IBR 1 Vol 2

VOL. 2 / NÚMERO 1 / ENERO - ABRIL 2011

w w w . r e v i s t a i n c a e . c o m

Caso de estudio: Chiquita en Colombia Pag. 12

De la creatividad a la innovación Aaron Sabbagh - Federico Ast 20

Metodología de valoración de empresas Arnoldo Rodríguez 54

44Porqué se diversifican las empresas agrícolas Niels Ketelhöhn

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Paz y ciudadaníaempresarial

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Citroen nuevo C3 atrevido 5X10 Regional.pdf 1 12/20/10 1:47 PM

volumen 2 / número 1 / enero-ABrIl 2011 1

Sumario

3

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54

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64

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38

C A R T A D E L A D I R E C T O R A

G E R E N C I A

C A S O D E E S T U D I O

E S T R A T E G I A

C O N T A b I L I D A D

G E R E N C I A

R E C O m E N D A C I O N E S

N ú m E R O S

I N N O V A C I Ó N

G E R E N C I A

G E R E N C I A

Paz y ciudadanía empresarial

Chiquita en Colombia

¿Tiene sentido planificar?

metodologías de valoraciónde empresas

Comportamientos que intentan dañar una organización

De la creatividad a la innovación

Hablemos de coaching

Administración de riesgosempresariales

Anne Robert

Simone Bunse - Forrest D. Colburn

Manuel Sevillano Bueno

Arnoldo Rodríguez

Guillermo S. Edelberg

Aaron Sabbagh - Federico Ast

Ligia Olvera

Federico Golcher

44 E S T R A T E G I A

Por qué se diversificanlas empresas agrícolasNiels Ketelhöhn

2 InCAe BuSIneSS revIeW

Consejo Editorial ManuelAlcántara,Ph.D,Profesor,UniversidaddeSalamanca,España NikaSalvetti,Ph.D(cand),Profesora,UNMandatedUPEACE,CostaRica PaulLatortue,Ph.D,UniversidaddePuertoRico,PuertoRico DavidMayorga,Ph.D,Profesor,UniversidaddelPacífico,Perú RobertoHorta,Ph.D,Profesor,UniversidadCatólica,Uruguay JulioSánchez,Ph.D,Profesor,InstitutoTecnológicodeSantoDomingo,RepúblicaDominicana LancelotCowie,Ph.D,UniversityofWestIndies,TrinidadyTobago JorgeGrondaDr,DirectordeCEGIN,Argentina MauricioJenkins,Ph.D,Profesor,INCAE,CostaRica NicolásMarín,Ph.D,Profesor,INCAE,Nicaragua NielsKetelhönhn,Ph.D,Profesor,INCAE,Nicaragua EnriqueOgliastri,Ph.D,Profesor,INCAEeInstitutodeEmpresa ThomasBloch,MALS,Director,INCAE,CostaRica RonaldSauter,Presidente,SummaMediaGroup,CostaRica MarlenedeEstrella,MEE,Directora,INCAE,CostaRica

Consejo Consultivo Internacional MichaelPorter,Ph.D,ProfesorHarvardBusinessSchool,EstadosUnidos AlexPentlandPh.D,ProfesorMIT,EstadosUnidos HernandodeSoto,Ph.D,Presidente,InstitutoLibertadyDemocracia,Perú ArturoCondo,Ph.D,Rector,INCAE,CostaRicayNicaragua AugustoLópezClaros,Ph.D,presidente,EFD-GlobalConsultingNetwork,EspañaySuiza

ISSN1659-2540Copyright®INCAEderechosreservados,nosepuedereproducirporningúnmediofísicooelectrónico,parcialototalmentesinpermisoescrito.Lospuntosdevistaexpresadosenlosartículossonresponsabilidaddelosautores.Versiónparcialeninglésdisponibleenversiónelectrónica.LugardeediciónSummaMediaGroup,INCAEBusinessSchool,CostaRica.Teléfono:(506)2437-2099•ApartadoPostal:960-4050,AlajuelaImpresoenRRDonnellydeElSalvador,S.A.DEC.V.PBX:5032297-9400

INCAEBusinessReviewesunarevistafundadaen1982.Cuentaconunalargatradiciónentregandoencadaedición:“StateofTheArtdelaGerencia”alectoresenmásdeveintepaíses.

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SudaméricaMarthaÁlvarez/[email protected](571)210-7694

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Para esta edición, se ha conceptualizado una se-rie de entregas que abordarán temas de vanguardia y no necesariamente desarrollados en la teoría de la gerencia. Sin embargo, su conocimiento podría enriquecer el quehacer de los negocios y el bien-estar social.

Iniciamos con el tema de la Paz y la Ciudadania Empresarial, que sin duda es relevante en America Latina y el Caribe, donde lamentablemente somos la región mas desigual del mundo en ingreso per capita de los hogares. Basta decir que diez de los 15 países con mayor desigualdad a nivel mundial están aquí. Se suma el índice de desarrollo humano en el cual tampoco salimos bien librados, el resultado obvio de no poder proveer educación, salud y servi-cios básicos de calidad es de esperarse un resultado de desigualdad y probreza persistente entre genera-ciones. Las políticas adecuadas son necesarias, pero también nuestro aporte individual. En esta edició resaltamos el concepto de ciudadania empresarial, inspirado en la Responsabilidad Social Empresarial, pero que propone una participación activa en la so-lución de muchos de estos problemas.

Con este inspirador artículo, le encomendamos la tarea de iniciar el año revisando a profundidad si está aportando lo necesario para que nuestros paí-ses inicien el camino en la vía correcta y si nuestra oferta de valor incluye estos aspectos. Somos parte de la solución o so-mos parte del problema.

Espero disfruten la lectura.

Marlene de EstrellaDirectora

Paz y ciudadanía empresarial

Carta de la Directora

www.revistaincae.com


Gerencia

Anne Robert, Profesora Asociada, Universidad para la Paz

Paz y Ciudadanía Empresarial

Los estudios conceptualizan la paz como un estado en el cual un país supera su situación de paz negativa. Entendiéndose paz

negativa como la situación donde se controla la violencia directa pero sin eliminar la violencia estructural y cultural. En este escenario

convive y se desarrolla el sector empresarial, el desarrollo de la ciudadanía empresarial a través de la visión de stakeholders, toma un

rol vital para ser parte de la solución. El presente artículo tiene como meta acercar al lector a los retos de alcanzar una paz duradera

que permita niveles de desarrollo económico sostenibles.

Palabras Clave:ciudadania empresarial, sostenibilidad, responsabilidad social


Gerencia

¿Señor empresario, usted ha considerado al-

guna vez el valor intrinseco de salir por la

mañana, desarrollar su actividad empresarial y re-

gresar a su hogar sano y salvo, sin contratiempos?

También estamos seguros que muchas veces ha

escuchado sobre paz social y estabilidad política,

términos que todos abrazamos, pero ¿realmente

conoce las implicaciones y beneficios de lograr una

situación de paz sólida y sostenible?

Para iniciar el debate, la palabra “paz” deriva

del latín “pax”, una palabra muy antigua acuñada

por los romanos pero que aún en la actualidad no

cuenta con una definición única. En términos con-

ceptuales, la teorización de la paz es reciente y en

construcción, una nueva disciplina multidisciplina-

ria y transdisciplinaria, quizás basada en conceptos

epistemológicos.

Existe una línea de des-encuentro situada entre

la investigación, que considera que el mismo tema

de la paz implica un proyecto normativo pues la

considera como buena y su estudio como un pro-

yecto fundamentalmente político: fomentar la paz

en las relaciones intra e inter estatales. Otros con-

sideran que, como disciplina académica, debe ser

tratada con mayor neutralidad y rigor científico.

Coincidiendo en la necesidad de metodologías de

teorización, investigación y aplicación contextuali-

zadas.

Las últimas de ellas consideran la paz como

una realidad sistémica y compleja para la cual

la conceptualización original de Johan Galtung

(1969, 1990) sigue siendo fundamental. Johan

Galtung —matemático y sociólogo noruego, na-

cido en 1930, investigador, académico y mediador

comprometido— desarrolló una serie de publica-

ciones que continúan siendo la base conceptual a

las teorías de paz y confictos. Galtung, propone

una definición basada en un análisis de la paz a

partir de la violencia, con tres dimensiones para

la violencia: violencia directa, estructural y cultu-

ral, y dos dimensiones para la paz: paz positiva y

negativa.

Analizando las tres dimensiones de la violencia,

brevemente se analizarán sus implicaciones indi-

viduales. Por ejemplo, la violencia directa supone

una relación directa entre el agresor y la víctima,

pudiendo provocar lesiones y agresiones físicas en

esta última o ambos. Bajo este concepto entran en

particular manifestaciones violentas de protesta

popular y movilización social, así como los con-

flictos armados intra e interestatales. Tenemos un

sinfín de casos de actualidad para ejemplificar, des-

de la situaciones de revolución vigentes en algunos

países de Africa, la revolución guerrillera suscitada

en Centroamérica hace un par de décadas, hasta

recientes manifestaciones populares en Inglaterra

provocada por el incremento de los costos univer-

sitarios y protestas en Europa, que se tornaron vio-

lentas como reacción a los programas de ajuste por

la crisis financiera. Son ejemplos cercanos, todos

con el factor común de presentar distintos niveles

de violencia y daño a la propiedad.

A diferencia de la violencia directa, la violen-

cia estructural no implica dicha relación, ni nece-

sariamente una agresión deliberada por parte del

agresor, sino que el daño a la víctima resulta de

condiciones sistémicas de disparidad, desigualdad

o inequidad en la sociedad, como por ejemplo la

pobreza extrema. El PNUD, en su reciente reporte

sobre desarrollo humano, concentra su atención en

la desigualdad observada de ingresos, educación y


Gerencia

salud, especialmente la baja movilidad socioeco-

nómica y el círculo vicioso de reproducción de po-

breza. América Latina es la región más desigual del

planeta, en ingreso per cápita: diez de los 15 países

más desiguales del mundo están en esta región. La

violencia estructural es sin duda, de fácil identifica-

ción y cuantificación.

El tercer tipo de violencia es la violencia cultural,

responde a la presencia en una sociedad de valores,

principios, creencias que legitimizan la violencia

directa o estructural, como por ejemplo el racismo y

el clasismo. Ejemplos clásicos son la aceptación de

los castigos físicos de la niñez, agresión intrafami-

liar, el desprecio de los intocables en India, muchas

otras tradiciones y costumbres de arraigo cultural.

En América Latina, la población indígena bordea

los 50 millones de personas y los afrodescendientes

120 millones, una proporción importante de ellos

bajo la línea de la pobreza y la desigualdad, repre-

sentan más del 30% de la población con posibilidad

de ser víctimas de violencia cultural.

Continuando la teoría que supone la paz en

contraposición a la violencia, encontramos una si-

tuación de paz negativa y paz positiva. Paz negativa

se da cuando no hay enfrentamiento físico, es decir

que no existe violencia directa; este tipo de paz se

define en términos de ausencia. A lo contrario, la

paz positiva implica, además de la eliminación de

la violencia directa, la eliminación de la violencia

estructural y cultural, y por ello, se define en tér-

minos positivos porque supone un trabajo de cons-

trucción socio-cultural y económica.

Investigadores completan esta conceptualiza-

ción con la de Amartya Sen en su libro El Desarro-

llo como libertad, que integra economía y ética y,

desde los estudios de paz, permite superar la defi-

nición de la paz como ausencia de violencia estruc-

tural y construirla en términos positivos. Amartya

Sen ¾nacido en India en 1933, economista, premio

Nobel de Economía y actual profesor de Economía

y Filosofía en Harvard University¾ retoma y amplía

este tema alegando que al lograr superar los tipos

de violencia se logra la paz y el desarrollo económi-

co y con ello el bienestar.

Los tres casos de violenciaEs importante entender estos conceptos a la luz

de la visibilidad de sus manifestaciones en nuestras

sociedades. Si la violencia directa es directamente

visible como lo son las agresiones físicas; por otro

lado, cuando son más difíciles de ver, como la des-

igualdad o la exclusión, su visibilidad depende de

las opiniones, y los discursos adquieren un peso

fundamental.

De manera general, el surgimiento de la vio-

lencia directa siempre está estrechamente relacio-

nado con el sistema sociocultural y económico de

las sociedades y siempre es visible si sucede en el

ámbito público (es decir que la violencia doméstica

o de género es invisible); sin embargo, sus relacio-

Colombia, es un claro ejemplo de cómo convive el sector empresarial y la violencia. A pesar del conflicto armado el clima de inversiones extranjeras es favorable y en crecimiento, ¿pero es sostenible esa situación?


Gerencia

nes con la violencia cultural y estructural tienden

a ser invisibles por la forma fragmentada en la cual

estructuramos nuestro mundo. También pueden

estar invisibilizadas por razones de relaciones de

poder, estrategias y agendas políticas e intereses.

Esta invisibilidad es importante establecerla

porque permite entender cómo las situaciones de

violencia directa parecen surgir de la nada y sue-

len interpretarse como estallidos de irracionalidad,

cuando siempre tienen raíces sistémicas que deben

tomarse muy en cuenta a la hora de restablecer la

paz, si se quiere que esta sea sostenible.

Los sistemas de aviso temprano han identificado

muchos de los contextos en los cuales la violencia

directa está a punto de estallar. Por ejemplo cuando,

en un país, se empiezan a notar fenómenos como

la acumulación de armas, la debilitación del estado,

la propaganda a favor o en contra de determinadas

etnias, intereses y poder por apropiarse de recursos,

especialmente si estos aspectos aparecen conjunta-

mente, es muy probable que estalle la violencia di-

recta. Sin embargo, en la gran mayoría de los casos,

estos fenómenos son síntomas de desequilibrios

profundos casi siempre relacionados de alguna

manera con altos niveles de violencia estructural y

cultural, como situaciones de fuerte inequidad o ex-

clusión, apropiación legal o ilegal de territorios y/o

de recursos para la extracción. Es importante notar

que “de manera general, es la posición relativa y no

absoluta que es determinante en (la aparición de) el

conflicto (armado)”( Ahearne, 2009).

Políticas liberales, paz y violenciaLa relación entre la situación de disparidad so-

cioeconómica de un país y la violencia directa está

directamente relacionada (Bourdieu, 1998. Gian-

nini, 2000. Torsoza, 2003. Craig and Porter, 2006.

Robinson, 2008. Ahearne, 2009). Los estudios más

recientes tienden a indicar que los resultados de los

efectos de las políticas de mercado, en muchos ca-

sos, producen un aumento de la violencia estructu-

ral en vez de reducirla.

Como sociedad hemos estado operando un

modelo que viene del siglo XIX, estandarización,

reduccionismo y simplificación. Estás teorías han

quedado cortas y no toman en cuenta las interre-

laciones del sistema en el cual vivimos. Asume que

gozamos en la tierra de recursos ilimitados extraí-

bles a bajo costo. Paralelamente, la economía de

mercado que practicamos tiene entre sus elemen-

tos centrales un crecimiento indefinido del consu-

mo. Los límites y peligros actuales de esta visión

están ahora muy sabidos: en 2010, hemos gastado

1,5 veces los recursos del planeta (WWF, 2010). Si

la población total de la Tierra lograra los niveles de

consumo de los países ricos, la humanidad nece-

sitaría cinco planetas para sobrevivir. Este pensa-

miento nos lanza en un camino insostenible, que

exacerba las desigualdades y la lucha competitiva

para controlar y asegurarse la exclusividad de la

extracción de los recursos territoriales. Por ello, ve-

mos ahora en el mundo tantos conflictos armados

internos en países ricos en recursos naturales como

la República Democrática del Congo, o Irak, y en

América Latina. El caso de Colombia es interesan-

te, el 30% del territorio nacional ha sido abierto a

la exploración minera en los últimos años, y la in-

versión minera creció hasta alcanzar el 27% de las

inversiones extranjeras en 2009 (Proexport, 2009).

Petróleo, oro, diamantes, cobalto, hierro, gas na-


Gerencia

tural, cobre, agua y silicio son algunas de las listas

de recursos naturales que son causes of intra state

armed conflict.

Las cifras son elocuentes, y las siguientes tablas

indican claramente el efecto de las políticas sobre la

distribución de la riqueza en el mundo tanto entre

países como al interior de cada país, la disparidad

aumenta claramente en los años 1978-80s.

Estos resultados indican claramente una ten-

dencia a aumentar la violencia estructural a través

del crecimiento de la exclusión, de las diferencias

socioeconómicas y culturales, la concentración de

riqueza y de los recursos naturales entre manos de

pocos. El caso de El Salvador ha sido documentado

desde esta perspectiva, y las conclusiones de inves-

tigación indican que “las consecuencias de la inca-

pacidad de resolver serios problemas socio-econó-

micos o de apreciar correctamente la incompatibili-

dad entre el modelo económico y la paz sostenible

han tenido fuertes consecuencias sobre la sosteni-

bilidad de la paz en El Salvador (Wade, 2008).

Paralelamente, parte del paquete de medidas

recomienda la minimización del papel del estado,

debilita al estado a través de la desregulación y la li-

mitación de sus ingresos. Actualmente, no se aprecia

el peligro que esto entraña para el mantenimiento

de la paz. Los estados débiles se vuelven típicamente

dependientes de clientes que sirven sus propios fines

lo que refuerza las diferencias y la exclusión. El esta-

do pierde su capacidad de arbitraje en la sociedad y

luego, su capacidad de mantener el orden.

Por otro lado, la doctrina del interés propio

(¨self-interest¨), considerado como la única moti-

vación que se puede razonablemente esperar de

los actores económicos, alimenta la violencia cul-

tural al justificar las conductas egoístas de ciertos

actores. Sin embargo, cuando este mismo interés

propio provoca reacciones en la sociedad civil en

contra de las políticas dictadas por el neoliberalis-

mo, la aplicación de la fuerza por parte del estado

es considerada como culturalmente correcta (se

recuerda los eventos recientes en Grecia e Italia

por ejemplo).

Gráfico 1

%

Fuente: Task Force on Inequality and American Democracy, American Democracyin an Age of Rising Inequality. Porcentaje del ingreso nacional que recibe el 0.1%superior de la población.

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12 Estados UnidosFranciaReino Unido

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1993

1998

Gráfico 2

Fuente: Pollin, Contours of Descent

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$14,15en 2000

Salariosreales

Nivel de productividad

Gerencia

Según Jon Barnett (2008), la investigación re-

ciente indica que “la falta de oportunidades eco-

nómicas y/o de seguridad puede incitar a personas

a unirse a grupos armados dado que su costo de

oportunidad es bajo (Goodland, 2003, Keen, 2000,

Ware, 2005). Sobre la equidad dentro de un país,

otros indican que la distribución desigual de liber-

tades y oportunidades puede crear “grievances” ca-

paces de escalar en violencia directa (Cramer,2003;

Stewart, 2000), y la carencia de oportunidades

sociales puede incitar a jóvenes a unirse a grupos

armados (Hage, 2003; Maclure and Sotelo, 2004)”.

