IBP vs S&OP

“Integrated Business Planning – La Evolución del Proceso de S&OP”

© Oliver Wight International

Hernán González Sá[email protected]

El objetivo de la sesión es proveer un entendimiento general del modelo de Integrated Business Planning (IBP), sus principales diferencias con el proceso

de S&OP y sus beneficios

Objetivo

1 Platicar acerca de los antecedentes y la evolución de los procesos de planeación

2 Platicar acerca de las principales áreas de oportunidad en las empresas que implementan S&OP

3 Conocer los principales Beneficios del Modelo de IBP de Oliver Wight

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Nuestra Firma

4 Firma Global fundada en 1969 por Oliver Wight

4 Especialización en temas como Adminsitración del Portafolio Productos, Adminitración de la Demanda, Administración de Cadadena de Suministro

4 Autores de la certificación de mejores prácticas Clase A

4 Creadores y pioneros de los modelos MRPII, CPFR, S&OP y IBP

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Algunos de Nuestros Clientes

En Oliver Wight desarrollamos alrededor de 120 implementaciones de S&OP /

IBP cada año

S&OP Integrated Business PlanningDécadas de Evolución en la Gestión del Cambio

S&OP

70sprincipios

80smediados

80sfinales

80s 90sprincipios

2000sfinales2000al presente

Planificación de la Producción Balance de

Demanda ySuministrosy Control

de Inventarios

IntegraciónFinanciera

Integración del Portafolio

Nuevos Productos

Colaboración en la

Cadena de Suministros

Integración del Negocio

yDespliegue Estratégico

Planificación de Ventas y

Operaciones

© Oliver Wight International 5

IBP

El problema que estamos viviendo hoy en las empresas es que nos hemos quedo estancados en los 80s

El proceso de S&OP es hoy en día el estándar de los procesos de planeación en las organizaciones

El modelo tradicional de S&OP ha cuebierto en cierta medida los retos operativos de las empresas, pero NO ha atendido los retos

estratégicos que mueven a las organizaciones

S&OP y los retos en las organizaciones

Operativos Estratégicos

Cómo mejorar el Servicio al Cliente? Cómo incrementar sostenidamente el valor para los accionistas?

Cómo operamos con el menor inventario posible?

Cómo asegurarse de cumplir con los objetivos dentro del presupuesto?

Cómo adaptarse a las Variabilidades de Demanda

Cómo atraer más mercado con nuevos productos y servicios?

Cómo hacemos nuestra Cadena de S. más flexible y eficiente?

Cómo lograr una sincronización entre las áreas funcionales dentro de la organización?

Cómo mejorar la visibilidad en la cadena de Valor?

Cómo mejoramos el sistema de gestión dentro de la empresa?

Gran parte de este efecto tiene que ver con que el driver dentro de las organizaciones que ha impulsado los procesos de S&OP es Cadena de Suministro


70-80% de las compañías investigadas presentan importantes áreas de oportunidad en el diseño y

en la ejecución del modelo de S&OP


estratégicos que mueven a las operaciones

PERSONAS

TIPROCESOS

Debilidades en el Diseño y Ejecución del S&OP Tradicional


PERSONAS

TIPROCESOS

10

Tienen como objetivo central balancear Demanda y Suministro1

Se concentran en el corto plazo3

Falta de participación de áreas clave2

4

Falta de participación del Top Management6

No han integrado la planeación operativa con la financiera5

Foco en el volumen


PERSONAS

TIPROCESOS

11

NO se capacita al personal clave que opera el S&OP 1

Estructuras organizacionales incompletas y mal ubicadas3

Falta de entendimiento del proceso y responsabilidades2

4

Falta de participación del Top Management

No evolucionan el proceso5

Falta de alineación con la Administración por Objetivos


PERSONAS

TIPROCESOS

12

No se implementa con herramientas de planeación avanzada1

Se trata de cambiar la funcionalidad de las herramientas3

El área de TI no se involucra en el diseño de proceso2

4

Falta de participación del Top Management

No hay un Link adecuado con el proceso5

No se da el soporte adecuado a los usuarios


70-80% de las compañías investigadas presentan importantes áreas de oportunidad en el diseño y

en la ejecución del modelo de S&OP

Por consecuencia, en Oliver Wight decidimos evolucionar el proceso de S&OP al modelo de Integrated Business Planning (IBP) – No es suficiente planear las ventas y las operaciones, hay que planear el negocio completo

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estratégicos que mueven a las operaciones

**OLIVER WIGHT AMERICAS CONFIDENTIAL** (This material is for internal use only)

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Comportamientos

Tools / Data

Procesos

PersonasCultura

Mensual / horizonteDe 24 meses

Toma de Decisionescon enfoquefinanciero

Proceso EstratégicoEnfoque en cierreDe Gaps vs PTTO

Set únicode números

Revisión de Proyecciones

Alta Dirección

AlineaciónFuncional

• Productos• Demanda• Suministro• Iniciativas

Principales Características del modelo de IBP de OW

Además de ser un modelo de planeación, es también un

modelo de gestión.GPS del Negocio

Es un proceso formal dirigido por la alta dirección con el cual se evalúan y revisan las proyecciones para la demanda, los suministros , la administración de productos, las iniciativas estratégicas y los planes financieros resultantes.Esto ocurre de manera mensual y con un horizonte de 24 meses.

Un proceso de toma de decisiones que alinea los planes tácticos y operativos para todas las áreas funcionales, en apoyo al cumplimiento de las metas del negocio.

