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V. 케이블 TV 경영전략


본 장의 목적은 95 년 출범하여 4 년째 접어드는 국내 케이블 TV 산업의 재정현황을

파악하고 SO 와 PP 를 중심으로 현단계에서 문제 해결방안을 제시하고자 함에 있다.

그러나 이에 앞서 한가지 양해할 부분은 지금까지 축적된 자료의 미흡으로

경향분석이나 비율분석 등이 충분히 이루어지지 못해 주관적 판단과 유추

(Extrapolation) 등이 상당히 개입될 수 밖에 없었다는 점이다.

1. 국내 케이블 TV 산업의 재정현황 : 무엇이 이슈인가?

1) 적자

결론부터 말하자면 국내 케이블 TV 산업의 최대 이슈는 역시 ‘적자’이다. 95 년

출범이래 NO, PP, SO 를 통틀어 흑자를 구현한 업체는 손에 꼽을 정도도 않된다. 96

년 PP 와 SO 의 적자규모는 각각 2,391 억과 581 억원을 넘었고, 97 년에도 그 규모는

1,938 억원(6 개 적자 PP 제외)과 483 억원이었다. 이러한 적자의 규모는 PP 와 SO

의 자산이나 자본금 규모를 초과 하는 것이어서 결국 이런 상태가 지속된다면 자본

잠식과 도산의 위기를 초래할 수 있게 된다.

127

구체적으로 자산의 수익성을 나타내는 ROA(Return on Asset)와 자본의 수익성을

나타내는 ROE(Return on Equity)를 보면 PP 평균 ROA 는 96 년에 –55.4%, 97

년에 –47.1% 였고 SO 의 경우에는 평균 ROA 가 96 년, 97 년에 각각 –19.8%, -

14.6%, 평균 ROE 는 96 년, 97 년에 –45.2%, -48.5%로 나타나고 있다. 어떤

경우에도 자산과 자본이 수익을 내는 사업에 쓰여졌다고 할 수 없는 수치들이다.

수익마진(Profit Margin)은 그렇다면 어떠한가? PP 인 경우 96 년, 97 년에 각각 –

117.9%, -62%, SO 인 경우 –66.7%, -30.3%로 나타나고 있다. 모두 손해 보는

사업을 한다는 수치이다.

반면 흑자를 낸 업체들은 어떠한가? 97 년에 PP 인 경우 당기순이익을 낸 업체는 3

개 업체로 이들의 ROA, ROE, 수익마진은 평균 2.3%, 4.2%, 2.4%이고, SO 인 경우는

1 개 업체로 ROA, ROE, 수익마진은 3.3%, 4.1%, 5.0%인 것으로 나타났다.

업체 평균에 비하면 상당히 개선된 결과이지만 각 업체의 최소 필수 수익률

(minimum required rate of return)을 시장평균 이자율로부터 추정(약 10% 가정)

하여 비교하면 흑자를 낸 업체라 하더라도 기업의 가치를 잠식하고 있는 투자행태를

하고 있다는 것으로 볼 수 있다.

< 표 V-1 > 케이블 TV 산업의 재무 상태

(96, 97, 단위: 백만원, %)

평균매출액 평균영업비용평균당기순이익

ROE ROA 마진율

97 96 97 96 97 96 97 96 97 96 97 96

PP 14,896 7,864 21,403 15,839 (-)9,233

(-)9,272 - - -47.1 -55.4 -62 -117.9

SO 3,010 1,643 3,471 2,461 (-)912 (-)1,096 -48.5 -45.2 -14..6 -19.8 -30.3 -66.7

128


2) 적자의 원인

우리나라 케이블 TV 산업의 적자가 이렇게 심각해진 데는 여러 가지 이유가 있을 수

있다. 그 동안 정부정책, 방만한 경영, 무리한 투자, 상품 경쟁력의 미흡 등 많은

이유가 거론됐고 해결책이 제시 되어 왔다. 그러나 본 장에서는 이와는 다른

방법으로 적자의 원인을 분석하고자 한다.

적자란 간단히 말해 총 매출수익보다 총비용이 크기 때문에 발생한다. 총 매출이란

상품가격과 판매된 상품 수량의 곱이다. 총 비용이란 일반적으로 매출 증가에

관계없이 일정하게 나가는 고정비와 매출증가에 따라 증가하는 변동비로 나눌 수

있는데 변동비인 경우는 각 상품단위별로 들어가는 비용과 판매된 상품수량의 곱으로

이루어 진다. 이런 내용을 케이블 TV 산업에 맞추어 설명하면 < 표 V- 2 >와 같이

설명될 수 있다.

< 표 V- 2 > 적자의 수식적자의 수식

= {상품가격 X 판매상품수량} - {단위상품 당 가변비용 X 판매상품수량} –고정비

케이블 TV 산업에 적용

시청요금 등 유료시청자 등 매출원가 좌 동판관 비, 임차료,

이자비용 등

고려사항 가격은 적절히 선정되었는가?

시장가격통제는 가능한가?

가격조절과 수요증감은 어떤 관계를 갖는가? (가격탄력성)

유료시청자수는 증가하고 있는가?

유료시청자수를 늘릴 수 있는 방안은 무엇인가?

유료시청자수의 요구사항은

인건비가 차지하는 비중은 어떠한가?

프로그램사용료,망 사용료의 증감은 어떠한가?

기타 비용은 그 속성이 어떠한가?

고정비가 전체비용에서 차지하는 비율은 얼마인가?

고정비절감 가능성은 무엇인가?

129

시장은 경쟁적인가?

충족되고 있는가?

경비절감가능 비용은 어떤 비용인가?

즉, 적자의 원인을 파악하는데 위의 요소 하나 하나에 대한 분석을 하게 되면 비교적

체계적인 인과 관계분석이 가능할 뿐 아니라 각 요소가 서로 영향을 미치는

관계까지도 어느 정도 규명을 해낼 수 있게 된다.

먼저 PP 와 SO 의 손익계산서를 보면 다음과 같은 사실을 알 수 있다.

몇 가지 주목할 사항은 PP 와 SO 의 비용구조가 상당히 다르다는 사실 (PP 와 SO 의

총비용 중 변동비가 차지하는 비중은 각각 27.7%와 61%)과 PP 인 경우 매출구조 중

광고수입이 예년도에 비해 상당히 감소한 반면 (96 년도에 48.8%, 97 년도에 26.8%)

SO 의 경우 매출구조에 큰 변화가 없었던 점, 그리고 PP 의 비용구조는 96 년 대비

매출 원가비중이 62.3%에서 72.8%로 증가된 것과 SO 인 경우 역시 판관비 비중은

줄고 매출원가 비중이 46.6%에서 68.8%로 증가 된 점 등이다.

또한 위의 자료를 이용하여 계산된 매출 손익분기점은 PP 와 SO 의 경우 각각 253

억과 46 억 정도로 이는 비용의 변화가 없다고 가정할 때 업계 평균 매출 성장률이 PP

인 경우 약 75%, SO 인 경우 약 55% 정도이면 98 년 안에 달성할 수 있는 수준임을

알 수 있다. 그러나 96 년, 97 년도 비용 상승률 35%~41%를 고려하고, 전반적인

경기침체 등을 고려하면 물론 손익분기점 달성은 연기될 수 밖에 없을 것이다.

< 표 V- 3 > 97 년도 PP, SO 의 손익 계산서

(97 년, %)

구분PP 평균 SO 평균

내역 비중(%) 내역 비중(%)매출액 수신료 수입 11.7 기본 시청료 수입 64.7

130


사업 수입광고 수입기타 수입

56.726.8 4.8

유료 시청료 수입컨버터 사용료 수입설치 수수료 수입광고 수입기 타

8.08.7

10.54.63.6

변동비

인건비지급 수수료

64.535.5

인건비프로그램 사용료망 사용료설치 수수료

40.237.313.49.2

고정비

감가 상각비광고 선전비임차료기 타

6.112.5 2.578.8

감가 상각비광고 선전비임차료교육 훈련비대손 삼각비기 타

39.86.79.50.40.6

43.0

다시 본론으로 돌아와서 적자의 최대 원인이 무엇인가를 살펴보기 위해

흑자업체와의 벤치마킹을 해보면 다음과 같은 결과를 알 수 있다(< 표 V- 4 > 참조).

< 표 V- 4 > 97 년도 PP, SO 의 벤치마킹 손익계산서

( 97 년, %)구분

PP 벤치마킹 SO 벤치마킹

내역 비중비중

(평균) 차이 내역 비중비중

(평균) 차이

매출액

수신료 수입 2.8 11.7 76.1 기본 시청료 수입 76.2 64.7 17.7사업 수입 78.7 56.7 38.8 유료 시청료 수입 2.5 8.0 68.7광고 수입 15.4 26.8 42.5 컨버터 사용료 수입 2.7 8.7 69.0기타 수입 3.1 4.8 35.1 설치 수수료 수입 17.0 10.5 61.6

광고 수입 0.3 4.6 94.0기 타 1.4 3.6 61.3

변동비

인 건비 60.1 64.5 6.8 인 건비 40.7 40.2 1.3지급 수수료 39.9 35.5 12.4 프로그램 사용료 42.3 37.3 13.4

망 사용료 17.0 13.4 26.7설치 수수료 0 9.2 -

고 정 비

감가 상각비 4.1 6.1 32.5 감가 상각비 54.7 39.8 37.3광고 선전비 10.0 12.5 20.0 광고 선전비 5.0 6.7 25.1임차료 2.4 2.5 3.4 임차료 9.0 9.5 5.7

131

기 타 83.5 78.8 5.9 교육 훈련비 1.1 0.4 164.7대손 상각비 0.2 0.6 5.9기 타 30.1 43.0 30.1

PP 인 경우 사업수입과 광고수입이 매출액에서 차지하는 비중이 80% 이상이나

벤치마킹의 경우 광고수입이 평균 대비 약 40% 가량 적었으며 사업수입 비중은 PP

평균업체 대비 38% 가량 높은 것으로 나타났다.

변동비의 경우 인건비는 PP 평균이나 벤치마킹 모두 60%이상을 차지했고 고정비의

경우도 구조면에서 평균과 벤치마킹 업체와의 차이는 거의 없는 것으로 나타났다.

SO 의 경우 매출수입 중 기본 시청료의 비중이 벤치마킹 업체의 평균보다 18%가량

높았고 설치수수료 수입도 60% 가량 높은 것으로 나타났다. 비용구조에 있어서

변동비중 망 사용료에서 차이를 26%가량 보였고, 고정비에서는 감가상각, 광고선전,

대손상각 등이 30%이상의 차이를 보였다.

< 표 V- 4 >를 통해 흑자 업체와 적자 업체간의 매출 및 비용구조에서 차지하는

비용의 크기를 분석하면, 적자 업체가 당기 순 손실을 보이는 큰 이유는 (매출 및 비용

중 30%이상의 비중을 갖는 항목과 평균과 벤치마킹 차이가 30%이상인 공통항목) PP

인 경우 매출액 중 사업수입과 광고 수입의 비중 차이가 적자에 미치는 영향이 컸던

것으로 볼 수 있고, SO 의 경우는 감가상각비와 기타 비중이 고정비에서 차지하는

비중 차이가 적자에 적지않은 영향을 끼친 것으로 볼 수 있다(< 표 V- 5 > 참조).

