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Ieg -Gestão de Projetos
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Introduo ao Gerenciamento de Projetos
26/08/2014
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8/9/2019 Ieg -Gesto de Projetos
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1. Motivao2. Bombardeio Conceitual
3. Como fazer?4. Quem atua?5. Ferramentas disponveis6. Concluso
Agenda
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Lgica
O gerenciamento deprojetos aumenta aschances de um projeto
ser concludo noescopo, prazo, custo equalidade planejados.
Situao Complicao
Entretanto a falta deconhecimento e
disciplina em Gestode Projetos dificulta o
alcance dosresultados.
Concluso
preciso disseminarconceitos de Gesto
de Projetos quefacilitem a aplicaode forma efetiva no
dia a dia.
Este treinamento visaa apoiar o time nesta
construo
A estruturao de uma metodologia de Gesto de Projetos tem como objetivo ajudar aspessoas aqui presentes a se diferenciar cada vez mais na execuo de seus projetos
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Algum sabe dizer por que fazemos projetos?
Motivao
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Motivao
Diretrizes Superiores
a
a
Acompanhamento e controle dasatividades de rotina no dia a dia
Resultados
Alinhamento EstratgicoPolticasAesObjetivos
Desdobramento de DiretrizesMetas
Melhorias Inovaes
Gerenciamento deMelhorias
Gerenciamento deInovaes
aa
a
a
Gerenciamento de ProjetosAcompanhamento e controle dasatividades de projetos no dia a dia
Cadeia de Valor
Descrio do Negcio
Anlise SWOT
Mapa Estratgico
Metas associadas aIndicadores Estratgicos
Metas associadas aodesdobramento dosIndicadores Estratgicos emIndicadores Processuais
Metas relacionadas a Projetosde Melhoria e Inovao
Gerenciamento dos processos ede seus indicadores
Melhoria contnua epadronizao (PDCA e SDCA)
Gerenciamento dos projetos
Gerenciamento da Rotina
Eles fazem parte de um Modelo de Gesto, sendo desdobramentos da estratgia
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Motivao
A utilizao do mapa estratgico propicia o monitoramento e a implantao da estratgia
Mapa Estratgico Indicadores Metas Aes
Finanas Lucro
OperacionalCrescimento doNegcio
Aumento de 20%no lucroAumento de 12%no faturamento
Aumento dospontos de vendasExpanso do crdito
Clientes % de reteno de
clientes% de satisfaode clientes
Aumento de 50%na retenoAumento de 12%nas vendas
Intensificao dapropagandaImplantao do SAC
Proce
ssos
% de qualidadedos servios
% de eficinciados processos deTecnologia Inform.
Melhoria de 30%na qualidade
Aumento de 10%na eficincia
Programa deQualidade Total
Programa deprodutividade
Or
ientao
Futura
Produtividade dopessoalMelhoria do
climaorganizacional
Aumento de 10%na produtividade80%de resultados
positivos na pesquisade clima
Implantao daUniversidadeCorporativa
Aumento dotreinamento
Gesto de ProjetosGesto de Indicadores
Reduzir CAPEX
Controlar custos
Garantir Nvel deServio
Garantir acontinuidade de
servios
Tornar processosde TI eficientes
Competnciaspessoais
Disponibilizarrecursos de TI
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Know-why
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PROJETOS
X
PROCESSOS
Conceitos
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Um projeto um empreendimento temporriocom o objetivo de criar um produto ou servio
nico. Temporrio significa que cada projetotem um comeo e um fim bem definidos.nico significa que o produto ou servio
produzido de alguma forma diferente de
todos os outros produtos ou servios similares.
Conceitos
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Conceitos
Rotina Projetos
Fundamentoterico MIASP PMBOK
Cenrio Produto ou processo j existente Visa criar algo novo
Incerteza Baixa ou Nula Mdia para Alta
Gerenciamento do
tempo5W2H Cronogramas
Itens de controle Amplamente utilizados Raramente disponveis
Moral da equipe Menos sujeita a alteraes Pode sofrer fortes mudanas
Importncia dogerente de projeto
No incio do projeto Fundamental o tempo todo
Existncia depadres
Fundamental Raramente existem padres
Drivers degerenciamento Objetivo gerencial, prazo, valor
Objetivo gerencial, prazo, valor,escopo, qualidade, risco,comunicaes...
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Conceitos
PMBOK - Project Management Body ofKnowledge, um guiaque apresenta umconjunto de prticas e refernciasna gesto deprojetos, estabelecido pelo PMIProjectManagement Institute
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1. Motivao2. Bombardeio Conceitual
3. Como fazer?4. Quem atua?5. Ferramentas disponveis6. Concluso
Agenda
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Gerenciamento de Projetos a aplicao de
conhecimentos, habilidades e atitudes para gerarresultados nicos que atendam s necessidades e
expectativas dos clientes e demais partesinteressadas do projeto.
