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i.p.

OSSERVATORIO B2B, III RAPPORTO, MARZO 2004

BravoSolutionItalcementi Group

IL B2B IN ITALIA:FINALMENTE PARLANO I DATI

Associazione Italiana di Managementdegli Approvvigionamenti

in collaborazione con

Soluzioni private Operatori B2b

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eSupplyChainExecution

su EDI e/o Internet

eSupplyChainService Providerbasati su Internet

Value AddedNetwork

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Provider

Extranet dieSourcing

Extranet dieCatalog

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Outsourcer

eCatalogService

Provider

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su EDI e/o Internet

eMarketplaceConsortili

I L B 2 B I N I T A L I A : F I N A L M E N T E P A R L A N O I D A T I

C O P Y R I G H T © A S S O C I A Z I O N E I M P R E S A P O L I T E C N I C O

I N D I C E

Indice

Introduzione..........................................................................................................3

Executive Summary ..............................................................................................5

1. Il B2b in Italia: una visione d’assieme.....................................................15Uno schema di riferimento .........................................................................15L’avvento di Internet ...................................................................................16Lo scenario attuale......................................................................................17L’eCommerce B2b .......................................................................................18I trend evolutivi ..........................................................................................20Gli impatti organizzativi .............................................................................22

2. L’eProcurement..........................................................................................25I differenti approcci ....................................................................................25I volumi di acquisto....................................................................................16Gli scenari attesi .........................................................................................27L’eSourcing ................................................................................................28

Gli strumenti .........................................................................................28I modelli di eSourcing ...........................................................................30Lo scenario attuale.................................................................................31I volumi in gioco ...................................................................................33Il ruolo degli Operatori B2b ..................................................................33I trend attesi ..........................................................................................36Lato buyer: i benefici e le criticità .........................................................37Lato seller: le criticità e i benefici...........................................................38

L’eCatalog ..................................................................................................43Gli strumenti .........................................................................................43I modelli di eCatalog .............................................................................44Lo scenario attuale.................................................................................46I volumi in gioco ...................................................................................47I trend attesi ..........................................................................................48Lato buyer: i benefici e le criticità .........................................................48Lato seller: i benefici e le criticità ..........................................................50

3. L’eSupply Chain ........................................................................................53I differenti approcci ....................................................................................53L’eSupply Chain Execution ......................................................................57

Gli strumenti ........................................................................................57I modelli di eSupply Chain Execution ...................................................58La situazione attuale ..............................................................................59I benefici e le criticità ............................................................................61I trend attesi ..........................................................................................62

L’eSupply Chain Collaboration ................................................................63Gli strumenti .........................................................................................63I modelli di eSupply Chain Collaboration .............................................64La situazione attuale ..............................................................................65I benefici e le criticità ............................................................................66I trend attesi ..........................................................................................68

4. Le scelte tecnologiche...............................................................................75Le funzionalità delle piattaforme B2b .........................................................75Le modalità di interazione B2b ...................................................................79La situazione attuale e i trend attesi ............................................................84L’architettura di riferimento per il B2b........................................................88Le dimensioni dell’integrazione delle soluzioni B2b....................................93I fornitori tecnologici ..................................................................................97

5. Le principali filiere .................................................................................101Automobilistico ........................................................................................102Farmaceutico ............................................................................................106Grocery.....................................................................................................110Informatica ...............................................................................................115Turismo ....................................................................................................117Le altre filiere............................................................................................119

Nota metodologica ............................................................................................131

Copyright © 2004 Associazione Impresa PolitecnicoCollana Quaderni AIPRegistrazione n. 433 del 29 giugno 1996 – Tribunale di MilanoDirettore Responsabile: Umberto BertelèImpostazione grafica: AlchimiaStampa: Litogì



I N T R O D U Z I O N E

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Introduzione

Dopo gli eccessi di ottimismo e pessimismo degli scorsi anni, sta ormai diffondendosianche in Italia una maggiore consapevolezza - finalmente critica e realistica - sullemolteplici opportunità che le nuove tecnologie dell’informazione e dellacomunicazione mettono a disposizione dei responsabili degli Approvvigionamenti edella Supply Chain di una qualsiasi organizzazione: cataloghi Web, sistemi dinegoziazione online (aste e RFx), strumenti di integrazione e di collaborazione lungola filiera.

Con l’obiettivo di comprendere approfonditamente e criticamente l’utilizzo in Italia diquesti strumenti - ma anche di quelli più tradizionali (sistemi gestionali ed EDI) - si èmosso l’Osservatorio B2b della School of Management del Politecnico di Milano nella suaultima Ricerca.

La Ricerca integra l’ambito di analisi oggetto della precedente indagine svoltadall’Osservatorio, studiando puntualmente, oltre che i servizi messi a disposizionedagli operatori B2b terzi (Marketplace, Service Provider, Process Outsourcer, ValueAdded Network, ecc.), le applicazioni “private”, sviluppate dalle singole imprese pergestire online alcuni processi interaziendali con i propri clienti e fornitori.

La Ricerca, che si basa su oltre 250 studi di caso (tra aziende utenti, operatori B2b etechnology provider) è il risultato di un lavoro congiunto svolto da un gruppomultidisciplinare di ricercatori del Politecnico di Milano coordinato, oltre che da chiscrive, da Stefano Mainetti e Alessandro Perego.

Umberto Bertelè Andrea Rangone

Soluzioni private Operatori B2b

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eSupplyChainCollaboration

su EDI e/o Internet

eMarketplaceConsortili



E X E C U T I V E S U M M A R Y

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Executive summary

Oltre 80 miliardi di €, secondo le nostre stime, è il valore complessivodell’eCommerce B2b in Italia nel 2003, pari a circa il 5% degli scambi totali traimprese.

La maggior parte, circa il 70%, fa ancora oggi riferimento ad alcuni grandi network set-toriali basati sulle tecnologie EDI tradizionali a supporto principalmente delle attivitàoperative della Supply Chain (in particolare il ciclo ordine-consegna-fatturazione).

Il restante 30% è suddiviso tra applicazioni di eSupply Chain supportate dalle tec-nologie Internet - incluse quelle ibride EDI su Internet (circa 15 miliardi di €) eapplicazioni Web-based di eProcurement (9,5 miliardi di €), intendendo con que-sto termine sia le applicazioni di eSourcing a supporto della negoziazione onli-ne (aste ed RFx) sia quelle di eCatalog a supporto dell’acquisto a catalogo dibeni e servizi.

Sebbene con un peso quantitativo ancora ridotto le applicazioni Internet based rap-presentano però la vera rivoluzione nello scenario del B2b, schiudendo alle impre-se opportunità assolutamente non coglibili con le tecnologie EDI tradizionali.Queste ultime, infatti, hanno avuto una buona diffusione in Italia solo in poche filie-re, ove si è riuscito ad affermare uno standard ampiamente riconosciuto (in parti-colare, automobilistico, farmaceutico, grocery ed elettrodomestici), e, all’interno ditali filiere, principalmente per supportare le attività più elementari della SupplyChain (quali, ad esempio, lo scambio di ordini e fatture) tra partner commercialicaratterizzati da elevati volumi di scambio.

Con l’avvento di Internet lo scenario è cambiato radicalmente. Le nuove tecnologie,infatti, hanno portato a due importanti evoluzioni nel B2b italiano:❍ l’ampliamento delle reti EDI, attraverso sistemi ibridi InternetEDI e/o

WebEDI, anche a partner commerciali minori (con volumi di scambi non suf-ficienti per giustificare relazioni basate sull’EDI tradizionale) e lo sviluppo exnovo di nuove reti di integrazione della Supply Chain, basate su Extranet(soprattutto in quelle filiere non toccate, se non marginalmente, dai sistemi EDItradizionali, come quella informatica);

❍ la nascita di nuovi applicativi innovativi, basati in particolare sulle tecno-logie del Web, che, consentendo un’interazione con l’utente, sono in grado disupportare in modo efficace anche le attività di eProcurement (sia eSourcing siaeCatalog) e le attività collaborative più spinte lungo la Supply Chain (ad esem-pio, condivisione dei piani di produzione e di riapprovvigionamento e co-design).

A livello di eProcurement, la situazione è ancora embrionale, come dimostrato dalcomportamento molto eterogeneo delle imprese: ❍ per alcune aziende eProcurement significa essenzialmente eCatalog. E’ que-

sto un approccio che era particolarmente diffuso qualche anno fa e che si è poi

L’eCommerce B2b

L’eProcurement




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ridimensionato di pari passo con il crescere della consapevolezza della rilevan-za degli strumenti di eSourcing. Rimane tuttavia ancora presente in non pocheorganizzazioni, in cui il management non ha ancora “superato” le barriere psi-cologiche e culturali alla negoziazione online;

❍ altre aziende, all’opposto, si sono essenzialmente focalizzate sull’eSourcing,puntando sui rilevanti risultati positivi, a livello sia di efficienza dei processi chedi saving, raggiungibili con gli strumenti di negoziazione online (aste ed RFx);

❍ non mancano però esempi di aziende che stanno puntando seriamente suentrambe le soluzioni, eSourcing ed eCatalog, consapevoli che i maggioribenefici si possono ottenere proprio da un utilizzo sapiente e sinergico di tuttigli strumenti di eProcurement;

❍ infine, un’ultima categoria è rappresentata dalle aziende la cui strategia dieProcurement dipende essenzialmente dai servizi offerti dai Marketplace con-sortili da loro partecipati, che nella maggior parte dei casi sono servizi dieSourcing.

Tra le imprese che stanno adottando soluzioni di eSourcing, possiamo ulteriormen-te suddividere tra quelle RFx oriented, che privilegiano decisamente l’utilizzo deisistemi di richiesta di proposta/quotazione per le negoziazioni online e quelle, inve-ce, Auction-oriented, che puntano maggiormente sulle aste (anche se ci sonoimprese che stanno sempre di più adottando in modo integrato e sinergico i duestrumenti, utilizzando, in particolare, i sistemi di RFx per preparare più efficace-mente l’evento negoziale finale basato su asta).

Sempre relativamente al’ eSourcing, è importante sottolineare il ruolo rilevante chestanno svolgendo alcuni operatori specializzati (da noi denominati SourcingService Provider e Sourcing Process Outsourcer): sia a livello quantitativo, aven-do gestito una parte consistente dei volumi complessivi negoziati online nel corsodel 2003 (oltre il 50% se consideriamo anche le transazioni che questi Operatorigestiscono per conto delle aziende che li controllano), sia a livello qualitativo, aven-do contribuito notevolmente alla diffusione della cultura dell’eSourcing in molte-plici imprese medio-grandi italiane.

Con riferimento, invece, alle applicazioni di eCatalog, possiamo identificare treprincipali “modelli di catalogo” adottati dalle imprese italiane:❍ mini cataloghi focalizzati esclusivamente sul general spending, particolar-

mente diffusi nelle aziende di servizi, quali banche, assicurazioni, telecomuni-cazioni, ecc. Si tratta di cataloghi molto “snelli” che includono poche migliaia diitems, messi a disposizione, in genere, da un numero limitato di fornitori ed uti-lizzati principalmente da personale impiegatizio (in media con un buon livellodi dimestichezza con il PC e, quindi, con una maggiore propensione all’utilizzodell’applicazione online);

❍ cataloghi selettivi di beni e servizi per la manutenzione e la riparazionedell’impiantistica industriale. Si tratta di cataloghi in genere focalizzati su uninsieme selezionato di prodotti MRO (Mantainance, Repair & Operation), quel-li a maggior consumo, raggruppati in un numero abbastanza limitato di catego-rie merceologiche. Sono utilizzati, oltre che dal personale impiegatizio, a volteanche dal personale più operativo (ad esempio, manutentori, tecnici, operai),che può presentare maggiori difficoltà nell’adeguarsi al nuovo strumento onlinein quanto meno abituato all’utilizzo dell’informatica;




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❍ maxi cataloghi, che includono un ampio portafoglio di prodotti MRO, cui siaggiungono, a volte, anche alcune categorie di beni strumentali, servizi e pro-dotti diretti (che non rientrano nei normali canali di riapprovvigionamentobasati sulla pianificazione della “produzione”). Raggruppano in genere alcunedecine di migliaia di item, arrivando, a volte, a superare i centomila.

Nella maggior parte dei casi il Catalogo è sviluppato su una piattaforma tecnologi-ca interna (suite, Extended Erp oppure sviluppata ad hoc), eventualmente integra-ta, in punch out, con alcuni fornitori esterni (mentre è per ora molto limitato ilricorso ad Operatori esterni).

I volumi di acquisto complessivamente supportati nel corso del 2003 attraversotutti questi strumenti di eProcurement, sono ancora ridotti: circa 9,5 miliardi di €(la stragrande maggioranza relativi all’eSourcing). Le ragioni di questa situazionesono molteplici: non sono poche le aziende, anche tra quelle di dimensioni mag-giori e appartenenti a grandi gruppi multinazionali, che non hanno ancora iniziatoad utilizzarli; ma anche tra le aziende che si sono già avvicinate a questi strumentiinnovativi, molte si trovano ancora in uno stadio embrionale di sperimentazione eapprendimento, altre presentano una bassa motivazione, a causa dello scarso com-mitment dimostrato dal management, altre ancora sono caratterizzate da una note-vole inerzia all’adozione, dovuta spesso alla scarsa attenzione posta dal managemental cambiamento organizzativo che è assolutamente necessario affinché questi nuovistrumenti entrino realmente nelle abitudini e nelle routine comportamentali deibuyer.

Nei casi, però, in cui si creano le condizioni favorevoli (in primis commitment delmanagement e attenzione alla gestione del cambiamento organizzativo), i risul-tati si vedono chiaramente, con volumi di acquisti gestiti online che possono rap-presentare quote assai rilevanti del budget complessivo (di alcune decine di puntipercentuali). Testimonianza di questa situazione è che una buona parte dei volumigestiti con i sistemi di eProcurement fa riferimento ad un numero estremamenteridotto di grandi imprese: le prime 5 per transato online concentrano complessiva-mente oltre il 60% del totale eProcurement italiano.

A livello di eSupply Chain la situazione italiana vede la compresenza di modelliormai consolidati, basati sulle tecnologie tradizionali - EDI in testa, e di modelli piùinnovativi, basati sulle tecnologie Internet: i primi soprattutto concentrati nelle filie-re dell’automotive, farmaceutico, grocery, ed elettrodomestici; i secondi, invece,maggiormente presenti in quei settori dove l’EDI non si è storicamente dimostratouno strumento adatto a supportare le relazioni di filiera (ad esempio, informatica,materiale elettrico, tessile-abbigliamento). Non mancano, tuttavia, imprese, poche adire il vero per ora, che stanno puntando su una strategia a tutto tondo, mirata adutilizzare in modo complementare le differenti soluzioni tecnologiche, selezionan-do il portafoglio di strumenti ritenuto più adeguato sulla base dei processi suppor-tati, della tipologia di partner commerciali e delle specifiche scelte di implementa-zione già effettuate nel passato.

Tra le imprese che stanno adottando applicazioni di eSupply Chain, possiamodistinguere tra quelle che hanno puntato essenzialmente sull’integrazione/automa-

L’eSupply Chain




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zione dei processi più operativi (eSupply Chain Execution), e quelle che invecestanno implementando anche applicazioni collaborative (eSupply ChainCollaboration).

Tra le prime, possiamo ulteriormente identificare tre diverse tipologie: ❍ imprese che hanno adottato soluzioni di integrazione applicazione-applica-

zione, sia tradizionali che Internet-based, a copertura parziale o estesa delciclo dell’ordine. E’ il cluster più “popolato”: la maggior parte delle grandiaziende – principalmente, ma non solo, nei settori grocery, automobilistico, far-maceutico, elettrodomestici, materiale elettrico – ha, negli anni ’80 e ’90, inve-stito in queste soluzioni. Il grado di adozione - in termini di tipologie di docu-menti, numero di partner coinvolti e percentuale del flusso documentale - èperò mediamente basso, anche se fortemente dipendente dal settore merceolo-gico e dalla dimensione aziendale;

❍ imprese che hanno sviluppato Extranet Web-based di gestione del canalecommerciale. Tali applicazioni, volte a gestire la maggior parte delle fasi delciclo dell’ordine (comprese quelle di pre-vendita e post-vendita), si sono svi-luppate soprattutto in quei settori dove il canale commerciale è estremamenteframmentato oppure dove sono complessi i servizi pre-vendita e/o post-vendi-ta (ad esempio, distribuzione dei prodotti informatici e dei ricambi auto);

❍ imprese che hanno sviluppato Extranet Web-based di gestione dei fornitori.Sono in genere aziende che hanno terziarizzato ai fornitori una porzione signi-ficativa del loro processo produttivo e che necessitano di uno strumento di inte-razione con i fornitori flessibile e poco invasivo, spesso in relazione alla limita-ta “capacità informatica” dei fornitori stessi (ad esempio, nel tessile abbiglia-mento e nel metal-meccanico).

Le imprese, invece, che stanno adottando soluzioni di eSupply Chain Collaboration,possono essere raggruppate in tre categorie principali:❍ le aziende che si basano su tecnologie tradizionali - prevalentemente EDI, ma

anche soluzioni proprietarie - per lo scambio di dati tecnici o di pianificazio-ne (ad esempio, nell’automobilstico e nel grocery);

❍ le imprese che hanno sviluppato Extranet Web based orientate a gestire inmodo coordinato il proprio canale a valle. Si tratta in genere di grandi azien-de che hanno demandato al loro “canale” parte della relazione con i clienti fina-li - tipicamente i processi commerciale e logistico – e che, quindi, utilizzano laExtranet per trasferire al canale tutte le informazioni ed il know-how che serveper vendere e distribuire i loro prodotti (un esempio notevole è rappresentatodal comparto dell’informatica)

❍ le imprese che hanno sviluppato Extranet Web based orientate a gestire inmodo coordinato la propria filiera a monte. Si tratta in prevalenza di aziendeche si pongono come centro-stella (hub) di reti complesse e articolate, costitui-te da molteplici fornitori e terzisti, e utilizzano l’Extranet per gestire e control-lare tale rete (significativa in questo senso la filiera del tessile-abbigliamento).

Le applicazioni di eSupply Chain sono responsabili, nel loro complesso, della mag-gior parte dell’eCommerce B2b del nostro Paese: quasi il 90%, per circa 73 miliardidi € di transato, ben 47 dei quali relativi ad applicazioni di eSupply ChainExecution ed i restanti 25 connessi alle applicazioni di eSupply ChainCollaboration. Come già messo in evidenza, la maggior parte di questi flussi fa anco-




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ra riferimento alle tecnologie tradizionali, EDI in particolare, anche se tali tecnolo-gie presentano forti limiti in relazione alla loro diffusione - soprattutto verso le pic-cole e medie imprese - ed alla loro capacità di supportare alcuni processi intera-ziendali di natura collaborativa. Proprio per queste ragioni le tecnologie Internet-based stanno aprendosi un varco che, anche se ad oggi ancora poco significativo alivello quantitativo, è destinato a crescere in futuro, come meglio evidenziato nelseguito.

Se quella descritta nel paragrafo precedente è la situazione attuale, quali scenari evo-lutivi possiamo attenderci nei prossimi anni? Senza alcuna pretesa di esaustività eben consapevoli della difficoltà di fare previsioni in ambiti così innovativi, provia-mo a sintetizzare alcuni trend che pensiamo possano svolgere un ruolo rilevante neiprossimi anni:❍ forte penetrazione dei sistemi di eSourcing, che si diffonderanno nella stra-

grande maggioranza delle aziende medio-grandi italiane, supportando la nego-ziazione (sia con sistemi di richiesta di quotazione/proposta sia con aste vere eproprie) di porzioni consistenti degli acquisti complessivi (di prodotti diretti eindiretti, di beni ad uso singolo e strumentali), anche se l’effettiva penetrazionenella singola impresa dipenderà da molteplici fattori legati alle sue specificità(posizionamento nella filiera, caratteristiche dei mercati di fornitura, strategie dipartnership, ecc.);

❍ forte sviluppo delle applicazioni di eCatalog, anche se il loro ruolo saràmolto meno rilevante da un punto di vista quantitativo, intercettando a livellodi singola azienda una percentuale del budget degli acquisiti abbastanza conte-nuta (general spending ed MRO);

❍ crescita significativa dei sistemi ibridi EDI su Internet, che consentono diestendere i benefici dell’integrazione della Supply Chain anche alle piccole emedie imprese, a fronte, invece di una dinamica molto più lenta dei sistemiEDI tradizionali (che continueranno a svolgere un ruolo rilevante in quei set-tori in cui rappresentano uno standard riconosciuto e consolidato);

❍ aumento del ruolo delle applicazioni di collaborazione lungo la SupplyChain, in particolar modo di quelle basate su Extranet Web based che suppor-tano efficacemente l’interazione uomo-applicazione, indispensabile nelle attivi-tà collaborative più strategiche;

❍ permanenza di un ruolo significativo degli operatori B2b terzi, in particolaredi quelli Internet-based a supporto dell’eProcurement e dell’integrazione e col-laborazione lungo la Supply Chain.

I trend sopra evidenziati porteranno importanti conseguenze organizzative sulleimprese, sia a livello di Acquisti che di Gestione della Supply Chain. In partico-lare, la diffusione degli strumenti innovativi di eProcurement e di eSupply Chaincambierà profondamente, nei prossimi anni, il ruolo degli addetti a questi pro-cessi “automatizzando” una buona parte delle attività più operative e routinariee, quindi, consentendo loro di concentrarsi sulle attività più strategiche, a valo-re aggiunto, quali il marketing di acquisto, lo strategic sourcing, le attività colla-borative, ecc.

Gli impatti

organizzativi

I trend evolutivi




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L’infrastruttura tecnologica per il supporto delle applicazioni B2b è fortemente con-dizionata dalla tipologia di relazione che si vuole instaurare fra gli attori in gioco. Inprima istanza, è possibile distinguere fra soluzioni Applicazione-Applicazione(A2A), che implementano le interconnessioni B2b direttamente fra i SistemiInformativi delle aziende, e soluzioni Uomo-Applicazione (U2A), che sono ingrado di esporre i propri servizi applicativi, mediante un’apposita interfaccia, agliutenti.

I progetti della tipologia A2A, che riguardano soprattutto applicazioni di eSupplyChain, richiedono la definizione di formati di codifica dei dati comuni fra le azien-de che vogliono instaurare la comunicazione. L’approccio tipico seguito dalle azien-de italiane è stato quello di scegliere lo standard internazionale di codifica dei datiEDI (nella sua declinazione EDIFACT) e di avvalersi per il servizio di interconnes-sione, su linee dedicate, di operatori specializzati (i cosiddetti Value AddedNetwork o VAN). L’avvento delle tecnologie Internet ha permesso, in taluni casi, l’e-voluzione della comunicazione verso il canale Internet (InternetEDI) e/o la suaapertura, mediante un’interfaccia Web, ad operatori umani (WebEDI).

L’approccio tradizionalmente alternativo all’EDI è quello di ricorrere a formati dicodifica proprietari (tracciati record) e di procedere ad uno scambio informativomediante connessioni punto-punto. Hanno in genere scelto quest’approccio leaziende medio/piccole e quelle non appartenenti a settori nei quali l’EDI risulti lar-gamente diffuso. Le tendenze attualmente in atto sono, da un lato la migrazione suInternet di questi scambi di dati, dall’altro il ricorso a formati di codifica più espres-sivi e flessibili (quali XML) per i nuovi progetti di integrazione B2b.

I progetti della tipologia U2A, che si basano nella stragrande maggioranza dei casisull’uso del Web e, quindi, sono identificabili come realizzazioni di Extranet, hannoun ampio spettro applicativo e possono coinvolgere qualsiasi processo B2b,dall’eSourcing all’eCatalog, dall’eSupply Chain Execution all’eSupply ChainCollaboration.

Relativamente all’eSourcing, l’approccio tipicamente seguito dalle aziende esamina-te è quello di implementare soluzioni applicative mediante il ricorso a suite spe-cialistiche. La tendenza è motivata dalla specificità dei servizi applicativi richiesti(si pensi ai motori per la gestione di aste elettroniche). Proprio questa specificità,unita ai limitati requisiti di integrazione con gli altri sistemi informativi aziendali, èalla base della scelta alternativa, molto frequente nelle aziende italiane, di avvalersidi operatori specializzati (Service Provider, Process Outsoucer e Marketplace con-sortili).

Per ciò che concerne i progetti di eCatalog si sono rilevate quattro diverse strategiedi approccio. In alcuni casi si è scelto di procedere con la realizzazione mediantesviluppi ad hoc, eventualmente ricorrendo a delle componenti applicative specifi-che; in altri si è proceduto implementando le funzionalità di eCatalog a partire dauna suite specialistica; in altri ancora si è deciso di ricorrere a soluzioni diExtended ERP, implementando il modulo specifico del sistema gestionale azienda-le; infine in taluni casi, pochi per ora, si è scelto di avvalersi di operatori specia-lizzati esterni (Catalog Service Provider o Catalog Process Outsourcer).

Le scelte

tecnologiche




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Relativamente ai progetti di eSupply Chain, dei quali si è descritta in precedenzala componente A2A, i servizi U2A implementati sono generalmente rivolti al sup-porto dei processi di vendita, alla gestione dei subfornitori e alla gestione di servizicollaborativi di Knowledge Management. La matrice comune di questi progetti è illimitatissimo ricorso a suite specializzate, mentre molto comune è l’approcciomediante sviluppi ad hoc o con utilizzo di prodotti Best of Breed.

Una tematica chiave, comune a tutti i progetti B2b è quella dell’integrazione appli-cativa. Da un’attenta analisi delle realtà esaminate emerge che le aziende italianestanno procedendo nei processi di integrazione secondo tre differenti direzioni. Laprima, che definiamo “integrazione esterna”, coinvolge tutti i progetti di eSupplyChain che richiedono interazioni A2A. La seconda, che definiamo “integrazioneinterna” riguarda i progetti sia di eProcurement che di eSupply Chain che devonoscambiare dati (ad esempio dati anagrafici e/o di tipo amministrativo) con i sistemigestionali aziendali. La terza direzione, che definiamo “integrazione orizzontale”,riguarda quelle aziende che hanno implementato più progetti che coinvolgonodiversi processi B2b e che si trovano ora nella necessità di gestire degli scambi infor-mativi fra gli stessi.

Automobilistico. Rappresenta la filiera più rilevante in termini di eCommerce B2b,27 miliardi di €, escludendo le relazioni di tipo “captive” (casa costruttrice-conces-sionario), con un tasso di penetrazione pari al 50% circa. La filiera per la vendita delnuovo è caratterizzata da un’adozione spinta delle tecnologie tradizionali per lagestione delle relazioni tra case costruttrici e fornitori di sistemi/componenti diprimo livello e tra alcuni di questi fornitori ed i loro sub-fornitori, prevalentemen-te a supporto dei processi di pianificazione/controllo della produzione e delle atti-vità di co-design. Sono in fase di studio progetti Extranet Web-based di gestione deifornitori ed a supporto del processo commerciale e di assistenza post-vendita deiconcessionari. La filiera dell’aftermarket, invece, è caratterizzata da un utilizzo mas-siccio di soluzioni di integrazione operativa tra distributori e produttori di compo-nenti, basati prevalentemente su soluzioni applicazione-applicazione. Presenti,anche se in numero molto limitato, alcune Extranet seller-centric promosse dai pro-duttori di componenti/ricambi e dai distributori verso i rivenditori e dalle casecostruttrici verso le officine autorizzate. Relativamente all’eProcurement, la filierarisente del rilevante uso dell’eSourcing che il Gruppo Fiat, attraverso il suo insour-cer FastBuyer, ha iniziato a fare, in particolare a partire dall’inizio del 2003.

Farmaceutico. E’ il secondo settore in termini di valore assoluto dell’eCommerceB2b (oltre 13 miliardi di €) ed il primo in termini di incidenza percentuale sultransato B2b di filiera (quasi il 70%). La maggior parte delle applicazioni di eSupplyChain si è sviluppata sulle interfacce tra aziende farmaceutiche, distribuzione inter-media e farmacie. Fin dai primi anni ’80, su spinta dei principali operatori della dis-tribuzione intermedia, sono stati sviluppati sistemi di supporto al processo di rior-dino delle farmacie. Ad oggi più del 90% degli ordini emessi dalle farmacie sonotrasferiti elettronicamente al distributore di riferimento, usualmente mediante tec-nologie basate sull’integrazione applicativa direttamente fornite dal distributore efortemente integrate con il sistema gestionale della farmacia. All’inizio degli anni ’90risalgono invece i primi progetti, basati su tecnologia EDI tradizionale, di integra-zione operativa tra aziende farmaceutiche e operatori della distribuzione interme-

Le principali filiere




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dia. Ad oggi il 70% circa degli ordini emessi dalla distribuzione intermedia verso leaziende farmaceutiche è trasferito in formato elettronico (EDI tradizionale oInternet/WebEDI). Sono invece rare all’interno del settore le soluzioni di tipoExtranet, così come ancora molto ridotto è l’utilizzo delle applicazioni diePrcourement (anche se ci è sembrato di cogliere un importante cambiamento ditendenza proprio a partire dalla fine del 2003).

Grocery. In questa filiera, l’eCommerce B2b, pur essendo significativo in valoreassoluto (8 miliardi di €) è ancora marginale in termini di incidenza sul transato(4% circa). Le applicazioni più significative di eSupply Chain sono concentrate nellarelazione tra i grandi produttori (i primi 100) e gli operatori della GDO (i primi 20),dove l’eCommerce B2b rappresenta circa il 20% del transato. Si tratta prevalente-mente di applicazioni EDI per lo scambio elettronico di documenti a supporto deiprocessi transazionali di gestione del ciclo ordine-consegna-fatturazione, anche senella stragrande maggioranza dei casi tale supporto è parziale. Le tecnologieInternet sono ad oggi prevalentemente utilizzate per implementare l’EDI in modomeno costoso e complesso. In questa direzione, vanno, ad esempio, alcune solu-zioni WebEDI finalizzate ad attirare nel circuito EDI molte aziende di medio-picco-le dimensioni. Sono inoltre attivi alcuni progetti di Continuous Replenishment, tipi-camente tra i grandi produttori e i principali operatore della GDO, per lo più sup-portati da forme di integrazione “deboli” basate sullo scambio dei dati via EDI. Ilsettore del Grocery è anche uno dei principali sperimentatori di soluzioni dieSourcing: sono infatti numerose le imprese della filiera che utilizzano questi stru-menti ed i volumi transati iniziano ad avere una qualche consistenza (il grocery rap-presenta, infatti, il terzo comparto in Italia per volumi di eSourcing, dopo Utility edAutomobilistico).

Informatica. In questa filiera, l’eCommerce B2b vale nel suo complesso circa 5,5miliardi di € e incide per circa il 30% sul totale transato B2b, forse un pò deludentevisto che si tratta della filiera dell’IT. Risultano poco sviluppate le soluzioni B2b traproduttori e distributori: l’EDI tradizionale a supporto del ciclo ordine-consegna-fatturazione è utilizzato in pochi casi. Più diffusa è la condivisione di dati di pro-dotto (schede tecniche) e dei dati di disponibilità di prodotto, che fluiscono rego-larmente dai produttori verso i distributori, e nel senso inverso, la condivisione deidati di venduto. Alcuni produttori hanno sviluppato delle Extranet Web based perla gestione del processo commerciale con i distributori. Molto più sviluppate risul-tano le iniziative B2b realizzate da produttori e distributori a supporto del “canale”costituito dai rivenditori in senso lato (dettaglianti, Value Added Reseller, SystemIntegrator, ecc.). Alcune di queste Extranet, anche se di base orientate a fornire ser-vizi di eSupply Chain Execution, mostrano interessanti sviluppi in ottica di eSupplyChain Collaboration. Per quanto riguarda l’eProcurement, le aziende di questa filie-ra lo “subiscono” piuttosto che svilupparlo: mentre, infatti, sono ben pochi i casisignificativi di utilizzo di piattaforme di eSourcing ed eCatalog (anche da parte dellefiliali italiane dei grandi player multinazionali), sono numerose le imprese della filie-ra che partecipano, anche con una certa frequenza, alle negoziazioni online orga-nizzate dalle imprese operanti nei più disparati settori o forniscono i contenuti peri cataloghi Web di loro clienti.

Turismo. Rilevante in questo comparto il ruolo giocato dalle tecnologie digitali, checomplessivamente supportano transazioni per circa 8 miliardi di €. Nonostante il




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ruolo fortemente innovativo che Internet sta iniziando a svolgere, la maggior partedi questo transato è ancora fortemente legato ai sistemi di prenotazione online perla biglietteria aerea (e ferroviaria), prevalentemente offerti dai Global DistributionSystem (GDS). Per ora marginale è il peso delle prenotazioni effettuate direttamen-te dalla agenzie sui siti Web dei Tour Operator, così come il peso del self-bookingaziendale (prenotazione diretta dall’ufficio n relazione ai viaggi di lavoro).

Elettrodomestici. I principali produttori di questo comparto sono impegnati inprogetti di adozione di soluzioni B2b sia a monte – per la gestione della relazionecon i fornitori di primo livello – sia a valle – per la gestione delle relazioni con iclienti. A monte è diffusamente adottato l’EDI tradizionale per condividere i pianidi produzione e di rifornimento delle linee e le informazioni sull’avanzamento inproduzione. A valle, con i principali clienti (mobilieri e distributori), sono attivediverse soluzioni B2b, sia basate su tecnologie proprietarie che su Extranet Webbased, finalizzate alla gestione dei processi operativi (ciclo dell’ordine). Ancoraembrionali invece i progetti di integrazione e collaborazione con rivenditori, ingenere orientati all’adozione di soluzioni Extranet Web based. Marginale, per ora, èanche l’utilizzo degli strumenti di eProcurement.

Materiale elettrico. Il grado di adozione dell’EDI tradizionale nel settore è abba-stanza modesto, essendo limitato alla gestione dei dati transazionali – tipicamenteordini e fatture – tra i produttori e pochi grandi clienti (distributori o grandi impre-se). A complemento dell’EDI tradizionale alcuni produttori hanno però sviluppatodelle Extranet Web based con copertura estesa del ciclo dell’ordine, dal pre-vendi-ta al post-vendita, generalmente rivolte ai distributori di materiale elettrico e aigrandi clienti diretti. Con riferimento all’eProcurement, sono ancora mediamentepoco utilizzati sia i cataloghi di acquisto che gli strumenti di eSourcing, fatta ecce-zione per alcune aziende che, invece, stanno seriamente puntando su di essi.

Utility. Questo settore è caratterizzato da alcune grandi realtà imprenditoriali che,in quanto solo recentemente privatizzate, sono fortemente legate per tradizione (maanche per normativa) ai processi di acquisto della Pubblica Amministrazione e,quindi, sono naturalmente “vicine” al concetto di gara. Proprio per questo motivoalcune di queste aziende stanno sfruttando molto efficacemente le opportunità aper-te dalle tecnologie dell’eSourcing. Molto meno significativi, invece, in questo setto-re i progetti di eSupply Chain, anche per via della struttura abbastanza monoliticadi questa filiera.

Telecomunicazioni. Anche quella delle telecomunicazioni è una filiera molto sem-plice in quanto a struttura. Le uniche rilevanti relazioni B2b riguardano l’approvvi-gionamento di terminali (telefoni e telefonini) e componenti/sistemi elettronici perla rete, relazioni che, con i fornitori principali, sono spesso supportate dall’EDI (ein alcuni casi da Internet/XML). Oltre a queste applicazioni di eSupply Chain, alcu-ne delle imprese del settore stanno facendo, da tempo, un buon uso degli strumen-ti di eProcurement, eSourcing in particolare.

Tessile-Abbigliamento. In un settore tradizionalmente poco incline all’adozione ditecnologie informatiche - l’EDI è praticamente inutilizzato – alcune aziende modahanno recentemente introdotto soluzioni Extranet Web based volte alla gestionedelle relazioni con la rete di fornitori, terzisti ed in alcuni casi distributori esclusi-




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visti. Ancora embrionali e generalmente limitati alla comunicazione dei dati di ven-dita dai negozi di proprietà alla sede centrale, con tecnologie proprietarie, i proget-ti B2b rivolti al mondo retail.

Degni di nota sono alcuni altri settori che, seppur meno “pesanti” in termini dieCommerce B2b rispetto a quelli precedentemente descritti, presentano però inte-ressanti tassi di adozione degli strumenti di eProcurement: ad esempio, Banche eAssicurazioni, Construction, Oil&Gas. Un numero crescente di aziende operan-ti in questi comparti, infatti, sta iniziando a sfruttare bene le opportunità che lenuove tecnologie mettono a disposizione della funzione Acquisti, in particolare conriferimento all’eSourcing, utilizzando soprattutto le tecnologie ed i servizi messi adisposizione da alcuni operatori specializzati.

Un’ultima considerazione riguarda alcuni comparti che nel nostro Paese sono forte-mente legati ai distretti industriali e, quindi, caratterizzati da una dominanza di pic-cole e medie imprese (ad esempio, ceramica, legno-arredo, metalmeccanico,occhialeria, ecc.). In questi ambiti lo scenario del B2b è pressoché deserto, fattaeccezione per qualche progetto facente capo alle aziende maggiori, magari capo-filiera, oppure ad alcune interessanti iniziative consortili portate avanti con il sup-porto delle Istituzioni locali, con l’obiettivo principale di favorire l’integrazioneinformativa tra i vari attori della filiera (alcuni esempi significativi sonoTextilebusiness e MetalC a Como, OptoIDX nel Bellunese).



I L B 2 B I N I T A L I A U N A V I S I O N E D ’ A S S I E M E

15

1. Il B2b in Italia:una visione d’assieme

Il B2b, inteso in senso lato come insieme dei processi interaziendali cliente-fornito-re supportati dalle tecnologie digitali, è un mondo complesso e composito. Al finedi comprenderlo più puntualmente introduciamo uno schema di classificazionebasato su due assi di lettura (Figura 1.1): gli ambiti applicativi coinvolti e le tecno-logie abilitanti.

Con riferimento al primo asse, possiamo schematicamente fare riferimento a duemacro-ambiti:❍ l’eProcurement, che include tutti gli strumenti a supporto del sourcing (dallo

scouting dei fornitori fino alla negoziazione) e della gestione degli acquisti acatalogo di beni e servizi (dalla gestione della richiesta di acquisto all’inoltro del-l’ordine al fornitore);

❍ l’eSupply Chain, che include tutti gli strumenti a supporto delle gestione inte-grata della filiera, dall’automazione del ciclo ordine-consegna-fatturazione alleattività di collaborazione tra cliente e fornitore1.

Relativamente al secondo asse, le tecnologie abilitanti, possiamo raggrupparle sche-maticamente in due macro-categorie: ❍ tecnologie EDI2 (o altre tecnologie proprietarie),❍ tecnologie Internet.

Uno schemadi riferimento

1. Si noti che in questo Rapportoabbiamo scomposto la gestione ope-rativa degli approvvigionamenti indue distinti processi: l’acquisto deri-vante direttamente dai sistemi dipianificazione della “produzione”,che riguarda, quindi, i prodottidiretti; l’acquisto, invece, a catalogo,basato tipicamente su un’esigenzaad impulso, che riguarda soprattut-to prodotti e servizi indiretti. I dueprocessi, proprio per la notevole dif-ferenze di modalità gestionali edorganizzative, ricadono rispettiva-mente nell’eSupply Chain enell’eProcurement

2. Per EDI (Electronic DataInterchange) si intende lo scambiodi dati, formattati in modo stan-dard, tra i sistemi informativi di dueo più partner commerciali, conminimo intervento manuale; cfr.Capitoli 3 e 4 per maggiori dettagli

InternetEDI (+ sistemi proprietari)

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Il B2b: uno primo schema di riferimentoFig. 1.1




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Utilizziamo lo schema presentato per leggere l’evoluzione nel tempo del B2b.

Prima dell’avvento di Internet le uniche applicazioni B2b si basavano su sistemi EDI(o altre tecnologie proprietarie) con l’obiettivo di supportare elettronicamente alcu-ne attività della supply chain, tipicamente le più elementari, di natura transaziona-le (scambio di ordini, fatture, ecc.) (Figura 1.2). Tali applicazioni hanno avuto unaragionevole diffusione solo in alcune filiere, ove si è riuscito ad affermare uno stan-dard ampiamente riconosciuto, e, all’interno di tali filiere, esclusivamente tra part-ner commerciali caratterizzati da elevati volumi di scambio.

Le tecnologie EDI non hanno fornito, però, alcun supporto agli altri processi chia-ve relativi alla gestione sia degli acquisti (quali ad esempio, la negoziazione, legestione delle richieste di acquisto a catalogo e l’annessa gestione dell’ordine) chedella supply chain (ad esempio, le attività collaborative), processi peraltro poco sup-portati anche dai sistemi gestionali e Erp tradizionali.

Con l’avvento di Internet lo scenario cambia radicalmente dal punto di vista delleopportunità che si schiudono per le imprese. Le tecnologie Internet portano, infat-ti, a tre importanti evoluzioni nello scenario del B2b (Figura 1.2):❍ l’ampliamento delle reti EDI, attraverso sistemi ibridi InternetEDI e/o WebEDI3,

anche a partner commerciali minori, con una massa critica in termini di volumiscambiati non sufficiente per giustificare relazioni basate sull’EDI tradizionale;

❍ lo sviluppo di relazioni elettroniche di integrazione della supply chain, basatesu Extranet, soprattutto in quei comparti non toccati, se non molto marginal-mente, dai sistemi EDI tradizionali;

❍ la nascita ex novo di nuovi applicativi, basati in particolare sulle tecnologie delWeb, che, consentendo un’interazione sincrona e asincrona con l’utente, sonoin grado di supportare in modo efficace anche le attività di eProcurement e alcu-ne attività collaborative lungo la supply chain.

L’avvento di Internet

3. Cfr. Capitoli 3 e 4 per maggioridettagli

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Il B2b: l’avvento di InternetFig. 1.2

EDI (+ sistemiproprietari)

Internet

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EDI (+ sistemiproprietari)

Internet

eSupplyChainsu EDI

tradizionali

Il B2b pre-Internet Il B2b con Internet

eProcurementsu Internet

eSupplyChainvia EDI

su Internet

eSupplyChainsu EDI

tradizionali

eSupplyChainsu Internet




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Dettagliamo maggiormente lo schema di Figura 1.1 per comprendere lo scenarioattuale del B2b nel nostro Paese.

In particolare disaggreghiamo i due macro-ambiti applicativi in quattro processichiave, i primi due dei quali si riferiscono all’eProcurement e gli altri all’eSupplyChain:❍ l’eSourcing, che comprende tutte le attività che vanno dalla ricerca di nuovi for-

nitori (scouting), alla loro qualificazione e certificazione, alla fase di negoziazio-ne vera e propria (basata su strumenti quali i sistemi di richiesta diproposta/quotazione e l’asta elettronica)4;

❍ l’eCatalog, inteso specificatamente come processo di acquisto ricorsivo, basatosu catalogo Web, di un prodotto/servizio di cui è già stato definito un contrattoo comunque sono chiare tutte le specifiche della fornitura, processo che nonderiva direttamente dai normali strumenti di pianificazione della “produzione”;

❍ l’eSupply Chain Execution, che corrisponde a tutte le attività a supporto dellagestione integrata del ciclo ordine-consegna-fatturazione (includendo anche leattività logistiche e amministrativo-contabili);

❍ l’eSupply Chain Collaboration, che include tutte quelle attività di natura colla-borativa tra cliente e fornitore, a livello di pianificazione della produzione edell’approvvigionamento, di sviluppo nuovi prodotti, ecc. (ad esempio,Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment e Vendor ManagedInventory).

Evidenziamo, sull’asse delle tecnologie abilitanti, oltre ai sistemi EDI tradizionali eed Internet, una terza categoria di tecnologie “ibride”, costituita dall’EDI su Internet,che rappresenta l’integrazione dei sistemi EDI con le tecnologie Internet (e includesia i sistemi di InternetEDI che quelli di WebEDI)5.

Sulla base dello schema di classificazione che ne deriva (Figura 1.3), possiamo cosìdescrivere lo stato attuale del B2b in Italia.

❍ Sono presenti pochi ma consistenti grandi network basati su EDI tradizionale,che supportano, con diversi gradi di completezza, le attività di eSupply ChainExecution, network fortemente concentrati in alcuni settori (in particolare,automobilistico, farmaceutico ed elettrodomestici), che per condizioni compe-titive e struttura di filiera hanno saputo storicamente definire standard ragione-volmente universali per il formato dei dati.

❍ Iniziano ad essere numerosi i progetti di integrazione delle reti EDI con le tec-nologie Internet, con l’obiettivo di estendere gli applicativi di eSupply ChainExecution anche a quei partner di filiera con volumi di acquisto/venduto mino-ri (alcuni esempi significativi riguardano i settori del grocery e del farmaceuti-co).

❍ In crescita anche le iniziative di integrazione operativa della Supply Chain basa-ta interamente su reti Extranet (ad esempio, nel comparto dell’informatica).

❍ Sono numerosi i casi di applicazioni collaborative più semplici (che estendono,ad esempio, la visibilità dei piani di produzione ai fornitori), basate su EDI tra-dizionale, mentre sono ancora poche le applicazioni di collaborazione più spin-ta, basate su Extranet (ad esempio, pianificazione collaborativa della produzio-ne e co-design).

❍ Ancora poco diffuse sono anche le applicazioni di eCatalog, la maggior parte

Lo scenario attuale

4. Cfr. paragrafo sull’eSourcing nelCapitolo 2

5. Crf. Capitolo 4 per maggiori det-tagli




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L’eCommerce B2b

delle quali finalizzate soprattutto a supportare l’acquisto di articoli per l’ufficioe, più in generale, prodotti MRO (Manteinance, Repair & Operation).

❍ Iniziano, invece, ad essere numerose le aziende che stanno utilizzando applica-zioni di eSourcing, la maggior parte delle quali attraverso le piattaforme tecno-logiche ed i servizi messi a disposizione da operatori specializzati.

Come si traduce la situazione qualitativa sopra evidenziata a livello di volumi ditransazioni gestiti online? Detto in altro modo, qual è la dimensionedell’eCommerce B2b in Italia?

Oltre 80 miliardi di € secondo le nostre stime (per una puntualizzazione di cosa èstato incluso in questo valore e del processo metodologico seguito per la sua misu-razione, si veda la Nota metodologica), valore che rappresenta circa il 5% degliscambi complessivi B2b in Italia.

La distribuzione di tale transato tra i differenti processi e le diverse tecnologie abi-litanti evidenziate nello schema di Figura 1.3 risente fortemente delle dinamichestoriche e del differente grado di maturità delle diverse soluzioni. La maggior partedei volumi fa ancora oggi riferimento ad alcuni grandi network settoriali basati suEDI tradizionale a supporto delle attività operative della supply chain.

Più precisamente a livello di processo, oltre il 50% del transato complessivo fa riferi-mento ad applicazioni di eSupply Chain Execution; seguono le applicazioni dieSupply Chain Collaboration, con circa il 34% dei volumi, quelle di eSourcing pariall’11% circa e, infine, quelle di eCatalog, che incidono per meno dell’1% (Figura 1.4).

InternetEDI su InternetEDI (+ sistemiproprietari)

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eSupply ChainExecution su EDI

tradizionale

eSupply ChainCollaboration

su Internet


su EDI

eSourcingsu Internet

eCatalogsu Internet

eSupply ChainExecution via EDI

su Internet

eSupply ChainExecutionsu Internet

Il B2b in Italia: lo scenario attualeFig. 1.3




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A livello di tecnologie abilitanti, l’EDI, come già anticipato, fa la parte del leone,concentrando oltre il 70% degli scambi complessivi; un altro 9% circa fa riferimen-to alle reti ibride EDI su Internet; il restante 21% transa su reti Internet “pure”(Figura 1.5).

Interessante è anche comprendere il ruolo degli operatori B2b, intesi in senso latocome fornitori specializzati di servizi a supporto delle relazioni cliente/fornitore:Value Added Network (VAN) EDI, Marketplace consortili, operatori specializzatinell’eSourcing e/o nell’eCatalog, Supply Chain Service Provider (per maggiori infor-mazioni su questi differenti operatori si veda il Box “Gli operatori B2b”).Complessivamente tali operatori “intercettano” una parte consistente del totaleeCommerce, pari quasi al 50% (Figura 1.6), anche se la maggior parte è concentra-to nelle mani dei VAN EDI tradizionali.

Un’ultima considerazione riguarda la distribuzione dell’eCommerce B2b in relazio-ne alle diverse filiere merceologiche (Figura 1.7).

eSupplyChain88,5%

eProcurement11,5%

eSourcing 11,0%

eCatalogo 0,5%

eSupplyChainExecution54,0%

eSupplyChainCollaboration 34,5%

La distribuzione dell’eCommerce B2b per macro-processoFig. 1.4

Internet21%

EDI su Internet9%EDI (+ sistemi proprietari)

70%

La distribuzione dell’eCommerce B2b per tecnologia abilitanteFig. 1.5




20

Coerentemente con quanto messo in evidenza già in precedenza, lo scenario attua-le presenta una forte concentrazione in quei settori caratterizzati da una buona dif-fusione dell’EDI tradizionale: automobilistico, farmaceutico, elettrodomestici e gro-cery in primis. Significativo il peso dell’eCommerce anche nelle filiere dell’informa-tica, delle telecomunicazioni e delle utility, in cui prevalgono invece le applicazioniExtranet di eSupply Chain ed eProcurement (Cfr. capitolo 5).

Se quella descritta nel paragrafo precedente è la situazione attuale, quali scenari evo-lutivi possiamo attenderci nei prossimi anni? Senza alcuna pretesa di esaustività eben consapevoli della difficoltà di fare previsioni in ambiti così innovativi, provia-mo a sintetizzare alcuni trend che pensiamo possano svolgere un ruolo rilevante neiprossimi anni:❍ continua lo sviluppo dei sistemi EDI tradizionali, anche se con tassi di crescita

contenuti, limitatamente ai settori in cui rappresenta uno standard riconosciutoe consolidato per la filiera;

❍ si assiste a uno sviluppo significativo, invece, dei sistemi ibridi di EDI su Internet,che consentono di estendere i benefici dell’eSupply Chain Execution anche alle PMI;

❍ aumenta il ruolo delle applicazioni di eSupply Chain Collaboration, di quelle

VAN51% Operatori B2b

Internet based6%

Transato B2bnon

intercettato daoperatori terzi

43%

Il ruolo degli operatori B2bFig. 1.6

I trend evolutivi

La distribuzione dell’eCommerce B2b per filiere merceologicheFig. 1.7

Utility2%

Elettrodomesticibianchi

4%

Telecom6%

Turismo10%

Grocery11%

Farmaceutico16%

Automobilistico34%

Altro*10%

Informatica 7%

* Banche e Assicurazioni, Construction, Oil&Gas, Metalmeccanico, Tessile-Abbigliamento, PA, ecc.




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basate su EDI e InternetEDI, ma soprattutto di quelle basate su Extranet Webbased e, quindi, sull’interazione uomo-applicazione. È proprio sfruttando lepotenzialità delle tecnologie Internet (multimedialità, interattività, pervasività,universalità, ecc.) che si potranno finalmente implementare in modo efficace edefficiente strumenti realmente collaborativi lungo la supply chain, strumentiche, sebbene al centro di discussioni da anni, hanno fino a questo momento tro-vato ben scarsa concretizzazione, come già messo in evidenza, a causa propriodei limiti delle tecnologie tradizionali pre-Internet;

❍ aumenta la penetrazione dei sistemi di eProcurement, sia a livello di eSourcingche di eCatalog. In particolare per quanto riguarda i primi, questi potrebberoessere utilizzati per negoziare (sia con sistemi di richiesta di quotazione/preven-tivo sia con aste vere e proprie) volumi consistenti di acquisti (sia di prodottidiretti che di quelli indiretti, sia di beni ad uso singolo che di quelli strumenta-li). Meno rilevante, invece, da un punto di vista quantitativo, sarà il ruolo deisistemi di eCatalog, che, seppur si diffonderanno nella maggior parte delleimprese di medie e grandi dimensioni, supporteranno a livello di singola azien-da una percentuale del budget degli acquisiti abbastanza contenuta (riferendosisoprattutto a MRO);

❍ permane il ruolo significativo degli operatori B2b terzi, in particolare di quelliInternet-based a supporto dell’eSourcing (Cfr. Capitolo 2) e dell’integrazione ecollaborazione lungo la supply chain (Cfr. Capitolo 3).

Tutti questi fenomeni porteranno, a livello quantitativo, ad una forte crescitadell’eCommerce B2b supportato dalle tecnologie Internet (incluse quelle ibride conl’EDI) e basato sulle applicazioni di eSourcing, sempre più utilizzate per le negozia-zioni di percentuali rilevanti del budget di acquisto complessivo di imprese e pub-bliche amministrazioni (Figura 1.8).

I principali trend attesiFig. 1.8

EDI(+ sistemi proprietari)

Internet+ EDI su Internet


eSupply Chainsu Internet

eSupply Chainsu EDI

EDI(+ sistemi proprietari)

Internet+ EDI su Internet


eProcurement su Internet

eSupply Chain su EDI e su Internet

70% 30%

eSupply Chainsu EDI

2003 > 2008

eSupplyChain suInternet




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I trend sopra evidenziati porteranno importanti conseguenze organizzative sulleimprese, sia a livello di Acquisti che di Gestione della Supply Chain.

In particolare per quanto riguarda la funzione Acquisti, la diffusione degli stru-menti di eProcurement, sia di eSourcing che di eCatalog, ne cambierà profonda-mente il ruolo nei prossimi anni, consentendo di “automatizzare” una buonaparte delle attività più “operative” e routinarie (quali ad esempio, il processa-mento delle richieste di acquisto, la raccolta delle offerte dei fornitori parteci-panti ad una gara, il confronto tra tali offerte, ecc.), consentendo ai buyer di con-centrarsi sulle attività più strategiche, a maggiore valore aggiunto, quali ad esem-pio, lo scouting di nuovi fornitori, lo studio dei mercati di fornitura, la stesuradei capitolati, l’interazione con i fornitori per analizzarli più approfonditamentee per gestirne lo sviluppo, ecc.

Anche le funzioni legate alla Gestione della Supply Chain (Logistica, Pianificazione,Commerciale, Customer Service, ecc.) saranno fortemente e positivamente impatta-te dalla diffusione degli strumenti di eSupply Chain. Da un lato l’automazione delleattività “esecutive” consentirà di ridurre l’onerosità e i costi delle attività che stannosull’ interfaccia cliente-fornitore (raccolta ed elaborazione ordini, riconciliazionedelle fatture, ecc.), liberando risorse “manageriali” e “operative” verso l’analisi el’implementazione di soluzioni collaborative. Dall’altro, le applicazioni di eSupplyChain Collaboration (quali ad esempio, il monitoraggio ed il controllo delle presta-zioni della supply chain, la previsione collaborativa della domanda, la gestione con-giunta delle campagne promozionali, il co-design) consentiranno finalmente aimanager di disporre di strumenti per lavorare, se lo vorranno, in ottica di “aziendaestesa”.

L’impatto organizzativo delle nuove tecnologie sulla gestionedegli Acquisti e della Supply ChainFig. 1.9

Nuovo ruolo"più strategico"

di Acquisti e Supply Chain

eProcurement eSupplyChain

Processso di trasformazione

Gli impatti

organizzativi




23

Gli operatori B2b

❍ I VAN (Value Added Network) gestiscono il traffico dei messaggi EDI computer-to-computer. Questioperatori mettono a disposizione, oltre alla connessione fisica, un casellario nel quale vengono imma-gazzinati e smistati i file EDI; a questi servizi di base se ne aggiungono altri, come l’outsourcing dellatraduzione, la firma digitale, la conservazione dei dati e servizi di WebEDI, fax-to-EDI ed EDI-to-fax. Lasicurezza delle transazioni è invece implicita nella modalità di connessione, che garantisce elevati livel-li di riservatezza, integrità e non ripudiabilità dei dati.

❍ I Marketplace Ortodossi sono operatori Internet based che nascono con l’intento di creare nuovi mer-cati virtuali in cui clienti e fornitori possono incontrarsi e dare vita a nuove opportunità di business. Taleaccezione di B2b su Internet si è rivelata però utopica e il ruolo di questi operatori ha subito un forteridimensionamento. Si assiste così a numerose variazioni nei modelli di business che spingono tali ope-ratori ad evolvere verso modelli quali Service Provider, Process Outsourcer e, in alcuni casi, diventandoveri e propri fornitori di tecnologie.

❍ I Marketplace consortili sono operatori costituiti da alcune imprese leader del proprio settore nati conl’obiettivo da parte di queste realtà imprenditoriali di spartirsi gli investimenti nelle nuove tecnologie ecreare dei veri e propri punti di riferimento per l’intera filiera.

❍ I B2b Service Provider sono operatori Internet based che offrono le proprie soluzioni tecnologiche inuna modalità simile all’”affitto” (cioè in ASP) insieme a servizi a valore aggiunto connessi all’utilizzo dellapiattaforma. L’obiettivo di tali operatori è di consentire alle imprese utenti di fruire di una tecnologiaevoluta senza doverla necessariamente sviluppare “in casa”.

❍ I B2b Process Outsourcer sono operatori Internet based che puntano a gestire, per conto dell’aziendacliente (quindi in outsourcing), alcune attività relative agli acquisti utilizzando la tecnologia come stru-mento di supporto. Le attività su cui questi operatori si focalizzano sono quelle particolarmente onero-se dal punto di vista gestionale (ad esempio l’acquisto di beni indiretti) e quelle ad elevato contenutoprofessionale (ad esempio lo strategic sourcing).

L ’ E P R O C U R E M E N T



25

2. L’eProcurement

Entriamo nel dettaglio del composito mondo dell’eProcurement attraverso unoschema di lettura basato su due assi (Figura 2.1):❍ il primo, già introdotto nel Capitolo 1, identifica i macro-ambiti applicativi in

termini di processi impattati dalle nuove tecnologie, eSourcing da una parte edeCatalog dall’altra;

❍ il secondo identifica, invece, le soluzioni tecnologiche adottabili, se interne, cioèbasate su una piattaforma di proprietà dell’azienda, oppure esterne, cioè messea disposizione da operatori specializzati.

