1

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI

CATANIA

Dipartimento di Economia e Impresa

Corso di Laurea in Economia Aziendale

Dario Bellanuova

IL RUOLO DEI SOCIAL MEDIA NELLE ORGANIZZAZIONI

MODERNE: PROFILI COMPORTAMENTALI E SOCIAL

ORGANIZATION

SAGGIO FINALE

RELATORE:

Chiar.mo Prof

Garraffo Francesco

ANNO ACCADEMICO 2014-2015

2

Sommario

Cap 1 Introduzione generale .................................................................................. 4

1.1 Cenni storici ................................................................................................... 4

1.2 Distinzione definizione Social Media – Social Network. ............................... 5

1.3 L’Evoluzione dei Social Media In Italia .......................................................... 7

1.4 Obiettivo tesi ................................................................................................. 9

Cap 2 Uso dei Social Media all’interno dell’azienda. .......................................... 10

2.1 Politiche aziendali ........................................................................................ 10

2.2 Differenze culturali di pensiero ed uso dei strumenti Social. ..................... 16

Cap 3 La Social Organization ................................................................................ 20

3.1 Social Organization (Enterprise 2.0) ............................................................ 20

3.2 Come e Quando passare da una azienda tradizionale ad una Social

Organization? .................................................................................................... 23

3.3 L’applicazione dei strumenti SoLoMo e Cloud ............................................ 26

Cap 4 Il ruolo del Management ............................................................................ 28

4.1 Management Vecchio e Nuovo: dallo Scientific Management al Humanistic

Management 2.0. .............................................................................................. 28

4.2 Community Manager ................................................................................... 32

4.3 Il ruolo degli Evangelist ................................................................................ 34

4.4 SocialLeadership .......................................................................................... 36

4.5 Caratteristiche Leadership 2.0 .................................................................... 39

Cap 5 Il cambiamento del Gruppo ....................................................................... 44

5.1 Il Social Gruppo ............................................................................................ 44

5.2 Team Virtuali ............................................................................................... 46

3

Cap 6 Il rilevamento del ROI dei Social Media applicati nei processi

organizzativi. ......................................................................................................... 47

6.1 ROI finanziario, produttivo e strategico. ..................................................... 47

6.2 Rischi: per non investe ed investe. .............................................................. 49

Cap 7 Social Media Come Strumenti Manageriali 2.0 ......................................... 52

7.1 Implementare la Policy adeguata ................................................................ 52

Svantaggi ............................................................................................................... 53

7.2 Distrazione, Calunnie ................................................................................... 53

7.3 Aggiornamento sulle Tecnologie 2.0 ........................................................... 54

Vantaggi ................................................................................................................ 55

7.4 Employer branding online ........................................................................... 55

7.5 Employer branding e social Network: l’esperienza Pirelli. .......................... 57

7.6 Social Recruiting .......................................................................................... 60

7.7 Knowledge Management ............................................................................ 67

7.8 Strumento di Fidelizzazione ........................................................................ 68

Conclusioni ............................................................................................................ 70

Bibliografia ............................................................................................................ 72

4

Cap 1 Introduzione generale

1.1 Cenni storici

All’inizio degli anni ’90, periodo in cui proliferavano le start up digitali, i più

entusiasti affermavano che Internet avrebbe segnato una rivoluzione, oltre nel

settore tecnologico, nella vita di tutti i giorni. Nel 2001, dopo gli scandali

conseguenti allo scoppio della bolla speculativa, le belle promesse della nuova

tecnologia venivano ridicolizzate come una semplice illusione. Dopo alcuni “dolori

di crescita”, Internet (ora anche mobile) si è confermato essere una vera e propria

rivoluzione. I dati sono impressionanti: gli utenti nel mondo sono aumentati da

361 milioni nel 2001 a quasi 2 miliardi nel 20101.

Ma se il web 1.0 era incentrato sulla visualizzazione di documenti ipertestuali

statici, il web 2.0, al contrario, si basa, sulla creazione e condivisione di contenuti

da parte degli utenti.

Internet ha determinato l’esplosione di nuove forme di vita organizzativa, in cui il

coordinamento si ottiene senza centralizzazione, per cui il potere è il prodotto

della capacità di contribuzione invece che del ruolo occupato, dove la conoscenza

condivisa da molti trionfa sull’autoritarismo di pochi, nuovi punti di vista sono

valorizzati invece che soffocati, le comunità si formano spontaneamente intorno

a specifici interessi, le performance sono valutate dai tuoi pari grado e l’influenza

viene dalla abilità a diffondere informazioni invece che dal tenerle nascoste.

Gli artefici di questo cambiamento sono, senza dubbio, i “Social network” (o più

precisamente i Social Media) come Facebook, LinkedIn e Twitter per la crescente

importanza dei contenuti generati dagli utenti. I consumatori passivi di contenuti

di massa (per esempio fruitori di programma televisivi, film e giornali) sono

diventati artefici e divulgatori di contenuti individuali: hanno creato un blog, un

profilo Facebook oppure un account Twitter comunicando qualsiasi cosa

1 http://www.itu.int/ITU-D/ict/material/FactsFigures2010.pdf

5

desiderino in qualunque momento. Questa dinamica conferisce un grande potere

al singolo consumatore, dipendente, cittadino o studente.

“Quando è nato Facebook si basava su pochi concetti molto semplici: le persone

vogliono condividere e connettersi con le altre persone intorno a loro, quando la

gente ha il controllo su quello che condivide si fiderà a condividere di più, più la

gente condivide più il mondo sarà aperto e connesso, in un mondo più aperto i

problemi che tutti ci troviamo ad affrontare saranno più facili da

risolvere”. Intervista di Mark Zucherberg2

1.2 Distinzione definizione Social Media – Social Network.

Oggi non si può più parlare solo di Social Network, ma andrebbe usata la

definizione più generale di Social Media, al cui interno si trovano le 3 macro

categorie suddivise in:

- Social Network

- Social Content

- Social Tools

Molto spesso la gente comune confonde la definizione di queste tre parole.

Vediamo perché.

La prima differenza tra social media e social network è che nel primo caso ci si

riferisce solo al mondo del web, nel secondo no.

Il concetto di rete sociale ha origine da studi che coinvolgono diverse discipline e

contemplano l’aspetto fisico della rete, ossia l’esistenza di persone che

condividono legami, interessi, credenze ecc.

2 www.facebook.com

6

Si tratta quindi di un concetto ben più antico dell’approdo di Facebook nelle nostre

vite. I social media invece, figli del 2.0, trovano in questa evoluzione del web la

loro ragione d’essere: permettere all’utente di essere attivo sui contenuti.3

Social Network: Networking on the Net ovvero “Fare rete”, significa entrare in

contatto con il proprio network, sia per lavoro che per svago. 4

I principali social network sono nati per gioco, o quasi, e in pochi anni hanno

cambiato la comunicazione.

I principali Social Network sono:

Facebook

Twitter

My Space

LinkedIn

Google Plus

Il Social Content, invece, possiamo definirlo come uno strumento che ti permette

di creare contenuto sociale co-creato. Ciò che spinge l’utente a creare contenuto

è il poter esprimere in qualsiasi modo mediante testo, video, audio i propri

pensieri.

I principali Social Content sono:

YouTube

Wikipedia

WordPress

Flickr

Pinterest

Foursquare

3 www.socialmediakant.com

4 www.socialmediakant.com

7

Infine ci sono gli strumenti definiti Social Tool, che non hanno la portata globale

dei Social Network ma un raggio ristretto connesso ad un solo utilizzo:

Google Hangout

Drive

Skype

Whatsapp

1.3 L’Evoluzione dei Social Media In Italia

L’agenzia internazionale Social Media “We Are Social”5, con sedi in tutto il

mondo, ha pubblicato il 13 Gennaio 2014 una interessante ricerca dal titolo

“Global Digital Statistics 2014”6 che evidenzia in modo chiaro che oggi il 35%

della popolazione mondiale è connessa ad Internet e che il 26% degli abitanti

del pianeta ha almeno un account su un Social Network; Facebook è quello più

utilizzato nel mondo (tranne in Cina), e la penetrazione delle connessioni

mobile raggiungono il 93% della popolazione mondiale.

Sempre la stessa ricerca riporta per il territorio italiano questa situazione

fotografata all’inizio del 2014. Il social network più utilizzato è Facebook (83% di

account sul totale degli utenti internet italiani, di cui il 49% attivi nel mese di

Dicembre 2013), seguito a grande distanza da Google+ (solo il 16% di utenti attivi

su questo social) e da Twitter (15% di utenti attivi). In questo scenario si evidenzia

la grande crescita di Instagram come social media privilegiato per la produzione e

la condivisione di contenuti fotografici attraverso lo smartphone; ha un account su

Instagram il 17% degli utenti internet italiani, e quasi la metà degli Instagrammers

utilizza attivamente questa applicazione.

E’ interessante sottolineare che l’evoluzione di Facebook nel nostro paese è stata

spontanea, non influenzata dai media tradizionali. Alla fine del 2007 si

5 www.wearesocial.com

6 Global Digital Statistics 2014, We are Social 13 Gennaio 2014.

8

registravano appena 200.000 account attivi, poi nel settembre 2008 vi fu il primo

salto di visibilità che portò gli utenti a superare il milione.7

Nel 2009 venne oltrepassata la soglia dei 10 milioni. Nel 2011 quella dei 20 milioni.

Oggi gli italiani che visitano Facebook almeno una volta al mese sono 26 milioni.

Quelli che lo fanno almeno una volta al giorno sono 17 milioni. Negli ultimi dodici

mesi si è avuto un incremento della consultazione in mobilità tanto che oggi gli

utenti mensili da mobile sono 16 milioni, quelli giornalieri 10 milioni.

La suddivisione tra uomini e donne, rispettivamente al 52% e al 46%, in questi anni

è rimasta pressoché inalterata, con una quota di un 2% di non classificati. Invece

ciò che è mutata profondamente è stata la composizione delle età degli iscritti. I

primi colonizzatori di Facebook sono stati i 19-24enni che nel 2008

rappresentavano ben il 29% di tutta la popolazione iscritta. Insieme a loro i 25-

29enni che erano il 22%. Oggi la prima fascia rappresenta solo il 18% degli utenti

pari a 4,6 milioni di persone e la seconda il 12% ossia 3,2 milioni. In questa

redistribuzione dovuta alla massificazione, ha assunto un peso prevalente la

7 www.vincos.it

9

popolazione più anziana, soprattutto quella di età compresa nella fascia 36-45

anni, che ora rappresenta il 21% ossia 5,4 milioni di individui.

Nonostante questi numeri parlino da soli i top manager nostrani sembrano

ignorare che questi nuovi strumenti siano così “quotidiani” e diffusi e che è un

fenomeno che non coinvolge solo i “nativi digitali” ma anche persone con più di

trent’anni che attualmente sono nel pieno della loro attività lavorativa.

1.4 Obiettivo tesi

L’obiettivo che si prefigge il presente studio è quello di comprendere se l’utilizzo

dei social media all’interno delle aziende possano contribuire alla loro crescita nel

mercato in cui operano oltre che rappresentare una occasione di innovazione

tecnologica e di uso quotidiano dei Social Media. In altri termini, si tratta di capire

come i Social Media, che in modo molto più rapido ed esteso rispetto alle

precedenti ondate tecnologiche si sono già affermati nella vita quotidiana di

milioni di cittadini e consumatori, stanno contribuendo a cambiare radicalmente

le organizzazioni e il lavoro, passando da modelli centrati sulla gerarchia, la

frammentazione delle attività e il controllo, a modelli basati sulla collaborazione,

l’elevato contributo delle persone e la partecipazione.

In una prima fase verrà analizzato il diverso utilizzo degli strumenti Social

all’interno dell’azienda, esponendo le diverse politiche aziendali adottate e le

differenze culturali Europee. Dopo aver analizzato la situazione “esterna”,

continueremo approfondendo il cambiamento del management e dei ruoli

aziendali, conseguenza dell’introduzione dei Social Media all’interno

dell’organizzazione, con un “modus operandi” per iniziare l’avviamento della

cultura Social nei processi aziendali.

10

Oltre alla descrizione della Social Organization e delle nuove figure come Leader e

Gruppo, vi sarà una esposizione su come calcolare il ROI e i rischi per le aziende

che decideranno di non investire o di investire nei nuovi strumenti tecnologici.

Infine altro obiettivo ambizioso è verificare se nel mondo del lavoro oggi i Social

Media possono essere considerati dei validi strumenti manageriali da utilizzare per

la gestione e valutazione delle risorse umane, esponendo svantaggi e i vantaggi

relativi, offrendo consigli, tecniche ed esempi pratici ed esistenti di come applicare

i Social Media all’interno della azienda per aumentare la fidelizzazione, knowledge

sharing, recruitiment e employer branding.

Cap 2 Uso dei Social Media all’interno

dell’azienda.

Il sistema organizzativo nel mondo del lavoro sta subendo una trasformazione che

non può più essere ulteriormente ignorata. Nei prossimi capitoli analizzeremo

come è cambiata l’organizzazione del lavoro, il nuovo contesto lavorativo e le

nuove politiche aziendali sull’utilizzo dei social media.

Affronteremo le diverse politiche aziendali e le differenze culturali europee,

analizzando le diverse risposte ricevute dai dipendenti e dai manager, cercando di

capire quali sono i principali strumenti social adoperati e gli obiettivi raggiunti da

chi ha già messo in pratica i Social Media all’interno dei processi organizzativi.

2.1 Politiche aziendali

Dalla ricerca annuale condotta dalla rivista Fortune8, che individua le 100 migliori

aziende nelle quali è alta la soddisfazione dei dipendenti, si evidenzia come i

dipendenti preferiscano lavorare all’interno delle aziende in cui è concesso l’uso

8 https://liquidcommunicationblog.wordpress.com

11

dei Social Media sia come strumento di produttività che come strumento

personale. Caratteristica comune di molti di questi è l‘utilizzo di strumenti

collaborativi per la gestione della comunicazione interna, per l’assistenza post

vendita, per la creazione di nuovi prodotti, ecc.

