Identity & Branding in 10 modellenGeschematiseerde hulpmiddelen om inzicht te krijgen in complexe problemen, én oplossingen te zien

Renaat Van Cauwenberge TOTAL IDENTITY

Over de auteur

Renaat Van Cauwenberge (1959) studeerde wijsbegeerte aan de Rijks universiteit Gent en volgde een managementopleiding aan de Vlerick Business School. Na zijn studie werkte hij als freelance journalist bij het dagblad ‘De Morgen’ en op de promotie- & communicatieafdeling bij Amnesty International. Samen met een aantal collega’s richt hij op 1 april 1989 het design- & communicatiebureau GRAMMA op. In 2003 gaat GRAMMA een strategische alliantie aan met zijn Nederlandse partner Total Identity. Het biedt GRAMMA de kans door te groeien tot een creatief adviesbureau. Renaats voornaamste werkvelden zijn onderwijs, social profit & lokale overheid. Zijn streefdoel is organisaties bakens te laten zijn. Bakens die helderheid scheppen en richting geven, en waardoor beweging ontstaat met voor iedereen een op dat moment duidelijke bestemming.

Identity & Branding in 10 modellenGeschematiseerde hulpmiddelen om inzicht te krijgen in complexe problemen, én oplossingen te zien

Renaat Van Cauwenberge

2015 TOTAL IDENTITY Antwerpen

3

Modellen als hulpmiddel

Met een schets en een minimum aan woorden kun je op de flip-over een

ingewikkeld onderwerp plots heel wat minder ingewikkeld maken. Dat

stond ons voor ogen toen we de rubriek ‘Identity & Branding’ voor het CxO-

magazine opstartten. In deze uitgave bundelen we de eerste 10 modellen.

In evenveel dubbele spreads stellen we aanpakken en modellen voor om

communicatie te managen: links een schematische voorstelling, rechts

een beknopte tekst met een beschrijving van het model en de toepas-

baarheid zoals we die in de praktijk hebben ervaren. De modellen zijn

bedoeld voor communicatie in situaties waar elke organisatie ooit mee te

maken krijgt (fusie, veranderingsproces, positionering, crisissituatie ...)

of gewoon bij de dagelijkse managementpraktijk zoals marketing, het

relatie netwerk onderhouden, de concurrentie analyseren ...

Een model kan de werkelijkheid versimpelen en de blik vernauwen. Klopt!

Een model kan verblinden of te sterk abstraheren. Klopt ook! Modellen zijn

kortom gevaarlijk, maar het gevaar verdwijnt zienderogen wanneer je het

gebruikt als hulpmiddel. Dan worden modellen magisch. In één figuur het

overzicht. Modellen maken iets complex overzichtelijk. Een geschemati-

seerd hulpmiddel om ingewikkelde problemen te analyseren en op te los-

sen. Een hulpmiddel dat de gedachten, invalshoeken, perspectieven helpt

ordenen en structureren. Op die manier krijg je als communicatiemana-

ger een instrument in handen, niet om zo maar klakkeloos over te nemen,

maar om zelf mee aan de slag te gaan.

4

Corporate identity-mix. De spiegel van de organisatie(CxO-magazine april 2012)

5

Het model van Birkigt & Stadler (later hertaald door C. Van Riel) geeft

in zijn essentie de relatie weer tussen de zelfpresentatie (het gewenst

imago) en de gepercipieerde identiteit (imago) van een organisatie. Het

model laat zien dat het imago een afspiegeling is van de identiteit van een

organisatie. Drie elementen (buitenste cirkel) vormen de concrete ver-

schijningsvormen van de dieper liggende persoonlijkheid van de organi-

satie. Met behulp van dit model kunnen managers inzicht krijgen in de

balans tussen de identiteit van de organisatie en het imago dat de orga-

nisatie heeft bij de verschillende doelgroepen.

