúcich“ operatívnych problémov.

Navrhované riešenie predstavuje model obsahujúci sedem základných procesov. Prvým

krokom je tvorba a formulácia stratégie, ktorá dbá o zrozumiteľnosť misie a kvantifikovateľnosť

vízie na rozdiel od bežne zaužívaných vágnych fráz, ktoré zamestnancom nič nehovoria. Táto fáza

sa zaoberá analýzou vnútorného a vonkajšieho prostredia a stanovením predmetu a miesta

konkurencie podniku. Ďalším krokom procesu je plánovanie stratégie, ktoré využíva strategické

mapy (v navrhovanom riešení nazývané ako strategické zobrazenie stratégie) a BSC podniku

(nazývané ako cieľové tabuľky) na jasné zadefinovanie cieľov v jednotlivých kľúčových

perspektívach podniku s dôrazom na vzťahy príčiny a dôsledku medzi nimi a ďalej zadefinujú ich

meradlá, úlohy, iniciatívy, ako aj rozpočty či zodpovedné osoby, resp. majiteľov tém. Nasleduje

fáza zosúladenia podniku, ktorej cieľom je pomocou cieľových tabuliek jednotiek podniku

a osobných cieľových tabuliek odkomunikovať stratégiu kaskádovitým spôsobom na všetky úrovne

riadenia v horizontálnom aj vertikálnom smere vrátane podporných činností. Ako kľúčovým bodom

sa javí plánovanie operácií, moment, kedy sa stratégia prelína s operatívou, pričom využíva

v podniku zavedené a používané nástroje operatívneho riadenia na plnenie strategických cieľov

pomocou plánovania úkonov a rozpočtov, vyúsťujúc do operatívneho plánu. V tomto momente

dochádza k realizácii stratégie, jednotlivých úkonov, činností a operácií, ktoré vedú k plneniu

strategických cieľov, čo je špecifické pre každý podnik podľa jeho činnosti. Týmto však proces

strategického riadenia nekončí, kladie sa dôraz na monitorovanie a učenie sa prostredníctvom

samostatných stretnutí pre operatívne a pre strategické riadenie. Testovanie stratégie, ktoré

prestupuje celý proces implementácie BSC, má za úlohu neustále overovať správnosť všetkých

predchádzajúcich fáz a v prípade potreby ich upravovať a meniť, či už vďaka meniacim sa

podmienkam prostredia alebo vďaka skúsenosti a možností vylepšovania. Procesy systému

strategického riadenia na seba vzájomne nadväzujú a každý proces je akýmsi spôsobom prepojený

145

s iným procesom. Spolu tvoria uzavretý systém, uzavretý proces, ktorý kontinuálne prebieha po

celý čas. Má svoj začiatočný bod v stanovení vízie, žiaden konečný bod však nemá.

Úlohou bolo navrhnúť model riadenia stratégie. Samotný BSC ako ho poznáme od jeho

autorov R. Kaplana a D. Nortona, nemal od svojho počiatku ambície stať sa systémom

strategického riadenia. Najprv slúžil ako nástroj na meranie výkonnosti, neskôr sa stal nástrojom

riadenia výkonnosti. V podobe, ako ho vidíme vo svete dnes, dospel do štádia, kedy sa z meracieho

nástroja naozaj stal nástrojom na riadenie stratégie. Je to živý, nekončiaci, systematický, neustále sa

meniaci kontinuálny proces. Navrhované riešenie predstavuje systém procesov, ktoré reprezentujú

implementáciu BSC vedúcu k riadeniu stratégie v podnikoch v hospodárskom prostredí SR.

Ponúka systém činností, ktorými je možné zvyšovať výkonnosť vo všetkých kľúčových oblastiach

vyváženým spôsobom s cieľom dosiahnuť úspech v konkurenčnom hospodárskom prostredí.

