Hvordan delingsføreren motiverer og fastholder specialister i sin … · Ud fra den indledende...

Nicolaj Stig Bach Vraa

MA Nr.: 452433

Fødselsdato: 011290

Afleveringsdato: 8/11-18

Vejleder: Hans Lundsgaard - ILO

Anslag: 107.842

L E D E L S E A F S P E C I A L I S T E R

Hvordan delingsføreren motiverer og fastholder specialister i sin enhed

2

FORORD Denne opgave er afgangsprojektet på uddannelsen til premierløjtnant i Hæren, og tæller 15 ECTS-point.

Opgaven er skrevet i perioden 27. august 2018 til 8. november 2018.

Opgavens emne er ledelse af specialister. Den vil undersøge hvilke ledelsesmæssige tiltag der kan være

med til at motivere og fastholde specialister i specialistenheder, ved at opholde relevant teori og empiri

mod hinanden.

Først og fremmest, så skal der lyde en stor tak til respondenterne, som har taget sig tiden til, at medvirke

i opgaven.

Derudover skal der lyde en tak til min vejleder for god vejledning og samarbejde om opgaven.

3

ABSTRACT This study examines witch leadership tools the platoon leader could use to motivate and maintain

specialists in his platoon. Its normal for the platoon leader to have a higher proficiency then his men in

his platoon. But when you work with specialists, they often have a high expertise, that you as a platoon

leader should and must use to get the best result. The study uses Daniel Pinks 3.0 motivation theory to

analyse if specialist gets motivated by what he proclaims. To get another angle on what motivates

specialist Hersey and Blanchard's situational leadership theory, that explains which leadership styles that

a leader should use on his personal to motivate them the most. As empirical there have been made tree

qualitative interviews and one strict questionnaire with tree platoon leader and one section leader from

specialists’ platoons in the Danish Engineer Regiment in Skive. To examine the problem definition the

theory and empiri have been analysed and discussed. This study shows that to motivate specialists you

should have a very diplomatic leading style, you should be participatory and delegated assignments to

your specialists. And it’s also important to assign the right tasks and to continually develop on your

specialists. And you need to make a purpose for your specialists. This study shows is a whole variety of

leadership tools that you can use to motivate and maintain your specialists in your unit.

4

INDHOLDSFORTEGNELSE

Forord ......................................................................................................................................................................... 2

Abstract ...................................................................................................................................................................... 3

1.0 Indledning ............................................................................................................................................................. 7

1.1 Motivation ............................................................................................................................................................................................... 7

1.2 Problemstilling ......................................................................................................................................................................................... 8

1.3 Problemformulering .................................................................................................................................................................................. 8

1.4 Afgrænsning ............................................................................................................................................................................................ 8

1.5 Empiri .................................................................................................................................................................................................... 9

1.6 Begrebsdefinitioner ................................................................................................................................................................................. 10

2.0 Teori ................................................................................................................................................................... 13

2.1 Teorivalg ................................................................................................................................................................................................ 13

2.2 Pinks 3.0 Motivationsteori .................................................................................................................................................................... 13

2.3 Hersey og Blanchards Situationsbestemt ledelsesteori .............................................................................................................................. 15

3.0 Metode og videnskabeligt ståsted....................................................................................................................... 19

3.1 Metode ................................................................................................................................................................................................... 19

3.2 Videnskabsteori .................................................................................................................................................................................... 21

4.0 Analyse ................................................................................................................................................................ 23

4.0.1 Hvordan er en specialist? ........................................................................................................................................................ 23

4.1 Hvad motiverer en specialist? ................................................................................................................................................................. 24 4.1.1 Når medarbejderen selv styrer sin tid ................................................................................................................................... 25 4.1.2 Motivation igennem opgaven og udviklingen ..................................................................................................................... 29 4.1.3 Når der er mere i det end arbejde ......................................................................................................................................... 33 4.1.4 Motivation og sikkerhed for fremtiden? .............................................................................................................................. 37

4.2 Hvilke tiltag kan være med til at fastholde specialisterne? ...................................................................................................................... 40 4.2.1 Når tiltag er med til at fastholde medarbejderen. ............................................................................................................... 40 4.2.2 Hvilke strategier har Forsvaret lavet for fastholdelse? ...................................................................................................... 43

4.3 Hvilke ledelsesstile bruges overfor specialister og hvordan bør DF håndtere specialisterne i det perspektiv? .............................................. 46 4.3.1 Hvilke ledelsesstile bruges overfor specialisterne? ............................................................................................................. 47 4.3.2 Hvordan skal DF håndtere specialisterne? .......................................................................................................................... 51

5

4.4 Hvilke nye anbefalinger giver denne opgave af tiltag for at delingsføreren kan motivere og fastholde specialister? ...................................... 53 4.4.1 Anbefalinger der motiverer .................................................................................................................................................... 54 4.4.2 Anbefalinger der fastholder .................................................................................................................................................... 56 4.4.3 Anbefalinger til ledelsesstile ................................................................................................................................................... 57

5.0 Diskussion .......................................................................................................................................................... 59

5.1 Metodediskussion................................................................................................................................................................................... 61

6.0 Konklusion .......................................................................................................................................................... 64

7.0 Perspektivering ................................................................................................................................................... 67

8.0 Litteraturliste ...................................................................................................................................................... 69

9.0 Bilag .................................................................................................................................................................... 70

6

I N D L E D N I N G

Præsentation af opgavens emne

7

1.0 INDLEDNING Som del i det afsluttende modul af uddannelsen til Officer i Hæren, skal den studerende skrive en

hovedopgave med militær relevans inden for en af følgende fagområder: ledelse, taktik, krigshistorie eller

strategi. Denne opgave vil omhandle ledelse, nærmere ledelse af mellemledere, som er specialister.

Ude i de forskellige regimenter findes der mange forskellige grupper af medarbejdere, som i mere eller

mindre grad er specialiseret. Men hvad har det af egentlig betydning for delingsførerens (herefter benævnt

DF) ageren? Når man slår ”ledelse af specialister” op på google, er det første, der kommer op en masse

kurser om at lede specialister. På baggrund af dette, antages det at man skal lede specialiser på en anden

måde end andre personer. Men er tilfældet også sådan i Forsvaret?

Det at lede andre bunder ofte i, at man er den bedste til at tage de vigtige beslutninger, og at man er den,

som ved mest om emnet. Især som DF i Forsvaret, sætter man retningen for enheden og ved hvordan,

tingene skal udføres. Hypotesen er at når man har med specialister at gøre, så er det ikke altid, at lederen

er den, som ved mest om, hvordan tingene skal udføres. Det er ikke engang sikkert, at lederen ved hvad

sin medarbejder helt præcis laver. Har dette indflydelse på den måde, man som leder skal lede sine folk?

Man hører ydermere om, at fastholdelsen af folk i Forsvaret er et stort problem. Hvordan kan man som

DF, gøre sit, for at gøre noget ved dette? Handler det om, at man skal motivere medarbejderne

anderledes/bedre, og så på den måde fastholder man dem? Hvordan gør man sine medarbejdere

motiverede samt hvilke andre forhold spiller ind på at folk bliver i Forsvaret? Hvordan er dette specielt

for specialisterne?

1.1 Motivation Interessen for problemstillingerne i denne opgave har været stigende i den tid jeg har været i gang med

uddannelsen til premierløjtnant. Især hen imod slutningen af uddannelsen hvor det har stået klart for

mig, at jeg skal ud og have med specialister at gøre. Som sergent (herefter benævnt SG) og senere DF på

HKIC har der aldrig været tvivl om, hvordan mine folk skulle løse den opgave, som jeg satte dem til.

Hvis man ønskede en opgave løst på en speciel måde, så befalede man bare dette. Efter at have reflekteret

over dette, er der et tilbagevendende spørgsmål: ”Hvordan leder man folk, som ved meget mere om

tingene end en selv?“.

8

Her i slutningen af mit forløb på Hærens Officersskole virker det på mig som om, at min viden om

specialisterne er begrænset, og det praktiske om hvordan man rent faktisk skal lede dem, godt kunne

tænkes at mangle. Eller kan man her snakke om at motivationsteorierne og situationsbestemt

ledelsesteorierne kan anvendes til dette formål?

Derfor er formålet med denne opgave at give mig selv og andre kadetter samt DF, som er i samme

situation, en forståelse for hvordan man skal gribe specialisterne an, når man nu som leder er generalist.

Opgaven skal give et konkret indblik i ledelsestiltag som kan anvendes direkte af DF ude ved enhederne.

1.2 Problemstilling Under uddannelsen til officer i den danske hær, gennemgår man en lang række uddannelser som menig,

SG, og til sidst kadet på Hærens Officersskole, hvorefter man tilgår regimenterne som DF. Men

uddannelsen på HO er meget møntet på kamptrops DF. Derfor kan opgaven som DF for specialister,

føles som en opgave man muligvis ikke er klædt ordentlig på til. Dertil kommer spørgsmål, som ikke

fylder meget i uddannelsen; hvordan man fastholder sine medarbejdere, samt hvordan specialister skal

motiveres. Med disse forhold i tankerne er følgende problemformulering udarbejdet.

1.3 Problemformulering Hvilke ledelsesmæssige tiltag kan delingsføreren tage for at motivere og fastholde specialister i sin enhed?

Undersøgelsesspørgsmål

1. Hvad motiver en specialist?

2. Hvilke tiltag kan være med til at fastholde specialisterne?

3. Hvilke ledelsesstile bruges overfor specialister, og hvordan bør delingsføreren håndtere

specialisterne i det perspektiv?

4. Hvilke nye anbefalinger giver denne opgave af tiltag for at delingsføreren kan motivere og

fastholde specialister?

1.4 Afgrænsning Opgaven vil udelukkende rette sig mod specialisterne ved Skive Ingeniørregiment nærmere bestemt

specialister ved CBRN, MASK og EOD. Det er udelukkende specialister herfra, som indgår i opgaven,

9

man kan derfor ikke forvente at resultatet nødvendigvis ville kunne rette sig mod specialister i andre

regimenter eller i det civile. Der vil dog være en chance for at dette er tilfældet da ”leder af andre” og

”leder af leder” forholdet er en meget brugt ledelses konstellation, som bruges i næsten alle virksomheder.

Man kan derfor argumentere for, at konklusionen eller dele heraf kan anvendes andetsteds.

Opgaven målretter sig udelukkende til forholdet imellem DF og befalingsmand (herefter benævnt BM).

Forholdet imellem KC -> DF samt forholdet imellem DF -> MG og BM -> MG vil ikke blive berørt.

1.5 Empiri Ud fra den indledende problemstilling samt problemformulering står det tydeligt, at når der snakkes

empiri, så er det specialister, som der skal interviewes. Jeg har valgt specialister fra mit kommende

regiment i Skive, da jeg på den måde mener at jeg kan få mest ud af opgavens output.

Respondenterne i opgaven er valgt ud fra at opnå et så bredt DF-udvalg som muligt men stadig indenfor

specialistfaget.

Som empiri vil der blive brugt tre DF fra henholdsvis MASK, CBRN samt EOD. Derudover vil der blive

inddraget en BM fra CBRN-delingen for at belyse hvordan ”lederne af andre”, opfatter det som ”lederne

af ledere” kommunikere til dem. Opgaven vil udelukkende være begrænset til disse to grupper.

Konstablerne, som er det nederste led, vil ikke blive berørt, ligeledes vil kompagnichefen, som er niveauet

over DF, ikke blive berørt. Alt empiri vil blive indsamlet hos Ingeniørregimentet i Skive.

Kompagnichefen samt konstabler vil ikke blive inddraget i opgaven, da det er forholdet imellem DF og

BM, som vil blive fokuseret på. Grunden til at det er afgrænset til disse to, er at DF sjældent leder

konstablerne direkte, men gør det igennem en BM. Såfremt DF er god til at motivere og lede BM,

forventes der at det smitter af på den måde BM leder sine konstabler, således en motiveret og fastholdt

enhed vil fremkomme heraf. Grunden til at KC ikke bliver inddraget i opgaven, skyldes at det er de

ledelsesmæssige udfordringer, DF har med sine folk, der er udfordringen i problemformuleringen. Derfor

vil en inddragelse af KC, ikke give værdi til opgaven. Derudover er tids- og sidetalsbegrænsningen af en

afgørende betydning for omfanget af opgaven.

10

1.6 Begrebsdefinitioner Specialist: En person der har en viden og ekspertise som er specialiseret inden for et lille felt. Han ved

altså meget om lidt. I Forsvaret er det en person, som er i en specialistenhed som f.eks. CBRN. CBRN

har uddannelse og evt. materiale, som gør at han er den eneste i Forsvaret, som kan gøre det som han

gør. En specialist er en person, som har videns monopol på det han siger, det er altså specialisten, som

ved mest om sit arbejdsområde. Ledere med mindre viden inden for feltet vil typisk rette sig efter

specialisten, også selvom denne er på lavere niveau.

Specialistbegrebet er et begreb, som bliver brugt meget i Forsvaret. Begrebet bliver dog meget sjældent

brugt i teorierne, her bruges begrebet ekspert i stedet. Der er lidt begrebsforvirring omkring denne

persongruppe. Derfor vil der blive brugt specialist i denne opgave. Det skal yderligere nævnes, at i denne

opgave er specialisten også leder af andre. Når der snakkes om ledelse af specialisten er det altså DF og

BM forholdet som der bliver omtalt. I denne opgave vil begrebet specialist blive brugt. 1

Medarbejdere: En medarbejder er en person, som arbejder i et firma eller i en organisation. Der er ofte

tale om en person, som er underlagt en chef eller en leder. I denne opgave vil medarbejderen blive brugt

om de personer, som arbejder under DF. Det er altså de BM, som er specialister, der er blevet defineret

i afsnittet lige over. 2

Generalist: En person som har en meget bred viden, men ved kun lidt om hver ting. Personen ved altså

lidt om meget. I Forsvaret er det f.eks. DF, som har gennemgået SG-uddannelsen, DF-uddannelsen samt

tjenestegrensmodulet på det givne tjenestested, som han er blevet ansat. 3

Ledere af andre: En person som leder en gruppe mennesker, men som har en leder over sig, som han

står til ansvar for, det kan f.eks. være en SG, fagføre, formand eller lignende. Her i opgaven er det

oversergenten (herefter benævnt OS), som er næstkommanderende og SG, som er gruppefører. De går

ligeledes under betegnelsen BM 4

1 ordnet.dk 2 ordnet.dk 3 ordnet.dk 4 lederweb.dk

11

Ledere af ledere: En person, som leder en gruppe mennesker, der leder andre mennesker. Han har

ligeledes en leder over sig, som han står til ansvar for. Det kan være en DF, projektchef ol. Her i opgaven

vil det udelukkende være præmiereløjtnanten, der er DF. 5

Det skal præciseres at i denne opgave når der snakkes om specialist, BM, medarbejderen, leder af andre,

SG eller OS er det en og samme person. Og det er forholdet til DF, som der bliver undersøgt.

5 lederweb.dk

12

T E O R I

Præsentation af teori

13

2.0 TEORI

2.1 Teorivalg På baggrund af problemstillingen samt problemformuleringen er der 3 tydelige nøgleord, som skal

belyses; motivation, fastholdelse og ledelsesstile. Ud fra de gennemgåede teorier på uddannelsen har jeg

valgt 2 teorier som kan besvare problemformuleringen bedst muligt.

Til at belyse hvordan DF skal motivere og fastholde sine specialister, arbejdes der ud fra Daniel Pinks

3.0 motivationsteori. Teorien beskriver dybdegående, hvad der skal være tilstede for, at medarbejderen

er motiveret for sit arbejde. Teorien er vurderet meget anvendelig i denne opgave som har med

medarbejdere der ikke arbejder ved samlebånd, men som skal ud og lave kreative opgaveløsninger.

Derudover har vi med medarbejdere at gøre som muligvis kan gå ud i det civile og lave nøjagtig det

samme og få mere i løn, så man må forvente at indre motivation er særdeles anvendeligt her, hvor man

skal konkurrere med bedre løn i det civile.6

Til at belyse hvilke ledelsesstile der skal anvendes over for specialisterne er Hersey og Blanchards

Situationsbestemt ledelsesteori udvalgt. Teorien beskriver hvilken ledelsesstile, der skal anvende over for

hvilke medarbejdere. Den beskriver blandt andet jobmodenhed som et vigtigt parameter for hvilken

ledelsesstil, man vælger. Teorien er godt anvendt i denne opgave hvor vi har med specialister at gøre som

ved meget om det de laver. Derudover vurderes den situationsbestemt ledelse vigtig overfor folk som

måske kan bidrage lige så meget til opgaveløsningen som DF.7

2.2 Pinks 3.0 Motivationsteori Daniel Pink beskriver i hans motivationsteori, at straf og belønning virkede godt i det 20. århundrede, da

meget arbejde var samlebåndsarbejde og derved ikke krævede den store energi for den højre

hjernehalvdel. Den var mere målrettet den venstre hjernehalvdel, som er meget snæversynet, målrettet

og egner sig godt til simple opgaver. Nu i det 21.århunrede afhænger lysten til at gå på arbejde meget af

den indre motivation og den højre hjernehalvdel, der er god til at være nytænkende og innovativ. Når vi

stadig i dag ser, at belønning bliver brugt når der skal klares opgaver, skyldes det at virksomhederne ikke

følger med videnskaben. Når medarbejderen bliver lovet en belønning forud for sit arbejde, så er det den

ydre motivation, der bliver påvirket. Medarbejderen har belønningen for øje og ikke opgaven. Efter en

6 s.104-161, Pink, 2009 7 s. 324-326, FKO, 1998

14

kort periode vil belønningen, som var der tidligere, ikke være nok for at motivere, og medarbejderen vil

have mere for at blive motiveret. Derfor mener Daniel Pink, at det er vigtigt, at ledere især har fokus på

3 ting, når de skal lede deres medarbejdere. Nemlig autonomi, mestring og formål. Ved at have fokus på

alle 3 ting, vil lederen skabe en høj indre motivation uden at benytte sig af straf og belønning, men ved

at udnytte de indre drivkræfter, der er i mennesker.8

Autonomi:

Autonomi handler om at have lysten til at have kontrol over sit eget liv. Mennesker vil gerne kontrollere

sit eget liv mest muligt. De vil kontrollere hvilke opgaver de skal lave, hvem de skal gøre det sammen

med, hvornår de skal gøre det samt måden det skal gøres på.9

Mestring:

Mennesker vil gerne være den bedste version af dem selv. De vil altså gerne blive bedre til deres arbejde.