Estos hallazgos demuestran que existe una relación

clara entre la violencia estructural y cultural, las po-

líticas socioeconómicas y la paz.

El problema fundamental entonces, es la soste-

nibilidad económica y social del mundo que se forja

de esta manera. ¿Es sostenible un mundo donde el

consumo y la extracción de recursos no tienen lí-

mites? ¿Es sostenible un mundo donde la violencia

estructural y cultural van en aumento?

Gobernancia empresarial La visión tradicional de la gobernancia empre-

sarial (corporate governance) está fundamental-

mente orientada hacia agregar y crear valor para los

accionistas. Esto orienta la razón de ser y el queha-

cer de una compañía hacia la producción de dinero

para los accionistas sin tomar en cuenta otras reali-

dades y actores, y hace de las empresas las aliadas

naturales de las políticas de mercado.

Sin embargo, en las últimas décadas, la teoría de

Responsabilidad Social Empresarial, en particular, ha

hecho salir a la empresa de su “torre de marfil” y ha

contribuido a ofrecer un marco estratégico más com-

pleto y afín con la dinámica sociopolítica contempo-

ránea de la cual se reconoce que la empresa forma

parte integrante. Es ahora un hecho bien establecido

que las empresas no solo producen dinero y que su

accionar no solo depende de accionistas. Se reco-

nocen los análisis del entorno y de los involucrados

(stakeholders) como instrumentos estratégicos funda-

mentales, y la teoría empresarial reciente está propo-

niendo nuevas maneras de concebir la empresa.

Dentro de este marco, conviene preguntarse si el

mundo de las empresas es tan homogéneo como la

teoría clásica lo había asumido; y si es acertado en

aplicar a todas las compañías el mismo lente y las

mismas categorías de análisis cualquiera que sea su

tamaño. ¿Las pequeñas empresas son simplemente

empresas de la misma índole que las multinaciona-

les, solo que en vía de crecimiento? ¿Existen dife-

rencias cualitativas entre ellas, o solo cuantitativas?

Podemos expresar dudas sobre esto; a la luz de las

nuevas teorías, se descubre un mundo empresarial

tan diverso como el de los seres humanos indivi-

duales, y se desvanece la seguridad que la misma

medida pueda servirles a todas por igual. Desde el

punto de vista de la paz, existe una diferencia cua-

litativa fuerte entre las empresas multinacionales y

las empresas locales ya que su crecimiento no de-

pende de las mismas variables. Desde los estudios

de paz, se nota que mientras las primeras no re-

quieren de una situación de paz en los países donde

operan, las segundas si la necesitan, y por ello, tie-

nen un interés directo en la superación sostenible

de la violencia estructural y cultural en su entorno

inmediato.

Mucho más que las empresas globales, las em-

presas nacionales tienen un interés mayor en arrai-

En una situación de conflicto, la primera decisión es controlar la violencia directa y luego resolver la violencia estructural y cultural para lograr la prosperidad y el desarrollo


Gerencia

garse en el territorio y por lo tanto, necesitan paz y

sostenibilidad en el lugar donde operan, lo que no es

tanto el caso de las empresas regionales o globales.

En su quinto Forum celebrado en Bogota en Julio

2010, las Mipymes indican que “toda la estructura

conduce a que las pequeñas y medianas son las más

castigadas y en últimas son las que subsidian a las

grandes empresas para que el recaudo por registro

mercantil se mantenga en los niveles requeridos”.

Existe una diferencia significativa en la orien-

tación de sus intereses y está ligada a su arraigo

en el territorio donde operan. Las empresas que

operan en el ámbito nacional están en otra situa-

ción: la apertura arancelaria, la política global de

las ventajas comparativas, las políticas de subsidios

e incentivos, la política monetaria de favorecer las

exportaciones, no necesariamente apuntan a men-

guar la violencia estructural y cultural y a mejorar

la sostenibilidad local. El tejido socio-productivo

regional está mayoritariamente compuesto de pe-

queñas y medianas empresas, las cuales son muy

sensibles a las condiciones de sostenibilidad local

financieras, pero también socioeconómicas, cultu-

rales, a la calidad de tejido social, la capacidad del

estado municipal y nacional de proveer servicios de

calidad. Ellas no se pueden ir mañana y relocalizar

en entornos más favorables.

Para ellas, podría ser muy útil acercarse a la vi-

sión metodológica de involucrados (stakeholders) y

abrazar la ciudadanía empresarial como forma de

buscar una mejor capacidad de relación al entor-

no para consolidarse y crecer de manera sostenible,

junto con el país en el cual están ubicadas.

La visión de stakeholders considera que las em-

presas no pueden seguir definiéndose exclusiva-

mente desde el modelo financiero por razones éti-

cas y de eficiencia económica. Según José Miguel

Rodríguez Fernández (2002) estas constituyen pri-

meramente un “nexo de contratos” explícitos y tá-

citos que crean confianza y permiten constituir su

capital social. Cada empresa es una “combinación

única de recursos que puede valer más o menos

que la suma de sus partes”, según la calidad de sus

contratos y redes internas y externas. La consecu-

ción exclusiva de los objetivos de una de las partes,

ya sea accionistas, empleados, proveedores, clien-

tes, poderes locales, puede romper estos contratos

y redes que sustentan la efectividad productiva, la

cooperación y el deseo de llevar el proyecto em-

presarial a buen destino. Por otra parte, son dife-

rentes los actores que invierten y toman riesgos

en una empresa, y todos tienen derecho a ver esta

inversión remunerada. Suelen incluir, además de

gerencia y accionistas, el personal en su totalidad,

los proveedores, la clientela, la comunidad o comu-

nidades de los territorios en los cuales está ubicada

(por lo general organizadas), partes del estado local

y nacional descentralizado.

Este equilibrio dinámico entre todos estos ac-

tores y el entorno socio-ecológico de las empresas

es una dimensión fundamental de su gobernancia

exitosa. Establece claramente que la buena gober-

nancia de las empresas nacionales y el desarrollo de

su ciudadanía están ética y funcionalmente unidas.

El capital social de una empresa, tan importante en

el mundo actual, no se limita a su interior, sino que

incluye sus relaciones y redes externas, las cuales,

en el caso de las empresas nacionales, están direc-

tamente ligadas a la sostenibilidad social, ecológica

y económica de su entorno inmediato.

Es así como la paz y la prosperidad de las em-

presas nacionales son a la vez producto y condición

existencial una de la otra; su destino interdepen-

Gerencia

diente es función en gran parte de la capacidad de

nutrirse a ambas a través del desarrollo ciudadano

de las empresas que nacen y crecen en el territorio

de los países. Se invita a las empresas nacionales

y locales a reflexionar sobre esta conceptualiza-

ción que hace de ellas aliadas naturales de estas

políticas. Podrían beneficiarse fuertemente con el

desarrollo de su ciudadanía empresarial a través la

visión de stakeholders, que les permitiría crecer de

manera sostenible conjuntamente con el territorio

en el cual están arraigadas.

La disminución de la desigualdad, un esfuerzo

efectivo y continuo de construcción de capacidad

sobre fortalezas y no sobre debilidades son la llave

que abre la puerta al desarrollo sostenible y el logro

de la paz.

Dra. Anne RobertPeace & Conflict Studies Catedrática, Universidad para la [email protected]

Referencias:Craig, David and Porter, Doug, 2006. Development beyond neoliberalism? Governance, Poverty Reduction and Political Economy. RoutledgeRobinson, William I. 2008. Latin America and Global Capi-talism, a Critical Globalization Perspective, John Hopkins University Press.Rodríguez Fernández José Miguel,2002.Teoría de los partícipes y Ciudadanía Empresarial: Una perspectiva pluralista del gobierno de las compañías Economiaz, No 50, 2ndo Cuatrimestre 2002.Wade, Christine J. 2008. El Salvador: contradictions of neoliber-alism and building sustainable peace. International Journal of Peace Studies, Vol.13 No 2 Barnett, Jon. 2008. Peace and Development: Towards a New Synthesis, Journal of Peace Research vol.45 no1


Caso de estudio

Chiquita en ColombiaSimone Bunse, CatedráticaForrest D. Colburn, Profesor Visitante, INCAE

En 2004, la British Broadcasting Corporation (BBC) informó que la empresa bananera Chiquita Brands reconoció haber hecho

pagos extorsivos a grupos considerados como “terroristas” por el gobierno de Estados Unidos. De acuerdo con la empresa, los pagos

estuvieron motivados por la preocupación de la seguridad de los emplados, posición no compartida por las víctimas del terrorismo. El

caso saca a relucir un fenómeno común para las empresas extranjeras en Colombia y que se tiene como un secreto a voces.

Palabras Clave:desarrollo social, paz, estrategia, ética empresarial, RSE.


Caso de estudio

Chiquita Brands International, conocida entre

los consumidores por los bananos y plátanos

que compran en el supermercado, es una gran em-

presa con una historia larga. Empezó en 1871 como

United Fruit Company (el nombre fue cambiado a

Chiquita en 1990). Hoy día obtiene ventas anuales

de US$4.500 millones y tiene 25.000 empleados en

70 países. Sus acciones se transan en la Bolsa de

Nueva York. Uno puede imaginarse que una em-

presa tan establecida como Chiquita estaría bien

manejada, sin —por lo menos— escándalos dañi-

nos. Sin embargo, empezando en 2004, Chiquita

estuvo muy a menudo en los medios de comunica-

ción. Hubo un problema serio relacionado con una

acción de la empresa en Colombia.

El 12 de mayo de 2004, la British Broadcasting

Corporation (BBC) informó que la empresa bana-

nera Chiquita Brands reconoció haber hecho pagos

extorsivos a grupos considerados como “terroristas”

por el gobierno de Estados Unidos. En un comuni-

cado, la multinacional dijo haber informado a las

autoridades en abril del año pasado sobre los pagos

de protección que su subsidiaria efectuaba en Co-

lombia. Chiquita expresó que está colaborando con

el Departamento de Justicia que investiga a la sub-

sidiaria y parte del personal. El caso saca a relucir un

fenómeno común para las empresas extranjeras en

Colombia y que se tiene como un secreto a voces.

El analista político colombiano Alfredo Rangel dijo

a la BBC que muchas empresas son víctimas de las

extorsiones de la guerrilla y los paramilitares. Son

atractivas sobre todo las empresas que negocian en

el campo de la exportación. “Extorsionándolas es-

tos grupos pueden acceder a recursos que, a su vez,

les permiten acceso al tráfico internacional ilegal de

armas”. El problema no se limita, sin embargo, a

las empresas extranjeras. Las nacionales son igual-

mente blanco de los grupos irregulares. Todo este

proceso se hace “a espaldas” del gobierno, pues en

Colombia dichos pagos son ilegales. En su defensa,

Chiquita Brands aseguró que los grupos irregulares

amenazaron a sus trabajadores y son conscientes

de que están considerados como terroristas.

El 19 de marzo de 2007, la BBC relató que Es-

tados Unidos advirtió a las empresas no realizar

negocios con “organizaciones terroristas”, luego de

que la gigante bananera Chiquita Brands recibie-

ra una multa de US$25 millones por hacer pagos a

paramilitares en Colombia. El abogado fiscal de Es-

tados Unidos Jeffrey Taylor emitió un comunicado

afirmando que “proveer de fondos a una organiza-

ción terrorista nunca puede ser manejado como un

gasto corriente en el momento de hacer negocios.

Las empresas estadounidenses deben tomar nota

de que los pagos a terroristas caen en una categoría

totalmente distinta: es un acto delictivo”, explicó.

Chiquita Brands International se declaró culpa-

ble de abonar un total del US$1,7 millones a las Au-

todefensas Unidas de Colombia (AUC), durante un

período de tres años, a pesar de saber que era una

organización calificada como “terrorista” por el De-

partamento del Tesoro de Estados Unidos. El monto

de la multa es bastante menor a la máxima pena a

la que se enfrentaba la empresa, que podía llegar a

los US$98,8 millones. Pero la defensa de la bana-

nera llegó a un acuerdo con la fiscalía y se compro-

metió a establecer un programa de ética para ga-

rantizar la legalidad de sus prácticas empresariales.

Tras el acuerdo, el gobierno de Estados Unidos dijo

que no presentará más cargos en contra de la em-

presa agrícola. Ambas partes se han comprometido

a no apelar la sentencia luego del fallo; sin embar-

Los pagos hechos a grupos armados estuvieron motivados por la preocupación hacia la seguridad de los empleados


Caso de estudio

go Chiquita podría enfrentar juicios ante las cortes

colombianas. El entonces presidente de Colombia

Álvaro Uribe dijo estar a favor de que la fiscalía de

su país solicite la extradición de los directivos in-

volucrados en los pagos. En 2003, Chiquita Brands

informó de manera voluntaria a las autoridades

estadounidenses sobre los pagos a la organización

paramilitar por “razones de seguridad”. De acuerdo

con la empresa, los pagos “siempre estuvieron mo-

tivados por la buena fe y por la preocupación de la

seguridad de nuestros empleados”.

En su ejemplar del 29 de septiembre de 2007, la

revista colombiana Semana publicó una entrevista

con el embajador de Estados Unidos en Colombia,

William Brownfield. Le preguntaron sobre los pa-

gos que Chiquita hizo a los grupos paramilitares y

él dijo: “La posición de Chiquita es que los pagos

que hicieron fue por protección, para que no fue-

ran atacados durante su tiempo de presencia en

Colombia”. La discusión siguió con otra pregunta:

“¿La excusa de Chiquita le parece razonable?”. El

embajador dijo: “No es una justificación aceptable”.

El 15 de noviembre de 2007, el diario The New

York Times publicó un artículo titulado “Víctimas del

conflicto colombiano ponen demanda legal contra

Chiquita”. El juicio fue puesto en Nueva York; los

parientes de 387 personas asesinadas por los pa-

ramilitares están pidiendo US$7.860 millones. Un

representante de Chiquita dice que la empresa re-

sistirá el juicio. Se puede imaginar que la resolución

de la demanda tomará años. Sin ironía, el artículo

notó que Chiquita vendió sus operaciones en Co-

lombia en 2004 (aunque sigue comprando bananos

de productores independientes).

El 22 de diciembre de 2007, Semana anunció que

el caso de la compañía bananera Chiquita Brands

no cesa. Fue la primera empresa en ser condenada

en Estados Unidos por patrocinar a grupos para-

militares en Colombia. Durante el proceso, que le

impuso una multa de US$25 millones a la empresa,

Chiquita había logrado que sus directivos no fue-

ran juzgados. Pero en noviembre los accionistas

de la bananera demandaron a sus ejecutivos para

que devuelvan parte del dinero que ganaron y con

el que se pagaría la deuda. Entre tanto, las familias

de las víctimas asesinadas por los paramilitares de

la zona siguen solas buscando que las indemnicen.

Un gerente de una de las cámaras del sector in-

dustrial de Colombia interpretó el sentimiento de

muchos paisanos al decir: “Lo que hicieron los ge-

rentes de Chiquita —pagar a los paramilitares— fue

de muy mal gusto. Haciendo estos pagos, ellos son

culpables también de los crímenes horribles de los pa-

ramilitares, incluyendo el asesinato. Y aunque al final

la empresa Chiquita fue sancionada con una multa,

los gerentes huyeron con una sentencia ligera. No se

fueron a la cárcel como debió ocurrir y como fueron

condenados los colombianos que hicieron lo mismo.

Además, el monto pagado no fue entregado a Colom-

bia, a las víctimas de la violencia; el dinero quedó en

Estados Unidos. Hoy día, si los representantes de Chi-

quita llegaran a Colombia, tendrían no sólo vergüenza

sino hasta miedo, tanta es la furia contra ellos”.

Las opiniones se dividen. Una colombiana con

amplia experiencia en el sector agrícola de su país

tuvo otra perspectiva: “Ahora se están quejando. En

Caso de estudio

el momento hubo mucha violencia. En las fincas, los

trabajadores y sus familias rogaron protección. Los

pagos hechos a grupos armados siempre estuvieron

motivados por la preocupación hacia la seguridad de

los empleados y el deseo de proteger la propiedad.

Esto fue —y es todavía— la realidad que confrontan

muchas empresas en Colombia y en otros países”.

Simone [email protected]

Forrest D. [email protected]

NotasEste caso fue preparado para servir como base de discusión en clase, no como ilustración del manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.Derechos reservados, 2008 INCAE, código 29168.

ReferenciasBunse, S., & González, C. (2007). La probreza y la desigualdad: Riesgos para las empresas. INCAE Business Review, 1 (3), 66-71Krug, E.G., Dahlberg, L.L., Mercy, J.A., Zwi, A.B., & Lozano, R. (cd.) (2002). World report on violence and health. Geneva: World Health Organization. Disponible en http://www.who.int/violence_injury_prevention/violence/world_report/en/Latinobarómetro (2008). Informe 2008. Santiago de Chile: Corporación Latinobarómetro. Disponible en http://www.latilnobarometro.org/Londoño, J.L. (1998). epidemiología económica de la violencia ur-bana. Trabajo presentado a la Asamblea del banco Internameri-cano de Desarrollo, Cartagena de Indias, 14 de marzo de 1998.


Caso de estudio

Comentarios al caso

Mónica Segnini, Gerente de Relaciones Cor-porativas de Grupo Desacarga y directora de la Cámara de Exportadores de Costa Rica (CADEXCO).

Riesgo País vs. RSE (Responsabilidad Social Empresarial): ¿Entre la espada y la pared?

Con el caso reciente de pagos extorsivos a

grupos terroristas por parte de la transnacional

Chiquita Brands International, conviene a las

empresas realizar una verdadera introspección

sobre lo que consideran como Responsabilidad

Social Empresarial. Su base conceptual radica en

el cumplimiento de las leyes y las normas mora-

les, a las que la empresa se encuentra sometida

de manera incuestionable. La Responsabilidad

Social Empresarial, presupone en todo momen-

to un comportamiento ético dentro y fuera de

la compañía. No existe justificación válida para

legitimar un acto ilícito. Pero, ¿qué hacer cuando

una empresa, con inversiones millonarias en un

país y que genera empleo en uno de los sectores

más necesitados, se encuentra entre la espada y

la pared y justifica la realización de un acto ilíci-

to por razones de seguridad? ¿Será válido que-

brantar las leyes para garantizar la integridad de

sus operaciones y de sus empleados?

Cuando una compañía se encuentra en el

proceso de decisión sobre dónde le conviene

realizar su inversión, valora varios aspectos que

pesan en la decisión. La inseguridad que generan

los grupos terroristas otorga una calificación de

riesgo muy alta para los países donde estos gru-

pos operan. Sin embargo, existen otras variables

que pesan y que de alguna forma compensan ese

riesgo, como: incentivos fiscales, disponibilidad

de mano de obra, recursos naturales, infraestruc-

tura y seguridad jurídico–política. Unas variables

compensan la deficiencia de otras.

