ﺔﻴﺴﻓﺎﻨﺘﻟا ةرﺪ ﻘﻟا ﻦﻴﺴﺤﺗ ﻲﻓ ﺮﻴﻴﻐﺘﻟا رود...

عـبـیــةـالشالدیمقراطیةمھـوریــة الجـزائـریــة ـالج

وزارة الـتعلیـم العــالي و البحـث العـلـمي

ــــملحقة مغنیة ــــ

قسم العلوم اإلقتصادیة و التسییر و العلوم التجاریة

مذكرة التخرج لنیل شھادة الماستر في علوم التسییر

موارد البشریةالإدارة أعمال : تخصص

:الدكتورةإشرافتحت : الطالبتینإعدادمن

نصیرةأوبختي-زعتر عماریةبنــ أمینةدنيمــ

:أعضاء لجنة المناقشة

مساعدة رئیساشیبي عبد الرحیم أستاذ.دأوبختي نصیرة أستاذة محاضرة مشرفا.دمساعدة ممتحناقادري ریاض أستاذ.أ

دور التغيير في تحسين القدرة التنافسية

-مؤسسة حلیب النجاح مغنیة دراسة حالة -

























على إمتامهو , يف اجناز هذا البحث املتواضع ا القدرة ووفقناالذي منحنالشكر هللاحلمد و .أكمل وجه

. و تأطريها لناإشرافهاشكر هلا ن,"أوخبيت نصرية " حتية شكر و إجالل ألستاذتنا احملرتمة :قول هلا أن نإاليسعناو اليت ال

عثرات الطريق بني التلول... فيك زاد يا قوتنا و يقينا .السديدة اليت أفادتنااإلرشاداتقدر فيها تلك الروح العلمية و تلك و ن

ال شرف مناقشتهم نناألعزاء اللذين سأساتذتناإىل ,تقدم بالشكر اجلزيل و التقدير كما ن.هذالبحثنا

.سبله من قريب أو بعيد كل من ساعدونا يف حبثنا هذا ووطأ لناإىلو عظيم االمتنان .مجيعا نتقدم بشكرناإليكم

.باهللا سبحانه إالو احلمد هللا و ما توفيقنا- ين أمينةمد- -بن زعرت عمارية-

ويفيض قـلبها رحمة وحناناإلى المفعمة روحها بااليمان

أمي الغالية حفظها اهللا... و أدين لها بكل عمري

إلى أبي العزيز أبقـاه اهللا ...من أجل أن أرتاح و يوفر لي كل أسباب الراحة إلى الذي تعب و عمل و و جد و كد تاجا فوق رأسي

إخواتي األعزاء و إلى كافة األهل و األقـارب... إلى الذين وفروا لي كل أسباب التوفيق و النجاح و أفراحي

أجدادي ... إلى الذين لم يبخلوا عليا بدعواتهم

إلي أساتدتي...و بددوا حجب الظلمة في نفسي إلى الذين أجلوا أفكاري

إلي جميع زمالء الدراسة تخصص إدارة األعمال الموارد البشرية

الزهرة و عتيقة... إلى رفيقتي الدرب

عمارية... عناء إنجاز هذا العمل إلى من قـاسمتني عبء و

ةـــــــــــــــــــنـأمي

وأخفض لھما جناح الذل :" أھدي ثمرة جھدي الى من قال فیھما عز وجل "منالرحمةوقلربي ارحمھما كما ربیاني صغیرا

"أمي حبك لم یزل نبضا تردده شراییني"

"أبي یا أغلى من عیوني"

ما ریاض الجنةما هللا وأطال عمركما وأدخلككحفظ

اطال هللا عمرھاالى ركیزة العائلة

الى أمیرة الدجى، والصبح إذ تنفس، والیاسمین إذ أعال وتفتح، ونشر نسیمھ

أختي أیة

الى عمود الدار وسند روحي أخي غالي محمد واسیني

الى كل أحبائي وأفراد عائلتي الكبرى سواء كانوا كبارا أو صغارا

الى كل من تابعوني بقلوبھم وتشجیعھم الدائم

والى رفیقة دربي في ھذا البحث أمینة

األصدقاء القدامى كالذھب واألصدقاء الجدد كالماسو

الصداقة كلمة ثمینة ال تقال لكل إنسان

:وأنا أقولھا لكل من

فاطمة، سھام، نور الھدى

من ساعدني في عملي إلى

أھدي ثمرة جھدي







أختي أیة

















أختي أیة











خطـــــــــــــــة البحـــــــــــــث

مقدمــــــــة عامــــــة

في المؤسسةالتغييرعملية : األولالفصـــلمتهيد الفصل

التغيريإدارةماهية: األولاملبحث

مفهوم التغيري: األولاملطلب

التغيريأمهية وأهداف: الثايناملطلب

أنواع التغيري: الثالثاملطلب

مقاومة التغيري: الرابعاملطلب

التغيريإدارة:املبحث الثاين

مفهوم إدارة التغيري: 1املطلب

التغيريمناذج إدارة: 2املطلب

إدارة التغيريخصائص: 3املطلب

مراحل إدارة التغيري: 4املطلب

خالصة الفصل

في المؤسسة الميزة التنافسيةفي تحسين التغييرورد: الفصـــل الثانيالجزائريةمتهيد الفصل

ماهية امليزة التنافسية: املبحث األول

للمؤسسةمفهوم امليزة التنافسية: األولاملطلب

أنواع امليزة التنافسية: الثايناملطلب

مصادر امليزة التنافسية: الثالثاملطلب

التنافسية للمؤسسةمؤشرات امليزة: الرابعاملطلب

يف املؤسسةإدارة التغيري والقدرة التنافسية: الثايناملبحث

يف املؤسسةالتنافسيةآليات وأسس حتسني امليزة : األولاملطلب

عوامل القدرة التنافسية للمؤسسة: الثايناملطلب

يف املؤسسةإدارة التغيري واالسرتاتيجيات العامة للتنافس: الثالثاملطلب

يف املؤسسةوالقوى التنافس اخلمس لبورترإدارة التغيري : الرابعاملطلب


دراسة حالة مؤسسة حليب النجاح: الفصـــل الثالثمتهيد الفصل

ميدان الدراسة" حليب النجاح" عام لشركة تقدمي: املبحث األول

مراحلهاشركة مع تعريف ال:األولاملطلب

منتجات شركة النجاح ومراكز جتميعها:املطلب الثاين

أمهية شركة النجاح وأهدافها:املطلب الثالث

ميدان الدراسة"حليب النجاح"شركة أسباب اختيار:الرابعاملطلب

اإلجراءات املنهجية للدراسة: املبحث الثاين

وعدد عماهلا مع التقسيماتهيكلها التنظيمي،نشاط املؤسسة: املطلب األول

متغريات الدراسة : الثايناملطلب

املقابلةاألسئلةتصميم : املطلب الثالث

حتليل البيانات، اختيار فرضيات وعرض النتائج : املطلب الرابع


ـةــــة عامـــــخاتمـ

ة ـــالمقدمةـــــالعام

المقدمــــــــــة العامـــــــة

أ

تسارع الذي تزلزلت فيه أسس بالتقلب والتغري احليوي املتتميز بيئة العمل يف عصرنا احلايل

الثوابت، و أفلتت فيه مالمح السكون واالستقرار من عقاهلا،و أصبح شعار التغيري عقيدة

ولقد ساهم التطور . و ممارسة و قيما، بدأت ترتسخ يف بيئة العمل احمليطة بنا شيئا فشيئا

ديات وتغريات يف مجيع وما يعيشه العامل من حتالتكنولوجي اهلائل يف السنوات األخرية

وما حتتويه من حترير للتجارة ) السياسية، الثقافية، االجتماعية، واالقتصادية(

الدولية تكوين تكتالت اقتصادية، وظهور الشركات املتعددة اجلنسيات، و املنافسة الدولية

عن ضعف بدفع موجة التغيري يف املنظمات إىل أقصاها حيث كشف هذا التطور وغريها،

و إشكالية إدارة املوارد املادية و البشرية، واستدعى ذلك أساليب جديدة ملعاجلتها بطريقة

فعالة، وابتكار نوعيات جديدة من األمناط واملناهج اإلدارية املالئمة لألوضاع املستحدثة،

غيري وهم كإدارة اجلودة الشاملة و خلق منهج اإلدارة املفتوحة، و مديرين ينعتون مبديري الت

. العناصر الذين يهتـمون بتوليد أفــكار التغــيري و تطبيقه عمـليا، ملواكـبة إحداث هذا التغيري

فإن التغيري يعترب ظاهرة مالزمة للوجود اإلنساين، لذا فنحن دائما حباجة إىل تغيريات

.ملواكبة مقتضيات هذا العصر


ب

حيث انه يقدم هلا حلوال مثلى يف عامل لقد أصبح التغيري مسة مميزة يف املنظمات املعاصرة

جيع بالتحديات اليت فرضها نظام العوملة اجلديد، فالتنافس الشديد بني الشركات والتغيري

احلواجز التجارية، وضع املنظمات على احملك وإلغاءالثروة املعلوماتية إىلالتقين باإلضافة

واجهة هذه التغريات املتسارعة، ويف قادرة على مإبداعيةالذي استدعى توفري قدرات األمر

.التغيري وظيفة أساسية يف املنظمات احلديثةأصبحهذه احلالة

يشهد االقتصاد العاملي مند حنو عشريتني تطورات هامة منها تزايد انفتاح األسواق، التوجه

السريع حنو حترير التجارة اخلارجية وغري ذلك دون أن ننسى شدة املنافسة، فاألسواق

عاصرة تتميز باملنافسة احلادة بني املنشات وهذا كمحاولة منها للوصول إىل إشباع امل

احتياجات ومتطلبات املستهلكني، وإرضائهم بتمتعهم باملزايا التنافسية اليت تتيح هلم

.

ع التفوق، ما عليها سوى إن تتبىن لذا على املؤسسة اليت لديها الرغبة يف البقاء والنمو م

فلسفة جديدة ترتكز على تقدمي قيمة أعلى للمستهلك املستهدف، إذن فامليزة التنافسية


ج

هي ذلك املفهوم االسرتاتيجي الذي يعكس الوضع التنافسي النسيب اجلديد، واملستمر

.دةملؤسسة ما إزاء منافسيها حبيث يتجلى يف شكل تقدمي منتجات ذات خصائص متفر

فهواالستقرار،يهددأنهعلىإليهالنظرأوالتغيريمنللخوفجمالهناكيعدملإذ

الذيالعصرهذامساتمنمسةباتتلهاحلاجةوأنالوحيد، خاصةالثابتالشيء

مبواكبةملزمةتتجاهله، فهيأنمؤسسةأليةميكنالحقيقياأصبح حتديانعيشه، فقد

.تنافسيةميزةحتقيقإىلوصوهلااستمرارها، وبقائها، وتطورها، وبالتايلأجلمنحتدياته

وحسن إدارة التغيري بتحسني نظام اجلودة، إذ يعد مدخل اجلودة الشاملة يف التغيري أحد

األسبقيات التنافسية اليت يسعى املدير املعاصر يف منظمات األعمال إىل حتقيقها،

واستخدامه كسالح جلذب العمالء واحلصول على والءهم، وحتقيق التميز والقيادة يف

اليبها حيث انتقل مفهومها من الرتكيز على السلعة وإنتاجها السوق، من خالل تفعيل أس

مبواصفات تليب رغبات العمالء إىل اعتبار اجلودة حمصلة لألداء اجليد ملختلف وظائف

فالنظرة اجلديدة للجودة تشتمل على األبعاد اإلسرتاتيجية والتنظيمية والتجارية . املؤسسة


د

ودة الشاملة اليت تعين بضبط اجلودة على مستوى والبشرية، وهو ماأدى إىل بروز إدارة اجل

.املؤسسة آكل

:التايلالنحوعلىصياغتهاميكناليتالبحثإشكاليةلناتتضحتقدم،ماخاللومن

يمكن للمؤسسة االقتصادية اعتماد التغيير كوسيلة لتحقيق ميزتها تنافسية؟كيف

:اإلشكالية الرئيسية إىل األسئلة الفرعية التاليةومن اجل اإلحاطة جبميع جوانب البحث قمنا بتقسيم

؟وإدارة التغيريما املقصود بالتغيري-

؟أساسيات إدارة التغيريوما هي -

فيما تتمثل امليزة التنافسية؛ وما هي مصادرها؟-

ما العالقة بني التغيري وامليزة التنافسية يف املؤسسات؟-

:الفرضيــــــــــات

:البحث العلمي قمنا بوضع الفرضيات التاليةوبإتباع مبادئ

.التغيري ظاهرة طبيعية تقوم على عمليات إدارية متعمدة-

.على منافسيهااملؤسسةامليزة التنافسية هي أساس تفوق-


ه

يؤدي التغيري إىل تنمية امليزة التنافسية يف املؤسسة-

:اهلدف من البحــث

.امليزة التنافسيةأوبالتغيريتعلقماسواءالساعةحديثيعترباملوضوعأن-

.إبراز مدى اهتمام املؤسسات بعملية التغيري-

.حماولة حتديد مفهوم امليزة التنافسية وأنواعها-

.عن مصادر على امليزة التنافسيةالكشفحماولة-

:أمهيــــة البحــــث

تكمن أمهية البحث يف كونه يتطرق إىل توجهني ال ميكن للمؤسسة ا

ع الذي تعيش فيه، وكذا توضيح اثر التغيري على القدرة التنافسية باستمرارية املؤسسة داخل

لتحسنياملتغريحميطهامعجزائريةاقتصاديةمؤسسةتكيفضرورةإضافة إىل.للمؤسسة

.التنافسية

:منهـــــج البحـــــــث


و

املنهجية اليت تربط املوضوع واملنهج جتعلهما قضيتان متالزمتان، فطبيعة املوضوع ، هي اليت إن العالقة

حتدد املنهج الواجب إتباعه قصد اإلحاطة بأهم جوانب املوضوع، وعلى ذلك سنعتمد يف دراستنا على

حتليل املنهج الوصفي التحليلي، ملالئمة لطبيعة املوضوع، حبيث نعتمد عليه بشكل واضح من خالل

الوثائق املتعلقة باملوضوع، ووصف وتشخيص ظاهرة البحث بغرض فهم اإلطار النظري، مث استخدام

.يف اجلزء التطبيقي لتفسري الظاهرة املدروسة) الدراسة امليدانية (منهج دراسة احلالة

: صعوبات البحث

:بات والعوائق، ونذكر منها ما يليال خيلو أي حبث أو عمل من الصعو

املراجع املتعلقة بكل من التغيري وامليزة التنافسية يف بالدنا سواء من حيث الكتب أو الدراسات نقص

.

:دراسات السابقــــة

:اليت كل من التغيري وامليزة التنافسية ومن بينهالقد تعددت الدراسات

: امليزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية ": ، حتت عنوانمن إعداد حجاج عبد الرؤوف :الدراسة األولى)1

التكنولوجي يف تنميتها، دراسة حالة يف شركة روائح الورود لصناعة العطور اإلبداعمصادرها ودور


ز

، سنة 55أوت بسكيكدة 20اقتصاد وتسيري املؤسسات، ، جامعة يفماجستري، رسالة "بالوادي

2006/2007.

حتديد امليزة التنافسية وأنواعها، كذا حماولة حتديد مصادرها الداخلية واخلارجية، وهدفمن الدراسة

.حماولة إبراز دور اإلبداع التكنولوجي يف تنمية امليزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية

متثل امليزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية مصدرا حامسا لتفوق املؤسسة عن بقية :النتيجة

املنافسني يف جمال الصناعة، وميكن أن يتحقق ذلك من خالل إنتاج منتجات متميزة، أو ذات

.تكلفة اقل

دور التغيري يف حتسني القدرة التنافسية ":حتت عنوانمن إعداد قرش عائشة ،:الدراسة الثانية)2

، رسالة ماجستري يف إدارة ) "دراسة حالة مؤسسة ترافل ملشتقات احلليب بالبليدة(للمؤسسة

. 2007األعمال ، جامعة سعد دحلب البليدة، سنة

التغيري: اإلدارة واألعمال وهيمن الدراسة كون املوضوع جيمع بني ثالثة أعمدة يف عاملوهدف،

. املتمثلة يف تطوير الكفاءات البشرية، وإدارة اجلودة الشاملةمداخل التغيري و

القدرةعلىكبريبشكلاجلزائرية، يؤثراالقتصاديةللمؤسسةالتنافسياحمليطتغريإن:النتيجة

عناصرها، يفاملستمربالتغيريتتسمديناميكيةبيئةهلا، كما أن املؤسسات اليت تعمل يفالتنافسية

.املنافسنيطرفمنحادةمنافسةتشهدترافلمؤسسةإن


ح

اإلبداع التكنولوجي يف املؤسسات ": حتت عنوانمن إعداد بن النذير نصر الدين،:الدراسة الثالثة)3

.2002، رسالة ماجستري يف التسيري، جامعة اجلزائر، سنة "الصغرية واملتوسطة الصناعية

ومكانة اإلبداع التكنولوجي يف املؤسسات الصغرية واملتوسطة من الدراسة إبراز أمهيةهدف

الدراسة إىل انه تغلب على املؤسسات الصغرية واملتوسطة الصناعية املمارسة غري الرمسية

.اعيات التكنولوجيةنشاطات البحث والتطوير يف إنتاج اإلبد

تغلب على املؤسسات الصغرية واملتوسطة الصناعية املمارسة غري الرمسية لنشاطات :النتيجة

.البحث والتطوير يف إنتاج اإلبداعات التكنولوجية

مكانة التغيري ": حتت عنوانعبد السالم عقون،. ا كمال رزيق و أ.من إعداد د: الدراسة الرابعة)4

.، ملتقى دويل، جامعة سعد دحلب البليدة"امليزة التنافسيةالتنظيمي يف حتقيق

هدف من الدراسة إبراز أمهية التغيري التنظيمي ومدى مسامهتها يف حتقيق امليزة التنافسية.

يفالتميزخلقعلىقادرةتكونتنافسيةقدرةمتتلكاليتاالقتصاديةاملؤسسةإن: النتيجة

ضمانيعيناآلخرين، ممااملنافسنيحسابعلىلزبائنهااملقدمةاخلدماتوجودة

.يقظةتكونأنشريطةاملستمرجناحها

: الفصل األولعملیة التغییر في المؤسسة

الفصل األول عملیة التغییر في المؤسسة

10

:دــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــتمهي

، ، االجتماعيةالسياسة، الثقافية: يف مجانطالقا مما يعيشه العامل من حتديات وتغريات

ظاهرة مالزمة فإن التغيري يعترب .الشركات املتعددة اجلنسيات،واملنافسة الدولية وغريها،وظهور االقتصادية

.ملواكبة مقتضيات هذا العصرتغريات إىللذا فنحن دائما حباجة اإلنساينللوجود

تعمل يف ظل بيئة متغرية باعتبارهاإن املؤسسات االقتصادية املعاصرة ليست مبنأى عن هذه التغريات

وهو ما .جيعلها أمام حتديات مل تشهدها من قبلهذا ماجانب،باستمرار،والتغري حييط

.ن بقائها و استمرارهاايفرض وحيتم عليها إحداث التغيريات املناسبة لضم


11

.ماهية التغيير في المؤسسة: المبحث األول

.رــــــــــــــــــــــــــــــــــوم التغييــــــــــــــــــــــــــــــــــــــمفه: املطلب األول

مفاهيم حول التغيري: الفرع األول*

االجتاه و التأثر وتأثري،واألعراض،ملظاهراالنتائج،األسباب،:لزاوية النظر إليها وفقاتتعدد وختتلف املفاهيم التغيري اإلدارية احلديثة حبيث يركز على حتول املؤسسة من الواقع احلايل إىل واقع املستقبلي أفضل وذلك من يعترب من املفاهيم

.خالل إتباع مفهوم سليم واضع يسرتشد به كل من يطمح يف مشروع للتغيري

:على النحو التايلورد يف املعجم الوسيط تعريف التغيري :لغة

فقد 1غري الشيء أي بدله بغريه أو جعله على غري ما كان عليه،ويقال غريت بييت مبعىن بنيتها بناء غري الذي كان .أو اإلداري حبيث عرفهاالجتماعيالعلماء يف تعريف التغيري سواء من اجلانب النفسي،اختلف

ذلك األداء و تقييمها والتكنولوجيا وبالعملية اليت تشمل سلوكيات األفراد وهياكل التنظيم و نظم:سعيد عطيويوأن أداة التغيري هي استخدام اإلمكانيات البشرية واملادية بفعالية للتحول .بغرض التفاعل والتكييف مع البيئة احمليطة

2.منشود أفضلمن واقع معني اآلخر

ليحمل املادية و الفكرية،االبتكارات،بإتباع طرق وأساليب مستحدثة،نامجة عن ديناميكيهو حترك :لميعلي السوهو ال خيرج عن كونه بني ثناياه آماال للبعض و إحباطا للبعض اآلخر،يف مجيع األحوال هو ظاهرة يصعب جتنبها

أو غري خمططة من قبل املنظمات للضغوط اليت يرتكها التقدم والتطور الفين امللموس وغري امللموس يف استجابة خمططة،3.املاديات و األفكار

91ص-2006- 1ط- عمان األردن–للنشروالتوزيع دار احلامد -إدارة التغيري والتحديات العصرية للمدير- حممد بن يوسف النمران العطيات-1238ص-2010-1ط–األردن –عمان - دار الصفاء للنشر والتوزيع-منظمة املعرفة–خضري كاظم محود -2

255ص-2001ط-القاهرة مصر–اإلدارة للطبعة - اإلدارة وحتديات التغيري-سعيد يس عامر3-


12

أو يف التفاعل هو التحول احلاصل يف صيغ الوظائف و اهلياكل أو العمليات و الفرارات و السلوكيات أو يف األفراد - فيمكن (cause/effect)ري عالقة ما بني السبب و النتيجةفالتغي. ما بينهما نتيجة للتحوالت يف الظواهر احمليطة

1.بناءا على احتماالت مستقبليةة أو رغبة لتحويل الوضع من األحداث املاضيلسلسلةللتغيري أن يكون رد فعل

-.2

:كما جند مفاهيم خمتلفة هلذا املصطلح،نورد البعض منها فيمايلي

التغيري يف املنظمات أو التغيري التنظيمي يعين التحول أو التنقل و هو التحول من حال إىل حال،:التغيري عامة.1.3من حال إىل حالأو التعديل

ولتغلب ناتج اجلهد البشري يف حماوالته إلصالح واقعه،:"عند الدكتور حمسن أمحد اخلضرييمفهوم التغيري .2"4.الحتياجاتهعلى املشاكل و القيود اليت حتد من إشباعه

إىل نقطة أو هو التحول من نقطة أو حالة يف فرتة زمنية معيقة:"كامل حممد املغريبمفهوم التغيري للدكتور .3"5.حالة أخرى أفضل يف املتقبل

حتول من وضع معني عما كان عليه من قبل وقد يكون هذا ":مفهوم التغيري عند الدكتور علي السلمي.46.التحول يف الشكل أو النوعية أو احلالة

عملية إدخال حتسني أو تطوير على املنظمة حبيث تكون خمتلفة عن وضعها :" كما يعرفه عبد الباري درة بأنه.5"7.احلايل، وحبيث تتمكن من حتقيق أهدافها بشكل أفضل

53ص -2007-1ط-عمان األردن-املعرفة للنشر والتوزيعدار كنوز - إدارة التغيري و التطوير-زيد منري عبوي1-2- Pierre Collerette-Gilles Delisle-Richard Perron(Le Changement Organisationnel:Théorie Et paratique)-AGMV Marquis Québec Canada2002.P21.