De udvikler sig ud fra de udfordringer, som de bliver stillet i hverdagen, såfremt de er målrettet, og har

den rigtige sværhedsgrad.10

Formål:

Mennesker søger hele tiden et formål med det, de laver. Det er her for alvor, at den indre motivation kan

komme frem. Det kan enten være noget, som skaber formål for mennesket, eller skaber formål for noget,

som er større end en selv. Det handler om at indgå i noget, som er større end en selv.11

Figur 1 Daniel Pinks 3.0 motivationsteori. Inspiration fra blochoestergaard.dk

Afgrænsning

Hele teorien anvendes, til at belyse hvilke ledelsesmæssige tiltag, der motivere specialisterne.

8 s.104-161, Pink, 2009 9 s. 99-123, Pink, 2009 10 s.104-146, Pink, 2009 11 s.147-161, Pink, 2009

15

Kritik

Et aspekt som Pink ikke har med i hans teori er, det at indgå i en social kontekst med andre mennesker

samt hvorledes det kan motivere. Udvikling af de sociale kompetencer er ikke inddraget i teorien. Det at

være introvert eller ekstrovert kan have en indflydelse på hvor motiveret man er for at gå på arbejde.

Såfremt en person er ekstrem i den ene eller anden retning kan personen føle sig udenfor.

2.3 Hersey og Blanchards Situationsbestemt ledelsesteori Hersey og Blanchards model over ledelsesstile, som anvendes overfor medarbejdere med mere eller

mindre erfaring er meget pædagogisk og forholdsvis lige til at forstå. Modellen handler om, at ingen

medarbejder skal ledes ens, man kan som leder ikke påtage sig én ledelsesstil, og så vil den virker overfor

alle medarbejdere, man bliver nød til at tilpasse sin ledelsesstil alt efter hvilken medarbejder, man har med

at gøre.12

Når lederen skal vælge hvilken ledelsesstil, der skal anvende overfor en pågældende medarbejder, er der

flere forskellige parameter, der spiller ind, som lederen skal tage højde for. Det drejer sig blandt andet

om:

• Faglige viden og viden om jobbet

• Grad af kendskab til virksomhedens mål

• Grad af accept af virksomhedens mål

• Vilje til at tage ansvar

• Arbejdsmoral 13

Ud fra disse parametre bestemmes medarbejderens ”jobmodenhed”, og man kan som leder udvælge sin

ledelsesstil derefter. Som figuren nedenfor viser, kan man se at, alt efter hvor jobmoden og engageret

medarbejderen er, skal man tilpasse sin ledelsesstil efter det.

12 s. 324-326, FKO, 1998 13 s. 325, FKO, 1998

16

Figur 2 cla.dk, SL2, 2018

Ud fra Hersey og Blanchards teori har lederen 4 ledelsesstile, som han kan navigere imellem alt efter

medarbejderes situation.

S1 Dirigerende: Lederen tager kontrollen over situationen og instruere nøje medarbejderen i hvordan

tingene skal gøres. Dette anvendes overfor den nye medarbejder, som har en lav erfaring.

S2 Sælgende: Lederen har stadig kontrollen, men der er mere plads til, at medarbejderen deltager i

opgaveløsningen. Medarbejderen støttes samtidig med, at han vejledes nøje. Her er medarbejderen lettere

øvet.

S3 Trænende: Her er medarbejderen øvet, og han ved hvordan arbejdet skal udføres. Lederen skal her

være meget støttende overfor medarbejderen, såfremt han måtte have nogle udfordringer.

S4 Delegerende: Her er medarbejderen meget øvet. Det er lederens opgave at uddelegere opgaver, og

medarbejderen arbejder næsten 100% selv.14

Afgrænsning

Hele teorien anvendes, til at belyse den bedst anvendelige ledelsesstil overfor specialisterne.

14 s. 324-326, FKO, 1998

17

Kritik

Teorien beskriver ud fra parametre som lederen selv vurdere medarbejderens jobmodenhed. Det kan

være en udfordring, da det er en subjektiv vurdering af medarbejderen, som lederen skal lave, når han

vurdere medarbejderens jobmodenhed, kompetencer samt engagement. Dette kræver en vis form for

kenskab til medarbejderen. Dertil ligger der en vurdering af opgaven samt situationen, som DF muligvis

kan have svært ved at bedømme, såfremt hans viden om specialet er begrænset. Så teorien vil være

udfordrende at mestre for nye ledere med en begrænset erfaring.

18

M E T O D E O G V I D E N S K A B E L I G

S T Å S T E D

Præsentation af metode og videnskabsteori

19

3.0 METODE OG VIDENSKABELIGT STÅSTED

3.1 Metode For at kunne besvare problemformuleringen bedst muligt bliver der brugt afsnit af 8 punkter til at

analysere centrale spørgsmål igennem opgaven, de bliver ligeledes brugt for at holde en rød tråd i

opgaven. De 8 punkter som hver afsnit er bygget op af, er:

1 Metatekst: Her beskrives der hvad der gøres i afsnittet.

2 Argumentation: Her vil argumentation for det pågældende spørgsmål blive fremlagt.

3 Citater: Her inddrages empirien i form af citater.

4 Validering af empiri: Her valideres empirien.

5 Kritik: Her inddrages et modcitat eller en undren, såfremt modcitat ikke måtte findes i empirien.

6 Diskussion: Her diskuteres teori og empiri.

7 Delkonklusion: En delkonklusion udfærdiges ud fra diskussionen.

8 Metatekst: Hvad fandt vi ud af i afsnittet og hvad tages med videre.

Citater

Der vil i denne opgave blive brugt mange citater, da det er udsagnene fra respondenterne opholdt med

teorien, der danner diskussionen og til sidst konklusionen. Citaterne vil blive brugt til at validere teorien,

og ligeledes til at tale imod hvor det er muligt, for herfra at lave en diskussion som taler for og imod,

frem mod en konklusion, som vil svare på problemformuleringen.

Semistruktureret kvalitative individuelle interviews

I denne opgave vil der blive anvendt kvalitative interviews. Dette er valgt på baggrund af opgavens

omfang samt tidshorisont. Der er udvalgt 3 DF fra henholdsvis CBRN, MASK og EOD-delinger i Skive,

derudover er der udvalgt 1 gruppefører (GF), fra CBRN. Dette er gjort således at svarene fra DF kan

opholdes mod svarene fra GF. Desuden kan svarene imellem de forskellige DF og GF sammenlignes for

at danne et overblik over, om der er generelle tendenser imellem delingerne. Delingerne er udvalgt efter,

at de skal udføre et speciale, derudover er delingerne forskellig i deres arbejdsopgaver, sammensætning

samt størrelse.15

15 S. 256, Rienecker og Jørgensen, 2017

20

Udformningen af interviews

Interviewene laves individuelt da denne interviewform ligger op til selvstændige holdninger. I et

gruppeinterview kan personer som er intimiderende hurtigt overtage styringen overfor let påvirkelige

personer. Ved at lave interviewene individuelt sikres respondentens egne personlige holdninger til

spørgsmålene.

For ikke at stille ledende spørgsmål eller påvirke respondenterne med en forudindtaget holdning om

emnet vil der blive stillet åbne spørgsmål indledende, og derefter stille uddybende spørgsmål til

respondenternes svar, for at udfolde deres syn på tingene.16

Analyse af interviewene

Interviewene vil blive nøje lyttet igennem og analyseret på, hvorefter at passager vil blive inddraget i

opgaven. Alle interviewes vil blive opdelt i emner for at tydeliggøre hvor, at de pågældende udtagelser

kan bruges i opgaven.

Ingen af interviewene vil blive transskriberet. Kun passager fra interviewene vil danne baggrund i

opdagelser som er med til at svare på problemformuleringen. Resten af interviewene vil ligge som lydfil

i bilagene.

Udvælgelse af respondenter

Respondenterne er udvalgt efter, at de alle arbejder i en specialistdeling og alle har mellemledere under

sig, som er specialister. De 3 delinger, som respondenterne repræsentere, er nogen af de mest

specialiserede delinger i Danmark, og har et godt spænd i forskellige konstellationer, hvorfor man kan

forvente en konklusion, som kan snakke for en bred del af specialisterne.

DF vil blive interviewet, da det er ham, som udøver ledelse samt har erfaring med specialisterne.

Gruppeføreren vil ligeledes blive interviewet. Dette bliver gjort da det er denne gruppe, som bliver

undersøgt i opgaven. Udsagn og holdninger fra GF vil være med til at skabe værdi til analysen og er med

til at undersøge om specialisterne nu også mener, at de skal ledes, som DF mener, de skal ledes.

Spørgeskema

I første omgang var det ikke meningen, at der skulle laves spørgeskema, men et spørgeskema blev

udfærdiget ud fra interviewene, for at inddrage holdningerne fra endnu en specialist DF. Dette blev gjort

således at undersøgelsen ikke blev for snæver med kun to DF. Svarene i dette spørgeskema er meget

16 S.177-178, Kvale og Brinkmann, 2015

21

målrettet på spørgsmålene, der bliver spurgt ind til og en uddybende forklaring fra DF, er ikke muligt

her. Det blev vurderet, at et interview med en HRU DF ikke var anvendelig i denne opgave. Derfor af

mangel på tid samt økonomiske årsager blev et spørgeskema sendt til en ny DF i Skive. Det forventes

ikke, at dette har nogen nævneværdig indvirkning på opgaven.

3.2 Videnskabsteori Denne opgave vil benytte sig af en socialkonstruktivistisk tilgang, da det er virkeligheden, der skabes

imellem subjekter i sociale sammenhæng, mellem DF og specialisterne, som der bliver undersøgt.

Socialkonstruktivismen snakker om at verden, ting, mennesker osv. er som de er, fordi vi er blevet enige

om den sandhed hinanden imellem. Det er derfor vigtigt at interviewene bliver udformet og udført så

objektivt som muligtig for ikke at påvirke respondenterne med personlige holdninger. Interviewguiden

samt spørgeskemaet er ligeledes udformet efter den socialkonstruktivistisk tilgang, ved at have fokus på

de intersubjektive processer, der er imellem DF og BM.17

17 S. 209-210, Rienecker og Jørgensen, 2017

22

A N A L Y S E

Analyse af teori og empiri

23

4.0 ANALYSE Analyseafsnittet skal skabe sammenhæng imellem den indhentede empiri og den valgte teori. Empiri vil

blive inddraget for at be- eller afkræfte specialisternes syn på underspørgsmålene. Ligeledes vil teorien

blive brugt i et forsøg på at forklare, hvorfor specialisterne tænker, som de gør.

4.0.1 Hvordan er en specialist?

For at give mest mulig værdi til opgaven vil der i dette korte afsnit blive givet et indblik i hvordan en

specialist tænker og er.

” (…) selvfølgelig udføre vi alle opgaver, det er klart. Men nogle opgaver er

selvfølgelig mere motiverende end andre, i og med det er en specifik interesse. Men

hvis vi står overfor en opgave, som på det givende tidspunkt ikke giver så meget

mening (…) Nu skal vi til Norge. Vi er sat til at skulle på en 2 dages øvelse kort

forinden. Og nu bliver vi presset fordi at vedligeholdelse osv. forud for at vi kan

komme til Norge, det bliver meget presset på, om vi kan nå at blive klar overhovedet,

jf. de restriktioner som vi har fået fra det Norske forsvar, af hvordan tingene skal

være klar. Det er sådan en tur, hvor vi skal til Holstebro, hvor vi skal ned og hjælpe

nu her. Den giver ikke så meget mening, fordi den sætter os mere tilbage i klargøring

fasen forud for det, der egentlig er vigtigt. Og det motiverer mig ikke særlig meget.“18

Det kan være demotiverende for en specialist hvis tingene virker uoverskuelig eller at det ikke kan lade

sig gøre. Men hvorfor er det så demotiverende? Det kan skyldes at specialisterne går utrolig meget op i

det, som de laver. Som DF CBRN beskriver.

”Specialister er sindssygt dygtige, men de er også verdens bedste i selvskabte playere.

De har mere spillerum selv, og jeg forventer mere af dem. Men jeg kan love dig, at

de er også rigtig gode til at finde de ting. Tingene er gået galt længe før de også går

galt, og de (læs: Specialisterne) kan blive sådan lidt sort seerske, og så finder de alle

mulige ting, som nødvendigvis ikke er der, og kan bekymre sig over ting, som ikke

18 17:58 BM CBRN, 2018

24

nødvendigvis er der. Og det kan fylde meget også selv om vi på ingen mulig måde er

kommet til det sted der endnu.“ 19

”De tænker frem af, de træner, de udfylder selv de rammer der er, også selv om jeg

ikke har givet dem rammer endnu, så prøver de stadig at udfylde rammerne.“ 20

Man skal altså være opmærksom på, at specialisterne er super motiveret, når det er opgaver, som er

spændende, at tingene virker overskuelige og at opgaverne samt planlægningen giver mening.

Specialisterne bekymrer sig og går så meget op i det som de laver, at når det ikke går optimalt, så påvirker

det dem rigtig meget.

4.1 Hvad motiverer en specialist?

Ovenstående spørgsmål er et af grundstene i problemformuleringen. Motivation er en gennemgribende

ting i mennesket og er med til at styre mange af vores valg i livet. Såfremt vi har stor motivation virker

det hele meget sjovere samt livsbekræftende. Men er der modsat meget lav motivation, kan en så simpel

ting som at komme op af sengen og af sted på arbejde være noget af det mest uoverskuelige i verden.

Spøgsmålet ”Hvad motiverer en specialist” er både DF for specialisterne og BM som er specialist blevet

spurgt om. Ud fra deres svar virker det gennemgående til at de ting, der motiverer specialisten er DF

godt klar over og leder sine folk derefter. Man kan dog ikke sætte to streger under det, som BM fortæller.

Mange flere ting spiller ind over. Ting som DF iværksætter, men som specialisterne nødvendigvis ikke

har nogen idé om går ind og motivere dem.

For at svare på spørgsmålet bedst muligt, vil modellen over Pinks 3.0 motivationsteori blive brugt, for at

tematisere besvarelserne. Modellen vil blive gået igennem fra venstre mod højre.

19 11:52 DF CBRN, 2018 20 12:31 DF CBRN, 2018

25

Figur 3 Daniel Pinks 3.0 motivationsteori. Inspiration fra blochoestergaard.dk

4.1.1 Når medarbejderen selv styrer sin tid

I dette afsnit vil den første boks i Daniels Pinks 3.0 motivationsteori nemlig Autonomi blive gennemgået.

Autonomi handler om at styrer sin egen tid, medarbejderen skal have de bedste forudsætninger for at bestemme,

hvornår de laver deres opgaver. Det eneste de har brug for, er en deadline og så skal de selv styrer resten. Citater

fra DF og BM hvor de beskriver hvor meget, det har at sige for dem at de kan styre deres tid selv eller at de kan

være med til at have indflydelse på hvornår og hvordan opgaverne laves, vil blive identificeret. Boksens ord vil

slavisk blive gennemgået og se om de kan findes i interviewene.

Argumentation

Daniel Pink beskriver, at medarbejderne skal have så meget at sige, som muligt. De skal bedømmes på

deres præstationer og ikke på deres tidsforbrug, så længe at de når det inden for deadline. Det betyder

altså, at man ligger en stor del ansvar over på medarbejderne. Man kan argumentere for, om præcis dette

er vigtig, når man har med specialister at gøre, og DF ikke har den store viden om hvad og hvordan,

specialisterne laver deres arbejde.21

”Det betyder at handle ifølge et valg – og det betyder, at vi på én gang kan være

selvstyrende og i lykkeligt samspil med andre.“ 22

Hvad siger folkene?

”Primært så er det at dagen skal, det skal give mening det vi laver (…) at rammerne

bliver sat sådan, at vi kan udføre vores arbejde. At når der står noget på en

21 s. 99-123, Pink, 2009 22 s. 104, Pink, 2009

26

øvelsesliste, jamen så er det, det vi har at forholde os til. Altså at der er konsensus

i hverdagen, ja, at det giver mening det at vi laver. Vi skal kunne se et formål med

det vi laver og der skal være et mål, i forhold til det vi arbejder hen imod. Sådan at

vi ikke spilder vores tid.“ 23

”I forbindelse med de opgaver vi får og de ting som vi gør ... at vi selv kan være med

til at planlægge, det motivere da“ 24

”GF har et meget større ansvar end en kamptrops-GF, idet han ikke bliver åndet

i nakken af en DF.“

”At være en del af løsningen, og selv komme frem til resultatet virker som en

motivator og sikrer at de føler medansvar for løsningen af opgaven.“ 25

”Meget af det daglige driftsmiddel (...) det daglige arbejde, det skubber jeg faktisk

ned til mine BM. Så min NK DEL han varetager logistikken omkring enheden,

og så har jeg 2 sektionsførere, som har hver deres sektion som de både uddanner,

men de har langt hen ad vejen det praktiske virke omkring. (...) jeg kunne også

vælge at topstyre det hele og vælge at alt går til mig, men jeg har i stedet for valgt at

skubbe det ned til sektionsførerne, og så har de en tæt kontakt med deres egen

sektion (...) og så bruger jeg rigtigt meget tid på sparring med BM.“ 26

”Jeg er langt hen ad vejen den dummeste i enheden, og det er jeg meget åben omkring.