< 표 V- 5 > PP, SO 손익 계산서상의 개선 영역

( 97 년, %)구분

PP 벤치마킹 SO 벤치마킹내역 비중 비중 차이 내역 비중 비중 차이

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(평균) (평균)

매출액

수신료 수입 2.8 11.7 76.1 기본 시청료 수입 76.2 64.7 17.7사업 수입 78.7 56.7 38.8 유료 시청료 수입 2.5 8.0 68.7광고 수입 15.4 26.8 42.5 컨버터 사용료 수입 2.7 8.7 69.0기타 수입 3.1 4.8 35.1 설치 수수료 수입 17.0 10.5 61.6

광고 수입 0.3 4.6 94.0기 타 1.4 3.6 61.3

변동비

인 건비 60.1 64.5 6.8 인 건비 40.7 40.2 1.3지급 수수료 39.9 35.5 12.4 프로그램 사용료 42.3 37.3 13.4

망 사용료 17.0 13.4 26.7설치 수수료 0 9.2 -

고 정 비

감가 상각비 4.1 6.1 32.5 감가 상각비 54.7 39.8 37.3광고 선전비 10.0 12.5 20.0 광고 선전비 5.0 6.7 25.1임차료 2.4 2.5 3.4 임차료 9.0 9.5 5.7기 타 83.5 78.8 5.9 교육 훈련비 1.1 0.4 164.7

대손 상각비 0.2 0.6 5.9기 타 30.1 43.0 30.1

앞으로 위에서 발견된 항목에 대한 분석을 하겠으나 그 전에 확인하고 싶은 것은

이런 항목이외에 예컨대 PP 에 있어 비용구조에 문제가 없다고 볼 수 있는 것은 아니며

SO 에 있어서도 매출액 구성에 문제가 없다고 볼 수 있는 것도 물론 아니라는 것이다.

오히려 SO 의 경우를 예로 들면 매출액 전체에서 차지하는 비중은 작지만 유료 시청료

수입이나 컨버터 사용료 수입, 설치수수료, 광고수입 등이 벤치마킹 업체와 차이를

보이는 정도는 평균 46%가 넘고 있다. 이것은 전체 매출의 64.7%를 차지하는 기본

시청료 수입도 늘려야겠지만 나머지 35.3%가량을 차지하는 기타 매출구성요소에

대한 리스트럭처링의 기회가 훨씬 높다는 것을 의미한다.

다음에는 PP 의 매출부문과 SO 의 비용부문에 대한 개선의 대안에 대해 알아보겠다.

2. 이슈의 해결책 모색

133

1) 매출 증대

지금까지 분석된 자료에 의하면 PP 에 있어 적자의 원인은 SO 와 비교시 상대적으로

저조한 매출 규모에 있다고 볼 수 있다. 이는 손익분기점 분석을 통해서도 확인될 수

있는 것으로 SO 의 경우 매출액 손익분기점은 46 억 정도로 비용 구조의 변화가

없다는 가정하에 현 매출액에서 55%의 성장률로 달성 가능한 반면 PP 의 경우

손익분기점 매출액은 253 억으로 97 년 매출액으로부터 75%의 성장이 있어야만

손익분기점에 다 달을 수 있다는 것이다. 결국 PP 의 경우 매출 신장의 부담이 더

크다는 결론이다.

매출 신장은 어떻게 가능할 것인가를 분석해보기 전에 먼저 3 Winning Business

Model (3 성공 사업 모델)의 개념에 대해 알아보겠다. 본 개념을 소개 하는 이유는 이

모델이 아마도 우리나라의 케이블 TV 산업이 처한 상황을 효과적으로 설명할 수 있을

뿐 아니라 국내 케이블 TV 산업이 가질 수 있는 전략적 대안에 대한 개략적인 방향을

제시해 주고 있기 때문이다.

- Generator: 상품과 시장의 공격적공략을 통한 매출증대 및독특한 가치 개발

- Optimizer: 현 영업의 성과를 향상시켜 비용, 시간을 단축하고 품질을 올리는데 목적

-Consolidator: 인수 합병을 통해 시장 점유율 등을 증대시켜 경쟁력 확보Alignment

정렬

업무 /프로세스

경쟁적포지션

상품 /시장

134


< 그림 V- 1 > 케이블 TV 산업의 3 Winning Business Model

3 Winning Business Model 은 대개 지속적인 적자와 경쟁 속에서 한 기업이 보다

나은 경영성과를 성취할 수 있도록 전략적 방향과 목표달성 방법을 제시하는 경영성과

개선 접근법의 하나이다.

< 그림 V-1 >을 통해 3Winning Business Model 의 구성요소를 설명하면 먼저

Generator 는 사업성공의 핵심을 매출 신장과 시장 점유에 있다고 보고 이를 위한

공격적인 상품개발, 고객접근 및 유치, 새로운 시장 개척 등을 위주로하는 전략을

선택하게 된다. 두 번째 Optimizer 는 현재의 업무 및 프로세스 개선을 사업 성공의

핵심으로 보고 지속적인 업무/프로세스 혁신을 통해 비용감축과 시간단축, 품질개선

등을 전략적 목표로 삼게 된다. 마지막으로 Consolidator 는 기존의 전략과 현재의

역량으로는 목표로 하는 성과를 달성하기 어렵다고 판단될 경우, 시장 점유력이나

비용감축, 매출신장의 획기적 개선을 위해 타 업체와의 합병, 인수를 통한 경쟁력

향상을 지향하는 대안이다. 위 세가지 전략적 대안을 다른 각도에서 둘로 나눈다면

Generator 와 Optimizer 는 독자적 운영(Stand alone)으로 Consolidator 는

통합운영으로 볼 수 있다. 사실 우리나라 케이블 TV 업체가 현 상황에서 고려하는

것도 바로 ‘혼자 갈 것이냐’ ‘M&A 를 할 것이냐’로 나눌 수 있으며 이런 점에서 3

Winning Business Model 이 설명하고 있는 바는 현재 우리나라 케이블 TV 산업의

상황과 상당히 부합되는 점이 크다고 하겠다.

PP 의 매출신장은 어떻게 이룰 것인가?에 대한 문제는 3Winning Business Model

에서 Generator 에 해당 되는 부분이며 앞으로 그 세부 사항을 설명하겠지만 그렇다고

Generator 에 관련된 전략만이 PP 에 유효하기 보다는 이것이 Optimizer 나

135

Consolidator 의 전략과 적절히 배합되서 실행될 때 더욱 큰 효과가 있을 것임은 말 할

나위가 없다. 매출을 신장시키기 위한 여러 방법이 있지만 매출 신장을 위한 총괄적

접근법으로서 매출 신장 프로그램이라는 것이 있다. 매출 신장 프로그램 (Sales

Improvement Program : SIP)은 다음과 같은 접근 방법으로 설명 될 수 있다(< 표 V-

6 > 참조).

즉, 매출신장을 위해서는 매출대상시장과 고객을 보다 정확히 세분하고, 타겟 시장과

고객을 정한 후 이러한 시장과 고객을 최대한 만족시켜 볼 수 있는 마케팅 모델을

제품, 가격, 유통경로, 홍보 등을 고려하여 개발 한다는 것이다. 이후 보다 정확한

모델의 활용을 위해 매출 관련 데이터를 정비하고 총괄적인 매출 신장 프로그램을

확립하게 된다.

이러한 매출 신장 프로그램(SIP)을 케이블 TV PP 의 매출 신장을 위해 적용시켜

설명하면 다음과 같다. 먼저 시장 세분이다. 이번 연구에서는 PP 의 시장세분이나

타겟 시장, 고객에 대한 자료가 불비한 관계로 이미 이루어 지고 있는 시장 세분의

수준을 논할 수는 없지만 시장 세분이나 고객세분은 어떠한 경우에 있어서도 매출

개선이나 증대를 위한 첫번째 단계로 보면 된다. 쉽게 말해서 ‘상품을 판매 할 대상’이

누구인가를 보고 그 대상에 대한 연구의 기초를 다지는 단계라 할 수 있다.

< 표 V- 6 > 매출 신장 프로그램의 총괄적 접근 방법 I

136


시장의 세분 고객의 세분 세분된 고객,시장과 상품의매트릭스

정교한 타겟고객

타겟 시장과고객의 상품만족 수준 판단

상품만족 제고모델 개발

현 매출관련데이터 검토

주요 고객,상품데이터보관

데이터 검증 데이터관리

매출 판매 전략점검

매출 판매 조직점검

실행프로세스점검

피드백

시장 세분 매출 신장모델 개발

매출 관련데이터 정비

매출·판매의 체계화

매출의 전반적분석

시장세분,타겟시장 선정

적상품, 고객모델

상품/고객 데이터 정비 데이터 관리체계도

매출·판매의전략 조직 설정통제 모델

주요내용

결과물

현재 통신회사는 물론이고 제조, 금융에 이르기까지 이러한 시장 세분과 고객 세분에

대한 관심과 투자는 어느 때보다 높으며 이를 마케팅 기법과 접목시켜 매출, 판매를

극대화 하기 위한 목적에서 소개된 것이 데이터 베이스 마케팅 (Data Base Marketing

: DBM)이다. 현 상황의 PP 업계에 본격적인 DBM 도입을 요구하는 것은 무리일 수

있고, 고객의 수가 한정 되어 있는 상황에서 DBM 자체의 적용에 회의가 있을 수

있으나 다시 한번 강조하고 싶은 중요한 사실은 매출 신장의 핵심은 바로 철저한 시장

세분과 타겟 고객 설정에 있다는 것이다.

간단히 시장, 고객세분의 방법의 한 예를 소개하면 다음과 같다(< 그림 V-2 > 참조).

첫번째 단계에서는 현재 가지고 있는 제품의 종류와 고객을 판매량(제품별 고객,

고객별 판매량 등)과 더불어 파악을 한다. 두 번째 단계에서는 시장의 고객 기호나

선택기준, 경향 등을 조사하기 위한 설문서 등을 통해 시장 전반에 대한 정보를

획득한다. 세 번째 단계에서는 시장에서 고객이 제품을 선택할 때 비교할 수 있는

경쟁 제품 등을 그룹핑 한다. 네 번째 단계에서는 제품이나 고객을 확실히 차별 지울

수 있는 기준을 정한다. 다섯번째 단계에서는 제품 세분화에 따라 구분될 수 있는

137

고객을 나누며, 마지막 단계에서는 세분된 제품과 고객을 매트릭스 형태로 그려보고

당사가 가지고 있는 제품과 고객의 위치를 파악함과 함께 경쟁사의 그것과 비교를

통해서 앞으로 나아갈 방향을 정한다

< 그림 V-2 > 시장, 고객 세분의 접근법

<그림 V- 2 > 시장, 고객 세분접근법

.

