جامعــة اجلزائـــر

كلية العلوم اإلنسانية و االجتماعية قسـم علــم اإلجتماع

.رسالة دكتوراه دولة ىف علم اجتماع التنظيم

الصـراع التنظيـمي و فعاليـة التسييـر اإلداري .دراسة حالة اجلماعات احمللية بوالية اجلزائر

: إشراف الدكتور : إعداد الطالب . مصطفى بوتفنوشت. ناصر قاسيمي

2005 ـ2004: السنة اجلامعية

بســــم اللـــه الرحمـــن الرحيـــــم

كلمــــة شكــــر

أتوجه بشكري اخلالص إىل كل من ساعدىن على إجناز هذا العمل و الذى مل يكن ليصل إىل ما وصل إليه دون مساعدهتم ، و أخص بالذكر أستاذي املشرف الدكتور مصطفى بوتفنوشت،

غري مباشرة من أفراد و أستاذى الدكتور كما على مازيغي، و كل من ساعدىن بصفةمباشرة أو .أسريت

كما أخص بالشكر زمالئي األساتذة عياش وهواه، و كشاد رابح، و براح أمحد، و درواش رابح، و لراري عبد السالم، و معزازي يونس، و مدىن حممد توفيق، و بوتكة

ناصر كمال، و بوكربوط عز الدين، و حريب حممد، و تومي حسني، و هين حممد، و بن سعيدة، و حلبيب الربيع، و شرقي حممود، و فكار عثمان، و نقاز سيد أمحد، ، و السيد األمني العام لبلدية الدار البيضاء، و السيد جياليل بوقراعة، و بلعجل عبد اهللا، و الزميل ابراهيم

.كرارموش، و كل املسؤولني و املوظفني الذين تعاونوا معنا و هم كثري

..اإلهـــــداء

.إىل روح جــــــدي

.فهـرس

1 .ـ مقدمـة

4 .ـ اإلطار العام للدراسة 4 . ـ اإلشكالية1 5 . ـ فرضيات الدراسة2 5 . ـ مفاهيم الدراسة3

15 .مدخل نظري: ـ الباب األول 15 .يل التنظيمات و الفعالية التنظيميةاملداخل النظرية ىف حتل: ـ الفصل األول 15 .أهم املدارس و النظريات التنظيمية: ـ املبحث األول

15 . ـ النظرية املعاونة1 18 . ـ املدرسة الكالسيكية2 21 . ـ الكالسيكية املتطورة3 24 . ـ النظرية اإلدارية4 25 . ـ املدرسة الكمية5 28 . ـ النظرية البريوقراطية6 33 . ـ التسيري احلديث كمدخل لتحليل النظم7

35 .الفعالية التنظيمية كهدف ملختلف املدارس: ـ املبحث الثاين 35 . ـ الفعالية التنظيمية ىف عصر ما قبل النهضة الصناعية1 37 . ـ الفعالية ، مقدمة منهجية2 38 . ـ الفعالية املنتجة و إنتاجية املنظمة3 38 .من خالل التنافس ـ الفعالية 4 39 . ـ معايري الفعالية5

44 .الرقابة و الفعالية: ـ املبحث الثالث

44 . ـ الرقابة1 46 ـ مجاعة العمل و الفعالية2

47 . ـ الفعالية و عدد املرؤوسني3 48 .ـ خامتة الفصل 51 .سوسيولوجيا الصراع و الفعالية التنظيمية: ـ الفصل الثاين

52 .العصبية اخللدونية و الصراع التنظيمي: ـ املبحث األول 52 . ـ عبد الرمحان بن خلدون، العصبيات التنظيمية جتددأم استمرار1 58 . ـ قوة العصبية، أو مكونات حركية الصراع2 60 . ـ خصائص شبكة اإلتصال داخل العصبية التنظيمية3 61 .ىل دورة حياة التنظيم ـ اخللدونية، من دورة احلضارة إ4

63 .إسهام كارل ماركس ىف نظرية الصراع: ـ املبحث الثاين 63 . ـ إسهام كارل ماركس1 64 . ـ املاركسية و البريوقراطية2 69 . ـ مسار الصراع بني ماركس و ابن خلدون3

73 .املاركسية اجلديدة و نظرية الصراع: ـ املبحث الثالث 73 .رندورفرالف ده: ـ أوال

ـ رالف دهرندورف، من عالقات امللكية إىل عالقات السلطة، و من تعارض املصاحل1 .إىل استمرار املصاحل

73

76 . ـ وظائف الصراع االجتماعي ىف الكل االجتماعي عند دهرندورف2 76 . ـ وظائف الصراع بالنسبة ألطرافه3 78 . ـ قضايا خمطط دهرندورف4 79 .ام عند دهرندورف ـ فكرة النظ5 80 . ـ القوة و السلطة و الصراع عند دهرندورف6 82 . ـ تقييم و نقد دهرندورف7

84 .لويس كوزر: ـ ثانيا 84 . ـ لويس كوزر، وظائف الصراع االجتماعي1 85 . ـ أنواع الصراع عند كوزر2 88 . ـ وظائف الصراع عند كوزر3

90 . الصراع ـ مسلماته األساسية ىف نظرية4 92 . ـ أسباب الصراع عند كوزر5 96 . ـ شدة الصراع عند كوزر6

97 .ـ خامتة الفصل 98 :املنظورات املغايرة: ـ الفصل الثالث 98 .ظهور التحليل الوظيفي و النسقي للصراع: ـ املبحث األول

98 .التحليل الوظيفي: ـ أوال 98 .ون النظيمي إىل وظيفية الصراع ـ جورج سيمل، من ال وظيفية التعا1 108 . ـ تصوره للصراع2 99 . ـ التنظيم االجتماعي من خالل حتليل الصراع عند سيمل3 102 . ـ القضايا األساسية للصراع عند سيمل4 103 ـ أثار الصراع على األنساق االجتماعية و األنساق األخرى5

110 .نظور الفعل االجتماعيبارسونز، حتليل التنظيم من م: ـ ثانيا 110 . ـ نظرية الفعل عند بارسونز1 115 . ـ كيف ينظر بارسونز إىل التنظيم2 116 . ـ تصور بارسونز للصراع3

118 .نظرية التنظيم عند سلزنيك: ـ ثالثا 119 . ـ اإإلطار املرجعي لنظرية سلزنيك ىف التنظيمات1 118 . ـ التحليل النسقي عند سلزنيك2 119 . ـ دراسة سلزنيك للصراع التنظيمي3

120 :ديفيد لوكوود : ـ رابعا

120 . ـ املنظور التوفيقي عند ديفيد لوكوود1 122 .أطروحة ميشال كروزييه و فريدبرغ ىف التنظيم البريوقراطي: ـ خامسا

122 . ـ التحليل اإلستراتيجي عند كروزييه و فريدبرغ1 126 .ط الصراع ىف تنظيم بريوقراطي ـ كروزييه، خمط2

128 .املنظورات املعاصرة للصراع: ـ املبحث الثاين 128 .املدخل اإلتنوميتودولوجي: ـ أوال

128 . ـ املدخل اإلتنوميتودولوجي ىف حتليل العمليات االجتماعية داخل التنظيم1 132 .اعية داخل التنظيماتاملدخل التفاعلي الرمزي ىف حتليل العمليات االجتم: ـ ثانيا 134 .الظواهرية: ـ ثالثا 135 .التحديثية و ما بعدها: ـ رابعا

136 .مستقبل التنظيمات اإلدارية: ـ خامسا 139 .ـ خامتة الفصل

141 .بعض أسباب و مراحل الصراع و استراتيجيات تسيريه: ـ الفصل الرابع 141 .حل الصراعأسباب و أطراف و مرا: ـ املبحث األول

141 . ـ أسباب الصراع1 146 . ـ مراحل الصراع2 148 . ـ أطراف الصراع3 150 . ـ مستويات الصراع4

152 .استراتيجيات تسيري الصراع: ـ املبحث الثاين 152 . ـ تسيري الصراع1 154 . ـ حدود التسيري التوقعي للصراعات2

154 . ـ التسيري العمليايت للصراعات3 156 . ـ استراتيجية الفروع4

156 . ـ استراتيجية الفروع املكملة5 157 . ـ التسيري احلديث و الصراع6

158 .نتائج و حلول الصراع: ـ املبحث الثالث 158 . ـ نتائج الصراع1 162 . ـ حل الصراع2 167 . ـ أساليب أخرى معاجلة الصراع3

169 .صراعات ـ دور اإلدارة ىف التحكم ىف ال4 170 . ـ مراحل املفاوضات5 173 . ـ املفاوضات كأحد أهم طرق حل الصراع6 175 . ـ املنافسة بدل الصراع، أو النموذج الياباين7 177 . ـ من أجل نظرة جديدة للصراع8 179 . ـ حنو استحداث وظيفة جديدة لتسيري الصراعات9

.تيجية لتجنب الصراعالتعاون التنظيمي كإسترا: ـ املبحث الرابع .التعاون التنظيمي: ـ أوال

. ـ التعاون التنظيمي، استراتيجياته و شروطه1 . ـ املؤشرات اإلجيابية و السلبية للتعاون2 . ـ شروط حتقيق التعاون التنظيمي3 . ـ صعوبات إجناح العمل التعاوين4 . ـ استراتيجيات التعاون التنظيمي5

. منظور التبادل:ـ ثانيا

. ـ منظور التبادل كأحد أهم استراتيجيات التعاون التنظيمي1 . ـ املفاهيم األساسية ملنظور التبادل2

. ـ األنساق األولية لعملية التبادل3 . ـ مستقبل التعاون التنظيمي4

.ـ خامتة الفصل التنظيم و أثرمها ىف سلوكالصراع الثقايف و صراع القيم داخل: ـ الفصل اخلامس

.مجاعات العمل180

180 :ثقافة أعضاء التنظيم و السلوك التنظيمي : ـ املبحث األول 180 . ـ الثقافة الفرعية1 183 . ـ ثقافة أعضاء التنظيم2

184 . ـ ثقافة اجلماعات املهنية3 185 . ـ كيف تتكون الثقافة التنظيمية4 186 . ـ اهلوية و الصراع5 186 . ـ الثقافة، املعتقدات، الصراع و سلوك مجاعات العمل6

186 .القيم االجتماعية و قيم املنظمة: ـ املبحث الثاين 186 . ـ القيم كجزء من الثقافة1 188 . ـ وظائف القيم2

188 .اجلماعة، العمل التنظيمي و الصراع: ـ املبحث الثالث 188 .نظيمات اإلدارية ـ هل هناك مجاعات عمل ىف الت1 191 . ـ أنواع اجلماعات2 192 . ـ اجلماعة و اإلتصال3 196 . ـ خصائص اجلماعة غري الرمسية4 197 . ـ بنية اجلماعات غري الرمسية5 197 . ـ وظائف اجلماعات غري الرمسية6 197 . ـ عوامل تكوين اجلماعات7+199 . ـ نظريات نشوء اجلماعات غري الرمسية8

199 .ثقافة اجلماعة، التعاون التنظيمي و الصراع: ـ املبحث الرابع

201 . ـ اخللفية الثقافية و استراتيجيات عالقة السلطة1 202 . ـ رموز و قيم اجلماعة2

203 . ـ معايري اجلماعة و سلوك األفراد3 205 . ـ اجلماعة و الصراع4 207 . ـ اإلضراب كسلوك صراعي5 209 .ج الصراع بني اجلماعات أو بني اجلماعة و اإلدارة ـ نتائ6 210 . ـ اجلماعة و التعاون التنظيمي7 211 . ـ الصراع و نظرية اللعب8

212 .نظم احلوافز، الصراع و سلوك اجلماعة: ـ املبحث اخلامس 214 . ـ احلوافز املادية و املعنوية1 216 .افز ـ العوامل املؤثرة ىف فعالية نظام احلو2

219 .ـ خامتة الفصل 222 .القيادة، القرار و اإلتصال و عالقتها بالصراع: ـ الفصل السادس

222 .نظريات القيادة:ـ املبحث األول 222 .نظريات القيادة: ـ أوال

222 . ـ الكاريزما أو نظرية الرجل العظيم1 222 . ـ القيادة التفليدية2 222 . ـ املسار و اهلدف3

223 .ثانيا ـ أمناط القيادة 223 . ـ القيادة األوتقراطية1 224 . ـ القيادة الدميقراطية2 225 . ـ القيادة املتساحمة3 225 . ـ القيادة املوقفية4

226 .عالقة القائد باملرؤوسني و املواقف املتبادلة بينهما: ـ املبحث الثاين

226 . ـ عالقة القائد باملرؤوسني1 227 . ـ سلوك القائد2

229 .منط القيادة، الصراع و التعاون التنظيمي: ـ املبحث الثالث 229 ـ منط القيادة و الصراع1 232 . ـ القيادة، التعاون التنظيمي و الفعالية2 235 . ـ القيادة و اجلماعة3

239 .القيادة، القرار و الصراع: ـ املبحث الرابع 239 .صراع ـ القيادة و ال1 239 . ـ معوقات اإلتصال و الصراع2

240 . ـ العالقات بني الرؤساء و املرؤوسني و معيقات اإلتصال3 241 . ـ منوذج النظام داخل التنظيم و اختاذ القرار4

243 .ـ خامتة الفصل 246 .اإلدارة اجلزائرية، التاريخ، البنية ، و التطور: ـ الفصل السابع

246 .حملة تارخيية: ول ـ املبحث األ 246 . ـ اإلدارة اجلزائرية ىف العهد التركي1 246 . ـ اإلدارة اجلزائرية ىف عهد االحتالل2

249 .اإلدارة اجلزائرية احلديثة: ـ املبحث الثاين 252 .1963 ـ تركيب اإلدارة اجلزائرية ىف عام 1 254 .1965 ـ 1964 ـ مرحلة 2 256 .1971 ـ 1965 ـ مرحلة 3 256 .1988 ـ 1971 ـ مرحلة 4

259 .التسيري و اإلجتاه السياسي: ـ املبحث الثالث 259 . ـ تسيري التنظيمات ىف جزائر اإلستقالل و عوامل اجلمود1 262 . ـ اخلصائص الفكرية ملسريي اإلدارة اجلزائرية2

264 .لصراعاجلماعات احمللية ىف اجلزائر، التسيري و ا: ـ املبحث الرابع 264 .نظام تسيري اجلماعات احمللية ىف اجلزائر: ـ أوال

265 . ـ الوالية1 268 . ـ الدائرة2 269 . ـ البلدية3

276 .اجلماعات احمللية ىف اجلزائر، قضايا الصراع و اختاذ القرار: ـ ثانيا 276 . ـ اختاذ القرار1 277 . ـ السريورة التقريرية2

278 . قضايا الصراع ىف التنظيم اإلداري اجلزائري:ـ ثالثا 281 . ـ قوة العصبية أم مكونات حركية الصراع1

283 .ـ خامتة الفصلأثر بعض أمناط السلوك و العالقات الرمسية و غري الرمسية ىف: الفصل الثامن ـ

ظهور الصراع290

.و ىف فعالية التسيري 338 .ـ نتائج الفصل 341.أسباب الصراع املتعلقة باالتصال و بالقرارات و االستفادة منها: لتاسع ـ الفصل ا

360 .ـ نتائج الفصلالعالقة بني جتانس اخلصائص الشخصية للموظفني و تراجع: ـ الفصل العاشر

.الصراع و زيادة التعاون التنظيمي و الفعالية363

378 .نتائج الفصل مع عينة من املسريين حول جتربتهم اخلاصة ىفمقابلة: الفصل احلادي عشر ـ

.موضوع الصراع و فعالية التسيري ىف اجلماعات احمللية380

442 .ـ نتائج املقابالت 445 .ـ مناقشة النتائج

454 .ـ خامتة 456 .ـ قائمة املراجع

458 .ـ املالحق

:ـ فهرس األشكال

الصفحة عنــــوان الشكـــل الرقم 27 . صنع القرارمراحل 1 42 .العوامل الىت تعيق حتقيق الفعالية 2 58 .مواقع العصبيات التنظيمية بالنسبة إىل العصبية املركزية 3 60 .اال االجتماعي للعصبيات التنظيمية 4

70 .املسار املاركسي لعالقة الصراع 5 70 .املسار اخللدوين لعالقة الصراع 6 72 .ية اجلدلية ىف املنظور املاركسي ىف املستوى الكليالصورة الذهنية للعل 7 108 .املنظمة كنسق مفتوح 8 108 .مكونات وحدة الفعل 9

111 .املناطق الثالث للعالقة اخلطية بني الصراع و األداء 10 135 .منوذج عوامل الصراع داخل التنظيم 11 142 .مصادر الضغوط و الصراع ىف حميط األفراد 12 144 .مصادر الصراع داخل التنظيم 13 145 .أمهية بعض السلوكات داخل التنظيم و أثرها ىف الصراع أو التعاون 14 172 .حل الصراع من منظور استراتيجي 15 195 .شبكة اإلتصال غري الرمسية 16 195 .اإلتصال بني القائد الرمسي و القائد غري الرمسي 17 196 .اعة االجتماعيةاإلتصال بني الفرد و اجلم 18 218 .احلوافز و عالقتها بالثقافة 19 280 .حركية الصراع وفق خصائص التنظيم اجلزائري احلديث 20

282 .مكونات حركية الصراع 21

هيكلة عالقة الصراع و التعاون التنظيمي بني الس املنتخب و املصاحل 22 .اإلدارية للتنظيم

394

:اول اخلاصة باجلزء النظري ـ فهرس اجلد

الصفحة عنــــوان اجلدول الرقم 42 .الفرق بني الكفاءة و الفعالية 1

155 .زمن اكتشاف الصراع و اإلستراتيجية املتبعة 2

سبل لقد صرف أصحاب األعمال و الباحثون جهودهم األوىل ىف البحث عن : ـ مقدمـةزيادة اإلنتاج و حتقيق الفعالية ىف أداء التنظيمات و لذلك ذهبوا مذاهب كثرية أحيانا كانت متناقضة، فمن اعتبار اإلنسان و اآللة شيئا واحدا إىل اإلهتمام حباجاته اجلسمية إىل اإلنتباه إىل

مشاعره و أفكاره اجلوانب اإلنسانية إىل اعتبار اإلنسان كائنا جيب إشراكه و استشارته ألن له و مبادراته و جوانب واسعة من إمكانية اإلبداع و اإلبتكار ىف حالة توفر الظروف و طموحاتهو ليحقق الباحثون و أصحاب األعمال طموحاهتم ىف زيادة فعالية التنظيم و الرفع من املناسبة،

اإلبتعاد قدر و حياولون إنتاجه يلجأون إىل تشجيع بعض العوامل مثل التعاون بني أعضاء التنظيم .اإلمكان عن كل ما يعيق هدفهم

و لقد كانت أغلب جهود الباحثني موجهة إما إىل دراسة التعاون داخل التنظيم فبحثوا فيه و اعتربوا الصراع ظاهرة سلبية خطرية على استقرار و استمرار التنظيم، بينما اعترب و نظروا له

لية ضرورية لتحقيق التغيري اجلذري لكل املؤسسات الرأمسالية، و قد تأثر هؤالء آخرون الصراع عم .خبلفيتهم اإليديولوجية الىت أبعدهتم عن النظرة املوضوعية لكل من الصراع و التعاون

البريوقراطي، فنموذج ماكس فيرب تنظيمبال و قد اهتم ماكس فيرب و فايول و سيمون وغريهم ف ىف جوهره إىل التأسيس للعملية التعاونية من خالل املبادئ الىت وضعها و الىت البريوقراطي يهد

منها التخصص و السلمية و قواعد العمل املختلفة و هو بذلك يقدم نظاما متكامال و صارما ، و الىت منها اإلنضباط و األمر نفسه يسري على مبادئ فايول الىت ال تتحقق إال ضمن شروط

دة التوجيه و الطاعة و روح اإلحتاد، و حىت مدرسة القرار ترى بأن مشروعها ال يتحقق إال و وحبتظافر جهود باقي األقسام داخل التنظيم، و يعمق التسيري احلديث هذا التوجه بإعطاء مرونه أكثر

جيع للعمليات التنظيمية و تبسيط اإلجراءات و التقليل من الدرجات السلمية لتسهيل العمل و تش .اإلطارات على املبادرة

لكن ما جيلب انتباهنا هو أن التنظيم يتأسس ىف بدايته على فكرة تعاونية و الىت ال ميكنه أن إال ا لكن بعد فترة من التفاعل تتولد - على األقل -ينطلق إال ا و ال ينجح ىف البداية

لتعاون ؟ و ما هي آثاره على استمرار عمليات كثرية داخل التنظيم ، فكيف يتولد الصراع عن ا .أداء التنظيم ملهامه و حتقيقه للفعالية املنتظرة

عكسية جيب القضاء و مل يكن الصراع ظاهرة معترفا ا داخل التنظيمات باعتباره ظاهرة

1 ية عليها و هكذا كان عند بعض الفالسفة و بعض علماء اإلجتماع، و أرجعته املدرسة الكالسيك

إىل خلل ما ىف اهليكل التنظيمي و ىف توزيع املهام و ىف أمناط اإلتصال و التعاون هو عملية إجبارية .و اعتربت البنائية الوظيفية الصراع ظاهرة هتدد البناء و املؤسسات اإلجتماعية مستقرة

الطبقة أما املاركسية فقد اعتربت الصراع ظاهرة تعرب عن مستوى الوعي اإلجتماعي و وعياملقهورة بوضعها الذى يدفعها إىل الثورة من أجل تغيري النظام القائم لذا فهي ال تعترف .بالتنظيمات البريوقراطية ألا تكرس الرأمسالية وتكرس النظام الطبقي و استمرار الظلم اإلجتماعي

أو عن طريق جتاوز و بني هذا اإلجتاه و ذاك هناك من بدأ يتفطن إىل اإلهتمام ذه الظاهرةاحلواجز اإليديولوجية و النظر إىل الواقع املوضوعي كما هو، فبعد بروز ظاهرة الصراع بصفة

مستمرة وجه سيمل مثال اهتمامه إىل دراسته و ناقش خمتلف املفاهيم املتصله به كاملنافسة

ظروف الىت مير ا التنظيم، و الكراهية و العداوة، و قال بإجيابية الصراع أو بسلبيته حسب الو تأيت املاركسية اجلديدة لتعطي الصراع أبعادا أخرى فترجعه إىل تناقض املصاحل و الصراع على

.السلطة و ليس على الثروة و بذلك حتاول أن تعطي بعدا إمربيقيا لدراسة الصراع التنظيميبحث ىف إشراك العاملني و مبصاحلهم و اإلجتاهات احلديثة هي أكثر إمربيقية فاهتمت بال

املختلفة و مواقفهم و خصائصهم املختلفة الىت منها اجلنس و السن و األقدمية و ضغوط العمل و العالقات اإلجتماعية الداخلية و بيئة العمل و أثر كل ذلك ىف عملية الصراع و غريها من

ظاهرة طبيعية داخل التنظيم جيب اإلعتراف العمليات االجتماعية داخل التنظيم، و اعتربت الصراعا و تسيريها فيما بعد و ليس حماربتها بقوة، بل هناك من ذهب إىل أبعد من ذلك فتكلم عن

.وظيفية الصراع و قد حاول اإلجتاه التوفيقي التخلص من اإلجتاهات املتعصبة السابقة فجاء بنموذج التوازن

كنه أن يؤدي إىل اجلمود أو إىل التغري كما أن اإلمجاع قد يؤدي إىل الوظيفي و اعترب أن الصراع مي . عدم التكامل أي إىل عكس ما دف إليه

و ىف دراستنا هذه حناول البحث عن عوامل الصراع ىف تنظيم إدارى جزائري و هو توى الوطين اجلماعات احمللية باعتبارها جهازا إداريا كبريا و األكثر انتشارا ىف املس

و األكثر اتصاال باملواطنني بصفة مباشرة أو غري مباشرة، حماولني تتبع تطور هذا اجلهاز عرب خمتلف املراحل التارخيية الىت ميكن أن تكون قد أثرت ىف عملية الصراع ىف هذا التنظيم و بالتايل ىف حتقيق

2

.الفعالية الىت يهدف إليهامليات الىت تتولد داخل هذا التنظيم سواء كانت صراعا أم تعاونا هي وليدة إن خمتلف الع

تراكم تقاليد خمتلفة من مناذج اإلدارة و التسيري الىت مرت ا سواء كانت ىف عهد األتراك أو ىف عهد اإلحتالل، خاصة تقاليد اإلدارة الفرنسية املتسمة بالتعقيد و كثرة الدرجات السلمية

و اإلنغالق على احمليط اخلارجي و التحفظ كمبدأ أساسي ىف سلوكها زيادة على أثر خصائص .اتمع التقليدي اجلزائري الذى أثر ذه الصورة أو تلك ىف هذا التنظيم

و ىف سياق البحث ىف عوامل الصراع داخل هذا التنظيم اإلداري حناول التأكد من درجة هذه الظاهرة و الىت منها اإلشتراك ىف اخلصائص الشخصية ألعضاء التنظيم إسهام بعض العوامل ىف

مثل املستوى التعليمي و اإلنتماء اجلغرايف و القرايب و اإلنتماء إىل نفس اجليل و إىل نفس التكوين، إىل غريها من اخلصائص الىت ميكنها أن جتعل املنتمني إليها يتوحدون على أساسها لتكوين عصبية

.ةمتعاونة هلا مصاحلها الىت تعمل ألجلها و تدافع عنها سواء ىف التنظيم الرمسي أو غري الرمسيتنظيمي مث أننا حناول البحث ىف عالقة خمتلف املصاحل الىت بني أعضاء التنظيم و الىت يوفرها التنظيم ىف

لسلطة أو على إثارة الصراع بني األفراد و اجلماعات، حبيث ميكن أن يكون هذا الصراع على ا .املوارد النادرة للتنظيم

و جوهر الصراع على السلطة هو القرار الذى يؤدي إىل الكثري من التوتر و الصراع ألنه عن طريقه ميكن توجيه اإلمتيازات الىت يتوفر عليها التنظيم و خمتلف املصاحل الىت يتنافس عليها

كون بناء على توجه اإلدارة حنو إشراك العاملني ىف األعضاء، لذا فإن التوجه حنو الصراع أو غريه ي .اختاذ القرارت و ىف اإلستفادة منها

3

:ـ اإلطار العام للدراسة إن اهتمامنا بالبحث ىف أسباب الصراع التنظيمي يهدف إىل البحث ىف :ـ اإلشكاليــة

عرفها اتمع اجلزائري من خالل عوامل جناح التنظيم اإلداري اجلزائري بعد مجلة األزمات الىت مؤسساته املختلفة و الىت ترجع ىف جانب منها إىل أزمة التسيري، و رغم هذه األمهية الىت يكتسيها

.*اجلهاز اإلداري فإن الدراسات السوسيولوجية مل توف هذا اجلانب حقه

مناقشة العالقة بني هذه إن البحث ىف عوامل الصراع داخل التنظيم اإلداري يدفعنا إىل حماولة الظاهرة و فعالية هذا التنظيم، ألن عملية التسيري تتأثر بأي شكل من األشكال بغلبة مؤشرات الصراع أو غريها من العمليات األخرى مثل املنافسة و التعاون داخل التنظيم، أو رمبا حسب منط

. تسيري الصراع ليكون وظيفيا أو ال وظيفيا بالنسبة للتنظيم و ال ميكن فهم الظاهرة التنظيمية إال من خالل ربطها جبملة من املتغريات احمليطة ا ىف النسق

الداخلي و اخلارجي معا، و دراستنا هذه هتتم بعوامل الصراع اإلداري و أثرها ىف الفعالية ىف من هذا التوجه فرغم تنظيم يتسم بالتعقيد و بالتوسع و اإلنتشار و هو اجلماعات احمللية الىت ال ختل

أا تبدو كظاهرة جزئية فال ميكن فهمها إال من خالل ربطهما جبملة من املتغريات ىف النسقني الداخلي و اخلارجي معا، فهي تتأثر ا و توجهها وجهات معينة، و هي ىف األخري تؤثر ىف فعالية

.هذا التنظيم اإلداريرة سلبية خطرية و مرفوضة من طرف أصحاب العمل لقد حتولت النظرة إىل الصراع من ظاه

و بعض املنظرين و الباحثني باعتبارها ظاهرة هتدد التنظيم إىل ظاهرة ميكن أن يكون هلا وظائف .إجيابية تنعكس على التنظيم لذا جيب االهتمام ا و بتسيريها ىف إطار رمسي

لصراع التنظيمي و عالقته بالفعالية داخل و يتوجه اهتمام دراستنا هذه إىل البحث عن أسباب اماهي عوامل الصراع داخل التنظيم : التنظيمات اإلدارية و ميكن صياغة فكرتنا ىف السؤالني اآلتيني

اإلداري اجلزائري؟ و كيف يؤثر الصراع ىف فعالية تسيري هذا التنظيم؟ الذى هو اجلماعات احمللية .لوالية اجلزائر

ـــــــــــــــــــ 69 توجه أغلب الباحثني إىل االهتمام بالتنظيمات الصناعية حيث بلغت نسبة املواضيع ىف جامعة اجلزائر وحدها أكثر من *

و على رأس هذه النسبة توجه أغلب الباحثني إىل دراسة مركب احلديد و الصلب باحلجار 997باملائة و ذلك حىت سنة . ، بينما تتوزع الدراسات األخرى على باقي القطاعات الفالحية و احلضرية و غريهاو مركب السيارات الصناعية بالرويبة

4 : ـ فرضيات الدراسة 2

تسهم بعض أمناط السلوك الرمسية و غري الرمسية ىف إثارة مظاهر الصراع : ـ الفرضية األوىل . داخل التنظيم و الىت تؤثر ىف فعالية التسيري

ابتعدت اإلدارة عن اإلستماع إىل املوظفني و إشراكهم ىف اختاذ كلما :ـ الفرضية الثانية .القرارات و اإلستفادة منها أدى ذلك إىل إثارة مظاهر الصراع

كلما جتانست اخلصائص الشخصية و االجتماعية للموظفني تراجع الصراع :ـ الفرضية الثالثة .و ازداد التعاون التنظيمي

: ـ مفاهيم الدراسة 3تسري التنظيمات الرمسية وفق قواعد حمددة و مدروسة و على أسس : يف التنظيم ـ تعر

و قوانني متفق عليها مسبقا و معروفة حبيث يتم من خالهلا حتديد األدوار و املهام و األهداف .و نوع املدخالت واملخرجات

ب الباحثني من بعده ىف تعريفهم و يعترب تعريف ماكس فيرب القاعدة الىت انطلق منها أغلمجاعة متضامنة متصفة بعالقات اجتماعية تقوم على : ( للتنظيمات الرمسية و يعرفها فيرب على أا

قواعد منظمة حتدد شروط العضوية كما يتم تقوية النظام امللزم ألفراد اجلماعة من خالل الدور )1. ) (الذى يقوم به أفراد معينون ىف وظائف قيادية

و زيادة على أن هذا التعريف قد أخذ به الباحثون من بعد فيرب فإن أغلب التنظيمات اإلدارية أيضا تأثرت ذا التنظيم الذى يبدو من خالله أن التنظيمات تسري بناء على اجلهود التعاونية

أن الفاعلني هم املتضامنة، حيث ال تنجـح هذه اجلهود إال ىف إطار عالقات اجتماعية باعتبار إال أن هذه التنظيمات تستند إىل عامل - ال ميكن إمهال جانبهم اإلنساين-أفراد اجتماعيون

حاسـم ىف إعطائها الطابع الرمسي أال و هو القواعد الىت تنظم تسيريها، وتنظم العالقات الداخلية، تمحورة على عنصر القيادة،و هي وتنظم شروط االنتماء إليها الىت منها حتديد األدوار اإلجبارية امل

.جهود جتعلنا حنقق أهداف التنظيم بفعالية كبرية بعيدا عن كل ميول ذاتية أو غري عقالنية كما يقوم منوذج فيرب البريوقراطي على احترام السلمية و الصرامة ىف تطبيقها ألنه من خالهلا

(الجتاه كل من بالو، و بان، و سكوت توزع املهام و التخصص ىف العمل ، و قد تأثر ذا ا ـــــــــــــــــــــــــــ

.1971. Paris. Plon.Economie et société). M. (Weber: Voir) 1( 5

Bloow . Ben . Sckot ( و فريت 1963عام ،)Feert ( (1) ": الذي يرى بأن التنظيم 1964عام كما يشري مارتش ) 1.(" الىت حتدد سلسلة األوامريعين ضمان ترتيب منظم للمناصب و الواجبات

عالية من إمكانية التنبؤ إىل األدوار الثابتة و الواضحة الىت تؤدي إىل درجة) 1950(، وسيمون . والتسابق ىف السلوك التنظيمي

هذا االجتاه من التعريفات على اعتبار التنظيم نسقا يتم إجناز يركز: ـ التنظيم، نسق، تعاون افه من خالل مشاركة كل أعضائه و تعاوم ألجل ذلك ، وهو بذلك يشري إىل اجلوانب غري أهد

الرمسية ىف العالقات و دور عملية االتصال ىف حركية النسق مما شكل ىف النهاية توازنا ضروريا بني نسق تعاوين متوازن يقوم على جهود متسقة ": جهود أعضائه، و يعرفه تشستر برنارد بأنه

و واعية من طرف األفراد تقوم عليها املشاركة فيما بينهم لتحقيق هدف معني أو جمموعة أهداف، و أن املشاركة تتحقق على أساس دوافع األفراد و رغبتهم الذاتية، و يتصف النسق بالتوازن بني

ين، و لالتصاالت الدوافع، و املشاركة معا ىف اجلانب األول، و صنع القرار ىف النسق ىف اجلانب الثا )2.("أمهية بالغة لضمان استمرار التنظيم و فعاليته التنظيمية

و إذا كان منظور التعاون يشري إىل املشاركة فألا تتحقق بصورة آلية نظرا اللتزام كل أعضاء التنظيم بأدوارهم، و هو التزام إجباري بسبب التزامهم بقواعد االنضمام إىل التنظيم، لكن

ه املشاركة و التعاون الضروريان ال ميكن إجناحهما إال بااللتفات إىل أمهية األخذ ىف االعتبار هذالعالقات اإلنسانية، وعمليات االتصال ىف التنظيم ألا عوامل و إن كانت خفية فإن أثرها واضح

الذى يركز فعالية التنظيم، و هذه النقطة األخرية هي أحد أوجه االختالف مع ماكس فيرب ىف . أكثر على العقالنية و السلطة و اجلوانب الرمسية

نالحظ ) Philip Selznick( إذا درسنا تعريف سلزنيك: ـ التنظيم نسق اقتصادي تعاوين بأنه مجع بني تعريفي فيرب و برنارد، حيث رأى بأن التنظيم ليس فقط بناءات اقتصادية أو مكيفة،

ين و ساعدته هذه النظرة على دراسة األدوار الرمسية لألفراد املتعاونني، بل هو نسق اقتصادي تعاو و حتليل مساهتم الشخصية، و أثر ذلك ىف القيادة التنظيمية، و ىف العالقات الرمسية، و ىف ديناميات

2ضة الشرق ، القاهرة ،طخمتار اهلواري ، عادل، مكتبة : ، تاإلطار السوسيولوجي لنظرية التنظيم ،سيلفرمان، دافيد )1 (

.15 ، ص 1980 . 41 ، 40 ص ، ص ت ، دسوقي، كمال، املطبعة العدلية، القاهرة، د س ،وظائف الرؤساء ،تشستر ، برنارد ) 2(

6 . التفاعل بني الشخصية والتنظيم

و يكون سلزنيك بذلك قد لفت االنتباه إىل دراسة التنظيم الرمسي من خالل االهتمام بدراسة دوار الرمسية و القيادة و العالقات الرمسية و األدوار، كما اهتم باجلوانب غري الرمسية من خالل األ

االهتمام بالتفاعل بني األشخاص ىف التنظيم وعالقتهم بالتنظيم ذاته، و هو بذلك يشري إىل أثر البيئة ن بذلك قد خرج عن الداخلية دون أن يهمل أيضا أثر العوامل املرتبطة باحمليط اخلارجي، و يكو

. ى بقي فيرب داخلهلذالنسق املغلق ا اعترب التنظيم ىف السابق نسقا مغلقا، و هذا ما أدى إىل عدة انتقادات : ـ التنظيم نسق مفتوح

رأت بأن التنظيم ال يعيش وحده منعزال عن البيئة اخلارجية، و ال يعيش بذاته و ألجل ذاته بل احه من احمليط اخلارجي من خالل عالقات التأثري و التأثر و التفاعل مع يستمد استمرار حياته و جن

.باقي التنظيمات االجتماعية احمليطة مبا حيافظ ىف األخري على استمراره و توازنه، و دانيال ) Robert kahn( و قد اهتم بارسونز ذا النوع من التحليل، و روبرت كان

هاوثورن ( ، و نتائج دراسات )Lioyd Warner(ات لويد وارنر و إسهام، )Daniel Katz(كاتز فريى بأن أما بارسونز، ، و افتراضات النظرية االقتصادية املتطورة الرمزية التفاعليةو كذا، )

و االستقرار والتكامل بني نسق اجتماعي له هدف أو جمموعة من األهداف،يتميز بالتكيفالتنظيم سية لتحقيق هدفه فضال عن انسجام أدوار الفرد داخل التنظيم عوامل أسا هي أجزائه ، و

. وخارجه، و احتواء التوترات التنظيمية عن طريق إحداث الدافعية لديه حىت يستطيع أداء مهامه و إذا كانت هذه الفكرة مستمدة من النظرية العامة لألنساق فإا تعترب التنظيمات اإلنسانية

ميكن أن تضطرب ىف ذاهتا، أو تتوتر العالقات بني أجزائها بل هناك طبيعية الىت المثل الكائنات ال .تكامل و انسجام و تكيف و استقرار ىف هذا النسق

و هذا التعريف و إن أشار إىل جانب أغفلته التعريفات السابقة و هو اعتبار التنظيم نسقا لبيئة اخلارجية لكنه أغفل جانبا هاما ىف السلوك مفتوحا أيضا، فإنه يفتح اال للبحث ىف أثر ا

اإلنساين أال و هو الصراع و حاالت التوتر و اإلضطراب الىت هي طبيعية ىف العالقات االجتماعية . و ليست حالة مرضية كما يعتربها البعض

وحا يرمي نسقا اجتماعيا مفت: ( إىل نفس االجتاه فيعتربان التنظيم و بذلك يتجه كاتز و كان ). إىل حتقيق أهداف، و احملافظة على بقائه، و استمراره من خالل عالقته بالبيئة اخلارجية

7

متكامال بناء " يعترب التنظيم فإن البنائي لالجتاه وفقا: ـ تعريف التنظيم من املنظور البنائي

حيث من املترابطة و يتكون من جمموعة من األجزاء أو العناصر املتكاملة،" و مترابطا و أدوارها، من أجل حتقيق هدف مشترك، و بذلك فإن أي تنظيم إداري يتكون من ظائفها و

أجهزة مركزية و أخرى فرعية متسلسلة من أعلى اهلرم التنظيمي إىل أدناه، حبيث كل درجة سلمية تعمل من خالهلا بالتنسيق مع و التزاماهتا و نصوصها القانونية و لوائحها الىتةهلا مهامها احملدد

.باقي الدرجات السلمية لبلوغ اهلدف املشترك، (Peter Blou)، و بيتر بالو )Richard Hall( و من بني املهتمني ذا االجتاه ريتشارد هال

هذا األخري الذى يعترب التنظيم نسقا اجتماعيا تعاونيا (و سكوت (Etzioni Amitai )و اتزيوىن ، ضمن عالقات ةجمموعة من األهداف احملدد ظ علي حدوده و يسعى لتحقيق هدف أوحياف

).و مهام تنظيمية وفق متطلبات التنظيم و ضمن عالقته بالبيئة اخلارجيةو يضم هذا التعريف أهم أفكار البنائية مع تأثره بالتعريفات السابقة للتنظيم املتعلقة باجلوانب

طائه األمهية للعالقات االجتماعية فإنه مل يشأ إال أن يضبطها ضمن التنظيم الرمسية، فهو رغم إعالرمسي و التخصص دون أن يهمل عالقته بالبيئة اخلارجية، و هو تعريف تندرج عليه نفس املالحظة السابقة الىت ركزت على عنصر التفاهم و التعاون و إمهال اجلوانب األخرى النامجة عن

. ت االجتماعية منها الصراع و املنافسةتفاعالت العالقاال _ مرفق عام على حد تعبري القانونيني _ هو تنظيم خدمي أي : ـ تعريف التنظيم اإلداري

له بأهداف الربح املادي يهدف إىل تنظيم العالقات االجتماعية ىف جانب من جوانبها عالقةي و مرتبط أشد االرتباط بالقانون اإلداري هرمي أو سلمية رئاسية ختضع للسياسمو هو تنظي

الذي هو مرتبط بدوره بالسيادة الوطنية لذا فكثريا ما حتتمي التنظيمات اإلدارية وراء هذه القوانني ألا مصدر قوهتا احلقيقي ىف الدفاع عن مواقفها و تربير سلوكها، و من ضمن أهم قوانينها قانون

يتعلق مبهام املوظفني من تقسيم العمل، و العالقات السلمية، الوظيفة العمومية الذي يضبط كل ماو الترتيب الوظيفي و الترقيات و نظم احلوافز و األجور القاعدية و غريها، و هي بذلك ال تعطي

إىل م أمامها إال االختيار بني قبول االنضماكللمقبل على التعاقد معها أي فرصة للمفاوضة و ال ميلالنضمام فإذا قبل االنضمام فيعين قبوله و التزامه بكل ما هو وارد ىف النصوص أو رفض امالتنظي ، و على هذا األساس جند املقاومة الداخلية فاألفراد ينتمون إىل التنظيم اإلداري ىفةالتنظيمي

8

أول األمر من أجل الفوز مبنصب عمل فقط لكنهم يكتشفون أن كثريا من قوانني الوظيفة أو بعضها ال يستجيب لطموحاهتم لذا يعملون بشىت الطرق غري الرمسية أو حىت الرمسية العمومية

. للتخلص من هذا الضغط الرمسي) Choc(أي " الصدمة " و يعين ) Conflit( يعين ىف اللغة الالتينية :ـ مفهوم الصراع

أحيانا املسلح، و هو أي الصراع املفتوح و ) Combat(أو القتال ) La lutte(و يعين كذلك إجابة فاعل ما على عدم تكيفه مع رهانات معينة بناء على رهانات اختذها من قراءته حمليط العمل

.و طبيعة العالقات السائدة رمسية كانت أم غري رمسيةو هو أيضا تناقض املصاحل و املشاعر و التخاصم و عدم التفاهم و الرتاع و سيطرة شخص

و خيتلف صراع املصاحل عن صراع ... و يعرب الصراع على السلطة عن تناقض املصاحل على آخر األفكار ألنه نادرا ما يكون سلميا إذ ملا تفشل املفاوضات و جهود التقريب بني املتصارعني فإم

)1( .يقررون املواجهة اجلسمانية فيعملون من أجل قلب الوضع لصاحلهم

و موقف حياول فيه اثنان أو أكثر من الكائنات البشرية أو اجلماعات هو عملية اجتماعية و أو حتطيمه،هأن حيقق أهدافه لصاحله و منع اآلخرين من حتقيق ذلك و لو اقتضى األمر القضاء علي

... املنافسة الواعية بني أفراد او مجاعات دف إخضاع و هزمية اخلصم و حتطيمه "و يعين أيضا خذ الصراع عدة أشكال منها املنافسة و املناقشة و اجلدال و ميكن أن يصل إىل و ميكن أن يأ

)2(".املواجهة و التخريب و الثورة و احلربو هو سلسلة من املواجهات ... مواجهة حياول فيها كل طرف إبعاد الطرف اآلخر" و هو

يته ىف القضاء على الطرف و الصدامات يعرب من خالهلا كل طرف عن عدوانيته و أهدافه و نو جيب التمييز فاملنافسة الرياضية ليست صراعا حىت و لو احنرفت، كذلك ... اآلخر رغم مقاومته

إذ أن : فإن املنافسة السياسية و االقتصادية و التصادم االجتماعي تنطوي بالضرورة على صراع ما )3( " . مواجهة بينها يعين دائما وجودةوجود نفس األهداف لدى األطراف املتصارع

املواجهة و الصدام املقصود و املتعمد بني مجاعتني من نفس النوع الىت: و يعين أيضا ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

11P.2000.Paris. Liaisons. Ed. Gestion des conflits). P. (Et Pastor). R. (Bréard) 1 ( . Armand Cuvillier. Adaptation française par . Dictionnaire de sociologie. )E ) ( liems Wil) ( 2(

2ème éd. Librairie Marcel Rivère et Cie. Paris. 1971. P. P. 62 . 63. .44. P. 1966.Paris. Ed Nathan. Précis de sociologie). M). ( J ( Morin ) 3(

9

و هكذا فاهلدف من الصراع هو ... يما بينها من أجل حتطيم بعضها البعضتتصرف بعدوانية فإيذاء الطرف اآلخر، و ميكن للصراع أن ينفجر تلقائيا أو أن يكون منظما من قبل، و ال ميكن

.و املواجهة و العنف و العدوان ألن العدوان سلوك فطري و طبيعي اخللط بني الصدام استرجاع حق ضائع أو الدفاع عن النفس أو حماولة حتطيم الطرف صراعال و يكون هدف

)1. ( عدة طرق منها املساومة و التخويف و العنف املباشر و غري املباشرلاآلخر باستعما أي يكون مع –يعرب عن عالقة اجتماعية الصراع أن) Max Weber (فيرب ماكس يرى و

أوجه منها التعبري عن التعارض و الرتاع و الكفاح أكثر هلا عدة دالالت و عدة -أطراف أخرى من التعبري عن التعاطف و ااملة ألنه ىف احلالتني يوجه األفراد تصرفاهتم و سلوكاهتم بالتناقل من

ين سلبيا لسلوك غري اجتماعي أو حمطم للعالقات عواحد آلخر، و هكذا فالصراع ال حيمل م ) 2. (معنيانة ميكن ان يكون هلا ظاهرة اجتماعيواالجتماعية فه

وضعية التنافس الىت تكون فيها ": فيعرفه بأنه ) Keneth Boulding( أما كينث بولدينغ األطراف واعية بال جتانس القدرات و اإلمكانيات املستقبلية و ختتار هذه األطراف شغل وضعية

)3 (". الختيارات اآلخرينةغري متجانسة خمالفمعىن أوسع ملا ربطه باملصاحل و قد استعمل ) Ralf Dahrendorf( أعطاه دهرندورف و قد

مصطلح الصراع للداللة على الرتاع و التعارض و املنافسة و اخلصام و الضغط و للداللة على االصطدامات بني القوى االجتماعية، و يدخل ضمن عالقات الصراع كل العالقات بني جمموع

. ميكن توحيدها ن أهدافا خمتلفة الاألفراد الىت تتضمفيعطي للصراع مدلوال سوسيولوجيا ألنه يثري ) George Simmel(أما جورج سيمل

مجاعات املصاحل، و يعتربه جزء من التنشئة االجتماعية األكثر نشاطا و حركية و الذى من الغرية و احلسد و البؤس املستحيل إرجاعه إىل عنصر واحد، و من أسبابه التعصب و الكراهية و

و قد فرق بني الصراع و املنافسة ) 4...(و الطمع، و هي أداة التفكيك ىف حالة انفجار الصراع )5. (فتنافس األفراد ىف وحدة اقتصادية معينة ال يعترب صراعا إمنا هو شكل من أشكال التفاعل

(1) Freund ( J ). Sociologie du conflit. P.U.F. 1ème Ed . Paris. 1983. P. P. P. 65. 66. 68. (2) Weber ( M ). Op-Cit. P.24

. New York. et Row. Har Per. A general theory: Conflict and defense). K ( Boulding ) 3(1962. Dans Julien (F). Ibid. P. 145 . (4) (5) Simmel ( G ). Le conflit. Traduit de l’Allemand par Sibylle ( M ). Ed Circé. Paris. 1995. P. P. 19 . 23.

10

و املالحظ أن أغلب هذه التعريفات كانت ىف املستوى املاكروسوسيولوجي و هذا ال يعترب ابتعادا منهجيا ىف تناول موضوعنا الذي وجهناه إىل التحليل امليكروسوسيولوجي خاصة و أننا

ثقافته استعنا بالتحليل الكلي ىف فهم اجلزء الذى هو التنظيم باعتباره جزء من الكل االجتماعي ىف على فهم سلوك اجلماعات الصغرية و كيفية تفاعلها فيما يساعدناو سلوكه و أمناط تفكريه، كما

.بينها ألا وثيقة الصلة مبجتمعها بل هي جزء منه تتأثر به بأي شكل من األشكال ، فقد ربطي و قد تأثرت هذه التعاريف خبلفياهتا النظرية و اإليديولوجية و هذا أمر طبيع

الصراع بتعارض و تناقض املصاحل الطبقية و استغالل الطبقة الضعيفة مما ) Karl Marx(ماركس قد يدفع إىل الصراع الذي يهدف ىف األخري إىل إحداث التغيري اجلذري، فإذا كان للصراع

.املاركسي مربراته فإنه يعترب وسيلة هامة من أجل بناء و إحداث التغيريبتباعد املكانات االجتماعية، أما دهرندورف فقد ) Talcott Parsons (ز و قد ربطه بارسون

عدل املفهوم املاركسي للصراع و ركز على عامل أساسي هو الصراع على السلطة ىف التنظيمات ألن السلطة هي مكمن القوة و التحكم و االمتيازات و املصاحل املختلفة، أما لويس كوزر

)Lewis Coser (تنافس على املصادر النادرة و مصادر القوة و بعامل القيم باعتبارها فقد ربطه بال .للسلوك االجتماعيموجهة

نكيف املفهوم اخللدوين فنقول بأن الصراع هو صراع بني العصبيات التنظيمية أن و إذا حاولنا الىت تعمل بصفة مستمرة وتتربص فيما بينها للوصول إىل السلطة و مصادرها حبيث أن أقوى

قوهتا من العمق االجتماعي أو من توتستمد هذه العصبيا، عصبية تنظيمية هي الىت تصل إليها . االجتماعية و حىت من أشكال التنظيم االجتماعي داخل التنظيم ذاتهتالعصبيا

و الصراع التنظيمي هو تلك الوضعية الدينامية الناجتة عن عملية التفاعل االجتماعي الضروري ظيم و الىت تكون بني فردين أو أكثر أو بني مجاعتني أو أكثر ىف املستوى الرمسي أو غري ىف التن

الرمسي، و لكل صراع تنظيمي أطرافه ودوافعه و وسائله و نتائجه اإلجيابية أو السلبية على التنظيمأو حىت و يعين أيضا حالة التوتر و الالإستقرار الىت يوجدها شخص أو أكثر أو مجاعة أو أكثر

التنظيم ذاته بسبب رغبة كل طرف ىف الوصول إىل مصادر السلطة و االمتيازات املادية و املعنوية الىت تعترب نادرة ىف التنظيم، وبسبب عجز البناء التنظيمي عن التحكم ىف عملية التسيري و بسبب

الصراع أكثر من تناقض التعليمات و املشاعر وسوء العالقات و بسبب غلبة اجتاه الفاعلني حنو

11 .اجتاههم حنو التعاون مما ينعكس سلبا أو إجيابا على فعالية أداء التنظيم

و هو سلوك تنظيمي طبيعي ينشأ بسبب املنافسة الشديدة على املصادر النادرة أو بسبب االختالف حول طرق التسيري من خالل استعمال عدة وسائل منها التخويف حبيث ال ميكن

.صول إىل اهلدف إال من خالل هزمية أحد الطرفني أو حتطيمه و إزالته ائياالوهو احلالة الىت يوحد فيها األفراد جهودهم و أفعاهلم بطريقة منظمة من : ـ التعاون التنظيمي

أجل الوصول إىل هدف مشترك، و يكون التعاون تلقائيا إذا هدف كل األطراف إىل نفس ...النتائج

التعاون التنافسي أحد أشكال التعاون أين جند احلساسيات املتباينة و املنفصلة موجودة و يعترب مؤقتا ىف املرتبة الثانية وراء االمتيازات اآلتية الىت يأمل املتعاونون ىف احلصول عليها من خالل

املتداخلة قدرة املنظمة على دمج األعضاء ىف نظام متكامل من األدوار"و هو أيضا ) 1...(التعاون ) 3(". مدى حماولة أحد الطرفني تأمني مصاحل الطرف اآلخر "، و يعين أيضا )2 (".

على العوامل االجتماعية ىف حتليل التعاون ) Chester Barnard( تشستر بارنارد و قد ركزاستخداما لتحليل جتارب و اعترب أن املفهوم األكثر ... النشاطات الفردية ألنه يتدخل ىف أغلب

عبارة عن نسق من األنشطة املترابطة الواعية ": اإلنسان التعاونية يتطلب حتديد التنظيم الرمسي بأنه )4 (."أو القوى الىت حتركها جمموعة من األفراد لتحقيق التعاون فيما بينهم

ه ذلك التعاون القائم على و قد ربط برنارد تعريفه للتنظيم الرمسي بعامل التعاون إذ يعتربفالتعاون هو أساس و منطلق كل تنظيم رمسي إذ من خالله يتم ضم جمموعة من الوعي و التدبري،

.اجلهود الفردية و تنظيمها للوصول إىل هدف مشترك ال ميكن جلهود الفرد الواحد حتقيقه

لواعية الىت تصدر عن أعضاء و التعاون ىف التنظيم الرمسي هو تلك اجلهود املنظمة و املوحدة و ا التنظيم بناء على ما ورد و مت حتديده ىف النصوص التنظيمية من مهام و صالحيات، و التعاون ىف _____________________________

(1) Willems (E) . Op- Cit . P. 69. اري، مركز وابد سرفيس لإلستشارات اإلدالفكر املعاصر ىف التنظيم ،سعيد يس عامر ، و علي حممد عبد الوهاب)2(

. 35ص ، 1998 2و التطوير اإلداري، القاهرة ، ط ،اضأبو القاسم جعفر ، أمحد ، معهد اإلدارة العامة ، الري: ، ت السلوك التنظيمي و األداء ،سيالتزي ، أندروين )3(

.276 ص ،1991 .41 ، 40 مرجع سابق ، ص، ص ، وظائف الرؤساء ،تشستر ، برنارد ) 4(

12 أما ضروري استنادا إىل عقد العمل الذى أمضاه املوظف يوم تعيينه، التنظيم الرمسي إجباري و

ة التعاون ىف التنظيم غري الرمسي فهو تلك اجلهود املوحدة على هامش التنظيم الرمسي بصفة عفوي .و إرادية لتحقيق أهداف مشتركة مثل املطالب املهنية واالجتماعية و الدفاع عن مصاحل املوظفني

هو فرد أو مجاعة يشارك ىف نشاط ما حيث يربطه ذا النشاط مصاحل ") Acteur(: ـ الفاعل كل املسؤول و ميكن أن تكون ىف مواجهة اخلارج أو تتفرع إىل عدة فاعلني و ال يش…مشتركة

) 1 (".ىف أعلى السلم التنظيمي فاعال بالضرورة باملرونة فيمكن لشخص ما أن يكون فاعال ىف وضعية التنظيم الفاعل داخل يتسم مفهوم

و ال يكون فاعال ىف " أسراره " معينة و لتكن وضعية اإلضراب، أو تسيري ملف ما يتحكم ىف . ىف قسم ما من التنظيم و ال يكون كذلك ىف قسم آخرمواقف أخرى، كما ميكن أن يكون فاعال

االمتيازات كاألجر تعين خمتلف الىت التنظيم داخل هي املصادر النادرة : ـ املصاحل التنظيمية و العالوات و التشجيعات املعنوية و الوصول إىل مصادر القرار ومناصب املسؤولية، و نظرا

ن أحد أهم عوامل الصراع بني األشخاص و اجلماعات من أجل لندرهتا و كثرة الطلب عليها تكواحلصول عليها، و قد تكون أيضا من عوامل التعاون داخل اجلماعة الواحدة من أجل احلصول

.عليها أو الدفاع عنهاهو اإلختيار بني جمموعة من البدائل املتوفرة و ال يعترب توفر بديل واحد قرارا، فالقرار : ـ القرار

تيجة التداول و النقاش العقالين عن طريق جتسيد املعلومات ىف امليدان، لذا فالقرار اجليد هو ن .يعرف من خالل نتائجه و الرضا الذى حيققه

و القرارات هي سلوك تتخذه اإلدارة و يصبح شرعيا حال صدوره حبيث يكون له أغراض ق أو بيان واجبات أو تطبيق قواننيمتعددة منها دفع خطر أو جلب مصلحةماأو احلفاظ على حقو

نقصد ا كل ما يشترك فيه أعضاء التنظيم مثل اإلنتماء إىل نفس : ـ اخلصائص الشخصية القرابة أو املنطقة اجلغرافية أو اجليل أو اجلنس أو الثقافة أو التكوين أو العرق أو اإلنتماء السياسي،

ني ضمن عصبية تنظيمية واحدة متضامنة و متعاونةو غريها من اخلصائص الىت ميكن أن جتمع الطرف هي مجاعة من األشخاص تتوحد على أساس اإلنتماء إىل بعض اخلصائص : ـ العصبية التنظيمية

ــــــــــــــــــ. 145. P. 1985.Paris. Ed du Seuil . L a sociologie des organisations. )P . ( Bernoux) 1(

13

و ذلك من أجل حتقيق مصاحل معينة معتمدة على عصبية الوالء و التعاون الشخصيةو تتميز العصبية التنظيمية باملرونة ىف حتديد أهدافها و تنوع مصاحلها و اخلصائص الىت والتضحية، .توحدها

هو ذلك احليز املادي أو الومهي الذى يشغله الفرد أو اجلماعة داخل : ـ اجملال التنظيمي و يدافعون عنه باستمرار ألنه مركز مصاحلها و مصدر قوهتا داخل التنظيم ، و يتدرج احليز نظيمالت

املادي للفرد أو اجلماعة من املكتب إىل القسم إىل املصلحة إىل أن نصل إىل التنظيم كله، أما احليز ، و بالضبط الومهي فيتمثل ىف احلدود الىت يصطنعها الفرد لنفسه و هي ترتبط خبصائص شخصيته

.فيما يكره و فيما حيب و ىف مزاجه و كل ما يتعلق بإنسانيته و شرفه و كرامتههي اخلطوط أو احلدود الىت ينتهي عندها اال التنظيمي و الىت : ـ مناطق أو جمال التبادل

املصاحل يسمح فيها األفراد فيما بينهم و اجلماعات فيما بينها بأن يتخطوها و يتبادلوا عندها خمتلف .الىت بينهم سواء كانت ىف إطار رمسي أو غري رمسي

تندرج هذه الدراسة ىف علم اجتماع التنظيم و بالضبط : ـ أمهية و أهداف الدراسة 4 :التنطيمات اإلدارية و من مجلة ما هتدف إليه

.راع و التعاون حماولة فهم أهم العوامل املؤثرة ىف فعالية تسيري هذا التنظيم مبا فيها عاملي الص- . البحث عن آليات حتفيز التعاون و اإلستفادة من إجيابيات الصراع باعتباره ليس كله سلبية- توجيه اهتمام الباحثني إىل إثراء الدراسات اخلاصة بالتنظيمات اإلدارية نظرا لقلتها مقابل -

نظيمات مهما اختلفت نظرا دراسة التنظيمات الصناعية و نظرا ألمهيتها ىف جناح تسيري كل الت .للعالقة املباشرة أو غري املباشرة ا

توجيه اإلهتمام إلجياد منظور ميكن من خالله فهم و تفسري الفعل و السلوك التنظيمي حماولة - .للفرد اجلزائري

14 .مدخـل نظـري: ـ الباب األول

: الفعالية التنظيمية و املداخل النظرية ىف حتليل التنظيمات : األولـ الفصل : أهم املدارس و النظريات التنظيمية : املبحث األول ـهذه النظرية تعتمد على عنصر القيادة بدال من القوة أن كيث ، ديفيز يري:النظرية املعاونة ـ 1

أن أما القائد فريى ب... أو املوارد االقتصادية ملساعدة كل عامل على النمو و اإلجناز حسب قدراتهالعاملني ليسوا بطبيعتهم سلبيني ومقاومني للتنظيم و لكنهم يصبحون كذلك نتيجة لعدم كفاية

املناخ املؤيد و املعاون ىف بيئة العمل، و هم بذلك يتحملون املسؤولية وينمون الدافع للمشاركة أييد و املساندة و لتحسني أنفسهم إذا أتاحت هلم اإلدارة بعض الفرص، و يتمثل دور اإلدارة ىف الت )1. (إلجناز العاملني بدال من معاونة العامل خارج إطار العمل كما ىف النظرية الضابطة

و هذه الفكرة جتعلنا نلجأ إىل دراسات القيادة لنبحث ىف كيفية تأثري توجهات القائد ىف الصراع و الصراع، و التعاون املوظفني حن أو التعاون أو غريمها، و كذا سلوكه التنظيمي ىف توجهات

.التنظيمي وكيف حيدث القائد بسلوكاته هذه جوا تنظيميا يكون حامسا ىف توجيه سلوك املوظفنيو إذا كان عنصر القيادة هاما فألنه يستمد أمهيته من خالل حاجة أي تنظيم إىل قائد يكون

ة ىف اإلنسان منذ القدمي حمورا أساسيا ىف توجيهه، و هذا يؤكد بأن القيادة حاجة طبيعية وفطريألا أساس النظام و التعاون و احلوافز و مصدر التشجيعات و التالحم، و هكذا جند أمهية القائد

التقليدية الىت تعطيه كل الصالحيات و إمكانية التسيري و القرار بداية من االختيار تىف اتمعا جند الوالء للقائد واالمتثال ألوامره باعتباره للزواج إىل إعالن احلرب، و ىف اتمع الياباين مثال

يستمدون هذا الوالء من ثقافتهم التقليدية، و يبقى سلوكا يعرب عن عقيدة أساسية ىف أي تنظيم، و .هذا الوالء مستمرا رغم ذهاب القائد ألن الوالء يكون للمنصب و ليس للشخص ذاته

انطالقا من فكرة التعاون حيث أشار إىل التنظيم و قد الحظنا سابقا كيف عرف برنارد .اجلوانب غري الرمسية ىف العالقات و إىل عملية االتصال التنظيمي و هي من عوامل حتقيق الفعالية

وة الثنني أو أكثر من ـ يعتمد على ترتيب النشاطات أو القا نسق و يعترب برنارد التنظيم بأنه الرمسي هو ذلك النوع من التعاون بنيمشار إىل أن التنظيأ ، و ىف كتابه وظائف الرؤساءاألفراد

ـــــــــــــــــــــــــ عبد احلميد مرسي ، سيد ، و إمساعيل يوسف، حممد دار النهضة : ، ت السلوك اإلنساين ىف العمل ،كيث ، ديفيز )1 ( . 130، ص 1974 ،لطبع و النشر ، القاهرةل

15 إال ه و التدبري والغرض هو التعاون الذى ال غىن عنه و الذى ال تعكساألفراد القائم على الوعي

الفردية، و إن كل ما نعتربه ثابتا وصحيحا هو نتاج اجلهد املنظم رمسيا و قد استقر ىف كلمة )1(. أذهاننا أنه اجلهد الذى ينجح و أن التنظيم حالة غري عادية

عليه جتارب التعاون الفاشلة فالغالب هو عدم التكامل و قد الحظ بأن التاريخ اإلنساين تغلب و ختريب التنظيم، و القليل من التنظيمات فقط زاد عمرها عن مائيت سنة مثل الكنائس

و يعطي برنارد أمهية كربى لدور األفراد من خالل عملهم داخل اجلماعة ىف جتسيد و اجلامعات، قد ركز على ضرورة توحد ثالثة و ون غايتها حتقيق األهداف التنظيمية، العملية التعاونية الىت تك

أنساق كربى هي بيئة العمل املادية الىت من الضروري أن تتماشى مع طبيعة و حاجات األنساق األخرى و هذا شرط ينطبق على األنساق األخرى أيضا، مث ما يتعلق بالفرد ذاته ألنه حمور العملية

. فتتأثر به و تؤثر فيهع التنظيممسق اخلارجي الذى هو البيئة االجتماعية الىت تتفاعل مث الن التعاونية،و يبدو من خالل عرض بعض أفكار برنارد ىف التعاون أنه قد ختطى املرحلة السابقة الىت

و إىل أمهيته ىف بلوغ أهداف التنظيم، لكن هكانت واعية بأمهية التعاون لكنها اكتفت باإلشارة إليرنارد أسس هلذا السلوك التنظيمي تأسيسا علميا مبنيا على هذه الدراسة و الىت ربطها بالقيادة ب

لبا أو إجيابا، و مبا أا قاعدة سنظرا ألمهيتها، و نظرا ألا حمور التنظيم تؤثر ىف سلوك املوظفني .مناط تعاملهاالتنظيم الرمسي فإا تسهم أيضا ىف بروز التنظيم غري الرمسي بسلوكاهتا و أ

غري أن هدف برنارد كغريه من سابقيه مل يبتعد عن البحث ىف فعالية التنظيم وهو سؤال ) Elton Mayo(وإلتون مايو ) Frederick Taylor(انطالقه و كذلك حبث فريدريك تايلر

لتصرف الكفء و غريمها، و ال ميكن حتقيق هذه الفعالية إال بأدوات أخرى مساعدة الىت منها ا .و هذا توجه من برنارد حنو السلوك العقالين الذى أشار إليه فيما بعد ماكس فيرب

كما لفت االنتباه أيضا إىل ضرورة االهتمام بدوافع األفراد، و خبصائصهم، و بإشباع االنتباه ت عوامل يتشكل حوهلا دافعهم حنو التعاون أو عدم التعاون، وكما لف الىت هي حاجاهتماجلماعة وخصائصها نظرا ألن تأثريها ال خيفى على سلوك بدراسة االهتمام ضرورة إىل أيضا

هداف التنظيم، و هو بذلك يكون قد وجه الباحثني حنو أاألفراد، و توجههم حنو التعاون وخدمة . دراسة الفعل داخل التنظيم

ــــــــــــــــــ .41، 40ابق، ص، ص تشستر ، برنارد، مرجع س) 1(

16 ا هذه التوجيهات إال بتنمية روح التعاون و االبتعاد عن اإلدارة التقليدية ألح و ال تنج

) Bakke(السبب ىف اخنفاض اإلنتاج، و قد اتبع باحثون آخرون توجهات برنارد منهم باكي دماج و حتقيق التوازن بني الذان تكلما عن ضرورة ان ) Herbert Simon(و هربرت سيمون

الفرد ملا يندمج أو ينضم إىل التنظيم فإنه يكون نأهداف الفرد و طموحه و أهداف املنظمة، ألحامال ألهدافه الشخصية و ال حيمل على عاتقه أهداف التنظيم الىت ال يعرف منها إال القليل، وهنا

ن للفرد أن يضحي بأهداف يكون مصدر إحدى الصراعات ىف حالة سوء الفهم ألنه ال ميكالتنظيم، و ال ميكن للتنظيم أن يتجاهل أهداف الفرد، و ىف خضم هذا التفاعل فإن عملية التأثري

. و التأثر بني هاذين الطرفني تكون واضحةمن أهم من اجته هذا االجتاه و يعترب كتابه الفرد ) Chris Argirys( و يعترب كريس أرجريس

و الذى جسد فيه الفكرة السابقة الىت هي الصراع بني ) 1( أهم إنتاجاته ىف هذا اال و املنظمة .النظام و الفرد، كما اهتم بعوامل االندماج بني الفرد و املنظمة، و بالتعاون،و بالفعالية، و القيادة

و من خالل و انطلق تفسريه لسلوك الفرد من فكرة التناقض بني حاجاته و حاجات املنظمة، اإلشارة إىل عوامل أخرى حترك هذا السلوك منها العوامل الفردية املرتبطة بالشخصية و العوامل

وهي عوامل - أي مبادئ التنظيم الرمسي-املرتبطة باجلماعة الصغرية، و عوامل تنظيمية تقليدية .جيب أن تؤخذ كلها ىف حتليل املنظمةرفات األفراد باختالف شخصياهتم و أن طاقة الفرد موجودة ىف و قد أشار إىل اختالف تص

و من هذه احلاجات مهارات العمل،- أي موجودة بني إرادته و حاجاته -شخصه و ىف حاجاته ومعرفة قواعد الشركة و الترقية و التكامل و النجاح و الشعور باألمهيةو االنتماء إىل اجلماعة،

.رد سلوكات يعتقد أا تساعده على حتقيقهاولتحقيق هذه احلاجات يسلك الف و قد الحظ بأن معظم السلوك ىف املنظمة منطقي حتكمه القواعد الرمسية الىت تؤدي إىل أهم

املشكالت التنظيمية خاصة من خالل الترتيب اهلرمي الذى حيد من فرص التطور، و اإلبداع، الفرد وحاجات املنظمة نظرا ألن التنظيم الرمسي ال و املشاركة، و هنا حيدث الصراع بني حاجات

يهتم حباجات الفرد و جيعله حتت حتكم القيادة الرمسية بقوانينها و قراراهتا مما جيعله خاضعاو مطبقا ــــــــــــــــــــــ

مطبعة جامعة القاهرة علي اجلمال، ساس، : ، ت الفرد و املنطمة ، الصراع بني النظام و الفرد، أرجريس ، كريس) 1 (،1970.

17

. لعدم الثقة و الصراع بني الفرد و املنظمةل لألوامر وسلبيا ىف نفس الوقت مما يفتح اا و املالحظ حىت اآلن أن أرجريس على خالف سابقيه قد مجع ىف تفسرياته وحتليالته بني عدة

مع تقدمي االنتقادات إىل اإلدارة التقليدية عناصر منها اجلمع بني التنظيمني الرمسي و غري الرمسي اليت سامهت من خالل فواعدها التنظيمية ىف إثارة عدم التجانس و الصراع التنظيمي، كما فتح اال للزيادة ىف االهتمام بدراسة الشخصية داخل التنظيم خاصة شخصية القائد و أثرها ىف عملية

يوضح توسع نظرة اجتاه السلوك شيئا فشيئا ليأخذ ىف االتصال و ىف العالقات االجتماعية، و هذاحتليالته خمتلف املتغريات الداخلية و اخلارجية و املرتبطة باألفراد، و من هنا فقد مجع أيضا بني التعاون و الصراع حيث حاول اكتشاف عوامل الصراع بني الفرد واملنظمة، و هنا أفرد جانبا

إثارة التعاون ىف التنظيم، ل على عوامةلسلوك التنظيمي زيادلدراسة القيادة و دورها ىف هذا او الحظ بأن سبب ظهور الصراع يرجع إىل أن املوظفني يريدون أن يكونوا خالقني و نشطني

.و هذا يؤدى إىل الالمباالة الىت تؤثر على اإلنتاج فيما بعد.. و مستقلني و لكنهم عاجزون عدم الرضا و عدوانية املوظف ترجع إىل االعتماد على الغري و التبعية، و يقل مث أن الالمباالة و

هذا االعتمادكلما صعدنا ىف سلم الرئاسة وتقل معه الالمباالة وعدم الرضا و العدوان و اإلحساس )1.(السليب اجتاه اإلدارة والنقابة ألنه يكتسب اجتاهات تتفق مع اجتهات اإلدارة و النقابة

يهمل أرجريس احلديث عن دور التنظيمات غري الرمسية ىف عملية الصراع و املبادئ الىت و مل زيادة على أثر القيادة ىف توجيه سلوك . تتبناها، و قواعد اجلزاء و العقاب الىت تعمل ا . املوظفني و هي جوانب سنفرد هلا مبحثا خاصا فيما بعد

تستمد املدرسة الكالسيكية جل أفكارها من خربات : 1900 ـ املدرسة الكالسيكية2فمن خالل جتارب 1911من خالل جهود فريدريك تايلر الورشات و املؤسسات الصناعية،

أفكار اإلدارة والتسيري، و مل تكن هذه التجربة و أوىل املديرين مع عماهلم و موظفيهم مت وضعة املتأثرة بنظم اإلدارة التقليدية ذات االرتباط الوثيق تلك األفكار إال امتدادا ألمناط اإلدارة السابق

، و أعمال إميل Adam Smith( 1776( ، و من خالل أعمال آدم مسيث، بنظم اتمعات القدمية 1938، و شستر برنارد 1867، و أعمال كارل ماركس Emile Durkheim( 1893(دوركامي

.1919، و هنرى فايول 1924،و ماكس فيرب ـــــــــــــ

.110نفس املرجع، ص ) 1(18

ذلك حىت يتميز عن وللمنامجنت يسكيةس الكال اسم النظريةو هناك من أطلق على هذه النظرية الذين اهتموا املقاربة السوسيولوجية، و جند هذا الطرح خاصة عند تايلر، و فايول، و برنارد

)1. (باملشاكل العملية الىت تواجه مسريي الوحدات الصناعية يرجع الكالسيكيون الصراع إىل اخللل احلاصل ىف اهليكل التنظيمي و عدم تالؤمه مع حاجات و أهداف التنظيم ، و أن الصراع يؤثر ىف أغلب األحيان ىف فعالية التنظيم و أدائه اجليد،

املهام، و هو بذلك ظاهرة سلبية جيب معاجلتها من خالل حتسني بنية اهليكل التنظيمي من توزيعو أمناط اإلتصال، و توزيع املسؤوليات، و كل ما يتعلق بالدليل التنظيمي الذى حيدد اإلجراءات و األطر القانونية الىت تسري عليها خمتلف العمليات التنظيمية، و بذلك فإن فهم الصراع وحله

قات اإلنسانية و خمتلف يرجع أساسا إىل أمور تقنية ىف حني مت إغفال جوانب عدة مرتبطة بالعال . اجلوانب الثقافية الىت تتحكم ىف السلوك

داخل الوحدات لقد حتدث آدم مسيث عن أمهية تقسيم العمل داخل البناء االقتصادي ككل تدعيم اجتاه التخصص ىف العمل اإلنتاجية من حيث زيادة الفعالية ىف األداء و ذلك من حيث

الذى يدفع ىف مرحلة الحقة إىل ضرورة االهتمام بالتعاون بني خمتلف و التمييز بني املهام، .التخصصات داخل التنظيم

تقسيم العمل، كما الحظ ماركس أمهية التعاون داخل التنظيم و الذى يتحقق من خالل ها جبهود و توحيد جهود الطبقة العمالية لتحقيق أهدافها الكربى، هذه األهداف الىت ال ميكن حتقيق

. و جند هذه الفكرة عند الكثري من الفالسفة السابقني أمثال الفارايب،فرد واحد أو أفراد متفرقنيشستر برنارد منظر املنامجنت و الذى ركز على كيفية متكني اإلطارات من تطوير تو يعترب

من خالل اتصال العمل و املهام، و تنظيماهتم من خالل النسق التعاوين بالتركيز على تكاملو ىف نفس الوقت خيفي أحيانا أمهية الصراع كعنصر .. . األهداف و خمتلف عمليات التحفيز

)2. (أساسي ىف كل تنظيمإن املشاكل الىت كان يواجهها املديرون مل تكن تعاجل بطرق مماثلة أو على األقل متقاربة بل

ا ناتج عن عدة عوامل منها حداثة التجربةكان يطبع عليها االرجتال و االنفعال و العاطفية و هذ_____________________

(1) (2) Hatch. (M). ( J ). Théorie des organisations. Adaptation par : Delhaye. ( C ). De Boeck Université. Paris. Bruxelle . 2000. P. P. 40. 47.

19

بذلك الشكل سابقا، بل و حداثة املشاكل نفسها و حتول منط و حداثة املؤسسات الىت مل تظهرالعالقات من العالقات القرابية إىل العالقات الصناعية أو التنظيمية بل و عالقات اتمع احلضري بكل مميزاهتا، و ىف تلك الفترة كثريا ما اضطربت العالقة بني العمال و اإلدارة فاجته املديرون إىل

.تاتورية و إساءة استخدام السلطةاحللول الدكأما معايري اإلنتاج فقد خضعت لألهداف الشخصية و مت إمهال املواهب العمالية

و استغالهلا بعفوية دون استعمال املكافآت التشجيعية، و مل جيد هؤالء من طريقة لتحديد األجور، ) 1(.و الترقيات، و املكافآت إال الطرق اجلزافية

بذلك كانت هذه البيئة التنظيمية أقرب إىل الضغط منه إىل اإلنفراج، وأقرب إىل الصراع منه إىل واالستقرار ألسباب عدم توازن القوى بني العمال و اإلدارة، و بسبب عدم انتظامهم و عدم توحدهم، بل كانوا أداة بني أيدي املديرين جمربين على قبول كل شروط العمل، و ظروفه نظرا لقلة االختيارات لديهم، أما التعاون فال ينبع من إرادة العمال و قناعاهتم بل من هذا الوضع غري املتوازن الذى هو نتاج منطق األمر و التنفيذ فهو عملية مفروضة و إجبارية صادرة من السلطة

داخل و الصراع الفوقية و هذا املنطق ىف اإلدارة هو أحد عوامل االجتاه حنو التوترالتنظيمات، و رغم ذلك فإن هذه املرحلة كانت ضرورية بل هي القاعدة الىت انطلقت منها

.املدرسة الكالسيكية لتأسيس أفكارها، و الىت أصبحت هي األخرى مرجعا ملا بعدها و إذا كانت أغلب الدراسات و البحوث قد ركزت على دراسة الورشات الصناعية فإننا

ان البحث و التركيز على الدراسات اخلاصة بالتنظيمات ذات الطابع اإلداري، حناول قدر اإلمكمع عدم وضع قطيعة بينهما إذ ميكن االستفادة من تلك اجلهود ىف دراسة التنظيمات اإلدارية، وبذلك ميكن االستفادة من جهود تايلر ىف تسيري املوارد البشرية و ىف طرق التشجيع واملكافآت،

و التخطيط، أما حنن فنحاول االستفادة من هذه املدارس مبا يرتبط مبوضوعنا بصفة والرقابة . مباشرة أو غري مباشرة من خالل حموريه األساسيني الذان مها الفعالية و الصراع

يعترب فريدريك تايلر أهم الباحثني الكالسيكيني الذين انطلقوا من اعتبار العامل جزء من لك أمهلوا اجلوانب اإلنسانية فيه، و تعترب املبادئ األربعة أهم ما يركز عليه وسائل العمل و بذ

ـــــــــــــــ 233، ص 1972محودة ، أمحد ، مكتبة الوعي العريب ، دمشق : ، تتاريخ الفكر اإلداري. كلودس ، جورج اإلبن )1 (

20

والتعاون بني الرؤساء و املرؤوسني الباحثون الذين حياولون دراسته منها إدخال العلمية ، لتطبيق التوجيهات الصادرة عن اإلدارة و تقسيم املهام حبيث يتخصص العمال ىف التنفيذ و اإلدارة

.ىف التخطيط ألجل بلوغ األهداف التنظيمية االهتمام بالتعاون التنظيمي كان حمصورا جدا ىف نظرة ضيقة بني األوامر أن و يبدو

إبداء أي رأي أو اعتراض ، ويكون هنا العامل جمربا و مضطرا إىل االلتزام بالتنفيذ دونوالتنفيذحىت و لو كانت مالحظاته صحيحة، و هذا التوجه نابع من اعتبار العامل جزء من اآللة و هذا

اهلا، يعين ضعف االهتمام باجلوانب االجتماعية للبيئة التنظيمية الداخلية الىت ال ميكن بأية حال إمه إنسان قبل كل شئ حيس و يفكر و له شخصيته و عواطفه و خرباته و اقتراحاته، وه ألن العامل

إليه و ألفكاره و هي وعوامل تؤثر ىف معنويات أفكارا جيده ىف حال االستماع فقد جند عنده .عالية و اإلجنازالعمال مجيعا، هذه املعنويات الىت ال ميكن االستغناء عنها ىف حتقيق الدافعية و الف

و من خالل إمهاله للعالقات االجتماعية يكون قد أمهل عملية التفاعل و عالقتها بالعامل الشخصي للعمال و مبختلف عمليات الصراع و املنافسة و التضامن، و كل ما يرتبط أيضا

Honri(جانت بالنشاط غري الرمسي للتنظيم، و بذلك يكون هؤالء الباحثون و غريهم أمثال هنري

Jannet( و إرويك ،)Irwick ( قد اهتموا بوضع مبادئ لإلدارة و االهتمام بإجياد حلول تقنيةلزيادة إنتاجية العمال بينما أمهلت اجلوانب الثقافية و االجتماعية و الشخصية و هو التوجه الذى

.سلكته النظريات الىت جاءت بعدهاكرد فعل للمدرسة السابقة و خاصة ردا على أفكار تايلر جاءت :الكالسيكية املتطورة ـ 3

لتركز أكثر على اجلوانب اإلنسانية، و بذلك يكون قد مهد ملرحلة جديدة من البحث، غري أن هذه املرحلة رغم انتقادها للمرحلة السابقة فقد بدت متأثرة ا ىف حماوالهتا األوىل و هذا يبدو ىف

حيث اعترب العمال جزء من احمليط الفيزيقي لذا " وسترن الكتريك" حماولة التون مايو األوىل ىف غري أنه ىف مرحلة ما تراجع عن ىف إنتاجيتهم راح يبحث ىف أثر هذا املتغري ىف سلوك العمال و

افتراضه هذا و بدأ البحث ىف مداخل أخرى لفهم السلوك اإلنساين، و إذا كان اإلنسان ليس آلة ناك آليات أخرى و قوانني أخرى حتكم سلوكه ليس بالضرورة تلك الىت حتكم أو جزء منها فإن ه

سري اآللة لذا حتول التوجه حنو البحث ىف متغريات أوقات الراحة و متغري الراحة ذاته و الترقية إشراك العمال ىف القرارات اخلاصة بالعمل و تنمية الروابط االجتماعية، و هي و توقيت العمل، و

21

ا عوامل تتوجه حنو عنصر العالقات االجتماعية مبا متثله من تنوع و ثراء، و هي عوامل ختاطب كلهعواطف اإلنسان ومشاعره و إحساساته بل و ختاطب فيه إنسانيته، لذا كانت أهم النتائج حتقيق جع متاسك مرتفع للجماعة و تغري عالقة العمال مع اإلدارة و التوجه حنو حتسني اإلنتاجية، و ير باملائة ذلك إىل إىل التقليل من التعب العضلي و زيادة رضا العامالت ونقص غيان حبوايل مثانني

)1. (كما أن يعملن قدر طاقتهن و حيرصن على احلضور إىل العمل كل صباح نتيجة لزيادة متعتهن ىف العمل الراجعة إىل اجلو

و إتاحة الفرصة لتغيري ، باحلرية األوسع والرقابة األقلاجلديد الذى مت إحداثه ىف العمل، و املتسمو هذا يعين ختلصهن من التوتر العصيب الذى عانني ) 1(سرعة العمل الثابتة دون لوم من الرؤساء،

منه سابقا من طرف املشرفني نظرا ألن مل ينظرن إىل املشرف على أنه رئيس، و هكذا فتحسن .ئة العمل اجلديدة املتسمة باحلرية و السرور و إىل الروح املعنوية العاليةاإلنتاجية يرجع أكثر إىل بي

و قد علقت املبحوثات أن تفضيلهن لغرفة التجربة يرجع أساسا إىل غياب العمليات اإلشرافية ) 2(و اإلدارية الىت يعارضنها و املتميزة باخلوف و القيود املختلفة واإلصرار على التقاط األجزاء،

أساليب اإلشراف و اتضح أن قليلي اإلنتاج كانوا أقل قدرة على حتمل ضغوط العمل الراجعة إىل ) 3.(و إىل عدم الشعور بالصداقة مع العمال و العمل اململ املتكرر

و هكذا ميكن أن نستنتج بأن التركيز على تنمية العالقات اإلنسانية إمنا هي عوامل تدفع التلقائي ىف العمل، و ىف عملية التسيري نظرا إللغاء احلواجز ذات العالقة إىل التعاون العفوي و

بالضغوط و التسلط و التهديد بالعقوبات و عدم الثقة و الرقابة الدقيقة املستمرة، وال تكون عملية التعاون بذلك إجبارية بل الحظنا بأن الضغط يولد التوتر لدى العامالت، و هي مقدمات هامة

لية ىف األداء إال بإزالة هذه العوائق ىف اراع ىف حميط العمل، و ال ميكن أن تتحقق الفعإلثارة الص .عملية التسيري و هذا ما توصلت إليه التجربة ىف األخري

اهتم باحثون آخرون بتطوير الدراسات السلوكية من ) Elton Mayo( و قبل التون مايو لذى أشار إىل أمهية تطوير اإلدارة العلمية و إدخال ا) Mintzberg(أمثال هوجو مونتستربج

.مناهج علم النفس الصناعي و قياس الفروق النفسية بني األفراد____________________

عماد الدين إمساعيل ، حممد ، و بدران ، أمحد ، مكتبة : ، ت التصنيع و املشاكل اإلنسانية ،التون ، مايو) 3) (2) (1( .99، 94، 86 ص ، ص ص، س ،مصر ، القاهرة د

22

و بذلك يكون قد حاول اجلمع بني اجلوانب التقنية و اإلنسانية خاصة العوامل النفسية يتأثر بالبيئة للعاملني نظرا ألمهيتها ىف جناح مشروع اإلدارة العلمية، ذلك أن العامل الداخلي للفرد

أن نفس األفراد ال يستجيبون بنفس االستجابة اخلارجية باستجابات متنوعة ومتناقضة أحيانا، كما التعاون، وأمام نفس املواقف، و بذلك يكون للعوامل النفسية أثرها ىف عملية الصراع و التوجه حن

خاصة إذا الحظنا بأن اإلنسان إذا كان ميثل مجلة من املشاعر فإنه أيضا يتبىن طموحات شخصية، ها إال بالتقـرب منه و احلوار معه، كما ال ميكن وحاجـات يريد إشباعـها و ال ميكن فهمـ

حنو الوقوف ضد إشباع حاجاته هذه ألن ذلك يفتح جماال للصراع التنظيمي و توجه العاملني .سلوكات تؤثر سلبا ىف فعالية التنظيم

من معاصري التون مايو الذى نادى باالجتاه اإلنساين (Jannet. H) و يعترب هنرى جانت ، و مت التوصل إىل هذه اخلالصة العملأداءيا إىل تعليم العامل و تدريبه بدال من إرغامه على داع

من املعاملة الىت لقيها العمال من قبل، و هي املعاملة املعتمدة على األوامر و التنفيذ اإلجباري إرغام العامل للمهام، حىت مت التوصل إىل وجود عوامل أخرى تؤثر ىف الكفاءة و الفعالية و إن مت

.على أداء مهامه و فرض إرادة التنظيم عليه إىل العوامل احملفزة )M P . Follet . (و قد أشارت بعد مايو ماري باركر فوليت

نطاق العمل، و أن مهمة املدير جللعاملني و هي نفسها العوامل املؤثرة ىف ممارسة واجباهتم خاررها ال أن يفرض إرادته قسرا، بل عليه أن يفهم مبادئ مفهوم هي تنسيق اجلهود و العمل على تظاف

) 1.(اجلماعة و بذلك تكون قد أضافت إىل قاموس املدرسة السلوكية مفهوم تفكري اجلماعةجبملة من هذه املفاهيم و هي ) Oliver Childon( و قد ساهم إىل جانبها أوليفر شيلدون

نسجام و التظافر من حيث العالقات بني و العمال مفاهيم قريبة من مفهوم التعاون و االو اإلدارة حبيث حاولت إبعادها عن عالقة التسلط و اإلجبار و الفردية و التحول حنو اجلماعية

. و هو توجه ساعد كثريا الذين انطلقوا ىف أحباثهم من اعتبار التنظيم نسقا تعاونياالذين اجتهوا هذا االجتاه الذى يأخذ ىف االعتبار عدة عوامل حىت و يعترب شستر برنارد من أهم

يتم دفع األفراد حنو التعاون التنظيمي الذى هو جوهر التنظيم، ومن هذه العوامل العوامل السلوكية

__________________ .243مرجع سابق ، ص . كلودس ، جورج اإلبن) 1(

23 .و العالقات االجتماعية، و الثقافية

)Money (، و موىن )Raily( رايلي و فايول، هنرى روادها من أهم : ـ النظرية اإلدارية 4 العمليات الضرورية ألداء اجلهاز اإلداري وظيفته األساسية حيث ترى أن اإلدارة هي مجلة من

.و بلوغه أهدافه، و هذه العمليات هي نفسها مهما اختلفت طبيعة التنظيمعمال فايول جيعلنا ال نغفل املبادئ الىت وضعت كأسس تقوم عليها إن مطالعاتنا أل

و هذه املبادئ هي قاعدة أساسية لتنظيم تسيري التنظيم الرمسي ىف حماولة لتحقيق الفعالية التنظيمات التنظيم، و حتسني أداء املوظف و اجلهاز اإلداري ككل بصفة مستمرة، و التحكمأهدافو بلوغ

كفاءة أكرب بطريقة تراعي تطور البيئة اخلارجية و حاجاهتا و ذلك عن طريق التكوين ىف التسيري باملستمر و شبكة اتصال متكاملة و جيدة و نصوص قانونية، و قواعد تنظيمية حتكم عالقات العمل

. الداخلية و العالقات مع البيئة اخلارجية اإلدارة كان فيكل التنظيمي وأهم وظائ و من خالل اهتمامه بالعوامل املتحكمة ىف تصميم اهل

:ل ذلك قدم املبادئ اآلتية ألج فعاليته و زيادةو رفع مستوى العمل اإلداري إىلفايول يهدف .لرفع اإلنتاج هناك هيئات استشارية و أخرى تنفيذية دف حتقيق الفعالية: ـ تقسيم العمل

لسلطة الرمسية و السلطة املستمدة من طبيعة هناك نوعان من السلطة، ا: ـ املسؤولية و السلطة .الشخصية و اجلوانب املعنوية و من الضمري و الرتاهة

يعين الطاعة و االمتثال لألوامر، و احترام القواعد التنظيمية الىت حتكم العالقات : ـ االنضباط .و تنظيم العمل

.ـ وحدة القيادة و األوامر .و رئيس واحد خطة واحدة هدف واحد و: ـ وحدة التوجيه

.ـ خضوع املصاحل الفردية للصاحل العام و األهداف العامة .و تكون مرفقة بالعدالة ىف املكافآت: ـ مكافأة األفراد

. ـ املركزية، و تدرج السلطات :لكل شئ مكانه، و لكل فرد مكانه، و ميكننا أن نالحظ هنا نوعني من الترتيب : ـ الترتيب

ـ الترتيب األول مادي و الثاين اجتماعي خاص بكل فرد، و هذا يقترب مما سنشري إليه ىف مكان . الحق و املسمى باملنطقة التنظيمية الرمسية و غري الرمسية اخلاصة

24

ـ الترتيب الثاين اجتماعي خاص باألفراد و اجلماعات الرمسية و غري الرمسية، و قد مساها . من قبل باال اإلجتماعي )Pierre Bourdieu ( وبوردي

.ـ املبادرة و االبتكار و املساواة .و تعين حاجة املوظف إىل فترة فانونية للتكيف مع بيئة العمل وطبيعة العمل: ـ استقرار العمل

)1 (.و تدل على الرغبة القوية ىف التعاون: ـ روح االحتاد )Irwick ( ، وإيرويك)Dennisson( ثال برنارد، و دينيسون الكثري من الباحثني أميتفقو

: ىف أهم هذه املبادئ و هيو غريهم، مبدأ التوازن بني -. مبدأ تدرج السلطات و اإلدارة-. مبدأ نطاق اإلدارة-. وحدة اهلدف -

. تسيريمهام القيادة-. االستمرار-. املرونة -. األجهزة يهدفون إىل زيادة فاعلية األداء ىف اإلدارة ، و موىن، و رايلى، جتعل فايولإن هذه املبادئ

و كفاءهتا و حتسني أداء العامل، و تندرج هذه اجلهود كغريها ىف إطار العمل املستمر من أجل .التحسني، التحسني ىف عمليات التنبؤ و التخطيط و إصدار التعليمات و الرقابة و التنسيق

نظرية كغريها من اجلهود املرتكزة على مبادئ اإلدارة هتتم بالفعالية و حتسني أداء و هذه الاإلدارة، و هتتم بالتعاون التنظيمي ىف اإلطار الرمسي املستند إىل النصوص التنظيمية، و تبتعد كثريا

.اععن االهتمام بإفرازات العالقات االجتماعية الناجتة عن التنظيم الرمسي كاملنافسة و الصرسامهت ىف تطوير و إثراء البحوث اإلدارية خاصة من حيث إضفاء : ـ املدرسة الكمية 5

اجلانب العملي و التطبيقيي على هذه املهام ، و قد نالت الكثري من اخلربة من خالل املمارسة درجة امليدانية و حرصها على تكميم ما تالحظه و ما تنجزه و ما تريد القيام به و ذلك حىت تبلغ

عالية من الدقة و املوضوعية، و ساعدها ذلك على إجياد احللول لكثري من مشاكل التسيري و تطورت ممارساهتا خاصة ىف ميدان احلرب الذى يتطلب الدقة و اإلنضباط و اجلدية و عدم ترك

و التوزيع أي شيئ للصدفة، هذا القطاع الذى حيتاج إىل الكثري من املهام الىت منها النقل و الصحة و اهلندسة و التخزين و املناورات و التدريب، وكلها مهام حتتاج إىل أخصائيني كل

ىف جمال ختصصه و حيتاج تسيري هذه اجلوانب مستوى عال من التعاون اإلجباري .و اإلنضباط، و مصادر حمددة تتخذ القرارات

____________________

(1) Fayol ( H ). Administration industrielle et générale. E.N.A.G Editions. Alger .1990.P.32.

25 وغريهم ينظر إىل التنظيم على ، مارتش، و سيمون، و إن هذا اإلجتاه الذى من رواده برنارد

هات العليا إىل أنه مجلة من األفعال املترابطة الىت تتجسد ىف صورة قرارات يومية تصدر من اجل . اجلهاز التنفيذي ألجل خدمة أهداف التنظيم

و يعين القرار االختيار األنسب بني عدة بدائل متاحة بناء على عدة متغريات منها الوقت و التكاليف و الفعالية، حبيث يتم تنفيذه بناء على مجلة من اإلجراءات اجلزئية، و يعترب هربرت

ذه املدرسة إذ انطلق ىف دراسته من البحث عن األسباب الىت تعيق سري القرار مؤسس ه سيمونو أثر القرار ىف سري اإلنتاج، و مبعىن آخر البحث ىف العالقة بني التنظيم و دور السلطة من خالل

.مهامها املتمثلة ىف إصدار القرارات العقالنية من أجل حتقيق الرضا و الفعاليةمون الرضا بدال من العقالنية املطلقة بل استعمل العقالنية احملدودة، أما معيقات و استعمل سي

حتقيق العقالنية املطلقة فترجع إىل حمدودية املعلومات املتاحة و قدرة اإلنسان على استيعاا وط و استعماهلا و مدى توفر قنوات االتصال لنقل املعلومات إىل متخذي القرارات، و إىل الضغ

الناجتة عن الدوافع و القيم الشخصية أو بسبب والء الشخص موعة عمل معينة قد تتعارض أهدافها مع أهداف املنظمة، و إىل مستوى املهارات و املواقف الالشعورية و الىت حتدد أداء الفرد،

و قد و هذه العوائق هي الىت حاول التخلص منها علماء الكالسيكية املتطورة أمثال ماكس فيرب . عدم حتقيقهاأسباباعتربت لديهم معيقة للعقالنية و أحد

هلذه األسباب جاء سيمون بنموذج الرجل اإلداري كبديل للرجل االقتصادي الذى جاءت به الكالسيكية حيث يتميز هذا الرجل بالبحث عن احللول املرضية للمشاكل للوصول على ربح

سطة و مركزة على املوضوع مباشرة، و عدم البحث ىف كل معقول، و اختاذ القرارات بصفة مب )1. (حتقيق اإلشباع و الرضا البدائل احملتملة و االعتماد على عدد بسيط منها دف

له هدف حمدد و من خالل هذه املميزات حياول أن يعطينا منوذجا لرجل إداري نفعي مقياس جناح القرار فهو اإلشباع يعمل على حتقيقه بأبسط و أقرب السبل و أقلها تكلفة، أما

و الرضا الداخلي لألفراد، لكن ما هي مقاييس هذا اإلشباع و الرضا ؟ فإذا كان يقاس بناء على تتبع تاريخ أو مسار األداء و عملية اإلنتاج ىف التنظيم و لوحظ التحسن ىف ذلك فنقول أن الرضا

______________________

problèmes , organisations, Les organisations). A ). ( H . ( et Simon . )G ( ).J . ( March ) 1(. éme éd2. Dunod). G . ( et Prunier). C ). ( J . ( Rouchy. Adaptation par. psychosociologiques

Paris. 1999. P. 197. 26

ألخرى املماثلة و مدى رضا اجلمهور هنا ىف حمله، و إذا قورن أداء التنظيم و إنتاجه مع التنظيمات اخارج النسق فإن الرضا هنا ىف حمله ، أما حتقيق الرضا بصفة ومهية يصبح مقياسا غري موضوعي بل

. املشاكل احلقيقية للتنظيمةو حالة نفسية داخلية فقط جتعل هذا الفرد اإلداري يبتعد عن معاجلة مستمرة بل هي من صميم عملية التسيري تعتمد لقد اعترب سيمون اختاذ القرارات عملية يومي التنظيمية ىف إصدار القرارات إىل غاية تنفيذها، ةعلى تظافر جهود األفراد ىف التنظيم و كل األجهز

ىف ثالثة اذه الطريقة تتحدد املهام اخلاصة بكل طرف ىف التنظيم، أما مراحل صنع القرار فيحددهو اكتشاف السبل العملية ) هي مشاكل معينة، أو حاجات ما و( عناصر هي اكتشاف املناسبات ) 1.(املمكنة، و االختيار بني البدائل

و يعرب مسار اختاذ القرار عن التعاون التنظيمي الذي بدونه ال ميكن حتقيق أهداف القرار سار القرار عند سيمون إىل باخللفية التعاونية ملاملتعلقةو بالتايل فعالية األداء، و تستند مالحظتنا

تأثره بالتوجه التعاوين لربنارد مؤسس هذا االجتاه، و إذا كان سيمون قد خلص مراحل صنع :القرار ىف ثالث مراحل كربى فإننا حناول التوسع و التدقيق ىف املخطط األيت

.* مراحل صنع القرار1: ـ خمطط رقم

شبكة اتصال

. عرض املشكل- . نضج الفكرة- . عرض البدائل- . اإلختيار- . وضع اخلطة-

ة إدارة عليا إدا

Ibid. P. 138 (1) ) .املخطط من وضع الباحث*

27 يبدو من هذا املخطط التسلسل اهلرمي ىف إصدار األوامر و القرارات من اإلدارة العليا صانعة

و هو اتصال ةارات إىل اإلدارة الدنيا حيث تعتمد على جناح عملية االتصال بني هذه األجهزالقر . حيث يكون ألجل التوضيح و التدقيقىيكون داخل اإلدارة الواحدة وبني اإلدارات األخر

و زيادة على نظرية القرار حتدث سيمون عن التوازن التنظيمي الذى حتدث عنه برنارد ما و وازن عند سيمون فيكون بني ما يقدمه الفرد للمنظمةت أيضا، أما ال(Burgess )و برجس له املنظمة من مغريات، فالتنظيم نظام مفتوح يقوم على التوازن بني حاجات الفرد و ما تقدمه

ريق كل تقدمه له املنظمة و إذا اختل هذا التوازن هدد التنظيم ىف بقائه، و يتحقق التوازن عن طما مقابل مهام يقوم ا ىف صاحل التنظيم، و كي شخص و كل مجاعة يأخذ من التنظيم امتيازات

يستمر هؤالء ىف إسهاماهتم جيب أن تكون االمتيازات معادلة أو أكثر مما يقدمونه، و اجلهود ات هلم، مع اشتراط االمتياز و اإلسهامات الىت يقدمها األفراد هي الىت تدعو التنظيم إىل تقدمي

أن يكون التنظيم قادرا على االستمرار ىف تقدمي االمتيازات بالقدر الكايف حىت ميكنه حتفيز املتعاونني معه، و زيادة إسهامات األفراد لتتعادل مع حجم املغريات و احلوافز الىت تقدمها

)1. (املنظمة الفعالية كنتاج ع القرار و اعترب و إذا كان سيمون ضمن عملية التعاون ىف مراحل صن

اجلوانب ىف العالقات و هدف هلذا املسار فإنه ىف نظرية التوازن التنظيمي ال يغفل بعضطموحات األفراد، و تتضمن هذه النظرية اإلنسانية و هي االهتمام بعنصر احلوافز و حتقيق بعضو ىف حل املشاكل، و عن التعاون ىف التسيريأيضا عنصر التعاون ألن التوازن ال يتحقق إال ب

طريق احلوافز يريد أن يقضي مسبقا على أسباب الصراع ىف التنظيم و ىف نفس الوقت يقترح عقلنة هذه احلوافز إذ يتم تقدميها مبقابل، هذا املقابل الذى هو تعاون األفراد و خدمتهم للتنظيم

إدارة دنيا

.ـ التنفيــذ .ـ التجسيد امليداين

.ـ املتابعة. ـ مالحظة النتائج

.ـ التقييم) . التغذية العكسية.( ـ الرجع

عملية التوازن الىت ال تتجاهل مصاحل األفراد و إذا نقص التعاون قلت احلوافز و هكذا تتم و أهداف التنظيم، و يكون بذلك سيمون قد تنبه إىل بعض اجلوانب املرتبطة بالعالقات اإلنسانية و ابتعد عن املنظور الكالسيكي للتنظيم و لإلنسان كعنصر أساسي ىف هذا التنظيم، و يكون

.يةبذلك أيضا منتميا إىل املدرسة السلوك يعترب ماكس فيرب من أهم السوسيولوجيني الذين أسسوا لدراسة : النظرية البريوقراطية ـ6

__________________ (1) Ibid. P. 84.

28 و ال ميكن فهم نظريته ىف . التنظيمات اإلدارية، و يعترب منوذجه املثايل أهم ما جاء به ىف هذا اال

هذا النموذج و فهم معىن القوة و السلطة عنده ألما جتسدان البريوقراطية إال من خالل فهم عمليات التفاعل بني األفراد ىف التنظيمات، و خيفيان وراءمها مميزات اإلدارة الفعالة و توجهاهتا

.و حىت ثقافة اتمع حبد ذاهتاخر سيكون ىف وضع أن الفاعل ىف أثناء عالقته االجتماعية مع فاعل آ: ( و تعين القوة عنده

احتمال أن مجاعة حمددة ( و يعين ا أيضا .) يستطيع فيه فرض إلرادته بالرغم مما جبده من مقاومة .)من األفراد تضع كل أو بعض األوامر النوعية احملددة الىت تأيت من شخص أو مصدر معني

التنظيمية وهو املفهوم أما التعريف األول فيشري إىل عمليات اإلجبار و القسر ىف العالقات الذى كان سائدا عند الكالسيكية و املمتهنني األوائل ىف اإلدارة، وهذا النوع من العالقات ال ينتج

.إال عالقات صراعية و عالقات تتميز بالتوتر واإلحباط أما السلطة فمرتبطة بالطاعة، الطاعة ىف تنفيذ األوامر و التوجيهات بغض النظر عن صحتها أو خطئها أو رفض املرؤوسني هلا، ألن الطاعة هنا تكون إجبارية و بذلك ينظر إىل املوظف كجزء من اآللة اإلدارية و كأداة تنفيذية لبلوغ أهداف التنظيم، و تعد هذه النظرة تقنية أكثر ذات عالقة

.بالنموذج الثاين الذى حتدث عنه فيربناع و االستماع إىل آراء العمال و املوظفني فإنه يلغي و إذا كان هذا التوجه بعيدا عن عملية اإلق

ذاتية الفرد و شخصيته بكل خصوصياهتا، و جيعله تابعا لرئيسه دون أن يناقش أو يتدخل بآرائه ىف تسيري املنظمة، و هذا األسلوب من املعاملة يقربنا للصراع أكثر مما يقربنا للتعاون، كما أن

عتبار االحترام و االستماع أكثر من هذا النوع من العالقات، التوجهات احلديثة تأخذ ىف اال - الذى سنأيت إليه الحقا–و نظرته هذه للسلطة و القوة نابعة من منظوره الكلي للبريوقراطية

و هي متضمنة أيضا ىف خصائص منوذجه املثايل الذى تأثر به كثري من الباحثني فيما بعد و طوروا ثهم ىف البريوقراطية، و من خالل عرضنا هلذا النموذج حناول استخالص ما يهمنا على أساسه أحبا

من عناصر ىف دراستنا الىت منها التصرف غري الشخصي ألنه يتعارض مع العقالنية، و التوظيف و الترقية على أساس القدرة الفنية و األداء و هي أساس شرعية السلطة، و التخصص النظامي ىف

التداخل ىف املهام زيادة ثحتديد املسؤوليات و حتديد السلطة و التخصص حىت ال حيدالعمل و و توفر املؤهالت، و نظام مرتب لإلجراءات و القواعديعلى التكوين الضرور

29

حمكومة بالوظيفة األعلى منها ة الىت تنظم األداء العمل، و تدرج الوظائف حبيث أن كل وظيف بني ممتلكات املنظمة ، و الفصل التام ىف اإلدارةو يكون على رأسها خرباء أو مهنيون خمتصني

. و املمتلكات الشخصية جمموعة من املبادئ الىت تقوم عليها على غرار ما جاءت به مدرسة ج و ميثل هذا النموذلفعالية وذلك من خالل الفصل بني ىف حماولة لتحقيق ا) Henri Fayol(اإلدارة العلمية لفايول

التصرفات الشخصية و السلوك الرمسي، وبني أمالك املؤسسة و األمالك اخلاصة، و التخصص . التنظيماضمن قواعد و نظم قانونية يسري عليه السلطات، و هذا و حتديد

غري الرمسية الىت هلا و نالحظ أن هذا النموذج قد بالغ ىف الصرامة حىت جتاهل العوامل األخرى تأثري ىف هذا النموذج، إذ مهما تطورت البريوقراطية فإا التصل إىل مستوى العلم الدقيق نظرا ألن حمورها العالقات اإلجتماعية، و ال ميكن أن حنقق العقالنية باملبالغة ىف الرمسية و جتاهل هذه

.العوامل و قوة األوامر و إلزامية التطبيق جيعلنا و كأننا ة السلط و هذه املبالغة ىف الصرامة و التأكيد على

تطورت وطبقت أكثر ىف املؤسسات أمام نظام عسكري و يرجع هذا التميز إىل أن البريوقراطية .العسكرية و بعدها انتقلت إىل املؤسسات املدنية

يث اعترب بأن التنظيم و حىت تعريفه للبريوقراطية يتأثر ذا املنظور و قد رأينا ذلك سابقا حيقوم على قواعد تنظيمية رمسية إلزامية يشرف عليها أشخاص قياديون، و إذا رجعنا إىل هذا التعريف فيمكن أن نستمد منه أسس النموذج املثايل لفيرب، و هي أسس يرجى منها حتقيق أعلى

يأخذ ىف االعتبار كفاءة و فعالية ىف األداء و هي أهداف مستمدة من السلطة ذاهتا لكنه ال .العمليات االجتماعية العديدة الىت ميكن أن توجد

و بناء على االنتقادات املوجهة إىل ماكس فيرب فإن هناك بعض النماذج املعدلة لبريوقراطيته الذى ) Anthoni Donz(جاءت حماولة لتغطية بعض ثغرات هذا النموذج، و منهم أنطوين دونز

ظمة بالبيئة اخلارجية و تطرق إىل التداخل بني التنظيمني الرمسي وغري الرمسي، اهتم بعالقة املنو ركز على العالقات اإلنسانية والحظ بأن اتساع التنظيم ينمي القواعد و اإلجراءات الىت تضمن

لنموذج بنظرية التنظيم املصفويف، إذ بعد انتقاده ل)Thayer.F(بقاءه و استقراره، و بعده و جاء تاير ).ماكدونالد و نازا (اهلرمي الفيبريي جاء ذا التنظيم الذى يعتمد على النظام املفتوح مثل مؤسسة

30

من بنموذج اهليكل العضوي املتأقلم انطالقا ) Waren Bennis( كما جاء وارن بنيس حملسوبية وأشكال العالقات جاءت مع الثورة الصناعية حملاربة ا الىت فيرب لبريوقراطية انتقاداته

التقليدية ىف اتمع الصناعي لتحقيق النظام والدقة ىف العمل، لكنها مل تعد قادرة على مواجهة التغريات االجتماعية و عدم اإلستقرار بسبب الفترة االنتقالية الىت يعيشها، و بسبب تباين حاجات

م، و قد أشار إىل أهم مشكالت البريوقراطية املنظمة و تباين مواقف العاملني و حاجاهتم و أهدافهاملتمثلة ىف الرقابة و نظام اإلتصال و الوسائل و استيعاب التكنلوجيا و ضعف اإلبداع و عدم

.القدرة على استيعاب التنظيم غري الرمسي و املشكالت الطارئة ول دونز اخلروج و املالحظ أن هذه النماذج انطلقت من تشخيص بريوقراطية فيرب أوال إذ حا

فيرب و إدخال عنصر البيئة اخلارجية، أو النظام املفتوح نظرا لعالقة ملاكس املغلق النموذج منحاول اخلروج من املبالغة ىف الرمسية حلد الضغط على العامل التأثري و التأثر املوجودة بينهما، مث

ر و التمسك حبرفية القوانني، و هي اإلجبا و بسبب حالة القسر لديه و تشكيل أسباب التوترإظافات نتقبلها دون إغفال منوذج فيرب املغلق فأغلب التنظيمات احلالية هي أنساق مغلقة ومفتوحة ىف الوقت ذاته، و هذه اخلصوصية تساعدنا على تسهيل عملية فهم الظواهر التنظيمية و إجياد

. جتد تفسريا هلا إال من خالل البيئة اخلارجيةاحللول املناسبة هلا، فهناك بعض الظواهر الداخلية الو قد ركز تايلر أيضا على النظام املفتوح للبحث عن الفعالية التنظيمية، و حاول بنيس

حتقيقها عن طريق اإلشارة إىل بعض عيوب البريوقراطية، فالرقابة تؤدي إىل الضغط و التوتر

ت الىت مل تنل االهتمام الكايف من البحث و التحليل، و عجزها على حل الصراعات، هذه الصراعاو املالحظ أن إشارته إىل الصراعات واالتصاالت اجليدة و التكنولوجيا املتطورة و اإلبداع، هي

إشارة لعناصر يهدف من خالهلا إىل الوصول إىل الفعالية التنظيمية، أما حديثه عن هذا النموذج وظفني فهي فكرة قد تكون فعالة ىف وضعيات معينة، أو أا تكون و عن العضوية غري الثابتة للم

.قاعدة ىف التسيري و هنا نستعرض عدة إشكاليات صحيح أن النموذج البريوقراطي يشعرنا باجلمود من خالل صرامته، لكن عدم استقرار

لصراع على بالتخوف من ظهور عدة مضاعفات ىف عملية التسيري منها ااالوظائف يشعرنا أيضاملناصب و ما حتمله من مصاحل و رفض املهام املعقدة و الصعبة، و نقص الكفاءة نظرا ألن تغيري املناصب ال يعطي الفرصة للموظفني ىف احلصول على اخلربة و التحكم ىف األداء حىت يتم حتويلهم

31

ائف و ىف نفس إىل مناصب أخرى، و هذا الوضع ينتج لنا املوظف الذى يعمل ىف أغلب الوظالوقت غري متخصص يف أية وظيفة نظرا لعدم التكوين ىف تلك املهام ونظرا لقصر املدة الىت يقضيها ىف كل مهام، و قصر املدة جتعل املوظف ال يهتم كثريا بنوعية العمل الذى ينجزه ألنه يعلم بأنه

ةيؤدي فيما بعد إىل عدسيغادره ىف أية حلظة، مما يؤدي إىل تراكم عيوب األداء و هذا الوضع .نتائج منها تأثر العالقات االجتماعية وكثرة األخطاء ىف التعيينات إىل املهام املختلفة

إن هذا النموذج ميكن قبوله ىف حاالت خاصة و طارئة ىف أثناء عملية التسيري دف حتقيق الىت تؤثر ىف سريه و فعاليته الفعالية، و من هذه احلاالت اختيار املهام األساسية ىف التنظيم و

و تطوره، و إسناد هذه املهام احملدودة وذات األثر واألمهية ىف نفس الوقت إىل أشخاص معينني و ىف هذه احلال جيتهد املوظف إلجناز هذه املهام ىف أسرع وقت و بكفاءة عالية نظرا ألنه قد مت

يار يرفع من معنوياته و مكانته داخل التنظيم خاصة اختياره شخصيا وبدقة هلذه املهام، و هو اخت .ديرتإذا كان مصحوبا مبكافآت مادية، و بذلك نضع أنفسنا وسطا بني منوذج فيرب ومنوذج

ىف نظامه البريوقراطي ال تكون إال كما ن و ميكن أن نستنتج من منوذج فيرب أن عملية التعاو منطق األوامر العليا وإجبارية التنفيذ، و ىف مقابل ذلك يبتعد ىف النظام العسكري إجبارية نابعة من

قليال عن الصراع و ال يتحدث إال عن املنافسة واخلصومات الىت يرى بأا طبيعية و لكنها ليست

اخلفي إال ىف دليال على وجود الصراع، فيمكن الوقوف عند املنافسة دون أن نصل إىل الصراع )1(. ىف اآلخرين و السيطرة عليهم و إقصائهمحالة حماولة أحدهم التحكم

أما عن ، الفكرة قريبة من فكرة دهرندورف الذى يتحدث عن الصراع على السلطةذه و هىف إحدى مقاالته بأن كتابات فيرب ) Richard .M. weiss(الفعالية فقد رأى ريتشارد ا م وايس

مية كما هو منتشر و مفهوم عنه، و يرجع ذلك إىل الفعالية التنظي ال ختتص مبشكالت الكفاءة وسوء ترمجة أعماله خاصة الىت ترمجها بارسونز و كذا سوء استعمال فيرب ملصطلحات العقالنية و

.النموذج املثايل و قد اهتم فيرب بدراسة أساليب حتقيق الشرعية ىف النظام من التقليدية إىل الكاريزمية إىل

و هي دراسة للخصائص املميزة لنظام السيطرة القائم على أساس اإلطار اإلداري أي العقالنية، )2.(املرتكز على السيطرة العقالنية والقانونية) املوظف(

(1) (2) Freund. ( J ) . Op- Cit . P. P. P. 152. 153. 57.

32

رغم أنه مل يأت ا تصرحيا، إن بعض اجلوانب ىف التنظيم ميكن استنتاجها ىف أعمال فيرب املثايل كما ميكن التنبؤ بعوامل فيمكننا استنتاج نظرته إىل التعاون التنظيمي من خالل منوذجه

أما الفعالية فهي أيضا متضمنة ىف أعماله، و إذا كانت ، خالل هذا النموذج أيضا الصراع من( و بتكاليف أقل و ىف وقت بتحكم أكربالفعالية تعين حتقيق أهداف التنظيم و بكفاءة عالية و

، فإن جل الباحثني ىف التنظيمات اهتموا بتحقيق أهداف التنظيم و بعض اجلوانب )مثايل إذا أهداف منوذج فيرب و مبادئه التنظيمية إال الوصول إىل أهداف التنظيم األخرى، فما هي

.اواملالحظة نفسها تنطبق على تايلر و التون مايو و غريمه

أسسه هنري فايول و نظر له كثري من الباحثني : ـ التسيري احلديث كمدخل لتحليل النظم 7 (و ىف الفرنسية ) (Managementأمثال تشستر برنارد، و يقابله ىف اللغة اإلجنليزية مصطلح

Gestion (،و يعين تسيري شؤون األفراد حيث كان مركزا ىف القرن العشرين على التسيري املايل و احملاسيب مث انتقل إىل خمتلف التنظيمات االقتصادية، و اخلدمية و غريها، حىت أصبح يعين تسيري

الشؤون اليومية، و هدفه االبتعاد عن عوامل اجلمود ىف اإلدارة الكالسيكية و اعتماد املرونة اإلبداع و التنبؤ و السرعة و الفعالية من خالل استعمال الوسائل املادية و الفكرية و تشجيع

.باملستقبل، و بذلك يكون قد أضاف أمرا آخر و هو اجلمع بني النظرية والتطبيق ىف مهامه

ةظهرت عدة مدارس لتطوير هذا العلم منها املدرسة العلمي : ـ مراحل تطور عملية التسيريهت إشكالية للعمل، و مدرسة املوارد البشرية، و املدرسة االجتماعية و التنظيمية، و قد واج

االنتقال من النظري إىل التطبيقي، و تكييف النظريات مع الواقع الذى يبدو ىف حركة مستمرة حنو التغريات االقتصادية و االجتماعية و الثقافية، و قد كان و ما يزال هذا التغري يسري بسرعة مل

الستراتيجية، تستطع علوم التسيري مواكبتها لذا نالحظ استعماله لبعض املصطلحات مثل ا .و التكيف مع التغريات، و مع البيئة اخلارجية، و املرونة، و التوقع حماولة ملسايرة هذه التغريات

و هي مرحلة االعتراف ذا العلم اجلديد و حتوله من دراسة املؤسسة : ـ املرحلة األويل عاجلها هو التكيف مع احمليط اإلنتاجية و التنظيمات اإلدارية و قد كانت أوىل الصعوبات الىت

.اخلارجي شديد التغري، و النشاط املكثف للمؤسسات الرأمسالية و االقتصاد العاملي اعتقاد ىف البداية أنه ميكن تسيري التنظيم د استقراره ىف اإلدارة و قد سا:ـ املرحلة الثانية

كل تنظيم و حاولوا تطبيقأن هؤالء أغفلوا خصائص اإلداري مثلما نسري أي تنظيم إنتاجي، غري33

.منوذج واحد عليها و يرجع إىل أن مناهج التسيري أول ما طبقت إمنا ىف املؤسسات اإلنتاجية و هي مرحلة االعتراف خبصوصيات التنظيمات اإلدارية مما يعين خصوصيات : ـ املرحلة الثالثة

قلة ىف إدارهتا و ىف إعداد اهليكل مناهج تسيريها، فالتنظيمات اإلنتاجية غايتها الربح و هي مستالتنظيمي، و ذلك نظرا خلضوعها للقانون التجاري و املدين و تتأثر بأذواق زبائنها لذا فهي هتتم . م و بآرائهم نظرا ألن جناحها مرتبط بأذواق املستهلكني وهي بذلك تؤثر ىف الفرد بصفة مباشرة

هام بينما التسيري احلديث ينطلق من املهام ليبحث عن املىن اإلدارة الكالسيكية ترتكز علإ األهداف و حيددها باستمرار و يراجعها نظرا ألا تتغري باستمرار متاشيا مع متغريات البيئةو احمليط، كما أن اإلدارة الكالسيكية تتميز بوجود عالقات مركزية أفقية بسبب وجود النظام الرئاسي،

ح بتفويض واسع للسلطة مما يدفع أكثر إىل اجلمود و التعثر خاصة كما أن هذه املركزية ال تسمأقصى حد جند عند غياب الرئيس حيث ال يكون التفويض إال ىف حالة تطبيق األوامر و ىفباألقدمية ال بالتجربة الالمركزية ىف التسيري، أما من حيث تسيرياملوارد البشرية فإا تلجأ إىل الترقية

العمومية ألن التجربة مرادفة للكفاءة و التحكم ما ينص علية قانون الوظيفة، و هذا بناء على عبارة عن تراكم سنوات معينة من العمل ىف التنظيم، و يثري عدم التمييز بني بينما األقدمية هي

األقدمية و التجربة مشاكل كثرية ىف العالقات التنظيمية و لعل اللجوء إىل مقياس األقدمية هو من

ل الطرق حيث يتم حساب السنوات فقط بينما تتطلب التجربة جهودا أخرى لقياسها فإذا مت أسه .التحكم فيها فإا تعد أداة موضوعية ىف التقييم و ىف توجيه اجلهود حنو حتقيق الفعالية التنظيمية

بينما يتميز التسيري احلديث باملرونة حبيث يوسع دائرة حرية التنظيم ىف وضع اهليكل نظيمي و تبسيط اإلجراءات، و تقدمي تصوره للعالقة بينه و بني الوصاية و احمليط اخلارجي، كما الت

أنه يثمن جهود املوظفني ويشجع املبادرات و تقدمي اآلراء و املقترحات حىت من أبسط املوظفني التنظيمي و هو بذلك يدخل عنصر املشاركة و التعاون ىف عملية التسيري و حياول أن يعترب العمل

جهدا يؤدي إىل منتوج معني هو املنتوج اإلداري، و بذلك يقترب من املنظور االقتصادي أو أنه يضفي النظرة االقتصادية على اجلهد اإلداري من خالل تقييم هذه اجلهود ماديا من خالل معرفة

.التكاليف و تقييمها معنويا من خالل معرفة مواقف الزبائنتعتمد اإلدارة الكالسيكية ىف تسيريها و ىف حتديد سياستها على : التنظيم ـ التسيري احلديث و

أن هذه السياسة تقرر من اجلهات العليا، أومشاركة اهلياكل القيادية أو أن هذه السياسة34

كاحلكومة و غريها، أما التسيري احلديث فيهتم بإشراك اإلطارات العليا و حىت املتوسطة و اجلهاز

فيذي، و هذا انطالقا من منظور أن الكل ميكنه أن يتعاون ىف إجناز األهداف و ال ميكن التنلشخص القائد أن جيمع بني إجيابيات كثرية كالذكاء و حسن القرار و العلمية، فيمكن أن جند أحسن اآلراء ىف قاعدة اهلرم التنظيمي، و هنا نقف بني نقيضني األول و هو أن اإلدارة الكالسيكية تسيس القائد و تعتربه األكثر علما و حتكما و عقالنية و هو تابع سياسيا للجهات العليا، و الثاين هو التوجه التقين لإلطارات حبيث ال تعطي األولوية للسياسي بل للنتائج العلمية و مدى فعالية

.و املبادراتالسياسات التنظيمية و هي بذلك حتاول أن حترر اإلطارات و حترر العمل التنظيمي املوظفني و طلب تعاوم أحد أهم احلوافز غري الواردة ىف قانون الوظيفة العموميةك و يعترب إشرا

اجلزائري، و هذا ما نسميه بالتسيري املشارك باألهداف مما يسمح بوجود قنوات اتصال بني ت و اآلراء و التنسيق املستويات العليا و الدنيا ىف اهلرم التنظيمي مما يعين تبادل املعلوما

و االنسجام، و التوجه املشترك حنو نفس األهداف مما يزيد ىف مستوى التحكم ىف التسيري خاصة ( و أن مبدأ التخصص هنا خيتفي نسبيا نظرا ألنه ميكن للموظفني أن يتدخلوا ىف ختصصات أخرى

يكون بذلك التسيري احلديث قد خلص املذاهب و) انظر النظرية املرمز هلا باحلروف الالتينية

السابقة و جتاوزها ـ منها التايلورية ـ إىل املشاركة ىف التسيري و لو مشاركة بسيطة ألنه أصبح . الكالسيكسة الىت تؤكد على مبدأ التخصصةيتطلب املشاركة أكثر و االستشارة عكس اإلدار

:ملختلف املدارس الفعالية التنظيمية كهدف : ـ املبحث الثاين : عصر ما قبل النهضة الصناعيةىفالتنظيمية الفعالية ـ 1ىف هذه الفترة كان األمن املادي متاحا لعدد قليل من الناس و بذلك أكد : العصور الوسطى أ ـ

املبدأ اإلجتماعي و اإلقتصادي على قيمة التعاون تقربا إىل اهللا و إىل اتمع مقابل اجلزاء الروحي، أما التكنلوجيا فكانت اكثر ارتكازا على اجلهد العضلي، و تدار األعمال الصغرية كما تدار العائالت حبيث يساهم كل فرد ىف القرار ، أما األسواق فهي صغرية و حملية و املنافسة يتحكم فيها

) 1.(نظام الطوائف ىف السوق ، منو األسواق تغري حجم التنظيم و حتسن النظام التقين و نظام األرباح و: عصر النهضة ب ـ

____________________ اخلزامي، أمحد عبد احلميد، إيتراك للطباعة و النشر و التوزيع، القاهرة، : ، ت تطور نظرية اإلدارةروث، وليم، ) 1(

.151، ص 200135

ثروة و حل تعاوين و العائلي و أصبح بإمكان األفراد احلصول على الل و تغريت طبيعة العمل ا )1. (اخلسارة و ظهرت عقيدة الفردية الصراع حمل التعاون، و ظهرت قيمة املكسب و

طول نضاهلا و تضحياهتا نتيجة العمالية كما بدا أكثر ىف هذه املرحلة جناح جهود النقابات ألوضاعها تبعا العمايل و النضايل و استمرار مطالبتها بالتحسني املستمر و النمو املستمر لوعيها

لتحسن وضعية النظام الذى تنتمي إليه، و ألجل ذلك مل تكف عن الصدام مع اجلهات الىت ترى بأن هلا عالقة مباشرة أو غري مباشرة ىف حتسني وضعها و مستواها املعيشي و ظروف عملها،

ئا حىت وصل إىل النظام الرأمسايل احلايل الذى توسع شيئا فشي واضحة بصفة تبلور بذلك و . منها التعاون و الصراع و املنافسةو حتددت مفاهيمه الىت تهالعاملية، و تبلورت ثقاف

ىف املرحلة األخرية من الثورة الصناعية استفادت الصناعات األخرية من : عصر اإلصالح ـلتعاون أخطاء الغرب فوضعت هياكل إدارية مبستويات أقل شجعت نظم احلوافز على على دعم ا

ىف التنظيم، كما شجعت القوانني احلكومية على احلوار بني التنظيمات مبتعدة بذلك عن القطاعات ) 2. (كية األقل كفاءة ياألوربية واألمر

و ىف نفس الوقت تنوعت اهتمامات العاملني و راحوا يبحثون ىف كل مرة عن إشباعات منها اإلستقرار و األمن العاطفي ويبحثون أخرى ضمن سلسلة اإلشباعات الالمتناهية الىت

. التنظيميالتعاون و أمهية اختاذ القرار مما زاد ىف قيمة و و تقدير الذات و اإلشراك ىف التسري الصراع و التنظيم يزداد تعقيدا كلما تعمقنا فيه ذلك أن كل عنصر الفعالية وإن احلديث عن

ألكثر من ذلك فهو يتطلب استعمال الب بالضرورة مبحثا خاصا و من هذه العناصر الثالثة يتط .تفسري هذه العناصروالكثري من املتغريات التحليلية الىت ال ميكن إغفاهلا لفهم

كما ال ميكن شرحها و فهمها دون احلديث عن التنظيمني الرمسي و غري الرمسي و الكفاءة، يب التسيري و اإلشراف، والقيادة مبختلف أمناطها، و أساليب و الوسائل املادية و البشرية و أسال

.االتصال داخل التنظيم و خارجه و غريها من العناصر الىت سنفرد هلا جانبا خاصا لفهم موضوعنا و قد رأينا سابقا أن الفعالية ىف التنظيم اإلنتاجي الذي يهدف إىل الربح أسهل تعريفا

الية ىف التنظيم اإلداري، و رغم ذلك فقد حصلنا االتفاق ىف أا درجة حتقيق و مالحظة من الفع .األهداف املرسومة مسبقا بأقل تكاليف و ىف أقل وقت ممكن و بكفاءة أعلى

ـــــــــــــــــ .154، 152نفس املرجع، ص، ص ، ) 2) (1(

36 هو الذى يعرف كيف حيدد فالتسيري الفعال هو فعل الشيئ الصحيح، و املسري الفعال

حتقيق اهلدف األكرب ىف التنظيم يكون و) 1(األهداف مث حيققها و يتجاوزها حىت حيقق الرضا، من خالل حتقيق جمموعة من األهداف الفرعية املترابطة ىف سلسلة الوظائف و األدوار ىف األجهزة

سق اخلارجي و ال نتصور أن بعض هذه األهداف بالنترتبطاملختلفة ىف السلم التنظيمي، و قد ذلك ،سري اإلجراءات و أداء هذه األهداف الفرعية يسري بالدقة الىت نتصور ىف الوقت الذي حندد

أنه صار من طبيعة التنظيم أن تتخلله بعض العراقيل املوضوعية و غري املوضوعية ىف آن واحد و الىت .أحيانا تلغيها متاماو تؤجل حتقيق هذه األهداف

و إذا كان يصعب حصر هذه العراقيل فيمكن إعطاء أمثلة منها نصوص القوانني الفجائية، الغياب املفاجئ لبعض الفاعلني ىف و و تغيري الرئيس ىف ظروف غامضة و سريعة و فجائية أحيانا،

.مهم توتر العالقات بني الفاعلني ىف أثناء تنفيذ مهاوالتنظيم، و تعطل الوسائل و تأخر تسلمها تطرق الكثري من الباحثني إىل إشكالية الفعالية ىف أداء التنظيمات : الفعالية، مقدمة منهجية ـ2

خاصة علماء اإلقتصاد الذين كان مههم األكرب كيفية التحكم ىف اإلنتاج كما و نوعا، هذا زيادة

الطرق املختلفة ىفالبحث بعلى اهتمام علماء اإلجتماع و املختصني ىف علوم التسيري و غريها لزيادة فعالية التنظيمات املختلفة، و قبل ذلك مت التساؤل عن معىن الفعالية ذاهتا ؟ و ملاذا هذا

؟ و هل أن الفعالية و مقاييسها ختتلف حسب طبيعة التنظيم أم هي اآلخرالتنظيم أكثر فعالية من اكتماال و ة أكثر انسجاما ىف كل التنظيمات ؟ و هل ميكن الوصول إىل منوذج للفعاليةموحد

البحث ىف هذه التساؤالت يكشف لنا عن و و قابال للتطبيق ىف كل التنظيمات مهما اختلفت؟مشاكل نظرية و منهجية و تطبيقية، و قبل ذلك الفعالية مشاكل متعددة األبعاد ىف معاجلة إشكالية

.كله مشاكل ىف تعريف الفعالية ذاهتاالباحثني يتفقون على أن الفعالية تعين حتقيق أهداف التنظيم فإن لكل ختصص إذا كان أغلب اص لتحقيق الفعالية، فمدرسة العالقات اإلنسانية ترى حتقيق الفعالية من خالل انسجام اخل همنظور

العالقات اإلنسانية و تناغم العالقات بني الفرد و اجلماعة و الرؤساء و حتقيق اإلشباعات املختلفة و ركزت اإلجتاهات الىت قبلها على اجلوانب املادية للتنظيم و الفيزيقية لتحقيق الفعالية دون أي ،

الرقابة على إىل ضرورة إحكام آليات يرجعها و هناك من اعتبارللجوانب النفسية و االجتماعية، ــــــــــــــــــــــــــــــــ

.20P . 1991. Paris. Seuil. Ed.citéCritique de l’éffica). J . ( Le Mouel) 1( 37

) Robert Merton( سلوك األفراد و سلطة اجلماعات داخل التنظيم و هذا ما جنده عند مريتون املدرسة السلوكية فقد ركزت على اجلوانب اإلدراكية و أرجريس، و سلزنيك، و كروزييه، أما

داخل التنظيم، و هناك من يرى حتقيقها من خالل و اإلنفعالية، و العقلية املتحكمة ىف سلوك الفردارتفاع مستوى استرجاع كل أشكال الطاقة التنظيمية، مبعىن حتقيق خمرجات حمددة بأقل مدخالت

.و هذا ما جنده عند كاتز، و كاهن ممكنة فعاال أن التنظيم يكونو و هناك من يعطي للفعالية مفهوما سياسيا فريكز على رضا املؤسسني،

ملا يتم احترام القيود و التوجيهات الىت يضعها أصحاب القرار أفرادا أو تنظيما، و ملا تتوافق النتائج )1. (أو تتجاوز املعايري احملددة حول خمتلف األهداف الىت رمستها

و من صعوبات إجياد مفهوم موحد للفعالية أيضا اختالف خصائص التنظيم، فهناك فرق بني التنظيمات اخلدمية و الطوعية، مث أن و لىت هتدف إىل الربح و الىت ال هتدف إليه، التنظيمات ا

لعامل أيضا يشترط شروطا اللباحثني منظور قد يكون خاصا، ولصاحب العمل منظوره اخلاص، و و غريها، غري معينة حىت ميكنه أن يكون فعاال منها ظروف العمل و خمتلف احلوافز و وسائل العمل

املهارات الىت جيب وما هي الشروط و الظروف، و ما هي القدرات : العمل يتساءل أن صاحب و بذلك فقد ال تستند إىل مقاييس مادية فقط أن يتوفر عليها العاملون حىت يبلغوا درجة الفعالية ؟

بل هلا أبعادها و مؤثراهتا اإلجتماعية و النفسية أيضا، و من ذلك نالحظ عدة زوايا ميكن من .الىت منها الفعالية املنتجة و الفعالية من خالل التنافسا النظر إىل الفعالية خالهل

إن املهام األوىل للتنظيم هي إجناز أعمال تتجاوز طاقة : إنتاجية املنظمةو الفعالية املنتجة ـ3 و مع تطور األهداف الصناعية أصبحت الفعالية تعين إنتاج أكرب و بسرعة أكرب …الفرد الواحد

)2.(و بذلك تقاس الفعالية بالكمية املنتجة ىف الوقت الضروري إلجنازها من خالل تنظيم العملفتكون من خالل حبث التنظيم على إنتاجية عناصره من أجل ختفيض أما إنتاجية املنظمة

.األسعار أمام املنافسني أو الستخراج املوارد األساسية لتطويرها التحسنيتدفع املنافسة القوية ىف السوق إىل البحث املستمر عن:لتنافس الفعالية من خالل ا ـ4

_________________________________ entreprises et motivation des Management des. 1980. et Deutsch). C .( Connoly) 1 (

. 5P. 1999 . Nov7 et 6 . Colloque. Alger. ressources humaines .fonction humaines dans l’entreprise L’organisation du travail et la). L ). ( J . ( Beaugrand) 2(

Ed . Liaison . Paris . 1995. P. P. 18.19.

38 )1. (التحسني و احملافظة على األسعار و النوعية و تتبع التبذير

البنية التنظيمية ذات الكفاية العالية هي البنية أن )Woodward. J( لقد ال حظ وود وارد الىت تعين بأن الفعالية التنظيمية ) La contingence( قدم مفهوم نظرية هالنموذجية و بناء علي

)2.(ناجتة عن التالؤم بني وضعية أو حالة التنظيم و هيكلتهالىت تضم حمددات املفاهيم و حىت تكون البنية فعالة جيب أن يكون هناك انسجام داخلي بني

املشاركة ىف القرار ىف املستويات العليا، و استعمال احلاسوب، تقسيم العمل و تفويض السلطة، وو استعمال آليات شكلية ملراقبة التسيري، و بني حجم املؤسسة، و املشاركة ىف القرارىف املستويات

(3).لعملالعليا و الرقابة، و التكامل العمودي، و تقسيم حصص ا التنظيمية، أمااملشاكل النظرية الىت نواجهها فتتمثل ىف إجياد منوذج وصفي موحد للفعالية

واحد نقيس من خالله الفعالية التنظيمية، مبعىن و املشكل التطبيقي فيتمثل ىف صعوبة إجياد مؤشر . ؤشر األرقام فقطليس فقط مب آخر أن قياس الفعالية يتم من خالل مجلة من املؤشرات و

واحي ن للمعايري أمهيتها ىف تقييم النتائج و متابعة مدى حتقيق األهداف من ال: معايري الفعالية ـ5 هي جمموع القواعد و أمناط السلوك املتفق عليها من طرف أعضاء الكمية و النوعية، و املعايري

مراعاهتا و مراقبة احترامها من اجلماعة أو على األقل من طرف أغلبية أعضائها و ذلك حىت يتسىن .طرف اجلميع

و هناك جمموعة من املعايري ركزت على احملاسبة التحليلية و الىت يقوم من خالهلا املختص املايل بتحديد وحدات قياس مالية مل العمليات، و الغربلة الدقيقة لكل العمليات املوجودة قبل حتديد

حظة النتائج و اإلنعكاسات الناجتة عن حتقيق مستوى فعالية يصل إىل مستوى الفعالية، و أخريا مالإذ ال ميكن البحث عن الفعالية و ىف مكان آخر يشري إىل أمهية احلوافز ىف حتقيق الفعالية،مائة باملائة

ملا يكون ما جيب القيام به يتم كما يلزم و من " مقابل أجور منخفضة، كما أن الفعالية تتحقق فالفعالية حتقق أحسن …." ص املناسب و ىف املكان املناسب و ىف الوقت املناسبطرف الشخ

)4.(يعملون بذكاء النتائج بأقل اجلهود، و جتلب التحسني ألن األشخاص_____________________ (1) Beaugrand. ( J ). ( L ). Op – Cit. P. 20. (2 Woodward. ( J ). Dans. Mintzberg. ( H ). Structure et dynamique des organisations. Ed d’organisation . 3 ème ed . Paris. 2000. P. 207.

I bid. P 261. (3) Mintzberg. ( H ). ,Les grandes idées du management des classiques au modernes). J ( .)w ( .Duncan) 4(

traduction de l'Américain par Monique Sperry. Ed, Affnor gestion. Paris., 1990 . P .P. 29. 30. 39

أربعة عشر معيارا للفعالية هي بلوغ اهلدف، و حتقيق األرباح، و خفض ميكن تقدميكما التكاليف، و املسؤولية االجتماعية، و االستخدام الكفء للموارد، وإنتاج السلعة أو اخلدمة، و أعدادها و أصنافها، و درجة رضا املستهلكني، و درجة الرشد و األداء الفين و اإلداري، و مدى مقابلة توقعات العاملني مع املنظمة، و انتظام العمالة، و عمر املنظمة، و استقرار األعمال،

و هذه املقاييس تركز على حماور كربى هي احملور التقين )1(. و تكامل جهود العاملني . بالتسيري و اإلجتماعي و اإلقتصادي و املتعلق

و الرضا ل أخرى هي اإلنتاجية و املرونة و غياب الرتاع الداخليو ميكن التأكيد على عوام و ميكن حصرها ىف مقياس واحد هو حتويل املدخالت إىل خمرجات ىف حميط ،التطوير و

: ميكن تقدمي النموذج اآليت و لتقييم فعالية املنظمات) 2."(صعب .هلاأي قدرة املنظمة على احلفاظ على هيكلها و أعما: ـ االستقرار

أي قدرة املنظمة على تفادي الرتاع بني أفرادها مبا توفره هلم من عالقات : ـ التكامل .و اتصاالت

. أي النتيجة النهائية ألنشطة املنظمة: ـ التحصيل تعكس لديهم مدى وأي إرادهتم ىف االستمرار ىف املنظمة و املشاركة ىف أعماهلا : ـ رغبة العاملني

)3. (ملنظمة حلاجاهتمإشباع ا و ميكن األخذ ىف اإلعتبار أيضا مستوى األرباح ، و مكانة املنتوج من حيث اجلودة ىف السوق

، و مستوى الطلب عليه داخليا و خارجيا، كام ميكن النظر إليها من خالل استقرار املنظمة، . خاصة ىف التنظيمات اإلداريةو تطورها باستمرار، و تكيفها مع خمتلف التغريات و يكون ذلك

توافق و قد رأينا سابقا أن بارسونز ركز على تكيف املنظمة مع البيئة و حتقيق األهداف و و تعترب القيم املعنوية من ، جتديد قيمتهاو العالقات بني العمال و احلفاظ على استمرار املنظمة وافق العالقات و تكيف املنظمة مع البيئة أصعب األهداف الىت تعمل املنظمة على حتقيقها مثل ت

.االجتماعية و من خالل كل هذه املقاييس املعروضة يتضح مدى االختالف و التوسع ىف عرض هذه

_____________________ ستشارات مركز وايد سرفيس لإل الفكر املعاصر ىف التنظيم اإلداري، يس عامر، سعيد، و حممد، عبد الوهاب، ) 3) (2) (1(

.220، 218، ص ، 1988، 2و التطوير اإلداري، القاهرة، ط

40 املقاييس مما جيعلنا نقول أن بعضا من هذه املقاييس هي نتاج طبيعة التنظيم ذاته بريوقراطيا كان أو إنتاجيا أو خدميا إمنا هي نتاج خصائص التنظيم ذاته كتنظيم و نتاج البيئة االجتماعية و الثقافية

.و النظام القيمي السائد هذا ما جيعلنا نقول أن الفعالية تبقى نسبية إىل حد ما ىف حتقيقها و نسبية ىف معايريها إذ أن و هو ما يظهر ،و خصائصه املختلفة التنظيم نشاط خاصة بطبيعة املعايري األوىل نوعان من هناك

و الثانية تلك الىت قد يتفق عليها العاملون ،غريهاىف اجلوانب التقنية و القانونية و نظم التسيري و .بينهمفيما القيم من خالل العالقات االجتماعية و منو هذه ىف أثناء عملية التفاعل

مرسون حبيث رأى أن حتقيقها يكون عن طريق إجياد او من أهم الرواد الذين اهتموا بالفعالية طيعون بالنسبة لألهداف املسطرة، ألجل ذلك جيب مناهج تسمح لألفراد بتقدمي أقصى ما يست

القيام بتحليل مفصل ملختلف املهام و تدريب املنفذين على أحسن الطرق لتنفيذها، و تطوير طرق مركزا ىف نفس …ومناهج حتقيق األهداف و الىت تسمح لنا باحلصول على أقصى قدر منها

التنظيم الذى يتسبب نقصه ىف نقص الفعالية الوقت على حتديد األهداف و تسيري املهام ، و على )1(.بنسبة كبرية

يكمننا أن نظيف زيادة على حتقيق األهداف قدرة املنظمة على إزاحة العراقيل غري املوضوعية و .و التنبؤ بالعراقيل املوضوعية و القدرة على إزاحة أكرب قدر منها ألجل حتقيق األهداف

الكثري من العوامل الىت تعرقل حتقيق الفعالية التنظيمية اآليت ملخططو ميكن أن نالحظ من خالل اجل ذلك ألو هي ىف غالبها إما أن تصبح عائقا وظيفيا أو تصبح أدوات تساعد على حتقيق الفعالية

يدافع التنظيم عن أهدافه، هذا من خالل مجلة من املضادات املتوفرة لديه مثل التعاون و التنسيق أو .العناصر املضادة له ليعيد توجيهها ىف خدمة مصاحلهاستمالة

و إذا حتدثنا عن العراقيل فيمكن إظافة عنصر آخر لتحقيق الفعالية و هو درجة الكفاءة ىف إجناز إن الفعالية هي حتقيق اهلدف املوضوعي : " املهام، و مييز برنار بني الفعالية و الكفاءة ىف قوله

فاألوىل تعين االحتكاك و االتصال بالغري و الثانية ،جتماعية و اجلسميةفهو الغايات اال. النوعي )1."(الظل و الغايات النوعية تشبع الدوافع املعقدة لألشخاصوتعين احلاجة إىل الدفء و الضوء ــــــــــــــ

. 26نفس املرجع، ص ) 1( .57تشستر، برنارد، مرجع سابق، ص ) 2(

41 * .امل الىت تعيق حتقيق الفعالية العو2: ـ الشكل رقم

النصوص القاتنونية املوارد البشرسة املوارد املادية أعداء حقيقيون خارج التنظيم

طبيعة اهليكل التنظيميأعداء حقيقيون داخل التنظيم

التنظيم غري الرمسي شبكة اإلتصال

الوقت الالزمالكفاءة

الفعالية

النصوص

أعداء حقيقيون داخل التنظيم

الرمسيتنظيم غري

الكفاءة

التكوين

الدقة

الرقابة

الوقت الالزم

شبكة اإلتصال

طبيعة اهليكل التنظيمي

أعداء حقيقيون خارج التنظيموارد املادية املاملوارد البشرسة

التكوين الرقابة

الدقـة الفعاليةقوة التنبؤ

التعاون السرعة

الزبائناملنافسة

: و هناك من مييز بني الكفاءة و الفعالية من خالل اجلدول اآليت :**الفرق بني الكفاءة و الفعالية : 1ـ اجلدول رقم

الفعالية الكفاءة حماور االختالف

الوسائل، اإلمكانات، ـ ـ اهلدف .التاملدخ

الرسالة،األهداف، املخرجات

ـ الوسائل، اإلمكانات، . ـ اهلدف .املدخالت

ـالرسالة،األهداف، املخرجات

.املخطط من وضع الباحث*

.109سعيد يس، عامر، مرجع سابق، ص : املصدر ** 42

ـ متغريات استراتيجية .ـ متغريات تشغيلية للعمليات .ـ املتغريات

.األهدافالشيء بطريقة ـ فعل .ـ السلوك

.صحيحة ـ فعل الشيء الصحيح

الفعالية

قوة التنبؤ

التعاون

املنافسة

التنسيق

العالقات مع البيئة اخلارجيةأمناط القيادةالعالقات مع البيئة اخلارجية

التكيف

الزبائن

السرعة

ـ معادلة املدخالت .ـ قياس اإلنتاجية و املخرجات الفعلية

ـ معادلة املخرجات الفعلية .و املخرجات املستهدفة

ـ مؤثرات داخلية، التكاليف، ـ نقط االهتمام .املواصفات

ـ مؤشرات خارجية، .املنافسة ، و رضا اتمع

املدى ىفـ قياس األداء .ـ الرؤية املستقبلية .القريب

.دى البعيدـ قياسه على امل

ـ أحيانا تسمى الكفاءة .ـاجتاهات الكفاءة .الداخلية

ـ وأحيانا تسمى الكفاءة .اخلارجية

: عوامل الفعالية فيما يأيت )Likert(ليكريت و حيدد .ابة، و سياسة اإلدارةو هي القيادة،واهليكل التنظيمي،و الرق: العوامل األولية ـ و الدوافع، و مجاعة و الوالء، و اإلدراك، و هي الرضا، و االجتاهات،: العوامل الوسيطةـ .العملالشكاوي، واإلنتاجية، التكاليف، املبيعات، األرباح، رضا األفراد، معدالت الغياب : النتائجـ

املبيعات، و األرباح، ألننا بصدد و مع مالحظة عدم التركيز على اإلنتاجية،) 1. (دوران العمل .دراسة تنظيم إداري غري إنتاجي

و بعد ذلك هل ميكن التفكري ىف معايري عملية جتريبية للفعالية ؟ الىت منها اجلودة، و السرعة، و التكيف و املبادرة، و توفر املعلومات و بالسرعة املناسبة، و اإلبتكار و التجديد و التكيف،

.رونة و التحكم ىف الوقت و ىف اجلهد و التكاليف و األهداف و التنبؤو امل ــــــــــــــــــــ

،ص 1966علي الربسي، إبراهيم، مؤسسة سجل العرب، القـاهرة، : ، ت أمناط جديدة ىف اإلدارة ليكرت، رنسيس، ) 1 (35

43

:الرقابة و الفعالية : ـ املبحث الثالث الرقابة ىف البداية تعين التفتيش و نالحظ ذلك مع فايول ، و فيرب لقد كانت: ـ الرقابة 1

حبيث يتم مراقبة سري األعمال حسب الربامج املسطرة، أما املرحلة الثانية فارتبطت باخلربة احملاسبية ىف اخلمسينيات إذ كانت مرادفة ملفاهيم التحسني، و التنسيق، و التسيري، و التخطيط،

إلجنازات بالنسبة لألهداف، و ركزت املرحلة الرابعة على التسيري الذايت من حبيث يتم مقارنة اأجل تنمية املؤسسة و اإلدارات الىت أصبحت ضخمة جدا مما أبرز احلاجة إىل الالمركزية،

و وفرت املرحلة اخلامسة كل الشروط الضرورية لعمل األفراد و هي مرحلة التنشيط الىت ملشاركة ىف األهداف، أما املرحلة السادسة فهي مرحلة الرقابة العامة املتميزة ارتبطت بالتسيري با

)1. (ممبركزية اإلعالإن مراقبة التسيري هي مراقبة داخلية لإلدارة تقوم على توفري املعلومات وعلى فعالية فري خمتلف مراكز املسؤولية و هي إطار عقالين و عالئقي يسمح للتنظيم بتحديد أهدافه، و تو

و استعمال احلاسوب الذى . املوارد الالزمة، و تسيري عملياته، و قياس النتائج و مدى أثرها .يسمح بالتسيري اجليد للمعلومات و مراقبة التسيري الىت تكون سريعة ىف خمتلف املستويات

ق حتقي ترتبط الرقابة باألهداف املسطرة من قبل التنظيم و على أساسها يتم مراقبة مدى و و البحث عن الوسائل املستعملة سواء كانت قانونية، أو مادية، أو بشرية، كما يتم ،األهداف

التفريق بني األهداف الىت ميكن تكميمها فاألوىل ذات عالقة بالتكاليف و كمية اإلنتاج ، أما و معنوياهتا الثانية فهي مرتبطة جبو العمل ، و بالفعالية، و جدية و نوعية القرار، وروح اجلماعة،

.دون أن ننسى درجة إقناع املواطنني خبدمات التنظيماملعاقبة ، و قد ورقابة تعين خاصة ىف اإلدارة الكالسيكية الضغط ، و السلطة ، إن كلمة

من النظرية ادنالذى ما زال سائدا و مسا جاءت الرقابة اإلدارية من أحد أهم مفاهيم اإلدارةربة القانونية لإلدارة، و مث أيضا من نظرية ماكس فيرب الذى أسس الوضعية أو ما يسمى باملقا

مسية حبيث تكون القواعد السفلى رلإلدارة الكالسيكية الىت بنت عملية الرقابة على أساس ال .مطابقة للقواعد العليا مبا فيها اإلجراءات الىت تدخل ىف إطار الشرعية

لية التنظيم إمنا إىل او غري موجه لتقييم فعإن مبدأ الشرعية عنصر بل و هدف أساسي فه ــــــــــــــــــ

. 1992طيب، سعيد، حماضرات ىف التسيري اإلداري، املدرسة الوطنية لإلدارة، اجلزائر، نشر حمدود، ) 1(44

رقابة درجة احترام خمتلف القواعد من طرف اإلدارة إذ ال ميكن لرجل السياسة أن يراقب كل ماو إذ حتدد السلطة العمومية و هذا األخري يبني لنا مدى . دارة ىف خمتلف دقائقهايرتبط باإل

احلديث تقوم اإلدارة ففى التسيري- ألنه ذو عالقة بالرقابة -ختالف ىف مفهوم الشرعية إلابتفسري الشرعية الىت تعين القانون، والتطبيق الفعال ىف امليدان إذ ميكن أن يكون لكل فرد أو

قانونية خاصة بني القمة و القاعدة نظرا لتباين املصاحل اللنصوص لتفسريها اخلاص مصلحة أمام عمليات التغري االجتماعي فالشرعية إذا غري واضحة خاصةو تباين مستويات الفهم،

هلا نسبيا لذا فعملية ةاملستمر الىت ال تعطي إمكانية تكييف مفاهيم الشرعية أو إجياد مفاهيم ثابت .لرقابة هي األخرى تتأثر ذا املفهوما

من قوانني اإلدارة ما يصدر القانونية إذ تنتظر و زيادة على التبعية املالية جند التبعية و تعليمات فوقية حيث أن هذه القوانني تكون عامة و ال تأخذ ىف االعتبار خصوصيات كل

.ليمنطقة سواء ىف بيئتها أو ىف جمتمعها احمل قانون الوظيفة العمومية خاصة من حيث تسيري املوارد نامجة عن مشاكل قانونية هناكو

البشرية هذا القانون الذى يبدو أكثر ثباتا و استقرارا و جيد صعوبة كبرية ىف التكيف مع أشد ارتباط فهي البينما ترتبط به اإلدارةو هو بذلك يكون ضعيفا من حيث املرونة ، التغريات

تستطيع مثال استحداث نظام للحوافز ألن سلم األجور حمدد ىف هذا القانون األمر نفسه بالنسبة و الترقيات و هذه الوضعية جتعل من الصعب على املسري أن يتصرف ىف املوارد لباقي احلوافز

انونية و هذه الوضعية الق، البشرية بل إنه ال يستطيع أن يطرد املوظف الذى يتهاون كثريا ىف عمله غياب الالمركزية ىف التسيري باعتبار االرتباط الوثيق بقانون الوظيفة العمومية، يتولد عنها

. غياب حرية التصرف ىف أمالك اإلدارة من حيث البيع و الشراء مثال غياب حرية التعاقد، و و اآلراء قبل إصدار إن وجود مصدر واحد للقرار يلغي الرأي اآلخر و يلغي حرية مناقشة و يزيد من احتماالت اخلطأ لدى اجلهات الوصيةألن اإلدارة احمللية هي األقرب إىل األوامر

.اتمع احمللي اإلجراءات و تعقيدها جيعل مسألة الوقت بعيدة عن حساب اإلدارة حيث يستغرق و إن طول

سل اإلجراءات مما ينسيهم األخذ ىف تسل احترام و،املوظفون أوقاهتم ىف اتباع حرفية القوانني . االعتبار مسألة الوقت

45

حتقيق األخرية توجه الرقابة إىل التركيز على احترام اإلجراءات ال مدىسألة هذه امل أحيانا حيدث ما يسمى بتداخل الوظائف خاصة ىف حالة استخدام وظائف جديدة أو و الفعالية،

املسؤولية أو تلك خاصة عند هذه من الصعب إجياد من يتحمل مما جيعل،تنظيم هيكلي جديد

وهكذا يصعب معرفة املسؤول احلقيقي لذا جند ىف ، فالكل ينفي عالقته بذلك مشكل أيظهور .اهر هو إقالة املدير العام أو نائبهوالكثري من األحيان أن حل مثل هذه الظ

مات اإلنتاجية من حيث اإلنتاج و اجلودة إذا كان من السهل قياس الفعالية ىف التنظي و ما هي : تساءللنشاط اإلداري هو كيفية التكميم، لذا نلساسية األكل اشامل منو األرباح فإن

خاصة أن الوقت ىف ؟ طبيعة األهداف الىت نرغب ىف حتقيقها ىف مدة زمنية معينة و النتائجطبيعة ىف ،وتمام، مث تأيت صعوبة حتديد تكاليف العمليات اإلداريةاإلدارة يأيت ىف مراتب متأخرة من االه

.األخري صعوبة حتديد تكاليف اجلهود املعنوية و تكميم درجة اقتناع املواطننيو هذه الوسيلة األخرية هي من أهم املقاييس الىت ميكن لإلدارة أن تلجأ إليها ملعرفة مدى

. و الدراسات امليدانيةليات السربفعاليتها و اقتناع املواطنني ا من خالل عمإن دراسة العالقات اإلنسانية ىف بنيتها و طرق تفاعلها و فهم سلوك : ـ مجاعة العمل و الفعالية

سلوك اجلماعات وكيفية تكوينها يساعد كثريا على فهم و إدراك العوامل املساعدة على فهملك أنه ال تكفي العوامل التقنية و الرمسية ىف حتقيق فعالية أداء اجلماعات االجتماعية ىف التنظيم ذ

حتقيق هذا اهلدف إمنا هناك عوامل إنسانية أخرى تدفع إما إىل استقرار العالقات و دفعها حنو حبيث يتراجع التوتر شيئا فشيئا مما يزيد ىف رضا املوظفني و حتقيق أنواع أخرى من ،اإلجيابية

كون إشراك املوظفني ىف القرارات و استشارهتم اإلشباع النفسي و اإلشباع الضروري، و يالىت جتعل جو العمل جذابا تشجيعهم و إجياد عالقات زمالة و صداقة بني املوظفني أحد العوامل و

أنواع من ثالثة ) Marion Hainez(و قد حدد ماريون هايز ، و بالتايل حتقيق الفعالية الضروريةو يكون فيها األفراد منفصلني عن بعضهم و تكون جهود تزاملة اجلماعة امل هي مجاعات العمل

اجلماعة املتزاملة اجلماعة هي خالصة جهود أفرادها مثل ألعاب السباحة و الغولف، و يكون فيها األفراد منفصلني عن بعضهم و تكون جهود اجلماعة هي خالصة جهود أفرادها مثل

تتميز اجلماعة الفعالة باإلنتاجية العالية و الروح املعنوية املرتفعةو... كرة السلة و كرة القدم46

و جودة العمل كما أا متنح أعضاءها الشعور بالرضا كونه ينتمي إليها و متنحه درجة عالية من الوالء و االعتزاز باالنتماء إليها، كما يتميزون بتبادل املعلومات و الدفاع عن بعضهم البعض

و ميكن أن جند هذا النوع من اجلماعة ىف ) 1. (الدافعية العالية حنو األداء و الرقابة الذاتيةبو

أعضائها ىف نفس املهام و املصاحل و املصري، ففى هذه احلال ميكن أن يتوفر التنظيم ىف حالة اشتراك .مثل هذا اجلو

تبطة مبدى التعلق املتبادل بني أفعال و يكتشف الفرد ىف اجلماعة املتالمحة أن فعاليتها تبقى مر تبدل العالقات، و يدرك كل واحد و أفرادها و ينشأ هذا الوعي مع زوال احلواجز املعيقة لإلتصال

عند ذاك يشعر الفرد بالتكافل مع اآلخرين ،أن إشباع احلاجات يكون عرب اجلماعة كوسيلة وحيدةت هدفا بذاهتا بل وسيلة ال معىن هلا إال بالنسبة فاجلماعة ليس و بالتزامه احلر بالنشاط اجلمعي،

)2. (لألهداف الىت حددها األفراد حسب حاجاهتم لذا يشترط التعاونأما جوهر التعاون بل روح التعاون داخل اجلماعة املؤدي إىل حتقيق الفعالية ال يكون إال

ر الشديد بالوالء و االنتماءمث الشعو. بشروط أمهها االنسجام الذى حيافظ على توازن املصاحلللجماعة حبيث يصعب على الفرد أن يتصور أو يرى نفسه خارجها، و هذه العالقة الوطيدة تكون

استحداث مصاحل متجددة كلما دعت احلاجة إىل ذلك، و من و املصاحل احلفاظ على من خالل نفسه فإنه يدافع عن اجلماعة الفرد عن اجلماعة فإنه يدافع عن نفسه و إذا دافع عنقع ذلك فإذا دا

.و يكون ذلك بسبب الشعور باملصري املشترك و نتيجة الكتساب قيم اجلماعةحتقيق و إن التنظيمات قليلة العدد يسهل التحكم يف تسيريها: الفعالية و عدد املرؤوسني ـ3

حداث جو عائلي يف أداء أعضائها نظرا لسهولة االتصال وكثافته، و نظرا لوجود فرص إل الفعاليةكثر عمقا بني أفرادها و يكون تقسيم املهام ىف هذه احلالة واضحا و حتديد املسؤوليات أو عالقات .أكثر وضوحا

يرى بعدم جتاوز عدد املرؤوسني ستة لرئيس واحد ألن عدد العالقات هنا هناك منو ــــــــــــــــــــــــــــ

الصباغ، زهري، معهد اإلدارة العامة، الرياض، : ت األداء، دليل شامل لإلشراف الفعال،إدارةإي هاينر ، ماريون، )1(

.375، ص 1988

نظر، جاهل، : تاجلماعة، السلطة و اإلتصال، هوغ، ج، ب، و دلفيك، أ، موران، بالتعاون مع لوبيز، ب، غونزالز، )2(

.48، ص 1991 ،1املؤسسة اجلامعية للدراسات و النشر و التوزيع، بريوت، ط47

عالقة، فهناك العالقات الثنائية و اجلماعية و العالقة بني مائتان و إثنان و عشرونسيصل إىل و هذه احلالة تتعقد باستمرار …الرئيس و املرؤوسني، و هناك العالقات الرمسية و غري الرمسية

.بة صعبةكلما زادت أقدمية التنظيم حيث تصبح عملية حتديد املسؤوليات و الرقا بعد هذا العرض ميكن القول بأن حتقيق الفعالية يبقى أمرا نسبيا إىل حد ما خاصة من حيث املعايري الىت أصبحت أكثر تنوعا من باحث آلخر و من تنظيم آلخر، و نرى بأنه ميكن اإلتفاق على

، أما املعايري األخرى فتخضع احلد األدىن من هذه املعايري و الىت منها املرونة و التكيف و الكفاءةخلصائص املنظمات و أهدافها و خصائص البيئة التنظيمية و متطلباهتا، و ما تتميز به من قيم ثقافية متعلقة خاصة بالعمل و التسيري، زيادة على ما يتحلى به أعضاء التنظيم من خصائص و روح

كفاءة و التكوين و نقص املبادرات التعاون و اإلنضباط و التضامن، أو ما يتحلوا به من نقص ال .و عدم التشاور و الصراع و غريها مما ميكن أن يؤثر ىف التنظيم سلبا

و زيادة على ذلك سنتناول الفعالية فيما بعد من خالل مؤثرات شبكات االتصال و القيادة ها ىف اجلانب امليداين من و العالقات االجتماعية و التنظيمني الرمسي وغري الرمسي، كما نناقش

خالل عدة متغريات منها التكوين و أمناط التسيري و بعض السلوكات التنظيمية كالتغيب و التأخر و احلوافز املختلفة و أسباب تعطيل إجناز املهام و العالقات مع املسؤولني و شبكة و اإلمهال

و اإلمهال و االمتيازات املهنية و غريها،االتصال و العقوبات و الرقابة و أشكال التعاون و الصراع و احلوافز املختلفة و أسباب تعطيل إجناز املهام و العالقات مع املسؤولني، و شبكة االتصال

.و العقوبات و الرقابة و أشكال التعاون و الصراع و االمتيازات املهنية و غريهال و تعريف التنظيمات متباينة و متعددة إىل يبدو أن املداخل النظرية ىف حتلي:ـ خامتة الفصل

درجة يصعب ترتيبها و أحيانا يصعب التمييز بينها، كما تتباين أيضا املنطلقات األساسية ىف حتليل التنظيمات و األدوات املنهجية املتبعة ىف ذلك، فهناك من يعترب التنظيمات أنساقا تعاونية تبحث

ع التعاون لدي األفراد من خالل دراسة الفعل داخل التنظيم عن توازا باستمرار، فاهتموا بدواففاقترحوا تعديل اهليكل التنظيمي و إعادة تصميمه ليتماشى مع املنظور اجلديد الذى يركز على توسيع العمل و إشراك العاملني و نشر الثقة و اإلنفتاح فيما بينهاو بناء هيكل تنظيمي حيقق الرقابة

ت يتم حتقيق التوازن بني مصاحل املنظمة ومصاحل العاملني، غري أن هناك من الذاتية و ىف نفس الوق األفراد املتزايدة اكتشف الصراع و هو يبحث عن التعاون و التوازن بني املصاحل نظرا لطموحات

48

. و ميلهم إىل اإلستقالل و صعوبة حتقيق ذلك التوازن بني احلني و اآلخرساقا صراعية تبحث دائما عن التغيري املستمر ىف عالقة جدلية ال و هناك من يعتربها أن

متناهية، و هناك من يرجع أسباب هذا الصراع إىل خلل ىف اهليكل التنظيمي مما يؤثر سلبا ىف فعالية التنظيم،و يكون العالج بالبحث ىف اهليكل التنظيمي و ىف توزيع املهام و ىف أمناط اإلتصال

. يها كأنساق مفتوحة تتفاعل إجيابا مع البيئة اخلارجية أيضا و هناك من ينظر إل و هناك من حياول أن يركز فقط على تسيري اجلوانب الرمسية داخل التنظيم حبيث يصبح يعمل بصفة مرتبة و دقيقة و مدروسة ال تترك جماال للخطأ، وذلك من خالل توصيف الوظائف

احترام السلمية، و بذلك نكون أمام نظام تعاوين صارم و حتديد املهام و ضبط قواعد العمل و .إىل درجة إمهال اجلوانب اإلنسانية لدى األفراد

غري أن هناك من تنبه إىل اجلوانب اإلنسانية و ما يلحق ا من خمتلف عمليات التفاعل ة و اإلشراف و التضامن و التعاون، خاصة و أن قليلي اإلنتاج قد تأثروا بأساليب القياد

و الضغط و العقوبات و التسلط مما فتح الباب آلخرين كي يدعموا روح اجلماعة و التعاون .و التضامن داخل التنظيم

و يعطي التسيري احلديث دعما أكثر للجهود السابقة من خالل املرونة الىت يتميز ا و إعطائهلتنظيمي و تبسيط اإلجراءات و يقدم تصوره للعالقة مع حرية أكثر للتنظيم كي يضع اهليكل ا

الوصاية و مع احمليط اخلارجي، كل ذلك اعتمادا على كفاءة اإلطار و فعالية السياسات التنظيمية، و يعترب التسيري باألهداف من الطرق الىت حتاول بناء ثقافة تنظيمية تقوم على بعض

وليس فقط على الطاعة،و اإلبتعاد عن املركزيةو اإلعتماد املبادئ الىت منها التركيز على األهداف على الرقابة الذاتية الىت تشجع حتمل مسؤولية كل طرف،و التقليل من الرجوع ىف كل مرة إىل

. السلمية،و العمل ىف إطار مجاعي تعاوين، و عقلنة األهداف حىت تتمكن املنظمة من حتقيقهايث عن الفعالية باعتبارها أحد أهم اهتمامات هذه املداخل و قد حاولنا ىف هذا الفصل احلد

النظرية، و اتضح أن هناك بعض املشاكل املنهجية و التطبيقية ىف مفهوم الفعالية، و إذا كان هناك اتفاقا ىف مفهوم الفعالية على أا درجة حتقيق األهداف املرسومة، فإن هناك جوانب عديدة

لتنظيم و اختالف منظورات أصحاب العمل و العاملني و الباحثني للخالف سببها اختالف طبيعة ا ىف جمال التنظيمات، لذا تعرضنا ملشكل منهجي مصدره صعوبة إجياد منوذج وصفي موحد للفعالية

49 التنظيمية خاصة ىف التنظيمات اإلدارية، مث أن مؤشرات الفعالية ليست مؤشرا واحدا و مقاييسها

.ليست مقياسا واحدا فيمكن قياسها مثال بلغة األرقام و قياسها وفق القواعد االقتصادية و االجتماعية و التقنية

و التسيريية، و ميكنها أن ختضع لطبيعة التنظيم و خصائصه و للبيئة االجتماعية و الثقافية و للنظام .ا نسبيةالقيمي السائد، و بذلك يبقى حتقيق الفعالية أمرا نسبيا و معايريها أيض

و حىت ما بعد التحديثية ترى بأن حتقيق الفعالية يكون من خالل تقليل الدرجات السلمية و حث املسؤولني على التحرك أكثر خارج التنظيم و عدم االنغالق داخل املكاتب و البحث عن

ني باملسؤولية ىف املعلومات خارج التنظيم و إعطاء مفهوم أكثرمرونة للرقابة و حتسيس العامل .وظائفهم

و يعين حتقيق الفعالية القيام مبا جيب القيام به ىف الوقت املناسب و من طرف الشخص املناسب و ىف املكان املناسب، و ميكن أن تتحقق من خالل إعطاء مفهوم جديد للتعاون التنظيمي

ع بيتر دراكر و هذا بسبب يقوم على مفهوم املوظف احملترف مقابل موظف املعرفة الذى جاء ب .تغري معىن و مفهوم الوالء و جوهر التعاون ذاته

50

اهتم الفالسفة أمثال أفالطون، : سوسيولوجيا الصراع و الفعالية التنظيمية : الفصل الثاين ـو غريهم بدراسة الصراعات االجتماعية و كيفية حلها نظرا و أرسطو، و هوبز، و روسو،

يضع ىف مجهوريتهنجد أفالطونف االجتماعية الىت شهدهتا جمتمعاهتم آنذاك، الضطراباتلالقواعد و األسس الىت متكن من التقليل من حدة الصراع، و األمر نفسه ىف املدينة الفاضلة أليب

. الفارايب، ومدينة الشمس للقديس أوغسطنينصرال كتاب وو عن هذه األهداف، و ال يبتعد كتاب العقد االجتماعي جلون جاك روس

سياسة امللك للماوردي، و ال طبائع االستبداد و غرائب االستعباد لعبد الرمحن الكواكيب، و ال حىت اهتمامات عبد الرمحن ابن خلدون اخلاصة بالصراع االجتماعي بني العصبيات املختلفة سواء

مل حبيث -أي مؤسساهتا الصغرى - أو ىف املستوى اجلزئي - أي الدولة -ىف املستوى الكلي ت املختلفة مبا ايتبينوا بوضوح الصراع رمبا ألن اتمعات مل تصل ىف تطورها إىل إبراز املؤسس

تتميز به من ختصص ىف العمل، و مل تصل اتمعات من التغري ما هي عليه اآلن حيث يبدو لباحثون كل ىف جمال ختصصه بوضوح الصراع ىف التنظيمات الصغرى، و بعد الفالسفة اهتم ا

.أضفوا عليها منظورهم اخلاصو بظاهرة الصراع بتعدد منظورات الصراع هذه تتعدد مداخل حتليله و تفسريه بني خمتلف التخصصات و

و ىف التخصص الواحد ذاته، إذ يصعب حصرها وترتيبها مثال ىف علم االجتماع، و ىف علم النفس حللت نظرية الغرائز ظاهريت الصراع و االعتداء من خالل حتليل ففى علم النفس ا، و غريمه

