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| 201

1DEL IDE | AÑO XVI, No 11

SEIS PISTAS PARA CRECER

DESDE DENTRO

Sus comentarios a: aandrade@ide.edu.ec

PROYECCIONES MUNDIALES UNA REVISIÓN

2011 – 2012

LOS CONSUMIDORES HABLAN DE TI

Cuestionamiento que nuevamente estuvo en boca de todos, como pasó a fi nales

del 2008, cuando una crisis fi nanciera se transformó en una recesión con impacto

mundial. Como hemos presenciado la crisis del año 2008 fue un anuncio de una

crisis en W (con valles y picos), de la cual todavía no se sabe a ciencia cierta cuál será su

fi nal. Ante el temor de una nueva crisis, los ministros de fi nanzas de cada uno de los países

de la región afi rmaron al inicio de este mes que estamos preparados.

Esta optimista respuesta se basa en dos medidas de prudencia que se piensa que se

ha implementado en la región: acumulación de reservas y disciplina fi scal. La primera

medida signifi ca ahorrar recursos para usarlas en épocas de mayor necesidad. La segunda

comprende el uso efi ciente y prudente de esos recursos, manteniendo una estructura fi scal

manejable.

En palabras del Ministro de Finanzas de Brasil, el ahorro y la fuerte disciplina fi scal

permitieron gastar e incentivar las economías de los países para salir casi indemne de la

crisis global del 2008. A Ecuador, al igual que en el 2008, la crisis actual le está cogiendo por

sorpresa y sin ahorros en la cuenta del banco.

Previo a la crisis de hace dos años, los depósitos en el Tesoro Nacional bordeaban los US$

2.000 millones, recursos que se diluyeron a inicios del 2009, frenando la inversión pública

y el crecimiento económico, y aumentando el desempleo. Actualmente, los ahorros del

Régimen están en US$1.000 millones, casi la mitad de lo que tenía dos años atrás.

En este escenario, el Gobierno ha anunciado una nueva reforma tributaria para obtener

más ingresos. Se requieren más recursos para mantener el modelo económico. No basta

con ingresos petroleros del primer semestre del año, cuando obtuvo US$ 95 por cada barril

de crudo cuando el Presupuesto del Estado para 2011 se armó con US$ 73.

Los excedentes petroleros no se han ahorrado, por lo que la salida en el corto plazo, si

llega una crisis internacional, será contratar más deuda, sea con China, organismos de

crédito regionales, países amigos, etc. Durante la actual administración, la tendencia ha

sido adquirir más deuda pública, sea en épocas de bonanza o de crisis petrolera.

La gran duda que no se llega a entender es si hay un plan detrás o simplemente el plan

es gastar ahora y mañana ya veremos…

Álvaro Xavier Andrade

LOS CONSUMIDORES HABLAN DE TI

11

PROYECCIONES MUNDIALES

UNA REVISIÓN 2011 – 2012

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“EL CLIENTEPONIÉNDOSE EN

PRIMER LUGAR”

15

,MBA

editorialcontenido

¿PARA QUÉ GUARDAR?

SUBDIRECTORA DE INVESTIGACIÓN

SUBDIRECTOR DE PROYECTOS

Este artículo está basado en años de investigación sobre los “catalizadores”, directivos ingeniosos que impulsan el crecimiento desde la innovación.

3P E R S P E C T I V A / N O V I E M B R E D E 2 0 1 1

ANÁLISIS

¿Está cansado –como yo lo estaba – de escu-char las trilladas historias de Steve Jobs y el iPod, los chavales de Google o el científi co de 3M que inventó los Post-it?

¿Qué pasa si uno no es un gurú de la tecnología y no trabaja para una empresa famosa por su innova-ción, sino que lucha por dar con las ideas y recursos necesarios para hacer crecer una parte de un nego-cio en una empresa normal? ¿Dónde están las histo-rias que podrían serle útiles?

Sabía que tenía que haber directivos en esa si-tuación, así que junto con dos colegas de Darden School of Business, Robert Rosen y Robert Wiltbank, emprendí un proyecto de investigación de tres años dirigido a encontrar grandes líderes en crecimiento: directivos corrientes que hacen cosas extraordina-rias para cumplir los objetivos de sus empresas, las cuales pueden apoyarles pero la mayoría de las ve-ces se quitan de en medio.

En primer lugar reunimos una bolsa de 225 can-didatos. De este grupo identifi camos a 25 directivos, más tarde 50, que habían logrado un excelente cre-cimiento orgánico no en start-up tecnológicas sino en algunas de las empresas más grandes y estable-cidas del mundo, como AES o UBS. Les entrevista-mos a fondo, pidiéndoles que compartieran con no-sotros una iniciativa concreta que hubieran dirigido y que representara su manera de enfocar el impulso del crecimiento.

Descubrimos que el crecimiento no es necesaria-mente el resultado de estrategias corporativas clari-videntes o de productos y tecnologías disruptivos. Por supuesto, todo eso ayuda: las estrategias serias, los grandes productos y estar ya a la cabeza de la competencia son importantes. Pero hay un límite para lo que uno puede hacer frente a las condiciones del mercado y el comportamiento de la competen-cia. Además, lo que suele impedir el crecimiento del negocio no son las condiciones externas del merca-do o la competencia, sino los factores internos.

Los directivos de nuestro estudio así lo creían. Habían aprendido a moverse como pez en el agua por sus empresas, provocando una especie de re-acciones químicas que generaban resultados sig-nifi cativos y un crecimiento sostenible. Son lo que llamamos “catalizadores”, maestros en la explotación de los recursos disponibles para impulsar el creci-miento creando propuestas de mayor valor para los clientes, pese a que no siempre cuentan ni con in-versiones de capital importantes ni con el apoyo de sus empresas.

Como sus homónimos químicos, estos catali-zadores no sólo logran que pasen cosas, sino que esas cosas no pasarían sin ellos. Desde que realicé ese estudio he trabajado con cientos de directivos en programas de formación en Darden, y mi con-clusión es que la mayoría de ellos son catalizadores en potencia.

POR: Jeanne M. LiedtkaProfesora de Darden Graduate

School of Business

El crecimiento no es necesariamente

el resultado de estrategias corporativas clarividentes.

¿

SEIS PISTAS PARA CRECER

DESDE DENTRO

* Colaboración de IESE Business School - Revista de Antiguos Alumnos

división de poliolefi nos y elastómeros, lo había visto prácticamente todo.

Como ilustra el caso de Swogger, los ca-talizadores adquieren tablas con el tiempo. Sus creencias y personalidad les llevan a probar diversas experiencias de desarro-llo profesional, que al interactuar ponen en marcha un círculo virtuoso. En el lado opuesto existe otro círculo, éste vicioso pero igualmente poderoso, en el que se encuen-tran la mayoría de directivos y empresas.

2. SU PROPIA MENTALIDAD PUEDE SER EL OBSTÁCULO

Destierre la mentalidad de que hay que pedir permiso; de que todas sus decisio-nes han de recibir primero el visto bueno de la empresa. Si quiere descifrar el códi-go del crecimiento, deje de quejarse de las trabas que le ponen los demás y pre-ocúpese de librarse de las suyas propias. La solución pasa porque usted piense de otra manera, no ellos.

Y no espere un gran apoyo a sus proyec-tos de crecimiento por parte de la direc-

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ANÁLISIS

1. NO MIRE HACIA ARRIBA, SINO EN SU INTERIOR

El crecimiento empieza por uno mismo. No por la empresa, el mercado o los clien-tes. La primera lección de los catalizadores es ésa: quién eres –de qué pasta estás he-cho– importa, y mucho. Los catalizadores son almas inquietas, impacientes con el statu quo y los análisis sin fi n. No contem-plan estar parados, lo detestan. El fracaso se puede perdonar; no haberlo intentado, no.