La empresa debe desarrollar la capacidad su-

ficiente para garantizar su seguridad, más aun

cuando asume el riesgo de establecerse en un

país con altas tasas de terrorismo. Sin embargo,

tal esfuerzo no debe hacerlo sola, puede buscar la

ayuda de los mismos gobiernos para implementar

mecanismos efectivos y lícitos que le permitan un

desarrollo empresarial eficiente. Es casi una obli-

gación constitucional que los Estados garanticen

la seguridad personal y empresarial, dado que

si no lo hacen, corren el peligro de ahuyentar la

inversión extranjera directa con los consecuentes

efectos negativos para su economía.

Serán muchas las ocasiones en que las empre-

sas y las personas se encuentren entre la espada

y la pared, será allí en esos momentos de deci-

sión donde se deben activar los valores éticos y los

compromisos sociales. Desarrollar la capacidad de

enfrentar el entorno en el que se encuentre me-

diante los mecanismos lícitos, fortalece a la em-

presa y refleja su verdadera eficiencia. Nunca una

compañía será económica y socialmente rentable

si la forma en que consigue su crecimiento se en-

cuentra sustentada en actos ilegales. Tarde o tem-

prano el búmeran se devolverá trayendo el golpe

seguro y las graves consecuencias.


Caso de estudio

Anexo 1

Nivel Homicidios dolosos por100.000 habitantes

Anexo 2

Anexo 3

NIVELES DE HOMICIDIOS DOLOSOS HOMICIDIOS DOLOSOS PORREGIONES (2000)

Hom

icid

ios

dolo

sos

por

100.

000

habi

tant

es

Fuente: Organización Mundial de la Salud (2002)Fuente: Organización Mundial de la Salud (2002)

TASA DE HOMICIDIO DOLOSO EN AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE, CIRCA 2004

Fuente: Costa Rica y República Dominicana: Observatorio Centroamericano sobre Violenica, OCAVI (2007). Disponible en http://www.ocavi.com/index.php?mod=cats&id=4Argentina: Dirección Nacional de Política Criminal. Disponible en http://jus.gov.ar/ministerio/politica_criminal.shtml. Demás países: “List of countries by homicide rate”,Wikipedia. Disponible en http://www.en.wikipedia.org/wiki/List_of_countries_by_homicide_rate

0

0

10

20

30

40

50

60

510152025

8,8

4945,2 42,9 42 39,3

33 30,4 2723,6

18,313 12,5 12 11,3 10,3 7,7 7,5 5,6 5,5

5,3 2,8 1,7

27,522

14,8

7,1 6,5 5,8 3,41

30

Mundo

El Salvador

Jamaica

Guatemala

Venezuela

Honduras

ColombiaBelice

Trinidad y T

obagoBrasil

Rep. Dominica

na

EcuadorMéxic

o

Nicaragua

Paraguay

Panamá

Surinam

Costa Rica

Barbados

UruguayPerú

ArgentinaBolivi

aChile

América L

atina y

el Carib

e

África su

bahariana

Europa del Este/Asia

Medio Oriente / Áfric

a

América del N

orte

Sudeste asiá

tico

Asia Pacífi

co

Europa occidental

Hom

icid

ios

dolo

sos

por

100.

000

habi

tant

es

55,3

Anexo 4 TASA DE HOMICIDIO DOLOSO EN AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE, CIRCA 2004

Fuente: Latinobarómetro (2008)

0

10

20

30

40

50

60

VenezuelaMéxic

oBrasil

ArgentinaPerú

El Salvador

Honduras

Costa Rica

EcuadorBolivi

a

GuatemalaChile

Paraguay

Colombia

Uruguay

Nicaragua

Rep. Dominica

na

Panamá

Latinoamérica

% d

e ho

gare

s

53

42 40 39 37 36 3633 33 33 3331 31 30 29 28 28

25

12

Bajo: Normal 0 - 5

Medio: Preocupante 5 - 8

Alto: Problema endémico > 8


Caso de estudio

Anexo 5 ENCUESTA

¿En su opinión, cuál es el problema másimportante que tiene su país?

Fuente: Latinobarómetro (2008), p.24

Anexo 6COSTOS DE LA DELINCUENCIA(EN % REDUCCIÓN DE VENTAS)

Fuente: Banco Mundial (2005), citado en Bunse y González (2007)

0

0

2

4

6

8

10

12

14

16

10 20 30 40 50 60

578

3314

249

24

22

22

2111

16

16

15121212

10

10

817

4

41

1

20

271715

24

18

19

1914

25

23

12

7

Venezuela

México

Guatemala

Panamá

Costa Rica

Honduras

Argentina

El Salvador

Uruguay

Paraguay

Chile

Rep. Dominicana

Ecuador

Colombia

Brasil

Perú

Bolivia

Nicaragua

Latinoamérica

Delincuencia

Seguridad Electricidad Corrupción

Transporte Teléfono AguaDesempleo

Redu

cció

n en

ven

tas

(%)

Guatemala Honduras Nicaragua El Salvador

6,5

4,5

3,5

4,3

1,4

1,6

3,9

2,2

3

1,8

2,3

2,1

Anexo 7

Brasil Colombia El Salvador México Perú Venezuela

ESTIMACIÓN DE COSTOS ECONÓMICOS DE LA VIOLENCIA EN AMÉRICA LATINA (% DEL PIB)

Fuente: Londoño (1998)

Costos de Salud 1,9 5,0 4,3 1,3 1,5 0,3

Costos materiales 3,6 8,4 5,1 4,9 2,0 9,0

Costos intangibles 3,4 6,9 11,5 3,3 1,0 2,2

Transferenciaspatrimoniales 1,6 4,4 4,0 2,8 0,6 0,3

Total 10,5 24,7 24,9 12,3 5,1 11,8

ELECTRIC RIDERSIC PNEUMATICNARROW AISLEIC CUSHIONWALKIE STACKERS

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Innovación

De la creatividad a la innovación

Aaron Sabbagh, Profesor de Innovación de la Universidad Torcuato di Tella Federico Ast, Profesor de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires

En este artículo, se presenta un método estructurado que va desde la generación de ideas originales hasta el lanzamiento en un

contexto de riesgo controlado. El modelo, aplicable tanto en emprendedores como en equipos de innovación de grandes organiza-

ciones, se desarrolla a través de una serie de sencillos pasos con las preguntas fundamentales a plantear en las distintas etapas para

reducir la incertidumbre y maximizar las probabilidades de éxito del proyecto.

Palabras Clave: innovación, gerencia, emprendedurismo.


Innovación

De las quinientas mayores empresas nor-

teamericanas de 1959, en 2009 solo queda-

ban 72. En el último medio siglo, casi nueve de

cada diez compañías de Fortune 500 cayeron en

bancarrota, fueron adquiridas o desplazadas por

competidores más creativos e innovadores. Esta

imparable dinámica de muerte y creación de em-

presas es una consecuencia de la globalización de

los negocios, de la revolución tecnológica y de la

creciente velocidad de cambio de las sociedades.

En este contexto, el ciclo de vida de los productos

alimenticios se ha reducido de veinte a cinco años;

y en el caso de los juguetes, de doce a tres años.

Emprendedores y directivos saben que para

sobrevivir deben ofrecer novedades a los clientes;

pero la innovación es una actividad de alto riesgo.

De acuerdo con la firma de investigaciones de mer-

cado AcuPoll, entre el 80% y el 95% de los nuevos

productos fracasan. De esta forma, las organizacio-

nes se encuentran ante un doble desafío: por un

lado, necesitan generar ideas creativas para subsis-

tir; por el otro, deben evitar que el proyecto fracase

en la implementación.

En este artículo presentaremos un método de

gestión de la innovación que permite generar las

condiciones para la producción de ideas originales

e implementarlas en un contexto de riesgo contro-

lado. El modelo es relevante tanto para equipos de

innovación de grandes organizaciones como para

emprendedores que pretenden lanzar un nuevo

proyecto al mercado.

1) Creatividad: la generación de ideas novedosasEn su obra Mechanism of the Mind, el experto

mundial en creatividad Edward de Bono describe la

mente humana como un sistema auto-organizado.

Nuestra red neuronal se encuentra estructurada en

patrones de pensamiento con respuestas rápidas y

en “piloto automático” ante problemas conocidos. Si

bien esto es muy útil para nuestro trabajo cotidiano,

se convierte en un obstáculo cuando necesitamos

producir ideas originales para nuevos productos o

servicios ganadores en el mercado. Si nos guiamos

por lo que hemos hecho siempre, brindaremos una

respuesta estándar surgida de nuestros patrones

comunes. Y el resultado será, en el mejor de los ca-

sos, estándar.

Pablo Picasso dijo: “Todo acto de creación es,

ante todo, un acto de destrucción”. En este sentido,

crear requiere “destruir” nuestra forma convencio-

nal de pensar. Pero no necesitamos del genio del

gran Picasso para forjar una idea original. Las téc-

nicas de pensamiento creativo son acciones pau-

tadas y sistemáticas que las personas y los grupos

pueden ejecutar deliberadamente con el objetivo

de identificar y superar los patrones habituales de

pensamiento, estimulando la generación de enfo-

ques novedosos.

Así, el primer paso hacia el lanzamiento de un

producto innovador consiste en celebrar sesiones

de creatividad donde se apliquen métodos para fo-

mentar la generación de ideas originales.

El pensamiento analógico: la búsqueda de ideas

creativas en otros mundos

Gutenberg ideó el mecanismo de su imprenta

tras observar cómo funcionaban las prensas utili-

zadas en la fabricación de quesos y aceites. El inge-

niero suizo George de Mestral tuvo la idea de crear

el Velcro® cuando unas plantas se le pegaron en el


Innovación

pantalón durante un paseo por un bosque. Estas

dos ideas revolucionarias surgieron del uso de ana-

logías. Fueron soluciones capturadas en un ámbito

ajeno y luego extrapoladas al propio desafío.

Cada sistema tiene su propia lógica y en cada

uno de ellos operan interrelaciones particulares en-

tre los elementos que lo componen. Si insistimos en

la búsqueda dentro del mismo sistema en que nos

encontramos, es probable que caigamos en solucio-

nes habituales; en cambio, si utilizamos la lógica de

otro ámbito, podremos aplicar soluciones distintas a

un problema conocido.

En una encuesta, la dirección del Commerce

Bank de Estados Unidos descubrió que los clientes

no consideraban las tasas de interés ni las cuotas

de mantenimiento como variables críticas para ele-

gir un banco. Para la mayoría, el factor clave era la

conveniencia. Los directivos se preguntaron: ¿quié-

nes han resuelto el desafío de proveer convenien-

cia a los clientes? La respuesta: el mundo del retail.

Así, el Commerce Bank fue la primera institución

en operar los siete días de la semana, con atención

telefónica las 24 horas y en ofrecer servicios gratui-

tos como máquinas para contar dinero. Con estas

innovaciones se convirtió en uno de los 25 bancos

más importantes de Estados Unidos.

Este ejemplo ilustra la formidable potencia del

pensamiento analógico en la generación de enfo-

ques novedosos. Para aplicarlo, solo tenemos que

seguir dos sencillos pasos:

Definición del foco creativo: ¿cuál es el pro-

blema que pretendemos resolver creativamente?

Para los directivos del Commerce Bank, por ejem-

plo, el problema consistía en proporcionar conve-

niencia a sus clientes.

Búsqueda de analogías en otros mundos: ¿en

cuáles otros sistemas podemos encontrar respues-

tas a nuestro desafío? Los directivos del Commer-

ce Bank encontraron la solución en la industria del

retail.Para encontrar analogías útiles es fundamental

exponernos a situaciones nuevas. Una alternativa es

conversar con personas de otros ámbitos e indus-

trias, indagando sobre la forma en que enfrentan

problemas similares al nuestro. Por ejemplo. Google

suele organizar conferencias de distintas disciplinas

para sus empleados; en una ocasión, invitaron a in-

vestigadores del comportamiento de las hormigas.

También es recomendable que en la solución del

problema participen personas de distintos departa-

mentos. Este es un principio elemental de los Cír-

culos de Calidad de Toyota. Estos grupos están com-

puestos por representantes de las áreas que puedan

brindar una perspectiva valiosa sobre el desafío. Si

somos todos iguales, es probable que todos pense-

mos lo mismo. Si somos diferentes, es más probable

que surja una analogía para enfrentar nuestro pro-

blema de una manera radicalmente novedosa.

La Estrategia del Océano Azul y la técnica de

creatividad de Leonardo Da VinciLeonardo da Vinci es reconocido como una de

las personas más creativas de la historia, debido

El objetivo es generar la mayor cantidad posible de ideas, sin importar lo absurdas que pudieran parecer.


Innovación

a sus inmensos logros en las más diversas artes y

ciencias. El gran Leonardo era, sin duda, un genio;

pero también aplicaba técnicas de creatividad, por

ejemplo, cuando pintaba sus famosas caricaturas.

Su método consistía en identificar los elementos

constantes que conforman un rostro (nariz, boca,

ojos y frente, entre otros) y enumerar distintos va-

lores para cada uno (ojos chatos, achinados, chicos,

grandes). Finalmente, los combinaba para dibujar

rostros con facciones grotescas.

Esta técnica, que consiste en un desglose de los

componentes de un objeto para su posterior re-

construcción creativa, se encuentra en la base del

método propuesto por Chan Kim y Renée Mau-

borgne en su best-seller La Estrategia del Océano Azul. Veamos un ejemplo de aplicación de esta téc-

nica en la creación de los exitosos hoteles Formule

1 de la cadena francesa Accor.

Primer paso - Identificar los componentes de la propuesta de valor: el método comienza por la

enumeración de los aspectos que utiliza la industria

en la elaboración de una propuesta de valor para

el usuario. En el sector hotelero, las variables clave

son la arquitectura del hotel, el servicio del lobby,

el restaurante, el tamaño del cuarto, la limpieza, el

silencio, los servicios complementarios (spa, gim-

nasio, etc.) y, por supuesto, el precio.

Segundo paso - Identificar el estado actual de las ofertas en la industria: en el caso hotelero, la ca-

tegorización se basa en el número de estrellas. Un

hotel cinco estrellas ofrece un alto nivel en todos los

aspectos, a un precio elevado. Un hotel cuatro estre-

llas ofrece un nivel más bajo en todos los aspectos,

incluyendo el precio. A medida que se reduce el nú-

mero de estrellas, se mantiene una relación propor-

cional entre la calidad de los servicios y el precio.

Tercer paso - Identificar las necesidades del usua-rio: los hoteles Formule 1 se ubican en las afueras de

París, cerca del aeropuerto y las carreteras. Los clien-

tes están de paso y valoran la posibilidad de dormir

tranquilos, bañarse y seguir su camino.

Cuarto paso - Aumentar, disminuir, agregar o eliminar elementos para resolver el foco creativo: en este punto queda planteado el desafío creativo.

¿Cómo debería ser un hotel para satisfacer de la me-

jor manera posible las necesidades de viajeros que

están de paso por la carretera, y necesitan un lugar

para descansar, bañarse, dormir y seguir su camino?

La solución: disminuir drásticamente la inversión en

aspectos poco valorados por los clientes (como la ar-

quitectura del hotel), aumentar notablemente los as-

pectos más valorados (como la limpieza y el silencio

en los cuartos) y rebajar los precios.

Quinto paso - Crear una nueva propuesta de valor: se integran los elementos identificados en

el paso anterior en una nueva propuesta de valor

para diferenciarse y optimizar costos. La propuesta

de Formule 1: un lugar donde el viajero pueda des-

cansar cómodamente por un tiempo breve y seguir

su camino a un precio módico.

Ser innovador no es dar un “salto de fe” hacia el mercado sino aprender a tomar riesgos inteligentes. Este método combina el

pensamiento desestructurado y visceral a la hora de generar ideas atrevidas, y el pensamiento estructurado y lógico a la hora de evaluar la factibilidad de su implementación. Como dijo Thomas Edison: “El

genio es 1% de inspiración y 99% de transpiración”.


Innovación

De esta forma, la Estrategia del Océano Azul

brinda un poderoso método de búsqueda de solu-

ciones creativas. Podemos aplicarlo en nuestra em-

presa al plantear los siguientes interrogantes:

• ¿Cuáles son los factores que componen el pro-

ducto o servicio para el que deseamos una solu-

ción creativa?

• ¿Cuál es la propuesta de valor actual que predo-

mina en la industria?

• ¿Quién es el usuario y cuáles son sus necesidades?

• ¿Qué factores de la oferta de valor actual se pue-

den disminuir? ¿Cuáles se pueden aumentar, eli-

minar o agregar?

• ¿Cómo podemos integrar estos componentes en

una nueva propuesta de valor que responda me-

jor a las necesidades del usuario?

2) El brainstorming: generando las condiciones

para la creatividadEn la sección anterior, hemos presentado algu-

nas técnicas de pensamiento creativo utilizadas en

las organizaciones modernas para generar ideas

originales. Y, como estas, hay muchas otras. Pero

no se trata únicamente de elegir el método; igual-

mente importante es establecer las condiciones

para que el fenómeno de la creación ocurra. Mu-

chas personas, por temor a exponerse o quedar en

ridículo, evitan proponer ideas. Si lo hacen, suelen

limitarse a las opciones existentes del pensamiento

convencional.

Estas son las barreras que Alexander Osborn

buscaba romper cuando diseñó el brainstorming.

Con frecuencia, se utiliza este término para des-

cribir a cualquier grupo de personas reunidas para

proponer ideas; pero un auténtico brainstorming,

para ser efectivo, debe obedecer ciertas reglas.

La sesión debe realizarse en un sitio libre de

distracciones, con una agenda consensuada con

antelación. En general, se aconseja trabajar con

grupos de entre cuatro y seis personas de distin-

tas áreas, para asegurar la diversidad de enfoques.

Debe haber un facilitador, encargado de velar por

el cumplimiento de las reglas, y un anotador, que

irá registrando todas las ideas que genere el grupo.

El brainstorming se divide en dos etapas: primero,

una fase de generación de ideas; luego, una etapa

de evaluación. Si bien existen variaciones, en las

siguientes secciones presentaremos las reglas más

frecuentes.

La etapa de generación de ideasEl objetivo es generar la mayor cantidad posible

de ideas, sin importar lo absurdas que pudieran pa-

recer. Se busca la cantidad, no la calidad. Para esto

se utilizan las siguientes reglas:

Suspender el juicio: los participantes no pue-

den criticar las ideas propias o de los otros. La crí-

tica es desmotivante y disminuye la disposición a

proponer enfoques novedosos.

Todas las ideas se anotan a la vista: las ideas

son evasivas. Cuando no se anotan, es frecuente

que se olviden. Es importante que las anotacio-

nes estén a la vista de todos, de manera que sirvan

como estímulos creativos durante toda la sesión.

La idea es del grupo y no del individuo: los

participantes de la sesión no sólo deben proponer

sus propias ideas. También deben proponer mejoras

sobre las ideas de los otros.

La etapa de evaluación de las ideasUna vez terminada la fase de generación, tene-

mos un gran número de ideas desordenadas que


Innovación

han surgido espontáneamente. Luego, llega el mo-

mento de clasificarlas para definir cuáles podrían

ser la base para un proyecto de innovación.