Eppure in molte aziende l’utilizzo dei Social Network non è permesso, ed una

“mentalità social” fatica ancora a permeare l’organizzazione aziendale.

L’utilizzo dei Social Media, però, nel mondo è rapida e nelle aziende gli strumenti

collaborativi diventano sempre più pervasivi. Nella infografica, di seguito riportata

(fig.2), realizzata dalla società inglese Clinked9, vengono sintetizzate le principali

aree di crescita e sviluppo e i vantaggi della collaborazione online.

Nella prima parte dell’immagine viene mostrato un istogramma in cui viene

mostrato come i lavoratori rispondano in modo diverso, in un arco di 3 anni

dall’utilizzo di “social tools”, alla domanda: “Quanto saranno importanti i

strumenti social per il tuo lavoro?”.

E’ interessante vedere come le risposte cambiano positivamente a partire dal

primo anno in cui il 52% risponde “Importante e quasi importante” mentre dopo i

3 anni si è percepito un incremento del 34%, ovvero ben 86%, di contro le risposte

negative sono diminuite dal 26% al 8%.

9 www.clinked.com

12

Collaborazione Online al servizio del business – Enterprise 2.0 (fig.3)

Dalla figura emergono altre sensazioni dei lavoratori e altri numeri utili per la

nostra ricerca. Il 97% dei lavoratori (“Businesses”) che utilizzano software

collaborativi sono più abili nel servire o affrontare i clienti in modo efficace ed

confortabile, inoltre è stato riscontrato un miglioramento dell’organizzazione

interna in cui il 74% degli intervistati dichiarano che vi sia un miglioramento nel

“knowledge sharing” e nel “document sharing” comportando una riduzione del

30% del volume di email inviate o ricevute.

E’ prassi nel mondo del lavoro che ogni organizzazione aziendale teorizzi e

implementi una politica social diversa e personale.

13

E’ stata realizzata una indagine finalizzata alla ricerca dei risultati emersi

dall’analisi delle politiche aziendali di alcune tra le più significative aziende nel

mondo:

I dati emersi dalla ricerca realizzata da Manpower rivelano che il 75% dei

datori di lavoro afferma che la propria azienda non possiede una politica

ufficiale relativa all'uso dei siti di Social network sul posto di lavoro.

Questo significa che la netta maggioranza delle imprese al momento sta

adottando un approccio di “attesa per vedere cosa succederà” prima di

sviluppare e definire la propria politica sull'utilizzo dei Social Network.10

Due terzi delle imprese stanno utilizzando la tecnologia sociale per il

marketing e le funzioni correlate. Il 37% ritiene che i social media verranno

regolarmente utilizzati in tutti i processi aziendali. Il 9% ritiene che l’intera

organizzazione sarà completamente integrata in chiave social11.

Il 79% delle aziende usa, o prevede di utilizzare a breve, i social media. I

manager di circa la metà delle aziende che sono state classificate come

“efficaci” nel loro modo di usare i social media hanno affermato che sono

parte integrante della strategia d’impresa.12

Il 46% delle aziende a livello mondiale prevede di aumentare gli

investimenti nei social media nel 2013. Tuttavia, solo il 22% dei quadri

intermedi si sente pronto a inserire correttamente i social media nel proprio

lavoro.13

10 Www.manpower.com

11 AIIM Report 2012, www.aiim.org

12 Harvard Business Review Analytics Services

13 IBM 2012 Social Business Study

14

Il 52% dei dirigenti sostiene che l’attività svolta tramite social media è

importante per le loro società. Per l’86% sarà di vitale importanza nell’arco

di tre anni. Il 28% dei CEO ritiene che il social business è essenziale per le

loro organizzazioni, circa il doppio del tasso di CFO e CIO.14

I progetti di CSR delle aziende coinvolgono meno della metà della forza

lavoro e il 96% degli investimenti sulle tecnologie social focalizzate verso gli

stakeholder interni ed esterni non è connesso, nonostante sia evidente il

ritorno sugli investimenti derivante dalla loro integrazione15;

Il 27% delle aziende ha personale specificatamente dedicato ai social media

all’interno della propria organizzazione. Nell’83% dei casi, le unità

organizzative dedicate sono gestite da tre persone o meno16.

Serena Software, una società californiana con 800 dipendenti in 14 paesi,

ha incoraggiato i collaboratori a iscriversi a Facebook e servirsene per

conoscere meglio i colleghi17.

Secondo McKinsey in The Social Economy, il valore ancora inespresso della

social economy è pari ad almeno 1300 miliardi di dollari e attraversa tutti i

principali processi aziendali, con particolare riferimento a quelli relativi

all’emersione, condivisione e sviluppo della conoscenza.18

14 MIT Sloan Management Review

15 Social Business Council 2012 Engagement Study

16 Ragans Comunications and Nasdaq omx survey

17 Comportamento Organizzativo, Seconda Edizione Robert Kreitner.

18 www.mckinsey.com

15

Analizzando la ricerca19 effettuata da AIDP (Associazione italiana per la direzione

delle persone) è emerso, (grazie alla collaborazione di 17 aziende di grandi

dimensioni come Adecco, IBM, Microsoft, Pirelli, ecc;), “che lo strumento più

usato in azienda è LinkedIn (56,3%), seguito dall’intranet collaborativa (55,6%).

Solo il 10% delle imprese non utilizza in alcun modo i social network. Le direzioni

risorse umane sono tra le funzioni che utilizzano maggiormente i social Network

con il 71,9%, seguiti da marketing e vendite, con un 56,3%. Un altro utilizzo

importante dei social network lo si ritrova nella ricerca di persone qualificate

(43,6%). La funzione HR è tra i maggiori promotori, in azienda, delle iniziative

social (54,5%)”.

I dipendenti sono il più importante asset di qualunque organizzazione e la loro

soddisfazione dovrebbe essere l’obiettivo principale di ogni azienda, ma una serie

di indagini svolte a livello internazionale rivela come il tasso di soddisfazione sul

lavoro sia in ribasso ovunque.

I lavoratori dichiarano, sempre nella stessa ricerca, “di sentirsi sempre più

ingabbiati in istituzioni totalitariste che non consentono loro di svolgere il proprio

lavoro nella maniera più efficace e semplice possibile. Ma soprattutto le persone

vogliono sentirsi parte importante e significativa dei processi aziendali, vogliono

essere protagoniste dei successi aziendali: ma tutto questo è possibile solo

dotandosi di strumenti collaborativi che, a loro volta, richiedono una cultura e dei

processi manageriali diametralmente opposti a quelli utilizzati negli ultimi cento

anni. Non investire in questi strumenti collaborativi e in questi nuovi modelli

manageriali significa demotivare le persone e, di conseguenza, abbattere il morale

complessivo dell’azienda”.

Non è azzardato dichiarare che gli stessi Social Media possono essere non solo

strumenti per migliorare il clima aziendale ma anche luoghi di lavoro ideali per la

produttività dei dipendenti stessi. Secondo Glassdoor20, popolare fonte di

19 www.aidp.it/aidp/ALLEGATI/RS/Comita.it%201-2-13.pdf

20 www.macitynet.it/twitter-miglior-luogo-per-cultura-valori-apple-quindicesima

16

informazione sul clima che si respira nelle aziende americane, è Twitter il luogo di

lavoro in cui i dipendenti sono più soddisfatti per cultura e valori aziendali.

Il social dei cinguettii è in cima alla Top 25 stilata usando informazioni rilasciate

anonimamente dagli stessi dipendenti, con un punteggio di 4.5 su 5; è quindi

considerata l’azienda in grado di regalare maggior soddisfazione ai suoi dipendenti

in termini di valori e cultura; seguono con 4.4 su 5 Edelman e Google, mentre la

top 5 è chiusa da Riverbed Technology e Facebook.

Come conclusione possiamo affermare che titolari e dirigenti d'impresa devono

individuare il modo di utilizzo dei Social network che permetta loro di sfruttarne la

popolarità e il valore di business per elevare la performance dell'azienda e

promuovere gli obiettivi del gruppo. L’obiettivo di questi investimenti non

dovrebbe essere orientato al controllo del comportamento dei

dipendenti/collaboratori nell’uso dei Social Media, bensì a indirizzare l'uso di tali

tecnologie in direzioni che possano portare benefici e vantaggi sia all'azienda che

ai dipendenti stessi.

2.2 Differenze culturali di pensiero ed uso dei strumenti

Social.

In questo paragrafo analizzeremo le differenze d’uso dei principali Social Media nel

mondo ed in particolar modo in Europa.

L’agenzia internazionale We Are Social ha pubblicato un interessante studio

all’interno del report Global Digital Statistics 201421 che evidenzia sia la

penetrazione del mobile e sia la diffusione degli strumenti Social.

21 Global Digital Statistics 2014, We are Social 13 Gennaio 2014

17

Nel grafico la maggior penetrazione del “Mobile” è data con il 151% dall’Europa

Centrale e dell’Est, secondo posto con il 129% dall’Europa dell’Ovest e a seguire

l’America del Sud con il 124%. Ultimi posti invece per il Sud Asia con il 72%.

18

La classifica cambia per quanto riguarda la diffusione dei Social Media nei vari

paesi. Al primo posto con il 56% troviamo il continente fondatore ovvero l’America

del Nord, secondo posto a pari punti per Europa dell’Ovest, America del Sud e

Oceania. Agli ultimi posti troviamo l’Asia Centrale e quella del Sud dove, invece, la

penetrazione del mobile si attesta intorno alla media.

Questi dati testimoniano il fatto che il fenomeno dei Social Media sta colpendo in

maniera proporzionale quasi tutto il Mondo.

Ma cosa sta succedendo in Europa?

Contro tutte le aspettative l’Italia, secondo Google Social Emea 201222, è prima in

Europa con la Spagna ed è tra le nazioni che usano maggiormente i Social Media

con il 74% di diffusione.

Il report è stato commissionato dalla Millward Brown e sono stati intervistati 2.700

professionisti tra Francia, Germania, Italia, Olanda, Spagna, Svezia e Regno Unito.

L’obiettivo era quello di sapere se i social media aiutano realmente i lavoratori nel

22 Report Google Social Emea 2012, European Survey Results

19

far carriera all’interno dell’azienda nel contribuire alla crescita del business

aziendale e cercare di capire in quale Paese questo possa realizzarsi nella migliore

maniera.

Infatti dal questionario risalta che quasi la metà degli intervistati (46% dei

professionisti) desiderano e hanno in piano di incrementare l’uso dei social media.

I professionisti stanno usando i social media per raggiungere numerosi obiettivi e

risultati. Essi ricevono dai Social media un valido aiuto nella comunicazione con i

loro colleghi e favoriscono la cooperazione, soprattutto con persone che sono

costrette a lavorare in luoghi diversi.

“They greatly improve the contribution and development of ideas. In my

case, as an architect and section manager, they help me and my group

to put ideas forward and brainstorm at any time and in any place.”

– Team Leader, Creative/Design, Spain

I can communicate quickly with colleagues in other countries and get

immediate answers.”

– Junior Executive, Content Management, UK

Tra questi paesi, stranamente a mio avviso, la Germania è tra le ultime a considerare

l’impatto positivo di questi strumenti riportando un modesto 27% di approvazione.

Invece i Social Media vengono particolarmente apprezzati in Spagna ed Italia. In

Spagna per esempio l’89% dei professionisti crede che gli strumenti Social

incoraggino significativamente l’innovazione (dati rapportati con la media

europea del 64%).

Di opinione diversa sono invece Svezia e Olanda che ad esempio registrano la

contribuzione ad una positiva riduzione del volume di email rispettivamente solo

il 26% e 22% (rispetto al 57% della media europea).

Da questi dati risulta che i professionisti tedeschi, svedesi e olandesi sono meno

propensi nel riconoscere i benefici tangilibili associati all’utilizzo dei strumenti

20

social. Infatti i miglioramenti stimati nella produttività di questi paesi sono quasi

il 5% in meno rispetto la media europea.

A differenza della Spagna in cui viene stimato un 31% di aumento della produttività

e un 28% di miglioramento della performance finanziaria grazie all’uso dei Social

Media.

“Those who use information in faster and broader ways will grow stronger

and will be more competitive. Those who do not will (depending on

what they do) be marginalised and eventually will become insignificant

or extinct.” Junior Exetutive System Uk

Nel Regno Unito sembra verificarsi una grande crescita rivolta nell’uso dei

Social media verso i dipendenti per guidarli al successo. I professionisti UK che

usano questi strumenti per incoraggiarne l’utilizzo sono l’88%.

Incontro tendenza i dati rilevati in Germania dove una piccola percentuale di

professionisti tedeschi ha dichiarato che questi strumenti contribuiscono a

raggiungere il successo aziendale; ad esempio solo il 41% delle grandi aziende

usa i Social Media e li utilizzano per incrementare le vendite.

Cap 3 La Social Organization

3.1 Social Organization (Enterprise 2.0)

Il termine Enterprise 2.0 deriva da Web 2.0 termine coniato da Andrew McAfee,

professore della Harvard Business School, nel suo libro “Enterprise 2.0: The Dawn

of Emergent Collaboration” – MIT Sloan Management Review, 2006.

21

La definizione di Enterprise 2.0 secondo McAfee23 è legata “all’uso in modalità

emergente di piattaforme di social software all’interno delle aziende o tra le

aziende ed i propri partner e clienti”. Per l’Osservatorio Enterprise 2.0 della

School of Management del Politecnico di Milano il termine indica “una visione più

ampia di evoluzione del modello organizzativo e tecnologico dell’impresa che si

fonda comunque sull’applicazione di strumenti collaborativi 2.0 e l’utilizzo della

tecnologia come piattaforma abilitante dei processi e delle relazioni.”