Conceitos
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Ger. PortfolioAlcanar a viso emisso do negcio
Ger. ProjetoEntregar solues
com um objetivoespecfico
Ger. ProgramaCoordenar mltiplosprojetos com mesmoobjetivo superior
Conceitos
Enquanto o gerenciamento de projetos e programas visa fazer certo os projetos, o
gerenciamento de portflio visa fazer os projetos certos
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Um estilo de gesto que busca tratar o conjunto
de projetos de uma organizao de forma
integrada, buscando atender a metas dedesempenho que estejam diretamente ligadas estratgia da organizao, ao invs de tratar cada
projeto como um fim em si mesmo.
Levine, 2002
Gesto de Portflio de Projetos
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ESTADO ATUAL DE MUITASORGANIZAES ORGANIZAO VOLTADA PARAPARA O MERCADO
PROJETO 2
PROJETO 1PROJETO 3
PROJETO 4
PROGRAMAPROJETO 1 PROJETO 2
Subprojeto 1 Subprojeto 2 Subprojeto 3
Projetos e Estratgia
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Produtos, servios, processos, ou planos que
so criados como resultado da execuo de umprojeto. Umfinaldeliverable entregue para
os clientes do projeto.
Deliverablesou Entregveis
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Tempo, esforos e dinheiro. Tempo
monitorado com uma programao do projeto,esforo mensurado em reunies do time e
dinheiro alocado em um oramento doprojeto.
Recursos
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uma descrio de como os produtos sero
criados e quais critrios os clientes usaro parajulgar se estes produtos atendem ou no suas
necessidades e requisitos.
Escopo
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Reflexo
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Formem grupos de 4 a 5 pessoas, de preferncia queestejam fisicamente prximas.
Escolham um projeto para ser analisado.
Para o projeto escolhido, identifiquem:
1) As variveis que justificam cham-lo de projeto;
2) A estratgia que originou o projeto na organizao;
3) O programa ao qual o projeto est vinculado na organizao;
4) Os produtos do projeto
Apresentem seus projetos em um minuto (cada grupo)
Exerccio
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um padro oficialaprovado de cronograma paraos trabalhos subsequentes. Somente mudanasautorizadas podem ser efetuadas na baseline
Baseline?
Estrutura analtica de projeto a estrutura que defineo trabalhoa ser feito, sendo detalhada at o nvel de menor agregao, emque podem ser definidos donos sobre cada um dos pacotes detrabalho
EAP?
So pontos de checagemem um cronograma, oumarcos de desenvolvimento (podem estarrelacionados a produtos)
Milestones?
Conceitos
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EAP ou WBS*
Nome do Projeto
Produto 1
Atividade 2 Atividade 3
Produto 2
Atividade 1 Atividade 4
Produto 3
Atividade 5
Produto 4
Atividade 6
* ou WBS: Work Breakdown Structure
Atividade 7
SubA SubA SubA SubA SubA SubA SubASubA
a estrutura que define o trabalho a ser feito, sendo detalhada at o nvel de menoragregao, em que podem ser definidos donos sobre cada um dos pacotes de trabalho.
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a qualidade de uma atividadeprecisarantecederoutra em um cronogramaPrecedncia?
um conceito que rege as relaes entre as atividadesde umprojeto, onde uma nica atividade capaz de causar efeitos,positivos e/ou negativos, em outras atividades, em um mesmoprojetos ou em outros
Interdependncia?
So milestones(pontos de checagem)quenormalmente esto associados aocaminho crticodo projeto
Gates?
Conceitos
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a sequncia de atividades que representa o
caminho mais longo de um projeto, quedetermina a menor durao possvel para oprojeto.
Caminho Crtico
h
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Caminho Crtico
1
2
3
4 5
6
7
8
A representao temporal de um projeto apresentada acima,
apresentando 8 produtos que possuem diferentes duraes.
De acordo com o conceito apresentado, qual o caminho crtico desteprojeto?
tempo
C i h C i
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Caminho Crtico
1
2
3
4 5
6
7
8
1
2
3
4 5
6
7
8
De acordo com a durao eo sequenciamento dos
produtos, identificamosque os produtos 1, 2, 6 e 8
constituem o caminhocrtico
tempo
tempo
G
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GateExterno1Restrio de data imposta por entidade externaao projeto
Gatede Interdependncia2 Restrio de data em funo de atividades deoutros projetos ou reas
Gatede Continuidade3 Restrio de data do prprio projeto, cujo noatendimento interrompe a continuidade comsucesso do mesmo
Os Gates so marcos cujo atraso representa um problema para o sucesso doprojeto
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
GateExterno
Gatede Continuidade
Gatede Interdependncia
Gates
S G f i did j i
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Se um Gate foi perdido, o projeto ir atrasar...