146

Literárne zdroje:

1. ANSOFF, I. H.: Implanting Strategic Management. 2. vydanie, Prentice Hall, 1990

2. ARMSTRONG, M. a BARON, A.: Managing Performance: Performance Management

in Action. 2. vydanie, Chartered Institute of Personnel and Development, Londýn, 2004

3. ARMSTRONG, M.: Performance Management: Key Strategies and Practical Guidelines.

2. vydanie. Londýn, 2000

4. BAILEY, J., CHEN, C., a DOU, S.: Conceptions of Self and Performance-Related

Feedback in the U.S., Japan and China, Journal of International Business Studies, 1997

5. BESCOS, P.L. a CAUVIN, E.: Performance Measurement in French Companies: An

Empirical Study. In: Epstein, M. J., Manzoni, J.-F.: Performance Measurement and

Management Control: Superior Organizational Performance, Studies in Managerial and

Financial Accounting. Vol. 14, Oxford, 2004

6. BREWSTER, C., SPARROW, P. a VERNON, G.: International HR Management.

Chartered Institute of Personnel and Development, Londýn, 2007

7. CASCIO, W.: Global Performance Management Systems, Handbook of Research in

International Human Resource Management. Cheltenham, U.K., and Northampton, USA:

Edward Elgar Publishing. 2006

8. COBBOLT, I.: Implementing the Balanced Scorecard – Lessons and insights from

a financial services firm. 2GC Limited, 2009

9. COLLIS, D. J., MONTGOMERY, C. A.: Creating Corporate Advantage. Harvard

Business Review, máj-jún 1998

10. DAVID, F.: Strategic Management. 6. vydanie, Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall,

1997

11. DePAULO P.: Qualitative Research Solutions. Quirk Enterprises, Inc. 2007

12. DRUCKER, P.: The Practice of Management (Reissue edition). New York, NY: Harper

Business. 1993

13. DURKÁČOVÁ, M.: Prístupy k hodnoteniu výkonnosti podniku a jeho procesov

v kontexte ekonomického vývoja. 13. medzinárodná vedecká konferencia. Trendy

a inovatívne prístupy v podnikových procesoch. 2010

14. ERNST & YOUNG: Measures that Matter. Boston, 1998

15. FIBÍROVÁ, J., ŠOLJAKOVÁ, L.: Hodnotové nástroje řízení a měření výkonnosti

podniku. Aspi Publishing, Praha. 2005.

16. FLETCHER, C.: Performance Appraisal and Management: The developing research

agenda. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 73(4), 2001

17. FLETCHER, C. a Williams, R.: The Route to Performance Management. Personnel

Management, október 1992

18. GAVORA, P. Úvod do pedagogického výskumu. Bratislava: Univerzita Komenského,

2001,

19. GILLEN, T.: Performance Management and Appraisal. 2. vydanie, Chartered Institute of

Personnel and Development, Londýn, 2007

20. GRIFFIN, A., HAUSER, J.: The Voice of the Customer. Marketing Science, zima 1993

147

21. GUEST, D.: Organizational Psychology and Human Resource Management: Towards

a European Approach. European Work and Organisational Psychologist, 3, 1994

22. HILLGREN, J.S. a CHEATHAM, D.W.: Understanding Performance Measures: An

Approach to Linking Rewards to the Achievement of Organizational Objectives,

Scottsdale, WorldatWork. 2000

23. HITTMÁR, Š.: Manažment. Žilina, EDIS, 2011

24. HOLSTEIN, J. A., GUBRIUM, J. F.: The Active Interview. In D. Silverman (ed.),

Qualitative Research: Theory, Method & Practice. Sage, Thousand Oaks, 2004

25. HORVÁTH & PARTNERS. Balanced Scorecard v praxi. Praha: Profess Consulting,

2002.

26. CHAN KIM, W. a MAUBORGNE, R.: Blue Ocean Strategy. How to Create Uncontested

Market Space and Make Competition Irrelevant. Harvard Business School Press, 2005

27. CHANDLER, A.: Strategy and Structure: Chapters in the History of American

Enterprise, MIT Press, Cambridge, 1962

28. ITAMI, H.: Mobilizing Invisible Assets. Harvard University Press, Cambridge, 1987

29. JOHNSON, G. , SCHOLES, K.: Exploring corporate strategy, Prentice Hall New York,

1993

30. KARABAŠOVÁ, Ľ.: Metodický postup pre aplikáciu BSC. 2010. (podľa Rigby, D. –

Bilodeau, B. : Management Tools and Trends 2009)

