Hvernig er samspili stefnu og stjórnunar háttað hjá VÍS · 2018-10-15 · Hvernig er samspili...

Hvernig er samspili stefnu og stjórnunar háttað hjá VÍS

Elísabet Tanía Smáradóttir

Hvernig er samspili stefnu og stjórnunar háttað hjá

Vátryggingafélagi Íslands?

Elísabet Tanía Smáradóttir

Lokaverkefni til MS-‐gráðu í viðskiptafræði.

Leiðbeinandi: Dr. Runólfur Smári Steinþórsson

Viðskiptafræðideild

Félagsvísindasvið Háskóla Íslands

Júní 2016

3

Stefnumótun VÍS. Hvernig er samspili stefnu og stjórnunar háttað hjá Vátryggingafélagi Íslands? Ritgerð þessi er 30 eininga lokaverkefni til MS prófs við viðskiptafræði, Félagsvísindasvið Háskóla Íslands. © 2016 Elísabet Tanía Smáradóttir Ritgerðina má ekki afrita nema með leyfi höfundar. Prentun: Pixel Reykjavík, 2016

4

Formáli

Þessi ritgerð er lokaverkefni til meistaraprófs í Stjórnun og stefnumótun við

viðskiptafræðideild Háskóla Íslands. Vægi hennar er 30 einingar ( ECTS ).

Leiðbeinandi var Dr.Runólfur Smári Steinþórsson og þakka ég honum faglega aðstoð,

greinagóðar ábendingar og góða leiðsögn.

Starfsfólki VÍS þakka ég fyrir að gefa af sínum tíma til að svara rannsókn minni.

Sérstakar þakkir fá þeir stjórnendur sem sátu viðtal en ómetanlegt er að þeir skuli hafa

gefið mér tíma til að svara spurningum mínum á háannatíma vegna innleiðingu nýs

kerfis. Sérstakar þakkir fær Óskar Friðrik Sigmarsson deildarstjóri verkefnastofu en hann

var mér til halds og trausts jafnt innan sem utan höfuðstöðva VÍS.

Maríu Sólveigu Héðinsdóttur vil ég þakka einstaklega vel fyrir prófarkalestur og

ómetanlega hjálp. Að lokum vil ég þakka eiginmanni mínum fyrir þolinmæði og einstaka

hjálp heima fyrir en þessi ritgerð hefði orðið að veruleika án hennar. Dætur mínar fá líka

þakkir fyrir að sýna mömmu sinni skilning en ég veit að þeim hlakkar mikið til að

ritgerðinni verði skilað því þá fá þær mömmu sína aftur.

5

Útdráttur

Tilgangur þessa verkefnis var að rýna í stefnumótun VÍS og skoða tengsl stefnunnar og

stjórnunar. Árið 2011 kom nýr forstjóri, Sigrún Ragna Ólafsdóttir til starfa og hófst mikil

stefnumótunarvinna í kjölfarið. Árið 2011 var farið í mikla greiningarvinnu og var bæði

litið til innra umhverfis og þess ytra. Í byrjun árs 2012 var ný stefna kynnt og er sú stefna

enn við lýði. Mikil áhersla er lögð á stefnuna og umfang hennar er mikið í

skipulagsheildinni.

Því var lagt upp með þessa rannsókn til að skoða hvernig stefnumótunarferlið virkaði

hjá VÍS, hvernig starfsmenn upplifðu það og hvernig og hvort fræði stefnumiðaðrar

stjórnunar tengist þeirra aðferðafræði. Rannsóknarspurningarnar voru tvær, sú fyrri

hljóðar svo ,,hvernig er samspili stefnu og stjórnunar háttað hjá VÍS”? Seinni er ,,hver er

upplifun starfsmanna á stefnumótunarferli VÍS”?.

Í rannsókninni er framkvæmd tilviksrannsókn með hjálp tveggja aðferða. Eigindlegum

og megindlegum aðferðum var blandað saman og var vonin að fá ítarlegri niðurstöður

með þeim hætti.

Í eigindlega hlutanum var tekið viðtal við níu stjórnendur VÍS og þar á meðal

forstjórann Sigrúnu Rögnu Ólafsdóttir sem hóf þetta stefnumótunarferli.

Megindlegi hlutinn var spurningakönnun sem send var á alla starfsmenn VÍS en þeir

telja 218. 62% starfsmanna svaraði könnuninni víðs vegar af landinu.

Helstu niðurstöður sýna mikil tengsl eru á milli stefnu og stjórnunar hjá félaginu og að

framkvæmd stefnu sé vel ígrunduð. Flestum þykir vel staðið að ferlinu og hlutverk

starfsmanna skýrt í því. Eftirfylgni virðist með ágætum en þó mætti auka hana á

landsbyggðinni en starfsfólk þar virðist örlítið undanskilið.

6

Abstract

The purpose of this thesis is to review the strategy at VÍS and how the interaction is

between strategy and management. In the year 2011 a new chief executive officer,

Sigrún Ragna Ólafsdóttir was selected and subsequently a thorough strategic

formulation was set forth. The same year, alot of time was invested in analysing the

internal and external factors of the firm. Early in 2012 a new strategy was introduced

and is still incorporated. Great emphasis is laid upon the new strategy and plays a big

role in the whole organization. Consequently, to better understand how the strategic

implementation at VÍS turned out one would need to analyse how the employees

experienced the process and how or if the strategic science was incorporated. Two

research questions were raised: "How is the interaction between strategy and

management arranged at VÍS" and "How do employees experience the strategic process

at VÍS".

In order to approach the research questions a case study was executed. To better

support the researcher findings quantitative and qualitative methods were mixed.

Nine directors were included in the qualitative part of the research including the CEO

Sigrún Ragna Ólafsdóttir who commenced the strategic process.

All employees of VÍS were included in the quantitiatve research. Electronic

questionnaire was sent to all 218 employees, generating 62% response rate.

Main findings of the study were that there is positive interaction between

management method and strategy, and that the strategy is well pondered.

Most of the respondants find that the strategy was well implemented and the role of

the employees is important in that process. Respondants seemed to be generally

satisfied with the support and endorsment from directors. However findings showed

that employees in rural areas seemed somewhat to be neglected in the process.

7

Efnisyfirlit

Myndaskrá .................................................................................................................... 10 Töfluskrá ....................................................................................................................... 11 1 Inngangur ................................................................................................................ 12

1.1 Lýsing á viðfangsefninu .................................................................................... 12 1.2 Rannsóknarspurningar ..................................................................................... 12 1.3 Val rannsóknarefnis .......................................................................................... 12 1.4 Fyrri rannsóknir ................................................................................................ 13 1.5 Uppbygging ritgerðar ....................................................................................... 14

2 Rannsóknaraðferð ................................................................................................... 15

2.1 Tilviksrannsóknir (e. Case study) ...................................................................... 15 2.1.1 Framkvæmd tilviksrannsókna ............................................................... 16

2.1.1.1 Skýr tilgangur ................................................................................. 17 2.1.1.2 Vel útskýrt ferli .............................................................................. 17 2.1.1.3 Vel ígrunduð hönnun rannsóknar .................................................. 18 2.1.1.4 Siðferði rannsóknar ........................................................................ 18 2.1.1.5 Takmarkanir vel útskýrðar ............................................................. 18 2.1.1.6 Fullnægjandi greiningar ................................................................. 19 2.1.1.7 Niðurstöður eru fundnar á óhlutdrægan hátt ............................... 19 2.1.1.8 Niðurstöður aðlagaðar að markmiðum rannsóknarinnar .............. 19

2.1.2 Mismunandi tegundir tilvika ................................................................. 20 2.1.3 Rannsóknaraðferð valin ........................................................................ 21

2.2 Eigindlegar eða megindlegar rannsóknaraðferðir? .......................................... 21 2.2.1 Eigindlegar rannsóknaraðferðir ............................................................ 22

2.2.1.1 Framkvæmd eigindlegra rannsókna .............................................. 23 2.2.2 Megindlegar rannsóknaraðferðir .......................................................... 24

2.2.2.1 Framkvæmd megindlegrar rannsóknar ......................................... 25 2.3 Val aðferða og framkvæmd rannsóknar ........................................................... 25

3 Fræðilegt yfirlit ........................................................................................................ 28

3.1 Hvað er stefna? ................................................................................................ 28 3.2 Mótun stefnu .................................................................................................... 32 3.3 Hvað er stefnumiðuð stjórnun? ........................................................................ 34 3.4 Ólíkar aðferðir við stefnumótun ....................................................................... 35

3.4.1 Forskriftar eða birtingaraðferð? ........................................................... 38 3.5 Hvað býr í skipulagsheildinni? .......................................................................... 40

8

3.5.1 Samkeppnisforskot og kjarnafærni ....................................................... 40 3.5.1.1 Auðlindanálgun (e.Resource based view) ...................................... 41 3.5.1.2 Atvinnuveganálgun (e.Industry based View) ................................. 43 3.5.1.3 Stofnananálgun (e.Institution based view) .................................... 44

3.6 Stefnumiðuð skipulagsheild ............................................................................. 45 3.6.1 Framkvæmd stefnu ............................................................................... 45 3.6.2 Stefnukort ............................................................................................. 48 3.6.3 Skorkort ................................................................................................ 50

3.7 Hlutverk leiðtogans í innleiðingu stefnu ........................................................... 52 3.8 Fyrirtækjamenning ........................................................................................... 54

4 Vátryggingafélag Íslands ( VÍS ) ................................................................................ 55

4.1 Stefna, gildi og hlutverk VÍS .............................................................................. 56 4.2 Þróun og ferli stefnumótunar VÍS ..................................................................... 58

4.2.1 Árið 2011-‐2012 ..................................................................................... 59 4.2.2 Árið 2013 .............................................................................................. 60 4.2.3 Árið 2014 .............................................................................................. 60 4.2.4 Árið 2015 .............................................................................................. 61

4.3 Samanburður stefnumótunar VÍS við fræðin ................................................... 65

5 Niðurstöður ............................................................................................................. 68

5.1 Niðurstöður eigindlegrar rannsóknar ............................................................... 69 5.1.1 Hvað er stefna ....................................................................................... 69 5.1.2 Mikilvægi skýrrar stefnu ....................................................................... 70 5.1.3 Eign allra ............................................................................................... 73 5.1.4 Lifandi ferli ............................................................................................ 75 5.1.5 Aðgreining ............................................................................................. 76 5.1.6 Fjarlægðin skiptir máli .......................................................................... 77

5.2 Niðurstöður megindlegrar rannsóknar ............................................................. 79 5.3 Samtekt niðurstaðna ........................................................................................ 89

6 Umræður ................................................................................................................. 95

6.1 Skýr stefna – líflína skipulagsheildarinnar ........................................................ 95 6.2 Starfsmennirnir eru grunnurinn ....................................................................... 96 6.3 Við ætlum að vera best .................................................................................... 98 6.4 Góður leiðtogi er lykill að árangri ................................................................... 101 6.5 Rannsóknarspurningum svarað ...................................................................... 101 6.6 Annmarkar rannsóknar, fyrri rannsóknir og frekari rannsóknir ..................... 102

7 Lokaorð .................................................................................................................. 103 8 Heimildaskrá .......................................................................................................... 104

9

8.1 Ritaðar heimildir ............................................................................................. 104 8.2 Rafrænar heimildir ......................................................................................... 106

9 Viðaukar ................................................................................................................ 108

9.1 Viðauki 1. ........................................................................................................ 108 9.2 Viðauki 2. ........................................................................................................ 109

10

Myndaskrá

Mynd 1.Víddirnar fjórar ( Runólfur Smári Steinþórsson,2003a). ........................................... 30

Mynd 2.Stefna mótuð með forskriftarnálgun.( Lynch 2003). ........................................... 38

Mynd 3.Stefna mótuð með birtingarnálgun.(Lynch 2003). .............................................. 39

Mynd 4.Nálgunum blandað saman. (Mintzberg, 1985) ................................................... 40

Mynd 5.Atvinnuvega,auðlinda og stofnananálgun sett saman (Peng, Sun,

Pinkham, and Chen, 2009) ................................................................................... 45

Mynd 6.Hringrás stefnu í stöðugri endurskoðun.(Kaplan&Norton,2008). ....................... 47

Mynd 7. Framtíðarsýn VÍS ................................................................................................ 56

Mynd 8. Skipurit VÍS ......................................................................................................... 58

Mynd 9. Lækkun rekstrarkostnaðar vegna einföldunar, VÍS ............................................ 61

Mynd 10.Stefnuhringur VÍS .............................................................................................. 64

Mynd 11. Aðferðafræði stefnumótunar VÍS ..................................................................... 65

Mynd 12. Hringrás stefnumiðaðrar stjórnunar VÍS. ......................................................... 66

Mynd 13.Stefnumarkmið VÍS ........................................................................................... 66

Mynd 14.Mælikvarði VÍS .................................................................................................. 67

Mynd 15. Stefnukort VÍS .................................................................................................. 68

Mynd 16.Kynjasvarhlutfall ............................................................................................... 80

Mynd 17.Aldursdreifing ................................................................................................... 80

Mynd 18.Starfsaldur ......................................................................................................... 81

Mynd 19.Starfsstaða ........................................................................................................ 81

Mynd 20.Menntunarstig .................................................................................................. 82

Mynd 21.Starfsstöð .......................................................................................................... 82

Mynd 22.Hversu vel þekkiru hvað stefna er? ................................................................... 83

Mynd 23.Hversu vel þekkiru stefnu VÍS? .......................................................................... 84

Mynd 24.Hversu mikilvægt er að hafa skýra stefnu? ....................................................... 84

11

Mynd 25.Hefuru mikið um mótun stefnu VÍS að segja? ................................................... 85

Mynd 26.Hversu vel er staðið að framkvæmd stefnunnar? ............................................. 85

Mynd 27.Viltu breyta umfangi stefnumótunar hjá VÍS? ................................................... 86

Mynd 28.Er þitt hlutverk í stefnumótunarstarfi VÍS skýrt ? ............................................. 86

Mynd 29.Skilar þitt vinnuframlag árangri sem styður við lykilverkefnin? ........................ 87

Töfluskrá

Tafla 1.Kóðar fyrir þema 1. ............................................................................................... 70

Tafla 2.Kóðar fyrir þema 2 ................................................................................................ 72





Tafla 7.Meðaltal og staðalfrávik lýsandi spurninga. ......................................................... 88

Tafla 8. Fylgni og marktækni lýsandi spurninga. .............................................................. 88

Tafla 9.Krosstafla. Hversu mikið hefur þú um stefnu VÍS að segja. .................................. 91

Tafla 10.Krosstafla. Hvernig er staðið að framkvæmd stefnu VÍS? .................................. 92

Tafla 11.Krosstafla. Er þitt hlutverk skýrt í stefnumótun VÍS? .......................................... 93

Tafla 12.Krosstafla. Stuðlar þitt vinnuframlag að árangri í lykilverkefnum VÍS? .............. 94

12

1 Inngangur

1.1 Lýsing á viðfangsefninu Tilgangur rannsóknarinnar var að skoða hvernig samspili stefnu og stjórnunar er

háttað hjá Vátryggingafélagi Íslands, VÍS hér eftir.

Þegar nýr forstjóri , Sigrún Ragna Ólafsdóttir, tók við árið 2011 urðu miklar

áherslubreytingar á stefnumótun félagsins. Mikil greiningarvinna fór af stað og voru allir

starfsmenn þátttakendur. Í byrjun árs 2012 var ný stefna innleidd og var hún sett til

fimm ára eða til 2017. Hún hefur tekið breytingum en undirstöðuþættir hennar eru þeir

sömu.

Áhugi rannsakanda á viðfangsefninu kviknaði eftir að hafa unnið tvö verkefni í

meistaranáminu um VÍS og fengið um leið viðtöl við forstjórann, Sigrúnu Rögnu ásamt

tveimur samstarfmönnum hennar. Sýn hennar á mikilvægi skýrrar stefnu heillaði

rannsakanda mikið enda stefnumótun ávalt verið ofarlega í áhugasviði þar. Hins vegar

var það hvernig þau lístu ferlinu og öllu því sem snýr að mótun og framkvæmd

stefnunnar sem varð til þess að ég vissi að mig langaði að rannsaka það enn frekar. Var

það því ákveðið í samráði við Sigrúnu Rögnu að rannsóknin yrði lögð fyrir og var Óskar

Friðrik Sigmarsson fenginn til að vera tengliliður.

1.2 Rannsóknarspurningar Til að afmarka rannsóknina var ákveðið að skoða stefnumótunina út frá því hversu vel

stjórnun VÍS styður við stefnuna. Einnig var leitað eftir hver upplifun starfsmanna væri á

stefnumótunarferlinu.

Rannsóknarspurningarnar eru því tvær:

1. Hvernig er samspili stefnu og stjórnunar háttað hjá VÍS?

2. Hver er upplifun starfsmanna á ferli stefnumótunar?

1.3 Val rannsóknarefnis Stefnumótun má telja öllum fyrirtækjum mikilvæg. Að þrífast í síbreytilegu og kviku

umhverfi er veruleiki stjórnenda og er því skýr stefna ein helsta leiðin til að mæta því.

Skilvirkni stefnumótunar í skipulagsheildum skiptir gríðarlegu máli. Framkvæmd eða

13

innleiðing stefnunnar er þó ekki síður mikilvæg ef ekki mikilvægari (Kaplan & Norton ,

2008).

Með þessar fullyrðingar í huga vildi rannsakandi kafa dýpra í þann hafsjó af fræðum og

kenningum um stefnumótun. Stefnumótun er vítt hugtak og er það eitt af þeim sem

fellur undir stefnumiðaða stjórnun (e. strategic management). Hvað er þá stefnumiðuð

stjórnun? Hvað er stefna? Þessu og fleira til verður svarað í fræðilega hlutanum.

1.4 Fyrri rannsóknir Til er mikið af rannsóknum og greinum sem skrifaðar hafa verið um stefnumótun

fyrirtækja. Bæði hafa fræðimenn og ýmsir meistaranemar skrifað um málefnið.

Þar sem þessi rannsókn beinist að einu fyrirtæki var því ekki við hæfi að skoða þær

sem beindust að heilum iðnaði eða fræðunum yfir höfuð. En hér fyrir neðan má finna

tvær rannsóknir sem þóttu áhugaverðar og tengjast rannsóknarefninu.

Rannsókn ein birtist í Þjóðarspeglinum 2012 og höfundar eru Börkur Grímsson og

Snjólfur Ólafsson. Rannsókn þeirra var gerð til að athuga hvort skipulagsbreyting sem

var gerð 2007 á Símanum hafi haft áhrif á innleiðingu og framkvæmd stefnu Símans. Var

þá leitað eftir að finna hvaða þættir sem orsakast af skipulagsbreytingunni hefðu áhrif á

framkvæmd stefnunnar og hvaða leiðum var beitt til að styðja við framkvæmdina.

Rannsóknin var byggð á 9 hálfopnum viðtölum. Helstu niðurstöður leiddu í ljós að

skipulagsbreytingarnar höfðu mikla þýðingu fyrir framkvæmd stefnunnar. Í kjölfar

breytinganna var skipaður nýr forstjóri sem reyndist mikill leiðtogi og náði að skapa

sameiginlega framtíðarsýn og styðja við fyrirtækjamenningu sem hafði jákvæð áhrif á

framkvæmd stefnunnar.

Önnur rannsókn eftir Guðrúnu S. Ólafsdóttir þótti rannsakanda mikilvægt að skoða.

Sú rannsókn fjallar um innleiðingaferli á nýrri stefnu Landsbankans og er tímabilið

afmarkað við 2010-‐2012. Framkvæmd var bæði eigindleg og megindleg rannsókn.

Markmið hennar með rannsókninni var að varpa ljósi á hvort stefnan væri að skila þeim

árangri sem vonast var eftir , hvernig innleiðingin væri gegn starfsfólki og hvort tenging

væri við fræðin. Helstu niðurstöður leiddu í ljós að vel hafði gengið að innleiða stefnuna

14

með hjálp lykilstarfsmanna og leiðtogum sem leiddu innleiðingu og eftirfylgni. Tenging

þótti vera við fræðin.

1.5 Uppbygging ritgerðar Í upphafi verður farið yfir rannsóknaraðferðirnar sem notaðar voru. Í þeim kafla

verður rýnt í fræði um tilviksrannsóknir og eigndlega og megindlega aðferðafræði. Næsti

kafli er um fræðileg hugtök sem tengjast rannsókninni. Næsti kafli fjallar um

viðfangsefnið eða VÍS og farið yfir sögu félagsins og aðferðafræði stefnumótunar. Þar

næst koma niðurstöður en sá kafli er þrískiptur. Í fyrsta lagi eru það niðurstöður

eigindlegrar rannsóknar. Næst eru kynntar niðurstöður spurningakönnunar og að lokum

eru niðurstöður dregnar saman. Að því loknu er umræðukafli og lokaorð.

15

2 Rannsóknaraðferð

Rannsóknaraðferðin sem varð fyrir valinu var tilviksrannsókn (e. case study) og var hún

gerð til að greina raundæmið til hlítar.

Í fyrri hluta þessa kafla verður farið yfir hvað slík rannsókn er og hugtökin sem henni

fylgja. Einnig er hentugleiki tilviksrannsókna listaður upp sem og hvers vegna hún var

valin að þessu sinni. Fræði eigindlegra og megindlegra aðferða er næsta umfjöllunarefni

og verður farið ítarlega yfir hvað þær rannsóknir standa fyrir. Gerð er grein fyrir

ástæðum vals á rannsóknaraðferðum. Einnig verða tilgreindir kostir og gallar hverra

rannsóknaraðferða.

Seinni hluti fjallar um skref rannsóknarinnar, ítarlega lýsingu á henni auk þess sem

vinklar hennar verða listaðir upp.

2.1 Tilviksrannsóknir (e. Case study) Tilviksrannsókn fjallar ítarlega og vandlega um þætti af einstaka tilviki. Tilviksrannsókn

inniheldur því raunverulega staðsetningu og breytileika þess tilviks sem rannsakað er.

Tilviksrannsóknir geta verið um ákveðið samfélag, skóla, persónu, fjölskyldu , fyrirtæki

eða atburð (Bryman, 2012).

Þrátt fyrir að tilviksrannsóknir henti sérstaklega vel til að rannsaka einstaka tilvik , til

dæmis eina skipulagsheild, þá má einnig nota hana til að skoða margar skipulagsheildir

en þá kallast rannsóknin samanburðar tilviksrannsókn (Ghauri og Grønhaug , 2010).

Tilviksrannsókn hentar með lýsandi (e. Explanatory) , skírandi (e. Descriptive) og

könnunarlegum (e. Exploratory) aðferðum líkt og aðrar rannsóknaraðferðir. Talið var að

tilviksrannsóknir hentuðu best eða jafnvel eingöngu í könnunarlegar rannsóknir ,Cooper

og Schindler (2011) segja það þó ekki vera og hugmyndir um slíkt sé vegna reynsluleysi

af slíkum rannsóknum (Cooper & Schindler, 2011).

Yin (2009) skilgreinir tilviksrannsóknir sem fræðilega og raunverulega úttekt á

ákveðnu tilviki í raunverulegu samhengi þar sem tengsl tilviks og aðstæðna er ekki

augljós og margvísleg gagnaöflun er notuð. Einnig segir hann að með tilviksrannsóknum

megi kafa djúpt í það ákveðna tilvik og skoða ákvarðanir við þetta tilvik. Betra reynist

16

samkvæmt Cooper & Schindler (2011) að varpa ljósi á ákveðið tilvik frá mörgum

sjónarhornum í raunverulegu samhengi með tilviksrannsókn heldur en öðrum

rannsóknaraðferðum.

Ghauri og Grønhaug (2010) benda á að tilviksrannsókn sé lýsing á stjórnunarlegum

aðstæðum og að munnlegar heimildir, persónuleg viðtöl og aðhugun séu megin aðferð

til gagnaöflunar.

Því víðara sem sem sviðið er á tilviksrannsókninni þeim mun líklegra er að

rannsakandi finni mynstur og útskýringar sem ekki var búist við og jafnvel ekki var leitað

að. Að því leyti er slík aðferð góð til að þróa kenningu. Til að ná því fram er best að beita

margvíslegum rannsóknaraðferðum við tilviksrannsóknina. Með því móti má einnig nota

styrkleika einnar aðferðar til að bæta upp veikleika annarrar (Cooper & Schindler 2011).

Tilgangur og framkvæmd tilviksrannsókna innan félagsfræðinnar hljóta oft þá

gagngrýni að ekki sé hægt að nota þær til þess að búa til eða sannreyna kenningar þar

sem niðurstöður sé ekki hægt að alhæfa. Hins vegar er sú aðferð afar hjálpleg þegar

þróa á kenningar þar sem hún hentar einstaklega vel til að svara spurningum eins og ,,af

hverju" og ,, hvernig ".

Góð tilviksrannsókn byrjar á vandamáli eða viðfangsefni sem ekki er hægt að útskýra,

er ekki nægilega vel útskýrt eða tilfelli sem er útskýrt á mismunandi hátt, jafnvel með

þversögn. Tilgangur tilviksrannsókna er því að skilja raunverulega viðfangsefnið og nýta

gagnaöflunina til að leggja fram nýjar skýringar og fræðilegar niðurstöður. Þó ekki sé

hægt að alhæfa niðurstöður á allt þýðið þá má alhæfa fræðilega niðurstöðu. (Cooper &

Schindler 2011).

2.1.1 Framkvæmd tilviksrannsókna

Niðurstöður tilviksrannsókna eru stundum sagðar hlutdrægar og án efa eru margar

slíkar til, þar sem vafasamar aðferðir eru nýttar til gagnaöflunar, gögnin greind á

óþekktan hátt og óskýrt er greint frá niðurstöðum.

Þetta er þó því miður einnig raunin af rannsóknum sem eru framkvæmdar með

öðrum aðferðum. Það er ekki aðferðin rannsóknarinnar sem ákveður gæði hennar

heldur er það framkvæmdin. Framkæmdin á tilviksrannsókn veltur mikið á hvernig kostir

17

hennar eru nýttir og hversu nákvæm hún er. Samkvæmt Cooper & Schindler (2011) eru

níu þættir sem stuðla að góðri framkvæmd á tilviksrannsókn.

• Tilgangur skýr

• Ferli rannsóknar vel útskýrt

• Hönnun rannsóknar vel ígrunduð

• Fyllsta siðferðis gætt

• Takmarkanir rannsóknar vel útlistaðar

• Fullnægjandi greiningar

• Niðurstöður kynntar óhlutdrægar

• Niðurstöður aðlagaðar

2.1.1.1 Skýr tilgangur Til að tilgangur rannsóknar sé vel skýrður þarf að ígrunda vel hvers vegna þetta tilvik sé

til rannsóknar og hvað á virkilega að rannsaka við það. Best er að vera eins nákvæmur

og hægt er þegar ákveða á hlutverk rannsóknar.

Mikilvægt er að lista vel upp tilgátur rannsakanda eða hvernig útkomu hann væntir

enda hefur það mikil áhrif á hvaða viðmælendur verða fyrir valinu og hvaða spurningar

eru lagðar fram og hvaða gögn eru skoðuð. Ekki skiptir máli þó að tilgátur eða útkoma

sem vænst var verði ekki raunin eftir gagnaúrvinnslu. Það er í raun merki um góða

rannsókn þegar tilgátur eru vel skýrðar í byrjun en að lokum leiðir rannsókn annað í ljós

og þær niðurstöður eru þá vel útskýrðar (Cooper & Schindler 2011).

2.1.1.2 Vel útskýrt ferli Ítarleg lýsing á ferli rannsóknar eykur trúleika hennar þar sem lesandi á auðveldara með

að skilja hana.

Rétt eins og í öðrum rannsóknaraðferðum, þar sem nákvæm grein er gerð fyrir

þýðinu sem er notað, nálguninni og öðrum mikilvægum þáttum er slíkt hið sama gert í

tilviksrannsóknum þar sem rannsakandi útskýrir vel hvaða gagna var aflað og hvernig.

Það þýðir að þeir viðmælendur sem koma að rannsókn, þau gögn sem eru send og aflað

eru vandlega útskýrð til hlítar.

18

2.1.1.3 Vel ígrunduð hönnun rannsóknar Miklu skiptir að rannsakandi viti hvað hann ætli að fá út úr viðmælendum sínum eða

gögnum sem hann aflar. Ef hann leggur upp í rannsóknina með illa hugsaðar væntingar

má búast við að upplýsingar sem aflast verði síður en svo mikilvægar eða í takt við

rannsóknina. Þátttakendur í rannsókn geta ekki gert þetta sjálfir, rannsakandinn verður

að hugsa vel hvernig hann ætlar að ná þeim upplýsingum fram sem vænst er.