و اعتربت الصراعات مصاحبة للطبيعة البشرية و مرتبطة بغريزة حب البقاء ،اجلوانب السالليةو إعادة اإلنتاج، و بوجود برجمة جينية لفهم السلوك العدواين بني األفراد و ميكن موازاة ذلك

ت القاعدة إلجناز هذه النظرية و قالوا بتفسري ال و قد وضع علماء السال...بالسلوك احليواين *)1(. االعتداء بالرجوع إىل الربامج اجلينية ىف الكائن الىت حتث على حب البقاء

Management aspects humains et .et autres). T. (et Jabes). P).(J(et Gruère ). N(Aubert ) 1 ( .291. P. 1994. Edème3.Paris. F.U.P. organisationnels

الكبث و احلرمان تربط السلوك العدواين بتراكم حالة الكبت و احلرمان و حالة عدم حتقيق حاجة أو كما أن نظرية*

الذى حيرم موظفيه و يهددهم يعترب مصدرا للصراع الذى ميتد إىل خمتلف األطراف مبا فيهم " فالرئيس الصغري " هدف ما يس نفسه، مما يزيد ىف تراكم القلق و من مث الصراع، و تتطور األمور أحيانا لتصل إىل االعتداء ضد الطرف مصدر الرئ

احلرمان، و قد أثبتت التجارب املخربية العالقة الوطيدة بني اخلرمان و االعتداء، ففى دراسة تطبيقية على جمموعة من األطفال

51 : ونية و الصراع التنظيمي العصبية اخللد: املبحث األول ـذا تكلمنا عن بعض إ: ـ عبد الرمحن بن خلدون، العصبيات التنظيمية جتدد أم استمرار ؟1

الذين اهتموا بدراسة التنظيمات فإمنا كان لضرورة تسلسل املعلومات نيسابقالالسوسيولوجيني ة ىف علم االجتماع الىت اآلن نود عرض أهم االجتاهات النظري و، خاصة من الناحية التارخيية .اهتمت بدراسة الصراع

قواعد و نظريات حاولوا وضع لقد الحظنا سابقا كيف أن أغلب الباحثني ىف التنظيمات و غريمها و ذلك نظرا لوجود أكانت أم صناعية إدارية طبيعتها عن النظر بغض لسري التنظيمات

.قواسم مشتركة بينها حناول استخالص من أعمال ابن خلدون ما له عالقة ذا التوجه خاصة و بناء على ذلك فإننا

السياسية، التنظيمات ىف مستوىو حتديداو أنه درس إشكالية الصراع ىف املستوى االجتماعي

ــــــــــــــــــــــــ )1(لتراجع و احلساسية املفرطةوضعوا ىف حالة حرمان لوحظت ردود أفعال متكررة و هي الغضب و االنعزال و النكوص و ا

) 2( و ليس بالضرورة التعرف على مصدر االعتداء، فالطفل احملروم من والديه ميكن أن يفرغ عدوانيته ىف أثناء لعبه، فالعالقة االحتماعية داخل التنظيم و حالة التفاعل اليومي إمنا هي تفاعالت بني أمناط متعددة و متناقضة من أمناط الشخصية و تفاعل بني أمناط بني الطبائع املتباينة لذا جند أشخاصا بطبعهم مثريين للصراع ألتفه األسباب، و هناك املتسامح ألبعد احلدود

.حىت يتنازل عن حقوقه، و هناك من يركز على التفاهم ة احلوار و املفاوضةة عليا و بالتايل مكانة حمترمة ىف السلم إن املوظف الذى حرم من التكوين و الذى يسمح له باحلصول على شهاد

التنظيمي فإنه يشعر باحلرمان و الكبت و النقص رغم حصوله على مسؤولية حمترمة بسبب أقدميته و خربته الطويلة، و ىف هذه احلال ال نعجز عن فهم سلوكه و رد فعله اجتاه كل شاب حيوي له شهادات عليا و الذى يكون سلوك الشك و عدم اليقة و اخلوف الدائم، و تبقى تلك الفروق تدور ىف خاطره فتقلقه و جتعله أحيانا يثور دون أن يفصح عن السبب احلقيقي لذلك

.فيثري املشاكل و الصراعات ، و ال يكون احلل إال مبغادرة ذلك الشاب مكان العمل جتنبا ألزمة أكرب

التخرج من أبسط املعلومات الىت اكتسبوها طوال سنوات عملهم، و هذا النوع من الشخصية حيرم هؤالء الشباب حديثيو بذلك يعترب احلرمان من املعلومات أحد أهم أسباب الصراعن و املعلومات هي أحد أهم أسباب التفوق على األطراف

كيفية تسيري شؤون األخرى و اإلثبات لآلخرين بأن هؤالء الشباب مل تنفعهم شهاداهتم العليا، و مل تساعدهم على استيعاب العمل ، و هذا السلوك يعطي هلذا املوظف إفراغا ملا يكبته و إشباعا داخليا و شعورا بالتفوق الذى حيقق التوازن ىف رهانات القوة و املكانة داخل التنظيم، و هذه الفئة من املوظفني و من أصناف الشخصية ال يتعايش و ال يتفاهم إال مع موظفني أقل منه

و خربة بسبب سهولة السيطرة عليهم و بسبب الشعور باألمن من جهتهم و سهولة توقع أفعاهلم و ردود أفعاهلم فهم مستوى ــــــــــــ. ال يشكلون مصدر هتديد له

(1) (2) Ibid. P. 193. 52

ئص ما تشترك به مع التنظيمات األخرى، و من اخلصائص الىت تتفرد ا الىت هلا من اخلصااعتبارا خلصائصها و الىت قد جتعل بروز الصراع فيها أقوى من أي تنظيم آخر ألا جتسد الصراع

.على مصدر القرار األول الذى هو السلطة خاصة ،دون عليها دراسته تعترب الدولة مبختلف مؤسساهتا أهم التنظيمات الىت ركز ابن خل و

يتحدث ابن خلدون ىف الفصل السادس من املقدمة عن ، و أا نسق مغلق و مفتوح ىف آن واحد ،طبيعة الرؤساء و عن طبيعة نظام احلكم الذى يتراوح بني االستبداد و القهر و الرفق و العدل

العدل وروا بالرفق حيث يتأثر سلوك املرؤوسني حسب توجهات احلكم عند ساستهم ، فإذا اشته )1. (إظهار ما ىف أنفسهم من سلوك على طبيعته رؤوسون علىملعمل ا

و أما إذا اتسم احلكم بالقهر و اإلخافة فإن املرؤوسني يتوجهون حنو التكاسل و التراجع، ألن - و محاسهم - فإن العقوبات تذهب بأس املرؤوسني ،و إذا تعامل الرؤساء مبنطق العقوبات

و جند هذا األمر ىف العالقة ،املصحوب بعدم الدفاع عن النفس يؤدي إىل إذالل املرؤوسالعقاب إذ أن ذلك ينقص ،بني الرؤساء و املرؤوسني ىف التأديب و التعليم و الصنائع و العلوم و الديانات

)2(.ال يستطيعون دفع عادية عن أنفسهم مثل طلبة العلم من بأس املرؤوسني ويربط ابن خلدون الصراع على السلطة " املقدمة" من صل األول من الباب الثالثو ىف الف

أو امللك باملصاحل على غرار دهرندورف و قد عرب عن ذلك بلفظ امللذات و الشهوات و اعترب أن و الشهوات البدنية و املالذ امللك منصب شريف ملذوذ يشتمل على مجيع اخلربات الدنيوية

... التنافس حوله وقل ما يسلمه أحد لصاحبه إال إذا غلب عليه فتقع املنازعة لذا حيدث،النفسية و من ذلك يربز الصراع بني العصبيات من أجل ، تتم إال بالعصبيةالو تفضي إىل املغالبة الىت

التعاون و و من أجلها حيدث التالحم ،حتقيق هذه املصاحل املتمثلة ىف امللذات و الشهوات املختلفة )3. ( العصبية الواحدة ضد العصبية أو العصبيات األخرىداخل

إن الفعل ىف العصبية اخللدونية يتراوح بني الصراع و التعاون ىف بعض جوانبه من خالل اعتبار أجل املختلفة من بني العصبيات الصراع فيكونذاته، ىف الوقت التنظيم نسقا مفتوحا و مغلقا

األقوى، أما القوة فتتمثل ىف كثرة العدد و قوة للعصبية الغلبة ما تكونبين إىل السلطة الوصول_________________

من عاصرهم كتاب العرب و ديوان املبتدأ و اخلرب ىف أيام العرب و العجم و الرببر وعبد الرمحن بن خلدون، )3) (2 ) (1( 221، 220،271، ص، ص ، ص 1، ج1967للبناين ،، مكتبة املدرسة و دار الكتاب ا1، ط من ذوى السلطان األكرب

53

فالصراع يكون بني العصبيات بذلك و ،العصبية الواحدة و قوة التضامن و التعاون التالحم داخلفإذا وصلت إليها استمر ، والتعاون يكون داخل العصبية الواحدة حىت تصل العصبية إىل السلطة

و تظهر بوادر ، زة الدولة مبا فيها اجلهاز اإلداريتعاوا من أجل تثبيت أركان امللك و أجهمرحلة لسلطة و بالضبط ىف اجليل الثاين مناالصراع داخل العصبية الواحدة ىف أثناء ممارستها

أبناء العصبية نيتبدأ العصبية ىف الضعف و يظهر سوء التفاهم ب احلكم، إذ بعد االنغماس ىف الترف االستعانة بأشخاص من خارج عصبيته و هو مؤشر على بداية اكم ىفحل يبدأ امثالواحدة و من

. ضعف الدولة و ايارها فيما بعد

و و ىف أثناء ممارسة املهام اإلدارية يشري ابن خلدون إىل أثر خصائص سلوك الرئيس و القهر حيدث التراجعو فإذا كان سلوكه تسلطيا يتسم بالضغط ،أثرها ىف سلوك املرؤوسني

ال يعين سوى الذى حنو التكاسل التوجه مثل لضعف و ردود فعل ىف مستوى هذه املعاملة ا سوى إىل ضعف يهمو فعاليتهم ىف العمل، و ال تؤدي العقوبات املسلطة عل املرؤوسني ضعف أداء بل وإلىاملساس بكرامتهم، و يعمم ابن خلدون هذا األمر على خمتلفهمو إحباط إرادهتممن ات البريوقراطبية و ما تتضمنه من عالقات رئاسية مثل مهنة التدريس و ما تتضمنهالتنظيم

جماال ال يترك العقوبات نظام على تقوم الىت الصناعة عالقة بني املعلم و التلميذ، و أما نظام العقوبات فهو ،أنفسهم سوى اخلضوع و االمتثال عنو يدافعوا للمرؤوسني كي حيتجوا

ن ىف األحكام السلطانية أو ما نعرب عنه حاليا بالنصوص التنظيمية الىت تعترب وسيلة هامة من متضموسائل الضبط االجتماعي، أي ضبط سلوك األفراد مبا يتماشى مع أهداف التنظيمات ىف املناطق

. احلضرية حبيث يكونوا أقرب إىل ثقافة االمتثال و الطاعة منه إىل ثقافة االحتجاج و العصيان

إن أهل احلضر أكثر تقيدا مبثل هذه النصوص الىت تضبط سلوك األفراد ىف كل امليادين جمال من جماالت احلياة إال و له ضوابطه الىت يعتقد أنه بدوا تعم الفوضى فكل،االجتماعية

صوص كانت أرضيته ممهدة بالنإذاو عدم االستقرار، و ال ميكن استحداث أي جمال جديد إال التنظيمية، أما أهل البدو فهم متحررون من هذه النصوص و الضوابط ألا أبعد عن نسقهم

نظرا و بذلك فهم ليسوا حباجة إىل التعامل ا ،غريبة عنه و ال تتالءم معهواالجتماعي بل العرضبعد هذا، و قواعد ضبط اجتماعي خاصة م و مالئمة لبيئتهم و منط حياهتملتوفرهم على

أبعاداهل العصبية باملفهوم اخللدوين مازالت مستمرة داخل التنظيم اجلزائري، أم أخذت :نتساءل 54

إذا كانت موجودة، هل ميكن من خالهلا فهم السلوك التنظيمي اجلزائري؟ و أخرى؟

ىف هذا اال إلجياد هاذين السؤالني هي حماولة لتنشيط البحث و التفكريلىإن اإلجابة ع مدخل لفهم أكثر موضوعية للتنظيم اجلزائري خاصة و التنظيم املغاريب بصفة عامة، فإذا كان

ىف روح الرأمسالية الىت هي الربوتستانتية، فإن اليابانيني وجدوها ) العصبية ( األملان قد وجدوا هذه النجاح، عقيدة ىف روح الساموراي، و األمريكان وجدوها ىف روح الرباغماتية و الفردانية و

و النيجرييني ىف الروح القبلية الىت متتد إىل داخل التنظيمات لتصبح أساس العالقات و التفاعل نصوص قانونية و التنظيمات احلديثة من ضوابط بهعلى حساب ما تقوم ،االجتماعي داخلها

للتقسيمات تكون انعكاسا حقيقيا ، ووغريها حبيث تتجسد الروح القبلية بقوة داخل التنظيم فهل ميكن أن ،حيث توزيع مراكز القوة و املصاحل املختلفة داخل التنظيم من اتمع ىف القبلية

؟ جند ذلك ىف التنظيم اجلزائري من خالل العصبية

هذه على هذا السؤال جيعلنا نقف أوال عند بعض املراحل التارخيية لنفهم امتداد اإلجابة إن

التاريخ داخل التنظيم اإلداري اجلزائري، ففى عهد األتراك كانت السلطة هذه العصبية ىف امتدت عالقة و ،املركزية تستعني بشيوخ القبائل مبا يتميزون به من قوة العصبية للتمكني مللكها

الذى تبنته الدولة مشروع التأميمات حىت الدولة اجلزائرية احلديثة حيث مت تأييد التأييد هذه وافقت عليه و أيدته، و تبنت التسيري االشتراكي و، و تبنت التسيري الذايتعت عنهبل و داف

. و ىف الواقع كانت تقوم بذلك خدمة ملصاحلها،أيدتهو

إذا نظرنا إىل النظيم باعتباره نسقا مفتوحا فإننا نسلم بأنه يؤثر و يتأثر باحمليط اخلارجيوالعالقات متشعبة أمناط منو ه بكل ما حتمله من نظم اجتماعية و بالبيئة االجتماعية احمليطة ب

من قاعدته إىل قمته، و يتجاذب التنظيم األهداف متتد من عمق اتمع لتصل إىل التنظيم اإلداريهذه العالقة بدقة حبيث ىف عالقة تأثري و تأثر يتم من خالهلا تسيري و احمليط اخلارجي أطراف القوة

.ف على مصاحلهاحتافظ كل األطرا

مشرف جديد أو حىت موظف عادي للعمل داخل التنظيم تنظيم فإن تعيني أي أما داخل أصله اجلغرايف ىفو ىف بطاقته الشخصية املوظفني و اجلماعات اإلجتماعيةاملختلفة تبحث جيعل علومات هامة و هي كلها م... شهاداتهباقيو تدينه و مكان إقامته و انتماءه السياسي وو إمسه

عليها يبين األفراد واجلماعات استراتيجياهتم و رهاناهتم مع هذا مهما كانت بسيطة إذاجلماعات و يتنافس األشخاص و،لذا يعمل كل طرف لكسبه عضوا جديدا لتدعيمه الشخص،

أو ظاهرة لتحقيق هذا اهلدف باستعمال خمتلف الوسائل حىت ولو كان من خالل منافسة خفيةاح عن عيوب هذا الطرف أو ذاك، و التحذير من االتصال ذا الشخص أو تلك اجلماعة اإلفص

يقدمون هلذا الوافد اجلديد و ىف نفس الوقت ،نظرا خلطورهتم أو لسوء تعاملهم مع اآلخرينالىت تعينه على االندماج شيئا فشيئا ىف التنظيم و هي بعض النصائح األولية، واخلدمات ىف العمل

. ال يكون مثنها إال الوالء للطرف الذى ينصحهإعانات

أما املشرف اجلديد فيعتقد بأنه ال يتمكن من تدعيم سلطته الرمسية إال من خالل تشكيل من خالل مده باملعلومات سواء من القاعدة أو حيتمي به و تقوية تنظيم غري رمسي حييط به و

بني املخاطر احمليطة به الفعلية و املتوقعة، و منو ألخطاء ا إىل غريها، و مده بالنصائح و تنبيهه أشخاص تعيني و التنظيم النصائح الىت يأخذها ىف االعتبار ختلية بعض املناصب احلساسة داخل

غرافية، لذا جند داخل التنظيم ابن العم جلآخرين بدهلم قد يكونون من نفس القرابة أو املنطقة ا و قد يكون املشرف حماطا بزمالء،كأن العشرية انتقلت إىل التنظيموابن األخ و الصهر و

الطفولة أو احلي أو الزمالء من نفس التكوين و هذا ما جنده عند خرجيي اجلامعات، و خرجيي .مدارس التكوين الذين جتمعهم مصاحل خمتلفة

اإلمتيازات مثلال يتم إرساء وجود هذه اجلماعات إال من خالل إرضائهم ببعضو ىف الغالب رهم حباجة الطرف اآلخر إىل خدماهتم ، و خاصة إذا كانت إقامتهموالسكن خاصة ىف حالة شع

بعيدة عن مكان العمل، و بدعوى حتقيق االستقرار يتم تكريس تقريب هذه اجلماعة مكانيا حبيثنتقل إىل ذاك تتنتقل كلها للسكن قريبا من مكان العمل اجلديد، و هي بذلك تعترب عصبية أخرى

التنظيم مما يسهل عليها مراقبة أعضاء التنظيم حىت من خارجه خاصة ىف حالة السكن ىف نفس .احلي و التنقل ىف نفس وسائل النقل

عصبية املشرف املركزية تتشكل عصبيات فرعية موازية هلا تبىن عالقاهتا مع و ىف مقابل مصاحل ترى بأا حتافظ على مصاحلها أو حتقق هلاالعصبية املركزية وفق استراتيجيات و رهانات

املركزية و تقدم هلافإن من العصبيات الفرعية من تتحالف مع العصبيةمعينة، و من ذلك

الوالء و لو على حساب مصاحل اجلماعات األخرى، و منها من تكتفى بأداء تلف أصنافخمو منها تراهن ها من تكون حيادية ىف عالقتها، دورها كما متليه عليها قواعد التنظيم الرمسي، و من

على الصراع واملواجهة مع العصبية املركزية، و منها من تدخل ىف عالقة تنافسية و غريها من أصناف العالقات، و بناء على أصناف هذه العالقات مع العصبية املركزية فإن العالقات و مناذج

فال نتوقع عالقة تعاونية أو عالقة مستقرة بني ،هو اآلخرتفاعل العصبيات الفرعية فيما بينها يتأثر .عصبية متصارعة مع العصبية املركزية و أخرى متحالفة معها

الوالء و لو على حساب مصاحل اجلماعات األخرى، و منها من تكتفى تلف أصناف و ختيادية ىف عالقتها، و منها بأداء دورها كما متليه عليها قواعد التنظيم الرمسي، و منها من تكون ح

تراهن على الصراع واملواجهة مع العصبية املركزية، و منها من تدخل ىف عالقة تنافسية و غريها من أصناف العالقات، و بناء على أصناف هذه العالقات مع العصبية املركزية فإن العالقات

فال نتوقع عالقة تعاونية أو عالقة ،رو مناذج تفاعل العصبيات الفرعية فيما بينها يتأثر هو اآلخ .مستقرة بني عصبية متصارعة مع العصبية املركزية و أخرى متحالفة معها

إن دعم العصبيات الفرعية للعصبية املركزية داخل التنظيم يزيدها قوة بينما تبقى العصبيات أقصى احلدود، و قد ال األخرى منطوية على نفسها ال تكاد حتافظ إال على مصاحلها اخلاصة ىف

أما الوالء فله ما يقابله من ،جتد من يقف جبانبها ىف حالة وقوعها ىف أي صنف من املشاكلمحاية املصاحل، و ما يزيد ىف قوة هذه العصبيات هو وصوهلا إىل و احلماية و حتصيل االمتيازات

يريات التنظيم و حىت راد الذين ينتشرون ىف كل مصاحل و مداألفمصادر القرار، وكثرة عدد .داخل التنظيم النقايب

خالفتها فإن و و إذا كانت هناك عصبيات فرعية تتربص بالعصبية املركزية لإلطاحة ا االمتيازات و املصاحل لعلمها العصبية املركزية تكون ىف صراع مع الوقت لتحقيق أكرب قدر من

قوانني الىت تسري العالقات التنظيمية نظرا لعوامل بأن عدم االستقرار و عدم االستمرار هو أحد ال فإذا كانت عصبية ،ية و اخلارجية الىت حتيط بعصبية املشرف الذى هو حمور العصبيةلالتغيري الداخ

هذا املشرف الداخلية و اخلارجية أقوى من العصبيات األخرى املنافسة الداخلية و اخلارجية فإنه رمبا؟.. ود و إال فإنه يغادر التنظيم إىل تنظيم آخر يضمن استمراره إىل أجل غري حمد

نفسه لالنتقال إىليهيئو ىف الوقت الذى حيس فيه املشرف بقرب اية عهدته فإنه 57

لينقل معه ىف البداية أهم أفراد عصبيته ىف التنظيم األول من - إن أمكن -تنظيم آخر ا تعيش ىف هذه الفترة االنتقالية أجواء أما العصبيات األخرى فإ،و غريهم إطاراتية على السواء عو اإلشاعة املضادة الىت تشترك فيها العصبية املركزية و الفر اإلشاعة

خاصة ما يتعلق بالطرف الذى سيتقلد منصب اإلشراف الشاغر، و هنا تنطلق رهانات فتتقرب ،ستراتيجياهتا إن أمكنجديدة فتعيد العصبيات الفرعية حساباهتا و تعيد النظر ىف ا

من هذا املشرف اجلديد و تزوده باملعلومات و رمبا تنطلق كل عصبية ىف تشويه مسعهة العصبيات األخرى خاصة عصبية املشرف األول ببيان أخطائها، و عيوا و مقدمة صورة

:و ميكن تصوير هذه العالقة بني املتغريات من خالل الشكل اآليت ،حسنة عن نفسها

.*مواقع العصبيات التنظيمية بالنسبة إىل العصبية املركزية" : 3"ـ الشكل رقم

. عصبيات متحفظة. عصبيات منافسة. عصبيات متحالفة و متعاونة

.ركزيةالعصبية امل

. أخرى خمتلفة. عصبيات مترقبة. عصبيات متصارعة

يتميز اال االجتماعي للعصبيات التنظيمية : اجملال االجتماعي للعصبيات التنظيمية ـ2باملرونة فهو يضيق و يتسع بناء على متغريات البيئة الداخلية و اخلارجية للتنظيم، فاملتغريات

ي يؤثر ىف اال االجتماعي هلذه الداخلية مرتبطة بالتنظيمني الرمسي و غري الرمسي، فالتنظيم الرمس العصبيات سواء من حيث أمناط القيادة أو من حيث النصوص التنظيمية املختلفة الىت تضبط حترك

__________________ .الشكل من وضع الباحث *

58

األفراد و اجلماعات أو من حيث تدخالت اإلدارة املختلفة الىت ميكن أن تؤثر بشكل أو بآخر ىف ذا اال، و من جهة أخرى تلعب مجاعات املصاحل داخل التنظيم دورها فتؤثر ىف توزيع األدوار ه

و املصاحل و إصدار القرارات و لبلوغ أهدافها تعمل على تضييق جمال حترك اجلماعات و األفراد .كي ال متنح هلا الفرصة لتحقيق مصاحل معينة على حساا

جماالت اجتماعية فردية هلا عدة أشكال فهناك اال الفردي و كما تتحدد داخل التنظيمالشخصي اخلاص باحلياة الشخصية للفرد، و هناك اال املادي للفرد املتعلق باملكتب و غريه،

و هناك اال االجتماعي الرمسي و غري الرمسي للفرد و املتعلق باجلماعة الرمسية و غري الرمسية الىت ا، و ضمن هذا اال تتم عمليات التبادل املختلفة الرمسية و غري الرمسية و داخلها تتم ينتمي إليه

.أيضا عمليات الصراع التنظيمي و غريه و تنشط العصبيات التنظيمية داخل هذه ااالت املختلفة الفردية و اجلماعية الرمسية و غري

من أجل الدفاع عن مكتسباهتا و كل عنصر من الرمسية من أجل احلصول على مصاحلها املختلفة و عناصرها له دوره اخلاص الذى يتكفل به، حبيث ينال هذا الدور بناء على منصبه ىف التنظيم الرمسي أو املهام املكلف ا، أو بناء على خمتلف اإلمكانيات الىت يتمتع ا الشخصية و التكوينية، أو حىت

أو القرايب جلهات مهمة داخل أو خارج التنظيم، فوجود رؤساء املتعلقة بطبيعة اإلنتماء اجلهوي من نفس جهة أو قرابة بعض املوظفني يزيد ىف أمهيتهم داخل التنظيم و ميكن أن يقلب أو يؤثر ىف

.موازين القوى املتصارعة داخل التنظيم، لذلك قلنا مبرونة اال االجتماعي للتنظيميات التنظيمية يتسع إىل خارج التنظيم باعتبار أن املصاحل و من جهة أخرى فإن جمال العصب

و جمال الصراع ميكن أن ميتد إىل البيئة اخلارجية، فبحكم سعي أطراف الصراع لتحقيق مصاحلها و القضاء على اخلصم فإا تستعني بأشخاص رمسيني و أحيانا غري رمسيني من خارج التنظيم و من

عن طريق القرارات أو غريها، و ميكن أن تتدخل البيئة اخلارجية خاصة مجاعات أخرى لتدعيمهاإذا كانت هلا مصاحل معينة ىف ذلك التنظيم، و ميكن أن حيدث التدخل رد عالقات الصداقة أو

القرابة أو اإلنتماء اجلهوي، أو عن طريق مجاعات املصاحل األخرى الىت ميكن أن تكون رجال املال مال و غريمها، و بذلك يتسع اال االجتماعي الذى تتحرك فيه العصبيات االجتماعية إىل و األع

.البيئة اخلارجية لتصبح بدورها جماال للصراع و تبادل املصاحل املختلفة

59 :اآليتخالل الشكل و ميكن متثيل العالقة من

*ميةاال االجتماعي للعصبيات التنظي " : 4" ـ الشكل رقم

اال االجتماعي

اال داخل التنظيم

.ـ رجال املال و األعمال. ـ رمسي .ـ سياسيني. ـ غري رمسي .ـ إطارات عليا. ـ فردي .ـ أصحاب مصاحل خمتلفة. ـ مجاعي

و يبدو من هذا الشكل أن كل عصبية ميكن أن يكون هلا جمال متارس فيه نشاطها و تتابع فيه ن مصاحلها، و هي تتنافس بشدة على االستحواذ على هذا اال و ال تقبل باالستحواذ عليه م

طرف العصبيات األخرى، و يعترب االتصال عصب العالقات داخل هذه اجلماعات نشري إليه من .خالل العنصر اآليت

مما يزيد ىف قوة العصبية إنشاؤها : خصائص شبكة االتصال داخل العصبية التنظيمية ـ3إىل أعلى منصب األمانةله أمهيته بداية من البواب إىل لشبكة قوية من االتصال، فكل عضو منها

بالنسبة له معىن ومات الواردة و كل حركةو كل رمزعل و يهتم هؤالء بكل امل،ىف السلم التنظيمي االتصال كثافة دوريا ىف مناسبات معينة مثل االنتخابات الداخلية سواء ما نشاط يزداد إليهم، و

__________________ .الشكل من وضع الباحث*

60 .، أو انتخاب جلان معينة لتسيري بعض شؤون العاملني داخل التنظيمتعلق بالفرع النقايب

صعود عصبية والنصرة و التضامن و التضحية و الوالء الىت تكلم عنها ابن خلدون إن لتخلف عصبية أخرى مستمرة ىف التنظيم اجلزائري بأشكال متعددة قد تالءمت مع خصائص هذا

ق حبيسة بعوامل التغري االجتماعي الىت مر ا، و من ذلك أا مل تاتمع ىف الوقت الراهن نظرا ل بل انتقلت إىل باقي التنظيمات _أي الدولة_الصراع على امللك فقط أي على املستوى الكلي

باألساس على العالقات يبق مرتكزا إىل العصبية مل أن االنتماء و ، األخرى ىف خمتلف ااالت بل تعداه لريتكز على االنتماءات اجلهوية و إىل زمالة احلي.. و كثرة العدد و الوالء القرابية

و هي كلها تعرب عن ،اجلمعويو اسي أو احلزيب و النقايب ياجلامعة و االنتماء الس و املدرسة و

البحث عن التموقع و إعادة التموقع ىف ظل التغريات االجتماعية الىت مست خمتلف املؤسسات استمرار على للحفاظ باستمرار و تدل على مسايرة وترية التغري و التكيف معها،يةاالجتماع

و سهولة املختلفة، و بذلك نكتشف أحد أهم مسات العصبية و هي املرونةاإلشاعاتحتقيق .البحث عن آليات التكيف مع خمتلف التغريات االجتماعية احلاصلة

داخل التنظيمات احلديثة لتكون ليس عصبيتني متصارعتني إمنا و من هذه اآلليات انتقاهلا إىل واقع م و ما يبقى على األفراد هنا إال اختيار،عدة عصبيات لكل واحدة استراتيجياهتا و رهاناهتا

مبحض إرادته فإنه ال ينتمي إىل عصبية ما لتحقيق مصاحلهم و الدفاع عنها حبيث أن الذى هلم . تنظيمية أخرى رمبا بعكس إرادته ليخدم مصاحلها أكثر من مصاحلهجيد نفسه مدرجا ىف عصبية

لكل تنظيم دورة حياة معينة مهما : ـ اخللدونية، من دورة احلضارة إىل دورة حياة التنظيم 4وقد اتفق الكثري من علماء التسيري على أن ... كانت طبيعة هذا التنظيم إنتاجيا أو إداريا أو أسريا

ظيم تبدأ من الوالدة إىل مرحلة االنطالق و القوة الىت هي فترة املراهقة إىل مرحلة دورة حياة التن، وقد حتدث ابن خلدون قبل ذلك عن دورة حياة احلضارة و ذلك ىف منظور *الثبات و التوقف

.كلي والىت تبدأ من الوالدة إىل مرحلة قمة التطور و احلضارة مث مرحلة التراجع والزوالا فإن التنظيم يبدأ من مرحلة الوالدة حيث يكون جمرد فكرة حيتضنها بعض األشخاص و هكذ

لينطلق بعد ذلك ىف تكونه و نشاطه من خالل مسامهة أعضاء التنظيم، خاصة املؤسسني الذين _____________________

que sur le Reflection sociologi, Organisation moderne et société). R . ( Kechad. Voir* changement organisationel et managérial à partir de l’étude de l’entreprise publique Algérienne . 3 Tomme. Institut de sociologie. Université d’Alger. 2001.

61 ل ذلك يكون مههم ىف البداية البحث عن أحسن الطرق لنجاح اإلنطالقة و فعالية األداء، و ألج

يستعملون خمتلف الوسائل والتحفيزات خاصة املعنوية منها الىت تشجع روح التعاون حيث يسود ىف البداية وعي بضرورة التعاون لنجاح انطالقة التنظيم، و ىف هذه احلال تكون فكرة الصراع غري

ىف بدايته و أن واردة ىف أذهان الفاعلني نظرا لتوحد مصاحلهم، و نظرا ألن التفاعل بينهم مازالاستراتيجيات الفاعلني و رهاناهتم مل تتبلور بعد إال رهان جناح انطالقة التنظيم، و ىف املرحلة الثانية يصل التعاون إىل قمته و من قمة التعاون تتولد بوادر الصراع ألا قمة النجاح هي األخرى،و عند

استراتيجيات أخرى تكون أكثر ارتباطا هذه املرحلة يبدأ أعضاء التنظيم البحث عن رهانات و باملصاحل الشخصية أو مرتبطة مبصاحل مجاعات معني، و بذلك تتراجع أمهية الرهان األول الذى هو

جناح انطالقة التنظيم، و ىف هذه احلال تتبدد اجلهود التعاونية شيئا فشيئا، و هذه كلها بوادر الوضعية عجلت بالدخول ىف املرحلة الثالثة الىت الدخول ىف املرحلة الثالثة و كلما توسعت هذه

تفتح اال للصراع كظاهرة مل تكن ىف بداية انطالقة التنظيم حبيث يبدو بصفة علنية خاصة ىف حالة توقف أو تراجع وترية منوه و عجزه عن حل مشاكله حيث يبدأ األعضاء واجلماعات ىف

تنظيم، و احلقيقة أن كل األعضاء سامهوا ىف هذه النهاية تبادل التهم عن الوضعية الىت آل إليها الالىت كان سببها عدم التوازن بني مصاحل األعضاء و مصاحل التنظيم و هي الوضعية الىت تسمح بزيادة وترية الصراع و حدته حبيث تتغلب على وترية التعاون مما قد يدفع بالبعض إىل البحث عن

التنظيم الذى بقدر ما هو ملجأ ضروري فإنه قد يثري الصراع احللول اجلذرية باللجوء إىل تغيرينظرا لوجود مجاعات تعمل على الكبح واحلفاظ على الوضع كما هو، و ميكن أن نستنتج مما

:سبق املراحل اآلتية ىف املرحلة األوىل يكون عدم التوازن مقبوال من طرف اجلميع : ـ فترة عدم التوازن املقبول

التوازن بني مصاحل األعضاء و مصاحل التنظيم حبيث تكون الغلبة ملصاحل التنظيم حيث و هو عدم .يكون األعضاء على وعي تام بضرورة التضحية املؤقتة مبصاحلهم من أجل إجناح املشروع

و تتفق هذه الوضعية مع املرحلة الثانية الىت هي مرحلة : ـ فترة التوازن الذى حيقق الرضا منو و جناح التنظيم حبيث ميكنه أن يليب حاجات أعضائه ويستجيب لطموحاهتم القوة و قمة

و إشباعاهتم الىت حرموا منها من قبل، و بذلك حيدث التوازن بني مصاحل األعضاء و مصاحل .التنظيم لدرجة حتقيق رضا العاملني

62

لة األخرية حيث يهتم أعضاء و يتفق هذا الوضع مع املرح : ـ فترة عدم التوازن املرفوض التنظيم و باقي اجلماعات أكثر باملزيد من اإلشباعات، و مبصاحلهم اخلاصة على حساب مصاحل

التنظيم، أو أن فئة معينة تستحوذ على أغلب املصاحل داخل التنظيم على حساب اجلماعات ي يكون سببه التخلي عن و األشخاص اآلخرين، و هذا ما يولد وضعية عدم توازن املصاحل الذ

الروح التعاونية الىت كانت ىف البداية، و توجه الفاعلني حنو خدمة مصاحلهم اخلاصة لدرجة .التضحية مبصاحل التنظيم ذاته و هي بذلك تعترب من بوادر زوال التنظيم و فشله

التعميمن متر كل التنظيمات ذه املراحل ؟ و التحفظ هنا أحسن منأ لكن هل من الضروري

.خاصة و أن التنظيمات تتميز بالتنوع ىف نشاطاهتا و بنائها وحجمها :إسهام كارل ماركس ىف نظرية الصراع : ـ املبحث الثاين

قد افترض بدء أن التنظيم االقتصادي خاصة نظام امللكية يؤثرل : ـ إسهامات كارل ماركس 1 حيدد النظم األخرى الثقافية، و اإليديولوجية حبيث هو الذى،خرىألا ىف التنظيمات االجتماعية

يو القيمية و املعتقدية و األفكار، و هذا ما أدى إىل االفتراض الثاين الذى يقول بوجود قو و تكشف العالقات االجتماعية عن مسات و صور منظمة داخل األنساق ضرورية تولد الصراع

، مسات و صور منظمة داخل األنساقضة، و عن املتصارعة و املتعاربالرغم من ارتباطها باملصاحل و تكشف هذه احلقيقة أن األنساق االجتماعية هي املفجرة للصراع باستمرار و يتضح هذا

بسبب سوء توزيع املوارد الصراع من خالل التعارض الثنائي بني املصاحل، و حيدث الصراع عادةقد و ) 2( داخل األنساق ذاهتا، السلطة الذي ينعكس على الصراعالنادرة خاصة سوء توزيع

:ىف املسلمات اآلتية ه السببيةصاغ ماركس أفكاره عن طبيعة العامل االجتماعي و عالقاتـ كلما ازداد الظلم االجتماعي ىف توزيع املوارد النادرة داخل نسق ما ازداد صراع املصاحل بني

. داخل النسقني و اخلاضعسيطرةالقطاعات امل ازداد وعي القطاعات اخلاضعة مبصاحلها اجلمعية احلقيقية ازداد احتمال تساؤهلم عن ـ كلما

.مدى شرعية بقاء و استمرار النمط السائد الذى يتوىل توزيع املوارد النادرة توزيع عن شرعية تساؤهلم ـ كلما ازداد وعي اخلاضعني ىف نسق ما مبصاحلهم احلقيقية ازداد

ـــــــــــــــــ ـــ ، 2000دار املعارف ، القاهرة .سعيد فرج ، حممد: ، ت بناء نظرية علم االجتماع ،جوناتان ، ترينر ) 2 ()1( .109، 104 ، صص

63 .صراع النسق ن داخلسيطريكشوف ضد املاملاملوارد املتاحة النادرة، وازداد احتمال تضامنهم .ة اإليديولوجية ازداد احتمال بناء الزعامات السياسية ـ كلما ازدادت الوحد . و املقهورة ازداد عنف الصراعسيطرةـ كلما ازداد استقطاب اجلماعات امل

القدرة على ازدادت كلما ازداد عنف الصراع ازدادت فرص إحداث التغري البنائي للنسق و ـ )1. (إعادة توزيع املوارد

حتدثها الىتايا احتمال وعي الفقراء مبصاحلهم و بالتغريات االجتماعيةتتضمن هذه القض ارتفاعو كذا الطبقات اخلاضعة، اجلماعات املسيطرة و الىت تؤدي إىل تفكك العالقات القائمة بني

حاالت االغتراب بني اخلاضعني و زيادة مشاركتهم ىف التعبري عن معاناهتم و عن قدرهتم عن .هم و أن يكون هلم زعماء يعربون عن أفكارهمتكوين إيديولوجيت

ينظر كارل ماركس إىل البريوقراطية نظرة كلية فريبطها بالدولة : ـ املاركسية و البريوقراطية 2باعتبارها جهازا إداريا كبريا خيتفى وراء شعارات عديدة من أجل احلفاظ على مصاحل الطبقة

باعتبارها جهازا إداريا كبريا خيتفى وراء شعارات احلاكمة و يتحالف معها، لذا جيب حماربتها عديدة من أجل احلفاظ على مصاحل الطبقة احلاكمة و يتحالف معها، لذا جيب حماربتها و القضاء عليها ىف مرحلة الحقة باعتبارها جسما رأمساليا غريبا حيتضن الصراع و حيمي طبقة معينة على

الطبقة ىف حتالف مع مجاعات املصاحل سواء كانوا حساب طبقة أخرى ضعيفة، حبيث تدخل هذه عسكريني لتحقيق و تدعيم مصاحلها ألا متدها باألدوات إداريني أو سياسيني أو برملانيني أو

. و القوة الىت تدافع االوسائل الضرورية لتطبيقهاو القانونية

، النظام الرأمسايل داة حلمايةو تكون اإلدارة ىف هذه احلال أداة للسيطرة على األوضاع و أ و يعتربها ماركس نتاج التقسيم االجتماعي للعمل و جهازا يعمل لصاحل الدولة و من ورائها

) 2(.احتكار استعمال العنف الشرعيولبورجوازية، خاصة من خالل متيزها بالتركيز، و القوة ، اية حمددة، و هو نوع من تنظيم و توزيع فاجلهاز اإلداري هو عبارة عن عالقة اجتماعية تارخي

يعتمد على املركزية و االحتكار و بالتايل يتوجه هذا اجلهاز و يسخر خلدمة مصاحل طبقة السلطة ـــــــــــــــــ

.109 نفس املرجع، ص )1( . و النشر، بريوت ، د س حممد الرباري ، الد الثاين ، دار اهلدى للطباعة:ت ، رأس املالانظر كارل ماركس ،) 2(

64 بورجوازية و هو بعيد ل للقهر و السيطرة ا هو أداة البريوقراطي التنظيم أن(و يرى ليننينة، معي

داةألذا جيب إبعادها مستقبال عن اتمع الشيوعي و إزالة الدولة العامة باملصاحل عن االهتمام عمل على حتويل الوظائف اإلدارية من السيطرة وسائل اإلنتاج و الشعب لذا جيب ال السيطرة على

البورجوازية إىل السيطرة العمالية عن طريق الالمركزية و انتخاب جلنة متثل العمال حبيث تتم ). عملية اإللغاء تدرجييا

كما أكد على أمهية التحول حنو البريوقراطية ىف العمل لتكون فقط نوعا من الدميقراطية على عى إىل تبين التايلورية كنظرية للتنظيم و تطوير الدميقراطية املركزية لتحقيق املشاركة الرقابة، و د

.الواسعة للطبقة العاملة ىف عمليات اإلنتاج، و التسيري ، و املسؤولية فأحيانا ال تكون السيطرة ، و ميكن أن متنح لإلدارة بعض اإلستقاللية النسبية عن السياسي

حني تكون القاعدة املادية ضعيفة، و هذا ما أشارت إليه املاركسية القدمية ـ للقاعدة املادية ىف Antonio(حول اإلستقاللية النسبية لإلدارة ـ غري أن املاركسيني احملدثني أمثال غرامشي

Gramsci( تمعصاحب فكرة الكتلة التارخيية، الىت تقول بتكون كتلة تارخيية تسيطر على ا املدين الذى اتمعيتكون من وسائل القمع و الذي اتمعني السياسي يفرق بني فيهاو

.ةيتكون من مؤسسات خمتلفو جند ىف الكتلة التارخيية القاعدة املادية و اتمعني السياسي و املدين إضافة إىل العالقات

ية حىت حتصل على اجلدلية بني هذه العناصر املكونة ىف حني تستغل اإلدارة هذه العالقة اجلدل .نوع من االستقاللية

املتعلقة مبفهوم اتمعني ( فكرة غرامشي ) Louis Altusser( و قد فسر لويس ألتوسري بني األجهزة القمعية للدولة الىت تستعمل العنف حلماية مصاحل البورجوازية يينالسياسي، و الد

و تصبح ... نبها اإلعالمية و التربويةو إيديولوجية الدولة الىت تستعمل الشرعية مبختلف جواالسيطرة مقبولة ىف هذه احلال مع استعمال فكرة الدميقراطية، و ختفي األجهزة اإليديولوجية

.)السيطرة واالستغالل خاصة أمام انتشار ما يسمى بدولة القانون و من فقد دقق فكرة غرامشى و رأى بأن اإلدارة) Nicos Polantzas(ما بولنتزاس أ

فكبار اإلداريني يوجدون ىف نفس املرتبة االجتماعية ،ورائها الدولة تكرس التقسيمات ىف اتمع مع الرأمساليني، و يوجد املوظف اإلداري البسيط ىف نفس املرتبة االجتماعية مع الطبقة الكادحة،

65

داة لتكثيف أدارة إلعترب ا لذلك فهو ي،و أما اإلطارات املتوسطة فتقابلها الطبقة املتوسطة .)العالقات االجتماعية حبيث يكون لكل جهاز إداري وزن و مكانة خاصة داخل اتمع

و قد اعتربت املاركسية الدولة و من ورائها األجهزة اإلدارية ضرورة تارخيية مؤقتة تظهر ىف ا حبيث يزول هذا اجلهاز باعتباره مقبلة ال مفر منهةالتارخيي غري أن احلتمية ،اتمعات الرأمسالية

و رأمساليا استغالليا استعماريا ليعوض فيما بعد باملساواة، و بأمناط أخرى من جهازا بورجوازياطلق عليه اسم التسيري الذايت، غري أن املالحظ ىف هذه أالتسيري املستند إىل إرادة الشعب الذى

رب و تتوسع يوما بعد يوم حىت اكتسبت سلطة ن الدولة بأجهزهتا اإلدارية راحت تكأاتمعات .يصعب جتاوزها و مقاومتها

و قد الحظ لينني بأن الربوليتاريا ما زالت ضعيفة لذا فهي تستعمل الدولة بأجهزهتا اإلدارية واجهة البورجوازية، أما السبب الثاين فقد ملو إطاراهتا لصاحل هذه الطبقة لتعطيها القوة و تعدها

ستالني الذي يقول بأن وجود الدولة االشتراكية على حدود واحدة مع البالد الرأمسالية جاء به كما أن الدولة هي جهاز ضروري للقيام بعملية املد الثوري اجتاه ،يستدعي دعم و محاية اإلدارة

.دول العامل خاصة املستقلة حديثااحنرافات عن ( وجهات و اعترب ها هذه الت) Leon Trotski(و قد انتقد تروتسكي

أصول املاركسية حبيث مل ير فرقا بني الرأمسالية و البورجوازية الىت متتلك الوسائل و رأمسالية و مصاحل ألن الطبقة البريوقراطية ىف الدولة هلا سلطة الدولة الىت متتلك الوسائل هي األخرى

طريق ملكية الوسائل بل عن طريق اكتساب مادية اقتصادية، و أداة السيطرة هنا ال تكون عن .)املكانة ىف اجلهاز اإلداري حيث ميكن من خالهلا احلصول على مصاحل معينة ىف اتمع

ن هذه التوجهات الىت يسلكها اجلهاز اإلداري ىف اتمع االشتراكي يدخلنا ىف نوع آخر من م و غريها من من أجل املكانة و املناصبالصراع هو الصراع بني األشخاص ىف األجهزة اإلدارية

املصاحل، و صراع آخر يأيت الحقا إذا وجد الفرصة و الظروف املناسبة و يكون بني أفراد من حبيث ،اتمع و اجلهاز اإلداري مبا ميثله من احتكار و سيطرة و سرية و حتكم ىف مصاحل اآلخرين

.رارهم لقبول كل ما يصدر عنهيكونوا تابعني له و مسلويب اإلرادة إىل درجة اضطو إذا كانت االشتراكية اخليالية قد تفطنت إىل أحد أهم عوامل الصراع االجتماعي املتمثل

إىل تركيز السلطة التنظيمية ىف أيدي أقلية بورجوازية مما يولد األزمات ىف منو الصناعة الىت أدت

66 ج من هذا التشخيص إىل الكشف عن االجتماعية و الفقر و البؤس، فإن ماركس قد خر

التناقضات املوجودة داخل النظام الرأمسايل و إعطاء البديل هلذا النظام و هلذه الطبقة املسيطرة، .و هذا البديل هو اشتراكيته العلمية الىت ستؤدي حتما إىل القضاء على هذا الصراع االجتماعي

فالصراع املوجود داخل ، إىل داخل التنظيماتو ميتد هذا الصراع االجتماعي األوسع نطاقا املؤسسات االجتماعية هو انعكاس للصراع األكرب و هو صراع الطبقات داخل اتمع، بني البورجوازية و الطبقة الكادحة، بني الرأمسالية والطبقة العاملة، بني رجال احلكم و عامة الشعب،

الجتماعي جيعل العالقات االجتماعية غري و حتكم هذه األصناف من العالقات داخل النسق ا .مضطربة بسبب عدم توازن العالقات بني هذه األطرافومستقرة

و ميتد هذا الصراع داخل التنظيمات اإلدارية بأشكال خمتلفة فيكون بني املسريين و باقي السلطة يديولوجية إ و الكادحة الطبقة إيديولوجية بني الصراع متمثال ىفالعمال و املوظفني

تربير سيطرهتا و استحواذها على خمتلف املصاحل املادية و املعنويةلاحلاكمة الىت تعمل بشىت الوسائل ملؤسسات بني او ىف نظر املاركسية فإن هذه الثنائيات الصراعية موجودة منذ القدمي ىف خمتلف

و العمال و بني رؤساء احلرف األقنان، رونات وو بني النبالء و العوام و بني البا األحرار و العبيد،و اختصارا بني الضعفاء و األقوياء، وذا املنطق ميتد الصراع إىل املؤسسات اإلدارية ىف اتمعات

و من مث القضاء عليه، الرأمسالية احلديثة لتشكل واقعا يدفع مع الوقت إىل التذمر و الرفض سواء على األجور أو على استغالل ،غالل املتسببة ىف الصراع التنظيميالقضاء على عالقة االستو

.جزء من جهود العمال دون أجر يقابلها بل و عدم إعطاء القيمة احلقيقية جلهودهم ىف العملو خيتفي كل هؤالء وراء أجهزة الدولة بكل ما ميلكون من سلطة يستمدوا من اجلهاز

متدها باإليديولوجية سالحها واخلفي للسلطة الىت تربر وجودها اإلداري الذى يعترب الوجه ال ميكن التخلص من هذه السيطرة إال بنشر و ،الفكري و بذلك تزداد رسوخا يوما بعد يوم

.وعي سياسي جديد يدخل ىف صراع مع هذه األجهزة ليقضي عليها فيما بعدجتماعية لتستغلها ىف احلفاظ على و تتوغل الطبقة البورجوازية ىف مجيع التنظيمات اال

مصاحلها االقتصادية و ىف تعميق الفوارق الطبقية، و تربير النظام القائم و هذا من خالل قانون التركيز الذى يقصد به ماركس تركيز ملكية التنظيم بيد فئة قليلة من الناس بتحالف رجال

مما يشكل حالة االستقطاب الىت،أصحاب املال و األعمالوالدين، و احلكم و رجال اإلدارة

67 حتدث عنها من جهة، و حالة التجانس و التكامل و التعاون داخل هذه الطبقة من جهة أخرى

سلوكها مما جيعل هذه الطبقة تشكل صفا واحدا مناقضا و معاديا للطبقة الفقرية ىف أفكارها و

ي األصلح و األفضل على اإلطالق حيث ترى بأا ه،و منط حياهتا و ىف ثقافتها بصفة عامة .و هذا ما يزيد ىف تدعيم سيطرهتا و نفوذها

ثله من تنظيمات ميو أهم األجهزة الىت تستمد منها هذه الطبقة قوهتا هو جهاز الدولة مبا ، إذ أن توغلها ىف مجيع األجهزة يزيد من سيطرهتا و من أمثلة ذلك حتكمها ىف الربملان الذى إدارية

على استمرار مصاحلها حيافظ القوية مبا مقاس الطبقة اإلدارية على لصناعة القوانني صبح آلة يو ال جتد و استمرار سيطرهتا، و األكثر فإن هذه القوانني تعاقب الربوليتاريا و تزيد من بؤسها

.أي فرصة لتحسني الوضع القائم ضغطا، و التركيز هي عوامل ال تزيد إال راالحتكا و االستقطابن هذه الوضعية و وضعية إ

تراب الطبقة الفقرية عن غ اباالغتراب،عور شعلى الطبقة الفقرية، و أحد عوامل هذا الضغط هو ال فاملوظف و العامل ىف التنظيم يعمل جبسمه لكنه بعيد عنه ،هذا العامل الذى شكلته البورجوازية

من قوانني يسري عليها و طرق تسيري التنظيمات، بأفكاره و وعيه، فاحمليط اخلارجي مبا يشكلهمعاملة الرئيس له، و طبيعة العمل الذى ينجزه كلها أشياء تدور حوله لكنها منفصلة عنه بل هو و

. و هي حالة االحنراف الىت عرب عنها ماركس،جزء منها ىف آلة كبرية ختدم املصاحل البورجوازيةتناقضات املوجودة داخل التنظيمات االجتماعية املختلفة هذا االحنراف الذى مصدره تلك ال

يدفع إىل البحث عن سبل التغيري، وعن نظام بديل يكون وليد الصراع بني الطبقتني، و نتاج هكذا ،السياسية و االقتصادية و العسكرية و غريهاو النضال على خمتلف اجلبهات القانونية

ة و مصادرها القانونية مل تكن بعيدة عن اهتمامات مستوى التنظيمات اإلداريىف اتفالصراع . الصراع املاركسي ألا من أسس قوة الدولة

الصراع و التغري تنبهنا إىل ضرورة االهتمام بالصراع ىف ىفإن افتراضات ماركس االجتماعية داخل هذه العالقات التنظيمات املختلفة، إذ أن الصراع ينطلق فيها بسبب

ت، و بالتايل فإن التغيري يكون من ميادين العمل، و هذا ما تشري إليه املادية التارخيية الىت التنظيما يبدأ داخل أي تنظيم ال يكون إال من خالل الوعي بالواقع الذىترى بأن منطلق التغيري

طةاحملي الظروف فهم املفروضة و هذا ما يعين االجتماعي و الواقع التنظيمي و واقع العالقات

68

بالعمل، و واقع الطبقة العاملة و هي شروط ضرورية لتقدمي البديل، بديل التغيري الذى يبدأ .بضرورة تغيريهوبالتوجه إىل أذهان الناس و فكرهم حىت يقنعهم بتناقضات النسق

و تبدو راديكالية كارل ماركس من خالل نظرته إىل التنظيمات الرأمسالية، وكيف أن حالة نسداد و التناقضات جعلته يقر حتما بضرورة التغيري اجلذري، مث أنه رغم حتليالته بل اال

لتناقضات التنظيمات الرأمسالية إال أنه فسرها فقط باجلانب ) الصحيحة ( و تشخيصاته االقتصادي و اعتربه عامال أساسيا و موجها لعملية الصراع، مث أن هناك نوعا واحدا من الصراع

و الصراع الطبقي الذى تتولد عنه خمتلف الصراعات الفرعية الىت اليضع هلا حسابا، و هكذا بدا هالتناقضات تولد الصراع الطبقي، و الصراع : ماركس يتراوح ىف معادلة خطية ثابتة و هي

.الطبقي يولد الثورة، و الثورة تولد التغيري أي نظام جديد سية ترفض البريوقراطية من جهة و من جهة أخرى تعترف او مما الحظناه أيضا أن املارك

ضرورهتا ىف اتمعات احلديثة،وضمنا أو عالنية و تعترف بصعوبة التخلص منها نظرا ألمهيتها بل و تعتربها وسيلة هامة لتدعيم انتشار املد الثورى للطبقة العمالية لكن ىف مرحلة الحقة يتم

ضرورة املصلحية و تغلب النظرة اإليديولوجية للعامل هو الذى أثر ىف و يبدو أن ال،القضاء عليهاتذبذب هذا املوقف إذ ميكن احلفاظ على جهاز بريوقراطي يتميز بثقافته االجتماعية اخلاصة

.يضمن تسيري املؤسسات و ىف نفس الوقت حيافظ على مصاحل الطبقة العاملةومصاحبة للحياة اليومية و اهرة مستمرة ىف اتمع، و رغم ذلك فإنه أشار إىل أن الصراع ظ

وبذلك يكون قد ساهم جبدية ، لألفراد، و هو نتاج تعارض املصاحل و هو احملرك الرئيس للتاريخ . ىف إثراء مدخل الصراع ىف فهم التنظيمات رغم أن تركيزه كان ىف املستوى الكلي

ه احملاولة نود االسترسال ىف طرحنا ىف هذ: مسار الصراع بني ماركس و ابن خلدون ـ3 مسار الصراع ىف قراءة ل منا حماولةىفالسابق لنحاول عرض مسار الصراع املاركسي و اخللدوين

:ميكن عرض املسار املاركسي من خالل املخطط اآليتو داخل التنظيمات اجلزائرية،

69

*. املسار املاركسي لعالقة الصراع " 5: " شكل رقم ـ ال

. أوضاع جتريبية متداخلة بقوة ىف العامل التجرييب

* *. املسار اخللدوين لعالقة الصراع " 6: " شكل رقم ـ

.تغلب عصبية تنظيمية خارجية -

سيطرة الطبقة املالكة امتالك الثروة على باقي الطبقات

تنظيم سياسي للطبقة اخلاضعة و ظهور طبقتني

إعادة توزيع .امللكية و الثروة

الصراع الثوري بني .لطبقات

تزايد وعي الطبقة املعدومة

معارضة طبقة اجتماعية على توزيع الثروة و السلطة

امتالك السلطة و .وسائل السلطة

معارضة العصبيات األخرى .الف أو احليادأو التح

سيطرة عصبية التنظيم الرمسي .على باقي العصبيات

ظهور عدة احتماالت

.س العصبية التنظيميةبقاء نف - تأثر وضع املتحالفني -

. و احلياديني حسب نتائج الصراع ــــــــــــــــ

. 192 ، صمرجع سابق ،جوناتان ، ترينر * . املخطط خاص بالباحث**

70 املسار املاركسي لعالقة الصراع الذى يكون حمركه عدم العدالة ىف " 5" يصور الشكل رقم

غري أن هناك طبقة أخرى ،ثروة من خالل هيمنة طبقة على باقي الطبقات االجتماعيةتوزيع ال و من بوادر تشكل هذه الطبقة تزايد ،حتاول تكسري هذا االحتكار للثروة ىف حماولة إلعادة توزيعها

عيها الطبقي و وعيها بأوضاعها الذي يدفعها إىل تأطري نفسها ىف حركات سياسية لتكون بذلك و و هذا ما يؤهلها خلوض عملية الصراع الثوري لتحقق ىف ، ظاهرة بكل خصائصها الطبقيةطبقة

. األخري هدفها الذى هو إعادة توزيع الثروةفيصور املسار وفق املنظور اخللدوين الذي يرجع أصل الصراع إىل "6" أما الشكل رقم

امتالك السلطة فلطة داخل التنظيم ، امللك و الذي نعرب عنه بامتالك السلطة و وسائل السو وسائلها املادية و القانونية هو من العوامل األساسية ىف بناء قوة العصبية التنظيمية حبيث يعطيها

صراعية أو حيادية أو متحالفة إمكانية التحكم ىف باقي العصبيات األخرى الىت تنقسم إما إىل الىت بالصراع و احمليطة الظروف و املعطيات حسب العديد منو هنا تتدخل عدة احتماالت

حاله، على تؤدي إىل تغلب أحد العصبيات التنظيمية على عصبية التنظيم الرمسي أو بقاء الوضع و ىف كل احلاالت فإن أوضاع املتحالفني و احلياديني تتأثر حسب نتائج الصراع، و بناء على

من الصراع سواء كان حيادا أو نصرة فهي إما أن تكسب من هذا الصراع أو مواقفها الىت اختذهتا ختسر بناء على رهاناهتا السابقة ليدخل التنظيم ىف دينامية جديدة بداية من نقطة البدء لنصل ىف

إن هذا النموذج يضع ىف احلسبان الظروف .النهاية إىل ما يسمى بدورة الصراع داخل التنظيم كل مجاعة يطة بالصراع و طبيعة اجلماعات التنظيمية و االحتماالت املتعددة لسلوكاملعطيات احملو

إىل التعاون أو إىل التحالف أو حىت الصراع أو إىل إما تنظيمية الذي يؤدي إىل توجيه العالقاتى غري أم يضطرون إىل التعاون الذى يقتنعون به ضمنيا من أجل احلفاظ عل،إىل الصراع التعاوين

أي التعاون استمرار املصاحل و ألجل تسيري الصراع أيضا و متابعة كل حتركات اخلصم عن قربضمن الصراع، و ال تؤدي هذه الوضعية حتما إىل العنف أو إىل حدة الصراع أو خفته، كما ال كل تؤدي حتما إىل إعادة النظر ىف التنظيم االجتماعي بل نكون هنا أمام عدة نتائج حمتملة، و تتش

ستراتيجيات و رهانات أطراف الصراع و على أساسها تتحدد نتائج الهذه االحتماالت وفقا :الصراع، و ميكن أن نتبع الشروح السابقة بالشكل اآليت

71

، ىف املستوى الصورة الذهنية للعلية اجلدلية ىف املنظور املاركسي:" 7"ـ الشكل رقم

. *اإلجتماعي، أي ىف املنظور الكلي

ىف هذا املخطط نواصل إعطاء تصور مسار و دينامية الصراع داخل التنظيم ولو أن ماركس

وضعه ىف املستوى الكلي و حىت ابن خلدون فإن ذلك ال مينعنا من وضع هذا املسار ىف املستوىحبيث أنه حتمي و آيل كسي بيتميز مسار الصراع املار اجلزئي باعتبار التنظيمات جمتمعات مصغرة،

املوضوعية بسبب تناقض املصاحل، و منها يتحد املقهورون اهليمنة تؤدي إىل املعارضةةأن عالقو بذلك تتضح جيدا أطراف الصراع الذي سيشتد يف املرحلة الالحقة ، ليكونوا هذه املعارضة

.لينتهي إىل التغيري اجلذرى و إعادة التأسيس لنظام اجتماعي جديد

املعارضة املوضوعية للمصاحل

عالقة هيمنة تنظيم اجتماعي .وخضوع

إعادة التنظيم .اإلجتماعي

اإلستقطاب إىل مجاعات .مهيمنة و خاضعة

عنيفالصراع ال

تكوين املقهورين .هلذه املعارضة

و ىف هذا املخطط فإن الواقع املاركسي يصف واقعا موضوعيا الذي هو التنظيم االجتماعي السائد و الذي يتميز خباصية أساسية الىت هي السيطرة و اخلضوع بني طريف هذا التنظيم االجتماعني غري أن هذه العالقة غري املتوازنة تفرض فعال معارضا و مقاوما هلذه السيطرة و شيئا فشيئا يكون املقهورون هذه املعارضة بعد أن تنضج أفكارهم و يزداد وعيهم و ينتشر حبيث حيدث ما يسمى حالة االستقطاب و بروز واضح لطريف الصراع، و ىف هذه املرحلة تبقى املواجهة و ل العنف و الصراع خيار ال بد منه للطبقة املستضعفة الىت حتاول إعادة التنظيم االجتماعي من خال

. البديل الذى جاءت به و املناقض لسابقه____________________

.129، مرجع سابق، ص جوناتان ، ترينر *

72

من خالل قراءاهتا اجلديدة للمجتمعات :و نظرية الصراع املاركسية اجلديدة : املبحث الثالث ـاملاركسية أثرت اث املاركسي و إعادة قراءهتا للتر الصناعية و التغريات الىت طرأت عليها،و نقدها خاصة هتاو إعادة قراء يولوجيةس االجتاهات السو مناجلديدة نظريات الصراع و حاولت االستفادة

.زروولويس ك االقتراب املوضوعي،ومن هؤالء دهرندورفبالوظيفية لتوسيع نظرهتا :رالف دهرندورف : ـ أوال

عالقات السلطة، و من تعارض املصاحل إىل رالف دهرندورف، من عالقات امللكية إىل ـ1 ساهم دهرندورف ىف تطوير املاركسية و انتقد لويس كوزر املتأثر الوظيفية: استمرار الصراع

طبيعتها ىفىف تفسريه للصراع، ورأى بأن فهم الصراع ينطلق من فهم مجاعات املصلحة املتنافسة مؤسسايت نظامي معترف به ىف النصوص لينتظم ىف شك بنائها الذى قد سلوكهاووو خصائصها

. بذهلا النضال العمايل املندرج ىف إطار مجعيات و نقابات عماليةيالقانونية بسبب اجلهود الىت وقف وسطا بني املاركسية ، و من اليوتوبيا إىل منوذج الصراعفنقله منظور الصراع طورلقد

نتقد الوظيفية ىف نظرهتا األحادية، و انتقل ىف حتليله و ا،و الوظيفية فانتقد املاركسية ىف مثاليتهامن عالقات امللكية إىل عالقات السلطة، و من تعارض املصاحل إىل استمرار الصراع، و من

.الصراع كوسيلة ضرورية للتغيري إىل البحث ىف وظائف الصراع ىف الكل االجتماعي

الطوباوي الذى ينظر االجتاه دانتقو بيا للصراع بدل اليوتوا منوذجاقترح دهرندورف لقد متعاونة، و من ورائها و إىل اتمع نظرة مثالية مطلقة حبيث كل املؤسسات االجتماعية متضامنة

الصراع باعتباره ظاهرة سلبية هتدد االضطراب وكل أفراد اتمع الذين يعيشون حياة بعيدة عن بالصراع فاعترف إضفاء املوضوعية على نظرته و قد حاول ،استقرار و استمرار هذا اتمع

.كظاهرة اجتماعية طبيعية ىف كل اتمعات ميكن أن تكون له وظائف إجيابية تدفع حنو التغيري الواقع املألوف حسب قوانني واقعية ىف، ال يظهر متضامناتصور اليوتوبيا جمتمعا ثابتا مثاليا

إمجاع على القيم و هي أحد بداخله و تعزله مكانيا،و يظهر عن سياقه التارخييه تفصلوللتطور، تولد الصراع و الثورة بداخله، و أن الالمنتمني عدم اليوتوبيا و العوامل الىت تفسر استقرار جمتمع

ليسوا نتاجا للبناء االجتماعي تمع اليوتوبيا إمنا هم أشخاص منحرفون مصابون حباالت مرضية ذا الشكل، منها ضمان تكاثر أفراده واحدة، و يفرز هذا ا تمع العمليات الالزمة الستمراره

. و ذلك لضمان جتدد اتمعاألوضاع االجتماعية و تقسيم العمل و تربيتهم، و تنظيمهمتعليمو

73 هل نقابل هذه اخلصائص اليوتوبية ىف اتمعات املعاصرة ؟ و هل : و يتساءل دهرندورف

إننا لسنا حباجة إىل :هذا اتمع الذى حيقق اإلمجاع العام دون الصراع؟ فيجيب ميكن أن جند مناقشة هذه األسئلة، فواضح أن هذه اتمعات ال توجد فكل جمتمع يغري من قيمه و نظمه باستمرار بسرعة أو تدرجيا، تغيريا عنيفا أو منظما، شامال أو حمدودا، لكنه ال ميكن أن يغيب

.حيثما حيدث لدى األفراد تنظيمات ليعيشوا سوياعلى أي حال النظرة السوسيولوجية تقلب الفكرة املثالية السابقة إذ أنه مل يثبت ىف التاريخ ظهور مثل إن

احلياة مبين على االختالف و تباين هذا اتمع حىت و لو حاول األشخاص بناءه، فأصل، لذا فالواقع اليومي ينفي هذا التوجه، و حىت ماألشخاص و اتمعات ىف تفكريهم و ثقافاهت

. التفكري السوسيولوجى ال يصل مبنطقه إىل هذه النهايةكيف تتوافق النظرية السوسيولوجية املعاصرة مع منوذج يوتويب ؟ : لذا يتساءل دهرندورف

فالنسق …و ألجل ذلك يقارن بني نظرية النسق، أو نظرية التوازن و بني جمتمع اليوتوبيا االجتماعي مثل اليوتوبيا ال يقدم لنا واقعا مألوفا فبدال من جتريد عدد حمدود من املتغريات

املفاهيم من ضخما فوقيا االجتماعي نسقا و حتديد أمهيتها ىف تفسري مشكلة معينة ميثل النسق

الىت فاخلصائص منا، اهتما يشغل الذى الواقعي تفسريية للعامل و هلا قيمة وصفية ليس الىت على القيم امتيز النسق االجتماعي هي خصائص اليوتوبيا، فالنسق االجتماعي حيوى اتفاقا عام

النسقي و الذى يثري الصراع داخل و بذلك ال يسمح بوجود الصراع الذى يتناىف مع االستقرارالنسق على مواجهة هذا جمتمع اليوتوبيا، لذا يعمل النسق هو شخص منحرف يهدد السالم ىفحتديد األدوار و تقسيم العمل و آليات الضبط االحنراف بالتنشئة االجتماعية و التعليم و

أفقدت هذه لقد ، داخليا منغلق عن أي تأثري خارجي متسقفالنسق مكتف ذاتيا االجتماعي، . النظرة اليوتوبية اإلحساس باملشكالت اإلمربيقية احلقيقية

الحظ كيف ينتقد النموذج النسقي لبارسونز و غريه، هذا النموذج الذى تبدو و من ذلك ن يبحث بل و يربر آليات إعادةومثاليته ىف نفي أي حالة من حاالت االضطراب و الصراع،

التكيف و االستقرار الىت ينتجها اتمع بصفة آلية كي خيرج من احلالة املرضية الىت حيدثها للبحث عن بديل لنموذج اليوتوبيا مقابل هذا الطرح يتجه دهرندورفأشخاص هامشيون، و ىف .الذى هو منوذج الصراع

74

عتراف بالصراع هو اعتراف بأحد أهم طبائع البشر و إقرار بواقعية جانب هام من إلفا التغري االجتماعي، و هو من عوامل جوانب العالقات االجتماعية بني الناس، و بعامل أساسي

ذا التوجه حياول إخراج اليوتوبيا إىل الواقع املوضوعي بدل من انغالقها ىف منوذج التوازناالستقرار، حماوال ىف الوقت ذاته عدم إمهال التوازن ىف حتليله إىل جانب منظور الصراع بسبب و

.العالقة اجلدلية الىت بينهما مل الذى د النموذج الصراعي املاركسيو ىف مقابل انتقاده و رفضه لنموذج التوازن فقد انتق احلديث و باقى اتمعات احلديثة بصفة ىف اتمع الرأمسايل احلاصلة التغريات مع يتماشى يعد

احلياة اليومية، فظهرت النقابات و خمتلف جوانب عامة، و قد مست هذه التغريات خمتلف ناضلت بقوة للحصول على االعتراف و من مث السياسية و الثقافية و الىتو اجلمعيات العمالية

االضرابات و العمل على جتسيد مطالبها و حتقيق أهدافها بشىت الوسائل منها االحتجاجات .عالم و غريهاإلو استعمال وسائل ا

زيادة على ذلك فهناك الكثري من التغريات الىت طرأت ىف البناء االجتماعي من تغري شكل رة، و تغري البناء الطبقي على املستوى االجتماعي حبيث فقدت بعض الطبقات سلطتها بناء األس

االجتماعية و قوهتا املعهودة و ظهرت الطبقة الوسطى بقوة ىف اتمع، أما ىف ميدان العمل فقد انسجامها و بالتايل فقدت أحد أهم عوامل قوهتا، حبيث أصبح و املهنيةتغري شكل بناء الفئات

ن و املسريون مبختلف يوا العمال املهرة و غري املهرة و التقنيون و املهندسون و اإلدارلدينالدرجات، حبيث أصبح لكل فئة مهنية خلفيتها التكوينية و اإليديولوجية،بل ومصاحلها اخلاصة

الطبقة العمالية و مل تالىت تدافع عنها و جتعلها تتحالف مثال مع هذه دون غريها، بذلك تشتتد بإمكاا التوحد كما كانت سابقا بسبب تباين املصاحل و األهداف، بل ومستوى احلياة يع

اليومية وهذه التغريات أعادت توزيع موازين القوى كلها داخل البناء االجتماعي و داخل التنظيمات فخفت قوة بعض الطبقات وظهرت بعض الطبقات و الفئات بفعل عوامل التغري

تماعية اجلديدة هي أحد أهم العوامل الىت أدت إىل تغيري موازين القوى هذهإن القيم االج املساواة و رفض االستغالل و إشراك العمال ىف تسيري املؤسسات مطالبفثقافة االحتجاج و

ثقافة اتمع االستهالكي الرأمسايل سيادةو االستماع إىل آرائهم و شكاياهتم و اهتماماهتم، بل و ،مله من خصائص دفعت كلها إىل هذا التوجه الذى عجزت املاركسية عن مواكبتهبكل ما حت

75

بل رمبا حىت عن فهمه كما عجز الطوباويون من قبل، و االهتمام بكل ذلك جيعلنا أقرب إىل .الواقع وأقرب إىل علم االجتماع التطبيقي

رندورف ىف ذلك يتناول ده: وظائف الصراع ىف الكل االجتماعي عند دهرندورف ـ2 : القضايا اآلتية

ـ كلما قلت شدة الصراع و ازداد اعتماد الكل االجتماعي على التساند الوظيفي ازداد احتمال .االجتماعيأن حيقق الصراع نتائج تكاملية من أجل الكل

العدوان مشاعر من اخلاضعة اجلماعات ـ كلما تكرر الصراع و قلت شدته خفف أعضاء . بذلك حيافظون على تكامل النسق وعروا بالسيطرة على أقدارهمو ش

. إجياد معايري لضبطهلـ كلما طال الصراع و اشتد و تكرر ازداد احتما

ـ كلما قويت العداوة و الكراهية ىف اتمع الطبقي و قل تكرار الصراع املكشوف بينهم ازداد بالتايل احلفاظ على التدرج وسافة االجتماعيةمتاسكهم الداخلي، و ازداد احتمال احلفاظ على امل

.االجتماعي القائم .ـ كلما طال الصراع و خفت شدته ازداد تنظيم عالقات القوة بني اجلماعات

ـ كلما طال الصراع و ازدادت شدته ازداد احتمال تكوين حتالفات بني اجلماعات غري .املترابطة

)1(كل األطراف ازداد استمرار التحالف بني كل األطراف كلما ازداد هتديد الصراع العنيف ل ـ أوضاع أخرى ان تغري أوضاع الصراع يترتب عنهأيبدو من قضايا دهرندورف هذه

خمتلفة، فيأخذ الوضع االجتماعي و العالقات االجتماعية أشكال مغايرة تبعا لألشكال الىت ولة دهرندورف النظر إىل الصراع من عدة و يبدو من خالل هذه العناصر حما،يتخذها الصراع

ضعفزوايا ليكشف أن قدرا معينا من الصراع سيحقق التكامل بني أجزاء اتمع، كما تؤثر ،طراف الصراع حبيث تقل مشاعر البغضاء و العداوةأشدة الصراع ىف العالقات التفاعلية بني

.و هذه آلية من آليات احلفاظ على تكامل النسق إن شدة الصراع ليست سلبية بصفة مطلقة بل هي حالة تدفع إىل التفكري ىف إجياد حلول مث

األطراف وضبط سلوك وضع معايري للضبط االجتماعي، طريق عن نسبيا دائمة مالئمة و ______________________ .119 ص مرجع سابق،جوناتان،) 1 (

76 .شاملة و فقدان املعايرياملتصارعة حىت ال نصل إىل الفوضى ال

و ىف حالة الصراع اخلفي و ارتفاع مشاعر العداوة و الكراهية فإن أطراف الصراع تنغلق على نفسها داخل جمتمعات مصغرة متميزة عن األخرى ىف بنائها وخصائصها، أما ىف حالة

م بفعل عملية اشتداد الصراع و استمراره و شعور األطراف املتصارعة باخلطر الذى حييطالصراع فإن كل طرف يتجه إىل العمل على محاية نفسه و مصاحله عن طريق الدخول ىف حتالفات خمتلفة، و من ذلك نالحظ بأن الصراع ليس ظاهرة سلبية بصفة مطلقة إمنا يتخذ

.أوضاعا خمتلفة قد تكون إجيابية أو سلبية الىت يرى بأا مجلة من القضايا يقدم دهرندورف: وظائف الصراع بالنسبة ألطرافه ـ3

،خالل تفاعلهم فيما بينهم بفعل عملية الصراع تؤدي أدوارا وظيفية بالنسبة ألطراف الصراع من

و قد انطلق ىف هذه القضايا ،و هي بذلك تعرب عن جانب من السلوك اإلنساين ىف وضعية صراعيةلصراع الذى يؤدي إىل نتائج خمتلفة قاعدي هو اشتداد عملية اومن متغري واحد مشترك أساسي

: باختالف املتغريات الوسيطة ىف هذه القضايا على النحو اآليت .احلواجز بينهما ـ كلما اشتدت العداوة بني اجلماعات، و تكرر الصراع قل احتمال إزالة

. مجاعةكل ـ كلما اشتد الصراع و قل تكامل اجلماعة ازداد تركز االستبداد داخل .اشتد الصراع ازداد التكامل الداخلي لكل مجاعةـ كلما

و االنقسام أـ كلما اشتد الصراع و صغر حجم اجلماعات قل التسامح املتعلق باالحنراف . داخلها

.ـ كلما اشتد الصراع و ازداد متثيل اجلماعة لوضع األقلية داخل النسق ازداد التماسك الداخلي )1(.ازداد التماسك الداخليجلماعة ألجل الدفاع عن الذات ـ كلما اشتد الصراع و ازداد ارتباط ا

و ىف مقابل هذه االفتراضات يتعرض دهرندورف إىل مجلة من القضايا الكربى األكثر مشوال يتعرض الصراعية حيث دهرندورف الزيادة ىف فهم أفكار و الىت ميكن من خالهلا،من سابقتها

باختالف تماعية و يتبني خمتلف أمناط سلوكها ىف حال الصراعاالج اجلماعات بني الصراع إىل، كما يتعرض إىل أو األطراف األخرىالطرف اآلخر وتطوراته، و سلوك الصراع ظروف

انعكاس الصراع على تفاعل أعضاء اجلماعة الواحدة من خالل رد فعلهم اجتاه تطور العملية ــــــــــــ

.118نفس املرجع، ص ) 1(77

.أو ىف غري صاحلها راعية و توجهها سواء ىف صاحل اجلماعةالص باملصاحل موضوعو يتأثر سلوك اجلماعات و األطراف املتصارعة مبتغريات عدة أمهها الوعي

حول أفكار مشتركة هي أساس الصراع و بظهور القيادات داخل اجلماعة، و توحد اجلماعة .ة وأداة صراعية هامة فاألفكار هي أيضا وسيل،تصرفهم و سلوكهم

التارخيية االجتماعية و و و تلعب خصائص اجلماعة االجتماعية و ظروفها املختلفة السياسية ب النظام القرايب للجماعة بكل عدورها ىف تكوين مجاعات الصراع ظاهرة كانت أم سرية، و يل

يح كفة طرف على التضامن دوره ىف ترج ما حيمله من عناصر القوة و عوامل الضبط و قيم .سالحه ىف حالة الصراع هو الذى قوته فلكل نظام قرايب سر، طرف آخرحساب

و من األشكال البنائية للمجتمع التقليدي الىت ميكن أن تؤثر ىف الصراع ينتقل دهرندورف إىل ، االتصال السياسية و أمناط اتاملتغريات اخلاصة باتمعات احلديثة الىت منها شىت أنواع املمارس

يع السلطة داخل التنظيم، و نظم االنضباط زتووو توزيع الثروة، و الظروف التقنية داخل التنظيمأما هذه ىف سلوك أطراف الصراع،يلكلها متغريات ميكن أن تؤثر ىف العملية الصراعية و بالتا

:القضايا فقد جاء ا دهرندورف على الشكل اآليت : لقد صاغ دهرتدورف مسلمات الصراع اآلتية : ورف قضايا خمطط دهرند ـ4

شكل مجاعة و ـ كلما ازداد وعي اجلماعات السرية ىف الرابطة املتناسقة باملصاحل املوضوعية، .الصراع ازداد احتمال انفجار الصراع

ـ كلما ازدادت فرصة ظهور القيادة بني أعضاء اجلماعة السرية ازداد احتمال توافر الظروف .ة للتنظيمالتقني

مكانية صياغة نسق أفكار مقننة أو ميثاق شرف ازداداحتمال توافر الظروف إـ كلما ازدادت .التقنية للتنظيم

.الصراع ـ كلما ازدادت إمكانية توافر الظروف السياسية ازداد احتمال تكوين مجاعة اد احتمال توافر ـ كلما ازداد مساح اجلماعات املهنية بتكوين تنظيم للمصاحل املتعارضة ازد

.الظروف السياسية للتنظيم الظروف االجتماعية للتنظيم ازداد احتمال تكوين مجاعة الصراع ـ كلما ازدادت إمكانية توافر

ـ كلما ازدادت فرصة أعضاء اجلماعات السرية لإلتصال ازداد احتمال توفر الظروف

78 .اإلجتماعية للتنظيم

ائية مثل القرابة مبزيد من حشد اجلماهري لإلتصال ازداد احتمال ـ كلما ازداد مساح النظم البن .توافر الظروف اإلجتماعية للتنظيم

التنظيمية ازدادت شدة و ـ كلما ازداد احتمال توافر الظروف التقنية و السياسية و اإلجتماعية .الصراع

.ت شدة الصراعـ كلما ازداد توزيع السلطة و ازدادت أنصبة القيادات من الثروة ازداد . ـ كلما قل احلراك بني اجلماعات العليا و التابعة ازدادت شدة الصراع

.ـ كلما ساءت الظروف التقنية و السياسية و اإلجتماعية داخل التنظيم ازداد عنف الصراعـ كلما ازداد حتول حرمان اجلماعة اخلاضعة من توزيع الثروة من املطلق إىل النسيب ازداد عنف

.الصراعاإلنضباط ازداد عنف كلما قلت قدرة اجلماعات املتصارعة على تشكيل و تطوير تنظيمات ـ

.الصراع .ـ كلما ازدادت شدة الصراع ازداد التغري البنائي و إعادة التنظيم الشامل .ـ كلما ازدادت شدة الصراع ازداد معدل التغري البنائي و إعادة التنظيم

خاصة ما مساه دهرندورف بالرابطة املتناسقة، و هذا ىف سياق ا شرحيايد هذه القضاسرت و .حديثه عن فكرة النظام

يكشف من خالهلا عن أخطاء نظرية النسق الىت تركز : فكرة النظام عند دهرندورف ـ5على النظام العام، أما هو فقد خرج عن هذا النظام و حبث ىف أساس العالقات االجتماعية، و ىف

حل املتناقضة و ىف السلطة، و رغم أن هذه الفكرة ماركسية ىف أصلها غري أنه مل يعاجلها من املصااملنظور املاركسي كلية بل اعتربها بناء حتتيا يشكل بناء فوقيا هو نسق املعايري الىت تضبط البناء

. بذلك أحدث عالقة جدلية بني الصراع و النظام تنظمه، و هووالتحيت ها، إذلنظام عنده روابط إلزامية متناسقة بني األدوار حبيث توجد فروق واضحة بينو يعين ا

ذلك فإن أي تنظيم رمسي و من، ألدوار احلاكمة و احملكومة و عالقات القوة و السلطةا تتضمن أما القوة فتميل إىل فمتناسقة، إلزامية كرابطة وحتليلها صغرية أو كبرية ميكن دراستهاةأو مجاع

على القوة تدل على القهر من طرفوشرعية قوة فهي السلطة أما و العتماد على القسر،ا79

ىف أي تنظيم متناسق متيل إىل أن تكون شرعية بالتايل ميكن النظر طرف آخر، أما عالقات القوة اآلخرين علىاملعايري للسيطرةخالهلا معترفا به أو شرعيا تربره إليها كعالقات سلطة يكون احلق من

القوة و السلطة وسيلتان نادرتان تتنافس : القوة والسلطة و الصراع عند دهرندورف ـ6 خمتلف األطراف الفاعلة داخل التنظيم من أجل احلصول عليها خاصة بني األطراف احلاكمة

اسقة حيث تعمل و األطراف احملكومة، إذ يبقى الصراع متمركزا داخل هذه الرابطة اإللزامية املتنو االحتجاج و الصراع للحصول على من وسائل النضال األطراف احملكومة بكل ما متلك

السلطة و وسائلها والقوة و وسائلها، بينما حتاول كل األطراف صاحبة السلطة أن تبقي على .السلطة بني أعضائها بكل ما تتضمنه من مصاحل و امتيازات تابعة هلا

صراع يتطلب إعادة توزيع السلطة داخل هذه الرابطة املتناسقة وبالتايل إحداث و إمخاد هذا ال التغيري، و هذا يتطلب إعادة تنظيم جمموعة األدوار بني احلاكمني واحملكومني، أما تفسريه للسلطة

احتمال تأثر اآلخرين مبحتوى قرار (: الذى مييزه عن القوة و الىت تعين "ماكس فيرب"فيأخذه من استخدامها ىف العالقات االجتماعية و هي بذلك مرتبطة احتمال جلوء الفاعل إىلو ).خاص

أو املكانة الىت حيتلها، بينما السلطة مرتبطة بالشخص و بقوته البدنية أو بالشخصية الكاريزمية . ىف التنظيم اإلجتماعي ر هام دو هلا و بالوظيفة

السلطة موجودة ىف و جد ىف السلطة و ليس ىف القوة، مكمن املصادر البنائية للصراع تو إن توزيعها، و استدرك عنكل النشاطات اإلنسانية نظرا ألن التنظيم اإلجتماعي يتطلبها و ال يستغين

نسقا صراعيا فىالوقت ذاته، فهي حتافظ على النظام وفيما بعد مدخله ليعترب السلطة نسقا مندجما . الوقت تكون موضوعا للصراعو االستقرار و ىف نفس

و عالقات امللكية و إذا كانت املاركسية قد أشارت إىل الصراع من خالل عالقات اإلنتاج قد كشف عن الصراع من خالل عالقات "دهرندورف" فإن غري املتكافئة و املتبوعة باالستغالل

الرأمسايل يوجد أفراد يفرض ما بعد و أ السلطة، ففى املشروعات الصناعية ىف اتمع الرأمسايلاألوامر إليهم و أفراد يفرض عليهم عملهم أن يتركوا ىف أفعال اآلخرين و إصدار التحكم عليهم

و منذ التاريخ توجد مئات االس التشريعية…أنفسهم حلكم اآلخرين و طاعة أوامرهم مواطنون الوقت ىف نفس يوجدو املواطنني اة حي متسقرارات أعضاؤها يصدر احملاكم و

80 مث إن منط السلطة املمارس ىف اتمع … ميكنهم االحتجاج لكن يظلون دائما مطيعني للقانون . الرأمسايل هو نفسه املمارس ىف اتمع ما بعد الرأمسايل

عالقات السلطة فسريو بذلك يكون دهرندورف قد ختلى عن التفسري املادي املاركسي ىف ت لريبطها بإحدى اآلليات اجلديدة الىت الحظ بأا تنمو بقوة ىف اتمعات الرأمسالية أال و هي

حيث يعطي هذا الدور ألصحابه قوة السلطة و التحكم ىف ،سلطة التشريع و إصدار القوانني أما ىت ختص حياهتم، و التفكري ىف مكام ىف أهم األمور ال إىل درجة مصائر و سلوك اآلخرين

. و الطاعة و احترام هذه القواننياالمتثالالطبقة األخرى فال متلك سوى

مالحظة دقيقة تفطن و استنتاج توصل إليه دهرندورف يالسلطة هذه ه و احلقيقة أن عالقة بني إليها ىف العالقات التنظيمية، إذ أن هذه العالقة موجودة مسبقا ىف صلب النسق، فالعالقة

كة و الربوليتاريا ما هي إال لأرباب العمل و الطبقة العاملة، و بني البورجوازية الىت هي الطبقة املا غري أن دهرندورف اكتشفها و أعطاها ،ضعيف و هي ىف األصل عالقة سلطةوعالقة بني قوي

ع الطبقي الذى ينشأ الصراةو على أساس هذه العالقة غري املتوازن األمهية األوىل ىف تفسرياته، .ينطوي على تناقض املصاحل، وعلى فروق واضحة ىف أمناط التفكري و السلوك و النظرة إىل العامل

و إذا كان ال ميكن الفصل بني السلطة و الثروة ىف املنظور املاركسي فإن دهرندورف وضع ، كز الثروةر ليس بتالتركيز ليقول بتركز السلطة و و أخذ قانون السلطة ىف املرتبة األوىل

و السلطة حسبه موزعة توزيعا غري عادل مثلها مثل الثروة إال أن األوىل تعين أا تكون ملكا موعة من األفراد، و الثانية تعين أن هناك أفرادا هلم أكثر من غريهم و مركزية السلطة هذه هي

.دهرندورف عملية الصراع يفسر من خالهلا الىت التغري من عالقات امللكية إىل عالقات السلطة تغري ىف توزيع األدوار داخل يصاحبو

اتمع احلديث، والتغري ىف األدوار و ىف إعادة خصائصالتنظيمات احلديثة حىت تتكيف معبطبيعة احلال إىل التنافس و الصراع على احتالل أمهها و هو صراع تدفعه رغبة توزيعها يدفع

الصراعو يرجع هذا سلطة أقوى و أوسع،الكتسابو اجلماعات ىف السيطرة والتحكم األفراد هي قيم الفردانية و حترير و اجلديد أيضا إىل القيم اجلديدة الىت أنتجها جمتمع ما بعد الرأمسالية

. الدميقراطية ىف إطار شرعي معترف به املواهب و احلريات الفردية و الفاقدين هلا يذكرناو املالكني للسلطة ى حتدث عنه دهرندورف بني الذ إن صراع املصاحل

81

هو صاحبك ل بالصراع اخللدوين على السلطة و امللك بني العصبيات املختلفة حبيث يكون املاأقوى عصبية أما العصبيات األخرى فال متلك سوى االعتراف بقوة اخلصم و اخلضوع له إىل

من شاغلي األدوار منطان أينما وجدت مجاعة منظمة يوجد بأنه يرى دهرندورف بذلكو ،حني أي –و شاغلي أدوار السيطرة السلبية أي مالكي السلطة -مها شاغلي أدوار السيطرة اإلجيابية

: و يضعنا هذا التعريف أمام احلركية اآلتية، و بني هاذين النمطني يتولد الصراعممثلي السلطة

كامنة متعارضة، هلا مصاحل" شبه مجاعات " سيطرة اإلجيابية و السلبية أدوار ال ـ يكون شاغلوامصلحة األدوار بط مصلحة أدوار السيطرة اإلجيابية باحملافظة على الوضع القائم بينما ترتبطت ترو

.األخرى بتغيريهالنقابات، و ما تلبث وـ ما تلبث شبه اجلماعات هذه أن تتبلور ىف مجاعات منظمة كاألحزاب

.أن تتفتح و تصبح ظاهرة و تتبلور ىف برامج و إيديولوجيات املصاحل الكامنة ـ تدخل مجاعات املصلحة الىت تتكون ذه الطريقة ىف صراع مضاد فيما يتعلق باحملافظة على

.الوضع القائم أو تغيريهلقائمة، و من ـ و يؤدي الصراع بني مجاعات املصلحة إىل تغيريات ىف بناء العالقات االجتماعية ا

تعتمد على فخالل التغريات الىت حتدث ىف عالقات السيطرة، أما نوع و سرعة و عمق هذا التغري .مجاعة ألخرى ظروف التغري البنائي الىت ختتلف إمربيقيا من

دهرندورف ىف البداية نؤكد الفكرة الىت انطلقنا منها و هي أن: تقييم ونقد دهرندورف ـ7 مل يتمكنا حيث نفسهم فيهاأا وصرااحلدود الىت حن مني الوظيفي ونياركسي كال من امل أخرج

صعوبات من هذه ال، وت مستعصية التفسريي بعيدا ىف تفسري بعض الظواهر الىت بقمن الذهاب، و قد عمل دهرندورف على البحث عن هذه ردوات التفسري املوجودة ىف كل منظوأقصور

تمع ما بعد الرأمسايل الذى أدت عوامل التغري االجتماعي احلاصلة اآلليات باحثا ىف خصائص امسببات الصراع ىف هذه و عدة متغريات جديدة سامهت ىف تغيري أطراف الصراع إىل إدخال تساعد الباحثني ىف حقل الىت ، و من ذلك أنه استعمل بعض املفاهيم اإلمربيقية امليدانيةاتمعات

منها ميدانيا و بالتايل اخلروج من التفسريات اجلاهزة الىت تقدمها علم االجتماع على التحقق .النظريات السابقة ىف تفسري الصراع

تفق مع ماركسيو ال نقصد بذلك أنه رفض كل التراث النظري السابق حول الصراع فهو

82 تاج عملية ىف الكثري من اجلوانب منها أن الصراع موجود داخل النسق االجتماعي ذاته و هو ن

التفاعل الىت بني عناصره، و أن أصل الصراع يرجع إىل تضارب املصاحل و تناقضها و أن أطراف مجاعة مسيطرة وأخرى مسيطر عليها، تتكتل هذه اجلماعات لتصبح مجاعتني إالالصراع ما هي

ما ينتهي االستمرار فكل باجلدلية وخمتلفتني بفعل عملية االستقطاب و أن حركية الصراع تتسم .تظهر بوادر صراع جديد يؤدي فيما بعد إىل إحداث التغيريوصراع إال

لقد أرجع دهرندورف أسباب الصراع إىل عالقات السلطة التنظيمية داخل الروابط االختالف و أوجه، ىف توزيع امللكية العدالة املتناسقة إلزاميا بينما يرجعها ماركس إىل عدم

الطبقة املسيطرة حتميها باعتبارها جمرد بناء فوقي السلطة عالقة إىلن ماركس نظرأ ) 1. (االتفاقات التنظيمية خارج و تقضي عليها حركية الصراع الىت حتدث

و مل حيدد كل الظروف املؤثرة ىف الصراع و إعادة البناء إال فيما يتعلق بتكوين الوعي كما مل حيدد مجاعات متصارعة،وند املستعبدين و تكوينهم لنظام سياسي باملصاحل املتعارضة ع

اط تنظيم حتوي مجاعات ضاغطة و مسيطرة و الظروف احملددة خلصائص ألمنالظروف املولدة )2 (اجلماعات

تناسقة فتقابلها املماثلة العضوية و فكرة النسق عند بارسونز ما فكرة الروابط اإللزامية امل أ إىل السلطة على أا بارسونز ينظر و مثله مثل … عند فيرب السلطة أو القوة نسق على و تدل

عند بارسونز، و يتفقان على أن وظيفة " مستلزم وظيفي " ضرورية غري أنه ال يوافق على مصطلح يرى حينما ال تنفع املعايري و القيم، واالنصياعو القوة هي حفظ وحدة النسق وتأمني أالسلطة

بارسونز أن القوة تليب حاجات النسق ككل، أما دهرندورف فريى أا مصدر للشقاق أيضا ألا و هذه املصاحل موضوعية و موجودة ىف صميم بنية األدوار الىت حتافظ هي …تولد تعارض املصاحل

)3(. األخرى على التنظيم ككل بعض املشكالت املنهجية ىف جهوده بعيدا ىف نقد دهرندورف ليشري إىل يذهب و هناك من

ميكن فضفاضة فهي نظرية أا و رغم، منها االهتمام بالتعريفات العامة املفرطة ىف البساطة و كيفية الصراع، انفجار كيفية توضيح عن عجز و اخلاص معا، مث أنه العام على أن تدل

ـــ ــــــــــــــــــ مطابع الوطن، الكويت، ،غلوم حممد، حسن: ، تالنظرية االجتماعية من بارسونز إىل هابرماس ،كريب ، إيان)3) (2) (1 ( .96، 129 ، 127، ص ، ص 1998

83 ية صرحية، و اتضحت حدوثه و يرجع ذلك إىل عجزه عن مواجهة مشكلة النظام مواجهة علم

طوباويته ىف استعمال مصطلحات القهر و اجلدلية و اهليمنة و االستعباد و الصراع إلخفاء رؤيته . مث حىت وصفه ألشكال الصراع كان غامضا…حقيقة اتمع عن

الذى رأى بأنه ( Peter Fingert ) بيتر فينجارت االنتقادات وجهت له من طرف أهم و ماركس املتعلق بالبناء التحيت للمصاحل املتعارضة الذى تقوم عليه البنيات الثقافيةأغفل مفهوم

تغري األمناط التنظيمية كيفية يكشف الذى و التنظيمية للطبقات احلاكمة، و بذلك رفض التحليل للمجتمع الفوقي و البناء تعارض املصاحل االقتصادية بني ىف التفريق فشل و االجتماعية، مث أنه

) 1. (أن مصدر الصراع يكمن ىف التفريق بينهما وفق املنظور املاركسي حيثرغم غموض التحليل العلي عنده فإنه يصوغ منهجيا الظروف التجريبية املتداخلة الىت و

مدى " حتول مجاعات الكالم إىل مجاعات صراع حقيقية و الظروف املؤثرة ىف شدة الصراع ، و درجة معدل "درجة االنتظام و االستمرار "و" عنف الصراع" و " أعضاء اجلماعةارتباط

)2( .التغري البنائي الذى حيدثه الصراعو رغم ذلك فإن دهرندورف نبهنا إىل جوانب هامة من نظرية الصراع ميكن من خالهلا

تح الباب أمام الباحثني ىف النظر اجلزئي مما يف النظر إىل العامل اخلارجي سواء ىف املستوى الكلي أو . ظاهرة الصراع خاصة من خالل إمكانية البحث امليداينإىل بكل موضوعية

:لويس كوزر : ـ ثانيا الصراع عملية ضروري لفهم كوزر اعترب : لويس كوزر، وظائف الصراع االجتماعي ـ1

املصادر النادرة الىت ع الصراع إىلمات حيث يرجيداخل التنظو داخل اتمع االجتماعية العالقات الىت تبىن عليها طموحات األفراد، أما هذه املصادر فتتمثل خاصة ىف ومن أجلهاحيدث التنافس بذلك فإن اجلماعات و عليها من طرف األشخاص و احلصول كيفية توزيعها القوة والسلطة و

.أطرافه هم املالكون للسلطة و الفاقدون هلا م كوزر بوضع العديد من االفتراضات الىت تبدو عملية ىف غالبها و قابلة للتجربة ىفو قد اهت

شدته و مدته و وظائفه و و هي إفتراضات تتمثل ىف أنواع الصراع و أسبابه ،ميدان البحث .اإلجيابية و السلبية داخل اتمع ــــــــــــــــ

.131 ،130 ، ص مرجع سابق، صتررنر،جوناتان ، )2 ()1(84

الصراع بأنه عملية اجتماعية ضرورية لفهم العالقات االجتماعية واعتبارها كوزر عرفلقد در القوة يف اتمع، و أن أغراض أطراف نضاال و كفاحا حول القيم و املكافئات النادرة و مصا

بل تتضمن حماولة كل طرف ،الوصول إىل هذه املصادرو الصراع ليست حتقيق هذه القيم فقط

عملية ( إبعاد منافسه، وذا يظهر من تعريفه تأثره بسيمل الذي يعرف الصراع بدوره على أنه ).ريها من عمليات املنافسةاجتماعية أساسية من عمليات التفاعل االجتماعي تربط بغ

متوازنة بل غري ظمة مترابطة ىف عالقة نأ: ريفه للمجتمع على أنه عو قد تأثر بفكرة الصراع ىف ت الصراعية العالقة و هذه إشباعاهتم و عالقة صراعية بسبب رغبة األفراد ىف حتقيق طموحاهتم ىف

الىت هي عالقات صراع حول القيم و املكانة االجتماعية السائدة العالقات فهم تساعدنا على )1.(ومصادر القوة

تكشف األنساق االجتماعية حبيثو اتمع عند كوزر نسق يتكون من أجزاء متناسقة متباينة عن عدم التوازن و التوتر و صراع املصاحل بني األجزاء املترابطة املختلفة، و تعمل األجزاء فيما

ظ على تكامل و توافق النسق أو ا فيما بينها ىف ظروف خمتلفة عليا للحف- داخل النسق -بينها ... تغريه و زيادة التكامل و التوافق أو احلد منه، و ميكن النظر إىل العنف و التفكك و الصراع

النسق مع ة لتوافقم خمربة للنسق، و ينظر إليها أيضا حتت ظروف مغايرة كمدع عناصرباعتبارها) 2. ( تكامله معهاالبيئة و

و جمتمع للصراع داخل اتمع هي نتاج التحول إىل اتمع الرأمسايل احلديثرإن نظرة كوز طرقا حديثة ما بعد الرأمسالية مبا حيويه من مؤسسات جديدة تتطلب أمناطاجديدة من العالقات و

.ىف التسيري، و هذه التغريات تولد أنواعا من الصراع تتطلب التكيف معهاو غري يقسم كوزر الصراع إىل عدة أنواع فهناك الواقعي،: أنواع الصراع عند كوزر ـ2

.الواقعي ، و الداخلي و اخلارجية للجماعة، و هو صراع له عالقة بالقيم و باألهداف و املصاحل األساسي: الصراع الداخلي أ ـ

خطري ألنه يدور حول بعض القيم املتنافرة الىت يتطور من خالهلا الصراع ليصبح مهددا للبناء االجتماعي، خاصة ىف حالة فشل هذا البناء ىف احتوائه و التحكم فيه، أما إذا مت التحكم فيه فإنه

____________________ . Paris. U F. P). M ( . Traduit par Matignon. u conflit socialLes fonctions d). A ).( L( Coser ) 1(

1992. P. 20. . 146جوناتان، ترينر، مرجع سابق، ص) 2(

85 .يصبح صراعا وظيفيا حيقق التكامل االجتماعي

يكون الصراع وظيفيا حسب كوزر إذا انتظم داخل معايري أما إذا عجزت املعايري عن و )1(. سيؤدي إىل ايار البناء االجتماعيذلك فإن الصراع

اجلماعة و بني، أي الطائفي الصراع و يكون بني مجاعتني أو أكثر مثل : الصراع اخلارجي ـ كل طاقتها ىف اجلماعة اخلارجية و يزيد هذا الصراع من التماسك الداخلي لكل مجاعة إذ حترك

اعات الداخلية إىل أقصى حد و إن ظهرت مواجهة اجلماعة األخرى و ىف املقابل تقل الصر )2. (فستنهار اجلماعة

خالهلا منو ختتلف األبينة االجتماعية ىف درجة حتملها للصراع و ىف الطريقة الىت تسمح و مراكز بالتعبري عن املشاعر العدائية الىت تنشأ من التنافس على املصادر النادرة واهليبة االجتماعية

توفر بداخلها على درجة عالية من التفاعل و االندماج تعات املترابطة و الىت فاجلما ،القوة . الشخصي ىف البناء االجتماعي متيل إىل كبت الصراع مما يؤدي إىل تراكمه و ملا يظهر يكون عنيفا

بالبناء االجتماعي، فالداخلي ميكن أن يرتبط باألهداف الداخلي و اخلارجي الصراع و يرتبط متنافرة منافسة مما يؤدي إىل التكامل، كما قد يؤدي إىل الرئيسة للجماعة و باملصاحل القيمو ب هذه احلال ىف ، من القيم تقوم عليها شرعية النسق على جمموعة ال يتفق طرفا الصراع حيث

) 3.( الصراع البناء االجتماعي إذا مل يستطع البناء حتمل هذا الصراع قد يهدديعرب عن احلرمان من املشاركة يف فالصراع الواقعي : غري واقعي صراع وواقعيصراع ـ

وهدف األفراد من خالل هذا ،بعض املطالب االجتماعية أو عدم القدرة على حتديد األهداف . حتقيق أكرب قدر من النتائج هوالصراع

اية ىف حد ذاته و صراع هو لقد الحظ كوزير بأن هناك فرقا بني صراع يكون وسيلة،و هذا ما جيعلنا نبحث عن مقاييس التمييز بني الصراع الواقعي والصراع غري الواقعي، فالصراع الناتج عن احلرمان و املطالب احملددة و من النجاح هو صراع واقعي، أما الصراع غري الواقعي فال

ج حمددة و ال يكون من خالل يتوجه فيه األطراف حنو املسائل اخلالفية، و ال يتوجه حنو نتائ املواجهة بني األطراف إمنا يكون من أجل ختفيف و إزالة الضغوط الىت تكون على األقل عند

___________________________ (1) (2) (3) Coser ( L).( A ). Op- Cit.P.P. 152.153.

86 اقعي الذي يتوقف إذا وجد الفاعل األطراف، و هو يكون أقل استقرار و ثباتا من الصراع الو أحد

طريقة أخرى مرضية لتحقيق غاياته، و ىف هذا الصراع توجد حلول عملية خاصة بالوسائل حبيث يتمكن الفاعلون من إجياد حلول أخرى غري الصراع، كما أن هذا الصراع ال يوجد إمكانيات

ي سوى حلول عملية مرتبطة اإلختيار بني عدة أشكال من احلوار بينما ال يوجد احلوار الواقع )1.(باملوضوع

القضاء على التوتر عن فعل مشترك من جمموعة من األفراد هدفه الصراع غري الواقعييعرب و و ىف حديثه عن الصراع الداخلي تربز أهم التوجهات ،دون الوصول إىل منافسة عدائية بينهم

ف خبطورة الصراع و هتديده للبناء فإنه احلديثة ىف معاجلة مشكلة الصراع، فرغم أن كوزر يعتريشري إىل إمكانية أن تكون له نتائج إجيابية للنسق االجتماعي و هو بذلك يفتح زاوية من زوايا

.أال و هي وظائف الصراع االهتمام ىف دراسة الصراع، و قد الحظ كوزر أيضا بأن التون مايو مل يبد اهتماما بالصراع الواقعي و ال بوظائفه

فهو حالة غري ... فالسلوك الناجم عن وضعية صراعية يعاجل بطريقة إقصائيةكسلوك غري واقعيموجودة داخل التنظيم ، أما الصراع غري الواقعي فهو يهدد التنظيم حبيث مت تناوله من منظور

) 2.(التكلفة و الفعالية فقطمؤشرات ، و الزاوية الىت يتم من كما ناقش سيمل ىف بعض املسائل املتعلقة بتعريف الصراع و

خالهلا حتليل الصراع و عالقة السلوكات العدوانية بالتفاعل اإلجتماعي بني األفراد، كما أن متييزه . بني الصراع الواقعي و غري الواقعي جعله خيتلف مع سيمل و يبتعد عنه

جتماعي بدال من يبدو أن سيمل حلل الصراع كظاهرة اجتماعية من منظور التفاعل اال وحتليله و تفسريه من خالل املشاعر و اإلجتاهات و املواقف و احلاالت الغالبة و املتحكمة ىف تفسري الظاهرة االجتماعية، و هو بذلك يركز دائما على وضع السلوك ىف اال االجتماعي حبيث ال

) 3. (ميكن فهم الصراع كظاهرة اجتماعية إال من خالل التفاعل االجتماعي و يرى كوزر أن تكون سلوك العنف من خالل التفاعل هو ضد توجهه ىف التمييز بني الصراع

الواقعي و غري الواقعي، إذ أن الصراع غري الوقعي أبعد من أن حيدث فجأة عن طريق العالقات بني ء ضمن مفهوماألفراد و عن طريق احلقد و الكراهية واإلنتقام فقط، كما ال ميكننا أن نفسر اإلعتدا

ــــــــــــــــــــــــــــــــــ36. 34.P.P. 1982.Paris. F.U.P.Les fonctions du conflit social). A ). ( L( Coser ) 3) (2) (1 (

87

الصراع غري الواقعي من خالل نشاط غريزي قد ميكننا االعتقاد بأنه يتراكم ضمن التفاعـل بني و جهود ضمـن سياق التنشئة–لياء أو عوامل أخرى مضطربة األو-املوضوع و اآلخرين

األفراد لإلستجابة إىل واجبات الدور، و ىف الصراع غري الواقعي تتراكم طاقات العنف والعدوان ) 1.(ضمن التفاعل بني املوضوع و اآلخرين قبل اإلنفجار

العالقات اعترب كوزر الصراع عامال ضروريا لفهم:وظائف الصراع عند كوزر ـ3داخل اتمع و داخل التنظيمات، حيث يرجع أسبابه إىل التنافس على املصادر النادرة االجتماعيةعليها املتنافسون طموحاهتم، أما هذه املصادرفتتمثل ىف القوة و السلطة و كيفية توزيعها الىت يبين

املالكون همعو احلصول عليها من طرف األشخاص و اجلماعات، بذلك فإن أطراف الصرا . الفاقدون هلا من جهة أخرىوللسلطة من جهة

كل اتمعات، و يف كتابه وظائف الصراع االجتماعي تعرض إىل القيم اإلجيابية للصراع يف فهي تدعم بناء اجلماعة و تنمي لدى األفراد الشعور باالنتماء، ومل يهدف إىل البحث عن األدلة

االجتماعية أو بني الفئات االجتماعية مثلما عند ماركس، بل حبث الطبقاتالواقعية للصراع بني للمجتمع الدور اإلجيايب للصراع أي وظائفه يف دعم البناء االجتماعي للجماعات و يف أدلة

فقد يؤدي الصراع إىل حتقيق وحدة متاسك اجلماعة ،دف حتقيق التوافق و التكيف االجتماعي الداخلي أو اشتداد حالة الصراع و ضمن، أعضائها بني عن العداء الناتج بالتهديد تشعر ملااخلارجي يوجه كوزر مالحظاته إىل وصف السلوك اإلنساين و رد فعل أعضاء اجلماعات

الصراع هذه، و بالفعل يبحث فقد تكون هناك انعكاسات إجيابية هي نتاج عملية،املتصارعةيسهم " : الصراع إىل إحداث التكامل داخل اجلماعة من خالل قولهكوزر ىف إمكانية أن يؤدي

الصراع داخل اجلماعة ىف إقامة الوحدة و اإلتساق و اإلنسجام ملا تكون اجلماعة مهددة باملشاعر العدائية و املتعارضة بني أعضائها، و تتوقف فائدة الصراع ىف حتقيق التكيف الداخلي على منط

(2)." جتماعي الذي يظهر داخله الصراعاإلها و منط البناء عليصارع املسائل املت ليس حالة سلبية باملرة فبعض املواجهات تكون - حسب كوزر - إن مواجهة طرف آخر

بينما تكون أحيانا أخرى ذات أمهية ... دائما الوسيلة الوحيدة جلعل احلياة بني األفراد مستحيلة (3)طباع لآلخر بأنه ليس الضحية و ال يقبل وضع الضحية،ألا تنفس عن الشخص و تعطي اإلن

___________________ (1) (2) (3) Ibid. P. P. P. 116. 39.25.

88

زاوية البحث عن أسس و قواعد جديدة تقوم من العدوانية إىل و يتفق هنا مع سيمل الذى ينظرتراكم العدوانية و احلقد، و يدفع أيضا عليها العالقات، والتنفيس عن األفراد و هذا ما حيول دون

.إىل البحث عن حتقيق التوازن من جديد ىف العالقاتت بني خمتلف األطراف املتصارعةو ذلك " صمام األمان " و قد الحظ كوزر أيضا بأن سيمل قدم ىف موضوع الصراع نظرية

ملخرج ستتصدع العالقات بني من خالل التنفيس عن العدوانية الذي يؤديه الصراع، و بدون هذا افاألنساق اإلجتماعية تعمل على إحداث مؤسسات نوعية تسمح بالتعبري ) 1(األطراف املتصارعة،

عن مشاعر العدوانية واإلعتداء وهي بذلك تلعب دور صمام األمان و حتفظ النسق من خالل صمام األمان ال تتوجه جتنب صراعات أخرى حمتملة أو تقوم بالتقليل من آثار اإلنفجار و بسبب

) 2.(العدوانية حنو املوضوع الرئيس و بذلك فالصراع ال يؤدي إىل آثار سلبية دائما حبيث يؤدي إىل اضطراب وظائف التنظيم

و اظطراب العالقات، بل أحيانا يكون ضروريا إعادة ترتيب هذه العالقات و تصحيحها و إعادة ن طريق التعبري عن مشاعر الغضب و العدوان، و يبدو أن هذا توجيهها حىت و لو كان ذلك ع

.الطرح جيمع بني العوامل النفسية والعوامل االجتماعية لتدعيم فكرة وظيفية الصراععمل الصراع على إحداث حركية جديدة داخل كل مجاعة حبيث ينشط كل عضو إن

ا للمسامهة ىف الىت يتمتع ها بل و املواهب حيتل املكانة الىت حسب قدراته و بناء على األدوار و، و ألجل ذلك تربز داخل اجلماعة و اإلنتصارعلى اخلصم الصراعجهود اجلماعة ىف تسيريتدعيم

من أحد أعضائها أو خطأ يصدر هتاون علىاإلنضباط و اجلدية ورفض أي قيم جديدة تلحتبارها أساس النجاح، و كلما شعرت من أي حرص آخر باع أكرب على هذه القيم ويكون احلرص

اجلماعة باإلنتصار أو بقرب اإلنتصار أرجعته إىل متسكها بقيمها وبتكامل أعضائها و هذا ما يزيد .تربز لديها قيم جديدةوىف توحد اجلماعة، أما ىف حالة هزميتها فإن وحدة اجلماعة تصبح مهددة

يعمل على تأكيد واملعايري املالئمة للظروف، و يرى كوزر بأن الصراع هو آلية للتكيف مع العزلة يقللقوة املصاحل املتعارضة داخل البناء و بذلك حيدث توازنا مستمرا ىف بناء القوة، و

، فالصراع ىف هذه االجتماعية بني اجلماعات، و حيافظ على احلدود الفاصلة بني هذه اجلماعات )3(. النسق و حدود العالقات بني هذه اجلماعاتاحلال حيدد مركزا لكل مجاعة فرعية داخل

_________________ (1) (2) (3) Ibid. P. P. P. 25.27.32.

89

هي ليستإال أننا ال جند هذا األمر يف كل احلاالت و الظروف و أن وظائف الصراع داخلية املرتبطة فالصراعات ال ،نفسها يف كل اتمعات، بل ذلك يتوقف على طبيعة ذلك البناء

باألهداف و القيم و املصاحل غري املتعارضة مع أسس العالقات اجلماعية تكون وظائفها إجيابية للبناء االجتماعية للقوى و و ميكن أن يؤدي الصراع إىل إعادة التوافق و التكيف للمعايري ،االجتماعي . االجتماعي فإن بناء اجلماعة يهدد حول القيم األساسية اليت تستند إليها شرعية النسقةللجماع

العالقات و بتعبري أوضح فسواء كانت الصراعات الداخلية عامال من عوامل التوازن يف كله فإن ذلك،االجتماعي للبناء مهددة أو استعادة التوافق بني املطالب املتنافسة أو،االجتماعيةالصراعات، فاجلماعات ختتلف من حيث استجابتها هذه حيوي الذي هذا البناء طبيعة يعتمد على

التماسك و التفاعل و االندماج متيل إىل عليها ىت يغلب فال،باختالف مميزاهتا للصراعات الداخليةإخفاء مظاهر الصراع و التغلب عليها و يف نفس الوقت تسمح بظهور فرص عديدة للعداء

اجلماعة أشد متاسكا و تالمحا اشتدت مظاهر كانت مبعىن آخر أنه كلما ،املتراكم يف اجلماعاتالصراع فيها، أما اجلماعات قليلة التفاعل يكون الصراع الداخلي فيها أقل قدرة على إحداث

تعيش كلها حتت سقف واحد إىل …العائلة املركبة اليت تضم جمموعة أسر مثلها مثل التفككنظرا حلالة الصراع الدائمة اليت كانت بينهم إعادة توزيع بعض املوظفني على املصاحل واملكاتب

؟ حسب كيف حيافظ الصراع على تكامل و توافق النسقف. سابقا نظرا ألم يعملون عن قربتوافقه مع التغريات من و حيافظ على تكامل و توافق النسق أو إعادة بنائه كوزر فإن الصراع

: خالل الروابط العلية اآلتية : تكامل األجزاء املكونة للكل االجتماعي يؤدي إىلـ اختالل التوازن ىف

.ـ إعادة تكامل وقيت للنسق االجتماعي الكلي الذى حيدث حتت ظروف معينة حيدثه الذي التوازن املقبل ىف اإلختالل حل علىتهـ مرونة زائدة ىف بناء النسق تزيد ىف قدر

)1.(توافق مع الظروف املتغريةنسق يكشف عن مستوى عال من الإىل الصراع مما يؤدي :مسلماته األساسية يف نظرية الصراع ـ 4عامل حاسم ىف و مها أحد مصادر الصراع اإلجتماعي، و الصراع السياسي: القوة السلطة ـ

.التغري اإلجتماعي و ليس الصراع الطبقي_________________ (1) Ibid. P.16.

90

املالكني و غري املالكني هلا، فيهامن السلطة ف أشكاال مات التنظي حتوي: ـ دور التنظيمات .و على أساسها تتشكل مجاعات املصاحل الىت تدخل ىف صراع فيما بينها

التنظيماتو اتمع نظام يقوم على توازن القوى بني اجلماعات :دور الصراع ىف اجملتمع ـ و تعدد و كيفية توزيعها و بسبب ندرة الثروة السلطة يتطور الصراع بسبب امتيازات املتصارعة و

و الثقايف و بني ، و الديين، السياسيو الصراعصراع الطبقات إىل ، إىل تتعدد أطراف الصراع و .و بني الريف و احلضر األجيال

بل و مثله مثل دهرندورف خرج كوزر عن اعتبار الصراع صراعا حول ملكية وسائل اإلنتاج اع على السلطة بكل ما حتمله من إمتيازات، وملا تتغري أسباب الصراع فإن أسباب أرجعه إىل الصر

الصراع و بذلك فإن بصفة آلية لتصبح أسبابا سياسية ال ترجع إىل الصراع الطبقي، تتبدل التغريحىت ىف مستوى التنظيمات االجتماعية املختلفة يكون صراعا على السلطة بكل ما تتضمنه من

األطراف لتستحوذ ال يكفى مجيع مبا يزيد الصراع عليها حدة هو ندرهتا مما و،ازاتمصاحل وامتي بل أصبحث – بورجوازية و طبقة عاملة –عليها، خاصة و أن هذه األطراف مل تعد طرفان

طبقات و فئات اجتماعية، فمنها املوظفني اإلداريني و املديرين و املهندسني و العمال املؤهلني املؤهلني و املسامهني و رجال األعمال، و بناء على ذلك يتنوع الصراع بتنوع هذه الفئات و غري

.و بتنوع املصاحل اخلاصة بكل فئة اجتماعية و ال ميكن أن نتحدث عن كوزر دون أن نتحدث عن مسلماته األساسية الىت يعرب فيها عن

)1: ( و مدته كما يأيت منظوره الصراعي من حيث وظائف الصراع و شدته و أطرافه كلما ازدادت شدة الصراع ازداد وضوح احلدود بني املتصارعني،

كلما ازدادت شدة الصراع و ازداد تباين تقسيم العمل بني املتصارعني ازداد احتمال متركز اختاذ و القرارات، و

التماسك قل لبناء و كلما ازدادت حدة الصراع قل التباين داخل البناء، و بالتايل قل استقرار او ستبداد،إلالداخلي و حتولت السلطة املركزية إىل ا

كلما زادت شدة الصراع ازداد إدراك تأثريه على أجزاء كل مجاعة و زادت قدرة الصراع على و تعزيز التماسك البنائي و اإليديولوجي بني أعضاء مجاعات الصراع،

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــ21.P. Cit-Op. Les fonctions du conflit social). A ). ( L( er Cos) 1 (

91 كلما كانت العالقات أولية بني املتصارعني و زادت حدة الصراع أدى إىل إزالة أسباب و

املعايري، و مظاهر التفكك و اإلحنراف داخل كل مجاعة لتحقيق التوافق ىف القيم وتماعي الذى ينفجر فيه الصراع بني اجلماعات و ازداد تكرار الصراع كلما قل مجود البناء االجو

.و قلت حدته ازداد احتمال تغيري الصراع للنسق بأساليب تعزز التوافق و التكامل كلما قل مجود النسق قل احتمال أن يصل الصراع إىل مرحلة إحالل العداوة كبديل و زاد و

قيقية،احتمال مواجهة الصراع ملنابع التوتر احلكلما زاد اعتماد النسق على التساند الوظيفي زاد تكراره و قلت شدته و زاد احتمال ختفيف و

التوتر دون حدوث استقطاب ىف النسق، كلما زاد استقرار العالقات األولية ىف النسق زاد تكراره حىت و لو خفت شدته، و زاد احتمال و

ق لكن ليس إىل درجة تؤدي إىل نسق جديد ىف النساختفيف التوترات دون أن حيدث استقطاب تسوده العالقات الثانوية،

كلما قل مجود النسق زاد احتمال إدراك املمسكني للسلطة بالصراع،و كلما زاد تكرار حدوث الصراع قل احتمال أن يكون انعكاسا خلالفات حول القيم األساسية، و

التوازن،و زاد احتمال أن يؤدي الصراع وظيفة احملافظة على كلما زاد احتمال متسك املتصارعني بالقيم األساسية قل احتمال الدعوة إىل اخلالف على هذه و

القيم و زاد احتمال تعزيز تكامل النسق، كلما ازداد عجز األطراف على تقدمي تفسريات متطرفة عن القيم األساسية قل احتمال تشكيل و

داخل النسق، بمجاعة معارضة للصراع و قلت مظاهر التخريبمظاهر الصراع و قلت شدته ازداد احتمال السماح للعناصر األساسية بتنظيم كلما ازداد تكرارو

الصراع، ،و كلما قل مجود النسق زاد تكراره و قلت شدته كلما قل مجود النسق ازداد احتمال إحياء املعايري املوجودة، و الصراع معايري جديدة،و كلما قل مجود النسق ازداد احتمال أن يولد كلما ازداد تكرار الصراع و قلت شدته ازداد احتمال أن تركز اجلماعات جهدها لتعزيز اإللتزام و

باملعايري الىت حتكم الصراع،

92

كلما تقاربت القوى بني األطراف ازداد احتمال والدة الصراع لسلطة مركزية تعزز اإللتزام و .باملعايري

تسلسل السلطة ولنسق ازداد احتمال أن يؤدي الصراع إىل السماح بالتوازن كلما قل مجود او ىف النسق،

كلما قلت املعرفة بقوة اخلصم و قلت مؤشرات هذه القوة زاد احتمال أن يتيح الصراع بني و األطراف على السلطة إىل تعزيز توازن عالقات القوة ىف النسق،

و يؤدي الصراع إىل اإلئتالف الذى يزيد من تكامل كلما قل مجود النسق ازداد احتمال أن و احتاد النسق و

كلما زاد هتديد بعض األطراف داخل النسق بسبب ائتالف األطراف زاد احتمال تكوين روابط و متآلفة،

كلما قام النسق على التساند الوظيفي زاد احتمال أن يكون اإلئتالف أداة موقوتة حلسم و الصراع،

و اد كشف النسق النشقاقاته زاد احتمال أن تتصارع مجاعات اإلئتالف على املصاحل كلما ازدو ،زاد احتمال أن يكون أداة مؤقتة

، كلما كانت أهداف اإلئتالف دفاعية إىل حد بعيد ازداد احتمال أن يكون اإلئتالف مؤقتاوقيم عامة و معايري كلما كانت عالقات النسق بنائية و أولية ازداد احتمال أن يطور النسقو

،تشكل مجاعة أكثر دواما كلما ازداد احتمال اإلئتالف بني األفراد و صغرت الوحدات املكونة لإلئتالف زاد احتمال و

،حتول اإلئتالف إىل مجاعة دائمة . كلما زاد التفاعل املطلوب بني أعضاء اإلئتالف زاد احتمال تكوين مجاعة دائمةو

: افتراضا على الشكل اآليتشرة مخس عكما قدم إجابات يف .يساعد الصراع على التماسك و إعادته ألن مشاعر اخلصومة جتد هلا متنفسا يف الصراع: 1ف . البناء االجتماعي للجماعة هو احملدد ملدى فائدة الصراع أو ال:2ف . كما ال هتدد الصراعات أسس العالقات مبيل الصراع إىل اإلجياب:3ف

. إذا مل يشترك أطراف الصراع يف القيم األساسية للبناء االجتماعي يهدد البناء:4ف

93 . يعتمد الصراع على البناء االجتماعي سواء كان هدفه توازن البناء أو حتطيمه:5ف . يف كل بناء يوجد إمكانية الصراع للتنافس على مراكز القوة و املصادر النادرة:6ف .ة تكبت الصراع لإلحساس خبطره اجلماعات املتماسكة و املتفاعل:7ف .ا كانت اجلماعة أكثر انغالقا اشتد الصراعم كل:8ف يقل خطر الصراع إذا كانت اجلماعة أقل احتواء ألعضائها إذا كانت مشاركة أعضائها : 9ف

.جزئية . يتأثر بناء اجلماعة بصراعها مع اجلماعات األخرى:10ف .ان مرنا متفتحا على اخلارج يؤدي الصراع إىل توازن البناء إذا ك:11ف .يستفيد البناء املتفتح من الصراع ألنه يكيف املعايري مع الظروف اجلديدة: 12ف

، و الثاين اصةاخلاألول غري واقعي و يرتبط باملصاحل هناك نوعان من الصراع: 13ف .اقعي و يرتبط باملصاحل العامة و .د البناء الذي يسمح بتراكم العداء ما يهدد البناء ليس الصراع و لكن مجو:12ف . كلما كانت أهداف املتنازعني غري حمدودة طالت عملية الصراع:13ف وضوح كل معسكر أي- اجلماعات املتصارعة ددت كلما كان الصراع حادا و عنيفا حت:14ف كلما زادت حدة الصراع تزايد تضامن كل طرف اجتماعي و زاد شعوره بأن مصريه :15ف

.مشتركبالرتعة العضوية و ميكن استخالص عدة مالحظات من املسلمات السابقة خاصة ما يتعلق

لصراع وجهه اإلجيايب أكثر من يعطي ا التحليل النسقي و الوظيفي، حبيث إىل لكوزر و ميلهرة الصراعية بني األطراف إىل درجة كث بالعالقات وجهه السليب، مث أنه يبالغ ىف التفاصيل اخلاصة

لدرجة أن هذه على الباحث التحكم فيها من الصعب تشاها ليصبح و تماالتحهذه اال . تصبح مملة ىف مرحلة ما التفاصيل

،و تبدو هذه االفتراضات أكثر عملية و قابلة للبحث امليداين و التأكد من مدى صحتها اليت هي و أشار إليهاهم وظائف الصراع اليتى أفاالفتراض األول ينظر إليه من جانب إحد

الصلة ذات اإلنسانية العالقات جوانب هم أحدأ و يربطه أيضا ب،التماسك أو إعادة التماسك باجلوانب النفسية و االجتماعية، ألن حالة الكبت أمام عدم التفاهم و كبت مشاعر اخلصومة ال

94

قد يؤدي إىل إعادة فاد متنفس هلا يف الصراع تزيد إال يف هتديد البناء، أما التعبري عنها عن طريق اجيو ال ، التوازن بني املصاحل و األطراف املتصارعةحبيث تؤدي إىل إحداثترتيب أسس العالقات

.تتحدد فائدة هذا الصراع إال من خالل البناء االجتماعي فقد يرفضه أو قد يلجأ إليه لقيم املتعارف عليها، فإن موضوع الصراعو إذا كان الفعل االجتماعي يستند إىل مرجعية ا

ضابطة هلا، و إذا مل تشترك اإلجتماعية و موجهة للعالقات باعتبارها يكون أيضاحول هذه القيم للعالقات األساسية املرجعيةباعتبارهاو احلفاظ عليها وضع هذه القيم ىفكل األطراف

وهتديد البناء االجتماعي يكون أسرع، فإن حالة الصراع تكون أقرب،االجتماعية و الضابطة هلا ففي أي تنظيم جند هذا النوع من ،التنافس على مصادر القوة واملصادر النادرة هذا زيادة على

فمصادر القوة قليلة جدا حتوي امتيازات عدة جتعل الكثري من الفاعلني يطمحون إليها ؟الصراع و تعد السلطة أحد هذه املصادر النادرة ، املصادر النادرة يطمحون إىلاستعمال شىت الطرق وب

ن أي صراع يف اجلماعة الواحدة أو بني إمث ، اجلوانب املادية و املعنوية يف التنظيم زيادة علىاالجتماعية و سرعة العالقات طبيعة و بسبب بسبب التفاعل اجلماعة يف بناء يؤثراتاجلماع

اجلماعة، و يتأثر البناء حسب طبيعته من نفعالية داخلالفعل و رد الفعل الذي يتأثر أحيانا حباالت ا .و يتكيف مع الظروف اجلديدة حيقق التوازن حيث االنغالق و االنفتاح، فإذا كان متفتحا فإنه

قدم كوزر أسباب الصراع يكون : أسباب الصراع عند كوزر ـ5توزيع املوارد التادرة ازداد كلما زاد تساؤل اجلماعات األكثر حرمانا عن شرعية النظام السائد ل

احتمال إثارهتم و تفجريهم للصراع،و كلما تضاءلت قنوات التعبري عن رأي اجلماعات احملرومة عن توزيع املوارد النادرة ازداد احتمال

تساؤهلم عن مدى الشرعية،

رومةمل يعد و إذا قلت التنظيمات الداخلية الىت تبدد الطاقات العاطفية ألعضاء اجلماعات احمل أمامها أي بدائل للتعبري عن شكاياهتم إال التساؤل عن شرعية النظام،

و كلما ازداد تطلع أعضاء اجلماعات احملرومة إىل عضوية اجلماعات ذات احلظوة و قلت فرص احلراك املسموح ا ازداد احتمال سحب الشرعية منهم،

عة من املطلق إىل النسيب ازداد احتمال شروع هذه و كلما زاداد حتول مظاهر حرمان اجلما اجلماعات ىف تفجري الصراع،

95

و كلما ضعفت أساليب التنشئة االجتماعية ألعضاء اجلماعات احملرومة و هنت القيود الداخلية على األنا و ازداد احتمال معاناهتم نسبيا،

ماعات احملرومة ازداد احتمال معاناهتم و كلما قلت الضغوط اخلارجية الىت متارس على أعضاء اجل من احلرمان النسيب،

و للموارد، بل و تتمثل أسباب الصراع ىف هذه اإلفتراضات ىف عدم التوزيع العادل للسلطة و التشكيك ىف شرعية السلطة ذاهتا، و يزيد ىف قوة الضغط نقص وضعف اإلتصال الذى يسمح

.عدم العدالة و عدم التوازن ىف العالقات التنظيميةبالتعبري بكل حرية عن يرى كوزر بأن شدة الصراع تزداد : ـ شدة الصراع عند كوزر 6

ـ كلما توفرت ظروف تفجري الصراع زادت شدته، و كلما تزايد اإلرتباط العاطفي بني األعضاء املشاركني ىف الصراع تزايدت شدته،

أطراف الصراع تزايد االرتباط العاطفي بينهم،و كلما زادت العالقات األولية بنيو كلما صغر حجم اجلماعات األولية الىت ينشب بينها الصراع تزايدت االرتباطات العاطفية داخل

اجلماعة، و كلما تزايد استقرار العالقات األولية قل مجود بناء هذه العالقات،

راع، و كلما زادت العالقات الثانوية ازداد تكرار الصو كلما ازداد مجود البناء اإلجتماعي و قلت الوسائل التنظيمية املمتصة للصراع ازدادت شدة

الصراع، و كلما ازدادت العالقات الثانوية بني املتصارعني ازداد مجود البناء،

و كلما قل استقرار العالقات األولية ازداد مجود بناء هذه العالقات،نوية املعتمدة على التساند الوظيفي بني املتصارعني ازدادت قدرة و كلما ازدادت العالقات الثا

الوسائل التنظيمية املمتصة للصراع و ضعفت شدته، نالحظ من هذه اإلفتراضات أن شدة الصراع و ضعفه تكون طردية حسب كربحجم

التنظيمية املتوفرة اجلماعة أو صغره، و ترتبط بنوعية العالقات أولية كانت أم ثانوية، وبالوسائل .و الىت ميكن أن تقلل من حدة الصراع، وميكن أن تكون الطرق القانونية أحد هذه الوسائل

96

نستنتج من كل ما سبق أن اخللدونية قد قد مجعت بني أنساق التعاون :ـ خامتة الفصل يصبح نسقا صراعيا فيما و الصراع ىف اندماج مستمر و تسلسل ال ائي حبيث أن نسق التعاون

.بعدأما املاركسية فتنظر إىل التنظيمات البريوقراطية نظرة شك و عداوة باعتبارها أداة بورجوازية

إلخضاع و استغالل الطبقات الكادحة لذا فإن مصريها احلتمي هو الزوال، مث أا تعترب الصراع .حال راديكاليا للقضاء على النظام

( الوظيفية معا من واملاركسية اجلديدة دراسة التنظيمات مأخذا أخرج املاركسيةبينما تأخذ ا فيها من خالل اعتبار التنظيمات مؤسسات ضرورية ىف اتمعات تالنظرية الىت وقع) الورطة

احلديثة ال ميكن االستغناء عنها منطلقة ىف ذلك من صراع املصاحل، و الصراع على السلطة .سلوك الصراعي و أمناط العالقات السائدةكأدوات لفهم ال

97 :املنظورات املغايرة للصراع : ـ الفصل الثالث :ظهور التحليل الوظيفي و النسقي للصراع : ـ املبحث األول

:التحليل الوظيفي : ـ أوال أفكاره ىف عرب عن أهم: جورج سيمل، من ال وظيفية التعاون إىل وظيفية الصراع 1ـ

فكرة الصراعب ناقش خمتلف املفاهيم الىت حتيطو ) 1("سوسيولوجيا الصراع "الصراع ىف كتابه أما الصراع فإما أن يكون سلبيا أو إجيابيا حسب ، ظاهرة إجيابيةها اعتربحيثاملنافسة منها الىتو

واهر االجتماعية للظ و لقد ركز ىف دراسته للصراع على اجلوانب احلركية،هفاطرأ خصائص الصراع، و بذلك إما أن يكون الكراهية و العداوة و الشرمشاعر وخمتلفالعوامل النفسية بو

عن ة ناجتة غري شرعياتو صراعأ مثل الصراعات االقتصادية اليت تكون هلا نتائج إجيابية شرعيا .املصاحل الضيقة

األحيان، كل يف يكون ال أمر ية هوعراص عملية يةاالقتصاد املمارسة اعتبار أن املالحظ و إىل تطورت اذإ صراعا املنافسة هذه تصبح و املنافسة هي االقتصادية املمارسة يف فالقاعدة . من السوق أو دفعه إىل اإلفالسبعادهوإ اخلصم على للقضاء الشرعية غري الطرق استعمال

و اعترب الصراع ، )Spencer(مال سبنسر عأركسي و با لقد تأثر سيمل بالصراع امل لكثري من الوظيفيني كي يتوجهوا حنو دراسة الصراع و اجلماعات هةظاهرة إنسانية و جهوده منب

الترابطات الداخلية املكونة لبناء اجلماعة، و اعترب االجتماعي و الصغرية، و صياغة مفاهيم التفاعل . األفراداتمع شبكة من العالقات املتعددة بني

مثال أو رأى بأن وحدة اجلماعة وتضامنها ال يتم عن طريق التجانس فقط كما رأى آخرون بارسونز، بل حتتاج إىل توافر قوى اجلذب و التنافر كاإلنسجام و عدمه و التداين و التنائي،

ق تنظيم اجلماعة الصراع، فكل هذه العناصر ضرورية لتحقي تعاون ولو التكامل و التباين و ا .اتمع وبنائهماو

و قد ميز بني عمليتني من عمليات التفاعل اإلجتماعي مها املنافسة و الصراع، حيث يرى أن وألن وظائفها متيل إىل …املنافسة صراعا غري مباشر ألن هدفها ليس بني يدي أي طرف

لى التقدم، أما الصراع املباشر فأهدافه تكون بنيتكون إجيابية ىف أغلب األحوال و هي املساعدة ع (1) ) Simmel ( G ). Le conflit. Traduit de l’Allemand par Sibylle ( M ). Ed Circé . Paris. 1995.

98 و قد تكون وظائف ،يدي أحد األطراف الىت حياول االحتفاظ ا بينما اآلخر يريد احلصول عليها

.ما الفرق بينهما فيصعب حتقيقهأة إجيابية أو سلبية، أو إجيابية وسلبية ىف آن واحد هذه العملي عملية اجتماعية أساسية من عمليات التفاعل الصراعيعترب سيمل : تصوره للصراع ـ2

حبيثاالجتماعي، و هو نوع من املنافسة املباشرة الىت يدركها األفراد و حيصرون هدفها داخلهم أمهية الصراع ىف أنه يكشف و مصاحل املتعارضني، و تبدو رغبات و حاجاتناقضتنالحظها ىف

ملا يصف الصراع جيمع بني بناء الفرد و بناء اتمع، اجلوانب الدينامية للظواهر اإلجتماعية، وعتمد على التباين و التجانس، فكما أن بناء الفرد يفالبناء اإلجتماعي ألي مجاعة أو أي جمتمع

من اإلحساسات و اإلنفعاالت فإن البناء االجتماعي يتكون من جمموعة قوى ينتج عن مزيج يصعب على الباحث حصر ، و قد الحظ بأنهطبيعتها الكلية و عناصرها العالقات اإلجتماعية

و هناك عوامل مرتبطة …الصراع ىف عنصر واحد فهناك عوامل الكراهية، والشر و العداوة و هي دها،تماعية و أشكال تقسيم العمل و اجلماعات اإلجتماعية و عدبتدرج العالقات اإلج

شرعي و قانوين ترضى به األول و قد ميز بني نوعني من الصراع مرتبطة بتباين البناء اإلجتماعي،الصراع غري القانوين الناتج عن الثاين له نتائج إجيابية و األطراف كالصراع اإلقتصادي الذى

و قد أعطى الكثري من األمثلة املتعلقة بالنشاط التجاري و ربطها بالنصوص ، املصاحل الفردية )1(.القانونية األملانية

الصراع عند سيمل نال حظ كيف خيلط بني خالهلامن خالل هذه النقاط الىت نقرأ من كما ،بية نظرة وظيفية إجيايضفي عليه نوعا من أنواع املنافسة و هيعتربفالصراع و املنافسة

ور الوظيفيظاملن يكون للمنافسة انعكاسات إجيابية على النسق وهو بذلك مل يستطع التخلص منيظهر تفسريه اإلجيايب ولتفسري و فهم ظاهرة قد حتتاج إىل مداخل أخرى لفهمها و تفسريها،

.للصراع ىف اعتباره ظاهرة تضفي ديناميكية جديدة داخل النسقهو أمر ال يكون يف كل األحيان، فالقاعدة يف مارسة االقتصادية عملية صراعيةمث أن اعتبار امل

املمارسة االقتصادية هي املنافسة و تصبح هذه املنافسة صراعا إدا تطورت إىل استعمال الطرق غري .الشرعية للقضاء على اخلصم و إبعاده من السوق أو دفعه إىل اإلفالس

ال تمع ماركس أن الصراع ظاهرة حتمية و خالفه ىف اعتبار ا مثله مثلل لقد اعترب سيمي ______________________ (1 ) Ibid. P. P. 102.104.

99 إمنا من عدة عمليات مترابطة و غري مترابطة ال ميكن فصلها ىف الواقع فقط طبقتني من يتكون

هذه تعترب متنافر، و الثاينمتكامل واألول إمنا ميكن فصلها نظريا فقط، و يتكون البناء من قطبني الرؤية جتريدية للبناء اإلجتماعي أي نكشفها عن طريق العمليات العقلية، و من خالل

عناصر حيوي فكما أن البناء اإلجتماعي ، الىت تتم بداخله تصورحمتويات هذا البناء والعمليات توفر حالة ىف تنتعش ن هاتني احلالتنيالترابط فإنه حيوي أيضا عناصر التشتت، و كل حالة م

الشروط الضرورية لظهورها و منوها و توسعها، ففى حالة الفتنة اإلجتماعية مثال هناك احتماالت فكرة منالحظ ن و،التشتت، و ىف حالة الشعور بوحدة اخلطر ينمو التضامن والتعاون الداخلي

ائص الشكلية للعمليات االجتماعية املختلفة تكون هذه تأثره بالنظرة العضوية حيث يرى أن اخلصهذا ما أدى به إىل البحث عن نتائج الصراع خالل اإلستمرار و ، على شكل نسق منتظم

.االجتماعي بدل التغري االجتماعي ميثل طريقة لبلوغ باعتبارهلصراع حلل مشكلة اإلزدواجية مفهوم ا صاغ علماء اإلجتماعلقد

نوع من الوحدة حىت و لو أدى ذلك إىل سحق أحد الفريقني املتصارعية، و هذه الفكرة تضارع

إن أشد أعراض املرض متثل جهود الكائن احلي ليخلص نفسه مما تسببه له من : الفكرة القائلة ) 1(. أضرار و متاعب الكراهية و القتال بني وحدات الكليات اجتاهوجود حافز عدواين فطري سيمل ض و قد افتر

ةبالعضوية و هو ميل يناقض التجانس الكامن داخل الكائن احلي، و هي ختتلط مع غرائز احمل بذلك اعترب الصراع صادرا عن الغرائز العدوانية و ليس نتاج تعارض املصاحل فقد ، وو التعاطفالعالقات املتجانسة أو من حدة ضارب املصاحل إىل إثارة هذه الغرائز العدوانية أو يقلليؤدي ت .للصراعى ينظر إىل البنية الفطرية للبشر باعتبارها أحد املصادر الكرب ، لكنه بقيةبحملغرائز ا

و ال و اعترب احلوافز العدوانية عملية مثل الكثري من العمليات حتافظ على الكل االجتماعيتكامل يتعارض مع سنة و امل املتوافقتناقضه أو ورما خبيثا يصيبه، و بينما اعترب اتمع التعاوين

. فإن حتليله للصراع ما زال متأثرا باإلجتاه الذى يرى أنه يزيد من التضامن،احلياة إىل اجلدل و يناقش سيمل هنا فكرة الصراع من منظور أقرب من الفكر الطبيعي، ويعيدنا

حاول و ذا املنطق الذى أثاره الفالسفة ىف أن اإلنسان خري أم شرير بطبعه و لكل طرف أدلته، ـــــــــــــــــــــــ

.111، مرجع سابق، ص ترينر،جوناتان، )1(100

منها الىت ه ليس مبؤشرات موضوعية جتريبية ـريفسوتفهم و حتليل عملية الصراع اإلجتماعي نالحظ أشخاصا أال ميكن أن هذا و مبنطقه، اإلنسان بداخل ارض املصاحل ـ إمنا بغرائز كامنةتع

نفسر ا ال فالشخصية العدوانية هي حالة شاذة ؟إىل التعاون و يفضلونه آخرين مييلون وصراعيني فكرة رافضة إدماج و قد جند أشخاصا و جمتمعات متيل أكثر إىل املساملة و التعاون،الصراع

لكن قد حيدث اعتداء ما على مصاحلها وىف ذات الوقت ال ،الصراع ىف سلوكها و أفكارها اليوميةجتدى احللول السلمية نفعا، ىف هذه احلال فإن املعتدى هو الذى جيعل من هذه اجلماعة املساملة

لتحصيل دية مجاعة صراعية و مع مرور الوقت تنمو فيها ملكات الصراع و أدواته الفكرية و املا لمصاحلها أو الدفاع عنها، و بذلك ال يكون للصراع نتائج إجيابية على البناء اإلجتماعي ىف ك

عن التعاون، بل أن كل حالة منهما تكون وظيفية ىف ظل ااألحوال و ننفى هذه الفكرة متام منلب عليهايغمنها الثقافة اإلجتماعية و ما الىت ظروف معينة مبا يتناسب مع مجلة من الشروط

أي قيادة - مسات الشخصية لدى األطراف املختلفة خاصة قياداهتاو ، صراع أو تعاونقيم ؟ هل هي صراعية أم تعاونية أكثر أو حتاول التوفيق بني اإلجتاهني-اجلماعات

و هناك حاالت يكون فيها الصراع عملية ضرورية إلعادة البناء و أحيانا العملية التعاونية أكثر الئمة، و هناك حاالت يتطلب فيها الوضع تأجيل الصراع واالهتمام فقط بالعملية التعاونية ألا م

ذات أولوية مثل احلركات التحررية الىت تطفو على قياداهتا خالفات معينة لكن يفضلون التعاون .الفيةأوال و التضامن و توحيد اجلهود من أجل التحرير الوطين و التفرغ بعد ذلك للمسائل اخل

و يوجد داخل التنظيم شخصيات يتم التعامل معها بسهولة مليلها الكبري إىل التعاون، و ينتفى هذا األسلوب مع شخصيات أخرى فبعضهم قد ال يكون منضبطا ىف أداء مهامه إال إذا فتحنا معه

ن ينضبط و بذلك إما أ،له من خالله عن تقصريه وأخطائه و نواجهه ا صراعا حقيقيا نكشف .ري الصراعيأو ينسحب أو يستمر ىف تس

؟ ة متوازنتكون و ىف ظل الصراع كيف تكون عالقات القوى بني األطراف املتصارعة هل يتأثر هذا التوازن بعدة عوامل منها اكتساب األدوات و ما هي العوامل اِملؤثرة ىف هذا التوازن ؟ مدى تداخل املصاحل بني و حلاق العقاب بالطرف اآلخر، القانونية و عناصر السلطة، وإمكانية إ

.األطراف، هنا يتدخل عنصر الرهانات و حسابات الربح و اخلسارة ىف حالة اإلقدام على خيار ما و اخلالصة أن هناك حاالت و أوضاع يكون فيها التعاون وظيفيا و أخرى يكون فيها الصراع

101

.لىت ختتار بينهما أن يكون اختيارها عقالنياوظيفيا و يبقى على األطراف االسابقة فإن التنظيم ة لفكرلتباعا : التنظيم اإلجتماعي من خالل حتليل الصراع عند سيمل ـ3

: فتراضاته اآلتيةااإلجتماعي عنده خيتلف عنه عند ماركس و يبدو ذلك من ئن عضوي ختتلط فيه العمليات ـ حتدث العالقات االجتماعية ىف بيئات منظمة ميكن متثيلها بكا

.املترابطة و غري املترابطةاألوامر الىت متليها وـ العمليات االجتماعية هي انعكاس لكل من احلوافز الغريزية لألشخاص

.أمناط خمتلفة من العالقات اإلجتماعيةن ال صورة حتمية موجودة ىف كل األوقات داخل األنساق لك هيـ من مث فعمليات الصراع

.تقوده بالضرورة إىل تفكك النسق أو إىل التغري االجتماعيـ الصراع االجتماعي هو أحد العمليات األساسية الىت حتافظ على الكل االجتماعي أو بعض

.أجزائه

و تؤكد هذه العناصر الرتعة العضوية عند سيمل ىف تفسري الصراع و النظرة إىل النسق تقرار إلتبحث دائما عن ا العضوى الكائن ميثلها ببناء االجتماعية اتاالجتماعي ككل، فالعالق

و إعادة التوازن، و أن السلوكات النابعة من األشخاص ال نفسرها إال بأسباب غريزية بعيدة عن عالقات اليومية، و هو بذلك ال يعترب الصراع إال حالة اللينظم اإلنساين فكره لتدخل الأي إمكانية يعترف بأنه سيؤدي إىل تفكك النسق أو أي شكل من أشكال التغري بل هو وسيلة شاذة و ال

.للحفاظ علىالكلفهم و تفسري ظاهرة الصراع قدم سيمل ل حماولة: القضايا األساسية للصراع عند سيمل ـ4

: القضايا اآلتية .ـ كلما زاد تورط أطراف الصراع عاطفيا ازدادت حدة الصراع

.رجة األلفة بني كل أطراف الصراع ملواجهته ازداد التورط العاطفيازدادت د ـ كلماـ كلما ازدادت درجة احلقد و العداء بني كل األطراف ملواجهة الصراع القوي ازداد التورط

.العاطفي .ـ كلما ازدادت درجة احلقد القدمية بني كل األطراف ملواجهة الصراع ازداد التورط العاطفي

الصراعالوحدة اجلمعية الداخلية بني األطراف املتورطة ىف الصراع ازدادت حدة ـ كلما ازدادت

102 .ـ كلما ازدادت درجة التماسك بني أعضاء كل طرف ازدادت شدة الصراع

.ـ كلما ازدادت درجة اإلنسجام ىف املاضي بني أعضاء كل طرف ازدادت شدة الصراعكرب بانعزال أو بانقسام األطراف املتصارعة ازدادت ـ كلما قل مساح و قبول البناء اإلجتماعي األ

.شدة الصراع ـ كلما قويت رؤية املشاركني ىف الصراع على أنه صراع يسمو فوق األغراض واملصاحل الفردية

.ازدادت حدة الصراع تشبه بعض هذه القضايا ما حتدث به كوز خاصة ما يتعلق بالتورط العاطفي بني األطراف

يبدو التركيز أكثر ىف هذه و ه ىف الصراع و ما يتصل ا من مشاعر احلقد و الكراهية، و أثرالقضايا على اجلوانب النفسية و ربطها بالصراع حبيث يتبع الصراع احلالة النفسية ألعضاء اجلماعات املتصارعة، مث ما يتعلق بسلوك اجلماعة من متاسك و انسجام، بينما ال جند ما يعرب عن

نب العقلي و جوانب التفكري لدى أطراف الصراع، و بذلك فالسلوك الصراعي يتأثر باجلوانب اجلا .العاطفية أوال و هو نتاج تفاعل األفراد داخل اجلماعة ثانيا

يرى سيمل بأن ؟ ما آثار الصراع على األنساق اإلجتماعية و على األطراف املتصارعةـ 5 ، منهاطلق و هذا استنادا إىل اإلفتراضات العضوية الىت انالصراع يؤدي إىل تكامل النسق األكرب

اجلماعات املتصارعة، و هذا يسمح بأمناط خمتلفة ىف تنظيم تغريات تسبب شدة الصراع أن غري، و تؤثر و شدتهمن التنظيم حتت ظروف خمتلفة، فتنظيم اجلماعة ىف فترة ما حيدد مدى الصراع

دورة حىت تتمكن ل أيضا ىف شدة الصراع الالحق، و تستمر اشدته ىف تنظيمها الذى يؤثر هوترسم احلدود الواضحة بني األطراف املتصارعة أو طرف ثالث أن حيسم الصراع، مث أن شدته قد

يتأثرظهر الزعامات اإلستبدادية خاصة حني تتفكك اجلماعة من أساسها، و تاجلماعات و اجلماعة أو ىف حالة األقلية أو ىف حالة حالة صغر ىف التماسك الداخلي لكل طرف خاصة

.اإلنشغال بالدفاع عن النفس ة فإن التفكري املنهجي يبدو واضحا ىف جهوده خاص سيمل التفكري الليربايل عليغلبة رغم ا أخري

عن أصنافه بطريقة تبدو قابلة للتجريب، و هو بذلك خيتلفو ملا فكك الصراع و حدد عوامله .إحداث التغيري اجلذريا هدفهةإيديولوجية ثوري التىكانتحتليل الصراعماركس ىف منطلقات

و لقد الحظ سيمل أن التعبري عن العدوانية داخل الصراع يؤدي وظائف إجيابية إىل درجة أا

103 تسمح باحلفاظ على العالقات الىت متنع اجلماعة من التفكك، فالصراع له وظيفة احلفاظ على

عة و توازا و ضبط نظام العالقات و توضيح ما يدور ىف احمليط، فيحد من تراكم تالحم اجلما .العدوانية و يسمح بالتعبري عنها بكل حرية

غري أن كوزر الحظ بأن سيمل مل يفرق بني السلوك الصراعي و مشاعر العدوانية مع أن أن يكون للعدوانية البسيطة الصراع يغري مواضيع العالقات بني املشاركني، فليس من الضروري

و يبدو أن سيمل مل يأخذ ىف ... مفعول ما، إذ ميكن اإلبقاء على مواضيع العالقات دون تغيري االعتبار إال الصراعات املباشرة و مل يشر إىل أن بعض أنواع السلوك و كذا الصراع ميكن أن

) 1.(تؤدي إىل وظائف متشاة

بأعمال ماكس فيرب ىف دراسة التنظيمات و بنموذجه العقالين، كما قد بدأ االجتاه الوظيفيل الذي طرح التساؤالت كيف يستفيد اتمع من أفراده باستمرار؟ " هوبز " د مبشكلة النظام عنتأثر

كيف يعيش الناس مع بعضهم البعض إن مل يدخلوا يف عالقات ثابتة ميكن التنبؤ ا ؟ و لإلجابة اإلجتماعية للداللة على أن الظواهر " بالكل"ألجزاء افيون بعالقة ؟يتم الوظ السؤالني اهن هاذينع

استقرار اتمع، لذا اهتموا بالتوازن االجتماعي و نتائجه و اعتربوا الصراع والتغري أمورا تعمل على )2( .ثانويةائف اليت الوظو السؤال األول هو عبارة عن انطالقة و ظيفية جوهرية تبحث عن األدوار و

ميكن أن يسندها اتمع ألفراده بطريقة جتعلهم يقومون بوظائفهم باستمرار أي دون وجود عوائق و ال يستمر هذا األمر إال يف ظل عالقات اجتماعية تضمن ،وظيفية حتول دون آدائهم لوظائفهم

العالقات، تعاون األفراد و تكامل وظائفهم داخل اتمع ضمن قواعد ثابتة نسبيا حتكم هذه : املكونات اآلتيةإىل نبهنالذلك نالحظ بأن هذه الصيغة ت

ألداءم فيما بينهونهم أجزاء هذا النسق االجتماعي و عناصره األساسية تعتمد األفراد الذين حاجات ؟ فهذا حييلنا إىل تعاونيا تكامليا، أما كيف يستفيد اتمع من أفراده اعتمادا موظائفه

إىل استقرار اتمع و استمراره االنسق اليت هي احلاجات االجتماعية اليت يؤدي االستجابة هل و االبتعاد عن كل أشكال االضطراب، و ال ميكن تلبية حاجات النسق أيضا إال يف ظل عالقات

____________________ (1) Coser ( L).( A ). OP-cit. P.P. 25. 26.

.122، ص 1987 2 مفاهيم و قضايا ، دار املعارف ، القاهرة ، طعلم اجتماع اإلدارة ،. اجلوهري،عبد اهلادي) 2 (

104 ألجل ذلك و ذه،اجتماعية متكاملة و ضمن ضوابط السلوك و ضمن توفر الوسائل الضرورية

.قق فعالية النسقحنالصيغة أنساق تعاونية و على هي التنظيمات قا كيف اعترببرنارد يف دراسته أنو لقد رأينا ساب املوظفني حسب ختصصاهتم حيث أوضح كيف يؤدي املدير وظائفه و باقي، دراستهبينأساسها

تأثر ذا املنظور الكثري من الباحثني واحد مشترك ويشكلون نسقا واحدا متكامال حنو هدف ل .كروزيه و عريهم و سلزنبك وسيمونبارسونز و أمثال فيرب

وظائف التنظيم و أهدافه تتحقق من خالل التكامل و احملافظة على بأن أما بارسونز فقد رأى يعترب النسق مفتوحا و مغلقا يف نفس بذلك و ،النمط و احتواء التوترات و التكيف و إجناز اهلدف

جزائه و تكامل وظائفها بصورة حتقق توازن النسق املغلق فيكون من خالل تعاون أأماالوقت، فجيب احتواؤها عناصر مهددة الستقراره لذا فهي التوترات و االضطرابات أماأهداف النسقو

، خاصة املختلفة و من عوامل معاجلة التوتر عمليات التكيف مع املتغريات،باعتبارها حالة مرضية يف عالقة مستمرة معها ألجل استمرار أداء وظائفه متغريات البيئة اخلارجية اليت يدخل النسق

و غريها، و من هنا نفسر االهتمامو ذلك من خالل املدخالت اليت يتحصل عليها البشر مادية و هناك ،أحد املعوقات الوظيفية اهلامةك التوتر رسونزاعتبار باوباملعوقات الوظيفية فيما بعد

اإلختيار والنفوذافس املوجود يف النسق املهين مثل تباين درجة مصادر أخرى هلذا التوتر هي التن مقاومة قواعد السلطة بني تعارض املصاحل واملشاعر، و تكافؤ الفرصدأو مب للمهن، الفردي

تباين اإلجتماعي، و يدهور وضعهم ممااستغالل األقوياء للضعفاء و حرمام من االمتيازات مستويات إىل تباينيديؤعدم تكافؤ الفرص داخل النسق املهين ويات،الثقافات لتباين اإليديولوج

. النسق باين األشكال القرابية الختالف األوضاع املهنية لألفراد داخلو تاإلجناز يف اتمع، املنافسة من أسباب الصراع عندهذ إويف حتليله هذا يلتقي بارسوتر مع عدة أطراف

وهنا يلتقي مع ابن ملختلفة، االمتيازات ا على السلطة أوعلىسواء كان صراعا صراع املصاحل و كثريا معااستغالل األقوياء للضعفاء فيلتقي فيه فكرة أما،مع دهرندورف وكوزر خلدون و

أما تباين الثقافات ،العناصر اجلوهرية يف إثارة الصراع كأحد ماركس الذي يركز على هذا العنصر * .يات فيلتقي فيها مع غورفيتشواإليديولوج

1981 اجلامعية ، اجلزائر، املطبوعاتخليل أمحد خليل ، ديوان : ، ت األطر اإلجتماعية للمعرفة ،غورفيتش ، جورج انظر * 105

لقيم الذي اال وهو نسق أن زوايا اهتمامات بارسونز ومن هذه الفكرة األخرية نفتح زاوية م ة املوجهة للسلوك ومرجعية أساسية للفعل لدى األفراد، لذا جيب أن نفهم أوال نسق يأعتربه اخللف

ألن قيم اتمع تضفي الشرعية على املعايري السائدة ، االجتماعيةألنساقالقيم قبل أن حناول فهم اتحديد وفهم قيمها ب اإلهتمامأنساقا جيبو تمعات مصغرة التنظيمات باعتبارها جمعلى و

نسق االجتماعي واألنساق الشخصيةل ويف هذا الصدد اهتم بتغيري العالقات بني ا،وأهدافها

مبعىن العالقات بني األنساق االجتماعية املختلفة داخل اتمع باعتبارها أنساقا مترابطة ، والثقافيةال الىت "املتطلبات الوظيفية"تمع عن طريق النسق القيمي وعن طريق حيث أن التنظيم يرتبط با

من خالل) 1 (إال البد من إشباعها حىت يستمر التنظيم ميكن تلبيتها إال عن طريق اتمع و يعترب عدم التوازن بينهما أحد عوامل و،جات بني النسق الداخلي واخلارجيخراملدخالت وامل .خلل وظيفي داخل النسقعن يعربلكالتوتر ألن ذ

"تنظيم"عترب مصطلح اوقد أدخل بارسونر دراسة التنظيمات ضمن نظرية عامة لألنساق و جمموعة من األشخاص حيتلون مكانة هامة يف اتمع الصناعي مما يشكل جانبا فقط من على داال

فه جلملة من القيم يتصن داف النوعية و ويتميز التنظيم بتبنيه جمموعة من األه،البنيات االجتماعية وتوجيهها -العمل ورأس املال–واألدوار املؤسساتية اليت يؤديها األفراد وقدرته على مجع املوارد

التنظيم سلطة يعطي تنشيط هذه املوارد احملددة، و األهداف الفعالية و حتقيق ألجل وتنسيقهامتعددة لية باعتبارها تنظيمات رمسية ذات وظائفأساسية يف اتمعات احلا مكانة وحمددة

.اقتصادية و سياسية و ثقافية و تربوية بل و حافظة للقيم االجتماعية

و فري و دوركامي ) Pareto Vilfredo(و يف كتابه بناء الفعل االجتماعي تناول أعمال باريتو حاول واحد كل أنب الحظويف نظريته االقتصادية ) Alfred Marchal (و الفريد مارشال

و قد ركزوا على ، النظام العام عند هوبز ومشكلة النسق حل يف املثالية و النفعية الرتعة ختطى و النفعية حسب،للتفاعل و األنساق االجتماعية اكتشاف مكان مالئم للقيم يف تصورهم

ها نظرية يكون إطارأية(: بارسونز هي إحدى احملاوالت لتطوير نظرية الفعل اليت يقصد ااملرجعي اإلمربيقي هو النسق امللموس الذي يعترب مكونا من وحدات نصفها بأا وحدات

) .الفعل .74ص مرجع سابق ،.سيلفرمان، دافيد ) 1(

106

حماور كربى يف و املالحظ أنه ال ميكن الفصل بني البناء و الوظيفة واألنساق و الفعل فهي ة قفاألنساق متوافقة و متوا فالبناء االجتماعي و التنظيمي يتكون من جمموعة من،حتليل التنظيمات البناء هدف الذي هو العام جزئية ضمن اهلدف استمرارها و أهداف ألجل هلا حاجات معينة

السلوكات الفردية اع و إذا حاولنا التدقيق فإن هذه الوظائف هي مج،نفس الوقت وظيفته يف و .و بذلك يكون الفعل هو أصغر وحدة بنائية يف النسق،اليت هي سلوكات تنظيمية رمسية و عقالنية

لوظائفها أدائها على توازن هذه األنساق فيما بينها يف أثناءو يعتمد التنظيم يف توازنه و استمراره قوة التسيري و التحكم يف العالقات ية و توازنو توازن أفعال األفراد و توازن القوة املادية و التقن

: النسق أن ينظروا إىل األنساق من ثالثة زواياا ل منظروغفو على هذا األساس مل ي، الجتماعيةا .مبعىن االهتمام بالعالقات االجتماعية الداخلية بني األفراد داخل التنظيم: ـ على أا مغلقة

ن خالل تأثر التنظيم مبا حيمله األفراد من قيم و عادات و ذلك م: أا مغلقة جزئيا ـ على .و تقاليد و اعتقادات

و ذلك من خالل عالقة النسق التنظيمي بالبيئة اخلارجية، هذه : ـ على أا أنساق مفتوحة العالقة الىت تعرب عن حاجات النسق الىت هي املدخالت و حاجات البيئة اخلارجية الىت هي

يث يكون التوازن هنا شرطا ضروريا الستمرار وظيفة النسق، و إذا أغفلنا النظر إىل املخرجات حبالنسق من زاوية تأثره بالبيئة اخلارجية نكون قد أغفلنا جانبا هاما من النظرة املوضوعية إىل التنظيم

لطلب حاجاهتا من احمللية بالبيئة اخلارجية تتميز بالتنوع فهي تلجأ إليه خاصة ىف حتليل السلوك التنظيمي العاملني ىف خمتلف التخصصات، و أحيانا يتعقد اختيار العاملني نظرا لتدخل العوامل السياسية ىف عملية اإلختيار ألن ذلك سيؤثر ىف توازن القوى داخل التنظيم، كما حتتاج إىل موردين ملختلف حاجاهتا و رجال

ل ىف عالقة مباشرة مع السكان املقيمني ىف إقليمها األعمال و الباحثني و الصحفيني و املكونني، كما تدخالذين ميارسون ضغوطا خمتلفة عليها خاصة ىف حالة اإلنتخابات املتعددة، كل ذلك يؤخذ ىف اإلعتبار ألنه يؤثر

.بأي شكل ىف النسق الداخلي للتنظيم

كيفية تقسيم نالحظ جيدا أمهية عملية التوازن بني أجزاء النسق و اآليتن خالل املخطط و م االجتماعي،الوظائف حبيث يصبح النسق التنظيمي جزء صغريا من النسق األكرب الذى هو النسق

و إذا تتبعنا الفكرة تبدو لنا فكرة النسق غري متناهية فكل مهام و كل وظيفة مهما صغرت تشكل داخليا املتكاملة و املتناسقة و األفعال الوظائف من جمموعة نسقا فرعيا خاصا ا تتكون من

107

و ال ،النسقمهددة الستمرار و توازن و املتجانسة عفويا حبيث تكون عملية الصراع هنا يكون التركيز إال ىف البحث عن عوامل استقرار و توازن النسق و عن عوامل تكيفه سواء بني

.أجزائه أو مع البيئة اخلارجية

.* مفتوحسقظمة كناملن " 8: " ـ الشكل رقم

البيئة اخلارجية

سلع و خدمات . استغالل املوارد التحديث و التصحيح التقييم

. التنظيم الرمسي و غري الرمسي ، السلطة ، القيادة ، البحث ، القرار ، الرقابة

.............. جمتمع البيئة اخلارجية

............ منظمات

إىل العالقة بني البيئة و هذا ما ينبهنا و تتفاعل التنظيمات مع غريها من التنظيمات االجتماعية لتوضيحو السلوك التنظيمي فالعامل هو أيضا أب و صديق و عضو ىف مجعية و أي حماولة لتوضيح

ــــــــــــــــــــ

،1 ، دار جمدالوي لنشر و التوزيع ، عمان ، ط نظريات و سلوك، إدارة املنظمة، و العضاية ، عليمهدي، زويلف: املصدر * .92، ص 1996

108

عمليات خمرجات خالتمد

عليه جيب أن تأخذ ىف االعتبار البيئة الىت وجد فيها، أي إذا أردنا و سبب وجود النظام على ما هعلينا مراعاة أنساق األدوار األخرى الىت يشارك فيها " نسق الدور " فهم منط التفاعل داخل

)1(. أعضاؤه

ق تعاونية و أن الصراع داخلها هو إن الوظيفية و النسقية تنظران إىل التنظيمات على أا أنسا حالة مرضية طارئة، هذا التعاون ينشأ من خالل توزيع دقيق لألدوار بني األجزاء املختلفة أي األفراد و األجهزة داخل التنظيم حبيث بكون اهلدف هو استمرار التنظيم من خالل حتقيق أهدافه

.ة اخلارجيةو من خالل حتقيق التوازن الداخلي و التوازن مع البيئو بذلك تكون عمليات التغيري و التحسني و التطوير مصطلحات تبعث على التخوف ىف هذا

التحليل و تكون املبادرات و كل حماوالت األفراد ذوى الطموح ىف التنظيم مثرية للتخوف أيضا، الدينامي فيها و إن إغفال عوامل التغري و التوتر و الصراع داخل التنظيمات يعين إلغاء اجلانب

.و إلغاء أهم عنصر من العناصر الىت متيز العالقات اإلنسانية داخل التنظيمات التجانس إن التنظيمات ليست كائنات عضوية حىت ننظر إليها من زاوية أحادية زاوية

شخصيتها شئ نفسا بشرية تتميز بسمات لو االستمرار و االستقرار، إا تضم أفرادا و قبل ك التنظيم الرمسي قواعدالعامة، و قبل أن تكون هذه الشخصية شخصية تنظيمية ملتزمة بو اخلاصة

نفسية لفهي مسار طويل من التنشئة االجتماعية وخالصة ثقافة متعددة اجلوانب و خالصة عوامشخصية و اجتماعية متداخلة، فكيف نلقي جانبا كل هذه العوامل و حناول أن جنعل من هذه ال

التنظيمية جزء آليا من النسق التنظيمي يعمل حسب أهدافه املرسومة دون مراعاة اإلرادة الفردية .و طموح األفراد و عدم تكافؤ قدراهتم املختلفة

و إذا كان التوتر ،إن السلوك الصراعي طبيعي عند اإلنسان سواء كان داخل التنظيم أم خارجه ، هتديد الستمرار التنظيماتمال ليسا دائما عاماعضوي ىف حياته فإ للكائن النو الصراع مهددا

بارسونز الذى أن لوو ، من العوامل الىت تبعث على التغيري و التجديد و اإلبداعاكونيبل قد انتقد الوظيفيني على إغفال هذا اجلانب قد نظر بشيء من اإلمربيقية إىل هذا املوضوع و مل يلبسه

.جيدا أمهية هذه اجلوانبالتجريد لالحظ و يعترب سلزنيك مبحاوالته األوىل ىف تطبيق املنظور الوظيفي ىف دراسة التنظيمات قد قدم

ــــــــــــــــــ .42سيلفرمان ، مرجع سابق ، ص ) 1(

109

إضافات هلذا املنظور إذ انطلق من حاجات اإلنسان باعتبارها أداته التصورية األساسية، و من هذه احلاجات استمرار السياسة القائمة و القيادة املوجودة و احلاجة إىل وجود نظرة

متجانسة و قبول ما هو قائم والرضى مبا هو موجود و احلاجة إىل مشاركة أعضاء التنظيم خيدم و تعاوم، و ىف حماولة التنظيم الوفاء باحتياجاته فإنه يواجه ميل أجزائه ملقاومة أي فعل ال

أهدافها، فالناس مييلون إىل املقاومة ألم يتفاعلون بوصفهم كال مكونا من أشخاص و ليس بوصفهم أجزاء و أدوارا تنظيمية، كما حاول إثبات أن حاجات التنظيمات ال تلىب بالضرورة عن طريق األفعال الواعية للناس إمنا عن طريق النتائج غري املتوقعة هلذه األفعال، و ستظهر

و يرى ... البدائل الوظيفية عندما يصعب مواجهة و إشباع احلاجات باألساليب الثقافية املقررة التنظيم للحاجات التنظيمية، بل أن التنظيم ةبأن السلوك التنظيمي جيب أن حيلل تبعا الستجاب

ضاء هو الذى يستشعر احلاجيات و هو الذى يستجيب هلا، مث إنه مل يغفل ىف دراسته دافعية أعالتنظيم و هي غالبا ما تعكس حاجات التنظيم و أن تفسري السلوك تبعا لدافع األفراد شيء

)1(. إىل حاجات ال يعيها األفراد بالضرورة شيء آخرعو إرجاع هذه الدوافإن من أهم االجتاهات الىت عرضناها حىت اآلن مها اجتاه النسق الذى يرى بأن الفعل ىف التنظيم موجها حنو خدمة أهداف النسق بطريقة حتافظ على الثبات و اإلمجاع و التكامل و التكيف يكون

و االستقرار و االستمرار، و اجتاه آخر يرى بأن اجتاه فعل األفراد يكون متناقضا بتناقض مصاحلهم .مما يفسح اال حنو الصراع والتغري

: االجتماعي حتليل التظيم من منظور الفعل: بارسونز : ـ ثانيا هناك من حاول اختصار دراسة الظواهر التنظيمية ىف إشكالية : عند بارسونز الفعل ـ نظرية1

الفعل ألن حركية النسق التنظيمي هي ىف األخري حصيلة مجلة من األفعال يقوم ا األفراد سواء ىف لى مالحظة هذه األفعال لذا يتم التركيز ع،و خارجهأ الرمسي أو غري الرمسي داخل النسق التنظيم