Sulla base di tale schema possiamo identificare i differenti approcci all’eProcurementpresenti nelle imprese italiane (Figura 2.1). Sebbene abbiamo trovato casi di azien-de che si collocano in tutte le caselle della matrice riportata in Figura 2.1 - a dimo-strazione che la situazione in Italia è ancora assolutamente embrionale, caratteriz-zata da molteplici “accezioni” diverse di eProcurement - esistono però alcuni clusterparticolarmente “popolati”, rappresentativi dei principali stereotipi comportamen-tali attualmente presenti in Italia, che sono:❍ le imprese focalizzate sui cataloghi, per le quali eProcurement significa essenzial-

mente eCatalog (sviluppato nella grande maggioranza dei casi internamente). Èquesto un approccio che era particolarmente diffuso qualche anno fa e che si èpoi ridimensionato di pari passo con il crescere della consapevolezza sulla rile-vanza degli strumenti di eSourcing. Rimane tuttavia ancora presente in nonpoche aziende, in cui il management non ha ancora “superato” le barriere psi-cologiche e culturali alla negoziazione online (e che, quindi, rifiuta l’eSourcing,valutandolo, a volte aprioristicamente, non coerente con le proprie strategie diacquisto ed i propri mercati di fornitura);

❍ le imprese focalizzate sull’eSourcing, che invece puntano principalmente su astee/o sistemi di richiesta di proposta/quotazione. Sono tipicamente aziende che,avendo sperimentato direttamente i rilevanti risultati positivi raggiungibili conquesti strumenti, si sono concentrate per ora soprattutto sul cambiamento deiprocessi e delle abitudini che l’utilizzo efficace di tali strumenti comporta (rien-trano in questa categoria, sia aziende che hanno investito in una propria piatta-forma tecnologica, sia aziende che fruiscono massicciamente dei servizi offertidagli operatori B2b specializzati);

❍ gli sperimentatori, che non essendo ancora particolarmente convinti delle realipotenzialità delle nuove tecnologie iniziano a prenderne dimestichezza nelmodo meno invasivo e oneroso possibile, sperimentando cioè i servizi offerti daoperatori esterni, in particolare di eSourcing;

❍ le aziende consortium driven, la cui strategia di eProcurement dipende essenzial-mente dai servizi offerti dai Marketplace consortili da loro partecipati. Nellamaggior parte dei casi prevalgono i servizi di eSourcing, anche se non mancanoalcuni Marketplace che offrono servizi di eCatalog;

❍ i full committed, che puntano sia sull’eSourcing che sull’eCatalog, consci che imaggiori benefici si possono ottenere proprio da un utilizzo sapiente e sinergico

I differenti approcci



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di entrambe le soluzioni. Appartengono a questa categoria sia aziende che hannosviluppato internamente entrambe le piattaforme (di eSourcing e di eCatalog), siaaziende che hanno internalizzato solo la piattaforma del catalogo elettronico,facendo invece ricorso ad operatori esterni per i servizi di eSourcing.

Spesso tali modelli non sono il frutto di strategie esplicite, deliberate, ma sono sem-plicemente il risultato di un insieme di fattori “contingenti”, quali, ad esempio, con-dizionamenti esterni, risposte locali a specifiche problematiche, comportamentiemulativi, cultura e sensibilità del management (sia top che funzionale), ecc.

Interessante notare che comunque negli ultimi anni c’è stata un’importante evolu-zione del concetto stesso di eProcurement anche nel nostro Paese: ridimensionan-do il ruolo del catalogo, che rimane comunque importante, a fronte invece di unaumento considerevole della rilevanza attribuita ai progetti di eSourcing. Tale evo-luzione, che è testimoniata da un numero significativo di aziende che stanno utiliz-zando questi strumenti, è anche in parte l’effetto dell’importante ruolo che hannosvolto alcuni operatori specializzati nei servizi di eSourcing, che, con la loro azione,hanno contribuito a diffondere la cultura dell’eSourcing tra le imprese di maggioridimensioni del nostro Paese.

A fronte di un numero crescente di imprese che iniziano ad adottare questi nuovistrumenti, i volumi di transazioni in gioco sono ancora limitati per ora, come giàmesso in evidenza nel Capitolo 1: si tratta complessivamente a livello italiano dicirca 9,5 miliardi di €, la maggior parte dei quali, oltre il 95%, facenti capo adapplicazioni di eSourcing (Figura 2.2).

I volumi di acquisto


eCat

alog

eSou

rcin

g

Soluzione esternaSoluzione interna

II differenti approcci all’eProcurementFig. 2.1

“Full commetted”- approccio interno -

Aziende focalizzatesull’eSourcing

“Sperimentatori”

Aziende focalizzatesull’eCatalog

AziendeConsortiumdriven

“Ful

l com

mett

ed”

- ap

proc

cio ib

rido

-



27

Gli scenari attesi

I volumi ancora contenuti sono dovuti ad uno scarso grado di utilizzo, in media,degli strumenti sia di eSourcing che di eCatalog anche nelle aziende che hanno giàiniziato ad utilizzarli, come verrà messo meglio in evidenza del seguito di questocapitolo.

Se quella descritta è la situazione italiana attuale, quali evoluzioni attendersi neiprossimi anni? Abbiamo già messo in evidenza nel Capitolo 1 che crediamo forte-mente in una notevole diffusione di tutte le applicazioni di eProcurement, sia dieSourcing che di eCatalog, con importanti implicazioni sul management degliacquisti, sia quantitative (consentendo la gestione online di percentuali significativedei budget complessivi degli acquisti) sia qualitative (contribuendo ad una trasfor-mazione della funzione Acquisti e dei suoi addetti verso un ruolo sempre più stra-tegico ed a valore aggiunto). Ma quali saranno i modelli di eProcurement maggior-mente diffusi nei prossimi anni? Possiamo sbilanciarci verso tre grandi cluster che,a nostro modo di vedere, sono destinati a concentrare la maggior parte degli approc-ci all’eProcurement delle aziende italiane di medie e grandi dimensioni (Figura 2.3):❍ il cluster delle aziende di dimensione maggiore, in cui includiamo anche quel-

le multinazionali anche se hanno una dimensione contenuta nel nostro Paese,che si doterà di proprie piattaforme integrate a supporto sia dei processi dieSourcing che di eCatalog;

❍ il cluster, più popolato a nostro avviso, delle aziende che porteranno avanti unastrategia composita, sviluppando in casa un proprio catalogo elettronico (even-tualmente ricorrendo al punch out per alcune categorie merceologiche) e affi-dandosi, invece, ad operatori esterni per quanto riguarda i servizi di eSourcing;

❍ infine il cluster delle aziende che preferiranno affidarsi il più possibile adoperatori esterni specializzati, sia a livello di eSourcing che di eCatalog (conriferimento a questo ultimo ambito occorrerà anche vedere se sul lato offer-ta di servizi gli operatori saranno in grado di trasferire valore alle aziendeutenti).


Il valore delle transazioni gestite attraverso l’eProcurement: eSourcing vs eCatalogFig. 2.2

eCatalog5%

eSourcing95%




28

Gli strumenti

Risulta più complesso fare previsioni sui percorsi comportamentali delle PMI italia-ne, in genere ben poco propense all’innovazione relativa alle tecnologie dell’infor-mazione e della comunicazione. Riteniamo comunque che anche queste aziendesaranno nel tempo “destinate” ad utilizzare i nuovi strumenti di eProcurement, inparticolare quelli di eSourcing: evidentemente fruendo delle piattaforme e dei ser-vizi offerti dagli operatori B2b specializzati.

Nel seguito di questo Capitolo entriamo maggiormente nel merito delle specifichescelte fatte a livello di eSourcing e di eCatalog.

L’eSourcing

Per comprendere più puntualmente i principali strumenti a supportodell’eSourcing, possiamo schematizzare questo processo in cinque fasi fondamenta-li (Figura 2.4):❍ analisi dei fabbisogni, finalizzata alla comprensione e alla classificazione delle

principali voci di spesa, identificando i fabbisogni di approvvigionamentodell’azienda;

❍ scouting dei fornitori, con l’obiettivo di identificare i potenziali fornitori per ogniclasse merceologica;

❍ qualifica dei fornitori, cioè la valutazione dei fornitori secondo determinati para-metri;

❍ richiesta di offerta, che consente al buyer di richiedere in modo strutturato leproposte o i preventivi ai potenziali fornitori in relazione a specifici fabbisogni;

❍ negoziazione vera e propria con attribuzione della fornitura, che può essere con-

eCat

alog

eSou

rcin

g

Soluzione esternaSoluzione interna

Gli scenari attesiFig. 2.3

Aziende cheadotteranno

operatori B2b

Aziende cheadotteranno

proprie piattaformeper eSourcinged eCatalog

Aziend

e che

adot

teran

no u

n ap

proc

cio ib

rido




29

dotta attraverso un’asta oppure una serie di RFx (che possono prendere anchela forma di vera e propria gara in busta chiusa).

Sulla base di tali fasi, possiamo mettere in evidenza i principali strumenti a supportodell’eSourcing (Figura 2.4):❍ tool di analisi dei dati, che consentono un’elaborazione “intelligente” dei dati

sugli acquisti a supporto del processo decisionale;❍ tool di scouting passivo, che permettono, attraverso Web form e un sistema di

workflow, di supportare la pre-qualifica (o, per alcune categorie merceologiche,addirittura la qualifica) dei fornitori;

❍ sistemi di RFx, che supportano la gestione delle richieste di informazioni, pro-poste e quotazioni e, quindi, l’interazione asincrona con i fornitori (si veda Boxcorrispondente);

❍ strumenti di gestione dell’asta online, che consentono la negoziazione sincrona intempo reale tra più fornitori (si veda Box relativo);

❍ strumenti di supporto alla collaborazione (eCollaboration), che supportano l’intera-zione tra il personale dell’azienda acquirente (sia buyer che tecnici) e i fornito-ri, allo scopo di definire in modo cooperativo le specifiche di fornitura.

Gli strumenti alla base dell’eSourcingFig. 2.4

Le richieste di offerta (RFx)Le richieste di offerta, denominate RFx dall’inglese Request for x, sono strumenti di supporto alla contratta-zione e all’interazione tra buyer e seller. Esistono tre tipologie di Rfx a disposizione del buyer:❍ Richiesta di Informazioni (RFI): strumento utilizzato da un buyer per richiedere informazioni di carattere

generale (quali ad esempio il fatturato, il numero di dipendenti, eventuali certificazioni, o la gamma deiprodotti offerti) ad imprese che potenzialmente potrebbero divenire seller;

❍ Richiesta di Proposta (RFP): strumento utilizzato nel caso in cui il buyer voglia definire delle specifiche(sia tecniche che economiche) di un prodotto/servizio da acquistare; al seller vengono richieste possibi-li proposte che possano soddisfare i fabbisogni specifici del buyer;

❍ Richiesta di Quotazione (RFQ): strumento utilizzato dal buyer per richiedere ai seller una proposta diprezzo d’acquisto per un determinato prodotto/servizio le cui specifiche sono note.

Un uso particolare delle Richieste di Offerta è rappresentato dalle gare elettroniche online.Le gare elettroniche online sono dei meccanismi di negoziazione che consentono di organizzare eventi (chepossono avere una durata temporale dell’ordine delle settimane) durante i quali i fornitori competono perl’aggiudicazione della commessa presentando un’offerta in busta chiusa al buyer. Questo meccanismo viene tipicamente utilizzato per supportare i processi d’acquisto della PubblicaAmministrazione, per i quali è necessario conformarsi alle normative di legge. Questo implica la presenzadi alcuni elementi peculiari quali la protocollazione del ricevimento delle offerte (con relativa marcaturatemporale), la gestione del processo di apertura delle buste di offerta e la firma digitale dei documenti checompongono l’offerta. Oltre che per la Pubblica Amministrazione, il meccanismo di gara elettronica online viene spesso usatoanche per la negoziazione di forniture a capitolato complesso o per contratti quadro.




30

I modelli di

eSourcing

Al fine di comprendere meglio i diversi modelli di eSourcing implementati nelleimprese italiane, utilizziamo uno schema di classificazione basato su due assi: lasoluzione tecnologica adottata e lo strumento applicativo utilizzato.

Con riferimento al primo asse possiamo identificare le seguenti soluzioni principa-li (Figura 2.5):❍ interna; l’azienda ha sviluppato una propria piattaforma tecnologica di

eSourcing (suite, extended ERP, ad hoc)6. Rientrano in questa categoria anche icasi di ricorso all’insourcing, tipici di alcuni grandi gruppi, in cui la piattaformaè gestita centralmente da una società del gruppo che la mette a disposizionedelle altre società del gruppo, introducendo le specifiche personalizzazioni, senecessarie (ad esempio, Sieco del Gruppo ENI, FastBuyer del Gruppo Fiat edExiros del Gruppo Tenaris). Tra le aziende appartenenti a questa categoria, rite-niamo significativo distinguere, per le differenti implicazioni gestionali che nepossono derivare, tra i casi in cui il progetto è stato voluto e gestito in Italia equelli, invece, in cui il progetto è stato “importato” da un’iniziativa globale;

❍ consortile; l’impresa utilizza la piattaforma del Marketplace consortile da essapartecipato;

❍ esterna basata su eSourcing Service Provider; la piattaforma è messa a disposizio-ne, in una modalità “privata” e sicura simile all’affitto (Application ServiceProvider) da operatori esterni, i quali gestiscono anche una serie di servizi di

6. Cfr. Capitolo 4

Le aste elettroniche di acquistoL’asta elettronica d’acquisto è uno strumento di negoziazione dinamica che consente al buyer di mettere incompetizione un certo numero di fornitori, i quali possono effettuare rilanci al ribasso del prezzo fino all’ag-giudicazione della commessa di fornitura. L’evento negoziale si svolge solitamente in un arco temporale del-l’ordine di qualche ora, durante questo tempo il buyer vede in tempo reale il succedersi delle offerte deidiversi fornitori.Le variabili che definiscono un’asta elettronica d’acquisto sono:❍ Metodo di valutazione: la valutazione delle offerte può essere mono-attributo, nel caso in cui si basi esclu-

sivamente sul prezzo (sia esso il prezzo complessivo della commessa o una media pesata dei prezzi diuna parte del capitolato), oppure può essere multi-attributo, nel caso in cui si basi su una media pesatadi più attributi oltre al prezzo (ad esempio qualità, livello di servizio, modalità di pagamento).

❍ Base d’asta: indica il punto di partenza della negoziazione.❍ Reserve price: detto anche target price indica la soglia al di sotto della quale la negoziazione è conside-

rata valida dal banditore.❍ Meccanismo di negoziazione: in un’asta possono esistere diversi meccanismi di negoziazione. I principali

sono i seguenti:- Inglese: rilancio di offerte in un certo orizzonte temporale; tale orizzonte può essere protratto di un

tempo di estensione (hammer time) ogni ultima offerta fino a quando nessuno è più in grado di rilan-ciare. La modalità di estensione può prevedere lo slittamento di X minuti del temine dell’asta a fron-te di offerte giunte negli ultimi Y minuti, oppure prevedere un prolungamento pari a Z minuti a par-tire dall’ultima offerta pervenuta. Questo approccio si rivela più efficace se unito alla definizione delribasso minimo ad ogni offerta.

- Olandese: modifica del prezzo ad intervalli di tempo costanti fino a quando esiste un bidder dispo-sto a chiudere il contratto.

- Giapponese: modifica del prezzo per decrementi successivi ed autoesclusione dei partecipanti (bid-der) fino all’ultimo rimanente in gara.

❍ Modalità di aggregazione: la negoziazione può avvenire tramite aggregazione combinatoria, nel caso incui siano trattati lotti diversi di prodotti diversi con la possibilità di formulare un’offerta per più lotticontemporaneamente, tramite aggregazione Yankee, nel caso in cui siano trattati lotti diversi dello stes-so prodotto, oppure tramite nessuna aggregazione (o aggregazione semplice), nel caso in cui ci sia un’u-nica aggiudicazione per un unico lotto di prodotti.

❍ Modalità di aggiudicazione: la modalità di aggiudicazione può essere automatica, nel caso in cui l’esitodell’asta determini automaticamente il vincitore, oppure non automatica (o con riserva di aggiudicazio-ne) nel caso in cui il banditore si riservi di selezionare il vincitore indipendentemente dall’esito dell’e-vento.

❍ Prezzo di aggiudicazione: può essere il prezzo effettivamente offerto dal vincitore, oppure il secondomiglior prezzo.

In pratica, allo stato attuale, il maggior numero di negoziazioni elettroniche avviene tramite aste all’inglese,mono-attributo, con aggregazione semplice e prezzo di aggiudicazione pari al prezzo offerto dal vincitore.



31


supporto, quali quelli di formazione (sia per i buyer che per i fornitori coinvol-ti), di help desk durante l’evento negoziale, di reportistica, ecc. (si veda il Boxcorrispondente);

❍ esterna basata su eSourcing Process Outsourcer; l’azienda si appoggia, per le attivi-tà di eSourcing, ai servizi professionali offerti da operatori specializzati, chesono in grado di supportare l’azienda in tutte quelle attività a valore aggiuntoche precedono l’organizzazione degli eventi negoziali online, quali l’identifica-zione delle aree degli acquisti maggiormente migliorabili attraverso l’eSourcing,la creazione del capitolato, la ricerca di nuovi fornitori, ecc. (si veda il Box cor-rispondente).

Relativamente agli strumenti applicativi, focalizzandoci esclusivamente su quelli asupporto della transazione, possiamo identificare tre ambiti principali, già descrittiin precedenza (Figura 2.5):❍ sistemi di RFx. ❍ aste;❍ strumenti di eCollaboration.

Sulla base di tale schema di classificazione, possiamo leggere lo scenario italianoattuale. Sebbene i modelli di eSourcing siano i più disparati, è possibile identificaretre grandi raggruppamenti (Figura 2.5):❍ quello delle aziende che utilizzano una propria piattaforma interna. Questo

cluster può essere ulteriormente disaggregato in due differenti tipologie, sullabase della propensione ad utilizzare l’applicativo di RFx rispetto a quello diAsta: le aziende RFx oriented, che, pur avendo a disposizione entrambi glistrumenti, privilegiano decisamente l’utilizzo dei sistemi di richiesta di pro-posta/quotazione (ad esempio, alcune società del Gruppo ENI); le aziende,invece, Auction-oriented, che puntano maggiormente sulle aste (ad esempio,Enel, Telecom, Unicredito). Si noti però che diverse imprese di entrambe lecategorie stanno sempre di più adottando in modo integrato e sinergico i duestrumenti, utilizzando, in particolare, i sistemi di RFx per preparare più effi-cacemente l’evento negoziale finale basato su Asta;

Lo scenario attuale

Gli eSourcing Service ProviderCon il termine di Sourcing Service Provider si indicano quegli operatori B2b che mettono a disposizione inmodalità Application Service Provider (ASP) la propria piattaforma di eSourcing, in grado di supportareeventi negoziali basati su aste d’acquisto e sistemi di RFx. Si rivolgono a quelle imprese buyer che voglionoutilizzare in autonomia, all’interno dei loro processi di negoziazione, gli strumenti che le nuove tecnologieInternet rendono disponibili, ma che non intendono svilupparli e gestirli in proprio. Questi operatori di soli-to forniscono, oltre all’accesso in remoto alla piattaforma tecnologica in modalità privata e sicura, tutti i ser-vizi connessi al suo utilizzo, quali la formazione (sia per i buyer che per i fornitori coinvolti), il supportodurante gli eventi di negoziazione e la reportistica.

Gli eSourcing Process OutsourcerIl termine Sourcing Process Outsourcer indica gli operatori che gestiscono per conto dell’impresa cliente l’in-tero processo di sourcing, (che culminano nell’organizzazione di eventi negoziali tipicamente basati su astedi acquisto), dalla consulenza (finalizzata a comprendere le opportunità di miglioramento degli acquisti del-l’impresa cliente), al supporto nella creazione del capitolato per uno specifico evento negoziale, alla ricercadi nuovi fornitori. La tecnologia alla base degli eventi (RFx o aste dinamiche) rappresenta, quindi, solo uno strumento che con-sente di perseguire con maggiore efficacia gli obiettivi prefissati.




32

❍ il cluster delle aziende consortium driven, che fruiscono delle piattaforme di Astaed RFx messe a disposizione dai Marketplace consortili partecipati (ad esempio,Pirelli su Rubbernetwork e Nestlè su CPGmarket). Anche in questo caso, pos-siamo distinguere tra i due differenti approcci descritti al punto precedente,sulla base della maggiore o minore propensione all’utilizzo di uno strumentonegoziale rispetto all’altro;

❍ il cluster delle aziende che si appoggiano ad operatori esterni, siano essieSourcing Service Provider o eSourcing Process Outsourcer. È oggi il clusterpiù numeroso, includendo molteplici aziende (ad esempio, api, Autogrill,BancaIntesa, Bolton, Candy, Novartis, Star, alcune società del GruppoFinmeccanica). In genere, le aziende appartenenti a questa categoria tendonoa privilegiare l’utilizzo dell’asta come culmine del processo di negoziazione,che può però fare uso estensivo anche degli strumenti di RFx in fase di pre-parazione.

Oltre ai raggruppamenti sopra evidenziati, non mancano alcune situazioni più com-posite. Due esempi significativi in questo senso sono: Vodafone, che utilizza sia unapiattaforma messa a disposizione da un eSourcing Service Provider, in modo auto-nomo e continuativo nel tempo, sia i servizi offerti da un eSourcing ProcessOutsourcer, per la gestione di progetti particolarmente complessi; le società delgruppo ENI, che utilizzano sia la piattaforma interna, sviluppata e gestita dall’in-sourcer Sieco sia gli strumenti messi a disposizione dal Marketplace consortileTrade-Ranger.

I modelli di eSourcing e i principali cluster attualiFig. 2.5

Strumenti applicativi

RFx Aste eCollaboration

Tip

olog

ia d

i so

luzi

one

Interna

Consortile

EsternaService

Provider

EsternaProcess

Outsourcer

Aziende con piattaforma interna

Aziende“Consortium driven”

Aziende che si appoggiano adoperatori esterni




33

7. Inclusi i Marketplace consorti-li

I volumi in gioco

Il ruolo degli

operatori B2b

Anche se ancora contenuti in termini assoluti, di una qualche significatività inizia-no ad essere i volumi complessivi di acquisti negoziati con questi strumenti: circa 9miliardi di €, come già anticipato nel Capitolo 1, di cui il 65% circa negoziato attra-verso aste e il restante 35% attraverso sistemi di RFx ed eCollaboration (Figura 2.6).

La maggior parte di questi acquisti si riferisce a prodotti e servizi indiretti, anchese iniziano ad avere una certa rilevanza le negoziazioni online relative a prodottidiretti (prodotti siderurgici, prodotti alimentari, componenti elettrici ed elettroni-ci, prodotti chimici, ecc.) e a beni strumentali (impianti industriali, veicoli indu-striali, prefabbricati, ecc.). Dal punto di vista della tipologia dell’acquisto, preval-gono ancora sensibilmente gli acquisti spot (una tantum o ripetuti) rispetto ai con-tratti/accordi quadro, anche se ci sembra di cogliere una tendenza all’aumento delpeso di quest’ultima tipologia di negoziazioni.

Una parte consistente dei volumi complessivi dell’eSourcing fa riferimento agli ope-ratori B2b (Figura 2.7): oltre il 50% se consideriamo anche le transazioni che l’o-peratore gestisce per conto delle aziende che lo posseggono7 (ad esempio gli acqui-sti delle società del Gruppo Fiat su FastBuyer, di UniCredito, Erg e Impregilo su1city.biz, di Italcementi e Pizzarotti su BravoSolution, di Nestlè su CPGmarket, diPirelli su Rubbertnetwork, ecc.). Tale percentuale si riduce al 12% se, invece, esclu-diamo questo mercato “captive” e consideriamo esclusivamente gli acquisti gestitidagli operatori per conto di imprese esterne alla compagine azionaria (e quindi con-siderabili come loro clienti).

La distribuzione del transato per tipologia di applicazione: Aste vs RFx/eCollaborationFig. 2.6

Aste online65%

RFx/eCollaboration35%




34

Focalizziamo l’attenzione su quest’ultimo dato che consideriamo particolarmentesignificativo del ruolo che questi operatori stanno svolgendo per diffondere l’utiliz-zo degli strumenti di eSourcing anche presso quelle imprese, la stragrande maggio-ranza in Italia, che non ha investito in proprie piattaforme private. Sebbene in ter-mini assoluti ancora ridotto - 1,1 miliardi di € - rappresenta però un notevole balzoin avanti rispetto all’anno scorso, in cui i volumi complessivamente gestiti dagli ope-ratori B2b specializzati nell’eSourcing sul mercato aperto erano di poco superiori a0,5 miliardi di €: una crescita, quindi, di oltre il 120% su base annua (Figura 2.8).

La distribuzione del transato tra applicazioni interne ed operatori B2bFig. 2.7

Operatori B2bdi eSourcing

mercato12%

Operatori B2bdi eSourcing

captive42%

Applicazioniproprietarie

46%

La dinamica di crescita del mercato dei servizi di eSourcingFig. 2.8

1124 Mln

2001

178 Mln

508 Mln

2002 2003

+185

%

+121

%




35

Complessivamente questi operatori hanno gestito nel 2003 alcune migliaia di nego-ziazioni online (basate sia su aste che su RFx) per conto di oltre 200 aziende buyer.Il comportamento, però, di queste aziende buyer è molto eterogeneo: abbiamoimprese che hanno organizzato nel corso del 2003 centinaia di eventi negoziali eimprese invece che ne hanno organizzati poche unità. Il comportamento dipende,oltre evidentemente dal commitment dell’azienda, anche dalla tipologia di servizio:se di Sourcing Service Providing oppure di Sourcing Process Outsourcing. Nelprimo caso, infatti, in media, il numero di eventi negoziali gestito dalla singolaazienda buyer è maggiore e l’entità del budget negoziato in ciascun evento è infe-riore; nel secondo caso, invece, si riducono mediamente le negoziazioni ma crescesensibilmente l’importo (Figura 2.9).

I differenti comportamenti delle aziende buyer in relazione ai servizi fruiti:Service Providing vs Process OutsourcingFig. 2.9

Frequenza di acquisto

Bassa

Alt

iB

assiVo

lum

i ac

quis

tati

Alta

Sourcing ProcessOurtsourcer

Sourcing ServiceProvider

Se, invece, consideriamo la quota parte degli acquisti negoziati online attraversopiattaforme private (includendo anche le transazioni gestite dagli operatori B2b sulproprio mercato captive), pari, come già evidenziato, all’88% del totale eSourcing,è interessante notare che c’è una fortissima concentrazione (Figura 2.10): le prime5 aziende per transato negoziato online, concentrano complessivamente oltre il60%, a testimonianza che sono ancora poche, per ora, le imprese italiane che stan-no realmente puntando su questi nuovi strumenti per cambiare i propri processi disourcing.

Nella maggior parte delle imprese, infatti, anche in quelle che dichiarano di crede-re nello strumento e hanno già iniziato ad usarlo, il grado di utilizzo è spesso anco-ra molto basso, come dimostrato dal numero ridotto di eventi negoziali organizza-ti, dalla tipologia dei beni oggetto di negoziazione online (tipicamente solo quelliindiretti e più semplici) e dal basso importo medio delle negoziazioni.




36

Le ragioni di questa situazione sono molteplici: sicuramente il fatto che molte azien-de hanno iniziato da poco tempo ad utilizzare questi strumenti innovativi e, quin-di, si trovano ancora in uno stadio embrionale di apprendimento; ma anche, dob-biamo dirlo, lo scarso commitment che ci è sembrato di cogliere in molti casi, siadella Direzione Acquisti che del top management; nei casi in cui, invece, il com-mittente esiste ed è forte, l’inerzia è, a volte, legata ad una scarsa attenzione postadal management al cambiamento organizzativo che è assolutamente necessarioaffinché questi nuovi strumenti entrino realmente nelle abitudini e nelle routinecomportamentali dei buyer.

Nei casi, però, in cui si creano le condizioni favorevoli (committment del manage-ment e attenzione alla gestione del cambiamento organizzativo), i risultati si vedo-no chiaramente: non solo a livello di volumi, che possono rappresentare quote assairilevanti del budget complessivo degli acquisti (alcune decine di punti percentuali)ma soprattutto di performance, come meglio messo in evidenza nel seguito di que-sto capitolo. Come già messo evidenziato alla fine del Capitolo 1, crediamo fortemente in unanotevole diffusione degli strumenti di eSourcing all’interno delle aziende italiane. Ciaspettiamo in particolare nei prossimi anni:❍ una notevole diffusione di questi strumenti nelle aziende, anche tra quelle di

dimensioni medie;❍ una crescita significativa della percentuale del budget degli acquisti che ciascu-

na azienda negozierà online;❍ un sempre più frequente ricorso all’integrazione tra i sistemi di RFx e le aste (in

una logica di eTendering), con il duplice obiettivo di snellire sempre di più ilprocesso complessivo di interazione e negoziazione con i fornitori, e di rag-giungere saving maggiori;

❍ una maggiore interazione di questi strumenti transazionali sia con gli altri tooldi eSourcing, quali quelli a supporto dell’analisi dei dati e dello scouting pas-sivo, sia con gli strumenti alla base dell’eCatalog (che saranno discussi diseguito).

I trend attesi

La concentrazione dell’eSourcing su piattaforme interne I trend attesiFig. 2.10

Le prime 5 aziendefanno oltre il 60%del transato

Numero di aziendecon piattaformeinterne di eSourcing

Volumi transaticon eSourcing




37

eSourcing: l’ottica del buyerFig. 2.11

Benefici... ...con attenzione a

Cosa conviene “astizzare” e cosa no

• La stesura del capitolato d’acquisto(indispensabile per “controllare” la“qualità” della fornitura)

• Il numero e la tipologia di seller dainvitare (ad esempio qualitativamenteomogenei)

• La definizione dei parametri “tecnici”dell’asta: � la base d’asta� il tempo di estensione (hammer time) � il target price� il ribasso minimo

• La modalità di aggiudicazione (auto-matica o non)

Gli strumenti di eSourcing permettono ai buyer di conseguire diversi benefici, alcu-ni più immediati, come il saving sul prezzo di acquisto, altri più difficili da mone-tizzare ma altrettanto rilevanti. Vediamo i principali emersi nel corso della Ricerca. ❍ La riduzione del prezzo di acquisto, che può derivare da molteplici fattori, quali:

(i) la possibilità di coinvolgere nella negoziazione un numero elevato di forni-tori, a cominciare dalla fase iniziale di richiesta di offerta (possibilità non con-veniente nei processi tradizionali, per l’enorme ammontare di tempo che richie-derebbe); (ii) le dinamiche psicologiche specifiche indotte dal sistema di nego-ziazione online in tempo reale; (iii) la possibilità di cogliere al meglio alcunesituazioni contingenti del mercato (quali ad esempio esigenze di smaltire over-stock o di saturare capacità produttiva di ingresso di nuovi competitors).

❍ L’ aumento dell’efficienza del processo di sourcing, come conseguenza della riduzio-ne dei tempi necessari per (i) comunicare ed interagire con i fornitori durantela fase di offerta e di negoziazione, (ii) valutare e confrontare tra loro le offerte e(iii) eventualmente, se in presenza anche di sistemi Web di scouting passivo,pre-qualificare i fornitori. Evidentemente queste riduzioni di tempo devonoessere confrontate con l’eventuale incremento del tempo necessario per la ste-sura del capitolato d’asta. I benefici netti, quindi, saranno particolarmente rile-vanti per quegli acquisti ripetuti nel tempo, per i quali, una volta definito il

Lato buyer: i benefici

e le criticità

• Riduzione del prezzo di acquisto� Possibilità di coinvolgere più fornito-

ri, a cominciare dalla fase iniziale(RFx)� Maggiore attenzione, formalizzazione

e “controllo” dell’intero processo � Dinamiche psicologiche indotte dal

sistema di negoziazione online intempo reale � Possibilità di cogliere al meglio alcune

situazioni contingenti del mercato

• Aumento dell’efficienza del processodi sourcing � Riduzione del tempo di interazione e

di negoziazione con i fornitori� Maggiore uniformità e confrontabilità

delle offerte� Benefici particolarmente rilevanti per

gli acquisti ripetuti� Possibilità di gestire un maggior

numero di eventi negoziali� Riduzione tempi per la ricerca di

nuovi fornitori e la pre-qualifica

• Maggiore trasparenza, tracciabilità,controllabilità della spesa

• Maggiori informazioni sul mercato difornitura




38

capitolato, si procede in base a una certa frequenza all’organizzazione dell’even-to negoziale online.

❍ La riduzione dei tempi di fornitura, come risultato di quanto evidenziato sopra,con conseguente beneficio per il cliente interno;

❍ Una maggiore trasparenza, tracciabilità e, quindi, controllabilità della spesa: i siste-mi di eSourcing tengono traccia di ogni negoziazione, permettendo di disporre,in modo efficiente, di una reportistica completa e approfondita.

❍ Un aumento delle informazioni a disposizione, come conseguenza di quanto affer-mato al punto precedente: i dati disponibili possono essere utilizzati per megliocomprendere le statistiche sugli acquisti e, quindi, supportare le decisionefuture.

Questi benefici possono essere conseguiti solo a patto di un’attenta gestione deinuovi strumenti. Evidenziamo di seguito alcuni aspetti da valutare attentamente:❍ la scelta di quali categorie merceologiche convenga gestire attraverso gli strumenti

di eSourcing e quali sia opportuno continuare a gestire con le negoziazioni tra-dizionali;

❍ il numero e la tipologia dei fornitori da invitare ad ogni evento negoziale online,che fortemente condiziona, da una parte, la dinamica competitiva durante l’astae, dall’altra, la comparabilità, dal punto di vista della qualità in senso lato, dellafornitura;

❍ la definizione dei parametri “tecnici” dell’evento negoziale, quali la base d’asta dipartenza, la lunghezza del tempo di estensione dell’asta, il prezzo target di rife-rimento, la dimensione del ribasso minimo;

❍ le modalità di aggregazione dei diversi lotti oggetto della negoziazione, se pre-senti;

❍ eventuali criteri, oltre al prezzo, da considerare esplicitamente in fase di rankingdelle offerte e, quindi, di aggiudicazione delle offerte (nel caso di negoziazionimulti-attributo).

Se quella brevemente schematizzata è la prospettiva del buyer, qual è l’ottica del for-nitore? Vediamo prima le criticità, visto che i fornitori tipicamente evidenziano di“subire” gli strumenti di eSourcing (e le aste in particolare):❍ un’enfasi eccessiva data al prezzo come unico – o comunque dominante – crite-

rio su cui fondare la negoziazione, che penalizza, quindi, i fornitori e le offertedi “qualità” (in senso lato) maggiore;

❍ il rischio di riduzione eccessiva del margine sulla fornitura, con possibili effettinegativi sia di breve termine, legati alla volontà/esigenza di “rientrare” da partedel fornitore (e conseguente ripercussione sulla qualità), sia di medio-lungo ter-mine, che riduce la capacità di investimento del fornitore (se non di sopravvi-venza stessa);

❍ il rischio di stravolgere le relazioni consolidate con i fornitori “storici” dell’impresa,pregiudicando così un valore intangibile creato nel tempo.

A fronte di questi aspetti critici, non mancano però, anche per i fornitori, alcuni ele-menti di positività. Vediamo i principali che ci è sembrato di cogliere nel corso dellaRicerca:❍ maggiori opportunità per le imprese più competitive, grazie ad una maggiore sim-

Lato seller: le criticità

e i benefici




39

eSourcing: l’ottica dei sellerFig. 2.12

Critica... ...con alcuni benefici

• Il rischio di una minore qualità acausa dell’eccessiva enfasi sulla com-petizione sul prezzo

• La valutazione nella negoziazione dicriteri differenti dal prezzo

• L’eccessiva riduzione del margine deifornitori, con effetti negativi sullaloro capacità di investimento (se nondi sopravvivenza)

• L’effetto del possibile “stravolgimen-to” delle relazioni consolidate

• Maggiori opportunità per le impresepiù competitive (riduzione dell’asim-metria informativa)

• Nuovi canali di business (anche per leimprese con strutture commercialimeno forti)

• Opportunità di “sfruttare” al meglionegozialmente situazioni contingenti(saturazione delle risorse, presenza dioverstock, ecc.)

• Maggiore trasparenza della negozia-zione (a livello sia di prezzo che diaggiudicazione)

• Possibilità di benchmark competitivo

• Maggiore efficienza del processonegoziale

E comunque…

• Possibilità di utilizzare, anche daparte dei fornitori, gli strumenti dinegoziazione elettronica per i propriacquisti (aumento dell’efficienza lungol’intera supply chain)

metria informativa e competitività che gli strumenti di negoziazione onlineportano;

❍ nuovi canali di business, rilevanti soprattutto per le imprese con strutture com-merciali meno forti che possono entrare come fornitori di grandi aziende attra-verso i portali di eSourcing implementati da queste oppure proporsi come for-nitori di operatori B2b per essere contattati quando viene organizzato un even-to online;

❍ maggiori possibilità di “sfruttare” al meglio situazioni di mercato contingenti, quali lapresenza di overstock o di capacità insatura di un certo fornitore, la presenza diun nuovo entrante nel mercato (magari straniero) “desideroso” di accreditarsi,la rilevanza della fornitura per un certo fornitore, ecc.;

❍ una maggiore trasparenza nella negoziazione, a livello sia di prezzo che di regoledi aggiudicazione;

❍ la possibilità per qualsiasi fornitore partecipante ad un evento negoziale online dieffettuare un benchmark competitivo “immediato” con le aziende concorrenti;

E comunque esiste sempre la possibilità che un’azienda, coinvolta come fornitore inun evento negoziale, utilizzi, in qualità di buyer, lo stesso strumento per ottimizzarei propri acquisti. In questo modo si possono generare aumenti di efficienza lungol’intera supply chain.




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1city.biz1city.biz, il marketplace realizzato da i-Faber, società del Gruppo Bancario UniCredito Italiano, in collabora-zione con Erg, Gruppo Impregilo e Oracle, è stato lanciato nell’Aprile del 2002. La missione di 1city.biz è crea-re e gestire mercati elettronici in cui le imprese, private e pubbliche, possano organizzare i propri rapporticommerciali in modo da ottimizzare i processi di business, allargare la propria base clienti e fornitori e con-seguire significativi recuperi di efficienza sia in termini di tempo che di costi. Accanto ai servizi transazionali(aste, cataloghi, richieste d’offerta, gestione dei contratti quadro), 1city.biz offre anche servizi a valore aggiun-to (a integrazione delle negoziazioni) quali lo Scouting (sistema per la ricerca e la valutazione difornitori/clienti sulla base di dati marketing ed economico/finanziari sviluppato in collaborazione con il part-ner Dun & Bradstreet), Albo Fornitori (servizio che consente la gestione del parco fornitori attraverso dati diqualifica e liste fornitori personalizzate), Competence Center (area dedicata al servizio di training per l’utiliz-zo della piattaforma, corsi di formazione suddivisi per funzione aziendale e osservatorio prezzi), integrazioneERP (integrazione della piattaforma con i sistemi gestionali del cliente) della negoziazione in tempo reale.Inoltre il marketplace offre servizi documentali e finanziari: i primi consistono nell’automazione del workflowrelativo alla gestione ordini mentre i secondi sono erogati da UniCredito attraverso le proprie società prodot-to (gestione di incassi e pagamenti, servizi di anticipo e amministrazione del credito, servizi di factoring, firmadigitale, rating)Nel corso del 2003 è stata lanciata la soluzione 1city.project, una piattaforma di eProcurement avente comeobiettivo quello di ridurre i costi e i tempi del processo di acquisto tra le società appartenenti ai settoriCostruzioni, Ingegneria & Impiantistica e i loro fornitori.Caratteristica di 1city.biz è la non invasività (le aziende non devono cambiare i propri processi aziendali) e lasemplicità di utilizzo: il modello di business lascia completa autonomia al cliente, erogando i servizi in moda-lità Application Service Providing, a meno che il cliente stesso non richieda esplicitamente della consulenzaprima di utilizzare in autonomia gli strumenti.Le aziende acquirenti che oggi operano attivamente sul marketplace sono 150 (delle quali 90 si sono aggiuntenel 2003) mentre i fornitori ammontano a oltre 3000. In poco più di un anno e mezzo di piena operatività (daaprile 2002 a dicembre 2003), 1city.biz ha registrato un valore di transato pari a quasi 700 milioni di €.

AgiscoAgisco è una società nata nel 1992 ed è specializzata nei rapporti cliente/fornitore e in particolare offre con-sulenza nei processi tipici delle funzioni acquisti.La società si basa infatti sull’esperienza sia di revisori di costi sia di responsabili di approvvigionamento e hal’obiettivo di unire tali esperienze all’utilizzo delle nuove tecnologie basate su Internet.Agisco effettua servizi per l’analisi del fabbisogno d’acquisto elaborando opportuni data base nei quali impor-ta i dati storici d’acquisto dei clienti (Modelli di Consumo). Effettua attività di scouting per la ricerca di for-nitori, segnalando seller precedentemente valutati e vagliati.Attraverso processi di richieste di preventivi economici e informazioni tecniche offre consulenza di sourcingper la realizzazione di capitolati d’acquisto e dei relativi contratti sino a gestire con il cliente oppure autono-mamente, la negoziazione vera e propria con il mercato, anche attraverso aste online.Per le tecnologie di negoziazione, Agisco si avvale di accordi preferenziali con le maggiori piattaforme tecno-logiche, erogate in modalità ASP dai principali operatori italiani e stranieri.Agisco si occupa anche di segnalare ai propri clienti la soluzione più adeguata per la gestione ordinaria del-l’acquisto ricorsivo – basata su sistemi di eProcurement – da installare sia in logica proprietaria sia in out-sourcing.Agisco inoltre effettua analisi per la valutazione delle performace delle funzioni acquisti avvalendosi della col-laborazone di Adaci. Utilizzando processi collaudati effettua ricognizioni dell’efficacia ed efficienza della fun-zione in generale, sino a valutare l’operato del singolo buyer.Dal 2003, Agisco ha iniziato a erogare un servizio denominato NEDITER (NEgoziazione DInamicaTERziarizzata). Si tratta del primo esempio italiano di Centrale Acquisti Trasversale (non di settore specifico)che negozia con un “processo continuo” prezzi e modalità per conto di terze parti in particolare di beni indi-retti. Questa nuova esperienza di Agisco ha lo scopo di portare i vantaggi della negoziazione tecnologica nonsolo alle Grandi Aziende ma anche alle PMI, riscoprendo lo spirito di aggregazione della domanda tipico deimarketplace.

BravoSolutionBravoSolution è nata nel giugno del 2000 per iniziativa del Gruppo Italcementi. BravoSolution si propone alle aziende come provider di soluzioni nell’ambito del processo di approvvigiona-mento. Basate sulla combinazione di strumenti tecnologici e servizi professionali, queste soluzioni supporta-no l’intero processo di sourcing, dalla definizione e valutazione delle esigenze di acquisto e del mercato di for-nitura, all’analisi delle offerte, fino alla realizzazione della negoziazione online.L’offerta di BravoSolution comprende BravoSolution GeO (Global e-sourcing Operations), servizio di nego-ziazione online totalmente assistita, piattaforme di negoziazione personalizzate basate sulla soluzioneBravoSolution ESoP (Enterprise Sourcing Platform) e un’ampia gamma di servizi professionali nell’ambito delprocurement. Questi ultimi includono, tra l’altro, programmi di formazione personalizzati, metodologie perl’individuazione delle opportunità di applicazione delle soluzioni di eSourcing nell’ambito del parco acquistiaziendale e programmi specifici per la gestione del “cambiamento” correlato all’introduzione sistematica diqueste soluzioni nell’organizzazione aziendale. Completano il profilo di BravoSolution l’esperienza di approv-vigionamento e la profonda conoscenza dei mercati di fornitura sviluppate dai “Centri di Competenza”BravoBuild, BravoBus, BravoFood, BravoGov e BravoIndustry, a disposizione delle aziende dei settori costru-zioni, trasporti, food&grocery, industria di processo e pubblica amministrazione.BravoSolution sta allargando sempre di più il proprio focus geografico in ambito europeo: attiva sui mercatifrancese e spagnolo, dove è da sempre presente con uffici, la società si è recentemente aperta anche al merca-to tedesco e a quello inglese dove, nel dicembre 2003, si è aggiudicata l’appalto per la fornitura di servizi diaste online ad uso del settore pubblico del Regno Unito. BravoSolution conta ad oggi uffici in 5 nazioni, pre-sidiati da 130 professionisti, in continua crescitaAd oggi BravoSolution, tramite il proprio servizio di negoziazione online totalmente assistita, ha supportatolo svolgimento di 2.500 negoziazioni online per un importo di approvvigionamento di 1 miliardo di € e unportafoglio clienti di oltre 150 primarie aziende internazionali; oltre 4.500 fornitori, provenienti da 33 paesi,hanno partecipato alle negoziazioni.




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FastBuyerFastBuyer nasce nel 2000 all’interno del gruppo Fiat per supportare il processo d’acquisto di Materie Prime,Servizi, e dei Materiali Ausiliari (beni indiretti di MRO), con l’introduzione ed il supporto di strumentiInternet-based. Oltre al ruolo di centrale d’acquisti per il Gruppo, FastBuyer si è aperta fin dall’inizio ancheal mercato esterno. Il modello di business di FastBuyer unisce alla fornitura di tecnologia: professionalità,competenze e know how (expertise sulle varie classi merceologiche, scelta del tipo di strumento adatto per lespecifiche esigenze del cliente ecc.) che consentono di estrarre il reale valore dall’uso della tecnologia infor-matica per supportare gli Acquisti.Nel Luglio del 2002 FastBuyer ha stretto un accordo con Covisint, il provider internazionale per le Aste onli-ne del settore Automotive. Nel Gennaio del 2004 è stato allargato il precedente accordo con Covisint, con-fermandone la continuità anche con Freemarkets. Questi accordi hanno permesso di consolidare l’esperienzae la focalizzazione sia sul settore Automotive che sul mercato esterno.Per quanto riguarda i servizi di eSourcing, FastBuyer mette a disposizione varie tipologie di strumenti: aste alribasso, aste multiparametriche, aste olandesi, gare e RFx. L’ampio ventaglio di strumenti consente all’aziendadi scegliere per ogni cliente la soluzione più adatta, dopo aver analizzato con quest’ultimo le specifiche pro-blematiche legate al suo processo di approvvigionamento.Anche i cataloghi sono offerti da FastBuyer in una logica di outsourcing; il cliente può scegliere di gestire dasolo la negoziazione e lasciare la gestione del catalogo a FastBuyer, oppure affidare a FastBuyer l’intero pro-cesso, avvalendosi quindi: dei contratti basati su grandi volumi, della professionalità e delle competenze spe-cifiche di settore maturate da FastBuyer. Se nel 2002 la cancelleria e l’office automation rappresentavano lamaggior parte del transato su cataloghi, nel 2003 sono state acquistate svariate categorie di MRO, tra cui mate-riali per imballaggio o materiali relativi all’antinfortunistica per quanto riguarda gli MRO industriali, e arredi,stampati o cancelleria per quanto riguarda i materiali per ufficio. Ad oggi sono circa 120.000 gli item a cata-logo di fornitori selezionati appartenenti a categorie chiave.

FastWebB2Biscom, la Divisione B2B di FastWeb, affianca ai servizi di fonia, Internet e video un pool di servizi espres-samente dedicati al mondo del business to business, con particolare attenzione al tema delle aste e gare onli-ne. La Divisione si propone come partner tecnologico e interlocutore in grado di offrire soluzioni a supportodi tutto il processo di compravendita, che, grazie alle competenze interne, possono essere integrate con solu-zioni gestionali già eventualmente adottate dall’azienda cliente.In quest’ottica di progettazione “su misura” per il mercato italiano ed europeo e credendo fortemente nel busi-ness delle soluzioni atte a soddisfare le complesse esigenze dei Buyer, il Team della Divisione B2B ha decisodi sviluppare direttamente le piattaforme tecnologiche di gare/aste online, Albo Fornitori, Gestione Ordini uti-lizzando le tecnologie e il know how sviluppato negli ultimi tre anni nel settore dell’eBusiness.Oggi la divisione B2B di FastWeb offre e realizza soluzioni per la gestione della spesa e per il commercio elet-tronico basate su piattaforme statunitensi Ariba fortemente personalizzate e affiancate da piattaforme realiz-zate internamente. In particolare le piattaforme messe a disposizione sono: il portale fornitori integrato nelsito Web aziendale (registrazione fornitori, visibilità delle trattative in corso, accesso alle applicazioni di nego-ziazione e gestione ordini); la piattaforma di negoziazione telematica (gestione Albo Fornitori, Richieste diInformazioni e Richieste di Quotazione (Rfx), gare e aste dinamiche); la piattaforma per la gestione ordinitelematici (gestione cataloghi, richieste di acquisto, richieste di quotazione, workflow di autorizzazione, ordi-ni di acquisto, entrata merci e fattura); soluzioni per la comunicazione aziendale.Tra i clienti della tecnologia B2B di FastWeb ci sono, oltre a Società private, anche enti della pubblica ammi-nistrazione quali comuni (ad esempio Rimini, Torino, Como), ospedali e aziende municipalizzate (ad esem-pio Agam Monza, AEM Milano, AMSC Gallarate, ASM Voghera) che possono effettuare gare online secondole tradizionali modalità “offerta in busta chiusa”, oppure “a ribasso di prezzo”.La piattaforma è completamente utilizzabile via Web in modalità ASP senza dover installare nulla sui propriPC. Ciascun cliente dispone di una propria partizione privata.

ITP ITP, Itradeplace.com, è un’iniziativa del Gruppo Asm Brescia e del Gruppo Hopa nata per offrire al mercatodelle aziende private e pubbliche prodotti e servizi professionali a supporto dei processi di approvvigiona-mento.La gamma dei servizi offerti in tema di acquisti spazia dall’attività consulenziale di ridisegno ed ottimizzazio-ne del ciclo passivo, all’outsourcing di processi e tecnologie Web per la gestione di gare online (eSourcing),fino agli acquisti via catalogo elettronico (eCatalog). In quest’ultimo ambito ITP opera in una logica di cen-trale d’acquisto per gli articoli di general spending mettendo a disposizione dei propri clienti un vero e pro-prio sistema di eCatalog in modalità ASP completo di catalogo con oltre 70.000 referenze. Per rispondere alcrescente numero di aziende che preferiscono portare al proprio interno le tecnologie per la gestione di gareed aste, ITP ha recentemente sviluppato Link Acquisti, una soluzione software per la gestione autonoma diportali privati d’acquisto, RFx ed Aste dinamiche. La gamma dei servizi offerti è completata da soluzioni svi-luppate ad hoc per il mercato delle amministrazioni pubbliche. In quest’ambito ITP offre soluzioni in gradodi indirizzare la gestione degli acquisti in economia, le trattative private e ogni procedura di gara ad eviden-za pubblica.




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eProcurement Eni powered by Sieco

L’eProcurement per il Gruppo Eni nasce nel 2000 seguendo un modello di ‘insourcing’ di servizi a valoreaggiunto per le imprese del Gruppo e realizzato da Sieco, società del Gruppo Eni che opera nel Settore dellafornitura di servizi integrati agli edifici, alle persone e a supporto del business.Per il primo anno, l’iniziativa è stata vista come supporto informatico dell’attività di approvvigionamento offer-ta da Sieco alle società Eni per gli acquisti non strategici.Il progetto si è poi evoluto e Sieco, come business service provider, ha esteso il servizio in due direzioni prin-cipali: tecnologia e consulenza.1. Tecnologia: Sieco mette a disposizione le infrastrutture e gli applicativi Web-based per la realizzazione dei

processi di approvvigionamento d’interesse delle Società Eni❍ Gare elettroniche❍ Aste elettroniche❍ Cataloghi elettronici❍ Scambio documentale❍ eSupply Chain integration

2. Consulenza: competenze ed esperienze specifiche❍ Condivisione delle esperienze fra i vari attori del Gruppo Eni;❍ Supporto all’individuazione delle tipologie di beni più facilmente negoziabili tramite asta;❍ Impostazioni dei parametri delle negoziazioni;❍ Consulenza sulla scelta delle categorie per la strutturazione dei cataloghi e nella trasformazione degli

accordi quadro in cataloghi elettronici.Nel 2001 Eni, attraverso Sieco, è entrata nel marketplace Trade-Ranger, con il quale è stata realizzata un’inte-grazione tecnologica. Il servizio di eProcurement offerto da Sieco funziona oggi da “collettore unico” per letransazioni che vengono scambiate fra il Gruppo Eni e i suoi fornitori. Questi possono registrarsi sul market-place Trade Ranger e scegliere se essere visibili solo per Eni o anche per le altre aziende presenti. Le società delGruppo Eni interagiscono direttamente con Sieco.Nell’immediato futuro verranno potenziati i servizi relativi all’area di eSupply Chain Integration, come la gestio-ne delle fatture. Si presentano di seguito alcuni dati relativi alle prestazioni 2003:❍ numero utenti interni ed esterni (incluso saltuari): oltre 6.000❍ numero gare nel 2003: oltre 600❍ numero aste nel 2003: circa 100❍ numero ordini nel 2003: circa 20.000❍ line items a catalogo: oltre mezzo milione❍ volume gestito nel 2003: oltre il miliardo di €




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L’eCatalog

Come già anticipato nel Capitolo 1, con il termine eCatalog intendiamo un qualsia-si applicativo che supporti il processo di acquisto ricorsivo nel tempo, basato sucatalogo Web, di prodotti e servizi per i quali siano già definite le condizioni di for-nitura e che non rientrano nei normali canali di approvvigionamento direttamentelegati alla pianificazione della “produzione”.

Tale processo può essere schematicamente scomposto nelle seguenti fasi principali(Figura 2.13):❍ gestione del catalogo, che consiste essenzialmente nel caricamento e nell’aggior-

namento dei contenuti del catalogo;❍ generazione della richiesta di acquisto, ossia identificazione dei prodotti/servizi

corrispondenti al fabbisogno mediante consultazione del catalogo, e ottenimen-to del preventivo di spesa con l’eventuale conferma delle condizioni di fornitu-ra (tempi e modalità di consegna in primis);

❍ autorizzazione ed emissione dell’ordine, ossia verifica dell’autorizzazione allaspesa, generalmente in funzione della autonomia decisionale del buyer e dellacategoria merceologica in esame, ed emissione dell’ordine al fornitore (o ai for-nitori);

❍ logistica, cioé allestimento, spedizione e consegna della merce al punto di stoc-caggio/utilizzo, ricezione e verifica della conformità;

❍ gestione del ciclo amministrativo-contabile, che include la verifica del rispetto dellecondizioni contrattuali, la ricezione della fattura ed il pagamento.

Gli strumenti

Gli strumenti alla base dell’eCatalogFig. 2.13




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Coerentemente con le fasi sopra riportate, possiamo mettere in evidenza alcunistrumenti alla base di un applicativo di eCatalog (Figura 2.4)8:❍ interfaccia Web del catalogo, che definisce la sua struttura a livello di categorie

e attributi e include gli strumenti di ricerca dei prodotti che si intende acqui-stare;

❍ strumenti a supporto della gestione dei contenuti del catalogo (caricamento e aggior-namento);

❍ strumenti di workflow per la gestione del ciclo autorizzativo della richiesta diacquisto;

❍ strumenti di RFx a supporto dell’acquisto di prodotti non inclusi nel catalogo oper la gestione di variazioni nelle specifiche;

❍ strumenti di integrazione (middleware) con i sistemi gestionali dell’azienda maanche con quelli dei fornitori ed eventualmente dei vettori logistici coinvoltinella consegna dei prodotti ordinati.

Al fine di comprendere puntualmente i diversi modelli di eCatalog implementatidalle imprese italiane, utilizziamo una matrice che incrocia la soluzione tecnologicaadottata con la scope merceologie e le dimensioni del catalogo.

Con riferimento al primo asse, possiamo distinguere, in modo simile a quanto giàevidenziato relativamente all’eSourcing, tra le seguenti differenti soluzioni (Figura2.14):❍ completamente interna. Tutti i cataloghi sono caricati e gestiti sulla Intranet

aziendale attraverso l’utilizzo di una piattaforma tecnologica di proprietà dell’a-zienda (suite, extended ERP, ad hoc).9 Includiamo in questa categoria anche leaziende che utilizzano la piattaforma messa a disposizione dall’insourcer delGruppo a cui appartengono. Anche qui riteniamo significativo distinguere tra leaziende multinazionali che hanno sviluppato il progetto di eCatalog a livello ita-liano, coerentemente con le esigenze “locali”, e quelle che, invece, l’hanno“importato” dalla casa madre (o comunque da un progetto globale con epicen-tro all’estero);

❍ interna con ricorso al punch-out. Valgono le stesse considerazioni svolte al puntoprecedente: oltre ai cataloghi presenti sulla Intranet aziendale, l’utente puòentrare in alcuni cataloghi esterni, giacenti sull’Extranet del fornitore, persona-lizzati, in termini sia di gamma prodotti/servizi che di prezzi, per l’azienda;

❍ consortile. I cataloghi sono gestiti da un Marketplace consortile, sulla base dellapropria piattaforma tecnologica condivisa con tutte le aziende socie di capitale.I cataloghi sono evidentemente gestiti in modo personalizzato e “privato” per lasingola impresa;

❍ esterna basata su eCatalog Service Provider. I cataloghi sono caricati su una piat-taforma tecnologica messa a disposizione da un operatore specializzato in unamodalità simile all’affitto (application service providing). A volte il provider sioccupa anche della gestione dei contenuti del catalogo, mentre la gestione delciclo amministrativo-contabile e della logistica ricade in genere sull’azienda (Cfr.Box relativo);

❍ esterna basata su eCatalog Process Outsourcer. I cataloghi sono gestiti in toto, perconto dell’azienda utente (buyer), da un operatore esterno specializzato, il qualesi occupa non solo della gestione della piattaforma tecnologica e del caricamen-

I modelli di eCatalog

8. Per maggiori informazioni, siveda il Capitolo 4 sulle Scelte tec-nologiche

9. Cfr. Capitolo 4




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to ed aggiornamento dei contenuti, ma anche del ciclo amministrativo-contabi-le e, a volte, delle attività logistiche di consegna (Cfr. Box relativo);

❍ esterna basata sui cataloghi di vendita. I cataloghi utilizzati dall’azienda sono quel-li di vendita messi a disposizione dai fornitori stessi (in particolare dai distribu-tori/grossisti). Sono personalizzati, in termini di gamma prodotti e prezzi, sullabase delle specifiche condizioni definite nel contratto di fornitura in essere conl’azienda;

❍ esterna basata su Marketplace. I cataloghi utilizzati dall’azienda sono quelli pre-senti su un marketplace a cui l’azienda si è iscritta. Si tratta in genere di catalo-ghi “generali”, pubblici, non personalizzati per la singola azienda (Cfr. Box suiMarketplace ortodossi).