Tilviksrannsóknir bjóða upp á margvíslega gagnaöflun og því er mikilvægt að hugsa

hvaða gögn eru mikilvæg og hvernig eigi að ná í þau.

Einnig er gott að rannsakandi vinni gögnin sín vel, hafi vel útskýrt hvernig þau voru

unnin og hafi vinnuna gegnsæja. Með því er auðveldara fyrir aðra að endurtaka

rannsóknina síðar og fá sömu eða aðrar niðurstöður.

2.1.1.4 Siðferði rannsóknar Líkt og með önnur rannsóknarsnið þarf rannsakandi að gæta fyllsta siðferðis í

rannsóknarstarfi sínu. Hægt er að setja helstu siðerðisreglurnar í tvo leiðarvísa.

Sá fyrri er að rannsakandi verður að passa upp á að réttur þátttakenda brjóti ekki í

bága við eigin aðgerðir eða við rannsóknina sjálfa. Þagnarskylda er mikilvæg þar sem oft

koma mikilvægar upplýsingar fram í tilviksrannsóknum. Þannig er mikilvægt að halda

trúnaði við samvinnuaðila svo úrvinnsla gagna og skýrslan leki ekki til samkeppnisaðila.

Af þessari ástæðu getur þagnaréttur verið í hættu í tilviksrannsóknum

Sá seinni er að rannsakandi hafi ávallt heiðarleikann að leiðarljósi við úrvinnslu gagna

og hafi ávallt í huga að niðurstöður hans verði þær sömu eða líkar niðurstöðum sem

annar rannsakandi fengi ef hann væri að vinna að sömu rannsókn.

2.1.1.5 Takmarkanir vel útskýrðar

Í öllum rannsóknum ætti að útlista takmarkanir. Með takmörkunum er átt við þær

hömlur sem kunna að vera til staðar í rannsókninni. Voru til dæmis öll gögn aðgengileg?

Eða voru allir viðmælendur sem óskað var eftir lausir?

Rannsakandi verður að gera grein fyrir öllum vafa sem hann telur að hafi á einhvern

hátt áhrif á upplýsingarnar sem aflað verður. Með því móti eykst nýtni rannsóknar

einnig því niðurstöður eru lagðar fram án alhæfingar fyrir þetta ákveðna tilvik.

19

2.1.1.6 Fullnægjandi greiningar

Með tilviksrannsókn má nota megindlega aðferðafræði sem er áhrifarík leið til að greina

upplýsingar. Það er þó langt frá því að vera eina leiðin því samanburður og tímaflokkun

eru til að mynda aðferðir sem einnig má nýta.

Þó hafsjór möguleika standi til boða í tilviksrannsóknum þá reynist það rannsakanda

oft erfitt því aðferðin að greina reynist enn óljós.

Áður en sérstök greiningarleið er ákveðin er mikilvægt að setja fram leiðarvísi. Til að

útbúa hann þarf að skoða hvort rannsóknin sé lýsandi eða með könnunarsniði og til þess

þarf að hugsa um markmiðið. Er rannsakandi að leitast eftir að byggja upp nýjar

kenningar? Eða er hugmyndin að uppgötva og greina gögn til að geta lagt fram

fræðilegar tilgátur?

2.1.1.7 Niðurstöður eru fundnar á óhlutdrægan hátt

Í góðri tilviksrannsókn eru niðurstöður lagðar fram án hlutdrægni. Siðferðið vegur þungt

og hunsa þarf tilfinningar eða hugsanir sem rannsakandi kann að hafa jafnt sem

fyrirfram ákveðnar tilgátur.

Einnig er mikilvægt að lesandi geti á einfaldan hátt áttað sig á aðalatriðum

rannsóknarinnar. Til þess þarf rannsakandi að reyna að setja niðurstöður fram á

skilyrðislausan hátt og ef einhverjar niðurstöður eru skilyrtar þarf að taka það skýrt

fram. Til að ekki sé of mikið magn af niðurstöðum og erfitt sé að lesa hvað virkilega

skiptir máli þarf rannsakandi að vera nákvæmur og með skýra sýn á hvaða niðurstöðum

var leitað eftir. Gott getur verið að nota myndir og töflur sem auðvelda lestur og skilning

niðurstaðna.

2.1.1.8 Niðurstöður aðlagaðar að markmiðum rannsóknarinnar

Auðvelt getur reynst að fá margsvíslegar niðurstöður og gleyma rammanum sem

rannsóknin er innan. Þegar niðurstöður liggja fyrir verður að aðlaga þær að rammanum

svo niðurstöður nái ekki langt út fyrir rannsóknarviðfangsefnið.

Ekki má gleyma að niðurstöður tilviksrannsókna er ekki hægt að alhæfa á allt þýðið

heldur eingöngu á þetta einstaka tilfelli. Því verður verður að fara varlega í að yfirfæra

niðurstöðurnar á önnur dæmi.

20

Tilviksrannsóknir henta einstaklega vel til að rannsaka viðfangsefni á viðskipta-‐ og

vísindasviði þar sem niðurstöður geta gefið innsýn í hvers vegna ákveðin ferli virka eins

og þau virka og hvað þarf til að fá hluti til að fara í þá átt sem er óskað eftir. Hins vegar

er þetta eingöngu raunin ef rannsóknin er framkvæmd vel. Illa framkvæmdar

tilviksrannsóknir valda helstu fordómum í garð aðferðarinnar (Cooper & Schindler

2011).

2.1.2 Mismunandi tegundir tilvika

Hægt er að skipta tilviksrannsóknum upp til að átta sig á hvernig er best að rannsaka

viðfangsefnið. Samkvæmt Yin (2009) má greina fimm mismunandi tegundir af tilvikum:

• Tvísýnt tilvik (e. Critical case) Hér má sem dæmi nefna þegar Festinger et al

(1956) rannsakaði heimsendir sem átti samkvæmt ákveðnum trúarhópi að skella

á. Þegar það svo gerðist ekki þá gat hann rannsakað hvernig fólk brást við

brostnum væntingum.

• Óvenjulegt eða einstakt tilvik (e. Extreme or unique case) Slík tilvik eru algeng í

klínískum rannsóknum og beinist þá rannsóknin að sjaldgæfum þáttum.

• Skýrandi tilvik (e. Representive or typical case) Tilvik sem þessi eru hugsuð til að

rannsaka það sem er í daglegu umhverfi en í víðara samhengi.

• Umbreytinga tilvik (e. Revelatory case) Hér gefst rannsakanda tilefni til að

rannsaka fyrirbæri sem voru áður óaðgengileg til vísindalegra prófana.

• Langtíma tilvik (e. Longitudinal case) Þetta hentar vel þegar rannsaka á á tveimur eða fleiri tímabilum og að hægt sé að rannsaka það yfir tíma.

Hvert tilfelli getur falið í sér blöndu af þessum tegundum og þannig getur eitt

viðfangsefni verið til að mynda bæði mjög mikilvægt og einstakt á sama tíma (Bryman ,

2012).

Einnig skiptir Yin (1994) tilviksrannsóknarsniði upp í fjóra flokka og fer það eftir

hvernig tilvik um ræðir í hvaða flokk það fer. Flokkarnir fjórir eru:

• Týpa 1. Heildrænt (e. Holistic)/ einstakt snið (e.Single)

21

• Týpa 2. Inngróið (e.Embedded)/ einstakt snið

• Týpa 3. Heildrænt / margfalt snið (e.Multible)

• Týpa 4. Inngróið / margfalt snið

Megin munur er gerður á einstaka og margföldu rannsóknarsniði og er því best að

ákveða snemma í ferlinu hvort eigi að nota. Einstakt snið er hentugt þegar tilvikið er

tvísýnt (e.Critical) og við viljum nota það til að prófa kenningar. Það kallast tvísýnt tilvik

þegar það mætir öllum þörfum sem þarf til að staðfesta, ögra eða bæta við kenninguna.

Einstakt snið hentar einnig með tilvikum sem eru óvenjuleg eða einstök og einnig með

umbreytingatilvikum. Margfalt snið er talið hentugara með tilvikum sem ekki eru talin

sjaldgæf, tvísýn eða umbreytingaleg (Yin ,1994).

2.1.3 Rannsóknaraðferð valin Að gera tilviksrannsókn kann að hljóma einfaldara en aðrar aðferðir en það er þvert á

móti. Til að rannsóknin verði fullnægjandi þarf að gera margvíslegar prófanir og

sveigjanleiki aðferðarinnar er bæði kostur og galli þar sem auðvelt reynist að gleyma sér

í endalausum prófunum í stað þess að ákveða á skilvirkan hátt hvaða aðferðir verða

nýttar (Cooper & Schindler 2011).

Eigindlegar rannsóknir hafa verið mikið tengdar við tilviksrannsóknir og hafa

fylgjendur slíkra rannsókna oftast kosið þá aðferð vegna þess að þær þykja sérstaklega

gagnlegar til að fá nákvæmar og gagnlegar upplýsingar og gefa mikla nánd. Þrátt fyrir

það eru tilviksrannsóknir hentugur vettvangur fyrir bæði megindlegar og eigindlegar

rannsóknaraðferðir (Bryman ,2012). Heppilegt getur því verið að nota báðar aðferðir

enda eigindlegar rannsóknaraðferðir hugsaðar til fanga einkenni og eðli einhvers meðan

megindlegar skoða meira magnið (Maanen , Dabbs & Faulkner, 1982).

2.2 Eigindlegar eða megindlegar rannsóknaraðferðir? Mikill munur er á hugmyndafræði eigindlegra og megindlegra rannsóknaraðferða þar

sem önnur hefur fyrirfram ákveðnar hugmyndir um útkomu og vegur, telur og mælir á

meðan hin metur niðurstöðurstöður út frá tilfinningum, orðasamböndum, umhverfi og

þróar þannig skilning á viðfangsefninu. Þegar kemur að því að velja hvaða

22

rannsóknaraðferð skal nota til að framkvæma rannsókn, tilviksrannsókn í þessu tilfelli,

getur reynst erfitt að finna hver hentar best. Engin ein aðferð er rétt eða röng en velja

þarf aðferð eftir hrntugleika viðfangsefnisins (Silverman, 2010). Gott getur verið að

spyrja sig eftirfarandi spurninga til að ákveða hvaða aðferð skal nota:

• Hvert er viðfangsefni rannsóknar?

• Er rannsóknin könnunarleg, lýsandi, orsakabundin eða spádómur?

• Hvert er markmiðið með rannsókninni? Hvernig útkomu er vonast eftir?

• Hvernig upplýsingar þarf að nálgast og hvaða upplýsingar eru nú þegar

aðgengilegar?

Þrátt fyrir að þessum spurningum sé svarað á sama hátt geta mismunandi

rannsakendur valið ólíkar aðferðir þrátt fyrir að hafa verið með sömu svör. Það er nær

ómögulegt að ákveða hvaða snið hentar hverju sinni og er það í raun ekki það sem

skiptir mestu máli, heldur er það hversu vel rannsóknin er framkvæmd eins og talað var

um hér fyrir framan (Cooper & Schindler 2011 ).

2.2.1 Eigindlegar rannsóknaraðferðir Creswell (1998) segist hugsa um eigindlegar rannsóknir sem margbrotið efni sem er

samsett af mörgum þráðum, er marglitt, með ólíkri áferð og úr ýmsum tegundum af

efnisviði. Þetta efni er ekki útskýrt á einfaldan hátt og líkt og hver þráður í þessu efni er

vafinn þá er allsherjar beinagrind sem heldur eigindlegri aðferðafræði saman.

Rossman og Rallis (1998) nefna nokkur mikilvæg einkenni eigindlegra rannsókna :

• Eigindlegar rannsóknir bjóða uppá nánd. Rannsóknin fer oft fram í

raunverulegu umhverfi þátttakanda, heimili hans eða skrifstofu. Gefur þetta

rannsakanda tækifæri til að fá ítarlegri innsýn á þátttakanda.

• Eigindlegar rannsóknir bjóða uppá margskonar aðferðir við gagnaöflun sem

eru bæði víxlverkandi og mannúðlegar. Opnar kannanir, viðtöl og fyrirliggjandi

gögn eru algengustu formin til gagnaafla en með tæknivæðingu hefur margt

23

bæst við líkt og tölvupóstar, hljóðupptökur, minnisbækur og myndir svo

eitthvað sé nefnt.

• Eigindlegar rannsóknir bjóða upp á útvíkkun fremur en þröngan ramma.

Spurningarnar geta breyst eftir því sem rannsakandi lærir betur hvern á að

spyrja og að hverju. Þannig getur rannsóknarspurningin einnig breyst sem og

aðgengi að gögnum.

• Eigindlegar rannsóknir snúast að mestu leyti um túlkun þar sem rannsakandi

túlkar gögnin sem hann safnar. Það þýðir að það þarf að sía gögnin, túlka þau,

búa til þemu og kóða og að lokum leggja fram tilgátur út frá þeim.

• Eigindlegi rannsakandinn nálgast félagsleg fyrirbæri á heildrænan hátt sem

útskýrir hvers vegna slíkar rannsóknir virka svo stórar og yfirgripsmiklar

fremur en örgreindar.

• Eigindlegar rannsóknir endurspegla rannsakandann og hafa skoðanir, gildi, trú

og persónuleiki áhrif á rannsóknina. Þannig verður erfitt að greina á milli

rannsakandans og hans persónulega sjálfs. Það hefur áhrif á heiðarleika

rannsóknarinnar og verður hún lituð af gildum rannsakanda.

• Eigindlegi rannsakandinn nýtir margskonar leiðir í röksemdarfærslu sinni. Að

mestu leyti er röksemdarfærslan aðleidd en þó eru bæði aðleiðsla og afleiðsla

í ferlinu.

• Eigindlegi rannsakandinn velur að lokum eina eða fleiri leiðir til að

framkvæma rannsóknina (Creswell, 2003).

Kostir þess að nota eigindlega aðferðafræði í tilviksrannsóknum er að mismunandi

sjónarhorn koma oftast fram og þær einfalda skilninginn á hvernig og afhverju hlutir

gerast (Simons, 2009).

2.2.1.1 Framkvæmd eigindlegra rannsókna

Sú aðferð sem er oftast notuð í eigindlegum rannsóknum er að taka viðtöl. Viðtölin geta

verið formleg (e.Structured) eða óformleg (e.Un-‐structured). Í eigindlegum rannsóknum

er yfirleitt stuðst við hálf formleg (e.Semi-‐structured) eða óformleg viðtöl.

Formleg viðtöl eru sérstaklega hentug ef markmiðið er að útskýra eða lýsa

viðfangsefninu en þau gefa ekki möguleika á að kanna það frekar þar sem spurningar og

24

svör eru fyrirfram ákveðin af rannsakanda. Til að kanna viðfangsefni þarf viðtalið að vera

hálf formlegt eða hálf opið en þannig fær viðmælandinn möguleika til að breyta um

stefnu í viðtalinu og koma jafnvel með nýjar hugmyndir og frekari rannsóknarefni á

yfirborðið sem rannsakanda hafði ekki fyrr dottið í hug. Í hálf formlegum viðtölum er

rannsakandi með spurningalista en nýtir hann meira sem leiðarvísi og gátlista til að

athuga hvort viðmælandi hafi svarað þeim spurningum sem brunnu á honum. Með því

móti má koma með nýjar spurningar jafnóðum eftir því hvernig viðmælandi svarar og fá

jafnvel nýja sýn á rannsóknarefnið (Cooper & Schindler 2011 ).

Greining og samanburður aflaðra gagna er mikilvægt í hverslags

rannsóknaraðferðum. Kóðun er algeng leið til þess að greina eigindleg gögn og með því

móti eru svörin sett í ákveðna flokka. Fyrsta skrefið er að lista upp kóðum og er engin

ein heilög regla um það hversu margir þeir eiga að vera heldur fer það eftir

viðfangsefninu hverju sinni (Ghauri og Grønhaug , 2010).

2.2.2 Megindlegar rannsóknaraðferðir

Öfugt við eigindlegar rannsóknaraðferðir fást megindlegar aðferðir við að mæla, sjá

hversu mikið um ræðir fremur en um hvað. Með megindlegum aðferðum má mæla

samband eða fylgni milli breytna, fá með því mælanleg gögn og með þeim er hægt að

leitast við að fá niðurstöður. Algengasta leiðin til þessa er að leggja fram

spurningakönnun (Creswell, 2003).

Megindleg aðferð hentar vel þegar óskað er eftir yfirliti af heildinni, þá geta

staðalfrávik og meðaltal gefið góða sýn þeirra eiginleika sem eru flestir í hópnum

(Sigurlína Davíðsdóttir , 2013).

Spurningakönnun gefur af sér mælanlega lýsingu á venjum, hegðun eða skoðunum

hjá því þýði sem um ræðir. Megin tilgangur með megindlegum aðferðum er það að

kanna áhrif einnar breytu á aðra með fullri stjórn á öllum þáttum. Sem dæmi um

stjórnun á þáttum er þegar úrtaki er skipt í hópa, annar hópurinn fær meðferð en hinn

ekki, þá er hægt að útiloka hvort það var meðferðin eða persónuleiki einstaklinganna í

hópnum sem hafði áhrif á niðurstöðuna (Creswell , 2003).

25

2.2.2.1 Framkvæmd megindlegrar rannsóknar

Eins og áður kom fram er spurningakönnun algengasta form megindlegra rannsókna

(Creswell, 2003).

Þegar hanna á spurningakönnun er vert að hafa ýmsa þætti í huga sem stuðla að

skilvirkri og réttmætri svörun.

Til að byrja með þarf að velja úrtak úr þýðinu sem á að rannsaka og þarf að vanda

það vel. Ef vel er staðið að valinu og brottfall ekki mikið er talað um að hægt sé að

yfirfæra niðurstöðurnar yfir á allt þýðið. Til að hægt sé að komast að niðurstöðu og

nálgast svör við rannsóknarspurningum þarf að hafa spurningar sem veita innsýn í

eiginleika þátttakendanna. Þá eru spurningar líkt og aldur, kyn, búseta og fleira lagðar

fram til að afla þessara upplýsingar. Þegar þessar upplýsingar ásamt þeim sem snúa að

viðfangsefninu er komnar má bera þær saman með tölfræði og finna þar með hvort ein

breyta hafi áhrif á aðra, til dæmis hvort viðhorf til stjórnar sé ólíkt miðað við kyn eða

aldur. Tölfræðilegu upplýsingarnar gefa svo hugmynd um réttmæti niðurstaðna og hvort

þær séu líklegar til að standast frekari prófun. Að lokum er hægt að gera

aðhvarfsgreiningu til að finna orsakasamband en erfitt getur annars verið að sýna fram á

það þó tengslin hafi fundist. Ef um langtímarannsókn er að ræða er vissara að kanna

forspá þar sem líklegt er að sömu einkenni finnist hjá sömu einstaklingum ef rannsókn

er endurtekin (Sigurlína Davíðsdóttir , 2013).

Megindlegar aðferðir henta því vel þegar rannsakandi veit nokkurn veginn hvað hann vill

vita , hverju hann leitast eftir að svara og spyr í takt við það. Safnar svo svörum og

skoðar tölfræðina. Út frá þeim má svo sjá hvort tilgátur sem settar voru fram standist

eða ekki (Sigurlína Davíðsdóttir, 2013).

2.3 Val aðferða og framkvæmd rannsóknar Með því að blanda báðum aðferðum má nýta kosti þeirra beggja og vega upp á móti

göllum þeirra. Ýmis rannsóknarsnið er hægt að finna með blönduðum aðferðum og þar

á meðal það þar sem rannsakandi aflar megindlegra gagna á þann hátt að hann hefur

aðgang að þátttakendum og tekur viðtöl við ákveðinn hóp innan þeirra þátttakenda sem

eru taldir hafa eiginleika til að gefa frekari innsýn í rannsóknarefnið.

Í rannsókn þessari var stuðst við þá aðferð. Tilviksrannsóknin var framkvæmt þannig

að megindlegum gögnum var safnað með spurningalista sem sendur var á alla 218

26

starfsmenn VÍS. Áður hafði verið sendur póstur til allra sem útskýrði tilgang

rannsóknarinnar og hvatti þá til að svara. Spurningalistinn innihélt 17 spurningar og þar

af voru 2 hálfopnar spurningar þar sem þátttakendum gafst færi á að svara annars vegar

neitandi eða gefa upp svar við spurningunni í einni setningu. Hinar 15 voru lokaðar og

svarmöguleikar staðlaðir. Tíu spurningar voru lýsandi og sjö voru bakgrunnsspurningar.

Rannsóknin var sett upp á SurveyMonkey.com og var keyptur aðgangur að því forriti.

Rannsóknin var opin í 4 vikur og var send ítrekun til starfsmanna einu sinni á því tímabili.

Úrvinnsla gagna fór fram með aðstoð SPSS og exel. Með SPSS forritinu var fundið

meðaltal , staðalfrávik og fylgni milli ýmissa breytna sem þóttu eiga við til að svara

rannsóknarspurningum. Í exel voru töflur settar upp til að fá myndræna lýsingu til

einföldunar. Einnig var framkvæmt marktæktarpróf til að meta áreiðanleika

rannsóknarinnar.

Eigindlegum gögnum var safnað með viðtölum sem voru alls níu. Sjö þeirra fóru fram

í höfuðstöðvum VÍS í Ármúla en tvö þeirra í síma þar sem þeir viðmælendur búa ekki né

starfa á höfuðborgarsvæðinu. Allir viðmælendur voru stjórnendur en á mismunandi

stigi, deildarstjórar, framkvæmdarstjórar og loks forstjóri. Viðmælendur voru ; Magnús

Jónsson umdæmisstjóri Norðurlands, Guðni Ólafur Guðnason umdæmisstjóri

Vesturlands, Óskar Friðrik Sigmarsson deildarstjóri verkefnastofu, Anna Rós Ívarsdóttir

framkvæmdastjóri mannauðssviðs, Þorvaldur Jakobsen framkvæmdastjóri þróunarsviðs,

Katrín Brynjarsdóttir deildarstjóri tjónaþjónustu, Bergrún Lilja Sigurjónsdóttir

deildarstjóri einstaklinsþjónustu, Þorvaldur I. Birgirsson deildarstjóri fyrirtækjaþjónustu

og að lokum Sigrún Ragna Ólafsdóttir forstjóri VÍS. Lengd sérhvers viðtals var á bilinu 40-‐

60 mínútur og var spurningalistinn hálfopinn þar sem ákveðnar spurningar voru notaðar

fyrir rannsakanda sem viðmið fremur en staðlaðar spurningar. Þannig var viðmælanda

gefið færi á að koma með nýja sýn á málefnið með því að finna upp spurningar

jafnóðum í takt við þróun viðtalsins.

Eftir að viðtöl voru tekin voru þau afrituð jafnóðum með rannsóknarspurningarnar í

huga til þess að koma auga á hugsanlega kóða og þemu. Áhugavert var að afrita viðtölin

og þrátt fyrir að það sé verulega tímafrekt þá er það ferli einstaklega lærdómsríkt og

auðveldar úrvinnslu. Gögnum var skipt á þemu og reyndust sex þemu vera áberandi en

frá þeim verður greint í niðurstöðukafla. Undir hverju þema voru listaðir upp kóðar sem

27

áttu við og þeir settir upp í töflu með hjálp Microsoft exel. Töflurnar má sjá undir

hverjum þema kafla.

Að lokum var rýnt í gögnin með rannsóknarspurningarnar að leiðarljósi til að gera

tilraun til svara þeim. Allar niðurstöður má finna í niðurstöðu og umræðukafla.

28

3 Fræðilegt yfirlit

Í þessum kafla verður farið yfir fræðileg hugtök sem beinast að rannsóknarefninu og

þýðingu þeirra. Ítarlega verður fjallað um stefnumótun, stefnumiðaða stjórnun og hvað

stefna er. Einnig verður farið yfir samkeppnisforskot, kjarnafærni, ólíkar áherslur í

stefnumótun, atvinnuvega, stofnana og auðlindasýn, fyrirtækjamenningu og

áætlanagerð.

3.1 Hvað er stefna? Stefna (e. Strategy) er flókið hugtak sem erfitt getur verið að útskýra en eitt virðast

fræðimenn vera sammála um og það er mikilvægi hennar (McGraw, Thomas og Wilson

2010). Með hliðsjón af kenningum Porter (1980) skilgreinir Runólfur Smári Steinþórsson

(2003) stefnu sem afstöðu um þann sérstaka ávinning sem fyrirtækið hefur að bjóða

viðskiptavininum í samkeppni við önnur fyrirtæki í atvinnugreininni og það hvernig

ávinningurinn á einstakan hátt er búinn til af fyrirtækinu í samstarfi við viðskiptavininn

og aðra hagsmunaaðila. Svipað má hafa eftir Barney & Hesterly (2010) og Porter (1980)

en þeir tala um mikilvægi þess að stefnan kortleggi leiðina til árangurs jafnt sem leiðina

til samkeppnisforskots.

Thompson og Strickland (1998) skilgreina stefnu sem aðgerðaráætlun stjórnenda á

staðsetningu skipulagsheildar í atvinnugrein og hvernig megi gera samkeppnina

árangursríka og ná góðum viðskiptaárangri og þóknast um leið viðskiptavinum. Nefna

þeir enn frekar að fimm þættir einkenni stefnumótun:

• Framtíðarsýn mótuð

• Markmið sett

• Útbúa stefnu til að ná markmiðum

• Framkvæma stefnuna á bæði skilvirkan og hagkvæman hátt

• Mæla árangur og betrumbæta eftir reynslu og þörfum

29

Lynch (2000) lýsir stefnu sem tilgangi skipulagsheildar og áætlun hvernig megi ná

honum. Hann minnist á að stefna sé mynstur tilgangs, megin markmiða og áætlana og

framkvæmda til að ná þeim, sett þannig fram að augljóst sé á hvaða markaði

skipulagsheildin vill starfa og hvernig skipulagsheildin er eða vill verða í framtíðinni.

Það eru ólík sjónarhorn og skoðanir á öllum vinklum stefnu og því ómögulegt að það

sé til ein skilgreining á henni. Markmið fræðimanna er ekki heldur að skilgreina stefnu á

einn hátt heldur velta upp hennar ólíku sjónarhornum og meta virði hvers og eins ,

þannig hvetja til krítískrar hugsunar um stefnu (De Wit & Meyer 2004).

Stefna getur heitið ýmsum nöfnum og fer það eftir tilgangi hennar hvaða nafn það er.

Fyrirtækjastefna er algengust og er hún einnig kölluð heildarstefna en hún er það

mynstur af ákvörðunum í skipulagsheild sem ræður og opinberar markmið hennar,

hlutverk, leggur grunn að gildum og áætlun til að ná þessum markmiðum, ákveður

hvaða markað á að “keppa” á, hvernig á að ná til þess markaðar, hvernig skipulagsheild

það ætlar að vera og hvaða framlag til efnahagskerfisins það ætlar að færa. Í

heildarstefnu er ákveðið virði sem hægt er að ná með því að stjórna viðskiptaeiningum

skipulagsheildarinnar þannig að virði hennar sé hámarkað (McGee, Thomas og Wilson,

2010). Í öllum fyrirtækjum, óháð stærð þá er fyrirtækjastefna sú sem nær til allrar

skipulagsheildarinnar meðan viðskiptastefnan sem er umfangsminni segir til um hvaða

vörur eða þjónustu á að bjóða upp á , viðskiptastefnan er sú sem mun ákveða hvernig

fyrirtækið ætlar að keppa á markaði og hvernig það ætlar að staðsetja sig með tilliti til

samkeppnisaðila. Báðar eru afrakstur vel ígrundaðrar stefnumótunarvinnu. (De Wit &

Meyer 2004).

Stefnu má skoða út frá þremur víddum. Þær eru ferli (e. Process) stefnu, innihald (e.

Content) stefnu og aðstæður eða samhengi (e. Context) stefnu. Það er þó ekki þannig

að ferli, innihald og samhengi stefnu séu ekki partur af sömu stefnu heldur má aðgreina

þessar víddir. Í samhengi má segja að í einum og sama kassa er talað um lengd, vídd og

hæð en hver vídd er þó sértæk á sinn á hátt (De Wit & Meyer 2004).