و ال تتم ،و أهدافها و دوافعها و القواعد و املعايري الىت تتحكم فيها و حتليلها و حتليل رموزها .ضمن تنظيم معنيإال بشروط منها وجود عالقات اجتماعية و تفاعل بني األفراد دراسة الفعل

ر بارسونز إىل الناس على أم يقومون ينظ" بنية الفعل اإلجتماعي" ىف كتابه و قد بني ذلك و توصل إىل أن كل…باإلختيار أو املفاضلة بني أهداف خمتلفة و وسائل حتقيق تلك األهداف

_______________________ .70نفس املرجع، ص ) 1(

110

مناذجو قد رأى بإمكانية استخراج" النظرية الطوعية للفعل " التظريات الىت درسها تتجه حنو النظريات حتدد كل مكوناته بصيغة جمردة و يتكون هذا النموذج من تلكاإلنساينأساسية للفعل

خمتلف الوسائل ونطاق األهداف الىت ال بد أن خيتار من بينها الفاعل، نسان الفاعل وإلا منعايري و القيم تار من بينها بتأثري من البيئة، و حتوي البيئة املخنلتحقيق تلك األهداف و الىت جيب أن

. و الوسائل الىت حتظى بالقبول العام و خمتلف األفكار الىت تؤثر ىف اختيارنا لألهداف

و داخل أي تنظيم ميكننا حساب مكونات وحدة الفعل الىت هي املوارد البشرية مبختلف من أجلها األهداف الىت أنشأو) فيزيقي ( مؤهالهتا و الوسائل املادية و التنظيم كبناء مادي

الواردة من البيئة املعايري و القوانني املكتوبة املتعارف عليها داخل التنظيم و القيم التنظيم و خمتلف تضبطه بكيفية اخلارجية، و كل هذه العناصر تؤثر ىف توجيه الفعل التنظيمي و سلوك األفراد و

: لخيص ذلك ىف املخطط اآليتمستوى أداء العاملني داخل التنظيم، و ميكن تتؤثر ىف األخري ىف

*. مكونات وحدة الفعل " 9 " :ـ خمطط رقم

مكونات وحدة التنظيم

الفعــل التنظيــمي

أهداف التنظيم

قيم البيئة اخلارجية

قيم التنظيم

اجلوانب الفيزيقية

الوسائل املادية

املوارد البشرية

ـــــــــــــ

.املخطط من وضع الباحث *

111 ؟ إن الفعل الصغرى إىل مفهوم النسق اإلجتماعي ما هي الطريقة الىت طور ا بارسونز وحدة

و يفترض أن هدف ،تهمع الفاعلني اآلخرين جزء من بيئ إىل قيم و معايري تشكل مستندالنسق ي فاعل هو احلصول على أقصى درجة من اإلشباع و إذا دخل الفاعل ىف تفاعل مع اآلخرين كل

و سيصل األمر ،و حصل من خالل ذلك التفاعل على اإلشباع فذلك مدعاة لتكرار التفاعلمعينة من بعضهم البعض، و بذا ستتشكل بينهم بالفاعلني بعد حني إىل أن يتوقعوا استجابات

)1.(قواعد ومعايري اجتماعية و قيم متفق عليها مما يضمن استمرار تلك اإلستجابات" فقيام الفاعل البعض ن التفاعل املستمر بني الفاعلني جيعل من السهل توقع سلوكات بعضهم إ

استجابة معينة هي تلك الىت " ب" لفاعل جيعله يتوقع من ا" ب " بفعل ما اجتاه الفاعل " أ ك اإلستجابة مع تلك لالصراع ىف حالة عدم تالؤم تو يتوقعها و حيدث عدم التفاهم و التوتر

.التوقعات، و يعين ذلك عدم حصول اإلشباع املنتظر من طرف الفاعلني أهدافه حمددة و إذا كان للفعل عدة مميزات مثل الفعل العقالين و هو الفعل الذى تكون

و ميكن توقعه ىف املستقبل و الذى جنده مثال ىف التنظيمات الرمسية وميكن إجراء الدراسة العلمية و وضع الفروض الالزمة له، و هناك أفعال أخرى غري عقالنية هي استجابات عاطفية عليه

ون من اهتمامات علم النفس و غريزية ملواقف معينة تعرب عن انفعاالت أصحاا و هي أفعال تك .أكثر مما هي من اهتمامات علم االجتماع

فهناك إذا الفعل الفردي البحت الذى يستند إىل دوافع فردية و الفعل اجلماعي الذى يتكون من اجزء ضروريباعتباره الفرد فيه حيث يشارك ،داخل اجلماعة االجتماعية الرمسية و غرب الرمسية

. تكتمل الصورة النهائية للفعل و يتحقق اهلدف املوضوع مسبقابذلك، و هذا النسقأحيانا يكون الفرد و أهم معيقات دراسة الفعل صعوبة إجياد معىن له و هو املعىن احلقيقي منو

جتماعية لكنه ال يستطيع أن يذهب بعيدا ىف تفسريه و ال ىف تفسري إلمنشغال بفعل ما ىف مجاعته ا .اعتهأفعال أعضاء مج

ذلك ألنه ،لدراستهاملناسبة هو إجياد املداخل اإلمربيقية أيضا و من أهم صعوبات دراسة الفعل يصعب كثريا إجياد قوانني متكننا من توقع اجتاهات األفعال ومتكننا من فهم الفعل عن طريق البحث

فهم القيم و املعايري الىت و ال ميكن فهم ذلك إال من خالل،الدقيق ىف دوافعه احلقيقية و أهدافه________________________

.71 مرجع سابق ، ص ، إيان كريب ،) 1( 112

لماذا يتجه فرد ما إىل التعاون داخل التنظيم فحتكم سريورة الفعل بل واختيار فعل معني دون آخر، ىل الصراع أو العمل و حيجم عنه فرد آخر أو مجاعة أخرى، و ملاذا يتوجه فرد ما أو مجاعة ما إ

.بطريقة التسيري بالصراع و تتجه أخرى حنو املهادنة و التفاهم و املساملة و ال ميكن فهم ذلك إال بإجياد األدوات اإلمربيقية الالزمة لذلك مثل فهم البيئة الداخلية

كذا الثقافة التنظيمية وجتماعية الىت حتكم سلوك األفراد إل ا وو اخلارجية و فهم اخللفية الثقافية متداخلة تشترك ىف صياغة سلوك األفرادو معقدة ةو ما يتصل بسمات الشخصية و عوامل كثري

و أفعاهلم، و إذا كانت هذه العوامل تتحكم ىف اختيار فعل ما دون آخر و ىف اختيار وسائل حتقيقه حنو الصراع أو وة أو الالعقالنية و تتحكم ىف توجيه الفعل حنو أغراضه و توجيهه حنو العقالني

فإن هناك أيضا دوافع الفعل الىت تتنوع و تتجدد فالفعل يتحدد ويتجدد على ،و غري ذلك التعاون فهناك حاجات و إشباعات متنوعة يريد الفرد أن حيققها من خالل ،أساس حتقيقها أو عدم حتقيقها

ىن معينا على فعل ما دون غريه من األفعالأفعاله و إن فهم كل هذه املتغريات احمليطة يضفي معهذا ما جيعل دراسة الفعل عملية مستمرة نظرا الختالف معانيه ، و يساعدنا على فهمه أكثر فأكثر

.و مفاهيمه بينما تبقى تقنيات فهمه و دراسته ثابتة نسبياوء هدف الفاعل كما و قد استخدم فيرب مصطلح املعىن ىف البداية لإلشارة إىل السلوك ىف ض

استخدم منوذج الفعل الرشيد أي حينما نفهم السلوك باعتباره وسيلة لتحقيق غاية كمنطلق بالتايل . يسهل فهم مناذج الفعل األخرى غري الرشيدة

و هو ، و أكد فيرب أن حتليل األنساق االجتماعية يعىن دائما التحليل ىف ضوء دافعيه الفرد وي أو أية حماولة لدراسة األنساق االجتماعية ككل مبعزل عن دافعيه الفرد، يرفض االجتاه العض

ذلك أن فيرب يرى أن املعىن الوحيد الوظيفي، و يبدو أن هناك فرقا كبريا بني نظرية فيرب واملدخلهو الدور الذى يلعبه فعل ما ىف ختطيط فعل يرمسه فاعل ما و الذى " الوظيفة "املمكن ملصطلح

النسق االجتماعي كله ىف ضوء دافعيته و هذا التحليل ضئيل ىف علم االجتماع إال عند أمثال حيلل ).Mannheim et Myrdal( ماامي و مريدال

أية نظرية يكون إطارها (: ربط بارسونز الفعل باملنفعة و رأى بأن نظرية الفعل هيقد و .)تكون من وحدات نصفها بأا وحدات الفعلاملرجعي اإلمربيقي هو النسق امللموس الذى ي

فإن اجلماعات و و إذا كان الفعل االجتماعي ال يتم إال من خالل عملية التفاعل بني األفراد

113 هذا الفعل حتكمه معايري معينة، و حيلل بارسونز التفاعل من خالل العناصر املعيارية الىت تعىن

م سلوك فاعل معني اجتاه آخر حيث تكون املستويات الىت خيتار األفراد النماذج القيمية الىت حتكاالختيار بني النظر إىل العالقة مع الفرد اآلخر البدائل هيتستند إىل جمموعة من على أساسها

االختيار بني النظر للفرد كما أنه يسلك على أساس و كغاية ىف ذاهتا أو أا وسيلة هلدف ما، الذايت، التوجه أنه يتصرف كعضو ىف مجاعة، أي االختيار بني التوجه اجلمعي ومصاحله اخلاصة أو

االختيار بني النظر إىل الفاعل اآلخر على أنه مصدر خدمات عديدة أو متخصصة و يطلق عليها و االختيار بني معاملة األفراد كأفراد أو النظر إليهم على ضوء و" بني االنتشار و النوعية : " اسم .) كاعتبارهم طالبا و منتجني و مستهلكني( ر الذى يلعبونه كأعضاء ىف مجاعات معينة الدو

االختيار بني االستجابة لفرد آخر ىف و ."بني العمومية و اخلصوصية: " و هذا االختيار يسمى " بني العزو و اإلجناز: " و يسمى ضوء ما يتميز به شخصيا أو على أساس ما حققه من إجنازات

و نالحظ هنا كثرة االحتماالت ىف دراسة الفعل و فهمه من خالل عملية التفاعل و هذا راجع لتعقد السلوك اإلنساين و صعوبة القيام بالتوقعات خاصة إذا راعينا مجلة العوامل الىت تتدخل

لعامة و هي عوامل كثري يصعب حصرها منها ما يرتبط بثقافة الفرد ا،ىف صياغة الفعل و توجيهه بسمات شخصية الفرد و مزاجه ة و كذا العوامل املرتبط،والفرعية بكل ما حتمله من معىن واسع

و كل ما يرتبط مبتغريات البيئة اخلارجية و طبيعة العالقات مع اآلخرين الىت قد تكون مصلحية أو ان إما على املدى ريها، و ميكن أن نذهب إىل حد االختيار بني الغاية و الوسيلة و هذا يعين الرهغ

صاحله مب يهتممافإ ، الفردأولويات حسب اتالتصرف توجيه و ات العالق بناءالبعيد أو القريب ىف و هذا يشري إىل غريزة إنسانية توجه الفعل ،أخذ ىف االعتبار مصلحة اجلماعةيالشخصية فقط أو

من العوامل الىت توجه التركيز فقط على املصاحل الشخصية و هيوو هي األنانية و حب الذات ذلك أن األنانية املفرطة ،الفعل الفردي إما حنو التعاون أو املنافسة أو الصراع و غريها من األفعال

نفور و التوتر و حىت الصراع ألن ذلك ينايف قيم اجلماعة ة للداخل اجلماعة هي من العوامل املثريو مصاحل ظ على التوازن بني مصاحل األفرادالىت تدعو إىل التضحية من أجلها أو على األقل احلفا

. و بناء على فكرة التوازن يتم توجيه الفعل حنو هدفه،اجلماعة ىف آن واحد جيعل مما به االستعانة و إذا نظرنا إىل الفرد على أنه مصدر خدمات متعددة فهذا يعين كثرة

،نظيم و هذا من األسباب األخرى للصراعتقسيم اجلهود و العمل غري متوازن بني األفراد داخل الت

114 ن ذلك أيضا يفتح احتمال عدم الرضا بني أإال إذا كان ذلك مصحوبا باملكافآت الالزمة غري

.أعضاء التنظيم نظرا للشعور بالتمييز ىف املعاملةاجلوانب و ية،اجلوانب اإلدراكية أو املعرف مييز بارسونز بني ثالثة أنواع من الفعل هي و

و من خالل اجلوانب املعرفية يشري إىل حتديد ،و هي أسس التوجيه الدافعي و التقوميية، االنفعالية االنفعايل يشري إىل حاجة الفاعل إىل اإلشباعف ، مصاحله على بناء للموقف تعريفهوالفاعل

و يقوم التفاعل االجتماعي )1(، ختلفة أما التقوميي فيشري إىل اختيار الفاعل و تنظيمه للبدائل املوو حينما … الرموز الثقافية املشتركة وعلى أنساق جمردة و معقدة من التواصل الرمزي أمهها اللغة

)2(.يستدمج الفاعل تلك املعايري أو العناصر اجلزئية فإا تشكل مضمون توجهه الدافعي انب الىت يركز عليها اهتمامه أفكار الناس من اجلو: كيف ينظر بارسونز إىل التنظيم ـ2

وتوجه حتكم و معتقداهتم و قيمهم باعتبارها اخللفية احلقيقية الىت توجه سلوكاهتم اليومية وىف كل املؤسسات و التنظيمات الىت السلوكات و متتد هذه اليومية وتفاعلهم فيما بينهم، عالقاهتم

و أمناط ها تبادل التعامل ذه القيم عن طريق مجلة من الرموزيتعامل معها اإلنسان حيث يتم بداخلاإلتصال املختلفة الىت يتم من خالهلا تبادل املعلومات الضرورية الستكمال تلك العالقات ضمن

متاما مثل الكائن العضوي حبيث تتم كل تلك العمليات ىف ،نظام متكامل هو النسق االجتماعي فهو يتضمن أنساقا فرعية ال متكاما واحدا إذا كان التنظيم نسق و،ظامنتظل اإلستقرار و ال

بل ،متكاملة فيما بينها من خالل الوظائف الىت تقوم ا حبيث ال هتدد بأية حال النسق الكلي .هداف التنظيم و متطلبات البيئةأتعمل كلها بانسجام مبا يتوافق مع

و التنظيم بذلك هو نسق حتقيق هدف حمدد فالتنظيم عند بارسونز هو توجيه أساسي حنو جمموعة من العناصر املتكاملة الىت هي النسق القيمي و الثقايف الذى هو أساس اجتماعي يقوم على

األنساق الفرعية األخرى حبيث هو الذى مينح الشرعية للتنظيم بل و حىت وجوده، و هذا يتطلب

القواعد املعيارية الىت تغطييه خاصة من خالل وجود اجلماعة الىت تتبىن هذا النظام و حتافظ عل الىت تؤدى من خالل وظائفها إىل التكامل التنظيمي من خالل التزامو العمليات التنظيمية كلها

.بوظائفهم و تكاملهااألفراد ـــــــــــــــــــــــــ

ذات السالسل، ،عثمان ،حممود، و إبراهيم عودة: ، ت النظرية املعاصرة ىف علم االجتماع ،زايتلن، ارفنج) 2) (1( .46، 47 ، ص، ص1989 ،الكويت

115 يتحدث بارسونز عن املنافسة املوجودة داخل النسق املهين و الىت قد : تصوره للصراع ـ3

تتطور لتصل إىل الصراع، الذى يعتربه مثله مثل املاركسيني احملدثني على أنه حالة تكون بني سلطة و الفاقدين هلا، أي بني األقوياء و الضعفاء حبيث حياول األقوياء السيطرة املالكني لل

و استغالل الضعفاء بينما قد يقاوم الضعفاء ذلك، و من أهم عوامل هذا التصادم أيضا التباين .الثقايف و اإليديولوجي بني هذه األطراف

الصراع و يستعمل بدله مسطلحات أخرى ا يستعمل مصطلح مياللنالحظ أن بارسونز ق و و مرض جيب عالجه منها املنافسة و التوتر، ذلك ألنه يعترب الصراع ظاهرة سلبية ومعيق وظيفي

و إزالته من داخل النسق، و يتم ذلك عن طريق القوى الداخلية الىت يكتسبها النسق الىت تعمل منن خالل تكامل القيم و املعايري الداخلية الىت القضاء على هذا املرض و ذلك مىخالل تكاملها عل

. توجه السلوك حنو هذا اهلدف لقد بقت الوظيفية و النسقية حبيسة املسلمات الىت انطلقت منها و هي مسلمات نظرية جمردة

بعض الوظيفيني قد حاول اخلروج من حاولت تطبيقها على واقع إمربيقي موضوعي، و إذا كانالدراسات الوظيفية مثل االجتاه السيربنطيقي و ما اء الصبغة اإلمربيقية علىهذه اإلشكالية بإضف .دون أن نشري أو نضيف بعض املالحظات األخرى ال نستمر ىف حبثنا، وجاء ىف أعمال كروزييه

لقد اعتربت الوظيفية و النسقية التنظيم بناء مترابطا متوازنا بصفة مطلقة و هي أحد أهم لكن مل تشر إىل كيفية حتقيق ذلك إال من خالل ،ث يعرب ذلك على سالمته و صحتهمسلماهتا حبي

لية و أضعف أداء ا فقد يكون التنظيم مستقرا و متوازنا لكنه أقل فع،أن كل عنصر يؤدي وظائفهمل أخرى ان نفس النوع، و إذا حبثنا ىف األسباب لوجدنا عوم الىتمقارنة بالتنظيمات األخرى

الىت -تحكم ىف هذا التباين ىف مستوى التنظيمات منها البحث ىف السريورة التارخيية أكثر تنوعا ت

هلذه التنظيمات ذاهتا و تمعاهتا فيما بعد، و هنا ميكن أن جند اإلجابات الىت -أغفلها هذا االجتاه تطور هذا حرمتنا منها هذه االجتاهات بل و تساعدنا أيضا على فهم قوانني تطور اتمع و قوانني

.ذاك و هو ما نسميه بقوانني التغري االجتماعي العنصر اآلخر الذى أمهلته هذه االجتاهاتأوالتنظيم اجلوانبمث إن إمهاهلا للتغري يعين إمهاهلا للصراع أحد أدوات التغري اهلامة جعلها تركز كثريا على

إال من خالل التكامل و التوازن و بذلك التعاونية للتنظيمات ذات األهداف احملددة الىت ال تتحقق . لية من خالل هذا املنظوراتتحقق الفع

116

ىف األخري نشري إىل ما ذكرناه سابقا ىف أن هناك اجتاهات حاولت إضفاء اإلمربيقية على اإلجتاه ث عن الوظيفي و منظور النسق و ذلك باالبتعاد عن التقيد باملسلمات الىت انطلقت منها و البح

.دوات ميدانية لفهم النظمأمتغريات جتريبية و ،و سيربنيطيقية سوسيولوجيةو الوظيفية إىل تقليدية اإلجتاهات و قسم بعض السوسيولوجيني

و هذا يتطلب ضرورة …األنساق التوازنيةوفأما هذه األخرية فتستند إىل منوذج التنظيم الذايت و يعتمد هذا النموذج النظري على ما إذا كانت الظواهر ،البحث عن الصدق اإلمربيقي للفروض

) 1.(االجتماعية حمكومة بعمليات التوازن و التغذية املرتدة و االستمرارية و الصيانة الذاتيةو حتاول هذه النظرة إجياد منوذج موحد و قاعدة مشتركة لسري العالقات داخل النسق و تفاعل

و هي بذلك تتخلى ،سق ثقافية أو اقتصادية أو سياسية أو اجتماعيةأجزائه مهما كانت طبيعة النعن بعض مسلمات الوظيفة التقليدية الىت منها ثبات النسق و حتاول البحث عن إمكانية وجود هذا

.النظام ال أن تفرض نظاما معينا بصفة قسريةريات اإلتصال و رأى و بنظ ) La cybérnitique( و لقد أثرى هذا التوجه بعلم التوجيه

السببية ب البضرورة التفكري بالشمولية و ليس بالعناصر املتباينة و دراسة التفاعالت الدينامية و كمجموعات ساكنة و فهم كل التعقيدات املتعارضة الو إدراك األنساق كمجموعات متحولة و

)2 (…مع التفكري التحليلي فع إىل معاينة تعقد املبادالت و الضغوط الطبيعية ىف و حسب كروزييه فإن هذا التوجه يد

تفتحة و إىل رصد العالقات الدينامية بني اموعة مالتنظيم و إىل النظر إىل اموعات كأنساق )3(و الوسط و إىل مواجهة سياقات القرار وتغيريه

جزاء من خالل وظائفها لكن هذا التوجه يبحث عن عالقة ثابتة و رد فعل متوقع و ثابت بني األ و األفراد من خالل مناصبهم و أدوارهم، فهل ميكن إجياد هذا النوع من العالقات ضمن العالقات

اإلنسان املتغري فطبيعة العالقات اإلنسانية و سلوك،التنظيم الرمسي اإلنسانية رغم إلتزامها بنصوص .ة و احللقة املتواصلة من األفعالهو الذى يكسر تسلسل األفعال و ترابطها و يكسر تلك السلسل

________________________ .31، ص مرجع سابقزايتلن، ارفنج )1( .72 ص ص،، 1992 ،1طفريفر، خنلة، املركزالثقايف العريب، بريوت ،: ، تالعلوم االجتماعية املعاصرة ، أنصار، بيار)2 (

.1977. Paris. du S euil. Ed. e systèmeL’acteur et l). E .( Friedberg). M ( Crozier ) 3(

117 :نظرية التنظيم عند سلزنيك : ـ ثالثا

التنظيم سلزنيك يعرف:ىف التنظيمات ) Seleznick (سلزنيك ـ اإلطار املرجعي لنظرية 1 نسق الفعل نساق الفعل العقالين داخل التنظيم من خاللأو تظهر بأنه بناء يعرب عن فعل عقالين

يتطلب البناء الرمسي عناصر الضبط و التحكم و التفويض ف و النسق الرمسي فأما نسق الفعليتطلب فالنسق الرمسي و أما ومالءمة البناء الفيزيقي و إدراك حقيقة أفعال األفراد و مشاعرهم،

اج و هذا حيت،البناء التكيف مع البيئة اخلارجية سواء كانت فيزيقية أم اقتصادية أم اجتماعية . بالضرورة إىل أنساق من العالقات القادرة على حتقيق األهداف التنظيمية العامة

بنوع من هاميتقدمن خالل و قد الحظ بأن التنظيم غري الرمسي يسهم ىف حتقيق أهداف التنظيم للتنظيم تعريفه ارج من خاللاخلداخل و السلوكهم على الضبط و السيطرة على األفراد و

تأكيده على اجلوانب التعاونية داخل التنظيم، أنساق الفعل العقالين يبدو جيدا لبعض تقدميه و حبيث ال يتم الفعل العقالين إال بالعملية التعاونية بني حمتلف األطراف، و مثله مثل بارسونز يعطي

بيئة اخلارجية مبختلف و اجلوانب الفيزيقية و أثر ال األمهية لتأثري العوامل الشخصية خاصة النفسية . تتم العملية التعاونيةو متناسقة حىت جوانبها، و هي جوانب من الضروري أن تكون متكاملة

البنائي الوظيفي و تأكيدههيبدو جليا توجهف ىف التنظيمتهاإلطار املرجعي لنظري أما إذا فحصنا حتليل اآلليات الىت حتكم العالقات و إىل ضرورة فهمدعوتهلنظام التعاوين ىف نفس الوقت، و ا على

و البحث ىف نفس الوقت عن شروط التكيف و يبدو ذلك من خالل اعتبار،الداخلية و اخلارجية املتداخلة تعاونية و بناءات اجتماعية مالئمة لوجود العالقات اإلجتماعيةاالتنظيمات أنساق

من خالل اعتبار التحليل البنائي الوظيفي أهم و اجلماعات الفرعية و العالقات غري الرمسية، و . املداخل لتحليل الظواهر التنظيمية و معرفة عالقاته الداخلية و اخلارجية و اآلليات الىت حتكمه

بأن سلزنيك ينظر إىل حظمن خالل ما سبق نال : عند سلزنيك للتنظيم التحليل النسقي ـ2 ن التنظيم كبناء ذو طبيعة عضوية يعرف جيداأث حبي،التنظيم نظرة تعاونية و عضوية أيضا

حيددها مسبقا بناء على متطلبات التكيف و التوازن و بناء على متطلبات البيئة الىت حاجياته و .يتواجد فيها و القيم الىت حنكم هذه البيئة

املنظمة تسعى إىل حدى دراساته صور التنظيم كنسق اجتماعي مستقرحيث أوضح بأنإو ىف البيئة مع ألهدافها و التكيف و اإلستمرار الدفاع عن سياستها و أعماهلا حىت حتقق اإلستقرار

118

يتم تدعيم هذا اإلستقرار بأن يوجد التنظيم اآلليات الىت يواجه ا و…مبواجهة التهديدات و إشراكهم ىف إدارة املعوقات الوظيفية، و يقوم باستقطاب البارزين من أعضاء اتمع احمللي

حماولة نشر إيديولوجية خاصة بالتنظيم والتنظيم مما جيعلها تتفادى هجوم أفراد اتمع احمللي،إجياد حبيث تضمن حتقيق القدر األدىن الضروري من اإلمتثال لقواعد التنظيم و الوالء لسياسته، و

. جهاز إداري قوي و التكيف مع مصادر التهديد باستمرارو يبدو أن سلزنيك يشخص التنظيم على أنه مستقر و ذلك هو وضعه الطبيعي، أما املخاطر

الىت هتدده فتأيت من البيئة اخلارجية لذا على التنظيم أن يبحث عن آليات التكيف خاصة مع احمليط دة ذلك أن التهديدات الصادرة من احمليط اخلارجي تؤثر ىف تسيري التنظيم و حتدث ع،اخلارجي

بدائل لدى الفاعلني مما قد جيعل وجهات النظر متباينة و القرارات املتخذة أكثر تباينا مما يفتح .أبواب الصراع بني الفاعلني داخل التنظيم

ن الصراع مرض جيب أ ذهب فيه نفس مذهبه ىف التغري و قد رأى ب: التنظيمي دراسته للصراع ـ3 أما مصادر د آليات تقضى على كل أشكال الصراع،جياإالقضاء عليه، و جناح النسق يكمن ىف

استغالل األقوياء ، و مقاومة قواعد السلطة، و التنافس داخل النسق املهين فقد حددها ىف الصراع . عدم تكافؤ الفرص وتباين األشكال القرابية،و ، اختالف الثقافات باختالف األبنية و للضعفاء،

رب عن تشخيص جيد للظاهرة، فاستغالل األقوياء للضعفاء يبدو ذكره هلذه األسباب ال يعو ىف سببا يتسم أكثر بالعمومية و هو غري دقيق بل و يطغى عليه اجلانب اإليديولوجي أكثر من العلمي،

تباين األشكال القرابية جندها عند فكرة و حىت ،مث أن هذه الفكرة جندها عند ماركس وغريهالثقافية و الصراع على السلطة فنجدها أيضا عند دهرندورف، و يبدو اجلوانب امأبارسونز أيضا،

إفراطه ىف الوظيفية و خوفه على النسق من أي ديد ىف أنه اعترب املنافسة أحد العوامل املهددة بينما قواعد املنافسة ختتلف متاما عن قواعد الصراع و هي ذات أبعاد إجيابية ىف أغلب ،للنسق

رجت عن القواعد املتفق عليها ىف تسيري املنافسة،و ىف الوقت الذى حاول البعض األحوال إال إذا خ .مالحظة واستخراج اجلوانب اإلجيابية للصراع فإن سلزنيك يضع املنافسة موضع هتديد النسق

قدم قد التنظيمات دراسة ىف الوظيفي املنظور تطبيق ىف األوىل مبحاوالته سلزنيك يعترب و هذهمن و ،األساسية التصورية أداته باعتبارها اإلنسان حاجات من انطلق إذ املنظور اهلذ إضافات لقبو و متجانسة نظرة وجود إىل احلاجة و املوجودة القيادة و القائمة السياسة استمرار احلاجات

119

حماولة ىف و ،تعاونه و التنظيم أعضاء مشاركة إىل احلاجة و موجود، هو مبا االرض و قائم هو ما مييلون فالناس، أهدافها خيدم ال فعل أي ملقاومة أجزائه ميل يواجه فإنه باحتياجاته الوفاء التنظيم ،كمايالتنظيم لدورهم تبعا ليس و أشخاص من مكونا كال بوصفهم يتفاعلون ألم املقاومة إىل

عن إمنا للناس واعيةال األفعال طريق عن بالضرورة تلىب ال التنظيمات حاجات أن إثبات حاول، و ستظهر البدائل الوظيفية عندما يصعب مواجهة و إشباع األفعال هلذه املتوقعة غري النتائج طريق

الستجابة تبعا حيلل أن جيب التنظيمي السلوك بأن يرى و... احلاجات باألساليب الثقافية املقررة هلا، يستجيب الذى هو و احلاجيات عريستش الذى هو التنظيم أن بل، التنظيمية للحاجات التنظيم

تفسري أن و التنظيم حاجات تعكس ما غالبا هي و التنظيم أعضاء دافعية دراسته ىف يغفل مل نهأ مث الدوافع إىل حاجات ال يعيها األفراد بالضرورة شيئ آخرإرجاع و شيء األفراد لدافع تبعا السلوك

:ديفيد لوكوود : ـ رابعا هناك من الباحثني من حاول التوفيق بني اإلجتاهات :يقي عند ديفيد لوكوود ـ املنظور التوف1

حاولوا اخلروج من اإلجتاهات الىت بدت والسوسيولوجية املختلفة الىت درست الصراع و التنظيمو راديكالية إىل حد ما بسبب التمسك باخللفية اإليديولوجية أصل تفسري الصراع متعصبة الجتاهها

لذا فهناك من رأى بإمكانية اخلروج من تأثري فكرة النظام و التفسري اجلديل و بالتايل و التنظيم، . يتحرر من كل ميول إيديولوجية

يمل إذ اعتربت سإن اجلذور الفكرية لنظرية الصراع الوظيفي و اجلديل متتد إىل ماركس و اقف إىل ظهور احلوار و اجلدل ملدة كل نظرية نفسها بديال للوظيفية، و قد أدى التشدد ىف املو

عشرين عاما فتوصل هذا احلوار إىل نقد أساسي و إىل حد ما معتدل للمخطط و آخر مفرط حماوالت من طرف ، و هجوم مطلق على النقد و البديل،اقتراح خمططات نظرية بديلة و قاس، و

التساؤل عن جدوى كل هذا و ترحةاملخطط موضوع النقد و البدائل املق بعض احلكماء للتوفيق بني ) 1(. النشاط لتقدمي نظرية علم االجتماع

ىف بداية)Pièrre Fanden Perrey( إن من أهم احملاوالت التوفيقية هي حماولة بيري فاندن بره ت،و الرتاعا ىف تفسري الصراعات و اخلالفات" منوذج التوازن الوظيفي : " و الىت مسيت ب1960

ـــــــــــــــــ .166 ،صمرجع سابق ،جوناتان، ترينر) 1(

120

حيدث داخليا و الذى يقلل من شأن منوذج الصراع اجلديل إىل حد اعتباره أن التغرياالجتماعي أن األنساق تكشف ،بسبب تناقض ىف البناءات اإلجتماعية وىف ذلك توصل إىل عدة نتائج أمهها

التساند و قد يتضمن هذا، إمكانية تباين درجة هذا التساند بادل مع املت التساند من عن نوعالتوافق املتبادل و التناقض و التعارض، و قد يأيت الصراع من منابع متعددة حبيث قد يؤدي إىل

) 1( .اجلمود أو إىل التغري، و بالعكس قد يؤدي اإلمجاع إىل عدم التكامل و الصراعرأى وقفا إجيابيا اجتاه الصراع إذ ممن وقف ) Panndy(مثال باندي أ و هناك من الباحثني

حنو التجديد و حنو التكيف، و هذا التوجه جنده عند سيمل و كوزر التنظيم كن أن يدفع بأنه مي إىل الصراع الىت تشكل اجتاها ثالثا خمتلفا لنظرية الصراع هذه النظرة من خالل الصراع املندمج،

تعاونية، كما اعتربت بعض الفرضيات ا الىت تقول بأن التنظيمات ما هي إال أنساقختالف الفرضية .الصراع خلال وظيفيا و األخرى تعتربه حدثا طبيعيا

و التجديد و يدفع إىل التكيف حيفز و ينشطألنهوحسب املقاربة الوظيفية للصراع فإنه إجيايب نفسية فوائد فإن للصراع املتباينة، من جهة أخرى و اختاذ أحسن القرارات و إىل اندماج اآلراء

ما أو ،و إثارة احلماس باملشاركة اإلحساسوسمح بإفراغ الكبت تو اجتماعية فأما النفسية ف الصراع يشكل قاعدة دفع إىل التغري االجتماعي،و يرى آخرون بأنتشجع املعارضة وتاالجتماعية ف

بأن غياب الصراع ميكن أن الوظيفية اإلختالف، و ترى املقاربةللدميقراطية و التعددية و احترام ) 2(.و اجلمود و اختاذ القرارات الضعيفة والالمباالة يؤدي إىل نتائج سلببية منها التفكري احملدود

عن كوزر ىف نقد نظرية النسق ) Lokwood David (ديفيد لوكوود و قد اختلف توزيع املوارد األساسية ىف حول املصاحل املتصارعة تطرقه إىل فكرةاالجتماعي و تأثر مباركس ىف

عياري الذى حيوي النظام الواقعي و يوجد امل و هي متثل النظام الواقعي الذى يقابله النظام،اتمع و نالحظ هنا بأنه ال يرفض النظام املعياري فهو عنصر من عناصر،السعي الدائم وراء املصاحل

املتصارعة و القوة، و قد اهتم باملصاحل املصاحل التحيت أي بنائه وجود مع النسق يوجد وليدة الصراع على املوارد النادرة إىل درجة اعتربها شرطا لوجود النظام املعياري، و إذا املتصارعة

ظامالن فاستمرار الصراع هذا حول املصاحل فال حنتاج إىل النظام املعياري لضبط امل يكن صراع ــــــــــــــــ

.167،ص ،ص نفس مرجع ،جوناتان، ترينر) 1 ((2) Hatch ( M ).( J ).Op-Cit. P. 319.

121 و تستند هذه اآلراء إىل اجتاهات تصل إىل )1(املعياري مرهون بوجود و استمرار النظام الواقع

للمعايري و هناك من يعطي اهلمية للمصاحل، حد التناقض فيما بينها فهناك اإلجتاه الذى يعطي األمهيةو هناك من يرى بان احلياة اإلجتماعية مبنية على التماسك و هناك من يرى بأا مبنية على الصراع واإلنقسام، و تستمر هذه التناقضات ىف احلياة اإلجتماعية بني التضامن و الصراع، و بني

. رار و التغريالتكامل و التفكك، و بني اإلستمرار و اإلستق :أطروحة ميشال كروزييه و فريدبرغ ىف التنظيم البريوقراطي : ـ خامسا

كل ما لقد حاول كروزييه االستفادة من: ـ التحليل اإلستراتيجي عند كروزييه و فريدبرغ 1سبق بداية من الوظيفية إىل الفعل االجتماعي إىل نظرية األنساق دون جتاهل العوامل الثقافية

و إعطاء كل ذلك طابعا إمربيقيا من خالل البحث ىف طبيعة العالقات االجتماعية …الفردية و داخل التنظيمات البريوقراطية و أمناط التفاعل بني األفراد باختالف مناصبهم اإلدارية و تكوينهم

،إليهاو الرهانات الىت يستند و اإلستراتيجيات الىت يتبناها كل واحد من خالل هذه العالقاتو بناء على ذلك تتفق هذه األطراف على قواعد للسلوك و التفاعل و املعاملة الىت تستند هي

.األخرى إىل القيم الثقافية السائدة و إىل نظرة الفاعل ذاته إىل التنظيم

و ىف غريه نالحظ توجهه الوظيفي و النسقي ىف حتليل وظائف )2(و ىف كتابه الفاعل و النسق الفاعلني الداخلية و مواقف بدراسة العالقات و أسباب تعثرها، و االهتمام تنظيمات الداخليةال كالتعاون و التنافر و املنافسة و التباغض السلطة و خمتلف العمليات االجتماعية و عالقات

تعرب عن و العداوة، و هي سلوكات تعرب عن توجهات الفاعلني و عن مواقفهم املسبقة و هي . حتليلها و دراستهاالىت علينااستراتيجيات الفاعلني

هذه املسلمة و شيئا عن الوظيفية حبيث مل يعترب التنظيمات كيانات اجتماعية كروزييهو يبتعد تفتح اال لدراسة متغريات كثرية مرتبطة بدراسة السلوك اإلنساين الصادر عن الطبيعة البشرية

. خالل اعتبار التنظيم ظاهرة طبيعية إذ لكل توجه فرضياته الىت ينطلق منها و ليس من،لبحتة و مصاحلهم أهدافهمو و يتصرف الفاعلون ىف النسق بعقالنية معينة للوصول إىل استراتيجياهتم

ـــــــــــــــــــــ. Paris. F.U.P). M ( . nonTraduit par Matig. Les fonctions du conflit social). A ).( L( Coser ) 1 (

1992. P. 151. .1977. Paris. du S euil. Ed. L’acteur et le système). E .( Friedberg). M ( Crozier ) 2(

122

الفئات بني و هنا ال بد أن يتضمن هذا السلوك املنافسة و الصراع و التعاون،و تدعيم مكاناهتم لتحقيق الصراع ميادين تكون السلطة هنا ميدانا أو أحدو ، املشتركةاملختلفة لتحقيق األهداف

ع و يضيف فريبطها اهذه األهداف و هنا ملس فكرة دهرندورف ملا ربط بني السلطة و الصر و هنا يكشف ،بالتفاوض وهو أحد احللول اهلامة لعملية الصراع إلحداث التوازن بني عناصر القوة

ة و هو أا ال تكون سببا ىف الصراع فقط بل وتكون أيضا سببا ىف إثارة لنا الوجه اآلخر للسلط تبادل املصاحل و االمتيازات مبعىن أن تكون سببا ىف إثارة التعاون بني خمتلف ،عمليات التبادل

األطراف حبيث يستخدم كل طرف مهاراته التفاوضية و عناصر قوته لتحقيق استراتيجياته و حتويل هذا األمر األخري يعطي عقالنية موازية ء منه أو بعض الفاعلني إىل خدمة أهدافه، والتنظيم أو جز

لرمسية حبيث أن تبين كل فرد أهدافا شخصية من خالل التنظيم يبعدنا عن النظر العقالنية التنظيم . إىل التنظيم كنسق متكامل

على املعطيات امليدانية لتفسري يركز كروزييه كعادته) 1( و ىف كتابه الظاهرة البريوقراطية هذه و ىف، الظواهر اليربوقراطية املختلفة و هو توجه يبعدنا عن مسلمات الوظيفية و جتريد النسقية

و يربط هذه الدراسة حياول أن حيلل مواقف العمال و مشاركتهم ىف احلياة االجتماعية للتنظيم دميش الذى عاناه العمال و الالمباالة و علك الحظ التهمذاملواقف بالدفاع عن مصاحلهم، و ىف

أثر ىف عمليات التعاون إال من حيث و مما أدى إىل غموض مواقفهم ،الدفاع عن مصاحلهم فالعالقة هنا و التعاون أخذا شكال دفاعيا ضد التنظيم الرمسي مما ،الوقوف صفا واحدا ضد اإلدارة

.سيؤثر فيما بعد على فعاليتهيه ىف خمتلف العالقات بني الفئات املهنية مهما كانت طبيعتها و حبث ىف لقد حبث كروزي

متغريات املناصب و الرتب اإلدارية و مدى أثرها ىف العالقات، و ىف سري التنظيم و أثر متغري األقدمية، و توجهات مواقف العمال حسب األقدمية، والعالقة بني العمال ذوى األقدمية و العمال

الوجه من حيث العمل حىت ضغوط العمل و طبيعة بيئة أثر ىف دراسة ته البحث اجلدد و مل يف الوجه الطبيعي من أشجار و نبات كما حبث ىف مدى متتع العمال بالرفاهية الضرورية ىف العمل .و اإلمتيازات وتوفر الوسائل و اخلدمات املختلفة كلها عوامل تدفع إىل مواقف و سلوكات معينة

و غياب العمال أنه مل يهمل أثر العالقات اإلنسانية و توفر الصداقة الىت كانت ضعيفة بني ما ك____________________

.1963. Paris. du Seuil. Ed. Le phénomène bureaucratique). M . ( Crozier) 1(

123 وهو انتشار الغرية و نقص بل و الحظ عكس ذلك، املعاملة اإلنسانية من طرف املسؤولني

حبث قد كروزييه يكون هكذا و التضامن و التعاون و انتشار احلقد اجتاه املسريين واإلدارة، و ليس هذا فقط إمنا توصل إىل أن ،والصراع و فعالية التنظيم ا عوامل التعاونيشخص ميدان و

ن غري املستقر من خالل صراع النسق السلطوي خيفي وراءه معطيات ثقافية خاصة و أن التوازخمتلف الفئات السلمية ألجل السلطة و تعاوم للوصول إليها هي معطيات تدفع إىل العمل على

، وأكد على و بذلك يكون كروزييه قد ركز على السلطة باعتبارها مصدرا للصراعات،التكيف على من الصراع خال ظيم أي تن سلم بأنه ال يوجدوفهمها لفهم العالقات بني األفراد ضرورة أو ال يعاين مشاكل حول السلطة و حاول أن جيمع بني مصطلحني األول وظيفي و الثاين السلطة

: زنا معقدا للسلطة و من ذلك تساءل اماركسي ملا اعترب أن التنافس و الصراعات املمكنة حتمل تو ؟ كيف و ملاذا تتطور عالقات السلطة ىف إطار عقالين

يربط كروزييه بني الرضا و فعالية القيادة من خالل تأييده لنتائج الدراسات الىت أجريت ىف و هذا اجلانب إذ أوضح بأن هناك عالقة مستمرة و مشتركة بني الرضا الشخصي و اإلنتاجية و منط

اركة و اتضح أن القائد الفعال هو الذى يسمح ملرؤوسيه باملش ، )Bienveillant( القيادة املتساحمة .ضع بصفة غري مباشرة لنمط مشاركة املعنينيختىف قراراته و أن مقاومة التغيري

و ذهب إىل أبعد من ذلك و من منطلق اعتباره أن الظاهرة التنظيمية هي السمة األساسية أن رأى فإنه - عكس ماركس الذى يرى بزواهلا - هاو من أهم مظاهرللمجتمعات املعاصرة

. حتدث بداخلها هي الصراعات األساسية حىت و لو كانت سياسيةالصراعات الىت انطلق من منطلق إمربيقي و من متغريات جتريبية مما جعله يهو مما سبق نالحظ أن كروزي

و املاركسية اجلديدة أحيانا أخرى و مفاهيم فيرب جيمع بني متغريات الوظيفية و النسقية أحياناون أن يغفل املنظور الثقايف واإلتصايل و حتليل خلفيات السلوك و فهم و مفاهيم السلوكية، د

و لو انطلق من مفاهيم جمردة ملا وصل إىل اجلمع بني هذه املفاهيم الىت تبدو ،التفاعل بني األفراد فال بد لنا فقط فمثال ال ميكننا فهم الصراع على حقيقته مبفاهيم الوظيفية و النسقية،لدينا متناقضة

. مفاهيم أخرى، و ال ميكننا أن نفهم التعاون باالستناد فقط إىل مفاهيم علم االجتماع الديناميمن على خاصة ركزت ميدانية الذى أرفقه بدراسة)1(" عامل موظفي املكاتب " و ىف كتابه

___________________ .1965. Paris. Seuildu. Ed. Le monde des employés de bureau). M ( Crozier ) 1(

124

عالقات العمل الداخلية و العالقات االجتماعية يشري إىل أن سلوك األفراد خيتلف باختالف .ثانيا اجلماعات الىت ينتمون إليها أوال و خيتلف باختالف أثر البيئة اخلارجية

لية األصلية لعالقات جو املكاتب ألا اخلداخلستها او يذهب ىف حتليله ألثر اجلماعة إىل در الدخول ىف عالقات و التعاون وتقسيم العمل و و الىت يتم فيها التعبري عن املشاركةهذه التفاعل لساعات طويلة من النهار، و رغم هذا التقارب الفيزيقي لألشخاص فإنه الحظ أهم تبادل

الرمسي اإلطار ىف رة منحص بقائها و و هي عدم حرارة العالقات )الصراع ( التوتر و عالمات و بقدر ما تبدو هذه العوامل مقدمات ،التحفظ و أحيانا تكون مزعجةواإلصطناع و الربودة و

دوده الرمسية حللصراع فإا وسائل حلفظ الصراع ىف حدوده املمكنة بل و حفظ التعاون ىف أدىن ال ىف مكتب واحد حيثو هناك عوامل أخرى كثرية للصراع منها تواجد النساء و الرج، أيضا

هذا يؤكد لنا ملاذا و سلبية عن اآلخر خاصة عن العمل و طريقة املعاملة نظرة طرف حيمل كل .؟ إمنا لفهم مثل هذه املواقف اهتم كروزييه بالعوامل الثقافية

كما الحظ أن الصراعات تكون بني األجيال املختلفة نظرا لتباعد وجهات النظر، و ترجع إىل املنافسة ألا تتطور إىل صراع فيما بعد و إىل العالقات السلمية وكيفية معاملة الرئيس أيضا

.ملرؤوسيه و هنا يتطرق كروزييه إىل أثر أمناط القيادة ىف سلوك املوظفني و النموذج املفضل لديهم األفراد و ىف هذه الدراسة يتضح أيضا التوجه اإلمربيقي لكروزييه حيث ركز على سلوكات

و مث ،التعاون و املنافسةب كل ما جيرى ىف حميط عملهم و عالقة ذلك بالصراع و حنوو مواقفهمدراسة سلوك هؤالء األفراد ضمن البيئة املادية و االجتماعية الىت ينتمون إليها مما يشكل ىف األخري

ردي أو عامل الفرد، النسق األشد انغالقا و هو النسق الف: أربعة أنساق كربى على األقل هي النسق و و النسق الداخلي املغلق الذى هو جو املكاتب، و النسق الداخلي الذى هو التنظيم ذاته،

لق منه بالعناصر الثقافية، وتتداخل هذه األنساق عاخلارجي الذى هو احمليط االجتماعي خاصة ما يت .لتعطينا ىف األخري منوذجا ملوظف املكتب

اإلستراتيجي عند كروزييه و فريدبرغ يرتكز على مفاهيم ثالث أساسية هي السلطة إن التحليل مبا تتضمنه من مصادر القدرة و مفهوم الكفاءة و ما تعتمد عليه من مفهوم الشرعية، و كذا

.مفهومي الشك و نسق الفعل و هي مفاهيم قد مت شرحها ىف املبحث اخلاص بالقرار يجي من نقد النظريات السابقة كالتايلورية و مدرسة العالقات اإلنسانية ينطلق التحليل اإلسترات

125

اليت تنظر إىل العامل على أنه يتعاون و يستجيب بصفة آلية وبنفس اإلستجابات ملختلف احملفزات :و ىف نفس الوقت يعرض املسلمات اآلتية

الىت تسخر خلدمة أهداف املسريين ـ يرفض األشخاص أن يعاملوا مثل باقي وسائل التنظيم املادية .بينما يتمتع كل موظف داخل التنظيم بأهدافه اخلاصة

ـ إن الفاعل يتمتع حبريته و سيادته و استقالليته و بالتايل فإن النظرة إىل املهام والدور الذى يقوم قراءة به ليست نظرة قسرية إجبارية إمنا هي نظرة تعطي للفاعل حرية التفكري و التدخل إلعطاء

.و حتليل ما لدوره، و ميكنه أن يصل بذلك حىت إىل إعادة تشكيل مفهوم الدورـ يتحلى الفاعلون دائما بالعقالنية لكن هذه العقالنية ليست مطلقة كما جندها عند البعض إمنا هي عقالنية حمدودة ممكنة، فكل شخص ينظر إىل التنظيم من زاوية أهدافه اخلاصة و من زاوية

هامه و اختصاصه ىف العمل الذى يعطيه منطقا خاصا وعقالنية خاصة وحمدودة اكتسبها من م ) 1. (خالل ممارسته اليومية

و تتحدد هذه العقالنية أكثر من خالل ما جيلبه له التنظيم من فرص لتحسني وضعه و بذلك تحسني وضعه، أو يكون فسلوك الفاعل إما أن يكون هجوميا من خالل املبادرات الىت يقوم ا ل

دفاعيا من خالل متسكه امش حريته و قدرته على التحرك و العمل و هذا ما يساعدنا على فهم ) 2(. سلوك هؤالء الفاعلني

عرض جزء من دراسات زيادة على: خمطط الصراع ىف تنظيم بريوقراطي ،كروزييه ـ2صف ىف جزء منها الصراع داخل تنظيم كروزييه نواصل عرضنا ألحدى دراساته امليدانية الىت ي

)3(. بريوقراطي و قد الحظ أنه من بني عشرين حالة هناك ستة عشرة حالة صراعا بني املهندسني التطبيقيني

و املديرين املساعدين أو املديرين، و بني ستة و سبع حاالت بني املدير املساعد و املدير، و بني دير املايل و املدير، فاملدير املايل يشعر باخلطر لعدم حصوله على حالتني و ثالث حاالت بني امل

الترقية و يغار من زمالئه املتخرجني من املدارس اهلندسية خاصة و أم يتدخلون ىف كل شيئ حىت__________________

. P.P. 1977.Paris. du S euil. Ed. L’acteur et le système). E .( Friedberg). M ( Crozier ) 2) (1(45. 46.

. Paris. Seli Arslan. Ed. 2. Tome? A quoi sert la sociologie des organisations). M ( Crozier ) 3(2000.P.P. 77. 103.

126

حىت ىف املهام اإلدارية مع أن مهامهم تقنية حبتة، و يتساءل ملاذا ال يكون يوما ما مديرا ناجحا ؟ .ت و على خربة ال بأس افهو يتوفر على إمكانيا

أما الصراع بني املدير و نائبه فهو صراع عميق و طبيعي و مقبول ألنه يركز على املشاكل املتكررة، أما التنسيق بينهما فهو ضعيف و مسؤوليات نائب املدير هي جوهر املسؤوليات اإلدارية

األساس مما جيعلها صعبة و خطرية نظرا إلسناد و مهامه ميدانية بالدرجة األوىل ألن تكوينه ميداين بمهام املستخدمني إليهم وتنظيم املؤسسة، لذا فإن من دواعي الصراع مع مديريهم تكمن ىف تقسيم العمل لذا يشتكي النواب من بقائهم دوما حتت الوصاية أما املديرون فيشتكون من أن نوام غري

.قادرين على حتمل مسؤولياهتم

يكون ذلك من دواعي عدم ثبات نواب املديرين ىف مناصبهم فأغلبهم ال يبقى ألكثر من و قد سنة واحد مث يغادر العمل و ال يقدموا الكثري من املساعدات بل أن من املديرين من صرح بأم أخذوا منهم وقتهم فقط، غري أن من النواب من يشتكي من ضعف اإلتصال و اإلعالم من طرف

.ى استطاع أن حيافظ على استقرار العالقة عليه أن يوافق على كل اقتراحات مديرهاملدير و الذ و قد الحظنا أيضا ىف دراستنا امليدانية أن الصراع بني املدير و نائبه يكون أحيانا حمتدما

ن هذا و شديدا لدرجة تآمر نائب املدير على نائبه مع اجلهات الوصية إلقالته و أخذ منصبه، مث أالصراع يبقى مستمرا بني املديرين و نوام ىف مصاحل أخرى خاصة ىف حالة الشك أو اخلوف على فقدان املنصب، و مالحظة املدير أن نائبه يبذل املزيد من اجلهود دون استشارته و يتصل مباشرة

ملعلومات باجلهات الوصية يزيد ىف شكوك املدير و جيعله يقوم بإجراءات مضادة منها احتكار ا .و التقليل من التعاون و ىف مراقبته و تتبع أخباره سواء من طرفه أو من طرف بعض مقربيه

و ىف دراسته الحظ كروزييه بأن من النواب من يشتكي من أن مديره ال يقبل القيام بأي عمل إال م على نوام بعد معاينته و احلصول على ترخيصه ىف أبسط األمور، وهذه النظرة ترجع إىل حكمه

بعدم الكفاءة و بعدم التكوين التقين واإلداري و ىف نفس الوقت يشتكون بأم يقومون بكل شيء و من النواب أيضا من يعترب مديره عنيدا ملا يريد الوصول إىل أهدافه و من املديرين من يري

ين النظري، و بذلك بأن هناك مرضا هو مدارس املهندسني الذين ليس لديهم أي خربة سوى التكوبدا الصراع واضحا بني الشباب املتخرجني والكبار ذوي اخلربة فالشباب حباجة إىل املساعدة دون

الشعور بضغط الرقابة و شبح العقاب بينما اليفهم الكبار كيف يقدمون املساعدة دون رقابة ؟

127 التطبيقيني إذ يعترب النائب و هناك نوع آخر من الصراع و هو بني نائب املدير و املهندسني

بأم حتت سلطته و أوامره و هم مسؤولون على الصيانة و مشكلتهم أم أعضاء ىف الفريق و حتت رئاسته، و ىف الوقت الذى يرى املهندس التطبيقي بأن املصنع قائم عليه فقد صرح البعض

ال أن يعوضهم فهم يشكلون مجاعة ال ميكن بعدم احلاجة إىل هؤالء املهندسني، فيمكن لرئيس العمحتملها و ال ميكن الثقة فيها لذا جيب إزاحة هذ املنصب، غري أن مشكلة املهندس التطبيقي تكمن ىف الصراع على السلطة أيضا فهو يبحث دوما عن كيفية ممارسة سلطته ىف ميدان عمله و هو ال

.ميلك اخليار فإما أن ميارس سلطته أو يغادر

و هذه العالقات الصراعية جندها أيضا ىف التنظيم اجلزائري فاملهندسون واملهندسون التطبيقيون ال يتقبلون أن يرأسهم مسري إداري رمبا ال حيسن حىت إجناز جدول اإلرسال على حد تعبريهم، فمن املهم أن يكون رئيسهم مهندسا على األقل حىت يفهم لغتهم و يقدر جهودهم، و نفس النظرة" جندها بني اإلداريني مثال اجتاه خرجيي املدرسة الوطنية لإلدارة فهذه الفئة تشكل عصبية تنظيمية و

على حد املفهوم الشائع بني خرجييها و هذا تعبري على مبلغ تضامنها، هذه الثقافة الىت "أسرة واحد ور باألفضلية و التفوق تأخذها من تقاليد املدرسة الىت تراكمت منذ اإلستقالل و الىت تعطيهم الشع

على خرجيي املعاهد اجلامعية األخرى و تعتربهم أكثر و أحسن تكوينا منهم، و يزيد من تعميق شعورهم هذا أن اإلدارة تعاملهم معاملة خاصة فمن شبه الراتب الذى مينح هلم و اإلقامة اجليدة إىل

مراتب أحسن من خرجيي اجلامعة اللباس الذى يكون وفق شروط معينة إىل املراسيم الىت متنحهم و الىت تعطيهم التعيني ىف املؤسسات الىت خيتاروا و فق مراسيم موجودة خصيصا هلذا الغرض، كل هذه املزايا و طبيعة التكوين متنحهم ثقافة خاصة تشعرهم بأم أكثر تفوقا من غريهم، وهذا

ى و ال يكون هذا اإلتصال خاصة ىف ما جيعل عملية اإلتصال صعبة بينهم و بني الفئات األخربداية التوظيف إال فيما بينهم خاصة ىف حالة احلاجة إىل املساعدة، وهذا ما دفع بالبعض إىل

.اعتبارهم مصابني بعقدة التفوق :املنظورات املعاصرة للصراع : ـ املبحث الثاين

: املدخل اإلتنوميتودولوجي : أوال يرى : ي ىف حتليل العمليات اإلجتماعية داخل التنظيمات املدخل اإلتنوميتودولوج ـ1

السلوكات اليومية الىت يقوم ا الناس أن – مؤسس هذا االجتاه -) Garfinkel(غارفينكل

128 و خمتلف العالقات الىت بينهم إمنا حتمكها قوانني مترسخة بداخلهم قد تعودوا عليها

م الرجوع إليها ىف كل مرة حيتاجون إليها، و هو ما نراه ىف اتمعات البدائية حيث و تناقلوها، ويت .حتتكم إىل العرف باعتباره قانوا األساسي الذي ترسخ حىت ىف ضمريها اجلمعي

و يلجأ إىل الواقع اإلجتماعي النظام االجتماعيالتأويالت اخلاصة بتفسري بذلك يرفض و هو تفسري النظام اإلجتماعي و العالقات اإلجتماعية والتفاعل بني األفراد و اتصاالهتم اليومي لفهم و

من أجل اليومية الىت تتضمن تفسريا مشتركا، و ذلك من خالل تسليط الدراسة و البحث عليها

اكتشاف األسس و القواعد الىت تقوم عليها هذه النظم، و الىت حتدد و توجه ىف نفس الوقت . بدال من دراسة التبادل و التنشئة االجتماعيةفرادسلوك األ البحث ىف اآلليات الىت يتبعها الناس ىف املواقف امللموسة لتطبيق املعايري هي آخرمبعىن و

السلوكية على تصرفاهتم و أفعاهلم و كيف يستخدمون هذه املعايري ىف فهمهم لتصرفات اآلخرين اإلستفادة منها ميكن و يبدو ذلك من خالل التساؤالت اآلتية الىت ،ألجل دعم النظام االجتماعي

:* ىف دراسة التنظيماتو لإلجابة ؟ وملاذا ؟ و مىت ؟ ماذا نفعل : تساءل و يلسلوكو يربط هذا االجتاه بني األقوال و ا

س يسمعون فالنا،ودراسة سياق التفكري و الفعل البحث فيما وراء السلوك الظاهرةمعلى ذلك يت أن عينو يقولون مبعدالت تفوق املعاين الفعلية للكلمات و العبارات الىت يستخدموا و هذا ي

له معاين تعلموها من قبل و هي معاين تفوق ىف داللتها ما قد تدل عليه كلمة أو التفاعل بني الناس )1(إشارة ىف حديث متبادل

و البحث من خالل روحه النقدية الىت يتمتع ا إن هذا املنظور يفتح آفاقا أخرى للتفكري و العناصر اجلديدة الىت أدخلها ىف الدراسات السوسيولوجية و يدفع إىل البحث املستمر عن مناهج

ما هي القواعد الىت حتدد و توجه سلوك األفراد ؟* ـ ؟ كيف تعلم الناس هذه القواعد و كيف مت تناقلها ؟ـ كم على سلوك اآلخرين؟كيف يتم احلـ الىت يتم اللجوء إليها للحكم على سلوك اآلخرين؟ما هي املعايري و املقاييسـ

ـ هل هناك فروق بني الذات اخلاصة و الذات العامة؟ .29، ص 1980اهليئة املصرية العامة، القاهرة، جمتمع املصنع، دراسة ىف علم اجتماع التنظيم،حممد، علي حممد، ) 1 (

129 و رغم تركيزه على اإلمربيقية كضرورة من ضرورات الدراسة فإنه حيوى أفكارا،جديدة للبحث

فلسفية تدفعنا إىل التجريد لدرجة أننا خنرج عن هذا الواقع و ال نعترف به مث نبدأ ىف رحلة البحث و كأننا عن واقع آخر قد جنده أو ال جنده فقط فيما ينبغي أن يكون ىف أذهان الناس و مواقفهم

.نبحث فيما وراء الطبيعة

و إذا حاولنا دراسة التنظيمات من هذا املنطلق ميكننا االستفادة من بعض التوجهات، فالتنظيم البريوقراطي أو غريه هو واقع موضوعي قائم بذاته لكن ما هي نظرة و مواقف أفراد

ممعه يتعاون الذين إىل نا ينقسم هؤالء و ه،التنظيم هذا اتمع املوجودين خارج التنظيم اجتاه فاألول ما هو إال عابر ىف هذا التنظيم تنتهي ،و يستفيدون من خدماته و الذين ال يتعاملون معه

سلبية و هذا باختالف معاملةاوقد ينظر إىل التنظيم نظرة إجيابية وهنا عالقته به بقضاء حاجته املريض الذي يزور املستشفى مثل اأو عدم قضاء حاجته متام ضاء وبناء على ق،أعضاء التنظيم له

لتكن قرابية فإنه حيكم على هذا التنظيم حكما و معينة عالقة يقيم فيه فإذا مت االعتناء به بسبب و .رغم أن الواقع اخلفي يقول غري ذلك إجيابياإليه فاملستفيدون من امتيازاته و كذا ن أفراد التنظيم أو الفاعلني هلم مواقفهم و نظرهتم إمث

أصحاب املصاحل املختلفة هلم مواقف ختتلف عن مواقف احملرومني من هذه االمتيازات ىف التنظيم،تلف تفسريات الواقع التنظيمي باختالف املواقف فإن هذه املواقف ختتلف باختالف ختو كما

ة على حتليل هذا الواقع، فقد يؤدي قرار ما بل و القدر الرتب التنظيمية و املستويات التعليمية القرار فقط ألنه صادر من طرف هيئة عليا حبيث ال فقد حيترمصادر عن اإلدارة إىل عدة تفسريات

و لو ،تصور أن هذه اهليئة ميكن أن ختطئ حىت و لو كان ذلك القرار ضد مصاحلهمنميكن أن فيها يدل على نقص الكفاءة و قد جند صدر ذلك القرار من أطراف أخرى العتربوه قرارا س

املتحفظني و جند الذين يقفون ضده و إذا تتبعنا هذا املنطق فال جند واقعا واحدا فقط إمنا وقوع .متعددة بتعدد األفراد و باختالف مراتبهم وبتعدد الفئات املهنية و اجلماعات االجتماعية

ما ميكن أن جينيه وت فهي مرتبطة مبصاحل الفرد إن فكرة التعاون داخل التنظيم هلا عدة تفسريا ، مث هناك التعاون وفق منطق التنظيم الرمسي الذى تفرضه النصوص القانونية،من مثار لقاء تعاونه

و هناك التعاون التطوعي و التعاون ىف التنظيم غري الرمسي ، و هناك من يعتربه تضحية و هناك من التفسريات هذه ىف أصول لنبحث و إذا ذهبنا بعيدا ،لعواطفهموني يعتربه استغالال جلهود العامل

130

و هكذا ،كل جمتمعب خاصةنصل إىل الثقافة االجتماعية ومناذج الشخصية مبا تتميز به من مسات و الشخص البعيد عنه حنلل أيضا الصراع و نفسره و هي نظرة ختتلف من الشخص الذى عاشه

فهناك من ، الذى أثار الصراع و الذى كان ضحية له وو املوجود داخلهو اخلارج عن التنظيم

، و التغيري من يفسره بأنه ضروري من أجل التحسني و إعادة التوازن هناكيفسره باملؤامرة و . بأنه مهدد للنسق التنظيميىو هناك من ير

ضوعي الذى تؤسسه النصوص و بناء على هذا فإننا نعيش عاملني خمتلفني مها العامل املو آخر حيقق الفعالية، و عامل ىت تقول مبا جيب أن يكون عليه النسق التنظيمي حىتالالتنظيمية يؤسسه الفاعلون فيما بينهم من خالل تفاعلهم فيما بينهم و تفاعلهم مع هذه النصوص واقعي

طبيق هؤالء الفاعلني هلذه التنظيمية، و هنا ينشأ واقع ثالث ناتج عن طريقة فهم و تفسري و ت أما دوافع هذا السلوك فهي متعددة فقد ترجع إىل تعارض مصاحل بعض ،النصوص التنظيمية

األشخاص مع مضمون هذه النصوص سواء كان هؤالء األشخاص من داخل التنظيم أو من . يبحثون عن واقع ثالث يتكيف مع هذه النصوص و مع واقعهم املوضوعيمخارجه مما جيعله

و هناك أمثلة كثرية ال حصر هلا فإذا كانت هذه النصوص تضع شروطا عقالنية ألجل التوظيف فإننا جند يف التنظيم من يتغاضى عنها و يضحي بالكثري من مقاييس التوظيف و يعتمد

.على العامل القرايب مثال أو اجلهوي أو املصلحي مهما كانت طبيعة املصلحةاملنطق يقول بأن فيعمل بنظام تنقيط العاملني بناء على مستوى أدائهم و إذا كان التنظيم جند املسؤول يضع لكل العاملني العالمة القصوى و هذا ، غري أننات جيب أن تتفاوتماالعال

رات مرب أما املسؤول فله عدة ،السلوك هو سلوك عاطفي غري عقالين وفق العقلية التنظيمية الرمسيةاطفي ضد ما هو منصوص عليه لكنه بدعوى املساواة بني العاملني ىف املكافآت فهو حقيقة قرار ع

يقدم املالية و بدعوى عدم إثارة الصراع و تأثر العالقات االجتماعية سلبا بني خمتلف األطراف، لكن هذا السلوك يلغي وحدة الفهم و التفسري من طرف العاملني خاصة بني على هذا القرارتفع و األداء املنخفض بل قد يؤدي إىل الصراع بينهما و غضب الفئة األوىل ذوى األداء املر

.شعورها باإلحباط و تراجع معنوياهتاوو إذا كانت الوظيفية ترى بوجود نظام اجتماعي موضوعي فإن هذا االجتاه يرفض هذه الفكرة الواقع هلذا األفراد إدراك و تستبدله بطريقة ،الرفض إحدى مسلماته األساسية هذا يعترب بل و

131

و كيفية تفسريهم له من خالل البحث اإلمربيقي ملعرفة مواقف الناس و النظم اخلفية الىت .حتكم عالقاهتم و كيفية فهمهم للواقع االجتماعي

ا ئوينشالىت و فهم العالقات لفهم مواقف األفرادهاو هذا االجتاه يلجأ أيضا إىل اللغة و رموز الكيفي و هو عن التكميم و توجه حنو التحليلابتعد و يكون بذلك قد، سلوكهم اليوميو فهم

)1(. أيضاىن و هو نفس ما تطرق إليه ريكمانعماكس فيرب حول املفهوم و املمع توجه توجه يتفقليدي و حاول البحث الذى انتقد علم االجتماع التق ) Husserel( مرتبطة حىت بظواهرية هوسرل هيو

بذلك فإن هذا االجتاه ينظر إىل الواقع االجتماعي على أنه وفراد، األىف معاين الفعل و كيفية فهمه من طرف .وثيق الصلة بفهم أفراد اتمع و تفسرياهتم له بعكس علم االجتماع التقليدي

:ل التنظيمات املدخل التفاعلي الرمزي ىف حتليل العمليات اإلجتماعية داخ: ـ ثانيا إن ىف االجتماعات التنظيمية تفاعال خاصا و رموزا خاصة و للعاملني داخل املكتب رموزهم

بني الرئيس واملرؤوسني وغريهم من األشخاص احلال و هكذا…و ىف املطعم رموزهم أيضا لتمرير إمياءات و حركات جسمية و حيث يستعملون رموزا خاصة ، و ىف خمتلف املواقف

املوقف، طبيعة و متطلبات حسب املناسبة استعمال الطريقة مرة ىف كل حيث يتم رسائلهم .وحسب طبيعة العالقات بني هذه األطراف و حسب طبيعة بيئة اإلتصال

اجلماعات لتشمل وو يشترك كل أفراد التنظيم ىف رموز إتصالية خاصة تتعدى األشخاص مث أن كل ،و هي رموز تكونت ضمن مسار العالقات الطويلة ىف حياة املنظمةكل أفراد التنظيم

مجاعة رمسية أو غري رمسية أو كل شخصني تربطهما عالقة رمسية أو غري رمسية هلما قاموس خاص .لالتصال و التفاهم لتسهيل إيصال الرسالة و أحيانا ال يتم تفكيكها إال بني املرسل و املرسل إليه

دالالت عدة ا هل كما األلفاظ للتعبري عن وضعية ما حسنة أو سيئة الرموز و هذه توجهو تقسيم لفهي قد تعرب عن احتجاج و رفض لواقع تنظيمي و لنمط معني من العالقات و و تفسريات

غت متعددة من الضغط داخل العمل و هي بذلك تعترب سلوكا إلفراالعمل، و قد تعرب عن حاال * الشحنة الداخلية لألفراد و التنفيس عن هذه الضغوط حبيث تعطيهم بعض الرضا الداخلي

__________________ مكتبة عبد املعطي، عبد الباسط، و حممد، علىي حممد، : ، ت، منهج جديد للدراسات اإلنسانيةه ، بريكمان ، ) 1(

. 1979 ، 1مسكاوي، بريوت ، ط

فلما نصف مسؤوال ما أو أي شخص تسبب لنا ىف ضغوط و غضب و مشاكل باوصاف سيئة فإن ذلك قد يثري الضحك *

132

ىف يساعدنا ميكن تناول التعاون و خمتلف العمليات اإلجتماعية من منظور تفاعلي رمزي، و

يساعدنا على عزل الرموز مماز على اإلتصال و الرموز و التنشئة، ذلك مناهج هذا اإلجتاه الىت تركربط جورج ، و قد من طرف األفرادال عملية للوصول إىل الرموز األكثر استعمالاخلاصة بك

و الذات اإلجتماعية و بناء بني ظهور العقل اإلجتماعي ) George Herbert Mead(هربرت ميد :جتماعي ليقدم الفرضيات اآلتية اتمع و بني عملية التفاعل اإل

.ـ أجرب الضعف البيولوجي لإلنسان على التفاعل سويا مع اجلماعة لتحقيق البقاء .ـ حيافظ الناس على استمرار تلك األفعال الىت تسهل التفاهم و التعاون و من مث البقاء

، و كويل )Wiliem Jeam ( و من مث أعاد تشكيل مفاهيم الذين سبقوه أمثال وليم جيمس )Charles Cooles( و جون ديوي ، )John Dewey ( وجيمس بارك ، )Jeams Park( ،

لتدل على الكيفية الىت منها ينبثق العقل و تنبثق الذات اإلجتماعية و اتمع و كيف يستمر و ) 1( .كيف تدعم كل منها أثناء التفاعل اإلجتماعي

التدريب لى استخدام الرموز ليميز املوضوعات ىف بيئته، وقدرته ع العقل مييز ما : العقل ـ 1رفض أساليب العمل غري و ، على تكرار جمموعة أساليب فعل بديلة ىف اخليال جتاه هذه املواضيع

ن استمرار اتمع ىف العمل أذلك يرى ب، و باملالئمة و من مث اختيار الفعل الواضح الصحيحاإلنسانية على تبادل ممارسة ختيل أساليب الفعل جتاه ة الكائناتو التعاون يعتمد على قدرأاجلمعي ) 2(. انتقاء أمناط السلوك املسهلة للتعاون و التكيفو البعض، ابعضههذه بكل رموزها إىل األطفال و لكل األفراد ىف خمتلف مراحل حياهتم و تقدم أساليب الفعل

ا ينتقي عقل اإلنسان الرموز و اإلمياءات اخلاصة بكل و الىت من خالهل عن طريق التنشئة اإلجتماعية عملية من العمليات اإلجتماعية مبا يناسبها من الذات اإلجتماعية، و ذلك عن طريق التقليد أو عنطريق احملاولة و اخلطأ حبيث يصبح لتلك الرموز و اإلمياءات الىت يستعملها معىن واحدا مشتركا

.انية إجياد البدائل املالئمة لكل موقف من املواقف اإلجتماعيةعند كل أفراد اتمع مع إمك ــــــــــــــــــــــــــــ

ىف اجلماعة غري الرمسية، و هذا ما يعد شكال من أشكال االنتقام و التنفيس و الدفاع عن النفسن و هناك من املبحوثني من و هذا . " فتح عيادة نفسية لكل العاملني ىف املؤسسةجيب اإلسراع ىف" صرح و هو ىف حالة غضب أمام زمالئه بانه ك

التصريح أثار ضحك الزمالء و أدى إىل التقليل من حدة القلق و التوتر بسبب االعتقاد أن كل العاملني يعانون من امراض .نفسية ـ حسب زعمهم ـ لذا ال جيب االكتراث إىل ما يقولون و ما يفعلون

.203، ص ، صجوناتان، مرجع سابق) 2) (1(133

فإن جتربة ختيل أداء الفعل تأخذ مستوى جديدا) حسب ميد ( و عندما يلعب الفرد دور اآلخر

و الفعالية حيث ميكن للفاعلني حتسني نتائج سلوكهم عند اآلخرين و من مث يزيد من الكفاءة ته على فهم اإلمياءات كتسب العقل ملا يطور قدرأن اإلنسان قد و و يك،احتمال التفاعل اجلمعي

) 1.(التدريب على ختيل جمموعة من األفعال البديلة و الكتساب أدوار الغري،هااستخدام و الشائعة التمثالثو يبدو أن ميد يركز على مجلة من العناصر أمهها العقل اإلنساين الذى هو أساس كل

و يؤدي باألدوار املطلوبة منه اجتماعيا و ذلك حىت يقوم ،الىت يقوم ا و التدريبات الىت يتلقاهاالعمليات و األدوار التعاونية الىت تسمح له بتبادل املنافع مع غريه و يعترب هذا السلوك ىف إحدى

.جوانبه غريزيا إذ أن اإلنسان يندفع بغريزته إىل التعاون وعيا من خالل كلما نضج األفراد زاد حتديد صور الذات و ازدادوا استقرارا و: الذات ـ2

أطوارحياهتم الىت تبدأ من اللعب إىل طور القدرة على متثيل أدوار الغري مما يسمح هلم بصياغة صور عديدة عن الذات و على التعاون مع اآلخرين ىف نشاط مجاعي ما، و تتحقق الذات ملا يأخذ الفرد

على تصور منظور كلي حبيث يصبح لديه القدرة …دور اآلخرين الذين يتوحدون بقيم مشتركة )2. ( املعايري ىف جماالت التفاعل املختلفة للمجتمع و القيم و

ىف املدارس حبيث يكون له عدة و ىف العمل وو بناء على ذلك تتعدد أدوار اإلنسان ىف األسرة بكل تلك األدوار مبا يتطلبه املوقف مع مرعاة و احترامم و عليه أن يقو،أدوار ىف نفس الوقت

القيم و املعتقدات و املعايري اإلجتماعية الىت هي قاعدة هذه األدوار و هذا التمثل ضروري ىف كل .موقف من هذه املواقف حىت تصل العملية التعاونية إىل أهدافها

ىف عدة جوانب منها اإلتنوميتودولوجيا و التفاعلية الرمزية معتلتقي : الظواهرية:ـ ثالثا ية و التوجه حنو التحليالت الكيفية و البحث ىف معاين األفعال و السلوك ىف االختالف مع الوظيف

.حماولة لفصل الظواهر االجتماعية عن الظواهر الطبيعية لالعتقاد بوجود قوانني خاصة تتحكم فيهاو هي األخرى ترى بأن الظواهر االجتماعية هي نتاج تفاعل األفراد فيما بينهم و تؤكد على

و دراسة النشاط اإلنساين اليومي الذى هو أساس املعرفة العلمية و هو عكس التوجه مالحظة بلوغ املوضوعية و بناء القواننيىت ترى بأن و ال،الذى تدعو إليه الوضعية و الوظيفية و غريمها

ةاحلياة اليوميمن خالل وصف واقع ،الفصل بني املعرقة العامية و املعرفة العلميةيستدعي العلمية ــــــــــــــــــــ

.206، 204، ص رجع، صاملنفس ) 2) (1(134

، من طرف الباحثنييوصف و يفسركما يعيشونه و يفهمونه ويفسرونه ال كما لألشخاص خرباهتم املتراكمة يروونالذين املعرفة االستجواب و اإلستماع لألشخاص العاديني هذهمصدرو

حياهتم اليومية من خالل عملية و تتكون هذه اخلربة ىف،مع بيئتهموهم و تفاعلهم املستمر مع غري .تفسرياهتم للواقعوالتنشئة االجتماعية و تراكم املعارف السابقة و هي عناصر حتدد مواقف األفراد

أما ىف دراسة التنظيمات فيمكننا الكشف عن هذه العوامل من خالل االتصال مبختلف الفئات العالقات التنظيمية السائدة مبا تفسر و كيف ا فيما بينها و اتصاهلاعرفة كيفية تفاعلهاملهنية و م

نظر إىل خمتلف العمليات داخل التنظيم الىت منها التعاونتفيها العالقات مع القائد، وكيف ؟اقف مث ما هي املصاحل احلقيقية من خالل كل هذه املو ؟ أهداف التنظيم تقيم و كيف؟و الصراع تركز التحديثية على خمتلف النماذج املمكنة و احملتملة لفهم :التحديثية و ما بعدها : ـ رابعا

الصراع التنظيمي و تقدمي القراءات و التفسريات املوضوعية له واملناسبة لكل وضع من أوضاعه عايل و املستوى املختلفة، و قد ربطت هذه النظرية بني الصراع وضعف األداء و بني األداء ال

:الوسيط من الصراع، و ميكن توضيح هذه العالقة اخلطية بني الصراع و األداء ىف الشكل اآليت .* املناطق الثالث للعالقة اخلطية بني الصراع و األداء10: الشكل رقم ـ

رتفع م3 منطقة 2منطقة 1 منطقة أقصى مستوى صراع منخفض. صراع نشيط

مستوى األداء. للصراع :وحدات العمل ـ

. ـ غري متعاون. م مرتفع ـ منسج . ـ مهمش. ـ منتج. ـ ضعف واضح . ـ متعاون مع ـ مسيس. ـ عدم التحفيز ـ عدواىن اجتاه. باقي الوحدات. ـ قلة التكامل

. الوحدات األخرى مرتفع مستوى الصراع ضعيف

___________________ * Source : Hatch ( M ).( J ). Théorie des organisations. Adaptation. par : Delhaye.(C).De Boeck Université. Paris. Bruxelle. 2000.P.320.

135

أما ما بعد التحديثية فتميل إىل إضفاء عنصر التباين ىف اإلجتاهات السابقة، فبعدما أكدت التحديثية على مسألة التوحيد، هذا اخلالف الذى ينطلق من املصطلحات الىت تعمل على إعادة

كنها أن تأخذ نفس املعىن ىف كل األحوال و عند خمتلف الباحثني و بذلك النظرفيها حبيث ال مي .يضيع عنصر توحيد املصطلحات، الذى يرفض املقاييس و اجلهود العلمية العاملية الىت أنتجته

من أهم قيم احلداثة و اخلطأ و الصواب واجليد و السيء بناءات اجتماعية التنوع أصبح لقد و تضع موضع شك اعتبارها مواضيع للتفكري وللممارسات الفردية فقط،جيب إعادة حتديدها و

و ترفض أولوية اإلدراك املفاهيم احلديثة للحقيقة و ىف مقابل ذلك تبحث عن احلل الوحيد األمثل، ) 1.(احلسي الذى تتفق عليه أغلب العلوم احلديثة حبيث التعتربه أداة للتجربة اإلمربيقية

ظيمات فإن هذا اإلجتاه له جذوره ىف الفلسفة الفرنسية ىف اية الستينيات و هو و ىف جمال التنوليد ما بعد البنائية، و عند حتليل التنظيمات فإن املناهج الكالسيكية تركز على التحليل التارخيي

رخيي وليد ما بعد البنائية، و عند حتليل التنظيمات فإن املناهج الكالسيكية تركز على التحليل التاو اخلربة الشخصية و التفكري الشخصي مثل أمناط السلطة عند فيرب، و تركز النظرية التحديثية علىالتنظيم ذاته فتصفه وحتلله إحصائيا لتصل إىل نسبة أعلى من املوضوعية، أما ما بعد التحديثية

املعارف إىل فتركز على نظرية التنظيمات و خمتلف التطبيقات إلجناز النظريات و ضم خمتلف بعضها والعمل على حتقيق الفهم اجلماعي للموضوع، و الرجوع إىل املاضي لتشكيل واستكمال هذا النموذج، و يكون املسري ىف هذه احلال منظرا و فنانا، أما ىف الكالسيكية فاملسري يكون

) 2( .مهندسا مكلفا ببناء و تسيري اآللة بناء على املعلومات املتوفرة لدينا حاليا و بناء على: مستقبل التنظيمات اإلدارية : ـ خامسا

خمتلف التشخيصات الىت يقوم ا الباحثون ىف التنظيمات املختلفة و منها التنظيمات اإلدارية هناك من حياول القيام بالبحث و إعطاء تصور ملستقبل التنظيمات اإلدارية و ما تكون عليه ىف هذا القرن

و ذلك حىت تتماشى مع وترية التطورات اإلجتماعية املختلفة و تستجيب بفعالية و ىف القرن اآليت، للحاجات اإلجتماعية وخلصائص كل عصر و ملتطلبات التغري اإلجتماعي حبيث تكتسب نوعا من املرونة ال جتعلها أداة للكبح و إمنا أداة لتسهيل احلياة اإلجتماعية و تنظيم جوانب واسعة من

:ماعية، و يستدعي مناقشتنا هلذه املسألة التطرق إىل العناصر اآلتية العالقات اإلجت ـــــــــــــ(1) (2) Ibid. P. P. 56.57.

136

تكلمنا ىف فصل سابق عن صعوبة تقييم : ـ نظرية اجلودة اإلحصائية و التنظيمات اإلدارية 1دف إىل الربح، و ما زال النقاش مستمرا املهام اإلدارية مقارنة باملهام اإلنتاجية و التنظيمات الىت هت

للوصول إىل مقاييس موحد و موضوعية لتقييم املهام اإلدارية، فإذا كانت املهام اإلدارية ال هتدف إىل الربح فما هو مستوى األداء الذى ميكن أن نقف عنده و الذى ميكننا من حتقيق الفعالية ؟

اة بنظرية اجلودة اإلحصائية وجتاهلتها الواليات املتحدة لقد اتبعت اليابان أحد طرق التسيري املسم و أوربا، أما هدفها فهو كشف و حتديد أي قصور بصفة فورية ىف مكان حدوثه مثل أداة متآكلة أو غري نظيفة مما يسمح بتصحيح اخلطأ قبل استفحاله، كما يهتم هذا التوجه بتحديد سرعة أثر أي

حيدد أين و كيف ميكن العمل على حتسني جودة و إنتاجية العملية إذتغيري ىف أداء العملية كلها )1.(أي التحسني املستمر و التغذية اإلسترجاعية الصارمة) Kaizen( تعين نيةبأكملها وباليابا

،كنهم ال يعربون عنها لعدة أسبابلالعاملني ىف احلقل اإلداري يالحظون األخطاء يوميا إن قى ملدة معينة قبل تبليغيب تعطل جتهيزات العمل حبيث أنالدراسة امليدانية ىف الحظناهو هذا ما

و تزداد املدة ،إىل الرئيس و الذى هو بدوره يأخذ فترة معينة لتبليغ املكلفني بالتصليح تعطلها طوال إذا حبث التنظيم عن أشخاص أو هيئات من خارج التنظيم لتصليح األجهزة نظرا لطول

ة إجراءات الدفع، و من ذلك نالحظ أن الكثري من املهام تتعطل هلذا السبب أو اإلجراءات خاص .بسبب عدم التبليغ عن األعطال احلاصلة أو املتوقعة، أو املشاكل املتوقعة ألي سبب من األسباب

أن أي و باتباع هذا األسلوب خاصة ةإنه من املمكن أن تتحسن فعالية التنظيمات اإلداري ضاء مهما األع لكن إذا اهتم كل ،كنه أن يراقب كل مصاحل التنظيم ىف نفس الوقتمسؤول ال مي

فإن اجلميع يصبح مسؤوال ىف مكان عمله حبيث ذه العملية التنظيمي كانت درجاهتم ىف السلمميكن أن يتحقق ذلك إال باحلرية ال متوقع، و ميكنه اإلبالغ و بالسرعة الكافية عن أي مشكل

ملختلف املصاحل و املرونة ىف التسيري و سهولة اإلتصال األفقي و ء العاملني النسبية هلؤال .تنيسهولة و السرعة الكافيالو العمودي معا حبيث ميكن تبادل و معاجلة املعلومات ب

و ألجل ذلك يكون من الضروري إعادة النظر ىف أمناط القيادة ىف هذه التنظيمات حىت تتكيف الكالسيكية للتسيري الىت ال تتماشى مع هذا التوجه، األمناط تبقى حبيسة و ال التوجه مع هذا

ــــــــــــــــــصليب، الدار الدولية للنشر و التوزيع ، بطرس،: ، ت اإلدارة للمستقبل ، التسعينيات و ما بعدها، دراكر، بيترف)1(

.463، ص 1998 ،مصر ، كندا137

خلص و لو جزئيا من كثرة الدرجاتت حبيث يسمح باليادة النظر أيضا ىف اهليكل التنظيمو إع للعملية اإلتصالية، و إذا أمكن التخلص من قيتنيالسلمية أو يعطي تسهيالت و مرونة حقي

العمليات الرقابية الىت تصبح غري متماشية مع هذا األسلوب حبيث يتم التخلص من رقابة أطراف تتمتع فقط بسلطة الرقابة و الضغط على اآلخرين مما جيعل هذه املهام معيقة لوظائف و مصاحل

. و تتحول السلطة ىف هذه احلال إىل سلطة املعلومات واإلتصال،التنظيم أكثر مما هي وظيفية و رمبا يقصد هنا – و هناك من ذهب إىل أبعد من ذلك و هو أن تكون التنظيمات أكثر صغرا

ت الصناعية، و لسنا ندرى هل باإلمكان استحداث تنظيمات إدارية أكثر صغرا لتكون التنظيما و أكثر متركزا و غري رمسية و مرنة تستخدم أكثر -فعالة أكثر أو نتركها تتوسع دون أي ضابط ؟

كما يتم إعادة ... خدمات اإلعالم اآليل، وهي كلها تغيريات مرتبطة بفلسفة ما بعد التحديثية مفهوم السلطة و إعادة تشكيل سيطرة املسريين حبيث تصبح متمركزة و يعطى تشكيل

.املسريون املزيد من السلطة للمزيد من العقالنيةن أي تنظيم حاول تنظيم نفسه من حيث إ: املعلومات تعين نوعا جديدا من اإلدارة ـ 2

إىل ستني باملائة عادة، انتهى إىل ختفيض سريع للمستوات اإلدارية من مخسني املعلوماتو اكتشفت بعض التنظيمات أن كثرة هذه املستويات ال يدير شيئا ىف الواقع و ال يصنع أية

تصبح ىف غري حاجة ا و إذا متكنت أن تنظم نفسها بناء على ما حتتاجه من معلومات فإ،قرارات )1.( غرقت ىف كثرهتااللبيانات حتتاج و إإىل هذه املستويات غري أنه من املهم أن يتم حتديد أي ا

كان التوجه ىف السابق هو احلث على التجول : اإلدارة من خالل العمل خارج املؤسسة ـ 3 حاليا فاحلث على التجول خارج املؤسسة، و ذلك يسمح بالوقوف بعيدا اداخل املؤسسة أم

)2. (خارج املؤسسةو احلصول على النتائج الصحيحة الىت ال توجد إال ىف سكني بالطرق الكالسيكية مو ىف التنظيمات اإلدارية ما زال حىت اآلن الكثري من الرؤساء مت

فيلزمون مكاتبهم و ال خيرجون منها إال نادرا و أحيانا إال للضرورة وهم يضنون بذلك أم يالتنظيم زال عن النسق منع هذا املسؤول بينما يبقى يعطون هيبة للتنظيم ولشخص املسؤول ذاته،

تأتيه التقارير واملعلومات من أشخاص معينني قد يصورون له وضعا إجيابيا حبيث - إىل حد ما -____________________

.501،521، ص صنفس املرجع،) 2) (1(

138

.يو هو ىف الواقع غري مرضي ، كما يكون معزوال عن النسق األكرب الذى هو النسق اخلارجإن التجول خارج املؤسسة وفق خمطط حمدد خلدمة أهداف التنظيم يعين البحث عن أحسن

حث عن بناء أفضل العالقات مع اآلخرين سواء كانوا بالفرص و اقتناصها خلدمة التنظيم، و ال الصفقات و اإلتفاقيات بعقد لنا أشخاصا مهمني أو مؤسسات ذات أمهية بالنسبة لنا مما يسمح

هذا التوجه يسمح لنا بالتأكيد على دعم ملا ال احلصول على اهلبات واملساعدات املختلفة، وو .قوي ملهام العالقات العامة وإعطائها مكانة و أمهية ىف اهليكل التنظيمي

اجلماعات احمللية و اإلدارة احمللية توجد لدى اتمع احمللي عند جهود و من ذلك فنتائج املؤسسات الىت تتعامل لدى و لدى الوافدين إىل مكاتبها يوميا لقضاء حاجاهتم، واألسرة ذاهتا

.معها من ممولني و متعاملني اقتصاديني و هيئات تقنية و جتارية وغريهاو يكون ذلك من خالل اكتشافها ىف : الفعالية من خالل البحث عن آخر املعلومات ـ 4

الدراسات، و من التكوينوجربة و من خالل آخر البحوث أثناء املمارسة اليومية من خالل الت املستمر ىف املستجدات ىف نفس امليدان مع التأكيد على نشر املعلومات و عدم احتكارها و تقبل

.كل ما من شأنه أن حيقق حتسني عملية التسيريوجه حنو التحسني توالإن حتقيق الفعالية ىف تنظيمات املستقبل يفرض عليها التركيز على مهامها،

و اضحة و عدم التسليم مبا هو متعارف املستمر و اإلبداع املستمر و أن يكون لديها فلسفة عمل ) 1.(و مريح و اإلستجابة للمعرفة املتغرية بسرعة بل و التخلي حىت عن املنظمة ذاهتاو متعود عليه

على عنصر التعاون لتحقيق الوظيفية و النسقية بالصراع و أكدتا مل تعترف:ـ خامتة الفصل و االستقرار داخل التنظيمات حبيث أن التنظيم يقوم على املتطلبات الوظيفية لألنساق ألجل الثبات

استمرار وجودها، بينما الصراع و التوتر حالة استثنائية ال تستحق االهتمام بل جيب البحث ىف .أسباب االستقرار و التوازن و االستمرار

ميشال كروزييه و رغم وضوح توجهه الوظيفي و النسقي فإن ما يغلب عليه هو أما أحباث االجتاه اإلمربيقي الذي جعله ال ينحصر ضمن األفكار و التحليالت النظرية اردة و املسبقة

ليسقطها على الواقع موضوع الدراسة، لذا نالحظ مجعه بني خمتلف األفكار و االجتاهات رغم ________________

.206 ص نفسه،رجعامل ) 1(

139 .الناحية النظريةتناقضها من

أما االتنوميتودولوجيا و التفاعلية الرمزية فإما قدمتا لنا أدوات إظافية و فتحت لنا زوايا أخرى لفهم الواقع االجتماعي من خالل االهتمام باملعاين املتفق عليها و بآراء أفراد اتمع

اهتم للواقع اليومي، مث وجهت االهتمام حنو اللغة و االتصال و الرموز و التنشئة و تفسري .االجتماعية و خمتلف العناصر الثقافية

أفعاهلم من أجل و أما الفعل االجتماعي فقد لفت انتباهنا إىل االهتمام بدراسة سلوك األفراد املتراكمة عرب الزمن و ذلك من أجل و لسائدة فهم التنظيم باعتباره نسقا حتكمه القيم و املعايري ا

.فهم و توجيه السلوك النظرية التحديثية الىت و قد حاولنا استكمال هذه املداخل النظرية باملداخل احلديثة الىت منها

على التنظيم ذاته فتصفه وحتلله إحصائيا لتصل إىل نسبة أعلى من املوضوعية، أما ما بعد التحديثية لى نظرية التنظيمات، و خمتلف التطبيقات إلجناز النظريات و ضم خمتلف املعارف إىل فتركز ع

بعضها و العمل على حتقيق الفهم اجلماعي للموضوع، و الرجوع إىل املاضي لتشكيل واستكمال .هذا النموذج

ل منظور و قد حاولنا قراءة مستقبل التنظيمات اإلدارية من خالل هذا التراكم املعريف من خالاجلودة اإلحصائية الذى يهدف إىل تتبع عيوب و أخطاء و عراقيل التسيري فور حدوثها مهما كان نوعها و حجمها و ذلك قبل أن يستفحل أمرها و يصعب حلها، و من هذه الطرق أيضا العمل

.و التسيري بالعمل و اإلتصال خارج املؤسسة و مجع آخر املعلومات

140 : استراتيجيات تسيريهأسباب الصراع و: ل الرابع الفصـ

:أسباب الصراع و مراحله : ـ املبحث األول هناك أسباب عديدة للصراع التنظيمي يصعب حصرها منها ما يرجع إىل : ـ أسباب الصراع 1

و منها طبيعة العالقات االجتماعية بني أعضاء التنظيم، و منها ما يرجع إىل طبيعة البنية التنظيمية، . ما يرجع إىل املهام الىت يقوم ا التنظيم ذاته، و من هذه األسباب ميكن أن نذكر الرقابة

بطبيعة رتبطتتعترب الرقابة أحد املهام و السلوكات التنظيمية الرمسية الىت متارس بصفة سلمية،و و لكلمة رقابة ميارسه التنظيم،البنية التنظيمية و بأمناط القيادة و بأهداف التنظيم و بالنشاط الذى و احلد من حرية التصرف حساسية بالغة لدى اخلاضعني هلا فهي تعين الكشف عن األخطاء

و تؤثر ىف العالقات بني العمال و تدعم طرفا ما على األطراف األخرى، ولذلك تثري الصراع يانا جبزء من املهام الىت كانت يقوم أحكما يعترب تقسيم و تنظيم العمل أحد هذه العوامل فبعضهم

و قد يعمد الرئيس إىل تكثيف العمل على طرف ما و خيفف عن اآلخر، أو إسناد مهام لغريهم مما يثري غضب املوظفني موظف ما إىل غريه، أو أنه يعمل على ضبط توقيت الدخول إىل العمل

تضع نظاما لضبط الغيابات أرادت اإلدارة أن*فى إحدى املؤسسات اإلدارية اجلزائريةف املتكررة و التأخر عن العمل بوضع آلة لتسجيل و رقابة احلضور حيث يضع كل موظف بطاقته

غري أن هذا النظام أقلق أغلب املوظفني و قيد الكثري من حرياهتم ،املهنية ىف اآللة ليتم تسجيله الرمل بعضعن طريق وضعالسابقة لذا مل مير أسبوع واحد على عمل اآللة حىت مت تعطيلها

مذاك مل تشتغل اآللة ومل يتم استبداهلا بأخرى،و ىف كل مرة تتم حماولة إدخال هذا النوع وبداخلها إلزاممن الرقابة إال و جبد املوظفون اآلليات املناسبة إلفشاله، و ىف حماولة ثانية حاول املدير

بالرفض القاطع مدعمني من طرف أحد ذلكهم واجهوا اإلمضاء ىف قائمة احلاضرين لكنباملوظفني املنتمي إىل نفس املصلحة حيث صارح املسؤول بأنه إذا كان األمر كذلك فاألمر ينطبق النقابيني

عند مدخل - مع بعض النقابيني-أيضا على املسؤولني و قد مت بالفعل وقوف بعض العمال نظرا لتأخره بنصف ساعة عن العمل سةاملؤسسة و مت فعال عدم السماح للمدير بالدخول إىل املؤس

. الرقابة على احلضورألغت اإلدارةو أمام هذه احلادثة

و إذا كان هذا النوع من املعاملة جيد بعض الصعوبة خاصة إذا تعود العاملون على سلوكات . وزارة التعليم العايل، اإلدارة املركزية*

141 العمل قدر اإلمكان على تنمية عالقة مستندة إىل الثقة و االحترام املتبادل وإنه ميكن بناء معينة ف

روح املسؤولية لدى العاملني، و الشعور باملسؤولية جيعل املوظف يهتم أكثر بعمله و خاصة إذا لذاتية الرقابة اعاملكان يتعامل مع زبائن من خارج املؤسسة إذ ىف هذه احلالة تنمو ىف داخل ال

ن، و يكون ذلك أيضا باالنتباه و التفطن إىل إلحساس بالواجب اجتاه اآلخرياو الروح املهنية وعوامل الصراع الىت ميكن أن تظهر داخل التنظيم لتجنبها أو معاجلتها قبل تطورها، و ميكن

:توضيحها من خالل الشكل اآليت *.تنظيم ال داخلمنوذج عوامل الصراع " 11: " الشكل رقم

:عوامل الصراع ىف العمل-، ) ضيق املكاتب ( البيئة -

عدم تنظيمها، احلرارة، .اهلواء

: عوامل الضغوط الفردية - الدور، غموضه، صراع-

كثافة و كثرة العمل، احلاجة إىل املهنة و النمو و التطور و

.تعميم العمل : عوامل ضغوط اجلماعة - عالقة ضعيفة مع الزمالء ، -

.واملرؤوسني ، و املدير :عوامل الضغوط التنظيمية - . احلاجة إىل املشاركة- . هيكل املنظمة- . املستوى الوظيفي- احلاجةإلىسياسات -

.واضحة

:الفروق الفرديةـ اجلنس-. العمر- احلالة –. التعليم-

.الفيزيولوجية. التأثر–. الذهن- . النمط السلوكي– . احترام الذات-

الضغوط -التجارب

النفسية أو الفيزيولوجية أو متطلبات

. الفرد

:نتائج و اآلثار ال عدم املوضوعية ، .القلقميول سلوكية

.للحوادث : ذهنيا

عدم القدرة على اختاذ - .القرارات

:فيزيولوجيا . ضغط دم زائد : صحة جسمية . مرض القلب :تنظيميا . إنتاجية منخفضة

.148، ص 1993، 1، مرام للطباعة اإللكترونية، الرياض، طإدارة السلوك التنظيمي ناصر، العديلي، *

142

و هذا ما يعرب عن إحدى و مهما يبدو التنظيم مستقرا فإنه يظم بداخله صراعات متنوعة و مهما يبدو خاليا من الصراعات فإننا نكتشف ،ص التنظيمات الىت هي احلركية املستمرةئخصا

و ميكن أن ترجع أسباب هذا الصراع ما، داخله صراعات خفية تسري دوء و عن طريق رموز و هو ما ،إىل عوامل مرتبطة بالطبيعة الرمسية للتنظيم أو إىل إفرازات العالقات االجتماعية الداخلية

ففى حالة أي صراع يلجأ ،التنظيمني الرمسي وغري الرمسينعرب عنه بعالقات التأثري و التأثر بني .التوازن بني القوى أو لإلنتصار على اخلصم الفاعلون إىل التنظيمني معا لإلستعانة ما إلحداث

بعض األطراف على بصعب و ىف الكثري من األحيان يصعب معرفة أسباب الصراع بل أحيانا ، و تزداد الصعوبة على األطرافاملعنيني به بصفة مباشرةة بسبب تضارب تصرحيات يالداخلة، فقد يدخل أحد الفاعلني ىف صراع ما ظانا أنه يرجع إىل سبب أو أسباب معينة بينما ياخلارج

أطراف الصراع على إعالا منها هناك أسباب خفية ال تتجرأ بل…يكون اعتقاده خاطئا جلنس اآلخر، و أسباب متعلقة بالتاريخ الشخصي لفرد ما، العوامل النفسية مثل الغرية و كراهية ا

أو ألسباب إيديولوجية أو حزبية أو ألسباب ترجع إىل عالقات عاطفية داخل التنظيم، أو الثقافة االجتماعية بكل ما حتمله من ةاخلارجية املتعلقة باتمع أي بطبيع ألسباب مرتبطة يالبيئة

الصعبة خاصة إذا شعر العاملون بعدم تفهمهم و تفهم ظروفهم ص، مث إىل الظروف األسرية ائخصو هكذا كلما تعمقنا ىف حماولة فهم أسباب الصراع ازددنا اكتشافا للكثري من ، االجتماعية

و هو انعكاس هلذه العالقات األسباب و يبدو ذلك صعبا ألن الصراع نظام للعالقات االجتماعية .ملشاركة إىل خالفات تصل إىل حد العداوة و املواجهةو الذى يؤدي من خالل التبادل و ا

و تتظافر عدة عوامل لتضغط على العاملني و تتفاعل معهم و مع خمتلف مناذج العالقات الىت تنشأ بينهم لتشكل إحدى مصادر الصراع سواء بصفة مباشرة أو غري مباشرة و يكون الفرد هو

طط اآليت نالحظ أهم الضغوط الىت حتيط بالفرد منها املتطلبات ، و ىف املخحمورها يتأثر و يؤثر فيهااخلاصة ميحيط العمل و متطلبات املهام، و كل ما يتعلق بالعالقات الرمسية، و متطلبات النسق اخلارجي مبا فيها الواجبات األسرية و متطلبات العالقات القرابية اإلجتماعية، دون إغفال الثقافة

ضه من ضبط للسلوك الفردي، أما العنصر األخري فهو اخلصائص النفسية اإلجتماعية و ما تفرو الشخصية للفرد و خرباته و طموحه، و كلها عوامل تضغط على الفرد لتوجه سلوكه التنظيمي و تؤثر فيه، و ميكن تلخيص ذلك ىف كل ما يتعلق بالبيئة االجتماعية و الطبيعية احمليطة باألفراد الىت

143

تفاعلون معها يوميا و تؤثر قيهم بسبب اخلصائص الىت تتميز ا و الىت جتعلهم إما راضني أو غري يراضني عن هذه العالقة، و من هنا تتشكل عوامل الضغوط الىت ميكن أن يتحول البعض منها إىل عوامل صراع ينعكس على العالقات التنظيمية و على فعالية أداء العاملني و على سلوكهم

. تنظيمي بصفة عامةال

.*مصادر الضغوط ىف حميط األفراد: " 12 " :ـ الشكل رقم

:املتطلبات التنظيمية - .متطلبات الدور .متطلبات املهام العالقات الداخلية

.الرمسية و غري الرمسية . اإلتصال حتقيق أهداف .التنظيم

. الفعالية

: متطلبات البيئة اخلارجية- .تماعية التنشئة االج . العالقات األسرية

املسؤوليات االجتماعية . العالقات القرابية . العوامل الثقافية

:املتطلبات الذاتية ـ مسات الشخصية مبا فيها . النفسيةاخلصائص ص .اخلربات الشخصية الشخصية الطموحات

ك

الفـرد

سلوك تنظيمي

بأن تعارض و ىف املخطط اآليت ميكن مالحظة أهم مصادر الصراع داخل التنظيم إذ نالحظ أو اقتصاديا األهداف يدعمه عامالن مها الوقت و اهلدف و عوائق إجناز اهلدف سواء كان تقنيا

أو بعيد املدى أو قصري املدى، و تنشأ إعاقة إجناز األهداف إذا كان حتقيق هدف مجاعة ما حيول ـــــــــــــــ

.املخطط هو حصيلة قراءات*144

.دون حتقيق مجاعة أخرى هلدفهاويتطلب اختاذ أما متطلبات اختاذ القرار فترتبط بعاملني مها درجة غموض املهام و توفر املوارد،

القرار توفر املعلومات الكافية فكلما زاد الغموض زادت احلاجة إىل املعلومات لذا قد يتصارع .طرفان بسبب احتياج أحدمها إىل معلومات معينة للوصول إىل قرار معني

املكاتب مثل توزيع املوارد بني املصاحل و– كما تتصارع اجلماعات على املوارد الىت حتتاجها املختلفة و حجة الصراع أن املوارد غري كافية متاما ألداء املهام بالفعالية املطلوبة، أو أا تتساءل ملاذا املوارد الىت تناهلا أقل من املوارد الىت تناهلا املصاحل األخرى و هذا يعين عدم العدالة ىف توزيعها

. احبة القرار ىف توزيع هذه املواردمما قد ينعكس سلبا على عالقة هؤالء مع اإلدارة باعتبارها ص أما توقعات األداء فهي املصدر الثالث للصراع و يعين املوقف الذى تؤثر فيه نشاطات بعض اجلماعات على األعمال الالحقة، و يرتبط توقع األداء بنوع االعتماد املتبادل و هذا االعتماد يزيد

أداء مهامها كما هو مطلوب أو الفشل ىف من احتمال الصراع بسبب فشل إحدى اجلماعات ىف .توقعات األداء للجماعات األخرى

.*مصادر الصراع داخل التنظيم " : 13 ":ـ خمطط رقم

______________________ .273مرجع سابق ، ص ،التزي ، أندروينزو سي: املصدر *

145 ميكن ألي صراع أن ينفجر بصفة فجائية دون مقدمات مثل توقف دفع : مراحل الصراع ـ 2

أو إحداث حركة ىف مناصبهم دون أي إشعار مسبق من ،أجور العاملني بسبب أزمة مالية طارئة، و ميكن أن تتسارع وترية الصراع كما ميكن أن ختتصر مراحله فينفجر بصفة طرف اإلدارة

مير عرب مراحل منطقية كأن تكون له أسبابه املباشرة و غري املباشرة، و توفر فجائية، و مبكن أنالظروف الىت تسمح بظهور الصراع و األسباب الىت تدفع إليه قد ذكرنا بعضا منها سابقا، توفر هذه الظروف يعين شعور األطراف املعنية بوجود شيئ ما غري عادي ىف العالقات التنظيمية

.راع على املوار د أو السلطة أو حىت ىف القيم السائدة أو غريهامصدرها الص و إدراك هذا الوضع جيعل األشخاص يتحدثون به مع أهل الثقة من زمالئهم وينتقدون سلوكات األطراف األخرى الىت حيكمون عليها بأا تدفع إىل التوتر أكثر من اإلستقرار، و ما

معوقات حتقيق األهداف هلدفتوجهات الوقت و ا

تعارض األهداف

االعتماد املتبادل

متطلبات اختاذ القرار صراع اجلماعات توقعات األداء

توافر املوارد

غموض املهام

واليس لتتواجه به األطراف املتناقضة و تعرب عن عدم رضاها و يلبث هذا احلديث أن خيرج من الكتذمرها و هذا ما قد يؤدي إىل ردود فعل عدائية تزيد ىف التوتر، أما املرحلة الالحقة فهي البحث عن حل هلذا الصراع ، حل يرضي كل األطراف الىت تتعاون للقضاء على كل السلبيات

.ى الفعالية داخل التنظيمالىت خلفها الصراع خاصة على مستو و مستقرة إذ ميكنه أن يتخطى كل املراحل و ينفجر ةو احلقيقة أنه ليس للصراع مراحل ثابت

كما ختتلف مدة كل مرحلة من صراع . بصفة فجائية، كما ميكنه أن مير فقط على بعض املراحلمراحل مير عربها آلخر و من حالة ألخرى، و بذلك تتعدد االحتماالت الىت ميكن وضعها ك

منها و رغم ذلك فيمكن أن حندد املراحل اآلتية،الصراع من قبل ظهوره إىل انفجاره و حلهلتنظيمي ا ومساعدة على منو عوامل الصراع سواء كانت موجودة ىف اهليكل وجود ظروف مالئمة

سباب غري املباشرة وتوفر مجلة من األأو ىف منط القيادة أو منوذج االتصال أو العالقات االجتماعية،الىت تساعد على إذكاء السبب الرئيس للصراع، و التأكد من اخلصوم احلقيقيني و من موضوع

إما التصعيد فينفجر و عند جمموعة من اخليارات هنا نقف عند مفترق الطرق الصراع، و هنا ىف حالة وو غري مباشر عن طريق الرموز،أأو هتدئة الوضع و الدخول ىف حوار مباشر الصراع

فيها األطراف التصعيد ينفجر الصراع وىف هذه احلال ندخل ىف سلسلة أخرى من املراحل قد تصل املواجهة املباشرة أو املواجهة اجلسمانية و كشف كل طرف عالنية ملناورات و أالعيب الطرف إىل

أو للدفاع أومواقعه للهجوم إجراءاته للمواجهة و يأخذ اآلخر و ىف هذا املوقف يتخذ كل طرف

146 كل طرف مبطالبه و التمسك مبدئيا بعدم كما ميكن أن يتمسك يأخذمها معا لتحقيق أهدافه،

و يراهن الطرفان على عامل ينسد الوضع احلال ىف هذه تقدمي أي تنازالت مهما كانت، وتيار طرف آخر وتعب الطرف اآلخر، و قد يلجأ الطرفان إىل مفاوضات ثنائية مباشرة أو اخ الوقت

ىف حالة جناح الصلح يتوقف الصراع و يتجه كل طرف إىل البحث عن يتوسط حلل الصراع، و ىف . أدوات أخرى لتقوية مواقفه استراتيجيات

قبل ذلك ميكن ىف أي مرحلة أن ينهزم أحد الطرفني فينتهي الصراع، أو يتم احلل عن طريق هيباختصار ميكن حساب أربعة مراحل ولك املراحل، التفاوض بالتايل ال مير الصراع على كل ت

و حله، و هناك من اختصرها ىف ٍأربعة و اشتداده انفجار الصراع و ، توفر أرضية للصراع .الوالدة ، و التوسع ، و الظهور ، و التسويةمراحل هي

رحلة مرحلة تراكم الضغوط و هي م تبدأ من املراحلمجلة من و هناك أيضا من يتحدث عن التحول من اجلو العادي إىل مايشبه الصراع و هذه الفترة طويلة الضغط و فساد اجلو االجتماعي و

و الىت تتميز بتوتر العالقات ،فترة القطيعة مع فترة التوازن الىت كانت من قبل هي و،نوعا ما ري املناصب وكثرة طلبات تغي اليومية و ضعف استعادة نشاط األجزاء و ارتفاع عدد التأخرات

.و رفض الساعات اإلضافية و تطور العدوانية و استمرارهاحسب املصاحل لكن و ختتلف املؤشرات حسب طبيعة كل مؤسسة و حسب الفئات املهنية و

العالقات بني املؤطرين و األجراء هي عالقة مواجهة منها املؤشرات جمموعة من كلها تشترك ىف التأخر عن العمل و تطبيق حريف لتوقيت العمل من لوك اليومي لألجراء وجتنب، و عدوانية الس تطبيق القواعد و التعليمات باللعب و التالعب بالقواعد وواجه املوظفنيمطرف اإلطارات و

)1 (.تبادل التهم و اللوم بني املصاحل التحمس ىف البداية مث ترك األمور تسري حلاهلا، و و من خالل حدث خاص أو مطالب خاصة حتفز انفجار الصراع مرحلة لة و تلي هذه املرحو توجهها حنو هدف معني، و بعدها نصل إىل مرحلة استواء الصراع و هي الطاقات وتوحدهامتعددة و غري متجانسة،و ميكن ىف هذه تكون فيها املطالب يستقر فيها الصراع و مرحلة قصرية الالتدخل القانوين السريع ىف احتواء الصراع لب املتباينة و قد ينجحاإلنسجام بني املطا احلال إحداث أسباب حصر القضاء عليها و و عالج املشكل فورا من خالل حصر أسباب الصراع من خالل

___________________ (1) Labbé (D). et Landier. (H). Les relations sociales dans l’entreprise . Ed. Liaisons.

Paris. 1990. P.P. 182. 179. 147

و املشاكل قبل حلها، و قد األمور توضيح قبل عالجها و العمل على التشاور واعدم الرض . العالج من خالل إيقاف تطور الصراع عن طريق اإلقناع و التوفيق بني األهداف يكون

نقابة الىت تتساءل يتوسع جهويا أو فئويا و قد تتدخل ال و ىف مرحلة الحقة يتطور الصراع و ن فيشترط فيهم التالحم و االلتفافو املضربامأتنشيط اإلضراب مثال ىف إطار عالقات القوة، عن

و يعمل الزعيم على حتقيق هذا اهلدف بقوة ،شخصية كاريزمية و تبين أهداف مجاعيةحول و ظهار عدم فعاليتهإلة و تثمني التزامات اإلدارة والتقليل من الضعف املالحظ ىف اخلصم و حماو

)1 (. اإلجتماعات من أجل جناحهاطو تبسيط شرو إجياد جو للتقارب بني األشخاصو فيها يتجه الصراع حنو و مرحلة التوسع هذه ميكن أن يتخذ فيها األطراف مواقف متطرفة

املضربون ندخل ىف مرحلة تسيري العنف، و يتم الوصول إىل قمة الصراع ملا يفقد و بذلكالعنف

ذا وصلنا الثقة ىف أشكال الفعل الكالسيكي، غري أنه ىف الكثري من األحيان تظهر بوادر اإلنفراج إ و ذلك عن طريق املفاوضة أو إىل هذه املرحلة حبيث تظهر أصوات تنادي بضرورة إاء الصراع

الصراع ملا ترىالعودة إىل العمل من جانب واحد أو التدهور، و ترغب األطراف ىف اخلروج من الىت تبدأ من أال جدوى من املواجهة و على األطراف املتصارعة أن تلجأ إىل احللول السلمية ب

تتفادى العودة إىل العدوانية و ىف هذه املرحلة ال يصبح اإلضراب منوذجا فعاال لعالج املشاكل هدات و ستحترم هذه و الىت تصبح بدورها موضوعا للعالج اجلذرى، و ستقدم ألجل حلها التع

)2(. التعهدات و اإلتفاقات أطراف الصراع هم الفاعلون ىف هذه احلال لكن ال بد من شروط حىت : أطراف الصراع ـ3

و نساء، الاجتتحد رهنا على أساس جنسي فاألطراف الصراع كان فإذا تتحدد األطراف، األول و باقي العاملني، أو بني اإلدارةكما ميكن أن يكون بني املدير و نائبه، أو بني املسؤول

. العاملني، أو بني مجاعتني أو أكثرو و الحظ كروزييه أن الصراعات األشد حدة هي تلك الىت تكون بني املديرين و املساعدين

قابالت و ىف أثناء بعض امل، إىل فئة املهندسني التقنيني و متتد هذه الصراعات،و املهندسني التقنيني و يبدى املهندسون التقنيون،كان البعض من هؤالء يعرب حبدة عن احتجاجه و تظلمه و شكواه

ـــــــــــــــ(1) Ibid. P184

. 161. P. Cit-Op.Le phénomène bureaucratique). M ( Crozier ) 2(

148 ءةهم و عدم كفاءة خرجييعدم كفايتحدثون عن اتنقادات وعدوانية اجتاه املديرين املساعدين و

)1 .( هم ضحاياهااملعاهد التقنية الذين يعتربون نفوذهم نوعا من التواطؤ و التحالف قد يكونو خمتلف و ضمن حديثه عن عالقات النفوذ و أثرها ىف توازن الصراع ال حظ كروزييه أن صراع

حبيث ) CASTE( إىل شيعة بعد أن تتحول كل فئة مهنية " حمتوما و دون أفق " الفئات يصبح من طرف زمالئه، و يعوض ضغط اجلماعة بطريقة ما شديدا كل فرد داخل فئته يعاين ضغطا

)2(. الضغط السلمي الذى يزول أو على األقل يضعف كثرياالحظ بأن الصراعات تظل قليلة بني املدير و املشرف ىف الواقع إذا كانت عالقة التبعية تثري و

احلرمان فهذا يعين أن االنقسام بني الوظائف كما هو ال يسهم ىف تفجري الصراعات بعض مشاعر فدور املشرف هو فقط التأكد من شرعية قرارات املدير و ليس من حمتوياهتا، و قدرهتم ،املفتوحة

ضعيفة إىل حد ال يسمح بأن تكون الصراعات ممكنة لذا مييل املشرفون على التداول مع املديرالتقليل من عملهم أي عن : " ل التزامهم ىف حياة املشروع مقلصا للتصرف عن طريق الذين يظ

الظروف غري مواتية إلحراز النصر على بأن يعون كوم) 3(." مشاركتهم طريق التقليص من .املدير فإم يتجنبون الصراع

ملؤسسات اإلنتاجية أكثر تكرارا ىف ا و بالعكس فإن الصراعات بني املدير و املدير املساعدبسبب اقتراب املستوى و الدرجة السلمية و بسبب الكفاءة الىت يتوفر عليها املديرون املساعدون، و يوجد ذلك حىت ىف التنظيمات اإلدارية حيث يشكل املدير املساعد سندا قويا للمدير حبيث

يري التنظيم، لكن وضعية يتحمل أعباء كثري ىف العمل، و يكون على دراية كبرية بكل ما يتعلق بتسمساعد املدير ىف السلم التنظيمي و الكفاءة الىت يتوفر عليها و املعلومات اخلاصة بالتنظيم الىت حبوزته جتعله أحيانا يقف ندا للمدير فيناقشه و خيالفه، و هذا السلوك ال يعجب بعض املديرين مما

لتوتر و احتماالت الصراع أن الضغوط يفسح اال للتوتر و الصراع بينهما، و مما يزيد ىف ا .و عواقب بعض األخطاء يتحملها مساعد املدير

و مكاناهتم تتحدد األطراف حسب مصاحل الفاعلني و استراتيجياهتم و أدوارهمبذلك و و مهامهم داخل التنظيم و أهدافهم اخلاصة، كما تتحدد حسب خصوصيات الفاعلني من حيث

و ىف،احلزيب و و التكوين واالنتماء اجلغرايف و القرايب و االنتماء اإليديولوجي توى التعليمياملس ــــــــــــ(1) (2) (3) Ibid. P. P.P. 147. 158.147.

149 أنواعنبأالبليدة الحظنا ها على بعض مؤسسات اجلماعات احمللية بواليةاىت أجرينلالدراسة ا

مع ندرة الصراع املعلن، أما أسبابه فترجع الصراع اخلفي و الصراع احملول الصراع يتمثل خاصة ىف إىل طبيعة نظام العمل و تقسيمه و توقيته، و نظام احلوافز و الترقيات، و عدم العدالة من طرف اإلدارة و من طرف املسؤول املباشر، و ضعف األخالق املهنية و األخالق العامة باعتبارها أساس

. إمهال العامل اإلنساين، و إمهال العمل و غريهااملعاملة، و إذا تكلمنا عن أطراف الصراع بصفتهم أشخاصا هلم أدوار و مكانة : مستويات الصراع ـ4

، خمتلف املصاحل و املكاتب الىت يعملون فيهابينهم و بني ميكن الفصل معينة داخل التنظيم فإنه الذهننا لحة ما نذكر صاحبها أو ملا نذكر شخصا ما يتبادر إىل مص ركذ نمن األحيان ملا الكثري ففى

. و مصاحل خمتلفةله ميدان و ميدانه التنظيم مبا حيويه من مكاتب الصراع مكتبه أو مصلحته لذا فإن

و ىف أثناء تفاعلها فيما بينها فإن هذه املصاحل و من خالل عملية التعاون الضرورية تفرز حاالت مبصاحل الفاعلني أو بتضارب املهام و تناقضها و عدم وضوح تتعلق من الصراع ألسباب

.الصالحيات ألسباب خمتلفة بني املصاحل املختلفة داخل الصراع و للصراع عدة مستويات منها الفردي و اجلماعي و

فيكون بني التنظيم و غريه من التنظيمات األخرى، و ميكن أن تتفرع ه أما خارج،التنظيم تويات األخرى فيكون بني الفرد والتنظيم أو بني فرد و مجاعة أخرى رمسية أو غري رمسية، املس

و ميكن أن يكون أفقيا أو عموديا، ويكون اجلماعي بني مجاعة من العاملني و التنظيم الرمسي أو هي مستويات ىف ثالث حيدده مارتش و سيمون و،يكون بني مجاعات رمسية أو غري رمسية

صراع األفراد أو اجلماعات هوو ع الفردي و يتعلق باختاذ القرار الفردي،و الصراع التنظيميالصرا )1.( و يكون بني التنظيمات أو بني اجلماعات داخل التنظيم، و الصراع بني التنظيمات

ىف هذه احلال يكون الفرد على علم و عدم القبول هي أما الصراع الفردي فيظهر بأوجه ثالثتائج املترتبة عن كل فعل يتم اختياره، كما يكون من السهل حتديد اإلختيار املفضل غري أنه ال بالن

أما اإلحتمال الثاين فيكون الفرد على علم بالتقسيمات ،عدم املقارنة و الكاىفا الرض حيقق مستوىو فيه ال الشكلكنه ال يستطيع أن يتبني اإلختيار األفضل،و االحتمال الثالث هو احملتملة للنتائج

)2.(يكون الفرد على علم بالتقسيم احملتمل الذى يربط االختيار بالنتائج الىت مصدرها احمليط ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ (1 ) (2) March ( J ). ( G ) . et Simon . ( H ). ( A ).Op-Cit. P.P.111. 112.

150 ؟ إا تتحدد بأمناط معينة من نتائج ألساسية اخلاصة بالقرار الفرديكيف ميكن حتديد األمناط ا

و ىف احلالتني تكون قيم النقد وأمهية اإلنتقادات اخلاصة باإلختيارين ،اإلختيار اإلجيايب و السليب السليب و اإلجيايب حمددة ذاتيا و ختتلف من شخص آلخر، كما حيتمل أن يكون اإلختيار حمايدا

اك حظوظ قليلة لتكوين قيم إجيابية أو سلبية لدى الفرد و قد تكون هناك إمكانية حبيث تكون هن اإلختيار املختلط الذى يعطي احتماال أكربللوصول إىل نتائج إجيابية و سلبية ىف نفس الوقت، كما

و قد يكوناإلختيار السليب كبرية، نتائج اإلختيار اإلجيايب صغرية و نتائج تكون أن حيتمل و ىف هذه احلال تكون ،ختيار غامضا إذا مل يكن لدى الفرد أي مفهوم لإلحتماالت املتوفرةاإل )1(.ئج السلبية و اإلجيابية غري معروفة رمبا ألن القيم الذاتية للنتائج غري معروفةاالنت

ل يلجأون إىل تسيري الصراع بل ويتخذون قرار الدخو و يلجأ األفراد إىل تبين هذه التصوراتىف الصراع أو عدم الدخول فيه بناء على ما يتوفرون عليه من رأمسال شخصي، خاصة و أم

و متفاوتة من رأس املال الفرعية املتنوعة و بأنواع متباينةميدخلون التنظيم و هم حمملني بثقافتهث وفقا لذلك يتعاون األفراد إلحدا تعطيهم خصائص معينة من القوة و التفوق على غريهم، و

.التكامل ويستعملون مكامن القوة هذه ىف حالة الصراع أو املنافسة أو إختاذ القرار القوة بني خمتلف األنواع مبا جيعلهم عالقات هو مكان بأن التنظيم و يتحدث بورديو

كلما ظهر ارتياب ىف القيمة النسبية صراعاهتم قادرين على السيطرة على احلقل املعين والذى تشتد اخلطر التوازنات القائمة داخل حقل املطالب بختلف صنوف رأس املال أي خاصة ملا يهدد مل

) 2.(املكلفة نوعيا بإعادة إنتاج حقل السلطةله أبعاد كثرية و و بناء على هذا املنظور فإن رد الفعل الفردي اجتاه الصراع يكون متنوعا

أما الصراع بني املنظمات ؟ رد الفعل اجتاه الصراع فكيف يكون ، تتحكم فيهةو عوامل متعددفهو الذى يكون جماله ىف خارج التنظيم و هذا النوع من الصراع حيمل أسبابا خمتلفة و رهانات حمددة أمهها جناح التنظيم و تغلبه على اخلصوم من أجل ضمان استمراره و استقراره أمام قوة

جتماعيني سواء كانوا رجال أعمال أو مجعيات خمتلفة النشاط املنافسة، و أمام خمتلف املتعاملني اإل .، أو األحزاب السياسية أو أجهزة الدولة أو الزبائن)املدين ( أو اتمع

(1) Ibid. P. 112.

كنعان للدراسات و النشر، دار ،العوا ،عادل: ، ت العقالنية العملية ، حول األسباب العملية و نظريتها ،بورديو ، بيار ) 2( .64، ص 1994 دمشق

151 :استراتيجيات تسيري الصراع : ـ املبحث الثاين

حياول العاملون توجيه التنظيم خلدمة أهدافهم كل حسب مكانته و مركزه : ـ تسيري الصراع1 ارض الواحد منهم اآلخر حىت ال حيقق بعض املصاحل و ألجل ذلك يصطدمون فيما بينهم ، و يع

.على حسابه لذا ينشأ الصراع و يتخذ كل طرف الوسيلة املناسبة لتحقيق أهدافه و هلزمية خصمه و ىف أول حترك خيتار اخلصمان إما اهلجوم أو الدفاع أو يتم اختيارمها معا وذلك حسب احلاجة

فتتمثل فأما الشرعية،شرعية و غري شرعية سائل الصراع إىلتنقسم و و طبيعة الصراع و أهدافه و

التقارير الرمسية، و كل ما يسمح به القانون من إجراءات، أما ىف اللجوء إىل النصوص القانونية و قواعد السلوك الرمسي خارجالوسائل غري الشرعية فهي الىت يؤدي استعماهلا من طرف الفاعلني

االعتداء اجلسدي و الشتم نظيمية املتعارف عليها كأن يتم اللجوء إىلاملستند إىل القوانني الت فاملهم ،و السب و املؤامرات املختلفة و تزوير املعلومات أو حتريف فهم القوانني و طرق تطبيقها

.هو حتطيم اخلصم و ال هتم شرعية الوسيلةها من أجل حتطيم اخلصم أو لتضليله من وتعترب اإلشاعة أحد أهم الوسائل الىت يتم اللجوء إلي

خالل تزويده مبعلومات خاطئة و مشوهة إلرباكه ودفعه إىل اخلطأ أو للحط من معنوياته، و ىف و قد يستعني الطرفان بأطراف أخرى ،نفس الوقت رفع معنويات الطرف اآلخر صاحب اإلشاعة

األطراف إما أن تكون شخصيات هامة املواقف الداخلية و هذهغيري أو تلينيمن خارج التنظيم لت .من هيئات حكومية أو شخصيات هامة من داخل التنظيم

ن حاجة التنظيم إىل النجاح و التحكم اجليد ىف كل عمليات التسيري داخل التنظيم يتطلب إ ، و منها أال يكتفى بالتحكم ىف تقنيات هاكثر دقة ىف مسرييأ املؤسسات احلديثة خصائص نم

قواعد التسيري وكيفية تطبيقها إمنا أن يكون على علم أيضا خبصائص الفعل داخل التنظيم، وأن و جيتهد قدر اإلمكان لتوقع أفعال مرؤوسيه و حىت زمالئه من نفس املستوى، وهذا األمر هو من الصعوبة ألنه ميس السلوك اإلنساين الذي يتميز بالتقلب وأحيانا بعدم التوقع نظرا للخصائص

لنفسية و الثقافية لكل شخص، غري أن ذلك ال مينع املسري من العمل على التعرف على هذه ا ،اخلصائص لدى مرؤوسيه خاصة من ناحية سلوكهم التنظيمي أمام خمتلف املواقف الىت يواجهوا

و بذلك تسهل عملية ،ربة حول دراسة الفعل و مناذجه داخل التنظيماخلو ذلك عن طريق تراكم و منها الصراع مما يوفر له الوقت الكايف لتفادى صعوبات وتوترات تضرات خمتلف السلوكتوقع

152

مبصلحة التنظيم، و ميكنه بذلك أن حيول الصراع أو يستفيد منه إجيابيا أو حيول اجلهود أو حيذر .املرؤوسني من خماطر معينة أو يتخذ تدابري وقائية قبل وقوع الصراع

قد توسعنا ىف مهام تسيري املستخدمني من التوجيه و التكوين و اإلدماج إىل و نكون بذلك فإن له من الصعوبة ما ال جيب األداءمهية هذا اجلانب ىف أحماولة تسيري و توقع الصراعات، و رغم

راإلستهانة به منها إمكانية إثارة الصراع قبل وقوعه أو قبل أن مير مبراحله الطبيعية قبل أن ينفجو بالتايل يولد الصراع مشوها حبيث يربك و يفاجئ الرؤساء و املرؤوسني و حىت أطراف الصراع،

وهذه احلال إما أن تكون متعمدة من الرئيس أو تكون غري مقصود تدل على سوء التقدير واجلهل تدخل ؟مىت ي و باملعطيات و املخاطر املترتبة عن ذلك، فما هو دور املسري إذا ؟ كيف يتدخل ؟ ألفعال ا مجلة ىف هذه احلال على املسري اإلستناد إىل ما يسمى بعلم الفعل الذى يتضمن

و ألجل ذلك ،الختيار فعل أو أكثر من ضمن هذا السلم لتحقيق أحسن األهداف املرجوة املمكنةعن ى يكونميكن للمسري أن يتبع بعض االستراتيجيات لتسيري الصراعات منها التسيري السابق الذ

طريق التخمني و احلدس و مالحظة القرائن و هناك استراتيجية التسيري االسترجاعي و يتم بعد .اكتشاف الصراع

و تتميز األوىل بأا توقعية و الثانية عملية و ضمن كل من هاذين النمطني خيتار املسري بني وقائيا أو هجوميا و بعد الصراع ميكنه سلوكني استراتيجيني، فقبل الصراع ميكنه أن يتبع سلوكا

)1. (أن يتبع سلوكا إما دفاعيا أو عالجياو ينقسم إىل عنصرين مها اإلستراتيجية و هناك أيضا استراتيجية التسيري التوقعي للصراعات

سة الة الصراعات املهددة للمؤس حباإلستراتيجية الوقائية خاصةاهلجومية و اإلستراتيجية الوقائية، فشكل دميقراطي للحوار اإلجتماعي ختتاره اإلدارة من خالل نسق اإلعالم واإلتصال و هلا شكالن بني اعضائها و ذلك من أجل الوقاية من الصراعات، و شكل تسلطي ىف التعاملالذى تتبناه

جومية اإلستراتيجية اهلو تعسفي الذى مينع كل شكل من أشكال التعبري عن عدم اإلرتياح، و تتضمن إحداث تغيريات داخل التنظيم دف حتديث البنيات و طرق وظافة التنظيم و هلذه

تواجه و ، املؤسسة وظافة ىف وأ البنيات بفرض تعديالت ىف منها أن اإلستراتيجية عدة أشكال ــــــــــــــــــ

Ed . s entreprises et organisatinsComprendre et gérer les conflits dans le). P ( Rousseau) 1(chronique sociale. Lyon. 1990. P 92.

153

ىف املقابل يتوجه اخلوف من املستقبل وبسبب مقاومة التغيري هذه االستراتيجية بعدة أشكال منىل التركيز على التكوين ىف اإلعالم و اإلتصال، ويكون هدف األول اقتصادي إمسري الصراع هذه البنيات العاملني مع في بتكي خاص اآلخر اجتماعي املؤسسة، و بنيات فيخاص بتكياملزدوجة هي رهان أساسي للتنظيمات املعاصرة، خاصة من حيث النجاح ة الغاي هذه اجلديدة و

ىف إحداث التوازن بني رغبات مسري الصراع و أهداف األطراف األخرى ألنه خيشى ىف األخري أن

ذا الطرف أو ذاك بأنه طرف ىف الصراع يعمل من أجل ىف الصراع أو يتهم من هيكون طرفا .هزميته فز علىأو األعضاء بعض املصاحل وبذلك حي ميكن ملسري الصراعات أن يسند للمسؤولني كمابني املصاحل أو بني األعضاء، وهذه اإلستراتيجية اهلجومية ال ختلو من خماطر ميكن أن جتد املنافسة

) 1. (ىف التطور األكثر سرعة لبعض املصاحل أو بعض وظائف املؤسسة ربراهتامن التسيري املسبق للصراعات ليس أمرا سهال و التوقع إ : حدود التسيري التوقعي للصراعات ـ3

العلمي صعب بسبب عدم معرفتنا للوضعية احلالية لبيئة الصراع، و البنية احملتملة و الكامنة معرفتنا لكل اآلليات املؤدية من الوضعية احلالية إىل الوضعية املستقبلية والىت جيب عدم ، وللصراع

.اإلطالع عليها و بذلك فالتسيري التوقعي يركز على املتابعة املستمرة للمؤشرات اإلجتماعية الىت تقدم

.املعلومات حول التغريات اإلجتماعية املتدخلة ىف كل مستويات التنظيمري الرجعي للصراعات هو الذى نلجأ إليه بعد ظهور يأو التس : العمليايت للصراعات التسيري ـ4

االستراتيجيتان الدفاعية و العالجية مها الصراع و ميكن اللجوء ىف هذه احلال إىل استراتيجيتني و ميكن أن ، املسري الذى شخص الصراع و رأى بأنه يهدد استمرار التنظيمايلجأ إليهفاألوىل . هذه اإلستراتيجية شكال توفيقيا إصالحيا و مشولياتأخذ

مسري و يعطي الشكل التوفيقي شكل املصاحلة و الوساطة إذ جتمع أطراف الصراع على حتكيم و تبدو ،الصراعات الذى يبدو كرجل اتصال، أما الشكل الشمويل فنعين به استراتيجية املنع بالقوة

اجتاه ري و صاحب العمل مثل القرار الذى يتخذه صاحب العملأشكال املنع ىف العالقة بني األج اإلجتماعي البناء إعادة و للمواجهة يعد الصراع مصدرا الجية ففيهالعصراع مجاعي ما، و أما ا

_____________________

(1 ) Ibid. P. P.. 93 . 94. 154

تسمح للصراع بالتطور السليب ليهدد كثر مما يعد مصدرا لتهديد التنظيم، و لذلك تتخذ تدابري ال أ )1. ( وجهة أكثر رضاء، و نعطيه دور احملرك للواقعهاستقرار التنظيم و توجيه

حسب موقفه وتصرف املسري اجتاه الصراع حسب زمن اكتشافه للصراع قبله أو بعده، و ي كن متثيل ذلك من الصراع مهددا أو غري مهدد فيتخذ االستراتيجيات املناسبة لكل حالة و مي

: حسب اجلدول اآليت

*.زمن اكتشاف الصراع و اإلستراتيجية املتبعة: "2 "ـ اجلدول رقم

بعد اكتشافه قبل اكتشافه تسيري الصراع استراتيجية دفاعية استراتيجية وقائية الصراع مهدد

عالجية إجيابية استراتيجية هجومية الصراع غري مهدد

مبثابة اكتشاف هو الىت يتبعها املسري تفرضها عليه فترة اكتشاف الصراع ون اإلستراتيجية إ الطبيب للمرض، فقبل وقوعه يتطلب وسائل خاصة و عالج خاص و هو العالج الوقائي، أما إذا اكتشفه بعد وقوعه ففى هذه احلال يكون له تصرف آخر قد يصل إىل حد العملية اجلراحية،

سري بأن الصراع يهدد التنظيم و اكتشف الصراع قبل وقوعه ففى هذه احلال و هكذا إذا رأى امل حقيقية هتدد التنظيم تيتخذ استراتيجية وقائية و هي تعرب عن ختوف من طرف املسري من سلبياوب الدفاع حىت يتخلص لعلى األقل ىف منظوره اخلاص، أما إذا اكتشفه بعد وقوعه فإنه يتخذ أس

يهدد التنظيم، و هو بأسلوبه هذا يعرب على أنه يرفض الصراع كواقع من هذا اخلطر الذى .موضوعي و ينظر إليه نظرة سلبية

أما إذا اعتربه غري مهدد للتنظيم فيتخذ استراتيجية هجومية ىف الفترة قبل اكتشاف الصراع ىف ن يؤثر أ على و هذا يعرب عن شجاعة املسري و عدم ختوفه من الصراع وعمله ىف نفس الوقت

املتوفرة لديه مثل اإلتصال و احلوار و تعديل اهليكل الوسائل ىف مساره مبختلف و الصراع يعترف السلوك ذا هو و التنظيمي، أما إذا وقع الصراع فيتخذ اإلستراتيجية العالجية اإلجيابية

_____________________

(1 )* Ibid. P. P. 95.96

155 و هو كباقي احلاالت األخرى يتطلب التفكري إلجياد احللول ،راع كحالة طبيعية داخل التنظيمبالص

.اإلجيابية و املرضية للجميع موجهة حنو فاألوىل :استراتيجية الفروع املكملة ، أو اإلندماج و استراتيجية الفروع ـ5

الصراعات املفتوحة بسرعة ىف تعديل دورة حياة الصراع و سريه و هي استراتيجية عملية لعالج

ىف املستقبل، و تعمل هذه اإلستراتيجية على إعادة تناغم مصادره األصلية لتفادي صراعات مشاةما، ىف هذه احلال يكون التغيري الناتج عن الصراع مهما لطرف كأن الرهانات و األطراف كل

استراتيجية تكامل هي ضع استراتيجية مزدوجةو ي " مثالية " جيمع املسري الفاعلني ىف بنية تعاونيةفاألوىل هدفها السماح للفاعلني بإدماج التغيري و و اندماج الفاعلني و استراتيجية تربير الرهانات،

)1.( الثانية فتسمح للفاعلني بأن يكون الرهان ىف متناوهلمافهم الرهان أم الفاعلني لقبول سبل إدماج الرهان من خالل املسري على هتيئةو أما الثانية فيعمل من خالهلا

توفريه للمعلومات و التكوين وذلك دف جعل التنظيم نسقا مندجما واحدا حتت إدارة برنامج ، و يتطلب هذا الوضع ) نسق –تنظيم ( مشترك مع السماح للفاعلني باملسامهة ىف هذا اإلندماج

،تنظيم و عليهم أن يرغبوا فيه ويقدرون عليهوعي الفاعلني بدورهم األساسي كجزء مندمج ىف ال . و يبقى فقط معرفة الدور اإلندماجي للمسري ىف هذه احلال

بصفة مباشرة ىف اختاذ القرارات و جيعلهم ا يعمل املسري على إشعار الفاعلني بأم يشاركو ود تنفيذ هذا التغيري باعتبارهم يكتشفون أمهية التغيري املكون لرهان الصراع و جيعلهم يقترحون جتسي

)2(.أصبحوا واعني بأم من بني أطراف التغيري األساسية حنو و هذه اإلستراتيجية مهمة لتجنب الصراعات و إحداث ديناميكية داخل التنظيم تسري دوما

ن يشكو و ن عدم إشراك الفاعلني ىف خمتلف عمليات تسيري التنظيم جيعلهم يتخوفونو إالتحسني، كانت ىف صاحلهم ألم مل ينالوا قسطهم من املشاركة ىف أي خطوة يتخذها املسري حىت و لو

و بذلك نتوقع أنه كلما ازداد اندماج الفاعلني ىف التنظيم و شعروا ذا ، واحلوار و اإلستشارةتطويره حنو اإلندماج قلت احتماالت إثارة الصراع و ازدادت احتماالت حتسني فعالية التنظيم و

األحسن، و يبقى دور املسري ىف هذه احلال القيام باإلجراءات الضرورية لتجسيد هذه اإلستراتيجية تقسيم و التكوين و الضرورية الىت منها التحفيز على اإلندماج و توفري املعلومات

_______________ (1) (2) Ibid. P. P. 103.104.105.

156

.و بيان تصوراته و توقعاته املستقبلية و ما ينتظره منهم و من التنظيم ككلاألدوار واملسؤوليات إن اختيار استراتيجية اإلدماج يعىن حرية التعبري و احلوار و قوة املشاركة والتزويد باملعلومات

أن يعين هذا و مرة خطط املؤسسة، صغرية أم كبرية و عدم إخفاء أي منها و بيان ىف كلمقابل احلصول على أخرى الىت هي التعاون و جتنب و املسري سيضحى جبوانب معينةاإلدارة

يتنازل عنه فهو جزء من املصاحل و اإلمتيازات داخل مااتطوير املؤسسة، أمالتركيز على الصراع و التنظيم الىت تصبح مناصفة بني كل الفاعلني باعتبارهم مشتركني ىف القرار و ىف التسيري و ىف بذل

جلهود الضرورية لتطوير املؤسسة ، فهل ميكن أن نصل إىل هذا النموذج من املسريين؟ ا تبدو أحد أهم مصادر الصراع ىف اختيار السياسات العمومية : ـ التسيري احلديث و الصراع 7

من حيث وجود أطراف عديدة ميكنها أن تتدخل ىف حتديد هذه السياسات بكل ما متلكه من يجيات و إيديولوجيات، فالسياسي له أهداف و إستراتيجيات ختتلف عن أهداف أفكار و استرات

طبيعة النظام السياسي، فقد يكون هذا السياسي باإلدارة، و قد ختتلف قوة هذا السياسي حس منتخبا بالتايل تكون له الشرعية الىت متنحه القوة، و قد يكون معينا بالتايل يستمد قوته من السلطة،

ه احلال قد تتعارض وجهات نظر و طرق عمل كل من السياسي الذى يكون إيديولوجيا و ىف هذ .و اإلدارى الذى يكون تقنيا أكثر

و يزداد الصراع أكثر خاصة إذا علمنا أن هناك عدة اختصاصات ىف اإلدارة و كل ية اختصاص يراعي أهدافه و مصاحله، فرجل القانون حيرص على احترام تطبيق النصوص القانون

و يبحث عن استمرار األمن و الضمانات، و يعمل املختص ىف املالية العمومية على احلفاظ على هلا ىاألموال العامة و تقليص املصاريف قدر اإلمكان و هذا ما جيعله ىف صراع مع أطراف أخر ا يزيدمشاريع و أهداف تتطلب متويال خاصا، كما أن التقين يبحث عن نوعية املصلحة احمللية مم

. اإلستراتيجيات و وجهات النظرفىف احتماالت الصراع نظرا الختال و بقدر ما مينح التسيري احلديث احلرية األوسع للموظفني ىف تصرفهم و إبداء آرائهم مما يدفع أكثر إىل التخوف من التعبري عن حاالت الصراع فإنه يسهم بصفة فعالة ىف تراجع عمليات

اهج التسيري الىت يعتمدها و الىت منها خاصة املشاركة، بل و التشجيع على الصراع نظرا ملناملشاركة و التقييم و املرونة و تنوع املهام و االستشارة، و إلغاء فكرة املراقبة املباشرة خاصة

.مبفهومها املرتبط باحلساب و املعاقبة و هي عوامل كلها تدفع إىل ختفيض أسباب الصراع

157 :نتائج و حلول الصراع : الثالث املبحثـ

و أهم ، لكل فعل ىف التنظيم نتائجه و لكل صراع نتائجه اإلجيابية والسلبية: نتائج الصراع ـ1اء الصراع بدون غالب و ال مغلوب، إرة الطرفني معا أو انتائجه هزمية أحد الطرفني أو رمبا خس

ات الىت تبدو ىف خمتلف املستويات منها ولكن هناك أهم من هاتني النتيجتني و هي االنعكاساملستوى الفردي خاصة ما يتعلق باآلثار النفسية للصراع و أثره ىف معنويات اجلماعة من حيث

. فعالية التسيري و أثره ىف و ضياع املصاحل اجلماعة أو تشتتها و تضامن،ايارها ارتفاعها أو التحسني و اإلصالح اجلدي وإعادة النظر ىف تسيري و بذلك ميكن للصراع أن يفتح الباب أمام

و يشتد هذا التوجه كلما كان الصراع حادا وبذلك يعترب الصراع عامال هاما ىف إعطاء ،التنظيمالفاعلني خربة جديدة اكتسبوها من وضعية جديدة طارئة ساعدت على إبراز مواهبهم و مبلغ

ى حاله جامدا مستمرا على حال الرتابة اململة، و لوال حالة الصراع لبقي الوضع عل،إرادهتم .فالصراع ىف هذه احلال هو حالة دينامية و عامل من عوامل التغيري حنو األحسن

غري أنه ميكن أن يكون الصراع عامال من عوامل التهدمي و ذلك ىف حالة جتاوزه اخلطوط مصاحل التنظيم ضمن شدة الصراع احلمراء و عدم احترام القيم و املعايري السائدة حبيث ختتفي

بذلك ينسى ،و تصعيده و يصبح كل طرف ال يفكر إال ىف القضاء على خصمه و إحلاق الضرر بهو خيتفي والؤه له و بذلك يكون أحد العوامل الىت تؤدي إىل القطيعة أمتاما مصاحل التنظيم ويضعف

ونكون ، قدر اإلمكان بالعالقة الرمسية فقطو اإلبقاء على العالقات ىف حدودها الدنيا و االكتفاء لية املوظفنيا و هي وضعية تؤدي إىل نقص فع،هنا أمام عالقات اجتماعية متوترة و باردة جدا

خرى خارج التنظيم أو البحث عن تغيري مكان العمل أو توجههم حنو البحث عن عالقات .صة إذا كان هؤالء من اإلطارات الكفأةواالستقالة، و هذه السلوكات جتلب اخلسارة للتنظيم خا

أن الصراعات مهما كانت خفية أو ظاهرة فإا ) lehisch. J .P( و قد أشار جون بيار ات املتصارعني و تتعبهم إذ لكل فرد قدرة طاقوية يستهلكها خالل يوم عمله و على قتستهلك طا

)1.(احلسناملؤسسة أن توجه هذه الطاقة خلدمة أهداف التنظيم وسريه و إذا كان ال بد من الصراعات فإنه ال جيب أن تكون سلوكا يوميا متكررا تتحدد على

.أساسه العالقات الرمسية و غري الرمسية، و تضيع من خالله الطاقات األساسية للتنظيم____________________________

.104. P. 1991. Paris.ème Ed3. F.U.P. seLa communication dans l’entrepri). P). (J. (Lehisch) 1(

158 ه ازم ىفأن الطرف املنهزم نفسه رب و قد ال ينتهي الصراع زمية أحد الطرفني بل ميكن أن يعت

عليه االهتمام و االنشغال بالبحث ومعركة و مل ينهزم ىف احلرب، بل احلرب ما زالت مستمرة الطرف يكون حني ىف الصراع فصول من ل جديدعن استراتيجية جديدة للدخول ىف فص

.أخرى عن استراتيجيات يبحث املنتصر كثرة الصراعات أو عدم إدارهتا يضر بفعالية التنظيم و ينشر عدم الثقة و يشوه صورة كلإن

ا أ حبيث نصبح أمام مواقف متطرفة إذ كل مجاعة تنظر إىل نفسها على -طرف أمام اآلخرين - و ىف املقابل تلصق كل الصفات السيئة و التهم ىف اخلصم ،ألحسن و األقوى وصاحبة احلقا

كل جمموعة و متسكها مبعايريها و قواعدها و يكون كل عضو مستعدا ضامنوهذا يزيد من ت لقبول توجيهات قيادته ما دام ذلك ضد اموعة األخرى مما يكسب قيادة كل جمموعة قوة

إال من حيث البحث عن أخطاء الطرف ا العداء يقلل االتصال والتعاون بني اموعتني وهذ،أكرب 1.(تشويه مسعته خاصة أمام املوظفني اجلدد و ذلك لكسب احللفاء واملتعاطفني و األنصار اآلخر و

بعض آثار الصراع بني اجلماعات الىت منها ) Androni Sylatzi( و قد أورد سيالتزى داخل اجلماعة الواحدة من خالل زيادة التماسك بني أعضائها و تعاوم و والئهم ريحدوث تغ

أنظمة وضع و أداء املهام جبهود أكرب دون تضييع للوقت، و التركيز املتزايد على التنظيم وأوتوقراطية و تتقلص املشاركة و تتزايد القيادة تصبح و هنا ، املسؤوليات جديدة منها مركزية

.احلاجة إىل قيادة قوية و حامسةتزايد العداء حنو هي أما التغريات بني اجلماعات املتصارعة فحددها بأربعة أمناط سلوكية

ضعف تفشي استخدام الصفات السلبية، و واالجتاهات السلبية أي النظر إىل املنافس كعدو، الرصد الدقيق لنشاطات اجلماعة وزداد الضعف كلما تطور الصراع،ياالتصال بني اجلماعات و

) 2. (األخرى لتقييم أدائها و رصد نشاطاهتا غري الشرعيةهداف أل أما اجلماعة املنتصرة فتزداد متاسكا و والء و ثقة ىف قيادهتا و تتحمس ىف التخطيط

أسباب حساباهتا و دراسة عادة أما اجلماعة املنهزمة فهناك احتمال إ،أخرى و استراتيجيات أخرى .اهلزمية و إعادة البناء أو تتجه حنو االختالف و التفكك دره فإذاا كما تتعدد بتعدد مصه اجتاهل الفع و بتعدد أسباب الصراع تتعدد نتائجه و ردود

.262حامد ، بدر ، مرجع سابق ، ص ) 1 ( .275سيالتزي، أندروين، مرجع سابق، ص ) 2(

159

فإن الفرد يتحرك حبثه حنو التوضيح، و ىف حالة الفشل يكون مصدر شك و تردد كان املصدر هولديه عدة خيارات و بناء عليها حيرك نشاط حبثه حسب اإلمكانيات املتوفرة و الىت يتم تقييمها

املرضي بعمق قبل البحث عن أخرى، و إذا كانت لديه عدة خيارات إجيابية فإنه يكتفي بالقليلحالة التجنب و نقصد به جتنب هي حتماالت أربعة اة ميكن تصور و ىف احلالة الفردي) 1(،منها

طرف ما اإلتصال و التفاعل مع طرف آخر، ىف هذه احلال حياول الطرف اآلخر البحث املستمر عن أسباب املشكل حبيث ال يتم اختاذ قرار الدخول ىف الصراع إال ىف حالة معرفة األسباب

خيتار موقفا سبة لذلك الطرف فإنه يدخل الصراع و إالاحلقيقية للتجنب فإذا كانت مهمة بالن .آخر

" ب " ىف" أ " مراحل معينة تبدأ بأن يشك و االحتمال الثاين هو الشك الذى يكون وفقفإذا تأكد منها فإن احتمال فتح الصراع "ب " البحث عن األدلة الىت تدينىف" أ " حبيث يستمر .والباحث عن الصراع الفاعل األولو مرتفعا باعتباره يكون واردا

فإنه قد يتجاهل أو يبحث عن أسباب " أ " بأن هناك شكا اجتاهه من " ب " و إذا أحس كثر احتماال من احلالة السابقة نظرا ألن الشك أالشك، و ىف هذه احلال يكون التوجه حنو الصراع

.شك يتراجع احتمال الصراع شخصية الفرد و قيمه و كرامته، و ىف حالة تراجع السميللطرف " أ " تكون أسباب رفض الطرف حبيث غالبا ما و االحتمال الثالث هو حالة الرفض

ألن ، و إذا كان غري ذلك فيتم البحث عنها و تكون بذلك مدعاة إلثارة الصراع،معروفة" ب " ه يبحث عن وسائل أخرى و إذا مل يدخل الصراع فإن ذلك مرتبط مبصداقية الشخص داخل التنظيم

غري أنه ىف هذه احلال و احلاالت السابقة يتحكم ىف خيار ،عكسالو إثبات للدفاع عن نفسه "ب"هو الرئيس و " أ " اعتبارات منها مكانة الفرد ىف السلم التنظيمي، فإذا كان الصراع عدة

تايل يبحث عن خيارات هو املرؤوس فإن احتمال أن يتخذ املرؤوس خيار الصراع يكون ضعيفا بال .أخرى منها املغادرة

حبيث يفصح كل الىت تكون لفظا أو فعال ملموسا حالة املواجهة أما االحتمال الرابع فهوهذه الوضعية تكون أكثر وطرف عما يكنه للطرف اآلخر، فينتقده و يبني أخطاءه و يعلق عليها

. السلوك التنظيمي لألفراد بشكل أو بآخر و كل احلاالت السابقة تؤثر ىف،استفزازا للطرفني ــــــــــــــــــــــــــ

. (1) March ( J ). ( G ) . et Simon . ( H ). ( A ). Op – Cit. P.115 160

لعدة أسباب منها " ب " إىل " أ " يكون الضغط من و االحتمال األخري هو الضغط حبيث بكثرة العمل و بكشف األخطاء و نقاط الضعف و الضغط و قد يكونمصطنعة، و حقيقية

التقليل من اجلهود و اهلدف هو النيل من معنويات الطرف اآلخر أو دفعه للصراع أو الرتكاب ،أخطاء حقيقية أو دفعه للمغادرة أو التخلي عن املنصب و ىف هذه احلال يصبح الصراع حمتمال

:ط اآليتخطملميكن تصوير ذلك ىف او

*.أمهية بعض السلوكات داخل التنظيم و أثرها ىف الصراع أو التعاون: "14"رقم خمطط ـ

فأما ىف ، و اخلالصة هي أن الصراع ميكن أن يكون املستوى الرمسي و ىف املستوى غري الرمسي فريق عمله أو مع النقابة أو و بني الرئيس الرؤساء ، أوبنياملستوى الرمسي فيكون أفقيا و عموديا ميكن أن يكون ىف املستوى األفقي بني باقي األعضاء ىف وبني اإلدارة و التنظيم غري الرمسي،

.التنظيم،و ىف املستوى غري الرمسي يكون بني أفراد أو بني مجاعات غري رمسية ذات مصاحل متناقضة

املواجهة التجنب الرفض الشك

الضغط

إتصال القبول عدم ةـالثق اإلستفسار

صراع تعاون

صراعتعاون

االستشارية نظراوى يكون بني الوحدات التنفيذية و هناك مستوى آخر للصراع و هو الذ املستشارين دائما أصغر سنا و أكثرتعلما و يرغبون ىف التغيري السريع بينما متعددة منها أن ألسباب

.املخطط من وضع الباحث* 161

التنفيذيون مشورة هؤالء للخوف من اكتشاف عدم الكفاءة ىف وحداهتم و التقليليكره املديرون ينظر التنفيذيون إىل املستشارين على أم مستعدون بينما ينظرون هم إىل أنفسهم سلطاهتم، و من

يرى التنفيذيون أن املستشارين تنقصهم النظرة الواقعية، و يرى اإلستشاريون بأن كخرباء بينما ) 1.(األفكار اجلديدة ن و يقاوم أم كما كافية سلطات التنفيذيني ال يفوضوم

و ميكن أن تكون االجتماعات مسرحا للصراعات و فرصة مواتية للبعض كي يثريوا صراعات جتماعات إلما و يسجلون نقاطا على خصومهم و إحراجهم أمام األطراف األخرى، و ىف ا

يتفاعل األفراد بطرق معينة عن طريق الرموز و اللغة املباشرة و الىت حتمل هي األخرى رموزا معينة تعليق طوال فترة االجتماع و يعترب لو اأمن ذلك قد يلتزم أحدهم الصمت و عدم التدخل ، و

و قد تجاجا و يشكل إحراجا خلصومه،حذلك رسالة منه إىل أطراف يقصدهم و يعترب صمته اذلك على حساب مصاحل التنظيم يلجأ آخر إىل الوقوف ىف طريق اخلصم و معارضته و لو كان

عارضة غري املربرة هي أيضا رسالة تعرب عن مستوى الصراع الذى بقي دون حل و هذه امل. احلقيقية .و يعرب عن عدم اهتمام الطرف اآلخر بأمهية املشكل

يقحم فيه مشاكل و و قد يلجأ أحد األطراف إىل اخلروج من اإلجتماع أو من جدول األعمال بذلك فوضى كبرية فيتم ثفيحدية أو حقيقية أو يثري مشاكل بينه و بني أطراف آخرين شهام

إلغاء االجتماع و تأجيله ىف جو مشحون بالغضب و الضغينة و العداوة، و عادة ما يصبح اإلتصال بعد هذه احلادثة صعبا حيث يتم تبادل التهم بتعطبل املهام الرمسية و اهتام أحد الطرفني بالظلم

. الوضعريو بتوتتلف املستويات التنظيمية هو وليد العملية التعاونية، فالتعاون ىف و املالحظ أن الصراع ىف خم

هذه احلالة ينتج الصراع ألن أصل إنشاء التنظيم و طرق تنظيمه و حتديده للمهام حسب ما هو وارد ىف اهليكل التنظيمي و ىف الدليل التنظيمي هتدف كلها إىل إحداث التكامل و حتقيق أهداف

لها لكن رغم ذلك فإن الصراع يتولد و لو من خالل االختالف حولالتنظيم الىت وجد من أج .طرق حتقيق نفس األهداف

إن حل الصراع ليس مسألة سهلة فاملشكلة هنا ليست مرتبطة بعطل تقين : حل الصراع ـ2 و مرتبطة بالعالقات اإلنسانية بكل بالتعامل معه، يزول بإصالحه فاملشكلة متعلقة باإلنسان ذاته و

ـــــــــــــــــــ .255حامد بدر ، مرجع سابق ، ص ) 1(

162 . إذ ميكن لإلنسان أن يدخل ىف صراع حىت مع ذاته اضطراب وات تناقض وما حتمله من تعقيدات

و خيتلف مصطلح احلل من شخص آلخر و من تنظيم آلخر فالذى يراه طرف ما حال ال يقتنع شكل ألنه يرى بأنه كان على حساب مصاحله، و رمبا يتم به الطرف اآلخر و لذلك يعيد إثارة امل

لذا فإن . التراجع عن احلل بسبب خطأ ىف التقدير أو نقص املعطيات أو ظهور متغريات جديدةالكيفية سواء ىف نفس التنظيم بنفس ال يكون -حىت و لو تكرر الصراع نفسه -حل أي صراع

و بسبب دة من التجربة السابقة حول نفس الصراع،أو ىف خمتلف التنظيمات ذلك بسبب االستفاواختالف استجابة األفراد للحلول فهناك من يرضى فقط باعتراف اختالف حيثيات كل صراع،

حتقيق انتصار الطرف األخر بأخطائه و يتنازل بذلك عن متابعة الصراع حىت ايته فاملهم هو بذلك بل يستمر ىف قائمة مطالبه فيتعمد معنوي عن طريق هذا االعتراف، و هناك من ال يقتنع

التصعيد كلما مسحت الفرصة فإذا وصل إىل اعتراف اخلصم طالب بالتعويضات مثال فإذا حصل التعويضات طالب مبعاقبة اخلصم، وهذا السلوك املرتبط بالطبيعة الشخصية اإلنسانية جيعلنا من لىع

،لتايل من الصعب وضع وصفة ثابتة حلل الصراعالصعب توقع سلوك الفاعلني ىف أثناء الصراع و با تستوجب - مثل حوادث السيارات -و هذا ما جيعلنا نقول بأن كل حالة صراع هي حالة خاصة

على حدى، و على املكلفني حبل الصراع ىف هذه احلال خاصة املسؤولني معرفة كل حادثفهمالسلوك املؤثر فيهم و غري املؤثر مناط سلوكهم و شخصياهتم و طرق تفكريهم و أمرؤوسيهم ىف

و من األحسن قبل التفكري ىف حل الصراع أن نؤسس …والذى يثريهم و الذى ال يثريهم و هذا ال يتأتى للعوامل الىت تقلل من الصراع إىل احلدود الدنيا و جيعلنا نتفاداه قدر اإلمكان

اح عمليات االتصال أفقيا وعموديا ىف بإضافة هذا االهتمام إىل عملية التسيري بالتركيز أوال على جناإلنسانية منها و إشراك كل املوظفني واستشارهتم ىف اجلوانب غري الرمسية خاصةو الرمسيةجوانبه

. الىت متس تطوير التنظيم وحتسني مناذج تسيريه

أن هذا املصري يعترب تشجيع روح التعاون و إشعار املوظفني بأن مصريهم واحد و مشترك و .ال يتم احلفاظ عليه إال بالتعاون الذى يتأسس على توازن مصاحل األفراد و التنظيم معا

و تلعب الشخصية القيادية دورا هاما و حامسا ىف توجيه سلوك العاملني حنو الصارع أو التعاون خالل من من خالل مناذج االتصال و القيادة و التسيري، فأما التوجيه حنو السلوك التعاوين فيكون

و االجتماعية و الشخصية مبشاكل العاملني املهنية اإلهتمام و اإلنسانية االهتمام بتنمية العالقات

163 و تقدمي التشجيعات املعنوية و املادية و اإلشراك ىف عملية التسيري و االستشارة وربط عالقات

لعناصر تعوض العالقة الرمسية و كل هذه ا،شخصية بطرق خمتلفة كل حسب طبيعته و وضعهالعفوية الطاعة و االحترام عالقة إىل لتنتقل املعتمدة على حرفية القوانني و على األمر والتطبيق

النابعة من إرادة و قناعة العاملني الشخصية، إذ ىف هذه احلال يصبح املوظف غري قادر على رفض و ىف ظل هذه العالقة يكون حل ، اخلاصةطلب رئيسه حىت و لو كان طلبه عمال خارج مهامه

.الصراع أقرب إىل السهولة منه إىل الصعوبة، فهناك أيضا و كما يتأثر السلوك التعاوين بشخصية القائد فإن حل الصراع يتأثر بسلوك القائد

صراعات تتطلب احلسم و احلزم ىف حلها و ال تتطلب أي جمال للتساهل و هذا النوع من احللول قدر ت القيادة ال هذهلب قيادة من نوع خاص وال تكون أبدا القيادة املتساهلة أو املهملة ألن يتط

خطورة جتاهل حل الصراع و مدى زيادة تعقيده ىف املستقبل إذا تأخر ىف حله إىل درجة يصعب ع و نستنتج ىف حالة عدم استطاعتنا جتنب الصراع أنه علينا باإلسرا،الرجوع إىل نقطة االنطالق

يتوقف على نوع الصراعات ألن هناك من فذلك و بالطبع ، أن بتعقد و يصعب حلهلىف حله قبالصراعات من يترك حله لعامل الوقت بسبب نقص املعطيات أو انتظار زوال غضب أطراف

صدور نصوص مثل انتظار-الصراع و أجواء التوتر السائدة أو نقص بعض وسائل حل الصراع . الصراععنتظار أطراف أخرى غائبة ألا حتمل جزء من املعلومات ن أو ا-قانونية أكثر دقة

و من إجراءات احللول اللجوء إىل طرف ثالث و االستماع إىل حكمه بعد تزويده باملعلومات الضرورية شرط أن يكون هذا الطرف حياديا معروفا برتاهته و احترامه من كل أطراف الصراع

و عادة ما يكون هذا الطرف املسؤول املباشر نظرا للسلطة الىت يتمتع ، فيهمو قدرته على التأثريا على كل األطراف ويبقى على الرئيس هنا اختيار الطريقة املناسبة فإذا كان يعلم بشدة أطراف

بل ، يضعهم ىف املواجهة فور بداية الصراعالالصراع الذين هم مرؤوسوه ىف نفس الوقت فعليه أستدعي كل طرف لوحده و اإلنصات إليه بكل اهتمام و تفاعل و جتاوب حىت إذا تأكد عليه أن ي

.لجميعلبإمكانية حل الصراع قام جبمع أطرافه للوصول إىل حلول مرضية

و هكذا تكون حلول الصراع ىف املستويات العليا مثال بني النقابة واإلدارة إذ يعترب االتصال أول الصراع ألنه يسمح لكل األطراف بالتعبري عن خماوفها و انشغاالهتا خطوة ضرورية ىف طريق حل

و مطالبها و توضيح مواقفها إلزالة كل غموض ميكن أن يزيد ىف تعقيد الصراع، فاإلتصال اجليد

164 .لصراع و لدفع العملية التعاونية ىف التنظيم حنو خدمة أهدافهاهو قاعدة احللول لكل أنواع

طرق توزيع جمموعة من املساكن يكون سببه أن خيتفي باختفاء أسبابه كأن و ميكن للصراععن سلوكه الصراعي يتوقف كل طرف لكن إلغاء املشروع جيعل الوصايةعلى العاملني قدمتها

لغياب مربر الصراع، و قد خيتفي الصراع بتدخل املسؤول املباشر عن طريق التهديد و األوامر أو .ونية، كما ميكن أن يزول بتنازل أحد الطرفني و تراجعه أو زميته أو جناحهبتطبيق النصوص القان

و قبل ذلك على اخلصم أن يعاجل التباين املوجود بينه و بني خصمه و حياول التفاهم معه ق و ىف هذه احلال عليه باإلختيار إما طريق التفاهم أو املواجهة عن طري،و إزالة القلق الذى هو فيه

بالتايل يغري سلوكاته، أما إذا واستجواب قيمه و معتقداته و أحيانا مراجعة أحكامه فقد يغريهاقرر الدخول ىف الصراع فعليه احلصول على املعلومات الضرورية و معرفة الرهانات أو احتمال

ا ىف الصراع الذى تواجهه مجاعته فإن قيمه و آراءه اخلاصة هي الىت يتم وز انسحابه، ووسلوكاته هي الىت يتم تربيرها من طرفه، و يتساءل عن استمرار بقائه ىف اجلماعة و مغادرهتا بل

)1(…و عن صاحب احلق و مدى شرعية الصراع ويتساءل عن دخوله ىف الصراع ،رد و تبدو هنا أمهية فكرة االتصال الىت اقترحناها سابقا و هو ما أكد عليه ريتشارد بريا

هو - ألجل حل الصراع - التنظيمات احلديثة ىفهم مثار هذا االتصال أأيضا حيث يرى بأن التوجه حنو الالمركزية و إشراك الفاعلني خاصة اهلياكل املمركزة العمودية و املتدرجة، و تعترب

ودية و على الرقابة املركزية عامال لرتع املسؤولية عن الفاعلني و جتعلهم يركزون فقط على املرد وهذه الرقابة تعزل الفرد أو …النتائج و كل هفوة تعترب خطأ و كل تأخر يفسر بعدم الكفاءة

الوحدات و تؤدي إىل املنافسة العقيمة و تنظر إىل مصادر الصراعات على أا خطرية و العالقات خللل الوظيفي و علىالعمودية السلمية على أا أقل مردودية ألا تركز من جهة على تقييم حالة ا

.و وسائل العمل الىت مت جتاوزها و الىت كانت فعالة ىف فترة ما من جهة أخرى) 2.(حتسني اخلططأما املشاركة فيجب أن تنظمها السلطة الرمسية إذ ال ميكن إجبار أحدهم على املشاركة ىف

أن حيفز اإلبداع و اإلختراعتقدمي أفكار خارقة أو تقدميها بنفسه، بل العكس فإن التشجيع ميكن

ة حبيث أن غموضها و عدم تنظيمهازكون تدرجيية ومركتو أن الدعوة إىل املشاركة جيب أن ) 3(…يؤدي إىل الفوضى والغموض ىف أذهان األفراد

____________________ (1) (2)(3) Bréard ( R ). Et. Pastor (P). Op- Cit. P.P.P. 29.30.130.133.

165 ركز أو حاول إعطاءنا استراتيجية لتفادي الصراع بتقدميه طرق تسيري "بريارد"و املالحظ أن

أكثر فعالية من طرق التسيري السابقة، و هو بذلك يقدم انتقاداته لطرق التسيري التقليدية املعتمدة فيهم هذا ما يقتل و ،سؤوليةمبعلى املركزية الىت ال تعطي أية فرصة للفاعلني ىف التصرف حبرية و

. درة واإلبداع ويزرع فيهم عدم الثقة ىف أنفسهم و التخوف الدائم من رد فعل الرؤساءااملب للعملية اإلتصالية ىف حل الصراع من خالل ةعطوا أمهية كبريأ من الذين "ليكرت" و يعترب

)1(.لعالقات و رفع األداءحتسني أمناطه حىت يتم السماح باملشاركة ىف القرارات وبالتايل حتسني امنها إدخال بعض اخلصائص التنظيمية فقد قدما منوذجا حلل الصراع "كاهن" و "كاتز" أما

يسمح بالتغذية العكسية و تبادل الىت منها استحداث النموذج القيادي أو اإلتصايل الذىو حوافز املتصارعني و تغيري دوافع و العمل على عدم تناقض املصاحل من خالل املعلومات،

أن ينشأ نية، كما ميكنواجلهود التعا ىل حل الصراع و توحيدإدي ؤرسم أهداف مشتركة هلا يمقابل عدم حصول الفرد على اإلشباعالصراع من خالل تناقض توقعات الدور و من خالل

ئص منها احلصول على أعلى مكانة و فهم ذلك حيل الصراع، أو من خالل بعض اخلصا،دورهإجياد خمتصني ىف تدريب املوظفني على السلوك التعاوين أو تغيري بعض إذ من املهم السلوكية

. السلوكات الصراعية إىل تغيري السلوك يهدف مثل تغيري قانون تلغيهالقوانني و اإلجراءات الصراع أو و قد تثري

اشرة منها الفصل بلوال عملية مو هناك من الباحثني من يقترح ح و تدخل املسؤول املباشر، إحداث أهداف و كبت العواطف و رد اآلراء وزيادة املوارد و اجلسماين بني أطراف الصراع

دوران التناغم و اإلنسجام و التفاوض و اللجوء إىل السلطات العليا و ثانوية و التأكيد على )2.(املناصب و التقريب اجلسماين

و االقتراحات غري كافية متاما و ال ميكن اعتبارها منوذجا ميكنو إذا كانت هذه العناصر الثاين العنصر خاصة ىف الواقع التجسيد صعبة اقتراحاهتا بعض ىف جاءت تعميمه فإا

يرتبط ذلك أن علمنا إذا خاصة املتصارعني دوافع و حوافز تغيري إىل يدعو الذى . حاهتمبطمو و مبستقبلهم

____________________ 178،ص 1966، القاهرة العربإبراهيم، مؤسسة سجل علي الربسي،: ، تأمناط جديدة ىف اإلدارة ،ليكرت،رنسيس) 1(

(2) Hatch ( M ). ( J ).Op-Cit. P. 321.