이러한 분석을 통해 PP, SO 모두 다음과 같은 질문에 대한 답을 구할 수 있게 된다.

138

1. 제품, 고객, 판매의

제품의 종류 고객 군 고객별 판매량 제품별 판매량

2. 시장 조사

고객의 선택기준 고객의 기호 고객의 경향

3. 제품 세분화

제품의 경쟁적 그룹핑

4. 세분의 ‘축’ 결정

차별적 기준 확정

5. 고객 세분화

세분된 제품별 고객 구분

6. 제품/고객 세분화

세분된 고객, 제품의 포지셔닝


< 표 V-7 > 시장, 고객 세분의 이점현재의 사업에 대해서 미래의 사업에 대해서

- 당사의 제품을 판매하고자 하는 대상 고객은 누구인가?

- 어떤 회사의 어떤 제품이 당사의 제품과 대상 고객의 경쟁관계에 있는가?

- 당사 고객의 만족도는 어떠하며, 만족도 제고를 위한 가장 중요한 요인은 무엇인가?

- 당사 제품 가격은 경쟁사 대비 적절히 책정 되어 있는가?

- 제품 전달 경로는 얼마나 효율적인가?- 제품/고객의 조합에 결정적인 균열은 존재하는가?

- 가장 매력적인 소비자 그룹은 어디에 있는가?

- 제품의 다양성과 교체 시기는 어떻게 결정되어야 하는가?

- 각 고객 군별로 선호되고 만족을 높일 수 있는 제품은 어떤 것인가?

- 각 제품별, 고객별 세분에서 가장 중요한 차별화 요인은 무엇인가?

-신제품개발을 위해 주목해야 할 주요 경향은 무엇인가?

매출 신장 프로그램의 두 번째 단계는 위에서 설명된 방법에 따라 시장과 고객을

세분하고 각각의 고객 군에 맞는 상품을 가장 적절한 가격과 가장 효율적인

유통채널을 통해 전달해 줄 수 있는 매출 신장 모델을 개발하는 것이다.

이 단계는 대개 제품/서비스 개발, 가격 책정, 유통 채널, 판촉/광고 등의 4 가지

주요 요소로 이루어지는데 그 첫번째인 제품/서비스 개발은 다음과 같다.

PP 는 종합유선방송위원회 규칙으로 정한 전문편성 및 부 편성에 대한 세칙이나

허용조건 등으로 제품개발에 많은 제한을 받고 있는 것이 사실이지만, 전문편성 영역

내에서나 부 편성 영역 내에서 제품개발을 위한 투자에 PP 간 차이가 상당히 있는

것을 < 그림 V-3 >을 보면 알 수 있듯이 제품/서비스 개발을 통한 매출 신장 노력은

여전히 경시 할 수 없는 분야로 판단된다.

139

0%

10%

20%30%

40%

50%60%

0 10 20 30 40 50 60 70 80

'97 전체 비용 (십억원)

18

34 16

13

5

2215

12 19

2420 14

97 18 10

62111 23 217

(1997)

프로그램 제작 및 구입 비용

높음 : 1(YTN/보도), 3(Catch1/유료영화), 4(DCN/영화), 8(HBS/오락), 16(동아TV/여성) 중간 : 2(MBN/보도), 5(스포츠TV), 6(Q채널/교양), 11(마이TV/교육), 12(다솜/교육), 13(KMTV/음악), 15(대교방송/어린이), 17(GTV/여성), 19(불교), 21(리빙/교통), 22(A&C코오롱/문화예술), 23(바둑)낮음 : 7(센추리 /교양), 9(드라마), 10(DSN/교육), 14(MNET/음악), 18(평화방송/종교), 20(기독교) 24(투니버스/만화)

프로

그램

투자

비율

< 그림 V-3 > 케이블 TV PP 의 프로그램 투자 비율

제품/서비스 개발의 출발점은 ‘고객이 무엇을 원하는가, 무엇에 더 높은 가치를

두는가?’에 대한 질문으로부터 시작된다. 이와 관련된 상세한 조사는 매출 신장

프로그램의 첫 단계에서 이미 이루어지게 되지만 조금 더 설명을 하면 다음과 같다( <

표 V-8 > 참조).

<표 V-8 >에 나타난 제품/서비스 개발 접근법의 요지는 고객 조사로부터

제품조사가 이루어진 후 고객이 원하는 제품을 개발 판매한다는 것인데 이를 설명하기

위해 우리나라 케이블 TV 의 고객을 테마별 선호도에 따라 < 그림 V-4 >와 같이

두개의 집단으로 구분했다고 가정해 보자.

140


< 표 V-8 > 제품/서비스 개발 접근법

3.793.23.31

3.86

1

2

3

4

5

Segment A Segment B

오락추구형 theme 정보추구형 theme

평균 점수에 의한선호도 정보추구형 theme

(뉴스, 정보 , 문화/교양, 다큐멘터리 , 교육)

오락추구형 theme(영화, 음악 , 스포츠, 레저 /취미, 오락/쇼)

< 그림 V-4 > Theme 별 선호도에 의한 고객 집단 구분

141

다시 동 고객 군을 대상으로 예컨대 가격을 채널 선택의 또 하나의 중요한 기준으로

가정하고 (즉 케이블 TV 티어링이 실시된다고 가정하고) 가격별 범위에 따라

가입의사를 타진해서 다음의 결과를 얻었다고 하자.

< 표 V-9 > 가격에 의한 고객 집단 구분

가격*A B C

고객 40% 25% 35%

(* A<B<C)

이런 상태에서 목표 고객 군은 다음과 같이 구분될 수 있다.

< 그림 V- 5 > 잠정적 목표 고객 그룹

142

가격낮음 높음

Theme별 선호도

오락

정보

A가격대오락 추구

B가격대오락 추구

C가격대오락 추구

A가격대정보 추구

B가격대정보 추구

C가격대정보 추구


이제 보다 구체적인 프로그램의 방향과 내용선정을 위해 각 고객그룹별로

지불의사와 시청 선호 내용을 대상으로 프로그램 선정 설문을 해보면 다음과 같은

결과들이 나올 수 있다.

< 그림 V-6 > 잠정적 목표 고객 그룹별 세부 프로그램 선호도 예시

이 결과를 가지고 궁극적으로 프로그램의 편성과 내용에 대한 최종 결정을 할 수

있다.

< 표 V-10 > 선호 프로그램 형태에 따른 최종 프로그램 구조 (예시)

잠정적 목표고객 세부프로그램 Theme 별 선호 최종 프로그램 구조

143

42.7

30.7

20.7

42.6

29.5

24.4

40.7

26.2

39.6

22.9

6.4

12.9 13.3

16.6

26.5

7

16.8

3.2

12.711.6

16.9

27.1

7.8

12.1

17.4 17.3

14.5 14.4

8.8 9.48.1

21.1

8.3

2.20.9

6.84.7

15.8

1.80

18.3

9

0.93.1 3.43.2

11.910.5

4.3

9.7

1.51.4

5.7

0

20

40

60

80

0 20 40 60 80 10034.9

11.9

51.5

67

66.2

63.7

58.3

44.6

47.1

23.369.4

48.4

28.4

43.2

47.935.332.9

47.9

31.743.4

78

58.5

33.8

34.9

11

40.426.4

39.647.2

56.2

29.2 51.6

22.5 46.7

64.4

22.9

12.1

32.2

23.715.2

34.1

21.528.826.8

16.65.99.6 20.9

28.331.2

11.163.6

3.1 10.30

20

40

60

80

0 20 40 60 80 10032.9

11.1

A가격대 오락 추구

41.5

18.4

9.3

21.3

12.6

19.417.5

12

18.3

12.8

17.3 16.4

1210.1

3.74.9

16.1

10

15.2

8

14.7

19.9

0

7.710

4.66.7

11.6

6.98.2

25.5

8.9

15.5

01.6

10

3.14.5

1.6

12.311.8

14.412.5

01.61.6

8.5

00 00

3.2

00

20

40

60

80

0 20 40 60 80 100

10

36.1

B가격대 오락 추구

2628.1

19.7

48.9

18.5

15.7

29.9

16

25.7

14.2

17.318.5

22

10

20.8

10.112.8

4.7

9.8

18.6

5.37.6 7.2

15.1

33.6

20.6

13.2

18.417.6

3.6

16.6

2.73.8

24.6

3.54.2

11.4

6.4

22.7

26.6

9.2

4.1

0.81.9 2.6

1.40

3.6

0

3.6

11.3

0

20

40

60

80

0 20 40 60 80 10042.5

11.4

C가격대 오락 추구

43.8

25.1

22

63.3

10.4

18.3

37.8

27.2

48.9

10.1

21

10.1

20.8 20.4

23.121.2

18.3

10.2 9.4

23.8

33.4

9.8

4.8

8.6 9.3 9.1

12.9

7.5

17.3

6.5

13.1

24.5

15.9

0

7.9

4.8

12.3

7.7

19.2

0.82.8

23.1

15.815.1

3.45.9 6.1

00

3.4

6.2

1.3

10.7

0

20

40

60

80

0 20 40 60 80 100

10.7

42.4

46.5

37

33.4

30.229

2725.324.5

23.522.821.3 20.6 19.9

18.7 18.518.218.217.716.2 15.4

14.314.212.9 11.911.7 11.3 10.610.2

9 8.98.2 7.8 7.67.67 6.9 6.56.1 5.74.33.43.12.52.5 2 1.91.61000000

20

40

60

80

0 20 40 60 80 100

10.6

34

시청 의향

지불 의사

평균

평균 평균

평균

평균

평균

평균

평균

평균

평균

평균

A가격대 정보 추구 B가격대 정보 추구 C가격대 정보 추구

평균

그룹 선호도 오락 정보 주 편성 부 편성 가격대

A 가격대 오락 추구 30 16 15 정보 오락A 가격대

A 가격대 정보 추구 20 11 9 오락 정보

B 가격대 오락 추구 25 15 10 오락 정보B 가격대

B 가격대 정보 추구 30 13 17 정보 오락

C 가격대 오락 추구 19 8 11 정보 오락C 가격대

C 가격대 정보 추구 17 7 10 오락 정보

< 표 V-10 >을 보면 잠정적 목표고객 그룹별로 세부 프로그램 선호에 대한 조사를

실시한 결과 A 가격대와 C 가격대 고객 군에서 제공 프로그램 내용, 즉 제품과 고객의

요구가 엇갈려 있음을 볼 수 있고 B 가격대 고객 군만이 프로그램과 고객의 요구가

맞아 들어감을 알 수 있다. 다시 말해, A 와 C 가격대에서는 현 가격대를 유지하면서

프로그램의 재조정이 필요하다고 볼 수 있고 B 가격대인 경우에는 원래의 가격과

프로그램 제작 방향을 유지하면서 신 시장 창출을 생각할 수 있다는 것이다.

