Hvordan tilrettelegge for en strategi som skaper reelle effekter
-
Upload
ove-kvalsvik -
Category
Business
-
view
428 -
download
0
Transcript of Hvordan tilrettelegge for en strategi som skaper reelle effekter
Hvordan tilrettelegge for en strategi som skaper reelle effekter
Ove Kvalsvik (905 94 724 / [email protected])
Et synspunkt fra Implement Consulting Group
2
Det er behov for å
måten vi jobber med
EndreStrategi
på…
Kun halvparten av toppledere klarer å nevne virksomhetens topp tre
prioriteringer
Sull, D., Homkes, R. og Sull, C.
(2015)
Resten av organisasjonen er vanligvis ikke mye klokere..
Implement Consulting Group
(2015)
Kun 7 % av ansatte forstår bedriftens
strategi og hva som ventes av en
Kun 28 % opplever at strategien er
førende for prioriteringer i virksomheten
Implement Consulting Group
(2015)
McKinsey & Company
(2013)
at kun 1 av 3 strategiske initiativ har ønsket effekt
Det er kanskje ikke så rart..
7
I de siste årene har Implement jobbet tett sammen med Roger Martin for å utvikle en
mer engasjerende og intuitiv tilnærming til strategi
• Rangert som nr. 3 på “Thinkers50” rangeringen i 2013.
Grunnlegger av Monitor Group sammen med Michael Porter
• Dekan ved Rotman School of Management
• Har publisert et stort antall HBR artikler og bøker relatert til
strategi
• Fanebærer mot den tradisjonelle tilnærmingen virksomheter og
konsulentselskaper har til strategi
• Har et tett samarbeid og partnerskap med Implement for å
utvikle en ny metodikk for å ta strategirådgivning til et nytt nivå
“We’re in the business of democratizing strategy”
8
Strategi handlerom å ta tydelige og integrerte valg basert på fem nøkkelspørsmål
• Hvilke verdikjedesegmenter?
• Hvilke kundesegmenter?
• Hvilke produktkategorier?
• Hvilke markeder/regioner?
• Hvordan etablere konkurransefortrinn?
• Hvordan skal nye forretningsområder vokse?
• Hvilke markedstilnærming?
• Hvilken strategisk allokering av ressurser?
• Hva er de sentrale ledelses- og operasjonelle (funksjonelle) kapabiliteter?
• Hvilke kapabiliteter og aktiva må opprettholdes og utvikles for å bygge
opp under strategien?
• Hvilken organisasjonsstruktur og styringssystemer må være på plass?
• Hvilke resultatstyringssystemer må være på plass?
• Hvilke verdier bør ligge til grunn for adferd?
Hvor skal
virksomheten
konkurrere?
Hvordan skal
virksomheten vinne?
Hvilke kapabiliteter
må være til stede?
Hvilke
styringssystemer er
nødvendig?
Hva er
virksomhetens
vinnerambisjon?
• Hva er det bærende formålet for virksomheten?
• Hva er de strategiske målene?
• Hva er de økonomiske målene?
Lafley, A.G og Martin, R, L. (2013) Playing to Win: How Strategy Really Works, Harvard Business Review Press, New York.
Evne til å besvare
nøkkelspørsmål
Virksomhetens
suksess
Kilde: Undersøkelse gjennomført av Implement Consulting Group Norway (2015)
I suksessfulle virksomheter
er det tydelig hvilke
strategiske valg som er
fattet
Suksessfulle virksomheter kjennetegnes ved at de evner å besvare disse fem
nøkkelspørsmålene..
10
Dagens strategiprosesser gjør derimot en slett jobb
46 %
41 %
31 %
19 %
53 %
Hvor skal
virksomheten
konkurrere?
• Hvilke verdikjede segmenter?
• Hvilke kundesegmenter?
• Hvilke produktkategorier?
• Hvilke markeder/regioner?
Hvordan skal
virksomheten vinne?
• Hvordan etablere konkurransefortrinn?
• Hvordan skal nye forretningsområder vokse?
• Hvilke markedstilnærming?
• Hvilken strategisk allokering av ressurser?
Hvilke kapabiliteter
må være til stede?
• Hva er de sentrale ledelses- og operasjonelle (funksjonelle) kapabiliteter?
• Hvilke kapabiliteter og aktiva må opprettholdes og utvikles for å bygge
opp under strategien?
Hvilke
styringssystemer er
nødvendig?