Modsat kamptropperne hvor DF træffer en beslutning, og alle de følger ham og han

diktere hvordan han vil have det. Det kan jeg godt forsøge men der går 5 min. så

rækker 5 af mine konstabler hånden i vejret eller 2 af mine BM og siger, det dur

altså ikke det der, sådan og sådan og sådan, netop fordi deres faglige viden er så

23 17:51 BM CBRN, 2018 24 22:25 BM CBRN, 2018 25 Spørgeskema, DF EOD, 2018 26 03:33 DF CBRN, 2018

27

meget bredere. (…) Jeg har tillagt mig en lidt mere, ja, demokratisk og dialog baseret

tilgang.“ 27

”Specialister de er faktisk ikke afhængig af, at jeg er sindssygt dygtig til det som vi

laver, mest fordi de andre har brugt år på at lære det, og jeg har været her i 9

måneder, det ville også være totalt påtaget, hvis jeg skulle gå ind og tro jeg var klogere

end dem. Det er jeg ikke. Så, jeg tror egentlig de sætter pris på en DF, der i stedet

kan finde ud af lidt mere uddelegerende ledelse sådan rigtig situationsbestemt tilgang

og så meget demokratisk og medinddrage, medindflydelse og sådan lidt. Og så en

gang imellem når der går snakkeklub i den, eller det er på vej ud ad en forkert

tangent, så gå ind og lav en retning, der er rigtig og så træk det i den retning. Og

det lærer man jo, kan man sige, også med årene. Men medindflydelsen det motiverer

helt klart og det skaber et fantastisk ejerskab omkring, de produkter de laver.“ 28

Som man kan læse, specielt i det sidste citat, er kontrol over egen tid, mandat, ingen micro-management,

delegerende samt medinddragelse alle sammen noget som DF ved CBRN-delingen har stor fokus på. I

forhold til Daniel Pinks teori har DF CBRN altså fat i noget rigtigt i hans ledelsesstil. DF CBRN har

arbejdet med specialister i de sidste 4 år, som leder og man må forvente, at han efterhånden ved, hvordan

specialister ved IGR vil ledes. Desuden nævner de andre DF ligeledes de områder. I forsvaret er der stor

rotation i DF. Det betyder, at en stilling sjældent er besat af samme person i mere end 2-3 år. Det ligger

også kraftigt op til, at man i de specialiserede delinger er god til at uddelegere ansvar samt medinddrage

sine medarbejdere i planlægningen.

”Mine specialister kan sagtens fylde rammerne ud, og de er gode til det. Det de ikke

er så gode til er helhedsorientering, sørge for at det kobler sammen med de andre

enheder, at det giver mening i sådan et stort perspektiv. Og det er der, man kan sige

at jeg ligger mine kalorier. Jeg kobler det på en taktisk kontekst og så også i et

koordinations kontekst.“ 29

27 10:40 DF CBRN, 2018 28 36:35 DF CBRN, 2018 29 09:45 DF CBRN, 2018

28

”Det betyder at jeg i meget højere grad skal lede mine GF til at tage ansvar og sikre

uddannelsen af deres folk, idet jeg ikke er i stand til det.“ 30

Når vi lige præcis har med Forsvaret at gøre er der så mange parter som er forskellige og meget afhængige

af hinanden. Derfor bliver man som leder, nødt til at have den overordnede styring af sine medarbejdere

– både det store overblik over hvor medarbejderne er, samt hvad de laver – for at kunne operere optimalt

med sin enhed.

Diskussion

Når man har med specialister at gøre taler rigtig meget for at benytte sig af autonomidelen af 3.0

motivationsteorien. DF kommer ofte med en meget begrænset viden, om hvad det er specialisterne laver.

De har kun den overordnede viden om det. Dertil er Forsvaret strikket sådan sammen at DF tit kun er

ved den samme enhed i max. 2-3 år. Modsat BM og KS som nemt kan være ved en enhed i mange år.

Derfor taler meget for, at det er vigtigt, at DF er god til at uddelegere og med inddrage hans BM i hans

planlægning og opgaveløsning. Det motivere BM, at de har med inddragelse og kan få lov at styre deres

egen tid, præcis som Pink siger i teorien. Omvendt kan det så være rigtigt, at DF ikke ved hvad hans

grupper laver? Er det nok at hans BM ved det, og så har han det overordnede overblik? Noget taler dog

også for at DF ikke ligger alt over på BM, men også sørger for at være en del af planlægningen. Sådan at

han om ikke andet ved hvor, hvornår samt hvad specialisterne laver. Dette er vigtigt, da vi i Forsvaret

arbejder sammen med mange forskellige mennesker, mange forskellige steder på samme tid. Man kan

som specialist DF godt være ude for at have grupper 3-4 forskellige steder på samme tid.

Delkonklusion

Det der motiverer en specialist i forhold til autonomi er, at han har så meget kontrol over sin egen tid

som muligt. Specialisten skal inddrages i planlægningen og have meget af ansvaret for opgaverne skubbet

over på hans skuldre. Specialisten skal have mandat og føle, at han bliver hørt af sin DF. Man kan dog

ikke som DF ved specialistenheder i Forsvaret skubbe alt ansvaret væk. DF skal have det stor

overordnede overblik over sin deling for at kunne kommunikere og samarbejde med resten af Forsvaret

bedst muligt.

30 Spørgeskema, DF EOD, 2018

29

Vi fandt i dette afsnit ud af hvor stor en implementering specialist enheder har af Pinks autonomi del af 3.0

motivationsteorien. Det er dog ikke sikkert at det skyldes viden om 3.0 motivationsteorien, da man mange andre

steder i Forsvaret ikke har indført teorien. Men det skyldes nok mere, at specialisterne er specialister og det er DF

ikke, han er generalist og har en meget lille viden om det, der bliver lavet. Derfor er der i specialistdelinger en stor

naturlighed i, at DF smider meget ansvar ned på sine BM og lader dem styrer planlægningen af mange ting. Jeg

vurdere dog på baggrund af analysen at specialistdelingernes måde at gøre tingene på sagtens kan implementeres

med stor succes i stort set alle delinger i Forsvaret. Det jeg tager med videre fra dette afsnit, er at Pink har ret i

alle hans teser i autonomidelen af teorien, selvom teorien er lavet til det civile arbejdsmarked tyder meget på at den

ligeså vel kan bruges i Forsvaret også, man skal dog være opmærksom på den store nødvendighed for DF for, at

kunne kommunikere med andre om hvad hans enhed kan.

4.1.2 Motivation igennem opgaven og udviklingen

Den næste del af 3.0 motivationen teorien er Mestring. Mestring handler om at blive bedre og dygtigere til det som

medarbejderen laver. Derudover handler det om, at de opgaver som medarbejderen får skal være tilpasset til

medarbejderens erfaring og kompetencer. Det er ligeledes vigtigt at opgaverne er stemt af med den mængde støtte,

som lederen kan give til medarbejderen, igennem sig selv eller en anden faglig person. Interviewene vil blive analyseret

for at fastsætte hvordan specialister motiveres igennem mestring.

Argumentation

Mestring handler om, at medarbejderen hele tiden søger efter at blive bedre. Det kan være ved at få nye

kurser eller uddannelser. Det kan også være ved at gennemføre ting, som måske er over deres niveau.

Medarbejderen skal altså udfordres, han skal gerne ud i det gule felt i komfortzonen for at rykke sig. Det

er vigtigt, at han ikke ligger i det grønne felt, hvor det er for nemt, så vil han miste interessen. Men

medarbejderen skal heller ikke i det røde felt, hvor det er for svært. Derudover skal det selvfølgelig være

interessant for medarbejderen, således at han er engageret i at lave opgaven. Det er vigtigt at lederen

tilpasser opgaven til medarbejderens niveau samt, at han kan give tilstrækkelig støtte og feedback inden

for en minimal tidsperiode.31

31 s.104-146, Pink, 2009

30

”Kun engagement kan frembringe mestring. Og stræben efter mestring, en

betydningsfuld, men ofte slumrende del af vores tredje drivkraft, er blevet væsentlig,

når vi finder vej i nutidens økonomi.“ 32

Hvad siger folkene?

”Jeg giver dem flere opgaver end de reelt kan magte eller opgaver de ikke har arbejdet

med før og så får de min uforbeholden støtte, de får tid og de får alt hvad de skal

bruge for at få det her til at gå op. Og så revurdere vi efterfølgende om opgaven gik

som den skulle (...) på en øvelse vi lavede her i uge 25, der spurgte jeg simpelthen

mine BM, hvem der kunne tænkte sig det, og der var 2 der havde hånden i vejret

(...) så kan man få skabt en kultur, hvor det også er tilladt og hvor vi tør tage sådan

en chance der. Det giver godt til udviklingen.“ 33

”Alle mennesker de skal have nogle opgaver, som ligger sådan på kanten af

komfortzonen eller måske lidt udenfor, netop fordi ellers bliver det trivielt, og

specialister er bestemt ikke nogen undtagelse, overhovedet ikke, tvært imod så for

meget trivielt arbejde, det bliver for hurtig for kedelig, fordi de er ret gode, til det de

laver.“ 34

”Så vil de hellere til Irak og grave med maskiner, de vil hellere til Grønland og

grave med maskiner (...) fordi det er det, de er her for. Det er den der med

motivationen for at lave lige præcis det, vi laver her i MASK, det er det, de er her

for. (...) så skal de heller ikke lave alt muligt andet.“ 35

32 s.126, Pink, 2009 33 21:52 DF CBRN, 2018 34 31:05 DF CBRN, 2018 35 31:03 DF MASK, 2018

31

”Når der er budget til at komme på, nogle af de lidt større uddannelser, lidt større

kurser. Som vil højne vores niveau endnu mere, jamen det ville da være en motivator

så det ville noget.“ 36

”Og så er det jo bare at man får lov at udvikle sig igennem de opgaver man bliver

stillet.“ 37

”I et specialist KMP kræver det mere tillid fra DF ift. selvstændigt virke, for at

holde motivationen fra specialisterne, at de får lov at udvikle sig igennem egne

erfaringer, igennem at lade os komme til at stå for undervisningen, lade os komme

til at planlæg scenarierne for hinanden. (...) at vi selv står for rigtig meget af den

praktiske del af uddannelsen og også ift. hvordan kunne vi godt tænke os vores

uddannelse bliver.“ 38

”Måden jeg styrer det på, er at gøre det klart for mine mellemledere, hvilken retning

uddannelsen skal gå i. Derudover har jeg udarbejdet en uddannelsesoversigt, som

skitserer hvilken uddannelse folkene skal igennem i løbet af en to-årig periode, opdelt

på funktion. Det er så mit og mine mellemlederes ansvar, at alle kommer igennem

den cyklus. Som opfølgning til og kontrol af at målene bliver nået, kan man med

fordel benytte øvelser, hvori det der skulle være indlært i den forgange periode bliver

trænet.“ 39

Når man læser citaterne fra de forskellige folk, fremgår det tydeligt, at det er meget vigtigt hvilke opgaver

man som leder, sætter sine medarbejdere til at udføre. Det skal være de rigtige opgaver ellers mister

medarbejderen motivationen. Dertil er det vigtig at udfordre medarbejderne i arbejdsopgaverne for at

udvikle på dem. Hvis der skal være nogen mulighed for, at de opnår mestring, skal de være engageret i

det, som de laver. Det betyder at medarbejderen ikke skal lave det samme hver dag, men han skal lave

det, som der interessere ham og som han selv har en naturlig lyst til at blive bedre og dygtigere til.

36 27:44 BM CBRN, 2018 37 19:32 BM CBRN, 2018 38 06:51 BM CBRN, 2018 39 Spørgeskema, DF EOD, 2018

32

Medarbejderen kan udvikles igennem de ansvarsopgaver han har, igennem de kurser han får og igennem

de uddannelser han tager. Respondenterne må siges, at have meget erfaring inden for området og man

må forvente, at deres udtagelser er generelt for deres arbejdsfelt. Udtagelserne ligner da også hinanden

på tværs af kompagnierne.

”... Nogle gange så kan jeg godt finde på, at give dem noget selv om de ikke har lyst

eller ikke er klar. Men det er hvis jeg sidder i fornemmelsen af, at det er han klar

til det der, det er han altså, han har sådan stort set gjort det, så det nu så skal han

prøve det her. (...) så vælger jeg en af sektionsførerne, det er dit ansvar det her lige

nu, og så siger jeg til ham, der er ikke nogen forventninger til, at du skal gøre det

100% men gør et forsøg, og så finder vi ud af efterfølgende, hvad vi lærte af det her,

og det har indtil videre virket rigtig godt.“ 40

Som DF CBRN herover citere kan man ikke altid lade medarbejderen lave det, som han gerne vil. Man

kan risikere en medarbejder, som stagnere og ikke udviklere sig. Derfor er det vigtigt, at man en gang

imellem presser medarbejderen ud, hvor han måske ikke synes, det er sjovt, for at han kan videreudvikle

sig. Man kan altså godt tillægge en medarbejder et ansvar, hvor hans kompetencer måske ikke helt er

endnu, man skal bare være parat til at støtte op om ham og vejlede ham igennem det. Hvis medarbejderen

ikke lykkedes 100% med det, så har han i hvert fald lært en hel masse samt udviklet sig. Derudover vil

der helt naturligt være et uddannelsesforløb i delingen, som medarbejderen bliver nød til at gennemgå,

for at kunne varetage sin funktion.

Diskussion

Det er tydeligt, at for at udvikle på ens medarbejdere er man nødt til at give nye og sværere opgaver, så

de ikke står med de samme opgaver dag ind og dag ud. Pink beskriver i sin teori, at der skal være

engagement til stede, før der kan være mestring. Der argumenteres for at skabe engagement og tro på

egne evner, er man nødt til, at presse medarbejderen lidt. Som DF CBRN forklare, så kan han godt finde

på at give sine medarbejder opgaver, som de ikke selv mener, de er klar til eller har lyst til. Dette gør han

for netop at udvikle og skubbe medarbejderen over det værste bump på vejen, til at mestre noget. Så man

skal som leder være påpasselig med, hvornår man giver sin medarbejder en opgave, som han ikke har lyst

til, det kan være at opgaven er ude i det røde felt i komfortzonen, og det kan være farligt. Han fortæller

40 22:40 DF CBRN, 2018

33

samtidig også, at det handler om at skabe en kultur, hvor det er okay at fejle, på den måde vil

medarbejderne ikke være bange for at tage opgaver, som de måske ikke, helt er klar til. Modsat kan man

argumentere for at hvis man støtter medarbejderen for meget, så kan de føle sig overvåget og på baggrund

af det, føle at man ikke har den fornødne tiltro til dem. Man skal som leder kunne balancere dette.

Delkonklusion

Det, der motiverer en specialist i forhold til Mestring, er at han får de rigtige opgaver, og at han bliver

udfordret. Særligt specialisterne er meget engageret og dygtige til deres arbejde, de mestre dette.

Specialisterne vil gerne være så dygtige som muligt, og dygtiggøre sig så meget som muligt. Det motiverer

dem rigtig meget at komme på store internationale kurser og uddannelser, da det både udfordre og er

utrolig stimulerende for dem. Det kan ligeledes være meget motiverende at få nye og anderledes opgaver,

som specialisten ikke har lavet før, hvilket er med til at gøre dem dygtigere. De mestre det et de laver, og

det er vigtigt, at de laver opgaver inden for deres felt og at man ikke sætter dem til noget, hvor de ikke

udfylder deres fulde potentiale. Det er ligeledes vigtigt, at DF sørger for at der er den tilstrækkelige støtte

til sin medarbejder, således at han får den fornødne hjælp. Der skal selvfølgelig gives nogle realistiske

rammer, således at specialisten har tid nok til at dygtiggøre sig.

I dette afsnit blev identificeret at der forgår rigtig meget mestring i Skive. Specialisterne er passioneret og engageret,

de er dygtige, og de vil gerne være endnu bedre til det de laver. Det er også noget, som DF har stort fokus på. De

sørger for, at de kommer på kurser og uddannelser. De sørger for at de kommer på øvelser, hvor de kan dygtig

gøre sig nationalt og internationalt. Dertil prøver de også på, at udvikle deres medarbejdere ved at presse samt

udfordre dem, ved at de får opgaver, som ligger på grænsen af deres komfortzone. Det er med til at udvikle dem og

i sidste ende til at motivere dem. Specialisten har den største motivation, når han laver et stykke arbejde som han

engagerer sig for, som udfordrer samt stimulere alle hans sanser.

4.1.3 Når der er mere i det end arbejde

Den sidste del af Pinks motivations teori er boksen med Formål. Det handler om, at mennesket altid vil søge et

formål med det, som han laver. Folk, der er i Forsvaret, bliver tit spurgt om, hvorfor de er blevet soldat, mange

svarer, at det er fordi, de gerne vil gøre en forskel. Formål handler om det, der er større end os selv, det kan f.eks.

handle om, at gøre noget godt for samfundet ved at være brandmand, politimand eller læge. Det kan være at man

som soldat, vil hjælpe med at gøre verden til et bedre sted. Men det kan også være ved at indgå i noget, som personen

føler giver sit liv formål. Det at indgå i en enhed i Forsvaret kan være med til at give en følelse af, at man som

34

menneske har et formål i denne enhed, og at man gør en forskel. Ud fra pinks påstand om hvad formål er, vil der

søges efter passager i respondenternes udtagelser, hvor de snakker om, hvad der giver dem formål, samt hvad de

mener, der giver specialisterne formål. Hvortil der vil findes ud af, hvad der motivere en specialist i forhold til

”Formål” i Daniel Pinks 3.0 motivations teori.