Es aconsejable agrupar las ideas por temas, ob-

jetivos y plazos de ejecución. Algunas ideas servirán

para aumentar los ingresos, otras para reducir cos-

tos y otras para mejorar la organización del equi-

po, etc. Algunas ideas son de aplicación inmediata.

Otras, podrían dar origen a iniciativas de mediano

o largo plazo. Ciertas ideas podrían implementarse

con un costo muy bajo; otras requerirán una inver-

sión mayor.

Lo importante en esta fase es que el acervo de

ideas desordenadas surgidas de la etapa de gene-

ración se clasifique en grupos, que luego serán so-

metidos a un análisis más exhaustivo para decidir

cuáles podrán convertirse en proyectos.

3) La fase de experimentación:

de la incertidumbre al riesgo controladoA principios del siglo XX, el economista austría-

co Joseph Schumpeter sugirió que el primer obstá-

culo del innovador es la incertidumbre. Esta es la

situación en que nos encontramos en esta etapa del

modelo. Hasta aquí, gracias a las técnicas de pensa-

miento creativo, hemos identificado al menos una

idea que podría originar un producto o servicio in-

novador. Pero no sabemos aún si es técnicamente

factible, si podremos contar con los recursos para

implementarla ni si será competitiva en el mercado.

Por el momento lo que tenemos es un pequeño bro-

te. El próximo paso es averiguar si se convertirá en

una bella flor o en una mala hierba.

La historia empresarial tiene múltiples ejemplos

de ideas prometedoras que terminaron en fracasos

espectaculares. El 23 de abril de 1985, The Coca-

Cola Company sacó del mercado norteamericano a

la Coca-Cola tradicional. En su lugar, lanzó la New

Coke, una nueva fórmula de la bebida más famosa

OPORTUNIDAD:

¿La idea es realmente una oportunidad?

¿Qué necesidad concreta del cliente esperamos satisfacer?

¿Cómo pensamos comercializar nuestro producto?

¿Cuál es el tamaño y la estructura del mercado en el que

esperamos intervenir?

¿Por qué los clientes nos comprarán a nosotros y no a nues-

tros competidores?

¿Cuál será la probable reacción de los competidores ante el

lanzamiento de nuestro producto?

¿Es el momento adecuado para ejecutar la idea?

¿Cuáles son los principales riesgos que podrían hacer fracasar

nuestro producto en el mercado?

RECURSOS:

¿Contamos con los recursos necesarios?

¿Qué inversión inicial requiere el proyecto?

¿Cuándo recuperaremos la inversión?

¿Disponemos o podremos disponer del dinero para llevar la

idea adelante?

¿Poseemos el conocimiento necesario para administrar esta

clase de negocio?

¿Tenemos acceso a los proveedores clave que necesita el

proyecto?

¿Qué actividades serán clave para el éxito o fracaso del ne-

gocio?

¿Podremos ejecutar correctamente estas actividades críticas?

EQUIPO:

¿Contamos con el equipo adecuado?

¿Qué personas serán clave en el éxito o fracaso del negocio?

¿Qué rol cumplirá cada una? (asesoría técnica, contención,

apoyo, etc.).

¿Podremos contar con estas personas clave en el equipo?

¿Qué ocurriría si, después de un tiempo, una de estas perso-

nas decidiera abandonar el proyecto?

¿Podría ser reemplazada o su deserción causaría el fracaso

de la iniciativa?


Innovación

del mundo. A los pocos días, la empresa ya había

recibido 400.000 llamados de clientes furiosos. Me-

nos de tres meses después, los directivos anuncia-

ron el relanzamiento de la antigua fórmula, bajo el

nombre de Coca-Cola Classic.

Para evitar esta clase de errores, debemos inten-

tar reducir la incertidumbre en que nos encontra-

mos. Necesitamos medir los riesgos para evaluar la

conveniencia de avanzar con la implementación de

la idea o desecharla. Esto es lo que se denomina fase de experimentación, donde tendremos que realizar las

siguientes tres tareas: buscar información y armar un

equipo, elaborar un prototipo y vender la idea.

Primera fase - La búsqueda de información y el armado del equipo

Jeffry Timmons, profesor de la Universidad de

Babson y experto en emprendedurismo, desarrolló

un modelo que sirve como guía de recopilación de

información para dar el primer paso hacia la vali-

dación de una idea o su descarte. Como ilustra el

siguiente cuadro, la búsqueda de información debe

responder a tres temas fundamentales: la oportuni-

dad, los recursos y el equipo.

Responder a estos interrogantes nos permiti-

rá comprender si nuestra idea tiene posibilidades

de convertirse en un producto o servicio real, y si

disponemos de las capacidades para ejecutar el

proyecto. Muchas ideas mueren en esta fase. Esto

es, sin duda, positivo, ya que nos evitará seguir de-

dicando tiempo y dinero a una iniciativa con es-

casas posibilidades de éxito. Por el contrario, si la

respuesta a estas preguntas sugiere que la idea es

viable, podremos avanzar a la siguiente fase: la ela-

boración de un prototipo.

Segunda fase - La elaboración de un prototipoPartiendo de la información recopilada hasta

aquí, tenemos razones para creer que la idea es via-

ble; pero esto no es suficiente. Aún existe una gran

incertidumbre sobre cómo sería el funcionamiento

concreto del negocio. El siguiente paso es la ela-

boración de un prototipo, una muestra inicial del

producto o servicio que esperamos lanzar.

El prototipo sirve para realizar un proceso de

prueba y error en condiciones que simulan la rea-

lidad, a un bajo costo y con un riesgo controlado.

Durante esta etapa, podremos conocer las ventajas

y desventajas concretas que el producto presenta

para el usuario, y realizar las mejoras antes del lan-

zamiento. Si el prototipo demuestra que el producto

o servicio es inviable, podremos abandonar el pro-

yecto antes de incurrir en mayores pérdidas.

Habitualmente, cuando pensamos en un pro-

totipo imaginamos las versiones iniciales de pro-

ductos físicos como automóviles. Pero los prototi-

pos también se utilizan en los servicios. Astrid &

Gastón es una cadena de restaurantes de origen

peruano con operaciones en Chile, Colombia,

Ecuador, Venezuela, México, España y Argentina.

Una de las claves del éxito en la penetración en

estos mercados diversos es su estricta metodolo-

gía de elaboración de prototipos.

Antes de abrir un nuevo local, Astrid & Gastón

convoca a aficionados de la alta cocina provenien-

tes de las redes de contactos de los directivos del

restaurante. Estos usuarios líderes participan de

una cena de prueba donde se somete al servicio a


Innovación

condiciones de estrés para evaluar su fortaleza y

capacidad de respuesta. En uno de los escenarios,

los camareros venden una selección previamente

pautada de platos intentando provocar un cuello

de botella en la cocina. Al final de la comida, los

invitados completan una encuesta donde evalúan

la calidad del producto y del servicio. Basados en

las respuestas, los directivos implementan mejoras

estructurales para que el servicio se encuentre en

óptimas condiciones el día de la apertura al público.

Tercera fase - La venta de la ideaEn las secciones anteriores, hemos presentado

una serie de tareas para evaluar el potencial de la

idea de convertirse en un producto real y rentable.

Ahora, solo queda un último paso hasta el lanza-

miento efectivo del proyecto: la “venta” de la idea.

De nada servirá engendrar una idea revolucionaria

y confirmar su viabilidad si luego somos incapaces

de comunicarla de manera efectiva a las personas

que necesitamos que nos acompañen en el em-

prendimiento, ya sean nuestros jefes, inversores,

potenciales miembros del equipo o cualquiera cuya

colaboración sea esencial para el éxito.

De acuerdo con los hallazgos de los profesores

Chip y Dan Heath, existen algunos errores comu-

nes entre innovadores a la hora de vender la idea.

Muchos se centran excesivamente en sus propias

necesidades, olvidando la perspectiva del usuario.

Cuando proponemos una idea, en el destinatario se

enciende una luz de amenaza. Instintivamente, el

receptor se plantea una serie de interrogantes de-

fensivos: “¿Tendré que hacerme cargo yo, además

de todas las tareas que ya tengo? ¿De dónde saca-

remos el presupuesto? ¿Qué pensará mi jefe? ¿Por

qué privilegiar este proyecto por encima de todas

las iniciativas alternativas en las que podría partici-

par? ¿Qué ganaré con esto?”.

A la hora de vender la idea, tendremos que ata-

car y rebatir todas estas dudas. Para esto, es posible

implementar las siguientes recomendaciones:

• Concentrarse en la necesidad del usuario: ¿Qué ganará el destinatario si acepta formar par-

te del proyecto?

• Explicar el sentido de urgencia: ¿Por qué es im-

portante implementar la idea rápidamente?

• Presentar la idea brevemente: La presentación

de la idea general al destinatario debería ser bre-

ve y concreta. Oralmente, deberíamos ser capaces

de explicar la idea en menos de treinta segundos.

• Describir de manera impactante los beneficios de la idea: Para impactar al interlocutor y man-

tener su atención es recomendable utilizar histo-

rias, gráficos y estadísticas.

• Compartir toda la información necesaria: Para

disminuir la sensación de amenaza que la idea

Técnicas de CreatividadCondiciones para la creatividad

Búsqueda de información yarmado del equipoElaboración de prototipoVenta de la indea

CREACIÓN

EXPERIMENTACIÓN

LANZAMIENTOCOMERCIALIZACIÓN

• ¿Por qué la idea es una oportunidad?

• ¿Qué recursos se necesitan y cómo serán obtenidos?

• ¿Quién conforma el equipo?

• ¿Cuáles contactos serán activados para asegurar el éxito

del proyecto?

Técnicas de CreatividadCondiciones para la creatividad

Búsqueda de información yarmado del equipoElaboración de prototipoVenta de la indea

CREACIÓN

EXPERIMENTACIÓN

LANZAMIENTOCOMERCIALIZACIÓN


Innovación

causa en nuestro destinatario, debemos estar

preparados para compartir la información que

nos solicite. Para esto, nosotros mismos debemos

tener muy claras las respuestas.

Cuando presentemos el proyecto debemos es-

tar muy atentos a las respuestas y reacciones de

los destinatarios. Ellos podrán brindarnos nuevas

perspectivas y señalar problemas en los que posi-

blemente no hayamos pensado antes. Si notamos

que nos cuesta convencer a la gente de que nos

acompañe, deberíamos indagar en sus motivos.

Aún estamos a tiempo de regresar a una etapa

anterior para introducir mejoras. O, en última ins-

tancia, con esta nueva evidencia podríamos reeva-

luar la viabilidad de la idea. Y, en caso de que sea

necesario, aún podemos abandonar el proyecto a

un costo controlado, antes de chocar con un duro

fracaso en el mercado.

ConclusionesEn este artículo, hemos presentado un método

sistemático para avanzar desde la creatividad a la

innovación, desde la generación de ideas hasta su

conversión en proyectos reales y ganadores en el

mercado. El modelo nos permite formular las pre-

guntas correctas en cada etapa para evaluar las

probabilidades de éxito de nuestra idea y tomar la

decisión de seguir adelante o desecharla.

Desde luego, la certeza absoluta no es algo a lo

que podamos aspirar en el ámbito de los negocios,

y mucho menos en estos tiempos tan dinámicos;

pero no hacer nada no es una opción. Si nos que-

damos inmóviles, seremos eliminados.

Ser innovador no es dar un “salto de fe” hacia el

mercado, sino aprender a tomar riesgos inteligen-

tes. Este método combina el pensamiento deses-

tructurado y visceral a la hora de generar ideas atre-

vidas, y el pensamiento estructurado y lógico a la

hora de evaluar la factibilidad de su implementa-

ción. Como dijo Thomas Edison: “El genio es 1% de

inspiración y 99% de transpiración”.

Aaron SabbaghIngouville & Nelson en Perú[email protected]

Federico AstEconomista y editor de [email protected]

Bibliografía Gordon, J. (diciembre 2006). Returning Insight to the Con-sumer. New Products Magazine. Kim C. & Mauborgne R. (2005). Blue Ocean Strategy. Boston: Harvard Business School Press. Liker, J. K. y Meier, D.P (2007). El Talento Toyota. México: McGraw-Hill Ogle, R. (2007). Smart World: Breakthrough Creativity and the New Science of Ideas. Harvard Business School Press. Boston, Massachusetts.

La certeza absoluta no es algo a lo que podamos aspirar en el ámbito de los negocios; pero no hacer nada no es una opción

TACA Programas gerenciales.indd 1 12/10/10 4:46 PM


Gerencia

Hablemos de coaching Ligia Olvera, Directora, LO & Asociados

Coaching no se plantea como una nueva disciplina, pues existe desde hace muchísimos años, lo novedoso es que desde hace

diez años se puede comprar este servicio. Muchos individuos logran a temprana edad cumplir sus metas financieras sin sentir que han

realizado su total potencial humano; Desde esta perspectiva, las empresas han vuelto los ojos hacia el coaching como un importante

recurso de mejora sustancial de vida, no solo profesional sino también personal.

Palabras Clave: coaching, desarrollo humano, técnicas gerenciales, crecimiento profesional, estrategia.


Gerencia

“Siento que la mente se me queda en blanco.

Sobre todo cuando alguien me cuestiona

alguna idea en una reunión importante, elevando

el tono de voz, usando un estilo confrontativo y

acusatorio”.

“Siento soledad en mi empresa, entre más subo

me doy cuenta que la información que manejo no

puedo compartirla y entonces ¿qué amigos puedo

hacer en mi trabajo que es donde paso la mayor

parte del día si tengo que cuidar tanto mis palabras,

comentarios y acciones?”.

Los anteriores son extractos de conversaciones

de clientes de executive coaching. La interven-

ción consistente en dirigir, instruir y entrenar a una

persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de

conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades

específicas.

El coaching integra lo mejor de psicoterapia,

asesoramiento psicológico de la práctica de consul-

toría y del desarrollo personal y organizacional para

ofrecerles a las personas una nueva y mejor situa-

ción de vida personal y profesional.

Sociológicamente el coaching ha surgido y to-

mado fuerza debido a tres importantes cambios a

nivel de sociedad occidental. Muchos individuos

logran a temprana edad cumplir sus metas finan-

cieras sin sentir que han realizado su total poten-

cial humano; la familia, como fuente de apoyo y

de “sounding board” ha dejado de cumplir ese rol;

la pérdida de carreras profesionales de por vida y

de tener certeza en cuanto al futuro personal y fi-

nanciero, ha aumentado la incertidumbre y la pre-

sión del individuo hoy. En el clima anterior, es que

las empresas han vuelto los ojos hacia el coaching

como un importante recurso de mejora sustancial

de vida, no solo profesional sino también personal.

Los diferentes estudios como el publicado en

Manchester Review, PricewaterhouseCoopers y

Fortune 500, han demostrado que el coaching tie-

ne altos retornos, por citar; la efectividad de un

ejecutivo aumenta en un 50% con coaching; que el

coaching es cuatro veces más efectivo que el entre-

namiento tradicional y que el retorno sobre la in-

versión de un proceso de coaching es de un 500%.

Además, en un estudio realizado en el 2004 y citado

en el libro “Coaching that Counts: Harnessing the

Power of Leadership Coaching de Dianne L. An-

derson y Merril C. Anderson”, la firma consultora

Booz Allen Hamilton concluyó que por cada dólar

invertido en coaching, el retorno es de $7.90 dó-

lares. Y según Harvard Business Review (HBR on

Executive Coaching publicado en Febrero del 2009

por Diane Coutou y Carol Kauffman), la tendencia

de las grandes corporaciones en el mundo es in-

vertir en coaching porque esa inversión es mucho

menor dólar por dólar, que reemplazar empleados.

Tipos de coachingCoaching Ejecutivo (executive coaching). Es

un proceso confidencial, hecho a la medida, para

llenar las necesidades del ejecutivo, en un contexto

organizacional. Muchas veces las organizaciones

pagan por el servicio. Ese se da a puerta cerrada

entre el ejecutivo y el coach que se encuentran pe-

riódicamente y crean juntos metas personalizadas

(en alineación con la organización) y exploran for-

mas de cumplirlas.

Team coaching. Es similar al coaching indi-

vidual al estar constituidos los equipos de indivi-

duos; la diferencia con el coaching individual, se da,

porque varios individuos están involucrados en el


Gerencia

proceso de coaching simultáneamente como par-

ticipantes u observadores, cuyos roles cambian de-

pendiendo de la dinámica grupal (proceso dinámi-

co que se da durante sesiones de trabajo grupales).

Lo anterior requiere del coach un nivel de presen-

cia, comunicación y conocimientos especializados a

nivel grupal. Es diferente a la construcción de equi-

pos o trabajo en equipo. Se trata de lograr que un

equipo que no está funcionando como grupo logre

funcionar haciéndose las intervenciones durante

sesiones de trabajo cotidianas laborales.

Coaching de Vida (life coaching). Si bien las

empresas no siempre contratan coaches para tratar

temas relacionados con la vida personal, con fre-

cuencia la vida personal sale a relucir durante los

procesos, esporádicamente. A los procesos que

involucran vida personal y profesional de forma

explícita, entran dentro de “coaching de vida” que

tiene auge para personas exitosas que buscan may-

or felicidad, redefinición de su éxito y balance -en-

tre otras metas-.

¿Quién es un potencial usuario de coaching?Normalmente los usuarios de coaching, son per-

sonas muy exitosas que son profesionales, bilingües

o trilingües, que ocupan posiciones importantes en

sus organizaciones (empresas, ONG´s, gobierno,

comunidades, empresarios) y que contratan un

coach para enfocarse en una meta que los hará

sentirse más felices, completos y/o exitosos profe-

sionalmente, pero también personalmente.

Tienden a ser personas muy ocupadas con

agendas complejas y para la mayoría de ellos el re-

curso más escaso es el tiempo. Un reto de muchos

de estos clientes es como lograr ser eficientes en el

uso del tiempo. Como manejar el flujo de correos,

llamadas, reuniones, cómo discriminar su presencia

que es requerida constantemente, cómo hacer re-

uniones eficientes, como balancear la vida familiar,

personal y profesional.

Un cliente típico de coaching tiene una gran ha-

bilidad intelectual desarrollada y probada. A través

del proceso se trata de integrar otras áreas que se

tienen subutilizadas para vivir una vida más plena.

El entrenamiento en coaching de primer nivel se

basa en entender la neuroplasticidad y cómo pu-

eden existir en el adulto áreas de la función cerebral

que estén atrofiadas, a través del coaching se logra

identificar y trabajar para desatrofiarlas.

El coaching busca que el ejecutivo se integre

como un todo armónico y actúe de acuerdo a esta

integración de forma efectiva: cuerpo, mente y con-

tenido emocional. Cuando revisamos las citas que

inician el artículo, en todos los casos no hay inte-

gración como tal. Hay algo que no está en armonía

con las demás dimensiones.