Með því að skilja allar þrjár víddirnar er auðveldara að vinna í vandamálum sem koma

upp á sviði stefnu þar sem þau í eðli sínu falla undir þær. Það er því óneitanlega hægt

að segja að víddirnar hafi áhrif á hver aðra (Pettigrew and Whipp, 1191; Ketchen ,

Thomas & McDaniels 1996). Til dæmis mun það hafa mikið að segja um innihald

30

stefnunnar hvernig ferlinu er háttað. Eins mun að öllum líkindum samhengi

framtíðarstefnu byggjast á innihaldi núverandi stefnu. Ef tengsl víddanna eru hunsuð má

leiða líkur að því að stefnumótunin líði fyrir vegna eins sjónarhorns í stað þriggja.

Mögulegt er að einblína á eina stefnumiðaða vídd ef hinar eru hafðar í huga (De Wit &

Meyer 2004).

Fjórða víddin hefur verið sett fram þó hún komi ekki beint við stefnu en hún snýr að

tilvist skipulagsheildar eða hvers vegna hún er til staðar og hvers vegna stefnan sé að

leiða hana í þá átt sem hún er að fara (Runólfur Smári Steinþórsson, 1995).

Runólfur Smári Steinþórsson setti fram eftirfarandi mynd sem útskýrir víddirnar fjórar

betur (2003a).

Mynd 1.Víddirnar fjórar ( Runólfur Smári Steinþórsson,2003a).

Að búa til stefnu er leiðarvísir að framkvæmdum sem stuðla að settum markmiðum.

Skipulagsheildin hefur ákveðin tilgang og stefnan er sett fram til að tilgangurinn skili sér.

Stefna er þannig eins konar áætlun um hvernig eigi að standa undir hlutverki sínu. Þar

sem það er mjög mikilvægt að átta sig á hlutverki skipulagsheildarinnar til að skilja

stefnuna þá hefur þessi vídd verið sett fram og gerð jafn mikilvæg og hinar þrjár. Þær

31

eru því fjórar settar fram, hlutverk (e.Purpose), ferli (e.Process ), innihald (e.Content) og

samhengi (e.Context) ( Runólfur Smári Steinþórsson, 2003a; De Wit & Meyer ,2004).

Hafa ber í huga að þegar talað er um stefnumiðuð vandamál er ekki endilega um

neikvæðan þátt að ræða þó það hljómi þannig. Heldur er stefnumiðað vandamál

(e.strategic problem) notað yfir aðstæður sem þarf að takast á við í stjórnun

skipulagsheilda t.d hagnast á tækifærum og eins bregðast við mögulegum áhættum.

Betra væri ef til vill að nota orðið stefnumiðuð viðfangsefni fremur en vandamál. Til að

bregðast við geta stjórnendur ekki bara hugsað heldur þurfa þeir að fara í gegnum

stefnumiðað ferli til að meta og leysa slíkar aðstæður. Stjórnendur verða þannig hver og

einn að byggja huga sinn upp á rökréttan hátt og hugsa stefnumiðað (De Wit & Meyer

2004).

Þegar huga á að hvaða vandamál geta orðið á vegi skipulagsheildarinnar má skipta

þeim hugsunum (e. Cognitive) upp í fjóra hluta. Fyrsti hluti er að koma auga á

viðfangsefnið (e. Identifying) og meta það. Næst er að greina (e. Diagnosing) það.

Þekkja verður uppbyggingu viðfangsefnisins og undirliggjandi þætti þess. Þar á eftir er

að finna lausn (e. Conceiving). Ef fleiri en ein lausn er möguleg þá þarf að vega og meta

hver mun líklega bera mestan árangur. Að lokum er að mæla árangur (e. Realizing).

Athuga verður hvort að aðgerðir til að mæta áskorunum virki og því nauðsynlegt að

meta árangurinn. Stjórnendur geta hér nýtt sér ýmis tæki og tól til að finna og meta

möguleg vandamál og má þar nefna til dæmis SVÓT greiningu sem metur styrkleika,

veikleika, ógnanir og tækifæri sem mögulega geta herjað á skipulagsheildina (De Wit &

Meyer 2004).

Ef stjórnendur byggja sínar stefnumiðuðu ákvarðanir eingöngu upp á gömlum vana

og hugsunum sem hafa fest sig í sessi ómeðvitað gæti það leitt til verri árangurs. Þannig

verða stjórnendur að geta fundið muninn á persónulegum skoðunum og rökstuddum

grundvelli þess að vandamál sé fyrir hendi. Því má segja að stjórnendur verði að hafa

rökrétta hugsun sem er öguð og nákvæm leið til að hugsa á grundvelli reglna.

Þegar skipuleggja á hugsanir má hugsa að þær rökréttu séu lóðréttar hugsanir. Á móti

koma láréttu hugsanirnar sem eru skapandi hugsanir. Þar er ímyndunaraflinu gefinn laus

taumur og hugmyndir byggjast ekki upp með rökstuðningi. Oftast er hugmyndum sem

koma með skapandi hugsunarhætti fylgt eftir með rökréttum hugsunarhætti.

32

Oft þarf að nota skapandi hugsun þegar koma á auga á og meta stefnumiðuð

vandamál. Sama máli gegnir um lausn vandamálanna en þar getur þurft nýjar leiðir til

að mæta nýjum stefnumiðum. Erfitt getur verið að sameina slíkan hugsunarhátt í einni

og sömu manneskjunni og jafnvel hópum því er oft talað um að þversögn sé milli

sköpunar og rökréttrar hugsunar en þó er krafist hvoru tveggja af stjórnendum (De Wit

& Meyer 2004).

3.2 Mótun stefnu Í mótun stefnu er mikilvægt að koma auga á tækifæri og ógnanir í umhverfi

skipulagsheildarinnar og meta áhættuna á staðgönguvörum. Áður en ákvörðun er tekin

má lista upp styrk og veikleika í samanburði við auðlindir. Raunveruleg geta til að skynja

þarfir markaðarins og til að mæta mögulegri áhættu ætti einnig að meta (De Wit &

Meyer, 2004).

Sú stefnumiðaða áætlun sem kemur út úr því að bera saman tækifæri og getu

fyrirtækisins með ásættanlegri áhættu er hagkvæmisstefna (e. Economic strategy).

Ferlinu sem lýst hefur verið áætlar að sá sem mótar stefnuna sé rökvís og hlutlægur

þegar hann áætlar mögulega getu fyrirtækisins og tækifæri sem eru nú þegar eða eru

möguleg á markaðnum. Hversu mikla eða litla áhættu er vilji að taka fer eftir

hagnaðarmarkmiðum. Þegar búið er að meta hvað fyrirtækið gæti gert með tilliti til

tækifæra í umhverfinu og búið er að meta hvað fyrirtækið getur gert með tilliti til getu

og krafts þarf að finna milliveg á þessu sem er hentugur jafnvægispunktur eða ákveðin

samnefnari. Við ákvörðun stefnu þarf einnig að taka tillit til valkosta sem forstjórinn vill

og jafnvel aðstoðamenn hans eða hennar hvort sem þeir eru í takt við efnahagsleg

sjónarmið eða ekki. Persónuleg gildi, metnaður og hugsjón hafa einnig áhrif á

lokaákvörðun um hvert hlutverk fyrirtækisins eigi að vera. Einnig ætti að taka til greina

við ákvörðun og mótun stefnu það sem stjórnendur hafa löngun til að gera. Að lokum

hefur siðferði áhrif á stefnumótandi ákvarðanir, mismikið og á ólíkan hátt eftir eðli

iðnaðar. Út frá siðferði og samfélagslegri ábyrgð kemur því fjórði þátturinn í

stefnumótandi ákvörðunum sem er hvað fyrirtæki ætti að gera (De Wit & Meyer, 2004).

Í einfaldri mynd má segja að það sé hægt að fara tvær leiðir í mótun stefnu. Það

er að hún flæði að ofan og niður (e. Top-‐down) eða að hún verði til í grunninum og flæði

33

upp á við (e. Bottom-‐up). Efst eru þá toppstjórnendur og neðst valdaminni starfsmenn.

Þegar fyrri leiðin er notuð er aðalatriðið hvað stjórnendur hafa að segja , hver er þeirra

vilji og hugmyndir. Allar mikilvægar ákvarðanir líkt og hlutverkið, staðsetning og aðrar

skilgreiningar eru teknar af stjórnendum og síðan er útkoman kynnt fyrir öðrum

starfsmönnum. Hinn almenni starfsmaður hefur ekki mikil áhrif á stefnumótun þegar

þessi leið er valin. Hin leiðin er þveröfug en hún snýst um að byrja í grunninum. Nýta

þannig þekkingu hópsins, framkvæmdavilja og sköpunarkraft og þannig nýta máttinn

sem býr í mannauðnum sem heild. Með þessum hætti er raunveruleg staða tekin með í

myndina og starfsmönnum sýnt að framlag þeirra skipti máli í stefnumótunarstarfinu.

Með þessum hætti geta hugmyndir orðið áhugaverðar og með góðri skipulagningu getur

framtíðarsýnin orðið metnaðarfull. Starfsmenn upplifa hópinn samheldnari og treysta

hvort öðru og fyrirtæki sínu betur. Með þessu móti má einnig bæta fyrirtækjamenningu

þar sem starfsmenn móta sjálfir starfsmannastefnu og eru með því að ákveða sjálfir siða

og starfsreglur sem þeir vilja vinna eftir (Helgi Þór Ingason og Haukur Ingi Jónasson,

2011).

Kostir þess að vinna eftir fyrri aðferðinni er sú að stjórnendur þekkja vel raunverulega

stöðu fyrirtækisins og má leiða líkur að því að starfið verði skilvirkt. Það er því einfalt og

þægilegt að vissu leyti. Ólík sjónarmið starfsmanna verða þó þarna út undan og því

hætta á að margar góðar hugmyndir skili sér ekki. Einnig eru minni líkur á að starfsmenn

fylgi eftir breytingum og finni mikinn áhuga til að fylgja eftir markmiðum og sýnum sem

þeir hafa ekkert um að segja (Helgi Þór Ingason og Haukur Ingi Jónasson, 2011).

Með seinni aðferðinni eru starfsmenn virkir frá byrjun til enda. Þannig er öll vinnan

sameiginleg og útkoman einnig. Helstu kostirnir eru einmitt þeir að hópurinn er

samstilltur og siglir í sömu átt. Fram geta komið margar hugmyndir sem geta reynst

eflandi fyrir fyrirtækið á margan hátt. Galli við slíka aðferð er að sama skapi að erfitt

getur verið að halda nógu vel utan um ferlið án þess að setja því hömlur og því mjög

sterk stjórnun sem þarf. Einnig getur slík nálgun reynst erfið því að eftir að hin

sameiginlega sýn hefur verið sett á blað tekur við lengra og erfiðara ferli sem er

framkvæmdin. Mjög nauðsynlegt er að starfsmenn finni árangur og sjái hlutina verða að

veruleika, annars er hætt við að traustið, samheldnin og sameiginleg vinna verði að

engu þegar ekkert verður af áformum.

34

Þrátt fyrir að leiðirnar séu ólíkar þá er algengast að þeim sé blandað saman og

ákveðið jafnvægi ríki milli starfsmanna og stjórnenda í ferlinu. Þannig má nýta sér

helstu kosti beggja leiða til hlítar. Árangursrík stefnumótun verður til með sterkri

leiðsögn og þekkingu æðstu stjórnenda á starfseminni og með því að gefa

starfsmönnum hlutverk á markvissan hátt má auka enn fremur líkur á árangri (Helgi Þór

Ingason og Haukur Ingi Jónasson, 2011).

3.3 Hvað er stefnumiðuð stjórnun? Stefnumótun, stefna, innleiðing og framkvæmd eru hluti af mörgum þáttum sem upp

koma þegar hugsað er um stefnumarkandi aðgerðir en segja má að öll þessi atriði megi

setja í samnefnarann stefnumiðuð stjórnun.

Samkvæmt Runólfi Smára Steinþórssyni (2003a) snýst stefnumiðuð stjórnun um

hvernig megi ná sem bestum árangri í skipulagsheild. Áætlun um hvað eigi að vera

hlutverk fyrirtækisins jafnt sem það vill verða til lengri tíma litið hefur mikið að segja um

hversu slæmur eða góður árangurinn er. Í síbreytilegu umhverfi er mikilvægt að

stjórnendur fylgist grannt með og séu tilbúnir að tryggja fyrirtækinu árangur í víðustu

mynd, allt frá arðsemi til góðrar ímyndar, í umhverfi sínu. Ef ekki er fylgst vel með er

auðvelt að missa tökin og jafnvel þannig að ekki sé hægt að snúa til baka. Hjá

fyrirtækjum sem ná góðum árangri er stefnumiðuð stjórnun höfð að leiðarljósi og er

árangursmiðun helsta einkenni hennar (Runólfur Smári Steinþórsson , 2003a).

Líkt og fleiri greinar innan stjórnunar þá ber fræðimönnum ekki saman um hverjar

helstu skilgreiningar og áherslur stefnumiðaðrar stjórnunar er. Það eru því ólíkar

skoðanir á lofti og verða stjórnendur og ráðgjafar að hafa það í huga og geta greint á

milli fræðilegra kenninga eða tískubóla þegar þeir leita upplýsinga um fræðin (Runólfur

Smári Steinþórsson, 2003a).

Runólfur Smári (2003b) vitnar í Sjöstrand (1997) og hans orð um að taka skuli með

fyrirvara kenningum og skoðunum um stefnumiðaða stjórnun þar sem þær beri

eingöngu með sér kerfisbundna rökræna nálgun en mannlegi þátturinn sé þar

undanskilinn og því sé betra að leita víðari kenninga sem líta til þess að starfsmenn þurfi

að vita hvað þeir eiga að gera til að stefna skipulagsheildarinnar gangi upp og beri

árangur. Þannig þarf að gæta að því að innihald stefnunnar sé dregið fram og misskiljist

ekki með því að gæta að ferlinu og öllu samhenginu þar sem hinn almenni skilningur sé

35

grundvallaratriði. Því er stefnan sjálf ekki það mikilvægasta heldur ferlið og samskiptin

sem fram fara til að ná henni fram. Þær leiðbeiningar og viðmið sem starfsmenn fá til

að stuðla að árangri eru því mikilvægustu vörðurnar í stefnumiðaðri stjórnun.

Einstaklega mikilvægt er því að starfsmenn skilji hlutverk skipulagsheildarinnar og átti

sig á þeim ávinningi og þeim gæðum sem þeir eiga þátt í að skapa. Runólfur Smári

(2003b) vitnar aftur í Sjöstrand (1997) þegar hann segir að betri skilningur leiði til betri

árangurs (Sjöstrand, 1997; Runólfur Smári Steinþórsson ,2003b).

Stefnumörkun skipulagsheildar og stefnumiðuð stjórnun ræðst því frekar af daglegri

starfsemi hennar heldur en skilgreindum verkþáttum, fundum og ráðstefnum þó slíkt

verklag sé nauðsynlegt til að starfsmenn fái leiðbeiningar, hugmyndir og boð og því er

það mikilvægur vettvangur fyrir umræðu, miðlun reynslu og fræðslu. Því er sú

afmarkaða stefnumótunarvinna gríðarlega mikilvæg en skilar ekki árangri ein og sér

(Runólfur Smári Steinþórson ,2003b).

3.4 Ólíkar aðferðir við stefnumótun Til eru ólíkar aðferðir í stefnumótun og má rekja þær til ólíkra skilgreininga á stefnu.

Henry Mintzberg segir að ekki ætti að reyna að einfalda skilgreiningarnar á stefnu og

leggur til fimm skilgreiningar sem kallast p-‐in fimm (Mintzberg, 1979; Mintzberg,

Ahlstrand og Lampel 1998).

• Áætlun ( e.Plan ) Þessi skilgreining vísar til þess að stefna sé ekki tilviljanakennd

heldur er hún áætlaður leiðarvísir fyrir framtíðina. Áætluð stefna er einnig nefnd

( e.Intended strategy ).

• Mynstur ( e.Pattern ) Önnur skilgreiningin bendir á að stefna verði til út frá

mynstri fyrirtækisins, mótast þannig af aðgerðum og hegðun yfir tíma. Stefnan

hér er ekki áætluð heldur aðlagast og er síðar innleidd ( e.Realized strategy ),

fyrirtækjamenning og verklag þróast og verður stefnan til út frá því samkvæmt

þessari skilgreiningu.

• Staðsetning (e. Position). Skilgreining þessi leiðir að samkeppnishæfni fyrirtækja

og hvernig stefna skuli fela í sér leiðir til að auka virði fyrir viðskiptavini framar

samkeppnisaðilum. Samkvæmt þessu sjónarhorni felst stefna, og um leið

36

samkeppnishæfni fyrirtækja, í því að skapa einstakt og meira virði fyrir

viðskiptavini en keppninautarnir. Hér felur stefna í sér að mestu leyti ytri þætti

fyrirtækisins eða þá sem snerta viðskiptavininn.

• Samhengi ( e.Perspective ) Þessi fjórða skilgreining snýr að því að stefna sé

samhengi þess hvernig fyrirtækið starfar og gerir hlutina. Stefna sem þessi snýr

að innra umhverfi fyrirtækisins og snertir samhengi þess og viðhorf.

• Kænskubragð ( e.Ploy ) Stefna er hér sett fram sem herkænska og hvernig megi

ná árangri og hafa betur í samkeppni með þeirri leið.

Til að fjalla um ólíkar leiðir stefnumótunar hefur verið talað um

stefnumótunarskólana tíu (Mintzberg, Ahlstrand og Lampel 1998). Skólunum er skipt

upp í þrjá hluta og er hver nálgun ákveðin einföldun á því flókna fyrirbæri sem

stefnumótun er. Fyrstu þrír eru fyrirskipandi ( e.Prescriptive ) í eðli sínu og áhersla meira

lögð á hvernig stefna ætti að vera mótuð frekar en ekki endilega hvernig það er gert.

Þessir eiginleikar eru einkennandi fyrir forskriftarnálgun sem vikið verður að nánar í

næsta kafla. Næstu sex skólar eru meira lýsandi og falla þeir að birtinganálgun (

e.Descriptive ). Einkenni þar eru að hugsað er um stefnumótun sem lýsandi ferli og

hvernig þau eru búin til í raunveruleikanum. Síðasti skólinn er einn í sínum flokki en sá

fellur undir að vera einskonar stilling og er í raun sameining allra skólanna og sameinar

forskriftar og birtinganálgunina (Mintzberg, Ahlstrand og Lampel 1998).

1 Áætlanaskólinn (e.The planning school). Stefnumótun er hér fastmótaður ferill

sem er mjög formlegur. Nákvæm greining er gerð, markmið sett fram og ferlinu síðan

haldið við með áætlanagerð, mælingum og endurmati.

2. Hönnunarskólinn (e.The design school). Megináhersla hér er að staðsetja

skipulagsheildina í samkeppnisumhverfi sínu. SVÓT greining sem mælir styrkleika,

veikleika, ógnanir og tækifæri hefur reynst heppileg fyrir þessa nálgun og er hún sú

útbreiddasta í heiminum. Hér er megin áhersla lögð á að fullbúin stefna kemur úr

sköpunarverki.

37

3. Staðsetningarskólinn (e.The positioning school). Staðsetningarskólinn hefur

einkenni af bæði áætlana-‐ og hönnunarskólanum en byggir í megin atriðum á hvernig

megi ná að staðsetja skipulagsheildina í samkeppnisumhverfi með sérstöki tilliti til í

hvaða viðfangsefni fyrirtækisins best sé að eyða tíma, orku og fjármagni.

Samkeppniskraftar eru vel skilgreindir hér.

4. Frumkvöðlaskólinn (e.The entepreneurial school). Sýn frumkvöðulsins á

stefnmótun hefur hér lykilhlutverk. Hann hefur völdin og skipulagsheildin fylgir honum.

Lítið er hugað að vinnuferlinu hér heldur hugsjón eins einstaklings.

5. Hugræni skólinn (e.The cognitive school). Sálfræði og huglægar vangaveltur

einkenna stefnumótun sem slíka. Erfitt getur reynst að útskýra og skilja

stefnumótunarferli sem á sér stað í hugarheimi einstaklinga.

6. Lærdómsskólinn (e.The learning school). Stefnumótun er ferli, samkvæmt

lærdómsskólanum, sem er stanslaust í þróun samstíga því að fyrirtækið og starfsmenn

eru að læra með tímanum. Stefna sé þannig að þróast innan deilda og þekking sem

skapast í lærdómsferlinu sé nýtt til að gera betur og þróa deildina.

7. Valdaskólinn (e.The power school). Völd spila lykilhlutverk hér og verður stefna til

út frá samningaviðræðum valdamikilla aðila í fyrirtækinu. Slíkar viðræður geta verið

tímafrekar og mögulegt er að farið sé á mis við ýmsa möguleika sem geta orðið án

valdabaráttu.

8. Menningarskólinn (e.The cultural school). Menningarskólinn er ferli sem snýr að

því að sameiginlegir hagsmunir allra í skipulagsheildinni séu undirstöðuatriði.

Fyrirtækjamenning hefur hér áhrif á stefnumótunina og hefur það verið helsta

gagngrýnin einnig þar sem sú áhersla getur verið varasöm ef breytingar eru

nauðsynlegar.

9. Umhverfisskólinn (e.The environmental school). Ytra umhverfi ræður ríkjum hér og

leggur megináherslu á að skipulagsheildin sé vakandi fyrir breytingum í því. Helsta

gagngrýnin er að erfitt getur verið að hafa áhrif á það þrátt fyrir að það þekkist að stefna

fyrirtækja geti það einmitt.

10. Samstillingarskólinn (e.The configuration school). Hugmyndir hér eru minna

formaðar en tekist er á við ástand eins og það er. Þannig viðurkennir hann áhrif frá

38

hinum skólunum níu og sameinar á einfaldan hátt. Einfaldleikinn hefur verið mesta

gagngrýnin og segja þeir að slíkt eigi alls ekki við í atvinnulífinu.

3.4.1 Forskriftar eða birtingaraðferð? Eins og komið var inn á í síðasta kafla er um tvær ólíkar nálganir að ræða þegar litið er á

hvernig stefna er búin til.

Sú fyrri sem er forskriftarnálgun (e.Prescriptive) nálgast stefnumótun á þann hátt að

megin markmið og hlutverk hafa verið skilgreind áður en stefnumótun hefst. Helstu kostir

með þessari nálgun er að hún stuðlar að heildaryfirsýn af skipulagsheildinni sem gerir kleift

að bera saman árangur og sett markmið (Lynch, 2003). Með þessu móti er einfaldara að

leggja mat á og skipuleggja auðlindir skipulagsheildarinnar , sérstaklega þeim sem skapa

samkeppnishæfni , og nýtingu þeirra fágætu. Með forskriftarnálgun er einnig auðvelt að

vakta framkvæmdina og áætlunina (Lynch , 2003).

Myndin hér fyrir neðan lýsir vel ferli áætlaðrar stefnu.

Þróun&og&ú*ærsla&á&markmiði&skipulagsheildarinnar&&

Greiningar&á&ytra&umhverfi,&efnahagsumhverfi&ofl.&&

Endurskoða&markmið&með&BlliB&Bl&ytra&umhverfis&

Þróa&stefnumöguleika&

Velja&stefnu&út&frá&möguleikum&að&ná&markmiðum&

Innleiða&valda&stefnu&

Mynd 2.Stefna mótuð með forskriftarnálgun.( Lynch 2003).

Seinni nálgunin, birtingarnálgunin (e.Emergent) er mjög ólík þeirri fyrrnefndu. Hér er

gengið út frá því að lokamarkmiðið sé ekki skýrt og hlutverkið er þróað með tímanum

eftir hvernig stefnunni miðar áfram (Lynch, 2003). Með þessari nálgun er inntakið að

mannfólkið er ekki alltaf jafn skynsamt og rökvíst eins og forskriftaraðferðin gerir ráð

fyrir. Birtingaraðferðin nálgast stefnuna þannig að hún verði til yfir tíma, aðlagist þörfum

mannauðsins og þróist áfram. Lítið virði er sett í að gera langtímaáætlanir. Samkvæmt

þessari nálgun er stefnumótun flóknari en sú fyrri gefur til kynna og samkvæmt

rannsóknum fræðimanna (Pettigrew ,1985; Mintzberg ,1990; Johnson ,1986; Lynch,

39

2003) má ekki undanskilja þátt mannauðsins. Það þurfi að taka fólkið, kænsku og

menningu skipulagsheildarinnar með í myndina. Þannig er samkvæmt þessu réttast að

líta á stefnu sem lærdómsferli og lítil skref fram á við (Lynch, 2003).

Hér fyrir neðan er dæmi um ferli stefnumótunar þegar birtingarnálgunin er við völd.

Markmið(

Árangur(

Ræða(a/ur(við(stjórnendur(

(Ræða(við(deildir(

og(samstarfsaðila(

Tillaga(A(Mistekst(

Tillaga(B(

Árangur( Mistekst(

Umræða(við(stjórnendur(

Umræða(við(deildir(og(

samstarfsaðila(

Mynd 3.Stefna mótuð með birtingarnálgun.(Lynch 2003).

Þrátt fyrir að hér séu listaðar upp ýmsar skilgreiningar þá verður sjaldnast ein ákveðin

fyrir valinu. Stefna sem sprettur upp frá stífri stefnumótunarvinnu án allra áhrifa frá

fyrirtækjamenningu er sjaldnast raunin. Þannig er stefna oftast blanda af áætlaðri stefnu

og mynstri (Barney & Hesterley, 2010; Mintzberg og Waters, 1985; Mintzberg, Ahlstrand

og Lampel 1998).

Hér fyrir neðan er mynd sem lýsir ágætlega hvernig nálgun stefnu blandast saman.

40

Áætluð'stefna'

'

Stefna'sem'var'áætluð'en'var'ekki'innleidd'

'

Stefna'sem'verður'

ómeðvitað'6l'úr'áætluðu'stefnunni'

Innleidd'stefna'

Upprennandi'stefna'

Mynd 4.Nálgunum blandað saman. (Mintzberg, 1985)

3.5 Hvað býr í skipulagsheildinni? Til að skýra mismunandi gengi og samkeppnisforskot fyrirtækja eru tvær nálganir

ríkjandi. Sú þriðja hefur reyndar litið ljós síðustu ár og er talin af mörgum fræðimönnum

eiga vel við í nútímasamfélagi (Ingi Rúnar Eðvarðsson, Runólfur Smári Steinþórsson og

Helgi Gestsson, 2003 ; Peng, Sun, Pinkham og Chen ,2009).

Fyrri tvær eru þó mun þekktari enda töluvert eldri. Í kaflanum verður farið yfir þær

allar þrjár, auðlindanálgun, atvinnuveganálgun og þá nýjastu stofnananálgun. Einnig

verður farið yfir hvað samkeppnisforskot , færni og kjarnafærni er svo hægt er að setja

allt í samhengi.

3.5.1 Samkeppnisforskot og kjarnafærni

Það er ekki tilviljun ein sem ræður hagnaðarmöguleikum fyrirtækja heldur er það

uppbygging atvinnugreinarinnar í heild. Þannig getur ein atvinnugrein verið mjög

hagnaðarsöm á meðan önnur berst sífellt í bökkum með verðstríði og litlum hagnaði.

Hvernig samkeppni þróast innan atvinnugreinar má rekja til kenninga um einokun (e.

Monopoly ) annars vegar og fullkominnar samkeppni (e.Perfect competition) hins vegar.

41

Í raunveruleikanum falla atvinnugreinar á milli þessara tveggja ýktu kenninga (Grant,

2005).

Greining á samkeppnisforskoti er órjúfanlegur þáttur stefnumiðaðrar stjórnunar.

Síendurtekið ferli athafna leiðir til hugmynda að mögulegri stefnu sem er prófuð með

getu fyrirtækisins, stöðu samkeppnisaðila og möguleika á fleiri tækifærum að leiðarljósi.

Þetta ferli er grunnurinn að því að finna hvað það er sem veitir varanlegt

samkeppnisforskot og ætti að vera hluti af heildarstefnu fyrirtækisins til að berjast í

kviku umhverfi iðnaðarins (Quinn, Mintzberg & James, 1988 ).

McGee, Thomas og Wilson (2010) fjalla um samkeppnisforskot sem mögulega getu

skipulagsheildar til að skapa einstakan ávinning til viðskiptavina sinna , skapa arðsemi

yfir meðallagi í iðnaðinum sem hagsmunaaðilar jafnt sem eigendur njóta góðs af. Til að

slíkt náist verður skipulagsheildin að hafa sérstöðu og vera ólík samkeppnisaðilum.

Færni og geta skipulagsheildar til að aðgreina sig frá öðrum er kölluð kjarnafærni (e.