Argumentation

Formål handler om menneskets søgen efter formål i livet. Mennesket søger efter noget, som er større

end en selv, som kan give et formål. I Forsvaret indgår vi helt naturligt i et større formål, nemlig at

beskytte Danmark. Men Danmark er ikke i forsvarsberedskab og der er få udsendelser. Så hvad er

formålet, som specialisterne søger efter. Ud fra Pinks teori kan det også være andre ting. I Forsvaret

arbejder vi sammen på kryds og tværs af enheder, og vi er meget afhængige af hinanden, så her vil

specialisten kunne finde et formål. Ligeledes handler det også om den enhed, man arbejder i, som

fungerer som en stor familie. Det vil sige at man har brug for hinanden, derfor er det vigtig, at lederen

føler, at man har et formål i enheden og det arbejde man laver.41

Formål VS Korpsånd

Korpsånd er meget brugt i Forsvaret, og det har mange sammenligninger med formål som Pink beskriver.

Det handler om noget større end en selv. Det handler om en følelse af samhørighed og følelsen af at

indgå i noget eller en enhed, som betyder mere end den enkelte. Den danske ordbog definerer det således.

”Korpshånd: følelse af samhørighed og vilje til at sætte fællesskabet og den

organisation eller virksomhed man indgår i, højere end den enkelte.“ 42

Når man snakker om korpsånd, så er det noget, der skal dyrkes før, at det kommer i en enhed eller

organisation. Det handler meget om, at medarbejderen føler, at det er det rigtige sted samt de rigtige

mennesker, som han omgås med. Korpsånd er noget som opbygges igennem oplevelser og det er ofte

oplevelserne, som ikke er relateret med arbejdet, der er med til at skabe dette.

”Korpsånd og hvad kan man sige – det der ikke har med arbejde at gøre, hænger

utrolig tit sammen.“ 43

41 s.147-161, Pink, 2009 42 ordnet.dk 43 33:10 DF CBRN, 2018

35

Hvad siger folkene?

”I vores deling så er det super motiverende, at vi har nogle dygtige medarbejdere,

nogle dygtige, nogle glade folk som (...) kan med hinanden alle sammen, der er ikke

nogen der bliver holdt udenfor osv. og at vi har et godt sammenhold der. Vi laver

fester flere gange om året, både fester og arrangementer - nu her om lidt, så skal vi

af sted ud og køre gokart og ud og skyde med haglgevær efter nogle lerduer, for at

lave noget sammen og prøve at lave noget sammenhold i delingen. At vi kan det i

delingen, det er da super motiverende for at komme på arbejde. Det havde da været

noget træls noget hvis man ikke kunne lave nogle ting sammen og hvis man ikke

følte at man hørte til i den forsamling man nu var i.“ 44

”Høj arbejdsiver og høj arbejdsglæde, det er altså ikke noget der bare lige vokser,

det skal dyrkes, det skal kultiveres. Og ofte nogle gange med noget, der ikke er

arbejdsrelevant, at man holder delingsfester eller at man laver et eller andet sammen

ved siden af. Vi har været på skydebane en del gange, fordi folk er glade for at

komme ud og skyde lerduer. (...) eller vi er begyndt at indføre march træning (...) så

kan man sige, lave nogle ting sammen egentlig, det er godt til at skabe det der.“ 45

”Men der er ingen tvivl om at korpshånd og den form for arbejdsglæde kommer

ikke altid kun af arbejde, det kommer faktisk lige meget af de ting som ligger i de

små hjørner og de små kanter.“ 46

”Forsvaret har altid for mig været det jeg gerne ville, og jeg er glad for at være her.“47

Man kan læse på citaterne, at det er vigtigt både for DF og især for BM, at man får skabt et fællesskab,

hvor man indgår i noget, som er større end sig selv. DF CBRN snakker om korpshånd som noget meget

44 20:18 BM CBRN, 2018 45 31:52 DF CBRN, 2018 46 32:58 DF CBRN, 2018 47 24:11 BM CBRN, 2018

36

vigtigt. Det er med til at give medarbejderne en høj form for arbejdsglæde og arbejdsiver. BM CBRN

nævner også, at det er super motiverende for ham, at komme på arbejde, da de har det så godt sammen

i delingen. Det med det sociale bliver nævnt flere gange. Det er vigtigt for motivationen og arbejdsglæden,

at medarbejderne ikke bare går på arbejde med en række af mennesker, de er ligeglade med, men rent

faktisk går på arbejde med nogen, som de holder af. Det handler om at ofre sig selv for enheden – ikke

at være selvisk, men at gøre noget godt for andre.

Det undrer mig lidt at der bliver talt meget om at medarbejderen skal gøre noget som er godt for

samfundet eller arbejde for en større sag end en selv. Er mennesker i bund og grund ikke egoistiske

individuelle individer, som vil opnå den største succes for dem selv. Eller kan man ikke lave noget bare

fordi man kan lide det, behøver der være en større mening med det man laver? Hvad med

blomsterhandleren som sælger blomster til de lokale, hvad får han ud af det? Han indgår ikke i nogen

større enhed, eller har mange ansatte, han er måske bare sig selv. Han bidrager heller ikke rigtig til

samfundet, eller gør en forskel for menneskeheden. Bliver han nød til at donere 10% af hans overskud

til velgørenhed før at han opnår et formål med hans liv? Eller kan det ikke være hans livskald at sælge

blomster og så stadig have et formål med hans liv?

Diskussion

Når man læser citaterne fra respondenterne, kan man fastslå at ud fra deres mening, så betyder det meget

at indgå i noget som er større end dem selv. At der er en form for større formål eller korpsånd, som vi

så godt kan lide at bruge i Forsvaret. Men modsat har vi en undren om det virkelig er tilfældet alle steder,

at der skal være et højere formål, med det man laver. Eller er det mere et formål for en selv, som skal

være udfyldt. Med eksemplet med blomsterhandleren kan hans formål være at gøre de lokale forelskede

kærester glade med en buket blomster eller smukke blomster til begravelsen.

Delkonklusion

Det der motiverer specialister i forhold til formål, er at indgå i et sammenhold og et fællesskab, hvor de

føler sig godt tilpas, og hvor de føler, de gør en forskel. Det er altså afgørende at det hele ikke går op i

arbejde, men at der bliver lavet nogle tiltag for, at medarbejderne føler sig godt tilpas i delingen. Det er

det sociale samvær, hvor man for alvor lærer hinanden at kende. Medarbejderen skal ligeledes vide, at

lederen er der for ham, og vil ham det bedste. Det kan altså godt betale sig for lederen at bruge noget

energi på at få tiltag uden for arbejdet til at fungere. Man er altså ikke kun ledere på arbejdet, men også

leder når man laver sociale arrangementer. Når medarbejderen har det godt og sjovt med sine kollegaer,

37

gør det, at han føler, at han hører til på arbejdspladsen, og det er med til at fastholde medarbejderen, også

selv om at det ikke altid er det sjovest arbejde man skal lave. Søgen efter formål kan være mange ting, det

vigtigste er at medarbejderen føler at formålet er der. Om det så er fordi han gør en forskel for

menneskeheden eller fru. Jensen.

Vi fandt i dette afsnit ud af at Daniel Pinks formål sammenlignet med korpsånd, som vi bruger meget i Forsvaret

ligner meget hinanden. Mange soldater vil gerne gøre en forskel og det er derfor de startede i Forsvaret til at starte

med. Men efter en vis periode, er det bare et arbejde ligesom alle andre. Derfor er det er meget vigtigere at man

indgår i et fællesskab, som man godt kan lide, har det sjovt med, som man ikke vil skuffe og som man i sidste

ende vil gå i krig med. Ud fra dette afsnit er det den form for formål at man som leder skal få fremavlet i sin

enhed. Da det for alvor er med til at give medarbejderen det formål for arbejdet, som skal til.

4.1.4 Motivation og sikkerhed for fremtiden?

I dette afsnit vil Daniel Pinks teori blive afsluttet, med boksen Motivation. Der vil blive opsummeret, hvad der er blevet

gennemgået, men der vil også blive opsummeret hvad der ikke er blevet gennemgået. Bland andet det at have en plan for sin

fremtid. Forsvaret har afskaffet CU, og det betyder at folk, der bliver ansat i Forsvaret nu, ikke har mulighed for at optjene

løn til en potentiel uddannelse efter Forsvaret. Der vil i dette afsnit blive fundet ud af, hvad det gør for motivationen, at man

har en klar plan med sin fremtid, og om det er noget, som DF skal have fokus på.

Argumentation

Daniel Pink beskriver i sin teori en lang række ting, der skal være til stede i et moderne erhvervsliv, for at

der kan skabes motivation, og når man spørger specialisterne eller lederne af specialister, så er det da også

tydeligt, at specialisterne søger efter de 3 hjørnesten i Pinks 3.0 motivations teori. De vil gerne styre deres

egen tid så meget som muligt. De er top engageret, for det de laver, og de vil gerne være så gode til det

de laver, som mulig. Til sidste søger de noget der er større end dem selv. Men hvad motiverer

specialisterne som Pinks teori ikke kommer ind omkring, det vil der blive undersøgt i dette afsnit.

Hvad siger folkene?

”Jeg er rimelig sikker på min fremtid, jeg er (...) på den gamle K35 kontrakt hvor

jeg optjener CU, så det skal jeg ud og bruge. Om 3 år skal jeg i gang med at bruge

det for, at jeg kan nå at bruge det, og der søger jeg formentlig og tage en håndværker

38

uddannelse eller en uddannelse jeg kan bruge indenfor CBRN faget, for så højest

sandsynlig (...) at komme tilbage igen og anvende den uddannelse indenfor det felt

her, enten i CBRN-feltet eller søge i KONST KMP.“ 48

”Jeg har en rimelig håndgribelig plan, inden for de næste 5-10 år, eller 5 år ca. hvad

jeg skal, så det at vide hvad de næste 5 år står for, jamen det gør, at jeg er lidt mere

rolig i hvert fald over for fremtiden. Jeg ved, jeg har et job til jeg er 35 i hvert fald.

Det gør da, at man føler sig tryg og komfortabel i den situation man står i, og

stresser egentlig ikke så meget over tingene.“ 49

”Så er det ellers med mine SG, de skal have, de vil gerne være OS, det skal vi have

dem klædt på til, sådan at de har det at se frem til. De skal have nogle ekstra

uddannelser sådan, at de ligesom også får det ansvar, der følger med at være OS.“ 50

”Sådan at fremtiden ikke er i sådan en stor tåge, men sådan at der rent faktisk er

noget mere eller mindre håndfast (...) et eller andet at gå til arbejde for.“ 51

Det er tydeligt, at fremtiden er vigtig for specialisterne. Man kan læse på BM CBRN er han glad for

specialistfaget og så glad for IGR, at han er villig til at gå ud i det civile og dygtiggøre ham selv således,

at han kan komme tilbage. Som både DF MASK og BM CBRN fortæller, så er det at specialisterne ved,

hvordan deres hverdag ser ud de næste 5 år, eller måske endda længere, virkelig vigtig for motivationen.

Hvis man ikke ved, om man skal blive på sin position eller om man skal stige i ansvar eller rang, så har

man ikke noget mål at stile efter. Vished for fremtiden er noget, som blev nævnt flere gange, som en

motivationsfaktor for specialisten.

”Vi har sådan en uddannelsescyklus for, hvordan vi gerne ser folk i MASK DEL

udvikle sig, og det vil vi gerne have bliver en akkrediteret uddannelse, således at når

48 25:15 BM CBRN, 2018 49 26:19 BM CBRN, 2018 50 36:00 DF MASK, 2018 51 36:42 DF MASK, 2018

39

man er færdig med alle de omskolinger vi har, alle de AMO-kurser osv. osv. at de

rent faktisk bliver akkrediteret til en eller andet hvis form for ECTS-point eller

hvad det nu måtte være, så man får et maskine førere svendebrev til sidst, således

(...) at de ligesom har en gulerod i enden, som man kan bruge, så vi som min. holder

dem i 6-8 år.“ 52

”For ellers får de bare en masse kurser, som de ikke kan bruge andre steder end

her, også inden at de når at blive for gamle. Så det vi ser nu, er at folk bruger deres

CU nu, på noget de kan bruge andet steds end her. Og det prøver vi at imødegå ved

at give dem noget her, som man også kan bruge civilt.“ 53

I denne her sag undrer det mig lidt at Forsvaret afskaffer CU. Det jeg ser ude i geledderne, er at efter CU

er blevet fjernet, har det gjort sådan at de nye SG bliver ganske kort tid i Forsvaret hvis de ikke har en

uddannelse som de kan falde tilbage på. De vil have en uddannelse inden at de bliver alt for gamle og har

alt for mange udgifter til at være på SU. Det var ikke noget problem før i tiden da der var mulighed for

at optjene CU som gav løn under uddannelsen, så det var lige meget om man var 24 år eller 31 år når

man begyndte uddannelsen. Det DF MASK prøver på, er at gøre det så attraktivt at blive i Forsvaret, så

det slet ikke er nødvendigt at gå civilt. Man tager ganske enkelt en uddannelse igennem Forsvaret som

også kan benyttes civilt, på den måde håber DF MASK at holde på specialisterne.

Diskussion

CU er afskaffet. På den ene side giver det god mening, da det var meget dyrt for Forsvaret og det tvang

på en måde folk ud i det civile igen, da CU´en skulle bruge inden, de blev 35 år. På den anden side sikrede

det folkene deres fremtid, der var en ting mindre at tænkt over. Især i denne tid vi lever i nu, hvor det

betyder mere og mere, hvilken uddannelse man har, og mange vil ikke have de praktiske uddannelser. I

dag betyder det meget for de unge, at de har en uddannelse som sikre dem deres fremtid, så hvis de ikke

har det, inden de er startet som BM, jamen så vil mange kun være i Forsvaret i få år. Da CU var en

mulighed, gav det BM muligheden for at gøre en karriere i Forsvaret før at de evt. søgte civilt. Den næste

ting, der er vigtig for fremtiden, det er at vide hvordan den ser ud, det giver ro til at bekymre sig om

arbejdet, i stedet for hvad man skal om 5-10 år. Nu da CU ikke er en mulighed i Forsvaret, så er det

52 26:12 DF MASK, 2018 53 27:05 DF MASK, 2018

40

vigtig, at lederne bruger andre værktøjer for at motivere medarbejderen. Dette kunne evt. gøres igennem

en udviklingsplan. Som DF MASK fortæller, så motiveres medarbejderen til at blive det pågældende sted,

hvis de ved hvordan deres fremtid ser ud.

Delkonklusion

Det der motiverer en specialist i forhold til fremtiden, er at vide hvordan den ser ud. Specialister vil gerne

udvikle sig, så det er vigtigt for lederen, at lave en udviklingsplan for specialisten. Således at specialisten

ved hvor han står om 5 år. Det giver specialisten ro i sjælen til at koncentrer sig om sit arbejde, i stedet

for at bekymre sig om, hvordan fremtiden ser ud. På den måde hjælper det til at fremme de 3 ting Daniel

Pink han beskriver i sin teori i 3.0 motivationsteorien.

I dette afsnit fandt vi ud af at fremtiden også er vigtig for specialisten. Specialisten skal have noget vished, han

skal vide hvad der skal ske med hans fremtid. Han skal kunne se præmien ude i horisonten. Som vi fandt ud af

længere oppe, så er specialister helt vildt engageret og motiveret i det som de laver, og motiverede for at blive bedre

til det de laver. Så man skal som leder være opmærksom på at hjælpe specialisten med at lave en plan for hvad

han skal med sin nærmeste fremtid. Det er især vigtig efter at Forsvaret har afskaffet CU, da det muligvis har

været med til at gøre fremtiden mere usikker for de unge BM.

4.2 Hvilke tiltag kan være med til at fastholde specialisterne?

Indtil videre har vi fundet ud af hvad der motivere en specialist nu vil der blive undersøgt hvilke tiltag

der skal gøres for at fastholde specialisterne. En ting er, at man er motiveret omkring sit arbejde, men er

det også med til at fastholde en, eller skal der andre tiltag til for at fastholde specialisterne?

I forhold til at besvare spørgsmålet bedst muligt, vil Pinks 3.0 motivationsteori igen blive brugt for at

danne en rød tråd i opgaven. Tiltagene vil om muligt blive placeret i de forskellige kasser, for at se om

pinks teori kan forklare sammenhængene i de tiltag, der bliver taget for at fastholde specialisterne og så

motivationsteorien. Dette vil blive besvaret ved opdeling i to afsnit, et afsnit omhandlende tiltagene og

så et afsnit omhandlende de bagved liggende strategier.

4.2.1 Når tiltag er med til at fastholde medarbejderen.

I dette afsnit vil der blive fundet frem til, helt konkret hvilke tiltag der kan være med til at fastholde specialisterne.

DF og BM er igen blevet spurgt om, hvad det er, der fastholder specialisterne ved enheden eller Forsvaret som

41

helhed. Fastholdelse og motivation hænger meget sammen, og det er også grunden til, at Pinks motivationsteori vil

blive brugt til at undersøge hvilke behov, der skal være opfyldt før at specialisten fastholder sig i det job, som han

er i.