Pero no todo tiene que ver con la acti-tud. Para muestra, Kurt Swogger, de Dow Chemical, fue capaz de superar el punto muerto de crecimiento porque tuvo aga-llas y lo intentó, pero también porque ha-bía creado una sólida red de colegas en la empresa. Formado como ingeniero –una disciplina no asociada normalmente a la creatividad–, no tardó en probar otras cosas y trabajó en casi todas las áreas, desde la fabricación hasta el marketing, y en productos tan diferentes como los en-voltorios Saran, bolsas Ziploc o los agro-químicos. Para cuando se hizo cargo de la

Fuente: Adaptado del libro “The Catalyst” de J. Liedtka, R Rossen y R Wiltbank

Figura 1Actitudes que impulsan o frustran el crecimiento

Hacer pequeñas apuestas

rápidamente

Gestionar riesgo mediante la

acción

Detectar nuevas oportunidades de crecimiento

Ver a los clientes como

personas

Resultado: uno fracasa

más en nuevas situaciones

MENTALIDAD INAMOVIBLE

Confi rma…

Confi rma…

MENTALIDAD DE CRECIEMIENTO

CIRCULO VICIOSO

CÍRCULO VIRTUOSO

Hacer grandes apuestas

lentamente

Gestionar el riesgo mediante

análisis

Pasar por alto nuevas

oportunidades de crecimiento

Ver a los clientes como

datos

Al interactuar con los demás, las creencias y la personalidad de los

catalizadores ponen en marcha un círculo virtuoso, opuesto al círculo vicioso en que están atrapados la mayoría de los

directivos y empresas

+

+

+

+

+

++

Resultados: se obtiene más

éxito en nuevas situaciones

+Actitud

La vida es un examen, así que…

La vida es un viaje de aprendizaje, así que…

IncertidumbreTemo Acepto

Reduzco Amplío

Evito Busco Nuevas experiencias

Repertorio de recursos

ción. Después de todo, las empresas están diseñadas para favorecer la estabilidad. Es lo que esperan los accionistas, gusta a los empleados y la opinión pública, y depen-den de ella los clientes. Y la estabilidad, a su vez, depende de una recogida, análisis y uso riguroso de la información.

Muchos directivos están programados para pensar “a la manera corporativa”. Bus-can certidumbre y precisión y se basan en datos para predecir y planifi car. Ese en-foque funciona si dirige un negocio que conoce bien. Pero es fatal en el mundo del crecimiento, donde lo que no sabe es muchísimo más importante.

El crecimiento no es sino incertidumbre y cómo nos desenvolvemos con ella. La predicción y el análisis tienen su sitio en ese mundo, pero si son sus únicas herra-mientas, tendrá problemas.

Frente a la incertidumbre, los cataliza-dores piensan como emprendedores pu-ros y duros, no como ejecutivos corporati-vos. No les gusta pedir permiso o perdón; es más, no les gusta pedir. No esperan que la empresa cambie las normas, optan por jugar por su cuenta en un partido diferen-te. Prefi eren hacer a analizar.

Conrad Hall, de Trader Publications, no pudo ser más claro al respecto: “Nuestro lema es: si es una buena idea, probémos-la”. No invirtamos una fortuna en estu-dios de mercado, que de todas formas suelen errar en su respuesta. Lancemos el producto y dejemos que sea el mercado quien nos diga si es una buena idea o no”.

Esto no signifi ca que no sepan mane-jarse con las cifras como el que más. Sim-plemente evitan riesgos innecesarios, y depender de las predicciones es uno de ellos. Jim Steiner, un antiguo controller que trabaja en Corning, empezó con las capaci-dades de la casa, halló un socio fi nanciero que adelantó el capital para producir su nuevo producto en lugar de pedir dinero a la empresa, se aseguró antes de empezar el compromiso de su gran cliente, Texas Ins-truments, y limitó sus pérdidas potenciales a lo que podía permitirse. Es decir, actuó igual que los emprendedores de éxito.

5P E R S P E C T I V A / N O V I E M B R E D E 2 0 1 1

ANÁLISIS

Paradójicamente, las empresas suelen presionar a sus ejecutivos en direcciones que hacen del crecimiento algo innecesa-riamente arriesgado: exigen proyectos de gran rentabilidad y resultados inmediatos; ocultan información a los proveedores y no comparten ideas con sus clientes hasta avanzado el proceso.

Pero, los catalizadores sólo echan a co-rrer si no llevan lastre, y esos enfoques em-presariales lo son porque aumentan los riesgos, así que los rechazan. Usted, haga lo mismo: no los acepte.

3. REENFOQUE SU MIRADAUno de los errores que contribuyen a la

parálisis es la creencia de que para crecer se necesita una idea genial, disruptiva. Y aunque es cierto que debe buscar el cre-cimiento, dará con él si aprende a ver las cosas de manera diferente, un proceso que llamamos “reenfoque”.

Clay Presley, de Carolina Pad & Paper, re-enfocó su negocio y se le ocurrió producir li-bretas de moda para chicas, una idea para la que no se necesitan precisamente conoci-mientos de física cuántica. Jeff Semenchuk, de Pfi zer Consumer Products, se metió en la cabeza de sus clientes, eligió un surtido de productos que la empresa ya tenía, los em-paquetó en envases pequeños y dejó que todo el mundo, desde ejecutivos a padres, los personalizara para hacer de ellos sus bo-tiquines portátiles. Ambas ideas se convir-tieron en nuevos y exitosos negocios.

La clave es buscar innovaciones que no sean ni grandes adelantos ni simples mo-difi caciones para subir los precios. Se trata de innovar mejorando las propuestas de valor existentes.

El problema es que el bombo que se da a las “grandes innovaciones” lleva a los di-rectivos a creer que han de dar con ideas geniales para hacer crecer el negocio. Se les dice que piensen lateralmente, pero es la suma de sus experiencias lo que les hace valiosos.

Mark O’Neill, líder en crecimiento que dirige el museo escocés Kelvingrove, lo explicó así: “Todas nuestras innovaciones tienen que ver mucho más con esforzar-nos por entender qué es lo que intenta-mos hacer y cómo hacerlo mejor que con la creatividad. El hecho de comprender en todas sus dimensiones el efecto que se busca es lo que produce innovación. En este sentido, la innovación es secundaria”.

Las ideas que se les ocurren a los catali-zadores pueden parecer de cajón. Pero lo que les permite identifi car y explotar estas propuestas de valor es su capacidad de darles todas las vueltas posibles.

Su manera de ver las cosas, sus rasgos y recursos personales infl uyen en cómo piensan y en lo que hacen. Si en algo son expertos los catalizadores es en hacer de su bagaje, la tierra de cultivo de iniciativas de crecimiento que identifi can y emprenden.

Al mismo tiempo, dirigen su mirada fuera de sus empresas buscando ahondar en su conocimiento de los clientes y so-cios. No hay expresión más manida que “orientado al cliente”. Lo importante –lo que permite a los catalizadores pasar de la retórica a la acción – es interesarse por la vida de sus clientes como personas, no ce-ñirse a una lista de objetivos o categorías.

Conocer al cliente no consiste tanto en realizar investigaciones de mercado tradi-cionales y reunir grupos de estudio como en usar métodos directos, ya sea la obser-vación u otros enfoques empáticos pa-recidos. Se trata más de observar que de preguntar, y de identifi car necesidades no expresadas que de responder a la petición de soluciones.

En esencia, los catalizadores contem-plan el crecimiento como la elaboración de propuestas de mayor valor para los clientes, no un mero retoque de los pro-cesos de negocio. Lo hacen no creando una base de capacidades y un modelo de negocio nuevos, sino explotando los que ya tiene la empresa. Las fórmulas y cues-tiones estratégicas correspondientes de la Figura 2 le ayudarán a reenfocar sus pro-puestas de valor actuales.

4. NO TIENE POR QUÉ HACERLO A LO GRANDE

A los directivos de las grandes empre-sas les gustan las grandes ideas. Es lógico. Limitar el número de iniciativas en curso permite afi anzar su control, dar prioridad

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Siete preguntas para reenfocar su propuesta de valor

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6

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Producto estándar para el mercado de masas

Propuestas de valor diferenciado para un segmento objetivo

¿Cómo podemos meternos en la cabeza de los clientes?

Producto personalizado para el consumidor individual

Propuesta de valor estándar para un mayor grupo de clientes

¿Cómo identifi camos y llegamos a una categoría de clientes con una manera de pensar y unas necesidades parecidas?

Producto actual Necesidades adyacentes ¿Cómo aplicamos nuestra experiencia a problemas relacionados con que nuestros clientes ya confían en que resolvamos?

Producto individual autónomo Soluciones multiproducto integrales

¿Qué resultado esperan alcanzar nuestros clientes y cómo podemos trabajar juntos para ayudarles a lograrlo?

Capacidades de unidad de negocio autónomas

Propuestas de valor no exploradas

¿Qué podemos hacer de forma diferente como empresa para explotar nuestras capacidades en todas las líneas de negocio y cubrir así las nuevas necesidades de mercado?

Capacidades autónomas de la empresa

Red de capacidades ¿Cómo podemos valernos de los socios externos para ganar escala y establecer relaciones que creen más valor?

Énfasis en producto Experiencia en servicios ¿Qué experiencia de valor real podemos crear para los clientes aprovechando nuestra experiencia en el producto?