• Hvilken organisasjonsstruktur og styringssystemer må være på plass?
• Hvilke resultatstyringssystemer må være på plass?
• Hvilke verdier bør ligge til grunn for adferd?
Hva er
virksomhetens
vinnerambisjon?
• Hva er det bærende formålet for virksomheten?
• Hva er de strategiske målene?
• Hva er de økonomiske målene?
Kilde: Undersøkelse gjennomført av Implement Consulting Group (2015)
Andel norske ledere som sier de har besvart disse spørsmålene
11
Vi mener dette skyldes noen grunnleggende feil i måten vi tilnærmer oss strategi på
OMFATTENDE
SITUASJONSANALYSEIMPLEMENTERING
SKAPE KONSENSUS
OG FORANKRING
REALISTISKE
ALTERNATIVER
Lange og systematiske analyseprosesser dreper kreativitet og begrenser valgmulighetene til de
mest åpenbare alternativene
12
Vi mener dette skyldes noen grunnleggende feil i måten vi tilnærmer oss strategi på
OMFATTENDE
SITUASJONSANALYSEIMPLEMENTERING
SKAPE KONSENSUS
OG FORANKRING
REALISTISKE
ALTERNATIVER
Man ender opp med å bruke mye tiden på å diskutere alternativer som ligger nær
dagens kjerne – og liten tid på å diskutere reelle strategiske valg
13
Vi mener dette skyldes noen grunnleggende feil i måten vi tilnærmer oss strategi på
OMFATTENDE
SITUASJONSANALYSEIMPLEMENTERING
SKAPE KONSENSUS
OG FORANKRING
REALISTISKE
ALTERNATIVER
Lav grad av involvering gjennom prosessen skaper et kunstig skille mellom strategi og implementering, og
er et dårlig utgangspunkt for suksess
14
For å øke suksessraten må vi derfor endre på prosessen
TA VALG
UTVIKLINGIMPLEMENTERING
DEFINERE STRATEGISK
HOVEDUTFORDING
IDENTIFISERE ATTRAKTIVE
STRATEGISKE ALTERNATIVER
ANALYSERE
GJENNOMFØRBARHET
15
For å øke suksessraten må vi derfor endre på prosessen
TA VALG
UTVIKLINGIMPLEMENTERING
DEFINERE STRATEGISK
HOVEDUTFORDING
Sett tidlig fokus på hva strategien skal oppnå
og gjør mulighetsrommet så stort som mulig
IDENTIFISERE ATTRAKTIVE
STRATEGISKE ALTERNATIVER
ANALYSERE
GJENNOMFØRBARHET
16
For å øke suksessraten må vi derfor endre på prosessen
TA VALG
UTVIKLINGIMPLEMENTERING
DEFINERE STRATEGISK
HOVEDUTFORDING
IDENTIFISERE ATTRAKTIVE
STRATEGISKE ALTERNATIVER
Bruk tid på å diskutere innovative og grensesprengende alternativer. Lag
prototyper som tydelig beskriver logikken bak
hver av de
ANALYSERE
GJENNOMFØRBARHET
17
For å øke suksessraten må vi derfor endre på prosessen
TA VALG
UTVIKLINGIMPLEMENTERING
DEFINERE STRATEGISK
HOVEDUTFORDING
IDENTIFISERE ATTRAKTIVE
STRATEGISKE ALTERNATIVER
ANALYSERE
GJENNOMFØRBARHET
.. og bruk heller analyseressursene på å teste alternativenes gjennomførbarhet
18
For å øke suksessraten må vi derfor endre på prosessen
TA VALG
UTVIKLINGIMPLEMENTERING
DEFINERE STRATEGISK
HOVEDUTFORDING
IDENTIFISERE ATTRAKTIVE
STRATEGISKE ALTERNATIVER
ANALYSERE
GJENNOMFØRBARHET
Utnytt den kollektive kompetansen i selskapet
til å utforske alternativer gjennom bred involvering tidlig i prosessen
19
For å lykkes med dette krever det at vi endrer de grunnleggende prinsippene vi i dag
jobber etter
Strategi med utgangspunkt i analyser for
å forutse fremtiden
Strategi med utgangspunkt i intuisjon for å utforske
alternativer som ikke finnes i historiske datatil
Strategi som en jobb for topplederne Strategi som en jobb for hele organisasjonentil
Implementering som en etterfølgende
aktivitet av strategienStrategi og implementering som en og samme saktil
Change with Impact.