Argumentation

Pink beskriver i sin teori de tre emner; autonomi, mestring og formål som skal være til stede før at

medarbejderne føler sig motiveret, men hvad så når vi snakker fastholdelse? Er det nok at medarbejderen

er motiveret og så er det med til at fastholde ham, eller er der andre ting som kan være med til at spille

ind over? I dette afsnit vil udsagnene fra DF og BM blive analyseret for at finde ud af om motivation er

lig med fastholdelse.

Hvad siger folkene?

”Den sindssygt enorme tætte kontakt. Jeg er meget interesseret i, at de føler, at der

er en DF, som der tager hånd om dem, så de har en fornemmelse af, at det her er jo

rent faktisk en god arbejdsplads (...) DF, han passer på mig og han tilgodeser mine

behov. Jeg giver dem hver især den mest sindssyge fleksible planlægning i forhold til

deres privatliv, så deres privatliv harmonerer, så de også kan arbejde, og det ved jeg,

at de er meget taknemmelige for (...) både konstabler og BM. Og mine sektionsførere

hjælper mig selvfølgelig, fordi jeg har givet sektionsførerne muligheden for at kunne

give en (...) fridag, en afspadserings dag uden at skulle koordinere det med mig. Så

oftest får jeg en melding om morgenen, det er den og den holder fri, fordi der var noget

knas derhjemme eller han havde et eller andet, han skulle have bilen på værksted

(...) og det kan være små ting, men det virker simpelthen“ 54

”Så gør jeg, alt hvad jeg kan for at hjælpe dem væk også, hvis de har besluttet sig

for at de vil væk. Hvis de har besluttet sig for at (...) nu skal de prøve noget nyt

eller nu er de simpelthen bare kørt surt i den, jamen så gør jeg, alt hvad jeg kan for

at hjælpe dem med en ny stilling eller en god anbefaling herfra og snakker, hjælper

for egentlig at komme videre, så er man her ved mig, så ved man hvert fald, at jeg

54 33:49 DF CBRN, 2018

42

tager mig af en når man er her, og hvis man på et tidspunkt beslutter sig for, at jeg

egentlig godt kunne tænke mig at prøve at komme videre, så skal man ikke gå stille

med dørene (...) og så sker der faktisk ofte det, at folk de ikke vil søge væk.“ 55

”Sammenholdet som vi har, i delingen (...) så er det selvfølgelig mine arbejdsopgaver,

lige præcis det felt jeg arbejder med (...) jeg synes at det er super spændende opgaver

hvor jeg virkelig blive udfordret, i forbindelse med de situationer jeg står overfor. (...)

vi står ikke overfor de store udsendelser – i hvert fald i vores enhed desværre, men

når den engang kommer er det helt klart en motivator også, altså vi er her for at

komme af sted.“ 56

En tæt kontakt til sine medarbejdere, samt en følelse af at DF vil dem og tager hånd om den, er noget,

der blev nævnt fra flere af DF. Derudover er udsagnet fra BM CBRN meget sigende for mange soldater.

De bliver fastholdt ved at arbejde med opgaver, som de synes er spændende, derudover er det at blive

udsendt, en af de helt store fastholdelsesfaktorer. Soldaterne vil simpelthen ud og prøve at bruge det,

som de har trænet og dygtiggjort sig til længe.

Min undren omkring fastholdelse går på at hvis medarbejderen ikke er motiveret hjælper en tæt kontakt

til medarbejderen så? Eller hvis medarbejderen ikke kan med DF eller de andre medarbejdere. Det virker

mere kompliceret end at en tæt kontakt fører til fastholdelse.

Diskussion

På den ene siden har vi motivationen for arbejdet, som virker til at være den alt overskyggende faktor for

at fastholde medarbejderen i sin nuværende stilling. Dertil har vi en række faktorer, som kan være med

til at fastholde medarbejderen i stillingen, hvis motivationen er der. Forsvaret er meget specielt i forhold

til sine arbejdsopgaver. Mange af specialisterne har kun forsvaret at finde lige præcis dette job. Derfor

kan medarbejderen være tvunget til at arbejde det pågældende sted, såfremt han vil lave det arbejde. Så

motivationen for arbejdet kan godt være der, men forholdet til de andre medarbejdere og chefen kan

være med til at gøre arbejdet uinteressant og medarbejderen vil søge andetsteds. Det kan ganske enkelt

også bare være at medarbejderen har mistet interessen for det som arbejdet omhandler. For begge

55 34:40 DF CBRN, 2018 56 23:37 BM CBRN, 2018

43

eksempler er det vigtig for fastholdelsen af medarbejderen i Forsvaret, at DF hjælper ham til et andet

sted hvor et nyt arbejde vil være at finde interessant, således at dygtig arbejdskraft ikke søger ud af

forsvaret.

Delkonklusion

I forhold til de tiltag som DF kan tage for at fastholde medarbejderen, så er der flere faktorer som spiller

ind over. Den vigtigste fastholdelses faktorer er, at medarbejderen er motiveret for hans arbejde, hvis

han ikke er motiveret for sit arbejde, så skal lederen finde andre opgaver, enten i delingen eller i

organisationen. Hvis det er en dygtig medarbejder, er det selvfølgelig vigtig at fastholde ham i

organisationen således at erfaringer ikke går tabt ved at medarbejderen søger ud af Forsvaret. Det samme

gælder hvis, at medarbejderen ikke trives med sine kollegaerne, da det også har en del at sige, i et arbejde,

hvor der arbejdes meget i grupper. Det vigtigste tiltag en leder kan tage for at fastholde medarbejderen,

er at sørge for at han er motiveret og det er nærlæggende at gøre dette igennem Pinks 3.0 motivationsteori.

I dette afsnit fandt vi ud af, at det vigtigste for fastholdelsen er motivationen, hvis medarbejderen ikke er motiveret

for arbejdet, så vil der ikke gå længe før, at han søger nye udfordringer. Derfor er det vigtig som leder at udfordre

sine medarbejdere med nye og spændende opgaver. Derudover er en tæt kontakt til medarbejderen vigtig, således at

man finder ud af i tide, at medarbejderen er ved at miste motivationen, så man kan finde nye opgaver til

vedkommende.

4.2.2 Hvilke strategier har Forsvaret lavet for fastholdelse?

Den letteste måde for et stort firma eller organisationen at sørger for, at noget bliver lavet på den måde, som de

gerne vil have, er ved at have en politik omkring emnet. Det kan være i form af en strategi eller en række guidelines.

I dette afsnit vil der blive undersøgt om Forsvaret har en strategi for fastholdelse af deres medarbejdere, eller om

der bliver gjort andre ting for at fastholde medarbejderne.

Argumentation

Forsvaret gør i disse år rigtig meget for at rekruttere nye folk ind til Forsvaret, men hvad med fastholdelse

af de erfarne medarbejdere, hvad gør Forsvaret egentlig for at fastholde dem? Den bedste måde for

firmaer at få gennemført noget ned igennem systemet, er ved at lave en strategi for det. Igennem

respondenternes besvarelser vil der blive fundet ud af hvad Forsvarets strategi med fastholdelse er og om

der overhovedet er en.

44

Hvad siger folkene?

”Jeg har selv stillet spørgsmålet op igennem min egen Battalion omkring, har vi en

fastholdelse policy, har vi et eller andet (...) vi kan bruge, men lige nu der ligger

fokus, uanset hvad fanden det er for nogle møder, vi holder, ligger på rekrutteringen

og skaffe nye medarbejdere og jeg ved at mange af vores medarbejder har i samme

ombæring simpelthen spurgt, jamen hvad med fastholdelses policy, hvad med os (...)

men man kan tydelig fornemme, at udover sådan noget som kompetence midler hvor

man kan søge (...) så er det lagt op til meget de enkelte KMP, at KMP chefen han

er selvfølgelig ham, der har en holdning, ikke en strategi men en holdning til

fastholdelse af sit personel (...) men du finder ikke nogen, som sådan på det niveau,

der har en strategi for BM, så og så lang tid, de og de kurser, så og så lang tid, så

skal vi til at vælge vej, er det officers vej, skal du være OS, SSG har du CU og alle

de her ting. Og jeg synes egentlig, at det er et godt punkt fordi jeg synes at det

mangler.“ 57

”Jeg synes, at det mangler, det må være min egen personlige holdning. Jeg synes at

der mangler en ret tydelig fastholdelses policy, fordi lige nu, der handler alt om

rekruttering, og det gælder også for officer, det gælder for BM, konstabler,

rekruttering, rekruttering, rekruttering.” 58

Ud fra interviewene fortæller alle DF, at der som sådan ikke er nogen fastholdelses politik i Forsvaret

eller i IGR, såfremt at der er, er det ikke noget som DF er klar over, og det kan jo være lige så slemt, som

at der ikke er noget, for så har Forsvaret fejlet i forhold til at få sit budskab ud. Det er lagt op til KMP

chefen, at tage en beslutning om hvordan medarbejderne bliver fastholdt i kompagniet.

”Klarlægning af mål og karriere.” 59

57 38:48 DF CBRN, 2018 58 40:07 DF CBRN, 2018 59 Spørgeskema, DF EOD, 2018

45

”Altså den der uddannelse som vi arbejder på, det er jo i hvert fald noget som vi

gerne vil have, at det kan fastholde folk, det er der hvert fald flere, der har

tilkendegivet.” 60

Figur 4 Forslag til maskinførerens vej i KONST KMP

DF MASK fortæller om, at der i KONST KMP er en nogenlunde plan for maskinførerens forløb i KMP,

der er lavet en plan over hvilke kurser og omskolinger de forskellige folk skal have, alt efter hvor lang tid

de har været i KMP. Dertil arbejder de på, som tidligere nævnt, at få det lavet til en uddannelse, som kan

bruges i det civile. Derudover har de ved EOD også en klar uddannelsescyklus de skal gennemgå. Men

kan man kalde det en decideret fastholdelses politik?

Diskussion

Forsvaret og regimenterne vil gerne fastholde deres medarbejdere, men der er som sådan ikke nogen

politik eller strategi, omkring hvordan de forskellige ledere på de forskellige niveauer skal fastholde deres

medarbejdere, eller hvad de kan gøre. Det er faktisk ene og alene lagt op til KMP chefen, om han vil lave

en politik for hvordan de skal fastholde medarbejdere i hans KMP. Kan man måske snakke om, at det er

KMP chefen, der er i den bedste position til at lave en fastholdelses strategi for hans medarbejdere, da

det er vidt forskelligt fra KMP til KMP om fastholdelse er et problem, eller at det kan være meget

60 38:07 DF MASK, 2018

0-3 år 3-6 år 7 + år2 SEK 3 SEK

Indslusningsperiode på 1 år; Omskolinger: Omskolinger:MASKGRU BGR mobilkran

C-kort (CE-kort) BDOZ RAOS + MOSKIT Advanced KMP vejen:Last og stuvning Grader INFRA

§26 SÆTVG Kurser:Omskolinger: Manitou Sjakbajs

RGR inkl. PN RGR m. tilb. Kroghejs + Sideloader Kran B

LÆMASK inkl. Dumper Sikkehed på flyfelt

MPV Kurser: ETAB. Af Jernbane BTN vejen:LVG 1+2 styrende aksler + TIP Rørlægger I ETAB. Af havneanlæg INFRA

Valsetog herunder pladevibrator Blokvogn Kloak TEK / U&U

Weidemann Maskinstyring 2+3D

Case minigraver Kran D / E HJ -INSTR for de andre SEK

Atlas Copco Vejen som arbejdsplads

Kurser: Uafklaret: MASKINFØ Svendebrev Civil karriere:Truckkort LEJR MAT

Vejbyg

Nivillering

Sikkerhed på flyfelt

RAOS

MOSKIT

Forslag til maskinførerens vej i KONSTKMP

1 SEK

Dygtiggøre dig i det civile

mhp. at vende tilbage i

strukturen

DEL niveau

Varetagelse af

normale OPG

KMP niveau

Vartagelse af mere

komplekse OPG i

KMP / byggehold

VF niveau

Knowledgebank og

dygtiggørelse

indenfor

46

forskelligt, hvordan de forskellige medarbejdere skal fastholdes, alt efter hvilket KMP, der er tale om.

Men burde Forsvaret ikke ligge en strategi for, hvem der laver fastholdelses strategier, således at de er

sikker på det bliver taget seriøst. Måske er det fordi, at Forsvaret ikke mener, der er et problem med

fastholdelse, men er det alene en grund til ikke, at have det som et fokus? Så man kan argumentere for,

at det vil være en fordel for DF selv at lave en strategi eller politik for fastholdelse af medarbejderne,

således at det står klart for DF, hvad han vil og kan gøre for at fastholde medarbejderne.

Delkonklusion

Forsvaret har ikke nogen politik for hvem, der laver fastholdelses strategier eller hvordan de skal se ud. I

hvert fald ikke ud fra hvad respondenterne i Skive har fortalt. Såfremt at KMP-chefen mener at der skal

laves en politik eller strategi for fastholdelse i hans KMP, så er det op til ham at udfærdige den. Det er

set i et par af KMP, at der er en uddannelses politik, men der er som sådan ikke en politik for, hvordan

man fastholder folk i enheden, regimentet eller Forsvaret som helhed. En god idé vil være for DF selv at

lave en strategi, politik eller bare have tænkt igennem hvad han vil og kan gøre for at fastholde

medarbejderne.

Det som tages med fra dette afsnit er, at det tyder på, at der er en mangel i forhold til fastholdelses politikker eller

strategier i det danske forsvar. Det er ikke meldt ud på et højere plan, at man ser en fastholdelses strategi

gennemført på en bestemt måde, eller at man ser den lavet i de enkelte KMP, samt hvad de skal indeholde. Det

virker til, at Forsvaret har et kæmpe fokus på rekruttering af nye medarbejdere, og et meget mindre, måske endda

ingen fokus på fastholdelse af den erfarne del af medarbejderne, det er op til DF eller KC selvstændigt at tage en

beslutning omkring dette.

4.3 Hvilke ledelsesstile bruges overfor specialister og hvordan bør DF håndtere

specialisterne i det perspektiv?

Opgaven har nu været omkring hvordan specialisten motiveres og fastholdes i sit job i enheden eller

Forsvaret som helhed. Under dette spørgsmål vil det blive undersøgt hvilke ledelsesstile, som man bør

bruge overfor specialisterne. For at svare bedst muligt på spørgsmålet, vil det blive delt over i to og

besvaret først i ledelsesstile, og derefter i håndtering i det perspektiv, som ledelsesstile leder frem til.

Analysen laves ved at kigge på Hersey og Blanchards Situationsbestemt ledelses model og holde det op

imod hvad respondenterne siger.

47

4.3.1 Hvilke ledelsesstile bruges overfor specialisterne?

I dette afsnit vil der blive fundet ud af hvilken ledelsesstil, som DF burde bruge overfor hans BM. Dette gøres ud

fra Hersey og Blanchards Situationsbestemt ledelses model. Hvis man som leder, ikke tilpasser sin ledelsesstil til

situationen og medarbejderen, så vil man opleve et mismatch imellem det, som medarbejderen forventer, og så det

som lederen gør. Hvis man f.eks. uddelegere opgaver til en værnepligtig, ville han ikke ane hvad han skulle, og

modsat hvis man instruere en meget erfaren specialist vil han stille sig på bagben med det samme.

Argumentation

Modellen beskriver det forløb, som medarbejderen går igennem, når han bliver bedre og bedre til sit

arbejde. Jobmodenhed og engagement for arbejdet spiller en kæmpe rolle, for hvor hurtig medarbejderen

kommer igennem forløbet. Og om han overhovedet kommer helt til S4 eller han kun bliver i S2, da det

er den type, medarbejder han er. Ud fra modellen vil man som leder gå fra høj instruerende og lav

støttende S1 adfærd for en helt ny mand, da man er med ind over det hele. Til Lav instruerende og lav

støttende S4 da medarbejderen får tildelt opgaver og ikke behøver hjælp til udførelsen af dem.61

Figur 5 cla.dk, SL2, 2018

61 s. 324-326, FKO, 1998

48

Hvad siger folkene?

”Det er BM, jeg sparre med, det er BM, jeg træner, det er dem, jeg bruger, når vi

skal nå noget eller opnå et eller andet, eller udvikle folkene (...) og de er sindssygt

dygtige til det de laver, sindssygt gode til at motivere og sindssygt dygtige til at få vores

folk ud. Så jeg kan godt føle mig lidt overflødig en gang imellem. (...) og så bruger

jeg meget tid på at problemløse og så skovle lort væk (...) og så resten af tiden tæt

sparring med sektionsførerne og NK DEL.“ 62

”Når der er en opgave, hvad er opgaven, så spørger jeg (...) hvad skal der til for at

løse den, vi skal bare have en rendegraver og grave noget, så er det ligetil, hvem kan

køre rendegraver og hvem har lyst i det her tidsrum. Og hvis der ikke er nogen der

har lyst, så peger jeg.“ 63

”Du ligger ikke inde med specialistviden, den overhøjde som du bliver klædt på med

på HO i forhold til at gå ud til kamptropperne, den har du ikke i den her branche

her.“ 64

”Specialisten har jo den der specialist viden, så hvis du ikke giver ham eller hende

(...) en eller anden form for frihed til opgaveløsningen, jamen så kan det også være

at vedkommende stejler lidt, sætter sig på bagben.“ 65

”Jeg har tillagt mig en lidt mere ja, demokratisk og dialog baseret tilgang.“ 66

”Anerkendende ledelse og inddragelse.