Persoonlijkheid is de ambitie van de organisatie en de manier waarop ze

reageert op prikkels uit het krachtenveld. De ambitie gaat over de positio-

nering en profilering van de organisatie. Dit wil wel zeggen dat de orga-

nisatie zichzelf goed moet kennen (visie, missie, cultuur, structuur, kern-

competenties, waarden ...), wil men zich op een heldere manier kunnen

presenteren. De symboliek van een organisatie wordt beschreven in ter-

men van ‘de-stijl-van-het-huis’. Door eenheid te brengen in de visuele pre-

sentatie wordt een coherent beeld overgebracht. Communicatie beschrijft

de verbale, visuele en geschreven boodschappen van een organisatie met

de verschillende doelgroepen. Het gedrag bestaat uit het dagelijks han-

delen van de organisatie. Hoe gaat de organisatie (medewerkers) om met

klanten? En met discussies? En met het nakomen van beloftes?

Een sterke organisatie-identiteit

– sluit aan bij de kernactiviteiten;

– sluit aan bij de organisatie als geheel;

– staat in lijn met de ‘roots’ van een organisatie;

– is onderscheidend en spreekt verschillende doelgroepen aan.

Het idee dat het imago louter een fotografische afdruk is van de identi-

teit is achterhaald. Het belangrijkste punt van dit denkmodel is te besef-

fen dat een scherp geprofileerde identiteit wel degelijk sturing kan geven

aan het imago van een organisatie.

Bron: Birkigt, Stadler, M.M (1986), Corporate Identity, Grundlagen, Funktionen, Fallspielen. Verlag Moderne Industrie, Landsberg an Lech.

6

Merkkompas 2.0 geeft richting aan uw merk(CxO-magazine april 2014)

7

Organisaties zijn steeds op zoek naar een scherp profiel om bestaande

klantrelaties te verdiepen en nieuwe tot stand te brengen in een doorlo-

pend veranderende omgeving. Om dat te realiseren is het expliciet maken

wie de onderneming nu eigenlijk is noodzakelijk. Een handig werkinstru-

ment om het DNA van een onderneming in kaart te brengen, is het merk-

kompas. Het kompas verzamelt en ordent de zelfgekozen uitdagingen op

vlak van merkpositionering en maakt die tastbaar en communicatief voor

alle medewerkers.

Zorgvuldig gewogen structuur

Het merkkompas bestaat uit drie delen. Elk deel representeert een apart

domein. De eerste box bestaat uit de missie, visie, ambitie en zegt wat

over de identiteit van de organisatie. De tweede box bestaat uit symbo-

liek, kernwaarden, merkpersoonlijkheid en pay-off van de organisatie en

kent een verloop van interne- naar externe focus. De derde en laatste box

vertegenwoordigt de propositie van de organisatie. Dit deel gaat in op de

bewijsvoering van de merkbelofte. De instrumentele en emotionele voor-

delen (USP’s, reasons to buy) worden hierin vormgegeven en benoemd.

Aan de zijkanten van het model staan enerzijds de randvoorwaarden en

anderzijds de doelgroepen.

Het merkkompas dient de volgende doelstellingen:

– Het geeft richting aan uw merkenbeleid.

– Het fungeert als consensusbouwer.

– Het doet dienst als toetssteen.

– Het kijkt of communicatieproducten, PR-activiteiten … in overeenstem-

ming zijn met de gekozen merk doelstellingen.

– Het is een systematische blauwdruk die dient als monitor op consistentie.

– Het geeft richting aan de collectieve ambitie van de organisatie.

Deliverable: een aangescherpte organisatie-identiteit

Eén A3 met een blauwdruk van de visie, missie, ambitie, merkpersoonlijk-

heid, waarden, proposities ... van de organisatie. Van concrete communi-

catieproducten kan zo worden getoetst in welke mate ze stroken met de

(merk)ambities van de organisatie.

8

Merkhuismodel (CxO-magazine februari 2015)

9

Om door de hele organisatie heen met het merk aan de slag te gaan, is

het van belang de gekozen positie helder en krachtig te verwoorden. Het

Merkhuismodel vat het merk krachtig samen zodat het intern als kompas

gebruikt kan worden. Het Merkhuis bestaat uit drie zaken: de merkdroom

(de sociaal-maatschappelijke ambitie van het merk), de merkbelofte (de

emotionele opbrengst van het merk in gebruik) en de merkwaarden (die

samen het karakter van het merk beschrijven).

