Studentnummer: 0809411

Synopsisoppgave

ved Handelshøyskolen BI

”Hvilke barrierer bør man være bevisst ved

implementering av Lean Startup metodikken?”

Eksamenskode og navn:

Synopsis ORG 20001

Innleveringsdato:

28.01.2013

Studiested:

BI Oslo

Synopsisoppgave

0

Innholdsfortegnelse

INNLEDNING ................................................................................................................................ 1

DEFINISJON .................................................................................................................................. 1

HVA LIGGER I BEGREPET LEAN STARTUP? ...................................................................... 2

HVILKE BARRIERER BØR MAN VÆRE BEVISST VED IMPLEMENTERING AV

LEAN STARTUP METODIKKEN? ............................................................................................. 3

KONKLUSJON............................................................................................................................... 5

LITTERATURLISTE .................................................................................................................... 6

VEDLEGG ...................................................................................................................................... 8

Synopsisoppgave

1

Innledning

Det finnes mange eksempler på både god og dårlig ledelse av nystartede bedrifter

(heretter kalt Startups) og ledelsesteoriene er mange. Lean Startup er en ny

ledelsesteori som både er blitt hyllet som et paradigmeskifte innen forståelse av

entreprenørskap (Furr 2011) og anklaget for å være et meningsløst moteord

(quora.com). Uavhengig om hva man måtte mene har metodikken økt i popularitet

og med mer enn 119,000 medlemmer i Lean Startup Meetup - grupper i 262 byer

og 48 land (pr desember 2012) er den blitt et fenomen. (meetup.com)

Fra 2011 fikk Lean Startup en akademisk foranking da det ble bærebjelken i

professor i Entrepreneurial Managmenet, Thomas R. Eisenmann, sitt MBA kurs

”Launching Techologi Ventures” på Harvard Business School.

Denne oppgaven ønsker å drøfte barrierer ved implementering av Lean Startup

metodikken ved å vurdere forskningsfunn sett opp mot Lean Startup definert

gjennom seks prinsipper.

Definisjon

For å sikre en felles forståelse for anvendte begreper er det ønskelig med en

definisjon av utvalgte begreper. Utrykkene som er valgt følger tre regler; 1)

begreper som er ukjente for personer utenfor fagområdet, 2) begrep som er innført

og popularisert av sine brukere, og 3) begrep som er tvetydig for leseren fordi

definisjonen av begrepet avhenger av konteksten eller deltagerens fortolkning.

(Bui 2009, referert i Gustafson, Anders og Qvillberg, Jonas. 2012)

Lean – innebærer fokuset på å bevare verdien med mindre arbeid, og stammer fra

Lean Manufacturing som igjen avleder fra arbeidet til Taiichi Ohno og Shigeo

Shingo, som ble popularisert som Toyota Production System (TPS) ledelses-

filosofi. (Emiliani 2006, referet i Qvillberg og Gustavsson 2012)

Startup – er iht Blank (2006) en midlertidig organisasjon som søker etter en

repeterbar og skalerbar forretningsmodell.

Lean Startup- begrepet ble innført og popularisert av Eric Ries i hans bok The

Lean Startup og hadde bakgrunn i hans blogg. (startuplessonslearned.com).

Synopsisoppgave

2

I sin første bloggpost om Lean Startup i 2008 skriver Ries at han står i gjeld til

Agile software development teoretiker Kent Beck (vedlegg 1) og påpeker senere

at intellektuelle forløpere til Lean Startup Methodology (heretter kalt LSM) også

innebærer Lean Manufacturing, Design thinking og Steve Blank’s customer

development process. (Eisenmann et al. 2012)

Agile software development – Er definert som ”en gruppe av programvare

utviklingsmetodikk basert på iterativ og inkrementell utvikling, der krav og

løsninger utvikles gjennom samarbeid mellom selvorganiserende- og tverrfaglige

team. (Beck, Kent; et al. 2001, min oversettelse).

Design thinking – blir av IDEO CEO Tim Brow (designthinking.ideo.com)

beskrevet som en disiplin som ”benytter seg av designerens følsomhet og metoder

for å matche folks behov med hva som er teknologisk mulig og hvordan en

levedyktig forretningsstrategi kan konvertere til kundeverdi og

markedsmuligheter.” (Min oversettelse)

Customer development process – er en prosess presentert av Blank (2006) for å

bygge en sammenhengende kundefeedback loop gjennom produktutviklings-

syklus. (Vedlegg 2).

Hva ligger i begrepet Lean Startup?