Core-‐competencies). Með því að nýta þessa þætti til að nýta auðlindir sínar á

skipulagðan hátt getur skipulagsheildin skapað sér sérstöðu. Uppsöfnuð reynsla,

fjölbreytt framleiðslufærni , samþætting tækni og sameiginleg þekking skipulagsheildar

myndar kjarnafærni. Þannig er hún upplýsingar og ferlar sem eru bæði áþreifanlegir

jafnt sem óáþreifanlegir og einstakir í hverri skipulagsheild (McGee, Thoman og Wilson,

2010).

Haft er eftir Runólfi Smára Steinþórssyni (2003b) að kjarnafærni er samþætting

athafna, hugvits og tæknibúnaðar sem skipulagsheildin framkvæmir á betri hátt en allar

aðrar skipulagsheildir. Einnig að áhersla sé lögð á rétt skipulag mannauðs, skipulag sem

eflir umboð starfsmanna til athafna, skuldbindinga og ákvarðanatöku og eflir því

valddreifingu er líklegra til þróa , skapa og viðhalda kjarnafærni sinni og ná þannig

samkeppnisforskoti.

3.5.1.1 Auðlindanálgun (e.Resource based view) Auðlindir og skipulagsheildir eru órjúfanlegur þáttur og veitir greining á auðlindunum

dýpri þekkingu á hvað virkilega býr í skipulagsheildinni. Auðlindir eru þeir þættir sem

skipulagsheildin hefur til að moða úr verðmæti og skapa einhverskonar virði. Auðlindir

42

geta verið áþreifan-‐ og óáþreifanlegar eignir sem skipulagsheildin nýtir til að móta og

framkvæma áætluð verkefni (Barney & Arikan, 2001).

Margaret A. Peteraf (1993) fjallar um í grein sinni Hornsteinar samkeppnishæfni (The

cornerstones of competitive advantage: A research based view) að síðastliðin ár hafi ný

nálgun verið að þróast um samkeppni skipulagsheilda sem er einstök á sviði

stefnumiðaðar stjórnunar. Nálgun þessi kallast auðlindanálgun og er álitið af sumum að

hún geti haft örlagaríka þýðingu fyrir kenningar á þessu sviði. Aðrir veltu fyrir sér hvort

sú nálgun væri að bæta einhverju nýju við þá þekkingu sem þegar var til staðar. Til að

mynda byrjar klassísk stefnumótun á mati á samkeppni á markaði og auðlindum

skipulagsheildar (Peteraf, 1993; Andrews, 1971).

Með auðlindum er átt við það sem veitir fyrirtækinu styrk eða veikleika og geta þær

verið áþreifanlegar og óáþreifanlegar og eru nánast bundnar óaðskiljanlegum böndum

við skipulagsheildina.

Birger Wernerfelt (1984) lítur til kenninga Penrose (1959) í umfjöllun sinni um að

fyrirtæki séu samansafn víðtækra auðlinda (Wernerfelt , 1984). Hann fjallar um, í grein

sinni um auðlindanálgun, leiðir til að finna samband auðlinda og hagnaðar jafnt sem að

finna heppilegar leiðir til að ráðstafa auðlindum skipulagsheildarinnar yfir tíma.

Árið 1986 fjallaði Jay Barney í grein sinni Strategic Factor Markets: Expectations,

Luck, and Business Strategy um hvernig sum fyrirtæki geta náð betri árangri en önnur.

Hann fjallar þar um að til þess að svo verði þurfi skipulagsheildin að skipuleggja auðlindir

sínar vel og innleiða stefnu sem tekur mið af auðlindum sem nú þegar eru til staðar.

Slíkar auðlindir séu skref í rétta átt að auknu samkeppnisforskoti svo framarlega sem að

þær séu ekki á allra færi. Auðlindir sem slíkar gætu verið framleiðsluþekking (Williamson

,1975) , einstök blanda af reynslu í skipulagsheild (Chamberlin, 1933) og teymisvinna

stjórnenda (Alchian and Demsetz, 1972).

Barney kom síðar með aðra grein árið 1991 , Firm Resources and Sustained

Competitive Advantage, og fjallaði sú um auðlindanálgun og samkeppnishæfni.

Þar byggir hann á að auðlindir séu ólíkar á milli skipulagsheilda og að sá mismunur sé

stöðugur yfir tíma. Þannig skoðar hann fylgni samkeppnishæfni við auðlindir. Hann

setur fram módel með fjórum þáttum sem að geta sagt til um hvort að auðlindin sé

43

líkleg til að auka samkeppnishæfni skipulagsheildarinnar. Líkanið heitir VRIO og eru

þættirnir V-‐ virði , R-‐ fágæti, I-‐ hermanleiki og O-‐ skipulag.

Með þessu líkani má finna út hvað auðlindin hefur að geyma en Barney vill meina að

auðlindir skapi ekki viðvarandi samkeppnisforskot nema þær séu verðmætar, fágætar,

erfitt að herma eftir og þá þarf einnig skipulag skipulagsheildarinnar að styðja við þær

(Barney , 1991).

Erfitt getur verið að útskýra hvað það er sem gerir einni skipulagsheild kleift að ná

betri árangri en annari þegar ekki er hægt að tengja það við ólíkar aðstæður í

iðnaðinum. Með tilkomu auðlindanálgunar hefur það breyst og nú má tengja auðlindir

skipulagsheildar við hagnaðarmöguleika hennar (Peteraf, 1993).

Inga Jóna Jónsdóttir (2003) vitnar hér í kenningu Penrose (1959) um vöxt fyrirtækja.

„Það er sérstaðan (e. Heterogenety) en ekki einsleitni (e. Homogenety)

framleiðsluþáttanna sem fyrirtæki ræður yfir, eða hugsanlega ræður yfir, sem gerir

hvert fyrirtæki einstakt. Það er ekki aðeins að starfsfólk fyrirtækis geti lagt að mörkum

fjölbreytt úrval einstæðrar þjónustu heldur líka að unnt er að nota efnislegar auðlindir

fyrirtækisins á fjölbreyttan hátt, sem þýðir að það getur boðið upp á mjög fjölbreytilega

þjónustu.“

Telja má starfsmennina eina mikilvægustu auðlind hverrar skipulagsheildar og til að

sú auðlind skapi verðmæti er nauðsynlegt að starfsfólkið hafi gleði og áhuga á starfinu

sínu. Til að auka líkur á að svo verði er mikilvægt að starfsmenn og stjórnendur sigli í

sömu átt með sameiginleg markmið skipulagsheildarinnar að leiðarljósi (Runólfur Smári

Steinþórsson, 2003a).

Það sem er hvað ólíkast með auðlindanálgun og atvinnuveganálgun sem fjallað

verður um í næsta kafla er að í þeirri fyrri má segja að horft sé að innan og út á við en í

seinni er því öfugt farið eða út á við og inn (Mintzberg, Ahlstrand og Lampel 1998; Ingi

Rúnar, Runólfur Smári & Helgi, 2003).

3.5.1.2 Atvinnuveganálgun (e.Industry based View) Michael E. Porter gaf út bókina Competitive strategy árið 1980 og í kjölfarið varð mikil

breyting hjá ráðgjöfum og fræðimönnum, mikið var um athafnasemi og nálgunin varð

fljótt yfirgnæfandi á sviðinu. Nálgunin sem um ræðir er staðsetningaskólinn og er

atvinnuveganálgun í stefnumótun ríkjandi þar (Porter, 1980; Mintzberg, Ahlstrand og

44

Lampel 1998). Megintilgangurinn þar er að staðsetja fyrirtækið vel í

samkeppnisumhverfi með tilliti til utanaðkomandi þátta , læra hvað það er í umhverfinu

sem getur skapað sérstöðu fyrir viðskiptavini og til að skara fram úr

samkeppnisaðilinum. Hvernig skipulagsheildin er svo staðsett í samkeppnisumhverfinu

mun segja til um möguleika hennar til árangurs og samkeppnisforskots (Ingi Rúnar ,

Runólfur Smári & Helgi, 2003).

Til að skýra betur hvað átt er við með þessari nálgun má horfa til nafnsins,

staðfærsluskólinn. Með staðfærslu hér er átt við hvernig skipulagsheildin skipuleggur

starfssemi sína þannig að hún geti varist og haft áhrif á samkeppni með því að nýta sína

eigin styrkleika, gert er ráð fyrir að á markaði ríki fullkomin samkeppni (Mintzberg,

Ahlstrand og Lampel 1998). Með staðfærslunálgun eru auðlindir sagðar einsleitar og

jafn aðgengilegar öllum skipulagsheildum (Barney, 1986).

Porter (1980) setti fram líkan sem útskýrir kraftana sem eru í atvinnugreininni og

hvernig þeir hafa áhrif á samkeppni og árangur. Líkanið er kallað fimm krafta líkan

Porters og greinir það eins og nafnið segir til um, fimm helstu kraftana í umhverfinu.

Hvernig hver og einn kraftur í umhverfinu mun svo hafa áhrif á stefnumótunina. Porter

(1985) setur einnig fram annað módel sem leiðbeinir við mótun stefnunnar og snýst það

um að ákveða hvort skipulagsheildin muni vera með aðgreinandi vöru eða þjónustu eða

hvort verðið verði í brennidepli en sú aðgreining , hvort sem það verður , er lykilatriðið

aðgreiningin ef fyrirtækið ætlar að skara fram úr (Mintzberg, Ahlstrand og Lampel 1998).

Fleiri módel komu frá honum líkt og virðiskeðjan en ekki verður farið í hana né önnur

módel hér.

3.5.1.3 Stofnananálgun (e.Institution based view) Í grein Inga Rúnars, Runólfs Smára og Helga (2003) er fjallað um nýja nálgun sem kemur

frá Peng, Sun, Pinkham og Chen (2009) og hefur hún verið að festast í sessi á 21.öldinni.

Sú nálgun, stofnananálgunin, er úr stofnanahagfræði og stofnanafélagsfræði. Í þessari

nálgun eru aðstæður og leikreglur í sviðsljósinu. Samkvæmt Peng og félögum (2009) er

það stjórnendum mikilvægt að líta til þessara þriggja nálgana þar sem þær stuðli saman

að stefnumiðaðri stjórnun.

Myndin hér fyrir neðan sýnir hvernig þessar þrjár nálganir blandast saman.

45

Samkeppni)í)greininni)

Auðlindir)og)geta))

Ástand)skipulagsheildar))

Stefna) Framkvæmd)

Mynd 5.Atvinnuvega,auðlinda og stofnananálgun sett saman (Peng, Sun, Pinkham, and Chen, 2009)

3.6 Stefnumiðuð skipulagsheild

3.6.1 Framkvæmd stefnu

Allt að 80% fyrirtækja ná ekki sínum stefnumiðuðu markmiðum og er algeng ástæða

fyrir því sú að ekki er nógu skýrt hvernig framkvæmd stefnu á að vera (Kaplan &

Norton,2008).

Þegar ný stefna er sett fram má áætla að henni fylgi ný verkefni, ný markmið og oft

breytingar.

Áður en hafist er handa við að framkvæma stefnuna eru þrjú atriði sem nauðsynlegt er

að vera með á hreinu. Það fyrsta er að útlista markmið skipulagsheildarinnar.

Markmiðin þurfa að vera skýr, mælanleg og raunhæf. Í öðru lagi þarf að útbúa

árangursmælikvarða sem mæla árangur stefnunnar. Þriðja atriðið er að innleiða

stefnumiðað árangursmat sem er vel ígrundað (Niven , 2006).

Samkvæmt Niven (2006) eru fjórar ástæður sem geta hindrað að framkvæmd stefnu

gangi eins og tilætlað er:

• Skilningur er ekki nægur (e. Vision barrier). Stefnunni er ekki komið nægilega

vel til skila til allra starfsmanna og því ná þeir ekki sömu tengingu.

46

• Hvatning er of lítil (e. People barrier). Mikilvægt er að huga að og sníða

hvatakerfi sem snúa að markmiðum til lengri tíma en ekki eingöngu til

skammtíma.

• Skortur á stjórn (e. Management barrier). Stjórnendur fylgja framkvæmd

stefnunnar ekki nægilega vel eftir.

• Skortur á aðföngum (e. Resource barrier). 60% skipulagsheilda tengja ekki

fjárhagsáætlun við framkvæmd stefnunnar. Fjárhagsáætlanir eru gerðar til

styttri tíma en stefna er langtímamarkmið og því þarf að tengja þessa þætti

saman ef þeir eiga ekki að stangast á.

Kaplan og Norton (2001) minnast á að þegar litið er á nokkrar skipulagsheildir sem hafa

náð verulega góðum árangri minnast stjórnendur þar oftast á tvö orð til að útskýra

hann. Orðin eru uppröðun ( e. Alignment ) og einbeiting ( e. Focus ). Þannig er átt við að

með réttri röðun og einbeitingu má raða stjórnunarteymi, viðskiptaeiningum, mannafla,

upplýsingatækni og fjárhagstöðu á réttan hátt til að styðja við stefnuna (Kaplan &

Norton, 2001).

Enn fremur minnast þeir félagar á að það séu fimm lykilatriði sem einkenna

stefnumiðaða skipulagsheild:

• Stefnan er yfirfærð á rekstrarlegan grundvöll (e. Translate the strategy to

operational terms)

• Skipulagsheild er skipulögð með stefnuna að leiðarljósi (e. Align the organization

to the strategy)

• Stefnan er gerð mikilvæg öllum starfsmönnum (e.Make the strategy everyone´s

everyday job)

• Stefnan er endurskoðuð (e. Make strategy a continual process)

• Breytingum er stjórnað af sérfæðingum (e. Mobilize change through executive

leadership)

47

Mynd 6.Hringrás stefnu í stöðugri endurskoðun.(Kaplan&Norton,2008).

Hægt er að velja um ýmsa aðferðafræði til að búa til og framkvæma stefnu. Ein þeirra

hefur reynst vel og er til að mynda aðferðin sem stjórnendur notuðu í dæmunum hér að

ofan um fyrirtæki sem hafa náð góðum árangri í stefnumálum. Aðferðin er stefnumiðað

árangursmat (e. Balance scorecard) og var hún sett fram fyrst af fyrrnefndum höfundum

Kaplan & Norton 1992. Aðferðafræðin snýst í meginmáli um að koma stefnu

skipulagsheildar á skilvirkan og árangursríkan hátt til starfsmanna með hjálp tveggja

verkfæra. Þegar sú aðferðafræði er notuð er stefnu komið áfram með svokallaðri hríslun

(e. Cascading). Með því er átt við að heildarstefna skipulagsheildarinnar hríslast um allar

deildir með skor og stefnukortum sem verður útskýrt betur hér á eftir. Heildarstefnunni

er því skipt upp í nokkra liði eða undirstefnur sem eru ítarlega útskýrðar. Þannig komast

skilaboðin skýrar til allra starfsmanna og skilningur verður betri. Árangurinn verður

skilvirkari því þó að undirstefnurnar séu hluti af sömu stefnunni, heildarstefnunni ,

reynist árangursríkara að útskýra stefnuna með því að útskýra hvern lið ítarlega (Snjólfur

Ólafsson, 2005). Samkvæmt Kaplan & Norton (2000) er skilningur starfsfólks á innihaldi ,

tilgangi og markmiðum stefnunnar einmitt grundvallaratriði til að framkvæmd stefnu

verði árangursrík. Ekki er þó hægt að skilja stefnu sem ekki er hægt að lýsa og því er

mikilvægt að búin sé til umgjörð á lýsingu stefnunnar. Áður var lögð áhersla á

48

fjárhagslega umgjörð fyrir stefnulýsingu og hentaði það ágætlega fyrir stefnur byggðar á

kaupum og stjórnun áþreifanlegra eigna. Í dag eru viðmiðin önnur, þekkingarveröldin

gerir það að verkum að óáþreifanlegar eignir skapa sjálfbært virði. Dæmi um slíkt er

geta og þekking starfsmanna, upplýsingatæknin sem styður starfsmenn og tengir

skipulagsheildina við viðskiptavini og birgja og umhverfið sem hvetur til nýsköpunar við

lausn vandamála og framfara. Þessar óáþreifanlegu eignir geta skapað virði en

fjárhagsmælingum sem mikið voru og eru notaðar til að mæla árangur yfirsjást þetta,

bæði að mæla og eins að tengja við virðissköpun (Kaplan & Norton, 2001).

Stefnumiðað árangursmat er áhrifarík umgjörð til að lýsa stefnu með því að tengja

áþreifanlegar og óáþreifanlegar eignir við virðissköpun. Ekki er þó ætlunin að reikna

virði eignanna heldur mæla þær í einingum. Á þann hátt má nota stefnukort við

stefnumiðað árangursmat til að lista upp allar eignir og setja þær í samhengi og mæla

hvernig þær skapa virði, viðskiptavild og hagstæða fjárhagsútkomu (Kaplan & Norton,

2001).

Þessi aðferðafræði býður upp á tvö verkfæri sem geta einfaldað framkvæmdina

stefnukort (e. Strategy map) og skorkort (e. Scorecard) og verður farið yfir tilgang þeirra

í næsta köflum.

3.6.2 Stefnukort Með stefnukorti má lýsa stefnunni myndrænt. Þá eru markmiðin listuð upp og

aðgerðum um hvernig eigi að ná þeim. Oft er lykilmarkmiðið þá sett eftst á kortið þannig

að öll markmiðin vinni að því. Áður var stefnu lýst með orðum og getur það hentað í

þeim tilvikum sem ekki þarf að lýsa stefnunni ítarlega eða fá skilning starfsmanna. Hins

vegar ef ætlunin er að skilaboð stefnunnar komist virkilega til skila og hafi áhrif á

starfsmenn skipulagsheildarinnar er nauðsynlegt að beita öðrum aðferðum. Stefnukort

gefur möguleika á að stefnunni sé lýst á annan og betri hátt en með öðrum aðferðum,

jafnvel eina aðferðin til að lýsa stefnu á djúpan og skilvirkan hátt ef hún er flókin og eða

ítarleg (Snjólfur Ólafsson, 2005).

Með stefnukorti er hægt að setja stefnuna fram á samloðandi, náinn og kerfisbundinn

hátt. Stefnukort á að lýsa ferli virðissköpunar á öllum þáttum stefnunnar.

49

Innihald og markmið stefnunnar er sett fram í fjórum víddum þar sem hver og ein

vídd inniheldur lykilmælikvarða. Víddirnar í heild sinni innihalda markmið

skipulagsheildarinnar sem ætlað er að ná á næstunni og aðgerðaáætlun til að ná þeim

og allt það sem mun aðgreina hana frá samkeppnisaðilum og veita langtíma virði fyrir

viðskiptavini og hagsmunaaðila (Kaplan & Norton, 2001). Orsakasamhengi milli

markmiða og vídda er oft útskýrt með örvum og sýnir að eitt markmið getur haft áhrif á

annað og jafnvel fleiri mörg. Á myndinni hér fyrir neðan má sjá stefnukort VÍS.

Það er talað um fjórar víddir í stefnumiðuðu árangursmati og oft koma þær fram á

stefnukortinu:

• Fjármálavídd ( e. Financial perspective )

• Viðskiptavinavídd ( e. Customer perspective )

• Lærdóms og þróunarvídd ( e. Innovation and learning perspective )

• Ferlavídd/verklag ( e. Internal business perspective )

Fjárhagsvídd lýsir áþreifanlegum þáttum stefnunnar líkt og arðsemi, efnahagslegum

virðisauka, rekstrarhagnað, tekjum á viðskiptavin og kostnað á einingu. Þessir þættir eða

mælikvarðar gefa gaum um hvort stefnan sé að skila sér í áþreifanlegum niðurstöðum til

hluthafa.

Viðskiptavinavídd inniheldur mælingar er varða viðskiptavininn líkt og ánægju, tregðu

og vöxt. Jafnframt eru mælingar til að mæla þjónustuloforð ( e.Value-‐proposition ) eða

þann ávinning sem lofað er af skipulagsheildinni. Þjónustuloforðið er þannig sú

aðgreining sem viðskiptavinurinn upplifir af skipulagsheildinni á móts við

samkeppnisaðila, þetta er hjarta stefnunnar.

Verklag eða ferlavídd inniheldur það verklag eða starfsferla sem veitir viðskiptavinum

ánægju og uppfylla fjárhagsleg markmið hluthafa. Mikið af ferlum eru framkvæmdir í

hverri skipulagsheild og þó ekki sé meiningin að hætta því þá er mikilvægt að koma auga

á þá sem virkilega skipti máli í tengslum við stefnuna og hafa þá í stanslausri þróun.

Lærdóms-‐ og þróunarvíddin listar upp þau störf og starfsfólk , upplýsingakerfi og

innviði skipulagsheildarinnar sem stuðla að virðisaukningu.

Fjárhags-‐ og viðskiptavinavíddin í stefnukortum lýsa hvaða stefnu fyrirtækið ætlar að

hafa og verklags og lærdómsvíddin lýsir hvernig hún ætlar að innleiða stefnuna.

50

Stefnukort hefur verið þróað lengi og er upphafspunktur allra sem ætla að nota

stefnumiðað árangursmat (Kaplan & Norton, 2008).

3.6.3 Skorkort Það er lykilatriði í stefnumiðuðu árangursmati að setja fram mælikvarða sem

endurspegla heildarstefnuna. Stefnukort er notað til að setja markmið sem koma fram á

stefnukortinu eða stuðla að þeim. Mælikvarðar eru svo fyrir hvert og eitt markmið og

geta þeir verið einn eða fleiri.

Mikilvægt er að mælikvarðar séu góðir og það getur reynst flókið verkefni.

Mælikvarðar hafa bæði áhrif á atferli starfsmanna og gefa innsýn í stöðu reksturs en

einnig er mikilvægt að ræða um gengi skipulagsheildarinnar til að móta mælikvarða og

þannig draga mikilvægan lærdóm af.

Stefnukort eins og það sem sýnt var í kaflanum á undan getur auðveldað mótun á

skilvirkum mælikvörðum (Snjólfur Ólafsson, 2005).

Kaplan og Norton (1996) taka skýrt fram að allir stjórnendur ættu að hafa það að

markmiði að innleiða einhversskonar mælikerfi til að framkvæma stefnuna á skilvirkan

hátt. Þær skipulagsheildir sem tengja stefnu sína við mælikvarða eru mun betur í stakk

búnar til að takast á við að innleiða hana á árangursríkan hátt því hægt er að koma til

skila markmiðum og væntingum. Með þessum hætti geta stjórnendur og starfsmenn

einblínt á þá þætti sem eru mikilvægastir og styðja við þá fjárhagslega og á annan hátt

og þannig stuðlað að því að ná stefnutengdum markmiðum.

Til að finna mælikvarða sem endurspegla stefnuna er gott að horfa á þrjá eftirfarandi

þætti:

• Orsök og afleiðing

• Árangursmæling

• Fjárhagstenging

Að finna út hvað er orsök og hvað afleiðing er mikilvægt í mælingum. Því er mikilvægt

að finna mælikvarða sem er hlekkur af orsaka-‐ og afleiðingakeðju sem endurspeglar

þýðingu stefnunnar fyrir skipulagsheildina.

Gott skorkort inniheldur hentugt jafnvægi af framtíðarmælikvörðum (e.Lead

indicators) annars vegar og fortíðarmælikvörðum (e.Lag indicators) hins vegar.

51

Fortíðarmælikvarðar væru til dæmis mæling á getu starfsmanna en

framtíðarmælikvarðar gætu verið mæling þeim á markaði sem skipulagsheildin kýs að

keppa á.

Að lokum er mikilvægt að orsakatengsl allra mælinga eigi tengingu í fjárhagsleg

markmið (Kaplan & Norton, 1996).

Niven (2003) Listar upp nokkra þætti sem einkennir góða mælikvarða:

• Tengist stefnunni

• Er auðskiljanlegur

• Mælanlegur í tölum

• Hægt er mæla reglulega

• Ekki endanlegur

• Hefur jákvæð áhrif á starfsfólk

Á skorkortum koma víddirnar fjórar oft fram og eru þær oft yfirsýn yfir

mælikvarðana. Fyrir hverja og eina vídd gætu verið á milli fjórar og sjö mælingar á þeim

markmiðum sem undir hana falla og því innihalda skorkort oft hátt upp í 25 mælikvarða.

Markmið fyrir hverja og eina vídd eru til þess að tengja mælikvarðana við árangur og

stefnuna (Kaplan & Norton, 1996).

Með skorkorti er það gert einfaldara að sjá hvort markmið eru að nást og því hvernig

innleiðing stefnunnar gengur. Með góðum mælikvörðum reynist hvetjandi fyrir

starfsmenn að fá endurgjöf á hegðun. Að sama skapi geta mælikvarðarnir hringt

varúðarbjöllum þegar svo á við. Oft eru notaðir sömu litir og eru á umferðarljósum og

er merking ljósanna eftir því. Þannig er rautt-‐ stopp merki og þýðir aðgerðarbil. Þá sýna

mælikvarðar að viðmiðum var ekki náð og mikilvægt sé að gera eitthvað í stöðunni strax.

Gult er kallað starfshæft bil og merkir það að mælikvarðinn sýni að viðmiðum var ekki

náð en ekki endilega langt í það. Því þurfi að veita þessu athygli og jafnvel gera eitthvað í

því. Grænt er kallað styrkleikabil og það er það ákjósanlegasta því þá er viðmiðum náð

(Snjólfur Ólafsson, 2005).

52

3.7 Hlutverk leiðtogans í innleiðingu stefnu Komið hefur verið inn á ýmis fræði er tengjast stefnumótun og hvernig megi stuðla

að árangursríkri framkvæmd jafnt sem hvað beri að varast.

Ólíkt er hver framkvæmir og stýrir en oftast fellur það á hendur stjórnenda. Í þessum

kafla verður farið yfir hvert hlutverk leiðtogans er í innleiðingu stefnu.

Börkur og Snjólfur (2012) vitna í fyrrnefndri grein um stefnumótun Símans í

kenningar Hrebiniak (2005;2008), Kotter (1996) og Speculand (2005;2009) þegar þeir

fjalla um hlutverk leiðtogans í þessum málum. Kenningar fræðimannana þriggja eru

ólíkar að mörgu leyti en eitt eru þeir allir sammála um og er það þátttaka leiðtogans.

Mikilvægt sé að hann sé með sitt hlutverk á hreinu og skilji hvað hann þarf að gera

því hann þurfi einnig að geta sannfært starfsmennina um þörfina og mikilvægi

stefnunnar. Samkvæmt Hrebiniak (2008) er einna mikilvægast að upplýsingaflæði sé

skilvirkt og leiðtoginn sé sífellt með stefnuna á bak við eyrað og tileinki sér leiðir sem

styðja við stefnuna (Hrebiniak ,2008; Börkur&Snjólfur,2012).

Hann þurfi að geta hrifið starfsmenn með sér og smitað eigin sýn yfir á þá er

meiningin hjá Kotter (1996) og jafnframt að hann megi ekki sofna á verðinum því ef

leiðtoginn gleymir sér er annsi hætt við að starfsmennirnir geri það líka. Því er mikilvægt

að leiðtoginn hafi stefnuna sýnilega með ýmsum hætti og fylgi ferlinu eftir frá byrjun til

enda (Kotter, 1996; Börkur&Snjólfur,2012).

Allir eru fræðimennirnir sammála um að árangursríkt upplýsingaflæði skipti miklu

máli. Að endurgjöf og ábendingar á öllum stigum ferlisins sé nauðsynlegt. Kotter(1996)

og Speculand(2005) segja áhrifaríkt að gera minni markmið að einkonar vörðum og

verðlauna þegar þeim er náð. Það gefi starfsmönnum í skyn að starf þeirra sé ekki til

einskins (Kotter, 1996; Speculand,2005;Börkur&Snjólfur,2012).

Einnig nefna þeir að mikilvægt sé að stefnan sé ekki á skjön við fyrirtækjamenningu

skipulagsheildarinnar (Kotter, 1996; Speculand,2005;Börkur&Snjólfur,2012). Stundum

geti reynst nauðsynlegt að gera breytingar á fyrirtækjamenningunni svo að hún og

stefnan eigi vel saman því ef svo er ekki er það stefnan sem mun gefa eftir á endanum

(Kotter,1996).

53

Edgar H. Schein vitnar í Bennis and Nanus, 1985; Conger, 1989; Leavitt, 1986 í bók

sinni Organizational Culture and Leadership (2004) þegar hann segir að einfaldasta

leiðin til að útskýra hvernig leiðtogar koma skilaboðum sínum áfram sé með

persónutöfrum. Að það sé þessi óútskýranlegi þáttur sem fær undirmenn til að hlusta og

koma frá sér sýn og gildum á einfaldann og skilvirkann hátt (Bennis and Nanus, 1985;

Conger, 1989; Leavitt, 1986). Aftur á móti séu einnig til leiðtogar sem skortir þessa

persónutöfra en koma skilaboðum vel frá sér með ýmsum leiðum (Schein,2004). Nefnir

hann sex eftirfarandi þætti sem stuðla að því hvernig leiðtogar get kennt undirmönnum

sínum hvernig þeir eiga að skynja, hugsa, líða og hegða sér með sinni meðvituðu og

ómeðvituðu sannfæringu.