Ma la variabile tecnologica, come afferma Marco Minghetti nel suo omonimo sito,

non è sufficiente a risolvere i problemi collegati da una serie articolata di

fenomeni messi in moto dal web 2.0 “come l’apprendimento collettivo,

l’innovazione partecipata, la co-creazione di valore, che richiedono nuove modalità

di intervento: informali, guidate dal basso, spontanee. In tutte le aree aziendali la

dimensione comunitaria o conviviale (secondo la terminologia dello Humanistic

Management) assume un ruolo crescente nella generazione di valore, rendendo

necessaria la rivisitazione dei modelli di leadership e di governance.”

In questa nuova chiave di lettura, la Social Organization si mette a disposizione

delle imprese per consentire ad un vasto numero di persone di lavorare

collettivamente valorizzando al massimo le singole riserve di competenza,

talento, creatività ed energia.

La creazione di valore passa attraverso la capacità di generare, sfruttando le

enormi potenzialità dei Social Media, ciò che nel gergo viene chiamano “mass

collaboration”. I Social Media che si sono affermati in tempi brevissimi, come

afferma Marco Minghetti in “L’intelligenza collaborativa”24, “consentono ciò che

finora non era mai stato possibile: attivare la capacità di un vastissimo numero di

persone sparse per il mondo di collaborare realizzando significativi miglioramenti

23 www.marcominghetti.com

24 Marco Minghetti, L’intelligenza Collaborativa. Egea editori.

22

dei processi in termini sia di efficacia sia di efficienza rispetto ai metodi di lavoro

tradizionali.”

Questa “ “collaborazione di massa” deve essere sviluppata sia all’interno sia

all’esterno dell’azienda. Non si può essere social “a metà” (focalizzandosi per

esempio solo sul marketing esterno), la creazione di valore deve coinvolgere tutti

gli stakeholder: clienti, fornitori, dipendenti, comunità locali; l’apertura dei

confini organizzativi è centrale per realizzare quello che già nei primi anni Novanta

definito “il nuovo dominio manageriale”. ”

Con il termine Social Organization parliamo dunque del prodotto dell’interazione

di tre fattori: i social media, le community e la “purpose” ovvero la proposizione

di valore.

Social media. Un social media è un ambiente online (“online environment”) creato con

l’obiettivo di sviluppare collaborazione di massa. Ciò che è distintivo di un social media non

è la tecnologia. Ad esempio, Facebook è un social media fondato su una tecnologia di

networking, Wikipedia su una tecnologia Wiki. In generale esiste un grandissimo numero

di tecnologie abilitanti la mass collaboration (blog, social bookmarking, tagging, forum,

eccetera), che non vanno confuse con quelle che semplicemente supportano

la collaborazione fra singoli e team, che esistono da decenni. La differenza portata dalle

tecnologie dei social media è la scala su cui operano e che consente a centinaia, migliaia

persino milioni di persone di creare contenuti, condividere esperienze, costruire relazioni

simultaneamente.

Community. Le community sono degli insiemi di persone che si riuniscono per ottenere un

obiettivo comune. Radicata nell’obiettivo comune, una community può raccogliere diversi

gruppi di persone provenienti dall’interno e dall’esterno dell’azienda che sono spinti da

una stessa visione a lavorare collettivamente in maniera efficiente. Senza community non

ci può essere collaborazione di massa.

Proposta di valore. E’ l’ingrediente essenziale della collaborazione di massa e quindi della

social organization determinando la spinta interiore, la motivazione, la volontà di lavorare

insieme ad altri mettendo a disposizione la propria conoscenza, le proprie esperienze e le

23

proprie idee. E’ la proposta di valore, il fine comune, la pietra di paragone in base al quale

si misura l’efficacia di una community, l’adeguatezza della tecnologia sociale da utilizzare,

la coerenza con gli obiettivi di business, l’efficienza della leadership.

3.2 Come e Quando passare da una azienda tradizionale ad

una Social Organization?

Il passaggio da una azienda tradizionale ad una Social non è affatto facile, occorre

un passaggio graduale, cauto evitando confusione e distrazioni. Proporre una

strategia di cambiamento troppo avanzata (o al limite troppo arretrata), rispetto

al livello di comprensione e accettazione da parte dell’azienda e dei suoi leader,

di un modello manageriale evoluto significa condannare in partenza il tentativo

al fallimento!

In un primo stadio possiamo trovarci in una situazione in cui il management non

è pronto per questo passaggio e nella peggior parte dei casi potrebbe pensare che

il fenomeno dei Social Media sia solo un trend passeggero o al massimo una fonte

di intrattenimento per giovani.

Ma queste affermazioni potrebbero essere frutto di paura di perdere la posizione

di comando autoritario, con la conseguenza di scoraggiare o vietare l’uso di questi

strumenti. Come scrive Frank Rose nel “La Lettura del Corriere della Sera” il mondo

del “command and control” si sta trasformando in quello del “sense and

respond”25.

Un’azienda che si sta avvicinando alla nuova concezione del Management 2.0

innanzitutto deve essere decisa ad intraprendere questo passaggio o rischia di

avvicinarsi ad essa in maniera confusa, senza una chiara consapevolezza delle

opportunità, rischi, e trasmettendo insicurezza ai propri dipendenti.

25 “Benvenuti nei deep media”, La lettura del Corriere della Sera, Frank Rose

24

Mi ha colpito l’espressione di S.R. Nicholson in “Social Media Ostriches”26 dove

dice che in aziende in cui non è avvenuto il passaggio definitivo al management

2.0 i dipendenti non capiscono perché “sono ammesse le pause per fumare una

sigaretta ma non quelle per inviare un paio di Tweet” e “sono furibonde perché il

firewall impedisce loro di diventare fan della propria azienda su Facebook”, quindi

paradossalmente all’azienda interessa più raggiungere un target di clienti

piuttosto di avere dentro la propria pagina i mi piace e i pareri dei propri

dipendenti.

Per superare questo “scoglio” occorre l’iniziativa dei dipendenti con delle richieste

specifiche, come l’accesso ad internet per entrare nei propri canali social o uno

“spazio” virtuale dove poter comunicare con altri dipendenti, magari fornendo

esempi di altre aziende mostrando i successi ottenuti oppure creando degli

strumenti di Audit Interno come questionari o coinvolgere nella scelta i

collaboratori chiedendo direttamente se l’eventuale uso di Strumenti Social

potrebbero migliorare il lavoro aziendale.

Infatti il passaggio decisivo inizia a concretizzarsi dalla presenza di manager che

permettono l’uso di strumenti social e la fissazione di budget ben definiti per la

creazione e lo sviluppo di community.

Ma ai leader del cambiamento si pongono alcune sfide cruciali:

Mantenere alta la tensione creativa delle community;

Incrementare il valore generato dalle community;

Integrare le attività delle community nei processi corporate;

26 S.R. Nicholson, “Social Media Ostriches” www.socmedsean.com 2009

25

Individuare un nuovo equilibrio fra il potere formale espresso negli

organigrammi e quello informale acquisito dai singoli individui all’interno

delle community.

Come scritto sopra occorre mantenere alta la tensione creativa delle community,

occorre perciò che questo “fenomeno” non sia dettato dall’euforismo del

momento, occorrono delle figure specializzate che monitorino o creino degli input

creativi per mantenere sempre efficace la Community. Bisogna, quindi, non isolare

la community dai processi corporate bensì integrarla sempre di più, creando anche

delle sezioni con diversi “membri” appartenenti a diversi stadi dei processi

produttivi e organizzativi.

Creando delle gerarchie in cui si possa stabilire un equilibrio tra comunicazione

formale con i superiori ed una comunicazione informale tra gli individui della

stessa community mirata a rompere le barriere ed incentivare il legame del

gruppo.

L’ultimo stadio è quello che IBM definisce “Business leadership” che comprende

la comunicazione multimediale e la collaborazione. Le Tre parole chiave sono

Cloud, Mobile e Social in cui si applicano con il BYOD, ovvero Bring Your Own

Devices, o BYOA, ovvero Bring Your Own Apps, e Software-As-a-Service (SAS) per

facilitare le comunicazioni sui social network interni ed esterni.

Ricapitolando, Quando e Come occorre passare al nuovo sistema Social?

Quando almeno una delle due parti, dipendenti o manager/imprenditore, siano

convinti sull’efficacia dell’utilizzo di questi strumenti e siano pronti ad assumersi

la responsabilità di portare avanti queste “idee” all’interno dell’azienda, in modo

tale da convincere anche i più scettici.

Per il come, bisogna effettuare un passaggio ben moderato, occorre che anche i

collaboratori più anziani siano seguiti passo dopo passo dalla creazione

dell’account mediante email personale, fino alla partecipazione nelle community

26

aziendali ed educarli al controllo costante dei propri canali social riducendo la

grossa mole di email. Il datore di lavoro per incentivare e modernizzare la propria

organizzazione potrebbe acquistare anche in leasing degli strumenti (“Fringe

Benefit”) come laptop, smartphone o tablet per incentivare questi canali ed

educare tutta l’azienda ad una mentalità sempre più moderna.

Infine è importante sottolineare, come affermano Bradley e McDonald che

arrivare in questo ultimo stadio non vuole dire utilizzare la collaborazione di massa

sempre e comunque ma, al contrario, avere perfettamente compreso quali siano

i benefici in termini di risultati di business e di motivazione dei dipendenti.

3.3 L’applicazione dei strumenti SoLoMo e Cloud

Il termine SoLoMo è un acronimo che indica la convergenza tra:

Social: la condivisione delle informazioni all’interno delle reti sociali;

Local: geolocalizzazione, distinzione in base alla posizione o, meglio, allo spazio

fisico che ci circonda;

Mobile: in senso stretto implica il crescente uso, spesso sostitutivo, dello

smartphone o del tablet piuttosto che del PC per le attività quotidiane.

Come sostiene Marco Minghetti nel suo libro “L’intelligenza collaborativa”27, “la

diffusione dei dispositivi di accesso mobili è il driver di questa convergenza”.

Indubbiamente negli ultimi anni stanno diventando “il canale primario per

memorizzare e condividere le informazioni su chi siamo, che cosa sappiamo, che

cosa facciamo, dove siamo, dove siamo stati e dove intendiamo andare”28.

Inoltre, diversamente da quanto accadeva nella fase del web 1.0, quando tutto

avveniva nello spazio virtuale, ora diviene centrale lo spazio fisico da cui ci

connettiamo in rete: che siamo a casa, al lavoro, per strada o in un bar non è più

27 Marco Minghetti, L’intelligenza collaborativa.

28 www.egeaonline.it /PDF/93cf5706-cc1a-4e4a-9c48-7e1526fea6c0.aspx

27

secondario, ma è essenziale per l’informazione che vogliamo trasmettere, che sia

un testo, video, audio o una foto, esso può essere facilmente integrato alla geo

localizzazione del luogo aumentando la percezione di essere “fisicamente” in quel

dato.

Il paradigma SoLoMo è rafforzato dallo sviluppo del cosiddetto cloud computing:

(in italiano “nuvola informatica”) indica un insieme di tecnologie che permettono,

tipicamente sotto forma di un servizio offerto da un provider del cliente, di

memorizzare/ archiviare e/o elaborare dati grazie all’utilizzo di risorse hardware /

software virtualmente distribuite in rete29.

L’avvento del paradigma SoLoMo illustra forse meglio di ogni altro il definitivo

declino dello Scientific Management, riassunto nel celebre slogan “the right man

in the right place”30. Quindi concludendo “il presupposto organizzativo su cui

fondare metodi e processi di lavoro è del tutto antitetico a quello fordista per cui

non è il lavoratore che si muove, ma la catena di montaggio a scorrergli davanti

mentre lui è fermo. Oggi, al contrario, il lavoratore è perpetuamente mobile ed è

lo strumento di lavoro a seguirlo ovunque vada (per cui ogni luogo può diventare

il luogo “giusto” per lavorare).”31

29 www.egeaonline.it /PDF/93cf5706-cc1a-4e4a-9c48-7e1526fea6c0.aspx

30 http://yvesmorieux.blogspot.it/

31 www.egeaonline.it /PDF/93cf5706-cc1a-4e4a-9c48-7e1526fea6c0.aspx

28

Cap 4 Il ruolo del Management

4.1 Management Vecchio e Nuovo: dallo Scientific

Management al Humanistic Management 2.0.

I manager influenzano le nostre vite in molti modi. Scuole, ospedali, uffici statali e

piccole e grandi imprese richiedono tutti una gestione sistematica.

Secondo una definizione formale, il management è un processo che consiste nel

lavorare con e attraverso gli altri per raggiungere gli obiettivi organizzativi in modo

efficiente ed etico, in un contesto in continuo mutamento32.

In comportamento organizzativo la loro caratteristica centrale è “lavorare con e

attraverso gli altri”33.

I manager ricoprono un ruolo costantemente in evoluzione. Oggi i manager di

successo non sono più come i capi del passato, che affermavano di avere “tutto

sotto controllo” e davano ordini da eseguire; piuttosto, hanno la necessità di

prevedere in modo creativo e promuovere in modo attivo nuove direzioni, con

coraggio, senso etico e sensibilità.

L’attuale mondo del lavoro è costantemente sottoposto a cambiamenti di grande

entità e destinati a perseverare nel tempo. Le aziende sono state

“reingegnerizzate” per avere maggiore flessibilità, velocità ed efficienza. Al posto

dell’individuo, i team sono diventati la nuova componente costitutiva

dell’organizzazione, spesso assumendo la veste “virtuale”. Il management

incentrato sul binomio “comando e controllo” sta lasciando il posto a una

gestione partecipativa e orientata all’empowerment.

32 Comportamento organizzativo Seconda Edizione, Robert Kreitner e Angelo kinicki

33 Comportamento organizzativo Seconda Edizione, Robert Kreitner e Angelo Kinicki

29

I leader concentrati esclusivamente su se stessi sono sostituiti da leader

concentrati sul cliente, e cresce la considerazione che i collaboratori sono clienti

interni.