매출 신장 프로그램의 두 번째 단계 중 둘째 요소인 가격책정에 대해서 알아보자.

가격은 매출의 규모에 가장 절대적인 영향을 미치는 요소일 뿐만 아니라 케이블 TV

산업에서 구매 결정의 가장 중요한 요소중의 하나이기도 하다. 본 연구에서는 97

년까지의 재무제표 정보만을 분석했기 때문에 IMF 의 영향이 얼마나 국내 케이블 TV

산업의 수익구조에 영향을 끼치고 있는지 알 수 없지만, 가격이 국내 케이블 TV

소비자의 구매결정에 가장 중요한 요인이라면 IMF 의 영향은 부정적인 것으로

나타나고 있다고 본다. < 그림 V- 7 >은 교양 및 오락부문 지출에 대한 IMF 의 영향을

나타내고 있다.

144


01020304050607080

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 19981/4

0

1

2

3

4

5

6

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 19981/4

(천원) (%)IMF IMF

- 전체 소비지출중 교양/오략 부문에 대한 지출 비율 -- 교양/오락 부문에 대한 월평균 지출액 -

< 그림 V-7 > 교양/오락부문 지출에 대한 IMF 의 영향

< 그림 V- 7 >을 통해 알 수 있는 것은 IMF 로 인한 소비자의 구매력 저하로 인해

앞으로 국내 케이블 TV 산업에서 가격결정의 중요성은 어느 때보다 더욱 민감하고

중요하게 될 것이라는 것이다. 이와 함께 PP 의 매출 수익구조에서 대 고객

가격정책의 중요성을 경각 시키는 요소는 96 년 48.8%를 차지하던 광고비 수익이 97

년 26.8%로 감소되었고 98 년에는 더욱 감소될 확률이 커진다는 사실이다. 결국 매우

적절한 가격 정책을 통한 광고 이외의 매출 신장 중요성이 더 커지고 있다는 것이다.

145

— 4대매체 광고 수익 —— 산업분야별 광고비 지출 —

0

20

40

60

80

100

120

1996Jan~Feb

1997Jan~Feb

1998Jan~Feb

제약

정밀&사무기기

가정용품기기

식품 음료

건설건재 부동산

화학&공업

서비스&오락유통

의류(섬유)화장품 세제수송기기

전기&전자

금융 보험 증권의료 교육

IMF(10억원) IMF (10억원)

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

1996Jan~Feb

1997Jan~Feb

1998Jan~Feb

TVRadio

NewspaperMagazine

< 그림 V- 8 > 광고비 지출에 대한 IMF 의 영향

가격은 어떠한 점들을 고려해서 결정되어야 하나? 현재 우리나라의 케이블 TV 는

실질적인 시장원리가 적용되지 않는 일종의 ‘왜곡된 시장구조’를 보여주기 때문에

일반적인 상품의 가격 결정요인을 적용하기는 힘들다. 그러나 발전적 제안을 위해서

다음과 같이 케이블 TV 시장에 적용해 볼 수 있다.

가격 결정요인을 간단히 정리하면 가격결정에서 고려할 요인은 세 가지이다. 첫째는

원가다. PP 가 제공하는 제품 및 서비스의 직간접비를 정확히 고려해서 제공되는

제품이나 서비스의 원가가 얼마인지를 알아야 한다. 이 부분이 얼마나 정확히 계산

되느냐에 따라 시장에 특정가격으로 제품을 제시할 때 궁극적으로 기업의 가치가

침식되는지 증대되는지를 알 수 있게 된다. 이 경우 간접비 배분문제가 어려운

부분이다. 둘째는 경쟁 가격이다. 보통 경쟁이 치열한 시장에서 수익의 일정수준을

보호하기 위해 대개 원가에 상관없이 경쟁자들이 제시하는 가격에 따라 가격을

책정하는 것이다. 총원가를 모두 커버하지 못한다 하더라도 단기적으로 변동비를

충족시켜서라도 시장 점유율을 유지하고 중장기적으로 고정비를 충당하는 경우가

146


있을 수 있다. 셋째는 수요지향 가격이다. 원가나 경쟁가격과 달리 시장에서의 수요와

공급에 따라 가격을 유동적으로 책정하는 것이다. 시장 수요나 공급에 영향을 주는

요인들이 생각보다 많을 수 있기 때문에 이에 맞춘 가격책정이 어려울 수 있다.

경제학에서 말하는 수요의 가격탄력성을 알아야 하는 것도 바로 이 부분이 된다. 즉,

가격변동폭에 따라 움직일 수 있는 수요량(판매량)을 조사하고 예측해서 경기상황에

맞고 회사상황에 맞는 가격 범위를 책정해 보는 것이다.

이런 정도의 내용을 토대로 가격결정의 한 예를 들면 다음과 같다.

먼저 몇 가지 가능한 가격대를 설정하고 각각에 대응될 수 있는 가입자수 또는

판매량을 예측하고 가장 매출 수익이 높을 수 있는 가격대를 구해본다. 다음은 위에서

좁혀진 가격대 내에서 제품의 종류를 고려해서 제품의 가감에 따른 수요 증감을

감안한 보다 상세한 매출의 증감을 분석 해본다. 여기서 제품가감에 따른 수요반응은

앞의 시장 세분 분석의 자료를 상당히 활용하게 된다.

이렇게 해서 어떤 제품/서비스의 구성으로 가는 것이 앞서 결정된 가격대에서 더욱

매출을 올릴 수 있는지를 확인하면서 이번에는 제품구성을 그대로 두고 다시 가격대를

세분해 본다. 이를 통해 주어진 제품 서비스 범위 안에서 가격 변동에 따른 매출 수익

변동을 알 수 있게 된다.

이를 통해 어느 정도 세분된 가격별, 제품별, 매출 수익별 그룹을 베이스 케이스

(Base Case)로 삼고 외생 변수의 변화를 고려한 시나리오 분석을 한다. 시나리오

분석은 대개 긍정적인 상황에서, 중립적인 상황에서 그리고 비관적인 상황에서 가장

적정할 수 있는 가격대를 정하게 해 준다.

이렇게 가격대를 결정하게 되면 향후 매출액이 구체적으로 예상될 수 있고 이것이

앞서 언급된 현 재무구조를 고려한 손익분기점 매출액과 비교 되서 앞으로 회사가

147

취해야 할 행동지침과 전략이 결정되는 것이다. 즉, 향후 책정된 가격과 매출

달성치가 손익분기 매출액에 못 미치는 수지가 된다면 회사는 3 Winning Model 에서

Generator 보다는 Optimizer 로서 비용감축에 더욱 역점을 두어야 한다든지,

Consolidator 로 M&A 를 고려한다든지 해야 한다는 것이다.

매출 신장프로그램 (SIP)의 두 번째 단계인 매출 신장 모델 개발 중 셋째 요소인

유통은 다음과 같다. 유통이란 PP 가 가지고 있는 제품이나 서비스를 고객에게 가장

효율적인 방법으로 전해주게 하는데 그 목적이 있다. 효율적이라는 개념에는 비용적인

측면, 속도의 측면, 품질의 측면 등이 포함되어서 어떻게 하면 보다 빠르게, 비용이 덜

들게, 좋은 품질을 전달 하겠는가에 대한 심사숙고가 반영되게 된다.

PP 의 제품이나 서비스 유통경로는 어떻게 개선될 수 있는가에 대한 질문으로부터

그 해답을 찾기 위한 분석은 다음과 같은 단계를 거쳐서 진행될 수 있다.

먼저 현재 제품 및 서비스가 최종 소비자에게 전달되기까지의 모든 경로를 자세히

나열해 본다.

두 번째로 벤치마킹이 될 수 있는 업체의 제품 및 서비스의 유통경로를 조사해 본다.

세 번째로 당사의 유통경로와 타사의 유통경로의 장단점을 최종 소비자의 관점에서

비교 분석해 본다. 이 비교 분석에는 각 단계마다의 소요시간, 비용, 편의성, 복잡성,

A/S, 관리, 종합적인 측면 등이 기준이 되서 보다 구체적인 분석이 되어야 한다.

네 번째로 고객이 원하는 개선 사항을 적극 검토해서 현재 가지고 있는 유통경로에

대한 개선 영역분야를 결정한다. 다섯번째로 회사 내 각 담당부서 및 실무자에게

개선의 가능성을 확인 받고 구체적인 개선 작업일정을 수립하게 한다. 여섯번째로 각

부문에서 취합 된 개선 작업일정과 의견을 토대로 기대효과를 가능한 수치화 시킨다.

148


마지막으로 실행개시와 더불어 월별, 분기별 피드백을 통해 계획의 실행 여부와 목표

달성률을 확인하여 전체 진행과정을 통제 한다.

다음은 매출신장 프로그램 (SIP)의 두 번째 단계 중 넷째 요소인 홍보인데 이 분야는

PP 나 SO 가 제공하고 있는 제품이나 서비스에 대한 소비자의 인식을 높여 궁극적으로

구매를 하게끔 하는 단계이다. 지금까지 설명된 부분을 한 도표로 정리하면 다음과

같다(< 표 V-11 > 참조).

매출 신장 프로그램(SIP)의 세 번째 단계는 매출관련 데이터 정비이다.

앞서 진행됐던 모든 프로세스는 기존의 정보와 제한된 시장 및 고객 조사를 근거로

한 것이었다. 그것은 보다 완벽하고 충실한 데이터를 모두 갖춘 후에 매출 신장

모델을 개발하기에는 시간 소요가 너무 클 수 있기 때문이었다. 그러나 일단 매출

신장 모델이 어느 정도 설정되면 이후 이 모델을 활용하기 위해 input 으로 들어가야

하는 데이터는 보다 정확한 데이터가 되어야 한다.

이를 위해 매출신장 프로그램의 세 번째 단계에서는 매출 관련 데이터의 총괄적

정비를 하는 것이다. 앞서도 언급되었듯이 이런 매출관련 시장 및 고객 데이터의

총괄적인 관리는 데이터 베이스 마케팅(Data Base Marketing : DBM)을 통해

이루어지는 것이 이상적이지만 이것이 용이하지 않다면 DBM 에서의 개념을 도입한

매출관련 데이터의 정비가 가능할 수 있다.

149

< 표 V-11 > 매출 신장 프로그램의 총괄적 접근 방법 II

다음은 매우 축약된 형태의 DBM 개념이다.

150

가치의 파악 가치의 전달 가치의 커뮤니케이션

가치를 커뮤니케이션하는 데 있어서 브랜드와 포지셔닝의

역할은 무엇인가?

가치 전달에 있어서 요금 청구의 역할은

무엇인가?

어느 고객에게 어떤 제품/서비스를 어떤 채널을 통하여 제공할 것인가?

어떤 속성과 특징의 제품 및 서비스를 제공할 것인가?

어떤 가격 전략을 적용할 것인가?

상위 개념의 가치 제안(value

proposition)은 무엇인가?

어느 고객을 목표로 할 것인가?

공급을 위한 유통 네트워크는 어떻게

구성할 것인가?