• Þættir sem leiðtogar taka eftir, mæla og stýra daglega. Þetta getur verið allt

sem þeir kerfisbundið. Ef leiðtogar veita þessu athygli og eru samkvæmir

sjálfum sér þá mun það sem þeir taka eftir, mæla og því um líkt verða til að

skilaboðin komist áfram til starfsmanna.

• Hvernig leiðtogar takast á við mikilvægar aðstæður og krísur hefur mikið að

segja. Þegar slíkar aðstæður myndast þá skapa viðbrögð leiðtogans ákveðin

gildi og viðmið um hvernig er tekið á málunum. Krísur valda stressi hjá

starfsmönnum og góð leiðtogamennska felst í að lágmarka það.

• Hvernig leiðtogar ráðstafa auðlindum út frá gildum og eigin forsendum.

• Hvernig leiðtogar hugsa um eigin fyrirmynd, kennslu og þjálfun. Leiðtogar eru

meðvitaðir um að þeirra daglega hegðun hefur áhrif á hvernig skilaboð þeir

senda til starfsmanna, sérstaklega nýrra.

• Hvernig leiðtogar ráðstafa hvatningu. Leiðtogar geta fljótt komið gildum

sínum og hugsunum til skila með því að verðlauna og “refsa” á viðeigandi

hátt.

• Hvernig leiðtogar velja, ráða, hækka í tign og reka starfsfólk sýnir

starfsmönnum vel hvaða gildi og forsendum hann tileinkar sér (Schein,2004).

54

3.8 Fyrirtækjamenning Þegar litið er á hvernig hlutir eru gerðir eða túlkaðir á ólíkum stöðum hvort sem það

er í mismunandi bæjarfélögum, löndum eða fyrirtækjum er oft talað um ólíka menningu.

En hvað er þá menning? Samkvæmt Edgar H. Schein (1999) er freistandi og stundum

viðeigandi að segja að menning sé ,, hvernig við gerum hlutina hér “ , ,, venjur og

helgisiðir í fyrirtækinu “ , ,,árferði fyrirtækisins “, ,,gildin okkar” og svo mætti lengi telja.

Allt er þetta merki um menningu en ekkert sem sýnir virkilega að menning skiptir máli.

Betri leið til að átta sig á menningu er að skilja að hún er til í mörgum lögum og við

verðum að skilja og geta stjórnað dýpri lögunum.

Það eru þrjú lög af menningu og fara þau allt frá því að vera mjög sýnileg yfir í mjög

undanskilinn og ósýnileg. Sú menning sem auðveldast er að koma auga á er það sem er

á yfirborðinu eða það sem þú sérð, finnur og tekur eftir þegar þú ert á staðnum. Hægt er

að fá ákveðna hugmynd af menningunni við þetta en raunverulegur skilningur á henni

kemur ekki við að doka við og taka eftir aðstæðum því að það er einungis það sem er á

yfirborðinu. Undirliggjandi geta verið hinar ýmsu ástæður (Schein ,1999).

Næsta lag eru föstnuð gildi og eru þar oft gömul gildi og venjur sem útskýra að

einhverju leyti það sem sést á yfirborðinu. En ekki ætti að láta þar við sitja því kafa þarf í

enn dýpra lag menningar. Þannig eru dýpri hugsanir og skynjun á bak við og hvetja þessa

hegðun á yfirborðinu ( Schein ,1999 ).

Fyrirtækjamenning hefur síðastliðin ár orðið samofin við leiðtogafræði. Leiðtogar

koma fyrirtækjamenningu af stað með eigin gildum og áætlunum. Fyrirtækjamenning

hefur verið ein leið af mörgum sem leiðtogar nýta sér til að stuðla að sterkri

skipulagsheild (Madu, 2012).

Til að skilja mismunandi menningu þarf að uppgötva forsendur sem eru til staðar án

þess að tekið sé eftir þeim af því að þær er orðnar að vana. Að hugsa um menningu á

þennan hátt er djúpstætt og fyrir það fyrsta þá verður það skýrt að hún er stöðug og

erfitt að breyta. Það er vegna þess að hún endurspeglar uppsafnaða þekkingu hóps,

hugsanir, tilfinningu og skynjun á umheiminum sem hefur gert hópinn árangursríkan.

Annað sem lærist er að mikilvægur hluti af menningu er ósýnilegur og má segja að

menning í svona djúpum lögum sé sameiginleg andleg líkön sem eru tekin sem

sjálfsögðum hlut af einstaklingum í skipulagsheildinni (Schein ,1999).

55

Það er því engin rétt eða röng, besta eða versta menningin heldur er hún í eðli sínu

hin lærða, sameiginlega ,hljóðlausa forsenda sem fólk byggir sínar daglegu hegðun á

(Schein ,1999).

4 Vátryggingafélag Íslands ( VÍS )

Á Íslandi eru mörg tryggingarfélög en af þeim eru þrjú sem eru hvað stærst. VÍS er með

liðlega þriðjungs hlutdeild á markaði og er leiðandi fyrirtæki í vátryggingum á Íslandi.

Útibú VÍS er að finna um allt land og státar félagið sig af öflugu þjónustuneti. Félagið

býður upp á víðtæka vátryggingaþjónustu og er góð þjónusta, viðeigandi ráðgjöf,

skilvirkni og sveigjanleiki áhersluatriði hjá þeim ( Vís e.d.a).

Víðtækar tryggingar er að finna hjá VÍS en meginstarfsemin liggur á sviði

skaðatrygginga og er þar áhersla á sjó og farm tryggingar, eignatryggingar, lögboðnar

ökutækjatryggingar, frjálsar ökutækjatryggingar ,slysatryggingar, ábyrgðartryggingar og

erlendar endurtryggingar. Félagið á einnig og rekur Lífís sem er líftryggingafélag og

býður það upp á persónutryggingar líkt og líf og sjúkdómatryggingar( Vís e.d.a).

Tryggingafyrirtækið VÍS, Vátryggingafélag Íslands, var stofnað formlega árið 1989

þegar Samvinnutryggingar og Brunabótafélags Íslands var sameinað. Sögu þess síðara

er hægt að rekja langt aftur eða til 1917 og var það stofnað til að annast lögbundnar

brunatryggingar. Brunabótafélag Íslands var sett á fót til að annast lögbundnar

brunabótatryggingar fasteigna en þróaðist sá rekstur fljótt í alhliða tryggingastarfsemi.

Samvinnutryggingar voru stofnaðar 1946 sem gagnkvæmt tryggingafélag og hafði slíkt

félagsform reynst gagnlegt víða um heim. Við sameininguna færðust flest viðskipti

beggja félaga í nýja félagið , VÍS, og hófst þar alhliða vátryggingastarfssemi frá 1989. Ef

horft er til iðgjalda urðu Samvinnutryggingar fljótt stærsta vátryggingarfélagið en frá

stofnun voru öll kaupfélög, fjöldi einstaklinga og annar samvinnurekstur viðskiptavinir

þeirra. Einnig urðu brunatryggingar hluti þjónustu þeirra eftir að einkaréttur

Brunabótafélags Íslands var afnumin árið 1954. Jafnframt reyndust þeir einstaklega

nýjungagjarnir í vöruúrvali , sérstaklega fyrir einstaklinga. Líftryggingafélagið Andvaki

gt.var svo stofnað 1949 í kringum norskt félag sem keypt var þá.

56

VÍS stuðlar að öryggi og ber ábyrgðir með viðskiptavinum með öflugum forvörnum og

eru verkefni sem eru forvarnalegs eðlis í forgangi (Vís e.d.a).

4.1 Stefna, gildi og hlutverk VÍS 1. mars árið 2012 var sett ný stefna um framtíðarsýn, gildi og hlutverk með tilkomu

nýs forstjóra, Sigrúnu Rögnu Ólafsdóttir sem tók við því starfi 2011. Framtíðarsýnin er:

Ánægja og tryggð viðskiptavina með einföldun að leiðarljósi. Áhersla á einföldun á

öllum þáttum starfsseminnar leiðir til skilvirkari reksturs, betri þjónustu ásamt lægri

rekstrarkostnaði og er ávallt leitað leiða til að bæta stöðugt um betur.

Hér fyrir neðan má sjá framtíðarsýn VÍS

Framtíðarsýn fyrir VÍS

•  Heimasmíðuð UT kerfi

•  Handvirkir ferlar

•  Afsláttadrifin verðlagning

•  Ósamræmi í

þjónustu

•  Stöðluð UT kerfi

•  Skilvirkt verklag

•  Áhættumiðuð verðlagning

•  Ánægja og tryggð

•  Ferladrifin UT kerfi

•  Stöðugar umbætur

•  Mikró verðlagning

•  Einstaklingsmiðuð þjónusta

Mynd 7. Framtíðarsýn VÍS

Hlutverk VÍS er að vera ,, traust, leiðandi og framsækið þjónustu fyrirtæki sem veitir

viðskiptavinum viðeigandi vátryggingavernd og stuðlar að öryggi þeirra með öflugum

forvörnum” ( Vís e.d.b).

Gildi VÍS, umhyggja, fagmennska og árangur eru í takt við hlutverkið og

framtíðarsýnina sem ,, fyrirmyndar VÍS 2017” og er ítarleg starfsáætlun til tveggja ára

sett fram sem leiðarvísir. Gildi VÍS eru höfð að leiðarljósi þegar unnið er að

lykilverkefnum sem stefnan byggir á. Eitt af sterkustu gildum VÍS er umhyggja en í því

felst að velferð viðskiptavina , starfsmanna og samfélagsins í heild skiptir máli.

Umhyggjan endurspeglast í viðhorfi starfsmanna til starfsins síns og trú þeirra á að VÍS

hjálpi fólki í raunum og er loforð VÍS til viðskiptavina að hjá þeim snúist tryggingar um

fólk.

Út frá þeirri stefnu sem félagið setti sér um hlutverk, gildi og framtíðarsýn stefnir VÍS

á næstu 5 árum á að verða það tryggingafélag sem aðrir líta til sem fyrirmyndar á öllum

57

sviðum þ.e.a.s í rekstri, í ánægju viðskiptavina, í rafrænni þjónustu og í árangursríku

forvarnarstarfi. Jafnframt því er ætlunin að gera góðan vinnustað framúrskarandi (Vís

e.d.c).

Í byrjun árs 2013 var stefnan svo þróuð enn frekar og lykiláherslum breytt út frá

gildum VÍS og stefnunni sem byggir til næstu ára. Lykilverkefnin eru nú:

• Framúrskarandi þjónusta og forvarnir

• Sækjum og ræktum mikilvæg viðskiptasambönd

• Einfaldleiki að leiðarljósi

• Arðsamur rekstur

• Öflug liðsheild

VÍS má finna víða um land og er það vegna ríkrar áherslu á skilvirkni, sveigjanleika og

gæði þjónustu við viðskiptavini. Einnig er VÍS í tryggingaviðskiptum víða um heim , til

dæmis Bretlandi, Svíðþjóð, Noregi og Þýskalandi og er það á grundvelli EES samningsins.

Auk landanna innan EES hefur félagið einnig heimild til starfssemi í fleiri Evrópulöndum.

Starfsemi VÍS er skipt í 6 svið og heyra þau öll undir forstjórann, Sigrúnu Rögnu

Ólafsdóttur. Sviðin eru tjónasvið, mannauðssvið, fyrirtækjasvið, einstaklingssvið,

fjármálasvið og þróunarsvið. Að auki sviðanna 6 heyra áhættustýring,

lögfræði/regluvarsla, tryggingastærðfræðistofa og fjárfestingar beint undir forstjóra (Vís

e.d.d).

58

Mynd 8. Skipurit VÍS

4.2 Þróun og ferli stefnumótunar VÍS Í þessum kafla verður farið yfir stefnumótun VÍS og hvernig hún hefur þróast síðustu ár.

Miðað verður við árið 2011 en lítið er um stefnumótun félagsins að finna fyrir það.

Við tilkomu nýs forstjóra árið 2011 tók stefnumótun félagsins miklum stakkaskiptum og

mikil greiningarvinna fór af stað:

,, Ég legg gríðarlega mikla áherslu á liðsheildina og ég er mjög stefnumiðuð, ég legg því

mikla áherslu á stefnumiðaða stjórnun og með þátttöku allra finnst mér það skila mestu.

Þess vegna hef ég frá upphafi verið að vinna að stefnu félagsins.

Mér finnst það rosalega mikilvægt að fólk sé vel upplýst, viti hvert við erum að fara og sé

sammála um það og eigi eitthvað í því og þannig finnst mér ég ná að virkja einmitt alla “

(Sigrún Ragna Ólafsdóttir, munnleg heimild 9.mars 2016).

Haft er eftir forstjóra að frá seinni hluta árs 2011 og fram til 2012 hafi verið farið í mikla

stefnumótunarvinnu og byrjaði hún hjá starfsmönnum félagsins. Nokkurskonar SVÓT

greining var gerð með starfsmönnum og skoðað hvaða þættir snúa inn að fyrirtækinu,

hvaða styrk-‐ og veikleikar væri fyrir hendi og hvaða tækifæri og ógnanir væru. Mikil

greiningarvinna var þarna fyrst um sinn og leitað var ráða víða. Litið var á aðstæður hér

heima og erlendis jafnt sem að fyrirtæki sem voru að ná árangri voru skoðuð. Þannig

59

var litið til fyrirtækja sem þóttu skara fram úr á einhverjum sviðum, hvort sem það væri

ferlar, starfsmannamál , þjónustu eða annað, þau heimsótt og lært af þeim.

Hagsmunaaðilar og samstarfsaðilar úr ólíkum áttum voru fengnir til liðs við félagið og

skiluðu þessir þættir ásamt fleiru þeirri stefnu sem er enn í dag.

Stefnan er svo fínpússuð á ári hverju og þar sem fyrirtækið hefur verið í miklu

breytingarferli síðan 2011 hefur verið haldinn stór fundur á hverju ári þar sem

starfsmenn koma saman , VÍS dagur heitir það , og þar er farið yfir breytingar áður en

stefnan er fullkláruð.

Ólíkt er á hvaða enda er byrjað en í fyrstu var það framkvæmdastjórnin sem myndaði

verkefnahóp, hvert og eitt í framkvæmdastjórninni bar ábyrgð á ákveðnum þáttum. Þau

voru svo með vinnuhópa með sér, fólk víða að úr fyrirtækinu til þess að bera ábyrgð á

hverjum og einum þætti. Eftir það voru allir starfsmenn kallaðir á fund, viðskiptavinum

og ýmsum hagsmunaaðilum var einnig boðið á fund. Að lokum var stefnan samþykkt af

stjórn. Á síðasta ári á VÍS degi komu ábendingar frá starfsfólki um að þeim aðkoma

þeirra að ferlinu sein. Til að laga það var byrjað á starfsmönnum og var safnað saman

ábendingum , niðurstöðum á verkefnum og ýmsu fleira sem safnaðist saman á VÍS

deginum 2015. Þannig voru starfsmenn með fyrstu snertingu að nýrri stefnu. Henni er

síðar komið til stjórnenda, svo framkvæmdastjórnar og að lokum til stjórnar sem fer yfir

allt sem komið er og samþykkir (Munnleg heimild, ýmsir stjórnendur. Viðtöl tekin í

byrjun mars 2016).

4.2.1 Árið 2011-‐2012 Ný heildarstefna VÍS var eins og áður koma fram unnin í yfirgripsmikilli

stefnumótunarvinnu frá október 2011 til febrúar 2012. Stýrihópur sem myndaður var af

framkvæmdastjór annaðist greiningarvinnu, gagnaöflun, hlusta á hagsmunaaðila og

skoða fordæmi. Stefnumótunarfundir voru haldnir með starfsmönnum ásamt forstjóra

og komu því allir að ferlinu. Einnig voru sérstaklir vinnufundir stjórnar og stjórnenda.

Í mars var svo nýtt hlutverk, gildi , framtíðarsýn og starfsáætlun kynnt fyrir

starfsmönnum. Lykilverkefni sem styðja við framgang og innleiðingu stefnunna og

lykilmælikvarðar sem mæla hvort markmið næðust voru einnig kynnt.

60

Í ágúst sama ár var svo öllum starfsmönnum boðið til kynningar í Hörpu þar sem farið

var yfir hvernig innleiðing nýrrar stefnu gengi og árangri lykilmælikvarða. Að lokum var

kynnt nýtt merki VÍS sem og nýrri auglýsingaherferð hleypt af stokkunum.

Skipulagsbreytingar voru einnig gerðar til að styðja enn frekar við nýja stefnu og voru

starfsmenn og verkefni færð milli sviða og var markmiðið með þeim að einfalda ferla og

auka hagræði ( VÍS, e.d.e).

4.2.2 Árið 2013 Líkt og komið hefur verið inn á setti VÍS sér viðamikla stefnu árið 2012 og var hún lögð

fram til fimm ára með lykiláherslur á einföldun, skilvirkni og betri rekstur. Þrátt fyrir að

ekki sé lögð fram ný eiginleg stefna ár hvert er hún löguð að breyttum aðstæðum í

samvinnu við starfsfólk. Þannig er aðkomu allra í fyrirtækinu háttað og eftir að allir hafa

lagt sitt af mörkum verður til svokallaður stefnuvísir fyrir starfsemina.

Með þessum hætti má skerpa á áherslunum í samræmi við helsta markmið félagsins

sem er að veita framúrskarandi þjónustu með áherslu á mikilvægi forvarna og að

reksturinn verði sambærilegur við það besta sem gerist á hinum Norðurlöndunum.

Árið 2013 var hafið að innleiða straumlínustjórnun eða LEAN aðferðafræði og er það í

samræmi við stefnu félagsins um að auka ánægju viðskiptavina, einföldun á starfsemi og

aukna skilvirkni. LEAN gengur einmitt út á það að einfalda og staðla ferla og voru

fagaðilar á þessu sviði fengnir til liðs. Í lok árs 2013 var þegar búið að byggja upp þó

nokkra þekkingu starfsmanna á LEAN en þetta átti einungis að vera upphafið að breyttri

menningu til frambúðar þar sem byggt verður á stöðugum umbótum og hugsjón um að

alltaf megi gera betur (VÍS e.d.f)

4.2.3 Árið 2014 Enn er farið í betrumbætur á stefnunni. Farið var yfir þann árangur sem hafði náðst ,

breytingar í markaðsumhverfinu og drög að nýrri starfsáætlun fyrir komandi ár var sett

fram. Slagorð VÍS er þar sem tryggingar snúast um fólk og er reynt að láta það skila sér í

starfseminni. Þannig eru allir þættir sem snúa að viðskiptavininum kortlagðir og skoðað

hvernig og hversu mikið hver og einn skiptir máli. Með þeim hætti má bregðast við

væntingum viðskiptavina, hvar má bæta og hvar mikilvægast sé að byrja.

61

Innleiðing LEAN menningar er á öðru ári og tókst að ljúka við þrjár deildir á árinu og

þrjár aðrar enn í ferli. Ávinningur þessa mældist strax og var hann í samræmi við sett

markmið.

Markmið voru sett fram um að vera í fararbroddi í rafrænni þjónustu í takt við

líklegan vilja viðskiptavina að afgreiða sig sjálfir. VÍS varð fyrst til að taka í notkun rafræn

skilríki og var ákveðið að árið 2015 yrði settur nýr vefur í loftið sem á að styðja við það (

VÍS e.d.g).

4.2.4 Árið 2015 Frá því að ný stefna var sett árið 2012 hefur verið fjárfest mikið til að styrkja og einfalda

innviði VÍS. Öll lykilverkefni og stefnumið eru þannig miðuð að því að undirliggjandi

rekstur sé einfaldaður og styrktur og virði búið til fyrir viðskiptavini. Mun þessi

fjárfesting til lengri tíma auka hagkvæmni í rekstri og bæta þjónustu VÍS við

viðskiptavini.

Sjá má á myndinni fyrir neðan að verulegur árangur hefur náðst í lækkun

rekstrarkostnaðar með því að setja einföldun og stöðugar umbætur í forgang (VÍS e.d.h)

Mynd 9. Lækkun rekstrarkostnaðar vegna einföldunar, VÍS

Líkt og fyrri ár var stefnan skoðuð með þátttöku allra starfsmanna og var það gert á

VÍS deginum. Farið var yfir þær breytingar í markaðsumhverfi félagsins og hvaða árangur

62

hafði þegar náðst. Einnig var unnið í hópum þar sem rætt var hvað gekk vel, hvað mætti

betur fara, hvort breytingar væri æskilegar og hvort VÍS væri á réttri leið. Yfir 500

ábendingar í ýmsum formum líkt og verkefni og hrós komu frá þeirri hópavinnu og voru

þær allar yfirfarnar og settar í viðeigandi farveg til úrvinnslu.

Tvö ný stefnumið voru einnig til umræðu og komu yfir 1000 atriði fram sem snúa að

þeim (VÍS e.d.h)

Endurbætt stefna og starfsáætlun er síðar unnin upp úr grunninum sem hlíst þessari

vinnu og að lokum samþykkt af stjórn. Í byrjun nýs árs er þetta svo kynnt fyrir öllum og

svokallaður stefnubæklingur með áhersluþáttum og stefnu er afhentur öllum

starfsmönnum.

Til að framkvæma stefnuna eru skilgreind stefnumið, lykilverkefni og

lykilmælikvarðar. Til að vita hvernig innleiðingin gengur er rýnt í mælikvarðana

mánaðarlega.

Stefnumiðin eru fimm og eru þau nánari útfærsla á framtíðarsýn, áherslum og

markmiðum félagsins næstu þrjú til fimm árin. Í hverju stefnumiði er að finna yfirlýsingu

á stefnu, stefnupunkta fyrir hvert og eitt ásamt aðgerðaráætlun og lykiláföngum (VÍS

e.d.h)

Stefnumiðin fimm eru:

• Fremst í þjónustu

• Rafræn þjónusta

• LEAN menning

• Gagnagreind

• Öflug liðsheild

Fremst í þjónustu felur í sér að veita þarf framúrskarandi þjónustu til þess að

viðskiptavinir upplifi þjónustuloforð VÍS sem er að tryggingar snúast um fólk. Til að

bæta þetta var farið í skipulagsbreytingar. Markaðsdeildin varð að þjónustu og

markaðsdeild og þannig á hún að styðja betur við nýtt hlutverk deildarinnar.

Verkefni,líkt og endurkoðun á meðhöndlun kvartana, voru skilgreind ásamt bættum

þjónustumælingum til að ná þessum markmiðum. Jafnframt var stór rannsókn gerð til

63

að skilja betur upplifun viðskiptavina á þjónustunni og hvað skiptir raunverulega mestu

máli. Aðkoma viðskiptavina var einnig bætt með talsverðum breytingum á móttöku

þeirra í anddyri hússins með það að markmiði að gera hana þægilegri og meira

aðlaðandi og þykir það hafa tekist vel.

Rafræn þjónusta er svar við ósk sífellt fleiri viðskiptavina sem vilja nýta sér slíka

þjónustu og sjálfsafgreiðslu og telja stjórnendur VÍS að enn fleiri vilji það á næstu árum.

Mikil tækifæri liggja í því að víkka út þjónustunetið með rafrænum hætti og er það

viðskiptavinum til hagsbóta.

Nýr vefur VÍS var settur í loftið á árinu og voru helstu áherslur þar á einfaldleika og

þarfir viðskiptavina. Vefurinn skilaði VÍS verðlaunum frá samtökum vefiðnarins fyrir

hönnun og viðmót. Í kjölfar nýs vefs er mikil áhersla lögð á tengingu hans og nýs

tryggingakerfis en samþætting þessara kerfa er afar mikilvæg þegar litið er til sjálfvirkni

og sjálfsafgreiðslu viðskiptavina (VÍS e.d.h)

LEAN menningin hefur nú verið innleidd um allt fyrirtækið og hafa allir starfsmenn

VÍS fengið þjálfun og kennslu og var það eitt af markmiðum ársins. Ávinningur

verkefnanna var mælanlegur og í takt við upphafleg markmið og má til dæmis nefna að

með innleiðingunni höfðu 21. 593 vinnustundir verið sparaðar. Ýmsu verklagi var breytt

og daglegum starfsmannafundum komið á þar sem farið er yfir skipulag og

árangursmælingar. Deildarstjórar nýttu sér svo LEAN aðferðafræðina í lok

innleiðingarinnar til að bæta þjónustu, auka skilvirkni og fylgdu þannig þeirri menningu

að byggja á stöðugum umbótum. Árangur VÍS á innleiðingu LEAN menningu hefur vakið

mikla athygli og hefur fjöldi hópa komið til VÍS fyrir ráðleggingar sem og að VÍS hélt

ráðstefnu um málefnið í samvinnu við Stjórnvísi.

Gagnagreind er mikilvæg þar sem starfsemi vátryggingafélaga byggir á öflugri og

skilvirkri vinnslu gagna. Til að hafa rétta verðlagningu er áreiðanlegt áhættumat ásamt

virðisgreiningu sem byggir á sögulegum gögnum ómissandi og er forsenda

einstaklingsmiðaðrar þjónustu að geta greint viðskiptavini og þeirra þarfir. Ný deild var

stofnuð við síðustu skipulagsbreytingar, gagnagreining, og var það gert til að styðja

betur við stefnu VÍS í þessum mikilvæga málaflokki.

Öflug liðsheild er fimmta og jafnframt nýjasta stefnumið VÍS og var það skilgreint á

árinu en hefur þó verið lykiláhersla frá 2011 þegar heildarendurskoðun stefnunnar fór

64

fram. Með stefnumiði þessu verða áherslur og verkefni sem snúa að mannauði félagsins

skýrari. Eins og áður kom fram þá voru um 900 atriði sem komu fram á VÍS deginum sem

snéru að þessu stefnumiði. Eitt stærsta verkefni ársins sem fellur undir Öfluga liðsheild

er jafnlaunavottun og markmiðið er að ná henni árið 2016 (VÍS e.d.h)

Hér fyrir neðan má sjá nýjasta stefnuhring VÍS.

Mynd 10.Stefnuhringur VÍS

Stefna er ákveðinn vegvísir sem segir mér hvert við viljum fara og hvernig við viljum

vera. Þannig er stefna fyrirtækis kort, risastórt landakort. Þú getur skoðað einstaka lönd

og borgir en einnig geturu farið og skoðað allt ítarlega eins og vegi og þannig.

Tilvísun þessi er lýsing eins viðmælanda á hvað stefna er. Stefnumótun VÍS hefur

augljóslega verið umtalsverð síðastliðin fjögur á og tekið breytingum þegar við á.

Þegar spurt var um mikilvægi skýrrar stefnu var svarið einróma hjá þeim er sátu viðtal

hjá rannsakanda, lífsnauðsynlegt. Eins og haft er eftir einum viðmælanda:

Ef þú veist ekki hvert þú ert að fara þá skiptir engu máli hvað þú ert að gera en þegar þú

ert komin með stefnuna þá veistu það, þú verður að hafa framtíðarsýn til að vita það og

þegar þú veist það þá geturu ákveðið hvað þú þarft að gera til að ná því og að lokum

65

hvernig. Ef stefnan er ekki skýr þá raknar þetta allt upp og þú ferð að gera eitthvað allt

annað ( munnleg heimild, mars 2016).

Stefnan, lykilverkefni og stefnumið eru endurskoðuð árlega og eru breytingar gerðar í

takt við breytt umhverfi. Hlutverk og gildi hafa þó haldist óbreytt frá 2011. Haft er eftir

starfsmanni að ,, þú ert aldrei búin að innleiða eða framkvæma stefnuna því að

umhverfið breytist og þá þarf að framkvæma öðruvísi verkefni. Stefnumál eru þannig

mjög lifandi verkefni sem að aldrei lýkur”.

4.3 Samanburður stefnumótunar VÍS við fræðin Þegar borin eru saman fræði stefnumiðaðrar stjórnunar og hugmyndafræði VÍS má

finna góða tenginu. Stjórnendur virðast þannig nýta sér fræðin sér til aðstoðar.

VÍS styðst við hugmyndafræði stefnumiðaðs árangursmats (e.Balance Scorecard) við

mótun, framkvæmd og mælingar á stefnu (Óskar Friðrik Sigmarsson, munnleg heimild

5.mars 2016).