CAMBIE LA MANERA DE VERLO PREGUNTAS ESTADÍSTICAS

Figura 2

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ANÁLISIS

a un asunto claro y mantenerlo. La aten-ción y los recursos de la empresa son es-casos; el foco y el control son fundamen-tales; los costes de oportunidad son altos. Cuesta poner las cosas en marcha, así que emprender muchas ideas de negocio nue-vas al mismo tiempo parece un error. Pero la realidad da al traste con esta lógica apa-rentemente sólida en muchas ocasiones:

1. Cuando las oportunidades de nego-cio son grandes y evidentes, es proba-ble que otros ya las hayan visto.

2. A todos, sobre todo los clientes, nos cuesta mucho imaginarnos cosas que no existen.

3. Si lo apuesta todo por una sola cosa, es posible que se quede sin nada.

4. Cuando la proporción de recursos invertidos supera con creces el conoci-miento de que se dispone, surgen pro-blemas y ruedan cabezas.

Imite a los catalizadores y no se obse-sione con el tamaño. Empiece aceptando que dedicarse a predecir nuevos negocios

no es serio y no caiga en ese juego. Cuan-do identifi que una oportunidad, piense en cómo ponerla en marcha. Apueste poco y rápido. Encuentre un cliente –uno solo puede bastar – e intente venderle algo, aunque sólo sea un prototipo. Pida consejo a sus proveedores de cadena de suministro y, a nivel interno, busque un equipo avezado que preste toda su aten-ción al proyecto. En suma, piense en su nuevo negocio como si fuera una hipóte-sis que ha de ponerse a prueba.

Es lo que hizo Conrad Hall. Compró una pequeña publicación de anuncios cla-sifi cados en una nueva área interesante como experimento, elaboró rápidamen-te el modelo y dio el salto a escala nacio-nal en tan sólo dos años. No empezó a lo grande, pero ganó tamaño con rapidez.

El suyo es un ejemplo perfecto de lo que se conoce como “lanzamiento de aprendizaje”. Consiste en hacer pequeñas apuestas rápidamente, una pasión que comparten todos los catalizadores. Los objetivos de este proceso son minimizar el riesgo, acelerar el aprendizaje y generar

datos y conocimiento rápidamente a par-tir de la experiencia directa en el mercado.

Los lanzamientos de aprendizaje son la mejor palanca para el alumbramiento de nuevas iniciativas de crecimiento y el éxito porque:

CREAN UNA BURBUJA EN LA QUE EL APRENDIZAJE ES MÁS FÁCIL: Esto le ayu-da a evitar el radar corporativo, al menos hasta que se haya alcanzado el éxito sufi -ciente como para hacerse notar. También permite concentrar toda la energía en re-cabar información en tiempo real de clien-tes y proveedores, en lugar de rellenar las solicitudes presupuestarias de la empresas. Cuando esté seguro de que ya ha dado con la receta ganadora, láncese a por todas.

HACEN QUE LO “ACEPTABLE ” SEA BUE-NO: Los líderes en crecimiento ofrecen una lección impagable: el perfeccionis-mo es un obstáculo mayor para el creci-miento que la falta de imaginación. Una vez que haya aceptado su derecho a no ser perfecto podrá mostrar –o mejor aún, vender – sus prototipos imperfectos a so-cios y clientes. A partir de ahí es cuando el ritmo del aprendizaje cobra impulso. Para poner en práctica estas ideas eche un vistazo a la Figura 3. Descubra cuánto tiempo se dedica en el enfoque tradicio-nal en comparación con el de aprender haciendo. Después, elija una o dos nuevas propuestas posibles de valor y hágase las siguientes preguntas:

•¿Qué puedo hacer mañana con la nue-va idea para pasar del análisis a la acción?•¿A quién puedo tantear como cliente potencial? ¿Un colaborador? ¿Un socio de la cadena de valor?•¿Cuáles son las suposiciones clave, conocidas y desconocidas, en torno al nuevo modelo de negocio? Clientes: ¿Cómo creará más valor para ellos? Eje-cución: ¿Cómo ofrecerá el valor prome-tido? ¿De qué capacidades disponibles se puede servir? ¿Qué capacidades le faltan y dónde las obtendrá? Reacción de la competencia: ¿A qué competi-dores va a afectar? ¿Podrán copiar el concepto rápidamente? ¿De qué otra manera pueden impedirle el éxito?•En todas estas categorías, ¿qué nuevos hechos, si los conoce, le obligarían a va-riar sus suposiciones?

Diez actitudes a reconsiderar

1

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Reunir datos, analizarlos, formar una comisión

Apostar a lo grande: lanzamiento nacional, construcción de fábricas y que salga caro

Esperar prototipos perfectos

Ocultar errores

Depender exclusivamente de las opiniones internas

Comunicar sólo lo que pensamos que han de saber los de abajo

Esperar que los directivos se ciñan a los procesos corporativos

Insistir enseguida en la rentabilidad de la inversión

Evitar reconocer los errores para que el proyecto fl aquee y muera sin que se note

Concentrarse en la planifi cación, no en la ejecución

ENFOQUE TRADICIONAL ENFOQUE DE APRENDER HACIENDO

Empezar sin más y aprender sobre la marcha

Hacer apuestas pequeñas: experimentar, subcontratar

Contemplar los prototipos como hipótesis

Aprender de los errores

Recabar impresiones del mercado rápidamente

Hacer partícipes a todos los empleados en las conversaciones

No cortar alas sin más; alentar los procesos que salen de la norma

Dejar los números para el fi nal

Reconocer lo que no funciona y descartarlo

Valerse exclusivamente de directivos avezados que puedan poner a prueba la propuesta de valor

Figura 3

Fuente: Adaptado del libro “The Catalyst” de J. Liedtka, R Rossen y R Wiltbank

P E R S P E C T I V A / N O V I E M B R E D E 2 0 1 1 7

ANÁLISIS

•¿Cómo sabrá si ha triunfado? ¿Qué datos específi cos de comportamiento quiere medir?

5. LIDERE CON UN IDEALISMO PRAGMÁTICO

Los catalizadores no son superhéroes. No intentan hacerlo todo ellos solos. Una de las claves de su éxito es su capacidad para re-unir y motivar a equipos de alto rendimien-to. Puede que corran riesgos con sus nuevas ideas de negocio, pero no con las personas. De hecho, no les tiembla el pulso a la hora de sacar del equipo a quien no rinda.

Cuando Arkadi Kuhlmann fue contrata-do por ING para lanzar un nuevo sistema de banca en Canadá, lo primero que hizo fue evaluar a los posibles candidatos de su equipo en función de las competencias imprescindibles para el éxito del proyecto. Exigió a todos los miembros de su equipo un compromiso e implicación totales: “Es-tás por la labor o no, y no te reprocho si di-ces que no. Pero si no te convence, y estás aquí, peor para ti”. Todo aquel que frenara al equipo iría fuera.

Aunque duro, el estilo directo y sin-cero de Kuhlmann creó un entorno de confi anza y sacó a la luz toda la energía y el potencial del equipo. Es franco y manifi esta un interés genuino por sus empleados. Su liderazgo consiste en ser pragmático e idealista a un tiempo: es un jefe exigente que también mide su éxito en función de cuánto ayuda a la gente que tiene alrededor a superarse. Puede que los catalizadores sean duros, pero quienes están a sus órdenes suelen des-cribirlos como jefes que se interesan por ellos, les motivan e inspiran.

No es fácil. Negarse a trabajar con un equipo de segunda signifi ca que debe-rá reunir a uno de primera. Para ello, es posible que tenga que hacer como John Zahurancik, de AES: mover unos cuantos hilos para fi char al mejor talento. Si se con-forma con un equipo de segunda, con la esperanza de inspirarles o formarles sobre la marcha, minará su esfuerzo desde el principio. Para llevar a buen puerto una iniciativa de crecimiento en una empresa madura hay que contar con los mejores colaboradores, de alto rendimiento, cons-tantes y totalmente comprometidos con una visión común.

Cuando han reunido a su equipo A, los catalizadores le exigen la máxima impli-cación y una actitud proactiva, al tiempo que un cierto grado de distanciamiento. Los líderes en crecimiento han de suscitar entusiasmo, conectar con los empleados, las personas e inspirarles para que rindan, pero no sumergirse en las aguas emocio-nales por las que navegan sus proyectos. Han de volcarse en su trabajo sin apegarse demasiado al negocio o a las personas.

John Wallace, de NBC, explicó el idealis-mo pragmático: “Muchos líderes se ablan-dan y acaban convirtiéndose en el buzón de quejas. Quiero que mis empleados sepan que tengo una política de puertas abiertas, pero estamos aquí para solucio-nar problemas, no para escuchar que éste o aquél no te trata bien”. No permita a los miembros del equipo que sus emociones interfi eran en una evaluación objetiva de su rendimiento o secuestren el proyecto.