L’ Empowerment, annunciato prima, promuove la partecipazione e

il coinvolgimento di tutto il personale, la responsabilizzazione diffusa,

l'autostima, la collaborazione e la valorizzazione reciproca34. L'individuo, in

questa nuova ottica organizzativa, ha fiducia nelle proprie “skills”, non teme i

cambiamenti ma si impegna per gestirli, è disposto a correre rischi e a mettersi in

gioco, riconosce i propri errori, esterna le sue informazioni, prende iniziative ed è

aperto al confronto all’interno del gruppo. Avendo questi come obiettivi,

l'empowerment rappresenta una rivoluzione nelle tradizionali relazioni

organizzative. Uno dei perni di questo cambiamento è il leader, “che deve

diventare capace di condividere le decisioni, di stimolare autonomia e senso di

responsabilità, di individuare i bisogni (formativi, relazionali ed esistenziali) dei

suoi collaboratori e di favorirne la crescita professionale”35. Soprattutto,

una empowering leadership deve essere in grado di delegare, di promuovere la

costituzione di gruppi di lavoro autonomi che stabiliscano tempi e modelli

organizzativi, rapporti con gli altri gruppi, turni e riunioni, pur all'interno della

condivisione della strategia aziendale. L'empowerment dell'individuo diventa

allora empowerment dell'organizzazione, con i conseguenti vantaggi economici e

non solo.

“La formazione aziendale”, come scrive il sito teambuldingitaly.com, “basata

sull'empowerment ha l'obiettivo di rimotivare il personale, di renderlo coeso e

coinvolto, fiducioso e capace di vivere i conflitti non come minacce ma come

occasioni di crescita umana e professionale.

34 http://www.teambuildingitaly.com/news/149-organizzazione-aziendale-empowerment

35 http://www.teambuildingitaly.com/news/149-organizzazione-aziendale-empowerment

30

In più, la riorganizzazione aziendale della scuola ha anche valenze più generali: il

benessere degli operatori scolastici, degli insegnanti ma non solo, è un elemento

fondamentale per un efficace intervento pedagogico.

Il fine, ambiziosissimo, cui l'empowerment tende è l'autostima, l'autonomia, la

capacità di affrontare i cambiamenti, in ultima analisi la felicità del personale.”

L'empowerment è strettamente connesso al concetto di cambiamento. Il punto

di forza è che esso, proponendo nuove alternative, non costringe ad abbandonare

il già conosciuto.

Proprio come il leader partecipativo il manager 2.0 descritto in “The Social

Organization” non può esercitare l’autorità derivante dal proprio ruolo, ma deve

sapersi costruire e deve saper mantenere la propria autorevolezza giorno per

giorno. Deve saper rinunciare agli strumenti tayloristici della micropianificazione

di ogni fase di sviluppo e affidarsi alla serendipity36. Soprattutto la sfida per il

manager tradizionale è quella di rinunciare a essere emittente di messaggi

prescrittivi, per diventare invece un attivatore della capacità comunicativa e

della creatività degli altri.

Sono tre i ruoli chiave che i manager possono e devono giocare per assicurare il

successo di una Social Organization:

Partecipazione. Obiettivo primario è la rimozione di qualsiasi ostacolo che si

frapponga sulla strada della community verso la produzione di idee innovative. Ciò

significa osservare attentamente quanto accade ed essere pronti a rispondere alle

esigenze della community, sostenendo e motivando con i rispettivi limiti di tempo

e spazio i membri in proporzione al loro impegno ed al contributo fattivo alle

attività collettive. Per incentivare la partecipazione il Manager può mettere in

36 Marco Minghetti in “L’intelligenza Collaborativa”, Egea Edizioni.

31

palio dei premi in denaro o di promozione per i membri più creativi e produttivi

all’interno della community.

Focalizzazione sulla proposta di valore. Il manager deve assicurarsi che il focus

produttivo del gruppo proceda sempre il raggiungimento dell’obiettivo

monitorando il progresso delle attività. Se i risultati non fossero quelli voluti, deve

intervenire affinché i membri della community ri-focalizzino o ristrutturino il modo

di operare della community stessa stabilendo dei controlli periodici con degli

eventuali piani di recupero.

Valorizzazione della performance. E’ necessario, anzi essenziale che la community

sia rappresentata all’interno dell’organizzazione, a pena di vanificare tutto il suo

lavoro e disperderne il potenziale innovativo rischiando l’inevitabile declino e il

mancato guadagno delle somme investite.

Al manager non resta che assicurare l’integrazione tra i sistemi informativi,

funzioni e processi aziendali in modo tale da creare supporto e non intralcio al

lavoro della community, e di garantire le inter connessioni fra oro e le varie parti

dell’organizzazione per far sì che le innovazioni prodotte dal lavoro collaborativo

possano diventare effettivamente produzione di valore aggiunto per l’impresa e

non rimangano relegate nell’intranet aziendale.

Risulta evidente che nella Social Organization il ruolo del manager non

perde minimamente di importanza, ma richiede una interpretazione

completamente nuova, come d’altra parte nuovo è l’intero disegno organizzativo:

“la vera sfida” come scrive lo stesso marco Minghetti sul blog Alycante, “quella più

difficile, ancora una volta è quella del cambiamento. Un tema ricorrente quando si

parla di innovazione, ma d’altra parte come ci può essere innovazione senza

cambiamento?”37

37 http://www.alycante.it/social-organization.html

32

4.2 Community Manager

Al centro di qualsiasi azione di sviluppo di una Social Organization si pone il

Community Management, che può essere articolato:

1. All’interno dell’organizzazione, dove le community operano come hub

collaborativi di interazione, relazione, comunicazione, formazione (social

portal, corporate blog, social project, social learning);

2. Verso l’esterno dell’organizzazione, dove si è ormai affermato il marketing

conversazionale che ha grande impatto anche sui processi interni (social

media monitoring, brand community, social innovation);

3. Sui processi di innovazione, in cui le community sono il luogo di crescita

della condivisione delle conoscenze e dell’innovazione partecipata

(innovation lab, idea management, academy 2.0). E’ significativo che la

Social Software Survey, realizzata da IDC nel febbraio 201338, indichi che

per il 79% delle aziende mondiali la creazione di community online è

considerato un obiettivo prioritario.

Da qui devono emergere tutti gli elementi necessari a porre le basi per la

definizione di un piano integrato di comunicazione, formazione e sviluppo che in

particolare comprende39:

Quali e quante community collaborative avviare: chi collabora per il

cambiamento (per esempio: una community per ogni processo chiave, per

specifici progetti, community funzionali ecc);

Quali e quanti social media supportano le attività collaborative: dove si

collabora (per esempio: corporate blog, wiki, forum, applicazioni 2.0

integrate alla intranet);

38 http://www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=prUS24248713

39 http://marcominghetti.nova100.ilsole24ore.com/

33

Le modalità di coordinamento e di funzionamento delle community e la

loro struttura organizzativa (owner, content manager, web editor ecc):

come si collabora;

La proposta di valore che definisce la vision e gli obiettivi di ciascuna

community: perché si collabora (per esempio: obiettivi di miglioramento di

prodotto/processo, education, diffusione e aggiornamento continuo di

best practice);

I parametri di misurazione del ROI di ciascuna community.

Questi sono, ad esempio, gli skill richiesti da una società di selezione italiana nel

2014 per coprire il ruolo di un community manager:

Buona conoscenza della lingua inglese

Ottima conoscenza dei principali strumenti di web analytics

Ottima conoscenza di content management, web editing e web copying

Esperienza nella gestione di community (partecipazione attiva ai

principali

Social network italiani ed esteri ed esperienze di gestione community e

forum complessi)

Profonda capacità di entrare in relazione (predisposizione ai rapporti

Interpersonali e al lavoro di gruppo, sensibilità, leadership, curiosità);

La conoscenza di modelli teorici relativi alla psicologia della

comunicazione e alle dinamiche dei gruppi applicata alle relazioni in rete.

Parallelamente alle azioni di sensibilizzazione diffusa all’utilizzo dei social media,

occorre quindi procedere alla realizzazione di un piano di formazione

specificamente orientato alla creazione di figure professionali come quella sopra

esemplificata. In questo caso l'analisi dei fabbisogni formativi avverrà sulla base di

una accurata individuazione delle community già operative o che si ha intenzione

di creare nel prossimo futuro. In altre parole, l'analisi dei fabbisogni va impostata

non come una attività di routine, ma come una fase importante del processo più

34

generale di change management e richiede una comunicazione mirata sia prima

che durante e dopo la sua messa in opera.

4.3 Il ruolo degli Evangelist

Gli Evangelist, ovvero i “campioni del cambiamento” sono presenti in tutte le aree

aziendali in cui la loro azione quotidiana prevede il supporto, sollecito e la

proposta al cambiamento dell’organizzazione verso l’adozione dei nuovi processi

e strumenti di lavoro, tra cui l’introduzione dei Social Media.

E’ importante che debbano costituire un gruppo numeroso e soprattutto bene

selezionato. Essi sono persone che credono veramente (e non

opportunisticamente) ai valori che sono alla base del Management 2.0.

Può esservi la possibilità che non debbano conoscere necessariamente l’uso di

strumenti Social, ma sono orientati verso la consapevolezza dei benefici che essi

portano, e sopratutto al lavoro collaborativo, sono riconoscenti e leali nei

confronti dell’azienda, hanno competenze specifiche in ambiti decisivi per il

raggiungimento dei risultati. Insomma proprio quelli che a causa delle logiche dello

Scientific Management vengono tradizionalmente trascurati, marginalizzati se non

addirittura espulsi dalla organizzazione (licenziati).

Di seguito uno schema suggerito da Eldam40, in cui potrebbero essere distinti in

tre gruppi in base al tipo di conoscenze 2.0 detenute:

40 www.edelmandigital.com, “Social Business for Complex Organizations”.

35

Ruolo Competenze 2.0 Media Utilizzati Attività (su

piattaforme e social

tools interni e/o

esterni)

Content curator

Avanzate

Video

Foto

Blog

Registrare e caricare

video, curare live

streaming di eventi

aziendali

Caricare e taggare foto

Scrivere post

Conversationalist

Medie

Microblogging

Wiki

Social Network

Condividere notizie e

informazioni, stendere

liste di influencer

Condivisione e sviluppo

della conoscenza

Rispondere a commenti

relativi a prodotti o

servizi aziendali

Listener Basic Social media

interni ed esterni

Monitorare la brand

reputation

Sostenere la brand

community

36

4.4 SocialLeadership

Il Bicocca Training & Development Centre (BTDC) ha sviluppato la prima ricerca41

approfondita su come la diffusione dei social media all’interno delle

organizzazione genera un fabbisogno di cambiamento dei modelli

di leadership tradizionali. Gli stili di direzione di una volta devono oggi fare posto

alla Social Leadership, un modello frutto delle trasformazioni in atto nel contesto

attuale dominato non solo da strumenti quali Facebook, LinkedIn, Twitter e Blog,

ma anche dai network sociali sviluppati all’interno della intranet aziendale.

L’indagine si è sviluppata

attraverso l’esplorazione dei

fattori chiave che spingono

verso la diffusione di social

media e quindi della social

leadership. Come è stato

riportato dal sito stesso

“btdc.albaproject” “si è

proceduto a sviluppare un

carotaggio dei modelli di

utilizzo dei social media per

la gestione delle risorse umane in un gruppo di aziende first mover nel campo

dei social media interni”. In cui è emerso “non solo un identikit dei caratteri

della social leadership, ma anche un profilo degli strumenti operativi utili per

quelle aziende che mirano a sviluppare la social leadership come leva di vantaggio

competitivo.

41 http://btdc.albaproject.it/

37

Sono stati inoltre sviluppati il Social leadership Inventory, tramite il quale è

possibile rilevare le caratteristiche organizzative più rilevanti per definire

l’approccio di sviluppo della social leadership più coerente per la specifica

organizzazione, e due archetipi o modelli di cambiamento utili a pianificare il

percorso di sviluppo della social leadership.”

A partire da Peter Drucker42 non c’è sistema manageriale che non abbia chiamato

in causa la metafora dei direttori d’orchestra come immagine di modello

di leadership efficace. Ci si domanda allora quanto questa metafora risulti ancora

in grado di cogliere le caratteristiche dei modelli efficaci di leadership43 a fronte

dei radicali cambiamenti interni ed esterni alle organizzazioni del mondo attuale.

“La crescente presenza delle tecnologie sociali nelle organizzazioni, moltiplicata

anche da processi di internazionalizzazione che richiedono di connettere persone

fisicamente distanti, nonché l’ingresso della generazione Y (già abituata all’uso

e all’abuso dei social media ) nei contesti organizzativi, sposta il fabbisogno

di leadership su un nuovo terreno.”

In questo contesto Social, è come se il direttore d’orchestra anziché utilizzare la

classica bacchetta magica utilizzasse strumenti come Facebook e Twitter.

L’introduzione di questa nuova figura di Leadership permette all’organizzazione

informale di emergere e mettere in discussione la concezione del Manager

tradizionale autoritativo, distaccato dal gruppo.

In altre parole la distinzione tradizionale fra leader e follower diviene più porosa

facendo spazio a quella di shared leadership, un modello che prevede la

condivisione, la trasparenza e l’abbattimento delle barriere tra Leader e Gruppo.

Come si evince dalla stessa ricerca, “La social leadership tuttavia, chiama in causa

tanto la dimensione top-down della leadership, quanto un processo di

42 http://www.matematicamente.it/approfondimenti/220-problem-solving/

43 http://www.manageritalia.it/export/sites/it.manageritalia/content/

38

collaborazione ed influenza reciproca tra i leader ed i collaboratori veicolata

dagli strumenti e dalle attività tipiche dei social media.

Si tratta più di una trasformazione culturale che tanto il management quanto

l’organizzazione devono affrontare, piuttosto che di una rivoluzione puramente

tecnologica legata all’utilizzo dei social media all’interno delle organizzazioni.”