Jeg søger konstant at anerkende den indsats, som mine folk har ydet. Dette fordi at

de som udgangspunkt, løser en opgave“ 67

62 04:20 DF CBRN, 2018 63 05:53 DF MASK, 2018 64 17:27 DF MASK, 2018 65 20:47 DF MASK, 2018 66 10:56 DF CBRN, 2018 67 Spørgeskema, DF EOD, 2018

49

Det bliver nævnt af alle DF, at de som DF ikke kan gå ind og diktere, hvordan tingene skal laves. Modsat

kamptropperne hvor DF han har været hele møllen igennem som sine menige og BM har og derfor har

en stor erfaring for hvordan tingene skal gøre og højest sandsynligt også en holdning til det. Så er

specialist-DF den, som ved absolut mindst om det arbejde, der bliver lavet i delingen. Den enkelte

konstabel ved mere om det end DF.

”Det de ikke er så gode til, er helhedsorientering, sørge for at det kobler sammen

med de andre enheder, at det giver mening i sådan et stort perspektiv. Og det er der,

man kan sige, at jeg ligger mine kalorier. Jeg kobler det på en taktisk kontekst og

så også i et koordinations kontekst“ 68

”Jeg ved hvad mine medarbejdere laver, og jeg ved hvilke opgaver de arbejder med,

både på langt og kort sigt. (…) Hvis spørgsmålet går på, om jeg ved hvordan alle

mine folk udfører specifikke opgaver, henset til deres funktion, så er svaret nej. Jeg

ved i overordnede linjer, hvordan search gennemføres, men kan ikke rette og vejlede

på manuelt niveau.“ 69

De første citater kunne indikere at DF ikke rigtig ved noget som helst og bare lader sine BM styre det

hele. Det er dog ikke hele sandheden. Godt nok ved DF meget lidt om, hvad specialisterne laver. Men

der er mange flere aspekter inde over. DF skal sørge for det store perspektiv, han skal vide, hvor alle er

hele tiden, så nogle gange vil han stadig beordre ting til sine BM for at få ordnet tingene. Men det er

stadig BMs opgave at sørge for at opgaven bliver løst rigtig, for det ved DF ikke noget om. Derudover

er DF godt uddannet i didaktik og voksenpædagogik, så DF ville kunne give god sparring til

undervisnings scenarier. Derudover skal DF bistå med ledelsesmæssig støtte til hans BM, såfremt BM

måtte have udfordringer med sine KS.

Diskussion

Ud fra Hersey og Blanchards Situationsbestemt ledelses model vil man hurtig hoppe til den konklusion,

at specialisterne selvfølgelig skal ledes efter ledelsesstil S4 delegerende, da specialisterne er dygtige og

68 09.48 DF CBRN, 2018 69 Spørgeskema, DF EOD, 2018

50

selvfølgelig den kendsgerning, at de ved mere end DF om specialet. Og når vi snakker selve udførelsen

af arbejdet er det også sandt. Så i daglige virke vil S4 være at fortrække for at udnytte specialisterne. Men

i Forsvaret arbejder vi tit, hvis ikke altid, i en meget større kontekst end en sektion eller deling. Der kan

arbejde mange hundrede til tider tusinde mennesker på tværs af hinanden, så det er vigtigt, at DF har

mere styr på hans enhed, her ville S2 eller S3 hvor DF er i meget dialog med BM men stadig har en

dagsorden, som han er nødt til at følge være mere anvendelig. Og til sidst har vi det uddannelses-/

ledelsesmæssige aspekt i DFs rolle. Her vil man mere kunne snakke om en standard brug af

ledelsesmodellen. Hvor DF har nogle kompetencer, som han kan lære sine BM alt efter hvor erfarende

og engagerede de er i jobbet. Man ville kunne snakke om, at S1 sjældent vil være at anvende i

specialistdelingerne, da de helt nye SG for det meste starter i HBU eller HRU og såfremt der kommer en

forholdsvis ny SG ind i delingen ville han blive oplært af en af de mere erfarende BM, som har været i

DEL længe. Man vil altså ikke entydig kunne udpege en enkelt ledelsesstil til brug overfor specialisterne.

Delkonklusion

Man kan ikke entydigt sige hvilken ledelsesstil der skal bruges overfor specialister, da det afhænger utroligt

meget af hvilken kontekst, det er i. Hvis man skulle udpege en ledelsesstil som sjældent ville blive brugt

er det S1 instruerende, hvor DF tager hele kontrollen og bestemmer det hele, denne ledelsesstil ville have

en meget ringe anvendelse overfor specialister. I forhold til arbejdet i dagligdagen vil DF skulle anvende

S4 for at udnytte sine BM mest optimalt, såfremt BM har brug for mere støtte kan DF anvende S3. Når

DEL er indsat taktisk vil en optimal udnyttelse ved styring af delingen være S2 eller S3. Til sidst ville et

ledelses- /uddannelsesmæssigt aspekt kunne følge S2-S3-S3 alt efter typen af opgave, erfaring, engement

samt tid. Det er altså noget som DF skal vurdere hele tiden.

Vi fandt i dette afsnit ud af at man som leder ikke kan placere sig i en enkelt ledelsesstil og så lede sine mænd

ud fra det. Som DF CBRN nævnte i et citat længere oppe, så er DF langt hen ad vejen den dummeste i delingen.

Men det sidste stykke hen ad vejen, der ved DF trods alt bedst, og det er her hvor DF skal udvikle på sine BM.

I de taktiske samt uddannelses- / ledelsesmæssige kontekster og problemstillinger vil DF kunne udvikle på sine

BM, og det er for alvor her, han skal gå ind og analysere på hvilken ledelsesstil, han skal anvende. BM ved godt

hvordan specialistarbejdet skal laves, så det er ikke her, DF skal bruge sin energi.

51

4.3.2 Hvordan skal DF håndtere specialisterne?

I spørgsmålet ovenover fandt vi ud af at det at vælge ledelsesstil overfor en specialist er mere kompliceret end som så. I dette

afsnit vil der blive undersøgt hvorledes at DF skal håndtere sine BM i det perspektiv som der blev diskuteret i spørgsmålet

her over. Når man nu som DF skal navigere imellem ledelsesstilene som beskrevet, hvordan håndtere man så helt præcist

sine BM i den kontekst?

Argumentation

I dette afsnit vil valget af ledelsesstil, samt hvad det har af sige for håndteringen af specialisterne blive

undersøgt. Vi fandt i afsnittet ovenover ud af at ud fra Hersey og Blanchards Situationsbestemt ledelses

model vil man kunne dele ledelsesstilsproblematikken op i 3 punkter; arbejdets udførsel, det taktiske

aspekt, samt det uddannelses-/ ledelsesmæssige aspekt. I forhold til arbejdets udførsel, ved DF lidt til

ingenting om hvordan dette skal gøre, så her vil han langt hen ad vejen skulle bruge S4 og en gang imellem

S3. I forhold til det taktiske aspekt, så har specialisten ikke det store overblik, så her vil DF for det meste

anvende S3 og en gang imellem S2. Til sidste har vi det uddannelses-/ ledelsesmæssige aspekt, alt efter

interessen fra BM samt hans kompetencer og engement vil DF skulle bevæge sig i hele spektret, da BM

her kan udvikle sig fra nybegynder til meget øvet.70

Hvad siger folkene?

”Meget af det daglige driftsmiddel (...) det daglige arbejde, det skubber jeg faktisk

ned til mine BM. Så min NK DEL han varetager logistikken omkring enheden,

og så har jeg 2 sektionsførere, som har hver deres sektion, som de både uddanner,

men de har langt hen ad vejen det praktiske virke omkring.“ 71

”Specialister de er faktisk ikke afhængig af, at jeg er sindssygt dygtig til det, som vi

laver, mest fordi de andre har brugt år på at lære det.“ 72

”Modsat kamptropperne hvor DF træffer en beslutning og alle de følger ham og han

diktere hvordan han vil have det. Det kan jeg godt forsøge, men der går 5 min. så

70 s. 324-326, FKO, 1998 71 03:33 DF CBRN, 2018 72 36:35 DF CBRN, 2018

52

rækker 5 af mine konstabler hånden i vejret eller 2 af mine BM og siger, det dur

altså ikke det der, sådan og sådan og sådan, netop fordi deres faglige viden er så

meget bredere.“ 73

”Mine BM sådan rent fagligt kan jeg ikke sådan gøre det helt store med, jeg kan

tilbyde dem et taktisk perspektiv, og der har HO gjort rigtig meget for at forberede

os i taktikdelen, i at forberede os i at forstå rammen, du arbejder i, er ofte noget

specialister de mangler. (…) fagligt kan jeg ikke rette på noget, men taktisk der

bidrager jeg en del. Ellers bruger jeg rigtig, rigtig meget tid på ledelsesdelen af det,

især med mine sektionsførere. Det er simpelthen at debattere ledelse og introducere

dem til moderne teorier og ellers one on one sparring med den personlige del, (…) vi

tager nogle rigtig gode diskussioner og kører en nærmest ugentlig update omkring

deres personlige udvikling.“ 74

”Jeg giver dem flere opgaver end de reelt kan magte, eller opgaver de ikke har arbejdet

med før, og så får de min uforbeholden støtte, de får tid og de får alt, hvad de skal

bruge for at få det her til at gå op, og så revurdere vi efterfølgende, om opgaven gik

som den skulle.“ 75

Disse udtagelser fra DF, der er blevet interviewet, gentager sig flere gange, de nævner alle det aspekt, at

når man arbejder med specialister, så arbejder man med en gruppe som man ikke kan lære noget i forhold

til udførelsen af arbejdet, det er andre parametre, som DF skal gå ind og støtte og vejlede i. Som der er

blevet nævnt længere oppe, så er det på det taktiske samt uddannelses-/ ledelsesmæssige del, som DF

skal vejlede, støtte og uddanne i.

Diskussion

På den ene side har vi teorien, som siger, at medarbejderen følger uddannelsesvejen, som Hersey og

Blanchards Situationsbestemt ledelses model viser. På den anden side har vi med specialister at gøre, som

har taget en uddannelse, der gør, at de ved meget mere om emnet end DF gør. Så man skal være meget

73 10:45 DF CBRN, 2018 74 20:09 DF CBRN, 2018 75 21:52 DF CBRN, 2018

53

bevidst, når man som DF kommer ind i en veletableret specialistdeling, om hvordan man vil gribe

specialisterne an. Den måde der vil være mest hensigtsmæssig at håndtere specialisterne omkring deres

arbejde, er en S4 baseret ledelsesstil, hvor opgaverne vil blive delegeret ned til BM, som har overhøjden,

om hvordan arbejdet bliver lavet. Her kan man argumentere for, om det er vigtigt for DF, at have en tæt

dialog med specialisten, ikke alene for at lære hvordan specialisten håndtere jobbet, men også for at

bidrage med andre ting som DF kan, som koordination eller det store overblik. Når delingen indgår i

taktiske øvelser, er det her, DF har en taktisk fordel, han vil derfor under stor dialog med BM skulle

anvende S3 ledelsesstilen – og hvis det rigtig spidser til og tiden er knap S2. Til sidst har vi det ledelses-/

uddannelsesmæssige aspekt, her kan den pågældende BM køre fra den ene ende af skalaen til den anden

ende, alt efter hvilken opgave han får stillet, det kan f.eks. være en erfaren BM, som underviser i et emne

for første gang, han vil derfor skulle have en masse støtte fra DF, så en S2 ledelsesstil ville være at

foretrække. Hvorimod når han har undervist i det 10 gange, så kan han klare det hele selv og en S4 vil

være at foretrække. Når man har med ledelsesstile at gøre, kan man godt sammenligne specialister med

andre meget erfarne BM som ikke arbejder i specialist delinger.

Delkonklusion

Den måde DF skal håndtere specialister er i store træk den samme som med mange andre meget erfarne

BM. Så i og med at vi har med specialister eller erfarne BM at gøre vil man i mange situationer skulle

benytte sig af en S4 eller S3 baseret tilgang. Man skal være demokratisk, medinddragende og

uddelegerende da specialister er meget engageret og meget kompetente til det som de laver. Ligesom med

mange andre BM er DF sommetider nødt til at tage kontrollen ind til ham, således at han har kontrol

over hvor delingen styrer hen imod.

Vi fandt i dette afsnit ud af, at man skal som DF overfor specialister, bruger en meget demokratisk ledelsesstil.

Det er vigtigt, at man inddrager specialisterne meget, da de har den fornødne viden, som DF ikke nødvendigvis

har. Specialisterne ved, hvordan de nemmest og mest effektivt kan udføre deres arbejde, så en demokratisk

ledelsesstil er et must som DF i en specialist deling.

4.4 Hvilke nye anbefalinger giver denne opgave af tiltag for at delingsføreren kan

motivere og fastholde specialister?

Der er ud fra Hersey og Blanchards SL2 model samt Pinks 3.0 motivations model blevet analyseret på

hvordan specialister motiveres, fastholdes samt ledes ud fra ledelsesstile. Men hvilke konkrete

54

anbefalinger til tiltag, som DF kan tage for at motivere og fastholde specialisten udspringer af den

foreløbige analyse? Det vil i dette afsnit bliver analyseret og konkluderet på og der vil komme konkrete

anbefalinger som udspringer af analysen. For at besvare spørgsmålet bedst muligt vil det blive delt op i

tre emner. Anbefalinger der motiverer, anbefalinger der fastholder samt anbefalinger til ledelsesstile.

4.4.1 Anbefalinger der motiverer

Der vil i dette afsnit komme anbefalinger som motivere, grundlaget for anbefalingerne vil være at finde i analysen

omkring hvad, der motivere specialister. De 4 emner der var under hvad der motivere en specialist vil blive

gennemgået, således at der kommer en anbefaling til hver adfærd som Daniel Pink har med i hans teori.

Autonomi:

”Du bliver aldrig klogere på specialet end dem. Lige meget hvor hårdt du prøver,

(…) Indse at det ikke er din opgave, at kontrollere hvor godt de gør tingene, men

giv dem evnerne og lysten til at kontrollere og hjælpe hinanden.“ 76

Når man har med specialister at gøre, så bør man inddrage dem meget i opgaveløsningen. Det er

specialister man har med at gøre og det er ikke uden grund. De ved rigtig meget om det de laver, og man

vil aldrig som DF vide nær så meget som dem. Derudover er medinddragelse og egen styring af sin tid,

en kæmpe motivation. På den måde skal man give specialisten frie rammer for at udføre deres opgaver,

samt at være med til at planlægge dem. Hvis man som DF vil gå ind og styre det hele og kontrollere det

hele, så kommer man til at tabe sine BM. De skal have en masse ansvar, da det giver dem motivation for

opgaveløsningen.

Mestring:

”De søger altid en 100% løsning.“ 77

Specialister bliver kaldt specialister af en grund, de er super dygtige til det de laver, og de vil gerne være

endnu bedre, det er meget engageret i det, de laver. For at motivere specialisterne skal man som leder

76 Spørgeskema, DF EOD, 2018 77 Spørgeskema, DF EOD, 2018

55

sørge for at de laver det, som de elsker at lave og at de har mulighed for at blive bedre. Dette gøres

igennem uddannelser, kurser og øvelser. Man skal som leder sørge for at udfordre sine medarbejdere,

således at de kan udvikle sig og blive dygtigere. Hvis ikke de kommer ud i det gule felt i komfortzonen

en gang imellem kan man risikere at medarbejderen stagnere og i sidste ende mister interessen for

arbejdet. Det er ligeledes en god idé at inddrage specialisten i udarbejdelsen af uddannelser og øvelser,

dette kan ligeledes være med til at motivere og udfordre specialisten. Der vil ligeledes helt naturligt være

et større ansvar for opgaveløsningen, da specialisten bliver inddraget i processen.

Formål:

”I vores deling så er det super motiverende at vi har nogle dygtige medarbejdere, nogle

dygtige, nogle glade folk som (...) kan med hinanden alle sammen, der er ikke nogen

der bliver holdt udenfor osv. og at vi har et godt sammenhold der.“ 78

Når Daniel Pink beskriver formål i sin teori, handler det tit om at indgå i noget større end en selv. Gøre

noget godt for samfundet eller hjælpe folk der ikke selv har en stemme. Og der indgår Forsvaret helt

naturligt som en stor del af. Men en anden måde at skabe et formål for specialisten er ved at lave et formål

for delingen – lave et sammenhold, som får ham til at glæde sig til at komme på arbejde hver dag. En af

måderne man kan gøre dette, er at ligge lidt energi i at sørge for at folkene har det sjovt med hinanden

f.eks. ved at lave ture på skydebanen eller gokartbanen. På den måde kan det være med til at skabe et

stærkt sammenhold i delingen, som er med til at give en fornemmelse af formål for BM. Derudover er

det vigtig at have en tæt kontakt og dialog med medarbejderne, således at de føler, at man er der for dem

og at man vil dem.

Sikkerhed for fremtiden:

”Derudover har jeg udarbejdet en uddannelsesoversigt, som skitserer hvilken

uddannelse folkene skal igennem i løbet af en 2-årig periode, opdelt på funktion.”79

78 20:18 BM CBRN, 2018 79 Spørgeskema, DF EOD, 2018

56

”I samarbejde med dem fastlægger jeg deres ønskede karrierevej, tilpasset

kompagniet behov. Vi taler om hvilke kompetencer de skal tilegne sig for at kunne

nå målet.” 80

Specialister er, ligesom alle andre mennesker, interesseret i hvordan deres fremtid ser ud. Måske er

specialister nok mere interesseret i deres fremtid end mange andre mennesker, da de er super motiveret

og engageret i deres arbejde. En plan for fremtiden kan være med til at motivere dem endnu mere i deres

arbejde, fordi de på den måde ikke skal bekymre sig om, hvordan fremtiden ser ud og om Forsvaret er

det rigtige sted for dem. Som leder er det en god idé at snakke med sine BM og få lavet en udviklingsplan

– måske ikke kun den korte fremtid men også på længere sigt. På den måde kan medarbejderen føle sig

sikker og tilpas i arbejdet, og det kan være med til at motivere ham.