“No tengo tiempo, ni ganas de hacer ejercicio,

me duele el estómago: ¿será colitis o gastritis?,

manejo mucho estrés, me como las uñas, trabajo

mucho y duermo poco y cuando tengo ansiedad

me da por comer. Pero no me siento feliz con este

sobrepeso que además no ayuda en mi imagen

laboral ni en la imagen que de mi misma quiero

proyectar”. En este ejemplo, la persona tiene poca

integración con su cuerpo, y su cuerpo le está dan-

do señales psicosomáticas (enfermedad). Así mis-

mo habla de sus emociones. No me siento feliz.

Es otra manifestación de su falta de integración.

Y la última y más evidente es que no proyecta a

los demás lo que es, es un caso de cómo mente,

cuerpo, emociones no están integradas y todo se

siente mal.

El coaching es personalizado y dinámico; por eso puede ser tan efectivo si está en manos de profesionales calificados


Gerencia

El coaching puede ser también un valioso apo-

yo que facilite una transición laboral o de vida, que

facilita desarrollar a un ejecutivo para ascender; o

alguien que ha sido ascendido y necesita apoyo du-

rante la transición, es decir las habilidades que lo lle-

varon a ese puesto, no son necesariamente las que

lo harán exitoso (comportamientos que necesitan

modificarse); alguien que quiere dejar su empresa

u organización pero no sabe cómo (dueños de em-

presa de primera generación en proceso de dejarlo

a una segunda generación) o ejecutivos que sienten

que han tocado techo y buscan una transición a otra

organización. Ejecutivos que requieren coaching en

aspectos estratégicos para lograr una visión sistémica

de su organización y de ellos mismos, o de compren-

sión de las dinámicas organizacionales (ejemplos de

coaching ejecutivo). Algunos ejecutivos requieren

coaching porque su vida fuera del trabajo está colap-

sando (ejemplo de coaching de vida).

Los ejemplos más comunes de casos de

coaching exitoso suelen ser: enfoque en modifica-

ción de conductas, manejo de transiciones de todo

tipo, desarrollo del liderazgo, “sounding board” en

temas estratégicos personales o profesionales, apo-

yo en dinámicas del individuo cuando no funciona

en grupo y apoyo en otras áreas ajenas al trabajo

(balance, familia y emociones).

Algunos ejemplos de los retos que pudieran

hacer que el proceso de coaching no sea exitoso

son: ejecutivos con problemas de comportamiento

complejos (narcisismo patológico, entre otros), eje-

cutivos que se resisten a tener algún nivel de auto-

observación, ejecutivos con valores fundamental-

mente diferentes a los de su organización.

Algunas de los instrumentos más usados en el

coaching, que brindan una metodología más cien-

tífica a los procesos son: retrolimentación de 360

grados, evaluaciones de comunicación (videotapes,

grabaciones), tests de inteligencia, entrevistas, tests

psicométricos, coaching sombra (el coach acompaña

al cliente durante el día y lo observa para luego dar

feedback, en inglés se conoce como “shadow coach”).

¿Qué aporta el coaching al liderazgo empresarial?Numerosos estudios señalan que las herramien-

tas técnicas y la inteligencia (IQ) llevan al individuo

a ciertos niveles organizacionales; entre más arriba

se llega, menos se depende de inteligencia y habi-

lidades técnicas y más de habilidades suaves (In-

teligencia Emocional): conocimiento de uno mis-

mo, auto-control, habilidades sociales, manejo del

cambio, visión sistémica, etc. Las habilidades sua-

ves son fácilmente identificables pero difícilmente

adquiribles. Estas desarrollan liderazgo e impactan

la dirección organizacional y el lugar que ocupe su

organización dentro de la competencia global.

El coaching es una herramienta crítica y com-

probada en el desarrollo de habilidades suaves del

líder. El coaching es un servicio que bien imple-

mentado potencia y actualiza no solo el crecimiento

(adquisición de habilidades) si no también el desa-

rrollo (avance integral) del líder.

Los resultados deben verse en términos de metas

cuantificables y medibles, en términos de alineación

con la estrategia (alineación entre los valores de la

organización y los del ejecutivo), en términos de

ventas, en términos de tratos cerrados, en términos

de mejoras tangibles. Ahí es donde es importante

distinguir entre los distintos tipos de coaches.


Gerencia

Si re-leemos las frases iniciales de esta pieza,

todas se centran en verbalizar expresiones, esta-

dos emocionales, en estos casos: bloqueo mental,

angustia, soledad e infelicidad. Típicamente en el

medio de negocios la conversación emocional está

vedada, no es conversación apropiada, sin embar-

go, las emociones emergen, influyen y manejan las

agendas del negocio, querámoslo o no, aceptémos-

lo o no. Y lo hacen para quienes se resisten, de

formas inconscientes, que pueden traer resultados

poco esperados y poco gustados.

En el coaching se aprende durante el proceso a

asumir las emociones como una parte integral del

ser humano y se aprende a observarlas, entenderlas

y normalizarlas para que no interfieran negativa-

mente. Negarlas o suprimirlas no es una opción

saludable. No se trabajan las emociones, como en

la terapia psicológica, como síntoma de que algo

está mal, sino como parte integral del ser humano

y se trabaja para aprovecharlas en potencial y desa-

rrollar al individuo.

En este sentido, un coach con experiencia y for-

mación de psicólogo, pudiera complementar sus

sesiones de coaching con terapia, sin embargo, la

desventaja es que dicho coach no tiene el contex-

to empresarial claro, si nunca ha trabajado en el

mundo de los negocios. Un coach que tiene entre-

namiento de coach pero ha trabajado en el mun-

do de los negocios, nunca podrá dar terapia, pero

podrá entender el contexto y las demandas de su

cliente –si este se maneja en un mundo empresa-

rial con demandas y culturas fuertemente basadas

en objetivos, metas y retornos financieros–, mucho

mejor.

Con respecto a mezclar roles (terapia, coaching,

consultoría, etc.) es importante anotar aquí que en

el mundo de la terapia profesional, no es apropiado,

de acuerdo a los protocolos más serios y profesio-

nales.

Factores Claves de ÉxitoLos tres factores más importantes para determi-

nar el éxito del proceso son: la química entre coach

y ejecutivo, el apoyo de la organización al proceso

para el desarrollo del ejecutivo y el tener claridad de

objetivos. Los ejecutivos que tienen interés y dis-

posición a aprender y evolucionar tienen los mejo-

res resultados. Ejecutivos que tienen menos dispo-

sición o que son defensivos a la retroalimentación,

toman mucho más tiempo en evolucionar, también

suelen evolucionar por otras razones: circunstan-

cias imprevistas, evolución natural del proceso, la

búsqueda de metas más profundas.

Información práctica en CentroaméricaEn términos generales, la práctica de coaching

para que sea efectiva debe darse bajo marcos de

confidencialidad, transparencia y honestidad. De-

ben firmarse contratos iniciales para definir la meta

u objetivo, definir la duración aproximada del pro-

ceso con un fundamento, el costo y los acuerdos de

confidencialidad correspondientes. Si bien, se dan

informes del avance del proceso a el cliente (la em-

presa), para que el proceso fluya, se necesita que el

coachee se sienta en total libertad de expresarse y

hablar con la verdad (para lo cual se firman acuer-

dos de confidencialidad de esas conversaciones es-

pecíficas).


Gerencia

Normalmente el servicio se da en sesiones cara

a cara (la práctica más común en el mundo es que

el coach visita al cliente en su oficina) o cuando las

agendas lo impiden se da también por teléfono, vi-

deoconferencia o skype. Las sesiones de coaching

tienen duraciones aproximadas de entre una hora

y noventa minutos en general cada dos semanas.

Los procesos duran entre 2 y 18 meses, siendo

los más frecuentes de 12 meses de duración (un

45% de acuerdo al reporte de HBR). Y un coach

que se maneja con prácticas profesionales de pri-

mer nivel, debiera determinar al inicio del proceso

en su contrato cuándo durará dicho proceso.

El cambio en el ejecutivo, no se da durante las

sesiones de coaching porque, gran parte del trabajo

el cliente lo hace entre sesión y sesión, por lo que

el espaciamiento entre sesiones es importante. Los

ejercicios incluyen lecturas, reflexiones, ejercicios de

auto-observación y una serie de tareas que facilitan

el cambio.

En Centroamérica las tarifas oscilan entre los

$100 (cien dólares) y $300 (trescientos dólares) la

sesión, dependiendo del coach (experiencia, forma-

ción, posicionamiento, individualidad, entre otros

elementos) y del país. Un país como Panamá don-

de la industria del coaching es más conocida, de-

mandada y desarrollada, tiene un nivel de precios

mucho más alto que en un país donde el servicio es

todavía incipiente.

En los Estados Unidos una sesión de coaching

en promedio (la mediana) cuesta $500 (quinientos

dólares) por un coach certificado por la ICF (inter-

national coaching federation) y que tiene una prác-

tica sólida (que equivale al costo de un psiquiatra

calificado en Manhattan). Quien inicia la relación

normalmente es el departamento de Recursos Hu-

manos, por ejemplo, en Estados Unidos que es

donde hay más investigación sobre la industria, el

29.5% de los procesos de coaching se inician en

este departamento, el ejecutivo que busca apoyo

esta con un porcentaje similar del 29% y un 23%

cuando la relación se inicia por el jefe del Ejecutivo.

Cómo protegerse de malas prácticasPara evitar experiencias poco efectivas, es con-

veniente, pedir referencias de clientes. El coaching

es un servicio y si alguien le dice que no puede darle

referencias por confidencialidad, ya algo suena mal.

En general, un coach con una práctica robusta será

capaz de facilitar referencias de clientes satisfechos.

Dependiendo de la situación, el cliente y la empre-

sa, la búsqueda del coach debe enfocarse en cuál

coach calza mejor para usted, su situación y su or-

ganización.

Con la proliferación de coaches, de escuelas de

coaches, de entrenamientos de coaching desde los

80´s en los Estados Unidos, se creó la ICF (Interna-

tional Coach Federation). La ICF es la más grande

asociación profesional sin fines de lucro en el mun-

do, en el 2006 tenía registrado 9,500 miembros,

poco más de 179 capítulos en 30 países.

El coaching es un servicio y si alguien le dice que no puede darle referencias, ya suena algo sospechoso.


Gerencia

La ICF ha desarrollado una serie de compe-

tencias que son fundamentales y reconocidas por

la mayoría de los coaches serios en el mundo, así

como guías de lo que es una práctica ética. Hay

otras organizaciones que aglutinan coaches pero

está es la más reconocida, seria y prestigiosa en el

mundo y definitivamente en occidente. Yo no con-

trataría a un coach si no hubiera sido entrenado

en una institución reconocida por esta Federación.

La misma ICF acepta que solo una pequeña frac-

ción de sus miembros ha pasado por su proceso de

certificación que requiere un entrenamiento espe-

cífico y varios exámenes que incluye evaluaciones

sobre ética profesional del coach. Por lo anterior,

para aquéllos que deseen contratar a alguien pro-

fesionalmente entrenado y ético, es conveniente

escoger a alguien que esté certificado por la ICF (no

basta estar afiliado, sino contar con un certificado

de una institución que la ICF avale).

La IAC (International Asociation of Coaches)

certifica coaches con entrenamientos y evaluacio-

nes menos rigurosas; el entrenamiento, las evalua-

ciones y las certificaciones pueden hacerse por vía

electrónica y en general con más laxitud en códigos

de ética, estándares y rigurosidad en cuanto a bue-

nas prácticas. Asimismo hay distintos programas

de entrenamiento que no están afiliados a ninguna

organización. En cuanto a éstos, la práctica hace al

maestro, pero programas presenciales que tengan

supervisión en vivo por coaches profesionales certi-

ficados y entrenados tienen mayor probabilidad de

garantizar un mejor proceso de coaching.

Un coach que ha sido entrenado con poco rigor

académico, no se compara a alguien que ha tenido

supervisión individual, con expertos certificados,

con experiencia y con formación sólida.

Al final es su vida, su dinero, su carrera, lo que

está en manos de este profesional, tiene el derecho

a hacer todas las preguntas para garantizar que está

en las mejores manos. Hágalas sin miedo, si escoge

un buen coach puede ser de las mejores inversiones

de vida.

Ligia Olvera Economista, MBA de INCAE Business School, Pos-grado en Negocios de la Universidad de Harvard y Executive Coach.

[email protected]

FuentesMaximizing the Impact of Excecutive Coaching, The Manches-ter Review, Vol 6, 2001Matrix Global, Fortune 500, 2001Coaching, PricewaterhouseCoopers, 2009

“Los tres factores más importantes para determinar el éxito del proceso son: la química entre coach y ejecutivo, el apoyo de la organización al proceso para el desarrollo del ejecutivo y el tener claridad de objetivos”.


Gerencia

Federico Gólcher, NewCenturyPartners

Administración de Riesgos Empresariales

La Administración de Riesgos Empresariales (ARE, o Enterprise Risk Management, ERM) enlaza la estrategia con el logro de los

objetivos del negocio, simultáneamente minimizando los riesgos críticos y mejorando la rentabilidad. Un modelo apropiado de Admi-

nistración de Riesgos Empresariales le permite a una entidad evitar meterse en problemas y mejorar el negocio para fortalecer los

resultados de operación. Un elemento importante de estos modelos es administrar los riesgos estratégicos, tanto las amenazas a la

estrategia como a sus fronteras.

Palabras Clave: gerencia, administración, modelo empresarial, análisis de riesgos.


Gerencia

La Administración de Riesgos Empresariales in-

tegra la estrategia corporativa con la estructura,

el Gobierno Corporativo, los riesgos críticos, el con-

trol interno, los procesos más importantes y el logro

de los objetivos de negocios. Un modelo apropiado

de Administración de Riesgos Empresariales le per-

mite a una entidad evitar meterse en problemas y

mejorar el negocio para fortalecer los resultados de

operación. Para entender el marco conceptual de-

bemos analizar los componentes que se han men-

cionado.

La estrategiaLas compañías necesitan formular una estrate-

gia que sea clara, a la vez retadora, muy bien enfo-

cada y comunicada de manera efectiva. Aparte de la

formulación, la estrategia se tiene que implementar

y administrar en el tiempo. Es un proceso dinámico

que se ve afectado por cambios que inciden en los

supuestos fundamentales y el entorno general. En

el 2010 los cambios son a menudo repentinos y con

consecuencias profundas y a veces radicales.

En el 2007 muchas entidades financieras glo-

bales tenían estrategias de negocios que enfatiza-

ban crecimiento en operaciones, utilidades y re-

sultados. La prudencia y el acato a las regulaciones

se fueron a la parte de atrás. En el 2008 las conse-

cuencias de las estrategias super competitivas lle-

varon a muchos grupos prominentes al borde de

desaparecer. Varios sobrevivieron debido a planes

de rescate estatales (Citi, American International

Group y AIG son ejemplos); mientras que Leh-

man Brothers y Washington Mutual son dos de los

que no sobrevivieron. En el 2009 la estrategia de

los sobrevivientes cambió a posturas defensivas,

conservadoras y de suma cautela. Un viraje de casi

180 grados. Este grado de viraje en tan poco tiem-

po no tiene sentido, lo cual indica que la estrategia

inicial estuvo equivocada.

Si los riesgos estratégicos se hubieran adminis-

trado de manera efectiva, la devastación del 2008

se hubiese evitado o mitigado. De hecho la Admi-

nistración de Riesgos Empresariales en los bancos

de la mayoría de América Latina fue efectiva, a di-

ferencia de Estados Unidos, Reino Unido y otros.

Fundamentalmente porque evitaron la tentación de

apalancarse en exceso a lo permitido y a transar en

derivados de hipotecas (de varios tipos) y otros ins-

trumentos que resultaron ser altamente tóxicos. Un

elemento importante de Administración de Riesgos

Empresariales es administrar los riesgos estratégi-

cos, tanto las amenazas a la estrategia como a sus

fronteras. Muchas instituciones no respetaron las

fronteras estratégicas, o no las fijaron con claridad.

En el espejo retrovisor podemos ver con claridad

que es igualmente importante establecer lo que va-

mos a hacer así como lo que no haremos.

EstructuraLas compañías exitosas se estructuran de mane-

ra que les permita materializar la estrategia. Enfati-

zan sus negocios core, a los que les asignan recur-

sos abundantes (capital, tecnología y talento). Pero

simultáneamente necesitan estructuras, equilibrios

y contrapesos que permitan mitigar riesgos empre-

sariales existentes y los nuevos que surjan.

La estructura óptima es una combinación de

Gobierno Corporativo de punta, eficiencia opera-

cional, uso de tecnologías de avanzada, posicio-


Gerencia

namiento de mercado (geografías, divisiones es-

pecializadas, eficiencia tributaria, movimiento de

capitales y demás). Es clave que la estructura gire

alrededor de las ventajas competitivas (de mediano

plazo) y comparativas (de muy corto plazo).

Un ejemplo de una “peor” práctica fue British

Petroleum, donde la mala administración de un

riesgo fundamental (seguridad de sus pozos en el

Golfo de México) amenazó su existencia. Ignoraron

las señales tempranas de advertencia (early war-ning signs), no actuaron con vigor y a tiempo, y las

comunicaciones sobre la crisis no fueron efectivas,

hoy enfrentan una demanda de US$ 21.000 millo-

nes y el proceso le permitió tomar unas vacaciones

permanentes tempranas al Chief Executive Officer (CEO).

Gobierno CorporativoEste es el cambio más significativo en las em-

presas de cotización pública desde mediados de

esta década. Los reguladores y legisladoras han vis-

to el Gobierno Corporativo como medida esencial

para evitar abusos, reducir riesgos y establecer con-

troles compensatorios institucionales. En teoría un

buen Gobierno Corporativo logra esos objetivos; en

la práctica depende de la interacción de los compo-

nentes y del calibre de las personas participantes,

así como de los valores éticos y morales.

El Gobierno Corporativo se puede ver como

una forma de llevar talento, experiencia y conoci-

mientos a la Junta Directiva para crear valor para las

partes involucradas (constituents). No es solo para

efectos de control; más bien es para fortalecer el ar-

senal intelectual de la entidad.

El pilar fundamental del Gobierno Corporativo

es la Junta Directiva. Para mí, una Junta Directiva

tiene solo dos funciones: proteger los intereses de

los accionistas y asegurar que la entidad tenga una

estrategia bien definida, administrada y comunica-

da. La función principal de la JD de una entidad de

cotización pública es Oversight de la Administra-

ción y los asuntos corporativos.

La palabra Oversight (a la cual es difícil encon-

trarle traducción fiel al español) tiene dos significa-

dos en inglés: Watchful and responsable care (Wat-chful quiere decir carefully observant or attentive) y

Regulatory supervision (la función de la Securities and Exchange Commission, SEC, y otros regulado-

res). Los dos términos encontrados no son apropia-

dos: supervisión (ejercer la inspección superior en

trabajos realizados por otros, claramente es similar

a la segunda en inglés) y vigilancia (cuidado y aten-

ción exacta en las cosas que están a cargo de cada

uno; otro significado es velar, cuidar solícitamente

de algo. Ninguno de los dos términos aplica con

precisión. Oversight en español tendría una traduc-

ción más adecuada con un significado cercano a

cuidado, atento y responsable.