.544ص- 1998- مصر- مركز وأيد سري فيس لالستشارات و التطور اإلداري-2ط-رةالفكر املعاصر يف التنظيم و اإلدا-علي حممد عبد الوهاب- سعيد يس عامر-3.16ص - 2003دمشق –دار الرضا للنشر -إدارة التغيري-د حمسن أمحد اخلضريي-4.246-245ص-1993األردن–اهللية للنشر - السلوك التنظيمي مفاهيم أسس سلوك األفراد واجلماعة يف التنظيم-د كامل املغريب-5.225ص -1975الكويت–تطور الفكر التنظيمي وكالة املطبوعات -د علي السلمي-6.49ص1999-دار وائل للطباعة والنشر- بعة األوىلالط- "أساسيات ومفاهيم حديثة: تنظيميالتطوير ال"-موسى اللوزي-7


13

التفرقة بني املصطلحات املتالزمة والتغيري:الفرع الثاين*

:التغري والتغيري.1

1.حيدث دون ختطيط مسبق حتت تأثري التغريات البيئيةالتغري ظاهرة طبيعية يف حياة املؤسسة

رجية و التغيري بالبيئة امن هنا ميكن ربط التغري بالبيئة اخلالبيئيأما التغيري فهو موجه وهادف لتحقيق التكيف .الداخلية

:التغيري والتطور التنظيمي.2

على حل املشاكل و كل من التغيري والتطور التنظيمي يشرتكان يف اهلدف أال هو زيادة كفاءة وفعالية املؤسسةإن.ات البيئيةاملتطلبمواجهة

مكانه أما التطور التنظيمي فهو اإلبقاء على الراهن وإحالل وضع جديدأما الفرق بينهما هو أن التغيري حمو الوضع حد املناهج املتخصصة يف أتطور التنظيمي يعترب الGary desslerفحسب.التعديالتمبجموعة منالوضع القيام

2.إحداث التغيري التنظيمي

):اإلبداع(االبتكارالتغيري و .3

تيجة لفتح األسواق حيث تسعى املؤسسة فرضتهما املنافسة احمللية واخلارجية نواالبتكارإن كل من مصطلحي التغيري ومبا أن كال .بابتكار سلع وخدمات جديدةرغبات جديدة لدى العمالء

.املفهومني يتيح للمؤسسة إمكانية منافسة األسواق فال بد من التفريق بينهما

.أو فقط تطويرهزالته وتثبيت آخر جديدإجياد بديل للوضع الراهن أحسن منه سواء بإفالتغيري هو

.22ص-مرجع سابق ذكره-زيد منري عبوي-1.20ص- 2008-1ط-القاهرة مصر-دار الفجر للنشر والتوزيع-أساسيات إدارة اجلودة الشاملة- النصرمدحت أبو- 2


14

الغري تفيد يف طرح عملية،سلعة،خدمة جديدة أو يف أفكار جديدة غري مسبوقة من قبل فهو إنتاج تقدمياالبتكارأما1.طريقة إنتاج أو تقدمي اخلدمات

.رـــــــــــــــــــة وأهداف التغييــــــــــــــــأمهي: املطلب الثاين

.أمهية التغيري:األولالفرع*

تكمن أمهية التغيري يف إحداث تعديالت يف سياسات وأهداف التنظيم باستحداث طرق وأساليب عمل جديدة من أجل التحسني املستمر يف األداء التنظيمي سواء كان ذلك على مستوى اهلياكل التنظيمية للمنظمة أو على مستوى

ئة اخلارجية مبا يتوافق والتغريات املستمرة يف هذه البيئة من أجل مساعدة العاملني يف التنظيم أو على مستوى البيالتنظيم على حتقيق أهداف ومكاسب إضافية واملسامهة يف إرضاء الفرد وحتقيق الرفاهية االجتماعية وحتسني وسائل

).احلناوي، حممد بال( إرضاء احلاجات الضرورية لألفراد االتصال والتكنولوجيا جند أن املنظمات حترص دائما على مواكبة التغيريات البيئية ففي ظل التطور اهلائل يف وسائل

املختلفة سواء كان ذلك بسبب العوامل االقتصادية، عوامل التطور التكنولوجي، العوامل السياسية، والتشريعات ل وقد تقوم املنظمة من أجل احلكومية، العوامل االجتماعية مما يساعدها على االستمرار والبقاء والنمو بشكل أفض

ذلك بعمل تغيريات وتعديالت يف اهليكل التنظيمي مبا يتضمنه من خطوط السلطة لقيادة املسؤوليات أو جمال أهداف وسياسات املنظمة بشكل عام وذلك تكيفا مع الظروف والتغيريات اجلديدة أما على مستوى األفراد والعاملني فتتضح

أمهية التغيري يف صقل سل

.2ورفع مستوى الثقة والوالء التنظيمي

تنبع من داخل كونه مواكب وعلى تكيف مستمر مع التحوالت البيئية سواء كانت داخليةكما تنبع أمهية التغيري يف أو الثقافية من خالل التعديالت املتواصلة و االجتماعية،التكنولوجي،،السياسيةاالقتصاديةتفرضه العوامل التنظيم أي

.اليت تساعد يف التحول من وضعية راهنة حنو أخرى أكثر تقدما

.190ص، 2009ط -عمان األردن-نشر والتوزيعدار الراية لل-اهليكل التنظيمي للمنظمة:ملنظماتهندرةا-زاهر عبد الرحيم عاطف- 1aziz-phd.blogspot.com-موقع االنرتنت2-


15

:للعمالبالنسبة

-.والتخلص من األعمال الروتينية

.حتويل املعرفة الكامنة إىل معلنةالعمال ضمن فرق لتنمية روح اجلماعة و حتويل الكفاءات الفردية إىل مجاعية بالتايل-

:بالنسبة للعمالء

من 1بدون عيوب خالل فرتة حد قصرية بتواجد دائم و بالكميات املطلوبة احملددةحتقيق أفضل إشباع للرغبات .االقتصاديةه املؤسسات حنو حتقيق رضا العميل والذي أصبح بشكل نواة الثورة خالل توج

:بالنسبة للمؤسسة

بكسر حالة اجلمود اليت تعيشها و التخلي عن األعمال الروتينية 2املؤسسة- و التوجه اإلبداع

3:و تربز أمهية التغيري من خالل التقاط التالية

حيث تكمن أمهية التغيري يف داخل املؤسسة أو املنظمة إىل التجديد و احليوية وتظهر :احلفاظ على احليوية الفعالة.اإلبداع اإلنتاجالذي يقتل والروتنيوالسلبيةختتفي روح الالمباالة ، كماو املقرتحاتاإلنعاشروح يؤيد فالتغيري دائما حيتاج إىل جهد للتعامل معه على أساس أن هناك فريقني منهم ما:االبتكارتنمية القدرة على

التغيري يطلق كما هائال من مشاعر (باإلجياب ومنهم من يتعامل باملقاومة ذلك التغيريكون التعامل ويالتغيري،(

والتطوير، وحتسنيواالرتقاءالرغبات والدوافع حنو التغيري وإزكاءحيث التغيري على التحفيز :الرغبة يف التطويرإزكاء:العمل ، وذلك من خالل عدة جوانب

.64ص- مرجع سبق ذكره - حممد بن يوسف النمران العطيات :د-1.27ص- مرجع سبق ذكره-زيد منري عبوي : د-2.20ص- 2012- التغيري إدارةحديثة يف اجتاهات- سيد سامل عرفة : د-3


16

.صالح ومواجهة املشكالت ومعاجلتهاعمليات اإل.أ.اإلنتاج والعملعمليات التجديد و تطوير القوى اإلنتاجية القدرة على .بتكنولوجيا إدخالتطبيق أساليب إنتاج جديدة من خالل الذي يقوم على التطور الشامل واملتكامل.ج

ث الطبيعة توجد وتولد األسباب و البواعاملتطورة و األساليب احلديثة ، إن التكنولوجيا جديدة ومتطورة.و الذاتية حنو التغيري

وينظر أيضا إىل أمهية التغيري لتوافق مع التكنولوجيا وعوملة التجارة و اليت تقود تلك : التوافق مع املتغرياتبأداء وتسيطر عليها ، فإنه جيب علينا أن نتعلم كيف نتوافق و بسالمة مع هذا التغيري أو نقوم االجتاهات

على سبيل املثال عامل منشط ومطلب ضروري يفرز بعض االقتصاديالدور الصعب للتوافق معه،فالتجديد لقة وإدارة التغيري هب النواة احلاحمللي والعاملي،االقتصادياحلديثة يف الفكر االقتصاديةاملفاهيم واملبادئ

أنه البد من التغيري لتوافق مع زخم التغيري ،حيث جند التعليم العايلمؤسساتاملفقودة وكذلك التغيري يف .املتواصل

الوصول إىل درجة أعلى من القوة و األداء.

أهداف التغيري:الفرع الثاين*

واقع مستقبلي أي جتاوز حال راهنة واالنتقال إىل إىلاالنتقال من الواقع احلايل إىليهدف التغيري بالدرجة األوىل

.وان اختلفت سرعة هذه الظاهرة عرب العصورالتاريخوهناك هدف آخر يتعلق بالتغيري أو اجتاه التغيري وهذا اهلدف له عالقة بازدواجية مفهوم التغيري فقد يفهم التغيري على

.1إذا واجهت املؤسسة منافسة شديدة فرضت عليها بعض التغيرياتأمرا مرغوبا به لدى املؤسسة وخاصة

aziz-phd.blogspot.com-اإلنرتنتموقع -1


17

1:للتغيري العديد من األهداف منها

مواجهة التحديات املعاصرة واالستفادة من الفرص، فنحن نعيش عصر تتسارع فيه سبل التغيري املختلفة اليت -أوال احلياة املختلفة، وباألخص النظام اإلداري ودور شك كان هلا تأثريها على جماالتفرضتها طبيعة العوملة، واليت بال

يف وهلذا كان لزاما على املدير أن يبىن خطط التغيري املدروسة من خالل مشاركة العاملني معهاملدير العصري،.حتقيقه، وإدارته من خالل األخذ باإلبداع والتميز والتفوق

مقال هلا، إذ ذكرت بأن التغيري التنظيمي أصبح طريق يف )Rosabeth, Moss, 1999(وإىل ذلك أشارت روزابث.فهي عوامل تلزمنا بالتغيري.العوملة، وتقنية املعلومات، والثورة الصناعية:هيباعتباره نتيجة لثالثة عواملاحلياة

ولذا على اإلداري أن يعلم أن التغيري مسة من مسات العصر، والتعامل معه مل يعد كماليا أو نوعا من التحضر بل .أملعلومايتأصبح أمر حتميا، يف عصر االنفتاح االقتصادي واالنفجار

ركز اعتمادك على األشخاص الذين ظمات، وعندما يبدأ التغيريذلك أنه يتم تبين التغيريات بسرعة متباينة يف املن

.على التغيري، وفضلوا أن يكونوا ضحايا للتغيري

السيكي الذي تدار به املنظمات يف الوقت احلايل والذي مل يصبح للتغلب على الروتني القاتل واألسلوب الك-ثانيا له أي فائدة يف جناح أي منظمة، األمر الذي حيتم بال شك اللجوء إىل التغيري اهلادف واملدروس واملخطط له، وهلذا

مر الطاقات كان لزاما على اإلدارة أن تنتقل من مرحلة اجلمود إىل مرحلة حركية ديناميكية، ختتصر الوقت وتستث.والقدرات واملواهب، مبا حيقق أعلى النتائج بأقل جهد ويف أقل وقت وبأقل تكلفة

ؤسسات اليوم أصبحت هياكلها أكثر اتساعا وأقل هرمية، و مل تعد حتتمل أن تكون صماء بكماء، عمياء عن املف.تطورات املستقبل وتالطم أمواج التغيري

وبالتايل حنيا حياة أفضل مبشيئة اهللا، فهناك العديد أفضل،مساعدتنا حبول اهللا تعاىل على حل مشاكلنا بطريقة - ثالثا .من املشاكل اليت تعرتض سبل العمل، وتعرتضا يف حياتنا

https://old.uqu.edu.sa/page/ar/968-موقع اإلنرتنت-1


18

1:يتني رئيسيتني ومهالبلوغ غايةري التغي

من الواقع احلايل ألخر مستقبلي يتجاوزه نتيجة للتطورات املتسارعة للمتغريات البيئية والتكيف مع االنتقالاملواجهة وعدم إحداث التغيري يسري باملؤسسة حنو العجز إال أن التكيف والتأقلم ليسا اآلنالوضع اجلديد

.التجديدباألمرين اهلينني وهذا يتوقف على قدرة املؤسسة يف حتديد أهدافها من موجها حنو املنافسة بتطوير املؤسسة ألتغيرييحتديد مسار أو اجتاه التغيري نظرا ملا حيمله هذا أن يكون املسار

.املوازنات التقديريةومبا أن التغيري هادف فيجب أن يكون خمططا وفقا لربامج حتدد املهام و املسؤوليات و

،ومناذج ميكن القياس عليها ومعايري على أساسها تقاس 2التكاليف و العوائد املتوقعة من التغيريواليت حتدد ، من املمكن حمدد اهلدف، له أسباب ن تفاؤيل،قابل للقياس: باخلصائص التالية النتائج و يتميز التغيري

.)، تنظيمي ن األفرادطاعيقومي، ق(ه، يتم يف مجيع املستويات مقارنت

:3يليماومن أهداف برامج التغيري. تكون عملية هادفة ومدروسة وخمططةإن عملية التغيري ١-..خمتلف زيادة مقدرة املنظمة على التعاون بني-٢.مساعدة-۳.الوظيفي هلمالرضياألهداف التنظيمية وحتقيق حتقيقتشجيع األفراد العاملني على -٤.بشكل خيدم املنظمة-٥.واالنفتاحبناء جو من الثقة -٦.اإلدارة التقليديةمتكني املديرين من أتباع أسلوب اإلدارة باألهداف بدال من أساليب-٧ليات املنظمة املختلفة تزويدها باملعلومات عن عممساعدة املنظمة على حل املشاكل اليت تواجهها من خالل-٨

.ونتائجها

.331ص- 2005-1ط- بريوت لبنان - دار النهضة العربية -اهات احلديثة يف إدارة املؤسسات املبادئ واالجت- حسن إبراهيم بلوط :د-1.55ص-2007اإلسكندرية -ن الدار اجلامعية 21ي يف القرن التغيري والقيادة والتنمية التنظيمية حماور اإلصالح االسرتاتيج-فريد النجار :د-2.dochttps://old.uqu.edu.sa/files2/tiny_mce/.../drsf-موقع األنرتنت -3


19

.أنواع التغيري: املطلب الثالث

1:الرئيسيةأنواع التغيري :أوال

:التغيري أالسرتاتيجي .1هذا التغيري بالقضايا اإلسرتاتيجية للمنظمة، ويعرف بالرؤية اإلسرتاتيجية اليت تشمل رسالة يرتبط-

.وأهداف وفلسفة املنظمة جتاه النمو واجلودة واالبتكار، وأيضا قيم العاملني واحتياجات املستفيدين، واإلمكانات والثقافة حيدث التغيري االسرتاتيجي ضمن عوامل البيئة اخلارجية واملوارد الداخلية للمنظمة-

.واألنظمة السائدة .يتطلب تنفيذ للتغيري االسرتاتيجي حتليال لكل العوامل الداخلية واخلارجية باملنظمة - إىل أمهية ربط إدارة التغيري بالرؤية واألهداف والقضايا اإلسرتاتيجية &Nadler Kotterأشار كل -

.للمنظمة :التغيري الوظيفي.2

لوظيفي باألنظمة اجلديدة واإلجراءات وبناء املنظمة والتقنيات املؤثرة على تنظيم العمل يرتبط التغيري ا- .فرادداخل األقسام، واليت تؤثر بشكل كبري على األ

جيب على القادة واجلهات اإلدارية واألفراد أن يكونوا على دراية جيدة بالطرق واألساليب الفنية واإلدارية - .

:التغيري التطويري.3هو ابسط أنواع التغيري يف املنظمات، حيث يتم وصف الوضع اجلديد بأنه حتسني وتطوير للوضع القدمي، -

.إذ ال يشمل احللول اليت تتطلب تغيريا عميقا يف املنظمة:يقوم التغيري التطويري على فرضيتني مها-

.يف املنظمة القدرة على التقدم والتطويراألفرادلدى .1.عندما يتم حتفيزهم وتدريبهم بشكل مناسباألفراديتطور .2

.حتسني عمليات التشغيلأومسايرة الظروف احمليطة، إىليهدف التغيري التطويري -

https://old.uqu.edu.sa/page/ar/968- موقع االنرتنت -1


20

ها حسب جدول زمين وميزانية حمددةيتطلب هذا التغيري وضع خطة يتم تنفيذ- .ةيف املنظماألداءزيادة أسبابمن خالل املشاركة يف املعلومات حول

.جيب على املدير حتفيز املوظفني على املشاركة وإبداء الرأي وطرح األفكار

1:التغيري التحويلي-

فرصة جيب أوهناك مشكلة جيب معاجلتها أنالتغيري، وحيدث عندما يدرك املدراء أنواعيعد من اعقد - .اغتنامها

:يندرج ضمن هذا النوع ما يلي - .األفرادوتوظيف تقنيات وحاسبات تتطلب تغيري رئيسي يف سلوك عدادإ.1.عملية التنظيم وإعادة اهليكلة يف املنظمة.2. خدمات جديدةأوتقدمي منتجات .3

:أنواع التغيري األخرى:ثانيا :التغيري حسب التخطيط- 1

يف احد أوتعديل معني وحمسوب يف املنظمة إحداثإىلاهلادف اإلدارياإلجراءهو : التغيري املخطط- .تفكري وتقدير لتكلفة التغيري ومتطلباته والفائدة املرتتبة عليهأساسعناصرها وفقا خلطة زمنية وعلى

رد فعل حلاالت طارئة أوهو عملية تقوم فيها املنظمة بإجراء انفعايل : العشوائي أوالتغيري غري املخطط - .عرض هلا مما قد يسفر عنه نتائج غري حمسوبةنتيجة للضغوط اليت تت

:التغيري حسب الشمولية- 2.كافة أوهو التغيري الذي يشمل :الشاملالتغيري -



20












20












21

يوجد حالة من عدم انه قدهو ذلك التغيري الذي يقتصر على جانب واحد، ومشكلته :اجلزئيالتغيري- يتطلب تغيري يف عمليات األجهزةاآلالت أون فاعلية التغيري، مثال تغيري التوازن يف املنظمة، مما يقلل م

.وأساليب التسويق وتدريب العاملنياإلنتاج:التغيري حسب مصدر القوة الدافعة- 3

قلة أواإلنتاجيةأي التغيري الذي حيدث داخل املنظمة ألسباب داخلية مثل اخنفاض : التغيري الداخلي- .العمليات أواألهدافتغيري جذري على مستوى إحداثإىلالتفاعل مع البيئة التنافسية، مما يؤدي

.املنظمةداخل إىلهو التغيري الذي حيدث يف عوامل البيئة اخلارجية للمنظمة مث ينتقل1:اخلارجيالتغيري - :التغيري حسب احلالة- 4

.غيري اهليكلي والتكنولوجي كاآلالت والتجهيزاتمرتبط بالت:والتكنولوجيالتغيري املادي - .مرتبط بالبيئة االجتماعية واإلنسانية باملنظمة:املعنويالتغيري-

التغيري حسب مستويات التغيري- 5.التغيري على مستوى املنظمة- .العملأسلوبالتغيري على مستوى - .التغيري على مستوى العالقات الشخصية- .عل بني املوظف والوظيفةالتغيري على مستوى التفا-

التغيري حسب السرعة- 6. التغيري السريع- .التغيري التدرجيي-



22

.رــــــــــــــــــــــــــــة التغييـــــــــــــــــــــــــمقاوم: املطلب الرابع

.ماهية مقاومة التغيري: الفرع األول*

Change Resistance:مقاومة التغيري-1التغيري ما كان حدود هذا مغامرة تستوجب احليطة و احلذر مهداخل املنظمة هي تغيريال شك أن إجراء أي عملية

و األرجح أن جتاوب األفراد داخل املنظمة مع هذا احلدث اجلديد، مباشر مبدىجناح هذه املهمة يرتبط بشكل ألن1رمة من الرفض تتعدد تتعرض املنظمة ملوجة عا

، كما هنا سيخضع القائد المتحان عسري، حيث ستظهر قدرته ومهارته يف إدارة املنظمة وجتنيبها املخاطر احمليقةوقع ب جيمع بني احلزم واحلكمة، حىت يسيقوم برصد كافة التحركات املشبوهة املقاومة للتغيري، و التصرف حياهلا بأسلو

خمللتغيري وفضحداخل املؤسسة وهذا يدعونا للبحث يف القوى الرافضة .و حتديد أنشطتها و سياسة التعامل معها

القوى املعارضة للتغيريRejection Power:دي إىل عملية التغيري بكافة أشكاله، ألن اختاذ ؤ ممارسات تأوفكارأأي أشبه بلويب يبذل كل طاقته من أجل صد هي

للتغيري حبكموى الطاحمة فهي متثل أكرب عائق يف وجه الققرار جديد سيتعارض مع مصاحلها، و بالتايلالتغيري أيقوى .

القوى الرافضة للتغيري:Refuse Powerفهي ثقل على . تغيري جديدةستمر لكل عملية مواقفها اليت تتميز بالرفض املمتثل مصدر إزعاج للقيادة لصالبة

أالعنويعها ميكن تطاملؤسسة و ال.صفوفها يف ذات الوقت

األكادميية العربية - دراسة مقدمة لنيل درجة املاجستري يف العلوم اإلدارية- ذجامنو التجربة املاليزيا- دارة التغيري يف منظمات األعمال إ-- 1.69ص- 2010- بالدمنرك


23

قوى التحجيم :Sization Power

عية وجود لقوى التغيري مع تقزمي دورها بتكبيلها مبجموعة من القوانني واملساطر جتعلها يف موقف هش طاء شر هدفها إع:و سهل املنال وهلا أشكال ثالثة

ـاندته و متارس ريده مث تتوقف عن مسري بالتوسع إىل احلـــد الذي تال لعملية التغيدلــوب املأستخدمتس.أهذه اخلطة عادة إذا كان تيـــــار التغيري قويا يصعب صـده فيسعى تيار التحجـــيم الستيعابه و امتصاص قـواه على مراحل

.دون الكشف عن نيته1.حاهلااألمور علىك والعمل على تر التغيري باملؤسسةوى ما وصلت إليه قالنمو علىعدم السماح بالتوســع أو .ب

روع التغيري إصابته بالشلل التام، التغيري مما يـؤدي إىل تقويض مشالسعي إىل استــهداف املكتـسبات الـيت حققتها قوى.جتأثري انقسامات داخلـية فيعطي هـذا الفرصـة لقوى التحجيمويتم تنفيذ هذا األسلوب حينما تقع قوى التغيري حتت

ل التغـيريما كانت علـيه قبـإىلألوضاعاادة س أهدافها الـرامـية إىل إعمار لتـ

وى احملافظة على القدميق :ي، و يتشبثون بالقدمي الذي اد املاضن و هم يف الغالب يعيشون على أجموظفني املتقدمني يف السو متثلها فئة من امل

إغرائهــم و استمالتـــهم و إىلـــدة اليت ستسعى جاهعلى قوى التغـــيريثل مراحل شبكان مي.