166 ورة و ضر استراتيجية خسارة الطرفني هي طرق حلل الصراعأربعة و هناك من يشري إىل

ا احلل الوسط و إغراء هلو من أشكا، حبيث ميكن أن يكون حال وحيداهلذه اخلسارةحتمل الطرفني و اللجوء إىل شخصية ثالثة و االحتكام إىل القواعد أ بالتنازل بدفع مقابل لذلك اآلخرالطرف

طرف آخر هنا تشتد املنافسة و يهتم كل طرفسباستراتيجية خسارة طرف و ك التنظيمية، وعن طريق استراتيجية الكسب للطرفني حبل الصراع لصاحله و ىف هذه احلالة يتراجع التعاون، و

و اقتناعهما بضرورة حل الصراع بطريقة ترضي مقابلة الطرفني أو دخوهلما ىف منافسة متبادلة ويكون و فيها ال حيوز كال الطرفني على أي من املكاسب اإلستراتيجية الصفريةالطرفني، و أخريا

ذلك بعدة طرق منها االحتكام إىل النصوص القانونية و املواثيق أو تشجيع طرف ما أو كالمها )1 (.على إاء الصراع ذه الكيفية

و تعترب الطريقة الثالثة من أحسن الطرق خاصة إذا لقيت موافقة كل األطراف و هي طريقة خالل االتفاق على احلل بطريقة حكيمة فيجب نابعة من قناعة مشتركة بضرورة توازن املصاحل من .إجياد حل هلذا الصراع ألنه ليس ىف صاحل أطرافه

من أساليب حل الصراع املنافسة و التعاون و التسوية و : عاجلة الصراعمل بعض أساليب ـ3ة ىف حالة احلاج احلاجة إىل احلسم و السرعة،التجنب و التساهل، فأما التنافس فيكون ىف حاالت يوية للتنظيم كأن تدرك أنك على حىف أمور إىل إجراءات غري مستحسنة مثل خفض التكاليف، و

إجياد حل متكامل و التنازل و التوفيق ىف حالة إدراك يتحقق عن طريقفالتعاون صواب، و أما ىفو ملا يكون اهلدف األساسي هو التعلم، و ىف حالة الرغبة ىف التعلم أمهية مصاحل الطرفني، و

اللتأثري على اآلراء و املواقف املتعارضة و أمأو إجياد االلتزام بالوصول إىل إمجاع حول املصاحل، لكنها ال تستحق اجلهد أو التعويض احملتمل باستعمال تتحقق ملا تكون األهداف عامةفالتسوية بأهداف لتزمة ملا تكون األطراف املتصارعة و املتعادلة ىف درجة السلطة م وتشددة،مأساليب

إىل حلول عامة أمام وإىل تسويات مؤقتة ملسائل معقدة مشتركة،و ىف حالة الرغبة ىف الوصول

وأما والتعاون، كأسلوب بديل ىف حالة فشل أسلوب التنافسكما تستعمل ضيق الوقت املتاح،كون مسائل ملا يكون األمر قليل األمهية أو تحالة اليأس من حتقيق األهداف،و ىف التجنب فيكون ملا تتجاوز املعوقات احملتملة الفوائد الىت تعود من معاجلة املوقف، و ىف حالة الرغبة، و هامة و ملحة

ـــــــــــــــ .252حامد ، بدر ، مرجع سابق ، ص ) 1(

167 ملا حتل مجيع املعلومات حمل القرار واألعصاب و استعادة القدرة على الرؤية الشاملة، هتدئةىف ملا تكون األمور عرضية ىف حالة إمكان قيام آخرين مبعاجلة الصراع بأكثر فعالية، و و وري،الف

شف أنك على خطأ أظهر االعتدال و التفكري تملا تكالذي التساهل ، و أخرياملسائل أخرىملا تكون املسائل املعروضة هامة عند اآلخرين أكثر بالنسبة و للموقف اآلخر،باإلستماعالصائب

و عليك بإرضائهم و اإلبقاء على التعاون، و ىف حالة الرغبة ىف التقليل من التنافر ملا يتفوق لككما يلجأ إليه ،نيفىاحلالة الىت يكون فيها التنافس و االستقرار ضروري، و عليك اآلخرون و ختسر

ة ىف إنشاء درجة من الثق الفرصة للمرؤوسني للتطور من خالل تعلمهم من أخطائهم وإلتاحة )1(.مؤخرا املسائل الىت تظهر

، تعتربه ظاهرة طبيعية ىف التنظيمف و يبدو أن هذه األساليب تنظر إىل الصراع نظرة مغايرة عليها، يكون و حتاول حله انطالقا من احتماالت عدة و من خمتلف األوضاع الىت ميكن أن

أوضاع تصور على تعمل حبيث الوقت نفسه ىف تقنية و عملية األساليب أكثر هذه و تبدوتعرب هذه و،وحتاول حلها من خالل اقتراحات أخرى بسيطة و سهلة من حيث التطبيق حقيقية

قترح ىف تسيريه و حله، و ي واألساليب عن توجهات املدرسة األمريكية ىف الرؤية إىل الصراع هي التفادي و التسوية و املنافسة ل الصراع حل مخسة عناصر) Morgan. G (مورغان ج من خالل عدم االنشغال فيتحقق)L évitement( و التنسيق، فأما التفادي و التساهلاللجوء إىل طرق طويلة جدا حلل ترك املشاكل جانبا لدراستها و ت على أمل زواهلا، وابالصراع

حلل التنظيمية القواعد إىل اللجوءأو إىل حق اللجوء إىل السرية لتفادي املواجهة الصراع دون إلغاء، االتفاق البحث عن حلول مرضية و عناملفاوضة و خالل من تتحققف التسوية و أماالصراع

رهان السلطة يستعمل و املنافسة تتحقق من خالل إجياد وضعيات واضحة للفشل أو النجاحو ال للطرف اآلخر عن طريق الطاعة ترك ا بالتساهل للوصول إىل هذه النهايات، و يتحقق

مقابلة و الرغبة ىف حل املشاكل فتتحقق من خاللالتنسيق و اخلضوع و التساهل، و أما

النظر إىل املشاكل و الصراعات االشتراك اجلماعي ىف األفكار و املعلومات، و، واالختالفات خيتارها الفاعلون، الصراعات مخسة أمناط حلل) Azieu. D(و يعرض آزيو ) 2(كتحديات،

ــــــــــــــــــ .278 ص ، مرجع سابق،أندروين ، زويتسيال )1 (

(2) Morgan. ( G ). Op-Cit. P. 220.

168 هذا ىف حال إشباع حاجاهتم الذاتية ضعيفا فهم خيتارون التجنبىلإذا كان ميل الفاعلني إف

التكيف إذا رأوا أن حاجات اآلخرين مهمة، ين، و خيتاروناستعدادهم لعدم إشباع رغبات اآلخرإذا كان لديهم ميل قوي إلشباع حاجاهتم اخلاصة فإم خيتارون املنافسة هذا ىف حالة عدم و

تعاون إذا رأوا بأن حاجات اآلخرين مهمة،لا و خيتارون استعدادهم إلشباع حاجات اآلخرين، التفاوض خلاصة و حاجات اآلخرين متوسطا فإم خيتارونو إذا كان ميلهم إلشباع حاجاهتم ا

)1.( استراتيجية حلل املشاكل هي التعاونحسن أن أل إىلو قد توص و تعطينا هذه االحتماالت أهم الوضعيات الىت ميكن أن تكون عليها مصاحل الفاعلني حيث

تنتاج مدى أمهية مصلحتهم اخلاصة و علىأم قبل اختاذ أي قرار يقومون باملوازنة و املقارنة الس .أساسها يتم اختيار االستراتيجية املناسبة و من بني طرق احلل املفاوضة

االقتناع يتمثل دور اإلدارة ىف حل الصراعات يف : ىف الصراعاتالتحكم دور اإلدارة ىف ـ4خلي عن العدائية و هتدئة بضرورة استعمال احلركة املكوكية العرضية بني الطرفني و االقتناع بالت

هذه الوساطة تؤدي إىل حل مؤقت إذ قد يشتد الصراع فيما بعد مثل املوقف و امليل إىل السلم، و حيث ال يزول الصراع نظرا لتماطل أحد األطراف ىف تنفيذ ما …وساطة بني العمال و اإلدارة لا

التنظيم مثل اإلضراب، ألهداف ع التهديد باملعاقبة القانونية ىف حالة هتدبد الصرا،اتفق عليه (2) .مكافأة أحد الطرفني ماديا و حتفيزه أو تقدمي اقتراحات بناءة ترضي مجيع األطراف و

و يكون دور اإلدارة خمتلفا ىف حالة كوا طرفا ىف الصراع حبيث ال ميكنها أن تكون خصما ال يزول الصراع ىف هذه احلال إال العاملني، و و ال ثقة او حكما ىف نفس الوقت ألا ال تنال رض

بطرق خاصة جدا كأن تستجيب اإلدارة ملطالب الطرف اآلخر أو ألهم مطالبه و بطرق ملموسة .أو تفرض حلوال قسرية أو تنفذ هتديداهتا الىت أطلقتها

طرفني ىف الاو تكون اإلدارة ىف موقف مريح ىف حالة وساطتها لتسوية الصراع غري أن درجة رض مثل جناحها و حيادها ىف حل صراعات سابقة ،وساطة اإلدارة يتوقف على رصيدها داخل التنظيم

فقد يرفض …ارات الىت تتخذهارو طرق تسيريها و تعاملها مع العاملني و مواقفها املختلفة و الق . ا معهالفهحتالطرفان أو أحدمها وساطة اإلدارة بسبب عدم عدالتها أو ميلها لطرف ما أو

_______________________ . F. U. P. Paris. groupes restreinte La dynamique des). P ). ( J ( et Martin ). D ( Azieu ) 1(

P. 1986. 189. .212اعتماد عالم ، مرجع سابق ، ص ) 2(

169 ب ىف عملية املفاوضة هي عالقة اجتماعية تص : املفاوضات كأحد أهم طرق حل الصراع ـ5

تبلغ فيها عمليات التفاعل درجة قصوى، و تتكثف فيها العمليات اإلتصالية و يزداد اختاذ القرار فيها التوتر و الغضب و اإلنفعال حبيث يعرب فيها كل طرف عن أفكاره و طموحاته و رغباته

اتصال وطرق وقواعد و حياول قدر اإلمكان حتقيق أكرب قدر منها، و لذلك تتبع املفاوضات نظام خاصة باحلوار، و متر مبراحل ليس من الضروري أن ترضي الطرفني، بل قد تصل إىل طريق مسدود بسبب التوتر ومتسك كل طرف مبطالبه أو أن تكون ىف صاحل الطرفني أو ىف صاحل طرف

س و لوجه بني الطرفني ـ أو عن طريق وساطة ـ لتدار و املفاوضات هي اللقاء وجها واحدالصراع، و هي طريقة سلمية ىف صاحل الطرفني ىف حالة الفية بني أطرافتخألمناقشة املسائل ا

و من يتصورها سهلة فقد أخطأ فهي أشد صعوبة فقد تدوم لعدة ،إخالصهما ىف اللجوء إليها الطرفان أون طاقاهتما الكثري، و قد يراه منتستهلك من وقتهما وف أيام و سنوات عدةجوالت و

أحدمها على صربه و اإلكثار من جوالت املفاوضة إلرهاق الطرف اآلخر و دفعه إىل االستسالم أو .إىل املزيد من التنازالت أو إىل ارتكاب أي من األخطاء تكون ىف صاحل خصمه

و تستلزم املفاوضات اختيار الشخصية املناسبة الىت تقودها و األشخاص املساعدون أصحاب راية مبلف املفاوضة، كما يشترط ىف الشخصية املفاوضة سرعة البديهة و الذكاءاخلربة و الد

،حسن الفهم و اإلنصات و التفطن إىل مراوغات اخلصم و حيلهو و دقة اإلجابة الذاكرة اجليدة و سري املفاوضات ىف طريقها الصحيح يرضي الطرفني خاصة ىف حالة الثقة بينهما و النية احلسنة ىفو

و هناك نوعان من املفاوضة واقعية، حتافظ على توازن مصاحلهما و الىتماإجياد احللول املناسبة هل هذه و تنطلق من معاجلة اخلالف كمشكلة تتطلب حتديدها مجاعيا أوالف و غري واقعية فأما الواقعية

أي ،رف مبصاحل الطرفنيوالرهانات و تعت االنطالقة واقعية ألا تسمح للطرفني بتحديد املشكل

و ال تعتمد على اهلجوم بل تدعوه …حباجاته و بأرائه و اختياراته بشرعية معينة للطرف اآلخر و )1. (التفكري و إىل حل مشترك للمشكل و إىل احملاورة يز بانطالقتها القويةهي من املفاوضات األكثر انتشارا والىت تتمف املفاوضة غري الواقعية و أما

يكون رهان املفاوضة هو قيمة شخص ما أو مجاعة ما أو نقابة أو و تقصي الطرف اآلخر و االنتصار و الواحد منهما اآلخر تكون املواجهة بني الطرفني دف هزمية و تنظيم وطين معني،

ــــــــــــــــــــــــــــ. 184.P. itC-Op. Gestion des conflits). P. (Et Pastor).R ( Bréard ) 1(

170 البائع و الزبون الذان ينطلقان من موقفني متطرفني األول يرفع السعر قدر عليه مثل العالقة بني

متسك قدر اإلمكان و تفقد هذه الطريقة الكثري من االمتيازات ىف حالة اإلمكان و الثاين خيفضهتقدمي تنازالت أما ر فهذا يعين االنغالق داخل الالعقالنية، مبوقفه و هاجم الطرف اآلخكل طرف

تكون العالقة خطر فقدان الريادة، و ىف املفاوضة ميكن اعتبارها نقطة ضعف حمرجة نظرا لوجود مبا أن انطالقة املفاوضة كان وستقبلية مشوبة بالشك و عدم الثقة و التوتر و العناد والتصلب،امل

الحيدث أي تقدم ىف تفهم الرهانات الىت حيملوا و ال ىف حتقيق مصاحلهما من مواقف متطرفة فإنه و هو منطق احلرب، و هذا النوع ما يبقيان حمصوران ىف هدفهما و ىف منطق مغلق و مسدودأل

.من املفاوضة غري واقعي و غري فعال و ينعكس سلبا على استمرار العالقة بني الطرفنيول بأنه من الصعب الوصول إىل حلول منوذجية و ثابتة للصراع و هذا ىف األخري ميكن الق

بسبب الصعوبة ىف حتديد و معرفة أسبابه و بسبب أن لكل صراع خصائصه، غري أنه ميكن حتديد استراتيجيات تتفق عليها التنظيمات و الىت تنطلق من عدم تضخيم املشكل ىف عيون املتصارعني، مث

يني ىف التفكري إلجياد حلول مشتركة و مث التنسيق و التوفيق بني األطراف اللجوء إىل إشراك املعنو إجياد تكييف ما حلالة الصراع الذى قد يتحقق حىت بتنازل أحد الطرفني، وميكن أيضا أن نلجأ إىل استراتيجية التجنب أو فرض السلطة و ذلك من خالل فرض اجلهة الىت متلك السلطة و القوة

وجهة نظرها و ما يكون لألطراف األخرى إال اخلضوع لسلطتها، و ميكن متثيل حلها اخلاص أو .هذه اإلستراتيجية من خالل املخطط اآليت الذى ينظر إىل حل الصراع من منظور استراتيجي

مع - وفق هذه اإلستراتيجية غالبا ما يكون مركز قيادة الصراع هم أطراف الصراع ذاهتم و ون فيها مركز قيادة الصراع خفيا حبيث تقوم هذه األطراف بعملية تقييم ما أن هناك حاالت يك

و إجيابياته و كفاءات، ملواجهة الطرف اآلخر و تقييم ما عند اخلصم من موارد بشريةعندهاهو

كما يتم مقارنة عوامل القوة املستمدة من خارج التنظيم الىت منها الوصاية و إمكانية ، وو سلبياته التدعيم من أيتفادة من تدعيمها، و الطرف الذى ميكنه اإلستفادة من تدعيمها، و رمبا ياإلست

أشخاص ذوى مكانة، و بناء على هذه املعطيات يتم بناء منمجاعات مصاحل من خارج التنظيم أوأيضا بالقيم التنظيمية الىت منها قيم التسيري استراتيجية الصراع حبيث تتأثر هذه اإلستراتيجية

السائدة، و أمام مجلة من البدائل يتم الوقوع على اختيار معني وتقييمه و تطبيقه ليتم فيما بعد . قيادة الصراع و ذلك عن طريق عملية الرجعمالحظة و متابعة النتائج ىف امليدان من طرف مركز

171

*. حل الصراع من منظور استراتيجي " : 16" ـ الشكل رقم

مركز القيادة أو أطراف الصراع

تقييم داخلي اطراف الصراعـ

.ـ إجيابياته .ـ سلبياته

ـ خصائص التنظيم ، إمكانياته

املادية و البشرية . مقابلة املصاحلـ

.تقييم خارجيت البيئة مؤثرا

.اخلارجيةعوامل النجاح و

.الفشل تقييم الوصاية للتنظيم- اطراف الصراع -

.اخلارجية

إحداث اإلستراتيجية

املسؤولية التنظيمية قيم التسيري اإلجتماعيةو

تقييم و اختيار اإلستراتيجية

تطبيق و جتسيد اإلستراتيجية ىف امليدان

: Mary Hatch ( M).( J ). OP- cit. P. 122. إظافات من طرف الباحثلون األمحر األماكن بال .

172

حل املشكلة، اإلقناع، املساومة السياسات، ففى: و يقدم مارتش، و سيمون اإلستراتيجية اآلتية يفترض أن األهداف واحدة و أن مشكلة القرار تتمثل ىف إجياد حل يرضي اجلميع، احلالة األوىل

و ىف احلالة الثانية يفترض أن األهداف الفردية ختتلف ىف إطار التنظيم لكن هذه األهداف ليست بالضرورة حمددة و ثابتة، و يدخل ضمنا ىف مسألة اإلقناع االعتقاد بأن األهداف تلتقى عند نقطة

، ميكن تسويته عن طريق تأكيد األهداف العامة ة، و أن االختالف حول األهداف الفرعيةمعيناحلالة الثالثة املساومة حلل الصراع خاصة أمام اإلختالف حول األهداف، وجترى حماوالت و ىف

احلل دون إقناع و تركز نظرية املساومة املعاصرة على درجة متثيل حلول املساومة لقيم مشتركة و ىف احلالة الرابعة و تزييف الوقائع تستخدم التهديداتة و ىف املساوم،تتعلق بالعدالة و الصراحة

صبح يتعىن العملية الىت يكون فيها املوقف األساسي مشاا للموقف ىف عملية املساومة لكن ال ) 1.(مساومة أثر بالتايل تستخدم السياسة كوسيلة هامة حلل الصراع ىف هذه احلاللل

إن متابعة أصناف احللول يكاد ال ينتهي فهي تقترح حسب نوعية املشكل وخصائص التنظيم فالصراعات البنائية تستوجب حلوال مكيفة و خصائص أطراف الصراع و حىت نوع الصراع،

أوالقسم ضم إعادة تنظيمهما حسب نوع النشاط واإلنتاج،و حسب خصائص التنظيم ومنهاإصدار احللول ملتصارعة إىل كيانات أكرب منها تتمتع بسلطة رمسية أكثر أمهية، و األقسام ا

فيدورحول أما الصراع بني األشخاص بقرارات سلمية رئاسية و إعادة حتديد مستويات املسؤولية،و احلل هنا ال يأيت إال من الطرفني حبيث يتوقع أن يكون أقل تعقيدا القيم و احلاجات و املصاحل

.تطلب بعض الوقت و الصرب و اجلهدلكن ي ميكن حتديد مراحل املفاوضات ىف ثالثة مراحل هي التحضري و االنطالق:ـ مراحل املفاوضات ىف الثقافية الىت تؤثر يتم فيه اختيار عدد األعضاء املفاوضني و دراسة املعايري و االتفاق، فالتحضري

بالطرف اآلخر وخصوصياته و مواطن ضعفه و الىت منها مجع املعلومات اخلاصة،املفاوضاتحتليل الرهانات و املصاحل املتبادلة و األهداف و عالقات وه و استراتيجياته و حساسيات و قوته

.القوة و أدلة األطراف املمثلة للصدفة يء احلفاظ على االتصاالت األولية و ال تترك أي ش و تركز مرحلة االنطالق على

االستماع و إثراء املعلومات املتبادلة األسئلة وق أفضل تعارف بني األطراف من خاللدف حتقي_____________________________________

(1) March ( J ). ( G ). et Simon ( H ). ( A ). OP- cit. P. P. 127. 128.

173

حتديد يتم كما اعات اجتم عدة جتري أن ميكن املرحلة و ىف هذه…اجليد لآلخر البحث ىف موضوعية و االعتراف مبصاحل الطرف اآلخر و و البحث عن مقاييس املشكل

.صعوبات احللتائج الن ىف دورا خالل املفاوضات املنيعة االستراتيجيات تلعب أما مرحلة االتفاق ففيها

مهية الوساطة ىف احلوار أعلى ، ب.شاردو يؤكد ريت )1( املستقبل، و حىت ىف أجواءاحملصلة إجياد ومأساوية الصراع و تتميز الوساطة بوضع اإلطار و التقليل من و كسر املواجهةو التعاون

وار الىت تكون معتمدة من حل من خالله حيدد الوسيط إطار التبادل وقواعد االذيجو االستماع يقوم به و ما ال يقوم به، و استدعاء كل األطراف و حدوده وما جانب األطراف و حيدد دوره

بذلك يستنتج عرض اآلراء حبرية و االستماع و تزام بسلوك و آدابإلللعرض املشكل مع ا

احلل إلجياد احلوار تشجيع و التفاهم لول وح لل عن قواعد والوسيط أصل املشكل، )2. (يهعل االتفاق و

أن للوسيط ميكن الواقع ىف أنه إال النظرية الناحية من منطقية املراحل ههذ و تعترب يصل و االستماع بعد جيمعهما أنه أو فورا إليهما يستمع بصفة تلقائية و األطراف جيمع

ط الوسي دور و املفاوضة ىف حتكمه مدى على ذلك يتوقف و ،ىف نفس الوقت إىل احلل نيتها ىف التعاون إلجياد احلل املناسب من خالل األطراف و جتاوب و مدى و قوة شخصيته

احترام بل و لحل ا طريق ىف العوائق وضع عدم و احلل، أدوات تقدمي املعلومات و خمتلف اجليد ح الشر صات ونو اإل االحترام سلوك اعتماد عليها و املتعارف القيم و املعايري

.لتجنب كل شكل من أشكال عدم الفهم أو غريه أسلوب حضاري راق و أداة فعالة من أدوات االتصال على األطراف الىت املفاوضة إن

ختتارها أن تعلم أا ال ميكن أن تنجح إال يتقدمي تنازالت معينة واالعتراف مبصاحل الطرف اآلخر ط التساؤل عن حدود التنازالت الىت ميكن ألي طرف أن و يبقى فق،و احلرص عليها بل

يقلل العكس و الصراع حل امكانات اتضحت يقف عندها إذ كلما كانت التنازالت كبرية .حله حظوظ من

ـــــــــــــــــــــــــــــــــ (1)(2) Bréard ( R ).Et Pastor. (P). Gestion des conflits. Op-Cit. P.P. 192.194.

174

و ميكن أن تنطلق املفاوضة بوساطة طرف ثالث أو مببادرة الطرفني معا أو أحدمها فيشرع فور ذلك ىف التحضري هلا من كل النواحي من حيث جدول األعمال و املكان والزمان و غريها من

ضرورة املفاوضة مير الطرفان مبرحلة االقتناع بلشروع فيهااجلوانب التقنية للمفاوضة، و قبل ا .ضروري قبل انطالق أي مفاوضة كحل أجنع من احللول األخرى و هذا االقتناع مهم جدا ىف و

لقد مت حل الصراع، و بعد ؟ بعد ذلك نتوقع من السلبيات و اإلجيابيات ما يناسب طبيعة و هنااملناصب و استقاالت من فيمكن أن حيدث تغيري ىف التنظيم و خصائص املتصارعني،

أسس العالقات بني العاملني لتصبح عالقات البعض اآلخر إىل إعادة النظر ىف هناك ، و جلوء عامة بصفة و،ختوف و اإللتزام قدر اإلمكان باملهام الرمسية رمبا و شك و عدم ثقة و حتفظ

. بالصراعبرودة العالقات اإلجتماعية و جو العمل و هذا ناتج عن تأثر معنويات العاملني

كما ميكن أن يؤدي الصراع إىل اختاذ إجراءات مل يكن لتتخذ لوال حالة الصراع باعتبارها مربرا موضوعيا إلحداث التغيري مثال و هي فرصة ساحنة ملن يريد التغيري حبيث تعطيهم الشجاعة

ب و تعديل اهليكل الالزمة لتقدمي اقتراحاهتم، بذلك يتم إدخال تغيريات جذرية مثل تغيري املناصالتنظيمي، و رمبا فصل أشخاص كانوا يشكلون ثقال على التنظيم و تقدمي اإلنتقادات الدقيقة

نني أو مصاحل معينة حىت تعيد النظر ىف ممارساهتا و رمبا تغيري أمناط اإلتصال وغريها يألشخاص مع .من اإلجراءات الىت مل يكن لتتخذ لوال حالة الصراع هذه

لكل بيئة اجتماعية ثقافتها ىف العمل الىت : ة بدل الصراع، أو النموذج الياباين املنافس ـ8 السنني، استمدهتا من تواصل الزمان و املكان و تواصل األجيال آالفتشكلت لديها من تراكم

ىف الريف أو ىف احلضر على السواء ، و هذا ما شكل لديها توازنا اجتماعيا أغناها عن الدخول ىف توازم ىف عالقات العمل، فهناك من اتمعات من أحدثت القطيعة مع املاضى الذى تراه عدم ال

معطال لنموها وختلت عن قوانينه و أدخلت ما يسمى بالعقالنية ىف التسيري، و هناك من قامت ذه القطيعة أو فرضت عليها لكن دون أن هتتدي إىل البديل الذى يعيد هلا توازا املفقود و الذى

انت تتمتع به داخل تنظيماهتا اإلجتماعية، وهناك من بقي نظامها اإلجتماعي مستمرا من القدمي كليمتد حىت أرقى املناطق الصناعية ىف العامل، و نقصد هنا استمرار ثقافة الساموراي ىف اتمع

بالرغم من تطور داخل املناطق الريفية و ىف مزارع األرز بالضبط إذ ةهي الثقافة املتكون الياباين، و طاعة و تضحية و تضامن و تعاون عالقة اتمع فإنه بقي حمافظا على جوهر العالقة الىت هي

175

أحد أهم مما يلفتنا إىلعالقة أبوة، و هذا ما نالحظه ىف العائلة املمتدة خاصة فىالعشائر البدائية، .ا اختلفتخصائص الثقافة الىت هي التكيف مع خمتلف البيئات مهمكثر قدرة على التكيف، ففى الوقت الذى أ و تتميز البيئات اآلسيوية بنظام اجتماعي اقتصادي

سيطرت ىف أوربا أخالقيات الصراع من خالل تكريس مواقف اخلسارة و الكسب على حساب زرعت ىف اليابان …اآلخر، و برز الصراع حول توزيع األرباح و على حصص السوق

ستمدة من الفخر العرقي و الرتعة القومية و مبادئ كونفوشيوس و بوذا الىت تعاون املأخالقيات ال ترى بأن الفرد ميكنه أن حيقق وضعا مباركا و جيدا عن طريق حياة ال تتسم باألنانية بل باإلنسجام

عاوا بل و الكد و العمل بإخالص اعتمادا على جهود اجلماعة و ت-و بالتوافق مع اآلخرين

زيادة على الطبيعة األبوية للمجتمع الىت جعلت من الشركات )1 (–و زهدها ىف الدنيا أيضا ) 2. (امتدادا للعائلة و الىت من مبادئها املكسب للجميعهو إعطاء األولوية للمصلحة القومية، أماقواعد إن هدف التنافس داخل التنظيمات اليابانية

كومة و تكون احلكومة أيضا حكما ألن القوة االقتصادية ة من قبل التنظيم واحلاملنافسة فمحدد )3(. للبلد هي أهم من املكسب الشخصي

و الصراع ىف اتمع الياباين هو طريقة للتفاعل بني املكسب و اخلسارة وهو مدخر للعالقات أخذ حصصا ىف السوق كانت و هذا ما جعلها ت،مع املنافسني األجانب بسبب التماسك الداخلي

) 4. (حكرا على أوربا و على الواليات املتحدة األمريكيةمورموز أيوتاه، : و قارنت إحدى الدراسات قيم مخس مجاعات ىف الغرب األمريكي هي

و أمريكو تكساس، و املكسيكيون، واألمريكان اإلسبان، ىف تكساس و هنود نوفاهو، و هنود ت وفقا لقيمها األساسية فلوحظ بأن األمريكان هم فردانيون واملكسيكيون زيونيس حيث صنف

أكثر تعلقا بالعائلة، و بينما يرى األمركيون بأن عليهم أن خيضعوا الطبيعة إلرادهتم فإن املكسيكيني 5(ينظرون إىل املاضي باحثني عن مناذج التقليد، أما الطبيعة فهي أقوى منهم لذا جيب اخلضوع هلا

ـــــــــــــــــــــــ .218، 41، ص، ص 1953عيسى، ميخائيل سابا، مكتبة صادر، بريوت، : ، ت إجنيل بوذاانظر ) 1(اخلزامي، أمحد عبد احلميد، إيتراك للطباعة والنشر و التوزيع، : ، تتطور نظرية اإلدارةروث ، وليم ، )4) (3) (2 (

.64، 62 ، ص2001 ،القاهرة .161حسن ، ملحم ، ديوان املطبوعات اجلامعية ، اجلزائر ، د س ، ص : ، ت علم اإلجتماعهنري ، مندراس، ) 5(

176

و يبدو أن فهم السلوك التعاوين و غريه من السلوكات داخل التنظيم يتطلب الرجوع إىل ل أكثر إىل الدراسات األنتروبولوجية خاصة إلجياد التفسريات املناسبة، فاتمعات التقليدية متي

التعاون و احلياة اجلماعية و اإلعتمادية، ورغم أن اتمع اجلزائري يصنف ضمن اتمعات الىت متيل إىل اجلماعية أكثر من الفردانية فإن هناك تشوها ما حدث ىف هذه الصفة اجلماعية حىت أا

اخل التنظيم غري متوازنة متاما أدت إىل اإلتكالية الىت جتعل العملية التعاونية سواء داخل األسرة أو دحبيث يرتكز الثقل على شخص واحد أو مجاعة قليلة، و قد يرجع ذلك إىل تشويه القيم األساسية للبناء اإلجتماعي أو أن هذه القيم مت فقداا نسبيا بسبب حتطيم النظام القرايب اجلزائري مبا حيمله

التسرع و الدخول املفاجئ ىف العملية التنموية من قيم من طرف االحتالل الفرنسي، مث أن

و اإليديولوجية املتبعة أسهمت إىل حد ما ىف تكريس هذا التشويه للعالقات التعاونية داخل التنظيمات و أدى إىل قطيعة مفاجأة مع النظام التقليدي، لذا نالحظ داخل التنظيمات اجلزائرية

مني نظام يدعو إىل العقالنية كما تنص عليها قيم التسيري احلديثة تلك الثنائية الىت جتمع بني نظاو عقالنية اتمع التقليدي، هذا التعايش الذى ال يعمل ىف صاحل التنظيم ىف الكثري من األحيان ألنه

حياول أن جيعل التنظيم يسري حسب منطق العقالنية التقليدية دون أن يبحث عن سبل التعايش مل و اإلندماج اإلنتقائي الذى يعطي األولوية ملصلحة التنظيم و منطق التسيري احلديث، و التكا

و هذا ما جنده ىف استمرار روح التعاون و امتدادها من اتمع التقليدي الياباين إىل التنظيمات . اليابانية احلديثة حبيث مل يشكل ذلك أي تناقض بينهما

هل ميكن تكوين ثقافة تنظيمية جديدة فنعيد بناء كل : لصراعل من أجل نظرة جديدة ـ7شيئ من جديد ؟ أم نستفيد مما هو عندنا لنحاول حتسني أمناط التسيري و مناذج العالقات داخل التنظيمات ؟ و هل إذا ابتعدنا عن النظرة السلبية للصراع و تبنينا النظرة احلديثة الىت ال ختشى

تفادة منه استخالص وظائفه اإلجيابية نكون قد حققنا أهدافنا الىت منها الصراع و حتاول االسفعالية التنظيم ؟ أم هل ميكن أن ندخل ثقافة جديدة متاما داخل التنظيم ؟ و ما هو مصدر هذه الثقافة ؟ هل ميكن أن تكون عاملية ، أم يستمدها كل جمتمع من بنيته االجتماعية فيعيد تشكيلها

و من مث االستفادة منها ؟ و قراءهتا هناك من ينظر إلىالصراع على أنه سليب و خيشى حىت من وجوده واحلقيقة ال جيب نكرانه

التطوير و تباين بل جيب القبول بفكرة و جتنب املواجهة، باخلطر و مقابلته باخلوف و الشعور

177 وميكن …وك لتشكيل تسيري بنائي للصراع أشكال منطق الصراع و إجياد وسائل مالئمة من السل

و التعاون و االستماع، و ميكن أن نطور الفكرة باخلروج من منطق سس للثقةؤإجياد مقاربة ت )1 (. لصراعا إىلالربح و اخلسارة بالتايل تتطور النظرة

هل ميكن استحداث وظيفة لتسيري الصراع : ـ حنو استحداث وظيفة لتسيري الصراعات8 خل التنظيم ؟ و إذا كان األمر كذلك، ماهي مربرات ذلك ؟دا

مفتوحة ومغلقة ىف آن واحد ساق أن بأا تتميز التنظيمات احلديثة بتعقدها و توسع نشاطاهتا و

و متأثرة مبختلف العوامل الداخلية و اخلارجية، فأما الداخلية فتتعلق بتنوع الثقافات الفرعية احمليط اخلارجي اتنوع املصاحل املتصارع عليها بتنوع الفاعلني، أم سني التسيري وحتأساليب و تنوع

ىف كل مرة باإلغالق و تربص خمتلف اجلمعيات فيفرض أيضا جوا تنافسيا قاسيا يهدد التنظيم .واألحزاب السياسية و املواطنني بصفة عامة بالتنظيم ىف كل خطوة خيطوها و كل سياسة ينتهجها

التنظيم أن يتفرغ لكل هذه األمور و ينسى ىفلمسؤول األولل هذه الظروف ال ميكن أمام مهامه األساسية املتعلقة مباشرة مبهام التسيري، فهل يشغل أوقاته بتسيري الصراعات أم جيعل من هذه

ف هلا من يتفرغ هلا و يهتم بتحسينها د؟املهام وظيفة مستقلة معترف ا ىف اهليكل التنظيمي جل ذلك تعطى له احلرية ىف إجراء اإلتصاالت الضرورية ألحتسني فعالية التنظيم ىف األخري، و

ألهداف و متابعة حركية التنظيم من الداخل ومسار العالقات الداخلية و وضع السياسات وعلى تسهيل مهام ابعة تنفيذ السياسات و نتائجها امليدانية، و هو بذلك يساعد رؤساء التنظيم متو

نقل التسيري و تنفيذ سياساهتم ىف امليدان خاصة من حيث دقة التشخيص و صواب التوقع و .اإلستماع للرأي اآلخر و جس نبض العاملني اإلنتقادات و التوجيهات و

ىت و إلجناح هذه الوظيفة توضع ىف اهليكل التنظيمي بل و ىف أعلى اهليكل مع القيادة العليا ح مع إعطائه اإلستقاللية ىف تقرير سياسته و ختطيطها و تنفيذها، و كل ا استشارياو لو كان هلا دور

شخص معني فهي تربط بالتطوير إىل زيادة على إسنادها و ما يسمح بتحقيق المركزية الوظيفةو تطبيق اعياإلقتصادي و اإلجتماعي حمليط التنظيم و إدماج استراتيجية للتنمية و التغري االجتم

.)2. (جديد لتسيري الصراعات . techniques et outiles de management .De l’individu à l’équipe). P . ( Pastor ).R ( Bréard )1 (

Op-Cit. P.P. 165 . 166. (2 ) Rousseau ( P ). Op – Cit. P. P. 47 . 122.

178

ييع هذه املهام لتفقد أهدافها و هي أهداف ختدم عقالنية التسيري و يبقى أن نشري إىل خماطر متحتقق مستويات عليا من اإلدماج و تسهل عمليات التغيري التنظيمي، ويبقى التخوف وأهدافه و

املشروع أن تتحول هذه املهام إىل مهام للعالقات العامة، أو أا تشبه إىل حد ما بعض مهام جهات مصلحية معينة مع رهان التحالفعيات املهنية،و بالتايل تدخل ىفالنقابة أو بعض اجلم

. املصاحل داخل التنظيم وخارجه على حساب مصاحل العاملني كمانالحظ حتالف النقابةمع مجاعات

حتدثنا ىف هذا الفصل عن الصراع و مراحله من الناحية النظرية متسلسلة :ـ خامتة الفصل إىل غاية انفجاره و اتساعه و تسويته، إال أنه ليس من الضروري أن متر منطقيا منذ بوادره األوىل

.كل الصراعات بنفس املراحل فقد ينفجر فجأة دون مقدمات أو مير فقط على بعض املراحل و تنعكس هذه احلالة على تسيري الصراع ذاته فهناك التسيري السابق الذى يعتمد على توقع

تياطات الالزمة لتجنبه أو للتخفيف من آثاره، و هناك التسيري البعدي حدوث الصراع فيتخذ االحأي تسيري الصراع بعد حدوثه حيث يشرع ىف التعامل معه كحالة قائمة بذاهتا ختتلف عن غريها

.من حاالت الصراع األخرى و ىف خضم الصراع يكون لكل طرف رهاناته اخلاصة و استراتيجيته اخلاصة و الىت منها

سارة الطرفني أو كسبهما معا أو خسارة أحدمها أو خروج الطرفني دون نصر و دون هزمية، خو يكون من الصعب أحيانا الوصول إىل حلول منوذجية للصراعات لتمسك كل طرف مبطالبه و مواقفه و حرصه على الفوز و هزمية اخلصم، كما يصعب حله ألنه أحيانا خيفي الطرفان

. و أسبابه احلقيقية و يقدمان تصرحيات مغالطة لتضليل اآلخرينحقيقة الصراع و ما دام الصراع ظاهرة ال مفر منها داخل التنظيمات فهل من املمكن الوصول إىل نسبة عالية من التحكم فيه سواء من حيث التوقع أو من حيث التسيري أو نتوصل إىل مناذج أخرى

الصراع، و التشجيع على العالقات اإلجيابية و النظرة ختفف منه مثل تشجيع املنافسة بدل اإلجيابية املبنية على الثقة و اإلتصال اإلجيايب و اإلستماع و إبعاد منطق الربح و اخلسارة و ال يكون ذلك إال عن طريق إدماج ثقافة جديدة داخل التنظيم ضمن تكوين العاملني املستمر و الىت

يري الصراعات داخل التنظيم، و العمل على تدعيم التعاون ميكن أن ندمج خالهلا وظيفة تسالتنظيمي بأفكار و عقليات جديدة تأخذ ىف االعتبار البعد العاملي من جوانبه املكانية و الثقافية،

.و تأخذ ىف االعتبار املنافسة و التكنلوجيا اجلديدة و اإلحترافية ىف العمل اإلداري و غريها

179 و أثرها ىف سلوك مجاعات الصراع الثقايف و صراع القيم داخل التنظيم :اخلامس ـ الفصل

عن فكرة اإلنسان اآللة و جيعلنا ننظر إليه على أنه نتاج تراكم ثقايف الثقايف املنظور يبعدنا :العمل ممتد ىف التاريخ، و بذلك تكون لغته و قيمه و أمناط سلوكه وتصرفاته و مواقفه حمددة ضمن

ايف ينقله معه أينما حل سواء انتقل إىل بالد أخرى أو إىل العمل ىف أي تنظيم مهما موروثه الثق

خارج املنظمة الىت يعمل فيها ىف إذ ال ميكن أن نتصور ختلي الفرد عن قيمه الثقافية ،كان النسق أثره ىف له و بذلك فإن التسق اخلارجي،ويسترجعها ىف املساء ملا ينتهي من عمله

املنظمة هو الذى الداخلي . ىف جناح املنظمة أو فشلها ىف حتقيق أهدافهاو يسهم إىل حد بعيد

و تتنوع الثقافة الواحدة لتضم عدة ثقافات فرعية تصل أحيانا حلد الصراع داخل املنظمة ألن صة مواقفها و معتقداهتا اخلاصة، و بذلك جند ثقافة مهنية خا و كل ثقافة فرعية تعرب عن مصاحلها

و املهندسني و العمال األجراء و تعترب هذه الثقافة الفرعية اخللفية النظرية للمنتمني عند املديرينإليها ىف التعامل مع اآلخرين و ىف التصرف و املفاوضة و اختاذ املواقف و حتليل الواقع اليومي

. ألحداث الىت يعيشهااو للتنظيم ل كل تنظيم ثقافة خاصة بنسقه الداخلي هي خالصة و مع مرور الوقت تتشكل داخ

و ىف هذه احلال ينتج ،تفاعل الثقافة االجتماعية والثقافة التنظيمية النابعة من حاجات النسق ذاتهالنسق الداخلي قيما و معايري وأمناط سلوك خاصة به قد ختتلف عن باقي التنظيمات ىف بعض

و … أحد مستويات حتليل الظواهر الثقافية داخل التنظيم ةو تعترب الثقافة التنظيمي ، جوانبها أما املؤسسة ذات النشاط العاملي فإا تواجه مشكلة احلفاظ على ،هي تقابل الثقافات الوطنية

مسات ثقافتها األصلية أو أا تدمج املؤثرات الثقافية ملختلف الدول و ميكن أن جتد ىف ثقافتها و هذا ناتج عن صعوبة إدماج مجيع الثقافات و ) 1 (،لنسق احمللياخلاصة مصادر التكيف مع ا

التكيف معها ىف النسق التنظيمي، أما الثقافة احمللية فهي أكثر انسجاما و تكامال و بعيدة عن .عوامل التناقض و هذا ما يدفعنا إىل احلديث عن الثقافة الفرعية

:تنظيمي ثقافة أعضاء التنظيم و السلوك ال: املبحث األول ـ عديدة لتكوين الثقافات فرصا احلديثة للمجتمعات احلالية البنية تعطي :الثقافة الفرعية ـ 1

________________________________________

(1) Aubert ( N). Op – Cit. P. 555. 180

و املستمرة، توعةالفرعية نظرا ملتطلبات هذا البناء من خالل مؤسساته املختلفة و حاجات أفراده املو نظرا لعامل احلرية الذى أصبح أحد أهم قيم هذه اتمعات و الىت تسمح بالتعبري عن هذه .اخلصائص الثقافية من خالل خمتلف قنوات االتصال، و من خالل إنشاء التنظيمات املعتمدة رمسيا

سلوك وااللتزامات اخلاصة كاد ندخل أي تنظيم حىت تقابلنا جمموعة من النظم و قواعد ال ن و ال ال غرابة أن يصبح و ن بنظام خاص م،وبالراغبني ىف االنضمام إليه و حىت الزائرين فإم يلتزم

و تسيريها نظام قيمها حماولة للتعرف عليها وعلى ىف التنظيمات هذه يسأل عن اإلنسان املعاصررمسية وغري لثل اللباس و اللغة و العالقات او االنضمام إليها، و متس هذه القيم خمتلف اجلوانب م

،و هي كلها عناصر متكاملة تدل على أننا أمام جمتمع مصغر…قيم العمل و اإلنتاج الرمسية والقول بأن املنظمة كمؤسسة اجتماعية هي ثقافة و ميكن النظر إىل هذه الثقافة الفرعية من جانب

وجود نظم ثقافية فرعية أخرى داخل املنظمة بمنه، و من جانعامل أصغر داخل عامل أكربثقافة فرعية نظامية و مهنية إذ جند فيها…الواحدة تقوم على أساس اجلنس و األصول العنصرية

) 1. ( و أخرى مصدرها منظمات كثرية و بسبب تعدد املهن و نظرا للحاجة إىل رفع مستوى األداء و الفعالية يتم التركيز على وضع

هناك احتمال أكرب ىف أن يشعر ... الت خاصة بالسلوك ال باملؤسسة، فبزيادة التكنولوجيا معدأعضاء املنظمات بالوالء و االنتماء إىل مهنة معينة كما توجد فرصة أكرب للتضارب بني مطالب

)2. (املنظمة و مطالب املهنةة األوىل مهنية عاملية و قد أشارت بعض الدراسات إىل وجود تضارب بني نوعني من الثقاف

و الثانية نظامية حملية، فأصحاب الثقافة املهنية هلم القدرة على التحرك ، و يضعون ثقافتهم فوق و هذا ما يعطينا تضاربا بني ثقافتني إحدامها تقوم على الوالء و الثقة ىف ... قيم الثقافة النظامية

)3(. ناملؤسسة وأخرى تقوم على االلتزام بقيم املهو هذا الوضع حيدث صراعا نالحظه كثريا ىف املنظمات أو ىف املصاحل الىت جتمع ىف الغالب بني

اإلداريني و املهنيني، مثل العالقة بني إدارة الصحة واألطباء أو بني اإلداريني و املهندسني، إذ هي ليست من اختصاصهمحيتمل أن حياول اإلداريون إسناد بعض مهام اإلدارة إىل املهندسني و

___________________ حممد، و خري الدين ، عبد توفيق رمزي ،: ، ت التنظيم اإلداري، فيفنر ،جون م ، و فرانك ب، شريوود )3)(2)(1 (

.303، 301 ، ص ص،د س، مكتبة النهضة املصرية ، القاهرة ،القوي 181

مهنتهم و ال حىت قون أوامر ال ميكن أن يتقبلها منطأو أن يتدخل هؤالء ىف مهام املهندسني فيصدرطبيعة تكوينهم القاعدي و يعترب هذا الوضع من أهم مصادر الصراع الىت ترجع إىل اخلصائص الثقافية لكل ختصص و لكل مرجعية تكوينية، إذ غالبا ما يصعب على املهنيني التكيف مع هذه

أو اللجوء إىل العمل احلر بينما مييل الوضعية و يبحثون دوما عن تغيري مكان العمل .اإلداريون أكثر إىل االستقرار

و ينظر اإلداريون إىل املهنيني على أم متكربون يدعون االختصاص ويعتربون أنفسهم فئة خاصة جيب أن تعامل معاملة خاصة و فئة متفوقة على غريها، بينما ينظر املهنيون إىل اإلداريني

هكذا و كفاءة، و تكوينا أقل و التخصص و التسيري منطق م أبعد عن العلمية و العقالنية وعلى أيعطي صاحبها إيديولوجية خاصة و نظرة خاصة للواقع تكوين كل و مهنة خصائص كل فإن

ومواقف معينة و سلوك معني و منط تفكري خاص، و من خالل ذلك يتم النظر إىل التنظيم و حتليل .ل الظواهر التنظيمية و كل أمناط التفاعل الىت تتم داخلهو تفسري ك

إن ممارسة مهنة ما ليس وسيلة للعيش فقط بل وسيلة تستمر من خالهلا عملية التنشئة االجتماعية أيضا و عملية التفاعل اإلجتماعي، فمن خالل مهنة ما نتحكم ىف املعرفة و حنقق وضعا

ذات أبعاد متعددة، و نكون أعضاء ىف مجاعات و نبين مناذج اجتماعيا و نبين و نعيش عالقات ) 1.(تفكري و سلوك و طريقة حياة خاصة باجلماعة املهنية الىت ننتمي إليها

و قياسا على ذلك فقد ينتج الصراع داخل التنظيم بسبب تباين هذه الثقافات املهنية و عدم ل ثقافة عقالنيتها و منطق تفكريها و نظرهتا إىل وجود التفاهم بينها و قد يرجع ذلك إىل أن لك

. الواقع التنظيمي لقد ذكرنا سابقا أن السلوك التنظيمي للعاملني هو نتاج تفاعل ثقافتني منها ثقافة الفرد

املكتسبة من خارج التنظيم من خالل عملية التنشئة االجتماعية، و قد الحظنا أن اليد العاملة ة توظيفها ىف املصانع أا حتمل معها ثقافتها الريفية من حيث اللباس و خمتلف الريفية ىف بداي

السلوكات و حىت نظرهتا لعامل الوقت تكون خمتلفة و يكون من الصعب عليها التكيف مع .الدقة و الرتابة الىت يفرضها توقيت العمل ىف املصنع

ماعة ىف التنظيم كأن تطور فئة العمالن اجلماعات السوسيومهنية هي أول مصادر ثقافات اجلإ _______________ (1 ) Aubert ( N). Op – Cit. P.552.

182

و هذا تعبري عن تفضيل العالقات الرمسية البحتة –مفهوما للعالقة بني الزمالء خيص تطبيق السلمية لتنظيم غري الرمسي، و ىف نفس الوقت يتم إدخال عوامل الصداقة و التضامن الىت هي من صميم ا-

و حرية مقابلة - الشخصية-أما اإلطارات حاملة الشهادات فهي أكثر فردية و تثمن االستقالليةوجهات النظر بطريقة دميوقراطية، أما اإلطارات العصامية األوتوقراطية فهي مرتبطة بالسلمية

ىف عالقاهتا مع زمالئها، و هناك وجه و بالقيادة و ال تثق ىف اجلماعات لكنها أكثر تعمقا واشتراكا آخر للثقافات داخل التنظيم وهو أن كل قسم و كل وحدة متخصصة ىف مهام معينة تكون أكثر

)1(. تفاعال فيما بينها بينما يكون تفاعلهم ضعيفا أو منعدما مع أعضاء الوحدات األخرى اج بصمات مؤسسيها األوائل الثقافة التنظيمية هي نت ـ كيف تتكون الثقافة التنظيمية ؟2

و نتاج التراكمات السابقة الىت تشكل هويتها و ثقافتها الىت يشترك فيها إدارهتا و عماهلا، و هي يطورها الىت) 2 (القيم و اآلراء اخلاصة و طرق التفكري و نتاج مجلة املواقف اجلماعية و الرموز حمددة وه البنيات اخلصائص الثقافية هلذحبيث تصبح تعرب عن أعضاء كل مؤسسة و كل مصلحة

. أعضائها و دواعي صراعها و تعاوا و تضامنها و استقرارها و أمناط سلوك ملصاحلهاو لكل مجاعة خصائصها حسب حجمها فأعضاء اجلماعات الصغرية يتميزون بشخصيات

يتخلون جزئيا عن عاداهتم و مناذج خاصة و مواقف خاصة و بسبب متطلبات االنضمام فإماد وسائل للعيش و احللول جيو طرق عملهم و كذا األدوار و املواقف، و يتوجهون حنو التعاون و إ

)3(. اجلماعية للمشاكل و قد لوحظ بأن اجلماعة تتشكل تصاعديا من خالل التفاعالت والصراعات بني أعضائها،

عية الىت تنظم عمل اجلماعة وسريها و دينامية التكيف و تشكل مجلة من املعايري اجلما و االندماج،فثقافة اجلماعة تتشكل من خالل الصراعات مع البيئة اخلارجية الىت جترب األعضاء على

لتالحم إجيابية الصراعا هذه التضامن أو على األقل الوعي بالتعاون ىف إطار مجاعة حملية، و اجلماعة و تعاوا، و مما يدعم هذا التعاون اإلحساس املشترك بالنجاح والفشل و االنتماء إىل

و قد الحظنا كيف يتولد التعاون من خالل الصراع و أن اجلماعة تتعاون و )4(تاريخ مشترك، وجودها تتضامن ملا حتس أن قيمها و ثقافتها مهددة ىف جوهرها ألن ا حتيا و تستمر و ا تعرب عن

و كياا، _______________________ (1 ) Aubert ( N). Op – Cit. P.552.553

- Op. techniques et outiles de management .De l’individu à l’équipe). P ( . Pastor ).R ( Bréard ) 2(cit. P. 34 .

(3) (4) Aubert ( N). OP – Cit. P. 76. 183

.و ميكن القول أن فعالية أدائها تتأثر ذه البيئة الثقافية سواء كانت تعاونية أو صراعية

و يعرب هذا السلوك التعاوين أيضا عن سلوك جوهري ىف العالقة مع اجلماعة و هو الوالء هلا كان للفرد الواحد أن ما الىت و لقيمها، و ىف املقابل توفر اجلماعة احلماية و خمتلف االمتيازات

الحظة ذلك ىف التنظيمات اجلزائرية وغريها حيث على أساس هذه مميكن و،يتحصل عليها مبفردهالتحالفات و احلماية حىت ىف حالة ارتكاب الوالء تتم التعيينات ىف املناصب و عصبية القيمة أي

. لت ممتدة ىف التنظيمات احلديثةليدي الىت ما زاقاألخطاء، و بذلك نكون أمام عقالنية اتمع الت يذهب ريتشارد ، ب بعيدا ىف حتدثه عن اهلوية ىف العالقات االجتماعية : اهلوية و الصراع ـ3

إذ ميكن للجماعة أن تتدخل ىف ،داخل التنظيم و يربطها مباشرة باجلوانب الثقافية و بعامل الصراع اجلوانب ميس التحرك هذا و ، ا معترفصراع ما مبجرد إحساسها بأن هويتها مهددة أو غري

عالقة الوثيقة بالعامل الثقايف و هي أبعد ما يكون عن احلركات املطلبية الىت تركز لاملعنوية ذات ا .أكثر على اجلوانب املادية حيث تعترب اهلوية ذات أمهية كبرية و تتصدر قائمة املطالب

اجلغرايفانتماؤهىل عدة مجاعات اجتماعية منها تتحدد هوية الفرد من خالل انتمائه إ وديانته و حزبه السياسي فهي ال تعاين التطابق الترفيهية وهو القرايب و املهين و التنظيمي و مجاعت

لندخل -الىت تتميز ا باقي الصراعات - و مع اهلوية خنرج من جمال األهداف و الرهانات … لكن مالحظته صعبة أكثر ونتائجه ، ال يقل موضوعية و عقالنيةجمال التصورات و هو ميدان

)1.(ظاهرة حنلل من خالهلا الصراعات و حىت الثورات االجتماعية و قد الحظ الباحث أن الكثري من الصراعات االجتماعية مردها إىل عنف اهلوية مثل إضراب

بة باالعتراف ويتهم و بوجودهم للمطال ) Citroien( ىف مصانع سيتروايان 1982العمال عام رغم أم مل يكونوا مؤطرين ىف نقابة رمسية و مل تكن هلم أية مطالب فاملهم هو حصوهلم على

.) 2.(االعتراف و حصوهلم على الشرعية االجتماعية ، وقد الحظنا سابقا أمهية اهلوية ىف التنظيمات اجلزائرية و الىت من عناصرها االنتماء اجلغرايف

و ال حظنا كيف أن املسؤول اجلديد و املوظف اجلديد يهتم وية أعضاء التنظيم الذين يهتمون هناك احتمال أن يتم اختيار هؤالء لإلنضمام إىل إذ أن،بدورهم وية األعضاء اجلدد ىف التنظيم

.ويلتحالف معهم ضد العصبيات األخرى املتشكلة على أساس جهاهم غري الرمسية و تمجاع ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ(1 ) (2) Bréard ( R ). Et Pastor (P). Gestion des conflits. Op- Cit. P. 187. 188.

184

تستمد املعتقدات من املرجعية الثقافية للجماعة الىت : املعتقدات و سلوك مجاعات العمل ـ4د و أفعاهلم داخل التنظيم، وىف نفس الوقت تقوم هذه املعتقدات تقوم بدورها بصياغة مواقف األفرا

بوظيفة حتقيق تالحم و تضامن اجلماعة التنظيمية، و ترسخ فيهم الوعي بوحدة االنتماء و بأم بناء .هدافهأل وبذلك ميكن االستعانة ذه اخلصوصية داخل التنظيم خدمة ،واحد متكامل

لنأخذ منظمة ) : " Thomas Watson(وماس واطسن ت) I.B.M( يقول صاحب مصنع إن سبب سهولة تكيفها ال يرجع إىل صيغة و شكل…شهرية استمرت طوال السنوات املاضية

املهارات اإلدارية و لكن إىل قوة املعتقدات و هذا هو أساس النجاح، فباملعتقدات تنظيمها أو إىل املعتقدات ذه املخلص االلتزام اهلا و األكثر هوالعملية ميكن تنفيذ كل سياسات املنظمة و أعم

و إذا أرادت املنظمة أن تتجاوب مع العامل املتغري من حوهلا فعليها أن تكون جاهزة لتغيري كل ) 1(." شيء عدا تلك املعتقدات

و هذا أمر واضح كل الوضوح فهل ميكن تغيري هوية الفرد اجلزائري ليكتسب أي هوية - خرى عدا هويته الىت نشأ عليها ؟ و إذا كان اجلواب ال فإن انتزاع هذه اهلوية و هذه املعتقدات أ

يؤدي إىل إشاعة الفوضى و االضطراب داخل الفرد و ىف العامل -إذا مل يكن أمرا مستحيال ساسي كان نوعها عامل أ و املعتقدات مهما ألن اهلوية ،و ىف داخل اجلماعة أيضا اخلارجي

و من ذلك نالحظ أن الياباين يعمل ىف أرقى امعات التقنية و بعقلية الساموراي ،ىف حتقيق النظامالتقليدية الىت اعتاد عليها ىف مزارع األرز املعتمدة عتقداته املستمدة من العالقات االجتماعيةمبو

.على النظام األبوي و احترام األكرب سنا بالضبط حتدد القيم و املعتقدات نظرة موحدة للبيئة الداخلية و اخلارجية و و تعطي هذه

وعوامل شعورهم باالنتماء أعضائها و عوامل تعاون أصدقائها و أعدائها و املؤسسة مصاحل و حتدد مكانة كل عضو فيها و دوره ىف تقوية أداء املؤسسة و تدعيم صف اجلماعة، و الوالء، بني أعضائها ومستوياهتا التنظيمية و اإلقتناع بالتغيري من أجل التحسني و من أجل تبين و التسامح

.أهداف جديدة ىف كل مرة يستدعي األمر ذلك قاعدة ثقافية و ظاهرة و يرى كروزييه و فريدبرغ بأن استيعاب الفرد للقيم و املواقف يعترب

ـــــــــــــــــــــــــــــ، اململكة العربية الرمحن أمحد هيجان ، مطبعة معهد اإلدارة العامة عبد: ، تالقيم التنظيمية ،س ، ديف فرانسي) 1(

.134، ص.1995السعودية ، 185

فالثقافة حسبهما هي بناء ،هلوية كل فرد، و رغم أمهيتها فإا ال حتدد سلوك الفرد ىف التنظيمالتنظيم الذين يوجهون حنو إجياد و اتباع قواعد الوظافة ينجزه الفاعلون اجتاه فاعلني آخرين داخل

)Fonctionnement ( من أجل إجناز أحسن، فهي ذلك الكل من مناذج األفعال و العالقاتو هي حصيلة امتزاج و تفاعل ثقافة النسق اخلارجي األكرب الذى هو ، الضرورية للفعل اجلماعي

مبا حيمله من قواعد تسيري و قيم خاصة من أجلالنسق االجتماعي مع النسق التنظيمي الداخلي .هي صيغة التوازن بني الثقافتني متكيفة مع طبيعة التنظيم) ثالثة( إجياد صيغة

االشتراك ىف ثقافة أن الفاعلني و و قد أشار مينتزبرغ إىل أن الثقافة هي قوة لتالحم و تعاون ىف إطار القواعد املقبولة مما يسمح بتسوية د األفراد حمجعية واحدة يعين االتفاق الذى يو

و هذا االجتاه التعاوين يثري الثقافة ويشجع التشاور و يضعف جمال الشك املراقب …الصراعات .من طرف بعض األفراد املنشغلني مبصاحلهم اخلاصة أكثر من املصلحة العامة

ة و عوامل لفتح عدة جبهات و ما نستنتجه هو أن العناصر الثقافية هي عوامل تعاون حقيقي إذ ميكن أن نغذي عوامل الصراع من خالل إحداث بعض الفنت الداخلية حىت من خالل ،للصراع

إثارة مشاكل ومهية نظرا لطغيان اجلوانب العاطفية ىف الثقافة، و رغم أن بعض الثقافات ختشى قرار أو أا تفضله على الصراع و تعمل على إجياد آليات لتجنبه بسبب تعودها على حالة االست

حالة الصراع فإن ىف الثقافة أي ثقافة القدرة على إعادة التوازن عن طريق احتواء الصراع وحتويل .اجلهود حنو التعاون و خدمة أهداف التنظيم

:القيم اإلجتماعية و قيم املنظمة : ـ املبحث الثاين ا السابقة لنتحدث عن أحد أهم عناصر ال نبتعد كثريا عن فكرتن: القيم كجزء من الثقافة ـ1

و دور هذه القيم ىف ،الىت منها القيم التنظيمية و عالقتها بالقيم االجتماعيةو الثقافة الىت هي القيم . توجيه سلوك الفاعلني ىف التنظيم خاصة حنو الصراع أو حنو التعاون

و هي ...ى أا مثال حيتذى و هي طريقة ىف الوجود أو للسلوك يعترف ا شخص أو مجاعة علتتحدد ىف املرتبة املثالية و ليس ىف مستوى األشياء احملسوسة أو األحداث و ميكن هلذه أو تلك أن تعرب عن قيمة معينة أو أن متثلها، و ترجع هذه األشياء احملسوسة إىل نوع من النسق األخالقي

حتقق االحترام وتكون القيمة مثاال ألا أو اجلمايل أو الفكري الذى حيمل بصماته، و هي بذلك تستلزم سلوكا ساميا تطمح إليه يبدو ىف األشياء أو ىف التصرفات الىت يعرب عنها بطريقة حمسوسة أو

186 ) 1. (رمزية

أن القيم التقليدية الىت يكتسبها الفرد من مجاعته األولية تؤثر ( و قد ال حظ وليم فوت وايت فيحدد فيها عالقات الشخصية مما ،اجلماعات الثانوية الىت يشترك فيها ىف اتمعىف تعامله مع

). يدفعه إىل االستجابة بطريقة عدائية إىل التنظيم و يهامجه باعتبار أن إجراءاته عقيمةو ىف عرضه للقيم التقليدية اخلاصة بالعمل نالحظ أن مندل أشار إىل أن بعض القيم ذات

الرغبة األكيدة ىف الترقية و االهتمام التعاون داخل التنظيم مثل قيم الوالء للشركة والعالقة ب و هي قيم تدفع العامل إىل أن يكون إجيابيا ىف عالقته مع وظيفته و مع …باالستقرار ىف العمل

،تنظيمه حبيث الميكنه وهو يطمح إىل هذه األهداف أن يكون سلبيا و يعمل ضد أهداف التنظيمنما الجظ أن قيم املوظف املعاصر متيل إىل ضعف الوالء إىل التنظيم و االهتمام بكيفية حتقيق بي

و بذلك نالحظ أن … وقت الفراغ من العمل أكثر من الرغبة ىف معرفة ما يدور داخل التنظيمالقيم ختتلف من جمتمع آلخر و من مجاعة ألخرى و من تنظيم آلخر و من وقت آلخر ىف

) 2(.تعددها تنوعها وو خصائصها و ينشأ الصراع ملا تتعارض قيم الفرد مع قيم التنظيم حبيث حيصر كل طرف نفسه داخل

من أجل حتقيقها و لو على حساب الطرف اآلخر و هذا ه و يبذل كل جهود،أهدافه اخلاصةم جديدة تعمل و هي وضعية تدعو إىل إجياد قي،عامل من عوامل الصراع الىت تضعف قوة التنظيم

أهداف يتمكن كل طرف من حتقيق أهدافه من خالل خدمة على التوفيق بني قيم الطرفني حبيث .تحقيق الفعاليةتالطرف اآلخر وبذلك

و تؤدي القيم وظيفة الضبط االجتماعي لسلوك األفراد سواء ىف املستوى الكلي أو ىف صلت األهداف املرجوة من ورائها و كلما حصل املستوى اجلزئي، و كلما اتفق عليها اجلميع ح

ذلك ازداد متاسك أعضاء اجلماعة وتضامنهم املستمر، و تعمل القيم على حتديد السلوك املرغوب فيه و السلوك غري املرغوب فيه، بل حىت جماالت التفكري لدى األفراد ترمسها القيم و تضع هلا

.حدودا معينة ال ميكن جتاوزها

العربية للدراساتاملؤسسة ، دندشلي مصطفى،: ، ت العام، الفعل االجتماعيعماإلجت مدخل إىل علم ا، روشي، غي )1 ( .89 ، 88، ص ، ص 1983 1 بريوت ، ط و النشر ،

عمان " الرأي " ة الصحفية األردنية حممد، حامد حسني ، املؤسس: ، ت قيم املوظفني ىف جمتمع متغري،مندل ، م ، ج ) 2 (

. 34 ، 33، ص ، ص 1982، 187

قبل أن يكون الصراع بني أشخاص معينني فهو صراع بني ثقافتني و بني نوعني من القيم و ، و هي عوامل هلا أمهيتها ىف حتقيق و تضحيتها و قوهتاها و تالمحهتا وعوامل وحدائصهابكل خص

لذلك على أعضاء اجلماعة التمسك ا وااللتزام ا واحلرص عليها االنتصار على اخلصم و ،قع فيهات من األزمات الىت خترجها و ا خصومه بهواجهت ا قوياسالحباعتيارها عنها الدفاعو

.و هذا الطرح األخري يدفعنا إىل احلديث عن العالقة بني القيم و السلوكإن ما نالحظه ىف جمتمعنا اجلزائري ذلك التناقض بني ما حيمله األفراد : القيم و السلوك ـ2

الوقت من : و ما يقومون به فعال ىف الواقع، فإذا سألتهم عن الوقت قالوا – نظريا - ىف أذهام: العمل عبادة ، و إذا سألتهم عن إتقان العمل قالوا : سألتهم عن العمل قالوا ، و إذا…ذهب

-من يتقن العمل و هكذا فإن لكل سؤال جوابه الذي يتناسب مع القيم السائدة إن اهللا حيب العمل والتغيب عن العمل و االنضباط و الغش و الوالء للمؤسسة حب عن-نظريا

ىف الواقع الفعلي و بقيت على ) عمليا إىل حد ما مهجورة(هي ىف احلقيقة قيم و التضامن و بينما أصبح امللتزمون ا يشعرون باالغتراب و أحيانا ينشأ صراع ،األفكارمستوى التجريد و

و هذا من أهم ما تعاين منه التنظيمات ،داخلي عندهم بني أن يلتزموا ذه القيم أو يعملوا بعكسهااجلزائرية سواء عند الرؤساء أو عند املرؤوسني فقد أصبح من الصعب مثال أن ينطلق أي اجتماع

و هذا ال يرجع إىل أسباب ،ظيم جزائري دون أن يتأخر أغلبهم أو يتغيب بعضهمىف أي تن النسق التنظيمي السائد و التقاليد الىت تراكمت داخله و إىل ائصخصإىل موضوعية إمنا يرجع

انفصام القيم ىف ذوات األفراد حبيث نصل إىل دفع التنظيم إىل اإلفالس بعلم منا، فهل هذا السلوك .م هي الالمعيارية الىت أصبحت القيمة السائدة بدل قيم الضبط املتعارف عليهامتعمد ؟ أ

تتأس اجلماعة بناء على رغبة األفراد : العمل التنظيمي و الصراع ،اجلماعة : ـ املبحث الثالث ىف العضوية إليها و بناء على االشتراك ىف نفس العواطف زيادة على ما جيمعها من روابط خمتلفة

أو جوارية مما يعزز اإلحساس باالنتماء إليها فتزداد روح التضامن و االتفاق و االنسجام مما دموية )1. (يوجه جهود األفراد إىل املصلحة العامة أوال، موجهة وفق أسس التقومي و االتفاق و القرار

مواضيع تعترب اجلماعة التنظيمية من أهم :ـ هل هناك مجاعات عمل ىف التنظيمات اإلدارية 1 ـــــــــــــــ

مرعي مرعي ، حممد، دار البشائر للطباعة و النشر و التوزيع ، : ت إدارة املؤسسات اليابانية ، ،شيمورو ، ماسايورو )1( .16، ص 1993 1دمشق ، ط

188 الدراسة ىف التنظيمات و متغري أساسي ىف دراسة و حماولة فهم سلوك األفراد و تفسري دوافعه،

من السلوكات الفردية ال ميكن فهمها إال ىف إطار اجلماعة و أن الكثري منها ال يلجأ إليها فالكثري .الفرد و ال ميارسها إال ىف إطار اجلماعة

و قبل الغوص ىف هذا املوضوع نود مناقشة و عرض ما الحظه بعض الباحثني من أن ائصبالضرورة وذلك راجع إىل خصاجلماعات ال توجد داخل كل التنظيمات و ال تتكون داخلها

فقد الحظ سانسوليو أن اجلماعة ال توجد ىف الواقع داخل املكاتب، فاحلياة اجلماعية ،كل تنظيم عن محاية نفسها باإلتفاق من أجل التبادل مع ة منهاهي جتميع لفردانيات تبحث كل واحد

ركة، كما ال ميكننا القول اآلخرين، و هي فردانيات أكثر منها كيانات واحدة هلا أهداف مشتزمر غري ر مسية حقيقية بل ميكن مالحظة تباعد اهلوة حىت بني الفردانيات، و بني بوجود عصب و

املصاحل ذاهتا و يبقى أننا من السهل مالحظة الشباب الذين يتسلون و ميزحون و ينتقدون األكرب و و احلقد تهموم بالبخليالشباب فس هؤالء الكبار بأم أكثر تضامنا و ثقة، أما حيسنا بينما

الىت ميكن مالحظتها هي بني الذكور و اإلناث ىف عالقات واهلوة الثانية بأم أكثر تكلفا ورمسية،العمل، فاإلناث مييلون إىل الغرية و احلقد و إذا وجدنا ذكورا ضد إناث و شبابا ضد الكبار فذلك

)1(.بقى ذلك ضمن العالقات بني األفراد إمنا ي ال يكون متبوعا بتضامن قوي ونشيطو إذ ينفي الباحث وجود مجاعات غري رمسية داخل التنظيمات اإلدارية و إمنا خالفات و هوة

أن ما الحظناه ىف الدراسة -للنقاش -بني أفراد ذكورا و إناثا شبابا و كبارا فإننا ميكن القول ة منتظمة كما ىف التنظيمات الصناعية، و مل تبد كبناءات امليدانية أن هذه اجلماعات مل تبد واضح

العصبيات " ربنا عنه مبصطلح عمتكاملة إمنا كتجمعات ألشخاص جتمعهم مصاحل معينة و هذا ما ن أهم خصائصها املرونة ىف تشكلها و ىف نوعية مصاحلها و ىف والدهتا، و هي محيث " التنظيمية

ألحوال لذلك فإن الغالب هو النشاطات الفردية و الفعل بذلك تتكيف مع الظروف وتتقلب مع ا . معينة ىف حاليت الصراع و التعاونائصالفردي الذي حيمل خص

الثراث و ال مينعنا هذا من احلديث عن اجلماعات الرمسية و حىت غري الرمسية مستفيدين بذلك من وك األفراد متحفظني ىف ذلكالسوسيولوجي ىف علم اجتماع العمل ملالحظة كيفية تأثريها ىف سل

.من إطالق تسمية اجلماعة غري الرمسية على هذه الفردانيات

(1) Sainsaulieu ( R). L’identité au travail. Presse de la fondation nationale de science politique. Paris. 3ème Ed. 1996.P.131.

189 لك حسب طبيعة البيئة التنظيمية و منط ذ الرمسية و يتأثر الفرد باجلماعة الرمسية و غري

شخصيته، فهو يتعاون مع اجلماعة الرمسية حبكم انتمائه الرمسي إليها والتعاقد معها ىف بداية التوظيف و بذلك فهو يتفاعل معها وفق قواعد التنظيم الرمسية بينما خيتار مبحض إرادته االنتماء

. ذاك بناء على استراتيجياته الشخصيةإىل هذا التنظيم غري الرمسي أو و ىف حماولتها بلوغ أهدافها حتاول اجلماعة استقطاب األشخاص األكثر أمهية ىف التنظيم

و غري رمسية، أو األكثر فعالية ىف حماولة للتغلب على اجلماعات األخرى سواء كانت رمسية افة تفاعلها و سرعة حتركها فإا تؤثر ىف سلوك العاملني و نظرا حلركيتها فإن جو اجلماعة و كث

.و توجهه إما حنو الصراع أو حنو التعاون أو العمل على حتقيق التوازن بينهما من شبكة اتصال متكاملة و متناسقة، و كما الق إن جناح أي فعل تعاوين ال بد أن ينطل

الفعالغين عن اإلتصالتال يسالتنظيمي فإن التعاون االتصال عمليات خيلو منأنميكن ألي تنظيم الرمسي و اإلتصال بني اإلتصال التوازن و ال ميكن لإلتصال أن حيقق اهلدف التعاوين إذا مل يتحقق

.غري الرمسي ومل تراع أمهية العالقات االجتماعية داخل التنظيم وحاجات األفرادوخمتلف إشباعاهتم معيقات اإلتصال الىت هي معيقات التعاون و أسس اإلتصال اجليد الىت و قد الحظنا كيف أن

و حيث أن عدم الرغبة ىف،تدعم هي األخرى بصفة مباشرة أو غري مباشرة العملية التعاونيةالتعاون تبدأ من عدم االتصال أو التقليل منه أو حتريفه و إن من مؤشرات التعاون كثافة

تدعم ذلك من خالل الثقة املتبادلة بني األطراف حيث أن أي شعور و ي،اإلتصاالت بني العاملني .بعدم الثقة والشعور باخلوف من الطرف اآلخر يؤثر ىف التعاون و ىف اإلتصال معا

و يرتبط اإلتصال و التعاون بالفعالية إذ أن الرغبة ىف عدم حتقيق هدف ما أو بعض األهداف ثري سلبا ىف أكانت تؤثر ىف العملية التعاونية و الىت تعين التمن خالل تعطيل االتصال بأي وسيلة

.حتقيق أهداف التنظيم خاصة إذا علمنا مسبقا بثقل عمليات االتصال التنظيمي ىف الصورة العادية و يعترب كرب حجم اجلماعة أحد عوائق العملية اإلتصالية املؤثرة ىف الفعالية بصفة عامة و قد

بانتظام كلما تزايد حجم مجاعة ص متاسك اجلماعة و جتاذب أعضائها يتناقإىل أن توصل سيشور ما أمكن و اإلبقاء لذا و ألجل وصوهلا إىل مستوى عال من الفعالية أن تبقي صغرية احلجمالعمل

) 1. (على احلد األدىن من املستويات التنظيمية

ــــــــــــــــــــــ . 323، 117 ،ص، ص مرجع سابق ، ص،ليكرت ، رنسيس ) 1(

190 و ىف دراسة حول أكثر مشاكل اإلتصال الىت قابلت موظفي اإلدارة أجاب عشرهم بأن املشكلة الكربى هي ىف اإلتصال إىل أعلى، و أجابت األخرى بأن املشكلة هي ىف االتصال األفقي،

دة اإلتصال مع ارتفاع األداء اإلدراك إذ تسري جو و اتضح أنه كلما ارتفعت اإلنتاجية زادت دقةإىل أعلى يصاحبها الفعالية ىف القسم، و يقر املشرفون ىف و إن السهولة ىف نقل األفكار…

األقسام األقل فعالية بوجود صعوبة أكرب ىف نقل األفكار إىل اإلدارة العليا من املشرفني ىف األقسام )1.(األكثر فعالية

كيتني متشاتني ىف كل األوجه إال أن األوىل تعتمد على برنامج و ىف جتربة على شركتني أمري : جيد لإلتصال و الثانية ال يوجد فيها هذا الربنامج حيث نوقشت ثالث أسئلة

؟ هل ختربك الشركة بكل ما يدور فيها و خبططها املستقبلية - من أجلها؟ هذه الشركة هي أحسن شركة تعملو أن هل تشعر بأنك جزء من هذه الشركة ؟-

باملائة فقط 18 باملائة من الشركة األوىل أجابوا باإلجياب مقابل 50: فكانت اإلجابات كما يأيت كنا نعلم أن ثالثة أرباع من أوقات الرؤساء تستغرق ىف عملية اإلتصال اذإو ) 2(…من الثانية .و مدى تأثريه ىف حتقيق الفعالية التنظيمية أدركنا أمهية

زيادة على اجلماعات الرمسية و غري الرمسية ميكن أن نذكر ثالثة أنواع : ماعات ـ أنواع اجل2مثل األسرة و مجاعة األصدقاء و تقوم على أسس عالقات عاطفة وجدانية منها اجلماعة أولية

و ذاتية، و اجلماعة الثانوية مثل مجاعات العمل و تقوم على أساس التعاقد و احلفاظ على مصاحل اجلماعة راف املتعاقدة، و ميكن أن نصف هذه العالقة بأا موضوعية وعقالنية أيضا، واألط

الىت تستند إىل لوائح و نظم خاصة و يغلب على عالقاهتا الطابع اجلماعي و ذلك دف املنظمة .حفظ النظام و تدعيمه التفاصيل الدقيقة بطريقة تبدو معقدة و غائصة ىف) .Mckiver R. M( و يقسمها ماكيفر

الىت متس خصائص اجلماعة، و قد صنفها حسب درجة استقرارها و ثباهتا و اضطراا وحسب استمرارها مع الزمن، و حسب حجمها من حيث كثرة عدد أفرادها أو قلتهم، و حسب

توحة ظروف تكوينها من حيث التلقائية و اإلرادية، كما أن هناك اجلماعات املغلقة و املف_________________________________

.104، 102، مرجع سابق ، ص، ص،ليكرت ، رنسيس ) 1 ( .278، 277 مرجع سابق، ص ، ص ،الشبكشيصاحل، ) 2(

191 و اجلماعات الشرعية ... و اجلماعات القائمة على القوة و اإلقناع و التوالد و االعتقاد و الرأي

) 1. (و البسيطة و املعقدة، و اجلماعات املستقلة و التابعة، و الراقية و املنحطةو غري الشرعية، و هناك من يصنف اجلماعات على أساس مستوى املهارة و درجة التفاعل بني األشخاص،

فاجلماعات غري املبالية تتكون من أشخاص غري مهرة نسبيا يعملون بشكل فردي أكثر مما يعملون ديهم القليل من اإلحساس بتضامن اجلماعة و روحهم املعنوية منخفضة و تنظر ىف مجاعات و ل

اإلدارة إليهم على أم غري راضني، و يكون العمال غري املهرة مجاعات العمل الضالة و هي مجاعة متفاعلة متضامنة ىف بعض املناسبات لكنها غالبا غري قادرة على اختيار املوقف املناسب للتعبري

تظلمات أعضائها ألن قادهتم متسلطون ال ميكن التنبؤ بتصرفاهتم، و مجاعات العمل عناالستراتيجية منوذج دقيق للعمال املهرة الذين يتفاعلون بأعلى درجة ىف العمل و يضعون استراتيجياهتم بعد حسابات دقيقة و مع ذلك فهم مقبولون لدى اإلدارة، و أكثر العمال مهارة

)2.(ات العمل احملافضة الىت متلك إحساسا قويا بكيان اجلماعة حىت ملا يتفرق أعضاؤهاميثلون مجاع .و لو تتبعنا أنواع اجلماعات لوجدنامنها األولية والثانوية و العضوية و املرجعية و املؤقتة و غريها

لرمسية ميكن أن ننظر إىل االتصال ىف اجلماعة من منظور اجلماعة ا: ـ اجلماعة و اإلتصال 3فتكوا املنظمات بناء على أهداف مسبقة إذ تستند إىل قواعد و غري الرمسية فأما اجلماعة الرمسية

يستند االتصال الرمسي على قواعد تنظيمية و قوانني تضبط سلوك أعضائها و عالقاهتم فيما بينهم، الرمسية و الىت ال ميكن للعاملني املراسيم و اللوائح عليه و معايري حتكمه بناء على ما تنص تضبطه

و يكون االتصال ىف هذه احلالة مقصودا ،و العقاب املرفقة معها زاءجلأن يتجاوزوها نظرا لقواعد ا التنظيم داخلا أساسيا عنصر االتصال يعمد حبيث معينة و واعيا و مدروسا وفق عقالنية

. التنظيمى و الىت توجه مجيعها حنو حتقيق أهدافمتكاملة متساندة مع عناصر النسق األخر بصفة رقابة ل منها اجلدية املستمرة و ا غري أن مسات االتصال الرمسي و التنظيم الرمسي بصفة عامة الىت

و االنضباط و االلتزام بالقواعد التنظيمية و قواعد اجلزاء والعقاب السائدة هي كلها عوامل ضغط ثون عن جماالت أخرى لتحقيق إشباعاهتم الشخصية و النفسية للتحرر من على العاملني جتعلهم يبح

ـــــــــــــــــــــــ

أبو درة ، حممد علي ، و إسكندر ، لويس ، دار الفكر : ، تاجلماعة ، دراسة ىف علم اإلجتماع ، ماكيفر، ر ، م )1 ( .73 ، ص 1968 البلد ، إسمالعريب ، ال يوجد

.137لفرمان، دافيد، مرجع سابق، ص سي) 2(192

لذا يكون االتصال غري الرمسي فعال عفويا حيدثه العاملون من خالل تفاعلهم،الضغوط الرمسية و هو بذلك يعترب عامال هاما من عوامل حتقيق التوازن داخل،اليومي لتحقيق إشباعات معينة

لتنظيم ككل، و هو ىف الوقت ذاته حياولفه للضغوط على العاملني وعلى ايالتنظيم من خالل ختف و حنن بذلك ،متام ما مل يقم به االتصال الرمسي الذى مل يراع بالشكل الكايف احلاجات اإلنسانيةإ

نشري إىل إجيابياته رغم أن هناك من يتخوف من االتصاالت غري الرمسية خاصة القادة نظرا ألا تنظيم غري رمسي و الفتراض حدوث ة الىت متيزه صدر هتديد هلم و للتنظيم بسبب السريمتشكل

.و بالتنظيم ضر باإلدارة ي و تعترب اإلشاعة أحد أهم مميزات االتصال غري الرمسي و الىت تنتج هي األخرى عن األخطاء

الغموض مما يفتح اال لإلشاعة لفك الىت حتدث ىف اإلتصال الرمسي الىت منها املبالغة ىف السرية وينة أو لتحقيق أهداف معينة، و أحيانا تكون بسبب وجود عوز هذا الغموض أو إلزالة خماوف مرم

و عداوة أو صراع بني أطراف معينة حيث تتخد اإلشاعة كأحد أهم األسلحة خلوض الصراعو من لدى أصحاا،اإلشباع النفسيأحيانا ال تكون اإلشاعة إال من أجل حتقيق التسلية واملتعة و

. أو هزميتهما هتدف إليه اإلشاعة احلط من معنويات الطرف اآلخر و تشويه مسعتهأهم و إذا كان االتصال الرمسي يتسم بالعقالنية و وضوح اهلدف فإن اإلشاعة تظهر بصورة عفوية

عدم االستقرار، و لتحقيق غرضها ختاطب وخاصة ىف حالة األزمات و التوتر و الضغوط يزيد من قوة انتشارها مماأحد جوانبها مدعية أا تلمس كل احلقيقة أوالعواطف قبل العقل

تالزمهاو هذا ما جيعلها أيضا تتسم باإلثارة و حتاول االبتعاد عن الرتابة الىت والتصديق ا، .أغلب األيام

ا و هي فهي وليدة اجلماعة الرمسية أحيانا تكون عفوية ىف تكوينه اجلماعة غري الرمسية و أما مجاعة الصداقة تنتج أيضا بسبب تكرار اللقاءات ىف جمال حمدد يسمح بذلك حبيث ينتج عن تفاعل املكان و الزمان و األفراد، و توافق كل هذه العناصر ىف عملية واحدة متناسقة ىف حالة من األلفة

صري و األهداف و األلفة العاطفية املشتركة و الشعور بوحدة امل) صورة الوجه مثال ( اجلسمية .و املصاحل وهذا ما جيعلها تتوحد لتحقيق مصاحلها املشتركة و الدفاع عنها أمام التنظيم الرمسي

التنظيم غري الرمسي خالف التنظيم الرمسي املتمسك حبرفية القوانني أما من حيث اإلتصال فإن ميكن إذ ، السلمية و أفقيا دون مراعاةنزوال صعودا و العمودية األفقية و االجتاهات إىل خمتلف

193

مرؤوس أن يتصل برئيسه ىف أي وقت و ألجل أي موضوع كان، و هكذا ال تراعي بني الزمالء لل .قواعد التنظيم الرمسي و ميكن أن يكون بني األفراد و بني اجلماعات أيضا

ات اجتماعها وىف اجتماع كل أما أطرافه فهي غري حمددة و غري مستقرة ىف عددها و ىف أوقاألعضاء ىف جلسة واحدة، كما تتباين املناصب الرمسية الىت خيتص ا كل عضو و املصاحل الىت

داخل التنظيم فإنه كلما كرب حجم يشتغلون ا، و سواء كان االتصال الرمسي أو غري الرمسي التحكم فيها و ىف جمرياهتا التنظيم تعددت عمليات االتصال احملتملة و تضاعفت إىل درجة يضعف

وسائل تحدد وت، العالقات بني األعضاء و درجة التفاعل و عمق العالقات و الفعاليةىفمما يؤثر لتزم بوسيلة واحدة إمنا ميكنها استعمال كل تاالتصال ىف هذه احلالة حسب طبيعة اهلدف و ال

نظرا للحاجة إىل مسيرغري ال غري أن االتصال وجها لوجه يعد أهم وسائل االتصال ،الوسائلتصال سريعا و عفويا وقد يكون سريا حيث يتم تناقل املعلومات إلالتفاعل و ىف هذه احلالة يكون ا

صراعات واجتماعات و غريها الطارئة و كل ما يتعلق بظروف العمل من أجور و ترقيات وراحة لفترة الصباحية و فترة ااألسرية للعاملني و تعترب ال وحىت احلديث عن العالقات الشخصية و

بعد الغداء من أهم أوقات االتصال غري الرمسي زيادة على نصف ساعة األخرية من يوم العمل و .تحضري ملغادرة مكان العمللهي فترة االتصال الىت تستغل غالبا ىف ا و اختيار ة أساسية لتشكيل اجلماعة غري الرمسية وتأطريهاد ويعترب االتصال غري الرمسي قاع

قادهتا و هو وسيلة هامة لتبادل احلديث عن مشاكل العمل و ضغوطه وعلى أساسه يتم التوجه حنو تشكيل التنظيم غري الرمسي، وميكن أن يكون االتصال غري الرمسي وفق االحتماالت اآلتية من

اص آخرين الرمسي اتصاالت غري رمسية مع أشخ الذى يبدو فيه ألمانة الرئيس خالل الشكل اآليتحبيث تعترب املعلومات مادة أساسية ىف عملية تربطها م عالقات مصلحية معينة وتعاون معني

إىل اعتبار مكتب الرئيس مصدرا هاما لكل ما و ترجع هذه األمهية،االتصال و سببا لإلتصال أيضا .ظيمها غري الرمسي لتسريب املعلومات إىل تنيتص بالتنظيم من معلومات لذا تعد األمانة أداة هامة

أما املعلومات فهي ىف أغلب األحيان تصل ىف شكل وثائق رمسية أو حىت مكاملات هاتفية أو و كل هذه احلاالت متر باألمانة قبل أن تصل إىل الرئيس و ىف املرحلة،اتصاالت شخصية بالرئيس

ي إليها من معلومات تدخل ىف الثانية تنتقي األمانة ما يهم شبكة االتصال غري الرمسية الىت تنتم .اهتماماهتا ليتم استغالهلا و التصرف على أساسها نطاق

194

. * شبكـة اتصـال غيـر رمسيـة " :17 "ـ الشكل رقم

اإلتصال الرمسي

اإلتصال غري الرمسي

: وفق االحتمال اآليتن يكون االتصال غري الرمسي أ ميكن أيضا و

*.االتصال بني القائد الرمسي و غري الرمسي: "18 " ـ شكل رقم

معلومـــات

:عالقة القائـد الرمســي

القائد غري الرمسي

الرئيس الرمسي

أمانة الرئيس

حتليل هذه املعلومات و دراستها

التصرف و اختاذ القرار

معلومــات صراع حتالف، .تنافس تعاون

معلومـــات

.املخططان من وضع الباحث* 195

ىف هذه احلالة يكون االتصال بني القائدين الرمسي و غري الرمسي فقط و ال حيدث تداخل بني لتبادل معلومات ا و يكون غرض االتصال بني القائدين إم،رمسية و غري الرمسيةلشبكيت االتصال ا

و أحيانا و قد تكون عالقة منافسة أو صراع ،االت الىت هتم التنظيمعادية أو للتعاون ىف خمتلف ا كما ميكن أن نتصور شكال آخر من أشكاليتحالفان على حساب مصاحل اجلماعة الرمسية، .و اجلماعة االجتماعية االتصال غري الرمسية و هو الذى يكون بني الفرد

*. االتصال بني الفرد و اجلماعة االجتماعية":19" ـ الشكل رقم

فـرد سلوك معلومات

فـرد فـرد

معلومات سلوك فـرد

تفاعل ىف هذا الشكل يكون االتصال بني الفرد و مجاعته غري الرمسية ىف شكل عالقة والء و حبيث حتقق اجلماعة غري الرمسية ألعضائها إشباعا من خالل عمليةاالتصال و متدهم ،قوي

: مجاعة اجتماعية، لغة ، سلوك ، رموز

قواعد ، معايري ، قيم

باملعلومات الضرورية و باألمن و خمتلف أشكال الدعم وقواعد السلوك و أشكال الدفاع بينما و بذلك يتحدد سلوك األفراد بناء على وفق أهدافها بالوالء و بضبط سلوكه يقابل الفرد ذلك

. متطلبات أهداف اجلماعةوحدة مجاعية أن اجلماعة غري الرمسية متثل يرى بول آلبو :اجلماعة غري الرمسية خصائص ـ3

حقيقية يوجد بني أعضائها روابط حقيقية، و وحدة جزئية ضمن وحدة كبرية هي املؤسسة الىت ل نشاطها و من خاللوحدة ميكن مالحظتها بصفة مباشرة خاصة من خال تضم جمتمعا أكرب، و

)1. (السلوك املشترك بني أعضائها .املخطط من وضع الباحث*

(1) Albout (P). Op – Cit. P. P.26. 27

196 و ميكن أن نضيف إليها خصائص التضامن و التفاعل املستمر و التعاون واهلدف املشترك

.ة والقيمية و ردود األفعالو االشتراك ىف الكثري من اخلصائص الفكرية و السلوكي و هناك فرق ىف بعض خصائص اجلماعة الرمسية و غري الرمسية فأما الرمسية فتنشأ من خالل إحداث التنظيم بعد إجراء الدراسات الالزمة و بعدها يتم تأسيس اجلوانب القانونية الىت يعمل ا

لبيئة اخلارجية و الداخلية بصفة عامة التنظيمات األخرى و مع ا مع و حتدد عالقته و تضبط سلوكه أما اجلماعة غري الرمسية فهي عفوية ىف تشكلها و تنشأ كرد فعل للتنظيم الرمسي و هلا معايريها

للدفاع عن مصاحلهاتوجه ىت حتكم سلوك أعضائها و هي قواعد سلوك عرفية مطلبية أو لاخلاصة اة الدوام فبعضها يتكون فقط ملواجهة خطر ما و ضد كل ما يهددها من أخطار، و قد تتميز بصف

.عضاؤها بدينامية و حيوية و ما تلبث اجلماعة أن تزول بزوال اخلطر أفيعمل تستند بنيتها إىل بنية اهليكل التنظيمي و ما حيدده من مراتب وظيفية من أعلى اهلرم : بنيتها ـ4

ات التعليمية و املهنية فإنه يضبط إىل أسفله، و رغم أن السلم التنظيمي يضم خمتلف املستوي .النصوص الرمسية ستنادا إىلاالعالقات بني أجزاء هذا البناء

أما بنية اجلماعة غري الرمسية فال تستند إىل اهليكل التنظيمي ىف تشكلها بل تكون من خمتلف ة فتضم فئات املستويات املهنية و التعليمية و بذلك تكون غري متجانسة أو تكون أحيانا متجانس

بالتايل فإن بناءها يتحدد حسب أهدافها و مدى االشتراك ىف نفس املصاحل الىت يعملون ،مهنية معينة .من أجلها، وبذلك فإن بناءها يتميز باملرونة ىف حجمه و ىف خصائص أعضائه

و واضحة من خالل النصوص) ثابتة نسبيا ( ماعة الرمسية جل إذا كانت خصائص ا: وظائفها ـ5القانونية الىت حتدد وظائفها الىت هي وظائف تعاونية لتحقيق أهداف التنظيم فإن وظائف اجلماعة غري الرمسية ال يوجد هلا أي سند قانوين وهي بذلك غري ثابتة و احيانا تكون غري واضحة ىف سلوكها

توازن املصاحل و ىف أهدافها و ىف نوع قيادهتا، و رغم ذلك فهي عنصر بنائي ضروري حيافظ على متنع اإلدارة وتوازن مجاعات القوة داخل التنظيم و توازن املصاحل ذاهتا و زيادة على ذلك فهي

الرمسي فتحطمه أو و القيادة الرمسية من القيام بالتجاوزات، و تقف موقف املؤيد أو املعارض للتنظيمكما تعمل على حتقيق ات أعضائها،تكون متعاونة معه فتزيد ىف فعاليته و ذلك من خالل سلوك

.و حتقيق الذات كالشعور باألمن و باالنتماء و التقديرخمتلف اإلشباعات الزمان و املكان حيددق من خالل ختطيط مسبة تتكون اجلماعة الرمسي : عوامل تكوينها ـ6

197 ذه اجلماعات و تتحدد و األهداف و طبيعة املهام و هي كلها عوامل مدروسة مسبقا، وتتشكل ه

خصائصها حسب أهداف التنظيم وحاجياته و هي بذلك غري ثايتة بصفة مطلقة إذ تتغري بني احلني إذ يتم تطعيمها بأعضاء جدد ،و اآلخر لتتكيف مع أهداف التنظيم و خططه و متطلبات التحسني

.من خارج التنظيم أو إحداث حركة داخلية للعاملني جزئية كانت أو كلية أما اجلماعة غري الرمسية فهي تتكون من خالهلا تفاعلها مع التنظيم الرمسي لتحقيق مجلة من األهداف ال ميكنها أن حتققها من خالل الوسائل املتوفرة ىف التنظيم الرمسي و منها حتقيق خمتلف

أو تدخل ىف كما أا قد تتعاون مع التنظيم الرمسي،اإلشباعات النفسية و االجتماعية ألعضائها .صراع معه لتغيري القيادة الرمسية أو لفرض وجهة نظرها ىف مسألة ما

عن وجود أهداف معلنة و أخرى خفية من وراء تشكل )Limbo, E (ملبو و يتكلم اجلماعات، فمهما أعلنت اجلماعات الىت تتشكل إراديا كاجلمعيات والنقابات و األحزاب

هدافها الرمسية فإن األمور ستتعقد فيما بعد باختفاء بعض ألوجية عن السياسية و اجلماعات اإليديو ) 1 (…الغايات وراء األهداف املعلنة

أما اجلماعات الىت تتكون داخل التنظيم فيمكن أن تتشكل لتحقيق أهداف معينة معلنة تتشكل نأ أهداف غري متوقعة، فيمكن ألي مجاعة و أهداف خفية غري معلنة، ومسبقا،مطالب اجتماعية و اقتصادية دف حتسني ظروف العمال املهنية و االجتماعية و رفع لتحقيق

و هي بذلك حترك محاس العاملني ألا متس جوهر مصاحلهم فتجعلهم،مستواهم االقتصادي

العملال إىل اإلضراب و تعطيل حل و قد يصل ا،ينظمون تلقائيا إىل هذه اجلماعة و يتعاونوا معها اإلطاحة و ضمن هذه األجواء يكون اهلدف اخلفي للجماعة النواة هو،مبختلف الوسائل املمكنة

و باملقربني إليه و تعويضهم بأعضاء من هذا التنظيم اجلديد و بذلك قد خيتفي الرمسي بالقائد . عمالية مطلبيةةالصراع على السلطة وراء حرك

اجتماعية و اقتصادية حقيقية غري أن زمام مطالب لتحقيق ائياتلق اجلماعة تتحرك أن ميكن و األمور و تسيري االجتماعات يفقد من طرف قيادة اجلماعة فتتأزم األوضاع لتكون على حساب

.عنف جسدي ن حيدث إفالس أو غلق للمؤسسة أو تسريح العمال أو حىتأمصاحل اجلميع ك تشكلها الىت هي األمان والصداقة و التقديرعن عوامل) Jerry . L( ل ، كما يتحدث جريي

_________________ (1) Limbo. (E). Les problèmes humains dans les groupes. Les ed E.S. F. Paris. 1978. P. 123.

198 جنذاب حنو إلو يتحدث سيالتزي عن إجناز املهام و حل املشكالت و التقارب وا) 1. (و الدعم )2(.نتماء و تقدير الذاتإلقيق أغراض نفسية و اجتماعية مثل السالمة واألمان و او حت اآلخرين

نظرية ميكن مالحظة أربعة منظورات فأما األوىل فهي : نظريات نشوء اجلماعة غري الرمسية ـ7االنضمام تتكون اجلماعة الرمسيةو غري الرمسية من خالل عامل القرب املكاين و يكون حبيث القربترتبط جبورج هي و نظرية األنشطة و التفاعل و اإلحساسات و الثانية هي ا على هذا األساس،إليه

وتتكون بسبب التقارب و وحدة الشعور العاطفي و يترتب عن ذلك تفاعل واتصال هومانزنظرية هي و الثالثة متبادل و يصبح هذا االتصال فعاال مما يؤدي إىل قيامهم بأنشطة مشتركة،

ترجع إىل نيوكمب الذي يركز على القرب والتفاعل وتعين أن اجنذاب األفراد فيما بينهم و التوازن العالقة فإا جتاهد تلكن و مبجرد تكوي يرجع إىل اجتاهاهتم املشتركة اجتاه أهداف أو أشياء معينة

ابعة فهي و أما الر اوالت لتحقيقه و إذا فشلت تزول العالقة،حملا و تستعيد للوصول إىل التوازنإن انضمام الفرد إىل مجاعة ما يرجع إىل توقعه بأن العائد الذي جينيه يكون حبيث نظرية التبادل

)3 (.مساويا أو يفوق تكلفة انضمامه إليها كأن تتشكل اجلماعة بضغوط من مجاعات أخرى منهاحول نشوء اجلماعة وإثراء البعض منظورات ميكن استخالص عدة هذه القراءات من خالل

نظرية التجاور املكاين لقد حتدثنا سابقا أن اجلماعة نقدمها ىف أربعة منظورات أيضا هي منظور وحدة أعضائها لالزمان و املكان و تستمر بفع تتشكل من خالل تفاعل عدة عوامل منها وحدة

كل و تتفاعل هذه العناصر لتشكل قاعدة أساسية ألي مجاعة ىف طريق التش،واستقرارهم النسيب

وجها و االتصال األعضاء بني اليومي االحتكاك عملية املكاين التجاور عن ينجم و حتليلهم و تفكريهم مناطأىف اآلخرين و و مشاعر عواطف األثر ىف كرب أ له مما يكون لوجه ائص خلص قاربةصياغة مت يعطي العمليات هذه تكثيف إن ختلف الظواهر التنظيمية، و مل

هي أساس قوة اجلماعة و رأس هذه اخلصائص ألن لتشكلها السبيل ميهد مما اجلماعة أعضاءألعضائها ألنه على أساسها موعةا الختيار ماهلا احلقيقي، و يعترب التجاور املكاين أجنع وسيلة

.اجلماعة ىف خطأ االختيار طتسق ن أنضمام إليها و بدون ذلك ميكن إلميكنها مالحظة إمكانية ا ـــــــــــــــــــــ

.298 ، 295 مرجع سابق ، ص ، ص ،جريي ، ل ) 1( .203 مرجع سابق ، ص ،أندروين ، سيالتزي) 2(

106،107مرجع سابق ، ص، ص ، حامد، بدر )3 (199

تماعية وثقافيةاجلماعة ىف قيم اج عضاء أ وحدة اخلصائص و تعين اشتراكو املنظور الثاين هو وأساسية ىف عمليات و إيديولوجية واحدة و هي أساسية ىف صياغة وحدة فكرية للجماعة

و جناح و استمرار اجلماعة، فإذا اطلعنا على تاريخ احلركة العمالية مثال التخطيط و التفاهم .الكتشفنا اشتراكها ىف هذه اجلوانب

األصول القرابية و االنتماء اجلغرايف واملستويات التعليمية ىت ال ميكن جتاهلهالو من اخلصائص ا وكل هذه اخلصائص تولد تقاربا فكريا ،املشتركة و وحدة التكوين و وحدة اجليل و اجلنس

. العمل ىف إطار اجلماعةيشجعهم على أصحاا مما نيو عاطفيا و مصلحيا بعة رمسية حىت مجافرد أن ينتمي إىل أي ي ميكن ألالف وحدة املصاحلو املنظور الثالث هو

ماذا ميكنه أن يقدم للجماعة ؟ : يبين استراتيجية معينة تنبين على قاعدة الربح أو اخلسارة فيتساءل هدافا معينة أماعة جلو ماذا ميكنه أن جيين من مثار لقاء عضويته ؟ مث أنه من خالل نشاطها حتدد ا

و ىف أثناء نشاط أعضائها حيقق الفرد مصاحله من ،ترغب ىف حتقيقهاتعرب ىف احلقيقة عن مصاحل خالل نشاطه داخل اجلماعة وال ميكن أن نتصور مجاعة ما بدون مصاحل ظاهرة أو باطنة تعمل من

. لذا سنرى فيما بعد أن أهم عوامل زوال اجلماعة هو زوال أهدافها أو مصاحلها،أجلهالجماعات أن تتشكل بسبب خطر حقيقي لميكنإذ اخلطر حدةأما املنظور الرابع فهو و

جلمع مشلها و توحيد جهود الذين يشعرون بنفس اخلطر فتتحركيتهددها أو أا تتوقع خماطر معينة .و باملصري املشترك

التجانس و وحدة و من عوامل متاسكها استمرار وحدة املصاحل،: عوامل متاسكها ـ8ب عناصر أخرى غري متجانسة خاصة و أن جناح اجلماعة و الزيادة ىف اخلصائص بضمان عدم تسر

قوهتا و ىف قدرهتا على حتقيق خمتلف املصاحل ألعضائها جيلب أطماع العديد من األشخاص و قد يكون ذلك من أهم لإلنضمام إليها مما قد يفتح اال ألعضاء غري متجانسني مع اموعة

الشعور باشتداد اخلطر فيما بعد، و هناك عوامل أخرى منهاو زواهلا أسباب اضطراا توافق أعضائها و توافق أدوارهم ىف بنية و دخوهلا ىف صراع مع أطراف أخرى و اخلارجي،

رفع من معنويات أعضائها الهدافها يدفعها إىل أجناحها املستمر ىف حتقيق ، و وظيفية واحدة .اهتا و البحث عن أهداف أخرىويدفعها إىل التماسك للحفاظ على مكتسب

اخلطر و زوال أهدافها و زوال وجودها أسباب بزوال اجلماعة تزول: عوامل زواهلا ـ9

200 بانضمام أعضاء غري متجانسني إليها، بذهاب أهم أعضائها و مغادرهتم مكان العمل، و و

تزول ، و من أجلها و هزميتها ىف هذا الصراع الصراع ممصاحل أعضائها و دخوهل و تزول بتناقض ىت جعلتهم ينضمون إليها، لبسبب عجزها عن حتقيق اإلشباع الضروري ألعضائها أي األهداف ا

عدم قدرة قيم اجلماعة على ضبط سلوك وبكثر انضباطا و حيوية،ألبسبب غياب األعضاء ا و . فقداا والء أعضائها وأعضائها

يأيت األفراد حديثي التوظيف : التعاون التنظيمي و الصراع ة اجلماعةثقاف :ـ املبحث الرابع االجتماعية اخلاصة و الىت يستندون إليها ىف توجيه سلوكاهتم و حتديد مواقفهم محمملني بثقافته

و ىف ،وتعاملهم مع التنظيم كما حيملون معهم سلوكاهتم الشخصية الىت تعرب عن مسات شخصياهتماالجتماعية و الثقافة علهم ينتجون ثقافة جديدة هي نتاج تفاعل عدة عوامل منها الثقافةأثناء تفا

طبيعة املهام و األدوار املسندة إىل كل عضو داخل التنظيم ديدة، ومسات الشخصية وجلا تنظيميةلا و من أجل حتقيق التكيف مع ،و يكون ىف بعض األحيان لزاما التخلي عن بعض السلوكات

ت البيئة التنظيمية و تتنوع ثقافات العاملني ضمن الثقافة التنظيمية لتصبح لكل فئة متطلباسوسيومهنية ثقافتها اخلاصة نظرا لطبيعة الوظائف و املناصب املسندة إليها و طبيعة التكوين و ما

.واقف و األحكام و الرموز االتصالية و غريهاملتفرضه من وحدة املظهر و السلوك واملهام وا و يعترب سانسوليو أول من حلل نسقيا أثر العمل ىف السلوك العالئقي وليس ىف نفسية األفراد

و ذلك ملعرفة كيف تتصرف اجلماعة، و معرفة ثقافات املؤسسة و ثقافات الفئات السوسيومهنية نظيمالوضعية السلمية داخل التنظيم، و قد حصر الباحث تسعة مناذج ثقافية داخل الت بناء على

منوذجني مها االنعزال و التراجع ىف حالة ونيطور العمال غري املؤهلنيفحسب الفئات املهنية اإلمجاع أي اتفاق األداء ىف حالة ضعف عملية االشتراك ىف التنظيم مثل النساء واملهاجرون، و

من يطور العمال املؤهلون منوذجني متباينني من السلوك مها التضا ووجود اإلشراك بقوة، و و االنتقاء التصفوي،…الفصل و يتأثر السلوك عند التقنني جباذبية اإلطار و الدميقراطي

.النموذج املسطر تواجه مشاكل السلطة و مقاومة التنظيم استراتيجيةتتبع اإلطارات الىت ط النقايب منها سياسة اإلدارة و النشا: استراتيجيات عالقات السلطةاخللفية الثقافية و ـ1

)1.(و خيتلف التركيب بني هذه العناصر حسب املؤسسات، ،والصراعات االجتماعية

(1) Sainsaulieu ( R ). Les relations de travail à l’usine. Les Editions d’organisat- ion. Paris. 1972. P.295.

201 اإلطارات ثقافات فكبار عدة و من خالل مالحظة اجلماعات داخل التنظيم ميكن اكتشاف

ثقافتها اخلاصة النابعة من طبيعة تكوينهم و طبيعة املناصب الىت حيتلوا الىت هي مناصب قرار هلاو مسؤولية مما جيعلهم يكتسبون القوة والسلطة و التفوق داخل التنظيم، و إىل جانب هذه

اجلامعي كما جند ثقافة خاصة بالعمال اجلماعة جند ثقافة اإلطارات املتخصصة ذات التكوين و هكذا حىت نصل إىل أسفل السلم التنظيمي حيث قد جند ثقافة ،املؤهلني وأخرى بغري املؤهلني

.عمالية تعرب دوما عن عدم الرضا و عن ظلم أصحاب القرار و تشكو من التهميش و هدم التقدير اجلماعات تواجه شروطا و ظروفا و من ذلك ميكن القول بأن التنظيم هو جمموعة من

؟ على أي أساس تتكون هذه اجلماعات وتتطور ثقافاهتا اخلاصةف ،مشتركة تتطور داخل التنظيم بذلك ميكن داخل التنظيم و ات السوسيومهنية هي أول مصادر ثقافات اجلماع اجلماعات إن

لتضامن ىف العالقات السلمية، أما تطوير منظور معني ملفهوم العالقة بني الزمالء يدعم الصداقة و ااإلطارات حاملة الشهادات فهي أكثر فردية و تثمن االستقالل الشخصي وحرية مناقشة وجهات النظر املختلفة بطريقة دميقراطية، أما اإلطارات األوتقراطية فهي مرتبطة بالنظام السلمي و بالقيادة

)1.(ر تعمقا واشتراكا ىف عالقاهتا مع زمالئهاو ال تثق ىف اجلماعات و ال ىف التجمعات لكنها أكث كما تتطور هذه الثقافات من خالل بنية التنظيم فتقسيم هذه اجلماعات إىل وحدات متخصصة

ىف مهام معينة و حمددة يكون لدينا أعضاء متفاعلني ىف الوحدة الواحدة أكثر من تفاعلهم مع )2.(اكل مشتركة و جيتهدون لضمان مهامهمزمالئهم ىف الوحدات األخرى ألم يواجهون مش

و ألم يعيشون ىف نفس ظروف العمل و حتت سلطة نفس منط القيادة ونظام العمل كما أم .يشتركون ىف وحدة املكان و الزمان و االتصال وجها لوجه

و ىف أثناء تفاعلهم متعدد اجلوانب و األطراف تكون كل فئة: رموز و قيم اجلماعة ـ2 سوسيومهنية قاموس ألفاظها اخلاص و رموزها اخلاصة اللغوية واالتصالية من إشارات و إمياءات و غريها و تتولد هذه الرموز من خالل عملية التفاعل وأحيانا تتولد من خالل حوادث معينة

.يعيشها نفس األشخاص مبا خيدم أهدافها أعضائها تضبط سلوكا و تنتج اجلماعة ىف أثناء تفاعلها قيما معينة على أساسه

للسلوك و قوانني للفعل ألا أساس تضامنها قواعد وضععلي اجلماعة حترص و و مصاحلها

553(1) (2) Aubert ( N ). Op – Cit. P.P. 552.

202 .و تالمحها و استمرارها و زوال هذه القيم هو أحد أسباب زوال اجلماعة

قياسية أو فتصبحدأ رموز و قوانني االتصال فىالتشكل و الظهورو مبجرد تكون اجلماعة تبو تتكون هذه الرموز …معيارية و بعضها يتكون طبيعيا أو ىف حالة رموز االتصال غري الرمسية

لتعطي النظام االجتماعي شخصية أو كيانا مميزا عن باقي األنظمة االجتماعية األخرى أو لتعريف و ختدم هذه ،عية أو للتفريق بينها داخل الوحدة االجتماعية الكبريةاألفراد أو اجلماعات الفر

و مع الوقت تظهر رموز أخرى ختتلف من مجاعة ألخرى …الوظائف الشعارات واملصافحة حسب نوع العمل و جند بأن سلوك األفراد توجهه ىف الغالب قوانني غري رمسية و بعض هذه

)1. (القوانني يظهر تلقائيا أو طبيعيا هناك وظيفتني للمعايريمها ختفيض الغموض و جتنب : اجلماعة و سلوك األفراد ـ معايري3

الصراع كما تتدخل ىف التفاوض بني األعضاء ىف اجلماعة، و هي تعرب عن قيم اجلماعة و أمناط عالقاهتا الداخلية واخلارجية، و من خالل املعايري تضمن اجلماعة استمرارها ألا تسمح بتقدير العناصر اإلجيابية و رفض اإلحنراف الذى يهدد التالحم و التوجه حنو كل ما خيدم أهداف اجلماعة من خالل معرفة كل واحد لدوره و وعيه بأن مهامه ضرورية لنجاح مهام اجلماعة و كسب رهان

الفعالية، و لتحقيق هذا الغرض تشجع اجلماعة كل سلوك تعاوين و تعاقب على أي سلوك يهدد تعرب عن القيم احملددةو املوضوعة ...على تقليل الغموض و جتنب الصراع اهلدف، فاملعايريتعملهذا

)2.(من طرف اجلماعةمن خالل قيمها املشتركة و مبادئها تؤثر اجلماعة ىف سلوك أعضائها وتوجهه مبا خيدم أهدفها و

أعضائها سلوك ىف جلماعةا و قد رأينا كيف توصل التون مايو إىل مالحظة تأثري،و مصاحلهاالذى يتجاوز معايري اجلماعة بالزيادة أو أن حيث من خالل حتديد اإلنتاج فىمستوى معني

و يلقى الضغوط املختلفة حىت يرجع إىل قاعدة عمل قصان يلقى رفض اجلماعة واحتجاجهالنبا .رمان من بعض املصاحلاحلتهميش أو لتعاقبه بوسائلها اخلاصة مثل ا سوى ذلك فهي و، اجلماعة

تتحدد إىل درجة كبرية بوساطة ه سرعة العامل ىف عملإن و بناء على ذلك ميكن مالحظة إىل تعيده و عمله ىف و ميكن للجماعة أن هتاجم العامل الذى يزيد عن السرعة احملددة،اجلماعة

.398، 397ص ، ص مرجع سابق ، ،بن برنت رو) 1 (

.25. 23. P. P. Cit-Op . L’acteur et le système). E ( Friedberg ). M ( Crozier ) 2(

203 ) 1. (السرعة املناسبة جلميع أعضائها

و ترغم أفرادها اجلماعة حتددها ظواهر الغياب و التأخر و اإلخالص للمنظمة كلهان و أقاب عة إىل اإلغراء و الضغط أو التعرض الفرد املخالف لقيم اجلماعيعلى اتباعها و غالبا ما )2(.كالسخرية و العزل و العداء

التنظيم و تدفع ىف عدة جوانب منها اإلنتاجية و فعالية تؤثر بذلك اجلماعة أن و يبدوحيث يتوغل سلوكها إىل مجيع ما يتعلق بالتنظيم من بسلوكها إما إىل التوتر أو إىل االستقرار

لوكات أخرى تتعلق باألداء س اإلدارة و مع و اجلماعات بني و اداألفر بني عالقات سلوك اجلماعة املوجه هيسلوكات اجلماعةحتديد ثالثة أنواع من و بالفعالية و قد توصل بيلز إىل

ق إىل العالقات االنسانية املوجبة و يتميز بإظهار التماسك وتقدمي املكافأة و املساعدة و غياب القلسلوك اجلماعة املوجه حنو العالقات اإلنسانية السالبة و فيها و وجود املرح والضحك و التفاهم، و

و عدم املوافقة و القلق و العداء و التركيز على الدفاع عن يسود اجلماعة عدم التفاهم واجبات إىل اجلماعة املوجه بشكل إجيايب سلوك و خوفا من استقزازات اآلخرينالنفس،

. التقييم و املشاعر عن التعبري و هات و اآلراء يو التوج االقتراحا بتقدمي و يتسم األعضاء)3(

وتبسيطها من اختصارها على–تقترب قليال من التعقيد أن اقتراحات بيلزب نالحظ أن و ميكن ،ن رد فعل للسلوك التنظيمي و ميكن القول بأن سلوك اجلماعة ىف أغلب األحيان يكو–جانبنا

هجومية أو ة إما أن تكون دفاعي، سلوكات معينة أعضاؤهايسلك تكون اجلماعة وتفعلى أساسه .تعاونية أو صراعية

ذا كيفوا سلوكاهتم إو ىف ظل نشاطها اليومي ال ميكن لألفراد أن يقبلوا من طرف اجلماعة إال الىت لقيم الوالء للجماعة أحد أهم ا عصبيةعتربتأهدافها، و م مع خدمة ئمع قيم اجلماعة و مبا يتال

التنظيمية اجلماعة حتافظ على استمرار و استقرار اجلماعة إذ يعترب الوالء كقيمة اجتماعية داخل يستبطن حبيث االجتماعي الضبط إىل اجلماعة و طرف من هو يرمز إىل الرقابة االجتماعيةو

ويكون ذلك،الء ىف ذاهتم فيصبح موجها لسلوكاهتم وفق قيم و أهداف اجلماعةاألفراد عامل الو___________________________

، ص،ص ص ، 1976 1 ، دار الفكر العريب ، القاهرة ، طالسلوك اإلنساين ىف التنظيمحممد، علي شهيب، ) 3)(2) (1 ( 65 ،66 ،210.

204

و ميتد هذا الوالء حىت إىل السلوكات ، التفكري وقابة الذاتية للسلوك و التصرفطريق الرعن مع مجاعتهم يعد خيانة لقيم اجلماعة حىت و لو اإلضرابعدم دخول بعض أعضاء التنظيم فالسلبية

كان هذا اإلضراب غري شرعي، كما أن ميل أحد أعضائها إىل الرئيس الرمسي و املبالغة ىف تقدمي و هكذا يتم احلكم على ا،ة له وتزويده بأخبار الزمالء يعد كسرا لقيم الوالء و خيانة هلاملساعد

.كل من خيرج على قيم اجلماعة كالتأخر أو احلضور مبكرا إىل العمل أو خفض االنتاج أو رفعهياب تغيري أمناط التفاعل و االتصاالت و انس و تغيري نظام احلوافز،تتدخل بعض العوامل منها و الذين ، و تغيري أعضاء اموعة عن طريق الفصل أو التحويل و إدخال أعضاء جدد والعمل

)1. (غري الرمسي التخلص من القائد و، حيملون قيما جديدةغموض أهداف كما تتغري من خالل ضعف أو تراجع نظم احلوافز باختالف أنواعها، و

تضارب مصاحل أعضاء اجلماعة و اهتمام كل و و عدم االتفاق على أهداف حمددة، اجلماعة

تتغري من خالل تغيري فقط على ما يهمه من مصاحل شخصية و امتيازات، و احلصولبعضو (2).رمسيلالقائد الرمسي و القائد غري ا

قد تتغري من خالل ترقية بنية اهليكل التنظيمي، وتتغري من خالل إحداث حركة و تغيري يف و اجلماعة إىل مناصب عليا و نوعية مما يعين اخلروج من مجاعته األوىل و الدخول ىف بعض أعضاء

تتغري من خالل تسرب الشك مجاعة أخرى خاصة إذا كان هؤالء أشخاصا فاعلني ىف اجلماعة، و .و عدم الثقة ىف سلوك بعض األعضاء مثل متييز مجاعة عن أخرى من طرف اإلدارة

ات يعمل أعضاء اجلماعة الباقون على إعادة بناء مجاعتهم بناء على و بناء على هذه املؤشر آخرين التجارب السابقة و بناء على استراتيجية جديدة و أهداف جديدة و رمبا ضم أعضاء

أكثر فعالية و بذلك يتم وضع قواعد للسلوك أكثر قوة و صالبة و ثباتا لتحقيق استقرار .عة و جناح اجلما و استمرار

يتغلب التنظيم بكل خصائصه البنائية والوظيفية واحلركية على طاقات : اجلماعة و الصراع ـ4 طريق استغالل عالقات و لبلوغ أهدافهم يستعني هؤالء األفراد فيما بينهم عن،األفراد و قدراهتم

ـــــــــــــــ .211نفس املرجع، ص ) 1( .318 مرجع سابق ، ص،جريي ، ل )2(

205 ليشكلوا مجاعات منظمة لزمالة و املهنة غري أم غالبا ما يضطرون إىل جتاوز هذه العالقة البسيطةا

األفراد ىف عملية التنافس فيما ل تلبية حاجاهتم املختلفة قد يدخن و ىف حبثهم ع،متعاونة ومتضامنةفاعل بني األفراد الذى و يعترب التنافس هنا شكال من أشكال الت،بينهم نظرا لندرة املوارد و الفرص

.ح صراعا فيما بينهمبقد يتطور ليصحاجات مشتركة و نظرا لعدم قدرهتم على و نظرا الشتراك بعض األفراد ىف مصاحل معينة و ىف

سم مجاعة واحدة حىت االتفرد باملنافسة و الصراع فإم يتحركون جلمع هذه الفئة أو تلك حتت .داد قرم من حتقيق أهدافهمتزداد قوة هؤالء األفراد و يز

لألطراف و ختتار اجلماعة الصراع كاستراتيجية و كأداة لإلتصال و املفاوضة ىف مواجهتهاهدافها و يعترب أوختتار كأداة لتحقيق تكون اإلدارة أو مجاعة غري رمسية أخرى قد الىت األخرى

لتنظيم ألنه يهدف إىل إلغاء اآلخر و جتاهل من اخليارات الصعبة داخل ا الرهان على الصراع خيار

ن تكون على علم أىت ختتار الصراع ل و على اجلماعة ا،و هزميته إذا أمكنو القضاء عليه مصاحله .بنتائجه احملتملة و الىت منها اهلزمية و الزوال

كافؤتصارعة زيادة على الرغبة ىف إشباع حاجات معينة بسبب عدم تمل و تتشكل اجلماعات ا، و الفرص و تفضيل جهة على أخرى مما يعين عدم العدالة ىف توزيع املوارد و املكانة و السلطة

تنشأ أيضا بسبب اختالف وجهات النظر خاصة حنو األمور املتعلقة بالتسيري و إىل العالقة مع البيئة بسبب اختالل اخلارجية و إىل كيفية اختاذ القرار، و بسبب اختالف معايري و قيم كل مجاعة و

.نظام املكافآت و بسبب رغبة مجاعة ىف السيطرة على األخرىأو إلحداث ضغط على اجلهة صاحبة القرار اجلماعة وتتكتل تتشكل ألجل تلك األسباب

متارس عليها من كل مام الضغوط الىتأعلى اجلهة املنافسة هلا أو تتشكل للدفاع عن نفسها جلماعة هي كيان حي يبحث عن احلياة و يدافع عن نفسه من خالل و هذا يدل على أن ا،جانب

إلعادة ا هامالالتمسك حبب البقاء و االستمرار، و يعترب الصراع عامال مهددا حلياة اجلماعة أو عام .بعثها من جديد و هذا يتوقف على جناحها أو فشلها ىف الصراع

بشرعية مطالبه و بطالن ادعاءات الطرف ائهقناع أعضإاول كل طرف حيثناء الصراع أ و ىف خرى خارج مجاعته لكسب تأييدها خاصة األطراف أاآلخر، كما حياول كل طرف إقناع أطراف

لكسب تأييد ىف السعي حىت اموعة وال يتردد أعضاء،الفاعلة مثل الرؤساء و أصحاب القرار

206 املساعدة على ذلك مثل االشتراك ىف نفس العاملني اجلدد من خالل البحث عن خمتلف القرائن

املستوى التعليمي أو االنتماء اجلغرايف أو حىت عن طريق تعمد تشويه مسعة اخلصم حىت يتشجع .على النفور منه و االنضمام إليها

و يبدو أنه من الصعب التكهن بسلوك اجلماعات املتصارعة أيضا فقد يكون السلوك متطرفا ب و قد يكون متعقال و قد يكون عن طريق اللجوء إىل العدالة، أما إذا أردنا ليصل إىل حد التخري

معرفة كيف تتحرك اجلماعة و كيف تسلك داخليا فيمكن مالحظة تزايد التضامن الداخلي .و الشعور بالوحدة و العمل باستمرار و التعاون و اإلتصال املكثف لتبادل املعلومات و املشورة

أن نالحظ عدة سلوكات منها املنافسة الضارة و املنحرفة و االستقطاب و تراجع كما ميكنو تناقص التفاعل و توقف املعلومات و اللجوء إىل حكم و عدم الثقة و العدوانية و العنف

)1. (و األحكام املسبقة

معا حالة صراعهبنفس املنطق تقريبا تتعامل اجلماعة ىف: كسلوك صراعي اإلضراب ـ5التنظيم الرمسي فهي حتاول اإلثبات و الربهنة على شرعية مطالبها و خطأ اإلدارة و عدم أخذها ىف

أو و ىف حالة استمرار الوضع دون الوصول إىل صيغة لإلتصال،و مطالب اجلماعة االعتبارمصاحل . اإلضرابمنهاللتفاوض فقد تلجأ اجلماعة إىل وسائل ضغط أخرى الىت

و االضراب هو أيضا شكل من أشكال االتصال و احلوار و التفاعل الذى يعرب عن حركية ل و رغبته ىف التطوير و التغيري و هو أيضا شكل من أشكال االتصال الذى ككاجلماعة و التنظيم

.يعمل على مترير مجلة من املطالب إىل الطرف اآلخر و إمنا هي مجاعة هامشيةن تبني بأا ليست مجاعة أ هالل و هو فعل مجاعي حتاول اجلماعة من خ

فاعلة حمورية و هلا وزا داخل التنظيم، و الذى يسمح ذا الفعل اجلماعي ليس احلرمان الشديد ...و سلب احلقوق لكن امتالك العمل

ىف الكل واحتالل مكانة احملليةو الذى يسمح ذا الفعل اجلماعي هو اندماج الفرد ىف مجاعته حبيث ميكن لألفراد أن يتحركوا االجتماعي و ىف شبكة التبادل واملشاركة ىف القيم اجلماعية

)2.(و ينشطوا إىل احلد الذى يشكلون فيه جسدا واحدا

Gestion des stratégique des ressources .Petit. Foucher. Bergeron. Benabou. Belanger) 1 (.30.P. 1988. Montréal. aetan MorinG. Ed . humaines

. .9796. P. P. 1982. Paris. F. U.P.Sociologie des conflits du travail). P). ( J ( Deynau ) 2(

207 كل أو يكونوا حاملني لقيم ل و ىف الواقع ال يوجد فعل مجاعي إال ىف حالة اندماج األفراد ىف ا

اعة اإلنسانية الواسعة املوجودين فيها، و يتوحد هؤالء األفراد مجلمجاعية مقبولة أكثر ىف ا )1( .و يتحملون املخاطر للدفاع عن قيم مجاعتهم ومعتقداهتم

حالة الصراع املفتوح مثل اإلضراب يراهن األطراف على جوانب معينة دون غريها و هي ىف ىف هذا الصراع املفتوح عودة االستقرار بل رفني و ال يعين خسارة أحد الط،إما أن تنجح أو تفشل

ن تكون هناك ارتدادات كثرية وخطرية تنعكس بالسلب على الطرفني و على التنظيم بصفة أميكن عامة، لذا جند أن بعض األطراف ال تراهن على كل أوراقها حبيث تبقي على جانب من التحفظ

إذا مت حل الصراع فإنه يتم حله بأقل وهامش من االتصال و التحاور مع الطرف اآلخر حىتاخلسائر، و أن أهم اخلسائر الىت ال يرغب فيها أطراف الصراع هي خسارة العالقات اإلنسانية ألن

أغلب األطراف و جيعل االتصال عملية صعبة فساد هذه العالقات ينعكس سلبا على مصاحل .و يصبح كل طرف يفكر ىف مغادرة املؤسسة

كن مالحظة نوعني من الرهانات األوىل حيث تكون مصاحل الطرفني متناقضة و الثانيةو مي و ىف منظور نظرية اللعب فإن نتائج الرهان األول هو خسارة أحد الطرفني،تكون مشتركة

) 2.( إما نتائج إجيابية أو سلبية للطرفني معاعو فوز اآلخر أما الرهان الثاين فإنه يتوقىف و و ألجل ذلك يتدارس كل طرف عناصر القوة الىت يتوفر عليها و عناصر القوة عند خصمه

الوقت ذاته خيفي األوراق الراحبة الىت يتوفر عليها ليباغت ا خصمه ىف ساعة احلسم أو أنه يلوح إىل العدالة ا مسبقا لتخويف خصمه و النيل من معنوياته مثل التلويح باملتابعة القانونية و اللجوء

ى أو استخدام ما خيوله القانون من عقوبات خمتلفة و الىت منها الطرد، و سؤالنا هنا إىل أي مد ؟ ؟ و ماهي عوامل جناحها ن تنجحأميكن هلذه الرهانات

بالكثري من التحركات املطالب وحدها ال تكفي للنجاح ىف الصراع فيجب اتباعها شرعية إن ،أخرى حتقيق هذه املطالب يكون عن طريق املساس مبصاحل أطرافألن) التضحيات ( و

و املالحظ أن بعض األطراف تراهن على دعم مجاعة أو مجاعات معينة و على دعم أشخاص كانت مهما حلظة فاعلني داخل التنظيم مثل أصحاب السلطة و القرار لكنهم خيذلوم ىف آخر

(2) Bernaux . ( P ). Op – Cit. P. 186. (1) Reynaud ( J ). ( D ). et Adam .( G ). Conflit du travail et changement social. 1ère Ed. P.U.F.Paris. 1978. P. 131.

208 والسبب هو شدة لعبة الصراع و كثرة الضغوط اجلانبية واستمرار انسياب،مطالبهم شرعية

.املعلومات الىت قد تغري من مواقف األفراد و اجلماعات بني اللحظة و األخرى و إذا تتبعنا منطق البساطة فإنه ميكن القول أن من عوامل النجاح متسك اجلماعة مبطالبها

و عدم لعب كل األوراق الىت املفاوضة ، و االقتناع بشرعية هذه املطالب و حسن االتصال وا و عدم تقدمي تنازالت جمانية أو دون ضمانات أكيدة ، كما أن هناك عوامل أخرى خفية حبوزهت

و ذاك خاصة إذا علمنا أن مثل هذه الوضعيات داخل التنظيم تولد أقد ال يتحكم فيها هذا الطرف أما ما ،املزيد من العالقات و االتصاالت و التحالفات اخلفية الىت تكون هي أصل الرهانات كلها

يتم إعالنه فيكون لتغطية هذا الوجه اآلخر اخلفي ففى إحدى التنظيمات اإلدارية اجلزائرية حدث أن دخل العاملون ىف صراع مفتوح مع اإلدارة وصل إىل حد اإلضراب و ذلك من أجل رفع

مث ضعف ىف مناألجور ومل جتد اإلدارة سبيال لتهدئته و قد أظهرت ىف البداية عدم االهتمام واجلة املشكل و ىف األخري وافقت على رفع كل أجور العاملني بنسب معتربة و فق ما مت االتفاق مع

عليه و بدا كل شيئ واضحا و أن املطالب قد مت حتقيقها لكن ما مت تقريره ىف اخلفاء خيتلف متاما عما مت إعالنه و من ذلك صنعت اإلدارة من ضعفها قوة و من هزميتها الظاهرة جناحا خفيا

تطبيق أي من بنود االتفاق ومرت عشرة أعوام عى ذلك اإلضراب و ما ذلك من خالل عدم و و لسنا ندرى ملاذا مل يستمر ،أتبعه من اتفاق ومل يتم تطبيق أي من تلك الزيادات املتفق عليها

اإلدارة و املضربون ىف إثارة أسباب تراجع اإلدارة عن وعودها إال من يقول بأن هناك تواطؤا بني فهل ىف هذه احلالة تتغري قواعد اللعبة ؟ و ما هي احلدود ،النقابة حال دون إثارة املطالب من جديد

؟ و إىل أي نيابة عنهم الىت مينح فيها العاملون صكا على بياض للنقابة كي تتصرف وتتفاوض ؟ يعة الرهانمدى يؤدي الصراع املفتوح مقارنة مع أشكال املفاوضة األخرى إىل تغيري طب

إن الصراع يرفع من حجم املصاحل املشتركة و جيعلها ممكنة و ىف كل مفاوضة هناك على األقل رهان يكلف الطرفني غاليا إنه اإلضراب الذى تكون له آثار تنمو مع الوقت ألنه يرتبط

)1.(باملصاحل املشتركة للطرفنيأحيانا يصعب التنبؤ بكل نتائج : و اإلدارة نتائج الصراع بني اجلماعات أو بني اجلماعة ـ6

و خصائصه تفرزنتائجها اخلاصة و ذلك حسب حيثيات الصراعهالصراع ألن كل حالة من حاالت

(1) Ibid. P. P. 134. 135.

209 و حسب طبيعة التنظيم وحسب اخلربات السابقة لألطراف املتصارعة ىف جمال الصراعائصهو خص

ج الصراع األولية هي خسارة أحد الطرفني و جناح الطرف اآلخر و أحيانا خيسر إن أهم نتائ زيادة متاسك أعضاء اجلماعة غري أن هناك انعكاسات أخرى منها،و ينجحان معاأالطرفان معا

إعادة بناء استراتيجيات جديدة أو تعديل ما هو موجود، و تعاوم ملواجهة اخلطر اخلارجي، وط التنظيم غري الرمسي و توجهه حنو سلوكات سلبية تعيق فعالية التنظيم خاصة ىف زيادة نشا و

، منافذ أخرىو صرف طاقات أعضاء اجلماعة ىف البحث عن ثغرات أخرى و حالة اهلزمية،لعودة إىل الصراع ألجل هزمية اخلصم بينما يصرف الطرف اآلخر طاقته ىف احلفاظ على و ا

. تغيري مقر العملإىلر يضطقد و البحث عن أطراف أخرى قوية لضمهم إىل اجلماعة مكاسبه و

الحظنا سابقا االجتاه الذى يعترب التنظيمات كيانات تعاونية :التنظيمي اجلماعة و التعاون ـ7ذى وصف ل كويل اا وكذ،و ذلك مع برنارد و فيرب الذى وصف خصائص اجلماعة املتضامنة

.ية وخمتلف عوامل ظهورهاالعملية التعاون و سواء كان التعاون ىف التنظيمني الرمسي أو غري الرمسي فهو تفاعل إجيايب بني أعضاء اجلماعة

النية املسبقة جلميع األعضاء حسن حنو حتقيق أهداف معينة و هو تعبري عن االتصال اإلجيايب و التعاونية قد يدل على حالة االستقرار و التوازن تبادلة بينهم و أن وجود وكثافة العمليةملو الثقة ا

.بني مصاحل الفاعلني و يبدو أن العملية التعاونية داخل التنظيم الرمسي تستند ىف تنظيمها إىل النصوص القانونية

جات أخرى ا و ما دامت هناك ح،ىت على أساسها تتحدد املهام و احلقوق والواجباتلالرمسية اضاء التنظيم فإن األفراد ىف بداية انطالق نشاط التنظيم الرمسي ينطلقون ىف يسعى إلشباعها أع

القوة عوامل و االختالف يركزون على عوامل االلتقاء و بينهم حبيث فيما تعارف عمليات على ، كما تتشكلو الضعف عند بعضهم البعض و على أساسها تبدأ اجلماعات ىف التشكل

.على أساس املصاحل املتبادلة و على أساس االنتماء اإليديولوجي وغريمهاأساس هذه املتغريات و ن ينتظم إال بظهور قيادة غري رمسية لكل مجاعة غري رمسية تؤطر هذه أ و ال ميكن هلذا األمر

عماعة و حتدد أهدافها و تعرب عن مصاحلها و بناء على ذلك يتحدد حجم التعاون و وجهته مجلا .مسي و مدى التعاون مع اجلماعات غري الرمسية األخرىالتنظيم الر

و قبل دخوهلا ىف أي تعاون خارجي فإن اجلماعة حتاول تنظيم صفوفها الداخلية و حتقيق تضامن

210 أعضائها و تعاوم حبيث يتم توزيع األدوار فيما بينهم بناء على قدرات كل عضو و يكون بذلك

.ماعة الواحدة نظرا لوحدة األهداف و املصاحلحجم التعاون مرتفعا داخل اجلماعات جل و ىف حالة جناحها و استقرارها تصبح هذه اجلماعة موضوعا للطلب من طرف ا

أيضا ملدها باملساعدة و الدعم ألجل غري الرمسيتنظيم لاألخرى غري الرمسية و رمبا من طرف ا .توسيع دائرة األهداف

احلالة على استراتيجيات عدة منها الربح و اخلسارة فكل فرد و كل و يبىن التعاون ىف هذه فالعملية التعاونية ،مجاعة ال يدخل عملية تعاونية إال بعد حساب الربح و اخلسارة الناجتة عن ذلك

جل ذلك تراهن كل ألن يكون مفيدا للجماعة و أهي استثمار للجهود و على هذا االستثمار

مل لتحقيق ذلك منها الثقة و نوعية اجلهود و مكانة األشخاص املتعاونني مجاعة على مجلة من العوا .و طبيعة اخلطة التعاونية و مدى جناحها

قبل الدخول ىف العملية الصراعية يتساءل الفرد مع نفسه أو : الصراع و نظرية اللعب ـ8 -ما هي أولوياته ؟ - ما هي قدراته و إمكاناته ؟ - ماذا ينقصه ؟ -: اجلماعة مع نفسها

ما هي قوته - ماذا يوجد عند الطرف اآلخر ؟ -ماذا ميكنه أن يقدم هلذا الطرف أو ذاك ؟ ما هي األطراف الىت تساعده أو الىت ميكن أن - ما مدى جديته وانضباطه ؟ -و اهتماماته ؟

اختاذ قرار الصراع و حىت ىف تساعده و ما هي درجة قوهتا ؟ و يتم اإلجابة على هذه األسئلة قبلأثناء حدوث الصراع ذاته، و يرفق هذا القرار مبناقشات لدى كل طرف أو بني أطراف معينة حبيث يعمل كل طرف على إقناع الطرف اآلخر مبا عنده و بأمهيته و حياول إعطاءه كل الضمانات

. لنجاحهات أو أشخاص يتميزون بقوة النجاح د بعض اجلماعات و األشخاص ىف جلب مجاعته و جت

سيغريون جمرى الصراع لصاحلهملعلمهم بأم اآلخرين ألن هؤالء يكونون حمل طلب من طرف لكن ليس من السهل استدراج هذه الفئات نظرا ،اإلشباعاتاألهداف و و بالتايل املزيد من حتقيق

علهم ال يرحبون الكثري أو أم خيسرون تذهب إىل أن اختاذ قرار الصراع قد جي استراتيجياهتاألن فلكل طرف حسابات الربح و اخلسارة من أكثر مما يرحبون هذا ما يسمى بالتعاون غري املتوازن

.خالل دخوله الصراع و إذا طبقنا نظرية اللعب فإنه من احملتمل أن يرفض هذا الشخص أو تلك اجلماعة هذا العرض

211

الذى هو فيه البحث عن احلفاظ على التموقع أو ذاك الطرفهذا و يكون رد فعلصراعيالفعل فإنه ال، و إذا كنا ال نتوقع بالضبط رد و عدم خسارته أو البحث عن إعادة التموقع بطريقة ما

من احملتمل أن يؤدي رفض العرض إىل توتر العالقة أو حىت إىل الصراع و هذا يتوقف على و تعترب ردود األفعال هذه نوعا من الضغوط املعنوية ،ها على هذا الرفضالتأويالت الىت يتم إضفاؤ

الىت متارس على الطرف الرافض و الىت قد تؤدي به إىل التراجع عن حتفظاته فريبح حسن العالقة و إذا كانت اجلماعة غري الرمسية منشغلة بعوامل أخرى ، لكنه خيسر األشياء الىت توقع خسارهتا

شترك مثل خفض األجور امل اخلطر ىف حال- و لو كانت متصارعة -قد تتوحد خاصة ا فإا .أو تقليص عدد العاملني

تلعب احلوافز دورا أساسيا ىف : الصراع و سلوك اجلماعة ،احلوافز نظم : املبحث اخلامس ـ بالصراع و الوظيفيا بالرض مرتبطة ألا لتكامل عناصر النسق ةالنسق التنظيمي فهي ضروري

و معنوية فهي تعد حاجة إنسانية أساسية يشعر أو بالتعاون و بالفعالية، وسواء كانت احلوافز مادية وختتلف درجة امليل إىل هذه احلاجة أو تلك حسب حاجة املوظف ،املوظفون بضرورة إشباعها

.إليها والنقص الذى يشعر به ىف جمال ماكيفية رفع اإلنتاج و حتقيق الفعالية من خالل إجياد بن و لقد اهتم رجال األعمال و الباحثو

كانت اجلهود مركزة على حث و حتريض و حتفيز 1930، ففى سنة نظام حوافز يرضي العاملنيوتشجيع العمل الفردي ىف مقابل وسائل تسيري تعطي األمهية الفرد عن طريق مكافأة األداء الفردي كان التركيز على رضا 1947 و 1945دية، و بني عامي للعالقات اإلنسانية واإلمتيازات الفر

ربط الفرد بعمله و حميطه، أما وسائل التسيري هي اجلماعة أو الفريق و كانت عوامل التحفيز حدد هرزبرغ منطني حمفزين 1966فاهتمت بنظام اإلدارة باألهداف و تسيري املوارد، و ىف عام

العمالية و منط اإلشراف و العالقات بيشخصية و شروط مها عوامل عدم الرضا الىت منها السياسة و اإلعتراف و مزايا العمل و العمل و األجر، و حدد عوامل الرضا الىت منها حتقيق الذات

كان التركيز على حتريك النسق ىف مقابل عامل 1980و إمكانية الترقية، وىف عام املسؤولية )2.(و التفويض أما وسائل التسيري فكانت املفاوضة و التشاورحتفيز هو اإللتزام مبشروع املؤسسة،

ــــــــــــــــــ .292، 290جون، فيفز، مرجع سابق، ص، ص ) 1(

(2) Favreau (D). La communication dans l’entreprise. c’est simple. F.D.S. Paris. 1989. P. 127.

212 وافز عنصرا أساسيا لدفع العاملني إىل مضاعفة جهودهم و لقد كانت النظرة القدمية تعترب احل

الوقت مكسبا عماليا عاديا قد زال أن زيادة األجر مثال أو تقدمي العالوات تصبح مع لكن اتضحمفعوله ىف فترة حمددة و مل يعد يقابله حتما زيادة ىف اإلنتاج و يصبح العاملون ىف كل مرة ينتظرون

و من ذلك مت االنتباه إىل وجود أنواع أخرى من احلوافز …ادة و هكذا زيادة ىف األجر بعد الزي .ال ترتبط حتما باجلوانب املادية و هي احلوافز املعنوية

كما أن هناك ما يتعلق بنظم الثواب والعقاب حبيث نتوقع تكرار السلوك ىف حالة الثواب ) 1.(ب و العقابو العقاب و بذلك يتغري السلوك بتغري أنظمة الثوا

و هناك نظم ثواب رمسية و غري رمسية فأما الرمسية فتتعلق بتقييم األداء وخطط التقديرو االعتراف

باملوظفني و بالرواتب و األجور و الترقيات أما غري الرمسية فتتضمن قبول الفرد ىف اجلماعة والرضا 2.(فيما بعد ىف سلوكهعن عمله و التقدير و االعتراف من طرف الزمالء مما يؤثر

و املالحظ أن نظم احلوافز الرمسية و غري الرمسية أا تؤثر ىف سلوك العاملني وهي ذات عالقة مباشرة به و يعترب نظام الترقية أحد أهم العوامل الىت تؤثرسلبا ىف محاس العاملني خاصة إذا علمنا

أما الفئات ، عند بعض الفئاتاما متامأنه نظام ثقيل ىف التنظيمات اإلدارية حيث يكون منعدهذه التبعية تؤثر األخرى فتكون ترقيتها مرهونة بتقرير إجيايب يتقدم به الرئيس إىل اجلهات العليا و

خاصة إذا رفض الرئيس إرسال تقرير إجيايب عنه و هذه الوضعية كثريا ما نيىف معنويات املرؤوس ايعاكس سلوكاهتم السابقة متام فعل قد ردتخذون يتتكرر ىف التنظيمات مما جيعل العاملني

.فيكثرون من الغيابات و التأخرات و اختالق األسباب لعدم إجناز املهام و باعتبار املشرف ىف مؤسسة القطاع العام ال ميلك سلطة زيادة أجور العاملني فإنه ميكنه أن

النصوص القانونية عن طريق منح يتصرف ىف بعض اجلوانب من امليزانية ىف حدود ما ختوله له العالوات و غريها، و إذا كانت هذه اإلمكانات نادرة و غري متكررة بانتظام فإن له جماال واسعا

كما ميكنه أن ينظم ،للتحكم ىف اجلوانب املعنوية من تشجيع و تقدير للموظفني األكثر اجتهاداو هذا السلوك يرفع من معنويات اجتماعات أو استقباالت بسيطة لتقدمي الشكر و التشجيع

.العاملني و جيعل هلم مكانة ىف أنفسهم و مكانة حسنة ىف نظر زمالئهم لكن هذا التشجيع اللفظي ال يكفي هو اآلخر إذ ال يقدر املرؤوسون مركزهم عند الرئيس بناء

____________________________________________ .173، 171 مرجع سابق ، ص اإلشراف ،،جريي ، ل ) 2) (1(

213 على ما يقوله هلم بل على ما يفعله معهم و مدى ما مينحهم من مسؤولية و سلطة و مدى

) 1.(استعانته بآرائهم و توفري العالوات والترقيات هلم ىف حديثنا عن أسباب الصراع ذكرنا مركزية عنصر األجر :احلوافز املادية و املعنوية ـ1

باملائة من الصراعات واإلضرابات كان سببها املطالبة بزيادة 52حدى ادراسات أن حيث أثبتت إ للعمل األجور، زيادة على االلتفات إىل جوانب أخرى مرتبطة بنظام العمل و البيئة الداخلية

العملمدى توفر وسائل العمل و العدالة ىف توزيعها و كذا توقيت هلم و معاملة الرئيس و طريقة فهي ،والشخصية و االجتماعية الىت يعيشها العاملون احلقيقية ىف االعتبار الظروف الصعبةو األحذ

السلوك أيضا بالقيم الشخصية و بالقيم ركلها حوافز تتأثر و تؤثر ىف سلوك العاملني كما يتأثفترتبط احلوافزحيدد الشخص توجهات و نوع أفعاله، أما االجتماعية و على أساسها التنظيمية و

و تتحدد استراتيجيات املوظف حباجاته الشخصية و قيمة هذه املكافأة ، رهانات و حساباتبعدة عن نوع املكافأة مث عن قيمتها و أمهيتها بالنسبة إليه و ترتبط هذه العنده فاملوظف يبحث أوالية بالنسبة له أو حاجة ملحة و ضرورية أم هي حاجة كم هي هلف ن األمهية مبدى حاجته إليها

.ال هتمه متاما و بذلك يقرر املوظف قيامه بالسلوك املناسب للحصول على هذه املكافأة و أحيانا يؤدي املوظف مهامه بصفة جيدة و ميكنه أن يبذل جهودا بارزة لكنه ال يبحث عن

، ل و بأقصى فعاليةأي حافز أو مكافأة فاملهم بالنسبة إليه حصول اإلشباع الشخصي ىف أدائه للعم كما جند آخرين ال يبحثون متاما عن احلوافز و يؤدون أعماهلم بصفة عادية غري مبالغني ىف أدائهم

.و آخرين ال يتحركون إال باحلوافز و الراغب ىف حافز ما يقوم بعملية حسابية هي مبلغ جهده و الوقت الذى يستغرقه و مدى

بناء على ذلك يتخذ قراره وقد يناقش زمالءه ىف ذلك خاصة إذا و،تكافؤ احلافز مع هذه اجلهودكان األمر يهمهم وقد ال خيربهم بسبب اخلوف من املنافسة باعتبار احلوافز موضوعا هاما للمنافسة و للصراع أيضا وللوشاية حىت يتم إقصاء البعض منها نظرا لندرة املوارد، و يعترب الصراع من أجل

مل تقسيم العاملني إىل صفوف متصارعة و يزيد من حدة الصراع ميل الرئيساحلوافز من أهم عوا و بذلك يتدخل نظام احلوافز ىف إعادة تشكيل سلوك ،إىل أحد األطراف على حساب اآلخر

.وظفني و توجيهه و إحداث قيم جديدة لدى العاملنيملا____________________

.116 مرجع سابق ، ص ،رنسيس ، ليكرت) 1(214

و من هذه القيم أن بعض املؤسسات تثمن الصراع كنموذج للتسيري وتعتربه قيمة مركزية لتحقيق النجاح و هذا ما نالحظه مثل األمر باملهمة الذى يؤدي إىل املنافسة بني املوظفني ألا

ن يكون ىف صاحلأصراعيا ميكن تنافسيا وأحيانا تقدم لصاحبها أحسن أداء مما حيدث جوا مؤسسات أخرى مثل بعض املؤسسات اجلزائرية فإن األمر باملهمة له عدة أوجه من ، و ىف املؤسسة الكبرية للجهود نظرا ا املكلف نظر ىف عقوبة يعترب ما املهام وهناك من ، التفسري

. أو أن تلك املهام أقل من مستواه العمل و كثرة السفر متاعب مثل و هناك من يعترب التكليف وجود احلوافز املادية رغم و ضعيف جدا ، و أحيانا

أما احلالة الثانية فهناك من يعترب التكليف باملهام عمال ثقيال لذا جيب التخلص منه بأية وسيلة يطلب منه جهد آخر فهي الىت يطلب فيها من املوظف أداء جهد فردي ما مقابل أجر أو عالوة مث

غري أن قيمة املكافأة األوىل تكون أكثر من الثانية بينما تكون املكافأة غري ،ىف إطار اجلماعة فيكافأالعمل، و هاذان مرتبطة أساسا باالندماج ىف مجاعة… - مثل االعتبار و التقدير –املادية

حيقق جناحا فرديا ة فالذىالنموذجان من املكافآت متناقضان فقد يؤديان إىل صراعات مستمر فرديا يرفض من اجلماعة، و هذه األنساق ينجح فالذى ال العكس متضامن و يصنف على أنه

.)1(.من املكافآت تؤدي ىف الغالب إىل إضعاف محاس املوظفنيني و هناك مهام تثري املنافسة و الصراع و تغري من سلوك العاملني و عالقاهتم فيما بينهم و ب

فرغبة من املوظف ىف احلصول على مهام معينة فإنه يتقرب إىل الرئيس بالوشاية عن ،رؤسائهمزمالئه و فضح عيوم و أخطائهم وجلب أخبارهم إىل الرئيس و يعترب هذا السلوك خدمة تقدم

.إىل الرئيس مقابل مكافأته باملهام يشتد الصراع على و و ثانيهما اخلارجية و هناك على األقل نوعان من املهام أوهلا الداخلية

واملصاحبة هلذا النوع من املهام املعتربة املهام الىت تتم خارج حدود الوطن نظرا للمكافآت املادية . جمانية ألصحاا مما ال ميكنه أن حيققه لنفسه بأجره الشخصي– سياحة –زيادة على أا توفر

االعتبار كفاءة ية إىل أبعد احلدود فال ِيؤخذ عندها ىف و يذهب الصراع على املهام اخلارج الشخص و ال حىت ختصصه و تبعية املهام لطبيعة منصبه و مهامه الرمسية إذ ميكن ىف أية حلظة حتويل ــــــــــــــــــــــ

et Management aspects humains . et autres). T(et Jabes ). P).(J(et Gruère ). N(Aubert ) 1 (.307. P. 1994. ème Ed3. Paris. F.U.P. organisationnels

215

كلفي قد و الرئيس، من و التقرب تلك املهام إىل شخص آخر و هذا بناء على درجة الوالء إلداريةالشخص مبهام املهندس و هو ال يفقه من مهام اهلندسة شيئا ألنه أصال قد تكون ىف املهام ا

ملف و عمل ورقة حتضري احلقيقي طلب من صاحب االختصاص غري أن الرئيس يكامل لتلك املهام لتسلم إىل ذلك املوظف اإلداري و يتبناها ىف خارج الوطن أمام اللجان العلمية

و يغامر جييد اللغة مثل اإلجنليزية من ال يكلف باملهام أحيانا و ا من إجنازه،أأو املؤمترات على كأم ىف نزهة سياحية دون األخذ ىف االعتبار ال التخصص و ال التحكم ىف بالذهاب وهؤالء و دون األخذ ىف االعتبار متثيل املؤسسة أحسن متثيل و الرفع من مسعتها فاملهم هو حتقيق اللغة

هو اخلروج إىل بلد آخر مع حتصيل مبلغ املأمورية و بذلك تغيب العقالنية و هدف واحد ورجوة من خالل هذه النشاطات أمام حتول املهام إىل اخلارج إىل مكافآت مينحها الرئيس امل الفعالية إىل من

.يشاء أو إىل األكثر تقربا منه و والء له و وشاية له إن هذا السلوك من الرؤساء الذى حيدد املهام ىف أيدي مجاعة قليلة من العاملني يفقد الثقة

ختصصهم و كفاءهتم مما جيعلهم ىف ني أصحاب احلق حبكم مناصبهم وو محاس العمل بني العامل و يزيد من حدة قلقهم و تذمرهم أن،حالة صراع ليس مع تلك اجلماعة بل ىف صراع مع الرئيس

هؤالء إىل تسند بعض املهام الداخلية خاصة إذا كانت ىف مناطق نائية و غري ذات مردود مادي و من ذلك نالحظ عدم العدالة ىف إسناد املهام و حتول ،غري املتاعبو الىت ال جينون وراءها

و فتح جماالت التنظيم فعالية و و خربة أداء تزيد من وظائف من وظائف املهام الرمسية التحسني إىل وظائف أخرى ختتفي وراء الوظائف الرمسية و هي وظائف تابعة و التطوير

أسهم الرئيس فهو يسلمها حسب مزاجه ويعتربها عقابا ملن الستراتيجيات أصحاا و على رال مث إا تعترب أداة للثراء املادي خاصة ىف حالة تكرارها و هذا ما جيعل الصراع،يرغبون ىف الوالء له

التأخر وغريها من أساليب شديدا بينما يقابل احملرومون منها ذلك بالتغيب و إمهال العمل وعليها . بري عن عدم الرضاعاالحتجاج و الت

لقد شرحنا سابقا كيف يكون الرئيس عامال :العوامل املؤثرة ىف فعالية نظام احلوافز ـ2كما ميكنه أن يكون عامال أساسيا ىف ، تالكه وسائل و سلطة القرارالمهاما ىف حتفيز العاملني نظرا

ع احلوافز عنهم و استعماله لشىت حتطيم معنويات املوظفني من خالل عدم العدالة ىف التحفيز أو من .أنواع الضغوط

216 و زيادة على عامل العدالة فإن عدم شعور املتحصل على حافز أو حوافز معينة بأن وضعه قد

مث إنه ،تغري حنو األحسن ماديا و معنويا و اجتماعيا فإن هذه احلوافز تعود بالسلب على سلوكه من طرف رؤسائهم فيجب أال يكون ييم مسبق ألداء املوظفنيإذا كانت بعض احلوافز مرتبطة بتق

ألسباب آخرين لغ ىف جهوداهذا التقييم غري عادل حبيث ينتقص من جهود أشخاص معينني و يب .موضوعية قد ترتبط مبزاج الرئيس فقط غري

م فاملالحظ نه إذا كان الرؤساء يلحون على تطبيق نظام العقوبات باعتباره حقا من حقوقهإ مث بينما بعض ،ن تطبيق العقوبات يسري بسرعة أكرب من تطبيق نظام احلوافز مثل اخلصم من األجرأ

معنوياهتم ىف يؤثر االنتظار هذا و،العاملون لعدة أشهر العالوات و غريها من احلوافز ينتظرها المة نيتها، وتكون احلوافز فعالة و يشكك حىت ىف تسلم العالوة و ىف العالقة مع اإلدارة و ىف س

.احلافز املعنوي املليء باحلماس املصاحب لقرار منح احلوافزبإذا استلمت ىف حينها حبيث تصحب تحكم فيها املوظف و الرئيس معا، فاملوظف يفهم و يعترب التحكم ىف احلافز مسألة هامة ي

الرئيس، و يفهم جيدا السلوكات الىت جيدا واجباته و ما هو مطلوب منه و ما هو مستحسن عند تدعم حصوله على احلوافز مثل اإلنضباط و أداء املهام ىف آجاهلا احملددة و عدم التأخر و عدم

زيادة على إدراكه كل ما يثري املسؤول كي يتجنب املالحظات السلبية الىت جتعل تقييمه التغيب ال يدرك املوظف أنواع و بناء عالقاتدون اتصال إذ بات، العالقسلبيا له، مث ينتبه إىل أمهية

، مث إن الرئيس ميلك قرار منح احلوافز أو منعها وأحيانا يرتعها ممن احلوافز و السلوك املرغوب فيهيستحقها بسبب عدم العدالة ىف توزيعها، أما إذا سارت األمور بصفة عقالنية فإن سلوكات

كما على الرئيس احلوافز الىت تسمح ا قواعد التنظيم املوظف السابقة ال تعين سوى حصوله على أو اإلدارة عدم التسرع ىف استعمال العقوبات دون فهم خلفيات السلوك أو حىت دون إعطاء

كما على الرئيس و اإلدارة جتنب سوء ،فرصة للموظف فقد يتراجع عن سلوكه أو يعترف خبطئه أو يستحق املكافأة أو مكافأته بأكرب من جهده،استعمال نظام احلوافز كأن يتم مكافأة الذى ال

قبة الذى ال يستحق العقاب و ترك الذى يستحقه دون عقاب، كما أنه من املهم عدم معاقبة امعيقتل فيه روح املبادرة و املوظف حديث التوظيف حىت ال يصطدم ألول مرة بنظام عقوبات

.ومحاس العمل و ينمى فيه اخلوف والتراجع والسلبية و هناك عوامل أخرى تؤثر ىف نظام احلوافز منها العوامل ذات العالقة بالقيم الثقافية املختلفة الىت

217

تعطي قيمة ما و تثمن كل ما حييط ا من أفعال مادية ومعنوية و تعطيها معىن معينا قد تكون له النظرة و أولوياهتا من أمهيته لدى األفراد أو ال يكتسب أية أمهية، و من ذلك نالحظ اختالف

(-Lévy الفرد إىل اجلماعة وقد يكون ذلك من ثقافة ألخرى، و لقد حتدث كلود ليفيLeboyer, Claud ( عن احلوافز بناء على نوع الثقافة فردية كانت أو مجاعية من خالل املخطط اآليت :

:*احلوافز و عالقتها بالثقافة " 20: " ـ الشكل رقم

الفردانية التحدي، و تثمني الكفاءات، و إمكانية التكوين االمتيازات املادية، أمن العمل، التوقيت،

مع ظروف العمل م التالؤ احلوافز غري املادية احلوافز املادية

العمل، إمكانية الترقية ، و اإلستقاللية ىف إلطارات ا العالقة مع الزمالء ، و مع . و حتقيق الذات

اجلماعة

كل ثقافة ىف تدعيمها للفردية أو للجماعية فالثقافة الفردية تستوجب سلوكات تبدو أمهية ىف هذه ، وخاصة و نظام حوافز خاص باألفراد و يتوجه مباشرة حنو الفرد ليستفيد منه شخصيا

فتضيق سعة لإلبداع و للمسؤولية الفردية، أما الثقافة اجلماعية يعطي تنظيم العمل إمكانية واالثقافةو حرية فيها مساحة السلطة مقابل سلوك أوتقراطي من طرف اإلطارات، و تضيق مساحة الفرديةم أو يتدع مبادرة األفراد، و بذلك فجهود األفراد تغمرها الروح اجلماعية و روح الفريق بسبب

.واملساواة بني أعضاء اجلماعة) أي العمل ضمن فرق ( ي ل أو تقبل العمل اجلماعيتفض زيادة على نظام القيم فإن نظام اإلتصال له أثره ىف احلوافز و ذلك من خالل استراتيجية

، هذا النظام الذى يعمل على ربط اإلدارة و الرؤساء و العاملني ىف نسق واحد تبعةاإلتصال امل األحوال، و بناء أغلب ىف اعلية ىف أقصى أو ىف أحسن مستوياهتاتستمر العالقة التف متكامل حبيث

املساندةعليه يتم حتديد األهداف املشتركة و تكليف كل واحد جبزء منها مع تقدمي الدعم و ـــــــــــــــــــ*Lévy-Leboyer (C). Op- Cit. P. P. 62 . 227.