Gli eCatalog Service ProviderRientrano nella classificazione di eCatalog Service Provider quegli operatori B2b che mettono a disposizio-ne delle aziende buyer, in modalità ASP, un catalogo elettronico d’acquisto tramite la propria piattaformatecnologica, al fine di gestire gli acquisti ricorsivi; per questo tipo di acquisti, è di solito già stato definitodal buyer un contratto con i fornitori, o comunque sono chiare tutte le specifiche della fornitura. Le prin-cipali funzionalità supportate sono: la gestione del catalogo, la generazione delle richieste d’acquisto, la defi-nizione delle deleghe e dei budget per ciascun utente, la connessa gestione dell’iter autorizzativo ed even-tualmente la gestione dei flussi documentali.Esempi di operatori B2b che offrono una soluzione di questo tipo sono 1city.biz, BravoSolution, FastWeb,Lario Engineering.

Gli eCatalog Process OutsourcerQuesto tipo di operatori B2b gestiscono in outsourcing per conto delle aziende buyer il processo di acqui-sto di determinate categorie di prodotti/servizi (generalmente indiretti e non strategici), attraverso catalogoWeb. Non si limitano a mettere a disposizione la piattaforma tecnologica alle imprese utenti, ma gestisco-no anche il processo di caricamento, manutenzione e aggiornamento del catalogo, il processo di acquistodei prodotti dai diversi fornitori ospitati sul catalogo (che possono essere sia quelli a disposizione dell’ope-ratore, sia quelli specifici voluti dalla singola impresa) e il relativo flusso amministrativo e finanziario, non-chè potenzialmente anche il processo logistico. Esempi di operatori di questo tipo, che selezionano i forni-tori delle varie categorie merceologiche secondo le esigenze del cliente e li aggregano in un ampio catalogoelettronico, sono Arkimat, MPSnet e ITP che gestiscono cataloghi di beni indiretti, come MRO, cancelleria,materiali da ufficio, ma anche Statim, maggiormente focalizzato sui prodotti di laboratorio.

I Marketplace OrtodossiI Marketplace Ortodossi nascono con l’intento di dare vita a mercati sul Web, in cui clienti e fornitori siincontrano per creare nuove opportunità di business. I Marketplace Ortodossi offrono a supporto di taliambienti virtuali prevalentemente informazioni (ad esempio, elenchi di buyer e seller organizzati per cate-goria merceologica, ecc.) e, in alcuni casi, strumenti transazionali (più spesso cataloghi o RFx). All’interno di questo cluster, che a livello internazionale ha già mostrato numerose criticità, anche in Italiasi sono concentrati il maggior numero di cessazioni di attività o di variazioni di modelli di business. Molti,infatti, hanno evoluto la propria offerta verso servizi in modalità service providing, process outsourcer oanche verso la fornitura di software. Anche all’interno di questo comparto, prevalentemente rivolto a real-tà locali e PMI, alcune iniziative stanno comunque raccogliendo dei risultati interessanti, in particolare leiniziative verticali, indirizzate a specifiche nicchie di mercato, oppure orientate all’esportazione del “madein Italy”.

Con riferimento al secondo asse di classificazione, la tipologia del catalogo utilizza-to in termini di scope merceologico e dimensioni, abbiamo schematicamente iden-tificato le seguenti macro-alternative (Figura 2.14):❍ mini-catalogo di prodotti/servizi indiretti per l’ufficio (General Spending), quali can-

celleria, carta, office automation, informatica personale, stampati, attrezzature earredamento per l’ufficio, servizi di stampa, omaggistica e regali aziendali, ecc.Si tratta di cataloghi molto “snelli”, che includono poche migliaia di items, messia disposizione, in genere, da un numero limitato di fornitori. Sono utilizzati tipi-camente da personale impiegatizio, in media con un buon livello di dimesti-chezza con il PC (e quindi con una maggiore propensione all’utilizzo dell’appli-cazione online);




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❍ catalogo selettivo di prodotti MRO. Include, oltre ai prodotti/servizi indiretti daufficio, anche beni e servizi per la manutenzione e la riparazione dell’impianti-stica indutriale, quali, ad esempio, utensileria, viteria e bulloneria, fornitureelettriche, strumenti di misura e controllo, cuscinetti, forniture pneumatiche edolio dinamiche, materiale di sicurezza e protezione, ecc. Si tratta di cataloghiche includono complessivamente diverse migliaia di items (in alcuni casi anchepiù di diecimila), raggruppati in un numero abbastanza limitato di categoriemerceologiche. Sono utilizzati, oltre che dal personale impiegatizio, a volteanche dal personale più operativo (ad esempio, manutentori, tecnici, operai,ecc.), che può presentare maggiori difficoltà nell’adeguarsi al sistema online digestione delle esigenze di acquisto (in quanto meno abituato all’utilizzo deglistrumenti informatici);

❍ maxi catalogo. Include un ampio portafoglio di prodotti MRO, più, a volte, alcu-ni beni strumentali, servizi e alcune categorie di prodotti diretti (che non rien-trano nei canali di riapprovvigionamento sulla base della pianificazione della“produzione”). Includono in genere alcune decine di migliaia di item, arrivan-do anche a superare i centomila;

❍ catalogo di beni diretti per imprese che operano su commessa o progetto (ad esempiosocietà di engineering e costruzioni). Include sia prodotti ad uso singolo chebeni strumentali il cui processo di acquisto, in genere regolato da accordi/con-tratti quadro, è attivato ad impulso sulla base della specifica commessa/proget-to e si basa su una certa discrezionalità del progettista.

La matrice in Figura 2.14 mette in evidenza i molteplici modelli di eCatalog imple-mentabili da parte di un’impresa, anche se evidentemente non tutti gli incrocihanno la stessa significatività. E, infatti, osservando la situazione attuale italiana, sipuò notare una certa clasterizzazione delle soluzioni in corrispondenza di alcunecaselle della matrice. Vediamo le principali:❍ mini-cataloghi focalizzati esclusivamente sul general spending, realizzati e gestiti su

piattaforma interna, particolarmente diffusi in aziende di servizi, quali banche,assicurazioni, telecomunicazioni, ecc. (ad esempio, Banca Intesa, Unicredito,Tim, Vodafone, Riello);

❍ cataloghi selettivi di MRO realizzati internamente, con eventuale ricorso anche alpunch-out (ad esempio, Edison, Enel, Novartis, STMicroelettronics);

❍ maxi-cataloghi realizzati internamente con, a volte, notevole affidamento alpunch-out (ad esempio, Exiros-Dalmine, Fiat, Glaxo-GSK, Pirelli).

È interessante mettere in evidenza che spesso, in particolare in relazione ai primidue modelli di eCatalog, il catalogo è il frutto di un processo di razionalizzazionedei prodotti acquistati e dei fornitori corrispondenti, che ha come conseguenza unaconcentrazione dei volumi.

Lo scenario attuale




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I modelli di eCatalog e i principali cluster attualiFig. 2.14

Tipologia di catalogo (scope merceologico e dimensione)

Interna

Interna +PunchOut

Consortile

EsternaService

Provider

EsternaProcess

Outsourcer

EsternaeMaretplace

Esternacataloghidi vendita

Minicatalogo prodotti

x ufficio

Catalogo MROfocalizzato

Catalogo “maxi” Catalogo benidiretti

Tip

olog

ia d

i so

luzi

one

Non mancano tuttavia modelli diversi, corrispondenti ad altre caselle della matrice,o modelli ibridi, che si basano su più di una soluzione (ad esempio, l’eCatalog delGruppo ENI che si basa sia su un catalogo interno, gestito dall’insourcer Sieco, foca-lizzato sugli articoli per ufficio, sia su un maxi catalogo gestito dal Marketplace con-sortile Trade-ranger).

A fronte di questo quadro qualitativo, i valori quantitativi in gioco, in termini divolumi acquistati via catalogo Web, sono ancora estremamente limitati: complessi-vamente pari a meno di mezzo miliardo di €, a testimonianza di una situazioneancora estremamente embrionale. Diverse sono le ragioni di questa situazione: ❍ un’ancora scarsa diffusione dei cataloghi elettronici in molte aziende anche di

grandi dimensioni e multinazionali. Con riferimento proprio alle aziende ope-ranti nel nostro Paese ma appartenenti a grandi multinazionali con headquar-ter al di fuori dell’Italia, occorre notare che in molti casi abbiamo notato che,seppur in presenza di un progetto di eCatalog gestito a livello globale, la filia-le italiana stenta ad adottarlo, vuoi per mancanza di commitment del manage-ment nostrano, vuoi per scarsa coerenza del catalogo con le esigenze specifiche“locali”;

❍ bassi volumi di transato anche nel caso di aziende già dotate di catalogo, con-seguenza di una forte focalizzazione del catalogo solo su alcune categorie di pro-dotti/servizi;

❍ a volte, scarso grado di utilizzo del catalogo a causa di inerzie comportamenta-li da parte degli utenti che “stentano” a cambiare le proprie abitudini, soprat-tutto in mancanza di specifiche azioni di change management in accompagna-mento all’introduzione dell’eCatalog;

I volumi in gioco

Mini cataloghiinterni Cataloghi

selettivi diMRO interni

Maxi cataloghiinterni




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Da notare che, in questo ambito applicativo, il ruolo dei fornitori di servizi esterniè ancora molto limitato. Non mancano tuttavia alcuni casi rilevanti che stanno por-tando avanti modelli di business interessanti (ad esempio, Arkimat, FastWeb, ITP,MPSNet, Statim). La difficoltà maggiore di questi operatori è farsi riconoscere mone-tariamente il valore del servizio che offrono, dal momento che spesso non è ricon-ducibile tanto al saving sul prezzo dei prodotti a catalogo ma alla riduzione dei costidi investimento tecnologico e, soprattutto, di gestione dei processi relativi all’acqui-sto dei prodotti a catalogo.

Se questa è la situazione attuale, quali trend possiamo attenderci? Senza alcune pre-tesa di esaustività ecco i principali che ci sembra di cogliere nella realtà italiana:❍ maggiore diffusione degli applicativi di eCatalog nella maggior parte delle

imprese di maggiori dimensioni (in particolare dei mini cataloghi di articoli daufficio e di MRO, che richiedono investimenti sia di creazione che di gestionecontenuti e possono invece portare a benefici rilevanti);

❍ maggiore integrazione dei cataloghi con i sistemi gestionali, non solo dell’azien-da, ma anche dei fornitori principali, in modo da trasferire anche ad essi partedei benefici di efficienza ottenibili con tali strumenti;

❍ maggiore integrazione con gli strumenti di eSourcing (ad esempio, caricamentodi cataloghi connessi a contratti/accordi quadro negoziati online);

❍ potenzialmente maggiore ricorso alla fruizione di servizi offerti da provideresterni, nella logica sia del Catalog Service Provider che del Catalog ProcessOutsourcer, ammesso che questi operatori siano in grado di rendere sostenibileil proprio modello di business.

Numerosi possono essere i potenziali benefici conseguibili attraverso gli strumentidi eCatalog. Vediamo i principali:❍ L’aumento dell’efficienza del processo di acquisto, come conseguenza sia del-

l’automazione di alcune attività, quali ad esempio la gestione della richiesta diacquisto, del workflow approvativo e del ciclo amministrativo-contabile, sia del“ribaltamento”, in una logica self service, di alcune attività direttamente sull’u-tente interno. Gli effetti di questi miglioramenti non riguardano solo gli addettidella funzione Acquisti ma anche il personale amministrativo che, nel caso incui il catalogo sia integrato con il sistema gestionale, si trova sgravato di unamole significativa di attività. Si noti, infatti, che, anche se i cataloghi Web ingenere supportano solo l’acquisto di prodotti e servizi indiretti (MRO), taliacquisti, sebbene abbastanza contenuti in termini di budget, sono però respon-sabili di una percentuale elevatissima di operazioni amministrativo-contabili.

❍ La riduzione dei tempi di fornitura, grazie ad uno snellimento complessivo delprocesso di gestione della richiesta di acquisto e dell’ordine.

❍ La riduzione del prezzo di acquisto, come effetto indiretto di alcune condizioniche tipicamente precedono la realizzazione di un catalogo Web, quali la razio-nalizzazione del numero dei fornitori e del portafoglio di prodotti (necessariaper ridurre l’onerosità della gestione del catalogo), un maggiore ricorso ai con-

I trend attesi

Lato buyer: i benefici

e le criticità




49

tratti/accordi quadro, la riduzione dell’effetto Maverick. ❍ L’aumento della qualità interna del processo, come conseguenza della riduzione

degli errori legati alle richieste di acquisto e agli ordini. Questo miglioramentopuò comportare anche una riduzione degli errori nelle forniture, qualora glierrori si trasferiscano fino al fornitore.

L’utilizzo di strumenti di eCatalog per le aziende buyer comporta una serie di criti-cità che non possono essere trascurate. L’implementazione di un catalogo è infattiun processo particolarmente oneroso, come dimostrano le principali criticità emer-se dalla Ricerca e riportate di seguito.

❍ la strutturazione del catalogo (categorizzazione dei prodotti/servizi e definizionedel set di attributi di ogni prodotto/servizio), che condiziona pesantemente lasulla usabilità;

❍ l’onerosità del processo di manutenzione ed aggiornamento del catalogo; ❍ le inerzie culturali e comportamentali all’utilizzo del catalogo da parte di alcune

categorie di utenti;❍ l’integrazione del catalogo con i sistemi gestionali sia dell’acquirente che del fornitore

(la prima necessaria per creare realmente efficienza nei processi interni, laseconda per avere una affidabile visibilità sugli stock del fornitore);

❍ l’affidabilità dei dati nel catalogo, qualora sia in punch out.

eCatalog: l’ottica del buyerFig. 2.15


• Maggiore efficienza del processo diacquisto ricorsivo sia interno (auto-mazione del workflow e dei flussi infor-mativi, “self service”, ecc.) che esterno(ciclo ordine-consegna-fatturazione)con conseguente riduzione del “costof ownership”

• Velocizzazione dei processi e possibi-le riduzione dei tempi di fornitura

• Maggiore controllo della spesa (ridu-zione effetto Maverick, diminuzione deiconsumi, ecc.)

• “Razionalizzazione” degli acquisti econcentrazione della spesa (contrat-ti/accordi quadro, riduzione del nume-ro dei fornitori, ecc.)

• Strutturazione del catalogocategorizzazione dei prodotti/servizi edefinizione del set di attributi di ogniprodotto/servizio

• Onerosità della continua manutenzio-ne ed aggiornamento del catalogo

• Inerzie culturali e comportamentaliall’utilizzo del catalogo

• Integrazione del catalogo con i siste-mi gestionali sia dell’acquirente maanche del fornitore (rischi di stock oute di ritardi di consegna non segnalati)

• Se in punch-out: affidabilità e control-lo dei dati nel catalogo del fornitore




50

eCatalog: l’ottica dei sellerFig. 2.16


• Aumento dell’efficienza di processo,se integrati, legata all’automazionedel ciclo ordine-consegna-fatturazio-ne (riduzione degli errori, tempi dipagamento inferiori, ecc.)

• Innalzamento dei costi di switchingdel cliente

• Onerosità del processo di:� creazione del catalogo� aggiornamento del catalogo (disponi-

bilità, nuovi prodotti, prezzi, ecc.)� logistica per piccoli ordini

• Integrazione con i propri sistemigestionali

Oltre ad un impatto sui processi interni del buyer, i progetti di eCatalog possonoportare anche a rilevanti benefici per i fornitori coinvolti nel catalogo. Due sono iprincipali:❍ l’aumento dell’efficienza del processo di evasione dell’ordine, a patto però che il for-

nitore sia integrato al catalogo con il proprio sistema informativo. In questo casoi benefici sono i tipici dell’automazione del ciclo ordine-consegna-fatturazione(aumento della produttività del personale commerciale ed amministrativo eriduzione degli errori);

❍ l’innalzamento dei costi di switching del cliente che, attraverso il progetto di imple-mentazione di un eCatalog, investe nella relazione col fornitore.

Non mancano però alcune criticità che occorre ben gestire per non comprometterein parte o in toto i benefici sopra riportati:❍ l’onerosità del processo di creazione e di aggiornamento del catalogo (disponibilità,

nuovi prodotti, prezzi, ecc.);❍ l’onerosità del processo di logistica per piccoli ordini, nel caso in cui venga delegato

al fornitore anche il fullfillment della merce;❍ l’integrazione con i propri sistemi gestionali, indispensabile affinché il fornitore sia

in grado di garantire un buon livello di servizio all’azienda buyer e possa inter-nalizzare anch’esso i benefici di efficienza.

Lato seller: i benefici

e le criticità




51

ArkimatArkimat ha una storia particolare: la prima iniziativa con questo nome nasce con il supporto di un venturecapital nel Settembre del 2000 dall’idea di un gruppo di ex consulenti di utilizzare Internet per migliorare ilprocesso di acquisti di beni indiretti delle medie imprese italiane. Il modello di business prevedeva di mette-re a disposizione delle imprese buyer un catalogo normalizzato e personalizzato attraverso cui gestire gliacquisti di beni indiretti da fornitori abituali (oppure da nuovi fornitori eventualmente proposti da Arkimat).Nel Settembre 2001 Arkimat è costretta alla chiusura a causa di operazioni straordinarie a livello di compagi-ne azionaria non andate a buon fine, tuttavia circa un anno dopo, un gruppo di imprenditori che crede moltonel modello di business dell’azienda decide di riprendere l’attività, mantenendo lo stesso nome.Il nuovo Arkimat, nato alla metà del 2002, segue all’inizio una strategia di focalizzazione geografica nell’areadi Bologna, per poter rendere più facilmente gestibile la logistica, di cui si occupa in parte Arkimat stessa eper lo più i fornitori e la società di logistica Bartolini. Solo recentemente la società ha cominciato ad espan-dersi anche nel Nord d’Italia, in particolare nella zona di Milano e nel Nord Est. Durante la fase di espansio-ne del mercato, Arkimat ha riscontrato l’adesione spontanea di alcuni fornitori, che hanno visto nei suoi cata-loghi un mezzo per non perdere i propri clienti e l’opportunità di acquisirne di nuovi. L’offerta è rimastasostanzialmente quella della vecchia iniziativa: viene messo a disposizione dei clienti un catalogo di beni indi-retti che attualmente contiene circa 250 000 item tra cancelleria, MRO, materiali per l’ufficio etc. La piatta-forma tecnologica di Arkimat è quella di Lario Engineering, che consente il controllo autorizzativo dell’emis-sione dell’ordine, oltre ad una reportistica dettagliata sui consumi e sul controllo del budget d’acquisto.Il transato passato attraverso i cataloghi elettronici di Arkimat nel 2003 è stato di circa 700 000 €.

AxibaAxiba è parte attiva di un network internazionale (EXA, IRTA) operante nel Corporate Barter e nel Large RetailBarter. Nata come business unit di Crossfin Spa, oggi è in corso di progettazione il suo spin off e la creazionedi una newco Axiba Spa. Il Corporate Barter è una modalità di approvvigionamento destinato alle imprese che consente di acquistarebeni, merci e servizi, in assenza o con solo parziale esborso monetario, ripianando i debiti contratti per taliacquisti con la fornitura dei propri prodotti o servizi.Queste operazioni di compravendita in compensazione si svolgono all’interno di un Circuito di aziende ade-renti allo stesso, gestito da Axiba, Banca di Compensazione, e sono regolate per mezzo dell’apertura di unaposizione di conto corrente in scambio, che registra le posizioni dinamiche di dare e avere mediante una piat-taforma tecnologica denominata BSP, rendendo quindi possibile lo scambio multitemporale e multilaterale. Le operazioni eseguite attraverso Axiba attualmente avvengono off line con il supporto di traders e brokers econ la possibilità di effettuare online le richieste di acquisto e vendita. Da fine marzo 2004 verrà ultimato iltest della piattaforma che, resa attiva su Web, consentirà agli aderenti l’autogestione delle transazioni di com-pravendita. Axiba si rivolge prevalentemente al mercato italiano e le categorie merceologiche transate inclu-dono telefonia, mobili/arredo, video, viaggi, informatica, grafica, office automation, tempo libero, veicoli, pub-blicità, servizi diversi e ogni altro bene di interesse nel mondo corporate (materie prime escluse). Axiba offreservizi a supporto dei processi di scambio multilaterale, quali: qualificazione dei partecipanti, gestione pro-positiva delle offerte/domande, supporto negoziale, verifica della qualità dei beni e servizi offerti, etc. In controtendenza con il mercato generale, quello in cui opera Axiba è in continua e costante crescita. NelNord America il Corporate Countertrade, che accorpa il Corporate ed il Retail Barter, muove più di $600miliardi (equivalente all’1,2% del PIL nordamericano), con incrementi annui dell’8% negli ultimi 3 anni. Il65% delle società quotate al NYSE utilizza il Corporate Barter per ampliare e gestire le proprie attività, men-tre in Italia sono almeno 3.000 le aziende che ne fanno regolarmente uso, con scambi globali eseguiti dai variplayers per 500 milioni di € annui.

MPSnet Nasce nel maggio 2001 come struttura interna al Gruppo Monte dei Paschi di Siena con la missione di aumen-tare il livello di innovazione nei servizi erogati dal gruppo facendo leva sulle nuove tecnologie. Al suo inter-no vi è una divisione che si occupa specificatamente dei Servizi di Acquisto per le Imprese (SAI,www.sai.mpsnet.it), attraverso l’offerta di soluzioni di eSourcing e di eCatalog, complementate da servizifinanziari a supporto dei processi di approvvigionamento (finanziamento del circolante, factoring, leasing,ecc.). Per quanto riguarda l’eCatalog, i servizi offerti si appoggiano ad un catalogo elettronico unitario com-posto da circa 65.000 item, suddivisi in categorie merceologiche che spaziano dai prodotti di cancelleria emateriale per ufficio, agli MRO ed in generale al mondo dei materiali indiretti. MPSnet offre alle aziende acqui-renti una soluzione di Process Outsourcing in quanto comprende la gestione del catalogo, la gestione del cicloautorizzativo, la gestione del processo logistico e la gestione della relazione amministrativa con i fornitori (tra-sparente per l’azienda acquirente che ordina e riceve fattura solo da MPSnet). Inoltre permette una semplicee modulabile integrazione con tutti i maggiori gestionali presenti sul mercato L’ applicativo di gestione cata-logo e gestione ordini è stato sviluppato da Lario Engineering.SAI di MPSnet, infine, offre anche la possibilità di effettuare la gestione elettronica di richieste di offerta,gare e aste online, con un supporto consulenziale specializzato merceologicamente, erogando la piattafor-ma in ASP ad imprese di medie ma anche di piccole dimensioni. Attualmente, oltre duemila clienti utiliz-zano i servizi di SAI.




52

RS ComponentsRS Components Spa è un fornitore focalizzato sul mercato B2B dei prodotti indiretti (MRO) con un catalogodi circa 80.000 prodotti tecnici provenienti da 12 categorie merceologiche diverse.RS Components è presente sul mercato italiano da 12 anni e fa parte del gruppo Electrocomponents, nato conRS UK nel 1937. Il Gruppo è quotato alla Borsa di Londra e realizza un fatturato di 747 milioni di Sterline,di cui il 18% tramite commercio elettronico.Il business model di RS accompagna la vendita dei prodotti con l’erogazione di servizi mirati alle esigenze deiclienti: consegna mediamente in 24 ore senza minimo ordinabile, consulenza tecnica pre e post vendita, ser-vizio di taratura.A questi servizi, che storicamente fanno parte del DNA dell’azienda, RS ha aggiunto il canale del commercioelettronico tramite tre strumenti: il sito Internet, eProcurement, PurchasingManager‚ .Il sito Internet è disponibile a tutte le aziende fornendo vantaggi immediati (ricerca e comparazione dei pro-dotti, consultazione delle schede tecniche, gestione Web dell’ordine e della conferma d’ordine).Per chi invece ha un proprio sistema eProcurement RS è in grado di supportare il collegamento in Punch Out,integrando il proprio sito con i principali vendors (SAP, Ariba, C1, Oracle, ecc.). In questo caso il collega-mento avviene tramite Extranet e la gestione del catalogo è interamente affidata ad RS, consentendo un note-vole risparmio sui costi di manutenzione dei dati. RS fornisce anche il proprio catalogo per le applicazioniIntranet basate su Content file statico.PurchasingManager‚ è un software di proprietà concesso in uso gratuito in modalità ASP; permette la gestio-ne degli ordini nei confronti di RS in modalità eProcurement (gestione dei centri di costo, degli ordini aper-ti, dei limiti di spesa, degli indirizzi di spedizione, dell’archivio storico degli ordini e della reportistica).Attraverso Purchasing Manager, Content file e Punch out RS partecipa a più di 100 progetti eProcurement atti-vi sul solo mercato italiano adattandosi alle più disparate esigenze dei suoi clienti.RS è il modo più affidabile e vantaggioso per acquistare prodotti industriali in piccolo volumi.

StatimStatim nasce a Milano nella seconda metà del 2001 dall’iniziativa di un fondo di investimento internazionale,sviluppando il proprio business nel complesso e articolato settore dell’eProcurement. L’ambito in cui si muoveè quello dei prodotti e servizi destinati ad aziende farmaceutiche, chimiche, cosmetiche, alimentari, biotec-nologiche e alla pubblica amministrazione, curando la gestione degli approvvigionamenti necessari al buonfunzionamento dei loro laboratori di analisi ricerca e controllo qualità. I servizi offerti da Statim sono erogati sia in modalità Application Service Provider (ASP), aiutando il clientenelle procedure di re-engineering dei processi d’acquisto e sostenendolo funzionalmente con l’utilizzo di spe-cializzati strumenti informatici, sia gestendo in outsourcing l’intero processo degli approvvigionamenti e dellalogistica. In entrambi i servizi offerti, Statim mette a disposizione dei clienti una partizione della propria piat-taforma informatica, sviluppata in accordo alle esigenze del mercato con la collaborazione di FastWeb, gesten-do i processi d’integrazione nella supply chain e la creazione di cataloghi elettronici personalizzati e nor-malizzati. L’ importante obiettivo di Statim è quello di permettere ai propri clienti, attraverso l’uso dei servi-zi offerti, di trasferire il loro ufficio acquisti su una piattaforma informatica, beneficiando delle indiscutibiliopportunità offerte dalla moderna tecnologia, ma continuando a gestirla con la professionalità e competenzaassicurata dalla risorsa umana. Nell’anno 2003 la società ha fatturato ad una dozzina di clienti un importo diquasi 8 milioni di €, aggregando nei cataloghi messi a disposizione della propria clientela l’offerta di circa 450fornitori.



L ’ E S U P P L Y C H A I N

53

3. L’eSupply Chain

I differenti approcci

Il termine eSupply Chain identifica usualmente la gestione integrata e collaborativadei processi che coinvolgono un’azienda e i suoi principali partner di filiera, inmodo da cogliere i vantaggi legati alla pianificazione e gestione dei processi in otti-ca di “azienda estesa”. Cerchiamo di caratterizzare più compiutamente il mondodell’eSupply Chain utilizzando uno schema di lettura basato su due assi:❍ il primo, il medesimo utilizzato anche per analizzare l’eProcurement e già intro-

dotto nel Capitolo 1, identifica il macro-ambito applicativo in termini di pro-cessi impattati dalle nuove tecnologie, eSupply Chain Execution ed eSupplyChain Collaboration;

❍ il secondo identifica invece le scelte di natura tecnologica dell’azienda, se cioèci si avvale di tecnologie di integrazione applicazione-applicazione (A2A) “tra-dizionali” (EDI o integrazione applicativa basata su paradigmi client-server), ditecnologie di integrazione di tipo EDI su Internet o di tecnologie di tipoExtranet, sia Web-based che XML-based.10

In relazione al primo asse, i macro-ambiti applicativi, si può parlare di eSupplyChain in riferimento alle due seguenti categorie di processi:❍ i processi operativi (eSupply Chain Execution), tipicamente il ciclo ordine-conse-

gna-fatturazione (comprendendo anche le fasi logistiche, amministrative e con-tabili), ma anche i processi di pre-vendita e post-vendita, con l’obiettivo di auto-matizzare e integrare le fasi che stanno sull’interfaccia tra i partner di filiera(compresi i fornitori terzi di servizi di produzione o logistica);

❍ i processi collaborativi (eSupply Chain Collaboration) a livello tipicamente di pia-nificazione operativa (previsione della domanda, gestione delle scorte, monito-raggio e controllo della supply chain, ecc.)11, di sviluppo nuovi prodotti, digestione della qualità, con l’obiettivo di migliorare l’efficacia dei processi graziealla condivisione di informazioni e know-how e grazie anche alla collaborazio-ne nelle fasi decisionali ed esecutive.

Lo schema proposto consente di identificare le differenti accezioni di eSupplyChain presenti nel panorama italiano (Figura 3.1), dall’utilizzo di tecnologie tra-dizionali a parziale o completa integrazione dei processi operativi (tipicamente ilciclo dell’ordine) fino all’utilizzo di tecnologie Internet-based (sia di integrazioneapplicazione-applicazione che Extranet Web-based) per supportare, oltre ai proces-si operativi, anche la collaborazione lungo la filiera.

Pur considerando l’elevata varietà dei casi riscontrati, per cui ogni casella dello sche-ma è in realtà “popolata” da casi di rilievo, si possono identificare alcuni cluster rap-presentativi dei più diffusi atteggiamenti delle aziende italiane nei confronti dell’a-dozione delle nuove tecnologie a supporto dei processi di eSupply Chain:❍ le imprese focalizzate sulle transazioni via EDI, per le quali l’eSupply Chain signifi-

ca essenzialmente utilizzo dell’EDI tradizionale a supporto dei processi transazio-nali (la maggior parte delle grandi aziende nei settori grocery e farmaceutico);

11. Più precisamente la pianifica-zione collaborativa comprende siai modelli che prevedono lo scambiodi informazioni utili alla pianifi-cazione tra i membri della supplychain (ad esempio CRP =Continuous ReplenishmentPrograms oppure VMI = VendorManaged Inventory) che, in otticapiù evoluta, la gestione collabora-tiva del processo di pianificazione(es. CPFR = CollaborativePlanning Forecasting andReplenishment)

10. Cfr. Capitolo 4 per maggioriapprofondimenti sulle ScelteTecnologiche




54

❍ le imprese focalizzate sulla collaborazione via EDI, che utilizzano le tecnologie tra-dizionali a supporto dei processi collaborativi, implementando logiche di VMIo codesign (alcune imprese nel settore grocery, la gestione dei fornitori strategi-ci nei comparti automobilistico ed elettrodomestici);

❍ le imprese focalizzate su Internet, per le quali invece, anche in relazione alla strut-tura delle relazioni e del settore in cui operano, l’EDI tradizionale non si è sto-ricamente dimostrato uno strumento adatto e l’eSupply Chain è stato imple-mentato recentemente con soluzioni Extranet Web-based (ad esempio la mag-gior parte dei distributori di informatica, alcuni distributori di ricambi auto) ocon soluzioni di integrazione Internet-based (ad esempio le aziende che hannoaderito ai progetti OptoIDX nel distretto bellunese o TextileBusiness nel distret-to serico comasco);

❍ gli innovatori, i quali pur operando in settori che hanno tradizionalmente impie-gato soluzioni EDI, avendo colto le potenzialità delle nuove tecnologie Internet-based, stanno iniziando a migrare almeno parte delle loro transazioni su talisoluzioni (le aziende nel settore farmaceutico aderenti al progetto EasyDAFNE12,i principali produttori di elettrodomestici);

❍ le imprese “full-committed”, che utilizzano in modo complementare le differentisoluzioni tecnologiche, avendone compreso le specificità, a supporto sia deiprocessi operativi che dei processi collaborativi, selezionando il portafoglio disoluzioni ritenuto più adeguato alla natura dei processi supportati, alla tipolo-gia di partner commerciali ed alle specifiche scelte di implementazione già effet-tuate nel passato (ad esempio Arrow Electronics, HP, Pirelli).

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InternetEDI su InternetEDI

(+ sistemi proprietari)

I differenti approcci all’eSupply ChainFig. 3.1

Approccio“Full committed”

Approccio focalizzato sullacollaborazione

via EDI

Innovatori

Approcciofocalizzatosu Internet

Approcciofocalizzato sulle

transazionivia EDI

12. EasyDAFNE è un progettovolto all’adozione di strumenti diEDI su Internet nel settore farma-ceutico, promosso da DAFNE, unconsorzio a cui aderiscono moltidei principali produttori e distri-butori




55

Leggiamo lo schema precedente con i numeri alla mano (si veda la Figura 3.2).I dati quantitativi sembrerebbero trasferire un messaggio chiaro: il grosso del trans-ato B2b che fluisce per via elettronica corrisponde all’utilizzo di tecnologie tradi-zionali per l’automazione dei processi operativi – il ciclo ordine-consegna-fattura-zione - (40% del totale eCommerce B2b, quasi 30 miliardi di €) o a supporto dellacollaborazione nella filiera, secondo i modelli “più semplici” – Vendor ManagedInventory, scambio di documenti tecnici - (38 % del totale eCommerce B2b, 28miliardi di €). Molto meno diffusa appare l’adozione delle tecnologie Internet-based- sia EDI su Internet che Extranet - in applicazioni di eSupply Chain (il restante22% del totale eCommerce B2b, 16 miliardi di €).Una lettura “piatta” dei dati porterebbe così a concludere che le nuove tecnologieInternet-based sono ancora “lontane” dall’aver conseguito le promesse di qualcheanno fa.

In realtà l’analisi del solo transato eCommerce tende a nascondere alcune dinami-che evidenti nel panorama italiano e che ci inducono a considerare con molto mag-giore ottimismo il ruolo delle nuove tecnologie a supporto dell’eSupply Chain.

L’EDI tradizionale ha un dominio applicativo molto circostanziato - integrazione deiprocessi operativi e supporto a modelli di collaborazione “semplici” - e per altro èutilizzato in modo limitato - nella gran parte dei casi per scambiarsi due/tre tipolo-gie di documenti con i pochi clienti e fornitori di classe A. In sostanza, l’EDI tradi-zionale ha denotato e denota tuttora forti limiti in relazione alla sua diffusione -soprattutto verso le PMI - ed alla sua capacità di supportare i processi interazienda-li. Se il valore assoluto del transato via EDI viene riletto in termini di incidenza per-centuale sul transato B2b complessivo si evidenzia un tasso medio di adozione del-

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InternetEDI su InternetEDI

(+ sistemi proprietari)

Il valore delle transazioni gestite attraverso l’eSupply Chain ed il peso delle diverse solu-zioni tecnologicheFig. 3.2

38% 1% 4%

40% 12% 5%




56

l’ordine di qualche punto percentuale, derivante dalla media di alcuni settori amedio-alta diffusione (farmaceutico, automobilistico, elettrodomestici, informaticae telecomunicazioni) e di settori a diffusione medio-bassa (grocery, materiale elet-trico) o pressoché nulla (ad esempio, tessile-abbigliamento e meccanico).I benefici legati all’adozione dell’EDI sono quindi “modesti” a causa del mancatoraggiungimento di “massa critica” - con l’eccezione forse dei già citati settori farma-ceutico ad automobilistico - e della scarsa incidenza sui processi interaziendali.

Nel contempo, le nuove tecnologie Internet-based, sia le estensioni dell’EDI tradi-zionale (Internet EDI, WebEDI, scambio documenti in XML, ecc.) sia soprattutto leapplicazioni Extranet Web-based, stanno aprendosi un varco che inizia ad esseresignificativo soprattutto nei settori storicamente meno “occupati” dall’EDI tradizio-nale (tessile-abbigliamento, materiale elettrico, informatica).

Sono riscontrabili al riguardo due direzioni di sviluppo legate all’adozione dellenuove tecnologie. ❍ in primo luogo la maggiore capacità di diffusione e penetrazione grazie alla mino-

re complessità ed ai minori costi di adozione. Sono esemplari al riguardo i pro-getti di Internet e WebEDI di natura consortile che si stanno affermando sia nelsettore grocery (progetto Euritmo, promosso da Indicod-ECR) che nel settorefarmaceutico (progetto EasyDAFNE), entrambi mossi dall’obiettivo di aumenta-re la “massa critica” di soggetti della filiera coinvolti nelle relazioni EDI.

❍ in secondo luogo la capacità di supportare tutti i processi interaziendali, sia quellibasati su paradigmi di comunicazione applicazione-applicazione - storicamenteappannaggio dell’EDI tradizionale - sia soprattutto quelli basati su paradigmi dicomunicazione uomo-applicazione e uomo-uomo (ad esempio sviluppo nuoviprodotti, pianificazione collaborativa, gestione congiunta delle promozioni).Sono ormai diverse decine in Italia le Extranet Web-based che costituiscono perle aziende che le hanno implementate il “fulcro” nella relazione con i partnerstrategici di filiera (si vedano, per citarne alcune tra le più significative, leExtranet di Pirelli, di Esprinet, di RS-components, di Rhiag, di HP, di Bonfiglioli,di Ittierre, di Snaidero).

Queste due direzioni di sviluppo, anche se ad oggi hanno portato a risultati quan-titativi ancora inferiori all’EDI tradizionale, prefigurano per le applicazioni dieSupply Chain Internet-based un tasso di penetrazione nel B2b italiano assoluta-mente “irrangiungibile” con le tecnologie tradizionali, sia in termini di incidenza sultransato B2b sia in termini di impatto sui processi.

Uno sguardo al grado di adozione delle soluzioni di eSupply Chain nei diversi set-tori evidenzia come queste dinamiche, sebbene in atto quasi dovunque, stiano pro-cedendo secondo percorsi fortemente differenziati in funzione delle caratteristichestrutturali e del grado di diffusione delle tecnologie tradizionali.

Possiamo a tal fine classificare i settori utilizzando uno schema a due assi, che ripor-ta sul primo asse l’incidenza percentuale dell’eCommerce nelle applicazioni dieSupply chain sul transato B2b complessivo del settore13 e sul secondo la ripartizio-ne percentuale del transato nelle applicazioni di eSupply Chain tra eSupply ChainExecution ed eSupply Chain Collaboration.

13. Cfr. La Nota Metodologica




57

Uno sguardo alla Figura 3.3 evidenzia approcci diversi all’eSupply Chain nei diver-si settori:14

❍ settori che, sebbene con diverso grado di adozione - mediamente basso (grocery emateriale elettrico), medio (informatica e telecomunicazioni), alto (farmaceutico) –sono essenzialmente focalizzati sui processi di eSupply Chain Execution - in genera-le con applicazioni che supportano “parzialmente” l’integrazione del ciclo dell’ordine;

❍ settori che, seppur caratterizzati da penetrazione quantitativa dell’eSupplyChain media (automobilistico, elettrodomestici) o bassissima (tessile-abbiglia-mento) presentano progetti a più alto impatto sui processi, in molti casi orien-tati a supportare la collaborazione nella filiera.

L’eSupply Chain Execution

Per comprendere quali siano le principali funzionalità delle soluzioni di eSupplyChain Execution iniziamo a suddividere il processo nelle sue fasi logiche elementa-ri:❍ supporto pre-vendita, consistente nel condividere tutte le informazioni – su pro-

dotti, prezzi, disponibilità della merce, termini di consegna - utili alla successi-va fase di emissione dell’ordine;

❍ emissione dell’ordine, dalla creazione - compresa la fase di configurazione perprodotti complessi – alla conferma da parte del fornitore delle condizioni eco-nomiche e logistiche;

❍ logistica, dall’allestimento della merce alla consegna presso le strutture logistichedel cliente (o di un fornitore di servizi logistici);

❍ ciclo amministrativo-contabile, dall’emissione della fattura alla gestione dei paga-menti, comprese le attività di riconciliazione contabile;

❍ supporto post-vendita, in questo caso un insieme di attività fortemente dipen-dente dal settore merceologico che includono ad esempio la gestione dei recla-

14. Per maggiori approfondimentisi veda il Capitolo 5 sulle princi-pali filiere

La diffusione delle soluzioni di eSupply Chain nei principali comparti merceologiciFig. 3.3

0% Incidenza dell’eSupply Chain sul transato B2b 100%

N.B.: la superficie dei cerchi è proporzionale al valore dell’eCommerce B2b in area Supply Chain

100%

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Farma-ceutico

Auto-mobilistico

Elettro-domestici

TessileAbbigliamento

Gli strumenti

Turismo

Grocery

Meccanico

Materialeelettrico

Telecomu-nicazioni

Informatica




58

I modelli di eSupply

Chain Execution

mi, la gestione delle richieste di supporto tecnico, la condivisione di informa-zioni contabili.

Con il termine di eSupply Chain Execution intendiamo quindi qualsiasi soluzionetecnologica che supporti una o più di tali fasi, mediante funzionalità che possonoessere mappate proprio in relazione alle fasi messe in evidenza (Figura 3.4):15

❍ strumenti a supporto della gestione dei contenuti;❍ strumenti di impostazione e gestione del workflow documentale;❍ strumenti di integrazione con gli applicativi di natura transazionale interni all’a-

zienda;❍ strumenti di gestione dello scambio documentale con clienti e fornitori;❍ strumenti di integrazione con gli applicativi di clienti e fornitori;❍ strumenti di allineamento dei dati anagrafici (cataloghi e listini).

I modelli di eSupply Chain Execution possono essere più chiaramente identificatiutilizzando una matrice a due assi: la soluzione tecnologica adottata ed il grado di sup-porto ai processi operativi.

In relazione al primo asse, la soluzione tecnologica adottata, abbiamo identificato leseguenti alternative di integrazione:16

❍ EDI tradizionale. L’integrazione sull’interfaccia fornitore-cliente è realizzatamediante lo scambio di documenti elettronici “transazionali” – ordini, confermed’ordine, documenti di trasporto, fatture - strutturati sulla base di uno standardcondiviso;

❍ Soluzioni proprietarie. In questo caso l’integrazione è realizzata mediante scam-bio di documenti elettronici in formati proprietari oppure mediante condivisio-ne applicativa, soluzione tipicamente promossa da una grande azienda verso isuoi partner di filiera;

❍ A2A Internet-based. L’integrazione è sempre di tipo applicazione-applicazione,

Gli strumenti alla base dell’eSupply Chain ExecutionFig. 3.4

15. Per maggiore dettaglio si vedail Capitolo 4 sulle ScelteTecnologiche

16. Cfr. Capitolo 4, Le ScelteTecnologiche, per maggiori detta-gli




59

ma le tecnologie per l’integrazione sono in questo caso quelle abilitate dalla suitedei prodotti Internet (InternetEDI, WebEDI o XML-based A2A);

❍ Soluzioni consortili. In questo caso l’architettura e le tecnologie per l’integrazio-ne, usualmente di tipo A2A, sono messi a disposizione da un operatore specia-lizzato a livello distrettuale o per filiera e gli standard sono condivisi a livello didistretto/di filiera;

❍ Extranet Seller Centric. L’ interazione nei processi operativi avviene sulla Extranetdel fornitore sulla quale è disponibile il catalogo di vendita, le informazioni disupporto alla fase di pre-vendita, un eventuale strumento di supporto alla crea-zione e configurazione dell’ordine, e mediante la quale sono gestite le principa-li fasi del processo (emissione dell’ordine, tracking dell’ordine, ecc.) secondoworkflow predefiniti dal fornitore;

❍ Extranet Buyer Centric. In questo caso è l’Extranet del cliente il “luogo” doveavviene l’interazione sui processi operativi, usualmente dando visibilità ai forni-tori degli ordini di acquisto e chiedendo loro di inserire i principali documentidi supporto al ciclo ordine-consegna-fatturazione (tracking degli ordini, bolle ditrasporto, fatture, ecc.).

In relazione al secondo asse, il grado di supporto ai processi operativi, inteso comeampiezza delle fasi supportate, si possono distinguere le seguenti alternative:❍ copertura limitata del ciclo dell’ordine. Sono scambiati solo alcuni documenti base

del ciclo ordine-consegna-fatturazione, tipicamente ordini e fatture;❍ copertura estesa del ciclo dell’ordine. L’applicazione in questo caso supporta lo

scambio elettronico di gran parte dei documenti del ciclo: ordini, confermed’ordine, avvisi di spedizione, documenti di trasporto, fatture, avvisi di paga-mento;

❍ copertura completa del ciclo dell’ordine. Oltre allo scambio di dati transazionali,coperto in modo estensivo (come la soluzione precedente), si realizza l’allinea-mento automatico delle anagrafiche relative ai dati di prodotto, alle condizionidi vendita, ai listini.

❍ copertura estesa ad altri processi operativi. La soluzione supporta in questo casoanche alcuni processi operativi complementari al ciclo dell’ordine, associati allefasi che precedono l’emissione dell’ordine (pre-vendita) o che seguono la chiu-sura del ciclo dell’ordine (post-vendita).

Le soluzioni adottate dalle aziende italiane tendono a concentrasi in alcuni clusterprevalenti all’interno della matrice dei modelli di eSupply Chain Execution, sebbe-ne non siano rari i casi di aziende che seguono approcci misti (Figura 3.5):❍ le imprese che adottano tecnologie tradizionali - prevalentemente EDI, ma anche

soluzioni proprietarie, specialmente nei casi in cui un’azienda “capo-filiera” haavuto la forza di imporre i propri standard - a copertura parziale del ciclo del-l’ordine. È il cluster più “popolato”: la maggior parte delle grandi aziende –principalmente, ma non solo, nei settori grocery, automobilistico, farmaceuti-co, elettrodomestici, materiale elettrico – ha negli anni ‘80 e ‘90 investito inqueste soluzioni. Il grado di adozione - in termini di tipologie di documenti,numero di partner coinvolti, percentuale del flusso documentale - è peròmediamente basso, anche se fortemente dipendente dal settore merceologico17

e dalla dimensione aziendale;

La situazione attuale

17. Cfr. Capitolo 5 sulle principa-li filiere




60

❍ le imprese che adottano tecnologie tradizionali a copertura estesa del ciclo dell’ordine.Si tratta di casi rari nel panorama italiano (alcune aziende nel settore grocery, legrandi imprese nei settori automobilistico ed elettrodomestici), in generale unaforte minoranza delle aziende utilizzatrici di soluzioni basate su tecnologie tra-dizionali. Basti pensare che meno del 50% delle aziende utenti dell’EDI tradi-zionale gestisce sia l’ordine che la conferma d’ordine;

❍ le imprese che adottano strumenti di integrazione Internet-based a copertura parzia-le o estesa del ciclo dell’ordine (ad esempio Carrefour). I progetti più interessantipuntano a superare i limiti dell’EDI tradizionale operando a diversi livelli: ridu-zione dei costi di connessione e trasporto dati (Internet EDI), semplificazionedel linguaggio utilizzato per scrivere documenti EDI (attraverso l’XML), sup-porto Web (WebEDI), strumenti per l’integrazione dei processi (B2b ProcessIntegration). In alcuni comparti si stanno sviluppando soluzioni Web-EDI fina-lizzate ad attirare nel circuito EDI molte aziende di medio-piccole dimensioni -ed in taluni casi anche grandi - che non hanno interesse ad investire in soluzio-ni EDI, in generale perché prive delle competenze tecnico-organizzative o di esi-genze di integrazione con i propri sistemi gestionali;

❍ i Marketplace di Distretto, che raccolgono porzioni più o meno significative deglioperatori di una filiera per lavorare in modo “paritetico” nella creazione dimodelli di processo condivisi (con tutti gli standard annessi) che costituiscanol’impalcatura su cui innestare la collaborazione (si vedano al riguardo in Italia iprogetti OptoIDX nella filiera degli occhiali bellunese e Textilebusiness neldistretto serico comasco, il progetto ModaML nel settore tessile-abbigliamento);

❍ le imprese che hanno sviluppato Extranet di eSelling/eDistribution. Sono applicazio-ni che puntano a gestire la maggior parte delle fasi del ciclo dell’ordine, com-presi il pre-vendita ed il post-vendita, sulla Extranet dell’azienda fornitore. Sisono sviluppate soprattutto in quei settori dove il canale commerciale è estre-mamente frammentato - distribuzione di prodotti informatici (Esprinet, Algol,Actebis), distribuzione di ricambi auto (Rhiag, Ducati) - oppure sono comples-se le fasi di pre-vendita e/o l’assistenza post-vendita (Bonfiglioli). Sono natespesso come naturale estensione dei progetti di automazione del customer ser-vice e della forza vendita. Usualmente si appoggiano in modo significativo sullefunzionalità dei sistemi transazionali (ERP o legacy);

❍ le imprese che hanno sviluppato Extranet di gestione dei fornitori. Sono ingenere aziende che hanno terziarizzato ai fornitori una porzione significativa delloro processo produttivo e che necessitano di uno strumento di interazione coni fornitori flessibile e poco invasivo, spesso in relazione alla limitata “capacitàinformatica” dei fornitori stessi (ad esempio ABB, BTicino, Ittierre, SalvatoreFerragamo).

Risultano invece poco “popolate” alcune aree della matrice, in corrispondenza amodelli che ad oggi non hanno ottenuto, in taluni casi per giovinezza o immaturi-tà, una diffusione paragonabile ai cluster prima evidenziati:❍ i Marketplace consortili di filiera, che fino ad ora non sono riusciti a sviluppare

soluzioni di eSupply Chain Execution “più appetibili” rispetto alle iniziative pri-vate, sebbene i più attivi stiano implementando progetti pilota (ad esempioCPGmarket.com nel comparto grocery);

❍ i progetti volti alla gestione automatica dell’allineamento delle anagrafiche rela-tive ai “master data” - dati di prodotto, condizioni di vendita, listini, ecc. -, inrealtà pressoché inesistenti nel nostro paese;




61

❍ i progetti di integrazione tra aziende a livello dei processi, ancora in fase embrio-nale, con l’eccezione di alcune interessanti esperienze come quelle di imple-mentazione dei modelli e degli standard RosettaNet in HP, Arrow Electronics,Italtel e Cisco.

Per identificare i principali benefici indotti dall’adozione degli strumenti di eSupplyChain Execution occorre distinguere tra benefici potenziali e benefici ad oggi real-mente conseguiti (figura 3.6).

I benefici teorici sono infatti rilevanti, sia in termini di riduzione dei costi operatividelle attività che si collocano sull’interfaccia cliente-fornitore (efficienza), grazieessenzialmente all’automazione delle attività a maggiore contenuto operativo, sia intermini di miglioramento del livello di servizio percepito dal cliente (efficacia), gra-zie in questo caso essenzialmente alla compressione dei tempi ed al miglioramentodell’accuratezza dei processi.

Risultano invece piuttosto deludenti i benefici realmente conseguiti, in genere con-seguenza dei due principali limiti già illustrati: il mancato raggiungimento di ade-guata “massa critica”, legato alla difficoltà di coinvolgimento delle PMI, e la scarsa“copertura” dei processi operativi. Dualmente i “costi” di adozione delle tecnologietradizionali a supporto dell’eSupply Chain Execution - sia costi di natura tecnologi-ca che costi di natura organizzativa - sono generalmente percepiti come significativi.Si è quindi ingenerato in molti settori, si prenda il grocery come esempio emblema-tico, un circolo vizioso: grado di adozione insufficiente per cogliere una parte cospi-cua dei benefici potenziali e nel contempo difficoltà di aumento del grado di ado-zione in quanto i benefici reali immediati appaiono inferiori ai costi di adozione.

I benefici e le criticità

I modelli di eSupply Chain Execution e i principali cluster nello scenario attualeFig. 3.5

Tipologia di soluzione tecnologica

Coperturaestesa

ad altriprocessi

Coperturacompleta

Coperturaestesa

Coperturalimitata

EDItradizionale

Soluzioniproprietarie

A2AInternet-

based

Soluzioniconsortili

ExtranetSeller

Centric

ExtranetBuyer

Centric

Gra

do d

i su

ppor

to a

i pr

oces

si o

pera

tivi

Extranetdi gestionefornitori

Extranetdi eSelling/

eDistribution

Marketplacedi

distretto

Ciclo ordinecon

tecnologiaInternet

Cicloordine “esteso”con tecnologie

tradizionali

Ciclo ordine“parziale” con

tecnologie tradizionali




62

Le tecnologie Internet sono potenzialmente in grado di scardinare il circolo vizioso.Possono infatti consentire di aumentare significativamente la natura e l’ampiezza deibenefici associati alle soluzioni di eSupply Chain Execution, agendo su entrambe lecriticità evidenziate - massa critica e impatto sui processi – e nel contempo posso-no ridurre i costi di adozione.

In realtà le soluzioni Internet-based sono state adottate con minore velocità rispet-to a quanto atteso, in generale per la sottostima di alcuni elementi di criticità, che,se ben gestiti, si possono trasformare in fattori critici di successo:❍ le tecnologie basate su Internet non devono essere viste come alternative radi-

cali rispetto alle tecnologie tradizionali, ma come soluzioni complementari edevolutive, anche perché, nel loro ambito, le soluzioni tradizionali funzionano edi costi di implementazione sono per buona parte costi affondati;

❍ allargando l’ambito applicativo (la copertura dei processi) diviene fondamenta-le la gestione del cambiamento, sia interno all’azienda che esterno, nei confron-ti dei partner commerciali. Molti progetti sono falliti, o comunque non hannoancora conseguito i benefici attesi, per l’incapacità di “vendere” la soluzione aipotenziali utenti (sia interni che esterni).

Alla luce dello stato attuale e delle potenzialità delle nuove tecnologie in ambitoeSupply Chain Execution proviamo a identificare i principali trend che è ragione-vole aspettarsi nel prossimo futuro:❍ estensione, anche se con tassi limitati, dei network EDI, sia in termini di più

ampio coinvolgimento di partner commerciali, sia in termini di una più ampiacopertura funzionale (ad esempio tracking dell’ordine, riconciliazione contabi-le), soprattutto nei settori dove nel passato sono stati maggiori gli investimentiin tecnologia EDI (grocery in primis);

❍ sviluppo dei progetti di EDI su Internet, promossi sia a livello di filiera (Euritmonel grocery, EasyDAFNE nel farmaceutico) che di distretto, ed anche da singole

I principali benefici e le principali criticità dell’eSupply Chain ExecutionFig. 3.6


•Riduzione dei costi operativi delle

attività che si collocano sull’interfac-

cia cliente - fornitore (automazione

delle attività a maggiore contenuto ope-

rativo)

•Miglioramento del livello di servizio

percepito dal cliente (compressione dei

tempi e miglioramento dell’accuratezza

dei processi)

•Costi di adozione delle tecnologie (sia

costi di natura tecnologica che costi di

natura organizzativa)

•Grado di adozione (raggiungimento di

un’adeguata “massa critica” e copertura

dei processi esecutivi)

• Integrazione e coordinamento delle

soluzioni Internet based con le soluzio-

ni basate sulle tecnologie tradizionali

•Gestione del cambiamento, sia interno

all’azienda che esterno, nei confronti

dei partner commerciali

I trend attesi




63

imprese con elevato “potere” di coinvolgimento dei loro partner commerciali(Carrefour, Electrolux, Fiat);

❍ introduzione graduale delle tecnologie Internet-based - EDI su Internet e solu-zioni XML-based, ma soprattutto Extranet Web-based – principalmente in queisettori dove si può (o si deve) lavorare da “prato verde”;

❍ aumento del numero delle Extranet che si pongono come interfaccia unica del-l’impresa verso i suoi partner, coniugando diverse soluzioni tecnologiche, siaapplicazione-applicazione che uomo-applicazione, con architettura fortementeintegrata con gli applicativi di gestione dei processi interni.

L’eSupply Chain Collaboration

Allo scopo di identificare quali sono le principali funzionalità di una soluzione dieSupply Chain Collaboration è opportuno anche in questo caso suddividere il pro-cesso nei suoi ambiti applicativi di maggiore rilievo (figura 3.7):❍ il monitoraggio ed il controllo della supply chain, dalla condivisione di informazio-

ni (dati di vendita, disponibilità di capacità produttiva, ecc.) e delle principalimetriche di valutazione delle prestazioni alla segnalazione di “eventi” critici perla gestione della supply chain (ad esempio l’esaurimento a scorta di un certoprodotto);

❍ la gestione collaborativa delle attività di pianificazione, dalla previsione delladomanda, alla gestione delle promozioni, alla gestione delle scorte, applicando,in taluni casi “artigianalmente” i modelli di Collaborative Planning Forecastingand Replenishment (CPFR);

❍ la gestione collaborativa del processo di sviluppo e introduzione nuovi prodotti, dallacondivisione dei principali documenti tecnici alla gestione del workflow di pro-getto;

❍ la gestione collaborativa dei processi di comunicazione e marketing, dalla condivi-sione delle principali informazioni (dati sui prodotti e sui prezzi, piani di phase-in e phase-out, ecc.) alla gestione dei processi di relazione con il cliente (adesempio, sviluppo di una offerta customizzata, gestione di una richiesta di infor-mazioni e assistenza tecnica).

Con eSupply Chain Collaboration intendiamo dunque una soluzione che supportii decisori in alcuni o in tutti gli ambiti applicativi identificati, mettendo a disposi-zione le seguenti classi di funzionalità (Figura 3.7)18:❍ strumenti di gestione dello scambio documentale, essenzialmente per l’interscambio

di dati tecnici (disegni CAD, ad esempio), dati di supporto al processo di pia-nificazione (piani previsionali, ad esempio) e dati di supporto al processo dicomunicazione e marketing (dati di vendita POS - Point Of Sale - ad esempio);

❍ strumenti di gestione dei contenuti e della conoscenza;❍ strumenti di supporto alla collaborazione;❍ strumenti di integrazione con gli applicativi di natura transazionale interni all’azien-

da e, nel caso di soluzioni applicazione-applicazione, dei clienti o dei fornitori;❍ strumenti di comunicazione e gestione degli eventi (avvenimenti e situazioni che

richiedono una gestione per eccezioni).

18. Per maggiore dettaglio si vedail Capitolo 4 sulle ScelteTecnologiche

Gli strumenti




64

Anche in questo caso utilizziamo una matrice a due assi, la soluzione tecnologica adot-tata ed il grado di supporto ai processi collaborativi, per identificare i modelli dieSupply Chain Collaboration (figura 3.8) .