31. KAPLAN, R. S.: Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard. Harvard Business

School. Harvard University, 2010

32. KAPLAN, R. S., NORTON, D. P.: Alignment. Systémové vyladění organizace. Jak využít

Balanced Scorecard k vytváření synergií. Management Press, Praha, 2006

33. KAPLAN,R.S., NORTON, D.P.: Balanced Scorecard. Strategický systém měření

výkonnosti podniku. Management Press, Praha, 2007

34. KAPLAN, R. S., NORTON, D. P.: The Strategy Focused Organization. How Balanced

Scorecard Companies Thrive in the New Business Environmnet. Harvard Business

School Press, Boston, 2001

35. KAPLAN, R. S., NORTON, D. P.: Strategy Maps. Converting Intangible Assets into

Tangible Outcomes. Harvard Business School Press, Boston. 2004

36. KAPLAN, R. S., NORTON, D. P.: The Execution Premium. Linking Strategy to

Operations for Competitive Advantage. Harvard Business Press, Boston, 2008

37. KISLINGEROVÁ E.: Oceňování podniku. C.H.Beck, 2001

38. KOTLER, P.: Marketing Management. Millenium Edition. Custom Edition for University

of Phoenix, Pearson Custom Publishing, Boston, MA, 2002

39. KOTULIČ, R., KIRÁLY, P., RAJČÁNIOVÁ, M.: Finančná analýza podniku. Bratislava:

Iura Edition, spol. s.r.o., 2007

40. KOTULIČ, R., RAJČÁNIOVÁ, M.: Pyramídový rozklad rentability majetku a jeho

využitie vo finančnom manažmente podniku. In: Finančný manažment a controlling v

praxi, č.5, Bratislava, 2011

41. LAMB, R. B.: Competitive Strategic Management. Englewood Cliffs: Prentice-Hall,

1984

148

42. MADDEN, B. J.: CFOI Valuation. A Total System Aporach to Valuing the Firm.

Butterworth-Heinemann. 1999

43. MAĎAROVÁ, M.: Európska nadácia pre kvalitu – EFQM Excellence Model [online].

Dostupné na internete: <http://casopisy.euke.sk/mtp/clanky/4-2007/7.madarova.pdf>

44. MARSHALL, M.: Sampling for Qualitative Research. Oxford University Press, 1996.

Dostupné na internete: http://spa.hust.edu.cn/2008/uploadfile/2009-

9/20090916221539453.pdf [on-line 24.8.2012]

45. MAŘÍKOVÁ, P., MAŘÍK, M.: Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování

podniku. Praha: EKOPRESS, 2001

46. MINÁROVÁ, M., KAPSDORFEROVÁ, Z.: Znalosť systému Balanced Scorecard v

strategickom riadení podnikov na Slovensku. In: ACTA OECONOMICA ET

INFORMATICA. Vol. 12, No. 2, 2009. Dostupné na internete:

http://www.fem.uniag.sk/acta/sk/13/uvod/obsah/2009/2/690/ [on-line 24.8.2012]

47. MINTZBERG, H.: The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving Roles for

Planning, Plans, Planners. The Free Press, New York, 1994

48. MINTZBERG, H., AHLSTRAND, B., and LAMPEL, J. : Strategy Safari . A Guided

Tour Through the Wilds of Strategic Management, The Free Press, New York, 1998

49. MÓDOS, G.: Competitiveness, Quality and Regional Principle in Agricultural and Food

Processing Industry. In: Zborník z medzinárodnej vedeckej konferencie „Faktory

podnikovej úspešnosti“, SPU, Nitra, 2001

50. MOULLIN, M.: Delivering Excellence in Health and Social Care. Open University

Press, Buckingham, 2002

51. NEELY, A.D., ADAMS, C. a KENNERLEY, M.: The Performance Prism. Financial

Times, Prentice-Hall, London, 2002

52. NIKANDROU I., APOSPORI, E., a PAPALEXANDRIS N.: Changes in HR in Europe:

A Longitudinal Comparative Study Among Eighteen European Countries. Journal of

European Industrial Training, Vol. 29, No. 7., 2005

53. NONAKA, I. a TAKEUCHI, H.: The Knowledge-Creating Company. Oxford and New

York, Oxford University Press. 1995

54. POLONSKÝ, D.: Sociologické metódy poznávania spoločenských javov. EF UMB,

Banská Bystrica, 1999

55. PORTER, M. E.: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance. Macmillan, Free Press, New York. 1985

56. PORTER, M. E.: Competitive Strategy. Harvard Business School Press. Boston, 1986

57. PORTER, M. E.: The Importance of Being Strategic. In Balanced Scorecard Report, 15.

mája 2002

58. PORTER, M.E.: What is Strategy. Harvard Business Review. Harvard Business School

Publishing Corporation. Nov./Dec. 1996

59. PROVAZNÍK, V. a kol.: Psychologie pro ekonomy : Praha: Grada Publishing, a.s., 1997.

ISBN 80-7169-434-7

149

60. PUDELKO, M.: Cross-National Learning from Best Practice and the Best Practice and

the Convergence-Divergence Debate in HRM. International Journal of Human Resource