Para poder ejercer la función de Oversight la

Junta Directiva se debe estructurar de forma que

disponga del talento y la experiencia suficiente. La

Junta Directiva delega en sus Comités funciones

que requieren conocimientos de punta y expertos.

El concepto nuevo de las mejores prácticas de Administración de Riesgos Empresariales es establecer un cuerpo de apoyo al Comité de Auditoría de Oversight


Gerencia

Por ejemplo, según las regulaciones del SEC los

miembros del Comité de Auditoría deben cumplir

con los niveles necesarios de alfabetismo y experti-

cia en lo financiero (en el sentido amplio). Requisi-

tos similares aplican al Comité de Riesgos.

La interacción y administración efectiva de la

Junta Directiva son indispensables para que pueda

efectuar su función. Los elementos que se indican a

continuación son críticos:

• Incluir a directores externos independientes de la

Administración, con criterio propio y escepticis-

mo constructivo.

• Conocimientos y experiencia con alguna profun-

didad en la industria en la cual hace negocios la

compañía.

• Conocimientos expertos o profundos en los te-

mas que atiendan los Comités en los que sirvan.

• Integración clara y efectiva de Core Values, Có-

digo de Conducta, Código de Ética, con conduc-

tas, compensación y medición de desempeño. En

cascada desde la Junta Directiva, pasando por la

alta Administración hacia abajo.

• Un modelo claro y comprensivo de Administra-

ción de Riesgos Empresariales.

• Gobierno Corporativo robusto y bien estructurado.

La función de Oversight debe tener un balan-

ce (equilibrio), de forma que no interfiera con la

Administración pero que resulte en accountability

efectivo. Accountability es otro término de difícil

traducción. Rendición de cuentas o responsabili-

dad son insuficientes.

El buen Gobierno Corporativo diferencia a la

Junta Directiva (y sus Comités) de la Administra-

ción (Management) de manera clara y tajante. Las

regulaciones del SEC son muy claras en este senti-

do. La Administración es responsable de:

• El control interno, incluyendo su diseño y efec-

tividad.

• Administración de Riesgos y Change Manage-

ment, incluyendo el modelo de Administración

de Riesgos Empresariales.

• Integridad de la información financiera y los con-

troles sobre la manera de informarla a terceros,

así como su calidad y precisión.

• Cumplimiento con las leyes y regulaciones.

La Junta Directiva (Comité de Auditoría) solo

es responsable de Oversight. La función efectiva de

Oversight comienza con el tono en la cúpula. Una

Junta Directiva independiente de la Administración

(Management), balanceada y organizada con direc-

tores externos bien escogidos y con interacción di-

námica, energía y actitud constructiva.

Auditoría interna y OversightEn América Latina la Auditoría Interna tradi-

cionalmente ha sido un brazo de la Administración

que actúa en emergencias, detección de fraude

(policía interna), en funciones de control interno,

como parte del proceso de información financiera y

en apoyo a la Auditoría Externa. Todas esas funcio-

nes y tareas son importantes, pero corresponden a

la Administración. Deben de ser parte de la oficina

del Chief Financial Officer (CFO).El concepto nuevo de las mejores prácticas de

Administración de Riesgos Empresariales es esta-

blecer un cuerpo de apoyo al Comité de Auditoría


Gerencia

en su función de Oversight. Su función principal es

verificar y evaluar que el sistema de Administración

de Riesgos Empresariales funciona según su diseño

y objetivos. Este grupo lo podemos denominar Au-

ditoría de Oversight interno, en lugar de Auditoría

interna. Sus principales funciones deben incluir las

siguientes:

1- Riesgos críticos de negocios. Asegurarse que la

Administración haya identificado los nueve o

diez riesgos de negocios más importantes y los

administre efectivamente. Se definen como los

riesgos que si no se pueden controlar pueden ha-

cer que la empresa falle. Incluye riesgos operati-

vos que son el fundamento del negocio.

2- Información financiera. Verificar que los proce-

sos, controles y estructura relacionados con la in-

formación financiera sean efectivos.

3- Cumplimiento con leyes y regulaciones. Los

mismos que el punto anterior.

4- Tecnología de Información (TI). En las industrias

de altísima dependencia en TI, se deben evaluar

los procesos, controles y estructuras relacionados

con: a) seguridad, b) operaciones/aplicaciones, c)

respaldo a la estrategia con tecnología de punta

apropiada y d) gestión de proyectos. Las proba-

bilidades de que un proyecto salga mal o cueste

más son altísimas.

El líder de Oversight interno no es necesaria-

mente un contador público; en un caso reciente, se

eligió a una profesional con formación académica

en informática, con MBA del INCAE, experiencia en

operaciones, asuntos financieros y en el core comer-

cial. Naturalmente, que el grupo debe incluir exper-

ticia en contaduría pública (y otras disciplinas).

La Auditoría de Oversight interno debe reportar

al Comité de Auditoría, y el presidente del Comi-

té es la cabeza máxima. El Comité aprueba el plan

anual de Oversight, el presupuesto, el nombramien-

to del líder, los recursos de apoyo y la capacitación.

El grupo tiene que tener independencia total de la

Administración.

Riesgos críticosToda industria tiene riesgos críticos propios. En

el sector financiero se pueden listar la calidad de

la cartera, los derivados, liquidez, cumplimiento

con reguladores y leyes, posiciones en moneda ex-

tranjera, calce entre financiamiento y préstamos y

controles de TI, entre otros. En aviación se incluyen

programación y administración de la flota, seguri-

dad, administración de vuelos, mantenimiento, TI,

relaciones con autoridades y proveedores y aliados.

Administración de Riesgos Empresariales se

basa en la identificación de los riesgos más críticos

y la manera como se administran. Por ejemplo, para

un banco la reputación y percepción de solidez son

importantes, porque un descuido o error puede

causar una corrida. Estos riesgos críticos tienen que

estar de forma prominente en el radar de la Jun-

ta Directiva (Comités) y de la alta Administración

(Chief Executive Officer, CEO). Su administración es

constante y dinámica.

Para poder entender los beneficios y ventajas de estas tendencias se necesita actitud de apertura y mente abierta


Gerencia

La metodología para identificar los riesgos crí-

ticos inicia con un mapa de riesgos, denominado

universo de riesgos de la industria. Los riesgos se

pueden clasificar en estratégicos, operativos, de

cumplimiento y financieros. Los estratégicos in-

cluyen: Gobierno, asignación de recursos a planea-

miento, dinámica del mercado y otros. Los opera-

tivos incluyen las operaciones core de la empresa y

la tecnología. El cumplimiento es amplio y va desde

impuestos y leyes, hasta reguladores y otras partes

interesadas. Los financieros abarcan aspectos como

capitalización, exposición en monedas extranjeras,

liquidez, impuestos y Financial Reporting.

El modelo de Administración de Riesgos Em-

presariales inicia con la identificación de los ries-

gos más importantes, por parte de la Administra-

ción, así como con la manera de administrarlos y

los controles clave. Se termina de armar el modelo

con los riesgos secundarios y rutinarios.

ConclusiónLa Administración de Riesgos Empresariales

(Administración de Riesgos Empresariales, o En-terprise Risk Management) cubre a toda la empresa,

partiendo de los accionistas. Si el modelo es efecti-

vo puede lograr dos objetivos simultáneos que son

corolario uno del otro: mitigar el posible impacto

de los riesgos del negocio y mejorar muchos aspec-

tos del negocio y aumentar la rentabilidad.

Las mejores prácticas de mercados de capitales

maduros se están comenzando a traer a América

Latina. Véanse regulaciones y reglamentos emiti-

dos por la Supertendencia de Valores (órgano del

Consejo Nacional de Supervisión de Instituciones

Financieras, CONASIF) de Costa Rica, la Comisión

Nacional de Valores de Colombia, los reguladores

de los valores de México y Panamá (son ejemplos,

de varios países que han emitido regulaciones nue-

vas). Aunque solo aplican a entidades reguladas,

muestran tendencias claras que siguen a las leyes

y regulaciones adoptadas en Estados Unidos de

América (en versiones más livianas). Tales regula-

ciones incluyen responsabilidades fiduciarias de las

Juntas Directivas (consejos directivos), la inclusión

de miembros independientes (con definiciones

muy específicas), Comités de Auditoría y las res-

ponsabilidades de la Administración de emitir de-

claraciones juradas sobre la integridad de la infor-

mación financiera que se reporta y que los controles

relacionados con ese proceso son razonables. Esas

regulaciones en términos generales se han debido

implementar en un período relativamente corto de

transición.

Para poder entender los beneficios y ventajas de

estas tendencias se necesita actitud de apertura,

mente abierta y aceptación de cambio. Como cual-

quier proceso de Change Management habrá resis-

tencia que vencer, temor y escepticismo. Pero, una

vez aceptado el modelo nuevo, las ventajas múlti-

ples serán obvias y medibles.

Federico GolcherPresidente & CEO, NewCenturyPartners. [email protected]


Estrategia

Niels Ketelhöhn, Profesor Pleno, INCAE

Por qué se diversifican las empresas agrícolas

La evidencia acumulada en estudios académicos sugiere fuertemente que, en economías avanzadas con mercados financieros

eficientes, la rentabilidad promedio de las empresas diversificadas es menor a la de compañías que se enfocan en una sola industria.

Sin embargo, hay razones legítimas para diversificar las empresas. Las estrategias de diversificación bien diseñadas y ejecutadas, en

las que se explotan sinergias existentes entre distintas unidades, pueden aumentar las utilidades y crear valor para los dueños.

Palabras Clave: Empresas agrícolas, sinergia, diversificación, estrategia.


Estrategia

En Latinoamérica es frecuente que las corpo-

raciones se sobre-diversifiquen, y que ha-

ciéndolo, destruyan valor para sus accionistas. La

evidencia acumulada en estudios académicos su-

giere fuertemente que, en economías avanzadas

con mercados financieros eficientes, la rentabilidad

promedio de las empresas diversificadas es menor

a la de compañías que se enfocan en una sola in-

dustria (Raynor, 2000). ¿Si esto es cierto, entonces

por qué se diversifican las empresas? En nuestra

región es común que la diversificación de las em-

presas sea producto de oportunidades de negocios

accidentales, de estrategias corporativas improvisa-

das o de búsquedas desesperadas de nuevas fuen-

tes de crecimiento. Consecuentemente, muchas

incursiones empresariales en nuevos negocios re-

sultan contraproducentes.

Sin embargo, hay razones legítimas para diver-

sificar las empresas. Estrategias de diversificación

bien diseñadas y ejecutadas, en las que se explo-

tan sinergias existentes entre distintas unidades,

pueden aumentar las utilidades y crear valor para

los dueños. También se ha mostrado que la diver-

sificación resulta beneficiosa en las economías en

desarrollo, porque los grupos corporativos diver-

sificados ayudan a llenar los vacíos institucionales

típicos de estos países (Khanna & Palepu, 1999).

Así por ejemplo, una empresa de supermercados,

podría decidir iniciar operaciones de producción de

hortalizas para autoabastecerse de vegetales de alta

calidad, y enfrentar así la escasez de esos insumos

en el mercado nacional.

Un test sencillo para identificar la bondad de la

estrategia corporativa de una empresa diversifica-

da es preguntar a los ejecutivos principales por qué

participan en los negocios en los que compiten. Si

la respuesta es una sonrisa vacía y una pausa pro-

longada, probablemente la empresa destruye valor.

Un estudio de INCAE Business School encuen-

tra seis formas en las que la diversificación puede

beneficiar a las empresas del agro. Cada una de es-

tas estrategias tiene una lógica distinta que resulta

en una ventaja competitiva para la empresa que la

implementa.

I. Creación de sinergia. Michael Porter (1987)

sugiere que idealmente las empresas deben par-

ticipar en más de una industria solo cuando las

unidades de negocios pueden compartir acti-

vidades de la misma cadena de valor, o cuando

puedan apalancar en una industria conocimiento

avanzado desarrollado en la otra. Así pues, hay

empresas en el agro que participan en más de

una industria, porque todos los negocios se bene-

fician de la existencia de los otros bajo el mismo

paraguas corporativo. Por ejemplo, Hotel Selva

Negra, un destino eco-turístico en Nicaragua,

produce café gourmet que vende en gran medida

a los turistas que lo visitan. Los precios de venta

del café son mayores a los que la empresa puede

obtener los mercados internacionales tradiciona-

les. Así pues, el negocio del café es más rentable

por la existencia del hotel, y la ocupación del ho-

tel es mayor por el atractivo turístico del tour de

los plantíos de café orgánicos que ahí se ofrece.

En algunos procesos agrícolas la diversificación

Instamos a los gerentes a revisar las estrategias de diversificación de sus compañías para participar en negocios con valor agregado


Estrategia

es inherente, pues se producen simultáneamente

múltiples subproductos. Por ejemplo, la produc-

ción de carne implica usualmente producción de

leche, y el cultivo de melones requiere de colme-

nas que producen miel.

II. Reducción del riesgo. Muchos productos

agrícolas se venden como commodities en mer-

cados internacionales eficientes. En estos casos,

el desempeño de las empresas productoras de-

pende principalmente de la estructura de costos

de producción y logística, y de los precios en los

mercados internacionales. Estos precios fluctúan,

a veces bruscamente, por la dinámica entre oferta

y demanda. También son volátiles los costos de

algunos insumos importantes, como los de los

derivados del petróleo.

La diversificación reduce el riesgo de la expo-

sición a las variaciones de precios de produc-

tos e insumos. En algunas industrias, empresas

agroindustriales han instalado capacidad produc-

tiva que permite producir más de un producto

terminado proveniente del mismo insumo agrí-

cola, con el propósito de vender en los mercados

que ofrezcan mejores precios en un momento

determinado. Por ejemplo, algunos ingenios

azucareros Centroamericanos han invertido en la

capacidad de producir etanol o azúcar, y deciden

la proporción de producción de cada commodity

basados en los precios de mercado de cada uno.

La diversificación reduce también otros riesgos,

como los asociados con plagas y enfermedades

específicas de una sola actividad agrícola. Para

evitar estos riesgos, es común que los cultivos en

una misma finca sean rotados entre las estaciones

del año, o entre ciclos productivos enteros.

III. Reducción de necesidades de financia-miento externo. Algunas empresas reducen sus

necesidades de capital de trabajo al incursionar

en la producción de rubros agrícolas que tienen

ciclos de efectivo distintos. Por ejemplo, CAE-

HMSA, una empresa nicaragüense que participa

en ganadería, producción de plátano y caña de

azúcar, aprovecha las diferencias entre los ciclos

de ventas y de requerimientos de capital de cada

uno de esos rubros. La zafra, que inicia diciembre

y termina en mayo, genera durante ese período

los principales ingresos del negocio del azúcar.

Aunque la ganadería de carne tiene ingresos du-

rante todo el año, el pico de ventas ocurre entre

diciembre y enero. El plátano tiene ventas esta-

bles en todo el año, pero requiere de mayor ca-

pital de trabajo en la época seca, entre diciembre

y mayo, cuando es necesario regar los plantíos.

Este período coincide justamente con el momen-

to en el que la empresa percibe los ingresos de los

otros dos negocios.

IV. Aprovechamiento de activos heterogé-neos. Es común que en fincas con propiedades

extensas, las condiciones de clima, suelo, irriga-

ción, y horas luz varíen considerablemente entre

plantíos. Las empresas que enfrentan esta situa-

ción asignan comúnmente distintos cultivos a

plantíos con diferentes microclimas. La diversifi-

cación de las empresas con activos heterogéneos

refleja en estos casos la necesidad de maximizar

la rentabilidad por unidad de áreas. Por ejemplo,

Agropecuaria Montelíbano, una empresa Hon-

dureña productora de melón, obtiene entre 5% y


Estrategia

10% de sus ventas de las exportaciones de cama-

rón. La compañía dedica una superficie de 445

manzanas (~312 hectáreas) a la producción de

camarón, en tierras que son propiedad de la em-

presa, y que no son aptas para la producción de

melón. Igualmente, Montelíbano produce sandía

en una porción de sus tierras en las que el rendi-

miento de los melones sería menor al deseado.

V. Capacidad de ofrecer una canasta com-pleta a un mismo comprador. Algunas com-

pañías se diversifican para obtener una ventaja

competitiva ofreciendo a sus compradores una

canasta de productos más amplia y completa.

Melissa´s, una empresa importadora y distribui-

dora de frutas y verduras basada en California,

explícitamente promueve la diversificación de sus

proveedores internacionales. La empresa prefiere

mantener una base de suplidores más reducida

que sean capaces de abastecerla con múltiples

productos. En respuesta, algunos productores

de México y Centroamérica han incursionado en

nuevos cultivos, para poder ofrecerla a Melissa´s

un portafolio de frutas y verduras más completo.

VI. Integración vertical. Algunas empresas agrí-

colas se diversifican verticalmente en forma exi-

tosa para lograr uno de dos objetivos principales:

agregar valor al producto, o saltarse eslabones en

la cadena de comercialización. Ambas actividades

pueden ser muy rentables. Las empresas agríco-

las pueden agregar valor a sus productos a través

de actividades simples como transporte, lavado y

empacado, o a través de procesos más complejos

como transformación del producto y desarrollo

de marcas. Café Britt, una empresa Costarricen-

se exportadora de café gourmet, se ha integrado

verticalmente para agregar valor al café de varias

formas, incluyendo la transformación de café en

dulces “delicatesen”. Además, la empresa ha de-

sarrollado una base de clientes fieles consumido-

res del café de su marca, que compra directamen-

te a través de internet. Esto le ha permitido a Café

Britt evadir algunos eslabones tradicionales de la

cadena de comercialización del café, y apropiarse

de las rentas de los intermediarios usuales.

Las empresas deben focalizarse en la menor

cantidad de negocios posible. Solo deben incursio-

nar en nuevas industrias cuando las razones que

listamos en este artículo justifiquen la diversifica-

ción. En Latinoamérica es frecuente que los niveles

de diversificación de las empresas sean heredados

del pasado, y que la lógica original haya sido olvida-

da. Instamos a los gerentes a revisar las estrategias

de diversificación de sus compañías, y a redireccio-

narlas para participar solo en los negocios en los

que puedan agregar valor.

Niels KetelhöhnProfesor de estrategia

[email protected]

BibliografíaKhanna, T. & Krishna, P. “The Right Way to Restructure Con-glomerates in Emerging Markets.” Harvard Business Review 77, no. 4 (July-August 1999) Porter, M. E. “From Competitive Advantage to Corporate Strat-egy.” Harvard Business Review 65, no. 3 (May - June 1987).Raynor M. “Real Organization for Real Options: The Limits of Established Corporate Contingency Theory and the Sources of Corporate Value Added in Hybrid Diversifiers.” Doctoral Dis-sertation, Harvard Business School. 2000.


Estrategia

Manuel Sevillano Bueno, Profesor, Universidad Rey Juan Carlos, España

¿Tiene sentido planificar?