6. A TODA VELACuando coinciden todos los factores an-

teriores, los efectos son extraordinarios. Jun-tos forman la última de las herramientas de los catalizadores: la rapidez. Los líderes no sólo crean crecimiento sino que aceleran su proceso. El enfoque emprendedor que adoptan da como resultado un ritmo ver-tiginoso. Después de todo, para la mayoría de los emprendedores el tiempo es un lujo.

La apuesta de los catalizadores por explo-tar las capacidades disponibles es más segu-ra y rápida que crear otras nuevas. Del mis-mo modo, su enfoque centrado en el cliente –prever sus deseos en lugar de responder a sus peticiones, dándoles lo que de verdad quieren en lugar de lo que creen que quie-ren – está dominado por la sensación de ur-gencia. No olvidemos que un conocimiento profundo del cliente es tal vez la marcha más rápida, ya que una idea bien fundada pasa antes el examen que una que no lo es.

La siguiente fase, ofrecer algo tangi-ble a los clientes –incluso una versión no perfecta, “aceptable”– genera el tipo de información concreta, real, que de lo con-trario se tardaría mucho más en obtener. Y un lanzamiento de aprendizaje es mu-cho más que una secuencia de pequeñas apuestas; lo importante es que estas prue-bas se hagan rápidamente.

Por último, un liderazgo pragmático que evalúe rápidamente el talento, deje bien claros los objetivos y cubra desde el prin-cipio los puestos con las personas adecua-das permite ahorrar mucho tiempo.

Los catalizadores encienden la mecha y se la pasan a todos los que trabajan con ellos. Juntos son dinamita. Durante todo el proceso, las consecuencias de su obse-sión con la rapidez son asombrosas.

Y, lo que es más importante, al dominar la fuerza de la rapidez, neutralizan el fenó-meno del punto muerto del crecimiento: el atasco causado por el confl icto entre la ne-cesidad de la empresa de controlar el ne-gocio y la necesidad de libertad y recursos del emprendedor para crear uno nuevo.

7. MANOS A LA OBRALa capacidad de dominar y cambiar su

entorno es fundamental para liderar con éxito el crecimiento. Aquí tiene un bre-ve resumen de lo que puede hacer para lograrlo:

• Aproveche la energía creada por la an-siedad; es un factor positivo de cambio.

• Pruebe a actuar con seguridad y valen-tía, aun cuando no las sienta, hasta que lo consiga de verdad.

• No espere al momento oportuno, se empantane en análisis sin fi n o busque garantías: póngase manos a la obra sin mayor dilación.

• Aprenda sobre la marcha en lugar de pensar que lo ha de saber todo antes de empezar.

• Desarrolle un estilo de liderazgo jugan-do con sus bazas y rodeándose de per-sonas que compensen sus debilidades.

Por encima de todo, lo que nuestra in-vestigación enseña es que si quiere ser un gran líder en crecimiento, ha de volcarse más en el viaje que en el destino, vivir el presente, tener el valor de probar cosas nuevas y retarse a pensar y actuar de ma-neras diferentes sin preocuparse por el re-sultado o lo que puedan decir los demás. Si deja el ego de lado en la búsqueda del crecimiento, ganará en seguridad en sí mismo y disfrutará más del trayecto.

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La recuperación económica mun-dial es ahora mucho más incier-ta, la economía está afectada por la confl uencia de sucesos desfa-vorables. El primero, una recupe-

ración mucho más lenta de las economías avanzadas desde el comienzo del año; y el segundo, una marcada agudización de la incertidumbre fi scal y de límite de endeudamiento en EEUU y la crisis de la deuda especialmente en algunos países europeos y sus repercusiones para la eco-nomía global.

POR: Mónica Vergara Bonilla Subdirectora de Investigación

Dpto. de Investigación IDEmvergara@ide.edu.ec

Fuente: CEPAL, FMI

Crecimiento de la Economía Mundial

PROYECCIONES MUNDIALES UNA REVISIÓN

2011 – 2012

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Esta incertidumbre en los mercados in-ternacionales frente a la situación de las economías avanzadas y el temor a una nueva recesión ha generado una desace-leración en la actividad económica mun-dial; sin embargo por el momento, las economías emergentes en gran medida han sido inmunes a estos sucesos desfa-vorables. Han tenido que lidiar con fl ujos de capital volátiles, pero en general han continuado sustentando un crecimiento elevado, con tendencias a moderarse para 2012. El riesgo de desaceleración estaría presente si llegara a observarse una rece-sión en las economías avanzadas, lo cual golpearía fuertemente a las economías emergentes de Asia, actuales motores del crecimiento mundial.

Las proyecciones del FMI en 2011 se han revisado a la baja en aproximadamen-te 0,5%, ubicándose alrededor de 4%, re-visión que obedece sobre todo al menor crecimiento en las economías avanzadas que se prevé será de apenas 1,6% en 2011, un porcentaje muy inferior en compara-ción con las previsiones realizadas en abril que se ubicaron alrededor del 2,5%.

El crecimiento en los países emergentes alcanzará el 6,5% en 2011, liderado por las economías emergentes de Asia, pues la contracción de las exportaciones se verá compensada por la aplicación de políticas económicas menos restrictivas y el fortale-cimiento de la demanda interna.

Qué se avizora para la región?Las economías de Latinoamérica po-

drían seguir benefi ciándose de los altos precios de las materias primas y las con-diciones favorables de fi nanciamiento ex-terno, aunque con menor intensidad a fi -nales de este año y durante 2012, dada la incertidumbre que impera en los merca-dos internacionales, situación que podría afectar la demanda mundial y por ende los precios de los commodities.

descifrando las cifras

Fuente: FMI

PIB por Subregión

Si bien la región está creciendo a buen ritmo aunque con grandes diferencias entre los países, el cambio en el entorno mundial y los recientes episodios de vo-latilidad han generado importantes retos para las autoridades económicas.

Durante el primer semestre de 2011, la región creció a un ritmo alrededor de 5%, resultado que fue liderado por los países exportadores de materias primas de América del Sur e impulsado por condiciones de fi nanciamiento externo y términos de intercambio favorables.

Dado el buen desempeño regional, el FMI proyecta un crecimiento regional de 4,5% en 2011, como consecuencia de la fuerte demanda interna y la todavía robus-ta demanda asiática de sus exportaciones, esta tendencia se moderará aproximada-mente al 4% para 2012, con lo cual el pro-ducto se situará ligeramente por encima de su potencial el próximo año. De ma-nera desagregada, el crecimiento estaría liderado al fi nalizar 2011 por Argentina (8%), Chile (6,5%), Paraguay (6,4%), Perú (6,2%) y Ecuador (5,8%).

Para la CEPAL, el crecimiento regional en 2011 sería de 4,7%, lo que implica un aumento de 3,6% en el PIB per cápita y de

un 4,1% para 2012, equivalente a un au-mento del 3% del PIB per cápita.

La evolución de la actividad de las eco-nomías de América Latina y El Caribe se basa en el impulso del consumo privado, que obedece a mejores indicadores labo-rales y al aumento del crédito. Asimismo, las expectativas favorables respecto de la evolución de la demanda interna y el apro-vechamiento de la capacidad productiva ociosa están dando lugar a un aumento de la inversión en diversos países de la región.

El sostenimiento del crecimiento y la mayor capacidad de generar empleo en las economías latinas permitirán lograr una nueva reducción de la tasa de des-empleo, que en 2011 se ubicaría entre un 6,7% y un 7,0%, con lo que la tasa de des-empleo alcanzaría niveles inferiores a los existentes antes de la crisis.

Además, la evolución del empleo asala-riado formal en una serie de países, que en el primer semestre de 2011 aumentó su participación en el empleo total, indica una mejora de la calidad de los puestos de trabajo creados; este es el caso de Argen-tina, Brasil, Costa Rica, Ecuador y Panamá. Este escenario de crecimiento y mejora tanto cuantitativa como cualitativa de los

P E R S P E C T I V A / N O V I E M B R E D E 2 0 1 11010

indicadores laborales permite pensar en un nuevo avance en los indicadores de pobreza, recuperando la senda hacia la consecución de los Objetivos de Desarro-llo del Milenio.

No obstante, esta senda de crecimien-to regional se ve empañada, pues las perspectivas económicas están domina-das por los riesgos a la baja, debido por una parte a la desaceleración del creci-miento de EEUU en el primer semestre de 2011 por factores temporales y debi-lidades persistentes en los mercados in-mobiliarios y laborales; en este período, creció a una tasa de 1%, muy por debajo del 2,8% registrado en el II semestre de 2010, evidenciándose que el frágil con-sumo interno está interactuando con la debilidad del mercado laboral, lo cual agrava la escasa actividad inmobiliaria; es así que la tasa de desempleo se man-tiene sobre el 9% y la creación de em-pleo es muy baja.