De merkdroom beschrijft het ‘waarom’. Het beschrijft het hogere doel c.q.

de overtuiging van de organisatie. De droom is maatschappelijk relevant

en inspireert sommigen, maar niet iedereen.

De merkbelofte beschrijft het ‘wat’. Dit is niet het functionele ‘wat’, maar

het emotionele ‘wat’. De belofte gaat over dat wat de organisatie de

(interne) klant te bieden heeft. Wat brengt het merk teweeg bij klanten?

Tevens wordt (een element van) de belofte in de communicatie en pay-off

uitgedragen.

De merkwaarden beschrijven het ‘hoe’. De merkwaarden zijn het kompas

voor de organisatie, maar niet de GPS met specifieke coördinaten. Zij

geven de richting aan en bieden tegelijkertijd ruimte.

De twee ankerwaarden zijn letterlijk de twee benen waarop het merk

staat. Ze vormen de basis van het merk. Het zijn kenmerken waarin het

merk sterk is en die vandaag de dag al worden waargemaakt. De eigen-

waarde drukt de uniciteit van het merk uit. Het is het meest onderschei-

dende en karakteristieke deel van het merk. Deze waarde geeft het meest

de essentie aan van waar de organisatie voor staat. De aspiratiewaarden

geven aan op welk vlak het merk zich nog ontwikkelen kan. Deze waarden

zijn in potentie aanwezig en geven aan op welk vlak het merk zich nog

wil en kan verbeteren.

De spanning tussen de waarden maakt het merk aantrekkelijk voor men-

sen. Dat betekent dus dat een waarde nooit op zichzelf staat, maar dat

het altijd gaat om de samenhang van de verschillende merkwaarden. De

merkwaarden moeten ook aansluiten bij de positioneringsrichting.

Bron: BrandHouse-model: Van Eck, Willems en Leenhouts (2008)

10

Het merkscenario vs. het identiteitsscenario(CxO-magazine augustus 2013)

11

Het merkscenario bewijst al vele jaren zijn diensten als instrument om

een merk te presenteren en te onderhouden. Dit scenario heeft als doel

waardering voor het merk te krijgen. Hiertoe is het in de eerste plaats

zaak dat het merk zich, op welke wijze dan ook, weet te onderscheiden

van andere, om zich op die manier een positie te verwerven op de markt.

Wanneer het merk eenmaal aanwezig is op deze markt en bekend is bij

de ontvanger (wederom op welke wijze dan ook), richt het scenario zich

op het communiceren van het merk. De communicatie moet bewerkstelli-

gen dat mensen zich reflecteren, spiegelen in het merk. Men moet in het

merk zien wat men erin wíl zien. Een marketingcommunicatieprogramma

ten slotte, moet ervoor zorgen dat het merk beklijft, autorisatie krijgt en

natuurlijk leidt tot een stijgende verkoop van het bijbehorende product.

Het identiteitsscenario biedt in dit geval meer mogelijkheden. Waar het

merkscenario zich in eerste instantie wil onderscheiden van andere mer-

ken, om daarmee op langere termijn waardering te oogsten, werkt het

identiteitsscenario in feite omgekeerd. Dit scenario is erop gericht bekend

te maken waar de organisatie voor staat en via deze weg betekenis te

krijgen voor de omgeving. Bij identiteit gaat het niet om wat ons onder-

scheidt, maar net om wat ons verbindt met klanten en andere stakehol-

ders. Die communicatie werkt niet vanuit een marketingparadigma. Cen-

traal staan de authentieke drijfveren, de ambitie, het beleid, de waarden,

principes en speerpunten van de organisatie zelf. Niet alleen het product

of de dienst tellen, maar ook de context waarin ze worden geleverd. Hoe

transparanter je als organisatie bent, hoe meer kans je de doelgroep geeft

zich met jou te verbinden. Pas als die verbinding er is, ontstaat de meer-

waarde, waardoor je als organisatie waardering, vertrouwen, sympathie

kunt winnen en daardoor perspectief voor de toekomst. Niet de afzender

of het product staan in onze benadering centraal, maar de waarden en

principes die we delen met onze klanten.