Hér að neðan má sjá mótun stefnu VÍS á mynd. Aðferðafræðin Heimsóknir*stýrihóps*/l*• Icelandair*• Toyota**Tillögur*vinnuhóps.*• LF*• ALKA*• TopDanmark*• Ergo**

Vinnufundur*stjórnar**Vinnufundur*stjórnenda*• 39*þáJtakendur*• 1.298*atriði*seJ*á*blað*• Vinnuhópur*skipaður*7*stjórnendum*vann*úr*niðurstöðum*

j*

Vinnufundir*með*viðskiptavinum*og*samstarfsaðilum*• 110%*mæ/ng*• Vinnuhópur*skipaður*11*starfsmönnum*vann*úr*

*Vinnufundir*starfsmanna*• 13*fundir*–*212*manns*• 2.903*atriði*seJ*á*blað*• Vinnuhópur*skipaður*13*sjálVoðaliðum*vann*úr*

*

Vinnuhópur*vann*að*innri*greiningu**• 6*starfsmenn*• Samandregnar*niðurstöður*

*Vinnuhópur*vann*að*ytri*greiningu*• 7*starfsmenn*• Samandregnar*niðurstöður*

!

*

Mikill*samhljómur!*

Mynd 11. Aðferðafræði stefnumótunar VÍS

Líkt og áður var nefnt er stefna ekki eitthvað sem endir einhvers heldur er stefna ferli

sem ekki tekur enda ef vel er að verki staðið. Þannig er sífellt verið að endurskoða

stefnuna, mæla, greina og aðlaga að breyttum aðstæðum. VÍS er með stefnumálin

66

áberandi og er einbeittur vilji að allir starfsmenn skynji það. Stefnumótunarferlið er

hringrás og er stefnan að lágmarki endurskoðuð einu sinni á ári (munnleg heimild, ýmsir

stjórnendur VÍS, mars 2016).

Hér að neðan má sjá hringrás stefnumiðaðrar stjórnunar VÍS.

Stefna'Fram+ðarsýn'

Greiningarvinna'

Hlutverk'og'gildi'

Starfsáætlun'

Verkefni'gangse<'

Mælingar'og'e>irfylgni'

er'hringrás'

Stefnumiðuð stjórnun Endurskoðun stefnu- og starfsáætlunar

Mynd 12. Hringrás stefnumiðaðrar stjórnunar VÍS.

VÍS setur sér skýr markmið og setur á skilvirkan hátt lykilverkefni sem stuðla að settu

markmiði í forgang.

Hér fyrir neðan má sjá stefnumarkmið VÍS. Athugið að tölunum hefur verið breytt.

Ánægðir og tryggir viðskiptavinir með einfaldleika að leiðarljósi

Stefnumarkmið VÍS – F3 2015

Ánægjuvog)VÍS)!

Framúrskarandi þjónusta Einfaldleiki og skilvirkni Sækjum og ræktum mikilvæg viðskiptasambönd

Viðskiptatryggð)X!

Endurnýjunarhlu;all)X%!

Kostnaðarhlu;all)X%!

Auka)tryggð)viðskiptavina)með)því)að)veita)persónulega)þjónustu)og)

framúrskarandi)rafrænar)þjónustuleiðir)

Nýta)gögn)Gl)að)velja)eHirsóknaverða)viðskiptavini)og)verðleggja)þá)í)samræmi)við)

áhæJu)og)aðstæður)

Lækka)rekstrarkostnað)og)gera)þjónustu)aðgengilegri)og)skilvirkari)

Auka)Viðskiptatryggð)úr)X)í)X)fyrir)árslok)2016!

Halda)Endurnýjunarhlu;alli)>)X%)á)öllum)mörkuðum!

Lækka)rekstrarkostnað)per)viðskiptavin)um)X%)fyrir)lok)árs)2015!

Hækka)ánægjuvog)úr)X)árið)2014)í)X!fyrir)2017!

Lækka)kostnaðarhlu;all)úr)X!%)í)X%)fyrir)árslok)2017!

Kostnaður)per)viðskiptavin)X!Kr.!

Framsækið VÍS

Mynd 13.Stefnumarkmið VÍS

67

Lykiláherslur VÍS eru kallaðar Stefnumið (e. Initiatives) og eru þau ítarlegri útfærsla af

stefnu félagsins til að ná fram framtíðarsýninni. Stefnumiðin hafa þann tilgang að

útskýra stefnuna betur og hvað hver punktur í framtíðarsýninni merkir í raun.

Stefnumiðin skilgreina áfanga sem stefnt er að og er hver til þriggja ára. Með

stefnumiðum er stefnan færð nær starfsfólkinu og útskýrir betur hvað þarf til og hvernig

er hægt að vinna að framtíðarsýninni. Þannig eru lykilstarfsmenn virkjaðir og valdi og

ábyrgð dreift (munnleg heimild, ýmsir stjórnendur VÍS, mars 2016).

Hér fyrir neðan má sjá dæmi um mælikvarða hjá VÍS og hvernig litaörvarnar skýra

stöðuna. Athugið að tölunum hefur verið breytt. Skilgreining á mælikvarða

Ánægðir og tryggir viðskiptavinir með einfaldleika að leiðarljósi

Hækka%ánægjuvog%VÍS%úr%x%árið%2014%í%x&fyrir%2017&

Tenging&við&fram3ðarsýn&2015& Tenging&við&fram3ðarsýn&2017&

! Mælingar%staðfesta%aukna%ánægju%viðskiptavina% !  Viðskiptavinir%eru%ánægðir%og%mæla%með%VÍS%

!  VÍS%er%í%fararbroddi%með%rafræna%þjónustu%

!  Allir%verkferlar%og%verkefni%eru%hugsuð%úDrá%virði%El%viðskiptavina%

Mælingar%ánægju%eru%víða%hjá%VÍS%og%ef%við%hreyfum%

þær%í%réGa%áG%á%það%að%endurspeglast%í%ánægjuvoginni.%

Ánægjuvoginn%endurspeglar%heildaránægju%

viðskiptavina.%%

Rafræn%þjónusta%og%horfa%á%virði%viðskiptavina%tengist%

ánægjunni%verulega.%

Umferðaljós& Brey=ng&(Trend)&

Erum%á%áætlun%/%markmiði% Gult%í%Grænt%eða%RauG%í%Gult%

Erum%yfir%aðvaranamörkum% ÓbreyG%staða%

Erum%undir%aðvaranamörkum% Grænt%í%Gult%eða%Gult%í%RauG%

Framsæ

kið VÍS

Á

nægðir viðskiptavinir

með einfaldleika að leiðarljósi

Mynd 14.Mælikvarði VÍS

Eins og fram kom í fræðikaflanum um stefnumiðað árangursmat þá er oft stuðst við

stefnukort og er það upphafspunkturinn ef nýta á þá aðferð samkvæmt höfundum

hennar.

VÍS aðhyllist þessa aðferðafræði og leggur mikið upp úr að hægt sé að mæla stefnuna

og eru skilgreindir mælikvarðar fyrir helstu lykilverkefnin til að fylgjast megi með árangri

með markmiðin að leiðarljósi (munnleg heimild , ýmsir stjórnendur VÍS, mars 2016).

Tilgangur mælikvarðanna er að fylgjast með þróun, mæla árangur, mæla rekstur og

áhrif LEAN aðferðafræðinnar og ná fram og fylgja eftir breytingum. Lykilmælikvarðarnir

68

mæla svo hversu vel gengur að fylgja stefnunni, hver árangurinn af henni er og hvort

félagið sé að nálgast framtíðarsýnina (munnleg heimild, ýmsir stjórnendur VÍS, mars

2016).

Hér fyrir neðan má sjá hvernig mælikvarðar eru settir upp í stefnukort og hvernig þeir

tengjast allir innbyrðis. Allir mælikvarðar styðja hvorn annan

Mynd 15. Stefnukort VÍS

Nánar verður vikið að tengingu aðferðafræði VÍS í niðurstöðukaflanum.

5 Niðurstöður

Í þessum kafla verða helstu niðurstöður rannsókna kynntar. Í fyrri köflum verður farið

yfir eigindlega hlutann og verður þar farið yfir sex þemu sem rannsakanda þóttu mest

áberandi í greiningu gagna.

Í seinni hlutanum verður svo farið yfir megindlega hluta rannsóknarinnar og verða

þar helstu niðurstöður kynntar með hjálp tölfræðiforritsins SPSS.

Að lokum verða niðurstöður dregnar saman og svör við rannsóknarspurningum sett

fram.

69

5.1 Niðurstöður eigindlegrar rannsóknar Í þessum kafla verður farið yfir niðurstöður eigindlegu rannsóknarinnar. Leitast er við

að draga fram þær upplýsingar sem fram komu í viðtölunum og geta aðstoðað við að

svara rannsóknarspurningunni.

5.1.1 Hvað er stefna Rannsakanda þótti áhugavert að spyrja viðmælendur hvað stefna merkir fyrir þeim.

Upphaflega var lagt upp með að sú spurning væri meira til að komast nær því hvernig

viðmælendur hugsuðu um stefnu en eftir að öll viðtölin höfðu verið tekin og afrituð var

ljóst að þetta væri einn kóðanna enda síendurtekið í gegnum viðtölin og ljóst að

merkingin skipti miklu máli með tilliti til upplifunar á ferlinu.

Allir viðmælendur voru á sama máli að stefna væri einhverskonar leið að markmiði og

með stefnunni væri hægt að ákveða hvaða leið ætti að fara til að ná því. Einn

viðmælandi segir stefnu vera ,, uppskrift til að komast áfram og þróa fyrirtækið til að

mæta breyttum aðstæðum frekar en að vera einhver fastmótuð skoðun á hvernig við

ætlum að vera” .

Annar viðmælandi nefndi svo ,, stefnan er grunnurinn að árangri okkar “ og er það í

takt við flest svörin. Mikið var um að viðmælendur notuðu samlíkingar til að útskýra

þetta og er hér ein ,,stefna er bara svona risastórt kort, landakort, svo geturu farið niður

á mismunandi level á kortinu hvort sem þú vilt bara sjá löndin eða ítarlegar líkt og

vegakerfið eða þannig “. Önnur samlíking kom frá öðrum viðmælanda sem sagði ,,

stefna er bara eins mastrið á skipinu, þú ferð ekkert án þess “.

Augljóst virðist af svörunum að dæma að stefna er ákveðinn þáttur í að starfsfólk og

stjórnendur skilji sinn tilgang betur og haft er eftir einum viðmælanda ,, það sem fær

mig til að mæta í vinnuna á hverjum einasta degi af því að mér finnst ég vita hvað ég er

að fara að gera , tilhvers og hvernig. Þetta er minn drifkraftur alla daga” .

Að stefna sé ákveðið markmið skein í gegnum svör viðmælenda og minntust allir á að

hún væri ómissandi hlekkur til að ná markmiðum sínum líkt og einn viðmælandi sagði ,,

við erum með markmið, eitthvað æðra markmið og til að ná því setjum við okkur fleiri

markmið og finnum okkur leið til að ná þeim. Þannig að stefna er í raun leiðin að því,

útskýring á hvernig við ætlum að ná okkar markmiðum”.

70

Á meðfylgjandi mynd má sjá kóða sem merktir voru og tengjast því hvað stefna

merkir fyrir viðmælendur.

Tafla 1.Kóðar fyrir þema 1.

5.1.2 Mikilvægi skýrrar stefnu

Rannsakanda þótti einnig mikilvægt að heyra hvað viðmælendum þótti vera mikilvægt

við það vera með skýra stefnu og var augljóst á viðtölum að einróma var að hún væri

gríðarlega mikilvæg. Í gegnum öll viðtölin minntust viðmælendur aftur og aftur á

mikilvægið og þótti rannsakanda því ekki spurning að þetta væri eitt af aðalþema

rannsóknarinnar.

Haft er eftir yfirstjórnanda ,, það er svo mikilvægt að fá alla til að róa í sömu átt og

geta sagt fólki hvert það á að fara og að auki vita það sjálfur! “ Einnig minntist hann á

mikilvægið kæmi líka í ljós vegna þess að þá er auðveldara að útskýra breytingar , að

þær séu bara lítill hluti af stærra púsli. Að það sé einfaldara að fá fólkið með sér þegar

það skilur tilganginn með breytingunum og eins hvað það þær þýði fyrir sig.

71

Annar viðmælandi segir ,, að hafa skýra stefnu er bara lífsnauðsynlegt, ef hún er ekki

til staðar þá veit enginn hvert hann er að fara og ef enginn veit það þá verður fyrirtækið

stefnulaust og það getur endað illa og ekki á löngum tíma”. Þannig virðast allir

viðmælendur vera á sama máli með að skýr stefna fyrirtækisins sé mikil nauðsyn.

Að skýr stefna sé einskonar leiðarljós fyrir alla stjórnendur og starfsmenn kom einnig

fram og að leiðarljósið þurfi að vera vel útskýrt svo að allir sitji við sama borð. Hvernig

auðlindum er úthlutað var einnig minnst á í flestum viðtölum ,, það skiptir gríðarlega

miklu máli að við vitum hvernig við ætlum að ná markmiðum okkar og með auðlindir við

þurfum að nota, hvort sem þær eru fjárhagslegar eða mannauður. Þá getum við verið

með fyrirfram ákveðið hvað á nota fyrir hvert verkefni og þá þarf ekki að standa í þeim

pælingum fyrir hvert verkefni fyrir sig. Hvert verkefni á ekki að vera álitið sem stakt

verkefni heldur er þetta allt hluti af stærra verkefni, stærra samhengi”. Þessu virtust

flestir vera sammála og var margoft minnst á það að hvert verkefni sem færi í gang væri

í takt við stefnuna og því væri ekki farið af stað með verkefni sem væru á skjön við

stefnuna. Þannig væru öll verkefni partur af heildarmarkmiðinu. Til dæmis nefndi einn

viðmælandi ,, eitt af okkar markmiðum og því hluti af stefnunni er að auka ánægju og

traust viðskiptavina og með einfaldleikann að leiðarljósi erum við að vinna að

hagkvæmari rekstri sem skilar sér í hagstæðari leiðum fyrir viðskipavininn og þar af

leiðandi meiri ánægju og trausti hjá honum” .

Annar yfirstjórnandi talar um breytingaferlið sem félgið hefur verið í síðustu ár ,, við

einsettum okkur að taka félagið og umbreyta því og verða nútímalegri. Þetta eru

rosalega miklar breytingar , hvort kalla megi umbyltingu jafnvel , allavega risastórt

samansafn af breytingaverkefnum t.d upplýsingakerfið okkar, ferlar, vinnubrögð og

menningin. Við hefðum aldrei getað gert þetta á þessum skala ef ekki væri fyrir stefnuna

sem við gátum svo brotið upp í smærri verkefni. Þannig eru allir með vegvísir að

verkefnunum og vita hver er væntanleg lokaútkoma”.

Sami viðmælandi minntist enn fremur á mikilvægi stefnunnar í ljósi þess að ná

framförum ,, það er alveg crusial að hafa skýra stefnu ef þú ætlar að ná einhverjum

markmiðum og árangri það er að segja ef þú ætlar ekki að sullast í sama polli endalaust

”. Að fá alla starfsmenn og stjórnendur til að sigla í sömu átt og stefna í átt að sömu

markmiðum virtist vera það sem allir viðmælendur voru sammála um. Að auki var

72

nokkuð oft minnst á ástæða fyrir því að viðmælandann langaði virkilega að mæta í

vinnuna og hlakkaði hreinlega til væri vegna þess að hann vissi hvað væri ætlast til, vissi

hver ávinningurinn af starfi hans væri og vissi að ekki væri verið að vinna í verkefnum

sem skipta ekki máli.

Það var ólíkur starfsaldur viðmælenda og var hægt að merkja í svörum þeirra sem

lengur höfðu verið að meiri vitund um stefnumál ætti við síðastliðin 4-‐5 ár. Einn

viðmælenda sem lengi hefur starfað hjá félaginu sagði svo ,, í fyrsta skipti núna er hér

mjög ákveðin sýn og það vita allir hvert er verið að fara og að allt sem við erum að vinna

tengist þessu markmiði og ég finn svo mikinn mun frá því áður því þá var kannski verið

að vinna hitt og þetta, mismunandi milli deilda og jafnvel innan sviða. Þannig var ekkert

samræmi, einn ákvað að fara í eitt en annar í eitthvað annað og ekkert talað saman og

því enginn að stefna í sömu átt. Mér finnst þess vegna vera miklu meiri samstaða og

vitund hjá okkur núna “.

Á myndinni má sjá kóða sem féllu undir þemað mikilvægi skýrrar stefnu.

Tafla 2.Kóðar fyrir þema 2

73

5.1.3 Eign allra Það var nokkuð ljóst á svörum viðmælenda að stefna félagsins var álitin sem eign

allra. Það var einstaklega áberandi í svörum að mikilvægt væri að allir starfsmenn kæmu

að ferlinu, kæmu með ábendingar og að álit allra skipti virkilega máli. Einn tók svo til

orða ,, við fengum ábendingar í fyrra um að starfsmönnum fannst þeir koma seint að

ferlinu þ.e.a.s á eftir deildar og framkvæmdarstjórum og því hlustuðum við á það og

snérum ferlinu við. Nú byrjum við hjá starfsfólkinu og við fengum svo mikið af frábærum

ábendingum , yfir 500 stk , þetta gerum við klárlega áfram! “.

Allir starfsmenn koma því að þegar búin eru til svokölluð stefnumið en það eru

langtímamarkmiðin eða lykiláherslur. Þá eru allir með í því að útfæra stefnumiðin,

hvernig á að ná þeim og hvaða auðlindir þarf til. Einn viðmælandi segir ,, þá erum við

með allt starfsfólkið saman komið og skiptum í hópa og búin er til ákveðin framtíðarsýn,

til hvers erum við að þessu og það þarf að styðja við stefnuna og svo búin við til

stefnupunkta til að vinna að framtíðarsýninni bara svo punktar sem útskýra betur hvað

við þurfum að gera til að ná þessari framtíðarsýn og einnig búum við til vörður eða

milestones. Þá erum við með framtíðarsýn, tékklista og tímabil fyrir hvert stefnumið og

allt komið beint frá staffinu “.

Allir voru sammála um það að stefnan eigi að vera eign allra en hvort öllum fyndist

það nú þegar var ekki alveg ljóst hjá öllum ,, til að þetta gangi upp verða allir að skilja til

hvers er ætlast af þeim og hvaða áhrif verkefni og breytingar hafa áhrif á það. Þetta er

það sem við höfum verið að vinna með. Með stefnumiðum og mælikvörðum sem við

komum niður á deildirnar og þá verður einfaldara fyrir alla starfsmenn að skilja að ef ég

geri þetta þá er ég að standa mig vel og ég er að leggja mitt af mörkum til að félagið nái

markmiðum, þannig er tengingin komin til allra. Þetta er allt í vinnslu, ekki orðið

fullkomið en það kemur “.

VÍS útbýr stefnuhring sem sýnir á myndrænan hátt hvernig stefnumiðin,

lykilverkefnin og aðrir mikilvægir þættir stefnunnar raðast upp og hvernig allt tengist.

Allir viðmælendur voru sammála því að þessi stefnuhringur sé einn liður í því að færa

stefnuna nær öllum starfsmönnum og gera hana skiljanlegri fyrir alla, hér er haft eftir

einum millistjórnanda ,, ...svo er þessi stefnuhringur sem er svo góður fyrir okkur

stjórnendur til að tengja verkefnin og daglegt tal við stefnuna. Þó við séum alltaf að

74

máta okkur við stefnuna þá eru ekki endilega allir starfsmenn að því og því er svo gott

að geta vitnað í auðskiljanlega mynd eins og stefnuhringurinn er og þannig ná flestir

sömu tengingunni og sama skilning á af hverju við erum að gera hlutina eins og við

gerum þá “.

Þegar spurt var um hvort að hægt væri að hafa almenna starfsmenn meira inn í

stefnumótunarferlinu voru nær allir á sama máli um að VÍS biði nú þegar upp á þannig

vettvang að allir starfsmenn sætu við sama borð þegar það kæmi að þessum málum.

Einnig voru mörg svör á þennan veg ,, VÍS býður upp á það að allir taki þátt en það er þó

ekki hægt að ætlast til að allir séu tilbúnir í slíka vinnu. Fyrir þá sem vilja virkilega taka

þátt í þessu ferli þá er vettvangur fyrir það, þetta er val eins og flest annað “. Það voru

flestir á því máli að allir starfsmenn ættu að taka þátt og láta sér málið varða því að að

stefna sem allir eiga þátt í að marka verður auðveldara að fylgja eins og haft er eftir

einum yfirstjórnanda ,, það er svo mikilvægt að starfsfólkið mæti á VÍS daginn og láti í

sér heyra, þau þekkja hlutina best, vita hvar við erum að gera góða hluti og hvar má

gera betur “.

Mikið var rætt um mælikvarða og þótti það merkjanlegt á svörum að ekki næri nóg

farið yfir mælingar og niðurstöður þeirra. Því væri ábótavant að starfsmenn fengju

ábendingar og vitneskju um þann árangur sem hefði náðst og hvað væri enn eftir. Einn

viðmælandi nefndi svo ,, ef starfsmenn taka þátt í stefnumótuninni þá eru þeir líklegri til

að vilja fara eftir henni en þeir verða vita hver staðan er miðað við markmið. Skiptir því

öllu máli fyrir starfsmenn að vita hvar þeir standa, hvernig þeir eru að standa sig og að

þeirra framlag sé að skila einhverju. Betri mælingar og endurgjöf myndu vera góður

partur af þessu “.

Á myndinni fyrir neðan má sjá kóðana sem tengjast þemanu eign allra.

75


5.1.4 Lifandi ferli Rannsakanda þótti áhugavert að skoða hvernig horft er til stefnunnar og hvernig

endurskoðun á henni virkar. Svörin voru keimlík því allir voru sammála því að stefnuna

þarf að endurskoða reglulega því umhverfið væri kvikt og nauðsynlegt væri að vera

tilbúin að mæta breytingum. Oft virðist talað um í stefnumótun að stefna sé lokaútkoma

einhvers ferlis og þá sé komið eitthvað skjal sem má vinna eftir. Allir viðmælendur voru

sammála því að sett stefna væri langt frá því að vera lokaútkoma einhvers ferlis því hún

væri lifandi verkefni sem tæki aldrei enda.

Haft er eftir einum viðmælanda ,, þetta er eilífðarverkefni, aldrei bara búið! Það

koma áskoranir úr öllum áttum og við leggjum áherslu á það við tökum breytingum

fagnandi og erum meðvituð um að það er allt á fleygiferð í kringum okkur og því er

stefnan lifandi og getur tekið breytingum. Hún er endurskoðuð einu sinni á ári og oftar

ef okkur þykir þurfa “.

Einnig var mikið talað um að horfa ekki til baka heldur fram á við og skoða hvernig

megi bæta árangurinn í framtíðinni. Yfirstjórnandi tók svo til orða ,, breytingar eru ekki

til að hræðast , það er bara gott að fólk færist til í starfi og að ferlar breytist. Þó að

ákveðið sé að breyta einhverju þá þýðir það ekki að hitt hafi verið rangt því við erum

ekki að horfa í baksýnisspegilinn, ekki að horfa á breytingar af því að hitt hafi verið

ómögulegt heldur erum við að hugsa hvað getum við gert betur til framtíðar og hvernig

erum við betur undirbúin fyrir hana “.

76

Allir virtust viðmælendur á sama máli um það að endurskoðun stefnunnar væri opin

og vel væri horft til breytinga. Einnig var minnst mikið á að oftast væri um

áherslubreytingar að ræða og því ekki of ruglandi fyrir hinn almenna starfsmann.

Á meðfylgjandi mynd má sjá kóða fyrir þemað lifandi ferli.


5.1.5 Aðgreining Á upprunalega spurningalistanum var ekki spurning um aðgreiningu en líkt og farið

var yfir í aðferðafræðikaflanum þá var hlustað vel á viðmælendur og spurningar

útvíkkaðar eftir þörfum. Þannig þótti rannsakandi augljóst eftir fyrstu viðtöl að

aðgreining var eitthvað sem var öllum ofarlega í huga og því þótti vert að kafa dýpra í

það.

Einkennandi var stollt til vinnustaðar í svörum viðmælenda en þótti þeim flestum

vanta betri aðgreiningu. Einn viðmælandi sagði svo ,, ef ég ætla að vera alveg brútal þá

hefur tryggingabransinn ekkert breyst í 100 ár og ekki við heldur, þess vegna höfum við

einsett okkur að verða nútímalegri “.

Flestir virtust sammála um að tryggingafélögin væru í raun öll eins og með eins

tryggingar líkt og einn viðmælandi sagði ,, ef við finnum okkur ekki eitthvað sem

aðgreinir okkur frá hinum þá erum við aldrei að fara neitt framar en þeir “.

77

Einnig talaði einn um að stefna allra tryggingafélaga væri nú líklegast mjög svipuð og

sagði ,, stefnan okkar eitthvað brilliant, nei örugglega ekki! En framkvæmdarhlutinn

okkar er virkilega vel gerður , þetta er sko ekkert plagg ofan í skúffu hér “.

Einn viðmælandi sagðist oft spyrja um þetta á fundum ,, ef þú hefðir 15 sekúndur til

að selja mömmu þinni af hverju VÍS en ekki eitthvað annað tryggingafyrirtæki, hvernig

myndiru gera það ?”. Svörin við þessari spurningu sagði hann snubbótt og það ætti ekki

að vera það ,, VÍS er stærst, skiptir það öllu máli? , víðtækasta verndin-‐ hvað með það?

Fókus á skilvirkni og ánægju, eru ekki allir að því? Þetta verður challenge en

óhjákvæmilegt sem næsta skref að finna betri tilgang “.

Allir voru sammála um að félagið væri opið fyrir breytingum og fylgdist vel með því

sem væri að gerast í umhverfinu. Þannig mátti túlka að nýjum aðferðum og hugmyndum

væri tekið fagnandi ef það væri væntanlegt til árangurs. Hvernig félagið ætlar að

aðgreina sig í skilmerkilegan hátt virðist þó ekki augljóst og ef til vill eitt af

lykilverkefnum félagsins í nánustu framtíð.

Á myndinni hér fyrir neðan má sjá kóða fyrir þemað aðgreining.


5.1.6 Fjarlægðin skiptir máli

Þegar lagt var upp í rannsóknina voru nokkrar tilgátur settar fram. Á meðal þeirra er

ein um að starfsfólkinu á landsbyggðinni sé ekki jafn mikið inn í stefnumótunaferlinu og

þeir á höfuðborgarasvæðinu. Viðmælendur voru því spurðir hvort þeir teldu að þekking

og skilningur á stefnu félagsins og mikilvægi skýrrar stefnu yfir höfuð væri sú sama á

landsbyggðinni og á höfuðborgarasvæðinu.

78

Augljóst var á svörum að þetta væri eitthvað sem þyrfti að skoða betur því þegar um

var hugsað virtust allir á sama máli að líklegast væri svo ekki.

Einn viðmælandi svaraði ,, nei því miður örugglega ekki. Það koma allir á VÍS daginn

og svona en það er bara svo mikil þróun sem fer fram hér í bænum, já ætli það sé ekki

minna meðvitað um mikilvægið, finnst það ekki ólíklegt “.

Eins var spurt hvort viðmælendum þótti skipta máli að allir væru með sömu þekkingu

og skilning óháð staðsetningu. Allir voru á sama máli með það að það væri ekki

spurning, það skipti öllu máli. Einn segir ,,hringiðan er hér í bænum en ætli

upplýsingaflæðið gæti ekki verið betra. Erfitt að snúa sér í þessu því fjarlægðin hefur

alltaf mikil áhrif þrátt fyrir skype og alla tækni sem er til staðar “.

Einnig var minnst á að það væri í raun ákveðin menningarmunur ,, það er alltaf talað

um þetta global vandamál, þennan kúltúr, en ég meina það er nóg að horfa á Reykjavík

og landsbyggðina því oft verða vandamál vegna menningarmuns “. Sami viðmælandi

segir einnig ,, það er svo mikilvægt að þau séu hluti af þessu með okkur, helmingur

viðskiptavina er á landsbyggðinni ,þetta skiptir bara öllu máli. Hver segir líka að allt þurfi

að vera í Reykjavík, ef það á að gera breytingar þá verðum við að horfa á fyrirtækið sem

eina heild og því gæti t.d þjónustuver alveg eins verið á Akureyri eins og í Reykjavík “.