Por otra parte, como exportador neto

Ecuador: Previsiones del PIB

de materias primas, América Latina, y es-pecialmente América del Sur, se ha be-nefi ciado signifi cativamente del auge de precios observado en los últimos años, los cuales han recuperado el terreno perdido durante la crisis internacional e incluso, en algunos casos han superado los máximos observados en 2008. Por ejemplo, duran-te 2010, los precios de los alimentos au-mentaron un 10%; las bebidas tropicales un 25%, y las materias primas silvoagro-pecuarias, un 42%; los aceites y semillas oleaginosas un 3,5%; los minerales y me-tales se elevaron un 29%, y los productos energéticos, un 28%.

En la coyuntura actual, la incertidum-bre acerca de las perspectivas econó-micas mundiales plantea interrogantes

sobre la vulnerabilidad de la región fren-te a una caída de los precios de las ma-terias primas, pues aunque las estructu-ras de comercio de algunos países han cambiado, en promedio, América Latina depende hoy de las materias primas tanto como hace 40 años.

Dado que los precios de éstas son muy sensibles a las fl uctuaciones eco-nómicas, la región es particularmente vulnerable a una desaceleración del cre-cimiento global.

Desde una perspectiva histórica, el boom de los precios de las materias pri-mas ha sido notable no sólo por su magni-tud, sino también porque ha sido genera-lizado. Los precios de energía y de metales se han triplicado desde 2003 y los niveles actuales se encuentran en torno a los máximos históricos de la década de 1970. Los precios de los alimentos también han presentado una tendencia creciente pero con menor dinamismo (alrededor de 50%

desde 2003), y ese incremento ha rever-tido parcialmente la tendencia descen-dente observada durante varias décadas. Se espera que esta tendencia alcista con-tinúe durante 2011, aunque con menos intensidad que el año anterior.

El aumento de los precios de los pro-ductos básicos, y en especial de los ali-mentos y los combustibles, está man-teniendo al alza la tasa de infl ación, y se estima que en 2011 se ubicará alrededor del 7,5%, un punto porcentual más que en 2010. Esta situación, coloca a los ban-cos centrales de la región frente al dilema de priorizar la estabilidad de precios o tratar de defender en alguna medida la competitividad de los sectores producto-res de bienes exportables.

Ecuador: algunas previsionesEl desempeño económico del primer

semestre del año ha marcado la tenden-cia al alza en las previsiones de crecimien-to para el país. Según las previsiones del BCE publicadas en el Informe de Estdística Mensual de Octubre, se estima un creci-miento económico de 5,24% este año, el cual estaría relacionado con el dinamismo de la inversión pública que inició en 2008 y que entre 2011 y 2012 estaría destinada a los sectores petrolero e hidroeléctrico. En consecuencia, se espera un crecimien-to de la FBKF que estaría asociado en gran medida al crecimiento de la inversión pú-blica que sería superior a los US$1.200 mi-llones en 2011 y alrededor de US$1.500 en 2012.

Para los organismos internacionales, FMI y CEPAL, el crecimiento esperado del PIB ecuatoriano presenta una tendencia al alza como resultado del incremento de la demanda interna, que se benefi ciará del alza de los precios del petróleo y de una relativa mejoría de los fl ujos de remesas; es así que actualmente estos organismos internacionales colocan al crecimiento del Ecuador en 5,8% y 6,4%, respectivamente.

Por otro lado, las previsiones de infl a-ción aún se ubican entre un 4% y 5,4% para 2011, pero observando la trayecto-ria del IPC entre enero y octubre, periodo en el cual la infl ación acumulada fue de 4,67%, casi el doble del 2010 y si los pre-cios de los commodities continúan al alza se podría inferir una infl ación al cierre de 2011 alrededor del 6%.

Mirando el precio del petróleo, la Ener-gy Information Administration, lo sitúa alrededor de US$105 por barril al cierre de 2011; para el Ecuador eso signifi ca un importante ingreso de divisas por el lado de las exportaciones petroleras, no tanto como en 2008 pero se podría anticipar una bonanza moderada durante este año. Sin embargo, es importante fortalecer la producción tanto pública como privada para que el excedente petrolero no se ge-nere sólo a través del aumento de precios.

Lastimosamente, no existe la bolita de cristal que prediga con exactitud la situa-ción a largo plazo; las proyecciones se deben manejar con cautela y no dejar de lado los márgenes de maniobra y posibles escenarios que permitan hacer frente a los embates de la volatilidad internacional en una época de alta incertidumbre.

El boom de lo social

En muy poco tiempo, los denominados social media han ganado cuota y atención entre consumidores y empresas de todos los perfi les. Según datos de Comscore, un 84,4% de los internautas pertenece al menos a una red. Los datos de Nielsen también indican que el número de visitantes de estos sitios se incrementa mes a mes. Para hacerse una idea de la progresión, basta decir que en abril de 2010 utilizaron los medios sociales un 24% más de usuarios que en el mismo mes de 2009 y que el tiempo que les dedicó cada usuario aumentó un 66%.

P E R S P E C T I V A / N O V I E M B R E D E 2 0 1 1 1111

pulso de mercado

Hasta hace poco, cuando se trataba de dar a conocer un producto o una empresa, las cosas estaban bastante cla-ras: campaña de publicidad

en medios tradicionales, acciones de co-municación y relaciones públicas, y mar-keting de promoción y punto de venta. Los más avezados combinaban estos ca-nales con publicidad en Internet, e inclu-so lograban gestionar su posición y tráfi co online a través de una sofi sticada sopa de letras (SEO, SEM y otros acrónimos incor-

porados del inglés).

POR: Álvaro Xavier AndradeSubdirector de ProyectosDpto. de Investigación IDE

aandrade@ide.edu.ec

LOS CONSUMIDORES

La irrupción de las redes sociales no ha hecho más que complicar las cosas. Pare-ciera que si una empresa quiere existir en la mente del consumidor no tiene más remedio que conversar con él en Twitter, tener seguidores en Facebook o publi-car un blog. Hemos aparcado los GRP para empezar a hablar de “me gustas” y desde las agencias de publicidad nos proponen creativas aplicaciones para fi -delizar a nuestros clientes en las redes... Pero, ¿estamos realmente ante una revo-lución que cambiará nuestra manera de entender el marketing? ¿La presencia en las redes sociales hace innecesaria la pu-blicidad tradicional? ¿Debe estar nuestra empresa necesariamente en las redes sociales?

HABLAN DE TI

P E R S P E C T I V A / N O V I E M B R E D E 2 0 1 11212

Sillicon Valley

Miami

Cali

Al tratarse de una actividad que requiere tiempo y dedicación activa, compite directamente con los medios tradicionales. Muchos usuarios destinan a los medios sociales parte del tiempo que antes dedicaban a los medios tradicionales y otros han pasado a utilizarlos de forma simultánea. Este cambio en los hábitos de consumo, unido a la mayor interactividad de los medios sociales puede mermar el impacto a los mensajes que utilizan los soportes clásicos.

Un ejemplo: la ceremonia de los Oscar 2011 cayó un punto en audiencia respecto al año anterior. Y aunque mantuvo un 26,5% de share, se estima que la cifra bajó hasta el 14,5% para el grupo de edades comprendidas entre los 18 y los 49 años. Al mismo tiempo, más de 388.000 usuarios de Twitter retransmitieron en tiempo real sus impresiones sobre la entrega de premios. En los momentos álgidos se llegó a los 12.000 tuits por minuto. Y es que muchos espectadores prefi eren la interactividad de los medios sociales, que les permiten compartir comentarios, experiencias, críticas y sugerencias. En otras palabras, dialogar en lugar de escuchar un discurso unidireccional.

La versión digital del boca-oreja

Seguramente, el del cine es uno de los mejores ejemplos para ilustrar cómo el boca-oreja, también conocido WOM (acrónimo de Word of Mouth), afecta a las ventas de un producto –en este caso, la recaudación en taquilla de una película. El proceso de recomendación personal es clave para que los potenciales espectadores vayan (o no) a verla a las salas de cine. Los propios Oscar son, al fi n y al cabo, una especie de “recomendación” de los académicos del cine. Y está comprobado que ser nominada para los Oscar genera más público y más recaudación.