القوى املنغلقة:، و حتمل زلة

.شجع على االنفتاح و التعامل مع اآلخرثقافة بالية ال ت

1-69-70.


24

الالمباالة و السلبيةقوى:تدور يف فلك التيار لوبة اإلرادة، تعيش على هامش األحداث، القوى مسهي

الكاذبة، و ضية داخل املؤسسة بإطالقها للشائعاتإحالل حاالت مر لى ي السائد وتداريه، وه.تدمري املكاسب اجلديدةإىلاألخبار الزائفة، م

.أسباب مقاومة التغيري:الفرع الثاين*

فالتغيري .ن عواقبه غري مأمونةا، حبكم أو مشروعارا طبيعي مال للتغيري أمخالل ما تقدم يرى الباحث أن مقاومة العمنفتعود . للمؤسسةومنافعآمالسي واخلوف من املستقبل رغم ما حيمله منالنفو القلقسبب حاالت من التوتر ي

باب أن تدرك أساإلدارةؤمنون أكثر بالقدرة على أدائه بكفاءة و يبقى هنا على املوظفني على منط العمل جيعلهم يرشيدا يف التعامل معها مبا حيقق الفائدة و املصلحة للجانبني، ولذلك قال لوبا هذه املقاومة ودوافعها، و أن تنتقي أس

Leavitt:1العامل ليفيت

بعكس الصعوبات و املشاكل اليت . ساعده و تعاونه على إشباع حاجاتهإن"و يعتقد .

باشرةعقبات و املشاكل بدرجة خطرية و مدراك األفراد، هو جتاهل احلقائق اليت ال مفر منها، و لذلك فإن جتاهل اإلدارة الختالف إأنظارهم ويواجهونعلى

"ا لسلوكهم يف املؤسسة مؤقت و موجه أساس

:ناسب من ذلكوجود أسباب متعددة للمقاومة، وأن نوفر هلا العالج املرتف بإذن فال بد أن نع

بة بإلغاء الوظائف، و حو مصإجراء عملية التغيري ستكونأن يعتقد أغلب املوظفني،:فقدان الوظيفةمنوفاخلللمؤسسة، ولذلك فهم حياولون التمسك بنفس الوظيفة خشية فقدان مال بسبـب إدخال تقنيات جديدةتسريح الع

.اديـةمصاحلهم امل

71-70الدين املنجي العسكري، نفس املرجع السابق ص-1


25

يف فخ : عن التغيرياآلثار املرتتبةثقة املوظفني من دمع.جربوا على الدخول يف هذه العملية غري املأمونة اجلانب

ابع الروتيين، عني من العمل يغلب عليه الـطلقد تعـود املوظفون على منط م: ستوى العملالتخوف من ارتفاع م-.خلة لالنسـجام الداخلي والنمط السلوكي بني املوظفني مما يدفعهم ملقاومة التغيريء التغيري سيحدث خلوإجرا

1:التغيري هيقاومة أهم أسباب مو زمالؤه أن Shermerhornكما يرى اإلداري شرمرهرن

.اخلوف -.احلاجة لألمان و االستقرار-.للتغيريشعور باحلاجةعدم وجود --..تفسريات متباينة-.توقيت سيئ-.االفتقار للموارد-

2:وأسباب أخرى هي كالتايل

:للمألوف اخلوفاالرتياح.أ.وخيشون التغيريواالرتياحبالرضا إىلمييل الناس عادة

:العادات.باملختلفة على أن الفرد يكون عادات وأمناط سلك حتدد طريقة تصرفه وكيفية استجابتهالتعلمتدل نظريات

.71ص- نفس املرجع السابق--- 1.dochttps://old.uqu.edu.sa/files2/tiny_mce/.../drsf-موقع االنرتنت-2


26

إىلومربمج روتينياللمواقف وبذلك ال يكون مضطرا للتفكري يف كل موقف جديد بطريقة جذرية بل يصبح .حد ما

:اإلدراكسوء .جإدراكالضعف والقصور يف الوضع احلايل وكذلك عدم القدرة على نواحيإدراكعدم القدرة على إن

.الوضع تشكل عائق كبري يف وجه التغيريجوانب القوة ومزايا:املصاحل املكتسبة.دعليه ألن ذلك يعين خسارة مصاحل الفرد أحيانا ارتباطا وثيقا بالوضع القائم مما جيعله يقاوم أي تغيري أو تعديلترتبط

.شخصية له:نتماءات اخلارجيةاال.ه

تكون مهددة جلماعة صديقة وهذا تنشأ مقاومة التغيري أحيانا عندما يشعر الفرد أو اجلماعة أن عملية التغيري قد.يسبب مشكلة التزام ووالء بالنسبة للموظف

1.التغلب على مقاومة التغيري:الفرع الثالث*

ملهمة، و متريرها بطريقة يف توجيه هذه العملية ادور أساسياملؤسسة، هلا التغيري داخلإحداث ؤولة عنيادة املسالقإن القابلة له وذلك بإشراك كل القوى و الطاقات يف العملية و للتغيري وها الفائدة جلميع العناصر املقاومة حتصل من

أو إزعاج داخلعات مشبوهةانز جعلها حمل استشارة حىت تضمن تأييدها وتقحمها يف العملية بسالسة دون إثارة أي سع هيدها للتكيف مع بيئة جديدة أكثر حداثة و أو بأمهية التغيري و فوائده، و متبإقناعهااملؤسسة وأقسامها وذلك

.أفــــقا

:كن ترتيبها على الشكل التايلة تقوم عليها فكرة التغلب على مقاومة التغيري، ميع خطوالبد من وض

:ية التغيريبعملإعالم املوظفني *

.71نفس املرجع السابق صالعسكري،-1


27

ه أن ما تعتزم القيادة فعلو تقوم به املؤسسة من توجهات جديدة،لتجنب املفاجآت جيب إشعار املوظفني بنية ما سالنفسي، لتقبـل توفريا الستعداداول قيادة التغيري وهنا حت. يصب يف مصلحة املؤسسة و املوظفني فيها على حد سواء

إقناع الطاقات الفاعلة باجيابياته و ذلك عن طريق االجتماعات و املناقشات، و حماولة التقلـيل من تأثريالتغيريهذا .التغيري على الوجه األكململوظفني و تدريبهم للقيام بعمليةمل على تثقيف ا

:تقدمي احلوافز لتقبل التغيري*

إال من خالله، فتطبيق عملية كن أن تتحققال ميظفني بأن من وراء التغيري مكاسباع املو قيادة التغيري، بإقنتقوم.التغيري باخلسائرفاملقاومة تصبح شرعية يف حال جاء. تلحق الضررالتغيري حيقق فوائد للمؤسسة و للعاملني فيها، وال

:االشرتاك قادة و موظفني يف عملية التغيري*

وفاء و التزاما وبذال أكثرإشعارهم بأمهية أدوارهم اجلديدة جيعلهم البداية وإشراك املوظفني يف عملية التغيري منذ إن.من طبع اإلنسان قبول ما استشري فيه كما انه يرفض ما فرض عليهالتغيري ألنمن أجل حتقيق برنامج

1:استمع أكثر مما تتكلم*

على إحداث أكثرفن االستماع للموظفني و تفهم مطالبهم مينحهم القدرة وا أن إن على قادة التغيري أن يعه على ساحة العمل مما وجوده و دور إلبرازالتكاليف و اجلهود، كما انه يعطي فرصة للموظف بأقلالتغيري

.تبادلة و الراحة النفسية و أنه شريك فعلي يف عملية التغيرييشعره بنوع من الثقة امل

:إليهل الوصول وضع هدف حموري من أج*

من اجلوضع هـدف مـح.شروع التغيريا يسهم يف ربط القوى العاملة مبحتقيقها، مم

.72نفس املرجع السابق صالعسكري،-1


28

:استمالة قوى الرفض*

تكثر من الشكوى، أو التغيري فنجدهاملية هي نقطة الضعف داخل إطار عإن قوى الرفض تبقى دوماارسة التدريب يف هذا الوضع الصعب ب ظروف العمل اجلديدة أو تتجنب ممبسباإلنتاجترتاخى يف عملية

تجين و س.غبة و جليةهذه القوى و استمالتها بأساليب مر تربز مهارة اإلداري و حكمته يف استيعاب :املؤسسة من ذلك عدة فوائد أمهها

:تقارب وجهات النظر-ا

ؤية ملشروع التغيري، فبلقاء الطرفني ستتضح كل وضوح ر إشكاليةما دام هناك رفض للتغيري يعين أن هناك .يت سيتم تذليلها، و التعامل معهاالعوائق ال

:غرس الثقة يف املوظفني-ب

م م بذلك، و ذلك عن طريق تأقلمه.ؤولية إجناح التغيريمع كل املستجدات و حتميلهم مس

.ومن خالل هذه املعطيات يستشهد الباحث مبنهج كوتر و شليزجنر، للتغلب على املقاومة


29

)01(لب على المقاومة الشكل رقم للتغKotter/Schlesingerمنھج كوتر و شلزنجر

دار : الریاض. انتقادي للمنظماتدلیلأنشطة االبتكار والتغییرةإدارنیجل كنج، نیل أندرسون تعریب حسني محمود حسن، : المصدر

308م ص 2004المریخ للنشر

التیــــــسیرالقســـــــــر الـــتفاوض االتــــصالالمــشاركةالتالعــــب

اتجاه زیادة بروز القوة

وجود قسر *أو ضمنيظاھر

سلوك قائم *على التھدید دون مكافأة

لالنصالع

مذكرة بانتھاء *التعاقد عند الفشل في االنصیاع

استخدام قوة *المنصب للتالعب

على للحصول االنصیاع

تولیفة من *التھدیدات الفعلیة و

المرتقبة مع وجود مكافآت

فعلیة أو مرتقبة لالنصیاع

استكشاف *مناطق المقاومة

اإلغراء من *أجل االلتزام

.بالتغییر

اتجاھات *التیسیر و تغییر

السلوك

انخراط أفراد *الجماعة المتأثرین بالتغییر

لمشاركة في ا* صنع القرار

ن سواء كارئیسیا أو

ھامشیا

الحصول على * درجة لاللتزام نحو عملیة

التغییر

تقدیم *المعلومات عن

.التغییر

عرض المنطق *وراء مقترحات

.التغییر

العاملین إعالم*بالمنافع من أجل تھدئة

.المخاوف

تحدي *التفسیرات الخاطئة

الخاصة بعملیة التغییر

مفاوضات *رسمیة أو

غیر رسمیة للتغلب على

.المقاومة

إمكانیة *استخدام طرف

ثالث


30

رــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــإدارة التغيي: الثايناملبحث

رــــــــــــــوم إدارة التغييـــــــــــــــــــــمفه: األولاملطلب

:لقد تعددت تعاريف إدارة التغيري حبيث تطرقنا إىل ما يلي

عرفها وندل فريشWendell french :1.اختاذ القرارات وحل املشاكل وخلق عالقات متوازنة بينه وبني البيئة عن طريق استخدام العلوم السلوكية

تعريف وارن بينسWarren Bennis :متطورة للتعليم تستهدف تغيري العقائد إسرتاتيجيةناسب مع االحتياجات اجلديدة وتستطيع التعايش مع التحديات اليت واالجتاهات والقيم وكذلك التنظيمية لتت

2.تفرضها التغريات اهلائلة يف البيئة االجتماعية والثقافية واالقتصادية

شيف مسيتSteve Smith : عملية حتويل املؤسسة من خالل تطبيق منهج مشويل عمليتطوير األعمال والسلوك بإتباع أساليب عملية لتعزيز التغيري متدرج من الواقع املراد الوصول إليه من خالل

3.املراد إحداثه

إدارة التغيري هي املعاجلة الفعالة للضغوط اليومية املتغرية اليت يتعرض هلا الشخص : تعريف الدكتور سعيد عامرعها اخل مؤسسات األعمال نتيجة للتقدم والتطور يف جوانب احلياة املادية وغري املادية واألفكار، والتفاعل م

4.وخارجها، من خالل ممارسة العمليات اإلدارية بكفاءة وفعالية، للوصول إىل الوضع املنشود

إدارة التغيري هي االستعداد املسبق من خالل توفري املهارات الفنية : تعريف الدكتور حممد بن يوسف العطيات، بكفاءة وفعالية للتحول )بشرية، قانونية، مادية وزمنية(املتاحة والسلوكية واإلدارية واإلدراكية الستخدام املوارد

من الواقع املستقبلي املنشود خالل فرتة حمددة بأقل سلبيات ممكنة على األفراد واملؤسسات بأقصر وقت واقل تعامل جهد وتكلفة وبناء، على ما تقدم يرى الباحث أن فهم وإتقان مهارة وإدارة التغيري يعترب من أساسيات ال

1- Wendell French « Organisation Développement objectives Assomptions and Stratégies » in Walter E.Netemeyer, classico of Administrative Behavior (Oak Park, Illinois Moore Puflishing Co, in 1978) P244.2 - Warren G.Bennis, theory and MothodinApplyingBehavoiral Science to plannedOrganizational change,journal of appliedbehavoiral science (oct –dec) 1965, p 346.

.7، ص 2001سيف مسيث، إدارة التغيري، ترمجة مكتبة الشقري، الرياض -3.95، ص 2006مدير، دار احلامد للنشر الطبعة األوىل حممد طاهر نصري، إدارة التغيري والتحديات العصرية لل. د-4


31

مع العصر وخاصة عند إحداث التغيريات اليت متس املؤسسة أو األفراد وذلك ملواجهة التحديات الكبرية يف هذا الزمن الذي يتسم بسرعة احلركة وذلك لضمان استمرارية البقاء والنجاح يف ظل ما يسود هذا العامل من

1.ها واملبادئ السليمة اليت تقوم عليها. منافسة

إدارة التغيري هي فلسفة إلدارة املؤسسة تتضمن التدخل املخطط يف احد أو بعض جوانب أو أوضاع املنظمة.2

تيب األمور حىت تستفيد من العوامل االجيابية للتغيري وتتجنب هي حترك اإلدارة ملواجهة الوضع اجلديد بإعادة تر3.عوامله السلبية فهي تعرب عن كيفية استخدام أفضل الطرق فعالية إلحداث التغيري

إدارة التغيري هي قبول التحول من وضع التوازن حنو وضع أخر سعيا يف ذلك للتحكم يف مراحل التحول4.الغامضة

.204، ص 1995سعيد عامر، اإلدارة وسرعة التغيري، مركز وايد سريفس لالستشارات اإلدارية، دار الفجر، القاهرة، -1.54؛ ص 2007؛ 1القاهرة؛ مصر؛ طرضا السيد؛ قياس وتطوير أداء املؤسسات العربية؛ الشركة العربية املتحدة للتسويق والتوريدات-2.189زاهر عبد الرحيم عاطف؛ مرجع سابق؛ ص . د- 3

4- Gérard Monpin ; Conduire Le Changement : Du Diagmostic A l’action, Du Pourquoi Au Comment,2008, p 5.


32

رــــــــــــــــــــــــــــــــــــاذج إدارة التغييــــــــــــــــــــــــــمن: الثايناملطلب

:تتمثل أهم مناذج إدارة التغيري فيما يلي

KOTTER1منوذج كوتر : أوال

التغيري أمر يف األعمال أن إدارة ال القيادة يرى جون كوتر األستاذ يف كلية هارفارد إلدارة األعمال واملتخصص يف جممد عقباه ، و مع لعمل عن السيطرة و هو أمر ال حيهم ففي غياب اإلدارة الرشيدة قد خترج عملية حتويل وتغيري ام

.ذلك فإن قيادة التغيري تعد أكرب التحديات اليت تواجه معظم املنظمات

:يتكون منوذج كوتر من مثانية خطوات لعملية التغيري التنظيمي وهي

يرى كوتر أن على القائد أن ينجح يف خلق الشعور واألجواء اليت تؤدي : ر باحلاجة إىل التغيريإجياد شعو )1.للتغيري ألنه يعزز من املصداقية والثقة لدى العاملني وهو الوسيلة املتاحة الجناز أي مشروع جديد

ولون قيادة مهام التغيري عملية تستلزم إنشاء حتالف قوي من العاملني يت: بناء حتالف لقيادة مساعي التغيري)2:وتوجيهه يف مراحله املختلفة، ومن أهم مسات ذلك التحالف

اشرتاك أفراد منسجمني فيما بينهم. التحالفأعضاءتوفر الثقة املتبادلة بني.االشرتاك يف اهلدف من التغيري.

:حسب كوتر تعترب الرؤية مهمة ألي عملية تغيري ألسباب التالية: رؤية وإسرتاتيجيةتطوير)3توضيح الرؤية االجتاه والطريق الذي يقود إليه التغيري.الرؤية حتفز الناس على اختاذ إجراءات ليست بالضرورة يف مصلحتهم يف األجل القصري.الرؤية تساعد على التنسيق بني أطراف التغيري.

جيب على القائد استخدام الوسائل الضرورية لتوصيل الرؤية وإسرتاتيجية التغيري إىل : صيل الرؤية التغيريتو )4:اجلميع، ولتفادي الفشل يف توصيل رؤية التغيري يقرتح كوتر

https://old.uqu.edu.sa/page/ar/968-موقع االنرتنات -1


33

استخدام اللغة املعربة والعبارات الواضحة وتوضيح األمور بكل صراحة.جتماعات واحملادثات غري الرمسيةاإلكثار من وسائل توزيع البيانات يف اال.تكرار الرسالة لزيادة حشد فريق التغيري.ضرب املثال والقدرة من طرف القائد.

يرى كوتر أن التغيريات املطلوبة جيب أن : متكني العاملني من صالحيات تساعدهم على التحرك والعمل)5:يري جيب إتباع اخلطوات التاليةيشرتك فيه مجيع األطراف، والشرتاك كافة األفراد يف عملية التغ

االنطالق من الرؤية إلجياد دافعية املشاركة لدى األفرادإعادة هيكلة وتنظيم اهليكل الداخلي ليتوافق مع الرؤية..املوازنة والتنسيق بني أنظمة املعلومات ونظم العاملني. املناقشات الصرحية اليت تؤدي إىل حلول ختص األفرادفتح باب.

للتأكيد على أن عملية التغيري حتقق أهدافها، جيب وضع : حتقيق بعض املكاسب على املدى القصري)6:مكاسب ملموسة تزرع الثقة يف نفس املوظفني على املدى القريب، حيث جيب

أن يلمس املوظفون تلك املكاسب. نتيجة للجهد املبذول من طرف األفرادأن تكون نتائج التغيري.أن ترتبط املكاسب بشكل مت تنفيذه.

:حيث يرى كوتر أن التحسينات القصرية األجل ترفع من مستوى جهد العاملني من خالل- أن املكاسب القريبة املدى هي نتيجة اجلهد املبذولتوضيح.واقعالتدليل على جناح الرؤية اجلديدة و إمكانية تطبيقها يف ال.التقليل من مقاومة التغيري.حتقيق املكاسب سيعطي لإلدارة ثقة اكرب ملواصلة التغيري.تغيري رأي املرتددين وإقحامهم يف عملية التغيري بشكل فعال.


34

مع تزايد قوة الدفع سيعتمد التحالف الذي يقود التغيري على : تعزيز املكاسب احملققة وحتقيق مزيد من التغيري)7حملققة يف احلصول على صالحيات لالستمرار وتعزيز عملية التغيري، كما يرى عدم املبالغة يف املكاسب ا

يتولد عنه تراجع لتلك املكاسب، فاإلفراط يف الثقة لدى العاملني جيعلهم حتفال االجنازات احملققة حىت ال اال.أوضاعها من جديديتومهون أن التغيري قد حتقق مما مينح فرصة لقوى مقاومة التغيري لرتتيب

إن حفاظ املنظمة على مكاسب التغيري يعد تأسيس لثقافة جديدة وألمناط : تثبيت التغيري يف ثقافة املنظمة)8.سلوك قيم ستعم كافة املستويات التنظيمية

:لرتسيخ تلك الثقافة بشكل دائم وضع كوتر جمـموعة من األســس أمهها-ترجيح تثبيت التغريات الثقافة.االستعداد التام ملناقشة كافة القضايا التنظيم.إمكانية تغيري بعض العناصر املهمة داخل املنظمة.ربط ترقية للعاملني بالثقافة اجلديدة.