12

De diepere drijfveren van doelgroepen(CxO-magazine februari 2014)

13

Een effectieve manier om de identiteit van een organisatie scherp te krij-

gen, is door middel van brand archetyping. Deze methode is geïnspireerd

op de psychologie van Carl G. Jung. De drijfveren die ten grondslag liggen

aan de archetypen zijn geplot op twee dimensies: gesloten versus open

en controle versus flexibiliteit. Gesloten versus open verwijst naar de

vraag in hoeverre een organisatie zich openstelt voor invloeden van bui-

tenaf. Controle versus flexibiliteit verwijst naar de vraag hoe een directie

omgaat met haar medewerkers: krijgen ze veel vrijheid en het vertrouwen

om hun werk zo goed mogelijk te doen of worden ze continu gecontro-

leerd via allerlei controlemechanismen? Door de twee dimensies ontstaan

vier kwadranten – telkens bestaande uit drie archetypen – die ook wel

‘motivationele segmenten’ of belevingswerelden worden genoemd.

Archetypen zijn bepaalde overgeërfde manieren van reageren, een soort

van universele patronen (templates), die in het onderbewuste van ieder

mens zijn opgeslagen. Kenmerkend is dat ze geactiveerd worden zodra ze

door mensen in bepaalde situaties worden herkend. Archetypen verwijzen

naar een bepaalde aanleg om op een bepaalde manier te reageren op de

omstandigheden die we in het leven tegenkomen. In zichzelf zijn ze dus

noch goed, noch fout. Het mooie van een archetype is dat ieder mens er

onbewust al mee bekend is. Een archetype is dus een universele set van

rollen en situaties die herkenbaar zijn voor iedereen. Deze archetypen zijn

de basis van ambities die mensen hebben. De ervaring leert dat de arche-

types heel goed intuïtief worden begrepen in organisaties, zowel aan de

top als op de werkvloer, en daardoor een zeer krachtig instrument zijn.

Werken met archetypen biedt praktische voordelen bij de identiteits-

ontwikkeling van organisaties. Het werken met archetypen zorgt voor

een duidelijk kader waarin het merk zich kan manifesteren en zorgt voor

directe herkenning bij de consument. Bij elk archetype hoort immers een

eigen set waarden. Doordat archetypen tijdloos zijn, kent iedereen de

eigenschappen van dat specifiek archetype.

14

Een sterk corporate merk levert winst op(CxO-magazine januari 2011)

15

Zweeds onderzoek (Gromark, Bo Asvik, Melin – 2005) toont aan dat orga-

nisaties die meer merkgeoriënteerd zijn winstgevender zijn. Maar ook

dat organisaties totaal verschillend omgaan met het vermogen om een

sterk corporate merk te ontwikkelen. Op basis van acht factoren onder-

scheidt het onderzoek vier types van organisaties, gebaseerd op de mate

waarin ze bij hun merkontwikkeling de nadruk leggen op een interne dan

wel externe focus.

De vier typen organisaties zijn, van minst naar meest merkgeoriënteerd:

– Sceptics – merk als logo: beschouwen het corporate merk vooral als

‘logo’ en ‘naam’. Het corporate merk is niet meer dan een handelsnaam

en blijft feitelijk onbenut.

– Salesmen – merk als verkooptool: zien het corporate merk vooral als tac-

tisch verkoopinstrument. Het corporate merk valt hier onder de verant-

woordelijkheid van de marketingafdeling. Op de prioriteitenlijst moet

het de productmerken laten voorgaan.

– Educators – merk als intern socialisatiemechanisme: zien het corporate

merk als instrument om het gedrag van medewerkers te sturen. Zij werken

vanuit de veronderstelling dat toegewijde werknemers tevreden klan-

ten opleveren. Zij zien een sterk verband tussen een sterke corporate

cultuur en een sterk corporate merk.