I social media rappresentano un’importante area strategica per le aziende che

saranno in grado di gestire efficacemente il percorso verso lo sviluppo della social

leadership. Ma l’adozione dei social media all’interno delle organizzazioni sta

rischiando di diventare una non scelta a causa delle numerose pressioni interne

ed esterne come la diffusione dei mobile device. Bisogna quindi predisporre una

policy adeguata e l’assunzione di esperti al fine di adeguarsi ai cambiamenti

organizzativi e non lasciarsi sfuggire dipendenti che dispongono di competenze

di social leadership.

Nel numero di Giugno 2012 la Harvard Business Review44 ha pubblicato i risultati

di una ricerca condotta nel corso di due anni su 150 manager di 100 aziende per

individuare un nuovo modello di leadership.

Quello che è emerso “è la diffusa consapevolezza che l’approccio dirigista e top

down sia ormai largamente superato. Inoltre “Tutti i manager hanno menzionato

come cerchino di sviluppare un approccio conversazionale all’interno della

propria organizzazione o già lo adottino come strumento di leadership.”

Il vantaggio principale che emerge da questa pratica che la HBR definisce

“conversazione organizzativa” è “la relazione costante tra i diversi livelli e

funzioni permette anche alle grandi imprese di funzionare come quelle piccole,

replicando quel modello di condivisione che spesso permette alle startup di

primeggiare su rivali più consolidati.”

44 https://hbr.org/2012/06/leadership-is-a-conversation/

39

Il modello conversazionale permette così alle piccole e grandi aziende

di coinvolgere e motivare i propri collaboratori di assicurare un maggiore

allineamento strategico, di migliorare il clima aziendale e di sviluppare una

flessibilità operativa. Permette soprattutto ai manager delle grandi aziende di non

non trascurare i propri i problemi e i bisogni dei dipendenti in modo tale da

rompere tutte le superflue barriere e di risolvere i problemi aziendali nel minor

tempo possibile.

Quattro sono gli elementi chiave della conversazione organizzativa:

1. Intimità: ridurre le distanze, abbattere le barriere;

2. Interattività: importanza dell’ascolto;

3. Inclusione: far sentire tutti parte della stessa organizzazione e di un

disegno comune;

4. Intenzionalità: definire scopi condivisibili che contribuiscano a unire gli

sforzi di tutti.

Sono tutti elementi culturali, che chiamano un approccio più aperto e disponibile

per aggregare le risorse aziendali e trarne il massimo beneficio organizzativo,

tattico e strategico. Un approccio, però, che deve essere sposato a livello di

organizzazione, per non creare squilibri interni.

4.5 Caratteristiche Leadership 2.0

Caratteri fondamentali della leadership 2.0, secondo Marco Minghetti in

“L’intelligenza Collaborativa”45 sono: apertura, autonomia, creatività,

decentramento, emersione dal basso, genius loci, meritocrazia, mobilità,

partecipazione, perseveranza, serendipity, sperimentazione, trasparenza e

velocità.

In questa ricerca approfondiremo solo quelli, a mio avviso, più significativi:

45 Marco Minghetti, “L’intelligenza Collaborativa” Egea Edizioni.

40

Apertura

Basata non solo sulla condivisione di informazioni ma soprattutto su opinioni ed

esperienze con tutti gli stakeholder (clienti, partner, dipendenti, fornitori,

comunità locali).

Questo “approccio” si articola in tre sub-principi ovvero:

Inclusione: sentirsi parte dello stesso gruppo, identificarsi nello stesso

brand aziendale, permettendo di acquisire le migliori idee attraverso la

loro selezione naturale;

Open innovation: innovazione intesa non solo all’esterno per acquisire

clienti ma anche l’utilizzo di idee interne rivolte all’interno e all’esterno

dell’azienda;

Riduzione delle distanze gerarchiche: comporta la rottura delle barriere

fra sezioni gerarchiche d’impresa e l’abolizione di prassi lavorative di tipo

strettamente divisionale, quali la rigida suddivisione di uffici, reparti,

gruppi di lavoro in base a competenze specifiche e non interconnesse.

Autonomia

E’ la liberta di agire da soli, di prendere decisioni senza la necessità di specifica

direzione o di approvazione da parte dei livelli più elevati di gestione. I Social

hanno dato agli individui gli strumenti che consentono loro di agire in modo

indipendente. Dove in passato la gestione è stata strutturata attorno al modello

del comando e controllo, le aziende di oggi devono saper esprimere un principio

più profondo e più potente di libertà per gli individui nelle loro organizzazioni.

L’autonomia individuale è infine la condizione necessaria per lo sviluppo di modelli

auto-organizzativi e quindi dell’emersione dell’intelligenza collaborativa.

Creatività

La creatività, intesa come fantasia ed idee concrete, all’interno delle community,

finalizzate alla trasformazione dell’impresa in social organization.

41

L’azienda di oggi è il centro di intersezione di culture anche molto lontane tra loro,

entrando in contatto, contaminandosi, ibridandosi, abbattendo le barriere

interculturali o interdisciplinari e sviluppando modi diversi di vedere “le stesse

cose”. La sfida della leadership 2.0 è dare libero sfogo alla creatività delle risorse

umane presenti all’interno dell’azienda. Non soffocare con la politica “comando e

controllo” la creatività e la libera espressione del personale, bisogna creare dei

luoghi offline e online in cui conciliare l’attività produttiva con quella creativa.

Decentramento

E’ opposto all’approccio top-down tipicamente tayloristico per cui le attività e i

processi decisionali sono strettamente mantenuti in piccole aree di potere

centrale. Secondo Gary Hamel, “le organizzazioni possono distribuire il potere e le

risorse in modo più equo, dando alle persone l’opportunità di svolgere un ruolo

nell’allocazione delle risorse e favorendo l’assunzione di responsabilità e la presa

di decisione in tutta l’organizzazione”46

Emersione dal basso

I comportamenti che producono la collaborazione di massa non possono essere

definiti, disegnati e controllati dall’alto come nei sistemi tradizionali. Questi

comportamenti, grazie all’uso stesso dei social media, emergono dal basso

attraverso le interazioni fra i membri della community.

La capacità di emersione spontanea dal basso è la chiave che consente di aprire le

porte all’innovazione, di trovare nuove idee, di escogitare soluzioni a problemi

apparentemente irrisolvibili. Il management deve costruire ambienti di lavoro

(proprio in termini logistici) ma soprattutto sociali che ne facilitino l’espressione.

46 www.manageronline.it/articoli/vedi/827/gary-hamel-e-i-ribelli-del-management-20/

42

Meritocrazia

Il web è un ambiente in cui emergono idee e persone alla qualità dei loro

contributi. Sul web, le idee sono disponibili a tutti e l’unico modo per imporle è

ottenere una valutazione positiva spontanea da parte degli utenti della rete, che

ne determinano il ranking attraverso il meccanismo dei tag e dei link nella classifica

dei motori di ricerca, o attraverso il retweet, o il numero di visualizzazioni su

Youtube, Organizzazioni che operano con criteri meritocratici analoghi a quelli

diffusi in rete possono portare i singoli a essere più motivati, poiché sanno che le

persone promosse e le idee vengono finanziate attraverso sistemi trasparenti,

corretti e fondati su una valutazione di colleghi esperti, piuttosto che essere

imposti dall’alto spesso solo con logiche di puro potere interno.

Mobilità

Ogni membro della community deve poter partecipare al lavoro collettivo

dovunque si trovi e mediante qualsiasi device. Una ricerca di Cisco Systems del

2012 descrive la tendenza del Bring-Your-Own-Device (BYOD): ognuno porta in

azienda il suo dispositivo preferito.

Tutto ciò porta ad un aumento della produttività dei dipendenti e la loro

soddisfazione, senza contare i considerevoli risparmi che questo approccio porta

all’azienda. Secondo Gartner Group47, entro il 2016 due terzi della forza lavoro

mondiale possiederà uno smartphone o un tablet e il 40% lo utilizzerà per motivi

professionali. Nello specifico gli acquisti di tablet da parte di utenze aziendali entro

il 2016 raggiungerà i 53 milioni di unità.

Partecipazione

Il personale ha un bisogno innato di contribuire, di esprimersi, e di dare la propria

opinione. Il web 2.0 è lo strumento più potente mai creato per consentire alle

persone di lasciare il proprio segno e mobilitarle verso una missione comune.

47www.gartner.com/technology/

43

Così un’organizzazione 2.0 sarà tale nella misura cui sarà social nel duplice senso

di “partecipativa” e “animata da una vera responsabilità social”. In altre parole,

per ottenere un sostanziale beneficio dai social media, occorre essere in grado di

mobilitare una community. Negli ambienti sociali efficienti la massima parte dei

contenuti viene dai partecipanti. Basta pensare a LinkedIn, Wikipedia, Youtube o

Facebook: senza ciò che in termini tecnici viene definito “user generated content”

sarebbero dei gusci vuoti.

Serendipity

Il verificarsi di eventi casuali è una caratteristica dell’innovazione. Il web è il più

grande motore di serendipità nella storia della cultura, rivolto (come i social

media) per tutto ciò che è nuovo. Le imprese devono imparare dal web e

aumentare le probabilità di creazione di valore basata sulla casualità,

incoraggiando lo sviluppo di connessioni il più possibile eterogenee con e fra

gruppi diversi di persone, il più spesso possibile.

Trasparenza

In una community, tutti i partecipanti possono vedere i contributi di tutti gli altri.

In questi contesti isolarsi o nascondersi è quasi impossibile!

Inoltre gli altri membri della community possono criticarli, usarli, inoltrarli,

integrali, ecc. Solo applicando questo concetto di trasparenza la community è in

grado di creare contenuti innovativi, migliorarli e farli evolvere. Fra l’altro, vedere

i contributi degli altri costituisce spesso quel “quid” che attrae nuovi contributori,

oltre a essere la prova per ottenere la fiducia da parte di tutti i membri. E’ la

trasparenza che distingue la collaborazione di massa da cose come i motori di

ricerca, i tradizionali sistemi di knowledge management o le survey online. “Senza

trasparenza la mass collaboration si trasforma in mess collaboration, ovvero in un

caos.”

44

Velocità

Per ultimo un aspetto fondamentale e ormai assimilato al concetto di tecnologia

ovvero la velocità.

Grazie al web, grandi quantità di conoscenze sono ora disponibili in tempo reale.

Con la tecnologia mobile, l’accesso a queste informazioni è raramente fuori

portata. Le organizzazioni devono essere in grado di muoversi alla stessa velocità.

Cap 5 Il cambiamento del Gruppo

5.1 Il Social Gruppo

Ogni giorno si incontrano spesso momenti di gruppo; gli studenti formano spesso

team insieme ai loro compagni di classe per lavori di gruppo; i genitori sono

membri dei consigli di classe delle scuole dei figli; i manager sono coinvolti nei

comitati per la pianificazione dei prodotti e nelle task force per la produttività.

Le organizzazioni efficaci non funzionano affatto senza l’ausilio di gruppi e team

ma, come l’esperienza personale dimostra, lo sforzo di lavorare in gruppo può far

emergere tanto il meglio quanto il peggio delle persone.

I manager devono poter comprendere a fondo i gruppi e i processi di gruppo, sia

per essere in grado di evitare gli errori, sia per sfruttarne le potenzialità. Inoltre,

la già vasta e sempre crescente presenza di Internet e degli strumenti di Social

Media rappresenta una sfida importante per i manager orientati al successo.

Da un punto di vista sociologico “un gruppo è formato da due o più persone che

interagiscono liberamente condividendo norme e obiettivi collettivi e avendo

un’identità comune”48.

Vengono distinti due tipi diversi di gruppi: gruppo formale e gruppo informale.

48 Comportamento Organizzativo Seconda Edizione, Robert Kreitner Angelo Kinichi

45

Un gruppo si definisce formale se è formato da un manager al fine di aiutare

l’organizzazione a perseguire i suoi obiettivi. I gruppi formali sono tipicamente

classificati come gruppi di lavoro, team di progetto, comitati, commissioni o task

force. Si parla invece di gruppo informale quando gli scopi principali per riunirsi

sono l’amicizia o gli interessi comuni.

I gruppi formali ed informali possono talvolta sovrapporsi nell’ambiente

lavorativo, ad esempio nelle aziende a conduzione familiare e per la prassi assai

diffusa di assumere persone di fiducia quali parenti e amici.

In un nuovo contesto lavorativo dominato dall’uso dei social media e dalla facilità

ed immediatezza di interazione ci si interroga su quanto sia utile che gruppi formali

e informali si sovrappongano.

Alcuni manager sono convinti che l’amicizia personale renda team più produttivi,

altri ritengono che le “aggregazioni informali” rappresentino un ostacolo per la

produttività.

Risulta quindi opportuno considerare i Social Media come un efficiente strumento

organizzativo per abbattere le barriere e la “timidezza” all’interno del gruppo. Se

prima bastava posizionarsi al centro del gruppo e esporre la propria presentazione

al giorno d’oggi basta controllare il profilo privato Facebook o LinkedIn per

conoscere in breve tempo la provenienza, situazione sentimentale, grado di

istruzione, hobby, squadra del cuore, programmi televisivi preferiti, e tanto altro.

Inoltre nella mia esperienza lavorativa ho constatato quanto sia utile applicare i

dispositivi SoLoMo direttamente nel luogo aziendale.

Fare un “Selfie” a lavoro non è sbagliato! Se si conduce un lavoro di gruppo

all’interno dell’azienda, a condizione che nella foto non si vedano clienti o

documenti top secret, è un ottimo modo per unire il gruppo, socializzare subito e

quindi migliorare il clima aziendale e la performance lavorativa! Con una sola foto

pubblicata nel social network preferito scaturiscono milioni di effetti che possono

solo far del bene! Anzi probabilmente se uno dei dipendenti non volesse farsi

“riprendere” dalla foto verrà quasi sicuramente escluso dal gruppo.