In relazione al primo asse, la soluzione tecnologica adottata, le alternative sonosimili a quelle identificate per i modelli di eSupply Chain Execution, anche se assu-mono caratterizzazioni specifiche del macro-ambito applicativo:❍ EDI tradizionale. È previsto uno scambio dei dati che stanno alla base della col-

laborazione, ad esempio documenti tecnici o documenti di pianificazione, uti-lizzando la tecnologia e gli standard dell’EDI tradizionale;

❍ Soluzioni proprietarie. Lo scambio dei dati è in questo caso realizzato utilizzandoformati proprietari oppure mediante accesso ad un applicativo condiviso, solu-zione quest’ultima che consente anche di collaborare in un ambiente comune(ad esempio Fiat con i suoi principali fornitori di servizi di progettazione);

❍ A2A Internet-based. Lo scambio dati (tecnici o di pianificazione) o l’integrazioneapplicativa sono abilitate dalla suite dei prodotti Internet (EDI su Internet oXML-based A2A);

❍ Soluzioni consortili. Le tecnologie di integrazione (A2A) e l’ambiente per la colla-borazione (tipicamente uomo-applicazione ma anche uomo-uomo) sono messia disposizione da un operatore specializzato a livello distrettuale o per filiera constandard, a livello di dati ma anche di processo, condivisi a livello di distret-to/filiera;

❍ Extranet Seller Centric. La Extranet del fornitore rappresenta l’ambiente di sup-porto alla collaborazione: fornisce visibilità sui principali “eventi” significativiall’interno della supply chain, presenta i principali parametri di prestazione deiprocessi collaborativi, mette a disposizione o favorisce la raccolta dei principalidati di supporto alla collaborazione, rende disponibili strumenti di supportodecisionale (motori di previsione della domanda, strumenti di configurazione edimensionamento dei prodotti, motori di datazione degli ordini, ecc.);

Gli strumenti alla base dell’eSupply Chain CollaborationFig. 3.7

I modelli di eSupply

Chain Collaboration




65


❍ Extranet Buyer Centric. In questo caso è l’Extranet del cliente il “luogo” doveavviene l’interazione sui processi collaborativi, ad esempio, con riferimento alprocesso di pianificazione, dando visibilità al fornitore dei piani di produzione(e quindi dei suoi piani di consegna) e chiedendogli di inserire le principaliinformazioni sull’avanzamento della produzione.

In relazione al secondo asse, il grado di supporto ai processi collaborativi, è possi-bile identificare tre alternative principali: ❍ supporto dati. La soluzione gestisce lo scambio dei dati alla base dei processi col-

laborativi, sia dati di input (vendite, scorte, avanzamento produzione, dati tec-nici, ecc.) che dati di output (piani previsionali, piani produttivi, disegni, ciclidi lavorazione, ecc.);

❍ supporto visibilità. Oltre al supporto dati, la soluzione dà visibilità sui principalieventi e sui principali parametri di prestazione dei processi collaborativi, comestrumento di controllo e supporto decisionale;

❍ supporto collaborazione. La soluzione supporta direttamente lo svolgimento col-laborativo dei processi interaziendali, sia mediante tecnologie A2A, dove possi-bile, che mediante tecnologie uomo-applicazione e uomo-uomo, gestendoanche il workflow, almeno per i processi più strutturati.

Relativamente al grado di adozione delle soluzioni di eSupply Chain Collaborationnel panorama italiano, possiamo dire che si è finalmente entrati in una fase di fatti-va sperimentazione con un certo numero di casi di successo che tendono anche inquesto caso a concentrarsi in alcuni cluster all’interno della matrice dei modelli dieSupply Chain Collaboration (figura 3.8):❍ le imprese che adottano tecnologie tradizionali - prevalentemente EDI, ma anche solu-

zioni A2A proprietarie - per lo scambio di dati tecnici o di pianificazione. Sono inclu-si in questo cluster le applicazioni di VMI/CRP, ossia i modelli di pianificazionebasati sulla condivisione di dati (situazione delle scorte, piani di previsione delladomanda, piani di previsione degli ordini), per lo più supportate da forme diintegrazione “deboli” basate sullo scambio di dati via EDI (Barilla, Carrefour,Oviesse). Meno numerosi sono i progetti di supporto al co-design mediantescambio di dati tecnici o mediante collaborazione sullo stesso applicativo svi-luppato in architettura distribuita (esempio Fiat) o di gestione dei dati di ven-duto originati sul punto vendita (tipicamente nell’abbigliamento, ad esempioSalvatore Ferragamo);

❍ le imprese che hanno sviluppato Extranet di eSupply Chain Collaboration orientatea gestire in modo coordinato il proprio canale a valle. Si tratta in genere di gran-di aziende che hanno demandato al loro “canale” parte della relazione con iclienti finali - tipicamente i processi commerciale e logistico – e che quindiutilizzano la Extranet per trasferire al canale tutte le informazioni ed il know-how che serve per vendere e distribuire i loro prodotti, nonché per raccoglie-re i feedback dal campo (si vedano al riguardo i casi di Esprinet e HP ed il pro-getto Fiat Link);

❍ le imprese che hanno sviluppato Extranet di eSupply Chain Collaboration orienta-te a gestire in modo coordinato la filiera a monte. Sono progetti promossi ingenere da aziende che si pongono come centro-stella (hub) in filiere com-plesse e articolate - costituite dalla rete di fornitori e terzisti - e utilizzano gli




66

strumenti Internet-based per gestire e controllare i principali processi. Gliesempi più interessanti si possono rinvenire nel settore tessile-abbigliamento(Basicnet, Gucci, Ittierre, Salvatore Ferragamo), nel settore legno-arredo(Snaidero), nel settore del materiale elettrico (ABB e BTicino), dove leExtranet sono adottate per gestire i processi di sviluppo nuovi prodotti e l’a-vanzamento della produzione in contesti produttivi sempre più terziarizzatie in taluni casi delocalizzati.

Risultano invece ad oggi poco diffusi i seguenti modelli di eSupply ChainCollaboration:❍ i Marketplace consortili di filiera (modello CPGmarket.com o Converge), i quali

sono partiti nel 1999-2000 con modelli di business ricchissimi di funzionalità(a 360 gradi) ma ad oggi hanno implementato usualmente solo funzionalitàriconducibli all’eSourcing ed in parte all’eSupply Chain Execution;

❍ i Marketplace consortili di distretto che ad oggi si sono prevalentemente con-centrati sui servizi di eSupply Chain Execution;

❍ i processi di collaborazione lungo la filiera basati sull’adozione di tecnologieA2A Internet-based, con l’eccezione di qualche caso (si veda il progetto WebEDIdi Carrefour) e di qualche progetto pilota.

Al crescere del grado di supporto alla collaborazione, passando da soluzioni dieSupply Chain Execution a soluzioni di eSupply Chain Collaboration, si sposta l’a-rea in cui ricercare i benefici potenziali del progetto, dalla riduzione dei costi ope-rativi verso il miglioramento del livello di servizio al cliente e soprattutto verso ilmigliore utilizzo del capitale fisso (ad esempio, migliore tasso di utilizzo degliimpianti produttivi o della flotta di veicoli per il trasporto merci, grazie ad una pia-

I modelli di eSupply Chain Collaboration e i principali cluster nello scenario attualeFig. 3.8

Tipologia di soluzione tecnologica

Supportocollabora-

zione

Supportovisibitlià

Supportodati

EDItradizionale

Soluzioniproprietarie

A2AInternet-

based

Soluzioniconsortili

ExtranetSeller

Centric

ExtranetBuyer

Centric

Gra

do d

i su

ppor

to a

i pr

oces

si c

olla

bora

tivi

Extranetcollaborative

SellerCentric

Extranetcollaborative

BuyerCentric

Supporto daticon tecnologie

tradizionali

I benefici e le criticità




67

nificazione collaborativa che smorza i “picchi” di carico di lavoro) e la riduzione delcapitale circolante (ad esempio, riduzione delle scorte grazie alla migliore accura-tezza previsionale resa possibile dalla condivisione dei dati di venduto ai consuma-tori finali) (Figura 3.9).

Parallelamente all’estensione dei benefici potenziali aumentano le aree di criticità dapresidiare al fine di garantire la buona riuscita di progetti di eSupply ChainCollaboration.❍ I benefici legati al miglioramento del livello di servizio ed alla riduzione del

capitale fisso e circolante sono in genere alti, ma difficili da identificare e poiquantificare e monetizzare: servono dunque vision e poi dei “business case” chetestimonino la capacità di questi progetti di creare realmente valore e ad unlivello tale da superare abbondantemente gli svantaggi legati alla collaborazione(ridotta discrezionalità, ridotto “potere” legato al possesso delle informazioni,ecc.).

❍ Un prerequisito per la collaborazione con i propri partner commerciali è lacapacità di presidio “interno” dei processi e delle informazioni. Molti insucces-si sono infatti riconducibili alla limitata preparazione interna delle aziende pro-motrici. È infatti evidente che per fare, ad esempio, pianificazione collaborativabisogna prima aver sviluppato solide competenze di pianificazione “a casa pro-pria”.

❍ Ancor più che per i progetti di eSupply Chain Execution è fondamentale sapergestire il cambiamento che i progetti di eSupply Chain Collaboration inevitabil-mente comportano: in molti settori si tratta di un vero e proprio “salto cultura-le”. I project manager di progetti di successo sono in genere disposti a raccon-tare nel dettaglio gli aspetti tecnologici, funzionali, procedurali delle soluzioniimplementate, ma custodiscono gelosamente, come un segreto prezioso, il“modo” con cui hanno saputo vendere il progetto; e questo aspetto realmentediscrimina, a parità di funzionalità e tecnologia, tra progetti di successo e pro-getti che stentano.

❍ I progetti più interessanti mostrano un uso “sapiente” della tecnologia: gradua-lità nell’introduzione, complementarietà tra diverse soluzioni tecnologiche,approccio tipicamente basato sulla realizzazione di soluzioni “ad hoc” con l’in-nesto di pacchetti “best of breed”.




68

I principali benefici e le principali criticità dell’eSupply Chain CollaborationFig. 3.9


Oltre ai benefici tipici delle soluzioni di

eSupply Chain Execution:

•Riduzione dei costi operativi delle

attività che si collocano sull’interfac-

cia cliente - fornitore

•Miglioramento del livello di servizio

percepito dal cliente

Divengono rilevanti le seguenti classi di

benefici:

•Migliore utilizzo del capitale fisso

(migliore tasso di utilizzo degli impianti

produttivi o della flotta di veicoli per il

trasporto merci, grazie ad una pianifica-

zione collaborativa che smorza i “picchi

di carico di lavoro”)

•Riduzione del capitale circolante

(riduzione delle scorte grazie ad una

migliore accuratezza previsionale resa

possibile dalla condivisione di dati di

venduto ai consumatori finali)

• Identificazione e quantificazione dei

benefici legati al miglioramento del

livello di servizio ed alla riduzione di

capitale fisso e circolante

•Presidio “interno” dei processi e delle

informazioni

•Gestione del cambiamento che i pro-

getti di eSupply Chain Collaboration

comportano (in molti settori si tratta di

un vero e proprio “salto culturale”)

•Uso sapiente della tecnologia (gradua-

lità nell’introduzione, complementarietà

tra diverse soluzioni tecnologiche,

approccio tipicamente basato sulla rea-

lizzazione di soluzioni “ad hoc” con l’in-

nesto di pacchetti “best of breed”)

Business Case

In prospettiva ci aspettiamo uno sviluppo delle soluzioni di eSupply ChainCollaboration secondo le seguenti direttrici:❍ adozione di soluzioni Extranet Web-based a complemento di tecnologie tradi-

zionali, tipicamente EDI, per gestire modelli di collaborazione basati sull’intera-zione umana (ad esempio analisi e convergenza verso un piano previsionalecondiviso), o per caratteristiche intrinseche del processo o per natura dei part-ner commerciali (PMI ad esempio);

❍ introduzione graduale di modelli di integrazione di processo basati sulle tecno-logie XML in tutti quei casi in cui la collaborazione può invece essere ricondot-ta ad un processo automatizzato, almeno sulle interfacce (si vedano ad esempioi progetti RosettaNet in Arrow Electronics, HP, Cisco-Italtel);

❍ sviluppo delle Extranet ad oggi focalizzate prevalentemente su funzionalità dieSupply Chain Execution verso funzionalità di eSupply Chain Collaboration,facendo leva sugli investimenti in tecnologia e soprattutto in marketing dellasoluzione già attivati nel passato (si vedano i casi Pirelli ed Esprinet);

❍ estensione della gamma dei servizi offerti dagli operatori B2b – VAN eMarketplace di distretto in primis - verso la fornitura di applicativi di supportoalla collaborazione nella supply chain.

I trend attesi




69

AlgolIl Gruppo Algol opera nel mercato dell’ Information & Communication Technology (ICT) e si posiziona comeun “Distributore di Soluzioni di Network Computing” (Infrastructure Solution Company), vale a dire unasocietà che fornisce soluzioni di Network Computing su una vasta gamma di prodotti e servizi. Tra i suoi prin-cipali fornitori si annoverano HP e Cisco Systems (per il 70% dell’acquistato). I clienti sono System Integratore Value Added Reseller (VAR). Il Gruppo, presente in Italia, Germania e Francia, ha fatto registrare nel 2003un fatturato complessivo pari a 186 milioni di € (di cui l’84% realizzato in Italia)Fino dal 1997, Algol si relaziona con i clienti mediante una Extranet oggi consultabile in tre lingue: Italiano,Inglese, Francese. Ciascun cliente iscritto può accedere alla sua homepage, personalizzabile con i prodotti pre-feriti e contenente promozioni mirate. Tra le diverse funzionalità disponibili si citano: l’emissione dell’ordine,l’order tracking, la consultazione dei listini prezzi, delle disponibilità della merce, della propria situazionecontabile, la gestione dei reclami e dei resi. In particolare l’ordine può essere emesso secondo due modalità:mediante l’inserimento manuale di ogni singola riga d’ordine (“ordine standard”), o mediante “Smart Order”.Questo tool consente al cliente di copiare dal proprio sistema i codici degli articoli che desidera ordinare e diincollarli nella finestra “Smart Order” con un semplice cut & paste. Tale strumento risulta particolarmenteutile quando i volumi da ordinare sono particolarmente consistenti. Attraverso la Extranet transitano più diun terzo degli ordini ricevuti da Algol, per un valore pari al 20% del fatturato.Le iniziative di eBusiness verso monte vedono coinvolti alcuni tra i maggiori fornitori, quali HP, CiscoSystems, Nortel Networks e 3Com. Con HP è attiva una connessione EDI mediante la quale vengono emessigli ordini per tutti i prodotti della categoria Server, Storage e Networking, e mediante il portale “Connect onli-ne” di HP è invece possibile scaricare una serie di contenuti informativi relativi ad esempio allo stato degliordini, ai listini e alle iniziative promozionali. Per quanto riguarda Cisco Systems, 3Com e Nortel Networksgli acquisti vengono effettuati utilizzando le rispettive Extranet del fornitore. Molto significativo è l’utilizzo delportale di Cisco Systems, che si distingue per la varietà e la completezza delle funzionalità offerte.

Arrow ElectronicsArrow Electronics è una delle aziende leader mondiali nella distribuzione di componenti elettronici e diprodotti per computer, nonché nell’erogazione di servizi per le industrie che operano nel settore dell’elettronica.Il suo fatturato worldwide nel 2003 è stato pari a circa 10 miliardi di €, di cui circa 200 milioni di € realiz-zati in Italia. I clienti di Arrow appartengono solo in parte al mondo dell’informatica, settore in cui l’a-zienda realizza circa il 20% del proprio fatturato: il restante 80% fa riferimento ad altre filiere, tra cui quel-la degli elettrodomestici ha un ruolo particolarmente rilevante. Arrow ha attivato una connessione EDI con tutti i suoi principali fornitori: gli ordini emessi in formato elet-tronico corrispondono all’85% del valore acquistato di semiconduttori. L’EDI è utilizzato sia a supporto diprocessi transazionali (ciclo ordine – consegna – fatturazione) che a supporto di talune fasi dei processi di pia-nificazione. I documenti principalmente scambiati sono: ordini, conferme d’ordine, purchase order change,advanced shipping notice, inventario, venduto e fatture.Con i clienti, Arrow scambia ordini, fatture e forecast in formato elettronico. Anche in questo caso la soluzio-ne tecnologica scelta è l’EDI. Le connessioni sono attive esclusivamente con i clienti di dimensioni significa-tive, che rappresentano circa il 5% del fatturato dell’azienda.Arrow, inoltre, è tra i promotori di RosettaNet: si tratta di una soluzione Internet aperta, Java oriented e basa-ta su linguaggio XML. Il progetto RosettaNet, in Arrow, nasce con l’obiettivo strategico di consentire sia unarazionalizzazione dei processi operativi, sia un miglioramento del livello di servizio fornito a produttori eclienti. Le funzionalità supportate da RosettaNet sono molteplici: dal normale flusso degli ordini, ai forecast,agli aspetti amministrativi, ai processi di negoziazione dei prezzi, allo scambio di informazioni tecniche (datasheet), logistiche (lead time, advanced shipping notice), commerciali (listini, cataloghi, promozioni). Ad oggiArrow utilizza RosettaNet per processi complementari e non coperti da standard EDI Edifice quali il ciclo didesign, la verifica di stock e prezzo in tempo reale.

BarillaBarilla è senza ombra di dubbio un’azienda che ha creduto in maniera significativa nell’eCommerce B2b ed inparticolare nella tecnologia EDI (sia nella sua accezione tradizionale sia in termini di WebEDI) a supporto siadel ciclo ordine-consegna-fatturazione sia di processi collaborativi di tipo CRP e CPFR.Barilla è connessa con quasi tutti i clienti della Grande Distribuzione con i quali scambia ordini, confermed’ordine e fatture. Il grado di adozione è quindi estremamente significativo: il 65% del fatturato dell’aziendaviene realizzato ricevendo gli ordini in modalità EDI e, se consideriamo solo i clienti appartenenti alla GDO,la percentuale lievita fino all’80%. I processi collaborativi di tipo CRP sono stati implementati da Barilla, mediante scambio di dati in formatoelettronico, già a partire dai primi anni ‘90, quando con Conad (primo cliente in CRP) è stato attivato un col-legamento Computer2Computer via modem, con conseguente scambio di fogli di lavoro. Dall’inizio deglianni ‘90 ad oggi, attraverso diverse tappe importanti quali il passaggio ad EDI su mainframe proprietario, l’a-dozione di Manugistics e l’adesione ad Euritmo (si veda Box Indicod-Ecr), Barilla ha fatto del CRP uno deipropri punti di forza: realizza il 50% del fatturato complessivo gestendo il riordino secondo tale modalità e,anche in questo caso, la percentuale sale (fino al 63%) se si considera il solo venduto alla GDO. Tra i princi-pali vantaggi identificati nei confronti del cliente vi sono una riduzione delle scorte dei distributori variabiletra il 25 ed il 40% ed un aumento del livello di servizio (ordini evasi da CEDI/ordini ricevuti al CEDI) chepermette di raggiungere valori superiori al 99%. Oltre che per un grado di adozione tanto elevato delle logiche CRP, Barilla si distingue anche per la volontàdi estendere i processi collaborativi al CPFR (Collaborative Program Forecasting & Replenishment). Almomento è attivo un progetto pilota con alcuni CEDI di Carrefour per la gestione delle promozioni e deinuovi prodotti.




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Bonfiglioli riduttoriBonfiglioli progetta, produce e distribuisce organi per il controllo e la trasmissione di potenza. In Italia è pre-sente una parte considerevole della produzione europea di trasmissioni; sul mercato europeo Bonfiglioli è trale aziende leader (il 47% del fatturato proviene dai paesi UE) ed in Italia detiene una quota di mercato netta-mente superiore a quelle dei competitori (realizzando il 37% del proprio fatturato). Esistono due divisionicommerciali: una Industriale, indirizzata a produttori di macchine di processo e per automazione (peso sulfatturato pari al 60%), ed una definita Equipaggiamenti Mobili, dedicata a macchine per movimento terra ededilizia, i cui clienti sono produttori OEM.Nel 1999 nasce MOSAICO, una piattaforma sviluppata internamente e basata su Internet, che permette di

erogare servizi a supporto delle relazioni commerciali. Si tratta di una Extranet di vendita attraverso la qualei clienti possono caricare gli ordini di acquisto direttamente sul sistema gestionale di Bonfiglioli ed ottenere leconferme d’ordine, tramite Web oppure via XML. All’atto dell’iscrizione viene creato un catalogo personaliz-zato sulla base degli ordini inseriti in passato dall’utente; inoltre, è possibile generare una tabella di transco-difica tra i codici articolo di Bonfiglioli e quelli usati internamente dal cliente, che verranno così implemen-tati nel catalogo online. Gli utenti possono accedere a diversi livelli operativi, dalla sola lettura dello storicodegli ordini effettuati in modo tradizionale (permettendo così la verifica della data di consegna prevista edeffettiva della merce e la visualizzazione dello stato dell’ordine) fino a funzionalità più evolute (come l’inseri-mento di ordini tramite il protocollo XML) dando all’utente la possibilità di importare direttamente suMOSAICO le righe d’ordine provenienti dal proprio sistema gestionale, senza dover intercorrere nel doppiocaricamento dei dati. È possibile anche accedere ad un configuratore di prodotto: l’applicazione consente, allimite, di generare un articolo non codificato che viene poi inserito automaticamente nel catalogo del clientee nel SI di Bonfiglioli. A gennaio le righe d’ordine caricate attraverso MOSAICO sono state il 40% del totale.MOSAICO è utilizzato prevalentemente dai distributori, che transano su questo canale il 75% dell’acquistato,mentre 10 delle 12 filiali commerciali estere sono collegate direttamente al SI aziendale. In Italia lo strumen-to è utilizzato da clienti diretti, concessionari e rivenditori, per i soli prodotti della divisione Industriale, conuna percentuale sull’acquistato del 45%. I clienti registrati sono circa 600 di cui 100 sono concessionari orivenditori italiani, i quali a gennaio hanno caricato con MOSAICO l’80% del totale righe d’ordine acquistatepresso Bonfiglioli.

BTicinoBTicino è leader nel settore del materiale elettrico in bassa tensione. L’ azienda opera in diversi ambiti tra cui:Civile/Domotica, Comunicazione (videocitofonia e telefonia), Industriale e Cablaggio Strutturato. I codici diProdotto Finito complessivamente gestiti sono circa 20.000, per un fatturato di 595 milioni di € nel 2002.BTicino, nell’ambito di un Programma di “Supply Chain Management” articolato in tre fasi (Inside; Supply-Side, Demand-Side) ha sviluppato un progetto di Collaborative Logistics con i propri principali Fornitori dimateriali diretti.Il progetto prevede che l’azienda gestisca in modo collaborativo con una cinquantina di Fornitori partner lefasi fondamentali del processo di pianificazione: l’allocazione della capacità produttiva, la trasmissione deipiani di approvvigionamento, l’emissione e la gestione dell’ordine (ivi comprese conferme e rischedulazioni).Le modalità di comunicazione attivate prevedono sia logiche application to application che l’utilizzo di unaExtranet. L’applicazione per la gestione del processo di pianificazione collaborativa utilizza il pacchettoMaNeM (Manufacturing Network Management) della Società JoyNet. Ad oggi sono connessi medianteMaNeM i principali fornitori di BTicino, per circa il 50% del valore dell’acquistato di materiali diretti. Nelprossimo futuro sono previsti ulteriori sviluppi, sia in termine di ampiezza dei Fornitori coinvolti che di atti-vazione di ulteriori funzionalità.Nei confronti dei Clienti sono al momento attive forme di interscambio dati EDI (secondo lo standard Metel,specifico del Settore del Materiale Elettrico) con una quarantina di Grossisti.

CarrefourCarrefour è il secondo gruppo della grande distribuzione più importante al mondo dopo l’americano WalMart: nel 2003 ha fatturato 79 miliardi di € con 419.000 dipendenti e circa 10.000 punti vendita tra Europa,Asia e America. In Italia nel 2003 ha fatto registrare vendite per 6,4 miliardi di € con 1090 punti vendita sud-divisi in: ipermercati a marchio Carrefour, supermercati GS, iperstore GS, superette DìperDì e cash & carryDocks Market.Carrefour scambia dati in formato elettronico con 212 dei suoi fornitori: a 157 invia gli ordini e da 176 rice-ve le fatture. Con 130 produttori circa è attivo lo scambio di entrambi i documenti. Le modalità di connes-sione sono due: EDI tradizionale su rete Intesa (60% delle relazioni) e WebEDI mediante la piattaforma pro-prietaria “e-Integration” sviluppata con Tesi (si veda Box specifico) (40% degli scambi). “E-Integration” è unportale che consente di effettuare l’upload ed il download sia in modalità manuale che automatica. Il proget-to, partito nel novembre del 2001 con 7 fornitori in test, oggi conta oltre 85 produttori connessi, tra cui adesempio Cameo, Coca-Cola, Procter & Gamble. La strategia aziendale è quella di incentivare la migrazione ade-Integration per tutti coloro che, ad oggi, sono ancora connessi mediante EDI tradizionale. Nel 2004 gliobiettivi sono sia allargare la base di fornitori con cui scambiare dati online (con l’intento di ricevere oltre il60% delle fatture mediante e-Integration) sia estendere le tipologie di documenti scambiati a conferme d’or-dine, avvisi di spedizione, conferme di ricevimento della merce.Le modalità tecnologiche presentate sono di supporto, oltre che al semplice scambio documentale di ordini efatture, anche a processi collaborativi. Sono infatti 24 i fornitori (tra cui Barilla, Coca Cola Bevande Italia,Heineken, Henkel, Kimberly, Lavazza, Reckitt Benckiser, ecc.) con cui Carrefour ha instaurato un progettoCRP corrispondenti a circa il 10% del valore dell’acquistato.




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Consorzio DAFNEDAFNE nasce nei primi anni ‘90 per iniziativa di alcuni tra i principali produttori farmaceutici con l’obietti-vo di “… realizzare una forte collaborazione ed integrazione (partnership) tra industria e distribuzione inter-media, con il contributo dei depositi, attraverso lo sviluppo di collegamenti telematici con standard interna-zionali (EDI – UN/EDIFACT) per un linguaggio comune…”. Ad oggi i consorziati DAFNE sono 60: 31 pro-duttori farmaceutici, che detengono una quota di mercato pari al 50%, e 29 distributori intermedi, che copro-no il 63% del mercato. È possibile usufruire dei servizi di DAFNE pur non essendo consorziati, mediante lastipula di un contratto di utenza. I partner del consorzio con questo tipo di contratto sono oggi 9 depositari(operatori logistici delle industrie farmaceutiche a cui, in alcuni casi, viene demandato il compito di riceverel’ordine dai grossisti), che consentono l’estensione della copertura ad un altro 37% del mercato. Ai 120 dis-tributori intermedi, non associati, che realizzano il 35% del fatturato complessivo verso le farmacie, è datagratuitamente la possibilità, utilizzando il sistema semplificato, di trasmettere telematicamente gli ordini.Le modalità con cui il consorziato o l’utente può scambiare dati in formato elettronico sono essenzialmentedue: EDI tradizionale con standard UN/EDIFACT oppure WebEDI (progetto Easy DAFNE). In entrambi i casiil Service Provider è GXS (Global Exchange Services). Easy DAFNE è stato implementato, cogliendo le oppor-tunità offerte dalla tecnologia Internet, con l’obiettivo di promuovere lo scambio di documenti elettronici aquegli operatori che per motivi diversi erano restii all’utilizzo dell’EDI: i costi di attivazione sono decisamen-te inferiori rispetto a quelli necessari per mettere in piedi una connessione EDI tradizionale. Ad oggi i docu-menti scambiati sono gli ordini, le conferme d’ordine e, in alcuni casi, le fatture. È in fase di test avanzato loscambio di tutti quei documenti che consentiranno di effettuare il cosiddetto tracking dell’ordine: documen-to di trasporto (bolla), documento di riepilogo dei documenti di trasporto (borderò), notifica di ricevimento,notifica di controllo.Per il prossimo futuro l’intenzione è quella di estendere Easy DAFNE al mondo ospedaliero, che ad oggi uti-lizza esclusivamente modalità di comunicazione tradizionali (telefono e fax).

Electrolux Il gruppo Electrolux è leader nel mercato italiano degli elettrodomestici bianchi, con una quota di oltre il 25%e una vendita di circa 1.700.000 pezzi all’anno con i marchi Electrolux, Zanussi, Aeg, Rex e Zoppas. Si rivol-ge a due diversi mercati: il built-in, che rappresenta circa il 50% del fatturato, ed il free-standing.Per quanto riguarda il mercato del built-in, dal 1998 l’azienda ha dotato una dozzina dei suoi distributori diun’applicazione client-server che supporta lo scambio di ordini, dati delle giacenze, bolle, fatture e statistiche,con l’obiettivo di implementare un processo collaborativo. L’azienda dal 1999 ha sviluppato una Extranetrivolta ai mobilieri, nella quale gli stessi possono inserire ordini, seguirne il tracking e consultare statistiche.Si tratta di un sito con un’architettura semplice, che attualmente viene utilizzato da una sessantina di clientidi medie dimensioni. Con i clienti più grandi, la comunicazione avviene via mail con flat file a tracciato con-cordato. Mediante queste tre modalità di connessione, Electrolux riceve ordini corrispondenti all’85% del fat-turato sul canale built-in. Con alcuni clienti del free-standing Electrolux ha inoltre attivato un progetto di “Vendor Managed Inventory”con risultati del tutto incoraggianti. Per quanto riguarda l’eBusiness verso monte, è importante sottolineare che quasi il 100% dell’acquistato daifornitori di primo livello del gruppo è gestito attraverso EDI tradizionale.Recentemente Electrolux ha intrapreso il progetto Open – XDI, piattaforma per lo scambio dati basata sulletecnologie Internet e sul linguaggio XML, con l’obiettivo di ridurre i costi e aumentare la standardizzazionenella comunicazione verso fornitori e clienti. Nel secondo semestre 2002, Electrolux, insieme con i principali produttori europei di elettrodomestici(Whirlpool, Bosch-Siemens, Philips e successivamente Merloni) ha dato il via al progetto Tradeplace. Si trat-ta di un sito Web (www.tradeplace.com) che fornisce servizi alle catene di distribuzione ed ai punti venditadi imprese di medie e piccole dimensioni: questi possono verificare le disponibilità della merce, emettere gliordini e seguirne lo stato di avanzamento. Attualmente il transato che passa per questo sistema non è signifi-cativo, ma sono previsti importanti sviluppi già dal primo trimestre 2004.

EsprinetEsprinet nasce nel settembre 2000 come un’unica società che eredita il patrimonio di Celo, Micromax eComprel in termini di estensione, profondità della gamma prodotti e sistema di relazioni. Oggi è l’operatoreleader nella distribuzione di prodotti informatici in Italia, con un portafoglio di vendor superiore ai 160 mar-chi, 44.000 referenze a listino e ben 23.000 rivenditori. Esprinet è stato tra i primi operatori a credere nelle potenzialità di Internet, creando una soluzione che potes-se generare, in un mercato caratterizzato da competitor di dimensioni rilevanti, un valore aggiunto percepitodal cliente. Dal 1996, anno di creazione del primo sito e dell’impostazione della prima rete Extranet, ad oggi,l’utilizzo del Web in Esprinet ha visto una crescita di proporzioni così consistenti al punto che oggi il 74 %degli ordini sono raccolti attraverso il portale. Il vantaggio determinante della Extranet consiste nell’esseretotalmente integrata col sistema gestionale. I rivenditori devono percepire la Extranet come un “portale per la vendita” (che cioè faciliti il loro processocommerciale) e non come un portale per l’acquisto. I contenuti informativi disponibili sono molteplici: sche-de prodotto, disponibilità aggiornate in tempo reale, previsioni di arrivo della merce dai fornitori di Esprinet,prezzi e promozioni personalizzate, programmi fedeltà, ecc. Il cliente ha la possibilità di: emettere ordini 24ore su 24, scaricare bolle di accompagnamento e fatture in formato pdf, visionare il tracking dell’ordine, effet-tuare la richiesta per la resa di un prodotto. Il cliente può infine fare business, grazie a “e-Web Club”, eccel-lente esempio di Supply Chain Collaboration; di fatto consiste nella fornitura di siti eCommerce pacchettiz-zati. Il rivenditore una volta attivato il proprio sito, ospitato sul sistema informativo di Esprinet, può decide-re tramite una maschera di configurazione quali prodotti mostrare ai suoi clienti e che prezzi praticare. Leinformazioni consultate dall’utente finale sono quelle fornite direttamente da Esprinet. È possibile inoltre peril rivenditore firmare un contratto aggiuntivo grazie al quale Esprinet si incarica di spedire direttamente alconsumatore le bolle personalizzate con il logo del rivenditore.Verso monte Esprinet ha una connessione EDI con più di 50 vendor tra cui spiccano HP, IBM e Symantec.Oltre agli ordini, il cui scambio via EDI corrisponde al 30 % dell’acquistato, si scambiano anche fatture e datedi prevista consegna. Esprinet, inoltre, invia dati di sell out e di inventory con frequenza giornaliera, settima-nale e mensile a seconda delle esigenze dei fornitori.




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Fiat Auto – La relazione con la rete di vendita e di assistenzaPer far fronte alle esigenze di un mercato sempre più competitivo, anche alla luce della recente direttiva Monti,FIAT Auto ha avviato un rilevante programma di cambiamento per diffondere un nuovo modello distributivocon l’obiettivo di incrementare l’efficacia ed efficienza del proprio canale commerciale. FIAT Link è il proget-to CRM (Customer Relationship Management) che abilita i brand di FIAT Auto nella ridefinizione dei processicommerciali e assistenziali attraverso uno strumento innovativo basato su tecnologia Web, che integra lagestione del cliente con i processi operativi di Fiat Auto e della sua Rete. FIAT Link è innanzitutto un proget-to di reingegnerizzazione, in quanto è centrato sulla conquista e fidelizzazione del cliente e richiede una pro-fonda trasformazione dei processi operativi di Fiat Auto e della Rete. Fiat Link interessa tutti processi com-merciali ed assistenziali della Rete Fiat Auto di primo e secondo livello: la gestione e la vendita delle vetturenuove, il Customer Relationship Management, il Vehicle Relationship Management, i servizi complementari edi mobilità quali assicurazione - infomobility – pacchetti di garanzia estesa, i processi relativi all’OfficinaAssistenziale ed il processo di Business Management dei dealer. Il perimetro di Fiat link è costituito da: 3 mar-chi (Fiat, Lancia, Alfa Romeo) e Veicoli Commerciali Leggeri, 17 mercati europei (compreso Italia), oltre 1.800concessionarie, oltre 4.000 officine circa 18.000 utenti Rete per i processi commerciali, circa 24.000 utentiRete per i processi assistenziali.Fiat link supporta il concessionario nel processo di vendita mediante le seguenti funzionalità: accesso alle ban-che dati di Fiat Auto (relativamente a modelli disponibili, agli optional collegati, alle promozioni del momen-to), configuratore della vettura, stock locator (mediante il quale il venditore può verificare in tempo reale ladisponibilità presso tutti i dealer della rete di vendita), formulazione dell’offerta finale al cliente (con l’even-tuale valutazione di una permuta e proposta di finanziamento). A supporto del Customer RelationshipManagement, Fiat Link consente di raccogliere informazioni sulle esigenze dei clienti in modo tale da otti-mizzare le azioni di marketing dei concessionari. Relativamente alle officine autorizzate, il sistema supporta le attività di prenotazione, accettazione, analisi ediagnosi del guasto, di preventivo, di programmazione della riparazione o della manutenzione da effettuare e,quindi, di riconsegna della vettura. Fiat Auto ha lanciato Fiat Link in Italia nel 2003 e prevede che a fine aprile 2004 il 70% della rete di vendi-ta si avvarrà di tale strumento con regolarità per la formulazione degli ordini verso la Casa Madre.

Fiat Auto – La relazione con i fornitoriAnche verso monte le applicazioni di eCommerce B2b rivestono un ruolo chiave nelle relazioni di Fiat Auto.I fornitori possono essere suddivisi in due macro categorie: fornitori di engineering e fornitori di prodotto(ovviamente può presentarsi la situazione per cui un fornitore è tale sia per l’engineering sia per il prodotto).Lo strumento informatico che consente di portare online le relazioni con i fornitori di engineering è la con-divisione, in architettura client – server, degli applicativi di PDM – Product Data Management – già utilizzatiin FIAT. Tale soluzione, adottata con parte significativa dei fornitori di Fiat Auto, consente di gestire i dati diingegneria all’interno di un unico ambiente virtuale di lavoro. Chi ha accesso al sistema vede una parte di que-sti dati e può interagire con essi, effettuando degli upload o dei download. I documenti scambiati sono fileprevalentemente CAD/CAM. Un ulteriore strumento a supporto della comunicazione con i fornitori di engi-neering è il TDI - Technical Data Interchange – un EDI customizzato da Fiat per lo scambio di file CAD. Con i fornitori di prodotto le soluzioni adottate sono numerose: EDI tradizionale gestito secondo lo standardOdette, EDIfax (anche se consente una comunicazione unidirezionale), WebEDI e soluzioni Extranet (comead esempio il portale Netfor). I documenti scambiati e le funzionalità supportate dalle diverse soluzioni sonomolteplici: con le soluzioni di tipo EDI, adottata in Italia con 700 fornitori su 915 totali, si scambiano preva-lentemente ordini, conferme d’ordine, e, a seconda del fornitore, piani di produzione, variazioni ordini ese-cutivi, conferme di spedizione, kanban, ecc., mentre con Netfor, dati documentali (norme, capitolati, ecc.),applicazioni interattive (listini, offerte, ecc.), dati sulla qualità dei fornitori e piani operativi.Fiat inoltre sta lavorando ad un progetto chiamato “Business Collaboration Hub”, un portale per l’interazionecon il mondo dei fornitori di prodotto che supporterà i processi di Extended Supply Chain (in quanto potràessere utilizzato dai fornitori di 1° livello di Fiat verso i fornitori di 2° livello). Le funzionalità previste sono:supporto al processo di pianificazione, pubblicazione di informazioni, monitoraggio della qualità, Help Deske sistemi di eLearning del fornitore.

HP ItaliaHewlett - Packard è uno dei più grandi produttori operanti nel settore dell’Information & ComunicationTechnology e nel 2003 ha fatto registrare un fatturato globale pari a 73 miliardi di Dollari. La nuova societànasce dalla fusione con Compaq nel 2002 ed è oggi leader in svariati segmenti: nei server fault-tolerant, neiserver UNIX, Linux e Windows, nelle soluzioni di storage, nel software management, nell’imaging e printing,nei PC e in gran parte delle tecnologie consumer, dalle macchine fotografiche digitali, ai PC fino ai palmari.HP Italia nel 2002 ha raggiunto un fatturato di 2.3 miliardi di €, confermando il suo ruolo di leader nel mer-cato.HP si distingue dai propri concorrenti anche per il grado d’adozione delle nuove tecnologie di comunicazione.Con i principali distributori nazionali ed internazionali (Actebis, Algol, Esprinet, Ingram Micro, Tech Data,ecc.) ha implementato una connessione EDI, con la quale si ricevono quasi il 100% degli ordini e vengonoinviate le conferme d’ordine. HP ha inoltre sviluppato una Extranet, Connect online, per fornire ai circa14.000 rivenditori presenti sul territorio italiano, funzionalità di diversa natura, dal semplice scambio di natu-ra documentale, all’erogazione di veri e propri servizi a valore aggiunto. Connect online permette di visualiz-zare annunci, novità, promozioni ed informazioni legate al marketing (brochure, fotografie...) e di usufruiredi servizi quali il download di tools (ad esempio diversi configuratori di prodotto), servizi finanziari (areariservata a quei rivenditori che commercializzano i prodotti HP tramite un finanziamento e leasing) e visua-lizzazione dello stato degli ordini. Alcune funzionalità non sono fornite direttamente da Connect online, masono erogate da una serie di applicativi accessibili mediante link. Un esempio è costituito da Hp Dispo, unutilissimo sistema che permette ai rivenditori di conoscere quale distributore possiede l’articolo che si sta cer-cando e di confrontarne i prezzi: inserendo il codice articolo viene fornito l’elenco dei distributori che lohanno a magazzino e, per ciascuno di essi, la relativa giacenza, il prezzo di listino, la data di arrivo, quella diinizio/fine promozione e quella dell’ultimo aggiornamento. La prossima evoluzione di Hp Dispo, già battez-zata Easy Channel, permetterà al rivenditore di selezionare i prodotti HP e di ordinarli direttamente al distri-butore che pratica il miglior prezzo. Altro modulo interessante è Easy Content, un pratico strumento che rac-coglie, normalizza e distribuisce le schede tecniche dei prodotti in diversi formati.




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Indicod-EcrIndicod-Ecr (Istituto per le imprese di beni di consumo) è la più ampia associazione italiana che raggruppaaziende industriali e distributive: oltre 29.000, per un giro d’affari di 106 miliardi di €. Membro di EANInternational e di Ecr Europe, opera come centro per la diffusione degli standard di codifica EAN (codici abarre, EDI, radiofrequenza, ecc.) e per la promozione di progetti di Supply Chain per il miglioramento del-l’efficienza e dell’efficacia nella filiera dei beni di consumo.Nell’area della Supply Chain Integration Indicod-Ecr ha lanciato il progetto Euritmo, con l’obiettivo di favo-rire l’adozione dell’EDI nel mondo del largo consumo, soprattutto tra le PMI. Euritmo si basa su una piatta-forma applicativa che fornisce servizi di integrazione (data exchange) e servizi accessori (amministrazione delsistema, sicurezza, traduzione). Euritmo è uno strumento WebEDI versatile, adattabile alle esigenze di qualsiasi tipo di impresa. Indicod-Ecrha realizzato e mantiene aggiornato il capitolato delle specifiche del sistema, la cui gestione operativa è deman-data, in modo aperto e trasparente, a tutti gli operatori B2B interessati a fornire il servizio secondo i requisitidel capitolato.A dicembre 2003 sono più di 450 le imprese del settore che hanno aderito al progetto, alle quali se ne aggiun-gono altre 200 che interagiscono con gli utenti Euritmo attraverso l’EDI classico. Indicod-Ecr ha inoltre in corso attività focalizzate su altre applicazioni B2b, tra le quali il CatalogoElettronico a supporto del master data alignment. Al riguardo sono già state pianificate iniziative di dif-fusione, informazione e sensibilizzazione dei potenziali utilizzatori e sono state studiate le principali ini-ziative internazionali.

Pirelli Cavi e Sistemi EnergiaPirelli Cavi e Sistemi Energia Spa è la società del gruppo Pirelli che produce cavi elettrici per applicazioni ter-restri, sottomarine ed aeree. Con 14.000 dipendenti, 54 stabilimenti ed un fatturato 2003 di quasi 3 miliardidi €, è leader a livello internazionale con una quota di mercato superiore al 10%. In Italia Pirelli Cavi e SistemiEnergia presidia il mercato con ruolo di leadership.A partire dal 1998-99 sono stati attivati diversi progetti di eBusiness volti a rinforzare i rapporti con i part-ner commerciali e i clienti diretti. Uno dei progetti di maggiore successo prende il nome di [email protected] tratta di una Extranet Web-based, a cui sono stati progressivamente affiancate anche soluzioni tecnolo-giche di integrazione applicazione-applicazione, rivolta ai distributori e grossisti di materiale elettrico, itrade partner che si occupano della commercializzazione dei prodotti verso il mercato degli installatori.Cable@Pirelli è nata con il duplice obiettivo di fidelizzare i distributori fornendo loro servizi a valoreaggiunto e ridurre i costi operativi mediante l’automazione dei processi di assistenza pre-vendita, gestio-ne dell’ordine e assistenza post-vendita.Dal 2000 ad oggi quasi il 90% delle righe d’ordine in Italia proveniente dai distributori passa attraversoCable@Pirelli, con un tasso di adozione “record”, frutto della validità dello strumento ma anche della capaci-tà dell’azienda di “vendere” la soluzione alla propria forza vendita ed ai partner commerciali.Nel corso degli ultimi 12 mesi sono stati inoltre attivati con una decina di trade partner dei collegamenti basa-ti su una logica di Integrated Supply Chain Management. Attraverso lo scambio di informazioni di sell-out/gia-cenze si è cioè stabilito un flusso di riassortimento semi-automatico che garantisce al trade partner coinvoltol’ottimizzazione combinata dello stock fill (riduzione stock-out) e la riduzionione dei giorni di copertura discorta.

Pirelli PneumaticiIl settore pneumatici di Pirelli & C. Spa è costituito da 4 business unit: Car, Moto, Truck e Steel Cord - partimetalliche per pneumatici - e ha fatturato nel 2003 circa 2.860 milioni di €. Pirelli rifornisce sia il mercatodel Replacement sia l’Original Equipment, ovvero le case produttrici di auto, moto e mezzi pesanti. La ripar-tizione del fatturato è circa 70% After Market e 30% OE. Nel mondo Automobilistico Pirelli riceve in media il 30% degli ordini via eCommerce; attualmente le solu-zioni implementate si differenziano in funzione del livello di partnership e del grado di complessità tecnolo-gica. La soluzione più semplice è il BBS - Browser Based Solution – un portale Internet che consente di inserireordini di acquisto e verificare la disponibilità prodotti (da catalogo o da codice), di verificare lo stato degliordini effettuati e degli eventuali back order, di controllare statistiche di vendita e la situazione contabile delcliente. Ad un livello superiore di complessità tecnologica si colloca la soluzione AOE, Automatic Order Entry, utiliz-zata in Italia da 200 clienti: viene installato presso il rivenditore un software che via Internet trasferisce dalsistema gestionale cliente ai sistemi Pirelli un flat file contenente l’ordine. Il rivenditore potrà poi verificare ildettaglio ordine ed eventuali prodotti in back order via Internet. Un’ulteriore evoluzione che presuppone un livello di partnership commerciale elevato, attualmente imple-mentata in Italia, è il CMI, Collaborative Managed Inventory: il sistema di Pirelli, stabilito un livello di servi-zio obiettivo (stock target e fill rate), attraverso l’elaborazione di dati storici e avendo visibilità sulle scortePirelli presso il dealer, invia al cliente una “proposta d’ordine”; i clienti - circa 50 in Italia - a questo puntopossono accettare la proposta e confermarla, mediante un applicativo Web-based.Tutte e le tre soluzioni hanno quindi portato nel corso degli ultimi 2 anni allo sviluppo di un nuovo canale divendita interattivo e operativo 24 ore su 24, ed oltre alla riduzione dei costi di gestione ordine e si è potutoevidenziare un incremento del livello di servizio al cliente.




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Salvatore Ferragamo ItaliaSalvatore Ferragamo è uno dei marchi più prestigiosi ed esclusivi nel panorama della moda italiana. L’aziendaopera in tre ambiti: pelle, abbigliamento ed accessori (seta, cravatte, orologi, profumi, ecc.). Il “core business”è costituito da scarpe, borse e piccola pelletteria (70% del fatturato, che nel 2002 per il Gruppo Ferragamo èstato pari a circa 580 milioni di €). L’ azienda provvede all’approvvigionamento di materie prime (prestandoun’attenzione “estrema” alla qualità della merce) e poi ne affida la lavorazione a terzisti qualificati. Ferragamopresidia direttamente la pianificazione della produzione. È presente con oltre 1.200 punti vendita nel mondo,di cui circa 200 di proprieta’. Ferragamo, avvalendosi del modulo WSM (Web Supplier Management) realizzato da TXT e-Solutions (si vedaBox specifico), che consente la sincronizzazione delle attività dei fornitori e dei terzisti con la produzioneinterna, ha deciso di implementare una Extranet collaborativa. Con 14 fornitori di pellame (corrispondenti al70% dell’acquistato complessivo di materie prime) Ferragamo scambia i seguenti documenti: ordini, confer-me d’ordine, bolle di spedizione, date di consegna. Con i terzisti sono state implementate funzionalità quali:trasmissione automatica degli ordini di lavorazione (ordini, distinta materiale, ciclo di lavorazione, anagraficaapprovazioni tecniche, ecc.), scambio di schede tecniche per la realizzazione dei prodotti , monitoraggio del-l’avanzamento della produzione, controllo dello stato delle giacenze di Work in Progress, scambio AdvancedShipping Notice, controllo qualità (con accensione automatica di un ordine di quei pezzi che risultano difet-tosi). Anche per i terzisti il grado di adozione della soluzione online è estremamente significativo: sono 20 leimprese connesse, corrispondenti al 80% della produzione complessiva.

SnaideroSnaidero è un Gruppo europeo che produce e commercializza, con vari marchi, cucine componibili. Operaprevalentemente nella fascia medio alta del mercato, e nel 2003 ha fatto registrare un fatturato di circa 280milioni di €, di cui circa il 20% destinato al mercato italiano. L’azienda che, da sempre, si contraddistingueper l’innovazione, negli ultimi anni ha provato a coniugare le proprie strategie con le logiche dell’eBusiness:ha infatti creduto ed investito in maniera significativa nell’implementazione di una piattaforma di collabora-zione rivolta a fornitori, distributori, dipendenti e consumatori caratterizzata da un’ampia gamma di funzio-nalità. Il caso Snaidero, denominato “azienda estesa della conoscenza”, è stato anche oggetto di alcune pub-blicazione curate da importanti enti del settore.Le funzionalità della Extranet verso i fornitori possono essere raggruppate in diverse aree tra cui: un’area trans-azionale, una di gestione dei contenuti, un’area per la gestione delle richieste d’offerta ed infine una sezioneper la valutazione dei fornitori. In particolare l’area transazionale consente la trasmissione di ordini, confer-me d’ordine, bolle di lavorazione, schede tecniche e disegni, e la negoziazione dei piani di consegna. L’area divalutazione dei fornitori permette di monitorare le prestazioni dei fornitori in termini di qualità della forni-tura e performances logistiche. La sezione di gestione dei contenuti mette a disposizione contenuti sia a carat-tere strategico, quali dati di previsione di consumo, nuove acquisizioni e altre notizie di interesse, sia infor-mazioni di più ampio respiro sul mondo Snaidero. Il target della Extranet sono i 30-35 fornitori di fascia A,che pesano per l’80% sul valore degli acquisti dell’azienda. Ad oggi gli utenti effettivamente connessi sonocirca una quindicina (responsabili di circa il 40% del valore acquistato): i restanti venti dovrebbero aderire nelcorso del 2004. Tra i benefici del progetto riscontrati da Snaidero si segnalano: una riduzione dei tempi e deicosti nelle attività transazionali, una razionalizzazione anche delle attività interne (in particolare quelle digestione del ciclo passivo), la possibilità di gestire progetti di miglioramento interaziendali.La Extranet è stata sviluppata anche verso i dipendenti interni (Intranet aziendale) e verso i clienti (sia riven-ditori che utenti finali). In un’ottica pienamente collaborativa, il portale mette a disposizione degli utenti lapossibilità di scambiare informazioni, supporta l’utente nella sua attività e fornisce la possibilità di effettuaretransazioni. Ad oggi si avvalgono del portale circa il 70% dei clienti (30 agenti e 500 rivenditori), e circa 120dipendenti, sia della capofila italiana che delle consociate estere.



L E S C E L T E T E C N O L O G I C H E

75

4. Le scelte tecnologiche

Negli ultimi anni, lo scenario delle soluzioni tecnologiche per il B2b sta subendo unprofondo cambiamento. L’affiancamento alle connessioni proprietarie e all’EDI dinuove modalità di interazione legate all’avvento del Web e alla diffusione diInternet, tecnologie oggi largamente diffuse e caratterizzate da maggiore flessibilità,sta ampliando notevolmente sia l’insieme delle funzionalità utilizzabili a supportodei processi di eProcurement e di eSupply Chain, sia il numero di relazioni attiva-bili tra gli attori che compongono le filiere di business.

Per favorire la comprensione del supporto offerto dalle piattaforme applicative peril B2b, si propone nel seguito una classificazione delle funzionalità, delle quali si ètrovato effettivo riscontro nei casi aziendali analizzati, raggruppate in relazione aiprocessi supportati e in particolare alle singole fasi nei quali essi sono già stati scom-posti nei capitoli precedenti (Figure 4.1, 4.2, 4.3 e 4.4). Si tenga presente che il con-fine tra le soluzioni di eSourcing, di eCatalog, di eSupply Chain Execution e dieSupply Chain Collaboration è di tipo fuzzy, in quanto esiste una certa sovrapposi-zione tra le funzionalità da queste offerte.

Le funzionalità delle

piattaforme B2b

19. L’analsi delle piattaformetecnologiche è stata svolta incollaborazione con EBLab(Electronic Business Laboratory),centro di ricerca del ConsorzioPolitecnico Innovazione delPolitecnico di Milano




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Le funzionalità delle soluzioni di eSourcingFig. 4.1

Analisi deifabbisogni

Scouting deifornitori

Qualifica deifornitori

Richiesta d’offerta

Asta/Gara

eSourcing

Processi Fasi Funzionalità

Raccolta ed aggregazionedati di spesa

Audit e classificazione datidi spesa

Reporting dati di spesa

Scouting attivo/Albofornitori

Scouting passivo(form di prequalifica)

Valutazione fornitori

Directory contatti

Certificazione fornitori

Training fornitori

Richiesta di quotazione(RFQ), Richiesta di

proposta (RFP), Richiesta diinformazioni (RFI)

Pubblicazione didocumenti di specifica

Controllo apertura offerte

Firma digitale

Supporto selezione vincitore

Stesura capitolato

Composizione parametrica

Asta elettronica

Monitoraggio prezzo

Monitoraggio presenze

Real Time Messaging

Help Desk

Comunicazione dell’esito

Analisi dati per individuareopportunità di miglioramento




77

Le funzionalità delle soluzioni di eCatalogFig. 4.2

Gestione delcatalogo

Richiestad’acquisto

Autorizzazione edEmissione ordine

Cicloamministrativo-

contabile

Logistica

eCatalog


Catalogo d’acquisto

Punch-Out

Strutturazione catalogo

Riempimento carrello

Determinazione costi

Configuratore prodotti

Gestione budget di spesa

Aggregazione ordini

Emissione/inoltro ordine

Conferma/variazione ordine

Tracciamento ordine

Tracking consegne

Reportistica

Popolamento eaggiornamento catalogo

Allineamento codiciinterni/fornitori

Apertura richiesta d’acquisto(RdA)

RFx per item non acatalogo/sconti quantità

Gestione e controllo dirittid’acquisto e approvazione

Gestione del Work Flowautorizzativo

Allestimento, trasporto econsegna

Contabilità per Centro diCosto

Gestione centralizzatoordini, fatture e pagamenti

Ricezione e riconciliazionefatture

integrazione con operatorifinanziari per pagamenti

Integrazione con vettorilogistici




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Le funzionalità delle soluzioni di eSupply Chain ExecutionFig. 4.3

SupportoPre-vendita

Cicloamministrativo-

contabile

SupportoPost-vendita

Emissione ordine

Logistica

eSupply ChainExecution


Master Data Alignment

Visibilità disponibilitàprodotti

Emissione ordine

Conferma ordine

Configuratore prodotticomplessi

Modifica ordine

Tracking consegne

Stato avanzamento ordine

Gestione avvisodi spedizione

Gestione documentodi trasporto

Emissione/ricezionefattura

Auto-fattura

Riconciliazione fatture

Tracking pagamenti

Visibilità informazionicontabili

Gestione reclami/garanzie




79

Le funzionalità delle soluzioni di eSupply Chain CollaborationFig. 4.4

Monitoraggio econtrollo dellaSupply Chain

GestioneCollaborativa

delle attività dipianificazione

GestioneCollaborativa dello

sviluppo nuoviprodotti

Co-marketing



Integrazione con applica-tivi transazionali interni

Reportistica e analisi dati

Alert su eventi

Gestione qualità

VMI/CRP/CPFR

Event Managemente gestione per eccezioni

Scambio documenti diprogettazzione (CAD)

Gestione promozioni

Gestione revisioni

Notifiche

Forum/Board/Virtual/Community/Web Conference

Knowledge Management

Dal punto di vista delle tecnologie utilizzate, lo spettro delle soluzioni per il B2b sipresenta piuttosto variegato. Una prima classificazione può essere effettuata distin-guendo tra soluzioni che prevedono una forte interazione con attori umani e quel-le orientate a mettere in comunicazione diretta i sistemi informativi delle aziendeinteressate dalla relazione di business. Nel secondo caso è poi utile classificare ulte-riormente sulla base delle specifiche tecnologie adottate per l’integrazione. Si indi-viduano in questo modo le seguenti categorie:❍ Soluzioni di tipo uomo-applicazione (U2A): pur nella varietà di applicazioni speci-

fiche che possono essere presenti, si tratta sempre di soluzioni Extranet, chemettono in comunicazione buyer e seller utilizzando prevalentemente pagine eform Web che vengono fruite (almeno da uno dei due lati della relazione forni-tore-cliente) tramite l’utilizzo di un browser Web; questa tipologia di soluzionipuò essere ulteriormente suddivisa in:◆ Extranet stand-alone, ovvero applicazioni Web isolate dagli altri sistemi

informativi aziendali;◆ Extranet integrate, tipicamente con il sistema informativo gestionale dell’a-

zienda promotrice dell’Extranet;❍ Soluzioni di tipo applicazione-applicazione (A2A): permettono di stabilire mecca-

nismi automatizzati di interazione tra i sistemi informativi di gestione delleaziende coinvolte nella relazione B2b; in questo caso l’intervento umano sul

Le modalità di

interazione B2b



80


sistema B2b è tipicamente limitato ad un ruolo di supervisione e controllo deiflussi di informazione scambiati; è utile in questo caso distinguere tra:◆ Formati proprietari: vengono comprese in questa categoria le soluzioni di

interazione B2b basate sullo scambio di documenti in formati non standar-dizzati (flat-file, con tracciati definiti in base ad accordi fra i due attori dellacomunicazione) o sull’accesso ai sistemi gestionali, ERP o legacy mediantele interfacce applicative da questi esposte;

◆ EDI tradizionale: è basata sullo scambio di documenti in formato standar-dizzato (EDIFACT standard internazionale riconosciuto dall’ONU, ANSIX12 diffuso soprattutto nel Nord America, ODETTE specifico per il settoreautomobilistico, ecc.); l’integrazione avviene a livello dati e la comunicazio-ne prevalentemente attraverso fornitori di servizi dedicati (VAN: ValueAdded Network);

◆ EDI su Internet: rappresenta l’evoluzione delle tecnologie EDI resa possibiledalla diffusione della rete Internet; si distinguono in questo caso:InternetEDI, che prevede l’utilizzo della rete Internet come mezzo alternati-vo per il trasporto dei documenti EDI, al fine di ridurre significativamente icosti di trasmissione dati (rispetto alle connessioni dedicate tradizionalmen-te utilizzate); WebEDI, che permette di utilizzare i servizi EDI mediante larete Internet e l’uso di un browser Web, per scambiare i documenti EDImediante upload / download di file o permetterne la consultazione median-te pagine Web e la creazione mediante maschere di inserimento dati (per lesue caratteristiche può quindi considerarsi come una soluzione “alla fron-tiera” con quelle di tipo U2A);

◆ Soluzioni XML-based: insieme di tecnologie di integrazione che spazianodallo scambio asincrono di messaggi e documenti formati in XML, all’utiliz-zo dei Web Services per l’interoperabilità a livello di chiamate applicative.