– Leaders – merk als centrale filosofie voor de organisatie: geven priori-

teit aan het corporate merk en gebruiken het als filosofie, vertrekpunt,

draagvlak ... bij de ontplooiing van interne en externe activiteiten.

Voor sommigen is het corporate merk niet meer dan een logo of louter

een verkooptool. Anderen zien het als een intern socialisatiemechanisme.

De winnaars zijn zij die het corporate merk zien als de centrale filosofie

voor de organisatie. Dit Zweeds onderzoek toont aan dat er een positieve

relatie bestaat tussen de mate van merkoriëntatie en de financiële per-

formance van organisaties. Organisaties die het merk echt als richtpunt

gebruiken zijn gemiddeld substantieel winstgevender dan organisaties

die dit in mindere mate doen: werken aan merkoriëntatie loont!

Bron: Gromark, J., Astvik, TB, Melin, F (2005) Brand orientation index

16

De Golden Circle: communiceren met karakter(CxO-magazine juni 2013)

17

De Golden Circle is een denkmodel ontwikkeld door Simon Sinek. Hij heeft

het over drie niveaus in organisaties: wat je doet, hoe je het doet en

waarom je het doet. What zijn de producten of diensten die een organisatie

verkoopt. How is de uitleg van organisaties hoe ze het doen. Why gaat

over wat organisaties drijft. Organisaties die handelen vanuit hun ‘why’

zijn volgens Sinek succesvoller, omdat ze een verbinding maken met de

persoonlijke waarden van hun belangengroepen.

Sinek maakt de vergelijking tussen de Golden Circle en het menselijk

brein. Het ‘what’ kan worden vergeleken met de neocortex. Dit is het

gedeelte van de hersenen dat zich bezighoudt met rationele en analyti-

sche gedachten en taal. De binnenste twee cirkels corresponderen met

het limbische systeem in het brein. Dit gedeelte van de hersenen is verant-

woordelijk voor het gevoel van mensen. Het is ook verantwoordelijk voor

al het menselijke gedrag en het nemen van beslissingen. Het limbische

systeem heeft geen capaciteit voor taal. Wanneer organisaties beginnen

met communiceren wat ze doen, doen ze een beroep op de rationele bena-

dering van klanten. Die klanten begrijpen de informatie die ze krijgen.

Alleen is dat niet wat hun gedrag stimuleert. Als bedrijven bij de kern van

het model beginnen (‘why’), spreken ze direct het gedeelte van de hersenen

aan dat over het nemen van beslissingen gaat. Vervolgens probeert het

taalgedeelte van de hersenen rationeel te verklaren waarom iemand die

bepaalde beslissing heeft genomen. Dat is echter moeilijk te verwoorden,

waardoor er vaak rationele verklaringen komen die niet overeenkomen

met de daadwerkelijke reden voor een beslissing. Daarom is het moeilijk

voor bedrijven om adequaat in te spelen op het gevoel van mensen als ze

zich richten op ‘what’. Het is dus beter om het gevoel te beïnvloeden door

het te inspireren (‘why’), dan de ratio te manipuleren (‘what’).

Bron: Sinek, S. (2009), Start with why: how great leaders inspire everyone to take action. Penguin Group, New York, N.Y.

18

Manage the gap: parallelliteit van merk en identiteit(CxO-magazine april 2013)

19

Panta Rhei. Veranderingen zijn altijd gaande. Kennis van deze dynamiek

zorgt voor accelererend vermogen van organisaties. Innovators, early

adapters, early majority, late majority en laggards vertegenwoordigen

actualiteit en verandering. De strategische vraag die er achter ligt is: hoe

creëer ik voldoende volume en hoe kom ik tegelijkertijd tot de juiste inno-

vatie-opgave? Merk versus identiteit. Volume versus innovatie: Manage

the gap.