1Kurt & Lewinمنوذج كريت لوين : ثانيا

:قسم كري تلوين عملية إىل ثالث مراحل

Unfreezing Stage:مرحلة التهيئة وإذابة اجلليد)1

يرى كريت لوين من خالل الدراسات امليدانية أن املنظمات اليت استطاعت أن تصمد وتتفوق وحتقق التغيري املطلوب قد أخذت الوقت الكايف من أجل إحداث التغيري الفاعل ومل تتبع سياسة حرق املراحل؛ لآلن ذلك يؤدي إىل نتائج

.غري حممودة ولذلك فال بد من مراعاة بعض امل

فتعود العاملني على منط معني من العمل لن جيعل تقبل فكرة التغيري بالنسبة هلم سهلة فهم خيشون املفاجآت وحاالت , الفشل ولذلك كانت فكرة خلق اجلو املالئم للتغيري تساهم يف ختفيف موجة املقاومة وهو املقصود بإذابة اجلليد

https://old.uqu.edu.sa/page/ar/968-موقع االنرتنات -1


35

السلوكات احلالية للفرد مبا لة زعزعة واستبعاد وإلغاء االجتاهات والقيم والعادات واملمارسات ووتتضمن هذه املرحيسمح بإجياد شعور باحلاجة لشيء جديد، فقبل تعلم أفكار واجتاهات وممارسات جديدة ينبغي أن ختتفي األفكار

اختفاء السلوك احلايل ـ الضغوط البيئية اخلارجية واالجتاهات واملمارسات احلالية، ومما يسهل ويساعد على إذابة اجلليد ـ، واالعرتاف بوجود مشكلة ما، واإلدراك بأن شخصا آخر اكتشف أفكارا مثل تدين األداء واإلنتاجية واخنفاض األرباح

لذين يف أذهان واملوظفني اجديدة، إن إثارة هذه املقاربات ستعــطي صورة سلبية على األوضاع الداخلية للـمؤسسةسيقتنعون حتما بضرورة التغيري وعندما يصبح التغيري هو اهلاجس األكرب بعد أن بينت التقارير ختلف مؤسستهم عن

هو كيف ميكن اللحاق بركب اآلخرين؟ وما هي املقرتحات :البناءة الكفيلة بسد الثغرات اليت بدأت يف خنر املؤسسة؟

هج جديد ووضع خططكل هذا الشعور سيجعل العاملني يفكرون جبدية أكرب يف إنقاذ مؤسستهم وذلك بتبين من.مناسبة من أجل حتسني األداء

ChangingProcess:مرحلة التغيري)2

يف هذه املرحلة إىل دعم فريق متجانس األفكار واألهداف من أجل تطبيق بعد عملية التشخيص تسعى املنظمةمنهجه اإلصالحي، وهو إجراء تغيــريات على مستوى اهليكل التنظيمي، كإلغاء بعض الوحدات التنظــيمية، أو دجمها

.املؤسسة بنجاحيف استخدام طرق جديدة يف العمل وذلك من أجل ضمان استمرارية أداء مهام

Refreezing: مرحلة التثبيت والتدعيم)3

قة وذلك عن طريق محايتها من تسعى املنظمة إىل احلفاظ على املكتسبات ومستوى األداء الذي نشأ عن املراحل الساب.أي عارض جديد عن طريق إنشاء جلنة رصد ومتابعة تقيم نتائج عملية التغيري

ولن يقف التغيري عند هذا احلد بل عليه أن يصبح ممارسة اعتيادية وثقافة وإبداعا داخل املؤسسة ولذا أصبح من يز دور املسامهني فيه، وذلك بتدريبهم ومنحهم واالقرتاحات املتصلة بالتغيري، وتعز الضروري تشجيع األنشطة


36

العالوات، ولن تكون األمور على املستوى التطبيقي بسهولة مبكان حيث ستـجابه الكثـري من احليثيات بأمور غري .متوقعة عند القيام بعملية التغيري، ولذا وجب التعامل معها بعقالنية وتريث

1:دين أندرسون وليندا أندرسونمنوذج: ثالثا

م عميق للتغيري مع تبين جمموعة جديدة أن عملية التحول تتأسس على فهيرى كل من دين أندرسون وليندا أكرمانياغة من املهارات واالسرتاتيجيات من طرف القيادة اليت يتعني عليها توسيع فهم

.التغيري

يغريوا اعتقايف الواقع جيب عليهم أن, ل خمتلفبتوجيه عملية التغيري بشكدعيلحظوا التحوالت من خالل عدسات عقوهلم من ، جيب عليهم أنيغريوا أنفسهم أيضاحول األفراد واملنظمات وأن

ات التغيري وهذا يعين أن يغريوا أسلوب وسلوك القيادة لتلبية حاجالفعلية للتحول وأنياتكالديناميأجل أن يرو .قياديــني أنفسهم يــجب عليهم أنال

:وهي تشتمل على مراحل تسعة للتغيري كما يلي

االستعداد لقيادة التغيري.وضع رؤية والتزام وقدرة املنظمة.تقيم الوضع لتحديد متطلبات التصميم.صميم احلالة املنشودةت.حتليل التأثري.التخطيط واالستعداد لتنفيذ التغيري.تنفيذ التغيري.إجراء عملية الدمج والتكامل.العمل جبد والتوجه إىل املسار الصحيح.

https://old.uqu.edu.sa/page/ar/968- موقع االنرتنات -1


37

نصل، فاملراحل التسعة متثل حركة نبني من أين جيب أن ننطلق واىل أين جيب أا النموذج عبارة عن خريطة طريق تهذل إجناحها، ويرى الكاتبان ومها يتمتعان خبربة عشرين زمان املطلوب داخل املنظمة من أجعملية التغيري يف املكان وال

.ما كـــان حــجم التغـــيري وقوتــهج مصمم لــكل أنواع التغيري ومهسنة يف هذا املــجال أن هذا النمــوذ

1:منوذج افانوفنيش : رابعا



37






37






38

.رــــــــــــــــــــــــــــــــــص إدارة التغييــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــخصائ: الثالثاملطلب

1:تتمثل فيما يلي

oالتغيري حركة تفاعل ذكي ال حيدث عشوائيا وارجتاليا، بل يتم يف إطار حركة منظمة تتجه إىل : االستهدافية.قوى التغيريغاية معلومة ومواقف عليها ومقبولة من

oجيب أن ترتبط إدارة التغيري بالواقع العملي الذي تعيشه املنظمة، وأن يتم يف إطار إمكانيتها ومواردها : الواقعية.وظروفها اليت متر

oجيب أن تكون هناك قدر مناسب من التوافق بني عملية التغيري وبني رغبات واحتياجات وتطلعات : التوافقية.لية التغيريالقوى املختلفة لعم

oيتعني أن تكون إدارة التغيري فعالة، أي أن متلك القدرة على احلركة حبرية مناسبة، ومتلك القدرة على : الفاعلية.التأثري على اآلخرين، وتوجيه قوى الفعل يف األنظمة والوحدات اإلدارية املستهدفة تغيريها

oوالسبيل الوحيد لتحقيق ذلك هو املشاركة الواعية للقوى حتتاج إدارة التغيري إىل التفاعل االجيايب، : املشاركة.واألطراف اليت تتأثر بالتغيري وتتفاعل مع قادة التغيري

oجيب أن يتم التغيري يف إطار الشرعية القانونية واألخالقية يف آن واحد: الشرعية.oسعى حنو إصالح ما هو : اإلصالح

.ختالالت يف املنظمةان عيوب، ومعاجلة ما هو موجود من قائم مoيتعني على التغيري أن يعمل على إجياد قدرات تطويرية أفضل، مما هو قائم أو : القدرة على التطوير واالبتكار

.مستخدم حاليا، فالتغيري يعمل حنو االرتقاء والتقدم وإال فقد مضمونةoإن إدارة التغيري ال تتفاعل مع األحداث فقط، ولكنها أيضا : التكيف السريع مع األحداثعلى: القدرة

.تتوافق وتتكيف معها

.22-21ص -منتدى سور األزبكية-20طبعة -رياجتاهات حديثة يف إدارة التغي-سيد سامل عرفة.د-1


39

خلصائص إدارة التغيري) 02(الشكل رقم

خصائص إدارة التغییر

القدرة على التكیف السریع

المشاركةالرشادة

الشرعیةاإلصالح

القدرة على التطویر واالبتكار

االستھدافیة

الفاعلیة الواقعیة

التوافقیة

، دار كنوز المعرفة للنشر )إدارة التغییر والتطویر ( زید منیر عبوي : المصدر.22، ص 2007، 1والتوزیع، عمان، االدرن، ط


40

رــــــــــــــــــــــــــــــــــــل إدارة التغييــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــمراح: املطلب الرابع

تقوم املنظمة بإحداث تغيريات بداخلها بعد اإلحساس بالضرورة واحلاجة لذلك، وينجم هذا الشعور من دوافع - قبل املشروع يف إدارة التغيري- ؤولون واملسريون ولذا فأول ما يقوم به املس. وأسباب التغيري داخلية كانت أو خارجية

سيطرأ عليها، بعد هذا يأيت دور مدير التغيري وهو شخص متخصص وعلى دراية بالتجديدات اليت سيتم إدخاهلا على مكلف 1املنظمة سواءا كانت أسلوبا إداريا أو تقنية إنتاج، أو غريها، وغالبا ما يكون من بني املسؤولني يف املنظمة

2.ختطيط التغيري، تنفيذ التغيري، متابعة وتدعيم التغيري: بإدارة التغيري واملتمثلة يف القيام بالعمليات األساسية التالية

التغيري يف املنظمة بشكل أساسي بعملية التخطيط له، وتتم هذه املرحلة بإتباع يرتبط جناح :تخطيط التغييـر-3:اخلطوات التالية

بعد اختاذ املنظمة قرار التغيري، عليها أوال حتديد األهداف منه، إذ أن وضع األهداف :حتديد األهـداف.الغرض املراد من التغيري

أي املستهلكني واألفراد (يتوقف جناح املنظمة على رضا زبائنها اخلارجيني والداخليني :حتديد االحتياجـات)العاملني باملنظمة

ضع استجوابات سواءا للزبائن اخلارجيني أو للعمال يف املنظمة، إذ أن عليها االستماع للشكاوى املقدمة وو .أداء العامل يرتبط بصفة كبرية ومباشرة بدرجة الرضا

كي يكون التغيري فعال، جيب أن يشمل كل جوانب املنظمة، إال أنه هناك دائما جماالت :حتديد األولويـاتأوىل حتتاج إىل تدخل وتغيريات سريعة، يقوم امل

.املتبقية

1 -Jean Brilman- les meilleurs pratiques du management au cœur de la performance- édition d'organisations-paris- 3ème tirage - 2000- P 365.2 -Robert Heller- gérer le changement- Mango pratique- Italie- 1999 - P 16-42- 56.3- Ibid, P 16- 41.


41

يقوم املخططون للتغيري بتحليل كل التغريات اليت سيتم تطبيقها وتصنيفها إىل :تقييم درجة تعقد العمليـات.فني بتنفيذهاجمموعات حسب درجة تعقدها، وكل جمموعة جتزأ إىل نشاطات جزئية ويتم تعيني األفراد املكل

يتطلب جناح التغيري حتفيز العاملني، وذلك بإشراكهم يف عملية التخطيط واالستماع آلرائهم : حتفيز العامليـن

.قنوات االتصال بني خمتلف املستوياتعند وضع أي برنامج للتغيري يتم حتديد املدة اليت جيب أن يتم فيها التنفيذ وكذا :وخمطط للنشاطوضع يومية

.مدة كل نشاط جزئي يف هذا الربنامج، كما جيب حتديد املوارد الالزمة لذلك ضمن خمطط خاصحسب ما مت ختطيطه حلد اآلن، يتم التنبؤ بالنتائج، وذلك إلبراز النتائج اإلجيابية وتشجيع :التنبؤ بالنتائـج

املشاركني يف التغيري من جهة، ومن جهة أخرى التعرف على النتائج السلبية وحماولة تفاديها واليت جند من ة النظر يف احلوافز املوضوعة يف بينها مقاومة األفراد، فإذا ما توقعت املنظمة ظهور هذه املشكلة، عليها إعاد

.خمطط التغيريجتريب املخـطط:

.إدخال تغيريات عليها الستخراج النقائص والقضاء عليها

املستمر بني خمتلف األفراد يف وهي االتصال رتكيز على نقطة مهمة عند تنفيذ خمطط التغيري، جيب ال1:تنفيذ التغيير-املنظمة، وذلك لقيام املسريين بإعالم الذين ميسهم التغيري مبا جيب فعله وتقدمي اإلرشادات والنصائح، وكذلك تذكريهم

كاوى وانتقادات العمال املنفذين، فهي ليست دائما سلبية وإمنا هلا جانب إجيايب يتمثل يف اكتشاف االستماع لشإضافة إىل االتصال يتطلب تنفيذ التغيري توزيع املسؤوليات على كل املعنيني . نقائص يف املخطط الذي مت وضعه

.بالتغيري من مديرين أو مسريين، مراقبني وأخريا العمال املنفذين

ما يدخل ضمن تنفيذ عملية التغيري أيضا تغيري ثقافة املنظمة، وما سيتم تغيريه هنا هو سلوكات األفراد، احمليط كتغيري يف املكاتب، أو معنويا واملتمثل يف بعض األنظمة مثل نظام املكافآت بربطه : الداخلي للمنظمة ماديا مثل

1-Robert Heller, Op.cit, P 42-55.


42

. توصل إليها، وذلك خللق جو حتفيزي ومشجع لتقدمي أداء أحسنباألداء، وأيضا اعتماد نشر النتائج والنجاحات املوعند تنفيذ كل التغيريات املسطرة ميكن أن تواجه املنظمة مشكل مقاومة األفراد،وهنا على املسريين االستماع ألسباب

.

ملية تنفيذ برامج التغيري ما هي إال بداية لتحقيق أهدافه، فلضمان جناحه جيب إرفاق إن ع:متابعة وتدعيم التغييـر-التنفيذ باملتابعة، املراقبة، والتحسني املستمر، وذلك بالتقييم املتتايل والدقيق ملعدل منو املشروع باالستعانة مبقاييس كمية

، مدى رضا الزبون، وأيضا كمية مثل جودة املنتوجأو اإلحصائيات فيما يتعلق باجلانب املايل، وأيضا مؤشرات غريمث القيام مبقارنتها مع التنبؤات أو النتائج املتوقع الوصول إليها، فإذا مل تتطابق معها فعلى . األفراد العاملني باملنظمة

عملية املتابعة والتحسني باستمرار حىت تتمكن املنظمة من حتقيق النتائج وتتم. املسريين إدخال التعديالت املالئمة1.اليت ترغب بلوغها

1 -Ibid, P 56-65.


43

:خالصة الفصل األول

مما سبق االطالع عليه حول موضوع التغيري نستنتج بأن العمل اإلداري مل يعد سهل التنفيذ كممارسة

لم والتجربة العملية للتعامل مع الظروف املختلفة، وان هلواية ما، وإمنا أصبح جهدا متواصال يبىن على الع

للمعرفة والقدرات القيادية للمدير الدور الرئيس يف التعامل مع التغريات احمليطة وما حتمله من حتديات

وأثار وذلك باستخدام األساليب والطرق العملية لضمان بقاء واستمرار املؤسسات عامة كانت أو خاصة

.ضرورة حتمية يف حياة املؤسسةملا أصبح التغيري

دور :الفصل الثانيالتغییر في تحسین

المیزة التنافسیة للمؤسسة الجزائریة

دور التغییر في تحسین المیزة التنافسیةالفصل الثاني

45

:دــــــــــــــــــــتمهي

، انطالقا من املعطيات اجلديدة االقتصاديةعرفت املؤسسات إىل .، وهذا ماالبيئة التنافسيةاحلاصلة يف

، السبب الذي جعل املدراء يبحثون عن خاصة جمال األعمال.لتغيري الذي اكتسح مجيع امليادينجانب ا،مع األوضاع الراهنةتناسب تاليت اإلداريةاألساليبو األفكارهيكل جديد من

، فهي يف سبيل إىل اندماجها يف االقتصاد العاملي ومنوها وبقائها تنافسية و احلفاظ عليهاساب قدرة اكت.يف السوق

وفلسفة إدارية البشري،وتعترب إدارة التغيري يف املؤسسات أحد املفاتيح لبناء وتنمية ثقافة العنصر وهذا حىت اجلودة،عن طريق إدارة املوارد املتاحة وتوظيفها مبا خيدم العمالء تستهدف استثمارجديدة

التفوق و التميز حبصوهلا على قدرة تستطيع املؤسسات بلغ أهدافها بكفاءة و فعالية ووصوهلا إىل درجة.


46

.ماهية الميزة التنافسية للمؤسسة:المبحث األول

.ةـــــــــــــــوم امليزة التنافسية للمؤسســــــــــــــــــــمفه:املطلب األول

.تعريف امليزة التنافسية: الفرع األول*

وجد خمتلف الباحثني وأصحاب التخصص، صعوبة يف حتديد مفهوم التنافسية أو امليزة التنافسية، فكل عرفها :أهم التعاريف هلاوسنقوم بسرد . حسب وجهة نظره ورأيه، وتوجهه االقتصادي

M.Porter:1يعرف -

يكون مبقدورها جتسيد هذا االكتشاف ميدانيا، مبعىن آخر مبجرد إحداث عملية إبداع مبفهومه حيث .املنافسني.الواسع

:Heizer and Renderويضع -

نافسني، أي أن امليزة التنافسية جتعل املؤسسة .اآلخرينفريدة ومتميزة عن املنافسني

:Macmillan and Tampoويؤكد-

ويعرف امليزة .امتالكها امليزة التنافسية و احلفاظ عليهاالتفوق يف بيئة أعماهلا من خالل بأن املؤسسات تسعى إىل .اآلخرينعلى تتمكن املؤسسة من خالهلا الفوز يف منافستها

يف منظمات مستدامةكمدخل الكتساب ميزة تنافسية اإلبداعمداخلة بعنوان –اجلزائر –البليدة –منصوري الزين أستاذ حماضر جامعة سعد دحلب :د-1.../28doc.eco-asu.edu.jo/ecofaculty/wp-content/األعمال


47

:Luiكم أشار -

إىل أن امليزة التنافسية للمؤسسة هي ميزة املؤسسة يف منظور سوق املنتج الذي جيلب أكثر من مركز تنافسي 1.ويعين ذلك بأن امليزة التنافسية تعين حصول املؤسسة على مركز تنافسي متقدم يف السوقللمؤسسة،

"وتعرف امليزة التنافسية أيضا على - ."للتنافس

2:"علي السلمي"كما يعرفه -

ومنافع للعمالء تزيد عما يقدمه قيمإنتاجتقنية أو املورد املتميز الذي يتيح للمنظمة هي املهارة أو الالقدرة التنافسية ومن وجهة نظر العمالء الذين يتقبلون هذا االختالف و هؤالء املنافسني،هلم املنافسون ويؤكد متيزها واختالفها عن

.اآلخرونيقدمه هلم املنافسون تتوقف على ماحيث حيقق هلم املزيد من املنافع والقيم اليتالتميز،

3: تعريف نبيل مرسي خليل-

معينة إلسرتاتيجيةإتباعها. للتنافس

" :على السلمي " عرف

والتكنولوجيات، واملوارد والقدرات، اليت تستطيع اإلدارة تنسيقها جمموعة املهارات :":واستثمارها، لتحقيق أمرين أساسيني

.إنتاج قيم ومنافع للعمالء، أعلى مما حيققه املنافسون- 1

التقين وأبعاد امليزة اإلبداعمداخلة بعنوان العالقة بني أنواع –واالقتصاد اإلدارةكلية /قسم اإلدارة الصناعية جامعة املوصل/الطويل أستاذ مساعد أكرم أمحد :د- 1.eco-asu.edu.jo/ecofaculty/wp-centent/…/73docدراسة ميدانية جمموعة خمتارة من الشركات الصناعية يف حمافظة نبنوي/التنافسية

.104ص-2001القاهرة -للنشر والطباعةدار غريب–اإلسرتاتيجيةإدارة املوارد البشرية –د علي السلمي - 2.37ص -1998-مصر-اإلسكندريةمركز -مليزة التنافسية يف جمال األعمالا"-نبيل مرسي خليل- 3


48

1".تأكيد حالة من التمييز واالختالف، فيما بني املنظمة ومنافسيها- 2

:Barneyويرى

ليت ال ميكن للمنافسني سرتاجتيات اليت ختلق القيمة للمستهلك، واعندما ميكنها تطبيق اإلاملنظمة حتقق امليزة، "أن 2."أو املرتقبني تطبيقها وعندما ال يستطيع هؤالء املنافسون أن حيصلوا على منافع تطبيق تلك اإلسرتاتيجياتاحلاليني،

:من التعريف السابق نستخلص النقاط التالية

.امليزة التنافسية تتعلق أساسا، باإلسرتاتيجيات احلديثة▲

.هدف هذه اإلسرتاتيجيات، خلق القيمة املضافة للمستهلك▲

▲.

جامعة -وحتوالت احمليطتنافسية املؤسسات االقتصادية: امللتقى الدويل-لتعزيز القدرة التنافسيةكمدخل أمال عياري، رجم نصيب، االسرتاجتيات احلديثة للتغيري-1.13.ص-30/10/2002- 29-بسكرة

.11.ص-2003-القاهرة-ملنظمة العربية للتنمية اإلداريةا-تميز الطريق إىل منظمة املستقبلعادل زايد، األداء التنظيمي امل-2


49

وهلا الباحثني من خالل وجهات النظر خمتلفة وعرب الرتكيز على جانب معني واجلدول التايل يبني أبرز التعاريف اليت تنا1:كما يلي

النظر املختلفة للميزة التنافسية وجهات )1(اجلدول رقم

الرتكيزالتوجه أوالتعريفالباحثHofer.األنشطة

Fahey أي شيء مييز املؤسسة.وجهة نظر الزبون النهائي

املكانة الذهبية

Roppaport أعلى من خالل قدرة املؤسسة على تقليص كلفتها األقلية وحتقيق فوائد.أكرب للزبونالسعر مقارنة باملنافسني وحتقيق قيمة

الكلفة

Evens قيمة الزبون.للزبونالقابلية على تقدمي قيمة متفوقة

Macmalland Tappo

هي الوسيلة اليت متكن املؤسسة من حتقيق التفوق يف ميدان منافسيها .اآلخرينمع

املنافسة

.قيق امليزة التنافسيةمع الزبائن كأداة لتحالعالقات إدارة"نوري منري مداخلة بعنوان /د:املصدر

امليزة التنافسية ملنظمات األعمال املتطلبات والتوصياتنوري منري مداخلة بعنوان إدارة العالقات مع الزبائن كأداة لتحقيق : د-1.eco.asu.edu.jo/ecofculty/wp- content/…/70/doc


50

.التنافسيةخصائص امليزة : الفرع الثاين*

1:يليماافسية تنمن أهم خصائص امليزة ال

أن تكون مستمرة و مستدامة مبعىن أن حتقق املؤسسة السبق على املدى الطويل وليس على املدى القصري .1.فقط

يف فرتات زمنية خمتلفة وهذه الصفة جتعل فهم إن امليزات التنافسية تتسم بالنسبية مقارنة باملنافسني أو مقرنتها .2.صعب التحقيقمطلقإطاريف يزات امل

.أن تكون متجددة وفق معطيات البيئة اخلارجية من جهة وقدرات وموارد املؤسسة الداخلية من جهة أخرى.3أن تكون مرنة مبعىن إحالل ميزات تنافسية بأخرى بسهولة ويسر وفق اعتبارات التغريات احلاصلة يف البيئة .4

جدارات املؤسسة من جهة أخرىاخلارجية أو تطور موارد و قدرات و على املديني القصري أن يتناسب استخدام هده امليزات التنافسية مع األهداف والنتائج اليت تريد املؤسسة .5

.والبعيد

–عمان األردن -2009-2الطبعة –دار وائل للنشر –منظور منهجي متكامل اإلدارة اإلسرتاتيجية–صبحي إدريس وائل حممد –منصور الغاليب طاهر حمسن : د- 1.309ص


51

.ــــــــــــــــــــــــــــــــزة التنافسيـــــــــــــــــــــــــــــــــأنواع املي: املطلب الثاين

.أنواع امليزة التنافسية: الفرع األول*

1:منيز بني نوعني من امليزة التنافسية

ميزة التكلفة األقل:

ميكن ملؤسسة حيث أن التحكم اجليد يف هذه العوامل إىل مراقبة عوامل تطور التكاليف،االستنادوللحيازة عليها يتم املنافسني،

نتيجة حبيث أن التعلم هو :ومن بني هذه العوامل مراقبة التعلماألقل،مقارنة باملنافسني يكسب املؤسسة ميزة التكلفة أال يتم الرتكيز على تكاليف جيب لذلك املستخدمني على حد سواء،من قبل اإلطارات و للجهود املتواصلة واملبذولة

فاملسريون مطالبون أن يتعداه إىل تكاليف النفايات واألنشطة األخرى املنتجة للقيمة،بل جيب اليد العاملة فحسب،التعلم بني التجهيزات واملناطق مث مقابلتها باملعايري درجة وليتم ذلك يستند إىل مقارنة أهدافه،بتحسني التعلم وحتديد

.املعمول

ميزة التميز:

وحىت يتم لنشاط معني ومن مث فإن التعلم الذي يتم امتالكه هذه امليزة يستند إىل عوامل تدعى بعوامل التفرد،على احليازة

2. بشكل شامل كفيل بأن يؤدي إىل متيز متواصل

1 M. Porter- "Avantage concurrentiel des Nations"- Inter Edition- 1993- p85.2 Ibid, P 152


52

.حمددات امليزة التنافسية: الفرع الثاين*

.حتدد امليزة التنافسية للمؤسسة من خالل متغريين أو بعدين هامني ومها حجم امليزة التنافسية و نطاق التنافس

1:حجم امليزة التنافسية

املنتج يف مواجهة متيزافظة على ميزة التكلفة األقل و مسة االستمرارية إذا أمكن للمؤسسة احمليتحقق للميزة التنافسيةوبشكل عام كلما كانت امليزة أكرب كلما تطلب ذلك جهودا أبر من املؤسسات املنافسة للتغلب املؤسسات املنافسة،