Barrierene sees i lys av LSM (vedlegg 3) som seks prinsipper (Gustafsson og

Qvillberg 2012, side 20-21). Disse er, fritt oversatt:

1) Kom deg ut av bygningen: Når man starter en ny bedrift er forretningsmodellen

fylt med forutsetninger og hypoteser. For å kunne bekrefte vitale hypoteser i

bedriftens foretningsmodell bør entreprenører samhandle med kunder så tidlig

som mulig. Blank (2006, side. 20) hevder at entreprenører bør "la gjetting ligge og

komme seg utenfor bygningen" for å forstå "deres virkelighet" og lære om hva

som er viktig for kunden samt å vurdere om bedriftens produkt løser dette

problemet.

2) Pivot om nødvendig: Om entreprenørens forutsetninger for forretnings-

modellen, etter interaskjon med kunder, skulle vise seg å være feil bør

entreprenøren vurdere en stor endring, også kalt en pivot. (Vedlegg 4).

Synopsisoppgave

3

3) Validert læring: Formålet med en startup er å lære å bygge en bærekraftig

forretningsmodell. Læringen som er nødvendig for å oppfylle dette formålet kan

valideres vitenskapelige gjennom eksperimenter designet for å teste hypoteser.

Validert læring bør videre iht Ries (2011) kombineres med empirisk data samlet

fra kunder.

4) Minimum Viable Produkt (heretter kalt MVP): En effektiv måte å teste og lære

fra kunder er et MVP (vedlegg 5). Et MVP har kun de funksjonene som gjør at

produktet kan presenteres og blir vanligvis kun presentert for en begrenset

undergruppe av mulige kunder. Et MVP kan være en video som forklarer

produktet eller hvilken som helst form for demo som viser kunden hvordan

problemet blir løst.

5) Hurtig itereasjon: LSM er en iterativ prosess som ligner på OODA-sirkelen

(vedlegg 6) utviklet av John Boyd og er fundametet i Ries sin Build-Measure-

Learn modell (vedlegg 7). Målet er å iterere produktet gjennom modellen så fort

som mulig, men uten at kvaliteten blir forringet. (Ries, 2011).

6) Unngå for tidlig skalering: En av de viktigste årsakene til at startuper

mislykkes er for tidlig skalering. Prematur skalering betyr at bedriften begynner å

bruke penger på vekst før de har identifisert Product/Market fit. (Furr og

Ahlstrom, 2011) Startups bør således unngå skalering før man har identifisert en

validert forretningsmodell med en repeterbare salgsprosess. (Blank, 2006)

Hvilke barrierer bør man være bevisst ved implementering av

Lean Startup metodikken?

Fra Lean Manufacturing aspektet i LSM er det iht. Macintyre og Bestwick (2012)

viktig med støtte fra ledelsen og kulturell disposisjon for en suksessfull

impelmentering av lean. Videre understreker de at det å adpotere en forbedrings-

kultur er kritisk for en suksessfull impelmentering av lean. (Vedlegg 8)

LSM vil kunne medfører hyppige og store endring for de ansatte og fra Design

thinking- perspektivet nevner Farstad og Jevnaker (2010) 8 spesifikke

Synopsisoppgave

4

fallgruver (vedlegg 9). En av disse; ”Bedriften har ingen strategi for innovasjon,

merkevarebygging og komminikasjonsdesign” grenser opp mot Macintyre og

Bestwick funn og kan siees å spesifisere hvilke kulturelle utfordringer man støter

på i f.eks en pivot-prosess.

Forskning fra Agile development-perspektivet kan sies å forsteker behovet for en

forbedringkultur og fokus på ledelsens engasjement når det avdekkes at: a)

kursing i metodikken, b) involvering av ledelsen, c) tilgang til eksterne resurser og

c) bedriftens størrelse (jo mindre jo bedre) kan være avgjørende ved

implementering av en agil metodikk. (Livermore, 2008.)

Med tanke på at Ries sin Build-Measure-Learn modell er tilforveksling lik Action

research sirkelen (vedlegg 10) vil jeg hevede at det i denne sammenheng også er

interesant å se på barriere mot implementerineg av Action research. Forsking her

avdekker at en innflytelsesrik faktor for vellykket implementeringer av

endringsprosjekter er at de kan gjennomføres ved en normal arbeidskapasitet.

Funn viser at ”overarbeid” er en av de største barrierene til å gjennomføre en

suksessfull endringsprosess. (Hargreaves & Fullan 1992 referert i Peters 2004)

Iht. Calhoun (2002) vil personer som aktivt prøver å ta i bruk Action research

møte flere barrierer. Blant annet nevnes problemer med å designe selve arbeidet

slik at de som gjennomfører det får læringsutbytte av selve prosessen, noe som er

kritisk for en entreprenør om han skal oppnå validert læring.

Læringsteori og spesielt kunnskapsledelse kan se ut til å være en gjenganger. Kolb

sin læringssirkel (Haalien 2012, vedlegg 11) ovelapper både Ries sin Build-

Measure -Learn modell, Action research (viss rammeverk er designet for

organisasjonslæring, (Coghland og Brannick 2010)), Design thinking, Agile

development (vedlgg 12) og Blank sin kundefeedback loop. Artikkelen ”Learning

to evolve: A review of contemporary lean thinking” (Hines et al 2004) konkuldere

også med at lean sammenfaller med organisasjonslæring.