Business role playing, innovators. Deze kleine groep van ‘channel builders’

en opinion leaders zijn gefocust op de organisatie in relatie met haar

omgeving. In de kern versterken zij de aansluiting bij relevante stakehol-

ders door actief te participeren in de dialoog om op deze manier het net-

werk uit te bouwen.

Landscaping, early adaptors. Deze groep zijn ‘platform builders’. Ze active-

ren het netwerk door eerst de relatie van de organisatie met de omgeving

in kaart te brengen. Deze landscaping van de omgeving zorgt voor invloed

in het krachtenveld.

Corporate story, early majority. De vroege meerderheid zijn ‘story builders’.

De relatie van de organisatie met zichzelf en de communicatieve kracht

naar buiten toe staan centraal. De corporate story, als perspectiefvol ver-

haal, is het strategisch instrument.

Corporate identity, late majority. De late meerderheid zijn ‘identity builders’.

De organisaties zijn zich bewust van hun ambitie en zetten communicatie

in om deze ambitie actief uit te dragen. Het toekomstperspectief is het

doel. Dynamisch creatief design en doelgroepgerichte communicatie gaan

hand in hand. De corporate brand als strategisch instrument vertegen-

woordigt een vast baken c.q. oriëntatiepunt.

Corporate design, laggards. Deze laatste groep vertegenwoordigt een

afnemende minderheid, waar geen innovatie en volume te vinden is. Orga-

nisaties zien de toegevoegde waarde van design voor het vergroten van

hun zichtbaarheid en herkenbaarheid. Het corporate design, de huisstijl,

is het strategisch instrument.

Bron: Rogers, E. M. (2003). Diffusion of innovations (5th ed.). New York: Free Press.

20

Identiteit economisch verantwoord(CxO-magazine juni 2012)

21

Aan de grondslag van onze visie ligt de opvatting dat de identiteit van een

organisatie de verwoording is van de collectieve ambitie. Maar de identiteit

kan behalve de functie van wenkend perspectief, ook een direct economi-

sche functie voor de organisatie hebben. In de figuur worden verbindingen

gelegd tussen de economische dynamiek binnen een organisatie en identi-

teit. Identiteit is namelijk niet alleen een ideaalbeeld, maar is ook de motor

voor het dagelijks handelen van de organisatie – met innovatief vermogen

als brandstof. Het uitgangspunt van de economische dynamiek binnen

organisaties is de productlevenscyclus (PLC). De PLC beschrijft in chronolo-

gie de transitie van een product vanuit de ontwikkelingsfase naar achter-

eenvolgens marktintroductie, groeifase, volwassen-heidsfase, krimpfase

en uiteindelijk afstoting.

De stippellijn in de figuur geeft ook de fasering van de marktdynamiek

weer. In de ontwikkelingsfase heeft de organisatie nog een monopolie-

positie, vanaf de marktintroductie kent de organisatie eerst onbeperkte,

dan beperkte groei, prijscompetitie en hypercompetitie, waarbij de daling

inzet. Op het punt waar de (stippel)lijn van verzadiging de PLC-curve

snijdt, vindt de shake-out plaats. De transitie naar een nieuwe cyclus is

als omslagpunt cruciaal: hoe beter een organisatie in staat is het moment

van innovatie te voorzien en te starten, des te beter voor de organisatie.

Het is de bepalende factor voor het innovatief vermogen van de organi-

satie.

Vlak voor het punt waar het verschil op de y-as tussen de PLC-curve en de

verzadigingslijn het grootst is, moet er een transitie plaatsvinden naar een

nieuwe standaard. Op dit punt in de tijd moet de experimentfase starten.

Zodra de PLC van product X in de groeifase zit, is dat het moment voor een

transitie naar nieuw te ontwikkelen product Y. Dit product Y is er dan nog

niet, als idee noch experiment, laat staan marktverwachting. Hoe succes-

vol die transitie verloopt, is daarom sterk afhankelijk van de organisatie-

karakteristieken: cultuur, methoden, capaciteiten, etc.