가치 전달에 있어서 고객 서비스의

역할은 무엇인가?

목표 고객의 선택

제공 가치의 파악

제품/서비스의 개발

가격 책정

유통 채널 공급고객

서비스요금 청구

영업 메시지

판촉 광고

시장 세분 매출 신장모델 개발

매출 관련데이터 정비

매출·판매의 체계화

소스 데이터 관 리

Migration 및 운영 지원

IT 인프라 개발

고객 가치 분 석

애플리케이션 개 발

현황 평가애플리케이션 디자인테스트 환경 구축DB 디자인분석 및 애츨리케이션 개발

DB Warehouse 개발활용안 수립애플리케이션 패키지운영 시스템

Migration

고객가치 분석 요구사항 파악

고객가치 분석 목적 및 Framework 개발

매출 / 비용 구조 분석고객가치 분석 모델

개발DW 수정 디자인분석 및 프로세스

정의DW 개발고객가치 분석 수정 빛 보완

벤치마킹 테스트 준비벤치마킹 실시튜닝Mining 툴 설정

시스템 InterfaceStaging DB

Migration운영 지원

관리 대상 소스 데이터 파악

필요 소스 데이터 원천 파악

데이터 관리 전략 수립

데이터 관리 프로세스 개발

역할 및 책임 파악지원인프라 파악Roll-out 계획 개발실행 및 모니터링


< 그림 V-9 > 데이터 베이스 마케팅의 개념도

매출신장 프로그램(SIP)의 마지막 단계는 매출 판매의 체계화 단계로서 지금까지

정비된 각종 데이터를 토대로 매출 신장 모델을 최대한 활용하기 위한 전략과 조직

프로세스 등을 체계화 시키는 것을 내용으로 한다.

이 단계에서 원칙으로 삼아야 하는 다섯 가지 주요 구성요소는 다음과 같다.

지향하는 바는?

전략추구에 가장 효율적 조직 형태는?

어떤 인적 구성이 필요한가

지원 시스템에 요구되는 사항은?

어떤 기술 , 기능이 요구되는가?

조직

전략

기능/스킬

인적구성 시스템

< 그림 V-10 > 매출·판매의 체계화를 위한 5 가지 원칙

먼저 매출, 판매의 체계화 전략이다. 전략이란 조직에 방향과 정당성을 부여하는

것이다. 즉, 전략부문에서 매출 신장이라는 방향을 잡는다면 이 매출신장이라는

목표는 회사내 부서별로 또는 팀별로 추구해야 할 구체적 방향을 제시하게 된다.

둘째는 조직이다. 조직은 기업이 정하는 목표를 달성하기에 가장 효율적인 형태로

짜여져야 함이 원칙이다. 고객만족이 목표라면 극단적으로 조직은 고객 군별로

수평적으로 짜여져야지 수직적 기능별로 짜여져서는 안 된다. 지금까지 설명한

정보지향 조직은 다음과 같은 형태를 띌 수 있다.

151

마케팅 부문

마케팅지원본부

지원조직

지역본부

고객지원

Pilot 조직

마케팅 부문

지역본부

고객지원

중단기적 조직 체계

지원 조직

지역본부

고객지원

최고 경영진

지역본부

고객지원

장기적 조직 체계

지원 조직

지역본부

고객지원

< 그림 V-11 > 고객 정보지향 매출 판매 조직의 예

Pilot 조직체계에서는 아직까지 익숙치 않은 시도가 전사적으로 적용되기 보다는

부분적, 실험적으로 적용되기 위해 마케팅 부문의 하부조직을 정보지향의 조직으로

배치하고 중단기적 조직체계에서는 정보지향의 조직을 본부의 상위 개념에

배치시킴으로써 다양한 마케팅적인 요구와 애플리케이션을 고려한 시스템

Architecture 및 모델개발을 용이하게 할 수 있으며, 마지막으로 장기적 조직체계는

장기적인 비전이나 목표에 부합되도록 최고경영진의 요구사항이나 피드백을 용이하게

매출·판매 조직에서 수용할 수 있도록 한 것이다.

셋째는 인적 구성인데 앞서 결정된 조직의 형태에 따라 필요한 인원을 구상해 보고

현재 가지고 있는 인원을 새로운 조직의 형태에 맞추어 배치해 본다. 이러다 보면 각

부문별 결여 및 잉여 인원이 일목요연하게 나타나게 되고 이에 따라 실제적인 인원

재배치, 고용, 퇴출의 프로세스를 진행시킬 수 있다.

넷째는 기능 및 스킬로서 조직, 인적 구성과 동시에 분석되어야 하는 부분이데 그

진행 단계는 먼저 조직에서 수행해야 할 주요 기능을 정의하고, 이 주요 기능의

하부기능을 가능한 상세히 기술한 후 하부 기능 수행을 위한 업무를 규정한다. 업무가

152


규정되고 나면 필요기술이 자연스럽게 정의되게 된다. DBM 을 지향하는 조직의 기능

정의를 예시하면 다음과 같다.

< 표 V-12 > 고객 정보지향 조직의 기능 정의주요 기능 하위 기능 업무 필요 기술

개발 기능

-비즈니스 개발 -개발 프로젝트의 목적 및 범위 확정

-비즈니스 요구 파악 및 분석

-통신 산업 및 마케팅 전문 지식

-비즈니스 기능별 전문 지식-시스템 개발 -데이터 모델 개발

-플랫폼 계획 및 구입-데이터 모델링-시스템 분석, 개발 능력

유지 기능

-데이터 유지 -데이터 관리 기준 설정-데이터 클린싱

-데이터 모델링-데이터 클린싱 툴/과정 지식

-시스템 운영 -시스템 performance 모니터링

-백업, 복구 업무 수행

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-시스템 유지 -HW/SW 업그레이드-사용자 환경 개선

-프로세스 디자인 기술-비즈니스 업무 이해력

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-일일 업무 지원

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-교육/홍보 -사용자 교육, 세미나-사내외적 홍보 활동

-교육, 홍보 능력-산업 및 마케팅 지식

-분석 지원 -모델 테스트-통계분석 지원

-Mining/OPAP tool 지식-통계분석 및 해결 능력

마지막은 ‘시스템’부분이다. 이 부분은 방송기재나 DBM 등에 얼마나 투자를 할

것인가에 따라 천차만별로 달라질 수 있기 때문에 어떤 설명을 하기는 어렵지만

시스템과 관련해서 주의해야 할 점은 전략 없는 시스템 구입은 절대 금물이라는

것이다. 전략이 세워지고 필요한 기능이 어떤 것이며 얼마의 인원이 어떻게 배치될

것인 지가 확정된 후에 시스템을 구입하는 것이 수순이지 시스템을 그 성능 비교에

따라 구입하고 난 후 원하지 않는 기능이 너무 많다든지, 사용자 정의에 따라 유연성이

적다든지, 시스템을 운영할 만한 내부적 스킬이 축적 되어 있지 않다든지 해서

153

그야말로 비싼 비용을 들여 구매한 시스템이 그 가치를 제대로 발휘하지 못하는

경우가 허다하다.

이제까지 매출신장 프로그램의 전반적인 내용에 대해 알아 보았다. 사실 보다

효과적인 설명을 위해서는 PP 업체에 대한 구체적인 내부자료와 설문, 내부 프로젝트

수행 등이 절대적으로 필요하나 시장에 주어진 2 차적인 정보만으로는 설명의 한계가

있을 수 밖에 없었다. 매출 신장에 대한 결론으로 마지막으로 덧붙이고 싶은 바는 ‘

지금까지 왜 매출신장에 대해 이렇게 분석을 하였는가?’에 대한 답변이다.

세 가지의 답변이 가능하다. 첫째, 매출신장은 현재 우리나라 케이블 TV 산업의

적자를 줄일 수 있는 가장 효과적인 수단이기 때문이다. 비용감축도 한 방법이지만

한계가 있다. 둘째, 앞에서 분석된 바에 의하면 적자를 내는 여러 원인 중 특히 PP 의

경우 흑자를 내고 있는 벤치마킹 업체와 비교시 30% 이상의 차이를 내고 있기

때문이다. 이러한 사실은 또한 손익분기점 분석을 통해서도 손익 분기 매출을

성취하기 위해 SO 에 비해 30% 이상의 매출성장이 필수적임이 확인되었다.

마지막으로, 97 년도 손익계산서를 근거로 계산된 영업 레버리지(Degree of

operating leverage)를 보면 PP 인 경우 –1.45%임을 알 수 있다. 영업 레버리지란

매출이 1% 변할 때 이에 따라 변하는 영업이익의 변화율을 의미한다. 영업

레버리지가 음수로 나타난 것은 매출액의 규모가 변동비 보다는 크고 총비용보다는

작기 때문이다. 또한 –1.45 라는 숫자가 가지는 의미는 손익분기점 초과 매출에서는

매출대비 1.45배의 영업 이익 증가를 의미하지만, 분기점 미만 매출에서는 매출의

증가율 감소가 똑같이 영업 손해율 증가로 나타난다는 것이다. 즉, 매출이 PP 의 수익

구조에 끼치는 영향은 중요한 것이며 특히 손익분기점 미만인 시점에서의 매출 관리는

154


더욱 중요하다는 것이다. 매출 증가율 관리가 적자율 관리에 상당한 영향력을 가지고

직결되어 있기 때문이다.

위의 세가지 답변을 통해 전하고 싶은 요지는 우리나라 케이블 PP 는 더욱 매출 신장

프로그램의 도입에 관심을 기울여야 하고 SO 들도 마찬가지로 같은 접근방법의 조기

적용을 통해 매출 신장을 통한 수익성 개선에 노력을 기울여야 한다는 것이다.

2) 비용 감축

앞에서 분석된 결과에 따르면 SO 에 있어 적자의 원인은 상대적으로 높은 비용

때문이었다. 97 년도 SO 의 손익 구조를 보면 평균 매출이 30 억, 변동비가 21 억,

고정비가 13 억 정도였다. 총비용 중 변동비가 차지하는 비중은 평균 60%였고

벤치마킹 업체의 경우는 74%였다. 이를 고정비 비중으로 바꾸어 말하면 평균 업체의

고정비용 비중이 벤치마킹 업체 대비 약 14% 정도 높았다는 것이다. 이런 사실은

벤치마킹 대비 30% 이상의 차이를 보이고 있고, 해당 부문에서 차지하는 비중도 30%

이상인 경우가 모두 고정비 항목에서 나타나고 있다는 점으로도 확인 되고 있다. 즉,

적자를 내는 대다수 SO 업체의 적자 이유로 상대적으로 높은 고정비 비중이 설명하는

부분이 매우 크다는 것이다.

간단히 비용감축이 SO 수익개선에 미치는 효과를 보기 위해 다음과 같은 분석을 해

보았다(< 표 V-12 > 참조).