218 انب و االستماع والتشاور، و بذلك نكون قد توصلنا إىل املساندة و االهتمام بالتكوين متعدد اجلو

حتقيق اإلندماج لكل الفئات املهنية من خالل معرفتها ملهامها و أهدافها و لسياسة التنظيم مما جيعلهم يبحثون باستمرار عن التحسني، و هذه العوامل كلها ترتكز على خمطط لإلتصال يكون

ذلك و إذا حتقق،م بأمهيتهم احلقيقية داخل التنظيمأساس رفع معنويات العاملني و حتسيسه

محاس خالهلا من نقتل أمام وضعية قد حققنا جانبا من جوانب التحفيز و إال نكون نكون .معنوياهتم ونكون فيهم سلوك الالمباالة و اإلستسالم و عدم املبادرة و العاملني

الرمسية ال تكفى وحدها لفهم السلوك التنظيمي إن النصوص الرمسية و القواعد:ـ خامتة الفصل سواء كان صراعا أو تعاونا أو غريه، بل هناك جوانب أخرى هلا أمهيتها جيب أخذها ىف اإلعتبار

لفهم السلوك التنظيمي و هو ما يتعلق بالثقافة اإلجتماعية ألعضاء التنظيم بكل ما حتمله من قيم .يمه و خاصة بتنظيم العالقات اإلجتماعيةو عادات و تقاليد خاصة بالعمل و ق

إن فهم هذه اجلوانب اخلاصة باتمع يساعدنا على فهم السلوك التنظيمي لألفراد و يسهل علينا التكيف مع هذا السلوك أو تكييفه حسب أهداف التنظيم،سواء عند العاملني أو عند الرؤساء

ه عليهم أن يفهموا القيم اإلجتماعية ألعضاء الذين يكون وضعهم أكثر حساسية من العاملني ألن التنظيم و خصائصهم الثقافية دون أن ينسوا بأم جزء من ثقافة اجتماعية نشأوا عليها و تأثروا ا

و قد الحظنا بأن مصادر الثقافة التنظيمية متعددة فهي عاملية و حملية و تنظيمية تتفاعل كلها ئصها، خاصة ىف اتمعات املعاصرة الىت أصبحت أكثر اتصاال لتعطينا ثقافة تنظيمية بكل خصا

و تبادال للمعلومات و لنماذج التسيري الىت تبحث عنها كل التنظيمات للفوز على املنافسني و هذا .ما جيعلها ىف كل مرة حترص على تعديل و تغيري السلوك التنظيمي ألعضائها

ا مرتبطة ىف جانب منها بالقيم اإلجتماعية الىت تضع قوانني و ال تعترب هذه اجلهود سهلة ألو أعرافا لتوجيه و ضبط سلوك األفراد وبيان حدود العالقات وحدود عمليات التبادل الىت تتم ىف جماالت

هل ميكن تسيري : حمددة ىف التنظيمني الرمسي و غري الرمسي و ىف مستوى األفراد، و ىف األخري نعود لنتساءل لثقافة ىف بعض جوانبها داخل التنظيم حىت تندمج أكثر مع أهدافه ؟ا

و كما تؤثر العوامل الثقافية ىف سلوك األفراد فإا تؤثر أيضا ىف سلوك مجاعات العمل و هناك عوامل أخرى أيضا تؤثر ىف هذا السلوك، فاجلماعة غري الرمسية تبدو بارزة و مهيكلة ىف

الصناعية أكثر من التنظيمات اإلدارية و يرجع ذلك إىل اختالف التكوين و املهام الىتالتنظيمات 219

تكون ذهنية ىف التنظيم اإلداري و تقسيم العمل و كيفية أدائه مما جيعل األفراد يتعودون على الفردية و اإلستقاللية عن احلياة اجلماعية، و هذا لوجود مجاعات غري رمسية مصلحية

.و عصبيات تقوم على املصلحة أو غريها

و تتشكل هذه اجلماعات بفعل عوامل أخرى كثرية منها القرب املكاين والتفاعل و .التوازن و التبادل و تقارب األنشطة، زيادة على وحدة اخلصائص و املصاحل و وحدة اخلطر

يمية فهي حمور و جوهر تضامنها و سبب تعترب عصبية الوالء قيمة عالية لدى اجلماعة التنظوجودها و استمرارها، و أحد أهم عوامل ضبط سلوك أفرادها إذ هي الىت تعطي الشرعية هلم من خالل تفاعلهم معها و تعطيهم القوة و احلماس و املعنويات املرتفعة كي يواجهوا

ول مبادئها كي خصومهم بقوة ىف حالة الصراع، و ال يكون ذلك إال بالتفاف أعضائها ح .حيققوا التعاون املنشود أو ختطي حالة الصراع بنجاح أو بأقل اخلسائر

و علينا كباحثني و مسريين أن نبحث ىف القوانني الىت تتحكم ىف سلوك اجلماعات فتوجهه إىل السلوك اإلجيايب الذى خيدم مصلحة التنظيم دون أن يهمل مصلحة اجلماعة و التنسيق قدر

بني اجلماعات الرمسية و غري الرمسية، ذلك أن اجلماعات ليست كيانات تعاونية ىف كل اإلمكاناألحوال فقد تكون مناقضة ملبدأ التعاون بني احلني و اآلخر، لذا على التنظيم أن يفهم حاجات

اجلماعة مث يبحث عن التوازن الذى هو استراتيجية التنظيم األساسية، توازن ىف تقسيم العمل . ىف املسؤوليات و املهام و املصاحل و القوة و السلطةو

و يؤثر نظام احلوافز أيضا ىف سلوك األفراد و مجاعات العمل إما حنو الصراع أو حنو التعاون التنظيمي و زيادة فعالية أدائهم و هذا يرجع إىل كيفية توزيعها و مدى العدالة ىف توزيعها و مدى

.الىت حتدد كيفية توزيع احلوافز و املستقيدين منها درجة رضا العاملنيبلوغ النصوص القانونية و ىف األصل يوضع نظام احلوافز لتشجيع العاملني على الرفع من مستوى أدائهم باستمرار، غري أن هذا يبدو عند بعض العاملني مكسبا و جزء ال يتجزأ من األجر الشهري أو من حقوقه على

ضعف حتقيق اهلدف التعاوين املرجو منها، كما أن عدم العدالة ىف توزيعها و هذا ما التنظيم بالتايل ي

الحظناه أيضا ىف دراستنا امليدانية أيضا يؤثر ىف سلوك العاملني و جيعل العالقات الداخلية مشحونة و متوترة، فاحلوافز الىت وضعت أصال من أجل التشجيع على التحسني أصبحت نقمة ىف نظر بعض

لعاملني بل عقابا هلم لكسر حيويتهم و محاسهم اجتاه العمل بسبب وجود مقاييس أخرى للحوافز ا

220 هي مقاييس عصبية الوالء للرئيس و ليس مقاييس الكفاءة و اإلستحقاق و بذلك تعد أحد أهم

.مصادر الصراع

دياهتا أمهية نظام احلوافز لقد أوضحت نتائج الدراسة الىت أجريناها بوالية البليدة و ىف بعض بل باملائة من املبحوثني أن الترقية كانت هلم حافزا على التعاون أكثر مع التنظيم و مع 74فقد صرح

زمالئهم على األقل ىف فترة معينة، حبيث جعلتهم ينظرون نظرة إجيابية إىل أنفسهم و الشعور بشغل .يط اإلجتماعيمكانة حمترمة بني الزمالء داخل التنظيم و حىت ىف احمل

و قد شدد املبحوثون على احلوافز املعنوية الىت ترجع إىل نوع املعاملة الىت يتلقوا و الىت اشترطوا أن تراعي األخالق اإلجتماعية و املهنية، و تكون هذه احلوافز ذات أمهية كبرية لتحقيق

ثري و تصرف الرئيس و هي حمددة التوازن نظرا ألن احلوافز املادية كثريا ما تكون بعيدة عن تأ .مسبقا ىف قانون الوظيفة العمومية

221 : القيادة و عالقتها بالصراع :السادسالفصل ـ

:نظريات القيادة : ـ املبحث األول

علينا قبل كل شيء أن نتساءل كيف تطورت القيادة وذلك من خالل : نظريات القيادة :أوال لتعرض لنظرية السلطة ملاكس فيرب و كيفية تدرجها، وقد تساءل ملاذا يطيع األفراد األوامر ا

ىت لالصادرة إليهم ؟ و ملاذا يلتزمون حبدود األوامر املشددة ؟ ولإلجابة ميز بني القوة و الصفات امتكن أي شخص من طاعته وأسلوب اكتساب الشرعية ملمارسة السلطة داخل التنظيم حيث

:ا إىل ثالثة أنواع تتدرج ىف السياق التارخي كما يأيت قسمه و تعين العالقة القيادية فائقة التأثري، " هبة اهللا " تعين : الكاريزما أو نظرية الرجل العظيم ـ1

،و تعين موهبة الشخص ىف شؤون القيادة حبيث يتغلب و يتفوق على مجيع أصناف القادة ىف زمنه ية نادرة تتميز بقوة التأثري وبالشجاعة و اإلقدام و بإصدار القرارات التارخيية و هي شخصية قياد

.و بذلك تدفع شخصية القائد القوية إىل الطاعة و االلتزام بأوامره و تفترض هذه النظرية أن التغريات ىف احلياة االجتماعية و اجلماعية تتحقق عن طريق أفراد

النظرية هذه و ، )Gualton,F( عادية و من دعاهتا فرانسيس غالتون و مواهب و قدرات غريتربطها بالشخصية الكاريزمية و هي الىت فصل فيها أقرب إىل النظرة التقليدية للقيادة و الىت هي

.ماكس فيرب و هو ما سنراه فيما بعد لتقليدية من خالل العاداتو هو النمط القيادي الذى جنده ىف اتمعات ا : القيادة التقليدية ـ2

ط ىف جمتمعات أخرى م هذا الندجن وو التقاليد و العرف السائد و هذا ما جنده ىف مرحلة اإلقطاع، .غري األوربية حيث يتم تسليم القيادة لألكرب سنا مثال أو لس العشرية أو القبيلة

ي الذى أصبح ال يستجيب ىف و جاءت بفعل التوجه حنو اتمع الصناع: املرحلة العقالنية ـ3بنائه إىل أمناط القيادة السابقة و أصبح يشترط مسات معينة ىف القائد بعيدة عن العالقات القرابية

تعاقدية ل وإدخال متغريات أخرى منها العالقات ا،السابقة و سلطة التقاليد و العادات و العرف احملاباة، على حساب التنظيم و احملسوبية والتخلص من العواطف و اامالت و سلطة القانون و

و هي ، بني املمتلكات اخلاصة و املمتلكات العامةلو اشتراط التخصص واحترام السلمية و الفص .ترمهاحيلتزم ذه القواعد و يقبل ذا الدور و ي قائد أنقواعد تعطي الشرعية للتنظيم، و على أي

هلدف التعاوين بني الرؤساء و املرؤوسني يتطلب عدة شروطإن حتقيق ا : املسار و اهلدف ـ 4

222

منها معرفة حاجات املرؤوسني و العوامل املؤثرة ىف سلوكهم التنظيمي و قدراهتم العملية و الفكرية و طموحاهتم من خالل تعاوم داخل التنظيم، و معرفة هذه العوامل متكنهم من التأثري إجيابا ىف

لني و توجيهه حنو التعاون خاصة إذا متكنوا من حتقيق إشباعاهتم و البحث معهم عن سلوك العام .*إشباعات أخرى هتمهم و مساعدهتم على حل املشاكل الىت تعترضهم

: حتديد األمناط القيادية اآلتيةميكن :ثانيا ـ أمناط القيادة اختاذ القرارات واالعتماد على أسلوب تتميز بتفرد القائدىف الرأي و : القيادة األوتوقراطية ـ1

و ، ضرورة التزام املرؤوسني بالتنفيذ دون أي اعتراض أو نقاشخرصه علىاألوامر الصادرة منه و يكون هو حمور عملية التسيري حبيث حييط به كل األعضاء ويتصلون به بصفة مباشرة ىف كل بذلك .هم ضعيفاينيكون اتصال املرؤوسني فيما ب بالتنظيم سواء كانت صغرية أو كبرية بينما يتعلق ماتوقع منهم و يتخذ يو يعلم أعضاءها مث هذا النوع من القيادة يتحدث باسم اموعة

حيافظ على معايري و حيول الفوضى إىل نظام و... ناع بوجهة نظرهق حياول اإل وقرارات دقيقة 1.( جمموعته و ال يسمح بأية حرية ىف العمل ال يستشريو يرفض شرح ما يقوم به وحمددة لألداء

ما يؤدي و هلذا النمط القيادي سلبياته و إجيابياته فمن إجيابياته الفعالية ىف حالة كفاءة القائد احلاالت و الوقت ضيق إىل السرعة ىف اإلجراءات خاصة ىف احلاالت احلرجة، و ىف حاالت

و ال بالتعبري عن آرائهم العاملني بإطالق مواهب يسمحاملستعجلة غري أنه بطريقة تسيريه ال .يقرره القائد أو أي أخطاء يالحظوا ىف التسيري ما و مواقفهم اجتاه

القيادة تثري اخلوف لكنها ضرورية ه و ىف دراسته للقيادة توصل كروزييه إىل أن هذ أن القائد مل يفرط ىف سلطته بل و … جتاوز احلدود و على املوظفني أن يدركوا أال تسامح أمام

من باملائة من املبحوثني غري راضني عن هذا النوع 28و قد الحظ بأن )2 (،إنه متحكم فيها )3. ( باملائة راضون 36 باملائة منقسمون و 36القيادة وأن

فليشمان مع عاما تلخيصه لبحوث دامت اثين عشر ىف)Worthy(و يتفق وورثي )Flishmen ( و هاريس)Hariss ( و بريث)Beerth( املرؤوسني يكرهون القيادة املوجهة ىف أن

_______________________ .1974للتوسع أكثر ، انظر روبرت هاوس ، و ترانس ، ميتشل ، * ، معهد اإلدارة علي ، حسنيهوانة عبد اللطيف ، وليد، و العلوي حممد : ، ت اإلشراف ،جراي ، جريي . ل ) 1 (

. 427 ، 425ص ، ص ، 1988 ،العامة ، الرياض 127. P. Cit-Op. Le monde des employés de bureau). M ( Crozier ) 3) (2(

223

( و توصل كامبل . أكثر تقدميا للشكايات وملرؤوسني الذين هلم قيادة موجهة يتغيبون أكثرو أن اCambel ( عدوانية اجتاه ودة األوتوقراطية حتدث خصومة و منافسة بني أعضاء اجلماعةإىل أن القيا قلقا عن املستقبل، و تعمل على و تطابقا مع القائد ال مع اجلماعة ومجود السلوك، تبدي اآلخرين و

إجياد كبش الفداء إفراطا ىف االعتماد على القائد و اخلضوع له، و ىف نفس الوقت أدى هذا النوع من )1. ( إنتاجية اجلماعة و من معنوية األفرادو منلقيادة إىل التقليل من ارتباط اجلماعة ا

و هي قيادة تتميز باالستماع إىل آراء العاملني واقتراحاهتم و تعطي : القيادة الدميوقراطية ـ2ات،و حرية التعبري عن كل االنشغاالت اليومية للعاملني بل والعمل على حلها و تشجيع املبادر

االستشارة قبل اختاذ القرار و يقابل العاملون هذا السلوك املساواة و اإلخبار بالتغيريات احملدثة وبالتعاون أكثر مع اإلدارة و فيما بينهم، غري أن هذا النمط قد يستغله البعض نظرا لبعض التسامح

من جهة و من جهة أخرى هذا، بديه ليصبحوا سلبيني و غري متعاوننييوالتساهل ىف املعاملة الذى فإن القيادة الدميقراطية أقل حتفيزا خاصة للموظفني املبتدئني و للخجولني، مث إن حرصه على

.االستشارة جيعله يكثر من عدد االجتماعات حىت تصبح مفتعلة و مملة بالنسبة للعاملنيعر بالعداء و املعارضة من و قد توصل كروزييه إىل أن القيادة األتوقراطية هي الوحيدة الىت تش

يقابل ذلكو غالبا ما تنفعل أمام الصعوبات ىف العمل فإا طرف املوظفني ، أما القيادة الدميوقراطيةغري أم يركزون على التشجيع و التهنئة و هذا عكس القيادة األتوقراطية . باخلوف ني املوظفشعور

اإلحساس كما أم مييلون إىل عدم التسامح و عدمالىت ال هتنئ إال نادرا بل ال يهنؤون متاما، باملائة من عينة الدراسة غري25أن و قد توصل إىل بشكاوى املوظفني عكس القيادة الدميقراطية،

)2. ( باملائة راضون47 باملائة منقسمون و 28 النمط القيادي و هذا عن راضية شعورا أكرب بالتحرر من هذا النوع من القيادة عطي ي )Bienveillant ( :القيادة املتساحمة ـ3

جو إىل العمل ىف بل قد تؤدي الضغوط ،ضغوط القيادة لكن هذا ال يعين عدم أداء التنظيم ملهامه .إنساين متسامح يساعد على انسجام العاملني وتالمحهم

يم ىف حالة حركة و هتتم هذه القيادة بتكوين فريق موحد و دينامي حبيث يبقى أعضاء التنظ .و نشاط و تعاون و كأم ىف عائلة كبرية حبيث يشعر كل عضو بأنه ىف وضعية ترحيه

ــــــــــــــــــــ .141 ص مرجع سابق،أرجريس ، كريس ) 1 (

.125. P. Cit–Op . Le monde des employés de bureau). M( Crozier ) 2(

224

القيادة أا تسهل اندماج املوظفني اجلدد و أا تأخذ ىف االعتبار اجلوانب و من إجيابيات هذه تعطي أمهية كبرية للعالقات االجتماعية أكثر من املهام و اإلنسانية، أما سلبياهتا فإا أقل إقناعا

. و التضع حدودا واضحة بني التوقيت الشخصي و توقيت العمل الرمسيةداء أحرية أكرب للمرؤوسني و استقاللية ىف تعطي ) Laissez faire : ( القيادة الفوضوية ـ4

املهام و هي استقاللية يشعرون ا من خالل ضعف كبري ىف املتابعة الصادرة من طرف القيادة حىت النمط بإطالق مبادرات املوظفني و مواهبهم و يسمح هذا،يشعر العاملون بعدم وجودها

و هي عوامل هامة ىف حتقيق الفعالية نظرا لتحررها من مركزية ارات،وتدريبهم على اختاذ القر .القائد ىف التسيري و القرار خاصة و أا تسمح هلم بتطوير طريقتهم اخلاصة ىف العمل

غري أن هذا النمط يكون أيضا مع الذين يقدرون مهامهم و يشعرون باملسؤولية و حجم تحرر أكثر من ل لكن هناك موظفني يستغلون هذه الوضعية ل،الثقةاملهام امللقاة عليهم و هم أهل

يكون أن الرئيس و من سلبيات هذا النمط القيادي، أعباء العمل و التغيب و عدم إجناز املهاماملرؤوسني و أن طريقته تسمح بتضييع الكثري من طاقات و وقت العاملني ملا مع اخلط ىف نفس

.عمل كل شيء و أي شيء مرة واحدة جيدون أنفسهم مضطرين إىل ألجل ذلك فإن هذا النمط القيادي يكون فقط مع الذين يقدرون مهامهم ويشعرون باملسؤولية

لكن هناك موظفني يستغلون هذه الوضعية للتحرر ،هل الثقةألقاة عليهم و هم و حجم املهام امل باملائة من 56أن ( حت دراسة كروزييه و أوض،أكثر من أعباء العمل و التغيب و عدم إجناز املهام )1(. باملائة راضون17 باملائة منقسمون و 27املوظفني غري راضني عن هذا النمط من القيادة و

إن هذه األمناط من القيادة من الضروري أن تنعكس على البيئة التنظيمية وعلى أشكال .لسلوك التنظيمي و هو ما سنراه فيما بعدالعالقات السائدة و على فعالية األداء التنظيمي وا

هي من أحدث الصياغات ىف السلوك القيادي الشبكي الىت طورها بول : القيادة املوقفية ـ5: حيث تؤكد على بعدين للسلوك القيادي مها ) Blancard(و كني بالنكارد ) Hersy(هرسي

: هي لقائداألوامر املباشرة و املساعدة و تقدم لنا أربعة مميزات لهو أسلوب توجيهي مباشر حيدد األدوار و يقدم اإلرشادات و يضع : النمط اإلخباري ـ1

. موعدها وكيفيته أدائهاواألهداف و خيرب األفراد باألعمال الىت يقومون ا ــــــــــ(1) Ibid . P. 125.

225

ىف هتمام بالواجبات من االى قدر عالعل توجيهي أسلوب هو :لنمط اإلستشاري ا ـ2 إذ يستشري ،لعناصر اإلنسانيةاالعالقات اإلنسانية، فهو يعطي توجيهات كثرية و مباشرة مع تدعيم

)1). ( كمدخل توجيهي مباشر( مرؤوسيه كمدخل مساند لكنه حيتفظ لنفسه باختاذ القرار األخري ىف دوره مع حفاظه على ىف هذا النمط يقلل القائد من حمتوى التوجيه:النمط املشارك ـ 3

سلوك املساندة و إشراكه للمرؤوسني ىف اختاذ القرارات مما جيعله يقلل من منطقة نفوذه الىت يصدر ) 2(. منها التوجيهات و تقتصر مهمته هنا على االتصال و تقدمي التسهيالت

ة القائد يرى بأن بعض األشخاص حيتاجون إىل قيادة بسيطة حيث أن مهار:النمط املفوض ـ 4و دافعيته تقف أحيانا ىف طريقهم و هذا األسلوب ذو نفوذ بسيط يزود املوظفني بتوجيه و دعم

حسب من هذه األمناط ميكنه أن يكون فعاال وذلكا و تشري القيادة املوقفية إىل أن أي،بسيطني :ة مسلمات هي و يعرف النموذج أربعة مستويات للموظفني أو أربع،موعةاطبيعة الفرد أو

.قدرة متدنية ودافع قوي - .قدرة متدنية و دافع متدين - ) 3(. قدرة عالية و دافع قوي - . قدرة عالية و دافع متدين - : عالقة القائد باملرؤوسني و املواقف املتبادلة بينهما: املبحث الثاين ـ سلوك التأثر ىف و التأثري من ن ننفي أي درجةال ميكننا أ : ـ عالقة القائد باملرؤوسني 1

ىت تنشأ بينهما الناجتة عن املهام املسندة إليهما، لا القائد و سلوك املرؤوسني خالل العالقات الرئيس إىل كفة هذا و العالقة بني الرئيس واملرؤوس هي عالقة غري متوازنة و مييل عدم التوازن

صالحيات أوسع من خالل هذه الوضعية و تعطيه،التنظيمي لى السلم ىف أع وجوده حبكم حتكم النصوص التنظيمية الىت حتدد مهامه و نطاق حتركه مما جيعل هذه العالقة عالقة سلطة و

و نفوذ، و صالحية اختاذ القرارات بل و واجبات اختاذ القرارات مبا فيها املوجهة إىل معاقبة الرئيس و ضرورة التزام ينشأ عدم التوازن ىف العالقة نظرا للقوة الىت يتمتع ااملرؤوسني من هنا

وهذا –الطاعة من طرف املرؤوسني واخلضوع مما جيعل هذه العالقة أحيانا عالقة ختوف و ترقب كما ترجع هذه القوة أيضا إىل امتالكه للمعلومات ومصادرها و حق –حسب منط القيادة

. املهارة ىف العمل و الشجاعة ىف اختاذ القراراتو الثواب والعقاب درجة متبادال إذ كل قائد ىف السلم التنظيمي خيضع ملن هو أعلى منه اخلضوع و يكون هذا

_______________________ .435، 434 ، .433 ،صجريي ، ل ، مرجع سابق ، ص ، ص) 3( )2 ( )1 (

226

لذا فالتخوف يكون موجودا ىف مجيع األطرف نظرا للمساءلة ،ةو خيضع له من هو أدىن منه درج الثكنات ىف املوجودة بتلك شبيهة الىت خيضعون هلا حول اإلجناز مما جيعل العالقات التنظيمية

العسكرية املعتمدة على اإلخضاع وعالقة األوامر و ضرورة تطبيقها على حرفيتها و إال سيكون ترجع هذه امليزة ىف العالقات إىل أن اإلدارة أول ما ظهرت وتطورت إمنا و قد ، اجلزاء هو العقاب

إذ نالحظ أحيانا أن هذا التخوف ، نقلها إىل التنظيمات املدنية األخرىمثىف التنظيمات العسكرية و اخلضوع يؤدي حىت إىل املس بشخصية األفراد وكرامتهم و احلط من شأم حىت أصبح التنظيم

جيد الكن ىف إجياد هذا النمط من الشخصية إذ ال يكاد أي تنظيم خيلو منها، وأحد أهم األمابعض القادة خاصة املبتدئني وسيلة هامة ىف التحكم ىف باقي األعضاء خاصة الذين يريدون

.االحتفاظ باستقالليتهم الشخصية و الذين يثريون التخوفات اجتاه التنظيمبني املرؤوسني نظرا لقدرهتا على التنسيق و التخطيط و إصدار و تنشط القيادة أيضا التفاعل

إذ أن غياب القائد يؤدي إىل فتور ،حتديد املهام و األهداف و إثارة املنافسة و التشجيع األوامر ورؤساء ال أن السلوكات ميكن مالحظةمحاس املوظفني و تراجعهم شيئا فشيئا عن حتقيق الفعالية،

. من طرف املرؤوسنيهلا تأثري أو رد فعليتحدد سلوك القائد وفقا ألمناط القيادة املذكورة سابقا و بناء على ذلك : سلوك القائد ـ2

يتحدد موقف املرؤوسني من سلوك القائد و يقيمونه فيما بينهم ليجدوا صيغة التكيف مع هذا االتصال بالقائد أو السلوك سواء بتكثيف العمل أو بالتقليل منه إىل مستويات دنيا أو يتحاشى

جريت ىف أ و ىف دراسة حول جمموعة من القادة ىف مواقف متعددة ،امل الكبح والصراعوإثارة ع و السلوك *والية أوهايو األمريكية مت مالحظة نوعان أساسيان من السلوك مها السلوك التوجيهي

)1(. ** املرتبط التكيفية غري أن هناك من يريد إضفاء صبغة و هذه السلوكات قريبة من األوتقراطية و الدميقراط

على سلوك القائد حبيث يتالئم مع املواقف املستجدة ىف التنظيم نظرا ألن القائد هنا يتعامل مع ـــــــــــــــــــــــــــ

.و يعتمد عاى إصدار األوامر و املراقبة اللصيقة باملرؤوسني و عمل برامج زمنية حمددة * .تنمية املشاعر الطيبة بني املرؤوسني بإحداث جو من املرح و الثناء على أدائهم و اإلنصات ملشاكلهم و يهتم ب**

.160 ، 159ص ، ص ، مرجع سابق، أمحد ، عبد الوهاب) 1(

227

نطبق على غريه ي ال و أن كل منط ينطبق عليه نوع من السلوك و العالقة،أمناط من الشخصيةعدة .ياهتمالختالف شخص نظرا فال ميكن االلتزام بطريقة واحدة من املعاملة و منط حمدد من العالقات وتطبيقها على مجيع

راقبة املستمرة و هناك من يعمل بفعالية عن طريق إعطائه ملاملرؤوسني، فهناك من ال يعمل إال باو ال بالتهديدالثقة الىت يستحقها، و هناك من يعمل بالتشجيع املستمر و هناك من ال يعمل إ

. و الضغط، و هناك من ال يتراجع عن سلبياته إال بالعقاب و لو مرة واحدةالتخويف ذى حيدد بدوره العالقات لبأن سلوك اإلدارة هو احملدد للنمط القيادي و ا كروزييه كما الحظ

الطبقات املسرية ، فالعامل اإلداري هو عامل يتأثر بالسلوكات واملواقف و…و النشاط بني األفراد فاألفراد موجودون ىف كل معقد،توصل إىل وجود غموض متنامي ىف العالقات اإلنسانية و قد

أما املوظف فهو حماط من طرف …رؤوسني أكثر دخوال ىف هذا التعقيدملأظهرت بأن ا و فرضيته احلسن هلذا الكل البنية التعسفية للتنظيم ومتفتح بصعوبة على التسامح الضروري ألجل السري

1.( اخلضوع واإلذعان بينما حيصل التكيف ببطء و فهو يقاوم الغموض و يلجأ إىل الرمسية،املعقدية معقدة ع إنه ال خيفى علينا أن وجود التنظيمات ىف بيئة اجتماعية معقدة يولد عالقات اجتما

لذا ،ة النمط الثقايف السائد فيهاداخل التنظيم و هذا ألن هذه التنظيمات وليدة جمتمعاهتا، ووليد ئة االجتماعيةيفإن ما توصل إليه كروزييه من تعقد ىف هذه العالقات إمنا هو حمصور ىف طبيعة الب

البنية قوة استمرار و مقاومة و لكن درجة هذا التعقيد تبقى دوما متفاوتة نظرا لتفاوت ثبات .يم و تقاليدمبا متثله من ثقافة و عادات و قاالجتماعية

باملائة 44 و قد تساءل كروزييه ىف إحدى دراساته عن نظرة املرؤوسني إىل رؤسائهم فرفض تصال بينهم و بني هؤالء املسؤولني لذا فإم ااإلجابة على هذا السؤال و أعلنوا بأنه ال عالقة و ال

)Vifs(ائة إجابات حادة بامل28 ال يرغبون ىف اختاذ أي حكم مقبول أو إجيايب عنهم، و أجاب بأم أشد قسوة و بأم أبعد عن احلوار،و هناط من وصفهم بالنذالة من وصفهم و هناك

)rieSalope ( م يقاطعون كالم مرؤوسيهم و ال ينصتون إليهم ويطردوممو بأوخييفو …)2( __________________________________

61. 60. 135. P.P.P. Cit–Op . Le monde des employés de bureau). M ( Crozier ) 2) (1 (

228

و كل ذلك يبني أمهية عوامل املساندة و التعاون بني الرؤساء و املرؤوسني بل و عالقة االحترام جتارب و قد الحظنا سابقا ىف ، كقاعدة هلذه العالقات و الىت مت االقتناع ا ىف التنظيمات املعاصرة

يؤثر أسلوب القيادة ىف سلوك العامالت حبيث أن عالقة الثقة عوضت فوسترن الكتريك كي فاملهم هو طبيعة ،كافآتملالرقابة اللصيقة و أدت ن إىل بذل املزيد من اجلهود رغم عدم وجود ا

حنو أدت إىل التخلص من التوتر العصيب و من ضغوط املشرفني و التوجه العالقات اجلديدة الىتالراحة النفسية و توفري بيئة عمل حسنة و مالئمة تتسم باحلرية و السرور خاصة من خالل

ويبدو ذلك من خالل استماع الرؤساء ،اندماج املشرفني معهم إىل درجة إزالة التخوفات اجتاههمو يةفتيات حول جتارن السابقة مع خمتلف الرؤساء السابقني و هي جتارب حتكي بكل حرالهلاته

.تزيد من تدعيم املعلومات اخلاصة بالتسيري و الىت تدفعه حنو التحكم أكثر إذ ال يرجع ذلك إال و قد الحظنا أيضا كيف تفضل املبحوثات العامالت ىف حجرة التجربة ؟

ألن ختلصهن من ضغوط الرؤساء و اخلوف الذى ينشرونه، و تقطع العمل الذى حيدثونه و اتباع إلغاؤه و بالتايل ذاته ىف حد العمل القيادي إىل إنكار ال تدفع مور، و هذه النتائجدقائق األ

أساليب القيادة الىت تركز على العالقات االنسانية كوسيلة لتحقيق حنو حتسني توجهنا إمنا متامامن التعاون و حتقق أما القيادات غري الناجحة و الىت تثري الصراع أكثر ،فعالية أكثر ىف التنظيم

من الفعالية فهي الىت تسري العالقة عن طريق الصراع و تعتمد أسلوب الضغط املستمر قدر أقلو رقابة كل صغرية و كبرية ىف التنظيم إىل درجة مركزة كل شيء ىف يد الرئيس، و استعمال

ون رغبة منهم، و استعمالأساليب التهديد و العقاب و التدخل ىف الشؤون الشخصية للموظفني د التمييز أسلوب الشائعات ىف حتقيق اهدافه والدخول ىف لعبة التوازنات بني اجلماعات و األفراد و

العقوبات العدالة بني املوظفني ىف توزيع املهام و ىف تقسيم العمل و ىف املكافآت و حىت ىفو عدم بذل ا تغيري املكاتب باستمرار مما يؤدي إىلمنه ر ومو الدخول ىف متاهة أو رهان التغيري املست

: جهود جسمية إظافية من طرف املوظفني و هذا يدفعنا إىل الدخول ىف عنصر آخر هو :منط القيادة، الصراع و التعاون التنظيمي : ـ املبحث الثالث

: منط القيادة و الصراع ـ 1تنظيم و مصاحل العاملني أحد أهم مصادر مصاحل الني عدم جناح القائد ىف حتقيق التوازن بإن

إشباعها و سواء كانت هذه املصاحل مادية أو معنوية فهي حاجات من الضروري،الصراع التظيمي

229 غياب ىف جيد أداء و ال ميكن البحث عن،حىت تلك املتعلقة برعاية حتسني العالقات اإلنسانية

.االهتمام ذه اجلوانبة األوتقراطية من خالل سلوكها داخل التنظيم أحد أهم عوامل الصراع بسبب تعترب القياد

متسكها حبرفية القوانني، و عدم التسامح و عدم أخذها ىف االعتبار ظروف العاملني، و تعترب طريقة والتنفيذ ومراقبة كل شيء مهما كان صغريا أو كبريا و عدم االستماع إىل آراء العاملني األوامر .ت مبادراهتم من عوامل الصراع داخل التنظيمو كب

صيغة ا و إذا كان هذا النمط القيادي يثري اخلوف ىف وسط العاملني فإم ال يلبثون حىت جيدو تنظيم غري الرمسيليعترب ظهور ا و،يقاومون من خالهلا هذا النمط القيادي و يتكيفون معه

د الفعل اجتاه هذه القيادة و بذلك يكون هذا القائد قد فتح جبهة و القيادة غري الرمسية أحد ردوه بالرحيل، و يزيد من حدة هذا تللصراع و املقاومة داخل التنظيم قد تقف يوما ىف وجهه مطالب

التوتر أن هذا القائد ينظر إىل التنظيم غري الرمسي على أنه سليب و يشجع على التمرد وهو بذلك )1 (.بتهاحالة مرضية جتب حمار

و قبل الوصول إىل هذه احلالة تنشأ مقاومة سلبية و خفية هلذه القيادة مثل تعطيل العمل االتصال غري املعرب عنه، و إذا مؤشر علىو اإلكثار من الشهادات املرضية و مثل هذه السلوكات

ألوتقراطية جتد هلا كنا جند ىف أي تنظيم أشخاصا خاضعني و آخرين متمردين فإن القيادة او هذا على ق مصاحل معينةيأشخاصا تابعني و مؤيدين و غالبا ما يقف هؤالء مع هذه القيادة لتحق

حساب زمالئهم و هذا السلوك يسمح برتول الصراع إىل القاعدة بسبب سلوكات القائد املشجعة .على هذا الفعل

قات االجتماعية وتوترها إذ هناك من أحد أهم عوامل شحن العالهو التسيري بالصراع إن قادة من ال ميكنه أن يتحدث عن أمر ما خيص شؤون التسيري ىف التنظيم أو إدارة أمر ما إال لا

من خالهلا صراعا معينا، و هكذا فكل أمر صغري أو كبري إال ويسري ريو يرفقه حبادثة أو مبسألة يث ال حبيث مستمر الة ترقب و غضب و عدم رض هذا اجلو جيعل العاملني ىف حا.بالصراع .الصرب لسنوات مع هذا النمط القيادي و هذا النمط من التسيري ميكنهم

ـــــــــــــــــــــــــــهسام عبد اهللا، الدار األهلية للنشر و التوزيع، : ماتيسون، إيفانسيفتش، كالسيكيات اإلدارة و السلوك التنظيمي ، ت ) 1(

. 400، ص 1991، 1عمان، ص

230 ى يرى بأنه ال ميارس ذ و تعد األوامر و القرارات الفجائية من عوامل إثارة الصراع مع القائد ال

غري أن العاملني يرون ىف عدم استشارهتم وىف تسرع القائد و املساس مبصاحلهم هي ،إال صالحياته من صحيحة و لو كانتيعترب عدم فهم القرارات من أسباب رفضهم هلذه القرارات، و

مسببات الصراع إذ ال ميكن االكتفاء بإصدار أوامر التطبيق بينما تبقى القرارات غامضة و غري .مصحوبة بأدىن حد من املعلومات الضرورية

اخلضوعوالترك : املرؤوسون ىف هذا النوع من القيادة إىل التكيف من خالل و مييل التنافس بني القتال و– الغري و إطالق إحساساهتم احملبوسة ملا يغيب القائد االعتماد على و

وإطالق بعض اإلحساسات املكبوتة –البعض و الصراع بني األقسام خاصة لصاحل القائد بعضهم )1( .يؤدي إىل إجياد كبش فداء و زيادة تأكيدهم على نواحي عالقاهتم املادية

لصراع غري أن اية فال خيلو التنظيم الذى تشرف عليه من أي نوع من أما القيادة الدميقراط هذا الصراع و ىف هذه احلال مييل أكثر إىل أن يكون معلنا عكس سابقه الذى مييل إىل أن يكون خفيا بسبب اخلوف من القائد، و يؤدي التعبري عن حاالت االختالف و سوء التفاهم و الصراع

ذلك أن السماح باحلوار ،ته وحماولة إجياد احللول املشتركة من حدفيفاحلقيقي إىل التخ وسوء او االتصال واالستماع املتبادل هي قاعدة أساسية للتعبري أوال عن الغضب و عدم الرض

)2( .وانب لتصبح أكثر تعقيدا على احللجلالتفاهم وعدم كبت هذه ا الصراع ىف توتر العالقات و إجياد أسباب و إذا كان داخل التنظيم من األشخاص من يبالغ

داخل مثل هذه احلاالت املوجودة املتسامح فإن طبيعة العالقة املشار إليها تتغلب على للجو نظرا .التنظيم بسبب إجياد قنوات للحوار و ختفيف الضغط و االستماع إىل خمتلف البدائل

وادر الصراع و تترك األمور تتطور دون مراقبة أو وتبتعد عن متابعة ما جيري داخل التنظيم من ب و هي وضعية جتعل املوظفني حيكمون على القائد بالضعف و عدم ،تسيريللصراع للتحكم فيه

ال ميكن للمشاكل غرياحلقيقية أن حلالقدرة على التحكم ىف التسيري وعلى حسم األمور،و ىف هذه او ىف هذا ،تنظيم و تثري صراعات يصعب حلهاتصبح مشاكل حقيقية وأساسية بالنسبة ألعضاء ال

النمط القيادي يرتل الصراع بني أعضاء التنظيم ومجاعاته و يكون غري مراقب ويسري بطريقة عفوية ـــــــــــــــــــــ

.140أرجريس ، كريس ، مرجع سابق ، ص ) 1( .405ماتيسون، إيفانسيفتش، مرجع سابق، ص ) 1(

231

مما يوجه جهود العاملني بعيدا عن خدمة مصاحل التنظيم نظرا لغياب دور القائد ىف حسم .و القضاء عليها و إقناع األطراف و احلفاظ على توازن مصاحلها الصراعات باملائة من 62 نه أحدى وحدات الدراسة حتت هذا النوع القيادي الحظ كروزييإ و ىف

بنية أن غري،إطارات هذه القيادة يرفضون حتمل املسؤولية رغم أن هذه الوحدة عصرية و نشيطةتنظيم العمل غامضة ىف كل املستويات، فالسلطة متقبلة بشكل سيء و النقابة أقل تأثريا ىف

)1. ( إن هذه الوحدة أعيد تنظيمها عدة مرات دون أن تعرف توازا…املؤسسة إجياد تدفع إىل اجلدية ىف معاجلتها و و و ىف خمتلف األمناط السابقة ميكن حلالة الصراع أن تتطور

ذلك أنه أحيانا ال نتجه حنو التعبري إال من خالل هزة عنيفة داخل،سبل أخرى لتحسني التسيري .التغيري الالزم التنظيم تدفع به إما إىل إعالن اإلفالس بكل معانيه أو الشجاعة ىف إحداث

: و الفعالية التنظيمي القيادة، التعاون ـ2و ىف و مساعدوه إىل وجود أربعة أنظمة إدارية تؤثر ىف القيادة ، و ىف الدوافع توصل ليكرت

و هذه األنظمة هي املتسلط واملستغل و املتسلط غري االستشاري …العالقات و وضع األهداف فالنمط األول يقع ىف أدىن درجات ،ن هذه األمناط تنعكس على الفعاليةو املشارك و قد الحظ بأ درجة أعلى األفراد واالفعالية هنا احلد األقصى لرض تعين و ،الفعالية والرابع ىف أعالها

و الحظ بأن النمط الرابع يقوم على الثقة و التأييد و إعطاء الفرص …نوية علروحهم املالىت يرجع إليها جناح اإلدارة اليابانية ) Z(لتعاون و يشبه هذا النمط نظرية و ا للمشاركة باآلراء

منتجون )سعداء ( العمال كان اتبعت ثالث مكونات أساسية للقيادة إذا بوجود ترى الىت الثقة و املهارة و التعرف على: تتحقق أهداف التنظيم و هذه العناصر هي و راضون و بذلك

.ني و املودة و األلفة ىف العالقات العاملقدرات و رغم أنه حتدث عن أمناط القيادة فقد أكد على أا مرتبطة باملوقف، فسمات القائد هي دالة للموقف الذى يوجد فيه حبيث يتباين السلوك القيادي ىف احلاالت املتباينة، بالتايل ال توجد مبادئ

التدريب إىل أحسن النتائج و صاحلة للتطبيق، و حىت أساسية أو طرق ملمارسة اإلشراف تؤدي معنفس العمل اإلشرايف ىف جمموعتني خمتلفتني ال يؤدي إىل نفس النتائج، فاإلشراف إذا هوعملية نسبية دائما وحىت يكون فعاالعلى القائد أن يكيف دائما سلوكه فيدخل ىف اإلعتبار اآلمال و القيم ــــــــــــــــــــــــــــــ

130. P. Cit–Op . Le monde des employés de bureau).M ( Crozier ) 1( 232

)1. (و املهارات الشخصية للمرؤوسني لوحظ أن اجلماعات ذات اإلنتاج املرتفع 1947 و ىف دراسة أجرهتا جامعة متشيجان عام

ج و يستخدمون طريقة يتجه قادهتا إىل االهتمام باملوظفني عكس الرؤساء الذين يهتمون باإلنتاإشراف عمومي، و أن القادة املؤثرين مييلون إىل متضية وقت أطول ىف اإلشراف من القادة ذوى التأثري األقل، و كانت أكثر األفكار استمرارا هو أن سلوك القائد يفسر على أساس أنه سلسلة

هتا جامعة أوهايو اهتمت و ىف دراسة أجر )2(،متصلة تتراوح بني االهتمام باملوظف و اإلنتاج معامها و املرؤوسني مت التوصل إىل بعدين من أبعاد القيادة بوصف سلوك القائد من طرف الرؤساء

و يتوجه القادة إىل تشجيع ،مراعاة تبين السلوك العاطفي و املساند و املليء باالحترام حنو مرؤوسيهميل القائد إىل يتهم، و املبادرة من خاللاإلتصاالت بني املرؤوسني و فيما بينهم كما يهتموا برفاه

و املرؤوسني بدقة، و إرساء احملافظة و الواجبات الىت حتكم العالقات بني الرؤساء حتديد األدوار ) 3.( حنو االهتمام بالعمل و باإلنتاج و التوجهعلى رتابة العمل وقنوات اإلتصال الرمسية

حنو حسب السلوك التنظيمي للرؤساء و توجههم التنظيم العاملني ىف ىف الغالب يتأثر أداء و و دون احلديث عن أمناط القيادة فيمكن القول أن الرئيس الذى يلتزم حبرفية ن،الصراع أو التعاو

أنه حيطم تنظيمه شيئا فشيئا حيث أن ) احلقيقة ( لكن ،القوانني يظن أنه يؤدى مهامه بكفاءة عاليةو كبرية ىف التنظيم، وعدم إعطاء احلرية انني حبرفيتها و تتبع كل صغريةكثرة الرقابة و تطبيق القو

جو ألن ، الثقة يؤدي مع الوقت إىل سلبية العاملني ونقص فعاليتهم وم التسامحاعدانىف العمل و أسباب أمهية " برنارد"و يرجع، العمل الذى وفره الرئيس يغلب عليه التوتر أكثرمن االستقرار

ظامن تعلى حشد اجلهوداملطلوبةلتشغيل ال نظام اتصال لألنظمة التعاونية،و يعمل يعدالرئيس ىف أنهصياغة و حتديد أهداف النظام و التركيز على محل األفراد على التعاون و لو كان عن طريق و

اعتقد و لكن ىف هذه احلال هناك احتمال عدم ثقة العامل إال إذا فهم العملية و أهدافها، ،األوامر4(. مع مصاحله الشخصية،و كان قادرا على االستجابة للتعاون وا تتماشى مع أهداف التنظيمأ(

ـــــــــــــــــــــ . 186، 178، مرجع سابق، ص ، ص ليكرت ، رنسيس ) 1(ر الدولية حممد عبد الكرمي، الدا: ت إدارة املنشآت العامة،، كول ، بليز جراهام اإلبن ، و ستيفن و ، هايرت)3 ()2 (

.258، 257، ص، ص1996، 1للنشر و التوزيع، القاهرة، ط .269، 263تشستر ، برنارد، مرجع سابق، ص، ص ) 4 (

233

ىف دراسته مؤشرات رؤساء اجلماعات املتعاونة ىف أم يعملون على"ليكرت"و قد حدد ، و يهتمون و عدم التهديد العطف و احلزم و ميله إىل التعاون أكثر من العداءومساندة صديق

الثقة ىف أمانة و مقدرة معهم برقة و عدل و احترام، و يظهرونونبرفاهية املرؤوسني و يتعامل منهم دائما ون ال خيذلوم و يتوقعمأن مرؤوسيه أكثر من الشك و عدم الثقة، و متيقنون من

لىع و و باملعلومات لتجربةهم باوأكثر، و ىف املقابل يساعدون مرؤوسيهم على الترقية و يزود م و يعملون على أن جيعلوا من مرؤوسيهني املبادرة ىف نشاط التنفيذي، و إجياد العمل املناسب

)1. (جمموعة عمل تتميز بوالء و مشاركة كبريين اجتاه سلوك املساندة) إجيابيا ( و قد لوحظ من نتائج عدة دراسات أن املرؤوسني يستجيبون

سون بأمهيتهم و بقيمتهم الذاتية و يقاومون األعمال املهددة و املقللة من الذى جيعلهم حي )2.(إحساسهم بالقيمة و الكرامة

و قد توصلت الدراسة الىت أجريت ىف،و هذا يبني أمهية اجلوانب اإلنسانية ىف التنظيمات امالت حيث تكررت من واملعاألخالق تنظيم إداري بوالية البليدة إىل أمهية عوامل االحترام، و

)3(. باملائة64طرف أغلب املبحوثني بنسبة أمهية هذه العوامل الىت ترجع ىف أغلبها إىل أخالق املوظفني نو قد أفصح املبحوثون ع

التنظيمي التعاون إذا أردنا توجيه املبحوثني حنو هذه العوامل هامة تعتريو، و املسؤولني معاالصراع ىف و كما ميكننا ىف نفس الوقت إيقاظ روح العداوة، فيهمضامنوح التو إيقاظ ر

و إذ حنن ربطنا التعاون بالتنظيمني الرمسي ،وسط العاملني عن طريق عكس تلك املعامالت ذات العالقة جبوانب أخرى وو بالعالقات اإلنسانية خاصة مع الرؤساء وغري الرمسي

هناك من يربط بني أنواع أخرى من العالقات بالعوامل الثقافية فإنو بسمات الشخصية " العالقات الىت تضايق التنظيم الرمسي، و العالقات املرسومة التنظيمي و هي بعملية التعاون

العالقات احلقيقية و هي ومن تفسري معىن التنظيم الرمسي، الىت متكن الناس" املدركة بني الناس،التفاعالت الىت حتدث فعال

ــــــــــــــــــــــــ . 197، 196، مرجع سابق، ص ، ص ليكرت ، رنسيس ) 2) (1 (، نشر حمدود، جامعة البليدة، إشكالية اإلتصال ىف اإلدارة احمللية، دراسة ميدانية بوالية البليدةقاسيمي، ناصر، ) 3 (

.93، ص 2000

234

" العالقات و مع اآلخرين،مو هي ما يفضله الناس ىف عالقاهت" املرغوب فيها " العالقات و )1. (و هي عالقات مع آخرين ال تدعو إليها احلاجة "املرفوضة

الذى يهمنا أكثر و ،و هذه اإلضافة تفتح لنا جانبا من الدراسة املرتبط بعلم النفس االجتماعي ابعة حيث ميكن تكميم هذه العالقة من خالل ىف علم االجتماع العالقة األوىل مث الثانية و الر

.الدراسة امليدانية و ما دمنا نتحدث عن العالقات فمن صميم ذلك ربط التعاون باملفاوضة سواء عن طريق احلوار

املباشر أو عن طريق األفعال و الرموز، فبعض العاملني و لتحقيق أهدافه و حماولة منه لتوجيه دافه يبادر إىل توجيه الفعل التعاون حنو خدمة أهدافه، مبعىن تقدمي عاملني آخرين حنو خدمة أه

السلوك هو و هذا اخلدمة الالزمة له ىف انتظار أن يلقى نفس املعاملة من طرف الفاعل اآلخراالستجابة تطورت العملية و تعمقت العالقة و إال توقفت عند مرحلتها اختبار فإذا لقي عبارة عنالفات الثنائية و اجلماعية داخل التنظيم و هذا ىف إطار رهانات لتحالتعاون أيضا باو يرتبط األوىل، ألن التحالف يصبح قناعة و ملجأ لبعض العاملني حىت يدافعوا عن وجودهم و استمرارهم ،القوة

.و مصاحلهم ىف التنظيم أو للحصول على مصاحل وأهداف معينةمتفق عليها ومنيا أو علنيا فإنه ينمى سلوكات مشتركة و إذا حتقق االتفاق حول التعاون ض

و معايري تفرض احترامها وأخالق مشتركة و هي مبثابة لدى الفاعلني و قواعد سلوك و قيم .األسس الىت حتافظ على استمرار التعاون

دمج ىف و يتولد عن التفاعل الناتج عن عملية التعاون تبادال لرموز معينة ىف عملية االتصال تن و هذه ،سلوك العاملني اليومية حبيث جيعل كل طرف يتوقع توقعا صحيحا سلوك الطرف اآلخر

على قدم العالقة االجتماعية، فهي مؤشر الرموز هي مؤشرات االنسجام و جناح العملية التعاونية وادية ألا تلمس إذا أحد أهم الوسائل الىت تسهل العملية التعاونية الىت ال تقل أمهية عن الوسائل امل

. معهاواينسجمو ىف اجلماعة فرادى وااجلوانب النفسية و املعنوية و اإلنسانية للعاملني حىت يندجم " األجواء االجتماعية"ىف دراسة أجراها ليبيت و وايت عرفت بدراسة: قيادة و اجلماعة ال ـ8

القياديةهذه األمناط سلوك األعضاء، والقيادة وكيفية تأثري اجلو اجلماعي ىف اهتمت بدراسة أنواع ــــــــــــــــــــــ

،حممد، و خري الدين ، عبد القوي توفيق رمزي ،: ، ت التنظيم اإلداري، فيفنر ،جون م ، و فرانك ب، شريوود) 1 ( .22 ص ،د س، مكتبة النهضة املصرية ، القاهرة

235 ي، ففى األول حيدد القائد السياسة كلية و ميلي خطوات الدميقراطي و الفوضوهي األوتقراطي و

يصعب معرفة اخلطوات الالحقة و يرفض املشاركة الفعلية مع اجلماعة العمل خطوة خطوة حىتإال حني يعرض عمال ما كنموذج، أما الثاين فيحدد السياسات باملناقشات اجلماعية و القرار

ثالث فيعطي احلرية الكاملة للجماعة أو للفرد ىف اختاذ اجلماعي وكذا بالتشجيع و التعاون، أما ال .القرارات مع أدىن حد من مشاركة القائد

و استخدمت ىف هذه الدراسة أربعة مجاعات تتكون كل واحدة من مخسة تالميذ عمر كل واحد منهم عشرة أعوام، و لكل مجاعة ناد جيمعهم بعد املدرسة ملمارسة هواياهتم و قد تعادلت

ىف خصائص األفراد العقلية و اجلسمية و املكانة االجتماعية اجلماعة ىف أمناط العالقات الشخصية والثالث كما درب أربعة قادة تدريبا كامال على األمناط القيادية و من حيث مسات الشخصية،

.املذكورة حيث كانوا ينتقلون من ناد آلخر كل ستة أسابيع لدراسة إىل أن سلوك القائد األوتقراطي يزيد إىل حد كبري عن توصلت ا : ـ نتائج الدراسة

القائد، نسبية إعطاء األوامر حيث إن األوامر توقف و حيل حملها رغبة الدميقراطي و الفوضوي يف يأخذ طابعا ف املدح أما ذاته، الشخص إىل أساسا يوجه توجيه النقد غري املوضوعي حبيث و

يقدم يزيد عن األوتقراطي و الفوضوي ىف أنه فهو ا القائد الدميقراطي أمشخصيا ىف الغالب، .سلوك املرح و الثقة التوجيه الذايت و االقتراحات املوجهة، و يشجع

انوع و اأما سلوك األعضاء فقد كان العمل ىف اجلو الفوضوي أقل منه ىف اجلو الدميقراطي كم الذى مت ىف اجلو األوتقراطي أكرب نوعا مما مت ىف كان مقدار العمل كما كان يتسم باللعب، و

وين اآلخرين إال أن الدافع إىل العمل كان أقوى ىف اجلو الدميقراطي منه ىف اجلو األوتقراطي اجل أظهر األعضاء ىف اجلو بدليل استمراره ىف حالة مغادرة القائد األوتقراطي ملكان العمل،

لسيطرة بعضهم على البعض اآلخر، و قدرا أكرب من العداوة األوتقراطي قدرا أكرب من التعايل و ا كما نزعوا بأنفسهم إىل ختريب ممتلكاهتم و إىل توجيه ،للحصول على االنتباه و حماوالت أكثر

ظاهرة األخرية هي نوع من إزاحة العدوان تسمى أحيانا ل و هذه ا،عدوام حنو فرد أو أقلية منهمبة ترك األعضاء لناديهم ىف اجلو األوتقراطي عنه ىف األجواء ازدادت نس و ،"كبش الفداء "

األخرى، و قد عرب األعضاء ىف املقابالت الىت أجريت معهم عن تفضيلهم للقيادة الدميقراطية حىت أو اخلضوعي ازدادت نسبة السلوك سلوك األعضاء فيها يتسم باخلضوع، و ىف احلاالت الىت كان

236

اقتصرت على ما يتصل باملوقف و األوتقراطي و قل تنوع احملادثاتىف اجلو أو االعتمادي القائد كان لتاريخ اجلماعة السابق تأثري هام ىف حتديد اإلدراك االجتماعي لسلوك املباشر، و

و استجابة األعضاء له، و زيادة على ما توصلت إليه هذه الدراسة ميكن أن نالحظ بأن القائد كثر ميال إىل فرض السلوك التعاوين و إلزام العاملني ذا السلوك حبيث ال نستبعد أ األوتقراطي

التراجع عن هذا السلوك ىف حالة غيابه، و يتميز هذا األسلوب بفرض األوامر و انتظار تنفيذها و ألجل حتقيق هدفه هذا فإنه خيفف من ،بكل تفاصيلها و ىف وقتها احملدد و سرعتها املطلوبة

.اإلتصال لتصبح العالقة متبادلة بينه و بني صاحب املهمة فقط و ىف اجتاه واحد نازل فقطشبكة أما القائد الدميقراطي فإنه يسمح بالتعبري عن اآلراء و عن القدرات اإلبتكارية للمرؤوسني و هو

و ىف بذلك يرتع عنهم عقدة اخلوف، اخلوف من العقاب واإلنتقادات الالذعة و اخلصم من األجراملقابل يسمح هلم بالتفاعل معه ومع زمالئهم ، غري أن هذا النمط ال ميكنه أن حيقق الفعالية مع كل

فهناك من ال ميكنه التكيف مع هذا النمط القيادي خاصة ىف حالة املوظفني أصناف املوظفنيه خاصة و أنه حديثي التوظيف، لكن من حيث حتفيز القدرات التعاونية يكون أكثر تقدما من سابق

.يكتسب ثقة العاملني بسهولة كانته الىت تليق به مب أما القائد املتسامح فإنه يبين فريقا واحدا متماسكا حيس فيه كل عضو

الىت يرضاها لنفسه و هذا ما يسهل عملية اإلندماج خاصة مع املوظفني اجلدد و يرجع ذلك إىل و .و تعاوا واإلنسانية و هي عوامل تزيد ىف تالحم اجلماعة ماعيةاالهتمام املتزايد بالعالقات االجت

أما القائد املهمل فهو جيعل العملية التعاونية أكثر فوضوية و غريمتحكم فيها بسبب ضعف العمل القيادي و هو بذلك يترك األمور تسري بالصدفة، فقد جيد بعض العاملني ىف احلرية املطلقة

س أو الىت يكتسبها بسبب عدم اهتمام الرئيس كل الفرصة للتعبري عن طاقاته الىت يعطيها له الرئي الفكرية و اإلبداعية ليقدمها ىف خدمة أهداف التنظيم لكن ىف املقابل جيد بعض املرؤوسني الفرصة

للتأخر والتغيب و غري ذلك مما يعيق جبدية العمل التعاوين خاصة و أن املهام ىف هذه احلال تقع واحد بينما يتفرغ آخرون، و ىف هذه احلال ال ميكن حتديد األولويات ىف العمل إذ على شخص

.يتم إجناز كل شيء ىف نفس الوقت و أي شيء

و ألجل التخلص من ذلك ميكن للقائد أن يكون مديرا فعاال فيحضر وخيطط و يقرر، و ميكن يشرف على اإلجناز و يفكر للمدير أن يكون قائدا فعاال فيشجع و حيرض و يتصل ويفوض و

237

و يكتسب املهارات و يثق ىف اآلخرين، و التحكم ىف هذه اجلوانب يكسب القائد االحترام و الثقة )1 (.واملصداقية مما يزيد ىف األداء و ىف الفعالية و بناء فريق متكامل بعيد عن عالقات اإلكراه

و الىت يات اهتمت بتحفيز السلوك التعاوين و ىف مقابل ذلك هناك دراسات أخرى و نظرالذى أشار إىل السلوك القيادي ) Robert Houss( منها نظرية الطريق إىل اهلدف لروبرت هاوس

التوجيهي الذى يعطي فرصة املشاركة للمرؤوسني لكنها مشاركة ضعيفة، و األسلوب القيادي يستشري الذى املشارك و األسلوب املرؤوسني يعتمد على صداقة و احتراماملساند و الذى

.املرؤوسني قبل اختاذ القرار باملرؤوسني من خالل التركيز على إدراك1982 كما اهتمت نظرية هرسي و بالنشارد

على و يتوقف إدراك املهمة على اخلربة و الوظيفة السابقة و…املهمة كأهم متغري يتصل باملوقفاالستعداد العام لتحمل املسؤولية و االلتزام حنو فهم متطلباهتا وو املعلومات املتصلة بالوظيفة

. يعطي صفة النضج لصاحبهااالتنظيم و حوافز حتقيق األهداف مم ملستوى إدراك املوظفني ا و يستند منوذج هريس و بالنشارد إىل ضرورة تغيري املديرين طبق

و تسمى ، ائد حنو نفس اموعة و ىف نفس اليومو بذلك قد تتعدد أساليب القيادة من نفس الق اإلبالغ و البيع و اإلشتراك : باألساليب املناسبة ملستويات اإلدراك املختلفة للمهمة بأساليب

ففى املستوى املنخفض إلدراك املرؤوسني يسلك املدير أسلوب اإلبالغ بتحديد أدوار ،و التفويضملهام و مراقبة األداء و هذا مياثل أسلوب االهتمام باملهمةو اإلنتاج، املرؤوسني و شرح كيفية إجناز ا

و مع زيادة إدراك املرؤوسني يقل هذا األسلوب لدى املدير ويزداد استخدامه ألسلوب العالقات قل أو مراعاة الشعور و ملا يكون مستوى إدراك املرؤوسني ىف أعلى مستوى تكون أساليب القيادة

) 2. (بني السابقنيمتسكا باألسلو إن حتقيق الفعالية داخل التنظيم يعتمد أساسا على تعاون العاملني لذا من املهم إزالة كل أو أهم

العوائق الىت تقف دون ذلك، و ألجل ذلك على الرؤساء فهم واإلطالع على كل ما يعيق العاملني شجيع املعنوي و بعض الكلمات الىتعلى أداء مهامهم بصفة طبيعية، فهناك من حيتاج فقط إىل الت

ينطقها الرئيس و الىت يعترف من خالهلا مبجهوده ىف العمل،و هناك من حيتاج إىل التبسيط والشرح

____________________ .269،270، 12 8 كول ، بليز جراهام اإلبن ، و ستيفن و ، هايرت، مرجع سابق ، ص ، ص ، ص )2 ()1(

. 270، ص رجعنفس امل) 1 (238

من ألنه يعرف عمله جيدا وهناكاىف حالة التكليف مبهام معينة وهناك من يرفض ذلك متاممن تنقص فعاليته ىف حالة العمل املتكرر لعدة أيام وشهور، وهناك من حيتاج إىل التوجيه تنقص لى و غريها من اخلصائص و الىت ال ميكن حتريكها إال من خالل استراتيجية تقوم ع املستمر

و هيكل تنظيمي دقيق و واضح و أقل تسلسال مما جيعلنا ،اإلتصال املكثف بني الرؤساء واملرؤوسني .نتوقع تدعيم السلوك التعاوين أكثر داخل التنظيم

: القيادة، القرار و الصراع : ـ املبحث الرابع ات السيئة العقالين تكون كل اإلمكاني يرى سيمون بأن الرجل: ـ القرار و الصراع 1

و اخلطرية معروفة لديه، و أن كل إمكانيات اإلختيارهي جزء من معطيات متوفرة، مث أنه يستند إىل نظام من القيم، و للوصول إىل اإلختيار األمثل جيب توفر جمموعة من املقاييس الىت تسمح

من املقاييس الىت حتدد القدر مبقارنة اإلختيارات، و يكون اإلختيار مرضيا ىف حالة توفر مجلةاألدىن من اخليارات املرضية أو ملا يتجاوز كل املقاييس، و رغم إشارته إىل مراحل القرار و شروطه و كيفية اختاذه فقد الحظ بأن اإلنسان عاجز عن اتباع منوذج عقالين حبت كما هو ىف النظرية

حكم ىف كل اخليارات املمكنة و بسبب الكالسيكية الىت انتقدها بسبب عدم القدرة على التالتفكري التراتيب و اإلبتعاد عن التفكري الكلي الشامل، لكن بدل التساؤل عن مدى عقالنية املقرر فإن سيمون يتوج للبحث عن منوذج إمربيقي، فاملقرر ال يبحث عن احلل األمثل بل عن العقالنية

)1.( الرضافاإلنسان ليس حيوانا يبحث عن األمثل بل يبحث عن مثلما أقره فيرب و كذا تايلر من قبل -يتفق كروزييه معه ىف صعوبة حتقيق العقالنية املطلقة و

و يرى بأنه من غري املمكن اعتبار قرار ما عقالنيا ىف ذاته بل ال يكون عقالنيا إال بالنسبة لنسق - )2. (الفعل الذى أنتجه

عقالنية اختاذ القرار هو الذى يعين تعدد املواقف اجتاه خمتلف إن اإلختالف ىف منطق العقالنية،البدائل حبيث ميكن اعتبار عدد من البدائل كقرارات عقالنية و بذلك ففى الوقت الذي حناول اللجوء إىل العقالنية الختاذ القرار جند أنفسنا ىف حرية من اإلختيار بني عدة عقالنيات،و بذلك

نية مثالية ميكن اللجوء إليها ىف حال اإلختالف حول القرار الذي نصل إىل عدم وجود عقال

ـــــــــــــــــــــــــــــــ(1) March ( J ). ( G ) . et Simon . ( H ). ( A ). ). OP- Cit. P.P. 138. 139.

.260. P. Cit-Op ). .L’acteur et le système). E ( Friedberg ). M ( Crozier ) 2(

239 .لنتوجه حنو البحث عن الرضا و اإلقتناع" سيمون"وهنا قد نتفق مع سيتخذ

العقالين ىف اختاذ القرار مرتبط باملعلومات الناقصة، و بتعقد بأن التوجه" سيمون" و يرى النتائج و بالقدرة البشرية على معاجلة املعلومات، و الوقت املتاح الختاذ القرار، و اخليارات

.الصراعية للقرارات فيما خيص األهداف التنظيمية و التفضيالتأحيانا يكون اختاذ القرار غامضا ألن املقررين يريدون حتليل اخليارات من كل اجلوانب،و هناك فرق بني حالة الشك و الغموض ىف اختاذ القرار، و املعلومات اإلضافية تقلل الشكوك ألن األصل

مصدر الغموض يكمن ىف فائض املعلومات ذلك الفائض الذي ال يتفق هو نقص املعلومات بينما عليه املقررون، و ميكن أن يرجع عدم التفاهم إىل الشك أو الغموض و لعدم التفاهم عدة أوجه ختص األهداف املتبعة أو املشاكل الىت ستحل و هذا املشكل يرجع إىل الغموض، و عدم التفاهم

ميكن احلصول عليها الختاذ القرار، و يرجع هذا املشكل إىل الذي يرجع إىل املعلومات الىتالشكوك الراجعة إىل نقص املعلومات، و ىف حالة اإلتفاق على حتديد املشكل و األهداف ينخفض الغموض و تتوفر شروط استعمال النموذج العقالين املستند إىل اإلحصاء و الربجمة اخلطية مما

وظيفته حىت ىف حالة املشاكل األكثر تعقيدا، و خيتلف اختاذ القرار يساعد هذا النموذج على أداء . حسب طبيعة التنظيم الداخلي للمنظمة

هناك عالقة وطيدة بني صعوبات اإلتصال و الصراع مهما : معوقات االتصال و الصراع ـ 2 اإلتصال كانت أسباب هذه الصعوبات حقيقية أو مفتعلة، لذا رأينا ألن نستهل البحث ىف معوقات .باعتبارها أهم ما ميكن البحث فيه للوقوف على أهم أسباب الصراع داخل التنظيمات

قد تكون لصعوبات االتصال عالقة مباشرة أو غري مباشرة بالصراع داخل التنظيم منها صعوبة ا أو و عدم فهم املرسل إليه ملضمو أو قلة االتصال باجلهات القيادية أو عدم وضوح الرسالة

األوقات املناسبة لإلتصال حبيث حتريفها بصفة عمدية من طرفه ألهداف معينة، أو عدم اختياريصبح االتصال هنا مزعجا و مثريا للقلق، أو حصول بعض الضعف الوظيفي ىف أحد أجزاء

إذا استمر هذا اخللل و تكرر فإنه يصبح شبكة االتصال و بالتايل ىف سري التنظيم بصفة عامة و

ائصو ميكن لعوامل كثرية أن تتدخل ىف صعوبات االتصال منها ما يتصل خبص ،صدرا للصراعم الفرد حتريف الرسائل أو سوء فهمها و هذا يرجع لتكوين التنظيم ذاته و على كثرهتا نذكر منها

240 وقت، التسرع ىف عملية الفهم و ىف الرد على الرسالة و ضغط ال وخرباته السابقة، وو شخصيته

ضعف وسائل االتصال و ضعف الكفاءة و املهارة االتصالية سواء اللفظية أو الكتابية أو املتعلقة وتدخل بعض األفراد و اجلماعات لتحريف مضمون الرسالة ألا تناقض أو بوضعية الوسائل، و سالة تعدد معاين مضمون الر اخلوف و عدم الثقة و عدم الشعور باألمن، و هتدد مصاحلهم، و

مدى رضا داء األفرادأطريقة و مستوى و تعدد احتماالت الفهم موع أو بعض ألفاضها، وعاا ومدى التعميم أو يدقة املعلومات و كميتها و كفايتها و تغلبها على قدرة است املوظفني، و

. و االختصار الذى تتضمنه الدقةالتنظيمية و بتقسيم املهام وبتوزيع األدوار خاصة و هناك معيقات أخرى مرتبطة بطبيعة البنية هو ما هناك و ، العدالة و عدم الرضا وبعدم إذا كانت مصحوبة بعدم التوازن ىف املصاحل املختلفة

يفرضه من عالقات و اتصاالت رمسية و نذكر منها العالقة بني مرتبط باهليكل التنظيمي و ما .الرئيس واملرؤوس

الرئيس الكثري من األوراق ميلك : الرئيس و املرؤوس و معيقات االتصال العالقات بني ـ3 غري أن التفاوت ىف ،و االستراتيجيات لنجاح عملية االتصال داخل التنظيم إذا أحسن استغالهلا

، السلم التنظيمي جيعل إجراءات االتصال بالرئيس ذات قواعد رمسية أحيانا تكون معقدة و مملةعلم أن القائد اجلديد يكون مبثابة اللغز و الفاعل الغامض بالنسبة للمرؤوسني حبيث جيعلهم حنن نو

لذا فعملية ،ريات متسهم ومتس مصاحلهميىف حالة ترقب و رمبا ختوف مما سيقدم عليه من تغ .االتصال ىف البداية تكون حمتشمة و فيها الكثري من التردد والتحفظ

و املرؤوس يتم ضمن عالقة غري متكافئة و مييل عدم التكافؤ هذا لصاحل إن االتصال بني الرئيسو الرئيس فهو الذى ميكنه أن يتحكم ىف خمتلف عناصر التنظيم و ميكنه توجيه العملية االتصالية،

إن عدم التوازن هذا جيعل املرؤوس ىف وضعية غري مرحية هي وضعية املتلقي و املترقب و اخلاضع مبادراته مما جيعله يشعر بالضعف و بالتبعية الدائمة و إمهال ذاته و شخصه فيأمرهلفعل الرئيس و

بايء فيأيت مث يأمره بالذهاب فيذهب حىت و إن مل يكن هناك أي سبب لإلستدعاء فاملهم أن

و بعض الرؤساء يكرر هذا الفعل مرات عديدة مع مرؤوسيه مما جيعهلم،يقف املرؤوس أمامه .ا السلوكميتعضون من هذ

و ىف إحدى الدراسات الىت أقيمت للبحث عن أسباب هبوط اإلنتاجية لوحظ بأن قدماء

241 املؤسسة أدى إىل ابتعادهم عن اإلدارة العليا حبيث أصبحوا غري و العاملني شعروا بأن منواملشرفني

تدرجييا عن مع أي شخص وشعروا بضغوط ال مربر هلا و حتولوااكلهمقادرين على مناقشة مشالتنظيمية و مدى توسعها حبيث كلما توسعت ازداد و هذا يرجع إىل طبيعة البنية )1(، اإلدارة

أعضاؤها و ازداد تعقد العمليات االتصالية و تناقص نصيب كل فرد من اإلتصال بالرؤساء ش و باالغتراب و هذا ما جيعلهم يشعرون بالتهمي،و باإلدارة نظرا لكثرة عدد أعضاء التنظيم

.و عدم االهتمام من طرف الرؤساء و أدركت العديد من الدراسات مشكلة فهم املرؤوسني لعملهم و عدم إبالغهم الصعوبات الىت ستواجههم و عجز الرؤساء على التوضيح ملرؤوسيهم ماهية أعماهلم، و أشارت النتائج إىل أنه

قلت تأييدا ىف اجلماعة كان االتصال أفضل و أكثر دقة و كلما كان الوالء لزمالء اموعة أكثر أخطاء اإلدراك وازدادت دقة تقديرات ما يظنه كل منهم عن إحساس اآلخر بأنه هدف معقول

هذا عكس الفئات األقل والء وكلما زاد متاسك اموعة زاد الدافع إىل كمال و،لإلنتاجية 2.(االتصالادة يفرض منطا معينا من التفاعل داخل التنظيم و يعترب اختاذ القرا ر كل منط من أمناط القي إن

أحد أهم حمفزات هذا التفاعل حبيث يوجهه إما إىل التوافق بني أعضاء التنظيم أو إىل عدم اإلنسجام و عدم التفاهم، و كل منط قيادي جيد رد فعل معني، ففى حالة القيادة الدميقراطية قد

اإلستماع آلراء اآلخرين إىل اهتمام الفاعلني فقط بالقرارات الىت هتم مصاحلهم تؤدي اإلستشارة و الشخصية، أو إىل أقصى حد يهتمون بالقرارات الىت هتم األقسام الىت ينتمون إليها ألا تنعكس بصفة مباشرة على مهامهم و مكانتهم و أدائهم داخل القسم، أما القرارات الىت هتم األقسام

. تنال إال اجلزء اليسري من تفكريهم و مشاركتهماألخرى فال أما القيادة املنفردة بالقرار فقد تثري الصراع بسبب عدم استشارة الفاعلني داخل التنظيم

و بسبب أن هذه القرارات متس مبصاحلهم الشخصية و املهنية، أما فىحالة القيادة الفوضوية

د فيمكن توقع عدة احتماالت منها توجه الكثري من الفاعلني إلىاستغالل و املتساهلة إىل حد بعي مكانتهم داخل التنظيم و مكانة مجاعتم غري الرمسية ىف توجيه القرارات حنو خدمة مصاحلهم قدر

ــــــــــــــــــــ .551، 550 ص ، ص ، مرجع سابق، كيث ، ديفز ) 1 (

.113 ،ص مرجع سابق ، ص،رت ، رنسيس ليك) 2(242

اإلمكان، و ىف هذه احلال يتحول القرار من حالة اإلستقطاب الذي يعىن جتمع كل القرارات خمتلف مصاحل خدمة حنو القرارات توجيه خلدمة أهداف التنظيم إىل حالة التشتت الىت تعين

ف أخرى خارج التنظيم، و ىف هذه احلال األشخاص و اجلماعات داخل التنظيم و رمبا مصاحل أطرانتحول من حالة التعاون من أجل حتقيق أهداف التنظيم إىل حالة الصراع من أجل توجيه القرارات

.حنو حتقيق املصاحل اخلاصةما الذى يدفع تنظيم ما إىل ) 1: ( لقد تساءل مينتزبرغ : ـ منوذج النظام و اختاذ القرار 4

لالمركزية؟و الحظ بأن الالمركزية هي اآللية األكثر تأثريا لربط القرارات اعتماد املركزية أو اداخل التنظيم، ألن مركزا واحدا و عقال واحدا ال ميكنه اختاذ و فهم كل القرارات ألسباب عدة منها نقص املعلومات الضرورية أو غموضها أو بسبب بعد املسافة أو حىت حمدودية اإلدراك بسبب

.ألشخاصالفروق بني ا و ىف حالة بروز األخطاء فإن اإلطارات يرجعوا إىل القاعدة و يظنون أنه بإمكام العمل

مينتزبرغ و قد ... أحسن إما ألم يظنون بأم أكثر كفاءة أو بإمكام الربط بني القراراتظيم يرجعون أسباب الحظنا ذلك ىف دراستنا لوالية البليدة حيث أن املوجودين ىف أعلى هرم التن

اجلمود إىل عدم جتاوب القاعدة و عدم حرصها على أداء مهامها بصفة جيدة و إىل البيئة اخلارجية حبيث يتجاهلون ىف الكثري من األحيان البيئة الداخلية حبيث يرون بأن البيئة الداخلية ىف حالة عادية

سبب إىل منط التسيري املعتمد ىف القمة بل و جيدة أحيانا، أما املتواجدون ىف القاعدة فريجعون ال .بل و أحيانا إىل األشخاص حبد ذاهتم

إن خيار الالمركزية يبدو سهال لكن األصعب هو كيفية جتسيدها ىف الواقع التنظيمي حبيث ال يضيع التنظيم التنسيق و التناغم بني األقسام و ال حيدث التضارب الذى يؤثر ىف استمرار التنظيم،

من أهم ما نواجهه ىف هذه احلال هو كيفية توزيع السلطات حبيث نضمن عدم التفاوت الصارخ و بني األقسام أو بتعبري أدق توزيع املسؤوليات مبا يناسب املنصب و الكفاءة، فهل ميكن ضمان هذا

األمر دون أن نتوقع حدوث صراع بأي شكل من األشكال ؟ خاصة و أن هذا األمر ميس العدالة .املعاملة و االعتراف حبقوق كل طرفىف

ــــــــــــــــــــــــ (1) Mintzberg ( H ). Op- Cit. P.P. 174. 175.

243

لقد اعترب دور القائد مركزيا منذ القدمي لذا راح الكثري من الفالسفة و الباحثني :ـ خامتة الفصل جتتمع فيه، و حىت رؤساء التنظيمات يشترط عليه شروطا مل يكن ألي من البشر مهما كان أن

أخطأوا ىف تقدير أدوارهم و حدود إمكاناهتم و صالحياهتم حيث أن مناذج تسيري اجليل األول كانت متأثرة بالثقافة اإلجتماعية السائدة آنذاك و متأثرة بالعالقات الطبقية و باإلستعباد

و مل تكن الفروق الىت شاهدناها بني احلني واآلخر و استغالل طاقة اإلنسان إىل أقصى حدودها، .إال نتاج اجتهادات شخصية ألصحاب العمل ىف كيفية التسيري و التعامل مع العاملني

و مع مرور الوقت أصبحت شروط القائد أكثر موضوعية من السابق و الىت منها اإلحترام عوده و خدمة اآلخرين و أن يكون قدوة لغريه، بل و حسن الكالم و اختيار األلفاظ و اإللتزام بو

هناك من حاول أن يكون أكثر موضوعية فقال بالنمط القيادي املتكيف مع خمتلف األوضاع التنظيمية و هذا ألن كل منط مهما كان له أعداؤه، لذا فاملوقف هو الذى حيدد مميزات القائد مبا

. يتوافق معه مبا يتطلبه املوقفأن دور القائد له درجة عالية من احلساسية فهو قدوة للعاملني سواء كان سلوكه إجيابيا أم مث

سلبيا، إذ ميكنه أن حيفز العاملني على التعاون و املبادرة من خالل آليات يستحدثها هو بنفسه أو يكيف النصوص القانونية و حيسن تطبيقها، أو أنه يستحدث آليات التوتر و الصراع و كم هيكثرية داخل التنظيم فيدفع بالكفاءات إىل مغادرة العمل و يؤدي ىف األخري إىل تراجع فعالية

.التنظيم باستمرارو كما ال ميكن الفصل بني القيادة و القرار فإنه يصعب الفصل بني القيادة و اإلتصال أيضا

وىل الىت هي اإلتصال مبوظفيه، و ملا فالقائد املعني حديثا ىف منصبه ال ميكنه إال أن يقوم باخلطوة األيباشر مهامه اليومية فإنه ال يستغين عن اإلتصال مهما كان شكله، و لقد تناولت الكثري من الدراسات بالبحث عالقة اإلتصال مبختلف الظواهر التنظيمية و الحظت مدى أثره ىف العالقات

اصة و أنه يعترب ذو دور حموري و مركزي الداخلية و أثره ىف اإلنتاج و ىف معنويات العاملني، خداخل أي تنظيم مهما كانت طبيعته، و له جانب إنساين وجانب آخر رمسي ومن ذلك يبدو أن جناح أي يتنظيم يتوقف على استراتيجية اإلتصال الىت يعتمدها ىف املستوى اإلنساين و ىف املستوى

.العملي

244 ى القائمني باإلتصال أخذها ىف اإلعتبار، فكما كان من و ىف كل مرة تظهر متغريات جديدة عل

الضروري األخذ ىف اإلعتبار الثقافات املتعددة فإنه أصبح من الضروري أيضا األخذ ىف اإلعتبار تعدد اجلماعات املهنية و تعدد خصائصها وحاجاهتا و وسائل اقتناعها، و األخذ ىف اإلعتبار

ي و العاملي، و حرية التعبري لدى السكان احملليني خاصة الذين املنافسة الشديدة ىف املستوى احملليتعاملون مع اإلدارة احمللية و اجلماعات احمللية بصفة عامة، و كذا التعددية السياسية و كثافة املعلومات و سرعة انتشارها، وهذا ما فرض التحول من التركيز على الطاقة كعامل قوة للتنظيم

.ال و التحكم ىف مسارهإىل التركيز على اإلتص لقد مت التأكد ىف الدراسة الىت أجريناها بوالية البليدة و بعض بلدياهتا و الىت أشرنا إليها سابقا أن جزء كبريا من اجلمود الذى اشتكى منه املسؤولون إمنا يرجع إىل مجود عملية اإلتصال أصال،

عن أداء إدارته احمللية و ينتظر منها إذ وجدنا أن الكل غري راض، فاملواطن ساخط وغري راضخدمات كثرية و تسهيالت متعددة لكن قليال ما حيدث ذلك، و املوظف يتهم اإلدارة و املواطن

و املسؤول يتهم احمليط اخلارجي و ينسى متاما احمليط الداخلي و ينفى وجود أي مشكل داخلي ذو .لداخلية فتصرحياته األوىل تعطي انطباعا إجيابيا عن اجلو الداخليعالقة باإلتصال أو بالعالقات ا

و قد اتضح بعد تشخيص املوقف أن عدم الرضا هذا يرجع ىف جزء كبري منه إىل أزمة ىف عملية اإلتصال بني التنظيم و بيئته الداخلية و اخلارجية معا، فقنوات اإلتصال باردة و ضعيفة و حمدودة

صرح بأنه قد مرت عدة سنوات و مل ير مسؤوله األول، و مل يقم بأية زيارة حىت أن هناك من و لو مبناسبة العيد مثال ملباركة موظفيه فذلك يرفع من معنوياهتم حسب تصرحيهم و يعرب عن ضرورة اإلهتمام م، و حىت اإلتصال مع املواطنني له أمهيته ىف إعالمهم و استعالمهم و ذلك

.ض أو أحكام مسبقة على هذا الطرف أو ذاكألزالة كل غمو

245

إن احلديث عن اإلدارة اجلزائرية :اإلدارة اجلزائرية، التاريخ البنية و التطور : ـ الفصل السابع و تطورها عرب املراحل التارخيية يستدعي عدم إغفال العوامل ذات األثر ىف هذا التطور و منها

لقبائل، مث ذلك التجاذب بني املركزية والالمركزية و عالقة النظام القرايب عالقة السلطة املركزية باذه السلطة إىل أن نصل إىل تطورها ىف مرحلة االستقالل، و ذلك ىف العهد التركي و ىف عهد

.اإلحتالل و مرحلة اإلستقالل مع حبث أثر كل مرحلة ىف هذا النظام :حملة تارخيية : ـ املبحث األول

امتد العهد التركي باجلزائر ألكثر من ثالثة قرون مرت : العهد التركي يف اجلزائرية دارة اإل ـ1فيه اإلدارة احمللية بثالث مراحل هي مرحلة البايات و فيها كان النظام مركزيا مركزية مطلقة رز كانت فيها السيطرة املطلقة للحكام، و مرحلة الباشوات الىت استمر فيها احلكم املركزي و ب

أكثر سعي اإلنكشاريني اإلستقالل باجلزائر ملصلحتهم لكنهم واجهوا ذلك بالرفض من العثمانيني و من السكان، مث مرحلة اآلغوات الذين ينتمون إىل صف الضباط اإلنكشاريني الذين مل يزيدوا

حبيث 1830اإلدارة إال اضطرابا و فوضى، مث تلتها مرحلة الدايات الذى استمرت إىل عام نضجت فيها اإلدارة التركية و استقرت األوضاع و طبق نظام اإلدارة احمللية بعض الشيء جبانب

)1. (وجود سلطة مركزية،و قسمت البالد إلىمقاطعات إداريةلتسهل عمليةتسيريشؤون السكانيشيا اجلزائر ىف دولة عسكرية يرأسها داي يقوم بانتخابه كل من املليف لقد متثل العهد التركي

و اجليش، و كان تنظيم احلكومة قائما على ثالث سلطات إحدامها قضائية و الثانية تنفيذية

و الثالثة مدنية، هذه األخرية جعل على رأسها شيخ املدينة يساعده جملس بلدي من اختصاصه احملا نة و هو مكلف على األمن و النظافة، كما يعمل على توفري كل ما من شأنه أن ينفع املديةفظ

)2. (جبمع الضرائب الىت كانت تفرض بالدرجة األوىل على أصحاب احملالت اجلزائر وفق مبادئ عادلة ترتبط يف و كان هدف هذا التنظيم هو تدعيم ركائز احلكم التركي

الباشا و قد طلب األهايل ااورون ملدينة اجلزائر من .. فيها مصاحل األهايل و مصاحل اإلنكشاريني األتراك جلمع الضرائب و يقيم شاهدا على طاعتهم للباشا، و بالفعل مت تعيني أحد يعني هلم أن

ـــــــــــــــــ ص، 1988، ديوان املطبوعات اجلامعية، اجلزائر، أسس التنظيم اإلداري و اإلدارة احمللية ىف اجلزائرجعفر أنس، ) 1( .37،38ص .126، ص، 1963 ، 2، دار املعارف، القاهرة، ط، كتاب اجلزائرأمحد توفيق ، املدين) 2 (

246 قائد هلذه املنطقة لكن مل يكن الباشا ليثق فيه قدر ثقته بالسكان إال إذا زكي من طرف

قسمت ث إىل كامل أحناء القطر حيكالسكان على استقامة سلوكه، و بذلك امتد نفوذ األتراقسنطينة شرقا وهران غربا التيطري ىف الوسط، و عني على : ارية اآلتية اجلزائر إىل املناطق اإلد

األغا ( أما مدينة اجلزائر فكانت خاضعة بصفة مباشرة لسلطة ) الباي( رأس كل عمالة وال يدعى .وزير احلرب أما بقية املنطق فقد كان يديرها قائد يعمل مبساعدة شيوخ القبائل)

االجتماعيوجه حنو مساعدة شيوخ القبائل يرجع إىل أن طبيعة النظام و املالحظ أن هذا التالسائد ىف اتمعات التقليدية خاضع إىل النظم القرابية الىت كانت سائدة ىف كل جوانب احلياة

و هذا يعرب عن أمهية و قوة هذه النظم حبيث ال ميكن . و السياسية و احلربية و غريهااالقتصادية املدينة الىت توصلت إىل قناعة أنه ال ميكنها بسط يف السلطة املركزية املوجودة جتاوزها من طرف

فقد لوحظ سوء اختياراالنتباهنفوذها و سلطتها إال مبوافقة و مبساعدة زعماء القبائل، و رغم هذا .هؤالء املمثلني مما انعكس سلبا على مستوى التسيري اإلدارية و مراقبتها ألن ة تسيري األجهزيفلضعف و مع انتشار هذا التقسيم لوحظ بعض ا

احلكام كانوا خيتارون من بني األسر الشريفة الىت تنتمي خاصة إىل فئة املرابطني الذين منحهم ألم يتظاهرون مبظهر محاة االمتيازات أنه كان يقدم هلم أكرب يث احلكم التركي ثقته املطلقة ح

) 1. ( منايف للقواننيالدين و ميتنعون عن القيام مبا هو

تطبيق القوانني اإلدارية و مدى يف و قد امتد هذا الضعف إىل حد التساؤل عن مدى اجلدية بتطبيقها و هل تعىن اإلدارة لدى القائمني على خدمة مصاحل األهايل، خاصة و أن االلتزام

يريد أن يصبح باشا يتجه فالذي السلطة، يفاملناصب اإلدارية أصبحت تشترى من ذوى النفوذ التسيري و الوصول إىل مناصب يفإىل أقارب الباشا و ميدهم باملال و قد ساعدت هذه الطريقة

املعامالت اإلدارية من خالل التجاوزات القانونية املرتكبة مما يفاحلكم إىل بروز ظاهرة الظلم من خالل فقداا لتدعيم السكان الذين اإلدارية خاصةةانعكس على استمرار و استقرار األجهز

توسعت الفجوة بينهم و بني األجهزة اإلدارية نظرا لتنافر املصاحل و اهتمام الطبقة احلاكمة عن طريق استرضائهم من أجل الوصول إىل املراتب أومبصاحلها اخلاصة عن طريق الضغط عليهم

املصاحل اإلدارية و رفض التعامل معها بل يفقتهم النهاية ثيفالعليا ىف اإلدارة مما أفقد املواطنني __________________

.251نفس املرجع، ص ) 1(247 قد عملت على تشويه مسعة السلطة املركزية ةبل واجته إىل مقاومتها و بذلك تكون هذه األجهز

ال السكان، ابتزاز أمويفو إضعاف سلطتها و التضييق منها، و أهم ما متثلت هذه السلوكات .و تبادل املنافع بينهم باعتبارها تتغري بتغري املناصب بتغري احلاكم

و يبدو للمتتبع لعالقة السلطة املركزية ىف عهد األتراك مثال أن هناك نوعان من العالقة األوىل ها و الثانية عالقة صراع و الثانية عالقة توافق و حتالف مع السلطة املركزية األوىل تدافع عن مصاحل

.تعمل على حتقيق امتيازات معينة إن رفض بعض القبائل للسلطة املركزية و صراعها معها إمنا له وجه آخر من التفسري خيص الصراع بني نظامني األول النظام القرايب الذي كان سائدا ىف القبائل اجلزائرية و بالتايل ىف النظم

البين أناألتراك إىل الفترات الالحقة نسبيا، خاصة إذا علمنا اإلدارية للسلطة املركزية من عهد القرابية هي بين متكاملة فىأنساقها و منسجمة فيما بينها ىف مجيع ااالت االجتماعية و السياسية و االقتصادية و الدينية حبيث جتعلها ىف غىن عن البنيات اخلارجية ومستقلة عنها لذا فإن أي حماولة

.ها ألجل تغيريها أو التحكم فيها يعد حالة من حاالت االعتداء و إعالن احلربلالقتراب من و على هذا األساس مل يكن أفراد القبائل ىف اجلزائر يفهمون كيف يدفعون الضرائب

و كانوا يتساءلون ما شكل هذه القوانني الىت تفرض هذا النوع من ) 1(للسلطة املركزية

تكن تؤدي إىل اقتناع ىف صاحل السلطة املركزية بل كانت الضرائب ؟ و هي تساؤالت مل .االستجابة عن طريق املقاومة هلذه السلطة دفاعا عن كياا و عن نظمها

و قد تنوعت أشكال املقاومة النابعة من عمق النظام القرايب و العصبية اليت متيز أفراد بعض قادة القبائل أو العروش أخذوا على اتمع اجلزائري ىف أيام االحتالل إذ نالحظ أن

عاتقهم تنظيم أهل عصبيتهم للدفاع عن أرضهم و نظمهم و سلطتهم و هذا تعبري عن رفض القوانني املتوالية الىت كانت تصدرها سلطة االحتالل الفرنسي، فكان متاسك البناء القرايب

سواء ىف عهد األتراك أو ىف عهد وتكامله أحد أبرز العوامل ىف تعطيل سيطرة السلطة املركزية االحتالل الفرنسي، و قد الحظنا كيف أن هذا النظام جيد سبل تكيفه مع املتغريات احمليطة به من

م وإنشائهم لنظام 909خالل رد فعل قبائل وادي ميزاب بعد ايار الدولة الرستمية عام ____________________ عباس، فيصل، دار احلداثة، بريوت، : ت خ اجلزائر احلديث، دراسة سوسيولوجية ، تاري، جغلول ، عبد القادر) 1 ( .58، 23، ص، ص 1981، 1ط

248

، حيث بقي "العزابة " اجتماعي قائم على أسس قرابية و دينية قوية يدعى حلد اآلن بنظام و هو تعبري ضمين هذا النظام بديال حقيقيا لقوانني السلطة املركزية ىف كل املراحل التارخيية

. ىف منطقة القبائل" اجلماعة"وأحيانا صريح عن هذا الرفض و هو نفس ما نالحظه ىف نظام و من ذاك احلني أخذ الصراع مع السلطة املركزية عدة أشكال و مل ينشأ مع السكان

ال تطورها من احملليني فقط إمنا كانت تدعمه اخللفية الثقافية هلؤالء السكان الىت أخذت أشكخالل تطور البين القرابية اجلزائرية عرب التاريخ لنجد أنفسنا ليس أمام عصبية واحدة بل أمام عصبيات متنوعة و متعددة اجتماعية و تنظيمية و جهوية و قرابية و مصلحيه متداخلة بشىت

أشكال تكيفها النظم القرابية و شكل من ااملصاحل، و هذا شكل من أشكال التكيف الىت تتميز .مع التنظيمات احلديثة

كل أشكال - إن مل نقل يعادي - و ما زلنا حىت اآلن نتساءل ملاذا يرفض الفرد اجلزائري السلطة املركزية بل و يعمل على حتطيمها بقصد أو بغري قصد رغم أن مستقبله قد يكون متعلقا

كل قطاعاهتا و يستفيد من خدماهتا ؟ فهل هذه باستمرارها، ورغم أنه يتعامل معها كأن يعمل ىف العالقة هي امتداد لتلك العالقة الىت كانت بني القبائل والسلطة املركزية منذ القدمي والىت تركزت

ىف الشعور الفرد اجلزائري حبيث طبعت أحد أهم مسات شخصيته الباحثة أكثر عن التحرر من كل ييد حرياته الىت يريدها أن تكون طبيعية ؟قيود الرمسيات و رفض السيطرة عليه و تق

و لقد انبثقت أشكال التحالف و املقاومة و تالحم العصبيات من أصوهلا القبلية لتتكيف مع النظم اجلديدة بأشكال جديدة، فنجدها ىف خمتلف التنظيمات اإلدارية و الصناعية و اخلدمية تأخذ

و مصاحل أفرادها، فإذا كانت نظم التسيري السائدة أشكاال وتوجهات متعددة دفاعا عن مصاحلها -صادرة عن السلطة املركزية دون إشراك حقيقي للقاعدة فإن هذه القاعدة تتلقي هذه النصوص

لكن تعيد تكييفها و فهمها و تنفيذها وفق معطياهتا و واقعها و مصاحلها واحيانا -و تتقبلها . يف طرق تطبيقهاتصل إىل حد حتريف مفهومها وحتر

الفرنسي جبميع قواها االحتالل تدخلت سلطات :إلحتالل ا عهد يف ـ اإلدارة اجلزائرية 2و إمكانياهتا املادية لتغيري النظام اإلداري اجلزائري خاصة منه اإلدارة احمللية لعالقتها املباشرة

وافقة ملصاحله و مصاحل املاالحتاللبالسكان، و كانت هذه التغيريات موضوعة طبقا خلطط املعمرين األوربيني، و رجال اجليش الفرنسي و أهم أهداف هذا التغيري كانت القوانني الىت تسري

249

.اإلدارة احمللية و العالقات مع املواطنني و عالقات امللكية و غريهاة جملس من العسكريني كان ميثل السلطة الفرنسية احلاكم العام الذي يتبع وزارة احلربية مبساعد

و املدنيني، و قد حاول احلاكم العام االستفادة من نظم احلكم الىت كانت ىف العهد العثماين فأبقى على منصب آغا العرب الذى كان أحد كبار التجار اجلزائريني، غري أن هذا األسلوب مل

مدنية تتبع نفس النظام ميكنهم من إخضاع القبائل، و قد مت تقسيم اإلقليم اجلزائري إىل إدارةالفرنسي باعتبارها تضم الفرنسيني فقط و إدارة خمتلطة تضم أكثرية أوربية و أقلية جزائرية، و إدارة عسكرية و هي املناطق الىت يسكنها اجلزائريون فقط، و كي تسهل اإلدارة اإلتصال مع

برتبة مالزم و تتشكل من قاض و ضابط1844السكان أحدثت نظام املكاتب العربية عام )1(. كاتبني أحدمها فرنسي و اآلخر جزائري

كما أوجدت ثالث أنواع من البلديات هي البلديات كاملة االختصاص و البلديات املختلطة صدر مرسوم ألغى كل البلديات املختلطة و املراكز البلدية و طبق 1956أو األهلية، و ىف عام

ىف كل البلديات اجلزائرية، و مل يستمر هذا 1884عام القانون البلدي الصادر ىف فرنسا

التنظيم طويال بسبب اندالع الثورة فكان ال بد من تنظيمات جديدة إلمخادها، لذا كونت ) 2 ( ( S .A. U)، و األقسام اإلدارية احلضرية ( S . A. S )األقسام اإلدارية املختصة

اتب أخطرها مكتب التعريب و املكتب املختص ىف و قد قسمت هذه اإلدارة إىل مخسة مكاملسائل النفسية حبيث خلفت أسوأ أثارها على اجلزائريني و بذلك تعطل عمل االس البلدية

)3(. و اختصت ىف العمل العسكري فقط الذي عمل يف اجلزائر كان ميارس سلطاته القانونية الصارمة حيث حتولت الفئةاإلداريإن اجلهاز

إىل درجةاملختلفة إىل مجاعة متسلطة متحكمة يف مصائر األشخاص و يف مصاحلهم اإلدارية و احملافظة على أمنها و مصاحلها و أسرارها و هي بذلك ال تقبل أية اعتربت نفسها راعية الدولة

ة تتعلق جبملأو مالحظات جهة كانت ترتع عنها دورها هذا، بل و ال تقبل أي نقد منافسة من أية و ختفى هذه الوضعية صراعا حقيقيا بني السكان اإلداريةعمال أل و االمتيازات الىت تتيحها ااملصاحل

سلطات و رغم حماوالت التغيريو التحسني الىت حاولت،األصليني و املعمرين األوربيني ـــــــــــــــــــــــــــــ

. 44 ،43، 39، 40مرجع سابق، ص،ص، ص جعفر أنس، ) 3) (2) (1(

250 و ذلك من خالل زيادة حجم ، االحتالل إحداثها غري أا مل تستطع كسب ثقة اجلزائريني

و إسناد بعض املناصب إىل ،اخلدمات و التكيف مع التغريات الىت رافقت إعالن الثورة التحريرية .قطاع اخلدمات خاصة بعد مشاركة اجلزائريني يف احلرب ضد األملان إىل جانب الفرنسيني

هذه املرحلة كانت الرقابة مسندة كلية إىل هذه الفئة من املوظفني الذين حتد سلطاهتم من يف و غياب السلطة السياسية الرادعة جنح هذا اجلهاز إىل اكتساب املزيد من يفحرية األفراد، و

استبدل مبقتضى القوانني المتيازات و النفوذ على حساب املواطنني، و استمر هذا الوضع إىل أنا حيث مسح بأن يكون لكل قرية يتجاوز عدد سكاا مائة ساكن 1919 فيفري 6الصادرة بتاريخ

انتخاب ممثل عنها على أال يتجاوز عدد النواب اجلزائريني اثين عشر نائبا مهما كانت أمهيةيفند التصويت و جيعل مصاحل و هذا يضعف وزن األعضاء اجلزائريني خاصة ع) 1. (الكثافة السكانية

كل األحيان من خالل إصدار القرارات املختلفة اليت هتم احلياة اليومية يفاألوربيني هي الغالبة يفللسكان مث أن حىت األعضاء اجلزائريني يشترط فيهم الوالء لسلطات االحتالل و بالتايل ال يبقى

سع ىف هذه املرحلة ىف احلديث عن بداية الس من يدافع عن املصاحل احلقيقية للسكان، و سنتو . اإلستقالل و عن البلدية اجلزائرية ىف أثناء اإلحتالل

البريوقراطية سوى واحدة من ) الطبقة ( مل تكن :اإلدارة اجلزائرية احلديثة : املبحث الثاين ـربات موروثات االحتالل الفرنسي إذ مل جتد السلطة اجلزائرية أي مفر من االستفادة من خ

اجلزائريني اإلدارية اليت أخذوها عن اإلدارة الفرنسية، و بقدر ما اعتربه البعض موروثا هاما لتسيري التنظيمات اجلزائرية اعتربه البعض اآلخر أحد أهم وسائل استمرار التواجد الفرنسي باجلزائر

.و استمرار التبعية لسلطات االحتاللقراطية مل تكن فقط حاملة لتقنيات التسيري اإلداري الىت مل يكن البريو) الطبقة ( إن هذه

مبقدور اجلزائر املستقلة االستغناء عنها بل كانت حاملة ىف تفكريها للغة الفرنسية و الثقافة الفرنسية و منوذجها احلضاري الذى انعكس على سلوكها و طرق عملها، و هذا بشعور منها أو

نتها تترسخ مع مرور الوقت ىف املؤسسات الرمسية و تعيد إنتاج بدون شعور حبيث راحت مكانفسها جيال بعد جيل حىت أصبحت هلا تقاليدها و قيم عملها و منوذج عالقاهتا اخلاصة حبيث أصبحت تبدو متالمحة و منسجمة فيما بينها باعتبارها مجاعة مصلحية حاملة لنموذج ثقايف لن

ــــــــــــــــ .259د توفيق، املدين ، مرجع سابق، ص أمح) 1(

251 تتنازل عنه بسهولة لصاحل منوج آخر حتمله فئة أخرى، و تعترب هذه الوضعية أحد أهم مصادر الصراع االجتماعي ىف اجلزائر الذى يعرب عن صراع بني منوذجني حضاريني خمتلفني و يبدو

و لو ظهرت للوجود مناذج تسيري حديثة التمسك الشديد ذا النموذج و بثقافته التسيريية حىت أكثر تطورا، ذلك ألن الثقافة االستعمارية املترسخة تبدو أكثر قوة و أكثر قدرة على جعل هؤالء يعطون األسبقية هلذا النموذج االستعماري على حساب طرق التسيري احلديثة املستمدة من

.جمتمعات أخرىالصغرية الىت كانت تستخدم البريوقراطية اإلستعمارية لقد كان هؤالء من بني البورجوازية

جزائريا مدربني 23.182و هي مجاعة مكونة من ) Lacoste(و بني مجاعة دعم الكوست )1(. على الوظائف اإلدارية ىف إطار مشروع قسنطينة

كان التركيب اإلداري ىف هذه الفترة يتكون :1963 ىف عام اجلزائرية ـ تركيب اإلدارة1 :من الفئات اآلتية

%.43 ـ أمناء عامني و مديرو جمالس بنسبة %.77ـ مشرفو مكاتب و أفراد ذوي مهارات بنسبة

%.12 ـ كتبة مكاتب و أفراد ذوي مهارات بنسبة %.03ـ سعاة مكاتب و أفراد ذوي مهارات بنسبة

حتالل من قبل فهم إما من ذوي املكانة الرفيعة مل تستخدمهم إدارة اال %43 تعترب نسبة ( إىل فئتني ) أ ( جاؤوا من جبهة التحرير الوطين أو من احلكومة املؤقتة، وقد انقسم املستوى

الذى كان هدفه جعل جتنيد 1962 يوليو 19 املؤرخ ىف 503- 62حسب مرسوم ) 2أ(و ) 1أأفرادا ) 1أ(املستوى املوظفني املدنيني أيسر عن طريق تعديل املتطلبات العلمية، و هكذا يضم

احلائزين على ) 2أ(اجلامعة، و يضم املستوى حائزين شهادة الباكالوريا و سنتان دراسة ىفأما الفئة ) 2(الذين وصلوا إىل نصف املرحلة الثانوية ) ب(شهادة ثانوية فقط، ويضم املستوى

ب على سبيل التعويض، قدمت هلم املناص فهم من املسامهني ىف الثورة التحريرية حبيث)د(و )ج( و يتضح هنا أن فكرة غنيمة احلرب مست كل ما يتعلق باألمور املادية و حىت املعنوية منها إذ

__________________________ مسري كرم، مؤسسة األحباث العربية، بريوت : ، تالسياسي دراسة ىف اإلستعمار و التغري اإلجتماعي. مغنية األزرق)2)(1 (

.189، ص 1980

252 سلمت املناصب ألشخاص مل يكونوا ال ىف مستواها العلمي و ال ىف مستواها العملي و هذا شكل أحد صعوبات التسيري ىف املؤسسة اإلدارية اجلزائرية خاصة إذا كانت املناصب القيادية من

ببا ىف نصيب هذه الفئة، إذ غالبا ما كانت مصدرا للتعسف وسوء تطبيق النصوص القانونية و سإضعاف فعالية التنظيمات وسببا ىف إثارة االنتقادات من طرف العاملني، أما عدد املوظفني

وصل إىل حوايل 1969، و ىف عام 36051 حوايل1959املدنيني اجلزائريني فقد وصل ىف عام ة موظفا وال يشمل هذا الرقم اإلداريني العسكريني و العمال ىف املشاريع العامة الصناعي18603

موظفا، و مع ذلك فإن عملية 6539و التجارية بينما تناقص عدد املوظفني الفرنسيني إىل و أن نظام الوظائف العامة اجلديد املنشور ... كانت جزئية اإلداريةتصفية االستعمار ىف البنية

اس التعاقد، االستعمارية الفاضحة مثل التوظيف على أست اقتصر على إلغاء الترتيبا1967عام )1(. مما ساعد على انعدام االستقرار وإعادة حتديد فئات الوظائف املختلفة و إلجراءات التعيني

بعد هذه الفئة تأيت فئة املوظفني الفرنسيني الذين عملوا ىف إطار املساعدة التقنية الىت نصت سيبقى من خالل الدعم ىف أحد بنودها بأن الوجود الفرنسي ) 2"(إيفيان " عليها إتفاقية

بإطارات مؤهلة من خالل التعاون التقين والبعثات الدراسة و املعلومات العلمية و املوظفني .الذين ستستمر فرنسا ىف إرساهلم إىل اجلزائر

و طبقا هلذه اإلتفاقية فقد تعهدت فرنسا بضمان تقدمي مساعداهتا لتطوير التعليم و التكوين علمي للمؤسسات اجلزائرية مبا فيها وضع هيئات التدريس و الفنيني املهين و البحث ال

.و املختصني و الباحثني الفرنسيني حتت طلب السلطات اجلزائرية كما تضع فرنسا حتت طلب السلطات اجلزائرية أعضاء فرنسيني لتقدمي املعونة ىف االني

ن تعهد ا إىل موظفني أنسية بالوظائف الىت تريد اإلداري و الفين ، مع إطالع السلطات الفرفرنسيني، بل حىت املوظفني الفرنسيني الذين مازالوا ميارسون أعماهلم حىت يوم تقرير املصري جيب

.عدم اإلستغناء عنهم إال بعد إخبار السلطات الفرنسيةاصة بالتعاون الثقايف و العلمي و تعترب هذه البنود أكثر ارتباطا بالباب املتعلق بإعالن املبادئ اخل

العلمي، حيث تبدو التسهيالت و أوجه التعاون املمكنة بني البلدين بعيدة احلدود و أن الطرف________________________

.185 ، 184، ص ص نفس املرجع،) 1 ( .120 -116، ص،ص 2002ئر، ، ديوان املطبوعات اجلامعية، اجلزاإتفاقيات إيفيانبن يوسف، بن خدة، ) 2 (

253

الفرنسي خاصة يهدف إىل اندماج حقيقي بني البلدين إىل درجة إنشاء مدارس و جامعات .فرنسية ىف اجلزائر، كما حيق ذلك أيضا للدولة اجلزائرية

و يعترب التكوين اجلامعي و غريه من الدورات التكوينية اخلاصة الىت تضمنها الدولة الفرنسية أحد أهم اإلستراتيجيات الىت اتبعتها الدولة الفرنسية لضمان استمرار وجودها ىف للجزائريني

اجلزائر، و رغم أن البنود تبدو متكافئة بني الدولتني الفرنسية و اجلزائرية فإن الدولة الفرنسية قيات متفوقة على اجلزائر ىف اإلمكانيات املادية و الفنية مما يسمح هلا باإلستفادة من هذه اإلتفا

. و جتسيدها ىف الواقع أكثر من الدولة اجلزائرية قد نصت على إزالة بقايا االستعمار من الناحية " إيفيان "و إذا كانت بعض البنود ىف إتفاقية

املادية مثل الوجود العسكري الفرنسي ىف املرسى الكبري الذى زال ىف السنة املتفق عليها و هي

أثارا ما زالت مستمرة رغم انتهاء آجال العقود منها استمرار األثر ، فإن هناك1975سنة مبا حيمله من ثقافة تنظيمية و من قواعد تسيري أقرب إىل النموذج الفرنسي، حبيث مل اإلداري

. الفرنسية رغم وجود طرق تسيري حديثة ظهرت ىف العاملدارةيستطع التخلص من التبعية لإل على تكريس التبعية للدولة الفرنسية من خالل تبعية اجلهاز اإلداري و ساعدت االتفاقية

اجلزائري حيث أن اقتراح اجلانب الفرنسي هلذا البند مل يأت عبثا إمنا يعرب عن بعد النظر، إذ أن اجلهاز اإلداري هو الذي يسري أجهزة الدولة و مؤسساهتا و من خالله تتخذ القرارات اخلاصة

بل مبشروع اتمع اجلزائري ذاته، و من خالل تبعية اجلهاز اإلداري اجلزائري بالتنمية الوطنية فإنه يكرس التبعية للدولة - من حيث التكوين و طرق التسيري و الدعم التقين-للدولة الفرنسية

.الفرنسية عن قصد أو عن غري قصدني إىل حزب جبهة ىف هذه املرحلة بدا واضحا أثر وتدخل املنتم :1965 - 1964 ـ مرحلة 2

التحرير الوطين الذين كانت هلم خاليا ىف كل مؤسسات الدولة و هي بذلك كانت ىف خدمة قيام العمال : " مصاحلها و مصاحل الدولة و قد اعترب هؤالء بأن التسيري االشتراكي للمؤسسات يعين

) 1" (بالتسيري حتت وصاية الدولة أو عن طريق الدولة مباشرةمر النقاش شديدا حول االحتفاظ بالبنية االستعمارية أو التوجه حنو البناء االشتراكي و قد است

الذي يستدعي تغيريا جذريا ىف كل البناء االجتماعي، و ىف هذه احلالة كان اجلانب اإليديولوجي

. 1985.Alger. U.P.O Ed. La gestion socialiste des entreprises en Algérie). N).(R(Saadi ) 1 (P.32

254 طغيانا على اجلوانب األخرى العقالنية، و التسيري اإلداري لقطاع اإلنتاج متغلبا على اجلوانب أكثر

األخرى العقالنية و اخلربة التقنية و القوانني االقتصادية، و قد اتضح حتكم الفئة اإلدارية ىف السلطة ضعف تكوينهم و مستواهم التعليمي باسم العمال لكنها مل ختدم مصاحلهم إمنا استغلت

و أخذت مكام باسم التسيري الذايت و غريها من الشعارات الىت مل تتحقق، و قد تفطن العمال . لذلك و دخلوا ىف صراع مع املسريين الفعليني ملؤسساهتم

احلساسية اجتاه بريوقراطيون عاجزون يبدون انتقادا إىل :" و قد كان املديرون ينتقدون ألم الصعاب الداخلية للمشروع بإمهاهلم مثال اإلشراف على االنتاج و لدفعهم انفسهم مرتبات

مث أن العمال يعترضون عليهم ألم يأتون إىل العمل مرتدين احللل و ربطات ) " 1." (ضخمة )2." (أو ألم يستخدمون سياراتنا و وقودنا." العنق

اه أعمال فقد كان موقف خوف و احتقار ففي إحدى احللقات أما موقف املديرين اجتأميون ال يستطيع املرء أن يفعل أي : " وصف العمال بأم 1964مارس ىف ةالدراسية املنعقد

شيء هلم ، فألم خيدمهم احلظ ليكونوا رؤساء مصاحل إدارة فإم يذيقونك األمرين بل أن بعض و من ذلك يبدو التحالف بني ) 3." (ضد الدولة فهم ضدناألن العمال هم " املديرين صرح

التكنوقراط و اإلداريني املمثلني للسلطة السياسية حبيث أصبحت شيئا واحدا، و ىف ظل احتكار الدولة و سياسة احلكم الواحد و احلزب الواحد و ضعف الدميوقراطية تزداد هذه الطبقة قوة

مصاحل جديدة ىف ر أكرب قدر من مصاحلها بل وىف االنشغال البتكاو انتعاشا و جتد الفرصة لتحقيق .كل مرة لتلبية حاجات جديدة

و هي بذلك تعترب ىف خدمة السلطة السياسية و الىت هي األخرى توفر هلا احلماية الكاملة لسلطة بطريقة ميل البريوقراطية إىل السعي إىل ا( عن ) فيرب (لقضاء مصاحلها اخلاصة ، و قد حتدث

و اعتربها جهازا دقيقا ميكن أن يضع نفسه حتت تصرف مصاحل متباينة متاما سياسية ... ناجحة .)أو أي مصاحل ىف حالة هيمنة... خالصة أو اقتصادية خالصة

إن هذا الوضع تكرسه طبيعة العالقات السلمية و قيم الوالء و طرق التعيني و طبيعة الثقافة ائدة الىت تفرض على هؤالء اإلداريني و غريهم والء مستمرا و التزاما بالطاعة ملنالتنظيمية الس

ـــــــــــــــــــــــ .118، 109مغنية األزرق ، مرجع سابق ، ص، ص ) 3) (2) (1(

255

ا السلوك رغم هم أعلى منهم درجة أو الذين يتبادلون معهم املصاحل ، و هكذا يستمر هذ .تغري القوانني ألن هؤالء يتكيفون معها و جيدون ىف كل مرة السبل الالئقة الستمرارهم

متيزت هذه الفترة ببداية تنفيذ ثوري للمشروع االشتراكي خاصة : 1971 -1965 ـ الفترة 3 العاملني ىف مع محلة التأميمات الواسعة ألمالك املواطنني مما أدى بفئات كبرية من املناضلني و

و كان تأييدها املطلق نابع من " ال رجعة فيه" أجهزة الدولة إىل تبين املشروع االشتراكي الذىو مل ال كسب امتيازات اخرى، مث أن الوقوف ضد املشروع خوفها من فقدان امتيازاهتا

.االشتراكي يعىن الوقوف ضد الثورة و ضد الدولة و ضد مشروع التنمية الوطنية

تسيري العمال الدميوقراطي للمنشآت : " ا مت تأييد فكرة التسيري الذايت الذى يعىن لذ و إذا كان من أهم مبادئ هذا التسيري )1(." و املستثمرات الىت هجرها األوربيون أو مت تأميمها

م االنتاجية هو الدميوقراطية و التعيني عن طريق االنتخابات و إعطاء العمال حق تسيري وحداهتفإن مديري هذه املؤسسات كانوا ميثلون سلطة الدولةو يراعون تطبيق اخلطة التنموية الوطنيةو االندماج فيها مما أعطى هلم سلطة إدارية أكرب وساعد علىتهميش العمال خاصة ىف اختاذ

.القراراتيشبه سلوك املعمرين مالكي و قد حتول أعضاء اإلدارة ىف ظل التسيري الذايت الصناعي إىل ما

األراضي ىف اجلزائر الذين مل يتخلصوا بعد من فكرة اإلقطاع حبيث يستمدون سلطتهم و قوهتم من بذلك مجاعات خارجية منها احلزب و اجليش ليصبحوا ىف النهاية معارضني لتوجهات العمال، و

ة و ىف كل الفترات، نالحظ أن هذه الفئة حتاول الوصول إىل مراكز السلطة ىف تلك الفترمنها جملس العمال و جلنة التسيري و اجلمعية (و استطاعت أن حتول املشرفني على التسيري الذايت

إىل التحالف معها ضد مصاحل العمال، و بذلك بقي التسيري الذايت مشروعا مجيال من ) العاملةية ن فظاهريا تؤيده و تدافع عنه بشدة الناحية النظرية و مفرغا من مضمونه من الناحية التطبيق

.و باطنيا تستخدمه خلدمة مصاحلها حاول التسيري االشتراكي ىف هذه املرحلة توسيع مفهوم :1988 -1971 ـ الفترة بني 4

املشاركة حبيث يصبح العامل مسريا أو على األقل مشاركا ىف عملية التسيري ، لكن رغم ذلك فإن متع بالقوة و النفوذ ىف ظل هذا النظام إذ مت تدعيم هذا النفوذ و القوة بقواننياإلدارة ما زالت تت

______________________ االجتماعي ىف اتمع ، مقدمة ىف دراسة اتمع اجلزائري ، حتليل سوسيولوجي ألهم مظاهر التغريحممد السويدي ) 1 (

.122، 121، ص ص 1990، ديوان املطبوعات اجلزائرية، اجلزائراجلزائري،

256

، و ال حىت باإلضراب و ذلك حلماية ة جديدة الىت مل تعد تسمح حىت باالحتجاج ضد اإلدار، و قد تبني من دراسة أمحد سعدون أن مجاعات املصاحل )1(مصاحلها و توجهاهتا اجلديدة

ول يسعى للسيطرة على النقابة املتعارضة ىف هذه املرحلة متثلت ىف احلزب و اإلدارة و النقابة، فاأل الىت تنص على أن يكون املترشح من حزب جبهة التحرير الوطين، و بذلك 120مستغال املادة

مهش دور النقابة و أصبحت ظال للدولة،كما حتالفت اإلدارة مع احلزب خلدمة مصاحلها )2. ( خاصةباعتبارمها املالكان احلقيقيان للسلطة

و حتكمها ىف مصادر القوة و ىف اإلداريةشتراكي ازدادت سيطرة الفئات و ىف ظل التسيري اال و ىف هذه الفترة استمرت املدارس الوطنية القرار مما أدى إىل الصراع بينها و بني التكنوقراطيني،

منها املدرسة الوطنية لإلدارة و اجلامعات ىف إعادة إنتاج نفس الطبقة اإلدارية استجابة للمقاييس طلبها اجلهاز اإلداري العامل ىف املؤسسات الوطنية، و هو ما يعين استمرار النموذج اإلداري الىت يت

الفرنسي ىف اجلزائر بكل أبعاده الثقافية و التقنية و التشريعية، و حىت من حيث التعامل مع املواطنني س به اجتاه اإلدارة فقد استمر ذلك الشعور نفسه من املواطن اجتاه اإلدارة اجلزائرية و الذى كان حي

االستعمارية و هو ناتج عن عالقة اخلوف و الترقب و عدم الثقة و الرهبة، و قد استمرت تلك أين حتطمت تلك اهليبة الىت كانت على اإلدارة و هو ما جسد 1988العالقة إىل غاية أكتوبر

دارة و املواطنني أي بني صراعا بني اجتاهني فكريني متناقضني، و عرب بقوة عن رفض اهلوة بني اإل مصاحل اإلداريني و مصاحل غالبية املواطنني و تبعا هلذا املنطق فإن املناصب

اإلدارية خاصة العليا منها كانت و ما زالت تسلم عن طريق التعيني و ليس عن طريق االنتخاب مما ا املتنوعة، مما نتج عنه جيعل هؤالء ىف حالة تبعية للجهة الىت عينتهم و حبيسة أوامرها و مصاحله

حتالف بني السلطة السياسية الىت كانت تتمثل ىف وقت سابق ىف سلطة احلزب الواحد و الىت كانت متوغلة ىف كل املؤسسات اإلنتاجية و اإلدارية و اخلدماتية و بني هؤالء التكنوقراط و من ورائهما

يد عدة وسائل منها الوسائل مجاعات مصاحل متنوعة، و قد استدعى تكريس هذا التحالف جتن . و استمرار اختيار األشخاص عن طريق التعيني و التحكم ىف النشاط النقايبينالقانو

و هكذا حتول التكنوقراط من هدفهم األول الذى هو حتريك التنمية الوطنية إىل التحالف مع .200، 193يوسف أمحد، سعدون، مرجع سابق، ص،ص ) 2) (1 (

257

ريوقراطيني و غريهم من مجاعات املصاحل األخرى و منها السلطة السياسية حيث أصبحت من البأدواهتا الرئيسية و الواجهة األمامية هلذه السلطة مما أدى مع مرور الوقت إىل اتساع الفجوة بني

.اعي و املرؤوسني داخل املؤسسات و اتساعها بني اإلدارة و املواطنني ىف املستوى االجتمءالرؤسا

و يرى علي الكرت أن التحالف كان جيب أن يكون بني العمال و التكنوقراطيني إال أنه حدث بني هذه األخرية و اإلداريني الذين مل يهتموا إال بتوسيع نفوذهم و سيطرهتم ىف اتمع و ىف خمتلف

*مما شغلهم عن العقالنية . مؤسساته و بالتحالفات من أجل السلطة و احلكم و قد حتدث جورج غورفيتش عن أن تطور اتمع ميكن أن يؤدي إىل شكل من أشكال

االستبدادية و هي اليت -يقوم على الدمج الكامل بني الرأمسالية املنظمة و الدولة" اتمع الكلي الىت-جتتمع فيها السلطات التشريعية و التنفيذية و القضائية ىف أيدي عدد قليل من املوجهني

تديرها مجاعة من التكنوقراطيني تتألف من أجهزة التراست و الكارتل و البنوك و من كبار و من العسكريني ذوي االختصاص الرفيع أما الرئيس الذي يتوج هذا البناء املوظفني اإلداريني

فليس إال مطية هلذه الفئات اليت تستعبد كافة طبقات الشعب، و حتتوي النقابات التجمعات تكنوبريوقراطية الىت تعتمد على ختطيط اقتصادي يوضع ملصاحلها اخلاصة و يضع ىف متناوهلا ال

وسائل تقنية غاية ىف القوة و إن اخلرافة الشوفينية و االزدهار و التكامل ليس سوى واجهات ختتبئ )1." ( بريوقراط -وراءها تسلطية التكنو

شيء ىف أن التكنوقراط حباجة إىل البريوقراطيني و ميكن أن خيتلف الواقع اجلزائري بعض الو العكس صحيح، حبيث أن حتقيق مصاحلهما يستدعي تعاوما خالل تواجدمها ىف كل األجهزة

و تزداد حتكما ىف كل ... االقتصادية و االجتماعية و السياسية و النقابية و الرياضية و الثقافية وهتا نظرا لقوة انتشارها، و تزداد حظوظها ىف الدفاع عن مصاحلها القطاعات االجتماعية و تزداد ق

و ىف البحث عن مصاحل جديدة باستمرار، لكنها ىف نفس الوقت تبدو مهددة للتنظيمات ىف حد .ذاهتا ىف أدائها و استمرارها

ة و البشر و مما يزيد ىف ذلك امتالكها أعظم األسرار التقنية الىت تسمح باستخدام الطبيع ـــــــــــــــ

. ، دراسة ميدانية ملصنع احلديد و الصلب باحلجار ، والية عنابة الصناعة و اتمع انظر علي الكرت ىف أطروحته حول* Gurvitch. ( G ). Traité de sociologie. Tome 1. « Groupement particuliers et classes sociales . » . P.U.F. Paris. 1960. P 230.

258

تداخل املهام بني مث إن)* 1.(و اجلماعات و اتمع مما جيعلها تبالغ ىف استخدام سلطاهتاالبريوقراطيني و التكنوقراط، و التحالف بينهما أدى على انتقادات كثرية موجهة إىل منط التسيري

األزمة الىت مر ا املعتمد من طرفهما خاصة من طرف العمال أو من طرف املواطنني ىف زمن

اتمع، أما رد فعل هذه اجلماعات فكان أن اهتم البريوقراط التكنوقراطيني بأم غري متحكمني ىف احلال، أما التكنوقراط فإم اهتموا العمال بأم السبب ىف إفشال برامج ختصصاهتم التقنية بطبيعة

تحكم ىف التنفيذ، أما العمال فقد اهتموا العمل الىت خيططون هلا ألم ال ميتلكون الكفاءة و ال .الطرفان بأما السبب ىف األزمة

:التسيري و االجتاه السياسي : املبحث الثالث ـكان تأطري عملية التسيري ىف : ـ تسيري التنظيمات ىف جزائر اإلستقالل و عوامل اجلمود 1

ايت و التسيري االشتراكي و استقاللية جزائر االستقالل يستند إىل أمناط تسيري منها التسيري الذاملؤسسات مث اخلوصصة، و هو مسار يتضح من خالله التحول من النقيض إىل النقيض أي من

. إىل التوجه الرأمسايل- الذى ال رجعة فيه -التوجه االشتراكي و و ىف كل هذه املراحل كانت و مازالت املركزية و الالمركزية أحد أهم حماور النقاش

اهتمام املسريين لكنها املسألة الىت بقيت حمتفظة بتعقيدها و بكل صعوباهتا امليدانية بل بقيت معقدة حىت ىف مفهومها، فحىت اآلن مازالت اجلماعات احمللية متأثرة بقوة تدرج اهلياكل

األدىن من الوالية اإلدارية إذ ال يتم التصرف إال باألوامر الفوقية، و إذا كانت اجلماعات احمللية تعاين من التبعية للوالية فإن الوالية هي أيضا تعاين من املركزية الصادرة عن الوزارة الوصية الىت ترتبط هي األخرى بربنامج حكومتها، و هذا التسلسل ىف السلطات يأخذ وقتا طويال ىف

املختلف للنصوص اإلجراءات املعقدة خاصة إذا أخذنا ىف االعتبار نقص املرونة و الفهم .واإلجراءات من قبل املنفذين و هذا ما ينعكس على سلبا تنمية اجلماعات احمللية

و على ) ال متناهية( االستقالل على نصوص قانونية ر لقد استند تسيري التنظيمات ىف جزائ بحث عندون ال... مواثيق و دساتري متعددة ال يكاد يطبق الواحد منها حىت يتم استبداله بآخر

ــــــــــــــــــــــــــــــ . و ىف التنظيم اجلزائري ميتلك املشرفون مراكز القرار و املوارد املادية الىت تعطيهم القوة و تسمح هلم خبدمة مصاحلهم*

خليل أمحد، خليل، ديوان املطبوعات اجلزائرية، اجلزائر،: ت األطر اإلجتماعية للمعرفة،جورج، غورفيتش، ) 1 ( .149، 150، ص،ص 1981

259

عن الفعالية و التحسني، و احلقيقة أن هذه النصوص بدت من الناحية النظرية مثالية إىل درجة صعب على التنظيمات اجلزائرية استيعاا حىت تشكل هنالك تناقضا فاضحا بني هذه

،و هذا اإلداريل النصوص والقرارات و ما هو ممارس فعال ىف الواقع من طرق التسيري و التعام و ما هو تطبيقي و ممارس ىف مستوى الواقع كنا - النصوص -االنفصام بني ما هو نظري أي

قد تكلمنا على جانب منه لكنه موجود ىف املستوى االجتماعي و هو االنفصام بني القيم .االجتماعية للعمل و ما هو ممارس ىف الواقع االجتماعي و منه العالقات التنظيمية

لقد حتدثت مغنية األزرق عن تلك الفجوة الىت بني التصور و التنفيذ حيث التصور متقدم على التنفيذ و حيث أن التشريعات و املراسيم الىت كانت تصدر رمبا تكون أكرب من القدرة

و امليثاق إن امليثاق البلدي و القانون البلدي و ميثاق الوالية و قانون التسيري الذايت ... البشريةالوطين والقوانني اخلاصة باملشاريع االشتراكية هي ىف الواقع أقوى ىف جوهرها و ىف مفاهيمها

) 1.(و كنا نريد أن تكون حمدودة بالنسبة لزمننا بالنقص القائم ىف اإلطاراتتناقضات إن البحث ىف أسباب هذا اجلمود يقودنا إىل منحى آخر فالواقع كان حممال ب

صارخة وراءها مجاعات مصاحل متصارعة فيما بينها، فباإلضافة إىل املوروث االستعماري مبا ميثله اجلديد املطبق على التنظيمات اجلزائرية و يمن أشخاص فاعلني فإن هناك النموذج االشتراك

جلزائرية املعادي متاما للنموذج االستعماري و مصاحله، مث تأيت خصائص البنية االجتماعية ابثقافتها و قيمها و الىت يتم جتاهلها إىل أبعد حد، فماذا ينتج عن اجلمع بني خمتلف هذه املصاحل

.و التوجهات اإليديولوجية إال صعوبة إجياد توازن حقيقي بينها و بني مصاحلهااحلزب الواحد أثر اجلزائري إيديولوجيا و إداريا من طرف خالبا اإلداري إن تأطري التنظيم

كثريا ىف عملية التسيري و جعل العالقة غري متوازنة بني مسائل التسيري البحتة و املسائل اإليديولوجية حيث كانت الكفة متيل إىل اجلوانب اإليديولوجية و لو على حساب فعالية التسيري

اءته العلمية و على حساب تطبيق أسسه العلمية، لذا كانت تتم التضحية بأي إطار أثبت كفو حتكمه وإسناد املهام العليا إىل إطارات احلزب حىت و لو مل تكن هلم القدرة الكافية على التسيري، و هذا ما دفع بالكثري إىل االخنراط ىف احلزب لضمان مكانة هامة بني الفاعلني ىف التنظيم

ـــــــــــــــــــــ .188 مرجع سابق ، ص ، األزرق مغنية )1(

260

و للحفاظ على املصاحل احملققة أو لتحقيق مصاحل - و حىت ىف املستوى احمللي و الوطين -أخرى، وبناء على ذلك ضم احلزب و التنظيم على السواء أشخاصا ىف نفس احلزب لكنهم

متناقضون مما أعطي شكال من أشكال الصراع و إحدى صعوبات إحداث توازن بني مصاحل .د الطريق حنو الفعاليةالفاعلني و إجيا

و مل يكن خيل أي تنظيم من وجود أي خلية للحزب لتمثل أحد أهم أعني الدولة، و رغم وجود الفروع النقابية فإا مل تستطع أداء أدوارها النقابية إذ كان أعضاؤها يستسلمون

ىف لعبة املصاحل، ىف خللية احلزب أو يتحالفون معها أو يتراجعون خوفا أو يدخلون معهم حىت .حني مل تكن االحتجاجات تتم إال بتخوفات كبرية

و إذا سألنا أعضاء خلية احلزب عن مهامهم ألجابوا بأا تتمثل ىف التوعية و احلفاظ و هذه الوظيفة ظاهرة بل و مغلفة ... على الوحدة االجتماعية و العمالية ضد كل املؤامرات

سبب خطابه اإليديولوجي و الدمياغوجي الذى يتناىف مع العقالنية، أما بالكثري من الغموض بالوظيفة الكامنة فهي غري ذلك متاما فإذا سألنا العمال و املوظفني العتربوا أن هذه اخلاليا أداة للضغط عليهم و ملراقبة سلوكاهتم و حتركاهتم خاصة ميوهلم السياسية ونشاطاهتم النقابية، زيادة

على ضم خمتلف احلساسيات السياسية و أصحاب املصاحل املنظوين حتت الغطاء على عملهاالسياسي خللية احلزب، و من خالل هذه اخللية جتد هذه احلساسيات الغطاء الشرعي الذي .يسمح هلا بالتحرك ىف جمال آمن لكن من أجل احلفاظ على مصاحلها أو حتقيق مصاحل أخرى

هذه احلساسيات املؤسسات الشرعية لنشاطاهتا مما مسح هلا و مع التعددية السياسية وجدتبالتعبري عن آرائها و مواقفها من التنظيم و طرق تسيريه، و هذا ما يفسره كثرة اإلضرابات خاصة ىف السنوات األوىل للتعددية حيث برزت بوضوح املواجهات العلنية مع رؤساء

ت حيث كثريا ما أرفقت االحتجاجات مبطلب انسحاب اإلدارات احمللية و غريها من املؤسسا احلساسيات ترتيب استراتيجياهتا ذهالرئيس أو الفريق اإلداري كله، و ىف هذه احلالة أعادت ه

و رهاناهتا مبا يتوافق مع انتماءاهتا السياسية اجلديدة و مبا يسمح هلا بتحقيق أهدافها اجلديدة ح جمال آخر للصراع خبلفية االختالفات السياسية خاصة أمام ، هذا ما مسح بفتاو القدمية مع

النشاط النقايب، و هلذا الوضع اجلديد جانب آخر من التعاون التنظيمي لكن بني أعضاء ) حرية( . جل إجناح مشروعهم اإلجتماعيأاالنتماء السياسي الواحد من

261

انت كل فئة عمالية حتمل إذا ك: ـ اخلصائص الفكرية ملسريي اإلدارة اجلزائرية 2إيديولوجية خاصة ا و تصورا خاصا متكامال حول النسق التنظيمي الداخلي و النسق

اخلارجي فإن ذلك من أجل مساعدهتا على فهم العامل اخلارجي و محاية مصاحله والتعبري عنها .و عن مواقفها كلما اقتضت الضرورة

ة بتفسرياهتا اخلاصة لكل السلوكات التنظيمية الىت و تتميز كل فئة و كل طبقة عماليتصدر عن هذا الطرف حبيث قد تصل هذه التفسريات إىل حد التناقض، و من ذلك أن يكون للخصم من األجور عدة تفسريات فالرئيس الذى اختذ قرار اخلصم له مربراته املوضوعية الىت

م من األجور وإجراءات اخلصم مدعما يستمدها من النصوص القانونية الىت حتدد حاالت اخلصقراره باجلهاز اإلداري كله، أما العامل الذى مت اخلصم من أجره فقد يلقى الدعم من فئته العمالية الىت ينتمي إليها من خالل مجلة من املربارات العاطفية و أحيانا املوضوعية الىت تربر

أن كل ما ىف األمر أن الرئيس يريد الغياب مثال و تربهن على أن اخلصم كان بقرار خاطئ، وأن يوجد حالة من التوتر و الصراع داخل التنظيم ويتسع هذا التفسري عن طريق التضامن

.املعنوي مع ذلك العامل ليجعله ىف صف املظلومني و يصنف اإلدارة ىف صف الظاملنيمثل النظرة إىل النقابة وميتد هذا التناقض ىف التفسري إىل خمتلف العناصر التنظيمية األخرى

و أهدافها بل و إىل التنظيم ذاته و أهدافه و طريقة تسيريه والعالقات السائدة بداخله و سلم ...األجور و الترقيات و نظام العالوات والعالقة مع البيئة اخلارجية

رها وترجع أهم عوامل هذا االختالف إىل طبيعة البنية املعرفية لكل فئة مهنية و مصاداملختلفة، فاملصادر املعرفية لإلطارات والرؤساء مستمدة من أجهزة الدولة الىت منها املدارس املتخصصة مثل املدارس الوطنية لإلدارة و األحزاب السياسية و املواثيق الرمسية و النصوص

لرؤساء، التنظييمية اخلاصة باألجهزة اإلدارية الىت تضبط تفكري و سلوك هذه اإلطارات و هؤالء ا .و الىت جيدون فيها كل التربيرات لسلوكهم و منط تفكريهم خاصة ىف حالة مواجهة خصومهم

و إن من عوامل قوة هذه الفئة ىف مواجهة خصومها معرفتها بالقوانني واحتكارها للمعرفة اإلدارية و لتفسري النصوص القانونية و حتكمها ىف سلطة القرار و ىف مصادر املعلومات

.و ىف كيفية توزيعها إن هذه اخلصائص جتعلنا أمام فئة مهنية متماسكة منغلقة على نفسها حبيسة اإلطار السياسي

262

و اإليديولوجي و املصلحي الذى وضعت فيه، وحبيسة انتمائها إىل مصاحل هذه الدولة، بينما اقضة و أي نقد يكون أي احتجاج من طرف الفئات األخرى و أي إضراب و أية آراء من

.سلوكات غريبة يصعب فهمها بل جيب حماربتها ألا هتدد مصاحلهم املندجمة مع مصاحل الدولة ويتكرس هذا التميز من خالل ضعف التفاعل اإلجتماعي فيما بني الفئات املهنية حبيث يبقى

تصال الىت تكون التفاعل قويا داخل الفئة املهنية الواحدة فقط، و يبدو ذلك من خالل شبكة اإلمتمركزة داخل نسق مغلق و ال ينفتح هذا النسق إال ىف حاالت إصدار األوامر اخلاصة بالتنفيذ

أو طلب معلومات معينة، أما انفتاح النسق الستشارة القاعدة فيعترب من السلوكات النادرة، هؤالء الىت تعطيهم التفوق و هذا السلوك مستمد من طبيعة املنظومة املعرفية الىت تكون عليها

و الشعور بالكفاءة و التحكم مما جيعلهم ىف غىن عن الفئات األخرى و يعترب سوء الفهم هذا .أحد أهم مصادر الصراع التنظيمي

و إذا كانت فئة اإلطارات و الرؤساء تستمد منظومتها املعرفية وقوهتا من أجهزة الدولة نية األخرى تستمد منظومتها املعرفية من مصادر أخرى أقل هتيكال و أقل املختلفة فإن الفئات امله

شرعية من سابقتها و من ذلك التنظيم غري الرمسي الذى يكون أحيانا عفويا و عاطفيا وارجتاليا، و تستمد منظومتها من النسق اخلارجي و نعين به خاصة املصادر الثقافية هلذه الفئات الىت تستمد

.اجتاه أجهزة الدولة، الىت غالبا ما تكون عدائية وبعيدة عن عالقات الثقةمنها مواقفها و بذلك جند أنفسنا أمام فئتني على األقل متناقضتني ضمنبا بينما تبديان اإلنسجام من خالل القيام باملهام الروتينية اليومية، و ألجل احلفاظ على أداء املهام بصورة عادية و ضمان عدم

لصراعات داخل التنظيم بسبب تناقض املصاحل فإن أجهزة الدولة تنتج آليات الضبط إثارة اخاصة اجتاه فئة اإلطارات و الرؤساء حبيث تضمن والءهم املستمر بينما هذه الفئة أيضا تنتج

.آليات الضبط اجتاه الفئات األخرى ىف القاعدةزي على املواطنني فإن التنظيمات هي و إذا حتدث بورديو عن ممارسة الدولة للعنف الرم

األخرى متارس العنف الرمزي على العاملني و حىت على اإلطارات بتنظيميها الرمسي و غري الرمسي، و من خالل هذا العنف حياول ترويضهم و إخضاعهم من خالل اللوائح و القواعد

بل حىت اإلطارات ختضع التنظيمية بكل ما حتمله من جزاءات و عقوبات مباشرة و غري مباشرة، هلذا العنف من خالل زيادة أجورهم و عالواهتم و منحهم الكثري من اإلمتيازات املادية و املعنوية

263

و ما التهديد حبرمام منها إال صنف من أصناف هذا العنف، و إذا كان املوظف و العامل يبدي ية توظيفه فإنه و مع مرور الوقت يتجه حنو قبوله و انسجامه الظاهر مع هذه القواعد خاصة ىف بدا

حماولة كسر هذا العنف الرمزي الذى يصبح ثقيال مع مرور الوقت من خالل إجياد سبل أخرى من وضع هذه القوانني : للمقاومة والرفض املباشر و غري املباشر، العلين و اخلفي، و أحيانا يتساءل

عاملون ؟ و قد تعترب الكثري من السلوكات التنظيمية لتكون ضد مصاحله ؟ و ملاذا مل يشرك فيها المثل التغيب و التأخر و تعطيل اآلالت و سرقة الوسائل و عدم اإلنضباط ىف العمل كرد فعل هلذا

.العنف الرمزي الذى يعرب عن أحد أوجه الصراع : اجلماعات احمللية ىف اجلزائر، التسيري و الصراع : املبحث الرابع ـ : نظام تسيري اجلماعات احمللية ىف اجلزائر : ـ أوال

الذى1969 – 38مر أ مث قانون الوالية ب1969 مارس 26 صدر ميثاق الوالية ىف :الوالية ـ 1عرب عن امتداد سلطة الدولة و انتشارها ىف خمتلف املناطق حبيث يتم توزيعها استنادا إىل عدة ي

إلدارة ومصاحل الدولة من املواطنني لتسهيل اخلدمات اعتبارات منها خاصة التنموية، و تقريب ااملقدمة إليهم، و هي الوسيط املباشر بني املواطنني و مصاحل اإلدارة احمللية األخرى الىت هي البلدية

، وبذلك يعترب الوايل مبثابة رئيس اجلمهورية ىف منطقة واليته خاصة مبا تتمتع به واليةوالدائرة وال الس الوالئي الشخصية املعنوية و ايا الالمركزية و اإلستقالل املايل والوالية من بعض مز

و اهليئات التنفيذية األخرى و احتوائها ملختلف االختصاصات التربوية واإلقتصادية و الثقافيةلك من مبعىن آخر أن كل الوزارات جتد متثيال هلا ىف إحدى مديريات الوالية و ذ و السياسية، و . و متابعة جتسيد سياستها ىف الواقعكومة مستوى احلىفأجل التنسيق

اإلدارة املركزية املتمثلة ىف أجهزة و الوالية جزء من تنظيم الدولة الذى ينقسم إىل قسمني مهااإلدارة احمللية و اإلقليمية، و يضم التنظيم اإلدارى اجلزائري ما يسمى الدولة و احلكومة، و

جلماعات احمللية الىت تضم البلدية و الوالية، و اإلدارة اإلقليمية الىت تضم البلدية ، و الدائرة ، با .( La zone )و الوالية، و ىف دول أخرى يضاف إليها تنظيم اجلهة

دارة اإل و الوالية هي وسيط بني اإلدارة املركزية و البلدية و تنظيمها مستمد من منوذج املستمد بدوره من التنظيم الذى وضعه نابليون ملراقبة البالد و حملاربة النظام اإلقطاعي و ةالفرنسي

.و لذلك أعطيت للوايل سلطة معتربة فهو ممثل احلكومة و الرئيس ىف واليته264

كانت له سلطة 1969 و استمر هذا النظام ىف اجلزائر و تعززت سلطات الوايل ففى قانون ية حىت أن هناك من خيشى هذا التنظيم ومنهم املشرع اجلزائري الذى يعتربه مدعما قوية على البلد

.للجهوية، و دولة داخل دولة مبا يشبه احلكم الفدرايل الس الشعيب الوالئي هو جهاز تداويل جيسد الالمركزية من خالل و للوالية هيئات تتمثل ىف

حبيث أن الرقابة املطبقة عليه وصائية وليست رئاسية، مث تسيريه للشؤون الداخلية اخلاصة بالوالية أن هذا النظام يتماشى مع التقاليد الدميقراطية الىت تسمح للمواطنني بانتخاب ممثليهم مما يعطي نوعا

.من املشروعية للنشاط الوالئي ألف ساكن فيمثلهم 250 يتغري أعضاء الس حسب عدد سكان الوالية فإذا ضمت و

فيمثلهم مخسةو مخسون منتخبا كأقصى عدد، أما 1250000سة و ثالثون منتخبا، و إذا بلغ مخلس الشعيب الوالئي :لس فهيأجهزة االلجان ورئيس ا .

التهيئة العمراين و التجهيزات اإلقتصاديةو املاليةو: ينص القانون على إنشاء جلان ىف امليادين اآلتيةوالثقافية، كما للوالية كل احلرية ىف إنشاء أي جلنة تراها مهمة و ضرورية و الشؤون االجتماعية و

لوضعها و هذا يدخل ضمن صالحياهتا، كما هلا احلق ىف إنشاء جلان التحقيق حبيث ينتخب على رأسها أحد املنتخبني وهناك جلان أخرى ينشؤها رئيس الس الشعيب الوالئي بناء على اقتراح

أن هذه اللجان اختيارية حبيث من حقها أن تستعني بأي خمتص ىف أي ميدان ثلث املنتخبني غري .داء مهامها و يكون هلذه اإلستعانة وجها استشاريا فقطأل

كانت مداوالت الس ىف السابق سرية أما اآلن فيحق للمواطنني حضور اجتماعات لقد باعتبارهم ممثلني - تأديب أحد املنتخبني إال ىف حالة التداول حول األمن العام أو-الس الوالئي

داة لتقييم نشاط أهلم و منتخبني من طرفهم و هم بذلك يعتربون أداة رقابية على هذا الس و و كفاءة املنتخبني مما يعطيهم صورة واضحة عن اختياراهتم ىف املستقبل من حيث تصحيحها

املواطنني بنتائج إجتماعات الس عن طريق املعلقات، تعديلها، كما أنه من الضروري إعالم وكما أن مداوالت الس تدون ىف سجل مرقم و مؤشر من طرف احملكمة و هذا مل يكن ىف النظام القدمي و حيق ألي مواطن أن يتحصل على نسخة من هذه املداوالت خاصة و أن هلا قوة التطبيق

.عدى مخسة عشر يوماجل ال يتأبقوة القانون فور صدورها ىف

265 يعطي الدستور السابق ذو الصياغة اإلشتراكية ف صالحيات الس الشعيب الوالئيعن أما

للوالية توجهات و مهام إيديولوجية و تدخل مباشر ىف القطاع اإلقتصادي، أما الدستور احلايل فله املرفق العام و اخلدمة اإلجتماعية توجه ليربايل ختلص من املهام السابقة وأصبح للوالية مهام

للوالية اهليئات العمومية التابعة و الترقية و التوجيه و التشجيع، كما يقوم بإنشاء املرافق العامة وو يفصل عن اإلدارة و يسري من طرف هيئة عمومية أريها إما عن طريق اإلدارة يوحيدد طريقة تس

.دارية و مالية أو إبرام عقد مع القطاع اخلاص لتسيريهإة مستقلة هلا شخصية معنوية و إستقاللي التنمية منها تشجيع و تدعيم تشغيل الشباب و ترقية املناطق و و من صالحيات الس الترقية

وتدعيم املعاقني و املنكوبني و تقدمي ،احملرومة و رفع املستوى املعيشي للفقراء مبساعدهتم اقتصاديا نشاء هياكل اإلستثمار و اإلنارة الريفية إالتنشيط الثقايف والرياضي و تماعية واملساعدة اإلج

العيادات كما له دور اإلجناز و التنفيذ مثل حث الوالية على التجهيز الصحي و،التشجري و اخلدمات و التعاون مع البلدية على النظافة و التجهيز الثقايف و الرياضي و التربوي متعددة

. و التكوين و التهيئة العمرانية و التدخل ملساعدة البلدية ماليا و تقنيا و كل ما حتتاج إليه تتدخل الوالية بصفة مباشرة ىف تسيري املرفق العام بناء على ما ينص عليه القانون اإلداري و

ارية أو صناعية أو و الطريقة الثانية هي التسيري عن طريق تكليف هيئة عمومية بذلك تكون إد فإذا أرادت الوالية حتقيق أرباح فتعطي أمواهلا هليئة عمومية ذات طابع جتاري أو أا تكلف ،جتارية

. وبذلك تكون مشاركتها ىف اإلقتصاد غري مباشرة…أحد اخلواص عن طريق إبرام العقود د الس الوالئي على إدارة يعتم الوسائل التنظيمية و للوالية مجلة من وسائل التدخل منها

،دارة الواليةإالوالية، فالوايل هو الذى يطبق مداوالت الس و هو املسؤول الرئاسي على ائصحسب اخلص اجلديد ىف القانون األخري هو أن تنظيم اإلدارة يكيف حسب عدد السكان و و

حلق للوايل ىف تسيري اإلدارة احمللية حسب و هناك نصوص ىف اجلريدة الرمسية تعطي ا،احمللية للوالية . الوالية و اهتماماهتاائصخص

ن قانون الوظيفة العمومية احلايل يفتقر كثريا إ إذ املوارد البشرية و من وسائل التدخل األخرىإىل وسائل حتفيز املوظفني من حيث الترقية و األجور، و القانون احلايل يعطي احلق للوالية بأن

و حاجاهتا عكس النظام السابق الذى أعطى للوالية احلرية ىف تسيري سب إمكاناهتاتوظف ح ميكننا ذلك من و ،خصائيني لفترات حمددة عن طريق العقودأ كما هلا احلق ىف توظيف ،املوظفني

266

احلديث عن قانون الوظيفة احمللية اإلقليمية الذى أصبح عليه أن يقدم تشجيعات و حوافز ملوظفي البلدية لكنه هل بإمكانه أن يعوض قانون الوظيفة العمومية ؟

للوالية مصادرها املالية اخلاصة الىت مصدرها اجلباية أداة للتدخل أيضا إذ أن الوسائل املاليةو تعترب و إذا اقتضى األمر فتفرض الوالية على املواطنني املشاركة ،احمللية ومداخيل ممتلكاهتا مثل األسواق

رغم ذلك يبدو أن سبعة ىف املائة فقط ع املصاريف اخلاصة ببعض اخلدمات اإلجتماعية، وىف دفمن املداخيل تأيت من اإلمكانيات احمللية و املبادرات اخلاصة، أما ىف فرنسا فتبلغ سبعني ىف املائة لذا

.فإن املالية واإلستقالل املايل يلعب دورا هاما ىف الالمركزية و اإلستقاللية هو الشخص رقم واحد ىف الوالية و يبدو ذلك من خالل دوره ومهامه ألسباب عدة :لوايل ا ـ

منها خاصة التارخيية حيث برزت أمهيته غداة اإلستقالل والفراغ الذى كانت تعاين منه اجلماعات عطى احمللية نظرا هلجرة اإلطارات حبيث مل تبق إال بعض اللجان احمللية الىت هلا دور استشاري مما أ

و نظرا للتوجه املركزي للدولة اجلزائرية ،أمهية كبرية للوايل ومسؤولية أكرب ىف تسيري شؤون الوالية ميثلها الوايل ىف الىت قوة السلطة املركزية ىف اجلزائر بسبببسبب التأثر بالنظام اإلداري الفرنسي، و

ف من اإلضطرابات ىف األيام النطاق احمللي ألسباب تارخيية و ألسباب عدم اإلستقرار أو اخلوريية و ندرة املوارد املختلفة املادية و البشرية هلذا ياألوىل من اإلستقالل، زيادة على قلة اخلربة التس

.كله برز دور الوايل و قوتهمنصب الوايل هو من املناصب السامية للدولة يعني مبرسوم فالوضعية القانونية من حيث أما

ىف أي حلظة و ألي سبب كان، و لس الوزراء و هو يعني و يعزل بصفة جزافيةرئاسي يتخذ ىف جمسباب سياسية عكس باقي املوظفني الذين ميكنهم الدفاع عن ألال يستطيع الدفاع عن نفسه

.نفسهم ىف إطار نقايب أو غريه من األطر القانونيةأمصاحلها لتزم بتوجيهاهتا و ينشط و وضعية الوايل جتعله املمثل األول للدولة يطبق سياستها و ي

العدالة و التعليم واجلمارك و الرقابة املالية للنفقات العمومية و ملفتشية ها الدفاع ون مالىتاخلارجية غري أنه ال ميلك سلطة التسيري ،العمل، و هو مسؤول عن النظام و األمن العام و احلماية املدنية

.كلما دعت الضرورة عن طريق إصدار قرارات والئيةعلى هذه األجهزة بل له حق االستعمال

إذا كان النظام السابق يعطي صالحيات و سلطة أكرب للوايل فإن القانون احلايل خفف رقابته و و سلطته و أصبح للمجلس الشعيب الوالئي صالحيات أوسع،و رغم ذلك مازال الوايل يلعب دورا

267

باعتباره منفذا لقرارات الس الشعيب الوالئي و حائز على كل هاما كممثل للدولة وممثل للواليةاملعلومات و املعطيات و اإلمكانات الىت تسمح له باختاذ القرارات وتسيري شؤون الوالية، و من

كد ترسخ النظام املركزي سواء ىف الوالية أو ىف البلدية إذ رغم اإلصالحات اإلدارية أذلك يتل قانوين البلدية و الوالية فإن أسلوب تسيريمها مل يتغري بل أصبحتا أكثر املتخذة خاصة منها تعدي

.أكثرشكا فيه مركزية من السابق و أكثر انغالقا على نفسيهما و أكثر ختوفا من النسق اخلارجي و و كيف ميكن أن يتحقق ذلك و الوالية ىف تبعية تامة للجهات الوصية من حيث تعيني املسؤول

و متتد هذه التبعية إىل التبعية ،نطبق هذا أيضا على الوالية ىف حاالت خاصة أيضا و ي،األولالقانونية و املالية و التسيريية و الىت تنعكس بصفة مباشرة على ضرورة الوالء هلذه اجلهات حبيث يصبح الوايل وغريه ممن عني بنفس طريقته ىف حالة والء ملن عينه و بذلك يتجسد النظام املركزي بقوة ويعطينا فكرة واضحة عن امتداد العصبيات التنظيمية إىل خارج التنظيم، عصبيات تقوم على الوالء و رعاية املصاحل و مما يفرض هذا الوالء هو العزل اجلزايف من اجلهة الىت عينته حبيث ال ميكنه

و هذا ،حىت الدفاع عن نفسه نظرا إلمكانية الدخول ىف حساسيات سياسية هو ىف غىن عنهاالوضع يدفعه أحيانا إىل التضحية مبصاحل مجاعته احمللية و مبصاحل مجاعات أخرى ذات أمهية قصوى،

ىف حاالت كثرية يصبح الوايل أداة هامة لدعم تيار سياسي على حساب آخر فيشجع هذا واملصاحل ويقمع ذاك و هذا جيعلنا نتساءل عن صعوبة توفيقه بني مصاحل العصبيات املختلفة و بني

.السياسية و متطلبات العقالنية ىف التسيري اإلداريعقد ي داخل دولة أكرب منها و هذا ما يلة إن كثرة املهام اخلاصة بالوالية جيعلنا نالحظها كدو

فأمام ندرة املوارد املالية و تبعيتها مليزانية الدولة جيعل ،عليها أمور التسيري خاصة اختاذ القرارات احمللية و حىت الكثري من املصاحل واألشخاص ىف حالة صراع مستمر على هذه املوارد اجلماعات

و تعترب معادلة هامة ىف هذا الصراع ،النادرة خاصة و أن هناك هيئات دخلت بقوة هذا الصراعونقصد الس الشعيب الوالئي و النواب املنتخبون من األحزاب األخرى الىت تعد أداة رقابية على

ية مل تكن موجودة من قبل حبيث ميكنها أن تدعم الشفافية وتكشف عن األخطاءالوال

مل تدخل هي األخرى ضمن العصبيات املصلحية لتكون ذاو التصرفات املنافية للصاحل العام، هذ إ .نسقا فرعيا داخل هذا النسق األكرب

تمتع بالشخصية القانونية يعني رئيسها مبرسوم هي قطاع إدارى له أمهيته احمللية ال ي: الدائرة ـ2

268 حكومي و باقتراح وزير الداخلية، و من مهامه تطبيق القوانني والتنظيمات و يساعد الوايل ىف ذلك كما يساعده ىف تطبيق برنامج احلكومة، كما يقوم مبهام إعالم الوايل بوضعية البلديات

ا، كما يسهر على التسيري اجليد للمرافق العامة الىت حتت اإلقتصادية و الثقافية وغريه السياسية وإدارته و التنسيق بني البلديات مع عدم إحرازه على أية سلطة عليهم و له مهام أخرى كتقدمي

.و رخص السياقة و غريها اجلوازات رس ن له مهام حساسة ليصبح شبيها بالوايل حبيث مياإ و حسب املراسيم الىت جاءت من بعد ف

وصاية معتربة على كل بلدية عدد سكاا أقل من مخسني ألف ساكن، و يصادق على مداوالت …ربم العقود اإلدارية يدد بعض ضرائب البلدية و حيالس الشعيب البلدي اخلاصة بامليزانية و

والت و هو يراقب كل أعمال البلدية و ينسق املخطط احمللي للتنمية و بقدم آراءه ىف كل مدا له ولهالبلدية الىت حتتاج إىل مصادقة الوايل، كما ميثل الدولة حتت إشراف الوايل وكل ذلك خي

احلسن لإلنتخابات فيكلفه بالسهر على التسيري230 - 90 أما مرسوم ،31 _ 82مرسوم ويضا من و يسهر حتت رقابة الوايل على احلفاظ على األمن و النظام العمومي كما له أن يأخذ تف

الوايل للقيام بأيه مهمة منها مهام تطبيق توجيهات احلكومة و أوامرها و مهمة تنسيق و توجيه .البلديات الىت حتت سلطته

البلدية هي القاعدة األساسية لإلدارة احمللية و وضعت ىف النظام احلديث : ـ البلديــة 3ان وكثرة املصاحل و املهام الىت تقوم ا لتكون أقرب إدارة للمواطنني خاصة أمام تزايد عدد السك

الدولة و التوسع العمراين الذى يتزايد يوما بعد يوم، لذا تعترب البلدية أكثر أهلية ملتابعة انشغاالت املواطنني و عالج مشاكلهم اليومية، غري أن هذا اهلدف مل يصل غايته ىف كل مرة، بل

ول دون أداء البلدية ملهامها احلقيقية منذ عهد األتراك بني احلني و اآلخر تتدخل عدة عوامل لتح .إىل يومنا هذا بسبب كثرة مجاعات املصاحل الىت حتول موارد البلدية خلدمة مصاحلها اخلاصة

و توجيهها خلدمة أهدافه وذلك من خالل البلديات ففى عهد اإلحتالل الفرنسي مت إنشاء لبلديات كاملة التصرف الىت تكون ىف املناطق الىت أغلب إنشاء عدة أصناف من البلديات منها ا

سكاا من األوربيني، و تكون عملية انتخاب أعضاء الس البلدي فيها عامة تشمل األوربيني و كانت) 1. (و اجلزائريني معا بشرط أال يتجاوز عدد األعضاء اجلزائريني ربع جمموع األعضاء

ــــــــــــــــــ .32، ص 1970 مطبعة املعارف، بغداد، اإدارة العامة املقارنة،، أمني عبد اهلادي،محدي ) 1(

269 الرقابة مسندة ىف هذه البلديات إىل طبقة من املوظفني الذين حتد سلطاهتم من حرية األفرادن و ىف غياب السلطة السياسية الرادعة ـ أو غض طرفها عمدا ـ توجه هذا اجلهار إىل اكتساب املزيد من االمتيازات و النفوذ على حساب املواطنني، و استمر هذا الوضع إىل أن استبدل بالقوانني

حيث مسح لكل قرية يتجاوز عدد سكاا مائة ساكن بانتخاب ممثل 1919 فيفري 6الصادرة ىف ) 2.(عنها على أال يتجاوز عدد النواب اجلزائريني اثين عشر نائبا مهما كانت الكثافة السكانية

و ذلك خوافا من أن يؤثر اجلزائريون ىف القرارات الىت تصدرها البلدية، هذا فضال عن الشروط الىت توضع ىف حق الترشحني إىل هذه االس الىت منها الوالء لإلدارة اإلستعمارية، و بذلك يكون

الضغط هذا اجلهاز اإلداري وسيلة لتكريس سياسة اإلحتالل و تسهيل تنفيذ سياساته، كما أن السياسي املمارس ىف كل املستويات اإلدارية و ىف كل املناطق اجلزائرية كان دف تكريس هذه

السيطرة خاصة من خالل القوانني الصارمة الىت كانت تصدرر كلما استدعت مصاحلهم ذلك، .و بناء على ذلك أنشئت البلديات املختلطة

لدواوير الىت مل تكن أصال موجودة ىف التنظيم كانت البلديات املختلطة تتشكل خاصة من ااإلداري اجلزائري و ال حىت النظام القرايب اجلزائري ألن هذه الدواوير هي عبار عن مجع لشتات القبائل اجلزائرية، و الىت كان من أهدافها التحكم أكثر ىف مقاومة األهايل و هي ىف نفس الوقت

.ة الوطنية مبافيها القيم االجتماعية اخلاصة باتمع اجلزائريمن اآلليات الىت استحدثت لتشويه اهلوي إنشاء املكاتب العربية الىت 1919 فيفري 8 و ظهرت املكاتب املختلطة مبوجب قانون

كانت تسري من طرف ضباط تابعني للجيش الفرنسي من أهم مهامهم اإلشراف السياسي على از و إنتاج حاجات اجليش الىت يقدرون عليها، و بذلك األهايل و مجع الضرائب و تكليفهم بإجن

تعترب هذه البلديات مراكز و مستعمرات مصغرة من مهامها تكريس االحتالل و إخضاع الشعب لسلطة اإلحتالل من خالل مهامها اإلخبارية ودورها الدعائي املتمثل ىف توجيه و تغيري قناعات

هاما ىف تكريس سياسة هذه البلديات خاصة من حيث دورا" القياد " الشعب اجلزائري، و لعب مد هذه املكاتب باملعلومات اخلاصة باألهايل الىت منها املؤهلون للخدمة العسكرية، و مجعهم للضرائب، و ملا كانت أجورهم منخفضة فإم كانوا يستعملون طرقهم اخلاصة للزيادة من دخلهم

)2.(على حساب األهايل ـــــــــــــــــــــــــــــــــ

.259، 251، ص، ص 1963، 2 دار املعرف، القاهرة، طكتاب اجلزائر،أمحد توفيق املدين، ) 2) (1(270

ألسباب تتعلق خاصة مبحاولة توقيف مسار 1956 و قد مت إلغاء هذه البلديات ىف عام األغلبية الثورة، و إىل جانب هذه البلديات وجدت بلديات ذات التصرف التام وهي ذات

األوربية، و رغم هذا التغيري فقد حافظت هذه البلديات على مهامها السابقة و مل حيدث التغيري بل أن كل أنواع البلديات الىت وجدت مل تكن لتخدم ) 1(الذي كان ينشده األهايل آنذاك

عي جيب مصاحلهم بل أن األهايل كانوا يعتربون هذه البلديات كأجسام غريبة عن النسق اإلجتماال ) القائد (اجلزائري الذى يعني ليعمل فيها و الذى يدعى آنذاك ب جتنبها قدر اإلمكان، و كان

حيظى باإلحترام ىف أوساط اجلزائريني بل كان حيارب ىف الكثري من األحيان، و يعترب عميال إلدارة .دمة مصاحلهااإلحتالل ال يهتم إال مبصاحله أوال و ثانيا اخلضوع إلدارة اإلحتالل و خ

و ىف مناطق أخرى من القطر اجلزائري أنشئت املكاتب العربية الىت كانت حتت القيادة العسكرية الفرنسية يساعدها شكليا رؤساء حبسب أمهية كل قبيلة، وقد تكرست سلطة هؤالء ن العسكريني حبيث كانوا يتتبعون كل العناصر الىت كانت ىف صفهم أو الىت تقف ضدهم، و كا

من أهداف هذه املكاتب مراقبة السكان و منعهم من اهلجرة إىل الشمال للوقوف دون اختالط .سكان اجلنوب بسكان الشمال

عن صعوبة اإلدارة املدنية ىف اجلزائر الىت 1840 و هناك من الكولون من حتدث ىف سنوات أصعب من إدارة اجليش و إدارة يبلغ عدد العاملني فيها مائة و عشرة آالف أوريب و الحظوا بأا

و تدخل هذه …العرب، فهي ال تظهر املزيد من التساهل اجتاه املوظفني و يبدو العمل شاقا أكثر اإلدارة ىف صراع مع الذين حياولون حتديد قوهتا املتمثلة ىف القوانني و املراسيم و قرارات العدالة

بوط من طرف اإلداريني و بذلك فهي ال و كل ما له عالقة حبق اخلاضعني هلا حمدود و مض… هتتم إال بالقدر األدىن املمكن ىف تسيري جمال ختصصها اجتاه املشككني فيها واملشتكني منها بينما

تكون عملية بالنسبة لعصبتها، و رغم ذلك فكان هدف إدارة اإلحتالل هو تقريب مستوى اإلدارة )1.(ىف اجلزائر من ذاك الذي ىف امليتروبول

و كان من أهدافها أيضا إدارة األهايل و السيطرة عليهم ىف املرحلة األويل وىف املرحلة الثانية حكم و إدارة األهايل و ىف املرحلة الثالثة استيطان األوربيني وإدارهتم، و هذه اخلطة املتدرجة من

ــــــــــــــــــــ . 94، ص 1981رة، دار املعارف، القاهنظرية اإلدارة،أمحد ، رشيد، ) 1(

.. 182. P. 1980. Paris. Plon. Histoire de la France en Algérie). P ( Laffont ) 1 (

271 املستعجل إىل األقل استعجاال أخذت كل وقت القائمني عليها و كانت متأثرة بنجاح األمري عبد

هذا ما استدعى اللجوء إىل القادر مدنيا، و حاولت إجياد منوذج تسيري يتفق مع العادات احمللية والقيادات التقليدية مثل اخلليفة و الباشاغا و القائد املؤكدة سلطتهم واملضمونة مصادرهم، و قد

العملية بدأت بعض العمليات بتقدمي اإلكراميات هلؤالء من أجل إقناعهم و قد سارت هذه) متعايش مع غريه ( ىف بلد يعترب أنه (Bugeaud) املدعو عليها القائم متسارعة ألن

ترأسه إدارة شبه عسكرية ومدنية لذا من الضروري اإلسراع ىف تشكيل املكاتب العربية الىت يكون )1.(على رأسها ضابط بارز

و قد الحظ فيما بعد بأن ضباط املكاتب العربية يهتمون بأشياء ثالث هي الترقية و اجلياد م عرفت دورها و اهتمت بفهم لغة األهايل و تقاليدهم و كل ما يتعلق و النساء، وهناك فئة منه

)2. (بالسكان غري أن هذه املكاتب سرعامنا تراجعت بسبب ضعف نظام الدفاع بسبب مقتل آغا بين

صرح رئيس 1859 ىف طريقه من تلمسان إىل وهران، وىف عام 1856سنوس و سكرتريه عام عدم العدالة واإلضطهاد و التضييق الصادر عن ضباط املكاتب : " ئر بأنحمكمة اإلستئناف للجزا

و تكرر هذا . " العربية اجتاه األهايل أدى إىل إثارهتم و هذا ما استدعى قمعهم عن طريق السالحاإلهتام ىف منطقة القبائل الىت شهدت هي األخرى اضطرابات حيث مل يتم بعدها فهم املوجة ضد

ت ىف اجلزائر بعد الكارثة الىت حدثت واعتربت هذه احلادثة اجلرثومة الىت فتكت اجليش الىت انتشر )3. (بلدية اجلزائر

و قد حاولت سلطات االحتالل تدارك الوضع بإصدار مشروع إعادة تنظيم التراب اجلزائري اصلة حبيث اعتربت التقسيمات السابقة ال تتالئم مع التغريات احل1962 إىل سنة 1956من سنة

الىت أمهها اندالع الثورة التحريرية، و بذلك ألغيت البلديات املختلطة و ذلك دف عزل الشعب عن الثورة، و قد جتدمت عمليات اإلصالح هذه ألا بقيت منعزلة عن الواقع و فشلت حىت من

) 1. (الناحية السياسية خاصة منه رضا السكان_______________ (1) (2) (3) Ibid. P.P.207.120.