22

De nieuwe weg naar koning klant (CxO-magazine oktober 2012)

23

De sterk toegenomen betekenis van de klant in onze service-economie

vraagt om een nieuwe klantrelatie. We bekijken de relatie opnieuw aan de

hand van een aanvulling op het waardecreatiemodel van Treacy en Wier-

sema. Volgens dat model kun je het verschil met je concurrenten maken

door te focussen op het product (product leadership), op het proces

(operational excellence) of op de klant (customer intimacy). Aangezien je

niet in alles de beste kunt zijn, concentreer je je het best op één dimensie

om daarin de concurrentie te overtreffen. Op basis van dit model kunnen

bedrijven strategische keuzes maken. De praktijk wijst echter uit dat wij

een belevingssamenleving zijn geworden, waarin het bedienen van de

klant centraal staat. Die klant maakt steeds vaker zijn keuze op basis van

zachtere aspecten zoals emotie, beleving en relatie. Bovendien is hij in

deze 21ste eeuw een verdomd kritisch en moeilijk te hanteren individu

geworden. Het komt erop aan om voor die klant een context te creëren die

bijdraagt aan zijn zelfrealisatie en van daaruit een structurele en hoog-

waardige klantrelatie op te bouwen.

Dat leidt tot een transitie van het model van Treacy en Wiersema. Opera-

tional excellence wordt strategische sourcing. Customer intimacy wordt

social networking. Product leadership wordt service leadership. Tegen-

woordig is het motto voor veel organisaties: ultiem klantgericht worden.

Een ultiem klantgerichte organisatie ontwikkelt zich door de principes

van de klantinteractie te verinnerlijken, die in zijn positionering te bena-

drukken en daarmee telkens weer waardevolle ontmoetingen te creëren.

De klant is niet meer geïnteresseerd in het ontvangen van een product

en/of dienst (product push). In plaats daarvan is hij in toenemende mate

op zoek naar interactie en beleving (market pull). Organisaties die daarin

slagen, bezitten een groot adaptief vermogen. Ze kunnen zich inleven,

ze willen bijleren, ze treden hun doelgroep met openheid tegemoet. Het

ultieme resultaat is co-creatie: de klant heeft zijn inbreng in de organi-

satie en wat zij produceert.

TOTAL IDENTITYFit for the future

NederlandTOTAL IDENTITYIdentity ∞ Branding

Pedro de Medinalaan 91086 XK AmsterdamTelefoon (020) 750 95 00www.totalidentity.nlinfo@totalidentity.nl

Provincialeweg 1445503 HK VeldhovenTelefoon (040) 820 02 09www.totalidentity.nleindhoven@totalidentity.nl

TOTAL ACTIVE MEDIA Interaction ∞ ActivationPedro de Medinalaan 91086 XK AmsterdamTelefoon (020) 750 95 00 www.totalactivemedia.nlinfo@totalactivemedia.nl

TOTAL PUBLICPresence ∞ ParticipationMauritskade 1Postbus 2212501 CE Den HaagTelefoon (070) 311 05 30www.totalpublic.nlinfo@totalpublic.nl

PARTNERS

NederlandKOEWEIDEN POSTMAPedro de Medinalaan 91086 XK AmsterdamTelefoon (020) 750 95 00www.koeweidenpostma.cominfo@koeweidenpostma.com

C&F REPORTFinance ∞ SustainabilityPedro de Medinalaan 91086 XK AmsterdamTelefoon (020) 750 95 00www.cfreport.nlinfo@cfreport.nl

BelgiëTOTAL IDENTITYTotal Gramma cvbaGijzelaarsstraat 29B-2000 AntwerpenTelefoon +32 3 230 42 70www.totalidentity.beantwerpen@totalidentity.com

DuitslandWIRDESIGN BRAUNSCHWEIGSophienstraße 40 38118 BraunschweigContact: Norbert GabryschTelefoon +49 531 8881-0 www.wirDesign.dewelcome@wirDesign.de

WIRDESIGN BERLINGotzkowskystraße 20/21 10555 Berlin Contact: Andreas Schuster Telefoon +49 30 275728-0 www.wirDesign.deBerlin@wirDesign.de