SO 평균의 비용구조 중 변동비나 고정비를 벤치마킹 비율로 바꾸면서 영업 이익의

변화를 보는 이러한 시나리오 분석은 더욱 여러 가지의 조합으로 가능하며 분석결과는

대개 영업손실 4 억 6천부터 영업이익 5 억 정도 사이에 위치한다. 이는 모두 SO

평균 매출은 동일 하다고 가정을 한 상태에서 비용구조만 변화 시킴으로써 얻을 수

155

있었던 수치이다. 특히 고정비만을 벤치마킹 한 경우가 변동비만을 벤치마킹 한

경우보다 어떤 경우에든 영업이익에 미치는 영향이 크다는 것은 주목할 만하다.

결론적으로 변동비가 매출에 비례한다는 가정은 매우 설득력이 있는 가정이며, 이를

전제로 고정비를 총비용을 기준으로 하든, 매출을 기준으로 하든 벤치마킹의 수준으로

끌어 내릴 수 있다면 영업이익 적자는 양 자의 경우 모두 흑자로 바뀐다는 사실에 비용

절감 노력의 초점을 맞추어야 한다는 것이다.

그러면 이러한 비용감축을 위해 SO 업체들이 취할 수 있는 대안은 어떤 것이 있을

수 있겠는가? 이에 대한 해답은 앞에서 소개된 3 Winning Business Model 중

Optimizer 즉, 현 업무 및 프로세스 개선을 사업 성공의 핵심으로 보고 지속적인 업무/

프로세스 혁신을 통해 비용 감축과 시간 단축, 품질 개선을 전략적 목표로 삼는

부분에서 찾을 수 있다.

< 표 V-13 > SO 의 비용구조 시나리오 분석

예시)

SO 의 평균 손익계산서

비율(매출기준)

비율(총비용 기준)

SO벤치마킹 손익계산서

비율(매출 기준)

비율(총비용 기준)

매출 변동비 고정비 총비용

3,010,550

2,118,136

1,353,149

3,471,285

70.4%44.9%

61%39%

5,273,473

3,527,935

1,213,663

4,741,598

66.9%23.0%

74.4%25.6%

영업 이익 - 460,735

531,855

시나리오 1. 변동비를 매출에 비례한다고 가정하고 벤치마킹 비율 적용매출변동비

3,010,5502,01,058 66.9%

156


고정비총비용

1,353,1493,367,207

영업 이익 - 356,657

시나리오 2. 변동비와 고정비가 매출에 비례한다고 가정하고 벤치마킹 비율 적용

매출변동비고정비총비용

3,010,5502,014,058

487,1712,501,229

66.9%23.0%

영업 이익 509,321

시나리오 3. 변동비는 매출에 비례하며 고정비를 변동비와의 비율에 관련 있다고 가정하고 벤치마킹 비율 적용


3,010,5502,014,058

888,6492,902,707

66.9%25.6%

영업 이익 107,843

시나리오 4. 변동비와 고정비가 총비용에서 차지하는 상대적인 비중에 관련 있다고가정하고 벤치마킹 비율 적용


3,010,5502,239,849

888,6493,128,498

74.4%25.6%

영업 이익 - 117,948

먼저 고정비 항목 중 가장 큰 비중을 차지하는 항목이 어떤 항목인지를 보면

감가상각비이고 고정비 전체 중 약 40% 정도를 차지함을 알 수 있다. 이는 변동비

항목 중 인건비가 차지하는 비중과 비슷하며 총비용 중 차지하는 비중을 봐도

인건비, 프로그램 사용료, 감가상각비의 순으로 내려가서 결국 고정비에서 개선의

기회를 모색한다면 역시 감가상각비 항목을 주의 깊게 분석 할 필요가 있다는

것이다. < 그림 V-12 >는 SO 감가상각비와 관련된 인과 관계를 설명해 주고 있다

157

< 그림 V-12 > 감가 상각비 증가 관련 인과 관계

< 그림 V-12 >는 기계설비 등이 증가됨에 따라 생각할 수 있는 여러 재무 비율의

관계와 상호 영향을 보여주고 있는데 요점을 간추리면 사업의 초기나 확장기라는

측면에서 기계설비에 대한 투자가 증가 될 수 밖에 없고 그로 인해 감가상각비나

고정비의 증가를 감수하게 되며 이에 따라 영업이익이 감소하고 있다는 것이다.

결국 기계/설비 증가 등으로 인한 고정비 증가라는 SO 사업 및 재무구조상의 영향은

부채 비율 증가, 유동비율 악화, 금융비용 과다 등으로 가뜩이나 과다한 적자로 부진을

면치 못하고 있는 SO 업체에게 존립자체를 결정지을 수 있는 여러 징후를 던져주고

있다.

그러나 한편 다른 조건이 동일하다면 고정비의 벤치마킹 수준 정도의 감축으로

영업이익 감소의 상당부분을 방지할 수 있다는 것은 매우 긍정적인 측면이 남아

있다는 것이며 따라서 특히 고정비의 40% 정도를 차지하고 있는 감가상각비의

158

매출액 대비 금융비용 10.2%

부채비율 232.2% 부채증가율 (95-97)

38.7% 유동비율 55.1%

2,965,677,000원

고정비 대비 감가상각비울 39.8%

ROE 감소율 (96-97)

7.3%

자본 감소

자본 조달 리 스 부 채

ROE 감소

매출 증가 변동비 증가

자산 증가기계 설비 증가

이자 비용 증가평균 차입금 증가

감가 상각비 증가

고정비 증가

영업 이익 감소** 매출<비용 인 경우


감축이나 이의 근본적인 원인이 될 수 있는 기계 및 설비에 대한 투자 결정의 신중도를

제고 시키는 것은 현상황에서 상당히 중요한 일이라 할 수 있다.

이 중 감가상각비를 줄이는 방법을 먼저 생각해 볼 수 있다. 두가지 정도의 방법이

있는데 그 첫째는 회계처리 방법을 바꾸는 것이고 둘째는 자산을 매각하는 것이다.

첫번째 방법은 감가상각과 관련된 회계처리 방식에 따라 내용연수 및 감가상각비율을

변화시킴으로써 감가상각액의 조정 및 계산시기 조절을 꾀하는 것이다. 그러나 이

방법은 회계적인 방법 및 수치의 조정이지 근본적인 문제 해결방법은 아니라고 본다.

둘째 방법은 자산을 매각하여 감가상각비를 줄이고 현금유입을 늘리는 방법이다. 이

방법은 구매 업체가 없을 경우와 실제 가치보다 싸게 팔 확률 그리고 매출을

적극적으로 신장시킬 수 없게 된다는 점 등이 단점으로 거론 될 수 있다.

감가상각비를 줄이는 방법보다 사실 더욱 중요한 것은 감가상각비 증가의 근본적인

원인을 제공하는 기계/설비투자에 대한 신중도를 높이는 것이다. 기계설비 등

고정자산에 대한 적정한 투자 여부는 어떤 방법에 의해 측정되고, 과다의 정도가 판단

될 수 있을까? 역시 두 가지 방법이 있다. 첫째는 고정 자산에 대한 투자의

과다여부를 판단해 줄 수 있는 비율로서 고정자산 회전율이라는 것이 있다. 이 비율은

매출액을 고정자산으로 나눈 것인데 SO 업체들의 평균 고정자산 회전율은 약 0.6 이고

SO벤치마킹 수준은 1.22 로서 그 차이가 2배 이상 나는 것으로 나타나고 있다.

다시 말해 매출액 대비 고정자산 투자가 과도하게 이루어지고 있다는 것이다. 매출

증가를 목적으로 기계/설비 등의 투자를 증가시키지만 사실상 이에 비례한 매출

증가는 그 만큼을 충족시키지 못하고 있는 것이다. 결국 기계/시설에 대한 투자는

사업초기에 불가피한 사항이 될 수 밖에 없지만 손익분기점을 밑도는 매출 수준이나

159

적자의 규모, 그리고 고정비가 손익에 끼치는 영향의 크기 등을 고려해서 보다 신중한

투자 결정이 필요한 시점이라고 생각된다.

둘째는 과연 신중한 투자 결정의 기준을 무엇으로 잡아야 할 것인가에 대한

방법이다. 앞서 고정 자산 회전율을 설명했지만, 이 자체는 상대적인 비교 만이

가능한 분석이라는 한계가 있다. 즉, 벤치마킹 비율이나 산업 내 평균비율 등을

하나의 기준으로 특정 업체의 고정자산 투자가 상대적으로 과도한지 적정한지 등을

판단할 수는 있어도 어떤 정도의 투자가 적절한지에 대해서 설명하기에는 제한적인

방법일 수 있다. 이런 경우에 이에 대한 해답을 제시하는 것이 순현가 (Net Present

Value, NPV) 개념의 투자 결정 방법론이다. 간단히 그 개념을 설명하면 한 기계나

설비가 투자됨으로써 벌어들일 수 있는 매출 또는 현금의 유입을 예측하고 이에 따라

발생되는 비용구조를 예측해서 향후 5~10 년 사이의 손익을 추정한 후 이를 각

회사가 가지고 있는 재무구조를 반영한 필수 투자 수익율이나 가중평균 자본비용

(Weighted Average Cost of Capital, WACC)으로 현가화 한 금액이 양수인지,

음수인지를 파악하는 것이다. 음수가 결과치로 나오면 이 투자 결정은 기업의 가치를

저하시킬 수 있는 결정이 되며 양수가 나오면 기업가치 증대나 주주의 부를 증대 시킬

수 있는 결정으로 볼 수 있는데 양수 중에서 그 결과치가 크면 클수록 기업의 가치는

그만큼 더 증가되는 것으로 해석 될 수 있어서 투자결정 상호간의 비교가 가능할 뿐

아니라 제한된 투자의 재원(Financial Source) 범위 안에서 가장 바람직한 투자가 어떤

것인지를 결정하는 데에도 필수적인 분석기법이라 할 수 있다.

순현가 투자결정 방법을 SO 업체 평균과 벤치마킹 업체에 적용해서 그 결과를

비교하면 현재 자유현금흐름 (Free Cash Flow) 면에서 나타나는 SO 평균과 벤치마킹

사이의 약 –24% 정도의 차이는 < 표 V-13 >에서의 가정하에서 10 년 정도의 미래

160


현금흐름을 추정하고 이를 현가화해서 계산된 기업의 순현가 가치면에서 149%

정도의 차이로 벌어지게 된다. 미래 추정 현금흐름과 이에 연관된 가정에 대해 좀더

구체적인 설명은 < 표 V-13 >에 나타나 있다.

< 표 V-14 > 기업가치 계산을 위한 미래 추정현금표 및 적용 가정

즉, SO 평균과 벤치마킹에 똑같은 가정을 대입해서 앞으로 발생될 현금흐름을

추정하고 이를 SO 전체 평균과 벤치마킹 업체의 자본구조를 반영한 자본 비용으로

현가화 했을 때 벤치마킹 업체의 가치는 SO 평균에 비해 약 150% 정도의 프레미엄을

가진다는 것이다.