Når organisasjonslæring inkluderes skiller vi mellom to grunnleggende barrierer

for kunskapsledelse; 1) på individnivå finner vi dårlig tilpassningsevne hos

Synopsisoppgave

5

ansatte og 2) på organisasjonsnivå; organisasjonens eksisterende prosedyrer og

bedrifts eksisterende paradigmer. (Krog et al 2005) Når LSM omtaler validert

læring og Piot, samt knyttet til Calhoun funn (2002), er det besnærende å nevne

Aruris og Schøn dobbelkretslæring (Kaufmann og Kaufmann 2003) og at om

dette ikke inngår i en forbedringskultur vil det kunne være en barriere.

Det må sies at det også er identifisert psykologiske fallgruver, som

bekreftelsesfellen, og selv om LSM er designet for å begrense disse (Eisenmann et

al. 2012) kan man ikke utelukke at de kan inntreffe.

Konklusjon

Jeg har i denne oppgaven identifisert flere barrierer og fallgruver ved

implementering av LSM. Ved å se på komponentene i LSM og tilgrensende

rammeverk er det avdekket følgende delvis overlappende barrierer:

På organisasjonsnivå:

Eksisterende prosedyrer og paradigmer

Svakt ledelsesengasjement

Manglende innovasjonsstrategi

På individnivå:

Manglende forbedringskultur

Dårlig tilpassningsevne

Behov for overarbeid

Spesielt nevnes behovet for å tilpasse arbeidet til den enkelte ansatte f.eks.

gjennom kursing i metodikken, at arbeidet designes slik at de ansatte får

læringsutbytte av selve prosessen og at det kan gjennomføres ved normal

arbeidskapasitet.

Med tanke på at flere av komponentene i LSM og tilgrensende fagområder

avdekker mange av de samme barrierene leder dette meg til å tro at man bør gå

bredt ut når man skal vurder barrierer ved implementering av LSM inntil det

foreligger mer forskning direkte knyttet til LSM.

Synopsisoppgave

6

Litteraturliste

Artikler

Calhoun, Emily F. Redesigning Professional Development. Educational

Leadership. March 2002, Volume 59, Number 6. Side 18-24.

6 Sider

Eisenmann et el. 2012. "Hypothesis-Driven Entrepreneurship: The Lean Startup."

Harvard Business School Background Note 812-095, March 2012. (Revised from

original December 2011 version.)

23 Sider.

Hines et al. 2004. "Learning to evolve: A review of contemporary lean thinking",

International Journal of Operations & Production Management, Vol. 24 Iss: 10

pp. 994 – 1011.

19 Sider.

Livermore, Jeffrey A. 2008. Factors that Significantly Impact the

Implementation of an Agile Software Development Methodology.

Journal of Software, VOL. 3, NO. 4, APRIL 2008 Side 31-36.

5 Sider

Peters, Judy. 2004. Teachers Engaging in Action Research: challenging some

assumptions. Educational Action Research, Volume 12, Number 4, 2004 Side

537- 556.

22 Sider

Bøker

Beck, Kent; et al. 2001. Manifesto for Agile Software Development. Agile

Alliance. Retrieved 14 June 2010.

1 Side.

Blank, Steven. 2006. The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for

Products that Win. Cafepress.com.

5 Sider.

Coghland, David og Brannick, Teresa. 2010. Doing action research in your own

organization. SAGE Publications Ltd. London.

Hele boken.

170 Sider.

Farstad, Per og Jevnaker, Birgit Helene. 2010 Design i praksis.

Universitetsforlaget. Oslo Kapittel 3, Fallgruver for designprosjektet.

Side 71-74.

4 Sider.

Furr, Nathan og Ahlstrom, Paul. 2011 Nail It then Scale It: The Entrepreneur's

Guide to Creating and Managing Breakthrough Innovation. NISI Institute, USA.

Kindel Edition.

Hele boken.

260 sider.

Kaufmann, Astrid og Kaufmann, Geir. Psykologi i organisasjon og ledelse.

Fagbokforlaget. Bergen.

Kapittel 7,

Side 194-

200. 6 sider.

Krogh et al 2005. Slik skapes kunnskap. Damm & Søn. Kapittel 2, Begrensninger

i knowledge management. Side 34-62.

Kapittel 2,

Side 34-62.

Macaulay et al 2012. Cases studies in service innovation. Springer. New York.

Kapitel 18. Mairi Macintyre and Stuart Bestwick. Opportunities to improve

health visiting Services through lean thinking.

Side 95-101.