C it
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Project Management Officeou Escritrio de Gerenciamentode Projetos uma estruturaorganizacionalcom obrigaesespecficas que podem incluir uma perspectiva empresarialPMO?
Conjunto de valores, princpiose prticas que auxiliam aequipe de projeto a entregar produtos ou servios de valorem um ambiente complexo, instvel e desafiadorAgile?
3Ps representam o Plano, Progressoe Problema, estesassuntos so tratados em reunies peridicas com o time doprojeto3Ps?
Conceitos
R i d PMO
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O principal objetivos das reunies de PMO realizar o acompanhamento frequente dosprojetos em andamento
Rotina de Acompanhamentovia Dashboard
Viso consolidada dosprojetos em andamento
Sinalizao de Problemas
Reunies de PMO
R fl
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Vocs j ouviram falar de algum projeto que:
No tivesse estouradoo prazo de entrega prometido?
No tivesse estouradoo valor orado ?
No tivesse passado por modificaes do escopo ou deprioridades para cumprir o prazo e/ou o oramento ?
Reflexo
E t d d P ti
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53%
16%
31%
Comprometidos
Sucessos
Fonte: Computerworld, Standish Group
Estado das Prticas
De acordo com o Stevens Institute 85% dos projetos no cumprem o prazo, 70%superam o custo esperado, sendo que taxas de 200 a 300% no so incomuns!
A Demanda do Gerenciamento de Projetos
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Fonte: KPMG
A Demanda do Gerenciamento de Projetos
De acordo com estudos da KPMG, a maior parte dos problemas em projetos socausados por deficincias em sua gesto
Debate
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Por que to difcil conseguir
entregar projetos dentro daqualidade, prazo, oramento eescopo esperados?
Debate
Agenda
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1. Motivao2. Bombardeio Conceitual
3. Como fazer?4. Quem atua?5. Ferramentas disponveis6. Concluso
Agenda
Fases
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Autorizao doprojeto
Iniciao
Refinamento dosobjetivos erecursos do
projeto
Coordenao depessoas e
recursos paraexecutar o
planejamento
Garantia dealcance dos
resultados viamonitoramento,
tratando osdesvios
Formalizaoorganizada e
documental doaceite do projeto
Planejamento
Execuo Finalizao
Controle
Fases
As fases da Gesto de Projetos obedecem lgica de aprendizado do mtodo cartesianoproposto por Ren Descartes no sculo XVII
Fases & reas de Conhecimento
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Fases & reas de Conhecimento
Gestode
Projetos
EscopoTempo
Qualidade
Pessoas
Oramento
Compras
Comunicao
RiscosINICIAO
PLANEJAMENTO
EXECUOCONTROLE
IINICIAO
PLANEJAMENTO
EXECUOCONTROLE
FINALIZAO
Fases da Gesto de Projetos reas de Conhecimento
As fases e reas de conhecimento so as bases da metodologia de Gesto de Projetosdefendida pelo PMI
Fases & reas de conhecimento
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Levantar restries deprazos
Cumprimento doCronograma
Controle do cronogramaVerificar os cumprimentosde prazos
TempoDefinio, durao esequenciamento das atividadesDesenvolvimento do cronograma
Iniciao Planejamento Execuo Controle Encerramento
Definio do Oramento
Inicial
Acompanhamento dos
Custos
Controle de CustoEstimativas de custo
atualizadasAes corretivas
Relatrio de CustoCusto
Planejamento dos recursos
Estimativa dos custosOramento de custos
Identificar recursoshumanos disponveis
Desenvolvimento daequipeMelhoria da performance
Analise do desempenhoda equipe
Liberao dos membros daequipe do projeto
PessoasPlanejamentoorganizacionalMontagem das equipes
Definio dos padres dequalidade desejados
Propostas de melhoria daqualidadeGarantia de qualidade
Melhoria da qualidadeDecises de aceiteRetrabalhoCheck lists concludos
Verificar a integridade do thabalhoObter aceitao dos resultados daqualidade do projeto
Qualidade
Check listsPolticas de qualidadePlano de gerenciamentoda qualidade
Identificao dos possveisriscos
Aes preventivas ecorretivas
Controle das respostas aosriscos
Registrar as lies aprendidasdurante a execuo doprojeto
Risco Planejamento da gerenciade riscos
Divulgao da carta doprojeto
RegistrosRelatriosApresentaesDistribuio de Informaes
Relatrio do desempenhoRequisies de mudanas
Documentao do produto ouservio.Relatrios para os stakeholders, ocomit executivo ou o cliente.