¿Vale la pena tener claro hacia dónde queremos llevar la organización, en un entorno tan convulso cómo el que nos ha tocado

vivir? El tener claro adónde queremos llevar a una organización sugiere futuro y predecir el futuro, y más en los tiempos que corren,

es siempre complicado. Las empresas deben compartir su razón de ser, qué son y hacia dónde van. Esa es la visión y esa es la clave

que distingue la planificación estratégica del pensamiento estratégico.

Palabras Clave: modelos de negocio, gerencia, estrategia, planificación, cultura corporativa


Estrategia

Un amigo, que lleva más de diez años impar-

tiendo clases de planificación y estrategia, re-

cibió recientemente una consulta de un alumno de

MBA que primero lo desconcertó y luego lo hizo

reflexionar: “¿Tiene sentido planificar? ¿Tiene sen-

tido la estrategia? ¿Tiene sentido su asignatura?”.

Un plan estratégico supone tener más o menos

claro adónde queremos

llevar la organización y

las acciones necesarias

para alcanzarlo. Es im-

portante tener claro los

objetivos, dónde nos

gustaría estar en un fu-

turo, cuáles acciones son necesarias y diseñar los

pasos. Y de nuevo surge la pregunta: ¿tiene sentido

tener claro adónde queremos llevar la organización,

en un entorno tan convulso como el que nos ha

tocado vivir? ¿Tiene sentido concretar las acciones

necesarias para alcanzar ese objetivo? ¿En qué gra-

do y con qué nivel de detalle?

Pablo Picasso decía que los ordenadores nunca

superarán al hombre, porque solo saben dar res-

puestas. A menudo lo importante no son las res-

puestas, sino hacerse las preguntas adecuadas. Va-

mos a intentar hacernos algunas.

¿Vale la pena tener claro hacia dónde queremos

llevar la organización, en un entorno tan convul-

so cómo el que nos ha tocado vivir? El tener claro

adónde queremos llevar a una organización sugiere

futuro y predecir el futuro, y más en los tiempos que

corren, es siempre complicado.

En las tribus hawaianas habitan unos curiosos

personajes, los kahuna, que tienen una serie de

privilegios con respecto al resto de la tribu: pueden

escoger qué olas surfear antes que el resto, pueden

escoger con qué mujer quieren pasar el resto de su

vida y su cabaña, además de ser muy lujosa, pueden

instalarla en la mejor parte del poblado. ¿A cambio

de qué?, pues a cambio de algo en apariencia sen-

cillo: predecir el futuro. La transacción es simple: la

tribu da a los kahuna unos privilegios, a cambio de

que reduzcan la incertidumbre.

A menudo las empresas funcionan así. Hay una

serie de señores, la alta dirección, que a cambio

de unos privilegios se comprometen a reducir la

incertidumbre y dirigir

sus empresas sin so-

bresaltos. Pero eso ¿tie-

ne sentido en la época

actual? ¿Tiene sentido

confiarnos a una especie

de brujos? Pues creemos

que en unas empresas sí tiene sentido y en otras no.

Estos kahuna empresariales no predijeron la que se

nos venía encima, o no del todo.

El 28 de febrero de 2008, la Dirección de Co-

municación de Repsol emitió la siguiente nota de

prensa: “El presidente de Repsol YPF, Antonio Bru-

fau, presentó hoy ante analistas, accionistas, inver-

sores institucionales y empleados, el Plan Estratégi-

co para el periodo 2008/2012, que incluye las gran-

des líneas de crecimiento de la compañía para los

próximos años y que prevé unas inversiones totales

de €32.800 millones”.

Citando a Jorge Cruz González, de la Univer-

sidad Complutense de Madrid, en el caso CB23:

El plan estratégico de Repsol 2008/2012 nos dice:

“Desde que Repsol presentó su plan estratégico

para el periodo 2008/2012, el entorno macroeco-

nómico de la compañía ha sufrido cambios muy

significativos. Esta importante reducción del bene-

ficio ya se preveía en el invierno de 2009, cuando

la compañía acordó un recorte del 20% en el divi-

dendo con cargo a ese ejercicio. Sacyr Vallehermoso,

primer accionista de Repsol, mostraba su rechazo

a esa decisión, al mismo tiempo que La Caixa (se-

gundo accionista) demandaba una revisión del plan

Al igual que hay ciudades que atraen talento y otras lo repelen, hay empresas que atraen talento y otras lo repelen


Estrategia

estratégico 2008/2012. En el nuevo plan las inver-

siones ascenderán a €28.000 millones, €4.000 mi-

llones menos que en el plan anterior”.

No es que crea que Repsol es especialmente

malo haciendo sus previsiones, o que Antonio Bru-

fau no es un buen kahuna; solo pretende ser un

ejemplo de cómo la realidad te atropella en ocasio-

nes y deja completamente obsoletos los planes de

un excelente documento.

Henry Mintzberg, en su libro The Rise and Fall of

Strategic Planning, dice que en la General Motors

que dirigía Alfred Sloan, los directivos que se senta-

ban en el comité de dirección eran los responsables

de elaborar la estrategia a largo plazo para toda la

organización. Eso supone que había unos indivi-

duos —la alta dirección— que sondeaba el entorno,

marcaba las grandes líneas estratégicas y las dota-

ba de los recursos (financieros, técnicos, humanos,

etc.) necesarios para llevarlas a cabo, y el personal

de base era el encargado de la actividad del día a

día, que nos llevaría a alcanzar las metas estratégi-

cas de la organización fijadas en el plan.

En el medio de unos y otros, una suerte de ca-

pataces, los mandos medios, que transmitían ha-

cia abajo las directrices para llevar a cabo el plan y

hacia arriba los resultados que se iban obteniendo.

Esto permitía a la alta dirección, en su caso, tomar

las acciones correctoras oportunas.

La división del trabajo estaba clara: la alta direc-

ción analizaba y planificaba, el personal de base eje-

cutaba y los mandos medios efectuaban el control.

Peter Drucker llamó a esto las técnicas duras del

management: análisis, planificación, ejecución y con-

trol. Entonces surgen las preguntas: ¿es válida esta

estructura en la actualidad? ¿Es válida esta división?

Pues creemos que para algunas empresas sí y para

otras no. Creemos que esto puede tener sentido en

empresas orientadas a la gestión, en entornos previ-

sibles y que no necesitan demasiado talento para po-

ner en marcha su modelo de negocio. Creemos que

no es válido para otras, porque se desprecia talento y

se consigue una menor implicación.

En la época en que todo lo que se producía se

vendía, podría tener sentido esta división entre los

que piensan y los que hacen; pero en la actualidad,

en la “era de la abundancia” (Jonas Ridderstrale &

Kjell Nordstrom. Funky Business. Ed. Prentice Hall),

en la era en que hay mucho de todo, ya no se trata

de producir con más o menos calidad —eso lo hace

cualquiera—; se trata de ser capaces de innovar. Y

la innovación tiene que ver mucho con el talento y

con el saber hacer de las personas que desarrollan

la actividad en una organización determinada. Por

tanto, parece que, a la hora de analizar y planificar

unas determinadas líneas estratégicas, prescindir

de gran parte del talento que atesora toda la orga-

nización no es muy adecuado.

Por otro lado, como nos recuerda Stephen Co-

vey en su libro Los 7 hábitos de la gente altamente eficiente, sin implicación no hay compromiso. Las

empresas que realmente quieran atraer talento ten-

drán que someterse a una serie de reglas. Reglas

que ha explicado el profesor Richard Florida y que

demuestran las razones por las cuales unas deter-

minadas zonas, unas determinadas ciudades son

capaces de atraer talento y otras de repelerlo (V. Ri-

chard Florida, The Rise of the Creative Class). Florida

propone que las claves del crecimiento económico

en las últimas décadas son la tecnología, el talento

y la tolerancia (las 3T).

La mayoría de las empresas plantean continua-

mente el tema de la innovación, de que queremos

La planificación estratégica vale para empresas que necesitan atraer capital (que ya se sabe que es conservador y miedoso)


Estrategia

talento en nuestras organizaciones, de que los re-

cursos humanos son nuestro bien más preciado,

pero tratamos a “ese bien tan preciado” no como

personas inteligentes, sino como un recurso pro-

ductivo más de la organización.

Hágase estas preguntas: ¿el entorno competiti-

vo de su empresa ha cambiado en los últimos cinco,

diez o quince años? Si responde afirmativamente,

responda a esta otra: ¿ha cambiado el sistema or-

ganizativo y de gestión?

Llueve en Omaiztegi (Guipúzcoa, España), como

casi siempre; un grupo de personas se junta en torno

a un café y una mesa. Conversan, discuten, ríen, gri-

tan y… trabajan. Son uno de los más de cien equipos

autogestionados que conviven en Irizar, líder en la

categoría de autocares de lujo en España, segunda

del sector en Europa y con presencia comercial en

más de setenta países. Todo eso se ha conseguido en

un proyecto sin organigramas, jerarquías ni control.

Se ha conseguido con un proyecto basado en las

personas en las que la autonomía y la responsabili-

dad son sus pilares fundamentales. (V. Luxio Ugarte.

¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar. Un modelo basado en las personas. Ed. Granica).

Al igual que hay ciudades que atraen talento y

otras lo repelen, hay empresas que atraen talento

y otras lo repelen. Y no parece que sea muy con-

veniente el sistema jerárquico que divide a quienes

piensan de quienes hacen. Si queremos atraer ta-

lento, tenemos que dejar que el talento se desarro-

lle, que participe, que se implique.

Y como corolario, ¿qué más podemos decir?

Pues que el amigo del que hablábamos al principio

del artículo sí podrá seguir impartiendo clase, pero

no como lo hacía hasta ahora. Tendrá que distinguir

entre las empresas donde la planificación estratégi-

ca tiene sentido y las que no.

Las empresas deben compartir su razón de ser,

qué son y hacia dónde van. Esa es la visión y esa

es la clave que distingue la planificación estratégica

del pensamiento estratégico. Un pensamiento que,

como cualquier proyecto vital que acometemos las

personas, lo discutimos, lo analizamos, lo vivimos,

lo modificamos y, sobre todo, lo compartimos.

La mayoría de quienes lean este artículo tendrán

familia en cualquiera de sus formas. No conozco a

nadie que cuando forma una familia tenga perfec-

tamente definido dónde va a vivir, cuántos hijos va

a tener, dónde van a estudiar, qué van a ser de ma-

yores… pero en cambio todo lo que hacemos tiene

coherencia y todas las familias comparten un códi-

go de conducta, quizá no muy definido, pero claro.

La mayoría de los miembros de una familia saben

qué se puede hacer y qué no se puede hacer dentro

de ella. Cada familia tendrá sus pautas de conducta

y no me toca a mí juzgar cuáles son mejores o peo-

res; pero sus miembros sabrán a qué atenerse.

Hace años el jazz nos dio la respuesta. Si nos

paramos a escuchar un momento el “Scrapple from

the Apple” de Charlie Parker, descubriremos los que

significa improvisar con sentido… Charlie Parker es

probablemente, junto con Bud Powell y Dizzy Gi-

llespie, el iniciador del bebop. Este estilo rompe con

el sonido del swing (el más popular a mediados de

los 40 del siglo pasado) y se basa en la improvisa-

ción sobre una melodía modificando los acordes. La

generación más joven del jazz, sobre todo Parker y

Gillespie, optó por reírse abiertamente de las nor-

mas. La respuesta de Gillespie al aburrimiento de la

rutina del swing fue tocar a un ritmo furioso y llenar

el breve solo que se le concedía en la orquesta con

tantas ideas armónicas y melódicas como podía.

La planificación estratégica, tal y como la co-

Estrategia

nocemos, vale para empresas que necesitan atraer

capital (que ya se sabe que es conservador y miedo-

so); el pensamiento estratégico, en cambio, tendrá

sentido en las empresas que necesiten atraer talen-

to (que es innovador y arriesgado)

La jerarquía y la división del trabajo entre la alta

dirección y el personal de base tendrá sentido en

aquellas donde la gestión sea el camino más corto

para recompensar a su capital. De estas cabrá espe-

rar poca rentabilidad y poco riesgo (la alta rentabi-

lidad sin riesgo a menudo es un fraude). Planes de

acción muy detallados y previsibilidad, en definiti-

va. El día que no sean previsibles estarán condena-

das a desaparecer.

Junto a estas empresas estarán las otras, que se

han anticipado a los cambios que el entorno trae,

capaces de prolongar el dinamismo de los deseos

con proyectos sugestivos. Proyectos compartidos

donde la autonomía y la responsabilidad tendrán

mucho sentido como forma de organizar el trabajo.

Donde al entorno se le responda con talento,

con innovación y que, evidentemente, tendrán ries-

go, riesgo que conviene que se comparta entre el

talento. Y por último, será el mercado el que ratifi-

que o condene a cualquiera de los dos modelos.

¿Productos conocidos y baratos o un poco mejora-

dos; o productos absolutamente novedosos que nos

cambien las pautas de consumo?

Dr.Manuel Sevillano Profesor, Universidad Rey Juan Carlos, Españ[email protected]


Contabilidad

Arnoldo Rodríguez, Profesor Webster University

Metodologías de valoración de empresas

Tradicionalmente los analistas e inversionistas han utilizado modelos de valoración que provienen del área financiera, ya sea el flujo

de dividendos descontado, el flujo libre de efectivo descontado o los múltiplos para la valoración. Eventualmente, cualquiera que sea

el objetivo, el proceso de valoración finaliza con un acuerdo acerca del precio del patrimonio de la empresa. Recientemente el área de

la contabilidad desarrolló metodologías netamente contables, basadas en el principio de devengado, para valoración de empresas. El

objetivo de esta nota es introducir la metodología

Palabras Clave: finanzas, modelo de valoración, valor de mercado, modelos financieros.


Contabilidad

La valoración de empresas es un proceso com-

plejo que involucra una serie de pasos que

inician con un objetivo de valoración, ya sea venta

para beneficio de los accionistas, incentivos de ge-

rentes, fusiones y adquisiciones, o simple análisis

interno del valor del negocio. Eventualmente, cual-

quiera que sea el objetivo, el proceso de valoración

finaliza con un acuerdo acerca del precio —que

debe ser pagado o asumido para otros fines— del

patrimonio de la empresa.

En mercados financieros desarrollados donde

existen bolsas de valores activas, el precio de una

empresa es observable al segundo, pues son los

mismos mercados los que dan un estimado del va-

lor al realizarse transacciones por las acciones de

una empresa. Basta con multiplicar el número de

acciones en circulación por el último precio pagado

por un inversionista a otro para conocer la cotiza-

ción total o valor de mercado de una empresa. A

pesar de que el proceso parece sencillo y en reali-

dad ocurre millones de veces diariamente, antes de

llegar a esa decisión de compra o venta, un inver-

sionista debe determinar cuál es el valor máximo a

pagar por esa inversión o empresa. Si el precio de la

acción es bajo con respecto a sus estimados de valor

y riesgo, es racional realizar la inversión seleccio-

nada. Si el precio es alto, se abstendrá de mover su

dinero. Sin embargo, hemos mencionado algo que

pareciera no ser evidente ni sencillo de solucionar:

estimación de valor. Uno de los grandes cuestiona-

mientos con respecto a la fijación del precio de una

empresa es determinar cuál modelo de valoración

utilizar.

Tradicionalmente los analistas e inversionistas

han utilizado modelos de valoración que provienen

del área financiera, ya sea el flujo de dividendos

descontado, el flujo libre de efectivo descontado

o los múltiplos para la valoración. Recientemente

el área de la contabilidad desarrolló metodologías

netamente contables, basadas en el principio de

devengado, para valoración de empresas. El objeti-

vo de esta nota es introducir la metodología de va-

loración basada en información contable conocida

como el modelo del ingreso residual (RIM, por sus

siglas en inglés) o modelo de utilidades anormales.

El modelo de ingreso residualEl modelo de ingreso residual o modelo de utili-

dades anormales se basa en los modelos desarrolla-

dos por Edward, Bell y Olhson. En 1995, Feltahn y

Olhson expandieron el modelo básico hasta lograr

que el mismo enfocara en valor de una empresa. El

principio básico del modelo se basa en que el valor

de una empresa parte del valor de su patrimonio o

activo neto, el cual debe ajustarse por la capacidad

del negocio de producir beneficios futuros arriba de

su costo de capital.

Suponga que una empresa invierte US$1.000 en

un proyecto que dura un año y que va a producir un

rendimiento del 10% en la inversión; es decir, produ-

cirá US$100. La tasa requerida de rendimiento para

este tipo de proyectos es también de un 10%. Si se-

guimos los lineamientos de la contabilidad, el activo

neto debe ser registrado en los libros a un valor de

US$1.000. La pregunta base es: ¿cuánto valor añade

este proyecto a la empresa? La respuesta lógica es

que añade cero, pues el rendimiento es exactamente

igual al costo de capital. Si aceptamos este proceso

de creación de valor, un modelo que puede captu-

rar la idea es un modelo que utilice los conceptos de

rendimientos y el costo de lograr esos rendimientos.

Este es un modelo de ingreso residual.


Contabilidad

Para el ejemplo anterior, el ingreso residual o

utilidades residuales sería:

Ingreso residual = Utilidades del año – (Rendimiento

requerido x Inversión realizada)

Para el caso que analizamos hasta el momento,

Ingreso residual = 100 – (0,10 x 1.000) = US$0

Es decir, el ingreso residual será de 0. Pero, si el

proyecto puede producir un 15% de rendimiento, el

ingreso residual se estimaría en:

Ingreso residual = 150 – (0,10 x 1.000) = US$50

Los US$50 son conocidos como las utilidades

anormales o el ingreso residual. Al finalizar el pe-

riodo de la inversión, el valor de la empresa puede

expresarse entonces como la suma de los US$1.000

invertidos por los accionistas más la creación de va-

lor adicional, eso sí, ajustada por el valor del dinero

en el tiempo. Para el ejemplo, el valor del patrimo-

nio de la empresa sería entonces:

US$1.000 (patrimonio inicial) + [US$50 x (1,10^-1)] = US$1.045,45

Para el caso donde el rendimiento era similar al

costo de capital, el valor del patrimonio de la em-

presa se expresaría de la siguiente manera:

US$1.000 (patrimonio inicial) + [0 x (1,10^-1)] = US$1.000,00

De ambos ejemplos se puede deducir que el va-

lor del patrimonio de una empresa es mayor que

su valor histórico (US$1.000) cuando es capaz de

producir un rendimiento arriba del costo de capital.

Pero al mismo tiempo nos permite ver que el valor

del patrimonio puede ser expresado como el valor

en libros del balance general ajustado por el valor

presente de sus proyecciones de ingreso residual:

Valor intrínseco = Valor en libros inicial + Valor

presente ingreso residual

De manera general, el modelo puede expresarse

de la siguiente manera:

VLPn = Valor en libros de patrimonio al inicio del

periodo “n”

UNn = Utilidad neta en el periodo “n”

k = Rendimiento mínimo deseado

El modelo también tiene un gran sentimiento

intuitivo. La formulación implica que si una em-

presa puede generar únicamente una tasa normal

de rendimiento (costo de capital) sobre su patri-

monio, entonces los inversionistas no deberían

pagar más que valor en libros de su patrimonio.