Es un efecto reclamo ahora potenciado y amplifi cado por las redes sociales. Que se hable de un determinado producto o servicio, según han probado ya distintas investigaciones, tiene un impacto directo sobre sus ventas. Profesores de IESE Business School, han llevado a cabo un estudio basado en los estrenos de cine para medir el impacto y la

interrelación entre tres variables clave para el éxito de una película: inversión en publicidad, volumen de publicity (apariciones en medios sin previo pago) y nivel de conversaciones que genera entre espectadores reales y potenciales. Una de las conclusiones interesantes al que llega el estudio es que el boca-oreja que una película genera en las redes sociales siempre tiene una incidencia positiva en sus ingresos en taquilla. De hecho, y esto es más sorprendente, se ha constatado que el efecto se produce con independencia de la inversión publicitaria.

Las empresas ya han tomado nota de estos cambios y empiezan a redefi nir algunos puntos clave de su marketing mix y el presupuesto de medios para incorporar los social media en sus estrategias. Según datos de Burson-Marsteller basados en el análisis de las primeras cien compañías del ranking Fortune 500, el 79% ya utilizan Twitter, Facebook, Youtube o blogs para comunicarse con sus clientes. Dos de cada tres tienen al menos una cuenta en Twitter, la plataforma más utilizada por las empresas. Y un 54% dispone de una página en Facebook.

Por su parte, la consultora eMarketer pone cifras a la inversión publicitaria en la web social: estima que este año se gastarán en todo el mundo unos US$6.000 millones en redes sociales (un 8,7% del presupuesto de marketing para Internet) y que en 2012 se llegará a los US$9.600 millones. En Estados Unidos, el gasto en social media supone ahora el 10,8% del presupuesto de marketing online y se prevé que suba hasta el 12,1% en 2012.

¿Una alternativa a la publicidad?

Un error común es considerar la presencia activa en los social media como una alternativa a la publicidad tradicional para alcanzar notoriedad de marca. Facebook, Twitter y el resto de microblogs se parecen más a una cafetería donde la gente se reúne, quizá para conversar u opinar sobre un producto o servicio, que a una valla publicitaria.

Un banner insertado en Facebook es un espacio publicitario, pero una página corporativa o de fans en esta red, no.

Además, los medios sociales se rigen por unas leyes muy distintas a las que gobiernan la publicidad tradicional. Con ellos, se pueden incitar conversaciones y conseguir notoriedad, pero sus resultados son mucho más difíciles de predecir y medir.

Un análisis comparativo entre la publicidad y el boca-oreja (ver resumen en la tabla 1) permite observar las principales similitudes y diferencias entre ellos:

ALCANCE. La publicidad en medios convencionales tiene un alcance elevado, cuando no masivo, mientras que el del boca-oreja tradicional es limitado por naturaleza: se basa en la comunicación persona a persona. El auge de las redes sociales está transformando radicalmente el patrón de las interacciones sociales, incluido el proceso de recomendación. Ya no es de tú a tú y entre personas que se conocen (lo que quizá reduzca su efectividad), sino que ahora cientos de miles de personas pueden interactuar para encumbrar o hundir la reputación de una empresa, marca o producto.

CREDIBILIDAD. Ni el mejor de los anuncios puede igualar en credibilidad a una recomendación personal. El boca-oreja es casi imbatible en capacidad de infl uencia y persuasión. Lo saben bien grandes empresas que han erigido auténticos imperios sobre la base de la reputación y las recomendaciones de miles de clientes satisfechos con sus productos. Es el caso de las grandes empresas de Internet (Google, Amazon o eBay), pero también el de otros cuyo negocio no está directamente vinculado a la Red, como Zara, Mercadona o Starbucks.

Obviamente, la credibilidad de un mensaje anónimo no puede compararse con la de alguien que pertenece a nuestro círculo más próximo. Datos de una encuesta realizada por InSites Consulting revelan que el 38% de los usuarios de redes sociales considera que la fuente de información más fi able sobre una marca o producto es otro consumidor. Pero, sorprendentemente, la segunda opción más votada es la propia marca, elegida por el 32% de los encuestados. Muy lejos se quedan los periodistas (7%), vendedores (3%) y otras marcas (1%).

P E R S P E C T I V A / N O V I E M B R E D E 2 0 1 1 1313

CONTROL. En publicidad, el anunciante tiene en todo momento un control pleno sobre el mensaje que quiere transmitir: puede decidir su contenido, regular su frecuencia y actuar sobre el entorno en el que se emite. El boca-oreja, en cambio, no puede controlarse.

La Fundación Dove, del fabricante de cosméticos Unilever, por ejemplo, puso en marcha una campaña de vídeo con el objetivo de luchar contra los estereotipos de belleza femenina e impulsar la autoestima de las niñas: “Habla con tu hija antes de que lo hagan otros”, rezaba el eslogan refi riéndose a la industria cosmética y de la moda. Pese a su acertado mensaje, la empresa no ha podido evitar que proliferen las conversaciones sobre su falta de legitimidad por ser también el fabricante de productos anunciados con reclamos sexistas, como el desodorante Axe.

Ni que una ONG calcara la imagen de su campaña en Youtube para denunciar el uso que hace Dove del aceite de palma, un producto cuya producción parece

estar relacionada con la deforestación de ciertas áreas del planeta. A la vista está que en las redes se pueden estimular las conversaciones sobre un determinado producto, pero no controlar su contenido.

INTERACTIVIDAD. El boca-oreja en redes sociales (eWOM) tiene una importante ventaja respecto a la publicidad: permite una mayor capacidad de reacción gracias a la interactividad e inmediatez de la comunicación online. Si la campaña se tuerce, es posible intervenir sobre la marcha. Podemos tratar de contrarrestar ciertos comentarios negativos participando en las conversaciones o rectifi cando.

En el año 2005, la pasividad de Dell ante la queja de un usuario insatisfecho con el servicio posventa se saldó con un aluvión de comentarios de miles de usuarios descontentos y en una crisis de reputación corporativa que causó pérdidas millonarias a este fabricante de ordenadores.

Pero Dell fue capaz de aprender de esta crisis de comunicación y hoy es uno de los grandes referentes en el uso de los social media. Las razones son tanto sus buenas prácticas en comunicación, atención y servicio al cliente a través de redes sociales como los ingresos que le generan sus estrategias en la web 2.0: la empresa cifró en un millón de dólares los benefi cios obtenidos en la primera mitad de 2009 gracias a las ventas originadas por los enlaces de sus tuits.

INTRUSIVIDAD. Desde el punto de vista del consumidor, una ventaja fundamental del boca-oreja respecto a la publicidad es que es voluntario e implica su consentimiento. La publicidad, por el contrario, puede resultar intrusiva por su mensaje o frecuencia. Es algo que no sucede por ahora con el eWOM, aunque habrá que ver cómo evoluciona. Al fi n y al cabo, la comunicación por e-mail no era considerada molesta hasta que se inventó el spam. Existe el riesgo de saturar al cliente si no se mide bien la cadencia de los mensajes en redes sociales.

Boca-oreja vs. Publicidad

ALCANCE Limitado Elevado / Masivo

BOCA OREJA PUBLICIDAD

CREDIBILIDAD

CONTROL

INTERACTIVIDAD

INTRUSIVIDAD

COSTO

EFECTO EN LA MARCA

EFECTO EN LAS VENTAS

EFECTO SOBRE

PRODUCTOS Y SERVICIOS

CARACTERÍSTICAS DE

CONTEXTO

Alta

Rara vez se tiene control sobre el mensaje. El

boca-oreja se puede estimular, no controlar

Muy interactivo e inmediato

Se hace con permiso y no es molesto

Bajo

Puede dar a conocer un marca e infl uir en el recuerdo.

El positivo refuerza el valor, pero el negativo puede hundir la reputación.

Cambia actitudes y puede dirigir el comportamiento del consumidor.

Correlación demostrada entre conversaciones y ventas.

El “efecto arrastre” tiende a perdurar más en el tiempo.

Poco útil e improbable en productos de bajo riesgo o que se pueden evaluar con facilidad

Fundamental en el consumo de servicios

Mayor propensión en las sociedades colectivistas y jerárquicas.

Limitada

Control pleno sobre el mensaje, el

medio y la frecuencia

Poca capacidad de reacción

El contenido o la frecuencia del mensaje pueden resultar molestos

Elevado (es el medio de promoción más caro)

Papel decisivo en su conocimiento y recuerdoAumenta el valor

Modela las actitudes hacia el producto e incentiva el interés en probarlo.

Baja elasticidad de las ventas en el corto plazo, pero impacto a largo plazo en el valor de la fi rma y la

sensibilidad del consumidor al precio.

Duración del “efecto arrastre” controvertida

En productos tangibles, infroma sobre la existencia y calidad del producto.