Comunicao
Quem, quando, como e o queinformar. Quem deve serinformado.Plano de comunicao
Aprovao e formalizaoda carta do projeto
Pedido de propostas,seleo de fornecedoresAdministrao decontratos
Avaliao e controle dasaquisies feitas
Encerramento doscontratos
ComprasAnalise de fazer-ou-comprarPlanejamento para asaquisies
Especificar o Escopo:Justificativa, produto,resultados prticos e objetivosdo projeto.
Execuo do Escopodefinido
Verificao do escopoControle de mudanas doescopo
Verificar se os objetivos doprojeto foram atendidosVerificar a satisfao dosstakeholders
Escopo
Declarao de EscopoDetalhes de SuportePlano de Gerenciamento do
Escopo
Fases & reas de conhecimento
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Invista no Planejamento
Importncia do Planejamento
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Identificar as necessidades dos stakeholders
Definir e detalhar objetivo e escopo do projeto Definir critrios de sucesso do projeto
Detalhar cronogramas, produtos,interdependncias, alocao de recursosenvolvidos e custos e investimentos associados
Objetivo
Business Case
Carta de Projeto
Apresentao de Kick Off
Cronograma
Oramento
PrincipaisDocumentos
Importncia do Planejamento
As fases de Iniciao e Planejamento fornecem o direcionamento do Projeto
Iniciao Planej. Execuo Controle Finalizao
O que o cliente quer?
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O que o cliente quer?
Para definir o escopo do projeto essencial entender a real necessidade do cliente, efocar na soluo, no no problema
O que o cliente quer?
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Para definir o escopo do projeto essencial entender a real necessidade do cliente, efocar na soluo, no no problema
O que o cliente quer?
O que o cliente quer?
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O que o cliente quer?
Para definir o escopo do projeto essencial entender a real necessidade do cliente, efocar na soluo, no no problema
O que o cliente quer?
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O que o cliente quer?
Para definir o escopo do projeto essencial entender a real necessidade do cliente, efocar na soluo, no no problema
O que o cliente quer?
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O que o cliente quer?
Para definir o escopo do projeto essencial entender a real necessidade do cliente, efocar na soluo, no no problema
O que o cliente quer?
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O que o cliente quer?
Para definir o escopo do projeto essencial entender a real necessidade do cliente, efocar na soluo, no no problema
Objetivo
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Alice: Que caminho devo seguir?
Gato: Depende para onde voc vai.
Alice: Eu nosei para onde estou indo.
Gato: Ento, no importa o caminho
que voc siga!
Lewis Carol,
Alice no Pas das Maravilhas
Objetivo
Objetivos so afirmaes dos desejos e propsitos do projeto que concentram aateno das pessoas e orientam seus atos. Quem no sabe o que procura no
percebe quando encontra.
Objetivo definido?
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Objetivo definido?
Definio dos Objetivos
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Definio do que o projeto ir realizar
Definio do que o projeto NO ir realizar
Alinhamento entre as reas envolvidas
Embasamento para futuras decises de projeto
Carta de Abertura de Projetos
O primeiro passo listar o escopo de atuao, premissas, restries, equipe, oramentodisponvel
Definio dos Objetivos
Carta de Projeto
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Exemplo de carta de projeto (simplificado)
Carta de Projeto
Nome do ProjetoObjetivos do Projeto:
EscopodoProjeto:
O que est no escopo do projeto:
Escopo 1
Escopo 2
O que no est no escopo do projeto:
No escopo 1
No escopo 2
Cronog
rama
doPro
jeto: Data de Incio: Data Fim:
Principais Gates:
Gate 1
Gate 2
E
struturado
Projeto:
Sponsor : Gerente do Projeto:
Recursos Alocados:
Recurso 1
Recurso 2
Oramento Previsto:
Carta de Projeto
Definio dos Prazos
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O cronograma uma ferramenta dinmica utilizada ao longo do projeto
Agrupamento e ordenao de atividades compropsitos semelhantes
Direcionamento do Gerente de Projeto de modo aotimizar a realizao das atividades necessrias
Controle de todas as aes que devem serexecutadas
Auxlio na antecipao de problemas, listandoaes que mitigam os riscos identificados
Cronograma
Definio dos Prazos
Cronograma
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Exemplo de cronograma (simplificado)
Cronograma
Dicas!
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Algumas dicas para a criao de um cronograma
1. Comece pelo desenho da EAP
2.Padronize a linguagem dos nveis
3. Detalhe as atividades para dimensionar otempo corretamente
4. Estabelea produtos tangveis
5. No esquea de incluir as aes para mitigaode riscos e problemas
Dicas!