6 Sider.

Ries, Eric 2011. The Lean Startup. Crown Publishing. Hele boken.

290 sider.

Forelesning

Synopsisoppgave

7

Haalien, Tonje, 2012. Forelesningsmateriell. Modul 1, Team som arena for

læring - Kolbs læringssirkel

1 Side.

Internett

At this point is the "Lean Startup" idea degenerating into meaningless

buzzwords? Quora, Inc. [http://www.quora.com/At-this-point-is-the-Lean-

Startup-idea-degenerating-into-meaningless-buzzwords] Aksessert 16/12-2012

2 Sider.

Brown, Tim. 2008. Definitions of design thinking. Design Thinking

[http://designthinking.ideo.com/?p=49] Aksessert 22/12-2012

1 Side.

Furr, Nathan. 2011. The Mystery of Repeatable Innovation and the Startup

Lessons Learned Conference. Forbes.com LLC

[http://www.forbes.com/sites/nathanfurr/2011/05/19/the-mystery-of-repeatable-

innovation-and-the-startup-lessons-learned-conference/] Aksessert 16/12-2012

2 Sider.

Gustafson, Anders og Qvillberg, Jonas. 2012. Implementing Lean Startup

Methodology. Chalmers Publication Library.

[http://publications.lib.chalmers.se/records/fulltext/164603.pdf] Aksessert 28/11-

2012.

80 Sider.

Totalt antall sider pensum: 202

Totalt antall sider eksternt: 737

Synopsisoppgave

8

Vedlegg

Vedlegg 1:

I sin første bloggomtale av begrepet ”Lean Startup” anbefaler Eric Ries bøkene:

Lean Thinking, av James Womack

Lean Software Development, av Mary Poppendieck and Tom Poppendieck

Extreme Programming Explained: Embrace Change, av Kent Beck

Vedlegg 2:

The Customer Development model av Steve Blank (2006)

Vedlegg 3:

Qvillberg og Gustavsson (2012) definerer LSM som et rammeverket basert på

arbeidet til Ries, Blank, Furr og Ahlstro.

Vedlegg 4:

Ries beskriver pivot som "en strukturert kurskorrigering utformet for å teste en ny

grunnleggende hypotese om produktet, strategi eller motor for vekst". (Ries 2011,

side. 149) Pivot er en beslutning om å endre enkelte eller flere av hypotesene om

bedriftens forretningsmodell basert på læring fra kunder.

Vedlegg 5:

Ries definerer et MVP som "versjonen av produktet som gjør at en full runde i

Build-Measure-Learn modellen med et minimum av innsats og minst mulig

utviklingstid ". (Ries 2011, side. 77)

Synopsisoppgave

9

Vedlegg 6:

OODA-sirkelen

Kilde: [http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/mcdp6/ch2.htm] Aksessert 28/11-

2012.

Vedlegg 7:

Ries ’2011 Build-Measure-Learn modell

Synopsisoppgave

10

Vedlegg 8:

Macintyre og Bestwick (2012) hevder at for å kunne løse komplekse problemer

trenger man både; a) Å anvende metologier som spesialisere seg på forbedring av

prosess effektivitet og at b) ansatte som spesialiserer seg på brukerens (kundens)

opplevelsen.

Teknikker forbundet med å ”forbedre opplevelsen” er styrende for brukerne

(kunden) og tilbyderne (bedriften) av tjenesten disposisjoner samt styring av

miljøet der tjenesten blir levert. Styring av miljøet kan gjøres gjennom konsistens

i interaksjonen mellom bedriften og kunden. Dette kan være oppnåelig gjennom

standifisering av enkelte elementer av tjenesten som blir levert. (Side 98, fritt

oversatt.)

Vedlegg 9:

Farstad og Jevnaker (2010) nevner 8 spesifikke fallgruver (side 71-73):

1) Prosjeketet er ikke forankret i ledelsen

2) Bedriften og prosjektet er ikke godt nok forankret i markeds- og

målgruppen

3) Markedsavadelingen har ikke definert og forstått konkurrentene godt nok

4) Designstartegien stemmer ikke overens med bedriftens karakter

5) Bedriften har ingen strategi for innovasjon, merkevarebygging og

komminikasjonsdesign

6) Bedriften er ikke godt nok organisert for et effektivt prosjekt

7) Bedriften har ingen forståelse for et helhetlig produktsortiment som tar

utgangspunkt i en konsistent designprofil

8) Bedriften har gode produkter, men mangler forståelse for visuell

kommunikasjon

Synopsisoppgave

11

Vedlegg 10:

Action Research Sirkelen

Vedlegg 11:

Kolbs læringsirkel

Synopsisoppgave

12

Vedlegg 12:

Agile development

Kilde:

[http://en.wikipedia.org/wiki/File:Agile_Software_Development_methodology.svg]

Aksessert 26/01-2013.