이 결론은 벤치마킹 업체가 매출을 더 빠른 속도로 늘린다든지, 비용구조를 더욱

효율적으로 개선한다든지 하는 여하한 차별성을 배제하고 나온 것임에 유의할 필요가

161

손익계산서 97

(SO 평균 )

손익계산서 97

(SO벤치마킹 )

대차대조표 97 (SO 평균 )가중평균자본 비용순현가 (NPV)

대차대조표 97 (SO벤치마킹 )가중평균자본 비용순현가 (NPV)

비교

97 98 ………………..2006 매출액 1) …………………

(-) 매출원가 2) …………………

(-) 판관비 3) …………………

EBIT …………………

(-) 세금 …………………

EBI ………………..

(-)운전자금의 변화 4) ……………….

(-) 기계 / 설비 등 자본지출 5) ……………….

(+) 감가상각 6) ……………….

Free Cash Flow ( 미래 추정 현금 )매출액은 96, 97 년 매출액 성장률로부터 매년 15%씩 둔화 된다고 가정매출원가는 97 년 매출액 대비 비중으로부터 매년 5%씩 감소 한다고 가정판관비는 97 년 매출액 대비 비중으로부터 매년 3.5%씩 감소 한다고 가정운전자금 변화는 97 년 수준으로부터 매년 2% 정도의 변화가 있다고 가정기계 / 설비 등 자본지출은 97 년 수준으로부터 매년 35%씩 감소 한다고

가정감가상각은 지본지출에 비례하여 감소한다고 가정무위험 이자율은 10%, (베타 ) 는 1.24, 위험프리미엄은 8% 라 가정

있다. 다시 말해 모든 조건이 똑같이 진행된다 하더라도 기업의 가치는 이미 이 정도

차이가 있다는 것이다.

그러면 이런 차이는 어디에서 기인하는 것이며, 어떤 부분에 우선도를 두고 개선을

해야 가급적 이러한 기업가치의 차이를 메울 수 있겠는가? 이에는 매출액 규모의

향상, 비용구조의 개선등 여러 가지 방법이 있을 수 있지만 그 중에서 앞서 지적된

대로 기계/설비 등 자본 지출에 대한 투자의 신중성을 기하는 일을 다음과 같은 이유

때문에 특별히 권하고 싶은 방법이다.

즉, 기업가치 계산에 포함된 여러 항목 중 기계설비 등이 차지하는 비중이 클 뿐더러

이미 지적된 바대로 고정비용 중 많은 비중을 차지하는 감가상각의 감소와도 직결되어

있기 때문이다. 또한 다른 부분에서의 개선을 위해서는 비교적 장기간의 노력과 높은

비용 등이 수반 될 수 있음에 비해 자본 지출에 대한 개선은 그야말로 한 순간의

결정으로 단기간에 상당부분의 현금유출을 줄일 수 있기 때문이기도 하다.

이렇게 우선도나 투여시간 대비 효과가 큰 영역의 개선을 진행시키면서 동시에

변동비나 일반 비용이나 업무구조를 개선시켜서 비용감축과 생산성증대 등을 성취 할

수 있는 대표적인 방법으로 경영혁신 (Business Process Reengineering, BPR)이 있다.

BPR 은 크게 세가지 목적을 가지는데 그것은 비용감축, 시간 단축, 품질 개선이다.

매출이외에 매출보다 큰 비용구조를 개선시키고 수익성을 제고 시켜야 하는 우리나라

케이블 TV 산업의 직면과제나 목표에 부합된다고 할 수 있다. 따라서 이를 각 업체가

처해있는 상황과 지향하는 목표에 따라 적용해 보면 효과를 얻을 수 있으리라 본다.

.

< 표 V-15 > 경영혁신 (BPR) 프로세스

162

실행 및 지속적 개선

세부 계획변화 개시과감한 개념 설정

벤치마킹현황 분석방향 설정

1 단계시범프로젝트

기업모델링

2 단계본격적인 프로세스 개선

3 단계지속적 개선

비전 확인운영방법 설정경쟁 , 고객 구조

파악성과 차이 분석

현 위치 파악 (As is)스로세스 목표 개발필요 지원 기술 , 시스템

파악‘To be’ 모델 개발변화를 위한 접근법커뮤니케이션 계획

실행전략 및 행동 계획 개발교차 프로세스 , 조직 ,

이슈관리 및 통합운영 시스템 / 프로세스의

통합 및 테스트프로세스 실행비용 ,

소요자원 , 시기 , 작업 순서 개발

리엔지니어링 이후 프로세스 중심 조직 구조 및 인력 배치 설계

프로세스 성과 측정 , 시스템 목표 설립

지속적 개선을 위한 계획

고객중심 목표 달성과 결부된 평가 및 보상 시스템 구축

고객 지향으로 조직 개편


< 표 V-14 >와 같이 BPR 은 대개 시범 프로젝트로부터 시작한다. 즉, 가장 우선도,

중요도, 효과가 높은 분야를 정하고 그 분야에서 BPR 을 수행할 때 당 조직이 이를

수용할 수 있는가를 확인하게 된다. 대개 이 단계에서는 해당업체의 시장구조,

기업포지션을 검토하고 프로세스 및 조직구조 파악, 진단을 매우 상위레벨로 수행한

후 향후 지향해야 할 조직구조, 프로세스, 경영스타일, 정책 등을 벤치마킹하고 현재의

전략이 타당하고 설득력이 있는지 확인을 하게 된다. 이 결과에 따라 전략을 그대로

가지고 가든지, 수정보완을 하든지 해서 현재의 역량으로 해당목표를 달성할 수

있을지를 분석한 후 보다 구체적인 BPR 계획을 수립하고 짧게는 6 주 길게는 10 주

안에 해당분야에 대한 BPR 을 실행하는 것이다.

이 첫 단계에서 BPR 의 효과가 입증이 되면 보다 본격적인 프로세스 개선의 단계로

진행되는데 이때는 좀더 상세하면서도 업무 대다수 분야에 대한 프로세스 분석을

시작하고, 고객의 요구를 파악하며 원가구조 및 흐름을 분석해서 현 프로세스의

성과를 측정하고 평가하는 과정을 필두로 업체의 비전이나 전략전반에 대한 검증작업,

163

벤치마킹과 수많은 Workshop, 아이디어 창출에 의한 과감한 개념 설정 그리고 이에

따른 변화의 개시와 구체적인 실행계획을 수립하게 된다.

마지막 단계는 실행 및 지속적인 개선 단계로서 전조직에 앞으로 변화 될 부분과

이유가 무엇인지를 체계적인 커뮤니케이션 플랜에 따라 충분히 이해 시키고 난 뒤

실행을 직접 진행할 팀을 조직하고 교육시킨 후 파트타임 성격이 아닌 풀 타임 성격의

참여를 유도해내서 직원들 스스로가 모두 BPR 을 위한 태스크 포스(Task Force)가

되도록 하여 BPR 의 전사확산을 도모하는 것이다.

이상과 같은 BPR 의 적용을 통해 이미 국내 유수의 기업들이 상당한 성과를

경험하고 있으며 한 기업의 경우는 예컨대 구매기능의 BPR 을 통해 현 구매비용의

20~30%를 절감시켰던 사례가 있다. 특히 이러한 20~30%의 구매비용 절감효과는

지출될 현금이 안 나가도 되는 것이기 때문에 현금흐름을 개선시키고, 재고를 줄이며,

향후에도 이런 절감효과가 계속 지속될 수 있다는 장점 때문에 매우 의의가 크다고

보며 기 분석된 대로 SO 의 수익성 개선효과가 설비 및 기계 등의 구입과 관련된

분야에서 상당히 나올 수 있음을 고려하면 더욱 권장할 만한 혁신 분야와 방법이라 할

수 있다.

3) M&A

국내 케이블 TV 산업의 3 Winning Business Model 의 세 번째 요소는 Consolidator

이다. 이는 기존의 전략과 현재의 역량으로는 목표로 하는 성과를 달성하기 어렵다고

판단될 때 타 업체와의 합병, 인수를 통해 보다 큰 시너지를 성취할 수 있어서 시장

점유력이나 비용감축, 매출신장의 획기적 개선을 위해 인수나 합병을 통한 경쟁력

향상을 지향하는 전략적 대안이다.

164


지금까지 설명 된 Generator 나 Optimizer 는 독자적 운영의 틀 안에서 해결책을

모색한 반면 Consolidator 는 해결책을 외부에서 찾는 경우가 된다. 이는 MSO 와

MPP 다 해서 SO끼리 혹은 PP 나 NO 와 함께 사업영역을 뛰어 넘는 통합만이 현

케이블 TV 산업의 문제를 푸는 해결책이라고 주장해온 측과 그 방향을 같이하는

대안이라 하겠다.

M&A 를 하면 대개 3 가지의 이점을 누릴 수 있는데 그 첫째는 원가의 효율성이다.

M&A 를 통해 규모가 커지면 생산비, 재고 관리비, 유통판매비 등 각종 비용을 줄일 수

있는 확률이 커지게 된다. 둘째는 이익의 효율성이다. M&A 를 통해 제품의

생산기술이 향상 된다든지 원가절감이 된다든지 하면 최종 제품에 대한 가격결정에서

상대적인 우위를 차지할 수 있기 때문에 매출 및 이익이 증대될 수 있다. 셋째는 시장

장악력이다. 특히 수평적 M&A 로 경영 자원비용의 집중도를 높이면 시장점유율을

높일 수 있게 된다. 서로 보유하고 있던 고객의 통합이 이루어 질 수 있다는 것이다.

M&A 의 논리와 이점은 위와 같이 확연하다. 더욱 긍정적인 것은 이러한 목표와

이점을 내부적인 노력으로 성취해 가는 것과 비교 할 때 훨씬 빠른 시간 안에 소기의

성과를 달성 할 수 있다는 점이다.

그렇다고 누구나 M&A 에 성공하는 것은 물론 아니다. MSO 다 MPP 다 해서 규제가

풀렸다고 M&A 를 다 하는 것도 아니다. 충분히 분석해서 상대를 정하고 M&A 협상을

타결 시켜도 M&A 가 실패할 확률은 성공할 확률보다 훨씬 크게 마련이다. M&A 의

성공확률을 보통 25% 안팎으로 보는 것이 현실적인 상황이다. M&A 자체가 가진

실패의 위험은 다른 여하한 파트너쉽이 갖는 위험보다 훨씬 크다. 그것은 두 상이한

조직이 완전히 새로운 한 조직으로 다시 태어나야 하기 때문이다.

165

조직의 통합이 어려운 데서 나오는 문제는 M&A 성사 시기부터 시작 될 수 있다.

서로가 서로한테 요구하는 합병비율이나 인수가(Acquisition Price) 가 상대방에게

불리하기 쉬우며 M&A 를 조직의 파워 게임이라 생각하기 쉽기 때문에 협상과 딜이

이루어지기 어렵고 성사가 되도 끊임없는 분쟁과 이견으로 오히려 독자운영을 다시

생각하게 되기 쉽다.