Construindo o cronograma
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Identificao daestrutura analtica do
projeto paracomposio do
cronograma
Identificao edocumentao dasdependncias entre
as etapas, produtos eatividades
Estimativa donmero de perodos
de trabalho quesero necessrios
para que se concluaas atividades
individuais
Para cada atividadedeve ser atribudo
um responsvel porsua realizao
Planejamento para construo do cronograma
Aps a criao da EAP torna-se necessrio estabelecer o sequenciamento e durao desuas atividades, para finalizar a criao do cronograma
Definio das Fases,
Etapas, Produtos eAtividades
Sequenciamento
Estimativa de Durao
das Atividades
Definio dos
responsveis
g
Linguagem dos nveis
-
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Fases e Etapas
Utiliza-se substantivos
Exemplo:
Fase[1] - Planejamento
Produtos e Gates
Utiliza-se de verbos noparticpio
Exemplo:
Produto[5]Relatriovalidado
Atividades
Utiliza-se de verbos noinfinitivo
Exemplo:
Definir participantes dokick off
A padronizao da nomenclatura dos nveis facilita a compreenso do cronograma porqualquer pessoa fora da equipe
g g
Mos obra!
-
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Implantao
da Reuniode 3Ps
Planejamento Execuo Finalizao
Nome
doProjeto
Fases
Criao do WBS Passo a passo
Como exemplo, nos basearemos em um projeto cujo objetivo implantar uma reuniode 3Ps em uma gerncia
Mos obra!
-
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Projeto deReunio de
3Ps
Planejamento Execuo Finalizao
Preparao da ReunioStakeholder mobilizados
Selecionar Lista de ParticipantesVerificar Disponibilidade de AgendaEnviar LembretesEnviar Convite de ReunioEnviar Convite do Webex
Infra-estrutura reservada
Reservar sala de reuniesReservar Telefone de ConfernciaReservar projetor
Arquivos de 3Ps recebidosReceber os e-mailsAnalisar os arquivosCorrigir eventuais errosCobrar os arquivos faltantes
Planejamento
Como exemplo, nos basearemos em um projeto cujo objetivo implantar uma reuniode 3Ps em uma gerncia (cont.)
Os Ganhos Rpidos
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p
Um bom cronograma deve sempre contemplar etapas iniciais de quick wins
Mapa de Batalha
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Onda 1
2010 2011 2012 2013 2014
Onda 2
Onda 3
Implementao das Funcionalidades
p
O Mapa de Batalha o cronograma expandido no longo prazo, indo alm do projeto,mas pensando no programa ao qual o projeto se refere.
Debate
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E quando acontecem eventos que
impactam (ou podem vir a impactar)o desenvolvimento do projeto?
Gerenciamento de Riscos
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Uma das reas de conhecimento em gesto de projetos que mais avana ogerenciamento de riscos. Ela engloba os seguintes processos:
o Planejamento de riscos;
o Identificao dos riscos;o Anlise qualitativa dos riscos;
o Anlise quantitativa dos riscos;
o
Planejamento da resposta dos riscos;oMonitoramento e controle dos riscos.
-
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O Gerenciamento de Riscos
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8/9/2019 Ieg -Gesto de Projetos
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Risco qualquer evento ou condio em potencial,que se ocorrer, pode afetar negativamente ou
positivamente um ou mais objetivos do projeto.
Probabilidade
Chance do risco ocorrer
Impacto
Efeito que o eventode risco causa em um ou mais
objetivos do projeto, caso venha aocorrer
O Gerenciamento de Riscos
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Enquanto o risco pode vir a acontecer, o problema algo que j aconteceu.
Risco
Situao que PODE VIR a ocorrer egerar impacto no projeto
Gerencivel
Pode e deve ser identificadopreviamente
Ao Preventiva
Pode se transformar em problema
Problema
Situao que DE FATO est ocorrendoe impactando no projeto
Solucionvel
Requer ao imediata
Ao corretiva
Descoberto (normalmente de formareativa) durante o curso do projeto
O Gerenciamento de Riscos
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Os riscos esto relacionados a custos, tempo, aspectos tcnicos, organizacionais equestes externas ao projeto.
Demandas no previstas
Incertezas em estimativas de custos
Incerteza Tecnolgica
Incertezas Organizacionais
Incertezas polticas
Metodologia de Gesto de Riscos
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O produto final desse processo de gesto de riscos um registro priorizado dos riscos, comatribuio de responsabilidades e planos de ao.
A metodologia de gesto de riscos prev a identificao, avaliao e tratamento doseventos que podem vir a impactar o projeto.