. 94أمحد، رشيد، مرجع سابق ص ) 4(

272

بلدية 1500 ىف بداية اإلستقالل ورثت اجلزائر :1967 إىل 1962ـ البلدية اجلزائرية من عانت من غياب الكفاءات الىت ميكنها التحكم ىف تسيري مصاحل املواطنني و حتمل عبء التنمية

تتعلق بتوفري املوارد الضرورية و كيفية تسيري املوارد املتوفرة احمللية، لذا كانت هناك صعوبات كثرية عقالنيا، و نظرا لبطء وترية التنمية الوطنية فإن الوصاية كانت و مازالت تتحمل أعباء أساسية ىف متويل البلديات خاصة أمام زيادة الطلب اإلجتماعي و هذا ما أدى إىل تراكم ديون البلديات

. تسيريها و قلة مواردها املاديةخاصة أمام ضعف مستوى الذى وصل مبوجبه عدد 1963 ماي 16 وقد حاولت قوانني البلدية و الىت منها مرسوم

بلدية و مبعدل مثانية عشر نسمة لكل بلدية، إشراك السكان ىف تسيري شؤون 776البلديات إىل وضة ىف عهد االحتالل، بلدياهتم و العمل على تلبية حاجاهتم و كسر العزلة الىت كانت مفر

الىت ) 1. (و اهلدف من ذلك هو ترسيخ التسيري الذايت للبلديات عن طريق تكوين جلان التسيريو إجيابية اجتاه التنمية الوطنية فإننا نلمس استحدثت ىف أثناء اإلستقالل كانت هلا أهداف طموحةهد األتراك ىف البلديات اجلزائرية ىف عهد ىف هذه الفترة استمرار بعض اخلصائص اإلجتماعية منذ ع

اإلستقالل، حيث يبدو أن املشرفني على تسيري البلدية اعتربوا هذه األجهزة موروثا نفعيا هلم حبيث كما كان ىف السابق يعمل على حتقيق مصاحل فئة معينة فإن البلدية اآلن تقوم بنفس املهام السابقة

.ألمالك الشاغرةو هذا املفهوم يتطابق مع مفهوم ا و ىف البدايات األوىل لإلستقالل كان ال يزال ينظر إىل البلدية و النظام اإلداري بصفة عامة نظرة خوف و شك القتراا مبفهوم اإلدارة اإلستعمارية، و جهازها القانوين الصارم التسلط

النوع من السلوك التنظيمن و اإلستعماري و حىت املوظفني اجلزائريني ورثوا هذا املفهوم و هذا حبيث أن األوضاع بقيت على 1965كان من الصعب تطبيق اخلطط اإلدارية املوضوعة إال منذ

حاهلاو مل تتغري إال األمور الشكليةحبيث تراكمت املشاكل املختلفة و القضايا أمام اإلدارة باب ذلك ضعف كفاءة احملليةحبيث تضاربت احللول املقدمة لكل هذه القضايان و من بني أس

املوظفينو ترقية آخرين إىل مناصب عليا دون توفرهم على الكفاءة الضروريةو الىت منها التحكم ىف قوانني التسيري و قواعده، لذا كان لديها مفهوما غامضا و أحيانا خاطئا عن العمل اإلداري

كانت تقاس مبنصبه لذا وجهت اهتمامها للحفاظ على مركزهاخاصة و أن مكانة الفرد ــــــــــــــــــــــــــــــــــ

.32 ديوان املطبوعات اجلامعية، اجلزائر، د س ،ص اموعات احمللية ىف اجلزائر ،عبيد خلضر، ) 1(273

و نفوذه خاصة و أن أصحاب هذه املناصب كانوا جيدون فيها االمتيازات الىت يبحثون عنها، البلديات عن أداء مهامها بالكفاءة و الفعالية الىت ترضي املواطنني فقد نظروا و نظرا لعجز هذه

.إليها على أا جهاز تابع للدولة ال يهتم مبصاحل و حاجيات املواطنني انطلقت حماولة تنظيم العمل 1977 ماي 23 و 1967 جانفي 18 و مبقتضي قانوين

ن احمللية خاصة من حيث اختاذ القرار ىف القضايا اإلداري و إدخال عنصر الكفاءة لتسيري الشؤو .احمللية و التقليص من االرتباط باإلدارة املركزية و انتخاب االس احمللية

لقد وضعت قوانني البلدية منذ اإلستقالل نظاما إداريا يلتمس فيه الوصول إىل مستوى مي و اعتماد اإلنتخابات كقاعدة التنظيمات احلديثة و يبدو ذلك من خالل تطبيق النظام السل

أساسية لنيل املناصب العليا، غري أن هذا النظام استحدث العديد من املناصب املهنية و مناصب املسؤولية الىت تتمتع بسلطات معينة جعلها مع الوقت كقواعد أساسية تدور حوهلا العصبيات

حل كانت و مازالت من قواعد املختلفة من داخل و من خارج النسق، بل أن لعبة توازن املصاو احملافظون العالقات بني خمتلف الفاعلني داخل هذه البلديات و من هؤالء رئيس البلدية و نوابه

و اجلهاز التنفيذي، و زيادة على خاصة ىف فترة احلزب الواحد و منسقوا اإلحتادات و القسمات العشرية األخرية املنتخبون من خمتلف مناصب املسؤولية صاحبة القرار داخل البلدية أضيف ىف

إىل البلدية مجاعات خمتلف األحزاب و هذا بعد تشريع الدولة للتعددية احلزبية، و هذا ما أظافمصاحل جديدة أصبحت هي األخرى تعمل لتحقيق استراتيجيات معينة من خالل استغالل هذا

و ذاك وتتعاون مع أطراف اجلهاز اإلداري، و ألجل ذلك فهي تدخل ىف صراع مع هذا الطرف أ

و قد برز هذا األمر أخرى و تتحالف معها لتحقق هلا و ألتباعها أقصى ما ميكن من اإلمتيازات،خاصة ىف فترة اإلضطراب األمين الىت شهدته البالد حيث أصبحت البلديات تسري عن طريق

ة القائمني عليها تنال اإلنتداب و ليس باإلنتخابات لذا مل تكن متابعة أمالك البلديات و حماسباإلهتمام الكايف إذا قارناه بامللف األمين، و هكذا وجد هؤالء الفرصة التارخيية لتحقيق ما ال

.ميكنهم حتقيقه ىف حالة اإلستقرارىف كل مراحل االستقالل كان حيتد : ـ مركزية والمركزية التسيري احمللي و الفعالية اإلدارية

م مها املركزي و الالمركزي فبني متمسك ذا و متمسك باآلخر النقاش بني نوعني من النظا و كل طرف يرى بان اختياره حيقق الفعالية للتسيري اإلداري احمللي، هذا الصراع الذى تتجاذبه

274

رغبة فئة اإلداريني اإلبقاء على السلطة بني أيديهم و رغبة أطراف أخرى ىف إشتراك اجلماعات ن احملليني ىف إدارة التنمية احمللية بل وقيادهتا، و هناك اجتاه ثالث يري بضرورة احمللية و السكا

.اجلمع بني النظامني املركزي و الالمركزي حبيث يلجأ لكل واحد منهما كلما اقتضى احلالو تقوم املركزية اإلدارية على حصر السلطة اإلدارية و سلطة القرار ىف أيدي هيئة عليا او

د مثل رئيس اجلمهورية أو الوزير أو الوايل، حبيث ال ميكن للمصاحل الدنيا التحرك شخص واحإال بأوامر من اهليئات السلمية العليا، و يهدف هذا النظام إىل توحيد منط الوظيفة اإلدارية

و تعميمها على كل األقاليم، و بؤدي تطبيقه إىل التقليل من تبذير امليزانية و احلد من تعسفاإلدارات احمللية إذا منحت هلا حرية القرار، و هذا النمط من التسيري جيعل حتقيق الفعالية أمرا

ممكنا أحيانا و أمرا صعبا أحيان أخرى نظرا للجهل ىف بعض األحيان خبصائص كل إقليم .ركزيو حاجاته األساسية لذا يصبح من الضروري العمل بالنظام الالمركزي موازاة للنظام امل

لقد فرض التوجه الدميقراطي ضرورة إشراك اتمعات احمللية ىف تسيري شؤوا اخلاصة بداية من انتخاب ممثليها و حتديد حاجاهتا األساسية و حتقيقها بالطرق الىت تناسبها ألا األكثر معرفة

.ركزيةبأوضاعهم و األكثر حرصا على حتقيقها من األشخاص املعينني من اجلهات امل و تسمح الالمركزية بإشراك األعضاء املنتخبني بالتدريب على تسيري األعمال العامة ىف انتظار تسلمهم ملهام ىف املستوى الوطين، و تساعد اتمع احمللي على التخطيط التنموي متعدد ااالت

املركزية الىت متنعها و هي بذلك تتخلص من التبعية للجهات) 1(و التخطيط ملشاريعه مبا يناسبه

حىت من التفكري ىف مستقبلها و حاجاهتا و هي ىف انتظار االستجابة حلاجة من حاجاهتا تنتظر مدة معتربة من الوقت للرد عليها عن طريق اإلجراءات اإلدارية كاملراسالت الىت جتعل هذه

من فعالية تسيري هذه اإلجراءات ثقيلة بسبب تراكم األعمال على اإلدارة املركزية، مما ينقص .اجلماعات و يزيد ىف عدم رضا املواطنني

و من جهة أخرى ميكن مالحظة أن الالمركزية هي األخرى يتسبب تطبيقها ىف تسليم املناصب هليئات أقل مهارة و أكثر تبذيرا ىف امليزانية من اجلهات املركزية، كما أا تؤدي إىل

احمللية املنتخبة، و قد تؤدي إىل أن يقدم األفراد مصاحلهم اخلاصة فتح اال للصراع بني اهليئات خاصة و أن هؤالء ميكنهم أن يستمروا ىف هذا السلوك البعيد) 2(و احمللية على املصلحة العامة،

.26،25مرجع سابق، ص،ص، جعفر أنس، ) 2) (1(

275

هم لصعوبة قيام اإلدارة املركزية عن قواعد التسيري و البعيد عن الفعالية التنظيمية بسبب إدراك .بالرقابة الدقيقة على أعماهلم و متابعة مهامهم متابعة يومية

و لقد فصل رجال القانون و اإلدارة ىف مزايا و عيوب املركزية و الالمركزية و كان اهلدف رجوة، و الفعالية كما هو حتديد الطريقة املناسبة للتحكم ىف تسيري الشؤون احمللية وحتقيق الفعالية امل

ذكرنا سابقا هي فعل الشيء الصحيح و حتقيق األهداف املسطرة بأقل تكاليف و ىف أقل وقت و بأعلى كفاءة فإن كانت تتحقق عن طريق املركزية أخذنا باملركزية و إذا كانت تتحقق

ا، و اإلجتاه الغالب هو بالالمركزية أخذنا بالالمركزية و إذا كانت تتحقق ما معا أخذنا ما مع . اجلمع بني املركزية و الالمركزية

:اجلماعات احمللية ىف اجلزائر قضايا الصراع و اختاذ القرار : ـ ثانياما هي درجة استقاللية اجلماعات احمللية ىف اختاذ القرار؟ ما هي األطراف الىت : ـ اختاذ القرار 1

دارة جمرد جهاز تنفيذي فقط ؟ تؤثر ىف قراراهتا ؟ هل حقيقة أن هذه اإل نريد أن نشري هنا إىل اختيار التنظيم بني املركزية و الالمركزية و عالقته باختاذ القرار، فأما املركزية ىف اختاذ القرار فتعين متركزه ىف قمة اهلرم التنظيمي ىف يد شخص واحد أو مجاعة حمددة،

وزع بني األقسام، و قد يتم اإلختيار بني املركزية أما الالمركزية فتعين أن اختاذ القرار يتو الالمركزية ألسباب قد ترجع إىل طبيعة التنظيم و حجمه و خصائصه و خصائص املواقف

.احمليطة باملشاكل الىت يعانيها التنظيم

د بسبب و الصراع بسبب النظام املركزي، فالصراع يتول اجلمود الكثري من قد يتولد وعدم استشارة باقي األقسام بدعوى قلة املعلومات أو غموضها لدى اجلهة املركزية، لذا فقراراهتا تكون ىف غري حملها بسبب بعدها عن امليدان أو أن القرارات ال تأخذ ىف اإلعتبار سوى مصاحل

ابة باقي طرف معني و إمهال باقي األطراف، أما اجلمود فيمكن أن يرجع إىل ضعف أو عدم استجاألقسام للقرارات الصادرة من اجلهة املركزية بسبب عدم اإلستشارة أو بسبب عدم اإلهتمام مبصاحلعم املختلفة، و باعتبار اجلهات الالمركزية هي صاحبة التنفيذ فإا تعمل جاهدة على جتميد

.التنفيذ و بقاء الوضع على حالهاخلية املؤثرة ىف اختاذ القرار داخل التنظيم فما هو دور و إذا حتدثنا سابقا عن العوامل الد

النسق اخلارجي أيضا ىف هذه العملية ؟ لقد حتدثنا بأن هناك عدة عصبيات ىف خارج التنظيم ميكنها

276 أن تؤثر بأي شكل من األشكال ىف القرارات الداخلية للجماعات احمللية، و هو ما عربنا عنه أيضا

مجاعات الضغط الىت ميكن أن تكون غري رمسية سواء كانت تنتمي إىل جبماعات املصاحل و مؤسسات رمسية أخرى أو كانت مجاعات قرابية أو مجاعات األصدقاء، كما ال ميكن أن نغفل

دور الوصاية ىف توجيه قرارات اجلماعات احمللية حبيث أن طبيعة التنظيم اإلداري املتسم بالتراتب الكثري من األحيان انتظار األوامر و القرارات من الوصاية من أجل السهر على و السلمية حيتم ىف

التنفيذ فقط، مث ال ننسى أيضا أثر مجاعات املصاحل املنتمني إىل نفس القطاع أي اجلماعات احمللية، و زيادة على ذلك كله تأثري اجلهاز السياسي و التوجه السياسي للدولة ىف قرارات اجلماعات

لية، فما هو هامش التحرك الذي ميكن أن تتمتع به ىف هذه احلال هذه اإلدارة ىف اختاذ القرار؟احمل و اإلدارة - رغم كل هذه الضغوط املترتبة خاصة عن تعدد املصاحل فإن هذا اجلهاز اإلداري

به من تتمتع دائما باستقاللية نسبية سواء عن السياسي أو عن غريه بسبب ما تتمتع-بصفة عامة إمكانية املناورة ىف التنفيذ أو ىف التحضري أو ىف الرقابة، ألجل ذلك كله فإن القرار اإلداري يتخذ

. عن طريق التفاوض للوصول إىل قرار يرضي الفاعلني و حيفظ توازن مصاحلهم فما دامت اجلماعات احمللية مسخرة خلدمة مصاحل املواطنني أما من حيث حتضري القرار

و اإلستجابة حلاجياهتم و العمل على التخفيف من معاناهتم فإن حتضري القرار يتطلب االهتمام بالطلب اإلجتماعي، عادة ما يتم التحضري للقرار ليستجيب لطلب اجتماعي ما أو إحداث تغيري

يتم فيما أو تنظيم داخلي ما، و يتطلب ذلك معرفة حاجيات املواطنني و انشغاالهتم و حتديدها لبعد معرفة اإلمكانيات املتاحة و الوسائل املتوفرة لتلبية هذا الطلب، و يبادر التسيري احلديث إىل البحث عن الطلب اإلجتماعي قبل أن يصل املواطن إىل أبواب اإلدارة و هذا ما بعطي متسعا

ى املواطنني ىف الختاذ القرار و التحكم ىف املشكل قبل استفحاله مما يعطي تقة كبرية لد إدارهتم، و قبل الوصول إىل هذه املرحلة كيف تتم السريورة التقريرية ؟

هناك الكثري من متر السريورة التقريرية باملراحل هي عرض املشكل: ـ السريورة التقريرية 2ية األسئلة علينا اإلجابة عليها منها، ماذا نقصد باملشكل ؟ فأحيانا تكون أمامنا مشاكل غري حقيق

هل مت حتديد املشكل بالضبط و : أو غري معروفة فنتخذ قرارات منعزلة، و هذا ما جيعلنا نتساءلفهمه بنفس املضمون من طرف اجلميع؟ فالصعوبات الىت نواجهها ىف هذه املرحلة ترجع إىل نقص

بعض املعلومات و غموضها، أو االهتمام باملشاكل الفرعية و نسيان املشكل الرئيس، أو اعتماد

277 األشخاص فقط على خربهتم الشخصية ىف فهم و عالج املشكل مما يعين إدخال الكثري من الذاتية، و ىف هذه احلال و بعد فهم و حتديد املشكل علينا أن نصنفه و نضعه ىف خانة املستعجل أو

.شكل و حلهالثانوي أو الرئيس و هذا يسمح لنا بتحديد درجة اإلستعداد و اجلدية ىف تشخيص املاختيار احلل معناه اختاذ القرار و ىف غالب األحيان تتوفر لدينا مجلة بعد العرص يأيت اختيار احلل

من احللول فيصعب اإلختيار بينها و أحيانا تكون النصوص واضحة و السياسات حمددة لكن ال ات تساعدنا ىف اختاذ نعرف ماذا نطبق و ما هو القرارالذى نتخذه، ألجل ذلك نلجأ إىل عدة تقني

القرار منها البحث عن كل احللول املمكنة مع انتقاد جدي للتجارب السابقة و اإلبتعاد عن الذاتية الذي يرتبط باألهداف املسطرة الىت جتعلنا نفهم قدر اإلمكان، مث تأيت مرحلة التحويل العملي

إلستراتيجية إىل توزيع الوسائل السياسات املتبعة، و من مث نبحث عن كيفية اإلجناز بداية من اتكميم األهداف و هنا نتساءل ما هي النتائج الىت من املفروض و اإلمكانيات و الربجمة، و أخريا

احلصول عليها ىف مدة معينة، و ما هي التكاليف املترتبة عنها ؟ لسابقة يدفعنا إىل عرضنا لألشكال اإن: قضايا الصراع ىف التنظيم اإلداري اجلزائري:ـ ثالثا

البحث ىف خصائص التنظيم اجلزائري الذى مييزه عن التنظيمات األخرى، و البحث ىف القوانني

و بناء على حركية ،أمناط التفاعل السائدة فيهو ،الىت تتحكم فيه، و العالقات الىت يقوم عليها :الصراع املذكورة آنفا فإننا نورد املسلمات اآلتية

لإلدارة و املسؤول املباشر ازداد حصوهلا على هي عصبية والءصبية التنظيميةـ كلما كانت الع .االمتيازات و املصاحل املستهدفة و تدعيم مركزها داخل التنظيم

عطى ذلك قوة أـ كلما كانت العصبية التنظيمية تضم إطارات عليا ذات مراكز مسؤولية هامة .د احتمال تفوقها على أطراف الصراع األخرى و ازدا، داخل التنظيمهيبةو مكانة هامة و

ـ كلما ازداد الشعور باخلطر داخل التنظيم ازداد البحث عن أشخاص ذوي نفوذ و مراكز عليا .من داخل و من خارج التنظيم للدفاع عن الذات و عن املصاحل اخلاصة

ة بأشخاص من داخل ـ كلما ازدادت احلاجة إىل مصاحل معينة ازداد احتمال اللجوء إىل االستعان .و من خارج التنظيم من أجل احلصول عليها

ـ كلما استعانت أطراف الصراع بأشخاص و مجاعات ذات نفوذ من داخل أو من خارج .التنظيم ازداد حتفظ، و ختوف، و تراجع األطراف املتصارعة األخرى

278

يا ازدادت استعانته ـ كلما ازداد طموح أحد األطراف ىف احلصول على مراكز مسؤولية عل .بالعصبيات التنظيمية القوية من داخل و من خارج التنظيم

ـ كلما حتصل هذا الطرف على منصب املسؤولية الذى طمح إليه ازداد احتمال حتويل أعضاء .عصبيته إىل مناصب املسؤولية التابعة لسلطته

ادت حدة االنتقادات املوجهة من منصبه ازد- الذى هو الرئيس -ـ كلما مت إزالة حمور العصبية بتحقيق لالهتمامو ازداد حترر العصبيات الفرعية من الضغوط و توفرت لديها الفرصة له،

. و بناء استراتيجيات جديدةمصاحلهاـ كلما حتكمت العصبية التنظيمية و ازداد انتشارها ىف خمتلف املصاحل و املناصب اهلامة داخل

بقوهتا األخرى، و ازديادة مراقبتها و حتكمها ىف اجلماعات التنظيمييازدياد التنظيم أدى ذلك إىل . و قدرهتا على محاية مصاحلها و البحث عن مصاحل أخرى

ـ كلما حاولت العصبيات التنظيمية الفرعية مواجهة العصبية التنظيمية املركزية ازداد احتمال .لكها و ازداد احتمال هزمية تلك العصبياترية لوسائل القوة الىت متتألخاستعمال هذه ا

ـ كلما حاولت العصبيات التنظيمية الفرعية تقدمي خدمات نوعية تدعم تدعيما حقيقيا مصاحل .العصبية املركزية ازداد احتمال قبوهلا عضوا ىف العصبية املركزية

ت سيطرة العصبية التنظيمية املركزية عن خدمة أهداف التنظيم سقطت حتحنرفتـ كلما ا . العصبيات املصلحية الداخلية و اخلارجية

لقد حاولنا من خالل عرض هذه املسلمات وصف حركية الصراع داخل التنظيم اجلزائري و هي مسلمات ،من خالل وصف جانب من جوانب العالقات و أمناط التفاعل السائدة داخله

يزداد تأكدنا بأن هذه العصبيات الىت حتدث تعرب عن خصائص هذا اتمع التارخيية و الثقافية ، وعنها ابن خلدون مازالت مستمرة بأشكال خمتلفة داخل التنظيم اجلزائري فقط اكتسبت إحدى املميزات اهلامة و هي املرونة و سرعة التكيف مع التغريات االجتماعية داخل اتمع مما جعلها

ميكن وصف تمع ألغراضه اليومية، و ميكن تتكيف مع املؤسسات املختلفة الىت استحدثها ا :و حتليل حركية الصراع ىف التنظيم اإلداري اجلزائري هذه من جانبني ىف املخططني اآلتيني

279 *.حركية الصراع وفق خصائص التنظيم اجلزائري احلديث " 8: " ـ الشكل رقم

: *التنظيم الرمسي: ـ أ

عالقة الرئيس باملرؤوس، أوامر و خضوع

البحث عن حلفاء و فاعلني

تكون مجاعات املصاحل و التحالف

صراع املصاحل أو التحالف

صراع خفي أو مهادنة التنفيذ و املتابعة امليدانية

إعادة توزيع املواقع و املصاحل .لتحالفات أو مجود الوضعوا

جناح التنظيم الرمسي أو غري .الرمسي

اجلماعات املتحالفة تدخل الصراع .مع التنظيم الرمسي أو غري الرمسي

انفجار الصراع

: *التنظيم غري الرمسي: ب-

غري الرمسي كما ويأخذ هذا املخطط ىف االعتبار عدة متغريات أساسية منها التنظيمني الرمسي و هي عالقات تتسم بالرئاسية ،يأخذ ىف االعتبار خصائص العالقات السائدة داخل التنظيم الرمسي

تفاهم سوء بالضرورة غري أن هذه العالقة التعاونية تولد ،إصدار األوامر و تنفيذهاو اخلضوع و ـــــــــــ

.الباحثمن وضع خطط امل * 280

اختاذ القرار و هو ما خيفي ىف احلقيقة صراعا على املصاحل املتناقضة مما جيعل و يتعلق بطرق التسيريتتضح هذه و بذلك،يه و تسيري هذا الصراع لصاحلهاعدة أطراف تتحرك و تتموقع لتوج

اجلماعات الىت تتجه ىف مرحلة الحقة إىل البحث عن حلفاء فاعلني ميكن من خالل تعاوم االنتصار على اخلصم، و بعد هتيئة األرضية تتوجه مجاعات الصراع حنو تنفيذ استراتيجياهتا

ود صراعا خفيا أو ظاهرا حىت حيني قيار إما أن تو هنا يكون هلا االخت الصراعية ىف امليدان موعد انفجار الصراع و هنا تتضح جيدا أطراف الصراع الىت تتحالف إما مع التنظيم الرمسي أو

التزام أخالقي و عالقات .إرادية

توسيع اجلماعة لزيادة القوة

تضامن قوي بني أعضاء .التنظيم

جناح التنظيم الرمسي أو غري .الرمسي

ةالتنفيذ و املتابعة امليداني .انفجار الصراع

التعاون خلدمة املصاحل تبلور اجلماعة غري الرمسية .املشتركة

صراع خفي

إعادة توزيع املواقع واملصاحل أو مجود الوضع

و إما إعادة توزيع ،يجة إما جناح التنظيم الرمسي أو التنظيم غري الرمسينتتقف ضده، و تكون ال .مجود الوضعاملواقع، واملصاحل ، و التحالفات، أو

يكون ىاملسار الثاين الجتاه الصراع فله جانب آخر مواز هو التنظيم غري الرمسي الذأما و الىت ،إنشاؤه بناء على التزام أخالقي بني أعضائه الذين يدخلون ىف عالقات إرادية فيما بينهم

ري الرمسية تتشكل و تكتمل تقوم على التعاون خلدمة املصاحل املشتركة و هذا ما جيعل اجلماعة غشيئا فشيئا خاصة من حيث اتضاح أهدافها و من حيث توسيعها بدخول أعضاء جدد إليها

إىل تنفيذ تصوراته ىف امليدان و القيام لزيادة قوهتا، و هذه املرحلة تدفع بالتنظيم غري الرمسيفي مع أطراف أخرى مصاحلها فإا تدخل ىف صراع خ و نظرا لتحركها اجتاه ،مبتابعتها

يستمر هذا الوضع حىت ينفجر الصراع الذى يزيد ىف تضامن أعضاء التنظيم غري الرمسي ىف و مواجهة التنظيم الرمسي لتكون النتيجة ىف النهاية جناح أحد الطرفني أي صعود عصبية تنظيمية

.جديدة أو بقاء عصبية التنظيم الرمسيهناك شكل من أشكال العصبية خاص باملدينة :؟ اع قوة العصبية، أو مكونات حركية الصرـ

و ميكن )1(باملفهوم الدقيق، ميكن أن نعرب عنه باحلزب السياسي" العصبية داخل األسوار" هو تتحرك أن تتوسع هذه العصبية لتتواجد ىف خمتلف التنظيمات احلديثة، و داخل هذه التنظيمات

و تتكامل تتالحم ىف نسق واحد وية الصراعالعصبيات التنظيمية ضمن عناصر ثالث من حركالفاعلون، و األهداف ، و الوسائل حبيث تتفاعل ىف عالقات : وهذه العناصر الثالث هيبقوة

ىف عالقات تأثري و تأثر متبادلني ينعكس ىف غالب األحيان على سلوك األشخاص خاصة الفاعلني ـــــــــــــــــ

حممد الشريف، بن دايل حسني،املؤسسة الوطنية للكتاب، : ، تر اإلجتماعي عند ابن خلدون، الفكعبد الغين، مغريب) 1( .162، ص 1986اجلزائر،

281 من داخل التنظيم، و على العالقات الىت بينهم سواء الرمسية أو غري الرمسية، و نوضح هذه العالقة

:اآليتخالل الشكل

*.عمكونات حركية الصرا" " : ـ الشكل رقم

قوة العصبية

. وسائل مادية-. مصدر القرار- أشخاص من خمتلف - . خمتلفة جتهيزات - . مصاحل خمتلفة- . املناصب . . وسائل معنوية- و خارجية عصبيات داخلية-

. ـ وسائل اإلعالم . النصوص القانونية–

أحد الفاعلني الذين هلم أمهيتهم كن أن يكونكل شخص داخل العصبية التنظيمية مي إنداخل العصبية خاصة و داخل التنظيم بصفة عامة، و ال يهم إن كان هذا الشخص ىف أعلى السلم

عةطبي حسب و التنظيمي أو ىف أسفل اهلرم، غري أن أمهية كل شخص تكون حسب موقعه، ، والتنظيم خارج من طبيعة الصراع كما ميكن أن يكون الفاعلونو املشكل موضوع اإلهتمام،

أو تكون قرابية قد التنظيم خارج من أو داخل خمتلفة من عصبيات تنظيميةوا أن يكونهمميكن .جهوية أو سياسية

السلطة إىل مية ىف الوصولاألهداف فتتميز باملرونة و هي تعرب عن مصاحل العصبية التنظيأما ــــــــــــ

.املخطط خاص بالباحث* 282

.مصادرها للتحكم خاصة ىف صنع و اختاذ القرارو

املقصود ، و على رأسها الوسائل القانونية تتنوع الوسائل الىت تستعملها العصبية التنظيمية و حتركه و القوة املالية للتنظيم الىت تسهل عليها خاصة النصوص القانونية، و امليزانية الىت تعطي .حتقيق أهدافه، زيادة على اإلستعانة بوسائل اإلعالم

و بناء على توفر هذه العناصر و قوهتا داخل العصبية الواحدة يتم بناء اإلستراتيجيات ييما موضوعيا الرهانات، و تشخيص هذه العناصر بدقة لدى اخلصم يعطي للطرف األول تق و

.عن عناصر القوة لدى خصمة و بناء على ذلك يبين رهاناته و استراتيجياته لذا فال غرابة أن ،إن عرضنا للمسلمات السابقة كان بناء على خصائص التنظيم اجلزائري

يمل مثال ترجع إىل اختالف القضايا الىت انطلقا منها ستكون أحد أوجه اخلالف بني ماركس و ول يبنيها على أساس اإلنقسام و التصدع و الثاين يبنيها على أساس التكامل، غري أنه ميكن فاأل

القول بأن الصراع حالة طبيعية و سلوك إنساين طبيعي، لكن التعاون هو اآلخر سلوك إنساين عوامل و أو تعاونيا بناء على معطيات الشخص توجها صراعيا إذ ميكن أن يتوجه،طبيعي

أو التعاون، كما يرجع ذلك إىل طبيعة خلية و خارجية تقرر التوجه حنو الصراعموضوعية دا لذا ميكن ألي باحث أن ينتج قضايا أساسية ىف ،يغلب عليها ما خصائص الثقافة االجتماعية و و

.التعاون بناء على خصائص جمتمعه فتكون صحيحة بداخله و نسبية خارجهو الصراع بدو أن اجلماعات احمللية ما زالت متأثرة بنموذج التسيري اإلداري الفرنسي ي:ـ خامتة الفصل

و اإلنغالق املتميز بالتعقيد و السرية و كثرة الدرجات السلمية و عدم الثقة ىف احمليط اخلارجيعليه، فرغم اإلنفتاح السياسي ما زالت هذه اإلدارة متمسكة بتقاليدها املعهودة، و هذا ما الحظناه

ل إجراء الدراسة امليدانية حيث أن احلصول على العدد اإلمجايل للموظفني اعترب من أسرار خالاملهنة و ال ميكن تقدميه و لو برخصة من الوصاية و هذا يرجع إىل الشك و اخلوف و عدم الثقة، و هذه اخلصائص السلوكية تنعكس على العالقات الداخلية فتؤثر فيها، وهذا السلوك هو نتاج

.راكم عشرات السنني من تسيري اجلماعات احمللية ىف اجلزائر مبا فيها تأثري منط اإلدارة الفرنسيةت و زيادة على ذلك فإن خصائص التنظيمات اإلدارية الىت منها عدم وجود الرحبية ضمن أهدافها

دة إىل الكثري جيعل من الصعب تقييم أدائها و خدماهتا املختلفة، و تكون املقاييس املوضوعة مفتق من املوضوعيةخاصة وأا لسيت مرتبطة بالسوق أي أا ال تعتمد على زبائنها ىف تأمني مداخيلها

283

و لتمويل مشاريعها فيما بعد، إمنا هي تنظيمات تعيش من إعانات الدولة و من خزينتها ها فكل زبون هو عبء عليها و حيمل و ألجل ذلك قليال ما تعطي األمهية و التقدير املستحق لزبائن

هلا مشكال ما و كلما نقص الزبائن خفت املشاكل، و بدال من أن تبحث عن الزبائن فهي حتاول .ختفيض هذا العدد قدر اإلمكان و هي تعتقد أحيانا بأا غري جمربة على تلبية حاجات زبائنها

تلف املصاحل داخل التنظيم مما يؤدي إن فقدان املؤشر املوضوعي ينعكس أيضا بالسلب على خمإىل التوتر بني األقسام فمن الصعب القول أن هذه املصلحة أكثر فعالية من تلك بالتايل نفضلها ىف بعض املزايا مثل تقدمي وسائل العمل، لذلك نالحظ بأن هذه املؤسسات ال تشعر خبطورة عدم

لى روح التعاون داخل التنظيم فكيف نقول جدية األداء، مث أن غياب هذا املقياس ينعكس أيضا عبأن هذا الشخص أكثر جدية و تعاونا من غريه أو أنه أقل تعاونا من غريه إذ ميكنه أن يأيت باحلجج

.و اإلحتجاجات لقلب كل األحكام املوجهة إليهلني أو مث إن غياب هذا املؤشر يعطي الكثري من هامش التحرك و املراوغة سواء للعام

للمسؤولني كي يوجهوا أهداف التنظيم حنو خدمة أغراضهم وأغراض عصبيتهم و الوالء جلماعات الضغط املختلفة أو للعصبيات خارج النسق التنظيمي، و رغم مالحظتنا لبعض اإلحنرافات فإن

حلال غياب هذا املقياس يشجع التملص من املسؤولية و تغليط اآلخرين خبطابات معينة، و بطبيعة افإن هذا الوضع يشجع على التوتر أكثر مما يشجع على التعاون و يشجع على الصراع، خاصة أمام غموض الوضع السياسي و اإلجتماعي و اإلقتصادي الذى جيعل مجاعات املصاحل تتكتل و تتنافس

.على احلصول على أكرب قدر من اإلمتيازات واملصاحل الىت يتوفر عليها التنظيمهة أخرى فإن اإللتزام الشديد حبرفية القوانني أكثر من اإلهتمام بفعالية األداء التنظيمي من ج

املوجه إىل حتقيق األهداف إذ جيري مثال التأكيد على اإللتزام بصرف كل امليزانية ضمن املواد الىت ف كل هل كان من الضروري صر: نص عليها قانون امليزانية اخلاص بالتنظيم لكن دون التساؤل

هذا املبلغ ؟ و هل أن القرارات كانت فعالة ؟ و ما هو هامش احلرية الذى مينح لتحقيق هذه الفعالية؟

إن عدم وجود مقاييس للربح ىف املؤسسات العمومية اإلدارية و تدخل خمتلف العوامل ة اإلدارة ضمن اإلقتصادية و اإلجتماعية و السياسية و تقاليد التسيري املتبعة الىت تضيق على حري

نظام مركزي حمكم، و احتكار املعلومات واملعارف و غياب التنافس بسبب احلماية القانونية

284 و كثرة عدد املوظفني الذى يشجع على اإلتكال و التباطؤ ىف التسيري و التقليل من أمهية عنصر

ل املهام و صعوبة حتديد الوقت والرقابة الرئاسية الىت تشدد على الشكل و هتمل الفعالية و تداخاملسؤوليات كل ذلك أثر ىف العالقات الداخلية و ىف فعالية النظام التعاوين و شجع أكثر على التوتر

.فعالية هذه املؤسسات و جعلها من أهم عوائق إدخال مناهج تسيري أكثر فعالية و قلل منالالمركزي لتحقيق الفعالية جيعل مث أن االستمرار ىف اجلدل حول األخذ بالنظام املركزي أو

النقاش صعبا ىف جمتمع مثل اتمع اجلزائري إذا مل تأخذ ىف االعتبار اخلصائص الثقافية هلذا اتمع لنستخلص منها العناصر احلقيقية الىت تتحكم ىف سلوك الفرد اجلزائري، خاصة و أن إمهال عامل

ملروتة و سرعة التكيف مع التغريات احلاصلة مهما العصبية كمحرك هلذا السلوك و كمتغري يتميز باكان نوعها يعترب تعامال خاطئا مع خصائص هذا اتمع و جيعل القول باجلمع بني املركزية

و الالمركزية طريقة تقنية و حال سطحيا لفعالية قد ال تتحقق ىف حالة املركزية أو الالمركزية أو .اجلمع بينهماصعب تصور تقبل اجلماعات احمللية ألي منط من أمناط التسيري دون معرفة خصائص إنه من ال

عصبيتها، و دون التعمق ىف ذهنية اتمع احمللي و اإلطالع على قناعاته االجتماعية و التعامل معها ة مبا يناسبها و ذلك من أجل تغيري يستهدف حتقيق الفعالية يدعم جبدية النظام التعاوين ىف اإلدار

.ويؤسس لثقافة تنظيمية قائمة على تسطري األهداف و اإلشراك و التعاون من أجل حتقيقها

285 :الدراسة امليدانية : ـ الباب الثاين

:ـ مدخل منهجي يتوجه الباحث إىل ميدان الدراسة مزودا بكم نظري : ـ اإلطار املنهجي للدراسة 1

و أدوات منهجية متعددة تبدو متناسقة و دقيقة حبيث حتاول إبعاده قدر اإلمكان عن الوقوع ىف اخلطأ و عن الغموض و تقربه من الدقة و املوضوعية، لكن مبجرد احتكاكه مبجتمع البحث تبدأ

ملعلومات أو بعض املتغريات الىت قد حتط من عزميته و الىت منها عدم تعاون جمتمع البحث و قلة ا .اإلمتناع عن تقدميها، و ختوف جمموعة البحث من أهداف الدراسة و من أغراض الباحث

أما دراسة التنظيم اإلداري اجلزائري فال خيلو من هذه املخاوف الىت تعيق إجراء الدراسة و لعل ذات عالقة من أمهها انغالق اإلدارة بسبب ختوفها من أهداف الدراسة ذاهتا حبيث يعتربوا

بالصحافة بالتايل ميكن نشر تلك املعلومات على نطاق واسع، و تتجسد هذه املخاوف ىف رفض العديد من الواليات استقبالنا إلجراء هذه الدراسة حبيث أن من الواليات من تسلمت رخصة البحث و طلب إجراء الدراسة و مل نتحصل على الرد إىل يومنا هذا، و هناك من راح يتماطل

دون أن جييب بنعم أو بال ملدة أكثر من سنة، و هناك من الواليات من انتظرنا سنة كاملة و ىف النهاية مل نتلق أي إجابة، و من الواليات الىت حاولنا إجراء الدراسة فيها والية األغواط،

والية اجلزائر والية بومرداس،و الية تيبازة، والية البليدة، و ىف األخري استقر األمر على العاصمة الىت هي األخرى انتظرنا مدة سنة كاملة ومل نتلق أي رد و هذا ما جعلنا خنتار طريقة

.أخرى جلمع البيانات و قد اخترنا اجلزائر العاصمة لعدة أسباب منها وجود أشخاص و زمالء ميكن اإلستعانة م

واليات األخرى، و قد حاولنا توسيع الدراسة لتجاوز رفض اإلدارة و هذا ما ال نتوفر عليه ىف الإىل اجلماعات احمللية أي دائرة حسني داي و بلدية جسر قسنطينة باعتبارمها األكرب ىف الوالية، مث

أن والية اجلزائر تستجيب لبعض شروط الدراسة الىت منها وجود موظفني من خمتلف الواليات .لثة خاصةو هذا ما يساعد على اختبار الفرضية الثا

إن هذه احليثيات و غريها مما سريد ذكرها ىف مكان آخر دفعتنا إىل تكييف مناهج و تقنيات الدراسة مبا يستجيب هلذه الظروف و ملتطلبات الدراسات التنظيمية و هذا ما يبدو ىف اختيار

. املناهج و التقنيات

286 راسة كغريها من الدراسات التجريبية لقد انطلقت هذه الد: ـ مناهج و تقنيات الدراسة 2

انطالقة نوعية من خالل التساؤالت و الفرضيات مث حاولت التأكد من ذلك من خالل الدراسة الكمية الىت استندت إىل بيانات اإلستمارة و الىت حاولنا من خالهلا تكميم بعض اجلوانب الىت

موضوع الدراسة، و انتهينا ىف حنتاجها ىف هذه الدراسة لنقترب من الدقة ىف وصف الظاهرةاملرحلة الثالثة إىل التحليل النوعي و تفسري النتائج باعتبارها اخلالصة النظرية للدراسة من جانبيها النظري و املنهجي و هي املرحلة الىت حناول فيها بلورة املفاهيم الىت انطلقنا منها و تدقيقها و

ا مع واقع جمتمع البحث و هذا ما يقودنا ىف األخري متحيصها ىف حماولة للتحقق من مدى انسجامه .إىل التأكد من صحة أو عدم صحة الفرضيات

أما تقنيات الدراسة فقد يشري الكثري من الباحثني ىف التنظيمات إىل أن املقابلة هي التقنية لوبة عن طريق املناسبة لدراستها نظرا ألن السلوك التنظيمي ال نعرب عنه كما نريد و بالدقة املط

اإلستمارة اإلستبيانية، مث أن املبحوثني ىف التنظيم اإلدارى ال يتوفرون على الوقت الكايف لإلجابة على اإلستمارة، و رمبا مينعهم اخلوف من التعبري كتابيا عن املشاكل و الصراعات الىت يعيشوا

.داخل التنظيم أن تنجر عن استعمال استمارة اإلستبيان فقد و رغم هذه الثغرات و غريها الىت ميكن

حاولنا استعماهلا مستهدفني من وراء ذلك مجع بعض املعلومات الىت تأخذ منا وقتا طويال إذا حاولنا مجعها عن طريق املقابلة بسبب كثرهتا و دقتها، و رغم صعوبات توزيع اإلستمارة الىت منها

ختوف املبحوثني من اإلجابة، فقد مت احلصول على عدم توفرنا على رخصة الدراسة امليدانية والعدد الكايف من اإلجابات الىت مكنتنا من هدفنا هذا، و قد تبني من خالل تبويب بيانات استمارة اإلستبيان و وضع التحليل األوىل بأن هناك نوعا آخر من املعلومات ينقصنا و هي معلومات ال

إلستبيان بل عن طريق املقابالت و هذا ما دفعنا إىل ميكن احلصول عليها عن طريق استمارة امواصلة اتصالنا بامليدان إلجرائها و اإلستعانة ىف ذلك بأشخاص مفاتيح من ذوى األقدمية

و آخرين من ذوي الثقة داخل التنظيم مما مسح لنا بلقاء أشخاص مل نتمكن ىف بداية األمر من ا منهم التعاون الكامل و يبدو ذلك من خالل املعلومات الىت اإللتقاء م إال بصعوبة، و القين

. قدموها لنا إن موضوع العمليات اإلجتماعية داخل التنظيم ال ميكن التحكم فيه عن طريق استمارة

287

اإلستبيان فقط إمنا عن طريق استكمال هذه التقنيات بتقنيات أخرى للتوسع ىف بعض اجلوانب الىت كن التوسع فيها أو التدقيق فيها عن طريق تقنيات أخرى، مث إن موضوع التعاون و الصراع ال مي

هو من الظواهر الناجتة عن العالقات اإلجتماعية املعقدة بني املوظفني داخل التنظيم تتطلب إجراء .مجلة من املقابالت مع أشخاص معينني لتحقيق هدفنا هذا

معلومات ثرية أكثر دقة و توسعا و تفصيال خاصة و أن اإلتصال و بالفعل فقد مت الوصول إىلاملباشر مع الباحث شجع املبحوثني على التعاون، و بغرض عدم السقوط ىف تكرار أسئلة اإلستبيان فقد اخترنا املقابلة نصف املوجهة، أي املقابلة الىت ليست مفتوحة متاما و ال مرتبطة بعدد كبري من

بل اعتمدنا التركيز على احملاور الكربى للدراسة حبيث رتبت على شكل مواضيع األسئلة الدقيقة، يقترحها الباحث على املبحوثني و يعطيهم احلرية ىف مناقشتها من منظور جتربتهم الشخصية داخل التنظيم مع حرصنا ىف كل مرة أن يبقى املبحوث ىف إطار املوضوع العام للدراسة، و

ه املقابلة للتحقق من صحة بيانات اإلستبيان أو تصحيحها و التعمق فيها و تدقيقها قد اعتمدنا هذأكثر مما هي عليه، و بالفعل فقد مت لنا ذلك من خالل نتائج املقابالت الىت سنالحظها فيما بعد حيث عمقت لنا أشياء أخرى و كشفت لنا عن جوانب أخرى من الظاهرة موضوع الدراسة،

ت لنا باستدراج بعض املبحوثني ليحكوا لنا بعض الصراعات الىت حدثت هلم أو خاصة و أا مسحعاشوها داخل التنظيم منذ بدايتها إىل ايتها مع ذكر أطراف الصراع و كيفية ظهوره و كيفية حله و هذه التفاصيل يصعب احلصول عليها عن طريق استمارة اإلستبيان نظرا للتفاصيل الدقيقة

الىت ميكن أن يغفلها املبحوث أو ال يعطيها األمهية بينما تكون ذات أمهية بالنسبة الىت تتطلبها و .للباحث

و نظرا حلساسية أحد جوانب الدراسة الذى هو الصراع فقد رأينا أن خنتار املبحوثني بالطريقة ثني الىت تستجيب ألهدافنا، أوال عن طريق البحث عن أشخاص مفاتيح يزكون الباحث لدى املبحو

حىت نكسب ثقتهم و نزيل أي ختوف أو حتفظ من طرفهم و الذى ينعكس على نوعية املعلومات املسلمة، و قد حرصنا مقابل ذلك على تنويع العينة حبيث نقابل مسؤولني ىف أعلى السلم التنظيمي

.كما نقابل موظفني ىف املستويات الدنياملقابالت الىت بدا واضحا أا أظافت معلومات نوعية و ىف املرحلة الثانية قمنا بتحليل نتائج ا

.إىل نتائج استمارة اإلستبيان و كونت لدينا حتليال كيفيا و قراءة موحدة و متكاملة عن الظاهرة288

نظرا حليثيات الدراسة امليدانية و الىت ذكرنا منها رفض اإلدارة التعاون معنا من :ـ عينة الدراسة الدراسة و بالتايل احلصول على املعلومات األولية عن التنظيم و الىت من خالل الترخيص بإجراء

أمهها احلصول على قاعدة السرب الىت تسمح لنا بتحديد عدد أفراد العينة ىف كل مؤسسة من املؤسسات الثالث، و نظرا لطول مدة

البحث عن طرق أخرى انتظار الرد من اإلدارة، و نظرا للتأكد من موقفها النهائي فقد رأينا ب .للتمكن من امليدان و اختيار عينة الدراسة

إن حالة عدم توفر قاعدة السرب جعلتنا خنتار العينة عن طريق الصدفة أو العينة ىف املكان حبيث نقوم من خالهلا باملرور على املكاتب ىف خمتلف املصاحل اإلدارية و تسليم استمارات اإلستبيان إىل

فة مباشرة و ذلك عن طريق أشخاص مفاتيح ساعدونا على ذلك و أحيانا أخرى املوظفني بص .دون مساعدهتم

و قد وصلت عينة الدراسة ىف والية اجلزائر ست و تسعني مبحوثا مع العلم أن هناك من املوظفني من رفض بصفة مباشرة تسلم اإلستمارة، و هناك من تسلمها و مل يرجعها إىل املبحوث

آلخر، كما بلغت نسبة الرد ىف دائرة حسني داي سبع و مخسني مبحوثا و تسع و لسبب أو . أربعني ببلدية جسر قسنطينة

أما العينة املكانية فقد فرضها علينا عامالن األول إداري و الثاين منهجي، فأما اإلداري فريجع الشروط الىت تتطلبها طبيعة إىل عدم تعاون الواليات األخرى معنا، و أما املنهجي فيتعلق ببعض

الدراسة املعرب عنها ىف الفرضيات و الىت جتد إمكانية التحقق منها ىف والية اجلزائر حبيث أن دراسة حالة هذه الوالية يرجع إىل أا األكرب على املستوى الوطين، مث أن دائرة حسني داي و بلدية جسر

وع اإلنتماءات اجلهوية و القرابية و غريها و قسنطينة مها األكرب ىف والية اجلزائر حبث أن تنطبيعتها املركزية و متركز املصاحل فيها و العدد الكبري من املوظفني كلها عوامل جتعل ظواهر مثل الصراع أكثر بروزا فيها مما يشعنا على اختيار هذه الوالية، هذا بغض النظر عن املساعدات الىت

.وجدناها ىف اإلطار غري الرمسي

289

أثر بعض أمناط السلوك و العالقات الرمسية و غري الرمسية ىف : ـ الفصل الثامن .ظهور الصراع و ىف فعالية التسيري

لقد حاولنا ىف بناء أسئلة اإلستبيان و من بعدها جداول الدراسة امليدانية االستفادة من خمتلف املتغريات و املؤشرات الىت الدراسات امليدانية السابقة القريبة من دراستنا من حيث

اعتمدهتا، زيادة على التأطري النظري الذى الحظناه مع العديد من الباحثني و ا و بصفة أساسية االستفادة من الدراسة االستطالعية و من خمتلف املقابالت األولية الىت ساعدتنا إىل حد بعيد ىف

.التوجيه امليداين هلذه الدراسةالستفادة من خمتلف الدراسات األجنبية و اجلزائرية فإن هناك الكثري من اخلصائص و رغم ا

املختلفة من جمتمع آلخر نظرا لتباين الثقافة االجتماعية و نظرا لبعض التباين ىف نظم التسيري التنظيمي من جمتمع آلخر و من تنظيم آلخر، لذا كان من الضروروي األخذ ىف االعتبار خصائص

.اإلداري أوال و خصائص التنظيم اجلزائري ثانيا و حماولة التركيب بينهماالتنظيم و ىف هذا الفصل الذى قسمناه إىل قسمني األول خاص بالبيانات العامة ذات العالقة خبصائص العاملني ىف التنظيمات الىت منها خاصة األقدمية و التحكم ىف بعض أنواع التكوين املختلفة الىت

الم اآليل و اللغات و الواليات الىت ينتمي إليها املبحوثون و هي عناصر ميكن االستفادة منها اإلع . منها ىف تركيب اجلداول

أما القسم الثاين فخصصناه حملاولة معرفة بعض عوامل الصراع داخل التنظيمات اإلدارية ية، هذه السلوكات الىت تتميز بالتنوع و املتعلقة بالسلوكات و العالقات اليومية الرمسية و غري الرمس

من شخص آلخر و من مجاعة ألخرى، و قد عملنا على حتديد أهم هذه السلوكات الىت ميكن أن .تنتج العمليات اإلجتماعية املختلفة داخل التنظيم كاملنافسة و التعاون و غريهال الصراع التنظيمي الىت و قد ركزنا من خالل مؤشرات هذه الفرضية التعرف على أهم عوام

ترجع إىل أمناط العالقات االجتماعية و التنظيمية داخل املؤسسات موضوع الدراسة و هو ما . سنتوسع ىف شرحه ىف اجلزء املخصص هلا

290

: ـ البيانات العامة 1 . فئات السن1: ـ اجلدول رقم

إدارييـــــــنتقنييــــــنالفئات%املج%إ%ذ%املج%إ%ذاألعمار

%املج

19- 2313.85--11.9666.98812.31149.27157.4224- 28415.389361325.481011.631726.152717.884019.829- 33623.089361529.412630.231827.6944290145929.2134- 38623.085201121.571618.61523.083120.534220.7939- 43415.3828611.761922.0969.232516.563115.3644- 48519.23--59.844.6511.5353.31104.9549- 53------55.81--53.3152.47

2610025100511008610065100151100202100اموع

290

لب فئات السن هي من الشباب إذ تشكل أكثر من مخسة وسبعني باملائة و تشكل الفئة بني أغأربعني سنة و أكثر من مخسني سنة النسبة الباقية، و هذا ما يسمح لنا باختبار أحد جوانب اهتمامنا اخلاص بعالقة اإلنتماء إىل نفس اجليل بعملية الصراع التنظيمي، كما يعطينا هذا اجلدول

رة عن بنية الفئات العاملة من حيث األعمار و كذا ارتفاع فئة الشباب ىف سوق العمل، كما فكيسمح وجود الفئة ذات األقدمية بالبحث ىف العالقة بينها و بني فئة الشباب من حيث ظهور .الصراع و غريه من العمليات االجتماعية داخل التنظيم

.بحوثني األصل اجلغرايف للم2: ـ اجلدول رقم

إدارييـــنتقنييـــنالفئات %إ%%ذ%إ%%ذاإلجابة

%املج

726.925201223.532630.231523.084127.155326.24ريفي

14973.76 1973.0820803976.476069.775076.9211072.85حضري

100 100202 100 100 65 100251005110086100 26اموع

نالحظ من اجلدول أن أكثر من ثالثة و سبعني باملائة من أصول حضرية و توفر مثل هذه املعطيات يسمح بالتعرف إذا كان هلذا املتغري دخل ما ىف توجيه سلوك األفراد إما حنو التعاون أو حنو الصراع

.أو غريه من السلوكات الىت قد يشري إليها املبحوثونا كانت املنطقة ريفية أو حضرية فاملهم أننا نبحث ىف أي عالقة هلاذين املتغريين و مهم

بعمليات الصراع و التعاون، و قد تبني لنا من خالل الدراسة اإلستطالعية ضرورة اإلهتمام مبختلف اإلنتماءات نظرا لتركيزها على أمهية هذه العوامل و هذا ما يساعدنا على معرفة

.ثر تأثريا ىف العمليات املختلفة داخل التنظيماإلنتماءات األك و من خالل بعض املقابالت اتضحت لدينا أمهية هذا املتغري خاصة عند بعض املسؤولني ذوي

.اخلربة و الذين رأوا باستمرار أمهيته رغم نقص حدته أما العصبيات التنظيمية األخرى

292

.واليات الىت ينتمي إليها املبحوثونال : 3ـ اجلدول رقم

إدارييـــنتقنييـــنالفئاتم%إ%ذالواليات ال

جج%إ%ذ% %الم

%املج

1557.6924963976.475260.475381.510569.514471.3اجلزائر

27.691435.881719.7757.692214.625212.4البليدة

47.8433.49710.8106.62146.93ــ415.38تيبازة

85.30104.95ــ23.9289.30ــ27.69األغواط

10.6620.99ــ11.9611.16ــ13.84عنابة

10.6620.99ــ11.9611.16ــ13.84الربج

21.3220.99ــ22.33ــــــجباية

10.6620.99ــ11.9611.16ــ13.84تيزي وزو

10.6610.5ــ11.16ــــــتبسة

2610025100511008610065100100100202100اموع

حناول من خالل هذا اجلدول البحث عن معلومات أخرى خاصة باملبحوثني و هي املرة نود معرفة الواليات الىت ينتمون املتعلقة باإلنتماء اجلغرايف للمبحوثني لكن هذه

إليها، و معرفة ذلك يعطينا مادة هامة للتحليل خاصة من خالل معرفة توزيع املوظفني .على خمتلف الواليات و من مث معرفة مدى جتانسهم من حيث هذا االنتماء

املدن و هذا املتغري رمبا ال يتوفر بكثرة ىف الواليات األخرى و ال يكون إال ىف الكربى أما الواليات األخرى و كما رأينا البعض منها فإن أغلب املوظفني هم من الوالية أو من املنطقة نفسها و هذا ال يساعدنا على معرفة أثر االختالف ىف هذا االنتماء

. ىف إثارة مظاهر الصراع و عدم التفاهمالنتماء اجلغرايف يسمح لنا إن معرفة مدى جتانس أو عدم جتانس املوظفني من حيث ا

باختبار فرضيتنا اخلاصة بدور هذا العامل ىف توجيه سلوك املوظفني، و قد اتضح أن هذه املؤسسات موضوع الدراسة تضم إليها موظفني من الشرق و الغرب و من الوسط و اجلنوب، و أكرب نسبة منهم و البالغة أكثر من سبعني باملائة هم من مناطق الوسط بنسبة

تفوق سبعني باملائة، و تنتمي خاصة إىل والية اجلزائر، و البليدة و تيبازة و هي واليات هلا حدود مشتركة مع والية اجلزائر حبيث جيعل التنقل اليومي للعمل فيها ممكنا، و تتوزع النسبة الباقية على الواليات األخرى املذكورة ىف اجلدول و هي واليات عنابة و برج

اية و األغواط و تيزي وزو و تبسة، و هي نسب ضعيفة مقارنة بالواليات بوعريرج و جب .الثالث األوىل

و قد حاولنا من خالل املقابالت التوسع ىف البحث ىف مدى أثر هذا العامل ىف العالقات التنظيمية و ىف إثارة مظاهر الصراع و أثره ىف فعالية املنظمة فاتضح أن هذا

خل التنظيم و رغم أثره فإن هناك عوامل أخرى هلا هي األخرى األمر رغم وجوده دا أثرها ميكن أن تفوق أحيانا أثر هذا العامل و ذلك لعدة أسباب أمهها غلبة املصاحل

294

الشخصية و اجلماعية الىت ميكنها أن جتعل املوظفني يتجاوزون أحيانا هذا العامل و أحيانا . ىف توجيه التحالفات و املصاحل داخل التنظيميلجأون إليه إذا رأوا بأنه عامل مهم

.اللغات الىت يتحكم فيها املبحوثون : 4ـ اجلدول رقم

مرحلة اإلستقالل قد غريت بنية اللغات الىت يتحكم فيها املوظفون يبدو أن أجيال الشباب ىف داخل اإلدارة اجلزائرية و ذلك بسبب فرص التعليم املتاحة حبيث مل تعد مسألة الصراع اللغوى بارزة كما كانت عليه ىف السنوات األوىل لإلستقالل حبيث أغلب املوظفني يتحكمون و يعملون

فقط هم قلة قليلة و ال فيبدو أن املوظفني املتحكمني ىف لغة واحدةباللغة الفرنسية أما اآلن يشكلون إال ستة عشرة باملائة من جمموع العينة، و عشرة باملائة يتحكمون ىف اللغة العربية فقط و سته باملائة يتحمكون ىف اللغة الفرنسية فقط، و أكرب نسبة هي من مزدوجي اللغة أي الذين

عربية و الفرنسية، و قد برزت فئة ثالثة و هي الىت حتسن ثالث لغات فزيادة على حيسنون اللغتني ال .العربية و الفرنسية فهناك من حيسن اإلجنليزية و اإليطالية و األملانية و اإلسبانية بسبع عشرة باملائة

295

إدارييـــنتقنييـــنالفئاتاإلجابة

ج%إ%ذ ج%إ%ذ%الم %الم

%املج

13.852835.881112.79710.081811.92110.4العربية

الفرنسية

13.851423.9255.8157.69106.62125.94

2180.818723976.475361.634264.69562.913466.3لغتان

ثالثلغات

311.54416713.731719.771116.92818.53517.3

2610025100511008610065100100100202100اموع

. التحكم ىف اإلعالم اآليل : 5 ـ اجلدول رقم

إدارييـــنيـــنتقنيالفئات

ج%إ%ذاإلجابة ج%إ%ذ%الم %الم

1246.1511442345.102832.563452.36241.1يتحكم

415.38416815.692630.231119.63724.5ال يتحكم

يتحكمقليال

1038.4610402039.223237.212030.85234.4

2610025100511008610065100100100اموع

مما يزيد ىف تدعيم اجلانب التكويين و النوعي هلؤالء املوظفني هو اندماجهم مع التغريات الىت مست وسائل العمل اجلديدة و املتعلقة بأجهزة احلاسوب حيث نالحظ أن أكرب نسبة تستعمل

ة فيه بصفة جيدة أو تتحكم فيه قليال، و يبدو أن نسبة الشباب البالغة أكثر احلاسوب إما متحكممن سبعني باملائة و العاملة باإلدارة تتمتع بقدر من التعليم و التكوين الذى يسمح لنا بتوقع

.اإلستفادة منه ىف حتسني فعالية التسيري باستمراري املوظف مكانة و اعتبارا داخل التنظيم باستمرو التحكم ىف هذه الوسائل التكنلوجية يعط

و يعطيه أيضا بعض اإلستقالل عن الكتبة حبيث ميكنه أن ينجز بعض مهامه الكتابية خاصة املستعجلة دون االرتباط م، و من جهة أخرى فإن التحكم ىف مثل هذه الوسائل جيعل ضغط

.الة التوترالعمل على أصحاا مما يؤثر ىف عالقات العمل و يزيد ىف ح

296

.األقدمية ىف العمل : 6 ـ اجلدول رقم

إدارييـــنتقنييـــنالفئاتج%إ%ذاألقدمية ج%إ%ذ%الم %الم

%املج

من شهر إىلسنة

--1411.96------10.5

2 - 4726.921281427.451922.091523.13422.54823.85 – 7415.38712713.73910.471218.52113.92813.98 - 1013.8431247.841213.951827.73019.93416.811 - 1313.8431247.8433.4923.0853.3194.4614 – 16623.08312917.651820.93812.32617.23517.317 – 19311.543859.81213.9523.08149.27199.4120 – 2227.691435.8866.9823.0885.3115.4533.4911.5442.6562.97ـ2513.841423.92 – 2311.1634.6242.6541.98---ـــ29 – 2630 - 3213.841423.9233.4923.0853.3173.47

2610025100511008610065100100100202100اموع

297

سنة، و تتركز أكرب نسبة و البالغة أربعا تتراوح أقدمية املوظفني بني سنتني و إثنني و ثالثني و مخسني باملائة بني السنتني و عشر سنوات و هي حالة أغلبية الشباب الذين يشكلون أغلب نسبة من جمتمع البحث و رغم ذلك فهي متواجدة ىف آن واحد مع املوظفني ذوى األقدمية ىف

.العمل

ية و غري الرمسية ىف ظهور الصراع و ـ أثر بعض أمناط السلوك و العالقات الرمس2 . ىف فعالية التسيري

نود البحث من خالل هذا الفصل املخصص للفرضية األوىل ىف العالقة بني بعض األفعال داخل التنظيم الناجتة عن وجود التنظيم الرمسي و الناجتة عن التفاعل اليومي بني

ع و الىت منها الرقابة الدائمة و اللصيقة، املوظفني و الىت ميكن أن تثري بعض مظاهر الصراو تعطيل املهام، و تبليغ األخطاء إىل املسؤول املباشر، و سلوك الرئيس اجتاه املرؤوسني، و عدم العدالة ىف معاملتهم، و أمناط التسيري املتسمة باملفاجآت و التهميش و العقوبات

املرضية و ىف وقتها املناسب، و عدم تقدير املختلفة و الىت ال تقابلها املكافآت املناسبة و اجلهود، و ضغوط العمل املختلفة و غريها من أصناف املعامالت العمودية و األفقية .الرمسية و غري الرمسية الىت ميكن أن تثري الصراع و تؤثر ىف فعالية التسيري اليومي للتنظيم

أمناط السلوك الناتج عن التفاعل إن العمل التعاوين داخل التنظيم ينتج الكثري من اليومي و الىت يصعب حصرها لكثرهتا و تنوعها، و قد حاولنا ذكر أهم هذه السلوكات و حصرها من خالل الدراسة االستطالعية، و هي سلوكات من شأا أن تشكل بيئة عمل صراعية أكثر مما هي بيئة تعاونية تؤثر بشكل أو بآخر ىف أهداف التنظيم و ذلك

ن خالل رد الفعل الذى يقابل به املوظفون البيئة االجتماعية للتنظيم و أصناف مالعالقات و املعامالت السائدة فيه، فكل منط من السلوك و املعامالت اجتاه املوظف يقابله رد فعل معني إما أن يكون إجيابيا أو سلبيا، خفيا أو معلنا فاملهم أن يتخذ املوظف

عنصرا غري فاعل ىف العالقات التنظيمية، و املهم أن حيقق اإلشباعموقفا معينا و ال يبقى298

.و الرضا مقابل تلك األصناف من املعامالت و من يؤدي التفاعل بني األفراد و اجلماعاتداخل التنظيم إىل أحد الكثري من العمليات

بب كثرهتا و تنوعها و الناجتة اإلجتماعية الىت منها الصراع، و يصعب حصر أنواع الصراع هذه بسأيضا عن تنوع السلوك اإلنساين و تنوع أهدافه، و هذه السلوكات إما أن تكون رمسية أو غري رمسية فردية أو مجاعية، و ىف دراستنا السابقة و معايشتنا ومالحظتنا للتنظيم من الداخل متكنا من

.اع داخل التنظيمحصر بعض هذه السلوكات الىت ميكن أن تثري مظاهر الصر و من هذه السلوكات تعطيل املهام و إسناد مهام موظف ما إىل غريه، و الرقابة املستمرة املصحوبة بالوشاية، و سلوك الرئيس اجتاه املرؤوسني، و أمناط التسيري املتسمة باملفاجآة و التهميش

فآت املناسبة و ىف وقتها املناسب، قابلها املكاتال و عدم العدالة، و العقوبات املختلفة و الىت تشكل و غريها مما سيأيت ذكرها و خمتلف ضغوط العمل، و عدم تقدير اجلهود كل هذه العوامل

بيئة عمل صراعية أكثر ما هي بيئة تعاونية و الىت نتوقع أن تقابلها سلوكات مضادة من طرف و قد تبدو هذه ت ىف فعالية التسيري،املوظفني تعرب عن رفض هذا الواقع و تؤثر ىف نفس الوق

السلوكات مشتته و غري متجانسة نظرا لتداخلها و تواجدها بني نوعني من التنظيم و مها التنظيم الرمسي و التنظيم غري الرمسي، و نظرا لتميز السلوك اإلنساين بالتنوع و صعوبة التوقع أحيانا و

. الظواهر الىت يتفاهل معها داخل التنظيمتنوع رد الفعل من طرف الفرد الواحد اجتاه نفس

و قد حاولنا معرفة أهم هذه السلوكات و األكثر تكرارا منها ىف العالقات الرمسية و غري الرمسية و مالحظة مدى أثرها ىف إنتاج الصراع التنظيمي و أثرها ىف أداء املهام

من األمثلة الىت ساقتها بعض و هناك الكثري الرمسية و أثرها ىف حتقيق أهداف التنظيم، French et(الدراسات الىت أمهها دراسات تايلر و إلتون مايو و دراسة كوش، و فرانش

Coch( و هومانز ،)Homans( و سايلس ، )Sayles ( و غريهم ممن حاولوا ىف جانبمن جوانب دراساهتم البحث ىف أثر بعض العوامل املرتبطة بالعالقات اإلنسانية و

قات العمل ىف البيئة الداخلية للتنظيم الىت أمهها اجلوانب النفسية و اإلجتماعية و أثر بعالذلك ىف فعالية التنظيم و ىف إنتاجية العامل و غري ذلك مما عرضناه ىف اجلانب النظري و

.ناقشناه ىف نتائج الدراسة299

. طرق تعطيلهااألطراف الىت تعطل املهام و : 7ـ اجلدول رقم

إدارييـــنتقنييـــنالفئاتاملسؤولاإلجابة

املباشراملسؤولغرياملباشر

زمالءاملكتب

زمالءاملصلحة

مصلحةالوسائل

املسؤول%املجاملباشر

املسؤولغرياملباشر

زمالءاملكتب

زمالءاملصلحة

%املج

%املج

عدم التزويدوعدم تصليحها

122 40

571.43

952.94

2 100

3058.825071.42

3100

2268.75

16 50

9160.2612159.9

احتكاراملعلومات

6 30

2 40

-423.53

-1223.5314 20

-721.88

1031.25

3120.394321.3

سوء التنفيذ و عدمالتقيد باألوامر

1 5

-228.57

211.76

-59.806 8.57

-26.25

412.5

127.94178.42

التغيب غرياملربر

1 5

1 20

-211.76

-47.84--13.21

26.25

63.97105

117.28115.45-----------ال يعاين20اموع

1005100

7100

17100

2100

5110070100

3100

32100

32100

151100202100

300

نود التعرف على أحد عوامل الصراع الىت تربز من خالل عالقات ىف هذا اجلدولالعمل و هي تعطيل املهام مبختلف الوسائل الرمسية و غري الرمسية، حبث نتوقع أن تعطيلها بأي شكل من األشكال قد يؤثر ىف العالقات بني خمتلف األطراف و بالتايل يفتح الباب

.للصراع فيما بينهااملائة تقريبا ترى أن مهامها تتعطل بسبب عدم توفر الوسائل و إن نسبة ستني ب

بسبب عدم تصليحها، و يعاين من هذا املشكل اإلداريون و التقنيون بنفس املستوى نقريبا و قد يرجع ذلك إىل وحدة النسق املتواجدين فيه، و نالحظ أن للمسؤول املباشر

ار األول فيما خيص الوسائل و ذلك دورا كبريا ىف هذا التعطيل باعتباره صاحب القربنسبة ستني باملائة لدى التقنيني و أكثر من واحد و سبعني باملائة عند اإلداريني، فهل ميكن القول ىف هذه احلالة أن جزء هاما من الصراع يكون مع الرؤساء ىف العمل ؟ و

قنيني و مائة باملائة حىت املسؤول غري املباشر له دخل ىف ذلك بنسبة أربعني باملائة عند التعند اإلداريني، و يتدخل زمالء املكتب و املصلحة و مصلحة الوسائل أيضا ىف هذا

.التعطيا لدى الفئتني بنسبة تفوق اخلمسني باملائة إن فعالية العمل التنظيمي تعتمد كثريا على الوسائل املتوفرة و على نوعيتها و على

املوظف إمكانية ربح الوقت و اجلهد ألداء املهام مدى صالحيتها و تطورها فهي تعطي ىف أقل وقت ممكن و أقل جهد، و يعترب عدم التزويد بالوسائل و عدم تصليحها من التصرفات الىت يقوم ا من له السلطة عليها للضغط على األطراف األخرى أو ملعاقبتها

تسيري و توجيه أو للحصول منها على مصاحل معينة، فالوسائل تتدخل كمتغري ىف العالقات إىل الوجهة الىت ختدم مصاحل معينة و عدم تصليحها و عدم التزويد ا قد يعرب

.أيضا عن الصراع احملول و عدم الرضا عن الطرف اآلخر و قد مت مالحظة ىف بعض جوانب الدراسة امليدانية أم املصاحل الىت تكون ىف حالة

301

و نقصد هنا صراع مدير املصلحة مع اإلدارة املركزية صراع مع اإلدارة املركزيةألسباب خمتلفة فإن الطرفان يدخالن ىف لعبة صراع القوى، و أهم ما تقوم به اإلدارة املركزية هو حصار تلك املصلحة أو املدير من خالل عدم التزويد بوسائل العمل أو

و مالية و إدارية، و أحيانا تعطيل تسليمها أو عدم تصليحها بافتعال عدة أسباب تقنية يتم تعطيل اخلط اهلاتفي و غريه مما جيعل مهام تسيري املصلحة من الصعوبة مبكان، و حينها يبقى املدير منشغال عن موضوع الصراع األصلي ليصرف طاقته ىف البحث عن

حلول ملشكلة الوسائل، و رغم أنه يعلم أن السبب يرجع إىل الصراع الذى إلدارة املركزية و أن ذلك ما هو إال عقابا له عن مواقفه و مواجهته فإنه ال بينه و بني ا

يصرح بذلك للطرف اآلخر و يبقى فهم ذلك من خالل رموز معينة يفهمها الطرفان، فحىت الطرف الذى بيده وسائل العمل ال يصرح للطرف اآلخر بأن منعه الوسائل هو

.عقاب له عن مواقفهعطيل لتشمل أيضا احتكار املعلومات و تعطيل تسليمها و هي أكرب و تتعدد طرق الت

وسائل التعطيل استعماال بعد الوسيلة األوىل لتبلغ عشرين باملائة من جمموع العينة لدى اإلداريني و أكثر من ثالث و عشرين باملائة لدى التقنيني، و ميكن تصنيف املعلومات مع

فبدون املعلومات يصعب اختاذ ) معنوية(يلة وسائل العمل باعتبارها هي األخرى وسالقرار و يصعب حتقيق الفعالية املمكنة، و يعترب احتكار املعلومات أحد أهم القرارات الىت تتخذها األطراف املتصارعة لضرب احلصار على بعضها البعض، أما إذا كان مصدر

حظنا ىف املعلومات من طرف واحد فإن موقف الطرف اآلخر يكون صعبا، و قد الإحدى املقابالت أن احتكار املعلومات كان أحد وسائل حصار أحد املوظفني قبل إقالته

.من منصبه و هو مؤشر على عدم رضا جهة القرا عن طرف ما أم احتكار املعلومات عند التقنيني فقد بلغت ثالثني باملائة عند املسؤول املباشر بينما

302

ملباشر، و يتدخل ىف االحتكار حىت زمالء املكتب و زمالء تنعدم عند املسؤول غري ااملصلحة بنسب تفوق عشرين باملائة باعتبار أن الذي ميتلك املعلومات ميتلك القوة داخل التنظيم أيضا و هي أحد وسائل اإلنتصار على اخلصم و بيان ضعفه و عدم حتكمه ىف

.العمل و عدم فعالية جهودهل أيضا سوء تنفيذ املهام الذى يبدو من خالل عدة مؤشرات و من وسائل التعطي

الىت منها األخطاء املتكررة و إعادة العمل عدة مرات و عدم التقيد باألوامر و التسرع الذى ىف غري حمله و عدم اجلدية ىف اداء املهام و نسبة ذلك تفوق مثان باملائة من جمموع

عشر باملائة و حوايل ست باملائة عند اإلداريني، العينة، أما عند التقنيني فتصل إىل حوايلو إذا كان املسؤولون يسيؤون تنفيذ املهام فإن أكرب نسبة جندها عند زمالء املصاحل و

.املكاتب أي عند التنفيذيني و يعترب عدم أداء املهام ىف وقتها من مؤشرات الصراع احملول و الذي يتخذه البعض

الرضا و للتعبري عن الصراع لذا بتخذ وسيلة من وسائل تعطيل للتعبري عن مواقف عدم املهام و هو رسالة إىل الطرف اآلخر ال يفهمها إال هو أو القريب من الصراع، و يقوم

ذا السلوك زمالء املصلحة بنسبة ء مثان باملائة عند التقنيني و حوايل أربع باملائة عند اإلداريني و تتمثل ىف التغيب و عدم أدا

. املهام ىف وقتها خبمس باملائة لكل من التقنيني و اإلداريني و هي نسبة ضئيلة

303

. املعاناة من مراقبة السلوك و البحث عن األخطاء و األطراف الىت وراء ذلك : 8ـ اجلدول رقم إدارييـــنتقنييـــنالفئاتاملسؤولاإلجابة

املباشرمكاتبالدراسات

زمالءاملكتب

زمالءاملصلحة

املسؤول%املجاملباشر

زمالءاملكتب

زمالءحةاملصل

زمالء منخارجاملصلحة

%املج

%املج

التغيب لفتراتخمتلفة

4 33.33

5ـ52.94

6 100

1529.411634.04

1147.82

1955.88

8 66.67

5435.766934.16

تأخـرياإلجناز

4 33.33

2 50

323.53

21121.57-834.78

514.71

-138.62411.88

أخطاء تتعلقبالتنفيذ

4 33.33

2 50

252.94

10 100

1835.293165.96

521.73

1029.41

433.33

5033.116833.66

-ال يعاين

---713.72----3422.524120.3

12اموع100

4 100

10 100

18 100

51 100

10047 100

23 100

34 100

12 100

151100202100

304

من أهم أشكال العالقات بني املوظفني مراقبة بعضهم البعض سواء بني املسؤولني و املوظفني أو بني الزمالء، و يعترب مراقبة السلوك من أهم العوامل املؤدية إىل توتر العالقات

لحط من كفاءة الزميل أو املرؤوس أو خاصة إذا كانت تستهدف البحث عن األخطاء ل للتعبري عن صراع ما بينهما،

و تكون املراقبة سواء ىف التنظيم الرمسي أو ىف التنظيم غري الرمسي مركزة على أعضاء التنظيم حبيث يراقب الواحد منهم اآلخر سواء على شكل مجاعات أو على شكل أفراد،

و ال ينجو املوظف اجلديد و ال املسؤول و ىف إطار سلمي ىف حالة العالقات الرمسية، .اجلديد من املراقبة ملعرفة بعض ما يتصل به من معلومات يبحث عنها املهتمون به

و املراقبة داخل التنظيم موجودة ىف خمتلف التنظيمات اإلدارية و الصناعية أو غريها ية ىف أغلبها و أكثر صرامة إال أا ىف التنظيمات الصناعية و ىف جانبها الرمسي تكون تتقن

و دقة نظرا ألن النسق اإلنتاجي يتطلب ذلك، بينما تكون الرقابة ىف التنظيم اإلداري أقل حدة من التنظيم الصناعي نظرا ألن عامل الوقت ال يتم احلرص عليه إال ىف احلاالت الىت

هذه اخلاصية تتدخل فيها الوصاية أو اجلهات السلمية بأعمال تتميز بأا مستعجلة، وتعطي بعضا من وقت الفراغ ىف أثناء التوقيت الرمسي أو أا تعطي املوظف إمكانية املناورة ألخذ بعض من الراحة الىت ال تؤثر ىف النسق التنظيمي و تعطيه ىف نفس الوقت إمكانية التفرغ للعمل غري الرمسي مثل مراقبة الزمالء و تبادل املعلومات املختلفة عن

.م و عن الزمالء و غريهاالتنظي و ما دام التنظيم عبارة عن جمتمع مصغر فإن هذا النوع من السلوك موجود بني املوظفني حبيث عرب حوايل أربعني باملائة من جمموع العينة أم يراقبون من حيث التأخر و

باملائة التغيب عن العمل، و تبلغ النسبة مخس عشرة باملائة عند التقنيني و أربع و مخسني عند اإلداريني و ترتفع النسبة عند اإلداريني ألم يعطون أمهية كبرية هلذا اجلانب من

305

العالقات، اما املراقبة فيقوم ا املسؤول املباشر بنسبة أربعني باملائة عند التقنيني و أربع و املصلحة عند الفئتني ثالثني باملائة عند اإلداريني و يقوم ذه املهام زمالء املكتب و زمالء

و بدرجة اهتمام تفوق درجة اهتمام املسؤول املباشر، و يقوم بعض الزمالء ذه املهام الىت ليست من مهامهم لعدة اعتبارات منها تبليغ تلك املعلومات اخلاصة بالزمالء إىل ى املسؤول املباشر للتقرب منه أو نظرا لعالقة الصراع املوجودة بينهم أو للحصول عل

.امتيازات ما و هناك من يراقب زمالءه ىف إجنازهم للمهام املوكلة إليهم و ذلك من كل اجلوانب و ذلك من حيث أدائها ىف وقتها و على وجهها الصحيح و من حيث إمهاهلا، و يتم تبليغ املسؤول األول و حىت الزمالء بذلك لتشويه صورة زميلهم كأقل هذف ميكن

القصري و تبلغ نسبة ذلك اثين عشر باملائة تقريبا، و يعاين أكثر من واحد حتقيقه ىف املدى و عشرين باملائة من عينة التقنيني من هذا املشكل مقابل أكثر من مثان باملائة من عينة اإلداريني و هذا راجع إىل خصائص العمل التقين الىت يلتزم الدقة و احترام اآلجال

.احملددةضا املعلومات الناقصة و التحاليل اخلاطئة اخلاصة ياألداء و ميثل و يتضمن ذلك أي

كل ذلك حوايل أربعة و ثالثني باملائة و هي نسبة كبرية مقارنة باألنواع األخرى، و تشكل هذه النسبة أكثر من مخس و ثالثني باملائة من عينة التقنيني و أكثر من أربع و

نسبة متقاربة جدا بني الفئتني، غري أن األطراف ثالثني باملائة من عينة اإلداريني و هياملراقبة ختتلف نوعا ما فعند التقنيني جند مكاتب الدراسات تقون ذا السلوك أيضا بنسبة مخسني باملائة كما يقوم به زمالء املكتب و املصلحة و حىت املسؤول املباشر يقوم ذه

ائة و حىت زمالء املكتب و آخرين من املهام أكثر من غريه بنسبة تفوق ست و ستني بامل .خارج املصلحة بنسبة تفوق العشرين باملائة و ثالثني باملائة على التوايل

306

و هناك من يعتقد أن هذه املراقبة قد تؤدي إىل حتسني فعالية األداء الذى ميكن أن قد أوضحت يتحقق ىف املدى القصري لكن ىف املدى البعيد قد تنعكس بالسلب عليها، و

إحدى الدراسات أن القيادة املتشددة و املتسلطة قد حتقق حتسنا ىف األداء ىف املدى لكن ىف املدى الطويل و حىت املتوسط قديتراجع .. القريب بسبب ختوف العاملني رمبا

.األداء و ميكن القول بأن الفعالية تتأثر بسبب الشعور بضغط املراقبة خاصة و أن اإلنسان

د أن يتمتع دائما بقسط من احلرية حىت و هو يؤدي مهامه الرمسية، أما إذا أحس يريبكثافة املراقبة و كثرة املراقبني فإنه يبدأ ىف البحث عن طرق التخلص من ذلك و إجياد هامش للحرية ضمن هذا الضغط، كذلك ىف الوقت الذى يبحث فيه الرئيس عن سبل

تسيري فإنه يضر ا هذا بغض النظر عن اعتبار املراقبة حتقيق الفعالية ذا األسلوب من المن طرف الزمالء وسيلة للضغط و تصفية احلسابات و بغض النظر عن ابتعادها عن

.أخالقيات املهنة إذا كانت من طرف الزمالء

307 رد فعل املبحوثني اجتاه األطراف الىت تراقب سلوكاهتم و تبلغ : 9 ـ اجلدول رقم

.عن أخطائهم

إدارييـــنتقنييـــنالفئاتاملسؤولاإلجابة

املباشرزمالءاملكتب

زمالءاملصلحة

زمالءمنخارجاملصلحة

املسؤول%املجاملباشر

زمالءاملكتب

زمالءاملصلحة

زمالءمنخارجاملصلحة

%املج

%املج

الغضبوالسكوت

3 25

2 25

6 50

2 50

1325.491735.42

622.22

413.33

16.66

2818.544120.3

مواجهةكالمية

3 25

3 37

4 33.3

2 50

1223.531327.08

829.63

1240

640

3925.835125.25

القيامبنفسالسلوك

3 25

3 37

2 16.7

-815.69714.58

518.51

620

426.67

2214.573014.85

التربيرللمسؤولو تصحيحاخلطأ

3 25

---35.881129.92

829.63

826.67

426.67

3120.533416.83

اليعاين

----1529.41----3120.534622.77

12اموع100

8 100

12 100

4 100

51 100

10048 100

27 100

40 100

15 100

151100202100

308 و التصرفات داخل التنظيم ظاهرة من الظواهر اإلجتماعية للتنظيم إذا كانت مراقبة السلوك

الرمسي و غري الرمسي فإن هذه املراقبة يكون هلا ردود أفعال خمتلفة من طرف العاملني و يتحكم ىف رد الفعل هذا عدة عوامل منها طبيعة شخصية املوظف و مكانته داخل التنظيم و طبيعة مهامه

يقوم باملراقبة له األثر ىف حتديد نوع الرد فاملسؤول خيتلف عن الزميل و حىت الطرف الذى .و املسؤول املباشر خيتلف عن املسؤول غري املباشر

و يبدو من هذا اجلدول أن أكثر من عشرين باملائة يكتمون غضبهم مهما كان الطرف الذى املصلحة و تفوق هذه النسبة مخس و يراقبهم سواء كان مسؤوال أو زميال ىف املكتب أو ىف

عشرين باملائة عند التقنيني و مثانية عشر باملائة عند اإلداريني، و هناك من يستعمل املواجهة الكالمية الىت تكون مصحوبة بالتعبري عن الغضب و عدم الرضا عن هذا السلوك الذى يعتربونه غري

بصفة مباشرة و هذا األسلوب يفوق مخسة أخالقي ىف بعض جوانبه خاصة و أنه ميس حرية الفرد و عشرين باملائة من جمموع العينة و النسبة متقاربة عند التقنيني و اإلداريني معا، و هناك من املوظفني من يستعمل نوعا من الذكاء ىف الرد على هذا السلوك فيقوم بالرد عليه باملثل أي مراقبة

لوكه أو يتوقف عنه و نسبة هؤالء تقترب من مخس الطرف الذى يراقبه على أمل أن يتنبه إىل سعشرة باملائة و النسبة متقاربة أيضا عند التقنيني و اإلداريني، و هناك من يأخذ ىف اإلعتبار تلك املالحظات ىف حالة صحتها و يعمل على تصحيح اخلطأ أو تقدمي املربرات إىل املسؤول ىف حالة

غ نسبة ذلك سبع عشرة باملائة تقريبا و النسبة مرتفعة عند الضرورة خاصة إذا علم بذلك و تبل .اإلداريني فتبلغ أكثر من عشرين باملائة و منخفضة عند التقنيني فتصل إىل ست باملائة تقريبا

و نالحظ أن نسبة رد الفعل اجتاه الطرف اآلخر متقاربة عند التقنيني و منخفضة فقط املصلحة و السبب هو التباعد املكاين الذى يقلل من عملية التفاعل املباشر اجتاه الزمالء من خارج

بينهما، أما عند اإلداريني فردود الفعل املختلفة اجتاه املسؤول بلغت مثانية و أربعني باملائة أكربها

رنة الغضب و املواجهة الكالمية، و تبقى النسبة مرتفة عند زمالء املصلحة بأربعني باملائة و باملقاتبقى نسبة رد الفعل اجتاه الزمالء خارج املصلحة منخفضة، و ىف األخري جيب التنبيه إىل أن ثالثة و عشرين باملائة تقريبا ال تبلغ أخطاؤهم لعدة أسباب منها العالقات احلسنة الىت بينهم و بني

.زمالئهم و رؤسائهم مما جيعلهم ىف حالة تعاون متبادل

309

.سلوك الرئيس اجتاه املرؤوسني و عالقته بإثارة أشكال الصراع : 10جلدول رقم ـ ا

309إدارييـــنتقنييـــنالفئاتيهدداإلجابة

بالعقابو متشدد

حيتكريضغطاملعلومات

يهدد% املج بالعقابو متشدد

حيتكريضغطاملعلومات

% املج

%املج

االحتجاجو املواجهة

-642.86

425

1019.61-1232.43

840

2013.2

3014.85

تاخري العملمبختلف الوسائل

-857.14

850

1631.37-1643.24

1260

2818.5

4421.78

ادعاء عدم معرفة.العمل

-----433.33

718.92

-117.28

115.44

حتريضءالزمال

-----433.33

25.4

-63.97

62.97

العمل ىفصمت

--424

47.84433.33

--42.65

83.96

ال يثري.الصراع

---2141.18---8254.3

10350.99

14-اموع100

16100

5110012100

20100

20100

151100202100

عن العالقة بني –النظرى الىت أشرنا إىل بعض منها ىف اجلانب – حتدثت الكثري من الدراسات القيادية و سلوك العاملني الرمسي و غري الرمسي و أثر ذلك ىف األداء و أثره ىف العالقات املختلفة، .فالقائد هو حمور العملية التفاعلية داخل التنظيم و لسلوكه األثر البارز ىف توجيه سلوك مرؤوسيه

يني أكثر ما يشتكون من ضغط الرئيس و احتكاره ويبدو من دراستنا هذه أن التقنيني و اإلدارللمعلومات بنسبتني متقاربتني أربع عشرة و ست عشرة باملائة على التواىل، و عند اإلداريني أيضا ترتفع هذه النسبة فسبع و ثالثني باملائة أجابوا بأن املسؤول أكثر ما يعتمد الضغط و عشرين باملائة

. عشر باملائة بأنه متشدد و يهدد بالعقابحيتكر املعلومات و قد عرب إثنا أما أثر سلوك الرئيس ىف إثارة أشكال التعاون فتمثلت ىف اإلحتجاج و املواجهة بنسبة مخس عشرة باملائة، أما التقنيني فيستعملون هذا األسلوب بنسبة تفوق اثنني و أربعني باملائة اجتاه ضغوط

سوب بنسبة مخس و عشرين باملائة اجتاه احتكاره للمعلومات، الرئيس املختلفة،و يستعملون هذا األأما اإلداريني فيستعملون اإلحتجاج و املواجهة اجتاه ضغط الرئيس بنسبة تفوق اثنني و ثالثني

.باملائة أما نسبة اإلحتجاج و املواجهة اجتاه احتكار املعلومات فتبلغ أكثر من أربعني باملائةسيلة أخرى هي تأخري العمل كرد فعل لبعض السلوكات الىت ال و يستعمل املرؤوسون و

تعجبهم من رؤسائهم أما تأخري العمل فيكون بوسائل خمتلفة منها التغيب و التأخر بنسبة تقترب من اثنني و عشرين باملائة من جمموع العينة، أما التقنيون فيواجهون ضغط الرئيس بتأخري العمل

ائة و بنسبة تفوق ثالث و أربعني باملائة عند اإلداريني رمبا ألن تأخري بنسبة سبع و مخسني باملالعمل هو من أسهل وسائل الرد ألن هناك الكثري من طرق تأخري العمل املتوفرة عند العاملني منها تعطيل وسائل العمل و اخللل الكهربائي و عدم وصول املراسالت و حىت ادعاء املرض و مشاكل

التقنيون العمل بنسبة مخسني باملائة اجتاه احتكار رئيسهم للمعلومات و ستني عائلية، و يؤخر و هناك ردود .باملائة عند اإلداريني و حجة الفئتني هي انعدام املعلومات الضرورية للقيام باملهام

فعل أخرى خمتلفة بنسب ضئيلة تعرب عن توفر البدائل احملختلفة امام املرؤوسني للتعبري عن عدم هم و عن الصراع الذى يباشرونه مع الطرف اآلخر و منها ادعاء عدم معرفة العمل و التزام رضا

الصمت و حتريض باقي الزمالء على رئيبسهم حىت تكرب دائرة االحتجاج و املواجهة معه، فهناك الصراع املباشر و الصراع احملول اجتاه ضغوط الرئيس و تشدده، و هناك الصراع الذى يعرب عنه ىف

. التنظيمني الرمسي و غري الرمسي311

.سلوك الرئيس اجتاه املرؤوسني و عالقته بإثارة أشكال التعاون التنظيمي : 11ـ اجلدول رقم

311

إدارييـــنتقنييـــنالفئات%املجيستشرييثقيشجعيشارك%املجيستشرييثقيشجعيشاركاإلجابة

%املج

4اإلنضباط50

6 60

1 8.33

323.1

1427.51033.33

1676.19

26.9

518.52

3321.94723.27

التنبيه إىلاألخطاء

4 50

2 20

1 8.33

861.5

1529.42066.67

419.05

26.9

1970.37

4529.86029.7

2-االحترام16.7

17.69

35.88--310.34

13.7

42.6573.46

احلرص علىاستمرار الثقة

2 20

8 66.67

17.69

1121.6-14.76

2275.88

27.41

2516.63617.82

4429.15225.75----815.7---غري متعاون

8اموع100

10 100

12 100

13 100

51 100

10030 100

21 100

29 100

27 100

151100202100

بعض أمناط القيادة الصراع فإن البعض منها يثري التعاون أيضا كما تثري: ـ اجلدول احلادي عشر و قد حاولنا أن خنتار بعضا من السلوكات التعاونية الىت يبادر ا الرئييس و الىت منها املشاركة

و اإلستشارة و الثقة و التشجيع، و قد لوحظ أن هذه السلوكات تدفع باملرؤوسني إىل التجاوب أخرى و منها اإلنضباط ىف العمل و احترام الوقت و مواعيد اإلجناز و الدقة معها بطريقة أو ب

و اإلتقان و ذلك بنسبة ثالث و عشرين باملائة من جمموع العينة، و يدفع ذلك املرؤوسني أيضا إىل داء التبليغ عن األخطاء الىت يالحظوا ىف أثناء التنفيذ و الىت تدفع باستمرار إىل حتسني فعالية األ

و ذلك بنسبة تقترب من ثالث و عشرين باملائة، و هناك من يقابل سلوك الرئيس التعاوين باحلرص .على استمرار الثقة و ذلك بنسبة تقترب من مثانية عشر باملائة

و يواجه التقنيون سلوك رئيسهم باإلنضباط بنسبة تفوق سبع و عشرين باملائة، مقابل ثالث ة تقريبا عند اإلداريني، و بالتنبيه إىل األخطاء بنسبة تفوق تسع و عشرين باملائة و عشرين باملائ

مقابل ثالثني باملائة تقريبا عند اإلداريني، و احلرص على استمرار الثقة بأكثر من ست و عشرين .باملائة مقابل سبع عشرة باملائة تقريبا عند اإلداريني

وصلت إليه بعض الدراسات الىت تناولت بالدراسة و تؤكد توجهات املرؤوسني هذه ما تاجلوانب اإلنسانية ىف عالقات العمل و العوامل النفسية للعامل و عالقتها بسلوكه التنظيمي، فالسلوكات املتشددة يكون هلا ما يقابلها من احتماالت الصراع و السلوكات اإلستشارية

، أما الفعالية فنتوقع أن تكون أحسن ىف هذا املشاركة يكون هلا ما يقابلها من سلوكات متعاونة .النموذج عن النموذج السابق بناء على إجابات املبحوثني و حىت املقابالت الىت أجريناها

و ميكن أن يكون سلوك الرئيس استجابة للسلوك التنظيمي للمرؤوسني و بناء على ذلك فإن تعاون اهه و اجتاه العمل بصفة عامة، و ىف غالب األحيان يتأثر أو تشدد الرئيس هو نتاج لسلوك العاملني اجت

املوظفون بالسلوك و منط العالقات الىت يبنيها الرئيس معهم فالرئيس اجلديد ىف أي تنظيم يهتم كثريا خبصائص فئاته املهنية بصفة عامة إذا كان العدد كبريا و يغوص ىف التفاصيل إذا كان العدد ميكن التحكم

هة أخرى يهتم املرؤوسون برئيسهم اجلديد و كل فرد و كل مجاعة يتمىن أن يتالءم مع فيه، و من جخصائصهم الشخصية و اجلماعية، و أهم ما يسأل عنه املرؤوسون هو طريقة عمله و مدى تشدده أو تساهله و أمناط السلوك الىت تثريه و الىت يرضى عنها و ذلك حىت ميكن بناء توقعات صحيحة للسلوك و

.اإلسجابة هلذا السلوك313

.نوع املفاجأة املتوقعة من طرف املبحوثني و أثرها ىف سلوكهم : 12ـ اجلدول رقم إدارييـــنتقنييـــنالفئات املفاجأة

أثرها

تغيريمكانالعمل

عدمتوبيخوشايةالتقيدباملواعيد

املجرشجا%

تغيريمكانالعمل

توقيفشجارتوبيخوشايةبالمربر

التكليفمبهامأخرى

تغيريترتيلاملواقفبالسبب

املج%

%املج

3إمهال العمل21.4

114.29

444.44

--815.69

1222.2

6 24

725

--3100

112.25

-2919.2

3718.31

تأخري إجنازالعمل

642.9

228.57

222.22

1 100

7100

1835.29

1425.9

416

725

981.82

--337.5

-3725

5527.22

عدم الثقة ىفعالقات العمل

321.4

228.57

222.22

--713.73

916.7

832

621.4

---112.25

150

2516.16

3215.84

3قلق و إحباط21.4

228.57

111.11

--5 9.8

1833.3

624

828.6

218.18

1100

-225

-3825.2

4321.28

العمل بصفةعادية

214.3

-----11.85

14

----112.25

-327.3

31.5

13-----ال يتوقع25.49

-------1912.6

3215.84

14791751542528111381151151اموع

100100100100100100100100100100100100100100100100100

ال خيلو مكان العمل من أي نوع من املفاجآت ىف العالقات اإلجتماعية ، و قد الحظنا من خالل املقابالت أن من املوظفني من أصبح يعيش هاجسا مستمرا و هو توقع مفاجآت من طرف

بحوثون تلك املفاجآت رئيسه كل صباح مما جعله ىف حالة قلق و عصبية مستمرين، و يقابل املبسلوكات خمتلفة منها تأخري إجناز العمل عن طريق مباشر أو عن طريق غري مباشر مثل التغيب

و التأخر بنسبة تفوق سبع و عشرين باملائة، و يواجهها آخرون بعدم إتقان العمل و إمهاله بنسبة آت على اجلوانب النفسية مثل تفوق مثانية عشر باملائة من جمموع العينة، و تنعكس هذه املفاج

.القلق و اإلحباط بنسبة تفوق واحدا و عشرين باملائة وأكثر ما يتوقعه التقنيون تغيري مكان العمل بنسبة سبع و عشرين ىف املائة باملائة مقابل ست

يليها و عشرين باملائة عند اإلداريني و تستعمل هذه الطريقة كعقوبة أحيانا اجتاه بعض املوظفني، مثتوقع التوبيخ من طرف الرئيس بنسبة سبع عشرة باملائة عند التقنيني و أكثر من ست و ثالثني باملائة عند اإلداريني، يليها توقع الوشاية بنسبة تفوق ثالث عشرة باملائة عند التقنيني و أكثر من

تتمثل ىف تغيري املواقف اثين عشر باملائة عند اإلداريني، و تبقى املفاجآت األخرى ضئيلة نسبتها و .دون سبب معروف و التكليف مبهام خارجة عن املهام األصلية للموظف و التوقيف دون مربر

و من السلوكات الىت تعرب عن رفض هذه املفاجآت و تؤثر ىف آن واحد ىف فعالية العمل وق عند اإلداريني اثنان اإلداري إمهال العمل الذى يفوق عند التقنيني واحدا و عشرين باملائة و تف

و عشرين باملائة ىف حالة تغيري مكان العمل، و تأخري العمل بنسبة تفوق اثنان و أربعني باملائة عند .التقنيني و بنسبة تقترب من ست و عشرين باملائة عند اإلداريني

املائة و اثنني و يواجه التقنيون الوشاية بعدم الثقة ىف عالقات العمل بنسبة تفوق مثان و عشرين بو ثالثني باملائة عند اإلداريني، و يؤخر التقنيون العمل بسبب الوشاية بنسبة مثان و عشرين باملائة مقابل ست عشرة باملائة عند اإلداريني، و يتأثر اإلداريون من النواحي النفسية اجتاه الوشاية مبا

التقنيون بإمهال العمل بنسبة تفوق أربع يقرب ثالث و ثالثني باملائة، أما حالة التوبيخ فيقابلها . و أربعني باملائة مقابل أربع و عشرين باملائة عند اإلداريني

) ترتيل ( و يتوقع اإلداريون بني اللحظة واألخرى تعيينهم ىف مناصب أقل من مناصبهم أي ده عند التقنيني رمبا لصعوبة فيقابلون ذلك بتأخري العمل بنسبة مثان و ثالثني باملائة، و هذا ما الجن

.تعويضهم بالسرعة املطلوبة، كما يواجهونه باإلحباط بنسبة مخس و عشرين باملائة315

.تلقي املبحوث لقرارات مفاجأة أثرت ىف سلوكه : 13ـ اجلدول رقم إدارييـــنتقنييـــنالفئات القرارات

أثرها

خصممناألجر

حرمانمنالترقية

حرمانمنالعالوات

حتويلمفاجئ

خصم%املجمناألجر

حرمانمنالترقية

حرمانمنالعالوات

حتويلمكانالعمل

إهناءالعقد

%املج

%املج

3إمهال العمل17.6

112.5

--59.8624

627.27

250

215.38

-161062110.4

تأخري إجنازالعمل

741.2

450

1100

-1223.531040

522.73

-646.15

-2113.913316.3

عدم الثقة ىفعالقاتالعمل

423.5

225

--59.8312

522.73

250

538.46

-1912.582411.9

التفكري ىفمغادرة العمل

317.6

---35.88 624

627.27

--4100

127.94157.43

1-مل يتأثر1.25

---1100

23.92-------20.99

8354.9710753-----2447.06----مل يتلق

17اموع100

8100

1100

1100

51100

10025100

25100

4100

13100

4100

151100

100202100

ا جيعلهم يقومون بردود هناك قرارات يتلقاها املبحوثون ىف العمل و هي قرارات تفاجؤهم مم فعل متباينة لكن أغلبها يعرب عن عدم الرضا الذى يتم التعبري عنه بسلوكات صراعية خمتلفة تؤثر ىف األخري على فعالية التسيري، أما القرارات الىت تلقوها و أثرت فيهم فهي اخلصم من األجر و احلرمان

اء عقد العمل، و قد تلقى ثالث و ثالثون من الترقية و من العالوات و التحويل املفاجئ و إباملائة من التقنيني خصما من األجر مقابل اثين عشر باملائة عند اإلداريني، و حرم التقنيون من الترقية بنسبة تفوق مخس عشرة باملائة، مقابل أكثر من عشر باملائة عند اإلداريني، و قد قابل هؤالء

إتقانه بنسبة تقارب عشر باملائة من جمموع العينة، و قابلوها هذه القرارات بإمهال العمل و عدم بتأخري العمل بشىت الوسائل بنسبة تفوق ست عشرة باملائة من جمموع العينة، و بعدم الثقة ىف

. عالقات العمل بنسبة تفوق اثىن عشر باملائة من جمموع العينةن األجر و مث الترقية و مها يرجعان معا و املالحظ أن أكثر ردود الفعل كانت اجتاه اخلصم م

إىل سبب واحد يتعلق باجلانب املادي، فحىت الترقية يقابلها زيادة ىف األجر و قد واجه التقنيون اخلصم من األجر بإمهال العمل بنسبة تفوق سبع عشرة باملائة و أربع و عشرين باملائة عند

.د و أربعني باملائة مقابل أربعني باملائة عند اإلدارينياإلداريني،و واجهه التقنيون بتأخري العمل بواح أما احلرمان من الترقية فقد واجهه التقنيون بتأخري العمل بنسبة مخسني باملائة مقابل ما يقارب ثالث و عشرين باملائة عند اإلداريني، و بإمهال العمل بنسبة مخسني باملائة عند التقنيني و أكثر من

باملائة عند اإلداريني، و كانت نسبة معتربة عند الطرفني قالت مبغادرة مكان العمل سبع و عشرين و بأكثر من سبع عشرة باملائة عند التقنيني و أربع و عشرين باملائة عند اإلداريني بسبب

اخلصم من األجر و بسبب احلرمان من الترقية بنسبة تفوق سبع و عشرين باملائة، و مغادرة مكان عرب عن درجة قصوى من الصراع و عدم الرضا عن تلك القرارات و العالقات حبيث العمل ت

يصبح املبحوث يرى أنه مل يبق لديه أي حل سوى اإلبتعاد متاما عن مكان العمل و أن سوء . العالقات وصلت إىل نقطة الالرجوع

نظرته إىل العالقات التنظيمية و قد تكون هذه القرارات إما إجيابية أو سلبية فتؤثر ىف مواقفه و ىف بصفة عامة فرياجع هذه العالقات و يعيد النظر فيها، و إذا كانت هذه املفاجآت سلبية فإا تثري لديه

ردود فعل متباينة حسب طبيعة القرار املفاجئ كما خيتلف طبيعة الرد من فرد آلخر حسب مكانته .و حسب خصائص شخصيته

317

.أنواع الرقابة ىف العمل و نظرة املبحوثني إليها : 14 ـ اجلدول رقم

إدارييـــنتقنييـــنالفئاتالرقابة

إليهاالنظرة

الدخولو اخلروج

رقابة علىنوعيةالعمل

رقابة علىاألداء

رقابة علىفئة معينةفقط

الدخول%املجو اخلروج

رقابة علىنوعيةالعمل

رقابة علىاألداء

%املج

%املج

أداة للضغط.و الصراع

1157.9

952.94

758.33

4100

2956.864366.15

2771.1

3164.58

10166.8913064.4

تسيء إىلالعالقات

210.5

211.76

--47.841116.92

615.8

918.75

2617.223014.9

تدفع إىلاالهتمام بالعمل

421.1

211.76

325

-917.6534.61

12.63

24.16

63.97157.34

تسهل التحكم.ىف التسيري

210.5

423.53

216.67

-815.69812.31

410.5

612.5

1811.922612.9

10.5-----11.96----التوجد رقابة

19موعا100

17100

12100

4100

5110065100

38100

48100

151100202100

317

رمبا كانت النظرة السابقة إىل الرقابة خاطئة عند أصحاب العمل و عند : ـ اجلدول الرابع عشر العاملني، فأصحاب العمل يبالغون فيها لدرجة احلد من حرية العامل و املساس بإنسانيتة و

كرهم بالعقاب شخصيتة و لتصل إىل حد الضغط و التوتر، بينما يرفضها العاملون باعتبارها أداة تذو التسلط و فرض السيطرة و احلد من حرياهتم أيضا، وقد الحظنا وجود عدة أنواع من الرقابة داخل العمل منها الرقابة على الدخول و اخلروج بنسبة تفوق سبع وثالثني باملائة عند التقنيني و

موع العينة، وهذه النسبة ثالث و أربعني باملائة عند اإلداريني و بنسبة تفوق أربعني باملائة من جمتصف لنا جانبا من تسيري اإلدارة اجلزائرية الىت هتتم حبضور العاملني و تركز عليه و تنسى العمل اإلستراتيجي، فالفعالية ال تتحقق بالضرورة باحلضور ، أما الرقابة على نوعية العمل فتفوق ثالثا و

ة عند اإلداريني، و تبلغ الرقابة على األداء أكثر ثالثني باملائة عند التقنيني و مخس و عشرين باملائمن مخس و عشرين باملائة، مقابل ما يقارب اثنني و ثالثني باملائة عند اإلداريني، و نبه بعض املبحوثني إىل أن الرقابة ال تكون على اجلميع إمنا على فئة معينة فقط و هذا ما يدل على عدم

.الىت تربط بني الرئيس و املرؤوس و الىت سنراها فيما بعدالعدالة ىف الرقابة بسبب العالقات أما النظرة إىل الرقابة فتختلف من مبحوث آلخر فهناك الذى يعتربها أداة للضغط و الصراع و هناك من يعتربها ضرورية لتسهيل عملية التسيري، فأما الرقابة على الدخول و اخلروج فتؤدي إىل

مخسني باملائة تقريبا، مقابل ست و ستني باملائة عند اإلداريني ، و الضغط و الصراع بثمان و تسهل عملية التسيري بنسبة واحد و عشرين باملائة عند التقنيني و أكثر من أربع باملائة عند اإلداريني و يرى التقنيون أا تسئ إىل العالقات و تدفع إىل اإلهتمام بالعمل بنسبة تفوق عشرة باملائة لكل

.بة، مقابل مثانية باملائة و أكثر من مخس عشرة باملائة عند اإلداريني على التواىلإجا و املالحظ أن كل أنواع الرقابة يعتربها املبحوثون أداة للصراع و التوتر بنسبة تفوق أربع و

يقول ستني باملائة من جمموع العينة سواء عند اإلداريني أو عند التقنيني، و من خالل املقابالت الرؤساء بأن هؤالء العاملني يتهربون من العمل و ينتهزون أي فرصة للتغيب و جيب أن تكون بعض املراقبة لتحقيق بعض اإلنضباط، أما املرؤوسون فيقولون بأم يعملون جبد غري أم يرفضون

ادل ىف الرقابة املستمرة فحىت الرئيس جيب أن يراقب فهو أيضا غريمنضبط ىف عمله و أنه غري ع .الرقابة

319

و يرى التقنيون بأن الرقابة على نوعية العمل تسئ إىل العالقات بنسبة اثين عشرة باملائة تقريبا مقابل ست عشرة باملائة تقريبا عند اإلداريني، و تسهل التسيري بنفس النسبة عند التقنيني و تدفع

ة عند التقنيني و بأكثر من عشرة باملائة عند إىل اإلهتمام بالعمل بنسبة تفوق ثالث و عشرين باملائ .اإلداريني

و ميكن أن نستنتج أن الرقابة ذه الطريقة هي أداة للصراع أكثر مما هي أداة لتحقيق العمل التعاوين خاصة إذا أضفنا النسبة الىت ترى بأا تسيئ إىل العالقات، فالعالقات السيئة إما دليل

مقدمة النفجار الصراع لتبلغ النسبة تسع و سبعني باملائة من جمموع العينة على وجود الصراع أو متس كل أنواع الرقابة املذكورة و النسبة مرتفعة عند الفئتني على السواء رمبا لوحدة ثقافة التسيري

.لدى املسري اجلزائري

.أسباب عدم وجود عدالة ىف الرقابة : 15ـ اجلدول رقم

حناول هنا اإلجابة عن أسباب عدم وجود عدالة ىف الرقابة و الىت رأينا ارتفاع نسبتها ىف الحظنا أن العالقات اإلجتماعية ىف اتمع متتد إىل داخل التنظيم لتدخلاجلدول السابق و قد

320

إدارييـــنتقنييـــنالفئات%املج%املجاإلجابة

%املج

1121.572818.53919.31االنتماء اجلهوي1223.532717.93919.34االنتماء القرايب815.692315.23115.35االنتماء السياسي53.3152.47--احملاباة611.76127.95188.91املصاحل املشتركةاالنتماء إىل نفسالتكوين

611.762013.22612.87

عدم احترام.شروط الرقابة

--1811.9181.91

881811.92612.87توجد عدالة5151151100202100اموع

ضمن أسباب عدم العدالة و ذلك من خالل خمتلف أنواع العصبيات السائدة داخل اتمع .و السائدة داخل التنظيم أيضا

لكل واحدة، والعصبية و منها العصبيات اجلهوية و القرابية بنسبة تفوق تسع عشرة باملائة السياسية مبا يفوق مخس عشرة باملائة من جمموع العينة، كما تتدخل عوامل أخرى منها اإلنتماء إىل نفس التكوين بنسبة تقترب من ثالث عشرة باملائة، و توجد أسباب أخرى تقل عن عشرة

لرقابة،و حتدث مبحوثون باملائة و تتعلق باحملاباة و املصاحل املشتركة و عدم احترام شروط اآخرون عن أسباب أخرى هي التوصية و عدم كفاءة املسؤول الذى جتعله بعيدا عن مبدأ العدالة، و احلقيقة ميكن تصنيف كل هذه األسباب حتت سبب واحد رئيس هو املصلحة و بدورها تكون

أغطية متنوعة قرابية هذه الرقابة متعددة األوجه، إذ أن العاملني يعملون على حتقيق مصاحلهم حتتأو جهوية أو سياسية أو غريها فاملهم أن تلك العصبية ، عصبية اإلنتماء حتقق التعاون لتحقيق

.مصاحل ما ىف إطار غري رمسي، و هذا يؤكد ما ذهبنا إليه ىف افتراضنا اخلاص ذه اجلداول

و عالقتها أثر عدم وجود عدالة ىف الرقابة ىف سلوك املوظفني : 16ـ اجلدول رقم .بالصراع و بالفعالية

إدارييـــنتقنييـــنالفئات%ك%كاإلجابة

%املج

1225.494026.55326.2سوء العالقات1021.573321.94522.3تأخري اإلجناز1121.573321.94421.8تغيري مكان العمل35.8895.96125.94عدم إتقان العمل713.731711.32411.9عدم التأثر89.81912.62411.9توجد عدالة51100151100202100اموع

321

لقد حتدثنا ىف الدراسة امليدانية الىت أجريناها سابقا بوالية البليدة و الىت أشرنا إىل جزء منها ىف ابة عقابا و يرفضوا و ثالثا و سبعني باملائة اجلانب النظري أن واحدا و ستني باملائة يعتربون الرق

.يعتربوا مزعجة، و تشتكي فئة أخرى من عدم العدالة ىف كل شيء مبا فيه الرقابة و ىف هذه الدراسة يعرب العاملون عن عدم وجود عدالة ىف الرقابة بنسبة مثان و مثانني باملائة من

دم الرضا عن منط التسيري السائد و هذا ما يدفعنا أيضا جمموع العينة و هي نسبة مرتفعة تعرب عن عللبحث عن أسباب عدم العدالة هذه الىت دون شك ستؤثر ىف السلوك التنظيمي و بالتايل ىف فعالية

.أداء املوظفني لقد الحظ أكثر من ستة و عشرين باملائة من جمموع العينة أن عدم العدالة ىف الرقابة يؤدي إىل

و سوء العالقات و توترها و هي كلها مؤشرات صراعية، و بأكثر من مخسة و عشرين الكراهية .باملائة عند التقنيني و أكثر من مخسة و عشرين باملائة عند اإلداريني

و تؤثر عدم العدالة ىف الرقابة أيضا ىف سلوك املوظفني الذى يؤثر هو اآلخر ىف فعالية أدائهم بشىت الوسائل و ذلك بأكثر من اثنني و عشرين باملائة من جمموع العينة، من خالل تأخري اإلجناز

و بنسبة تفوق ثالث و عشرين باملائة عند التقنيني و أكثر من واحد و عشرين باملائة عند اإلداريني، كما دفعت بأكثر من واحد و عشرين باملائة من جمموع العينة إىل مغادرة أماكن

كري ىف مغادرة األماكن احلالية و بنفس النسبة عند الفئتني، و قد أكد بعض أعماهلم السابقة أو التفاملبحوثني ىف أثناء املقابالت أنه إذا ساءت العالقات اإلنسانية و متت املواجهة بني الطرفني ما يبقى إال مغادرة مكان العمل لتجنب تأزم الوضع بني احلني و اآلخر مث أنه ال ميكن اإلستمرار ىف لقاء

.ذلك الشخص كل صباح و قد متت املواجهة معه بكل حدة وهناك عالقة وطيدة بني عدم العدالة ىف الرقابة بالسلوك الصراعي اخلفي و املعلن و بالفعالية التنظيمية، فيمكن أن تتحول عدم العدالة ىف الرقابة إىل ما يسمى بالصراع احملول الذى نالحظه ىف هذا

برية على الفعالية التنظيمية، فإذا كانت املواجهة املباشرة ضئيلة فإن رد الفعل اجلدول مركزا بصفة كانعكس على تأخري اإلجناز، و عدم إتقان العمل، هذا بغض النظر عن تأثر العالقات بني املوظفني بسبب

.سوء العالقات الناجتة عن عدم العدالة

322

. و طريقة اإلشعاراإلشعار بالتقصري ىف املهام :17ـ اجلدول رقم

نواصل البحث ىف العوامل الىت تثري الصراع و نتحدث هنا عن اإلشعار بالتقصري ىف املهام، و هذا ال يعين أن هذا الفعل يكون مثريا للصراع ىف كل احلاالت إمنا ميكن أن يثري الصراع خاصة إذا كان

.جمرد استفزازاإلشعار أمام الزمالء و كان شديدا أو مل يكن حقيقيا إمنا و يبدو أن أكثر من أربعة و أربعني باملائة من جمموع العينة مت إبالغهم بالتقصري ىف املهام و يبقى أن نعرف ىف اجلدول اآليت طبيعة هذا اإلشعار و هل هو حقيقي أم جمرد استفزاز لنرى أثره ىف

.إثارة الصراع و التأثري ىف الفعالية

و ينعكس اإلشعار بالتقصري ىف املهام على نفسية املوظفني نظرا للشعور بالضغط املستمر و القلق و الشعور باإلحباط نظرا للتشكيك ىف الكفاءة و نية املوظف ىف العمل جبدية و انضباط، و ينتبه الرؤساء

لة للضغط على املرؤوسني ليحصلوا على الفعالية الىت إىل هذا السلوك و أثره فيحاولن استعماله كوسييهدفون إليها، كما أم ينتبهون إليه ىف حالة رغبته ىف معاقبة بعض املوظفني حبيث يصبح اإلشعار بالتقصريىف املهام وسيلة ضغط و عقاب معنوية يكتسبها الرئيس من خالل حق الرقابة الذى ختوله إياه

.اللوائح التنظيميةو حىت الزمالء ىف نفس املستوى التنظيمي يستعملون هذا األسلوب للضغط على زمالئهم و أهم ما

يثري الغضب لدى بعضهم هو التخوف من أن يقوم زمالؤهم بتبليغ ذلك إىل الرئيس املباشر و يصبح هذا .اإلشعار وسيلة ضغط أيضا ىف التنظيم غري الرمسي

الفئا ت

إدارييـــن تقنييـــن

% ج % شفويا % كتابيا % ج %شفويا % كتابيا اإلشعار

% ج

44.55 37.190 56 100 47 100 9 66.7 10034 20 100 14 نعم - - - - - - - - - - - - - - ال

62.911255.44 95 - - - - 33.3 17 - - - - ال يعاين 202100 151100 100 47 100 - 100 10051 20 100 14اموع

323

. صحة أو عدم صحة اإلشعار بالتقصري ىف املهام و عالقته بالصراع : 18دول رقم ـ اجل

إدارييـــن تقنييـــن الفئات اإلشعار

اإلجابة

إشعار حقيقي

حتايل %من

الزمالء

إشعار %املج %استفزاز %حقيقي

حتايل %من

الزمالء

% املج %استفزاز %

% ج

احتجاج وغضب

2 40 8 44 - - 1019.6- - - - 4 9.524 2.6 14 6.9

4.5 9 3.3 4.765 2 - - 25 7.843 4 - - 22 4 - - الرد باملثل 5.9 12 4 14.36 6 - - - -11.8 6 - - 33 6 60 3 إمهال العمل 7.9 16 8.6 26.213 11 - - 17 5.882 3 - - - - - -تأخري اإلجناز

عدم الثقة ىفعالقات .العمل

- - - - 6 55 6 11.85 42 - - 13 31 18 12 24 12

العمل بصفة عادية

- - - - 5 45 5 9.8 2 17 2 1006 14.310 6.6 15 7.4

11255 63 95 - - - - - -1733.3 - - - - - - .مل يبلغ100151100202100 10042 1002 1005110012 10011 10018 5 وعام

323

أردنا البحث ىف صحة أو عدم صحة اإلشعار بالتقصري ىف املهام ملعرفة عامل من عوامل الصراع داخل التنظيم، فكما ذكرنا فإن هذا السلوك هو وسيلة ضغط على املوظفني و يزداد التوتر و أثر هذا

رد رغبة ىف إثارته أو دفعه الضغط ىف حالة عدم صحة هذا اإلشعار حبيث يتبني للطرف اآلخر أن ذلك جم .حنو اخلطأ أو غري ذلك

إن عدم صحة اإلشعار بالتقصري ىف املهام له عدة دالالت و معاين بالنسبة للموظف فيعين أن هناك فردا أو مجاعة ما رمسية أو غري رمسية تراقب سلوكه و تريد به سوء لسبب يعلمه أو ال يعلمه

قاته اإلجتماعية داخل التنظيم و يشك ىف بعضها، و يبحث عن و هذا السلوك جيعله يراجع عالأسباب ذلك و ما هو الشخص أو اجلماعة الىت وراء ذلك و ما هو اهلدف من ذلك و اإلجابة على

.ذلك جيعله يتخذ مواقف حمددة اجتاه تلك السلوكاتسبع باملائة من و قد قالت جمموعة باإلحتجاج و الغضب اجتاه هذا السلوك و ذلك بنسبة

جمموع العينة، و ست باملائة أجابت بأن ذلك يدفعها إىل عدم إتقان العمل و إمهاله، و مثان باملائة .قالت بتأخري العمل بشىت الوسائل

و قد أجاب تسعة باملائة من التقنيني بأن اإلشعار كان حقيقيا لكن دفعهم إىل اإلحتجاج و م إشعار كل املوظفني و بنفس الطريقة مقابل أكثر من الغضب و تأخري العمل بدعوى عد

سبعة باملائة عند اإلداريني، و اعتربه مخسة و ثالثني باملائة من التقنيني حتايال من الزمالء لتشويه مسعتهم و إلحلاق الضرر م و لتصفية حسابات سابقة، و اعتربه أكثر من واحد و عشرين

ستفززا فقط إلثارهتم مقابل أكثر من سبع و عشرين باملائة عند اإلداريني و باملائة من نفس الفئة اقد واجه املوظفون كل ذلك باإلحتجاج و املواجهة و الرد باملثل و تأخري العمل و عدم إتقانه، و بذلك يتضح أن بعض جوانب العالقات اإلجتماعية و بعض السلوكات يكون هلا األثر املباشر ىف

. ىف فعاليتهأداء العمل وو يتضح أن اجلهود الىت كان على املوظفني أن يبذلوها ىف كل يوم عمل ىف اداء مهامهم مركزين كل قواهم العقلية و اجلسمية جند أن جزء منها يصرف حنو مشاكل هامشية تؤثر ىف فعالية األداء بسبب

. ضياع و هدر جزء من طاقة العمل اليومية

325

. املعاناة من بعض الضغوط و أثرها فة إثارة بعض مظاهر الصراع: 19رقم اجلدول -

325

إدارييـــن تقنييـــن الفئات نوع الضغوط

اإلجابةمهام أكثر من

طاقته م أقل مها

من مستواهتعدد مصادر

األوامرإسناد مهامه لشخص آخر

مهام أكثر % ج من طاقته

مهام أقل من مستواه

تعدد مصادر األوامر

إسناد مهامه لشخص آخر

% ج

% ج

تأخري العمل مبختلف الوسائل

5 35.71

1 14.29

3 30

- 9 17.65 11 34.4

16 37.21

10 37.04

8 29.63

45 29.8 54 26.73

.ال العملإمه

4 28.57

3 42.86

4 40

2 50

13 25.49 10 31.3

12 27.91

7 25.93

10 37.04

39 25.83 52 25.74

عدم الثقة ىف .عالقات العمل

5 35.71

3 42.86

3 30

2 50

13 25.49 11 34.4

15 34.88

10 37.04

9 33.33

45 29.8 58 28.71

18.81 38 14.57 22 - - - - 31.37 16 - - - - .ال يعاين 14 اموع

100 7

100 10

100 4

100 51 100 32

100 43

100 27

100 27

100 151

100 202

100

تعترب ضغوط العمل سواء كانت ناجتة عن طبيعة املهام و متطلباهتا أو كانت نامجة عن طبيعة العالقات الىت بني أعضاء التنظيم أحد أهم مواضيع الدراسة ىف علم اجتماع التنظيم، و يهمنا ىف

الوقت بطبيعة العالقات هذا اجلدول تلك الضغوط النامجة عن العمل الرمسي و الىت تتأثر ىف نفس .اإلجتماعية بني املوظف وجهة القرار سواء كان رئيسا أو إدارة أو غريمها

و ميكن مالحظة أن العمل الرمسي رغم أنه ىف األصل عمل تعاوىن لكن كيفية تقسيم املهام رات الصراع بني و كميتها و غريها من القرارات املتعلقة باملهام اليومية للموظفني قد تصبح من مرب

األطراف املختلفة مما يؤثر على الفعالية، و من هذه الضغوط أن يسند للموظف مهام أكثر من طاقته فال ميكنه أن يستمر ىف ذلك مدة طويلة فتكون له ردود فعل متباينة، و إذا أسند للموظف

ءته و من اإلعتراف مهام أقل من مستواه فهذا يشكل ضغطا معنويا و نفسيا عليه و إنقاصا من كفابقدراته أمام نفسه و أمام زمالئه، و إذا تعددت مصادر األوامر فذلك أيضا ضغط من نوع آخر جيعل املوظف حائرا بني طاعة هذا األمر أو ذاك و هو ىف حالة قلق و خوف بني هذا الرئيس و

ة و تعد على ما ذاك، كما أن إسناد مهام شخص ما إىل غريه يعترب مساسا حبدود املهام الرمسيأمسيناه ىف اجلانب النظري باال الرمسي للموظف الذى يدخل ىف نطاق خصوصيته و ملكيته إن صح التعبري بالتايل يؤدي ذلك إىل توتر العالقات و التمهيد حلالة من حاالت الصراع النامجة

ثني باملائة من جمموع العينة عن هذا النوع من الضغوط، و ىف نتائج دراستنا الحظنا أن اثنني و ثاليردون مبختلف الوسائل على هذه الضغوط منها تأخري العمل بشىت الوسائل كالتأخر و التغيب و

التباطؤ و ذلك مبا يقرب سبعا و عشرين باملائة من جمموع العينة، و يهملون العمل يثقون ىف عالقات العمل بسبب و ال يتقنونه بنسبة تقترب من ست و عشرين باملائة، و ال .املفاجآت الىت يالقوا بنسبة تقترب من تسع و عشرين باملائة

و نالحظ عند التقنيني ميلهم أكثر إىل إمهال العمل و عدم الثقة ىف عالقات العمل ىف حالة سب إعطائهم مهاما أقل من مستواهم و يهملون العمل ىف حالة تعدد مصادر األوامر، و ذلك بن

تتراوح بني أربعني و اثنني و أربعني باملائة، كما أن أهم اإلستجابات لدى اإلداريني اجتاه تلك الضغوط تتراوح بني واحد و ثالثني و سبع و ثالثني باملائة، و عموما فإن كل حالة من حاالت

ة لتكون من الضغط هلا ما يقابلها من وسائل الرفض و التعبري عن عدم الرضا مما يؤهل هذه الوضعي .أهم أسباب التوتر و الصراع و تبعدنا ىف نفس الوقت عن جناح العمل التعاوين

327

.أثر عدم تقدير اجلهود و عدم التشجيع ىف إثارة مظاهر الصراع:20ـ اجلدول رقم

دارييـــن نييـــن فئات

% % اإلجابة

% ج

39.11 79 37.75 57 43014 22 اإلجنازتأخري 19.31 39 21.19 32 13.73 7 إمهال العمل عدم الثقة ىف .عالقات العمل

16 31.37 33 21.85 49 24.26

4.95 10 4.64 7 5.88 3 أخرى 12.38 25 14.57 22 5.88 3 ال يعاين 100 202 100 151 100 51 اموع

حمللية لوالية البليدة و حىت ىف سابقا باإلدارة ا لقد تأكد من الدراسة الىت أجريناها

هذه الدراسة سواء من خالل املقابالت أو من خالل اإلستمارة أن عدم التشجيع املادي و املعنوى يعد من أهم العوامل الىت تؤثر سلبا ىف سلوك املوظفني و ىف معنوياهتم تأثريات متباينة منها ما له

.عالقة بالصراع بصفة مباشرة أو غري مباشرة و قد لوحظ أن ذلك يؤدي إىل تأخري العمل بنسبة تسع و ثالثني باملائة من جمموع العينة و

تصل عند التقنيني إىل ثالث و أربعني باملائة، مث عدم الثقة ىف عالقات العمل بأربع و عشرين باملائة .هي عند اإلدارينيو أكرب نسبة عند التقنيني، مث إمهال العمل بنسبة تسع عشر باملائة و أكرب نسبة

إن املوظف يعطي معىن و تفسريا لواقعه التنظيمي و جيعل لنفسه حسابات خاصة فيالحظ ما قدمه للتنظيم من جهود و خربة و اهتمام بالعمل و يالحظ ما قدمه له التنظيم أو اإلدارة أو ما

صاب باإلحباط ىف أول سيقدمه له ىف املستقبل فإذا مل يالحظ أي مقابل مادي أو معنوى فإنه يحلظة بسبب عدم حتقيق التوازن بني مصاحل التنظيم و مصاحله اإلجتماعية و الشخصية، و إذا استمر هذا الوضع فإن املوظف يتجاوز حالة اإلحباط الىت تكون منحصرة ىف العامل النفسي

ة و إثارة للموظف إىل حالة جتسيد هذا الوضع عن طريق ردود فعل سلبية و احتجاجات متنوع . التوتر مبختلف الوسائل

328

.التحول من مصلحة ألخرى و عدد مرات التحويل : 21ـ اجلدول رقم

دارييـــن نييـــن فئات

% % عدد املرات

% ج

22.77 46 23.18 35 21.57 11 مرة واحدة 12.38 25 13.25 20 9.8 5 مرتان

3.96 8 3.31 5 5.88 3 اتثالث مر 2.97 6 3.97 6 - - مخس مرات 2.48 5 3.31 5 - - ست مرات

55.45 112 52.98 80 62.75 32 مل يتحول 100 202 100 151 100 51 اموع

من السلوكات و من القرارات الىت تقوم ا اإلدارة أو املسؤول املباشر هو حتويل املوظف من

ون التحويل بطلب من املوظف ذاته، و تعترب مصلحة ألخرى أو من مكتب آلخر و قد يكالتحويالت الداخلية و اإلستقاالت أحد أهم مؤشرات الصراع داخل التنيظم لذا حناول البحث ىف العالقة بني هذه التحويالت و الصراع، و قبل ذلك نود معرفة نسبة و عدد مرات التحويل كي

.نقف عند حجم الظاهرةربعني باملائة من جمموع العينة قد حتولوا من مصلحة ألخرى على لقد الحظنا أن مخس و أ

األقل مرة واحد، و أن عدد التحويالت يتراوح بني مرة واحدة و سبع مرات، و أكرب نسب التحويل كانت بني مرة واحد و مرتني خبمس و ثالثني باملائة من جمموع العينة و بنسب متقاربة

. تبقى نسب التحويالت األخرى ضئيلةعند التقنيني و اإلداريني، بينما و لكل حتويل يقوم به املوظف بطلبه أو بطلب من اإلدارة سبب أو جمموعة من األسباب املوضوعية و غري املوضوعية ترى بضرورة حتول ذلك املوظف أو حىت مجاعل ما، و ملا تكون

ا تكون غري موضوعىي املربرات موضوعية و تقنية يسهل تقبلها من طرف املوظفني لكن ملوألسباب مرتبطة باملصاحل أو إعادة الترتيب لتحقيق أهداف معينة ىف هذه احلال يصبح التحويل

.مقدمة للصراع أو هروب من الصراع

329

.الطلب الذى طلب التحويل و أسباب ذلك : 22 ـ اجلدول رقم

329

دارييـــن نييـــن فئات

طلب التحويل

األسباب

% ج املسؤولاإلدارةطلب خاص % ج املسؤول اإلدارةطلب خاص

% ج

خاصة بالتسيري

3 42.86

5 55.56

3 100

11

22 12 31.6

8 53.3

12 63.16

32 21.19 43 21.29

سوء العالقة مع املسؤول

4 57.14

4 44.44

- 8 16 9 23.7

4 26.7

4 21.05

17 11.26 25 12.38

سوء العالقة مع .الزمالء

- - - - - 13 34.2

3 20

- 16 10.6 16 7.92

- - -عدم تقدير اجلهود

- - 3 7.89

- 3 15.79

5 3.31 5 2.48

ظروف عمل سيئة

- - - - - 1 2.63

- - 1 0.66 1 0.5

- . مل يتحول

- - 32 63 - - - 80 52.98 112 55.45

7 اموع100

9 3 100

51 100 38 100

15 100

100 151 100 202 100

ميكن تقسيم أسباب التحويل من مصلحة ألخرى إىل أسباب خاصة بالتسيري تصل إىل واحد و عشرين باملائة من جمموع العينة، و أسباب سوء العالقات سواء مع الزمالء أو مع املسؤول

نسبة عند اإلداريني، و قد لوحظ أن سبع و املباشر بنسبة عشرين باملائة من جمموع العينة و أكربمخسني باملائة من التقنيني قد حتولوا بطلبهم اخلاص بسبب سوء العالقة مع املسؤول املباشر، و أكثر من أربع و أربعني باملائة حتولوا بطلب من اإلدارة بسبب سوء العالقة مع املسؤول أيضا، و ينفرد

قة مع الزمالء حيث نسبة أربع و ثالثني باملائة كان حتويلهم اإلداريون بأسباب تتعلق بسوء العال .بطلب خاص و عشرين باملائة كان بقرار من اإلدارة لنفس السبب أيضا

و مهما يكن فإننا الحظنا مؤشرات أخرى من مؤشرات الصراع هي سوء العالقات يم تعرب عن حجم التفاعل بني اإلجتماعية بني أعضاء التنظيم و هذه الظاهرة طبيعية داخل التنظ

املوظفني و يعرب عن وجود مشاكل ما جيب التنبه هلا حبيث إذا جتاوزت حدودا معينة تأثرت فعالية . التسيري و أصبحت أغلب جهود املوظفني موجهة إىل تسيري الصراع بدل من تسيري شؤون التنظيم

ه حيث بينوا خمتلف اجوانب املتعلقة و قد أشار بعض الباحثني إىل ذلك أمثال ميشال كروزييبسوء العالقات بني املوظفني الىت ترجع إىل وجود موظفني من جنسني خمتلفني، أو من مستويات

.سلمية متقاربة، أو من ختصصات مهنية و علمية متناقضة مثل اإلداريني و التقنينيكن ألصناف العالقات و ميكن هلذه اخلصائص أن تثري الصراع بأي شكل من األشكال كما مي

املختلفة أن تثريه و بالتايل البحث عن أي طريقة للتخلص منه و ليكن مثال الفصل اجلسماين و هو أحد احللول الىت يلجأ إليها املسريون ىف حالة نشوب صراع بني أطراف معينة داخل مصاحلهم،و

.حال الصراعيقترح هذا احلل الباحثون ىف سوسيولوجيا الصراع أيضا ىف حالة استف و معرفة الطرف الذى طلب التحويل يكشف لنا أطراف الصراع الىت تبني أا اإلدارة

و املسؤول املباشر، غري أن اإلدارة تتذرع بأسباب متعلقة بالتسيري إلقناع املوظفني رغم أن هذا .املربر ال يكون خاطئا ىف كل األحوال

ة أخرى دفعت إىل التحويل هم الزمالء املباشرون باعتبار أم أكثر كما يبني لنا أطرافا صراعيتفاعال ىف يوم العمل و بطبيعة احلال ميكن أن تكون بعض الصراعات أو اخلالفات اليومية الىت

.تتطور إىل املواجه و من مث صعوبة التكيف مع اجلو االجتماعي للمكتب أو للمصلحة331

.ر أو عدم حضور اجتماعات العملتفضيل حضو : 23ـ اجلدول رقم

دارييـــن نييـــن فئات

% % اإلجابة

% ج

26.24 53 29.14 44 17.65 9 نعــم 44.55 90 51.66 78 23.53 12 ال

29.21 59 19.21 29 58.82 30 أحيانا 100 202 100 151 100 51 اموع

ليومية الحظنا بأن اجتماعات العمل هلا عدة وظائف و تتميز من خالل معايشتنا حلياة التنظيم ا

بعدة ظواهر، فهي ىف الظاهر مهام كباقى املهام التنظيمية األخرى تستعمل ألهداف كثرية حمددة دوما ىف جدول األعمال و الىت منها التقييم و التخطيط و إصدار القرارات و اإلستشارة و التداول

م حياة التنظيم، لكن هذا اإلجتماع خيفى عاملا آخر من التفاعل بني أعضاء ىف خمتلف املسائل الىت هتالتنظيم على شكل مجاعات مصاحل خمتلفة تريد أن توجه اإلجتماع و أهدافه و جدول أعماله الوجهة الىت ختدم مصاحلها لذلك حتدث اتصاالت مكثفة قبل اإلجتماعات للتأثري ىف اجتاه

و لكل مجاعة داخل التنظيم أهدافها من خالل اإلجتماع فهناك من اإلجتماع و باقى األعضاء، ينتهز فرصة اإلجتماع إلثارة مشاكل معينة حىت و لو كانت ومهية فاملهم أنه خيلط أوراق اإلدارة أو املسؤولني املباشرين ألغراض عديدة، و هناك من يريد توجيه اإلجتماع إلصدار قرارات

عينة، و بذلك تعترب القرارات أحد أهم أسباب الصراع داخل يتحصل من خالهلا على مصاحل ماإلجتماعات، و هناك من حياول متييع اإلجتماع حبيث يتم اإلجتماع لساعات طويلة دون الوصول إىل أي نتيجة حبيث ينسحب اجلميع ىف حالة تعب و إرهاق و بذلك تصبح اإلجتماعات مثرية

.للتوتر بالنسبة للبعضوتر و الصراع داخل اإلجتماعات أيضا بسبب أن لكل فرد و لكل مجاعة جماله و حيدث الت

و منطقته اخلاصة الىت تعرب عن مصاحله و خصوصياته فإذا مت جتاوز تلك احلدود الىت هي ىف احلقيقة

332 حدود املصاحل فإن التوتر و الصدام حيدث داخل اإلجتماع، و حيدث أيضا ىف حالة اإلعتداء على

ود التنظيم أي على مصاحله حبيث هناك من يقف ضد من حياول أن حيقق مصاحله على حساب حد . مصاحل التنظيم رمبا ليس دفاعا عن التنظيم إمنا قطعا ملصاحل ذلك الشخص أو تلك اجلماعة

و نالحظ من هذا اجلدول أن أكثر من أربع و أربعني باملائة ال يفضلون حضور امجاعات تسع و عشرين باملائة يفضلوا أحيانا فقط و أكرب نسبة ترفض حضور اإلجتماعات هي العمل و

.من اإلداريني رمبا لكثرهتا عندهم أو ألسباب أخرى سنالحظها ىف اجلدول اآليت

عالقة عدم حضور أو عدم حضور اجتماعات العمل : 24ـ اجلدول رقم .بالصراع

دارييـــن نييـــن فئات

% % اإلجابة

% ج

33.33 30 33.33 26 33.33 4 تثري مشاكل خارج االجتماع 42.22 38 42.31 33 41.67 5 تثري الصراع بني األشخاص

18.89 17 17.95 14 25 3 تثري الصراع بني اجلماعات

5.56 5 6.41 5 - - أخرى 100 202 100 78 100 51 اموع

حضور االجتماعات؟ اإلجابة موجودة ىف هذا اجلدول الىت تقول بأن ملاذا أكرب نسبة ال تفضل سبعني باملائة ال تفضل حضور اإلجتماعات بسبب إثارهتا للصراع، منها اثنني و أربعني باملائة

بسبب بسبب الصراع بني األشخاص و تسع عشرة باملائة تقريبا بسبب الصراع بني اجلماعات، ة بسبب إثارهتا مشاكل خارج اإلجتماع مما يرهق اتمعني و مينعهم من و ثالث و ثالثني باملائ

دراسة جدول األعمال بالفعالية املمكنة، أما األسباب األخرى فهي دراستها لنفس املشاكل دون .أي فعالية ىف معاجلتها و اإلنتقال إىل املشاكل األخرى

بني اجلماعات داخل اإلجتماعات و كما شرحنا سابقا فإن أغلب الصراع بني األشخاص و يرجع إىل املصاحل املتناقضة الىت إما أن تكون على حساب التنظيم أو على حساب أطراف أخرى

333 لذا يتم العمل على مواجهتها، و ميتد هذا الصراع إىل خارج اإلجتماع أي ىف حياة التنظيم

.اليومية مبختلف األشكال

. بالصراع و فترة وقوعهدخول املبحوث : 25ـ اجلدول رقم

دارييـــن نييـــن فئات

% % اإلجابة

% ج

29.7 60 28.48 43 33.33 17 السنوات األوىل من التوظيف 25.25 51 24.5 37 27.45 14 بعد األقدمية

15.84 32 19.21 29 - 3 ىف الفترتني معا

29.21 59 27.81 42 33.33 17 مل يدخل الصراع 100 202 100 151 100 51 اموع

أردنا ختصيص هذه اجلداول األخرية من الفرضية األوىل لتتبع حاالت من الصراع حدثت للمبحوثني فعال ىف مكان العمل ملعرفة مساره منذ بدايته حىت ايته، و هلذه اجلداول عالقة مباشرة

.ثالثة أيضاباملوضوع بصفة عامة و غري مباشرة بالفرضية الثانية و ال أما هذا اجلدول فنحاول أن نعرف من خالله توقيت الصراع من حيث حدوثه ىف الفترات األوىل من التوظيف أم بعد األقدمية، و قد لوحظ بأن نسبة الصراع تنخفض كلما زادت أقدمية بة املوظف ىف العمل، ففى السنوات األوىل من التوظيف و حىت ىف األشهر األوىل ترتفع نس

الصراع بسبب اجلو اجلديد الذى يعيشه املوظف حديث التوظيف و بسبب العالقات الرمسية و غري الرمسية الىت يواجهها و الىت تتطلب منه وقتا معينا حىت يفهمها و يتكيف معها، و يتوقف ذلك

جيتاز على عدة عوامل أمهها استعداد املوظف للتكيف و استعداد املوظفني القدماء ملساعدته كي .هذه املرحلة و لو كان من خالل التجاوز عن بعض األخطاء الىت يرتكبها

و يبدو أن ثالثني باملائة تقريبا من جمموع العينة واجهوا على األقل حالة واحدة من الصراع ىف بداية التوظيف، و مخس و عشرين باملائة بعد األقدمية، و ست عشرة باملائة تقريبا ىف الفترتني

.عا، و هذه النسب تنازلية عند التقنيني و اإلداريني معام

334 .طبيعة أطراف الصراع : 26ـ اجلدول رقم

دارييـــن نييـــن فئات

ك أطراف الصراع

% %

% ج

11.39 23 10.6 16 13.73 7 نقابيـــة

7.92 16 8.61 13 5.88 3 )مصلحية( مجاعة منافسة

8.91 18 9.93 15 5.88 3 مجاعة مهنيــة

5.94 12 7.28 11 3.92 2 محاعة جهويــة 10.4 21 9.93 15 11.78 6 مجاعة قرابيــة 14.36 29 13.91 21 15.69 8 زمالء العمــل

11.39 23 11.92 18 9.8 5 املسؤول املباشر

29.21 59 27.81 42 33.33 17 مل يدخل الصراع100 202 100 151 100 51 موعا

نفهم بعض أسبابه و طبيعة املصاحل املتصارع عليها من خالل معرفة أطراف الصراع ميكننا أن

و مدى قوة الصراع أو سهولته، فإذا كانت النسب غري متباعدة كثريا فإن أكرب نسبة من الصراع ل و بسبب كانت مع الزمالء املباشرين بسبب اإلتصال املباشر و اليومي معهم ىف مكان العم

املنافسة الىت تكون مع الفئات الىت من نفس املستوى، و ذلك بنسبة تفوق أربع عشرة باملائة من جمموع العينة، و أكثر من أربع عشرة باملائة عند التقنيني، و أربع عشرة باملائة عند اإلداريني، مث

يتمتع ا املسؤول و منط يأتى الصراع مع املسؤول املباشر و هو صراع ناتج عن عالقة السلطة الىت . القيادة الذى يتبعه و الذى يؤثر بطريقة أو بأخرى ىف توجيه العالقات حنو الصراع أو حنو التعاون

و بنسبة متساوية أي إحدى عشرة باملائة من جمموع العينة دخلوا ىف صراع مع النقابة أو املباشرة الىت حيتكرها الفرع النقايب على أطراف منها ألسباب تتعلق باملصاحل املباشرة و غري

حساب مصاحل جمموع العاملني، و عموما هذا النوع من الصراع يكون بعد فترة من األقدمية ألن

املوظف اجلديد ال يفكر ىف الصراع النقايب لعدة أسباب منها عدم فهمه لآلليات الىت حتكم .العالقات و املصاحل داخل التنظيم

335 أطراف أخرى من الصراع لها أهميتها هي األخرى و هي و هناك

جماعات المصالح المختلفة، و الجماعات القرابية، و الجهوية و هي كلها تؤثر .فى مسار الصراع و شدته و استمراره

.أسباب الصراع : 27ـ اجلدول رقم

دارييـــن نييـــن فئات

ك األسباب

% %

% ج

21.78 44 19.87 30 27.45 14 خاصة بالتسيري 14.36 29 15.23 23 11.76 6 خاصة بالعالقات

11.39 23 11.92 18 9.8 5 خاصة بنمط القيادة

9.41 19 9.93 15 7.84 4 خاصة باحلوافز

7.92 16 8.61 13 5.88 3 إمهال العمـل 5.94 12 6.62 10 3.92 2 مصاحل خمتلفة

29.21 59 27.81 42 33.33 17 مل يدخل الصراع

100 202 100 151 100 51 اموع

أسباب الصراع كثرية بكثرة أمناط التفاعل و بكثرة عدد املوظفني و بكثرة املصاحل داخل

التنظيم ، و قد كانت أكرب نسبة من أسباب الصراع و املقدرة باثنني و عشرين باملائة تقريبا متعلقة سبع و عشرين باملائة عند التقنيني و عشرين باملائة عند اإلداريني، و يتعلق بالتسيري بنسبة تفوق

األمر باإلجناز السيء للمهام و تسليم وثائق رمسية ألشخاص غرباء، و ضعف كفاءة الزمالء، و تداخل املهام و عدم التفاهم عن كيفية أدائها، و هتميش اإلطارات الكفأة، و عدم دقة التعيينات

تلف املناصب مما يؤثر ىف األداء و مستوى الفعالية فيما بعد، و عدم التفاهم على اختيار ىف خم .طريقة العمل، و نقص الوسائل أو عدم العدالة ىف توزيعها، و اجلهل بقوانني التسيري

و هناك أسباب أخرى للصراع مرتبطة بالعالقات و هي فى المرتبة الثانية أربع عشرة بالمائة من مجموع العينة و تتعلق بعدم من حيث األهمية بنسبة

العدالة فى المعاملة خاصة من طرف المسؤول المباشر و هو مرتبط بالعالقات اإلنسانية التى توجهت وجهة تثير الصراع أكثر مما تثير التعاون و التى

336 هذا منها اتباع المسؤول سياسة الصف، و التآمر مع زمالء آخرين لتحطيم

الطرف أو ذاك، زيادة على عالقات الغيرة و الشحناء، و التدخل فى األمور .الشخصية، و نقص اإلحترام

و للنمط القيادي أمهيته فهو يأيت ىف املرتبة الثالثة بنسبة تفوق إحدى عشر باملائة من جمموع ادي من خالل خمتلف العينة و بنسب متقاربة عند التقنيني و اإلداريني، و يتدخل النمط القي

الضغوط الىت يريد فرضها على املوظفني و الىت منها طلب ساعات عمل إظافية حىت ىف العطل دون .مقابل، و تسلط املسؤول، و عدم عدالته

و من جهة أخرى تؤثر احلوافز ىف العالقات الداخلية فتوجهها إىل الصراع أو إىل التعاون الكفاءات و اجلهود املبذولة فهناك من صرح بأن حىت اإلعتراف و ذلك من خالل عدم تقدير

الشفوي مل يتحصلوا عليه فما بالك املكافأة املادية، زيادة على احلرمان من التعويضات و العالوات .أو عدم أخذها كاملة، و احلرمان من الترقية رغم مرور املدة القانونية لذلك

ال أحد األطراف عمله من خالل التغيب أو عدم إجنازه ىف كما ينشأ الصراع من خالل إمهالوقت املناسب أو تضييع الوثائق الرمسية و امللفات، و ينشأ الصراع أيضا ألسباب تتعلق باملصاحل

.املختلفة الىت منها املصاحل النقابية و حصول طرف ما على امتياز ما دون غريه

.كيفية مواجهة الصراع : 28ـ اجلدول رقم

دارييـــن نييـــن فئات

ك مواجهة الصراع

% %

% ج

20.79 42 20.53 31 21.57 11 واجهه وحده

18.81 38 19.87 30 15.69 8 مبساعدة زميل

14.85 30 13.25 20 19.61 10 مبساعدة مسؤول مباشر

7.92 16 9.27 14 3.92 2 مبساعدة مجاعة العمل 8.42 17 9.27 14 5.88 3 مبساعدة النقابة 29.21 59 27.81 42 33.3 17 مل يدخل الصراع

100 202 100 151 100 51 اموع

337 من خالل معرفة طرق مواجهة الصراع نتعرف على جوانب هامة من خصائص العالقات

ائة أطراف الصراع و على مجاعات املصاحل، و يبدو أن عشرين بامل داخل التنظيم و نتعرف علىتقريبا من جمموع العينة قد واجهوا الصراع لوحدهم دون أي مساعدة من أي طرف كان،

و بنسبة متقاربة عند التقنيني و اإلداريني، و تسع عشرة باملائة واجهوا الصراع مبساعدة صديق ىف تقريبا، العمل، و مبساعدة املسؤول املباشر كوسيط بني أطراف الصراع بنسبة مخس عشرة باملائة

و مبساعدة مجاعة العمل الىت ينتمى إليها املبحوث و الىت تقدم له النصح و الدعم و التشجيع و حىت املعلومات كي يتغلب على خصمه و ذلك بنسبة تقترب من مثان باملائة، و هناك من يلجأ

ة، و يبدو أن اختيار إىل النقابة حلل الصراع و ذلك بنسبة أكثر من مثان باملائة من جمموع العينالطرف املساعد ىف الصراع يكون حسب نوعية الصراع فإذا كان متعلقا باحلرمان من السكن أو بعض اإلمتيازات اإلجتماعية يلجأ إىل النقابة و لو أن اإلستعانة ا يبدو ضئيال، و إذا كان األمر

قيام ا فيلجأ إىل املسؤول متعلقا خبالف بني موظفني حول غموض املهام و أصحاا و كيفية ال املباشر،و إذا تعلق األمر بالضغط من طرف املسؤول املباشر فيمكن اللجوء إىل اجلماعة غري الرمسية

.التعبري عن الصراع : 29ـ اجلدول رقم

دارييـــن نييـــن فئات

ك التعبري عن الصراع

% %

% ج

23.76 48 28.48 43 9.8 5 اج شفوياحتج

10.4 21 7.28 11 19.61 10 احتجاج كتايب

20.79 42 23.18 35 13.73 7 مشادات كالمية

8.91 18 9.27 14 7.84 4 اللجوء إىل النقابة

2.48 5 1.99 3 3.92 2 التغيب غري املربر 2.48 5 1.23 2 5.88 3 عطلة مرضية

0.5 1 0.66 1 - - التقرب من املسؤول 0.99 2 - - 3.92 2 الصمت

0.49 1 - - 1.96 1 طلب استيداع 29.21 59 27.81 42 33.33 17 مل يدخل الصراع

100 202 100 151 100 51 اموع

كل نوع من أنواع الصراع يتم التعبري عنه بلغة معينة و برموز خاصة، و يتحكم ىف ذلك الصراع فهل هي من نفس عوامل أخرى عديدة منها طبيعة الشخصية ذاهتا، و طبيعة أطراف

الدرجة السلمية أم من درجات متباينة ؟ و يلجأ أكثر من أربع و أربعني باملائة إىل التعبري الشفوي عن الصراع و عن عدم الرضا، و قد ميزنا عن قصد بني نوعني من التعبري الشفوي األول يكون بطريقة هادئة و ذلك بنسبة تقترب من

ة من جمموع العينة، و بنسبة مرتفعة عند اإلداريني أي أكثر من مثان و عشرين أربع و عشرين باملائباملائة مقابل عشرة باملائة عند التقنيني، و يستعمل اإلحتجاج الشفوي العنيف بنسبة واحد

و عشرين باملائة تقريبا و هي مرتفعة عند اإلداريني بنسبة ثالث و عشرين باملائة مقابل أربع عشرة باملائة عند التقنيني، مث يأتى اإلحتجاج الكتايب الذى يعرب عن اللغة الرمسية لإلدارة و اتباع القنوات

الرمسية ىف اإلحتجاج بنسبة عشرة باملائة و يستعمل التقنيون هذه الطريقة أكثر من اإلداريني، العينة، و يعرب املتصارعون أيضا برموز و بعدها يأتى اللجوء إىل النقابة بنسبة تسع باملائة من جمموع

خمتلفة عن حالة الصراع غري املرضية بطرق خمتلفة منها التغيب غري املربر و طلب العطل املرضية .و التقرب من املسؤول املباشر، و أحيانا يلجأون إىل الصمت و عدم دفع األمور إىل التأزم

.ةعالقة الصراع بالفعالي : 30ـ اجلدول رقم

ك من خالل إجابات يؤثر الصراع بأي شكل من األشكال فىفعالية التسيري و يبدو ذل املبحوثني الذين تأثروا بالصراعات الىت مرت م، ومنها تأخري العمل سواء بالتغيب أو عن طريق تأخري اإلجناز أو التأخر عن العمل و ذلك بنسبة تقترب من مثاين عشرة باملائة، و ميكن أن يدخل

تبار أن عدم اإلتقان يؤدي إىل عدم إتقان العمل ىف هذه اإلستراتيجية أي استراتيجية التأخري باعإعادة تصحيح األخطاء و يبلغ ذلك أكثر من مخس باملائة من جمموع العينة، و بذلك تصبح النسبة حوايل أربع و عشرين باملائة، و يتفوق التقنيون ىف هذه الطرق على اإلداريني لكن بنسبة ليست

.كبرية لتفادي الصراع و أطرافه و نسيانه ائيا بسبب و هناك من يلجأ إىل اإلبتعاد عن مكان العمل

فساد العالقات، و يكون اإلبتعاد إما جزئيا عن طريق تغيري املكتب أو املصلحة أو كليا عن طريق مغادرة مكان العمل بصفة ائية و ذلك بنسبة واحد و عشرين باملائة تقريبا، و يستعمل اإلداريون

نيني، كما يؤثر الصراع ىف عالقات العمل بصفة عامة حبيث تسود هذه الطريقة بنسبة أكبري من التقعدم الثقة ىف سلوك اآلخرين، و هناك من يكون عنيدا فيتمسك مبنصبه رغم حدة الصراع و رغم

.الضغوط

دارييـــن نييـــن فئات

ك اإلنعكاسات

% %

% ج

6.44 13 5.3 8 9.8 5 تأخري اإلجناز

5.94 12 5.3 8 7.84 4 التأخر

5.45 11 5.96 9 3.92 2 التغيب

5.45 11 5.96 9 3.92 2 عدم إتقان العمل 3.96 8 3.97 6 3.92 2 تغيري املصلحة

14.85 30 15.23 23 13.7 7 التمسك باملنصب 11.88 24 11.92 18 11.76 6عدم الثقة ىف عالقات العمل

16.83 34 18.54 28 11.76 6 التفكري ىف املغادرة 29.21 59 27.81 42 33.33 17 مل يدخل الصراع

100 202 100 151 100 51 اموع

و يبدو من خالل األرقام املتحصل عليها بأن أغلب أفراد العينة عانوا على األقل من نوع ما ع و ذلك بنسبة واحد و سبعني باملائة من جمموع العينة، اثنني و سبعني باملائة من من أنواع الصرا

عينة اإلداريني دخلوا الصراع و سبع و ستني باملائة من التقنيني دخلوا الصراع، و هذا يدعم القول بأن الصراع هو إحدى العمليات الضرورية و الطبيعية داخل التنظيم الناجتة عن العالقات

. جتماعية الدائمة نسبيا بني أعضاء التنظيماإل و يبدو أيضا تعدد البدائل و اخليارات الىت يتخذها أطراف الصراع للرد على خصومهم، و تسمح طبيعة التنظيم و طبيعة املهام اإلدارية و حىت النصوص القانونية بتوفري الكثري من اخليارات

الىت تؤثر فيما بعد ىف فعالية التسيري، و بذلك نالحظ أن الىت حيتمى وراءها أطراف الصراع والنصوص القانونية و القواعد التنظيمية الرمسية الىت وضعت ىف األصل لتحقيق أقصى فعالية ممكنة

.تصبح حتت ظروف معينة ضد الفعالية الىت يرمي إليها التنظيم ذاته

340 وىل البحث ىف أهم السلوكات و أمناط الفعل حاولنا ىف الفرضية األ: ـ نتائج الفرضية األوىل

الناجتة عن العالقات الرمسية و غري الرمسية داخل التنظيم ، و ملا كانت هذه األفعال متعددة و متنوعة فقد حاولنا ذكر األفعال و السلوكات األكثر تكرار ىف التنظيمات اإلدارية و األكثر تأثريا

ع، و كان ذلك من خالل الدراسات اإلستطالعية و ىف توجيه سلوكات املوظفني حنو الصرا .مالحظة حياة التنظيم من خالل املالحظة باملعايشة

لقد الحظنا أن هناك العديد من العوامل الىت تؤدي إىل الصراع و توتر العالقات الرأسية و تكون له أهداف األفقية منها تعطيل املهام الذى إما أن يكون غري متعمد أو يكون متعمدا بالتايل

يرمي إليها و أشخاص أو مجاعة ما وراءه، و قد تأكد بأن ستني باملائة من جمموع العينة يعانون من هذا السلوك الذى يكون عن طريق تعطيل الوسائل و عدم تصليحها و عدم التزويد ا، و يعترب

.املسؤول املباشر و غري املباشر من أهم املعطلني للمهام ذه الوسيلة و هناك طرق أخرى تتعلق بعدم تنفيذ األوامر من طرف البعض أو سوء تنفيذها مما يدفع إىل تضييع الوقت ىف إعادة اإلجناز، زيادة على التسرع و عدم اإلنضباط، و كل ذلك من عوامل

أن الضغط و التوتر و الصراع داخل التنظيم خاصة إذا علمنا أن هذا السلوك ملا يكون متعمدا يعين

تسيري الوسائل و التسيري بصفة عامة بدال ما يوجه لزيادة فعالية العمل التعاوين فإنه يوجه للضغط على اآلخرين و توجيه العالقات و اإلنتقام من البعض، و كسب التأييد و كسب والء

.جهات معينة داخل التنظيمخاص معينني أو من طرف كما يشكو املوظفون من الرقابة على سلوكهم من طرف أش

املسؤول املباشر و قد يستعمل املسؤول املباشر سلطته الرمسية للمبالغة ىف الرقابة و يضغط ا على بعض موظفيه سواء من حيث احلضور أو

من حيث إجناز املهام، بينما يقوم بذلك أشخاص آخرون ىف إطار غري رمسي ملراقبة سلوك أشخاص ية م إىل املسؤول املباشر و ذلك زيادة ىف التقرب إليه على حساب تشويه أو مجاعات ما و الوشا

مسعة اآلخرين، و يرفض املوظفون أشكال الرقابة مهما كانت، و يعتربوا ضغطا و عقابا هلم و تثري التوتر و حتد من حريتهم و يعتربوا ذات أثر سليب على سلوكهم فيواجهوا بالغضب و

.اإلحتجاج و القيام مبثل ذلك السلوكاملواجهة و 341

و قد لوحظ أن أكرب جهود الرقابة موجهة إىل الرقابة على احلضور بينما الرقابة على نوعية العمل تأيت ىف املرتبة ما قبل األخرية عند التقنيني و ىف املرتبة الثانية عند اإلداريني، و يبدو أن

جلزائري مرتبطا بطرق التسيري الكالسيكي ناسيا أنواع الرقابة التركيز على احلضور جيعل املسري ااألخرى ذات األمهية الكبرية ىف حتقيق فعالية التسيري، مث أن عدم العدالة ىف الرقابة له األثر الواضح ىف سلوك املوظفني، و عدم العدالة يكون بسبب املصاحل املشتركة، و بدواعي اإلنتماء إىل خمتلف

ذى ال ينتمى إىل عصبية قوية و ال جيد من حيميه يصبح عرضة للضغط و العقاب، العصبيات و اللذلك فإن أربعة و ستني باملائة من جمموع العينة يواجهوا ذلك بالصراع احملول، و اخلالصة أن الرقابة ذه الطريقة ال حتقق العمل التعاوىن الذى وجد من أجله التنظيم بل هي أداة إلثارة

.الصراع و يعترب النمط الرئاسي ومعاملة الرئيس للمرؤوسني أحد حمددات السلوك التنظيمي

للمرؤوسني، و قد لوحظ أن السلوك التعاوين للرئيس يدفع باملوظفني إىل التجاوب معه من خالل اإلنضباط و احلرص على أداء املهمام و احلضور، و قد تبني من املقابالت أن ذلك يدفع

العمل ساعات إظافية دون طلب مقابل لذلك، و قد أجابوا بأن مقابل ذلك هو باملوظفني إىل .العالقات اإلنسانية اجليدة

و من العوامل الىت هتدد استقرار املوظفني من كل النواحي توقع مفاجآت ىف ويالت العمل أو تلقي تلك املفاجآت بالفعل و قد يتوقعها الرؤساء و املرؤوسون معا، و منها التح

إىل مكاتب أو مصاحل أخرى، و اخلصومات ، وعدم احترام مواعيد اإلجناز، و الوشاية ، و تغيري املواقف، و اخلصم من األجر، و عدم الترقية ،و عدم اإلستفادة من التعويضات و من العالوات، و

انية، و يبدو أن هذه املفاجآت تنقسم إىل مفاجآت تتعلق بالتسيري، و أخرى بالعالقات اإلنس .أخرى باحلالة اإلجتماعية و املهنية للموظفني

و ينعكس توقع املفاجآت على احلالة النفسية للموظفني فتجعلهم ىف حالة توتر و قلق و إحباط بسبب عدم الشعور باألمن ىف العمل و الذى هو مطلب أساسي لتحقيق الفعالية املطلوبة و

.كي يعمل املوظف بأكرب نسبة من طاقته و يقابل املوظفون هذه املفجآت بسلوكات فعلية من طرفهم فيصبح سلوكهم متحفظا اجتاه

342 . اآلخرين متسما بعدم الثقة زيادة على املواجهة و الغضب و إمهال العمل و تأخريه

و زيادة على عوامل الصراع و التوتر األخرى فإن هناك من ميارس عليه ذلك من خالل لتقصري ىف املهام سواء من طرف الرئيس أو من طرف الزمالء، و اعترب بعضهم أن ذلك اإلشعار با

مل يكن إال استفزازا من الطرف اآلخر ألهداف يرمي إليها منها تشويه مسعتهم، و الذين اعترفوا بأم مقصرون حقيقة واجهوا ذلك بالغضب ألنه ال توجد عدالة ىف حماسبة املوظفني فهناك الكثري

. يقصرون ىف مهامهم و ال يوجد من يتكلم معهم، لذا فهم يواجهون ذلك باإلحتجاجمنهم ومن املؤثرات األخرى أن يسند للموظف مهام كثرية ال يقدر عليها لوحده أو تسند له مهام أقل من مستواه ، أو توجه له األوامر من مصادر متعددة مما جيعلنا أمام ظاهرة غموض املهام و ىف

املقابالت صرحت إحدى املسؤوالتإحدى ".إننا ال ندرى من يقوم ذه املهام أو تلك، و ال نستطيع الوصول إىل صاحب املهام احلقيقي : "

و عدم تقدير اجلهود هو من العوامل املرتبطة بالعالقات اإلنسانية حبيث تؤثر أول ما تؤثر على ة اجتاه اآلخرين الذين مل يقدروا جهوده، و السبب معنويات املوظف فيشعر باإلحباط و فقدان الثق

.هو عدم حتقيق التوازن بني مصلحة التنظيم و مصلحته الشخصية و اإلجتماعية و من مؤشرات الصراع كثرة التحويالت من مكتب آلخر و من مصلحة ألخرى و قد لوحط

من أسباب ذلك سوء العالقات مع بأن أربعة و أربعني باملائة من جمموع العينة قد مت حتويلهم، واملسؤول أو مع الزمالء، و من مؤشراته أيضا عدم العدالة ىف املعامالت و ىف تطبيق قواعد اجلزاء و

.العقاب و إعطاء احلقوق و ذلك بسبب الوالءات املختلفة و مصاحل العصبيات التنظيمية حبيث يصبح اجلميع يتفادي اإلتصال و أمام هذا الوضع تصبح العملية اإلتصالية من الصعوبة

بغريه، و ضعف اإلتصال رمبا يزيد من توتر العالقات و يزيد من ثوسيع دائرة الشك و عدم الثقة و الكراهية املتبادلة، و من ذلك أن أكثر من أربعة و أربعني باملائة من جمموع العينة يرفضون حضور

ا تثري اإلجتماعات و تسعا و عشرين باملائة يفضلوا أحيانا فقط، و أهم أسباب رفضها أاملشاكل و الصراعات بني األشخاص و اجلماعات بنسبة واحد و ستني باملائة، أو أا غري فعالة من حيث نتائجها و من حيث جتسيد قراراهتا ىف امليدان أو أن نفس املشاكل تعاجل ىف كل امجاع

.دون فعالية تذكر343

أسباب الصراع المتعلقة باإلتصال و بالقرارات و اإلستفادة : ـ الفصل التاسع .منها

ترجع أهم أسباب الصراع داخل التنظيمات إىل إشكالية القرار و اإلستفادة من القرارات الصادرة من اجلهات املعنية، فكل قرار له أهداف حمددة منها إحداث التغيري أو حتقيق مصاحل معينة

.عاملني أو كل ما يتعلق مبهام التسيري اليوميلفئة ما أو موع ال و إذا تساءلنا كما يتساءل الفاعلون داخل التنظيم عن أي قرار مت إصداره فإننا نفهم الكثري

:من أمناط و طبيعة العالقات داخل التنظيم، و من هذه األسئلة حبيث أن معرفة الشخص أو ـ من أصدر القرار ؟ فرد أم مجاعة و ما هي مكانته داخل التنظيم ؟ .اجلماعة يساعد كثريا على معرفة اإلستراتيجية الىت يهدف إليها القرار

ـ ملاذا أصدر القرار ؟ ـ ما هي أهدافه ؟

ـ ما هو توقيت القرار ؟ حيث تعترب السرعة أو التسرع أو التأخر ىف إصداره من املتغريات اهلامة .رىف فهم استراتيجية الذين أصدروا القرا

ـ ما هي ظروف إصدار القرار ؟ هل هي فترة أزمة أو اضطراب أو فترة غياب جهات معينة .فاعلة

ـ كيف مت إصدار القرار ؟ هل مت عن طريق التشاور أو ىف إطار فردي أو مجاعة معينة فقط ؟ ستفيد ـ من املستفيد من القرار ؟ رمبا اإلجابات السابقة تكشف املستفيد من القرار لكن حتديد امل .حيدد جيدا مواقف اجلماعات و األفراد اآلخرين اجتاه القرار و أهدافهم املباشرة و غري املباشرة

و بناء على اإلجابة عن هذه التساؤالت تتحدد مواقف األطراف األخرى و استراتيجياهتا .رىاجتاه القرار، و يتحدد مدى اختيارها الستراتيجية الصراع أو أي استراتيجية أخ

و ىف افتراضنا هذا نرى أنه كلما انتهجت اإلدارة و املسؤول املباشر سياسة اإلتصال و التشاور ىف اختاذ القرار و اإلستفادة من القرارات الصادرة خاصة الىت تعرب عن املصاحل الشخصية

لصراع بني الطرفني، و و اإلجتماعية و املهنية للموظفني أدى ذلك إىل إجياد جو من التوتر و ا ميكن أن تكون هذه القرارات مهنية أو اجتماعية مثل السكن أو متعلقة مبستقبل التنظيم و بإحداث

.تغيري ما داخل التنظيم و حتديد نظام احلوافز و بكل ما يتعلق باملصاحل املختلفة للموظفني344

. ة باملوظفني أسباب اتصال اإلدار31 ـ اجلدول رقم

إدارييـــن تقنييـــن الفئات حجم اإلتصال

أسباب اإلتصال

% املج % نادرا % احيانا % دائما %املج % نادرا % احيانا %دائما

% ج

15.8 14.632 22 - -20.93 9 19.7 19.613 20.810 27.85 5 - - خاصة بالتسيري اليومي28.2 28.557 43 64 34.8816 18.1815 27.512 14 25 44.46 8 - - .ىف ما يهمها فقط

19.3 17.239 26 - -20.93 15.769 25.517 33.313 27.88 5 - -تتصل ىف األمور املستعجلة13.4 14.627 22 36 9 - - 19.7 13 9.8 20.85 5 - - - -.ما خيص مصاحل املوظفني

10.4 13.924 21 - -23.26 16.6710 11 - - - - - - - - ما خيص مستقبل املؤسسة12.9 11.326 17 - - - - - -17.6 9 - - - - - - .ال تتصل100151100202100 25 100 43 100 10066 10051 10024 18 - - اموع

244

ية و غري الرمسية و قد أثبتت العديد اإلتصال هو العملية احملورية لكل العالقات التنظيمية الرمس من الدراسات أن أهم مشاكل التنظيمات ترجع إىل منط اإلتصال املتبع من قبل اإلدارة و الرؤساء، و ال يكفى فقط منط اإلتصال إمنا من املهم معرفة ملاذا نتصل و ما هي أهداف العملية اإلتصالية، إذ

ألهداف و بناء على هذه األهداف تتحدد العالقات أن لكل عملية اتصالية هدف أو جمموعة من ابني أعضاء التنظيم، و بناء عليها تتحدد أهم العمليات اإلجتماعية الىت منها التعاون و الصراع، ذلك إذا كان الرئيس مثال و اإلدارة ال يتصلون باملوظفني إال ىف وقت احلاجة إليهم و ىف حالة

هنا يبدأ املوظف ىف اختاذ مواقف اجتاه هذا اإلتصال الذى ال يهتم مصاحلهم اخلاصة أو الرمسية فقط مبصاحله و ال يستشعر معاناته و اهتماماته و مشاكله سواء املهنية أو اإلجتماعية، و بالتايل يتحدد

.اجتاهه حنوالصراع أو التعاون أو غري ذلك مثل عدم اإلهتمامت اإلتصالية يكون سببها األمور الىت هتم اإلدارة و قد اتضح من هذا اجلدول أن أغلب العمليا

و األمور املستعجلة، ففى احلاالت اإلستعجالية يتم تذكر املوظفني املعنيني بتلك املهام و اإلستعانة م، و ىف حالة احلاجة أو اإلستعجال يتم تذكر بعض املوظفني من ذوى الكفاءة أو من الذين

بة تفوق مثانية و عشرين باملائة من جمموع العينة، هذا ما أكدته جيتهدون ىف العمل، و ذلك بنسبعض املقابالت من حيث أن اإلدارة ملا تكون ىف حاجة إىل خدمات موظف ما فإا تلجأ إليه و تعطيه الكثري من األمهية حىت و لو كان عن طريق الكالم فقط و الشكر و إظهار اإلعتبار لكن

ث القدرة عن العمل أو ظهور كفاءات أحسن منه أو عدم احلاجة إليه فإا ىف حالة تراجعه من حيتتناساه و تتجاهله متاما و كأنه مل يضح يوما ما و مل يبذل اجلهود خدمة ملؤسسته، و هكذا

.كما دخل املوظف كما خيرج ىف حالة التقاعد أو باألحرى ىف وضعية أصعبة باملائة اخلاصة باإلستدعاء ىف األمور املستعجلة إىل النسبة و ميك إظافة حىت نسبة تسع عشر

السابقة لتصبح سبع و أربعني باملائة استدعاء ىف صاحل اإلدارة فقط، أما اإلتصاالت الىت هلا عالقة مبصاحل املوظفني املباشرة و غري املباشرة فهي ليست ذات أمهية بالنسبة لإلدارة إذ تبلغ ثالث عشرة

، واإلتصال اخلاص مبستقبل املؤسسة بلغ عشرة باملائة، بينما صرح ثالث عشر باملائة باملائة فقط .بأن اإلدارة ال تتصل م رمبا لعدم احلاجة إليهم أو لعدم أمهيتهم بالنسبة لإلدارة أو لطبيعة املهام

346

. تقييم طرق اإلتصال احلالية32 ـ اجلدول رقم

ـن إدارييــ تقنييـــن الفئات طرق اإلنصال

انعكاساهتا اتصال %إعالنات

مباشر

اتصال %إعالنات %املج %مراسالت %مباشر

% املج %مراسالت %

% ج

14.4 9.9329 15 - -19.75 15 - -1427.45 - -28.6 33.38 6 تزيد ىف الثقة اجتاه اإلدارة14.9 15.930 24 - -18.42 23.8114 11.7610 6 - - - -33.3 6 .ختفف من التوتر20.8 21.242 33.3332 13.1611 26.1910 1019.6111 - -17.9 27.85 5 .تزيد من التعاون25.2 30.551 36.3646 30.2612 26.1923 11 9.8 5 - -17.9 5 - - .تزيد من الضغط

14.4 15.929 24 - -18.42 23.8114 10 9.8 5 - -17.9 5 - - .تدفع إىل االحتجاج10.4 6.6221 30.3010 10 - - - -1001121.57 17.95 5 1 1 .تؤدي إىل عدم الثقة

151100202100 100 33 100 76 100 42 10051100 1005 10028 18 اموع

246

هداف اإلتصال فحىت طريقة اإلتصال هلا ال يكفى فقط معرفة أ:ـ اجلدول الثاين و الثالثون ال يكفى فقط معرفة أهداف اإلتصال فحىت طريقة اإلتصال هلا أثرها ىف توجيه العالقات و سلوك املوظفني، فاإلتصال خارج املكتب و إعطاء األوامر من خارجه قد ال يعجب البعض و يعتربها

يضا و يفضلون اإلتصال وجها لوجه رغبة إهانة، و رمبا اإلتصال باإلعالنات قد ال يعجب البعض أىف النقاش و احلوار و اإلستشارة، و قد الحظنا ىف الدراسة امليدانية الىت أجريناها ىف اجلماعات احمللية لوالية البليدة أن املوظفني يشتكون من قلة اإلتصال و أن هناك من ال يعرف املسؤول األول

ال يتصل م و يطلع على أحواهلم و إذا تعذر ذلك حىت ىف مالمح وجهه و هم يتساءلون ملاذا .فليتصل م ىف األعياد ليهنئهم و قد أكدوا بأن هذا السلوك يزيد من معنوياهتم

و من أهم ما الحظناه هو أن بعض املعلومات الرمسية يتم احلصول عليها عن طريق اإلتصاالت من طرف أصدقاء ىف مؤسسات أخرى و هذا غري الرمسية خاصة من طرف األصدقاء ىف العمل أو

ما تأكد من خالل املقابالت أيضا ألسباب كثرية منها أن تلك املعلومات تتضمن مصاحل فئة .معينة لذا يتم منعها ملنع تلك املصاحل عنهم أو لإلستحواذ عليها من طرف فئة معينة

املبحوثني، و يبدو أن و هكذا فإن لكل طريقة من طرق اإلتصال موقف معني من طرفطريقة اإلعالنات هلا وقعها اإلجيايب لدى التقنيني سواء من حيث الثقة أو ختفيف التوتر أو تدعيمها للعمل التعاوين، و األمر نفسه بالنسبة لإلتصال املباشر و الفرق أن هذا النمط من اإلتصال يزيد من

غت أربع و مخسني باملائة بينما خيف هذا الضغط و اإلحتجاج و من عدم الثقة بنسبة إمجالية بلالتوتر ىف حالة اإلعالنات بسبب الفصل اجلسماين بني املرسل و املرسل إليه، و العكس عند اإلداريني الذين يعتربون أن اإلتصال عن طريق اإلعالنات يزيد من التوتر و من اإلحتجاج بنسبة

لتعاون بنسبة ست و عشرين باملائة، و حىت إمجالية بلغت أربع و سبعني باملائة، و تدفع إىل ااإلتصاالت املباشرة يقف منها املبحثون مواقف خمتلفة فيعتربوا أداة للضغط و اإلحتجاج بنسبة تقترب من تسع و أربعني باملائة، و يعتربوا أداة لكسب الثقة و التخفيف من التوتر و زيادة

املائة، و ميكن مالحظة أمهية اإلتصال وجها لوجه التعاون بنسبة إمجالية بلغت واحد و مخسني بكأداة فعالة سواء لتحسني العالقات و زيادة وترية التعاون إذا أحسن استغالله أما إذا مل حيسن

.استغالله فإنه يكون ذو آثار عكسية على العملية التعاونية348

. وسائل اإلتصال املناسبة33ـ اجلدول رقم

دارييـــن نييـــن فئات

ك وسائل اإلتصال

% %

% ج

20.79 42 16.6 25 33.3 17 اإلعالنات

33.17 67 31.8 48 37.3 19 اٌتصال الشخصي

26.73 54 25.8 39 29.4 15 اإلجتماعات

12.38 25 16.6 25 - - املراسالت

6.93 14 9.27 14 - - عن طريق النقابة 100 202 100 151 100 51 وعام

يفضل اإلداريون اإلتصاالت الشخصية بنسبة تقترب من مثانية و مخسني باملائة و الىت تتم

بصفة ثنائية مع املسؤول املباشر أو مع الزمالء أو عن طريق اإلجتماعات، و مهما كان نوعها فهي تصاالت وجها كلها اتصاالت من منط واحد حتمل أمهية لدى املبحوثني، و يفضل التقنيون أيضا اإل

لوجه بنسبة سبع و ستني باملائة، بينما تتفق الفئتان على عدم فعالية توسط النقابة كطرف أساسي . ىف العملية اإلتصالية بسبب عدم الثقة اجتاهها و هي نظرة متفق عليها من أغلب املبحوثني

.جوانب اإلستشارة احلالية : 34ـ اجلدول رقم

دارييـــن يـــنني فئات

ك جوانب اإلستشارة

% %

% ج

29.21 59 27.8 42 33 17 خاصة بالتسيري اليومي

19.8 40 26.5 40 - - ما يتعلق مبستقبل املؤسسة

24.26 49 21.9 33 31.4 16 .ما خيص مصاحل املوظفني

26.73 54 23.8 36 35.3 16 .ال يستشار

100 202 100 151 100 51 اموع

349 الصراع و التعاون اإلستشارة و القرار سواء كانت ذلك ىف التسيري اليومي أو من أهم عوامل

ىف املصاحل اخلاصة م و يبدو من أرقام هذا اجلدول أن جوانب اإلستشارة احلالية تركز على تقبل التسيري اليومي بتسع و عشرين باملائة، و عشرين باملائة تقريبا خيص اإلستشارة ىف مس

املؤسسة، و أربع و عشرين باملائة يستشارون ىف مصاحلهم اخلاصة، بينما أكثر من ست و عشرين باملائة ال يستشارون متاما ىف هذا األمر أو ذاك و هي قئة مهمشة متاما، بينما تعاين الفئات األخرى

اإلستشارة هتميشا جزئيا بسبب استشارهتا ىف أمر ما و عدم استشارهتا ىف آخر، و تبقى نسباألخرى تتراوح بني عشرين إىل أقل من ثالثني باملائة، و هذ يبني أن ثقافة اإلستشارة كأحد أهم القيم التنظيمية ما زالت بعيدة عن مستواها الذى يرضي العاملني و حيقق الفعالية املرجوة، و

اإلستشاري الذى ميكن معرفة هذا املستوى من خالل اجلدول اآليت الذى يبني مستوى الطموح . يهدف إليه املبحوثون

.اجلوانب األخرى الىت يهم اإلستشارة فيها : 35 ـ اجلدول رقم

دارييـــن نييـــن فئات

ك جوانب اإلستشارة

% %

% ج

14.36 29 13.2 20 17.6 9 التسيري االيومي للمصلحة

17.82 36 17.9 27 17.6 9 يم عالقات العملتنظ

7.42 15 9.93 15 - - التحويالت

12.87 26 12.6 19 13.7 7 .تغيري اهليكل التنظيمي

11.88 24 11.9 18 11.8 6 .تقسيم العمل 11.88 24 11.9 18 11.8 6 .تقسيم وسائل العمل

11.88 24 10.6 16 11.8 6 .حوافز العمل

11.88 24 11.9 18 15.7 8 . السكن

100 202 100 151 100 51 اموع

350

و زيادة ىف تفصيل ما ورد ىف اجلدول السابق فإن هناك جوانب أخرى يهم املوظفني استشارهتم فيها و ميكن تقسيمها إىل جوانب تتعلق باملهام الرمسية سواء كانت يومية أو

اإلجتماعية، وإذا حاولنا اٌستراتيجية، و اجلوانب اخلاصة باحلياة املهنية للموظفني و وضعيتهماختصار ذلك فإن هناك مصاحل مهنية و اجتماعية خاصة باملوظفني و مصاحل متعلقة بالتنظيم ذاته

و مصاحل القائمني على التنظيم بصفة مباشرة، لذا نالحظ إحلاح املوظفني على ضرورة استشارهتم ة مباشرة أو غري مباشرة، و إذا مل حيصل ىف كل هذه اجلوانب ألا متس مبصاحلهم املتنوعة بصف

.ذلك فيمكن توقع ردود فعل من طرف املوظفني الىت ميكن أن نالحظها ىف اجلدول املوايل أما ىف هذا اجلدول فقد ركز املبحوثون فيه على أمهية اإلستشارة ىف التسيري اليومي للمصلحة

عشرة باملائة تقريبا، و اإلستشارة ىف التحويالت بأربع عشرة باملائة، و تنظيم عالقات العمل بثماىنبسبع باملائة، و تغيري أو تعديل اهليكل التنظيمي بثالث عشر باملائة، و تقسيم العمل بثماين عشر باملائة تقريبا، و حوافز العمل املختلفة باثين عشر باملائة تقريبا، و اإلستشارة ىف السكن بنفس

.النسبةبحوثني قد أضافوا أمهية اإلستشارة ىف عالقات العمل، و التحويالت و و نالحظ بأن امل

تغيري اهليكل التنظيمي ألا تؤثر ىف اإلستقرار الوظيفي للمبحوثني و األمن داخل العمل، زيادة على تقسيم العمل واحلوافز مبا ميثالنه من قيم العدالة و حتقيق الرضا الوظيفي الذى يزيد ىف مستوى

.اونالتع و اإلستشارة كسلوك تنظيمي هام يشجع العاملني و يزيد ىف مستوى الثقة و ىف احلفاظ على مصاحل كل األطراف و هذا يؤدي ىف األخري إىل توقع زيادة فعالية العمل اإلداري، ألنه ىف بعض

اإلستشارة األحيان حىت القرارات اجليدة تلقى رفض العاملني بسبب عدم استشارهتم و هذا باعتبارمبدأ أساسي ىف السلوك التنظيمي، بينما يؤدي اإلشراك ىف القرار إىل تبين العاملني للقرارات

.و الدفاع عنها بغرض إجناحها

351 .موقف املبحوثني من عدم استشارهتم : 36ـ اجلدول رقم

دارييـــن نييـــن فئات

ك املوقف

% %

% ج

12.38 25 11.9 18 13.7 7 اإلحلاح ىف طلب املعلومات

18.32 37 17.9 27 19.6 10 أداء املهام بصفة عادية

4.95 10 6.62 10 - - .اإلحلاح على اإلستشارة

6.93 14 9.27 14 - 7- .القيام بأدىن جهد ىف العمل

10.4 21 9.27 14 13.7 - .االحتجاج 7.92 16 10.6 16 - - .ميةاملواجهة الكال

12.38 25 10.6 16 17.6 9 .عدم االهتمام

26.73 54 23.8 36 35.3 18 .ال يستشار 100 202 100 151 100 51 اموع

خيتار املوظفون أنواعا شىت من ردود الفعل اجتاه عدم استشارهتم و الىت منها العمل بصفة ناك من خيتار املواجهة الكالمية و عادية و انتظار متغريات جديدة قد تكون ىف صاحلهم، و ه