Viðmælandi úr höfuðstöðvum VÍS á höfuðborgarasvæðinu sagði ,, með tækni og vilja

geta allir tekið þátt í fundum sama hvar þeir eru staðsettir eða veikir heima. En það er

samt ekki það sama að hlusta á fund eða vera á honum í alvörunni “.

Enn fremur nefnir einn viðmælandi að þetta sé nauðsynlegt að hafa á bak við eyrun

en að erfitt sé að snúa sér í þessum málum ,, ... þau eru svo langt í burtu og það er svo

mikið af örðuvísi samskiptum og verkefnum hér í Reykjavík. Þau koma samt alltaf á VÍS

daginn og það er algerlega ómissandi “. Rannsakandi spurði í kjölfarið hvort það skipti

máli að grynna þetta bil? ,, Ekki spurning, það verður að vera sem allra minnst. Við erum

einn hópur, eitt fyrirtæki “.

Þannig virðist fjarlægðin skipta miklu máli þrátt fyrir að allir séu að vilja gerðir að

fyrirtækið sé sem einn hópur. Frá einum viðmælanda kom þetta ,, starfsmenn af

landinu vilja vera meira með. Auðvitað eru ekki allir kannski sem vilja það en heilt yfir er

vilji um meiri þátttöku. Því mætti boða oftar á skypefundi þó það sé ekki alveg sami

hluturinn og að sitja hann en þó betra en lítið sem ekkert samband. Einnig mættu

79

framkvæmdarstjórar koma oftar í umdæmin út á landi, það næðist mikið betri tenging

þannig ” .

Á myndinni fyrir neðan má sjá kóða fyrir þemað fjarlægð.


5.2 Niðurstöður megindlegrar rannsóknar Í þessum kafla verða helstu niðurstöður úr megindlegri rannsókn kynntar. Farið

verður yfir þau svör sem þykja henta til að komast að svari við rannsóknarspurningu og

einnig verður farið yfir marktækni og fylgni ýmissa þátta er varða málefnið.

Í spurningakönnuninni var spurt að sjö bakgrunnsspurningum sem hægt væri að nýta

til að sjá hvort fylgni væri á þeim og lýsandi spurningunum sem voru tíu talsins. Það

voru 133 starfsmenn sem svöruðu rannsókninni og er það 62% af heildinni.

Hér í fyrsta hluta verður farið yfir tíðni svara og hlutfall við bakgrunnsspurningunum en

þær eru síðar notaðar til bera saman við lýsandi spurningar og sjá fylgni , meðaltal og

staðalfrávik.

Fyrsta myndin sýnir hlutfall kynjanna en rannsakanda þótti áhygavert að sjá hvort

munur væri á svörum eftir kyni.

80

Mynd 16.Kynjasvarhlutfall

Eins og sjá má á myndinni er lítill kynjamunur á þeim sem svöruðu eða rétt um 4% og

því var marktækt að keyra breytin kyn í krosstöflu við lýsandi spurningarnar.

Í næstu bakgrunnsspurningu var spurt um aldur svarenda.

Mynd 17.Aldursdreifing

Sjá má á myndinni að 74% þeirra sem svöruðu voru á aldursbilinu 36-‐67 ára og af

þeim lang flestir á bilinu 36-‐50 ára. Rannsakandi ákvað að keyra aldur ekki saman í

krosstöflur vegna þess að ekki var lagt upp með þá tilgátu að fylgni væri milli aldurs og

þekkingar eða upplifunar á stefnumálum.

Næsta spurning var um hversu lengi viðkomandi hafði starfað hjá fyrirtækinu eða

starfsaldur.

81

Mynd 18.Starfsaldur

Svörin við þessari spurningu voru annsi dreifð en þó voru flestir sem höfðu starfað í

16 ár eða meira eða rúm 25%, en meðalstarfsaldurinn í fyrirtækinu er 12 ár (Anna Rós

Ívarsdóttir, munnleg heimild 4.mars 2016). Næst mest var hópurinn sem starfað hefur í

4-‐6 ár eða rétt rúm 20%. Rannsakanda þykir athugavert hversu hátt hlutfall neytar að

svara en tæp 20% gera svo. Starfsaldur var engu að síður keyrður í krosstöflu við lýsandi

spurningar en rannsakanda þótti forvitnilegt að vita hvort fylgni væri þar á milli.

Næsta spurning var um hvaða stöðu viðkomandi gegnir.

Mynd 19.Starfsstaða

Langflestir sem svöruðu voru almennir starfsmenn eða rúm 75%. Hér er vakin athygli

á að rúm 13% neyta að svara sem er nánast jafn hátt hlutfall og er af stjórnendum.

Krosstafla var keyrð á þessar breytur.

Athugað var hvaða menntunarstig væri í fyrirtækinu.

82

Mynd 20.Menntunarstig

Augljóst er að það er hátt menntunarstig í fyrirtækinu og voru um 60% með

háskólapróf eða framhaldsmenntun á háskólastigi, þar af eru um 20% sem eru með

MS,MA,MBA,Phd eða sambærilega menntun.

Næsta spurning sneri að starfsstöð viðkomandi og var ákveðið að skoða ekki einstök

umdæmi heldur horfa á landsbyggðina sem eina heild og svo höfuðborgarasvæðið sem

aðra.

Mynd 21.Starfsstöð

Eins og sjá má á myndinni voru rúm 19% svarenda af landsbyggðinni sem er svipað

hlutfall og starfsmenn VÍS á landsbyggðinni eru í raun eða um 20% ( Sigrún Ragna

83

Ólafsdóttir, munnleg heimild 9. Mars 2016 ). Rannsakanda þótti áhugavert að skoða vel

hvernig staðsetning vinnustöðvar hefði áhrif og hvort það hefði áhrif yfir höfuð. Keyrðar

voru krosstöflur við þessa breytu og eins var skoðaðar fylgnitöflur og staðalfrávik, vikið

verður að því síðar í kaflanum.

Lýsandi spurningarnar voru tíu eins og áður sagði og verður farið yfir þær hér fyrir neðan

og hvernig útkoma þeirra reyndist. Fyrstu þrjár voru flokkaðar sem greining á þekkingu

en næstu 7 sem greining á upplifun.

Fyrst lék áhugi á að byrja á að heyra hversu vel eða illa svarandi gæti útskýrt hvað

stefna er og voru svarmöguleikarnir fimm, frá því að vera mjög illa yfir í mjög vel.

Mynd 22.Hversu vel þekkiru hvað stefna er?

Eins og sjá má á myndinni voru langflestir sem sögðust þekkja vel hvað stefna er eða

rúm 53%. Næstflestir þekkja mjög vel hvað stefna er en rúm 17% segjast hvorki þekkja

það né ekki. Aðeins einn merkti við að hann þekkti mjög illa hvað stefna væri og einn

illa.

Rannsakanda lék forvitni að vita hversu hátt hlutfall þekkti hver stefna VÍS væri og var

það næsta spurning.

84

Mynd 23.Hversu vel þekkiru stefnu VÍS?

Rúm 56% svarenda segjast þekkja stefnu VÍS vel og rúm 15% mjög vel. Tæplega 15%

svöruðu svo hvorki né. Eins og sést á þessum niðurstöðum er annsi hátt hlutfall sem

telur sig þekkja stefnu VÍS vel og jafnvel mjög vel.

Ein af tilgátum rannsakanda sneri að því að ekki væri allir sammála um mikilvægi

skýrrar stefnu í skipulagsheild og væri það ólíkt eftir starfsstöðu. Krosspróf var keyrt á

þessar breytur og niðurstaða þess kynnt hér neðar í kaflanum. Á næstu mynd má sjá

svar við næstu spurningu sem var um hversu mikilvægt væri að hafa skýra stefnu í

skipulagsheildum.

Mynd 24.Hversu mikilvægt er að hafa skýra stefnu?

Augljóst er miðað við svörin að svarendur telja skýra stefnu mjög mikilvæga eða tæp

50% og rúm 25% segja hana mikilvæga. Hér vekur athygli rannsakanda að 27 starfsmenn

ákváðu að svara ekki þessari spurningu en það er um 20% þeirra sem svöruðu

rannsókninni en það verður að teljast annsi hátt hlutfall.

85

Stjórnendur VÍS leggja mikla áherslu á að allir starfsmenn taki þátt í stefnumótun

félagsins. Rannsakanda þótti því áhugavert að skoða hvernig starfsmenn upplifa það.

Næsta spurning var því ; telur þú þig hafa mikið eða lítið að segja um mótun stefnu VÍS.

Mynd 25.Hefuru mikið um mótun stefnu VÍS að segja?

Næstum þriðjungur svarenda eða 27,3% svarar hér hvorki né og rúm 11% svara mjög

lítið eða ekkert og tæp 9% lítið. Aðeins 22% svara að þau telji að þau hafi mikið um

stefnuna að segja og 8% mjög mikið. Svör þessi virðast stangast á við það sem ósk

stjórnenda er, að allir starfsmenn eigi hlut í stefnunni og hafi sitt að segja. Krosstöflur

voru keyrðar á þessa breytu og verða niðurstöður úr henni kynntar neðar.

Hvernig svarendum þykir staðið að framkvæmd stefnu VÍS var næsta spurning. Þótti

það áhugavert þar sem stjórnendur VÍS leggja mikið upp úr því að starfsmenn á öllum

lögum félagsins taki þátt í framkvæmdinni enda sé það leiðin til að verkefnin eða

stefnumiðin hafist.

Mynd 26.Hversu vel er staðið að framkvæmd stefnunnar?

Nær helmingur eða tæplega 40% telur að vel sé staðið að framkvæmdinni og önnur

13% mjög vel. Rúm 20% velja hvorki né möguleikann og má draga ályktun að það sé

86

vegna lítils skilnings á hvað framkvæmd stefnu er yfir höfuð. Tæp 8% svarenda segja að

mjög illa sé staðið að framkvæmdinni sem má teljast mjög lítið hlutfall.

Rannsakandi hafði tekið viðtal við forstjóra VÍS áður en þessi rannsókn var ákveðinn

og því vissi hann vel hversu mikil ákefð væri fyrir stefnumótunarstarfi. Því lék áhugi á því

að kanna hvernig starfsfólki liði með starfinu sem færi fram í félaginu er sneri að stefnu

og hvort þeim þætti að það mætti draga úr því eða auka umfang þess.

Mynd 27.Viltu breyta umfangi stefnumótunar hjá VÍS?

Hér eru langflestir sem vilja ekki breyta neinu eða svara hvorki né en í þessu tilfelli á

það við sama svarmöguleika svo að langflestir eða um 49% vilja hafa umfangið óbreytt.

Rétt tæp 20% vilja auka umfang á meðan um 11% vildu draga úr því.

Hvernig starfsmenn upplifðu að þeir virkilega gætu haft áhrif á framgang stefnunnar

var ofarlega í huga rannsakanda. Því var næsta spurning um hversu sammála eða

ósammála ertu um að hlutverk þitt í stefnumótunarstarfi VÍS sé skýrt?

Mynd 28.Er þitt hlutverk í stefnumótunarstarfi VÍS skýrt ?

87

Langflestir eru sammála um að hlutverk þeirra sé skýrt eða um 35% og rúm 12% mjög

sammála því. Aftur er frekar hátt hlutfall þeirra sem kjósa hvorki né og má draga þá

ályktun að þeim 22% sem svara svo þykir sitt hlutverk ekki nægilega skýrt. Rúm 8%

segjast að lokum vera ósammála því að hlutverk þeirra sé skýrt í þessu ferli.

Næsta spurning snéri einnig að upplifun starfsfólks. Spurninginn hljóðaði svo: Hversu

sammála eða ósammála ert þú um að þitt vinnuframlag skili árangri og stuðli að

framgangi í lykilverkefnum VÍS?

Mynd 29.Skilar þitt vinnuframlag árangri sem styður við lykilverkefnin?

Sjá má grafinu að rúm 36% er sammála því að þeirra vinnuframlag skili árangri og

stuðli að framgangi í lykilverkum. Hátt hlutfall er mjög sammála því eða rúm 22%. Mjög

fáir eru því ósammála en um 17% svara hvorki né.

Hér fyrir neðan er tafla með meðaltali og staðalfráviki yfir lýsandi spurningarnar sem

voru með staðlaða svarmöguleika. Í töflunni má sjá hversu margir svöruðu, lægsta gildi

og hæsta gildi.

Staðalfrávik er notað til að skoða dreifingu talna og er talan hærri eftir því hversu ólíkar

þær eru.

88

Tafla 7.Meðaltal og staðalfrávik lýsandi spurninga.

Spurningum var gefið gildi frá 1-‐5 og var 1 þá mjög illa eða mjög ósammála en 5 er mjög

vel eða mjög sammála. Í spurningu 8 er gildið 1 fyrir það að draga úr en 5 fyrir að auka

umfangið. Eins og smá má á töflunni hér fyrir ofan er frekar mjög hátt meðaltal í

spurningu 5 sem snýr að mikilvægi þess að hafa skýra stefnu í skipulagsheildum. Það

þýðir að langflestir svarenda telja það mikilvægt eða mjög mikilvægt. Einnig er hátt

meðaltalið eða rétt rúmlega 4 í spurningu 1 og 10 en þær snúa að því hversu vel

viðkomandi gæti útskýrt hvað stefna er og svo hversu líklegt þeim þykir að þeirra

vinnuframlag stuðli að framgangi á lykilverkefnum VÍS.

Tafla 8. Fylgni og marktækni lýsandi spurninga.

89

Fylgniviðmið Field (2005) voru nýtt í rannsókninni og eru þau eftir farandi:

0.00-‐0.29 er skilgreind sem veik fylgni.

0.30-‐0.49 er skilgreind sem miðlungs fylgni.

0.50 og hærra er skilgreint sem sterk fylgni.

Marktækni er á rannsóknarbreytum ef það er undir 0,05 ( sig ).

Hér fyrir neðan má sjá fylgni, fjölda og marktækni á öllum lýsandi spurningum saman.

Merkt var inn á með lit þar sem fylgni mælist hvað sterkust. Fylgnin mælist sterkust eða

0,593 og jákvæð við svörin við eftirfarandi spurningum ,, hversu vel þekkir þú stefnu

VÍS?” Og Hversu mikið eða lítið hefur þú um mótun stefnu VÍS að segja?”. Svörin eru

marktæk þar sem gildið er 0,00.

Fylgni mælist sterkust þar sem hlutverk svaranda er skýrt við svör á umboði eða

upplifun á því hversu mikið eða lítið viðkomandi hefur um stefnuna að segja, um hvort

að starf hans stuðli að árangri í lykilverkefnum og hvort staðið sé vel eða illa að

framkvæmd stefnunnar hjá VÍS. Þær niðurstöður eru allar marktækar.

5.3 Samtekt niðurstaðna Í þessum kafla verða niðurstöður beggja rannsókna bornar saman og sameiginleg

niðurstaða kynnt.

Sex kóðar komu upp við afritun og rýningu viðtala sem að mati rannsakanda þóttu

mikilvægastir. Kóðarnir eru, hvað er stefna, mikilvægi skýrrar stefnu , eign allra, lifandi

ferli, aðgreining og fjarlægðin skiptir máli.

Gagnagreining eigindlegra gagna leiddi í ljós að viðmælendur voru allir sammála að

skýr stefna í skipulagsheild væri eina leiðin ef markmiðið væri að ná árangri og skara

fram úr. Án skýrrar stefnu myndu starfsmenn og stjórnendur ekki sigla í sömu átt og ekki

væri mikið um skilvirkni. Stjórnendur leggja mikla áherslu á að stefna sé álitin eign allra

og allir eigi sinn hlut í sköpun og framkvæmd. Ekki voru þó allir sammála því en þó því að

þetta væri bara spurning um tíma því það væri klárlega það sem koma skyldi.

Allir voru samála því að stefnan væri lifandi ferli og sífellt væri reynt að betrumbæta

og finna hagstæðari leiðir að öllum þáttum. Þar má nefna innleiðingu

straumlínustjórnunar eða LEAN en það hefur sparað fyrirtækinu um tæp 30%

90

vinnustunda. Upp kom í flestum viðtölunum einnig að nauðsynlegt væri að aðgreina sig

ef félagið ætlaði að skara fram úr en eins og staðan væri núna þá væri sú aðgreining ekki

ljós. Það væri þó næsta mál á dagskrá að endurskilgreina hlutverk félagsins og finna

betri aðgreiningu.

Að lokum var þemað fjarlægð skoðað betur. Fjarlægðin virðist skipta máli og virtist

hringiðan vera á höfuðborgarsvæðinu sem engann undrar. Fjarlægðin verður þó til þess

að svo virðist sem ekki sé sama tenging við stefnuna og því ekki eins góður skilningur hjá

starfsmönnum. Þá virtust allir sammála því að grynna þyrfti þetta bil því þetta skapaði

ákveðin menningarvandamál og því hætt við að ekki séu allir að tala sama máli er kemur

að stefnunni.

Til að draga viðtölin saman þá er augljóst að stjórnendum þykir mikilvægt að stefnan

sé allra, ekki einhvers ákveðins hóps heldur að allir í skipulagsheildinni finni til jákvæðrar

tengingu við hana. Einnig var augljóst að viðmælendum þótti mun betra að vinna í svona

stefnumiðuðu umhverfi og vita nákvæmlega hvert hugmyndin er að stefna. Þótti þeim

öryggi í að vita hvaða verkefni væri framundan og það skapaði góðan móral innan

félagsins því starfsmenn væri almennt ánægðari í starfi líkt og einn viðmælandi sagði ...

,, þetta er bara allt annað, nú bara vita allir hvað er ætlast til og hvert við ætlum að fara,

engar vangaveltur lengur um hvaða verkefni væru næst!.. “

Sterkur leiðtogi var augljóslega mikilvægur í augum viðmælenda og voru allir á sama

máli um að forstjórinn Sigrún Ragna væri ástæða þess að stefnumál hefðu breyst á

jákvæðan hátt. Hún væri með skýra framtíðarsýn og að mikið væri lagt í að allir

starfsmenn myndu skilja hana , tengjast henni og vilja taka þátt.

Í megindlegu rannsókninni voru tvær opnar spurningar þar sem svaranda var gefið

tækifæri á annars vegar að segja í einni setningu hvað stefna er í eigin merkingu og hins

vegar í eigin orðum hver stefna VÍS væri. Ástæða þess að þetta að var gert var til að sjá

hvort tenging væri við stefnuna eða hvort reynt væri að þylja upp það sem stæði á

stefnubækling. Alls svöruðu 98 fyrri spurningunni og 88 þeirri seinni sem verður að

teljast gott. Svörin vöktu líka athygli rannsakanda þar sem greinilegt virðist að flestir

höfðu skoðanir á málinu. Svör við fyrri spurningu voru á þennan veg ,, að við vinnum

sem ein heild, framtíðarsýn fyrirtækis, hvað fyrirtæki vill áorka með þessu brölti sínu,

það sem lagt er til grundvallar, þ.e. hugtök eða gildi, til að ná markmiði, hvert viljum við

91

fara og hvernig komumst við þangað, markmið sem fylgt er eftir og árangur mældur,

áttaviti fyrirtækis, lína í viðskiptaháttum” osfrv. Markmið og framtíðarsýn var einna

mest nefnt en ótal svör komu og ekki mörg beint upp úr bæklingnum.

Hér eru nokkur dæmi um næstu spurningu sem var hvað er stefna VÍS í einni setningu

,, Framúrskarandi fyrirtæki, ánægja og tryggð viðskiptavina VÍS, rafræn þjónusta, að vera

öruggt og ábyrgt og stærst á markaðinum, þar sem tryggingar snúast um fólk,

framúrskarandi”. Gildi VÍS umhyggja, fagmennska , árangur voru mjög oft nefnd líka.

Í megindlegu rannsókninni komu ýmsir þættir fram. Sumir stangast á við niðurstöður

hér fyrir ofan en aðrir styðja við þær.

Til að mynda var svarhlutfall við þekkingarspurningunum mjög hátt og er það í takt

við niðurstöður viðtala um skilning og sýnileika stefnunnar. Hversu vel viðkomandi getur

útskýrt hvað stefna er, hver stefna VÍS sé og hversu mikilvæg skýr stefna er í

skipulagsheild voru allt spurningar sem féllu undir þennan flokk.

Næstu spurningar snéru að upplifun starfsmanna. Þar voru svörin ekki eins jákvæð.

Fyrsta spurningin í þessum flokki var um hversu mikið starfsmenn telja sig hafa að segja

um mótun stefnunnar. Nú merkir næstum þriðjungur svarenda við hvorki né

möguleikann eða tæp 30%. Önnur 20% segjast hafa lítið eða mjög lítið um hana að

segja. Aðeins um 20% telja sig hafa mikið um stefnuna að segja og 8% mjög mikið.

Hér var því rýnt í krosstöflur til að sjá hvort hægt væri að sjá hvar helsti munurinn

væri.

Tafla 9.Krosstafla. Hversu mikið hefur þú um stefnu VÍS að segja.

92

Langflestir sem finnst þeir hafa mjög lítið eða ekkert að segja um stefnumótunina eru

starfsmenn sem hafa unnið hjá fyrirtækinu í 7-‐10 ár eða 28,6% en 25% þeirra sem hafa

unnið hjá fyrirtækinu í 1-‐3 ár telka sig hafa lítið að segja. Langflestir merkja við eins og

áður var nefnt hvorki né. Almennir starfsmenn sem starfað hafa hjá fyrirtækinu í 1-‐3

eða 16 ár eða meira sem merkja oftast við þann möguleika. Þeir sem telja sig hafa

mikið að segja um stefnuna eru frekar karlmenn sem starfað hafa hjá fyrirtækinu í 4-‐6

ár. Áhugavert er að skoða þá sem merktu við svarmöguleikann mjög mikið því þar eru

töluvert fleiri konur sem segjast gera það, langflestir sem eru með starfsaldur upp á 4-‐6

ár og eru stjórnendur á höfuðborgarsvæðinu.

Næsta var að athuga hvernig starfsmenn upplifa framkvæmd stefnunnar og hversu

vel er staðið að henni. Mikill meirihluti segir að vel eða mjög vel sé staðið að henni á

meðan rúm 20% velja hvorki né möguleikann.

Hér fyrir neðan má sjá krosstöflu á bakgrunnsbreytum og þessari spurningu.

Áhugavert þykir að af þeim sem svara að frekar illa sé staðið að framkvæmdum

stefnunnar eru töluvert fleiri stjórnendur en almennir starfsmenn og flestir sem starfað

hafa í 4-‐6 ár. Lang flestir merkja við að vel sé staðið að framkvæmdinni þó fleiri karlar,

starfsaldur upp á 1-‐3 ár, almennur starfsmaður og á höfuðborgarsvæðinu. Töluvert fleiri

konur telja mjög vel staðið að framkvæmdum, fleiri með starfsaldur upp á 4-‐6 ár og 16

eða meira og eins eru fleiri stjórnendur sem telja svo vera.

Tafla 10.Krosstafla. Hvernig er staðið að framkvæmd stefnu VÍS?

93

Langflestir eru sammála um að hlutverk þeirra sé skýrt eða um 35% og rúm 12% mjög

sammála því. Aftur er frekar hátt hlutfall þeirra sem kjósa hvorki né og má draga þá

ályktun að þeim 22% sem svara svo þykir sitt hlutverk ekki nægilega skýrt. Rúm 8%

segjast að lokum vera ósammála því að hlutverk þeirra sé skýrt í þessu ferli.

Hér fyrir neðan má sjá krosstöflu fyrir þessa breytu.

Tafla 11.Krosstafla. Er þitt hlutverk skýrt í stefnumótun VÍS?

Mun fleiri karlar , stjórnendur með starfsaldur upp á 4-‐6 svara hér að hlutverk þeirra

sé skýrt. Af þeim sem þykir hlutverkið sitt mjög skýrt eru fleiri konur , stjórnendur með

starfsaldur upp á 16 ár eða meira.

Í síðustu spurningunni var spurt um hvort viðkomandi þætti sitt vinnuframlag skila

árangri og stuðla að framgangi í lykilverkefnum VÍS.

Sjá má að rúm 36% er sammála því og hátt hlutfall er mjög sammála því eða rúm

22%. Mjög fáir eru því ósammála en um 17% svara hvorki né.

Hér fyrir neðan er krosstafla af þessari breytu.

94

Tafla 12.Krosstafla. Stuðlar þitt vinnuframlag að árangri í lykilverkefnum VÍS?

Svarendur sem svara að þeir séu mjög sammála eru langflestir stjórendur, konur og

með starfsaldur annað hvort 1-‐3 ár eða 16 ár eða meira. Lítill munur var á svörum

þeirra sem svara vel nema þá að flestir eru karlmenn sem starfað hafa í 1-‐3 ár hjá

fyrirtækinu. Langflestir þeirra sem velja hvorki né eru almennir starfsmenn af

landsbyggðinni og hafa starfað hjá fyrirtækinu í 7-‐15 ár.

95

6 Umræður

Meginmarkmið rannsóknarinnar var að athuga hvernig samspilið væri á stefnu og

stjórnun VÍS og hvort hægt væri að tengja aðferðafræði þeirra við fræðin. Einnig var

markmið að rannsaka upplifun starfsmanna á stefnumótunarferlinu og hvort það

hugmyndir stjórnenda og upplifun starfsmanna færi saman. Stiklað verður á stóru á

þeim fræðum sem hafa verið sett fram í skýrslunni og þau tengd við niðurstöður

rannsóknar. Rannsóknir sem þegar hafa verið gerðar um svipuð málefni verða til

umræðu og niðurstöðir bornar saman. Annmarkar á rannsókninni verða útskýrðir og

jafnframt hugmyndir að frekari rannsóknum.

6.1 Skýr stefna – líflína skipulagsheildarinnar Í upphafi fræðikaflans er fjallað um að stefna sé hugtak sem ekki er einfalt að útskýra

en að sama hversu ólík skilgreiningin sé þá væri allir sammála um mikilvægi hennar

(McGraw, Thomas og Wilson 2010). Í bæði viðtölunum og á spurningakönnuninni voru

svarendur beðnir að útskýra hugtakið stefna og hvað það táknaði fyrir þeim. Svörin voru

jafn ólík og þau voru mörg og er það í takt við hversu erfitt getur verið að útskýra hvað

stefna er. Hvað stefna er skiptir ef til vill ekki öllu máli en það gefur hugmynd um

hvernig viðmælendur hugsa til hennar og hversu mikilvæg þeim þykir hún. Þrátt fyrir

ólík svör þá voru viðmælendur með öllu sammála um mikilvægi hennar og var jafnvel

nefnt að hún væri líflínan en haft er eftir einum viðmælanda ,, ef við hefðum ekki skýra

stefnu þá myndum við bara deyja , það er erfitt að vera í mikilli samkeppni og ef þú ert

ekki með það skýrt hvernig þú ætlar að lifa af þá ertu ekki lengi að visna upp “. Barney &

Hesterly (2010) og Porter(1980) minnast einmitt á að mikilvægt sé að stefnan kortleggi

leiðina til árangurs og samkeppnisforskots.

Aðgerðaráætlun til að staðsetja skipulagsheild, ná góðum viðskiptaárangri og þóknast

viðskiptavinum er skilgreining Thompson og Strickland (1998) og einnig telja þeir fimm

þætti einkenna góða stefnumótun. Þau eru að móta framtíðarsýn, setja markmið ,

útbúa stefnu sem leiðir að markmiðum, stefnan er framkvæmd á hagkvæman og

skilvirkan hátt og að lokum er árangur mældur og endurbætur gerðar þegar þess er

þörf.

96

Þegar VÍS hóf hina umfangsmiklu vinnu árið 2011 að búa til nýja stefnu var farið í

gegnum sömu skref og Thompson og Strickland (1998) mæla með. Til að byrja með var

farið í ítarlega greiningarvinnu til að meta umhverfið, bæði ytra og innra. Út frá því sem

kom fram í þeim greiningum voru markmið sett og stefnan mótuð. Á hverju ári er svo

stefnan endurbætt og aðlöguð að breyttum aðstæðum. Haft er eftir einum viðmælanda

,, þetta er eilífðarverkefni, aldrei bara búið! Það koma áskoranir úr öllum áttum og við

leggjum áherslu á það við tökum breytingum fagnandi og erum meðvituð um að það er

allt á fleygiferð í kringum okkur og því er stefnan lifandi og getur tekið breytingum. Hún

er endurskoðuð einu sinni á ári og oftar ef okkur þykir þurfa “.