النسبة لدورة حياة املنتجات اجلديدة فإن للميزة التنافسية دورة حياة تبدأ بعليها أو للحد من أثرها،ومثلما هو احلال هي األخرى مبرحلة التقدمي أو النمو السريع مث يعقبها مرحلة التبين من قبل املؤسسات املنافسة،مث مرحلة الركود يف حالة

مبعىن أخر .هاقيام املؤسسات املنافسة بتقليد وحماكة امليزة التنافسية وحماولة التفوق عليي جديد لتخفيض التكلفة أو تدعيم ميزة متيز املنتج،ومن هنا تبدأ املؤسسة يف جتديد وتطوير احلجة إىل تقدم تكنولوج

قق قيمة أكرب للمستهلك أو العميل كما هو موضح يف الشكل أو إبداع ميزة تنافسية جديدة حتوحتسني امليزة احلالية،مراحل امليزة التنافسية) 03(رقم

اجلديدة للنشر؛ نبيل مرسي خليل؛ اإلدارة اإلسرتاتيجية تكوين وتنفيذ اسرتاتيجيات التنافس؛ دار اجلامعة : املصدر.238؛ ص 2003؛ يةاإلسكندر

- بسكيكدة55أوت 20جامعة -مذكرة ماجستري-يف تنميتهامصادرها ودور اإلبداع التكنولوجي :امليزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية–حجاج عبد الرؤوف -120ص -2006/2007

)2(میزة تنافسیة )1(میزة تنافسیة

حجم المیزة التنافسیة

المرحلة

التقدیمالتبنيالتقلیدالضرورة


53

1:يتبني لنا بأن امليزة التنافسية متر باملراحل وهي)03(من خالل الشكل رقم

األطول مقارنة باملراحل األخرى،من خالل الشكل يتبني لنا أنه املرحلة :مرحلة التقدمي.1امليزة تقدم ألول مرة يف الصناعة،وجهود ضخمة وذلك كون والبشرية،املالية الكثري من اإلمكانيات املادية،

لكن مع مرور الوقت يبدأ حجم امليزة التنافسية يف ارتفاع نتيجة اإلقبال وكذلك جديدة على املستهلكني،حيث نالحظ بأن حجم امليزة التنافسية يأخذ شكل مستهلكني وهذا بعد معرفتهم حلقيقة امليزة،املتزايد لل

.الة متزايدة،كذلك يطلق على هذه املرحلة مبرحلة النمو السريعدتعرف امليزة التنافسية بداية الرتكيز عليها،يف هذه املرحلة :مرحلة التبين.2

ه هذويف يتبني لنا بأن حجم امليزة التنافسية يبلغ أقصاه،)03(إذ أنه ومن خالل الشكلحيث االنتشار،بغية مصدر أو مصادر امليزة اليت املرحلة بسبب حجم امليزة التنافسية العايل يبدأ املنافسني يف القطاع املتحرك،

.امتلكتها املؤسسةبسبب تقليد ، وهذايتضح لنا من خالل الشكل بأن حجم امليزة التنافسية بدأ يف الرتاجع:مرحلة التقليد.3

.املؤسسة وحماولة التفوق عليهااملنافسني للميزة اليت حصلت عليها ميلكون كون املنافسني أصبحوا ، وذلكمن خالل الشكل يتواصل تراجع حجم امليزة التنافسية:مرحلة الضرورة.4

أو تقدمي نفس امليزة أو ميزة أحسن منها،.اإلبداع

ال صل على امليزة التنافسية،يتبني لنا أنه على املؤسسة اليت حتاملوجز لدورة حياة امليزة التنافسية،إذن من خالل الشرح من أجل معرفة وتقيمته أو تطوير امليزة احلالية أو البحث عن يكفيها امتالك هذه امليزة بل ضرورة متابعة

ليست ميزة جديدة،.كذلك حسب طبيعة امليزة التنافسيةمتساوية بالنسبة للقطاعات الصناعية املختلفة،

21ص –نفس املرجع السابق -حجاج عبد الرؤوف-1


54

1:نطاق التنافس أو السوق املستهدفة

فاتساع هذا النطاق ميكن أن تنافسية،يعرب النطاق عن مدى اتساع أنشطة املؤسسة بغرض حتقيقها مليزة أو مزاياالتوزيع خلدمة منافذ تلك االستفادةومن أمثلةاملتواجدين يف قطاع الصناعة،باملنافسني يف التكلفة مقارنة حيقق ارتفاع

ويظهر ذلك خاصة يف عمليات احلجم،)وفرات(ويف مثل هذه احلالة تتحقق اقتصاديات قطاعات سوقية خمتلفة،.املؤسسة

وذلك من خالل الرتكيز على ميكن للنطاق الضيق أن يساعد املؤسسة يف حتقيق ميزة تنافسية،ومن جانب آخر،.متميز)سلعة أو خدمة(وخدمته بأقل تكلفة أو مبنتج قطاع سوقي معني،

:يما يليفونوردها إجيادوميكن

وهنا املؤسسة والعمالء الذين تقوم خبدمتهم،ويقصد به مدى تنوع كل من خمرجات :نطاق القطاع السوقي.أ.معني من السوق أو خدمة كل السوق)جزء(يتم االختيار ما بني الرتكيز على قطاع

وذلك باالعتماد اخلارجية،ء املؤسسة ألنشطتها سواء كانت الداخلية أو ويعرب على مدى أدا:النطاق الرأسي.بأو فالتكامل الرأسي املرتفع مقارنة مع املنافسني قد حيدد مزايا التكلفة األقل على مصادر التوريد املختلفة،

ومن جانب أخر يتيح التكامل درجة أقل من املرونة للمؤسسة يف تغيري مصدر التوريد يف حالة التمييز،. األماميالتكامل الرأسي إلسرتاتيجيةزيع يف حالة انتهاج املؤسسة التكامل الرأسي اخللفي أو منافذ التو

وبالتايل تتنافس فيها،املؤسسة،يعكس عدد:النطاق اجلغرايف.جنوعية وذلك من خالل مشاركتها يف تقدمي ،بتحقيق مزايا تنافسيةويسمح هذا النطاق اجلغرايف للمؤسسة

وتربز مدى أمهية أو ما يعرف بأثر مشاركة املوارد،،لوظائف عرب مناطق جغرافية خمتلفةواحدة من األنشطة واعاملي،هذه امليزة بالنسبة للمؤسسة اليت تعمل حاليا على نطاق

.احمللي بل يف كل مكان يف العامل

22-21ص–نفس املرجع السابق -حجاج عبد الرؤوف1


55

فوجود روابط وعالقات رتابط بني الصناعات اليت تعمل يف ظلها املؤسسة،يعكس مدى ال: نطاق الصناعة.دمزايا تنافسية لتحقيق ميزة أو عدةفرص إتاحةشأنه من مشرتكة بني خمتلف األنشطة عرب عدة صناعات،

التوزيع عرب الصناعات املختلفة فيها فقد يؤدي استخدام أنشطة اإلنتاج أو قنواتبالنسبة للمؤسسة،1.سة إىل امتالكها مليزة تنافسيةاملؤس

إضافة إىل النطاق اجلغرايف ونطاق الصناعة،النطاق الرأسي،السوقي،)نطاق القطاع(إن األبعاد األربعة السابق ذكرها االعتباروبالتايل ينبغي على املؤسسة أخذها بعني حجم امليزة التنافسية تعترب كمحددات للميزة التنافسية للمؤسسة،

.وتعزيز موقفها التنافسيافسيةن

22ص–نفس املرجع السابق - حجاج عبد الرؤوف-1


56

.ةــــــــــــــــــــــــــــــــــــدر امليزة التنافسيـــــــــــمص:املطلب الثالث

.املواردالتفكري االسرتاتيجي، اإلطار الوطين ومدخل : ميكن التمييز بني ثالث مصادر للميزة التنافسية

:التفكري االسرتاتيجي.1

إسرتاتيجيةتستند املؤسسات على اإلسرتاتيجيةميزة أو مزايا تنافسية، وتعرف

اسرتاتيجيات التنافس إىل "M.Porter"وصنف . دقيقة، واليت يتوقف على درجة حتقيقها جناح أو فشل املؤسسة:ثالث أصناف

إىل حتقيق تكلفة أقل باملقارنة مع املنافسني، ومن بني الدوافع اإلسرتاتيجية1:إسرتاتيجية قيادة التكلفة- 1وجود فرص مشجعة –آثار منحىن التعلم واخلربة –توافر اقتصاديات احلجم : اليت تشجع املؤسسة على تطبيقها هي

.على ختفيض التكلفة وحتسني الكفاءة وكذا سوق مكون من مشرتين واعني متاما بالسعر

2:تميز واالختالفإسرتاتيجية ال- 2

تشكيالت خمتلفة للمنتج، مسات خاصة باملنتج، تقدمي خدمة ممتازة، توفري قطع الغيار، اجلودة املتميزة، الريادة بزيادة متتع اإلسرتاتيجيةجناح هذه التكنولوجية، مدى واسع من اخلدمات املقدمة، السمعة اجليدة، وتتزايد درجات

.

إىل بناء ميزة تنافسية والوصول إىل مواقع أفضل يف اإلسرتاتيجية3:إسرتاتيجية الرتكيز أو التخصص- 2

).شرحية حمددة من العمالء(الرتكيز على استخدامات معينة للمنتج

.118- 115ص -نفس املرجع السابق-يل مرسي خليلنب1.120- 118ص -نفس املرجع السابق2.124- 121ص -نفس املرجع السابق3


57

1:اإلطار الوطين.2

ت يتيح هلا القدرة على احليازة على ميزة أو مزايا تنافسية، لذلك جند إن اإلطار الوطين اجليد للمؤسساحبيث متلك الدولة . املؤسسات بعض الدول متفوقة ورائدة يف قطاع نشاطها عن بعض املؤسسات يف الدول األخرى

لبنية التحتية، فاحليازة على هذه عوامل اإلنتاج الضرورية للصناعة واملمثلة يف املوارد البشرية، الفيزيائية، املعرفية، املالية واوتشكل هذه العناصر نظاما قائما بذاته، ومن نتائجه إطار ،العوامل يلعب دورا مهما يف احليازة على ميزة تنافسية قوية

وطين حمفز ومدعم لربوز مزايا تنافسية للصناعات الوطنية، وبالتايل يصبح اإلطار الوطين منشأ ملزايا تنافسية ميكن .يلهاتدو

:مدخل املوارد.3

املوارد والكفاءات الضرورية لذلك، حبيث أن حيازة هذه األخرية باجلودة املطلوبة اإلسرتاتيجيةيتطلب جتسيد : ، وميكن التمييز بني املوارد التاليةاإلسرتاتيجيةوحسن استغالهلا يضمن لنا وبشكل كبري جناح

:تصنف إىل ثالث أنواع:املوارد امللموسة.1هلا تأثري بالغ على جودة املنتجات، لذا جيب على املؤسسة أن حتسن اختيار مورديها : املواد األولية

.تعترب من أهم أصول املؤسسة واليت حتقق القيمة املضافة الناجتة عن حتويل املواد : معدات اإلنتاج

األولية إىل منتجات، لذا جيب على املؤسسة ضم.فعاليتها ألطول وقت ممكن

تسمح خبلق منتجات جديدة وطرحها يف السوق أو توسيعها يف نطاق أكرب كفتح : املوارد املالية

.نافسي وتطويره على املدى البعيدتعزيز موقفها الت

61ص-2000-جامعة العلوم االقتصادية وعلوم التسيري- "مصادرها، تنميتها و تطويرها: امليزة التنافسية يف املؤسسة االقتصادية"-عمار بوشناف- 1


58

:منيز فيها ما يلي:املوارد غري امللموسة.2على اجلودة، واليت تشري إىل قدرة باالعتمادتسعى املؤسسات إىل حتقيق حصص سوقية عالية : الجودة

ملة املنتج أو اخلدمة على الوفاء بتوقعات املستهلك أو تزيد عنها وتستند املؤسسة إىل مفهوم اجلودة الشا.كسالح اسرتاتيجي للحيازة على مزايا تنافسية ودخول السوق الدولية، وكذا كسب ثقة املتعاملني

إن العامل التكنولوجي من أهم املوارد الداخلية القادرة على إنشاء امليزة التنافسية حبيث :التكنولوجياار التكنولوجيا املناسبة هلا واليت يستمد أمهيته من مدى تأثريه على امليزة التنافسية، وعلى املؤسسة اختي

.جتعلها يف موضع أسبقية على منافسيهايف ظل بيئة تنافسية، جيب على املؤسسة أن تكون يف استماع ويقظة دائمني هلذه البيئة حبيث :المعلومات

.األسواق مما يسمح للمؤسسة باختاذ القرارات الصائبة يف الوقت املناسباملعلومات التقنية والعلمية واملعارف اجلديدة اخلاصة بنشاط املؤسسة حبيث تستمدها هذه تتضمن:المعرفة

األخرية من مراكز البحث مثال، كما ميكن أن تنتجها من خالل حل مشاكلها التنظيمية واإلنتاجية، .مسةوتساهم املعرفة يف إثراء القدرات اإلبداعية بشكل مستمر مما يسمح خبلق مزايا تنافسية حا


59

اإلنتاج، التنظيم أي الدرجة الراقية من اإلتقان مقارنة مع املنافسني يف جماالت :معرفة كيفية العملوتستمد هذه املعرفة من التجربة املكتسبة واجلهود . والتسويق، وبالتايل اكتساب ميزة أو مزايا تنافسية فريدة

املركزة واملوجهة إىل املهن الرئيسية للمؤسسة، وعليه جيب على املؤسسة احملافظة عليه وأن حتول دون تسريب .ةق معلومات عنه للمؤسسات املنافسأو تسوي

:الكفاءات.3.املنافسني

:وتصنف الكفاءات إىل صنفني

متثل حلقة فصل بني اخلصائص الفردية واملهارات املتحصل عليها من أجل األداء 1:الكفاءات الفردية:، ومن بني اخلصائص املرجعية للكفاءات الفردية"Leboyer"احلسن ملهام مهنية حمددة

أن يكون الفرد حيويا، يقوم مبا جيب القيام به، سريع التعلم، ميلك فكرة اختاذ القرار، قيادة األتباع، ينشئ اجلو املناسب للتطور، الوقوف يف وجه مثريي املشاكل، متجه حنو العمل اجلماعي، يوظف مساعدين مهرة، يبين

عالقات جيدة مع اآلخرين، إنساين وحساس، حازم وواقعي، يوفق بني عمله وحياته الشخصية، يعرف نقاط .ضعفه وقوته، جيعل األشخاص يف وضعية مرحبة، يتصرف مبرونة

وميكن للمؤسسة احليازة على الكفاءات الفردية باالستناد إىل معايري موضوعية ودقيقة يف عملية التوظيف وكذا .تكوين األ

2: الكفاءات اجلماعية أو احملورية

املهارات النامجة عن تظافر وتداخل بني جمموعة من أنشطة املؤسسة حيث تسمح هذه الكفاءات

.58- 57عمار بوشناف، نفس املرجع السابق، ص - 1.61-59نفس املرجع السابق، ص - 2


60

. ارد جديدة للمؤسسة فهي ال حتل حمل املوارد، بل تسمح بتطورها وتراكمهابإنشاء مو "J.Larregle"

يف ظل تزايد االهتمام باملنافسة املعتمدة على الكفاءات أو القدرات، :ظاهرة املنظمات الساعية حنو التعلم.4سواءا بالنسبة ملنظمة برزت إىل حيز الوجود نظرية جديدة تفرتض أن املعرفة هي املصدر األساسي للثروات

.Duckerمبفردها أو لدولة من الدول


61

.مؤشرات قياس القدرة التنافسية للمؤسسة:املطلب الرابع

:فيما يليتتمثل مؤشرات امليزة التنافسية :الرحبية)1

ينبغي أن متتد إىل املؤسسة تريد البقاء يف السوق،فإذا كانت رحبية تشكل الرحبية مؤشرا كافيا على التنافسية احلالية،.فإن القيمة احلالية ألرباح املؤسسة تتعلق بالقيمة السوقية هلاقرتة من الزمن،

متيز املنتجات،ومستوى إنفاقه على تكلفة عوامل اإلنتاج،نتاجيته النسبية،كما ترتبط الرحبية املستقبلية للمشروع بإ1.ات احملصل عليهالبحث والتطوير و الرباء

:تكلفة الصنع املتوسطة)2

متثل مؤشرا كافيا عن التنافسية يف فرع نشاط ذي إنتاج إن تكلفة الصنع املتوسطة بالقياس إىل تكلفة املنافسنيوميكن لتكلفة وحدة العمل أن متثلمل يكن ضعف التكلفة على حساب الرحبية املستقبلية للمشروع،مامتجانس،

ولكن ،اإلمجاليةالنسبة األكرب من التكلفة بديال جيدا عن تكلفة الصنع املتوسطة،عندما تشكل تكلفة اليد العاملة .هذه الوضعية نادرة الوجود

تكلفة الصنع املتوسطة تتجاوز وتكون املؤسسة غري تنافسية حسب النموذج النظري للمنافسة النزيهة إذا كانت املتوسطة ضعيفة أو إذا كانت تكلفة الصنع )يف حالة قطاع نشاط ذي منتجات متنوعة(األسواق

).يف حالة قطاع نشاط ذي منتجات متجانسة(مقارنة باملنافسني

:الكلية للعواملاإلنتاجية)3

ولكن إىل منتجات،اإلنتاججمموعة عوامل الفاعلية اليت حتول املؤسسة فيها الكلية للعوامل،اإلنتاجيةتقيس يقاس بالوحدات الفيزيائية كاألطنان اإلنتاجكما إذا كان ،اإلنتاجهذا املفهوم ال يوضح مزايا ومساوئ تكلفة عناصر

.46-45ص - 2007جوان -)البليدة(جامعة سعد دحلب -مذكرة ماجستري-دور التغيري يف حتسني القدرة التنافسية–قرش عائشة - 1


62

املعروضة من املنتجاتللعوامل ال توضح شيئا حول جاذبية اإلمجاليةاإلنتاجيةفإن من الورق أو أعداد من السيارات،.جانب املؤسسة

إرجاعوميكن من املمكن مقارنة اإلنتاجية الكلية للعوامل أو منوها لعدة مؤسسات على املستويات احمللية والدولية،كما يتأثر دليل النمو ات احلجم،حتقيق وفر أو إىل منوها سواءا إىل التغريات التقنية وحترك دالة التكلفة حنو األسفل،

.بالفروقات عن األسعار املستندة إىل التكلفة احلديةنتاجية الكلية للعوامللإل

1:احلصة من السوق)4

متجانس فإنه كلما كانت إنتاجنشاط ما ذو يكون هناك حالة توازن تعظم املنافع ضمن قطاع عندماكانت و ،كلها كانت حصتها من السوق أكربالتكلفة احلدية للمؤسسة ضعيفة بالقياس إىل تكاليف منافسيها،

فاحلصة من السوق ترتجم إذا املزايا يف اإلنتاجية أو يف تكلفة املؤسسة أكثر رحبية مع افرتاض تساوي األمور األخرى،.عوامل اإلنتاج

نضيف أن املنتجات اليت تقدمها باإلضافة لألسباب أعاله،ويف قطاع نشاط ذو إنتاج غري متجانس،.حصة املؤسسة من السوقضعفت املؤسسة أقل جاذبية كلما

الصادرة عن املنتدى العريب املنعقد يف مدينة 2003- 2002تقرير التنافسية يف الدول العربيةوحسب:التنافسية على مستوى الدولة يف املؤشرات التاليةفإن مؤشرات القدرة 2002سبتمرب 09- 08جنيف يومي

مؤشر األداء االقتصادي الكلي. مؤشر سية لنقل وتوزيع السلع،مؤشر البيئة التحتية األسا(ويشمل أربعة مؤشرات هي:األعمالمؤشر بيئة

).مؤشر اجلاذبية االستثمارمؤشر احلاكمية وفعالية املؤسسات،يف االقتصاد،تدخل احلكومة مؤشر ديناميكية األسواق واملنتجات والتخصص.مؤشر اإلنتاجية والتكلفة.

.47ص -مرجع سابق-دور التغيري يف حتسني القدرة التنافسية–قرش عائشة - 1


63

االبتكارية وتوظيف التقنية مؤشر الطاقة.مؤشر رأس املال البشري.مؤشر البيئة التحتية الثقافية .


64

إدارة التغيير والقدرة التنافسية في المؤسسة: المبحث الثاني

آليات وأسس حتسني امليزة التنافسية: األولاملطلب

1:وهيالتنافسيةالقدرةعليهاترتكزنقطةعشرإحدىهناك

إىل الضرورةدعتإذاآخر،إنتاجإىلإنتاجمنالسريعحيث تسمح باالنتقال: الرتكيز على تكنولوجيا العمليات.ذلك، ومعىن ذلك الرتكيز على نظم تصنيع مرنة وخمتلفة

يفالريادةليعطيهاسبق تكنولوجيعلىاحلصولإىليهدف: الرتكيز على نشاطات البحث والتطوير واإلبداعدورةتقليصعن طريقتفاديوبالتايلأفضل،خبصائصجديدةإنتاج منتجاتو تصميم

.السعريف ختفيضاملنعكسةاإلنتاجتكاليفوختفيضكافة نواحييشملمستمرشاملتطويروهيللتميز،الفكرياألساستعترب: الرتكيز على إدارة اجلودة الشاملة

اجلودةويتوجه مدخلالشاملة كافة مراحلاجلودةنطاقالعميل، ويشملحاجات وتوقعاتإلشباعسعيااألداء.السوقيةاحلصةوزيادةالتكلفةوخفضاجلودة،حتسني: مثلبأهداف عريضةللوفاءالشاملة

عنالتطور،إىلواألكفاء املؤسسةاألقوياءاملنافسونيدفع: االستفادة من جتارب اآلخرين واملنافسني األقوياءمهاراتخالل اكتسابمنالسابقة،املزاياعلىجديدة، أو احملافظةمزايا تنافسيةعناملستمرحبثهاطريق

.أساسيةطرق تفكريوإبداعجديدة،أساسية االلتزام باملواصفات الدولية للجودةISO :علىاحلصولهلايضمنللجودةالدوليةباملواصفاتاملؤسسةالتزامإن

:هياخلصائصمنجمموعةوحيقق هلاISOة شهاد.السوقيفاملشرفةالسمعةعلىاحلصول-.منوالتحققاإلنتاجعملياتضبطعلىاملساعدة-.عايلجودةمستوىذاتالسلعةبأنالعمالءاقتناع-.الشهادةعلىحيصلواملالذيناملنافسنيعلىالتفوق-

45- 42القدرة التنافسية للمؤسسة؛ مرجع سابق؛ ص ص قرش عائشة؛ دور التغيري يف حتسني -1


65

.ISOشهادة علىاحلصولتشرتطاليتللمناقصاتالتقدممبيزةالتمتع-تنتج كميات كبرية وبسرعة، اليتالكبريةواآلالتاإلنتاج،فقط كميةبالتكنولوجيايقصدال: التطور التكنولوجي

والتخزين، التغليف، والتعليب،إىلاإلنتاجمنبدءامستوىأعلىإىلالوصولاحلاضرالوقتيفولكن تعين.والنقلواحلفظ

خيارات أكثر تطورا وتوازنا عنالبحثوالبد منحمدودة،سوقااحملليةالسوقتعترب: األسواق اخلارجيةدراسةاجتاهات الطلب،عنتوفري كافة املعلوماتطريقعناحلكوميةاملسؤوليةتربزوهنااملخاطر،وأسواقا حمدودة

.األسواقهذههلا داخلالتعرضميكناليتالتجارية،وغريالتجاريةاملخاطرونوعيةنظم تعتربإذتوظيفها،وحسنوتوثيقها،وختزينهاوتداوهلااملعلوماتإنتاجخاللمن: تطوير نظم املعلومات

واالقتصاد بصفةخاصةاملؤسسات بصفةعملطريقةتأثري كبري علىذاتتقنيةاحلايلالوقتيفاملعلومات.عامةالعمل،سوقاحتياجاتمعمتوافقةالتعليمنظمتكونحبيث: سوقتكييف نظام التعليم مع احتياجات ال

.املستقبليةالتكنولوجيةوالتوجيهاتعلى العمل،املستقبليالطلبوحسبواملستقبلية احلاليةاملردوديةزيادةإىلتؤديالتعليمية، اليتالنشاطاتجمموعةبهنقصد: تطوير كفاءات األفراد

معارفهم،طريق حتسنيعنوذلكاملهام املوكلة إليهم،بإجنازاخلاصةورفعلألفراد.