Identificar Riscos
Sesses debrainstorming,checklists do setor,apresentaes finais deprojetos anteriores e aanlise/validao depremissas, AnliseSwot, Entrevistas comespecialistas
Avaliar Riscos
Os riscos identificadosso classificadossegundo aprobabilidade de suaocorrncia e o impactoque exercero caso
venham a ocorrer,priorizando-os
Tratar Riscos
Medidas para evitar ouamenizar os riscos.Entre elas se incluem osplanos de contingncia,as ideias para evitar osriscos, as medidas paraamenizar os riscos, atransferncia dos riscose a aceitao dos riscos
Tratamento de Riscos
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Com base na anlise de probabilidade e Impacto, gerada a matriz de risco doprojeto.
Probabilidade Percentual
Baixa Menor que 10%
Mdia Entre 10% e 50%
Alta Entre 50% e 80%
Muito Alta Mais de 80%
Impacto Custo CronogramaEscopo
RecursosQualidade
Baixo Menos de 3%
At 2
semanas
Consequncia
Leve
MdioEntre 3% e
10%
Entre 2semanas e 1
ms
ConsequnciaModerada
Alto Mais de 10%Mais de 1
msConsequncia
Grave
Probab
ilidade
Impacto
Mdio Alto Alto
Baixo Mdio Alto
Baixo Baixo MdioBaixa
Mdia
Alta /MuitoAlta
Baixo Mdio Alto
Baixo - Monitorar
MdioTratar com Planos de Contingncia
AltoTratar com aes preventivas
O que melhor?
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AnliseQualitativa comaes ou AnliseQuantitativa sem
aes?
Matemtica no tudo
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Mas eu continuo
no entendendo
as mulheres...
Fazer gerenciamento de riscos precisa ser simples, e no arriscado.
Controlar preciso...
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Atualizao de status de riscos e problemas, ajudana resoluo dos existentes
Identificao de aes inicialmente no planejadase incluso delas no cronograma
Acompanhamento de todas as aes que devem serexecutadas
Apresentao do andamento do projeto para toda aequipe
Relatrio de 3Ps
Na fase de controle, o principal produto o Relatrio de 3Ps
Relatrio de 3Ps
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Na fase de controle, o principal produto o Relatrio de 3Ps
Progresso
Produto 1 finalizado
Produto 2 iniciado
Produto 3 iniciado
Plano
Concluir Produto 2
Iniciar Produto 4
Iniciar Produto 5
Problema
Reuniopostergada(impacto noproduto 2)
Risco de no
entrega doservio a tempo(produto 3)
Relatrio de 3Ps Data: DD/MM/AAAA
Acompanhar o oramento sempre
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Fechamento de Projetos
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Na ltima fase, a Carta de encerramento registra o que foi entregue
Expor os produtos obtidos com o projeto
Divulgar os benefcios gerados
Mostrar o motivo do encerramento
Noticiar as lies aprendidas
Carta de Fechamento de Projetos
Carta de Encerramento
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Exemplo de carta de encerramento
Informaes Gerais
Ttulo do Projeto: Inserir nome do projeto
Escopo do Projeto: Inserir escopo do projeto de acordo com Carta de Projeto
Gerente do Projeto: Nome, Sobrenome Gestor do Projeto: Nome, Sobrenome
Data de Incio: DD/MM/AAAA Data Fim: DD/MM/AAAA
Oramento
Planejado:R$ XXX,XXX.XX
Oramento
Utilizado:XXX,XXX.XX
Motivos do Encerramento
Utilizar esta seo para informar os motivos do encerramento do projeto - finalizao / concluso, interrupo oupostergao por exemplo.
Especialmente nos casos de interrupo e postergao, sinalizar os motivos que levaram a esta concluso.
....
Produtos Entregues
Utilizar esta seo para listar os principais produtos
entregues durante a execuo do projeto.
Exemplos:
Produto A XXXX XXXX Produto B XXXX XXXX
Produto C XXXX XXXX
Benefcios Gerados e Lies Aprendidas
Utilizar esta seo para listar os principais benefciosgerados e lies aprendidas durante a execuo do
projeto.
EEE
FFF
GGG
E seguindo toda essa metodologia risca, vai ser fcil?
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Agenda
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1. Motivao2. Bombardeio Conceitual
3. Como fazer?4. Quem atua?5. Ferramentas disponveis6. Concluso
Quem atua?
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Projeto
Gerente
Equipe
PMOSponsor
Stakeholders
Papel de interlocutor
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Cabe ao gerente de projetor atuar como interlocutor entre todas as partesenvolvidas no empreendimento.