Riclassificando i dati di transato in funzione delle tecnologie utilizzate (vedi Figura4.5), si nota come le soluzioni di tipo A2A siano quelle che ad oggi veicolano la granparte del transato B2b e come, tra queste, l’EDI tradizionale ricopra un ruolo pre-dominante.

Ripartizione del transato B2b per soluzione tecnologicaFig. 4.5

A2A - 79%

U2A - 21%



81


Per contro, analizzando le relazioni tra macro-processi e soluzioni tecnologiche perl’interazione B2b (vedi Figura 4.6), si evidenzia come l’ambito delle soluzioni U2Asia molto ampio, al punto da supportare tutti i macro-processi chiave del B2b, men-tre le tecnologie di tipo A2A sono oggi utilizzate in un ambito più ristretto, prima-riamente per l’eSupply Chain Execution e l’eSupply Chain Collaboration, mentrehanno un ruolo più marginale, come supporto di base (ad esempio per l’allinea-mento dei cataloghi e l’inoltro degli ordini), per l’eCatalog.

Processi B2b e tipologie di soluzioni tecnologicheFig. 4.6

U2A

A2A

Principale

di Supporto

eSourcing

eCatalog

eSupplyChain Execution

eSupplyChain Collaboration

Soluzioni tecnologiche Processi



82


EDI ed XML: contrapposizione o coesistenza pacifica?Per diffondere le soluzioni B2b, negli ultimi tempi è stata posta molta enfasi su Internet ed XML, visti comeun’opportunità di abbassare le barriere all’ingresso all’integrazione A2A tra aziende, sia in termini di costoche di complessità. L’avvento di XML, comunque, non deve essere interpretato come la fine dell’EDI, piut-tosto come un suo complemento in grado di estendere l’integrazione A2A anche alle aziende minori. Inquesto modo XML consente di portare a compimento l’idea originale dell’EDI. Analizzando in modo piùapprofondito le caratteristiche tecniche dell’EDI e dell’XML, possiamo comprendere come utilizzare almeglio entrambe le tecnologie. Ambedue sono basate sullo scambio di documenti testuali, ma l’approccioalla rappresentazione delle informazioni è profondamente diverso:❍ i formati EDI sono finalizzati a contenere la dimensione dei messaggi, dato l’elevato costo di trasmis-

sione sulle reti dedicate tradizionalmente usate per l’EDI; si usa pertanto una notazione posizionale (icampi dati hanno posizione fissa nel documento), viene fatto ampio uso di codici per rappresentare ivalori complessi e non sono presenti descrittori (meta-dati); questo rende i documenti EDI complessida leggere e quindi comporta un tempo di apprendimento elevato e un debug oneroso nello sviluppodi applicazioni basate su EDI;

❍ XML è ricco di descrittori (<tag>) che esplicano il significato dei campi dati e possono essere definiti infunzione dello specifico utilizzo; essendo auto-descrittivi il tempo di apprendimento è ridotto rispettoall’EDI, inoltre l’ampia disponibilità di librerie software (spesso gratuite) per la lettura e la scritturadell’XML, rende semplice lo sviluppo e la manutenzione di applicazioni basate su XML; per contro, lamaggior dimensione dei documenti non rappresenta un problema rilevante per l’XML, in quanto oggi èdisponibile una rete dati a costo molto basso: la rete Internet.

Un semplice ordine d’acquisto in EDI

BEG*00*NE*654321**20000115~N1*ST*JOHN SMITH*1*6147937221~N3*1 MAIN ST~N4*BOSTON*MA*02101~N1*BT*ACME INC*1*8580828442~N3*12 EASTERN AVENUE~N4*SPRINGFIELD*OH*01101~PO1**1*EA*3299.99**UP*987654321*VC*123456789~PID***A FAST COMPUTER~CTT*1~

Dal punto di vista delle aziende utilizzatrici, quindi, XML apporta dei benefici relativamente a:❍ costo di apprendimento, anche se la differenza è mitigata dal fatto che l’EDI è ormai consolidata, mentre

gli standard XML-based sono ancora in evoluzione;❍ costo di set-up dell’infrastruttura, soprattutto quando si sviluppano soluzioni ad-hoc.Sono invece meno significative le differenze nei costi di gestione, se si considera la possibilità oggi di far trans-itare l’EDI su Internet allo stesso modo dell’XML (mentre con l’EDI su reti dati proprietarie si hanno deicosti di trasmissione significativamente più elevati).Per contro, l’adozione di XML presenta dei rischi maggiori rispetto all’EDI, connessi essenzialmente al diver-so grado di maturazione e standardizzazione raggiunto dalle due tecnologie: il rischio è quello di sviluppa-re applicazioni su formati XML che possono diventare rapidamente obsoleti e quindi essere costretti a modi-ficare frequentemente le applicazioni B2b realizzate.

Un semplice ordine d’acquisto in XML

<order><ship-to><DUNS=”6147937221”/><address>

<address:name>John Smith</address:name><address:address1>1 Main St</address:address1><address:city>Boston</address:city><address:state>MA</address:state><address:zipcode>02101</address:zipcode>

</address></ship-to><bill-to><DUNS=”8580828442”/><address>

<address:name>Acme Inc.</address:name><address:address1>12 Eastern Avenue</address:address1><address:city>Springfield</address:city><address:state>MA</address:state><address:zipcode>01101</address:zipcode>

</address></bill-to><item>

<item:identifier><item:SKU>123456789</item:SKU><item:UPC>987654321</item:UPC><item:name>A Fast Computer</item:name>

</item:identifier><item:quantity>1</item:quantity><item:unit>EA </item:unit><item:price>3299.99 </item:price>

</item></order>



83


Web ServicesLo scopo dei Web Services è quello di consentire l’interazione a livello applicativo tra componenti e siste-mi informatici realizzati su piattaforme tecnologiche diverse (ad es. Java/J2EE, MS.NET, MS COM+, AS400,Unix/Linux, ecc.) e connessi tra loro tramite Internet. Il vantaggio dell’integrazione a livello applicativo, rispetto a quella mediante scambio di messaggi, è dupli-ce: in primo luogo si opera in real-time, anziché in modalità differita; inoltre sfruttando le funzionalità del-l’applicazione che espone i Web Services si riduce il rischio di inconsistenze nei dati gestiti.I principi di fondo dei Web Services non sono del tutto nuovi, in quanto sono lo stato attuale di un per-corso evolutivo delle tecnologie per il distributed computing, originate a metà anni ‘80 con DCE(Distributed Computing Environment) ed evolute poi con le tecnologie RPC (Remote Procedure Call),CORBA (Common Object Request Brocker Architecture) e IIOP (Internet Inter ORB Protocol). Rispetto allesoluzioni precedenti, più complesse ed onerose, i Web Services promettono significativi vantaggi in termi-ni di semplificazione e riduzione dei costi di sviluppo.Il modello è simile a quello client/server, ma i Web Services, incapsulano le interfacce applicative origina-rie con un nuovo strato software che permette di usare XML, con un particolare formato chiamato SOAP(Simple Object Access Protocol), e il protocollo HTTP per effettuare le chiamate e ricevere le risposte sullarete Internet. Il producer è la parte del Web Service che incapsula il server; il consumer è la parte del WebService che incapsula il client.

A complemento dello standard XML/SOAP, i Web Services prevedono la possibilità di utilizzare due stan-dard complementari, sempre basati su XML:❍ WSDL (Web Services Description Language): è il linguaggio con il quale è possibile descrivere i Web

Services producer che vengono esposti al pubblico, in modo da fornire un modo con il quale altri sog-getti possono sapere come accedervi,

❍ UDDI (Universal Description, Discovery, and Integration): è un formato XML con il quale possono esse-re strutturati dei registri che, come una sorta di “pagine gialle” online, permettono la pubblicazione e laricerca delle descrizioni WSDL dei Web Services esposti pubblicamente.

Naturalmente, quando si crea un Web Service producer, non è strettamente necessario crearne anche ladescrizione WSDL e tantomeno pubblicarla in un registro UDDI. Questo soprattutto se l’utilizzo del WebService viene riservato ad un numero ristretto di soggetti, nel qual caso le stesse informazioni possono esse-re fornite direttamente. La descrizione WSDL è però generata automaticamente dai principali tool di svi-luppo per i Web Services e può essere utilizzata per creare automaticamente la struttura di base dei WebService consumer corrispondenti.Se i meccanismi di base dei Web Services sono ormai abbastanza consolidati, restano aperte una serie diproblematiche correlate, su cui oggi si focalizza il processo di innovazione tecnologica. In primo luogo vi èla sicurezza: se un primo livello di sicurezza può essere raggiunto crittografando l’intero canale di comuni-cazione (mediante VPN o usando il protocollo SSL/HTTPS), servizi più evoluti quali l’autenticazione, la crit-tografia e la firma solo di porzioni del documento (per questioni di performance) richiedono oggi soluzio-ni proprietarie o basate su proposte di standard non ancora consolidati (ad es. WS-S: Web ServicesSecurity). In secondo luogo, ma forse ancor più importanti, vi sono gli aspetti di coordinamento di più WebServices all’interno di un unico processo di business, con problematiche di workflow e di gestione delletransazioni; anche in questo caso i possibili standard (ad es. BPEL4WS: Business Process ExecutionLanguage for Web Services) sono ancora a livello di proposta.

Nonostante la non completa maturità, i Web Services trovano già alcune applicazioni pratiche. Negli USAesistono VAN specializzati nell’utilizzo dei Web Services come alternativa all’EDI; tra questi Blue TitanSoftware, Flamenco Networks, Grand Central Communications, Primordial. Anche in Italia sono in corsole prime sperimentazioni: tra i casi più significativi, segnaliamo il sistema di eSupply Chain predisposto daENEL (vedi Box), che mediante Web Services permette di scambiare in real-time i documenti del ciclo ordi-ne-consegna-fattura e le informazioni previsionali associate con le aziende fornitrici (tra queste Pirelli Cavie una decina di fornitori minori), il progetto XMetaLs per creare un network Peer2Peer nel settore metal-lurgico e l’iniziativa consortile di Textilebusiness (vedi Box) per il distretto serico comasco.

Schema di funzionamento dei Web ServicesFig. 4.7

WebServiceconsumer

Applicazione Client

WebServiceproducer

Applicazione Server

Internet




84

Dal punto di vista di un’azienda che intenda affrontare un progetto B2b, le dimen-sioni tecnologiche più rilevanti da considerare, in funzione dei macro-processi chesi intendono supportare, riguardano:❍ la tipologia di soluzione tecnologica,❍ la strategia di implementazione.

Relativamente alla prima dimensione, le alternative sono quelle esaminate nellasezione precedente, ovvero U2A nei confronti di A2A, con le declinazioni che que-ste due categorie possono avere.Per quanto riguarda le strategie di implementazione della piattaforma tecnologica,necessaria per erogare le funzionalità richieste, è possibile scegliere tra:❍ l’implementazione di una piattaforma interna; in questo caso si distingue tra

soluzioni:◆ Ad hoc: l’azienda si affida ad una soluzione sviluppata appositamente, even-

tualmente anche utilizzando componenti di base o prodotti Best-of-Breed(BoB), vale a dire pacchetti specializzati ma con limitata ampiezza dellacopertura funzionale;

◆ Extended-ERP: prevede l’acquisizione e personalizzazione di un moduloaggiuntivo allo ERP, in grado di offrire funzionalità di interazione B2b, o l’a-dozione di una nuova versione della soluzione ERP aziendale che includal’estensione alle funzionalità di gestione delle relazioni B2b;

◆ Suite: viene implementata una soluzione ad ampia copertura funzionale,tipicamente in grado di coprire diversi processi di eProcurement e/o dieSupply Chain, eventualmente opportunamente personalizzata;

❍ l’utilizzo di una piattaforma esterna, gestita da un operatore terzo; in questo casosi distingue tra B2b Service Provider, B2b Process Outsourcer e Marketplace consor-tili definizioni già introdotte nei capitoli precedenti (per le definizioni relative aquesti differenti operatori si rimanda al Box “Gli operatori B2b”).

Incrociando le due dimensioni appena descritte, è possibile mappare le soluzioniimplementate, ed individuare le aree di maggior concentrazione che evidenzianotrend comuni di comportamento. Il risultato è visibile nella matrice seguente(Figura 4.8).


e i trend attesi




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1) Approccio Tradizionale Proprietario. Sono soluzioni per lo scambio informativotra applicazioni, in modalità tradizionale, senza utilizzare formati standardizza-ti. I macro processi coinvolti sono generalmente relativi alla eSupply ChainExecution e Collaboration e si tratta prevalentemente di applicazioni tra azien-de medio-piccole, nate in genere sulla spinta dell’attore forte di filiera e di con-seguenza sono di tipo buyer-centric o seller-centric. Esistono tuttavia delle ecce-zioni in cui alcuni attori della filiera raggiungono valori significativi del transato(ad esempio nei rapporti tra distributore farmaceutico e farmacie). Un trendsignificativo che si sta evidenziando è l’apertura all’Internet, grazie anche aibenefici offerti dalla connettività permanente (ad esempio mediante connessio-ni ADSL): oltre a messaggi di ordine e conferma d’ordine, c’è la possibilità di fartransitare anche altri dati (informazioni, promozioni, immagini, ecc.). Appartengono a questo cluster anche sistemi di eSupply Chain Collaborationper il co-design e il co-engineering, che garantiscono lo scambio e la condivi-sione di progetti tra diversi attori. Vengono utilizzati sistemi a casellario svilup-pati ad hoc simili all’EDI tradizionale; in questo caso i messaggi vengono veico-lati attraverso connessioni dedicate o, in caso di co-location20, la stessa LAN.

2) Approccio EDI Intermediato. Sono le soluzioni a supporto dei macro processi dieSupply Chain Execution e Collaboration, che utilizzano il formato EDI per ildelivery dei messaggi e che si avvalgono del servizio offerto dai VAN tradizionali.Appartengono a questo insieme i maggiori operatori del grocery, del farmaceuticoe dell’automotive, per le attività relative alla gestione del ciclo ordine-consegna-fat-turazione. Le soluzioni che appartengono a questa categoria sono destinate a

20. Gruppo di progetto localizza-to nel sito del cliente

Modalità di interazione e strategia di implementazione delle soluzioni B2bFig. 4.8

Strategia di implementazione

Interna Esterna

Ad Hoc Extended ERP SuiteService Provider

Process OutsourcereMarketplace

Consortili - VAN

Mod

alit

à di

in

tera

zion

e

Ext

aran

etSt

and

Alo

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Ext

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Solu

zion

iX

ML

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ased

Edi

su

Inte

rnet

Edi

Trad

i-zi

onal

e

For

mat

iP

ropr

ie-

tari

A2A

U2A

5

9

Soluzioni di eProcurement

1

11

12

2

3

7 6

Soluzioni di eSupply Chain Soluzioni miste

8 10

4




86

supportare alti volumi di traffico su uno spettro di documenti relativamenteristretto (principalmente ordine, conferma d’ordine e fattura) e con processi diinterazione tendenzialmente rigidi. I principali formati utilizzati sono: EDIFACT,nelle sue diverse versioni, ODETTE (specifico per l’automotive) e Dafne (per il far-maceutico). Sono stati riscontrati anche casi in cui viene utilizzato un formato pro-prietario, sviluppato spesso dall’attore forte di filiera. Un esempio è Bosch, che perl’aftermarket con i suoi clienti a più alto volume, utilizza un formato proprietariosimile all’EDIFACT, ma più semplice e che non richiede traduttore. Un approccio alternativo all’utilizzo di connessioni telematiche dedicate consi-ste nell’utilizzare sempre il formato EDI, ma ricorrendo alla connessioneInternet (approccio già definito EDI su Internet). I progetti che sono confluiti inquesta direzione sono: Euritmo per il grocery, EasyDafne per il Farmaceutico eMetel per il materiale elettrico. In questo caso la traduzione viene spesso ese-guita dal VAN. L’EDI su Internet viene normalmente utilizzato per estendere ilricorso alla tecnologia EDI alle aziende di dimensioni minori, grazie ai minoricosti di gestione derivanti dal cambio del canale di trasmissione, nel caso diInternetEDI, e dai minori costi di set-up, nel caso di WebEDI.

3) Approccio dei Nuovi Operatori A2A. Sono i progetti sviluppati da nuovi operato-ri specializzati, che si propongono come alternativa alle soluzioni VAN consoli-date. Queste selezioni utilizzano esclusivamente il canale Internet e supportanomolteplici tipologie di formato: EDI, XML, formati proprietari e flat file. In questacategoria possono essere citati, ad esempio, il Gruppo Tesi (vedi Box) con la suasoluzione E-Integration, che sfrutta un motore XML per effettuare tutte le tra-duzioni necessarie, e TecCom (vedi Box) che si pone come intermediario degliattori della filiera automotive e permette lo scambio di documenti in formatoEDI (Standard Clepa e Figiefa – di stretta derivazione EDIFACT), XML e formatiproprietari. A questa categoria appartengono anche soluzioni di tipo consortile,in cui è previsto un Hub di integrazione che centralizza i flussi dei dati che sonoscambiati soprattutto in XML (ad esempio OptoIDX, per il distretto dell’occhialenel Bellunese).

4) Approccio EDI Disintermediato. Sono raggruppate in questo insieme le soluzionidelle aziende che, per le relazioni verso i partner, hanno implementato suite perla gestione degli scambi EDI. Quest’approccio prevede l’implementazione inproprio degli strumenti necessari alla comunicazione (casellario, traduttore, sto-rage, ecc.). Gli scambi informativi avvengono sul canale Internet ed il modelloarchitetturale che si viene a creare è di tipo Peer2Peer. I processi coperti posso-no variare da quelli classici di eSupply Chain Execution ad altri più collabora-tivi, come lo scambio di reportistica e informazioni sulle vendite.

5) Approccio XML-Based Proprietario. Si tratta di progetti che prevedono lo sviluppodi strumenti ad hoc che ricorrono allo scambio di dati in formato XML sul cana-le Internet. Le soluzioni realizzate sono spesso costituite da componenti softwareproprietarie e un repository centrale che non interviene direttamente negli scam-bi informativi, ma contiene e condivide le regole e le sintassi da utilizzare.L’architettura che si viene a stabilire, in questo caso, è di tipo Peer2Peer e la criti-cità maggiore consiste nel trovare uno standard XML di riferimento per lo speci-fico settore. Esempi di questo genere sono i progetti ModaML del distretto coto-niero di Biella (vedi Box), Textilebusiness (vedi Box) ed il progetto CAP (CommonAfter-market Protocol) per l’aftermarket del settore automotive. È significativosottolineare l’apertura di alcune di queste iniziative all’integrazione applicativa,ottenibile mediante il ricorso ai Web Services (vedi Box).




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6) Approccio Extranet Proprietarie di eSupply Chain. Compongono questo insieme leExtranet, di tipo integrato e non integrato, sviluppate ad hoc. Appartengono alprimo gruppo le Extranet prevalentemente a supporto dei processi di vendita(eSupply Chain Execution) integrate con il gestionale aziendale e sviluppate inproprio. Esempi sono presenti in quasi tutti i settori analizzati, da quello far-maceutico (tra produttori e farmacie per prodotti specifici con volumi di trans-ato limitato), al grocery, ai distributori di informatica di consumo, al materialeelettrico, all’automotive. Queste soluzioni sono solitamente sviluppate interna-mente, eventualmente ricorrendo ad alcune collaborazioni esterne, o con pro-dotti Best of Breed opportunamente configurati e personalizzati. Infine, in uninsieme non marginale di casi, le Extranet integrate a supporto della gestionedella eSupply Chain sono, in realtà, delle semplici interfacce Web sovrapposteal gestionale aziendale. Il secondo gruppo dei progetti raggruppati in questo insieme è costituito dalleExtranet non integrate, orientate prevalentemente a servizi collaborativi diKnowledge Management (comunicazioni, pubblicazione documentale, down-load dati, ecc.). Anche in questo caso si tratta generalmente di soluzioni svilup-pate ad hoc o con prodotti Best of Breed.

7) Approccio Extranet Proprietarie di eProcurement. Si tratta di progetti di Extranet dieSourcing ed eCatalog basate su piattaforme sviluppiate ad hoc (o su soluzioniBest of Breed). Nella maggior parte dei casi non sono integrate con il sistemagestionale. Nel caso dell’eSourcing generalmente si tratta di portali realizzati perlo scouting passivo dei fornitori, solitamente non integrati con l’anagrafica for-nitori del gestionale; nel caso di eCatalog si tratta di cataloghi online anch’essinon integrati con il gestionale aziendale. Appartengono a questo insieme anchealcuni casi, poco numerosi, di soluzioni di eCatalog sviluppate ad hoc che pre-sentano un insieme basilare di funzionalità integrate con il gestionale aziendale(allineamento anagrafiche ed emissione ordini).

8) Approccio Catalogo da ERP. Sono le soluzioni di catalogo d’acquisto, create utiliz-zando il modulo specifico presente nel prodotto ERP aziendale. La comunica-zione tra l’applicazione B2b e gli altri moduli dello ERP viene supportata nati-vamente e vengono meno le problematiche relative all’eventuale disallineamentodi anagrafiche di prodotti e fornitori. Gli attori che hanno adottato soluzioni diquesto tipo sono tipicamente aziende di grandi dimensioni, prevalentementeper l’approvvigionamento dei beni indiretti.

9) Approccio Suite Non Integrata. Sono raggruppati in questo insieme i progetti delleaziende che hanno fatto ricorso a suite di eProcurement (principalmente dieSourcing), e che per ora non hanno ancora proceduto alla loro integrazione.

10) Approccio Suite Integrata. Si tratta di applicativi di eProcurement basati su suiteintegrati con il sistema gestionale. La maggior parte sono progetti di eCatalogper i quali, a differenza dall’Approccio Catalogo da ERP, si è deciso di adottareuna suite specializzata e di procedere nell’integrazione.

11) Approccio Extranet Intermediato. Sono rappresentati in questo insieme i progettidelle aziende che hanno scelto di rivolgersi ad operatori B2b esterni per le fun-zionalità di eProcurement. La maggior parte di queste iniziative, che riguardanoprevalentemente le funzionalità di asta, non prevede un’integrazione con ilgestionale aziendale. Fanno eccezione alcuni casi, quali, ad esempio, quellibasati sui Marketplace consortili, generalmente integrati con il gestionale dell’a-zienda (esempi sono ENI con Trade Ranger e Impregilo con 1city.project).

12) Approccio Full Committed. Si tratta dei progetti delle aziende che attraverso l’uti-




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Modelli architetturali di riferimentoFig. 4.9

lizzo combinato di diversi strumenti, dalle suite, ai moduli estensivi del propriogestionale, ai VAN, riescono a coprire i processi di eProcurement ed eSupplyChain. Sono rappresentate in questo insieme che si sta via via delineando legrandi realtà (quali ad esempio ENI, Enel, Pirelli, HP e Arrow Electronics), chehanno possibilità economiche e di know-how tecnologico adatto a integrare alproprio interno le componenti dei diversi sistemi. Le funzionalità supportatesono variabili da caso a caso e spaziano su tutto il panorama analizzato.

I modelli architetturali per le soluzioni B2b si possono, ad un primo livello di ana-lisi, distinguere in quattro categorie, in funzione di dove si colloca in prevalenza lalogica applicativa (Figura 4.9):❍ Seller Centric: la piattaforma tecnologica che realizza le funzionalità applicative

per il B2b è accentrata presso l’azienda fornitrice; questa mette a disposizionedei suoi clienti dei servizi di interazione a livello utente o a livello applicativo;

❍ Buyer Centric: la piattaforma tecnologica B2b è accentrata presso l’azienda clien-te, per fornire servizi di interazione con i suoi fornitori;

❍ Hub&Spoke: la piattaforma tecnologica B2b è accentrata presso una terza parte(ad esempio Consorzio, VAN o Marketplace); questo mette a disposizione i pro-pri servizi applicativi sia ai Buyer, sia ai Seller;

❍ Peer2Peer: Buyer e Seller sono dotati di piattaforme tecnologiche per il B2b equeste sono in grado di dialogare tra loro senza intermediari; la logica applica-tiva è distribuita tra le piattaforme applicative delle aziende buyer e seller.

Relativamente ai casi studiati nella Ricerca, il modello Hub&Spoke è caratterizzatoda una prevalenza di imprese che si appoggiano alle soluzioni di eSupply ChainExecution basate su EDI e di aziende che utilizzano soluzioni di terze parti specia-lizzate nell’eProcurement. I modelli Buyer-centric e Seller-centric sono presenti in

Seller centric Buyer centric

Seller SellerBuyer

Seller Hub(intermediario)

Buyer

Buyer

Peer2PeerHub & Spoke

BuyerSeller

L’architettura di

riferimento per il B2b




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numero pressoché equivalente e caratterizzano le iniziative delle aziende di dimen-sioni maggiori per rendere più efficiente l’interazione con i propri fornitori o con ipropri clienti. Sono invece poco frequenti i casi di adozione di soluzioniPeer2Peer, ad oggi limitati ad alcune iniziative distrettuali in molti casi ancora alivello sperimentale.

La Figura 4.10 fornisce, con alcune inevitabili semplificazioni, l’architettura di rife-rimento dell’infrastruttura tecnologica a supporto sia dei processi di eProcurementche di quelli di eSupply Chain. Naturalmente, tale schema dovrà essere adattato infunzione di quale copertura si voglia effettivamente garantire ai processi B2b, diquanto si vogliano internalizzare i sistemi per il B2b e di quanto si voglia spingerel’integrazione con i sistemi di interni.

Facendo riferimento al modello generale dell’architettura, ad un primo livello sidistinguono i soggetti esterni con cui l’azienda può dialogare, che possono esseredirettamente le aziende partner piuttosto che gli operatori B2b. Focalizzando l’at-tenzione sull’infrastruttura B2b della singola azienda, si evidenzia come questa sipresenta divisa in due porzioni fortemente diverse, a supporto dell’interazione U2Ae dell’interazione A2A.

Nel primo caso l’architettura è quella tipica delle applicazioni Web, basata su trelivelli:❍ il livello di presentazione, con il Portale Extranet che offre l’accesso tramite brow-

ser Web agli utenti delle aziende partner e l’Intranet aziendale che permette l’ac-cesso Web da parte degli utenti interni;

❍ il livello applicativo, contenente le applicazioni software che implementano lalogica di business dei processi di eCatalog, eSourcing, eSupply Chain

Architettura per il B2b: gli elementi dell’infrastrutturaFig. 4.10

Sistema Gestionale

Sistema Gestionale

Intranet

eSCEU2AeSCCeCeS

Middleware

Application Server (motori e servizi base)

U2AA2A

Sistema Gestionale (ERP / applicazioni legacy)

DB Anagrafiche DB Transazionali DB Analitici

DB Anagrafiche DB Transazionali DB Analitici

Azienda partner (fornitore) Azienda partner (cliente)Operatori B2b

Dominio dell azienda3¡ livello

di Firewall

Service ProviderProcess Outsourcer

eMarketplace Consortili

Utentiinterni

Middlew

are

eSCEA2APortale Web Extranet 2¡ livellodi Firewall

1¡ livellodi Firewall

2¡ livellodi Firewall

VAN




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Collaboration ed eSupply Chain Execution, in questo ultimo caso limitatamen-te alle funzionalità erogate in modalità U2A; tali applicazioni usano in genereuna serie di servizi infrastrutturali comuni (motore di esecuzione dei compo-nenti e delle pagine dinamiche, servizi di sicurezza, supporto alle transazioni,workflow, strumenti di sviluppo, ecc.), messi a disposizione in parte dal SistemaOperativo e in parte mediante Application Server;

❍ il livello dei dati, ovvero l’insieme delle basi di dati (e delle applicazioni che neconsentono la gestione) destinate ad ospitare le anagrafiche, le transazioni e leinformazioni analitiche.

In questo ambito, gli ambienti di sviluppo più frequentemente utilizzati, nei casiesaminati nella Ricerca, sono quelli Microsoft (tipicamente ASP o ASP.Net con com-ponenti Visual Basic) e Java (tipicamente JSP e J2EE); sono state rilevate in secondaistanza un certo numero di soluzioni realizzate con la piattaforma ColdFusion diMacromedia o con piattaforme open source ad architettura LAMP (Linux, Apache,MySQL, PHP); si sono infine rilevate come marginali le applicazioni realizzate inaltri ambienti, quali Perl, Python, ecc.Per quanto riguarda gli aspetti di sicurezza, oltre ad introdurre vari livelli di firewall,quando le informazioni gestite riguardano dati sensibili (transazioni di business,documenti e progetti di ricerca e sviluppo, ecc.) sono stati utilizzati sistemi di crit-tografia del canale. Per semplicità si è scelto il protocollo HTTPS21 e solo nelle situa-zioni più evolute e nelle quali si devono gestire volumi elevati di traffico, si è sceltodi ricorrere alle tecnologie VPN22. Infine, per le applicazioni orientate prevalente-mente alla condivisione di informazioni non sensibili (livelli delle scorte, promo-zioni, documentazione tecnica di assistenza, ecc.) si è scelto il ricorso all’autentica-zione mediante username e password senza crittografare le informazioni.

Per quanto riguarda i sistemi a supporto dell’interazione A2A (per semplicità sonostate omesse dalla figura le connessioni A2A non intermediate da VAN, ad oggimeno frequenti) l’architettura di riferimento evidenzia:❍ le applicazioni di eSupply Chain Execution; nel caso di interazione EDI ed EDI

su Internet (si veda anche il Box “I VAN EDI”) queste sono composte dal clientEDI, con funzionalità di gestione del trasferimento dei documenti, e dal tradut-tore, che effettua la conversione dal formato usato internamente (tipicamente iltracciato record di import/export dal gestionale) allo standard EDI, e viceversa;il traduttore può essere un componente sviluppato ad hoc o, più frequente-mente, un prodotto software acquistato (i più diffusi sono Gentran di SterlingCommerce, Seeburger e Harbinger);

❍ le soluzioni di Middleware23, intendendo con queste sia connettori sviluppatiad-hoc che prodotti software specializzati nell’integrazione applicativa (quali adesempio Tibco, WebMethods, Vitria, MS BizTalk).

Analizzando più in dettaglio le soluzioni applicative a supporto dei processi dieProcurement e di eSupply Chain, l’indagine effettuata ha permesso di evidenziarealcuni aspetti che meritano particolare attenzione, quando si decide di affrontare unprogetto B2b.

Per quanto riguarda l’eSourcing, ed in particolare i sistemi basati su asta, nella pro-gettazione del sistema devono essere considerate alcune problematiche che vengo-no gestite solo dalle soluzioni di profilo più elevato (suite oppure servizi offerti daglioperatori specializzati); tra queste vi sono:

21. Ovvero SSL applicato al Web,con modalità diverse: protezionedella password, cifratura dell’inte-ra sessione, più raramente auten-ticazione con certificati

22. Virtual Private Network, valea dire un tunnel cifrato a livello diprotocollo TCP

23. Il Middleware può essere uti-lizzato, come approfondiremo inseguito, anche per l’integrazioneorizzontale tra le diverse compo-nenti applicative per il B2b e perl’integrazione tra queste e il siste-ma gestionale




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❍ la possibilità per i seller di conoscere l’effettivo tempo rimanente alla conclusio-ne dell’asta e disporre in tempo reale delle informazioni sull’ultima offerta(aspetti problematici dati i tempi di comunicazione su Internet); a tale scopo siposiziona all’interno della pagina di monitoraggio dell’asta un pulsante per l’ag-giornamento manuale, si introducono meccanismi che consentono al browserWeb di aggiornare la pagina in modo automatico e, nei sistemi migliori, questoaggiornamento avviene con frequenza crescente all’approssimarsi del terminedell’asta;

❍ la gestione delle offerte inviate all’ultimo momento, con la certezza che siano accet-tate dal sistema (un’offerta inviata in tempo utile può arrivare al sistema d’asta fuoritempo massimo); per ridurre il problema è possibile intervenire congiuntamentecon meccanismi di prolungamento automatico dell’asta a fronte di offerte negli ulti-mi minuti e con un adeguato training dei seller per evidenziare il rischio che offer-te inserite negli ultimi secondi giungano a destinazione ad asta ormai chiusa;

❍ l’esigenza di evitare che problemi tecnologici impediscano l’inserimento di offer-te, in particolar modo durante le fasi finali dell’asta; in questo caso si ricorre asistemi ridondati sia per i server applicativi che per la loro connessione adInternet; più difficile è controllare i problemi che potrebbero nascere sullepostazioni dei seller o sulla loro rete (nel migliore dei casi si riesce ad effettuareun monitoraggio dei seller attivi);

❍ la possibilità di una comunicazione diretta tra buyer e seller nel corso deglieventi d’asta, sia per chiarimenti sul capitolato d’asta che per garantire un sup-porto tecnico nel corso della stessa; a questo scopo le soluzioni adottate spazia-no dalla disponibilità telefonica del buyer durante l’asta, all’uso di sistemi dimessaggistica online, alla strutturazione di call-center di supporto per i serviziofferti degli operatori terzi;

❍ il poter definire regole di valutazione delle offerte che vadano al di là del sem-plice confronto sul prezzo; a tal fine si definiscono dei pesi per gli attributioggetto di valutazione per calcolare un punteggio complessivo (che comprendeanche il fattore prezzo) o un prezzo equivalente (corretto sulla base degli altriattributi di valutazione).

Per quanto riguarda l’eCatalog le soluzioni adottate possono risultare particolar-mente complesse, in quanto è importante che:❍ consentano la gestione di un catalogo multifornitore, ma che al contempo offra

all’acquirente un’unica classificazione merceologica; a tale scopo si usano tal-volta classificazioni standard (quale UN/SPSC), che però presentano dei limitiper il diverso livello di dettaglio con il quale vengono classificate differenti tipo-logie di prodotti;

❍ agevolino l’aggiornamento dei cataloghi e dei listini, attività particolarmenteonerosa; gli approcci sono diversi:◆ per mantenere un controllo stretto sia sulla classificazione merceologica che

sui prezzi applicati (soprattutto se questi sono stati concordati tramiteaccordi quadro), alcune imprese preferiscono gestire internamente l’aggior-namento dei cataloghi, forniti dai seller in formato elettronico (flat-file,Excel, ecc.) ma anche semplicemente mediante fax;

◆ talvolta si offrono ai fornitori dei form Web per l’aggiornamento delle infor-mazioni relative ai singoli prodotti o per l’upload di file (tipicamente Excelo XML) con l’aggiornamento dei cataloghi e dei listini; in questo caso i con-trolli sui prezzi praticati avvengono tipicamente a campione;




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◆ infine, le aziende buyer di maggiori dimensioni usano talvolta il metodo delpunch-out per integrare nel proprio catalogo di acquisto i cataloghi Web deifornitori;

❍ includano anche funzionalità di RFx, per semplificare la gestione dei cataloghi(si inseriscono nel catalogo solo gli item a maggiore frequenza di acquisto, pergli altri si ricorre alla richiesta di quotazione) e per la contrattazione di sconti-quantità;

❍ permettano di gestire in modo flessibile il processo di approvazione, per adat-tarsi alle logiche specifiche della singola azienda (diritti di spesa per categoriamerceologica, limiti di spesa per singolo acquisto o per periodo temporale, esca-lation degli acquisti fuori budget, ecc.) oppure delegare la gestione di tale pro-cesso al sistema gestionale;

❍ automatizzino il processo di aggregazione degli ordini provenienti dai vari uten-ti e centri di spesa e di ripartizione delle linee d’ordine per singolo fornitore;

❍ gestiscano il processo di approvazione dell’ordine (o richiesta di variazione) daparte del fornitore, ad esempio a fronte di problemi di disponibilità della merce;

❍ favoriscano la raccolta dei dati di spesa e la loro analisi, riclassificazione e aggre-gazione per centri di costo.

Per questo motivo, le implementazioni dei cataloghi di Procurement di maggioridimensioni tendono a fare ricorso a suite leader di mercato. In alternativa, è possi-bile ricorrere alle nuove versioni dei moduli di eProcurement dei principali ERP.

Relativamente alle soluzioni di eSupply Chain Execution, caratterizzate da un ampioricorso a soluzioni di integrazione A2A di terze parti e da soluzioni Extranet sviluppateprevalentemente ad hoc, prima di affrontare un progetto è necessario considerare che:❍ quando si utilizza l’EDI, la tipologia di documenti scambiati è spesso ancora

ristretta a ordine e fattura, mentre il costo di implementazione di nuovi docu-menti e di realizzazione delle integrazioni con i sistemi aziendali rappresenta unfreno all’allargamento ad altre tipologie di documenti;

❍ chi opta per le soluzioni WebEDI per interagire con i partner di minori dimen-sioni, nonostante i costi e gli impatti ridotti rispetto all’EDI tradizionale, a voltefatica a farle accettare a causa di ritardi di natura culturale (alcuni preferisconoancora utilizzare il fax, ritenuto più semplice, sicuro ed efficiente del Web);

❍ la scarsa competenza informatica che a volte si trova in aziende di piccole dimen-sioni può generare difficoltà apparentemente banali, quindi facilmente sottova-lutate, e che possono rivelarsi un ostacolo importante; ad esempio, alcuni tentatividi uso dei certificati digitali per autenticare l’accesso all’Extranet si sono scontraticon la resistenza di aziende che, avendo affidato all’esterno la gestione dei PC degliutenti, non disponevano dei diritti di amministrazione per installarvi i certificati;

❍ nel caso delle Extranet di vendita, nelle filiere ad elevata competizione, uno deiproblemi più sentiti è quello del controllo delle informazioni riservate; ad esem-pio può essere problematico fornire informazioni puntuali sulla disponibilità diprodotto, in quanto queste potrebbero essere utilizzate dalle aziende concor-renti per trarne un vantaggio competitivo; per ovviare a questo, si tende a for-nire informazioni più vaghe (ad es. “disponibilità alta/bassa” o “disponibile/daverificare”) e comunque a mantenere scorte di sicurezza superiori a quellesegnalate dalla Extranet;

❍ nelle filiere ove manca un’azienda leader è difficile che emerga uno standard set-toriale poiché manca chi si assuma l’onere di definirlo e abbia la forza di impor-lo; quando le forze sono sostanzialmente paritetiche, le aziende del settore ten-




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dono a realizzare soluzioni proprietarie o a restare in attesa che sia qualcun altroad assumere il ruolo di guida; per riuscire ad innescare un ciclo virtuoso di inte-grazione B2b, in queste situazioni appare fondamentale un intervento da partedi soggetti quali i consorzi, le associazioni di categoria e i centri specializzati inprogetti di innovazione;

❍ raramente il ciclo ordine-consegna-fatturazione si completa anche con la gestio-ne automatica del pagamento; ancor oggi, per dare il benestare al pagamento, sipreferisce attendere l’arrivo della copia cartacea della fattura, a seguito del qualevengono effettuate manualmente le operazioni di riconciliazione (verifica dellacongruità dei dati di fatturazione con gli ordini effettuati e con l’entrata merci)e di pagamento;

❍ le applicazioni di eSupply Chain Execution più complesse che si sono incon-trate, e attorno alle quali ferve un grande interesse, sono probabilmente quelledi configurazione prodotto e quelle in grado di suggerire prodotti alternativi incaso di esaurimento di un particolare item; nell’approntare tali soluzioni, devo-no essere considerati attentamente aspetti quali la capacità di modellare tutti ivincoli, sia quelli attuali (con gli item oggi a catalogo) sia quelli potenziali (conl’introduzione di nuovi prodotti), e la frequenza con la quale tali regole devonoessere modificate per seguire l’evoluzione del catalogo prodotti.

Infine, il panorama delle soluzioni di eSupply Chain Collaboration è caratterizzatosia dall’utilizzo di suite ad ampia copertura e di soluzioni sviluppate ad-hoc, soprat-tutto per quanto riguarda le applicazioni di tipo Extranet. Prima di affrontare unprogetto di eSupply Chain Collaboration è necessario considerare problemi quali:❍ l’elevato traffico in rete, la sua crittografia e la mole di dati da archiviare, quando

si realizzano applicazioni di progettazione collaborativa; rispetto al primo proble-ma, la diffusione della banda larga (xDSL) sta migliorando la situazione; per lasicurezza delle comunicazioni si usano in genere soluzioni VPN hardware, capacidi crittografare in tempo reale considerevoli flussi di dati; per l’archiviazione,dovendo mantenere lo storico di tutte le versioni dei documenti di progetto, siricorre a sistemi di storage che possono superare il TeraByte di capacità e quindiavere un costo ad oggi ancora elevato, anche se in progressiva diminuizione;

❍ i vincoli posti da alcune iniziative consortili di standardizzazione che, partitecon la definizione dei documenti per l’eSupply Chain Execution, richiedonotempi lunghi per la specifica di altri tipi di documenti, necessari per supporta-re le funzionalità di eSupply Chain Collaboration.

Quando si esaminano le problematiche di integrazione delle soluzioni per il B2b, adun primo esame l’attenzione si focalizza naturalmente agli aspetti di collaborazionetra sistemi informativi di aziende diverse, in quanto questi sono in molti casi l’ele-mento centrale della soluzione stessa.Ad un analisi più attenta, però, emerge come in realtà, nell’affrontare i progetti B2b,devono essere considerate tre diverse direzioni di integrazione, ciascuna delle qualicaratterizzata da problemi diversi e differenti possibili soluzioni (si veda la Figura 4.11):❍ Integrazione esterna: riguarda l’integrazione con i sistemi informatici delle azien-

de partner; rientrano in questa categoria le soluzioni di integrazione A2A giàillustrate in precedenza;

❍ Integrazione interna: riguarda gli scambi informativi tra le applicazioni a sup-

Le dimensioni

dell’integrazione

delle soluzioni B2b




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porto dell’interazione B2b e i sistemi informativi gestionali (ERP, legacy, ecc.)interni all’azienda;

❍ Integrazione orizzontale: riguarda gli aspetti di comunicazione trasversale tra leapplicazioni di eSourcing, eCatalog, eSupply Chain Execution ed eSupplyChain Collaboration, che diventano rilevanti quando si vogliono sfruttare appie-no le diverse tipologie di soluzioni.

In relazione alle problematiche di integrazione delle applicazioni di eSourcing, nelcorso dell’indagine è emerso che:❍ per l’integrazione esterna non sono significative, in quanto l’interazione B2b

avviene tipicamente con modalità di tipo U2A;❍ per l’integrazione interna con il sistema gestionale, riguardano prevalentemente

il recupero dell’anagrafica fornitori e dei dati utili per la loro valutazione, il recu-pero dei dati per l’analisi della spesa, l’esportazione dei cataloghi e dei listinioggetto degli accordi quadro stipulati mediante sistemi d’asta;

❍ per l’integrazione orizzontale, riguardano il recupero dell’anagrafica fornitori edei dati di spesa dell’eCatalog e l’esportazione verso questo dei cataloghi e deilistini oggetto degli accordi quadro.

Con riferimento alle applicazioni di eCatalog, emerge come:❍ l’ integrazione esterna riguarda prevalentemente il punch-out dei cataloghi (con gli

scambi correlati con le informazioni sui prodotti inseriti nel carrello di acquisto esull’ordine), l’importazione di cataloghi e listini direttamente dai sistemi informa-tivi dei fornitori (con problematiche di allineamento dei codici prodotto internicon quelli del fornitore e di standardizzazione delle categorie merceologiche), l’i-noltro degli ordini e la ricezione delle conferme; in prospettiva (oggi non accade

Le dimensioni dell’integrazione B2b: un modello di riferimentoFig. 4.11

Dominio dell’azienda

Sistema Gestionale (ERP / applicazioni legacy)

eSupplyChain

Collabo-ration

eSupplyChain

ExecutioneSourcing eCatalog

Integrazione esterna

Integrazione orizzontale

Integrazione interna

I L B 2 B I N I T A L I A :

F I N A L M E N T E P A R L A N O I


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praticamente mai) sarà importante completare il ciclo di Procurement to Paymentcon la gestione dello scambio delle fatture e delle problematiche di riconciliazio-ne, sino ad arrivare alla gestione integrata del pagamento;

❍ l’integrazione con il sistema gestionale può riguardare il processo di approva-zione degli acquisti (gestito in parte dall’eCatalog e in parte dal gestionale), lagestione del budgeting di spesa (definito ad un primo livello nel gestionale e poiesploso nell’eCatalog), l’allineamento dei codici prodotto nel gestionale conquelli gestiti dall’eCatalog (talvolta nel gestionale i beni MRO sono classificatisotto un unico codice prodotto), l’inoltro al gestionale degli ordini generatidall’eCatalog (con problemi di allineamento dei numeri d’ordine), lo scambiodei dati per la gestione contabile per centri di costo e l’analisi della spesa;

❍ considerando l’integrazione orizzontale, devono essere considerati gli aspetti diimportazione dai sistemi di eSourcing delle anagrafiche fornitori, dei dati degliaccordi quadro e dei dati di spesa per la gestione per centri di costo; per quan-to riguarda l’inoltro degli ordini generati dall’eCatalog mediante sistemi dieSupply Chain Execution questo avviene in genere non in modo diretto matramite il sistema gestionale.

Per quanto riguarda le applicazioni di eSupply Chain Execution:❍ gli aspetti di integrazione esterna sono l’obiettivo intrinseco di questa tipologia

di soluzioni, già ampiamente analizzate, con i problemi maggiori connessi allaconciliazione delle anagrafiche (master data alignement);

❍ dal punto di vista dell’integrazione interna, i punti di contatto più significativiriguardano lo scambio dei documenti del ciclo ordine-consegna-fattura, tipica-mente gestito in modalità batch utilizzando le funzionalità di import/export delgestionale, e l’aggiornamento delle informazioni di disponibilità dei prodotti perle Extranet di vendita (spesso avviene in modalità batch, mentre sarebbe prefe-ribile poter operare in real-time);

❍ l’integrazione orizzontale, infine, avviene tipicamente con le soluzioni di piani-ficazione dell’eSupply Chain Collaboration (in particolare CRP, VMI, CPFR),mentre gli scambi con i sistemi di eProcurement avvengono in genere in modoindiretto, tramite il sistema gestionale.

Infine, per le soluzioni di eSupply Chain Collaboration:❍ l’integrazione esterna è significativa solo per le soluzioni A2A e fa uso delle

applicazioni di eSupply Chain Execution;❍ l’integrazione interna riguarda essenzialmente lo scambio dei dati storici e pre-

visionali relativi alle giacenze di magazzino e alla domanda, ad utilizzo dei siste-mi di pianificazione (CRP, VMI, CPFR);

❍ oltre all’integrazione orizzontale tra le componenti di pianificazione e le appli-cazioni di eSupply Chain Execution, esiste un certo interesse per l’integrazionetra le soluzioni di co-progettazione e quelle di eSourcing, affinché alla fine dellafase di progettazione vengano emesse in modo più agevole le richieste di quo-tazione/offerta per le componenti progettate.

Da notare che, quando si utilizzano le suite di eProcurement o di eSupply Chain,l’integrazione orizzontale tra le applicazioni B2b presenti nella suite viene normal-mente garantita dalla suite stessa. Analogamente, quando si utilizzano per le fun-zionalità di eProcurement moduli evoluti del gestionale (soluzioni Extended ERP)l’integrazione interna è normalmente intrinsecamente garantita.




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I VAN EDIL’architettura tipica dei VAN EDI, è di tipo Hub&Spoke, in cui l’ infrastruttura tecnologica del VAN costi-tuisce il nodo centrale a cui si connettono buyer e seller (vedi figura seguente).

La comunicazione avviene tradizionalmente su connessioni punto-punto dedicate (CDN) o dial-up(modem); oggi queste iniziano ad essere sostituite dalla rete Internet. Gli scambi avvengono in modalitàasincrona, mediante messaggi (documenti) che vengono smistati tra i casellari (mailbox) dedicati alle azien-de servite. Oltre a garantire la distribuzione dei messaggi, i server applicativi dei VAN si occupano anchedelle conversioni di formato tra le varie versioni EDI, utilizzando allo scopo un software di traduzione.Presso le aziende connesse, un server viene tipicamente dedicato ad ospitare il client EDI, che gestisce gliscambi dati (tipicamente batch) con il VAN, e il traduttore, usato in questo caso per le conversioni tra idocumenti EDI ed i flat-file in formato proprietario che il sistema gestionale è in grado di importare edesportare. Per offrire funzionalità di InternetEDI, i VAN estendono la propria infrastruttura con un serverFTP (File Trasfer Protocol) e un server Mail, per scambiare i documenti mediante trasferimento di file tracartelle remote o come allegati a messaggi di posta elettronica. Per introdurre funzionalità di WebEDI, i VANaggiungono un Web server con logica applicativa in grado di trasformare i documenti EDI in pagine Web(e viceversa, di trasformare in documenti EDI i contenuti inseriti dagli utenti all’interno di maschere diinput Web) oppure di gestire da Web l’upload e download dei documenti EDI.

L’affiancamento dell’EDI con le nuove tecnologie basate su Internet, Web, XML e Web Services, se da unlato può rappresentare una possibile minaccia di disintermediazione dei VAN ad opera di nuovi operatorispecializzati, di iniziative consortili e delle stesse aziende utilizzatrici, per contro offre agli stessi VAN l’op-portunità di allargare il proprio mercato ad uno spettro molto più ampio di aziende, coinvolgendo anchequelle che sino ad oggi non hanno potuto sostenere i costi dell’EDI tradizionale. Da un lato, infatti, gliintermediari (in generale, quindi VAN ma anche nuovi operatori e iniziative consortili) permettono di risol-vere la complessità derivante dalla tendenza spontanea delle aziende ad accordarsi su formati diversi perogni coppia di relazioni, d’altro lato i VAN tradizionali partono in molti settori da una posizione di vantag-gio, avendo già coinvolto nel loro network le aziende di maggiori dimensioni ed avendo ormai ammortiz-zato gli investimenti in infrastruttura.

Architettura EDI, InternetEDI e WebEDIFig. 4.12

Azienda partner(buyer e seller)

Infrastrutture del VAN

1° livellodi Firewall




DB Anagrafiche DB Transazioni

Middleware

Casellario(mailbox)

Client EDI(scheduler)

Client EDImail/FTP

Traduttore Application Server

Web ServerMail ServerFTP ServerServer EDI

Network dedicato Internet

Traduttore

Sistema Gestionale




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I fornitori tecnologici

24. Si osservi che alcuni fornitoridi ERP possono offrire ancheseparatamente alcuni proprimoduli come soluzionispecializzate per l’eProcuremente l’eSupply Chain

Lo scenario attuale delle soluzioni B2b si presenta caratterizzato dalla contrapposizio-ne tra i produttori di suite specializzate nell’eProcurement (quali Ariba,CommerceOne, o le italiane Lario Engineering, Tesi e Thesia) e di eSupply Chain(quali i2, Manugistics, o le italiane TXT eSolutions, Finmatica, Tesi e Thesia), e i prin-cipali produttori di suite ERP - Enterprise Resource Planning (quali SAP, Oracle,PeopleSoft-J.D.Edwards)24. Tale contrapposizione può essere evidenziata se si con-frontano le relative aree di copertura funzionale, in relazione all’ambito applicativo(eProcurement o eSupply Chain) e all’ambito di gestione (interno o della rela-zione B2b).

Si nota come vi siano aree di sovrapposizione funzionale che vanno allargandosi neltempo:❍ tra le Suite di eProcurement e gli ERP, relativamente alla gestione degli acquisti;

in particolare i fornitori di software specializzato per l’Procurement tendono adallargare la propria copertura funzionale dalla gestione del catalogo di acquistoe dei sistemi di contrattazione dinamica (aste, RFx) all’intero ciclo di gestionedegli acquisti, introducendo funzionalità quali budgeting, gestione del processodi approvazione, emissione degli ordini, fatturazione e pagamento; per contro iproduttori di ERP stanno offrendo moduli specializzati nella gestione dei pro-cessi di eProcurement, fortemente integrati con i moduli tradizionali di gestio-ne degli acquisti;

❍ tra le suite di eSupply Chain e gli ERP, ove le prime allargando la propria coper-tura dalle funzionalità di eSupply Chain Execution a quelle di eSupply ChainCollaboration devono necessariamente introdurre sistemi di pianificazione(della domanda, della produzione, ecc.) e di monitoraggio (della produzione edelle scorte) tipicamente già presenti nelle soluzioni ERP; queste, per contro,stanno rivedendo queste funzionalità per offrirle non più solo ai fini della pia-nificazione e gestione interna all’azienda, ma (fornendo accesso a tale informa-

La copertura funzionale delle suite B2b rispetto agli ERPFig. 4.13

Ambito applicativo

eProcurement

Ges

tion

e de

lla

rela

zion

e B

2bG

esti

one

inte

rna

Am

bito

di

gest

ion

e

eSupply Chain

ERP

Suite di

eProcurement

Suite di

eSupply Chain




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zioni anche ad utenti e sistemi terzi) permettendone l’utilizzo in un ottica di col-laborazione nella SupplyChain;

❍ infine, diventa sempre più labile il confine tra le soluzioni di eProcurement equelle di eSupply Chain; in questo caso la “spinta” appare più forte da partedei produttori di software per la SupplyChain, che spesso introducono funzio-nalità tipiche dell’eSourcing (in particolare Scouting e strumenti di negoziazio-ne dinamica finalizzata alla stipula di accordi quadro) al fine di coprire per ibeni diretti le fasi iniziali del processo di gestione della relazione continuativacon i fornitori.

Per concludere, si deve notare che le suite di eProcurement e di eSupply Chain,dovendo gestire processi rilevanti per il business aziendale quanto quelli gestiti daisistemi interni, tendono sempre più ad avere caratteristiche di robustezza e affida-bilità paragonabile a quelle garantite dai principali software gestionali. Inoltre,quando la loro gestione è affidata ad operatori terzi, è richiesta ad essi una garanziadi livelli di servizio paragonabile a quella offerta dagli outsourcer ICT specializzatinell’application management (in grado di offrire, ad esempio, completa tolleranza aiguasti, tempi di intervento tempestivi, servizi di disaster recovery).

AribaFin dalla sua fondazione nel 1996 Ariba ha focalizzato la sua attenzione nell’area degli Acquisti evidenzian-done tutti i benefici in termini di aumento di profittabilità, che puo’ derivare da una corretta ed ottimizzatagestione della spesa. Anche nel corso degli ultimi anni Ariba ha mantenuto la centralità della spesa come car-dine della sua strategia di Enterprise Spend Management che si declina in soluzioni volte a garantire una com-pleta copertura del ciclo di Acquisti nelle sue fasi di analisi, sourcing e acquisto da catalogo. Le soluzioni diAriba Spend Management beneficiano di nuove piattaforme software e dell’evoluzione di quelle già esistentinonchè dell’apporto di conoscenze specifiche nell’area Acquisti sia in termini di processi sia come Category oMarket Maker. La fase di analisi vede, accanto ad Ariba Analysis, Ariba Supplier Performance Management,strumento che include funzionalità per la misurazione e la gestione dei dati transazionali sui fornitori, sia cheprovengano da applicativi esterni che da moduli Ariba (ad esempio Ariba Buyer); è così possibile effettuaremisure di performance di tipo multidimensionale. Per la fase di contrattazione Ariba Enterprise Sourcing com-prende le funzionalità di reverse auction, RFQ, negoziazione individuale, ed Ariba Category Management(ACM) permette di gestire il workflow e i documenti connessi alle attività di scouting e pre-qualifica, ren-dendo più semplice la ripetizione di eventi per beni simili. Per la fase di acquisto da catalogo viene propostoAriba Buyer (acquisti da catalogo, con i relativi processi di budgeting, approvazione e contabilizzazione; com-prende anche il middleware Tibco), Ariba Contract (gestione del ciclo di vita degli accordi quadro), AribaInvoice (gestione e verifica delle fatture passive), Ariba Travel & Expenses (richiesta e approvazione delle spesedi trasferta), Ariba Workforce (sourcing di lavoro temporaneo e consulenze). Di recente è stato introdotto ilmodulo Ariba Contract Workbench per espandere le funzionalità di Ariba Contract in ottica di gestione deiprocessi autorizzativi; questa soluzione andrà ad appoggiarsi sulla piattaforma ACM, sfruttando e ampliando-ne le potenzialità. Le soluzioni di Enterprise Spend Management possono essere offerte anche in modalità ASPda parte degli operatori B2b, anche se con alcune limitazioni per non sovrapporsi all’offerta diretta di Ariba.

FinmaticaFinmatica è un Independent Software Vendor dedicato a progettazione, sviluppo e manutenzione di softwareapplicativo specializzato nella gestione dei processi critici aziendali in alcuni settori verticali: Banche eAssicurazioni, Produzione e Distribuzione, Trasporti e Logistica, Pubblica Amministrazione. Sviluppa, inoltre,tecnologie e prodotti nell’ambito delle soluzioni di sicurezza informatica e di gestione documentale.Finmatica opera per oltre 1500 clienti in tutto il mondo ed è presente in Europa, America e Australia con 22sedi in 12 paesi.In particolare, per le aziende del settore Produzione e Distribuzione, Finmatica sviluppa e commercializzaFINeCHAIN, la soluzione di Extended Supply Chain Management per la gestione collaborativa e l’ottimizza-zione dell’intera catena logistica e produttiva.FINeCHAIN è composta da moduli applicativi che coprono la pianificazione e previsione della domanda(Demand Planning), la distribuzione delle scorte (Inventory Management), la pianificazione e la schedulazio-ne della produzione (Supply Chain Planning), la gestione delle relazioni con i fornitori (Supplier RelationshipManagement) e la gestione distribuita degli ordini clienti (Customer Order Management).Per offrire una soluzione personalizzata in base alle esigenze specifiche delle imprese, FINeCHAIN incorporaversioni sviluppate per specifici mercati verticali (Food & Beverage, Service Parts, Complex Manufacturing,Chemical e Pharmaceutical), rispondendo appieno ad esigenze di verticalizzazione, di ricchezza funzionale edi integrazione con applicazioni già esistenti nelle aziende.FINeCHAIN è stata implementata da più di 500 clienti in tutto il mondo tra cui Coca Cola Amatil, Unilever,Johnson & Johnson, Sanofi-Synthélabo, GlaxoSmithKline, Saturn, TRW, Arcelor, Eads, Alstom, Upim eCarraro.