Los inversionistas deberían pagar más o menos

de ese valor en libros solo sí las utilidades están

arriba o debajo de ese nivel. Consecuentemente,

la desviación entre el valor en libros y el valor

de mercado depende de la habilidad de la em-

presa de generar utilidades anormales. Esta for-

mulación finalmente implica que el valor de una

acción refleja el costo de los activos netos más el

valor presente de las opciones futuras de creci-

miento (representado por las utilidades anorma-

Valor Intrinseco =

VLP0 + UN1 – VLP0*k + UN2 – VLP1*k + UN3 – VLP2*k …

(1+ k)1 (1+ k)2 (1+ k)3


Contabilidad

les acumuladas). Cuanto mayor sea la capacidad

de la empresa para generar utilidades anormales,

mayor será su valor que no está reflejado en su

valor en libros.

Un ejemplo de valoración utilizando

el modelo de ingreso residualPara ejemplarizar la utilización del modelo, asu-

mamos que existe una empresa con el siguiente ba-

lance general al inicio del año 2005:

La empresa tiene un total de 38.715 acciones

en circulación. Por lo tanto, el valor en libros por

acción es de US$25,83. El precio de la acción en el

mercado era de US$40. El rendimiento mínimo de-

seado es del 10%. Asimismo se espera que luego

del tercer año el crecimiento sea del 0%.

Adicionalmente, se proyecta que la empresa va

a ser capaz de generar utilidades y repartir dividen-

dos de la siguiente manera:

El valor de las acciones de la empresa sería entonces:

Valor acción = US$25,83 + (2,17* 1,10-1) +

(2,15* 1,10-2) + (2,14* 1,10-3) + (21,40* 1,10-3)

Valor de la acción = US$47,26

El modelo de ingreso residual nos diría que

dado que el precio de la acción es de US$40 y su

valor intrínseco es de US$47,62, la empresa está

subvalorada por el mercado por US$7,62. Nótese

que el modelo no aplica únicamente para empre-

sas que son cotizadas en un mercado desarrollado.

Toda la información necesaria para completar el

mismo proviene de los estados financieros de la

empresa y las proyecciones que se tengan de sus

operaciones futuras.

Otro aspecto fundamental del modelo es que

resalta la manera en que una empresa puede crear

valor para sus accionistas. Cabe realizar la pregunta

sobre cómo aumentar la formulación matemática

para delinear medidas gerenciales con el fin de lo-

grar este fin. Primero, para aumentar su valor, una

empresa puede disminuir su costo de capital. Si en

nuestro caso, el costo de capital no hubiese sido del

10% sino del 9%, el valor de la empresa se hubiese

incrementado en 1,20%. Segundo, otra medida que

tendría el mismo impacto sobre el valor sería dismi-

nuir la inversión para lograr las utilidades del nego-

cio de manera que el castigo por utilización de ese

capital sea menor. Tercero, las utilidades contables

de la empresa podrían aumentarse mediante me-

didas de mejoramiento en productividad del gasto.

Lo ideal sería, sin duda alguna, una combinación

de las anteriores que produzca un incremento en el

valor del patrimonio de la empresa. Es por esto que

muchas empresas han empezado a utilizar el mo-

delo como guía para los objetivos y bonificaciones

de los gerentes.

Activos Pasivos y Patrimonio

Circulantes FijosTotales

700600

1.300

CirculanteLargo plazoPatrimonio

150150

1.000

2005 2006 2007

Utilidades por acciónDividendos por acciónValor libros por acción Cargo por costo capital Utilidades anormales

4,751,28

29,302,582,17

5,081,34

33,042,932,15

5,441,41

37,073,302,14

Activos Pasivos y Patrimonio

Circulantes FijosTotales

700600

1.300

CirculanteLargo plazoPatrimonio

150150

1.000

2005 2006 2007

Utilidades por acciónDividendos por acciónValor libros por acción Cargo por costo capital Utilidades anormales

4,751,28

29,302,582,17

5,081,34

33,042,932,15

5,441,41

37,073,302,14


Contabilidad

Ventajas del modelo de ingreso residual A pesar de que la formulación de un modelo

de ingreso residual es idéntica a la formulación del

modelo de flujo descontado de dividendos (ambos

nos darán el mismo valor si se utilizan supuestos

similares), existen ventajas pragmáticas y concep-

tuales que pueden justificar el uso del primero.

a. El pronóstico de utilidades y rendimiento so-

bre el patrimonio es más sencillo y comúnmente

más utilizado que el pronóstico de flujos de efectivo

o de dividendos. El enfoque del modelo de ingreso

residual es el balance general y el estado de resulta-

dos más que el estado de flujo de efectivo.

b. La importancia relativa de cada componente

del modelo varía. Principalmente, la importancia

relativa del valor terminal es menor en el modelo

de ingreso residual que en los modelos financieros.

En los modelos de flujos descontados de dividen-

dos generalmente ese valor residual alcanza de un

60% a un 70%, mientras que el modelo de ingreso

residual rara vez alcanza más del 35%. Es decir, al

tomar en consideración el valor incluído en el ba-

lance general en forma de patrimonio, disminuye la

participación de aspectos que van a ocurrir dentro

de muchos años y los incorpora hoy.

c. El modelo de ingreso residual neutraliza el

efecto de escogencias contables de los gerentes. Si

un gerente realiza escogencias que benefician las

utilidades de un periodo, será castigado en el si-

guiente cuando se realiza el cargo por utilización de

esos activos netos de la empresa.

d. Mediante el enfoque en utilidades en lugar

de dividendos, el modelo define valor en términos

de generación de riqueza y no en términos de dis-

tribución de la misma.

e. El modelo utiliza aspectos que son estimados

por los analistas de las empresa: utilidades, ya sean

positivas o negativas. Este último argumento puede

ser extendido a las empresas que no pagan divi-

dendos. La valoración de estas empresas no es di-

ferente de otras y el modelo puede aplicarse a cual-

quier tipo de negocio. ¿Cómo podemos valorar las

acciones de una empresa como Cisco Systems si la

empresa no paga un solo centavo de sus utilidades

en dividendos?

¿Funciona mejor el modelo de ingreso residual

que los demás modelos financieros?La pregunta de si el modelo de ingreso residual

funciona mejor que otros modelos ha sido parte

de la investigación académica de la contabilidad.

El enfoque ha sido poner a competir los diferentes

modelos: el de dividendos descontados, el de flu-

jos libres de efectivo y el de ingreso residual para

ver cuál de ellos refleja un menor error de valora-

ción con respecto al valor observado de mercado

de una acción. En el artículo “A comparison of Divi-

dend, Cash Flow, and Earnings Approaches to Equity

Valuation”, Contemporary Accounting Re-search, 15, 343-383, 1998, el profesor Penmann

comprobó que el modelo de ingreso residual se

muestra como un mejor estimador del verdadero

valor de una empresa con relación al precio de la

misma en el mercado. En otras palabras, el modelo

de ingreso residual se mostró más exacto al esti-

mar el precio que los modelos financieros compa-

rativos.

Otro aspecto fundamental del modelo es que resalta la manera en que una empresa puede crear valor para sus accionistas

Phd Arnoldo RodríguezProfesor en las areas de contabilidad financiera, Control y Detección de Fraudes.


Gerencia

Guillermo S. Edelberg, Profesor Emérito, INCAE Business School

Comportamientos que intentan dañar una organización

Muchas veces los enemigos más fuertes de una empresa se encuentran en el interior de las propias organizaciones. Se trata de

los comportamientos que intentan dañar una organización, los cuales se pueden definir como “un comportamiento intencional, visto

por una organzaición como contrario a sus intereses, llevado a cabo por uno de sus integrantes”. A este tema se suma el hecho que

las respuestas desde la gerencia se orientan hacia las medidas disciplinarias. Sin embargo, nuevos estudios ahondan en las causas de

este problema para evitarlo antes de que ocurra.

Palabras Clave: organzaición, gerencia, ética, incentivos laborales, responsabilidad social.


Gerencia

Tradicionalmente, el desempeño en las tareas

ha sido medido en base a comportamientos e

informaciones; es decir, contestando esta pregunta:

¿llevaron a cabo los empleados las tareas incluidas

en sus respectivas descripciones de trabajo? En la

actualidad, se presta mayor atención a los siguien-

tes aspectos: 1) una gama de comportamientos

tales como los denominados “comportamiento de

ciudadano organizacional (organizational citizens-hip behavior)” y “desempeño contextual” (contextual performance) que, cuando están presentes, agregan

valor a una organización al contribuir tanto al lo-

gro de sus fines como al medio social y psicológi-

co donde se desenvuelven las tareas; [...] y 2) una

serie de comportamientos agresivos y “desviados”

(deviant behaviors) en el lugar de trabajo, donde el

número de incidentes derivado de éstos aumenta

cada vez más.

En general, un comportamiento que intenta

dañar una organización puede definirse como “un

comportamiento intencional, visto por una orga-

nización como contrario a sus intereses, llevado a

cabo por uno de sus integrantes”. Esto incluye des-

de robo hasta baja calidad en la producción. (M.

Rotundo, Citizenship & Counterproductive Perfor-mance in the NBA & NHL. Rotman Magazine. To-

ronto: otoño de 2006)

Otras definiciones dicen así: “acciones delibe-

radas tales como sabotaje o llegadas tarde que tie-

nen el potencial de dañar una organización y sus

empleados,” (S. D. Sidle, The Academy of Manage-ment Perspectives. Agosto de 2010); y “conjunto de

acciones dirigidas a reducir los resultados de una

organización”. La autora citada en primer térmi-

no recalca que, para ser considerado contrapro-

ducente (counterproductive), un comportamiento

debe poseer la intención de causar daño y ser vis-

to por la empresa como contrario a sus intereses

legítimos.

Los comportamientos de esta naturaleza, como

no es difícil de imaginar, influyen negativamente

en los resultados de una empresa. Esto no es una

novedad, como tampoco lo son las respuestas de

la gerencia que, en estos casos, se orientan por lo

general hacia el lado de las medidas disciplinarias.

Un estudio publicado en 2003 estimó que un 75%

de los empleados se apropiaron de algún bien de su

organización por lo menos una vez. Otro estudio

publicado tres años antes expresó que un 95% de

las organizaciones experimentó robo por parte de

sus empleados.

En los último diez o 15 años se han llevado a

cabo investigaciones que ahondan en el tema y

buscan identificar con mayor precisión las causas

y las consecuencias de estos comportamientos —

más allá de lo que es innato en las personalidades

«difíciles»— para luego intentar modificarlos. Tales

comportamientos se han clasificado en varias ca-

tegorías principales, a saber: agresión, tanto física

como verbal, sabotaje, robo, abuso en el manejo del

tiempo, tal como llegar tarde, retirarse temprano o

Para disminuir la negatividad se recomienda a los gerentes que se concentren en crear situaciones que conduzcan a la satisfacción


Gerencia

inventar motivos para faltar al trabajo, y conductas

que se desvían de lo “normal” como ser trabajar en

forma lenta. De estas categorías se han derivado

cuestionarios o checklists utilizados en las investi-

gaciones que pueden llegar a incluir hasta 45 pre-

guntas.

Una de las investigaciones se ocupó, por ejem-

plo, de aquellos empleados que dedicaban parte de

su tiempo, en horario de oficina, a llevar a cabo ac-

tividades personales, tales como hobbies o negocios.

Si bien podían no ser muy numerosos, su presencia

afectaba la moral y la productividad propias así como

la de sus compañeros de trabajo. Los investigadores

determinaron que la conducta descripta obedecía a

varias causas, como ser a) los supervisores no exigían

el cumplimiento de los estándares de desempeño; b)

las recompensas ofrecidas no habían sido bien di-

señadas; y c) el planeamiento de las tareas no había

tomado en cuenta las diferencias individuales. Los

supervisores toleraban la situación para evitar, entre

otras razones, conflictos. Para solucionar el problema

los investigadores recomendaron que se definieran

las expectativas y que se tomaran medidas correcti-

vas apenas se notaran los primeros síntomas de un

comportamiento como el descripto. (D. J. Ketchen et al., Business Horizons, 2008)

Otro estudio se ocupó de las relaciones entre al-

gunos tipos de injusticia en la organización, los de-

seos de tomarse un desquite y los comportamientos

que intentan dañar al supervisor y la organización.

Como era de preverse, comprobó que los trabaja-

dores tienden a dirigir su comportamiento negativo

hacia la fuente del mal tratamiento que estiman ha-

ber recibido. Se determinó que los deseos de ven-

ganza explican parte, pero no todas, de las relacio-

nes que existen entre algunos tipos de injusticia y el

comportamiento negativo.

La autora citada al principio concluye que estos

comportamientos negativos son potencialmente

maleables y pueden ser modificados, lo cual es

consistente con diversas investigaciones llevadas a

cabo. Éstas señalaron que distintos contextos influ-

yen en la aparición de distintos niveles de los com-

portamientos. Para disminuir los de negatividad la

autora recomienda a los gerentes que se concen-

tren en crear situaciones que conduzcan a la satis-

facción de los empleados, a su compromiso con la

organización, a la percepción de justicia —no sólo

se debe ser justo sino también uno debe ser visto

como una persona justa— y a la confianza en el

liderazgo a la vez que indica controlar la ambigüe-

dad y el conflicto de roles.

Guillermo S. Edelberg DBAProfesor Emérito, INCAE Business School [email protected]


Recomendaciones

http://www.unglobalcompact.org/issues/conflict_prevention/index.html

International Alert Esta es una organización independiente, que trabaja en la consolidación de la paz en más de 20 países y territorios alrededor del mundo. Su doble enfoque consiste en trabajar directamente con las personas afectadas por conflictos violentos, así como a nivel de gobierno, Unión Europea y Naciones Unidas, para dar forma a políticas y prácticas en la construcción de una paz sostenible. A nivel regional e internacional, su labor temática se concentra en el papel de las empresas, la ayuda humanitaria y el desarrollo, el género, la seguridad y la reconstrucción postconflicto en el contexto de consolidación de la paz.

http://businessforpeace.no/background/

Business for Peace Foundation La Business for Peace Foundation se inició en 2007 con base en la creencia de que las iniciativas éticas y socialmente responsables no son meramente una fachada, sino que pasarán la prueba de la justificación empresarial y gradualmente, al madurar la cultura moral de las empresas, cons-tituirán parte integral de la empresa moderna. El objetivo de la Fundación es acelerar el desarrollo de prácticas comerciales éticas a través de una mayor sensibilización de los puntos fuertes de la justificación empresarial de la ética. La visión es inspirar y estimular a los empresarios, como individuos, a fomentar la paz y la estabilidad en beneficio de la humanidad.

http://www.international-alert.org/

International Alert Esta es una organización independiente, que trabaja en la consolidación de la paz en más de 20 países y territorios alrededor del mundo. Su doble enfoque consiste en trabajar directamente con las personas afectadas por conflictos violentos, así como a nivel de gobierno, Unión Europea y Naciones Unidas, para dar forma a políticas y prácticas en la construcción de una paz sostenible. A nivel regional e internacional, su labor temática se concentra en el papel de las empresas, la ayuda humanitaria y el desarrollo, el género, la seguridad y la reconstrucción postconflicto en el contexto de consolidación de la paz.

http://www.bepress.com/peps/

Peace Economics, Peace Science and Public Policy Este sitio proporciona acceso al texto completo de todos los números de la revista que publica la Peace Science Society, desde el volumen 5, de 1999, hasta la fecha. También incluye algunos documentos de trabajo y artículos no publicados en la versión en papel. Su principal foco de interés son las cuestiones económicas relativas a estudios de paz y seguridad a nivel internacio-nal. Estos incluyen cobertura de sanciones económicas y seguridad internacional, globalización y comercio mundial y aspectos económicos de conflictos específicos, tales como la guerra árabe-israelí en el Oriente Medio.

SItIoS WEB thomas Bloch / Director de Bibliotecas de INCAE

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LIBRoS

Este es es un libro que atraerá a investigadores, académicos y a estudiantes de los campos de ciencias políticas, manejo de recursos naturales, antropología, estudios del desarrollo y resolución de conflictos; a donantes, organi-zaciones y profesionales del desarrollo que trabajan en diversas áreas de manejo de recursos naturales o en reso-lución de conflictos. También será de interés a los ciudadanos que se preocupan de estas materias, considerando especialmente su aplicación a la preservación de nuestros recursos naturales y a la mayor incidencia de conflictos internacionales sobre el acceso a recursos naturales.

Este trabajo, dirigido a líderes y hacedores de políticas empresariales y estatales, se nutre de experiencias de treinta países, para identificar las sutiles y complejas relaciones entre la conducción y el quehacer de las empresas de todo tipo o tamaño y la prevención, manejo y resolución del conflicto violento, al interior de cualquier nación.Concluye que las empresas, como actores sociales líderes, se deben involucrar en dicha problemática, no sólo por razones éticas y de responsabilidad social, sino porque requieren un contexto ordenado, estable y pacífico para suplir efectivamente los bienes y servicios que necesitan las comunidades que sirven.

Cultivating Peace; Conflict and Collaboration in Natural Resource Management Edited by Daniel Buckles – International Development Reseach Centre and the World Bank, 1999, 285 páginas

El negocio de la paz; el sector privado como socio en la prevención y resolución del conflicto Jane Nelson – Grupo Editorial Norma, 2000, 302 páginas


Porcentaje de la población venezolana que vive en zonas de alta amenaza sísmica: 80

Número de islas en Indonesia que han desaparecido desde 2005, como resultado

de la erosión causada por la minería ilegal de arena: 24

Porcentaje de los blogs creados por personas menores de 30 años de edad: 92

Millones de estadounidenses que vivían en hogares que carecían de alimentos algunos días, 2008: 49

Las personas mayores de edad superarán en número a los jóvenes dentro de esta cantidad de años: 10

Consumo anual promedio de litros de refrescos per cápita, Honduras: 112

Porcentaje de la población de la India con menos de 25 años de edad: 50

Porcentaje de parejas que duermen en alcobas o camas separadas,

Estados Unidos, Inglaterra y Japón: 25

Porcentaje de hombres chileños entre las edades 70-74 años que todavía trabajan: 31

Porcentaje de hombres estadounidenses: 19

Mil millones de dólares que envíaron los trabajadores chinos en el extranjero a China en 2009: 48

Porcentaje que McDonald’s afirma que aporta al PIB de Costa Rica: 0,12

Porcentaje de la población mundial que vive fuera de sus país natal: 3

Número de barriles de petróleo que Rusia exporta por día a los Estados Unidos: 100.000

Número promedio de libros leídos por los dueños de e-readers en un mes: 2.6

Número promedio de libros leídos por lectores de libros impresos en un mes: 1.9

Millones de extranjeros que viven en España: 5

FuentesCompilado por Thomas Bloch / Director de Bibliotecas de INCAEwww.revistaincae.com

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