Management, 16, 11, 2005

61. QUINN, J.B., DOORLEY T., a PAQUETTE, P.: Beyond Products: Services-Based

Strategy. Harvard Bus Rev. 68(2), 1990

62. RENWICK, D. a MacNeil, C.M.: Line Manager Involvement in Careers. Career.

Development International, Vol. 7 No. 7, 2002

63. RODGERS, R. a HUNTER, J.E.: Impact of Management by Objectives on

Organizational Productivity. Journal of Applied Psychology, Vol. 78 pp.51-155

64. ROHM, H.: Any Strategy in Your Strategic Plan? Balanced Scorecard Institute. 2008

65. ROLLAND, C., PERNICI, C. THANOS.: A Comprehensive View of Process

Engineering. Proceedings of the 10th International Conference CAiSE'98. B. 1998.

66. ROLLAND, C.: A Multi-Model View of Process Modelling. Requirements Engineering.

Vol 4, Nr 4. Springer-Verlag.1994

67. ROTCHFORD, N.L.: Performance Management, in J.W.Hedge and E.D.Pulakos:

Implementing Organizational Interventions, San Francisco, Jossey-Bass. 2002

68. SCHNEIDERMAN, A.: Why Balanced Scorecards Fail. Journal of Strategic

Performance Management, Vol. 2 No.1, Jan. 1999

69. SPARROW, P.R. a HILTROP, J.M.: European HR Management in Transition. London:

Prentice-Hall, 1994

70. STIVERS, B. P. a JOYCE, T.: Building a Balanced Performance Management System.

SAM Advanced Management Journal, 65 (2), 2000

71. THOMPSON, A. A., STRICKLAND, A. J.: Strategic Management: Concepts and Cases.

Irwin Professional Publishing. 1997

72. TOMŠÍK M. a kol.: Sociologie pro ekonomy. Vysoká škola ekonomická v Praze, Praha

1991

73. VARMA, A., BUDHWAR, PAWAN S., DENISI A.: Performance Management Systems,

A Global Perspective. Oxon, Routledge, 2008

74. VACÍK, E.: Současné nástroje pro měření, sledování a řizení výkonnosti spoločností. In:

Economic a management, roč. VII/2004 č.2, ISSN 1212-369

75. VEBER, J.: Nové prístupy manažmentu - II. časť. In: Ekonomika a manažment podniku,

roč. 2,2004, č. 2, s. 6-19. ISSN 1336-4103

76. VODÁK, J.: Zvyšovanie konkurenčnej schopnosti podniku. In: Zborník Jak úspěšně

podnikat v příhraničních regionech jihovýchodní Moravy, II. Mezinárodní konference,

Evropský Polytechnický Institut Kunovice, 2006

77. VODÁK, J., KUCHARČÍKOVÁ, A.: Efektivní vzdelávaní zaměstnancú. Praha, Grada,

2007

78. ZAČKOVÁ, K.: Kameňom úrazu podnikového manažmentu je stratégia firmy. Dostupné

na internete: http://www.etrend.sk/trend-archiv/rok-/cislo-Febru%C3%A1r/kamenom-

urazu-podnikoveho-manazmentu-je-strategia-firmy.html [on-line 24.8.2012]

150

Internetové zdroje:

79. RUNNING LEAN CIO DECISIONS EZINE VOL. 1.

http://searchcio.techtarget.com/guide/Running-on-lean-IT-budget-Enterprise-CIO-

Decisions-Ezine-Vol-1 [on-line 24.8.2012]

80. ES RESEARCH GROUP. http://www.esresearch.com [on-line 24.8.2012]

81. CHANGE DESIGNS. http://www.changedesigns.co.za [on-line 24.8.2012]

82. STRATEGIC PLAN. http://portal.sfusd.edu [on-line 12.8.2012]

83. STRATEGIC HR FORUM. http://www.business-intelligence.co.uk [on-line 20.8.2012]

84. BALANCED SCORECARD AS A STRATEGY OF LIFE.

http://www.strategy2act.com/solutions/life_strategy_balanced_scorecard.htm [on-line

24.8.2012]

85. WILLIAM THOMPSON. http://en.wikiquote.org/wiki/William_Thomson [on-line

12.8.2012]

86. MANAGEMENT BY OBJECTIVES.

http://www.mindtools.com/pages/article/newTMM_94.htm [on-line 20.8.2012]