Þetta styður við skilgreiningu Lynch (2000) sem lýsir stefnu sem tilgangi

skipulagsheildar og áætlun hvernig megi ná honum. Hann minnist á að stefna sé

mynstur tilgangs, megin markmiða og áætlana og framkvæmda til að ná þeim, sett

þannig fram að augljóst sé á hvaða markaði skipulagsheildin vil starfa á og hvernig

skipulagsheildin eða vill verða í framtíðinni.

6.2 Starfsmennirnir eru grunnurinn Helgi Þór Ingason og Haukur Ingi Jónasson (2011) fjalla um tvær leiðir í mótun

stefnunnar. Annars vegar að hún flæði að ofan og niður (e.Top-‐down) eða byrji að

neðan og flæði upp (e.Bottom-‐up). Fyrri aðferðin lýsir því að hugmyndir og vilji

stjórnenda sé það eina sem skiptir máli með mikilvægar ákvarðanir líkt og stefnumótun.

Því eru ákvarðanir teknar á “toppnum” og síðan komið til starfsmanna. Hinn almenni

starfsmaður hefur ekki mikið áhrif á stefnumótun þegar þessari aðferð er beitt. Þegar

hin leiðin er valin byrja ákvarðanir í “botninum”. Þá er þekking hópsins, sköpun og

framkvæmdavilji hans nýttur. Starfsmenn hafa mikið um ákvarðanir að segja þegar þessi

leið er valin og starfsmönnum er sýnt að framlag þeirra skipti máli. Þegar þessi leið er

valin upplifa starfsmenn hópinn samheldnari og treysta hvort öðru og fyrirtæki sínu

betur. Með þessu móti má einnig bæta fyrirtækjamenningu þar sem starfsmenn móta

sjálfir starfsmannastefnu og eru með því að ákveða sjálfir siða og starfsreglur sem þeir

vilja vinna eftir (Helgi Þór Ingason og Haukur Ingi Jónasson, 2011). Það eru margir kostir

við seinni aðferðina en einnig gallar og eru þeir helstu að erfitt getur verið að halda utan

um ferlið án þess að setja því hömlur og þarf því sterkan leiðtoga. Einnig getur þetta ferli

verið langdregið. Mikilvægt er að starfsmennirnir upplifi árangurinn og finni að hlutirnir

97

fari í farveg því ef ekki er hætt við að traustið, samheldnin og sameiginleg vinna verði að

engu.

Rannsakanda þykir mikil tenging við þetta og stjórnunaraðferð VÍS. Augljóst var á

greiningu viðtala að reynt er að færa umboð til athafna nær starfsfólkinu og líkt og einn

viðmælandi segir ,, VÍS bíður upp á það að allir taki þátt en það er þó ekki hægt að

ætlast til að allir séu tilbúnir í slíka vinnu. Fyrir þá sem vilja virkilega taka þátt í þessu

ferli þá er vettvangur fyrir það, þetta er val eins og flest annað ”. Í gegnum öll viðtölin

var mikið á þetta minnst að byrjað væri hjá starfsmönnunum og allur grunnur kæmi

þaðan. Líkt og Helgi þór og Haukur Ingi (2011) minnast á þá skiptir miklu máli að sterkur

leiðtogi stýri ferlinu svo það fari í ákveðin farveg. Annars er hætta á að ekki náist

niðurstaða og ferlið verði of langdregið. Til að starfsmenn treysti hópnum og

samheldnin haldist er mikilvægt finni að þeirra framlag sé metið. Það er því áhugavert

að skoða spurningu sex í spurningakönnuninni en þar var spurt hvort starfsmenn teldu

sig hafa lítið eða mikið um mótun stefnu VÍS að segja.

Næstum þriðjungur svarenda eða 27,3% svarar því hvorki né og rúm 11% svara mjög

lítið eða ekkert og tæp 9% lítið. 22% svara að þau telji að þau hafi mikið um stefnuna að

segja og aðeins 8% mjög mikið. Svör þessi virðast stangast á við það sem stjórnendur

telja og vilja en það er að allir starfsmenn eigi hlut í stefnunni og hafi sitt að segja. Einn

viðmælandi svarar aðspurður um hverju hann myndi breyta ef það væri eitthvað ,, ferlið

er gott en það er annsi langt. Ég hugsa að ég myndi reyna að stytta það alveg um

helming ef ekki meira” . Hér er augljós munur og því vert að skoða hvað þurfi að gera til

að laga hann. Í töflu 9 má sjá krosstöflu þar sem þessi spurning er keyrð við

bakgrunnsspurningarnar. Vekur það athygli að af þeim sem svara að þeim þykir þeir

hafa mikið um stefnuna að segja eru 33% stjórnendur en 2,8% almennir starfsmenn. Því

má draga ályktun að ekki er nægilegt samræmi þarna og að almennir starfsmenn telji sig

ekki hafa jafn mikið um stefnumótunina að segja og stjórnendur telja. Einn viðmælandi

nefnir þó ,, eins og ég sagði þá erum við að færa umboð til athafna nær fólkinu og það

var gaman að fylgjast með því að fólk var alveg já , er það , má ég og á ég að gera

tillögu að breytingum, það veit um fullt af hlutum en það hefur ekki verið formlegur

vettvangur eða farvegur til að koma svona breytingum í framkvæmd þannig að

innleiðingin hjá öllum deildunum og sviðunum, erum komin langt með hana en hún snýr

98

að því að fólk fái umboð til athafna og fái atkvæði til að breyta og það er verið að mæla

mjög mikið sem að talar síðan við heildarmarkmið fyrirtækisins. Við erum alltaf að

komast lengra og lengra, þarna gerast hlutirnir með fleiri og fleir hjörtu sem vinna að

þessu”. Það er því greinilega að ferlið er allt í þróun og það getur útskýrt hvers vegna

ekki fleirum þykir þeir hafa mikið að segja um málið.

6.3 Við ætlum að vera best Samkvæmt Runólfi Smára Steinþórssyni snýst stefnumiðuð stjórnun um hvernig megi

ná sem bestum árangri í skipulagsheild. Mikilvægt er samkvæmt honum að vera

meðvitaður um breytilegt umhverfi og vera tilbúin að takast á við breytingarnar svo þær

verði ekki að falli. Þær skipulagsheildir sem ná góðum árangri einkennast af

árangursmiðun og stefnumiðaðri stjórnun (Runólfur Smári Steinþórsson , 2003a).

Það hefur verið unnið leynt og ljóst að því að tileinka sér stefnumiðaða stjórnun hjá

VÍS. Einn viðmælandi nefnir þegar um stefnumiðaða stjórnun var rætt ,, við erum alltaf

að læra eitthvað nýtt og það eru grunnstef alveg frá byrjun að taka breytingum

fagnandi og við erum alveg meðvituð um það að það er allt á fleygiferð í kringum okkur

og ef við ætlum ekki að vera fyrri til að spotta trend og hluti í kringum okkur þá munum

við sitja eftir, breytingar eru ekki til að hræðast” .

Runólfur Smári (2003b) vitnar í Sjöstrand(1997) þegar hann fjallar um að mikilvægt sé

að starfsmenn skilji hlutverk skipulagsheildarinnar og átti sig á þeim ávinningi og þeim

gæðum sem þeir eiga þátt í að skapa. Runólfur Smári (2003b) vitnar aftur í Sjöstrand

(1997) þegar hann segir að betri skilningur leiði til betri árangurs (Sjöstrand, 1997;

Runólfur Smári Steinþórsson ,2003).

Stjórnendur VÍS vitna meðal annars til stefnuhrings VÍS þegar spurt er um hvernig

þáttum stefnunnar er komið til skila til starfsmanna. Þar megi sjá myndrænt hvernig

lykiláherslum, stefnumiðum og framtíðarsýn er raðað í takt við stefnuna.

99

Einn viðmælandi nefnir ,, Það er auðvitað þessi hringur sem að við erum með sem er

einmitt í bæklingnum, stefnuhringurinn, hann svona rammar þetta allt svona inn og þá

vitum við vel hvaða verkefni í gangi og þau eru utan um hringinn og mér finnst við vera

fókusera rétt í þessu það sem við ætlum að gera og þessi stefnumið ríma við”. Flestir

viðmælendur voru sammála því að stefnuhringurinn væri ákveðin einföldun á stefnunni

og hún sett fram á myndrænan og skiljanlegri hátt. Þannig mætti stuðla að betri skilningi

starfsmanna. Í megindlegu rannsókninni var spurt út í hversu mikið eða lítið þeir teldu

að þeirra starf stuðlaði að árangri í lykilverkefnum VÍS. Það voru lang flestir eða rúm 50%

sem voru sammála eða mjög sammála því , rúm 20% sem voru hvorki sammála né

ósammála en um 12% mjög ósammála. Það eru því langflestir sem eru sammála því að

vinnuframlag þeirra bæri árangur.

McGee, Thomas og Wilson (2010) fjalla um samkeppnisforskot sem mögulega getu

skipulagsheildar til að skapa einstakan ávinning til viðskiptavina sinna , skapa arðsemi

yfir meðallagi í iðnaðinum sem hagsmunaaðilar jafnt sem eigendur njóta góðs af. Til að

slíkt náist verður skipulagsheildin að hafa sérstöðu og vera ólík samkeppnisaðilum.

Kjarnafærni er geta og færni skipulagsheildarinnar til að aðgreina sig. Ef skipulagsheildin

ráðstafar auðlindum sínum á réttan hátt getur hún skapað sér sérstöðu. Kjarnafærni

myndast af uppsafnaðri reynslu, fjölbreyttri framleiðslufærni og sameiginlegrar

þekkingar (McGee, Thoman og Wilson, 2010).

Eitt af þemum sem kom upp við greiningu viðtala var aðgreining. Flestir minntust á

aðgreiningu vegna þess að þeim þótti vanta að hún væri skýrari. Haft er eftir einum

100

viðmælanda,, ef ég ætla að vera alveg brútal þá hefur tryggingabransinn ekkert breyst í

100 ár og ekki við heldur, þess vegna höfum við einsett okkur að verða nútímalegri “.

Flestir virtust sammála um að tryggingafélögin væru í raun öll eins og með eins

tryggingar líkt og einn viðmælandi sagði ,, ef við finnum okkur ekki eitthvað sem

aðgreinir okkur frá hinum þá erum við aldrei að fara neitt framar en þeir “.

Einnig talaði einn um að stefna allra tryggingafélaga væri nú líklegast mjög svipuð og

sagði ,, ... stefnan okkar eitthvað brilliant, nei örugglega ekki! En framkvæmdarhlutinn

okkar er virkilega vel gerður , þetta er sko ekkert plagg ofan í skúffu hér “.

Það er hár meðalstarfsaldur hjá félaginu en það eru 12 ár og því má ætla að mikil

sameiginleg þekking og skilningur sé til staðar. Það ásamt fleiri auðlindum félagsins má

ætla að geti stuðlað að samkeppnisforskoti félagsins. Líkt og Barney (1986) fjallar um að

til þess að skipulagsheildin ætli að ná betri árangri en aðrar verði skipulagsheildin að

skipuleggja auðlindir sínar vel og innleiða stefnu sem tekur mið af auðlindum sem nú

þegar eru til staðar. Slíkar auðlindir séu skref í rétta átt að auknu samkeppnisforskoti

svo framarlega sem að þær séu ekki á allra færi. Auðlindir sem slíkar gætu verið

framleiðsluþekking (Williamson ,1975) , einstök blanda af reynslu í skipulagsheild

(Chamberlin, 1933) og teymisvinna stjórnenda (Alchian and Demsetz, 1972).

Greinileg tenging er á milli stefnu og stefnumiðaðs árangursmats (e. Balance

scorecard) . Aðferðafræðin snýst í meginmáli um að koma stefnu skipulagsheildar á

skilvirkan og árangursríkan hátt til starfsmanna. Með því er átt við að heildarstefna

skipulagsheildarinnar hríslast um allar deildir með skor og stefnukortum sem verður

útskýrt betur hér á eftir. Heildarstefnunni er því skipt upp í nokkra liði eða undirstefnur

sem eru ítarlega útskýrðar. Þannig komast skilaboðin skýrar til allra starfsmanna og

skilningur verður betri. Árangurinn verður skilvirkari því þó að undirstefnurnar séu hluti

af sömu stefnunni, heildarstefnunni , reynist árangursríkara að útskýra stefnuna með því

að útskýra hvern lið ítarlega (Snjólfur Ólafsson, 2005). Samkvæmt Kaplan & Norton

(2000) er skilningur starfsfólks á innihaldi , tilgangi og markmiðum stefnunnar einmitt

grundvallaratriði til að framkvæmd stefnu verði árangursrík. VÍS styðst við mælitæki

þessarar aðferðafræði og hefur greinilega tekist vel til.

101

6.4 Góður leiðtogi er lykill að árangri Börkur og Snjólfur (2012) vitna í fyrrnefndri grein um stefnumótun Símans í

kenningar Hrebiniak (2005;2008), Kotter (1996) og Speculand (2005;2009) þegar þeir

fjalla um hlutverk leiðtogans í þessum innleiðingu stefnu. Kenningar fræðimannana

þriggja eru ólíkar að mörgu leyti en eitt eru þeir allir sammála um og er það þátttaka

leiðtogans.

Telja þeir upp nokkur atriði sem leiðtoginn ætti að uppfylla. Að vera með sitt hlutverk

á hreinu, geti sannfært starfsmenn um mikilvægi og þörfina fyrir stefnunni.

Upplýsingaflæði þarf að vera skilvirkt og leiðtoginn sé alltaf með stefnuna sem leiðarljós.

(Hrebiniak ,2008; Börkur&Snjólfur,2012). Að geta hrifið starfsmenn með sér og smitað

eigin sýn yfir á þá er meiningin hjá Kotter (1996) og jafnframt að hann megi ekki sofna á

verðinum því ef leiðtoginn gleymir sér er annsi hætt við að starfsmennirnir geri það líka.

Því er mikilvægt að leiðtoginn hafi stefnuna sýnilega með ýmsum hætti og fylgi ferlinu

eftir frá byrjun til enda (Kotter, 1996; Börkur&Snjólfur,2012).

Allir eru fræðimennirnir sammála um að árangursríkt upplýsingaflæði skipti miklu

máli. Að endurgjöf og ábendingar á öllum stigum ferlisins sé nauðsynlegt. Kotter(1996)

og Speculand(2005) segja áhrifaríkt að gera minni markmið að einkonar vörðum og

verðlauna þegar þeim er náð. Það gefi starfsmönnum í skyn að starf þeirra sé ekki til

einskins (Kotter, 1996; Speculand,2005;Börkur&Snjólfur,2012). Sigrún Ragna hefur frá

því að hún tók við gert miklar breytingar á stefnumálum félagsins. Hún hefur hrifið fólkið

með sér og er sjálf mjög stefnumiðuð. Einn viðmælandi nefnir þegar hann er spurður

um hvort félagið einkennist af stefnumiðaðri stjórnun ,, sko þegar það kom nýr forstjóri

þegar Sigrún byrjaði þá svona varð allt frekar skýrt og þá finnst mér að þegar að það er

farið í einhver verkefni þá eru þau kláruð, þetta er ekki bara tal um að gera eitthvað

heldur er það gert “.

6.5 Rannsóknarspurningum svarað Svo virðist sem það hafi tekist vel að gera skipulagsheildina stefnumiðaðri og af

greiningu gagna er það mat rannsakanda að það sé jákvætt samspil milli stefnu og

stjórnunar hjá félaginu. Það segir að stjórnunin í félaginu styður við framkvæmd

stefnunnar og spilar leiðtoginn Sigrún Ragna þar stórt hlutverk en hún hitti til að mynda

102

alla starfsmenn til að miðla eigin sýn og með því fá starfsmennina með sér í upphafi

ferlis.

Hvernig starfsmenn upplifi sig í stefnumótunarferlinu má svara í nokkrum hlutum.

Annars vegar virðist ábótavant hversu mikið þeir telja sig hafa að segja um mótun

stefnunnar. Hins vegar virðist upplifun þeirra jákvæð um að vel sé staðið að framkvæmd

stefnunnar, að hlutverk þeirra sé skýrt í stefnumótunarstarfinu og að vinnuframlag

þeirra styðji við stefnuna.

6.6 Annmarkar rannsóknar, fyrri rannsóknir og frekari rannsóknir Niðurstöður í fyrri rannsóknin gefa til kynna að framkvæmd stefnunnar hafi gengið

vel og að leiðtoginn hafi gegnt mikilvægu hlutverki í því. Sama má segja um þá seinni en

þar upplifa starfsmenn einnig meðvitund um stefnuna og að þeir tækju virkan þátt í

henni.

Þessi tilviksrannsókn var ekki ætluð til að alhæfa en með henni gefst ágætis innsýn í

þetta tiltekna dæmi. Velta má fyrir sér hvort niðurstöður væru þær sömu ef rannsóknin

væri gerð aftur og á annari skipulagsheild.

Einnig veltir rannsakandi fyrir sér hvort tímasetning hefði mátt vera heppilegri en á

sama tíma og spurningakönnunin var lögð fram var verið að innleiða umfangsmikið

tölvukerfi. Því má velta fyrir sér hvort svör væru gerð í flýti. Einnig hefði verið áhugavert

að taka viðtöl við fleiri viðmælendur og þeir væru almennir starfsmenn. Það getur gefið

nýja sýn á upplifun starfsmanna á ferlinu. Það er ef til vill vettvangur fyrir slíka rannsókn

þ.e.a.s að skoða þetta nánar frá öfugu sjónarhorni eða sjónarhorni starfsmanna.

103

7 Lokaorð

Þegar nýr forstjóri tók við sem forstjóri VÍS árið 2011 fór stór umbreytingabolti að

rúlla og hefur hann ekki enn hætt. Sigrún Ragna var alveg frá upphafi með ákveðna sýn á

hvernig stefnumótun skildi háttað. Starfsmenn á öllum stigum skipulagsheildarinnar

ættu að taka þátt og eiga sinn hlut í stefnunni. Það hefur ekki breyst og virðist ekki ætla

að gera það. Skýr aðferðafræði er greinilega áhersluatriði og merkja má mörg líkön

fræðimanna þar. Aðferðafræðin sem stuðst er við er stefnumiðað árangursmat eftir þá

félaga Kaplan og Norton. Stefnunni er skipt upp í nokkra hluta eða minni stefnur. Hver

þáttur hefur sín verkefni, áætlun og sín markmið. Útbúið er árlega bæklingur sem

kallaður er stefnubæklingur og er honum dreift til allra starfsmanna og má sjá hann á

flestum borðum þar. Í bæklingnum má finna öll stefnumiðin sem eru helstu lykilverkefni,

mælikvarða, markmið, yfirlýsingu á stefnu, gildi, framtíðarsýn og hlutverk ásamt fleiru

sem snýr að stefnunni. Í bæklingnum er mynd sem inniheldur samþættingu allra

stefnumiða og sýnir hvernig öll verkefnin tengjast. Þessi þýðingamikla mynd er kölluð

Stefnuhringur og er hann endurnýjaður á hverju ári. Stefnuhringurinn einfaldar það að

skilaboð stefnunnar hríslist um fyrirtækið.

Margt bendir til að framkvæmdin hafi gengið vel og að almennt sé jákvæð upplifun af

stefnumótunarferlinu. Líkt og stjórnendur benda á í viðtölum þá er þetta ferli ekki með

upphaf og endir heldur er þetta lifandi ferli sem er sífellt verið að endurskoða og getur

tekið breytingum. Það má því ætla að með áframhaldandi skilvirku stefnumótunarstarfi

megi takast að framkvæma stefnuna enn betur og auka jákvæða upplifun starfsmanna

enn frekar.

104

8 Heimildaskrá

8.1 Ritaðar heimildir

Alchian, A. A. & H. DEMSETZ. (1972). "Production, Information Costs, and Economic Organization," Amer. Economic Rev., 62.

Barney J.B. og Arikan A.M. (2001). The Resource-‐based View: Origins and Implications Í The Blackwell Handbook of Strategic Management: Hitt M.A. ,Freeman R.E. og Harrison J.S (ritst.) Blackwell Puplishers Inc. Malden.

Barney, J.B. og Hesterly, W.S. ( 2006). Strategic Management and Competitive Advantage. New Jersey: Pearson.

Barney, J.B. og Hesterly, W. S. (2010). Strategic management and competitive advantage. New Jersey: Pearson Education Inc.

Bob De Wit & Ron Meyer. (2004). Strategy. Process, Content, Context. An international perspective. Thomson.

Bryman, A. (2012). Social Research Methods. 4´th edt. Oxford: Oxford University Press

Chamberlin, E. H.(1933). The Theory of Monopolistic Competition, Harvard University Press, Cambridge.

Cooper R. D. og Schindler S. P. (2011). Business Research Methods Third European Edition. Berkshire: McCraw-‐Hill Education.

Creswell, J.W.(1998). Qualititive inquiry and research design: Choosing among five traditions. Thousand Oaks, CA:Sage.

Creswell, J. W. (2003). Research Design: Qualitative, Quantitative, and Mixed Methods Approaches. CA: Sage.

Field. A.P. (2005). Discovering statistics using SPSS. London:Sage

Ghauri, P. N., Grønhaug, K. og Kristianslund, I. (2010). Research methods in business studies: a practical guide. New York; London: Prentice Hall.

Haukur Ingi Jónasson og Helgi Þór Ingason. (2011). Stefnumótunarfærni. Markmið, stefna og leiðir. Reykjavík: JPV.

Inga Jóna Jónsdóttir. (2003). Stefnumiðuð mannauðsstjórnun: Málskrúð eða raunveruleiki? Í I. Hannibalsson, Rannsóknir í Félagsvísindum IV, bls. 183-‐194. Reykjavík: Félagsvísindastofnun Háskóla Íslands.

James Brian Quinn , Henry Mintzberg, Robert M. James . (1988). The strategy process: concepts, contexts, and cases. Englewood Cliffs NJ: Prentice-‐Hall

105

John Van Maanen, James M. Dabbs & Robert R. Faulkner, ( 1982 ) Variets of Qualitative research. Beverly Hills, CA:Sage

Kaplan, R. og Norton, D. (1996). The Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School Press.

Lynch, R. (2000). Corporate Strategy (2. ed). Essex: Pearson Education Limited.

Lynch, Richard. (2003). Corporate Strategy (3. ed). Harlow: Edinburg Gate

Madu. B.C. (2012). Organization culture as driver of competitive advantage. Journal of Academic and Business Ethics. Vol5. Grand Canyon University

McGee, J., Thomas, H. og Wilson, D. (2010). Strategy: analysis and practice. (2. útgáfa). McGraw -‐ Hill Education.

Mintzberg, Henry og Waters, J.A. (1985). Of strategies, deliberate and emergent. Strategic Management Journal, 6.

Mintzberg, H., Ahlstrand, B. og Lampel, J. (1998). Strategy safari. Englewood Cliffs NJ: Prentice-‐Hall.

Mintzberg, H., Ahlstrand, B., og Lampel, J. (2005). Strategy safari – a guided tour

through the wilds of strategic management. New York: The Free Press.

Niven, P. R. (2003). Balanced Scorecard Step by Step for Government and Non-‐Profit

Agencies. Hoboken, New Jersey: John Wiley and Sons Inc.

Niven, P. R. (2006). Balanced Scorecard step by step: Maximizing Performance and Maintaining Results. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.

Peng, M.W., Sun, S.L., Pinkham, B. & Chen H. (2009). The Institution-‐Based View as a Third Leg for a Strategy Tripod. Academy of management. August. Bls 63-‐81

Penrose E.T. (1959). The theory of the growth of the firm. Oxford: Oxford University Press

Peteraf M.A. ( 1993). The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-‐Based View. Strategic Management JournalVol. 14, No. 3

Porter, M. E. (1980). Competitive strategy. New York: The Free Press.

Robert M. Grant. (2005). Contemporary Strategy Analysis. Blackwell Publishing Ltd.

Rossman, G.B. & Rallis, S.F. (1998). Learning in the field: An introduction to qualitative research. Thousand Oaks,CA :Sage.

Runólfur Birgir Leifsson (2003). Stefnumótun í skipulagsheildum: Athugun á stefnumótun hjá nokkrum íslenskum fyrirtækjum. Í Ingjaldur Hannibalsson (ritstj.),

106

Rannsóknir í félagsvísindum IV, Viðskipta- og hagfræðideild (bls. 307-‐316). Reykjavík: Félagsvísindastofnun Háskóla Íslands.

Runólfur Smári Steinþórsson (2003b). Lýsing á stefnu og stefnumótunarvinnu. Í Ingjaldur Hannibalsson (ritstj.), Rannsóknir í félagsvísindum IV, Viðskipta- og hagfræðideild (bls.317-‐329). Reykjavík: Félagsvísindastofnun Háskóla Íslands.

Sigurlína Davíðsdóttir. (2013). Viðtöl í eigindlegum og megindlegum rannsóknum.

Sigríður Halldórsdóttir (ritstj.), Handbók í aðferðafræði rannsókna

Akureyri: Háskólinn á Akureyri.

Silverman, D. (2010). Doing qualitative research: A practical handbook. London: Sage

Simons, H. (2009). Case study research in practice. Los Angeles ; London: SAGE.

Sjöstrand, S. E. (1997). The Two Faces of Management: The Janus Factor. London:

International Thomson Business Press.

Thompson, A. og Strickland A. (1998). Strategic Management: Concepts and Cases (10. útgáfa). Boston: Irwin/McGraw-‐Hill.

Wernerfelt B. (1984). A Resource-‐Based View of the Firm. Strategic Management Journal. Vol. 5, No. 2.

Williamson, 0. E.(1975). Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications, Free Press, New York.

8.2 Rafrænar heimildir

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2008). Mastering the Management System. Harvard Business Review. Sótt af: http://hbr.org/2008/01/mastering-‐the-‐management-‐ system/ar/1

Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2000). Having trouble with your strategy then map it. Harvard Business Review Sótt af: https://hbr.org/2000/09/having-‐trouble-‐with-‐your-‐strategy-‐then-‐map-‐it

Runólfur Smári Steinþórsson. (2012). Stefna og forskot. Hádegisfyrirlestur á vegum Viðskiptafræðideildar Háskóla Íslands-‐ 16. október 2012. Sótt af http://www.hi.is/sites/default/files/admin/meginmal/skjol/stefna_og_forskot___handout.pdf

Runólfur Smári Steinþórsson. (2003a). Stefnumiðuð stjórnun: Fimm greiningarlíkön. Tímarit um viðskipti og efnahagsmál, 27-‐54. Sótt af http://www.efnahagsmal.is/wp-‐

107

content/uploads/2010/12/2003_RunolfurSmariSteinthorsson_StefnumidudStjornun.pdf

Runólfur Smári Steinþórsson. (2013). Stefnumiðað starf: Hvað virkar? -‐ Hvað kom fram í umræðunni? -‐ Hvað svo? Fyrirlestur hjá Stjórnvísi -‐ Félagi um framsækna stjórnun: faghópi um stefnumótuno g balanced scorecard, 10. október 2013. Sótt af http://www.stjornvisi.is/stjornvisi/images/original/[94]-‐ Stefnumidad%20starf%20-‐%20hvad%20virkar_Runolfur_Smari_%20101013.pdf

Vís (e.d.a) Starfsemi og rekstur. Sótt af: http://vis.is/vis/starfsemi-‐og-‐rekstur/sagan/

Vís (e.d.b) Rekstur og skipurit. Sótt af: http://vis.is/vis/starfsemi-‐og-‐rekstur/skipurit/

Vís (e.d.c) Hlutverk og gildi. Sótt af:http://vis.is/vis/starfsemi-‐og-‐rekstur/hlutverk-‐og-‐gildi/

Vís (e.d.d) Stjórnarhættir. Sótt af: http://vis.is/vis/samfelagsabyrgd/stjornarhaettir/

Vís ( e.d.e) Árskýrsla VÍS 2012. Sótt af: https://www.vis.is/media/1346/vis_skyrsla2012_vefur.pdf

Vís (e.d.f) Ársskýrsla VÍS 2013. Sótt af: https://www.vis.is/media/1335/arsskyrsla_vis_2013.pdf

Vís (e.d.g) Ársskýrsla VÍS 2014. Sótt af: https://www.vis.is/media/1247/arsskyrslavis2014.pdf

Vís (e.d.h) Ársskýrsla VÍS 2015. Sótt af : 2015. http://arsskyrsla2015.vis.is/vid-‐erum-‐vis/stefnan-‐okkar

108

9 Viðaukar

9.1 Viðauki 1.

109

9.2 Viðauki 2.

Hvernig er samspili stefnu og stjórnunar háttað hjá VÍS · 2018-10-15 · Hvernig er samspili...

Documents

Transcript of Hvernig er samspili stefnu og stjórnunar háttað hjá VÍS · 2018-10-15 · Hvernig er samspili...