En servicios, juega un papel más persuasivo

Funciona en todas las culturas, aunque cada una es más receptiva a ciertas estrategias.

Tabla 1

P E R S P E C T I V A / S E P T I E M B R E D E 2 0 1 11414 P E R S P E C T I V A / N O V I E M B R E D E 2 0 1 1

COSTO. Puede parecer que la disyuntiva entre el boca-oreja y la publicidad se resuelve clara y contundentemente a favor del primero en este terreno: su coste es mínimo, mientras que los anuncios son caros. Pero, cuidado, porque eso es cierto sólo para el boca-oreja tradicional. Si lo que se pretende es utilizar las redes sociales para que se hable de una marca o producto, hay que poner los medios necesarios. Que el acceso y el uso de estas plataformas sea gratuito no signifi ca que el coste de esta estrategia de comunicación sea nulo. De hecho, implica un esfuerzo sostenido de tiempo y personal.

MARCA. La publicidad ha demostrado sobradamente su capacidad para aumentar el valor de la marca porque impulsa su imagen, reputación y notoriedad. En el mejor de los casos, el boca-oreja puede conseguir los mismos efectos.

Pero nada asegura que los comentarios de los usuarios sean positivos. Sin duda, un WOM favorable refuerza el valor de la marca. Pero el negativo puede afectar, a veces irremediablemente, a su reputación y ventas. Por otra parte, la publicidad juega un papel clave en el recuerdo de la marca, mientras que hoy por hoy la capacidad del WOM es todavía limitada.

VENTAS. La evidencia empírica sugiere que, a corto plazo, la elasticidad de las ventas en respuesta a la publicidad es más bien baja, pero que a largo plazo impacta en el valor de la marca y la sensibilidad del consumidor respecto al precio. En cambio, nuestros estudios demuestran que las conversaciones sobre un producto tienen una correlación directa e inmediata con sus ventas (positiva o negativa, en función de la crítica). Por otra parte, existe cierta controversia acerca de la duración en el tiempo del “efecto arrastre” de la publicidad, pero parece que el del WOM tiende a perdurar más.

PRODUCTOS Y SERVICIOS. Hay productos y servicios que generan conversaciones fácilmente, mientras que hay otros de los que, sencillamente, no se habla. La gente es más propensa a hablar de lo que se consume de forma extraordinaria y a la vista de los demás (por ejemplo, viajes o un coche), mientras que lo que se consume

de forma privada y ordinaria (por ejemplo, una marca de dentífrico) apenas se comenta. Este factor es clave al decantarse o no por las acciones de eWOM.

Otro elemento a tener en cuenta es cuán tangible resulta lo que queremos promocionar. En el caso de los productos, la publicidad puede jugar un papel informativo, dando a conocer el producto y persuadiendo de su calidad. Pero la información tiende a ser más subjetiva y orientada a la persuasión cuando se trata de servicios. En los bienes intangibles o aquellos de un mayor costo, el boca-oreja puede ayudar a minimizar ese riesgo: la recomendación o crítica de un consumidor es de gran ayuda para el consumidor en potencia. En cambio, es poco probable que se dé el proceso de WOM en los bienes tangibles, de bajo riesgo, coste reducido o cuyas cualidades se puedan evaluar de antemano.

CONTEXTO. La generación del boca-oreja depende también del contexto de la comunicación. Así como la publicidad ha demostrado su efectividad en todo tipo de entornos culturales y sociales, el patrón de comportamiento del boca- oreja parece variar en los distintos grupos sociales y culturales. Se da con mayor frecuencia e intensidad en sociedades más colectivistas y jerárquicas. Por otro lado, se ha observado que el contagio social está muy presente en la difusión de las innovaciones, especialmente en países con más desigualdades sociales.

Manos a la obra

Ahora que ya conocemos las claves del WOM, estamos en condiciones de defi nir un plan de social media, en el que deberemos tener en cuenta algunas recomendaciones:

1.Tome conciencia. Recuerde que lo haya planifi cado o no, su marca o producto ya está en las redes sociales. Escuche qué dicen de ellos. 2. Antes de lanzarse a la conquista de las redes sociales, realice una auditoría de marca. Debemos analizar si su marca o producto es capaz de seducir al público objetivo y resistir la presión. Si por alguna razón no puede actuar con transparencia, si su producto no es capaz de generar conversaciones (porque la

gente no tiene costumbre de hablar de eso) o si tiene riesgos reputacionales (o sea, muchas posibilidades de generar conversaciones negativas) quizá debería abstenerse o limitarse a mantener un perfi l de comunicación bajo.3. Márquese objetivos. Defi na claramente cuál es el objetivo de su presencia en la web social. Algunas posibilidades son atraer a nuevos clientes, fi delizar o recibir feedback de los que ya tiene, potenciar sus conexiones y menciones para generar tráfi co en la web corporativa, convertirse en referente o experto en una determinada área, utilizar la red como banco de pruebas o lanzar promociones.4. Elija el social media mix. Concrete dónde y cómo quiere estar. Determine en qué plataformas, con qué perfi l (empresa, marca o producto) y el tipo y la frecuencia de los mensajes. Lo más común es optar por un blog, una página de Facebook, una cuenta en Twitter o un perfi l en LinkedIn, pero hay opciones más sofi sticadas.5. Decida el contenido y el tono de la comunicación. El contenido pueden generarlo la propia compañía, los usuarios o incluso los empleados. Usted debe establecer de qué tipo es (conocimiento, promociones, aplicaciones, juegos...), el modelo de participación de los usuarios (comentarios, encuestas...) y, sobre todo, el correcto equilibrio entre contenido (70%) y venta (30%). Recuerde que primero se informa; segundo, se entretiene; tercero, se interactúa, y en ÚLTIMO lugar, se vende.6. Mida. ¿Con qué métricas podrá discernir si está ante un éxito o un fracaso? Dependerá de los objetivos. Si quiere investigar al cliente, serán unos (registros, ideas y conversaciones, por ejemplo); si se trata de crear marca, buscará otros (seguidores, recomendaciones o menciones, por ejemplo). En las redes hay muchas y distintas métricas, pero son más difusas que las de los canales tradicionales. En cualquier caso, es necesario comprobar que los resultados son proporcionales a la inversión en marketing.

La decisión sobre la estrategia a seguir no es fácil, pero es ineludible. Estar en los social media no siempre depende de nosotros: con frecuencia son los propios usuarios y consumidores quienes ya han decidido por nosotros.

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Álvaro: A breves rasgos, cuéntame un poco ¿Cuál ha sido tu trayectoria profe-sional y académica?

Dolores Alonso: Te cuento un poco cómo he ido desarrollando mi carrera. Soy Lcda. en Administración de Empresas por la Universidad de Buenos Aires, mientras estudiaba trabajaba para el Estado, donde aprendí mucho sobre las peculiaridades de trabajar para una empresa guberna-mental. Una vez que me recibí empecé a trabajar en el área de marketing de City Bank, donde estuve cerca de 6 años, como Gerente de Desarrollo de productos, espe-cífi camente tarjetas de crédito lo cual fue una experiencia muy enriquecedora.

Posteriormente hice un postgrado en Psicología y Marketing, porque me intere-saba conocer qué pasaba por la mente de los consumidores y tener herramientas que me permitan entender qué existe detrás de cada una de las estrategias de marketing. En realidad son muchos los puntos en común donde Psicología y Marketing se encuen-tran. Luego decidí hacer un EMBA en IAE, quedé contactada con el área de Marketing y así he ido desarrollando mis habilidades en

lo académico, donde ahora me encuentro.

AA: Cuáles son tus áreas de interés?DA: En un inicio, empecé en IAE para in-

corporar la parte de Marketing en Servicios debido a mi background. Mi experiencia en servicios bancarios ha ocupado gran parte de mi carrera. Esta industria sin duda presenta complejidades que en el campo académico aportaron mucho para una aplicación del Marketing de Servicios.

En la actualidad mis áreas de interés no están tan atadas a servicios, sino que he empezado también a profundizar temas atados a Marketing Digital, y todo lo que presenta este nuevo canal que nos está “invadiendo” y del que todos estamos aprendiendo: compañías, agencias de pu-blicidad, marcas, profesores, etc. Además de una forma tan dinámica que no nos

Colaboradora Científi ca del Área de Dirección Comercial. Dicta clases en los Programas Master, Jóvenes de Alto Potencial, y en Programas Focalizados de Marketing. Dolores es Máster en Dirección de Empresas por el IAE y es Licenciada en Administración por la Universidad de Buenos Aires, mención Cum Laude. También ha cursado un programa de Posgrado en Psicología del Consumidor en la Universidad de Buenos Aires.

permite ser reactivos. Incluso en algunas ocasiones nos ubica en situaciones incó-modas, hasta que entendemos que en defi nitiva debemos movernos rápido. De por sí, Marketing es un área funcional que se mueve a mucha velocidad y me atrevo a decir que últimamente esta dinámica se acelera cada vez más.