Uno de los objetivos principales del proceso es generar consenso sobre un plan operativo y financiero único, lo cual permite a cada ejecutivo asumir responsabilidad por el mismo y realiniear los recursos críticos como la gente, los equipos, inventarios, materiales para satisfacer las necesidades del cliente de manera rentable


Integrated Business Planning IBP

S&OP TradicionalCaracterísticas IBP

Frecuencia Mensualmente Mensualmente

Horizonte 24 meses continuos Corto Plazo (0-3 o a 12 meses)

Enfoque de Negocio Cadena de Valor Cadena de Suministro

Idioma Segmentos SKU & Detalle

Involucrados Gerencia Alta Gerencia Media y Supervisión

Resultados Planes de Cierre de Brechas Output de Producción

Alcace Regional Regiones Países

Diferencias IBP vs S&OP

Revisión de la Demanda

Revisión de la Gestión de Productos

Revisión del Suministro

Revisión de la Gestión

Empresarial

Reconciliación Integrada

ESTRATEGIADESEMPEÑO DELPLAN DE NEGOCIO


17

Retos


18





Empresarial


Objetivo§ Identificar y priorizar las iniciativas de Marketing tales como lanzamientos de nuevos productos, ofertas, promociones, cambios de precio y su impacto en la Demanda (Ventas Netas y en UTOP)

Mejores Prácticas§ Marketing es el líder del paso§ Se identifican los cambios de los proyectos/productos en el portafolio sobre el horizonte de planeación.

§ Racionaliza el portafolio de manera continua

§ A la gente Marketing no le gusta planear§ Convencerlos de que más no necesariamente es mejor

§ Impactos financieros en sus iniciativas

Retos


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Empresarial


Objetivo§ Generar un plan de Demanda sin restriccionesque incluya todas las iniciativas de ventas y de marketing así como los planes de acción para cerrar los gaps vs presupuesto

Mejores Prácticas§ Ventas es el líder del paso§ Se generan planes creíbles (volumen, ingresos y margen bruto) soportados con supuestos válidos

§ Las funciones de Ventas y Marketing toman riendas de las proyecciones y se comprometen como dueños del Plan de la Demanda.

§ Hacer que el equipo Comercial se vuelva dueño del plan de la Demanda

§ Crear un sistema de colaboración sostenible§ Sistema de compensación alineado 100% a IBP

Retos


20





Empresarial


Objetivo§ Generar un plan de Suministro que garantice el cumplimiento al plan de demanda en el horizonte de tiempo completo optimizando costos y utilización de recursos

Mejores Prácticas§ Suministro es el líder del paso§ Se generan planes Factibles (volumen, costo/activos, inventarios, capacidad, servicio)

§ Desarrollar escenarios y alternativas cuando la demanda y el suministro no están alineados

§ Identificar brechas en los costos vs. el compromiso financiero del negocio

§ Entender el impacto financiero de las decisiones operativas

§ Alinearse a la Demanda definida en el paso anterior por el equipo comercial

Retos


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Empresarial


Objetivo§ Revisar y consensuar el plan de negocio por parte de la primer línea directiva como resultado de la integración de los planes de Marketing, Ventas y Suministro

Mejores Prácticas§ Finanzas es el líder del paso§ El equipo toma decisiones conjuntamente para alinear los planes al objetivo del negocio

§ Se vela por la Optimización el Negocio, no de las Funciones o Unidades

§ Generar la capacidad de generar acuerdos y consensos

§ Tener una visión agregada del negocio

Retos


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Empresarial


Objetivo§ Presentar y comprometer ante la Dirección General el plan de Negocio

§ Obtener directrices de la Dirección§ Proveer de información estratégica para el próximo ciclo

Mejores Prácticas§ Dirección Generales el líder del paso§ Revisión del desempeño;; define quien rinde cuentas…

§ Se gestionan la diferencias, brechas y compromisos

§ Hacer que la Dirección General participe§ Eliminar el resto de Juntas Directivas§ Asegurarse que IBP se convierta en el Presupuesto

Integrated Business Planning - IBP

REVISIÓN EJECUTIVA DEL NEGOCIO

Planeación del Suministro

Abastecimiento Estratégico

Administración de la CDS

Análisis del Mercado

Planeación de la Demanda

Administración de Ventas

REVISIÓN DE DEMANDA

Administración del Portafolio

Administración de Iniciativas

Administración de Recursos

REVISIÓN DE PRODUCTO

IBP


Reconciliación Financiera

REVISIÓN DESUMINISTROPlaneación

Agregada

Planeación Detallada

Los Beneficios de IBP para el Negocio

© Oliver Wight International 24

Mayor control del negocio

Alineación e Integración de las áreas funcionales

Mayor enfoqe en los ingresos y utilidad

Credibilidad en la toma de decisiones

Mejora en los indicadores operativos

Cumplimiento a los objetivos

IBP

Puntos Críticos para Implementar IBP

EAME 1111-02

4 Diagnosticar la situación actual del proceso de S&OP 4 Educar al equipo Directivo para que conscientemente se

comprometan con el modelo de IBP4 Designar y asignar a los recursos adecuados de la organización

en la iniciativa – Dueños de Procesos4 Diseñar el proceso y los pasos de IBP a través de talleres que

permitan hacerlo rápido4 Establecer indicadores del proceso y niveles de responsabilidad4 Desarrollar la información4 Echar andar el proceso4 Seguir evolucionando

Oliver Wight – Nuestra Recomendación


Diagnostico & Educación

4 Evaluación Inicial vs. Mejores Practicas4 Planificación del Diagnostico4 Entrevistas / Documentación

4 Análisis / Brechas

4 Oportunidades y Recomendaciones4 Consolidación de Resultados4 Informe

4 Prioridades y Beneficios

4 Presentación al Equipo Gerencial

4 Educación al equipo Directivo

Hernán González Sá[email protected]

IBP vs S&OP

Business

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