يعرف : اليقظة التنافسيةMichel Cartierبكلعلمعلىالبقاءمنميكنناالذيالنشاط.املتغريعاملناجتاهاملؤسسةتوليهااليتاحليطةمدىعننشغله، كما تعرب اليقظةالذييف القطاعاملستجدات

:وتساهم اليقظة التنافسية يف بناء وتطوير القدرة التنافسية للمؤسسة عن طريق.السوقيفاملبتكرةسلعهالطرحقوةواملنافسة، واكتساب موقعلألسواقاملعمقةاملعرفة-.املنتجحياةدوروتقليصللوقت،اجليدالتسيري-.واخلدماتالسلعاملستمر يفوالتحسنيواخلربات،املعرفةمنوافرموردعلىاحلصول-.مورديهاومعمعهمالدائموالتحسنيالعمالء،حلاجياتاجليدةاالستجابةضمان-.القراراختاذوعملياتوالتطويرالبحثنشاطاتيفاملسامهة-


66

.سريعةبطريقةوحل املشاكل املؤسسة،داخلالتعاضدأثرزيادة-

عوامل القدرة التنافسية للمؤسسة : الثايناملطلب

جمموعة من العوامل اليت متكن املؤسسة من أن حتافظ على تنافسيتها، Humbert Lescaحدد الكاتب الفرنسي –1980مؤسسة يف ما بني سنيت 32

1:وتتمثل يف1981

وضرورة التفاعل االجيايب إن املؤسسة على اقتناع رئيسي بأمهية السوق الذي تعمل فيه: موقع املؤسسة يف السوق ،.مع عناصره واستثمار الفرص املتاحة به وتأكيد السبق على املنافسني

جتد بعض املؤسسات نفسها معرضة لضغوط تنافسية كبرية، فتعمد إىل توسيع : معدل منو احلصة السوقيةية حاجاته بأحسن الطرق

.وبأقل التكاليف، وبالتايل تضمن والءهإن التكاليف ال ميكن أن ختفض بصفة آلية، ولكن تبعا لعمل جاد ودائم، فاملؤسسات متتلك : التكاليف بأنواعها

قدرات متغرية على ختفيض التكاليف، وحىت وان كانت متلك نفس حجم اإلنتاج املرتاكم، فاملؤسسات الرائدة ت

.مرونة املؤسسة وسرعة التكيف :

تنافسي، جيب عليها أن .والعمل على التكيف مع هذه املتغريات

تعرب املعرفة عن رأس املال الفكري الذي ميكن توظيفه لصاحل املؤسسة وكما يعرفها ستيوارت ويوضح بأن : املعرفة:روط التاليةاملوجودات املعرفية ينبغي أن حتقق الش

.41- 37قرش عائشة؛ دوى التغيري يف حتسني القدرة التنافسية للمؤسسة؛ مرجع سابق؛ ص ص - 1


67

-.-.حيث تتفوق املؤسسة على املنافسني لتقدمي خدمة أو منتج متميز وعايل اجلودة وله : جودة اخلدمة املقدمة للزبون

.قيمة كبرية يف نظر الزبونت وكفاءات األفرادحتفيزا :

مستوى قدرة تنافسية كبرية دون توافر املوارد البشري، إذ أنه اآللية احلقيقية لتحويل ما متلكه املؤسسة من املوارد إىل .قدرات تنافسية

اإلبداع: قدرات البحث واإلبداعأنه يعترب مصدرا هاما وأساسيا للحصول على القدرة التنافسية، ومنه أصبح ينظر إليه على أنه متغري اسرتاتيجي،

.يفتح األفاق أمام املنظمة لشق طريق النجاح والتفوقنظام إنتاجي معني، ويفرتض هذا التعريف العمل الفوري وحتقق املؤسسة فائدة هي أداة قياس كفاءة : اإلنتاجية

.كبرية إذا قامت بتسوية املشاكل التقنية، مثل حتسني أداء املصاحلإن معدل العائد على رأس املال املستثمر هو عبارة عن نسبة الربح احملقق إىل حجم : مردودية األموال املستثمرة

الذي مت استخدامه لتوليد هذا الربح، وأحد أشكال هذا املعدل الذي تستخدمه بعض رأس املال املستثمر، املؤسسات هو العائد املستهدف على املبيعات الصافية، ووفقا هلذا تقوم املؤسسة بتحديد نسبة الربح لكل وحدة

هلا اقل من تكلفة استبدال . نقدية للمبيعات.

وهذا . : القدرة على إعادة اهلندسية.اخلدمة، السرعة، التجديد والتوزيع: األداء احلامسة مثلللوصول إىل حتسينات جوهرية فائقة يف معايري

لقد أصبحت تكنولوجيا املعلومات مصدرا مهما لقوة املؤسسات حيث تساهم يف : استخدام تكنولوجيا املعلومات:حتسني كفاءة وفعالية األداء، ومن هذه املسامهات جند

.تقدمي طرق جديدة لتصميم النظم-.دة بني العمالء واملوردين من خالل وسائل االتصاالت اإللكرتونيةإنشاء عالقات قوية وجدي-


68

.زيادة كفاءة األداء يف الصناعات السلعية واخلدمية من خالل التبادل االلكرتوين للبيانات واملعلومات-.متكني العاملني من احلصول على املعرفة-.إتاحة فرص املنافسة احمللية والدولية-يركز نظام اجلودة الشاملة، باعتبارها نظام تسيريي وإسرتاتيجية تنافسية مالئمة : إتباع نظام اجلودة الشاملة

.

إدارة التغيري واإلسرتاتيجية العامة للتنافس يف املؤسسة: الثالثاملطلب

إسرتاتيجية الرباعة القيادية، إسرتاتيجية القوة والصد، إسرتاتيجية اإلقناع وإسرتاتيجية : بني االسرتاتيجيات املعتمدةيجيات العمل فنجدها موافقة لالسرتاتيجيات ختتص باألفراد الشرتاكهم يف إال أن هذه االسرتات. التشارك يف القوة1.أما عن اسرتاتيجيات العمل فنجدها موافقة لالسرتاتيجيات العامة للتنافس املقرتحة من قبل بورتر. إحداث العلمية

ة احلال، تسعى من خالهلا املؤسسة إىل ختفيض بطبيع: إسرتاتيجية السيطرة الشاملة بواسطة التكاليف)1حبيث تقوم بالتغريات اخلاصة بالتكنولوجيا املستخدمة حىت تتمكن من اإلنتاج الوفري ما ميكنها من

تقليص تكاليفها وخصوصا التكاليف الثابتة، أو أن التكنولوجيا احلديثة تساعد يف العمل دون أخطاء أو أن التغيري يشمل طرق . وبالتايل جتنب املؤسسة هدر املواد األولية وتكاليف إعادة العمليات

وأساليب وإجراءات العمل حىت تصبح أكرب وأكثر مالئمة خلصوصيات املنتجات وفقا للمتطلبات .احلديثة للزبائن بأكثر سرعة ودقة

متكن إسرتاتيجية التمييز للمؤسسات من التفرد خباصية مميزة وخمتلفة عما يقدمه : إسرتاتيجية التمييز)2ما جيعل إدارة التغيري مناسبة . واحملاكاة تعتمد بالدرجة األوىل على اإلبداعاملنافسون، صعبة التقليد

بشكل كبري هلذه اإلسرتاتيجية ملا حتدثه التغيريات جذرية اليت ميكن أن تطرأ على تصميم املنتج سواء

1 - Fille:/// %20الثالث%20%20%20إدارة%20التغيري%20التنافسية20% فصلال )html.


69

تعديله أو إلغائه ودخول السوق مبنتج جديد أو طريقة طرحه أو متتد لتشمل التفكري السائدة ؤسسة وبالتايل التغيري يف إسرتاتيجيتها وتوجهها بشكل عام، ما جيعلها خمتلفة عن املنافسني إذ بامل

ميكنها التوجه مثال من صناعة املالبس النسائية أو املالبس األطفال حسب ما تتوقع املؤسسة أي .األسواق حيقق هلا رواجا

ما بني االسرتاتيجيني السابقتني فمن خالهلا تعتمد إسرتاتيجية الرتكيز على املزج : إسرتاتيجية الرتكيز)3تعتمد إدارة التغيري إحداث تغيريات متضاعفة، ميكن أن تشمل التكنولوجيا املستخدمة وإجراءات العمل يف نفس الوقت، تركز من خالهلا املؤسسة على التجديد بضمان حد أدىن للتكاليف حتققه

الل هذه اإلسرتاتيجية إىل الرتكيز على شرحية معنية كما تتوجه املؤسسة من خ. التكنولوجيا احلديثةمن الزبائن من صناعة لوازم الرياضية إىل لوازم السباحة مثال يف فصل الشتاء لتوفرها للموسم الصيفي

.


70

رـــــــــــــــــــــس لبورتــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــر والقوى اخلمــــــــــــــــــــــــإدارة التغيي: الرابعاملطلب

إدارة التغيري والقوى اخلمس لبورتر: الفرع األول*

تؤثر التغريات املتبناة من قبل املؤسسة يف تكثيف القوى التنافسية للقطاع الذي تنشط فيه املؤسسة من 1:خالل

oضغوط األسعار يف أي قطاع تنشط فيه املؤسسات حبيث تسعى كل منها تتزايد: املنافسة القائمة بالقطاعلتخفيض تكاليفها ومن مث سعر بيعها حىت تكسب أكرب عدد ممكن من الزبائن لتضاعف من رحبيتها وتوسع من

ما يؤثر بشكل مباشر يف طبيعة املنافسة القائمة يف القطاع حبيث يبحث كل متنافس عن . حصتها يف السوقتيجية اليت متكنه من السبق، مبعىن أن كل منهم جيد نفسه جمربا على إحداث تغريات داخلية متكنه من اإلسرتا

إال أن طبيعة هذه التغريات ختتلف من مؤسسة ألخرى أهدافها واإلمكانيات املتوفرة لديها والفرص . االستجابة.اليت تتيحها بيئة نشاطها

oونالتهديدات اليت حيملها املنافسون احملتمل:

إن هذه اإلمكانية جتعلها على دراية . كما أن التغريات تأخذ عدة أشكال مبا يف . ودهم يف حد ذاته

:نذكر منها. ذلك التغريات اإلبداعية واليت ميكنها التأثري على إمكانية دخول مؤسسات جديدة إىل السوق

اإلبداع يف أساليب اإلنتاج الذي ميكن املؤسسة من تغيري االحتياجات الرأمسالية الالزمة لدخول الصناعة -حاجة املؤسسة إىل االستثمار بكثافة وبشكل مستمر يف البحوث والتطوير، التأثري على : خاللوذلك من

.االستمرار الرأمسايل الالزمة لبناء وجتهيز مرافق اإلنتاج اجلديدة

1 - Fille:/// 20%الفصل%20الثالث%20%20%20إدارة%20التغيري%20التنافسية)html.


71

o:

اليت يقدمها املنافسون، والتغيري من بني القوى احملورية اليت حتدد جاذبية القطاع دخول منتجات جديدة بديلة عن تلك بأبعاده وجماالته املختلفة

.اليت تعد تنافسية والتخلي عنها ودخول السوق بأخرى حديثة ولكن يف نفس جمال نشاطها

oواملوردين) الزبائن( مشرتين تأثري التغري على القوة التفاوضية لل:

قد تؤثر التغيريات املتبناة من طرف املؤسسات يف نطاق املفاوضة بني املوردين والزبائن تبعا للحاالت اآلتية بالنسبة :للزبائن

-

.املؤ أما إذا ساهم التغيري يف إضفاء خصائص جديدة على املنتجات واليت تعترب أساس املفاضلة بني املتنافسني -

فسوف يؤدي ذلك إىل خلق تفضيل قوى من جانب املشرتين مما يؤدي إىل تضييق نطاق املفاوضة بني .والزبائن) املنتجني(املوردين

فيتأثر نطاق املفاوضة لديهم إذا كانت إمكانيات تغيري املنتجات أو أساليب اإلنتاج : أما بالنسبة للموردين-متاحة أمام عدد كبري من املوردين، فإن انتقال الزبائن بني املوردين يكون منخفض ما يزيد من شدة املنافسة

.الزبائنبني املودين ويضعف القوة التفاوضية لديهم أمام


72

منوذج قوى املنافسة لبورتر: الفرع الثاين*

يوضح منوذج قوى املنافسة لبورتر) 04(رقم الشكل

منوذج قوى املنافسة لبورتر: 04الشكل رقم

القوة النسبیة ألصحاب

المصالح

Source: Michel Kalika et autres, Management Stratégique et Organisation,

Vuibert, 1999, P 65.

الداخلین الجدد

متنافسوا القطاع

شدة المزاحمة مابین المتنافسین

المنتجات البدیلة

الموردینالزبائن

تھدید الداخلین

قوة مساومة

قوة مساومة

تھدید المنتجات


73

:اخلمس واليت تتمثل يفلنا قوى املنافسة 04يوضح الشكل رقم

.حيث تتمثل يف البيئة التنافسية غري مستقرة ودائمة التوتر: شدة املزامحة ما بني املتنافسني.1

2. :

.اختيارها بدال من سلعة مطلوبةإىللك وجودها يف سوق يدفع املستهإنحبيث : .3

على حساسية أيضاتتمثل يف قدرة العمالء على وضع الشركة حتت الضغط ما يؤثر : قوة مساومة للعمالء.4

األسعارالزبائن للتغريات يف

العمل مع يرفضوامصدر قوى تضغط على الشركة، فقد يشكلواميكن للموردون أن : قوة مساومة للموردين.5

.يفرضوا أسعارا باهظة للموارد اخلاصة واملهمةأوالشركة


74

:خالصة الفصل الثاني

. يعترب التغيري املفتاح األساسي لنجاح املؤسسة ومتيزها تنافسيا يف ظل الظروف احلركية اليت يشهدها العامل

بقائها

ودميومتها إجراء التغيريات الواجبة للتكيف ومواجهة الضغوط النامجة عن البيئة اخلارجية أو تلك النامجة

لكن غالبا ما يالقي هذا الطموح للتغيري مقاومة أو خماوف، تسمح القيادة الفعالة . عن البيئة الداخلية

.تغريات بشكل ناجحبالتغلب عليها ووضع اإلسرتاتيجية املالئمة إلحداث هذه ال

هذا النجاح الذي ميكن أن تلمس املؤسسة نتائجه من التحسينات يف املستوى أدائها والذي يظهر يف

األرباح واخنفاض التكاليف وزيادة املبيعات وارتفاع معدل العائد على األصول وامللكية : شكل نواتج مثل

.وحسن استخدام املوارد وارتفاع القدرة التنافسية

: الثالثالفصلدراسة حالة

حلیب "مؤسسة " النجاح

الفصل الثالث دراسة حالة مؤسسة حلیب النجاح

76

دـــــــــــــــــــــــــــــــتمهي

حتدثنا يف الفصلني األول والثاين عن تكوين التغيري وإدارة التغيري و أثرها يف حتسني امليزة التنافسية

السابقة يف األمر الواقع و هذا من خالل إجراء للمؤسسة أما يف هذا الفصل فسنحاول أن نطابق الدراسة

دراسة ميدانية بشركة حليب جناح وحماولة مجع معلومات عن الشركة ومدى تغيري هذه املؤسسة ودوره يف

.


77

ميدان الدراسة" حليب النجاح " تقديم عام لشركة : المبحث األول

مراحلهامع التعريف بالشركة : املطلب األول

مبدينة مغنية يف تلمسان من املصانع النموذجية اليت عرفت منوا متسارعا، حيث متوقع من بني "ملبنة النجاح" تعترب .املؤسسات االقتصادية الوطنية اخلاصة اليت تعتمد عليها السوق احمللية يف إنتاج احلليب

من املؤسسات الصغرية واملتوسطة وهي ذات مسؤولية حمدودة، نشاطها األساسي إنتاج "ملبنة النجاح" كما تعد يف 2002أكتوبر 16، حيث أنشأها جمموعة من الشركاء يف 1999احلليب ومشتقاته، جاءت الفكرة يف سنة

غري أن تاريخ " مغنية"مقرها االجتماعي املنطقة الصناعية مبدينة ،(P.A.D.N)إطار املخطط الوطين للتطوير الريفي دينار 31.000.000، باستثمار قدره 2002أكتوبر 30، أما تاريخ الفعلي كان يف 2002أكتوبر 23إنتاج

1:جزائري كالتايل

يدينار جزائر 4.000.000إعانة الدولة يف إطار التنمية الفالحية، املبلغ %12.9نسبة تقارب. دينار جزائري10.000.000عبارة عن قروض بنكية، املبلغ %32.3نسبة تقارب. دينار جزائري17.000.000عبارة عن حصص مسامهة الشركاء، املبلغ %54.8نسبة تقارب.

.مستخدم دائم62يوميا، وتستخدم / لرت75.000

دينار جزائري ليصل إمجايل رأمساهلا 37.603.687سامهة تقدر بـ حبيث قامت املؤسسة بتوسيع رأمساهلا مب.دينار جزائري68.603.687االستثماري إىل

2:وبذلك بـ1012إضافة إىل توسيع سنة

القرض البنكيB.D.L :2.600.000دينار جزائري مسامهة الشركةS.A.R.L :13.471.500دينار جزائري

"01امللحق رقم " وثيقة تعريف باملؤسسة -1"02امللحق رقم " وثيقة تعريف باملؤسسة -2


78

70ألف لرت يوميا لتصل إىل 5كما. رغبات املستهلكني يف شهر رمضان وبعض املناسبات

منتجات الشركة النجاح ومراكز جتميعها: ب الثايناملطل

منتجات شركة النجاح: األولالفرع*

1:هذه املؤسسة جبمع احلليب من املربيني لتحويله إىل عدة منتجات وتتمثل يفتقوم

"01امللحق رقم " وثيقة التعريف باملؤسسة -1


79

يوضح منتجات حليب النجاح05الشكل رقم

من إعداد الطلبتان:املصدر

حلیب "منتجات "النجاح

بــالحلی

لبن مبستر

زبدة مبسترة

كریم فریش مبسترة

یاغورت معطر

ذوق الموز

ذوق الفراولة

ذوق المشمش

شاربات )موسمیة(

حلیب بقر مبستر

حلیب مغلى


80

مراكز جتميع احلليب لشركة النجاح: فرع الثاينال*

:تتمثل مراكز التجميع فيما يلي

).لرت1500بسعة ( مركز املرازقة - 1).لرت1300بسعة ( مركز البخاتة - 2).لرت12000بسعة ( مركز عني متوشنت - 3).لرت9600بسعة ( مركز الرمشي - 4).لرت7600بسعة ( مركز تلمسان - 5

مركبة 69ل إضافة إىل 3100ل و3100، 1000ل، ل3300: شاحنات لتجميع بسعة04مستخدمة .لتجميع احلليب

:السنة/ يوضح جتميع احلليب باللرت02اجلدول التايل رقم


81

النسبةالكمیةالسنوات

2004434129093.75%

2005533072022.79%

2006628865817.97%

20075797459-7.81%

2008708141022.15%

2009991819440.06%

20101237376624.76%

20111477810619.43%

20121647770011.50%

20132427287647.30%

201424218786-0.22%

/20156385721نھایة مارس

"03الملحق رقم " الوثائق الداخلیة الخاصة بمصلحة اإلنتاج: المصدر

0500000010000000150000002000000025000000


81


2004434129093.75%

2005533072022.79%

2006628865817.97%

20075797459-7.81%

2008708141022.15%

2009991819440.06%

20101237376624.76%

20111477810619.43%

20121647770011.50%

20132427287647.30%

201424218786-0.22%



الكمیة


81


2004434129093.75%

2005533072022.79%

2006628865817.97%

20075797459-7.81%

2008708141022.15%

2009991819440.06%

20101237376624.76%

20111477810619.43%

20121647770011.50%

20132427287647.30%

201424218786-0.22%



الكمیة


82

سنة14يوضح تطور عدد املربيني خالل 03رقم اجلدول املوايل

الكمیةالسنوات

200222

200363

2004124

2005157

2006170

2007183

2008234

2009530

2010586

2011702

2012832

2013588

20141087

2015856نھایة مارس


020040060080010001200


82



200222

200363

2004124

2005157

2006170

2007183

2008234

2009530

2010586

2011702

2012832

2013588

20141087



الكمیة


82



200222

200363

2004124

2005157

2006170

2007183

2008234

2009530

2010586

2011702

2012832

2013588

20141087



الكمیة


83

يوضح تطور عدد األبقار04اجلدول رقم


2002167

2003557

2004942

20051303

20061763

20071354

20081997

20092929

20103004

20114165

20124537

20135700

20145641


"03الملحق رقم "الوثائق الداخلیة الخاصة بمصلحة اإلنتاج: المصدر

0200040006000


83



2002167

2003557

2004942

20051303

20061763

20071354

20081997

20092929

20103004

20114165

20124537

20135700

20145641



الكمیة


83



2002167

2003557

2004942

20051303

20061763

20071354

20081997

20092929

20103004

20114165

20124537

20135700

20145641



الكمیة


84

وأهدافهاشركة النجاحأمهية:الثالثاملطلب

األمهية االقتصادية واالجتماعية للمؤسسة: الفرع األول*

مبغنية، أمهية اقتصادية واجتماعية كبرية، على املستوى الوطين، وميكن إبراز هذه " حليب النجاح" تكتسي شركة :األمهية من خالل النقاط التالية

.فيهوذلك بالنظر للمشاريع ) احلليب ومشتقاته(تياجات الوطنية من منتجات املسامهة يف تلبية االح

.املتواصلة، وكذلك لالحتياجات الكبرية للقطاع الفالحي إحداث التكامل مع القطاعات اليت نتعامل معها، خاصة القطاع الفالحي، الذي يعد أحد

باألولوية ومبزيد من االهتمام القطاعات احليوية يف كل االقتصاديات املعاصرة، لذلك جيب أن حيضر .ضمن السياسات التنموية للبالد

املسامهة يف تطوير وترقية اإلنتاج الوطين والعمل على إحالل الواردات من تلك املنتجات اليت تقدمها.