M&A 에 대한 구체적인 설명을 하기 전에 먼저 M&A 에 성공한 기업들이 가졌던

성공 원칙 5 가지를 나열하면 첫째는 혁신적 경영전략을 실행한 점이다. M&A 전에

가졌던 거의 모든 운영 전략은 쓸모가 없게 되고 M&A후 빨리 새로운 운영 전략을

수립·실행토록 해야 한다는 것이다. 둘째는 리더의 중요성이다. M&A 후에 누가

새로운 조직을 충분한 리더쉽을 발휘해서 이끌어 갈지를 빨리 정해야 한다. 리더의

부재는 조직의 혼란과 영업활동의 혼선을 초래 할 다름이다. 셋째는 계층간 원활한

의사 소통이다. 기업의 소유주, 관리자, 이사회, 직원간에 긴밀하고 원활한

커뮤니케이션을 통해 M&A 에 대한 불신과 문제, 진행사항을 투명하게 알도록 해서

모두가 M&A 에 참여 할 수 있게 해야 한다. 넷째는 빠른 변화 속도이다. 일단 M&A

가 이루어지면 그 진행을 서둘러서 원래 가지고 있었던 각종 관행들이 자리를 잡지

못하게 해야 한다. 서로 다른 조직이 가지고 있었던 서로 다른 관행이 자리를 잡기

시작하면 M&A 프로세스는 커다란 장애를 갖게 되는 것이다. 마지막은 경험 있는

중개자가 필요하다는 것이다. M&A 는 경험 있는 중개자가 나서서 각종 이슈를

전문적으로 처리하게끔 하는 것이 중요하다. 결국 갈등과 문제는 이미 내재되 있는

것이고 이를 서로 해결 하려다 보면 영업에 써야 할 에너지를 낭비하게 될 뿐 아니라

누가 이기던 그 피로는 조직 안에 남겨지게 되서 추후에 조직 안의 후유증이 생길 수

있게 된다. 전문가를 이용해서 이런 피로와 후유증은 M&A 가 안정화 될 때 밖으로

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퇴출 시켜야 하고 이러한 상황에서 해결책을 상대적으로 신속히 제시해 줄 수 있는

조언자를 충분히 이용했다는 것이다.

이번에는 MSO 나 MPP 등을 고려하고 있는 SO 나 PP 의 입장에서 무엇을 어떻게

해나가야 하는지를 설명해 보도록 하겠다.

먼저 사전 M&A 단계이다. 이 단계에서는 가장 적합한 파트너를 어떻게 찾느냐 하는

것이 주된 요점이 된다. 이 단계는 SO 간이든, SO 와 PP 내지는 NO 간에 어떤

파트너를 선정해야 시너지 효과가 극대화 될 수 있느냐에 대한 답을 주게 되는데 이를

위한 약 6 가지의 고려 사항을 설명하면 다음과 같다.

6 가지 고려 사항의 첫번째는 당해 기업의 시장가치를 판단하는 일이다. 즉 남을

고르기 전에 자기에 대해서 먼저 알아봐야 한다는 것이다. 자신의 약점은 무엇이고

강점은 무엇이며 주어진 기회와 잠재는 어떤 것들이 있는지 알아보고 이러한 요소를

최대한 이용하거나 극복하기 위해 필요한 조치들은 어떤 것이 있을 수 있는 지를 판단

해야 한다.

두 번째는 차이(Gap) 분석이다. 앞서의 판단 결과로 현재 기업이 처한 상태와

나아가고자 하는 방향과의 차이를 보다 객관적이고 엄격하게 파악하는 단계이며 이와

함께 과연 여러 가지 파트너쉽의 형태 가운데 가장 적합한 것이 M&A 인지를 결론

지어야 한다.

세 번째는 M&A 전략팀을 구성해야 한다. 즉, 외부로부터의 M&A 전문가를

포함하여 M&A 의 사전 분석을 전담할 테스크 포스 (Task Force)팀을 조직한다.

네 번째는 그야말로 M&A 의 대상이 될 수 있는 기업을 선정하는 일이다. 이를

위해서 수많은 기준과 절차와 분석 툴이 있지만 대강 몇 가지를 소개하면, 먼저 M&A

의 가능성이 있는 몇 개 기업을 정하고 이 기업에 대한 상위 레벨의 분석을 회사의

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크기, 매입가능 액, 전략적, 지리적 적합성, 소유구조 등의 기준을 가지고 행한다. 이에

따라 그 중 몇 기업을 고르고 나면 이제는 보다 자세히 업체의 제품, 재무상태, NPV,

시너지 예상치 등을 고려한 M&A 의 경제성 분석을 하고 이에 따라 향후 발생 할 수

있는 성과 예측치를 가지고 기업의 결합가치를 계산하게 된다. 물론 이 가치가

높을수록 매력적인 파트너가 된다. 이 단계의 마지막은 이런 분석 결과를 경영층의

동의를 통해 결론짓는 일이다.

다섯번째는 적합성을 분석한다. 이에는 전략적 측면과 운영의 측면, 문화적인

측면에서 양 기업이 얼마나 잘 어울릴 수 있느냐 뿐 아니라 여기서 나타난 차이를

어떻게 극복 할 것인가가 매우 현실적인 관점에서 확인 되게 된다.

마지막은 공유목표를 설정하는 단계이다. 이미 이 단계까지 오면 어느 정도 최종

파트너는 결정 된 것이다. 다만 이 파트너를 어떤 미래의 비전을 가지고 설득 할

것인가를 생각하고 그 논리를 구축하는 과정에서 핵심이 되는 사항으로 공유 목표를

세워 보는 것이다.

지금까지의 사전 M&A 단계에서 6 가지 고려 사항을 표로 나타내면 다음과 같다.

< 그림 V-13 > 사전 M&A 단계

M&A 의 사전 단계가 어느 정도 완결되면 다음은 거래 협상단계로 간다.

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공유 목표 설정

적합성 분석

대상 선정

전략팀 구성

차이 분석

시장 가치 판단


협상 단계에서는 먼저 협상 팀을 구성한다. 이에는 최고 경영자, 재무 담당임원,

협상 전문가 등을 구성원으로 한 핵심 팀과 이 핵심 팀을 지원하는 지원 팀으로 나누어

지원 팀은 재무, 법률, 전략 등 여러 측면에서의 실무 내용을 조사하고 핵심 팀이

협상을 리드 할 수 있게 한다.

< 그림 V- 14 > 거래협상 단계

< 그림 V-14 > 거래 협상 단계

다음은 협상 팀이 주축이 되서 협상 전략을 개발하고 협상을 수행한다. 이때는

자사의 이익만을 주장해서는 안 되며 상대편의 입장과 논리를 인내를 갖고 경청하는

것이 중요하다. 결국 이런 논리의 경청과 이해가 협상의 다음 단계를 위해 매우

중요한 정보를 제공 해 주기 때문이다.

마지막은 합의서 작성이다. 주로 법률회사의 도움으로 M&A 의 합의서가 작성되게

된다.

< 그림 V-15 > 사후 M&A 단계

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합의서 작성

협 상 협상 전략 개 발

협상팀구성

통합 구조 창출

공유문화 창출

인사조직

운영통합

프로세스 재구축

비전설정

사후 M&A팀구성

M&A 가 성사 되면 바로 사후 M&A팀을 구성해야 한다. 누군가는 M&A 를

실제적으로 진행시켜야 하기 때문이다. 대개 M&A딜이 성사되면 이제는 다 됐다는

식으로 손을 띠는 경영자들이 많은데 사실 M&A 의 시작은 이때부터라는 점을 명심

해야 한다.

사후 M&A팀이 구성 되서 해야 할 첫번째 일은 비전을 설정하는 일인데 앞으로 어떤

방향으로 나아가야 하는 지를 결정해야 그 나머지 통합이 이루어 지는 것이다.

비전이 설정되면 인사, 조직, 업무 프로세스 등을 포함한 전반적인 통합 작업을

시작하고 이때 가져갈 공유문화의 색깔은 어떤 것인지 까지도 결정을 하게 된다.

마지막은 이 모든 것을 포괄한 통합적인 구조를 수립하고 이행해 나가는 것이다.

아직까지 이런 M&A 프로세스가 제대로 순서에 맞추어 진행된 M&A 가 국내에 많지

않다고 생각된다. 앞서 언급 된 대로 M&A 는 잘 되면 사업을 성공적으로 성장시킬 수

있는 극적인 수단이 될 수 있다. 그러나 M&A 는 그 성공 확률이 실패 확률보다 훨씬

적다는 사실을 또한 상기해야 한다. 따라서 M&A 의 사전에 이루어 지는 매우

치밀하고 철저한 준비는 아무리 강조해도 지나친 것이라 할 수 없다.

M&A 를 국내 케이블 TV 산업의 문제를 해결 할 수 있는 만병 통치 약이라 쉽게 생각 해서는 결코 안 되며 오히려 M&A 를 통해 고객 수나 시장 점유율을 늘려 수익성을 개선 하려다가 M&A 에 관련 된 업체 모두가 진퇴양난의 어려움을 면치 못 할 수 있다는 점을 신중히 생각해야 한다고 본다.

3. 결론

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지금까지 국내 케이블 TV 산업의 재정현황을 분석하고 이슈가 무엇인지, 그리고

그 이슈를 해결하기 위해 적용할 수 있는 각종 해결방안과 그 세부사항에 대해서

알아보았다.

설명된 내용을 어떻게 적용시키는가에 대한 문제는 각 사업체가 처해 있는

상황에 따라 결정되어야 한다고 본다. 다만 현재 우리나라 케이블 TV 산업의

전반적 상황을 고려할 때 현재의 어려운 상황을 극복하기 위해 공통적으로 적용될

수 있는 원칙들에 대해 다음과 같이 열거하고 본 장의 결론을 맺는다.

1.위기상황을 전 사원에게 주지시키고 개혁의 논리나 정당성을 최고 경영자가 직접

설득에 나서야 한다.

2. 성취해야 할 목표를 한편으로는 단기와 중장기로, 또 한편으로는 우선도에

따라서 구분하고 구체적으로 일정을 세워야 한다.

3. 최고 경영자가 변화관리에 장기적으로 참가할 수 있게 하고, 성과측정이

공정하게 이루어져 성과에 따라 충분한 보상이 될 수 있도록 한다.

4. 최대의 경영력에 대한 재정의를 통해 이를 위해 해야 할 일을 재정리 해보고

이전의 목표와 비교해서 빠진 부분이 없는지를 확인해야 한다.

5. 시장과 고객에 대한 장악력 확보에 비중을 높여야 한다.

6. 변화에 관련된 성과측정과 책임소재, 추진을 위한 인력 구성들을 가능한 매우

구체적으로 작성해야 한다.

7. 개혁을 진행 시키면서 그 경과와 실적을 전 사원에게 솔직하게 전달, 오해가

발생하지 않도록 해야 한다.

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8. 해야 할 일의 파악과 정리보다는 절대적으로 할 수 있고 해야만 할 업무 위주로

전략적 대응책을 만들어야 한다.

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