87. THE USE OF BALANCED SCORECARD IN CANADIAN HOSPITALS.

http://aaahq.org/northeast/2000/q17.pdf [on-line 20.8.2012]

88. 5 REASONS WHY BSB FAIL.

http://www.igloosoftware.com/blogs/expertcorner/5reasonswhybalancedscorecardfailinor

ganizationsand [on-line 12.8.2012]

89. SET GOALS TO MOVE FORWARD. http://www.piotrkrzyzek.com/set-goals-to-move-

forward-get-life-done-part-1/ [on-line 12.8.2012]

90. THE PALLADIUM GROUP.

http://www.thepalladiumgroup.com/KnowledgeObjectRepository [on-line 19.8.2012]

91. BUILDING BALANCED PERFECT MANAGEMENT SYSTEM.

http://www.qa.au.edu/page2/research/BSCBuildingBalancedPerfMgtSystem.pdf [on-line

24.8.2012]

92. THE USE OF BALANCED SCORECARD IN CANADIAN HOSPITALS.

http://aaahq.org/northeast/2000/q17.pdf [on-line 12.8.2012]

93. HOW THE BALANCED SCORECARD CAN FAIL.

http://news.brunei.fm/2009/06/02/how-the-balanced-scorecard-can-fail-some-caveats/

[on-line 20.8.2012]

94. SET GOALS TO MOVE FORWARD. http://www.piotrkrzyzek.com/set-goals-to-move-

forward-get-life-done-part-1/ [on-line 19.8.2012]

95. SOUND LONG-TERM STRATEGY IS KEY, PARTICULARLY IN A CRISIS.

http://knowledge.insead.edu/StrategyCrisisMPorter081011.cfm [on-line 24.8.2012]

96. MEANING OF THE TERM PERFORMANCE.

http://www.performancemanagementguide.com/meaning.htm [on-line 24.8.2012]

97. PERFORMANCE MANAGEMENT: AN OVERVIEW.

http://www.cipd.co.uk/subjects/perfmangmt/general/perfman.htm [on-line 19.8.2012]

151

Zoznam obrázkov, tabuliek, grafov a príloh

Zoznam obrázkov

Obr. 1.1: Postup tvorby, upresňovania a realizácie podnikovej stratégie 9

Obr. 1.2: Perspektívy Balanced Scorecard v podniku 16

Obr. 1.3: BSC ako strategický rámec 17

Obr. 1.4: Výkonnostný manažment ponímajúci všetky činnosti a procesy podniku smerujúce

k plneniu stratégie podniku 28

Obr. 3.1: Východiskový model implementácie BSC 61

Obr. 3.2: Príklad agendy strategickej zmeny podniku Jazyková škola 62

Obr. 3.4: Ciele a meradlá pre BSC jazykovej školy pre tému riadenie zákazníckych vzťahov 67

Obr. 3.5: BSC jazykovej školy pre tému riadenie zákazníckych vzťahov s iniciatívami a rozpočtami

68

Obr.3.6: Postup tvorby, upresňovania a realizácie podnikovej stratégie vs. Model uzavretého

systému strategického riadenia implementácie BSC 76

Obr. 3.8: Komunikácia stratégie naprieč horizontálnou štruktúrou podniku 94

Obr. 3.9: Komunikácia stratégie naprieč vertikálnou štruktúrou podniku 94

Obr. 3.10: Rozpad stratégie do jednotlivých perspektív – príklad 96

Obr. 3.11: Stratégia vo vzťahoch príčiny a dôsledku – príklad 96

Obr. 3.12: Model implementácie BSC 101

Obr. 3.13: Zjednodušený model prepojenia strategického a operatívneho riadenia 128

Obr. 3.14: Päť fáz modelu Horváth & Partners pre implementáciu BSC 129

Zoznam tabuliek

Tab. 2.1: Kritériá zahrnutia a vylúčenia výskumnej vzorky 44

Tab. 2.2: Korelácie vybraných odpovedí 47

Tab. 2.3: Tabuľka regresných rovníc vybratých otázok dotazníka 49

Tab. 2.4: Zhrnutie výsledkov pozorovania 51

Tab. 2.5: Zhrnutie výsledkov dotazníkov 53

Tab. 2.6: Zhrnutie výsledkov rozhovorov 54

Tab. 3.1: Prvky postupu tvorby stratégie 62

Tab. 3.2: Prvky postupu objasnenia stratégie 65

152

Tab. 3.3: Kľúčové prvky zosúladenia podniku 70

Tab. 3.4: Osobný BSC učiteľky v jazykovej škole 71

Tab. 3.5.: Prvky postupu plánovaných operácií 72

Tab. 3.6: Operatívne a strategické manažérske stretnutia 74

Tab. 3.7: Spätná väzba k stratégii prostredníctvom stretnutí 75

Tab. 3.8: Podrobná štruktúra modelu uzavretého systému strategického riadenia implementácie