ConsultoresAgncias
GovernamentaisAlta Gerncia
GernciaFuncional
Clientes
SubcontratadosOutras
OrganizaesEquipe de
Projeto
Praticamente um semi-Deus
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Ser pr-ativo
Tentar novas ideias
Ser perseverante
Ser orientado a objetivos
Ser comunicativo
Ser motivador
Ser organizado
Saber priorizar
Ser sensvel a pessoas
Ser sensvel em situaes
Ser facilitador
Ser treinador e coach
Ser inovador
Ser bom ouvinte
Planejar bem
Ser decidido
Ter auto-confiana
Ser team bui lder
Ter poder de persuaso
Ser um entusiasta
Ter energia
Ser criativo
Saber delegar
Liderana?
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A Equipe
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A equipe tem um papel fundamental para a realizao do projeto, sendo responsvel poratuar de forma proativa na gerao de produtos
Responsveis por identificar riscos, atuar naresoluo de problemas
Preocupao com a qualidade das entregas e o prazopara execuo
Responsveis pela execuo das aes, de modo aatingir os objetivos do projeto
Alinhamentos constantes com o gerente de projetopara apresentar avanos e dificuldades
Reportar preciso
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Stakeholdersou partes interessadas
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So indivduos, grupos de indivduos ou organizaes envolvidosativamente no projeto ou cujos interesses podem ser
influenciados de maneira positiva ou negativa pela execuo doprojeto, ou por seus resultados.
Cliente ComunidadePatrocinador Executores
Sponsors ou Patrocinadores
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Preocupados com o sucesso do projeto
Preocupados com o retorno quantitativo (financeiro) e
qualitativo (benefcios intangveis para a organizao)
So fundamentais para a tomada de deciso em questescrticas do projeto
So (normalmente) incentivadores dos projetos daempresa e defensores quando existem resistncias
Os Patrocinadores dos projetos podem ser representados pela Alta Direo da empresa
O PMO
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O PMO atua como agente de transformao, para introduzir as boas prticas da gestoem um primeiro momento
Orienta gerentes de projeto quando identificaalgum risco, estimula boas prticas de gesto
Verifica o andamento dos projetos, gerenciamudanas de escopo, otimiza recursos
compartilhados
Responsvel pela organizao do portflio deprojetos
Fornece relatrios consolidados e viso empresarialde projetos sob sua superviso
O PMO
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O PMO seleciona o nvel de informao que chega aos sponsors
PMO
Sponsor
Projeto 1 Projeto 2 Projeto ... Projeto n
Diretrizes eorientaesestratgicas
Reports sucintossobre Planos,Progressos eProblemas
Aconselhamento ePlanos de Ao
Atualizao sobre oandamento dos
projetos
A importncia de um PMO...
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Responsabilidades
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GERENTE DE PROJETO PMO
Fornecimento de objetivos especficos doprojeto dentro das restries do projeto
Estrutura organizacional com obrigaesespecficas que podem incluir uma perspectiva
empresarial
Concentra-se nos objetivos especificados doprojeto
Gerencia as principais mudanas do escopo noprograma e pode enxerg-las como possveis
oportunidades para melhor alcanar os
objetivos do negcio
Controla os recursos atribudos ao projeto paraatender da melhor forma possvel aos objetivos
do projeto
Otimiza o uso dos recursos organizacionaiscompartilhados entre todos os projetos
.
Gerencia o escopo, o cronograma, o custo e a
qualidade dos produtos dos pacotes de trabalho
Gerencia o risco global, a oportunidade global e
as interdependncias entre os projetos
Informa sobre o progresso do projeto e outrasinformaes especficas do projeto
Fornece relatrios consolidados e visoempresarial de projetos sob sua superviso
Agenda
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1. Motivao2. Bombardeio Conceitual
3. Como fazer?4. Quem atua?5. Ferramentas disponveis6. Concluso
Ferramentas diferentes para situaes diferentes
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Atrasado
Bbado
Batom
O que as empresas normalmente utilizam?
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De acordo com o benchmarking realizado pelo PMI (Frum Nacional de Gerenciamentode Projetos, 2009) a grande maioria das empresas utiliza o MS Project
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Outras alternativas
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Dependendo da maturidade e restries da rea que for implantar um escritrio deprojetos, outras ferramentas mais simples podem ser de grande valia
Outras alternativas
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Dependendo da maturidade e restries da rea que for implantar um escritrio deprojetos, outras ferramentas mais flexveis podem ser aplicadas
Dashboard de Projetos
Agenda
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1. Motivao2. Bombardeio Conceitual
3. Como fazer?4. Quem atua?5. Ferramentas disponveis6. Concluso
Reflexo
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Ns somos aquilo que fazemos repetidamente. A
excelncia portanto um hbito e no um incidente.