46

Questa mia teoria viene confermata con i dati ricavati da un recente sondaggio

condotto su un campione di lavoratori dai 18 anni in su che ha evidenziato i

principali vantaggi e svantaggi determinati dai rapporti di amicizia nell’ambiente

di lavoro. I lati positivi sono un ambiente di lavoro più incoraggiante (secondo il

70% degli intervistati) e più lavoro in team (69%), quelli negativi il pettegolezzo

(44%) e i favoritismi (37%). 49

5.2 Team Virtuali

I team virtuali sono fonte di espressione dei bisogni aziendali moderni; il loro

nome deriva “da simulazioni al computer della realtà virtuale dove le cose ti

appaiono quasi come se fossero vere”. Grazie a tecnologie informatiche in

evoluzione come Internet Mobile, la posta elettronica, Social Media e i diversi

strumenti Social Network è possibile fare parte di un team di lavoro senza essere

effettivamente presenti. I team tradizionali si incontrano in un luogo di lavoro

senza essere effettivamente presenti. I team virtuali, invece, sono convocati

elettronicamente e i membri partecipano risiedendo in luoghi e in organizzazioni

diverse, persino con fusi orari differenti. Il tutto con costi di gestione bassissimi.

Un team virtuale viene descritto come un gruppo di lavoro composto da membri

geograficamente distanti che gestisce il business avvalendosi dei moderni

strumenti di tecnologia informatica. I sostenitori affermano che i team virtuali

sono molto flessibili ed efficienti perché guidati dalle informazioni e dalle capacità

dei loro membri e non dal tempo e dalla localizzazione.

Per quanto riguarda gli aspetti negativi, la mancanza di un’interazione faccia a

faccia può determinare un indebolimento della fiducia, della comunicazione e del

senso di responsabilità. In un sondaggio che ha chiesto a 1.465 lavoratori se la

percezione della qualità del lavoro varia a seconda che questo sia stato svolto

49 Comportamento Organizzativo, Seconda Edizione, Robert Kreitner e Angelo Kinichi

47

remotamente oppure in ufficio, il 55% ha risposto affermativamente e il 45%

negativamente. 50

Cap 6 Il rilevamento del ROI dei Social Media applicati nei processi organizzativi. 6.1 ROI finanziario, produttivo e strategico. “La difficoltà nel giustificare gli investimenti e misurare i risultati,” come viene

riportato nel Rapporto 2011 dell’Osservatorio Enterprise 2.0 del Politecnico di

Milano51, “è una delle cause alla base della lentezza con cui le iniziative di

Enterprise 2.0 si sviluppano nelle imprese”. A ragione di queste difficoltà c’è un

oggettivo problema a stimare e misurare i benefici che sono in larga parte legati

all’impatto sull’organizzazione e sui dipendenti.

In poche parole, che cosa si guadagna nel cambio fra un modello manageriale 1.0

e uno 2.0? E che cosa rischia chi non cambia?

Il problema principale che deve affrontare l’azienda che decide di mantenere un

impianto organizzativo tradizionale consiste nella crescente perdita di

produttività, capacità di innovazione e competitività. Convergere il proprio lavoro

sulla collaborazione emergente fra un numero ben definito di persone comporta

portare alla luce nuovi imput di idee per lo sviluppo dei prodotti e business, ma

anche di abbattere i costi. Non investire sulla Social Organization oggi “significa

perdere progressivamente quote di mercato domani”.

Secondo una ricerca elaborata da McKinsey52, “lo sviluppo di modelli di

management orientati alle logiche della social organization potrebbe generare un

50 Comportamento Organizzativo, Seconda Edizione, Robert Kreitner e Angelo Kinichi

51 MIP, Enterprise 2.0: è il tempo del fare.

52 www.mckinsey.it

48

valore compreso tra 900 e 1300 miliardi di dollari. Il valore generato (345 miliardi

per operazioni e sviluppo di prodotti, 500 dal marketing, 230 dal miglioramento

delle attività di supporto al business) si tradurrebbe anche in benefici per i

consumatori come prezzi più bassi e migliore qualità di prodotti.”

Utilizzare al meglio le tecnologie sociali inoltre “aumenterebbe la produttività dei

lavoratori della conoscenza altamente qualificati, decisivi per i risultati e la crescita

nel XXI secolo, dal 20 al 25%”53.

Più in dettaglio, “per stare solo su uno dei settori esaminati, quello dei servizi

finanziari, la creazione di valore potrebbe ammontare da circa 133 miliardi a 218

miliardi di dollari ogni anno a livello globale”. Infine, collegando personale centrale

e locale attraverso i social network, utilizzando piattaforme di enterprise 2.0

tramite cui accedere alle informazioni e comunicare, collaborando con strumenti

sociali, “si potrebbe migliorare la produttività dei colletti bianchi di banche e

assicurazioni di ben il 25%, che corrisponderebbe dal 6 all’8% del totale dei costi

del personale e a un potenziale miglioramento del margine globale dal 3 al 5%”.

Cisco System54, azienda leader nella fornitura di apparati di network, propone tre

livelli di possibile misurazione del ROI del lavoro collaborativo espresso dalle

community:

ROI finanziario: le aziende ottengono un aumento del ROI finanziario

attraverso la riduzione dei costi. Per ridurre tali costi infrastrutturali,

infatti, le aziende “possono passare dai vecchi costosissimi sistemi di

knowledge management a wiki a costo zero; possono ridurre i costi di

viaggio e le necessità di postazioni fisse in ufficio dando la possibilità di

lavorare da casa o comunque da remoto utilizzando soluzioni telepresence

o BYOD”. Questo tipo di ROI è semplice da misurare poiché riflette un

53 http://marcominghetti.nova100.ilsole24ore.com/i-dieci-processi-da-sviluppare-in-chiave-

social-secondo-mckinsey/

54 http://marcominghetti.nova100.ilsole24ore.com/i-dieci-processi-da-sviluppare-in-chiave-

social-secondo-mckinsey/

49

risparmio di costi fissi e variabili che influiscono direttamente sui profitti

aziendali;

ROI della produttività: un buon utilizzo delel tecnologie Social può

migliorare il processo di sviluppo produttivo aziendale. Perché la linea

ottenga questi risultati occorre che il management metta mano a nuove

competenze, nuovi stili di leadership, nuovi processi di educazione;

ROI strategico: è il settore in cui si verificano le trasformazioni più

importanti per ogni azienda. I Socia Media permettono infatti alle aziende

di entrare in nuovi mercati, di accelerare i cicli di innovazione, di costruire

nuovi modelli organizzativi e di prendere decisioni migliori più

rapidamente. Tali innovazioni consentono di attuare quei cambiamenti in

grado di aumentare il proprio Gap sulla concorrenza reinventando il modo

di lavorare.

6.2 Rischi: per non investe ed investe.

Rischi per chi non investe

Una delle principale motivazioni per cui Il Manager Tradizionale decide di non

investire è la consapevolezza della scarsa sicurezza di questi strumenti Social. Ma

la facilità di utilizzo dei Social Media è tale che un dipendente o un gruppo di

impiegati può tranquillamente installarne sul proprio smartphone ed utilizzarne a

fini aziendali senza che il management se ne accorga. E quando, prima o poi, “lo

sfogo” o “la pubblicazione di notizie rilevanti” viene a conoscenza dei Manager

obsoleti, il danno è ormai fatto! Se sono stati utilizzati in maniera impropria se non

illegale, tuttociò comporta danni alla reputation e al brand dovuti alla carenza di

una social media policy. E a questo punto intervenire con processi sommari, azioni

punitive o esemplari (come licenziare un dipendente come monito per il gruppo)

è quanto di più deflagrante si possa fare in termini di clima aziendale. Ma è

esattamente ciò che sempre più di frequente sta succedendo.

50

Una soluzione potrebbe essere investire in questi tools e accompagnare le persone

nel loro corretto utilizzo, e consentirebbe all’organizzazione di gestire la situazione

in maniera anticipatoria e non conflittuale. Vale insomma il vecchio adagio: se non

li puoi battere, unisciti a loro!

Un altro rischio che incombe in chi non investe nei social media riguarda le

generazioni che stanno accedendo nel mondo del lavoro e ogni giorno di più sono

abituate ad utilizzare normalmente i social media. Le aziende che non sono

organizzate sul modello della collaborative organization, ovvero sull’utilizzo dei

social media, sono destinate a essere percepite come “vecchie”, ostili

all’innovazione, non adeguate alle modalità relazionali e comunicative a cui le

giovani generazioni sono abituate: in sintesi, poco interessanti, per non dire noiose

e deprimenti. Tutto questo si tradurrà in una sempre maggiore difficoltà ad

acquisire e trattenere nuovi talenti, specialmente se i competitor stanno, invece,

investendo in questa direzione.

Rischi per chi investe

Se precedentemente abbiamo esposto i rischi di chi non investe in strumenti

collaborativi e nei social media, adesso analizziamo i rischi che potrebbero

verificarsi a chi investe nell’adozione di questi strumenti.

Che cosa potrebbe trattenere un dipendente dal rendere pubblica

un’informazione riservata? E che cosa fare se un dipendente diffonde all’interno

informazioni che è semplicemente inopportuno che vengano alla conoscenza di

tutti?

Il punto da prendere in considerazione è che se un impiegato vuole rendere

pubblica un’informazione di qualsiasi genere, ormai lo può fare comunque.

51

La famosa lezione del direttore Marketing di Telecom in cui invitava i suoi manager

a “fare come Napoleone a Waterloo”55 e che ha fatto il giro del mondo su YouTube

in tempo reale è un esempio da cui dovrebbero trarre insegnamento tutti.

Seppure nobile come messaggio, il direttore Marketing Luca Luciani preso forse da

un lapsus, in un discorso ricco di parolacce non si accorse che Napoleone ebbe la

sua più grande disfatta a Waterloo e non la sua più grande vittoria, cadendo nel

tranello della reta venendo deriso da tutta Europa.

Che cosa fare se qualcuno comincia ad insultare o rivolgere critiche non

convenzionali sull’organizzazione o su qualche altro dipendente?

Le controversie di questo genere sono molto ridotti nel momento in cui non si

ammette all’interno delle community l’anonimato e tutti sono costretti ad

assumersi la responsabilità delle conversazioni tenute in rete.

Diverso è nelle discussioni all’interno delle community in cui si può arrivare a

trascendere (esattamente come può succedere nelle discussioni fra colleghi

offline). In questi casi il Community Manager deve sapersi muovere con

tempestività per prevenire o reprimere simili comportamenti, applicando delle

sanzioni nelle eventualità in cui certi dipendenti si comportassero in “mala fede”

nei confronti dell’organizzazione.

55 https://www.youtube.com/watch?v=9aqdeayreBA#!

52

Cap 7 Social Media Come Strumenti Manageriali 2.0

Dopo aver analizzato il cambiamento nella struttura organizzativa, analizziamo

nello specifico le diverse tipologie di utilizzo degli strumenti Social Media

all’interno dell’aziende, con i relativi svantaggi e vantaggi derivanti da essi.

7.1 Implementare la Policy adeguata

Appare inopportuno parlare di utilizzo di strumenti Social se prima l’azienda non

sviluppi una policy adeguata verso l’uso di essi.

Per il successo dell’applicazione di strumenti social occorre scrivere un

regolamento diverso per ogni piattaforma sociale che evidenzi ruoli e regole da

seguire.

Una policy per quanto ben scritta non è efficace fino a quando non è compresa da

tutti i dipendenti. Occorrerà pubblicarla sulla Intranet aziendale, in modo tale che

possa essere consultata da ogni dipendente quando è in dubbio. Infine non

bisogna mai dimenticare che la strategia e gli obiettivi aziendali possono cambiare

rapidamente. La policy deve tenerne conto ed essere tempestivamente

aggiornata.

Una Politica Aziendale particolarmente interessante è quella attuata da IBM.

La multinazionale americana concede ampia libertà ai propri dipendenti sull’uso

dei Social Network, distinguendo il profilo personale dal profilo aziendale IBM. I

dipendenti “firmano un disclaimer” ovvero una liberatoria che è contenuta

all’interno del Social Media e si assume la responsabilità di tutto ciò che dice. Il

dipendente IBM è libero di creare contenuto. Ma ciò a cui l’azienda multinazionale

tiene è che l’idea del singolo non attacchi i competitors con la conseguente

risposta d’attacco, in quanto sarebbe difficile proteggere il proprio dipendente

dalla morsa della rete.

53

Svantaggi

7.2 Distrazione, Calunnie

L’utilizzo di questi strumenti non comportano solo vantaggi; se vengono utilizzati

in modo inopportuno questi possono arrecare un serio danno per l’azienda.

Tra i casi più ricorrenti vi è la “distrazione”, un esempio comune è stare al lavoro

su Facebook commentando le foto degli amici o cercando le ricette per il pranzo.

Ma è anche vero che visitare il proprio Social Network preferito viene visto come

valvola di sfogo equivalente alla pausa caffè; ma se spesso la pausa caffè può

essere quantificata, è possibile determinare quanto il dipendente perdi tempo su

Facebook durante le 8 ore lavorative? Ovvio che no, ma Giuseppe Civati autore del

libro “L’amore ai tempi di Facebook”56 sostiene che se un dipendente vuole

perdere tempo può farlo anche senza Facebook!

Appare invece un problema scottante per le aziende e per i fruitori di social media

in genere: le calunnie. Come abbiamo constatato nei capitoli precedenti ormai i

social media sono in costante contatto con l’individuo. Risulta facile farsi

trasportare da un litigio o una incomprensione sul luogo di lavoro e sfogarsi

tramite il proprio account Twitter o Facebook insultando e dando una cattiva

reputazione al brand aziendale.

Occorre per l’azienda non solo monitorare tali “sfoghi” ma elencare ai propri

dipendenti le sanzioni che potrebbero essere applicate loro in caso di calunnie

come sanzioni pecuniarie ed in casi estremi il licenziamento.

L’Italia non è stata esclusa dai casi di licenziamenti per colpa di Facebook.