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Gruppo TesiTesi S.p.a. si propone sul mercato ICT come società focalizzata maggiormente nel settore della GrandeDistribuzione Organizzata, fornitrice di servizi e soluzioni informatiche, ottimizzate per le esigenze di ognicliente, in grado di risolvere tutte le problematiche della Supply Chain Collaboration.L’esperienza maturata in dieci anni di sviluppo progetti, permette oggi a Tesi di proporre soluzioni altamentecompetitive, sviluppate con metodologie e competenze professionali basate su tecnologie innovative, che per-mettono una completa integrazione con i componenti di back-end scelti dall’azienda cliente.Questo ha permesso a Tesi di consolidare il rapporto con importanti clienti della GDO che, nel tempo, nehanno supportano la crescita (GS, Finiper, PAM, Bennet, alcune Coop, ecc.).L’esperienza consolidata nel mondo Retail, ha così portato Tesi ad affermare il proprio modello di “businesscollaborativo” nell’ambito della gestione della Supply Chain, con soluzioni complete ma “non invasive”, chepossono quindi cooperare ed essere integrate con i S.I. del cliente, e che grazie alla loro modularità vengonoproposte con successo ad aziende di altri settori (Finance, Industry, Utilities, ecc.).Nello specifico l’esperienza maturata nella gestione del processo degli acquisti e del ciclo passivo, strategicheper la competitività nel settore della GDO, ha consentito di derivare il prodotto applicativo Net Buyer, la solu-zione di eProcurement che si propone come strumento di Extranet interna per una corretta gestione del pro-cesso di approvvigionamento e del rapporto con un insieme eterogeneo di fornitori, ed E-Integration, la solu-zione WebEDI avanzata utilizzata come strumento collaborativo per lo scambio di informazioni non struttu-rate all’interno di una comunità articolata di business partner: entrambi i prodotti, già installati e sperimenta-ti, sono particolarmente efficienti in grandi organizzazioni a struttura distribuita.L’attuale struttura organizzativa di Tesi è composta da una sede centrale a Bra (CN), sede storica sin dall’av-viamento nel 1992, con compiti di sviluppo soluzioni e supporto operativo alla clientela, mentre le altre unitàoperative (filiali e società del Gruppo a Torino, Milano, Padova e Roma) agiscono come “centri di competen-za” per specifiche tematiche.Tesi ha al suo attivo significative referenze in diversi settori di riferimento a livello nazionale tra cui spiccanoCarrefour Spa per il progetto E-Integration e Ferrero Spa per il progetto Net Buyer.

GXSGlobal eXchange Services Inc. (GXS, ex GEIS), originariamente società del Gruppo General Electric, è stataacquistata nel 2002 da Francisco Partners ed ora opera come società indipendente. In Italia GXS Spa operacome Value Added Network (VAN) da oltre 35 anni; i settori di maggior presenza sono la DistribuzioneModerna ed il Farmaceutico altri settori principali sono Manufacturing, Utility e Banche.L’offerta di GXS si divide in due principali soluzioni:• Network-Based: servizi B2B per la Supply Chain (come EDI, XML, Web Services) oggi basati su Internet.

Applicazioni principali sono l’accesso di tipo light ai mondi EDI e XML, servizi di traduzione in rete e disviluppo delle comunità. Leader internazionale nel “Internet EDI” e “WebEDI”.

• Software-Based: un portafoglio modulare di software per integrate i flussi B2B e B2C con le ApplicazioniAziendali o per gestire e rendere visibili i flussi verso i partner di tutte le dimensioni.

Le piattaforme tecnologiche sono Windows, Unix e Linux. Per i flussi informativi che utilizzano il canaleInternet, la sicurezza è garantita dalle applicazioni VPN e AS2 (con la necessità di installare presso l’aziendasoluzioni per il Certificato Digitale); per l’EDI tradizionale la sicurezza è garantita dalla Rete Privata intercon-nessa con gli altri VAN.

IntesaIntesa (gruppo Global Value) opera nel mercato dal 1987 come fornitore di servizi e di soluzioni che aiutanole Aziende a comunicare e a collaborare in rete in modo sicuro, integrando i loro processi con quelli dei loroBusiness Partner (clienti, fornitori, banche, ecc.) in un’ottica di azienda estesa.Le soluzioni sono erogate attraverso una ‘piattaforma di integrazione’ che consente a Intesa di operare comeNetwork Broker, semplificando le relazioni, i protocolli e i formati d’interscambio da gestire, garantendo contrasparenza il controllo end-to-end delle operazioni, la sicurezza e l’integrità dei dati, la gestione delle regoledi collaborazione, l’archiviazione e la notarizzazione dei documenti e delle transazioni.I servizi Intesa, inizialmente basati su tecnologie EDI, hanno integrato tecnologie innovative quali il B2Bi(Business To Business integration) per l’integrazione dei processi fra aziende; PKI (Public Key Infrastructure)per garantire la sicurezza nelle transazioni; EDM (Electronic Data Management) per la gestione elettronica deidocumenti aziendali. Nell’area della B2B integration Intesa eroga, attraverso la piattaforma di servizio BCHub(Business Collaboration Hub), soluzioni on demand per lo scambio di informazioni e condivisione di dati eapplicazioni fra Aziende di una stessa comunità virtuale.L’area finanziaria comprende prodotti per la gestione dei rapporti tra Aziende e Banche con i servizi diCorporate Banking. Nell’ambito della sicurezza, Intesa opera dal 2001 come Certificatore Accreditato e dis-pone di una linea di servizi di sicurezza logica e firma digitale, e-Trustcom, che consente di firmare digital-mente documenti elettronici, di scambiare messaggi di posta elettronica e dialogare in ambito Web in modosicuro. Ad oggi Intesa ha maturato un patrimonio significativo di esperienze costituito da più di 8.000 aziende col-legate ai propri servizi; milioni di transazioni annualmente gestite a supporto dei principali processi di busi-ness; centri di competenza basati sulla conoscenza delle tecnologie e delle best practices per settore d’indu-stria; offerta completa di soluzioni “end to end”.




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Lario EngineeringEpix è la soluzione presentata da Lario Engineering, società di consulenza informatica, progettazione e realizza-zione di applicazioni di business. Lo sviluppo della piattaforma Epix è stato avviato già nel 2000 su alcuni tra iprimi concreti casi di automazione del catalogo per l’acquisto di beni ricorrenti. I successivi sviluppi hanno arric-chito le funzionalità di base introducendo alcuni aspetti caratterizzanti e distintivi, come la gestione di budgets elimiti di spesa per utente, la gestione di un avanzato workflow autorizzativo, la ricerca nel catalogo per attributotecnico, la possibilità di coniugare acquisti a catalogo con l’emissione di richieste di acquisto meno strutturate.Notevoli sono le funzionalità di reporting e le analisi multidimensionale sui dati, sui trend di spesa e sullo stato diutilizzo delle convenzioni. La soluzione Epix è attualmente in uso presso Itradeplace, MPS.net, Arkimat, ecc.Link Acquisti, sviluppata in collaborazione con Itradeplace Spa, è invece una soluzione per la gestione inte-grata dei processi di eSourcing, cioè delle trattative, anche molto complesse, nelle quali si fa ricorso a moda-lità online di richiesta d’offerta o asta d’acquisto. Oltre alla capacità di gestire vari formati di asta e supporta-re l’articolazione di specifiche di prodotto/servizio anche molto complesse, una caratteristica distintiva di LinkAcquisti è la gestione integrata end-to-end del processo, dallo scouting dei fornitori a tutte le attività di comu-nicazione e scambio di documenti che caratterizzano le fasi di trattativa ed aggiudicazione; vengono gestitianche i requisiti tipici della Pubblica Amministrazione (offerta economicamente più vantaggiosa, gara al mas-simo ribasso, commissione aggiudicante, ecc.). Link Acquisti è attualmente in uso presso ASM Brescia,Lavazza, Comune di Milano, Comune di Bergamo, ecc.Epix e LinkAcquisti sono piattaforme modulari, Web-based, di utilizzo intuitivo ed immediato.L’ infrastruttura tecnologica è basata su Microsoft Windows 2000 Server ed SQL Server 2000. La parte di inte-grazione con sistemi ERP o di scambio dati con entità esterne è affidata a file XML e, nelle configurazioni piùcomplesse, a Microsoft Biztalk Server.

OracleSocietà leader per le applicazioni server aziendali, Oracle, nella propria offerta, presenta Oracle Exchange Marketplaceper la costituzione di iniziative B2b. Le funzionalità coperte sono quelle classiche di eSourcing (mediante meccani-smi di asta inversa, RFx e negoziazioni basate su offerta e controfferta) e di eCatalog (acquisti da catalogo).Il prodotto nasce per essere installato ed utilizzato senza interventi sul codice dell’applicazione, disincentiva-ti da Oracle. Per contro, è stato costituito uno User Group composto dagli oltre 35 operatori B2b che nelmondo hanno adottato Exchange Marketplace, al fine di raccogliere le richieste di evoluzione e individuare lepriorità di intervento. In questo modo gli operatori possono attingere alle nuove funzionalità realizzate peraltri, anche se incontrano delle difficoltà nell’introdurre funzionalità non di interesse generale.L’architettura adottata, fondata su application server J2EE, permette le migliori prestazioni in termini di robu-stezza, affidabilità, scalabilità e portabilità su diverse piattaforme, garantendo un ottimo fondamento per leevoluzioni future del prodotto. Gli strumenti di integrazione compresi in Oracle 9iAS completano Exchangefavorendo l’integrazione dei sistemi ERP di buyer, seller e dell’operatore B2b, mediante connettori preconfe-zionati oppure scambiando messaggi XML o file di testo.

ThesiaThesia Spa è la knowledge company del gruppo SIA (Società Interbancaria per l’Automazione) nata nel 2003per fornire consulenza e servizi tecnologici in rete alle imprese. Obiettivo di Thesia e’ aiutare le imprese a ridi-segnare, in logica collaborativa, i processi con cui scambiano informazioni, denaro, prodotti e servizi (processidi Commercio Collaborativo).Elemento distintivo di Thesia è la capacità di offrire alle imprese, grazie alle sinergie con SIA, l’esperienza e leinfrastrutture sviluppate per il mondo finanziario, secondo un modello che, favorendo l’aggregazione e la col-laborazione, ha portato elevati livelli di efficienza ed economie di scala: un’infrastruttura di servizio che col-lega tutti gli attori che condividono gli stessi obiettivi di business - impresa, fornitori, clienti, partner, distri-butori, banche - e che consente di operare con il mondo finanziario in maniera veloce e automatizzata, conlivelli di sicurezza e affidabilità di assoluta eccellenza. Tale infrastruttura di servizio per la cooperazione si basa su un modello architetturale integrato ed innovativo atre livelli: un livello di infrastruttura di rete che abilita gli utenti distribuiti all’accesso delle applicazioni in rete;un livello di componenti di supporto alla collaborazione, ossia strumenti software che permettono l’interopera-bilità fra i diversi processi di business; ed infine, il livello delle applicazioni che implementano processi di busi-ness quali collaborative engineering, sourcing&procurement, logistica &distribuzione e gestione documentale. Quest’infrastruttura tecnologica, unitamente alle competenze di processo e di modellizzazione dei dati, per-mette a Thesia di offrire ai suoi clienti tre linee di offerta indipendenti e sinergiche, dalla consulenza (strate-gica, tecnologica e operativa) ai progetti per la realizzazione e l’integrazione di applicazioni in rete, fino ai ser-vizi in outsourcing sia di processo che tecnologico (dal BPO all’ASP). Thesia ha al suo attivo significative referenze in diversi ‘industry market’ a livello nazionale ed internaziona-le, tra cui il progetto e-Euroship.

TXTFondata nel 1989, TXT e-solutions opera nel mercato dell’Information Technology (IT), focalizzando la pro-pria offerta su soluzioni di supply chain e customer management a copertura dei principali processi di busi-ness delle aziende: pianificazione commerciale e degli acquisti, programmazione e schedulazione della pro-duzione, gestione collaborativa della domanda e degli approvvigionamenti. La suite TXT-SC&CM è compo-sta da moduli integrati utilizzabili anche separatamente. Sono inoltre disponibili verticalizzazioni per specifi-ci mercati e settori industriali.All’interno della suite, i moduli che gestiscono scambi B2b sono TXT-Web Demand Management, TXT-WebSupplier Management e TXT-Order Management; le cui funzionalità sono di seguito brevemente descritte.• TXT-Web Demand Management: consente previsioni collaborative via Internet, fornendo uno strumento

per una efficace cooperazione tra i singoli attori coinvolti• TXT-Web Supplier Management: consente la collaborazione e la comunicazione con i fornitori e con i ter-

zisti e la sincronizzazione delle loro attività con i processi di produzione interna. L’interazione può avveni-re sia attraverso browser sia in modalità integrata coi principali sistemi ERP per i fornitori.

• TXT-Web Order Management: copre e sincronizza l’intero ciclo degli ordini del cliente, dalla scelta del prodot-to, sulla base di cataloghi multi-level e multi listini, alla datazione ordine sulla base di una verifica di disponi-bilità o di capacità produttiva – ATP/CTP, dalla conferma e tracciamento dell’ordine al supporto post-vendita.

La suite TXT-SC&CM adotta un’architettura client/server, in ambiente Microsoft; a livello di presentazionel’interfaccia Web è realizzata in ASP e ASP.NET mentre la logica applicativa risiede su engine separati. Le piat-taforme database supportate sono MS SqlServer e Oracle. L’esportazione/importazione dei dati con i sistemidegli utenti remoti può avvenire attraverso file di testo, XML o Excel.



L E P R I N C I P A L I F I L I E R E

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5. Le principali filiere

Obiettivo di questo capitolo è focalizzare l’attenzione su quelle filiere che, allo statoattuale, presentano una maggiore incidenza dell’eCommerce B2b (come evidenzia-to già nel Capitolo 1, Cfr. Figura 1.7), con l’intento di meglio comprendere pun-tualmente come le tecnologie digitali stiano cambiando le relazioni tra imprese.

La Figura 5.1 mappa le principali filiere sulla base dell’incidenza rispettivamentedell’eSupply Chain e dell’eProcurement sul totale transato B2b della filiera, metten-do in evidenza le dimensioni complessive dell’eCommerce (proporzionali all’areadel cerchio).

L’attenzione è, quindi, in primis dedicata ai seguenti settori:❍ Automobilistico❍ Farmaceutico❍ Grocery❍ Informatica❍ Turismo

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Incidenza dell’eSupply Chain sul transato B2b

L’incidenza dell’eCommerce B2b nelle principali filiereFig. 5.1

0%

0%10

%

100%

GroceryFarmaceutico

Turismo

Automobilistico

Telecomunicazioni

Utility

Elettro-domestici

Informatica




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Automobilistico

Un paragrafo finale analizzerà, più sinteticamente, alcune altre filiere:❍ Elettrodomestici bianchi ❍ Materiale elettrico❍ Utility❍ Telecomunicazioni❍ Tessile-Abbigliamento❍ Banche e assicurazioni❍ Construction❍ Oil&gas❍ Metalmeccanico❍ Legno-arredo❍ Ceramica❍ Occhialeria

Il settore automobilistico in Italia, includendo sia la vendita di autovetture, moto, vei-coli commerciali e industriali (OEM – Original Equipment Manufacturer), che il mer-cato dei ricambi (AM - Aftermarket), è uno dei più rilevanti in termini di transato B2b(oltre 105 miliardi di €, 75 nell’OEM e 30 nell’AM).

Anche escludendo le relazioni di tipo “captive” (casa costruttrice-concessionario,almeno fino ad oggi), l’ eCommerce B2b è il più significativo in valore assoluto(27 miliardi di €) e secondo dietro al farmaceutico come tasso di penetrazione(50% circa).

La filiera per la vendita del nuovo si articola in 3 o più livelli: produttori di compo-nenti (un migliaio di componentisti in senso stretto, che fabbricano prodotti eaccessori progettati per l’impiego nella produzione di veicoli o nella loro riparazio-ne e circa 10.000 subfornitori), case costruttrici (qualche unità in Italia), concessio-narie di vendita (circa 4.500). L’eCommerce B2b non “captive” (escluse le vendite aiconcessionari) vale circa 18 miliardi di €, sostanzialmente riconducibile alla rela-zione: fornitori di primo livello - case costruttrici. Le principali risultanze in meritoall’adozione di strumenti B2b nel settore sono le seguenti:❍ adozione spinta di tecnologie tradizionali per la gestione delle relazioni tra case

costruttrici e fornitori di sistemi/componenti di primo livello e tra alcuni di que-sti fornitori ed i loro sub-fornitori, prevalentemente a supporto dei processi dipianificazione e controllo della produzione;

❍ forte utilizzo di soluzioni a supporto del co-design tra case costruttrici e i lorofornitori di servizi di progettazione (ad esempio Fiat);

❍ in fase di studio progetti Extranet Web-based di gestione dei fornitori che con-sentano di superare i limiti delle soluzioni tradizionali in termini di costo e dicopertura funzionale;

❍ in fase di introduzione Extranet Web-based a supporto del processo commer-ciale e di assistenza post-vendita dei concessionari, a integrazione e parzialesostituzione di soluzioni proprietarie (ad esempio Fiat Link e BMW OnlineOrdering).

Nel mercato dei ricambi la filiera si sviluppa tipicamente su 4 livelli: produttori dicomponenti (più o meno come i fornitori OEM), distributori/importatori (circa 250),




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rivenditori (circa 6.000), officine (circa 80.000). Il grosso dell’eCommerce B2b, piùdi 9 miliardi di €, è concentrato nella relazione produttori di ricambi – distributo-ri o case costruttrici. Lo stato dei progetti B2b in Italia nel settore può essere cosìsintetizzato:❍ utilizzo massiccio di soluzioni di integrazione operativa tra distributori e pro-

duttori di componenti, basati prevalentemente su tecnologie di integrazioneapplicazione-applicazione - EDI tradizionale, EDI su Internet, integrazioneapplicativa (si vedano i progetti TecCom, Anfia Tech e CAP);

❍ è più rara invece l’adozione di Extranet seller-centric promosse dai produttori dicomponenti/ricambi, spesso ancora orientate al supporto della forza venditainterna (ad esempio Bosch);

❍ rare anche le Extranet dei distributori verso i rivenditori, con l’eccezione diRhiag e di qualche altro progetto in fase di implementazione (si veda il casoOvam), anche se prevediamo uno sviluppo più marcato in analogia con quantogià avvenuto nel settore della distribuzione informatica;

❍ alcune case costruttrici si sono dotate di Extranet per la gestione dei processi disupporto all’attività delle officine autorizzate, ad esempio per la gestione delriapprovvigionamento delle parti di ricambio (ad esempio BMW).

Relativamente all’eProcurement, la filiera risente fortemente del rilevante usodell’eSourcing che il Gruppo Fiat, attraverso il suo insourcer FastBuyer, ha iniziatoa fare, in particolare a partire dall’inizio del 2003: da solo, questo operatore, cheoffre servizi anche sul mercato aperto, ha gestito negoziazioni online per un volu-me complessivo assolutamente rilevante.

Oltre al Gruppo Fiat ci sono nella filiera allargata dell’automotive altre aziende chestanno puntando sugli strumenti di eSourcing, quali, ad esempio: Brembo (leadernella fornitura di sistemi frenanti) che utilizza la piattaforma messa a disposizioneda Exiros del Gruppo Tenaris e Dana Italia (azienda di componentistica) che utiliz-za anche in Italia Freemarkets, operatore leader mondiale nei servizi di eSourcingrecentemente associatosi ad Ariba.

Per quanto riguarda invece i cataloghi Web la loro diffusione è ancora ridotta.Segnaliamo, a titolo esemplificativo, oltre al maxi-catalogo gestito da FastBuyer eaperto anche ad aziende buyer esterne al Gruppo Fiat, Carraro, produttore di siste-mi di trasmissione, che dispone di un proprio catalogo interno che include anchematerie prime e servizi.




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Anfia TechL’Anfia – Associazione Nazionale Fra Industrie Automobilistiche - nasce a Torino il 20 marzo 1912. È unadelle più grandi associazioni all’interno di Confindustria, rappresentando circa 260 aziende operanti nel set-tore automotive, suddivise in gruppi merceologici affini: Autoveicoli (Fiat, Iveco e Piaggio), Autovetture spor-tive e speciali, Autobus, Carrozzieri autoveicoli industriali, Carrozzieri autovetture e promiscui, Rimorchi,Veicoli da campeggio, Componenti Autoveicoli e Pneumatici.L’iniziativa EBI*CAR (Electronic Business Interconnection) nasce nel novembre 1998, quando quattro asso-ciate dell’Anfia decidono di individuare uno standard comune da utilizzare all’interno del mercato indipen-dente dei ricambi, al fine di ottimizzare i processi aziendali, senza dedicare ingenti risorse economiche allosviluppo di strumenti di comunicazione proprietari. EBI*CAR si propone di rendere possibile il trasferimen-to elettronico via rete telematica di documenti strutturati ed espressi in formato standard. In particolare è pos-sibile inviare cinque tipologie di messaggi: ordini, conferme d’ordine, avvisi di spedizione, fatture, listini/cata-loghi. Ad oggi i documenti maggiormente scambiati sono ordini e fatture: ciò costituisce un problema, inquanto la soluzione comporta vantaggi principalmente per il fornitore, che riceve ordini in un unico forma-to, ma non per il cliente, che all’atto pratico, non ottiene nessuna informazione aggiuntiva rispetto ad un nor-male ordine telefonico o via fax. Anfia Tech nel prossimo futuro punta ad aumentare il numero di fornitoriche implementeranno i messaggi di conferma d’ordine e avviso di spedizione, in modo che la soluzione creimaggior valore per i clienti.Il progetto EBI*CAR prevede due soluzioni, entrambe basate sullo standard Edifact D96A subsetClepa/Figiefa. La prima, (utilizzata dal 20% dei clienti coinvolti in EBI*CAR, principalmente fornitori e gros-se realtà distributive) consiste in una soluzione di tipo EDI tradizionale per la trasmissione elettronica didocumenti con modalità A2A (Application to Application). L’utente si deve dotare di una EDI Station che per-mette l’interfacciamento con il Gestionale aziendale (riceve un flat file e lo invia al VAN, dove avviene la tra-duzione in standard Edifact); la mappatura per ogni documento viene realizzata direttamente da Anfiatech. Laseconda, chiamata WebEDI, (adottata dal rimanente 80% dei clienti in particolare ricambisti) è una soluzio-ne di tipo Web (utilizzabile sia con data entry manuale su appositi form Web, sia con un upload batch deidocumenti creati offline). Il partner tecnologico è Intesa, società leader in Italia nel campo dei servizi telematici ed applicativi, che sioccupa della gestione operativa dei messaggi e dell’Help Desk.

BMW Italia BMW Italia Spa è la società che si occupa di distribuire nel nostro Paese i prodotti della casa madre tedesca,automobili - con marchio BMW e MINI - moto BMW e loro parti di ricambio, accessori e lifestyle. Il fattura-to 2003 è stato di circa 1.950 milioni di €, dei quali quasi 190 milioni derivanti dall’Aftersales. I clienti diBMW Italia sono le concessionarie autorizzate. L’azienda ha investito molto negli ultimi anni nella creazionedi un sistema di connessione telematica con la propria rete di clienti, garantendo l’immediatezza e la comple-tezza del flusso informativo.La gestione delle vetture nuove avviene tramite un sistema chiamato “Online Ordering” che supporta i con-cessionari dall’inserimento dell’ordine di un veicolo, sino alla consegna al cliente. Permette inoltre di verifica-re in tempo reale lo stato dell’ordine, la pipeline in tutte le fasi, dalla pianificazione della produzione, alla fat-turazione del veicolo e consegna al cliente. Tutto ciò permette di monitorare lo stato d’avanzamento dell’or-dine, garantendo il rispetto dei tempi di consegna.Per l’area Aftersales (ricambi ed accessori) lo scambio informativo con i clienti è garantito da una Extranetcomposta da differenti moduli. “Host on Demand”: consente, previa verifica di disponibilità, di effettuare gliordini urgenti di ricambi, e dà visibilità al concessionario sullo stato dei suoi precedenti ordini. “OnlineOrdering”: è il modulo che consente al concessionario di monitorare le proprie performance in termini divenduto ricambi, verificare il raggiungimento dei potenziali attribuiti, reperire informazioni specifiche suiricambi, pianificare ordini di ricambi ed accessori. Questi ultimi sono inviati quasi esclusivamente in via tele-matica. “ASAP, After Sales Assistance Portal”: contiene un insieme di strumenti utili per il personale post - ven-dita del concessionario, quali informazioni tecniche sui ricambi e sulle configurazioni del primo equipaggia-mento. “SRD: Supply Replenishment Dealership”, utilizzato da tutti i concessionari dal maggio 2003, è lo spe-cifico sistema utilizzato dalla rete per la gestione dello stock ricambi, comprendente anche un sistema di rior-dino automatico ricambi sulla base dei dati di vendita e di giacenza storici e di una serie di parametri fissatida BMW Italia.

BoschIl Gruppo Bosch è presente in Italia dal 1904; oggi conta 4 sedi commerciali, 6 siti produttivi e circa 3.600dipendenti.Le divisioni operative in Italia sono: Beni di consumo e Tecnologia costruttiva (elettroutensili, termotecnica,Elettrodomestici, Security Systems), Tecnologia industriale (tecnica di imballaggio e di automazione) e Tecnicaper Autoveicoli (Sistemi benzina, Diesel, Sistemi frenanti, Elettronica di bordo, Car multimedia, Elettronicaper veicoli e Automotive Aftermarket).Nell’ambito del B2B la divisione più attiva è la Tecnica per Autoveicoli, in particolare il settore After Marketgestisce la quasi totalità degli ordini dei propri clienti grossisti per via informatica. Il 35% degli ordini transita mediante EDI - con formato proprietario - su VAN Equant; tramite EDI vengonoinviati anche fatture, bolle e cataloghi. Il 30% del fatturato viene realizzato con ordini ricevuti con la piatta-forma TecCom (si veda Box specifico) (utilizzata prevalentemente per gli ordini urgenti e per la verifica di dis-ponibilità). Infine il 33% delle richieste viene raccolto mediante Alisei, la Extranet sviluppata da Bosch Italia.Attraverso Alisei, gli agenti, inoltre, possono accedere alle funzionalità dispositive che consentono loro di inse-rire l’ordine (manualmente, da catalogo o mediante upload di un file remoto), di ricevere una conferma d’or-dine e di visualizzare informazioni relative allo stato ordini e alla situazione contabile del compratore. I clien-ti, invece, possono utilizzare Alisei nella sola funzionalità informativa, per scaricare documentazione tecnicao per ottenere informazioni su promozioni e offerte, sul portafoglio ordini e sulla situazione contabile. Anche il settore Primo equipaggiamento è molto attivo nell’ambito del B2B, i principali clienti di tale settoresono le grandi case automobilistiche, con le quali, visti gli ingenti volumi d’acquisto (7 volte maggiori rispet-to a quelli dell’After Market) Bosch utilizza, come strumento di comunicazione l’EDI (standard Odette) perquasi il 100% degli ordini.




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BremboBrembo è il leader a livello europeo nella produzione di sistemi frenanti per veicoli a motore a due/quattroruote e nel mercato dei ricambi relativi ai dischi freno per auto. La società opera in 4 continenti e in 14 Paesie occupa oltre 4.000 persone. Il fatturato 2002 è stato pari a 566 milioni di €. Verso monte non vi sono iniziative di eCommerce significative, ad esclusione di 10 relazioni EDI con forni-tori italiani o stranieri. L’obiettivo futuro è di sviluppare collegamenti con i fornitori indipendentemente dalleloro capacità informatiche, potendosi così rivolgere anche a quelli più piccoli e meno evoluti tecnologica-mente. I clienti di Brembo sono produttori di veicoli o motoveicoli (appartenenti al mondo Original Equipment) edistributori di ricambi (appartenenti al mondo After Market). È possibile individuare tre soluzioni principalidi e-business: EDI, Extranet e CAP. Attualmente sono attivi 70 collegamenti EDI nel mondo con clienti il cuipeso è circa pari al 50-60% del fatturato di Brembo. L’azienda dispone inoltre di una Extranet rivolta ai gros-sisti, attivata nell’agosto 2003, per l’ordine da catalogo e il tracking dell’ordine. Il grado di adozione dellaExtranet è ad oggi basso, essendo utilizzata da una ventina di clienti; il portale è attualmente in fase di ripro-gettazione. Infine la soluzione a cui Brembo guarda con interesse è il “Common Aftermarket Protocol” o CAP,uno standard XML, che si propone di migliorare lo scambio elettronico di informazioni tra produttori di com-ponenti e attori del mondo AM. CAP, basato su una semplificazione degli standard elettronici usati dai mes-saggi Clepa/Figiefa - due associazioni europee di fornitori e grossisti - consentirà di scambiare sette messaggi:Order, OrderResponse, DespatchAdvice, Invoice, PriceCatalogue, AvailabilityRequest, AvailabilityResponse.Brembo sta lavorando ad un progetto di Supply Chain Collaboration con due focus principali: previsione delladomanda e distribuzione e assegnazione della capacità produttiva agli stabilimenti. Nel 2004 è previsto il lan-cio di un portale per i fornitori, da agganciare a tale progetto, attraverso il quale l’azienda comunicherà le pre-visioni sugli ordini relativi ai 5-6 giorni futuri. Sono in fase di studio in Italia anche soluzioni di tipo VMI coni partner più evoluti all’interno dell’aftermarket, seguendo quanto già avviene con due clienti esteri.

OvamOvam S.p.a. è un’azienda con sede a Pero (MI) che commercializza parti di ricambio omologate per autovei-coli e, in particolare, componenti meccaniche, sistemi di scarico, parti elettriche, parti motore e attrezzature.Le aree servite sono Lombardia, Piemonte ed Emilia. All’interno della filiera dell’aftermarket indipendenteOvam si colloca tra i produttori di componenti e i rivenditori. Nel 2003 l’azienda ha fatturato circa 20 milio-ni di € avvalendosi dell’operato di quasi 50 dipendenti.Ovam comunica con Tenneco, Bosch, SKF, Metelli e Gates attraverso la piattaforma TecCom (si veda Box spe-cifico): transita attaverso tale soluzione il 60% dell’ordinato dell’azienda espresso in valore. Oggi Ovam scam-bia attraverso TecCom solo gli ordini: a breve verranno implementate anche le funzionalità di conferma d’or-dine, ordinato inevaso, packing list e fattura.È stata recentemente inaugurata la Extranet Ovam.it, sulla quale sono commercializzati gli stessi prodotti ven-duti attraverso il canale tradizionale. Oltre alle funzionalità “classiche” di inserimento ordini e verifica di dis-ponibilità del tipo a semaforo - verde se disponibile nel magazzino più vicino al cliente, giallo se presente inun altro deposito, rosso se non disponibile - la Extranet di Ovam presenta un’interessante novità: una voltaricevuto in input il codice inserito dal cliente, il sistema indica se è in grado di fornire lo stesso item, realiz-zato da un altro produttore, a costo inferiore. Dal sito è inoltre già possibile scaricare, in formato Excel e sud-divisi per produttore, i listini dei prodotti trattati da Ovam. Gli obiettivi della società, con un orizzonte tem-porale di circa un anno, sono: realizzare l’integrazione da catalogo, permettere lo scambio di fatture e la con-sultazione di informazioni sul tracking dell’ordine. Il sistema eCommerce è collegato al gestionale e le infor-mazioni sulla disponibilità sono aggiornate ogni cinque minuti.

RhiagFondata nel 1962, Rhiag è l’azienda leader in Italia nella distribuzione di componenti per auto, veicoli indu-striali e trattori, con un fatturato 2003 di circa 200 milioni di €. Attraverso una rete di 19 filiali estesa su tutto il territorio italiano, l’azienda fornisce ad oltre 4.000 ricambistiuna gamma di componenti che copre 78 linee di prodotto e 57.000 codici. In particolare i prodotti trattatisono: ricambi elettrici e elettronici, ricambi meccanici, ricambi motore, parti di carrozzeria e ricambi per vei-coli industriali, commerciali e trattori.Il numero di righe d’ordine trasmesse online ha raggiunto nel 2003 il 36% del totale e Rhiag prevede di por-tare tale quota al 50% nell’anno in corso. La Extranet, cui si accede dal sito www.rhiag.com, consente ai clien-ti registrati di effettuare ordini tramite tre modalità – inserimento manuale del codice, caricamento da file eselezione da catalogo elettronico – di controllare lo stato degli ordini, di verificare la disponibilità del pezzocercato e di ricercare negli archivi i documenti di trasporto di ordini passati. Il tutto avviene in real time, inquanto il portale, sviluppato con WebSphere, è direttamente collegato al sistema gestionale AS400 di Rhiag.Attualmente hanno accesso alla Extranet circa 1.100 clienti, che “pesano” per l’80% sul fatturato dell’azienda. I fornitori di Rhiag sono produttori di componenti di qualità originale o corrispondente all’originale, comedefinito dal regolamento europeo 1400/02. La relazione con i fornitori è supportata da strumenti informaticiquali TecCom (si veda Box specifico), usato principalmente con i produttori tedeschi, e in misura minore WebEDI o EDI con formato proprietario. La percentuale di acquisti effettuata mediante tali soluzioni è pari al 40%circa.




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Il settore farmaceutico, includendo sia i “farmaci etici” che i farmaci “senza obbligodi prescrizione”, pur non essendo tra i più rilevanti in termini di transato B2b (circa20 miliardi di €), risulta il secondo in termini di valore assoluto dell’eCommerceB2b (oltre 13 miliardi di €) e a maggior ragione in termini di incidenza percentua-le sul transato B2b di filiera (quasi il 70%). La filiera è sostanzialmente strutturatasu 3 livelli: aziende farmaceutiche (circa 300 in Italia), distribuzione intermedia(circa 150 operatori), farmacie (16.650) e aziende ospedaliere (1.500). A monte lafiliera si interfaccia con la filiera chimica che costituisce naturalmente la principalefonte di materie prime.

La maggior parte delle applicazioni di eSupply Chain si è sviluppata sulle interfac-ce tra aziende farmaceutiche, distribuzione intermedia e farmacie.

Fin dai primi anni ‘80, su spinta dei principali operatori della distribuzione inter-media, sono stati sviluppati sistemi di supporto al processo di riordino delle farma-cie. Ad oggi più del 90% degli ordini emessi dalle farmacie sono trasferiti elettroni-camente al distributore di riferimento, usualmente mediante tecnologie basate sul-l’integrazione applicativa direttamente fornite dal distributore e fortemente integra-te con il sistema gestionale della farmacia. In modo automatico, con un ritardo dipochi secondi o minuti, i distributori rispondono con una conferma d’ordine con-sentendo al farmacista di identificare fornitori alternativi per la parte di ordine even-tualmente mancante.

All’inizio degli anni ‘90 risalgono invece i primi progetti, basati su tecnologia EDItradizionale, di integrazione operativa tra aziende farmaceutiche e operatori delladistribuzione intermedia. Dal 1992 è attivo il consorzio DAFNE (DistribuzioneAziende Farmaceutiche Network EDI) al quale oggi aderiscono - come consorziatio come semplici utenti - più di 30 aziende farmaceutiche, 8 tra i principali deposi-tari e 150 distributori intermedi. Dopo una lunga fase (1992-2001) in cui il con-sorzio ha lavorato per promuovere lo scambio elettronico di ordini e fatture con tec-nologia e standard EDI tradizionali, recentemente l’ambito di lavoro del consorziosi è allargato sia in relazione alle tecnologie supportate (anche Web ed Internet EDI,

Farmaceutico

TecComTecCom, presentata ufficialmente in occasione della fiera Automechanika 2000, nasce nel 1997 da un’idea diTecDoc Information System Gmbh - azienda che realizza TecDoc, il principale catalogo elettronico nel setto-re Aftermarket - e Siemens Business Service. Il progetto rappresenta l’evoluzione del catalogo elettronico sucd e ha come obiettivo l’elaborazione elettronica degli ordini per fornitori e rivenditori. Attualmente TecComriunisce 130 marchi, tra i quali molti dei principali produttori europei di componentistica e di sistemi per l’au-tomobile (come ad esempio Bosch, Delphi, TRW, Magneti Marelli, ecc.)Il sistema si configura come una piattaforma europea business-to-business per il mercato dell’autoricambioindipendente a supporto del ciclo ordine-consegna-fatturazione di produttori, distributori e ricambisti.Attraverso il dialogo ed il supporto di interfacce di ordinazione online, la rete TecCom consente agli operato-ri del settore di scambiare una serie di documenti, quali ordini, conferme d’ordine, verifiche di disponibilità,verifiche dello stato d’ordine, note di consegna e fatture. In particolare, l’ordine può essere inserito attraversotre modalità: digitando il codice manualmente, importandolo da catalogo elettronico o da gestionale. Lemodalità con cui il cliente può collegarsi al server TecCom sono due: attraverso un software installato sul latocliente - Local TecCom, soluzione utilizzata nel 99% dei casi – o dal sito www.teccom.it. Per il fornitore esi-stono più possibilità di integrazione: E-mail Entry (il fornitore riceve l’ordine come allegato e-mail), Prefile(soluzione batch, la richiesta del cliente non legge/scrive sul gestionale del fornitore ma su un file riepilogati-vo delle giacenze di magazzino posizionato sul server TecCom e periodicamente aggiornato dal fornitore),Real time (il server si comporta come un vero operatore sulla macchina, che interroga in tempo reale il siste-ma gestionale del fornitore) o mediante modulo sviluppato ad hoc da TecCom per l’integrazione con SAP.In Italia utilizzano TecCom 206 distributori e 114 ricambisti, per un totale di oltre due milioni e duecento-mila righe trasportate ogni anno. Gli obiettivi di TecCom nel medio periodo sono quelli di aumentare la pene-trazione presso ricambisti e officine e di incrementare le funzionalità offerte, in modo da supportare variazio-ni su ordini già inviati, note di credito e gestione di ritorni difettosi.




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sia standard UN/EDIFACT che standard “più semplici”) che in relazione alla coper-tura funzionale del ciclo dell’ordine (si veda il progetto “tracking dell’ordine”).Comunque ad oggi il 70% circa degli ordini emessi dalla distribuzione intermediaverso le aziende farmaceutiche è trasferito in formato elettronico (EDI tradizionaleo Internet/WebEDI).

Sono invece rare all’interno del settore le soluzioni di tipo Extranet. Alcuni produt-tori (ad esempio, AstraZeneca e Bayer) hanno già implementato, o hanno in pro-getto di farlo a breve, delle Extranet con finalità complementari rispetto alle solu-zioni EDI sopra illustrate. Sono tre le direzioni di sviluppo riscontrate:❍ Extranet a supporto delle attività di marketing e comunicazione diretta con le

farmacie; ❍ Extranet di supporto alle fasi più informative del ciclo dell’ordine (ad esempio

tracking dell’ordine) a beneficio dei distributori in primo luogo, ma anche dellefarmacie nel caso di ordini diretti;

❍ Extranet per la gestione del processo di riordino dalle aziende ospedaliere.

Al momento sono tutti progetti in fase di sperimentazione con funzionalità limitatee grado di adozione circoscritto.

Non si ha invece evidenza di progetti di pianificazione collaborativa supportati dallenuove tecnologie. A conferma di quanto detto non risultano significativi trasferi-menti di dati POS (point of sale) dalle farmacie (o dai distributori) verso il mondodella produzione.

In futuro si possono prevedere due principali direzioni di sviluppo. In primo luogoi progetti promossi dal consorzio DAFNE vanno nella direzione di favorire una piùstretta e completa integrazione operativa tra produzione e distribuzione. Il progetto“tracking dell’ordine”, adeguatamente integrato da progetti volti a rinforzare i pre-supposti dell’integrazione operativa (codifica prodotti e imballi, ecc.), potrà con-sentire la gestione integrata del ciclo dell’ordine, dall’emissione dell’ordine alla fat-tura con i conseguenti benefici, oltre che di efficienza operativa, di riduzione deltempo ciclo e miglioramento dell’accuratezza dell’intero processo. Una seconda,potenzialmente rilevante, direzione di sviluppo riguarda l’interazione tra produtto-ri e distributori ed il mondo delle aziende ospedaliere. Queste relazioni fino ad oggigestite pressoché esclusivamente secondo logiche tradizionali senza supporti infor-mativi adeguati potranno evolvere facendo leve sulle competenze di processo e tec-nologiche sviluppate nelle altre parti della filiera.

Per quanto riguarda l’eProcurement, il settore farmaceutico è particolarmente delu-dente. Molto ridotto, infatti, è stato fino ad ora l’utilizzo in questa filiera degli stru-menti di eSourcing, anche se ci è sembrato di cogliere un importante cambiamentodi tendenza proprio a partire dalla fine del 2003. Alcune aziende, infatti, hanno ini-ziato, anche a livello italiano, a vedere nell’eSourcing un possibile strumento perottenere nuovi saving, a partire proprio dagli acquisti di materie prime. Dal puntodi vista delle soluzioni adottate, possiamo identificare due differenti cluster: leimprese che adottano anche in Italia le piattaforme sviluppate a livello globale equelle, invece, che si affidano in Italia ad Operatori specializzati.




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Relativamente agli applicativi di eCatalog, la situazione è analoga, cioè caratterizza-ta mediamente da una scarsa diffusione. Non mancano tuttavia alcuni casi rilevan-ti, come ad esempio, GSK, che, attraverso un catalogo sviluppato a livello globale,acquista online volumi significativi.

Alleanza Salute ItaliaAlleanza è una delle principali aziende di distribuzione presenti sul territorio che, con un fatturato nel 2002superiore a 2.100 milioni di €, detiene il 20 % circa del mercato. Attraverso i suoi 49 centri di distribuzioneserve oltre 9.500 farmacie, eseguendo circa 25.000 consegne giornaliere.Mediante una connessione modem a modem (basata su protocollo COMPROJECT), Alleanza riceve il 90%degli ordini delle farmacie a cui risponde immediatamente con la conferma della disponibilità della merce el’eventuale lista dei mancanti. Il restante 10% degli ordini viene invece ricevuto mediante telefono o fax.Inoltre Alleanza Salute Italia ha la possibilità di aggiornare in modo automatico, attraverso il suo gestionale,la banca dati del farmacista (contenente schede informative di farmaci e parafarmaci con immagini e dati det-tagliati su prodotto, composizione, confezione e particolari indicazioni) necessaria per il corretto funziona-mento dell’esercizio di vendita. Alleanza ha inoltre implementato una Extranet Web-based che mette a dispo-sizione dei farmacisti le seguenti funzionalità: emissione degli ordini, visualizzazione del tracking dell’ordine,informazioni sulle promozioni, notizie sui prodotti e sulle specialità medicinali, news mediche, accesso adiversi forum. Ad oggi l’accesso alla Extranet da parte dei farmacisti non è orientato tanto all’emissione del-l’ordine, quanto all’utilizzo di tutti gli altri servizi di tipo informativo.Gli ordini verso i produttori farmaceutici sono emessi o mediante fax elettronico (una volta creato l’ordineviene inviato in automatico) o mediante EDI tradizionale (utilizzando gli standard DAFNE). Per tutti gli ordi-ni inviati mediante DAFNE (si veda Box specifico) Alleanza riceve la conferma d’ordine. Lo scambio della fat-tura elettronica è attualmente in fase di implementazione e per la fine del 2004 dovrebbe andare a regime.

AstraZeneca Il Gruppo AstraZeneca in Italia, composto da AstraZeneca e Simesa, è leader mondiale nella produzione ecommercializzazione di farmaci etici. AstraZeneca è presente con una propria organizzazione in oltre 100Paesi, produce in 20 Nazioni e vi lavorano oltre 58.000 persone nel mondo.Il fatturato del Gruppo nel 2003, intorno a 750 milioni di €, corrisponde a circa il 5% del mercato naziona-le al pubblico dei farmaci etici. I prodotti commercializzati (circa 100) coprono sette importanti aree terapeutiche, quali: gastrointestinale,cardiovascolare, oncologica, respiratoria, sistema nervoso centrale, controllo del dolore e infezione, e sonorivolti sia al mercato ospedaliero sia a quello pubblico.AstraZeneca è uno dei soci fondatori di DAFNE (si veda Box specifico) e come tale è molto attiva nello scam-bio di dati in formato elettronico con tutto il mondo della distribuzione intermedia: gli ordini corrisponden-ti ad oltre il 90% del fatturato realizzato con i distributori vengono ricevuti mediante EDI tradizionale. A que-sti seguono sempre le conferme d’ordine, mentre è ancora in fase di test lo scambio delle fatture e di tutti queidocumenti volti a determinare il tracking dell’ordine (bolle, borderò, notifiche di ricevimento e controllo dellamerce).Per le farmacie AstraZeneca sta sviluppando una Extranet, con funzionalità sia di tipo informativo sia di tipocontabile/amministrativo. Da dicembre è attiva una sezione attraverso la quale il farmacista può usufruire didiversi contenuti informativi, tra cui indicazioni sui prodotti, schede per i pazienti e notizie di carattere gene-rale sul mondo della medicina. A breve sarà inoltre disponibile una sezione con le seguenti funzionalità: emis-sione degli ordini, visualizzazione dello storico ordini, dell’estratto conto e del tracking dell’ordine.Per quanto riguarda, infine, il mondo ospedaliero sono due i progetti, ancora in fase embrionale, che l’azien-da sta portando avanti. Il primo è l’estensione di Easy DAFNE (soluzione WebEDI promossa dal consorzioDAFNE) quantomeno per la ricezione dell’ordine e l’invio della conferma. Il secondo prevede l’adesione a“Medical Plaza”, marketplace ancora in fase di costruzione, che permetterà di scambiare, oltre a ordini e con-ferme d’ordine, anche i dati di consumo di medicinali all’interno delle strutture ospedaliere (con dettaglio chepotrebbe arrivare fino al singolo reparto). In questo modo sarà possibile monitorare e gestire le scorte secon-do le modalità del “consignement stock”.




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Bayer ItaliaBayer Health Care è strutturata in quattro unità di business: Farmaceutica, Prodotti OTC, TG (prodotti vete-rinari), Bayer Diagnostics. La divisone Farmaceutica ha fatturato nel 2003 circa 220 milioni di € attestando-si intorno al 2 % del valore del mercato italiano con circa una cinquantina di prodotti in commercio. I mag-giori clienti dell’industria farmaceutica sono i distributori intermedi, a cui corrisponde circa il 70 % del fat-turato totale, mentre la restante parte è divisa equamente tra le farmacie e gli ospedali. Bayer, nel 1992, aderì da subito al consorzio DAFNE (si veda Box specifico); oggi dispone di una connessio-ne EDI tradizionale verso i distributori intermedi dai quali riceve quasi il 100% delle righe d’ordine in for-mato elettronico. Con le strutture ospedaliere la ricezione degli ordini è ancora demandata a sistemi tradizio-nali come il fax anche se, in collaborazione con altre aziende farmaceutiche e con diverse associazioni di ope-ratori ospedalieri come SIFO (Società Italiana Farmacisti Ospedalieri) e FARE e FIASO, si stanno cercandosoluzioni che si avvicinino tecnologicamente a Easy DAFNE e che permettano l’invio degli ordini in formatoelettronico anche da parte delle farmacie ospedaliere.È stata inoltre implementata una Extranet a supporto del canale diretto con le farmacie: è da poco partito ilprogetto pilota per l’invio degli ordini di Kogenate, un prodotto salvavita per emofilici, caratterizzato da un’al-ta densità di valore e dalla necessità di particolari condizioni di trasporto e conservazione. La Extranet è costi-tuita al momento da due aree: un’area informativa e un’area per la gestione degli ordini. In quest’ultima sezio-ne sono presenti le seguenti funzionalità: inserimento degli ordini, modifica degli ordini fino a quando larichiesta non viene presa in carico dal gestionale di Bayer (tale stato è indicato da un semaforo che diventarosso nel momento in cui non è consentita alcuna modifica), visualizzazione dello storico degli ordini. Per ilprossimo futuro Bayer prevede di estendere le funzionalità alla visualizzazione del tracking dell’ordine e dellasituazione contabile. Al momento il grado di adozione è limitato: 6 farmacie delle 60 che ordinano diretta-mente a Bayer il Kogenate, utilizzano la Extranet. Obiettivo dell’azienda è estendere alle restanti farmacie l’u-tilizzo della Extranet, senza però ampliare la gamma dei prodotti ordinabili online.

Boehringer Ingelheim ItaliaIl Gruppo Boehringer Ingelheim Italia Spa sviluppa la propria attività nelle sedi di Milano, Reggello e FornovoSan Giovanni. Il settore commerciale è strutturato in tre divisioni: divisione farmaci da prescrizione e ospe-dalieri, divisione prodotti di automedicazione e benessere e divisione veterinaria. In particolare la divisione“farmaci da prescrizione e ospedalieri” è fortemente presente nell’area respiratoria, cardiovascolare, virologi-ca, urologica e antinfiammatoria. Il fatturato del gruppo in Italia, nel 2002, è stato di 282 milioni di €. Boehringer Ingelheim Italia è una delle 6 aziende farmaceutiche fondatrici del Consorzio DAFNE. Nell’ambitodel Gruppo Boehringer Ingelheim Italia la totalità dei distributori intermedi clienti ha aderito al sistemaDAFNE (si veda Box specifico), sia in modalità Easy che EDI tradizionale. La parte più rilevante del volumetransato passa tramite EDI tradizionale, reputato ancora il mezzo più sicuro e privo di errori per la gestionedi informazioni di tale importanza. Ad oggi gli ordini vengono ricevuti in formato elettronico nel 100% deicasi e in pari percentuale viene inviata da Boehringer la conferma d’ordine che anticipa al cliente, rispetto alricevimento fisico dei prodotti, importanti informazioni su cosa e quanto riceverà. È in fase di forte imple-mentazione la trasmissione della fattura elettronica che, terminata positivamente la fase di test e anche quellapilota con alcune aziende di distribuzione, ha trovato rapidamente notevoli e interessati consensi da parte dimolti distributori intermedi in quanto elimina l’invio cartaceo, semplifica controlli e registrazione ed è validaai fini fiscali .Attualmente Boheringer Ingelheim Italia sta testando la funzionalità di tracking dell’ordine (ovvero lo scam-bio di: bolla di trasporto, borderò, notifica di ricevimento e notifica di controllo merce) con FARCOPA eUnione Farmacisti del Friuli. Il valore aggiunto per Boheringer consiste nell’ottenere un feedback sulle pre-stazioni dei depositari (partner logistici dei produttori farmaceutici) in termini di tempi, qualità dell’allesti-mento e dello stato di conservazione dei prodotti, anche in termini di temperatura, durante la delicata e cri-tica fase del trasporto. Naturalmente c’è anche valore aggiunto, nel rispetto della mission, per il distributoreintermedio che può dare e ricevere direttamente informazioni utili per la salvaguardia della qualità del pro-dotto, del livello di servizio e realizzare una più efficiente gestione del magazzino (stato della merce ricevuta,dati sui colli misti, tempo relativo al ciclo dell’ordine, mancanti, adeguatezza del mezzo di trasporto, ecc.).

GlaxoSmithKlineGSK, GlaxoSmithKline Spa, è stata costituita nel dicembre 2000 come risultato della fusione tra GlaxoWellcome e SmithKline Beecham, due multinazionali farmaceutiche le cui origini risalgono alla prima metàdell’ottocento. GlaxoSmithKline è una “public company” di diritto inglese quotata alle borse di Londra e NewYork per una capitalizzazione complessiva di circa 115 miliardi di €. GSK Italia, società per azioni, con sedelegale a Verona, è una delle realtà più importanti del contesto mondiale del gruppo GSK, con due stabili-menti produttivi (Verona e Parma), un centro ricerche (Verona) e direzioni commerciali a Verona(Farmaceutici) e Milano (Consumer Healthcare).In GSK è presente una piattaforma Internet chiamata “Galaxy”, sviluppata internamente con il supporto tec-nologico di Emptoris. Tale piattaforma è stata attivata a fine 2001 praticamente come Intranet, mentre il “pac-chetto” dedicato all’ e-Sourcing è stato introdotto nel Dicembre 2002. La piattaforma è utilizzata e condivisadalla funzione Procurement a livello mondiale, l’infrastruttura tecnologica risiede negli USA, mentre vieneaggiornata in modalità batch ogni 24 ore.“Galaxy” è composta da 2 tipi di moduli: gli attivi (“ePass”) ed i passivi. I moduli attivi servono per le aste esono indipendenti dal resto della piattaforma. “ePass” è una piattaforma proprietaria per mezzo della qualeogni buyer, in ogni parte del mondo, può costruire RFI: request for information, RFP: request for proposal,RFQ (+ sealed bid o asta in busta chiusa): request for quotation, Reverse eAuction (standard o advanced) :aste elettroniche.Circa il 70-80% della spesa totale di GSK passa per questi strumenti Internet based. Le aste sono usate per siaper l’acquisto di materiali diretti che indiretti e hanno portato a savings che variano tra il 7 ed il 40%. Procurement GSK si aspetta che il 90% della spesa possa transare per strumenti di e-Sourcing (è un obiettivoper la funzione acquisti).I moduli passivi presenti su “Galaxy” svolgono fondamentalmente funzioni di Knowledge Management e sonostrumenti (“Track Systems”) utili per la registrazione e la condivisione di informazioni, dati, strategie d’acqui-sto, risultati e prestazioni.




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Il settore grocery, comprendente i prodotti alimentari (food) ed i prodotti per l’igie-ne personale e la pulizia della casa (health&care) è particolarmente rilevante nelpanorama italiano in termini di transato B2b, circa 210 miliardi di € nel 2003.Accettando qualche grado di semplificazione, la filiera è strutturata su 3 livelli: for-nitori di materie prime - aziende agroalimentari e aziende della filiera chimica; pro-duttori; retail (Grande Distribuzione e Distribuzione Organizzata, piccola distribu-zione tradizionale, operatori del catering). La filiera è estremamente frammentata:circa un milione di aziende agroalimentari, decine di migliaia di produttori e centi-naia di migliaia tra negozi al dettaglio e pubblici esercizi.

L’eCommerce B2b pur essendo significativo in valore assoluto (8 miliardi di €) èancora marginale in termini di incidenza sul transato (4% circa).

Le applicazioni più significative di eSupply Chain sono concentrate nella relazione

Gruppo Comifar Il Gruppo Comifar, leader italiano nella distribuzione farmaceutica intermedia, conta 30 centri distributiviarticolati su tutto il territorio nazionale. Comifar, nata nel 1944 come Cooperativa Milanese Farmacisti, gra-zie all’ingresso del Gruppo Phoenix ha operato in Italia a metà degli anni ‘90 una serie di acquisizioni di pri-marie aziende, progressivamente riorganizzate e fuse, fino a diventare una delle principali realtà nazionali.Oggi il Gruppo Comifar detiene la leadership del mercato di riferimento con una quota pari al 21%, oltre60.000 referenze trattate e 25.000 consegne giornaliere. Il Gruppo Comifar riceve in formato elettronico più del 90% delle righe d’ordine provenienti dalle oltre12.000 farmacie servite. La connessione con i clienti è supportata da due protocolli di comunicazione diver-si: il 65% dei messaggi viene scambiato mediante COMPROJECT, mentre il restante 35% con TSGATE.Entrambi permettono la trasmissione di ordini, richieste di disponibilità, conferme d’ordine e liste dei man-canti (in modo che il farmacista possa provvedere a richiedere gli item non disponibili presso un altro dis-tributore). TSGATE, oltre a consentire la trasmissione del solo testo, permette lo scambio di altre informa-zioni quali aggiornamenti dell’applicativo installato sul PC della farmacia, comunicazioni da e verso la stes-sa, aggiornamento dei listini e delle offerte commerciali. Le direzioni di sviluppo prevedono nel breve perio-do una migrazione da COMPROJECT a TSGATE, mentre nel lungo si estenderà l’utilizzo ad Internet (ad oggilimitata dal basso tasso di penetrazione delle tecnologie ISDN e ADSL presso le farmacie). Il Gruppo Comifar, particolarmente impegnato ed attivo all’interno del consorzio DAFNE (si veda Box spe-cifico), invia in formato elettronico ai produttori farmaceutici il 38% delle righe d’ordine emesse, corrispon-denti a circa il 66% dell’acquistato a valore. Dai produttori riceve le conferme d’ordine ed è in fase avanza-ta di sperimentazione la trasmissione della fattura. Attualmente la scelta strategica del Gruppo è stata quel-la di migrare sulla soluzione tecnologica Easy DAFNE (WebEDI).

UnicoCon una struttura operativa di 8 piattaforme logistiche, 700 dipendenti, 170 vettori addetti alle consegne edun fatturato per l’anno 2003 di circa 880 milioni di €, UNICO La farmacia dei farmacisti Spa è il primo dis-tributore farmaceutico integralmente italiano (non partecipato da alcuna multinazionale), il terzo operatoredel mercato della distribuzione nazionale. Il parco Clienti annovera oltre 3.000 farmacie in Lombardia,Piemonte, Valle D’Aosta, Liguria, Veneto, Emilia Romagna, Toscana. Il fatturato si sviluppa per l’80% sullavendita di prodotti etici e, per la restante parte, su prodotti parafarmaceutici, OTC ed omeopatici. Le refe-renze gestite direttamente a magazzino sono attualmente più di 50.000. La certificazione di qualità ISO9001-2000 è prevista entro il Giugno 2004.La procedura di invio ordini ai fornitori di prodotti etici si sviluppa sugli standard DAFNE (si veda Box spe-cifico) (attraverso l’EDI tradizionale), e SARITEL oltre ai canali fax ed e-mail. Il sistema di order-entry rivolto alle farmacie è impostato nella quasi totalità dei casi (oltre il 96 %) sul cana-le telematico. Il software Wingesfar (distribuito da Unione Telemedia Servizi, azienda controllata da UNICO)è l’applicativo preferenziale, anche se non esclusivo, per la gestione dell’interfaccia ordini con Unico. Il soft-ware monitora il livello di stock del punto vendita e genera in automatico una proposta d’ordine valorizza-ta comparando i diversi listini dei grossisti di riferimento. Il farmacista controlla la proposta d’ordine, forzaeventuali modifiche di quantità e procede alla trasmissione ricevendo in tempo reale informazioni relati-ve all’evadibilità ed un file dei “mancanti” eventualmente dirottabile come nuovo ordine su un grossistaconcorrente.Tra le peculiarità dell’applicativo Wingesfar è annoverata la funzione “RE-ROUTING”. Se un prodotto richie-sto dalla farmacia non è disponibile presso il magazzino di riferimento, il software inoltra la richiesta allealtre Unità Operative di UNICO che provvedono all’evasione e alla consegna, attraverso una capillare rete diinterconnesione, entro l’ondata ordini successiva.A partire dal 2004 la trasmissione del listino alle Farmacie avviene attraverso la consegna di un CD.Nell’ottica di migliorare ulteriormente il livello di servizio offerto al cliente, UNICO ha avviato l’implemen-tazione di una Extranet orientata sia a fornire informazioni di carattere istituzionale (gestione campagne diritiro, quarantene), informazioni relative a campagne particolari, informazioni relative ad azioni di mar-keting (listini aggiornati, campagne promozionali) sia a supportare la comunicazione con il cliente inparallelo al Call Center telefonico.