اإلنعزال كسلوك سليب فال يهتم مبا يدور حوله، و هناك من خيتار الصراع احملول عن طريق عدم .اإلهتمام بالعمل

و هناك من يبادر باإلتصال باألطراف األخرى لطلب املعلومات أو اإلحلاح على استشارته أو ك بنسبة تفوق سبع عشرة باملائة، و هناك من يقوم بأدىن التساؤل عن سبب عدم استشارته و ذل

جهد ممكن و ال يهتم مبا يدورحوله بنسبة تسع عشرة باملائة بدعوى عدم وجود إدارة ىف البالد و

أن القوي يأكل الضعيف، و هناك من حيتج بصفة مباشرة و ذلك بنسبة عشرة باملائة، و نالحظ ة الىت ال تصل إىل الصراع العنيف و الصراع احملول أو غري بأن ردود الفعل تتراوح بني املواجه

. املعربعنه

3.52 . العالقة بني طرق االحتجاج و أسبابه : 37ـ اجلدول رقم

خيتار املبحوثون اإلحتجاج الشفوي أو الكتايب لتقدمي احتجاجام و ذلك حسب طبيعة

املشكل و حسب مجلة املتغريات احمليطة باملبحوث داخل التنظيم، فإذا كان املسؤول املباشرر كتايب، و يبدو أن أكثر من ست و أربعني باملائة متمسكا بالرمسية فقد يفضل املبحوث اإلحتجاج ال

من جمموع العينة يقدمون احتجاجاهتم شفويا رمبا ضمانا للسرعة و للتأثري ىف الطرف اآلخر، بينما .يفضل أربع و ثالثني باملائة تقدمي اإلحتجاجات كتابيا أما تسع عشرة باملائة فلم تقدم أي احتجاج

إىل قرارات مل تعجب املبحوثني بنسبة عشرين باملائة من جمموع أما أسباب اإلحتجاج فترجعالعينة و هي متثل اإلداريني، أما هذه القرارات فتتمثل ىف اإلقالة من املنصب بصفة فجائية و دون

إدارييـــن تقنييـــن الفئات طرق االحتجاج

األسباب

% ج % شفويا %كتابيا % ج % شفويا % كتابيا

% ج

بسبب قرار مل .يعجبك

- - - - - - 18 32 22 33.3 40 26.5 40 19.8

لضياح أحد .مصاحلك

12 10013 46.4 25 49 19 33 19 28.8 38 25.2 63 31.2

لضعف أداء العمل

- - 15 53.6 15 29.4 20 35 25 37.9 45 29.8 60 29.7

19.3 39 18.5 28 - - - - 21.6 11 - - - - .مل حيتج 100 202 100 151 100 10066 57 100 51 100 10028 12 اموع

استشارة، و بسبب إاء مهام بعض األعوان، و هناك من احتج بسبب ضعفف أداء املصلحة بنسبة و يتمثل ذلك ىف جتاوز الصالحيات و عدم احترام األولويات، و عدم تقدير ثالثني باملائة تقريبا

األمور تقديرا جيدا، بينما تبقى نسبة واحد و ثالثني باملائة قدمت احتجاجاهتا بسبب تضييع مصلحة من مصاحلها سواء كانت ترقية أو عالوات أو احلرمان من العطلة، و كل هذه العوامل

نويات العاملني و ىف روح التضامن لديهم مما ينعكس سلبا على مستوى تؤثر بصفة مباشرة ىف مع . التعاون و الفعالية داخل املصلحة

353

. مصادر التوتر املتعلقة بعدم اإلشراك ىف القرارات38ـ اجلدول رقم

دارييـــن نييـــن فئات

ك مصادر التوتر

% %

% ج

15.4 31 16.6 25 11.8 8 لتسرع ىف إصدار القراراتا

18.9 38 20.5 31 13.7 7 .ال تكون ىف صاحل املوظفني

11.4 23 9.93 15 15.7 8 .القرارات غري جدية

11.9 24 11.3 17 13.7 7 .ال ختدم أهداف التسيري

15.9 32 17.9 27 9.8 5 .ضعف قنوات اإلتصال 16.9 54 23.8 36 35.3 15 .مل يستشر

100 202 100 151 100 51 اموع

هناك مصادر متعددة حلالة التوتر و املتعلقة بعدم اإلستشارة و قد اتضح بأن التوتر و الصراع

إمنا يرجع إىل إصدار قرارات ىف غري صاحل املوظفني و ذلك بنسبة تسع عشرة باملائة تقريبا و هذا يها، و أن هذه املصاحل تتأثر كثريا ما يؤكد ربط أهم أسباب الصراع بتناقض املصاحل و الصراع عل

بالقرارات الصادرة اجتاهها باعتبار العالقة الوطيدة الىت بينهما، زيادة على عوامل أخرى هلا أمهيتها و وزا خاصة ضعف قنوات اإلتصال بنسبة ست عشرة باملائة، و حىت القرارات الىت تكون ضد

بة ثالث و عشرين باملائة من جمموع العينة إذا أخذنا مصاحل التنظيم هلا اعتبارها لدى املوظفني بنس

ىف اإلعتبار عدم جدية القرارات، ذلك أن املوظف يفهم بأن القرار إذا كان ىف غري صاحل التنظيم فإنه قد يكون ىف صاحل فئة معينة كان هلا هدف ما من خالل ذلك القرار لذا هناك من يلح على

قل كي ال متس بعض املصاحل و ال تتأثر ، و هناك من يرى بأن تطبيق القوانني و احترامها على األبعض القرارات كانت عفوية و ارجتالية أثرت ىف مصاحل التنظيم و مصاحل األشخاص خاصة منها

.عدم اإلستشارة ىف الترقيات، و األكثر من ذلك أن املوظفني هم آخر من يعلم ذه القرارات

354 .التوتر األخرى داخل املصلحةمصادر : 39ـ اجلدول رقم

دارييـــن نييـــن فئات

ك مصادر التوتر األخرى

% %

% ج

9.9 20 10.6 16 7.84 4 .ضغوط العمل املختلفة

13.9 28 13.9 21 13.7 7 .ضعف اٌتصال

7.92 16 6.62 10 11.8 6 .ضعف الرقابة

8.91 18 8.61 13 9.8 5 .احتكار املعلومات

8.91 18 7.95 12 11.8 6 عدم تقدمي املعلومات ىف وقتها 13.4 27 14.6 22 9.8 5 عدم االهتمام مبصاحل املوظفني

9.9 20 9.27 14 11.8 6 .قلة وسائل العمل

13.9 18 15.2 23 9.8 5 عدم العدالة ىف تقسيم العمل

13.4 27 13.2 20 13.7 7 .عدم العدالة ىف اجلزا ء و العقاب

100 202 100 151 100 51 اموع

هناك عوامل أخرى تثري التوتر و الصراع داخل التنظيم و هي عوامل مرتبطة بالعالقات

اإلنسانية و الىت منها ضعف اإلتصال و عدم العدالة و خمتلف ضغوط العمل و هناك عوامل مرتبطة عمل الرمسي الىت منها احتكار املعلومات باملصاحل املباشرة للموظفني، و هناك عوامل مرتبطة بسري ال

.و ضعف الرقابة و عدم تقدمي املعلومات ىف وقتها الضروري و قلة وسائل العمل

أما األسباب فتبدو متعددة و متفرقة بنسب ضئيلة حيث تتراوح بني مثان باملائة و أربع عشرة و قلة وسائل العمل ، و عدم العدالة باملائة ختص ضغوط العمل، و عدم اإلهتمام مبصاحل املوظفني،

مبعناها الواسع و الىت منها معاقبة املوظف دون معرفة األسباب و يتم غلق امللف بينما ذلك يزرع الكراهية و اجلمود لديه تلبية ملصاحلهم، زيادة على ضعف اإلتصال، و ضعف الرقابة، و احتكار

صر الثالث األخرية املشكل اإلتصايل ىف جوهره املعلومات، وعدم تقدميها ىف وقتها، و متثل العنا .بنسبة اثنني و ثالثني باملائة و هي أكرب نسبة مقارنة بباقي النسب

و يبدو أن عدم العدالة تأيت ىف املرتبة الثانية بعد مشكلة اإلتصال و ذلك بنسبة سبع و عشرين العالقات بالتايل تشجيع العمل باملائة و هي مشكلة جوهرية أيضا إما تسهم ىف زيادة الثقة ىف

355 التعاوين أو تؤثر سلبا ىف العالقات و بالتايل ىف فعالية التسيري، أما مشكل عدم العدالة فقد تأكد ىف املقابالت أيضا و ىف الدراسة امليدانية الىت قمنا ا ىف اجلماعات احمللية لوالية البليدة أيضا، و هو

سانية الىت جيب أخذها ىف اإلعتبار، ذلك أن هذا السلوك خيفى مشكل من صميم العالقات اإلنوراءه متييزا بني املوظفني على أسس خمتلفة أو بأكثر دقة على أسس الوالء أو اإلنتماء إىل عصبية ما، و هذا يعين أن األفضلية ال تكون مبقياس الكفاء و العمل إمنا مبقاييس أخرى غري رمسية و هذا

.لعاملني الصراعي و التعاوين معاما يؤثر ىف سلوك ا

.سلوك املوظفني اجتاه هذا التوتر : 40ـ اجلدول رقم

دارييـــن نييـــن فئات

ك .سلوك املوظفني

% %

% ج

22.3 45 25.8 39 11.8 6 .حماولة اإلتصال باإلدارة

30.2 61 25.8 39 43.1 22 .العمل بصفة عادية 14.9 30 17.2 26 7.84 4 .القيام بأدىن جهد

11.4 23 7.28 11 23.5 12 .عدم االهتمام

8.91 18 9.93 15 5.88 3 .اإلحتجاج 1.98 4 2.65 4 - - .الضراب

10.4 21 11.3 17 7.84 4 .املواجهة الكالمية

100 202 100 151 100 51 اموع

تجاج و اإلقتصاد ىف جهد العمل ، صرح البعض و لو بنسبة قليلة و املواجهة الكالمية و اإلح

فهناك من حياول اإلتصال باإلدارة ليستفسر و بلغت نسبة هذه اإلجابة اثنني و عشرين باملائة، و هناك من يؤدي عمله بصفة عادية بنسبة ثالثني باملائة و أكرب نسبة هي عند التقنيني، و مييل

املائة مقابل مثان باملائة تقريبا عند التقنيني، و هناك اإلداريون إىل التقليل من جهودهم بنسبة ثالثني بمن حيتج بطريقة مهذبة بنسبة تسع باملائة و هناك من حيتج بصورة عنيفة بنسبة أكثر من عشرة باملائة من جمموع العينة، و املهم أن ردود الفعل هذه تعرب عن وضعية غري مرضية بالنسبة للموظفني

.واعه لغلق منافذ الصراع احملتملتستدعي تكثيف اإلتصال و أن356

.مقاييس اختيار املوظفني للمهام و عالقتها مبسببات الصراع : 41ـ اجلدول رقم

دارييـــن نييـــن فئات

ك .املقاييس

% %

% ج

42.08 85 43 65 40 20 .مقاييس رمسية

21.29 43 22.52 34 18 9 .الوالء للمسؤول

9.9 20 8.61 13 14 7 .اإلنتماء القرايب

7.43 15 7.28 11 8 4 .اإلنتماء اجلهوي

14.85 30 15.23 23 14 7 .الوالء لإلدارة 4.46 9 3.31 5 8 4 .حسب الوشاية

100 202 100 151 100 51 اموع

من الرئيس تعيني املوظفني للقيام مبهام معينة يكون إما بقرار من مصلحة املوارد البشرية أو و يكون التعيني إما إىل جهات خارج الوطن أو ىف داخل الوطن و .. املباشر أو رمبا مصاحل أخرى

يشتد الصراع على املهام الىت ىف خارج الوطن نظرا للمقابل املادي املعترب الذى يقابلها، أما سبب .الصراع املباشر فهو القرار املتخذ ىف شأن املستفيد من هذه املهام

يعترب البعض أن التربصات و التعيني للمهام و غريها استثمارا و حتقيقا ملصاحل حمددة أكثر مما هي ىف صاحل التنظيم ذاته لذا يتم حتويل قرارات التعيني للمهام إىل أشخاص آخرين بناء على

ذه املهام مقاييس هي غري املقاييس العقالنية املتعارف عليها ىف أهداف التنظيم الرمسي لتصبح ه

تقدم بناء على الوالء لإلدارة و للمسؤول و بناء على اإلنتماءات العصبية املختلفة، و من ذلك يتكرر كثريا حتويل مهام موظف ما إىل موظف آخر مكافأة له على والئه أو غريذلك بينما حيرم

.وة و الصراعصاحب املهام احلقيقي من ذلك، و انطالقا من ذلك تنشأ عالقات الكراهية و العدا و قد لوحظ بأن مثان و مخسني باملائة من جمموع العينة قد أجابوا بأن اإلختيار للمهام ال يكون على أساس عقالين و إمنا وفق معايري أخرى هي الوالء للمسؤول املباشر، و اإلنتماء إىل العصبية

باشر أيضا، و ارتفاع هذه النسبة القرابية و اجلهوية و الوالء لإلدارة وحسب الوشاية للمسؤول امل .يعرب من جهة أخرى عن مبلغ الصراع املتوقع بني أعضاء التنظيم بسبب ذلك

و يشتكي املوظفون من أن هؤالء املوظفني قد أخذوا حق غريهم و لو أم خمتصون ىف ذلك357

الكفاءة و ال امللف أو ىف تلك املهام لسكتنا عن األمر لكن املشكل أم األضعف من حيثميثلون التنظيم ىف اخلارج أحسن متثيل، و هذا ما يؤثر على فعالية التنظيم الىت ترجي من هذه

. الدورات التكوينية و من هذه املهام لقد مت مالحظة أن ستني باملائة من املوظفني أجابوا بأن سوء اإلختيار للمهام كان له األثر ىف

العمل و إعادته من جديد بسبب عدم كفاءة املعينني لتلك املهام بنسبة تسيري التنظيم فكان تأخري .أربعني باملائة، و توزع النسبة الباقية على تضييع الوقت و تكاليف أكرب و التجاوزات القانونية

و قد تسببت هذه التعيينات الىت يرفضها بعض املوظفني خاصة احملرومني منها ىف إثارة الصراع . مثل اإلحتجاجات الشفوية و الكتابية بنسبة مخسة و أربعني باملائةاملباشر

. اإلهداف العامة و اخلاصة الىت مل تتحقق42ـ اجلدول رقم

دارييـــن نييـــن فئات

ك األهداف الىت مل تتحق

% %

% ج

60.4 122 60.93 92 58.82 30 .احلوافز املختلفة

10.89 22 11.92 18 7.84 4 .إشباعات ذاتية

10.89 22 11.26 17 9.8 5 .أهداف خاصة بالتسيري

17.82 36 15.89 24 23.53 12 .عدم اإلجابة

100 202 100 151 100 51 اموع

إذا كانت بعض الصراعات تظهر داخل التنظيم بسبب التعيينات للمهام خاصة الداخلية

وظفني للحصول عليها نظرا ألا من املوارد النادرة و الىت منها، و الىت تدخل ضمن أهداف املحتقق بعض الطموح الفردي التكويين و املادي و املعنوي، فإن هناك أهدافا أخرى يسعى املوظفون لتحقيقها لكنهم أحيانا اليتمكنون منها أو يتمكنون من البعض منها فقط، و هذا ما يؤدي إىل

.و أهدافه و أهداف التنظيم مما قد يؤدي إىل إثارة مظاهر الصراععدم التوازن بني طموح الفرد و يتأكد اجلدول السابق من هذا اجلدول أيضا حبيث أن أكثر من ستني باملائة من جمموع العينة تشتكي من عدم حصوهلا على احلوافز الىت كانت تنتظرها و هذا ما أدى ا إىل اإلحباط و تراجع

358 .إثارة الصراع ىف املرحلة القادمة، و قد تأثر التقنيون و اإلداريون بذلك بنسب متقاربةاملعنويات و

كما يعاين املبحوثون من عدم حتقيقهم ألهداف أخرى من خالل مهامهم و هي اإلستقرار ىف املنصب و الشعور باألمن و عدم اخلوف من األطراف األخرى مهما كانت، و إثبات الوجود من

.جلهود و الكفاءة ، و تبلغ نسبة هؤالء إحدي عشرة باملائة تقريبا من جمموع العينةخالل ا و هناك من كان يطمح ىف بداية توظيفه خاصة بعض املسؤولني إىل حتقيق مستوى مرضى من التحكم ىف التسيري و لكن بعد مدة معينة و نظرا ملعوقات تنظيمية كثرية مل حيقق ما كان يطمح

ما يعين لدى هذه الفئة فشال ىف جمال ختصصهم يؤثر ىف معنوياهتم و ىف نظرة اآلخرين إليه و هذاإليهم، أما اجلوانب املتعلقة بالتسيري فهي الرغبة ىف التغيري الىت مل تتحقق، و حمبة العمل الىت تأثرت

جمال التسيري، بعالقات العمل الداخلية، و إجياد الفرصة املناسبة لتطبيق املعارف املتحصل عليها ىفكما يكون للموظف طموح حمدد تقريبا اجتاه هذه املوارد النادرة و املصاحل قبل توظيفه فإذا مل يتمكن من ذلك فإنه يستعمل خمتلف الوسائل الىت متكنه منها و منها املنافسة و الصراع و التعاون،

. ر يوفرله موارد أحسنو ىف أحيان أخرى إذا عجز عن ذلك فإنه يغادر التنظيم إىل تنظيم آخوتؤكد هذه البيانات امليدانية ما أشارت إليه بعض الدراسات مثل دراسات كوزر و دهرندورف من أن األشخاص يتحركون داخل التنظيم بدافع الكثري من املصاحل الىت يرغبون ىف حتقيقها و هي

.تنافس و الصراع عليهامتعلقة باملوارد النادرة داخل التنظيم، و نظرا لندرهتا يشتد ال

.انعكاس عدم حتقيق األهداف املختلفة على الفعالية : 43ـ اجلدول رقم

دارييـــن نييـــن فئات

ك اإلنعكاسات

% %

% ج

10.4 21 9.93 15 11.76 6 .تأخري اإلجناز

6.44 13 5.30 8 9.8 5 .عدم إتقان العمل

23.8 48 25.83 39 17.65 9 .لتمسك باملنصبا

25.25 51 25.17 38 25.49 13 .التفكري ىف املغادرة

16.34 33 17.88 27 11.76 6 .عدم الثقة ىف عالقات العمل

17.82 36 15.89 24 23.53 12 عدم اإلجابة 100 202 100 151 100 51 اموع

359 النسبة لألطراف األخرى و أي رمز و أي سلوك داخل التنظيم له معىن بالنسبة لصاحبه و ب

ليس شرطا أن يكون هناك انسجاما بني صاحب الرسالة و املتلقي، ذلك أن هذا اجلدول يبني أن مصادر الصراع إمنا تكون من عدم فهم الرسالة املرسلة من شخص آلخر، فاملوظف الذى يرغب

قع من رئيسه مثال أن ىف حتقيق هدف ما إمنا يسعى إليه عن طريق أفعال يراها مناسبة و هو يتويفهم سلوكه فيكافؤه كما يتوقع هو منه، لكن إذا مل حيدث ذلك فلعدة أسباب، إما أن الرسالة

.مل تفهم أو أن املسؤول جتاهل الرسالة و مل يستجب رغم فهمه هلا و يتعمد بعض املوظفني تأخري العمل بطرق خمتلفة سواء عن طريق التأخر أو التغيب أو تأخري

العمل و ذلك بنسبة تفوق عشرة باملائة من جمموع العينة، وهناك من يفكر ىف مغادرة املؤسسة ائيا و البحث عن حتقيق طموحه ىف مكان آخر و ذلك بنسبة مخس و عشرين باملائة، و هناك من

يتمسك مبنصبه رغم الصعوبات الىت تواجهه و ذلك بنسبة تقترب من أربع و عشرين باملائة، و هناك من يتأثر معنويا فال يثق ىف عالقات العمل نظرا لعدم اجلدية ىف التعامل معه و ذلك بنسبة

.تفوق ست عشرة باملائة

الدخول ىف الصراع و الوسائل املستخدمة لتحقيق هذه : 44ـ اجلدول رقم .األهداف

% ج دارييـــن نييـــن فئات

ك اإلجابة

% %

12.38 25 13.91 21 7.84 4 .مشادات كالمية

33.66 68 35.1 53 29.4 15 .احتجاج شفوي

13.86 28 13.91 21 13.73 7 .احتجاج كتايب

1.49 3 0.66 1 3.92 2 .اللجوء إىل النقابة

5.45 11 5.96 9 3.92 2 .طلب عطلة

26.73 54 28.48 43 21.57 11 .مل يدخل الصراع 6.44 13 1.99 3 19.61 10 عدم اإلجابة

100 202 100 151 100 51 اموع

360 تتشابه أنواع اإلحتجاجات الىت يلجأ إليها املبحوثون للتعبري عن عدم رضاهم اجتاه وضع ما،

فأمام عدم إمكانية حتقيق أهدافهم يستعملون عدة طرق للتأثري ىف سري العمل أو ىف العالقات أو ىف التأثري فيه معنويا كآخر هدف من اإلحتجاج، و الذى منه مواقف الطرف اآلخر أو حىت

اإلحتجاج الشفوي اهلادئ و العنيف بنسبة ست و أربعني باملائة، و ترجع ارتفاع هذه النسبة إىل اعتقاد أن اإلحتجاج وجها لوجه يكون له األثر الكبري و أنه خيتصر املسافات ىف مقابل

عشرة باملائة تقريبا من جمموع العينة، أو اللجوء إىل النقابة اإلحتجاجات الكتابية الىت بلغت أربع . بنسبة تفوق قليال واحدا باملائة

مث أن االحتجاج الشفوي ال تكون له توابع رمسية عكس اإلحتجاج الكتايب الذي يضع خاصة صاحبه أمام مسؤولياته القانونية بالتايل عليه أن يتحملها كما يعطي الطرف اآلخر حق الرد

.ىف حالة وجوده ىف موقع قوة و تشري أنواع ردود الفعل هذه إىل حالة القلق و التوتر الىت يعيشها املوظف نظرا لوجود بني موقفني متناقضني األول طموحاته النظرية من خالل انضمامه إىل التنظيم و ما حتصل عليه ىف

. ا هذاالواقع املوضوعي من امتيازات مل يرض عنها إىل يومن

.عوامل الصراع داخل التنظيم : 45ـ اجلدول رقم

% ج دارييـــن نييـــن فئات

ك .عوامل الصراع

% %

51.5 104 51.66 78 50.98 26 .ضعف العالقات اإلنسانية

24.26 49 25.83 39 19.61 10 .ضعف التسيري

14.85 30 12.58 19 21.57 11 .يةضعف األخالق املهن

9.41 19 9.93 15 7.84 4 .الصراع على اإلمتيازات

100 202 100 151 100 51 اموع

حاولنا ىف هذا اجلدول األخري من هذه الفرضية حتليل السؤال املفتوح الذى قدم للمبحوثني ىف

م و حماولة ملعرفة عوامل الصراع داخل التنظيم بناء على جتربتهم داخله و من خالل معايشته تفاعلهم مع بعضهم البعض، و قد لوحظ بأن أهم ما يثري الصراع هو ضعف و سوء العالقات

361 اإلنسانية و ارتفاع نسبة الصراع الراجع إىل ضعف العالقات اإلنسانية بأكثر من واحد و مخسني

.باملائة يؤكده اجلدوالن السابقان الذان كانت نسبة العالقات اإلنسانية فيهما مرتفعة و يقصد املبحوثون بسوء العالقات اإلنسانية اإلنتماء إىل مجاعات الضغط املختلفة الىت تقسم صفوف املوظفني و جتعلهم مجاعات متفرقة و متصارعة، و عدم العدالة الذى يؤدي إىل عدم

و الرؤساء رضا املوظفني و بالتايل إىل تصرفات قد ال تكون ىف صاحل التنظيم، و سوء نوايا الزمالء مما جيعلهم يتصرفون تصرفات خاطئة متليها عليهم أوهامهم و أحكامهم املسبقة، و لو أن حسن النية سبقت سوء النية و الشك و عدم الثقة لتقدمت العالقات اإلنسانية و حتسنت كثريا، لكن

ق هذه الظاهرة استمرار سياسة الصف الىت يقوم ا املسؤول املباشر و بعض املوظفني تزيد ىف تعمي مبا فيها العشائرية الىت من ضمن ما تؤدي إليه عدم العدالة بني

املوظفني ىف املعاملة و ىف تقسيم العمل و ىف تقدمي اإلمتيازات الىت يتوفر عليها التنظيم حبيث يتحقق .ذلك عن طريق خمتلف أصناف اإلنتماءات العصبية و أصناف الوالء للمسؤول املباشر

شار الموظفون إلى بعض سلبيات السلوك اإلنساني التى منها كما أالوساوس و المناوشات و الوشاية و وجود جيلين فى نفس المكتب و عدم

.اإلحترام المتبادل و زيادة على العالقات اإلنسانية فإن املبحوثني يصنفون سوء التسيري ىف املرتبة الثانية و ذلك

املائة ، و تتمثل عوامل الصراع النامجة عن سوء التسيري ىف التعطيل بنسبة تفوق أربعا و عشرين ب

املتعمد للمهام و هذا ما الحظناه ىف دراستنا األوىل لوالية البليدة الىت اشتكى فيها املسؤولون من حالة اجلمود الىت توجد عليها عملية التسيري، و كذا عدم مراقبة العمل و تداخل املهام و عدم

دم تقدير الكفاءات و كيفية استغالهلا بالعقالنية املطلوبة، و عدم كفاية الوسائل التنسيق، وع . و أحيانا عدم توفرها، و اإلهتمام فقط بتسليط العقوبات الىت تكون أسرع تنفيذا من املكافآت التركيز أما األخالق املهنية فلها أمهيتها الىت تصل إىل ما يقرب مخس عشرة باملائة حيث مت

خاصة على غياب الضمري املهين و التهاون و التكاسل و احملسوبية و عدم إعطاء قيمة للوقت .و تضييعه ىف كثرة الكالم و الالمباالة

وقد أظاف املبحوثون ىف هذا اجلدول عنصراملصلحة الذى و إن كان يبدو ضعيفا من حيث باشرة ىف العناصر األخرى، كما أن املقابالت أظهرتالنسبة فإنه متضمن بطريقة مباشرة أو غريم

362

بوضوح و تأكيد كبريين عنصر املصلحة كعامل من أهم العوامل املثرية للصراع، غري أن ىف اجلدوال الثالثة األخرية اتضحت قوة عامل العالقات اإلنسانية و دوره ىف توجيه خمتلف العمليات

.اون أو الصراع أو املنافسةاإلجتماعية داخل التنظيم سواء التعحاولت هذه الفرضية البحث ىف إشكالية القرار و ما يتضمنه من : ـ نتائج الفرضية الثانية

مصاحل جتلب اهتمام أعضاء التنظيم و جتعلهم إما يتصارعون أو يتعاونون من أجل حتقيقها، أساسه تتحدد العالقات بني أعضاء و يرتبط القرار ارتباطا و ثيقا باإلتصال و باإلستشارة و على

التنظيم، و قد لوحظ بأن أغلب اإلتصاالت إمنا تكون من أجل مصلحة التنظيم بينما يتم نسيان أو .جتاهل مصاحل املوظفني

و نظرا لبعض العيوب ىف اإلتصال فقد لوحظ أن بعضا من املعلومات يتم احلصول عليه بطرق م، و أن أمناط اإلتصال املختلفة يقف منها املبحوثون مواقف خمتلفة غري رمسية حىت من خارج التنظي

خاصة بني التقنيني و اإلداريني فهناك من يفضل اإلتصال املباشر و هناك من يفضل اإلعالنات، غري أنه أمكن مالحظة أمهية اإلتصال وجها لوجه و فعاليته ىف حالة استغالله لتحسني العالقات و زيادة

.ن أما إذا أسيئ استغالله فإنه يكون ذو آثار عكسية على العملية التعاونيةوترية التعاو و يكون اإلتصال من أجل مصلحة املؤسسة بينما يكون اإلتصال ىف صاحل املوظفني ضعيفا و أحيانا يكون منعدما متاما، بينما يلح املوظفون على ضرورة استشارهتم ىف كل ما يتعلق بالتسيري

يم و ىف تنظيم العمل و التغيريات التنظيمية املقترحة ألا متس مستقبلهم املهين بصفة اليومي للتنظمباشرة و ألا من أهم العوامل الىت حتقق أداء جيدا ىف العمل و ىف ظروف مرحية و مرضية بعيدة عن الضغط و التوتر، كما يلح املوظفون على ضرورة استشارهتم ىف كل ما يتعلق مبصاحلهم

شرة كاحلوافز املختلفة و التحويالت و تقسيم العمل و السكن، و التعيني ىف املهام اخلاصة فقد املباالحظنا أن هذا األمر يعد من العوامل احملركة للمنافسة و الصراع نظرا ألمهيته املادية و املعنوية،

و إذا كان هذا األمر للمهام أعطانا تفسريات تدعم الفرضية يدرج ضمن صراع املصاحل فإن عدم العدالة يف التعيني

الثالثة و نقصد أن التعيينات للمهام تتم بناء على خمتلف الوالءات و اإلنتماءات القرابية و اجلهوية و حسب الوشاية بعيدا عن املقاييس الرمسية احملددة ىف النصوص القانونية، و هذا ما يزيد ىف التوتر

العدالة، و يؤكد أكثر من ستني باملائة من املبحوثني على و الكراهية بسبب هضم احلقوق و عدم 363

أم حرموا أو مل يتمكنوا من حتقيق خمتلف احلوافز الىت كانوا يطمحون إليها أو الىت كانت من حقهم و هذا ما أثر سلبا ىف ميوهلم التعاونية و زرع عدم الثقة ىف العالقات الرئاسية و أدى إىل

للتقليل من فعالية أدائهم أو الدخول ىف الصراع املباشر أو غري املباشر و كل العمل بشىت الطرق .هذا يؤكد فكرة املصاحل الىت اعتربناها حمورية ىف توجيه العالقات

و يواجه املبحوثون عدم استشارهتم بتفسريات واضحة و هي رغبة اإلدارة و املسؤول املباشر ن خمتلف املصاحل الىت يوفرها التنظيم، و ألجل ذلك تراهم ىف هتميشهم ملنعهم من اإلستفادة م

خيتارون عدة ردود أفعال منها اإلتصال باإلدارة لإلستفسار أو اإلحتجاج أو املواجهة الكالمية، أو القيام بسلوكات تضر بفعالية األداء و ذلك عن طريق الصراع غري املعرب عنه، و يكثف املبحوثون

بب قرارات مل تعجبهم و مل تكن ىف صاحلهم أو ألا أدت إىل ضعف أداء احتجاجاهتم املتنوعة بساملكتب أو املصلحة و هذا اخللل الوظيفي يتعب املوظفني ىف أثناء عملهم لذا ترى البعض منهم

.حيتج و هناك عوامل أخرى تزيد من متاعب املوظفني و تزيد من التوتر و هي ذات عالقة وطيدة

رار منها التسرع ىف إصدار القرارات، و عدم جديتها و تأثريها سلبا ىف التسيري، باإلشراك ىف القو ضعف قنوات اإلتصال و ما يتعلق ا من احتكار املعلومات و تشويهها و تضييعها و عدم

تقدميها ىف وقتها الضروري، و ضعف الرقابة و قلة العدالة بكل معانيها و أبعادها خاصة ما بتعلق .اء و العقاب، و هي تأيت ىف املرتبة الثانية من حيث األمهية بعد مشكلة اإلتصالباجلز

و إذا كنا قد الحظنا أن أكثر من مخسني باملائة من الصراعات ترجع إىل ضعف العالقات اإلنسانية فهي ىف جوهرها ترجع إىل مشاكل ىف اإلتصال، هذا دون إغفال أمهية األخالق املهنية

. الكفاءة التسيرييةو ضعف

364

.العالقة بني جتانس اخلصائص الشخصية للموظفني و تراجع الصراع و زيادة الفعالية: ـ الفصل العاشر

هناك الكثري من اخلصائص الىت يتميز ا العاملون داخل التنظيم و الىت ميكنهم أن يشتركوا و املكتب، و نتوقع أن تتشكل اجلماعات التنظيمية فيها مع زمالئهم اآلخرين ىف نفس املصلحة أ

و خمتلف أشكال التعاون و التحالف على أساس اإلشتراك ىف هذه اخلصائص، و نقصد ذه اخلصائص السن و اإلنتماء إىل نفس اجليل و نفس املنطقة اجلغرافية و املستوى التعليمي و نوع

اإلهتمامات الثقافية مثل اإلنتماء إىل مجعيات ثقافية أو التكوين ، و اإلنتماء القرايب و السياسىي، ورياضية معينة و ممارسة النشاط النقايب و غريها من اإلهتمامات الىت جتعل الطرفني أكثر انسجاما

.من الناحية الفكرية و رمبا العاطفية أيضا أكثر وعيا بواقعها و إن اشتراك مجاعة ما ىف هذه اخلصائص جيعلها أكثر قربا لبعضها البعض و

معاناهتا و مشاكلها و أكثر تفهما لبعضها البعض، و األهم من ذلك أكثر وعيا مبصاحلها مما جيعلها تتعاون فيما بينها للدفاع عنها و التعبري عنها بالطريقة الىت تناسبها و من مث العمل و التعاون أيضا

. على حتقيق مصاحلها و طموحاهتا داخل التنظيم

إن اإلشتراك ىف هذه اخلصائص جيعلنا نفترض توجه التعاون إىل خمتلف املستويات الرمسية و غري الرمسية و الشخصية أيضا، و إذا كان تركيزنا أكثر على التعاون ىف التنظيم الرمسي ملالحظة

آلخر على فعالية أثره ىف فعالية التسيري فإننا مل مل التعاون ىف التنظيم غري الرمسي ألنه ينعكس هو ا .التنظيم الرمسي

قد يقول البعض أن النظم الرمسية هي نظم تعاونية و بالتايل يكون التعاون فيها آليا و إجباريا و هذا يبدو صحيحا من الظاهر لكن هذا التنظيم يتأثر مبختلف العوامل الداخلية الىت ميكن أن

ية و تتدخل عدة عوامل ىف ذلك منها العوامل اإلنسانية الىت تأكدت تعيقه ىف أداء مهامه بصفة عادلدينا من خالل الدراسة امليدانية و عوامل أخرى هي اإلنتماء إىل خمتلف العصبيات الىت ذكرناها، وهذا اإلنتماء جيعل عملية التفاعل ممكنة و التجاوب ممكنا بني الرؤساء و املرؤوسني و بني

ط و هذا ما يؤثر ىف فعالية التسيري داخل التنظيم، و من هذا املنطلق حناول املوظفني ىف نفس اخل : حتليل بيانات الفرضية الثانية كما يأيت

365 .اإلشتراك ىف اإلنتماء القرايب و عالقته بأنواع التعاون : 46ـ اجلدول رقم

دارييـــن نييـــن فئات

ك .أنواع التعاون

% %

% ج

4.95 10 4.64 7 5.88 3 .التعويض عند الغياب

7.43 15 5.96 9 11.76 6 .املساعدة على أداء عمل كثري

8.91 18 7.28 11 13.73 7 .املساعدة على أداء عمل مستعجل

7.43 15 7.28 11 7.84 4 .املساعدة على أداء عمل ال تعرفه

6.93 14 5.96 9 9.8 5 .صيةالتعاون على حل املشاكل الشخ

6.44 13 8.61 13 - - .تقدمي اإلقتراحات لتسهيل التسيري 57.9 117 60.3 91 50.98 26 .ال توجد عالقة

100 202 100 151 100 51 اموع

نود البحث من خالل اجلداول اآلتية خمتلف العوامل الىت قد تدفع باملوظفني إىل التعاون سواء

ي، و افترضنا أن هناك عدة عوامل تدفع إىل هذا السلوك انطالقا من ىف اإلطار الرمسي أو غري الرمسالعصبيات التنظيمية و اإلجتماعية الىت ميكن أن حيتويها التنظيم و الىت منها اإلنتماء القرايب

و اجلهوي و التعليمي و اإلنتماء من حيث اجليل و اجلنس و االنتماء إىل نفس التكوين و خمتلف . الىت ميكن أن يشترك فيها املوظفوناخلصائص

و قد الحظنا بأن العالقات القرابية مرتفعة نسبيا و أدخلنا ىف هذه العالقات األقارب األقربني و األباعد، و قد أمكن مالحظة أن أفراد القرابة الواحد يتعاونون فيما بينهم ىف اجلانبني الرمسي

غياب خاصة عند املسؤول خوفا من أي توبيخ أو عقاب و غري الرمسي منها التعويض عند الو التعويض يعين أداء عمل الزميل خاصة إذا كان مع املسؤول املباشر أو مع املواطنني الذين نتوقع ىف أي حلظة احتجاجهم أمام مسؤول املصلحة، و قد الحظنا أن بعض املوظفني حيرضون املواطنني

ة لإلحتجاج على عدم حتصيل خدماهتم بسبب عدم وجود املوظف على الذهاب إىل رئيس املصلح صاحب املهام ىف مكتبه، و من هنا تكمن ضرورة إجياد تغطية من زميل ما ىف املكتب و ال يكون

366

ذلك إال ىف إطار من التعاون ىف التنظيم غري الرمسي أي من خالل عالقة معينة منها العالقة القرابية، ة التعويض عند الغياب اثىن عشر باملائة تقريبا من جمموع الذين هلم أقارب ىف العمل، و قد بلغتنسب

و املساعدة ىف حالة كثرة بلغت أكثر من سبع عشرة باملائة، و بلغت املساعدة ألداء عمل مستعجل أكثر من واحد و عشرين باملائة، و املساعدة ألداء عمل غري معروف بلغت أكثر من

ئة، و اإلسهام ىف حل املشاكل الشخصية بلغت أكثر من ستة عشرة باملائة، و تقدمي سبع عشرة باملااإلقتراحات حلل مشاكل التسيري بلغت أكثر من مخسة عشرة باملائة، كما نالحظ أن اثنان

و أربعني باملائة من جمموع العينة هلم أقارب ىف مكان العمل و قد أخربنا أنه ىف إحدى اإلدارات د عالقات قرابية متنوعة بني املسؤول األول إىل نوابه إىل بعض املوظفني ىف القاعدة التنظيمية توج

.مبا فيها احلارس، أما تنوع العالقات فمنها عالقات النسب و املصاهرة و اإلنتماء إىل نفس القريةاجلماعة القرابية و قد لوحظ أن العملية التعاونية تقع بني التنظيمني الرمسي و غري الرمسي ف

كعصبية تنظيمية تعاونية تتفق ىف اإلطار غري الرمسي ألداء مهام رمسية من خالل التغطية على

الغياب أو التخفيف من ضغط العمل و املساعدة ألداء عمل مستعجل أو صعب و قد بلغت نسبة ظيم و أكثر من مخس و ذلك أكثر من ثالثة و مثانني باملائة من املنتمني إىل نفس القرابة داخل التن

ثالثني باملائة من جمموع العينة، و ال يهتم هؤالء حبل املشاكل الشخصية إال بنسبة قليلة بلغت أكثر من مخس عشرة باملائة، و رغم ذلك فإن هذه النسبة من التعاون و باقي أشكال التعاون تعرب عن

نظيم الرمسي لتبادل مصاحل مشتركة أو عصبية الوالء للقرابة الواحد املتجسدة ىف التعاون داخل التللدفاع عن مصاحل بعضهم البعض، و بذلك نالحظ انتقال هذه العصبيات من املستوى الكلي إىل

.املستوى اجلزئني أي من احلياة اإلجتماعية إىل حياة التنظيم

367

. التعاوناإلشتراك ىف نفس املنطقة اجلغرافية و عالقته بأنواع : 47ـ اجلدول رقم

دارييـــن نييـــن فئات

ك .أنواع التعاون

% %

% ج

9.9 20 7.26 17 5 3 .التعويض عند الغياب

18.3 37 12.82 30 11.67 7 .املساعدة على أداء عمل كثري

17.8 36 11.54 27 15 9 .املساعدة على أداء عمل مستعجل

13.4 27 8.97 21 10 6 .لى أداء عمل ال تعرفهاملساعدة ع

15.8 32 9.82 23 15 9 .التعاون على حل املشاكل الشخصية 12.9 26 8.12 19 11.67 7 .تقدمي اإلقتراحات لتسهيل التسيري

11.9 24 5.98 14 11.67 10 .ال توجد عالقة 100 202 100 151 100 51 اموع

اجلغرافية أو اجلهوية أحد أهم اجلماعات ىف تعترب اجلماعات أو العصبيات من نفس املنطقة

التنظيم اجلزائري حبيث على أساسها تؤسس عالقات الوالء و احلماية و تبادل املصاحل، و إذا كان أعضاء التنظيم يأتون من مناطق خمتلفة من البالد فهذا جيعل معرفتهم فيما بينهم ضعيفة خاصة ىف

املنطقة الواحدة الذين يرحبون بكل موظف جديد من بداية التوظيف، لذا يتم التقرب من أهل منطقتهم و يثقون فيه كما يثق هو فيهم رغم عدم املعرفة الشخصية السابقة بينهم، و هذا النوع من العالقة املمزوجة بالثقة يسود أكثر ىف اتمعات التقليدية و البدائية حيث تعترب أغلب اتمعات

له التضامن و النصرة و املساعدة و الدفاع و تعين الالعنف البدائية أن مصطلح قريب يقابو التراحم بني األقارب، و إذا كان الشخص من غري األقارب فهذا يعىن أنه عدو و حيمل الشر ىف مفهومهم و هذا ىف اتمع اجلزائري ينطبق حىت على مفهوم املنطقة اجلغرافية إىل حد ما باعتبار أن

لتنظيم تتوجه حنو األشخاص من نفس املنطقة، وبذلك فإننا ننقل الثقافة اإلجتماعية الثقة داخل ا .و خصائص النسق الثقايف إىل داخل التنظيم ليتحكم ىف العالقات اإلجتماعية داخله

لقد الحظنا بأن أكثر من مثاين و مثانني باملائة من جمموع العينة هلم زمالء من نفس املنطقة ية و يتعاونون معهم ىف شىت املسائل أكثرها اجلوانب الرمسية الىت بلغت أكثر من اثنني اجلغراف

368 سبعني باملائة من جمموع العينة و تشمل التعويض عند الغياب و املساعدة ألداء عمل كثري

لتعاون حلل و أداء عمل مستعجل و عمل غري معروف و اإلقتراحات لتسهيل سري العمل، و يبقى ااملشاكل الشخصية ذو أمهية و ذلك بنسبة تقترب من ست عشرة باملائة، أما نسبة اثىن عشرة باملائة

.فقالت بعدم وجود عالقة جهوية و حسب بعض اإلجابات فإن بعض املسؤولني خاصة اجلدد منهم ىف املصلحة مييلون إىل

م أو جهتهم و ذلك حىت يساعدوهم على التعرف أوال و التقرب من املنتمني إىل نفس منطقتهاإلنطالق و التحكم ىف التسيري خاصة تسيري عالقات العمل و باعتبار أن هذه الفئة هي حمل ثقة

. و ال ميكنها أن تكون إال مساعدة هلم على تسهيل مهامهم

اإلشتراك ىف نفس املستوى التعليمي و عالقته بأنواع : 48ـ اجلدول رقم .نالتعاو

دارييـــن نييـــن فئات

ك .أنواع التعاون

% %

% ج

10.89 22 10.6 16 11.76 6 .التعويض عند الغياب

18.32 37 19.9 30 13.57 7 .املساعدة على أداء عمل كثري

19.8 40 19.2 29 21.57 11 .املساعدة على أداء عمل مستعجل

16.83 34 15.9 24 19.61 10 .اعدة على أداء عمل ال تعرفهاملس

14.85 30 11.9 18 23.53 12 .التعاون على حل املشاكل الشخصية

13.37 27 15.2 23 7.84 4 .تقدمي اإلقتراحات لتسهيل التسيري

5.94 12 7.28 11 1.96 1 .ال توجد عالقة 100 202 100 151 100 51 اموع

ناها ىف اجلانب النظري هي اإلنتماء إىل نفس املستوى من ضمن العصبيات اجلديدة الىت افترض

التعليمي و قد قلنا أن هذا النوع من العصبيات التنظيمية الذى الحظناه ىف امليدان له امتداده ىف الثقافة اإلجتماعية من خالل اإلنتماء القرايب أو اجلهوي، و يطور أفراد اتمع هذه الثقافة فينطلقوا

املشتركة الىت بينهم داخل التنظيم و الىت ميكن أن جتمعهم ىف عصبية واحدة وللبحث عن العناصر 369

جتمعهم حتت فكرة الوالء و اإلنتماء إىل نفس التكوين خاصة نفس الدفعة، و هذا يعىن التقارب الفكرى و العلمي و النظرة البيئة التنظيمية، مثل خرجيي املدرسة الوطنية لإلدارة الذين يتداول

و قد حاولوا من هذا الشعار التعبري عن قوة اإلنتماء " حنن من نفس العائلة " هم هذا الشعار عندإىل نفس التكوين بقوة اإلنتماء القرايب و هذا ما جيعل العالقة وطيدة بينهم تتجسد من خالل

أو ال التعاون و التضامن القوي بني عناصر هذه الفئة، و قد الحظنا أن الذى ال تنقصه معلومة مايعرف إجناز عمل ما يفضل أن يتصل بزميل له من نفس املدرسة حىت ال يبني ضعف تكوينه لغريه و ال ميس بسمعته و مسعة زمالئه،و الحظنا أن أربعة و تسعني باملائة من جمموع العينة هلم زمالء

ة على حتقيق من نفس التكوين أو من نفس الدفعة، و هذا ما يقوى احتمال تشكيلهم مجاعة متعاون

مصاحلها أو الدفاع عنها أو حىت جتد نفسها مع أشخاص من نفس املستوى مما حيقق هلا بعض اإلستقرار النفسي، و قد الحظنا من خالل املقابلة أن وجود شخص مبستوى عال مع أشخاص من

.مستوى تعليمي أساسي مثال يؤثر عليه كثريا من اجلانب املعنوى و من جانب العالقات و تبني أن أكثرمن مثانني باملائة من جمموع العينة يتعاونون ىف خمتلف اجلوانب الرمسية املذكورة

ىف اجلدول، و أن ما يقرب مخسة عشرة باملائة يتعاونون ىف املسائل الشخصية منها إعارة مبالغ من . أفراد األسرةاملال و اإلستماع إىل الشكايات الشخصية، و اإلعانة ىف حالة املرض أو مرض أحد

.اإلشتراك ىف نفس اجليل و عالقته بأنواع التعاون : 49ـ اجلدول رقم

دارييـــن نييـــن فئات

ك .أنواع التعاون

% %

% ج

10.9 22 106 16 11.8 6 .التعويض عند الغياب

11.4 23 12.6 19 7.84 4 .املساعدة على أداء عمل كثري

16.8 34 16.6 25 17.6 9 .املساعدة على أداء عمل مستعجل

10.4 21 9.93 15 11.8 6 .املساعدة على أداء عمل ال تعرفه

8.42 17 7.28 11 11.8 6 .التعاون على حل املشاكل الشخصية

6.93 14 5.3 8 11.8 6 .تقدمي اإلقتراحات لتسهيل التسيري

35.1 71 37.7 57 27.5 14 .ال توجد عالقة 100 202 100 151 100 51 اموع

370 نواصل افتراضاتنا عن حمتلف عوامل التعاون بني املوظفني لنحاول البحث هنا عن إمكانية وجود

عالقة بني اإلنتماء إىل نفس اجليل و إمكانية وجود عالقة تعاونية بينهم العتبار صعوبة التفاهم لتسيري، و قد أجاب مخسة و ستني باملائة أن تقارب السن و اختالف العقلية و الىت منها عقلية ا

يساعد على إجياد عوامل للتفاهم و بالتايل اإلستعداد للتعاون خاصة إذا علمنا أن الشباب حديثي التوظيف بصفة خاصة يشتكون من أن املوظفني ذوي األقدمية يتعمدون دائما إخفاء املعلومات و

ن خربهتم، بينما يرى أصحاب األقدمية بأن هؤالء الشباب ال أم يتهربون من إفادهتم بشيء ميريدون التعلم و أن هذا اجليل ضعيف التكوين و ال يعرفون شيئا رغم خترجهم من اجلامعة، و

.هذا ما جيعل العالقة متوترة بينهما و يقلل من عمليات التفاعل بينهما و انتقال اخلربة

ل ىف اجلوانب الرمسية املختلفة و املوضحة ىف اجلدول بنسبة و يتعاون األشخاص من نفس اجليتفوق ست و مخسني باملائة أما حل املشاكل الشخصية فتفوق مثان باملائة بقليل، و بذلك يتدخل

.هذا العامل ليسهم جزئيا ىف تدعيم افتراضنا املتعلقة بالتعاون بني خمتلف العصبيات

اجلمعية الرياضية و الثقافية و عالقته بالتعاوناإلشتراك ىف نفس : 50ـ اجلدول رقم

دارييـــن نييـــن فئات

ك .أنواع التعاون

% %

% ج

10.4 21 11.9 18 5.88 3 .التعويض عند الغياب

12.4 25 13.9 21 7.84 4 .املساعدة على أداء عمل كثري

13.9 28 15.9 24 7.84 4 .تعجلاملساعدة على أداء عمل مس 6.44 13 8.61 13 - - .املساعدة على أداء عمل ال تعرفه

7.92 16 8.61 13 5.88 3 .التعاون على حل املشاكل الشخصية

7.43 15 9.93 15 - - .تقدمي اإلقتراحات لتسهيل التسيري

41.6 84 31.1 47 72.5 37 .ال توجد عالقة 100 202 100 151 100 51 اموع

بعض اهلوايات الىت يشترك فيها األشخاص مدعاة لتعاوم ىف تلك اهلوايات مما ميكن أن تكون371

ينمى عالقات الصداقة و الثقة فيما بينهم مما ينعكس ىف مرحلة آتية على التعاون داخل التنظيم، و قد ثقافية و العملية أجاب أكثر من مخسني باملائة بأن هناك عالقة بني اإلنتماء إىل اجلمعيات الرياضية و ال

التعاونية داخل التنظيم حبيث يتجه أكثر من مخسني باملائة من جمموع العينة إىل تأكيد هذه العالقة، و هذا التأكيد يعرب ف مضمونه عن تداخل املصاحل، فاإلنتماء إىل هذه اجلمعيات يعين وجود مصاحل

احلهما ىف هذه اجلمعيات و داخل مشتركة بينهما و يتم اإلتفاق ضمنيا أو علنيا على مراعاة مص .التنظيم أيضا، بل أن هذا اإلنتماء يشجع أكثر على التعاون داخل التنظيم

و هذا اإلنتماء يعين تقارب املستويات املختلفة الفكرية و جماالت اإلهتمام و أمناط التفكري و ىف خمتلف اجلوانب هو الذى ميكن أن يتمثل ىف اإلنسجام العاطفي بني الطرفني و هذا اإلنسجام

.يؤسس لتلك العالقة التعاونية مما قد جيعل من هذه الفئة عصبية واحدة داخل التنظيم لقد حتدث بعض علماء النفس ذوي اخلربة و نقصد دايل كارنيجي أنك إذا أردت أن تكسب

للقاء أو تسأل صداقة شخص ما أنت بصدد التعرف عليه عليك أن تبحث ىف اهتماماته ىف حلظة اعنها قبله فإذا الحظت أن لكما نفس السيارة فتحدث فيها أو ىف بعض اهلوايات مثل العمل ىف احلديقة املرتلية أو تربية بعض احليوانات فهذه أمور تدفع إىل اكتشاف شخصية كل واحد من طرف

الل ربط املصاحل و هذا اآلخر الىت هلا بعض الشبه مع شخصيته، و بعدها تبدأ العالقة ىف التطور من خ .ما سنالحظه ىف اإلشتراك ىف النشاط النقايب و السياسي الذى سنالحظه ىف اجلدولني اآلتيني

.اإلشتراك ىف نفس النشاط النقايب و عالقته بأنواع التعاون : 51ـ اجلدول رقم

دارييـــن نييـــن فئات

ك .أنواع التعاون

% %

% ج

3.47 7 3.31 5 3.92 2 .التعويض عند الغياب

4.95 10 3.97 6 7.84 4 .املساعدة على أداء عمل كثري

5.94 12 5.3 8 7.84 4 .املساعدة على أداء عمل مستعجل

2.97 6 3.97 6 - - .املساعدة على أداء عمل ال تعرفه

19.3 39 23.8 36 5.88 3 .التعاون على حل املشاكل الشخصية

4.46 9 5.96 9 - - .تقدمي اإلقتراحات لتسهيل التسيري

58.9 119 53.6 81 74.5 38 .ال توجد عالقة 100 202 100 151 100 51 اموع

يقترب مضمون هذا اجلدول من اجلدول السابق من حيث اإلنتماء إىل إحدى النشاطات و اإلستعداد للعمل فيها و من بني املهيكلة و الرمسية و الىت ينخرط فيها األفراد بفعل امليول الذاتية

هذه النشاطات العمل النقايب، فانتماء مجاعة ما إىل النشاط النقايب يعىن أا منسجمة إىل حد بعيد خاصة و أن ترشحها لإلنتخابات كان باتفاق مجاعي، و هذا يعىن أن هذه اجلماعة هلا وجود سابق

سبب حسابات الربح و اخلسارة الىت قامت ا و فقط أا اتفقت على الترشح للعضوية النقابية بالىت جعلتها تقرر هذه اخلطوة أي اإلتفاق على العمل و التعاون لتحقيق مصاحل مشتركة داخل التنظيم، و هذه املصاحل إما حيققها الفرع النقايب بصفة مباشرة أو بصفة غري مباشرة عن طريق

.ارة و غريهاالسلطة و النفوذ الذى يتمتع ا اجتاه اإلد و يبدو من هذا اجلدول أن أكثر من واحد و أربعني باملائة هلم عالقة بالنشاط النقايب بصفة

مباشرة أو غري مباشرة و يدفعهم هذا اإلنتماء إىل حتقيق مصاحل متتد إىل داخل أماكن عملهم، أكثر من أربع و سبعني باملائة منهم و يبدو أن اإلداريني أكثر ارتباطا ذا النشاط من التقنيني إذ أن

ليس هلم أي عالقة بالنشاط النقايب، أما جمموع العينة فتعرب عن ضعف اإلهتمام بالنشاط النقايب .بصفة عامة و ذلك بنسبة تسع و مخسني باملائة تقريبا

أداء املهام إن أكثر من ثالث و مخسني باملائة من املنتمني إىل النشاط النقايب يتعاونون ىفالرمسية و أكثر من ست و أربعني باملائة يوجهون اهتماماهتم إىل التعاون حلل املشاكل الشخصية، و يبدو أن هذه أكرب نسبة من التعاون مقارنة بأشكال اإلنتماءات األخرى رمبا ألن النشاط النقايب

ا أكثر من أشكال اإلنتماء حيمل هو اآلخر طابعا رمسيا مما يؤكد املصاحل بني األفراد و يربطهاألخرى حبيث ال ننسى أن هذا الفرع له ميزانيته و عالقاته املختلفة خارج التنظيم و داخله مع

.مسؤولني من مستويات عليا و مؤسسات خمتلفة منها اإلدارة املركزيةجية الىت ميكن و هذه الىت يتميز ا الفرع النقايب أي امليزانية و العالقات الداخلية و اخلار

للنقابيني أن يقيموها و يستفيدوا منها جتعل البعض يطمح إىل العضوية ىف القيادة النقابية، و ألجل ذلك يشتد التنافس عليها من طرف فئة معينة من هلا الرغبة ىف هذا النشاط و ىف نفس الوقت جتد

.الدعم من طرف جهة معينة لتحقيق هذا اهلدفالت مت التوسع ىف فهم آليات عمل النشاط النقايب و فهم كيف تصبح و من خالل املقاب

النقابة و عناصرها القيادية أطرافا فاعلة داخل التنظيم من خالل ارتباطها القوي بقيادات التنظيم .الرمسي و ارتباطها فيما بينها مبصاحل مشتركة تكون أحيانا على حساب جمموع العاملني

.تراك ىف نفس النشاط السياسي و عالقته بأنواع التعاوناإلش : 52ـ اجلدول رقم

دارييـــن نييـــن فئات

ك .أنواع التعاون

% %

% ج

4.95 10 6.62 10 - - .التعويض عند الغياب

4.95 10 6.62 10 - - .املساعدة على أداء عمل كثري

9.41 19 7.95 12 13.7 7 .تعجلاملساعدة على أداء عمل مس

4.46 9 5.96 9 - - .املساعدة على أداء عمل ال تعرفه

5.94 12 7.95 12 - - .التعاون على حل املشاكل الشخصية

4.46 9 5.96 9 - - .تقدمي اإلقتراحات لتسهيل التسيري

65.8 133 58.9 89 86.3 44 .ال توجد عالقة 100 202 100 151 100 51 اموع

راسة يوسف أمحد سعدون و غريها من الدراسات الىت تناولت املنشأة لقد الحظنا ىف د الصناعية اجلزائرية كيف يندمج النشاط التنظيمي بالنشاط النقايب و بالنشاط السياسي من خالل اإلخنراط ىف احلزب الواحد حبيث تندمج مصاحل هذه األطراف من خالل التحالف الذى بينها على

صاحل العاملني حبيث يتفقون مجيعا على كبت أي حماولة لإلحتجاج أو حساب مصاحل املنشأة و م .إلثارة أي شكل من أشكال الصراع

و اآلن بقيت هذه العصبية تعمل عملها داخل التنظيم اجلزائري و رمبا بطريقة أكثر حساسية األجر من السابق حبيث اتضح من بعض املقابالت أن من اإلطارات من مهش و منح عطلة مدفوعة

بسبب تغيريه بآخر من نفس حزب املسؤول األول ىف اإلدارة املركزية، و هذا ما حدث أيضا ىف البلديات حبيث يؤثر كثريا اإلنتماء احلزيب ىف استقرار اإلطارات ىف مناصبها و هذا ما يؤثر ىف فعالية

بسبب عدم شعور تسيري اجلماعات احمللية حبيث تتراكم املشاكل دون أن تلقى اجلدية ىف حلهاالقائمني عليها باإلستقرار ىف مناصبهم، مث أن هذا التباين ىف اإلنتماء احلزيب يؤدي إىل عمليتني اجتماعيتني كبريتني داخل التنظيم األوىل هي عملية التعاون و التضامن بني املنتمني إىل نفس

نية هي الصراع بني خمتلف ممثلي احلزب السياسي أو املتحالفني من أجل مصاحل معينة، و العملية الثا األحزاب العاملني داخل التنظيم و يبقى العاملون إما مع هذا الطرف أو ذاك أو حياديني و تتخذ

374

مواقفهم هذه بناء على حسابات الربح و اخلسارة و يبدو أن اجلماعات قد زادت من ديناميتها و ديد الذى هو اإلنتماء السياسي إذ ىف الوقت األفراد زادوا من حركيتهم من خالل هذا املتغري اجل

الذى كان فيه املوظفون جيتهدون الختاذ القرار باإلنتماء إىل هذه اجلماعة غري الرمسية أو تلك داخل التنظيم حلماية مصاحلهم و وجودهم و ضمان أمنهم داخل التنظيم أصبح هذا املوظف يواجه

ح يواجه الكثري من الضغوط الرمسية و غري خيارات كثرية من خيارات و ىف ذات الوقت أصبالرمسية داخل التنظيم، و لقد أصبح املوظف يواجه رهانات متعددة جتعله مضطرا الختاذ قرار اإلنتماء إىل مجاعة سياسية معينة أو غريها، و يبدو موقف اإلطارات العليا و الرؤساء أكثر حساسية

ب معني و يؤيده بانيا مستقبله داخل التنظيم و ىف هذا الوضع حبيث أن منهم من يراهن على حزمستقبله املهين على هذا الرهان و إذا به يفاجؤ بأزمة سياسية معينة منها استقالة احلكومة أو ازام ذلك احلزب ىف اإلنتخابات البلدية أو غريها فيتراجع إىل الوراء و خيسر الكثري من املصاحل، و

ياسي ما هو رهان و استثمار ىف نفس الوقت حبيث ميكن حتليل احلقيقة أن اإلنتماء إىل حزب س .هذا الفعل من خالل نظرية اللعب الىت تقوم ا مجاعات املصاحل هذه

و إذا كان أكثر من أربعة و ثالثني باملائة من جمموع العينة قد عربوا عن انتمائهم إىل جهة أوال استنادا إىل ما تضمنته بعض املقابالت و سياسية ما فإننا من جهتنا غري مطمئنني هلذه النسبة

الىت أكدت هذا اإلنتماء و ثانيا أن شخصية اجلزائري ـ و رغم بعض احلريات السياسية ـ فإنه يبقى دائما متحفظا من هذا اجلانب و ال يعطي كل ما عنده و ال يصرح حبقيقة قناعاته و هذا ما

.قع و حتذوها املفاجآت رغم عمليات سرب اآلراءجيعل نتائج الفعل السياسي عندنا صعبة التو و يبدو أن التقنيني أقل اهتماما باإلنتماءات السياسية مقابل النسبة املرتفعة لدى اإلداريني، و أن أكثر من اثنني و مثانني باملائة من املنتمني إىل جهة سياسية ما يدخلون ىف عالقات تعاون رمسية

كال التعاون داخل التنظيم الذى يعملون فيه، و أن أكثر من سبع عشرة فيما بينهم متس خمتلف أشباملائة منهم تتميز عالقاهتم اإلجتماعية بالعمق من خالل تعاوم على حل مشاكلهم الشخصية و العائلية، و هكذا يتأكد لدينا أن التنظيم يتضمن عصبيات خمتلفة تنشط داخله منها العصبيات

مع الوضع و فهمت جيدا دينامية اإلدارة اجلزائرية و تكيفت معها و عرفت السياسية الىت تكيفت جيدا من أين تبدأ ىف حتقيق مصاحلها رغم أن هذه اجلماعات حديثة العهد بعامل املسؤوليات و

.بالنشاط السياسي و رمبا بالعمل اإلداري375

.عوامل التعاون بني املوظفني : 53ـ اجلدول رقم

يـــنداري نييـــن فئات

ك .عوامل التعاون

% %

% ج

21.78 44 19.87 30 27.45 14 األخالق املهنية 50 101 54.3 82 37.45 19 ..العالقات اإلنسانية

25.25 51 22.52 34 33.33 17 .حتسني طرق التسيري

2.97 6 3.31 5 1.96 1 عدم اإلجابة

100 202 100 151 100 51 اموع

نظرا لتنوع السلوك اإلنساين و صعوبة حصره فإن عوامل التعاون كثرية و متنوعة ىف

التنظيمني التنظيم الرمسي و غري الرمسي، و قد ركز مخسون باملائة من جمموع العينة على العالقات مسة اإلنسانية و بلغت النسبة األكرب لدى اإلداريني، كما ركزوا على حتسني طرق التسيري خب

.و عشرين باملائة،كما أشاروا إىل األخالق املهنية بنسبة تقترب من اثنني و عشرين باملائة أما األخالق املهنية فقد أشاراملبحوثون إىل الضمري املهين و اإلنضباط و األخذ ىف اإلعتبار

سيب و اإلتقان و الوعي املصلحة العامة و مصلحة التنظيم و الرتاهة و الثقافة املهنية و عدم التباملسؤولية، أما العالقات اإلنسانية فقد أشاروا إىل ضرورة العدالة ىف املعاملة بني خمتلف األفراد مهما كانت مكانتهم، و حتسني العالقات و اإلتصال املستمر و إرساء عوامل التفاهم و الثقة و

.مسببات الصراعاحلوافز املختلفة و بناء اجلو العائلي و إبعاد عوامل و

و من حيث التسيري فقد ركزوا على أمهية توفري الوسائل و إعطائها ملن يستحقها و اعتبار كل واحد منسقا و منفذا ىف نفس الوقت و هذا يعين عدم إظهار الفروق املهنية، و تطوير و مراجعة أساليب التسيري باستمرار و التركيز على الكفاءات و عدم هتميشها،

لتركيز على القوة القانونية والتكوين و الرقابة من طرف املسؤولني و احترام مواعيد و ا .اإلجناز و تبادل املعلومات باستمرار

376

.عوامل التعاون بني املوظفني و املسؤول : 54ـ اجلدول رقم

دارييـــن نييـــن فئات

ك .عوامل التعاون

% %

% ج

12.87 16 14.57 22 7.8 4 األخالق املهنية 69.8 141 70.86 107 66.7 34 .العالقات اإلنسانية

17.33 35 14.57 22 25.49 13 .حتسني طرق التسيري

100 202 100 151 100 51 اموع

أنواع التفاعل كثرية داخل التنظيم منها التفاعل مع الزمالء و مع املسؤول املباشر، و ىف هذا

حناول معرفة عوامل التعاون بني املرؤوسني و الرؤساء، و قد الحظنا تركيزا كبريا على اجلدولالعالقات اإلنسانية بنسبة تقترب من سبعني باملائة و النسب متقاربة عند التقنيني و اإلداريني، و قد

و املرؤونة أدرج املبحوثون ضمن هذا العنصر اإلحترام املتبادل و الثقة و الصراحة و تفهم املسؤولىف املعاملة و تقدير اجلهود و اإلعتراف ا و عدم التمييز بني املوظفني حتت أي غطاء سواء كان جهويا أو قرابيا أو غريمها و استبداهلا بروح الزمالة و الصداقة، و اعتماد اإلتصال املستمر كطريقة

.ات املختلفة املادية و املعنويةلتحسني العالقات و حتقيق الفعالية املرجوة، زيادة على التشجيع كما أشار املبحوثون إىل أمهية حتسني عملية التسيري بنسب أقل بكثري من تأكيدهم على العالقات اإلنسانية و هنا أشاروا إىل ضرورة مراعاة مصاحل التنظيم حىت ال تكون على حساب

الشخصية، و التسيري باملشاركة املصاحل الشخصية، و العمل على اكتشاف الكفاءات و القدرات .ىف األهداف و التشاور، و وضع كل شخص ىف مكانه املناسب

أما األخالق املهنية فلها أمهيتها لكن بنسبة أقل أيضا و فيها أكد املبحوثون على الرتاهة و ال لآلخرين اإللتزام و إتقان العمل و الشعور باملسؤولية و اهتمام املسؤول بالعمل حىت يعطي املث

.ىف ذلك

377

.عوامل حتقيق أهداف املؤسسة : 55ـ اجلدول رقم

دارييـــن نييـــن فئات

ك .أنواع التعاون

% %

% ج

22.77 46 23.84 36 19.6 10 .تدعيم و حتسني العالقات اإلنسانية

28.71 58 32.45 49 17.64 9 .األخالق املهنية

9.9 20 8.6 13 13.72 7 .اإلتصال و التنسيق و عدم احتكار املعلومات

29.2 59 27.15 41 35.29 18 .التسيري اجليد و اتباع أخر الطرق

9.4 19 7.94 12 13.72 7 .إعادة النظر ىف قانون العمل

100 202 100 151 100 51 اموع

الل بعض األسئلة املفتوحة التأكد حاولنا ىف هذه اجلداول األخرية من هذه الفرضية و من خ

من بعض جوانب الفرضية و التوسع ىف بعض املعلومات، و من خالل هذا اجلدول حناول معرفة عوامل حتقيق أهداف املؤسسة، و حتقيق املؤسسة ألهدافها يعىن أا ىف مستوى الفعالية املرجوة

: ا إىل عدة حماور كربى كما يأيت و قد ذكر املبحوثون الكثري من العوامل حاولنا تقسيمه أكد املبحوثون على ضرورة تدعيم العالقات اإلنسانية و إعطائها اإلهتمام الضروري و ذلك بنسبة ست و أربعني باملائة من جمموع العينة و يدخل ىف هذا اإلهتمام األخالق الشخصية للزمالء

ل و تواضع اإلدارة ىف عالقتها باملوظفني و الثقة و الرؤساء و احملبة و األخوة و الرضا املتبادو اإلحترام املتبادل و احلوافز املختلفة كل ذلك له أمهيته ىف تدعيم العالقات اإلنسانية و الذى

.ينعكس بدوره على معنويات املوظفني بالتايل على فعالية أدائهم داخل التنظيماهتماما باألخالق املهنية بنسبة اثنني و ثالثني باملائة مقابل و يبدو أن اإلداريني أكثر تركيزا و

مثانية عشر باملائة للتقنيني، و التقنيون أكثر اهتماما بتحسني عمليات التسيري بنسبة مخس و ثالثني .باملائة أمام سبع و عشرين باملائة لإلداريني

سني باملائة و تتضمن هذه النسبة كما أكد املبحوثون على األخالق املهنية بنسبة مثان و مخالضمري املهين و التعاون كقيمة تنظيمية عالية و تطبيق عادل للقوانني و احترامها و الصرامة

.و اإلنضباط و إتقان العمل و عدم تضييع الوقت حتت أي ذريعة من الذرائع378

التسيري و حتسينها باستمرار عن و أكد تسع و مخسون باملائة من جمموع العينة على عملية طريق البحث ىف آخر أساليب التسيري و التكوين املتواصل و حتسني ظروف التسيري مبا فيها الوسائل و العمل باألهداف و تثمني الكفاءات و القدرات الفردية و اجلماعية و استقرار املسؤولني

.و وضع كل شخص ىف مكانه املناسبيضا على أمهية العملية اإلتصالية بنسبة عشرين باملائة و التحكم ىف اإلتصال و أكد املبحوثون أ

يسهم أيضا ىف حتقيق الفعالية املرجوة، و يدخل ضمن هذا العنصر التنسيق املستمر بني كل املستويات التنظيمية و عدم احتكار املعلومات و اخلربات، و مل يغفل املوظفون قانون العمل الذى

د عوامل اجلمود ىف التنظيم اإلداري اجلزائري و الذى ال يعطي احلوافز الكافية و ال يرونه من أححيقق العدالة الكافية بني العاملني و حيوى ثغرات قد تدفع إىل إثارة الصراع مثل عدم العدالة أو

.عدم وضوح تقدمي احلوافز املادية و ذلك بنسبة تسع عشرة باملائة من جمموع العينةحاولنا ىف هذه الفرضية البحث ىف خمتلف العوامل الىت ميكن أن تدفع : لفرضية الثالثة ـ نتائج ا

العملية التعاونية داخل التنظيم، و قد الحظنا بأن خمتلف أشكال التعاون الرمسي و حىت التعاون ىف و العالقات الرمسية مدفوعة بعامل كبري هو تبادل املصاحل، لكن ذلك ال يتم و ال يكون له معىن

قيمة إال ضمن عالقات الوالء املختلفة الىت تكون ىف شكل عصبيات خمتلفة هي العصبيات القرابية و اجلهوية و السياسية و عصبيات اجليل و املستوى التعليمي و غريها، و بذلك متتد خصائص

و غري العالقات اإلجتماعية من النسق اخلارجي إىل النسق التنظيمي لتؤثر ىف العالقات الرمسيةالرمسية أما جوانب التعاون فتتمثل ىف النواحي الرمسية الىت منها عملية التسيري و التعاون على املهام

.اليومية، و كذا التعاون ىف حل املشاكل الشخصية و هذا ما يعرب عن عمق العالقةتون باملائة تقريبا و من أهم حمفزات التعاون الىت اكنشفناها العامل اإلنساين إذ أكد سبعة و س

من جمموع العينة على أمهية مراعاة املسؤول للعالقات اإلنسانية ىف حتفيز اإلطارات على العمل التعاوين، حبيث يلعب املسؤول املباشر الدور األكرب ىف هذه العملية دون إغفال دور الزمالء أيضا

الزمالء، زيادة على اإللتزام باألخالق و قد أجاب مخسون باملائة على أمهية العالقات اإلنسانية مع .املهنية، و حتسني طرق التسيري، ألن كل ذلك يسهم ىف حتقيق أهداف التنظيم بالفعالية املطلوبة

و من العوامل الىت حتسن العالقات و تدفع بالعمل التعاوين األخالق املهنية، و اإلتصال، .طرق التسيري، و إعادة النظر ىف قوانني العمل احلاليةو عدم احتكار املعلومات، و اتباع آخر

379 مقابلة مع عينة من املسريين حول جتربتهم اخلاصة ىف : ـ الفصل احلادي عشر

. موضوع الصراع و فعالية التسيري ىف اجلماعات احملليةأكثر اعتمدت هذه الدراسة املقابلة باعتبارها مناسبة ىف دراسة التنظيمات و : ـ متهيد

و قد مسحت لنا هذه التقنية باألتصال مبختلف تالؤما مع طبيعتها و خصائصها، و رؤساء بلديات و أمناء عامون و األشخاص ىف اجلماعات احمللية من رؤساء الدوائر

متصرفني إداريني و رؤساء مكاتب و موظفني نقابيني و غريهم ، حبيث مت التركيز ىف سة و احملاور األساسية للفرضيات ىف حماولة لتدعيم و إثراء املقابالت على إشكالية الدرا

ما مت مجعه عن طريق استمارة اإلستبيان بل و سد الثغرات النامجة عن استعمال هذه التقنية، و بالفعل مت عن طريق املقابالت التعمق أكثر ىف فهم الظاهرة و البحث عن

يفية فهمهم و تفسريهم هلا، و فيما تفسرياهتا من خالل كيفية معايشة املوظفني هلا و ك .يأيت عرض هذه املقابالت

:1ـ املقابلة رقم .رئيس مكتب: ـ املنصب

. سنة41:ـ السن .ذكر: ـ اجلنس

.ليسانس: ـ املستوى التعليمي . سنة16: ـ األقدمية

.مكتب األمني العام : ـ مكان املقابلة

ج: ـ املؤسسة

. عشرين دقيقةساعة و: ـ مدة املقابلة هناك عدة عوامل تدفع املوظفني إىل عدم التعاون منها التهميش الذي يعاملون به من

طرف املسؤولني و يكرسه الزمالء، و يكون خاصة عن طريق قطع املعلومات و عدم 380

تقدمي تسهيالت العمل الىت منها الوسائل ، و أحيانا ميتنع بعض الزمالء عن التعاون مع الء هلم من نفس املستوى بسبب تعاوم و حتالفهم مع املسؤول لتبادل املصاحل و إذا زم

.أو لتبادل املصاحل فقط) حشمة ( كان هناك تعاونا فإنه يكون بسبب التقدير فقط لقد كانت عملية التعاون ىف مرحلة احلزب الواحد عادية بني املوظفني و

حظ قطع املعلومات و عدم التجاوب ىف املصاحل املختلفة، و املسؤولني، أما حاليا فنالتواطؤ املسؤولني مع املقاولني و رؤساء املؤسسات اخلاصة و تعاملهم معها أكثر من

.التعامل مع املؤسسات العمومية و يبدأ الصراع منذ عملية التعيني ىف املناصب املختلفة حبيث يتولد عن عملية اختيار

.صب احلسد و الغرية و الصراع مما يؤثر ىف مردودية املؤسسةاألشخاص للمنا و رغم وجود النقابة فإا ال تتحرك إال ىف حالة ظهور مصاحل معينة مثل التعاونية

اإلستهالكية الىت استهلكت كل مداخيل و خمصصات العمال و حىت سية و املنح املدرسية، مما حصة سكن العمال أخذهتا النقابة األوىل مبا فيها األدوات املدر

أدى إىل مواجهة و صراع بني النقابة و املوظفني و أدى إىل حلها و إعادة انتخاب مجاعة نقابية أخرى، و ىف هذه األثناء دخل أعضاء النقابة اجلدد ىف صراع مع األعضاء السابقني

.كان سببه التركة السابقة الىت وصفت بالكارثةحصل فإن الوضع بقي على حاله فقد عملت اجلماعة النقابية و رغم التغيري الذى

الثانية على شراء أصوات العاملني و سكوهتم للبقاء ىف النقابة، و من األشياء الىت طالبت ا العمال هو دفع مثن بطافات اإلشتراك ، و عدم تسليمهم املنح املخصصة للعمال ىف

على ختصيص ميزانية كبرية للجماعة حاالت اخلتان و الوالئم و الوفاة، كما عملت

األكثر جتاوبا مع رئيس البلدية و العكس صحيح، كما أن هذه اجلماعة تسببت هي .األخرى ىف إفالس التعاونية بعد إعادة إنشائها، و قد طالب العمال مرة ثانية حبلها ب إىل أما سبب هذه السلوكات فهو بدافع الرشوة و احملسوبية و املصلحة و التقر

381 املسؤول، و مل حيصل أن دخلت النقابة ىف صراع مع اإلدارة بل هي متحالفة معها بل أن

.اإلدارة تساهم ىف اختيار و أحيانا فرض أعضاء معينني كأعضاء نقابيني و يبدو أن لكل مسؤول مجاعته اخلاصة الىت يتبادل معها املصاحل و احلماية و ىف

حيصل صراع بني املسؤولني، فمثال ملا عني مسؤول جديد ىف حالة املساس بأي موظف املصلحة التقنية اختار مجاعة يعمل معها و حدث أن تضاربت القرارات بني املسؤولني حول قضايا مثل قطع األرض مثال مما أدى إىل التصادم و الصراع و هذا ما أدى إىل

ال تتعطل مصاحل املواطنني ألن وصولاحلسلبيات كثرية منها املثول أمام احملكمة، و ىف هذه أي إمضاء و هذا يعين تعطل عملية احملاكم يعين قانونا منعهم من املسؤولني إىل القضايا و .الكاذبةالوعود إال املواطنون يلقى و ال التسيري

و مما الحظته فإن الصراع خمطط و غري عفوي فهم يعرفون من أين يبدأون و إىل ى حالة صعود مسؤول جديد فإن حاشية السوء تدور به لتعطيه معلومات أين ينتهون، فف

مغلوطة و خاطئة إلبعاده عن األشخاص املخلصني، و هي نفس اجلماعة الىت تعمل باستمرار على هتميش ذوى الكفاءة و القدرة و يصبحون حمل اهتام، خاصة و أن

معهم و عدم إعطائهم املسؤول ال يعاملهم بثقة فيهمشون من خالل عدم التعامل املعلومات و عدم إمضاء وثائق عملهم، و ىف هذه احلال يسود القلق هذه اجلماعة املهمشة فتتكاسل عن العمل أو تغادر املصلحة أو املؤسسة متاما، خاصة و هم يالحظون تنصيب األقل كفاءة مسؤولني عليهم، و سبب تسليمه منصب رئيس مصلحة يرجع إىل

. الىت بينه و بني مديرة املصلحةعالقة املصاهرة

و تعمل هذه اجلماعات على كسب عوامل القوة الىت منها املعلومات و األسرار املهنية مما جيعل املسؤولني املتداولني حتت رمحتهم و سلطتهم و يسايرون رغباهتم

ية األخرية ىف مقابل قضاء مصاحلهم، و ميكن القول أن هذه العشر) خيدم كيم احيبو ( .استفحلت األمور فقد غابت اإلدارة و تفرعن الناس و طغوا

382 يبدو واضحا أن املصاحل داخل التنظيم هي الىت حترك األفراد و :ـ حتليل املقابلة

اجلماعات و هذه املصاحل إما أن تكون احلصول على مبالغ مالية أو ما يقابلها من األشياء أما الوسيلة فهي إما العمل على الوصول إىل املناصب املؤدية مهما كانت قيمتها املالية،

إىل هذه املصاحل أو تدعيم شخص ما للوصول إليها من قبل مجاعة معينة تؤيده، و تأكد ىف هذه املقابلة أن املصاحل هي الىت حترك سلوك األفراد و تؤثر ىف تشكل العصبيات

بة و الكراهية، و توجه سلوكهم حنو التنظيمية و تؤثر ىف مشاعر األفراد مشاعر احمل .الصراع و التعاون

كما يبدو أن النقابة الىت يعترب دورها معروفا ىف خمتلف التنظيمات ىف العامل و ليس ىف اجلزائر فقط قد دخلت هي األخرى لعبة املصاحل داخل التنظيم، فباسم مصاحل

عمال لتعمل هي األخرى على حتقبق و حقوق العمال تزيح النقابة السابقة بتدعيم من المصاحلها اخلفية، و يبدو بذلك أن دور النقابة غامض إىل حد بعيد بل حىت وضعها بتلك الطريقة و طريقة اإلنتخاب ال ختدم رسالتها الىت وجدت من أجلها، و قد تأكد ما

ة خلدمة ىف أن النقابة حتالفت مع اإلدار_ على سبيل املثال _ وصلت إليه مغنية األزرق مصاحلهما املشتركة على حساب مصاحل العمال، و قد لوحظ أنه مل حيصل أن دخلت النقابة ىف أي صراع مع اإلدارة، و كيف يدخلون ىف صراع معها و أعضاء النقابة إما موظفون ىف نفس اإلدارة أو موظفون سابقون فيها ما زالوا ينتمون إىل مجاعاهتم ىف

هلم مجاعتهم داخل اإلدارة الىت يعملون معها و ينسقون من أجل اإلدارة، فأعضاء النقابة .توجيه مصادر التنظيم املختلفة حنو خدمة مصاحلهم

و ىف مقابل اهليكل التنظيمي الرمسي يوجد هيكل تنظيمي غري رمسي ينظم األدوار و العالقات بني أعضاء هذه اجلماعات، فلكل مسؤول أتباعه و مؤيدوه، و لكل عضو .دوره اخلاص به بداية من مجع املعلومات إنتهاء إىل املواجهة العلنية إذا اقتضت الضرورة

و يبدو بذلك أن سلوك أعضاء اجلماعة خمطط مسبقا و ليس عفويا و يتم ذلك غالبا 383

خارج أوقات العمل و خارج التنظيم نفسه بعيدا عن األنظار، و ملا يلتحق األعضاء حد يعرف دوره مسبقا، و بناء على ذلك فحىت الصراع ال يكون عفويا بعملهم فكل وا

بل هو خمطط مسبقا و حيضر له ليصل إىل النهاية الىت تريدها اجلماعة الىت تفجره إن سارت األمور كما تريد، و من هذه الطرق هتميش األفراد أهل الكفاءة و الثقة عن

ريطهم ىف مشاكل معينة حىت ينسحبوا طريق منع املعلومات عنهم و تعقيد مهامهم و تو .لتبقى األهداف أمامهم سهلة املنال

: 2ـ املقابلة رقم .مدير مصلحة: ـ املنصب

متصرف إداري بالديوان، رئيس مصلحة التنظيم و : ـ املناصب السابقة اعية، املنازعات، مدير ديوان رئيس البلدية، رئيس املصلحة الثقافية و الشؤون اإلجتم

. رئيس مصلحة اإلدارة . سنة42: ـ السن

.ذكر : ـ اجلنس .جامعي: ـ املستوى التعليمي

. سنة14: ـ األقدمية .املؤسسة ج: ـ مكان العمل .املكتب: ـ مكان املقابلة .ساعتني و ربع ساعة: ـ مدة املقابلة

أن املبحوث مر على العديد هذه املقابلة تتميز عن املقابالت السابقة ىف : ـ نص املقابلة من مناصب املسؤولية لذا فهو خربة طويلة نسبيا و مركزة كثريا، حبيث عمل ىف املناصب العليا كما ىف املناصب الدنيا ىف البلدية و ىف الوالية و كان نص املقابلة كما

:يأيت 384

ها ففى البلدية توجد ميكن معرفة فعالية التسيري ىف البلدية من خالل فهم هيكلتمصلحتان أساسيتان مها املصلحة التقنية و املصلحة اإلدارية، فاملصلحة التقنية هتتم بكل ما خيص املشاريع امليدانية متابعة ومراقبة، مبا فيها عقد الصفقات و اخلرجات امليدانية، و

بلها املهام اإلجنازات اليومية و التصليحات املختلفة سواء للطرقات أو غريها، و يقااإلدارية اليومية مثل احلالة املدنية و متابعة شؤون املواطنني و بالطبع يوجد تفاعل و

.تكامل بني املصلحتني أما فعالية اإلدارة فتتحقق من خالل هذا اإلنسجام و التكامل، و مرتبطة بالربنامج

و تتحقق املسطر من طرف الس البلدي و باألعمال اليومية التنفيذية، إذا مت اإلجناز ىف الوقت احملدد و السرعة احملددة، و بالكيفية املتفق عليها، مع احترام

.اإلجراءات و اإلنضباط أما أسباب عدم حتقيقها فترجع إىل عوامل موضوعية مثل نقص الكفاءات و نقص

.السيارةالوسائل، فأبسط الوسائل ميكنها أن تعطل العمل مثل اهلاتف و عدم وجود و هناك أسباب أخرى ترجع إىل نسق العالقات بني املنتخبني و اإلدارة، فاملنتخب له سلطة على اإلدارة و ال توجد حدود قانونية بني املنتخب و اإلداري الذى ليس له حرية التصرف، بسبب قوة املنتخبني و حىت األمني العام ال ميلك حرية التصرف خاصة و أن

حق التعيني ىف املناصب، و بذلك تتكثف العالقات والصراع ىف مستوى املنتخب لهالس البلدي و ىف شخص رئيس البلدية، أما الس فيحوي مجاعات منتخبة تكون أحيانا متنافسة و متصارعة، و يكون رئيس البلدية عضوا ىف إحدى هذه اموعات و

لس كي يؤدي مهامه و كي ال يلحق به الذى حياول قدر اإلمكان احلفاظ على توازن االضرر من خالل التحالفات الداخلية، و عليه أن حيفظ التوازن ألنه باألعضاء تسري املداوالت، و عليه أيضا أن حيافظ على أصوات األغلبية و يكتسبها حىت يكسب لصفه

أكرب قدر من التأييد ىف أثناء التصويت، و عليه أيضا أن 385

ك مجاعة األغلبية داخل الس ألن ا يسري مهامه و يصدر القرارات، و حيافظ على متاسإذا أراد الرئيس احلفاظ على اجلماعة فذلك يكون على حساب التسيري اإلداري فمثال إذا رفض طلب ما ألحد أعضاء الس أو إذا كانت هناك انتماءات سياسية متباينة ميكن أن

و توقف العمل، و " حبست اخلدمة " ة الصراع يكون بؤرة صراع، و كلما كربت بؤركلما كان الشخص ذو أقدمية و له مناصب مهمة و يعمل ىف مديريات هلا وزا داخل

.التنظيم اكتسب عناصر القوة و تؤثر القرارات و الصراعات ىف الفعالية من خالل عدة ممارسات إذ يكن إقالة أي

صبح دون أي مهام و دون أي سلطة داخل إطار من منصبه مهما كانت أمهيته فياملؤسسة بقرار من رئيس البلدية، لكن ميكن للمجلس اجلديد أن يرجعه إىل منصبه أو أي

ملاذ متت إقالىت و ملاذا : منصب آخر مهم، و هذه اإلقالة و اإلرجاع جتعل اإلطار يتساءل آمن، فهذه اإلطارات أرجعت ؟ و ىف األخري يتساءل ملاذا أعمل إذا ؟ مادام املنصب غري

هي رهينة عدم اإلستقرار و رهينة تقلبات مزاجية و رهينة صراعات الس البلدي، و أي إطار يكون ضحية هذه الصراعات يكون مهمشا و هذا ما يدفعه إىل تكوين مجاعة

" ضغط بسبب أقدميته فيكون بؤرة صراع تتعامل و تنشط داخل الس و خارجه أى و الىت يتكلمون فيها عن أسرار اإلدارة و أسرار األشخاص و أسرار " ىف القهاوي

الس انتقاما و حماولة لبناء واقع جديد و وضع جديد ىف أول فرصة لتأسيس جملس جديد، بذلك فاإلدارة اجلزائرية تبىن و هتدم كل مخس سنوات النعدام التواصل ىف عملية

أو وجد روحك " ارة من جديد و مجاعة جديدة التسيري، و كل مخس سنوات تولد اإلد

فكل رئيس يكسر ما أجنزه الرئيس السابق من خالل توقيف املشاريع السابقة و عدم " اذهبوا إىل " متويلها بل وعدم دفع األجور املتبقية ألصحاب املشروع و تكون اإلجابة

شروع و املؤسسة و كذا توقيف دفع الفواتري بذلك فامل" الرئيس السابق هو اخيلصكم .مرتبطة باألشخاص و ليس باملؤسسة

386 أما التعاون فله عدة أشكال فيمكن أن يتم من خالل إظهار الوالء لرئيس البلدية للبقاء ىف املنصب و لتحقيق ذلك على الرئيس أن حيس أنك ال تعمل فقط جبد و متلك

توضع ىف املرتبة األوىل قبل الكفاءة الكفاءة بل جيب أن تكون حمل ثقة فهي بالنسبة له ألنه يعيش عامل الصراعات و األسرار و عدم الشفافية

ولد " فالعالقات و التسيري، و الوالء يبىن من خالل املعرفة السابقة خارج التنظيم مثال ، و ىف هذه احلال كل املعلومات يصبح هلا "حومة، أو من األقارب، أو من نفس الدفعة

أمهية و قيمة إذ ميكنها أن تضر شخصا ما أو مجاعة ما أو تأيت باملكافآت، و هذا العمل يتم بالثقة و بالوالء و ىف املقابل ينتظر صاحب ذلك الوالء مقابل تعاونه و ثقته قطعة

و تكون املعونة بطريقة مباشرة و مرضية و " يفهمو الرئيس " أرض أو حمل جتاري فاملهم احملافظة على عالوة األجر املقدرة بعشرين باملائة و عالوة األجر النوعي، الىت منها أيضا

و يتم ذلك بقرار من الرئيس، فرئيس البلدية له القدرة على نفعك و إحلاق الضرر بك، و يكون ذلك بناء على طبيعة العالقة الىت يبنيها العامل و املوظف مع رئيس البلدية، فإذا

أي عيون رئيس البلدية " مجاعة املري"مث يسلط عليك " دم ماراحش خت" ساءت العالقة الذين ينقلون له أخبار و تنقالت و عالقات هذا الشخص و بذلك يصبح هذا الشخص رهينة هذه اجلماعة أيضا و رهينة اخلوف منها، ألا مجاعة تقتنص مثل هذه الفرص

.ن حترضه على هذا أو ذاكفتنقل األخبار إىل الرئيس لتحصل على املكافآت و ميكنها أ و كلما كان الرئيس متعاونا مع العمال متكن من بناء عالقات الثقة و اإلطمئنان وسط العاملني بالتايل يقوى التعاون، فرئيس البلدية له القوة الشرعية ألنه منتخب من

نك طرف الشعب لذا فهو ميلك قوة اإلضرار و النفع، فإذا كانت اإلدارة غري راضية عفتوقع املفاجآت، هذا ماحدث يل ففى حالة أي مشكل أفكر ألف مرة و أضع عدة

.حسابات و أفكر ىف الشخص الذى أوصل الكالم إىل الرئيس387

و إذا كان الطرف غري املرضي عنه مجاعة ىف الس مثال فهي تتضامن لتضر ن طريق املعلومات بالرئيس من خالل القيام بكل ما ىف وسعها لتعطيل العمل ع

اخلاطئة أو اإلشاعات و نشرها داخل التنظيم أو خارجه مثال أن رئيس البلدية سب .ااهدين ىف هذا احلال حيتج املواطنون و تكتب الصحافة و تكرب املشاكل

و هناك إما صراع و إما تعاون بني املصاحل و الرئيس فإذا كانت هناك مصلحة مع طغى على العالقة و إذا انعدمت املصلحة ال يكون التعاون إال ىف الرئيس فالتعاون ي

احلدود الدنيا، بغض النظر عن الذى له روح العمل فذلك بطبعه يعمل و ال يبحث عن املصاحل و هؤالء من األشخاص املضحى م و هذه الفئة موجودة دائما و هي هلا الوالء

ذات أمهية و أحيانا حساسة و ال يأخذ اجتاه العمل فقط، و هذه الفئة توضع ىف مناصباملري فيهم مواقف سلبية، ألن حركية اإلدارة تعتمد عليهم أي على هذه الفئة و ليس على كل العاملني، فهناك فئة قليلة هي الىت حترك العمل التعاوين و حترك اإلدارة هذه الفئة كما

املكتبة، إذ رغم وجود عدة قلت هلا الوالء للعمل فقط و منهم رئيس املصلحة، و مدير أشخاص ىف تلك املصلحة و رغم أم من نفس املستوى و املنصب فهم ال ينشطون املصلحة فوجودهم و غيام سواء، بينما غياب ذلك الشخص يعين توقف أو تعطل

املضحى م " العمل، و هؤالء عادة ما يكونوا بعيدين عن الصراع و حياديون و هم فئة ، أما كيف اكتسبوا هذه الصفة فعن طريق وقوعهم ىف فخ ـ كما "اخلفاء رجال " أو "

وقع يل ـ نظرة الرئيس إليهم و الىت هي نظرة إجيابية مليئة بالشكر و التقدير كأن يقول و يبقى هؤالء يعملون و جيتهدون، و " أنت خدام انتاع الصح او جلماعة حتتاجك: "

فيه و هم موجودون لتغطية ثغرات التسيري رغم وجودهم ىف قلب الصراع فال يدخلون

Bras casséهذاك خلينا منو ما خيدمش " و سلبيات اإلدارة، و يقال عن موظف آخر األوىل عاملة، الثانية منشغلة باملكائد : ، و ميكن القول أن اإلدارة ا ثالث فئات "

النسق ال تعمل و خمفيةو الصراعات و الوالء و صراع املصاحل، و الثالثة خارجة عن388

. لفظتهم اإلدارة أما ملاذا ال يصل الصراع ىف اجلماعات احمللية إىل حالة اإلضراب فيمكن اإلجابة عن كل حالة على حدة، ففى اإلدارة احمللية ال يوجد إالعالن عن اإلضراب بسبب عقلية

ع توحد العمال و اإلطارات الوالء الىت حتكم العالقات، و بسبب بنية الس الذى مينألن الس يكرس فكرة اإلنقسام و يزرع حالة اخلوف من اإلنتقام من بعضهم البعض، و نظرا ألن الرئيس ميكنه أن يشكل مجاعة داخل الس و اإلدارة موالية له و ال تشكل

تتكسر أي خطر عليه و هي مجاعة الثقة الىت حتفظ األسرار، بالتايل فالفكرة قبل أن تولدو جتهض، و أحيانا يتم إغراء بعض قادة اجلماعات املضادة باملناصب حىت يكسروا تضامنهم، مث أنه حىت ىف اإلجتماع ال ميلكون اجلرأة على النقد و التكلم بسبب اخلوف من اإلنتقام و بسبب احلسابات املختلفة فكل واحد يقول لو تكلمت أن األول فسوف

دون اجلرأة على التكلم بسبب عدم وجود من حيميهم، و حىت أدفع الثمن، بالتايل يفقالنقابة ال حتميهم ألا تدخل لعبة الوالء مع الرئيس، و حىت النقايب املوجود خارج دائرة الوالء يكون معرضا للتكسري و الضغط ىف حميط عمله و حتريض العمال عليه، و قد

و استبدل بآخر و قد حبثوا له حدث أن مت حتريض العمال على النقابة فأخرج عضو مشكال ىف عضويتة الىت فسرت على أا غري قانونية، و مبثل هذه الطرق تعزل املعارضة ىف اإلدارة، و للرئيس إمكانية القيام بالعزل ألن له القدرة حىت ىف خارج املؤسسة من

رقابة هي خالل العيون و األشخاص الذين حيملون له الكالم من املقاهي و غريها، فال .الىت تصنع اخلوف و هي الىت حتاصر ىف الداخل و ىف اخلارج

أما ىف الوالية ففكرة اإلضراب متوت قبل والدهتا و الصراع ميوت ىف

املكتب، بسبب بعد الوايل هيكليا، و بعد املصاحل عن بعضها البعض مما يصعب فكرة نظيمي للوالية يسهم ىف تكسري الصراع، أما اإلتصال و التنسيق، و حىت طبيعة اهليكل الت

ىف البلدية فأي صراع مهما كان يصل إىل الرئيس أما ىف الوالية فذلك ال حيصل ىف كل389

األحوال فمثال إذا أقال مدير ما أحد موظفيه فال يصل الصراع إىل الوايل و العكس ىف .ستدعيه شخصياالبلدية إذا أقيل عامل بسيط فاملري يطلب اإلستفسارات و ي

أما القرارات فجزء كبري منها يصدر انفراديا من الرئيس دون نقاش بسبب السلطة الكلية الىت يتمتع ا، و إذا كانت بعض اهلياكل الىت ميكن أن تتدخل ىف القرار فهو يؤثر فيها مثال إذا أراد طرد أحد العمال فيجب مثوله على الس التأدييب الذى يفصل ىف

مر لكن الرئيس يؤثر ىف الس قبل اإلجتماع بذلك يكون قراره هو الفاصل، و إذا األ، و أحيانا يوازن الرئيس بني املصاحل فإذا اتفق الس على طرد "يشريهاهلم " رفضوا

شخص ما ألسباب أخالقية فهنا ال يضحى الرئيس بالس بل حيافظ على توازنه و .يوافق على الطرد

ان كل ما قلته هو بناء على وقائع عشتها ىف فترات خمتلفة من حيايت املهنية و إذا ك :فسأذكر لك حالة صراع ىف هرم السلطة

الذى كان يتكون من مخسة أعضاء من " ال يهم اإلسم " ىف إحدى االس البلدية موعة حزب األغلبية، و ثالثة من حزب آخر و واحد من األحرار، أما الرئيس فهو من جم

األغلبية، و ىف بداية تنصيبه مل يكن يعرف أي أحد ىف البلدية ألنه ليس من سكاا، و ملا انطلق ىف العمل استعان يب باعتباري صاحب خربة و أىن جاره أيضا لذلك حرص ىف البداية على توطيد العالقة معي حلد القيام بالزيارات العائلية املتبادلة و بذلك كسبت

ملت معه أربعة أشهر و كانت مهمىت عدم ترك هذا الرئيس يسقط ىف ثقته، و قد عاألخطاء الىت ال تصحح أو يصعب تصحيحها بذلك أراقب كل الوثائق، لكن جمموعة اخلمسة املنتخبة ىف الس رفضتىن و أرادت إبعادي و من خاليل يتم تكسري الرئيس

ك حتالفوا مع جمموعة الثالثة ألم مستاؤون من فرض نفسه عليهم ، و األكثر من ذلاملنتخبني خاصة و أن عالقة املصاهرة الىت بني أحد أعضاء جمموعة اخلمسة و جمموعة

الثالثة ساعدت على هذا التحالف، و أنا ملا بدأت العمل معه نبهته إىل القرارات 390

بأىن أتآمر فاخربوه... العشوائية و الىت منها قرارات البيع قطع األرض و السكن و غريهاعليه و أتربص به، و قد جنحوا ىف إبعادي من خالل فسخ الثقة بيين و بينه فتحولت إىل مصلحة أخرى، و بعد عام من ذلك اكتشفوا بأنه متوقع جيدا ىف جمموعة اخلمسة فضغطوا عليه من خالل كسر الثقة بينه و بني الكثري من اإلطارات و العمال فدخل ىف

ارة فتعطلت املصاحل، و قد حاولوا تنظيم إضراب من خالل اإلنقالب صراع كبري مع اإلدعلى النقابة و تغيريها، أما الرئيس فأعاد حساباته حماوال التخلص من ضغط اخلمسة فأعاد بناء العالقة مع اإلطارات و بناء عالقة مباشرة مع املصاحل املختلفة دون أي وسيط

حادي الذى أصبح يتمتع به من خالل الضوء سلمي و ذلك عن طريق التسيري األو جلان " دار خيوط مع األمن العسكري " األخضر الذى أخذه من الوالية، مث أنه

الذى " الترافيك " التفتيش و ذلك كله من أجل التشكيك ىف نزاهة جمموعة اخلمسة و تقوم به واملصاحل الىت جترى وراءها مثل قطع األرض

من خالل أخذه كل هذه " حنى األمني العام او حنى الس " ، و بذلك يكون قدالسلطات، و قد انقلبت بذلك كل موازين القوى حبيث أصبحث عالقته مع رؤساء املصاحل عالقة ثقة و بذلك حتركت اإلدارة و أصبح مثاال للتسيري احلاسم، و قد حتقق له

ع لكل واحد ملفا ذلك و أحكم خطته بعدما عرف خطط خصومه و مصاحلهم فوض ".حيكموا بيه او يربطو " خاصا

بذلك نالحظ أن الصراع داخل الس له أثر كبري ىف التسيري ألنه كتلة غري متجانسة قابلة لتفجري الصراع ىف أي حلظة بسبب التكتالت الىت بداخله، فالس ذاته

ما يعملون خارج هو عبارة عن كتلة صراع بل نالحظ حىت بعض املنتمني إىل حزب . دائرة و سياسة حزبه ألنه يستند إىل شرعية اإلنتخاب

هذه املقابلة تتميز عن سابقاهتا ىف أن صاحبها تقلد عدة مناصب عليا :ـ حتليل املقابلة ىف التنظيم موضوع الدراسة زيادة على املناصب العادية األخرى، مث أن خربته و مستواه

391 واهر التنظيمية موضوع اهتمامنا و حيللها ىف نفس الوقت، و اجلامعي جعله يصف الظ

هذا ما يبني مستوى وعيه بالواقع التنظيمي و بطبيعة العالقات و بأمناط التفاعل داخل .التنظيم الىت يتولد عنها خمتلف العمليات التنظيمية الىت منها الصراع و التعاون

االس املنتخبة الىت هلا وظائف إدارية و إن منطلق التحليل ىف هذا التنظيم يبدأ منأخرى سياسية إن صح التعبري، لكن هذا الس ال يكتفى فقط ذه املهام بل يعمل على تسيري مجلة من العالقات الرمسية و غري الرمسية مركزا على إجياد نقطة التوازن الىت يتمكن

حيفظ استمراره و استمرار من خالهلا أداء مهامه ىف ظروف عادية، و ىف نفس الوقتمهام التنظيم، ألن أهم الصراعات مصدرها عدم جتانس الس من حيث العضوية نظرا لوجود عدة انتماءات حزبية بداخله، و كل طرف له أهدافه و مصاحله داخل التظيم، و

.حىت العملية التعاونية ختضع هلذه القاعدةقواعدها الرمسية و غري الرمسية و كل العب له إن هناك لعبة يقوم ا األطراف هلا

حساباته و حسابات الطرف اآلخر و على أساسها تتم عملية التفاوض العلين و اخلفي، التفاوض اخلفي الذى يتم عن طريق الرموز و األفعال اليومية و التصرفات و أحيانا

القرارات الىت يتخذها الرئيس مثال أو املؤامرات التحريضات الىت يقوم ا بعض األعضاء عن طريق أطراف أخرى تبدو بعيدة عن الصراع، و مسايرة هلذه األفعال تبىن التوقعات بني األطراف املتخاصمة و على أساسها تبىن األفعال أيضا و ردود األفعال و تبين املؤامرات باستعمال الوسائل الرمسية و

ستعانة بعصبيات أو شخصيات خارج التنظيم أو من الوصاية، و غري الرمسية مبا فيها اإل

بذلك هل أن اللعبة ىف حد ذاهتا حتقق التوازن أم تدفع إىل تكريس حالة اإلضطراب و الصراع ؟

لفظا و إشارة باليد من طرف املبحوث أكثر من " تكسري " لقد تكررت كلمة بة كل طرف ىف هزمية خصمه بطريقة سبع مرات طوال مدة املقابلة و هذا ما يبني رغ392

عنيفة ال تعطيه فرصة إعادة بناء نفسه و إحياء مصاحله، و يعىن هذا املصطلح أن كل طرف يتوقع من خصمه أن يقضى عليه ائيا و يهزمه هزمية قوية لذا فكل طرف يفضل

.أن يكون هو أول من يضرب خصمه و يكسرهالصراع األوىل " ضحية " راع الىت حتدث عنها بدا جليا أن و من خالل أمثلة الص

هو فعالية التسيري و استمرار أداء املهام ىف الظروف العادية حبيث كلما اتسعت رقعة الصراع ازداد تعطيل اإلدارة، بل اتضح أن تعطيل املهام اعترب مساومة و مفاوضة ىف

عد إىل تذمر اإلطارات و رمبا تنظيم نفس الوقت اجتاه الرئيس مثال هذا ما يؤدي فيما باحتجاج مجاعي، و يتم إدخال اإلطارات ىف وسط اللعبة بني هذا الطرف و ذاك سواء

.من خالل كسب تعاوم من طرف ما أو حتريضهم على الطرف اآلخر و حماولة كسب تعاون اجلماعة و والئها إمنا يكون على حساب فعالية التسيري

حية بإطارات كفأة رد الشك ىف خطرهم أو رد إشاعة أو وشاية مع فأحيانا يتم التض مجاعة ما ختشى على مصاحلها منه و بذلك يتم هتميشهم إىل

حني، وتكون هذه اإلطارات رهينة التقلبات املزاجية للمسؤولني على حد تعبري وىل قبل الكفاءة لذا املبحوث، و بذلك فعالقة الثقة و الشعور بالثقة و الوالء له األمهية األ

نالحظ أن الرئيس يتمسك جبماعته و لو كانت غري متحكمة ىف مهامها و أخطأت ىف .تسيريها

إن القول بأن فعالية التسيري اإلداري مرتبطة بالربنامج املسطر و بتطبيق القوانني و ل املختلفة هو احترام السلمية و سريورة القرار و اإلنضباط و حىت الكفاءة و توفر الوسائ

قول ال يقنعنا متاما ألن كل ذلك رهينة أطراف التعاون و الصراع، و تعترب كل هذه .العناصر بيادق ىف لعبة الصراع و التعاون حترك كلما استلزم األمر ذلك

مث أن القول بوجود مهام حمددة لكل شخص و وجود النصوص القانونية الىت تفرض امهم و تعاوم ىف إطار رمسي يبدو من الناحية النظرية جيدا وعلى املوظفني أداء مه

393 مقبوال و يبدو مقنعا أيضا باملفهوم الفيبريى للبريوقراطية و مبفهوم منظري اإلدارة أمثال فايول، لكن هذه العملية ختضع هي األخرى لعدة حسابات تقوم ا األطراف فهناك من

من اجلهود ما يرضي به رئيسه، لكن هدفه هو أكرب يكون متعاونا تعاونا جيدا و يبذلمن األجر الشهري بل يتجاوزه إىل مصاحل أخرى و مكافآت ينتظرها من رئيسه تكون ىف مستوى تعاونه، مث أن العمل التعاوين يزداد مع تزايد الشعور باإلطمئنان و الثقة بني

اإلطمئنان على استمرار الرئيس و املرؤوس، اإلطمئنان على اإلستمرار ىف املنصب و .املصاحل و اإلطمئنان على عدم التآمر

إمنا ختفى بداخلها " هادئة " إن هذه املؤسسات موضوع الدراسة الىت تبدو لنا حركية كبرية بني مجاعات و أطراف متناقضني، هذه احلركية الىت تبقى ىف غالب األحيان

ة املصنع الذى بني احلني وراء األسوار جتعلنا منيزها عن عقليو اآلخر خيرج صراعه إىل النسق اخلارجي ليصبح معلنا عن طريق اإلضراب، و من أسباب ذلك أن عقلية الوالء و اخلوف ىف هذه التنظيمات اإلدارية و تعدد اجلماعات املتصارعة و مجاعات املصاحل و عالقات الشك و عدم الثقة و عدم جتانس االس

خبة و ابتعاد النقابة عن دورها الرئيس و دخوهلا لعبة الصراع و املصاحل و الوالء كلها املنتعوامل متنع من توحد املوظفني و تشتت املعارضة داخل التنظيم بل يتم إجهاضها قبل والدهتا و من أسباب ذلك سرعة وصول املعلومات و األخبار إىل املعنيني عن طريق

.ارج التنظيمالعيون املنتشرة داخل و خ

و إذا كانت الفعالية تتراوح بني الصراع و التعاون فما هي نقطة التوازن إذا ؟ و ما هي اآللية الىت جيب توفرها أو يوفرها التنظيم ليحافظ على توازنه أو ليعثر على نقطة

التوازن هذه ؟القات اإلجتماعية داخل تكون اإلجابة من خالل اهليكلة غري الرمسية الىت أنتتجتها الع

:التنظيم، هذه اهليكلة تقول بأن هناك ثالث درجات من العاملني هي 394

ـ مجاعة مهتمة بالصراعات و املكائد و بناء الوالءات و البحث عن املصاحل أو احلفاظ .على مصاحلها

ـ مجاعة خارج انشغاالت و اهتمامات و أهداف النسق، و هي مجاعة ال تعمل تعيش هامش النسق بإرادهتا أو بغري إرادهتا و هي مجاعة ال تعمل و أحيانا ليس لديها على

مكاتب خاصة ا و ىف نفس الوقت ال تبحث عنهم اإلدارة، و ىف الغالب تكون هذه .اجلماعة كسولة أو تنقصها الكفاءة بغض النظر عن مستواها العلمي

ىف استمرار أداء وظائفه و هي مجاعة ـ اجلماعة نقطة التوازن الىت يعتمد عليها التنظيم أيضا مهمشة، مهمشة عن الصراع و عن صراع املصاحل و غري مهتمة

بتحصيلها أو متنع ذه الطريقة أو تلك من دخول لعبة املصاحل، و هذه اجلماعة هلا أمهيتها الىت و حتتاج إىل دراسة خاصة ألن والءها األول هوللعمل و للضمري املهين و للكفاءة

كيف أن الذى يعمل : تتمتع ا، و قد مسيت باجلماعة املضحى ا و حيق لنا أن نتسائل بضمريه و بكل جهوده يعترب ضحية داخل النسق مع أنه هو الذى حيافظ على توازنه ؟

ىف هذه احلال ميكن الرجوع إىل دراسة املنظومة القيمية السائدة داخل التنظيم، هذه تولدة عن منط التفاعل و العالقات الىت أنتجها الفاعلون داخل التنظيم، و ميكن املنظومة امل

أن نفسر ذلك من ناحيتني األوىل أم يعملون إىل درجة اإلرهاق و ينالون فقط األجر الشهري بينما هناك مجاعة ال تعمل و ليس لديها حىت مهام واضحة و مكاتب حمددة

ات، و ىف املقابل هناك مجاعات أخرى تنال زيادة لكن تنال نفس األجر و نفس العالو

على ذلك مصاحل متعددة بسبب دخوهلا لعبة الصراع و التعاون و بسبب فهمها حلقيقة .العالقات داخل التنظيم

و ميكن أن نعرب عن هذه العالقات من خالل املخطط األيت الذى يوضح العالقة بني قع كل مجاعة و العالقات الرمسية و غري الرمسية الىت خمتلف اجلماعات داخل التنظيم و مو

تنتجها، و ميكن أن نصفها باهليكلة غري الرمسية للتنظيم الرمسي موضوع الدراسة، و الىت395

يكون فيها الس املنتخب عبارة عن مجاعات غري متجانسة حبيث تتعاون و تتحالف مهمشة أو متصارعة مع األخرى، مجاعة مع مجاعة الرئيس،و هناك مجاعات أخرى تبقة

أما عالقة الس باإلدارة فهي قد تكون عالقة والء أيضا و تعاون حبيث بدال ما تتعاون و تتعامل املصاحل اإلدارية مع األمني العام حبكم التوزيع الرمسي للمهام فإن األمني العام

التعاون مباشرة من املخول له رمسيا اإلشراف على هذه املصاحل يبقى مهمشا و يتوجه املصاحل اإلدارية إىل الس املنتخب بسبب عالقات الوالء و املصاحل املشتركة، و تبقى

املصاحل اإلدارية تيحث عن توازا بني اجلماعات اهلامشية الىت ال تعمل و الىت تنقصها أو الء للعمل و التوازن الىت ال متلك سوى الو" مجاعة " تنعدم لديها الكفاءة عادة و بني

للكفاءة الىت تتمتع ا و البعيدة ىف نفس الوقت عن الصراعات و التحالفات و .املؤامرات

396 هيكلة عالقة الصراع و التعاون بني الس املنتخب و املصاحل اإلدارية : 28ـ الشكل رقم

.للتنظيم

تعاون و حتالف مجاعة متصارعة

: 3ـ املقابلة رقم

الرئيس مجاعة منتخبة

مجاعة منتخبة

اإلدارة

األمني العام

املصاحل اإلدارية

اجلماعة اهلامشية مجاعة التوازن

.متصرف إداري: ـ املنصب . سنة32: ـ السن

.ذكر: ـ اجلنس .سنة أوىل ماجستري: ـ املستوى التعليمي

.ست سنوات: ـ األقدمية ج: ـ املؤسسة

.ساعة واحدة: ـ مدة املقابلة .خارج املؤسسة: ـ مكان املقابلة

من خالل عرض إشكالية و أهداف الدراسة أراد هذا املبحوث أن يناقش املوضوع كما :يأيت

397 املصاحل املالية ، و التقنية ، و : يوجد ىف البلدية ثالثة مصاحل هامة هي

مل املصاحل املالية أكثر مع أشخاص من خارج التنظيم و الشؤون اإلجتماعية، حبيث تتعا هم املقاولون حبيث يتم عقد اإلتفاقيات معهم و تكون بعض بنودها

لذلك يتم إخفاء املعلومات و رفض ) حىت ما ياكلوش معاهم ناس آخرين ( سرية ( الت، تقدميها إىل املصاحل األخرى بل و يرفضون حىت املهام الىت ال توجد فيها عمو

).اللى ماكاش فيها تشيبا أما املصلحة التقنية فتتكفل بالعقار، و العقار ىف هذه البلدية غري منظم و يشوبه الكثري من الغموض املتعمد و املستغل أحيانا ىف النصوص القانونية، و يستغل هؤالء

ء و تقدمي العقار إىل ىف األمسا) عن طريق اخلطأ ( هذه الفوضى الىت منها مثال التنازل طرف آخر مقابل عمولة متفق عليها مسبقا، و تستمد هذه اجلماعة قوهتا عن طريق

.العمل املباشر مع رئيس البلدية

و قد حاول بعض املنتخبني إزاحة أهم القائمني على هذه املصلحة لكن مت التمسك أهم عناصر القوة الىت هي م من طرف رئيس البلدية لعدة اعتبارات، منها توفرهم على

املعرفة خببايا العقار ىف البلدية و حىت طرق تسيريه مما أعطاهم القوة و السلطة داخل التنظيم و مهما تداول املنتخبون و القائمون على البلدية فلم يتمكنوا من إزالة هذه

.العناصرتنظيم، و و مما يزيد ىف قوة هذه اجلماعة هو عالقتها مع مجاعات خارج ال

حىت ( شخصيات عسكرية و سياسية هلا وزا على األقل ىف حميط منطقة نشاطهم ، و و بذلك ميكنه أن يعزل أي شخص أو يتخذ أي قرار دون أي ) املري يقول أنه متكي .ختوف مهما كان

و املستفيدون من العقار هم األقرب داخل املصلحة لدرجة إنشاء عالقة مصاهرة بني لرئيس و املرؤوس دف تعميق املصاحل، و يتحالف هؤالء مع مسؤول املوظفني حىت ا

398 يتغاضى عن الرقابة و يتجنب اخلصم من األجور و القيام بكل ما يسهل العالقات

فهم يتحكمون ىف خريطة املناطق و ) شوف املصلحة التقنية شواكر ( الوظيفية رتني فقد أسرار العقار، فرغم عزل املسؤول م

أعيد مرتني بسبب حتكمه ىف العمل و امتالكه للمعلومات، حىت مسؤول املالية متحكم معه و نصرخ معه )نتضارب ( فهو خيفى املعلومات و أحيانا ) واعرين ( بدقة ىف مهامه

للحصول على املعلومات، مثال أن يطلب مىن عدم إخبار املواطنني بأن ملفاهتم عنده ، و حبكم أمهية منصبه أي املالية )اللى ما فيهاش املاكلة ( املهمة أي خاصة امللفات غري

يضغط به للحصول على امتيازات من املصاحل األخرى و بالفعل فقد حتصل ) هم ( فهو على سكن و على قطعة أرض، و هذا الشخص يدخل ىف صراع مع مسؤوله املباشر إىل

غري أنه ال يستطيع عزله بسبب حتكمه درجة الصراخ و تبادل الكلمات السيئة و السب .ىف العمل أحسن منه، أي ال ميكن اإلستغناء عنه

و املالحظ أن كل مسؤول يكون مجاعته اخلاصة به و أتباعه حبيث يلتقون و يتفقون .على تبادل املصاحل حبيث تتم اللقاءات حىت خارج املؤسسة

باش يلعبوا بدراهم ( الفة مع النقابة هذه املصلحة متح: ـ مصلحة اخلدمات اإلجتماعية و يوزعوا على أحبام منها توزيع األدوات املدرسية، و حىت انتخاب ) السوسيال

أعضاء النقابة يكون بناء على درجة خدمة مصاحل معينة خاصة املصاحل الشخصية أوال، و ية و بتمويل أيضا من قد مت إنشاء تعاونية من طرف النقابة و مبيزانية اخلدمات اإلجتماع

ا ؟ ... جتار اجلملة التابعني للمنطقة لكن التعاونية أفلست و تبدو مصلحة اخلدمات اإلجتماعية مستقلة غري أا أصبحت حتت سلطة النقابة

باعتبار أن النقابة هلا دور الدفاع عن مصاحل العمال خاصة ( من خالل عالقات املصاحل لذا يتم حصوهلا ) ية فتتدخل مثال ىف ميزانية اخلدمات اإلجتماعيةىف أثناء تقسيم امليزان

.على تنازالت من املصاحل أخرى، منها احلصول على مناصب حساسة399

تعىن هذه املصلحة بتشغيل الشباب و بشؤون املعاقني، : ـ مصلحة الشؤون اإلجتماعية لآلخرين كالعقار و بناء و هذه املصلحة ليس هلا ثقل كبري لعدم حتكمها ىف أشياء تقدم

عالقات مع املقاولني و غريهم غري أم يستفيدون من هذه الفئة بأشياء بسيطة مقابل ىف حالة _ ، و هذه املصلحة تستفيد منها املصاحل األخرى )فطور مثال ( قضاء مصاحلهم

.ىف تعجيل تسيري امللفات و سحب البطاقات اخلاصة باملعاقني_ احلاجة إليها هناك دورات معينة يشتد فيها الصراع على املصاحل منها فترة : ـ الصراع داخل التنظيم

اإلنتخابات حبيث تعمل كل مجاعة على تدعيم حضوضها بإقحام املوالني هلا و ذلك منذ :اإلنطالقة األوىل لتحضري اإلنتخابات و منها أيضا

راك األهل و األصدقاء ىف تنظيمها، و اإلستفادة من منحة تأطري اإلنتخابات عن طريق إش-ىف هذه الفترة تصبح مصلحة اإلنتخابات ىف أعلى درجات األمهية و ترتل ىف األيام األخرى، و حيدث الصراع على املزايا الىت تقدمها اإلنتخابات بني املصاحل املختلفة فيحدث ضغط كبري

نه حىت موظفي البلدية قد ال على أعضائها بسبب تغلب الطلبات على عدد املناصب لدرجة أ .حيصلون على هذه الوظيفة

و يبدو أن مجاعات املصاحل هذه تكونت على شكل عشائر حبكم الزمالة وعالقة املصاهرة و طول مدة العمل، حبيث أن هؤالء دخلوا إىل املؤسسة و هم صغار و نشؤوا

عة مصلحية متماسكة و متعاونة حىت ىف لسنوات عديدة ىف بيئة تنظيمية واحدة مما جيعلهم مجا، و مثاهلا أن أحدهم حتدث له مشاكل )ايغطو على بعضاهم ( تغطية أخطاء بعضهم البعض

مع العدالة بفعل اإلمضاءات الىت يقوم ا فتسعى مجاعته اخلاصة إىل إخراجه من السجن تارة دثت له مثل هذه و إىل العمل على عدم إدخاله تارة أخرى، بينما هناك شخص آخر ح .املشاكل فلم جيد من يساعده ألن ليس له مجاعة ينتمي إليها و تدافع عنه

أما الصراع فقد امتد إىل حماولة تزوير اإلنتخابات البلدية لتدعيم مصاحل مجاعة معينة و ذلك من خالل اقتحام مكتب األمني العام ىف ساعة متأخرة من النهار عن طريق إسكات

400 س مببلغ مايل معترب، و متثل التزوير ىف إظافة بطاقات انتخاب أخرى إىل القائمة النهائية، احلار

. و انفجر الصراع حول هذه الفضيحة إىل حد الضرب املتبادل و تدخل رجال األمنأما الصراعات الىت حدثت يل فعال فهي إما معلنة أو خفية خاصة ىف بداية توظيفي حيث

من طرف الوالية و هذا ما جعل الشكوك تدور حويل و اعتربوين دخيال حتصلت على تعينيعلى مصاحلهم و مل يتقبلون متاما، لذا كانت وضعييت غامضة و مل أحتصل على حمضر التنصيب إال بعد مدة طويلة و صعوبة كبرية، و السبب أم اعتربوين مبعوثا من الوالية

صلت على احملضر بعد تدخالت أقوى منهم، و رغم ذلك ألقوم مبهام إخبارية ضدهم و قد حتمل تسلم يل أية مهام و حىت املهام الىت عينت من أجلها من طرف الوالية مل تسلم يل بل وضعوين ىف إحدى شبابيك احلالة املدنية و الذى ال يوجد فيه أي مهام فبقيت فيه مدة أسبوع

. املصلحة و طلبت منه أن يطردينحىت بلغ مىن القلق مبلغه فأثرت مشكال مع رئيس

و بعدها وجهت ألعمل ىف مكتب تشغيل الشباب الذى كانت تتنافس عليه موظفتني أخريني، غري أن املكتب سلم يل لكن دون أي مهام تذكر، غري أىن كنت أالحظ بأن املكتب

ئا فشيئا دون كان يسري بفوضى كبرية دون معرفة القوانني، و بعدها بدأت أتسلم املهام شيأي حرية تذكر حبيث مل تتحدد احلدود بني الصالحيات فقد كان التدخل مستمرا ىف املهام املسلمة يل أما اقتراحايت فلم يكن هلا أي اعتبار و مل تلق أي قبول مهما كانت جيدة، و ازداد ال الصراع ملا عني معي ىف نفس املكتب رئيس مكتب مث حاولو تعيني رئيسة مكتب أخرى إ

بنت بالدي " أا رفضت ألا فانتقل الصراع إىل الوايل نفسه الذى اتصل به رئيس املصلحة ليخربه بأىن ال أقوم "

مبهامي جيدا لكن الوايل مل يسمع ألقواله و أخربه بأن املهام الىت ذكرها ليست من مهامي، خاصة و أن الصراع لكن بقي الصراع مستمرا غري أين غريت الطريقة فلم أعد أهتم به

انعكس على تعطيل العمل فاخترت أن أعمل بالتنسيق معهم فتراجعت حدة الصراع بسبب التنازالت الىت قمت ا و الوصول إىل حل وسط، أي التنسيق معا ىف نفس املكتب، غري أن

401 و الصراع بقي خفيا حيث اتضح أنه كلما ضغطت ازداد الضغط علي، لذا كنت بني احلني

اآلخر أبادر مبساعدهتم ىف أعمال أخرى ليست من مهامي حىت أكسب ثقتهم، و هذا ىف " مقابل حصوىل على بعض الوقت خارج العمل، و بذلك دخلت ىف إستراتيجية أخرى أي

فلم أعد أهتم كثريا بذلك مل يعد أي مسؤول يبحث عين و عن حضوري و ملاذا " طلقتها ري كما هو ال يتغري، و بسبب تغيري إستراتيجيىت أصبحث أبالغ ىف احلرص و األجر الشه

أحتصل على وسائل العمل مهما كانت و أحتصل على سيارة املؤسسة كلما احتجتها ىف العمل، و مل أصل إىل درجة اإلندماج هذه إال بعد مدة طويلة و أظن أن مستواي اجلامعي

" السيستام " حرك و بعد ما فهمت كان يضايقهم أيضا لذلك مل يتركوا يل جماال واسعا للت .أصبحوا يستدعونين حىت لإلجتماعات الىت مل أكن أمسع ا أصال

و اآلن عالقيت جيدة معهم و ال أخفى عليك أىن أحبث عن حتقيق مصاحلي اخلاصة، و تصور أن هذا املسؤول املنتخب الذى كنت ىف صراع مستمر معه طلب مىن كي أتعاون معه

ويده باملعلومات الىت أحتصل عليها من الوالية أو اإلجتماعات مع الوزير بني من خالل تزأن من يتعاون معه سوف يلقى العقاب " حلفت فينا " احلني و اآلخر لكن رئيسة املصلحة

لذا كنت متحفظا ىف تعاوين معه خاصة و أىن حتت السلطة املباشرة لرئيسة املصلحة، و لو ؤالء يسري بصفة جيدة لكن ىف احلقيقة أن األمور يسودها التسيب تالحظ أن العمل بالنسبة هل

.رغم عمل املري اجلديد على ضبط األمورتقدم هذه املقابلة جانبا من الصراع و التعاون داخل التنظيم و الذي : ـ حتليل املقابلة

حل الشخصية مبصاحل تتداخل فيه العالقات الرمسية و غري الرمسية تداخال قويا و تندمج فيه املصا .اجلماعات و مبصاحل التنظيم ذاته

و متتد العالقات املصلحية إىل إنشاء عالقات مع مجاعات و أشخاص خارج التنظيم سواء كانوا مقاولني أو رجال سياسة أو عسكريني و هو ما مسيناه بالعصبيات اإلجتماعية

ل و متتد إىل محاية املصاحل من الزوال و محاية خارج التنظيم املرتبطة ىف عالقة تبادل املصاحل، ب402

و من أية مشاكل يقعون فيها عن طريق خمتلف " ظلم العصبيات األخرى " األشخاص من الىت هي مفهوم متداول ىف احمليط " تشيبا " الوسائل منها دفع العموالت أو ما يسمى

قضاء املصاحل و احلاجات و الىت اإلجتماعي امتد إىل داخل التنظيم ليعترب أحد أهم وسائل جتعل كل صعب سهال و كل ممنوع مسموح و كل مستبعد قريب، و إذا كان هلذه الظاهرة عدة أسباب فقد جاءت لتستغل وضعا اجتماعيا يتميز باحلاجة امللحة إىل مصاحل معينة منها

ز هذه الظاهرة حيث العمل و السكن و غريمها ىف مقابل تدعيم البنية القانونية املعقدة ىف برو .يستغلها البعض ىف تعطيل املصاحل إىل غاية دفع العموالت

و ىف مقابل هذا املفهوم جند مفهومان آخران مرتبطان بقوة باملفهوم السابق و مها أي أنه معتمد على ) متكي و شيكور ( متداوالن ىف احمليط اإلجتماعي فيقال هذا الرجل

ى قوة و نفوذ سواء داخل التنظيم أو خارجه، مجاعات و أشخاص ذوفهي أقرب إىل مفهوم املتفرعن أو الذى ال خياف أحدا باعتباره متكئا " شيكور"أما كلمة

على قوة ما و تزداد قوته و شجاعته كلما كان معتمدا على شخصية ذات منصب عال أو ن العمل أو يتغيب شخصية عسكرية على اخلصوص، و بذلك ميكن هلذا الشخص أن يتأخر ع

أو يتقاضى عموالت دون أن خيشى أي عقاب، و ذلك مقابل املصاحل الىت يوفرها هذا الشخص إىل أولئك الذين يوفرون له احلماية، و بسبب تداخل املصاحل بني هذه العصبيات فقد امتد األمر ببعضهم إىل تعميقها عن طريق املصاهرة و

الىت تعقد بني األشخاص و اجلماعات داخل التنظيم و هو نوع من أنواع التحالف الكثرية .خارجه

و يبدو أن مجاعات املصاحل هذه يتضامن أعضاؤها فيما بينهم و يدخلون ىف عالقات حتالف مع مجاعات أخرى حبيث أن الشخص الذى ال ينتمي إىل مجاعة معينة يكون عرضة

آلخرين عليه، و بذلك يكون من املهم لتضييع حىت حقوقه األساسية، و يكون عرضة لتهجم ا أن يكون لكل شخص مجاعته و لكل مسؤول مجاعته أيضا الىت يعتمد عليها و حتمي ظهره،

403 و هذه العالقة حتدث ما يسمى بقانون اإلستثناء ىف تطبيق القوانني الرمسية إذ ميكن جلماعة ما

دون أن تتوفر فيه الشروط و أن توفر ألحد أعضائها سكنا أو قطعة أرض أو منصبا عاليا .ميكن أن تعطل تطبيق أي عقوبة عليه حىت و لو كان يستحقها مثل اخلصم من األجر

و يبدو أن للصراع أوقاتا يشتد فيها و أوقاتا أخرى تقل فيها شدته و هي فترات البحث بات، و عن املواقع و البحث عن التموقع للحصول على مراكز القوة و هي فترات اإلنتخا

فترات تغيري املسؤول األول، و فترات تغيري أو تعديل اهليكل التنظيمي، و هي فترات تشتد

فيها اإلتصاالت و تبىن فيها التحالفات و تعاد فيها احلسابات و هو بذلك يشبه حالة .البورصة

: 4ـ املقابلة رقم .متصرفة إدارية: ـ املنصب

. سنة42: ـ السن .أنثى: ـ اجلنس

.جامعي: ـ املستوى التعليمي . سنة22: ـ األقدمية .أ: ـ املؤسسة

.املكتب: ـ مكان املقابلة .ساعة واحدة:ـ مدة املقابلة

قبل سرد نص املقابلة جيب اإلشارة إىل أن كسب ثقة املبحوث كان : ـ نص املقابلة ها، لكن هذه أول نقطة ركز عليها الباحث بسبب نوعية املعلومات الىت يبحث عن

املقابلة تتميز عن غريها من حيث اعتبار املبحوثة املقابلة حساسة جدا لذا فهي تطلب أوال اإلطمئنان من جانب الباحث من أنه ليس صحفيا و أنه ال يثري هلا أي مشكل

مهما كان، و ملا حتقق هلا ذلك بقي اخلوف من رئيسة املصلحة الىت دخلت املكتب و404

باحث يسجل املعلومات فما كان هلا إال أن أخربهتا بأن هذا الشخص الحظت اليبحث عن أمور تتعلق بالتسيري اإلداري الرمسي ال غري، مث بقيت مشكلة أخرى اضطرهتا إىل غلق باب املكتب ألن سائق املسؤول األول قد مر باملكتب و هي ختاف أن يأخذ له

يأخذ كل املعلومات و التحركات اخلاصة املعلومات، فهذا السائق له عدة مهام فهو بالعاملني إىل الرئيس و هو يقوم بشؤونه اخلاصة و مبهام نقابية أيضا لذا فهي ختاف من

.أي وشاية منه

و حساسية موقفها و حذرها يرجع إىل إبعادها منذ فترة قصرية من العمل بالديوان و من مهشها لذا فأي سلوك من بقيت مهمشة و قبل ذلك نشبت خالفات بينها و بني

.طرفها حيسب له حساب إن اخلربة املهنية هلذه املوظفة تعطينا الفرصة ألخذ بعض املعلومات النوعية خاصة أقدميتها الىت تبلغ اثنني و عشرين سنة عملت خالهلا ىف الوالية و ىف بلديات أخرى منها

.بلدية القبةنت أعمل ببلدية أخرى كبرية كان هناك تفاهم ىف سنوات الثمانينيات ك: تقول

كبري بيننا و بني املسؤولني ال حناسبهم و ال حياسبوننا إذ نعمل ساعات أخرى إظافية دون أن نشتكي أو نطلب مقابال لذلك فاملقابل هو العالقات اجليدة و حسن

مع هؤالء، و قد املعاملة، و اآلن ال ميكنىن أن أتطوع بأي ساعة إظافية و ال أتعاون عملت بوالية اجلزائر الىت كانت منظمة و تتمتع باإلنضباط من طرف األغلبية حبيث يطبق النظام الداخلي على اجلميع دون متييز و املسؤولون ىف املستوى إذ يلتزمون باإلنضباط املطلوب و اإلحترام املتبادل و احلضور ىف الوقت و ال يأخذون ىف اإلعتبار

مثل اجلمال، مجال املرأة أو غري ذلك مما ينقص من قيمتهم، و اآلن يبدو مقاييس أخرىأن العقلية تغريت فحىت هؤالء الشباب جاؤوا بعقلية جديدة فهم يبحثون عن تزيني

املكتب بفتاة مجيلة و يسعون لتوظيفها بكل جهودهم حىت و لو كانت اإلمكانات ال 405

.مهمشني " أوالد الفاميلية" تسمح بذلك و يبقى " لوجه الناس " بينما هناك من دخل مبستوى جامعي و يعمل أكثر من طاقته لكن

فكلنا متأثرون بالوضع الذى يعرب عن عدم الرضا متاما، رغم " لوجه املسؤول " و ليس أن املسؤول اجلديد أبدى بعض اإلستعداد الستقبالنا أما األول فلم يكن يستقبلنا متاما بل

عمل بعض وسائل الضغط مثل إمضاءات احلضور ليشغلونا عن املشاكل احلقيقية كان يست .و ننشغل عن أفعاهلم

إن حتقيق فعالية تسيري اإلدارة احمللية عملية صعبة فال ميكن تسيريها كما نريد حنن بل تسري كما يريد املسؤول األول و ما علينا إال اإلختيار إما أن منشي

مجاعته و إال تصبح مهمشا و ال تلقى منهم أي مساعدة و إذا ىف صفه و ندخل ىفدخلت معهم فإن عليك أن تقبل مبا يقومون به من رشوة و تبادل املصاحل على حساب

.مبادئك و اآلن أنا ليس ىل أي منصب بسبب أن أخالقي ال تسمح يل بذلكأن يطلب منك أما كيف تتشكل اجلماعات و كيف ينضم إليها األفراد فتكون ك

أحدهم قضاء مصلحة ما أنت مسؤول عنها فإذا قبلت فإنك تدخل بالتدريج ىف اجلماعة و إذا رفضت فإن باقى أعضاء اجلماعة يتوقفون عن التعامل و التعاون معك و تصبح مهمشا، و هنا أعطيك مثاال فقد مت إيقاف رئيس هذه املصلحة و أعادوه من جديد

.راد تطبيق القوانني أما األول فيوافقهم على كل طلباهتمبسبب أن الرئيس اجلديد أ أما اإلتصال فيعرفون جيدا فوانينه لكن يستعملون طريقتني فمع مجاعة معينة

يطبقون قوانني اإلتصال أي اجلماعة املهمشة و يبدون حرصهم على تطبيق الفوانني و مع .مجاعته يكون اإلتصال حرادار القرار فال يتم عن طريق استشارتنا إمنا استجابة لطلبات أما من حيث إص

األحباب و ال يتبع النصوص القانونية مثال تنصيب جلنة إذا تطلب األمر، مثال هذا مكتب زميلي الذى يقابلىن مكلف مبلف السكن و منذ مدة طويلة و هو فقط مكتب أرشيف

406 يستقبل املواطنني و يقنعهم بالرجوع مرة فقط هكذا يسميه هو ألنه يستقبل امللفات و

و قرار اإلستفادة يتخذ ىف مكان آخر، و حىت القرارات الىت متس .. أخرى و هكذا إيوسخولك " مبعىن " خيافون على خبزهتم " املوظفني ال تدفعهم إىل اإلحتجاج ألم

ستفادة منها ، و يبقى للعالقات الدور الكبري ىف إصدارالقرارات و اإل" امللف انتاعك فيمكن عن طريقها احلصول على الترقية دون أي وجه حق عن طريق الزيادة ىف

سنوات اخلربة أو دفع

فقط أن تكون العالقة جيدة " خيلص أو ماخيدمش " شهادات مزورة و هناك حىت من مع مصلحة املستخدمني، أما إن كان لك حق فال تأخذه إال باملتابعة املستمرة و ال تأخذه كامال، فمؤخرا مل أحتصل إال على نصف املبلغ املخصص ىف تنظيم اإلنتخابات و هناك أشخاص وضعوا ىف القائمة و مل يعملوا متاما مقابل أجر مضاعف أما اإلحتجاج فال نستطيع ألنه ال يوجد من حنتمى به مجاعة أو شخص ما مثل مسؤول أو غريه، و

ك أو له مصلحة فيك خاصة املرأة ألا مهددة بأن الذى حيميك جيب أن يكون من قرابتحىت و لو " تدفع من جسمها أو هتمش و توضع هلا املشاكل و إذا كانت فيك فائدة

".كنت ماش مليح إيكونو معاك مالح أنظر مثال " الشيتة و التبياع " أما الصعود ىف مناصب املسؤولية فيكون عن طريق

ا بإجراء هذه املقابلة و إال أخربها آخرون بطريقتهم اخلاصة رئيسة املصلحة جيب إخبارهو اكتسبوا نقاطا لصاحلهم، كما ميكن للمرأة أن حتقق بعضا من املصاحل إذا رضخت لطلباهتم فهي تباع مثل السلعة فمثال أنا قبل أن أرتدى احلجاب كانت كل العروض

ر من حقي و اآلن ال تتساقط علي و كانت سيارة املصلحة حتت تصريف و آخذ أكثأستطيع أن أحتصل على حقي و الذين كانوا يترجون أن أعمل معهم أصبحوا يتهربون

".ايزهيوا اإلدارة " مىن بل و عينوا فتيات أخريات و إذا كانت املرأة ال تستطيع احلصول على حقوقها القانونية كاملة فهي ال تستطيع

407 ف ىف الصراع على املناصب و اإلمتيازات األخرى بل ال يسمح هلا حىت الدخول كطر

بدعوى أا عاطفية و ال تعرف العمل أو يرفضون أن حتكم املرأة ىف الرجال، و احلقيقة أم خيافون منها ألا جدية و منضبطة و تعمل بكل طاقتها و خناف أن تعمل ضد

القانون أو تنساق وراء أصحاب ألا ترفض التعامل بالرشاوي " إحيبو إكسروها " ل و الرجال املصاحل، فاملرأة حتب العم

.و ىف كل املمنوعات

بناء على كل ذلك فالعدالة غري موجودة و املصاحل الشخصية هي العملة السائدة و الرائجة فلك أن تطلب املستحيل فتناله و رغم أن هذه املصاحل مرتبطة باجلهوية مثال و

أصبح اإلنتماء احلزيب هو األكثر تأثريا ىف العالقات و ىف بناء العالقات القرابية لكناجلماعات، فأعطيك مثاال هناك مسؤول هذا الذى مر أمامنا عزل من منصبه بسبب والئه ألحد األحزاب املنهزمة لكن بفعل الضغوط من هنا وهناك مت إصدار قرار إرجاعه

".و خيلص أو هو قاعد ه" و اآلن " زكارة " ملنصبه لكنه مل يرد الرجوع و هي بعيدة عن دورها األساسي، " ماكاش نقابة " أما النقابة و باختصار شديد

".خلى كلش لريب" يبقى فقط أننا حنس بأداء مهامنا ملا خيرج املواطن فرحان، و الباقي من إن هذه املوظفة ىف حالة شديدة من اإلحباط و اليأس و يبدو ذلك: ـ حتليل املقابلة

خالل حركاهتا و عباراهتا املختلفة خاصة العبارة الىت ختمت ا املقابلة، و قد دخلت الصراع مع مسؤوهلا املباشر بسبب هتميشها و حرماا من منصبها لذا فهي تعيش حالة من الترقب و اخلوف فحىت املقابلة أجرهتا خوفا و بغلق باب املكتب و بسبب مواقفها

.عوقبت بالتهميش لقد تكررت عبارة التهميش عدة مرات عند هذه املبحوثة و عند آخرين مل يسمح

لنا الوقت بإطالة املقابلة معهم فاملهم أصبح التهميش عقوية توجه إىل اإلطارات و إىل

408 كل من يرفض أن يسري حسب إرادة عصبية السلطة داخل التنظيم، و قد ذكر أن أغلب

مناصبهم خاصة و أن هلم مستويات م خيافون أن يستولوا على اإلطارات مهمشة أل .منصب عال منخفضة مثل املستوى النهائى لكن له

و قد اتضح من جتربتها أن مسألة التعاون هي قرار فردي لكن يكون عن طريق احلوافز و أهم حافز تأكد لنا حىت اآلن و حىت من خالل اإلستمارة هو العالقات

سنة الىت تدفع باملوظف إىل العمل لساعات إظافية بإرادته و هو راض بسبب اإلنسانية احل

معاملة املسؤول املباشر، لكن يبدو أن هناك تبدال ىف العقلية يرجع جزء منها إىل عقلية اجليل اجلديد الذى حيمل مبادئ جديدة، و هنا تربز لدينا ما يسمى بالقيم التنظيمية غري

سق اإلجتماعي الىت أثرت ىف السلوك التنظيمي حبيث أصبحت الرمسية املستمدة من الن .املصلحة هي اهلدف األول أما الوسيلة فال هتم

و من أجل احلصول على هذه املصاحل ال ينظر إليها مبيزان املبادئ الىت نشأ عليها األفراد و من أراد الثبات على مبادئه يبقى مهمشا، و هكذا ينكشف جيدا أن هناك

ا رمسيا و آخر غري رمسي يتمتع بالقوة و إمكانيات اإلستمرار، كما يبدو أنه شديد تنظيمالتماسك إذ رغم التجاوزات الكثرية املرتكبة فهو يبقى ثابتا و مستمرا و ميكنه أن يعاقب

.و يهمش الكثري و تعتمد العالقات أيضا على مبدأ الوالء و احلماية كقيمتني عاليتني تسود هذه

عات، و الذى ليس له مجاعة أو عصبية فإنه يكون بعيدا عن احلماية و تضيع اجلماحقوقه األساسية الىت منها الترقية كأقل ما ميكن للموظف أن يستفيد منه، و يتم تعويض

على " الشيتة " املقاييس الرمسية للترقية مبقاييس غري رمسية هي التقرب و الوالء و ى أساس ذلك يتحدد التعاون داخل العصبية الواحد و الصراع حد تعبري املبحوثة و عل

.خارج العصبية

409 و من أهم ما ميكن مالحظته هو تأكيد أحد ما توصلنا إليه ىف اجلانب النظري و هو أن العصبيات التنظيمية تتميز باملرونة من زمن آلخر فإذا كانت ىف فترة ما بعض

ية و اجلهوية فيبدو أن عصبية احلزب العصبيات قوية مثل القرابالسياسىي أصبح هلا الوزن و األمهية داخل التنظيم و على أساسها يتم تصنيف الناس إما

.متعاونني أو متصارعني

و نستخلص من كل ذلك أن التنظيم كله مستغرق ىف كل هذه املسائل و ىف املصاحل و تبقى فعالية التسيري أمرا الترتيبات اليومية بني اجلماعات املختلفة مجاعات

. مستبعدا من اهتمامات هذه اجلماعات : 5ـ املقابلة رقم

.متصرفة إدارية: ـ املنصب . سنة37: ـ السن

.أنثى : ـ اجلنس .جامعي: ـ املستوى التعليمي

. سنة12: ـ األقدمية .أ: ـ املؤسسة

.املكتب: ـ مكان املقابلة .نصف ساعة: قابلة ـ مدة امل

تعمل هذه املوظفة ىف األمانة العامة و رغم مستواها اجلامعي فهي تشتكى : ـ نص املقابلة أن الفعالية هي مسألة املسؤول املباشر الذى ميتلك القرار خاصة : كغريها من التهميش تقول

لية، و قد مت إيصال ىف اإلستعانة باإلطارات الكفأة أما أن يهمشها فمن أين يتحصل على الفعاأي نعفيك من " ماختدمش أو ماديرش مشاكل " رسالة إىل كل اإلطارات املهمشة مفادها

العمل لكن ال حتدث لنا املشاكل ىف العمل و إرادة التغيري و غريها من اإلقتراحات، و قد410

سبطة حدث و أن شكوت للمسؤول املباشر بأنه ليس يل مهام واضحة إال مهام تنفيذية بأي ىف " كي حيصلو " غري أننا حنن اإلطارات يبحثوا عنا فقط " راك ختلصي اسكىت " فقال

حالة احلاجة املاسة مثال ىف األعمال الىت يعجزون عنها و ما سوى ذلك فهم خيافون من "حابس " التجديد و من اإلطارات خوفا على مناصبهم و يبقى العمل

خيفون القرارات اجلديدة الىت تأتى من املركزية حىت نسمع و اخلوف من التغيري جيعلهما من مؤسسات أخرى رمبا الىت نفذهتا و من هذه القرارات مسابقات الترقية إىل متصرف إداري رئيس ألن هذه القرارات ليس ىف صاحلهم بل ىف صاحل فئة معينة فقط و هم ال يريدون

ا ألن ذلك يسمح هلا باحلصول على مناصب هلذه اجلماعة أن تكتسب نقاط القوة لصاحلهعليا، و هناك قانون جديد يسمح لإلطارات بتقلد مناصب مسؤولية حساسة لكن هذا القانون أخفي متاما و هو جممد حلد اآلن، لكن أين هو جممد ؟ ال ندرى و تبقى اإلجابات

.سنوات دون تنفيذمتعددة منها عدم إمضائه ىف الوالية أو يعدون بتنفيذه و يبقى الوعد ل و يبقى كل واحد متمسكا مبنصبه ملدة طويلة ال يتنازل عنه متاما و كأنه ملكية خاصة يتناقل بالوراثة و حجة هؤالء هو أم أسسوا هذه البلدية و أنشأوها فكيف يأتى آخرون

.ليأخذوهاصة خربهتم ىف و يبدو أننا نعاين من أشكال عدة من التهميش منها عدم إعطائنا خال

ىف " يستهزاو بأفكارنا " العمل و ال يعطونا مناصب املسؤولية حىت نتعلم منها مباشرة بل حالة تقدمينا شيئا معينا يبدو هلم جديدا، و الشيئ الذى أنا راضية عنه و غريى من مثل مل مستواي هو أننا اكتسبنا حمبة املواطنني و ثقتهم الذين يصرحون ىف كل مرة أنه من قبل

.يكونوا يلقوا سوى اخلشونة ىف املعاملة و ىف اإلستقبال و احلديث عن املصاحل و اإلمتيازات حديث مطول فالبواب ميكنه أن يتحصل على سكن

و ليس مسألة حق، و املسألة مسألة اإلنتماء جلماعة معينة، غري أىن " شطارة " فاملسألة مسألة اللى عندو" و " اللى ماعندوش مستوى " ىل مجاعة هو ال أنتمى إىل أي مجاعة فاملنتمى إ

411 ". مستوى يتفرج من بعيد

إذا الحظنا قى املقابلة السابقة صراعا بني األجيال و أصحاب املصاحل و :ـ حتليل املقابلة اجلماعات املختلفة فهذه املقابلة تعطينا صورة عن تلك الصراعات و حتدد بالضبط بني

ملهمشة ذات املستوى اجلامعي و اإلطارات املسؤولة األقل مستوى أو بني مالكي اإلطارات ا

السلطة و الفاقدين هلا و الذين يرون أم أصحاب احلق ىف ملكها بسببب املستوى و الكفاءة لذا فهم ىف حالة عدم رضا مستمر، أما اجلماعة املالكة للسلطة فتبقي دائما ىف حالة ضغط

كة للكفاءة و املستوى و تراقبها عن قرب عن طريق املخربين، فهي هتمشها على اجلماعة املالو تراقبها ىف نفس الوقت ألا تدرى بأن هلا اإلمكانات ألخذ املبادرة ىف أي وقت لذا تدخل معها ىف صراع خفي على املناصب و على مراكز السلطة و على أسباب القوة أيضا الىت منها

ني و احتكار املعلومات و عدم تقدمي اخلربة هلم و التهديد بالعقاب و بذلك جتميد تنفيذ القوان .تبقى هذه اجلماعة ىف حصار مستمر و ىف خوف دائم

و قد اتضح خوف مالكي السلطة من أي تغيري ىف طريقة العمل حىت و لو كان تغيريا ا و غري مشجع بل و بسيطا حيقق الفعالية أحسن من الطرق السابقة و يكون موقفهم سلبي

يقلل من أمهية تلك األفكار و يفضلون دوما حالة اجلمود ألا تضمن استمرار مصاحلهم، .فهم يرفضون تكوين املوظفني ألن التكوين من عوامل التغيري داخل التنظيم لذلك برفضونه

: 6ـ املقابلة رقم .مهندس: ـ املنصب

. سنة36: ـ السن .ذكر : ـ اجلنس

.جامعي: املستوى التعليمي ـ . سنة12: ـ األقدمية .أ: ـ املؤسسة

421 .املكتب: ـ مكان املقابلة

.نصف ساعة: ـ مدة املقابلة ىف هذه املقابلة نشري إىل خصائص إحدى الفئات املهنية داخل التنظيم و هي املهندسني و

إىل العالقات املختلفة داخل التنظيم التقنيني، فقد الحظ هذا املبحوث بأن نظرته إىل العمل و

قد تغريت مقارنة بالسنوات األوىل من توظيفه، فرغم التكوين اجلامعي الذى تلقاه هو و بعض أصدقائه من نفس املستوى فإن املسريين اإلداريني أي املسؤولني و هم أحيانا تقنيون ىف

م أقل من مستواهم مثل مهام األصل ال يعطوم قيمتهم احلقيقية و حياولون تكليفهم مبهاالسكرتاريا و ملا نرفض ذلك تسوء العالقة معهم، إننا نقول هلم حنن مهندسون و نرفض عمل السكرتاريا، و ملاذا حترموننا من مهامنا األساسية و تقومون ا لوحدكم دون أي استشارة

ئعات و يقولون و هم ينشرون عنا الشا " Minables"منا، حنن نقول عنهم إم مسؤولون بأننا ال نعرف العمل رغم أم يأخذون التقارير التقنية من عندنا و يتبنوها عند املسؤول

أي نتفق عليهم و ال " نتفاهم عليهم " األول على أساس أم هم الذين اجنزوها، لذا فنحن لمية املعهودة ننجز املهام ىف وقتها و ال نعطيهم كل املعلومات و ال ننجز الدراسات بالدقة الع

زكارة و " و املشكل هو من قبل، ملاذا نقوم بذلك و أنا مل أحتصل على الترقية منذ توظيفيرمبا خيافون على مناصبهم ألنىن أحسن كفاءة منهم، لقد كان أحد زمالئي " غرية فقط

دخل ىف مواجهة مع املسؤول " فهم السيستام " املهندسني هنا ملا يوم انقطع احلوار بينهما و أصبح زميلي يأيت إىل مكتبه و يقرأ اجلريدة و املباشر و من ذلك ال

يضع رجليه على املكتب و مير املسؤول فينظر إليه دون أن يتكلم معه، بينما زميلي ال يعطي .أي اعتبار لذلك حىت حتصل على تأشرية العمل ىف الواليات املتحدة

اراتنا و ال نعطيها حقها أو قيمتها الالزمة بل نريد أريد أن أقول إننا ال حنسن استغالل إطدائما هتميشها و احلط من قيمتها، و حىت التكوين الذى تقوم به املصلحة لبعض املوظفني ال تستغله جيدا رغم امليزانية املستهلكة إذ ملا ينهي املتربص تكوينه ترسله اإلدارة إىل مهام غري

413 ريب ألنه سلوك متناقض من طرف اإلدارة، فمثال حماسبني الىت كونته فيها و هذا أمر غ

.حولوا إىل ملحقني إداريني مث أن العدالة غري موجودة سواء ىف الترقية أو ىف املهام أو ىف اإلمتحانات املهنية لبعض املوظفني و حىت مدة التكوين قصرية ال تزيد ىف كفاءة املوظف و ال تزيد من فعالية القسم، و

العدالة جندها أيضا ىف تقسيم العمل الذى يؤدي إىل اإلحباط لدى فئة معينة من عدم .املوظفني

اللى ما " و عدم العدالة متتد إىل احلوافز من حيث توزيعها و توقيتها فكثريا ما يأخذها مث أا ال تقدم ىف الوقت املناسب، و هناك عالوات يأخذها " يستاهلش و اللي ما خيدمش

اريون و ال يأخذها التقنيون و حيتج التقنيون عن عدم العدالة هذه، لكن دون جدوى ألنه اإلدال ميكنهم أن يغريوا القانون، و رمبا هذه الفروق جعلت بعض العداوة بني اإلداريني و التقنيني، فالتقنيون يقولوا بأن اإلداريني غري خمتصني و ال يعملون أبدا و يقومون مبهام

تكربون، و يقول اإلداريون عن التقنيني كذلك بأم ال يعملون و ال يعرفون سهلة و م .العمل

و هناك عوامل كثري أدت إىل الصراع و الذى أثر على الفعالية الىت تتحدث عنها و من ذلك العداوة و الغرية واحلسد و الوشاية و سوء املعاملة و حب اإلنتقام، و هذا

ل و الغش و تأجيل العمل و التغيب، و يسهم ىف ذلك املسؤول أيضا ما يؤثر ىف تعطيل العمالذى ال يهتم بالعدالة و ال بظروف املوظفني و ال يعطي لكل واحد قيمته إال جلماعته

.اخلاصة، فالعالقة مع املسؤول هي عالقة جافة و يفتقر إىل املعاملة احلسنة و حىت اخلربة و ال بظروفنا سواء من حيث الترقية أو من حيث السكن و حىت اإلدارة الهتتم بشؤوننا

أو زيادة األجور، مث أن اإلدارة ىف واد و حنن ىف واد آخر فاإلتصال ضعيف و ال يوجد أي إشراك أو استشارة من طرفهم سواء ىف األمور الىت هتمنا أو الىت هتم املؤسسة ككل، و حىت

انا ال نتكلم عن سلبيات اإلدارة خاصة ىف مواضيعإذا تظلمنا ال يوجد من يستمع إلينا، و أحي414

. معينة خوفا من اإلنتقام و العقاب و من نظرهتا السلبية و قد حاولنا يوما رفع مجلة من املطالب إىل اإلدارة على أمل أن ترفع مطالبنا إىل الوزارة

قدمنا شكايات ضد املعنية و قد هددنا باإلضراب من أجل رفع األجور، و ىف مرات أخرى بعض الرؤساء و كان من مطالبنا حقنا ىف مناصب عمل تالئم مستوياتنا لكن حتركاتنا هذه

زادت ىف العداوة بيننا ، و أصبحنا أكثر حذرا و حيطة مهما أبدى املسؤولون الثقة و حسن و أحيانا ال النية، كما أن ذلك أثر ىف سري العمل و جعلنا أقل اهتماما به و أحيانا نعطله عمدا

ننجزه ألسباب مفتعلة و هذا الوضع زاد ىف التوتر و أثر ىف األداء خاصة و تعطيل الناس الذين . دفعوا ملفاهتم إىل املصلحة

هذه املقابلة تعرب عن جانب من جوانب الصراع بني التقنيني و اإلداريني :ـ حتليل املقابلة ية و ملصاحله اخلاصة ، و ملا كانت املصاحل قلكل طرف قيمه اخلاصة و نظرته للبيئة التنظيم

متناقضة فإن عدم التفاهم و الصراع ساد هذه العالقات ، مث أن املستوى اجلامعي هلذه اإلطارات جيعلها أكثر وعيا بوضعها و تفطنا ملا حييط ا مما جيعلها ترفض كل القرارات الىت

.ري مباشرةتكون ىف غري صاحلها سواء بطريقة مباشرة أو بطريقة غ ويبدو أن أهم املشاكل متثلت ىف عدم التقدير و عدم التشجيع ، عدم العدالة ىف املعاملة و ىف احلوافز املختلفة، و عدم العقالنية ىف التكوين ، و ىف استغالل الكفاءات، كما أن التوتر

و من طرف و الصراع كان بسبب ضعف العالقات اإلنسانية من طرف املسؤولني املباشرين .اإلدارة، و استبداهلا بعالقات أخرى هي عالقات الغرية و احلسد و الوشاية و اإلنتقام

هذا زيادة على ضعف اإلهتمام بظروف العمل و باملطالب اإلجتماعية للموظفني، هذا الضغط املستمر أدى إىل اإلحتجاج لكن اإلحتجاج زاد ىف تعميق اهلوة و العداوة بني الطرفني

تراجع مستوى اإلتصال إىل أدىن حد و اقتصر على الضروريات فقط، و هذا ما أثر ىف و .فعالية العمل اإلدارى و ساهم بقوة ىف تعطيل ملفات املواطنني

و يبدو أن عدم حتقيق التوازن بني مصاحل اجلماعات املهنية و بني هذه اجلماعات و415

طة و املوارد النادرة يكون من أهم العوامل الىت تؤثر التنظيم بصفة عامة و الصراع على السلىف العالقات فتجعل العملية التعاونية تتراجع و تفسح اال للصراع و لضعف الفعالية

. داخل التنظيم : 7ـ املقابلة رقم

.رئيس مكتب: ـ املنصب . سنة39: ـ السن

.ذكر: ـ اجلنس .جامعي: ـ املستوى التعليمي

. سنة12: ـ األقدمية .أ: ـ املؤسسة

.املكتب: ـ مكان املقابلة .دقيقة30:ـ مدة املقابلة

بناء على التساؤالت الىت تريد البحث عن إجابات هلا أحاول أن :ـ نص املقابلة أختصر لك حالة صراع مطول تفرع إىل صراعات هامشية كنت أنا أحد أطرافها، كما

.ىل جوانب التعاون الىت رافقت هذا الصراعأحاول أن ألفت انتباهك إ كان لدينا أحد رؤساء املكاتب عمل بكل جهوده ليحصل على منصب عال ىف املصلحة و ذلك من خالل التقرب و التوسل للوزير الذى من نفس منطقته اجلغرافية، و

اح ىف قد حتصل على منصب نائب مدير ىف املصلحة غري أنه مل يقتنع ذا املنصب و ركل مرة يقدم انتقاداته للمدير و الوزير و بسبب معلومات مغلوطة و وشاية من طرفه فقد مت تعويض هذا املدير ذا النائب رغم كل عمال املصلحة يشهدون بإنسانية و

.كفاءة املدير السابق و فور تسلم نائب املدير منصب اإلدارة دخل ىف لعبة الصف مع املوظفني و قام

416 بتهميش البعض منهم من خالل قطع الربيد اليومي عنهم و عدم تسليمهم أي عمل قدر اإلمكان، و ىف املقابل كان يتساهل مع عدد من املوظفات حبيث مل تكن حتضرن إىل العمل إال ىف يومي الزيارة املخصصني ىف األسبوع أما باقى أيام األسبوع فهن غائبات

ن حيضر إال ساعة واحدة متاما، و أما بعضهم فلم يك

ىف األسبوع أو ىف األسبوعني، و آخر مل حيضر طوال مدة تسلمه املنصب بسبب مشادات كالمية معه و بقي يأخذ أجره الشهري حىت عزل املدير من منصبه فعاد إىل العمل، أما ىف اإلجتماعات فقد كان أحيانا حياول أن يصفي حساباته مع بعض

فيهم لدرجة أنه تكلم ىف أحد اإلجتماعات عن التزوير و األشخاص الذين ال يرغباإلمضاءات الواردة من أحد املكاتب حبضور مسؤول املكتب الذى مل يرد بأي كلمة على اإلهتام، و مبا أنىن كنت حديث اإللتحاق باملصلحة فقد حاول هذا املدير تعييىن

م دف إقالة ذلك مساعدا لصاحب هذا املكتب و كان هدفه أن أتعلم تلك املهااملسؤول من مهامه، و قد كانت عالقىت باملدير ىف البداية جيدة لكن ملا شعر أىن مل أفهم اللعبة الىت يريدها و هو أن أتعاون معه على تسلم املهام و إزالة ذلك املسؤول بدأت العالقة تسوء بيىن و بينه، و رغم عملى مع نفس املسؤول و ىف نفس املكتب فقد كان

لوكي تعاونيا معه رغم أنه كان يشك ىف سلوكي و ال يثق ىف متاما و يعتربين إبن املدير سو قد متكنت من اإلستقرار ىف هذا املكتب رغم أن صاحبه مل يكن إنسانيا ىف معاملته و مل يكن يتحمل وجود أي شخص معه ىف نفس املكتب و ىف نفس املهام فقد مت تعيني

به لكن مل يكونوا ليتحملوا معاشرته و ال العمل معه بسبب عدة موظفات و موظفني مبكتطباعه املنفرة وسلوكه الصعب، و السبب كله أن يبقى حمتكرا ألسرار تلك املهام أوال حىت يبقى الوحيد املعول عليه ىف املصلحة و ال ميكن ألي مدير أن يقيله من منصبه، مث

و بفعل خربته كان يتقاضى اهلدايا و أن مهامه كانت مع اجلمهور اخلارجي ىف أغلبها العمالت بني احلني و اآلخر منهم لذا ال يريد ألي أحد أن يطلع على أفعاله، و هلذه

417 . األسباب أو لبعضها دخل ىف صراع مع مدير املصلحة

و ىف حماولة لتكسري احتكاره حول جزء من مهام مسؤول هذا املكتب إىل عملت معه أنا مدة سنتني، و بذلك توسعت رقعة الصراع لتشمل أحد نواب املدير الذى

نائب املدير أيضا ألنه قبل بتسلم جزء من مهامه، و بسبب التقليص من مهامه بدأ حيس

باحلصار الذى فرضه عليه املدير حىت صرح يل ىف أحد األيام أنه أصبح خياف املفاجآت .و أصبح ىف كل يوم جديد يتوقع مفاجآت جديدة

و رغم ذلك كانت له ردود فعل و لو حمتشمة مثل عدم اخلروج كثريا من املكتب إال نادرا و عدم الذهاب متاما إىل مطعم املؤسسة و عدم استعمال النقل اخلاص بالعمال، كما كان ميتنع عن تقدمي املعلومات اخلاصة مبلفات مكتبه إىل نائب املدير و حىت ألي

حد األيام إىل إثارة أحد املواطنني فدخل ىف مواجهة موظف آخر، و قد توصل ىف أكالمية مع نائب املدير حبيث أومهه بأنه هو املتسبب ىف جتميد ملفه ملدة طويلة، أما

.املعلومات فقد أخذها من مسؤول ذلك املكتب و قد تطور الصراع هذه املرة حول نفس امللفات احملولة إىل نائب املدير لتصبح بني

ر و نائبه حيث أصبح نائب املدير ىف اآلونة األخرية يقدم أعماله املنجزة مباشرة إىل املدياجلهات العليا الوصية بدعوى أنه يعمل و جيتهد و ال يريد للمدير أن يتبىن جهده أمام الوصاية مبجرد مراسلة تقوم ا السكرترية خاصة و أن املدير مل يكن حيضر إال ثالثة أيام

...قط و أحيانا يومني بسبب مصاحل أخرىىف األسبوع فىف ) كثر عليه احلس ( و بسبب هذه الغيابات و الصراع بني املدير و نائبه الذى

الوزارة الىت اضطرت إىل معاجلة هذا الصراع بإقالة املدير و إخراجه متاما من املصلحة، و رغم اتصاله خاصة و أن املسؤول الذى ساعده قد حول إىل منصب آخر منذ مدة،

بشخصيات خارج املؤسسة فإا مل تستطع منع تنفيذ القرار بل بعد حوايل شهر مت إبعاد نائب املدير إىل مهام أخرى ىف مصلحة أخرى، أما أنا فد

418 كنت متهما من هذا الطرف و أحيانا من طرف آخر بأىن أقف مع هذا الطرف أو ذاك

ألنفى هذه اإلهتامات و أحاول إثبات بأين لست و قد كنت أدخل ىف مشادات كالمية تابعا ألي طرف منهم، رغم أىن ال أخفى عليك أىن كنت ىف صراع مع مسؤول املكتب الذى أعمل معه بسبب احتكاره املعلومات و بسبب رفضه طريقة عملي الىت كانت

ينما كان تعتمد تقدمي اخلدمات و الوثائق للمواطنني ىف نفس اللحظة الىت يطلبوا، بيغضب لذلك و يطلب مىن أن أفعل مثله بأن أطلب من املواطنني الرجوع ىف األسبوع

.املقبل فإذا جاءوا قلت هلم ارجعوا ىف األسبوع املقبل أيضا و بعد تعيني املدير اجلديد تغريت الكثري من األمورمنها إعادة اإلعتبار إىل بعض

التقليل إىل حد ما من غيابات بعضهم املطولة، املوظفني و إىل قدراهتم و كفاءهتم و و بسبب طريقته الىت تعتمد أكثر على الثقة ىف املوظفني فإنىن مل أذكر بأن املهام و اخلدمات قد تعطلت ىف فترة إدارته رغم غيابه ملدة طويلة أحيانا بسبب مهام رمسية

د كان يقوم بتسليمي أخرى، و ذلك بسبب تفويض السلطة و املرونة ىف العالقات فقوثائق و شهادات ممضية على بياض و يترك ختمه الشخصي ىف املكتب حبيث أستعمله بكل حرية كلما احتجت إليه ، فاملهم عدم تعطل مصاحل املواطنني، و بذلك فإن املوظفني مل يكونوا يشعروا بغياب املدير فكان اجلميع ىف غيابه يعمل مثل خلية النحل،

يقم أي واحد منا باستغالل الثقة و حتويل اإلمضاءات إىل أغراض غري ومل نسمع و ملقانونية رغم أن ما كان يقوم به املدير مل يكن عمال قانونيا متاما فمن اخلطأ الكبري اإلمضاء على بياض، ورغم أن املدير و املوظفني يعلمون ذلك فقد اتفقوا عرفيا على

واطنني، و لذلك فالعملية التعاونية كانت جيدة ذلك ثقة و رغبة ىف عدم تضييع مصاحل امل . أحسن من حالة املدير السابق الذى جتمدت ىف وقته بعض امللفات ملدة طويلة

تقدم لنا هذه املقابلة حالة من حاالت الصراع متعدد :ـ حتليل املقابلة راعاألطراف و الذى جيب التركيز معه جيدا من أجل فهمه و يبدو أن أشد أنواع الص

419 هي الىت تكون بني املدير و نائبه، و قد أكد ذلك ميشال كروزييه بسبب تقارب املستوى و الكفاءة و أحيانا كثرية يكون النائب أكثر كفاءة من املدير و هذا ما يزيد من خماوف املدير ىف احتمال أن يعوض من طرف نائبه، و يبدو أن طريقة إدارة الصراع

إىل حد ما فقد أدخلت فيها أطراف مل تكن تدرى بأا طرف ىف السابق كانت معقدة

الصراع و لضرب طرف آخر كما دخلت أطراف أخرى من خارج التنظيم بسبب .عالقات جهوية و مصلحية

و يبدو أن منط إدارة املدير السابق كان صراعيا و حىت طريقة وصوله ملنصب املدير طريقة تسيريه هي طريقة التسيري بالصراع حبيث أن كان بطريقة صراعية تآمرية، مث أن

طريقته أدت إىل جو من التوتر عند بعض املوظفني و الرضا عند البعض اآلخر بسبب امتيازات منحها هلم مثل الغياب ىف مقابل نقل أخبار املوظفني إليه، و هذا سلوك مل يولد

.إال الشك و الصراع و التوتر ىف العالقات بني املوظفني و نالحظ بذلك أن الفعالية قد تأثرت إىل حد ما ىف فترة املديرين الثالثة ففى فترة املدير األول كانت األمور تسري عادية بسبب كفاءة املدير و بسبب عالقاته اإلنسانية مما أشاع حالة من الرضا و الراحة النفسية بني العاملني و هذا باعتراف املوظفني الذين

بالنظر إىل عدم تضييع ) متحققة ( و ىف فترة املدير الثالث كانت الفعالية اتصلنا م، مصاحل املواطنني و قضائها ىف اللحظة الىت يطلبوا و ذلك

بسبب الثقة الىت كان بتعامل ا املدير الىت ولدت جوا تعاونيا بني املوظفني، أما فترة اطنني، فحىت ىف أيام الزيارة كان املدير املدير الثاين فتميزت بتضييع و تعطيل مصاحل املو

يتغيب و ىف املساء ملا يذهب الناس يدخل إىل املكتب و يبدو من ذلك أنه كان يتهرب من حتمل مسؤولياته و ىف نفس الوقت يتعمد طريقة التسيري بالصراع و الوشاية و عدم

توجه حنو الصراع و الثقة، و بذلك يبدو واضحا أن أمناط القيادة تلعب دورا بارزا ىف ال التعاون و بالتايل حتقيق أو عدم حتقيق الفعالية املطلوبة و ذلك من خالل منط التسيري و

420 .منط العالقات الذى تعتمده مع املوظفني

من اإلدارة املركزية غري أن ) قاسية ( أما طريقة معاجلة الصراع فقد كانت طريقة مدة ىف حل الصراعات و الذى يكون ىف احلاالت هذا احلل هو من ضمن احللول املعت

الىت يستحيل عندها إجياد حلول ترضى مجيع األطراف مبا فيها زبائن املؤسسة، و ألجل

ذلك يكون الفصل اجلسماين و إعادة بناء املصلحة بإدارة جديدة و بالتايل يتم القضاء .على الصراع بإبعاد أطرافه إىل وجهات خمتلفة متاما