BSC 79

Tab. 3.9: Ukazovatele a prístupy k hodnoteniu výkonnosti počas ekonomického vývoja 80

Tab. 3.10: Príklad cieľovej tabuľky – Jazyková škola 97

Tab. 3.11: Zohľadnenie faktorov vyplývajúcich z výskumu v navrhovanom riešení 103

Tab. 3.12: Príklad rozpracovania perspektívy učenia a rastu na podmienky prostredia SR 107

Tab. 3.13: Príklad rozpracovania perspektívy vnútorných procesov na podmienky prostredia SR 108

Tab. 3.14: Príklad rozpracovania zákazníckej perspektívy na podmienky prostredia SR 117

Tab. 3.15: Príklad rozpracovania finančnej perspektívy na podmienky prostredia SR 123

Tab. 3.16.: Výhody a nevýhody testovania modelu vo fiktívnom podniku 133

Zoznam grafov

Graf 1.1: Využitie manažérskych nástrojov v SR a vo svete 24

Graf 1.2: Index podnikateľského prostredia 27

Zoznam príloh

Príloha - Projekt empirického výskumu k dizertačnej práci

153

Zoznam publikácií

1. Havranová, A.: Balanced Scorecard as A Strategic Management Tool. Obchodná fakulta

Ekonomickej univerzity v Bratislave. Medzinárodná vedecká konferencia Merkúr 2008.

2. Havranová, A.: Why could Economic Crisis Be Right Time for Performance

management system Implementation. Journal of Information, Control and Management

Systems, Vol. 7, (2009), No.1

3. Havranová, A.: Performance Management around The Globe. Evropský polytechnický

institut Kunovice. „Vysoká škola jako facilitátor rozvoje společnosti a regionu“. V.

medzinárodní konference 2009

4. Havranová A.: Performance Management as a Way to Deal with Critical Economic

Periods. University of Žilina. 8th European Conference of Young Researchers and

Scientific Workers. Transcom 2009.

5. Havranová A.: Strategy and Competition: How Strategy Can bring a Difference, In:

Zborník z VI. Medzinárodní konference 2010 „Vysoká škola jako facilitátor rozvoje

spoločnosti a regionu“, 22. január 2010 Hodonín, Česká, republika, Evropský

polytechnický institut, s.r.o. 2010, pg. 336, ISBN 978-80-7314-202-5

6. Havranová A.: Balanced Scorecard and Strategy Management. Theory of Management

2. The Solution of Selected Problems for the Development Support of Management

Knowledge Base. Scientific Papers of Young Research and Scientific Workers. Štefan

Hittmár et al. Faculty of Management Science and Informatics, University of Žilina,

2010

7. Havranová A.: Why Balanced Scorecard Fail, In: Journal of Information, Control and

Management, Volume 7, NO. 1, ISSN 1336-1716

8. Havranová, A.: Balanced Scorecard and Strategic Management Process. In: Sborník

příspěvků III. mezinárodní vědecké konference doktorandů a mladých vědeckých

pracovníků, Karviná 5. listopadu 2010. Opava: Slezská univerzita v Opavě, 2010. ISBN

978-80-7248-620-5.

9. Havranová, A.: Strategy: A Guideline to Operation. In: Journal of the 7th International

conference, University as the Facilitator for Society and region Development. European

Polytechnic Institute, Ltd. Kunovice. ISBN 978-80-7314-220-9

10. Havranová, A.: Why Balanced Scorecards Fail. Optimalization and Simulation

Methods. Tomáš Baťa University in Zlín, November 2012. ISBN 978-80-7318-989-1

Publikácie v tlači:

11. Havranová, A.: Need of Strategic Thinking in Recession. Časopis HRM&E (Human

Resources Management and Ergonomics).

ŽILINSKÁ UNIVERZITA V ŽILINE · 2013-04-24 · Hoci BSC alebo jeho nástroje dnes úspešne...

Documents

Transcript of ŽILINSKÁ UNIVERZITA V ŽILINE · 2013-04-24 · Hoci BSC alebo jeho nástroje dnes úspešne...