Aristteles (384-322 AC.)
E a, vocs concordam?
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Gerenciamento de Projetos a arte de criar ailuso de que todos os resultados obtidos
pelo projeto foram previamente previstos eplanejados quando, na realidade, no
passaram de uma sequncia absurda depura sorte
Kerzner
Compromisso
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Quais os prximos passos no seu desenvolvimentoem Gerenciamento de Projetos?
Quais as novas experincias que voc deve vivenciar
a fim de facilitar a concretizao das aesassumidas?
Que atitudes voc deve implementar a fim de
estimular minha equipe a contribuir com o sucessodos projetos?
Seja criativo nas negociaes.
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Obrigada
Exerccio
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Vocs foram indicados para um cliente cujo desafio realizar aimplantao de uma nova loja do Outback Steakhouse. Das
poucas informaes disponveis at o momento, sabe-se:- Um plano de negcios foi realizado por outra consultoria e o
resultado que o empreendimento vivel;
- O local escolhido para a implantao o Bangu Shopping;
- Haver frentes de trabalho em paralelo, sendo divididas em:Infraestrutura e facilities; Contratao e Capacitao depessoas; Aquisio de materiais e servios; Administrao(financeiro e marketing).
- Essas frentes de trabalho devero se comunicar ao longo da
implantao, em diferentes momentos para garantir a data deinaugurao.
- O oramento previsto para toda a implantao de R$1,5MM
- A data prevista de inaugurao 24 de novembro 2014
Exerccio
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A prxima reunio com o cliente est agendada para amanh e muito provvel que ele queira ver uma carta de projeto e um
macrocronograma (nvel EAP) de cada frente de trabalho.
Para viabilizar esta entrega, dividam-se em grupos (4 a 5participantes) de acordo com a estrutura proposta do programa(descrita no prximo slide). Toda e qualquer pesquisa sobre aempresa vlida e bem-vinda.
Utilize como base a carta de projeto simplificada e o modelo demacrocronograma que ser apresentado a seguir.
Vocs tero 30 minutos para elaborar a carta de projeto. Ocliente receber todo time e far algumas perguntas sobre opode fazer com que o prazo da implantao se estenda.Preparem-se!
ExerccioEstrutura do Programa
Li b
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ProgramaImplantao doOutback
Projeto - Infra
Licenas e obras
Instalao deequipamentos
Projeto - RH
Contratao
Capacitao
ProjetoSuprimentos
Aquisio deequipamentos
Aquisio de materiais eservios
Armazenagem
ProjetoADM
Financeiro
Marketing
Exercciops aula
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Aps a definio da carta de projeto, as equipes deverotrabalhar em conjunto para:
-Definir a EAP de cada projeto do programa-Identificar os produtos com interdependncia entre as frentes
-Listar os principais riscos do projeto (em dimenses comocusto, prazo, qualidade, integrao, pessoas etc), e prioriz-los
de acordo com a matriz de Probabilidade-Impacto (segue tabelaa ser preenchida no prximo slide)
-Desenhar o macrocronograma conforme o modeloapresentado, apontando principais gatesconforme o exemplo,indicando o tipo de gate
Data de entrega do exerccio: 28/04/14
Envio por email dos ppts, com os nomes dos participantes dogrupo.
ExerccioExemplo de Macrocronograma
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Fase Etapa Produtos 6 13 20 27 3 10 17 24 3 10 17
Fase1.XXXXXX
Etapa1.XXXX
1.1. XXXXX
1.2. XXXXX
Etapa 2.XXXXX
1.3. XXXXX
1.4. XXXXX
Fase 2.XXXXXX
Etapa1. XXX 2.1. XXXXX
Etapa 2. XXX 2.2. XXXXX
Etapa 3. XXX 2.3 - XXXXX
Jun JulMai
1
2
3
4
Gates: 1 Gate 1XXXX DD/MM/AA Interdep.
2 Gate 2XXXX DD/MM/AA Continuidade
3 Gate 3XXXX DD/MM/AA Externo
4 Gate 4XXXX DD/MM/AA Continuidade
ExerccioExemplo de Tabela de Riscos
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Descrio dos riscos Classificao Responsvel Probabilidade ImpactoPriorizao e
atuao
Xxxxxxxx Custo Jos Alta AltoAespreventivas
Xxxxxxx Prazo Antnio Mdia MdioPlano deContingncia
Xxxxxxx Qualidade Maria Baixa Baixo Monitorar
Xxxxxxxx Pessoas Ana Mdia Baixo Monitorar
Xxxxxxxxx Integrao Joo Alta BaixoPlano deContingncia