A Roma alla Cassa nazionale di previdenza dei commercialisti, un dipendente è

stato licenziato per un commento azzardato rivolto al proprio datore di lavoro.

56 Mattia Carzaniga e Giuseppe Civati, “L’amore ai tempi di Facebook”

54

Ma succede anche nelle realtà più piccole, come a Genova un dipendente è stato

licenziato in tronco perché usava per fini personali il collegamento a internet del

cellulare aziendale. Il tribunale ha dato ragione al datore di lavoro: l'utilizzo

scriteriato della rete può essere giusta causa di licenziamento, anche se avviene

da uno smartphone (Trib. Genova 2 maggio 2005). Massima attenzione anche alle

critiche rivolte al proprio capo57.

Oltre al licenziamento, se le offese sono gravi, può scattare la querela per

diffamazione che si somma al pagamento dei danni subiti.

7.3 Aggiornamento sulle Tecnologie 2.0

Come comportarsi nell’evenienza in cui ci certi dipendenti si opponessero al

mondo digitale?

La risposta più realistica a tale domanda potrebbe essere che obbligare dei

dipendenti scettici o “antichi” sarebbe inutile e del resto impossibile. E’

importante far comprendere loro sia le ragioni che determinano il successo di

questi strumenti nelle organizzazioni moderne, sia le regole guida definite da

una efficiente policy aziendale; e magari una volta capito meglio di cosa si tratta

chissà che non cambino idea.

D’altro canto per una trasformazione dell’impresa in social organization è decisivo

omogenizzare le differenze nel modo di utilizzo e di pensiero dei strumenti social.

In caso contrario, il rischio di rimanere bloccati in modelli di business che

ostacolano la capacità di innovare e competere con le imprese che hanno adottato

tecnologie enterprise 2.0 e una mentalità 2.0 diviene molto serio.

Questo problema può sorgere in presenza di aziende con dipendenti di diverse

età; nello specifico sarà molto più difficile convincere un dipendente prossimo alla

57 http://www.ilsole24ore.com/art/tecnologie/italia-primi-licenziamenti-colpa-

125700.shtml?uuid=AaLxdt2D

55

pensione ad attivare un profilo linkedin piuttosto che ad un neo assunto appena

laureato.

Dall’intervista a me concessa dal Dott. Alessandro Zonin direttore Digital

Marketing di IBM è emerso che l’azienda americana forma i propri dipendenti

all’utilizzo dei social media mediante corsi online o in apposite classi rivolte sia a

chi ne fa un frequente uso e sia a chi non sa utilizzarli.

Inoltre i dipendenti vengono incoraggiati ad utilizzare un proprio canale social,

vengono pure spinti a scrivere degli articoli riguardanti il proprio lavoro in maniera

tale da condividerli con le comunity interne ed esterne all’azienda.

Vantaggi

7.4 Employer branding online

Il principale problema del Management Tradizionale è il voler ignorare il fatto che

i dipendenti e clienti stiano già parlando dell’azienda sui social media.

I social media, per la prima volta, consentono di capire ciò che si dice su brand,

prodotti e servizi ed usare queste informazioni per migliorare le strategie di

attrazione dei talenti. Non solo, ma si tratta a volte anche di evitare che decisioni

assunte dalla direzione HR divengano, come scrive Alexandra Samuel, “Social

Media Scandals”58. Il riferimento è in particolare a casi di licenziamento di persone

che hanno un grande seguito su un social network come Facebook o LinkedIn.

L’allontanamento di queste persone anche se motivato da ottime ragioni, deve

essere trattato con la stessa delicatezza che si utilizzerebbe per risolvere il

rapporto di lavoro con un “top executive”, per evitare danni che potrebbero

verificarsi per la reputation dell’azienda. Occorre un monitoraggio continuo anche

58 https://hbr.org/2013/02/when-hr-decisions-become-socia/

56

di parole chiave sulla rete social per individuare se ex collaboratori o collaboratori

ancora in corso, stanno compromettendo la credibilità della azienda.

Nel Novembre 2012 la seconda edizione della ricerca Employer Branding Online

Awards Italy 10059, ha valutato come le maggiori società nel nostro Paese utilizzino

il sito corporate per attrarre e fidelizzare i migliori talenti. I ricercatori all’interno

della loro ricerca scrivono che “L’italia fallisce la sfida dell’employer branding

online”, in quanto chi cerca lavoro “non si accontenta più di visitare i siti corporate

delle società ma vuole interagire attraverso i social media e trovare informazioni

in mobilità”, le aziende italiane continuano a offrire soltanto le informazioni di

base rispetto a carriera e inserimento in azienda, faticando a rinnovarsi nei modi

di comunicare con i migliori talenti sul mercato del lavoro;

Inoltre dalla ricerca emerge che la maggior parte delle società italiane non sfrutta

le potenzialità dei canali digitali per comunicare il proprio valore come datori di

lavoro presso i dipendenti attuali e soprattutto potenziali. Il Gruppo Hera vince

con 79.25 punti su 100, seguita da Telecom Italia (72).

Ed è lo stesso Gruppo Hera che sul proprio sito mostra i sei pilastri dell’employer

branding.60

59www.gruppohera.it/binary/hr_press_comunicazione/news/ES_Employer_Branding_Online_Aw

ards_2012_5_novembre_2012.1352113858.pdf

60www.gruppohera.it/binary/hr_press_comunicazione/news/ES_Employer_Branding_Online_Aw

ards_2012_5_novembre_2012.1352113858.pdf

57

7.5 Employer branding e social Network: l’esperienza Pirelli.

Come abbiamo già detto, l’espressione employer branding denota la reputazione

di un’azienda come datore di lavoro e si può definire come l’insieme delle attività

volte a comunicare, ai dipendenti interni ma ancor di più al mercato esterno

(ovvero, ai potenziali futuri dipendenti), quali sono le caratteristiche che rendono

la propria azienda appealing e desiderabile come employer.

Da ciò deriva l’employee value proposition (EVP), che descrive in modo conciso,

attraente, chiaro e inequivocabile (di solito rappresentato da un’immagine legata

58

ad uno slogan) le opportunità peculiari e uniche che il datore di lavoro offre ai

propri dipendenti e che lo rendono speciale e desiderabile.

In seguito alle mie ricerche, in questo paragrafo riporterò l’esperienza Pirelli

descritta da Giuseppe Addezio, Direttore Risorse Umane di Pirelli, nel libro

L’Intelligenza Collaborativa di Marco Minghetti61 integrando tale intervista con

la relazione sulla sostenibilità aziendale esposta dal sito della Pirelli stessa62.

Come si evince dall’intervista, Pirelli a metà del 2012 ha deciso di creare una nuova

strategia di employer branding, la cui identificazione è passata attraverso un

processo strutturato, articolato nelle seguenti tre fasi:

Fase diagnostica, composta dall’analisi approfondita di tre dimensioni: il

profilo, l’identità e l’immagine di Pirelli. Il profilo si indentifica grazie ad una

serie di interviste mirate alla famiglia HR e al management; l’identità si

evince mediante lo studio di indagini effettuate tra i dipendenti Pirelli

(opinion survey); l’immagine è rappresentata dal posizionamento che

l’azienda ha sul proprio mercato di riferimento (nel nostro caso parliamo di

neolaureati), con un forte focus su quelli provenienti dalle facoltà di

ingegneria ed Economia);

Identificazione della nuova EVP; che nasce dall’individuazione delle aree di

sovrapposizione delle tre dimensioni analizzate; la EVP si deve infatti basare

sulle caratteristiche comuni al profilo, all’identità e all’immagine

dell’azienda. La consistency è requisito imprenscindibile per il successo della

strategia di employer branding, sul quale si basano la credibilità e la

trasparenza dell’azienda stessa;

61 Marco Minghetti, L’intelligenza Collaborativa Egea Edizioni.

62 annual-sustainability-report-2012.pirelli.com/dimensione-sociale/comunita-interna/employer-

branding-sviluppo-formazione

59

Implementazione della nuova EVP: ultimo atto, ma non certo meno

importante, è la comunicazione della propria EVP e la conseguente scelta

di materiali, attività, eventi, leve da utilizzare.

Accanto alle leve classiche dell’employer branding, che puntano principalmente

all’incontro face-to-face col mercato esterno (career day, job meeting, visite

organizzate presso l’azienda dedicate ai giovani, partnership con università,

master, MBA ecc.), è oggi imprescindibile comunicare anche attraverso canali 2.0;

tra questi, non potevano mancare i social network, essendo questo il canale più

immediato e diretto per raggiungere un altissimo (e sempre in aumento) numero

di persone.

La direzione Risorse Umane di Pirelli ha scelto di aprirsi a questo mondo partendo

da LinkedIN, il social network professionale più famoso, riconosciuto e diffuso a

livello globale (200 milioni di membri in tutto il mondo, quattro solo in Italia). Fino

all’estate 2012, l’immagine di Pirelli su LinkedIn era frammentata e confusa; non

esisteva un company profile unico e istituzionale e al nome “Pirelli” digitato erano

associate realtà non più esistenti (Pirelli Real Estate, Pirelli Cavi & Sistemi, Prelios)

o comunque non identificative della società (Pirelli RE Agency, Pirelli & C. Real

Estate SGR ecc.). In più, i contenuti presenti in quelle pagine potevano essere

inseriti e modificati da chiunque dichiarasse di essere dipendente Pirelli, senza

alcun tipo di controllo e validazione centrale. Considerando il fatto che tali pagine

erano potenzialmente accessibili a 170 milioni di professionisti (tanto erano i

mentri di LinedIn a quell’epoca) che potevano consultarle per aver informazioni

sulla storia, la mission, i prodotti, le posizioni aperte di Pirelli (questo solo per citare

alcuni esempi), è intuitivo quanto fosse indispensabile correggere il tiro

immediatamente, pubblicando e diffondendo la corretta immagine dell’azienda.

Una stretta collaborazione con LinkedIn ha permesso di risolvere il problema in

tempi molto veloci: il risultato è che oggi, cercando “Pirelli” tra le companies su

LinkedIn, si viene immediatamente rimandati al company profile ufficiale (senza

bisogno del supporto di fornitori esterni).

60

Tornando nel presente, il profilo Pirelli è composto da tre pagine aperte al

pubblico: home (overview generale dell’azienda, contatti, video di presentazione

ecc.), careers (sezione dedicata alle risorse umane con focus su come entrare e

crescere in Pirelli) e products (concisa ma esaustiva presentazione dei prodotti);

per l’azienda, è inoltre possibile vedere in una sezione dedicata e riservata le visite

alle pagine, informazione che serve a capire chi visita il company profile, come e

quando.

E’ importante sottolineare come in questa operazione di chiusura di pagine non

istituzionali e di contestuale apertura di quella ufficiale, nessuno si sia “perso per

strada”: tutti i membri e i follower di Pirelli sono stati migrati, cosa che ha permesso

di non perdere valore già creato. I risultati in termini di visibilità sono stati ottimi:

basta pensare che Pirelli aveva poco più di 9000 follower a giugno 2012; Gennaio

2013, 19.000 e Settembre 2014 ben 93.095 followers. Michelin, che come

dimensioni aziendali è quattro volte Pirelli, ne ha 23.000.

Infine questa attività ha sicuramente contribuito a posizionare Pirelli tra le società

italiane più attive nell’employer branding online, come testimonia la ricerca

presentata dalla società italian Lundquist in cui è quinta con un punteggio di 51,5

su 100.

7.6 Social Recruiting

Il web è diventato nel corso degli ultimi anni il principale canale per l’attività

di Recruiting poiché offre indubbi vantaggi a chi cerca e offre lavoro.

Chi cerca annunci e offerte di lavoro sul web può accedere facilmente ad un

maggior numero di informazioni e in meno tempo rispetto ai canali tradizionali

(carta stampata, uffici, ecc.). Chiunque può candidarsi agli annunci online o cercare

informazioni sulle aziende da un qualsiasi pc con una connessione a internet.

Le persone di maggiore talento, competenza, creatività e capacità di innovazione

sono molto attive sui social media e sono più attratte da quella realtà che

61

mostrano di possedere modelli culturali e operativi coerenti con il mondo 2.0.

Senza contare che alle aziende si offre la straordinaria opportunità di conoscere,

in maniera anche approfondita e a costo pressoché zero, le persone prima di

assumerle, interagendo con loro in rete.

Analizziamo passo dopo passo come trovare dei candidati nei Social Media più

famosi.

LinkedIn

LinkedIn, il network professionale più grande al mondo su Internet, ha annunciato

il 9 Gennaio 2013 di aver raggiunto i 200 milioni di membri, numero che continua

a crescere al ritmo di due nuovi utenti al secondo63.

L’Italia, secondo un’infonografica presentata dallo stesso social media64, è al

quinto posto tra i Paesi più in crescita per numero di membri sul mobile.

Nel mondo, invece, un articolo apparso sul Time nel Luglio del 201265, ricorda che

82 aziende “Fortune 100” utilizzano LinkedIn per le assunzioni aziendali, poiché

consente di gestire il processo di raccolta e selezione dei cv in modo molto più

efficiente ed economico rispetto la prassi tradizionale.

Nella pratica questo social media consente di creare una pagina aziendale

sfruttando tutte le potenzialità. Ad esempio nella parte destra della sezione

“Prodotti e servizi” si possono mostrare i dettagli delle persone che raccomandano

63www.corrierecomunicazioni.it/it-world/18971_linkedin-utenti-a-quota-200-milioni

64 Blog.linkedin.com

65 V. Luckerson, “How LinkedIn Makes Money Off Your Resume. And Why That’s Good For You”,

http://business.time.com/2012/07/20/how-linkedin-makes-money-off-your-resume-and-why-

thats-good-for-you

62

l’azienda, garantendole una miglior credibilità e autorevolezza, specie se si tratta

di un’azienda poco nota in cerca di nuovi talenti.

Ovviamente queste recensioni fornite dai collaboratori sono, a mio avviso, da

prendere con molta prudenza perché potrebbero essere frutto di imposizioni e

ritorsioni da parte dei manager o dei proprietari dell’azienda.