4.4.2 Anbefalinger der fastholder

Der vil i dette afsnit kommer anbefalinger til, hvordan man kan fastholde specialisten i enheden eller Forsvaret, såfremt at

et exit fra delingen er uundgåeligt. Anbefalingerne for fastholdelse er ligeledes taget ud fra analysen længere oppe.

”Jeg vil have, at mine folk er glade for at gå på arbejde, og smiler når de går hjem.

Derudover bruger vi lang tid på at uddanne vores specialister, hvorfor vi også gerne

vil fastholde dem i lang tid. Derfor er motivation og udvikling i jobbet helt

essentielt.”81

Det som fastholder specialisterne på den bedste måde, er motivation for arbejdet. Det at medarbejderen

føler sig dybt motiveret for at gå på arbejde og lave sit arbejde godt, er med til at fastholde ham i stillingen.

Så anbefalingen for tiltag til at fastholde medarbejderen er, at gøre ham så motiveret for at gå på arbejde,

som muligt. Ved at følge tiltagene fra Pinks 3.0 motivations teori vil motivation for arbejdet blive

fremavlet, såfremt der er engagement for arbejdet. Derudover er der tiltag, som yderligere kan være med

til at fastholde medarbejderen i stillingen. Der skal sørges for at have en tæt kontakt til BM, så de føler,

at DF interesserer sig for dem og tager sig af dem, såfremt de har problemer. Det at have gjort sig nogle

tanker om, hvordan man vil fastholde sine medarbejdere er godt givet ud. Har man en strategi eller politik

omkring hvad, man kan gøre for at fastholde medarbejderen, kan dette være med til at fastholde dem.

80 Spørgeskema, DF EOD, 2018 81 Spørgeskema, DF EOD, 2018

57

Det er ikke noget, som først skal iværksættes når personen er på vej væk, men noget der skal tænkes over

hele tiden. Til sidst er det en god idé at hjælpe medarbejderen videre til den næste stilling, samt åbne

mulighederne for alle de andre stillinger, der er i Forsvaret, således at god erfaren arbejdskraft ikke går

tabt. Det kan være med til, at han ikke vil væk fra enheden, fordi han føler sig værdsat eller vælger ikke

at gå civilt.

4.4.3 Anbefalinger til ledelsesstile

Der vil i dette afsnit komme anbefalinger til ledelsesstile, man bør anvende overfor specialisterne. Anbefalingerne

er ligeledes lavet ud fra analysen, som er længere oppe.

”Jeg har tillagt mig en lidt mere, ja, demokratisk og dialog baseret tilgang.“ 82

De ledelsesstile man anvender overfor sine medarbejdere, er med til at motivere og fastholde dem. Det

er vigtigt. at man analyserer sine enkelte medarbejdere rigtig, og anvender den rigtig ledelsesstil overfor

dem. Der kan ikke blot udpeges én. Man kommer til at navigere imellem alle ledelsesstilene, alt efter

hvilken ledelses kontekst man er i. Men overordnet kan man godt udpege en ledelsesstil, som for det

meste er god at anvende overfor specialisterne, og det er en demokratisk ledelsesstil, hvor man inddrager

specialisterne meget. Da de har en høj specialviden, vil de helt naturlig kunne bidrage med gode ting til

opgaveløsningen, og det vil også være det mest motiverende for dem. Når vi så snakker taktiske, ledelses-

og uddannelsesmæssige kontekster, vil man som leder, helt naturligt skulle anvende den mere

instruerende del af ledelsesstilene. Der vil her være større behov for kontrol, instruks og støtte.

Det vi tager med fra alle anbefalingerne er, at der er mange konkrete tiltag, man kan tage for, at motivere

medarbejderen. Ved at medarbejderen er motiveret, vil det helt naturligt gøre sådanne, at han fastholdes i enheden.

Daniel Pinks teori har vist sig meget anvendelig på specialisterne og det kan anbefales ud fra teorien at alle ledere

sætte sig ind i teorien og afprøver den i deres organisation, det kan have meget gode effekter.

82 10:50 DF CBRN, 2018

58

D I S K U S S I O N

Endelig diskution af analysen

59

5.0 DISKUSSION I dette afsnit vil alle diskussionerne, der har været gennem analysen blive diskuteret en sidste gang.

Daniel Pinks 3.0 motivationsteori beskriver, at der skal være 3 ting til stede i menneskers arbejde før de

føler motivation for det. Den første er autonomi, som er lysten til at styre sit eget liv så meget som muligt.

Det stemmer godt overens, med hvad specialisterne fortæller. De vil gerne have så meget, at sige som

muligt. DF fortæller, at det tit ikke er et spørgsmål om de skal have noget at sige eller ej. De har så stor

specialistviden, om det de laver, at det er en nødvendighed for opgaveløsningen, at specialisten er en del

af planlægning. Både BM og DF fortæller, at det er med til at motivere specialisterne rigtig meget, at de

er en del af planlægningen, og at de har noget at sige i forhold til hvordan, udførslen skal være. Det

taktiske og planlægningsmæssige aspekt taler dog for, at DF ikke fralægger sig alle opgaverne over på

specialisternes skuldre. DF er nødt til, at have styr på hvor og hvornår de laver hvad, da det det er

essentielt for opgaveløsningen. DF skal ikke gå ind og rette på specialisternes arbejde, men i stedet træde

til, der hvor han kan bidrage med det planlægnings-, ledelses-, taktisk- samt uddannelsesmæssige aspekt.

Den næste del i Pinks teori er mestring – altså lysten til at blive så god som muligt til noget. Specialisten

fortæller også, at noget af det, der motiverer ham rigtig meget, er kurser og øvelser hvor det er muligt at

dygtiggøre sig. Han snakker ligefrem om, at han vil tage en uddannelse civilt for at dygtiggøre sig,

hvorefter han ville returnere til Forsvaret. En af DF beskriver også, at han forsøger at tildele specialisterne

opgaver, som ligger på kanten af komfort-zonen, mens han støtter medarbejderen, således at specialisten

kan udvikle sig. Det er dog vigtigt som DF, at være bevidst om hvornår man giver medarbejderen

opgaver, som de kræver ekstra støtte til. Lederen skal kunne træde til som guide for medarbejderen, hvis

han måtte have brug for det.

Den sidste del i Pinks teori er Formål. Når Pink beskriver formål er det om noget der er større end en

selv. Ingen af respondenterne nævner det at støtte en god sag eller gøre noget godt for samfundet eller

verden. Dette kan skyldes at de fleste der går ind i Forsvaret, i starten har en følelse af at de gerne vil gøre

verden til et bedre sted, men langsomt bliver denne følelse lavet om til noget andet. Det bliver hverdag

og der er andre ting som betyder mere. Det er ikke fordi at de ikke gerne vil gøre verden til et bedre sted,

men det byder dagligdagen bare ikke på. Her stod korpsånd tydeligt frem som et større formål for den

enkelte. Både DF og specialist nævner, at et godt sammenhold og korpsånd er med til at motivere i

hverdagen. Det at folkene godt kan med hinanden, og har det godt sammen, gør det nemt for

medarbejderne at gå på arbejde om morgenen.

60

Et emne der ikke blev nævnt i Pinks 3 overordnede emner, men der også spiller en rolle for motivationen

ud fra specialistens udtagelse, var sikkerhed for fremtiden. Før i tiden var der CU i Forsvaret, hvilket

både havde plusser og minusser. Det var dyrt for Forsvaret, men der var også gode ting ved CUen. SG

blev længere i Forsvaret end i dag. I dag tager mange af de nye SG et eller to hold værnepligtige og så

tager de ud i det civile for at få en uddannelse. Før i tiden blev SG længe. De tog 2 hold VPL derefter

HRU, så SRS, en udsendelse og derefter blev OS. Men her kunne CU godt tvinge folkene ud, da det

skulle bruges inden personen blev 35 år. Men der var alligevel en forskel på mange år. Derfor er det

vigtig, at DF laver en uddannelses-/ karriereplan med hans BM, således at BM har en plan for, hvordan

fremtiden ser ud. På den måde kan han føle sig mere sikker og komfortabel for fremtiden, og det motivere

samt øger fokus på arbejdet, og ikke en uvis fremtid.

Hvilke tiltag er så med til at fastholde medarbejderen? Som det kom frem i analysen, så er den

altoverskyggende bedste måde at fastholde medarbejderne, at de er motiveret for deres arbejde. Men er

motivation nok? Som den ene DF nævner, så er motivation meget vigtig for ham i hans deling, da han

gerne vil fastholde hans medarbejdere. Vi har motivation for arbejdet på den ene side, og så har vi i de

kollegiale forhold på den anden side. Det er to ting, som der skal gå op. Medarbejderen kan altså godt

være motiveret og engageret for arbejdet, men hvis han ikke kan med sine kollegaer, så vil han finde

andre steder hen.

Når Forsvaret og regimenterne snakker om, at fastholdelse er et problem, så har de vel en strategi for,

hvordan medarbejderne skal fastholdes? Det kom frem i analysen, at der ikke ligger nogen overordnede

strategi for fastholdelse af medarbejdere, hverken i Forsvaret eller IGR. Kan man argumentere for, at det

er et problem i nogle regimenter eller delinger og i andre er det, det modsatte problem? Man kan

argumentere for, at det er KC, der er mest kompetent for at vurdere, om det er et problem, og hvordan

problemet skal løses. På den anden side nævner den ene DF, at han selv har efterspurgt en politik for

fastholdelse, men at der ikke er nogen. Hvis man ikke vil smide god arbejdskraft og erfarne medarbejdere

væk, er det en god idé at have en politik eller strategi for det, således at det ikke går hen, og bliver et

problem. Eller at de erfarne medarbejdere føler sig forbigået, som den ene DF nævner.

En anden ting som helt naturligt er vigtig for både motivationen og fastholdelsen, er, at lederen bruger

den rigtige ledelsesstil overfor sine medarbejdere. Som der er blevet skrevet i analysen og her i

diskussionen, så er specialister engageret og dygtige til det, de arbejder med. På baggrund af det kunne

61

man argumentere for at specialisterne skal ledes efter den meget demokratisk ledelsesstil. DF nævner

også at en demokratisk og medinddragende ledelsesstil, er at foretrække ift. specialister. På baggrund af

det kan man snakke om, at en S4 eller S3 baseret ledelsesstil vil være den mest hensigtsmæssige. På den

anden side kan man også argumentere for, at vi tit arbejder i et taktisk øjemed, hvor DF er nødt til at

have meget kontrol over sin deling. Her ville en S2 baseret tilgang være bedre anvendt. Derudover er alle

mennesker i en udviklingsfase, som CBRN DF nævner. Han støtter sine BM rigtig meget, hvis de står

over for nye opgaver, som de ikke har lavet før, og her er en S1 baseret ledelsesstil at foretrække. Det er

altså meget vigtigt for DF at han benytter sig af den rigtige ledelsesstil. Hvis han går ind i en specialist

deling med forståelsen af, at han skal benytte en S1 baseret ledelsesstil, vil han lynhurtig miste sine folk.

Teorien og empirien er i denne opgave meget enige. Mit perspektiv på hvorfor det er sådan, er at Daniel

Pinks motivations teori rammer plet i den nye moderne måde at lede på. Vi har her med nogle mennesker,

som arbejder for det offentlige at gøre – det betyder at lønnen ikke er særlig høj, men alligevel tilpasset

de grundlæggende behov, som Pink beskriver, at der skal være til stede. Derover er det meget kreativt og

meget lidt samlebånds arbejde, så en gammeldags måde hvor man belønner med bonus, ville have en

ringe effekt her. Det er vigtigt som DF, at kunne motivere sine medarbejdere med indre motivation.

Uden at være bevidst om det, har DF i mere eller mindre grad, benyttet sig af Pinks teori igennem de 3

hovedpunkter, som Pink nævner der skal være til for at skabe den indre motivation. Resultatet er også

tydeligt når DF nævner hvor engageret og motiverede medarbejdere de har.

5.1 Metodediskussion Påvirkning på de interviewede igennem min person og rang

DF

I forhold til DF vurderer jeg ikke, at min person eller rang har haft nogen indflydelse på besvarelsen af

de stillede spørgsmål. Det kan dog ske, at nogle af spørgsmålene, som blev stillet ind til strategier i

regiment eller kompagniet, er blevet besvaret på en mere positiv måde, end det reelt skulle, da

respondenterne ikke ville stille regimentet eller KMP i dårligt lys.

BM

Man kan med gruppeføreren formode at besvarelserne muligvis kan være påvirket af, at jeg er kommende

DF i Skive, samt at jeg sidder i uniform med løjtnants distinktioner på. Derudover som nævnt tidligere

ved DF kan besvarelser, som kan stille DF i et dårligt lys blive besvaret mere positivet end det egentlig

er reelt rimeligt.

62

Videnskabsteori

Når det handler om mennesker og deres opfattelser, er det meget båret, af hvad de mener, og

fortolkningen af det kan være forskellige. Derudover kan virkeligheder ændres med tiden. Når man ser

på noget, der er socialt konstrueret, er det ikke sikkert at undersøgelsen kan gentages nøjagtig på samme

måde og med samme resultater en anden gang.

63

K O N K L U S I O N

Problemformuleringen besvares

64

6.0 KONKLUSION Denne opgave har identificeret en række ledelsesmæssige tiltage, som DF kan tage for at motivere og

fastholde specialister i sin enhed. Dette er gjort ud fra Daniel Pinks 3.0 motivationsteori og Hersey og

Blanchards Situationsbestemt ledelses model.

For at motivere og fastholde specialisterne, skal man som leder søge for at man har en tæt kontakt og

dialog med dem. De skal vide, at du er der for dem og du vil dem. På den måde er det også nemmere at

identificere medarbejdernes behov. En af de vigtigste tiltag, som DF kan tage, er at inddrage sine

specialister i sin planlægning. Specialisten skal have mandat og føle han bliver hørt. Det giver ansvar for

opgaven, og det er motiverende for specialisten, at kunne være med til at bestemme hvordan hans

uddannelse f.eks. skal se ud.

Specialisterne er meget kompetente og engageret for deres arbejde og de vil gerne være endnu bedre til

det. Derfor er det meget motiverende for dem at komme på kurser og øvelser, der er med til at gøre

dette. Derudover kan nye og anderledes opgaver inden for specialet være motiverende, her er det vigtig

at DF sørger for, at der er tilstrækkelig støtte til medarbejderen, således at det bliver en god oplevelse.

Specialisterne er motiveret for at lave lige nøjagtig det, som de har af speciale.

Et andet tiltag, der kan være med til at motivere specialisten er, at lave et godt sammenhold i delingen.

Det handler om, at lave korpsånd i delingen. Måden man kan gøre det på, er ved at lave nogle aktiviteter,

som ikke nødvendigvis er arbejdsrelateret, men som bringer medarbejderne tættere sammen. Der bliver

skabt et godt sammenhold og et kollegialt forhold mellem medarbejderne. Medarbejderen skal føle, at

han er del af noget større, og at han ikke vil være foruden det.

Man skal sørge for at lave en plan for specialisternes fremtid, således at de ved, hvordan den ser ud.

Uvished kan være med til at nedsætte motivationen for arbejdet og bringe fremtiden ind, som det

medarbejderen fokusere på. Ved at have en konkret plan for hvordan medarbejderen kan udvikle sig, kan

være med til at medarbejderen fokusere på arbejdet i stedet. Hvilket kan fremme motivationen samt

fastholdelsen.

Som leder skal man sørge for at benytte den korrekte ledelsesstil i den rigtige ledelseskontekst overfor

sine specialister. Såfremt at man benytter sig af en forkert ledelsesstil, kan det have negative konsekvenser

for ens ledelsesvirke. Specialister er, som navnet antyder, specialiseret i det de laver. De har en

65

specialistviden som man kan gøre gavn af. Som DF til specialister er det hensigtsmæssig i mange tilfælde

at anlægge sig en demokratisk ledelsesstil, hvor man inddrager specialisterne og uddelegere ansvar til dem.

Det skaber motivation, såfremt specialisten får nye eller mere komplicerede opgaver. DF skal sørge for,

at specialisten har den fornødne støtte samt instruktion for, at kunne klare opgaven, dette kan gøres

igennem sig selv eller en anden person som er erfaren på området. På den måde kan man udvikle

specialisten og motivere ham ved, at benytte forskellige ledelsesstile på forskellige tidspunkter.

Såfremt at der ikke er en strategi eller politik for fastholdelse i KMP, ville det være en fordel for DF selv

at lave en strategi, politik eller som minimum have tænkt igennem hvad, han kan og vil gøre for

fastholdelse af medarbejderne. Det kan gøre det nemmere for DF at fastholde personel, hvis han selv er

bevidst herom.

Det bedste tiltag for fastholdelse er, at sørge for ens medarbejder er motiveret og engageret i sit arbejde.

På den måde vil fastholdelsen komme helt af sig selv.

66

P E R S P E K T I V E R I N G

Opgaven perspektiveres

67

7.0 PERSPEKTIVERING Ud fra fundene i denne opgave er der yderligere perspektiveringer, som synes spændende at undersøge. Hvad er det

de danske officerer er så gode til og vil det som de kan, kunne bruges ude i det civile? Samt spørgsmålet om hvorfor,

der ikke bliver lavet fastholdelses strategier eller politikker højere oppe i det danske forsvar.