.إىل ا


85

أهداف شركة النجاح: الفرع الثاين*

1:ميكن تعداد أهداف الشركة يف النقاط التالية

تلبية االحتياجات من املنتجات

حتقيق اجلودة يف املنتجات

:والتجارياملسامهة يف النمو االقتصادي

.ضمان التمركز الصناعي والتجاري للمؤسسة يف كل الرتاب الوطين-

.ضمان ووفرة وتوزيع وتسويق املنتجات يف كل الرتاب الوطين-

.زيادة عدد عمالئها ووالئهم وذلك من خالل حتقيق رضاء العمالء، بتقدمي منتجات يف مستوى اجلودة املطلوبة

.واالستثمارحتقيق األرباح بزيادة النمو

.املشاركة يف التنمية االقتصادية للوطن

.ISOاحملافظة على مستوى جودة املؤسسة، وحصول على شهادة

.التفكري يف سيطرة أسواق الرتاب الوطين

.امتصاص نسبة من البطالة وحتسني مستوى معيشة بعض األفراد

.معلومات مزودة من خالل املقابلة-1


86

الدراسةأسباب اختيار شركة حليب النجاح ميدان : املطلب الرابع

: بالذات إلجراء الدراسة امليدانية لعدة أسباب نذكر منها ما يلي" حليب النجاح" يعود اختيارنا لشركة

كنموذج ملؤسسة وطنية تعمل يف قطاع إنتاج احلليب ومشتقاته، والذي يتميز باملنافسة " ملبنة النجاح" تعتربنبية، أين يكون للتسويق فيه أمهية كبرية بني الشديدة فيه من عدة مؤسسات عمومية وخاصة، ومؤسسات أج

املنافسني من أجل كسب أكرب رضا من املستهلكني احلاليني واحملتملني، ومن املعروف أن أمهية الشيء نبع من .احلاجة إليه

اعتماد الشركة على التقنيات التكنولوجية احلديثة يف جمال التسيري واإلنتاج، وهذا ما يساعد على دراسة.ضوع املتعلق بنظم املعلومات بشكل أحسن يف هذه الشركةاملو باإلضافة إىل ذلك انفتاح املؤسسة على اجلامعة واستقباهلا للطلبة الباحثني وهذا ما يؤكد على أن هذه الشركة

واجلامعية، خاصة وأن أحد يةمياألكادتسعى دائما للتطور والتقدم والتحسني عن طريق االستفادة من نتائج األسباب الرئيسية يف فشل وتأخر مؤسساتنا الوطنية هو انعزاهلا عن الفضاءات اجلامعية، وعدم وجود تكامل

.وترابط بني البحوث والدراسات النظرية اليت جترى يف املعاهد واجلامعات وما هو ممارس فعال يف امليدان


87

المنهجية للدراسةاإلجراءات :المبحث الثاني

تقسيماتالوعدد عماهلا مع هيكلها التنظيمي،نشاط املؤسسة: املطلب األول

نشاط املؤسسة: الفرع األول*

يف قطاع الصناعة حبيث تساهم بشكل كبري مثلها مثل املؤسسات األخرى يف "حليب النجاح" تنشط مؤسسة ملبنة " التنمية االقتصادية، وتلبية رغبات املستهلكني إىل حد معني وبصفة عامة ميكن تلخيص نشاط املؤسسة

:يف العناصر الثالثة األساسية التالية"النجاح

قر، وذلك لتزويدها باحلليب والذي يعد من املواد األولية تقوم امللبنة بإبرام عقود مع مربيني الب: الشراء)1، إضافة إىل ذلك فهي تعتقد 8562015األساسية، حيث تتعامل مع

صفقات مع بعض املوردين احملتملني لتزويدها مبواد أولية أخرى من أجل مباشرة عمليتها اإلنتاجية مثلك 1.يب، وكذلك اخلمائر لصناعة اللنب والياوورتالبالستيك املستخدم للتعل

يعد أن امللبنة بعملية شراء األولية الالزمة، تدخل يف املرحلة الثانية وهي اإلنتاج، وتعترب أهم حلقة : اإلنتاج)2

احلليب املبسرت، اللنب املبسرت، الزبدة املبسرتة، الياوورت، كرمة : ليب ومشتقاته ونذكرها فيما يلييف احلالقشدة، حليب املغلى، وهذه املنتجات تتبع بشكل يومي ويف كل املواسم، إضافة إىل الشاربات اليت تكون

.مومسيةلرتات يوميا 5طاقتها اإلنتاجية من وقد قامت املؤسسة بسلسلة من التوسعات متكنت من خالهلا أن ترفع

لرت يوميا وكانت هذه األخرية يف فرتة 75.000لرت يوميا إىل أن صار 6000يف بداية نشاطها، مث 2X8( يف األسبوع، وبدوريتان يف اليوم جمموعتني 7/7وفيما يتعلق بالعمل فهي تعمل . وجيزة

2).ساعات

وثيقة داخلية خاصة باملؤسسة-1وثيقة داخلية خاصة باملؤسسة-2


88

وتضع.سواء تعلق األمر بالوقت أو العنصر البشري أو املادي

وهذا النشاط تشرف علية املصلحة التجارية باملؤسسة، وذلك إليصال املنتج إىل املستهلك : البيع والتوزيع)3النهائي يف الوقت امل

)تلمسان، عني متوشنت، وهران، النعامة، بسكرة، سيدي بلعباس، العاصمة ( يف الواليات تبقي

1.موزع30

هيكل التنظيمي للشركة: الفرع الثاين*

للمؤسسةعرض العام للهيكل التنظيمي.1

يعترب اهليكل التنظيمي للمؤسسة كمخطط توزيع املهام واملسؤوليات على املستوى التنظيمي فهو وسيلة لتحقيق األهداف املرجوة إذ مت تنظيم واستخدامه جيد ومناسب كما انه ميكن أن يكون عائق يف حتقيق أهداف املؤسسة إذا مل

يف الوقت احلايل هيكال تنظيميا وظيفيا كما هو يف " اححليب النج" يستخدم بالشكل اجليد واملناسب وتتبىن شركة :الشكل املوايل

.وثائق داخلية خاصة مبصلحة التجارية وتسيري املخزونات والشحن-1


89

1يوضح اهليكل التنظيمي للمؤسسة06الشكل رقم

الوثائق الداخلیة الخاصة بمصلحة الموارد البشریة: المصدر

"04امللحق رقم " باملؤسسة وثيقة التعريف -1

1= المدیریة العامة

1=مصلحة التدقیق

5=مصلحة الشحن

مصلحة التجاریة 2= والصندوق

مصلحة الموارد 1= البشریة

2=األمانة العامة

1=مدیریة المحاسبة1=مصلحة النقل 1=مدیریة اإلنتاج مصلحة التجاریة والتسییر 2=ن.مخزونات م

مركز التجمع مرازقة =1

7=مصلحة المخبر

A =9الفوج

رئیس ورشة حلیب 1=مشتقاتھو

B =10الفوج

ورشة إنتاج یاوورت =3

ورشة إنتاج حلیب =6

مركز التجمع عین 2= تموشنت

مصلحة النظافة واآلمن

3= التوصیل

= مركز التجمع بخاتة1

مركز التجمع تلمسان =2

مركز التجمع رمشي =2


90

التفصيلي للهيكل التنظيمي للمؤسسةعرض.2

لف املصاحل من خالل هذه الفقرة سوف يتم عرض اهليكل التنظيمي بشكل مفصل وذلك بغية التعرف أكثر على خمت:نة يف الشكل السابقيباملاملكونة للشركة، و

هلذه الشركة وهو املسؤول يشرف على تسيريها املدير العام حبيث يعد من احد الشركاء املالكني: املديرية العامة/ 1.األول عن تنظيم الشركة واالنضباط يف اختاذ القرارات والتنسيق بني خمتلف مصاحل الشركة

:وتستعني املديرية العامة بعدة مصاحل تتمثل يف

عن ويشتغل: األمانة العامة.مساعدة املدير، وهي مهزة وصل بني املدير العام ومجيع املصاحل سواء كانت داخلية أو خارجية

له خربة حماسبية،حبيث يهتم إطاروهي تتصل مباشرة مع املديرية العامة، ويشرف على تسيريها : مصلحة التدقيق.باملؤسسةبإعادة النظر والتدقيق يف كافة العمليات احملاسبية املالية الداخلية

: مصلحة املوارد البشرية.األجور، وكذلك حتسني الوضعية االجتماعية للعمال عن طريق الضمان االجتماعي

مبجموعة من العمليات واإلجراءات الرقابية وتتصل مباشرة مع املديرية العامة، حبيث تقوم : مصلحة التجارية والصندوقمن اجل تنسيق النشاطات التجارية واكتشاف االحنرافات وهذا من اجل صيانة العملية التجارية بالشركة وذلك لتدعيم

.شركةال

ويتوىل مهام تسيري هذا الفرع إطار له خربة يف جمال احملاسبة، ويتضمن هذا الفرع احملاسبة العامة : مصلحة احملاسبةإعداد امليزانيات احملاسبية، متابعة حركة املنتجات : وحماسبة املوارد واحملاسبة التحليلية، ويقوم بعدة عمليات أمهها

.كل اإلجراءات الالزمة لذلكالنهائية وحساب التكاليف، واجناز


91

: املاليةمصلحة.لتمويل كافة األعمال

ومتابعة املخزون، : املصلحة التجارية وتسيري خمزونات املنتجات النهائية.وكل ما خيص املبيعات وإسرتاتيجية التوزيع حبيث تشرف على تسيري املبيعات وإعداد ملفات الزبائن وإعداد الفواتري

عامل وتدار من طرف مهندس يف التغذية له خربة 55وتعد أهم مديرية يف الشركة، وتشغل حوايل : مديرية اإلنتاج/ 2

:ويتمثل الدور الرئيسي هلذه املديرية يف متابعة العمليات اإلنتاجية وتنقسم إىل

:ويشرف عليها رئيس ورشة اإلنتاج وتتفرغ هذه الورشة إىل: ورشة إنتاج احلليب

مركز املرازقة، : مراكز جتميع6: مصلحة جتميع احلليب.كز البخاتة، مركز الرمشي، مركز عني متوشنت، مركز تلمسان، مركز سيدي بلعباسمر

.: مصلحة املخرب

.: التوصيل

همته اخلاصة هو العملية اإلنتاجية الكاملة، أي من دخول املادة األولية إىل خروجها كمادة مصنعة م: قسم اإلنتاج8، ويعمل كل واحد منهما ملدة B، والفوج Aمرورا بكل دورات العملية اإلنتاجية، ويضم هذا القسم فوجني الفوج

.ساعة يف اليوم16ساعات يوميا بالتناوب أي مبعدل

8أفواج عمل، يعمل كل فوج ملدة 3: وورتورشة إنتاج اليا.ساعة عمل يف اليوم24ساعات يوميا أي مبعدل

.هذه الورشة مازالت يف طور االجناز: UHTورشة إنتاج حليب


92

1ميثل ورشة االنتاج07رقم إضافة إىل الشكل

البشريةالوثائق الداخلية اخلاصة مبصلحة املوارد :املصدر


حمطة استقبال احلليب اخلام

خزان احلليب اخلام

حليب مبسرت

حليب تعقيم

خزان اللنب اخلام



وضع أكياس اللنب

وضع أكياس احلليب

تعبئة وعاء يدويةزبدة


93

1عدد العمال مع التقسيمات: الفرع الثالث*

العدد الهياكــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــل01 املدير العام01 مصلحة التدقيق02 األمانة العامة

01 مصلحة املوارد البشرية30 مصلحة اإلنتاج08 مراكز جتميع حليب03 النقل01 مصلحة احملاسبة01 مصلحة العاملني02 مصلحة املشرتيات07 مصلحة التجارية07 مصلحة املخترب07 مصلحة األمن والنظافة71 مجموع العاملين

16 اإلدارة40 التقنية08 مراكز التجميع07 اآلخرين71 مجموع العاملين

07 اإلدارينياملوظفين04 الرباعة



94

60 التنفيذ71 مجموع العاملين

: املطلب الثاين

.متغريات الدراسة:الفرع األول*

الطبيعي و املنطقي قبل حماولة الكشف على أي ظاهرة معينة وعالقتها بظاهرة أخرى ومدى التأثر والتأثري املتبادل منبينهما أن يقوم الباحث بتحديد املتغريات املستقلة من املتغريات التابعة، وذلك حىت تأخذ الدراسة جمراها املنهجي

.املرجوةوالطبيعي الذي يوصلها إىل النتائج الصحيحة و

.أدوات الدراسة امليدانية:الفرع الثاين*

:احنصرت دراستنا امليدانية على استخدام أداتني للبحث ومجع املعلومات ومها

وذلك ألن طبيعة املوضوع تفرض االعتماد على املقابالت كأفضل أسلوب جبمع البيانات أوهلما أن : املقابلة.1األشخاص املسؤولني على عملية اختاذ القرار ميثلون جمموعة صغرية يف املؤسسة، والثاين هو أن عملية التغيري

خدام الوسائل األخرى،حبيث تعد ختضع إىل حد ما العتبارات شخصية متعددة يصعب توضيحها عند است: املقابلة أداة منهجية ذات أمهية بالغة يف احلصول على املعلومات املطلوبة،وهي كما يقول عليا وعنيم

".الباحث للتعرف عليه من أجل حتقيق أهداف الدراسة

من خالل هذه األداة مت اإلطالع على تشكيلة منتجات املؤسسة وتطور : الوثائق والسجالت اإلدارية.2اإلنتاج منذ إنشائها باإلضافة إىل البيانات الرقمية املتعلقة برقم األعمال ورأمساهلا، أن هذه األداة توفر

.م بالبحثمعلومات دقيقة عن نشاط املؤسسة،وهذه املعلومات ضرورية من أجل القيا


95

تصميم األسئلة املقابلة: املطلب الثالث

:ورئيس قسم املوارد البشريةمت إجراء مقابلة مباشرة مع املدير العام للمؤسسة

.لتزويدنا معلومات عن املؤسسةاملسؤول األول على املؤسسةاملدير العام بصفته -.مبوضوعنااملتعلقة ات مبعلومرئيس قسم املوارد البشرية لتزويدنا -

وقد متت صياغة األسئلة هذه املقابلة على شكل استمارة تضم جمموعة من األسئلة مصحوبة ببعض االقرتاحات وذلك لتسهيل فهم األسئلة من قبل املستوجب وكذلك لتكون اإلجابة عن هذه األسئلة يف إطار موضوع الدراسة ال أكثر، وإعطائه احلرية لإلدالء بآرائه اخلاصة، وعدم تقييده باالقرتاحات

.املوضوعية، وذلك لتوضيح لنتائج هذه الدراسة، حبيث قسمت استمارة هذه املقابلة إىل ثالث حماور

وذلك ملعرفة الشركة بشكل ،اشتمل على أسئلة تتعلق باملعلومات اخلاصة بالشركة: احملور األول

.عام وواضح

التغيري، ومدى أمهيته بالنسبة للتعرف على خصائص املؤسسة، وعالقة املؤسسة بعمليةخصص هذا احملور : ور الثايناحمل.للمؤسسة

.سسة أي املنافسةباحمليط اخلارجي للمؤ تعلق تضمن هذا احملور معلوماتت:احملور الثالث


96

عرض النتائجو ،اختيار الفرضيات حتليل البيانات: الرابعاملطلب

وذلك من خالل "حليب النجاح" التغيري ودوره يف حتسني امليزة التنافسية يف شركة سيتم يف هذا املطلب الكشف عن.مجع املعلومات ومناقشة األسئلة وفرضيات البحث

حتليل البيانات الدراسة: الفرع األول*

:احملور األول

ما هي دوافع اختيار جمال النشاط؟: 01السؤال عدد املنافسني قليل يف القطاع*بالقطاع عالية هوامش الربح *

)نشاط عائلي موروت( العالقة بتخصيصكم *وجود تشجيعات من طرف الدولة *

.يتمثل الدافع يف عدد املنافسني قليل يف القطاع بالنسبة لفرتة اليت قمنا فيها مبزاولة النشاط: 01الجواب

يف أي إطار مت إنشاء املؤسسة؟: 02السؤال ANSEJيف إطار *APSIيف إطار *يف إطار خاص *

APSI.مت إنشاء مؤسستنا يف إطار : 02الجواب

منذ مىت متارس مؤسستكم هذا النشاط؟: 03السؤال سنوات3أقل من *سنوات 10إىل 4من *سنوات 10أكثر من *

.سنوات10منارس نشاطنا أكثر من :03الجواب

املسري يف مؤسستكم؟ما طبيعة : أ- 04السؤال مسري خارجي*شريك *مالك *

.)أي ميلك مؤسسة جمموعة من الشركاء(:أ–04الجواب


97

؟للمؤسسةرباح السنويةاأليتم تسيريكيف : ب- 04السؤال يقسم جزء ويستثمر الباقي*الشركاء تقسيم بني*يعاد استثمارها *

.األرباح اليت تتحصل عليها املؤسسة تقسم بني الشركاء:ب-04الجواب

:احملور الثاين

ما نوع التغيري املوجود يف مؤسستكم؟: 05السؤال )أي هياكل التنظيم والعمل واإلجراءات(التنظيم *مجاعات العمل *األفراد *

.نقوم بتغيري التنظيم ألنه التغيري الذي يساعدنا بشكل كبري يف نشاط مؤسستنا:05الجواب

من يقوم بالتغيري؟: 06السؤال .االعتماد على االثنني معا*تعتمد على مستشار خارجي *تقوم املنظمة بنفسها بالتطوير *

.إن منظمتنا تقوم بنفسها بعملية التغيري والتطوير: 06الجواب

هل حقق التغيري أهدافه من خالل تطوير املؤسسة؟: 07السؤال ال*نعم*

.نعم لقد حقق التغيري أهدافه من خالل تطوير املؤسسة:07الجواب

هل جنح التغيري حسب رأيكم؟: 08السؤال ال*نعم *

.:08الجواب

ما هي اقرتاحاتكم من أجل جناح عملية التغيري؟: 09السؤال :تتمثل اقرتاحات يف: 09الجواب


98

.حتكم يف املنتوج وحتسني النوعية-.خفض التكلفة-.ترقية مستوى العمال مهنية-

:احملور الثالث

، تأثرها وطبيعتها؟بالنسبة للمنافسة ما درجتها: أ- 10السؤالال توجد*متوسطة *ضعيفة *قوية : *درجتها

ال تأثري*سليب *اجيايب : *تأثريها

اخلدمات*اجلودة*السعر : *طبيعتها

: أ-10الجواب

.تواجه املؤسسة منافسة خارجية درجتها قوية: درجتها-.تعود املنافسة على املؤسسة بتأثري سليب: تأثريها-.تتمثل طبيعة املنافسة يف اختالف اسعار نفس املنتجات: طبيعتها-

ما هي أبرز تأثريات احمليط على املؤسسة؟: ب- 10السؤال اجتماعية وثقافية*اقتصادية *حكومية *

.حكومية واقتصادية معاافيعلى املؤسسة اخلارجياحمليطتاري تأثتتمثل:ب-10الجواب

هل تواجهون مشكالت تنافسية مع مؤسسات كبرية احلجم يف نفس القطاع؟: ج- 10السؤال ال*نعم *

.إن املنافسة بالنسبة لنشاطنا تعد جد شرسة سواء مع مؤسسات صغرية أم كبرية احلجم:ج-10الجواب


99

: د- 10السؤال متقلب*السعر واجلودة *أحسن جودة *أقل سعر *

.ون أقل سعر وأحسن جودة معاإن زبائننا يطلب: د- 10اجلواب

االقتصادية للدولة على املؤسسة؟السياسة تأثريكيف هو :ه- 10السؤال ليس يف صاحل املؤسسة*يف صاحل املؤسسة : *انفتاح السوق

ليس يف صاحل املؤسسة*يف صاحل املؤسسة : *التشريعات

: ه-10الجواب

.يف صاحل املؤسسةاألخرىبالنسبة للتشريعات هي أماالسوق يعد يف صاحل مؤسستنا، انفتاح

هل األسعار طوال السنة ثابتة أم هناك تغريات يف مواسم معينة؟: 11السؤال ارتفاع*اخنفاض *ثابتة *

.أسعار منتجاتنا تكون ثابتة طيلة السنة:11الجواب

هل مؤسستكم تصدر للخارج؟: 12السؤال ال*نعم *

.أ، تونس، املغرب، ليبيا.م.الوفرنسا، اسبانيا، : اآلتيةالدول إحدىإىلنعم هل إجابتكمكانت إذا*

.ال مل نقم بأي التصدير إىل اخلارج:12الجواب

: 13السؤالاملنافسة*ندرة املادة األولية الرتفاع سعرها *قوانني مجركية *قوانني ضريبة *

.أهم املشاكل اليت تواجه مؤسستنا هي مشكلة املنافسة:13الجواب


100

: 14السؤال التنويع*التمييز *الرتكيز *السيطرة بالتكاليف *

.اإلسرتاتيجية اليت نتبعها هي إسرتاتيجية السيطرة بالتكاليف:14الجواب

التنافسية؟) ميزتكم ( ما هي أفضليتكم : 15السؤال اآلجال*كلفة الت*اجلودة *السعر *

.السعر، اجلودة والتكلفة: منلك ثالث مميزات تنافسية تتمثل يف:15الجواب

هل حصلتم على شهادة االيزو؟: 16السؤال نعم ال

إذا كان اجلواب نعم مىت كان ذلك؟- أإذا كان ال هل حتضرون نفسكم لذلك؟- ب

تعتقدون أن مسعة الشركة ووضعها التنافسي والتسويقي سيكون يف حتسني مستمر بعد إحراز الشهادة؟هل- ج

ال*نعم *

.يف حقيقة مل حنصل على شهادة االيزو بعد، لكننا نسعى إىل احلصول عليها: 16اجلواب

.ة احلال سيكون يف حتسني مستمر بعد إحراز الشهادةلسمعة الشركة ووضعها التنافسي والتسويقي بطبيعبالنسبة أما

ماذا تتوقعون يف الفرتة القادمة؟: 17السؤال األنشطةتنويع *االستمرارية يف نفس النشاط *

امليل حنو التخصص*تنويع االجتاه حنو دخول أسواق جديدة *

.توقعاتنا متثل يف تنويع نشاطنا:17اجلواب


101

ما هي األهداف اليت تسعون الوصول إليها؟: 18السؤال .نسعى يف جمال نشاط إىل إضافة منتوج جديد املتمثل يف إنتاج اجلنب: 18اجلواب


102

:يات وفقا لنتائج املقابلة والدراسةاختبار الفرض: الفرع الثاين*

:الدراسة، ميكننا اختبار الفرضيات املوضوعة يف بداية هذا البحث كما يليوهنا على ضوء نتائج

التغيير ظاهرة طبيعية تقوم على عمليات إدارية متعمدة: الفرضية األولى.

حمل"حليب النجاح"ميكن القول بان شركة هذه الفرضية، حبيث تأكيدإىلتوصلنا من خالل دراستنا امليدانية .

تفوقها على منافسيهاأساسالميزة التنافسية هي : الفرضية الثانية.

أظهرت نتائج هذه الدراسة امليدانية صحة هذه الفرضية، حيث ان امليزة التنافسية أمر ضروري بالنسبة ألي .مؤسسة ، وذلك من اجل أن تبقى حم

تنمية الميزة التنافسية في المؤسسةإلىيؤدي التغيير : الفرضية الثالثة.