AA:¿Se puede decir que Internet está desa-rrollando un “Nuevo Marketing”? ¿Nos de-bemos olvidar del “Marketing Tradicional”?

DA: No lo creo. Sí creo que es uno de los grandes desafíos que tenemos que afron-tar. Al menos por ahora, al ser algo nuevo nos está obligando a repensar muchas cosas que solíamos hacer. El mayor reto es que estas nuevas herramientas se suman a lo que ya hacíamos, no las eliminarán

La verdad es que al menos en esta década van a convivir las herramientas del marke-ting tradicional con las nuevas. Se están su-mando nuevas cosas pero los comerciales por televisión, la publicidad gráfi ca, las rela-ciones públicas siguen sucediendo y van a convivir. Hay gente que se está adaptando rápido a los nuevos canales y hay que ir a su ritmo pero sigue existiendo gente que utili-za los canales tradicionales, lo que tenemos que entender es cómo van a convivir estos dos canales y que habilidades debemos de-sarrollar para sincronizarlas y guardar cierta coherencia entre una y otra.

No creo que el nuevo marketing barra con todo, serán herramientas complemen-tarias que potencien las ya existentes. Lo que sí nos va a pasar es que habrá clientes

“EL CLIENTE PONIÉNDOSE

EN PRIMER LUGAR….”

Dolores Alonso

entrevista

a los cuales deberemos contactar por cana-

les digitales, otros que usarán solamente los

medios off line y un tercer grupo que utilice

las dos. Esto nos obliga no a hacer las co-

sas distintas sino a hacer lo que hacíamos y

ahora incorporar estos nuevos medios.

AA: Hablando específi camente de estrate-gias de comunicación ¿qué cambios has visto? ¿Cómo afecta esto a las marcas?

DA: Creo que el click mental que debe-

mos hacer todos es que estas nuevas he-

rramientas son bi-direccionales. El Web 2.0

cambia un paradigma y es lo que intento

transmitir en mis clases a los alumnos. Las

compañías estábamos acostumbradas a lle-

var una comunicación donde hablábamos,

alguien nos oía, pero no recibíamos una

respuesta. El resultado de esa conversación

se medía en la venta de los productos que

vendíamos, pero no creíamos que el clien-

te tenía cosas para decir, o al menos si lo

creíamos solíamos taparlo o no prestar tanta

atención.

Ahora estamos obligados a escucharlos

y creo que el desafío y el riesgo es el nivel

de exposición que estamos teniendo: las

compañías, las marcas, incluso los indivi-

duos. Las redes sociales han pasado a ser

prácticamente en muchos casos de nues-

tra vida privada una vida pública. Seguro a

todos nos ha pasado que nos han visto en

alguna red social y nosotros ni lo sospechá-

bamos, no sabemos dónde termina.

Lo mismo les pasa a las compañías. Nos

miran aún cuando no queremos ser vis-

tos y a esto hay que añadir que la gente

está demandando más participación y

más compromiso con las marcas. Ya no le

alcanza con tener un buen producto o un

buen servicio, sino que preguntan ¿Qué

más tienes para decir? ¿Cómo ciudadano

o miembro de esta comunidad, qué haces

por nosotros? Son variables que están co-

menzando a pesar fuertemente y que de-

bemos empezar a tener en cuenta.

AA: Se habla que esta nueva etapa per-mitirá conocer de mejor manera a nues-tro consumidor, a nuestros segmentos, a individualizarlo. ¿Cómo se une esta mi-crosegmentación con crear una comuni-dad de marca?

DA: En realidad creo que la microsegmen-

tación va de la mano de la oferta de produc-

tos y servicios que les doy a mis clientes, la

forma en que llego a ellos. Estos medios me

permiten tener un contacto más directo y

entender cuál fue su respuesta casi en lo in-

mediato, ver qué respuesta tuvo ante una

oferta de manera inmediata.

El desarrollo de las comunidades de mar-

ca, si bien puede sonar en contra de lo que

es microsegmentación, en realidad está

atado a cómo los clientes comparten cier-

tos valores aún cuando éstos pueden per-

tenecer a segmentos. Y además, estos valo-

res son los valores de la marca, y es esto lo

que nos une, el amor o la creencia de que

los valores de la marca tienen su razón de

ser y que vale la pena seguirlos.

Ahora bien, esos mismos miembros de la

comunidad, pueden acceder a la oferta de

servicios de manera distinta, pueden consu-

mir en medios distintos, pueden ser aborda-

dos por campañas de comunicación distin-

tas y la clave es entender a la hora de llegar

a ese cliente cómo quiere que yo llegue.

AA: Vives una realidad donde la penetra-ción de acceso a Internet, redes sociales, etc., está dentro de una de las más altas del mundo. ¿En tu experiencia es Internet un canal sólo para cierto tipo de segmen-tos?

DA: Creo que hoy por hoy no puedes

no estar en Internet. Es mandatario tener

presencia en Internet. Esto no signifi ca

que debas tener una estrategia basada en

la herramienta. La realidad es que existen

segmentos que utilizan bien la herramien-

ta, sí puede estar atado al nivel socioeco-

nómico porque Internet todavía es un ser-

vicio caro y esto puede limitar quien pueda

tener acceso, al menos en su hogar.

Sin embargo hay muchas compañías

que permiten el acceso a Internet a sus

empleados con lo cual no necesariamente

lo deberán tener en sus hogares. Antes que

esto, lo que creo que defi ne si el desarrollo

de una estrategia de marketing debe ser

más fuerte en el On- line o no, es analizar

si el segmento al que me dirijo tiene una

tendencia importante hacia lo digital.

Por ejemplo a las generaciones más jó-

venes que ya nacieron con Internet - los

nativos digitales - les resulta absolutamen-

te normal utilizar todas las herramientas

del On Line: Web, Redes sociales, Twitter,

Facebook. Con lo cual las compañías que

quieran comunicarse con ellos, tienen que

estar donde está el segmento.

AA: En los últimos cinco años hemos vis-to cambios que no se vivieron en los 30 anteriores. Dada esta realidad, esta pre-gunta es un poco compleja. Haz un poco de profeta y dinos ¿qué fenómeno crees que revolucionará la manera de hacer marketing en nuestra región?

DA: ¡Qué difícil! Creo que lo que va a te-

ner un gran impacto es el axioma “ El clien-

te poniéndose en primer lugar”. Me refi ero

a que ya existen casos de empresas que es-

tán innovando productos y servicios junto

con sus clientes.

En algún punto se va a producir un fuer-

te cambio del paradigma de considerarme

una compañía todopoderosa y creer que

verdaderamente yo se lo que el cliente

necesita. Ahora el cliente quiere tener una

conversación mucho más informal, mucho

más sensata de lo que veníamos teniendo.

Esto hace que las compañías que no tienen

un discurso prefabricado sino que enseñan

y dicen lo que realmente son, y pueden

mantener una conversación más cercana

podrán generar relaciones.

Después, pienso que hay fenómenos

como el de las redes sociales, de los cuales

todavía no se sabe cuál será su verdadero

impacto. Hasta podría suceder que no sea

tan grande como lo dimensionamos. Lo

que sí es innegable es que está cambiando

la forma de presentarnos, de exponernos.

Y fi nalmente otra tendencia grande es

que las propuestas de valor de las com-

pañías no terminan en sus productos y

servicios, no terminan en la forma en que

llegan al mercado sino que la gente nos va

a presionar cada vez más a que hagamos

cosas que excedan la oferta de productos

y servicios, y que tengan que ver con com-

prometernos con la comunidad a la que

desarrollamos, comprometernos con la

gente que trabaja para nosotros.

Esto de cierta manera ya se está viendo

a nivel mundial, con la Responsabilidad

Corporativa, atado a que las nuevas gene-

raciones son mucho más exigentes que

las anteriores. No están dispuestas a com-

prar, a trabajar, a aceptar una compañía

que no los trate bien o que no tenga en

cuenta sus aspiraciones personales o sim-

plemente que no vaya haciendo las cosas

bien por el mundo. Comprometernos más

allá que dar nuestra oferta de productos y

servicios.

P E R S P E C T I V A /1616 P E R S P E C T I V A / N O V I E M B R E D E 2 0 1 1

ANÁLISISNO ES

ES FUTUROLOGÍA

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CUANDO TODO

Y ACTUALIZADO

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