Grocery




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Grandi Produttori (i primi 100) - GDO (i primi 20 operatori) dove l’eCommerceB2b rappresenta circa il 20% del transato.

Lo scambio elettronico di documenti a supporto dei processi transazionali di gestio-ne del ciclo ordine-consegna-fatturazione rimane il modello di eSupply Chain piùadottato, anche se con un grado di adozione in realtà tutt’altro che soddisfacente,pari a circa il 10% del valore transato tra produzione e distribuzione. Circa 600aziende, molto meno dell’1% dei produttori e dei distributori/dettaglianti, sonoutenti EDI (includendo anche l’EDI su Internet). Considerando che praticamentetutti i grandi produttori e i principali gruppi della GDO sono utenti EDI si capisceche i grandi assenti sono le PMI del settore. Non sono comunque rari gli esempi diaziende di medie dimensioni che stanno implementando oggi investimenti insoluzioni EDI.

Sono per altro rarissimi i casi in cui le tecnologie EDI sono utilizzate a supportoquasi integrale del ciclo ordine-consegna-fatturazione. Nella quasi totalità dei casi cisi limita a scambiarsi in formato elettronico ordini e fatture, raramente la confermad’ordine. La mancanza di copertura delle fasi iniziale del ciclo dell’ordine (allinea-mento anagrafiche), della fase centrale (tracking dell’ordine) e della fase finale(riconciliazione contabile e pagamento) limita significativamente i benefici legatiall’adozione dell’EDI, confinandoli puramente a benefici di efficienza nella gestionedocumentale.

Le tecnologie Internet sono ad oggi prevalentemente utilizzate per implementarel’EDI in modo meno costoso e complesso. Si stanno ad esempio sviluppando solu-zioni WebEDI finalizzate ad attirare nel circuito EDI molte aziende di medio-picco-le dimensioni (ed in taluni casi anche grandi) che non hanno interesse ad investirein soluzioni EDI basate su tecnologie tradizionali (perché prive delle competenzetecnico-organizzative o di esigenze di integrazione con i propri sistemi gestionali).Alcune di queste iniziative sono a nostro avviso destinate a riscuotere un certo suc-cesso (si veda il progetto Euritmo promosso da Indicod).

Sono invece del tutto minoritarie le applicazioni di tipo Extranet. Quelle poche giàattive (ad esempio, Heineken, Procter&Gamble) o in corso di realizzazione (adesempio Ferrero) sono promosse da produttori interessati a sviluppare sulla Extranetparte dei processi di interazione con i grossisti e distributori minori (spesso lungo ilcanale “ho.re.ca.”, ossia catering e pubblici esercizi)

Per quanto riguarda i modelli di pianificazione basati sulla condivisione di informa-zioni (situazione delle scorte, piani di previsione della domanda, piani di previsionedegli ordini) sono attivi (in qualche caso da alcuni anni) progetti CRP (ContinuousReplenishment), tipicamente tra qualche decina di grandi produttori e qualche ope-ratore della GDO, per lo più supportati da forme di integrazione “deboli” basate sulloscambio dei dati via EDI. I modelli di pianificazione basati invece sulla collaborazio-ne (il processo di pianificazione è effettivamente condotto utilizzando i dati e le com-petenze dei diversi attori ai diversi livelli della supply chain) sono ancora poco adot-tati nella pratica e non supportati da soluzioni e modelli Web-based. Un caso inte-ressante di applicazione, anche se embrionale, delle logiche del CPFR (CollaborativePlanning, Forecasting and Replenishment) per la gestione delle promozioni e delphase-in di nuovi prodotti è in fase di test tra Barilla e Carrefour.




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A ulteriore testimonianza di quanto affermato non si ha evidenza di trasferimentisignificativi di dati POS (point of sale, ossia rilevati alle casse dei punti vendita) versoi produttori a supporto dei processi collaborativi in area marketing e logistica.

Come evolverà la situazione sopra descritta nel prossimo futuro? Cerchiamo di evi-denziare i principali trend che intravediamo a livello di eSupply Chain.

In primo luogo ci si aspetta un lento ma inesorabile aumento del grado di penetra-zione dell’EDI nel ciclo ordine-consegna-fatturazione trainato dalle grandi aziendeed in parte dagli sforzi di Indicod-ECR. Per cogliere appieno i vantaggi dell’integra-zione operativa nel ciclo dell’ordine, e fare quindi fruttare gli investimenti in parteaffondati in tecnologia EDI, sarà necessario procedere verso una maggiore copertu-ra del ciclo. Al riguardo sono sostanziali sia il lavoro di Indicod-ECR (si veda adesempio il progetto per l’allineamento automatico delle anagrafiche) che il lavoro diintegrazione informativa “interno” alle principali aziende nel settore (ad esempio ivari progetti ERP).

Permane una certa resistenza nel settore allo sviluppo di processi integrati collabo-rativi (gestione delle promozioni, VMI, etc.), indipendentemente dalla tecnologia disupporto (EDI o Extranet). A barriere tecnologiche sormontabili si aggiungono bar-riere culturali meno facilmente superabili per chi è stato abituato da sempre a lottare“all’arma bianca” sul prezzo. Sarà, in questo caso, sostanziale sviluppare e docu-mentare business case di successo (ne abbiamo trovati un certo numero) in cui ibenefici della collaborazione siano evidentemente superiori alla perdita di riserva-tezza e discrezionalità nelle decisioni di acquisto.

Nonostante la maggior parte del transato, per storia e per maturità delle tecnologie,ricada nell’ambito dell’ eSupply Chain, il settore è uno dei principali sperimentato-ri di soluzioni di eSourcing: sono infatti numerose le imprese della filiera che uti-lizzano questi strumenti ed i volumi transati iniziano ad avere una qualche consi-stenza (il grocery rappresenta, infatti, il terzo comparto in Italia per volumi dieSourcing, dopo Utility ed Automobilistico). La maggior parte di queste imprese sibasano sulle tecnologie e sui servizi messi a disposizione da Operatori esterni(BravoSolution in particolare, che ha creato una specifica verticalizzazione denomi-nata Bravofood) e dai Marketplace consortili (in particolare da CPGmarket, utiliz-zato in Italia, ad esempio, dai suoi fondatori - tra cui Nestlè, Saiwa, ecc.). Con rife-rimento a quest’ultima categoria di operatori, si noti che in questa filiera si sonosviluppati a livello internazionale alcuni tra i principali Marketplace consortili,quali ad esempio, oltre CPGmarket, Transora, fondato da importanti produttori dibeni di largo consumo prevalentemente statunitensi, WWRE e GNX fondate, inve-ce, da operatori leader nella GDO. Interessante notare che una parte consistentedegli eventi negoziali online organizzati dalle imprese di questa filiera riguardano iprodotti diretti, quali, prodotti ortofrutticoli, prodotti alimentari, prodotti per l’igienepersonale e la pulizia della casa, ecc. Si tratta in prevalenza di negoziazioni condot-te da operatori della GDO per l’acquisto in particolare di prodotti venduti tramiteprivate label.

Per quanto riguarda, invece, le applicazioni di eCatalog, il loro utilizzo è per oramodesto, anche da parte delle filiali italiane delle grandi multinazionali leader nellafiliera.




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Auchan-Gruppo RinascenteAuchan Spa è oggi una delle cinque società appartenenti al Gruppo Rinascente ed è presente su tutto il terri-torio nazionale con 38 ipermercati. In Auchan lavorano circa 12.700 dipendenti, con un fatturato nel 2002pari a 2.710 milioni di €.Auchan-Gruppo Rinascente ha iniziato a scambiare documenti (ordini e fatture) in EDI a partire dal 1993, ein 3 anni ha attivato un collegamento con i principali fornitori (circa una quarantina), tra cui Johnson Wax,P&G, Unilever, Barilla, Pavesi. Da allora la situazione non ha subito particolari evoluzioni, ma la prestazioneraggiunta rimane di tutto rispetto: i fornitori connessi pesano il 9% sugli acquisti a valore di Auchan. Con unnumero limitato di produttori, tra cui Lavazza e Procter & Gamble, è stato instaurato un CRP che copre il 3%del valore degli acquisti e nel prossimo futuro sarà connesso in questa modalità anche Johnson Wax. Ad oggi,Auchan-Gruppo Rinascente considera la piattaforma Euritmo (si veda Box Indicod-Ecr) la soluzione che supe-ra i limiti dell’EDI tradizionale in termini di tempi e costi di implementazione: si potrà quindi ampliare inmaniera notevole il numero dei produttori con cui attivare una connessione online. Inoltre, considerato che icosti di adesione ridotti e le modeste difficoltà di implementazione offrono anche ai fornitori medio piccoli lapossibilità di scambiare documenti in formato elettronico, per il prossimo futuro è prevista anche l’adozionedi tale modalità di comunicazione.

Coca-Cola Bevande ItaliaIl Sistema Coca-Cola nasce nel nostro paese nel 1927. Coca-Cola Bevande Italia è il più grande produttore dibevande della The Coca-Cola Company in Italia e con questo ruolo si occupa della pianificazione, dellagestione e del coordinamento dei processi di produzione, commercializzazione e distribuzione di tutte lebevande della The Coca-Cola Company nell’Italia Centro Settentrionale. L’azienda impiega circa 2.400 dipen-denti ed è presente capillarmente sul territorio con 4 stabilimenti e 6 magazzini. I principali marchi distribuitisono: Coca-Cola, Fanta, Sprite, Nestea, Minute Maid, Kinley, Beverly, Powerade e il più recente Burn. Coca-Cola Bevande Italia ha portato online le relazioni con i principali clienti della GDO tra cuiAuchan/Rinascente, Carrefour/GS, Esselunga, Bennet, SISA. La soluzione tecnologica utilizzata è quella delWebEDI. In particolare l’azienda si avvale di due piattaforme: la maggior parte degli interscambi avviene inEuritmo (si veda Box Indicod-Ecr), mentre si è provveduto ad attivare dei flussi specifici con Carrefour/GS nelsuo portale proprietario eIntegration (si veda Box Tesi). Il ciclo ordine-consegna-fatturazione è ad oggi imple-mentato nella sua totalità con la maggior parte dei clienti con cui l’azienda è connessa: i documenti scambia-ti sono l’ordine e la fattura. Gli ordini ricevuti in formato elettronico rappresentano circa il 16% del fatturatocomplessivo di Coca-Cola Bevande Italia nel canale GDO. Le direzioni di sviluppo sono: estendere le tipolo-gie di documenti scambiati all’avviso di spedizione e coinvolgere un numero maggiore di clienti. Dal giugnodel 2002, Coca-Cola Bevande Italia utilizza lo scambio di dati online a supporto di un processo CRP imple-mentato con i CEDI di GS. Nei progetti futuri dell’azienda esiste la volontà estendere tale processo collabora-tivo a tutti quei clienti con cui è già attivo lo scambio di ordine e fattura mediante WebEDI.

ConadConad è un sistema cooperativo di imprenditori nella grande distribuzione, con una rete di 2.720 punti ven-dita (che nel 2002 hanno realizzato un fatturato complessivo di 6008 milioni di €), con formule distributiveche si completano tra loro in base a diverse combinazioni di assortimento, prezzo e servizio. I negoziMargherita sono 1377 punti vendita per la spesa medio-piccola quotidiana o integrativa. I supermercatiConad, 1332 punti vendita medio-grandi dotati di un assortimento selezionato di prodotti per la spesa setti-manale. Gli ipermercati Pianeta, 11 punti vendita, che garantiscono profondità di assortimento e concentra-zione di prodotti. Nel considerare i progetti di eBusiness di Conad bisogna fare una distinzione tra la gestione dei prodotti“Private Label” e dei prodotti a marchio industriale. Nel primo caso il rapporto non è diretto, cioè tra forni-tore e azienda cooperativa, ma Conad nazionale funge da centrale di acquisto, raccoglie e concentra gli ordi-ni che arrivano dalla rete degli associati e gestisce le relazioni con le imprese fornitrici. L’EDI viene utilizzatoper la connessione sia tra i Cedi e Conad nazionale, sia tra Conad nazionale e le aziende fornitrici: si scam-biano circa 800.000 documenti (fatture, ordini e conferme d’ordine) all’anno e la percentuale di coperturadell’EDI sfiora il 100%. I fornitori di prodotti a marchio Conad sono circa 140 e rappresentano il 10-15% del-l’acquistato. Va segnalato che per entrare nel circuito dei prodotti a marchio, un fornitore deve necessaria-mente avere una connessione EDI e deve obbligatoriamente supportare lo scambio di ordini, conferme d’or-dine e fatture (entro il 2005 si aggiungerà anche l’avviso di spedizione). Per i prodotti a marchio industriale,invece, gli ordini non sono centralizzati, ma vengono emessi direttamente dalle Conad territoriali: in questocaso gli ordini emessi mediante EDI corrispondono a circa il 60% dell’acquistato grocery sui CEDI.Complessivamente il grado di adozione dell’EDI (prodotti “Private Label” e a marchio industriale) è pari al20% dell’acquistato totale.Oltre al normale ciclo ordine consegna fatturazione, l’EDI viene utilizzato a supporto di un processo di tipoCRP con i principali fornitori, tra cui Procter&Gamble, Fater, Lever, Henkel, Barilla con un grado di adozio-ne pari a circa il 5% dell’acquistato. Da segnalare infine la volontà di mettere in piedi una Extranet gestire loscambio di dati con quei produttori che non intendono adottare né l’EDI tradizionale, né soluzioni Web-basedtipo Euritmo (si veda Box Indicod-Ecr).




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Conserve ItaliaConserve Italia nasce nel 1976, come un consorzio che funge da polo commerciale per i prodotti delle coope-rative di trasformazione che operano nei settori della frutta, dei vegetali e del pomodoro. Dopo una serie diimportanti acquisizioni, Conserve Italia è oggi una società multinazionale che opera nel settore delle conser-ve alimentari e dei succhi di frutta, ed è presente in tutta Europa, con sedi in Italia, Francia, Spagna,Inghilterra, Polonia e Germania. Il Gruppo gestisce direttamente 16 stabilimenti di trasformazione, 11 inItalia, 3 in Francia, 1 in Polonia, 1 in Spagna; trasforma ogni anno 670.000 tonnellate tra frutta, pomodoro,e ortaggi coltivati su oltre 25.000 ettari, da cui vengono ottenuti 960.000 tonnellate di prodotti finiti. Il fat-turato 2003 è stato di circa 700 milioni di €.Conserve Italia implementa soluzioni di tipo EDI da oltre 10 anni ed è attualmente connessa con tutti i clien-ti della GDO che sono in grado di farlo; con l’EDI viene coperto in Francia l’80%, e in Italia il 20% del flus-so documentale. Le tipologie di documenti scambiati sono ordini, fatture, conferme d’ordine (in alcuni casianche le bolle di consegna). Va sottolineato che il 20% del flusso documentale Italiano pesa sul valore del fat-turato in maniera molto incisiva: ad essere connesse in EDI sono di fatto tutte le principali imprese della GDO(Carrefour, Coop, Conad, Esselunga, GS, Sigma, ecc.). Ad oggi Conserve Italia non ha attivato alcun proces-so collaborativo di tipo CRP con i clienti, ma ritiene sia una direzione di sviluppo su cui puntare per ilprossimo futuro.Da segnalare, infine, una Extranet sviluppata internamente e destinata agli agenti di vendita. L’agente tramiteil portale, accede direttamente al gestionale di Conserve Italia (SAP) ed è in grado di: emettere ordini, verifi-care lo stato dell’ordine, consultare il tracking dell’ordine, valutare lo stato dei pagamenti del cliente, consul-tare le statistiche relative all’attività con il cliente e avere accesso ad una serie di contenuti informativi.

GranaroloGranarolo è uno dei principali gruppi alimentari operanti in Italia. Nata nel 1959 da una piccola cooperativasituata alle porte di Bologna, l’azienda è progressivamente cresciuta fino ad assumere, negli anni ‘80, la fisio-nomia di una realtà di spicco del comparto lattiero-caseario nazionale, per giungere oggi ad occupare il quar-to posto tra i gruppi alimentari interamente italiani.Il management di Granarolo, avvertendo la necessità di una maggiore integrazione lungo la filiera, ha avvia-to, con la partnership tecnologica di Hewlett Packard, il portale AgriOK alla fine del 2000. Attivo dal novem-bre 2001, AgriOK opera sia nella filiera del latte che in quella dell’ortofrutta (al progetto ha partecipato ancheApofruit). Il modello di business proposto è volto all’offerta di servizi ai fornitori ( distributori di mezzi tec-nici, mangimifici, attrezzature ed altro) interessati ad integrarsi nelle filiere di qualità con modalità legate adInternet. Questi servizi includono la possibilità di utilizzare la piattaforma per integrare la propria catena dis-tributiva, l’acquisto/vendita da catalogo di prodotti agricoli e la possibiltà di allestire una vetrina virtuale.Il caricamento e l’aggiornamento dei cataloghi ( che contengono complessivamente circa 4000 item) è gesti-to completamente da AgriOK, che effettua internamente in modo continuativo le modifiche e gli aggiorna-menti comunicati dai fornitori via fax o telefono. La soluzione catalogo è disponibile anche in ASP.Se le condizioni a catalogo non sono soddisfacenti o se si devono trattare grandi quantitativi di prodotto, l’ac-quirente può negoziare, tramite un meccanismo di rfq, condizioni più vantaggiose.Un aspetto importante dello sforzo compiuto da AgiOK per supportare il processo di integrazione lungo tuttala filiera è rappresentato dallo strumento chiamato “quaderno di campagna” impiegato per la tracciabilità difiliera (lo stanno utilizzando più di 1000 aziende). Con questo strumento l’azienda agricola mappa tutte leproprie attività e colture, consentendo all’utente a valle di ripercorrere tutto il processo di crescita di un qua-lunque prodotto disponibile a catalogo.Nel 2003 AgriOK ha registrato un transato di 834000 € sul catalogo online (la maggior parte delle transazioniavviene offline), mentre il numero di imprese registrate supera le 1500.

Procter&Gamble ItaliaProcter&Gamble è una multinazionale americana presente in oltre 160 Paesi ed operante nei sei settori:igiene personale, food, salute e bellezza, igiene della casa, alimentazione e cura degli animali. Nel nostroPaese, dove è presente con un centro di ricerca, 4 unità produttive, circa 2000 dipendenti e commercializza40 marchi, il suo giro d’affari e’ di circa 1.2 miliardi di €. Procter&Gamble ha attivato una connessione EDI con tutti i principali clienti appartenenti al mondo dellaGrande Distribuzione. La comunicazione, supportata da un traduttore interno all’azienda, viene veicolata suVAN. Con tutti i distributori connessi in EDI la Procter&Gamble scambia ordini e fatture e con alcuni di essilavora in logica CRP (Continous Replenishment Program). L’azienda inoltre è connessa mediante EDI con ipropri operatori logistici con i quali scambia gli ordini e la pianificazione del carico.Procter&Gamble ha realizzato una Extranet volta al supporto di processi sia di natura transazionale che col-laborativa. I moduli della Extranet sono due: “Web Order Management” e “Customer Extranet”. Il primo con-sente l’inserimento diretto degli ordini da parte dei clienti, permettendo così all’azienda un contatto diretto,anche in assenza di visita da parte della forza vendita. Il secondo modulo permette l’accesso in tempo realead informazioni come lo stato di avanzamento dell’ordine, consente la visualizzazione di documenti contabili efatture, gestisce la condivisione di informazioni commerciali quali cataloghi, promozioni, lanci di nuoviprodotti, fotografie per la realizzazione di volantini promozionali.




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Il settore dell’informatica, comprendente i prodotti informatici hardware e software(esclusi i servizi), presenta un transato B2b di filiera pari a circa 18 miliardi di € nel2003. La filiera è tendenzialmente strutturata su quattro livelli: fornitori di compo-nentistica, produttori, distributori e rivenditori. La filiera è in realtà piuttosto con-centrata nei livelli a monte ed estremamente frammentata a livello di canale (20.000rivenditori, contando sia quelli orientati al mercato consumer che quelli orientati almercato professional).

L’eCommerce B2b vale nel suo complesso circa 5,5 miliardi di € e incide quindi percirca il 30% sul transato B2b della filiera, forse un pò deludente visto che si trattadella filiera dell’IT.

Risultano poco sviluppate le soluzioni B2b tra produttori e distributori:❍ l’EDI tradizionale a supporto del ciclo ordine-consegna-fatturazione è utilizzato

da pochi produttori (ad esempio, da HP in modo significativo);❍ pratica più diffusa dello scambio di dati transazionali, limitato come detto, è la

condivisione di dati di prodotto (schede tecniche) e dei dati di disponibilità diprodotto, che fluiscono regolarmente dai produttori verso i distributori, e nelsenso inverso, la condivisione dei dati di venduto. Questo scambio dati avvienetipicamente con tecnologie tradizionali poco orientate all’efficienza;

❍ alcuni produttori hanno sviluppato delle Extranet Web-based per la gestione delprocesso commerciale con i distributori (ad esempio, Cisco, Epson e 3Com).

Molto più sviluppate risultano le iniziative B2b nella relazione tra produttori e dis-tributori ed il “canale” costituito dai rivenditori in senso lato (dettaglianti, ValueAdded Reseller, System Integrator, ecc.):❍ le Extranet di eDistribution dei distributori sono una modalità ormai diffusa di

interazione con i rivenditori (quasi tutti i distributori hanno una Extranet),anche se differenze di approccio al progetto giustificano un diverso grado di“successo” delle soluzioni in termini di grado di adozione da parte dei rivendi-tori e benefici conseguiti da ambo le parti;

❍ alcune di queste Extranet, anche se di base orientate a fornire servizi di eSupplyChain Execution, mostrano interessanti sviluppi in ottica di eSupply ChainCollaboration (si veda come esempio emblematico l’iniziativa eWebClub diEsprinet);

❍ alcuni produttori hanno sviluppato Extranet di gestione della relazione con illoro canale, sviluppando funzionalità complementari a quelle già fornite dai dis-tributori (ad esempio, HP Connect OnLine).

Il settore dell’informatica è inoltre all’avanguardia nella sperimentazione di solu-zioni di integrazione applicazione-applicazione basate sulla standardizzazione deimodelli di processo, avendo dato vita già a partire dal 1998 al progetto RosettaNet.Le prospettive sembrano interessanti ed estremamente promettenti, anche se adoggi ci si trova ancora prevalentemente al livello di progetti pilota tra grandiaziende multinazionali. Ciononostante qualche caso di applicazione già adottata inmodo estensivo, si veda ad esempio il caso Cisco-Italtel, dimostra la fattibilità delprogetto.

In conclusione è ragionevole attendersi una maggiore adozione delle tecnologieInternet-based a supporto della comunicazione tra produttori/distributori/canale,

Informatica




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essenziale in un comparto caratterizzato da elevata configurabilità di prodotto e daelevata intensità e rapidità di innovazione. Possiamo identificare tre percorsi di evo-luzione:❍ standardizzazione e sviluppo delle soluzioni di integrazione tra produttori e dis-

tributori, potenzialmente in ottica di eSupply Chain Collaboration (e non soloExecution), ad esempio per lo scambio efficiente dei dati sul venduto o delleinformazioni tecniche sui prodotti;

❍ sviluppo delle Extranet di gestione della relazione con i rivenditori;❍ passaggio dalla fase di sperimentazione alla fase di diffusa adozione degli stan-

dard RosettaNet.

Per quanto riguarda l’eProcurement, le aziende di questa filiera lo “subiscono” piut-tosto che svilupparlo: mentre, infatti, sono ben pochi i casi significativi di utilizzodi piattaforme di eSourcing ed eCatalog (anche da parte delle filiali italiane dei gran-di player multinazionali), sono numerose le imprese della filiera che partecipano,anche con una certa frequenza, alle negoziazioni online organizzate dalle impreseoperanti nei più disparati settori o forniscono i contenuti per i cataloghi Web di loroclienti.

Anche se non utilizzato in Italia, in questa filiera è interessante il caso delMarketplace consortile Converge, partecipato da diverse aziende dell’informatica edell’elettronica, tra le quali HP, che organizza per le imprese consociate aste, sia divendita che di acquisto, sui componenti informatici ma non è utilizzato a livello ita-liano.

Actebis ItaliaLa filiale italiana del Gruppo Actebis, uno dei maggiori distributori di prodotti e componenti informatici nelmondo, è passata in nove anni da un fatturato di circa 4 milioni di € ad uno di circa 360 milioni nel 2003.Propone una vasta e completa offerta di prodotti ICT dei migliori fornitori: HP, Microsoft, Epson, Canon, Acer,IBM, Creative, Dlink, Intel, etc. Actebis Italia mette in primo piano la comunicazione verso i suoi circa 3900clienti attivi, di cui 3000 muniti di password necessaria per accedere alla Extranet ABC (Actebis Business toBusiness Community) e funzionante ormai da svariati anni. La Extranet fa da “ponte virtuale” verso il segmento B2B del quale Actebis punta a conoscere le esigenze erichieste dei suoi clienti, offrire servizi personalizzati e diventare leader nella gestione del rapporto con gli stes-si, garantendosi quindi il ruolo ambito di Service & Solution Provider. L’idea di ABC, oggi, è quella di creareuna cerchia di clienti che nel sito trovi un luogo privilegiato di incontro per lo scambio di opinioni e il con-fronto; il forum è frequentato quotidianamente da oltre 150 utenti.I servizi a disposizione sono molteplici: consultazione cataloghi e listini (personalizzati in base alla dimensio-ne del cliente, al canale di appartenenza e alla tipologia di pagamento), emissione degli ordini, visualizzazio-ne dello stato dell’ordine, gestione dei resi tramite RMA (autorizzazione al rientro della merce guasta) e RMC(autorizzazione al rientro della merce non conforme all’ordine) e download delle schede tecniche. TramiteABC transita, al momento, il 50% degli ordini, pari al 25% del fatturato, ma si punta all’80% nell’arco di unanno.Verso la parte di filiera a monte, Actebis ha una connessione mediante EDI tradizionale con HP – Compaq,che rappresenta il 35% dell’acquistato. Da segnalare inoltre l’utilizzo delle Extranet di altri vendor con cui èpossibile emettere gli ordini. Considerando strategica l’integrazione dei sistemi a valle e a monte della filiera,Actebis ha appena effettuato un investimento che entro l’anno porterà a connettersi con una dozzina di real-tà a monte (vendor) e altrettante a valle (cliente).




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La filiera del Turismo è tipicamente organizzata su 3 livelli: il primo “produce” i ser-vizi primari mentre gli altri 2 livelli – i Tour Operator (alcuni di questi operatorihanno effettuato integrazioni verticali sia a monte sia a valle nella filiera) e leAgenzie di Viaggio e Congressuali – si occupano dell’aggregazione e della distribu-zione dei servizi. Quest’ultimo livello della filiera - le Agenzie di Viaggio - è caratterizzato da elevataframmentazione (si stimano circa 9.500 agenzie in Italia) e composto da attori spes-so di piccole o piccolissime dimensioni, rivolti prevalentemente al mercato leisure(ad eccezione di alcune agenzie congressuali o specializzate nei business travel).Peculiarità delle Agenzie è quella di essere il solo attore della filiera, insieme allecompagnie di trasporti, in grado di distribuire documenti di viaggio.

Il primo impatto che le tecnologie dell’informazione e della comunicazione hannoavuto in questo settore risale alla fine degli anni ‘60, quando le compagnie aeree(inizialmente statunitensi e poi europee) decidono di fondare i primi GlobalDistribution System (GDS), operatori dotati di una tecnologia basata su sistemiclient-server in grado di rendere visibili le programmazioni dei loro voli alle Agenziee mettere così queste ultime in grado di effettuare le prenotazioni (un’iniziativa pro-prietaria analoga, legata ad una tecnologia specifica - Sipax -, è stata implementataanche dalle FS).

Il secondo rilevante impatto che le tecnologie hanno avuto sul settore del Turismoè invece più recente e da ricondursi all’avvento di Internet. Pur essendo spinto inprevalenza dall’evoluzione del comparto dei trasporti, l’impatto delle tecnologieInternet sul settore ha comunque riguardato tutti i livelli della filiera, anche se inmodo spesso molto diverso. Grazie ad Internet, infatti, si sono verificati i primifenomeni di disintermediazione del canale, in particolare ad opera delle compagnieaeree (ne sono un esempio rilevante le compagnie low cost) che hanno deciso direndere disponibile la propria offerta direttamente su Web. Oltre a contribuire acreare i primi fenomeni di disintermediazione, Internet ha anche permesso ad alcu-ni attori della filiera - fornitori di ospitalità, Tour Operator ed Agenzie - di snellire ipropri processi e facilitare la consultazione e la prenotazione delle rispettive offerte

Turismo

ItaltelDa ottant’anni il marchio Italtel è sinonimo di telecomunicazioni, in un’ottica d’innovazione continua. Oggi ilsuo core business si focalizza nella progettazione, sviluppo e attivazione di reti integrate multiservizio(voce/dati/video) di nuova generazione e nell’offerta di servizi di supporto al business di rete, con un valoreaggiunto: la capacità di ‘system integration’ che garantisce agli operatori di tlc (del fisso e del mobile) e agliInternet Service Provider infrastrutture affidabili, aperte al networking e flessibili nell’evoluzione tecnologica.Nel corso degli ultimi dieci anni Italtel ha mediamente investito in ricerca e sviluppo il 13% del proprio fat-turato. Complessivamente, l’azienda occupa oggi circa 2.100 addetti, il 52% per cento dei quali, impiegato proprionell’area ‘Development & Innovation’ dei settori di punta dell’ICT: reti a banda larga, integrazione voce/dati esistemi evoluti di network management. Il fatturato 2002 si è attestato a 691,2 milioni di €. Italtel, nell’ambito dei principali progetti a sostegno del proprio business, ha attivato un’iniziativa di ebusinesscon la Cisco Systems, che rappresenta circa il 60% dell’acquistato a valore (relativo ai prodotti) di Italtel (com-plessivamente circa 360 milioni di € nel 2002). Tale iniziativa è mirata al supporto delle attività del ciclo ordi-ne - consegna – fatturazione e della gestione di tutti i documenti ad esse collegate. Italtel ha implementatoquesto progetto aderendo allo standard Rosettanet e scegliendo FastWeb come Service provider. I documen-ti, relativi alla fase di ordine vengono trasferiti mediante XML su Rosettanet. Per quanto attiene il workflowdelle fasi di fattura e consegna, l’utilizzo di Rosettanet è previsto entro giugno 2004. (Al momento comunquele fatture vengono gestite tramite EDI (Std EDIFAX D97A, su rete GEIS). I vantaggi attesi da questa iniziativa sono numerosi: miglioramento del livello di servizio e dell’efficienza, ridu-zione del costo delle transazioni, diminuzione e controllo sia delle giacenze che del tempo di attraversamen-to logistico.Italtel ha attivato un’iniziativa di ebusiness con Telecom Italia, uno dei suoi principali clienti, per la gestionedi richieste di offerte, offerte, ordini di acquisto e fatture.



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da parte sia degli agenti di viaggio sia, direttamente, dei consumatori finali. Anchei GDS, il cui mercato principale è costituito dalle Agenzie, si sono affidati ad Internetcon l’obiettivo di diversificare la propria offerta, ed hanno incrementato la lorocopertura di servizi primari portando alle Agenzie, oltre alle informazioni sulla dis-ponibilità di posti nei voli, anche informazioni su alberghi e villaggi turistici. Hannoinoltre scelto di allargare il proprio mercato verso le grandi aziende, offrendo stru-menti per il self-booking che permettono di prenotare dall’ufficio le strutture neces-sarie per le trasferte di lavoro (anche se poi è necessario rivolgersi ad un’Agenzia peri documenti di viaggio). Grazie all’avvento di Internet, le stesse Agenzie hanno inparte potuto accedere ad ulteriori informazioni turistiche con cui arricchire la pro-pria offerta verso il cliente, ampliando il “portafoglio” dei servizi “coperti” (ad esem-pio oltre ad hotel e catene alberghiere, campeggi, residence, agriturismi & wellness,ristoranti, stabilimenti balneari, impianti sciistici, ecc.).

Nonostante il ruolo fortemente innovativo di Internet nel comparto, il transatoeCommerce B2b nel Turismo, pari complessivamente a circa 8 Miliardi di €, è oggiancora fortemente legato ai sistemi di prenotazione per la biglietteria aerea (e ferro-viaria), prevalentemente offerti dai GDS. Solo marginale, ad oggi, è il contributodelle prenotazioni effettuate dalle Agenzie sui siti Web dei Tour Operator che hannoportato la propria offerta anche sul canale online mentre ancora embrionale, perquanto attrattivo, sembra essere il fenomeno del self-booking.

Amadeus

Amadeus, fondata nel 1987 per iniziativa di alcune fra le più importanti compagnie aeree europee, è attual-mente il primo player mondiale per market share, presente in tutto il mondo e leader assoluto in AmericaLatina e Europa. Amadeus, in Italia dal 1993, mette a disposizione della propria clientela un’offerta compostasia da soluzioni tecnologiche tradizionali sia da applicazioni di nuova concezione, caratterizzate da interfac-ce-utente di tipo “user friendly”. La clientela cui si rivolge Amadeus è costituita dalle Agenzie di Viaggio, cana-le storico della distribuzione turistica, da aziende che hanno esigenze di business travel e da fornitori di ser-vizi locali.L’offerta tradizionale di Amadeus consiste nella piattaforma tecnologica per la prenotazione dei biglietti aerei,cui nel tempo sono stati aggiunti servizi di prenotazione relativi ad altri mezzi di trasporto (traghetti, auto-noleggio), alle offerte dei Tour Operator ed alla ricettività alberghiera. Altro ambito in cui l’azienda opera è l’offerta di soluzioni di Travel Management, con una gamma di prodottibrowser based di e-Travel, business unit di Amadeus Global, per la gestione automatizzata delle trasferteaziendali. Queste soluzioni consentono al dipendente di gestire direttamente la propria trasferta in conformi-tà con le politiche aziendali e gli eventuali accordi con i fornitori abituali, lasciando all’Agenzia il compito diemettere la documentazione di viaggio.A seguito della recente tendenza alla disintermediazione dell’intero settore turistico, Amadeus sta indirizzan-do i propri sforzi verso l’offerta di strumenti che permettano alle Agenzie di offrire un servizio a valore aggiun-to per il cliente finale. A tale scopo, e per affiancare nuovi servizi all’offerta del GDS, è stata realizzata Amadea,una piattaforma tecnologica browser based che attraverso lo screen-scraping di siti Internet privati (l’analisi ela ricerca di informazioni sui siti di Tour Operator e di altri fornitori di servizi) permette di consultare infor-mazioni (mappe, meteo, viaggi tematici ecc.) e di prenotare servizi di diversi operatori locali e di nicchia (agri-turismo, B&B, case vacanze ecc).In questo contesto Amadeus Italia ricopre il ruolo di fornitore di soluzioni tecnologiche per l’industria deiviaggi, con un modello di business su più livelli: come consulente, come formatore e come fornitore di con-tenuti tradizionali o innovativi (già presenti sul mercato ma non ancora aggregati in modo omogeneo sulWeb).



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Vediamo brevemente cosa sta accadendo a livello di B2b in alcune altre filiere cheper ora pesano meno nel panorama dell’eCommerce italiano.

Elettrodomestici bianchi. In questo settore i principali produttori sono impegnati inprogetti di adozione di soluzioni B2b sia a monte nella filiera – per la gestione dellarelazione con i fornitori di primo livello – sia verso valle – per gestire la relazionecon i clienti del canale “built-in” (mobilieri) e con più difficoltà, a causa della mag-giore parcellizzazione, i clienti del canale “free-standing” (distributori e rivenditori).

La relazione con i fornitori di primo livello è in generale supportata da strumenti diintegrazione applicazione-applicazione, spesso basati sull’EDI tradizionale, utilizza-ti per condividere i piani di produzione e di rifornimento delle linee e le informa-zioni sull’avanzamento in produzione (in forte analogia con quanto accade nel set-tore automobilistico).

Più variegato lo scenario verso valle. Per la gestione dei processi operativi (ciclo del-l’ordine) con i principali clienti (mobilieri e distributori) sono in genere attive diver-se soluzioni B2b, sia basate su tecnologie proprietarie che su Extranet Web-based.Ancora embrionali invece i progetti di integrazione e collaborazione con rivendito-ri, in genere orientati all’adozione di soluzioni Extranet Web-based.

Rilevante nel settore il ruolo che potrebbe assumere il Marketplace consortileTradeplace - una iniziativa di dimensione europea promossa da Bosch Siemens,Electrolux, Whirlpool e Merloni – che punta a costituire una piattaforma comuneper la gestione dei processi di eSupply Chain. In Italia deve ancora ritagliarsi unospazio adeguato.

Interessanti, anche se ancora in fase embrionale, alcuni progetti che puntano a sosti-tuire o complementare le soluzioni proprietarie di eSupply Chain Execution consoluzioni XML-based.

SabreSabre Holdings è una public company americana, creata negli anni ‘60 come divisione di American Airlinescol fine di gestire e veicolare a livello mondiale i processi di prenotazione e biglietteria aerea. Nel tempo l’of-ferta di Sabre si è allargata e attualmente comprende anche servizi di prenotazione alberghiera nonché di auto-noleggio. Nel comparto dei GDS Sabre risulta essere leader mondiale in termini di prenotazioni transate e perquanto riguarda l’offerta di servizi di booking tools alle imprese. Sul mercato italiano l’azienda caratterizza lapropria offerta per la possibilità di raggiungere tramite la propria piattaforma tecnologica, oltre ai servizi pre-cedentemente menzionati, anche i servizi di altri operatori del settore turistico quali tour operators, traghet-ti, ferrovie , crociere ed assicurazioni. L’offerta della piattaforma tecnologica tradizionale per le agenzie di viaggio può consistere in un caso nella for-nitura di tutta la strumentazione necessaria per il collegamento al GDS, dal software al hardware, alla con-nettività; nell’altro caso invece viene semplicemente fornito l’accesso al sistema di prenotazione.In linea con la recente tendenza del settore turistico verso la disintermediazione lungo la filiera, Sabre sta pun-tando molto sullo sviluppo e l’offerta di strumenti per la gestione dei business travel per le imprese. Il princi-pale prodotto dell’azienda è GetThere una piattaforma fornita in ASP che, a seconda del livello di serviziodesiderato, consente alle imprese la gestione in prima persona della propria travel policy. La piattaforma èInternet based, ha un’interfaccia user friendly ed è disponibile in diverse versioni, dalla più semplice, che per-mette la prenotazione e l’acquisto di biglietteria direttamente tramite il GDS, alla più complessa che oltre aiprecedenti servizi consente di impostare, gestire e monitorare attraverso strumenti di reportistica ed analisitutta l’attività relativa al travel management.Parallelamente alla piattaforma GetThere Sabre ha sviluppato uno strumento che permette l’integrazione delmodulo Travel Management di SAP con la piattaforma del GDS. Tuttavia nel mercato italiano l’offerta di talepacchetto software è ancora in fase embrionale.In ambito B2c Sabre ha dato vita nel 1996 a Travelocity.com, una Web agency di servizi turistici per il con-sumatore finale attualmente leader mondiale dell’offerta turistica online. Travelocity è attualmente presente inUSA, Canada, UK e Germania, per citare i paesi principali.

Le altre filiere




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Relativamente agli strumenti di eSourcing ed eCatalog, anche se per ora il loro uti-lizzo è estremamente ridotto, l’attenzione di alcune delle aziende del settore sta cre-scendo, lasciando ben sperare per il futuro. Alcune in particolare stanno sperimen-tando i servizi di eSourcing offerti da operatori specializzati.

Materiale elettrico. Anche nel settore del materiale elettrico i più interessanti proget-ti B2b in Italia sono promossi dai grandi produttori. Il grado di adozione dell’EDItradizionale nel settore è abbastanza modesto, il suo uso essendo limitato a gestirelo scambio di dati transazionali – tipicamente ordini e fatture – tra i produttori epochi grandi clienti – distributori o grandi imprese. A complemento dell’EDI tradi-zionale alcuni produttori hanno però sviluppato delle Extranet Web-based concopertura estesa del ciclo dell’ordine, dal pre-vendita al post-vendita, generalmenterivolte ai distributori di materiale elettrico e ai grandi clienti diretti (ad esempio,Business On Line di ABB Sace e Cable@Pirelli di Pirelli Cavi e Sistemi Energia), conrisultati eccellenti in termini di grado di adozione (ad esempio, quasi il 90% dellerighe d’ordine inoltrate alla Pirelli dai distributori di materiale elettrico in Italiapassa dalla cable@pirelli).

Interessanti sono anche alcuni progetti, generalmente basati su Extranet Web-based,volti alla gestione dei fornitori, mediante condivisione dei piani produttivi, alloca-zione della capacità produttiva, monitoraggio degli avanzamenti in produzione, ecc.(progetto Collaborative Logistics in BTicino, soluzione Business On Line in ABBSace). Focalizzato principalmente sulla gestione della attività di comunicazione emarketing verso gli operatori della filiera (installatori, progettisti, architetti, ecc.) è ilruolo attualmente svolto da Voltimum, l’operatore B2b, operativo in Italia dal set-tembre 2002, nato dalla collaborazione dei principali produttori del settore (adesempio, Abb, Legrand-Bticino, Nexans, Osram, Philips Lighting, Pirelli Cavi eSistemi, Schneider Electric). Ad oggi si limita a presentare i cataloghi prodotti delleaziende partner, oltre ad offrire alcuni servizi specifici per i professionisti del settore.

Con riferimento all’eProcurement, sono ancora mediamente poco utilizzati sia icataloghi di acquisto che gli strumenti di eSourcing, fatta eccezione per alcuneaziende che, invece, stanno seriamente puntando su di essi. Un esempio notevole èrappresentato sicuramente da Pirelli, che ha sviluppato, già dal 2000, un ampioCatalogo di MRO, e utilizza, invece, per l’eSourcing, la piattaforma del Marketplaceconsortile Rubbertnetwork.

Utility. Includiamo in questo ambito tutte quelle società che si occupano di erogareservizi di pubblica utilità, quali energia elettrica, gas, ecc. La filiera di questo settoreè composta da due macro livelli, spesso integrati all’interno dei grandi Gruppi ope-ranti in Italia: il primo focalizzato sulla “produzione/estrazione” ed il secondo rivoltoalla “distribuzione”. Questo settore è caratterizzato da alcune grandi realtà impren-ditoriali che, in quanto solo recentemente privatizzate, sono fortemente legate pertradizione (ma anche per normative) ai processi di acquisto della PubblicaAmministrazione e, quindi, naturalmente “vicine” al concetto di gara. Proprio perquesto motivo alcune di queste aziende stanno sfruttando molto efficacemente leopportunità aperte dalle tecnologie dell’eSourcing. Un esempio assolutamente signi-ficativo in questo ambito è rappresentato dal Gruppo Enel, che complessivamente




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ha organizzato nel corso del 2003 oltre 1600 aste. Interessanti, sia per volumi transatiche per risultati, anche i casi di AEM (che utilizza l’operatore B2b FastWeb, di cuiè socia), Edison e alcune società del Gruppo ENI.

Molto meno significativi, invece, in questa filiera i progetti di eSupply Chain, ancheper via della struttura abbastanza monolitica di questa filiera.

Telecomunicazioni. Anche quella delle telecomunicazioni è una filiera molto semplicein quanto a struttura. Le uniche rilevanti relazioni B2b riguardano l’approvvigiona-mento di terminali (telefoni e telefonini) e componenti/sistemi elettronici per la rete,relazioni che, con i fornitori principali, sono spesso supportate dall’EDI (e in alcu-ni casi da Internet/XML).

Oltre a queste applicazioni di eSupply Chain, alcune delle imprese del settore stan-no facendo, oramai da tempo, un buon uso degli strumenti di eProcurement,eSourcing in particolare. Due esempi notevoli sono il Gruppo Telecom, che ha uti-lizzato una propria piattaforma basata su CommerceOne e Vodafone, che invece,utilizza le tecnologie ed i servizi di alcuni operatori esterni specializzati.

Non mancano tra le imprese di questo settore anche alcuni casi interessanti dieCatalog di MRO (ad esempio, quello su Ariba di Vodafone e quello prevalente-mente di general spending di TIM su SAP).

Tessile-abbigliamento. Per analizzare i progetti B2b nel settore tessile-abbigliamento-moda conviene distinguere tra iniziative nate all’interno delle principali realtàdistrettuali (Biella, Como, Prato, ecc.) e iniziative promosse dalle principali griffe(sia fashion che moda).Per quanto riguarda i distretti, la filiera presenta un elevato grado di frammentazio-ne ed è governata da una fitta rete di relazioni tra le aziende che rivestono un ruolocentrale (tipicamente i tessitori o i converter) ed i propri fornitori e contoterzisti. Gliscambi informativi e di documenti tra questi attori sono quindi particolarmenteintensi, con elevati tempi e costi di comunicazione. Per risolvere questo problema,sono nati a livello distrettuale alcuni marketplace, configurabili come IntegrationService Provider, che si pongono l’obiettivo di supportare lo scambio di documenticommerciali (ordine, conferma d’ordine, ecc.) tra gli attori della filiera (in partico-lare produttori di tessuto e contoterzisti). Alcuni esempi sono rappresentati daTextileBusiness.it, operante nel distretto serico comasco, Textilestandard nel distret-to della lana di Prato e ModaML nel distretto della lana di Biella.

Passiamo, invece, alle iniziative promosse dalle principali griffe. In un settore tradi-zionalmente poco incline all’adozione di tecnologie informatiche - l’EDI è pratica-mente inutilizzato – lo scenario sta mutando. Vi sono casi estremamente interessantidi adozione di strumenti Extranet Web-based da parte di aziende moda volte allagestione delle relazioni con la rete di fornitori, terzisti ed in alcuni casi distributoriesclusivisti (ad esempio, Basicnet, Gucci, Ittierre, Salvatore Ferragamo), con eccel-lenti tassi di adozione e ottima copertura dei processi. Ancora embrionali e gene-ralmente limitati alla comunicazione dei dati di vendita dai negozi di proprietà allasede centrale, con tecnologie proprietarie, i progetti B2b rivolti al mondo retail.




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Qualche iniziativa di rilievo arriva anche da alcuni operatori della grande distribu-zione (ad esempio, Upim e Oviesse) che stanno sviluppando soluzioni Internet-based orientate alla gestione dei riapprovvigionamenti dalla loro base fornitori,anche implementando modelli collaborativi.

Scarsissimo per ora, in questa filiera, è l’utilizzo degli strumenti di eCatalog e dieSourcing.

Banche e assicurazioni.25 È questo un settore che sta rispondendo abbastanza benealle opportunità offerte dalle nuove tecnologie dell’eProcurement: iniziano ad esse-re numerose, infatti, sia le aziende che utilizzano strumenti di eCatalog di generalspending (sviluppati internamente sulla propria Intranet oppure basati sui cataloghidi vendita dedicati di alcuni fornitori), sia le aziende che stanno utilizzando gli stru-menti di eSourcing, basandosi in generale su operatori esterni (e in particolare su1city.biz, che ha il Gruppo UniCredito come socio di riferimento).

Construction. La filiera dell’edilizia/costruzioni sta rispondendo bene alle nuoveopportunità offerte dall’eProcurement, anche grazie all’efficace azione svolta daalcuni operatori specializzati: BravoSolution, in primis, che ha creato oramai da treanni, una rilevante practice verticale dedicata proprio alle imprese di questo com-parto (Bravobuild), e più recentemente, 1city.biz, che, attraverso l’allargamentodella compagine azionaria ad Impregilo, ha lanciato 1city.project, piattaforma spe-cificatamente dedicata alla gestione degli acquisti delle aziende appartenenti ai set-tori Ingegneria, Costruzioni ed Impiantistica.

Oil & Gas. Mentre sono pochi e non particolarmente rilevanti, dal punto di vista deivolumi intercettati, i progetti di eSupply Chain, iniziano ad essere numerose leaziende di questa macro filiera che stanno utilizzando con una certa convinzione efrequenza gli strumenti di eSourcing. Da segnalare, in particolare, alcune aziendedel Gruppo ENI, attraverso l’insourcer Sieco e/o il Marketplace consortile Trade-Ranger, e alcune aziende raggruppate intorno a 1city.biz (che vanta tra i suoi socifondatori ERG), quali, ad esempio, API e Q8.

Altre filiere su base distrettuale. Vengono di seguito riportate alcune informazioni rela-tive ad alcune filiere che, in ambito italiano, sono caratterizzate da una forte confi-gurazione industriale di tipo distrettuale e dalla prevalenza di piccole e medieimprese. In queste filiere la diffusione e l’utilizzo di applicazioni B2b a monte, a sup-porto dei processi di Sourcing e di Procurement è quasi nulla, mentre esistono casiinteressanti di applicazioni B2b a valle, a supporto dell’integrazione lungo la SupplyChain e delle relazioni con i canali commerciali.❍ Metalmeccanico. La filiera in questo ambito si declina in diverse configurazioni a

seconda della tipologia di prodotto considerata. Una schematizzazione di mas-sima vede, nella parte iniziale della filiera, le grandi fonderie che si occupanodella realizzazione delle materie prime e della vendita del grezzo (trafilato, lami-nato, ecc.). Il cuore della filiera è invece costituito da un’estrema varietà diimprese dedite a lavorazioni specifiche (asportazione di truciolo, deformazione

25. In questo comparto, non sonostate considerate all’interno dellestime dell’eCommerce, le operazio-ni finanziarie gestite attraverso icircuiti elettronici del corporatebanking




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plastica, ecc.) e inserite in una network di relazioni variamente intrecciato.All’interno di queste “sotto-filiere” specifiche per ogni prodotto, risulta partico-larmente diffuso il ricorso al contoterzismo e alla subfornitura. Per quantoriguarda l’assemblaggio, esso può essere eseguito in più fasi, fino a raggiungerelo stato di assemblato finale, che può essere venduto come prodotto finale ocome semilavorato. Una esigenza particolarmente sentita da alcune aziende cheoperano in questo settore impegnate nella progettazione e realizzazione di pro-dotti complessi è rappresentata dalla possibilità di condividere e scambiare coni propri partner documenti tecnici e di progetto. Un esempio di operatore B2bche sta andando in questa direzione è rappresentato da MetalC. Il progetto,patrocinato dalla Camera di Commercio di Como e dalla Regione Lombardia, èstato lanciato nel marzo 2003 ed è tuttora in fase sviluppo. Si pone l’obiettivodi fornire alle imprese operanti nel distretto metalmeccanico di Como un insie-me di servizi erogati attraverso una piattaforma Web, quali, ad esempio, la con-divisione di documenti e disegni tecnici, lo scambio di documenti commerciali(ordini fatture, stato dei magazzini, ecc.) firmati digitalmente e la pubblicazionionline del catalogo di vendita. Risulta invece del tutto marginale l’utilizzo diapplicazioni B2b private nei vari stadi della filiera.

❍ Legno-arredo. Presenta una filiera produttiva che si articola in tre tipologie prin-cipali di attori: (i) i fornitori di materia prima (legname), semilavorati e compo-nenti (pannelli, ecc.); (ii) i produttori di mobili, che rappresentano la figura cen-trale all’interno della filiera; (iii) la rete distributiva, molto frammentata, com-posta da un numero elevatissimo di punti vendita. La criticità principale è rap-presentata proprio dalle relazioni tra il produttore di mobili e la rete distributi-va, in termini di scambi informativi e di gestione dei documenti commerciali. Inquesto ambito una iniziativa significativa è rappresentata daArenaFurnitureChannel, il cui obiettivo è proprio quello di supportare la rela-zione tra produttori di mobili di design e le diverse centinaia di punti vendita,mettendo a disposizione una piattaforma con funzionalità di order managemente di configurazione online dei prodotti.

❍ Ceramica. Questo settore (con specifico riferimento alla produzione di piastrel-le, localizzata nel distretto di Sassuolo), presenta una filiera produttiva che siarticola in 3 tipologie di attori principali: (i) i produttori di materie prime, colo-ri e smalti; (ii) i produttori di piastrelle; (iii) i distributori. Nel settore è ormai inatto da alcuni anni un fenomeno di concentrazione che ha portato, attraversofusioni e acquisizioni successive, alla nascita di grandi gruppi integrati vertical-mente. I pochi casi di utilizzo di applicazioni B2b (già sviluppati o in fase di svi-luppo), riguardano prevalentemente la relazione tra produttori di piastrelle erete distributiva, a supporto dell’order management e dell’order tracking.

❍ Occhialeria. Anche in questo settore il livello di frammentazione della filiera èparticolarmente elevato, con la presenza di poche grandi aziende che ricorronofrequentemente a contoterzisti per la realizzazione di specifiche lavorazioni.L’iniziativa più rilevante nel settore è rappresentata da OptoIDX, promosso daAssoindustria, che si pone l’obiettivo di supportare lo scambio di documenticommerciali e schede tecniche tra le imprese del distretto bellunese, attraversol’utilizzo di una piattaforma tecnologica condivisa.




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ABB SaceABB Sace sviluppa, produce e commercializza una vasta gamma di articoli a copertura di tutti i campi di appli-cazione in bassa tensione, dalla distribuzione elettrica all’automazione. Oggi la società, con un organico di piùdi 2.100 dipendenti, ha una posizione di leadership sul mercato nazionale e una significativa presenza, in con-tinua crescita, in oltre 90 Paesi nel mondo. Il fatturato 2003 è stato di circa 670 milioni di €, di cui oltre il40% deriva dalle attività di vendita all’estero. Già a partire dalla fine del 1997 ABB ha lanciato il progetto BOL (Business On Line): una rete Extranet rivol-ta sia ai clienti (in particolare grossisti, installatori ed OEMs), sia ai fornitori. I clienti possono accedere, tramite Internet, a molteplici informazioni, quali disponibilità a magazzino dei pro-dotti, stato di avanzamento dell’ordine, dati anagrafici, situazione contabile, attendibilità delle consegne ecc.Inoltre è possibile creare ordini e bolle urgenti e scaricare fatture e documenti di trasporto. I clienti ad oggiutilizzano in maniera significativa tutte le funzionalità di BOL ad eccezione dell’emissione degli ordini che percirca l’80% (in termini di numerica righe) avviene con modalità tradizionali e per un altro 10% circa EDI tra-dizionale.La sezione di BOL rivolta ai fornitori ha permesso di informatizzare tutti quei flussi cartacei relativi a fatture,documenti di trasporto, ordini, e dà al fornitore un accesso sicuro ed economico, in qualunque momento, adinformazioni contabili, tecniche, produttive e relative al suo rapporto con ABB Sace. Supporta processi di tipocollaborativo quali Just In Time (con gestione dei cartellini “kanban”), “consignement stock” e la gestione dellagiacenza in conto lavoro presso i terzisti. Inoltre oltre il 90% (a valore) degli acquisti di ABB Sace passa attra-verso BOL.

Banca Intesa BCIBanca Intesa è il primo gruppo bancario italiano e uno dei protagonisti sullo scenario finanziario europeo.Nasce nel 1998 dall’integrazione di Cariplo e Ambroveneto. Nel 1999 Banca Commerciale italiana entra a farparte del Gruppo Intesa. Con la successiva fusione di BCI in Banca Intesa (maggio 2001) il gruppo assume ladenominazione di IntesaBci.Banca Intesa ha portato avanti un progetto di eProcurement fortemente voluto dal Responsabile Acquisti perregolamentare l’acquisto dei materiali economali, acquistati per un totale di circa 20.000.000 di €. Il proget-to è partito da 4 categorie di item diverse: stampati vari, cancelleria, EDP ed assegni. Il numero dei fornitoricoinvolti per queste tipologie di acquisto è stato ridotto da cinquanta a due, dei quali uno detiene una quotadi forniture preponderante. La scelta di ridurre drasticamente il numero di fornitori è legata al progetto di “tra-sformare” due fornitori di stampati in fornitori di tutto il portafoglio MRO del Gruppo. Questa decisione hapermesso di attuare con i fornitori selezionati una partnership di lungo periodo. A fronte dell’impegno diBancaIntesa di rifornirsi quasi esclusivamente da questi fornitori, si è richiesto che gli oneri legati alla logisti-ca (escluso il trasporto) fossero tutti a carico del fornitore.Con tali partner è definito anche un accordo per l’acquisto di prodotti diversi da quelli a catalogo, che con-sente a BancaIntesa di fissare il prezzo su cui viene calcolata l’incidenza sia del mark-up predefinito dal for-nitore sia dei costi del trasporto.Il progetto, a Luglio 2003, era in fase di Roll-out su 50 filiali, aperto entro il 2003 a circa 2.500 utenti, conl’obiettivo di estenderlo al Gruppo entro il 2004.Il sistema messo in piedi da Banca Intesa prevede un workflow autorizzativo automatico, che trasforma le Rdaeffettuate dagli utenti interni direttamente in ordini (eProcurement) in base ai vincoli preimpostati. Se invecela Rda dovesse uscire dai vincoli, viene in automatico girata al responsabile di ordine superiore che provvedea validare o respingere la richiesta.Il complessivo risparmio sul total cost del processo ottenuto attraverso la soluzione adottata è stato di circail 30%.