Nella pagina del Brand si possono trovare direttamente le offerte di lavoro in tutto

il mondo, con una dettagliata selezione di ricerca e dei criteri a priori fondamentali

per la selezioni così da evitare perdita di tempo. E’ possibile postare annunci mirati

direttamente a professionisti selezionati in base a criteri personalizzati:

importante in questo caso impostare una ricerca sulla base delle competenze con

cui comunemente ciascun individuo ha qualificato il proprio profilo. Questo

aspetto non va sottovalutato, un accurato lavoro di “tag” può infatti rivelarsi

utilissimo. Solo il 21% dei professionisti che operano in tutto il mondo è alla ricerca

di un nuovo lavoro. Gli appartenenti al restante 79% sono considerati candidati

“passivi”66. L’utilità di questo canale, è volta al raggiungimento di candidati passivi

cercando su tutta la rete in base a posizione, settore di business, competenze

ricercate e altre parole chiave.

Un altro aspetto importante è colui che cerca lavoro tramite LinkedIn. Che sia

studente, laureato o un professionista LinkedIn è il luogo dove poter seguire la

propria passione lavorativa o dove poter seguire i propri miti di grandi aziende.

E’ vero che ormai molti altri Social Media permettono di condividere la propria

passione o di seguire i beniamini ma LinkedIn permette questo “social sharing” in

un ambito strettamente professionale per nulla ludico.

Il profilo privato di ogni iscritto può essere paragonato ad un “social curriculum

vitae” in cui fin da subito si può notare la professione, gli interessi come “social

media, architettura, design, cucina”, esperienze passate e i premi ottenuti.

66 http://marcominghetti.nova100.ilsole24ore.com

63

Permette di visualizzare tutte le offerte delle aziende a livello nazionale ed

internazionale che ricercano delle figure analoghe alla propria e cosa a mio avviso

molto importante permettono di sapere quando il tuo cv è stato visualizzato e

quando altri utenti visualizzano il tuo profilo.

Facebook

Facebook, a mio avviso, è il Social Media più completo attualmente presente sul

mercato. Contiene più di 1 miliardo di utenti attivi e il 48% di coloro che cercano

lavoro utilizza Facebook a questo scopo.67

Il primo incontro con potenziali dipendenti e potenziali datori di lavoro avviene

nella Pagina Facebook dedicata all’azienda, e non nel sito web che spesso obbliga

ad iscrizioni e altre estenuanti procedure per poter mandare il proprio Curriculum

Vitae.

67 L.Hockenson, “How to Recruit with Facebook”, infonografica mashable.com

64

65

Un esempio personale e curioso è quello che ho avuto con P&G. Da appassionato

di Marketing seguo diverse pagina di brand molto famosi e nel mese di Settembre

2014 mi sono accorto che in un fantastico Post sulle “Star P&G” raffiguranti i

migliori brand del marchio vi erano su 2.000 mi piace e 50 commenti. Su 50

commenti solo il 90% erano commenti che rovinavano la reputazione del brand

che riportavano ad esempio la tossicità dei prodotti.

Prendendo la palla al balzo, ho prontamente inviato un messaggio personale alla

pagina P&G facendo i complimenti all’iniziativa e al messaggio del Post ma

ammonendo i responsabili della pagina a non segnalare o moderare i commenti

inopportuni perché rovinavano l’intera brand reputation.

Questo piccolo intervento, come altri che succedono quotidianamente in altri casi,

è la dimostrazione che chi vuole può mettersi in luce in qualsiasi momento. Nel

mio caso mi ha dato l’opportunità di dire quello che volevo e di dare consigli ad un

colosso come P&G cogliendo l’occasione ed inviando il mio curriculum vitae. Da

questa esperienza dobbiamo però registrare, con disappunto, che a seguito della

66

segnalazione non ho ricevuto neanche una risposta in automatico che registrasse

la richiesta e ringraziasse a seguito del’invio del curriculum.

Un ottimo modo per migliorare l’efficacia della pagina aziendale potrebbe essere

l’uso di video su YouTube che offrono testimonianze dei dipendenti e di una

“giornata tipo” aziendale tale da aumentare la brand reputation e dare un motivo

di orgoglio ai dipendenti attuali.

Twitter

In un sondaggio americano68 è emerso che un follower di Twitter ha quasi tre volte

più probabilità di rispondere a un’offerta di lavoro rispetto a una persona connessa

su LinkedIn e otto volte di più rispetto a un amico di Facebook. Questi dati

piuttosto sorprendenti danno più di una motivazione per creare un account su

Twitter.

Twitter è il social media più semplice ed economico tra i vari competitor. E’

essenziale costruire la propria rete sociale trovando e seguendo (diventando

follower) persone interessanti nel proprio settore, non solo a livello locale, ma

anche nazionale.

Occorre confrontarsi con la difficoltà che ha reso famoso Twitter ovvero i 140

caratteri. Questo vuol dire che l’azienda deve essere abile nel scrivere un’offerta

di lavoro il più coincisa possibile, contenendo fondamentalmente il job title,

l’abilità, il luogo in cui si svolge l’attività, un collegamento ipertestuale alla pagina

del sito aziendale (o social network) in cui vengono dati tutti gli altri dettagli e un

hashtag (fondamentale per la raccolta ordinata nel tempo di tutte le richieste

relative a quella specifica offerta di lavoro).

Molte aziende creano un secondo profilo twitter dedicato esclusivamente al Social

Recruiting per non sovraccaricare il canale principale con offerte di lavoro.

68 Social Recruiting in USA, www.bullhorneach.com

67

7.7 Knowledge Management

Ci sono due tipi di conoscenza che è necessario condividere e trasferire attraverso

l’organizzazione: la vecchia conoscenza e la nuova conoscenza. La vecchia

conoscenza è quella che già presente da tempo all’interno dell’organizzazione. La

nuova conoscenza è quella che si crea ogni giorno all’interno dell’organizzazione

anche attraverso nuovi modi di fare le cose.

Molte aziende usano una Intranet aziendale che rivestono la funzione di un

magazzino informativo. E’ qui che i dipendenti cercano e trovano ciò di cui hanno

bisogno ai fini lavorativi. Se un collaboratore desidera pubblicare un dato,

un’informazione (ammesso che ne abbia il permesso), in genere è necessario

scaricare il documento (con Word ad esempio) che la contiene, correggerlo e

ripubblicarlo aggiornato. Queste operazioni, a lungo andare, comportano

numerosi passaggi da una mail all’altra senza capire l’ordine cronologico e chi ha

portato le modifiche. Ma le email, proprio per questo, presto verranno sostituite

da programmi di instant messaging (come Whastapp o Messenger), quelli che

ormai hanno rivoluzionato il settore delle telecomunicazioni, e che spesso nelle

aziende tradizionali sono spesso sconosciuti: o perché la gente non li usa, o perché

proprio non è concesso oppure diventeranno essi stessi Social, come sta già

attuando Gmail con Google+ e gli accessi a tutti gli altri canali.

Basare la conoscenza solo al sistema “email” porta ad una soluzione altamente

inefficiente. Nel caso delle modifiche dello stesso documento da parte di più

persone, produce elevati problemi alla produttività aziendale.

Le piattaforme collaborative non solo consentono ai dipendenti di organizzare e

condividere i documenti: cosa ben più importante, consentono loro di collaborare

su un’informazione senza ingolfare la “casella della posta”.

Ma Google oltre alla “Socializzazione dell’Email” sta migliorando l’interazione con

un altro Social Tool ovvero Google Drive! Grazie a questo strumento puoi

68

modificare contemporaneamente con i tuoi colleghi un documento Word senza

inviare le innumerevoli versioni tramite email e non sapere cosa e chi ha cambiato

il contenuto, aiutando notevolmente il lavoro del Team incidendo pari a zero sulla

spesa aziendale.

7.8 Strumento di Fidelizzazione

Le aziende più importanti usano i Social Media come strumento di fidelizzazione,

mettendo al centro dell’attenzione il dipendente facendolo sentire parte della

famiglia aziendale. Ad esempio, questo tema, l’ho riscontrato numerose volte

nelle squadre sportive, dalla Nazionale Italiana di Calcio alla Juventus Spa. Prima

dell’inizio degli ultimi mondiali in Brasile, l’Italia di Prandelli faceva parlar di sé pure

nei Social Media.

Nella Pagina Facebook della Nazionale Italia di Calcio69 si potevano trovare tutte

le informazioni sportive del caso, dall’arrivo in Brasile alla conferenza del Capitano

Buffon, ecc.

Se da una parte Prandelli nell’Ottobre del 2013 vietava l’uso dei Social Network70,

per evitare le varie bravate di Balotelli, nel 2014 per la prima volta, forse a passo

con il crescente utilizzo di essi, disse in conferenza stampa “Si ai Social Network

ma con moderazione”71. Questa nuova strategia “social friendly” è stata

riscontrata su tutti i canali maggiormente utilizzati sul mercato.

69 https://www.facebook.com/FIGC?fref=ts

70 http://www.gazzetta.it/Nazionale/15-10-2013/nazionale-prandelli-detta-nuova-linea-

mondiale-social-twitter-201364065319.shtml

71 http://www.calcioweb.eu/2014/05/mondiale-regole-prandelli-sui-social-network/93964/

69

In particolare sono stato colpito da un video presente su YouTube in cui Mattia

Perin secondo portiere della nazionale esegue delle splendide parate in

allenamento e questo video in poche ore diventa virale72.

Perché la Nazionale Italiana di Calcio ha pubblicato questo video interno? Qual era

il loro obiettivo?

Pubblicando questo video non può che risultare la bravura e il ruolo del portiere.

Egli può solo provare gratitudine, euforia e un aumento della propria autostima

ricevendo milioni di apprezzamenti (grazie alla portata di questi strumenti) che

possono solo influire positivamente sullo stato d’animo e la performance del

giocatore che può essere paragonato facilmente ad un dipendente di un’azienda.

Un caso simile è stato adottato dalla Juventus Spa, in cui in un video posto su

YouTube il nuovo giocatore Carlos Tevez è il protagonista di una gag insieme ad un

altro giocatore Andrea Barzagli e altri due dipendenti della Juventus Spa per

presentare il nuovo sito nella versione spagnola73.

Nel video pubblicato in tutti i canali Social della squadra vengono rappresentati,

come detto, anche due dipendenti “normali”: un magazziniere e un cameriere.

Innanzitutto, la scelta di queste due persone non sarà stata un caso! Magari sono

stati premiati come dipendenti modello del mese, e comparire in un video insieme

a due calciatori di fama mondiale non può che fidelizzare questi dipendenti ed

incoraggiarli nel migliorare la performance lavorativa così da essere presenti nel

video del prossimo mese!

A mio avviso un semplice video caricato su YouTube permette di ottenere

numerevoli effetti positivi. Sono sicuro che quei due dipendenti difficilmente

tradiranno la propria azienda, ed il loro legame verso la propria azienda sia

72 https://www.youtube.com/watch?v=Uu1gqInS8is

73 https://www.youtube.com/watch?v=YjNuznIEwUI

70

cresciuto notevolmente e la Juventus sia riuscita ad elevare una mansione “umile”

come quella di magazziniere o cameriere allo stesso livello di un calciatore.

Conclusioni Dalla ricerca sperimentale sul ruolo dei Social Media nelle organizzazioni moderne

è emerso che i Social Media sono degli strumenti che, anche se non si nutre un

pensiero positivo al riguardo, non può più essere affrontato con superficialità e

leggerezza pensando che sia solo un “trend americano”.

Ogni azienda esistente nel mercato di ogni settore dovrebbe munirsi di un’ “area

Social” ben istruita ed affiancata a tutti i processi organizzativi, concentrando gli

investimenti non solo sull’acquisizione di nuovi clienti ma soprattutto sul

monitoraggio, sulla motivazione e sul supporto del singolo dipendente. Non

bisogna, come già dimostrato nei paragrafi precedenti, affidare la gestione di

questo compito allo stagista di turno o ad un dipendente non abbastanza istruito

su questa tematica perché l’azienda potrebbe ricevere esattamente il risultato

opposto.

Cercando il materiale necessario per la relazione di questa tesi sono rimasto

colpito dalla crescente fonte di materiale o di pensieri degli esperti al riguardo da

mese a mese, constatando che siamo nel pieno di questa onda Social e le grandi

aziende stanno già sfruttando a proprio favore il buon utilizzo. Questo

cambiamento a mio avviso sarà un grande cambiamento per le aziende

soprattutto dal punto di vista finanziario in quanto saranno disponibili strumenti

manageriali, dalla condivisione di documenti alla gestione del database e alla

rapidità delle informazioni, a basso costo da non incidere in maniera rilevante sulle

decisioni aziendali di rilevanza ordinaria.

Spero che il lettore che abbia intrapreso la lettura di questo elaborato, si sia reso

conto dell’importanza dei Social Media non solo come strumento ludico o

speculativo ma soprattutto come un nuovo ed utile strumento rivolto ai propri

71

dipendenti di cui ormai non si può farne a meno. Abbiamo visto che impedirne

l’uso non trae beneficio e che molto spesso il proprietario dell’azienda ignori che i

dipendenti stessi parlino dell’azienda scrivendo una parola di troppo. Come si

evince da questo studio, occorre lasciar fare ai propri dipendenti, magari

scattando una foto di troppo tra colleghi durante l’orario di lavoro, o lasciando

twittare per difendere l’azienda da “un’attacco esterno”, o addirittura ricevere

delle recensioni positive dai propri collaboratori su LinkedIn senza che la paura di

affidare questa libertà prenda il sopravvento.

Perché, L’idea del Manager che impartisce gli ordini scrivendo in un gruppo

segreto di Facebook, o cerca i migliori talenti su Twitter gestendo

contemporaneamente la pagina aziendale su LinkedIn non è un’immagine

futuristica ma è la realtà delle grandi organizzazioni moderne.

72

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