توصنا من خالل دراستنا امليدانية إىل تأكد هذه الفرضية، حبيث ترى مؤسسة حليب النجاح أن التغيري عامل .باألحرى وصول إىل مستويات يف القمة


103

خالصة الفصل الثالث

حاولنا يف هذه الدراسة معاجلة موضوع دور التغيري يف حتسني امليزة التنافسية يف املؤسسة اجلزائرية، وحبكم اتساع املوضوع، وتشعبه فانه من االستحالة اإلحاطة بكل جوانبه بالتحليل املطلوب يف حبث

.د فقط، هلذا يبقى أمر إثراء املوضوع من عدة جوانب أخرى مفتوحا وبشكل واسعواح) مذكرة(

الخاتمـــة العامـــــة

العامـــــــــــــــــــــــــــةةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالخاتم

104

يساهم به التغيري يف حتسني القدرة أنالدور الذي ميكن يعترب هذا البحث حماولة منا، ملعرفة "الشيء الوحيد الثابت هو التغيير" أن التغيري يعترب ظاهرة طبيعية.التنافسية للمؤسسة

عالقات تعاون قللمؤسسات اجلزائرية عن طريق خلالتسيرييةيف الثقافة"إدارة التغيري "إدخالفإن لذلك مجيع الطاقات وحتقيق تعبئةمن التمكني،وحوار بني خمتلف قوى التغيري خاصة منها الداخلية

حتقيق ميزة تنافسية ناجحة تسمح فمن أجل ،املشاركة الفاعلة فيما بينها إلحداث التغيري املستهدفللمؤسسة مبواجهة املؤسسات األخرى البد هلا من رسم خطط إسرتاتيجية إضافة إىل العمل دائما على البحث عن سبل ووسائل وتنظيمات جديدة وحماولة تنميتها وتطويرها من اجل احملافظة على استمرارية

.ت اليت تواجهها إضافة إىل املنافسة اخلارجية

:وسنقدم أهم النتائج اليت توصلنا إليها

.التغيري يف املؤسسة ضرورة مستمرة ومتجددة-

وهذا ليس فحسب من جانب االستجابة إن التغيري يف املؤسسة عملية مرتبطة بصورة مباشرة باحمليط،- .اسرتاتيجيات هذا التغيريإعداد وتنفيذولكن أيضا يف جمال لتغرياته،

افسية للمؤسسة االقتصادية مصدرا حامسا لفوق املؤسسة عن باقية املنافسني يف جمال متثل امليزة التن- .ذلك من خالل إنتاج منتجات متميزة،أو ذات تكلفة أقلالصناعة،ميكن أن يتحقق

اعم من قبل الدولة، نظرا ألن هذه حباجة إىل دور دإن تطوير تنافسية املؤسسات االقتصادية اجلزائرية - .املؤسسات ليست يف موقع القوة اليت تؤهلا ملواجهة املنافسة العلمية

:التوصيات

مستوى عالقاتنا -املستوى املعريف: جيب علينا كإداريني أن نفكر بتغيري أنفسنا أوال وعلى عدة مستويات- أن نفكر يف اآلخرين بنفس املستوى الذي نفكر به - يف العملاإلتقانالرفع من مستوى - مع بعضنا البعض

.مجاعي منظم و واعهي نتيجة جلهدإمناألن مسألة التغيري ليست عمال فرديا فحسب و . يف أنفسنا

العامـــــــــــــــــــــــــــةةـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالخاتم

105

و ما هو ليست للتغيري العشوائي بل البد من معرفة مربرات هذا التغيريالتغيري إدارةإدراك مفهوم - .باإلصالحهدف يف املنظمة املستيءالش

عملية فردية مقتصرة على القيادة و إمنا هي أيضا مسامهة مجاعية ليسالوعي الكامل بأن عملية التغيري- . التطوير و اإلبداعإىل

يف ظل تعدد وتنوع بيئة األعمال من خالل التغيري فعلي املؤسسات يف احلصول على امليزة التنافسية،- . حتقيق التكامل بني املنتجات ورغبات املستهلكني

:اقرتاحات من دراسة حالة

.كم يف املنتوج وحتسني النوعيةحت-

.خفض التكلفة -

.ترقية مستوى العمال مهنيا-

المالحــق

01رقم الملحق

107

01رقم الملحق

108

02الملحق رقم

109


110


111


112


113


110


114


115


116

الجمھوریة الجزائریة الدیمقراطیة الشعبیة

وزارة التعلیم العالي والبحث العلمي

-تلمسان-بكر بلقاید أبيجامعة

ملحقة مغنیة

كلیة العلوم االقتصادیة والتجاریة قسم االقتصاد

الموارد البشریةإدارةأعمال: تخصص

: ......................التاریخ

السید مدیر مؤسسة حلیب النجاح: الطالبتین

–مغنیة-والیة تلمسان

ملئ االستمارة:الموضوع

ببعض إفادتناھذا راجیین منكم لمحترمة بطلبنالسیادتكم اأنأتقدمالشرف العظیم لناأنمأل االستمارة المرفقة، علما والتصورات حول مؤسستكم وذلك من خالل البیانات

الدراسات العلیا من خالل مذكرة الماستر تحت إطارإتمامھذا العمل یستخدم في تحت »دور التغییر في تحسین المیزة التنافسیة في المؤسسة الجزائریة«: عنوان دكتورة اوبختي نصیرةالإشراف

ستقدمونھا لنا لن تستخدم إال كما نحیطكم علما بان البیانات والمعلومات التي .لألغراض العلمیة لھذا البحث

تقبلوا منا فائق االحترام والتقدیر


117

االستمارةمأل

:تقدیم المؤسسة

التسمیة

المقر االجتماعينوع النشاط

الطبیعة القانونیة للمؤسسة

تاریخ بدایة النشاط

الجواب المناسبأمامXیرجي وضع عالمة

اختیار مجال النشاط؟ما ھي دوافع / 1

ھوامش الربح بالقطاع عالیة -عدد المنافسین قلیل في القطاع -وجود تشجیعات من طر ف الدولة-) نشاط عائلي موروت(العالقة بتخصیصكم -) ............................... أذكرھا(أخرى -

في أي إطار تم إنشاء المؤسسة؟/ 2

طار خاص في إ-APSIفي إطار -ANSEJفي إطار -) ................................أذكرھا(أخرى -

منذ متى تمارس مؤسستكم ھذا النشاط؟/ 3

سنوات 10أكثر من -سنوات10إلى 4من -سنوات 3اقل من -


118

) ..............................أذكرھا(أخرى -

:خصائص المؤسسة/ 4

المالك شریك مسیر خارجي: المسیرطبیعة-أ:األرباح السنویة- ب

یعاد استثمارھا تقسیم بین الشركاء یقسم جزء ویستثمر الباقي

ما نوع التغییر الموجود في مؤسستكم؟/ 5

األفراد-جماعات العمل-)ل واإلجراءاتأي ھیاكل التنظیم والعم(التنظیم -

من یقوم بالتغییر؟/ 6

تقوم المنظمة بنفسھا بالتطویر -تعتمد على مستشار خارجي -االعتماد على االثنین معا -) ........................................أذكرھا(أخرى -

ھل حقق التغییر أھدافھ من خالل تطویر المؤسسة؟/ 7

نعم ال

ھل نجح التغییر حسب رأیكم ؟/ 8

نعم ال

ما ھي اقتراحاتھم من اجل نجاح عملیة التغییر؟/ 9

..................................................................................................................................................................................................................................

:المحیط الخارجي للمؤسسة/ 10


119

:لمنافسةا-أ

قویة ضعیفة متوسطة ال توجد : درجتھا

ال تأثیر سلبي ایجابي : تأثیرھا

الخدماتالجودة السعر : طبیعتھا

رات المحیط على المؤسسة؟ما ھي ابرز تأثی- بحكومة -اقتصادیة -اجتماعیة وثقافیة-) غزو المنتج األجنبي(أجنبیة -

ھل تواجھون مشكالت تنافسیة مع مؤسسات كبیرة الحجم في نفس القطاع؟-ج

نعم ال

:الزبائن یطلبون- د

أحسن جودة السعر والجودة متقلباقل سعر

:السیاسة االقتصادیة للدولة-ه

في صالح المؤسسة لیس في صالح المؤسسة: انفتاح السوق

لمؤسسةفي صالح المؤسسة لیس في صالح ا: التشریعات

ھل األسعار طوال السنة ثابتة أم ھناك تغیرات في مواسم معینة؟/ 11

ثابتة انخفاض ارتفاع

ھل مؤسستكم تصدر للخارج؟/ 12

أ، تونس، المغرب، لیبیا.م.فرنسا، اسبانیا، الو: نعم إحدى الدول اآلتیة-أ

) .....................................................أذكرھا(دول اخرى

ال - ب


120

ما ھي أھم المشاكل التي تواجھونھا في تسییر مؤسستكم؟/ 13

قوانین ضریبة -قوانین جمركیة-نذرة المادة األولیة الرتفاع سعرھا -المنافسة -........................................) ...أذكرھا(مشاكل أخرى -

ما ھي اإلستراتیجیة التي تتبعونھا حالیا؟/ 14

السیطرة بالتكالیف التركیز التمییز التنویع

) ...............................................أذكرھا(أخرى

التنافسیة؟) میزتكم(أفضلیتكم ما ھي / 15

السعر الجودة التكلفة اآلجال

) ............................................اذكرھا(أخرى

ھل حصلت شركتك على شھادة اإلیزو؟/ 16

النعم

..............................................إذا كان الجواب نعم متى كان ذلك؟ -أ.........................................إذا كان ال فھل تحضرون نفسكم لذلك؟- ب

تعتقدون أن سمعة الشركة ووضعھا التنافسي والتسویقي سیكون في تحسین مستمر ھل-جبعد إحراز الشھادة؟

نعم ال

ماذا تتوقعون في الفترة القادمة؟/ 17

االستمراریة في نفس النشاط -تنویع األنشطة-


121

االتجاه نحو دخول أسواق جدیدة-ص أكثر المیل نحو التخص-)............................................أذكرھا(أخرى -

ما ھي األھداف التي تسعون الوصول إلیھا؟/ 18

..................................................................................................................................................................................................................................


122


123

عــــــــــــــــــــــــــــة المراجــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــقائم

124

:الكتب والمجالت.2010؛ 1ط؛األردن–عمان ؛ والتوزيعدار الصفاء للنشر ؛ منظمة املعرفة؛ خضري كاظم محود* ؛ 1ط؛ بريوت لبنان؛ دار النهضة العربية؛ هات احلديثة يف إدارة املؤسساتاملبادئ واالجتا؛حسن إبراهيم بلوط.د*

2005..2012سيد سامل عرفة؛ اجتاهات حديثة يف إدارة التغيري؛ منتدى سور األزبكية؛ طبعة .د* دار وائل ؛اإلدارة اإلسرتاتيجية منظور منهجي متكامل؛وائل حممد صبحي إدريس؛ منصور الغاليبطاهر حمسن .د*

. 2009؛2الطبعة؛عمان األردن؛ للنشر. 2001؛القاهرة؛ والطباعةغريبللنشردار ؛ اإلسرتاتيجيةإدارة املوارد البشرية ؛ علي السلمي.د* .1975؛ الكويت؛ تطور الفكر التنظيمي وكالة املطبوعات؛ علي السلمي.د* ؛ ن الدار اجلامعية21التغيري والقيادة والتنمية التنظيمية حماور اإلصالح االسرتاتيجي يف القرن ؛ فريد النجار.د*

.2007؛اإلسكندرية.1993؛ األردن؛ اهللية للنشر؛ السلوك التنظيمي مفاهيم أسس سلوك األفراد واجلماعة يف التنظيم؛ كامل املغريب.د* .2003؛دمشق؛ دار الرضا للنشر؛ إدارة التغيري؛ حمسن أمحد اخلضريي.د* .2006الطبعة األوىل ؛امد للنشردار احل؛إدارة التغيري والتحديات العصرية للمدير؛حممد طاهر نصري.د* ؛ 1رضا السيد؛ قياس وتطوير أداء املؤسسات العربية؛ الشركة العربية املتحدة للتسويق والتوريدات القاهرة؛ مصر؛ ط*

2007.اهليكل التنظيمي للمنظمة؛ دار الراية للنشر والتوزيع؛ عمان األردن؛ ب : املنظماتزاهر عبد الرحيم عاطف؛ هندرة*

.2009ط؛ .2007؛ 1ط؛ عمان األردن؛ دار كنوز املعرفة للنشر والتوزيع؛ إدارة التغيري و التطوير؛ زيد منري عبوي* .1995؛القاهرة؛دار الفجر؛مركز وايد سريفس لالستشارات اإلدارية؛اإلدارة وسرعة التغيري؛سعيد عامر* .2001ط؛ القاهرة مصر؛ اإلدارة للطبعة؛ وحتديات التغيرياإلدارة؛ سعيد يس عامر* مركز وأيد سري فيس لالستشارات و ؛ الفكر املعاصر يف التنظيم و اإلدارة؛ علي حممد عبد الوهاب؛ سعيد يس عامر*

.1998؛ 2ط؛ مصر؛ التطور اإلداري.2001؛الرياض؛مجة مكتبة الشقريتر ؛إدارة التغيري؛سيف مسيث* .2003؛القاهرة؛املنظمة العربية للتنمية اإلدارية؛األداء التنظيمي املتميز الطريق إىل منظمة املستقبل؛عادل زايد*


125

عمان ؛ دار احلامد للنشروالتوزيع ؛ إدارة التغيري والتحديات العصرية للمدير؛ حممد بن يوسف النمران العطيات* .2006؛ 1ط؛ األردن

.2008؛ 1ط؛ القاهرة مصر؛ دار الفجر للنشر والتوزيع؛ أساسيات إدارة اجلودة الشاملة؛ مدحت أبو النصر* .1999؛دار وائل للطباعة والنشر؛الطبعة األوىل؛"أساسيات ومفاهيم حديثة: التطوير التنظيمي"؛موسى اللوزي* .1998مصر، ؛مركز االسكندرية؛"امليزة التنافسية يف جمال األعمال"؛مرسي خليلنبيل*

:المداخالت والملتقياتتنافسية : امللتقى الدويل؛االسرتاجتيات احلديثة للتغيري كمدخل لتعزيز القدرة التنافسية؛رجم نصيب؛أمال عياري*

.30/10/2002- 29؛جامعة بسكرة؛احمليطوحتوالتاملؤسسات االقتصاديةمداخلة بعنوان ؛ واالقتصادكلية اإلدارة/قسم اإلدارة الصناعية جامعة املوصل/أكرم أمحد الطويل أستاذ مساعد .د*

دراسة ميدانية جمموعة خمتارة من الشركات الصناعية يف حمافظة /العالقة بني أنواع اإلبداع التقين وأبعاد امليزة التنافسية.eco-asu.edu.jo/ecofaculty/wp-centent/…/73docنبنوي

مداخلة بعنوان اإلبداع كمدخل –اجلزائر –البليدة –منصوري الزين أستاذ حماضر جامعة سعد دحلب .د* الكتساب ميزة تنافسية مستدامة يف منظمات األعمال

/28doc.eco-asu.edu.jo/ecofaculty/wp-content/..العالقات مع الزبائن كأداة لتحقيق امليزة التنافسية ملنظمات األعمال املتطلبات نوري منري مداخلة بعنوان إدارة .د*

-eco.asu.edu.jo/ecofculty/wp.والتوصيات content/…/70/doc

:مذكرات وأطروحاتمذكرة ؛ مصادرها ودور اإلبداع التكنولوجي يف تنميتها:امليزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية؛ حجاج عبد الرؤوف*

.2006/2007؛ بسكيكدة55أوت 20جامعة ؛ماجستريجامعة العلوم االقتصادية ؛"مصادرها، تنميتها و تطويرها: امليزة التنافسية يف املؤسسة االقتصادية"؛عمار بوشناف*

.2000؛ وعلوم التسيريجوان ؛ )البليدة(جامعة سعد دحلب ؛ مذكرة ماجستري؛دور التغيري يف حتسني القدرة التنافسية؛ قرش عائشة*

2007.


126

:مراجع باللغة األجنبية*Gérard Monpin; Conduire Le Changement: Du Diagmostic A l’action,Du Pourquoi Au Comment, 2008.*Jean Brilman, les meilleurs pratiques du management au cœur de laperformance, édition d'organisations, paris, 3ème tirage, 2000.*M.Porter, "Avantage concurrentiel des Nations", Inter Edition, 1993.*PierreCollerette-Gilles Delisle-Richard Perron(LeChangementOrganisationnel:Théorie Et paratique)-AGMV MarquisQuébec Canada2002.*Robert Heller, gérer le changement, Mango pratique, Italie, 1999.*Warren G.Bennis, theory and MothodinApplyingBehavoiral Science toplannedOrganizational change, journal of appliedbehavoiral science (oct –dec) 1965.*Wendell French « OrganisationDéveloppement objectives Assomptionsand Stratégies » in Walter E. Netemeyer, classic of AdministrativeBehavior (Oak Park, Illinois Moore Puflishing co, in 1978).*Wendell French « Organisation Développement objectives Assomptionsand Stratégies » in Walter E. Netemeyer, classico of AdministrativeBehavior (Oak Park, Illinois Moore Puflishing Co, in 1978).


127

:مواقع االنترنتhttps://old.uqu.edu.sa/page/ar/968موقع اإلنرتنت،*aziz-phd.blogspot.comموقع االنرتنت،*.dochttps://old.uqu.edu.sa/files2/tiny_mce/.../drsf، موقع األنرتنت *

فھرس االشكال

128

رقم اسم الشكل الرقــــــــــمالصفحة

29على المقاومةمنھج كوتر وشلزنجر للتغلب 01الشكل 39خصائص ادارة التغییر02الشكل 52مراحل المیزة التنافسیة03الشكل 72لبورترنموذج قوى المنافسة 04الشكل 79منتجات شركة النجاح05الشكل 89الھیكل التنظیمي للمؤسسة06الشكل 92انتاج الحلیب07الشكل

الفھرس دور التغییر في تحسین المیزة التنافسیة للمؤسسة

129

الفھـــــــــــــرس

البسملــة

التشكــرات

االھـــداءات

خطة البحـــــثأ.......................................................................مقدمــــــــة عامــــــة

10............................................في المؤسسةالتغییرعملیة : األولالفصـــل

10..............................................................................تمھید الفصل

11............................................التغییرإدارةماھیة: األولالمبحث

11...........................................................مفھوم التغییر: األولالمطلب

14..................................................التغییرأھمیة وأھداف: الثانيالمطلب

19............................................................أنواع التغییر: الثالثالمطلب

22..........................................................مقاومة التغییر: الرابعالمطلب

30...................................................التغییرإدارة:المبحث الثاني

30.........................................................مفھوم إدارة التغییر: 1المطلب

32..........................................................التغییرنماذج إدارة: 2المطلب

38.....................................................إدارة التغییرخصائص: 3المطلب

40........................................................مراحل إدارة التغییر: 4المطلب

43.........................................................................خالصة الفصل


130

45..في المؤسسة الجزائریةالمیزة التنافسیةفي تحسین التغییرورد: الفصـــل الثاني

45..............................................................................تمھید الفصل

46.........................................ماھیة المیزة التنافسیة: المبحث األول

46........................................للمؤسسةمفھوم المیزة التنافسیة: األولالمطلب

51.......................................ومحدداتھاأنواع المیزة التنافسیة: الثانيالمطلب

56.................................................مصادر المیزة التنافسیة: الثالثالمطلب

61....................................التنافسیة للمؤسسةمؤشرات المیزة: الرابعالمطلب

64................في المؤسسةإدارة التغییر والقدرة التنافسیة: المبحث الثاني

64...................التنافسیةفي المؤسسةآلیات وأسس تحسین المیزة : األولالمطلب

66......................................عوامل القدرة التنافسیة للمؤسسة: الثانيالمطلب

68..........في المؤسسةإدارة التغییر واالستراتیجیات العامة للتنافس: الثالثالمطلب

70..........في المؤسسةإدارة التغییر والقوى التنافس الخمس لبورتر: الرابعالمطلب

74........................................................................خالصة الفصل

76..................................دراسة حالة مؤسسة حلیب النجاح: الثالثالفصـــل

76.............................................................................تمھید الفصل

77.............میدان الدراسة" حلیب النجاح" لشركة عامتقدیم: المبحث األول

77...........................................مراحلھامع شركةتعریف ال:األولالمطلب

78..............................منتجات شركة النجاح ومراكز تجمیعھا :المطلب الثاني

84..........................................أھمیة شركة النجاح وأھدافھا:المطلب الثالث

86................میدان الدراسة" حلیب النجاح" شركة أسباب اختیار :الرابعالمطلب

87..................................اإلجراءات المنھجیة للدراسة : المبحث الثاني


131

87.......وعدد عمالھا مع التقسیماتھیكلھا التنظیمي، نشاط المؤسسة: األولالمطلب

94.............................................وأدواتھا متغیرات الدراسة : المطلب الثاني

95.................................................المقابلةاألسئلةتصمیم : المطلب الثالث

96....................تحلیل البیانات، اختیار فرضیات وعرض النتائج: المطلب الرابع

103...........................................................................خالصة الفصل

104.......................................................................ـةــــة عامـــــخاتمـ

106...................................................................................المالحق

124............................................................................قائمة المراجع

128...........................................................................فھرس األشكال

129..........................................................................الجداولفھرس

130...................................................................................فھرسال

الملخــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــص

فكان اهلدف من دراستنا هو توضيح . تعيش املؤسسات اجلزائرية تطورات وتغريات يف ظل حميط تنافسي حاد

قجوانب لنشاط املؤسسة من اجل حتقيتطبيق على سلوكيات األفراد وإحداث تعديالت متس عدةالمستحدثة .

.التغيري، إدارة التغيري، مقاومة التغيري، امليزة التنافسية، شركة النجاح: الكلمات املفتاحية

Résumer :La nomination des institutions algérien des développements etl’environnement concurrentiel est resté sévère. Le but de notre étude était declarifier le procures d’organisations changement d’intérêt pour obtenir unavantage concurrentiel et, par conséquent, nous pouvons dire que lesinstitutions suivent par les vois et les méthodes d’applications innovante surles comportements des individus et des événements amendements touchentplusieurs aspects de l’activité de l’organisation dans le but de réaliser des gainssupplémentaires soutenir l’avantage concurrentiel.

Mots-clés: le Transposition, Gestion De Changement, Résistance auChangement,avantage concurrentiel, Société El Nadjah.

Abstract :The apporntmet of algerian institutions developments and changes in thecompétitive environnent remainedsevere. The goal of Our étudywas toclarify the process of change interest organisations toachievecompetitiveadvantage and as a resultWecansaythat institutionsfollowthe ways and amendments affect several aspects of theactivity of theorganisation in order toachieveadditional gains supportcompetitiveadvantage.

Key Words: Change, The management of change, Resistance tochangement,competitiveadvantage, A companyNadjah.

الملخــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــص

ﺔﻴﺴﻓﺎﻨﺘﻟا ةرﺪ ﻘﻟا ﻦﻴﺴﺤﺗ ﻲﻓ ﺮﻴﻴﻐﺘﻟا رود...

Documents

Transcript of ﺔﻴﺴﻓﺎﻨﺘﻟا ةرﺪ ﻘﻟا ﻦﻴﺴﺤﺗ ﻲﻓ ﺮﻴﻴﻐﺘﻟا رود...