د كان موضوع الصراع مرتكزا على السلطة و مصادرها داخل املصلحة على و قحد تعبري كوزر و دهرندورف، و ألجل ذلك يربز نائب املدير كفاءته و أعماله املنجزة، و يتآمر املدير و يبين حوله شبكة من املوظفني الذين ينقلون له املعلومات عن زمالئهم،

ومات الىت يتوفر عليها حول ملفات معينة، فلكل طرف و اآلخر يعتمد على خربته و املعل .طريقته و أسلوبه ىف إدارة الصراع بناء على اإلمكانات و عناصر القوة الىت يتوفر عليها

.8: ـ املقابلة رقم .مستشار تقين لدى الوايل: ـ املنصب

كر، و رئيس مصاحل امليزانية ، مدير اإلدارة احمللية بوالية معس: ـ املناصب السابقة .دائرة الطارف

. سنة54: ـ السن .ذكر : ـ اجلنس

.دبلوم املدرسة الوطنية لإلدارة: ـ املستوى التعليمي . سنة28: ـ األقدمية .أ: ـ املؤسسة

.املكتب: مكان املقابلة .مخس و أربعني دقيقة: ـ مدة املقابلة

421 ت على مناصب عليا و هامة ىف اجلماعات أمهية هذه احلالة أا مر:ـ نص املقابلة

احمللية كما أنه خريج املدرسة الوطنية لإلدارة لذا فمن املهم معرفة منظور هذه الفئة إىل .الواقع التنظيمي

أفضل احلديث ىف البداية عن الفعالية ألين أعتربها مهمة جدا ىف التنظيم اإلداري و رة فيها نظرا ألن اإلدارة ال تعطي لكل ذي حق حقه، تعترب احلوافز أحد أهم العوامل املؤث

مث أن اإلدارة حصل هلا مثل التعليم فال يشتغل ا إال أصحاب الكفاءات الضعيفة و الذين مل جيدوا فرصا أخرى أحسن من ذلك، فاملوظف الكفء مطلوب ىف مؤسسات

. الفئاتأخرى و جيد مكانه فيها و بأجر مرتفع، و اإلدارة تفتقر إىل مثل هذه مث أن املناصب ال تقدم وفق معايري دقيقة فنجد مثال خرجيي املدرسة الوطنية يعينون مباشرة كمديرين أو أمناء عامون بينما ال ميتلكون التجربة ىف العمل اإلداري فالتكوين النظري و حىت التطبيقي الذي حتصلوا عليه ال يكفي، لذا فاألفضل أن يتدرجوا ىف

ملختلفة حىت يعرفوا أغلب املهام و ال يتم تغليطهم من طرف املوظفني خاصة املناصب ا .من ذوي األقدمية

أما العمل التعاوين فيتحقق بعدة طرق أمهها أن يكون للمسؤول وسائل اجلزاء و العقاب فإذا كان املسؤول ال ميتلك قرار ترقية موظفيه و مكافأهتم ماديا و حىت قرار

يل اخلوف منه، لذا فمعاقبة موظف واحد فقط جيعل املوظفني مييلون إىل عقام فهذا يزالتعاون و من ذلك اخلصم من األجر، غري أن ذلك قد يثري املشاكل فأحد املديرين ىف مصلحة أخرى ىف خالف و صراع مستمر مع مرؤوسيه بسبب عدم التقاء معاملته

الشفوي لني و يبدو مشجعا بينما الشفوية و ما يقرره فعال اجتاه مرؤوسيه، فاتصاله .قراراته قاسية اجتاه مرؤوسيه

و من عوامل حتقيق الفعالية ضرورة الرقابة على املرؤوسني من خالل عدم السماح لآلخرين بالتدخل ىف مهامي حىت أبقي مسيطرا سيطرة إجيابية على سري املصلحة خاصة

422 مىن املوظف و ال أبقى أجرى وراء املوظفني من خالل احترام القانون، و ذلك حىت حيتر

كي يؤدوا مهامهم الىت هي مهام املصلحة ككل، و إذا سألتىن عن حدود العقاب و الضغط فأقول لك بأن هناك فئة من املوظفني حتب العمل حتت هذه الظروف فلوال

ركة و الضغط و التخويف ما أدت مهامها و هناك من يرفض ذلك متاما و يثري معقد يغادر املصلحة، فاألمر خيتلف من شخصية ألخرى، و بسبب الضغط اجتمع

.املوظفون على رئيس إحدى املصاحل فثاروا ضده فاضطر الوايل إىل إزاحته من منصبه و ال يوجد دائما عالقة إجيابية بني الرقابة و الفعالية فالسلوك الرقايب واحد لكن

ملسؤولني من يقوم بالرقابة أمام عني رئيسه حىت يبني له بأنه دوافعه خمتلفة، فهناك من ايتحكم ىف مصلحته و لوال رقابة رئيسه ما راقب مرؤوسيه خاصة اخلوف من الوايل، و هناك من يراقب فقط من أجل إثبات وجوده حىت و مل يكن لتلك الرقابة أي هدف

لحظة، و هناك رقابة فعلية فاملهم مراقبة احلظور رغم أن العمل غري موجود ىف تلك ال .على العمل و هي الرقابة احلقيقية

و جيب أن يصحب الرقابة قرارات قوية مثل اخلصم من األجر و القرارات التأديبية مثل التوبيخ الىت يكون هلا أثار إجيابية، أما التحويل من مصلحة ألخرى فيعين

الذى ال يعمل فإنه ال يعمل ىف أنك تقوم بتحويل املرض من مصلحة ألخرى فاملوظف املصاحل كلها، إال إذا كان التحويل بسبب عدم التخصص ىف تلك املهام، غري أن املالحظ بأن القرارات التأديبية كان هلا األثر و كانت فعالة ىف السنوات السابقة أما اآلن فاملوظف

وظف خياف من هو الذى يطلب معاقبته، و الفرق هو أن ىف السنوات السابقة كان املالعقاب ألنه كان حيرص على احلفاظ على حياته املهنية نقية حىت ال تتأثر ترقيته و غريها من اإلمتيازات، أما اآلن فإن أي قرار نصدره مثل اإلنذارات فإا خترج من امللف و تقطع بسبب التآمر مع بعض املوظفني ىف مصلحة املستخدمني، و حىت قرار العطلة

قطع ليتم اإلستفادة مرة أخرى من العطلة السنوية، لذا تالحظ أن هذهالسنوية ي423

ما يربح غري " اجلماعات توغلت حىت ىف امللفات اخلاصة السرية و أما صاحب القرار .، أما القرارات الىت بقيت هي اخلصم من األجر أو العزل"العيب

املصاحل و حسب جتربيت ىف أما كيف تتكتل هذه اجلماعات فإمنا على شكل تبادل املناصب السابقة و ىف خمتلف الواليات فإن اجلماعات اجلهوية هي األكثر انتشارا لكن ال تظهر ىف الواليات الداخلية كثريا إمنا تظهر ىف العاصمة حبدة بسبب تنوع الوافدين إليها

ىت تكون بني من خمتلف الواليات الداخلية، لذا حيدث التكتل و التعاون بسبب الثقة الهذه اجلماعات، و ضمن هذه اجلماعات يتم تبادل خمتلف املصاحل الىت منها احلماية من

.العقاب و التغطية ىف حالة الغياب، و حتصيل خمتلف اإلمتيازات مثل الترقية وهكذا تالحظ بأن حتركات املوظفني تسري ىف صمت لذا ال يتفجر الصراع مثل

ثال،و يرجع ذلك إىل أسباب كثرية منها سرية العمل مؤسسات أخرى كاملصانع ماإلداري الذى ال يسمح للموظفني بالتنسيق فيما بينهم لتنظيم إضراب مثال، و تالحظ

أن هذه السرية متتد حىت خارج التنظيم فإذا حتدث موظفان من ريها التنظيم و دخل ثالث بينهما فإما يغريان احلديث إذا كان عن ظروف العمل و غ

ألن ذلك من أسرار العمل، مث أن هناك جواسيس ىف كل مكان فإذا الحظوا بأن شخصا ما يتحرك و قد يثري املشاكل فإنه يرقى إذا كان مهما و يكسر إذا مل يكن مهما، مث أن التمثيل النقايب ضعيف ال يقدر على محاية املوظفني و هو متحالف مع اإلدارة نظرا

و تالحظ أن بعض القطاعات .. ة و الىت منها السيارات و قطع األراضيللمصاحل املترابطتتحرك و تقوم بإضرابات مفتوحة لزيادة أجورها فتحقق مطالبها لكن املوظفني عندنا و

.بسبب هذا اخلوف و رغم تدين األجور و رمبا هي أدىن أجور فإم ال يتحركون تلقاه هذا املبحوث هو الذى جعله يؤكد رمبا التكوين اإلداري الذى: ـ حتليل املقابلة

على تنفيذ حرفية القوانني و الىت منها تنفيذ العقوبات، غري أن العقوبات ال تؤدي اهلدف منها ىف أحيان أخرى لعدة أسباب و منها ضعف معنويات املوظفني و ضعف احلوافز، و

424

من فيما بينها بسبب وجود عصبيات مصحلية و جهوية داخل التنظيم تنسق و تتضاللحد من تأثري القرارا ت الرمسية، و يبدو أن هذه اجلماعات هي األكثر بروزا و قوة

.داخل التنظيم مع عدم نفي وجود اجلماعات األخرى مث أن العمل التعاوين يكون ضعيفا و تقل الفعالية لعدة أسباب منها ضعف احلوافز

أصحاب الكفاءة يهجرون اإلدارة أو أم ال كما ذكرنا و عدم كفاءة املوظفني ذلك أن يعملون فيها متاما بسبب الفرص الىت جيدوا ىف مؤسسات أخرى تدفع هلم أكثر، و يتعمق هذا املشكل من خالل عدم العقالنية ىف تسليم املناصب سواء ىف تعيني خرجيي

ا مع تعيني بعض املدارس الوطنية ىف املناصب العليا دون جتربة سابقة و هذا ما حصل أيضخرجيي املدرسة الوطنية لإلدارة كمديرين للمستشفيات أو كأمناء عامني مما جعلهم أمام

صعوباث تسيري حقيقية و ىف نظر هذا املبحوث فإن فعالية العمل التعاوين تكون أيضا من خالل

طرفه الرقابة اجليدة لكن الحظ التركيز أكثر على مراقبة احلظور ليس فقط من لكن من طرف الرؤساء اآلخرين فهناك من يهتم فقط بالدوران على املكاتب من الصباح إىل املساء ملراقبة أي غياب حمتمل من طرف املوظفني، لكن هذه الوضعية و رمبا األجيال احلالية أنتجت عقلية جديدة أو آليات أخرى للتكيف مع النظام اإلداري حبيث تتكتل ىف

ة لتحقق احلماية فيما بينها و حتقق بعض املصاحل املشتركة،و يبدو شكل عصبيات صغريقعالية هذه العصبيات ىف أا متكنت من الوصول إىل امللفات الىت تعترب سرية فيغريوا ىف حمتواها مبا جيعل القرار ضدهم منعدما و ىف جهات أخرى تظاف إليها شهادات مزورة

.للحصول على الترقية األمور كلها ىف صمت و ىف سرية تامة فهذا التنظيم الذى يبدو من وهكذا تسري

اخلارج هادئا وال نسمع عنه الكثري ىف وسائل اإلعالم خاصة الصراعات الداخلية فهو ىف احلقيقة ىف حركية مستمرة، لكن حركية تتعامل بالسرية و ىف نفس الوقت ختاف منها

425

تلف األماكن فقد ال حظنا ىف كل املقابالت أن بسبب انتشار العيون و اجلواسيس ىف خماملبحوث يتوقف عن تصرحياته فوردخول أي موظف إىل املكتب و يستمر مباشرة بعد خروجه، و هناك من يسارع إىل إخبار رئيسه بأنه بصدد استقبال أحد املتربصني الذى

ي خماوف أو يبحث عن معلومات خاصة مببادئ التسيري اإلداري البسيطة حىت ال ثري أ .شكوك مهما كانت

يزرع الشك بني املوظفني و يزيد ىف " املخابرايت " وهذا اخلوف و هذا العمل حذرهم و حتفظهم اجتاه بعضهم البعض و اجتاه حرية أرائهم، مما حيد من التعبري الصريح

تشترك ىف عن صراعاهتم و مشاكلهم الذى قد يتبع بالعقوبات أو بغريها ، مث حىت النقابة هذه العملية فتنسق مع اإلدارة و تدخل ىف لعبة املصاحل، بذلك يكون موقفها ضعيفا اجتاه املوظفني هذا املوقف الذى ال يشجعهم متاما على التصريح خبالفاهتم و حاجاهتم و صراعاهتم و رغبتهم ىف التغيري، و رمبا يعود صغر اجلماعات غري الرمسية إىل هذا السبب

كان عددها كبريا زاد احتمال خروج أسرارها، و رمبا هلذا السبب حيتمى ألنه كلما . هؤالء بأشخاص من نفس عصبيتهم اجلهوية

.9: ـ املقابلة رقم

.مسؤول مبصلحة الوصاية على البلديات:ـ املنصب . مسؤول مبصلحة التنظيم ىف الدائرة، مث ىف الوالية: ـ املناصب السابقة

. سنة42: ـ السن .ذكر : ـ اجلنس

.جامعي: ـ املستوى التعليمي . سنة21: ـ األقدمية .أ: ـ املؤسسة

426

.ـ مكان املقابلة املكتب .ساعة و نصف: ـ مدة املقابلة

ميزة هذه املقابلة هو أن صاحبها خمتص ىف الشؤون القانونية مبا أنه : ـ نص املقابلة ية، لذا فقد أشار إىل جانب هام و هو اجلانب خريج معهد احلقوق و العلوم اإلدار

القانوين الذى ميكنه أن يكون مصدرا إلثارة بعض اخلالفات بسبب غموض النصوص القانونية أو اإلختالف ىف كيفية تطبيقها، و أحيانا تكون إجراءات تطبيقها من عوامل

.ضعف فعالية التنظيم بسبب تعقدها و بسبب الوقت الذى تستغرقهرى هذا املبحوث أن فعالية التسيري مرتبطة بعوامل تنظيمية و أخرى ذات عالقة ي

باملوظف ذاته، فإذا مت احترام العالقات الرئاسية فإن الفعالية تتحقق، غري أن النصوص املسرية لإلدارة ال تسمح بتحقيق فعالية كبرية رمبا ألسباب موضوعية و أخرى ذاتية،

ءات غري واضحة مما يتطلب نصا آخر لفك الغموض و هذا فالنص القانوين يتضمن إجراو ترجع . يشل حركة اإلدارة و يتعقد املشكل ملا النص اجلديد ال يلغي النص القدمي

الفعالية أيضا إىل مشكل تنظيمي أيضا الذى نعين به توزيع السلطات فالبلدية مكلفة مبنح كيز هذه املهام ىف شخص واحد يؤثر ىف األراضي ألن املشرع خوهلا هذه املهام غري أن تر

الفعالية، زيادة على تركيبة السالبلدي الىت تبدو متنوعة و ليس هلم عالقة بالتخصص فلغتهم خمتلفة عن لغتنا فهم غري خمتصني ىف املالية بالتايل ال يتفامهون مع مسري الشؤون املالية للبلديات ىف مقر الوالية و

كلف بتسيري أمالك البلديات ىف الوالية أيضا ألم ال يقدرون أمهية ال يتفامهون مع املالنصوص القانونية ىف عملية التسيري، فاإلدارة حمورها القوانني و ال ميكنها أن تعمل بعيدا

.عنها و إال حصلت الفوضى و يؤثر الرئيس بشكل أو بآخر ىف الفعالية فهوالقاطرة الىت تقود الفريق فإذا كان ال يعمل أو تنقصه الكفاءة أو عالقته سيئة مع مرؤوسيه و معاملته منفرة فإن الفعالية تتأثر ،

427

كما أن أسلوبه ىف الرقابة له األثر فالرقابة على املرؤوس هي رقابة لصيقة جتعل متابعة العمل دقيقة، بينما األحسن أن تكون معقولة حبيث يعطي القدوة ملرؤوسيه و حيضر

.لعمل ىف الوقت الرمسي و يقوم هو بدراسة امللفات أوال قبل تقدميها ملرؤوسيهإىل ا و ملا قلت أن املشكل تنظيمي إمنا يتعلق أيضا بتوزيع الصالحيات و اإلهتمام باملوظف من حيث التكوين، و اإلهتمام حبياته املهنية من حيث التطوير و هناك من

.بقضاء وقت فراغ ىف العمل و هذا يعىن عدم العدالةاملوظفني من ال يعمل و يهتم فقط من جهة أخرى فإن سريورة القرار هلا أثرها فصناعة القرار متر على شبكة إدارية كاملة من األسفل إىل األعلى، غري أن هناك قرارات تتخذ دون مراعاة اإلجراءات

الذى يقوم بإجناز التقارير هي القانونية مثل العقوبات املختلفة و نزع امللكية، حبيث أن اجلماعات احمللية و على أساسها يتم اختاذ القرارات ىف الوالية فإذا كانت التقارير غري دقيقة فإا تثري الكثري من اخلالفات بيننا قبل أن ميتد املشكل إىل املواطن و ذلك بسبب

البحث عن عدم مراعاة الشروط و عدم تكييف الوقائع مع النص القانوين و عدم .املصلحة العامة و هي من شروط جودة القرار

فتالحظ أن الفعالية تتحقق إذا خضع كبار املسؤولني من الوزير إىل الوايل إىل رئيس البلدية و أتباعهم للقوانني فإن التسيري يكون سليما، و هناك ثالثة عناصر

لق باملوظف ذاته، و ما يتعلق باحترام مرتبطة بالفعالية هي اجلانب التنظيمي، و ما يتع .القانون، أما التنظيمي فيتعلق بتوزيع الصالحيات و بالنصوص القانونية

يعىن " و ال يتم جناح هذه العناصر إال إذا كان سلوك الرئيس يسري ىف هذا الطريق مرؤوسيه و له الكفاءة الالزمة و القدرة على إيصال املعلومات إىل" إذا كان حاب خيدم

الذين عليهم أن يساعدوه ىف ذلك قبل اختاذ القرارات املناسبة، غري أن هناك حاالت ختول فيها للرئيس اختاذ قرارات معينة لكنه حياول اإلستحواذ على امللف دون أن يطلع مرؤوسيه على ذلك و هذا ما حيدث بني احلني و اآلخر نظرا ملصاحل معينة، مما يثري الكثي

428

الصراعات خاصة إذا كان الرئيس تنقصه الكفاءة، فاحتكار املعلومات أمر خطري ر من جدا ألن على أساسها تبىن القرارات اإلدارية فالترقية مثال تكون على أساس معلومات و تقارير فإذا مل تكن هناك قنوات حمايدة فإننا قد نعطى احلق ملن ال يستحقه و مننعه ممن

. يستحقهر سوء اإلتصال و احتكار املعلومات عدم إشراك املوظفني و عدم و من مظاه

منحهم الفرصة و ال اإلمكانيات لإلسهام ىف العمل اإلداري، و أبسط هذه اإلمكانيات احتكار النصوص القانونية لدى فئة معينة بينما يكون من الضروري تصويرها و توزيعها

كل شيء عنده، و هذا اجلانب على كل املوظفني بينما نرى بأن املسؤول حيتكراإلتصايل يعيب اإلدارة اجلزائرية، فتصور أننا ال نقوم باإلجتماعات األسبوعية على األقل لنجتمع و نرى بعضنا البعض و نتدارس بعض املشاكل و اإلطالع على األخبار و

.املعلومات اجلديدةزمالء لكن ليس ىف شكل و ميكن أن يكون هذا اإلتصال ىف إطار غري رمسي بني ال

مجاعات متكتلة و قوية و غالبا ما ال يكون إتصاهلا من أجل العمل و ليس من أجل إيصال املعلومات لسد الثغرة الىت أحدثها اإلتصال الرمسي، إمنا هي عصب تنشط و تعمل لكبح و لتكسري بعضها البعض بسبب تباين األفكار و األهداف مثل مجاعة

فاألمر يبدو على شكل .. لوطنية لإلدارة، و بني اجلامعيني و قدماء اإلدارينياملدرسة اقوائم و كل طرف يعمل على تثبيت مجاعته كهدف ال تتحكم فيه ضوابط السلوك

.املعروفة، فكل الطرق تؤدي إىل روما و ال يهم أن نكذب أو أن نشوه مسعة اآلخرين الىت هلا قوهتا لكن اإلدارة مبنية على الثقة و من هذه العصب جند اجلماعات اجلهوية

و إذا كانت اجلهوية تدعم الفعالية فهذا جيد أما أن نعني ابن اجلهة ىف مناصب معينة دون أي كفاءة فهذا جيعل اجلهوية عامال سلبيا فالعصبية إذا كانت تدعم و ختدم املبادئ

. السامية الىت منها التعاون فهي مقبولة429

املطلوبة و ذلك من خالل منط التسيري و منط العالقات الذى تعتمده مع الفعالية .املوظفني

أما ملاذا هذه اجلماعات ال تذهب بعيدا ىف تنسيقها و نشاطها كأن تطور صراعاهتا حلد إعالن اإلضراب مثال فهذا يرجع إىل الفكر السياسي السائد ألن اإلدارة مل تفصل

حتجاجية للموظف مضبوطة، و التعددية النقابية غائبة و مل تفلح عن الدولة و القنوات اإلاحملاوالت ىف ذلك، و الفروع النقابية احلالية غري فعالة و غري نشطة بسبب طبيعة هيكلتها التابعة للمركزية النقابية حبيث أن الفروع النقابية تنشط ىف إطار قرارات و خطط

بغياب التقاليد الىت تدفعنا إىل التعبري عن عدم الرضا املركزية النقابية، و هذا جيعلنا نقولبصوت مرتفع، بينما يتم التعبري عنه و عن الصراعات بطرق أخرى منها تقطيع امللفات و تضييعها و التغيب، و تضييع مصاحل املواطنني، و هذا ما يشوه صورة اإلدارة و املوظف

فأحسن النصوص و أحسن القوانني املعين، بالتايل تالحظ أن املشكل هو مشكل إنسانو أحسن التنظيمات ال تكون فعالة إذا مل يكن الشخص املناسب ىف املكان املناسبب و

.إذا مل تكن اإلرادة الالزمة إلجناح املهامنبهتنا هذه املقابلة إىل شيء مهم جدا و هو اجلوانب القانونية و : ـ حتليل املقابلة

يم حبث أا ذات عالقة وطيدة و ىف حالة تفاعل مستمر كيفية عملها داخل التنظبني خمتلف العناصر التنظيمية، فالنص القانوين ال يبدو جامدا رمبا كما يبدو للبعض إمنا

هو أداة دينامية حترك سلوك الفاعلني و اجلماعات حنو إعادة دة، لذا جند ترتيب نفسها و مواقعها دخل التنظيم خاصة ىف حالة إصدار نصوص جدي

الصراع و اخلالف يرتكز على هذه النصوص من حيث فهمها و إجراءات تطبيقها و املخول بذلك، فكل طرف حياول أن يعطيها قراءة تستجيب ملصاحله و متنع اآلخرين مصاحلهم، لذا جند ما يسمى باحتكار هذه النصوص من طرف فئة معينة مما يعىن غلق

.بهاقنوات اإلتصال ىف أحد جوان430

و ميتد هذا اخلالف أيضا ىف حالة عدم كفاءة الفاعلني و منهم أعضاء االس البلدية الذين يتعاملون مع مصاحل الوالية بصفة مباشرة حبيث أن لغة الطرفني ال تكون واحدة فاألول حيرص على احترام القوانني بينما الثاين ال يعطيها األمهية االزمة خاصة ما يتعلق

التسيري املايل و هذا جيعل العمل التعاوىن بعيدا عن التنسيق، و هناك عالقة وطيدة بني بالعناصر الثالث املتعلقة باملوظف، و باحترام القانون، و باجلوانب التنظيمية الىت منها

.خاصة توزيع الصالحيات الصراع و زيادة على ذلك فهناك عوامل أخرى تؤثر ىف العمل التعاوين و تؤدي إىل

:بالتايل ثؤثر ىف الفعالية و من هذه العوامل إن الرقابة اللصيقة الىت يفرضها العمل الرمسي تعترب أداة للضغط على املوظف : ـ الرقابة

أكثر منها أدة لدفعه إىل العمل و ذلك بسبب حرصها على متابعة كل دقائق العمل و خاصة من حيث تقسيم العمل فهناك من كل تفاصيله، لكن هذه الرقابة تنقصها العدالة

املوظفني من له وقت فراغ كبري و هناك من ال يكفيه الوقت ألداء املهام اليومية، و هذا .يعترب من العوامل الىت تدفع إىل سوء العالقات و عدم الرضا و إىل الصراع غري املعرب عنه

مات و ىف حالة اختاذ حيدث التوتر و اإلضطراب ىف حالة احتكار املعلو: ـ القرار القرارات التعسفية و ىف حالة عدم الكفاءة الىت تبدو ىف اإلنعكاسات السلبية للقرار

سواء ىف العالقات الرمسية أو ىف العالقة مع املواطنني، زيادة على عدم العدالة ىف إصدار و تفتح القرارات سواء كانت عقابية أو جزائية، و هذا ما جيعلها تفتقر إىل الفعالية

.اال للصراعمن أهم ما ورد ىف نص املقابلة إشكالية اإلتصال حبيث أن اإلتصال الرمسي : ـ اإلتصال

يبدو جافا إىل حد بعيد و تنقصه اجلوانب اإلنسانية بسبب اهتمام الرؤساء بتطبيق حرفية ب القوانني و رمبا ضغط العمل و اخلوف من املسؤول الرئاسي جيعل نسيان اجلوان اإلنسانية أمرا واردا، و هذا ما يؤدي حىت إىل إمهال اإلتصاالت األسبوعية الىت ميكنها أن

431

تلطف األجواء و حتسن العالقات، و من العوامل الىت تعيق العملية اإلتصالية احتكار املعلومات خاصة احتكار النصوص القانونية أداة العمل الرئيسة من طرف الرؤساء و هذا

كفاءة املوظف ضعيفة و جيعله ىف تبعية دائمة لرئيسه و يزيد ىف حالة الضغط و ما جيعل .التوتر

و من اجلوانب الىت اتفق عليها املبحوثون ما يتعلق بتكوين اجلماعات إذ يبدو أن اجلماعات أو العصب صغرية من حيث احلجم و ليست متكتلة حبيث ميكنها أن تؤثر ىف

عصب صغرية متصارعة فيما بينها و أحيانا متعاونة حسب طبيعة التنظيم كله إمنا هي املصاحل، و من هذه العصب جند املنتمني إىل املدارس اإلدارية، و خرجيى اجلامعة، و املوظفني القدماء، و املوظفني اجلدد، و هي عصب مهتمة مبحاولة حتطيم بعضها البعض

ض، حبيث أا ال حتتكم إىل أي ضوابط مبختلف الوسائل مبا فيها تشويه مسعة بعضها البعرمسية أو غري رمسية ىف تعاملها فوسائل الصراع املتوفرة كلها مقبولة منها الكذب و

.املكائد املختلفة و تعترب العصبية اجلهوية أحد أهم هذه العصب نظرا للثقة الىت يوفرها ابن املنطقة

ىف اإلدارة املركزية مما جيعلنا أمام عصب البن منطقته و بسبب تعدد اإلنتماءات اجلهوية منغلقة على نفسها هتتم مبصاحلها و محاية أعضائها من العصب األخرى و من التنظيم الرمسي، و بسبب هذا التشتت يصعب إجياد القواسم املشتركة بني هذه العصب بسبب

من اخلوف من بعضها البعض و بسبب عدم الثقة و بسبب تباين املصاحل مما جيعلالصعوبة أن تنتظم هذه العصب ىف حركة مطلبية واسعة تؤثر ىف قرارات اإلدارة و ىف

.استراتيجياهتا و زيادة على هذه العوامل ال ننسى أن هذا اجلهاز اإلداري ما زال يعترب جهازا تابعا للدولة ليس من حيث اهليكلة فهذا معروف ىف كل اتمعات لكن تبعية فكرية و

ديولوجية و سياسية حبيث ال ميكنه أن يفكر بطريقة تضر مبصاحل الدولة، و نظرا لذلك إي432

تزداد حساسية املوظفني و حساسية العصب التنظيمية و يزداد نشاط اجلواسيس و يزداد خوف املوظفني مما جيعل من الصعوبة تنظيم حركة مطلبية و احتجاجية واسعة يدعمها

التعددية النقابية و الىت بقت إىل يومنا هذا تابعة للمركزية النقابية ىف ذلك غياب احلرية والىت هي ىف األصل تابعة جلهاز الدولة هيكليا و تنظيميا، فاملوظف ىف هذه احلال هو من أعوان النظام السياسي سواء قبل ذا الدور أو مل يقبل لذا ال يتصور أن يعمل على فتح

بطريقة هتدد هذا اجلهاز الذى هو الركيزة األساسية أبواب الصراع و اإلحتجاجات .للنظام ككل

هلذه األسباب كلها يصعب وجود ما يسمى بالصراع املفتوح و الذى ميكن أن يصل ىف أقصاه إىل احتجاج موظفى مصلحة ما على رئيسهم بسبب الضغط أو التعسف ليتخذ

الضغط تدفع إىل حالة أخرى من الواىل مثال القرار بتحويله فقط، و هذه الوضعية منالصراع و هو الصراع غري املعرب عنه أو الصراع احملول الذى يتمثل ىف التأخر عن العمل، و التغيب، و تضييع ملفات املواطنني و أحيانا تقطيعها، و هي حالة من حاالت التنفيس

. و غريهاالىت يلجأ إليها املوظفون بسبب عدم الرضا و بسبب الضغط و عدم العدالة و بذلك يتأكد لنا أهم ما توصلنا إليه ىف نتائج اإلستبيان و هو ضعف العالقات اإلنسانية إذ

اإلنسانية و من ضعف أن أكثر من مخسني باملائة من املوظفني يشتكى من ضعف العالقات .املعاملة ىف مقابل ضعف القنوات اإلحتجاجية مما يؤثر ىف سلوكهم التنظيمي

: 10ابلة رقم ـ املق .رئيس مصلحة املستخدمني: ـ املنصب

. سنة45: ـ السن .ذكر: ـ اجلنس

.جامعي: ـ املستوى التعليمي . سنة16: ـ األقدمية

433

.أ: ـ املؤسسة .املكتب: ـ مكان املقابلة

.دقيقة15:ـ مدة املقابلة معرفة نظرية و جتربة ميدانية رغم أمهية مقابلة هذا املبحوث الذى الحظنا أنه ميلك

هامة عن التنظيمات بصفة عامة و قدرة على حتليل السلوك التنظيمي لكن كثرة .انشغاالته مل تسمح لنا إال بوقت قصري خصصه لنا و قد كان اللقاء مركزا قدر اإلمكان

م الىت تتميز تكلم ىف البداية عن تأثري البيئة اخلارجية ىف البيئة التنظيمية من خالل القيا و هذا يبدو ىف سلوك املوظفني بالتايل هل ميكن للقانون وحده أن حيفز املوظفني على التعاون ؟ و إذا أردنا أن نتكلم عن التعاون فيجب احلديث عن شروط العمل املادية و عن الوسائل و عن نوعية القيادة فعلى أساس تعاملها و كفاءهتا يتحدد توجه املوظفني

.لتعاون أو عدم التعاونحنو ا أننا نستقبل من مديري بعض املصاحل شهادات مرضية كثرية و حنن نعلم أن ذلك الكم من الشهادات ال يعرب عن حاالت مرضية حقيقية إمنا يعرب عن سوء عالقات العمل ... بني الرئيس و املرؤوسني، بينما نالحظ مسؤولني آخرين ال يقدمون هذه الشهادات

مري هو الذى يدفع إىل العمل رغم نقص احلوافز ألن الكثري من اإلطارات حىت فالض املتخرجة من مؤسسات و معاهد و مدارس إدارية

هدموا اإلطار املرجعي للسلوك اإلداري بسلوكاهتم، فاإلطار املرجعي يوجه السلوك مهما وظف يعمل خوفا كان نوعه فهناك من خياف اهللا، و هناك من خياف السجن، أو هل أن امل

أي ليحقق املكسب احلالل، أو يعمل نفاقا، فلماذا مل تؤثر ) ليحلل اخلبزة ( من املسؤول أو فهناك ... هذه املرجعيات ىف سلوك األفراد ؟ و السبب يرجع إىل النظام السياسي ذاته

.مشكلة إننا ال نريد أن نعمل و ال نريد أن نتعب فكيف حنقق إذا الفعالية ة تقاس بالوقت بل هي ىف معناها الوقت ذاته مع عدم ارتكاب األخطاء و هيإن الفعالي

435

تقارن أيضا بالوقت و املكان بني واليتني مثال من حيث إجناز الربامج مع شرط توفر نفس .الوسائل و اإلمكانات و احليثيات

إنه يتوفر على دقائق باعتبار أن هذا املبحوث رئيسا ملصلحة املستخدمني ف: ـ حتليل املقابلة املعلومات املتعلقة بعملية التسيري ىف خمتلف املصاحل و صعوبات حتقيق الفعالية فيها، و قد أعطانا مقاييس أخرى للفعالية هي مقاييس تطبيقية أيضا فربطها بالوقت و بالوسائل و

خرى باملقارنة مع واليات أخرى تتوفر على نفس الشروط، و قد الحظ أن هناك عوامل أتؤثر ىف الفعالية ترجع إىل منط القيادة خاصة من حيث نوعية العالقة الىت يبنيها القائد مع مرؤوسيه و اإلطار املرجعي لألفراد، و رغم أنه الحظ كثرة الشهادات املرضية الصادرة من ات بعض املصاحل فإنه ال يستطيع إال أن يكمل إإلجراءات القانونية اخلاصة ا، و كثرة الشهاد

املرضية مؤشر من مؤشرات الصراع احملول و عدم الرضا، فإذا كان املوظف ال ميكنه أن يواجه مسؤوله عالنية فإنه يستغل بعض اآلليات الىت يوفرها النسق التنظيمي و الىت منها التمارض ليعرب عن عدم رضاه ىف إطار قانوين و هو إجراء ال جيلب له املتاعب مثل الغياب

و يبدو أن رئيس مصلحة املستخدمني مل يبق له أمام هذا الوضع إال احلديث غري املربر،عن أمهية الضمري فهو الرقيب األساسي لسلوك األفراد حنو العمل و اإلنضباط فحىت التكوين العايل و التكوين املتخصص مل يوفر لنا هذه النوعية من املوظفني، فهل يرجع األمر إىل النظام

ا عرب عنه هذا املبحوث ؟السياسي أو كم إذا سلمنا بذلك فيمكن تفسريه بالقوانني الىت مازالت سائدة إىل أيامنا هذه و الىت مل تتغري و مل تتعدل خاصة قوانني الوظيفة العمومية، و ميكن أن نتحدث عن ذلك من خالل عدم

و املوظفني املنضبطني التركيز على قيم العمل ذاهتا و عدم تشجيع أصحاب املبادرات .ىف أعماهلم زيادة على سلم األجور و مقاييس توزيع املناصب و غريها

: 11ـ املقابلة رقم ملحقة بالديوان: ـ املنصب

436

. سنة38: ـ السن . .أنثى: ـ اجلنس

.ليسانس: ـ املستوى التعليمي . سنة14: ـ األقدمية أ: ـ املؤسسة

.ملكتبا: ـ مكان املقابلة .أربعون دقيقة: ـ مدة املقابلة

عملت هذه املوظفة ىف عدة قطاعات منها قطاع املواصالت و ىف األشغال العمومية تقول بأن ضعف العملية ، ..و أسندت هلا عدة مشاريع ذات أمهية ىف والية اجلزائر

عالقات السائدة التعاونية يرجع إىل ضعف اإلنسجام داخل النسق اإلداري، و إىل طبيعة الو اختيار األشخاص املناسبني و الوسائل ، و يرجع ذلك إىل مقاييس التوظيف ذاهتا حيث يوظف أشخاص عدميي األخالق املهنية، و أن ضعف التعاون و الذى أمسيه أيضا .اجلمود يرجع أيضا إىل عقلية الوظيف العمومي و إخالص املسؤولني و األوامر الفوقية

أدى إىل ضعف الفعالية حبيث حىت املسؤول ال يلقى اإلستجابة الكافية من و هذا ما موظفيه و ال يكون التعاون فعاال إال ىف األمور السلبية و التغطية على الغيابات و األخطاء و التآمر على اآلخرين فتالحظ مثال أن أشخاصا ليس هلم مكاتب متاما و ال

. الشارعأحد يراقبهم أو يبحث عنهم و كأنك ىف مث أن عدم حتقيق الفعالية يرجع أيضا إىل غموض املهام و كثرة الدرجات السلمية فلكي نصل إىل املهام احلقيقية ال يوجد مسار عادي منطقي و ال أحد يدري املسار احلقيقي ملهام معينة، و حىت يتحكم الكل ىف املهام جيب القيام بعدة اتصاالت معقدة قبل

مثال أقوم بعدة مراسالت لكن ال أتلقى أي رد اجنازها، ف و أبقى ىف كل مرة أذكر مبراسالت جديدة و يضيع الوقت ىف مراسالت التذكري و إذا

436

فهل ... اتصلت شفويا يقال لك جيب أن تقدم شيئا رمسيا أي رسالة أو طلب أو ملف وضعية أثرت إا.. هذا اجلمود خاص بشخصي فقط أو هو عام عند كل املوظفني؟

و أثرت ىف معنويايت و حىت املوظف يكره ) هذو اطلعو السكر ( على صحىت كثريا املسؤول و ىف املقابل ال أحد يطبق القانون، فمثال اإلستفادة من سيارة املؤسسة هو حق مينحه القانون لكن تؤخد بدون حق قانوين من طرف أشخاص معينني و الشاطر يتحصل

.ن األمر حيتاج إىل إعادة النظر ىف اإلدارة اجلزائريةعلى رخص البرتين، إ لقد تكلمنا سابقا عن اختيار املوظفني ففى السابق كان اإلختيار دقيقا و اآلن أصبح

لذا تالحط ضعف مستوى املوظفني، فهم غري مثقفني فتالحظ مثال ) باملعرفة ( اإلختيار تعطل املهام حبيث تعيده عدة مرات حىت ) السكرترية( أن أبسط موظفة الىت هي األمينة

نضطر حنن إىل إعادته و إجنازه بأنفسنا، زيادة على إخفاء العمل و الغيابات املتكررة )ماكاش حاجة نورمال الزم إدخال ناس نظاف لإلدارة.. ( فكيف تتحقق الفعالية

و قد الحظت أن ركزت هذه املبحوثة على عوامل الفعالية و التعاون :ـ حتليل املقابلة ذلك يرجع إىل طبيعة النسق اإلداري اجلزائري كله و أصل املشكلة يرجع إىل فقدان األخالق املهنية إذ أن لكل مهنة أخالقياهتا إال اإلدارة أخالقياهتا غائبة، و قد حتدث بارسونز عن ذلك من قبل فأشار إىل أن النسق هو نسق أخالقي قائم على جمموعة من

الدور و املكانة الىت حتدد املهام و الوظائف الىت توجه سلوك األفراد و حتدده القيم حتدد .ىف النهاية

و قد الحظت بأن هذا الوضع انعكس على العالقات و أثر فيها و أثر ىف احلالة النفسية للموظفني من خالل عالقات الشك و عدم الثقة و الكراهية السائدة و

النسق اإلدارى نظرا للخصائص الىت متيزه، و ال ندرى إذا كانت هذه الوضعية انتجهاهذه الظاهرة عامة أم حمدودة و يبدو من أقواهلا امليل حنو التحليل الصراعي أكثر من

.التحليل التعاوين437

و قد ساهم الوظيف العمومي بقوانينه ىف إنتاج هذه الوضعية و قد حتدثنا عن ذلك يث أن قوانني هذا النظام تضمن للموظف عمله إىل غاية التقاعد و ىف القسم النظري ح

حتميه من الطرد حىت ىف حالة ارتكاب األخطاء، و رغم وجود قوانني خاصة بالعقوبات فإن تأويلها و اإلجتهاد ىف تصنيفها و عدم اجلدية ىف معاجلتها بعيدا عن املوضوعية،

انية و الثالثة، مث أن هذا القانون يضع املوظف فهناك أخطاء من الدرجة األوىل و الثالذى يعمل و الذى ال يعمل ىف كفة واحدة و العالوات و الترقيات و منح املردودية يتحصل عليها اجلميع، و يبقى املوظف الضعيف و الذى ال يعمل حيمى نفسه بآليات

مفهومها مع مفاهيم أو كما مستها املبحوثة و الىت تلتقى ىف) املعرفة(اجتماعية منها .املبحوثني السابقني

ورغم أن هذه املبحوثة كانت صرحية إىل حد بعيد فقد لوحظ عليها نوع من التحفظ ملا حاولنا توجيهها للحديث بصفة مباشرة عن أسباب الصراع داخل التنظيم و

عن قد تركنا هذا السؤال عن قصد إىل آخر املقابلة لكن ما صرحت به من قبل يعرب .كثري من اجلوانب الىت كنا نبحث عنها

: 12ـ املقابلة رقم

.رئيس مكتب: ـ املنصب . سنة39: ـ السن

.ذكر: ـ اجلنس .ليسانس: ـ املستوى التعليمي

. سنة12: ـ األقدمية :ـ مدة املقابلة .مكتب األمني العام : ـ مكان املقابلة

ج: ـ املؤسسة 438

.ساعة و عشرين دقيقة: ـ مدة املقابلة تتحدد فعالية التنظيم اإلداري من خالل األهداف الىت يضعها و نوعية هذه األهداف و اآلجال احملددة لتحقيقها و احترام هذه اآلجال، و ىف حالة أي تعطل فإن األهداف تتأخر خاصة إذا علمنا أن الكثري منها مرتبط مبهام مكاتب أخرى، كما تتحدد

ية بعدة عوامل منها اخلربة و املستوى التعليمي و سرعة اختاذ القرار و حرية الفعال .التصرف و حتمل املسؤولية و السماح باملبادرات

أما عملية التعاون داخل التنظيم فتتأثر بطبيعة العالقات اإلجتماعية الىت بني املوظفني فراد حول ملفات معينة جيعل و بدرجة انسجام اجلماعة الرمسية لكن تباين مصاحل األ

.حتقيق هذا اإلنسجام و بالتايل التعاون عملية نسبية و يعترب التطوع لتقدمي املساعدات و التعاون أمرا نادرا و يرجع إىل إرادة األفراد أو إىل رغبتهم ىف التعلم و كسب اخلربة أو احلصول على حوافز معينة مثل الترسيم و الترقية

كون ذلك ىف بداية التوظيف، و قد يكون التعاون أيضا بني األشخاص الذين و غالبا ما يتربطهم عالقات صداقة متينة، و عموما فالتعاون تطوعا أصبح عملة نادرة ألا ال جتد اية جيدة و ال تلقى احلوافز املناسبة خاصة و أن القوانني جامدة ال تسمح بالوصول إىل

التصرف فيها، و إذا حصل التعاون فإنه يتوقف مبجرد ذلك، و حىت املسؤول ال ميلك .حتقيق اهلدف أو ىف حالة اكتشاف انعدامه أصال

و إذا كان التعاون جمردا من نوايا معينة فإنه يستمر و هذا يرجع إىل املبادئ الشخصية لألفراد و هناك من ال يكون متعاونا ألنه مل حيصل على الترقية أو يقول بأن

.ارة مل تعطه شيئااإلد و تتأثر الفعالية بسلوكات كثرية منها التغطية الىت يتحصل عليها بعض املوظفني ىف حالة الغياب و غريه سواء تغطية من طرف املسؤول املباشر أو اجلماعة الىت ينتمي إليها و

قد يكون ذلك على أساس قرايب و جهوي و غريها، و يبقى املشكل هو اخللط بني 439

.الرمسي و غري الرمسي ىف عملية التسيري من حيث عدم تطبيق القوانني على اجلميع أما تعاون املوظفني مع مسؤوهلم املباشر فذلك يرجع إىل طريقة العمل الىت يتبعها القائد من حيث السرعة و البطء ىف اإلجناز و من حيث اإلشراك، و هل أنه يضع املهام

تعجلة ىف نفس املستوى، فهناك مسؤولني مروا علينا إذا مل تكن املستعجلة و غري املساألعمال مستعجلة فال يبحثوا عنك، دون أن نغفل مدى التقاء اإلنتماءات بني املسؤول و

.بعض موظفيه على األقل سواء كان قرابيا أو جهويا فهذا يساعد على التعاون و الثقةؤول اجلديد ىف املصلحة متحفظا اجتاه و عدم وجود هذه اإلنتماءات جيعل املس

موظفيه و حىت املوظفني يكونوا متحفظني اجتاهه، و لتدارك هذه املشكلة فهناك ما يسمى بعملية التوصية الىت تأتى من خارج التنظيم و الىت تشري إىل أشخاص ثقة ميكن

اإلحتفاظ التعامل معهم و يكونوا من نفس اإلنتماء أو غري ذلك حيث تقدم النصائح مثلبأشخاص معينني، لكن اإلقتراحات ال هتدف دائما البحث عن اخلربة و الكفاءات إال إذا

.كان املسؤول جديا فإنه يبحث عن موظفني جديني أما الصراع فله عدة أسباب و منها رغبة املسؤول ىف تكوين مجاعة مما جيعله

ا ال يعجب زمالئهم، خاصة إذا خيتار موظفني على حساب آخرين فيقرم إليه و هذا مقرر املسؤول أن بعض موظفيه غري مرغوب فيهم ألسباب شخصية أو مهنية، و أذكر حالة صراع حيث شك املسؤول األول ىف أن بعضهم يتجسس عليه حلساب آخرين فاستغىن عنه حبجة عدم الكفاءة، و كان أصل الصراع يدور حول مجع معلومات مهمة

مبصاحلهم املباشرة و ظهر طرف آخر مقرب من املسؤول األول بالنسبة هلم و خاصةليدخل ىف املواجهة مع الشخص املعزول حيث حرر كل واحد تقريرا إىل املسؤول املباشر و فجأة يتغري املسؤول املباشر بسبب تغيري املسؤول األول ىف اإلدارة املركزية

مقربا من املسؤول املباشر و الذى هو الوزير ليستغين هو بدوره عن الشخص الذى كان الذى يتوفر على أهم املعلومات ىف ميدان عمله و هو العقارات و مت اإلستغناء عنه رغم

440

التوصية الىت حتصل عليها من مسؤوله السابق املقرب منه الذى هو األمني العام، و يبدو يبحث عن الكفاءة أن الرفض نابع من فلسفة العمل الىت يعمل ا املسؤول اجلديد الذى

و فقط دون غريها من املقاييس و هكذا وضع هذا املسؤول شبكة عالقات جديدة مركزا على الكفاءة و الثقة و إعادة الكفاءات املهمشة ىف الفترة السابقة رغم أم مل

.يطلبوا و مل يتصلوا لذاك الغرضع مع كل الذين و بقي الشخص األول املتهم بالتجسس عرضة للتهميش و الصرا

ظلمهم ىف السابق و الذى شفع له هو وعد املسؤول األول بأال يلحق أي ضرر مبوظفه .السابق

و يبدو أن إعادة اإلعتبار لإلطارات املهمشة زاد ىف ميلهم إىل التعاون و ثقتهم هو اجتاه رئيسهم خاصة و أنه أشعرها باملسؤولية و أسند إليها مسؤوليات جديدة بل

يعمل حاليا بالتنسيق و اإلستشارة املستمرة مع موظفيه حيث ما رأيك لو تنجز هذا العمل ذه الكيفية ؟ أو ما رأيك إذا " يستعمل العبارات اآلتية

"كان القرار ذا الشكل ؟ أما النقابة فيبدو أا غري موجودة و ال أثر هلا ىف حميط العمل ألن أعضاءها منشغلون

صاحلهم الشخصية مثل الترقيات و املناصب اهلامة، مث أم ينالون وجبة غداء أحسن مب .فهم يتمتعون مبعاملة خاصة.. من باقي املوظفني

و يقتصر دور النقابة على تسجيل شكايات العمال و نقلها إىل اإلدارة فقط و أحيانا ، أما العمال فأغلبهم غري تستعمل هذه الشكايات للضغط على اإلدارة لتحقيق مصاحلها

مهتم بالترشح ىف العضوية النقابية بل ال يتقدم لإلنتخابات إال القليل منهم، فاإلهتمام بالنشاط النقايب ضعيف جدا مما يفتح اال لنفس اموعة كي تترشح و تنجح ىف كل

.مرة اإلضافات، فقد هذه املقابلة ختتلف عن املقابالت السابقة ىف بعض :ـ حتليل املقابلة

441

أعطت بعض حمددات الفعالية ىف العمل اإلداري و هذا بناء على اخلربة و التجربة العملية، و قد ربطها صاحبها باآلجال و باخلربة و بالتكوين و بالسرعة إذا تطلب األمر ذلك، و ربطها جبوانب أخرى دقيقة ذات عالقة وطيدة بنمط اإلشراف منها سرعة

قرار و ىف الوقت املناسب، و إعطاء احلرية لإلطارات ىف التصرف بثقة تامة ىف اختاذ الأنفسهم دون خوف من رد فعل القائد و دون الرجوع إليه ىف كل مرة حبيث يقومون

.باملبادرات اخلاصة كلما استدعت الضرورة داخل و قد أكدت هذه املقابلة ما أكدته املقابالت السابقة ىف انبناء العالقات

التنظيم على أساس املصاحل و الصراع على املوارد النادرة و يكون ذلك من خالل عصبيات و مجاعات مصلحية متضامنة و متعاونة تستعمل خمتلف الوسائل لبناء عالقات

مع املسؤول األول و التحالف معه و اإلتفاق على مبدأ توصية و الىت تعىن إىل حد ما احلماية املشتركة، و قد حتدث عن مفهوم آخر و هو ال

التزكية، هذا املفهوم الذى يعترب قيمة اجتماعية ىف العرف اإلجتماعي اجلزائري و الذى جنده ىف خمتلف اتمعات العربية و الذى استمر منذ القدمي إىل أيامنا هذه و انتقل من

ط إىل املؤسسات و اتمع التقليدي إىل اتمع اجلزائري و العريب املعاصر و بالضبالتنظيمات املختلفة، و تعىن التوصية على شخص ما أنه ينتمي إىل مجاعة ما أو إىل شخصية ما ذات قيمة ىف عامل التنظيم اإلداري و فيمتها و قوهتا مستمدة من املناصب املخولة هلا و من املصاحل الىت بني يديها، لذا فإن احترام و حسن معاملة الشخص املوصى

ه هو من احترام ذلك الشخص أو تلك اجلماعة، متاما كما جند عند عرب اجلاهلية إذا باستجار شخص ما بشخص آخر أو بقبيلة أخرى فإنه حيضى باحترام اآلخرين و حيضى

.باحلماية الكاملة ىف ماله و حياتهتنظيم غري و بذلك يبدو التداخل قويا بني قيم اتمع و قيم التنظيم الرمسي و قيم ال

الرمسي كل ذلك لتسيري العالقات اإلجتماعية و مراكز القوة و املصاحل املختلفة، و هذه442

التوصيات قد تأيت حىت من خارج التنظيم من عصبيات أخرى هلا تأثريها ىف بعض القادة داخل التنظيم، و قد قدم لنا مثاال عن ذلك املوظف الذى دخل ىف صراع مع

فني بل و ىف عملية انتقام مكثفة مبجرد أن رحل مسؤوله املباشر و الذى الكثري من املوظكان متحالفا معه و يوفر له احلماية لكن خفت حدة الضغط عليه مبجرد وصول

.التوصية مث أن هذه املعاملة الىت منها التوصية و احلماية متتد أيضا إىل النقابة حبيث أن من

هو حتقيق احلماية داخل التنظيم، زيادة على املصاحل أهداف الترشح للعضوية النقابية .املختلفة، و بذلك تكون النقابة قد حتولت عن وظيفتها الىت وجدت من أجلها

: 13ـ املقابلة رقم .أمني عام: ـ املنصب

مسؤول مصلحة املستخدمني، و مسؤول مصلحة املنازعات، و : ـ املناصب السابقة .مدير التعمري

. سنة43:ـ السن .ذكر: ـ اجلنس

.جامعي: ـ املستوى التعليمي . سنة19: ـ األقدمية

:ـ مدة املقابلة .مكتب األمني العام : ـ مكان املقابلة

ج: ـ املؤسسة

بسبب متطلبات العمل ىف مثل هذه املناصب قد نضطر ىف كثري من :ـ عرض املقابلة لة واحدة، و أحيانا ال نتمكن إال مناألحيان أن نتصل عدة مرات حىت حنصل على مقاب

تظرابضعة دقائق ال تفى املقابلة حقها مما يضطرنا إىل الرجوع ثانية و ثالثة أو إلغاء املقابلة، و 443

ألمهية هذه احلالة فقد حاولنا احلصول على القدر الكاىف من الوقت لإلستفادة من خالصة الىت منها كتب قمنا بتحديد إشكالية دراستناجتربته ىف ميدان التنظيم، و فور دخولنا امل

إشكالية التعاون و الفعالية فوجدنا هذا املسؤول ىف نوع من التوتر حبيث صرح بأن مشكليت ىف هذا الصباح هي مشكلة التعاون إذ مل أجد تعاونا فعاال من طرف املرؤوسني و اآلن أنا

. كيف أحفز املوظف على التعاونبصدد اإلتصال كي أنشط العمل التعاوين، و املشكل هو إن العمل اإلداري يقوم على معرفة النصوص القانونية إال أن أغلب املوظفني جيهلون القوانني و أغلبهم يعمل بصفة آلية و يتعلم العمل من خالل التكرار و التجربة و هذا ألن

أحيانا ال يتم احترام املوظف ىف هذه احلال ال ميكنه أن يفسر لك أسباب سلوكه الرمسي، و .اإلجراءات اإلدارية و هذا ما يشوش على العمل التعاوين

مث أن وضع اٌإلدارة على شكل هرمي يفرض و يوجب التنسيق و التعاون بني املصاحل و إال اضطرب العمل، و حىت يسهل األداء من الضروري توفر موظفني أكفاء و مستعدين

كنين أن أقوم بكل شيئ، خاصة مهام بعض املصاحل احلساسة الىت للتعاون فأنا كأمني عام ال مييقوم عليها التنظيم كله و هي مصلحة احملاسبة و املصلحة التقنية و العالقة مع املصاحل

.اخلارجية خاصة الىت هلا عالقة مباشرة مع مصاحل املواطنني الىت منها النظافة و الطرقاتين أيضا ىف حالة أن بعض املوظفني القدامي املثبتون ىف و ميكن أن خيتل العمل التعاو

مناصبهم هلم وقت فراغ كبري و هناك من يعمل فوق طاقته، أو يتركوك تعمل لوحدك، و جتد هذه الفئة ال تتعاون مع املوظفني اجلدد الذين حيملون شهادات عليا بسبب اخلوف من

صة خربهتم بالتايل يتولد الصراع الذى فقدان مناصبهم، فهم ال يزودوم باملعلومات و خبال .يؤثر ىف العمل التعاوين

مث أن هناك عوامل أخرى ال حتفز على التعاون و منها األجر الشهري فاملهندس عندنا ينال أجرا أقل بكثري من املهندس ىف أي مصتع و هذا يضعف من معنويات هذه الفئة، زيادة

ه بأمهية التحفيز املعنوي فاملوظف يالحظ و يتأثر مبنهجية على معاملة املسؤول املباشر و وعي444

عمل مسؤوله املباشر و يريد أن يعطي األمهية الالزمة جلهوده ىف العمل و يبني له بأنه الحظه و هو جيتهد ىف عمله، و هذا جيب أن ينعكس على الترقية و على املعاملة احلسنة و الىت منها

رية تستجيب و تتعاون ىف حالة املعاملة احلسنة و تتراجع ىف حالة اإلحترام فالشخصية اجلزائ .اخلشونة ىف املعاملة بل قد ترد باملثل

و حسب جتربىت فإن العمل التعاوين ال يظهر بني املنتمني إىل نفس اإلجتاهات السياسية الفئات تتعاون إمنا يكون بني املوظفني ذوي اٌألقدمية و بني املوظفني من منطقة واحدة فهذه

أكثر فيما بينها و من ذلك التغطية على بعضهم البعض ىف الغياب و ىف غريه، و حىت رئيس املصلحة يعامل القدامي معاملة خاصة ألنه عمل معه مدة طويلة و رمبا كان معه ىف نفس

املكتب و ىف نفس املصلحة قبل أن يرقى إىل فإنه ال يضحى باملوظف القدمي و ال منصب أعلى، و بذلك ففى حالة وقوع مشكل ما

يصدر قرارات ضده، زيادة على ذلك فهناك مجاعات املصاحل املختلفة الىت ال تكون بأعداد كبري فهي تتشكل من اثنني أو ثالثة أعضاء ىف كل مجاعة و غالبا ما تكون من نفس املكتب

ه اجلماعات، و ىف أحيان أو املصلحة، لكن حىت ىف املكتب الواحد ال نتوقع دائما وجود هذأقضي لك مصلحة ىف مكتيب و تقضي ىل مصلحة " أخرى جتد ما يسمى بتبادل املصاحل أي

. أي واحدة بواحدة" ىف مكتبك أما ملاذا ال يتطور الصراع داخل هذه املصاحل مثل ما نالحظه ىف املصانع حىت يصل إىل

مسؤول " ن بعضها البعض حبيث كل واحد اإلضراب فإن السبب يرجع إىل انعزال املصاحل عو ال يوجد تدخل ىف مهام اآلخرين، مث أن الرتاعات تبقى داخل املصلحة فقط " على روحو

و ال تنتشر إىل املصاحل األخرى حبيث تؤثر فيها، لذا ميكن أن تتعطل املصلحة فقط بينما .يكون املسؤول املباشر على علم باملشكل فيتابعه حىت يتم حله

فمثال تويف رئيس مصلحة احملاسبة و هو موظف قدمي ذو خربة و كفاءة فبحثت عن آخرين لكن ما يشغلين هو املشاكل الىت تثريها النساء، فاملعاملة مع الرجال سهلة و ال خياف

445

الرجل من الرجل إال على منصبه خاصة بني املوظف اجلديد و القدمي، و ما سوي ذلك فلما يكثر النساء ىف املصلحة أو ىف املكتب تصبح و كأنك ىف احلمام و تصبح فاملعاملة سهلة،

أمام مشاكل مفتعلة غري حقيقية، فكلما كثر عدد النساء تكثر الرتاعات و بالتايل تتراجع .نوعية اخلدمات، و تقل الرتاعات ىف حالة كثرة عدد الرجال ىف املصلحة

قرارات التعسفية الىت يصدرها الرئيس ففى إحدى و ميكن أن حيدث الرتاع ىف حالة الاملرات مت إصدار قرار بتحويل أحد املوظفني من ذوي اٌألقدمية بالتشاور مع رئيس مصلحة املستخدمني لوضعه ىف املكان الذى يكون فيه فعاال أكثر لكن من هنا بدأت املشاكل بسبب

" ايتعبك أكثر " فل اهلرم فهنا العامل رفضه و تزداد مثل هذه املشاكل حدة كلما نزلنا إىل أس و إذا طبقت عليه القانون فإنك تلجأ إىل الس

و ذه الطريقة ميكنه أن " حقرة " التأدييب بالتايل يتأزم الصراع و تصبح القضية قضية . يستعطف العاملني و حيوهلم ضدك و ميكن أن يصل املشكل إىل النقابة

قة بالصراع و بالتعاون و أنا أفضل استعمال كلمة متابعة العمل بدال أما الرقابة فلها عالمن الرقابة ألن الرقابة تعين العقاب، الذى يكون من خالل انتظار املوظف حىت خيطئ فنعاقبه و ىف هذه احلال ميكن للموظف أن خيتلق لك املشاكل مثل عدم وجود السيارة، أو عدم

يفهم أو مل يعرف العمل و غريها من املشاكل الىت تبدو توفره على املعلومات، أو أنه مل موضوعية مما جيعلك تتخبط ىف املشكل لوحدك، لكن املتابعة ال تعىن احلراسة فإذا حتدث عن السيارة فأتبع مشكل السيارة و أحتقق منه مث أحله إذا كان املشكل حقيقيا، هذا دون إمهال

عن الضغط حبيث ال يكرهىن املوظفون و ىف نفس الوقت العالقات اإلنسانية الىت تكون بعيدة .ال أعطل العمل

عرضت هذه احلالة خمتلف عوامل الصراع و التعاون الىت ميكن أن تؤثر ىف :ـ حتليل املقابلة فعالية التسيري من خالل العمليات املختلفة املوجودة داخل التنظيم، و قد تساءل عن كيفية

التعاوين، و يبدو أنه اعتمد طرقا خمتلفة منها احلوافز املادية و حتفيز مرؤوسيه على العمل 446

التشجيعات املعنوية و اإلعتراف باجلهود، و احترام املوظفني و إعطاء لكل واحد حقه .خاصة ذوي األقدمية

و من العوامل الىت لوحظ أا تؤثر ىف فعالية العمل التعاوين هو ضعف كفاءة املوظفني و توفرهم على املربرات القانونية الىت جتعلهم يتصرفون ذا السلوك أو ذاك و ذلك بسبب عدم

.عدم اإلطالع و اإلكتفاء بالعمل عن طريق التجربة و التكرار و من عوامل الصراع الىت حتدث عنها هو هدم العدالة ىف تقسيم العمل فهناك موظفني

أغلب الوقت يكونون ىف حالة عدم عمل، زيادة خاصة القدامي يعملون ألوقات قصرية بينماعلى عدم التفاهم بني هذه الفئة و فئة املوظفني اجلدد بسبب اخلوف من فقدان مناصبهم لذا حيتكرون املعلومات و حيتكرون جتربتهم كلها و يزداد التخوف خاصة إذا كان املوظف

اجلديد صاحب شهادة عليا، و متتد عدم ر فاملوظف من نفس الشهادة ينال أجرا أقل من نظريه ىف مؤسسات أخرى العدالة إىل األجو

.و هذا ما يضعف من العمل التعاوين و يضعف من معنويات املوظفني و من العوامل الىت تثري التعاون أو الصراع طريقة معاملة املسؤول املباشر حبيث أن هذا

و هي اإلحترام ىف املعاملة، فالتعاون املسؤول الحظ إحدى أهم خصائص الشخصية اجلزائرية .و الصراع يسريان حسب اجتاه املعاملة من اإلحترام إىل اخلشونة

و إذا كان الصراع موجودا ىف مثل هذه التنظيمات فإنه خيتلف عن الصراع ىف املؤسسات الصناعية ففى املصتع يكون اال اإلجتماعي مفتوحا و أكثر اتساعا من اال

تماعي ملوظفي املكاتب مما يسهل ىف املصنع تشكيل اجلماعات و اتساعها و تضامنها و اإلجتعاوا بينما ىف التنظيم اإلداري يكون اال اإلجتماعي أقل اتساعا و بذلك ينحصر الصراع ىف املكتب أو ىف املصلحة فقط، لذا فعدد أفراد اجلماعات ال يكون كبريا و ينحصر

ثة أشخاصا يعملون من أجل مصاحل مشتركة، وتكون هذه اجلماعات إما ذات ىف اثنني أو ثال أصول جغرافية واحدة أو من ذوي األقدمية و يكون تبادل املصاحل ىف شكل مقايضة بني هذه

447

األطراف أو أطراف أخرى أي يتم قضاء مصلحة مقابل مصلحة أخرى آنية أو مستقبلية و ني فئات معينة داخل التنظيم و يكون هذا التبادل ىف إطار هو قانون اجتماعي يسري عرفيا ب

.مجاعة مغلقة و متضامنة أما الصراع فيظهر لعدة أسباب منها معاملة املسؤول املباشر، و الصراع بني األجيال، و بني ذوي الشهادات و ذوي األقدمية، و بسبب القرارات التعسفية من طرف املسؤول املباشر

و الىت يفسرها العامل أو املوظف على أا تعسفية، و بسبب كثرة عدد النساء ىف أو اإلدارة أأيضا ىف دراسته ملوظفي املكاتب حيث ' كروزييه"املكاتب أو ىف املصاحل و هذا ما توصل إليه

لوحظ بأن يتكلمن كثريا و يثرن املشاكل ىف املصاحل، لذا فالتعاون يكون أكثر بني الرجال زاد عدد النساء ىف املصلحة، و يكثر و يشتد الصراع كلما تعاملنا مع موظفني و يكثر كلما

.من أسفل اهلرم الوظيفي .14: ـ املقابلة رقم

.مدير مصلحة الوظيف العمومي: ـ املنصب . سنة53: ـ السن

.ذكر : ـ اجلنس .ثانوي: ـ املستوى التعليمي

. سنة29: ـ األقدمية .ب: ـ املؤسسة

.املكتب: ن املقابلة ـ مكا .ربع ساعة: ـ مدة املقابلة

لقد تكررت مرات اإلتصال ذا املسؤول حىت متكنا من حتديد :ـ نص املقابلة موعد للمقابلة لكن رغم ذلك فلم نتمكن من أخذ املدة الكافية للمقابلة نظرا إلصراره

ثرية، و قد متكنا من أخذعلى حتديدها ىف عشر دقائق فقط و ذلك نظرا النشغاالته الك448

: املعلومات اآلتية بناء على جتربىت ميكن القول بأن الفعالية ىف التنظيم اإلداري ميكن أن تتحقق إذا قام كل األعوان مبهامهم، مع وصول املعلومات ىف وقتها احملدد و بصفة دورية و بنفس

ام العمل كله خيتل، خاصة و أن السرعة املطلوبة، فإذا اختل نظام املعلومات فإن نظمهامنا هذه تعتمد بصفة أساسية على املعلومات بني املسري و املراقب ىف الوظيف

.العمومي مث أن هناك عوامل أخرى تؤثر ىف فعالية أداء مصلحتنا منها ما تالحظه خالل تغييب

يعوضين و يتحكم ثالثة أيام السابقة فوجدت األعمال متراكمة خاصة و أنه اليوجد من، لذا فاألحسن أن يكون املوظف متعدد املهام حىت ميكنه "و يعرف العمل " ىف مهامي

تغطية أي غياب أو تأخر، قبل هذا الوقت مل تكن املهام حمددة كما ىف أيامنا هذه بل كان هناك فريق عمل متكامل يعمل مجاعيا لتحقيق نفس املهام، أما املسؤول فيوزع

األعضاء بالتساوي، العمل على .و بناء على الوقت احملدد لإلجناز

أما حاليا فنالحظ غياب التكامل و التنسيق و غياب املعلومات أيضا و النصوص التنظيمية، بل و هناك تضارب بني النصوص القدمية و اجلديدة فهناك من

اجلديدة فيحدث املوظفني من يعمل بالنصوص القدمية و هناك من يعمل بالنصوص .خالف و عدم تفاهم و جدال كبري بني املوظفني و بني املسؤولني

هذه املقابلة تبدو قصرية جدا عن سابقاهتا نظرا لرغبة املبحوث ىف :ـ حتليل املقابلة عدم اإلطالة لذا رأينا بالتركيز على حمور دراستنا فقط، غري أن عدم إلغائنا هلا يرجع إىل

ابلة بالذات، فاملبحوث له خربة طويلة و هو يشرف على التقاعد، خصوصية هذه املقو قد أمضى معظم حياته املهنية ىف مصاحل الوظيفة العمومية لذا تالحظ أن إجابته و تصرفه يغلب عليه الرمسية و حرفية القوانني، فبالنسبة له فإن املصاحل تسري بصفة عادية و

449

قص من فعاليتها ألن املهام واضحة و حمددة قانونا، و هو ال يوجد أمور ما تعطلها أو تنإذ يعطينا هذا التحليل إمنا تأثرا بالنصوص القانونية ذات التوجه الفيبريى الذى يري بتحقق العقالنية ىف حالة متسك و التزام كل موظف مبهامه، و رغم استدراجنا للمبحوث

الىت منها طبيعة العالقات اإلنسانية سواء إىل إمكانية وجود حاالت معينة تعيق سري املهام مع الرئيس أو مع الزمالء فإنه مل يعترف بذلك و أكد ثانية بأن متسك و التزام كل موظف مبهامه يؤدي إىل جتاوز أثر العالقات اإلنسانية الىت على املوظف أن يتركها خارج

ته املختلفة و مشاعره و العمل، بذلك فإنه ينتظر من املوظف أن يتجرد متاما من عالقاعواطفه و يتفاعل إجيابا مع ظروف العمل، و نظن أن طول مدة عمله ىف مصلحة الوظيفة العمومية هي الىت شكلت منط تفكريه هذا خاصة و أننا نعلم بأن هذه الفئة هي من أشد املوظفني متسكا حبرفية القوانني لذا فهي ال تعترف بأي عوامل أخرى مؤثرة ىف

املهام غري النصوص سري .القانونية الىت إذا تغريت أثرت ىف املهام

لكن هل حقيقة أن هذه املصلحة ال تعاين أي شكل من أشكال الصراع أو حىت سوء التفاهم و بعض اخلالفات الىت تعيق التسيري، رمبا يكون ذلك صحيحا ىف حالة قلة

حسبما يؤكده أخصائيو اإلتصال ىف عدد املوظفني ىف املصلحة إىل أقل من تسعة مثال التنظيمات، بينما أكدت العديد من الدراسات أن أي تنظيم يسوده نوع ما من أنواع الصراع خفيا كان أو ظاهرا، و من خالل مالحظتنا لتردد املبحوث و حتفظه أمكننا

.تأكيد شكوكناحة يؤثر هو اآلخر ىف مث أن التمسك حبرفية القوانني و مركزية املهام ىف هذه املصل

الفعالية فغياب املسؤول ألي سبب أدى إىل تعطيل املهام خاصة و أن باقي املوظفني ال يعرفون مهامه حىت يغطوا غيابه، و ميكن أن نتساءل عن إمكانية تفويض السلطة و ملاذا

.ال تستغل النصوص القانونية الىت تسمح بذلك و الىت يشجع عليها التسيري احلديث450

و من خالل هذه املقابلة متكنا من معرفة بعض اجلوانب الرمسية املؤثرة ىف فعالية التسيري و الىت تعيق العمل التعاوين، و الىت منها مركزية السلطة و مركزية املعلومات و اجلهل باملهام األخرى ىف مقابل التخصص الشديد ىف املهام، زيادة على اجلهل بالقوانني

وانني اجلديدة خاصة الق عن حالة هذه املصلحة ميكن أن تشبه إحدى مصاحل املوارد البشرية الىت اتصلنا بأحد مسؤوليها ملقابلته لكن بعد معرفته للموضوع أجاب بأنه ال يوجد أي شيئ مما تبحثون

و ما يتعلق بعوائق عنه ىف مصلحتنا، فالعمل يسر بصفة جيدة و ال يوجد أي مشاكل أالتسيري عندنا، لكن و ىف مدة اإلنتظار متكنا من مالحظة حوار بني موظفة و موظف ىف املكتب ااور و اإلستماع إىل احلوار اآليت الذى يعرب عن أحد حاالت الصراع داخل

: املصلحة لقد فهمنا من احلوار أن املكتب مهتم بتسيري الصفقات املالية املختلفة حبيث أن كل

املصاحل مبا فيها البلديات تودع ملفاهتا عنده ىف أدراج خاصة بالقرب من مكتبه مما يوفر . الفرصة للبعض للمساس ذه امللفات

و قد نبهت إحدى املوظفات صاحب املكتب بأن أحد امللفات ضاعت منه بعض الوثائق ىف املرة السابقة و اآلن تتكرر العملية مع هذا امللف و ىف ظرف قصري، و أنا

ل يوجه متأكدة من اكتمال امللف و قد الحظت ىف اإلجتماع السابق كيف أن املسؤونظرته إليك باعتبارك رئيس املصلحة و قد فهمت أنه يقصد فقدان هذه الوثائق مع أنه

كان جيب أن تكون كاملة يوم اإلجتماع، و قد كنت متأكدة لكىن مل أستطع أن أصرح نزاهة أمانته و أمانة ىف يشكك ذلك امللفات ألنله ىف اإلجتماع بأن هناك يدا متتد إىل هذه

. و بالتايل أثري صراعا مابعض املوظفني و لقد علق رئيس املصلحة بأن هذا السلوك غري أخالقي و على صاحب الفعل أن يكشف عن نفسه و عن أهدافه، مث أىن لست أدرى ماذا حيصل مع أىن أراجع امللفات و

451

. أظن بأن ضخامتها و كثرهتا جتعلنا ننسى بعض الوثائقله بأن هناك شخصا ما يريدك أنت و يريد حتطيمك بإثارة هذا غري أن املوظفة قالت

النوع من املشاكل، و بعد حلظة قصري دخلت موظفة أخرى حاملة معها ملفا و مشرية ىف نفس الوقت إىل غياب أحد الوثائق أيضا مما يؤكد تلك الشكوك، و ىف هذه احلال

م تسجيل كل امللفات فور يشري صاحب املكتب إىل ضرورة تغيري طريقة العمل حبيث يت .وصوهلا جبدول إلرسال و عدم ترك امللفات ىف متناول اآلخرين

و بذلك يبدو بأن هناك بعض الصراعات اخلفية الىت من أهدافها املساس بسمعة أحد الزمالء أمام املسؤول األول رمبا إلزاحتهم من مناصبهم، و يبدو حسب ما فهمنا أن

. رونة ىف العمل هي املدخل الذى استغله هؤالء إلحلاق الضرر بهالثقة ىف اآلخرين و املحناول من خالل حتليل نتائج املقابالت أن نقوم بقراءة لواقع الصراع ىف : نتائج املقابالتـ

اتمعات احمللية و عالقته مبختلف العوامل النشيطة املوجودة بداخلها مثل الفعالية و التعاون .بالتركيز على نظرة املبحوثني إىل هذه العناصر التنظيميةالتعاون و ذلك

فأما الفعالية فنرى أن بعض املبحوثني و نظرا خلربهتم قد دققوا فيها و أعطوها أبعادا عملية فهناك من ربطها باآلجال احملددة، و باخلربة، و بالتكوين، و بالسرعة ىف حالة ما إذا

رارات ىف الوقت املناسب، و إعطاء احلرية لإلطارات كي تطلب املوقف ذلك، و اختاذ الق .يسريوا بناء على خرباهتم و قدراهتم و مواهبهم

كما تتدعم الفعالية باألخالق املهنية و حتسني العالقات اإلنسانية و األخالق العامة، و ا من خالل الكفاءة و العدالة بني املوظفني و وضع املوظفني ىف أماكنهم املناسبة، و كذ

تعديل و تغيري قانون الوظيفة العمومية ىف بعض جوانبه نظرا ألنه يثبط عزمية املوظفني .املنضبطني و يقلل من معنوياهتم

و هناك من يعترب الفعالية هي الوقت مع عدم ارتكاب األخطاء، و هلا عدة شروط منها لذى يراعي جانب العالقات توفر الوسائل الضرورية، و منط القيادة املناسب للموقف ا

452

اإلنسانية، زيادة على اإلطار املرجعي لألفراد الذى هو مبثابة الضمري متعدد األبعاد الذى يضبط سلوك املوظفني أي الضمري املهين، و الضمري اإلجتماعي، و الضمري الديين، و الضمري

.القانوين، و يكفي لواحد منها فقط أن يضبط سلوك املوظف هناك من يعترب الفعالية قد حتققت من خالل الترابط بني العوامل التنظيمية و و

القانونية و العوامل املرتبطة باملوظف ذاته و إعطائه اإلمكانيات الالزمة و السماح له حبرية املبادرة، و هناك من يربطها خبدمة املواطنني ىف الوقت املناسب، و تتدعم الفعالية بكفاءة

ؤول و ثقته ىف مرؤوسيه، و سهولة العملية اإلتصالية ىف كل اإلجتاهات و هذا ما املس .يسهل العملية التعاونية

و من ذلك يبدو أن الفعالية هلا عدة أبعاد تؤثرفيها سلبا أو إجيابا متعلقة بالتسيري مركزها بطة بالكفاءة، و اخلربة، القائد و اإلتصال و العالقات اإلنسانية، زيادة على عوامل أخرى مرت

الذى نقصد به احترام و الوقت و الوسائل، و سريورة القرار و طبيعته، و باإلطار القانوين طول اإلجراءات مما يفتح اال و عدم غموضها و عدم اإلجراءات القانونية و عدم تعقد القوانني

.لكملختلف التأويالت و بالتايل اخلالفات و الصراعات الناجتة عن ذ أما التعاون فريتبط بقوة بعوامل الفعالية هذه فبدوا الميكن جتسيد العملية التعاونية، حيث أنه يرجع أيضا إىل العوامل اإلنسانية الىت يلعب فيها الرئيس دور احملرك و املوجه و احملفز، فالتعاون هو قرار فردي يتخذه الفرد مبحض إرادته دون أي ضغط أو إجبار من أيجهة كانت، و يكون ذلك عن طريق العالقات احلسنة و اإلحترام و التقدير و التشجيع

.و العدالة و مراعاة توازن املصاحل و ال يتحقق التعاون دون توفر مجلة من العوامل الىت منها احلوافز املادية و املعنوية و

تهد بأنه يقدر جهوده و أنه خيتلف تشجيع املسؤول املباشر الذى عليه أن يشعر املوظف ا عن غريه من الذين يبذلون جهوداٌ أقل، و هناك من يتعاون خوفا من الرقابة و خوفا من

العقاب و هناك من يتعاون مبحض إرادته، و هناك من يتعاون بدوافع عصبية معينة، أو بدافع

453 وظف و حمفزات التعاون لديه كي املصلحة و يبقى على الرئيس أن يتعرف على دوافع كل م

.يتعامل معها و يوجهها حنو خدمة أهداف التنظيم و يكون التعاون إما ىف اجلماعة الرمسية أو غري الرمسية داخل العصبية الواحدة أو بني العصبيات املختلفة بسبب تبادل املصاحل، فهو يتحفز أحيانا بعصبية الوالء و

وف من تغلب عصبيات أخرى منافسة، أما الصراع فيبدو أنه عامل التحالف بسبب اخلدينامي داخل التنظيم و يظهر بسبب تناقض مصاحل العصبيات املختلفة القائمة على الوالء و

.احلماية و التوصية كقيم إجتماعية تتداخل مع القيم اإلجتماعيةية، و بني خرجيي اجلامعة و و أطراف الصراع متعددة فقد تكون بني العصبيات اجلهو

قدماء املوظفني، و بني خرجيي املدرسة الوطنية لإلدارة و عصبيات تنظيمية أخرى، و قد تكون بني النساء فيما بينهن أو بني النساء و الرجال فقد اتضح أن كثرة عدد النساء ىف

التقنيني و املكتب يزيد من احتماالت الصراع، و قد يكون بني املدير و نائبه، أو بنياإلداريني، و بني اإلطارات و الرؤساء، و بني املوظفني فيما بينهم، و بني املوظفني و اإلدارة بصفة عامة، و قد يكون بني األجيال بسبب تباين العقليات ، و بني املالكني للسلطة و

ىف آن الفاقدين هلا، فاملالكون للسلطة يراقبون عن قرب اإلطارات و يهمشوا واحد، و من خالل وسائل و آليات كثرية يبقى املهمشون دائما ىف حالة خوف من العقاب و اإلنتقام، مع أم يعانون باستمرار من حالة التهميش هذه الىت تبدو ىف إبعادهم عن التشاور و مسار القرار و احتكار املعلومات و عدم إعطائهم اخلربة و جتميد تنفيذ القوانني الىت ىف

.صاحلهم و املتعلقة بالترقية مثال و غريها وحسب ما الحظه البعض فإن الصراع ال يكون عفويا فهو خمطط من طرف مجاعات هلا خربة طويلة و متحكمة ىف دواليب التنظيم ليصل إىل النهاية الىت يرجوا و الىت منها

.يةالتهميش و احتكار املعلومات و توريط أعدائهم ىف قضايا ومه و للصراع دورات تصعد فيها حدته منها فترات اإلنتخابات و تغيري اهليكل التنظيمي و

454 تغيري املسؤول األول، حبيث تتكثف ىف هذه الفترات اإلتصاالت إلعادة ترتيب األوراق و

.إعادة احلسابات و اإلستراتيجيات و إعادة بناء التحالفاتجتماعية داخل التنظيم تداخال قويا بني التنظيمني الرمسي و ويبدو من هذه العمليات اإل

غري الرمسي و املصاحل املختلفة الشخصية و اجلماعية و احلزبية و النقابية و القرابية و غريها، لتشكل فيما بينها عصبيات متضامنة متعاونة لتحقيق مصاحلها، و ميتد هذا التحالف و التعاون

نظيم لتعطيها القوة و الدعم و الشجاعة احلماية ىف مواجهة إىل عصبيات أخرى خارج التالعصبيات األخرى بشرط فوزها ببعض اإلمتيازات الىت يوفرها التنظيم، و العصبيات خارج

" مجاعات املصاحل إما أن تكون سياسية " دهرندورف "و " كوزر" التنظيم أو كما يسميها ألعمال، أو إدارية من ذوى املناصب العليا، و أو عسكرية أو من رجال املال و ا" حزبية

مادامت املصلحة مستمرة و تعمل هذه العصبيات بقوانينها اخلاصة بعيدا عن يستمر الوالء و احلماية .القوانني الرمسية حتقيقا للمرونة و السرعة

ة، و و من أسباب الصراع عدم العدالة ىف اجلزاء و العقاب و كثرة الضغوط و الرقابة اللصيقو احتكار املعلومات التهديد بالعقوبات و تعقد اإلجراءات القانونية و غموض القوانني ذاهتا،

.و قصور قنوات اإلتصال و عدم اإلستشارة و تعسف الرؤساء و عدم احترام مسار القرار و التفرد بهب قليلة العدد حتمي غري أن املالحظ هو أن الصراع ىف مثل هذه التنظيمات يبقى منحصرا ىف عص

نفسها و تدافع عن مصاحلها قدر اإلمكان و هذه العصب إما جهوية أو تنتمي إىل نفس املدرسة أو التخصص أو أا من ذوى األقدمية و غريها مما ذكرناه سابقا، و ال تتكمن هذه العصب من التنسيق

مهنية متباينة، و بسبب تباعدها البنائي فيما بينها ألسباب كثرية منها تباين مصاحلها النتمائها إىل فئاتو نقصد به انفصال املكاتب عن بعضها البعض و تباعد املصاحل و استقالهلا عن غريها، و استقاللية األفراد عن بعضهم البعض إذ يعترب كل واحد مسؤول عن نفسه فقط، و بسبب الرقابة اللصيقة و

بسبب اخلوف من اجلواسيس و اخلوف من العقاب الذى تداخل احلياة الشخصية مع احلياة الرمسية، و يتحمله شخص واحد مبفرده و ال جيد الروح التضامنية اسدة فعال ىف الواقع من طرف املوظفني

.لنصرته أمام اإلدارة بسبب عامل اخلوف دائما455

فصل عن مفهوم و يتعلق األمر كذلك بارتباط املوظف جبهاز الدولة و بسياستها فاإلدارة ال تالدولة الىت ترفض كل مظاهر عدم اإلستقرار و مظاهر الفوضى و اإلضطراب، و تفضل املوظف املطيع

أمامها، لذا فالسرية عامل هام من عوامل الضغط و املسامل الذى يدعم سياستها و ال يقف عائقاذا يعترب من أهم على حرية املوظفني ملنعهم من التعبري عن عدم رضاهم و عن خالفاهتم و ه

عوامل ضبط سلوك املوظفني املدعم جبهاز آخر و هو الفرع النقايب التابع هيكليا للمركزية النقابية التابعة هي بدورها هيكليا جلهاز الدولة و ىف نفس الوقت ال توجد أية قنوات أخرى

ن التعددية املوظف عن وجهات نظره وعن صراعاته، و عن احتجاجاته خاصة و أيعرب من خالهلا النقابية مل تفلح حىت اآلن ىف فرض نفسها، و هذا ما يضطر إىل كبتها و التنفيس عنها بالصراع احملول

.أو الصراع غري املعرب عنه

إن دراسة الظواهر التنظيمية من املواضيع املعقدة ىف علم اجتماع : ـ مناقشة النتائج تعدد املداخل النظرية الىت تفسر تلك التنظيمات بسبب تعدد أسباب الظاهرة الواحدة و

الظواهر، فهناك من يعترب التنظيمات أنساقا تعاونية تبحث عن توازا باستمرار، و هناك من اعتربها أنساقا صراعية ىف عالقة جدلية مستمرة تبحث دوما عن التغيري املستمر و ترفض

ل إجيابا مع البيئة اخلارجية فتؤثر فيها الواقع كما هو، و هناك من يعتربها أنساقا مفتوحة تتفاعو تتأثر ا، و هناك من ينظر إليها مبنظور التسيري احلديث املتميز باملرونة و إعطاء احلرية

.لإلطارات و تبسيط اإلجراءات و اإلعتماد على الكفاءات و غريهاق و تكامل مستمرين لقد مجعت اخللدونية بني أنساق التعاون و أنساق الصراع ىف اتسا

و تسلسل مستمر، حبيث أن نسق التعاون يصبح صراعيا أو مسببا للصراع فيما بعد، و تنظر املاركسية إىل البريوقراطية نظرة شك و عداوة باعتبارها أداة بورجوازية الستغالل الطبقة

تنظيمات الكادحة لذا يلجأ إىل الصراع للقضاء عليها، أما املاركسية اجلديدة فاعتربت الضرورية ىف اتمعات املعاصرة و أن أسباب الصراع فيها ال يرجع إىل امللكية إمنا إىل الصراع

.على السلطة و املصاحل النادرة456

أما النظرة احلديثة فقد حاولت اإلستفادة من كل ما سبق مع عدم إغفال خصائص يمات حىت تتكيف مع التغريات اتمع ما بعد الصناعي لذا حاولت توقع مستقبل التنظ

اإلجتماعية السريعة فتحدثت عن موظف املعرفة الذى يركز جهوده على العلم و التخصص و املعلومات، و قد أشرنا إىل أن موظف املعرفة هذا جيب هو اآلخر أن يتطور

من العامل ليصبح املوظف احملترف الذى يبيع كفاءته ملن يطلبها بشروط تعاقدية ىف أي مكان و بذلك تصبح الفعالية أقرب إىل التجسيد ىف الواقع اليومي للتنظيمات، و تصبح الكفاءات العالية حمل تنافس قوي بني املؤسسات و التنظيمات املختلفة، و التنظيم األقل فعالية و األقل طموحا و األضعف من حيث اإلمكانات هو التنظيم الذى يعجز عن جلب هذه الكفاءات و الفوز ا ىف السوق بسبب عجزه عن منافسة االمتيازات الىت متنحها التنظيمات األخرى

. هلؤالء أما الفعالية فقد اتضح أنه من الصعب إجياد منوذج وصفي هلا خاصة ىف التنظيم اإلداري،

يتصل ألن مقاييسها متعددة منها اإلقتصادية و اإلجتماعية و التقنية و التسيريية، و منها ما بطبيعة التنظيم و خبصائصه و خبصائص البيئة التظيمية الثقافية و اإلجتماعية، فمعايريها نسبية و حتقيقها أمر نسيب و يرى اإلجتاه ما بعد التحديثي أن الفعالية تتحقق من خالل إعادة النظر

تنظيم و ىف اهليكل التنظيمي من خالل تقليل الدرجات السلمية، و حترك املسؤولني خارج العدم البقاء وراء األسوار، و املرونة ىف الرقابة، و حتسيس العاملني باملسؤولية، أما الفعالية فهي حتقيق ما جيب القيام به ىف الوقت املناسبب و من طرف الشخص املناسب و ىف املكان املناسب، و تتحقق من خالل إعطاء مفهوم جديد للتعاون يقوم على مفهوم موظف املعرفة

و مفهوم املوظف احملترف و ذلك بسبب تغري مفهوم الوالء و " بيتر دراكر " لذى جاء به ا .جوهر التعاون

و من خالل املقابالت اتضحت أمهية اخلربة ىف حتديد مفهوم الفعالية إذ هناك من ربطها ات ىف وقتها بآجال حمددة، و باخلربة و بالتكوين، و بالسرعة ىف حالة ضرورهتا، و اختاذ القرار

457

املناسب، و إعطاء احلرية لإلطارات ىف التسيري، و هناك من يرى بأا الوقت مع عدم ارتكاب األخطاء و من شروطها توفر الوسائل و القيادة املناسبة، و العالقات اإلنسانية

قانونية و اجليدة، و العدالة، و األخالق املهنية، و هناك من يربط الفعالية بعوامل تنظيمية وأخرى ذات عالقة باملوظف ذاته من خالل إرادته و إعطائه احلرية الضرورية خاصة ىف

.املبادرات، و هي تستند إىل مركزية القائد و اإلتصال و العالقات اإلنسانية و إذا كانت الفعالية تتأثر بتوجه العاملني و القيادة إىل الصراع و التعاون فإن التعاون و

ع يتأثران بعوامل عديدة من داخل التنظيم و من خارجه و هي األخرى تؤثر بصفة الصرا .مباشرة أو غري مباشرة ىف الفعالية

و تؤثر القيم الثقافية املختلفة ىف سلوك العاملني أما مصادر هذه القيم فهي متعددة فمنها العاملية الىت أصبح هلا أثرها بفعل القيم التنظيمية و قيم اتمع احمللي و القيم الوطنية و القيم

سرعة و كثافة اإلتصال بني اتمعات املعاصرة، حبيث أصبح اندماج هذه الثقافات داخل .التنظيم من الظواهر احلديثة ىف اتمعات املعاصرة و الىت تؤثر ىف سلوك العاملني

لعمليات داخل التنظيم، و تعترب األمناط القيادة من أهم العوامل املؤثرة ىف خمتلف او إذا وصفت للقيادة أدوار ثقيلة منذ القدمي فقد أصبحت ىف اتمعات املعاصرة أكثر تواضعا و موضوعية و التزاما باإلتصال و تنفيذ الوعود و تقدمي اخلدمات لآلخرين و التكيف

ؤثر ىف التوجه حنو مع كل املتغريات التنظيمية و املواقف املختلفة، و القائد قدوة فقد يالصراع أو حنو التعاون بسلوكه و منط تسيريه و بذلك فهو من أهم العوامل املؤثرة ىف الفعالية، لذا عليه أن يعمل ببعض املبادئ أو خيتار من املبادئ الكثرية ما يناسبه، منها األخذ

اد عامل الشك و مببدأ أحسن األعضاء أكثرهم منفعة للتنظيم و أكثرهم قابلية للتعاون و إبع .اختيار األكفاء و التواضع و اإللتزام بالعالقات اإلنسانية

و يعترب اإلتصال أهم ما يعتمد عليه القائد لتنشيط عملية التعاون فهو حمور العالقات و مركزها، و جناح أي تنظيم يعتمد ىف جانبه الكبري على استراتيجية اإلتصال الىت يتبناها ىف

458

ني الرمسي و غري الرمسي، و قد الحظنا ىف هذه الدراسة اإلرتباط القوي بني اإلتصال التنظيمو جناح العالقات اإلنسانية حبيث أن عيوب اإلتصال املختلفة انعكست على مستوى الفعالية كما انعكست سلبا على العالقات اإلنسانية الىت يشتكي أكثرمن نصف العينة من سلبيتها، و

اإلتصال أيضا ىف تعطل املعلومات و ىف تشويهها و احتكارها، أما قد لوحظت عيوب اإلتصاالت اجلارية فإن أغلب املبحوثني يؤكدون بأا التكون إال ىف حالة احلاجة إليهم و إىل جهودهم ىف احلاالت اإلستعجالية مثال و ىف التسيري اليومي أما اإلتصاالت املتعلقة مبصاحلهم

إلدارة هي الىت تؤثر ىف سلوك املبحوثني و ىف أحكامهم، و إذا كان فهي نادرة، و أنانية ااإلتصال يرتبط بالعالقات اإلنسانية و باملصاحل فإن املبحوثني يؤكدون على أمهية احلوافز املادية و املعنوية ألن أغلبهم يشعر باحلرمان منها و من عدم العدالة ىف تقدميها ألسباب جهوية

غريها من أصناف الوالء، و ىف الدراسة الىت أجريناها ىف اإلدارة احمللية و قرابية و مصلحية و بوالية البليدة تأكد أن من أهم عوامل اجلمود ىف التسيري صعوبات اإلتصال العمودي و األفقي، و ىف دراسة أجراها معهد العلوم اإلجتماعية بالواليات املتحدة األمريكية لوحظ بأن

بأن مشكلتهم هي ىف اإلتصال حنو األعلى، و الباقي أجابوا بأن عشر املبحوثني أجابوامشكلتهم هي ىف اإلتصال اجلانيب أي مع زمالئهم، و مت التوصل إىل أن جودة اإلتصال تسري مع ارتفاع األداء، و أن السهولة ىف نقل األفكار حنو األعلى تزيد ىف فعالية القسم، و أن

.ىف نقل األفكار حنو األعلىاألقسام األقل فعالية جتد صعوبة أما احلوافز فهي عامل يثري التعاون و يثري الصراع ىف نفس الوقت، فهي تثري الصراع ىف

حالة احلرمان منها أو عدم العدالة ىف توزيعها أو عدم تقدميها ىف وقتها املناسب، و حتفز أصل وجودها هو تدعيم العمل على التعاون ىف حالة كفايتها و العدالة ىف توزيعها، ألن

التعاوين، وقد أكد العاملون على أمهيتها ىف تشجيعهم و على أثارها السلبية و اإلجيابية ىف .معنوياهتم سواء كانت هذه احلوافز مادية أو معنوية

إن دراسة إشكالية احلوافز و القيادة و غريها يستدعي ضرورة معرفة سلوك األفراد داخل 459

نظيم و تفاعلهم مع بعضهم البعض و مع القيادة و البيئة التنظيمية، و تلعب اجلماعة دورا التبارزا ىف حتديد سلوك األفراد سواء كانت اجلماعة رمسية أو غري رمسية، و قد اتضح من خالل الدراسة أن اجلماعات غري الرمسية أكثر وضوحا و هتيكال ىف التنظيمات الصناعية بينما

واضحة ىف التنظيمات اإلدارية، و أحيانا تكون هشة، و يرجع ذلك إىل اختالف تبدو غريالتكوين و املهام وبيئة العمل و ذهنية العاملني ىف املصنع و اإلداريني، فاإلداريون مييلون إىل

.اإلستقاللية عن حياة اجلماعةهرة بقوة ىف التنظيمات و من خالل املقابالت اتضح بأن اجلماعات غري الرمسية ال تبدو ظا

اإلدارية مثل ما هو ىف التنظيمات الصناعية الىت تكون فيها التنظيمات غري الرمسية بارزة من خالل فعالية نشاطاهتا و تضامن أعضائها و كثرة أعدادهم، بينما ىف التنظيمات اإلدارية تكون

بل قد يتكون من خفية و قليلة العدد حبيث حىت املكتب الواحد ال يشكل مجاعة واحدةمجاعتني فيحوي كل واحد عضوين أو ثالثة، و يرجع ذلك إىل عدة أسباب منها البناء ذاته و الذى نعين انفصال املكاتب عن بعضها بينما يكون املصنع مفتوحا و حتت أعني اجلميع، و

ا، و تكون املصاحل ىف اإلدارة متباعدة و منفصلة بنائيا و هيكليا حبيث لكل مصلحة رئيسهاليسمح للرؤساء اآلخرين بالتدخل ىف شؤون املصاحل األخرى، لذا ففى الغالب يبقى الصراع حبيس اجلدران و أحيانا يتم القضاء عليه قبل أن خيرج للعلن، هذا زيادة على أن طبيعة العالقات التنظيمية السائدة متنع ظهور و تطور الصراعات لتصل حىت اإلضراب منها حالة

الىت يشعر ا املوظفون من بعضهم البعض ، فأي تصريح أو أي تصرف ميكن أن اخلوفيصل إىل اإلدارة الىت ميكنها أن توجه العقاب هلذا الشخص، لذا فالثقة قليلة إال ىف عدد حمدود جدا من األصدقاء، بل أن هذا اخلوف ميتد حىت خارج التنظيم، مث حىت قنوات اإلحتجاج

النشاط النقايب الذى مل يلق أي ثقة أو تشجيع من املوظفني باعتباره أداة الرمسية حمدودة مثل تابعة جلهاز الدولة و أداة لتوجيه و مراقبة سلوك العاملني و كبت مطالبهم خاصة و أن النقابة .دخلت ىف حتالف استراتيجي مع اإلدارة و هي وحيدة ىف الساحة لعدم وجود النقابات احلرة

460

لك ال ينفي وجود اجلماعات غري الرمسية، إا موجودة لكن ال تعلن عن نفسها غري أن ذبوضوح فتظهر عالنية بأعماهلا و أنشطتها فتعلن اإلضراب مثال و تتفاوض مع اإلدارة و مع النقابة، بل هي مجاعات تتكون على أسس خمتلفة سياسية و قرابية، و جهوية، و تكوينية و

.ذكاء قانوين و مهين من أجل حتقيق مصاحلهاغريها تعمل ىف صمت و و تعترب عصبية الوالء ذات قيمة عالية لدى هذه اجلماعات فهي عامل متاسكها و استمرارها و ضبط سلوك أفرادها، و عامل من عوامل قوهتا ىف مواجهة خصومها، لذا من

حتقيق الفعالية، و الضروري دراسة و فهم هذه اجلماعات لتوجيه سلوكها حنو التعاون ويكون التعاون داخل العصبية الواحدة ىف اإلطار الرمسي أو غري الرمسي بتوجيه من وحدة املصاحل، أما الصراع فيكون أيضا بسبب تناقض مصاحل العصبيات املختلفة القائمة على الوالء

يات إما و احلماية و التوصية كقيم اجتماعية تتداخل مع قيم التنظيم، وتكون هذه العصبقرابية أو جهوية أو من نفس التكوين من داخل التنظيم أو من خارجه، أو قد يكون الصراع بني املدير و نائبة و بني التقنيني و اإلداريني، و بني اإلطارات و الرؤساء، و بني األجيال

. املختلفة، و بني الفاقدين للسلطة و املالكني هلا فهم النظام اإلداري اجلزائري و كيف يعمل، فهو و زيادة على ذلك من الضروري

نظام مغلق على البيئة اخلارجية و مغلق داخليا أيضا من خالل هتميش فئات معينة و عدم استشارهتا، و من خصائصه السرية و كثرة اإلجراءات و تعقدها، و كثرة الدرجات

بتطبيق حرفية " و اإلهتمام السلمية لدرجة ال نعرف املسؤول عن هذه املهام أو تلك، و نسيان حتقيق الفعالية، و ما يزيد من تعقيده هو أنه نسق ال يهدف إىل الربح مما " القوانني

جيعل من الصعب تقييم أعماله، و هذا يعين غياب املؤشر املوضوعي لقياس الفعالية، فمن لها ببعض املزايا، و الصعب القول أن هذه املصلحة أكثر فعالية من األخرى و بالتايل نفض

لصعوبة ذلك ال يشعر املوظفون خبطورة عدم اجلدية ىف العمل و ال يبالون بضعف الروح التعاونية، و هذا ما يشجع التهرب من املسؤولية و حتويل أهداف التنظيم إىل األهداف

461

نذ بدأ عملية اخلاصة، إنه لو كانت اإلدارة العمومية أنظمة هتدف إىل الربح لتم غلق أغلبها مىف اجلزائر شأا شأن املئات من املؤسسات التجارية و اإلقتصادية الىت مت " اإلصالح "

غلقها،لكن حبكم اعتمادها على اخلزينة و عدم رحبيتها فإن عيوب التسيري تبقى مغطاة بالتايل .حيافظ النسق على استمراره

يطة وراء األسوار حبيث يتولد عن إن هذا النظام اإلداري يعيش حركية دائمة و نشعمليات التفاعل أغلب أشكال العالقات اإلجتماعية املوجودة ىف النسق اخلارجي، زيادة على ما يتولد عن النسق التنظيمي من أشكال خاصة من العالقات، ينعكس كل ذلك ىف إحدى

اجلماعات و أهم العمليات داخل التنظيم و هي التوجه حنو الصراع و التعاون، و تسري األفراد هذه العالقات من أجل حتقيق مصاحلهم ضمن ما يسمى مبجاالت التبادل داخل التنظيم، و عند حدود التبادل هذه حتدث أهم العمليات اإلجتماعية الىت منها الصراع و

.التعاونم أما أسباب الصراع فهي عديدة منها عدم العدالة ىف الرقابة و ىف احلوافز و ىف تقسي

العمل و ىف العالقات اإلنسانية أيضا، و ىف تقدير اجلهود، و ضغوط العمل الكثرية الىت منها كثرة العمل و الرقابة الرمسية و غري الرمسية و منط العالقات الذى تفرضه القيادة الرمسية، و

، و كل الضغوط النامجة عن الوشاية و التبليغ عن التأخر و الغياب و عدم إجناز املهام .املفاجآت الىت ينتظرها يوميا املوظفون، و التهميش الذى يؤدي إىل اإلحباط و غريه

و يتحرك األفراد و اجلماعات بدافع املصاحل املشتركة ىف إطار عصبيات متنوعة من حيث عوامل تشكلها و تضامنها من أجل حتقيق هذه املصاحل بالتنسيق داخليا فيما بينها و

صبيات أخرى مصلحية، تدعمها باحلماية و الوالء و التوصية، و يعرب املوظفون خارجيا مع ععن كل ذلك باستجابات متعددة منها العطل املرضية و التأخر عن العمل و تأخري العمل، و املواجهة املباشرة، و كثرة التحويالت، و عدم حظور اإلجتماعات بسبب إثارهتا ألسباب

.الصراع و التوتر و الضغط462

و قد أشارت نتائج بعض الدراسات السابقة إىل أسباب الصراع ىف جمتع البحث و الذى أشار إىل عدم دميقراطية اإلدارة، و صراع املصاحل " حممد أمحد سعدون"منها دراسة

خاصة الصراع على السلطة، و عدم العدالة ىف الترقيات و عالقات الوساطة، و احملسوبية، و القرابية، و التعقيدات اإلدارية، و قصور قنوات اإلتصال، و الدور الضعيف للنقابة، العالقات

.هذا ما أدى ىف األخري إىل ظهور الصراع احملولمن خالل اإلستجواب الذى أجراه بأن جو الالمباالة " ميسشال كروزييه " كما الحظ

نعكس على أهداف اإلدارة، و زيادة و التهميش الذى أثر ىف الدفاع عن مصاحل املوظفني قد اعلى التهميش فقد الحظ غياب الصداقة و اخلشونة ىف املعاملة، و ضعف معنويات املوظفني، و ضعف قنوات اإلتصال، و التهرب من املسؤولية، و يسهم النسق التنظيمي ىف إثارة بعض

هداف التنظيم بل ال هذه الظواهر من خالل مركزية القرار و عدم إشراك املوظفني ىف وضع أ .ميكنهم حىت إيصال أصواهتم عرب قنوات اإلتصال املعروفة و الىت منها الفرع النقايب

و يوجد بعض التشابه هنا مع التنظيم اجلزائري من خالل خصائص النسق اإلداري املتسم باملركزية ىف القرار و تعقد اإلجراءات و صعوبة اإلتصال مما جيعل انعكاسات ذلك

.متشاة نسبيا و تبدو صعوبة اإلتصال خاصة مع الرؤساء فهم يقاطعون الكالم و ال يستمعون إىل آراء العاملني و ال يعطون الفرصة للكالم و الشرح كما أم يستعملون أسلوب الطرد و التخويف، و قد اتضح أن مخس و سبعني باملائة من املبحوثني جيدون صعوبة ىف اإلتصال

.ؤساء لذا كانت املطالبة بزيادة مستوى املشاركة بالر و من بني ما توصل إليه أن مركزية القرارات تؤدي إىل عزل و هتميش الفئات السلمية بينما يبقى الفرد خاضعا لضغط اجلماعة، و منو عالقات نفوذ متوازية حيث يتطور معها

.الصراع ىت الحظنا أثرها أيضا ىف التنظيم اإلداري و قد الحظ بأن طبيعة تشريعات العمل ال

463

اجلزائري ، و التراتبية الصارمة، و طبيعة العمل ذاته مبا يتميز به من ضغوط من أجل اإلجناز يؤدي إىل ضعف العالقات بني األفراد و ضعف اإلتصال و ضعف اإلهتمام بالعمل، كما

عالقات النفوذ ميكن وصف يضعف دور و تأثري النقابات، و من خالل تنظيم العمل وعالقات الصراع داخل التنظيم و الصراعات األشد حدة هي الىت تكون بني املديرين

و كل فئة من هؤالء تشتكي و تتظلم حيث هناك عداوة .. املساعدين و املهندسني التقنيني . بني املهندسني و التقنيني و املديرين املساعدين نظرا لعدم كفاءهتم

استه أيضا للفاعل و النسق الحظ وطأة الضغوط و كيفية تأثري النسق التنظيمي و ىف دركيف يتصرف كل فاعل ملواجهة الضغوط الىت عليه : على األحكام و املواقف، و قد تساءل

؟ و ما هي أهدافه ؟ و ما هي التوقعات الىت يضعها لبلوغ أهدافه ؟ و ما هي الوسائل الىت حريته ؟ و معرفة ذلك يقودنا إىل التركيز على السياق الثقايف ميلكها ؟ و ما هو هامش

للفاعلني و معرفة األبعاد العاطفية لردود الفعل و إىل جممل التعابري الىت ال ميكن أن تنفصل عن و ليس فقط يدا و قلبا " تايلر " الواقع املعيش للفاعلني، فاإلنسان ليس فقط جسدا كما يرى

ة العالقات اإلنسانية، بل هو الكائن القادر على العمل و على كما يرى أصحاب مدرس .العاطفة و على اخليار العقالين

و كما الحظنا ىف دراستنا أن املوظفني و العصبيات التنظيمية املختلفة تتخذ مواقف هلا و الحظ ذلك من خالل " كروزييه"ترسم أهدافا و تضع آليات الدفاع و احلماية لنفسها فإن

عالقات النفوذ و ضمن قواعد اللعبة يكتسب الفاعلون سلوكات دينامية دفاعية و هجومية و يالحقون أهدافا متنوعة و متغرية و استراتيجيات داخل النسق يلجأون إليها دفاعا عن أهدافهم أو حتقيقا ملكاسب معينة عن طريق اهلجوم أو الدفاع و الضغط على األطراف

.األخرىلتلك األسباب توصل إىل بعض النتائج الىت منها أن املوظفني ال يسهمون إطالقا و نظرا

ىف أهداف التنظيم و يواجه املوظفون ذلك بالالمباالة و اإلحتجاج، و أن هؤالء املوظفني464

. منعزلني عن بعضهم البعض لذا فاجلماعات غري الرمسية املستقرة غري موجودة ت الكثري من وجه الشبه ملا توصلنا إليه فإن دراستنا السابقة و إذا كان هلذه الدراسا

:للجماعات احمللية لوالية البليدة كشف لنا بعضا من عوامل الصراع الىت خنتصر منها ما يأيت لقد الحظنا ىف بداية اإلستطالع بأن املواطن يتهم اإلدارة بالتقصري، و املوظف يتهم اإلدارة

ل مهامه، و املسؤول يتهم احمليط اخلارجي و يتغاضى عن املشاكل و املواطنني بعدم تسهي .الداخلية

: و قد الحظنا أن أهم املشاكل إمنا ترجع إىل مجلة من العوامل هي .ـ تناقض التعليمات و تداخل الصالحيات

ـ مشكلة ضعف العالقات اإلنسانية و األخالق ىف املعامالت مع املسؤولني و مع الزمالء .حد سواءعلى

.ـ ضغوط العمل الىت منها الرقابة و توقيت العمل .ـ عدم القدرة على التوفيق بني حاجات التنظيم و املسؤوليات اإلجتماعية

.ـ نقص العدالة ىف تقسيم العمل و ىف احلوافز و غريها أما إذا أردنا حتفيز التعاون فيمكن اإلستفادة من عكس عوامل الصراع لتصبح من أهم عوامل حتقيق التعاون داخل التنظيم، و زيادة على ذلك فقد توصلت هذه الدراسة إىل أن التعاون رغم أنه قرار فردي فإنه ال يتحقق إىل ضمن شروط معينة منها العالقات اإلنسانية اجليدة ، وعدم التهميش ، و تقدير اجلهود، و إعطاء احلقوق الىت يضمنها القانون، هذا ما

.دور الرئيس ىف التأسيس لتقاليد تقوم على التعاون و التشجيع عليهيبني أمهية زيادة على ذلك يكون من الضروري فهم دينامية العالقات الداخلية لتوجيهها حنو التعاون فقد لوحظ بأن آليات التعاون هي نفسها آليات الصراع و هي نفسها املؤثرة ىف

أيضا أطراف التعاون و هم املؤثرون ىف الفعالية ىف الفعالية تقريبا، وأن أطراف الصراع هم .آخر املطاف

465

أما عوامل ذلك فهو تلك العالقات القائمة على أساس حزيب، و قرايب، و جهوي، و على أساس اجليل و املستوى التعليمي و غريها، و قد الحظنا أن اإلنتماء إىل هذه اجلماعات

ية و غري الرمسية و هذا يعين عدم الصراع فيما بينها، أما أسباب يعين التعاون ىف اجلوانب الرمسعدم الصراع فريجعها املبحوثون إىل عوامل كثرية منها العالقات شبه األسرية بسبب ساعات العمل املمتدة طوال النهار الىت يقضوا مع بعض، و اإلشتراك ىف نفس املستوى التعليمي أو

هة أو غريها، زيادة على عالقات الزمالة، واملصاحل املشتركة، و ىف األصول القرابية، أو اجلاإلشتراك ىف نفس األفكار و األهداف، و بسبب الثقة املتبادلة، و بسبب اخلوف من املشاكل، و بسبب البحث عن حتسني العالقات و غريها كثري ما صرح به املبحوثون مما يعترب

تعميمه على باقى أعضاء التنظيم و اليبقى حمصورا بعضها على األقل مهما ىف حالة الرغبة ىفداخل اجلماعة الواحدة لتعم الفائدة باقي األعضاء، ألننا ال ننسى أن هذا التضامن و التعاون داخل اجلماعة الواحدة قد ال جنده بني اجلماعات بل قد يكون العكس متاما، و تبقى الفعالية

. تتراوح بني هذا العامل و ذاك" نور الدين حقيقي" و من أهم الدراسات الىت توضح الفكرة السابقة دراسة الدكتور

، و الذى حاول حتليلها من خمتلف )1(للعالقات الصناعية ىف مصنع العربات الصناعية املداخل النظرية املاركسية و الدوركاميية و الفيربية غري أا مل تكن كافية و مقنعة لتفسري هذه

فهم اآلليات الىت حتكمها، بل و فهم املشاكل الىت تعاىن منها مثل هذه العالقات و التنظيمات، و هذا ما جعله يبحث عن مداخل أخرى أقرب إىل الواقع اجلزائري و الذى هو

و الظواهر الىت تنتجها و من ذلك املدخل اخللدوين الذى فرض نفسه لتحليل هذه اتمعات :توصل إىل النتائج اآلتية

__________________________ (1) Hakiki. ( N ) ( D ). Socialisme et association dans l’Algérie indépendante,

Genèse et ambivalence de l’expérience de la gestion socialiste et du développement coopératif, thèse de doctorat, université de Jussieux 1981.

466

ـ هناك عصبيات و تكتالت داخل املؤسسة اإلقتصادية موضوع الدراسة و هي إما جهوية .احلزب الوحيد آنذاك" أي موالية حلزب جبهة التحرير الوطين " أو قرابية أو جبهوية

ـ لوحظ أن املهندسني ىف هذه املؤسسة ينتمون إىل نفس احلزب السياسي و إىل نفس .املدرسة الىت خترجوا منها

. أن العمال و النقابيني منخرطون ىف نفس احلزب السياسيـ و بذلك لوحظ بأن العصبيات املختلفة و العشائرية و اجلهوية عناصر تتحكم ىف تسيري هذه املؤسسة و ىف العالقات الىت بني أعضائها، و بناء على ذلك فإن اإلضطراب كان غائبا و

سسة و الذى كان خيفى تراجع اإلنتاج و عيوب التسيري اإلستقرار هو اجلو الذى كان مييز املؤ . ىف هذه املؤسسة قد تكون نظرتنا األوىل إىل التعاون التنظيمي و الصراع نظرة بسيطة فنعترب :ـ خامتــة

التعاون يؤدي بصفة آلية إىل حتقيق فعالية التسيري، و أنه يكفى فقط فرض القانون الرمسي و جتنب الصراع، و قد تكون نظرتنا إىل الصراع على أنه أمر سليب لتحقيق العملية التعاونية

و مضر مبستقبل التنظيم و ال يؤدي إىل حتقيق الفعالية املمكنة، و احلقيقة أن األمر نسيب ىف التعاون و الصراع معا، فقد يكون التعاون موجودا و قد يرغب فيه اجلميع لكننا نالحظ

ظيم و السبب هو وجود آليات عديدة منها ما هو ناتج عن باستمرار ضعف فعالية التنعمليات التفاعل الداخلية متعددة األطراف و األشكال، و قد يكون الصراع أحد أهم آليات إعادة النظر ىف قواعد التسيري السائدة و ىف أشكال العالقات بالتايل يكون أحد أهم عوامل

.دود اخلطرالتغيري حنو األحسن خاصة إذا مل يصل إىل ح لقد اتضح جليا مدى تعقد الظواهر التنظيمية خاصة ىف التنظيمات اإلدارية نظرا لتعدد املتغريات التحليلية و التفسريية اخلاصة ا و ترابطها الشديد، لذا كان من املهم األخذ

الفهم و باملداخل النظرية املتعدد و رمبا أيضا تعدد املداخل املنهجية و التقنية هي أدوات التفسري، خاصة من حيث معايشة التنظيم ىف حياته اليومية ذلك أنه ال يكون سهال فهم

467

السلوك التنظيمي مبجرد توزيع اإلستمارات بل من الضروري القيام بدور الباحث املشارك و ذلك من أجل احلصول على ما نريد من معلومات خاصة إذا علمنا أن التنظيم اإلداري عندنا

.الباحثنيتسم باإلنغالق و التحفظ اجتاه الغرباء خاصة أمام ي إن هذه اجلهود الىت نبذهلا إمنا من أجل البحث عن العناصر الىت حنقق ا أقصى مستوى من الفعالية فقط و ليس الفعالية الكاملة، ألن خرباء التسري يتفقون على أنه مهما بلغت دقة

ا كان البلد متطورا ىف خمتلف امليادين التسيري و مستوى التحكم و مهمو ىف علوم التسيري خاصة فإنه ال يتحكم ىف تسيري مؤسساته بنسبة كاملة، و إن اإلدارات

.العامة جتد دوما صعوبات من هذا الشكل أو ذاك متنعها من بلوغ هذا النموذج املثايلتماعية و الثقافية، و إن اختالف خصائص البناء اإلجتماعي، و خصائص البيئة اإلج

مستويات النمو اإلقتصادي و اإلجتماعي، و خصائص األنساق التنظيمية كلها متغريات تؤثر ىف توجهها حنو النجاح ىف حتقيق أعلى مستويات الفعالية أو متنعها من ذلك، و هذه

.اخلصائص هي الىت تنتج أيضا خمتلف العمليات اإلجتماعية داخل التنظيم

468 :ـ قائمــة املراجع

:ـ املراجع باللغة العربية الرببر و من عاصرهم من ذوى السلطان كتاب العرب و ديوان املبتدأ و اخلرب ىف أيام العرب و العجم وـ ابن خلدون، عبد الرمحن ،

.1967 ، 1، مكتبة املدرسة و دار الكتاب اللبناين ، ط1 ج األكرب، .1996 ، مكتبة عني مشس ، القاهرة العملية التنظيمية و البناء التنظيمي ، محدي ـ أبو اخلري ، كمال

.1970علي اجلمال، ساس، مطبعة جامعة القاهرة : ، ت الفرد و املنطمة ، الصراع بني النظام و الفرد،ـ أرجريس ، كريس كرم، مسري ، مؤسسة : ، تري االجتماعي و السياسينشوء الطبقات ىف اجلزائر دراسة ىف االستعمار و التغ ، ـ األزرق ، مغنية

. 1980األحباث العربية ، بريوت .1994 1 ، مكتبة األجنلو املصرية ، القاهرة ، طدراسات ىف علم االجتماع التنظيمي ،اعتماد ، عالم ـ

. س د 2، القاهرة ، طنظلة احلكيم ، و حممد مظهر ، سعيد ، دار املعارف : ، تمجهورية أفالطونـ أفالطون ، . إمساعيل حممد ، و بدران ، أمحد ، مكتبة مصر ، القاهرة دس،عماد الدين: ، ت التصنيع و املشاكل اإلنسانية ،التون ، مايو ـ .1953عيسى، ميخائيل سابا، مكتبة صادر، بريوت، : ، ت إجنيل بوذا_

.1992 1فريفر ، خنلة ، املركز الثقايف العريب ، بريوت ، ط: ، تالعلوم االجتماعية املعاصرة ،ـ أنصار ، بيار .1978حممود سلمان حسن ، دار الطليعة ، بريوت ، : ت ،االقتصاد السياسي ،ـ أوسكار النكة

يع ، عبد اهللا ، هشام ، الدار األهلية للنشر و التوز: ، ت كالسيكيات اإلدارة و السلوك التنظيمي ،إيفانسيفيتش ، ماتيسون ـ .1991 1عمان ، ط

الصباغ ، زهري، معهد اإلدارة العامة ، : ، ت إدارة األداء دليل شامل لإلشراف الفعال ،ـ أي هايرت ، ماريون . 1988الرياض

و السيد ، حممد علي، حممد: ، تعلم االجتماع الصناعي ، و مسيث ، م،أ، و تشايلد، ج، و براون ، ب،ك،باركر س،ر ـ .، د، س منشأة املعارف ، اإلسكندرية، و حممد جابر ، سامية، اطي، السيدعبد الع

.1993 ، 3 ، ال توجد دار النشر ، ال يوجد إسم البلد ، ط السلوك التنظيمي، ـ بدر ، حامد و املشيقح صاحل ، و حممد العقيلي ، عبد العزيز، حممد مبارك الدباس،: ،تاإلتصال و السلوك اإلنساين ،برنت ، روبن ـ

. 1991مطابع معهد اإلدارة العامة ، الرياض . حممد ، سليمان و آخرون .2002، ديوان املطبوعات اجلزائرية، اجلزائر، إتفاقيات إيفيانـ بن خذة ، بن يوسف،

دار املعارف ، ، و السيد ، احلسيين ، و آخران حممد، جلوهري ،ا: ، تعلم االجتماع و النقد االجتماعي ، توم، بومتور ـ .1981 1القاهرة ، ط

469

.1984 2ممدوح حقي ، منشورات عويدات ، بريوت ، ط : ، ت تاريخ السوسيولوجياـ بوتول ، غاستون ، شاهني، فؤاد، ، و خليل : ، ت1 ، جموسوعة مناهح علم االجتماع ، مصطلح العلوم االجتماعية ، بودون ، و الزارسفيلد ـ

.1981 1دار احلقيقة ، بريوت ط. أمحد ، خليل .1995 1 مكتبة العامل الثالث ، القاهرة ، ط،فتحي ، إبراهيم: ، تحول الثقافة و السلطة ، بورديو ، بيار ـ . س، للنشر ، الدار البيضاء د دار توبقال،بن عبد العايل ، عبد السالم : ، تالرمز و السلطة ،بورديو ، بيار ـ

دار كنعان للدراسات و النشر ، . العوا ، عادل: ، ت العقالنية العملية ، حول األسباب العملية و نظريتها ،ـ بورديو ، بيار .1994دمشق

. ، دار الغرب للطباعة و النشر ، وهران د س لتسيري البشريا مبادئ ،ـ بوفلجة ، غياتالعريان حممد، علي، و خليل : ، ت القيادة و ديناميكية اجلماعات، جورج ، م بيل ، و ج نيل رودابا ـ بوهلن، جورج ، و

.1969 إبراهيم ، مكتبة األحنلو املصرية ، القاهرة شهاب، . املطبعة العاملية ، القاهرة ، د س دسوقي ، كمال،: ، ت وظائف الرؤساء ، ـ تشستر ، برنارد

، مكتبة اإلشعاع الفنية ، السلوك التنظيمي دراسة لسلوك األفراد و اجلماعات داخل منظمات األعمال ،أمحدجاد عبد الوهاب، ـ .د س القاهرة

نظر ، جاهل ، : ، تاجلماعة السلطة و االتصالـ ج ب ، هوغ ، و دليفيك ، و أ ، موران ، بالتعاون مع ب ، غونزالز ، لوبيز ، .1991 1 ط، بريوت، النشر و التوزيعاملؤسسة اجلامعية للدراسات و

.1981 1عباس، فيصل، دار احلداثة، بريوت، ط: ت تاريخ اجلزائر احلديث، دراسة سوسيولوجية ، ـ جغلول، عبد القادر، .1999 دار اجليل ، بريوت،الزيتوين ، نور الدين : ، تنظرات ىف مسألة الزعامة ، س ، ماتسويل،ـ جون

. 2000 دار املعارف ، القاهرة ، سعيد فرج ، حممد: ، ت بناء نظرية علم االجتماع ،رينر ـ جوناتان ، ت .1987 2 ، دار املعارف ، القاهرة ، طارة ، مفاهيم و قضايا علم اجتماع اإلد ،ـ اجلوهري ، عبد اهلادي .1998 ، جامعة املوصل ، املوصل ، علم املنظمة ، ـ حريب، حممد حسن

.1996 ، مكتبة عني مشس ، القاهرةالعملية التنظيمية و البناء التنظيمي ، اخلري ، كمالـ محدي أبو .1998 ، دار الشروق للنشر و التوزيع ، عمان العالقات العامة و االتصال اإلنساين ، ـ خليل أبو أصبع ، صاحل

عبد الكرمي ، حممد، الدار الدولية للنشر و التوزيع ، : ، ت 2 ، ج اإلدارة ، املهام ، املسؤوليات و التطبيقات،ـ دراكر، بيترف . 1996 1القاهرة ، ط

و التوزيع ، مصر بطرس ،صليب ، الدار الدولية للنشر : ، ت اإلدارة للمستقبل ، التسعينيات و ما بعدها،ـ دراكر، بيترف . 1998، كندا

2001 معهد اإلدارة العامة ، الرياض ، معاذ املعيوف ، صالحبن: ، تجمتمع ما بعد الرأمسالية. ـ دراكر، بيترف .1981 دار املعارف، القاهرة، نظرية اإلدارة،ـ رشيد، أمحد،

470 دار املعارف ، ،و آخران حممد ، و احلسيين، السيد، اجلوهري ،: ، تمشكالت أساسية ىف النظرية االجتماعية ،ـ ركس ، جون

. اإلسكندرية د س اخلزامي ، أمحد عبد احلميد ، إيتراك للطباعة و النشر و التوزيع ،: ، تتطور نظرية اإلدارة ، وليم ، ـ روث

.2001 القاهرة دندشلي ، مصطفى ، املؤسسة العربية : ، ت مدخل إىل علم االما العام ، الفعل االجتماعي، ـ روشي ، غي

.1983 1 و النشر ، بريوت ، ط للدراسات األزمة اجلزائرية اخللفية السياسية ، ، ياش ، سليمان، و فياليل، صاحل ، و منعم ، العمار ، و آخرون ـ الر

.1996 1، مركز دراسات الوحدة العربية ، بريوت ، طو االجتماعية ، و االقتصادية ، و الثقافية الباسط، و حممد، علي حممد، مكتبة مسكاوي، عبد املعطي، عبد : ، ت ، منهج جديد للدراسات اإلنسانيةه ، بـ ريكمان ، .1979 1بريوت ، ط

ذات السالسل ، الكويت،، عودة ،حممود، و إبراهيم ، عثمان : ، ت النظرية املعاصرة ىف علم االجتماع. ـ زايتلن، ارفنج1989.

. 1981 1ط، ، القاهرة، ، دار املعارفعلم االجتماع بني االجتاهات الكالسيكية و النقدية ،ـ زايد ، أمحدالسيد ، كمال ، مطابع األهرام ، : ، ت القيادة ، حقيقة ما يفعله املديرون األكفاء و كيف يفعلونه ، سايلس ، ليونارد ،ـ ز

.1980 القاهرة رة الثقافة و اإلرشاد القومي ،هاشم، هيفاء، منشورات وزا: ، ت املرأة ، الثقافة و اتمعـ زمبلست روزالدو ، ميشبل، و المفري، لوين،

.1976دمشق .1996 1 ، دار جمدالوي لنشر و التوزيع ، عمان ، ط إدارة املنظمة نظريات و سلوك، ـ زويلف ، مهدي ، و العضاية ، علي

.1992نشر حمدود، اجلزائر، املدرسة الوطنية لإلدارة، ،حماضرات ىف التسيري اإلداريـ سعيد ، طيب، ، مكتبة دار الثقافة للنشر و مبادىء اإلدارة احلديثة ،مر ، و اخلليلي ، منذر ، و علي عبد اهللا ، إبراهيم ، و آخرون ـ سعيد ، ع

.1991التوزيع ، عمان ، مركز وابد سرفيس لإلستشارات و التطوير الفكر املعاصر ىف التنظيم اإلداري ،ـ سعيد يس عامر ، و علي حممد عبد الوهاب

.1998 2قاهرة ، طاإلداري، ال

، اتمع اجلزائري ، مقدمة ىف دراسة اتمع اجلزائري ، حتليل سوسيولوجي ألهم مظاهر التغري االجتماعي ىفـ السويدي، حممد .1990ديوان املطبوعات اجلزائرية، اجلزائر

.1975 ، دار الكتب اجلامعية ، القاهرةديناميات العالقات االجتماعية ، ـ سيد أمحد ، غريب

أبو القاسم جعفر ، أمحد ، معهد اإلدارة العامة : ، ت السلوك التنظيمي و األداء ، واالس مارك جيو ،التزي ، أندروينزوـ سي .1991، الرياض

471 1980 2خمتار اهلواري ، عادل، مكتبة ضة الشرق ، القاهرة ،ط: ، تاإلطار السوسيولوجي لنظرية التنظيم، ـ سيلفرمان، دافيد .1969 ، مكتبة القاهرة احلديثة ، القاهرةالعالقات اإلنسانية ىف اإلدارة ، ـ الشبكشي ، صاحل

.1988، الدار اجلامعية للطبع و النشر التوزيع ، اإلسكندرية مبادئ اإلدارة ـ شريف ، علي ، و سلطان ، حممد ،

و التوزيع ، مرعي مرعي ، حممد، دار البشائر للطباعة و النشر : ت إدارة املؤسسات اليابانية ، ،ـ شيمورو ، ماسايورو .1993 1دمشق ، ط

، دار النهضة العربية للطباعة و النشر ، إدارة القوى العاملة ، األسس السلوكية و أدوات البحث التطبيقي ، ـ صقر عاشور ، أمحد .1983بريوت

.1990 ، دار املعرفة اجلامعية ، اإلسكندرية التنظيم ، مدخل نقدياإليديولوجيا و نظرية . ـ عبد مرسي بدر ، سعيد .، دار املعرفة اجلامعية، اإلسكندرية، د سىف النظرية املعاصرة لعلم اإلجتماعـ عبد املعطي، عبد الباسط، و خمتار اهلواري، عادل،

.1993 1لرياض ، ط ، مرام للطباعة اإللكترونية ، ا إدارة السلوك التنظيمي،ـ العديلي ، ناصر .1993 ، مكتبة احملتسب ، عمان مبادئ اإلدارة ، املفاهيم و االجتاهات احلديثة، ـ عساف ، عبد املعطي

.1992 املؤسسة الوطنية للكتاب ، اجلزائر ، أسس علم النفس الصناعي التنظيمي، مصطفى ،ـ عشوي دار اإلصالح للطبع و النشر ، اململكة العربية السعودية ظرية و التطبيق ، العالقات اإلنسانية بني الن، ـ عطية جبارة ، جبارة

1983. .1976 1 ، دار الفكر العريب ، القاهرة ، ط السلوك اإلنساين ىف التنظيم، حممد ـ علي شهيب ،

.1981ة ، اجلزائر ، خليل أمحد خليل ، ديوان املطبوعات اجلامعي: ، ت األطر اإلجتماعية للمعرفة ، ـ غورفيتش ، جورج .، د ، س مكتبة وهبة ، القاهرة ،النظريات االجتماعية ، ـ فؤاد حجازي ، حممد

.1981 ، دار النهضة العربية ، بريوت التنظيم و اإلدارة احلديثة األصول العلمية و العملية ، علي ، عليـ فؤاد .1906 ، نيل ، القاهرة ، مطبعة الآراء أهل املدينة الفاضلة الفارايب، أبو نصر ، ـ

عبد الرمحن أمحد هيجان ، مطبعة معهد اإلدارة العامة ، اململكة العربية السعودية ، : ، تالقيم التنظيمية ،ـ فرانسيس ، ديف 1995.

امعية ، ، عمانوئيل، يونالد، ديوان املطبوعات اجل: ت ، 1 ، جرسالة ىف سوسيولوجيا العمل ،ـ فريدمان، جورج، و، نافال ، بيار . 1985 اجلزائر

مكتبة ، ، توفيق رمزي ، حممد، و خري الدين ، عبد القوي : ، ت التنظيم اإلداري، ـ فيفنر ،جون م ، و فرانك ب ، شريوود .د س النهضة املصرية ، القاهرة

عارف ، اإلسكندرية مل، منشأة ا علم االجتماع الصناعي و مشكالت اإلدارة و التنمية االقتصادية ،ـ قباري ، حممد إمساعيل 1977.

472 .1989 ، اهليئة املصرية العامة للكتاب ، القاهرة 1 جسيكولوجية اجلماعة و القيادة ، ، لويس ـ كامل مليكة،

.1998 مطابع الوطن ، الكويت،غلوم حممد، حسن: ، تالنظرية االجتماعية من بارسونز إىل هابرماس ، كريب ، إيان ـ .1997 ، دار زهران للنشر و التوزيع ، عمان االجتاهات احلديثة ىف القيادة و اإلدارة ، دة حممود ، طاهر ـ كالل

.1972 محودة ، أمحد ، مكتبة الوعي العريب ، دمشق : ، ت تاريخ الفكر اإلداري، ـ كلودس ، جورج اإلبن الدار الدولية للنشر و . حممد عبد الكرمي : ، ت نشآت العامةإدارة امل ، ـ كول ، بليز جراهام اإلبن ، و ستيفن و ، هايرت

.1996، 1التوزيع، القاهرة، ط ـ كونتز، هارولد،هارولد

عبد احلميد مرسي ، سيد ، و إمساعيل يوسف ، حممد ، دار النهضة لطبع و : ، ت السلوك اإلنساين ىف العمل،ـ كيث ، ديفز .1974النشر ، القاهرة

.3،1983الياس حنا، الياس، منشورات عويدات، بريوت، ط : ، ت السلطة السياسيةن وليام، جا البيار،ـهوانة عبد اللطيف ، وليد، و العلوي حممد علي ، حسني ، معهد اإلدارة العامة ، الرياض : ، ت اإلشراف ، جراي ، جريي ،ـ ل

1988. .طبوعات اجلامعية، اجلزائر، د س، ديوان املاموعات احمللية ىف اجلزائرـ خلضر، عبيد، .1999 1 ، دار وائل للنشر ، األردن ، ط التطوير التنظيمي أساسيات و مفاهيم حديثة،ـ اللوزي ، موسى .1988زغلول باشا أمحد ، فتحي ، موفم للنشر ، اجلزائر : ، ت روح االجتماع ،ـ لوبون ، غوستاف .1994 1غراب ، نيفني ، الدار الدولية للنشر و التوزيع ، مصر ، كندا ، ط : ، تاإلدارة احلديثة ،ـ ليفيت ، تيودور .1966إبراهيم، مؤسسة سجل العرب، القاهرة علي الربسي،: ، تأمناط جديدة ىف اإلدارة ،ـ ليكرت ، رنسيس . النشر، بريوت ، د سحممد الرباري ، الد الثاين ، دار اهلدى للطباعة و: ، ت رأس املال، ـ ماركس ، كارلو اجلوهري سعيد فرح ، حممد، : ، ت جمتمع اإلجناز ، الدوافع اإلنسانية للتنمية االقتصادية، ـ ماكلينالند ، دافيد

.1975عبد اهلادي، أمحد، مكتبة األجنلو املصرية ، القاهرة .1988 املعرفة اجلامعية ، اإلسكندرية ، دار علم اجتماع التنظيم ـ حممد عبد الرمحان، عبد اهللا، .1975 2 ، مكتبة عني مشس ، القاهرة ، طالسلوك اإلنساين ىف اإلدارة ، ـ حممد عبد الوهاب، علي

.1988 ، الدار اجلامعية ، القاهرة نظريات التنظيم و اإلدارة ، ـ حممد عبيد ، عاطف وجيه، أسعد ، وزارة الثقافة و اإلرشاد القومي ، دمشق : ، ت1 جساسيةاتمع احلديث ىف أبعاده األ ،ـ جمموعة من املؤلفني

1982. .1963 ، 2، دار املعارف، القاهرة، ط، كتاب اجلزائراملدين، أمحد توفيق ـ

زائر، حممد الشريف ، بن دايل حسني، املؤسسة الوطنية للكتاب، اجل: ، ت ، الفكر اإلجتماعي عند ابن خلدونـ مغريب، عبد الغين 1986.

473 1 ، دار زهران للنشر و التوزيع ، عمان ، ط، مدخل إىل علم اإلدارة مقدادي ، يونس عبد العزيز ، و حداد ، حيي عبد الكرمي ـ

1995. .حسن، ملحم، ديوان املطبوعات اجلامعية، اجلزائر، د س: ت علم االجتماع،ـ مندراس، هنري، عمان ، " الرأي " األردنية حممد، حامد حسني ، املؤسسة الصحفية: ، ت جمتمع متغريقيم املوظفني ىف ،ـ مندل ، م ، ج

1982 . .2 1982يج ، شعبان ، منشورات عويدات ، بريوت ، ط: ، ت سوسيولوجيا الصناعة ،ـ موتيز ، برنار

.1983 3ريوت ، طأنطونيوس ، فريد ، منشورات عويدات ، ب: ، ت دينامية اجلماعات،ـ ميزونوف ، جان ، دار البشر للنشر و التوزيع ، اإلدارة العامة ، التغري االجتماعي و اإلدارة املتكيفةـ ن جوزيف ، تاير ، و ف لويس ، ويسلر ،

.1996 عمان كلي منظور ، نظرية التنظيم ، ب باوليلو ، جوزيف، سرييل ، مورغان ، و ج ،جاكسون ، جون ، و ب ، ـ ه . 1988حسن زروق ، خالد ، معهد اإلدارة العامة ، الرياض : ت ،لإلدارة

. عمر ، طه ، مكتبة األجنلو املصرية ، القاهرة د س : ، ت اإلدارة العلمية لإلنتاجية ، ـ هزيج ، جون : ، تاجلماعة، السلطة و اإلتصالـ هوغ، ج، ب، و دلفيك، أ، موران، بالتعاون مع لوبيز، ب غونزالز،

.1991 1 ط ، ، بريوت جاهل ، املؤسسة اجلامعية للدراسات و النشر و التوزيعنظرمرعي مرعي ، حممد، دار طالس : ، ت الفروق الثقافية بني األمم ىف إدارة األعمالـ هوفستيد ، غرين ، و بولنجر ، دانيال ،

.1993 1للدراسة و الترمجة و النشر ، دمشق ، ط .1989احلديدي ، حممد ، الدار الدولية للنشر و التوزيع ، القاهرة : ، تكار عظيمة ىف اإلدارةأف ، جاك ، دنكان ،ـ و

، مركز وايد سرفيس لالستشارات و ، الفكر املعاصر ىف التنظيم و اإلدارة ـ يس عامر ، سعيد ، و ، حممد عبد الوهاب، علي .1998 2 ط التطوير اإلداري ، القاهرة ،

:راه و املاجستري ـ رسائل الدكتو ، رسالة ماجستري ، جامعة اجلزائر تأثري العالقات اإلنسانية على إنتاجية العمل ىف املؤسسات اإلقتصادية،ـ أونيس ، عبد ايد

1995.

.1991 ، رسالة دكتوراه ، جامعة القاهرة التكنولوجيا و عالقات العملـ برمارة ، نور الدين ، .1996، رسالة ماجستري ، جامعة اجلزائر حتليل سوسيولوجي ألزمة العقلنة،ـ بن عيسى ، حممد مهدي

، رسالة ماجستري ، كلية اآلداب ، جامعة اإلسكندرية الصراع االجتماعي ىف التنظيم الصناعي اجلزائري ،ـ سعدون ،يوسف1993.

رسالة دراسة معمقة ، معهد علم امله و آثاره ، التنظيم غري الرمسي ىف املنشأة الصناعية اجلزائرية عو ،ـ شوية ، سيف الدين .1983االجتماع ، جامعة اجلزائر

474 .1989 ، رسالة دكتوراه ، جامعة القاهرة العالقات الصناعية ىف جمتمع املصنع ،ـ غريب، علي

دود، جامعة البليدة،، نشر حمإشكالية اإلتصال ىف اإلدارة احمللية، دراسة ميدانية بوالية البليدةـ قاسيمي، ناصر،

:ـ اجملالت .1995 ، مارس 4 ، العدد 34ـ جملة اإلدارة العامة ، الد

.1998ـ الة اجلزائرية للعمل ، الرتاعات الفردية للعمل ، عدد خاص ، املعهد الوطين للعمل ، اجلزائر ،

:ـ املراجع باللغة الفرنسية

Une approche , organisationnelleComportement . I.N, lermulticulturelle, Ed Reynald Goulet ،Canada 1994.

Albout, (P). L’homme au travail, Les relations humaines dans l’entreprise, nod, Paris 1991. Ansart ،) P). Les sociologie contemporaines, Ed du seuil, Paris, 3ème Ed 1990. Aubert, (N). et Gruère, (J),(P). et Jabes, (T). et autres , Management aspects mains et organisationnels, , P.U.F, Paris, 3ème ED 1994.

. 1986. F. U. P.. Paris. groupes restreinte La dynamique des). P ). ( J ( et Martin ). D ( ieu allé (C). Sociologie des organisations, , P.U.F, Paris, 3ème Ed 1994. ajoit, (G). Pour une sociologie relationnelle, P.U.F, Paris, 1er ed 1992. aud, (F). Les relations humaines, P.U.F, Paris 1962.

fonction humaine dans travail et laL’organisation du ). L ( , )J ( , Beaugrand_ .1995, Paris , Liaison , Ed , l’entreprise

stratégiques des Gestion des .Petit, Foucher, Bergeron, Benabou, Belanger-.1988, Montréal, Ed Gaetan Morin , ressources humaines .1985, Paris, Ed du Seuil, sLa sociologie des organisation).P ( , Bernoux_

techniques et outiles de .De l’individu à l’équipe). P ( . Pastor ). R ( éard . 1999. Paris. Liaisons. Ed. nagement

.2000, Laisons, Ed , Gestion des conflits, )P ( , Pastor , )R ( , Bréard_ .1982, Paris, F.U.P, fonctions du conflit socialLes). A ( , )L ( , Coser_

475 , Universitaires de France, Ed, Les fonctions du conflit social, )L( , Coser_

Paris1992 . .1963Paris , du Seuil, Ed, Le phénomène bureaucratique). M ( , Crozier_ .1965, Paris, du Seuil, Ed, yés de bureauLe monde des emplo). M ( , Crozier_ .1977Paris , du Seuil, Ed, L’acteur et le système). E ( ,Friedberg). M ( , Crozier_ . Seli Arslan. Ed. 2. Tome? A quoi sert la sociologie des organisations). M ( Crozier _

Paris. 2000. De , ressources humaines logie du travail et gestion dessocio). M(, De coster_

Boeck Université, 3ème Ed, Paris 1999. , Traité de sociologie du travail).F(, Et Pichaut , coster

Boeck Université, 2ème Ed, Paris 1998..1976, Edème3, Paris, dunod, Les relations du travail). W ( , mitri

,Les grandes idées du management des classiques au modernes). J ( , )W ( , uncanuction de l'Américain par Monique Sperry, Ed, Affnor gestion, Paris, 1990.

. 1997 tirage ème2, Paris, Vigot, Ed, Sociologie contemporaine). R ( , Weil).P ( ,)J ( , urant

.1999Paris , er Ed 1, F.U.P, l’entrepriseLes métiers de la communication de ). V(, urantOrganisation du travail et domination, Le travail enchaîné ) C ( , urand

.1978Paris , Ed du seuil,iale, Armand Cuvillier, par . Adaptation , Dictionnaire de sociologie, MSWILLE, milio

e éd, Librairie Marcel Rivère et Cie, Paris 1971, p 69.service de La communication une stratégie au. nelly Nguen Thanh

.1991aris P, rapports et synthèse. coll, Ed Economica, ntreprisevreau, (D). La communication dans l’entreprise, c’est simple, F.D.S, Paris 1989. eund, ( J ), Sociologie du conflit, P.U.F, 1ème Ed , Paris 1983.

yol, ( H ), Administration industrielle et générale, Enag, Editions, Alger 1990.-Hatch, ( ,( J ). Théorie des organisations, Adaptation . par , Delhaye, ( C ), De Boeck Université, s, Bruxelle 2000. bbé, ( D ) . et Landier, ( H ).Les relations sociales dans l’entreprise Ed, Liaisons, Paris 0. faye, ( C ) La sociologie des organisations, Ed Natan, Paris 1996.

, Plon, Histoire de la France en Algérie). P ( , ffontaris, 1980.

Lehisch, (J), (P). La communication dans l’entreprise, P.U.F, 3ème aris 1991.

- 476 Lévy-Leboyer, Claude. La motivation dans l’entreprise, Ed

nisation, 2 ème ed , Paris, 1998. Limbo, (E). Les problèmes humains dans les groupes. Les E. S.

s.1978. March , ( J ), (G) , et Simon , ( H ), ( A ). Les organisations,

mes psychosociologiques, Adaptation par, Rouchy, ( J ), ( C ), et Prunier, ( G od, 2éme éd, Paris 1999.

Mintzberg, ( H ). Structure et dynamique des anisations, Ed d’organisation, 3 ème ed , Paris 2000.

, Paris, Ed Nathan, Précis de sociologie). M(, )J(, orin96. gan, ( G ). Image de l’organisation, Traduit de l’Anglais Par, ge, Chevrier- Vouvé.Et Audet, Michel. Les preses de l’université Laval, ka, Québec, 4ème tirage, 1989.

Mucchielli, ( A ), Les situations de communication ,Ed Eyrolles, 991.

__ Rousseau , ( P). comprendre et gérer les conflits dans les rises et organisatins, Ed chronique sociale, Lyon 1990.

Olgierd, (K). La négociation des valeurs introduction à la ogie, De Boeck Université, Paris, 2ème Ed 1998.

Saadi (R).(N). La gestion socialiste des entreprises en Algérie. Ed O.P.U. 1985.

Sainsaulieu, ( R ). Les relations de travail à l’usine, Les Editions nisation, Paris, 1972.

Sainsaulieu, ( R ). Et Pierre (E) (T). Et Maric ( o ) ( M ). La ratie en organisation, librairie des méridiens, Paris 1983.

Sainsaulieu, ( R). L’identité au travail, Presse de la fondation ale de science politique, 3ème Ed, Paris 1996.

,ressources humaines La gestion de). B ( , Fabi).L ( ,Blondin). L ( , kiouBoek Université, Canada, 1992, P 52.

Simmel, ( G ). Le conflit, Traduit de l’Allemand par Sibylle,( M

Circé, Paris 1995. Touraine ،) A). Pour la sociologie, Ed du Seuil, Paris 1974

. 1197Paris , Plon, Economie et société, )M . ( ber- 477

املالحـــــق

.* موقع اجلماعات احمللية ىف التنظيم اهليكلي للدولة1: ـ الشكل رقم السلطات اإلداريةـ 2 اإلدارة املركزيةـ 1

.ضرئيس اجلمهورية ـ جملس النقد و القر: أ

.ـ الس األعلى لإلعالم. رئيس احلكومة: ب .ـ املرصد الوطين حلقوق اإلنسان. الوزيــر: ج

. ـ جملس تنظيم و متابعة البورصة . ـ جملس املنافسة

:اجلماعات احمللية ـ 3

. ـ اإلدارة اجلماعية4. أ ـ الوالية . ـ اهليئات العمومية5. ب ـ البلدية

. ـ املصاحل اخلارجية6

. ـ اجلهوية . ـ الوالئية

. ـ الدائرية . ـ البلدية

ــــــــــــــــ

.188/ 90: املرسوم التنفيذي* .*تنظيم الواليـــة : 2ـ الشكل رقم

. ـ الس الشعيب الوالئيـ الوالـي

.ـ الوالـي. ـ جملس الوالية .ـ الديوان

.ـ رئيس الس الشعيب الوالئي. ـ األمني العام

. ـ الدائرة

. ـ الديـــــوان. ـ اإلدارة

.ـ املديريات .ـ األجهزة اجلماعية ،ـ اللجـــان. ـ اهليئات العمومية إدارية، صناعية،

. جتارية

. ـ املصاحل اخلارجية . ـ الوالئية . ـ الدائرية . ـ البلدية ــــــــــــ

.09/ 90: القانون *

. *تنظيم البلدية : 3ـ الشكل رقم

الس الشعيب البلدي

: اللجان رئيس البلدية . الدائمة . النواب املؤقتة

.األمني العام

.ـ اإلدارة البلدية .ةـ األجهزة اجلماعية أو االستشاري

.ـ اهليئات العمومية

.الصناعية، و التجارية، اإلدارية االستمــــارة أسئلـــــة

أنثى ذكـر : اجلنـس -سنة : السـن -

اجلنوب - الغرب - الوسط - الشرق -: االنتماء اجلغرايف - الغـرب - الوسـط - الـشرق -: للمسؤول املباشر االنتماء اجلغرايف - اجلنوب- .……………………………………………التعليمي املستـوى-

اإلجنليزية-الفرنسيـة -العربيـة - :فيهـا تتحكـم اليت اللغـات -

.....................................…………أخرى

أحتكم- ال ؟ نعم .اآليل اإلعالم استعمـال يف تتحكـم هـل-1

قليـال فيـه

ــواع - ــرى أنـ ـــن أخـ ـــن مـ التكويـ……………………………………………………………………..................

......…… احلالية سنة املؤسسة خارج العمل فيه مبا العمـل يف األقدمية -

تشغلـه الذي املنصـب -

.………………..………………………………………………………………………حاليـا

مؤسسـات يف :أ - سابقـا شغلتـه منصـب آخـر -

...........………………………أخرى

.……………………املؤسسـة نفس يف: ب املهام؟ إجناز يسهل العدد هذا هل - املصلحـة؟ داخـل عددكم كم- الذي املكتب كم عددكم داخل-2 ال نعم

ال …املهام؟ نعم إجناز يسهل العدد هذا فيه هل تعمل

: يف حالة اإلجابة ب ال- كثــرة احلديـث يف أي - هل بسبب التدخل يف مهامك اخلاصة -

شـيء

عــدم وضـــوح املهـــام - االتكـال على بعضكـم البعض -

........................……… أخرى-

.؟ جهـودك تقديـر عدم أو التشجيـع عدم مـن تعاىن هل-3

نعم املعنوي :ب ال املادي، نعم – أ :التشجيع عدم - ال

رد هو ما ، نعم حالة يف- ال نعم : التقدير عدم -

غضب– فعلك؟

الصراع و املواجهة يف الدخول -شفوي كتايب احتجاج -

..………………………………………….………… أخرى-

ملهامـك؟ أدائك عدم التشجيع يف يؤثـر كيـف -الثقة يف عالقات العمل عدم -إمهال العمل تأخري إجناز العمل عدم إتقان العمل - - التغيب - التأخر عن العمل -

……………………………………………………………………………………………………………………أخرى

. تكليفك مبهام اكثر من طاقتك ؟ نعم ال :من تعاين هل-4

األوامر ؟ تعدد مصادر- ال نعم ؟ مستواك من أقل مبهام تكليفك - نعم ال

إسناد مهامك إىل شخص آخر ؟ نعم ال - ؟ ملهامك أدائك يف ذلك يؤثر كيف -

عدم الثقة يف عالقات العمل -إمهال العمل تأخري إجناز العمل عدم إتقان العمل - - التغيب - التأخر عن العمل -

……………………………………………………………………………………………………………………أخرى

. نعم ال .؟ اليوميـة ملهامـك املتعمـد التعطيـل من تعانـى هل- 5

للعمـل الضروريـة بالوسائل تزويدك عدم -: يف حالة نعم هل عن طريق -

ال ؟نعم العمــل وسائــل تصليــح عــدم-

؟نعم ال

عدم إعطائك املعلومات الضروريـة للعمـل ؟ نعم - ال

……………………………………………………… أخرى- يعطل مهامك؟ مـن- زمــالء - زمــالء املصلحــة - املســؤول املباشــر -

املكتــب

.......... ……………… آخريـن-

؟ مـا هي األسبـاب-……………………………………...................................................

و زمالئك؟ املسؤول طرف من املهنية أخطائك أمام التسامح عدم من تعاىن هل- 6

ال يتسامح- يتسامح -: املسـؤول -

يتساحمون ال- يتساحمون - :الزمـالء - ال نعم اآلخرين؟ طرف من كأخطائ عن املستمر البحث من تعاىن هل-

من هـؤالء األشخـاص ؟- زمــالء - زمــالء املكتــب - املســؤول املباشــر -

املصلحــة ............ ………………آخريـن- تأخري إجناز املهام عدم إجناز املهام التأخر التغيب -ما هي هذه األخطاء ؟ -

…………………………أخرى

ال نعم املسـؤول؟ إيل األخطـاء هـذه يبلغـون هـل -

القيام بنفس - مواجهة كالمية - غضب -يف حالة نعم ما هو رد فعلك ؟ - السلوك

أخرى -………………………………………………………………………………………………………………….

يستشريك يف -نعم ال : يشاركك يف أداء مهامك-: هل مسؤولك املباشر -7يعاملك -نعم ال : يشجعك-نعم ال : األمور اخلاصة بالعمل

نعم ال : بثقة : نعم ال: حيتكر املعلومات -: نعم ال: املهام بسرعة يضغط عليك ألداء - -نعم ال : يهددك بالعقاب دائما-

………………………………………………………………………………………………………………أخرى هل تتوقع كل يوم مفاجآت يف العمل؟ نعم ال يف حالة نعم، ما نوعها ؟-8 حتويلك إىل مكتب آخر -إىل مصلحة أخرى حتويلك - توبيخ من طرف املسؤول املباشر- وشاية من طرف الزمالء - أخرى -

………………………………………………………………………………………………………………………………………..

كيف تؤثر هذه املعاملة يف أدائك ملهامك ؟ - عدم الثقة يف عالقات العمل - تأخري إجناز العمل عدم إتقان العمل إمهال العمل - - التغيب - التأخر عن العمل -

……………………………………………………………………………………………………………………أخرى

. املسؤول أو الزمالء؟ طرف من بالعمل اخلاصة اجلديدة املعلومات تصلك هل-9

كتابيا: الزمـالء طرف من- شفويا كتابيا: املسؤول طرف من-

شفويا

كتابيا شفويا: من طرف املسؤول و الزمالء معا -

؟ العمل يف الزمالء و باملسؤول االتصال عدم أو نقص من تعاىن هل-10

نعم :بالزمالء االتصال نقص - ال نعم :باملسؤول االتصال نقص--

ال

نعم:بالزمالء االتصال عدم- ال ن نعم: باملسؤول االتصال عدم- ال

رغبتك اخلاصة رغبتهم اخلاصة - طبيعة العمل -: يف حالة نعم هل بسبب - . ……………………………أخرى

……………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………….. ال نعم ؟ مهامك إنـجاز يف تقصـر بأنك إشعـارك مت هل-11 - كتابيا - شفويا-:املسؤول طرف من هـل بنعم، اجلواب كان إذا-

من طرف الزمالء

هل هو تقصري حقيقي جمرد استفزاز - ……………………………………………………………………أخرى

……………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………….. ال نعم العمل؟ يف أكرب جهودا تبذل ألنك عليك الضغط مت هل– 12 زمالء املصلحة -زمالء املكتب -: من طرف من نعم، حالة يف

هل ألنك تبدو -؟ األسباب هي ما .…………………………………………………آخرينألنك تبدو -نعم ال : تكشف ضعفهم يف أداء العمل-نعم ال : اكثر جدية منهم -نعم ال : اكثر كفاءة منهم

………………………………………………………………………………………………………أخرى……………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………… . آلخر مكتب من أو ألخرى مصلحة من حتولت أن لك سبق هل– 13

كم مرة-

من رئيسك اإلدارة من بقرار بطلبك ذلك مت هل نعم حالة يف

املباشر سوء العالقة مع –مع املسؤول سوء العالقة -خاصة بالتسيري –األسباب؟ هي ما

-الزمالء أخرى

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

ال نعم ؟ اجتاهك مفاجئة قرارات تلقيت هل 14- - حرمانك من الترقية– األجر من خصم- : هل ختص نعم حالة يف -

عدم تسليمك العالوات .………………………………………… أخرى-

اذكرهـا صاحلـك، يف أخرى قـرارات -………………………………………………………………………………………………………………………

إذا كان -نعم ال العمـل؟ يف ملهامـك أدائك يف ذلك اثـر هل -

:اجلواب نعم، هل من خالل

التغيب - عدم الثقة يف عالقات العمل - عدم إتقان العمل - تأخري اإلجناز - - التفكري يف تغيري مكان العمل -التأخر عن العمل -

………………………………أخرى

و الدخـول على رقابـة - العمـل ؟ يف املوجـودة الرقابـة أنواع مـا- 15 الوقت احملدد يف اخلروج

العمـل نوعيـة على رقـابـة- املهـام إجناز على ابـةرقـ -

……………………………………………………حـدد: أخرى -

أشخاص آخرون يستعني م املسؤول - املسؤول املباشر –من يقوم بالرقابة؟ -

هتتم جتعلك أداة -عليـك للضغـط أداة الرقـابـة هـذه هـل16-

بالعمل اكثر

أخرى حدد – الصراع تثري - التوتر يف تزيد- …………………........................

ال نعم .املوظفني؟ على الرقابـة يف عدالـة توجـد هـل17 - ؟ العدالة يف الرقابة عدم أسباب هي ما - ، ال حالـة يف -

اء إىل نفس القرابةاالنتم- االنتماء إىل نفس املنطقة اجلغرافية - االنتماء إىل نفس التكوين - االنتماء إىل نفس االجتاه السياسي -

أخرى -………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………. :إىل الرقابـة يف العدالـة عـدم أدى هـل -

تأخري -زمالئـك مع عالقتك سوء - - املسـؤول عالقتك مع سـوء- - التأخر عن العمل - التغيب - عدم إتقان العمل-إجناز العمل

……………………………… أخرى-التفكري يف تغيري مكان العمل ……………………………………………………………

أحيانا ال نعم -العمل؟ اجتماعات حتضر هل- 18 االجتماعـات؟ يف تكـرارا األكثـر املشاكـل هي ما نعم، حالة يف

ما -بالتسييـر خاصـة مشاكـل- ........................…………………………………………………………………………هي

ما - مهنيـــة مشاكـل - .........................................…………………………………………………هي

ما -اجتماعيـة مشاكـل - ..........................................……………………………………………هي هل تفضل عدم عقد االجتماعات ألا تثري التوتر ؟ نعم ال-19

تثري الصراع - تثري مشاكل خارجة عن موضوع االجتماع -: يف حالة نعم ، هل ألا - أسباب أخرى - تثري الصراع بني مجاعات معينة -شخاص معينني بني أ

………………………………………………………………

أشخاص فيها تعمل اليت املصلحة أو فيه تعمل الذي املكتب يف يوجد هل-20

القرابة نفس إىل معهم تنتمي

:نعم حالـة يف ال نعم ؟ )العائلة ( ؟ نعم ال بالعمـل اخلاصـة األمـور يف ممعـه تتعـاون هل-

يساعدونك ألداء - يعوضونك عند غيابك - يف حالة نعم ما هي جوانب هذا التعاون ؟ -يساعدونك ألداء عمل ال تعرفه -يساعدونك يف حالة كثرة العمل -عمل مستعجل

حلـل التعاون - العمل سيـر لتسهيل االقتراحـات و األفكار تقدمي-

………………………….............… أخرى -الشخصيـة املشاكل ؟ ملاذا احلالتني يف نعم ال ؟ معـهم الصـراع إىل متيـل هـل -

............................ تنتمي أشخاص املصلحـة أو فيـه تعمـل الذي املكتب يف يوجـد هـل-21

: يف حالة نعم -؟ نعم ال اجلغرافيـة املنطقـة نفـس إىل عهـمم ؟ نعم ال بالعمـل اخلاصـة األمـور يف معهـم تتعاون هل-

يساعدونك ألداء - يعوضونك عند غيابك - يف حالة نعم ما هي جوانب هذا التعاون ؟ -يساعدونك ألداء عمل ال تعرفه -حالة كثرة العمل يساعدونك يف -عمل مستعجل

حلـل التعاون - العمل سيـر لتسهيل االقتراحـات و األفكار تقدمي-

………………………… أخرى -الشخصيـة املشاكل احلالتيـن يف ال نعم ؟ معهـم الصـراع إىل متيـل هل-

.........................……… ملاذا؟.

يف معهـم تشترك من املصلحـة أو فيـه تعمل الذي املكتب يف يوجد هل-22 :نعـم حالـة يف- ال نعم ؟ التعليمي املستـوى نفس ؟ نعم ال بالعمـل اخلاصـة األمـور يف معهـم تتعاون هل-

يساعدونك ألداء - يعوضونك عند غيابك - ؟ يف حالة نعم ما هي جوانب هذا التعاون-يساعدونك ألداء عمل ال تعرفه -يساعدونك يف حالة كثرة العمل -عمل مستعجل

حلـل التعاون - العمل سيـر لتسهيل االقتراحـات و األفكار تقدمي-

………………………… أخرى -الشخصيـة املشاكل ملاذا؟ احلالتيـن يف ال نعم ؟ معهـم الصـراع إىل متيـل هل-

……………………………… ……………………………………………………….......................................................

...............

؟ العمـل زمـالء مع اكثـر تتعاون جتعلك اليت األخرى العوامل هي ما23- اجليـل نفـس إىل االنتمـاء- الدراسـي التخصـص -

- الثقافية - السياسية - النقابية-: اجلمعية نفس يف االخنـراط - ..… أخرى الرياضية

.التعـاون؟ هـذا اوجـه هي ما-

يساعدونك يف حالة -يساعدونك ألداء عمل مستعجل - يعوضونك عند غيابك - العمل كثرة

سيـر لتسهيل االقتراحـات و األفكار تقدمي- يساعدونك ألداء عمل ال تعرفه -

أخرى -الشخصيـة املشاكل حلـل التعاون - العمل…………………………

؟ MISSIONS اخلاصة املهام ألداء املوظفون يستدعى أساس أي على 24- الوالء درجة- لإلدارة الوالء درجة -اخلربة - الكفاءة -

املباشر للمسؤول القرايب االنتماء- اجلغرايف االنتماء-

……………………………………………………………………………أخرى -

نعم اإلدارة؟ ألجلها تستدعيك(MISSIONS) خاصة مهام هناك هل25-

ال

....…………………؟ ـامامله هـذه نـوع مـا نعـم حالـة يف - ؟ املهـام هلذه استدعائـك أسباب هـي مـا26- اخلبـرة متلـك ألنـك -الرمسيـة مهامـك مـن ألـا -

األوامر ترفـض ال ألنك - ثقـة حمـل ألنـك -

..………………………………………………………… أخرى -

ال نعم ختيار؟اال يف أخطأت اإلدارة بان صرحوا موظفني هناك هل 27- ........……………………؟ األسبـاب هـي مـا نعـم حالـة يف -

يف حالة نعم هل؟- ال نعـم ؟ آخر شخصـا اقترحـوا هـل -

اخلبـرة ميلـك ألنـه- الرمسيـة مهامـه من ألـا - ر األوام يرفـض ال ألنـه- ثقـة حمـل ألنـه -

……………………………………………………………………أخرى - ما؟نعم اختيار شخص يف أخطأت اإلدارة اعتربت أن لك سبق هل أنت و28- ال

: أساس على كان االختيار ألن هل نعـم حالـة يف -

الوالء درجة - لإلدارة الوالء درجة- اجليل نفس إىل االنتماء -

للمسؤول املباشر

اجلغرافية املنطقة نفس إىل االنتماء- القرابة نفس إىل االنتماء-

- الثقافية - السياسية - النقابية : - اجلمعية نفس يف االخنـراط - الرياضية

ال نعم ؟ آخريـن أشخاصا اقترحت هـل - .……………………اقتراحـك؟ أسباب هي مـا نعـم حالـة يف - معينة ملهام االختيار سوء أدى الزمالء بأحد أو بك خاصا مثاال تتذكر هل-29

العمل؟ نعم ال يف حالة نعم كيف كان التأثري ؟ أداء فعالية يف التأثري إىل

جديد من العمـل إعادة-اكبـر تكاليف- اإلجناز يف تأخر -

……………………………………………………………………………أخرى-

:إىل االختيار سـوء أدى هل30-

كالمية توقف عن مشادات -كتايب احتجاج -شفوي احتجـاج- العمل أخرى-

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….………

ال نعم فيـه؟ دخلـت صـراع آخـر تتـذكـر هـل-31 بعد األقدمية-؟ يف السنوات األوىل لعملك وقـع مىت نعم حالـة يف -

املسـؤول - نعم ال: العمـل يف زميـل : - مـع كان هـل -

نعم ال:

: يف حالة نعم ما طبيعة هذه اجلماعة نعم ال ؟ العمـل يف مجاعة -

قرابية - جهوية - نقابية-

………………………………………………………………………………………أخرى

؟ الصـراع هـذا أسباب هي مـا32- ..……………………………هي؟ ما-بالعمـل خاصـة أسباب -

ما - بالعمل هلا عالقة ال شخصية أسباب - .……………………………………………هي؟

أخرى -……………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………….

؟ اآلخريـن مـن بدعـم أم الوضـع هـذا وحـدك واجهت هل33- .اآلخريـن مـن بدعـم- وحـدك -

-املسؤول -العمل يف صديقك - ؟ دعمك من الدعم حالة يف - النقابة

………………………أخرى - إليها تنتمي اليت اجلماعة- - شفوي احتجاج - ؟ الصـراع هـذا عن التعبري كان كيف- 34

كالمية مشادات

مرضية عطلة - النقابة إىل اللجوء - -كتايب احتجاج - طلب استيداع-

.………………………………… أخرى- املربر غري التغيب -

حله مت كيف ، نعم حالة ال يف نعم الصراع؟ هذا حل مت هل35-

؟ ..……………………………… ؟ هي ما أطراف أخرى بتدخل هل -

حاله على الوضع بقي هل - ؟ نعم ال بالتراضي احلل مت هل -

ال ؟ نعم

- : إىل الصراع هذا أدى هل36-

الضغوط رغم احلايل مبنصبك التمسك - املؤسسة مغادرة يف لتفكريا -

تأخري إجناز العمل-

التأخر عن - التغيب - عدم الثقة يف عالقات العمل - عدم إتقان العمل - العمل

-

أخرى……………………………………………………………………………………………………………………………………………

……. ؟ العمل خالل من حققتها اليت األهداف هي ما- 37

االعتراف التكوين - الترقية - السكن - فقط األجر - مبجهوداتك

أخرى- ……………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………….. ……………………………………….

………………………………………………… حتققها؟ مل اليت افاألهد هي ما 38-

: إىل األهداف هلذه حتقيقك عدم أدى هل- الضغوط رغم احلايل مبنصبك التمسك - املؤسسة مغادرة يف التفكري -

تأخري إجناز العمل-

التأخر عن - التغيب - عدم الثقة يف عالقات العمل - عدم إتقان العمل - العمل

-

أخرى……………………………………………………………………………………………………………………………………………

……. نعم األهداف؟ هذه لتحقيق معينة أطراف ضد صراع يف دخلت هل-39

ال - املباشر املسؤول- اإلدارة – األطراف؟ هذه هي من ، نعم حالة يف

زمالء منافسون

..……………………………………………… آخرون- كالمية مشادات - شفوي احتجاج استعملتها؟ اليت الوسائل هي ما-40 احتجاج كتايب-

-طلب استيداع - مرضية عطلة - النقابة إىل اللجوء- التغيب غري املربر

أخرى -……………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………….. …………………………………

املصلحة؟ أهداف حتقيق تعرقل اليت األخرى األسباب هي ما41-

-العالقات سوء- الكفاءة نقص - االتصال مشاكل - نقص الوسائل

……………………………………………أخرى-ال نعم ؟ حتسني إىل حتتاج ىف العمل كثرية أشياء هناك تالحظ أن هل42-

اذكرها يف حالة نعم ، ……………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………….

املهام إلجناز باستمرار يتعاونون املوظفني جتعل بأا ترى اليت العوامل هي ما- 43

؟ اليومية……………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………..

؟ املسؤول مع يتعاون املوظف جتعل اليت العوامل هي ما 44- ….………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………..…………………………………………………………….. ؟ العمل نظام حتسني خالهلا نم يتم اليت العوامل هي ما 45-

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..……………………………………………………………….

؟ يف أداء مهامه فعالية أكثر املوظف جتعل اليت العوامل هي ما 46-

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

؟ املؤسسة أهداف حتقيق خالهلا من يتم اليت العوامل هي ما- 47 ؟ املصلحة داخل الصراع يف تزيد اليت العوامل هي ما-48

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………..……………………………………………………………………………

مـلدليـل مقابلـة خـاص بصـراع مجاعي حمت هل حدث أن دخل املوظفون يف صراع مع اإلدارة؟ نعم ال -1

التكوين -السكن – الترقية – األجور – يف حالة نعم ، ما هي أسباب هذا الصراع؟ - العالوات -لومات عدم التزويد باملع– عدم اإلشراك يف القرارات – عدم العدالة يف تقسيم العمل-

…………………………… ،أخرى …………………………………………………………………………

…………………… هل سبق هذا الصراع شكايات كثرية ؟ نعم ال -2

..…………………يف حالة نعم ، كم عددها ؟ - الرد – االستماع - هل مت االستماع و الرد على هذه الشكايات ؟ -3

سلبيا – إجيابيا -: ، هل كان يف حالة الرد - مشادات – احتجاج شفوي - إذا كان الرد سلبيا ، كيف كان رد فعل املوظفني ؟ -

( ) التهديد باإلضراب اإلضراب – اللجوء إىل النقابة –كالمية احتجاج كتايب ………………………………… أخرى –

…………………………………………………………………………..…………………………………………… : إذا تدخلت النقابة يف حل الصراع فهل-4 سامهت يف حتقيق مطالب - زادت يف تعقيد الصراع - سامهت يف حل الصراع

املوظفني د متت هزمية أح–مت تأجيل احلل -مل تفعل أي شيء - - وقفت جبانب اإلدارة -

إجياد حل بالتراضي -الطرفني هل أثر هذا الصراع يف سري العمل ؟ نعم ال - 5

يف حالة نعم ، كيف كان التأثري ؟ - – سوء العالقة بني املوظفني و اإلدارة – عدم احترام املوظفني لقواعد العمل الرمسية -

التغيب –التأخر عن العمل –التأخري يف إجناز املهام

هل كان هذا الصراع ضروريا ؟ نعم ال - 6 : ، هل ألنه أدى إىل) نعم( يف حالة -

طرح املشاكل ل ، إعادة النظر يف طريقة العمل - حتسني العالقات اإلنسانية ظروف العمل -

………………………رى أخ– حتسني الظروف االجتماعية للعمال - ………………………………

………………………………………………… .. : يف حالة ال، هل أدى إىل - سوء العالقات الداخلية -زيادة التخوف و الشك بني املوظفني -

نقص االتصاالت - تأثر السري العادي للعمل – عدم حتقيق األهداف املوضوعة من طرف اإلدارة – ………………… أخرى – قليل فقط من هذه األهداف حتقيق جزء - هل تذكر صراعا حدث بني مجاعتني أو أكثر يف العمل؟ نعم ال - 7

يف حالة نعم، ما هي طبيعة هذه اجلماعات؟ - اجلماعة الثانية اجلماعة األوىل طبيعة اجلماعة

جهوية عائلية / قرابية حزبية نقابية أخرى

ما هي احلادثة اليت فجرت الصراع ؟ – 8 ما هي وسائل التعبري عن الصراع ؟ –9

احتجاج شفوي احتجاج كتايب مشادات كالمية -أخرى -

…………………………………………………………………………

تأجيل احلل - إجياد حل بالتراضي - كيف انتهى هذا الصراع ؟ -10 …………………………………………… أخرى –طرفني هزمية أحد ال–

…………………… كيف أصبحت العالقة بني أ فراد هاتني اجلماعتني؟ -11 …………………… كيف أثر هذا الصراع على سري العمل يف املؤسسة ؟ -12