BasicNetIl Gruppo BasicNet è titolare dei marchi Kappa, Robe di Kappa e Jesus Jeans, tramite i quali opera nel setto-re dell’abbigliamento, delle calzature e degli accessori per lo sport e il tempo libero. L’attività del gruppo con-siste nell’incrementare il valore dei marchi di proprietà e di diffondere i prodotti attraverso una rete (Network)di società licenziatarie e indipendenti. Attualmente BasicNet può contare su 38 società licenziatarie (di cui unacontrollata direttamente) che coprono 83 mercati nel mondo, con un volume complessivo di vendite che nel2003 è stato di oltre 240 milioni di €.BasicNet si contraddistingue per l’utilizzo della tecnologia come strumento di integrazione dei processi lungola supply chain. Il gruppo infatti è stato artefice di uno dei progetti eBusiness tra i più interessanti in Italia: losviluppo di una Extranet completamente integrata lungo il Network. Lo schema di business è organizzatointorno ai cosiddetti e-process, ossia divisioni “dot.com” che eseguono un tassello del processo e lo propon-gono ad altri operatori nell’ambito del medesimo network utilizzando, per l’interscambio e la negoziazionenella supply chain, esclusivamente transazioni online. Ad esempio, la BasicSamples.com si occupa dello svi-luppo delle collezioni. Queste vengono pubblicate, ancora ad uno stadio di work in process, su Web in modoche possano essere visionate dai licenziatari che acquisteranno i campionari a catalogo. La BasicSpecs.com, inbase ai prodotti effettivamente comprati dai licenziatari ed alle previsioni di vendita crea le distinte base e lespecifiche di produzione e le pubblica su Web in modo che siano a disposizione dei fornitori.I negozi monomarca RobeDiKappa svolgono tutte le attività tipiche di un negozio, dalla gestione del magaz-zino alla cassa, collegandosi via Web al sistema di BasicNet.




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CarraroCarraro è un gruppo multinazionale che progetta, produce e commercializza sistemi di trasmissione mecca-nici per veicoli su strada e fuoristrada, ed applicazioni stazionarie.La gamma dei prodotti Carraro viene applicata a trattori agricoli, macchine movimento terra, carrelli telesco-pici ed elevatori, veicoli commerciali ed automobili, oltre a scale mobili, walkways ed ascensori.Il Gruppo, la cui holding Carraro Spa è quotata alla Borsa Italiana dal 1995, ha sede a Campodarsego(Padova), impiega oltre 2100 addetti – di cui 1300 in Italia – e ha 10 insediamenti produttivi in Italia, India,Polonia, Argentina, Corea, Germania e Stati Uniti, oltre a due uffici di rappresentanza, rispettivamente inTurchia e Giappone. Nel 2002 ha registrato un fatturato consolidato di 381 milioni di €.Tra il 2001 ed il 2002, Carraro ha implementato CPN (Carraro Private Network), una piattaforma interna Webbased, nata per supportare la Funzione Acquisti ed oggi in evoluzione. CPN supporta tutte le attività del pro-cesso di eSourcing, dallo scouting passivo dei fornitori, alla gestione delle RFx con invio di disegni e specifi-che tecniche, fino alla negoziazione tramite asta o gara, il tutto completato da una sezione dedicata alla repor-tistica a supporto dei buyer. La piattaforma consente anche l’invio dei piani di produzione di Carraro al for-nitore che risponde su CPN confermando, oppure fornendo soluzioni alternative che vengono gestite, comeeccezioni, per vie tradizionali. Il piano sottoposto settimanalmente ai fornitori consente la stessa visibilitàofferta dal gestionale di Carraro agli utenti interni. Il periodo congelato, con dettaglio sui singoli item, coprele prime 4 settimane, alle quali seguono 3 mesi con quantitativi mensili ed impegno di Carraro a ritirare lamerce, anche se non nelle date proposte. CPN è usata per beni codificati, non codificati e servizi e su di essa si gestisce il workflow autorizzativo perogni tipologia di acquisto. Su circa 300 fornitori di materiali diretti di Carraro Italia, si prevede che entro giu-gno 2004 circa il 70% sarà collegato a CPN, a copertura di oltre l’80% del valore acquistato (in Italia 210milioni di €). Attualmente CPN è utilizzata solo in Italia ed in Polonia, ma è in progetto l’estensione dell’adozione agli altriplant.

Collaborare in rete“Collaborare in rete” è un progetto pilota volto a diffondere fra gli artigiani e le piccole e medie imprese l’usodi Internet per il proprio business. Si propone di facilitare la collaborazione tra aziende manifatturiere sfrut-tando la Rete e le tecnologie Internet. Prevede la realizzazione di un’applicazione Web per la gestione dei rap-porti fra gruppi di aziende: la piattaforma e-Hub. “Collaborare in rete” è rivolto a gruppi di aziende formatida committenti e fornitori; ogni fornitore può essere a sua volta committente verso altri fornitori. Questo siste-ma di collaborazione verticale cliente/fornitore è stato ampliato anche alla collaborazione orizzontale fra azien-de dello stesso livello che vogliono lavorare insieme per un unico committente. I settori considerati sono elet-tronico, meccanico, legno e arredo. La collaborazione verticale tra clienti e fornitori potrà articolarsi con l’attuazione di uno o più punti quali:❍ Gestione e ottimizzazione degli acquisti, delle eccedenze di materie prime e semilavorati in un’ottica di

gruppo ❍ Gestione della qualità e qualificazione (dei fornitori o degli aderenti ad un gruppo) ❍ Pianificazione della capacità produttiva in un’ottica di gruppo anche attraverso il miglioramento della pre-

visione della domanda ❍ Sviluppo del prodotto ❍ Disponibilità di magazzino, possibilità ai committenti di vedere un magazzino (virtuale se composto da

magazzini di più fornitori) per verificare le disponibilità e velocizzare le richieste ❍ Gestione delle attività di post vendita, customer care e assistenza clienti. Vengono privilegiate le aree dove

la firma digitale può avere un impatto sulla riduzione dei tempi e dei costi. ❍ Supporto nella manutenzione delle macchine utensili tramite scambio di informazioni online tra azienda

e produttore dell’impianto.La collaborazione orizzontale in Team sarà finalizzata, invece, alla creazione di partnership tra aziende omo-genee, che lavorano in gruppo o in consorzi. La piattaforma e-Hub avrà il compito di facilitare questo tipo dicollaborazioni attraverso i seguenti punti: ❍ Preparazione di un’offerta messa a punto da un team di fornitori e destinata ad un unico committente ❍ Gestione in Team delle commesse di uno stesso cliente ❍ Ideazione, supporto, collaborazione e partecipazione nella definizione di specifiche tecniche❍ Condivisione di informazioni tecniche e commerciali




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e-Euroship eEuroship è un sistema di eProcurement consortile sviluppato dal raggruppamento europeo di interesse eco-nomico Euroyards EEIG che comprende i principali cantieri navali europei: Alstom Marine (Chantiers del’Atlantique - Francia), Howaldtswerke - Deutsche Werft (Germania), Izar Construcciones Navales (Spagna),Jos. L. Meyer (Germania) e Fincantieri. Guidata dalla leadership di Fincantieri, la realizzazione del sistema siè basata su un modello innovativo di co-opetition (competere-collaborando) che consente la collaborazionedi team internazionali, garantendo al tempo stesso l’assoluta riservatezza dei dati sensibili per la competitivi-tà di ciascun cantiere (i cantieri possono operare in modo autonomo o possono condividere le informazionie i processi con altri partner secondo geometrie variabili di collaborazione).eEuroship si è inizialmente orientato a supportare le attività a maggior contenuto strategico (Marketingd’Acquisto con strumenti di scouting passivo e attivo, Prequalifica e Qualifica Fornitori, Vendor Rating egestione delle RFQ) e via via sta introducendo tutte le funzionalità necessarie per coprire l’intero ciclo diacquisto di prodotti/servizi sia diretti che indiretti. In particolare è in corso la realizzazione delle funzioni digestione dei contratti/accordi quadro, la gestione degli ordini e l’integrazione del sistema con gli ERP dei varicantieri navali.Il sistema lanciato ad Amburgo nell’ottobre 2002 è stato rilasciato secondo fasi incrementali ed ha raggiuntopiena operatività alla fine del 2003. In tal senso il sistema può essere considerato ancora in fase di start-upanche se sono già stati comunque raggiunti significativi risultati. Da inizio anno, infatti, risultano effettuateoltre 150 RFQ e sono stati censiti circa 700 utenti, di cui 500 fornitori e 200 buyer e tecnici. Il trend di uti-lizzo è in forte crescita sia all’interno dei cantieri che presso i fornitori ed in particolare Fincantieri sta esten-dendo l’uso del sistema oltre al business delle navi ‘cruise’ e mercantili anche a quello delle navi militari.La piattaforma è erogata in logica ASP da Thesia S.p.A, società del Gruppo S.I.A., che sta conducendo anchele attività relative agli ulteriori sviluppi funzionali.

EnelIl progetto di eProcurement di Enel nasce nel 2000 focalizzandosi sull’utilizzo di strumenti interni per lagestione delle aste online e dei cataloghi. Organizzato come un insieme di società semi-indipendenti, ilGruppo decide di dotarsi della tecnologia acquistandola da un unico fornitore (Ariba Dynamic trade per leaste ed Ariba Buyer per i cataloghi) per poi differenziarla in base alle singole esigenze delle realtà interne. Nel2003, Enel ha però deciso di centralizzare la Funzione Acquisti e di mettere a disposizione dell’organo cen-trale un unico strumento per la gestione di aste, gare (Ariba Enterprise Sourcing) e cataloghi elettronici. L’applicazione più utilizzata è stata senza dubbio quella delle aste online, che Enel ha praticato con elevata fre-quenza, raggiungendo interessanti saving e anche livelli di transato molto rilevanti (oltre 1.600 aste solo nel2003). Attraverso l’uso molto forte di strumenti di eSourcing si è rapidamente diffusa nel Gruppo la “cultura”delle nuove tecnologie basate su Internet a supporto degli Acquisti. In questo contesto, l’introduzione deicataloghi online non ha incontrato forti inerzie nonostante la complessità intrinseca di gestione dello stru-mento. La dinamica di adozione del catalogo è stata più lenta rispetto a quella delle aste online, ciò non-ostante alla fine del 2003 quasi 10.000 ordini erano stati effettuati per circa una decina di Milioni di € ditransato. Con il passaggio ad Ariba Sourcing, allo strumento di aste elettroniche si è aggiunto anche quello per le RFxche, utilizzate prima dell’evento negoziale, permettono di entrare in contatto coi fornitori, scambiare alcuneinformazioni iniziali, aumentare l’accuratezza nella definizione del capitolato d’asta e quindi i benefici legatiall’utilizzo dello strumento.Enel ha anche implementato un ulteriore supporto al processo di sourcing, un portale da cui effettua lo scou-ting dei fornitori. Attraverso tale portale i fornitori si registrano, compilando alcuni campi obbligatori, e inbase alle informazioni inserite vengono automaticamente qualificati e possono così partecipare agli eventi diEnel. È anche attivo un servizio che consente ai fornitori di “autocandidarsi” a partecipare ad un evento: taleservizio rende consultabili sul portale i bandi emessi dal Gruppo che dà così la possibilità ai fornitori di “pro-porsi” per la gara. L’”autocandidatura” ha permesso un incremento sostanziale dei fornitori partecipanti aduna gara.

Gruppo ERGERG è il principale gruppo indipendente italiano operante nei settori dell’energia e del petrolio, quotato inBorsa dall’ottobre 1997. Opera nella raffinazione del greggio, nella distribuzione di prodotti petroliferi e nellaproduzione di energia elettrica. Rappresenta oggi circa il 22% della capacità totale di raffinazione nazionale esi posiziona come secondo operatore del settore in Italia. Le vendite ERG sul mercato interno coprono il 9%dei consumi nazionali di prodotti petroliferi. Le attività del gruppo ERG sono divise in tre aree: raffinazionecostiera (attraverso la controllata ERG Raffinerie Mediterranee) downstream integrato (attraverso la controlla-ta ERG Petroli) ed energia (attraverso la controllata Erg Power & Gas).Per quanto concerne l’introduzione di progetti di eProcurement, l’azienda si è affiancata ad UniCredito nellaprogettazione delle specifiche di 1city.biz fin dalla fase pilota ed è stata fin da subito nell’equity della società.ERG utilizza 1city.biz prevalentemente come uno strumento per incrementare l’efficienza e la sicurezza pro-cedurale del processo di acquisto. ERG bandisce online non solo aste destinate all’emissione di ordini spotd’acquisto, ma stipula anche contratti quadro per forniture pluriennali. Un’ampia varietà di beni è stata negoziata sulla piattaforma di 1city.biz, tra cui pensiline e chioschi per puntivendita carburanti, additivi chimici, materiale pubblicitario e materiale per il piping (ad esempio, tubi, rac-cordi e valvole).Per il futuro, l’azienda intende integrare il proprio gestionale con la piattaforma di 1city.biz, in modo da dotar-si di un unico strumento che permette di effettuare eventi negoziali online e ordini ricorsivi da catalogo man-tenendo costantemente aggiornato l’ERP.




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ExirosExiros nasce nel 2000 allo scopo di operare una riorganizzazione delle attività di approvvigionamento all’in-terno del gruppo Techint, di cui Dalmine fa parte. Techint opera a livello mondiale nelle seguenti aree di busi-ness: siderurgia, ingegneria e costruzioni, impiantistica industriale, energia, e nel settore dei servizi pubblicifatturando più di 8 miliardi di dollari. Nel 1996 Dalmine è entrata a far parte del gruppo Tenaris, parte diTechint, e leader mondiale nella produzione e commercializzazione di tubi senza saldatura. Ad Exiros (socie-tà autonoma all’interno del gruppo) è stato conferito il ruolo di procurement agent e il compito di imple-mentare soluzioni Web based per la gestione ed il controllo dei processi di acquisto. Oggi Exiros compra 2miliardi di dollari all’anno con un team di 300 specialisti in 7 uffici (Italia, Argentina, Messico, Brasile,Canada, Venezuela e Uruguay). Nel corso del tempo si è deciso di mettere l’esperienza maturata al servizio diclienti esterni. Vengono offerti servizi di consulenza di procurement, sourcing, trading, outsourcing, organiz-zazione, catalogazione, information technology nonché l’utilizzo della piattaforma transazionale Exiros.comdiventata un vero e proprio private marketplace. Tra i principali clienti, Algoma Steel, Atlax/Ferrostal, Brembo,KME, Lucchini e Nissan sono i nomi più noti.La Piattaforma transazionale di Exiros comprende le funzionalità di selezione, invito, comunicazione, nego-ziazione ed aggiudicazione dei contratti o degli acquisti spot con i quali operano i clienti interagendo con ifornitori. La piattaforma offre diverse modalità di negoziazione: catalogo, offerte in busta aperta, offerte inbusta chiusa oppure asta al ribasso.10.000 è il numero di fornitori registrati nella piattaforma e qualificati a operare con Exiros. 6.000 sono quel-li attivi, quelli cioè con cui viene effettuata almeno una transazione all’anno. Exiros processa più di 60.000richieste di acquisto mensili con un livello di compliance al giorno del 85%.Il catalogo di Exiros contiene 250.000 item, di cui circa 45.000 per Dalmine.Dalmine ha condotto tramite Exiros 1.300 aste nel corso del 2003. Il totale transato da Dalmine tramite Exirosè di 250 milioni di € all’anno.

GucciGucci, marchio prestigioso ed esclusivo nel panorama della moda italiana, ha fatturato nel 2002 1.537,8milioni di €, per il 48% pelletteria, 12% calzature, 14% abbigliamento ed accessori (occhiali, gioielli, ecc.)per la parte residua. L’azienda provvede all’approvvigionamento di materie prime e poi ne affida la lavorazio-ne a terzisti qualificati, fornitori di conto lavoro per quanto riguarda pelletteria e abbigliamento, anche impre-se partecipate da Gucci per quanto concerne le calzature. Per la gestione di una buona parte dei terzisti attual-mente l’azienda ha implementato una Extranet Web-based collaborativa, avvalendosi del modulo WSM (WebSupplier Management) di TXT e - solutions (si veda Box specifico). I principali moduli funzionali dellaExtranet sono i seguenti: visibilità dei piani di produzione dell’azienda, scambio delle distinte base dei pro-dotti, visibilità da parte di Gucci sul magazzino del terzista, visibilità da parte del terzista del magazzino diGucci per la parte di sua competenza. Uno specifico modulo è impegnato per la gestione del processo di tagliodel pellame. A causa della variabilità dello standard qualitativo della pelle e considerando che Gucci produce“high luxury goods”, è difficile conoscere in anticipo il numero di pezzi “eccellenti” che potranno essere pro-dotti a partire da un lotto di materia prima. Con l’obiettivo di evitare lo stock out delle pelle e di potere com-pletare gli ordini di prodotto finito, il consumo effettivo di pelle viene comunicato in tempo reale al WSM e,valutando lo scostamento dal consumo standard, si aggiorna l’MRP. Gucci prevede di implementare ulterior-mente la sua Extranet nel prossimo anno aggiungendo nuove funzionalità gestionali.

IttierreIttierre Spa è la divisione linee giovani di IT Holding Spa, gruppo quotato alla borsa italiana dal 27 novembre1997; l’azienda opera nel settore dell’abbigliamento di lusso attraverso i marchi di proprietà Ferrè ed Extè, ei marchi in licenza D&G, Cavalli, Versace e Costume National. La società, leader nella produzione e distribu-zione di linee giovani griffate, nasce a Pettoranello di Molise (Isernia) all’inizio degli anni ottanta e coinvolgeoggi circa 850 dipendenti, con un indotto superiore alle 5.000 persone ed oltre 5000 punti vendita sparsi intutto il mondo. Il prodotto moda di Ittierre, caratterizzato da un ridotto ciclo di vita e da una elevata differenziazione, vienerealizzato mediante un processo produttivo fortemente esternalizzato. Con l’obiettivo di favorire l’integrazio-ne all’interno della Supply Chain, Ittierre ha implementato una Extranet Web-based di stampo collaborativovolta all’integrazione informatica di fornitori di materia prima a monte e di terzisti di prodotto finito a valle.L’azienda ha infatti acquistato da TXT e – solutions (si veda Box specifico) il modulo WSM (Web SupplierManagement), prodotto che consente la comunicazione con fornitori di materia prima permettendo la sin-cronizzazione delle loro attività con i processi di produzione interna. Con i fornitori si sono sviluppate fun-zionalità quali la gestione delle consegne (con negoziazione delle date e delle quantità) e lo scambio di sche-de tecniche dei tessuti.Per l’area terzisti, invece, sono stati acquistati i moduli Web Terzisti della CSC e Web PM dell’Investronica chepermettono la comunicazione di schede tecniche, grafici, stampe, ricami, tabelle misura, anagrafiche model-lo, distinte e la gestione degli avanzamenti del semilavorato e del prodotto finito Ad oggi i fornitori connessimediante la Extranet rappresentano il 5% dell’acquistato a valore, mentre i terzisti collegati mediante tale solu-zione (60 sui 300 complessivi) corrispondono all’80% della produzione di Ittierre. Con la parte retail Ittierre ha attivato la raccolta dati di sell out sui negozi di proprietà, circa 40 in tutto ilmondo. Questi sono dotati di un applicativo per la gestione interna, RetailPro, collegato al sistema informati-vo centrale dell’azienda. La raccolta ordini da parte degli agenti avviene attraverso l’applicativo Ordage,anch’esso collegato con il sistema centrale.




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Merloni ElettrodomesticiMerloni Elettrodomestici è leader nel settore degli elettrodomestici bianchi, con una quota di mercato in Italianel 2003 pari al 23% ed un fatturato equamente ripartito tra built-in e free-standing.A circa 150 fornitori dei 700 totali, che rappresentano il 30% dell’acquistato complessivo, Merloni trasmettemediante EDI tradizionale (standard UN/EDIFACT) i piani di produzione esecutivi. È inoltre attiva unaExtranet Web-based, mediante la quale Merloni fornisce ai suoi fornitori chiave gli strumenti necessari per lagestione del proprio magazzino in logica “consignement stock”. Con i più importanti clienti del settore built – in (per un valore pari al 30% del fatturato del canale) gli ordinie le conferme d’ordine sono scambiate via EDI tradizionale. Per il segmento del free – standing, la raccolta degliordini avviene prevalentemente mediante agenti, coadiuvati da uno strumento di sales force automation. Nel 2001 è stato attivato un progetto di supply chain estesa battezzato Close to Customer (C2C). Dopo i primistep, volti al ridisegno dei principali processi aziendali, tra cui pianificazione, processi logistici, ciclo dell’ordine,controllo crediti, vi è ora l’intenzione di implementare una soluzione Extranet Web-based, per favorire l’integra-zione oltre i confini aziendali, con fornitori e clienti. Tale soluzione è destinata a complementare l’attuale EDI tra-dizionale: Merloni ritiene la Extranet più flessibile, modulare, e compatibile con ambienti informatici differenti. Ilprogetto prevede, con i fornitori, lo sviluppo delle seguenti funzionalità: gestione del ciclo completo dell’ordine(ordini, conferme d’ordine, bolle di spedizione, autofatturazione), ricezione di indicazioni sulla capacità produtti-va, informazioni sulla flessibilità (ad es. capacità di allestire in tempi brevi un turno supplementare), ecc. LaExtranet verso i clienti intende invece potenziare la collaborazione nel processo di pianificazione – ad esempio lagestione congiunta delle promozioni e del lancio dei nuovi prodotti, la ricezione dei piani di produzione, la gestio-ne del consignement stock, con conseguente scambio dei valori delle giacenze del cliente (per i distributori).Tra le iniziative di eBusiness di Merloni va ricordata anche l’adesione a Tradeplace, il marketplace elettronicobusiness-to-business rivolto ai rivenditori europei di elettrodomestici e di beni di consumo elettronico.

Moda-MLIl progetto MODA-ML si pone l’obiettivo di rendere agevole la circolazione di informazioni tecniche e gestio-nali tra aziende della filiera del Tessile Abbigliamento tramite lo scambio di documenti via Internet.Nel concreto il progetto vuole definire un formato dati comune con caratteristiche tali da poter essere incor-porato, a costi contenuti, tanto negli attuali sistemi informativi aziendali quanto nelle nuove soluzioni infor-matiche offerte dai fornitori di tecnologia. L’ambizione è operare con livelli qualitativi tali da poterne poi pro-porre la formalizzazione come standard internazionale per il settore.Le tipologie di documenti scambiati tra applicazioni sono relative a flussi dati di ordine, dati tecnici, statoavanzamento ordini, opzioni di produzione o sell-out.La tecnologia scelta prevede un’unica interfaccia per consentire ai sistemi informativi aziendali di dialogaredirettamente in totale indipendenza, senza cioè vincolarsi ad una particolare applicazione; tale risultato è tut-tavia agevolmente ottenibile scambiando documenti scritti in un formato comune con XML (linguaggio adot-tato dal World Wide Web consortium -W3C- proprio per lo scambio di informazioni su Internet).Le aziende traggono vantaggio da tale approccio poiché, utilizzando un convertitore non invasivo, possonocreare un’unica interfaccia nel proprio sistema informativo con la certezza che sia sufficiente per dialogare contutti i propri partner direttamente.Grazie a XML, i documenti scambiati sono direttamente leggibili anche da operatore umano e sono trattaticon software disponibile su qualunque personal computer o sistema informatico.Il know-how necessario alla produzione di documenti largamente condivisi proviene dalle esperienze realizzatecon EDIFACT ed EDITEX ed in diversi progetti pilota, tra cui TA2000. L’esperienza accumulata dai partner delprogetto consente inoltre di garantire che dal gruppo base di documenti del progetto possano essere fatti deriva-re altri documenti dedicati al Tessile Abbigliamento per coprire ambiti della filiera che il progetto non affronta.Questo ha portato alla realizzazione di alcuni semplici moduli software, di pubblico uso, per maneggiare idocumenti. Essi sono sviluppati e sperimentati dai partner industriali in transazioni reali, ed hanno l’obiettivodi facilitare l’integrazione con i sistemi aziendali e di affrontare le problematiche del trasporto, della sicurezzae confidenzialità dei dati scambiati. Grazie a questi strumenti, anche le piccole e medie aziende possono con-sultare, inviare e ricevere documenti, semplicemente accedendo ad un archivio che potranno installare anchesu un personal computer (archivi ODBC, come Microsoft Access) collegato con la posta elettronica di Internet.Le aziende con maggiori competenze o più esigenti potranno maneggiare direttamente i documenti XML conpropri sistemi (oppure potranno utilizzare una parte del software di MODA-ML che è gratuito ed ‘open sour-ce’) dato che il formato è pubblico e ben leggibile.Le aziende partner del progetto sono Fratelli Corneliani Spa (confezionista), Fratelli Piacenza, Vitale BarberisCanonico, Ing. Loro Piana e Reda (tessitori); le aziende sono parte attiva del progetto e partecipano in sede dianalisi dei requisiti e di valutazione delle soluzioni sin dalle prime fasi delle attività.

Pirelli eProcurementFondata nel 1872 da Giovanni Battista Pirelli come fabbrica di prodotti in gomma, Pirelli opera, anche a livel-lo internazionale, prevalentemente nei settori cavi, pneumatici e real estate.Cresciuta come un’autentica impresa multinazionale, il Gruppo è presente, ad oggi, in 24 paesi con 77 stabi-limenti (cavi e pneumatici) per un fatturato annuo che supera i 6.500 milioni di €.Per tradizione e cultura, Pirelli si è sempre considerata uno tra i first mover in campo tecnologico-informatico.Nel 1993 avvia progetti di reingegnerizzazione sull’intero Gruppo avvalendosi del sistema SAP R3 e nel 2003rivede l’intero sistema europeo portando tutte le applicazioni su un unico client. Quando la rivoluzione diInternet decolla alla fine degli anni 90 il Gruppo investe nelle nuove tecnologie (Intranet aziendale, iniziative dieBusiness in area B2B e CRM) e dal 2000 prende corpo il progetto di eProcurement, inteso come un catalogoelettronico di prodotti e servizi per MRO ma anche di altri servizi e prestazioni professionali, che coinvolge siale divisioni operative che la corporate in 18 paesi e si concentra inizialmente su 7 famiglie di spesa (materiali dimanutenzione, hardware e software, office automation, cancelleria, servizi). Al catalogo interno, che oggi coprepiù di 160.000 prodotti, nel tempo si affiancano altri 13 cataloghi di altrettanti fornitori, caricati in modalitàpunch out. In questi mesi è in corso l’aggiornamento della piattaforma su SAP SRM 3.0 con catalogo Requisite.Nel 2001 Pirelli partecipa anche al progetto di un consorzio finalizzato allo Strategic Sourcing all’interno delSettore Gomma e Pneumatici, nasce così l’eMarketplace consortile RubberNetwork, di cui fanno parte 9 tra lepiù grandi società del settore.Il sistema sviluppato, basato su piattaforma Ariba, supporta tutti i processi di eProcurement, attraverso l’of-ferta di applicazioni di eCatalog, di aste e gare online, e di soluzioni di supply chain integration. Pirelli, inconsiderazione degli investimenti effettuati autonomamente sullo strumento dell’eCatalog, utilizza diRubberNetwork principalmente il sistema di aste online in modalità service providing: nell’ultimo anno orga-nizzando circa 50 aste spot e 10 aste per l’aggiudicazione di contratti quadro.




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Riello Riello offre prodotti nell’ambito del riscaldamento (bruciatori, caldaie murali e a basamento, scaldabagni ecc.),del condizionamento (condizionatori d’aria, deumidificatori ecc.) e dei complementi d’impianto (termostati,rilevatori di gas ecc.). L’eProcurement in Riello è partito nel 2001 con focalizzazione sui beni indiretti, mentre l’idea di applicare que-sti strumenti ai beni diretti di produzione è stata presto scartata, perchè questi ultimi vengono di solito forni-ti su disegno Riello e sono presenti in numero elevato, cosa che avrebbe reso il lavoro di normalizzazione estandardizzazione eccessivamente oneroso.L’esigenza di razionalizzazione del processo di acquisti di indiretti veniva percepita in particolare nell’area delleOperation (le fabbriche), che è stata pertanto la prima area aziendale a usufruire del sistema di eProcurementa partire da Maggio 2002. Il sistema, implementato personalizzando una piattaforma commerciale, mette adisposizione dei buyer un minicatalogo di materiali quali cancelleria, materiali per l’antinfortunistica e modu-listica che vengono inseriti nel sistema in seguito ad un accordo quadro con i fornitori.Per gli acquisti non ripetitivi il richiedente ha a disposizione uno strumento per costruire una RFx e inoltrar-la in approvazione in base ad un flusso generato automaticamente a partire dai parametri significativi dellaRFx. Il fatturato d’acquisto complessivo che transita sulla procedura che utilizza è stato di circa 10 milioni di€ nel 2003. Il sistema di Riello ha notevolmente migliorato la gestione dei workflow autorizzativi e il con-trollo sul flusso delle fatture; in futuro si prevede pertanto di estendere l’uso del catalogo a tutti gli acquistiripetitivi di indiretti.

Telecom Italia Telecom Italia, realtà leader nazionale dell’Information and Communication Technology, è un Gruppo capacedi integrare l’esperienza consolidata in oltre cento anni di attività nel settore delle telecomunicazioni, con unapresenza significativa nel mondo dei media, di Internet e delle più avanzate frontiere dell’IT.Il progetto di e-Procurement si sviluppa nel 2002 capitalizzando l’esperienza della società del Gruppo GialloMarket, rivolta all’offerta di servizi al mercato. Detta valorizzazione avviene internalizzato il know-how e sfrut-tando la tecnologia di Giallo Market, basata su piattaforma CommerceOne, attraverso la quale ha realizzato,nel 2002, un elevato transato attraverso aste elettroniche che consentono, tra l’altro anche la stipula di alcunicontratti pluriennali; nel 2003 sono stati transati 650 milioni di € tramite asta. Lo strumento adottato sup-porta l’invio e la gestione delle RFx di preparazione all’asta; la maggior parte del transato passa attraversoeAuction,spesso preceduta da rfx elettroniche. Sempre nel 2002 il Gruppo Telecom ha implementato unprimo eCatalog dedicato al materiale da ufficio con pochi fornitori, al fine di standardizzare gli acquisti dovepossibile. Oggi Telecom dispone di quindici cataloghi, basati su SAP EBP, utilizzati da 30 aziende del Gruppoe dedicati a specifiche categorie merceologiche che coinvolgono un totale di 75 fornitori (es. Materiale da uffi-cio, Prestazioni Professionali, Acquisto h/w e licenze s/w ecc.). Nel 2003 è stata attivata la gestione dell’interociclo passivo e dello scambio documentale attraverso il portale, che supporta le relazioni con 200 fornitori.L’utilizzo di eCatalog consente di delegare l’acquisto all’utente interno e di gestire l’intero workflow autoriz-zativo, fino all’allocazione dei costi all’unità organizzativa; i buyer non sono così impegnati nello svolgimen-to delle attività più operative ed hanno più tempo da dedicare ad attività a maggiore valore aggiunto, come loscouting dei fornitori.

TextileBusinessTextilebusiness.it (www.textilebusiness.it) è un esempio di eSupply Chain - studiato per le imprese tessili, inparticolare PMI - che permette alle imprese partecipanti di sfruttare a costi modesti le opportunità date dallesoluzioni di eBusiness. L’iniziativa nasce nell’ambito del distretto serico di Como e si basa su un precedenteMarketplace, che non ha avuto riscontro positivo presso le imprese, rispetto al quale obiettivi ed architetturasono cambiati considerevolmente. Finanziata nel 2002 dalla Regione Lombardia, la nuova piattaforma è statarealizzata da Politecnico di Milano (Polo Regionale di Como), Cefriel, il centro di eccellenza Ict delPolitecnico, supportati da Tessile di Como. Textilebusiness.it è una piattaforma Peer-to-Peer che sfrutta il para-digma dei Web-services per lo scambio di documenti elettronici tra imprese tessili e si appoggia su unVocabolario di Comunicazione standard che descrive univocamente 22 diversi tipi di documenti (ordini e dis-posizioni, bolle e packing list, stati di magazzino e di lavorazione, ecc.). È stato progettato in collaborazionecon le imprese di quella parte della filiera tessile che va dalla lavorazione sul filato sino al confezionamentodel tessuto, per rispondere nel modo più adeguato alle loro esigenze (univocità nella struttura dei documen-ti, integrazione completa con i sistemi informativi aziendali, privacy e sicurezza). Questa innovativa piattaforma non fa altro che automatizzare e informatizzare tutti i processi che già oggiavvengono tra le aziende via fax o via telefono. Grazie alla standardizzazione dei documenti, alla gestione diofferte e ordini, al controllo dei magazzini e alla possibilità di monitorare in tempo reale gli stati di avanza-mento della lavorazione, le aziende possono contribuire a migliorare le performance dell’intera filiera. Nel2003 è entrato a far parte del portafoglio di servizi offerto da Textileitaly (www.textileitaly.com), il portaledell’Associazione Tessile Italiana, con l’obiettivo di estendere i vantaggi della soluzione a tutte le imprese tes-sili a livello nazionale. Attualmente 12 imprese sono registrate al servizio, arrivando a scambiarsi fino a 2000documenti al mese. Nel corso del 2004, è stata avviata una partnership strategica con Moda–ML, con l’obiettivo ultimo di creareuno standard unico a livello europeo.




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TIMIl Gruppo TIM, presente, oltre che sul mercato italiano, in America Latina e nel bacino del Mediterraneo, èleader a livello europeo per numero di linee con 26,1 milioni di linee sul mercato nazionale al 30 settembre2003 ed una market share stabile al 47%. Considerando anche i clienti esteri, il Gruppo TIM ha raggiuntocomplessivamente 43,1 milioni di linee al 30 settembre 2003.TIM ha lanciato ormai da alcuni anni un progetto di eProcurement, che si è concretizzato nella realizzazionedi un Portale Fornitori. TIM gestisce direttamente circa 10 categorie merceologiche di MRO (in particolarecancelleria).Il progetto “TIM2B-Portale Fornitori” rappresenta il disegno e la realizzazione di uno strumentoWeb-based per la gestione delle comunicazioni tra le funzioni aziendali TIM e i Fornitori, sia per quantoriguarda le attività di tipo amministrativo e contabile, sia per quanto riguarda le attività di tipo operativo egestionale. Attraverso il Portale Fornitori non solo è possibile portare online i cataloghi (ad oggi circa 50 000item), ma anche scambiare documenti in un’ottica di collaborazione. Oltre a informazioni su TIM e su comediventare fornitori, le aziende interessate possono infatti anche accedere ad un’area privata, tramite la qualepossono essere inviati e ricevuti file di vario tipo, come ad esempio informazioni relative alla fatturazione.Inoltre TIM ha avviato una partnership con due fornitori, Siemens ed Ericsson, per implementare un colle-gamento Sap to Sap, al fine di velocizzare l’attività di delivery degli ordini attraverso un catalogo.

Upim-ArtisUpim è una divisione del Gruppo Rinascente caratterizzata da un fatturato 2003 pari a circa 520 milioni di €e da 160 punti vendita sparsi su tutto il territorio nazionale.Upim è connessa con alcuni dei suoi fornitori mediante sia EDI tradizionale (standard EDIFACT 90.1), siaWebEDI (piattaforma Euritmo): con la prima modalità viene gestito lo scambio di ordini e fatture, mentre conla seconda la ricezione delle bolle di spedizione. Attualmente i fornitori connessi, (appartenenti esclusiva-mente alle categorie merceologiche intimo, casa e profumeria) rappresentano il 10% dell’acquistato da Upim(pari a circa 80 milioni di €). Un interessante progetto di Upim, implementato con Finmatica, è la piattaforma informatica - FINeCHAINSRM (Supplier Relationship Management). Tale soluzione è stata concepita con l’intento di ottimizzare lagestione dei rapporti con i fornitori, consentendo alle Direzioni Acquisti di Upim di usufruire di un’unica piat-taforma a livello aziendale per gestire in modo più efficiente ed integrato il flusso di informazioni scambiatecon i fornitori. Le Direzioni Acquisti possono monitorare costantemente l’evoluzione delle offerte, utiliz-zando procedure di negoziazione, qualifica e valutazione di nuovi fornitori. Ad oggi il grado di adozione nonè ancora rilevante, ma per il futuro Upim prevede degli sviluppi interessanti.Un secondo progetto di rilievo, in cui anche Upim è coinvolta, è eRetail – Portale Fornitori –, una soluzione

Web-based sviluppata su piattaforma Microsoft BizTalk in maniera congiunta dal gruppo Rinascente eAccenture (ARTIS – Accenture Rinascente Togehter In Services). L’obiettivo dell’iniziativa è duplice: aumen-tare il numero di fornitori che interagiscono con Rinascente in formato elettronico e migliorare la comuni-cazione con i fornitori ‘collegati’. Il primo step del progetto prevede lo scambio di documenti contabili qualifatture, notifiche di avvenuta ricezione e avvisi di pagamento.

Vodafone Vodafone è il leader mondiale nel settore delle telecomunicazioni mobili, operante in 26 Paesi e 5 continenti,con oltre 122.7 milioni di clienti (giugno 2003). Vodafone Italia ha già da tempo introdotto l’eProcurement,affrontando con strategie diverse l’eSourcing e gli acquisti ricorsivi con catalogo elettronico.Per quanto riguarda i servizi di eSourcing, Vodafone in Italia si avvale di due diversi operatori terzi: per gliacquisti con capitolati complessi e di una certa entità ( nell’ordine dei milioni di €), viene utilizzatoBravoSolution, mentre per gli acquisti meno “pesanti” (nell’ordine delle centinaia di migliaia di €) viene pre-valentemente utilizzato 1city.biz.Per gli acquisti ricorsivi di materiali indiretti, invece, Vodafone ha una piattaforma interna (Ariba) con uncatalogo di circa 5000 item, in prevalenza materiale per ufficio. Attualmente è in fase di implementazione uncatalogo elettronico per i materiali diretti con fornitori quali Nokia, Nortel, Siemens, Siae con un meccanismodi creazione automatico dell’Ordine d’Acquisto attraverso la Richiesta d’ Acquisto, che sarà reso disponibileper gli utenti interni.Sul lato Supply Chain Integration, invece, l’azienda utilizza l’EDI attualmente con una cinquantina di forni-tori scambiando il 65% delle posizioni di ordine d’acquisto per un valore di circa 380 milioni di €.

Zurich ItaliaIl Gruppo Zurich Italia è la consociata di Zurich Financial Services, gruppo finanziario a matrice assicurativache opera attraverso un network internazionale presente in più di 50 paesi con 64 000 collaboratori e con-centra le proprie attività in Nord America, Gran Bretagna ed Europa Continentale.Presente in Italia da oltre 100 anni, il Gruppo Zurich Italia concentra la propria attività su tre core business:protezione (polizze danni), previdenza (polizze vita e fondi pensione) e risparmio ( distribuzione di fondi egestioni patrimoniali).Zurich acquista beni come cancelleria, informatica, arredi per gli uffici, viaggi ed eventi, benefits, servizi diconsulenza. Nell’ambito di un processo di razionalizzazione del parco fornitori e di una maggiore centraliz-zazione degli acquisti del Gruppo, Zurich Italia ha avviato con alcuni fornitori ( per il momento circa una deci-na) un progetto per l’implementazione di cataloghi elettronici, prevalentemente per la cancelleria, ma ancheper viaggi e soggiorni in hotel.In particolare, a fronte della garanzia di un quantitativo minimo di domanda, i fornitori coinvolti nel proget-to hanno creato sul proprio sito Internet uno spazio dedicato a Zurich accessibile via password, sul quale ilbuyer trova il catalogo prenegoziato e può effettuare gli ordini.Attualmente circa il 10 percento degli acquisti delle categorie merceologiche interessate dal progetto vieneeffettuato tramite i cataloghi gestiti dai fornitori; in futuro ci si aspetta di aumentare questa quota percentua-le, dal momento che si sono rilevati benefici non solo in termini di risparmio sui costi di processo, ma soprat-tutto di riduzione degli errori.



131

N O T A M E T O D O L O G I C A

Nota metodologica

La Ricerca si è posta l’obiettivo di analizzare approfonditamente e criticamente leprincipali iniziative di B2b sviluppate in Italia. L’ambito oggetto di investigazionecomprende quindi tutti quei progetti volti a portare online le relazioni tra clienti efornitori nei processi di Approvvigionamento e di Gestione della Supply Chain.Sono inclusi sia i progetti “privati” tra aziende, realizzati cioè dalla singola impresaper interagire con i propri partner commerciali, sia i progetti promossi dai cosiddetti“operatori B2b”, intesi in senso lato come fornitori di servizi a supporto delle rela-zioni cliente-fornitore (Marketplace, Value Added Network, Service Provider,Process Outsourcer).

La Ricerca ha considerato tutto l’universo delle applicazioni B2b, qualsiasi sia la tec-nologia utilizzata:❍ tecnologie di integrazione applicazione-applicazione tradizionali (EDI, scambio

dati su tracciati proprietari, integrazione applicativa, ecc.);❍ tecnologie di integrazione applicazione-applicazione Internet-based

(InternetEDI, WebEDI, soluzioni XML-based, ecc.);❍ soluzioni di tipo Extranet Web-based, basate cioè sull’esistenza di un sito Web

con accesso autorizzato e selettivo.

La stima dell’eCommerce B2b riportata in questo Rapporto misura l’insieme dei (i)flussi a valore (ii) che passano online/per via elettronica (iii) tra società (iv) giuridi-camente distinte (v) non appartenenti allo stesso gruppo (vi) delle quali almeno unacon sede in Italia (vii) escluse le società che svolgono un ruolo di pura intermedia-zione. Per meglio comprendere il significato delle cifre riportate ed evitare confu-sioni e fraintendimenti, è opportuno precisare meglio i punti sopra evidenziati. (i)Flussi a valore: misurano il valore complessivo dei beni transati, che coincidesostanzialmente con il fatturato del fornitore. (ii) Per via elettronica: abbiamo inclu-so tutti quei flussi per i quali la transazione con validità contrattuale è chiusa per viaelettronica. Sono quindi inclusi, oltre ai casi in cui vi è esplicitamente un ordine diacquisto che “passa” per via elettronica, anche i casi nei quali viene stipulato per viaelettronica un contratto quadro a cui poi seguono più consegne frazionate oppure icasi nei quali le imprese si scambiano piani previsionali e di produzione che di fattosostituiscono gli ordini tradizionalmente intesi. (iii) Società: abbiamo consideratosolo i flussi tra aziende ed escluso i flussi che riguardano i consumatori finali (com-presi anche utenti business quando - come nel caso di professionisti, imprenditoriindividuali o piccole aziende – i loro acquisti sono difficilmente differenziabili daquelli degli utenti consumer) (iv) Giuridicamente distinte: non abbiamo quindiconsiderato i flussi intra-aziendali ad esempio gli ordini inseriti su una rete Extranetda agenti di vendita dipendenti della società, oppure i flussi tra negozi aziendali eheadquarter (tipici nei retailer di abbigliamento o prodotti alimentari). (iv) Nonappartenenti allo stesso gruppo: abbiamo escluso quindi anche i flussi tra aziendedello stesso gruppo, ad esempio tra headquartier e filiale estera (o viceversa), o sem-

L’ambito

della Ricerca

La stima

dell’eCommerce B2b



132


plicemente tra aziende che costituiscono stadi produttivi successivi in un gruppoverticale. Non abbiamo conteggiato i flussi nel computo dell’eCommerce anche neicasi in cui non si ha appartenenza allo stesso gruppo ma si hanno relazioni com-merciali di tipo “esclusivo”, come tra i costruttori di autovetture ed i “loro” conces-sionari. (v) Sede in Italia: si considerano esclusivamente i flussi realizzati da societàcon sede in Italia (anche se appartenenti a gruppi internazionali) anche se realizza-ti con clienti o fornitori situati all’estero. (vi) Società di pura intermediazione: nonabbiamo incluso i flussi verso le società che svolgono nella filiera il ruolo di inter-mediari “puri”, ossia non acquisiscono la proprietà della merce, quali ad esempio gliagenti di commercio, i fornitori di servizi logistici, i fornitori di servizi finanziari.

Con riferimento all’eProcurement, la Ricerca si è basata su due filoni di indagine onfield:❍ il primo coinvolge le principali aziende italiane, con l’obiettivo di cogliere le

realtà più evolute in termini di adozione di strumenti di eProcurement e di capi-re la diffusione complessiva di tali strumenti innovativi;

❍ il secondo riguarda gli operatori B2b, con l’obiettivo di analizzare e valutareapprofonditamente e criticamente la loro offerta di servizi e di definirne il ruoloall’interno dell’eProcurement italiano.

Con riferimento al primo filone di indagine sono stati analizzati, attraverso intervi-ste de visu, 12326 casi (prevalentemente di grandi imprese). Relativamente al secon-do filone, sono stati intervistati direttamente 23 operatori B2b. La scelta del cam-pione è stata fatta principalmente sulla base dei seguenti due criteri: rilevanza del-l’applicazione e copertura settoriale.

La Ricerca si è basata su 2 filoni di indagine on-field:❍ il primo ha analizzato i principali settori merceologici, con l’obiettivo di identi-

ficare i più significativi progetti di eSupply Chain (già implementati o in corsodi realizzazione), ma anche acquisire gli elementi per poterne valutare i benefi-ci e le criticità, tenuto conto delle caratteristiche strutturali e relazionali specifi-che del singolo settore;

❍ il secondo ha considerato i progetti di eSupply Chain più interessanti nel pano-rama italiano indipendentemente dalla appartenenza dell’azienda promotrice aduno dei settori esplicitamente studiati.

Relativamente al primo filone la Ricerca ha studiato in modo particolare i settori“più recettivi” in termini di adozione delle tecnologie dell’informazione e dellacomunicazione a supporto dei processi interaziendali, quali l’automotive (sia primoequipaggiamento che l’aftermarket), il farmaceutico, il grocery, l’informatica e letelecomunicazioni, gli elettrodomestici, ed in subordine il tessile-abbigliamento, lameccanica, la chimica, il legno-arredo e altri.

Con riferimento a ciascuno dei settori si è proceduto secondo i seguenti passi:❍ caratterizzazione della struttura del settore;❍ caratterizzazione quantitativa del settore e stima del transato B2b;

La metodologia

di analisi per

l’eProcurement

La metodologia di

analisi per l’eSupply

Chain

26. Si ringrazia per il preziosocontributo fornito il ProcurementExecutive Circle, la comunità delleDirezioni degli Approvvigionamentidelle principali aziende italianepromossa da 1city.biz



133


❍ identificazione delle relazioni e dei ruoli più rilevanti;❍ identificazione e caratterizzazione dei processi “interaziendali” più rilevanti; ❍ scelta del campione;❍ studi di caso ed indagine estensiva (eventuale);❍ stima del valore dell’eCommerce B2b.

Relativamente al secondo filone la Ricerca si è basata sull’identificazione dei casi piùinteressanti non inclusi nell’analisi per settore basandosi su fonti secondarie (ricer-che pubblicate, press search, etc.) oltre che sul prezioso “passa parola” degli addet-ti ai lavori.

Nel complesso sono stati studiati direttamente 98 casi, tipicamente medio-grandiimprese.

Un ulteriore filone di analisi si è focalizzato sulle scelte tecnologiche, con l’obietti-vo di analizzare sia le soluzioni implementate dalle principali realtà aziendali italia-ne, sia le tecnologie e le piattaforme degli operatori B2b e dei software vendor spe-cializzati.

Relativamente a tale filone tecnologico, sono state condotte interviste dirette alresponsabile tecnologico del progetto (di eProcurement o di eSupply Chain), alChief Technology Officer di alcuni dei più significativi operatori B2b ed ad alcunidei software vendor leader nelle soluzioni B2b in Italia. Complessivamente sonostate svolte 51 interviste.

La metodologia di

analisi delle Scelte

Tecnologiche



G L I A L T R I O S S E R V A T O R I P E R M A N E N T I S U L L ’ E B U S I N E S S

134

Gli altri Osservatori permanentisull’eBusiness

L’Osservatorio permanente sul B2c in Italia nasce nel 1999 con l’intento di studiare approfon-

ditamente e criticamente l’impatto delle nuove tecnologie Internet sui canali di vendita e di

interazione diretta tra le imprese e il consumatore finale.

Più precisamente l’Osservatorio si pone i seguenti obiettivi principali:

❍ monitorare l’evoluzione dell’eCommerce B2c in Italia dal lato dell’offerta, cogliendone i

principali fenomeni imprenditoriali;

❍ comprendere i modelli di business, le strategie e le performance di tutti gli operatori

significativi;

❍ studiare puntualmente i casi più rilevanti per identificare best practices e fattori critici

di successo.

Con riferimento a questo ultimo obiettivo l’Osservatorio intende anche porsi come luogo

privilegiato di confronto tra le migliori esperienze, con l’intento di favorire un processo di

apprendimento reciproco e, quindi, di contribuire all’accelerazione dello sviluppo del mer-

cato.

L’Osservatorio Permanente Intranet Files nasce per iniziativa del MIP-Politecnico di Milano e

di Webegg con l’obiettivo di creare e diffondere in Italia la “cultura” delle Intranet.

Lavorando a stretto contatto con un campione significativo delle maggiori imprese operan-

ti in Italia, l’Osservatorio analizza le applicazioni Intranet dal punto di vista strategico, orga-

nizzativo e tecnologico, andando a monitorare nel tempo l’evoluzione e confrontandole con

i principali benchmark a livello internazionale.

I principali obiettivi dell’Osservatorio sono:

❍ studiare approfonditamente e criticamente i diversi modelli di Intranet (obiettivi, fun-

zionalità, processi coinvolti, impatti, investimenti, scelte tecnologiche, criticità, ecc.);

❍ comprenderne il processo di giustificazione di dettaglio degli investimenti (modalità di

analisi e valutazione dell’investimento, criteri e indicatori utilizzati, ecc.);

❍ studiare il processo di introduzione dell’Intranet (ad esempio, sequenza nell’introduzio-

ne dei diversi servizi e funzionalità, modalità di comunicazione dell’iniziativa e change

management, sistemi di incentivi all’utilizzo del sistema);

❍ analizzare le scelte di governance del sistema (ruoli e meccanismi di sviluppo e presi-

dio) e nel monitoraggio dei risultati (indicatori di prestazione e modalità di misurazio-

ne/rilevazione).

L’attività di Ricerca viene affiancata da momenti di divulgazione e discussione dei risultati

tesi a sviluppare una comunità di attori interessati alla comprensione del ruolo strategico

delle Intranet in azienda.

Consapevoli della rilevanza che i servizi a valore aggiunto (VAS) su cellulare avranno nei

prossimi anni nel contesto italiano, l’Osservatorio sui Mobile VAS consumer intende rappre-

sentare un punto privilegiato di monitoraggio della loro evoluzione.

Più precisamente l’Osservatorio si pone un triplice obiettivo:

❍ censire annualmente l’offerta complessiva di VAS innovativi (Application to person) e

analizzarne criticamente l’evoluzione nel tempo;

❍ monitorare la crescita anche quantitativa di questo fenomeno, stimando la dimensione

Osservatorio B2c

Osservatorio

sulle Intranet

Osservatorio sui

Mobile VAS

consumer



G L I A L T R I O S S E R V A T O R I P E R M A N E N T I S U L L ’ E B U S I N E S S

135

del mercato e dei suoi differenti segmenti principali (a livello di tecnologia, tipologia di

servizi, ecc.);

❍ comprendere l’evoluzione della struttura della filiera e delle strategie dei diversi attori

che la compongono (Carrier, Wasp e Content Provider).

L’Osservatorio sui Mobile VAS Corporate si propone di:

❍ identificare e analizzare le principali applicazioni implementate dalle imprese e dalle pubbli-

che amministrazioni italiane, comprendendo puntualmente: soluzioni, tecnologie e prodot-

ti utilizzati; processo decisionale di acquisto/adozione e criteri di scelta dei fornitori; princi-

pali ritorni ottenuti (anche in termini di ROI, ove possibile) e criticità/problemi riscontrati;

❍ analizzare le esigenze e le motivazioni delle aziende e delle amministrazioni che non

hanno ancora implementato applicazioni Mobile;

❍ studiare le principali problematiche strategiche, organizzative e commerciali dei mag-

giori player della filiera

La mission dell’Osservatorio sul Wi-Fi è quella di diventare il riferimento principale in Italia

per chiunque si occupi di tematiche connesse all’applicazione delle tecnologie Wi-Fi in

ambito business e, in particolare, di tutte quelle aziende o organizzazioni (pubbliche, no

profit, ecc.) che intendono comprendere più approfonditamente le possibili opportunità

connesse all’utilizzo di tali tecnologie.

L’obiettivo dell’Osservatorio consiste nel comprendere puntualmente e monitorare nel

tempo l’impatto del Wi-Fi sulle imprese, sulla pubblica amministrazione e sui cittadini del

nostro paese a livello sia di WLan private che Hot Spot Pubblici.

Gli obiettivi dell’Osservatorio sull’RFID sono:

❍ identificare gli specifici ambiti di applicazione delle tecnologie RFID e, in particolare, i

casi più significativi già implementati in Italia;

❍ identificare i principali impatti infrastrutturali delle applicazioni RFID nell’ambito socia-

le (sicurezza, privacy e diritti dei lavoratori);

❍ stabilire un network internazionale universitario che permetta lo scambio dei casi più

significativi di applicazioni distintive del RFID nei rispettivi paesi;

❍ cercare di valutare, per ciascun ambito e ciascun caso, i ritorni derivanti dalle tecnolo-

gie RFID (in termini economico-finanziari ove possibile).

L’obiettivo dell’Osservatorio sull’utilizzo strategico delle ICT nelle PMI è duplice:

❍ comprendere fedelmente e criticamente la realtà delle PMI in relazione alle ICT, supe-

rando letture eccessivamente semplicistiche e preconcetti che spesso caratterizzano que-

ste tematiche, attraverso una Ricerca sul campo approfondita (che entri nel merito dei

processi aziendali e dei sistemi di management), specifica (che contestualizzi le letture

sulla base dei diversi settori e filiere), orientata al management (che leghi le tecnologie

alle implicazioni organizzative e gestionali);

❍ contribuire all’accrescimento della sensibilità e della conoscenza degli imprenditori sulle

tematiche legate all’ICT.

Osservatorio Mobile

VAS corporate

Osservatorio

sul Wi-Fi

Osservatorio RFID

Osservatorio

sull’Utilizzo

strategico delle ICT

nelle PMI



136

Corso Executivein Gestione strategica degli AcquistiMIP-Politecnico di Milano

L’evoluzione che la funzione Acquisti sta avendo negli ultimi anni in molte imprese, verso

un ruolo sempre più strategico - non più solamente centro di costo, ma di servizio - con

importanti impatti sul posizionamento competitivo e sulle prestazioni economico-finanzia-

rie dell’impresa, richiede un’evoluzione anche delle figure professionali coinvolte. È questo

l’obiettivo di fondo del percorso in “Gestione strategica degli Acquisti”: fornire alle figure

professionali che si occupano di Acquisti una visione più ampia sul ruolo della propria fun-

zione all’interno dell’impresa e dotare loro di un insieme di conoscenze e strumenti che li

supportino nelle loro attività.

Più precisamente il percorso si prefigge quattro obiettivi formativi principali:

❍ fornire una maggiore sensibilità e conoscenza su alcuni strumenti di general manage-

ment;

❍ fornire una visione più ampia del ruolo della funzione Acquisti all’interno dell’attività

operativa dell’impresa;

❍ completare ed approfondire alcune competenze specifiche relative alla funzione

Acquisti;

❍ sviluppare specifiche competenze sulle nuove tecnologie dell’informazione e della

comunicazione.

Il Corso si rivolge a manager e senior buyer ad elevato potenziale che operano nella funzio-

ne Acquisti di aziende di ogni settore oppure in società di consulenza che si occupano di

Acquisti. La formula interaziendale consente il confronto tra manager e professionisti con

esperienze differenti e operanti in settori diversi, favorendo, attraverso le discussioni e i

work-shop organizzati in aula, l’arricchimento e la crescita reciproca.

Il Corso si svolge in moduli di 3 giorni consecutivi al mese (giovedì, venerdì, sabato), for-

mula particolarmente coerente con la normale attività lavorativa dei partecipanti.

La partenza della seconda edizione è prevista per Maggio 2004. Le 20 giornate di lezioni in

aula termineranno a Dicembre 2004. I project work verranno svolti parallelamente alla

docenza in aula.

Per maggiori informazioni: www.mip.polimi.it/pegaso/gestioneacquisti oppure Marco Bricco,

[email protected], Tel. 02/2399.2825

Gruppo di lavoro

Umberto BertelèAndrea Rangone

Stefano MainettiAlessandro Perego

Paolo Catti

Massimo FicagnaGiovanni Ghisolfo

Riccardo MangiaracinaMatteo Marino

Anna CasartelliMatteo Somaini

Francesco Albert Marco Allievi

Francesco BernaLuca Bollo

Laura Bonfatti PainiGiovanni Calabria

Fabio FerrarioMatteo Perondi

Simone PellegriniMarco Pisani

Fabio Prestianni Fabrizio Raimondo

Piercarlo SciarraMatteo Serena

Gabriele Tedesco

Per qualsiasi commentoe richiesta di informazioni:

[email protected]@polimi.it

[email protected]@polimi.it

[email protected]

Associazione Impresa PolitecnicoTel. 02.2399.2233-6910 - Fax: 02.2399.3326

e-mail: [email protected]

Dopo gli eccessi di ottimismo e pessimismo degli scorsi anni, sta ormai diffondendosi anche in Italia una maggioreconsapevolezza - finalmente critica e realistica - sulle molteplici opportunità che le nuove tecnologie dell’informazione edella comunicazione mettono a disposizione dei responsabili degli Approvvigionamenti e della Supply Chain di unaqualsiasi organizzazione: cataloghi Web, sistemi di negoziazione online (aste e RFx), strumenti di integrazione e dicollaborazione lungo la filiera.

Con l'obiettivo di comprendere approfonditamente e criticamente l'utilizzo in Italia di questi strumenti - ma anche diquelli più tradizionali (sistemi gestionali ed EDI) - si è mosso l'Osservatorio B2b della School of Management del Politecnicodi Milano nella sua ultima Ricerca.

La Ricerca integra l’ambito di analisi oggetto della precedente indagine svolta dall’Osservatorio, studiando puntualmente,oltre che i servizi messi a disposizione dagli operatori B2b terzi (Marketplace, Service Provider, Process Outsourcer, ValueAdded Network, ecc.), le applicazioni “private”, sviluppate dalle singole imprese per gestire online alcuni processiinteraziendali con i propri clienti e fornitori.

La Ricerca, che si basa su oltre 250 studi di caso (tra aziende utenti, operatori B2b e technology provider) è il risultatodi un lavoro congiunto svolto da un gruppo multidisciplinare di ricercatori del Politecnico di Milano coordinato, oltreche da chi scrive, da Stefano Mainetti e Alessandro Perego.

Umberto Bertelè Andrea Rangone

ASSOCIAZIONE IMPRESA POLITECNICO

IL B2BINITALIA FINALMENTE PARLANO I DATI - Sede di Palermo ... - Il B2B in Italia.pdf · Tra le...

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