Officeren i det civile

Denne opgave har været møntet på DF og specialister ved Forsvaret, men ude i det civile sidder der en

masse ledere ved større firmaer. De leder projektgrupper, der ligner en DEL, hvor der er en masse

forskellige specialister, som arbejder sammen om et samlet produkt. Her har lederen en masse

mellemledere, som er specialister i deres felt. Denne leder har ligesom DF ikke den store viden om,

hvordan sine medarbejder udfører sit arbejde. Men vil fundene fra denne opgave kunne bringes i spil i

det civile? Er Forsvaret og det civile, som ved første øjekast virker meget forskellige, alligevel ens, når vi

snakker ledelse af medarbejdere? Det kunne være meget spændende at undersøge lighederne, og om en

officer fra en specialist deling ville være et godt match til en lederstilling med specialister under sig i det

civile. Og i den forbindelse kan Forsvaret lære noget af den måde, som man gør det på i det civile, samt

kan det civile lære noget af den måde, man gør det på i Forsvaret.

Fastholdelsespolitik

Et andet perspektiv som findes interessant, er manglen på en politik eller strategi for fastholdelse i det

danske forsvar. Netop noget som blev gjort opmærksom på i denne opgave, da jeg spurgte DF om, om

der var nogle strategier for fastholdelse. Det kunne være spændende i et større perspektiv, at undersøge,

for det første hvorfor Forsvaret og/eller regimenterne ikke har en strategi eller politik for fastholdelse,

og for det andet, hvad kan der rent faktisk gøres, på et højere plan end DF, for at fastholde folk. Og i

den forbindelse, vil det rent faktisk gøre en forskel hvis der var en politik for, hvordan medarbejderne

skulle fastholdelses på de forskellige niveauer.

68

L I T T E R A T U R L I S T E

Præsentation af opgavens litteratur

69

8.0 LITTERATURLISTE Litteratur:

- Forsvarskommandoen, 1998, Ledelse og uddannelse Grundbog. 3. ajourførte og reviderede

udgave. København: Forsvarskommandoen

- Kvale, Steinar & Brinkmann, Svend, 2015. Interview – det kvalitative forskningsinterview som

håndværk, 3. udgave, 1. oplag, Hans Reitzels forlag,

- Pink, Daniel H. 2011, Motivation den overraskende sandhed om hvad der motiverer os. Kbh.:

L&R Business

- Rienecker, Lotte, and Stray Jørgensen, Peter. 2017, Den gode opgave Håndbog i opgaveskrivning

på videregående uddannelser. 5. udgave. Frederiksberg: Samfundslitteratur.

Hjemmesider:

- Billede om Hersey og Blanchards situationsbestemt ledelse teori fundet på CfL.dk:

https://www.cfl.dk/kompetenceudvikling/leadership-pipeline/ledere-med-nogen-erfaring/slii-

experience-slx-(grundforloeb) (Siden anvendt den 5/11/18)

- Beskrivelser af ”leder af andre” og ”leder af ledere”

https://www.lederweb.dk/dig-selv/lederrollen/artikel/99844/god-offentlig-ledelse-afhanger-

af-hvad-der-ledes (Siden anvendt den 5/11/18)

- Den Danske ordbogs betegnelse for korpsånd:

https://ordnet.dk/ddo/ordbog?query=korpsånd (Siden anvendt den 5/11/18)

- Den Danske ordbogs betegnelse for generalist:

- https://ordnet.dk/ddo/ordbog?query=generalist (Siden anvendt den 5/11/18)

- Den Danske ordbogs betegnelse for specialist:

- https://ordnet.dk/ddo/ordbog?query=specialist (Siden anvendt den 5/11/18)

- Den Danske ordbogs betegnelse for medarbejder:

https://ordnet.dk/ddo/ordbog?query=medarbejder (Siden anvendt den 5/11/18)

- Inspiration til Pinks model:

https://blochoestergaard.dk/motivation/ (Siden anvendt den 5/11/18)

70

9.0 BILAG

Bilag 1: Empiripræsentation

Bilag 2: Interviewguide DF

Bilag 3: Interviewguide GF

Bilag 4: Spørgeskema

71

Bilag 1: Empiripræsentation

DF ved CBRN-deling

Mathias Damgaard Mørch er DF ved CBRN RECCE i Skive, han startede i 2010 på officersuddannelsen

han blev færdig i 2014 og kom direkte ud i en stående styrke i en GEO deling og var DF her i 3 år indtil

2017. Derefter blev han udsendt i 6 måneder, efter udsendelsen overtog han CBRN-rekognoscering, hvor

han sidder nu, fra den 1/1 2018. Han har 3 OS og 2 SG i hans deling, hvoraf den ene OS agerer

næstkommanderende, de 2 andre OS agerer sektionsføre og de 2 sidste SG er alm. gruppefører.

GF ved CBRN-deling

Peter Rye Rasmussen er OS og sektionsføre SAMP/RECCE ved CBRN RECCE i skive. Deres opgave

er for SAMP delen at tage prøver af et givet materiale, som de har fundet på et laboratorie, så de kan

finde ud af hvad det er, og så det kan bruges i en evt. retssag efterfølgende. For RECCE-delen består

arbejdet i at tage ud på ordre til et sted, hvor der er en formodning på at der er anvendt et radioaktivt

stof, lokalisere hvor det er blevet anvendt, hvor stort omfanget er og skabe forudsætninger for at næste

led kan komme og lave deres arbejde efterfølgende.

Hans sektion består af 9 mand, 4 i RECCE og 5 i SAMP.

DF ved MASK-deling

Troels Jul Hansen er DF for MASK KONST i Skive. Han har været i Forsvaret siden 2015, han startede

på den nye officersuddannelse på det første hold. Han blev færdig som premierløjtnant i marts 18 og

arbejde derefter i HBU i 6 måneder, hvorefter han startede som Maskin-DF i konstruktions KMP i Skive.

Han har 50+ maskiner i hans deling, delingen laver veje, parkeringspladser osv. ved Forsvarets udsendte

enheder rundt i hele verden.

DF ved EOD-deling

Michael Marquard Skovfoged er DF for Advanced Search delingen ved EODKMP i Skive. Han har været

i forsvaret siden 2011, og har siddet i denne stilling siden marts 2018. Hans enhed består af 5 x GRP (1

SG, 1 KP, 4 KS) - 1 NK (OS) - 4 x Advanced Search Advisors, ASA. (OS) - 1 fører for ASA (SSG) -

Deltrop, 1 KP, 1 OKS-1 - i alt 38 mand.

72

Bilag 2: Interviewguide DF

Interview guide til DF:

Hvor lang tid har du arbejdet i forsvaret/i den stilling du er nu?

Afgræsning

Jeg vil udelukkende snakke om forholdet imellem DF og BM, konstablerne vil om muligt ikke blive

berørt.

Hvordan ser din enhed ud? Størrelse og sammensætning?

Hvor meget ved du om hvad dine medarbejdere laver?

Hvordan kan en typisk hverdag se ud for dig? (Nogen forskel fra en JDR DF?)

Ser du nogen forskel i den måde man leder specialister og så alm. Soldater på, hvilke?

Hvad skal man være opmærksom på når man har med specialister at gøre.

Hvilke ledelsesmæssige udfordringer har du med befalingsmændene?

Hvordan udvikler du på dine BM?

Hvad gør du for at BM kan udvikle på KS

Bliver der lavet strategier i KMP og er det noget som du er med til at udfærdige?

Har du nogle strategier som kun du har i din DEL?

Hvordan bruger du BM til at gennemføre strategier

Motivation

Hvad gør du for at motivere dine medarbejder?

Hvor stort et fokus er motivation for dig og hvorfor?

Hvilke forskelle ser du i den måde specialisterne skal motiveres og så andre soldater?

Hvad gør du for at fastholde dine BM?

Afsluttende

Er der noget som du gerne ville have vidst om specialisterne inden du startede i jobbet som DF (Fra

skolen/tjenestegrensmodulet)

Er der noget som du gerne vil tilføje som vi ikke har været omkring?

73

Bilag 3: Interviewguide GF

Interview guide til GF:


Afgræsning

Jeg vil udelukkende snakke om forholdet imellem BM og DF, konstablerne vil om muligt ikke blive

berørt.

Hvordan kan en typisk hverdag se ud for dig? (Nogen forskel fra en JDR GF?)

Ser du nogen forskel i den måde du skal ledes på og så den måde alm. Soldater skal ledes på, hvilke?

Hvordan kan DF være med til at gøre dit arbejde mere effektivt?

Hvordan udvikler du på dine KS?

Er der ting som skal være til stede før at du kan det? hvilke?

Motivation

Hvad motiverer dig?

Hvad er med til at fastholde dig i enheden?

Hvad bliver gjort for at motivere dig her og hvad kan ellers gøres?

Afsluttende

Er der noget du tænker en der ikke har arbejdet med specialister før bør vide inden han starter som DF


74

Bilag 4: Spørgeskema

Problemformuleringen lyder:

Hvilke ledelsesmæssige tiltag kan delingsføreren tage for at motivere og fastholde specialister i sin

enhed?

Afgræsning

Jeg vil udelukkende snakke om forholdet imellem DF og BM, konstablerne vil om muligt ikke blive

berørt.

Spørgeskema:

Hvad er dit navn og hvilken funktion har du, vil du være anonym, og hvis ja, må jeg skrive hvilken

enhed du er ved?

- Mit navn er Michael Marquard Skovfoged og jeg sidder som DF for Advanced Search delingen

i 5 EODKMP ved Ingeniørregimentet.


- Jeg har været i FSV siden 2011, og har siddet i denne stilling siden marts 2018.

Hvordan ser din enhed ud? Størrelse og sammensætning?

- 5 x GRP (1 SG, 1 KP, 4 KS)

- 1 NK (OS)

- 4 x Advanced Search Advisors, ASA. (OS)

- 1 fører for ASA (SSG)

- Deltrop, 1 KP, 1 OKS-1.

I alt 38 mand.

Hvor meget ved du om hvad dine medarbejdere laver?

- Jeg ved hvad mine medarbejdere laver, og jeg ved hvilke opgaver de arbejder med, både på

langt og kort sigt. Måden jeg styrer det på er at gøre det klart for mine mellemledere, hvilken

retning uddannelsen skal gå i. Derudover har jeg udarbejdet en uddannelsesoversigt, som

skitserer hvilken uddannelse folkene skal igennem i løbet af en to-årig periode, opdelt på

funktion. Det er så mit og mine mellemlederes ansvar at alle kommer igennem den cyklus. Som

75

opfølgning til og kontrol af at målene bliver nået, kan man med fordel benytte øvelser, hvori

det der skulle være indlært i den forgange periode bliver trænet.

Ved at gennemføre overnstånde har jeg et overblik over hvilken retning og hvilke opgaver der

bliver gennemført på daglig basis.

Hvis spørgsmålet går på om jeg ved hvordan alle mine folk udfører specifikke opgaver henset

til deres funktion, så er svaret nej. Jeg ved i overordnede linjer hvordan search gennemføres,

men kan ikke rette og vejlede på manuelt niveau.

Det er til gengæld her man som fører får mulighed for at vise interesse i folkenes arbejde. På

denne måde viser jeg, at jeg går op i de opgaver som de løser, og viser ligeledes at jeg søger

deres erfaring med opgaveløsningerne for selv at blive klogere, og det er de i den grad med til at

gøre mig.

Hvordan kan en typisk hverdag se ud for dig?

- I en specialedeling er der noget mere administration end normalt, i og med at vi er de eneste i

forsvaret der laver det vi gør, skal jeg i endnu højere grad, i samarbejde med mine mellemledere,

ind over udarbejdelsen af øvelseslister og uddannelse.

Ligeledes er vi de eneste der kan planlægge specialeøvelser til os selv, hvilket igen kræver tid.

- Medarbejder og udviklingssamtaler fylder i en deling på 38 mand, rigtig meget. Så der går

sjældent en dag hvor jeg ikke gennemfører en eller anden form for udviklingssamtale, værende

enten officiel eller en hurtig snak på garagen.

- Derudover, er der behov for at jeg som fører viser min tilstedeværelse ved folkene. Og her er

opgaven noget anderledes end ved andre enheder. Jeg kommer aldrig til at føre mine grupper

som DF andet end på SKYT dage. Det er ikke mig som DF der indsætter SEARCH enheder,

men derimod mine ASA’er. Det betyder at når de er ude og træne specialet, har jeg ingen

operativ rolle. Min rolle er derimod at vise min interesse, og byde ind med de ting jeg ser de kan

udvikle og forbedre som ikke handler om specialet.

Ser du nogen forskel i den måde man leder specialister og så alm. Soldater på, hvilke?

- I den grad. Jeg kan som DF ikke gå ind og overtage mine GF under deres opgaveløsning,

hvilket en kamptrops DF groft sagt godt kan. Jeg er afhængig af at han kan løse sin egen opgave

idet jeg ikke har den indsigt i procedurer som han har. Det betyder også at han som GF har et

meget større ansvar end en kamptrops-GF, idet han ikke bliver åndet i nakken af en DF. Det

76

betyder at jeg i meget højere grad skal lede mine GF til at tage ansvar og sikre uddannelsen af

deres folk, idet jeg ikke er i stand til det.

-

Hvad skal man være opmærksom på når man har med specialister at gøre?

- Krav til opgaver – Hvis ikke opgaveformuleringen er skarp, gennemskuer de det med det

samme. De har levet deres opgave 1000 gange, så hvis jeg leverer en halvtygget opgave, så ryger

den lige tilbage til mig.

- De søger altid en 100 % løsning. De er specialister af en grund, og det er fordi kun de kan løse

deres opgaver. Det betyder også at de sætter en ære i at løse opgaven til punkt og prikke. Denne

søgen efter en 100 % opgaveløsning, skal jeg som fører være opmærksom på idet, det er en

tidsrøver, så derfor skal de til tider vide at der ikke er tid til en 100% løsning. Til gengæld bliver

folkene også frustrerede hvis de konstant ikke får lov til at løse opgaver i fuldt omfang. Det er

en fin balance.

- Du bliver aldrig klogere på specialet end dem. Lige meget hvor hårdt du prøver, så bliver du

aldrig klogere på specialet end dem, de laver konstant, det gør du ikke. Indse at det ikke er din

opgave at kontrollere hvor godt de gør tingene, men giv dem evnerne og lysten til at kontrollere

og hjælpe hinanden.

-

Hvilke ledelsesmæssige udfordringer har du med befalingsmændene?

- Mine mellemledere har været i specialet i lang tid, og der hersker en stor skepsis mod

forandring, så at få dem til at omfavne en forandring, er en hård opgave. Det er en proces vi har

gang i nu, og som er den altoverskyggende udfordring.

Bruger du bestemte ledelsesstile overfor dine specialister, hvilke og hvorfor?

- Anerkendende ledelse og inddragelse.

77

Jeg søger konstant at anerkende den indsats som mine folk har ydet. Dette fordi at de som

udgangspunkt løser en opgave

- Søge at få dem til selv at indse løsningen frem for at diktere.

At være en del af løsningen, og selv komme frem til resultatet virker som en motivator og sikrer

at de føler medansvar for løsningen af opgaven.

Hvordan udvikler du på dine BM?

- I samarbejde med dem fastlægger jeg deres ønskede karrierevej, tilpasset kompagniet behov. Vi

taler om hvilke kompetencer de skal tilegne sig for at kunne nå målet.

- Jeg taler sammen med delingens faglærer, for at få input til hvordan BM skal udvikle sig i

forhold til specialet.

- Jeg lytter til BM gruppe, og får en føler på hvordan BM optræder i forhold til gruppen.

- På denne måde får jeg en slags ”360” evaluering på mine førerer.

Hvad gør du for at BM kan udvikle på KS

- Jeg gennemfører samtaler med mine BM, hvor vi gennemgår KS. Her taler vi om hvad vi gerne

vil fokusere på igennem det næste stykke tid og laver en strategi for det. Udviklingssamtalen

med KS gennemføres af mig, med BM som medhører. Og herefter er det primært BM der i den

daglige gang evaluerer og udvikler KS.

Bliver der lavet strategier i KMP og er det noget som du er med til at udfærdige?

- Nej og nej.

Har du nogle strategier som kun du har i din DEL?

- Det ved jeg ikke

Hvordan bruger du BM til at gennemføre strategier?

- Jeg benytter til at føre delingen i den retning som jeg vil have delingen. Både i forhold til specialet,

men også i forhold til det ansvar jeg vil have enkeltmand til at tage. De bliver inddraget i forbindelse

med udarbejdelsen af hvordan strategier og ideer skal udføres. Og de får herved følelsen af medansvar

78

for gennemførelsen. Det her vigtigt at strategier ikke presses ned over dem, så får jeg dem aldrig

gennemført.

Hvad gør du for at motivere dine medarbejder ? Kun BM???

Hvor stort et fokus er motivation for dig og hvorfor?

- Det er ret stort. Jeg vil have at mine folk er glade for at gå på arbejde, og smiler når de går hjem.

Derudover bruger vi lang tid på at uddanne vores specialister, hvorfor vi også gerne vil

fastholde dem i lang tid. Derfor er motivation og udvikling i jobbet helt essentielt.

Hvilke forskelle ser du i den måde specialisterne skal motiveres og så andre soldater?

-

Hvad gør du for at fastholde dine BM?

- Klarlægning af mål og karriere.

- Skal gerne holde dem i specialet.

- Uddelegering af ansvar i forhold til de opgaver der normalt ligger hos en GF.

Afsluttende

Er der noget som du gerne ville have vidst om specialisterne inden du startede i jobbet som DF (Fra

skolen/tjenestegrensmodulet)

- Ikke som udgangspunkt. Jeg lærer godt ved at blive kastet ud i tingene, og det er helt klart trial

and error der har udviklet mig mest som DF.

-


Hvordan delingsføreren motiverer og fastholder specialister i sin … · Ud fra den indledende...

Documents

Transcript of Hvordan delingsføreren motiverer og fastholder specialister i sin … · Ud fra den indledende...